Summary
# Introductie tot aankoopbeheer in de zorgsector
Dit gedeelte introduceert de rol van aankoopbeheer binnen de zorgsector, de uitdagingen waarmee deze sector wordt geconfronteerd, en de oplossingen die aankoop kan bieden, inclusief de specifieke expertise van AAA+ Aankoopexpert.
### 1.1 AAA+ Aankoopexpert: Een introductie
AAA+ Aankoopexpert, opgericht en geleid door Eric De Brabanter, positioneert zich als een nichespeler op het gebied van aankoop consultancy, interim management en opleidingen. Eric De Brabanter brengt expertise mee op het gebied van aankoop, overheidsopdrachten en de specifieke context van de zorgsector. De dienstverlening omvat individuele ondersteuning op maat, interim management, samenaankoopprogramma's en een opleidingscircuit [1](#page=1) [2](#page=2) [4](#page=4).
### 1.2 De rol van aankoopbeheer in de zorgsector
Aankoopbeheer speelt een cruciale rol in het overleven en succes van ziekenhuizen. De zorgsector wordt geconfronteerd met aanzienlijke uitdagingen, waardoor een strategische en mature aanpak van aankoop noodzakelijk is [13](#page=13) [14](#page=14).
### 1.3 Uitdagingen in de zorgsector
De zorgsector kampt met diverse uitdagingen die een directe impact hebben op aankoopbeheer:
* **Financiële bijdrage:** Aankoop kan een substantiële bijdrage leveren aan het financieel overleven van ziekenhuizen. Een extra resultaat van ruim vijf procent vanuit de apotheek kan bijvoorbeeld leiden tot een extra bijdrage van één miljard euro aan de financiering over een periode van acht jaar. Er wordt benadrukt om hierop te blijven inzetten [13](#page=13).
* **Kostenbeheersing in een variabele markt:** Het continu beheersen van kosten is essentieel in een structureel variabele markt voor producten zoals energie, voeding en grondstoffen [13](#page=13).
* **Risicobeheersing:** Aankoop moet blijven instaan voor het beheersen van diverse risico's, waaronder cybersecurity, de beschikbaarheid van producten en materialen, kwaliteitsborging en kostenbeheersing [13](#page=13).
* **Energietransitie en duurzaamheid:** Het verder inzetten op de energietransitie en duurzaamheid is een belangrijk aandachtspunt [13](#page=13).
### 1.4 Externe factoren en de druk op aankoop
Diverse externe factoren oefenen druk uit op de zorgsector en specifiek op supply chain en aankoop:
* **Crises:** Gebeurtenissen zoals de Covid-19 pandemie, energiecrises en indexevoluties hebben een significante impact [14](#page=14).
* **Evolutie van het zorglandschap:** Veranderingen binnen het zorglandschap, zoals de vorming van ziekenhuisnetwerken, de rol van zorgraden voor de eerste lijn en de evolutie van het algemene zorgmodel, beïnvloeden de noden [14](#page=14).
* **Verandering in zorgmodel:** De omslag van hospitalisatie naar dagkliniek en andere innovaties in de zorgverlening creëren nieuwe vereisten [14](#page=14).
* **Verwachtingen van patiënten en wetgever:** De toenemende verwachtingen van patiënten en de druk vanuit wetgevende instanties spelen een rol [14](#page=14).
* **Financiering en regulering:** De financiering van de zorg en de toenemende normeringen, inclusief de toepassing van overheidsopdrachten, leggen druk op de organisaties [14](#page=14).
Al deze factoren leiden tot een grotere druk op de supply chain en aankoopafdelingen, wat een roep om mature aankoopstrategieën teweegbrengt [14](#page=14).
### 1.5 Aankoop als oplossing: bouwstenen
Aankoopbeheer reikt bouwstenen aan om de uitdagingen in de zorgsector aan te pakken. Deze bouwstenen omvatten [15](#page=15) [28](#page=28) [35](#page=35) [41](#page=41) [50](#page=50):
* **Inzicht en planning:** Het verkrijgen van diepgaand inzicht in de aankoopactiviteiten en het opstellen van een duidelijke planning is fundamenteel [50](#page=50).
* **Organisatie en sturing:** Een efficiënte organisatie en duidelijke sturing van het aankoopbeleid zijn cruciaal [50](#page=50).
### 1.6 Hefbomen voor een verbeterde aankoop
Verschillende hefbomen kunnen worden ingezet om aankoopbeheer in de zorgsector te optimaliseren:
* **Wetgeving overheidsopdrachten:** Het correct toepassen en benutten van de wetgeving rond overheidsopdrachten biedt kansen voor efficiëntie en transparantie [15](#page=15) [28](#page=28) [35](#page=35) [41](#page=41) [50](#page=50) [6](#page=6).
* **Maturiteit:** Het verhogen van de maturiteit van de aankoopfunctie, bijvoorbeeld door middel van een uniek maturiteitsmodel dat AAA+ aanbiedt, is essentieel [15](#page=15) [28](#page=28) [35](#page=35) [41](#page=41) [4](#page=4) [50](#page=50) [6](#page=6).
