Business Strategy

# Understanding supply chain management This topic introduces the fundamental concepts of supply chains and supply chain management (SCM), emphasizing the integrated flow of goods, information, and funds to meet customer demand efficiently [24](#page=24) [7](#page=7) [8](#page=8). ### 1.1 What is a supply chain? A supply chain encompasses all the stages, directly or indirectly, involved in fulfilling a customer request. It can be viewed as a network rather than a linear chain, with the customer being an integral part of it. Key elements include the movement of products, information, and funds in both directions. While the movement of products is essential, not all stages are present in every supply chain [24](#page=24) [7](#page=7). > **Tip:** The term "supply network" might be a more accurate descriptor for modern supply chains due to their interconnected and complex nature [24](#page=24). ### 1.2 Evolution and components of supply chains Historically, supply chains were viewed with more localized boundaries, focusing on individual stages like factories and warehouses. However, modern supply chains are significantly more complex, involving a wider array of entities such as [2](#page=2): * **Supply sources:** Plants, vendors, ports [4](#page=4). * **Warehouses:** Regional and field warehouses acting as stocking points [4](#page=4). * **Customers:** Demand centers or sinks [4](#page=4). These components are associated with various costs, including production/purchase costs, inventory and warehousing costs, and transportation costs. The efficiency of a supply chain is limited by its weakest link, highlighting the importance of integration [4](#page=4) [6](#page=6). ### 1.3 Supply chain management (SCM) Supply Chain Management (SCM) is defined as the efficient integration of suppliers, factories, warehouses, and stores. Its primary goal is to ensure that merchandise is produced and distributed in the right quantities, to the right locations, and at the right time, all while minimizing total system costs subject to satisfying service requirements [8](#page=8). > **Tip:** SCM has moved from a peripheral function ("dismal discipline") to a top corporate priority, as companies seek competitive advantages through efficient delivery [9](#page=9). ### 1.4 The significance of SCM SCM is a critical business function with substantial economic impact. In 2015, US companies spent over 1.4 trillion dollars on supply chain-related activities, accounting for approximately 8.3% of the Gross Domestic Product (GDP). This expenditure was distributed across transportation (63%), inventory (30%), and management (7%). The third-party logistics services market in the US alone generated over 100 billion dollars in revenue over the preceding decade, demonstrating a significant growth rate (CAGR) of about 10% [10](#page=10). In essence, SCM focuses on managing the flow of goods in an integrated manner [11](#page=11). ### 1.5 Macro processes in SCM Effective supply chain management often involves coordinating several macro processes: * **Customer relationship management (CRM):** Encompassing marketing and sales activities [46](#page=46). * **Internal supply chain management (ISCM):** Including manufacturing and warehousing operations [46](#page=46). * **Supplier relationship management (SRM):** Covering sourcing and procurement [46](#page=46). These processes are supported by the flow of information, product flow, and procurement, manufacturing, and sales activities [46](#page=46). ### 1.6 Supply chain coordination Coordination within a supply chain is crucial for optimizing total supply chain profits. However, conflicts can arise due to different objectives (often leading to myopic policies) and a lack of information sharing among the firms involved. Effective coordination ensures that all stages work towards a common goal, rather than optimizing their individual performance at the expense of the overall supply chain [47](#page=47). > **Example:** A simple tea supply chain can illustrate these concepts, involving tea farming, processing, storage, and distribution to customers, with flows of products, information, and funds throughout [21](#page=21) [22](#page=22) [23](#page=23). --- # Trade-offs in supply chain management Supply chain management (SCM) fundamentally involves navigating inherent trade-offs stemming from conflicting objectives and demands across various departments. Successfully optimizing the overall supply chain system requires a careful balancing of these diverse, often competing, priorities [13](#page=13). ### 2.1 Conflicting departmental objectives Different functional areas within a company and its supply chain partners have distinct goals that can create tension: #### 2.1.1 Procurement objectives Procurement departments typically aim for: * Stable volume requirements [13](#page=13) [14](#page=14) [15](#page=15). * Flexible delivery time [13](#page=13) [14](#page=14) [15](#page=15). * Little variation in product mix [13](#page=13) [14](#page=14) [15](#page=15). * Large order quantities [13](#page=13) [14](#page=14) [15](#page=15). * Stability from manufacturing [19](#page=19). * Fast lead times from suppliers [19](#page=19). #### 2.1.2 Warehousing objectives Warehousing aims to: * Maintain low inventory levels [14](#page=14) [15](#page=15). * Achieve low transportation costs [14](#page=14) [15](#page=15). * Ensure quick replenishment from manufacturing [14](#page=14) [15](#page=15). * Minimize inventory on hand [19](#page=19). * Be replenished quickly by manufacturing [19](#page=19). #### 2.1.3 Manufacturing objectives Manufacturing departments focus on: * Long production runs to improve efficiency [15](#page=15) [19](#page=19). * Prioritizing high quality [15](#page=15) [18](#page=18). * Maximizing productivity [15](#page=15) [18](#page=18). * Achieving low production costs [15](#page=15) [18](#page=18). * Altering designs and materials for cost and quality benefits [19](#page=19). #### 2.1.4 Sales department objectives The sales department typically desires: * Short order lead times [16](#page=16) [18](#page=18). * Large inventory holdings [16](#page=16) [18](#page=18). * An enormous variety of products [16](#page=16) [18](#page=18). * Low prices for customers [16](#page=16) [18](#page=18). * Cheap, infinite inventory available immediately from the warehouse [19](#page=19). ### 2.2 The decision-maker's dilemma A supply chain decision-maker must reconcile these competing demands. For instance, sales wants immediate availability of a vast product range at low prices, which directly conflicts with manufacturing's desire for long runs and stable production for cost efficiency. Simultaneously, warehousing seeks minimal inventory to reduce holding costs, requiring rapid replenishment from manufacturing, which may not align with manufacturing's long-run production goals. Procurement, in turn, needs stability from manufacturing and fast supplier lead times, adding another layer of complexity [14](#page=14) [16](#page=16) [19](#page=19). > **Tip:** Understanding these inherent conflicts is the first step toward designing a supply chain that balances operational efficiency with market responsiveness. The core challenge lies in finding a balance that optimizes the *entire* system, rather than individual functions, by acknowledging and managing the necessary trade-offs [13](#page=13). --- # Decision phases and process views in supply chains This topic outlines the distinct phases of decision-making within a supply chain and introduces two fundamental frameworks for visualizing its operational processes [28](#page=28) [34](#page=34). ### 3.1 Decision phases in a supply chain Supply chain decisions are categorized into three distinct phases, characterized by their time horizon, impact, and the level of uncertainty they address [28](#page=28): #### 3.1.1 Supply chain strategy and design This is the longest-term phase, involving decisions that are expensive and difficult to reverse. It requires a significant consideration of future uncertainty. Key decisions include [28](#page=28) [29](#page=29): * **Structure of the supply chain:** Defining which processes each stage will perform [29](#page=29). * **In-house vs. outsourcing:** Determining which activities to perform internally and which to outsource [29](#page=29). * **Facility location and capacity:** Deciding where to produce and store goods [29](#page=29). * **Transportation modes:** Selecting the appropriate methods for moving goods [29](#page=29). * **IT systems:** Implementing necessary technology infrastructure [29](#page=29). #### 3.1.2 Supply chain tactical planning This phase operates with a medium-term focus and is constrained by the strategic decisions made previously. It aims to leverage flexibility to optimize performance, typically based on medium-term demand forecasts. Key tactical decisions include [28](#page=28) [30](#page=30): * **Market sourcing:** Determining which markets will be supplied from which locations [30](#page=30). * **Subcontracting:** Deciding whether to subcontract parts of manufacturing or other operations [30](#page=30). * **Inventory policy:** Establishing rules for inventory levels, including planned build-ups [30](#page=30). * **Marketing promotions:** Planning promotional activities that impact demand [30](#page=30). #### 3.1.3 Supply chain operations This is the shortest-term phase, dealing with day-to-day activities and constrained by tactical decisions. It has minimal uncertainty and focuses on implementing existing policies as effectively as possible to meet actual customer orders. Operational decisions include [28](#page=28) [31](#page=31): * **Order allocation:** Assigning customer orders to available resources [31](#page=31). * **Due date setting:** Establishing delivery dates for orders [31](#page=31). * **Picking lists:** Generating lists for warehouse picking operations [31](#page=31). * **Reverse flows:** Managing returns and product flow back through the supply chain [36](#page=36). > **Tip:** The alignment between these three decision phases is crucial for overall supply chain success [27](#page=27). ### 3.2 Process views of a supply chain Two primary frameworks are used to visualize and understand the processes within a supply chain: the cycle view and the push/pull view [34](#page=34). #### 3.2.1 Cycle view The cycle view divides the supply chain into a series of cycles, each occurring at the interface between two successive stages (or echelons). Each cycle typically comprises six subprocesses [34](#page=34) [36](#page=36): 1. **Customer order placing:** The buyer initiates an order [36](#page=36). 2. **Supplier receives order:** The supplier acknowledges and receives the order [36](#page=36). 3. **Supplier delivers order:** The supplier fulfills and ships the order [36](#page=36). 4. **Buyer receives order:** The buyer receives the delivered goods [36](#page=36). 5. **Supplier markets:** This refers to the availability of products from suppliers [36](#page=36). 6. **Buyer returns (reverse flows):** Handling of any returns from the buyer to the supplier [36](#page=36). The time span from when an order is placed to when it is received is known as the lead time [36](#page=36). > **Tip:** The cycle view is particularly useful for defining clear ownership of processes and for making operational decisions [37](#page=37). #### 3.2.2 Push/pull view The push/pull view categorizes supply chain processes into two types based on their timing relative to a customer order [34](#page=34): * **Push processes:** These processes are speculative and occur in anticipation of a customer order. Production or procurement is based on forecasts. A classic example is making tea that is already stocked in a store; the tea is produced and stocked *before* any customer orders it. These are often referred to as "make-to-stock" systems [34](#page=34) [38](#page=38) [40](#page=40). * **Pull processes:** These processes are reactive and are executed in response to an actual customer order. Production or customization begins only after an order is placed. An example is a handmade violin, where the violin is made *after* a customer orders it. These are often referred to as "make-to-order" systems [34](#page=34) [38](#page=38) [39](#page=39). The point in the supply chain where demand transitions from being forecasted (push) to being based on actual orders (pull) is called the **decoupling point (CODP)** [38](#page=38) [42](#page=42). > **Example:** Assemble-to-order strategies, like customizing laptops online, fall in the middle. Component manufacturing and assembly of base models might be a push process, while final customization and shipping based on a customer order is a pull process [41](#page=41) [42](#page=42). The strategic placement of the decoupling point is a critical design decision, influencing lead times, product variety, and overall supply chain performance [43](#page=43). --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Supply Chain Management (SCM) | The efficient integration of suppliers, factories, warehouses, and stores to ensure merchandise is produced and distributed in the right quantities, to the right locations, and at the right time, minimizing total system costs while meeting service requirements. | | Supply Chain | All the stages involved, directly or indirectly, in fulfilling a customer request, encompassing not just product movement but also information and fund flows. | | Total System Cost | The aggregate cost incurred across all stages of the supply chain, from sourcing raw materials to delivering the final product to the customer. | | Lead Time | The time elapsed from the initiation of a process to its completion; in a supply chain context, it can refer to production lead time, order lead time, or delivery lead time. | | Trade-offs | The compromises made when balancing competing objectives within a supply chain; for example, balancing low inventory costs against quick replenishment capabilities. | | Cycle View | A way of visualizing a supply chain by dividing it into cycles that occur at the interface of successive stages, each cycle involving subprocesses like order placement, reception, and delivery. | | Push Process | A supply chain process that is executed in anticipation of a customer order, driven by demand forecasts. Examples include manufacturing components or producing finished goods before they are ordered. | | Pull Process | A supply chain process that is executed in response to a customer order. Production or customization occurs only after a customer places an order. | | Decoupling Point (CODP) | The point in a supply chain where a pull process begins, separating the push and pull portions of the supply chain and allowing for different inventory and production strategies. | | Supply Chain Profitability | The measure of overall value created by a supply chain, calculated as the revenue generated from the customer minus the total costs incurred across the entire chain. It is distinct from the sum of individual profits of each stage. | | Customer Relationship Management (CRM) | The macro process focused on customer interactions, encompassing marketing and sales activities aimed at managing and improving customer relationships. | | Internal Supply Chain Management (ISCM) | The macro process that manages activities within the company, primarily focusing on manufacturing and warehousing operations. | | Supplier Relationship Management (SRM) | The macro process that manages interactions with suppliers, including sourcing and procurement activities to ensure efficient and effective supply of materials and services. | | Coordination | The act of all stages in a supply chain taking actions to optimize total supply chain profits, often requiring information sharing and alignment of objectives to overcome conflicts. |

# Supply chain performance and strategic fit This topic explores how supply chain performance is optimized by aligning functional strategies with the competitive strategy to effectively meet customer needs. ### 1.1 Defining competitive and functional strategies * **Competitive strategy**: This defines the specific customer needs a firm aims to satisfy, such as those related to price, variety, time, or quality [2](#page=2). * **Functional strategies**: These are the strategies developed by each of a firm's departments, including marketing, new product development (NPD), and supply chain [2](#page=2). ### 1.2 The concept of strategic fit Strategic fit occurs when functional strategies are coherent with each other and with the overall competitive strategy. This involves aligning [3](#page=3): * **Product development strategy**: Dictates the range of new products the firm will develop [3](#page=3). * **Marketing strategy**: Outlines how the market will be segmented, and how the product will be positioned, priced, and promoted [3](#page=3). * **Supply chain (SC) strategy**: Encompasses decisions related to procurement, transportation, manufacturing, and distribution [3](#page=3). ### 1.3 Achieving strategic fit To achieve strategic fit, a firm must consider its competitive strategy and determine what its supply chain should excel at. This process involves three key steps [4](#page=4): 1. **Understand uncertainty in supply and demand**: Assess the variability and unpredictability inherent in both supplying resources and meeting customer demand [4](#page=4). 2. **Understand your SC capabilities**: Determine what the existing supply chain is designed to achieve and its core strengths [4](#page=4). 3. **Redesign to achieve strategic fit**: This may involve restructuring the supply chain or refocusing on a different set of customer needs to better align with the competitive strategy [4](#page=4). ### 1.4 The zone of strategic fit Strategic fit creates a "zone of strategic fit" where the supply chain strategy is appropriate for the given competitive strategy [14](#page=14). * **Responsiveness and efficiency**: Supply chain strategies can be viewed along a spectrum of responsiveness and efficiency, influenced by the implied uncertainty in demand and supply [14](#page=14). * **Feasible and infeasible regions**: There are regions on this spectrum that are infeasible or inefficient [14](#page=14). * **No universal SC strategy**: Importantly, there is no single "right" supply chain strategy that is independent of the competitive strategy [14](#page=14). > **Tip:** The core idea of strategic fit is that the supply chain's capabilities and objectives must directly support the firm's overall strategy for winning in the marketplace. > **Example:** A firm competing on low price might have an efficient supply chain designed to minimize costs, while a firm competing on rapid product customization would need a responsive supply chain capable of quick changes. --- # Understanding uncertainty in demand and supply This section examines the interplay between customer-driven implied demand uncertainty and process-driven supply uncertainty [5](#page=5) [8](#page=8). ### 2.1 Implied demand uncertainty Implied demand uncertainty is shaped by customer needs and the competitive strategy adopted for a product or market. It is influenced by several customer-driven factors [5](#page=5) [8](#page=8). #### 2.1.1 Factors influencing implied demand uncertainty * **Short lead times:** When customers require short lead times, the time frame for responding to demand fluctuations is reduced, thereby increasing demand uncertainty [6](#page=6). * **Large product variety:** A broad range of products offered means that the demand for each individual product becomes less predictable, leading to higher implied demand uncertainty [6](#page=6). * **High desired service level:** Customers demanding a high service level expect all unpredictable surges in demand to be met, which inherently increases uncertainty [6](#page=6). * **High rate of innovation:** Products with a high rate of innovation mean more new products are introduced, each with a greater degree of demand uncertainty [6](#page=6). #### 2.1.2 Functional vs. Innovative products Products can be categorized based on their demand predictability and margin, impacting implied demand uncertainty [7](#page=7). * **Functional products:** * These products are easy to forecast and, consequently, easier to match with supply [7](#page=7). * They typically have low product margins and are often commodity products (e.g., salt, coffee) [7](#page=7) [9](#page=9). * They exhibit low implied demand uncertainty [7](#page=7) [9](#page=9). * Strategies for functional products often involve high inventories to mitigate supply-demand mismatches, resulting in low leftover risk [7](#page=7). * **Innovative products:** * These products are difficult to forecast and challenging to match with supply [7](#page=7). * They typically have high product margins and are often found in technology sectors (e.g., new communication devices) [7](#page=7) [9](#page=9). * They exhibit high implied demand uncertainty [7](#page=7) [9](#page=9). * The difficulty in forecasting and matching supply can lead to high stockouts and a significant risk of product obsolescence (high leftover risk) [7](#page=7). ### 2.2 Supply uncertainty Supply uncertainty is influenced by the product's lifecycle stage and the manufacturing processes employed. It can increase due to issues such as poor quality, unpredictable yield, or equipment breakdowns [8](#page=8). ### 2.3 Demand vs. Supply uncertainty matrix The combination of implied demand uncertainty and implied supply uncertainty can be used to categorize products and their associated supply chain challenges [9](#page=9). * **Low implied demand uncertainty & Low implied supply uncertainty:** Products like salt fall into this category, representing a relatively stable and predictable supply chain environment [9](#page=9). * **Low implied demand uncertainty & High implied supply uncertainty:** While not explicitly detailed with an example in the provided text, this quadrant would represent products with predictable demand but volatile supply. * **High implied demand uncertainty & Low implied supply uncertainty:** Products like a "normal" car can be seen here, where demand might fluctuate but the manufacturing process is generally reliable [9](#page=9). * **High implied demand uncertainty & High implied supply uncertainty:** A new communication device is an example of a product with both unpredictable demand and potentially volatile supply due to its innovative nature and production complexities [9](#page=9). --- # Supply chain capabilities and responsiveness This topic explores the core capabilities of a supply chain, with a primary focus on responsiveness as its ability to react to various forms of uncertainty [10](#page=10). ### 3.1 Defining supply chain responsiveness A supply chain's responsiveness can be understood by its ability to perform well in several key areas [10](#page=10): * Meeting short lead times [10](#page=10). * Handling a large variety of products or services [10](#page=10). * Achieving high service levels for customers [10](#page=10). * Switching production volumes effectively when necessary [10](#page=10). Essentially, supply chain responsiveness is defined as the capacity to react to uncertainty [10](#page=10). ### 3.2 The role of the CODP in responsiveness The Customer Order Decoupling Point (CODP) is a critical concept in understanding responsiveness, as it marks the boundary between push and pull processes within a supply chain [11](#page=11). * **Push process:** Production occurs in anticipation of demand, often based on forecasts. Components are manufactured and assembled into "base" products [11](#page=11). * **Pull process:** Production is triggered by actual customer orders. This is where customization and shipping occur [11](#page=11). The CODP, represented as a point on a diagram, separates these two modes of operation, influencing how quickly a supply chain can respond to specific customer demands [11](#page=11). ### 3.3 Responsiveness, utilization, and lead time There is a direct relationship between a supply chain's capacity utilization and its lead time, particularly in the context of responsiveness. As capacity utilization increases, lead times tend to lengthen. This is because a highly utilized capacity has less buffer to absorb fluctuations in demand or disruptions, leading to delays. The formula provided illustrates this relationship [12](#page=12): $$ \text{lead time} \propto \frac{1}{1 - \text{utilization}} $$ [12](#page=12). This implies that to achieve shorter lead times (higher responsiveness), capacity utilization must be kept at lower levels, creating excess capacity that can react quickly to changes [12](#page=12). ### 3.4 The cost-responsiveness trade-off and the efficient frontier Supply chains often face a fundamental trade-off between cost and responsiveness. Achieving higher responsiveness typically incurs higher costs, while prioritizing efficiency (low cost) can lead to reduced responsiveness [13](#page=13). * **Responsiveness:** The ability to react quickly to changes in demand or market conditions. * **Efficiency:** The ability to perform operations at the lowest possible cost. The **efficient frontier** represents the set of optimal supply chain designs where a firm offers the lowest cost for a given level of responsiveness, or achieves the highest responsiveness for a given cost [13](#page=13). > **Tip:** Firms positioned on the efficient frontier are performing optimally regarding the cost-responsiveness trade-off. A firm can increase its responsiveness, but it will likely increase its cost. Conversely, a firm might aim to increase one dimension (e.g., responsiveness) but would need to decrease the other (e.g., cost) to remain on the frontier. Firms not on the frontier are performing sub-optimally and can improve by moving towards it [13](#page=13). --- # Achieving and maintaining strategic fit in complex environments Achieving strategic fit in complex environments requires tailoring supply chain strategies to diverse product segments, adapting to product life cycles, and navigating competitive pressures, globalization, and sustainability demands [15](#page=15) [17](#page=17) [18](#page=18) [19](#page=19). ### 4.1 Tailoring supply chains for product segments and life cycles Strategic fit involves designing supply chains that align with specific customer needs and market segments, and adapting these chains as products evolve through their life cycles [15](#page=15) [17](#page=17). #### 4.1.1 Different roles for different stages Different stages within a supply chain can be assigned varying levels of responsiveness to achieve the desired overall responsiveness [15](#page=15). * **IKEA** achieves responsiveness in its stores while focusing on efficiency upstream [15](#page=15). * **Auto manufacturing** employs responsive manufacturing (like Just-In-Time) while dealerships prioritize efficiency [15](#page=15). The best combination of roles depends on who absorbs uncertainty and the product/volume variety. A key question is whether the customer is willing to wait [15](#page=15). #### 4.1.2 Product life cycle considerations Supply chains must constantly adapt to changes in product life cycles [17](#page=17). * **Early stages:** Characterized by uncertainty in demand and supply, high margins, and a focus on service level (SL) with cost as a secondary concern [17](#page=17). * **Late stages:** Exhibit predictable demand and supply, lower margins, and a greater emphasis on efficiency [17](#page=17). > **Tip:** Understanding where a product is in its life cycle is crucial for determining the appropriate supply chain strategy, balancing responsiveness and efficiency. ### 4.2 Navigating complexity in strategic fit Achieving and maintaining strategic fit is complicated by several factors, including multiple product offerings, dynamic product life cycles, intense competition, globalization, macroeconomic volatility, and the imperative for sustainability [17](#page=17) [18](#page=18) [19](#page=19). #### 4.2.1 Multiple products and segments Companies often manage diverse product portfolios catering to distinct customer segments, making a single supply chain strategy impractical [17](#page=17). * **Dell** offers different products (laptops vs. desktops) to various segments like businesses and gamers [17](#page=17). * The challenge lies in creating "tailored supply chains" rather than attempting to use a single, overarching supply chain for all products and segments, which is often not feasible [17](#page=17). #### 4.2.2 Competitive pressures and globalization Competitive pressures and the trend towards globalization and market fragmentation introduce significant complexities. These forces necessitate agile and adaptive supply chain strategies to remain competitive [18](#page=18). #### 4.2.3 Macroeconomic uncertainty Macroeconomic uncertainty further compounds the challenge of maintaining strategic fit, requiring supply chains to be resilient and capable of responding to unpredictable economic shifts [18](#page=18). #### 4.2.4 Sustainability as an opportunity Environmental concerns and the drive towards sustainability are transforming supply chain management [19](#page=19). * These concerns are not just a compliance issue but can be an opportunity to gain a competitive advantage [19](#page=19). > **Tip:** Integrating sustainability principles into supply chain design can lead to innovation, cost savings, and enhanced brand reputation. ### 4.3 Developing vs. Executing Strategy It is important to recognize that there is a distinct difference between the process of developing a strategy and the process of executing it. A well-designed strategy can falter if execution is not equally robust [19](#page=19). > **Example:** Zara's strategy focuses on rapid fulfillment and design-to-market speed by maintaining responsiveness throughout its supply chain, allowing it to quickly react to fashion trends and customer demand. Dell, in contrast, leverages virtual integration and build-to-order models to achieve efficiency and customization for its customers. Both examples highlight how different companies achieve strategic fit by tailoring their supply chain capabilities to their specific competitive strategies and target markets [16](#page=16). --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Supply Chain Management | The oversight of materials, information, and finances as they move in a process from supplier to manufacturer to wholesaler to retailer to the consumer. It involves the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities. | | Competitive Strategy | A set of customer needs that a firm seeks to satisfy, encompassing factors such as price, variety, delivery time, and quality of products or services offered to the market. | | Functional Strategies | The set of strategies developed by each of a firm's functional departments, such as marketing, new product development (NPD), and supply chain, to support the overall competitive strategy. | | Strategic Fit | The condition where functional strategies are consistent with each other and with the firm's competitive strategy, ensuring that all parts of the organization work towards the same overarching goals. | | Implied Demand Uncertainty | Uncertainty in demand that arises from customer needs, such as the need for short lead times, large product variety, high desired service levels, and a high rate of innovation, which makes forecasting difficult. | | Functional Products | Products that are typically easy to forecast, have low margins, and face low implied demand uncertainty, making it easier to match supply and demand with predictable results and low risk of excess inventory. | | Innovative Products | Products that are difficult to forecast, have high margins, and face high implied demand uncertainty, leading to challenges in matching supply and demand, and often resulting in high stockouts or significant leftover inventory risk. | | Supply Uncertainty | Uncertainty in the supply side of the chain, influenced by factors such as the product's life-cycle stage, the type of manufacturing process used, and potential issues like poor quality, unpredictable yields, or equipment breakdowns. | | SC Responsiveness | The ability of a supply chain to react quickly and effectively to changes in demand or supply, characterized by meeting short lead times, handling a large variety of products, meeting high service levels, and quickly switching production volumes. | | Efficiency (Supply Chain) | A measure of the cost of activities performed by the supply chain, often inversely related to responsiveness; a more efficient supply chain typically incurs lower costs but may be less responsive to market fluctuations. | | Efficient Frontier | A curve representing the lowest possible cost for a given level of responsiveness in a supply chain, indicating optimal trade-offs between cost and responsiveness that a firm can achieve. | | CODP (Customer Order Decoupling Point) | The point in a supply chain where a customer order triggers a unique flow of activities. Before the CODP, processes might be in a push system; after, they are in a pull system based on actual customer demand. |

# The role of HR in mergers and acquisitions The Human Resources (HR) function plays a pivotal and multi-faceted role in the success of mergers and acquisitions (M&A) by managing the critical human capital aspects of these complex transactions [25](#page=25). ### 1.1 HR's involvement across the M&A lifecycle HR's engagement spans the entire M&A process, from initial target selection through to post-acquisition integration. Key areas of HR involvement include [4](#page=4): * **Due diligence:** This phase involves a thorough analysis and evaluation of the target company's workforce, including its HR operations and assessment of cultural differences. HR professionals identify potential risks and opportunities related to human capital [5](#page=5). * **Communication:** HR is responsible for informing employees about the changes that will occur during an M&A and how their roles might be impacted. Clear and consistent communication is vital to manage employee expectations and reduce uncertainty [5](#page=5). * **Managing employee well-being:** Addressing employee concerns, monitoring morale, and managing stress are crucial HR functions during M&A. The emotional impact of such changes can lead to increased absenteeism, reduced motivation, and resistance to change [3](#page=3) [5](#page=5). * **Talent retention:** A core HR responsibility is to identify key employees and develop strategies to retain critical talent. The risk of voluntary and involuntary resignations is high, especially if employees feel their jobs are insecure or they are unhappy with the acquisition [3](#page=3) [5](#page=5). > **Tip:** Employee retention is paramount as losing key talent can significantly undermine the strategic value of an acquisition [25](#page=25). * **Workforce planning:** HR formulates the new HR strategy, designs organizational charts, and identifies potential redundancies. This involves determining the optimal organizational structure and staffing levels post-merger [5](#page=5). * **Cultural integration:** Merging different organizational cultures is a significant challenge. HR must facilitate the integration of people from diverse cultural backgrounds and help create a cohesive new culture. Cultural mismatch is a primary reason for M&A deal failure, accounting for approximately 30% of failed deals [5](#page=5) [6](#page=6). * **Compliance:** HR ensures that all organizational changes resulting from the M&A adhere to relevant HR laws and regulations [5](#page=5). * **HR operations integration:** This involves the seamless merging of various HR systems and processes, such as payroll, pension plans, performance evaluations, and employee selection procedures. Differences in systems, like payroll software, are common issues [4](#page=4) [5](#page=5). ### 1.2 Common HR challenges in M&A Mergers and acquisitions present numerous challenges for HR departments: * **Employee retention and morale:** Maintaining employee engagement and preventing high turnover rates are critical. High stress, reduced motivation, and a general sentiment of fear about job security can lead to issues like quiet quitting and increased absenteeism [11](#page=11) [3](#page=3). * **Power struggles and resistance to change:** Employees may exhibit resistance to new processes and management styles. Merging formal and informal management styles can lead to friction [3](#page=3) [7](#page=7). * **Cultural clashes:** Significant differences in organizational culture can create substantial obstacles to successful integration [6](#page=6) [7](#page=7). * **Redundancies and layoffs:** M&A often leads to workforce restructuring, resulting in redundancies and layoffs, which must be managed sensitively and legally [11](#page=11) [3](#page=3). * **Increased stress and workload:** The transition period can impose significant extra work and stress on remaining employees [11](#page=11). * **Talent poaching:** In periods of uncertainty, other organizations may attempt to recruit key talent from the merging entities [11](#page=11). > **Example:** In the dissolution of a joint venture between Procter & Gamble and Teva, challenges included mass layoffs, uncertain job prospects for employees, and a general atmosphere of fear and high stress, leading to quiet quitting and talent poaching [11](#page=11). ### 1.3 Strategic importance of HR in M&A The HR function is not merely administrative but strategically vital in M&A. Approximately 50-80% of M&A deals fail, and cultural mismatch is a significant contributing factor. Effective HR leadership can mitigate these risks by ensuring that people, a crucial asset, are properly managed through the transition [25](#page=25) [6](#page=6). > **Tip:** Remember that M&A involves acquiring not just assets but also people, and managing this human capital effectively is key to unlocking the full value of the deal [25](#page=25). HR's competencies, knowledge, and experience are essential for navigating the complexities of integrating workforces, managing change, and ensuring compliance [25](#page=25). ### 1.4 Factors impacting HRM in M&A Several factors inherent to M&A transactions can significantly impact Human Resource Management (HRM). These include the scale and complexity of the deal, the strategic rationale behind the acquisition, the industry dynamics, and the organizational cultures of the merging entities. The pace of integration and the level of commitment from senior leadership also play crucial roles [18](#page=18). --- # HRM challenges and consequences in M&A HRM challenges and consequences in mergers and acquisitions (M&A) revolve around the intricate human element of organizational change, encompassing cultural clashes, job insecurity, and impacts on employee morale and well-being [3](#page=3). ### 2.1 Common HRM challenges in M&A Mergers and acquisitions present a range of human resource management difficulties that can significantly impact the success of the deal. These challenges often stem from fundamental differences between the merging entities [3](#page=3). #### 2.1.1 Cultural clashes Cultural clashes are a pervasive issue in M&A, arising from differing organizational styles and values [7](#page=7). * **Management Styles:** A significant point of contention can be the disparity between formal/hierarchical management styles and informal management styles. This can lead to power struggles as employees adjust to new hierarchies and decision-making processes [7](#page=7). * **Processes and Values:** Differences in established processes and underlying values can create friction. For example, one company might be conservative, efficient, and safety-focused, while the other is daring, diverse, and focused on creation [7](#page=7). #### 2.1.2 Job insecurity and employment changes Mergers and acquisitions invariably create uncertainty regarding job security, leading to various negative outcomes. * **Redundancies and Resignations:** M&A activities often lead to redundancies and a rise in both voluntary and involuntary resignations [3](#page=3). * **Fear and Uncertainty:** A general sentiment of "fear" about losing one's job can pervade the workforce [11](#page=11). * **Teva's Perspective on Joint Ventures:** In the context of a joint venture dissolution, Teva employees faced job insecurity as their contracts were tied to the venture’s plans, with average joint venture lengths being 5-7 years. There was no assurance of continued employment within Teva post-dissolution [11](#page=11) [9](#page=9). * **P&G's Perspective on Joint Ventures:** Similarly, some P&G employees might be "let go" during the dissolution process [11](#page=11). * **Talent Stealing:** During periods of uncertainty, there is an increased risk of talent being "stolen," with employees being offered opportunities to switch employers [11](#page=11). #### 2.1.3 Impact on employee morale and well-being The inherent stress and disruption of M&A activities significantly affect employee morale and overall well-being. * **Reduced Motivation and Morale:** Employees may experience reduced motivation and lower morale [3](#page=3). * **Increased Stress:** The process often leads to increased stress levels among employees [3](#page=3). * **Quiet Quitting:** A consequence of low morale and job insecurity can be "quiet quitting," where employees disengage and lack motivation to go above and beyond [11](#page=11). * **Extra Work for Remaining Staff:** Employees who remain with the company often face additional workloads as they absorb tasks from departed colleagues or manage integration processes [11](#page=11). * **Adaptation to Change:** Employees need to adapt to significant changes, which can be taxing on their well-being [11](#page=11). #### 2.1.4 Relocation and adaptation challenges For employees involved in cross-border or geographically dispersed M&A, relocation and adapting to new environments present unique HRM hurdles. * **Cultural and Environmental Adjustments:** Employees may need to adjust to different official work schedules, adapt to new work cultures (e.g., power distance, risk-taking), and cope with environmental factors like weather and time zone differences [9](#page=9). * **Language Barriers:** Communication can be hindered by language differences, adding another layer of complexity [9](#page=9). #### 2.1.5 Industry and functional shifts When companies from different industries merge, HRM must address the need for new skill sets and organizational functions. * **Industry Differences:** The merger of a consumer goods company (P&G) with a pharmaceutical company highlighted the need for greater cross-functional collaboration, particularly in medical affairs and legal functions [10](#page=10). * **New Organizational Functions:** The establishment of new functions, such as regulatory affairs, becomes critical [10](#page=10). * **Marketing and Sales Focus:** A shift from business-to-consumer (B2C) marketing to business-to-business (B2B) marketing, as seen in the P&G example, increases the importance of the sales function [10](#page=10). * **Strategic Focus:** Country-level strategizing becomes more prevalent, with strategies being less scalable and more country-focused [10](#page=10). * **Innovation Timelines:** Long innovation timelines in certain industries, such as pharmaceuticals (average 7-12 years for new products), can make the work appear "slow" or "boring" to employees accustomed to fast-moving sectors [10](#page=10). ### 2.2 Consequences of M&A challenges The cumulative effect of these HRM challenges can lead to significant negative consequences for both individuals and the organization. * **Mass Layoffs:** The dissolution of a joint venture can result in mass layoffs [11](#page=11). * **Negative Employee Sentiment:** A pervasive sentiment of "fear" and anxiety about job security can lead to decreased motivation and productivity [11](#page=11). * **"Quiet Quitting":** Disengagement and a lack of motivation can manifest as "quiet quitting" [11](#page=11). * **Loss of Talent:** High-stress environments and uncertainty can drive valuable talent to seek opportunities elsewhere [11](#page=11). * **Impact on Organizational Mission and Industry Appeal:** Employees may perceive the new organizational mission or industry as less appealing, or find that their existing skills are less competitive in the new structure. This can lead to a perception of fewer new career opportunities [12](#page=12). > **Tip:** Effective HR planning and proactive communication are crucial to mitigate these challenges and foster a more stable and productive post-merger environment. Addressing cultural differences early and transparently can prevent many of the downstream negative consequences. > **Example:** In a merger between a tech startup and a traditional manufacturing company, HR might face challenges related to the startup's agile, flat hierarchy clashing with the manufacturer's established, hierarchical structure. This could lead to power struggles and resistance to change, impacting employee morale if not managed through clear communication and defined roles during the integration phase. --- # Types of mergers and acquisitions This section categorizes mergers and acquisitions (M&A) based on the nature of the agreement and the relationship between the involved companies within their respective industries. ### 3.1 Acquisition approach: friendly vs. hostile The distinction between friendly and hostile acquisitions lies primarily in the level of agreement and cooperation from the target company's management. #### 3.1.1 Friendly acquisition A friendly acquisition occurs when both parties involved in the transaction agree to the terms, and the transaction is seen as mutually beneficial. This implies a collaborative approach where the management of the target company supports the deal [19](#page=19). #### 3.1.2 Hostile acquisition In contrast, a hostile acquisition is one where a company is purchased against the wishes or opposition of the management of the company being acquired. This often involves the acquiring company appealing directly to the shareholders of the target company [19](#page=19). > **Tip:** The integration process for employees in a hostile acquisition can take significantly longer than in a friendly one, potentially around 10 years for workers to feel fully integrated, compared to 5-7 years for friendly deals [19](#page=19). ### 3.2 Industry-based merger types Mergers can also be classified based on the relationship of the companies within their industry and supply chain. #### 3.2.1 Vertical merger A vertical merger involves the combination of two companies that operate in the same industry but are at different stages of the supply chain. This means one company might be a supplier to the other, or one might be a distributor of the other's products [19](#page=19). > **Example:** A health services group acquiring a chain of dental clinics is an example of a vertical merger. The health services group is further up the supply chain, providing management and operational support to the individual dental clinics, which are closer to the end consumer [20](#page=20) [21](#page=21) [22](#page=22) [23](#page=23) [24](#page=24). #### 3.2.2 Horizontal merger A horizontal merger occurs when two companies that are in the same industry and offer similar services or products combine. This type of merger aims to increase market share, reduce competition, and achieve economies of scale [19](#page=19). > **Example:** Two competing airlines merging would be a horizontal merger. ### 3.3 Factors influencing M&A transactions Several factors can influence the nature and success of M&A transactions, including [24](#page=24): * Type of merger (friendly vs. hostile) [24](#page=24). * Size of the acquiring firm versus the acquired firm [24](#page=24). * Gender and leadership diversity [24](#page=24). * Hierarchy and organizational structure [24](#page=24). * Age pyramids and the age of the company [24](#page=24). * Level of cultural diversity [24](#page=24). * Characteristics of national culture [24](#page=24). * Industry norms [24](#page=24). Additionally, M&A deals involving parties headquartered in different countries are known as international M&A. The acquisition process itself typically involves target selection, due diligence, announcement, and an integration phase. Human resources (HR) issues, such as differing payroll software or employee retention concerns, are significant considerations during integration [1](#page=1) [4](#page=4). --- # Case studies and examples in M&A This topic delves into real-world scenarios of mergers and acquisitions to illustrate their practical application and inherent complexities [17](#page=17) [8](#page=8). ### 4.1 Procter & Gamble (P&G) and Merck KGaA healthcare division deal A significant example discussed is the acquisition of Merck KGaA's consumer health division by Procter & Gamble (P&G). This transaction involved a consumer goods company with three pharmaceutical products, leveraging its marketing strengths, and a pharmaceutical company possessing a vast portfolio of generic drugs and strong science/R&D capabilities [17](#page=17) [8](#page=8). #### 4.1.1 Deal structure and employee integration The deal highlighted the integration challenges post-acquisition, particularly concerning leadership and employee roles. It was noted that while P&G aimed to integrate Merck KGaA's consumer health business, there was considerable uncertainty regarding the future roles of former Merck managers within the new structure. For instance, Merck KGaA’s Consumer Health president & CEO, Uta Kemmerich-Keil, was slated to lead P&G Personal Healthcare International. However, only a small number of former Merck managers, specifically Erich Nobis and Andreas Gabriel, were initially represented in the global leadership team, and a successor for certain roles had not yet been determined. This exemplifies the critical human resource management (HRM) aspects that impact mergers and acquisitions [17](#page=17) [18](#page=18). #### 4.1.2 Strategic considerations The merger was likely driven by strategic complementarities, with P&G potentially seeking to expand its pharmaceutical presence through Merck KGaA's established generic drug portfolio, while Merck KGaA might have aimed to divest a non-core division to focus on its core R&D strengths. The differing employee counts and strengths (marketing for P&G, science/R&D for Merck KGaA) also underscore the distinct operational bases of the merging entities [8](#page=8). > **Tip:** When analyzing M&A case studies, pay close attention to how leadership transitions and employee integration are handled, as these are often critical determinants of a deal's success. The Merck KGaA and P&G example illustrates how roles and leadership structures can be significantly reshaped [17](#page=17). --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Mergers & Acquisitions (M&A) | A business strategy that involves the consolidation of two or more companies into a single entity, often through the purchase of one company by another. | | Due Diligence | A comprehensive investigation, audit, or review performed to confirm the facts of a matter under consideration, especially in preparation for a business transaction like an acquisition. | | Employee Retention | The ability of an organization to keep its employees and prevent them from leaving, often achieved through effective HR strategies and positive work environments. | | Cultural Integration | The process of merging the distinct organizational cultures of two or more companies involved in an M&A transaction to create a unified and cohesive workplace. | | Workforce Planning | The process of analyzing an organization's current workforce and determining its future workforce needs to ensure the right number of people with the right skills are available at the right time. | | Redundancies | Situations where an employee’s role is no longer needed by the company, often occurring after an M&A as part of restructuring and cost-saving measures. | | Voluntary Resignations | When an employee chooses to leave their job of their own free will, which can increase during periods of M&A due to uncertainty or dissatisfaction. | | Absenteeism | The failure of an employee to attend work when scheduled, which can be a symptom of low morale or increased stress during organizational changes like M&A. | | Talent Retention | A specific focus within employee retention that aims to identify and keep highly skilled and valuable employees who are critical to the organization's success. | | Acquisition Process | The systematic steps involved in acquiring another company, typically including target selection, due diligence, negotiation, financing, and integration. | | Integration Phase | The stage of an M&A transaction where the acquired company's operations, systems, and cultures are merged with those of the acquiring company. | | Friendly Acquisition | A merger or acquisition that is agreed upon and supported by the management and boards of directors of both the acquiring and target companies. | | Hostile Acquisition | An acquisition that is attempted by the acquiring firm against the wishes of the target company's management or board of directors, often involving a direct appeal to shareholders. | | Vertical Merger | A merger between companies that operate at different stages of the production process within the same industry, such as a manufacturer merging with a supplier. | | Horizontal Merger | A merger between companies that operate in the same industry and offer similar products or services, aiming to increase market share and reduce competition. | | Joint Venture (JV) | A business arrangement in which two or more parties agree to pool their resources for the purpose of accomplishing a specific task, such as the development of a new product or service. | | Divestiture | The sale or liquidation of an asset or business unit by a company. | | Power Distance | A term from Hofstede's cultural dimensions theory that describes the extent to which less powerful members of institutions and organizations within a country expect and accept that power is distributed unequally. | | Quiet Quitting | A recent trend where employees fulfill their job duties but do not go above and beyond, often seen as a response to perceived lack of recognition or burnout. |

# De essentie van strategisch management Het strategisch management vormt de start van de managementcyclus en omvat het formuleren, implementeren en evalueren van strategische plannen om langetermijndoelen te bereiken, rekening houdend met interne en externe factoren [1](#page=1). ## 1. De essentie van strategisch management ### 1.1 Wat is management Management wordt gedefinieerd als een proces dat betrekking heeft op het sturen en beheersen van een groep mensen of organisatie om een vooraf bepaald doel te bereiken. Dit proces omvat verschillende stappen: richting bepalen, vaststellen van hoe het doel concreet gerealiseerd kan worden door strategieën en plannen te ontwikkelen, het aantrekken en ontwikkelen van gekwalificeerd personeel en het creëren van passende organisatiestructuren en efficiënte werkprocessen, en tot slot het bijsturen door te evalueren of de organisatie op de goede weg is. Het managementproces is een continu proces van plannen, organiseren, leiden en controleren [1](#page=1). ### 1.2 Wat is strategisch management Strategisch management is de start van de managementcyclus en omvat het proces van formuleren, implementeren en evalueren van strategische plannen en acties om langetermijndoelen te bereiken. Dit proces houdt rekening met interne sterke en zwakke punten, en externe kansen en bedreigingen in de markt. Het strategisch managementproces is cyclisch van aard en wordt voortdurend herhaald en aangepast aan veranderende omstandigheden, wat helpt om proactief te zijn, kansen te benutten, uitdagingen aan te gaan en koers te blijven om doelen te bereiken [1](#page=1). ### 1.3 De continuïteitskring De continuïteitskring is een model dat strategisch management en bedrijfsvoering beschouwt als een cyclisch proces gericht op het handhaven van continuïteit binnen een organisatie. Dit model omvat vijf processen: doelbepaling, strategische planning, waardetoe-eigening, implementatie en evaluatie, en bijsturing. De mate waarin winst wordt nagestreefd, hangt af van managementambitie, organisatiekenmerken, de bedrijfsomgeving en de levensfase van het bedrijf [2](#page=2). De vijf stappen binnen de continuïteitskring zijn: 1. **Creatie van klantwaarde**: de onderneming levert producten en diensten die voldoen aan de behoeften en wensen van klanten [2](#page=2). 2. **Waardetoe-eigening**: de waarde die voor de klant is gecreëerd, wordt omgezet in waarde voor de onderneming [2](#page=2). 3. **Waardedistributie**: de waarde die door de onderneming is gegenereerd, maakt het mogelijk bestaande middelen te herstructureren en stakeholders te belonen [2](#page=2). 4. **Opbouwen van competenties (intern en extern)**: het vermogen om bestaande en nieuw verworven middelen te benutten en om te zetten in competenties, zowel binnen als buiten de organisatie [2](#page=2). 5. **Competentiebenutting**: het gebruik van opgebouwde competenties, middelen, structuren en processen leidt tot de productie van producten en diensten [2](#page=2). Het model van de continuïteitskring is om drie redenen van belang: het benadrukt dat winst zowel een doel als een middel kan zijn, het relativeert het belang van winst als enig criterium voor het beoordelen van prestaties en strategische kwaliteit, en het erkent de concurrerende arena's binnen de bedrijfsvoering: de strijd om de klant en de strijd om de middelen [2](#page=2). #### 1.3.1 Randvoorwaarden voor de continuïteitskring De continuïteitskring kent verschillende randvoorwaarden, waaronder de omgevingscontext, klantgerichtheid, winst of marge als smeermiddel, maatschappelijke uitdagingen en diverse strategieën [3](#page=3). ### 1.4 Managementcyclus (fasen) Een Closed-Loop Management System is een cyclus van continue verbetering waarbij strategie, planning, uitvoering, monitoring en bijsturing met elkaar verbonden zijn. De vijf fasen zijn [3](#page=3): 1. **Strategie ontwikkelen**: vaststellen wat de organisatie wil bereiken [3](#page=3). 2. **Strategie plannen**: een concreet plan ontwikkelen om de doelen te bereiken, met operationele doelen, key performance indicators (KPI's) en initiatieven [3](#page=3). 3. **Strategie uitvoeren**: het implementeren van het plan, het toewijzen van middelen en het nastreven van operationele doelen [3](#page=3). 4. **Strategie monitoren**: het controleren van de voortgang door middel van KPI's en de uitvoering te meten [3](#page=3). 5. **Strategie bijsturen**: leren van de monitoring en verbeteringen doorvoeren [3](#page=3). ### 1.5 Omgeving, strategie en organisatie In de fase van strategieontwikkeling wordt de omgeving in beschouwing genomen en geanalyseerd hoe deze aansluit bij de organisatie, waarna de strategie wordt geformuleerd. Tijdens de monitoringfase wordt nagegaan of de strategie nog steeds goed aansluit bij de omgeving en de organisatiestructuur [3](#page=3). ### 1.6 De strategische driehoek De strategische driehoek vormt een krachtig raamwerk voor organisaties om hun strategische richting te bepalen en is opgebouwd rond drie vragen: 1. **Wenselijke toekomst**: Waar willen we heen? Dit omvat het formuleren van de missie, visie, doelen en cultuur van de organisatie [4](#page=4). 2. **Mogelijke toekomst**: Waar *kunnen* we heen? Dit betreft het verkennen van verschillende strategische opties en mogelijkheden die de organisatie heeft om haar doelen te bereiken [4](#page=4). 3. **Noodzakelijke toekomst**: Waar *moeten* we heen? Dit omvat de essentiële stappen en acties die nodig zijn om de gewenste toekomst te bereiken, het ontwikkelen van concrete plannen, het toewijzen van verantwoordelijkheden en het stellen van meetbare doelen [4](#page=4). ### 1.7 Missie In een strategische benadering richt het formuleren van een missie zich op het ondersteunen van de strategische richting van de organisatie, het definiëren van haar doelen en ambities, het identificeren van haar marktpositie en het creëren van een competitief voordeel. De missie wordt gezien als een strategisch instrument dat de organisatie helpt doelen te bereiken en zich te onderscheiden van concurrenten. Vanuit een culturele benadering staat "Wat zijn de kernwaarden?" centraal. Wanneer een missie gebaseerd is op gedeelde kernwaarden, ontstaat er een sterke betrokkenheid en motivatie. De strategische en culturele benaderingen sluiten elkaar niet uit, maar zijn complementair. Het formuleren van een duidelijke en effectieve missie is een belangrijk onderdeel van het strategische proces, omdat het de basis legt voor de ontwikkeling van strategische doelstellingen en de uitvoering van strategische plannen [4](#page=4) [5](#page=5). ### 1.8 Het Ashridge-model Het Ashridge-model erkent het belang van zowel strategische als culturele elementen van de missie en biedt een gestructureerde aanpak om deze te combineren. Het model benadrukt dat de missie zowel richting moet geven aan strategische besluitvorming als een gemeenschappelijke identiteit moet creëren binnen de organisatie. Een missie wordt op basis van vier belangrijke componenten geformuleerd: doelen, waarden, strategie en cultuur. Door deze componenten te integreren, biedt het model een holistische benadering van missieontwikkeling die zowel strategische als culturele aspecten omvat. Het model helpt organisaties een duidelijke richting en identiteit te definiëren, terwijl het ook flexibiliteit biedt om aan te passen aan veranderende marktomstandigheden en uitdagingen [5](#page=5). ### 1.9 Hoe ziet een goede missie eruit? Eigenschappen van goede missies zijn: beknopt, ambitieus, concreet en controversieel. Controversiële missies hebben de kracht om mensen te mobiliseren en diepgaande verandering teweeg te brengen, in plaats van kleurloos en veilig te zijn [6](#page=6). ### 1.10 Visie De missie richt zich op het hier en nu en beschrijft het bestaansrecht en de kernactiviteiten van een organisatie; het geeft aan waarom de organisatie bestaat, wat ze doet en voor wie ze dit doet. De missie is operationeler en concreter dan de visie. De visie daarentegen is een inspirerend en toekomstgericht beeld van wat een organisatie op de lange termijn wil bereiken; het gaat om de gewenste toekomstige staat van de organisatie en de richting waarin ze zich wil ontwikkelen. Een visie is vaak breed en abstract en geeft de organisatie een duidelijk doel om naartoe te werken. Het beschrijft het gewenste resultaat en de impact die de organisatie wil hebben, en kan dienen als bron van inspiratie en richting voor medewerkers [6](#page=6). ### 1.11 Doelstellingen Doelen vormen de vertaling van strategische intenties naar meetbare resultaten en acties. SMART-doelen zijn Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden ($ \text{SMART} $). Ze moeten specifiek en duidelijk geformuleerd zijn, en meetbaar zodat het resultaat objectief kan worden beoordeeld. Valkuilen bij het stellen van doelen zijn ongepaste doelen, het binden aan het verleden, versplintering en verwarring, en tegenstrijdige en niet-realiseerbare doelen [6](#page=6). --- # Besluitvorming en denksystemen in strategisch management Dit deel verkent de menselijke besluitvorming door de lens van twee denksystemen, de impact van cognitieve biases, het belang van kwaliteitsvolle conversaties en de toepassing van gedragswetenschappelijke inzichten zoals nudging. ### 2.1 De menselijke besluitvorming Menselijke besluitvorming wordt geanalyseerd vanuit het concept van de 'homo economicus', die streeft naar maximalisatie van nut, zowel monetair als niet-monetair. Echter, de werkelijkheid van besluitvorming is niet altijd volledig rationeel, wat wordt aangeduid met 'bounded rationality'. Cruciaal hierbij is het idee van twee denksystemen: Systeem 1 (snel denken) en Systeem 2 (langzaam denken) [7](#page=7). #### 2.1.1 Thinking fast and slow Strategische besluitvorming vereist een balans tussen Systeem 1, dat zorgt voor snelle, intuïtieve oordelen, en Systeem 2, dat zich bezighoudt met grondige, weloverwogen analyses [7](#page=7). * **Systeem 1:** Kenmerkt zich door onbewuste processen die weinig inspanning vragen, zoals het waarnemen van gezichtsuitdrukkingen, eenvoudige wiskundige berekeningen uitvoeren, of tekst lezen. Het is een overblijfsel uit het verleden en essentieel voor overleving [7](#page=7). * **Systeem 2:** Omvat bewuste processen die veel inspanning vergen, zoals het volgen van iemands stem in een rumoerige ruimte of het beoordelen van markttrends [7](#page=7). #### 2.1.2 Thinking fast en slow in strategisch management Binnen strategisch management is het essentieel om een balans te vinden tussen snel en traag denken. Dit omvat het bewustzijn van biases en heuristieken (mentale snelkoppelingen), het belang van teamprocessen en collectieve besluitvorming, en de rol van conversatie [7](#page=7). #### 2.1.3 Bewustzijn van biases en heuristieken Systeem 1, het snelle denksysteem, kan leiden tot verschillende denkfouten of biases [8](#page=8): * **Sunk cost fallacy (valkuil van de verzonken kosten):** De neiging om door te gaan met een onderneming enkel vanwege de reeds geïnvesteerde tijd [8](#page=8). * **Status quo fallacy (valkuil van de status quo):** Mensen geven de voorkeur aan de huidige situatie en bieden weerstand tegen verandering [8](#page=8). * **Confirmation bias (bevestigingsvooroordeel):** De neiging om informatie te zoeken die de eigen overtuigingen bevestigt [8](#page=8). * **Optimism bias (optimisme bias):** De neiging om overmatig optimistisch te zijn over de uitkomst van gebeurtenissen [8](#page=8). * **Loss aversion (verliesaversie):** Een verlies van iets wordt als twee keer zo krachtig ervaren als de vreugde van het winnen van iets gelijks [8](#page=8). * **Risk aversion (risicoversie):** De neiging om een gegarandeerde kleine winst te verkiezen boven een mogelijk grotere winst met meer risico [8](#page=8). #### 2.1.4 Het belang van conversatie Strategieontwikkeling is een collectief proces waarbij het denken van meerdere mensen betrokken is. Zowel de inhoud van beslissingen als de kwaliteit van de gesprekken die tot deze beslissingen leiden, zijn van cruciaal belang. Kwaliteitsvolle conversaties en besluitvorming worden gevormd door feiten en cijfers, maar ook door de dynamiek binnen een team, de bereidheid om verschillende perspectieven te overwegen, en de mate van openheid in discussies [8](#page=8). Elementen van effectieve zakelijke gesprekken omvatten kernprincipes zoals openheid en gelijkwaardigheid, reflectie op het besluitvormingsproces, actieve betrokkenheid en aandacht, en kritisch denken en constructieve feedback. De toepassing hiervan in strategisch management kan het verschil maken tussen succes en mislukking, waarbij kwaliteitsvolle conversaties de ruggengraat vormen van effectieve besluitvorming [8](#page=8). #### 2.1.5 Nudging en gedragswetenschappelijke inzichten Nudging, een concept geïntroduceerd door Thaler en Sunstein, verwijst naar subtiele veranderingen in de omgeving waarin mensen keuzes maken, met als doel hun gedrag op een voorspelbare manier te beïnvloeden zonder hun vrijheid van keuze te beperken. Het kernidee is dat kleine aanpassingen in hoe keuzes worden gepresenteerd of gestructureerd, grote effecten kunnen hebben op menselijk gedrag. Dit is een krachtig hulpmiddel voor organisaties die gedragsverandering willen stimuleren bij klanten of medewerkers, zonder dwang toe te passen. Nudging kan worden toegepast in strategisch management voor doelen als klantenloyaliteit en engagement, het veranderen van bedrijfscultuur, en het bevorderen van duurzaamheidsinitiatieven [8](#page=8) [9](#page=9). #### 2.1.6 Nudging en waardepropositie De waardepropositie van een organisatie omvat de unieke voordelen en waarden die een product of dienst aan de klant biedt. Nudging kan deze waardepropositie versterken door [9](#page=9): * Het vereenvoudigen van complexe beslissingen [9](#page=9). * Het bevorderen van gezond of duurzaam gedrag [9](#page=9). * Het verhogen van klanttevredenheid en loyaliteit [9](#page=9). Nudging kan een significant verschil maken tussen middelmatigheid en uitmuntendheid [9](#page=9). #### 2.1.7 Causation vs. effectuation Er wordt onderscheid gemaakt tussen 'causation' (causaal denken) en 'effectuation' (effectueel denken) [9](#page=9). * **Causaal strategisch denken (Causation):** Gaat uit van een voorspelbare wereld [9](#page=9). * **Effectueel strategisch denken (Effectuation):** Dit is een manier van strategisch besluiten nemen gebaseerd op het idee dat ondernemers de toekomst vormgeven door actie te ondernemen en dingen te laten gebeuren [9](#page=9). --- # De rol van de omgeving en analyse-instrumenten Dit gedeelte benadrukt het belang van de omgeving, met name de VUCA-omgeving, voor strategisch handelen en introduceert het Cynefin-model en de Balanced Scorecard als instrumenten om hiermee om te gaan [10](#page=10). ### 3.1 De VUCA-omgeving De omgeving wordt gekenmerkt door vier elementen die strategisch handelen complex maken [10](#page=10): * **Volatile (vluchtig):** Frequente en snelle veranderingen treden op [10](#page=10). * **Uncertain (onzeker):** Toekomstige gebeurtenissen of uitkomsten zijn moeilijk te voorspellen [10](#page=10). * **Complex:** Problemen en uitdagingen in de omgeving hebben een ingewikkelde aard [10](#page=10). * **Ambiguous (dubbelzinnig):** Informatie is meerduidig en kan verschillend geïnterpreteerd worden [10](#page=10). ### 3.2 Het Cynefin-model Het Cynefin-model, afkomstig uit het Welsh en betekenis gevend aan habitat, woonomgeving en vertrouwd, is ontwikkeld door Dave Snowden. Het doel is om leiders te helpen omgaan met verschillende situaties en beter inzicht te krijgen in gedrag. De onderliggende theorie is gebaseerd op disciplines zoals systeemtheorie, complexiteitstheorie, netwerktheorie en leertheorieën [11](#page=11). Het model onderscheidt vier domeinen: * **Simple (eenvoudig):** Oorzaken en gevolgen zijn duidelijk en gemakkelijk te begrijpen [11](#page=11). * **Aanpak:** Standaardprocedure of beste praktijk [11](#page=11). * **Besluitvorming:** Waarnemen → categoriseren → actie [11](#page=11). * **Complicated (gecompliceerd):** Oorzaken en gevolgen zijn minder duidelijk [11](#page=11). * **Aanpak:** Expertise en analyse [11](#page=11). * **Besluitvorming:** Waarnemen → analyseren → actie [11](#page=11). * **Complex:** Oorzaken en gevolgen worden pas achteraf duidelijk [11](#page=11). * **Aanpak:** Experimenteren [11](#page=11). * **Besluitvorming:** Experimenteren → waarnemen → uitvoeren [11](#page=11). * **Disorder (wanorde):** Situaties waarin het onduidelijk is tot welk van de andere vier domeinen deze behoort [11](#page=11). * **Aanpak:** Geen duidelijk antwoord; het kan nodig zijn om te blijven onderzoeken en leren [11](#page=11). Het is essentieel om te begrijpen in welk domein de organisatie zich bevindt en welke strategische benadering het meest geschikt is [11](#page=11). ### 3.3 De invloed van interacties in complexe omgevingen In complexe omgevingen komen veel "ingrediënten" samen, zoals medewerkers, technologie, marktomstandigheden, klanttevredenheid, innovatie en financiën. Het is cruciaal om te begrijpen hoe deze elkaar beïnvloeden. Hoofdeffecten vertellen welk afzonderlijk ingrediënt een groot verschil maakt, terwijl interacties onthullen hoe het samenspel van ingrediënten tot onverwacht goede of slechte resultaten kan leiden [12](#page=12). ### 3.4 De Balanced Scorecard als antwoord op complexiteit De Balanced Scorecard (BSC) is een strategisch managementinstrument en een veelzijdig hulpmiddel voor strategisch management en communicatie. Het doel is om organisaties te helpen hun strategische doelstellingen te vertalen naar meetbare prestaties, beoordeeld vanuit vier belangrijke perspectieven: financieel, klant, interne processen, en leren en groei [12](#page=12). De BSC biedt een breder beeld dan traditionele financiële prestatiemaatstaven, die vaak onvoldoende inzicht geven en onbedoeld gedrag kunnen sturen dat niet in het belang is van lange termijn doelen. De integratie van "zachte" KPI's, zoals klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid, is een belangrijke innovatie [12](#page=12). De BSC maakt onderscheid tussen: * **Lagging indicators (achterblijvende indicatoren):** Meten wat er al is gebeurd en vormen een terugblik op eerdere prestaties. Ze geven inzicht in resultaten die al zijn behaald en zijn moeilijk of niet direct beïnvloedbaar na het feit [12](#page=12). * **Leading indicators (voorlopende indicatoren):** Meten activiteiten, processen of gedragingen die voorafgaan aan het behalen van een resultaat en zijn proactief. Ze geven een vroege waarschuwing voor toekomstige prestaties en zijn vaak direct beïnvloedbaar door managementacties. Ze meten de oorzaken van succes in plaats van succes zelf [12](#page=12). #### 3.4.1 De vier perspectieven van de Balanced Scorecard De BSC is opgebouwd rond vier kernperspectieven [13](#page=13): * **Financieel perspectief:** Richt zich op hoe de organisatie wordt gezien door aandeelhouders. Financiële maatstaven omvatten onder andere Return On Investment (ROI), winst per aandeel, operationele marge en kasstroom [13](#page=13). * **Klantperspectief:** Richt zich op hoe klanten de organisatie zien. Dit omvat metingen van klanttevredenheid, klantbehoud, marktaandeel en de algehele klantwaardepropositie [13](#page=13). * **Interne processen perspectief:** Onderzoekt welke bedrijfsprocessen essentieel zijn om financiële en klantdoelen te bereiken. Dit omvat het optimaliseren van operationele processen, het verbeteren van productiviteit, het verhogen van kwaliteit en het innoveren van productontwikkeling. Het doel is efficiëntie en effectiviteit van deze processen te maximaliseren voor hogere klanttevredenheid en betere financiële prestaties [14](#page=14). * **Leren en groei perspectief:** Richt zich op de infrastructuur die de organisatie moet ontwikkelen om op lange termijn te blijven groeien en verbeteren. Factoren die hierbij gemeten worden zijn personeelsontwikkeling, IT-systemen, culturele houding en innovatievermogen [14](#page=14). #### 3.4.2 Implementatie van de Balanced Scorecard De implementatie vereist een systematische aanpak [14](#page=14): 1. **Definiëren van de strategie:** De strategie van de organisatie moet helder worden omschreven [14](#page=14). 2. **Ontwikkelen van strategische doelstellingen:** Specifieke, meetbare, acceptabele, realistische en tijdgebonden (SMART) doelstellingen moeten voor elk van de vier perspectieven worden geformuleerd [14](#page=14). 3. **Identificeren van key performance indicators (KPI's):** Deze dienen als vroegtijdige indicatoren van toekomstige prestaties [14](#page=14). 4. **Ontwikkelen van de strategische kaart:** Een visuele weergave van de relaties tussen strategische doelstellingen in de vier perspectieven. Dit toont hoe verbeteringen in het ene gebied leiden tot verbeteringen in een ander gebied en biedt een duidelijk overzicht van de strategische logica [14](#page=14). 5. **Communicatie en implementatie:** Het doel is dat iedereen in de organisatie begrijpt hoe hun werk bijdraagt aan de strategische doelstellingen en dat er een gemeenschappelijk begrip van succes ontstaat [15](#page=15). 6. **Evaluatie en aanpassing:** Essentieel voor succes op lange termijn [15](#page=15). #### 3.4.3 Voordelen en uitdagingen van de Balanced Scorecard **Voordelen:** * Helderheid in strategie [15](#page=15). * Holistische inzichten [15](#page=15). * Verbeterde communicatie [15](#page=15). * Verhoogde verantwoordingsplicht [15](#page=15). **Uitdagingen:** * Complexiteit [15](#page=15). * Kosten [15](#page=15). * Weerstand tegen verandering [15](#page=15). #### 3.4.4 Voorbeelden van praktische toepassingen van de Balanced Scorecard De BSC wordt in diverse sectoren toegepast: * **Gezondheidszorg:** Om financiële prestaties te meten en de kwaliteit van zorg te verbeteren [15](#page=15). * **Onderwijs:** Om onderwijsprestaties te meten en de kwaliteit van onderwijs te verbeteren [15](#page=15). * **Overheid:** Om publieke waarde te creëren door de efficiëntie en effectiviteit van dienstverlening aan burgers te verbeteren [15](#page=15). De Balanced Scorecard is een onmisbaar instrument geworden, omdat het organisaties helpt hun strategieën niet alleen te formuleren, maar ook te implementeren en te monitoren [15](#page=15). --- # Methoden voor innovatie en productontwikkeling Dit gedeelte introduceert design thinking en design science als methoden voor probleemoplossing en innovatie, met een focus op de Lean Startup methode en de interactie met design thinking. ### 4.1 Design thinking Design thinking is een mensgerichte, iteratieve methode voor het oplossen van complexe problemen, vaak aangeduid als "wicked problems". Het proces omvat empathie, definitie, ideeënvorming, prototyping en testen [16](#page=16). #### 4.1.1 Belangrijke kenmerken van design thinking * **Mensgerichtheid:** Het centraal stellen van de gebruiker om behoeften, wensen en beperkingen te begrijpen [16](#page=16). * **Iteratief proces:** Het proces waarbij men voortdurend terugkeert naar eerdere stappen om nieuwe inzichten op te doen en het ontwerp aan te passen [16](#page=16). * **Prototyping en testen:** Het bouwen van prototypes en deze testen om feedback te verzamelen [16](#page=16). * **Samenwerking:** Het samenwerken tussen mensen met diverse achtergronden en vaardigheden [16](#page=16). * **Wicked problems:** Problemen die moeilijk te definiëren zijn en complexe oplossingen vereisen [16](#page=16). #### 4.1.2 Het proces van design thinking Het proces van design thinking bestaat uit de volgende fasen: 1. **Empathize:** De gebruiker centraal stellen en proberen hun behoeften en problemen te begrijpen [16](#page=16). 2. **Define:** Het duidelijk definiëren van het probleem dat opgelost moet worden [16](#page=16). 3. **Ideate:** Creatief te werk gaan om zoveel mogelijk ideeën te genereren [16](#page=16). 4. **Prototype:** Het bouwen van simpele, testbare versies van de ideeën [16](#page=16). 5. **Test:** Het testen van de prototypes [16](#page=16). ### 4.2 Design science Design science richt zich op het systematisch ontwikkelen en toepassen van wetenschappelijke kennis om praktische problemen op te lossen [16](#page=16). #### 4.2.1 Belangrijke kenmerken van design science * **Wetenschappelijke basis:** Het combineren van wetenschappelijke methoden met creatief ontwerpen om oplossingen te creëren die gebaseerd zijn op bewijs en theorie [17](#page=17). * **Probleem- en oplossingsruimte:** Het verkennen van zowel de aard van het probleem als de mogelijke oplossingen [17](#page=17). * **Iteratief en reflectief:** Het proces is herhalend en omvat reflectie op de resultaten [17](#page=17). * **Contextueel specifiek:** De oplossingen zijn vaak afgestemd op de specifieke context [17](#page=17). #### 4.2.2 Het proces van design science Het proces van design science omvat de volgende stappen: 1. Probleemanalyse [17](#page=17). 2. Ontwerpen van de oplossing [17](#page=17). 3. Implementatie [17](#page=17). 4. Evaluatie [17](#page=17). 5. Reflectie en documentatie [17](#page=17). ### 4.3 De interactie tussen design thinking en design science Design thinking en design science bieden beide waardevolle methoden voor het oplossen van complexe problemen, elk met een eigen focus en sterktes [17](#page=17). * **Design thinking** richt zich op het creatieve proces en het snel ontwikkelen en testen van ideeën [17](#page=17). * **Design science** richt zich op de systematische ontwikkeling van kennis en het oplossen van problemen op een manier die generaliseerbaar is [17](#page=17). #### 4.3.1 Design science in strategisch management In strategisch management wordt strategie gezien als probleemoplossing. Essentieel is het grondig diagnosticeren van het probleem, het begrijpen van de onderlinge beïnvloeding van factoren, en flexibel blijven in de aanpak. De rol van design science is belangrijk in complexe omgevingen door middel van een iteratief proces van "prototyping" van hypothesen via kleinschalige interventies [17](#page=17). > **Tip:** Diagnostiek, het ontleden van een complex probleem om onderliggende structuren te begrijpen, is een sleutelcomponent van design science in strategisch management [17](#page=17). Organisaties moeten investeren in de ontwikkeling van diagnostische capaciteiten om design science effectief te implementeren in hun strategie [17](#page=17). ### 5 De lean startup methode De lean startup methode is een innovatieve aanpak voor het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Het kernprincipe is de **Build-Measure-Learn** cyclus [17](#page=17) [18](#page=18). #### 5.1 Build – measure – learn cyclus De Build-Measure-Learn cyclus is een fundamenteel concept binnen de lean startup methode [18](#page=18). ##### 5.1.1 Build De eerste stap is het bouwen van een Minimum Viable Product (MVP) [18](#page=18). * **Identificatie van aannames:** Het vaststellen van de kritische aannames over het productidee [18](#page=18). * **Omzetten in hypotheses:** Deze aannames omzetten in testbare hypotheses [18](#page=18). * **Snel en kostenefficiënt bouwen:** Het zo snel en efficiënt mogelijk creëren van de MVP [18](#page=18). ##### 5.1.2 Measure Dit deel focust op het meten van de prestaties van de MVP en het verzamelen van data [18](#page=18). * **Vaststellen van metrics:** Het definiëren van de relevante meeteenheden [18](#page=18). * **Verzamelen van data:** Het systematisch verzamelen van gegevens [18](#page=18). * **Analyseren van resultaten:** Het interpreteren van de verzamelde data [18](#page=18). ##### 5.1.3 Learn De leerfase is gericht op het valideren van hypotheses en het nemen van beslissingen voor de volgende stap [18](#page=18). * **Valideren of invalideren van hypothesen:** Vaststellen of de initiële aannames correct waren [18](#page=18). * **Pivot of persevere:** Beslissen of het product aangepast moet worden (pivot) of dat de huidige koers behouden moet blijven (persevere) [18](#page=18). * **Iteratieve cyclus:** De Build-Measure-Learn cyclus is cyclisch, waarbij de inzichten uit de leerfase leiden tot de volgende iteratie van bouwen [18](#page=18). #### 5.2 Minimum viable product (MVP) Het doel van een MVP is om met minimale tijd en kosten de belangrijkste aannames van een productidee te valideren door directe feedback van gebruikers te verzamelen. Een MVP is de meest eenvoudige versie van een product die nog voldoende functionaliteit biedt om waardevolle feedback van klanten te vergaren [18](#page=18). #### 5.3 Complementariteit van Lean Startup en Design Thinking Beide methodologieën zijn gericht op innovatie en klantgerichtheid en vullen elkaar goed aan in productontwikkeling en het bouwen van duurzame bedrijfsmodellen [18](#page=18). * **Klantgerichtheid als kernprincipe:** Beide methoden stellen de klant centraal in het ontwikkelproces. Design thinking legt de nadruk op het diepgaand begrijpen van klantbehoeften via empathie en onderzoek, meestal in de vroege fasen van innovatie. Lean startup bouwt hierop voort door hypotheses te testen met een MVP en snel klantfeedback te verzamelen. Terwijl design thinking zich richt op het ontdekken van de juiste problemen, focust lean startup op het snel valideren van oplossingen [18](#page=18) [19](#page=19). * **Iteratief proces:** Zowel design thinking (empathize, define, ideate, prototype, test) als lean startup (Build-Measure-Learn) hanteren iteratieve processen, waarbij continu wordt bijgestuurd en verfijnd op basis van feedback [19](#page=19). * **Minimaliseren van risico's:** Beide methoden zijn ontworpen om risico's te minimaliseren door vroegtijdig te leren wat wel en niet werkt. Design thinking doet dit door grondig onderzoek naar klantbehoeften, terwijl lean startup risico's reduceert door snel te lanceren en te testen met een MVP [19](#page=19). * **Complementariteit in gebruik:** Hoewel ze afzonderlijk kunnen worden gebruikt, zijn ze samen vaak effectiever. Design thinking helpt bij het genereren van innovatieve ideeën en het identificeren van de juiste problemen, waarna lean startup kan worden ingezet om snel de effectiviteit van oplossingen in de markt te testen en valideren [19](#page=19). * **Cultuur van experimenteren en leren:** Beide methoden bevorderen een cultuur van experimenteren, leren en aanpassen, wat cruciaal is in een snel veranderende wereld. Dit leidt tot flexibelere en innovatievere organisaties die beter kunnen reageren op klantbehoeften en marktdynamiek [19](#page=19). > **Example:** Een bedrijf dat een nieuwe app ontwikkelt, kan design thinking gebruiken om diepgaand de pijnpunten van potentiële gebruikers te begrijpen (empathize, define). Vervolgens kunnen ze een MVP bouwen, zoals een basisversie met kernfuncties, om deze hypotheses te testen (Build). De feedback en gebruiksdata worden verzameld en geanalyseerd (Measure) waarna het team beslist of ze doorgaan met de huidige functionaliteit, een pivot maken naar een andere invalshoek, of verdere features toevoegen (Learn) waardoor het cyclische proces van innovatie wordt voortgezet [18](#page=18). --- # Businessmodelontwikkeling en waardepropositie Dit deel behandelt het Business Model Canvas als een raamwerk voor het beschrijven van negen bouwstenen van een bedrijfsmodel, en introduceert het Value Proposition Canvas dat helpt bij het afstemmen van waardeproposities op klantbehoeften. ### 5.1 Het business model canvas Het Business Model Canvas (BMC) is een strategisch managementtool dat een gestructureerde aanpak biedt voor het beschrijven, ontwerpen, uitdagen, innoveren en ontwikkelen van bedrijfsmodellen. Het bestaat uit negen kerncomponenten die de bouwstenen vormen van elk succesvol bedrijfsmodel, en belicht cruciale aspecten van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Het BMC geeft inzicht in hoe een onderneming werkt en biedt mogelijkheden om gerichte verbeteringen aan te brengen of nieuwe ideeën te testen. De negen bouwstenen zijn [20](#page=20): #### 5.1.1 De negen bouwstenen van het business model canvas * **Klantsegmenten (Customer Segments)**: Beschrijft de verschillende groepen mensen of organisaties die een bedrijf wil bereiken en bedienen. Het is cruciaal om de behoeften, gedragingen en kenmerken van deze segmenten te begrijpen. Er kunnen meerdere klantsegmenten zijn, zoals massamarkten, niches en gedifferentieerde segmenten, waarvoor bedrijven specifieke strategieën en benaderingen moeten ontwikkelen [20](#page=20). * **Waardeproposities (Value Propositions)**: Beschrijft de unieke voordelen en waarden die een bedrijf zijn klanten biedt. Deze kunnen variëren in vorm, zoals prijs, kwaliteit of ontwerp. Een succesvolle waardepropositie lost een probleem van de klant op of bevredigt een specifieke behoefte en is direct gekoppeld aan de behoeften van de klantsegmenten [20](#page=20). * **Kanalen (Channels)**: Beschrijven hoe een bedrijf zijn producten en diensten naar zijn klantsegmenten brengt, inclusief de manieren waarop het communiceert en klanten bereikt. Dit omvat communicatie-, distributie- en verkoopkanalen. Bij het bepalen van kanalen is het belangrijk om na te denken over de customer journey: hoe klanten bewust worden van een product, overwegen, kopen, leveren en onderhouden [20](#page=20). * **Klantrelaties (Customer Relationships)**: Beschrijft het type relatie dat een bedrijf met zijn klantsegmenten wil opbouwen en onderhouden. Relaties kunnen variëren van persoonlijke assistentie tot geautomatiseerde diensten, en van co-creatie tot communities. Het doel is klanten te werven, behouden en verkoop te stimuleren [20](#page=20) [21](#page=21). * **Inkomstenstromen (Revenue Streams)**: Dit is het geld dat een bedrijf genereert uit klantsegmenten. Methoden hiervoor zijn onder andere de verkoop van activa, gebruiksvergoedingen, abonnementen, huur en licenties. Het is belangrijk om te begrijpen welke prijsmodellen en inkomstenstromen het meest effectief zijn om te bepalen hoe waarde kan worden omgezet in inkomsten en welke prijs klanten bereid zijn te betalen [21](#page=21). * **Kernmiddelen (Key Resources)**: Dit zijn de belangrijkste activa die nodig zijn om een bedrijfsmodel te laten werken. Deze kunnen fysiek, intellectueel, menselijk of financieel van aard zijn en zijn essentieel voor het creëren en leveren van de waardepropositie, het bereiken van markten, het onderhouden van klantrelaties en het genereren van inkomsten. Voorbeelden zijn patenten, merken, infrastructuur, menselijke vaardigheden en kapitaal [21](#page=21). * **Kernactiviteiten (Key Activities)**: Beschrijven de belangrijkste acties die een bedrijf moet uitvoeren om succesvol te zijn. Dit kunnen productieprocessen, probleemoplossing, platformbeheer of marketingactiviteiten zijn. De specifieke kernactiviteiten variëren afhankelijk van het bedrijfstype en het gekozen bedrijfsmodel [21](#page=21). * **Kernpartners (Key Partnerships)**: Beschrijft het netwerk van leveranciers en partners die helpen bij het uitvoeren van kernactiviteiten en het leveren van de waardepropositie. Partnerschappen zijn essentieel om risico's te verminderen, middelen aan te vullen en toegang te krijgen tot nieuwe markten. Dit kan variëren van strategische allianties tussen niet-concurrenten tot joint ventures of relaties met leveranciers [21](#page=21). * **Kostenstructuur (Cost Structure)**: Beschrijft alle kosten die verbonden zijn aan het runnen van een bedrijfsmodel. Het begrijpen van de belangrijkste kosten en hun drijfveren helpt bedrijven hun kostenefficiëntie te analyseren en te verbeteren. De kostenstructuur kan variëren van kosten gericht op het minimaliseren van uitgaven (cost-driven) [21](#page=21). #### 5.1.2 Praktische toepassingen van business model canvas Het BMC wordt op verschillende manieren ingezet: * **Startups**: Gebruiken het BMC om ideeën snel te testen en valideren zonder uitgebreide businessplannen te schrijven, wat hen helpt wendbaar te blijven en snel te reageren op marktfeedback [22](#page=22). * **Grote ondernemingen**: Voor gevestigde bedrijven biedt het BMC een manier om hun huidige bedrijfsmodel te herzien en te innoveren, nieuwe markten te verkennen of bestaande aanbod te verbeteren [22](#page=22). * **Innovatie en productontwikkeling**: Het BMC helpt bij het ontwikkelen van nieuwe producten die beter aansluiten bij klantbehoeften en minimaliseert marktrisico's [22](#page=22). ### 5.2 Het value proposition canvas Het Value Proposition Canvas (VPC) is een krachtig hulpmiddel dat bedrijven helpt hun waardepropositie scherp te definiëren en af te stemmen op de specifieke behoeften en wensen van hun klantsegmenten. Het helpt niet alleen bij het verbeteren van bestaand aanbod, maar ook bij het ontdekken van nieuwe kansen en het versterken van de marktpositie [22](#page=22). #### 5.2.1 Een samenloop van twee onderdelen Het VPC bestaat uit twee nauw verbonden onderdelen: het Klantprofiel (Customer Profile) en de Waardepropositie (Value Map). Samen vormen ze een framework om de relatie tussen klantbehoeften en het aanbod van een bedrijf te analyseren en optimaliseren, met als doel een perfecte match of "fit" te bereiken. Een sterke fit betekent dat de waardepropositie effectief inspeelt op de belangrijkste klanttaken, pijnen en voordelen, wat leidt tot hogere klanttevredenheid, loyaliteit en een sterkere marktpropositie [22](#page=22). #### 5.2.2 Customer profile (klantprofiel) Het klantprofiel is een gedetailleerde beschrijving van een specifiek klantsegment binnen een bedrijfsmodel. Het helpt bedrijven om de taken, pijnen en voordelen van hun klanten beter te begrijpen en hun aanbod hierop af te stemmen. Het bestaat uit drie hoofdonderdelen [23](#page=23): 1. **Klanttaken (Customer Jobs)**: Beschrijven de dingen die klanten proberen te bereiken in hun werk of leven. Deze kunnen functioneel (oplossen van een probleem), sociaal (hoe ze door anderen willen worden waargenomen) of emotioneel (bereiken van gemoedsrust of tevredenheid) zijn. Een diepgaand begrip hiervan is cruciaal voor het bieden van relevante oplossingen [23](#page=23). 2. **Klantpijnen (Customer Pains)**: Beschrijven de obstakels, problemen en risico's die klanten ondervinden bij het uitvoeren van hun taken. Dit kan variëren van functionele problemen (bv. een product dat niet goed werkt) tot sociale en emotionele pijnen (bv. verlies van status of angst voor mislukking). Door pijnen in kaart te brengen, kan een bedrijf gerichte oplossingen ontwikkelen die echte waarde toevoegen [23](#page=23). 3. **Klantvoordelen (Customer Gains)**: Beschrijven de resultaten en voordelen die klanten zoeken. Deze variëren van vereiste voordelen (bv. een product dat werkt) tot verwachte, gewenste en onverwachte voordelen die de klant positief verrassen. Het identificeren en rangschikken van deze voordelen helpt een bedrijf om zijn waardepropositie te verfijnen en zich te richten op wat voor klanten het belangrijkst is [23](#page=23). #### 5.2.3 Value map (Waardepropositie) De waardepropositie beschrijft het aanbod van het bedrijf en hoe dit inspeelt op de behoeften en problemen van het klantsegment. Het bestaat uit drie onderdelen [23](#page=23): 1. **Producten en diensten (Products and Services)**: Omvat de lijst van producten en diensten die het bedrijf aanbiedt om klanttaken te vervullen en pijnen te verlichten. Het is belangrijk om deze te rangschikken op basis van hun relevantie voor de klant [23](#page=23). 2. **Pijnverlichters (Pain Relievers)**: Beschrijft hoe de producten en diensten van het bedrijf klantpijnen verlichten of wegnemen. Goede waardeproposities richten zich op het verlichten van de belangrijkste pijnen, waardoor de klant echte voordelen ervaart [24](#page=24). 3. **Voordeelcreators (Gain Creators)**: Beschrijven hoe de producten en diensten van het bedrijf bijdragen aan het realiseren van klantvoordelen. Net als bij pijnverlichters is het belangrijk om te focussen op voordelen die voor de klant het meest relevant zijn en een significant verschil kunnen maken [24](#page=24). #### 5.2.4 Hoe gebruik je het value proposition canvas Het VPC kan op verschillende manieren worden toegepast, afhankelijk van de specifieke behoeften en doelen van een bedrijf. Enkele stappen om het model effectief te gebruiken zijn [24](#page=24): 1. **Definieer het klantprofiel**: Begin met het gedetailleerd in kaart brengen van klanttaken, pijnen en voordelen voor elk klantsegment. Dit helpt om dieper inzicht te krijgen in wat klanten echt belangrijk vinden en welke problemen ze proberen op te lossen [24](#page=24). 2. **Ontwikkel waarde propositie**: Beschrijf vervolgens hoe uw producten en diensten inspelen op klantbehoeften door pijnen te verlichten en voordelen te creëren [24](#page=24). 3. **Analyseer en verbeter**: Gebruik inzichten uit het klantprofiel en de waardepropositie om het aanbod te verbeteren [24](#page=24). 4. **Test en valideer**: Het is belangrijk om aannames te testen en te valideren met behulp van feedback van klanten. Dit kan door middel van klantinterviews, A/B-testen, of het lanceren van een Minimum Viable Product (MVP) om snel inzicht te krijgen in wat werkt en wat niet [24](#page=24). 5. **Itereren en optimaliseren**: Het model moet continu worden bijgewerkt en aangepast op basis van nieuwe inzichten en veranderende klantbehoeften [24](#page=24). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Management | Een proces dat betrekking heeft op het sturen en beheersen van een groep mensen of organisatie om een vooraf bepaald doel te bereiken. | | Managementproces | Een continu proces van plannen, organiseren, leiden en controleren, gericht op het realiseren van organisatiedoelen. | | Strategisch management | Het proces van het formuleren, implementeren en evalueren van strategische plannen en acties om langetermijndoelen te bereiken, waarbij zowel interne sterke en zwakke punten als externe kansen en bedreigingen worden geanalyseerd. | | Continuïteitskring | Een model dat strategisch management en bedrijfsvoering beschouwt als een cyclisch proces gericht op het handhaven van continuïteit binnen een organisatie, met stappen als creatie van klantwaarde, waardetoe-eigening, waardetributie, opbouwen van competenties en competentiebenutting. | | Closed-Loop Management System | Een cyclus van continue verbetering waarbij strategie, planning, uitvoering, monitoring en bijsturing met elkaar verbonden zijn om de prestaties voortdurend te evalueren en aan te passen. | | Strategische driehoek | Een raamwerk dat organisaties helpt hun strategische richting te bepalen door de 'wenselijke toekomst' (waar willen we heen?), de 'mogelijke toekomst' (waar kunnen we heen?) en de 'noodzakelijke toekomst' (waar moeten we heen?) te verkennen. | | Missie | De reden van bestaan van een organisatie, die haar bestaansrecht, kernactiviteiten en doelgroep beschrijft. De missie kan zowel een strategisch instrument als een bron van gedeelde kernwaarden zijn. | | Visie | Een inspirerend en toekomstgericht beeld van wat een organisatie op de lange termijn wil bereiken; het geeft de gewenste toekomstige staat en ontwikkelingsrichting aan. | | Doelstellingen | Vertalingen van strategische intenties naar meetbare resultaten en acties, vaak geformuleerd volgens het SMART-principe (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden). | | Homo economicus | Een concept dat uitgaat van rationeel gedrag waarbij individuen streven naar het maximaliseren van hun eigen nut, zowel op monetair als niet-monetair vlak. | | Bounded rationality | Het idee dat menselijke besluitvorming in werkelijkheid niet altijd volledig rationeel is vanwege beperkingen in informatie, tijd en cognitieve capaciteit. | | Systeem 1 (denken) | Snel, intuïtief en onbewust denken dat weinig inspanning vereist en vaak gebaseerd is op emoties en eerdere ervaringen. | | Systeem 2 (denken) | Langzaam, weloverwogen en bewust denken dat veel inspanning vereist en gebaseerd is op logische analyse en redenering. | | Heuristieken | Mentale snelkoppelingen of vuistregels die mensen gebruiken om sneller beslissingen te nemen, maar die kunnen leiden tot systematische denkfouten. | | Biases (Denkfouten) | Systematische afwijkingen in het denken die leiden tot irrationele beslissingen, zoals de sunk cost fallacy, status quo bias en confirmation bias. | | Nudging | Een concept dat subtiele veranderingen in de omgeving van keuze-architectuur gebruikt om gedrag te beïnvloeden op een manier die voorspelbaar is, zonder de vrijheid van keuze te beperken. | | Causation | Een strategische denkrichting die uitgaat van een voorspelbare wereld en het stellen van specifieke doelen vooraf, gevolgd door het bepalen van de middelen om deze doelen te bereiken. | | Effectuation | Een strategische denkrichting waarbij ondernemers de toekomst vormgeven door actie te ondernemen met de middelen die ze hebben, gericht op het creëren van kansen en het oplossen van problemen. | | VUCA-omgeving | Een omgeving die wordt gekenmerkt door Volatiliteit (snelle veranderingen), Onzekerheid (moeilijk te voorspellen), Complexiteit (ingewikkelde problemen) en Ambiguïteit (dubbelzinnigheid). | | Cynefin-model | Een raamwerk dat helpt bij het herkennen van de aard van een probleem of situatie (eenvoudig, gecompliceerd, complex, wanorde) en het bepalen van de meest geschikte aanpak. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementinstrument dat organisaties helpt strategische doelstellingen te vertalen naar meetbare prestaties vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne processen, en leren en groei. | | Lagging indicators (achterblijvende indicatoren) | Metingen die terugkijken op resultaten die al hebben plaatsgevonden en geven inzicht in de prestaties uit het verleden. | | Leading indicators (voorlopende indicatoren) | Metingen die activiteiten, processen of gedragingen voorafgaan die leiden tot een resultaat; ze zijn proactief en geven een vroege waarschuwing voor toekomstige prestaties. | | Design thinking | Een mensgerichte benadering van probleemoplossing die creativiteit, empathie, iteratie en prototyping combineert om innovatieve oplossingen te ontwerpen. | | Design science | Een benadering die zich richt op de systematische ontwikkeling en toepassing van wetenschappelijke kennis om praktische problemen op te lossen, met een wetenschappelijke basis en een focus op bewijs en theorie. | | Minimum Viable Product (MVP) | De meest eenvoudige versie van een product die voldoende functionaliteit biedt om waardevolle feedback van klanten te verzamelen, met als doel aannames snel en kostenefficiënt te valideren. | | Lean Startup | Een innovatieve aanpak voor de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten, gericht op snelle experimentatie, iteratie en het minimaliseren van verspilling door de Build-Measure-Learn cyclus. | | Business Model Canvas (BMC) | Een strategisch managementtool die de negen essentiële bouwstenen van een bedrijfsmodel beschrijft: klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, kernmiddelen, kernactiviteiten, kernpartners en kostenstructuur. | | Value Proposition Canvas | Een tool die bedrijven helpt hun waardepropositie te definiëren en af te stemmen op de specifieke behoeften van hun klantsegmenten, bestaande uit een klantprofiel en een waardekaart. | | Customer Profile (Klantprofiel) | Een gedetailleerde beschrijving van een specifiek klantsegment, inclusief hun taken, pijnen en voordelen, om aanbod beter af te stemmen. | | Value Map (Waardepropositiekaart) | Een beschrijving van het aanbod van een bedrijf, inclusief producten en diensten, pijnverlichters en voordeelcreators, die inspeelt op de behoeften en problemen van het klantsegment. |