* **Samenaankoop:** Het begeleiden bij de opstart en het optimaliseren van samenaankoopprogramma's kan leiden tot schaalvoordelen en kostenbesparingen [15](#page=15) [28](#page=28) [35](#page=35) [41](#page=41) [4](#page=4) [50](#page=50) [6](#page=6).
> **Tip:** De vraag of de Wet overheidsopdrachten (WOO) een dwangbuis of een opportuniteit is, is een centrale vraag die aankoopbeheerders in de zorgsector zich moeten stellen. Een strategische benadering kan de wetgeving omzetten in een kans [5](#page=5).
---
# Financiële en marktcontext van de zorgsector
Deze sectie analyseert de financiële resultaten en financieringsstructuren in de zorgsector, met specifieke data uit de Maha studie, en bespreekt de impact van externe factoren op de supply chain en inkoop.
### 2.1 Financiële resultaten van de zorgsector (Maha studie)
De Maha studie 2024/2025 (Belfius) toont een complex beeld van de financiële prestaties in de zorgsector. Het netto bedrijfsresultaat blijft over het algemeen negatief, ondanks een daling van de energiekost met 130 miljoen euro, wat neerkomt op 1% van de omzet. Belfius verwacht een verdere daling van dit resultaat in 2025. Een regularisatie van steunmaatregelen gerelateerd aan Covid-19 zorgde voor een tijdelijke opstoot in het resultaat van het boekjaar. Op regionaal vlak presteerden Wallonië en Brussel minder goed [11](#page=11).
Hieronder een overzicht van de resultaten:
| Categorie | 2023 (Mio EUR) | 2024 (Mio EUR) | Δ % abs. | % omzet 2023 | % omzet 2024 |
| ---------------------- | -------------- | -------------- | -------- | ------------ | ------------ |
| Omzet | 20.529 | 21.824 | 6,3% | 100,0% | 100,0% |
| Netto bedrijfsresultaat | -174 | -29 | 83,3% | -0,85% | -0,13% |
| Courant bedrijfsresultaat | -174 | -42 | 75,9% | -0,85% | -0,19% |
| Resultaat boekjaar | 82 | 247 | 201,2% | 0,4% | 1,13% |
* **Courant bedrijfsresultaat**: Dit is het resultaat na financiële kosten en opbrengsten, maar voor uitzonderlijke kosten en opbrengsten [11](#page=11).
* **Resultaat boekjaar**: Dit is het resultaat na uitzonderlijke kosten en opbrengsten [11](#page=11).
> **Tip:** Let op het verschil tussen het courant bedrijfsresultaat en het resultaat van het boekjaar bij de analyse van de financiële gezondheid [11](#page=11).
### 2.2 Financieringsstructuur in de zorgsector (Maha studie)
De financieringsstructuur van de zorgsector onderging veranderingen tussen 2015 en 2023. De verdeling evolueerde van 38%, 42%, 15%, 5% in 2015 naar 35,6%, 36,5%, 20,6%, 7,3% in 2023. Het belang van farmaceutische producten binnen de totale uitgaven stijgt jaarlijks. De stijging van honoraria wordt niet als structureel beschouwd, hoewel er in 2024 sprake was van een sterke indexering [12](#page=12).
Hieronder een overzicht van de financieringscomponenten:
| Categorie | 2023 (Mio EUR) | 2024 (Mio EUR) | Δ % abs. | % omzet 2023 | % omzet 2024 |
| ---------------------- | -------------- | -------------- | -------- | ------------ | ------------ |
| Omzet | 20.529 | 21.824 | 6,3% | 100,0% | 100,0% |
| BFM | 7.576 | 7.775 | 2,6% | 36,9% | 35,6% |
| Afhouding honoraria | 7.255 | 7.968 | 9,8% | 35,3% | 36,5% |
| Farmaceutische producten | 4.135 | 4.492 | 8,6% | 20,1% | 20,6% |
| Andere (*) | 1.563 | 1.589 | 1,7% | 7,6% | 7,3% |
* **BFM**: Betreft de financiering via het budget voor financiële middelen [12](#page=12).
* **Afhouding honoraria**: Dit representeert de kosten die verbonden zijn aan de honoraria van zorgverleners [12](#page=12).
* **Farmaceutische producten**: De uitgaven aan medicijnen en andere farmaceutische goederen [12](#page=12).
* **Andere (*)**: Deze categorie omvat onder andere forfaits, geraamde inhaalbedragen, conventies, parkeerinkomsten en restaurantopbrengsten [12](#page=12).
> **Tip:** Het analyseren van de verhouding tussen de verschillende financieringsbronnen kan inzicht geven in de prioriteiten en kostenstructuur van een zorgorganisatie [12](#page=12).
### 2.3 Impact van externe factoren op supply chain en inkoop
Diverse externe factoren hebben een significante impact op de zorgsector, specifiek op de supply chain en inkoopstrategieën. Deze "game changers" omvatten de aanhoudende gevolgen van de Covid-19 pandemie, de volatiliteit van energiekosten en de impact van indexeringen op prijzen [14](#page=14).
Daarnaast transformereren bredere veranderingen in het zorglandschap de sector, zoals de vorming van ziekenhuisnetwerken, de opkomst van zorgraden voor de eerstelijnszorg en een verschuiving in het algemeen zorgmodel. De overgang van hospitalisatie naar dagkliniek en de evoluerende verwachtingen van patiënten spelen eveneens een rol [14](#page=14).
De rol van de wetgever wordt steeds belangrijker, met toenemende druk door financieringsmechanismen, overheidsopdrachten en normeringen. Al deze factoren samen creëren een aanzienlijke druk op de supply chain en de inkoopafdelingen, wat leidt tot een groeiende roep om meer volwassen en strategische inkooppraktijken [14](#page=14).
> **Voorbeeld:** De noodzaak aan een robuuste supply chain is duidelijk geworden tijdens de pandemie, waar tekorten aan persoonlijke beschermingsmiddelen (PBM's) de kwetsbaarheid van de bestaande systemen blootlegden. Dit benadrukt het belang van strategische inkoop en voorraadbeheer [14](#page=14).
---
# Kernaspecten van aankoopbeheer: inzicht, planning en organisatie
Een effectief aankoopbeheer vereist diepgaand inzicht in aankoopstromen, zorgvuldige planning en een gestructureerde organisatie, waarbij strategische, tactische en operationele cycli geïntegreerd worden [16](#page=16) [19](#page=19) [29](#page=29) [31](#page=31) [32](#page=32) [33](#page=33).
### 3.1 Het belang van goed aankoopbeheer
Goed aankoopbeheer is cruciaal voor de financiële gezondheid van een organisatie. Het besparen van slechts 6,5% op inkoopkosten kan het resultaat van de organisatie verdubbelen. Ter vergelijking, om dezelfde resultaatgroei te behalen door alleen omzetstijging, is een stijging van 20% nodig, wat een aanzienlijk grotere inspanning vereist [17](#page=17) [18](#page=18).
**Voorbeeld:**
Stel een organisatie heeft een omzet van 100 eenheden, aankopen van 30 eenheden, personeelskosten van 60 eenheden en vaste kosten van 8 eenheden, wat resulteert in een winst van 2 eenheden [16](#page=16).
Als 6,5% bespaard wordt op aankopen, dalen de inkoopkosten van 30 naar 28,05 eenheden. Dit verhoogt de winst van 2 naar 3,95 eenheden, een groei van 98% [17](#page=17).
Om deze winstgroei (van 2 naar 3,95 eenheden) te evenaren door omzetstijging, zou de omzet moeten stijgen van 100 naar 120 eenheden (een stijging van 20%), wat ook resulteert in een winst van 4 eenheden, maar met hogere kosten voor personeel (van 60 naar 72) en hetzelfde niveau van vaste kosten [18](#page=18) [8](#page=8).
### 3.2 Inzicht in aankoopstromen
Een fundamentele stap in aankoopbeheer is het verkrijgen van volledig inzicht in de aankoopstromen. Dit omvat het analyseren van [19](#page=19):
* De grootte en evolutie van aankoopkosten [19](#page=19).
* De top 10 en de bottom 10% van leveranciers [19](#page=19).
* Het aantal facturen per leverancier en het gemiddelde factuurbedrag [19](#page=19).
* De contractdekking en de resterende looptijd van contracten [19](#page=19).
* Leveranciers met uitgaven boven specifieke drempels, zoals meer dan 30.000 dollars of 140.000 dollars [19](#page=19).
* De concentratie van leveranciers binnen specifieke segmenten [19](#page=19).
* De aankoopstrategieën per segment [19](#page=19).
* De resultaten van een spend analyse, vaak in relatie tot de Kraljick matrix [19](#page=19).
Het verkrijgen van dit inzicht vormt de basis voor effectieve planning [20](#page=20).
### 3.3 Planning van aankoopstromen
Nadat inzicht is verkregen, kan de overgang gemaakt worden van ruwe data naar beleidsinformatie en vervolgens naar planning. Dit proces omvat het vertalen van de inzichten in concrete plannen. Een belangrijke tool hiervoor is de Kraljick matrix, die helpt bij het strategisch benaderen van leveranciers op basis van inkooprisico en de invloed op de winst [20](#page=20) [21](#page=21) [23](#page=23) [24](#page=24) [25](#page=25) [26](#page=26) [27](#page=27).
#### 3.3.1 Planbare en minder planbare aankopen
Niet alle aankoopdossiers zijn even planbaar [22](#page=22).
* **Planbaar:**
* Vervallen contracten, waarvoor een vervaldagkalender essentieel is binnen contractbeheer [22](#page=22).
* Jaarplanningen en investeringsbegrotingen [22](#page=22).
* Resultaten van spendanalyses [22](#page=22).