# Introductie tot aankoopbeheer in de zorgsector Dit gedeelte introduceert de rol van aankoopbeheer binnen de zorgsector, de uitdagingen waarmee deze sector wordt geconfronteerd, en de oplossingen die aankoop kan bieden, inclusief de specifieke expertise van AAA+ Aankoopexpert. ### 1.1 AAA+ Aankoopexpert: Een introductie AAA+ Aankoopexpert, opgericht en geleid door Eric De Brabanter, positioneert zich als een nichespeler op het gebied van aankoop consultancy, interim management en opleidingen. Eric De Brabanter brengt expertise mee op het gebied van aankoop, overheidsopdrachten en de specifieke context van de zorgsector. De dienstverlening omvat individuele ondersteuning op maat, interim management, samenaankoopprogramma's en een opleidingscircuit [1](#page=1) [2](#page=2) [4](#page=4). ### 1.2 De rol van aankoopbeheer in de zorgsector Aankoopbeheer speelt een cruciale rol in het overleven en succes van ziekenhuizen. De zorgsector wordt geconfronteerd met aanzienlijke uitdagingen, waardoor een strategische en mature aanpak van aankoop noodzakelijk is [13](#page=13) [14](#page=14). ### 1.3 Uitdagingen in de zorgsector De zorgsector kampt met diverse uitdagingen die een directe impact hebben op aankoopbeheer: * **Financiële bijdrage:** Aankoop kan een substantiële bijdrage leveren aan het financieel overleven van ziekenhuizen. Een extra resultaat van ruim vijf procent vanuit de apotheek kan bijvoorbeeld leiden tot een extra bijdrage van één miljard euro aan de financiering over een periode van acht jaar. Er wordt benadrukt om hierop te blijven inzetten [13](#page=13). * **Kostenbeheersing in een variabele markt:** Het continu beheersen van kosten is essentieel in een structureel variabele markt voor producten zoals energie, voeding en grondstoffen [13](#page=13). * **Risicobeheersing:** Aankoop moet blijven instaan voor het beheersen van diverse risico's, waaronder cybersecurity, de beschikbaarheid van producten en materialen, kwaliteitsborging en kostenbeheersing [13](#page=13). * **Energietransitie en duurzaamheid:** Het verder inzetten op de energietransitie en duurzaamheid is een belangrijk aandachtspunt [13](#page=13). ### 1.4 Externe factoren en de druk op aankoop Diverse externe factoren oefenen druk uit op de zorgsector en specifiek op supply chain en aankoop: * **Crises:** Gebeurtenissen zoals de Covid-19 pandemie, energiecrises en indexevoluties hebben een significante impact [14](#page=14). * **Evolutie van het zorglandschap:** Veranderingen binnen het zorglandschap, zoals de vorming van ziekenhuisnetwerken, de rol van zorgraden voor de eerste lijn en de evolutie van het algemene zorgmodel, beïnvloeden de noden [14](#page=14). * **Verandering in zorgmodel:** De omslag van hospitalisatie naar dagkliniek en andere innovaties in de zorgverlening creëren nieuwe vereisten [14](#page=14). * **Verwachtingen van patiënten en wetgever:** De toenemende verwachtingen van patiënten en de druk vanuit wetgevende instanties spelen een rol [14](#page=14). * **Financiering en regulering:** De financiering van de zorg en de toenemende normeringen, inclusief de toepassing van overheidsopdrachten, leggen druk op de organisaties [14](#page=14). Al deze factoren leiden tot een grotere druk op de supply chain en aankoopafdelingen, wat een roep om mature aankoopstrategieën teweegbrengt [14](#page=14). ### 1.5 Aankoop als oplossing: bouwstenen Aankoopbeheer reikt bouwstenen aan om de uitdagingen in de zorgsector aan te pakken. Deze bouwstenen omvatten [15](#page=15) [28](#page=28) [35](#page=35) [41](#page=41) [50](#page=50): * **Inzicht en planning:** Het verkrijgen van diepgaand inzicht in de aankoopactiviteiten en het opstellen van een duidelijke planning is fundamenteel [50](#page=50). * **Organisatie en sturing:** Een efficiënte organisatie en duidelijke sturing van het aankoopbeleid zijn cruciaal [50](#page=50). ### 1.6 Hefbomen voor een verbeterde aankoop Verschillende hefbomen kunnen worden ingezet om aankoopbeheer in de zorgsector te optimaliseren: * **Wetgeving overheidsopdrachten:** Het correct toepassen en benutten van de wetgeving rond overheidsopdrachten biedt kansen voor efficiëntie en transparantie [15](#page=15) [28](#page=28) [35](#page=35) [41](#page=41) [50](#page=50) [6](#page=6). * **Maturiteit:** Het verhogen van de maturiteit van de aankoopfunctie, bijvoorbeeld door middel van een uniek maturiteitsmodel dat AAA+ aanbiedt, is essentieel [15](#page=15) [28](#page=28) [35](#page=35) [41](#page=41) [4](#page=4) [50](#page=50) [6](#page=6). * **Samenaankoop:** Het begeleiden bij de opstart en het optimaliseren van samenaankoopprogramma's kan leiden tot schaalvoordelen en kostenbesparingen [15](#page=15) [28](#page=28) [35](#page=35) [41](#page=41) [4](#page=4) [50](#page=50) [6](#page=6). > **Tip:** De vraag of de Wet overheidsopdrachten (WOO) een dwangbuis of een opportuniteit is, is een centrale vraag die aankoopbeheerders in de zorgsector zich moeten stellen. Een strategische benadering kan de wetgeving omzetten in een kans [5](#page=5). --- # Financiële en marktcontext van de zorgsector Deze sectie analyseert de financiële resultaten en financieringsstructuren in de zorgsector, met specifieke data uit de Maha studie, en bespreekt de impact van externe factoren op de supply chain en inkoop. ### 2.1 Financiële resultaten van de zorgsector (Maha studie) De Maha studie 2024/2025 (Belfius) toont een complex beeld van de financiële prestaties in de zorgsector. Het netto bedrijfsresultaat blijft over het algemeen negatief, ondanks een daling van de energiekost met 130 miljoen euro, wat neerkomt op 1% van de omzet. Belfius verwacht een verdere daling van dit resultaat in 2025. Een regularisatie van steunmaatregelen gerelateerd aan Covid-19 zorgde voor een tijdelijke opstoot in het resultaat van het boekjaar. Op regionaal vlak presteerden Wallonië en Brussel minder goed [11](#page=11). Hieronder een overzicht van de resultaten: | Categorie | 2023 (Mio EUR) | 2024 (Mio EUR) | Δ % abs. | % omzet 2023 | % omzet 2024 | | ---------------------- | -------------- | -------------- | -------- | ------------ | ------------ | | Omzet | 20.529 | 21.824 | 6,3% | 100,0% | 100,0% | | Netto bedrijfsresultaat | -174 | -29 | 83,3% | -0,85% | -0,13% | | Courant bedrijfsresultaat | -174 | -42 | 75,9% | -0,85% | -0,19% | | Resultaat boekjaar | 82 | 247 | 201,2% | 0,4% | 1,13% | * **Courant bedrijfsresultaat**: Dit is het resultaat na financiële kosten en opbrengsten, maar voor uitzonderlijke kosten en opbrengsten [11](#page=11). * **Resultaat boekjaar**: Dit is het resultaat na uitzonderlijke kosten en opbrengsten [11](#page=11). > **Tip:** Let op het verschil tussen het courant bedrijfsresultaat en het resultaat van het boekjaar bij de analyse van de financiële gezondheid [11](#page=11). ### 2.2 Financieringsstructuur in de zorgsector (Maha studie) De financieringsstructuur van de zorgsector onderging veranderingen tussen 2015 en 2023. De verdeling evolueerde van 38%, 42%, 15%, 5% in 2015 naar 35,6%, 36,5%, 20,6%, 7,3% in 2023. Het belang van farmaceutische producten binnen de totale uitgaven stijgt jaarlijks. De stijging van honoraria wordt niet als structureel beschouwd, hoewel er in 2024 sprake was van een sterke indexering [12](#page=12). Hieronder een overzicht van de financieringscomponenten: | Categorie | 2023 (Mio EUR) | 2024 (Mio EUR) | Δ % abs. | % omzet 2023 | % omzet 2024 | | ---------------------- | -------------- | -------------- | -------- | ------------ | ------------ | | Omzet | 20.529 | 21.824 | 6,3% | 100,0% | 100,0% | | BFM | 7.576 | 7.775 | 2,6% | 36,9% | 35,6% | | Afhouding honoraria | 7.255 | 7.968 | 9,8% | 35,3% | 36,5% | | Farmaceutische producten | 4.135 | 4.492 | 8,6% | 20,1% | 20,6% | | Andere (*) | 1.563 | 1.589 | 1,7% | 7,6% | 7,3% | * **BFM**: Betreft de financiering via het budget voor financiële middelen [12](#page=12). * **Afhouding honoraria**: Dit representeert de kosten die verbonden zijn aan de honoraria van zorgverleners [12](#page=12). * **Farmaceutische producten**: De uitgaven aan medicijnen en andere farmaceutische goederen [12](#page=12). * **Andere (*)**: Deze categorie omvat onder andere forfaits, geraamde inhaalbedragen, conventies, parkeerinkomsten en restaurantopbrengsten [12](#page=12). > **Tip:** Het analyseren van de verhouding tussen de verschillende financieringsbronnen kan inzicht geven in de prioriteiten en kostenstructuur van een zorgorganisatie [12](#page=12). ### 2.3 Impact van externe factoren op supply chain en inkoop Diverse externe factoren hebben een significante impact op de zorgsector, specifiek op de supply chain en inkoopstrategieën. Deze "game changers" omvatten de aanhoudende gevolgen van de Covid-19 pandemie, de volatiliteit van energiekosten en de impact van indexeringen op prijzen [14](#page=14). Daarnaast transformereren bredere veranderingen in het zorglandschap de sector, zoals de vorming van ziekenhuisnetwerken, de opkomst van zorgraden voor de eerstelijnszorg en een verschuiving in het algemeen zorgmodel. De overgang van hospitalisatie naar dagkliniek en de evoluerende verwachtingen van patiënten spelen eveneens een rol [14](#page=14). De rol van de wetgever wordt steeds belangrijker, met toenemende druk door financieringsmechanismen, overheidsopdrachten en normeringen. Al deze factoren samen creëren een aanzienlijke druk op de supply chain en de inkoopafdelingen, wat leidt tot een groeiende roep om meer volwassen en strategische inkooppraktijken [14](#page=14). > **Voorbeeld:** De noodzaak aan een robuuste supply chain is duidelijk geworden tijdens de pandemie, waar tekorten aan persoonlijke beschermingsmiddelen (PBM's) de kwetsbaarheid van de bestaande systemen blootlegden. Dit benadrukt het belang van strategische inkoop en voorraadbeheer [14](#page=14). --- # Kernaspecten van aankoopbeheer: inzicht, planning en organisatie Een effectief aankoopbeheer vereist diepgaand inzicht in aankoopstromen, zorgvuldige planning en een gestructureerde organisatie, waarbij strategische, tactische en operationele cycli geïntegreerd worden [16](#page=16) [19](#page=19) [29](#page=29) [31](#page=31) [32](#page=32) [33](#page=33). ### 3.1 Het belang van goed aankoopbeheer Goed aankoopbeheer is cruciaal voor de financiële gezondheid van een organisatie. Het besparen van slechts 6,5% op inkoopkosten kan het resultaat van de organisatie verdubbelen. Ter vergelijking, om dezelfde resultaatgroei te behalen door alleen omzetstijging, is een stijging van 20% nodig, wat een aanzienlijk grotere inspanning vereist [17](#page=17) [18](#page=18). **Voorbeeld:** Stel een organisatie heeft een omzet van 100 eenheden, aankopen van 30 eenheden, personeelskosten van 60 eenheden en vaste kosten van 8 eenheden, wat resulteert in een winst van 2 eenheden [16](#page=16). Als 6,5% bespaard wordt op aankopen, dalen de inkoopkosten van 30 naar 28,05 eenheden. Dit verhoogt de winst van 2 naar 3,95 eenheden, een groei van 98% [17](#page=17). Om deze winstgroei (van 2 naar 3,95 eenheden) te evenaren door omzetstijging, zou de omzet moeten stijgen van 100 naar 120 eenheden (een stijging van 20%), wat ook resulteert in een winst van 4 eenheden, maar met hogere kosten voor personeel (van 60 naar 72) en hetzelfde niveau van vaste kosten [18](#page=18) [8](#page=8). ### 3.2 Inzicht in aankoopstromen Een fundamentele stap in aankoopbeheer is het verkrijgen van volledig inzicht in de aankoopstromen. Dit omvat het analyseren van [19](#page=19): * De grootte en evolutie van aankoopkosten [19](#page=19). * De top 10 en de bottom 10% van leveranciers [19](#page=19). * Het aantal facturen per leverancier en het gemiddelde factuurbedrag [19](#page=19). * De contractdekking en de resterende looptijd van contracten [19](#page=19). * Leveranciers met uitgaven boven specifieke drempels, zoals meer dan 30.000 dollars of 140.000 dollars [19](#page=19). * De concentratie van leveranciers binnen specifieke segmenten [19](#page=19). * De aankoopstrategieën per segment [19](#page=19). * De resultaten van een spend analyse, vaak in relatie tot de Kraljick matrix [19](#page=19). Het verkrijgen van dit inzicht vormt de basis voor effectieve planning [20](#page=20). ### 3.3 Planning van aankoopstromen Nadat inzicht is verkregen, kan de overgang gemaakt worden van ruwe data naar beleidsinformatie en vervolgens naar planning. Dit proces omvat het vertalen van de inzichten in concrete plannen. Een belangrijke tool hiervoor is de Kraljick matrix, die helpt bij het strategisch benaderen van leveranciers op basis van inkooprisico en de invloed op de winst [20](#page=20) [21](#page=21) [23](#page=23) [24](#page=24) [25](#page=25) [26](#page=26) [27](#page=27). #### 3.3.1 Planbare en minder planbare aankopen Niet alle aankoopdossiers zijn even planbaar [22](#page=22). * **Planbaar:** * Vervallen contracten, waarvoor een vervaldagkalender essentieel is binnen contractbeheer [22](#page=22). * Jaarplanningen en investeringsbegrotingen [22](#page=22). * Resultaten van spendanalyses [22](#page=22). * **Moeilijker planbaar:** * Onverwachte gebeurtenissen zoals pannes van toestellen, waarvoor analyse van leeftijden en interventies relevant is [22](#page=22). * Interne veranderingen zoals het wegvallen van personeel of de introductie van nieuwe activiteiten, hoewel de jaarplanning hierbij kan helpen [22](#page=22). * Externe factoren zoals innovaties of veranderingen in de concurrentie [22](#page=22). #### 3.3.2 De Kraljick matrix De Kraljick matrix is een strategisch hulpmiddel dat aankoopcategorieën indeelt in vier kwadranten op basis van twee assen: inkooprisico en winstimpact [24](#page=24). * **Hefboomproducten (Leverage items):** Hoge winstimpact, laag inkooprisico. De strategie is hier het optimaal benutten van de marktmacht, bijvoorbeeld door bundeling van inkoopbehoeften [25](#page=25) [26](#page=26) [27](#page=27). * **Routineproducten (Non-critical items):** Lage winstimpact, laag inkooprisico. Hierbij is reductie van de administratieve ballast het doel [25](#page=25) [26](#page=26) [27](#page=27). * **Strategische producten (Strategic items):** Hoge winstimpact, hoog inkooprisico. De aanpak is het ontwikkelen van de leverancier tot een partner, met het aangaan van langetermijnrelaties [25](#page=25) [26](#page=26) [27](#page=27). * **Knelpuntproducten (Bottleneck items):** Lage winstimpact, hoog inkooprisico. De strategie is hier het zoeken naar alternatieve oplossingen en het verminderen van de afhankelijkheid, eventueel door nieuwe leveranciers te zoeken of de situatie te accepteren en risico's te beperken [25](#page=25) [26](#page=26) [27](#page=27). ### 3.4 Organisatie en sturing van aankoop Aankoopbeheer wordt gezien als een proces met diverse spelers en spelregels. Dit omvat [29](#page=29): * Het definiëren van behoeften en keuzes, inclusief besluitvorming [29](#page=29). * Het toewijzen van rollen en taken aan spelers zoals aanvragers, aankopers, experts en beslissers [29](#page=29). * Het vastleggen van interne procedures, bevoegdheidsdelegaties en andere regels [29](#page=29). * De inzet van softwarematige procesondersteuning [29](#page=29). * Het managen van bestelprocessen, zowel vanuit interne catalogi als directe aankopen [29](#page=29). * Contractbeheer, Service Level Agreements (SLA's) en gerelateerde aspecten [29](#page=29). * Het monitoren van Total Cost of Ownership (TCO) en Total Value of Ownership (TVO) [29](#page=29). * Leveranciersopvolging [29](#page=29). De mate waarin een instelling deze aspecten beheerst, bepaalt haar 'maturiteit' in aankoopbeheer [29](#page=29). #### 3.4.1 De strategische aankoopcyclus De strategische aankoopcyclus omvat de langetermijnvisie op inkoop. De belangrijkste componenten zijn [31](#page=31): * **Spend analyse:** Het in kaart brengen van alle uitgaven [31](#page=31). * **Aankoopstrategie:** Het bepalen van de overkoepelende aanpak voor inkoop [31](#page=31). * **Aankoopkalender:** Een planning van inkoopactiviteiten [31](#page=31). * **Vervaldagkalender:** Een overzicht van aflopende contracten [31](#page=31). #### 3.4.2 De tactische aankoopcyclus De tactische aankoopcyclus richt zich op de uitvoering van specifieke inkoopprojecten, vaak conform de wetgeving voor overheidsopdrachten. De stappen omvatten [32](#page=32): * **Specificeren van de behoefte (intern):** Duidelijk definiëren wat er nodig is [32](#page=32). * **Marktanalyse:** Onderzoek naar de beschikbare leveranciers en marktomstandigheden [32](#page=32). * **Aankoopstrategie voor project:** Bepalen van de specifieke aanpak voor dit project [32](#page=32). * **Publiceren van bestek:** Het opstellen en openbaar maken van de aanbestedingsdocumenten [32](#page=32). * **Analyse van offertes:** Het beoordelen van de ontvangen aanbiedingen [32](#page=32). * **Keuze:** Selecteren van de meest geschikte leverancier [32](#page=32). #### 3.4.3 De operationele aankoopcyclus De operationele aankoopcyclus betreft de dagelijkse bestelprocessen [33](#page=33). * **Voorraadartikelen:** Omvat interne bestelling, externe bestelling en levering via het magazijn [33](#page=33). * **Niet-voorraadartikelen:** Bestellingen vanuit afdelingen die direct worden geleverd of via het magazijn gaan [33](#page=33). De basisstappen van dit proces zijn [33](#page=33): * Opstellen van een aanvraag [33](#page=33). * Budget- en contractcheck [33](#page=33). * Goedkeuren van de aanvraag [33](#page=33). * Bestellen [33](#page=33). * Ontvangst [33](#page=33). * "Three-way match" (vergelijking van aanvraag, order en factuur) [33](#page=33). Operationele efficiëntie en goed beheer zijn hierbij van essentieel belang [34](#page=34). --- # Hefbomen voor effectief aankoopbeheer: wetgeving, maturiteit en samenaankoop Dit gedeelte verkent de Wetgeving overheidsopdrachten (WOO) als fundamenteel kader voor aankoopprocessen, de methoden voor het meten en verbeteren van de maturiteit van aankoopafdelingen, en de voordelen en modellen van samenaankoop. ### 4.1 De wetgeving overheidsopdrachten (WOO) als kader De Wetgeving overheidsopdrachten (WOO) stelt een professioneel kader voor het aankoopproces, waarbij actoren zich hieraan dienen te houden. Hoewel er sprake is van therapeutische vrijheid met betrekking tot specificaties en keuzes, speelt de WOO een belangrijke rol. Basisprincipes van de WOO omvatten het bevragen van de markt vóór gunning, het gelijk behandelen van kandidaten en inschrijvers, het vrij verkeer van goederen en diensten, maximale transparantie door informeren en motiveren, en het niet belemmeren van concurrentie. Het is niet zozeer *wat* men koopt dat telt, maar *wie* er koopt; bijvoorbeeld, ook artsen (associaties) vallen voor eigen aankopen onder de WOO. Het Koninklijk Besluit tot uitvoering regelt wijzigingen aan opdrachten, aansprakelijkheid en handhaving van overeenkomsten, wat het vinden van betere algemene aankoopvoorwaarden bemoeilijkt [36](#page=36) [38](#page=38). #### 4.1.1 Het belang en de impact van de WOO Het aandeel van overheidsopdrachten in het Bruto Binnenlands Product (BBP) bedraagt circa 25%, wat neerkomt op een potentiële omzet van meer dan 100 miljard euro per jaar. In België zijn er ongeveer 20.000 aanbestedende overheden, en in Europa gaat het om circa 2.000 miljard euro, wat ongeveer 14% van het Europees BBP vertegenwoordigt. De zorgsector is hierin niet uniek; het toepassingskader van de WOO is breder. De WOO fungeert als een professionele "aankoop toolbox", maar is slechts het kader; de essentie blijft de aankoop zelf. Tussen 2016 en 2021 varieerde het aantal publicaties en opdrachten, met in 2021 35.043 publicaties en 20.162 opdrachten. Ongeveer 43,7% van de aankondigingen wordt ook Europees gepubliceerd [37](#page=37). > **Tip:** De WOO biedt een essentieel wettelijk kader dat zorgt voor eerlijkheid, transparantie en concurrentie in overheidsaankopen, met significante economische impact. #### 4.1.2 Waarnemingen en valkuilen binnen de WOO Waarnemingen tonen aan dat er bij alle partijen kennis van de WOO aanwezig is. Recent onderzoek in Nederland wijst uit dat de aanbestedingskosten tussen 1% en 1,5% bedragen, waarbij prijs het dominante keuzecriterium is. Slechts 31% van de aanbestedende diensten volgt de wetgeving, en slechts 2,4% van de offertes in de EU komt uit een ander EU-land. Overheidsaankopers kijken vaak wantrouwend naar de markt, terwijl leveranciers steeds meer opkomen voor hun rechten [39](#page=39). Veelvoorkomende valkuilen zijn het focussen op het volgen van regeltjes in plaats van daadwerkelijk in te kopen en hefbomen te gebruiken, een houding gebaseerd op angst in plaats van pragmatiek, en het streven naar kostenbesparing in plaats van waardecreatie. Er bestaat ook een neiging om vast te houden aan bestaande gewoontes [39](#page=39) [40](#page=40). > **Tip:** Het is cruciaal om de WOO niet te zien als een louter administratieve last, maar als een instrument om strategische aankoopprestaties te verbeteren en meerwaarde te creëren. #### 4.1.3 Principes en onderzoek naar effectieve aanbestedingspraktijken De basisprincipes van de WOO blijven van kracht: non-discriminatie (geen voorkeur, concurrentie niet belemmeren, vrijheid van toegang), gelijkheid (gelijke behandeling inschrijvers, vrij verkeer van goederen en diensten, marktbevraging vooraf), transparantie (over opdrachten, procedures, keuzes; informeren en motiveren) en proportionaliteit [38](#page=38). Onderzoek van Danny Pasman (PPRC) en Jan Telgen (Universiteit Twente) onderzocht, met Rotterdam als opdrachtgever en publicaties van 2020-2022, de factoren die cruciaal zijn voor inschrijvers. Factoren inherent aan de inschrijver zelf zijn: hoe passend de opdracht is, de actuele drukte bij de inschrijver, en de kansen die men acht te maken. "Tender attractiveness" omvat de vraag of de opdrachtgever/opdracht interessant is en hoeveel werk het inschrijven vereist [47](#page=47) [48](#page=48). Om meer inschrijvers te aantrekken, bleek uit het onderzoek dat het vermijden van aanbestedingen tijdens vakantieperiodes (-2,15 inschrijvers), duidelijke prijsbepaling en maximale budgetten/plafondprijzen (-1,2 inschrijvers), een beperkt aantal offertepagina's (-1 aanbieder per 18 extra pagina's), en de duidelijkheid en het aantal vragen (-1 inschrijver per 6 extra vragen) effectief zijn. Tijd om in te dienen na publicatie had een positief effect (+1 aanbieder per 30 dagen extra). Factoren die minder of geen effect hadden, waren het toevoegen van bijlages, het aantal referenties en de detaillering daarvan. Het advies is om zich te beperken tot echt relevante, onderscheidende informatie en de markt goed te kennen [48](#page=48). ### 4.2 De maturiteit van aankoopafdelingen Maturiteit van aankoop verwijst naar het niveau van professionalisering en effectiviteit van een aankoopafdeling. Er bestaan diverse modellen om deze maturiteit te meten, vaak met een focus op het verhogen van financiële druk, accreditatie, en het bieden van een 'nulmeting' om een ontwikkelpad uit te tekenen [42](#page=42). #### 4.2.1 Modellen voor maturiteitsmeting In de literatuur zijn er een tiental modellen bekend om maturiteit te meten. Deze modellen zijn coherent maar verschillen in diepgang, detailniveau, breedte van de inschaling, praktische bruikbaarheid, specifieke focus, overzichtelijkheid en resultaatspresentatie. Ze dienen als basis voor een toekomstig ontwikkelingskader en benchmarking. In Nederland is een poging ondernomen om een model specifiek voor de zorg te ontwikkelen, waarbij elementen van groeimodellen en benchmarkmodellen zijn geïntegreerd. Het is echter belangrijk te erkennen dat het Nederlandse zorgmodel niet noodzakelijk gelijk is aan het Belgische [42](#page=42). #### 4.2.2 Het MMM+ groeimodel Het MMM+ groeimodel biedt een gestructureerde aanpak om de maturiteit van aankoopafdelingen te meten en te ontwikkelen. Het model onderscheidt vijf niveaus, van functionele focus (niveau 1) tot cross-functionele focus (niveau 5), en koppelt dit aan de accumulatie van besparingen. De assen van het model omvatten begrotingsintegratie, objectivering, positionering, board alignment, en de overgang van transactionele naar strategische oriëntatie, met aandacht voor kostenbeheer, centralisatie, standaardisatie, procesflow, multidisciplinair beheer, en supply chain coördinatie [43](#page=43). Het MMM+ model presenteert resultaten visueel door de eigen score te vergelijken met benchmarks van ziekenhuizen en samenaankooporganisaties. Dit maakt het mogelijk om de positie van de organisatie in te schatten op gebieden zoals Organisatie, Personeel, Beleid, Systemen en Processen & Procedures, en Relatiebeheer [44](#page=44). #### 4.2.3 Het MMM+ actieplan Op basis van de maturiteitsmeting kan een concreet actieplan worden opgesteld. Dit plan specificeert acties, de verantwoordelijke partijen, de timing, de status en de verwachte output. Voorbeelden van acties zijn het aanduiden van expertisedomeinen, het toelichten van het aankoopproces aan de organisatie, en het uitwerken van specifieke formulariumprocedures [45](#page=45). #### 4.2.4 MMM+ als anker voor professionalisering Het MMM+ model dient als een anker voor de bepaling van aankoopmaturiteit, benchmarking, ontwikkeling naar verdere professionalisering, en actie- en beleidsplanning. Uiteindelijk draagt het bij aan een performantere aankoop [46](#page=46). ### 4.3 Samenaankoop als hefboom Samenaankoop kan een krachtige hefboom zijn voor effectief aankoopbeheer, voornamelijk door schaalvoordelen, gedeelde expertise en het ontlasten van de eigen workload. Er bestaan verschillende modellen van samenaankoop, variërend van informatie-uitwisseling tot volledige outsourcing, van gesloten tot open modellen, en met verschillende aankoopdoelen (zoals Total Cost of Ownership - TCO of Total Value of Ownership - TVO). Initiatiefnemers kunnen autonoom zijn tussen ziekenhuizen, deel uitmaken van een netwerk, of geïntegreerd zijn met transmurale zorg [51](#page=51). #### 4.3.1 Modellen van samenaankoop Verschillende modellen voor samenaankoop worden onderscheiden: * **Aankoopcentrale ('virtueel') of Occasionele gezamenlijke opdracht:** Hierbij is er een lead-buyer die de coördinatie op zich neemt, bemiddelt, expertise levert en als motivator fungeert voor de deelnemende ziekenhuizen (ZH1, ZH2, ZH3). De procedure volgt de WOO en contracting gebeurt per ziekenhuis [52](#page=52). * **Aankoopcentrale (fysisch):** In dit model werken verschillende ziekenhuizen samen binnen een gestructureerde organisatie, vaak een VZW, waar experts en aankopers werken aan specifieke domeinen zoals farma, implantaten, verpleging en andere diensten. Er is overleg en de procedure volgt de WOO [53](#page=53). * **Aankoopcentrale (inkoop en doorverkoop):** Dit model impliceert outsourcing waarbij een centrale entiteit de inkoop regelt en vervolgens doorverkoopt aan de deelnemende ziekenhuizen. Een manager coördineert de aankoopteams voor diverse categorieën. De procedure volgt de WOO [54](#page=54). #### 4.3.2 Essentiële afspraken en succesfactoren Succesvolle samenaankoop vereist coaching op essentiële afspraken zoals aanwezigheid, vertrouwen, communicatie, correcte afspraken, werkethiek, en wederzijdse hulp. Onafhankelijke coördinatie, het stellen van doelen, planning, het bewaren van evenwichten, en het hanteren van een communicatieve en respectvolle houding zijn eveneens cruciaal [55](#page=55). Transparantie, vertrouwen en respect vormen de basis voor een effectieve samenwerking. Edward Marshall en Stephen Covey benadrukken dat snelheid ontstaat wanneer mensen elkaar werkelijk vertrouwen. Covey beschrijft vijf golven van vertrouwen: zelf (geloofwaardigheid), relationeel (gedrag), organisatorisch (alignment), markt (reputatie) en maatschappelijk (bijdrage) [56](#page=56). Cruciale succesfactoren (KSF) voor samenaankoop omvatten het stellen van duidelijke basis- en afgeleide doelen, en het kiezen van het juiste samenwerkingsmodel. Samenwerking moet vanuit de basis worden opgebouwd met respect voor elkaars eigenheid en gelijkwaardigheid, gekenmerkt door openheid en vertrouwen. Een moderne aankooporganisatie met ambitie tot gezamenlijke groei in aankoopmaturiteit, duidelijke rollen, taken, bevoegdheden, betrokkenheid van de directie en een onafhankelijke coach/arbiter zijn essentieel. Aandachtspunten zijn planning, resultaten, dynamiek, communicatie en attitude [57](#page=57). Valkuilen zijn onder meer dure externe coaching zonder toegevoegde waarde, trage beslissingslijnen, het onvoldoende coachen van onderliggende processen en maturiteit, en het gebrek aan geloofwaardigheid naar de leveranciersmarkt [57](#page=57). #### 4.3.3 Voorbeelden en toetredingsvoorwaarden voor samenaankoop Er zijn diverse voorbeelden van samenaankoopcentrales, zoals netwerken van ziekenhuizen, het Facilitair Bedrijf, Koopkoepel, Creat/Farys, diverse GO! scholengroepen, en Opdrachtencentrales [58](#page=58). Bij het aansluiten bij dossiers van een aankoopcentrale zijn de belangrijkste (toetredings)voorwaarden: nominatief genoemd zijn of in de klantenscope vallen, de geraamde maximale omzet van de centrale nog niet bereikt hebben, en liefst via een gekende timing intreden met een duidelijke planning. De aankoopcentrale rekent meestal een commissie, mogelijk evenredig met de kosten van het verkoopapparaat van de leverancier. Het is raadzaam om vooraf in te schrijven en eigen specificaties, verwachtingen en omzet door te geven. Return on investment (RO) betekent geen afnameverplichting, maar men dient rekening te houden met de eigen regels van de aankoopcentrale. Het is ook van belang de (deel)opdracht zo goed mogelijk uit te voeren en te overwegen of een mini-competitie zelf wordt gedaan of met hulp van de aankoopcentrale [59](#page=59). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Aankoopbeheer | Het strategisch en operationeel proces van het inkopen van goederen en diensten om de doelstellingen van een organisatie te ondersteunen, inclusief planning, sourcing, contracteren en leveranciersmanagement. | | Zorgcontext | De specifieke omgeving en vereisten binnen de gezondheidszorgsector, die invloed hebben op inkoopprocessen, regelgeving en de aard van de benodigde producten en diensten. | | Overheidsopdrachten | Procedures en regelgeving die van toepassing zijn op het verwerven van goederen, diensten en werken door publieke instanties, met als doel transparantie, concurrentie en efficiëntie te waarborgen. | | AAA+ Aankoopexpert | Een gespecialiseerde consultancyorganisatie die diensten aanbiedt op het gebied van aankoop, interim management en opleiding, specifiek gericht op de zorgsector en andere aanbestedingsplichtige instellingen. | | Maha studie | Een studie die financiële en marktgegevens analyseert met betrekking tot de zorgsector, met name gericht op de resultaten en financiering van ziekenhuizen, zoals gepresenteerd door Belfius. | | Netto bedrijfsresultaat | Het financiële resultaat na aftrek van alle kosten van de omzet, exclusief belastingen, wat een indicatie geeft van de operationele winstgevendheid van een organisatie. | | Courant bedrijfsresultaat | Het resultaat van de gewone bedrijfsactiviteiten, berekend na aftrek van financiële kosten en opbrengsten, maar vóór uitzonderlijke posten. | | Resultaat boekjaar | Het totale financiële resultaat van een organisatie over een bepaald boekjaar, na aftrek van alle kosten, inclusief uitzonderlijke kosten en opbrengsten. | | Financiering | Het proces en de middelen waarmee activiteiten van een organisatie worden bekostigd, in de zorgsector vaak een mix van overheidsbijdragen, honoraria en andere inkomstenbronnen. | | Farmaceutische producten | Geneesmiddelen en andere medicijnen die gebruikt worden voor therapeutische doeleinden, een belangrijk segment binnen de aankopen van zorginstellingen. | | Supply chain | De reeks van alle activiteiten, organisaties, informatie en middelen die betrokken zijn bij het verplaatsen van een product of dienst van leverancier naar klant, inclusief productie, logistiek en distributie. | | Wetgeving overheidsopdrachten (WOO) | De wet- en regelgeving die de aanbestedingsprocedures voor publieke instellingen regelt, met principes als non-discriminatie, gelijkheid en transparantie. | | Maturiteit van aankoop | Het niveau van professionalisering en effectiviteit van de inkoopfunctie binnen een organisatie, vaak gemeten aan de hand van modellen die de evolutie van strategie, processen en organisatie beschrijven. | | Kraljick matrix | Een strategisch inkoopinstrument dat leveranciers en producten categoriseert op basis van inkooprisico en winstinvloed, om een passende inkoopstrategie te bepalen. | | Samenaankoop | Een vorm van samenwerking tussen twee of meer organisaties om gezamenlijk goederen of diensten in te kopen, met als doel schaalvoordelen, expertise en kostenbesparingen te realiseren. | | TCO (Total Cost of Ownership) | De totale kosten die gemoeid zijn met een product of dienst gedurende de gehele levenscyclus, inclusief aanschaf-, gebruiks-, onderhouds- en afdankingskosten. | | TVO (Total Value of Ownership) | Een bredere benadering dan TCO, die naast kosten ook andere waardecomponenten meeneemt, zoals kwaliteit, service, innovatie en risicobeperking. | | Bondige definitie | Een kernachtige uitleg van een term, bedoeld om de essentie snel over te brengen. | | Inkooprisico | De kans dat een inkooptransactie niet de gewenste uitkomst heeft, bijvoorbeeld door leveranciersproblemen, prijsstijgingen of kwaliteitsgebreken. | | Inkoopstrategie | Een plan dat aangeeft hoe een organisatie haar inkoopdoelstellingen zal bereiken, rekening houdend met marktcondities, leveranciers en interne behoeften. | | Marktanalyse | Het systematisch onderzoeken van de kenmerken, dynamiek en concurrentie binnen een specifieke markt om strategische beslissingen te onderbouwen. | | Procedure | Een reeks gestandaardiseerde stappen die gevolgd moeten worden om een bepaalde taak of proces uit te voeren, wat zorgt voor consistentie en efficiëntie. | | Benchmarking | Het proces van het vergelijken van prestaties, processen of producten met die van andere organisaties of industriestandaarden, om verbeterpunten te identificeren. | | MMM+ groeimodel | Een specifiek model ontwikkeld door AAA+ Aankoopexpert om de maturiteit van inkoopafdelingen te meten en een pad voor verdere ontwikkeling uit te tekenen. | | KSF (Key Success Factor) | Een cruciaal element dat essentieel is voor het succes van een activiteit, project of strategie, zoals bijvoorbeeld duidelijke doelen bij samenaankoop. | | Ongekwalificeerde offerte | Een offerte die niet voldoet aan de gestelde eisen in het bestek of de aanvraag, en daardoor ongeldig is. | | Leveranciersmarkt | De totale groep van bedrijven die goederen of diensten leveren aan een bepaalde sector of organisatie. | | Contractbeheer | Het proces van het beheren van contracten gedurende hun levenscyclus, inclusief het monitoren van naleving, prestaties en wijzigingen. | | Aanbestedingskost | De kosten die gepaard gaan met het opzetten en uitvoeren van een aanbestedingsprocedure, zoals het opstellen van documenten en het beoordelen van offertes. | | Tender attractiveness | De mate waarin een aanbesteding aantrekkelijk is voor potentiële inschrijvers, gebaseerd op factoren zoals de omvang van de opdracht, de complexiteit en de winstgevendheid. | | Dwangbuis | Een metafoor die aangeeft dat regelgeving of procedures als beperkend of belemmerend worden ervaren. | | Opportuniteit | Een gunstige gelegenheid of kans die benut kan worden voor positieve resultaten. |

# Wat is marketinganalyse en waarom is het belangrijk Marketinganalyse is het proces van het verzamelen en analyseren van data om behoeften en verlangens van consumenten en andere stakeholders, evenals contextuele factoren, te vertalen naar marketinginzichten, teneinde marketing intelligence te bekomen. Dit is essentieel voor de ontwikkeling van marketingstrategieën en de invulling van de marketingmix (de P's) [4](#page=4). ### 1.1. Het belang van marketinganalyse Het belang van marketinganalyse vloeit voort uit fundamentele principes van marketingstrategie. Deze principes stellen dat [12](#page=12) [5](#page=5): * Alle klanten verschillend zijn (all customers differ) [12](#page=12) [5](#page=5). * Alle klanten veranderen (all customers change) [12](#page=12) [5](#page=5). * Alle concurrenten reageren (all competitors react) [12](#page=12) [5](#page=5). * Alle middelen beperkt zijn (all resources are limited) [12](#page=12) [5](#page=5). Het simpelweg bevragen van mensen naar hun behoeften is onvoldoende, aangezien behoeften heterogeen en dynamisch zijn [5](#page=5). #### 1.1.1. Heterogene behoeften Klanten hebben uiteenlopende behoeften, die op verschillende manieren kunnen worden ingedeeld. Een veelgebruikte indeling is de behoeftenhiërarchie van Maslov, die stelt dat menselijke behoeften hiërarchisch gerangschikt zijn van de meest dringende tot de minst dringende. Motivatie wordt hierbij gedefinieerd als een behoefte die zo sterk is dat men naar bevrediging zoekt en daardoor klaar is om te handelen [6](#page=6). Andere indelingen van behoeften of motivaties zijn onder andere: * **Functioneel**: Gericht op gemak, kwaliteit, prijs, betrouwbaarheid en de beschikbaarheid van producten [8](#page=8) [9](#page=9). * **Experiëntiële / hedonistisch**: Omvat het ontdekken van nieuwe producten, demonstraties, proeven, de winkelatmosfeer en animatie. Ook zaken als hulp bij zoeken en de mogelijkheid tot recycleren kunnen hieronder vallen [10](#page=10) [8](#page=8). * **Sociaal**: Heeft betrekking op het ontmoeten van mensen, sociale interactie met winkelpersoneel en het verkrijgen van status [11](#page=11) [8](#page=8). > **Tip:** Het type behoeften is vaak afhankelijk van het specifieke product of de dienst [8](#page=8). > **Example:** Supermarktketen Jumbo introduceert "kletskassa's" waar klanten de tijd krijgen om een praatje te maken, inspelend op de sociale behoefte [11](#page=11). #### 1.1.2. Dynamische behoeften Naast de heterogeniteit, zijn behoeften ook dynamisch en veranderen ze over tijd. Deze dynamiek in klantbehoeften kan voortkomen uit verschillende bronnen [12](#page=12) [5](#page=5): * **Individueel niveau**: Levensgebeurtenissen, veroudering, en toenemende ervaring [12](#page=12). * **Sociaal niveau**: Invloed van referentiegroepen [12](#page=12). * **Organisatie- en productmarktniveau**: De productlevenscyclus [12](#page=12). * **Omgevingsniveau**: Veranderingen in economie, cultuur, technologie, etc [12](#page=12). > **Tip:** Er is een stijgend belang van "convenience" en een trend om meerdere motivaties tegelijkertijd te vervullen ("én én") [13](#page=13). Marketinganalyse is dus cruciaal om deze heterogene en dynamische behoeften te doorgronden, wat de basis vormt voor effectieve marketingstrategieën en -programma's [4](#page=4). --- # Het creëren van marketingintelligentie door contextuele analyse Het creëren van effectieve marketingintelligentie vereist een diepgaande analyse van verschillende contexten die de klant, het bedrijf en de markt beïnvloeden, waarbij tools zoals de customer journey en het jobs-to-be-done perspectief worden ingezet [15](#page=15). ### 2.1. Individuele context De individuele context richt zich op de specifieke behoeften, motivaties en het gedrag van de consument. #### 2.1.1. Jobs-to-be-done (JTBD) perspectief Dit perspectief beschrijft wat een persoon tracht te bereiken in een specifieke situatie. Een "job" omvat typisch een werkwoord, een object en een contextuele verduidelijker, en kan betrekking hebben op het uitvoeren van een taak, het bereiken van een doel, het oplossen van een probleem of het vermijden van een ongewenste uitkomst. De context is hierbij cruciaal [15](#page=15). * **Voorbeeld:** Decathlon onderzocht de jobs-to-be-done van gezinnen met kinderen, zoals: kinderen willen wekelijks sport beoefenen maar groeien snel uit hun uitrusting; kinderen willen verschillende sporten uitproberen; en families willen verschillende sporten beoefenen of uitproberen tijdens vakanties [16](#page=16). #### 2.1.2. Customer journey De customer journey beschrijft de stappen die een klant doorloopt om een job-to-be-done te realiseren. Deze reis wordt beïnvloed door factoren zoals kennis, vaardigheden, voorkeuren, socio-demografische kenmerken, persoonlijkheid en de sociale situatie van de klant [19](#page=19). * **Acties in de customer journey:** Een customer journey kan bestaan uit verschillende acties, zoals het controleren van informatie, nadenken over benodigdheden, deze verkrijgen, het product gebruiken, en het evalueren van de tevredenheid [20](#page=20). * **Touchpoint:** Een touchpoint is elk klantcontactmoment gedurende de customer journey [22](#page=22). * **Voorbeeld Customer Journey Map Zappos:** Dit voorbeeld illustreert de verschillende fasen van de customer journey, inclusief de pre-service periode (Zero Moment of Truth - ZMOT), de service periode (First Moment of Truth - FMOT) en de post-service periode (Second Moment of Truth - SMOT). De ZMOT is het moment waarop consumenten onderzoek doen naar een product of er bewust van worden gemaakt. De FMOT is het moment waarop consumenten voor een schap staan en een aankoopbeslissing nemen. De SMOT treedt op wanneer consumenten een product gebruiken en besluiten of ze het opnieuw willen kopen en er merkambassadeurs voor willen zijn [23](#page=23) [24](#page=24) [27](#page=27). * **Voorbeeld winkelconcept:** Een fysiek winkelconcept kan worden aangepast aan de klantreis, bijvoorbeeld door een online oriëntatie te combineren met een fysieke winkelervaring (webrooming). Dit kan door adviesmedewerkers per productcategorie en inspirerende productopstellingen. Het ROPO-effect (Research Online, Purchase Offline) is hierbij relevant [25](#page=25) [26](#page=26). ### 2.2. Sociale context De sociale context omvat de invloed van anderen en sociale groepen op het gedrag en de attitudes van een individu. Dit is met name belangrijk voor kwetsbare groepen en wanneer identiteit sterk verbonden is met een bepaalde rol of groepslidmaatschap [28](#page=28). #### 2.2.1. Referentiegroepen Referentiegroepen zijn groepen die directe of indirecte invloed uitoefenen op iemands gedrag of attitudes en dienen als vergelijkingspunt of referentiekader [30](#page=30). * **Soorten referentiegroepen:** * **Lidmaatschapsgroepen:** Groepen waar een persoon zelf deel van uitmaakt [31](#page=31). * Primaire groepen: Familie, vrienden, collega's [30](#page=30). * Secundaire groepen: Religieuze groepen, vakbonden [30](#page=30). * **Niet-lidmaatschapsgroepen:** Groepen waar een individu geen deel van uitmaakt [31](#page=31). * Aspiratiegroep: Een groep waartoe een individu graag zou willen behoren [32](#page=32). * Dissociatiegroep: Een groep waarvan een individu zich wil distantiëren [32](#page=32). * **Sociale Normen:** * Descriptive norms: Perceptie van wat typisch gedrag is binnen een groep [30](#page=30). * Injunctive norms: Perceptie van wat aanvaardbaar gedrag is binnen een groep [30](#page=30). #### 2.2.2. Opinieleiders en influencers * **Opinieleiders:** Personen binnen een referentiegroep die invloed uitoefenen vanwege hun speciale vaardigheden, kennis, karakter of andere eigenschappen. Marketeers kunnen opinieleiders identificeren, hun stijl bestuderen en proberen hen te beïnvloeden via een tweerichtingscommunicatie [34](#page=34). * **Influencer Marketing:** Het gebruik van social media influencers om merkboodschappen over te brengen aan een doelpubliek. Dit zijn vaak experts in sectoren zoals fitness, gaming, beauty of mode, die door bedrijven worden betaald. Een aanzienlijk percentage van de consumenten in de EU en VS heeft producten gekocht op basis van influencer posts [35](#page=35). #### 2.2.3. Filter Bubbles Filter bubbles, vaak gecreëerd door algoritmen op platforms zoals Google, kunnen de informatie die een gebruiker te zien krijgt, beperken en personaliseren, wat invloed heeft op wat men klikt en ziet [39](#page=39). ### 2.3. Bedrijfscontext De bedrijfscontext omvat de interne sterktes en zwaktes van een organisatie, geanalyseerd vanuit het perspectief van de klant, stakeholders en het bedrijf zelf. De waardeketen van Michael Porter is een nuttig analysemodel om deze interne capaciteiten te beoordelen en te benchmarken [40](#page=40). ### 2.4. Product-markt context Deze context richt zich op de analyse van de markt waarin het product opereert, inclusief de bedrijfstak, concurrentie en het bredere ecosysteem [41](#page=41). #### 2.4.1. Bedrijfstakanalyse De aantrekkelijkheid van een bedrijfstak wordt bepaald door factoren zoals marktgrootte, marktgroei, trends en ontwikkelingen, en de structurele winstgevendheid [42](#page=42). ##### 2.4.1.1. Marktgrootte Belangrijke marktgegevens omvatten: * **Marktpotentieel:** De maximale marktgrootte, berekend als het aantal potentiële afnemers vermenigvuldigd met de hoeveelheid en frequentie van aankoop [43](#page=43). * **Marktsaturatie:** De verhouding tussen de totale huidige verkopen van alle aanbieders en het marktpotentieel [43](#page=43). * **Marktpenetratie:** De verkopen van het eigen merk gedeeld door het marktpotentieel [43](#page=43). * **Marktaandeel:** De verkopen van het eigen merk gedeeld door de totale verkopen in de markt [43](#page=43). Verkopen kunnen worden uitgedrukt in waarde (euro), volume (kg, liter) of eenheden [43](#page=43). * **Voorbeeldberekening marktpotentieel:** Voor tandpasta wordt het marktpotentieel berekend op basis van de Belgische populatie, het percentage dat tandpasta gebruikt, de hoeveelheid per keer en de frequentie per dag [44](#page=44). * **Voorbeeldberekening marktsaturatie, penetratie en aandeel:** Voor wasverzachter worden deze concepten gedemonstreerd met hypothetische cijfers voor totale marktverkopen, marktpotentieel en verkopen van een specifiek merk [45](#page=45). ##### 2.4.1.2. Structurele winstgevendheid De structurele winstgevendheid binnen een bedrijfstak wordt mede bepaald door de "vijf krachten" van Porter. Deze krachten bepalen de intensiteit van de concurrentie en daarmee de winstgevendheid van de sector [46](#page=46): * **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe gemakkelijk het is voor nieuwe bedrijven om de markt te betreden. Factoren die deze dreiging beïnvloeden zijn onder andere schaalvoordelen, productdifferentiatie, kapitaalbehoefte, overstapkosten voor klanten, toegang tot distributiekanalen en overheidsbeleid [47](#page=47) [48](#page=48). * **Onderhandelingsmacht van kopers:** Hoeveel macht kopers hebben om prijzen te drukken of hogere kwaliteit te eisen. Dit is groot bij grote afnamevolumes, weinig gesegmenteerde markten, lage overstapkosten en de mogelijkheid tot achterwaartse integratie [47](#page=47). * **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Hoeveel macht leveranciers hebben om prijzen te verhogen of de kwaliteit te beïnvloeden. Deze macht is groot bij weinig leveranciers, unieke of gedifferentieerde leveranciersproducten, hoge overstapkosten naar andere leveranciers en de mogelijkheid tot voorwaartse integratie van de leverancier [47](#page=47). * **Dreiging van substituten:** Het risico dat producten of diensten van buiten de bedrijfstak voorzien in dezelfde behoefte van de klant. De dreiging is groter als er veel alternatieven zijn, de prijs-prestatieverhouding van substituten aantrekkelijk is en de overstapkosten laag zijn [47](#page=47). * **Rivaliteit tussen bestaande concurrenten:** De intensiteit van de concurrentie binnen de bedrijfstak. Hoge rivaliteit ontstaat bij veel of gelijkwaardige concurrenten, trage marktgroei of krimp, hoge vaste kosten, hoge terugtrekkingsbarrières en weinig productdifferentiatie [47](#page=47). #### 2.4.2. Concurrentie-analyse Concurrentieel voordeel ontstaat door meer waarde te leveren dan concurrenten, hetzij door een lagere prijs, hetzij door meer voordelen die een hogere prijs rechtvaardigen. Duurzaamheid van dit voordeel is cruciaal [51](#page=51). * **Kernvragen voor concurrentie-analyse:** * Wie zijn onze concurrenten? Dit kan variëren van directe merkconcurrenten tot indirecte concurrenten en substituten [52](#page=52) [54](#page=54). * Wat zijn hun sterktes en zwakten? Een analyse kan zich richten op klantbeoordeling, prijs, kwaliteit, assortiment, service, bekendheid, aankoopgemak, omzet en omzetgroei [52](#page=52) [56](#page=56). * Wat zijn hun strategieën? Hierbij hoort ook het analyseren van hun doelstellingen en hoe zij zullen reageren op de acties van het eigen bedrijf [52](#page=52) [57](#page=57). > **Tip:** Het is essentieel om concurrenten beter te kennen dan jezelf [52](#page=52). #### 2.4.3. Ecosysteem-analyse Een ecosysteem-analyse kijkt naar de bredere relaties en afhankelijkheden tussen verschillende spelers binnen een markt [58](#page=58). ### 2.5. Omgevingscontext De omgevingscontext omvat externe factoren die een significante invloed hebben op marketingactiviteiten. #### 2.5.1. Pace Layering Pace layering beschrijft hoe systemen evolueren via lagen met verschillende veranderingssnelheden, waarbij snellere lagen (mode, technologie) innovatie stimuleren en langzamere lagen (cultuur, natuur) stabiliteit bieden [59](#page=59). #### 2.5.2. Technologische ontwikkelingen Technologische vooruitgang, gedreven door concepten zoals de wet van Moore, creëert nieuwe markten, vervangt oude technologieën en verkort de terugverdientijd van innovaties, wat het belang van agile marketing benadrukt. De snelheid waarmee technologieën zich ontwikkelen en wijdverbreid raken, wordt geïllustreerd door de tijd die nodig is om een groot aantal gebruikers te bereiken [60](#page=60) [63](#page=63) [99](#page=99). * **Exponetiële en lineaire groei:** Het is belangrijk om het verschil tussen exponentiële en lineaire groei te begrijpen, aangezien dit de perceptie van technologische vooruitgang kan beïnvloeden [61](#page=61). * **Singulariteit:** Toekomstvoorspellingen zoals de "singulariteit" in 2045 duiden op een potentieel radicale transformatie van technologie en maatschappij [65](#page=65). #### 2.5.3. DESTEP-analyse De DESTEP-analyse (Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ecologisch, Politiek-juridisch) is een raamwerk om de macro-omgeving te analyseren [87](#page=87) [98](#page=98). * **Demografische factoren:** Kijken naar bevolkingskenmerken zoals leeftijd, geslacht, inkomen, huishoudensamenstelling, opleidingsniveau en geografische spreiding [87](#page=87) [88](#page=88) [89](#page=89). * **Sociaal-culturele factoren:** Onderzoeken van waarden, overtuigingen, levensstijlen en culturele dimensies, zoals het werk van Geert Hofstede [90](#page=90) [91](#page=91) [92](#page=92). #### 2.5.4. Omgaan met de marketingomgeving Marketeers kunnen op twee manieren omgaan met de omgeving: * **Passief:** Zich aanpassen aan de omgeving als een "onbeheersbaar" element. Dit houdt in dat omgevingsfactoren worden geanalyseerd om strategieën te ontwikkelen die bedreigingen vermijden en kansen benutten . * **Proactief (Omgevingsmanagement):** Pogingen ondernemen om publieken en factoren te beïnvloeden via middelen als lobbyen, mediacampagnes, juridische procedures en contractuele afspraken. Dit is niet altijd mogelijk, maar wel een te overwegen optie . * **Voorbeeld Cathay Pacific:** Dit bedrijf betaalt jaarlijks een gift aan de overheid om meer immigratie-inspecteurs aan te nemen, teneinde lange wachttijden voor passagiers te verminderen . * **Voorbeeld La Poste:** Dit postbedrijf anticipeerde op de daling van briefverkeer door te focussen op pakketleveringen en breidde haar diensten uit naar humane bijstandsdiensten zoals maaltijdbezorging en hulp aan senioren . * **Voorbeeld LEGO:** Dit bedrijf wordt geconfronteerd met actievere druk op selectieve co-branding door publieke groepen . #### 2.5.5. Huidige problemen voor marketeers Marketeers staan voor uitdagingen zoals duurzaamheid, snelle technologische veranderingen, de generatiekloof en de digitale kloof [97](#page=97). * **Duurzaamheid:** De toenemende focus op ecologische en sociale verantwoordelijkheid [98](#page=98). * **Technologie:** De snelle evolutie van technologie creëert nieuwe kansen en bedreigingen, en vereist flexibele marketingstrategieën [99](#page=99). * **Generatiekloof:** Verschillen in waarden, behoeften en mediagebruik tussen generaties [97](#page=97). * **Digitale kloof:** De ongelijke toegang tot en vaardigheid in het gebruik van digitale technologieën . --- # SWOT-analyse en het gebruik van data voor marketingintelligentie Deze sectie behandelt de SWOT-analyse als een strategisch instrument voor het beoordelen van interne en externe factoren, en verklaart hoe verschillende datatypen bijdragen aan het genereren van marketingintelligentie . ### 3.1 De SWOT-analyse De SWOT-analyse is een raamwerk dat organisaties helpt hun strategische positionering te begrijpen door interne sterktes en zwaktes, en externe opportuniteiten en bedreigingen te evalueren . #### 3.1.1 Interne factoren: Sterktes en zwaktes Sterktes en zwaktes zijn interne factoren die de prestaties van een organisatie beïnvloeden. Ze worden gemeten relatief ten opzichte van concurrenten. Kritische succesfactoren binnen de sterktes en zwaktes zijn die elementen die het meest bepalend zijn voor het succes of falen van de organisatie . #### 3.1.2 Externe factoren: Opportuniteiten en bedreigingen Opportuniteiten en bedreigingen zijn externe gebeurtenissen waar een bedrijf rekening mee moet houden, en waar het eventueel proactief op kan inspelen. Deze factoren omvatten onder andere : * Acties van concurrenten . * Veranderingen in de markt . * Druk van marketingkanalen . * Demografische veranderingen . * Economisch klimaat . * Sociaal-culturele veranderingen . * Technologie . * Ecologische bekommernissen . * Politieke factoren . #### 3.1.3 Strategische integratie van SWOT-componenten De SWOT-analyse stimuleert strategische vragen om de synergie tussen interne capaciteiten en externe omstandigheden te maximaliseren: * Hoe kan een organisatie haar sterktes inzetten om in te spelen op opportuniteiten ? * Hoe kan een organisatie haar sterktes inzetten om de impact van bedreigingen af te wenden ? * Hoe kan een organisatie haar zwaktes versterken zodat deze het inspelen op opportuniteiten niet in de weg staan ? * Hoe kan een organisatie haar zwaktes versterken zodat deze de impact van bedreigingen niet verhogen ? > **Voorbeeld:** De documentatie bevat een uitgebreid voorbeeld van een SWOT-analyse voor een zorgaanstelling met visuele weergaven van confrontatiematrices en hoofdaandachtspunten . ### 3.2 Data voor marketingintelligentie Marketingintelligentie is het proces van het verzamelen, analyseren en interpreteren van data om geïnformeerde marketingbeslissingen te nemen. Verschillende soorten data spelen hierbij een cruciale rol . #### 3.2.1 Primaire versus secundaire data * **Primaire data:** Deze data wordt door de organisatie zelf, of via een marktonderzoeksbureau, verzameld specifiek voor de eigen onderzoeksvraag. Voorbeelden van verzamelmethoden zijn vragenlijsten, observaties, interviews en focusgroepen . * **Secundaire data:** Deze data is reeds verzameld door een andere instantie voor een ander doel. Voorbeelden hiervan zijn trendrapporten, social media rapporten, verkoopsverslagen en tijdbestedingsstudies . #### 3.2.2 Kwalitatieve versus kwantitatieve data * **Kwalitatieve data:** Dit zijn niet-numerieke gegevens die gericht zijn op het begrijpen van ervaringen, opinies en motivaties. Ze worden doorgaans verkregen via interviews en focusgroepen . * **Kwantitatieve data:** Dit zijn numerieke gegevens die statistische analyses mogelijk maken. Voorbeelden zijn verkoopsgegevens, marktaandeel, opbrengsten, attitudes, intenties en klantentevredenheid. Statistische analyses zoals correlatie-, regressie- en ANOVA-analyses kunnen worden toegepast . #### 3.2.3 Gedrags- versus attitudinale data * **Gedragsdata:** Dit zijn objectieve gegevens over het werkelijke gedrag van consumenten. Voorbeelden zijn verkoopsgeschiedenis en browsing data. Deze data laat de creatie van gepersonaliseerde aanbiedingen toe . * **Attitudinale data:** Dit zijn gegevens die doorgaans zelf gerapporteerd worden via vragenlijsten, en betreffen percepties, attitudes, intenties en tevredenheid. Het is belangrijk te beseffen dat attitudinale data fouten kan bevatten, aangezien mensen niet altijd zeggen wat ze doen of doen wat ze zeggen (bekend als de intention-behavior gap) . > **Tip:** Het combineren van verschillende datatypen (primair en secundair, kwalitatief en kwantitatief, gedrags- en attitudinaal) leidt tot een rijker en dieper inzicht voor marketingintelligentie. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Marketinganalyse | Het proces van het verzamelen en analyseren van data om behoeften en verlangens van consumenten en andere belanghebbenden, alsook contextuele factoren, te vertalen naar marketinginzichten ten behoeve van marketingintelligentie. | | Marketingintelligentie | De opgedane inzichten uit marketinganalyse die een organisatie helpen bij het nemen van strategische en tactische beslissingen met betrekking tot marketingactiviteiten. | | Heterogene behoeften | Het fenomeen dat individuele consumenten verschillende en unieke behoeften en verlangens hebben, die hiërarchisch gerangschikt kunnen zijn volgens modellen zoals de behoeftehiërarchie van Maslov. | | Dynamische behoeften | Het concept dat de behoeften en verlangens van consumenten niet statisch zijn, maar veranderen over tijd als gevolg van individuele levensgebeurtenissen, sociale invloeden, productontwikkelingen en veranderingen in de bredere omgeving. | | Jobs-to-be-done perspectief | Een analytisch raamwerk dat zich richt op wat een persoon probeert te bereiken in een specifieke situatie, waarbij de nadruk ligt op de taak, het doel, het oplossen of vermijden van een probleem, en de contextuele factoren die hierbij een rol spelen. | | Customer journey | De opeenvolging van stappen die een klant doorloopt om een specifieke taak of "job-to-be-done" te volbrengen, beïnvloed door factoren zoals kennis, vaardigheden, voorkeuren en sociale omstandigheden. | | Touchpoint | Elk contactmoment tussen een klant en een merk of organisatie gedurende de customer journey, wat kan variëren van online interacties tot fysieke winkelervaringen. | | Referentiegroep | Een groep die directe of indirecte invloed uitoefent op iemands gedrag of attitudes, dienend als vergelijkingspunt of referentiekader voor normen en waarden. | | Opinieleider | Een individu binnen een referentiegroep die invloed uitoefent op anderen vanwege specifieke vaardigheden, kennis, karakter of andere eigenschappen, en die strategisch kan worden ingezet om een merkboodschap te verspreiden. | | Influencer marketing | De inzet van socialemediapersoonlijkheden (influencers) om een merkboodschap effectief over te brengen aan hun doelpubliek, gebruikmakend van hun waargenomen authenticiteit, geloofwaardigheid en expertise. | | Waardeketen (Michael Porter) | Een model dat de reeks activiteiten van een bedrijf analyseert die bijdragen aan de creatie van een product of dienst, van inkoop tot marketing en verkoop, om concurrentievoordeel te identificeren en te versterken. | | Vijf-krachtenmodel (Michael Porter) | Een analysemodel dat de concurrentiële intensiteit en aantrekkelijkheid van een bedrijfstak beoordeelt aan de hand van vijf krachten: de dreiging van nieuwe toetreders, de onderhandelingsmacht van kopers, de onderhandelingsmacht van leveranciers, de dreiging van substituten en de rivaliteit onder bestaande concurrenten. | | Concurrentievoordeel | Een voordeel dat een organisatie heeft ten opzichte van haar concurrenten, resulterend uit het leveren van meer waarde voor de klant (door lagere prijs of hogere voordelen) of een efficiëntere bedrijfsvoering. | | Ecosysteemanalyse | Een analyse van de interacties en relaties tussen alle betrokken partijen binnen een markt of bedrijfstak, inclusief leveranciers, distributeurs, klanten en concurrenten, om de dynamiek en concurrentiepositie te begrijpen. | | DESTEP-analyse | Een raamwerk voor het analyseren van externe macro-omgevingsfactoren, onderverdeeld in Demografische, Economische, Sociaal-culturele, Technologische, Ecologische en Politieke factoren, om te begrijpen hoe deze de organisatie kunnen beïnvloeden. | | Pace Layering | Een concept dat de evolutie van systemen beschrijft via meerdere lagen, elk met een eigen veranderingssnelheid, waarbij snellere lagen innovatie stimuleren en langzamere lagen stabiliteit bieden, met interacties die aanpassing en duurzaamheid bevorderen. | | SWOT-analyse | Een strategisch planningsinstrument dat de Sterktes (Strengths), Zwaktes (Weaknesses), Opportuniteiten (Opportunities) en Bedreigingen (Threats) van een organisatie of project evalueert om toekomstige beslissingen te informeren. | | Primaire data | Gegevens die rechtstreeks door een organisatie of een ingehuurd marktonderzoeksbureau worden verzameld voor een specifiek onderzoeksdoel, bijvoorbeeld via enquêtes, observaties of interviews. | | Secundaire data | Gegevens die reeds zijn verzameld door een andere instantie voor een ander doel en die vervolgens door de organisatie worden gebruikt voor haar eigen onderzoek, zoals rapporten, statistieken of marktanalyses. | | Kwalitatieve data | Niet-numerieke gegevens die inzichten bieden in ervaringen, opinies, motivaties en attitudes, vaak verzameld via interviews, focusgroepen of open vragen in enquêtes. | | Kwantitatieve data | Numerieke gegevens die kunnen worden gemeten en geanalyseerd met statistische methoden, zoals verkoopcijfers, marktaandelen, demografische gegevens of ratingscores. | | Gedragsdata | Objectieve gegevens die het werkelijke gedrag van consumenten beschrijven, zoals aankoopgeschiedenis, browsegedrag op websites of gebruik van mobiele applicaties. | | Attitudinale data | Gegevens die de percepties, attitudes, intenties, tevredenheid of meningen van consumenten weergeven, doorgaans verzameld via zelfrapportage via vragenlijsten. |

# The importance of corporate communication strategy and planning Strategic management of corporate communication is essential for achieving organizational effectiveness [1](#page=1). ### 1.1 The necessity of strategic management Corporate communication must be managed strategically to contribute effectively to organizational goals. This strategic approach ensures that communication efforts are aligned with the overall objectives of the organization [1](#page=1). ### 1.2 Benefits of planning in corporate communication Planning is crucial for a multitude of reasons that enhance the efficacy and impact of communication strategies. The key benefits include [2](#page=2): * **Focusing effort**: Planning helps to concentrate resources and activities on specific, well-defined communication objectives, preventing dispersion and ensuring that efforts are directed where they will have the greatest impact [2](#page=2). * **Improving effectiveness**: By outlining clear goals, target audiences, messages, and channels, planning enables a more targeted and impactful communication approach, leading to better outcomes [2](#page=2). * **Encouraging the long-term view**: Strategic planning compels organizations to think beyond immediate needs and consider the sustained impact and evolution of their communication efforts over time [2](#page=2). * **Assisting pro-activity**: Planning allows organizations to anticipate future challenges and opportunities, enabling them to develop communication responses proactively rather than reactively [2](#page=2). * **Reconciling conflicts**: A well-developed communication strategy can help to identify and address potential conflicts between different stakeholders or departments, fostering smoother internal and external relationships [2](#page=2). * **Minimizing mishaps**: Thorough planning reduces the likelihood of errors, misunderstandings, and negative consequences by considering potential risks and developing contingency measures [2](#page=2). * **Demonstrating value for money**: Strategic planning helps to justify the resources allocated to communication by clearly outlining the intended benefits and measurable outcomes, thereby demonstrating a return on investment [2](#page=2). * * * # Environmental analysis for corporate communication Environmental analysis is crucial for understanding the dynamic context in which organizations operate, influencing planning and strategy development. It involves examining external and internal factors to identify opportunities, threats, strengths, and weaknesses [13](#page=13) [6](#page=6) [8](#page=8). ### 2.1 The macro-environment analysis The macro-environment, also referred to as the external or remote societal environment, encompasses broad forces over which an organization has no control but which can significantly impact it. Analytical tools like PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Ecological/Green, Information, Legal) or similar frameworks (PEST, DEPEST, EPISTLE) are used to dissect this environment. The insights gained from macro-environmental analysis contribute to identifying threats and opportunities, feeding into a SWOT analysis [40](#page=40) [8](#page=8). ### 2.2 The micro-environment analysis The micro-environment, or internal environment, focuses on the organization's internal aspects that shape its operations and communication. Key elements include [11](#page=11) [13](#page=13): * **Vision, mission, and values:** These define the organization's purpose, "right to exist," fields of expertise, markets, and the needs it aims to fulfill. A company's vision and mission are often considered its brand purpose, with some organizations knowing "why" they do what they do, others "how," and all "what" [12](#page=12) [16](#page=16) [18](#page=18). * **Organizational goals and objectives:** These are the specific targets the organization strives to achieve [13](#page=13). * **Organizational structure:** This defines how the organization is set up, including its identity structure (monolithic, branded, endorsed) and types of structure such as hierarchical, working, and informal [19](#page=19) [21](#page=21). * **Organizational culture:** The shared beliefs, values, and behaviors within the organization [13](#page=13). * **Communication networks:** Both formal and informal channels through which information flows [13](#page=13). * **Products and/or services:** The offerings of the organization [13](#page=13). * **Number of employees and employee behavior:** The human capital and their conduct [13](#page=13). Analysis of the micro-environment helps identify the organization's strengths and weaknesses, also contributing to a SWOT analysis. The vision, mission, and values form the "DNA" of an organization, guiding its corporate policy and strategy, which must then be translated into corporate communication policy and strategy [13](#page=13) [18](#page=18) [40](#page=40). ### 2.3 The meso-environment analysis The meso-environment, often referred to as stakeholder analysis, involves identifying and managing relationships with various publics that the organization interacts with [33](#page=33) [34](#page=34). #### 2.3.1 Stakeholder identification and definition Identifying publics or stakeholders is a core purpose of corporate communication. This involves defining publics based on dependency criteria, structuring them, detailing subgroups, and creating a schematic pattern of their relationships [34](#page=34) [35](#page=35). #### 2.3.2 Structuring and prioritizing stakeholders The process includes prioritizing stakeholders, often based on spheres of influence, and assessing the quality of relationships through knowledge, attitude, and behavior. The "information climate" among these publics is also a consideration. Different ways exist to segment publics to facilitate this analysis [35](#page=35) [36](#page=36). #### 2.3.3 Analysis of competition Within the meso-environment, organizations also analyze their competition. This analysis typically covers geographical situation, quality of products and services, positioning in market segments, organizational identity, and public image, among other factors [38](#page=38). ### 2.4 Integrating environmental analysis for strategy By conducting research into the macro, micro, and meso environments and performing a SWOT analysis, organizations can gain a clear diagnosis of their challenges, bottlenecks, and problems. This comprehensive environmental understanding is foundational for developing effective corporate communication strategies [39](#page=39) [40](#page=40) [41](#page=41). > **Tip:** Remember that the dynamic and complex nature of the external environment necessitates continuous monitoring and adaptation of organizational strategies. > **Example:** A technology company might analyze the macro-environment to identify emerging AI trends (Technological), government regulations on data privacy (Legal), and shifting consumer preferences for sustainable products (Social). Internally (micro-environment), they would assess their R&D capabilities, employee skill sets, and company culture. Their meso-environment analysis would involve understanding key customers, strategic partners, and main competitors. This holistic view informs their communication about new product launches and their overall brand positioning. * * * # Developing and implementing communication strategy This section outlines the systematic approach to crafting and executing a corporate communication strategy, from setting clear objectives to managing resources. ### 3.1 Setting aims and objectives Aims represent the overarching purpose or vision of an organization. Objectives, on the other hand, are specific, measurable steps that break down these aims into key milestones for a program. For objectives to be effective, they should be SMART [43](#page=43): * **S**pecific * **M**easurable * **A**cceptable * **R**ealistic/Feasible * **T**ime-related [43](#page=43). Objectives are often related to concepts such as: * **Knowledge:** Awareness objectives [44](#page=44). * **Attitude:** Feeling objectives [44](#page=44). * **Behaviour:** Action objectives [44](#page=44). When setting objectives, it is important to consider approach, reality, accountability, and the need for regular evaluations, always in correlation with target publics [44](#page=44). ### 3.2 Defining the communication strategy The communication strategy is the method by which objectives will be achieved, encompassing the global strategic choices to be made while considering the objectives and target groups. It can be understood as the "overall concept, approach or general plan". Strategic thinking is fundamental to communication planning, linking the fact-finding phase to planning and programming. It serves as the "coordinating theme or factor; the guiding principle, or purpose; and ‘the big idea’; The rationale behind the programme" [46](#page=46). The strategy is dictated by: * The issues arising from the analysis of the problem [47](#page=47). * It forms the foundation on which tactics are built [47](#page=47). * The positioning of the organization [47](#page=47). * It is based on the organization's goals and directives [47](#page=47). * It orients and determines the selection of message(s), channel(s), and resource(s) [47](#page=47). Essentially, the strategy defines \_how you want to achieve your goals [47](#page=47). #### 3.2.1 Defining the message(s) The core question when defining messages is "What should be said?". An effective message is one that cost-effectively promotes objectives, matches the interests and needs of the target publics, and is suitable and compatible with the communication channels to be used [48](#page=48). Important criteria for effective messages include: * Being close to the intellectual level and referential knowledge of the publics [49](#page=49). * Being in correlation with the information needs of the publics/stakeholders [49](#page=49). * Being based on the organization's positioning [49](#page=49). * Having a central theme and sub-messages [49](#page=49). ##### 3.2.1.1 Positioning Positioning refers to the choices management makes in orientating the organization and profiling it. There are different ways to approach positioning [50](#page=50): * **Informational:** Using a rational message style [50](#page=50). * **Transformational:** Employing a symbolic association message style [50](#page=50). * **Two-way positioning:** A combination of informational and transformational approaches [50](#page=50). * **Performance positioning:** Utilizing an emotional message style [50](#page=50). A successful positioning is: * Unique [51](#page=51). * Supportive [51](#page=51). * Motivating (both internally and externally) [51](#page=51). * Gives focus to the organization [51](#page=51). * Consistent [51](#page=51). ### 3.3 Tactical choices Tactics are the communication instruments used to execute the communication strategy. They should flow naturally from the strategy, which should guide brainstorming and be used to reject activities that do not support the strategic intent or program objectives. Therefore, there must be a clear link between objectives, strategy, and tactics [52](#page=52). When considering tactics, two main questions must be answered: **Is the tactic appropriate?** * Will it reach the target publics [53](#page=53)? * Will it have the right impact [53](#page=53)? * Is it credible and influential [53](#page=53)? * Does it suit the content in terms of creative treatment and compatibility with other techniques used [53](#page=53)? **Is the tactic deliverable?** * Can it be implemented successfully [53](#page=53) [54](#page=54)? * Is there sufficient budget [53](#page=53) [54](#page=54)? * Are the timescales correct [53](#page=53) [54](#page=54)? * Can one rely on the right people and expertise to implement it [53](#page=53) [54](#page=54)? ### 3.4 Resources #### 3.4.1 Time Effective time management is crucial, especially concerning deadlines. Timescaling is an instrument used to handle deadlines because time is a finite commodity, communication practitioners are often very busy, communication frequently involves cooperation with others, and deadlines can be externally imposed or internally driven [56](#page=56) [57](#page=57). #### 3.4.2 Budget A budget is an itemized forecast of an individual's or company's income and expenses for a future period. It is a plan that outlines financial and operational goals, serving as an action plan. Planning a budget helps a business allocate resources, evaluate performance, and formulate plans. It represents actions expressed in money and is normative for everyone in the organization [58](#page=58). ### 3.5 Ground rules for implementation Key ground rules for implementing a communication strategy include: * Continuity [59](#page=59). * Flexibility [59](#page=59). * Timescaling [59](#page=59). * * * # Evaluation of corporate communication programs The evaluation of corporate communication programs is crucial for demonstrating their effectiveness and securing management support, serving as a feedback mechanism for results. This process involves both regular checks to ensure a program stays on track and an end-of-program assessment to determine if overall objectives have been met [60](#page=60) [61](#page=61). ### 4.1 The imperative for evaluation Corporate communication operations often suffer from a lack of robust feedback on their outcomes to management, which is identified as their "Achilles heel". To gain greater attention and support from management, communication efforts must prove their efficacy through measurement and evaluation [60](#page=60). ### 4.2 Key stages of evaluation The evaluation process is multifaceted and should be considered from the outset, specifically during the objective-setting phase. It is not solely an end-of-project activity but an ongoing endeavor [61](#page=61). #### 4.2.1 Ongoing monitoring Regularly checking if the program is proceeding as planned is an integral part of the evaluation process. This continuous monitoring ensures that the program remains aligned with its intended course and allows for timely adjustments [61](#page=61). #### 4.2.2 End-of-program assessment At the conclusion of a communication program, a critical step is to evaluate whether the plan has successfully achieved its overarching objectives. This involves assessing both short-term and long-term impacts [61](#page=61). > **Tip:** Integrating evaluation from the initial objective-setting stage ensures that success metrics are clearly defined and measurable throughout the program's lifecycle. * * * ## Common mistakes to avoid * Review all topics thoroughly before exams * Pay attention to formulas and key definitions * Practice with examples provided in each section * Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Corporate Communication Strategy | The overarching plan that guides an organization's communication efforts, defining its positioning, specific communication programs, and the interaction between various communication disciplines to achieve organizational goals. | | Strategic Management | The process of defining an organization's strategy or direction, and making decisions on allocating its resources to pursue this strategy. In corporate communication, it ensures communication efforts contribute to overall organizational effectiveness. | | Planning | A management process that involves setting objectives, defining strategies to achieve those objectives, and outlining the tasks and resources required. In communication, it focuses effort, improves effectiveness, and encourages a proactive approach. | | Macro Environment | The broad external conditions and forces that affect an organization and over which it has little or no control. This includes political, economic, social, technological, demographic, ecological, and legal factors, often analyzed using tools like PESTEL. | | Micro Environment | The internal factors and conditions within an organization that influence its operations and strategy. This encompasses its vision, mission, values, organizational structure, culture, communication networks, products, and employee behavior. | | PESTEL Analysis | A framework used to analyze the macro-environmental factors impacting an organization, covering Political, Economic, Social, Technological, Environmental (Ecological), and Legal aspects. It helps identify opportunities and threats. | | SWOT Analysis | A strategic planning technique used to identify an organization's Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. It synthesizes findings from micro and macro environmental analyses. | | Stakeholder Analysis | The process of identifying and understanding the interests, influence, and potential impact of various individuals or groups (stakeholders/publics) who have a stake in an organization's activities or outcomes. | | Meso Environment | The environment that exists between the macro and micro environments, typically focusing on specific external groups or industries with which the organization directly interacts, such as competitors, customers, and suppliers. | | Vision | A long-term aspiration that describes what an organization wants to achieve or become. It provides a clear direction and purpose for the organization's policy and strategy. | | Mission Statement | A concise explanation of an organization's reason for existence, outlining its primary objectives, target audience, and the core values it upholds. It defines what the organization does, for whom, and how. | | SMART Objectives | A framework for setting effective objectives that are Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-bound. These objectives break down broader aims into actionable milestones for communication programs. | | Communication Strategy | The global strategic choices and the overall concept or general plan that outlines how communication objectives will be reached, considering the target audiences and the findings from analysis. | | Positioning | The deliberate choices made by management to orient and profile an organization in the market and in the minds of its stakeholders. It can be informational, transformational, or a combination, aiming to be unique, supportive, and consistent. | | Tactics | The specific communication instruments or actions used to execute the communication strategy. Tactics must align with the strategy and objectives and be evaluated for appropriateness, reach, impact, and deliverability. | | Timescaling | An instrument used to manage deadlines and plan the timing of communication activities. It acknowledges that time is a finite resource and considers external and internal factors influencing project timelines. | | Budget | A financial plan that forecasts income and expenses for a specific period, outlining the financial and operational goals of an organization. It represents actions expressed in monetary terms and guides resource allocation. | | Evaluation | The systematic process of measuring and assessing the results and impact of communication programs. It is crucial for demonstrating the effectiveness of communication efforts and providing feedback to management. | | Grapevine | An informal communication network within an organization where information, rumors, and gossip are exchanged outside official channels. It is a component of the informal communication structure. | | Corporate Identity | The unique set of attributes and values that an organization projects to the world, often encompassing its name, logo, design, and overall presentation. It influences how the organization is perceived. | | Corporate Image | How stakeholders and the public perceive an organization. It is the mental picture or set of associations that people hold about a company, influenced by its identity, actions, and communications. |

# Introductie tot employer branding Dit onderwerp introduceert het concept employer branding, inclusief de betekenis en het belang ervan voor organisaties in een competitieve arbeidsmarkt. ### 1.1 Wat is employer branding? Employer branding kan worden gedefinieerd als de perceptie die mensen hebben van een organisatie als werkgever. Het is een strategisch middel waarmee organisaties zich kunnen wapenen tegen structurele schaarste op de arbeidsmarkt. Door middel van employer branding wordt getoond waar een organisatie als werkgever voor staat en wat het te bieden heeft. Het werkgeversmerk moet consequent worden uitgedragen om zich te kunnen onderscheiden van andere werkgevers [5](#page=5). ### 1.2 Belang van employer branding In een competitieve arbeidsmarkt is het cruciaal voor organisaties om zich te kunnen onderscheiden als werkgever. Een sterk werkgeversmerk helpt niet alleen bij het aantrekken van nieuw talent, maar ook bij het behouden van bestaand personeel. Het weerspiegelt de identiteit en waarden van de organisatie, wat aantrekkelijk kan zijn voor potentiële werknemers die op zoek zijn naar meer dan alleen een salaris [5](#page=5). > **Tip:** Een effectieve employer branding strategie begint met het begrijpen van de huidige perceptie van de organisatie als werkgever en deze vervolgens afstemmen op de gewenste identiteit en de behoeften van de doelgroep. ### 1.3 Voorbeelden van employer branding Organisaties zoals Sodastream en Starbucks maken gebruik van employer branding om hun aantrekkelijkheid als werkgever te vergroten. Deze bedrijven tonen via verschillende kanalen hoe zij zich presenteren als werkgever en welke unieke aspecten zij te bieden hebben [9](#page=9). > **Example:** Organisaties kunnen gebruik maken van video's, testimonials van medewerkers, en hun bedrijfscultuur promoten om hun employer brand te versterken [9](#page=9). --- # Definitie en componenten van employer branding Employer branding omvat de percepties die zowel interne als externe doelgroepen hebben van de kenmerkende, centrale en onderscheidende eigenschappen van een organisatie als werkgever. Het doel van employer branding is het creëren, communiceren en managen van een aantrekkelijk, onderscheidend en authentiek werkgeversimago voor zowel huidige als potentiële medewerkers [11](#page=11). ### 2.1 Kernconcepten van employer branding Een sterk werkgeversimago wordt gevormd door de volgende kernconcepten: * **Profilering:** Zichzelf onderscheiden door een aantrekkelijk werkgeversimago te ontwikkelen [11](#page=11). * **Waarmaken van de belofte:** De gecreëerde beloftes als werkgever ook daadwerkelijk nakomen [11](#page=11). * **Consistente communicatie:** De boodschap over het werkgeverschap op een consistente manier uitdragen [11](#page=11) [13](#page=13). ### 2.2 Componenten van employer branding Employer branding kan worden onderverdeeld in twee belangrijke componenten: interne branding en externe branding. #### 2.2.1 Interne branding Interne branding richt zich op de perceptie en beleving van de organisatie door de huidige medewerkers. De volgende elementen zijn hierbij cruciaal [12](#page=12): * **Missie en visie als startpunt:** De fundamentele missie en visie van de organisatie vormen de basis [12](#page=12). * **Beleving van waarden:** Medewerkers moeten de kernwaarden van de organisatie actief beleven en uitdragen [12](#page=12). * **Verbondenheid:** Het creëren van een gevoel van saamhorigheid en identificatie met de organisatie [12](#page=12). * **Ambassadeurschap:** Medewerkers die als positieve ambassadeurs voor de organisatie optreden [12](#page=12). #### 2.2.2 Externe branding Externe branding richt zich op het imago van de organisatie als werkgever bij potentiële medewerkers en de bredere arbeidsmarkt. Belangrijke aspecten zijn [12](#page=12): * **Top of mind bij kandidaten:** Zorgen dat de organisatie bij potentiële kandidaten als eerste te binnen schiet wanneer er wordt nagedacht over een nieuwe werkgever [12](#page=12). * **Troeven als werkgever:** Duidelijk communiceren welke voordelen de organisatie biedt als werkgever en waarom kandidaten hiervoor zouden kiezen [12](#page=12). * **Authenticiteit:** Het werkgeversimago moet oprecht en waarheidsgetrouw zijn [12](#page=12). * **Consistentie:** De boodschap en de beleving van het werkgeverschap moeten consistent zijn over alle communicatiekanalen en contactmomenten [12](#page=12) [13](#page=13). > **Tip:** Authenticiteit en consistentie zijn essentieel voor een geloofwaardig en effectief employer brand. Het beloven van een fantastische werkplek is slechts het begin; deze belofte moet ook daadwerkelijk worden waargemaakt [11](#page=11). --- # Het belang van employer branding Employer branding is van cruciaal belang voor organisaties, vooral op een krappe arbeidsmarkt, omdat het helpt bij het opbouwen van een competitief voordeel, het verbeteren van retentie en het aangaan van relaties met toekomstige werknemers nog voordat er contact is [15](#page=15). ### 3.1 De strategische voordelen van employer branding Het investeren in een sterke employer brand biedt organisaties diverse strategische voordelen: * **Concurrentievoordeel op de arbeidsmarkt:** Een aantrekkelijk werkgeversmerk onderscheidt een organisatie van concurrenten, wat essentieel is in sectoren waar talent schaars is. Het helpt om de beste kandidaten aan te trekken en te behouden [15](#page=15). * **Relatieopbouw met potentiële werknemers:** Door proactief te werken aan employer branding, bouwt een organisatie relaties op met potentiële kandidaten nog voordat er een concrete vacature is. Dit zorgt voor een warmere introductie en vergroot de kans op succesvolle aanwervingen [15](#page=15). * **Verbeterde retentie en lagere aanwervingskosten:** Een positief werkgeversimago draagt bij aan hogere medewerkerstevredenheid en loyaliteit, wat resulteert in een betere retentie. Dit vermindert de noodzaak voor frequente aanwervingen, wat de kosten voor het werven van nieuw personeel verlaagt [15](#page=15). * **Positieve candidate experience:** Een sterk employer brand zorgt voor een positieve ervaring voor alle kandidaten die met de organisatie in aanraking komen, ongeacht de uitkomst van hun sollicitatie. Dit draagt bij aan de reputatie van de organisatie als werkgever [15](#page=15). * **Medewerkers als ambassadeurs:** Betrokken werknemers worden natuurlijke ambassadeurs van de organisatie. Zij delen hun positieve ervaringen, wat de geloofwaardigheid en aantrekkingskracht van het werkgeversmerk verder versterkt [15](#page=15). ### 3.2 Impact op HR-processen Hoewel specifiek op pagina 16 de details over de impact op HR-processen worden behandeld, impliceert het belang van employer branding dat het een fundamentele rol speelt in diverse HR-functies, van recruitment tot medewerkerbetrokkenheid [16](#page=16). > **Tip:** Een effectieve employer branding strategie is consistent en authentiek, en weerspiegelt de werkelijke cultuur en waarden van de organisatie. --- # Stappenplan voor employer branding Dit stappenplan biedt een gedetailleerd kader voor het ontwikkelen en implementeren van een employer branding strategie. Het omvat essentiële fasen zoals grondig onderzoek, het definiëren van de Employee Value Proposition (EVP), het creëren van realistische persona's van de doelgroep, en het strategisch inzetten van communicatiemiddelen [18](#page=18). ### 4.1 Onderzoek: wat is het DNA van je bedrijf? De eerste cruciale stap in het employer branding proces is het uitvoeren van diepgaand onderzoek om het unieke DNA van de organisatie te doorgronden. Dit onderzoek kent twee belangrijke componenten [18](#page=18) [19](#page=19): #### 4.1.1 Intern onderzoek Dit deel van het onderzoek richt zich op de huidige medewerkers en hun ervaringen binnen de organisatie. De kernvragen zijn [19](#page=19): * Waarom hebben medewerkers destijds voor de organisatie gekozen [19](#page=19)? * Wat zorgt ervoor dat medewerkers bij de organisatie blijven [19](#page=19)? #### 4.1.2 Extern onderzoek Dit component onderzoekt de externe arbeidsmarkt en potentiële kandidaten. Hierbij worden de volgende vragen gesteld [19](#page=19): * Wie is de specifieke doelgroep waar we ons op willen richten [19](#page=19)? * Welke behoeften en wensen leven er binnen deze doelgroep met betrekking tot werk [19](#page=19)? ### 4.2 Employee Value Proposition (EVP) bepalen De Employee Value Proposition (EVP) is de kernbelofte van een organisatie aan zowel huidige medewerkers als potentiële sollicitanten. Het vertegenwoordigt zowel het gewenste werkgeversimago als de gewenste identiteit van de organisatie [20](#page=20). #### 4.2.1 Kenmerken van een sterke EVP Een effectieve EVP is gebaseerd op de volgende belangrijke aspecten [20](#page=20): * **Authenticiteit:** De belofte moet oprecht en waarheidsgetrouw zijn, passend bij de realiteit van de organisatie [20](#page=20). * **Onderscheidend vermogen:** De EVP moet de organisatie uniek positioneren ten opzichte van concurrenten op de arbeidsmarkt [20](#page=20). * **Congruent met identiteit:** De EVP moet naadloos aansluiten bij de bredere identiteit en kernwaarden van de organisatie [20](#page=20). #### 4.2.2 EVP-drivers De EVP wordt gevormd door verschillende 'drivers' of drijfveren die medewerkers en potentiële kandidaten aantrekken en behouden. Deze drivers kunnen variëren, maar omvatten vaak elementen zoals carrièreontwikkeling, werkomgeving, compensatie, en bedrijfscultuur [21](#page=21) [22](#page=22). > **Voorbeeld van een uitgewerkte EVP:** > Een organisatie kan bijvoorbeeld de volgende EVP formuleren: "Bij [Organisatienaam krijg je de kans om impact te maken in een dynamische omgeving, waar persoonlijke groei centraal staat en je wordt omringd door innovatieve collega's. Wij bieden een marktconform salaris en uitstekende secundaire arbeidsvoorwaarden, in een cultuur die samenwerking en continu leren bevordert." [23](#page=23). ### 4.3 Persona’s maken van je doelgroep Het creëren van persona's is een essentieel onderdeel om diepgaand inzicht te verwerven in de doelgroep van de employer branding inspanningen. Een persona fungeert als een gedetailleerd 'paspoort' van de ideale kandidaat, waardoor de organisatie weet tot wie ze zich richt [24](#page=24). Een persona profielbeschrijving omvat typisch de volgende elementen [24](#page=24): * Demografische gegevens (leeftijd, locatie, opleidingsniveau, etc.) [24](#page=24). * Drijfveren (wat motiveert hen in hun werkkeuze en loopbaan?) [24](#page=24). * Interesses en hobby's (dit helpt bij het begrijpen van hun levensstijl en waarden) [24](#page=24). * Welke mediakanalen ze gebruiken (essentieel voor gerichte communicatie) [24](#page=24). ### 4.4 Middelen inzetten om je boodschap over te brengen De laatste fase van het stappenplan betreft het effectief inzetten van communicatiemiddelen om de employer branding boodschap zowel intern als extern over te brengen. Dit dient op een authentieke wijze te gebeuren [24](#page=24). #### 4.4.1 Interne communicatie Intern ligt de focus op het behouden van bestaande medewerkers, het creëren van betrokkenheid en het stimuleren van ambassadeurschap. Medewerkers die zich gewaardeerd en verbonden voelen, worden natuurlijke ambassadeurs van het merk [24](#page=24). #### 4.4.2 Externe communicatie Extern richt de employer branding zich op het aantrekken van nieuw talent en het leggen van contacten met de beoogde doelgroep. Dit gebeurt door middel van diverse kanalen die de doelgroep effectief bereiken, gebaseerd op de inzichten verkregen tijdens het opstellen van de persona's [24](#page=24). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Employer Branding | Het proces van het creëren, communiceren en beheren van een aantrekkelijk, onderscheidend en authentiek werkgeversimago om huidige en potentiële medewerkers aan te trekken en te behouden. Het gaat om hoe mensen de organisatie als werkgever ervaren. | | Werkgeversimago | De percepties van relevante interne en externe doelgroepen omtrent de kenmerkende, centrale en onderscheidende eigenschappen van de organisatie als werkgever. Dit is het resultaat van employer branding inspanningen. | | Interne Branding | Het proces van het creëren van een sterke werkgeversidentiteit en cultuur binnen de organisatie, gericht op het betrekken van huidige medewerkers, het bevorderen van verbondenheid en het stimuleren van ambassadeurschap. | | Externe Branding | Het proces van het communiceren van het werkgeversimago naar de buitenwereld, met als doel top-of-mind te zijn bij kandidaten, de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever te tonen en potentiële werknemers aan te trekken. | | Authenticiteit | De mate waarin het werkgeversimago van een organisatie overeenkomt met de werkelijke identiteit, waarden en cultuur. Het is essentieel voor het opbouwen van vertrouwen bij zowel huidige als potentiële medewerkers. | | Employee Value Proposition (EVP) | De belofte die een organisatie doet aan haar medewerkers en potentiële sollicitanten, die de unieke voordelen en de redenen samenvat waarom iemand voor die organisatie zou willen werken. Het omvat zowel de gewenste identiteit als het gewenste imago als werkgever. | | Persona's | Gedetailleerde profielbeschrijvingen van de ideale kandidaten of doelgroepen voor werving, gebaseerd op demografische gegevens, drijfveren, interesses en mediakanalen. Persona's helpen bij het richten van employer branding inspanningen. | | Retentie | Het vermogen van een organisatie om haar werknemers te behouden. Een sterke employer branding strategie draagt bij aan een hogere retentie doordat medewerkers zich meer betrokken en gewaardeerd voelen. | | Aanwervingskost | De totale kosten die gepaard gaan met het werven van een nieuwe medewerker, inclusief advertentie-, selectie- en onboardingkosten. Een effectieve employer branding kan deze kosten verlagen door een grotere pool van geschikte kandidaten aan te trekken en snellere plaatsingen mogelijk te maken. | | Competitief voordeel | Een distinctief voordeel dat een organisatie heeft ten opzichte van haar concurrenten, waardoor ze beter kan presteren. In de context van employer branding, betekent dit het vermogen om top talent aan te trekken en te behouden, wat leidt tot een sterkere concurrentiepositie. |

# Definitie en kenmerken van netwerkmanagement Oké, hier is een gedetailleerde studiehandleiding voor het onderwerp "Definitie en kenmerken van netwerkmanagement", gebaseerd op de verstrekte documentatie en opgemaakt volgens de specificaties. ## 1. Definitie en kenmerken van netwerkmanagement Dit hoofdstuk introduceert netwerkmanagement als een bewuste strategische inspanning om interacties en kenmerken van netwerken te faciliteren en te sturen met als doel de samenwerking te verbeteren. ### 1.1 Wat is netwerkmanagement? Netwerkmanagement omvat alle bewuste strategieën die gericht zijn op het faciliteren en sturen van interacties en/of de kenmerken van een netwerk, met de intentie om de samenwerking binnen dat netwerk te verbeteren. #### 1.1.1 Verschil met gerelateerde concepten * **Verschil met netwerking:** Netwerking is een onderdeel van netwerkmanagement; netwerkmanagement is breder en omvat strategische sturing. * **Verschil met management van één organisatie:** * In een netwerk is er meestal geen direct gezag over de leden. * Er is relatief meer aandacht voor proces en overleg. * Netwerkmanagement is vaak hybrider, met verschillende actoren en waarden. * **Verschil met projectmanagement:** * Netwerkmanagement kent meer onzekerheden. * Netwerkmanagement opereert vaak in een hybridere context (verschillende actoren en waarden). Klassieke managementprincipes kunnen echter wel bruikbaar zijn voor bepaalde aspecten van netwerkmanagement. > **Tip:** Denk bij netwerkmanagement aan het "opzetten" van een netwerkstructuur en het "managen" van de interacties binnen dat netwerk, eerder dan het direct leiden van individuen zoals in een hiërarchische organisatie. ### 1.2 Problemen die netwerkmanagement tracht op te lossen Netwerkmanagement biedt oplossingen voor diverse problemen die samenwerking in netwerken bemoeilijken: * **Gebrek aan gedeelde ambitie:** Er is geen enkel beleidsplan waaruit vertrokken wordt; een gedeelde ambitie moet gecreëerd en onderhouden worden. * **Verwateren van het wenkende perspectief:** Ambitie neemt af door jarenlange discussies en meningsverschillen. * **Personele instabiliteit:** Wisselende deelnemers belemmeren het opbouwen van een optimale vertrouwensband. * **Schijnsamenwerking:** Actoren willen niet echt samenwerken of vooruitgang boeken. * **Onderorganisatie:** Onvoldoende tijd, middelen of een slechte opbouw van de organisatie van de samenwerking. * **Sluimerend machtsspel:** Ondanks de schijn van samenwerking, spelen individuele belangen een rol. * **Hardnekkig vijandbeeld:** Diepgewortelde conflicten (bv. landbouw versus natuur) bemoeilijken de voortgang. * **Dubbele loyaliteiten en achterbanproblematiek:** Actoren moeten rekening houden met verschillende belangengroepen. * **Onoverbrugbare diversiteit:** Extreme tegenstellingen tussen sectoren kunnen oplossingen onmogelijk maken, soms noodzakelijk om bepaalde sectoren tijdelijk buiten spel te zetten om tot resultaten te komen. ### 1.3 Twee invalshoeken van netwerkmanagement Netwerkmanagement kan worden gezien vanuit twee perspectieven: 1. **Managen van processen IN netwerken:** Dit betreft het omgaan met zowel inhoudelijke als strategische complexiteit. Het richt zich op het sturen van de interacties tussen actoren. Dit kan onderverdeeld worden in drie categorieën: * **Categorie 1: Problemen en oplossingen verkennen** * Verkennen van percepties en strategieën door bewustwording en het aligneren van verschillende perspectieven. * Vergroten van de inhoudelijke variëteit. * Nastreven van doelvervlechting, win-win situaties, package deals en compensaties. * Reframing (het veranderen van de bril waardoor men kijkt naar het probleem). * Storytelling en visie-ontwikkeling. * Branding: creëren van nieuwe beelden en associaties. * Kennisprocessen organiseren. * **Categorie 2: Actoren verbinden en hun interacties managen** * Selectieve (de-)activatie van actoren. * Faciliteren van interactie. * Bemiddelen en arbitreren. * **Categorie 3: Sleutelen aan de organisatie van interacties en procesregels** * Arrangeren van interactieprocessen. * Maken van afspraken over procesregels. > **Tip:** Gebruik de 'complexiteitsbril' om te analyseren hoe inhoud, proces en structuur in een specifiek netwerk gemanaged worden. 2. **Managen VAN het netwerk in zijn geheel:** Dit betreft het omgaan met institutionele complexiteit en het "ontwerpen" van het netwerk zelf. * **Categorie 1: Gericht op het 'WAT'** * Sleutelen aan netwerkregels, arrangementen en vertrouwen. * Gericht op netwerksamenstelling, netwerkresultaten en netwerkinteracties. * Patronen van percepties veranderen (reframing door narratieven, 'sensitizing concepts' of gerichte gebeurtenissen). * **Categorie 2: Gericht op het 'HOE'** * Reguleren, onderhandelen, overtuigen en timen van acties. **Principes bij het ontwerpen van netwerken:** * **Incrementeel:** Begin niet op een blanco blad, maar werk voortbouwend op de bestaande situatie en de historiek. * **Robuust en aanpasbaar:** Het netwerk moet stevig genoeg zijn om tegenslagen te weerstaan, maar ook flexibel genoeg om te kunnen veranderen. * **Publieke waarde:** Werk vanuit een visie op publieke waarde. * **Eerlijk, transparant en democratisch legitiem:** Het ontwerpproces en de structuur moeten deze principes respecteren. **Condities voor vertrouwen bouwen:** * Vertrouwen door institutioneel ontwerp. * Vertrouwen vereist aandacht voor de doel-consensus, het aantal deelnemers en de mate van vertrouwen zelf. **Intelligente structurering van netwerken (modellen van netwerk governance):** * **Participant-governed network:** Netwerkmanagement wordt door alle leden uitgevoerd. * *Risico:* Onzekerheid over wie de leiding heeft. * **Lead-organization network:** Netwerkmanagement is gedelegeerd aan één leidende organisatie. * *Risico:* Leidende organisatie kan eigen belangen nastreven. * **Network-administrative organization (NAO):** Netwerkmanagement is gedelegeerd aan een aparte, neutrale entiteit. * *Risico:* Kans dat leden de verantwoordelijkheid voor netwerkmanagement volledig bij de NAO leggen. ### 1.4 Netwerkmanagement als mensenwerk Netwerkmanagement vereist specifieke competenties en rollen. #### 1.4.1 Vereiste vaardigheden (skill sets) Verschillende skill sets zijn cruciaal voor succesvol netwerkmanagement: * **Persoonlijke vaardigheden:** Dit omvat zelfinzicht, proactiviteit en een lerende houding. * **Interpersoonlijke vaardigheden:** Goede communicatie (zowel spreken als luisteren), empathie en het vermogen om te verbinden zijn essentieel. * **Vaardigheden met betrekking tot groepsprocessen:** Het faciliteren van discussies, het oplossen van conflicten en het creëren van draagvlak zijn hierbij belangrijk. * **Strategisch leiderschap:** Het vermogen om een visie te ontwikkelen, te plannen en strategische beslissingen te nemen. * **Substantiële/technische expertise:** Hoewel vaak als laatste genoemd, is diepgaande kennis van het inhoudelijke domein van het netwerk belangrijk, maar mag niet de overhand krijgen ten koste van de andere vaardigheden. > **Tip:** Wees je bewust van de valkuil om enkel te focussen op inhoudelijke expertise. Een netwerkmanager die voornamelijk technisch geschoold is, kan tekortschieten als andere essentiële vaardigheden ontbreken. #### 1.4.2 Netwerkmanagement rollen Er kunnen vijf belangrijke rollen binnen netwerkmanagement worden onderscheiden: * **Netwerkkampioen (Network champion):** * Functie: Spin in het web, regelt contacten met relevante stakeholders. * Activiteiten: Identificeert belangrijke spelers, wie kent wie, en plant contacten. * **Netwerkoperator (Network operator):** * Functie: Staat in voor de administratief-organisatorische kant van het netwerk. * Activiteiten: Beheert agenda's, verslagen, uitnodigingen, websites en interne communicatie. Is het eerste aanspreekpunt voor leden. * **Netwerkpromotor (Network promoter):** * Functie: Draagt het gewicht van het netwerk uit, zowel intern als extern. * Activiteiten: Scheidsrechter binnen het netwerk, gezicht naar buiten, promoot het netwerk bij potentiële leden. * **Visiebewaker (Vision keeper):** * Functie: Monitort of de overkoepelende doelen en ambities van het netwerk worden nagestreefd. * Activiteiten: Signaleert risico's, stuurt bij indien nodig en zorgt dat actoren op koers blijven. * **Creatieve denker (Creative thinker):** * Functie: Levert nieuwe ideeën, concepten en methoden om het netwerk vooruit te helpen. * Activiteiten: Biedt input om de inhoudelijke voortgang en de interactie tussen actoren te verbeteren, idealiter vanuit een neutrale positie. > **Tip:** Reflecteer op welke rollen jijzelf vervult binnen netwerken, of hoe deze rollen verdeeld zijn in concrete situaties. ### 1.5 Netwerkmanagementanalyse Een kader voor het analyseren van netwerkmanagement kan helpen om de dynamiek en de effectiviteit ervan te begrijpen, met specifieke aandacht voor de principes van het ontwerpen van netwerken en de rol van vertrouwen. De analyse kan zich richten op het 'wat' (netwerkregels, arrangementen) en het 'hoe' (regulering, onderhandeling, timing) van de netwerksturing. --- # Strategieën voor het managen van processen in netwerken Netwerkmanagement omvat bewuste strategieën gericht op het faciliteren en sturen van interacties en kenmerken van het netwerk om de samenwerking te verbeteren, waarbij de focus ligt op proces en overleg vanwege de inherente onzekerheden en hybriditeit van netwerken. ### 2.1 De drie hoofdcategorieën van netwerkmanagementstrategieën Er zijn drie hoofdcategorieën van strategieën voor het managen van processen in netwerken: het verkennen van problemen en oplossingen, het verbinden van actoren en het managen van hun interacties, en het aanpassen van de organisatie en procesregels. #### 2.1.1 Verkennen van problemen en oplossingen Deze categorie richt zich op het verkennen van de problematiek en het vinden van oplossingen door middel van: * **Verkennen van percepties en strategieën:** Bewustwording creëren en verschillende percepties op elkaar afstemmen. Dit omvat het vergroten van de inhoudelijke variëteit, het nastreven van doelvervlechting, het creëren van win-win situaties en package deals, en het organiseren van kennisprocessen. * **Reframing:** Het veranderen van de manier waarop een probleem of situatie wordt bekeken. Dit kan gebeuren door middel van storytelling en visie-ontwikkeling, branding (het creëren van nieuwe beelden en associaties), en het gebruik van 'sensitizing concepts' of gerichte gebeurtenissen. > **Tip:** Deze strategieën zijn cruciaal om gedeelde ambities te ontwikkelen en te voorkomen dat het 'wenkende perspectief' verwatert door langdurige discussies. #### 2.1.2 Verbinding van actoren en het managen van hun interacties Dit omvat het selectief activeren of deactiveren van actoren binnen het netwerk en het faciliteren van hun interacties. * **Selectieve (de-)activatie van actoren:** Strategisch kiezen welke actoren betrokken worden bij het netwerkproces en welke niet. * **Interactie faciliteren:** Het creëren van omstandigheden waarin actoren constructief met elkaar in gesprek kunnen gaan. * **Bemiddelen en arbitreren:** Optreden als neutrale partij bij conflicten om tot een oplossing te komen. > **Voorbeeld:** In een project waar zowel publieke als private partijen bij betrokken zijn, kan het nodig zijn om bepaalde private partijen tijdelijk minder actief te betrekken als hun belangen sterk conflicteren met de voortgang van het project, om zo tot een consensus te komen met de overgebleven partijen. #### 2.1.3 Aanpassen van de organisatie van interacties en procesregels Deze strategieën richten zich op het 'sleutelen' aan het netwerk zelf, zowel op het niveau van de structuur als op de spelregels. * **Interactieprocessen arrangeren:** Het organiseren en structureren van de manier waarop interacties plaatsvinden binnen het netwerk. * **Afspraken maken over procesregels:** Het vaststellen van duidelijke spelregels voor de samenwerking, communicatie en besluitvorming binnen het netwerk. Dit kan betrekking hebben op netwerkregels, netwerksamenstelling, netwerkresultaten en netwerkinteracties. Deze categorie valt samen met het managen van institutionele complexiteit, waarbij het 'wat' (netwerkregels, arrangementen, vertrouwen) en het 'hoe' (reguleren, onderhandelen, overtuigen, timing) centraal staan. Bij het ontwerpen van netwerken zijn er belangrijke principes: het is een incrementeel proces met aandacht voor historiek, het netwerk moet voldoende robuust maar ook aanpasbaar zijn, en het moet werken vanuit een visie op publieke waarde, waarbij eerlijkheid, transparantie en democratische legitimiteit gewaarborgd zijn. > **Tip:** Het opbouwen van basisvertrouwen tussen partners is essentieel om vooruitgang te boeken binnen het netwerk. ##### 2.1.3.1 Condities voor vertrouwen bouwen Vertrouwen kan worden opgebouwd door middel van institutioneel ontwerp en het creëren van publieke waarde. Factoren die hierbij een rol spelen, zijn: * **Doel-consensus:** Mate van overeenstemming over de doelen van het netwerk. * **Aantal deelnemers:** Het aantal actoren in het netwerk. * **Vertrouwen:** Het bestaande niveau van vertrouwen tussen de actoren. De interactie tussen deze condities kan leiden tot verschillende vormen van netwerkmanagement, zoals door alle leden (participant-governed network), gedelegeerd aan een leidende organisatie (lead-organization network), of gedelegeerd aan een aparte entiteit (network-administrative organization). Elk van deze modellen heeft specifieke risico's, bijvoorbeeld dat leden minder actieve rol spelen wanneer de verantwoordelijkheid is gedelegeerd. ##### 2.1.3.2 Netwerkcompetenties en doel-consensus Er is een relatie tussen de behoefte aan netwerkcompetenties, doel-consensus, het aantal deelnemers en het niveau van vertrouwen: * **Laag aantal deelnemers, hoge doel-consensus, hoog vertrouwen:** Dit vereist relatief weinig netwerkmanagement. * **Veel deelnemers, matige doel-consensus, laag tot matig vertrouwen:** Dit vereist veel netwerkcompetenties en intensief netwerkmanagement. Deze modellen zijn idealiter, en de effectiviteit hangt af van de context en de inzet van de actoren. #### 2.1.4 Netwerkmanagement als mensenwerk: vaardigheden en rollen Netwerkmanagement is fundamenteel mensenwerk, waarbij de aard en positie van de netwerkmanager, en de bijbehorende vaardigheden en rollen, cruciaal zijn. ##### 2.1.4.1 Vereiste vaardigheden in netwerken De volgende vaardigheden zijn essentieel voor succesvolle netwerkmanagers: * **Persoonlijke vaardigheden:** Zoals zelfinzicht en reflectievermogen. * **Interpersoonlijke vaardigheden:** Goede communicatie, luistervaardigheid, empathie en het vermogen om te netwerken. * **Vaardigheden met betrekking tot groepsprocessen:** Het faciliteren van groepsdynamiek, conflictmanagement en besluitvorming. * **Strategisch leiderschap:** Het vermogen om een visie te ontwikkelen, strategisch te denken en de koers van het netwerk te bepalen. * **Substantiële/technische expertise:** Kennis van de inhoudelijke materie waar het netwerk over gaat. > **Tip:** Hoewel inhoudelijke expertise belangrijk is, is het vaak de laatste vaardigheid die bijdraagt aan het succes van een netwerk. Het negeren van de andere vaardigheden kan leiden tot falen, zelfs bij technisch bekwame leiders. ##### 2.1.4.2 Vijf rollen in netwerkmanagement Naast vaardigheden kan netwerkmanagement ook worden geanalyseerd aan de hand van vijf rollen: * **Netwerkkampioen (Network champion):** De spin in het web die contacten legt, onderhoudt en faciliteert. Deze persoon houdt zich bezig met wie belangrijk is, wie wie kent en hoe contacten te leggen. * **Netwerkoperator (Network operator):** De organisator van de praktische kant van het netwerk, verantwoordelijk voor administratie, communicatie en als aanspreekpunt. Deze rol heeft controle over kennis- en informatiestromen. * **Netwerkpromotor/trekker (Network promoter):** Iemand die het netwerk naar buiten toe vertegenwoordigt, potentiële leden werft en het netwerk zichtbaar maakt. Deze rol dient ook als scheidsrechter en leider intern. * **Visiebewaker (Vision keeper):** Monitort of de grote lijnen en ambities van het netwerk worden nagestreefd en identificeert risico's. Deze rol heeft een corrigerende functie. * **Creatieve denker (Creative thinker):** Levert input en ideeën om het netwerk inhoudelijk vooruit te helpen en interacties te verbeteren, idealiter vanuit een neutrale positie zonder eigenbelang. > **Tip:** Deze rollen kunnen dynamisch verschuiven tussen actoren en zijn niet statisch toegekend aan één persoon. Het reflecteren op welke rol men vervult kan inzicht bieden in de eigen bijdrage aan het netwerk. --- # Het managen van institutionele complexiteit en netwerkontwerp Dit studieonderdeel duikt in de diepte van het managen van institutionele complexiteit en netwerkontwerp, met de nadruk op het sturen van het netwerk zelf door middel van regels, arrangementen en het opbouwen van vertrouwen, evenals de principes voor het ontwerpen van robuuste en aanpasbare netwerken. ## 3. Managen van institutionele complexiteit Het managen van institutionele complexiteit richt zich op het sturen van het netwerk zelf. Dit omvat strategische interventies gericht op de structuur, regels en de relaties binnen het netwerk. Het doel is om de effectiviteit en duurzaamheid van het netwerk te verbeteren door bewuste keuzes te maken over hoe het netwerk is ingericht en functioneert. ### 3.1 Sleutelen aan het netwerk zelf Deze categorie van institutionele complexiteitsmanagement focust op het "wat" en het "hoe" van het netwerk. #### 3.1.1 Categorie 1: Gericht op het 'wat' Dit betreft het aanpassen van de fundamentele elementen van het netwerk: * **Netwerkregels, arrangementen en vertrouwen:** Dit omvat het ontwerpen van duidelijke procedures, het vaststellen van hoe samenwerkingen worden vormgegeven en het cultiveren van een basis van vertrouwen tussen de betrokken actoren. Vertrouwen is essentieel om vooruitgang te boeken binnen het netwerk. * **Netwerksamenstelling:** Strategische keuzes over wie er wel en niet deelneemt aan het netwerk. * **Netwerkresultaten:** Het definiëren van de gewenste uitkomsten en doelstellingen van het netwerk. * **Netwerkinteracties:** Het vormgeven van de manier waarop leden met elkaar omgaan en samenwerken. * **Patronen van percepties veranderen:** Dit kan worden bereikt door: * **Reframing door narratieven:** Het creëren van nieuwe verhalen en perspectieven die de percepties van de betrokkenen beïnvloeden. * **Reframing door 'sensitizing concepts':** Het introduceren van specifieke concepten die helpen om situaties anders te bekijken. * **Reframing door het gebruik van gerichte gebeurtenissen:** Het benutten van specifieke gebeurtenissen om tot een nieuw inzicht of een verandering in perceptie te komen. #### 3.1.2 Categorie 2: Gericht op het 'hoe' Deze categorie omvat de tactieken die gebruikt worden om de interacties en processen binnen het netwerk te reguleren: * **Reguleren, onderhandelen en overtuigen:** Dit zijn de actieve methoden om het gedrag van actoren te sturen en consensus te bereiken. * **Timing:** Het strategisch bepalen van het moment voor bepaalde acties of beslissingen binnen het netwerk. ### 3.2 Netwerken ontwerpen: Principes Het ontwerpen van netwerken vereist een doordachte aanpak, waarbij de volgende principes centraal staan: * **Geen blanco blad, wel incrementeel met aandacht voor historiek:** Bestaande structuren en de geschiedenis van het netwerk moeten worden meegenomen in het ontwerpproces. Er wordt voortgebouwd op wat er al is. * **Voldoende robuust:** Het netwerk moet bestand zijn tegen externe schokken en interne uitdagingen. * **Voldoende aanpasbaar:** Het netwerk moet flexibel genoeg zijn om te reageren op veranderende omstandigheden en nieuwe inzichten. * **Werken vanuit een visie op publieke waarde:** De fundamentele drijfveer van het netwerk moet het creëren van maatschappelijke waarde zijn. * **Eerlijk, transparant en democratisch legitiem:** De processen en besluitvorming binnen het netwerk moeten deze principes hoog in het vaandel dragen. ### 3.3 Condities voor vertrouwen bouwen Vertrouwen is een cruciale factor voor het succes van netwerken. Het opbouwen van vertrouwen kan worden gefaciliteerd door: * **Institutioneel ontwerp:** Het creëren van structuren en regels die vertrouwen bevorderen. * **Gedeelde ambitie:** Een gezamenlijk gedragen doel dat als bindmiddel fungeert. * **Doel-consensus:** Een overeenstemming over de belangrijkste doelstellingen van het netwerk. * **Aantal deelnemers:** De omvang van het netwerk kan invloed hebben op de snelheid waarmee vertrouwen kan worden opgebouwd. * **Vertrouwen:** De mate van bestaand vertrouwen tussen de actoren is een directe indicator. > **Tip:** Analyseer de voorbeelden van netwerkontwerp, zoals het "Toekomstverbond" voor leefbaarheid en mobiliteit in Antwerpen, om concrete toepassingen van deze principes te begrijpen. ### 3.4 Modellen voor netwerkbestuur Er zijn verschillende modellen van netwerkbestuur, elk met eigen risico's en kenmerken: * **Participant-governed network:** Hierbij wordt het netwerkmanagement door alle leden zelf uitgevoerd. * **Risico:** Versnippering van verantwoordelijkheid, inefficiëntie. * **Lead-organization network:** Het netwerkmanagement is gedelegeerd aan een specifieke leidende organisatie. * **Risico:** Dominantie van de leidende organisatie, mogelijke belangenverstrengeling. * **Network-administrative organization (NAO):** Een aparte entiteit wordt opgericht om het netwerkmanagement te verzorgen. * **Risico:** Bureaucratisering, afstand tot de operationele praktijk. > **Tip:** Deze modellen zijn idealtypes. In de praktijk kunnen combinaties voorkomen. Het is belangrijk om de risico's van elk model te herkennen en proactief te mitigeren. --- ### 4. Netwerkmanagement: Mensenwerk Netwerkmanagement is fundamenteel "mensenwerk". Het succes hangt sterk af van de individuen die betrokken zijn en de vaardigheden die zij inzetten. #### 4.1 Wie managet het netwerk? De rol van de netwerkmanager kan divers zijn. Het kan gaan om een aangestelde manager, maar ook om andere actoren binnen het netwerk. De aard en positie van de netwerkmanager zijn cruciaal. * **Verschillende profielen:** Politicus, ambtenaar, vrijwilliger, personeelslid, externe facilitator, junior of senior profiel. * **Dynamische verschuiving:** Netwerkmanagementactiviteiten kunnen dynamisch verschuiven tussen actoren en zijn niet altijd gefixeerd aan één persoon of rol. #### 4.2 Welke skills vereist in netwerken? Succesvolle samenwerking in netwerken vereist een breed scala aan vaardigheden, onderverdeeld in verschillende sets: * **Persoonlijke vaardigheden:** Zelfbewustzijn, veerkracht, ethisch handelen. * **Interpersoonlijke vaardigheden:** * Goede communicator: Duidelijk de eigen noden en percepties kunnen uitdrukken en overbrengen. * Goede luisteraar: Openheid, echt luisteren zonder direct te oordelen of te categoriseren. * **Vaardigheden mbt groepsprocessen:** Facilitatie, conflicthantering, groepsvorming. * **Strategisch leiderschap:** Visieontwikkeling, lange-termijnplanning, besluitvorming. * **Substantieve/technische expertise:** Diepgaande kennis van het inhoudelijke domein is belangrijk, maar dient niet het enige focuspunt te zijn van netwerkmanagement. Vaak is dit de laatste skill set die cruciaal wordt in de hiërarchie van samenwerking. Valkuilen treden op wanneer technisch geschoolde personen netwerken managen zonder voldoende capaciteit op de andere skill sets. > **Tip:** Erken dat niet één persoon over alle vaardigheden beschikt. Effectieve netwerken maken gebruik van de complementaire sterktes van verschillende individuen. #### 4.3 Netwerkmanagement: 5 rollen Naast specifieke vaardigheden kan netwerkmanagement ook worden geanalyseerd aan de hand van vijf sleutelrollen: * **Netwerkkampioen (Network champion):** * **Functie:** Spin in het web, creëert en onderhoudt contacten met relevante stakeholders. * **Activiteiten:** Identificeren van belangrijke spelers, weten wie wie kent, contact leggen op de juiste manier en op het juiste moment. * **Netwerkoperator (Network operator):** * **Functie:** Verantwoordelijk voor de praktische, administratief-organisatorische kant van het netwerk. * **Activiteiten:** Agenda's beheren, verslagen maken, uitnodigingen versturen, website onderhouden, fungeren als aanspreekpunt, controleren van informatie- en kennisstromen. * **Netwerkpromotor/trekker (Network promoter):** * **Functie:** Draagt het netwerk uit, zowel intern als extern, op basis van moreel gezag en autoriteit. * **Activiteiten:** Intern optreden als scheidsrechter en leider, extern fungeren als gezicht van het netwerk en het promoten ervan bij potentiële leden. * **Visiebewaker (Vision keeper):** * **Functie:** Monitort of de algemene lijnen en ambities van het netwerk worden nagestreefd, en identificeert risico's. * **Activiteiten:** Nagaan of het netwerk de juiste richting op gaat, of actoren betrokken blijven, en signalen van bedreigingen detecteren. * **Creatieve denker (Creative thinker):** * **Functie:** Levert creatieve input om het netwerk inhoudelijk vooruit te helpen en de interactie te verbeteren. * **Activiteiten:** Ontwikkelen van nieuwe ideeën, concepten, methoden en instrumenten. Idealiter opereert deze rol vanuit een neutrale positie zonder eigenbelang. > **Tip:** Reflecteer op je eigen rol binnen netwerken. Welke van deze rollen neem je (onbewust) op je? En welke rollen worden wellicht minder ingevuld? --- # Netwerkmanagement als mensenwerk: rollen en vaardigheden Netwerkmanagement is fundamenteel mensenwerk, waarbij het succes afhangt van de rollen die individuen vervullen en de vaardigheden die zij inzetten om samenwerking binnen netwerken te faciliteren en sturen. ### 4.1 Het managen van het netwerk Netwerkmanagement omvat bewuste strategieën gericht op het faciliteren en sturen van interacties en/of netwerkkenmerken met als doel de samenwerking te verbeteren. Dit verschilt van klassiek management doordat er geen hiërarchisch gezag is over netwerkleden, wat leidt tot een grotere nadruk op proces en overleg, en meer hybriditeit door de aanwezigheid van diverse actoren met verschillende waarden. #### 4.1.1 Oplossingen bieden voor netwerkproblemen Netwerkmanagement tracht oplossingen te bieden voor diverse problemen die binnen netwerken kunnen ontstaan, waaronder: * **Gebrek aan gedeelde ambitie:** Het ontbreken van een gezamenlijk beleidsplan en de noodzaak om een gedeelde ambitie te ontwikkelen en te laten groeien. * **Verwateren van het wenkende perspectief:** De ambitie die na verloop van tijd door discussies en onduidelijkheden minder krachtig wordt. * **Personele instabiliteit:** Wisselende deelnemers aan de tafel, wat de opbouw van een optimale vertrouwensband bemoeilijkt. * **Schijnsamenwerking:** De intentie van actoren om niet werkelijk samen te werken of vooruit te komen. * **Onderorganisatie:** Te weinig tijd of middelen, en een gebrekkige planning van de netwerkstructuur. * **Sluimerend machtsspel:** Hoewel samenwerking positief klinkt, kunnen persoonlijke belangen van actoren een rol spelen. * **Hardnekkig vijandbeeld:** Aanhoudende conflicten over specifieke onderwerpen, zoals landbouw en natuur, die nader onderzoek vereisen naar de oorzaken van de impasse. * **Dubbele loyaliteiten en achterbanproblematiek:** De uitdagingen die ontstaan door actoren die verantwoording verschuldigd zijn aan zowel het netwerk als hun eigen organisatie of achterban. * **Onoverbrugbare diversiteit:** Extreme tegenstellingen tussen input van verschillende sectoren, die het vinden van oplossingen bemoeilijken en soms leiden tot het uitsluiten van bepaalde sectoren om toch tot een akkoord te komen. #### 4.1.2 Categorieën van netwerkmanagementactiviteiten Netwerkmanagement kan worden onderverdeeld in activiteiten gericht op het managen van processen binnen netwerken en het managen van het netwerk als geheel. ##### 4.1.2.1 Managen van processen in netwerken Dit betreft het omgaan met zowel inhoudelijke als strategische complexiteit. De activiteiten kunnen worden gecategoriseerd als volgt: * **Problemen en oplossingen verkennen:** * Verkennen van percepties en strategieën door bewustwording en het aligneren van verschillende perspectieven. * Vergroten van de inhoudelijke variëteit. * Nastreven van doelvervlechting, win-win situaties, package deals en compensaties. * Toepassen van reframing (het herdefiniëren van problemen of situaties). * Inzetten van storytelling en visieontwikkeling. * Creëren van nieuwe beelden en associaties (branding). * Organiseren van kennisprocessen. * **Actoren verbinden en hun interacties managen:** * Selectieve (de-)activatie van actoren. * Faciliteren van interacties. * Bemiddelen en arbitreren bij conflicten. * **Sleutelen aan de organisatie van interacties en procesregels:** * Arrangeren van interactieprocessen. * Maken van afspraken over procesregels. ##### 4.1.2.2 Managen van institutionele complexiteit (sleutelen aan het netwerk zelf) Dit richt zich op het 'wat' en het 'hoe' van het netwerk: * **Gericht op het 'wat':** * Sleutelen aan netwerkregels, arrangementen en vertrouwen. * Veranderen van netwerkregels met betrekking tot netwerksamenstelling, netwerkresultaten en netwerkinteracties. * Veranderen van patronen van percepties door reframing via narratieven, 'sensitizing concepts' en gerichte gebeurtenissen. * **Gericht op het 'hoe':** * Reguleren, onderhandelen, overtuigen en timing van acties. **Principes voor het ontwerpen van netwerken:** * Netwerken worden niet vanaf nul opgebouwd, maar incrementeel met aandacht voor historiek. * Netwerken moeten voldoende robuust en tegelijkertijd voldoende aanpasbaar zijn. * Er wordt gewerkt vanuit een visie op publieke waarde. * Het proces dient eerlijk, transparant en democratisch legitiem te zijn. **Condities voor vertrouwen bouwen:** Vertrouwen kan worden bevorderd door institutioneel ontwerp en het creëren van een basisvertrouwen tussen partners, wat essentieel is om vooruitgang te boeken. **Intelligente structurering van netwerken:** Verschillende modellen van netwerk governance bestaan, elk met eigen risico's: * **Participant-governed network:** Netwerkmanagement wordt door alle leden uitgevoerd, met risico op ad-hoc beslissingen. * **Lead-organization network:** Netwerkmanagement is gedelegeerd aan een leidende organisatie, met risico op een te sterke focus op de belangen van die organisatie. * **Network-administrative organization (NAO):** Netwerkmanagement is gedelegeerd aan een aparte entiteit, met risico dat deelnemers minder verantwoordelijkheid nemen. ### 4.2 Netwerkmanagement is mensenwerk Het succes van netwerkmanagement is sterk afhankelijk van de personen die betrokken zijn. #### 4.2.1 Wie managet het netwerk? Het netwerkmanagement kan worden uitgevoerd door een aangestelde netwerkmanager, maar ook door andere actoren binnen het netwerk. De aard en positie van de netwerkmanager zijn cruciaal; dit kan een politicus, ambtenaar, vrijwilliger, personeelslid of externe facilitator zijn, met een junior of senior profiel. Netwerkmanagementactiviteiten kunnen dynamisch verschuiven tussen verschillende actoren. #### 4.2.2 Welke vaardigheden vereist in netwerken? Een breed scala aan vaardigheden is essentieel voor effectief netwerkmanagement, onderverdeeld in verschillende sets: * **Persoonlijke vaardigheden:** Deze omvatten kernkwaliteiten van het individu. * **Interpersoonlijke vaardigheden:** Cruciaal voor interactie met anderen, zoals goede communicatie (het duidelijk kunnen uitdrukken van noden en percepties) en actief luisteren (openheid en het niet direct catalogiseren van informatie). * **Vaardigheden met betrekking tot groepsprocessen:** Essentieel voor het functioneren binnen een groep. * **Strategisch leiderschap:** Het vermogen om richting te geven en het netwerk te sturen. * **Substantiële/technische expertise:** Hoewel inhoudelijke kennis belangrijk is, wordt deze vaak als minder cruciaal beschouwd dan andere vaardigheden in de context van samenwerking. Een valkuil is wanneer netwerken primair worden geleid door technische experts zonder voldoende capaciteit op het gebied van andere vaardigheden, wat kan leiden tot het benaderen van het netwerk als een project. #### 4.2.3 Rollen in netwerkmanagement Naast algemene vaardigheden kunnen specifieke rollen worden onderscheiden die bijdragen aan het functioneren van een netwerk: * **Netwerkkampioen (Network champion):** * Fungert als de 'spin in het web' met veel contacten op persoonlijk, professioneel, politiek en levensbeschouwelijk vlak. * Houdt zich bezig met vragen als: wie is belangrijk, wie kent wie, wie te contacteren, wanneer en op welke wijze. * Zorgt voor het managen, monitoren en creëren van koppelingen met relevante stakeholders. * **Netwerkoperator (Network operator):** * Functioneert als een 'projectcoördinator' voor de administratieve en organisatorische aspecten van het netwerk. * Verantwoordelijk voor administratie (agenda, verslagen, uitnodigingen), websitebeheer en interne communicatie. * Is een aanspreekpunt voor leden en niet-leden en heeft feitelijk controle over kennis- en informatiestromen. * Houdt zich bezig met vragen als: hoe optimale communicatie organiseren, welke middelen nodig zijn en hoe deze te verbeteren. * **Netwerkpromotor / trekker (Network promoter):** * Draagt het gewicht en belang van het netwerk uit, gebaseerd op moreel gezag en autoriteit. * Fungeert intern als scheidsrechter en leider, en extern als het gezicht van het netwerk om het te promoten bij externen en potentiële leden. * Houdt zich bezig met vragen als: hoe iedereen aan boord houden of krijgen, hoe het proces gaande houden, hoe conflicten oplossen en hoe het netwerk zichtbaar te maken. * **Visiebewaker (Vision keeper):** * Monitort of de algemene lijnen en ambities van het netwerk worden nagestreefd. * Houdt rekening met risico's binnen en buiten het netwerk en heeft een corrigerende functie. * Stelt zich vragen als: gaat het netwerk de goede kant op, zijn alle actoren nog voldoende betrokken, en zijn er signalen die het netwerk bedreigen. * **Creatieve denker (Creative thinker):** * Levert creatieve input (ideeën, concepten, methoden, instrumenten) om het netwerk inhoudelijk vooruit te helpen en de interactie tussen actoren te verbeteren. * Idealiter opereert deze rol vanuit een neutrale positie zonder eigenbelang. * Houdt zich bezig met vragen als: welke taal kan netwerkactoren verenigen, hoe actoren uit vastgeroeste denkpatronen te halen, en hoe onderlinge afhankelijkheden te verduidelijken of versterken. > **Tip:** Het is nuttig om bij de analyse van een casus na te gaan welke van deze rollen aanwezig zijn, hoe ze worden ingevuld, en welke vaardigheden de personen in deze rollen nodig hebben. Reflecteren op de eigen rol binnen een netwerk kan ook inzichtgevend zijn. --- # Netwerkmanagement analyse en toekomstperspectieven Dit onderdeel van de studiehandleiding gaat over de analyse van netwerkmanagement, inclusief de koppeling aan groepsopdrachten en bredere implicaties zoals de relatie tussen netwerken en democratie, resultaten en de stand van het onderzoek. ### 5.1 Wat is netwerkmanagement? Netwerkmanagement omvat alle bewuste strategieën die gericht zijn op het faciliteren en sturen van interacties en/of de kenmerken van een netwerk, met als intentie de samenwerking binnen het netwerk te verbeteren. Het verschilt van klassiek management doordat er meestal geen hiërarchisch gezag is over de netwerkleden, wat leidt tot meer aandacht voor proces en overleg. Het is ook anders dan projectmanagement door de grotere onzekerheden en de hybride aard met verschillende actoren en waarden. Klassieke managementprincipes kunnen echter wel bruikbaar zijn voor specifieke aspecten van netwerkmanagement. #### 5.1.1 Oplossingen voor problemen in netwerken Netwerkmanagement biedt oplossingen voor diverse veelvoorkomende problemen, waaronder: * Gebrek aan gedeelde ambitie: het formuleren en laten groeien van een gezamenlijke visie. * Verwateren van het wenkende perspectief: het behouden van ambitie ondanks discussies en tijdsverloop. * Personele instabiliteit: het omgaan met wisselende deelnemers en het opbouwen van vertrouwen. * Schijnsamenwerking: het stimuleren van daadwerkelijke samenwerking. * Onderorganisatie: het zorgen voor voldoende tijd en middelen en het nadenken over de opbouw van het netwerk. * Sluimerend machtsspel: het bewustzijn van en omgaan met persoonlijke belangen van actoren. * Hardnekkig vijandbeeld: het adresseren van conflicterende perspectieven. * Dubbele loyaliteiten en achterbanproblematiek: het managen van belangen van deelnemers binnen hun eigen organisaties. * Onoverbrugbare diversiteit: het vinden van oplossingen wanneer tegenstellingen te groot zijn, soms door bepaalde sectoren tijdelijk uit te sluiten. #### 5.1.2 Managen van processen in netwerken Dit betreft het omgaan met zowel inhoudelijke als strategische complexiteit. Het kan worden onderverdeeld in drie categorieën: * **Problemen en oplossingen verkennen:** * Verkennen van percepties en strategieën door bewustwording en het aligneren van verschillende perspectieven. * Vergroten van de inhoudelijke variëteit. * Nastreven van doelvervlechting, win-win situaties, package deals en compensaties. * Reframing, storytelling en visie-ontwikkeling. * Branding: creëren van nieuwe beelden en associaties. * Organiseren van kennisprocessen. * **Actoren verbinden en hun interacties managen:** * Selectieve (de-)activatie van actoren. * Faciliteren van interactie. * Bemiddelen en arbitreren. * **Sleutelen aan de organisatie van interacties en procesregels:** * Arrangeren van interactieprocessen. * Maken van afspraken over procesregels. ##### 5.1.2.1 Groepsopdracht koppeling Bij de groepsopdracht wordt gevraagd om te verkennen hoe de drie complexiteiten aanwezig zijn in de gekozen casus. Vervolgens wordt geanalyseerd hoe men omgaat met deze complexiteiten door de verschillende strategieën als lens te hanteren: hoe worden percepties verkend, verbonden en bewerkt; hoe worden actoren verbonden of gedeactiveerd en hoe worden hun interacties gestuurd; en hoe wordt er gesleuteld aan de interacties en procesregels. ### 5.2 Managen van institutionele complexiteit: sleutelen aan het netwerk zelf Dit omvat het aanpassen van het netwerk zelf en kan worden ingedeeld in twee categorieën: * **Categorie 1: Gericht op het ‘WAT’**: sleutelen aan netwerkregels, arrangementen en vertrouwen. Dit omvat aanpassingen aan de netwerksamenstelling, netwerkresultaten en netwerkinteracties. Ook het veranderen van patronen van percepties door reframing middels narratieven, ‘sensitizing concepts’ of het gebruik van gerichte gebeurtenissen valt hieronder. * **Categorie 2: Gericht op het ‘HOE’**: reguleren, onderhandelen, overtuigen en timing. Netwerken moeten ontworpen worden met aandacht voor enkele belangrijke principes: * Geen blanco blad, maar incrementeel met aandacht voor de historiek. * Voldoende robuust en tegelijkertijd voldoende aanpasbaar. * Werken vanuit een visie op publieke waarde. * Eerlijk, transparant en democratisch legitiem zijn. #### 5.2.1 Vertrouwen binnen netwerken Vertrouwen is een essentiële voorwaarde om vooruit te komen in netwerken. Vertrouwen kan worden opgebouwd door: * **Institutioneel ontwerp:** Het creëren van een basisvertrouwen tussen partners. * **Publieke waarde:** Werken vanuit een gedeelde visie op publieke waarde. ##### 5.2.1.1 Condities voor vertrouwen De mate van doel-consensus, het aantal deelnemers en het niveau van vertrouwen bepalen de effectiviteit van netwerkmanagementmodellen. Enkele voorwaarden waarbij bepaalde modellen het best werken zijn: * **Laag vertrouwen, weinig deelnemers:** Matige tot veel netwerkcompetenties vereist. * **Hoog vertrouwen, weinig deelnemers:** Gemiddelde netwerkcompetenties vereist. * **Laag vertrouwen, veel deelnemers:** Matige tot veel netwerkcompetenties vereist. * **Hoog vertrouwen, veel deelnemers:** Weinig tot matige netwerkcompetenties vereist. #### 5.2.2 Modellen van netwerk governance Er zijn verschillende modellen voor netwerk governance: * **Participant-governed network:** Netwerkmanagement wordt door alle leden uitgevoerd. Een risico hierbij is dat leden te weinig eigen verantwoordelijkheid nemen. * **Lead-organization network:** Netwerkmanagement is gedelegeerd aan één leidende organisatie. Risico's hierbij kunnen zijn dat de leidende organisatie te veel macht krijgt of dat andere leden zich minder betrokken voelen. * **Network-administrative organization:** Netwerkmanagement is gedelegeerd aan een aparte, specifieke entiteit. Risico's hierbij kunnen zijn dat deze entiteit te weinig mandaat heeft of dat de afstand tot de participerende organisaties te groot wordt. ##### 5.2.2.1 Groepsopdracht koppeling In het kader van de groepsopdracht wordt gevraagd hoe er wordt gewerkt aan het netwerk zelf op het vlak van het ‘HOE’ en ‘WAT’. Tevens wordt gevraagd in hoeverre de ontwerpprincipes hierin een rol spelen. ### 5.3 Netwerkmanagement: mensenwerk Netwerkmanagement is in essentie mensenwerk. De aard en positie van de netwerkmanager is cruciaal, of deze nu politicus, ambtenaar, vrijwilliger, personeelslid of externe facilitator is, en of het een junior of senior profiel betreft. Netwerkmanagementactiviteiten kunnen dynamisch verschuiven tussen actoren en zijn niet gefixeerd. #### 5.3.1 Vereiste vaardigheden in netwerken Succesvolle samenwerking in netwerken vereist een brede set aan vaardigheden, onderverdeeld in verschillende sets: * **Persoonlijke vaardigheden:** Denk aan zelfinzicht, veerkracht en proactiviteit. * **Interpersoonlijke vaardigheden:** Essentieel zijn goede communicatie (zowel het helder overbrengen van de eigen boodschap als goed luisteren met openheid) en empathie. * **Vaardigheden met betrekking tot groepsprocessen:** Het vermogen om groepsdynamiek te begrijpen en te sturen. * **Strategisch leiderschap:** Visie ontwikkelen, koers bepalen en anderen daarin meenemen. * **Substantiële/technische expertise:** Inhoudelijke kennis is belangrijk, maar vaak niet de primaire driver voor succesvolle netwerkmanagement. Een valkuil is wanneer netwerken worden geleid door enkel technische experts zonder de benodigde andere vaardigheden. #### 5.3.2 Rollen in netwerkmanagement Naast specifieke vaardigheden kunnen er ook verschillende rollen worden onderscheiden binnen netwerkmanagement: * **Netwerkkampioen (Network champion):** De ‘spin in het web’ met veel contacten, die de linkages met stakeholders beheert, creëert en monitort. Vragen hierbij zijn: wie is belangrijk, wie kent wie, wie contacteren, en hoe? * **Netwerkoperator (Network operator):** Verantwoordelijk voor de praktische, administratieve en organisatorische kant van het netwerk, zoals agenda's, verslagen, uitnodigingen, websites en interne communicatie. Ook het zijn van een aanspreekpunt voor leden en niet-leden hoort hierbij. Vragen zijn: hoe optimale communicatie organiseren, welke middelen zijn nodig, hoe verbeteren? * **Netwerkpromotor (Network promoter):** Draagt het gewicht van het netwerk uit, zowel intern als extern. Intern treedt deze rol op als scheidsrechter en leider, extern als gezicht van het netwerk. Vragen hierbij zijn: hoe iedereen aan boord houden/krijgen, hoe proces op gang houden, hoe conflicten oplossen, hoe het netwerk zichtbaar maken? * **Visiebewaker (Vision keeper):** Monitort of de grote lijnen en ambities van het netwerk worden nagestreefd, let op risico's en heeft een corrigerende functie. Vragen zijn: gaat het netwerk de goede kant op, zijn actoren nog mee, zijn er bedreigende signalen? * **Creatieve denker (Creative thinker):** Levert creatieve input (ideeën, concepten, methoden) om het netwerk inhoudelijk vooruit te helpen of de interactie te verbeteren. Idealiter opereert deze rol vanuit een neutrale positie zonder eigenbelang. Vragen zijn: welke taal kan actoren verenigen, hoe actoren uit vastgeroeste denkpatronen losbreken, hoe onderlinge afhankelijkheden verduidelijken/versterken? ### 5.4 Toekomstperspectieven De analyse van netwerkmanagement kan worden toegepast met oog op groepsopdrachten, waarbij de handvatten uit hoofdstuk 9 (en met name box 9.4 over soorten vertrouwen) als leidraad kunnen dienen. Verder onderzoek naar de relatie tussen netwerken en democratie, netwerken en resultaten, en de huidige stand van het onderzoek naar netwerkmanagement zijn belangrijke toekomstige perspectieven. > **Tip:** De verbanden tussen de rollen en de vereiste vaardigheden zijn cruciaal. Reflecteer op welke rollen u in een netwerk zou kunnen vervullen en welke vaardigheden u hiervoor verder moet ontwikkelen. Het is ook belangrijk te herkennen dat deze rollen dynamisch kunnen zijn en door verschillende personen kunnen worden ingevuld gedurende het bestaan van een netwerk. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Netwerkmanagement | Bewuste strategieën gericht op het faciliteren en sturen van interacties en/of de kenmerken van een netwerk met als doel de samenwerking te verbeteren. Dit verschilt van netwerking en is meer procesgericht dan traditioneel management van één organisatie. | | Institutionele complexiteit | De complexiteit die voortkomt uit de verschillende instituties, regels en structuren waarbinnen netwerken opereren. Het managen hiervan houdt in dat men zich bezighoudt met de 'vorm' van het netwerk, zoals netwerkregels, arrangementen en vertrouwensopbouw. | | Procesmanagement in netwerken | Het managen van de interacties binnen een netwerk, gericht op zowel inhoudelijke als strategische complexiteit. Dit omvat activiteiten zoals het verkennen van problemen, het verbinden van actoren en het organiseren van interactieprocessen en procesregels. | | Netwerkanalyse | Het systematisch onderzoeken en begrijpen van de structuur, dynamiek en processen binnen een netwerk. Dit helpt bij het identificeren van knelpunten en het ontwikkelen van effectieve managementstrategieën. | | Actoren | Individuen, groepen, organisaties of entiteiten die deelnemen aan een netwerk en er invloed op uitoefenen. Het effectief verbinden en managen van hun interacties is cruciaal voor het succes van netwerkmanagement. | | Procesregels | Afspraken en richtlijnen die bepalen hoe interacties binnen een netwerk verlopen. Het opstellen en naleven van deze regels bevordert een gestructureerde en productieve samenwerking. | | Vertrouwen in netwerken | Een fundamentele voorwaarde voor succesvolle netwerksamenwerking, waarbij partijen erop vertrouwen dat anderen zich conformeren aan afspraken en wederzijdse belangen behartigen. Vertrouwen kan opgebouwd worden door middel van institutioneel ontwerp en betrouwbare interacties. | | Netwerkontwerp | Het bewust vormgeven van de structuur, regels en processen van een netwerk om specifieke doelen te bereiken. Belangrijke principes zijn robuustheid, aanpasbaarheid en een visie op publieke waarde. | | Netwerkmanager | De persoon of entiteit die verantwoordelijk is voor het faciliteren en sturen van netwerkactiviteiten. Deze rol vereist diverse vaardigheden en kan verschillende functies omvatten, afhankelijk van de context. | | Vaardigheden voor netwerkmanagement | Een breed scala aan competenties die essentieel zijn voor effectief netwerkmanagement, onderverdeeld in persoonlijke, interpersoonlijke, groepsgerelateerde, strategische en inhoudelijke expertise. Goede communicatie en luistervaardigheden zijn hierbij van groot belang. | | Netwerkpromotor | Een rol binnen netwerkmanagement die zich richt op het uitdragen van het gewicht van het netwerk, zowel intern als extern, en het creëren van draagvlak en zichtbaarheid. Deze rol vereist overtuigingskracht en conflictbeheersing. | | Visiebewaker | De rol die ervoor zorgt dat de grote lijnen en ambities van het netwerk nagestreefd worden. De visiebewaker monitort de voortgang, identificeert bedreigingen en stuurt bij om het netwerk op de juiste koers te houden. |