* **Moeilijker planbaar:**
* Onverwachte gebeurtenissen zoals pannes van toestellen, waarvoor analyse van leeftijden en interventies relevant is [22](#page=22).
* Interne veranderingen zoals het wegvallen van personeel of de introductie van nieuwe activiteiten, hoewel de jaarplanning hierbij kan helpen [22](#page=22).
* Externe factoren zoals innovaties of veranderingen in de concurrentie [22](#page=22).
#### 3.3.2 De Kraljick matrix
De Kraljick matrix is een strategisch hulpmiddel dat aankoopcategorieën indeelt in vier kwadranten op basis van twee assen: inkooprisico en winstimpact [24](#page=24).
* **Hefboomproducten (Leverage items):** Hoge winstimpact, laag inkooprisico. De strategie is hier het optimaal benutten van de marktmacht, bijvoorbeeld door bundeling van inkoopbehoeften [25](#page=25) [26](#page=26) [27](#page=27).
* **Routineproducten (Non-critical items):** Lage winstimpact, laag inkooprisico. Hierbij is reductie van de administratieve ballast het doel [25](#page=25) [26](#page=26) [27](#page=27).
* **Strategische producten (Strategic items):** Hoge winstimpact, hoog inkooprisico. De aanpak is het ontwikkelen van de leverancier tot een partner, met het aangaan van langetermijnrelaties [25](#page=25) [26](#page=26) [27](#page=27).
* **Knelpuntproducten (Bottleneck items):** Lage winstimpact, hoog inkooprisico. De strategie is hier het zoeken naar alternatieve oplossingen en het verminderen van de afhankelijkheid, eventueel door nieuwe leveranciers te zoeken of de situatie te accepteren en risico's te beperken [25](#page=25) [26](#page=26) [27](#page=27).
### 3.4 Organisatie en sturing van aankoop
Aankoopbeheer wordt gezien als een proces met diverse spelers en spelregels. Dit omvat [29](#page=29):
* Het definiëren van behoeften en keuzes, inclusief besluitvorming [29](#page=29).
* Het toewijzen van rollen en taken aan spelers zoals aanvragers, aankopers, experts en beslissers [29](#page=29).
* Het vastleggen van interne procedures, bevoegdheidsdelegaties en andere regels [29](#page=29).
* De inzet van softwarematige procesondersteuning [29](#page=29).
* Het managen van bestelprocessen, zowel vanuit interne catalogi als directe aankopen [29](#page=29).
* Contractbeheer, Service Level Agreements (SLA's) en gerelateerde aspecten [29](#page=29).
* Het monitoren van Total Cost of Ownership (TCO) en Total Value of Ownership (TVO) [29](#page=29).
* Leveranciersopvolging [29](#page=29).
De mate waarin een instelling deze aspecten beheerst, bepaalt haar 'maturiteit' in aankoopbeheer [29](#page=29).
#### 3.4.1 De strategische aankoopcyclus
De strategische aankoopcyclus omvat de langetermijnvisie op inkoop. De belangrijkste componenten zijn [31](#page=31):
* **Spend analyse:** Het in kaart brengen van alle uitgaven [31](#page=31).
* **Aankoopstrategie:** Het bepalen van de overkoepelende aanpak voor inkoop [31](#page=31).
* **Aankoopkalender:** Een planning van inkoopactiviteiten [31](#page=31).
* **Vervaldagkalender:** Een overzicht van aflopende contracten [31](#page=31).
#### 3.4.2 De tactische aankoopcyclus
De tactische aankoopcyclus richt zich op de uitvoering van specifieke inkoopprojecten, vaak conform de wetgeving voor overheidsopdrachten. De stappen omvatten [32](#page=32):
* **Specificeren van de behoefte (intern):** Duidelijk definiëren wat er nodig is [32](#page=32).
* **Marktanalyse:** Onderzoek naar de beschikbare leveranciers en marktomstandigheden [32](#page=32).
* **Aankoopstrategie voor project:** Bepalen van de specifieke aanpak voor dit project [32](#page=32).
* **Publiceren van bestek:** Het opstellen en openbaar maken van de aanbestedingsdocumenten [32](#page=32).
* **Analyse van offertes:** Het beoordelen van de ontvangen aanbiedingen [32](#page=32).
* **Keuze:** Selecteren van de meest geschikte leverancier [32](#page=32).
#### 3.4.3 De operationele aankoopcyclus
De operationele aankoopcyclus betreft de dagelijkse bestelprocessen [33](#page=33).
* **Voorraadartikelen:** Omvat interne bestelling, externe bestelling en levering via het magazijn [33](#page=33).
* **Niet-voorraadartikelen:** Bestellingen vanuit afdelingen die direct worden geleverd of via het magazijn gaan [33](#page=33).
De basisstappen van dit proces zijn [33](#page=33):
* Opstellen van een aanvraag [33](#page=33).
* Budget- en contractcheck [33](#page=33).
* Goedkeuren van de aanvraag [33](#page=33).
* Bestellen [33](#page=33).