# The importance and influencing factors of pricing Pricing is a fundamental element of any business, significantly impacting revenue and profitability by influencing customer purchasing decisions and competitive positioning. ## 1. The importance and influencing factors of pricing The price of a product or service is a critical determinant of a company's total receipts and, consequently, its profit. It is often considered the most significant of the "four Ps" of marketing (product, price, place, promotion), as adjustments to price can directly affect financial outcomes, sometimes more readily than changes in product features, distribution channels, or promotional efforts. While costs are important, prices should not be solely based on them, as customer willingness to pay and market dynamics play a crucial role. ### 1.1 The fundamental significance of pricing * **Revenue and Profit Generation:** The price level directly dictates the revenue generated from sales and, in turn, contributes significantly to a company's overall profit. * **Customer Perception and Demand:** Pricing communicates value to customers. A price set too high may deter buyers, while a price set too low might signal poor quality or an unsustainable business model. * **Competitive Positioning:** Pricing strategies help differentiate a company and its products from competitors, allowing it to carve out a specific market position. > **Tip:** While costs are a foundational element, solely basing prices on cost without considering customer value and market conditions can lead to missed opportunities or an uncompetitive market position. ### 1.2 Key influencing factors on pricing decisions Pricing is not an isolated decision; it is influenced by a complex interplay of internal and external factors. #### 1.2.1 Internal influencing factors * **Marketing Strategy:** Pricing is an integral part of the overall marketing strategy. The chosen pricing strategy must align with and support the broader marketing mix (product, place, promotion) and the company's positioning strategy. Different products within a company might have different pricing strategies. * **Costs of Production:** The direct and indirect costs associated with producing a good or service, including raw materials, labor, and overhead, establish a baseline for pricing. These costs determine the minimum price required to avoid losses. #### 1.2.2 External influencing factors * **The Marketing Environment:** Broader environmental factors, such as economic conditions, public health concerns, and ecological considerations, can indirectly influence pricing by affecting consumer spending power and market demand. * **Competition:** The pricing strategies and actions of competitors are a major consideration. Companies must be aware of competitor pricing to remain competitive and avoid losing market share. * **Price Takers:** In markets with little product differentiation and intense competition, companies are often "price takers," meaning they have little control over the price, which is primarily dictated by supply and demand. * **Price Makers:** Conversely, companies with unique or highly differentiated products are "price makers" and have more freedom to set their own prices. * **Customer or Demand-Related Factors:** Understanding the customer is paramount. * **Willingness to Pay:** The maximum price a customer is willing to pay for a product or service, influenced by perceived value, income levels, and alternatives. * **Market Conditions:** Factors like the local competitive landscape, average income of the population, and general economic health of a region significantly impact pricing. For instance, the presence of a strong competitor might lead to lower prices for a product in that area. * **Consumer Reaction:** Companies must consider how consumers will react to price changes, whether increases or decreases. ### 1.3 Common pricing strategies Companies employ various strategies to set prices, often depending on their market objectives and product positioning. #### 1.3.1 Strategic pricing approaches * **Premium Pricing:** Setting a relatively high price to signal superior quality, advanced features, or a prestigious brand image. * **Going Price Strategy:** Pricing products at the level charged by most competitors, often adopted by market leaders and followers alike (follow-the-leader). * **Discount Pricing:** Pricing products significantly lower than competitors, often to attract price-sensitive customers or gain market share. * **Skimming Price (Price Skimming):** Introducing a new product at a high price to capture early adopters and innovators, then gradually lowering the price over time to appeal to broader market segments. * **Penetration Price:** Setting an initially low price for a new product to quickly gain market share and establish a presence in a new market. * **Stay-out Pricing:** Utilizing a relatively low pricing strategy to deter potential competitors from entering the market. * **Put-out Pricing (Predatory Pricing):** An established company charges very low prices to deliberately drive competitors out of the market. This can sometimes involve pricing below cost. * **Backward Pricing (Target Pricing/Market-Driven Pricing):** Starting with a sales price that is acceptable to buyers and then working backward to determine the permissible costs, including intermediary and company profit margins. The feasibility of production at this cost is then assessed. > **Example:** Sony's PlayStation 5 console was initially sold below its cost price. While this resulted in a loss on the hardware, the strategy aimed to increase sales volume, leading to higher profits from the sale of game software. This exemplifies a penetration or, in some contexts, a put-out pricing strategy for hardware to drive revenue through complementary products. ### 1.4 Target Costing: When the Market Dictates Price Target costing is a strategic approach used when the market, rather than the company, determines the product's price, particularly for price takers. #### 1.4.1 Defining target cost * **Target Cost:** This is the maximum cost a company can incur to produce a product and still achieve its desired profit margin at a market-determined selling price. * **Process of Target Costing:** 1. Identify the target market niche. 2. Conduct market research to determine the target price (the price that optimizes market position). 3. Determine the target cost by subtracting the desired profit from the target price. 4. Assemble a team to develop a product that can be produced within this target cost. > **Tip:** For price takers, effective cost management is crucial for profitability, as they cannot unilaterally increase prices. Target costing helps ensure that products can be produced profitably within market constraints. * **Formula for Target Cost:** $$ \text{Target Cost} = \text{Target Selling Price} - \text{Desired Profit} $$ #### 1.4.2 Target costing example Fine Line Phones is considering a new phone cover. Market research suggests they can sell 200,000 units if the price is no more than 20 dollars. They require a 25% return on a 1,000,000 dollar investment. * Total investment: $1,000,000$ dollars * Desired profit on investment: $25\%$ * Desired total profit: $\$1,000,000 \times 0.25 = \$250,000$ dollars * Desired profit per unit: $\$250,000 \div 200,000 \text{ units} = \$1.25$ dollars per unit * Target selling price per unit: $20$ dollars * **Target cost per unit:** $\$20 - \$1.25 = \$18.75$ dollars per unit ### 1.5 Cost-Plus Pricing: A Traditional Approach Cost-plus pricing is a method where a company establishes a cost base and adds a markup to determine the selling price. This is often used in environments with limited competition. #### 1.5.1 The cost-plus pricing formula * **Formula:** $$ \text{Selling Price} = \text{Cost} + \text{Markup} $$ The markup is often expressed as a percentage of the cost or, in some variations, a percentage of the selling price. #### 1.5.2 Determining the markup The size of the markup depends on the desired return on investment (ROI) and market conditions. * **Formula for Markup based on Cost:** $$ \text{Markup} = (\text{Desired Profit}) + (\text{Cost}) $$ If markup is a percentage of cost: $$ \text{Selling Price} = \text{Cost} \times (1 + \text{Markup Percentage on Cost}) $$ * **Formula for Markup based on Selling Price (Margin):** $$ \text{Selling Price} = \frac{\text{Cost}}{1 - \text{Markup Percentage on Selling Price}} $$ > **Example:** Thinkmore Products wants to set a price for a new video camera pen. > * Variable cost per unit: $20$ dollars > * Fixed cost per unit (at 10,000 units): $40$ dollars > * Total cost per unit: $\$20 + \$40 = \$60$ dollars > * Desired ROI: $20\%$ on an investment of $2,000,000$ dollars. > * Total desired markup: $\$2,000,000 \times 0.20 = \$400,000$ dollars. > * Markup per unit (at 10,000 units): $\$400,000 \div 10,000 \text{ units} = \$40$ dollars per unit. > * **Target Selling Price (Cost-Plus with Markup on Cost):** $\$60 + \$40 = \$100$ dollars per unit. #### 1.5.3 Limitations of cost-plus pricing * **Ignores Demand and Competition:** It does not consider customer willingness to pay or competitor pricing. A price set by cost-plus might be too high for the market or too low to be competitive. * **Changes with Volume:** Fixed costs per unit change with sales volume. If sales are lower than budgeted, the company needs to charge a higher price to achieve the desired return, potentially making the product less attractive. > **Tip:** While cost-plus pricing is straightforward, it should be used cautiously and often supplemented with market-based analysis. ### 1.6 Transfer Pricing Transfer pricing refers to the price set for goods or services transferred between two divisions or segments within the same company. #### 1.6.1 Methods for determining transfer prices * **Negotiated Transfer Prices:** Division managers agree on a price. This is conceptually ideal as it reflects each division's perspective but can be difficult to implement. * **Minimum Transfer Price (Selling Division):** The minimum price the selling division will accept is its variable cost per unit plus any lost contribution margin (opportunity cost) if it has no excess capacity. If there is excess capacity, the minimum is just the variable cost. $$ \text{Minimum Transfer Price} = \text{Variable Cost per Unit} + \text{Opportunity Cost per Unit} $$ * **Maximum Transfer Price (Purchasing Division):** The maximum price the purchasing division will pay is the cost it would incur to purchase the good or service from an external supplier. * **Cost-Based Transfer Prices:** Uses the costs incurred by the producing division as the foundation. * **Variable Cost Pricing:** Transfer price is based solely on the variable costs of the producing division. This often benefits the buying division but may not provide sufficient profit to the selling division. * **Full Cost Pricing:** Transfer price includes both variable and allocated fixed costs. A markup may also be added. * **Limitations:** Can lead to suboptimal company-wide decisions and may not accurately reflect the division's true profitability or provide incentives for cost control. * **Market-Based Transfer Prices:** Uses existing market prices of comparable goods or services as the basis for the transfer price. * **Advantages:** Objective, provides proper economic incentives, and is indifferent between selling internally and externally if market prices are used. * **Disadvantages:** Market price information may not be readily available, and it can lead to poor decisions if there is excess capacity (as the opportunity cost is ignored). > **Example:** If the Sole Division has excess capacity and can produce soles for 11 dollars (variable cost), and the Boot Division can buy them externally for 17 dollars, a negotiated transfer price between 11 dollars and 17 dollars would be mutually beneficial. If the Sole Division has no excess capacity, its minimum transfer price would include its lost contribution margin per sole, increasing the floor price. ### 1.7 Pricing for Services: Time-and-Material Pricing This approach is commonly used for services, where the cost of labor (time) and materials used are billed to the client. The pricing involves determining the appropriate labor rates (which include overhead and profit) and the markup on materials. ### 1.8 Pricing in International Contexts When transfers occur between divisions in different countries, tax rates become a significant factor. Different tax regimes can influence the optimal transfer price, as more profit can be attributed to the division in the country with the lower tax rate. This can complicate negotiations and company-wide profit maximization. ### 1.9 The Impact of Outsourcing As companies increasingly outsource production and services, the need for internal transfer pricing may decrease. However, outsourcing decisions themselves are subject to rigorous pricing analysis to ensure they are cost-effective compared to internal production. --- # Pricing strategies and their relation to company objectives Pricing strategies are fundamental to a company's financial success, as they directly influence revenue and profitability, and must be carefully aligned with overarching company objectives. ## 2. Pricing strategies and their relation to company objectives The price of a product or service is a critical determinant of a company's total receipts and, consequently, its profit. While often considered the most significant element of the marketing mix, pricing must be integrated with other "P"s (product, place, promotion) to achieve the desired market positioning. Pricing decisions are influenced by various factors, including the company's overall marketing strategy, the external market environment, competitive actions, customer demand, and the cost of production. ### 2.1 Influencing factors in pricing The development of a pricing strategy is an integral part of a company's broader marketing strategy. It must be coordinated with the other elements of the marketing mix to ensure a consistent and effective market position for the product or service. ### 2.2 Common pricing strategies Various pricing strategies can be employed, each with specific implications for market positioning and company goals: * **Premium pricing:** Setting a relatively high price for products or services perceived to have superior quality or a higher market positioning. This strategy is often associated with maximizing profit and signaling high product quality. * **Going price:** Adopting a price level that is commonly charged by most competitors. This strategy is often followed by "followers" who aim to stabilize the market by mirroring the "market leader." * **Discount pricing:** Charging a price significantly lower than competitors. This strategy is typically used to gain market share quickly. * **Skimming price (or price skimming):** Introducing a product at a high price to target innovators and early adopters, with the intention of gradually lowering the price over time. This strategy aims to maximize profit from different customer segments and recover development costs. * **Penetration price:** Setting an initially low price to rapidly capture a substantial market share in a new market. This is a common strategy for increasing market share. * **Stay-out pricing:** Employing a relatively low pricing strategy to deter potential competitors from entering the market. This strategy aims to prevent competition from emerging. * **Put-out pricing (or predatory pricing):** An established company charges low prices to deliberately force competitors out of the market. This is an aggressive strategy to eliminate competition. * **Backward pricing (or target costing):** Starting with a sales price that is acceptable to buyers, then deducting the desired intermediary margin and the company's own profit margin to determine the maximum allowable cost price. The company then assesses if it's possible to produce the product within this cost. > **Tip:** The choice of pricing strategy should be a deliberate decision that aligns with specific company objectives, whether it's market share growth, profit maximization, or market stabilization. ### 2.3 Pricing strategy and company objectives The relationship between pricing strategies and company objectives is direct and significant: * **Increase market share:** This objective is often pursued using discount pricing or penetration pricing strategies. * **Maximize profit:** This goal is frequently associated with premium pricing or price skimming strategies. * **Highest product quality:** This objective is typically supported by premium pricing, signaling superior value. * **Stabilize the market:** This is often achieved by adopting the going price, aligning with competitors. * **Deterring competitors:** This can be accomplished through stay-out pricing. * **Ensuring continuity of the company:** While not a direct strategy itself, all pricing strategies ultimately contribute to the financial health and continuity of the company. ### 2.4 Target costing Target costing is a pricing approach where the market determines the product's price, and the company must then manage its costs to achieve a desired profit. * **Price Takers vs. Price Makers:** Companies that operate in markets with little product differentiation and intense competition are **price takers**, meaning they must accept the market price. Companies with unique or clearly distinguishable products are **price makers** and can set their own prices. * **Process of Target Costing:** 1. Identify the target market niche. 2. Conduct market research to determine the target price that will appeal to the intended consumers. 3. Set a desired profit margin. 4. Calculate the **target cost**: `Target Cost = Target Price - Desired Profit`. This is the maximum cost the company can incur to meet its profit goal. 5. Assemble a team to develop a product that can be produced at or below the target cost. > **Example:** Fine Line Phones can sell 200,000 phone covers if the price is no more than $20. With an investment of $1,000,000 and a required rate of return of 25% on investment, the desired profit is $250,000. > > Desired profit per unit = $\frac{\$250,000}{200,000 \text{ units}} = \$1.25$ > > Target cost per unit = Target Price - Desired profit per unit > Target cost per unit = $\$20 - \$1.25 = \$18.75$ ### 2.5 Cost-plus pricing Cost-plus pricing is an approach where a company establishes a cost base and adds a markup to determine the selling price. This method is typically used when a company is a price maker. * **Formula:** `Selling Price = Cost + Markup` * **Markup Calculation:** The markup is often a percentage of the cost. `Markup Amount = Markup Percentage \times Cost`. * **Determining the Markup:** The size of the markup depends on competitive and market conditions, as well as the desired return on investment. `Return = Net Income \div Invested Assets`. > **Illustration:** Thinkmore Products, Inc. wants to price a new video camera pen. > > * Variable cost per unit: $20 dollars > * Fixed cost per unit (at 10,000 units): $40 dollars > * Total unit cost (at 10,000 units): $20 + \$40 = \$60$ dollars > * Investment: $2,000,000$ dollars > * Desired Return: 20% > * Total Markup required: $20\% \times \$2,000,000 = \$400,000$ dollars > * Markup per unit (at 10,000 units): $\frac{\$400,000}{10,000 \text{ units}} = \$40$ dollars > * Target Selling Price: Total Unit Cost + Markup per unit = $\$60 + \$40 = \$100$ dollars * **Limitations of Cost-Plus Pricing:** * It does not adequately consider demand or competition; customers may not be willing to pay the calculated price. * Fixed costs per unit change with sales volume. If sales volume is lower than budgeted, a higher price must be charged to achieve the desired return, potentially making the product uncompetitive. ### 2.6 Pricing and margins The selling price (SP) can be viewed as the sum of the margin (M) and the average cost per unit (C), where the margin can be expressed as a percentage of cost or a percentage of the selling price. * **Margin as a percentage of cost:** `SP = C + (m \times C)` or `SP = C \times (1 + m)` * **Example:** If cost is $100$ dollars and the margin is 25% of cost, `SP = \$100 + (0.25 \times \$100) = \$125` dollars. * **Margin as a percentage of the selling price:** `SP = C + (m \times SP)` which can be rearranged to `SP \times (1 - m) = C`, so `SP = \frac{C}{(1-m)}` * **Example:** If cost is $100$ dollars and the margin is 25% of the selling price, `SP = \frac{\$100}{(1-0.25)} = \frac{\$100}{0.75} = \$133.33` dollars. ### 2.7 Transfer pricing Transfer pricing refers to the price used to record the transfer of goods or services between two divisions within the same company. * **Methods for determining transfer prices:** * **Negotiated transfer prices:** Division managers negotiate a price. This is conceptually the best approach, as it reflects the divisions' perspectives. * **No excess capacity:** The minimum transfer price for the selling division is `Variable Cost per Unit + Lost Contribution Margin per Unit (Opportunity Cost)`. The maximum transfer price for the buying division is the `External Purchase Price`. A deal is struck if the minimum acceptable price for the seller is less than or equal to the maximum acceptable price for the buyer. * **Excess capacity:** If the selling division has excess capacity, it does not lose contribution margin from external sales. The minimum transfer price is simply the `Variable Cost per Unit`. * **Cost-based transfer prices:** Based on the costs incurred by the producing division. This can be based on variable costs alone, or variable costs plus a portion of fixed costs, and may include a markup for the selling division. This method can lead to suboptimal decisions for the company and unfair evaluation of division performance if not carefully managed. * **Market-based transfer prices:** Based on the existing market prices of comparable goods or services. This is often considered the best approach as it is objective and provides proper economic incentives, making the division indifferent between selling internally and externally. However, it may not be feasible if a well-defined market price does not exist. > **Tip:** Transfer pricing is particularly complex when divisions are located in different countries due to varying tax rates, which can influence the allocation of profits and tax liabilities. > > **Example:** Alberta Company's Sole Division, operating at full capacity, sells soles externally for $17 dollars per unit. The variable cost is $11 dollars per unit, and the lost contribution margin is $6 dollars per unit. The Boot Division can purchase soles externally for $17 dollars. > > Minimum transfer price for Sole Division = Variable Cost + Lost Contribution Margin = $\$11 + \$6 = \$17$ dollars. > Maximum transfer price for Boot Division = External Purchase Price = $17$ dollars. > > A negotiated transfer price of $17$ dollars would be acceptable to both divisions. ### 2.8 Outsourcing and its effect on transfer pricing As companies increasingly rely on outsourcing, the need for internal transfer pricing decreases. However, outsourcing is not always the most cost-effective solution, and internal transfer pricing remains relevant in many scenarios. --- # Target costing and cost-plus pricing methods This section explores two fundamental pricing strategies: target costing, driven by market price, and cost-plus pricing, determined by adding a markup to costs. ### 8.1 The role of pricing The price of any product or service is a critical factor influencing a company's total receipts and profitability. While many factors affect pricing, including marketing strategy, environment, competition, and customer demand, the costs of production are a primary determinant. However, pricing solely based on costs can be misguided, as consumer willingness to pay is paramount. #### 8.1.1 Influencing factors in pricing * **Marketing strategy:** Pricing is an integral part of the overall marketing strategy, requiring coordination with other marketing mix elements (product, place, promotion) to ensure consistent product positioning. * **Market environment:** External factors such as competition and consumer behavior significantly influence pricing decisions. Companies operating in markets with strong competition (price takers) have less control over pricing than those with unique products (price makers). * **Customer or demand factors:** Understanding consumer perception, willingness to pay, and demand elasticity is crucial. * **Costs of production:** These factors (raw materials, labor, etc.) establish the baseline cost for a product or service. #### 8.1.2 Pricing strategies overview Various pricing strategies exist, each with a specific objective: * **Premium pricing:** Setting a relatively high price for products perceived as having superior quality or positioning. * **Going price:** Aligning prices with the prevailing market rates set by competitors. * **Discount pricing:** Offering prices significantly lower than those of competitors. * **Skimming price:** Introducing a product at a high price to capture early adopters and innovators, gradually reducing it later. * **Penetration price:** Setting a low initial price to quickly gain market share in a new market. * **Stay-out pricing:** Employing relatively low prices to deter potential competitors from entering the market. * **Put-out pricing:** An established company charges low prices to deliberately drive competitors out of the market. * **Backward pricing:** Starting with an acceptable sales price to buyers, then accounting for intermediary margins and the company's desired profit to determine if production is feasible within the remaining cost. > **Tip:** The choice of pricing strategy should be closely aligned with the company's overall marketing strategy and its desired market positioning. ### 8.2 Target costing Target costing is a pricing method where the market price dictates the cost. It is particularly relevant for companies that are **price takers**, meaning they have little control over the price due to market forces. #### 8.2.1 The target costing process 1. **Identify market niche:** Determine the specific market segment the company wishes to serve. 2. **Determine target price:** Conduct market research to establish the price that will optimize the company's position with its target consumers. 3. **Determine target cost:** Set a desired profit margin, and subtract this from the target price to arrive at the target cost. $$ \text{Target Cost} = \text{Target Price} - \text{Desired Profit} $$ 4. **Product development:** Assemble a team to develop a product that can be produced at or below the target cost while meeting the company's quality and feature goals. #### 8.2.2 Target costing calculation example Fine Line Phones is considering introducing a fashion cover for its phones. * Market research indicates that 200,000 units can be sold at a maximum price of $20 per unit. * The company requires a minimum rate of return of 25% on its investment of $1,000,000 in new production equipment. **Calculation:** * **Desired profit per unit:** * Total desired profit: $1,000,000 \times 25\% = 250,000$ dollars * Desired profit per unit: $250,000 \text{ dollars} \div 200,000 \text{ units} = 1.25$ dollars per unit * **Target cost per unit:** * Target cost per unit = Target price per unit - Desired profit per unit * Target cost per unit = $20 - 1.25 = 18.75$ dollars per unit > **Tip:** Cost management is paramount in target costing to ensure the product can be produced within the determined target cost. ### 8.3 Cost-plus pricing Cost-plus pricing is a method used when a company has more control over pricing (**price makers**). It involves establishing a cost base and adding a markup to determine the selling price. #### 8.3.1 The cost-plus pricing formula The basic formula for cost-plus pricing is: $$ \text{Selling Price} = \text{Cost} + \text{Markup} $$ The markup can be expressed as a percentage of the cost or the selling price, and it represents the desired profit. #### 8.3.2 Determining the markup The size of the markup depends on several factors, including: * **Desired return on investment (ROI):** The markup should be sufficient to achieve the company's targeted ROI. $$ \text{Return on Investment} = \frac{\text{Net Income}}{\text{Invested Assets}} $$ * **Market conditions:** Competitive pressures and customer willingness to pay will influence the acceptable markup. * **Strategic marketing objectives:** The markup may be adjusted to support specific marketing goals. #### 8.3.3 Cost-plus pricing calculation example Thinkmore Products, Inc. is setting a selling price for a new video camera pen. * **Variable cost per unit:** $10$ dollars * **Fixed cost per unit (at budgeted sales volume of 10,000 units):** $6$ dollars * **Total cost per unit (at 10,000 units):** $10 + 6 = 16$ dollars * **Investment:** $2,000,000$ dollars * **Desired ROI:** 20% **Calculation (based on 10,000 units):** 1. **Calculate desired profit (markup):** * Total desired profit: $2,000,000 \text{ dollars} \times 20\% = 400,000$ dollars * Markup per unit: $400,000 \text{ dollars} \div 10,000 \text{ units} = 40$ dollars per unit 2. **Calculate selling price:** * Selling Price = Total unit cost + Markup per unit * Selling Price = $16 + 40 = 56$ dollars **Alternative Markup Calculation (using markup on cost):** If Thinkmore uses a 45% markup on total per unit cost and assumes 10,000 units: 1. **Total cost per unit:** $16$ dollars 2. **Markup amount:** $16 \text{ dollars} \times 45\% = 7.20$ dollars 3. **Selling Price:** $16 + 7.20 = 23.20$ dollars #### 8.3.4 Limitations of cost-plus pricing * **Ignores demand and competition:** It does not consider whether customers will actually pay the calculated price or what competitors are charging. * **Volume dependency of fixed costs:** The fixed cost per unit changes with sales volume. At lower volumes, a higher price is needed to achieve the desired return, which can make the product uncompetitive. > **Example:** If Thinkmore's sales volume dropped to 5,000 units, the fixed cost per unit would double. The required markup per unit to achieve the desired ROI of $40$ dollars per unit (based on the $2,000,000$ dollar investment) would increase significantly, leading to a much higher selling price. #### 8.3.5 Variable-cost pricing An alternative to full cost-plus pricing is to add a markup to variable costs. This avoids the issue of fluctuating fixed costs per unit but can lead to underpricing if fixed costs are not adequately covered. It is often useful for special orders or when a company has excess capacity. ### 8.4 Pricing and margins The relationship between sales price (SP), margin (M), and average cost per unit (C) can be expressed as: $$ \text{SP} = \text{M} + \text{C} $$ The margin can be calculated as a percentage of cost or a percentage of the selling price: 1. **Margin as a percentage of cost:** $$ \text{SP} = \text{C} + (\text{markup percentage} \times \text{C}) = \text{C}(1 + \text{markup percentage}) $$ 2. **Margin as a percentage of selling price:** $$ \text{SP} = \text{C} + (\text{markup percentage} \times \text{SP}) $$ Rearranging gives: $$ \text{SP} (1 - \text{markup percentage}) = \text{C} $$ $$ \text{SP} = \frac{\text{C}}{1 - \text{markup percentage}} $$ ### 8.5 Transfer pricing Transfer price is the price used to record the transfer of goods or services between two divisions within the same company. #### 8.5.1 Methods for determining transfer prices * **Negotiated transfer prices:** Division managers negotiate the price. This is theoretically the best method, as it reflects each division's perspective, but it can be time-consuming and lead to conflict. * **Minimum transfer price (selling division):** This is the variable cost per unit plus any lost contribution margin (opportunity cost). $$ \text{Minimum Transfer Price} = \text{Variable Cost per Unit} + \text{Opportunity Cost per Unit} $$ * **Maximum transfer price (purchasing division):** This is the lowest price at which the purchasing division can acquire the good or service externally. * **Negotiation range:** A transfer price is agreed upon within the range defined by the minimum acceptable price for the seller and the maximum acceptable price for the buyer. * **Cost-based transfer prices:** Uses the costs incurred by the producing division as the basis. This can be based on variable costs, variable costs plus a markup, or full costs. * **Limitation:** Can lead to suboptimal company-wide decisions and unfair division performance evaluations if not carefully implemented. It may not reflect the true profitability or provide adequate incentives for cost control. * **Market-based transfer prices:** Based on existing external market prices for similar goods or services. This is often considered the best approach as it is objective and provides proper economic incentives for both divisions, making them indifferent between selling internally or externally. > **Tip:** When there is excess capacity, the opportunity cost for the selling division is zero, lowering the minimum transfer price. #### 8.5.2 Effect of outsourcing and globalization * **Outsourcing:** As companies increasingly outsource, the need for internal transfer pricing decreases. * **Globalization:** Transfers between divisions in different countries introduce complexities, particularly due to varying tax rates, which can significantly impact after-tax contribution margins and necessitate careful transfer price setting. --- # Transfer pricing between company divisions Transfer pricing establishes the value of goods or services exchanged between different divisions within the same company. ### 4.1 The importance of transfer pricing Transfer prices are critical because they impact a company's total revenue and profitability. They are used to record the transfer of goods or services between divisions, influencing divisional performance evaluations and potentially the overall company's financial outcomes. ### 4.2 Methods for determining transfer prices There are three primary methods for determining transfer prices: #### 4.2.1 Negotiated transfer prices Conceptually, this is considered the most optimal method as it involves direct negotiation between the managers of the selling and buying divisions. The final price is agreed upon by both parties, reflecting their respective objectives and constraints. **Key considerations for negotiated transfer prices:** * **Minimum transfer price for the selling division:** * **No excess capacity:** The selling division must at least cover its variable costs and the opportunity cost (lost contribution margin) of selling internally rather than externally. $$ \text{Minimum transfer price} = \text{Variable cost per unit} + \text{Opportunity cost per unit} $$ * **Excess capacity:** If the selling division has excess capacity, the opportunity cost is zero, so the minimum transfer price is simply its variable cost. $$ \text{Minimum transfer price} = \text{Variable cost per unit} $$ * **Maximum transfer price for the buying division:** The buying division will not pay more for the good or service than it would cost to purchase it from an outside supplier. * **Negotiation range:** A deal can be reached if a transfer price can be negotiated within the range defined by the selling division's minimum acceptable price and the buying division's maximum acceptable price. **Factors that can hinder negotiated transfer prices:** * Market price information may not be readily available or easily obtainable. * A lack of trust or conflicting strategies between divisions can impede negotiations. #### 4.2.2 Cost-based transfer prices This method uses the costs incurred by the division producing the goods or services as the basis for the transfer price. It can be based on variable costs alone, variable costs plus allocated fixed costs, or variable costs plus a markup. * **Variable cost-based transfer price:** This is the simplest form, using only the variable costs of the producing division. * **Variable cost plus fixed cost markup:** This approach includes allocated fixed costs along with variable costs. * **Variable cost plus a markup:** The selling division may add a markup to cover its desired profit or return. **Disadvantages of cost-based transfer prices:** * **Improper transfer prices:** This can lead to a loss of profitability for the overall company. * **Unfair evaluation of division performance:** The producing division may not be fairly compensated, or the purchasing division may incur higher costs than necessary. * **Lack of profit for the selling division:** If based solely on costs without a markup, the selling division may not recognize any profit on the internal transfer, potentially distorting performance metrics. * **Company-wide impact:** A cost-based approach, especially when the selling division has excess capacity, can lead to suboptimal decisions for the company as a whole. #### 4.2.3 Market-based transfer prices This approach uses the existing market prices of competing goods or services as the basis for the transfer price. **Advantages of market-based transfer prices:** * **Objectivity:** It is an objective measure that is generally considered the best approach because it provides proper economic incentives. * **Divisional indifference:** If the selling division can charge the market price internally, it is indifferent to selling internally or externally. **Limitations of market-based transfer prices:** * **Market price availability:** A well-defined market price may not always exist or be easily obtainable. * **Suboptimal decisions with excess capacity:** If the selling division has excess capacity, using the market price might lead to decisions that don't fully consider the company's overall objectives, as the opportunity cost is not explicitly factored in. ### 4.3 Impact of outsourcing on transfer pricing As companies increasingly outsource activities, the need for internal transfer pricing diminishes because fewer components are transferred between divisions. However, outsourcing is not always the most cost-effective solution. ### 4.4 Transfers between divisions in different countries When divisions are located in different countries, transfer pricing becomes more complex due to varying tax rates. The allocation of profits between divisions can significantly impact the total tax liability of the multinational corporation. The goal is often to manage the overall tax burden effectively. > **Tip:** The choice of transfer pricing method can significantly impact divisional autonomy, performance evaluation, and overall company profitability. It is crucial to select a method that aligns with the company's strategic objectives and provides appropriate incentives for all divisions. --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Pricing | The process of determining what a company will charge for a product or service, considering costs, customer willingness to pay, and market conditions. | | Cost-plus pricing | A pricing method where a company establishes a cost base for a product or service and then adds a markup to determine the selling price. | | Target cost | The maximum allowable cost for a product or service, determined by subtracting the desired profit from the market-determined selling price. | | Skimming price | A pricing strategy where a higher price is set for a new product to capture maximum revenue from early adopters, with the price gradually decreasing over time. | | Penetration price | A pricing strategy where a low initial price is set for a new product to quickly gain market share and attract a large customer base. | | Going price | The price level that most competitors in a market charge for similar products or services; often followed by market leaders and their competitors. | | Discount pricing | A strategy where a product is priced significantly lower than competitors, often used to attract price-sensitive customers or to clear inventory. | | Backward pricing | A pricing method that starts with a sales price acceptable to buyers, then deducts the intermediary margin and the company's profit margin to determine the maximum production cost. | | Transfer price | The price used to record the transfer of goods or services between two divisions or departments within the same company. | | Cost-based transfer price | A transfer price determined by using the costs incurred by the producing division, which can be based on variable costs, full costs, or full costs plus a markup. | | Market-based transfer price | A transfer price determined by the existing market prices of competing goods or services, considered objective and providing proper economic incentives. | | Negotiated transfer price | A transfer price that is agreed upon by the managers of both the selling and purchasing divisions within a company. | | Price taker | A company or market participant that has no influence on the market price and must accept the prevailing price determined by supply and demand. | | Price maker | A company that can set its own prices for its products or services, typically due to unique or clearly distinguishable offerings. | | Outsourcing | The practice of contracting with an external party to provide goods or services that were previously performed internally. | | Contribution margin | The revenue generated by a product or service minus its variable costs. It represents the amount available to cover fixed costs and contribute to profit. |

# Analyse van de omgeving en concurrentie Dit document behandelt de analyse van de externe omgeving met het DESTEP-model en de analyse van de concurrentie vanuit verschillende perspectieven zoals klantbehoeften en concurrerende strategieën. ## 1. Analyse van de omgeving en concurrentie ### 1.1 Het nut van DESTEP voor omgevingsanalyse Het DESTEP-model is een essentieel hulpmiddel voor het detecteren van structurele veranderingen in de externe omgeving. Deze veranderingen zijn vaak eerste signalen van bredere maatschappelijke trends. Zonder een DESTEP-analyse dreigt een bedrijf kansen te missen, te blijven hangen in oude aannames, of oplossingen te ontwikkelen voor een wereld die niet meer bestaat. #### 1.1.1 De componenten van DESTEP Het model analyseert de omgeving aan de hand van zes factoren: * **Demografisch:** Samenstelling en evolutie van de bevolking (bijvoorbeeld vergrijzing, meer alleenstaanden, verstedelijking). * **Economisch:** Economische en financiële situatie (bijvoorbeeld koopkracht, werkloosheid, inflatie, recessie). * **Sociaal-cultureel:** Maatschappelijke normen, waarden en levensstijlen (bijvoorbeeld tweeverdieners, flexijobbers, gezond plantaardig eten). * **Technologisch:** Impact van technologie en innovatie (bijvoorbeeld mobiele apps, AI, e-commerce, wearables). * **Ecologisch:** Milieu en duurzaamheidskwesties (bijvoorbeeld milieuvriendelijke alternatieven, recht op reparatie). * **Politiek-juridisch:** Overheidsbeleid en wetgeving (bijvoorbeeld afschaffen van renovatiepremies, GDPR). ### 1.2 Concurrentieanalyse vanuit klantperspectief De basis van een marketingstrategie ligt niet primair bij producten, concurrenten of de omgeving, maar bij de klant: zijn problemen, zijn zoektocht, zijn verwachtingen en zijn gedrag. #### 1.2.1 Definitie van concurrentie vanuit de klant Vaak wordt concurrentie gedefinieerd als "andere bedrijven die hetzelfde verkopen". Echter, vanuit het klantperspectief is de concurrent "degene die de klant overtuigt dat hun probleem beter wordt opgelost". Klanten denken niet in producten of sectoren, maar in oplossingen voor hun problemen. > **Tip:** Een klassiek voorbeeld is BIC, dat naast aanstekers en pennen ook luxe parfum introduceerde. Voor een klant die een cadeau zoekt, kan een BIC-parfum een oplossing zijn, ondanks dat het bedrijf niet traditioneel in de parfumsector opereert. #### 1.2.2 De 3 Value Disciplines Treacy & Wiersema (1993) onderscheiden drie waardestrategieën die bedrijven kunnen volgen om zich te onderscheiden: * **Product Leadership:** Focus op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies. Het doel is om het beste product op de markt aan te bieden. Marketing richt zich op R&D, design, premium prijzen en snelle productcycli. * **Customer Intimacy:** Focus op relatie, personalisatie en vertrouwen. Het doel is om de beste oplossing voor elke individuele klant te bieden. Marketing richt zich op CRM, klantinzichten, loyaliteit en premium service. * **Operational Excellence:** Focus op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten. Het doel is om betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen aan te bieden. Marketing richt zich op consistentie, gemak en betaalbaarheid. ### 1.3 Modellen voor concurrentieanalyse Verschillende modellen bieden verschillende perspectieven om concurrentie te analyseren en strategisch in te spelen: #### 1.3.1 Het 3 Circle model Dit model kijkt vanuit klantwaarde en vergelijkt de klantbehoeften, het eigen aanbod en het aanbod van de concurrent. Het stelt vragen als: Wat vindt de klant belangrijk? Wat doe jij goed? Wat doet de concurrent goed? #### 1.3.2 De Competitive Array (matrix) Deze matrix vergelijkt op klantcriteria en identificeert waar sterkte en zwakte liggen, en waar strategische gaten bestaan. Het kan een eenvoudig overzicht met twee assen zijn, of complexer met een "competitive array" (de matrix "on steroids"). * **Opzet Competitive Array:** 1. Wat verkoop je? In welke sector? Wat typeert jouw organisatie en sector? 2. Kies 3 tot 5 relevante concurrenten (direct, indirect, substituut). 3. Wie is je klant? Wat wil de klant? Wat drijft die keuze? Wat is een goed aanbod volgens de klant? 4. Identificeer 4 tot 6 succesfactoren. 5. Hoe belangrijk is elk element voor succes? (De som van alle wegingen moet 1 zijn). #### 1.3.3 Porter's 5 Forces Dit model analyseert de krachten die het marktpotentieel bepalen: * **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen anderen de markt betreden? * **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Wat kan men afdwingen qua prijs, voorwaarden en afhankelijkheid? * **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant? Hoe prijsgevoelig is de klant? * **Dreiging van substituten:** Zijn er andere producten die dezelfde behoefte vervullen? * **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe fel is de concurrentiestrijd in de sector? #### 1.3.4 Blue Ocean Strategy Dit strategisch kader stelt voor om te ontsnappen aan verzadigde markten met hevige concurrentie ("rode oceanen") naar nieuwe, onontgonnen markten ("blauwe oceanen"). * **Werkwijze:** 1. Bepaal waardedimensies (bv. prijs, beleving, aanbod). 2. Scoor het eigen bedrijf en concurrenten op deze assen. 3. Visualiseer de posities om te zien wie wat goed doet en waar ruimte is voor differentiatie. ### 1.4 Van concurrentiemodel naar customer journey Na het doorgronden van concurrenten, hun sterktes en zwaktes, en waar strategisch voordeel te behalen valt, blijft de klant centraal staan. De concurrentiepositie is namelijk zo sterk als het vermogen om aan te sluiten bij de klantwensen, verwachtingen en beleving (perceptie). #### 1.4.1 De customer journey herbekeken In elke fase van de customer journey zijn er specifieke gedragingen, vragen en zoekintenties van de klant. Door deze te begrijpen, kan een bedrijf: * De juiste content en boodschap inzetten. * Relevant gevonden worden (via SEO/SEA). * Klantbehoeften beter bedienen dan concurrenten. Alle beslissingen moeten gebaseerd zijn op wat waardevol is voor de klant, beginnend vanuit de klantbehoefte. --- # Basis van marketingstrategie vanuit de klant De basis van een effectieve marketingstrategie ligt in een diepgaand begrip van de klant, in plaats van uitsluitend te focussen op producten, concurrenten of de bredere omgeving. ### 2.1 Het belang van een klantgerichte benadering Een klantgerichte marketingstrategie plaatst de problemen, de zoektocht, de verwachtingen en het gedrag van de klant centraal. Dit staat in contrast met een product- of concurrentiegerichte aanpak, die vaak leidt tot het ontwikkelen van oplossingen voor een markt die niet langer bestaat of het missen van kansen door het vasthouden aan oude aannames. ### 2.2 Omgevingsanalyse: DESTEP De DESTEP-analyse helpt bij het detecteren van structurele veranderingen in de omgeving, die vaak eerste signalen zijn van bredere maatschappelijke trends. Het negeren van DESTEP-factoren kan leiden tot het missen van nieuwe markten, het te laat zien van kansen, het vasthouden aan verouderde aannames en het verliezen van voeling met de markt. * **Demografische samenstelling en evolutie van de bevolking:** Trends zoals vergrijzing, een toename van alleenstaanden en verstedelijking. * **Economische, financiële situatie:** Indicatoren zoals koopkracht, werkloosheid, inflatie en recessie. * **Sociaal-culturele factoren:** Veranderingen in levensstijl en waarden, zoals meer tweeverdieners, flexijobbers en de groeiende populariteit van gezond, plantaardig eten. * **Technologische impact en innovatie:** De invloed van technologie zoals mobiele apps, kunstmatige intelligentie, e-commerce en wearables. * **Ecologie, milieu en duurzaamheid:** Factoren gerelateerd aan milieuvriendelijke alternatieven en het "recht op reparatie". * **Politiek-juridische factoren en overheidsbeleid:** Wetgeving en overheidsmaatregelen, zoals de afschaffing van renovatiepremies of de invoering van de GDPR. > **Tip:** DESTEP is essentieel voor trend spotting en het anticiperen op toekomstige markten en klantbehoeften. ### 2.3 Concurrentieanalyse: Voorbij het productaanbod De vraag "Wie is uw concurrent?" moet vanuit het perspectief van de klant worden benaderd, niet vanuit het bedrijfsperspectief van productaanbod. Klanten denken niet in termen van producten, merken of sectoren, maar in termen van oplossingen voor hun problemen. De echte concurrent is niet noodzakelijkerwijs degene die hetzelfde verkoopt, maar degene die de klant ervan overtuigt dat hun probleem beter wordt opgelost. **Voorbeeld:** BIC lanceerde in 1998 luxe parfum, ondanks dat hun kernproduct aanstekers en pennen waren. Hun concurrenten op de parfummarkt waren niet enkel andere aanstekerfabrikanten, maar alle bedrijven die klanten parfum aanboden. #### 2.3.1 Waarde discipline modellen Treacy en Wiersema (1993) onderscheiden drie waarde discipline modellen: * **Product Leadership:** Focus op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies om het beste product op de markt aan te bieden. Marketing richt zich op R&D, design, premium prijszetting en snelle productcycli. Dit model brengt hoge kosten met zich mee door innovatie. * **Customer Intimacy:** Focus op relaties, personalisatie en vertrouwen om de beste oplossing voor elke klant te bieden. Marketing is gericht op CRM, klantinzichten, loyaliteit en premium service, wat leidt tot hoge kosten per klant en minder schaalbaarheid. * **Operational Excellence:** Focus op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten om betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen aan te bieden. Marketing richt zich op consistentie, gemak en betaalbaarheid, met zeer lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk. #### 2.3.2 Concurrentiemodellen voor analyse Verschillende modellen bieden perspectieven voor concurrentieanalyse en strategische afstemming: * **3 Circle Matrix (of 3 Circle Model):** Dit model analyseert de concurrentie vanuit klantwaarde door te kijken naar wat de klant wil, wat het eigen bedrijf biedt en wat de concurrent biedt. Het helpt te bepalen wat de klant belangrijk vindt, waar het eigen bedrijf goed in is en waar de concurrent sterk is. * **Competitive Array:** Dit is een uitgebreidere vorm van de 3 Circle Matrix, die concurrerende posities vergelijkt op basis van klantcriteria. Het doel is om strategische gaten te ontdekken. Dit model kan een eenvoudig overzicht bieden met twee assen, of complexer zijn met een 'competitive array'. * **Opzet:** 1. Bepaal wat verkocht wordt, in welke sector en wat de organisatie en sector kenmerkt. 2. Kies 3-5 relevante concurrenten (direct, indirect, substituut). 3. Identificeer de klant, hun wensen en wat hun keuzes drijft. 4. Definieer wat een goed aanbod is volgens de klant. 5. Identificeer 4-6 succesfactoren. 6. Bepaal het belang van elk element voor succes (optellen tot 100% of 1). * **Porter's 5 Forces:** Dit model identificeert de krachten die het marktpotentieel bepalen: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen anderen de markt betreden? 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Wat kan het bedrijf afdwingen qua prijs, voorwaarden en afhankelijkheid? 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is deze? 4. **Dreiging van substituten:** Zijn er andere producten die dezelfde behoefte invullen? 5. **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe fel is de concurrentiestrijd in de sector? * **Blue Ocean Strategy:** Dit concept stelt voor om uit verzadigde markten met hevige concurrentie (rode oceanen) te ontsnappen naar nieuwe, onbewoonde markten (blauwe oceanen). * **Aanpak:** 1. Bepaal waardedimensies (bv. prijs, beleving, aanbod). 2. Scoor het eigen bedrijf en concurrenten op deze assen. 3. Visualiseer waar de concurrenten sterk of zwak in zijn en waar ruimte is voor differentiatie. ### 2.4 Van concurrentiemodel naar customer journey Ongeacht de concurrentiemodellen die worden gebruikt, blijft de klant centraal staan. De concurrentiepositie van een bedrijf is immers direct gekoppeld aan het vermogen om aan te sluiten bij de wensen, verwachtingen en de perceptie van de klant. Door de customer journey te herbekijken, kunnen specifieke gedragingen, vragen en zoekintenties in elke fase worden geïdentificeerd. Het begrijpen van deze elementen stelt bedrijven in staat om: * De juiste content en boodschap in te zetten. * Relevant gevonden te worden (SEO/SEA). * Klantbehoeften beter te bedienen dan concurrenten. Alle marketingactiviteiten en strategische beslissingen moeten vertrekken vanuit de klantbehoefte en gebaseerd zijn op wat waardevol is voor de klant. --- # Concurrerende strategieën en modellen Hier is een gedetailleerde studiehandleiding voor het onderwerp "Concurrerende strategieën en modellen": ## 3. Concurrerende strategieën en modellen Dit onderwerp verkent diverse modellen voor concurrentieanalyse, met als doel het bepalen van strategische positionering. ### 3.1 Analyse van de omgeving en concurrentie Een effectieve marketingstrategie is gebaseerd op de klant, diens problemen, verwachtingen en gedrag, in plaats van uitsluitend op producten, concurrentie of de algemene omgeving. De omgeving en concurrentie vormen de basis voor deze strategie. #### 3.1.1 De meso-omgeving: DESTEP DESTEP is een model dat helpt bij het maken van een toekomstvisie op de wereld van de klant door structurele veranderingen in de omgeving te detecteren. Deze veranderingen zijn vaak eerste signalen van bredere maatschappelijke trends. Zonder DESTEP riskeert een organisatie kansen te missen, aan oude aannames vast te houden of oplossingen te ontwikkelen voor een verouderde markt. Het nut van DESTEP omvat: * **Trend spotting:** Het identificeren van toekomstige ontwikkelingen. De componenten van DESTEP zijn: * **Demografie:** Samenstelling en evolutie van de bevolking (bijv. vergrijzing, meer alleenstaanden, verstedelijking). * **Economie:** Financiële situatie, koopkracht, werkloosheid, inflatie, recessie. * **Sociaal-cultureel:** Levensstijlen en waarden (bijv. tweeverdieners, flexijobbers, gezond plantaardig eten). * **Technologie:** Impact van innovaties (bijv. mobiele apps, AI, e-commerce, wearables). * **Ecologie:** Milieu en duurzaamheid (bijv. milieuvriendelijke alternatieven, 'right to repair'). * **Politiek-juridisch:** Overheidsbeleid en wetgeving (bijv. afschaffen van renovatiepremies, GDPR). #### 3.1.2 De meso-omgeving: Concurrentie en de klant De vraag "What is in it for me?" (WIIIFM?) is cruciaal bij het begrijpen van de klant. Klanten denken niet in termen van producten, merken of sectoren, maar in termen van oplossingen voor hun problemen. * **Bedrijfsperspectief:** "Ik verkoop X, dus mijn concurrent is Y." * **Klantperspectief:** "Ik heb probleem Z, wie helpt mij?" De concurrent is niet noodzakelijk degene die hetzelfde product verkoopt, maar degene die de klant overtuigt dat zij diens probleem beter oplossen. > **Voorbeeld:** BIC, dat luxe parfum verkocht in 1988, zag zichzelf als een concurrent van andere parfummerken, terwijl de klant wellicht dacht aan welk product zijn geurprobleem het beste oploste, ongeacht het merk. ### 3.2 Waardedisciplines van Treacy & Wiersema Treacy & Wiersema (1993) identificeren drie waardendisciplines die organisaties kunnen hanteren om zich strategisch te positioneren: 1. **Product Leadership:** * **Focus:** Innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies. * **Doel:** Het beste product op de markt aanbieden. * **Marketingfocus:** R&D, design, premium prijszetting, snelle productcycli. Kenmerkend zijn hoge kosten door innovatie. 2. **Customer Intimacy:** * **Focus:** Relatie, personalisatie en vertrouwen. * **Doel:** De beste oplossing bieden voor elke individuele klant. * **Marketingfocus:** CRM, klantinzichten, loyaliteit, premium service. Kenmerkend zijn hoge kosten per klant en minder schaalbaarheid. 3. **Operational Excellence:** * **Focus:** Efficiëntie, standaardisatie en lage kosten. * **Doel:** Betrouwbare producten aanbieden tegen concurrerende prijzen. * **Marketingfocus:** Consistentie, gemak, betaalbaarheid. Kenmerkend zijn zeer lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk of extra's. ### 3.3 Modellen voor concurrentieanalyse Verschillende modellen helpen bij het analyseren van concurrentie en het strategisch inspelen daarop. Elk model biedt een ander perspectief: #### 3.3.1 Het 3 Circle model Dit model analyseert concurrentie vanuit klantwaarde door drie cirkels te vergelijken: * Wat vindt de klant belangrijk? * Wat doe jij goed (vanuit klantperspectief)? * Wat doet de concurrent goed (vanuit klantperspectief)? Het model richt zich op de overlap en de verschillen tussen de klantbehoeften en de aanbiedingen van jou en je concurrenten. #### 3.3.2 De matrix (Competitive Array) De matrix, ook wel 'competitive array' genoemd, is een geavanceerdere vorm van concurrentievergelijking op basis van klantcriteria. **Stappen en elementen van de matrix:** 1. **Identificeer de klant:** Wie is je doelgroep? 2. **Bepaal klantwensen:** Wat wil de klant, wat drijft de keuze? 3. **Definieer een goed aanbod:** Wat is een succesvol aanbod volgens de klant? 4. **Identificeer succesfactoren:** Kies 4 tot 6 cruciale elementen die bepalend zijn voor succes in de markt. 5. **Weging van succesfactoren:** Bepaal hoe belangrijk elk element is voor succes. De som van alle wegingen moet 1 zijn ($ \sum_{i=1}^{n} w_i = 1 $). 6. **Concurrenten selecteren:** Kies 3 tot 5 relevante concurrenten (direct, indirect, substituut). 7. **Score de concurrenten en jouw organisatie:** Beoordeel de prestaties van elk op de gedefinieerde succesfactoren. Dit model biedt een eenvoudig overzicht door op assen te plotten, maar kan ook complexer worden door meer dimensies te integreren. Het helpt bij het ontdekken van strategische gaten. #### 3.3.3 Porter's 5 Forces Dit model analyseert de krachten die het marktpotentieel bepalen en de winstgevendheid van een sector beïnvloeden: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen nieuwe spelers de markt betreden? Hoge toetredingsdrempels verminderen deze dreiging. 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Wat kan een leverancier afdwingen qua prijs, voorwaarden en afhankelijkheid? Grote, geconcentreerde leveranciers met unieke inputs hebben veel macht. 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is deze? Klanten met veel alternatieven of die grote volumes afnemen, hebben meer macht. 4. **Dreiging van substituten:** Zijn er andere producten of diensten die dezelfde behoefte invullen? De beschikbaarheid en aantrekkelijkheid van substituten beperken de prijsstelling. 5. **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe fel is de concurrentiestrijd in de sector? Intensieve concurrentie, bijvoorbeeld door veel vergelijkbare spelers of een langzame marktgroei, drukt de winstgevendheid. #### 3.3.4 Blue Ocean Strategy Deze strategie richt zich op het creëren van nieuwe, onbewoonde markten (blauwe oceanen) in plaats van te concurreren in verzadigde markten (rode oceanen). **Hoe het werkt:** 1. **Bepaal waardedimensies:** Identificeer de factoren waarop producten of diensten in een sector concurreren (bijv. prijs, beleving, aanbod, service). 2. **Scoor jouw bedrijf en concurrenten:** Plaats je eigen organisatie en je belangrijkste concurrenten op een grafiek op basis van deze waardedimensies. 3. **Visualiseer de ruimte voor differentiatie:** Analyseer wie wat goed doet en waar kansen liggen voor unieke waardeproposities die nieuwe klantgroepen aantrekken of bestaande klanten op nieuwe manieren bedienen. **Framework:** * **Rode oceaan:** Gekenmerkt door verzadiging en keiharde concurrentie (symbolisch: haaien in het water). * **Blauwe oceaan:** Kenmerkt zich door onontgonnen markten met weinig tot geen concurrentie (symbolisch: een kalme, blauwe oceaan). ### 3.4 Van concurrentiemodel naar customer journey Na het analyseren van concurrenten, hun sterktes en zwaktes, en waar strategisch voordeel te behalen is, blijft de klant centraal staan. De concurrentiepositie is immers afhankelijk van het vermogen om aan te sluiten bij de wensen, verwachtingen en percepties van de klant. **De customer journey herbekeken:** In elke fase van de customer journey vertonen klanten specifiek gedrag, hebben ze vragen en zoekintenties. Door deze te begrijpen, kan een organisatie: * De juiste content en boodschap inzetten. * Relevant gevonden worden (SEO/SEA). * Klantbehoeften beter bedienen dan concurrenten. Alle beslissingen en acties moeten vertrekken vanuit de klantbehoefte en gebaseerd zijn op wat waardevol is voor de klant. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | DESTEP | Een acroniem dat staat voor Demografie, Economie, Sociaal-cultureel, Technologie, Ecologie en Politiek-juridisch. Dit model helpt bij het analyseren van de externe macro-omgevingsfactoren die invloed kunnen hebben op een organisatie of markt. | | Meso | Een analyseeniveau dat zich richt op de directe omgeving van een organisatie, zoals de sector, concurrenten, leveranciers en afnemers, en de interacties daarbinnen. | | Value Disciplines | Drie strategische benaderingen (Product Leadership, Customer Intimacy, Operational Excellence) geïntroduceerd door Treacy en Wiersema, die organisaties kunnen volgen om een concurrentievoordeel te behalen door uit te blinken in een bepaald gebied. | | Product Leadership | Een strategie gericht op het continu innoveren en aanbieden van de beste producten op de markt, met een focus op R&D, design en snelle productcycli. | | Customer Intimacy | Een strategie gericht op het opbouwen van sterke relaties met klanten door personalisatie, vertrouwen en het bieden van op maat gemaakte oplossingen, wat leidt tot hoge klantloyaliteit. | | Operational Excellence | Een strategie gericht op het optimaliseren van efficiëntie, standaardisatie en kostenbeheersing om betrouwbare producten of diensten tegen concurrerende prijzen aan te bieden. | | 3 Circle model | Een concurrentiemodel dat de relatie tussen de klant, de eigen organisatie en de concurrent analyseert, gericht op het identificeren van overlap en unieke waardeproposities vanuit het perspectief van de klant. | | Porter's 5 Forces | Een strategisch analysemodel dat de concurrentiekrachten binnen een sector identificeert: dreiging van nieuwe toetreders, onderhandelingsmacht van leveranciers, onderhandelingsmacht van afnemers, dreiging van substituten en rivaliteit tussen bestaande concurrenten. | | Blue Ocean Strategy | Een strategische benadering die organisaties aanmoedigt om nieuwe, onontgonnen markten te creëren (blauwe oceanen) in plaats van te concurreren in bestaande, verzadigde markten (rode oceanen), door middel van innovatie in waardeproposities. | | Customer Journey | Het totale traject dat een klant aflegt bij interactie met een organisatie, van de eerste oriëntatie tot het gebruik van een product of dienst en eventuele nazorg, inclusief alle contactmomenten en emoties. | | SEO/SEA | Zoekmachineoptimalisatie (SEO) en Zoekmachineadverteren (SEA) zijn digitale marketingtechnieken die gericht zijn op het verhogen van de zichtbaarheid van websites in zoekmachineresultaten, om zo relevant verkeer aan te trekken. |