* Ontvangst [33](#page=33).
* "Three-way match" (vergelijking van aanvraag, order en factuur) [33](#page=33).
Operationele efficiëntie en goed beheer zijn hierbij van essentieel belang [34](#page=34).
---
# Hefbomen voor effectief aankoopbeheer: wetgeving, maturiteit en samenaankoop
Dit gedeelte verkent de Wetgeving overheidsopdrachten (WOO) als fundamenteel kader voor aankoopprocessen, de methoden voor het meten en verbeteren van de maturiteit van aankoopafdelingen, en de voordelen en modellen van samenaankoop.
### 4.1 De wetgeving overheidsopdrachten (WOO) als kader
De Wetgeving overheidsopdrachten (WOO) stelt een professioneel kader voor het aankoopproces, waarbij actoren zich hieraan dienen te houden. Hoewel er sprake is van therapeutische vrijheid met betrekking tot specificaties en keuzes, speelt de WOO een belangrijke rol. Basisprincipes van de WOO omvatten het bevragen van de markt vóór gunning, het gelijk behandelen van kandidaten en inschrijvers, het vrij verkeer van goederen en diensten, maximale transparantie door informeren en motiveren, en het niet belemmeren van concurrentie. Het is niet zozeer *wat* men koopt dat telt, maar *wie* er koopt; bijvoorbeeld, ook artsen (associaties) vallen voor eigen aankopen onder de WOO. Het Koninklijk Besluit tot uitvoering regelt wijzigingen aan opdrachten, aansprakelijkheid en handhaving van overeenkomsten, wat het vinden van betere algemene aankoopvoorwaarden bemoeilijkt [36](#page=36) [38](#page=38).
#### 4.1.1 Het belang en de impact van de WOO
Het aandeel van overheidsopdrachten in het Bruto Binnenlands Product (BBP) bedraagt circa 25%, wat neerkomt op een potentiële omzet van meer dan 100 miljard euro per jaar. In België zijn er ongeveer 20.000 aanbestedende overheden, en in Europa gaat het om circa 2.000 miljard euro, wat ongeveer 14% van het Europees BBP vertegenwoordigt. De zorgsector is hierin niet uniek; het toepassingskader van de WOO is breder. De WOO fungeert als een professionele "aankoop toolbox", maar is slechts het kader; de essentie blijft de aankoop zelf. Tussen 2016 en 2021 varieerde het aantal publicaties en opdrachten, met in 2021 35.043 publicaties en 20.162 opdrachten. Ongeveer 43,7% van de aankondigingen wordt ook Europees gepubliceerd [37](#page=37).
> **Tip:** De WOO biedt een essentieel wettelijk kader dat zorgt voor eerlijkheid, transparantie en concurrentie in overheidsaankopen, met significante economische impact.
#### 4.1.2 Waarnemingen en valkuilen binnen de WOO
Waarnemingen tonen aan dat er bij alle partijen kennis van de WOO aanwezig is. Recent onderzoek in Nederland wijst uit dat de aanbestedingskosten tussen 1% en 1,5% bedragen, waarbij prijs het dominante keuzecriterium is. Slechts 31% van de aanbestedende diensten volgt de wetgeving, en slechts 2,4% van de offertes in de EU komt uit een ander EU-land. Overheidsaankopers kijken vaak wantrouwend naar de markt, terwijl leveranciers steeds meer opkomen voor hun rechten [39](#page=39).
Veelvoorkomende valkuilen zijn het focussen op het volgen van regeltjes in plaats van daadwerkelijk in te kopen en hefbomen te gebruiken, een houding gebaseerd op angst in plaats van pragmatiek, en het streven naar kostenbesparing in plaats van waardecreatie. Er bestaat ook een neiging om vast te houden aan bestaande gewoontes [39](#page=39) [40](#page=40).
> **Tip:** Het is cruciaal om de WOO niet te zien als een louter administratieve last, maar als een instrument om strategische aankoopprestaties te verbeteren en meerwaarde te creëren.
#### 4.1.3 Principes en onderzoek naar effectieve aanbestedingspraktijken
De basisprincipes van de WOO blijven van kracht: non-discriminatie (geen voorkeur, concurrentie niet belemmeren, vrijheid van toegang), gelijkheid (gelijke behandeling inschrijvers, vrij verkeer van goederen en diensten, marktbevraging vooraf), transparantie (over opdrachten, procedures, keuzes; informeren en motiveren) en proportionaliteit [38](#page=38).
Onderzoek van Danny Pasman (PPRC) en Jan Telgen (Universiteit Twente) onderzocht, met Rotterdam als opdrachtgever en publicaties van 2020-2022, de factoren die cruciaal zijn voor inschrijvers. Factoren inherent aan de inschrijver zelf zijn: hoe passend de opdracht is, de actuele drukte bij de inschrijver, en de kansen die men acht te maken. "Tender attractiveness" omvat de vraag of de opdrachtgever/opdracht interessant is en hoeveel werk het inschrijven vereist [47](#page=47) [48](#page=48).
Om meer inschrijvers te aantrekken, bleek uit het onderzoek dat het vermijden van aanbestedingen tijdens vakantieperiodes (-2,15 inschrijvers), duidelijke prijsbepaling en maximale budgetten/plafondprijzen (-1,2 inschrijvers), een beperkt aantal offertepagina's (-1 aanbieder per 18 extra pagina's), en de duidelijkheid en het aantal vragen (-1 inschrijver per 6 extra vragen) effectief zijn. Tijd om in te dienen na publicatie had een positief effect (+1 aanbieder per 30 dagen extra). Factoren die minder of geen effect hadden, waren het toevoegen van bijlages, het aantal referenties en de detaillering daarvan. Het advies is om zich te beperken tot echt relevante, onderscheidende informatie en de markt goed te kennen [48](#page=48).
### 4.2 De maturiteit van aankoopafdelingen
Maturiteit van aankoop verwijst naar het niveau van professionalisering en effectiviteit van een aankoopafdeling. Er bestaan diverse modellen om deze maturiteit te meten, vaak met een focus op het verhogen van financiële druk, accreditatie, en het bieden van een 'nulmeting' om een ontwikkelpad uit te tekenen [42](#page=42).
#### 4.2.1 Modellen voor maturiteitsmeting
In de literatuur zijn er een tiental modellen bekend om maturiteit te meten. Deze modellen zijn coherent maar verschillen in diepgang, detailniveau, breedte van de inschaling, praktische bruikbaarheid, specifieke focus, overzichtelijkheid en resultaatspresentatie. Ze dienen als basis voor een toekomstig ontwikkelingskader en benchmarking. In Nederland is een poging ondernomen om een model specifiek voor de zorg te ontwikkelen, waarbij elementen van groeimodellen en benchmarkmodellen zijn geïntegreerd. Het is echter belangrijk te erkennen dat het Nederlandse zorgmodel niet noodzakelijk gelijk is aan het Belgische [42](#page=42).
#### 4.2.2 Het MMM+ groeimodel
Het MMM+ groeimodel biedt een gestructureerde aanpak om de maturiteit van aankoopafdelingen te meten en te ontwikkelen. Het model onderscheidt vijf niveaus, van functionele focus (niveau 1) tot cross-functionele focus (niveau 5), en koppelt dit aan de accumulatie van besparingen. De assen van het model omvatten begrotingsintegratie, objectivering, positionering, board alignment, en de overgang van transactionele naar strategische oriëntatie, met aandacht voor kostenbeheer, centralisatie, standaardisatie, procesflow, multidisciplinair beheer, en supply chain coördinatie [43](#page=43).
Het MMM+ model presenteert resultaten visueel door de eigen score te vergelijken met benchmarks van ziekenhuizen en samenaankooporganisaties. Dit maakt het mogelijk om de positie van de organisatie in te schatten op gebieden zoals Organisatie, Personeel, Beleid, Systemen en Processen & Procedures, en Relatiebeheer [44](#page=44).
#### 4.2.3 Het MMM+ actieplan
Op basis van de maturiteitsmeting kan een concreet actieplan worden opgesteld. Dit plan specificeert acties, de verantwoordelijke partijen, de timing, de status en de verwachte output. Voorbeelden van acties zijn het aanduiden van expertisedomeinen, het toelichten van het aankoopproces aan de organisatie, en het uitwerken van specifieke formulariumprocedures [45](#page=45).
#### 4.2.4 MMM+ als anker voor professionalisering
Het MMM+ model dient als een anker voor de bepaling van aankoopmaturiteit, benchmarking, ontwikkeling naar verdere professionalisering, en actie- en beleidsplanning. Uiteindelijk draagt het bij aan een performantere aankoop [46](#page=46).
### 4.3 Samenaankoop als hefboom
Samenaankoop kan een krachtige hefboom zijn voor effectief aankoopbeheer, voornamelijk door schaalvoordelen, gedeelde expertise en het ontlasten van de eigen workload. Er bestaan verschillende modellen van samenaankoop, variërend van informatie-uitwisseling tot volledige outsourcing, van gesloten tot open modellen, en met verschillende aankoopdoelen (zoals Total Cost of Ownership - TCO of Total Value of Ownership - TVO). Initiatiefnemers kunnen autonoom zijn tussen ziekenhuizen, deel uitmaken van een netwerk, of geïntegreerd zijn met transmurale zorg [51](#page=51).
#### 4.3.1 Modellen van samenaankoop
Verschillende modellen voor samenaankoop worden onderscheiden:
* **Aankoopcentrale ('virtueel') of Occasionele gezamenlijke opdracht:** Hierbij is er een lead-buyer die de coördinatie op zich neemt, bemiddelt, expertise levert en als motivator fungeert voor de deelnemende ziekenhuizen (ZH1, ZH2, ZH3). De procedure volgt de WOO en contracting gebeurt per ziekenhuis [52](#page=52).