# Analyse van de omgeving en concurrentie Dit gedeelte van de studiehandleiding behandelt de analyse van de externe omgeving en de concurrentie als fundament voor effectieve marketingstrategieën, met behulp van modellen zoals DESTEP, Porter's 5 Forces en Blue Ocean Strategy. ### 1.1 Het belang van omgevings- en concurrentieanalyse Een grondige analyse van de omgeving en concurrentie vormt de basis voor een succesvolle marketingstrategie. Deze analyse moet primair gericht zijn op de klant: hun problemen, zoektocht, verwachtingen en gedrag, in plaats van enkel te focussen op producten, concurrenten of de algemene omgeving. De klant definieert immers wie een concurrent is, namelijk het bedrijf dat hun probleem het beste oplost, niet noodzakelijk degene die hetzelfde product aanbiedt. ### 1.2 Analyse van de omgeving: DESTEP DESTEP is een model dat helpt bij het detecteren van structurele veranderingen in de externe omgeving, vaak de eerste signalen van bredere maatschappelijke trends. Het biedt een toekomstvisie op de wereld van de klant en helpt organisaties om nieuwe markten te ontdekken, kansen tijdig te signaleren en relevant te blijven. Zonder deze analyse dreigt men achterop te raken of oplossingen te ontwikkelen voor een markt die niet meer bestaat. De componenten van DESTEP zijn: * **Demografie:** * Samenstelling en evolutie van de bevolking. * Voorbeelden: vergrijzing, toename van alleenstaanden, verstedelijking. * **Economie:** * Economische en financiële situatie. * Voorbeelden: koopkracht, werkloosheid, inflatie, recessie. * **Socio-cultureel:** * Maatschappelijke normen, waarden en levensstijlen. * Voorbeelden: tweeverdieners, flexijobbers, groeiende interesse in gezond en plantaardig eten. * **Technologie:** * Technologische impact en innovaties. * Voorbeelden: mobiele apps, kunstmatige intelligentie (AI), e-commerce, wearables. * **Ecologie (Milieu en Duurzaamheid):** * Milieubewustzijn en duurzaamheidsinitiatieven. * Voorbeelden: milieuvriendelijke alternatieven, "right to repair". * **Politiek-juridisch:** * Overheidsbeleid en wetgeving. * Voorbeelden: afschaffing van renovatiepremies, Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG/GDPR). ### 1.3 Concurrentieanalyse Het bepalen van concurrenten is cruciaal. Een bedrijfsperspectief ziet concurrenten als andere bedrijven die hetzelfde product verkopen. Een klantperspectief echter, identificeert concurrenten als alle partijen die een oplossing bieden voor hetzelfde probleem van de klant. Dit betekent dat concurrenten ook kunnen komen uit onverwachte hoek of andere sectoren. #### 1.3.1 Value Disciplines (Treacy & Wiersema) Dit model verdeelt bedrijven in drie strategieën, gebaseerd op de waarde die ze leveren aan de klant: * **Product Leadership:** * Focus op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies. * Doel: het beste product op de markt aanbieden. * Marketingfocus: R&D, design, premium prijszetting, snelle productcycli. Hoge kosten door innovatie. * **Customer Intimacy:** * Focus op relatie, personalisatie en vertrouwen. * Doel: de beste oplossing bieden voor elke individuele klant. * Marketingfocus: CRM, klantinzichten, loyaliteit, premium service. Hoge kosten per klant, minder schaalbaar. * **Operational Excellence:** * Focus op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten. * Doel: betrouwbare producten aanbieden tegen concurrerende prijzen. * Marketingfocus: consistentie, gemak, betaalbaarheid. Zeer lage marges per verkoop, beperkte ruimte voor maatwerk. #### 1.3.2 Concurrentiemodellen Er zijn verschillende modellen om concurrentie te analyseren en strategisch te reageren: * **Het 3 Circle Model / De Matrix:** * Dit model kijkt vanuit klantwaarde: wat wil de klant, wat bied jij, wat biedt de concurrent? * Het analyseert wat de klant belangrijk vindt, waar jij goed in bent en waar de concurrent sterk in is. * Het helpt strategische gaten te ontdekken en biedt een eenvoudig overzicht. * Een uitgebreidere vorm is de "competitive array". * Het proces omvat: 1. Bepalen van relevante concurrenten (direct, indirect, substituut). 2. Definiëren van de klant en diens behoeften en drijfveren. 3. Identificeren van succesfactoren voor de klant. 4. Wegen van het belang van elk element voor succes (optioneel, som van wegingen moet 1 zijn). * **Porter's 5 Forces:** * Dit model analyseert de krachten die het marktpotentieel bepalen en de winstgevendheid van een sector: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen nieuwe spelers de markt betreden? 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Welke invloed hebben leveranciers op prijzen en voorwaarden? 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is hij? 4. **Dreiging van substituten:** Zijn er alternatieve producten die dezelfde behoefte vervullen? 5. **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe intens is de concurrentiestrijd binnen de sector? * **Blue Ocean Strategy:** * Dit model stelt voor om te ontsnappen aan verzadigde, competitieve "rode oceanen" naar nieuwe, onbewoonde "blauwe oceanen". * Methodiek: 1. Bepaal waardedimensies (bv. prijs, beleving, aanbod). 2. Scoor het eigen bedrijf en concurrenten op deze assen. 3. Visualiseer de resultaten om te zien waar differentiatie mogelijk is. ### 1.4 Van concurrentiemodel naar customer journey Nadat de concurrentie is geanalyseerd en strategische voordelen zijn geïdentificeerd, blijft de klant centraal staan. De concurrentiepositie is enkel sterk als deze aansluit bij de verwachtingen, behoeften en percepties van de klant. Door de customer journey te herbekijken, kan men specifiek gedrag, vragen en zoekintenties in elke fase van de klantreis begrijpen. Dit stelt organisaties in staat om: * De juiste content en boodschap in te zetten. * Relevant gevonden te worden (SEO/SEA). * Klantbehoeften beter te bedienen dan concurrenten. Alle marketingactiviteiten en beslissingen moeten vertrekken vanuit de klantbehoefte en wat waardevol is voor de klant. --- # De klant als centraal punt De kern van elke succesvolle marketingstrategie ligt in het plaatsen van de klant, met al zijn behoeften, uitdagingen en gedragingen, in het middelpunt van alle overwegingen. ### 2.1 Het belang van de klant in marketingstrategie Traditionele marketingstrategieën vertrekken vaak vanuit het product, de technologie, of de organisatie zelf. Echter, de meest effectieve benadering erkent dat de klant de ultieme drijfveer is. Marketingstrategie moet primair gebaseerd zijn op het begrijpen van de klant: zijn problemen, zijn zoektocht naar oplossingen, zijn verwachtingen en zijn gedrag. **Concurrentie vanuit het klantperspectief** De definitie van concurrentie verschuift wanneer de klant centraal wordt gesteld. Het gaat niet langer om "wie verkoopt hetzelfde product als wij?", maar om "wie overtuigt de klant dat zij zijn probleem beter kunnen oplossen?". De klant zoekt naar oplossingen voor zijn problemen en zal zich wenden tot diegene die deze het best aanbiedt, ongeacht de sector of productcategorie. > **Tip:** Denk vanuit het probleem van de klant, niet vanuit het product dat uw bedrijf aanbiedt. Een klant die een gat in de muur wil dichten, ziet een boormachine, pluggen en schroeven niet als producten, maar als middelen om zijn probleem op te lossen. ### 2.2 Omgevingsanalyse (Meso) Het begrijpen van de bredere economische, sociale en technologische omgeving is cruciaal om kansen te identificeren en bedreigingen te mitigeren. De DESTEP-analyse is een krachtig instrument hiervoor. #### 2.2.1 De DESTEP-analyse DESTEP staat voor: * **D**emografie: Veranderingen in de samenstelling en evolutie van de bevolking (bv. vergrijzing, verstedelijking, aantal alleenstaanden). * **E**conomie: De financiële situatie, inclusief koopkracht, werkloosheidscijfers, inflatie en economische cycli (bv. recessies). * **S**ociaal-cultuur: Socioculturele factoren zoals tweeverdienersgezinnen, flexibele werkmodellen, en de opkomst van specifieke levensstijlen (bv. gezond en plantaardig eten). * **T**echnologie: De impact van technologische innovaties en adoptie (bv. mobiele apps, kunstmatige intelligentie, e-commerce, wearables). * **E**cologie/Milieu: Duurzaamheidskwesties, milieuvriendelijke alternatieven en de "right to repair"-beweging. * **P**olitiek-juridisch: Overheidsbeleid, wetgeving en reguleringen (bv. GDPR, wijzigingen in premies). Het nut van DESTEP ligt in het signaleren van structurele veranderingen die vaak de eerste indicaties zijn van bredere maatschappelijke trends. Zonder deze analyse lopen bedrijven het risico nieuwe marktkansen te missen, te laat te reageren op veranderingen, vast te houden aan verouderde aannames, en oplossingen te ontwikkelen voor een wereld die niet meer bestaat. #### 2.2.2 Concurrentieanalyse (Meso) De concurrentieanalyse moet eveneens vanuit het klantperspectief benaderd worden, met de vraag "What Is In It For Me?" (WIIIFM) centraal. Klanten denken niet in termen van sectoren, merken of producten, maar in oplossingen voor hun problemen. **Concurrentiemodellen** Verschillende modellen helpen bij het analyseren en strategisch inspelen op de concurrentie: * **Drie Cirkels Model (3 Circle Model):** Dit model analyseert vanuit klantwaarde door de volgende vragen te stellen: * Wat vindt de klant belangrijk? * Wat doet het eigen bedrijf goed? * Wat doet de concurrent goed? Dit model helpt te identificeren waar de eigen organisatie sterk of zwak is ten opzichte van de klantbehoeften en de concurrentie. * **Porter's Five Forces:** Dit raamwerk analyseert de krachten die de winstgevendheid van een sector bepalen: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen nieuwe spelers de markt betreden? 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Welke invloed hebben leveranciers op prijzen en voorwaarden? 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is hij? 4. **Dreiging van substituten:** Zijn er alternatieve producten of diensten die dezelfde behoefte invullen? 5. **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe intens is de concurrentiestrijd binnen de sector? * **Blue Ocean Strategy:** Dit model stelt bedrijven voor om te ontsnappen aan verzadigde markten (rode oceanen) door nieuwe, onbewoonde markten (blauwe oceanen) te creëren. Dit wordt bereikt door: * Waardedimensies te bepalen (bv. prijs, beleving, aanbod). * Het eigen bedrijf en concurrenten te scoren op deze assen. * Visualiseren waar differentiatie mogelijk is en ruimte voor groei bestaat. **Van concurrentiemodel naar customer journey** Na het analyseren van de concurrentie, blijft de klant centraal staan. De sterkte van de concurrentiepositie wordt bepaald door het vermogen om aan te sluiten bij wat klanten willen, verwachten en beleven. Elke fase van de customer journey vertoont specifiek klantgedrag, vragen en zoekintenties. Het begrijpen hiervan stelt bedrijven in staat om: * De juiste content en boodschappen in te zetten. * Relevant gevonden te worden (via SEO/SEA). * Klantbehoeften beter te bedienen dan concurrenten. Alle marketingbeslissingen dienen te worden genomen op basis van wat waardevol is voor de klant. --- # Strategische modellen voor concurrentieanalyse Dit hoofdstuk verkent diverse strategische modellen die helpen bij het analyseren van concurrenten en het identificeren van strategische gaten, met de focus op klantwaarde en marktdynamiek. ### 3.1 De klant als centraal uitgangspunt Een fundamentele verschuiving in marketingstrategie is het centraal stellen van de klant, in plaats van het product, de concurrentie of de omgeving. Dit betekent het begrijpen van de problemen, de zoektocht, de verwachtingen en het gedrag van de klant. De ware concurrent is niet noodzakelijk degene die hetzelfde product aanbiedt, maar degene die de klant ervan overtuigt dat zij hun probleem beter oplossen. Dit perspectief wordt ook wel de 'What Is In It For Me?' (WIIIFM) benadering genoemd, vanuit het oogpunt van de klant. #### 3.1.1 Het perspectief van de klant versus het bedrijfsperspectief * **Bedrijfsperspectief:** "Ik verkoop X, dus mijn concurrent is Y." * **Klantperspectief:** "Ik heb probleem Z, wie helpt mij?" #### 3.1.2 Value Disciplines van Treacy & Wiersema Dit model, geïntroduceerd door Treacy & Wiersema in 1993, categoriseert bedrijven op basis van hun strategische focus: * **Product Leadership:** Focus op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies. Het doel is het beste product op de markt aanbieden. Marketing richt zich op R&D, design, premium prijszetting en snelle productcycli. Dit brengt hoge kosten met zich mee. * **Customer Intimacy:** Focus op relatie, personalisatie en vertrouwen. Het doel is de beste oplossing voor elke klant bieden. Marketing richt zich op Customer Relationship Management (CRM), klantinzichten, loyaliteit en premium service. Dit leidt tot hoge kosten per klant en minder schaalbaarheid. * **Operational Excellence:** Focus op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten. Het doel is betrouwbare producten aanbieden tegen concurrerende prijzen. Marketing richt zich op consistentie, gemak en betaalbaarheid. Dit resulteert in zeer lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk of extra's. ### 3.2 Concurrentiemodellen voor analyse Verschillende modellen bieden unieke perspectieven om concurrenten te analyseren en strategische kansen te ontdekken. #### 3.2.1 Het 3 Circle model Dit model richt zich op klantwaarde en vergelijkt de eigen aanbiedingen met die van concurrenten vanuit het perspectief van de klant. De kernvragen zijn: * Wat vindt de klant belangrijk? * Wat biedt het eigen bedrijf goed aan? * Wat biedt de concurrent goed aan? #### 3.2.2 De Matrix / Competitive Array De matrix, ook wel bekend als een competitive array, vergelijkt bedrijven op basis van klantcriteria. * **Doel:** Identificeren waar bedrijven sterk of zwak in zijn en strategische gaten ontdekken. * **Opzet:** * Kies 3 tot 5 relevante concurrenten (direct, indirect, substituut). * Bepaal wie de klant is en wat de klant wil. * Identificeer de drijfveren achter de klantkeuze. * Definieer wat een goed aanbod is volgens de klant. * Selecteer 4 tot 6 succesfactoren. * Weg de belangrijkheid van elk element voor succes. De som van alle wegingen moet één zijn. #### 3.2.3 Porter's 5 Forces Dit model analyseert de krachten die het marktpotentieel bepalen en de winstgevendheid van een sector beïnvloeden: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen nieuwe spelers de markt betreden? 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Welke invloed hebben leveranciers op prijzen, voorwaarden en afhankelijkheid? 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is deze? 4. **Dreiging van substituten:** Zijn er andere producten die dezelfde behoefte kunnen vervullen? 5. **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe intens is de concurrentiestrijd binnen de sector? #### 3.2.4 Blue Ocean Strategy Dit strategisch kader richt zich op het creëren van nieuwe, onbetwiste markten (blauwe oceanen) in plaats van te opereren in verzadigde, fel competitieve markten (rode oceanen). * **Werkwijze:** * Bepaal waardedimensies (bv. prijs, beleving, aanbod). * Scoor het eigen bedrijf en concurrenten op deze assen. * Visualiseer de resultaten om te zien waar differentiatie en ruimte voor groei liggen. ### 3.3 Van concurrentiemodel naar customer journey De analyse van omgeving en concurrentie leidt tot kennis over concurrenten, hun sterktes en zwaktes, en waar strategische voordelen te behalen zijn. Centraal hierbij blijft de klant. De concurrentiepositie is immers zo sterk als het vermogen om aan te sluiten bij de wensen, verwachtingen en percepties van de klant. Door de customer journey vanuit het klantperspectief te herbekijken, kan men specifiek gedrag, vragen en zoekintenties in elke fase begrijpen. Dit stelt bedrijven in staat om de juiste content en boodschappen in te zetten, relevant gevonden te worden, en klantbehoeften beter te bedienen dan concurrenten. Alle strategische beslissingen moeten uiteindelijk gebaseerd zijn op wat waardevol is voor de klant. --- # Waarde discipline en customer journey Dit hoofdstuk analyseert de drie waardedisciplines van Treacy & Wiersema (Product Leadership, Customer Intimacy, Operational Excellence) en hun relatie tot de customer journey, met de klantbehoeften als centraal uitgangspunt. ### 4.1 De drie waardedisciplines van Treacy & Wiersema De theorie van Treacy & Wiersema stelt dat bedrijven succesvol zijn wanneer ze uitblinken in één van de drie waardedisciplines, terwijl ze voldoen aan de minimumeisen van de andere twee. #### 4.1.1 Product Leadership * **Focus:** Innovatie, superieure kwaliteit en baanbrekende functies. * **Doel:** Het allerbeste product op de markt aanbieden. * **Marketingfocus:** Onderzoek & Ontwikkeling (R&D), design, premium prijszetting en snelle productcycli. Innovatie brengt hoge kosten met zich mee. * **Kenmerk:** Bedrijven die excelleren in Product Leadership lopen vaak voorop met technologische vooruitgang en bieden producten die de norm stellen in hun sector. > **Tip:** Product Leadership vereist een constante investering in innovatie en een diep begrip van toekomstige technologische mogelijkheden en klantwensen die nog niet volledig uitgedrukt zijn. #### 4.1.2 Customer Intimacy * **Focus:** Het opbouwen van sterke klantrelaties, personalisatie en vertrouwen. * **Doel:** De meest geschikte oplossing bieden voor de specifieke behoeften van elke individuele klant. * **Marketingfocus:** Customer Relationship Management (CRM), diepgaande klantinzichten, loyaliteitsprogramma's en premium serviceverlening. Dit leidt tot hogere kosten per klant en is minder schaalbaar. * **Kenmerk:** Deze discipline draait om het kennen van de klant door en door, anticiperen op hun behoeften en het bieden van een op maat gemaakte ervaring. > **Voorbeeld:** Een bank die proactief financiële planning aanbiedt op basis van de levensfase en doelen van een specifieke klant, in plaats van standaardpakketten aan te bieden. #### 4.1.3 Operational Excellence * **Focus:** Efficiëntie, standaardisatie en het minimaliseren van kosten. * **Doel:** Betrouwbare producten aanbieden tegen concurrerende, lage prijzen. * **Marketingfocus:** Consistentie in processen, gebruiksgemak en betaalbaarheid. Dit resulteert in zeer lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk of extra services. * **Kenmerk:** Bedrijven die uitblinken in Operational Excellence zijn meesters in het stroomlijnen van hun processen om de meest kosteneffectieve manier te bieden om een product of dienst te leveren. > **Voorbeeld:** Discount supermarkten die opereren met een uiterst efficiënte toeleveringsketen en een beperkt assortiment om kosten te drukken en lage prijzen te garanderen. ### 4.2 De relatie met de customer journey De keuze voor een specifieke waardediscipline heeft directe implicaties voor hoe een bedrijf zich positioneert en opereert gedurende de gehele customer journey. Het centraal stellen van de klantbehoefte is cruciaal, ongeacht de gekozen discipline. #### 4.2.1 Het belang van de klantperspectief Traditioneel denken bedrijven vaak vanuit hun eigen aanbod ("wij verkopen X, dus onze concurrent is Y"). Echter, de klant denkt vanuit problemen en oplossingen ("ik heb probleem Z, wie kan mij helpen?"). De ware concurrent is niet noodzakelijkerwijs degene die hetzelfde verkoopt, maar degene die de klant ervan overtuigt zijn probleem beter op te lossen. > **Tip:** Verplaats je constant in de klant. Welk probleem probeert de klant op te lossen? Welke behoeften probeert hij te vervullen? #### 4.2.2 De customer journey herbekeken In elke fase van de customer journey (van bewustwording tot nazorg) vertonen klanten specifiek gedrag, stellen ze vragen en hebben ze zoekintenties. Door deze te begrijpen, kan een bedrijf: * De juiste content en boodschappen inzetten. * Relevant gevonden worden via zoekmachines (SEO/SEA). * Klantbehoeften effectiever bedienen dan concurrenten. Alle strategische beslissingen en marketinginspanningen moeten gebaseerd zijn op wat waardevol is voor de klant in de specifieke fase van hun reis. > **Voorbeeld:** Een klant die actief zoekt naar een nieuw product (bewustwordingsfase) heeft andere informatiebehoeften dan een klant die vergelijkt tussen verschillende opties (overwegingsfase) of een klant die na aankoop ondersteuning nodig heeft (nazorgfase). #### 4.2.3 Concurrentie vanuit klantwaarde Concurrentieanalyse moet niet alleen gericht zijn op wie hetzelfde product aanbiedt, maar op wie de klant overtuigt dat zij hun probleem beter kunnen oplossen. Dit perspectief is leidend bij het definiëren van de strategische positionering van een bedrijf en de invulling van de customer journey. Het vermogen om aan te sluiten bij wat klanten willen, verwachten en beleven, bepaalt de sterkte van de concurrentiepositie. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | DESTEP analyse | Een analytisch raamwerk dat wordt gebruikt om macro-economische factoren te beoordelen die invloed hebben op een organisatie, waaronder demografische, economische, sociaal-culturele, technologische, ecologische en politiek-juridische aspecten. | | Meso | Verwijst naar een analyse op middelhoog niveau binnen de omgeving, vaak gericht op sectoren en specifieke marktsegmenten, als aanvulling op macro-economische (DESTEP) en micro-economische analyses. | | WIIIFM | Een acroniem voor 'What Is In It For Me', wat aangeeft dat bij elke interactie of beslissing de directe voordelen voor de betreffende persoon of partij centraal staan. Dit principe is cruciaal in klantgerichte marketingstrategieën. | | Product Leadership | Een waardestrategie die zich richt op het continu innoveren en aanbieden van hoogwaardige, baanbrekende producten met geavanceerde functies, met als doel marktleider te zijn op het gebied van productkwaliteit. | | Customer Intimacy | Een waardestrategie die focust op het opbouwen van sterke klantrelaties door middel van personalisatie, diepgaande klantinzichten en uitmuntende service, met als doel de beste oplossing voor elke individuele klant te bieden. | | Operational Excellence | Een waardestrategie die zich toelegt op efficiëntie, standaardisatie en kosteneffectiviteit, met als doel betrouwbare producten en diensten aan te bieden tegen concurrerende prijzen door middel van gestroomlijnde operaties. | | Porter's 5 Forces | Een model ontwikkeld door Michael Porter om de concurrentiekrachten binnen een industrie te analyseren, inclusief de dreiging van nieuwe toetreders, de onderhandelingsmacht van leveranciers en kopers, de dreiging van substituten en de rivaliteit tussen bestaande concurrenten. | | Blue Ocean Strategy | Een strategische benadering die organisaties aanmoedigt om nieuwe, onbetwiste marktsegmenten te creëren ("blauwe oceanen") in plaats van te concurreren in verzadigde markten met hevige concurrentie ("rode oceanen"), door waarde-innovatie te realiseren. | | Customer journey | De totale ervaring die een klant heeft met een bedrijf of merk, vanaf het eerste contact tot na de aankoop. Het omvat alle interacties, touchpoints en percepties die de klant gedurende dit proces ervaart. | | Substituten | Producten of diensten van andere sectoren die aan dezelfde klantbehoefte kunnen voldoen, en daardoor een potentiële concurrentie vormen voor bestaande aanbieders. | | Waardedisciplines | Concepten, geïntroduceerd door Treacy en Wiersema, die aangeven hoe bedrijven zich strategisch kunnen onderscheiden in de markt door te excelleren op één van de drie gebieden: productleiderschap, klantintimiteit of operationele excellentie. |

# Omgevingsanalyse met DESTEP De DESTEP-analyse is een instrument om structurele veranderingen in de omgeving te detecteren, wat cruciaal is voor het identificeren van nieuwe markten en het vermijden van verouderde aannames. ## 1. Omgevingsanalyse met DESTEP De DESTEP-analyse helpt bij het detecteren van structurele veranderingen in de omgeving, wat essentieel is voor het identificeren van nieuwe markten en het vermijden van verouderde aannames. Zonder deze analyse kunnen organisaties kansen missen, te lang vasthouden aan oude strategieën en oplossingen ontwikkelen voor een wereld die niet meer bestaat. Het is een hulpmiddel voor *trend spotting*. ### 1.1 De elementen van DESTEP DESTEP staat voor de volgende factoren die de omgeving van een organisatie beïnvloeden: * **D**emografie: De samenstelling en evolutie van de bevolking, zoals vergrijzing, een toename van alleenstaanden en verstedelijking. * **E**conomie: De economische en financiële situatie, inclusief koopkracht, werkloosheid, inflatie en recessies. * **S**ociaal-cultureel: Maatschappelijke trends en normen, zoals de opkomst van tweeverdieners, flexijobbers en een groeiende interesse in gezond, plantaardig eten. * **T**echnologie: De impact van technologische ontwikkelingen en innovaties, zoals mobiele apps, kunstmatige intelligentie, e-commerce en *wearables*. * **E**cologie: Milieu- en duurzaamheidskwesties, zoals de vraag naar milieuvriendelijke alternatieven en het recht op reparatie. * **P**olitiek-juridisch: Overheidsbeleid en wetgeving, bijvoorbeeld het afschaffen van renovatiepremies of de invoering van de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG). ### 1.2 Het nut van de DESTEP-analyse Het strategisch toepassen van DESTEP biedt diverse voordelen: * **Trend spotting**: Vroege detectie van maatschappelijke trends. * **Nieuwe markten**: Identificeren van opkomende marktkansen. * **Vermijden van oude aannames**: Voorkomen van strategische stagnatie door te blijven hangen in verouderde denkwijzen. * **Marktcontact**: Behouden van voeling met de markt en klantbehoeften. * **Relevante oplossingen**: Ontwikkelen van producten en diensten die aansluiten bij de huidige en toekomstige wereld. ## 2. Concurrentieanalyse Naast de omgevingsanalyse is het begrijpen van de concurrentie fundamenteel voor het ontwikkelen van een marketingstrategie. ### 2.1 Het klantperspectief op concurrentie Het is cruciaal om concurrentie te bekijken vanuit het perspectief van de klant. Klanten denken niet primair in termen van producten, merken of sectoren, maar in oplossingen voor hun problemen. * **Bedrijfsperspectief**: "Ik verkoop X, dus mijn concurrent is Y." * **Klantperspectief**: "Ik heb probleem Z, wie helpt mij?" De concurrent is hier degene die de klant ervan overtuigt dat hun probleem beter wordt opgelost. **Voorbeeld:** Een bedrijf dat pennen verkoopt, ziet andere penfabrikanten als concurrenten. Een klant die een manier zoekt om gedachten vast te leggen, ziet echter ook notitieboekjes, digitale notitie-apps of zelfs voice recorders als alternatieven, afhankelijk van de context. ### 2.2 Waarde-disciplines volgens Treacy & Wiersema Deze theorie onderscheidt drie waardeproposities waarop bedrijven zich kunnen focussen om zich te onderscheiden: * **Product Leadership**: Gericht op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies. Het doel is het beste product op de markt te bieden. Marketing focust op R&D, design, premium prijzen en snelle productcycli. Dit brengt hoge kosten met zich mee. * **Customer Intimacy**: Gericht op het opbouwen van relaties, personalisatie en vertrouwen. Het doel is de beste oplossing voor elke individuele klant te bieden. Marketing focust op CRM, klantinzichten en loyaliteitsprogramma's. Dit leidt tot hogere kosten per klant en is minder schaalbaar. * **Operational Excellence**: Gericht op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten. Het doel is betrouwbare producten aan concurrerende prijzen te leveren. Marketing focust op consistentie, gemak en betaalbaarheid. Dit resulteert in lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk. ### 2.3 Concurrentiemodellen Verschillende modellen helpen bij het analyseren van concurrentie en het strategisch inspelen daarop: #### 2.3.1 Het 3 Circle Model Dit model analyseert concurrentie vanuit klantwaarde door drie cirkels te vergelijken: wat wil de klant, wat bied jij, en wat biedt de concurrent. Het onderzoekt wat de klant belangrijk vindt, waar jij goed in bent, en waar de concurrent goed in is. #### 2.3.2 De Competitive Array (Matrix) Deze aanpak, die als een geavanceerdere versie van het 3 Circle Model kan worden gezien, vergelijkt concurrenten op klantcriteria. * **Opzet**: Identificeer 3 tot 5 relevante concurrenten (direct, indirect, substituut). Definieer de klant, diens wensen en de drijfveren achter keuzes. Bepaal wat een goed aanbod is volgens de klant. Definieer 4 tot 6 succesfactoren en hun belang voor succes, waarbij de wegingen optellen tot één. * **Doel**: Inzicht krijgen in wie waar sterk in is en strategische gaten identificeren. #### 2.3.3 Porter's Five Forces Dit model analyseert de krachten die de marktpotentieel en winstgevendheid van een sector bepalen: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders**: Hoe makkelijk kunnen nieuwe spelers de markt betreden? 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers**: Hoeveel invloed hebben leveranciers op prijzen, voorwaarden en afhankelijkheid? 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers**: Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is deze? 4. **Dreiging van substituten**: Zijn er alternatieve producten of diensten die aan dezelfde behoefte voldoen? 5. **Rivaliteit tussen bestaande spelers**: Hoe intens is de concurrentiestrijd binnen de sector? #### 2.3.4 Blue Ocean Strategy Deze strategie focust op het creëren van nieuwe, onbewoonde markten ("blauwe oceanen") in plaats van te concurreren in verzadigde markten ("rode oceanen"). * **Methode**: Definieer waardedimensies (bv. prijs, beleving, aanbod). Scoor het eigen bedrijf en concurrenten op deze assen. Visualiseer waar differentiatie mogelijk is en ruimte ligt voor nieuwe proposities. ### 2.4 Van concurrentiemodel naar customer journey Inzicht in de concurrentie is een startpunt, maar de klant blijft centraal staan. De concurrentiepositie van een organisatie is afhankelijk van haar vermogen om aan te sluiten bij de wensen, verwachtingen en percepties van de klant. De *customer journey* herzien vanuit dit perspectief helpt om: * **Gedrag te begrijpen**: Specifiek gedrag, vragen en zoekintenties in elke fase van de klantreis. * **Relevante content te creëren**: De juiste content en boodschappen inzetten. * **Vindbaarheid te verbeteren**: Relevant gevonden worden via bijvoorbeeld SEO/SEA. * **Klantbehoeften te overtreffen**: De behoeften van de klant beter bedienen dan concurrenten. Alle marketingactiviteiten moeten vertrekken vanuit de klantbehoefte en beslissingen moeten gebaseerd zijn op wat waardevol is voor de klant. --- # Klantgerichtheid als basis voor marketingstrategie De kern van marketingstrategie ligt bij de klant, zijn problemen, zijn zoektocht, zijn verwachtingen en zijn gedrag, in plaats van bij producten, concurrentie of de omgeving. ### De omgeving analyseren: DESTEP Het analyseren van de bredere omgeving is cruciaal voor het ontwikkelen van een toekomstgerichte marketingstrategie. De DESTEP-methode helpt bij het detecteren van structurele veranderingen die vaak eerste signalen zijn van bredere maatschappelijke trends. Zonder deze analyse dreigt men kansen te missen, vast te blijven zitten in oude aannames en oplossingen te ontwikkelen voor een veranderde wereld. #### Het nut van DESTEP: trend spotting * **Demografische samenstelling en evolutie van de bevolking:** Denk aan vergrijzing, een toename van alleenstaanden en verstedelijking. * **Economische, financiële situatie:** Factoren zoals koopkracht, werkloosheid, inflatie en recessie spelen een rol. * **Sociaal-culturele factoren:** Trends als tweeverdieners, flexijobbers en de groeiende populariteit van gezond plantaardig eten vallen hieronder. * **Technologische impact en innovatie:** De opkomst van mobiele apps, kunstmatige intelligentie, e-commerce en wearables zijn voorbeelden. * **Ecologie, milieu en duurzaamheid:** Milieuvriendelijke alternatieven en het "right to repair" principe zijn hier relevant. * **Politiek-juridische factoren, overheidsbeleid:** Afschaffen van renovatiepremies of de invoering van GDPR zijn voorbeelden. ### De concurrentie analyseren De analyse van de omgeving en concurrentie vormt de basis voor een effectieve marketingstrategie. Deze strategie moet echter primair vanuit de klant worden benaderd, niet vanuit producten, concurrentie of de omgeving zelf. #### Het klantperspectief op concurrentie Vanuit het bedrijfsperspectief wordt concurrentie vaak gedefinieerd als "andere bedrijven die hetzelfde verkopen". Het klantperspectief is echter anders: de klant zoekt naar oplossingen voor zijn probleem. De concurrent is niet noodzakelijkerwijs degene die exact hetzelfde product aanbiedt, maar degene die de klant ervan overtuigt dat zij diens probleem beter kunnen oplossen. BIC, dat luxe parfum lanceerde in 1988, is hier een voorbeeld van. #### Value Disciplines (Treacy & Wiersema) Dit model identificeert drie kernstrategieën die bedrijven kunnen volgen om waarde te leveren aan hun klanten: * **Product Leadership:** Focus op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies. Het doel is het beste product op de markt aanbieden. Marketing richt zich op R&D, design, premium prijszetting en snelle productcycli, wat gepaard gaat met hoge innovatiekosten. * **Customer Intimacy:** Focus op relaties, personalisatie en vertrouwen. Het doel is de beste oplossing bieden voor elke individuele klant. Marketing focust op CRM, klantinzichten, loyaliteit en premium service, wat kan leiden tot hogere kosten per klant en minder schaalbaarheid. * **Operational Excellence:** Focus op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten. Het doel is betrouwbare producten aanbieden tegen concurrerende prijzen. Marketing richt zich op consistentie, gemak en betaalbaarheid, wat resulteert in zeer lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk of extra's. #### Concurrentiemodellen Verschillende modellen bieden inzichten voor concurrentieanalyse en strategische afstemming: * **Het 3 Circle model:** Dit model analyseert vanuit klantwaarde door de vragen te stellen: Wat wil de klant? Wat bied jij? Wat biedt de concurrent? Het kijkt naar wat de klant belangrijk vindt, wat jij goed doet, en wat de concurrent goed doet. * **Porter's 5 Forces:** Dit raamwerk analyseert de krachten die het marktpotentieel bepalen: 1. Dreiging van nieuwe toetreders: hoe makkelijk kunnen anderen de markt betreden? 2. Onderhandelingsmacht van leveranciers: wat kunnen leveranciers afdwingen (prijs, voorwaarden, afhankelijkheid)? 3. Onderhandelingsmacht van afnemers: hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is hij? 4. Dreiging van substituten: zijn er andere producten die dezelfde behoefte invullen? 5. Rivaliteit tussen bestaande spelers: hoe fel is de concurrentiestrijd in de sector? * **Blue Ocean Strategy:** Dit model stelt voor om de markt te transformeren van een "rode oceaan" (verzadigde markt met keiharde concurrentie) naar een "blauwe oceaan" (nieuwe, onontgonnen markten). Dit gebeurt door waardedimensies te bepalen, de eigen organisatie en concurrenten te scoren op deze assen, en zo ruimte voor differentiatie te visualiseren. #### Van concurrentiemodel naar customer journey Nadat de concurrentie is geanalyseerd en strategische voordelen zijn geïdentificeerd, blijft de klant centraal staan. De concurrentiepositie is immers zo sterk als het vermogen om aan te sluiten bij wat klanten willen, verwachten en beleven (perceptie). Elke fase van de customer journey laat specifiek klantgedrag, vragen en zoekintenties zien. Door deze te begrijpen, kan men de juiste content en boodschappen inzetten, relevant gevonden worden (via SEO/SEA) en klantbehoeften beter bedienen dan concurrenten. Uiteindelijk vertrekt alles wat een organisatie doet vanuit de klantbehoefte en worden alle beslissingen gebaseerd op wat waardevol is voor de klant. --- # Concurrentiemodellen en strategische analyse Deze sectie behandelt verschillende modellen voor het analyseren van de concurrentie en het strategisch inspelen op marktpotentieel en klantwaarde. ### 3.1 Omgevingsanalyse De omgevingsanalyse, vaak gestart met het DESTEP-model, is cruciaal voor het detecteren van structurele veranderingen in de wereld van de klant. Deze veranderingen zijn vaak vroege signalen van bredere maatschappelijke trends. Zonder een dergelijke analyse bestaat het risico om kansen te missen, te blijven hangen in oude aannames of oplossingen te ontwikkelen voor een verouderde markt. #### 3.1.1 Het DESTEP-model Het DESTEP-model omvat de volgende factoren voor trendspotting: * **Demografische:** Samenstelling en evolutie van de bevolking (bijv. vergrijzing, meer alleenstaanden, verstedelijking). * **Economische:** Financiële situatie (bijv. koopkracht, werkloosheid, inflatie, recessie). * **Sociaal-culturele:** Maatschappelijke factoren (bijv. tweeverdieners, flexijobbers, gezonde plantaardige voeding). * **Technologische:** Impact van innovatie (bijv. mobiele apps, AI, e-commerce, wearables). * **Ecologie/Milieu:** Duurzaamheid (bijv. milieuvriendelijke alternatieven, 'right to repair'). * **Politiek-juridische:** Overheidsbeleid (bijv. afschaffen van renovatiepremies, GDPR). ### 3.2 Concurrentieanalyse vanuit klantperspectief De basis van marketingstrategie ligt niet primair bij producten, concurrentie of de omgeving, maar wel bij de klant: diens problemen, zoektocht, verwachtingen en gedrag. Vanuit het bedrijfsperspectief wordt concurrentie vaak gedefinieerd als bedrijven die hetzelfde verkopen. Vanuit het klantperspectief is de concurrent echter degene die de klant overtuigt dat zij diens probleem beter oplossen. #### 3.2.1 Klantgedreven concurrentie Een treffend voorbeeld hiervan is BIC, dat na het succes met aanstekers en pennen, in 1988 luxe parfum ging verkopen. Dit illustreert dat de concurrent niet altijd in dezelfde productcategorie opereert, maar in diegene die de klant een betere oplossing biedt. #### 3.2.2 De 3 Value Disciplines (Treacy & Wiersema) Dit model stelt dat bedrijven uitblinken in één van de volgende drie waardestrategieën: * **Product Leadership:** Focus op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies om het beste product op de markt te bieden. Marketing focust op R&D, design, premium prijsstelling en snelle productcycli. Dit brengt hoge kosten met zich mee. * **Customer Intimacy:** Focus op relaties, personalisatie en vertrouwen om de beste oplossing voor elke klant te bieden. Marketing focust op CRM, klantinzichten, loyaliteit en premium service. Dit leidt tot hoge kosten per klant en is minder schaalbaar. * **Operational Excellence:** Focus op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten om betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen aan te bieden. Marketing focust op consistentie, gemak en betaalbaarheid. Dit resulteert in zeer lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk. ### 3.3 Concurrentiemodellen Verschillende modellen bieden diverse perspectieven op concurrentieanalyse en strategische positionering: #### 3.3.1 Het 3 Circle Model Dit model analyseert concurrentie vanuit klantwaarde door de volgende vragen te stellen: * Wat wil de klant? * Wat biedt jouw organisatie? * Wat biedt de concurrent? * Wat vindt de klant belangrijk? * Wat doe jij goed? * Wat doet de concurrent goed? #### 3.3.2 De Matrix (Competitive Array) Dit model vergelijkt organisaties op basis van klantcriteria en ontdekt strategische gaten. Het kan variëren van een eenvoudig overzicht met twee assen tot een complexere 'competitive array'. Bij een 'competitive array' worden de volgende stappen doorlopen: 1. Definieer het product of de sector. 2. Kies 3 tot 5 relevante concurrenten (direct, indirect, substituut). 3. Identificeer de klant en diens behoeften en drijfveren. 4. Bepaal wat een goed aanbod is volgens de klant. 5. Definieer 4 tot 6 succesfactoren. 6. Weg elke succesfactor op basis van belangrijkheid voor de klant (som van wegingen is 1). #### 3.3.3 Porter's 5 Forces Dit model analyseert de krachten die het marktpotentieel bepalen: * **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen nieuwe spelers de markt betreden? * **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Welke invloed hebben leveranciers op prijzen, voorwaarden en afhankelijkheid? * **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is deze? * **Dreiging van substituten:** Zijn er andere producten die dezelfde behoefte kunnen vervullen? * **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe intens is de concurrentiestrijd in de sector? #### 3.3.4 Blue Ocean Strategy Dit concept stelt voor om te ontsnappen aan verzadigde, competitieve markten ('rode oceanen') naar nieuwe, onontgonnen markten ('blauwe oceanen'). Dit wordt bereikt door: 1. Waardedimensies te bepalen (bv. prijs, beleving, aanbod). 2. De eigen organisatie en concurrenten te scoren op deze assen. 3. Te visualiseren waar differentiatie mogelijk is en waar ruimte ligt voor nieuwe aanbod. ### 3.4 Van concurrentiemodel naar customer journey Nadat de concurrentie, hun sterktes en zwaktes, en de eigen strategische voordelen zijn geanalyseerd, blijft de klant centraal staan. De concurrentiepositie is immers afhankelijk van het vermogen om aan te sluiten bij de wensen, verwachtingen en percepties van de klant. #### 3.4.1 De customer journey herbekeken In elke fase van de customer journey vertonen klanten specifiek gedrag, stellen ze vragen en hebben ze zoekintenties. Door deze te begrijpen, kan een organisatie: * De juiste content en boodschap inzetten. * Relevant gevonden worden (via SEO/SEA). * Klantbehoeften beter bedienen dan concurrenten. Alle strategische beslissingen en acties dienen dan ook te vertrekken vanuit de klantbehoefte en gebaseerd te zijn op wat waardevol is voor de klant. --- # Blue Ocean Strategy en de klantreis De Blue Ocean Strategy helpt bij het creëren van nieuwe, onbewoonde markten door middel van waardereductie en differentiatie, waarbij de klantreis centraal staat om te voldoen aan de behoeften van de klant. ### 4.1 Concurrentieanalyse vanuit klantperspectief Het begrijpen van de omgeving en concurrentie is de basis van elke marketingstrategie. Traditionele analyses focussen vaak op producten of concurrenten, maar een effectievere benadering is om vanuit de klant te vertrekken: zijn problemen, zijn zoektocht, zijn verwachtingen en zijn gedrag. De klant denkt niet in termen van producten, merken of sectoren, maar zoekt naar oplossingen voor zijn problemen. Dit betekent dat de concurrent niet per se degene is die hetzelfde verkoopt, maar degene die de klant ervan overtuigt zijn probleem beter op te lossen. #### 4.1.1 Concurrentiemodellen Verschillende modellen bieden perspectieven op concurrentieanalyse: * **3 Circle Model:** Dit model focust op klantwaarde door de behoeften van de klant, het aanbod van het eigen bedrijf en het aanbod van de concurrent te vergelijken. Het stelt vragen als: Wat vindt de klant belangrijk? Wat doe jij goed? Wat doet de concurrent goed? * **Competitive Array (Matrix on steroids):** Dit is een uitbreiding van de matrix die vergelijkt op klantcriteria. Het analyseert waar verschillende spelers sterk en zwak in zijn om strategische gaten te ontdekken. Dit model kan opgedeeld worden in: * **Wat verkoop je? In welke sector? Wat typeert jouw organisatie en sector?** * **Kies 3 tot 5 relevante concurrenten (direct, indirect, substituut).** * **Wie is je klant? Wat wil de klant? Wat drijft die keuze? Wat is een goed aanbod volgens de klant?** * **Wat zijn 4 tot 6 succesfactoren? Hoe belangrijk is elk element voor succes?** (De som van alle wegingen moet 1 zijn). * **Porter's 5 Forces:** Dit model analyseert de krachten die het marktpotentieel bepalen: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen anderen de markt betreden? 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Welke invloed hebben leveranciers op prijzen en voorwaarden? 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is hij? 4. **Dreiging van substituten:** Zijn er alternatieve producten die dezelfde behoefte vervullen? 5. **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe fel is de concurrentiestrijd in de sector? #### 4.1.2 Value Disciplines (Treacy & Wiersema) Dit concept beschrijft drie strategische waardestrategieën die bedrijven kunnen volgen om superieur te zijn in hun markt: * **Product Leadership:** Focus op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies om het beste product op de markt aan te bieden. Marketing focust op R&D, design, premium prijzen en snelle productcycli. Dit brengt hoge kosten met zich mee. * **Customer Intimacy:** Focus op relatie, personalisatie en vertrouwen om de beste oplossing voor elke klant te bieden. Marketing focust op CRM, klantinzichten, loyaliteit en premium service. Dit resulteert in hogere kosten per klant en minder schaalbaarheid. * **Operational Excellence:** Focus op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten om betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen aan te bieden. Marketing focust op consistentie, gemak en betaalbaarheid, wat leidt tot zeer lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk. ### 4.2 Blue Ocean Strategy: Ontsnappen aan concurrentie De Blue Ocean Strategy stelt bedrijven in staat om uit verzadigde markten met hevige concurrentie (rode oceanen) te ontsnappen naar nieuwe, onontgonnen gebieden (blauwe oceanen). #### 4.2.1 Het creëren van een blauwe oceaan Dit wordt bereikt door: * **Waardedimensies bepalen:** Identificeer de cruciale elementen die waarde creëren voor de klant (bv. prijs, beleving, aanbod). * **Scoren van bedrijven:** Evalueer het eigen bedrijf en concurrenten op deze waardedimensies. * **Visualiseren en differentiëren:** Breng in kaart wie wat goed doet en waar ruimte is voor differentiatie. #### 4.2.2 Van concurrentiemodel naar customer journey Na het analyseren van concurrenten en het identificeren van strategische voordelen, blijft de klant centraal staan. De concurrentiepositie is immers afhankelijk van het vermogen om aan te sluiten bij de wensen, verwachtingen en percepties van de klant. ##### 4.2.2.1 De customer journey herbekeken In elke fase van de customer journey vertonen klanten specifiek gedrag, hebben ze vragen en zoekintenties. Door dit te begrijpen, kan een bedrijf: * De juiste content en boodschap inzetten. * Relevant gevonden worden (SEO/SEA). * Klantbehoeften beter bedienen dan concurrenten. Alle bedrijfsbeslissingen moeten voortkomen uit klantbehoeften en gericht zijn op het leveren van waarde voor de klant. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | DESTEP | Een acroniem voor Demografie, Economie, Sociaal-cultuur, Technologie, Ecologie en Politiek-juridische factoren, gebruikt om externe omgevingsfactoren te analyseren die invloed hebben op een organisatie of markt. | | Meso | Verwijst naar een analyse niveau dat zich richt op de directe omgeving van een organisatie, zoals concurrenten, leveranciers en klanten, als onderdeel van de bredere macro-omgeving. | | WIIIFM | Een Engels jargon dat staat voor "What Is In It For Me?", wat betekent "Wat heb ik hieraan?". Het benadrukt het belang van de klantperspectief en de waarde die een product of dienst biedt aan de klant. | | Treacy & Wiersema | Bekende auteurs die het concept van de drie waardestrategieën (Value Disciplines) hebben geïntroduceerd: Product Leadership, Customer Intimacy en Operational Excellence. | | Product Leadership | Een waardestrategie die zich richt op het continu innoveren en aanbieden van de beste producten op de markt, met nadruk op R&D, kwaliteit en geavanceerde functies. | | Customer Intimacy | Een waardestrategie die de focus legt op het opbouwen van sterke klantrelaties door personalisatie, diepgaande klantinzichten en uitstekende service, om de beste oplossing voor elke individuele klant te bieden. | | Operational Excellence | Een waardestrategie die streeft naar efficiëntie, standaardisatie en lage kosten om betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen aan te bieden. | | Porter's 5 Forces | Een analysemodel dat vijf concurrentiekrachten identificeert die de aantrekkelijkheid en winstgevendheid van een markt bepalen: dreiging van nieuwe toetreders, onderhandelingsmacht van leveranciers, onderhandelingsmacht van afnemers, dreiging van substituten, en rivaliteit tussen bestaande spelers. | | Blue Ocean Strategy | Een strategisch raamwerk dat bedrijven aanmoedigt om te ontsnappen aan hevige concurrentie in verzadigde markten (rode oceanen) door nieuwe, onbewoonde markten (blauwe oceanen) te creëren met onontgonnen vraag. | | Customer Journey | Het volledige traject dat een klant aflegt bij het interageren met een bedrijf, product of dienst, vanaf het eerste contact tot na de aankoop, inclusief alle contactmomenten en ervaringen. | | SEO | Staat voor Search Engine Optimization, een reeks technieken om de zichtbaarheid en ranking van een website in de organische (niet-betaalde) zoekresultaten van zoekmachines te verbeteren. | | SEA | Staat voor Search Engine Advertising, een vorm van online marketing waarbij adverteerders betalen om hun advertenties te laten verschijnen in de betaalde zoekresultaten van zoekmachines. |

# Inleiding tot bedrijfskunde en de waardeketen Dit document introduceert de basisconcepten van bedrijfskunde en de waardeketen, waarbij de reis van een product van producent naar consument wordt uitgelicht [12](#page=12) [1](#page=1). ### 1.1 Bedrijfskunde en de waardeketen #### 1.1.1 Doel van het OPO Het doel van dit onderwijs is om studenten in staat te stellen de functies binnen een bedrijf toe te lichten en te verbinden met de waardeketen zoals beschreven door Michael Porter. Tevens moeten studenten bedrijfs- en organisatieprocessen kunnen relateren aan het managen van bedrijfscontinuïteit en risicobeheersing, en de interactie tussen verschillende spelers in de bedrijfsomgeving kunnen benoemen [21](#page=21). #### 1.1.2 Kernbegrippen * **Bedrijfskunde:** De studie van bedrijven en hoe ze functioneren [23](#page=23). * **Waardeketen (Value Chain):** Een concept dat de reeks activiteiten beschrijft die een bedrijf uitvoert om een product of dienst te creëren, te leveren en te ondersteunen [15](#page=15) [5](#page=5) [7](#page=7) [9](#page=9). #### 1.1.3 Leren inhouden De leerinhoud omvat onder andere: * Bedrijf en bedrijfskundige [23](#page=23). * Commerciële processen [23](#page=23). * Operationele processen [23](#page=23). * Human Resource processen [23](#page=23). * Kwaliteitsbewaking [23](#page=23). * Financiële processen [23](#page=23). * Informatieprocessen [23](#page=23). * Interactie tussen partijen in de bedrijfsomgeving [23](#page=23). ### 1.2 De waardeketen in detail #### 1.2.1 Het proces van producent naar consument De waardeketen illustreert de stappen die een product doorloopt, beginnend bij de primaire producent tot aan de eindgebruiker. Een typische keten, zoals voor zuivel, kan de volgende fasen omvatten [12](#page=12): * **Boer (grondstof):** Produceert de basisgrondstof, bijvoorbeeld melk [12](#page=12). * **Zuivelcoöperatie/Zuivelverwerker (productieproces):** Verzamelt, verwerkt en verpakt de grondstof tot eindproducten zoals yoghurt [10](#page=10) [12](#page=12) [6](#page=6). * **Distributie (distributie):** Transport en logistiek om de producten naar de verkooppunten te brengen [11](#page=11) [12](#page=12). * **Detailhandel (koper):** Verkoopt het product aan de consument [4](#page=4). * **Verbruiker:** De uiteindelijke gebruiker van het product. #### 1.2.2 Voorbeelden van waardeketens * **Automatisch melken:** Een proces binnen de primaire productie van melk [6](#page=6). * **Melkophaling bij de boer:** De eerste logistieke stap in de zuivelketen [8](#page=8). * **Verpakking:** Cruciaal voor productpresentatie en -behoud in de zuivelindustrie [10](#page=10). * **Complexere waardeketen:** Naast zuivel kunnen ook elementen zoals voedingsgas, fruit en verpakkingmaterialen deel uitmaken van een uitgebreidere waardeketen [16](#page=16). #### 1.2.3 Rol van marketing Marketing speelt een cruciale rol in het beïnvloeden van de keuze van de consument, zoals bij yoghurts. Het kan de perceptie en voorkeur voor specifieke merken sturen [14](#page=14). #### 1.2.4 Interactie tussen spelers De waardeketen benadrukt de interactie en afhankelijkheid tussen de verschillende partijen in de bedrijfsomgeving, van leveranciers tot consumenten [21](#page=21) [23](#page=23). > **Tip:** Begrijpen hoe de waardeketen werkt, helpt om de concurrentiepositie van een bedrijf te analyseren en te verbeteren door inefficiënties te elimineren of toegevoegde waarde te creëren in elke schakel [5](#page=5). --- # Rollen en leerdoelen van de opleiding Deze opleiding richt zich op het ontwikkelen van studenten tot strategische ondersteuners, coördinatoren en ondernemers, met specifieke leerdoelen gericht op bedrijfsfuncties en risicobeheersing [21](#page=21) [22](#page=22). ### 2.1 Algemeen doel van het OPO Aan het einde van de opleiding kan de student verschillende bedrijfsfuncties toelichten en deze verbinden met de waardeketen. Daarnaast kan de student bedrijfs- en organisatieprocessen relateren aan het managen van bedrijfscontinuïteit en risicobeheersing, en de interactie tussen verschillende spelers in de bedrijfsomgeving benoemen [21](#page=21). ### 2.2 Rollen die de student verwerft De opleiding draagt bij aan de verwerving van de volgende rollen bij de student [22](#page=22): #### 2.2.1 Rol van strategieondersteuner Deze rol bereidt de student voor om aan het einde van de studie bij te dragen aan de realisatie van bedrijfsdoelstellingen [22](#page=22). #### 2.2.2 Rol van coördinator De student wordt voorbereid om vanuit een helicopterperspectief een domeinspecifiek projectplan op te stellen. Dit omvat het vertalen van strategische doelen naar concrete doelen en het koppelen van een planning hieraan [22](#page=22). #### 2.2.3 Rol van ondernemer Deze rol bereidt de student voor op het kritisch analyseren en waar mogelijk optimaliseren van processen, de omgeving, personeel, product en dienst, door gebruik te maken van gepaste methodieken en modellen [22](#page=22). ### 2.3 Leerinhouden De volgende leerinhouden zijn relevant voor deze rollen en leerdoelen [23](#page=23): * Bedrijf en bedrijfskundige aspecten [23](#page=23). * Commerciële processen [23](#page=23). * Operationele processen [23](#page=23). * Human Resource processen [23](#page=23). * Kwaliteitsbewaking [23](#page=23). * Financiële processen [23](#page=23). * Informatie processen [23](#page=23). * Interactie tussen partijen in de bedrijfsomgeving [23](#page=23). --- # Studiemateriaal en evaluatie Dit gedeelte behandelt het studiemateriaal dat gebruikt wordt voor de cursus, evenals de opzet en inhoud van de evaluatie. ### 3.1 Studiemateriaal Het studiemateriaal voor deze cursus is samengesteld uit diverse bronnen, zowel digitaal als fysiek, en omvat ook bijdragen van gastsprekers en de inbreng van de lector [24](#page=24). * **Digitale leeromgeving Canvas:** Een significant deel van het materiaal is toegankelijk via Canvas [24](#page=24). * **Handboek Bedrijfskunde:** Het lesmateriaal bevat een blend uit het Handboek Bedrijfskunde Integraal en Bedrijfskunde De Basis, beschikbaar via het Digitale Platform Studiemeister van Noordhoff [24](#page=24). * **Gastsprekerpresentaties:** De inhoud van lezingen door gastsprekers vormt eveneens een essentieel onderdeel van het studiemateriaal [24](#page=24). * **Bordschema's en mondelinge aanvullingen:** Lectorale inzichten, gepresenteerd via bordschema's en mondelinge toelichtingen, dienen door studenten te worden opgenomen in hun eigen notities [24](#page=24). ### 3.2 Evaluatie De evaluatie van de cursus vindt plaats via een gesloten boek examen dat voor 100% bijdraagt aan de totale score [25](#page=25). #### 3.2.1 Vormen van vragen Het examen kent verschillende vraagvormen om de kennis en het inzicht van studenten te toetsen [25](#page=25): * **Meerkeuzevragen:** Vragen waarbij studenten de juiste optie moeten selecteren. * **Open vragen:** Vragen die een uitgebreider antwoord vereisen. * **Gesloten vragen:** Vragen die een specifiek, kort antwoord verwachten. Bij meerkeuzevragen wordt geen cesuur of GIS-correctie toegepast [25](#page=25). #### 3.2.2 Toetsingsaspecten Het examen toetst diverse aspecten van de leerstof, waaronder [25](#page=25): * Het kunnen koppelen van termen aan hun bijbehorende omschrijvingen. * Het verklaren van gangbare afkortingen die in het bedrijfsleven worden gebruikt. * Inzicht in de verbanden tussen verschillende bedrijfsfunctionaliteiten. * Begrip van de krachtsverhoudingen tussen bedrijven. * Het kunnen situeren van specifieke activiteiten binnen de waardekolom van een bedrijf. * Inzicht in het 'waarom' achter bepaalde taken of functies binnen een organisatie. * De toepassing van de leerstof op concrete voordrachten van gastsprekers. > **Tip:** Zorg ervoor dat je niet alleen de definities en theorieën kent, maar ook oefent met het toepassen ervan op praktijkvoorbeelden, met name die uit de gastsprekervoordrachten. Dit helpt bij het beantwoorden van de meer analytische en toepassingsgerichte vragen [25](#page=25). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Bedrijfskunde | Een academische discipline die zich bezighoudt met de organisatie, het beheer en de strategie van bedrijven en organisaties, met als doel efficiëntie en effectiviteit te bevorderen. | | Waardeketen (Value Chain) | Een concept dat de reeks activiteiten beschrijft die een bedrijf uitvoert om een product of dienst te creëren, van de initiële grondstof tot de uiteindelijke levering aan de klant, waarbij elke stap waarde toevoegt. | | Detailverkoop | Het proces waarbij goederen rechtstreeks aan consumenten worden verkocht, vaak in winkels of via online platforms, als laatste stap in de distributieketen. | | Automatisch Melken | Een technologisch geavanceerd systeem waarbij melkmachines koeien autonoom melken, wat leidt tot efficiëntieverbeteringen in de landbouwsector. | | Melkophaling bij de boer | De logistieke operatie waarbij melk wordt opgehaald van individuele boerderijen, meestal door gespecialiseerde transporteurs, om het naar zuivelverwerkers te brengen. | | Zuivel | Producten die afkomstig zijn van de melk van zoogdieren, zoals kaas, yoghurt, boter en melk zelf, die een belangrijke rol spelen in de voedingsindustrie. | | Distributie Transport en Logistiek | Het geheel van activiteiten gericht op het efficiënt en effectief verplaatsen, opslaan en beheren van goederen van het punt van herkomst naar het punt van consumptie. | | Yoghurt merken | Verschillende commerciële merken die yoghurtdranken of -producten aanbieden, vaak onderscheiden door marketingstrategieën en producteigenschappen. | | Marketing | De activiteit, set van instellingen en processen voor het creëren, communiceren, leveren en uitwisselen van aanbiedingen die waarde hebben voor klanten, cliënten, partners en de samenleving als geheel. | | Verpakking | Het proces en het materiaal dat wordt gebruikt om producten te beschermen, te presenteren en te transporteren, wat essentieel is voor productkwaliteit en merkidentiteit. | | Bedrijfscontinuïteit | Het vermogen van een organisatie om essentiële functies te blijven uitvoeren, zelfs tijdens of na een calamiteit of onderbreking. | | Risicobeheersing | Het proces van identificeren, beoordelen en prioriteren van risico's, gevolgd door de gecoördineerde en economische toepassing van middelen om het bewustzijn, het beheer en de controle van de kans op of de impact van dergelijke gebeurtenissen te minimaliseren. | | Strategieondersteuner | Een rol binnen een organisatie die zich richt op het helpen van het management bij het ontwikkelen en implementeren van strategische plannen om bedrijfsdoelstellingen te bereiken. | | Coördinator | Iemand die verschillende personen, activiteiten of afdelingen organiseert en synchroniseert om een gezamenlijk doel efficiënt te bereiken. | | Ondernemer | Een persoon die een bedrijf start en runt, waarbij hij of zij de bijbehorende financiële risico's neemt met als doel winst te maken. | | Human Resource processen | De reeks activiteiten die gericht zijn op het beheer van personeel binnen een organisatie, inclusief werving, selectie, training, prestatiebeheer en compensatie. | | Kwaliteitsbewaking | Het proces van het controleren en monitoren van producten of diensten om ervoor te zorgen dat ze voldoen aan de gestelde kwaliteitsnormen en specificaties. | | Financieel processen | De activiteiten gerelateerd aan het beheren van de financiële middelen van een organisatie, zoals budgettering, boekhouding, analyse en financiële planning. |