* **Aankoopcentrale (fysisch):** In dit model werken verschillende ziekenhuizen samen binnen een gestructureerde organisatie, vaak een VZW, waar experts en aankopers werken aan specifieke domeinen zoals farma, implantaten, verpleging en andere diensten. Er is overleg en de procedure volgt de WOO [53](#page=53).
* **Aankoopcentrale (inkoop en doorverkoop):** Dit model impliceert outsourcing waarbij een centrale entiteit de inkoop regelt en vervolgens doorverkoopt aan de deelnemende ziekenhuizen. Een manager coördineert de aankoopteams voor diverse categorieën. De procedure volgt de WOO [54](#page=54).
#### 4.3.2 Essentiële afspraken en succesfactoren
Succesvolle samenaankoop vereist coaching op essentiële afspraken zoals aanwezigheid, vertrouwen, communicatie, correcte afspraken, werkethiek, en wederzijdse hulp. Onafhankelijke coördinatie, het stellen van doelen, planning, het bewaren van evenwichten, en het hanteren van een communicatieve en respectvolle houding zijn eveneens cruciaal [55](#page=55).
Transparantie, vertrouwen en respect vormen de basis voor een effectieve samenwerking. Edward Marshall en Stephen Covey benadrukken dat snelheid ontstaat wanneer mensen elkaar werkelijk vertrouwen. Covey beschrijft vijf golven van vertrouwen: zelf (geloofwaardigheid), relationeel (gedrag), organisatorisch (alignment), markt (reputatie) en maatschappelijk (bijdrage) [56](#page=56).
Cruciale succesfactoren (KSF) voor samenaankoop omvatten het stellen van duidelijke basis- en afgeleide doelen, en het kiezen van het juiste samenwerkingsmodel. Samenwerking moet vanuit de basis worden opgebouwd met respect voor elkaars eigenheid en gelijkwaardigheid, gekenmerkt door openheid en vertrouwen. Een moderne aankooporganisatie met ambitie tot gezamenlijke groei in aankoopmaturiteit, duidelijke rollen, taken, bevoegdheden, betrokkenheid van de directie en een onafhankelijke coach/arbiter zijn essentieel. Aandachtspunten zijn planning, resultaten, dynamiek, communicatie en attitude [57](#page=57).
Valkuilen zijn onder meer dure externe coaching zonder toegevoegde waarde, trage beslissingslijnen, het onvoldoende coachen van onderliggende processen en maturiteit, en het gebrek aan geloofwaardigheid naar de leveranciersmarkt [57](#page=57).
#### 4.3.3 Voorbeelden en toetredingsvoorwaarden voor samenaankoop
Er zijn diverse voorbeelden van samenaankoopcentrales, zoals netwerken van ziekenhuizen, het Facilitair Bedrijf, Koopkoepel, Creat/Farys, diverse GO! scholengroepen, en Opdrachtencentrales [58](#page=58).
Bij het aansluiten bij dossiers van een aankoopcentrale zijn de belangrijkste (toetredings)voorwaarden: nominatief genoemd zijn of in de klantenscope vallen, de geraamde maximale omzet van de centrale nog niet bereikt hebben, en liefst via een gekende timing intreden met een duidelijke planning. De aankoopcentrale rekent meestal een commissie, mogelijk evenredig met de kosten van het verkoopapparaat van de leverancier. Het is raadzaam om vooraf in te schrijven en eigen specificaties, verwachtingen en omzet door te geven. Return on investment (RO) betekent geen afnameverplichting, maar men dient rekening te houden met de eigen regels van de aankoopcentrale. Het is ook van belang de (deel)opdracht zo goed mogelijk uit te voeren en te overwegen of een mini-competitie zelf wordt gedaan of met hulp van de aankoopcentrale [59](#page=59).