# Afkortingen en definities van bedrijfsconcepten Hieronder vindt u een samenvatting van afkortingen en definities van bedrijfsconcepten, gebaseerd op de eerste 10 pagina's van het document. ## 1. Afkortingen en definities van bedrijfsconcepten Dit gedeelte biedt een uitgebreide lijst met afkortingen en hun bijbehorende definities die gangbaar zijn in de bedrijfswereld, waaronder juridische entiteiten, marketingstrategieën en financiële indicatoren. ### 1.1 Juridische entiteiten en bedrijfsvormen Verschillende afkortingen duiden op specifieke juridische structuren van ondernemingen: * **BV:** Besloten vennootschap * **NV:** Naamloze vennootschap * **CV:** Coöperatieve vennootschap * **VOF:** Vennootschap onder firma * **Comm. V.:** Commanditaire vennootschap ### 1.2 Marketing en strategische concepten Een reeks afkortingen en termen gerelateerd aan marketingstrategieën en positionering: * **USP (Unique Selling Point):** Een uniek verkoopargument dat een product of dienst onderscheidt van concurrenten. * **UVP (Unique Value Proposition):** Een unieke waardepropositie die de waarde van een aanbod voor de klant communiceert. * **3P’s:** Een concept dat de focus legt op People (mensen), Profit (winst) en Planet (planeet) als kerncomponenten van duurzaam ondernemen. * **5P’s:** Een uitbreiding van de 3P's, inclusief Prosperity (welvaart) en Peace (vrede), die bredere maatschappelijke impact beoogt. * **SDG’s (Sustainable Development Goals):** De Duurzame Ontwikkelingsdoelen van de Verenigde Naties, gericht op mondiale uitdagingen. * **ESG (Environment, Social, Governance):** Factoren die worden gebruikt om de duurzaamheid en ethische impact van een bedrijf te beoordelen. * **SMART-methode:** Een framework voor het stellen van doelen, waarbij doelen Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden moeten zijn. * **AMORE:** Een acroniem dat staat voor Ambitieus, Motiverend, Onderscheidend, Relevant en Echt, gebruikt als criterium voor doelen of strategieën. * **4C’s (in marketing):** Een consumentgerichte benadering die Connectie, Cultuur, Compliance en Collega's benadrukt in plaats van de traditionele 4P's. * **4P’s (in marketing):** De klassieke marketingmix die bestaat uit Product, Prijs, Plaats (distributie) en Promotie. * **ATL (Above the Line):** Massamarketingactiviteiten gericht op een breed publiek, zoals televisie- en radioreclame. * **BTL (Below the Line):** Gerichte marketingactiviteiten, zoals direct marketing, sponsoring en evenementen. * **O&O (Onderzoek & Ontwikkeling):** Activiteiten gericht op het creëren van nieuwe kennis en producten. * **SWOT-analyse:** Een strategisch planningstool die Strengths (sterktes), Weaknesses (zwaktes), Opportunities (kansen) en Threats (bedreigingen) evalueert. * **Confrontatiematrix:** Wordt gebruikt in combinatie met een SWOT-analyse om strategieën te formuleren: * **SO (Sterktes-Kansen):** Groei- of offensieve strategieën; gebruik sterktes om kansen te benutten. * **ST (Sterktes-Bedreigingen):** Verdedigende strategieën; zet sterktes in om bedreigingen te beperken. * **WO (Zwaktes-Kansen):** Verbeteringsstrategieën; werk aan zwaktes om kansen te benutten. * **WT (Zwaktes-Bedreigingen):** Ontwijkende strategieën; minimaliseer zwaktes om negatieve effecten van bedreigingen te verkleinen. * **DESTEP-analyse:** Een framework voor macro-omgevingsanalyse, inclusief Demografische, Economische, Sociale, Technologische, Ecologische en Politiek/juridische factoren. ### 1.3 Operationele en financiële indicatoren Diverse afkortingen en concepten gerelateerd aan bedrijfsvoering, financiën en prestatiebeheer: * **KPI (Key Performance Indicator):** Een meetbare waarde die aangeeft hoe effectief een bedrijf zijn kernactiviteiten uitvoert. * **FTE (Full Time Equivalents):** Een maatstaf voor de inzet van werknemers, uitgedrukt in voltijdsequivalenten. * **ROI (Return on Investment):** Een winstgevendheidsmaatstaf die de opbrengst van een investering meet ten opzichte van de kosten ervan. De formule is: $$ \text{ROI} = \frac{\text{Netto winst van investering} - \text{Kosten van investering}}{\text{Kosten van investering}} \times 100\% $$ * **CRM (Customer Relationship Management):** Systemen en strategieën gericht op het beheren en verbeteren van relaties met klanten. * **SCM (Supply Chain Management):** Het beheer van de stroom van goederen en diensten, van de oorsprong tot de consumptie. * **KOOP (Klantenorderontkoppelpunt):** Het punt in het productieproces waar de productie start op basis van een klantorder. Er zijn verschillende niveaus: * **KOOP 1:** Make-to-stock local (productie lokaal op voorraad) * **KOOP 2:** Make-to-stock central (productie centraal op voorraad) * **KOOP 3:** Assemble to order (assembleren op bestelling) * **KOOP 4:** Make to order (produceren op bestelling) * **KOOP 5:** Engineer to order (ontwerpen en produceren op bestelling) * **VSM (Value Stream Mapping):** Een lean management tool om de huidige en toekomstige toestand van een proces visueel in kaart te brengen. * **BE (Break-even Point):** Het punt waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, wat resulteert in nul winst of verlies. De minimale omzet om kosten te dekken. ### 1.4 Financiële overzichten en ratio's Afkortingen en concepten gerelateerd aan financiële verslaglegging en analyse: * **RR (Resultatenrekening):** Een financieel overzicht dat de opbrengsten en kosten van een bedrijf gedurende een bepaalde periode weergeeft. Ook bekend als P&L. * **P&L (Profit and Loss Statement):** Zie Resultatenrekening. * **EV (Eigen Vermogen):** Het deel van de totale activa dat is gefinancierd door eigenaren of aandeelhouders. * **VV (Vreemd Vermogen):** Het deel van de totale activa dat is gefinancierd door externe partijen, zoals leningen. * **MVA (Materiële Vaste Activa):** Bezittingen die een bedrijf langer dan een jaar gebruikt in de bedrijfsvoering en tastbaar zijn. * **IMVA (Immateriële Vaste Activa):** Bezittingen die een bedrijf langer dan een jaar gebruikt in de bedrijfsvoering en niet-tastbaar zijn. * **Current Ratio:** Een liquiditeitsratio die de verhouding tussen vlottende activa en kortlopende schulden meet. Een waarde groter dan 1, en bij voorkeur groter dan 1,2, wordt als gezond beschouwd. $$ \text{Current Ratio} = \frac{\text{Vlottende activa}}{\text{Kortlopende schulden}} $$ * **Solvabiliteit:** De mate waarin een onderneming aan haar langlopende financiële verplichtingen kan voldoen. * Productieondernemingen hanteren hogere eisen aan financiële onafhankelijkheid, rond de 40%. * Dienstverlenende ondernemingen hanteren lagere eisen, rond de 30%. * **Brutowinstmarge:** De winst na aftrek van de directe kosten van verkochte goederen, uitgedrukt als een percentage van de omzet. * **EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization):** Winst voor aftrek van rente, belastingen, afschrijvingen en amortisatie. * **EBITDA-marge:** De EBITDA uitgedrukt als een percentage van de omzet. * **EBIT (Earnings Before Interest and Taxes):** Winst voor aftrek van rente en belastingen. * **Nettoresultaat:** De winst na aftrek van alle kosten, inclusief belastingen. * **Winstmarge na belasting:** Het nettoresultaat uitgedrukt als een percentage van de omzet. * **Cashflow:** De beweging van geld in en uit een bedrijf gedurende een bepaalde periode. * **VAPZ (Vrij Aanvullend Pensioen voor Zelfstandigen):** Een individueel pensioenplan voor zelfstandigen. #### 1.4.1 Prijs- en efficiëntieverschillen Deze concepten worden gebruikt bij de analyse van budgetafwijkingen, met name in relatie tot standaardkosten: * **Prijsverschil:** Het verschil tussen de werkelijke prijs en de standaardprijs voor een bepaald product of materiaal. * $P_s$ = Standaardprijs * $P_w$ = Werkelijke prijs * $Q_w$ = Werkelijke hoeveelheid * Als $P_w > P_s$, is het prijsverschil nadelig. * Als $P_w < P_s$, is het prijsverschil voordelig. * **Efficiëntieverschil (of hoeveelheidsverschil):** Het verschil tussen de werkelijke hoeveelheid verbruikt materiaal en de standaardhoeveelheid die had moeten worden verbruikt voor de werkelijke productie. * $Q_s(w)$ = Werkelijke productie (in standaardeenheden) * $Q_w$ = Werkelijke hoeveelheid verbruikt materiaal * $P_s$ = Standaardprijs * Als $Q_w > Q_s(w)$, is het efficiëntieverschil nadelig (er is meer verbruikt dan gepland). * Als $Q_w < Q_s(w)$, is het efficiëntieverschil voordelig (er is minder verbruikt dan gepland). ### 1.5 Modellen voor jaarrekeningen De vereisten voor de opstelling van jaarrekeningen variëren afhankelijk van de grootte van de onderneming: * **Zeer kleine onderneming:** Vereenvoudigde boekhouding volstaat. * **Microvennootschap:** Het micromodel volstaat. * **Kleine vennootschap:** Het verkorte model is vereist. * **Grote vennootschap:** Het volledige model is vereist. ### 1.6 Diverse afkortingen en concepten Een verzameling van overige relevante afkortingen en definities: * **KBO (Kruispuntbank van Ondernemingen):** Een centrale database met informatie over alle Belgische ondernemingen. * **GBI (Gezamenlijk Belastbaar Inkomen):** Het totale belastbare inkomen van een groep entiteiten. * **HR (Human Resources):** Afdeling die zich bezighoudt met personeelszaken. * **CAO (Collectieve Arbeidsovereenkomst):** Een overeenkomst die de arbeidsvoorwaarden regelt tussen werkgevers en werknemersorganisaties. * **MIDE:** Werkgeversidentificatie bij de RSZ (Rijksdienst voor Sociale Zekerheid). * **Dimona:** Een aangiftesysteem voor het melden van aanwervingen en ontslagen van werknemers. * **DmfA (Déclaration multifonctionnelle / Multifunctionele Aangifte):** Een kwartaalaangifte bij de RSZ die verschillende sociale en fiscale gegevens bevat. * **EER (Europese Economische Ruimte):** Een economische zone bestaande uit de landen van de Europese Unie en enkele EFTA-landen. * **Comp & Ben (Compensation & Benefits):** Het totale pakket aan salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden dat een werkgever aanbiedt. * **CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive):** Europese richtlijn voor duurzaamheidsverslaggeving door bedrijven. * **10R strategie:** Een reeks strategieën gericht op circulariteit en duurzaamheid: Recover, Recycle, Repurpose, Remanufacture, Refurbish, Repair, Re-use, Reduce, Rethink, Refuse. * **OBO (Ultimate Beneficial Owner):** De uiteindelijke begunstigde van een bedrijf, de natuurlijke persoon die het eigendom of de controle heeft. * **FOD Financiën (Federale Overheidsdienst Financiën):** De Belgische overheidsdienst die verantwoordelijk is voor het financiële beleid. * **FAVV (Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen):** Belast met het toezicht op de voedselveiligheid. * **SABAM:** De Belgische auteursrechtenvereniging die licenties verleent voor het gebruik van muziek. * **MVH (Maatstaf van Heffing):** De basis waarop een belasting wordt berekend. * **B2B (Business to Business):** Verkoop van producten of diensten van het ene bedrijf aan het andere. * **B2C (Business to Consumer):** Verkoop van producten of diensten van een bedrijf aan de eindconsument. * **LC (Lean Canvas):** Een verkorte versie van het Business Model Canvas, gericht op startups en innovatie. * **BMC (Business Model Canvas):** Een strategisch managementtool om een bedrijfsmodel te beschrijven, ontwerpen en te evalueren. * **SBMC (Sustainable Business Model Canvas):** Een uitbreiding van het Business Model Canvas die duurzaamheid integreert in het bedrijfsmodelontwerp. * **Cost-based pricing:** Prijsstelling gebaseerd op de kosten van productie, plus een winstmarge. * **Buyer-based pricing:** Prijsstelling gebaseerd op de waarde die de klant bereid is te betalen. > **Tip:** Het is essentieel om de context van deze afkortingen te begrijpen, aangezien hun specifieke betekenis kan variëren afhankelijk van het vakgebied (marketing, financiën, operations, juridisch) waarin ze worden gebruikt. Regelmatige oefening met deze termen in verschillende scenario's zal helpen bij het internaliseren ervan voor het examen. --- # Strategische analysemodellen Dit onderdeel behandelt diverse modellen en methoden die ingezet kunnen worden voor strategische analyse ten behoeve van bedrijfsbeslissingen. ### 2.1 Introductie tot strategische analysemodellen Strategische analysemodellen helpen organisaties om hun interne en externe omgeving te begrijpen, kansen te identificeren, bedreigingen te evalueren en sterke en zwakke punten te beoordelen. Dit vormt de basis voor effectieve strategische planning en besluitvorming. ### 2.2 SWOT-analyse De SWOT-analyse is een veelgebruikt raamwerk om de interne sterktes (Strengths) en zwaktes (Weaknesses) van een organisatie te evalueren, evenals de externe kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) in de markt. #### 2.2.1 Interne factoren: Sterktes en Zwaktes * **Sterktes (Strengths):** Interne positieve eigenschappen en hulpbronnen die een organisatie een voordeel geven ten opzichte van concurrenten. Dit kan bijvoorbeeld gaan om een sterk merk, een efficiënt productieproces, een getalenteerd team of unieke technologie. * **Zwaktes (Weaknesses):** Interne negatieve eigenschappen of beperkingen die een organisatie benadelen. Voorbeelden zijn een verouderde technologie, een zwakke financiële positie, gebrek aan expertise of een slechte reputatie. #### 2.2.2 Externe factoren: Kansen en Bedreigingen * **Kansen (Opportunities):** Externe gunstige omstandigheden die een organisatie kan benutten voor groei en succes. Dit kunnen markttrends zijn, technologische ontwikkelingen, veranderingen in de wetgeving die voordelig uitpakken, of nieuwe marktsegmenten. * **Bedreigingen (Threats):** Externe ongunstige omstandigheden die potentieel schade kunnen toebrengen aan de organisatie. Denk hierbij aan toenemende concurrentie, economische recessies, negatieve publieke opinie of veranderingen in consumentengedrag. #### 2.2.3 De Confrontatiematrix De resultaten van de SWOT-analyse kunnen worden samengevat in een confrontatiematrix, die helpt bij het formuleren van strategische opties: * **SO (Sterktes-Kansen) strategieën:** Gebruik de sterktes van de organisatie om optimaal te profiteren van de geïdentificeerde kansen. Dit zijn vaak groeistrategieën of offensieve strategieën. * **ST (Sterktes-Bedreigingen) strategieën:** Zet de sterktes van de organisatie in om bedreigingen te beperken of af te weren. Dit zijn doorgaans verdedigende strategieën. * **WO (Zwaktes-Kansen) strategieën:** Werk aan de zwaktes van de organisatie om de geïdentificeerde kansen beter te kunnen benutten. Dit kunnen verbeteringsstrategieën zijn. * **WT (Zwaktes-Bedreigingen) strategieën:** Minimaliseer de zwaktes van de organisatie om de negatieve effecten van bedreigingen te verkleinen. Dit zijn ontwijkende strategieën. > **Tip:** De SWOT-analyse is een uitstekend startpunt, maar moet worden aangevuld met diepere analyses om tot concrete strategische keuzes te komen. ### 2.3 DESTEP-analyse De DESTEP-analyse is een hulpmiddel voor het analyseren van de macro-omgeving van een organisatie. Het onderzoekt zes externe factoren die van invloed kunnen zijn op de strategie: * **Demografisch:** Demografische trends zoals bevolkingsgroei, leeftijdsopbouw, migratie en opleidingsniveaus. * **Economisch:** Economische factoren zoals inflatie, rentetarieven, wisselkoersen, economische groei en consumentenbestedingen. * **Sociaal:** Sociale en culturele trends zoals levensstijl, waarden, attitudes, opinies en maatschappelijke ontwikkelingen. * **Technologisch:** Technologische ontwikkelingen, innovaties, R&D-uitgaven en de snelheid van technologische verandering. * **Ecologisch:** Milieufactoren, duurzaamheidskwesties, klimaatverandering, milieuwetgeving en natuurlijke hulpbronnen. * **Politiek/juridisch:** Politieke stabiliteit, overheidsbeleid, wetgeving, regulering en internationale verdragen. > **Tip:** Door deze factoren te analyseren, kan een organisatie anticiperen op externe veranderingen en hier strategisch op inspelen. ### 2.4 SMART-methode De SMART-methode wordt gebruikt voor het formuleren van effectieve en haalbare doelen. Elk doel moet voldoen aan de volgende criteria: * **Specifiek (Specific):** Het doel moet duidelijk en ondubbelzinnig geformuleerd zijn. * **Meetbaar (Measurable):** Er moeten duidelijke criteria zijn om de voortgang en het succes van het doel te kunnen meten. * **Acceptabel (Achievable/Acceptable):** Het doel moet haalbaar zijn voor de organisatie en geaccepteerd worden door de betrokkenen. * **Realistisch (Realistic):** Het doel moet binnen de beschikbare middelen en mogelijkheden gerealiseerd kunnen worden. * **Tijdsgebonden (Time-bound):** Er moet een duidelijke deadline of tijdsperiode worden vastgesteld waarbinnen het doel bereikt moet worden. > **Voorbeeld:** Een niet-SMART doel zou kunnen zijn: "Verbeter de klanttevredenheid." Een SMART-versie hiervan is: "Verhoog de klanttevredenheidsscore met 10% binnen de komende 12 maanden, gemeten via onze jaarlijkse klanttevredenheidsenquête." --- # Financiële indicatoren en modellen Dit onderdeel behandelt diverse financiële berekeningen en modellen die gebruikt worden om de prestaties en financiële gezondheid van een onderneming te beoordelen, zoals prijs- en efficiëntieverschillen, budgetcontrole, solvabiliteit, winstmarges en modellen voor jaarrekeningen. ### 3.1 Prijs- en efficiëntieverschillen Prijs- en efficiëntieverschillen worden gebruikt om de afwijkingen tussen de standaardkosten (voorcalculatie) en de werkelijke kosten te analyseren. #### 3.1.1 Prijsverschil Het prijsverschil meet het verschil tussen de standaardprijs van een kost en de werkelijke prijs die betaald is. * **Formules:** * Standaardprijs: $P_s$ * Werkelijke prijs: $P_w$ * Werkelijke hoeveelheid: $Q_w$ * **Analyse:** * Als $P_w > P_s$, dan ligt de werkelijke prijs hoger dan in de voorcalculatie, wat leidt tot een nadelig prijsverschil. * Als $P_w < P_s$, dan ligt de werkelijke prijs lager dan verwacht, wat leidt tot een voordelig prijsverschil. #### 3.1.2 Efficiëntieverschil (hoeveelheidsverschil) Het efficiëntieverschil, ook wel hoeveelheidsverschil genoemd, meet het verschil tussen de werkelijk verbruikte hoeveelheid van een kost en de standaardhoeveelheid die normaal gesproken toegestaan zou zijn voor de werkelijke productie. * **Formules:** * Werkelijke productie: $Q_{w,prod}$ (deze wordt vaak genoteerd als $Q_s(w)$ in context van het efficiëntieverschil, wat de standaard hoeveelheid voor de werkelijke productie aangeeft) * Werkelijke hoeveelheid verbruikt: $Q_w$ * Standaardprijs: $P_s$ * **Analyse:** * Als $Q_w > Q_{s(w)}$, dan is er meer verbruikt dan normaal gepland voor de werkelijke productie, wat leidt tot een nadelig efficiëntieverschil. * Als $Q_w < Q_{s(w)}$, dan is er minder verbruikt dan normaal gepland voor de werkelijke productie, wat leidt tot een voordelig efficiëntieverschil. ### 3.2 Budgetcontrole Budgetcontrole omvat het vergelijken van de werkelijke resultaten met de gebudgetteerde resultaten om afwijkingen te identificeren en te analyseren. Dit helpt bij het beoordelen van de prestaties en het nemen van corrigerende maatregelen. * **Methoden van prijsbepaling:** * **Cost-based pricing:** Prijzen worden bepaald op basis van de kosten van het product of de dienst, met een winstmarge. * **Buyer-based pricing:** Prijzen worden bepaald op basis van de waarde die de klant bereid is te betalen. ### 3.3 Solvabiliteit en winstmarges Deze indicatoren geven inzicht in de financiële stabiliteit en winstgevendheid van een onderneming. #### 3.3.1 Solvabiliteit Solvabiliteit meet het vermogen van een onderneming om aan haar langetermijnverplichtingen te voldoen. Het geeft de mate van financiële onafhankelijkheid aan. * **Eisen:** * **Productieonderneming:** Vereist doorgaans hogere eisen aan financiële onafhankelijkheid, rond de 40 procent. * **Dienstverlenende onderneming:** Stelt lagere eisen, typisch rond de 30 procent. #### 3.3.2 Winstmarges Winstmarges meten de winstgevendheid van een onderneming in verhouding tot haar omzet of andere financiële maatstaven. * **Brutowinstmarge:** Geeft de winst weer na aftrek van de directe kosten van verkochte goederen (kostprijs van de omzet). * **EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization):** Winst vóór aftrek van rente, belastingen, afschrijvingen en amortisatie. * **EBITDA-marge:** De EBITDA uitgedrukt als percentage van de omzet. * **EBIT (Earnings Before Interest and Taxes):** Winst vóór aftrek van rente en belastingen. * **Nettoresultaat:** De uiteindelijke winst na aftrek van alle kosten, inclusief belastingen. Dit wordt ook wel de **winstmarge na belasting** genoemd. #### 3.3.3 Cashflow Cashflow vertegenwoordigt de inkomende en uitgaande geldstromen van een onderneming over een bepaalde periode. Positieve cashflow duidt op een gezonde operationele activiteit. ### 3.4 Modellen voor jaarrekeningen De vereisten voor het opstellen van jaarrekeningen variëren afhankelijk van de grootte van de onderneming. * **Zeer kleine onderneming:** Vereenvoudigde boekhouding volstaat. * **Microvennootschap:** Een micromodel van de jaarrekening is voldoende. * **Kleine vennootschap:** Vereist een verkort model van de jaarrekening. * **Grote vennootschap:** Moet een volledig model van de jaarrekening hanteren. ### 3.5 Andere relevante financiële concepten * **Current ratio:** Een liquiditeitsmaatstaf die het kortetermijnbezit vergelijkt met de kortetermijnverplichtingen. Een waarde groter dan 1, en bij voorkeur groter dan 1,2, duidt op een goede kortetermijnliquiditeit. * **Break-even point (BE):** Het minimale omzetniveau dat nodig is om alle kosten te dekken. > **Tip:** Begrijp het verschil tussen resultatenrekening ($RR$) en winst- en verliesrekening ($P\&L$). Hoewel vaak door elkaar gebruikt, kan de $P\&L$ een breder concept zijn dat ook andere inkomsten en uitgaven omvat dan alleen de operationele. * **Afkortingen:** * $RR$: Resultatenrekening * $EV$: Eigen vermogen * $VV$: Vreemd vermogen * $MVA$: Materiële vaste activa * $IMVA$: Immateriële vaste activa * $P\&L$: Profit and loss statement (Winst- en verliesrekening) ### 3.6 Bedrijfsmodellen en strategie Hoewel niet strikt financiële indicatoren, zijn deze modellen cruciaal voor het begrijpen van de strategische context waarin financiële beslissingen worden genomen. * **Lean canvas (LC):** Een tool voor het opstellen en testen van businessmodellen, gericht op problemen, oplossingen, kernmetrieken en concurrentievoordeel. * **Business model canvas (BMC):** Een strategisch managementtool voor het ontwikkelen en ontwerpen van businessmodellen. * **Sustainable business model canvas (SBMC):** Een uitbreiding van het BMC die duurzaamheid (milieu, sociaal en economisch) integreert in het businessmodel. Deze modellen helpen bij het structureren van ideeën rondom waardecreatie, waardeoverdracht en waardeneming, wat indirect van invloed is op de financiële prestaties. --- # Duurzaamheid en bedrijfsmodellen Dit onderdeel introduceert concepten gerelateerd aan duurzaamheid en de integratie ervan in bedrijfsmodellen, inclusief rapportagevereisten. ### 4.1 Duurzaamheidsstrategieën en circulaire economie Duurzaamheid omvat de 3 P's: People, Profit, en Planet. Uitbreidingen hiervan zijn de 5 P's: People, Profit, Planet, Prosperity, en Peace. De 10R-strategie is een raamwerk dat verschillende benaderingen voor duurzaamheid binnen de circulaire economie beschrijft. #### 4.1.1 De 10R-strategie De 10R-strategie is een hiërarchisch model dat acties voorschrijft om de impact van producten en diensten op het milieu te verminderen. De strategieën, van meest tot minst duurzaam, zijn: * **Rethink (Heroverwegen):** Fundamentele heroverweging van behoeften en consumptiepatronen. * **Refuse (Weigeren):** Het actief afwijzen van producten of diensten die niet duurzaam zijn. * **Reduce (Verminderen):** Het minimaliseren van het gebruik van grondstoffen en energie. * **Re-use (Hergebruiken):** Het direct opnieuw gebruiken van producten zonder bewerking. * **Repair (Repareren):** Het herstellen van defecte producten om hun levensduur te verlengen. * **Refurbish (Opknappen):** Het opknappen van producten om ze weer in functionele staat te brengen. * **Remanufacture (Reconditioneren):** Het demonteren van producten, reinigen van onderdelen en opnieuw assembleren tot een product met gegarandeerde specificaties. * **Repurpose (Herbestemmen):** Het gebruiken van een product of onderdeel voor een ander doel dan waarvoor het oorspronkelijk is ontworpen. * **Recycle (Recyclen):** Het verwerken van afvalmaterialen tot nieuwe grondstoffen. * **Recover (Terughalen):** Het terugwinnen van energie uit afvalmaterialen. > **Tip:** De 10R-strategie biedt een gestructureerde aanpak om de milieu-impact van een bedrijf te analyseren en te verbeteren, van de meest impactvolle tot de minst impactvolle acties. ### 4.2 Duurzame bedrijfsmodellen Duurzame bedrijfsmodellen integreren economische, sociale en ecologische overwegingen in de kern van de bedrijfsvoering. Het Sustainable Business Model Canvas (SBMC) is een instrument dat hierbij helpt. #### 4.2.1 Het Sustainable Business Model Canvas (SBMC) Het SBMC breidt het traditionele Business Model Canvas (BMC) uit met aspecten van duurzaamheid. Naast de negen bouwstenen van het BMC, introduceert het SBMC negen nieuwe bouwstenen gericht op duurzaamheid: * **Positieve externe effecten:** Hoe de activiteiten van het bedrijf een positieve impact hebben op de maatschappij en het milieu. * **Negatieve externe effecten:** Het identificeren en minimaliseren van ongewenste bijeffecten van de bedrijfsactiviteiten. * **Levenscyclusdenken:** Het analyseren van de impact van een product of dienst gedurende de gehele levenscyclus, van grondstofwinning tot einde levensduur. * **Stakeholder-ondersteunende kernwaarden:** Hoe de kernwaarden van het bedrijf de belangen van alle belanghebbenden ondersteunen. * **Duurzame kernwaarden:** De intrinsieke waarden die duurzaamheid bevorderen binnen de organisatie. * **Bestuur:** Hoe duurzaamheid is verankerd in de bestuursstructuur en besluitvorming. * **Eigendom en governance:** De structuur van eigendom en hoe dit duurzaamheidsdoelstellingen beïnvloedt. * **Transparantie:** De mate waarin het bedrijf openheid geeft over zijn duurzaamheidsprestaties. * **Leiderschap:** De rol van leiderschap in het stimuleren en faciliteren van duurzame initiatieven. > **Tip:** Het SBMC helpt bedrijven om duurzaamheid niet als een toevoeging te zien, maar als een integraal onderdeel van hun bedrijfsstrategie en operaties. ### 4.3 Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) De Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) is een Europese wetgeving die de rapportageverplichtingen op het gebied van duurzaamheid voor bedrijven aanzienlijk uitbreidt en versterkt. #### 4.3.1 Doelstellingen van de CSRD De CSRD heeft als doel de transparantie en vergelijkbaarheid van duurzaamheidsinformatie te verbeteren, zodat belanghebbenden betere beslissingen kunnen nemen. Het verplicht meer bedrijven om te rapporteren over een breed scala aan milieu-, sociale en governance-onderwerpen (ESG). #### 4.3.2 Belangrijkste aspecten van de CSRD * **Uitbreiding van de reikwijdte:** Meer bedrijven, waaronder grote en beursgenoteerde ondernemingen, worden verplicht te rapporteren. * **Gedetailleerdere rapportage:** De rapportage vereist specifieke informatie over de duurzaamheidsprestaties, risico's en kansen van een bedrijf. * **Dubbele materialiteit:** Bedrijven moeten rapporteren over zowel de impact van duurzaamheidskwesties op het bedrijf (financiële materialiteit) als de impact van het bedrijf op de maatschappij en het milieu (impactmaterialiteit). * **Gestandaardiseerde rapportage:** De rapportage moet voldoen aan specifieke Europese duurzaamheidsverslaggevingsnormen (ESRS - European Sustainability Reporting Standards), wat zorgt voor meer consistentie en vergelijkbaarheid. * **Digitale tagging:** Duurzaamheidsinformatie moet digitaal worden 'getagd' om machineleesbaarheid te garanderen en integratie met financiële rapportages te vergemakkelijken. * **Auditvereiste:** De duurzaamheidsinformatie moet worden gecontroleerd door een externe auditor, wat de betrouwbaarheid van de rapportages vergroot. > **Voorbeeld:** Een modebedrijf dat onder de CSRD valt, moet niet alleen rapporteren over zijn winst, maar ook over de impact van zijn productieketen op het milieu (waterverbruik, afvalproductie), de arbeidsomstandigheden van werknemers in fabrieken en zijn inspanningen om duurzamere materialen te gebruiken. Dit moet worden gepresenteerd volgens de ESRS-normen en worden gecontroleerd door een externe accountant. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Besloten vennootschap (BV) | Een rechtsvorm waarbij de aandelen niet vrij verhandelbaar zijn en de aansprakelijkheid van de aandeelhouders beperkt is tot hun inbreng. | | Naamloze vennootschap (NV) | Een rechtsvorm waarbij de aandelen vrij verhandelbaar zijn, vaak op de beurs, en de aansprakelijkheid van de aandeelhouders beperkt is tot hun inbreng. | | Coöperatieve vennootschap (CV) | Een vennootschap die is opgericht om de economische belangen van haar leden te behartigen, bijvoorbeeld door gezamenlijke inkoop of verkoop. | | Vennootschap onder firma (VOF) | Een rechtsvorm waarbij meerdere personen samenwerken onder een gemeenschappelijke naam, waarbij alle vennoten hoofdelijk en onbeperkt aansprakelijk zijn. | | Commanditaire vennootschap (Comm. V.) | Een vennootschap met ten minste één beherende vennoot (onbeperkt aansprakelijk) en ten minste één commanditaire vennoot (beperkt aansprakelijk tot zijn inbreng). | | Unique selling point (USP) | Een uniek kenmerk of voordeel van een product of dienst dat het onderscheidt van de concurrentie in de ogen van de klant. | | People, profit, planet (3P’s) | Een duurzaamheidsconcept dat stelt dat een organisatie succesvol moet zijn op het gebied van sociale rechtvaardigheid, economische winstgevendheid en milieubescherming. | | Sustainable development goals (SDG’s) | Een set van 17 onderling verbonden doelen die door de Verenigde Naties zijn vastgesteld om een duurzame toekomst te creëren, gericht op armoedebestrijding, planeetbescherming en welvaart voor iedereen. | | Enviroment, social, governance (ESG) | Een reeks normen voor de manier waarop een bedrijf opereert op het gebied van milieu, sociale verantwoordelijkheid en goed bedrijfsbestuur; deze factoren worden steeds belangrijker voor investeerders. | | Key performance indicators (KPI) | Meetbare waarden die aangeven hoe effectief een bedrijf presteert bij het behalen van cruciale bedrijfsdoelstellingen; ze worden gebruikt om de voortgang te volgen. | | Return on investment (ROI) | Een financiële ratio die de winstgevendheid van een investering meet ten opzichte van de kosten ervan, uitgedrukt als een percentage. De formule is: `$ROI = (Netto-opbrengst van investering - Kosten van investering) / Kosten van investering * 100\%$`. | | SWOT-analyse | Een strategische planningstool die de sterktes (Strengths), zwaktes (Weaknesses), kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) van een organisatie evalueert. | | DESTEP-analyse | Een strategisch analysemodel dat de macro-omgevingsfactoren onderzoekt: Demografisch, Economisch, Sociaal, Technologisch, Ecologisch en Politiek/juridisch. | | SMART-methode | Een acroniem voor het formuleren van doelen die Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden zijn, om de effectiviteit van planning te vergroten. | | Above the line (ATL) | Marketingactiviteiten die gericht zijn op een breed publiek, zoals televisie- en radioreclame, om merkbekendheid te genereren. | | Below the line (BTL) | Marketingactiviteiten die gericht zijn op specifieke doelgroepen of die directere interactie met de consument stimuleren, zoals direct mail en sponsoring. | | Onderzoek & ontwikkeling (O&O) | De activiteiten die gericht zijn op het creëren van nieuwe kennis, producten, processen of diensten, of op het verbeteren van bestaande. | | Supply chain management (SCM) | Het beheer van de gehele stroom van goederen en diensten, van grondstof tot eindgebruiker, inclusief de planning, inkoop, productie en distributie. | | Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) | Het punt in de productie- en leveringsketen waar beslissingen over productiemix worden genomen op basis van daadwerkelijke klantorders, in plaats van op basis van prognoses. | | Value stream mapping (VSM) | Een lean management-tool die de stappen in een bedrijfsproces visueel weergeeft om verspilling te identificeren en de efficiëntie te verbeteren. | | Corporate sustainability reporting directive (CSRD) | Een Europese regelgeving die bedrijven verplicht om uitgebreid en gestandaardiseerd te rapporteren over hun duurzaamheidsprestaties. | | Break-even point (BE) | Het punt waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, wat betekent dat er geen winst of verlies wordt geleden. De formule is: `$BE = Vaste kosten / (Verkoopprijs per eenheid - Variabele kosten per eenheid)$`. | | Resultatenrekening (RR) | Een financieel overzicht dat de inkomsten, kosten en winst (of verlies) van een bedrijf over een bepaalde periode weergeeft. | | Eigen vermogen (EV) | Het deel van het balanstotaal dat toebehoort aan de eigenaars van de onderneming; het vertegenwoordigt het geïnvesteerde kapitaal plus de ingehouden winsten. | | Vreemd vermogen (VV) | Het deel van het balanstotaal dat bestaat uit schulden aan derden, zoals leningen en crediteuren. | | Materiële vaste activa (MVA) | Duurzame productiemiddelen die een onderneming voor meer dan één productieproces gebruikt en die fysiek tastbaar zijn, zoals gebouwen en machines. | | Immateriële vaste activa (IMVA) | Vaste activa die niet fysiek tastbaar zijn, maar wel economische waarde vertegenwoordigen, zoals patenten, licenties en goodwill. | | Profit and loss statement (P&L) | Een synoniem voor de resultatenrekening, die de financiële prestaties van een bedrijf over een specifieke periode toont. | | Vrij Aanvullend Pensioen voor Zelfstandigen (VAPZ) | Een pensioenregeling die zelfstandigen in staat stelt om fiscaal voordelig een aanvullend pensioen op te bouwen. | | Prijsverschil | Het verschil tussen de standaardprijs van een product of dienst en de werkelijke prijs die ervoor betaald is. Een positief verschil kan voordelig of nadelig zijn afhankelijk van de omstandigheden. | | Efficiëntieverschil | Het verschil tussen de standaardhoeveelheid van een productiefactor die voor een bepaalde output verwacht wordt, en de werkelijke hoeveelheid die verbruikt is. | | Cost-based pricing | Een prijsstrategie waarbij de prijs wordt bepaald op basis van de productiekosten, met daar bovenop een winstmarge. | | Buyer-based pricing | Een prijsstrategie waarbij de prijs wordt bepaald op basis van de waarde die de klant ervaart en bereid is te betalen voor een product of dienst. | | Current ratio | Een liquiditeitsratio die de verhouding weergeeft tussen de kortetermijnbezittingen en de kortetermijnverplichtingen van een bedrijf, om de financiële gezondheid op korte termijn te beoordelen. Een waarde groter dan 1 is wenselijk. | | Solvabiliteit | De mate waarin een onderneming aan haar financiële verplichtingen kan voldoen op lange termijn; het geeft aan hoe groot het eigen vermogen is ten opzichte van het balanstotaal. | | Brutowinstmarge | Het percentage van de omzet dat overblijft nadat de directe kosten van verkochte goederen in aftrek zijn gebracht. | | EBITDA | Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization; winst vóór aftrek van rente, belastingen, afschrijvingen en amortisatie, vaak gebruikt als indicator van operationele winstgevendheid. | | EBITDA-marge | De EBITDA uitgedrukt als een percentage van de omzet, wat een indicatie geeft van de operationele winstgevendheid per euro omzet. | | EBIT | Earnings Before Interest and Taxes; winst vóór aftrek van rente en belastingen, een maatstaf voor de operationele winst van een bedrijf. | | Nettoresultaat | De winst die overblijft na aftrek van alle kosten, inclusief belastingen, van de totale opbrengsten van een onderneming. | | Winstmarge na belasting | Het nettoresultaat uitgedrukt als een percentage van de omzet, wat aangeeft welk deel van elke verdiende euro als nettowinst overblijft. | | Cashflow | De instroom en uitstroom van liquide middelen in een onderneming gedurende een bepaalde periode, essentieel voor de financiële stabiliteit en operaties. | | Lean canvas (LC) | Een één-pagina businessplan dat zich richt op de belangrijkste elementen van een bedrijfsidee, ontworpen voor snelle validatie en iteratie. | | Business model canvas (BMC) | Een strategisch managementtool die de negen bouwstenen van een businessmodel visualiseert, zoals klantensegmenten, waardeproposities en inkomstenstromen. | | Sustainable business model canvas (SBMC) | Een aanpassing van het Business Model Canvas die duurzaamheid integreert als een integraal onderdeel van het bedrijfsmodel, rekening houdend met ecologische en sociale impact. |

# Strategisch managementproces en bedrijfsstrategie Dit deel van de studiehandleiding behandelt de kernconcepten en het proces van strategisch management, met de nadruk op het definiëren van bedrijfsstrategieën, visie en missie, en het analyseren van de interne en externe omgeving met behulp van modellen zoals de Golden Circle en SWOT-analyse. ## 1.1 Het strategisch managementproces Strategisch management is een planmatige aanpak waarbij de algemene richting en doelstellingen van een organisatie worden bepaald. Het omvat beslissingen over: * **Marktkeuze**: Welke markten (bv. business-to-consumer of business-to-business) worden bediend? * **Doelstellingen**: Wat zijn de ambities op het gebied van marktaandeel, winstgevendheid en klanttevredenheid? * **Middelen**: Hoe worden kapitaal en andere middelen ingezet om de gestelde doelen te bereiken? Het strategisch planningsproces op overkoepelend niveau omvat het formuleren van de visie en missieverklaring, langetermijndoelstellingen en een actieplan. Dit alles gebeurt met inachtneming van de huidige interne omstandigheden en de externe omgeving waarin de organisatie opereert. ### 1.1.1 De Golden Circle van Simon Sinek Het Golden Circle model van Simon Sinek is een raamwerk dat verklaart waarmee, hoe en waarom een organisatie zich onderscheidt van andere. Het richt zich op de manier van denken, handelen en communiceren tussen de organisatie en haar doelgroep. * **Waarom (Why)**: Dit is het startpunt en het meest cruciale element in de communicatie. Het gaat over het hogere doel, de overtuiging of het geloof dat de organisatie drijft. * **Hoe (How)**: Dit beschrijft de unieke processen, methoden of waarden die de organisatie hanteert om haar "waarom" te realiseren. * **Wat (What)**: Dit zijn de tastbare producten, diensten of resultaten die de organisatie levert. **Voorbeeld**: Een organisatie zou niet moeten zeggen: "Wij maken goede computers" (Wat). In plaats daarvan moet de communicatie beginnen met: "Wij geloven in het uitdagen van de status quo en denken anders" (Waarom). > **Tip**: Het "waarom" is essentieel voor het creëren van een sterke merkidentiteit en het inspireren van klanten en medewerkers. ### 1.1.2 Missie en visie * **Missie of mission statement**: Dit beantwoordt de vraag "Waarom bestaan we en wat is onze kernopdracht?". Een marktgerichte missie specificeert: * Wie zijn de klanten? * Wat willen de klanten? * Wat is het activiteitenspectrum van de organisatie? * Waarop moet de organisatie zich richten? * **Visie of vision statement**: Dit beschrijft de ambitie van de organisatie en hoe zij de toekomst ziet. Een vision statement moet ambitieus, motiverend, onderscheidend, relevant en echt zijn. **Toepassing op Re:Ride**: * **Missie (Waarom)**: Re:Ride wil bijdragen aan een duurzamere en groenere samenleving door mobiliteit toegankelijk, stijlvol en milieuvriendelijk te maken. De onderneming gelooft dat iedereen recht heeft op duurzame verplaatsing. * **Visie**: "We willen een positieve impact maken op de maatschappij door alternatieven te bieden voor vervuilend vervoer." * **Wat (Waardepropositie/activiteiten)**: Re:Ride ontwerpt en produceert hoogwaardige, stijlvolle fietsen met een lage ecologische voetafdruk, gebruikmakend van gerecycleerde materialen en lokale productie. Het bedrijf richt zich op particulieren en bedrijven, met nadruk op inclusiviteit, innovatie en gemeenschap. Kernactiviteiten omvatten ontwerp en assemblage van duurzame designfietsen, onderhouds- en hersteldiensten, samenwerkingen met steden, bedrijven en fietsdeelplatformen, en bewustmakingscampagnes rond actieve en groene mobiliteit. * **Hoe (Strategische aanpak)**: Re:Ride bereikt zijn doel door duurzaam productontwerp (gerecyclede materialen, lange levensduur), een sterke merkidentiteit (eco-design met urban lifestyle), innovatie en community-building (actieve betrokkenheid van klanten), en inclusieve positionering (duurzaamheid als betaalbare standaard). ### 1.1.3 Analyse van de interne en externe omgeving Een cruciale stap in strategisch management is het analyseren van de interne en externe omgeving van de organisatie. * **Interne omgeving**: Dit betreft de sterktes en zwaktes van de onderneming. * **Sterktes**: Over welke middelen en capaciteiten beschikt de onderneming? * **Zwaktes**: In welke activiteiten is de onderneming minder goed of welke vereiste middelen ontbreken? * **Externe omgeving**: Dit omvat de kansen en bedreigingen. * **Specifieke omgeving**: Het deel van de omgeving dat direct invloed heeft op het bereiken van de doelstellingen (uniek per onderneming). * **Algemene omgeving**: Omstandigheden van buitenaf die van invloed kunnen zijn op een organisatie (bv. economische, technologische, politieke factoren). #### 1.1.3.1 SWOT-analyse De SWOT-analyse is een hulpmiddel om de interne sterktes (S) en zwaktes (W) te confronteren met de externe kansen (O) en bedreigingen (T). Dit helpt bij het formuleren van strategieën en het bepalen van actiepunten. **Toepassing op Re:Ride (SWOT)**: * **Sterktes (Strengths)**: * Sterke duurzame en ethische identiteit * Focus op design en kwaliteit * Community-gedreven * Lokaal en maatschappelijk betrokken * Jonge en gepassioneerde ondernemers * **Zwaktes (Weaknesses)**: * Beperkte financiële middelen en marketingbudget * Hogere kostprijs per eenheid * Geen grote online aanwezigheid * Beperkte naamsbekendheid * Operationele kwetsbaarheid * **Kansen (Opportunities)**: * Groeiende markt voor duurzame en stedelijke mobiliteit * Opkomst van fietsleasing en mobiliteitsbudgetten bij bedrijven * Samenwerkingen met lokale overheden of partners * Technologische innovaties * Toegenomen bewustwording rond duurzaamheid (vooral bij jonge doelgroepen) * **Bedreigingen (Threats)**: * Sterkere en kapitaalkrachtigere concurrenten * Prijsdruk door goedkope alternatieven * Economische onzekerheid * Leveringsproblemen en schaarste aan duurzame grondstoffen * Greenwashing-risico bij concurrenten #### 1.1.3.2 SWOT-confrontatiematrix De confrontatiematrix combineert de SWOT-elementen om strategieën te ontwikkelen: * **Groei- of offensieve strategieën (SO)**: Gebruik sterktes om optimaal van kansen te profiteren. * **SO1**: Ontwikkel partnerships met steden en bedrijven voor leaseprogramma's of mobiliteitsbudgetten. * **SO2**: Investeer in R&D voor slimme, verbonden fietsen (duurzame technologie). * **Verdedigende strategieën (ST)**: Zet sterktes in om bedreigingen te beperken of af te weren. * **ST1**: Gebruik de sterke merkidentiteit en authenticiteit om weerstand te bieden tegen greenwashing van concurrenten. * **ST2**: Creëer loyaliteitsprogramma's rond community en onderhoud om klanten te behouden bij stijgende prijzen. * **Verbeteringsstrategieën (WO)**: Werk aan zwaktes om kansen te benutten. * **WO1**: Zoek samenwerking met investeerders of impactfondsen om groei en marketing te financieren. * **WO2**: Optimaliseer productieprocessen via lokale partnerschappen (korte keten). * **Ontwijkende strategieën (WT)**: Minimaliseer zwaktes om negatieve effecten van bedreigingen te verkleinen. * **WT1**: Diversifieer leveranciers en bouw veiligheidsvoorraad op om leveringsrisico's te verminderen. * **WT2**: Beperk het productgamma tijdelijk tot bestsellers om kosten en complexiteit te verminderen. ### 1.1.4 Generieke strategieën van Porter Volgens Porter kiezen bedrijven een van de volgende generieke strategieën om een concurrerende en winstgevende positie in de markt te vinden. Falen hierin leidt tot een "stuck in the middle" positie. De specifieke strategieën zijn: * **Kostenleiderschap**: Laagste kosten in de markt. * **Differentiatie**: Uniek product of dienst met hogere prijs. * **Focus**: Specialisatie op een specifieke markt of segment, met ofwel kostenleiderschap of differentiatie. **Vraag**: Waar plaats je fietsmerken als Re:Ride, Cowboy, VanMoof, Swapfiets, Van Rysel en Btwin binnen deze strategieën? ### 1.1.5 Treacy en Wiersema Dit is een alternatieve methodiek om beleid te bepalen, met de focus op de toegevoegde waarde die een bedrijf kan leveren. De drie pijlers zijn: * **Productleiderschap**: Het aanbieden van de beste producten. * **Operationele excellentie**: De laagste kosten en meest efficiënte operaties. * **Klantentrouw**: De beste relatie en oplossingen voor de klant. > **Tip**: Hoewel alle drie de pijlers belangrijk zijn, streeft een organisatie best naar excellentie binnen één (of twee) van deze pijlers. ## 1.2 Marketingstrategie De bedrijfsstrategie wordt geïmplementeerd aan de hand van de marketingstrategie. Dit is strategische planning op het niveau van de bedrijfstak, het product of de markt, gericht op het verhogen van de verkoop en het duurzaam verbeteren van het concurrentievoordeel. Het maakt gebruik van de marketingmix om toekomstplannen te ontwikkelen en vertaalt langetermijndoelstellingen naar concrete, tactische en operationele doelstellingen op korte termijn. ### 1.2.1 Strategische marketingdoelstellingen Voorbeelden van strategische marketingdoelstellingen: * **Merkbekendheid vergroten**: "Tegen juni 2026 wil Re:Ride zijn merkbekendheid in Vlaanderen verhogen van 20% naar 40% binnen de doelgroep duurzaam bewuste stedelingen (25–40 jaar), gemeten via een jaarlijkse online bevraging." (Strategie: bouwen aan een herkenbaar en betekenisvol merk). * **Partnerschap met bedrijven en steden**: "Tegen september 2026 wil Re:Ride minstens 10 samenwerkingen afsluiten met bedrijven of lokale besturen voor duurzame mobiliteitsprojecten of bedrijfsfietsen." (Strategie: versterken van de B2B-markt en maatschappelijke verankering). * **Social media-community versterken**: "Tegen april 2026 wil Re:Ride zijn Instagram-volgersaantal verdubbelen van 5.000 naar 10.000, met een gemiddelde engagement rate van minstens 6% per post, door maandelijkse community-acties rond duurzame mobiliteit." (Strategie: versterken van het communitygevoel en duurzaam merkverhaal). ### 1.2.2 Klantgerichte marketingstrategie: STP STP staat voor Segmentatie, Targeting en Positionering en is een model voor het ontwikkelen van een klantgerichte marketingstrategie. * **Segmentatie**: Het proces waarbij een brede markt wordt opgedeeld in kleinere groepen of segmenten op basis van gemeenschappelijke kenmerken (bv. demografie, interesses, gedrag). Het doel is om te begrijpen welke klantgroepen bestaan en wat hun specifieke behoeften zijn. * **Targeting**: Een bedrijf kiest één of meerdere segmenten om zich op te richten. De selectie is gebaseerd op de beste fit met de eigen strategie en waar het bedrijf de meeste waarde kan creëren. **Toepassing op Re:Ride**: Re:Ride bedient één duidelijk afgebakend segment: * **Doelgroep**: Milieubewuste stedelingen tussen 25 en 40 jaar, met een actieve levensstijl, hoger inkomen, die design, duurzaamheid en lokale productie belangrijk vinden. Ze gebruiken de fiets dagelijks voor woon-werkverkeer en willen bijdragen aan een groenere stad. * **Subsegment**: Bedrijven en organisaties die duurzame mobiliteitsopties aanbieden aan hun medewerkers (B2B-fietsleasing, ambassadeursprogramma's). * **Positionering**: Het bedrijf bepaalt hoe het zich wil onderscheiden in de gekozen segmenten en welke waarde het biedt ten opzichte van concurrenten. Het laat zien waarom de doelgroep juist voor dit merk of product zou moeten kiezen. De positionering wordt vaak uitgedrukt door middel van een Unique Selling Proposition (USP). **Toepassing op Re:Ride**: Re:Ride positioneert zich als het duurzame en stijlvolle fietsmerk dat design, comfort en maatschappelijke impact combineert. Het is niet de goedkoopste, maar de meest bewuste keuze. Re:Ride biedt stijlvolle, lokaal geproduceerde fietsen met een duurzame ziel voor stedelingen die bewust willen bewegen. De slogan is "RIDE WITH PURPOSE". ### 1.2.3 De marketingmix (4 P's en extra P's) De gekozen marketingstrategie wordt vertaald naar marketingtactiek met behulp van de marketingmix. * **Product**: Wat je aanbiedt om in de behoeften van klanten te voorzien; de waardepropositie en het onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrenten. * **Prijs**: De strategie en structuur van de prijsstelling, inclusief kortingen, betaalmethoden en perceptie van waarde. Drie basismanieren: * Kostengebaseerde prijsbepaling * Waardegebaseerde prijsbepaling * Concurrentiegebaseerde prijsbepaling **Toepassing op Re:Ride**: Re:Ride richt zich op een specifieke niche en onderscheidt zich via duurzaamheid, design en authenticiteit. De prijs is hier geen wapen in de concurrentiestrijd, maar een signaal van waarde. Klanten zijn bereid meer te betalen als de prijs past bij de kwaliteit, ethiek en het merkverhaal. * **Plaats (Distributie)**: Waar en hoe het product wordt aangeboden (bv. fysieke winkels, online kanalen, distributiekanalen, beschikbaarheid). Drie distributiekanalen: direct, indirect en hybride. * **Distributie-intensiteit**: Intensieve, selectieve of exclusieve distributie. * **Strategie (Re:Ride)**: Voornamelijk een pull-strategie via het eigen merkverhaal en community-building, ondersteund door een lichte push-component richting B2B-partners en duurzame retailers. * **Promotie**: Alle communicatiestrategieën om het product onder de aandacht te brengen bij de doelgroep(en). Dit omvat zowel Above-The-Line (ATL) als Below-The-Line (BTL) marketing. #### 1.2.3.1 Twee extra P's * **People (de mensen achter het merk)**: De medewerkers vertegenwoordigen het merk. Elke interactie moet het merk bevestigen: eerlijk, lokaal, bewust en vriendelijk. * **Proces**: Niet alleen wat je aanbiedt telt, maar ook hoe je het aanbiedt. Dit betreft alle touchpoints voor, tijdens en na de aankoop. * **Koperreis**: Het proces van bewustwording van een behoefte tot de aankoopbeslissing (AIDA: Awareness, Interest, Desire, Action). * **Klantreis**: Een breder concept dat de gehele ervaring van een klant met een merk beschrijft, inclusief loyaliteit en merkambassadeurschap op lange termijn. **Toepassing op Re:Ride**: De Re:Ride-klantreis is circulair: van bewustwording over duurzame mobiliteit naar aankoop van een betekenisvol product, en tot slot ambassadeurschap in een bewuste community. Elke stap draait om transparantie, authenticiteit en verbondenheid. --- # Generieke strategieën en marktpositionering Dit gedeelte verkent hoe bedrijven zich positioneren in de markt door middel van generieke strategieën en waardeproposities om concurrentievoordeel te behalen. ### 2.1 Bedrijfsstrategie: waarom, wat en hoe? Strategische planning op overkoepelend niveau bepaalt de algemene richting en doelstellingen van een organisatie. Dit omvat beslissingen over marktkeuze, doelstellingen op het gebied van marktaandeel, winstgevendheid en klanttevredenheid, en de inzet van middelen zoals kapitaal. Het Golden Circle model van Simon Sinek benadrukt het belang van "waarom" (purpose) als startpunt voor denken, handelen en communiceren, gevolgd door "hoe" (process) en "wat" (product/dienst). * **Missie of mission statement:** Definieert waarom de organisatie bestaat en wat haar kernopdracht is. Een marktgerichte missie beantwoordt vragen over de klanten, hun behoeften en het activiteitenspectrum van de organisatie. * **Visie of vision statement:** Beschrijft de ambitie van de organisatie en hoe zij de toekomst ziet. Een visie dient ambitieus, motiverend, onderscheidend, relevant en echt te zijn. Een essentieel onderdeel van strategische planning is de analyse van de interne en externe omgeving. * **Interne omgeving:** Onderzoekt de sterktes en zwaktes van de onderneming, evenals de beschikbare middelen en capaciteiten. * **Externe omgeving:** Identificeert kansen en bedreigingen. De specifieke omgeving heeft directe invloed op het bereiken van doelstellingen, terwijl de algemene omgeving bredere omstandigheden omvat die van invloed kunnen zijn. De SWOT-analyse is een hulpmiddel om strategieën te formuleren door interne sterktes en zwaktes te confronteren met externe kansen en bedreigingen. Op basis hiervan kunnen vier strategieën worden geformuleerd: * **Groei- of offensieve strategieën (SO):** Gebruik sterktes om van kansen te profiteren. * **Verdedigende strategieën (ST):** Zet sterktes in om bedreigingen te beperken. * **Verbeteringsstrategieën (WO):** Werk aan zwaktes om kansen te benutten. * **Ontwijkende strategieën (WT):** Minimaliseer zwaktes om negatieve effecten van bedreigingen te verkleinen. #### 2.1.1 Generieke strategieën van Porter Volgens Porter moeten bedrijven een van de volgende generieke strategieën kiezen om een winstgevende marktpositie te verwerven. Het niet kiezen van een duidelijke strategie kan leiden tot de valkuil van "stuck in the middle". * **Kostenleiderschap:** Streven naar de laagste operationele kosten in de sector, met producten of diensten die geaccepteerd worden door de markt. * **Differentiatie:** Het creëren van unieke producten of diensten die door de klant als waardevol worden beschouwd en waarvoor een hogere prijs kan worden gevraagd. * **Focus:** Zich richten op een specifieke, nauw gedefinieerde markt (niche) en binnen die niche kostenleiderschap of differentiatie nastreven. > **Tip:** Het is cruciaal om een duidelijke keuze te maken uit deze strategieën. Proberen alles voor iedereen te zijn, leidt vaak tot een zwakke concurrentiepositie. #### 2.1.2 Treacy en Wiersema: waardeproposities Een andere methodiek om strategisch beleid te bepalen is die van Treacy en Wiersema, die focust op de toegevoegde waarde die een bedrijf kan bieden. Deze methodiek kent drie complementaire pijlers, waarbij excellentie binnen één of twee pijlers nagestreefd moet worden: * **Productleiderschap:** Het bieden van superieure producten die de markt veranderen door middel van innovatie en hoogwaardige prestaties. * **Operationele excellentie:** Het leveren van producten en diensten tegen de laagste kosten en met de grootste efficiëntie, waardoor de klant een probleemloze ervaring krijgt. * **Klantintimiteit:** Het excelleren in het begrijpen en voldoen aan de specifieke behoeften van individuele klanten, door middel van een nauwe relatie en op maat gemaakte oplossingen. > **Voorbeeld:** Een bedrijf dat opereert op het gebied van productleiderschap investeert veel in onderzoek en ontwikkeling om continu nieuwe, baanbrekende technologieën op de markt te brengen. Een bedrijf gericht op operationele excellentie optimaliseert logistieke processen en productieketens om kostenefficiënt te zijn. Een bedrijf met klantintimiteit biedt uitgebreide klantenservice en persoonlijke adviezen. ### 2.2 Marketingstrategie: hoe? De marketingstrategie vertaalt de langetermijndoelstellingen van de bedrijfsstrategie naar concrete, tactische en operationele doelstellingen op korte termijn. Het doel is het verhogen van de verkoop en het duurzaam verbeteren van het concurrentievoordeel door middel van de marketingmix. #### 2.2.1 Klantgerichte marketingstrategie (STP) STP staat voor Segmentatie, Targeting en Positionering en is een model voor het ontwikkelen van een klantgerichte marketingstrategie. * **Segmentatie:** Het proces waarbij een brede markt wordt opgedeeld in kleinere groepen of segmenten op basis van gemeenschappelijke kenmerken of criteria, zoals demografie, interesses of gedrag. Dit helpt om inzicht te krijgen in bestaande klantgroepen en hun specifieke behoeften. * **Targeting:** Het selecteren van één of meerdere segmenten waarop het bedrijf zich richt. De keuze is gebaseerd op de mate waarin de segmenten passen bij de strategie van het bedrijf en waar het de meeste waarde kan creëren. * **Positionering:** Het bepalen hoe een bedrijf zich wil onderscheiden in de gekozen segmenten en welke waarde het biedt ten opzichte van concurrenten. Dit wordt gecommuniceerd via de Unique Selling Proposition (USP). > **Voorbeeld:** Re:Ride positioneert zich als het duurzame en stijlvolle fietsmerk dat design, comfort en maatschappelijke impact combineert. De boodschap is: "Niet de goedkoopste, wel de meest bewuste keuze. RIDE WITH PURPOSE." #### 2.2.2 Marketingmix (4 P's plus extra) De marketingmix is de vertaling van de marketingstrategie naar concrete tactieken. * **Product:** Het aanbod van goederen of diensten dat voorziet in klantbehoeften. Dit omvat de waardepropositie en het onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrenten. * **Prijs:** De strategie en structuur van de prijsstelling, inclusief kortingen, betaalmethoden en de perceptie van waarde. Prijsbepaling kan kostengebaseerd, waardegericht of concurrentiegebaseerd zijn. Voor nichespelers zoals Re:Ride is prijs eerder een signaal van waarde dan een wapen in de concurrentiestrijd. * **Plaats (Distributie):** Waar en hoe het product wordt aangeboden, via fysieke winkels, online kanalen of distributiekanalen. Distributie-intensiteit kan intensief, selectief of exclusief zijn. Een pull-strategie trekt vraag vanuit de markt naar de producent, terwijl een push-strategie producten via tussenhandel naar de eindklant duwt. * **Promotie:** Alle communicatiestrategieën om het product onder de aandacht te brengen bij de doelgroep(en). Daarnaast worden vaak nog twee extra P's benoemd: * **People (Mensen):** De medewerkers die het merk uitdragen. Elke interactie moet de merkwaarden weerspiegelen. * **Proces:** Hoe het product of de dienst wordt aangeboden, oftewel de "touch points" voor, tijdens en na de aankoop. Dit omvat de koperreis (focus op aankoopbeslissing) en de klantreis (focus op de gehele ervaring en lange termijn relatie, inclusief loyaliteit en ambassadeurschap). > **Tip:** De koperreis en klantreis zijn cruciaal voor het creëren van een positieve merkbeleving en het bevorderen van klantloyaliteit. Voor Re:Ride is de klantreis circulair, van bewustwording tot ambassadeurschap, waarbij transparantie, authenticiteit en verbondenheid centraal staan. --- # Marketingstrategie en de marketingmix Dit deel behandelt de implementatie van bedrijfsstrategie op tactisch niveau, met de focus op marketingstrategie als middel om de verkoop te verhogen en het concurrentievoordeel te verbeteren, met behulp van de STP-aanpak en de marketingmix. ### 3.1 Inleiding tot marketingstrategie Strategische planning op overkoepelend niveau omvat de visie- en missieverklaring van een bedrijf, lange-termijn doelstellingen en een actieplan, rekening houdend met de interne omstandigheden en de externe omgeving. Marketingstrategie is de implementatie van deze bedrijfsstrategie op het niveau van de bedrijfseenheid, het product of de markt. Het hoofddoel is het verhogen van de verkoop en het duurzaam verbeteren van het concurrentievoordeel door middel van dagelijkse functies, prestaties en resultaten, waarbij de marketingmix wordt gebruikt om toekomstplannen te ontwikkelen. Lange-termijn doelstellingen van de bedrijfsstrategie worden vertaald naar concrete, tactische en operationele doelstellingen op korte termijn. #### 3.1.1 Missie en visie * **Missie (Mission Statement):** Beschrijft waarom een organisatie bestaat en wat haar kernopdracht is. Een marktgerichte missie beantwoordt vragen als: Wie zijn onze klanten? Wat willen onze klanten? Wat is ons activiteitenspectrum? Waar moeten we ons op richten? * **Visie (Vision Statement):** Beschrijft de ambitie van een organisatie en hoe zij de toekomst ziet. Een goede visie is ambitieus, motiverend, onderscheidend, relevant en echt. **Toepassing op Re:Ride:** * **Missie:** Bijdragen aan een duurzamere en groenere samenleving door mobiliteit toegankelijk, stijlvol en milieuvriendelijk te maken. Geloof dat iedereen recht heeft op duurzame verplaatsing. "We willen een positieve impact maken op de maatschappij door alternatieven te bieden voor vervuilend vervoer." * **Visie:** Niet expliciet benoemd, maar impliciet gericht op het leiden van de transitie naar duurzame en stijlvolle stedelijke mobiliteit. #### 3.1.2 Analyse van de omgeving Een cruciaal onderdeel van strategische planning is het analyseren van de interne en externe omgeving. * **Interne omgeving:** Beoordeling van de sterktes en zwaktes van de onderneming, inclusief beschikbare middelen en capaciteiten. * **Externe omgeving:** Analyse van kansen en bedreigingen in de markt. Dit omvat: * **Specifieke omgeving:** Directe invloed op het bereiken van doelstellingen. * **Algemene omgeving:** Omstandigheden van buitenaf die invloed kunnen hebben. De DESTEP-analyse (Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ecologisch, Politiek-juridisch) is een relevant hulpmiddel voor deze analyse. #### 3.1.3 SWOT-analyse De SWOT-analyse is een hulpmiddel om strategieën te formuleren door interne sterktes (S) en zwaktes (W) te confronteren met externe kansen (O) en bedreigingen (T). Het helpt bij het bepalen van actiepunten en strategieën door deze factoren op elkaar af te stemmen. **Toepassing op Re:Ride:** * **Sterktes:** Duurzame en ethische identiteit, focus op design en kwaliteit, community-gedreven, lokaal en maatschappelijk betrokken, jong en gepassioneerd team. * **Zwaktes:** Beperkte financiële middelen en marketingbudget, hogere kostprijs per eenheid, geen grote online aanwezigheid, beperkte naamsbekendheid, operationele kwetsbaarheid. * **Kansen:** Groeiende markt voor duurzame en stedelijke mobiliteit, opkomst van fietsleasing en mobiliteitsbudgetten, samenwerkingen met lokale overheden/partners, technologische innovaties, toegenomen bewustzording rond duurzaamheid. * **Bedreigingen:** Sterkere en kapitaalkrachtigere concurrenten, prijsdruk door goedkope alternatieven, economische onzekerheid, leveringsproblemen en schaarste aan duurzame grondstoffen, greenwashing-risico bij concurrenten. #### 3.1.4 SWOT-confrontatiematrix en strategieën De confrontatiematrix koppelt de SWOT-elementen om verschillende strategische richtingen te bepalen: * **SO-strategieën (Groei/Offensief):** Sterktes gebruiken om kansen te benutten. * Voorbeeld Re:Ride: Ontwikkelen van partnerships met steden/bedrijven voor leaseprogramma's; investeren in R&D voor slimme, verbonden fietsen. * **ST-strategieën (Verdedigend):** Sterktes gebruiken om bedreigingen te beperken of af te weren. * Voorbeeld Re:Ride: Gebruik maken van sterke merkidentiteit en authenticiteit tegen greenwashing; creëren van loyaliteitsprogramma's rond community en onderhoud. * **WO-strategieën (Verbetering):** Zwaktes aanpakken om kansen te benutten. * Voorbeeld Re:Ride: Zoeken naar samenwerkingen met investeerders/impactfondsen voor financiering; optimaliseren van productieprocessen via lokale partnerschappen. * **WT-strategieën (Ontwijkend/Risicobeperkend):** Zwaktes minimaliseren om de negatieve effecten van bedreigingen te verkleinen. * Voorbeeld Re:Ride: Diversifiëren van leveranciers en opbouwen van veiligheidsvoorraden; tijdelijk beperken van het productgamma tot bestsellers. #### 3.1.5 Generieke strategieën van Porter Bedrijven kiezen een van de volgende generieke strategieën om een concurrerende positie in de markt te verwerven en winstgevend te zijn. Het niet kiezen van een duidelijke strategie kan leiden tot de "stuck in the middle"-positie. * **Kostenleiderschap:** Streven naar de laagste kosten in de bedrijfstak. * **Differentiatie:** Creëren van producten of diensten die als uniek worden ervaren door de klant. * **Focus (kostenfocus of differentiatiefocus):** Zich richten op een specifieke nichemarkt. #### 3.1.6 Treacy en Wiersema Deze methodiek focust op de toegevoegde waarde die een bedrijf levert aan de klant, gebaseerd op drie complementaire pijlers. Een bedrijf streeft naar excellentie binnen één of twee van deze pijlers: * **Operationele Excellentie:** Superieure waarde door het bieden van de laagste kosten en maximale efficiëntie. * **Productleiderschap:** Superieure waarde door het leveren van continue, toonaangevende producten en innovaties. * **Klantgerichtheid:** Superieure waarde door het bieden van een optimale klantbeleving en oplossingen op maat. ### 3.2 Marketingstrategie Marketingstrategie vertaalt de bedrijfsstrategie naar tactische en operationele marketingdoelstellingen. Het richt zich op het verhogen van de verkoop en het duurzaam verbeteren van het concurrentievoordeel, gebruikmakend van de marketingmix. **Voorbeelden van strategische marketingdoelstellingen voor Re:Ride:** * **Merkbekendheid vergroten:** Tegen juni 2026 de merkbekendheid in Vlaanderen verhogen van 20% naar 40% binnen de doelgroep duurzaam bewuste stedelingen (25–40 jaar). (Strategie: Bouwen aan een herkenbaar en betekenisvol merk.) * **Partnership met bedrijven en steden:** Tegen september 2026 minstens 10 samenwerkingen afsluiten met bedrijven of lokale besturen voor duurzame mobiliteitsprojecten of bedrijfsfietsen. (Strategie: Versterken van de B2B-markt en maatschappelijke verankering.) * **Social media-community versterken:** Tegen april 2026 het Instagram-volgersaantal verdubbelen naar 10.000 met een gemiddelde engagement rate van minstens 6% per post, door maandelijkse community-acties rond duurzame mobiliteit. (Strategie: Versterken van het communitygevoel en het duurzaam merkverhaal.) ### 3.3 Klantgerichte marketingstrategie: STP STP staat voor Segmentatie, Targeting en Positionering en is een model voor het ontwikkelen van een klantgerichte marketingstrategie. #### 3.3.1 Segmentatie Het proces waarbij een brede markt wordt opgedeeld in kleinere groepen of segmenten op basis van gemeenschappelijke kenmerken of criteria (demografie, interesses, gedrag, etc.). Het doel is om te begrijpen welke klantgroepen bestaan en wat hun specifieke behoeften zijn. #### 3.3.2 Targeting Het selecteren van één of meerdere segmenten waarop het bedrijf zich gaat richten. De selectie is gebaseerd op hoe goed de segmenten passen bij de strategie van het bedrijf en waar het bedrijf de meeste waarde kan creëren. **Toepassing op Re:Ride:** * **Primair segment:** Milieubewuste stedelingen tussen 25 en 40 jaar, met een actieve levensstijl, hoger inkomen, die belang hechten aan design, duurzaamheid en lokale productie. Ze gebruiken de fiets dagelijks en willen bijdragen aan een groenere stad. * **Secundair segment:** Bedrijven en organisaties die duurzame mobiliteitsopties voor hun medewerkers willen aanbieden (B2B-fietsleasing, ambassadeursprogramma's). Een **(buyer) persona** kan helpen om de gekozen doelgroep concreet te maken, zoals "The Conscious Urban Rider". #### 3.3.3 Positionering Het bepalen hoe een bedrijf zich wil onderscheiden in de gekozen segmenten en welke waarde het biedt ten opzichte van concurrenten. Het definieert waarom de doelgroep voor dit merk of product zou moeten kiezen. Dit wordt vaak vertaald via een Unique Selling Proposition (USP). **Toepassing op Re:Ride:** Re:Ride positioneert zich als het duurzame en stijlvolle fietsmerk dat design, comfort en maatschappelijke impact combineert. Het is niet de goedkoopste optie, maar wel de meest bewuste keuze. De slogan "RIDE WITH PURPOSE" benadrukt dit. ### 3.4 De marketingmix De marketingmix zijn de tactieken die een bedrijf gebruikt om zijn marketingstrategie uit te voeren en zijn doelstellingen te bereiken. De klassieke marketingmix bestaat uit de 4 P's, aangevuld met de extra P's: People, Process en (soms) Physical Evidence. #### 3.4.1 Product Dit element omvat het aanbod dat wordt gecreëerd om in de behoeften van klanten te voorzien. Het is de waardepropositie en het onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrenten. #### 3.4.2 Prijs Dit betreft de strategie en structuur van de prijsstelling, inclusief kortingen, betaalmethoden en de perceptie van waarde. Er zijn drie basismanieren van prijsbepaling: * **Kostengebaseerde prijsbepaling:** Prijs gebaseerd op de kosten van productie, vermeerderd met een winstmarge. * **Waardegebaseerde prijsbepaling:** Prijs gebaseerd op de waargenomen waarde voor de klant. * **Concurrentiegebaseerde prijsbepaling:** Prijs gebaseerd op de prijzen van concurrenten. **Toepassing op Re:Ride:** Re:Ride richt zich op een niche en onderscheidt zich via duurzaamheid, design en authenticiteit. De prijs is een signaal van waarde, waarbij klanten bereid zijn meer te betalen voor kwaliteit, ethiek en het merkverhaal. #### 3.4.3 Plaats (Distributie) Dit gaat over waar en hoe het product wordt aangeboden, zoals fysieke winkels, online kanalen, distributiekanalen en beschikbaarheid. * **Distributiekanalen:** Direct (eigen verkoop), Indirect (via tussenhandelaren), Hybride (combinatie). * **Distributie-intensiteit:** * **Intensieve distributie:** Zo breed mogelijk beschikbaar. * **Selectieve distributie:** Beschikbaar via een selectie van detaillisten. * **Exclusieve distributie:** Slechts via enkele, specifieke verkooppunten. * **Pull-strategie:** Producent spreekt eindklant direct aan, waardoor de klant het product bij de verdeler vraagt. De vraag wordt vanuit de markt "getrokken". * **Push-strategie:** Producent "duwt" zijn product via de tussenhandel naar de eindklant, met nadruk op overtuiging van de tussenpersonen. **Toepassing op Re:Ride:** Re:Ride hanteert voornamelijk een pull-strategie via hun merkverhaal en community-building, ondersteund door een lichte push-component richting B2B-partners en duurzame retailers. #### 3.4.4 Promotie (Communicatie) Dit omvat alle communicatiestrategieën om het product onder de aandacht te brengen bij de doelgroep(en). Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen ATL (Above The Line - breed bereik, bv. tv, radio) en BTL (Below The Line - gericht, bv. direct marketing, sponsoring). #### 3.4.5 Twee extra P's Naast de klassieke 4 P's zijn er aanvullende elementen die belangrijk zijn, met name in dienstverlening en klantbeleving. * **People (de mensen achter het merk):** Iedere interactie met medewerkers moet een bevestiging zijn van het merk. De mensen vertegenwoordigen het merk. * **Toepassing op Re:Ride:** Elke interactie moet eerlijk, lokaal, bewust en vriendelijk aanvoelen. * **Process (hoe het product of de dienst wordt aangeboden):** Niet alleen wat je aanbiedt, maar ook hoe je het aanbiedt is cruciaal. Dit omvat alle touchpoints voor, tijdens en na de aankoop. * **Koperreis:** Het proces van bewustwording van een behoefte tot de uiteindelijke aankoopbeslissing. Dit kan worden geanalyseerd met modellen zoals AIDA (Awareness, Interest, Desire, Action). * **Klantreis:** Een breder concept dat de gehele ervaring van een klant met een merk beschrijft, vanaf het eerste contactmoment tot na de aankoop en de voortdurende klantrelatie. Dit omvat stappen als loyaliteit en merkambassadeurschap, en focust op klanttevredenheid, loyaliteit en merkbeleving op lange termijn. * **Toepassing op Re:Ride:** De Re:Ride-klantreis is circulair: van bewustwording over duurzame mobiliteit, naar aankoop van een betekenisvol product, tot ambassadeurschap in een bewuste community. Transparantie, authenticiteit en verbondenheid staan centraal. --- # Klantreis en merkbeleving Dit gedeelte beschrijft de koperreis en de klantreis, met de focus op de gehele ervaring die een klant heeft met een merk, vanaf het eerste contact tot aan loyaliteit en ambassadeurschap, en benadrukt het belang van transparantie, authenticiteit en verbondenheid. ### 4.1 De koperreis en de klantreis De koperreis en de klantreis zijn fundamentele concepten om de interactie van een consument met een merk te begrijpen en te optimaliseren. Hoewel gerelateerd, richten ze zich op verschillende aspecten van de klantrelatie. #### 4.1.1 De koperreis De koperreis beschrijft het proces dat een potentiële klant doorloopt vanaf het moment dat zij zich bewust worden van een behoefte of probleem tot aan de uiteindelijke aankoopbeslissing. De focus ligt hierbij primair op het aankoopbeslissingsproces. Het traditionele model dat vaak wordt gebruikt om de koperreis te visualiseren, zijn de AIDA-stappen: * **Awareness (Bewustwording):** De potentiële klant wordt zich bewust van een merk, product of dienst. * **Interest (Interesse):** De potentiële klant toont interesse en verzamelt meer informatie. * **Desire (Verlangen):** De potentiële klant ontwikkelt een verlangen naar het product of de dienst. * **Action (Actie):** De potentiële klant neemt de beslissing om tot aankoop over te gaan. > **Tip:** Begrip van de koperreis helpt bedrijven om de juiste boodschap op het juiste moment in het aankoopproces te communiceren. #### 4.1.2 De klantreis De klantreis is een breder concept dan de koperreis. Het beschrijft de *gehele* ervaring die een klant heeft met een merk, vanaf het eerste contactmoment, dat vaak vóór de eigenlijke aankoop al kan plaatsvinden, tot ver na de aankoop en de daaropvolgende klantrelatie. De klantreis omvat doorgaans twee extra fasen ten opzichte van de koperreis: * **Loyaliteit (en retentie):** Het stimuleren van herhaalaankopen en het behouden van klanten op de lange termijn. * **Merkambassadeurschap:** Klanten die het merk actief promoten bij anderen. De focus van de klantreis ligt op alle interacties die een klant heeft met het merk. Dit betekent dat niet alleen de aankoop cruciaal is, maar ook de klanttevredenheid, klantloyaliteit en de algehele merkbeleving over een langere periode. #### 4.1.3 De circulaire klantreis van Re:Ride Het concept van de klantreis kan worden toegepast op specifieke bedrijfsmodellen. Een voorbeeld hiervan is de circulaire klantreis van Re:Ride, een merk dat zich richt op duurzame mobiliteit. De Re:Ride-klantreis wordt gekenmerkt als een circulaire ervaring: 1. **Bewustwording:** De klant wordt zich bewust van het belang van duurzame mobiliteit. 2. **Aankoop:** De klant koopt een betekenisvol product (een fiets) dat aansluit bij hun waarden. 3. **Ambassadeurschap:** De klant wordt onderdeel van een bewuste community en promoot het merk en duurzame mobiliteit actief. Elke stap binnen deze circulaire klantreis is opgebouwd rond de kernwaarden van transparantie, authenticiteit en verbondenheid. Dit betekent dat Re:Ride streeft naar open communicatie, oprechte merkuitingen en het creëren van een gemeenschapsgevoel bij haar klanten. > **Example:** Re:Ride kan de transparantie in de circulaire klantreis versterken door open te zijn over de herkomst van hun gerecyclede materialen, de productielocaties en de sociale impact van hun bedrijfsvoering. Authenticiteit kan worden uitgedragen door oprechte verhalen van klanten en medewerkers te delen. Verbondenheid kan worden bevorderd door het organiseren van gemeenschapsevenementen of online fora waar klanten ervaringen kunnen uitwisselen. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Strategische planning | Het proces waarbij de algemene richting en doelstellingen van een organisatie worden bepaald, inclusief beslissingen over marktkeuze, doelen en de inzet van middelen om deze doelen te bereiken. | | Golden Circle model | Een communicatiemodel van Simon Sinek dat verklaart hoe organisaties zich onderscheiden door te starten met het 'waarom' (purpose), gevolgd door het 'hoe' (process) en het 'wat' (product/dienst). Het 'waarom' is het meest invloedrijke element in de communicatie. | | Visie | Een ambitieuze, motiverende en onderscheidende beschrijving van wat een organisatie wil bereiken in de toekomst; het uiteindelijke doel of de gewenste staat. | | Missie | De kernopdracht van een organisatie, die uitlegt waarom ze bestaat, wie haar klanten zijn, wat haar activiteitenspectrum is en waar ze zich op moet richten. Het is de basis voor haar bestaan. | | SWOT-analyse | Een strategisch planningsinstrument dat interne sterktes (Strengths) en zwaktes (Weaknesses) analyseert in relatie tot externe kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) om strategieën te ontwikkelen. | | DESTEP-analyse | Een framework om de algemene omgevingsfactoren te analyseren die van invloed kunnen zijn op een organisatie, bestaande uit Demografische, Economische, Sociaal-culturele, Technologische, Ecologische en Politieke factoren. | | Generieke strategieën van Porter | Drie fundamentele strategieën (kostenleiderschap, differentiatie, focus) die bedrijven kunnen volgen om een concurrentievoordeel in hun markt te behalen en te behouden. | | Stuck in the middle | Een situatie waarin een bedrijf geen duidelijke strategische keuze maakt en daardoor niet effectief kan concurreren op kosten, differentiatie of focus, wat leidt tot slechte prestaties. | | Treacy en Wiersema | Een methodiek om bedrijfsbeleid te bepalen door te focussen op toegevoegde waarde, gebaseerd op drie complementaire pijlers: operationele excellentie, productleiderschap en klantgerichtheid. | | Marketingstrategie | De strategie op het niveau van de bedrijfstak, het product of de markt die gericht is op het verhogen van de verkoop en het duurzaam verbeteren van het concurrentievoordeel, vaak door middel van de marketingmix. | | STP (Segmentatie, Targeting, Positionering) | Een model voor het ontwikkelen van een klantgerichte marketingstrategie, waarbij de markt wordt opgedeeld (segmentatie), specifieke segmenten worden gekozen (targeting) en een unieke positie in de markt wordt ingenomen (positionering). | | Segmentatie | Het proces van het opdelen van een brede markt in kleinere, homogene groepen consumenten met vergelijkbare behoeften, kenmerken of gedragingen, om hen effectiever te kunnen bedienen. | | Targeting | Het proces waarbij een bedrijf één of meerdere geselecteerde marktsegmenten kiest waarop het zich met zijn marketinginspanningen zal richten, op basis van aantrekkelijkheid en eigen capaciteiten. | | Persona (Buyer Persona) | Een semi-fictieve representatie van een ideale klant, gebaseerd op marktonderzoek en echte data over bestaande en potentiële klanten, die dient als leidraad voor marketing- en productontwikkelingsbeslissingen. | | Positionering | Het bepalen hoe een bedrijf zich wil onderscheiden in de gekozen marktsegmenten en welke unieke waarde het biedt ten opzichte van concurrenten, om een specifieke perceptie bij de doelgroep te creëren. | | USP (Unique Selling Proposition) | Een uniek verkoopargument of eigenschap die een product of dienst onderscheidt van concurrenten en aantrekkelijk is voor de doelgroep. | | Marketingmix | De set van tactische marketinginstrumenten die een bedrijf gebruikt om zijn marketingstrategie te implementeren en zijn doelstellingen te bereiken, traditioneel bestaande uit de 4 P's: Product, Prijs, Plaats en Promotie. | | Product | Het aanbod van een bedrijf aan de markt, inclusief fysieke goederen, diensten, ideeën, of ervaringen, gericht op het voorzien in klantbehoeften en het creëren van waardevolle proposities. | | Prijs | De waarde die klanten moeten betalen om een product of dienst te verkrijgen, inclusief prijsstrategieën, kortingen en betalingsmethoden, en die zowel kosten dekt als winst genereert. | | Plaats (Distributie) | De manier waarop een product of dienst wordt aangeboden aan de klant, inclusief distributiekanalen, logistiek en beschikbaarheid, om ervoor te zorgen dat het product op het juiste moment op de juiste plek is. | | Promotie | Alle communicatieactiviteiten die een bedrijf onderneemt om zijn producten of diensten onder de aandacht te brengen bij de doelgroep, het creëren van interesse en het stimuleren van aankoopbeslissingen. | | People (in marketingmix) | De medewerkers van een organisatie die direct of indirect contact hebben met klanten; hun gedrag, houding en vaardigheden zijn cruciaal voor de klantbeleving en merkuitstraling. | | Proces (in marketingmix) | De systemen en procedures die betrokken zijn bij het leveren van een product of dienst, inclusief de koper- en klantreis, touchpoints en service-ervaringen, die de algehele klanttevredenheid beïnvloeden. | | Koperreis | Het proces dat een potentiële klant doorloopt vanaf het moment dat een behoefte wordt herkend tot aan de uiteindelijke aankoopbeslissing, vaak beschreven met modellen zoals AIDA (Awareness, Interest, Desire, Action). | | Klantreis | Een breder concept dat de volledige interactie van een klant met een merk beschrijft, inclusief de koperreis en alle contactmomenten na de aankoop, gericht op klanttevredenheid, loyaliteit en merkambassadeurschap. | | AIDA | Een acroniem dat de fasen van consumentengedrag in het koopproces beschrijft: Awareness (bewustwording), Interest (interesse), Desire (verlangen) en Action (actie). |

# Strategie en marketing toegepast op RE-RIDE Dit gedeelte van de studiehandleiding behandelt de toepassing van bedrijfsstrategie en marketingconcepten op het bedrijf RE-RIDE, met een focus op marketingstrategieën, segmentatie, positionering en de marketingmix, en hoe deze zich verhouden tot de operationele processen zoals logistiek. ## 1. Strategie en marketing toegepast op RE-RIDE De implementatie van een marketingstrategie vereist een diepgaande analyse van de operationele processen om logistieke haalbaarheid te garanderen. Dit omvat vraagstukken rondom webshops die retourlogistiek vereisen, gepersonaliseerde fietsen die een strakke, doch flexibele organisatie noodzaken, en gerecycleerde materialen die een doordachte inkoop- en productielogistiek vereisen. ### 1.1 Bedrijfsstrategie en Marketingstrategie/tactiek Binnen de context van RE-RIDE zijn de volgende marketinggerelateerde elementen van belang: * **Segmentatie:** Het opdelen van de markt in specifieke groepen met vergelijkbare behoeften. * **USP (Unique Selling Proposition):** Het unieke verkoopargument dat RE-RIDE onderscheidt van concurrenten. * **Marketingmix (de P's):** De verschillende instrumenten die ingezet worden om de marketingdoelstellingen te bereiken. Voorbeelden van marketingstrategieën of -tactieken die van toepassing kunnen zijn op RE-RIDE: * Oude klanten contacteren voor een beoordeling tegen een korting op accessoires. * Aangepaste betaaltermijnen bieden aan studenten. * Een website inzetten als verkooppunt. * Verkoop via kwalitatieve fietsenwinkels. * Educatieve inhoud en quizjes op de website aanbieden om de marketingfunnel te doorlopen. * Drie jaar garantie bieden op gepersonaliseerde fietsen. ### 1.2 De link tussen marketingstrategie en logistiek De marketingstrategie van RE-RIDE, zoals de keuze voor een webshop en gepersonaliseerde fietsen, heeft directe implicaties voor de logistieke processen. * **Webshop:** Vereist effectieve retourlogistiek. * **Gepersonaliseerde fietsen:** Noodzaakt een strakke, doch flexibele organisatie. * **Gerecycleerde materialen:** Vereisen een doordachte inkoop- en productielogistiek. ### 1.3 Bedrijfsprocessen en logistieklexicon Een bedrijfsproces wordt gedefinieerd als een reeks geordende taken of activiteiten die samen worden uitgevoerd om een specifiek doel binnen een organisatie te bereiken. Er zijn drie soorten bedrijfsprocessen: * **Bestuurlijke processen:** Omvatten de bedrijfsstrategie. * **Primaire processen:** Direct gerelateerd aan de kernactiviteiten zoals verkoop, aankoop en productie. * **Secundaire processen:** Ondersteunende processen zoals onderzoek en ontwikkeling, financiën en humanresourcesmanagement. **Logistiek** is de overkoepelende term voor alle activiteiten die plaatsvinden vóór de levering van een eindproduct aan de klant. Er zijn vier hoofdsoorten logistiek: 1. **Inkooplogistiek (aanvoerlogistiek):** Beheert de goederenstroom van grondstoffen en producten tot aan het begin van het productieproces. 2. **Productielogistiek:** Omvat de logistieke bewegingen binnen het bedrijf tijdens de verwerking van grondstoffen tot eindproduct. 3. **Distributielogistiek:** Richt zich op het versturen van het eindproduct naar de consument. 4. **Retourlogistiek:** Beheert retourgoederen (kapotte, gebruikte of afgeschreven goederen) die naar het bedrijf terugkeren. De **goederenstroom** binnen de supply chain kan visueel worden voorgesteld met de volgende stromen: * Leveranciers -> Inkooplogistiek -> Magazijn / Productiesite -> Productielogistiek -> Distributielogistiek -> Klanten * De retourstroom is de Retourlogistiek. De **supply chain** is het gehele netwerk van bedrijven die betrokken zijn bij het creëren van een product, vanaf de grondstoffen tot het eindproduct bij de consument. **Supply chain management (SCM)** coördineert alle delen van de supply chain om een soepele doorstroming van producten te garanderen. #### 1.3.1 Forecasting (vraagvoorspelling) Forecasting is het proces van het voorspellen van de vraag naar een eindproduct of dienst. Dit gebeurt door data-analyse van historische gegevens, marktonderzoek en het in kaart brengen van periodes. Het doel is om een inschatting te maken die de verdere stappen in het bedrijf bepaalt. **Toepassingen van forecasting:** * **Bedrijven:** Voor het opstellen van jaarplannen, het toewijzen van budgetten en het beslissen over personeelsaanwervingen. * **Beleggers:** Om toekomstige trends te beoordelen die de verkoopverwachtingen van een bedrijf kunnen beïnvloeden, en op basis hiervan aandelenprijzen aan te passen. * **Statistische analyse:** Om de potentiële impact van bedrijfsmatige veranderingen te analyseren, zoals de effecten van ruimere kantooruren op klanttevredenheid. **Methoden van forecasting:** Er zijn twee hoofdmethoden: 1. **Kwalitatieve methoden:** Gebaseerd op meningen van experts, klantfeedback en gegevens uit marktonderzoek. 2. **Kwantitatieve methoden:** Een wiskundige aanpak die zich baseert op numerieke data en statistische analyses. **Stappen bij forecasting:** 1. Bepalen welke gegevens nodig zijn. 2. Verzamelen van de gegevens. 3. Analyseren van de gegevens. 4. Maken van de forecast. 5. Valideren en evalueren van de resultaten. **Kwantitatieve methoden omvatten:** * Tijdreeksmethoden (bv. lineaire methode, methode met voortschrijdend gemiddelde). * Causale methoden. **Voorbeeld van een link tussen forecasting en bestelprocedure:** Stel dat een bedrijf een voorraad heeft van 150 stuks, met een gemiddelde maandelijkse verkoop van 100 stuks. De minimale bestelhoeveelheid (MOQ) is 20 stuks, de doorlooptijd (levertijd) is 7 dagen, en er is een veiligheidsvoorraad van 50 stuks. Bij een wekelijkse verkoop van 25 stuks, is de te gebruiken voorraad $ (150 - 50) / 25 = 4 $ weken. Dit betekent dat na 4 weken de veiligheidsvoorraad zal worden aangesproken, wat ongewenst is. Een bestelling van 25 stuks zou geplaatst moeten worden. Rekening houdend met een levertijd van 1 week, moet de bestelling in week 3 geplaatst worden. Vanwege de MOQ van 20 stuks, zou de bestelling verdubbeld moeten worden naar 40 stuks. #### 1.3.2 Planningsstrategieën De keuze van een planningsstrategie is afhankelijk van de bedrijfsstrategie. Twee belangrijke benaderingen zijn: 1. **Make to Stock (MTS):** Producten worden geproduceerd en opgeslagen op basis van vraagvoorspelling. * **Voordelen:** Snelle reactietijd op klantvragen, korte levertijden, efficiënte massaproductie, minimaliseert risico op voorraadtekorten bij nauwkeurige prognoses. * **Nadelen:** Risico op voorraadoverschotten en hogere opslagkosten, moeilijkheden bij voorraadtekorten bij foute voorspellingen. 2. **Make to Order (MTO):** Productie begint pas na ontvangst van een specifieke klantorder. * **Voordelen:** Flexibiliteit in productie en aanbod van maatwerk, geen voorraadrisico's (vooral gunstig voor duurdere producten). * **Nadelen:** Complexiteit in capaciteits- en resourceplanning, flexibel distributiesysteem nodig om vraagfluctuaties op te vangen, vaak langere levertijden. ##### 1.3.2.1 Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) Het Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) is het punt in de productie- of distributieketen waar de invloed van de klant begint. Voor RE-RIDE, waar gepersonaliseerde kleding wordt geproduceerd, kan een KOOP van 'Assembleren op order' van toepassing zijn. #### 1.3.3 Productiestrategieën Productiestrategieën omvatten het uittekenen van volledige goederen- en informatiestromen om efficiëntieverbeteringen te identificeren. **Value Stream Mapping (VSM)** is een methode om het productieproces te visualiseren en de goederen- en informatiestroom in kaart te brengen. Hierbij wordt rekening gehouden met: * **Soorten voorraad:** Grondstoffen, (half)afgewerkte producten, en andere typen voorraad, elk met eigen implicaties. * **Tijd en veiligheid:** Hoe lang voorraad kan blijven liggen zonder verlies van waarde of versheid. * **Kosten:** Kosten van opslag en beheer van de voorraad. * **Waarde:** Evolutie van de productwaarde en impact op de verkoopstrategie. * **Indeling:** Organisatie van voorraad voor efficiëntie. * **Hoeveelheid:** Juiste voorraadhoeveelheid om overschotten en tekorten te voorkomen en snelle bediening van klanten te garanderen. #### 1.3.4 Voorraadbeheer Voorraadbeheer is cruciaal om overschotten en tekorten te voorkomen en klanten tijdig te kunnen bedienen. De uitdagingen bij e-commerce, zoals bij RE-RIDE, vereisen specifieke aandacht voor voorraadbeheer. #### 1.3.5 Distributie Distributie omvat de keten van professionals en particulieren die goederen van producent naar eindklant overdragen. * **Commerciële distributie:** * **Directe distributie:** Rechtstreekse levering door de fabrikant/leverancier aan de consument. * **Indirecte distributie:** Via tussenpersonen zoals groothandels en detailhandelaren. * **Multikanaaldistributie:** Een combinatie van directe en indirecte kanalen. * **Fysieke distributie:** Het efficiënt en kosteneffectief op de juiste plaats krijgen van producten. Dit omvat opeenvolgende processen zoals magazijnbeheer, voorraadbeheer en transport. **Actua - Importtarieven:** Importtarieven kunnen leiden tot duurdere producten voor de klant, prijsverstoringen en stijgende transportkosten. Dit vereist aanpassingen in de keuze van waar producten worden geproduceerd of aangekocht. **Toepassing op case RE-RIDE:** RE-RIDE heeft twee soorten fietsen: standaardfietsen en 'customer made' fietsen met keuze in afwerking. De verkoop vindt plaats in fietsenwinkels en via een website. De volgende vragen zijn relevant: * Wat is het KOOP voor beide soorten fietsen? * Welke soort distributie hanteert RE-RIDE? * Hoe kan de distributie naar eindklanten efficiënt geregeld worden? * Waarom is opletten met voorraadbeheer bij e-commerce cruciaal? #### 1.3.6 Retourlogistiek Retourlogistiek verwijst naar het retourneren van producten in de logistieke keten, met focus op kostenefficiëntie, klanttevredenheid en ecologische impact. * **Retourrecht:** Europese consumenten hebben recht op retour. Uitzonderingen zijn o.a. tickets, beschadigde en gepersonaliseerde producten. Er zijn termijnen voor retourmelding en het terugsturen van producten. * **Offline verkopen:** Hebben geen verplicht retourbeleid. **Groene logistiek** richt zich op het verduurzamen van logistieke processen om de ecologische voetafdruk te verkleinen, zonder in te leveren op efficiëntie of kosten. Doelen zijn het vermijden van milieuvervuiling, kostenbesparing door efficiëntie, en het verbeteren van klanttevredenheid door duurzaamheid. Aspecten zijn duurzaam transport, energie-efficiëntie in magazijnen, en verpakking/afvalbeheer. Voordelen zijn kostenbesparing en een verbeterde reputatie. **Een retourlogistiekproces opzetten omvat stappen zoals:** 1. Bepalen van het retourbeleid. 2. Evalueren en benchmarken van het huidige retourproces en identificeren van bottlenecks. 3. Verzamelen en gebruiken van data om de retourlogistiek te analyseren, inclusief het opstellen van duurzame en specifieke KPI's (bv. bounce ratio, schrootratio). #### 1.3.7 Make or buy De 'make or buy'-beslissing bepaalt welke activiteiten een bedrijf zelf uitvoert en welke worden uitbesteed, gebaseerd op de bedrijfsstrategie en kernactiviteiten. Voordelen van outsourcing kunnen kostenbesparingen, expertise, voorspelbaarheid en risicobeperking zijn, terwijl nadelen servicegarantie en privacykwesties kunnen omvatten. --- # Bedrijfsprocessen en logistiek lexicon Dit document introduceert de fundamentele concepten van bedrijfsprocessen en logistiek, inclusief de definitie van bedrijfsprocessen, de verschillende soorten logistiek en belangrijke elementen binnen het logistieke landschap. ## 2. Bedrijfsprocessen en logistiek lexicon Een bedrijfsproces is een reeks van geordende taken of activiteiten die samen worden uitgevoerd om een specifiek doel binnen een organisatie te bereiken. ### 2.1 Soorten bedrijfsprocessen Er zijn drie hoofdtypen bedrijfsprocessen: * **Bestuurlijke processen**: Deze omvatten de bedrijfsstrategie. * **Primaire processen**: Deze zijn direct gericht op de kernactiviteiten van de organisatie, zoals verkoop, aankoop en productie. * **Secundaire processen**: Dit zijn ondersteunende processen die nodig zijn om de primaire processen mogelijk te maken, zoals onderzoek en ontwikkeling, de financiële afdeling of humanresourcesmanagement. ### 2.2 Logistiek lexicon Logistiek is de overkoepelende term voor alle activiteiten die voorafgaan aan de levering van een eindproduct aan de klant. Het beheert de goederen- en informatiestromen. #### 2.2.1 Soorten logistiek Er worden vier soorten logistiek onderscheiden: * **Inkooplogistiek (of aanvoerlogistiek)**: Beheert de goederenstroom van grondstoffen en producten tot aan het begin van het productieproces. * **Productielogistiek**: Omvat de logistieke bewegingen binnen het bedrijf tijdens de verwerking van grondstoffen tot eindproducten. * **Distributielogistiek**: Verantwoordelijk voor het versturen van het eindproduct naar de consument. * **Retourlogistiek**: Behandelt de retourgoederen (kapotte, gebruikte of afgeschreven goederen) die naar het bedrijf terugkeren. #### 2.2.2 De goederenstroom en supply chain De goederenstroom kan visueel worden voorgesteld met de volgende componenten: * **Leveranciers** * **Magazijn / Productiesite** * **Klanten** Hierbij onderscheiden we: * **Inkooplogistiek**: Stroom van leveranciers naar magazijn/productiesite. * **Productielogistiek**: Bewegingen binnen magazijn/productiesite. * **Distributielogistiek**: Stroom van magazijn/productiesite naar klanten. * **Retourlogistiek**: Stroom van klanten terug naar het bedrijf. De **supply chain** is het gehele netwerk van bedrijven die betrokken zijn bij het creëren van een product, vanaf de grondstoffen tot aan het eindproduct bij de consument. **Supply chain management (SCM)** coördineert alle delen van de supply chain om een soepele beweging van producten door de keten te waarborgen. ### 2.3 Forecasting – vraagvoorspelling Forecasting, of vraagvoorspelling, beoogt te bepalen hoeveel vraag er is naar een eindproduct of dienst. Dit wordt gedaan door data-analyse van historische gegevens, marktanalyse en het bestuderen van bepaalde periodes. Het doel is om een inschatting te maken die de verdere stappen in het bedrijf bepaalt. > **Tip:** Forecasting is essentieel voor planning, budgettering en het bepalen van personeelsbehoeften. Beleggers gebruiken forecasting om verkoopverwachtingen van een bedrijf te analyseren en hun investeringsbeslissingen aan te passen. #### 2.3.1 Methoden van forecasting Er zijn twee hoofdmethoden voor forecasting: 1. **Kwalitatieve methoden**: Deze leunen sterk op meningen en expertise van experts, feedback van klanten en resultaten uit marktonderzoek. 2. **Kwantitatieve methoden**: Dit is een wiskundige benadering die gebaseerd is op numerieke data en statistische analyses. Binnen kwantitatieve methoden zijn er verschillende technieken, waaronder: * Tijdreeksanalyse (bijvoorbeeld lineaire methoden, methode met voortschrijdend gemiddelde) * Causale methoden #### 2.3.2 Stappen bij forecasting De stappen die doorlopen worden bij forecasting zijn: 1. Bepalen welke gegevens nodig zijn. 2. Verzamelen van de gegevens. 3. Analyseren van de gegevens. 4. Maken van de forecast. 5. Valideren en evalueren van de forecast. #### 2.3.3 Voorbeeld van forecasting en bestelprocedure Een praktisch voorbeeld illustreert de link tussen forecasting en de bestelprocedure: * **Gegeven:** * Huidige voorraad: 150 stuks * Gemiddelde verkoop: 100 stuks per maand * Minimale bestelhoeveelheid (MOQ): 20 stuks * Doorlooptijd (levertijd): 7 dagen * Veiligheidsvoorraad: 50 stuks * Verkoop: 25 stuks per week * **Berekening:** * Bruikbare voorraad: $(150 - 50) / 25$ stuks per week = 4 weken * Dit betekent dat na 4 weken de veiligheidsvoorraad wordt aangesproken, wat ongewenst is. * Een bestelling van 25 stuks zou geplaatst moeten worden. * Rekening houdend met een levertijd van 1 week, dient de bestelling in week 3 geplaatst te worden. * Gezien de MOQ van 20 stuks, wordt de bestelling verhoogd naar 40 stuks. > **Voorbeeld:** Een bedrijf produceert fietsen. Per fiets zijn 2 wielen nodig. > * **Gegeven:** > * Voorraad wielen: 650 wielen > * Levertermijn wielen: 2 weken > * Minimale bestelhoeveelheid: 30 wielen > * Veiligheidsvoorraad wielen: 50 wielen > * **Opdracht:** Bereken wanneer een nieuwe bestelling voor wielen geplaatst moet worden en hoeveel stuks er besteld moeten worden. ### 2.4 Planningsstrategieën Planningsstrategieën bepalen hoe producten worden geproduceerd in relatie tot de klantvraag. Twee belangrijke benaderingen zijn: #### 2.4.1 Make to Stock (MTS) Bij Make to Stock (MTS) worden producten op basis van de vraagvoorspelling geproduceerd en opgeslagen in voorraad. * **Voordelen:** * Snelle reactietijd op klantvragen. * Korte levertijden (customer order leadtime) verbeteren klanttevredenheid. * Efficiënte massaproductie en spreiding van productiekosten. * Minimaliseert risico op voorraadtekorten bij nauwkeurige prognoses. * **Nadelen:** * Risico op voorraadoverschotten en hogere opslagkosten. * Moeilijkheden bij het oplossen van voorraadtekorten bij foute voorspellingen. #### 2.4.2 Make to Order (MTO) Bij Make to Order (MTO) begint de productie pas na ontvangst van een specifieke klantorder. * **Voordelen:** * Flexibiliteit in productie en aanbod van maatwerk. * Geen voorraadrisico's, vooral gunstig voor duurdere producten. * **Nadelen:** * Complexiteit in capaciteits- en resourceplanning. * Flexibel distributiesysteem nodig om vraagfluctuaties op te vangen. * Vaak langere levertijden. #### 2.4.3 Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) Het Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) is het punt in de productie- of distributieketen waar de invloed van de klant begint. Dit punt bepaalt in grote mate de aard van de planningsstrategie. > **Voorbeeld:** Wim produceert gepersonaliseerde kleding. Klanten kunnen via een online tool hun kleding aanpassen. Door verschillende maten en kleuren van t-shirts op voorraad te hebben, kan Wim sneller anticiperen op bestellingen. In dit geval is het KOOP 'Assembleren op order' (KOOP 3). ### 2.5 Productiestrategieën Productiestrategieën richten zich op het plannen, toewijzen en uitvoeren van taken gerelateerd aan goederen- en informatiestromen. Dit omvat arbeid, kapitaal, goederen, informatie en management. Het doel is de omzetting van input (grondstoffen) naar output (verpakte producten). #### 2.5.1 Value Stream Mapping (VSM) Value Stream Mapping (VSM) is een methode om de volledige goederen- en informatiestroom uit te tekenen om efficiëntieverbeteringen te identificeren. > **Tip:** VSM helpt bij het visualiseren van het productieproces en het opsporen van knelpunten. Houd bij VSM rekening met de verschillende soorten voorraad, de tijd en veiligheid, kosten, waarde, indeling en de benodigde hoeveelheid. ### 2.6 Voorraadbeheer Voorraadbeheer omvat de activiteiten gericht op het optimaliseren van de hoeveelheid en het type voorraad dat een bedrijf aanhoudt. Dit is cruciaal voor zowel productie als distributie. > **Focuspunten bij voorraadbeheer:** > * **Soorten Voorraad**: Grondstoffen, (half)afgewerkte producten, eindproducten, etc. > * **Tijd en Veiligheid**: Hoe lang kan voorraad liggen zonder waardeverlies? > * **Kosten**: Opslagkosten, beheerskosten. > * **Waarde**: Evolutie van productwaarde en impact op verkoop. > * **Indeling**: Efficiënte organisatie. > * **Hoeveelheid**: Voorkomen van overschotten en tekorten. ### 2.7 Distributie Distributie omvat de keten van professionals en particulieren die goederen van producent naar eindklant overdragen. #### 2.7.1 Distributiekanalen Er zijn verschillende soorten distributiekanalen: * **Commerciële distributie**: * **Directe distributie**: Producten worden rechtstreeks door de fabrikant/leverancier aan de consument geleverd, zonder tussenkomst. * **Indirecte distributie**: Via tussenpersonen zoals groothandels en detailhandelaren. * **Multikanaaldistributie**: Een combinatie van directe en indirecte kanalen. * **Fysieke distributie**: Dit betreft het efficiënt en kosteneffectief op de juiste plek krijgen van producten. De opeenvolgende processen hierbij zijn magazijnbeheer, voorraadbeheer en transport. > **Actua - Impact van importtarieven:** Importtarieven kunnen leiden tot duurdere producten voor de klant, verstoring van prijzen en hogere transportkosten. Bedrijven moeten hun keuzes voor productie- en inkooplocaties hierop aanpassen. #### 2.7.2 Toepassing op case RE:RIDE Voor RE:RIDE, een bedrijf dat standaardfietsen en op maat gemaakte fietsen verkoopt via winkels en een eigen website, zijn de volgende vragen relevant: * Wat is het KOOP voor beide soorten fietsen? * Welke vorm van distributie past bij RE:RIDE? * Hoe kan de distributie naar eindklanten efficiënt worden geregeld? * Waarom is aandacht voor voorraadbeheer cruciaal bij e-commerce? ### 2.8 Retourlogistiek Retourlogistiek verwijst naar het retourneren van producten in de logistieke keten. De focus ligt op kostenefficiëntie, klanttevredenheid en ecologische impact. #### 2.8.1 Retourrecht en -termijnen * **Retourrecht:** Europese consumenten hebben recht op retour van online aangekochte producten binnen 14 dagen na melding aan de verkoper, en nog eens 14 dagen om het product terug te sturen. Volledige terugbetaling, inclusief verzendkosten, geschiedt binnen 14 dagen na retouraanmelding, mits het product ontvangen is. * **Uitzonderingen:** Tickets, beschadigde en gepersonaliseerde producten zijn vaak uitgesloten. * **Offline verkopen:** Hiervoor geldt geen verplicht retourbeleid. #### 2.8.2 Groene logistiek Groene logistiek richt zich op het verduurzamen van logistieke processen om de ecologische voetafdruk te verkleinen, zonder in te leveren op efficiëntie of kosten. * **Doelen:** Vermijden van milieuvervuiling, kostenbesparing door efficiëntie, verbeteren van klanttevredenheid door duurzaamheid. * **Aspecten:** Duurzaam transport, energie-efficiëntie in magazijnen, verpakking en afvalbeheer. * **Voordelen:** Kostenbesparing, verbeterde reputatie. > **Voorbeeld - Een retourlogistiekproces opzetten:** > 1. Bepaal je retourbeleid. > 2. Evalueer en benchmark het huidige retourproces, identificeer knelpunten. > 3. Verzamel en analyseer data, stel duurzame en specifieke KPI's op (bv. bounce ratio, schrootratio). ### 2.9 Make or buy De "make or buy"-strategie bepaalt welke activiteiten een bedrijf zelf uitvoert en welke activiteiten worden uitbesteed. Deze keuze is afhankelijk van de bedrijfsstrategie en de kernactiviteiten. * **Voordelen van outsourcing:** Kostenbesparingen, expertise, voorspelbaarheid, risicobeperking, concurrentievoordeel. * **Nadelen van outsourcing:** Minder controle over servicegarantie, mogelijke privacykwesties. --- # Forecasting en bestelprocedures Dit onderwerp behandelt vraagvoorspelling (forecasting) en de toepassing ervan op bestelprocedures, met focus op hoe deze inzichten worden gebruikt voor voorraadbeheer en het optimaliseren van bestellingen. ### 7.2.1 Wat is forecasting? Forecasting, oftewel vraagvoorspelling, is het proces van het inschatten van de toekomstige vraag naar een product of dienst. Dit gebeurt door middel van data-analyse van historische gegevens, marktonderzoek en het analyseren van trends en periodes. Het doel is om een inschatting te maken die de verdere stappen binnen een bedrijf kan bepalen. **Voorbeelden van forecasting:** * Bedrijven gebruiken forecasting om jaarplannen op te stellen, realistische doelen te definiëren, budgetten toe te wijzen en te beslissen over aanwerving van personeel. * Beleggers gebruiken forecasting om de impact van toekomstige trends op de verkoopverwachtingen van een bedrijf te beoordelen, wat hun investeringsbeslissingen (kopen/verkopen van aandelen) beïnvloedt. * Statistische analyses worden ingezet om de potentiële impact van bedrijfswijzigingen, zoals het verruimen van kantooruren, op klanttevredenheid te analyseren. ### 7.2.2 Methoden van forecasting Er zijn twee hoofdmethoden voor forecasting: * **Kwalitatieve methoden:** Deze methoden leunen sterk op opinies en meningen van experts, feedback van klanten en gegevens uit marktonderzoek. Ze zijn nuttig wanneer er weinig historische data beschikbaar is. * **Kwantitatieve methoden:** Deze methoden maken gebruik van een wiskundige aanpak gebaseerd op numerieke data en statistische analyses. **Stappen bij forecasting:** 1. **Bepalen welke gegevens je nodig hebt:** Definieer de relevante data voor de voorspelling. 2. **Verzamelen van de gegevens:** Verzamel de benodigde historische en marktgegevens. 3. **Analyseren van de gegevens:** Analyseer de verzamelde data om patronen en trends te ontdekken. 4. **Forecast maken:** Creëer de daadwerkelijke voorspelling op basis van de analyse. 5. **Valideren en evalueren:** Controleer de nauwkeurigheid van de voorspelling en evalueer de methode voor toekomstig gebruik. **Kwantitatieve methoden omvatten onder andere:** * **Tijdreeksanalyse:** Gebruikt historische data om toekomstige waarden te voorspellen. * *Lineaire methode* * *Methode met voortschrijdend gemiddelde* * **Causale methoden:** Onderzoekt de relatie tussen de te voorspellen variabele en andere relevante variabelen. ### 7.2.3 De link tussen forecasting en bestelprocedures Forecasting is cruciaal voor het optimaliseren van bestelprocedures en voorraadbeheer. Door de verwachte vraag te kennen, kan een bedrijf de juiste hoeveelheden producten bestellen of produceren om aan deze vraag te voldoen zonder overmatige voorraden te creëren. **Voorbeeld met voorraadberekening:** Stel de volgende gegevens voor een product: * Huidige voorraad: 150 stuks * Gemiddelde verkoop: 100 stuks per maand * Minimale bestelhoeveelheid (MOQ): 20 stuks * Doorlooptijd (levertijd): 7 dagen * Veiligheidsvoorraad: 50 stuks * Verkoop: 25 stuks per week Berekening: * Te gebruiken voorraad (boven veiligheidsvoorraad): $(150 - 50) \text{ stuks} = 100 \text{ stuks}$ * Aantal weken tot de veiligheidsvoorraad wordt aangesproken bij constante verkoop: $100 \text{ stuks} / 25 \text{ stuks per week} = 4 \text{ weken}$ Om te voorkomen dat de veiligheidsvoorraad wordt aangesproken, moet een nieuwe bestelling geplaatst worden voordat de voorraad onder de 50 stuks zakt. Aangezien de levertijd 7 dagen (1 week) is, moet de bestelling geplaatst worden in week 3. De bestelling moet minimaal 20 stuks zijn (MOQ), maar om de voorraad weer aan te vullen en rekening houdend met de resterende voorraad, is een grotere bestelling noodzakelijk. Als we in week 3 bestellen, en de verkoop gaat door, dan zal de voorraad verder dalen. Een berekening gebaseerd op de verwachte vraag en de gewenste voorraadniveaus na levering is hier essentieel. In dit geval, gezien de MOQ van 20 stuks, zou men kunnen overwegen om naar 40 stuks te verdubbelen om de voorraad effectief aan te vullen. **Link tussen forecasting en bestelprocedures in een scenario:** Stel, een bedrijf produceert fietsen en voor elke fiets zijn 2 wielen nodig. * Verwachte productie fietsen: (gebaseerd op forecasting) * Benodigde wielen: (verwachte productie fietsen * 2) Gegeven: * Huidige voorraad wielen: 650 stuks * Levertermijn wielen: 2 weken * Minimale bestelhoeveelheid (MOQ) wielen: 30 stuks * Veiligheidsvoorraad wielen: 50 stuks Om te bepalen wanneer en hoeveel wielen besteld moeten worden, moet het bedrijf de verwachte vraag naar wielen baseren op de fietsenproductieforecast. Vervolgens wordt berekend wanneer de voorraad onder de veiligheidsvoorraad (50 stuks) dreigt te komen, rekening houdend met de levertijd van 2 weken. Op basis hiervan wordt de bestelhoeveelheid bepaald, die minstens de MOQ van 30 stuks moet zijn en voldoende moet zijn om de voorraad tot het gewenste niveau aan te vullen. ### 7.3 Planningsstrategieën Planningsstrategieën bepalen hoe producten worden geproduceerd in relatie tot de klantvraag. Twee belangrijke benaderingen zijn: #### 7.3.1 Make to Stock (MTS) Bij MTS worden producten geproduceerd op basis van vraagvoorspellingen en vervolgens opgeslagen in voorraad. **Voordelen:** * Snelle reactietijd op klantvragen. * Korte levertijden, wat de klanttevredenheid verbetert. * Efficiënte massaproductie en spreiding van productiekosten. * Minimaliseert risico op voorraadtekorten bij nauwkeurige prognoses. **Nadelen:** * Risico op voorraadoverschotten en hogere opslagkosten. * Moeilijkheden bij het oplossen van voorraadtekorten bij foute voorspellingen. #### 7.3.2 Make to Order (MTO) Bij MTO begint de productie pas na ontvangst van een specifieke klantorder. **Voordelen:** * Flexibiliteit in productie en aanbod van maatwerk. * Geen voorraadrisico's, wat vooral gunstig is voor duurdere producten. **Nadelen:** * Complexiteit in capaciteits- en resourceplanning. * Een flexibel distributiesysteem is nodig om vraagfluctuaties op te vangen. * Vaak langere levertijden. #### 7.3.3 Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) Het klantenorderontkoppelpunt (KOOP) is het punt in de productie- of distributieketen waar de invloed van de klant begint. De locatie van het KOOP bepaalt of een bedrijf meer richting MTS of MTO neigt. * **KOOP 1 (Finish to Order):** Productie is voltooid, assemblage of personalisatie vindt plaats na ontvangst van de order. * **KOOP 2 (Assemble to Order):** Componenten zijn op voorraad, assemblage gebeurt na ontvangst van de order. * **KOOP 3 (Make to Order):** Productie begint volledig na ontvangst van de order. Voor bedrijven die gepersonaliseerde kleding produceren, waarbij klanten zelf kleur, maat en ontwerpen kunnen kiezen, kan een strategie met vooraf klaarliggende variaties aan maten en kleuren helpen om sneller op bestellingen te anticiperen. Dit suggereert een KOOP dat dichter bij MTS ligt, met personalisatie als een latere stap (bijvoorbeeld KOOP 2 of 3, afhankelijk van hoe gedetailleerd de personalisatie is). --- # Planningsstrategieën: Make to Stock en Make to Order Dit deel analyseert twee fundamentele planningsstrategieën binnen de productie: Make to Stock (MTS) en Make to Order (MTO), en introduceert het concept van het klantenorderontkoppelingspunt (KOOP). De keuze voor een specifieke strategie is sterk afhankelijk van de algehele bedrijfsstrategie. ### 7.3.1 Make to Stock (MTS) Bij de Make to Stock (MTS) strategie worden producten geproduceerd op basis van vraagvoorspellingen en vervolgens opgeslagen in voorraad. **Voordelen:** * **Snelle reactietijd op klantvragen:** Producten zijn direct beschikbaar. * **Korte levertijden:** Dit verbetert de klanttevredenheid. * **Efficiënte massaproductie:** Mogelijkheid tot spreiding van productiekosten door grotere productieruns. * **Minimaliseert risico op voorraadtekorten:** Mits de prognoses accuraat zijn. **Nadelen:** * **Risico op voorraadoverschotten:** Dit kan leiden tot hogere opslagkosten. * **Moeilijkheden bij onjuiste voorspellingen:** Fouten in de prognoses kunnen leiden tot voorraadtekorten of overschotten. > **Tip:** MTS is vooral geschikt voor producten met een relatief stabiele en voorspelbare vraag. ### 7.3.2 Make to Order (MTO) De Make to Order (MTO) strategie houdt in dat de productie pas start nadat een specifieke klantorder is ontvangen. **Voordelen:** * **Flexibiliteit in productie en aanbod van maatwerk:** Producten kunnen volledig worden afgestemd op de wensen van de klant. * **Geen voorraadrisico's:** Dit is vooral gunstig voor duurdere of gespecialiseerde producten, omdat er geen producten op de plank liggen die mogelijk niet verkocht worden. **Nadelen:** * **Complexiteit in capaciteits- en resourceplanning:** De planning moet nauwkeurig zijn om aan de specifieke orders te voldoen. * **Flexibel distributiesysteem nodig:** Dit is vereist om te kunnen inspelen op vraagfluctuaties. * **Vaak langere levertijden:** Omdat de productie pas na ontvangst van de order start. > **Voorbeeld:** Bedrijven die luxeauto's of gespecialiseerde industriële machines produceren, hanteren vaak een MTO-strategie. ### 7.3.3 Klantenorderontkoppelingspunt (KOOP) Het klantenorderontkoppelingspunt (KOOP) is een cruciaal concept dat het punt in de productie- of distributieketen aangeeft waar de invloed van een specifieke klantorder begint. Het bepaalt in feite het stadium waarin een product nog generiek is (MTS-gebied) of specifiek voor een klant wordt gemaakt (MTO-gebied). * **KOOP 1:** Productie start pas na klantorder (volledig MTO). * **KOOP 2:** Assemblage start na klantorder (producten worden deels op voorraad gehouden, deels op order geassembleerd). * **KOOP 3:** Assembleren op order (dit is een variant van KOOP 2 waarbij de focus ligt op het assembleren van bestaande componenten op order). * **KOOP 4:** Distributie begint na klantorder (producten zijn afgewerkt, maar nog niet gedistribueerd). * **KOOP 5:** Producten zijn op voorraad en direct leverbaar (volledig MTS). > **Tip:** Het bepalen van het juiste KOOP is essentieel voor het optimaliseren van zowel de efficiëntie van de productie als de klanttevredenheid door de levertijd. Een vroeg KOOP (richting MTS) zorgt voor kortere levertijden, terwijl een laat KOOP (richting MTO) meer flexibiliteit voor maatwerk biedt. **Toepassing op RE:RIDE:** Voor RE:RIDE, dat zowel standaardfietsen als gepersonaliseerde fietsen aanbiedt, kan het KOOP variëren: * **Standaardfietsen:** Kunnen een KOOP 5 hebben, waarbij ze op voorraad liggen voor directe verkoop (MTS). * **Gepersonaliseerde fietsen:** Hebben waarschijnlijk een KOOP 2 of 3, waarbij de assemblage of productie start nadat de klant de specifieke opties heeft gekozen (MTO). De voorraad van verschillende maten en kleuren is hierbij een manier om de reactietijd te verkorten. De keuze tussen MTS en MTO, en de positie van het KOOP, hangt af van de productkenmerken, de marktvraag, de gewenste klantenservice en de operationele capaciteiten van het bedrijf. --- # Productiestrategieën en Value Stream Mapping Dit onderwerp behandelt de strategieën voor productie, met een focus op het efficiënt organiseren van taken binnen productieprocessen, en introduceert Value Stream Mapping als een methode om deze processen te visualiseren en te optimaliseren. ### 5.1 Productiestrategieën Productieprocessen vormen een cruciaal onderdeel van de primaire bedrijfsprocessen. Ze omvatten het plannen, toewijzen en uitvoeren van taken die gerelateerd zijn aan goederen- en informatiestromen. Dit proces betreft arbeid, kapitaal, goederen, informatie en management, en resulteert in de omzetting van input (grondstoffen) naar output (verpakte producten). #### 5.1.1 Value Stream Mapping (VSM) Value Stream Mapping (VSM) is een techniek die wordt gebruikt om de volledige goederen- en informatiestroom binnen een productieproces in kaart te brengen. Het doel van VSM is om inefficiënties te identificeren en manieren te vinden om de effectiviteit van het proces te verhogen. > **Tip:** VSM visualiseert de stroom van zowel materialen als informatie, wat essentieel is voor een holistisch begrip van het productieproces. **Belangrijke aspecten die bij VSM in acht worden genomen:** * **Soorten voorraad:** Dit omvat grondstoffen, halafgewerkte producten en andere voorraadtypen, elk met eigen implicaties voor het proces. * **Tijd en veiligheid:** Bepaalt hoe lang voorraad kan blijven liggen zonder verlies van waarde of versheid, en welke veiligheidsmarges nodig zijn. * **Kosten:** Houdt rekening met de kosten van opslag en beheer van de voorraad. * **Waarde:** Volgt de evolutie van de productwaarde en de impact ervan op de verkoopstrategie. * **Indeling:** Organiseert de voorraad op een manier die efficiëntie bevordert. * **Hoeveelheid:** Bepaalt de juiste voorraadhoeveelheid om overschotten en tekorten te voorkomen en klanten snel te kunnen bedienen. #### 5.1.2 Oefening: Value Stream Mapping VSM wordt toegepast door de volledige goederen- en informatiestroom uit te tekenen om na te gaan waar efficiëntie kan worden verhoogd. ### 5.2 Planningsstrategieën Planningsstrategieën bepalen hoe producten worden geproduceerd in relatie tot de klantvraag. Twee belangrijke benaderingen zijn Make to Stock (MTS) en Make to Order (MTO). #### 5.2.1 Make to Stock (MTS) Bij Make to Stock worden producten geproduceerd op basis van vraagvoorspellingen en vervolgens opgeslagen in voorraad. **Voordelen van MTS:** * Snelle reactietijd op klantvragen, wat leidt tot kortere levertijden en verbeterde klanttevredenheid. * Efficiënte massaproductie en spreiding van productiekosten. * Minimaliseert het risico op voorraadtekorten bij nauwkeurige prognoses. **Nadelen van MTS:** * Risico op voorraadoverschotten en bijbehorende hogere opslagkosten. * Moeilijkheden bij het opvangen van voorraadtekorten bij foute voorspellingen. #### 5.2.2 Make to Order (MTO) Bij Make to Order begint de productie pas nadat een specifieke klantorder is ontvangen. **Voordelen van MTO:** * Flexibiliteit in productie en aanbod van maatwerk. * Geen voorraadrisico's, wat vooral gunstig is voor duurdere producten. * Vaak langere levertijden. **Nadelen van MTO:** * Complexiteit in capaciteits- en resourceplanning. * Vereist een flexibel distributiesysteem om vraagfluctuaties op te vangen. #### 5.2.3 Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) Het Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) is het punt in de productie- of distributieketen waar de invloed van de klant begint. Dit punt bepaalt in grote mate welke planningsstrategie (MTS of MTO) het meest geschikt is. Verschillende niveaus van KOOP bestaan, zoals KOOP 3: Assembleren op order. > **Voorbeeld:** Een bedrijf dat gepersonaliseerde kleding produceert, kan verschillende KOOP's hanteren. Als basismaten en kleuren van kledingstukken op voorraad worden gehouden, en personalisatie plaatsvindt na bestelling, is het KOOP lager dan wanneer alles volledig op order wordt geproduceerd. --- # Voorraadbeheer en distributiekanalen Dit gedeelte behandelt de fundamenten van voorraadbeheer, inclusief de verschillende aspecten zoals soorten voorraad, tijd, kosten en hoeveelheid, en de processen van distributiekanalen, zowel commercieel als fysiek, met bijbehorende elementen zoals magazijnbeheer en transport. ### 6.1 Fundamenten van logistiek Logistiek is de overkoepelende term voor alle activiteiten die voorafgaan aan de levering van een eindproduct aan de klant. De vier hoofdsoorten logistiek zijn: * **Inkooplogistiek (aanvoerlogistiek):** Beheert de goederenstroom van grondstoffen en producten tot aan het begin van het productieproces. * **Productielogistiek:** Omvat de logistieke bewegingen binnen het bedrijf tijdens de verwerking van grondstoffen tot eindproducten. * **Distributielogistiek:** Richt zich op het versturen van het eindproduct naar de consument. * **Retourlogistiek:** Behandelt de retourgoederen (defecte, gebruikte of afgeschreven producten) die terugkeren naar het bedrijf. De goederenstroom kan stroomopwaarts (richting leverancier) en stroomafwaarts (richting klant) worden beschouwd. De supply chain omvat het gehele netwerk van bedrijven die betrokken zijn bij het creëren van een product, van grondstof tot eindproduct. Supply chain management (SCM) coördineert deze onderdelen om een soepele doorstroming van producten te garanderen. #### 6.1.1 Forecasting (vraagvoorspelling) Forecasting is het proces van het inschatten van de vraag naar een eindproduct of dienst, gebaseerd op data-analyse van historische gegevens, marktanalyse en periodes. Dit is cruciaal voor het bepalen van vervolgstappen in een bedrijf, het stellen van doelen, het toewijzen van budgetten en het maken van strategische beslissingen, zoals de impact van veranderingen in bedrijfskoers op klanttevredenheid. Er zijn twee hoofdmethoden voor forecasting: * **Kwalitatief:** Leunt op opinies van experts, klantfeedback en marktonderzoeksgegevens. * **Kwantitatief:** Gebruikt wiskundige en statistische analyses op numerieke data. De stappen bij forecasting omvatten: 1. Bepalen welke gegevens nodig zijn. 2. Verzamelen van de gegevens. 3. Analyseren van de gegevens. 4. Maken van de forecast. 5. Valideren en evalueren van de forecast. Kwantitatieve methoden omvatten onder andere tijdreeksanalyse (bijvoorbeeld lineaire methode, methode met voortschrijdend gemiddelde) en causale methoden. ##### 6.1.1.1 Link tussen forecasting en bestelprocedure De link tussen forecasting en de bestelprocedure is essentieel voor een efficiënt voorraadbeheer. Door de vraag te voorspellen, kan men bepalen wanneer en hoeveel er besteld moet worden om aan de verwachte vraag te voldoen, rekening houdend met levertijden, minimale bestelhoeveelheden (MOQ) en veiligheidsvoorraden. > **Tip:** Het correct inschatten van de vraag is cruciaal. Een te lage voorspelling kan leiden tot tekorten en gemiste verkopen, terwijl een te hoge voorspelling kan resulteren in overtollige voorraad en hogere opslagkosten. #### 6.1.2 Planningsstrategieën Planningsstrategieën bepalen hoe producten worden geproduceerd in relatie tot de klantvraag. Twee belangrijke benaderingen zijn: ##### 6.1.2.1 Make to Stock (MTS) Bij Make to Stock worden producten geproduceerd en opgeslagen op basis van vraagvoorspellingen. * **Voordelen:** Snelle reactietijd op klantvragen, korte levertijden, efficiënte massaproductie, spreiding van productiekosten, minimaliseert risico op voorraadtekorten bij nauwkeurige prognoses. * **Nadelen:** Risico op voorraadoverschotten en hogere opslagkosten, moeilijkheden bij voorraadtekorten bij foute voorspellingen. ##### 6.1.2.2 Make to Order (MTO) Bij Make to Order begint de productie pas na ontvangst van een specifieke klantorder. * **Voordelen:** Flexibiliteit in productie en aanbod van maatwerk, geen voorraadrisico's (vooral gunstig voor duurdere producten). * **Nadelen:** Complexiteit in capaciteits- en resourceplanning, flexibel distributiesysteem nodig om vraagfluctuaties op te vangen, vaak langere levertijden. ##### 6.1.2.3 Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) Het klantenorderontkoppelpunt (KOOP) is het punt in de productie- of distributieketen waar de invloed van de klant begint. Verschillende KOOP-niveaus bepalen de mate van maatwerk en de snelheid van levering. Bijvoorbeeld, KOOP 3: Assembleren op order, betekent dat standaardcomponenten op voorraad zijn en de assemblage pas plaatsvindt na een klantorder. #### 6.1.3 Productiestrategieën Productiestrategieën omvatten het plannen, toewijzen en uitvoeren van taken gerelateerd aan goederen- en informatiestromen. Dit betreft arbeid, kapitaal, goederen, informatie en management, en focust op de omzetting van input naar output. ##### 6.1.3.1 Value Stream Mapping (VSM) Value Stream Mapping (VSM) is een methode om de volledige goederen- en informatiestroom uit te tekenen, met als doel efficiëntieverhogingen te identificeren. Het houdt rekening met verschillende aspecten zoals de doorlooptijd, wachttijd, verwerkingstijd en informatieoverdracht. ### 6.2 Voorraadbeheer Voorraadbeheer richt zich op de verschillende aspecten van voorraad, waaronder: * **Soorten Voorraad:** Grondstoffen, (half)afgewerkte producten, en andere types voorraad. * **Tijd en Veiligheid:** Bepaalt hoe lang voorraad kan blijven liggen zonder waardeverlies of verspilling. * **Kosten:** Houdt rekening met opslag- en beheer kosten. * **Waarde:** Volgt de evolutie van de productwaarde en de impact op de verkoopstrategie. * **Indeling:** Organiseren van voorraad voor efficiëntie. * **Hoeveelheid:** Bepalen van de juiste voorraadniveaus om overschotten en tekorten te voorkomen en klanten snel te bedienen. > **Voorbeeld:** Een fietsenwinkel die zowel standaardfietsen (MTS) als gepersonaliseerde fietsen (MTO) aanbiedt, moet verschillende strategieën hanteren voor het voorraadbeheer van componenten versus afgewerkte producten. ### 6.3 Distributiekanalen Distributiekanalen zijn de ketens van professionals en particulieren die goederen van producent naar eindklant overdragen. #### 6.3.1 Commerciële distributie Dit betreft de verkooptrajecten: * **Directe distributie:** De fabrikant of leverancier levert rechtstreeks aan de consument. * **Indirecte distributie:** Via tussenpersonen zoals groothandels en detailhandelaren. * **Multikanaaldistributie:** Een combinatie van directe en indirecte kanalen. #### 6.3.2 Fysieke distributie Fysieke distributie focust op het efficiënt en kosteneffectief op de juiste plek krijgen van producten. De opeenvolgende processen zijn: * **Magazijnbeheer:** Opslag en beheer van goederen. * **Voorraadbeheer:** Zoals eerder besproken, het optimaliseren van voorraadniveaus. * **Transport:** Het daadwerkelijk verplaatsen van goederen. > **Actua - Importtarieven:** Importtarieven kunnen leiden tot duurdere producten, prijsverstoringen en stijgende transportkosten, wat invloed heeft op de keuze van productie- of inkooplocaties en de distributiestrategieën. ### 6.4 Toepassing op case RE:RIDE Voor RE:RIDE, dat zowel standaardfietsen als custom-made fietsen verkoopt via winkels en een website, zijn specifieke overwegingen relevant: * **KOOP:** Het klantenorderontkoppelpunt zal verschillen voor standaardfietsen (mogelijk KOOP 3 of 4) en custom-made fietsen (mogelijk KOOP 5 of 6, afhankelijk van de mate van personalisatie). * **Distributie:** RE:RIDE maakt gebruik van een multikanaaldistributiestrategie (indirect via fietsenwinkels, direct via de website). * **Efficiënte distributie naar eindklanten:** Dit vereist een geïntegreerd systeem dat zowel de levering aan winkels als aan consumenten via de website kan beheren, mogelijk met behulp van fulfilment centers of samenwerking met logistieke dienstverleners. * **Voorraadbeheer e-commerce:** Bij e-commerce is het belangrijk om de voorraad nauwkeurig te beheren, vooral voor gepersonaliseerde items, om teleurstelling bij klanten te voorkomen en retouren te minimaliseren. Een retourlogistiek is essentieel voor online verkopen. ### 6.5 Retourlogistiek Retourlogistiek verwijst naar het retourneren van producten in de logistieke keten en richt zich op kostenefficiëntie, klanttevredenheid en ecologische impact. #### 6.5.1 Wat is retourlogistiek? Retourlogistiek omvat alle processen die nodig zijn om producten terug te krijgen van de klant naar het bedrijf. Dit omvat het retourneren van producten om verschillende redenen, zoals defecten, onjuiste levering, of omdat de klant van gedachten verandert. * **Retourrecht:** Europese consumenten hebben recht op retournering van online aangekochte producten binnen een bepaalde termijn (meestal 14 dagen om te informeren en 14 dagen om terug te sturen), tenzij er uitzonderingen zijn zoals gepersonaliseerde producten. * **Terugbetaling:** Klanten hebben recht op terugbetaling, inclusief verzendkosten, binnen 14 dagen na retouraanmelding. * **Offline verkopen:** Hebben geen verplicht retourbeleid. #### 6.5.2 Groene logistiek Groene logistiek heeft als doel logistieke processen te verduurzamen om de ecologische voetafdruk te verkleinen zonder afbreuk te doen aan efficiëntie of kosten. Aspecten hiervan zijn onder andere duurzaam transport, energie-efficiëntie in magazijnen, en afvalbeheer. Voordelen zijn onder meer kostenbesparing en een verbeterde reputatie. #### 6.5.3 Een retourlogistiekproces opzetten Het opzetten van een retourlogistiekproces omvat: 1. Het bepalen van het retourbeleid. 2. Het evalueren en benchmarken van het huidige retourproces, inclusief het identificeren van bottlenecks. 3. Het verzamelen en gebruiken van data om de retourlogistiek te analyseren, met het opstellen van specifieke Key Performance Indicators (KPI's) zoals bounce ratio en schrootratio. ### 6.6 Make or buy De "make or buy"-beslissing betreft de keuze om activiteiten zelf uit te voeren (make) of uit te besteden (buy). Dit is afhankelijk van de bedrijfsstrategie en kernactiviteiten. Outsourcing kan leiden tot kostenbesparingen, expertise, voorspelbaarheid en risicobeperking, maar kan ook privacykwesties en servicegarantieproblemen met zich meebrengen. --- # Retourlogistiek en groene logistiek Dit hoofdstuk verkent de complexiteit van retourlogistiek, de strategieën voor groene logistiek en de praktische implementatie ervan. ### 7.1 Retourlogistiek Retourlogistiek verwijst naar het proces van het retourneren van producten binnen de logistieke keten. Dit omvat goederen die kapot, gebruikt of afgeschreven zijn en terugkeren naar het bedrijf. De focus ligt hierbij op kostenefficiëntie, klanttevredenheid en ecologische impact. #### 7.1.1 Wat is retourlogistiek? Retourlogistiek is een essentieel onderdeel van de logistieke activiteiten, met name bij de verkoop van producten via webshops, zoals ook relevant is voor RE:RIDE. * **Retourrecht:** In Europa hebben consumenten het recht om online aangekochte producten te retourneren. Hierop bestaan echter uitzonderingen, zoals voor tickets, beschadigde of gepersonaliseerde producten. * **Termijnen:** Consumenten hebben doorgaans 14 dagen de tijd om de verkoper te informeren over hun retour en nog eens 14 dagen om het product daadwerkelijk terug te sturen. * **Terugbetaling:** De terugbetaling dient binnen 14 dagen na retouraanmelding te geschieden en omvat het volledige bedrag, inclusief de oorspronkelijke verzendkosten, mits het product is ontvangen. * **Offline verkopen:** Bij verkopen in fysieke winkels is er geen wettelijk verplicht retourbeleid. > **Tip:** Het opstellen van een duidelijk en eerlijk retourbeleid is cruciaal voor klanttevredenheid en kan zelfs een concurrentievoordeel opleveren. #### 7.1.2 Implementatie van retourlogistiek Het effectief opzetten van een retourlogistiekproces vereist een gestructureerde aanpak: 1. **Bepaal je retourbeleid:** Definieer duidelijke regels en procedures voor retouren, rekening houdend met wettelijke vereisten en de aard van de producten. 2. **Evalueer en benchmark het huidige retourproces:** Analyseer het bestaande proces om inefficiënties, knelpunten en mogelijkheden voor verbetering te identificeren. 3. **Verzamel en gebruik data om je retourlogistiek te analyseren:** Implementeer systemen om relevante gegevens te verzamelen en te analyseren. Dit omvat het vaststellen van specifieke Key Performance Indicators (KPI's) zoals de 'bounce ratio' (het percentage producten dat direct na ontvangst wordt geretourneerd) en de 'schrootratio' (het percentage geretourneerde producten dat niet meer verkoopbaar is). 4. **Stel duurzame KPI's op:** Definieer indicatoren die de ecologische prestaties van de retourlogistiek meten, zoals de CO2-uitstoot per retourzending. #### 7.1.3 Make or buy in retourlogistiek Bij het opzetten van retourlogistiek staat de vraag centraal welke activiteiten het bedrijf zelf uitvoert en welke worden uitbesteed aan externe specialisten. Dit is sterk afhankelijk van de bedrijfsstrategie en de kernactiviteiten. * **Voordelen van outsourcing:** * Kostenbesparingen * Toegang tot gespecialiseerde expertise * Grotere voorspelbaarheid en stabiliteit * Risicobeperking * Concurrentievoordeel * **Nadelen van outsourcing:** * Mogelijke zorgen over servicegaranties * Potentiële privacykwesties ### 7.7.2 Groene logistiek Groene logistiek omvat het verduurzamen van alle logistieke processen met als doel de ecologische voetafdruk te verkleinen, zonder de efficiëntie of kosten negatief te beïnvloeden. Dit richt zich op het minimaliseren van milieu-impact door transport, opslag, verpakking en andere logistieke activiteiten. * **Doelen van groene logistiek:** * Vermijden van milieuvervuiling * Kostenbesparing door efficiëntieverbeteringen * Verbeteren van klanttevredenheid door duurzaamheid * **Aspecten van groene logistiek:** * **Duurzaam transport:** Het kiezen voor milieuvriendelijkere transportmodi (bijvoorbeeld elektrisch vervoer, fietskoeriersdiensten) en het optimaliseren van routes om uitstoot te reduceren. * **Energie-efficiëntie in magazijnen:** Het toepassen van energiebesparende maatregelen in opslagfaciliteiten, zoals LED-verlichting, isolatie en het gebruik van hernieuwbare energiebronnen. * **Verpakking en afvalbeheer:** Het reduceren van verpakkingsmateriaal, het gebruik van recyclebare of biologisch afbreekbare materialen en het minimaliseren van afvalstromen. > **Voorbeeld:** Een bedrijf kan kiezen voor een lokale leverancier van verpakkingsmateriaal om transportkilometers te verminderen, of de retourzendingen bundelen om minder vrachtbewegingen te realiseren. * **Voordelen van groene logistiek:** * Kostenbesparingen door efficiëntie (bijvoorbeeld lagere brandstofkosten, minder afvalverwerking). * Verbeterde reputatie en merkwaarde bij milieubewuste consumenten. De implementatie van groene logistiek kan ook leiden tot innovatie binnen logistieke processen en een verhoogde medewerkersbetrokkenheid. --- # Make or buy beslissingen Dit onderwerp behandelt de strategische beslissing van een bedrijf om bepaalde activiteiten zelf uit te voeren (make) of uit te besteden (buy). ### 8.1 Het belang van de make or buy-beslissing De make or buy-beslissing is een cruciale strategische keuze binnen een organisatie. Deze beslissing bepaalt welke activiteiten een bedrijf zelf uitvoert en welke worden uitbesteed aan externe partijen. De keuze wordt beïnvloed door de bedrijfsstrategie en de kernactiviteiten van de organisatie. ### 8.2 Wat is een make or buy-beslissing? Een make or buy-beslissing gaat over de keuze om een activiteit, component of dienst intern te produceren (make) of extern in te kopen (buy). Deze beslissing heeft directe impact op de operationele processen, kostenstructuur, en het concurrentievermogen van een bedrijf. ### 8.3 Voordelen van outsourcing (buy) Uitbesteden, ook wel outsourcing genoemd, biedt diverse strategische voordelen: * **Kostenbesparingen:** Externe specialisten kunnen activiteiten vaak efficiënter en tegen lagere kosten uitvoeren, met name door schaalvoordelen en gespecialiseerde kennis. * **Expertise:** Bedrijven kunnen toegang krijgen tot specialistische kennis en technologie die intern niet aanwezig is of te duur zou zijn om te ontwikkelen. * **Voorspelbaarheid:** Duidelijke contracten met externe leveranciers kunnen leiden tot meer voorspelbare kosten en prestaties. * **Risicobeperking:** Bepaalde risico's, zoals investeringen in technologie of marktschommelingen, kunnen worden afgewenteld op de leverancier. * **Concurrentievoordeel:** Door zich te concentreren op kernactiviteiten en niet-kernactiviteiten uit te besteden, kan een bedrijf zich beter onderscheiden van concurrenten. > **Tip:** Outsourcing kan een bedrijf helpen zich te concentreren op zijn kerncompetenties, wat leidt tot een sterker concurrentievoordeel. ### 8.4 Nadelen van outsourcing Ondanks de voordelen brengt outsourcing ook potentiële nadelen met zich mee: * **Servicegarantie:** Er is een risico dat de kwaliteit van de dienstverlening of het product minder is dan gehoopt, of dat er minder flexibiliteit is in het aanpassen aan specifieke wensen. De controle over de kwaliteit ligt deels buiten de organisatie. * **Privacykwesties:** Bij het uitbesteden van activiteiten die gevoelige bedrijfsinformatie betreffen, bestaat het risico op datalekken of misbruik van deze informatie. * **Afhankelijkheid:** Het bedrijf wordt afhankelijk van de externe leverancier, wat strategische flexibiliteit kan beperken. > **Voorbeeld:** Een bedrijf dat zijn klantenservice uitbesteedt, kan te maken krijgen met een leverancier die niet volledig op de hoogte is van de nuances van het product, wat kan leiden tot ontevreden klanten. ### 8.5 De koppeling met bedrijfsstrategie en kernactiviteiten De make or buy-beslissing is onlosmakelijk verbonden met de overkoepelende bedrijfsstrategie. Activiteiten die als kernactiviteiten worden beschouwd en essentieel zijn voor het unieke waardevoorstel van het bedrijf, worden doorgaans intern gehouden. Niet-kernactiviteiten die geen directe bijdrage leveren aan het concurrentievoordeel, komen eerder in aanmerking voor outsourcing. De beslissing hangt af van: * De beschikbare interne expertise en capaciteit. * De kosten en baten van intern produceren versus extern inkopen. * Strategische overwegingen, zoals de wens om controle te behouden over bepaalde processen of om te profiteren van externe specialisatie. > **Tip:** Een grondige analyse van de waarde van elke activiteit voor de klant en voor het concurrentievoordeel van het bedrijf is essentieel om een weloverwogen make or buy-beslissing te nemen. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Bedrijfsstrategie | Een plan op lange termijn dat de doelen en prioriteiten van een organisatie bepaalt, inclusief hoe middelen zullen worden ingezet om deze doelen te bereiken. | | Marketingstrategie | Een algeheel plan voor het bereiken van potentiële consumenten en het omzetten van hen in klanten van producten of diensten. | | Marketingtactiek | Specifieke, concrete acties die worden ondernomen om een marketingstrategie uit te voeren, zoals advertenties of promoties. | | Segment | Een groep consumenten met vergelijkbare behoeften, kenmerken of gedragingen die een bedrijf kan targeten met specifieke marketinginspanningen. | | USP (Unique Selling Proposition) | Een kenmerk of voordeel dat een product of dienst onderscheidt van concurrenten, en dat als uniek wordt beschouwd door de doelgroep. | | Marketingmix | De set van tactieken die een bedrijf gebruikt om zijn marketingdoelstellingen na te streven, vaak samengevat in de 4 P's: Product, Prijs, Plaats (distributie) en Promotie. | | Marketingfunnel | Een visualisatie die het proces beschrijft dat potentiële klanten doorlopen, van het eerste bewustzijn van een product tot de uiteindelijke aankoop. | | Operationele processen | De dagelijkse activiteiten en taken die een bedrijf uitvoert om zijn producten of diensten te leveren. | | Retourlogistiek | Het proces van het beheren van producten die door klanten worden teruggestuurd naar het bedrijf, inclusief inspectie, reparatie, herverwerking of afdanking. | | Gepersonaliseerde fietsen | Fietsen die specifiek zijn aangepast aan de wensen en specificaties van een individuele klant, vaak met opties voor kleur, onderdelen en ontwerp. | | Inkooplogistiek (aanvoerlogistiek) | De activiteiten die gericht zijn op het beheren van de goederenstroom van grondstoffen en componenten van leveranciers naar het begin van het productieproces. | | Productielogistiek | De logistieke bewegingen en processen die plaatsvinden binnen een bedrijf tijdens de omzetting van grondstoffen naar eindproducten. | | Distributielogistiek | De activiteiten die te maken hebben met het verplaatsen en leveren van eindproducten van de productie- of opslaglocatie naar de eindconsument. | | Bedrijfsproces | Een reeks van geordende taken of activiteiten die samen worden uitgevoerd om een specifiek doel binnen een organisatie te bereiken, zoals de productie van goederen of de levering van diensten. | | Bestuurlijke processen | Bedrijfsprocessen die gericht zijn op de algemene leiding en strategische richting van de organisatie, zoals strategiebepaling en beleidsvorming. | | Primaire processen | De kernactiviteiten van een bedrijf die direct bijdragen aan het creëren en leveren van producten of diensten aan klanten, zoals verkoop, aankoop en productie. | | Secundaire processen | Ondersteunende activiteiten die noodzakelijk zijn voor het functioneren van de primaire processen, zoals onderzoek en ontwikkeling, financiën of humanresourcesmanagement. | | Logistiek | De overkoepelende term voor alle activiteiten die nodig zijn in het proces voorafgaand aan de levering van een eindproduct aan de klant, inclusief planning, implementatie en controle van de goederen- en informatiestroom. | | Goederenstroom | De beweging van fysieke producten of materialen door de verschillende stadia van de supply chain, van leveranciers tot consumenten. | | Supply chain | Het gehele netwerk van bedrijven en individuen die betrokken zijn bij het creëren en leveren van een product, vanaf de oorspronkelijke grondstoffen tot aan het eindproduct bij de consument. | | Supply chain management (SCM) | De coördinatie van alle onderdelen van de supply chain om ervoor te zorgen dat producten soepel en efficiënt door de keten bewegen, met optimale communicatie en planning tussen de deelnemers. | | Forecasting (vraagvoorspelling) | Het proces van het voorspellen van de toekomstige vraag naar producten of diensten, gebaseerd op historische gegevens, markttrends en andere relevante factoren, om productie, voorraad en middelen te plannen. | | Planningsstrategieën | Manieren waarop een bedrijf zijn productie- en leveringsactiviteiten organiseert om aan de marktvraag te voldoen, zoals Make to Stock (MTS) of Make to Order (MTO). | | Productiestrategieën | De methoden en benaderingen die een bedrijf gebruikt om de productie van goederen te plannen, te organiseren en uit te voeren om efficiëntie en kwaliteit te waarborgen. | | Voorraadbeheer | Het systematisch beheren van de hoeveelheid en soorten voorraden die een bedrijf aanhoudt, om te voldoen aan de vraag, productiekosten te minimaliseren en verspilling te voorkomen. | | Distributie | Het proces van het verplaatsen van goederen van de producent naar de consument, via verschillende kanalen en logistieke activiteiten. | | Make or buy | Een strategische beslissing waarbij een bedrijf bepaalt of het een product of dienst zelf intern produceert (make) of inkoopt bij externe leveranciers (buy). | | Kwalitatief (forecasting) | Een methode van vraagvoorspelling die sterk leunt op subjectieve oordelen, meningen van experts, feedback van klanten en marktonderzoeksgegevens. | | Kwantitatief (forecasting) | Een methode van vraagvoorspelling die zich baseert op objectieve, numerieke data en statistische analyses om toekomstige vraag te schatten. | | Tijdreeks (forecasting) | Een kwantitatieve methode die toekomstige waarden voorspelt op basis van historische opeenvolgende data in de tijd. | | Causaal (forecasting) | Een kwantitatieve methode die de relatie tussen de te voorspellen variabele en andere beïnvloedende variabelen analyseert om voorspellingen te doen. | | Doorlooptijd (levertijd) | De tijd die verstrijkt tussen het plaatsen van een bestelling en de ontvangst van het product of de levering van de dienst. | | Veiligheidsvoorraad | Een extra hoeveelheid voorraad die wordt aangehouden om te beschermen tegen onverwachte pieken in de vraag of vertragingen in de levering. | | Make to Stock (MTS) | Een productiestrategie waarbij producten worden geproduceerd op basis van vraagvoorspellingen en opgeslagen in voorraad voordat er een klantorder is ontvangen. | | Make to Order (MTO) | Een productiestrategie waarbij de productie van een product pas begint nadat een specifieke klantorder is ontvangen. | | Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) | Het specifieke punt in de productie- of distributieketen waar de invloed van een individuele klantorder begint en de keten wordt opgedeeld in een voorraad-gestuurde en een order-gestuurde sectie. | | Productie | Het proces van het omzetten van grondstoffen, componenten of informatie in een afgewerkt product of dienst, door middel van een reeks geplande activiteiten en taken. | | Value Stream Mapping (VSM) | Een lean management techniek die wordt gebruikt om de huidige staat van een proces te visualiseren en te analyseren, met als doel inefficiënties te identificeren en te elimineren om de toekomstige staat te verbeteren. | | Voorraad | De verzameling van goederen die een bedrijf aanhoudt om te verkopen, te gebruiken in de productie of te distribueren, waaronder grondstoffen, onderhanden werk en afgewerkte producten. | | Commerciële distributie | De activiteiten die gericht zijn op het overdragen van goederen van producent naar eindklant, inclusief de rol van tussenpersonen zoals groothandels en detaillisten. | | Directe distributie | Een distributiemethode waarbij producten rechtstreeks door de fabrikant of leverancier aan de consument worden geleverd, zonder tussenkomst van andere verkoopkanalen. | | Indirecte distributie | Een distributiemethode waarbij producten via tussenpersonen, zoals groothandels en detailhandelaren, worden verkocht aan de consument. | | Multikanaaldistributie | Een distributiestrategie waarbij een bedrijf meerdere verschillende kanalen gebruikt om producten aan de consument te leveren, zoals zowel directe online verkoop als verkoop via fysieke winkels. | | Fysieke Distributie | Het efficiënt en kosteneffectief verplaatsen van producten van de oorsprong naar de bestemming, wat magazijnbeheer, voorraadbeheer en transport omvat. | | Magazijnbeheer | Het organiseren, controleren en optimaliseren van alle activiteiten die plaatsvinden binnen een magazijn, inclusief opslag, orderpicking en voorraadregistratie. | | Transport | Het fysiek verplaatsen van goederen van de ene locatie naar de andere, een cruciaal onderdeel van de distributielogistiek. | | Importtarieven | Belastingen die worden opgelegd aan goederen die vanuit het buitenland worden geïmporteerd, wat de prijs van die goederen kan verhogen en handelsstromen kan beïnvloeden. | | Groene logistiek | Een benadering van logistiek die gericht is op het minimaliseren van de negatieve milieu-impact van logistieke activiteiten, zoals transport, opslag en verpakking, met het oog op duurzaamheid en ecologische voetafdrukverkleining. | | KPI's (Key Performance Indicators) | Meetbare waarden die worden gebruikt om het succes van een bedrijf of een specifiek proces te evalueren in relatie tot de gestelde doelen, zoals bounce ratio of schrootratio. | | Bounce ratio | Een metriek die het percentage van bezoekers op een website meet die de site verlaten na slechts één pagina te hebben bekeken, wat kan duiden op een gebrek aan relevantie of interesse. | | Schrootratio | Een maatstaf die de hoeveelheid afval of onbruikbaar materiaal aangeeft die wordt gegenereerd tijdens een productie- of operationeel proces. | | Outsourcing | Het uitbesteden van bepaalde bedrijfsactiviteiten of processen aan externe derde partijen, vaak om kosten te besparen, expertise in te schakelen of de efficiëntie te verhogen. |