---
## Veelgemaakte fouten om te vermijden
- Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens
- Let op formules en belangrijke definities
- Oefen met de voorbeelden in elke sectie
- Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen
Glossary
| Term | Definition |
|------|------------|
| Aankoopbeheer | Het strategisch en operationeel proces van het inkopen van goederen en diensten om de doelstellingen van een organisatie te ondersteunen, inclusief planning, sourcing, contracteren en leveranciersmanagement. |
| Zorgcontext | De specifieke omgeving en vereisten binnen de gezondheidszorgsector, die invloed hebben op inkoopprocessen, regelgeving en de aard van de benodigde producten en diensten. |
| Overheidsopdrachten | Procedures en regelgeving die van toepassing zijn op het verwerven van goederen, diensten en werken door publieke instanties, met als doel transparantie, concurrentie en efficiëntie te waarborgen. |
| AAA+ Aankoopexpert | Een gespecialiseerde consultancyorganisatie die diensten aanbiedt op het gebied van aankoop, interim management en opleiding, specifiek gericht op de zorgsector en andere aanbestedingsplichtige instellingen. |
| Maha studie | Een studie die financiële en marktgegevens analyseert met betrekking tot de zorgsector, met name gericht op de resultaten en financiering van ziekenhuizen, zoals gepresenteerd door Belfius. |
| Netto bedrijfsresultaat | Het financiële resultaat na aftrek van alle kosten van de omzet, exclusief belastingen, wat een indicatie geeft van de operationele winstgevendheid van een organisatie. |
| Courant bedrijfsresultaat | Het resultaat van de gewone bedrijfsactiviteiten, berekend na aftrek van financiële kosten en opbrengsten, maar vóór uitzonderlijke posten. |
| Resultaat boekjaar | Het totale financiële resultaat van een organisatie over een bepaald boekjaar, na aftrek van alle kosten, inclusief uitzonderlijke kosten en opbrengsten. |
| Financiering | Het proces en de middelen waarmee activiteiten van een organisatie worden bekostigd, in de zorgsector vaak een mix van overheidsbijdragen, honoraria en andere inkomstenbronnen. |
| Farmaceutische producten | Geneesmiddelen en andere medicijnen die gebruikt worden voor therapeutische doeleinden, een belangrijk segment binnen de aankopen van zorginstellingen. |
| Supply chain | De reeks van alle activiteiten, organisaties, informatie en middelen die betrokken zijn bij het verplaatsen van een product of dienst van leverancier naar klant, inclusief productie, logistiek en distributie. |
| Wetgeving overheidsopdrachten (WOO) | De wet- en regelgeving die de aanbestedingsprocedures voor publieke instellingen regelt, met principes als non-discriminatie, gelijkheid en transparantie. |
| Maturiteit van aankoop | Het niveau van professionalisering en effectiviteit van de inkoopfunctie binnen een organisatie, vaak gemeten aan de hand van modellen die de evolutie van strategie, processen en organisatie beschrijven. |
| Kraljick matrix | Een strategisch inkoopinstrument dat leveranciers en producten categoriseert op basis van inkooprisico en winstinvloed, om een passende inkoopstrategie te bepalen. |
| Samenaankoop | Een vorm van samenwerking tussen twee of meer organisaties om gezamenlijk goederen of diensten in te kopen, met als doel schaalvoordelen, expertise en kostenbesparingen te realiseren. |
| TCO (Total Cost of Ownership) | De totale kosten die gemoeid zijn met een product of dienst gedurende de gehele levenscyclus, inclusief aanschaf-, gebruiks-, onderhouds- en afdankingskosten. |
| TVO (Total Value of Ownership) | Een bredere benadering dan TCO, die naast kosten ook andere waardecomponenten meeneemt, zoals kwaliteit, service, innovatie en risicobeperking. |
| Bondige definitie | Een kernachtige uitleg van een term, bedoeld om de essentie snel over te brengen. |
| Inkooprisico | De kans dat een inkooptransactie niet de gewenste uitkomst heeft, bijvoorbeeld door leveranciersproblemen, prijsstijgingen of kwaliteitsgebreken. |
| Inkoopstrategie | Een plan dat aangeeft hoe een organisatie haar inkoopdoelstellingen zal bereiken, rekening houdend met marktcondities, leveranciers en interne behoeften. |
| Marktanalyse | Het systematisch onderzoeken van de kenmerken, dynamiek en concurrentie binnen een specifieke markt om strategische beslissingen te onderbouwen. |
| Procedure | Een reeks gestandaardiseerde stappen die gevolgd moeten worden om een bepaalde taak of proces uit te voeren, wat zorgt voor consistentie en efficiëntie. |
| Benchmarking | Het proces van het vergelijken van prestaties, processen of producten met die van andere organisaties of industriestandaarden, om verbeterpunten te identificeren. |
| MMM+ groeimodel | Een specifiek model ontwikkeld door AAA+ Aankoopexpert om de maturiteit van inkoopafdelingen te meten en een pad voor verdere ontwikkeling uit te tekenen. |
| KSF (Key Success Factor) | Een cruciaal element dat essentieel is voor het succes van een activiteit, project of strategie, zoals bijvoorbeeld duidelijke doelen bij samenaankoop. |
| Ongekwalificeerde offerte | Een offerte die niet voldoet aan de gestelde eisen in het bestek of de aanvraag, en daardoor ongeldig is. |
| Leveranciersmarkt | De totale groep van bedrijven die goederen of diensten leveren aan een bepaalde sector of organisatie. |
| Contractbeheer | Het proces van het beheren van contracten gedurende hun levenscyclus, inclusief het monitoren van naleving, prestaties en wijzigingen. |
| Aanbestedingskost | De kosten die gepaard gaan met het opzetten en uitvoeren van een aanbestedingsprocedure, zoals het opstellen van documenten en het beoordelen van offertes. |
| Tender attractiveness | De mate waarin een aanbesteding aantrekkelijk is voor potentiële inschrijvers, gebaseerd op factoren zoals de omvang van de opdracht, de complexiteit en de winstgevendheid. |
| Dwangbuis | Een metafoor die aangeeft dat regelgeving of procedures als beperkend of belemmerend worden ervaren. |
| Opportuniteit | Een gunstige gelegenheid of kans die benut kan worden voor positieve resultaten. |