# Ondernemen en ondernemerschap Hier is een gedetailleerde studiehandleiding voor het onderwerp "Ondernemen en ondernemerschap", gebaseerd op de verstrekte documentatie. ## 1. Ondernemen en ondernemerschap Dit onderwerp verkent de fundamentele aspecten van ondernemen en de essentiële mindset en eigenschappen van een succesvolle ondernemer. ### 1.1 Wat is ondernemen en ondernemer zijn? Ondernemen wordt gedefinieerd als het zien en benutten van kansen om waarde te creëren, zowel economisch als maatschappelijk. Kernaspecten van ondernemen omvatten initiatief nemen, risico’s dragen, innovatie, creativiteit, doorzettingsvermogen, waardecreatie, en het vermogen om te organiseren en te leiden. Er zijn zowel economische als sociaal-maatschappelijke vormen van ondernemerschap [2](#page=2). Ondernemer zijn is meer dan een activiteit; het is een mindset en levensstijl die passie, onafhankelijkheid en verantwoordelijkheid vereist. Belangrijke eigenschappen van een ondernemer zijn leiderschap, visie, eigenaarschap, focus op persoonlijke groei, en sterke waarden en drijfveren. Ondernemen brengt echter ook risico's met zich mee, waaronder financiële, emotionele en existentiële risico's, en kan vaak een eenzame weg zijn [2](#page=2). #### 1.1.1 Winst en risico Het risico in ondernemerschap impliceert de kans op verlies. Winst hoeft niet enkel financieel te zijn; het kan ook bestaan uit voldoening, groei, vrijheid, en het creëren van impact [2](#page=2). #### 1.1.2 Culturele verschillen bij falen Er bestaan significante culturele verschillen in de perceptie van falen. In België en Europa wordt een faillissement vaak nog gezien als een stigma, terwijl het in de Verenigde Staten eerder wordt beschouwd als een leermoment [2](#page=2). ### 1.2 Soorten ondernemingen en bedrijven Verschillende soorten ondernemingen en bedrijven kunnen worden onderscheiden op basis van diverse criteria: #### 1.2.1 Indeling van ondernemingen * **Volgens activiteit:** Productie- of dienstenondernemingen [3](#page=3). * **Volgens type klanten:** Business-to-Consumer (B2C), Business-to-Business (B2B), Business-to-Government (B2G), en Business-to-Business-to-Consumer (B2B2C) [3](#page=3). * **Volgens sector:** Privaat, publiek, non-profit, en publiek-private samenwerkingen [3](#page=3). * **Volgens juridische vorm:** Eenmanszaak, Besloten Vennootschap (BV), Naamloze Vennootschap (NV), Coöperatieve Vennootschap (CV), Vereniging Zonder Winstoogmerk (VZW), stichting of vereniging [3](#page=3). * **Volgens grootte:** Micro, kleine, middelgrote en grote ondernemingen [3](#page=3). #### 1.2.2 Soorten ondernemingen (specifiek) * **Sociale ondernemingen:** Gericht op maatschappelijke impact met economische duurzaamheid [2](#page=2). * **Publieke en semipublieke instellingen:** Gefinancierd door de overheid, zoals ziekenhuizen [2](#page=2). * **Coöperaties, fondsen, stichtingen:** Organisaties met een maatschappelijke missie [2](#page=2). * **Overheidsbedrijven met maatschappelijke missie:** Bedrijven die opereren onder overheidsoptiek met een sociaal doel [2](#page=2). * **Hybride organisaties:** Combineren elementen van publieke en private sectoren [2](#page=2). #### 1.2.3 Aandeelhoudersstructuren Verschillende aandeelhoudersstructuren zijn mogelijk, waaronder: * Eén aandeelhouder [3](#page=3). * Meerdere vennoten [3](#page=3). * Familiebedrijven [3](#page=3). * Actieve versus stille vennoten [3](#page=3). * Coöperatieve structuren [3](#page=3). * Holdingstructuren [3](#page=3). * A-B-C aandelen (meervoudige aandeelklassen) [3](#page=3). #### 1.2.4 Shareholder vs. Stakeholder Het onderscheid tussen shareholders en stakeholders is cruciaal: * **Shareholder:** Eigenaren van het bedrijf, wiens primaire focus vaak ligt op winstmaximalisatie [3](#page=3). * **Stakeholder:** Alle betrokken partijen bij het bedrijf, met een bredere focus op duurzame waardecreatie. Stakeholders kunnen intern (werknemers, management) of extern (klanten, leveranciers, banken) zijn [3](#page=3). ### 1.3 Company Life Cycle Elke onderneming doorloopt, net als een product, een evolutie die kan worden beschreven door de Company Life Cycle, die vijf stadia kent: 1. **(Pre) launch:** De initiële fase van ideeontwikkeling en productfocus, vaak gefinancierd met eigen middelen [3](#page=3) [4](#page=4). 2. **Growth:** Snelle omzetgroei, waarbij structurering en externe financiering belangrijk worden [3](#page=3) [4](#page=4). 3. **Maturity:** Gestabiliseerde groei en winstgevendheid [3](#page=3) [4](#page=4). 4. **Decline:** Een fase van afnemende activiteit [3](#page=3). 5. **Death/exit of rebirth/relaunch:** Het einde van de cyclus, wat kan leiden tot de exit van het bedrijf, of juist tot een herlancering [3](#page=3). Deze cyclus kan verder worden gedetailleerd in de maturiteitscyclus van bedrijven: * **Start-up:** Fase van idee, focus op product, eigen financiering [4](#page=4). * **Scale-up:** Snelle groei in omzet, structurering, externe financiering [4](#page=4). * **KMO (MKB):** Gestabiliseerde groei, winstgevendheid [4](#page=4). * **Familiebedrijf:** Eigendom binnen de familie, lange termijn visie [4](#page=4). * **Corporate/grotere onderneming:** Volwassen organisatie, sterk bestuur [4](#page=4). #### 1.3.1 Delisting van de beurs Bedrijven kunnen vrijwillig of onvrijwillig van de beurs worden geschrapt (delisting). Onvrijwillige delisting kan plaatsvinden bij faillissement of overtredingen [4](#page=4). #### 1.3.2 Zebra en Unicorn bedrijven * **Zebra company:** Een bedrijf dat zowel winstgevend als maatschappelijk waardevol is [4](#page=4). * **Unicorn:** Een innovatief bedrijf met een uniek businessmodel, vaak na meerdere investeringsrondes [4](#page=4). #### 1.3.3 Mergers & Acquisitions (M&A) Fusies en overnames (M&A) zijn strategieën die bedrijven kunnen toepassen. Succesfactoren hierbij zijn onder andere culturele afstemming en integratie. MBO (Management Buy-Out) en MBI (Management Buy-In) zijn specifieke vormen van bedrijfsovernames, vaak in het kader van opvolging of strategische herstructurering. Bij een MBO neemt het bestaande management het bedrijf over, terwijl bij een MBI externe managers het bedrijf overnemen en het management voeren [4](#page=4). ### 1.4 Financiering en kosten De financiering van een onderneming is essentieel voor groei, die meer risico, structuur en controle met zich meebrengt. Er zijn diverse financieringsbronnen, waaronder private equity, banken, business angels en de overheid [4](#page=4) [5](#page=5). * **Capex (Capital Expenditures):** Investeringen in vaste activa [4](#page=4). * **Opex (Operational Expenditures):** Operationele kosten [4](#page=4). #### 1.4.1 Alternatieve financieringsvormen * **Crowdfunding:** Geld ophalen via het publiek via donaties, beloningen of aandelen, zonder terugbetalingsplicht [4](#page=4). * **Crowdlending:** Leningen verstrekken aan een bedrijf met rente, waarbij terugbetaling verplicht is maar geen eigendomsoverdracht plaatsvindt [4](#page=4). ### 1.5 Ondersteunende structuren voor start-ups Verschillende organisaties en centra ondersteunen start-ups: * **Business Incubator:** Biedt begeleiding, huisvesting en netwerken om start-ups te helpen groeien [5](#page=5). * **Business Accelerator:** Biedt een kort traject met coaching en investeringen [5](#page=5). * **Innovation Centre:** Stimuleert samenwerking tussen R&D, bedrijven en universiteiten [5](#page=5). ### 1.6 Bedrijfsfuncties en beleidsdomeinen Standaard kerndomeinen binnen een bedrijf omvatten: * Algemeen beleid en strategie [5](#page=5). * Financiën [5](#page=5). * Marketing & sales [5](#page=5). * Productie & operations [5](#page=5). * Human resources [5](#page=5). #### 1.6.1 Waardeketen van Porter Het model van Porter’s waardeketen analyseert hoe waarde wordt gecreëerd binnen een bedrijf. Het onderscheidt [5](#page=5): * **Primaire activiteiten:** Inkomende logistiek, productie, uitgaande logistiek, marketing & sales, en service [5](#page=5). * **Ondersteunende activiteiten:** Infrastructuur, HR, technologie, en inkoop [5](#page=5). Dit model helpt bij het ontdekken van concurrentievoordeel en het verhogen van de marge [5](#page=5). ### 1.7 Ondernemen versus managen Er is een fundamenteel verschil tussen ondernemen en managen: | Kenmerk | Ondernemen | Managen | | :--------------- | :--------------------------- | :------------------------- | | **Focus** | Creëren & vernieuwen | Organiseren & optimaliseren | | **Aanpak** | Kansen zien | Structuur aanbrengen | | **Risicobeleid** | Risico nemen | Risico beperken | > **Tip:** Begrijpen van deze verschillen helpt bij het identificeren van de vereiste vaardigheden en mindset voor specifieke rollen binnen een organisatie of voor het starten van een eigen onderneming. > **Voorbeeld:** Een ondernemer ziet een marktkans voor een duurzaam product en start een bedrijf (creëren, kansen zien, risico nemen). Een manager in een bestaand bedrijf optimaliseert de productielijn om de efficiëntie te verhogen en kosten te verlagen (organiseren, structuur aanbrengen, risico beperken). --- # Bedrijfsstructuren, levenscycli en financiering Dit hoofdstuk behandelt de diverse bedrijfsstructuren, de evolutie van een bedrijf door zijn levenscyclus, en verschillende financieringsmethoden, met inbegrip van crowdfunding en de rol van incubators en accelerators. ### 2.1 Soorten bedrijven en aandeelhoudersstructuren Bedrijven kunnen worden gecategoriseerd op verschillende manieren: * **Volgens activiteit:** productiebedrijven en dienstverlenende bedrijven [3](#page=3). * **Volgens type klanten:** Business-to-Consumer (B2C), Business-to-Business (B2B), Business-to-Government (B2G), en Business-to-Business-to-Consumer (B2B2C) [3](#page=3). * **Volgens sector:** private sector, publieke sector, non-profit organisaties, en publiek-private samenwerkingen [3](#page=3). * **Volgens juridische vorm:** eenmanszaak, Besloten Vennootschap (BV), Naamloze Vennootschap (NV), Commanditaire Vennootschap (CV), VZW (Vereniging Zonder Winstoogmerk), en stichtingen of verenigingen [3](#page=3). * **Volgens grootte:** micro-ondernemingen, kleine ondernemingen, middelgrote ondernemingen en grote ondernemingen [3](#page=3). De aandeelhoudersstructuur kan variëren: * Eén aandeelhouder [3](#page=3). * Meerdere vennoten [3](#page=3). * Familiebedrijf [3](#page=3). * Actieve versus stille vennoten [3](#page=3). * Coöperatieve structuur [3](#page=3). * Holdingstructuren [3](#page=3). * A-B-C aandelen met meerdere aandeelklassen [3](#page=3). Een belangrijk onderscheid is dat tussen shareholders (eigenaren die streven naar winstmaximalisatie) en stakeholders (alle betrokken partijen, inclusief interne medewerkers en externe partijen zoals klanten en leveranciers, die streven naar duurzame waardecreatie) [3](#page=3). ### 2.2 De levenscyclus van een bedrijf (Company Life Cycle) Net als producten, doorlopen bedrijven een evolutie gekenmerkt door verschillende stadia: * **(Pre-)launch:** Het initiële idee en de focus op productontwikkeling, vaak met eigen financiering [3](#page=3) [4](#page=4). * **Growth (Schaalvergroting):** Snelle groei in omzet, vereist structurering en leidt vaak tot externe financiering [4](#page=4). * **Maturity (Volwassenheid):** Gestabiliseerde groei en winstgevendheid. Bedrijven in dit stadium kunnen worden beschouwd als KMO's (kleine en middelgrote ondernemingen) [4](#page=4). * **Decline (Neergang):** Een periode van krimp of stagnatie [3](#page=3). * **Death/exit of rebirth/relaunch:** Het einde van het bedrijf, of een herstart met een nieuw concept [3](#page=3). De maturiteitscyclus kan verder worden uitgesplitst [4](#page=4): 1. **(Pre-)start-up:** Focus op product, eigen financiering [4](#page=4). 2. **Scale-up:** Snelle omzetgroei, structurering, externe financiering [4](#page=4). 3. **KMO:** Gestabiliseerde groei, winstgevendheid [4](#page=4). 4. **Familiebedrijf:** Eigendom binnen de familie, lange-termijnvisie [4](#page=4). 5. **Corporate/grotere onderneming:** Volwassen organisatie met sterk bestuur [4](#page=4). #### 2.2.1 Delisting van de beurs Bedrijven kunnen ervoor kiezen zich van de beurs te schrappen, hetzij vrijwillig, hetzij onvrijwillig (bijvoorbeeld door faillissement of overtredingen) [4](#page=4). #### 2.2.2 Speciale bedrijfstypes * **Zebra company:** Een bedrijf dat zowel winstgevend als maatschappelijk waardevol is [4](#page=4). * **Unicorn:** Een innovatief bedrijf met een hoge waardering, vaak na meerdere investeringsrondes [4](#page=4). #### 2.2.3 Mergers & Acquisitions (M&A) Fusies en overnames (M&A) zijn belangrijke strategische transacties. Succesfactoren omvatten culturele afstemming en integratie [4](#page=4). * **MBO (Management Buy-Out):** Het bestaande managementteam neemt het bedrijf over [4](#page=4). * **MBI (Management Buy-In):** Externe managers nemen het bedrijf over en nemen het management op zich [4](#page=4). Deze overnames vinden vaak plaats in het kader van opvolging of strategische herstructurering [4](#page=4). ### 2.3 Financieringsmethoden De financiering van een onderneming is cruciaal voor groei. Groeien brengt meer risico met zich mee en vereist structuur en controle [5](#page=5). * **Crowdfunding:** Geld ophalen via het publiek, waarbij het kan gaan om donaties, beloningen of aandelen, zonder een terugbetalingsplicht [4](#page=4). * **Crowdlending:** Het verstrekken van leningen met rente, waarbij terugbetaling verplicht is, maar geen eigendomsoverdracht plaatsvindt [4](#page=4). * **Private equity, banken, business angels, overheid:** Traditionele bronnen van financiering, met name voor M&A [4](#page=4). ### 2.4 Ondersteunende structuren voor ondernemingen * **Business Incubator:** Biedt ondersteuning aan start-ups door middel van begeleiding, huisvesting en netwerkmogelijkheden [5](#page=5). * **Business Accelerator:** Een kortdurend traject gericht op coaching en investeringen [5](#page=5). * **Innovation Centre:** Faciliteert samenwerking tussen R&D, bedrijven en universiteiten, zoals Station F [5](#page=5). ### 2.5 Bedrijfsfuncties en beleidsdomeinen Standaard kerndomeinen binnen een bedrijf omvatten: * Algemeen beleid en strategie [5](#page=5). * Financiën [5](#page=5). * Marketing & sales [5](#page=5). * Productie & operations [5](#page=5). * Human resources [5](#page=5). De waardeketen van Porter kan worden gebruikt om waardecreatie te analyseren. Deze onderscheidt [5](#page=5): * **Primaire activiteiten:** inkomende logistiek, productie, uitgaande logistiek, marketing & sales, en service [5](#page=5). * **Ondersteunende activiteiten:** infrastructuur, HR, technologie en inkoop [5](#page=5). Het doel is concurrentievoordeel te ontdekken en de marge te verhogen [5](#page=5). > **Tip:** Het onderscheid tussen ondernemers (creëren, vernieuwen, kansen zien, risico nemen) en managers (organiseren, optimaliseren, structuur aanbrengen, risico beperken) is essentieel voor het begrijpen van de dynamiek binnen bedrijven [5](#page=5). > **Tip:** Investeringen in vaste activa worden aangeduid als Capex (Capital Expenditures), terwijl operationele kosten Opex (Operational Expenditures) zijn [4](#page=4). --- # Leiderschap en ethisch handelen Leiderschap omvat het beïnvloeden en motiveren van anderen om gezamenlijk doelen te bereiken, met een focus op inspireren, richting geven en vertrouwen opbouwen [7](#page=7). ### 3.1 Essentie van leiderschap Leiderschap is de kunst van het beïnvloeden en motiveren van individuen of groepen om gezamenlijke doelen te verwezenlijken. Het gaat niet alleen om autoriteit, maar vooral om het inspireren, het bieden van een duidelijke richting en het cultiveren van vertrouwen [7](#page=7). ### 3.2 Leiderschapsstructuren #### 3.2.1 Natuurlijke leiderschapsstructuren Natuurlijke leiderschapsstructuren komen voor in de natuur en worden gekenmerkt door verschillende vormen, zoals: * **Alpha-structuur**: Dominantie gebaseerd op controle of bescherming [8](#page=8). * **Matriarchale structuur**: Leiderschap gebaseerd op ervaring en wijsheid [8](#page=8). #### 3.2.2 Bedrijfsgerelateerde en gemeenschapsleiderschap * **Leiderschap in het leger**: Kenmerkt zich door discipline, orde, voorbeeldgedrag en snelle besluitvorming onder druk. Legerleiders zijn gericht op het succes van missies en het welzijn van hun manschappen [8](#page=8). * **Corporate leadership**: Binnen organisaties richt dit zich op strategie, resultaten en efficiëntie, met formele macht, visie en besluitvorming als centrale elementen [8](#page=8). * **Community leadership**: Binnen gemeenschappen of netwerken richt dit zich op samenwerking, vertrouwen en maatschappelijke impact. Invloed wordt uitgeoefend via betrokkenheid en voorbeeldgedrag, niet via hiërarchie [8](#page=8). * **Crisisleiderschap**: Vereist snel, kalm en integer handelen om chaos om te zetten in kansen [8](#page=8). ### 3.3 Leiderschapsstijlen Er bestaat geen eenduidige leiderschapsstijl die altijd passend is; de effectiviteit hangt af van diverse factoren zoals de ervaring van het team, de aard van de situatie (crisis of normale dag), culturele context, geslacht, tijd en de specifieke context [8](#page=8). Verschillende leiderschapsstijlen zijn: * **Boss-centered**: De leider heeft macht en controle centraal staan [8](#page=8). * **Other-centered**: De leider is teamgericht, zorgend en coachend [8](#page=8). * **Spiritual leadership**: Gericht op hoop, geloof en het vinden van zingeving [8](#page=8). * **Authentic leadership**: De leider staat centraal als persoon, wat echter kan leiden tot egocentrisme [8](#page=8). * **Transactional leadership**: Gebaseerd op belonen en straffen ("doe dit, anders niet") [8](#page=8). * **Transformational leadership**: Gericht op visie, verandering en gezamenlijke groei, met als doel het team het meest te inspireren [8](#page=8). ### 3.4 Leiderschapsmodellen Belangrijke modellen voor leiderschap zijn: * **Lencioni’s piramide**: Een model dat verschillende aspecten van teamfunctioneren en leiderschap beschrijft [9](#page=9). * **Hersey-Blanchard model**: Dit model stelt dat leiderschap aangepast moet worden aan de maturiteit van het team [9](#page=9). ### 3.5 Ethisch leiderschap Ethisch leiderschap houdt in dat men leiding geeft vanuit waarden, integriteit en respect. Dit uit zich in [10](#page=10): * Leidinggeven door voorbeeldgedrag [10](#page=10). * Open communicatie [10](#page=10). * Eerlijkheid en respect tonen [10](#page=10). * Het effectief beheren van stress en conflicten [10](#page=10). * Het opbouwen van vertrouwen en rechtvaardigheid [10](#page=10). #### 3.5.1 Uitdagingen van ethisch leiderschap Ethisch leiderschap kent verschillende uitdagingen: * De balans tussen macht en het risico op misbruik [10](#page=10). * Het vinden van een evenwicht tussen winststreven en ethische overwegingen [10](#page=10). * Weerstand tegen veranderingen die met ethische principes gepaard gaan [10](#page=10). * Het waarborgen van transparantie en verantwoordelijkheid [10](#page=10). --- # Strategische analyses en marktomgevingen Hieronder vind je een gedetailleerd studieoverzicht over strategische analyses en marktomgevingen, opgesteld conform de specificaties. ## 4. Strategische analyses en marktomgevingen Dit onderwerp verkent de diverse strategische analysemodellen en de invloed van de verschillende bedrijfsomgevingen op strategieontwikkeling [13](#page=13) [14](#page=14) [15](#page=15) [16](#page=16) [19](#page=19) [20](#page=20) [21](#page=21) [22](#page=22) [26](#page=26) [27](#page=27) [28](#page=28). ### 4.1 De drie bedrijfsomgevingen De omgeving van een bedrijf kan worden opgedeeld in drie niveaus die elk een specifieke invloed hebben op strategische besluitvorming en operationele activiteiten [13](#page=13) [14](#page=14) [15](#page=15). #### 4.1.1 Micro-omgeving (interne omgeving) De micro-omgeving omvat alle elementen binnen de organisatie zelf, zoals middelen, structuur, personeel, cultuur en processen. Het bedrijf heeft aanzienlijke controle over deze interne factoren. Het McKinsey 7S-model is een relevant analyse-instrument voor de interne organisatie [13](#page=13). > **Tip:** Denk aan de micro-omgeving als de "motor" van het bedrijf; alles wat hier binnen de organisatie zelf gebeurt en wat direct door het management beïnvloed kan worden. #### 4.1.2 Meso-omgeving (sector/marktomgeving) De meso-omgeving beschrijft de directe omgeving waarin een bedrijf opereert en omvat spelers zoals klanten, concurrenten, leveranciers, distributiepartners en de bredere sector. Bedrijven hebben hier enige invloed op [14](#page=14). * **Klanten:** Wie zij zijn, hoe hun behoeften veranderen en hoe zij reageren op aanbod [14](#page=14). * **Concurrenten:** Het identificeren van zowel directe als indirecte concurrenten [14](#page=14). * **Leveranciers:** Het evalueren van hun machtspositie en de risico's die zij vormen [14](#page=14). * **Distributiepartners:** De kanalen en methoden waarmee producten de klant bereiken [14](#page=14). * **Sector:** De aantrekkelijkheid en dynamiek van de specifieke bedrijfstak [14](#page=14). Het vijfkrachtenmodel van Porter is een cruciaal instrument om de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak te beoordelen en de concurrentiedynamiek te begrijpen. Dit model analyseert [14](#page=14): 1. **Interne concurrenten:** Hoe intensief de concurrentie is tussen bestaande spelers in de sector [14](#page=14). 2. **Dreiging van nieuwe toetreder:** De mate waarin nieuwe bedrijven gemakkelijk de markt kunnen betreden, beïnvloed door toetredingsbarrières zoals investeringskosten [14](#page=14). 3. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Hoeveel macht leveranciers hebben om prijzen te beïnvloeden [14](#page=14). 4. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel macht klanten hebben om prijzen te drukken of eisen te stellen [14](#page=14). 5. **Dreiging van substituten:** Het aantal en de aantrekkelijkheid van alternatieve producten of diensten die aan dezelfde klantbehoefte voldoen [15](#page=15). > **Tip:** Het Porter's Five Forces model helpt om te begrijpen of een sector winstgevend is en hoe een bedrijf zijn strategische positie kan verbeteren. #### 4.1.3 Macro-omgeving (brede context) De macro-omgeving bestaat uit bredere maatschappelijke en externe factoren waar bedrijven geen directe controle over hebben, maar die wel een aanzienlijke impact hebben op strategische beslissingen. Het PESTLE-model (of DESTEP) is een veelgebruikt raamwerk om deze factoren te analyseren [15](#page=15): * **Demografisch:** Factoren zoals leeftijd, geslacht, migratie, opleidingsniveau en bevolkingsdichtheid [15](#page=15). * **Economisch:** Kenmerken zoals koopkracht, besteedbaar inkomen, inflatie, conjunctuur, wisselkoersen en consumentenvertrouwen [15](#page=15). * **Wet van Engel:** Stelt dat naarmate het inkomen toeneemt, de uitgaven aan voedsel in procent van het inkomen dalen, hoewel het absolute bedrag kan stijgen [15](#page=15). * **Sectoren en conjunctuur:** Sectoren kunnen verschillend reageren op economische cycli [15](#page=15). * **Vroeg cyclisch:** Sectoren die snel reageren op economische veranderingen (bv. vakantiebanen) [16](#page=16). * **Niet cyclisch:** Sectoren die minder gevoelig zijn voor economische schommelingen (bv. zorgsector) [16](#page=16). * **Laat cyclisch:** Sectoren die later in de cyclus reageren (bv. bouwprojecten) [16](#page=16). * **Sociaal-cultureel:** Waarden, normen, levensstijlen, culturele houdingen ten opzichte van werk, vrije tijd, milieu en maatschappij. Culturele waarden bieden continuïteit, maar verandering is ook mogelijk [16](#page=16). * **Technologisch:** De stand van de techniek, innovaties zoals AI, mobiele technologie, internet, VR/AR, 3D-printing en automatisering [16](#page=16). * **Ecologisch:** Milieukwesties, duurzaamheid, klimaatverandering, en de regelgeving hieromtrent [16](#page=16). * **Politiek-juridisch:** Wet- en regelgeving, overheidsbeleid, politieke stabiliteit, actiegroepen en internationale akkoorden [16](#page=16). * **GDPR (General Data Protection Regulation):** Biedt rechten zoals het recht om vergeten te worden (secure erasure) [16](#page=16). > **Voorbeeld:** Een bedrijf dat elektronica produceert, zal de impact van economische factoren (koopkracht), technologische ontwikkelingen (nieuwe chips) en politiek-juridische factoren (handelsakkoorden, importheffingen) nauwlettend moeten volgen. ### 4.2 Strategische analysemodellen Verschillende modellen helpen organisaties om hun interne capaciteiten en de externe omgeving te analyseren om zo een effectieve strategie te formuleren [19](#page=19) [20](#page=20) [21](#page=21) [22](#page=22). #### 4.2.1 SWOT-analyse De SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) is een fundamenteel instrument om de interne sterktes en zwaktes van een organisatie te evalueren, in relatie tot de externe kansen en bedreigingen in de marktomgeving [26](#page=26). > **Tip:** De kracht van SWOT ligt in het combineren van interne en externe analyses. Zonder de link tussen deze twee is de analyse minder effectief. #### 4.2.2 VRIO-framework Het VRIO-framework is een strategische analyse die de waarde, zeldzaamheid, imiteerbaarheid en organisatie van een bedrijf's middelen en capaciteiten evalueert om te bepalen of deze een duurzaam concurrentievoordeel opleveren [20](#page=20). * **Waarde (Valuable):** Biedt het middel of de capaciteit voordeel [20](#page=20)? * **Zeldzaamheid (Rare):** Is het middel of de capaciteit zeldzaam onder concurrenten [20](#page=20)? * **Imiteerbaarheid (Imitable):** Is het moeilijk of kostbaar voor concurrenten om het middel of de capaciteit te imiteren [20](#page=20)? * **Organisatie (Organized):** Is het bedrijf georganiseerd om de potentiële waarde van het middel of de capaciteit te benutten [20](#page=20)? > **Tip:** VRIO helpt om te identificeren welke interne competenties echt uniek zijn en een duurzaam concurrentievoordeel kunnen bieden. #### 4.2.3 Confrontatiematrix De confrontatiematrix wordt gebruikt om de meest cruciale combinaties tussen de elementen van een SWOT-analyse te identificeren, wat leidt tot specifieke strategische opties [21](#page=21). #### 4.2.4 Waardepropositie model (Value Proposition Model) Dit model, ook bekend als de waardedisciplines van Porter, stelt dat bedrijven marktleiderschap kunnen bereiken door uit te blinken in één van de drie kerngebieden [21](#page=21): * **Product Leadership:** Focus op innovatie en geavanceerde producten/diensten [21](#page=21). * **Operational Excellence:** Focus op efficiëntie, lage kosten, standaardisatie en gemak [21](#page=21). * **Customer Intimacy:** Focus op diepe klantrelaties en op maat gemaakte oplossingen [21](#page=21). > **Tip:** Het is cruciaal om te beseffen dat uitblinken in alle drie de waardendisciplines zelden mogelijk is; een strategische keuze is noodzakelijk. #### 4.2.5 De Ansoff-groeimatrix De Ansoff-groeimatrix helpt bij het evalueren van groeimogelijkheden door het analyseren van de combinatie van bestaande en nieuwe producten/diensten met bestaande en nieuwe markten [22](#page=22). #### 4.2.6 Porter's Generic Strategies Porter's generieke strategieën beschrijven hoe een bedrijf concurrentievoordeel kan behalen door een duidelijke strategische positie te kiezen, gebaseerd op kostenleiderschap, differentiatie, of focus (scope) [22](#page=22). ### 4.3 Internationale strategieën en analyses Bij internationale operaties is het essentieel om rekening te houden met internationale klanten, concurrentie en de noodzaak om producten en marketing aan te passen aan lokale markten [26](#page=26). #### 4.3.1 Internationale strategieën Er zijn verschillende benaderingen voor internationale strategieën: 1. **Exportstrategie:** Producten worden met minimale aanpassingen in het buitenland verkocht [26](#page=26). 2. **Standardization strategie:** Hetzelfde product en marketing worden wereldwijd toegepast [26](#page=26). 3. **Hybrid strategie:** Een combinatie waarbij sommige elementen globaal zijn en andere lokaal worden aangepast [26](#page=26). 4. **Local adaptation:** Product en marketing worden significant aangepast aan de lokale cultuur en voorkeuren [26](#page=26). #### 4.3.2 Stappen naar een internationale strategie Een systematische aanpak is cruciaal voor succesvolle internationale expansie: 1. **Marktonderzoek:** Omvat analyse van politieke, economische, sociale, technologische, ecologische en juridische factoren (PESTLE/DESTEP). Ook interne analyses (SWOT, VRIO) en marktanalyses (productportfolio, groeimogelijkheden, concurrentie, consumenteninzichten) zijn essentieel [26](#page=26). #### 4.3.3 PESTLE / DESTEP analyse voor internationale markten De PESTLE/DESTEP-analyse helpt bij het begrijpen van de macro-omgeving in specifieke internationale markten: * **Politiek (Political):** Beoordeling van de openheid van landen voor buitenlandse bedrijven, politieke stabiliteit (oorlog, verkiezingen) en de noodzaak van een snelle exit-strategie bij ongunstige omstandigheden [27](#page=27). * **Economisch (Economic):** Analyse van het inkomensniveau, economische ontwikkeling, groeimarkten en de toepassing van concepten zoals de piramide van Maslow en Bottom of the Pyramid (BoP) strategieën [27](#page=27). * **Sociaal-cultureel (Sociocultural):** Begrip van de lokale cultuur, gewoonten, consumptiegedrag en de impact van internationale bedrijven op culturen. Modellen zoals Hofstede kunnen hierbij helpen [27](#page=27). * **Technologisch (Technological):** Evaluatie van hoe technologie internationaal opereren faciliteert (digitale netwerken, e-commerce) maar ook uitdagingen creëert (concurrentie, macht van platforms, internetcensuur) [27](#page=27). * **Juridisch (Legal):** Inzicht in lokale wetgeving, handelsakkoorden, handelsconflicten, valutaregels en arbeidswetten die internationaal ondernemen complex maken [27](#page=27). * **Milieu / Ecologisch (Environmental):** Rekening houden met toenemende aandacht voor duurzaamheid, klimaatverandering, en strengere regelgeving op het gebied van recycling en verpakking [28](#page=28). > **Voorbeeld:** Een Europees bedrijf dat naar China wil exporteren, moet de politieke relaties tussen Europa en China, de economische groei en koopkracht in China, culturele verschillen in consumentengedrag, technologische infrastructuur, Chinese wetgeving en milieuregelgeving nauwkeurig analyseren. --- # Globale marktstrategieën en trends Dit deel onderzoekt de redenen voor internationalisering, internationale strategieën, marktonderzoek in een globale context en belangrijke mondiale en Belgische uitdagingen en trends zoals digitalisering en duurzaamheid. ### 5.1 Waarom bedrijven globaliseren Bedrijven kiezen ervoor om internationaal te opereren om diverse strategische redenen, waaronder marktuitbreiding, diversificatie, toegang tot middelen, kostenefficiëntie, het behalen van schaalvoordelen, het verwerven van concurrentievoordeel, het stimuleren van innovatie en samenwerking, en het benutten van overheidsincentives. Echter, internationalisering brengt ook aanzienlijke kosten, complexiteit en risico's met zich mee [25](#page=25). ### 5.2 Internationale strategieën Een internationale strategie omvat diverse aspecten van business- en marketingactiviteiten, zoals marktonderzoek, het selecteren van landen om te betreden, het opstellen van een "go-to-market" plan, het aanpassen van producten aan lokale behoeften en het monitoren van resultaten met Key Performance Indicators (KPI's) en budgetten [25](#page=25). #### 5.2.1 Belangrijke KPI's in een internationale context * **Cost per Lead & Acquisition (CPL/CPA):** Meet de kosten om nieuwe klanten te werven, waarbij onderscheid gemaakt kan worden tussen online en offline inspanningen [25](#page=25). * **Customer Lifetime Value (CVL):** De totale waarde die een klant genereert gedurende de relatie met het bedrijf. Vaak is de CVL van omnichannelklanten hoger dan van pure online of offline klanten [25](#page=25). * **Focus voor marketingstrategie:** De verhouding tussen nieuwe, verloren en terugkerende klanten is een cruciale KPI die bepaalt op welk type klanten de marketingstrategie zich moet richten [25](#page=25). * **Omnichannel ROAS (Return on Ad Spend):** Houdt rekening met de wederzijdse impact van online inspanningen op offline verkoop en vice versa, door een overkoepelende ROAS KPI te hanteren [25](#page=25). #### 5.2.2 Typen internationale strategieën Er zijn verschillende strategieën die bedrijven kunnen hanteren bij hun internationale operaties: 1. **Export strategie:** Producten worden met minimale aanpassingen in het buitenland verkocht [26](#page=26). 2. **Standardization strategie:** Zowel het product als de marketingaanpak blijven globaal identiek [26](#page=26). 3. **Hybrid strategie:** Een combinatie waarbij sommige elementen van het product en de marketing globaal worden gehanteerd, terwijl andere elementen lokaal worden aangepast [26](#page=26). 4. **Local adaptation:** Zowel het product als de marketing worden significant aangepast om te voldoen aan de lokale marktcultuur en voorkeuren [26](#page=26). ### 5.3 Stappen naar een internationale strategie: Marktonderzoek Effectief marktonderzoek is essentieel voor het ontwikkelen van een succesvolle internationale strategie. Dit omvat de analyse van diverse factoren [26](#page=26): #### 5.3.1 DESTEP/PESTLE analyse Deze analyse raamwerken helpen bij het begrijpen van de macro-omgevingsfactoren die een markt beïnvloeden: * **Politiek (Political):** De mate waarin een land openstaat voor buitenlandse bedrijven, politieke stabiliteit (oorlog, verkiezingen, spanningen) en de aanwezigheid van "snelle exit-strategieën" [27](#page=27). * **Economisch (Economic):** Het inkomensniveau, de economische ontwikkeling, en het potentieel voor toekomstige groei, met aandacht voor principes zoals Maslow's behoeftenpiramide en het inspelen op de "Bottom of the Pyramid" (BoP) markt [27](#page=27). * **Sociaal-cultureel (Sociocultural):** Culturele normen, waarden en gedragingen die invloed hebben op consumptiepatronen. Inzicht in culturele verschillen, bijvoorbeeld met behulp van Hofstede's dimensies, is cruciaal om marketingfouten te vermijden. Grote internationale bedrijven kunnen ook culturen beïnvloeden [27](#page=27). * **Technologisch (Technological):** De impact van digitale netwerken, smartphones en e-commerce platforms die internationaal opereren mogelijk maken. Uitdagingen omvatten verhoogde concurrentie, de macht van grote platforms en internetcensuur [27](#page=27). * **Juridisch (Legal):** Verschillende wetten, handelsakkoorden, handelsconflicten, valutaregels en arbeidswetten maken internationaal ondernemen complex en duur [27](#page=27). * **Milieu/Ecologisch (Environmental):** Groeiende aandacht voor duurzaamheid en klimaatverandering leidt tot strengere regels op het gebied van recycling, verpakking en veiligheid. Politieke onzekerheid over milieubeleid kan een uitdaging vormen voor bedrijven [28](#page=28). #### 5.3.2 Andere strategische analyses Naast DESTEP/PESTLE worden ook de volgende analyses genoemd: * **SWOT/VRIO, McKinsey 7s:** Voor de analyse van interne sterktes en zwaktes, en de strategische fit van een organisatie [26](#page=26). * **BCG/PLC:** Voor het analyseren van de productportfolio en de productlevenscyclus [26](#page=26). * **Ansoff-matrix:** Voor het identificeren van groeimogelijkheden [26](#page=26). * **Concurrentieanalyse:** Het begrijpen van de concurrentie in de beoogde markt [26](#page=26). * **Consumer insights:** Het verkrijgen van diepgaand begrip van consumentenbehoeften en -gedragingen [26](#page=26). ### 5.4 Mondiale en Belgische uitdagingen en trends #### 5.4.1 Mondiale uitdagingen en trends **Uitdagingen:** * Geopolitieke instabiliteit zoals oorlog en onzekerheid [11](#page=11). * Economische volatiliteit, waaronder inflatie, rentefluctuaties en wisselkoersen [11](#page=11). * Talenttekorten, met name een gebrek aan specifieke vaardigheden [11](#page=11). * De impact van digitalisering en kunstmatige intelligentie (AI) [11](#page=11). **Trends:** * Duurzaamheid als een centraal thema [11](#page=11). * De toenemende rol van vrouwen, jongeren en afgestudeerden in de arbeidsmarkt [11](#page=11). * Technologie en digitalisering die bedrijfsmodellen en interacties transformeren [11](#page=11). * Sociale impact, Corporate Social Responsibility (CSR) en de Sustainable Development Goals (SDG's) [11](#page=11). #### 5.4.2 Belgische uitdagingen en trends **Uitdagingen:** * Politieke instabiliteit [11](#page=11). * Hoge loonkosten en energieprijzen [11](#page=11). * Complexiteiten op de arbeidsmarkt [11](#page=11). * De noodzaak van digitale transformatie en adoptie van AI [11](#page=11). * Duurzaamheid en naleving van ESG-criteria (Environmental, Social, Governance) [11](#page=11). * Economische onzekerheid en internationale spanningen [11](#page=11). **Trends en Kansen:** * Toepassing van AI en automatisering [11](#page=11). * Authentieke marketing en personal branding [11](#page=11). * Implementatie van hybride werkmodellen [11](#page=11). * Duurzaam ondernemen als strategische prioriteit [11](#page=11). * Aandacht voor de vergrijzing en participatie van 65-plussers [11](#page=11). * EU-hervormingen en hun impact op de economie [11](#page=11). ### 5.5 Culturele en regionale verschillen Bij het betreden van internationale markten is het cruciaal om rekening te houden met diverse culturele en regionale verschillen. Deze omvatten [11](#page=11): * **Cultuur:** Percepties, taal en sociale normen [11](#page=11). * **Economie:** Verschillen in kapitaal, marktgrootte en werkloosheidscijfers [11](#page=11). * **Onderwijs en R&D:** De aanwezigheid en kwaliteit van universiteiten en incubators [11](#page=11). * **Beleid:** Variaties in regelgeving, fiscaliteit en overheidssteun [11](#page=11). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Ondernemen | Het proces van kansen identificeren en benutten om economische of maatschappelijke waarde te creëren, waarbij initiatief, risico nemen en innovatie centraal staan. | | Waardecreatie | Het proces waarbij een onderneming goederen of diensten produceert die door klanten als waardevol worden beschouwd, wat leidt tot economische of maatschappelijke voordelen. | | Sociale ondernemingen | Bedrijven die naast economische duurzaamheid ook een significante maatschappelijke impact nastreven en realiseren met hun activiteiten. | | Company Life Cycle | Het concept dat beschrijft dat elke onderneming een evolutie doormaakt, vergelijkbaar met een product, gekenmerkt door verschillende stadia zoals start-up, groei, maturiteit en neergang. | | Shareholder | Een eigenaar of houder van aandelen in een bedrijf, wiens primaire belang vaak gericht is op de winstmaximalisatie van het bedrijf. | | Stakeholder | Elke partij die betrokken is bij of impact heeft op een bedrijf, inclusief werknemers, klanten, leveranciers, gemeenschap en aandeelhouders, met een focus op duurzame waardecreatie. | | Waardeketen van Porter | Een model dat de activiteiten van een bedrijf analyseert om concurrentievoordeel te identificeren en de marge te verhogen, onderverdeeld in primaire en ondersteunende activiteiten. | | KPI (Key Performance Indicator) | Een meetbare prestatie-indicator die wordt gebruikt om te evalueren of strategische bedrijfsdoelstellingen worden behaald en om de voortgang te monitoren. | | Leiderschap | Het vermogen om anderen te beïnvloeden en te motiveren om gezamenlijke doelen te bereiken door middel van inspiratie, richting geven en vertrouwen opbouwen. | | Ethiek in leiderschap | Het leiden van een organisatie op basis van waarden, integriteit en respect, wat zich uit in voorbeeldgedrag, open communicatie en het opbouwen van vertrouwen. | | Duurzaamheid | Een bedrijfsstrategie die economische, sociale en ecologische aspecten integreert om te voldoen aan de behoeften van het heden zonder de mogelijkheden van toekomstige generaties in gevaar te brengen. | | Business Model Canvas | Een strategisch managementtool die een gestructureerde weergave biedt van een bedrijfsmodel, gericht op negen bouwstenen zoals waardepropositie, klantsegmenten en inkomstenstromen. | | Missie | De fundamentele reden van bestaan van een bedrijf, die de activiteit, het doel en de aanpak omschrijft. | | Visie | De toekomstige staat die een bedrijf nastreeft; een inspirerend beeld van wat het bedrijf wil bereiken op lange termijn. | | Micro-omgeving | De interne omgeving van een bedrijf, die alle factoren omvat waar het bedrijf controle over heeft, zoals middelen, structuur, mensen en cultuur. | | Meso-omgeving | De directe externe omgeving waarin een bedrijf opereert, inclusief klanten, concurrenten, leveranciers en distributiepartners. | | Macro-omgeving | De brede externe context waarin een bedrijf opereert, met factoren zoals demografie, economie, sociaal-culturele trends, technologie, ecologie en politiek-juridische invloeden (vaak geanalyseerd met PESTLE/DESTEP). | | Marktonderzoek | Het systematisch verzamelen, analyseren en rapporteren van informatie over klanten, concurrenten en markten om besluitvorming te ondersteunen en klantwaarde te creëren. | | SWOT-analyse | Een strategisch analyseframework dat sterktes (Strengths), zwaktes (Weaknesses), kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) van een organisatie evalueert. | | VRIO-framework | Een analytisch instrument dat wordt gebruikt om de duurzaamheid van een concurrentievoordeel te beoordelen op basis van de volgende criteria: Waarde, Zeldzaamheid, Nabootbaarheid en Organisatie. | | Waardepropositie | Een belofte van de waarde die een bedrijf levert aan zijn klanten; het antwoord op de vraag waarom een klant voor een specifiek product of dienst zou kiezen. | | Ansoff-groeimatrix | Een strategisch hulpmiddel dat bedrijven helpt bij het evalueren van groeimogelijkheden door de analyse van bestaande en nieuwe producten in bestaande en nieuwe markten. | | Porter's Generic Strategies | Een theorie die beschrijft hoe bedrijven concurrentievoordeel kunnen behalen door een strategische positie te kiezen gebaseerd op kostenleiderschap, differentiatie of focus. | | Blue Ocean Strategy | Een strategische benadering gericht op het creëren van nieuwe, onbetwiste marktruimte en het vermijden van directe concurrentie in bestaande markten (rode oceanen). | | Verdienmodel | Het specifieke mechanisme waarmee een bedrijf inkomsten genereert, inclusief prijsstrategie, betalingsstructuren en bronnen van inkomsten. | | Global Marketplace | De wereldwijde economische omgeving waarin bedrijven opereren, gekenmerkt door internationale handel, concurrentie en culturele verschillen. | | PESTLE/DESTEP-analyse | Een framework voor het analyseren van de macro-omgeving, dat kijkt naar Politieke, Economische, Sociaal-culturele, Technologische, Juridische (Legal) en Ecologische (Environmental) factoren. | | AI (Artificial Intelligence) | Kunstmatige intelligentie, het vermogen van computersystemen om taken uit te voeren die normaal menselijke intelligentie vereisen, zoals leren, probleemoplossing en besluitvorming. |

# Définition et typologies de l'innovation Cette section examine la définition de l'innovation, ses diverses typologies selon le champ d'application, le degré de changement et le niveau de risque, ainsi que la distinction fondamentale entre invention et innovation. ### 1.1 L'innovation : de quoi parle-t-on ? L'innovation est reconnue comme une source primordiale d'avantage concurrentiel pour les entreprises. Elle peut se manifester par une réduction des coûts de production, une différenciation accrue des offres, voire la création d'une nouvelle proposition de valeur pour le client. L'innovation ne se limite pas aux avancées technologiques majeures ; elle est intrinsèquement liée à l'activité quotidienne de toute organisation. La définition de l'innovation englobe l'introduction volontaire d'un nouveau bien ou service, d'un nouveau procédé de fabrication, ou d'une nouvelle forme organisationnelle, suivie de sa mise à disposition sur le marché. #### 1.1.1 Invention ou innovation ? Il est crucial de distinguer l'invention de l'innovation. L'invention représente la découverte ou la création d'une idée ou d'un concept nouveau, tandis que l'innovation consiste à mettre en œuvre cette invention sur le marché pour lui conférer une valeur économique ou sociale. > **Exemple:** L'avion conçu par Léonard de Vinci est une invention. L'iPhone d'Apple, résultant de multiples inventions et développements mis sur le marché, est une innovation. De même, le vaccin COMIRNATY contre la COVID-19 est une innovation, tandis que le vilebrequin, bien qu'une invention, peut être introduit via différentes innovations par des entreprises comme Volkswagen. ### 1.2 Typologie des innovations Les innovations peuvent être classifiées selon plusieurs critères. #### 1.2.1 Selon leur champ d'application Inspiré par Schumpeter, cette classification distingue les innovations selon leur domaine d'impact : * **Innovation de produit (ou de service) :** Il s'agit soit d'une amélioration significative d'un produit ou service existant, soit de l'introduction d'un produit ou service entièrement nouveau sur le marché. Par exemple, les skis paraboliques ou les smartphones illustrent ce type d'innovation. * **Innovation de procédé (ou de production) :** Elle concerne l'amélioration d'un procédé de fabrication existant ou l'introduction d'une nouvelle méthode ou machine de production. Les imprimantes 3D ou les logiciels de gestion de la relation client (CRM) en sont des exemples. * **Innovation organisationnelle :** Elle implique des changements substantiels dans la manière dont le travail est structuré au sein de l'entreprise, comme le Lean Management adopté par Toyota ou la suppression de la hiérarchie dans certaines organisations. * **Autres types :** Le champ d'application inclut également l'innovation marketing, l'innovation de business model et l'innovation sociale. > **Exemple:** La technologie "Custom DOSE" de L'Oréal, qui crée des sérums sur mesure après un scan cutané, est une innovation de produit et potentiellement de business model. Le plan "Une personne, une voix, une action" de Danone, ouvrant l'actionnariat aux salariés et la gouvernance aux parties prenantes, relève de l'innovation organisationnelle et sociale. Il est important de noter que ces différents types d'innovation sont souvent complémentaires. Les industries les plus performantes parviennent à équilibrer les innovations de produits et de procédés. Des études suggèrent même qu'une adoption conjointe d'innovations organisationnelles (comme l'ERP) et technologiques (comme le Just in Time) mène à une performance accrue. #### 1.2.2 Selon le degré de changement Christensen propose une distinction basée sur l'ampleur du changement introduit : * **Innovation radicale (ou de rupture) :** Issant souvent de révolutions technologiques, elle repose sur des technologies génériques qui peuvent transformer des secteurs entiers de l'économie. Par exemple, la micro-électronique, qui a conduit à l'essor des puces et des ordinateurs personnels, a eu un impact sur de multiples industries. La voiture autonome ou la sphère de Las Vegas sont des exemples contemporains. * **Innovation incrémentale (ou d'amélioration) :** Elle progresse par petites étapes, entraînant des changements mineurs, généralement au sein d'une entreprise donnée. L'amélioration continue des gammes de produits, comme celle des iPhones, illustre ce type d'innovation. > **Tip:** L'innovation radicale comporte un risque plus élevé mais offre un potentiel de rendement plus important, tandis que l'innovation incrémentale est moins risquée mais génère des gains plus modestes. #### 1.2.3 Selon le niveau de risque Le niveau de risque associé à une innovation dépend de plusieurs facteurs, tels que la nouveauté technologique, l'incertitude du marché, le montant des investissements nécessaires et la structure des coûts. Les innovations à fort potentiel de rentabilité peuvent également présenter un risque élevé, nécessitant une gestion prudente. > **Exemple:** La montre Swatch, initialement conçue pendant une crise horlogère, a été une innovation majeure de procédé axée sur une fabrication automatisée à bas coût, permettant une diffusion massive et sauvant l'industrie horlogère suisse. Bien que ses fonctionnalités n'aient pas été révolutionnaires, son modèle de production a représenté un changement radical et un succès commercial considérable, générant des milliards de francs suisses. ### 1.3 Les modèles théoriques de l'innovation : closed vs open innovation #### 1.3.1 L'innovation fermée (Closed Innovation) Le modèle d'innovation fermée, historiquement prédominant, repose sur un processus de recherche et développement (R&D) entièrement interne à l'entreprise. L'objectif est de découvrir, développer et commercialiser des innovations en toute confidentialité. Les idées naissent, sont développées et lancées sur le marché en suivant un modèle linéaire : Recherche $\rightarrow$ Développement $\rightarrow$ Projet $\rightarrow$ Lancement. * **Apports :** Ce modèle permet un contrôle plus strict des risques financiers grâce à une évaluation à chaque phase et simplifie la gestion sous l'autorité d'une fonction unique. * **Limites :** Il peut entraver le développement rapide de l'innovation, manquer de cohérence globale, mener à un sentiment de "Not Invented Here" (NIH) et présenter un risque de "lock-in" technologique, c'est-à-dire de se focaliser sur l'amélioration de solutions existantes sans explorer de nouvelles voies. #### 1.3.2 L'innovation ouverte (Open Innovation) Proposé par Chesbrough, le modèle d'innovation ouverte prône l'utilisation d'un flux de connaissances, tant internes qu'externes, pour accélérer l'innovation interne et étendre les marchés pour l'utilisation externe des innovations. Il implique des échanges actifs de connaissances avec l'environnement externe de l'entreprise (partenaires, clients, concurrents, etc.). * **Inbound open innovation :** Il s'agit de l'ouverture pour acquérir des connaissances externes. * **Outbound open innovation :** Il concerne l'ouverture pour commercialiser ou diffuser des connaissances développées en interne. > **Exemple:** Une plateforme de crowdsourcing comme Lego Ideas, où les consommateurs proposent et votent pour de nouvelles idées de produits, illustre le principe de l'innovation ouverte. * **Apports :** Ce modèle facilite l'accès à de nouvelles sources de connaissances à moindre coût, réduit les risques par le partage, et permet de découvrir de nouvelles opportunités de marché. * **Limites :** Il existe un risque de fuite de connaissances, nécessitant une protection adéquate. Une capacité d'absorption suffisante est indispensable pour intégrer efficacement les nouvelles connaissances. Une ouverture excessive peut s'avérer contre-productive. Des recherches récentes indiquent que plus une entreprise mobilise de sources externes de connaissances, plus elle adopte d'innovations organisationnelles. Cependant, il semble exister un seuil au-delà duquel ce bénéfice diminue, suggérant une relation en forme de U inversé. > **Tip:** L'innovation ouverte ne signifie pas renoncer à toute forme de propriété intellectuelle, mais plutôt à trouver un équilibre entre la protection et la collaboration pour maximiser la création de valeur. ### 1.4 Complexité de l'innovation Dans la réalité, l'innovation est un processus complexe où les différents types d'innovation s'entremêlent et se combinent. Par exemple, l'adoption d'une nouvelle machine peut nécessiter une réorganisation du travail. Le développement et la valorisation des innovations exigent l'acquisition de nouvelles connaissances par divers canaux (création interne, rachats, partenariats, licences) et reposent sur les ressources et compétences internes de l'entreprise, interpellant ainsi sa stratégie globale. ### 1.5 À quoi sert l'innovation ? L'innovation sert plusieurs objectifs stratégiques majeurs : * **Construire un avantage concurrentiel :** Elle peut conférer un monopole temporaire, que ce soit par la détention d'un brevet ou par un avantage du premier entrant (first mover advantage) ou du suiveur rapide (second mover advantage). * **Transformer les règles du jeu concurrentiel :** Elle peut modifier les frontières entre les métiers ou relancer la croissance dans un secteur d'activité. * **Provoquer des phénomènes de substitution :** Elle peut rendre obsolètes des produits ou services existants. > **Exemple:** L'échec de BlackBerry à s'adapter à l'ère du smartphone tactile, contrairement à Volkswagen qui a su innover dans l'automobile, illustre l'importance de suivre les évolutions. De même, l'essor du livre numérique a transformé le secteur de l'édition et l'a poussé à réinventer ses modèles économiques. ### 1.6 La diffusion des innovations La diffusion des innovations est le processus par lequel elles se répandent auprès des utilisateurs. Cette diffusion varie considérablement en vitesse selon la nature de l'innovation. > **Exemple:** Il a fallu 38 ans pour que le téléviseur atteigne 150 millions d'utilisateurs, alors que l'iPod d'Apple n'a nécessité que 7 ans pour atteindre le même nombre. La vitesse de diffusion dépend d'une combinaison de facteurs liés à l'offre (caractéristiques de l'innovation elle-même : complexité, avantage relatif, compatibilité, etc.) et à la demande (caractéristiques des utilisateurs, influence sociale, etc.). > **Tip:** La courbe de diffusion en "S" décrit généralement la trajectoire d'adoption d'une innovation, passant d'une adoption lente au début à une croissance rapide, puis à un ralentissement lorsque le marché est saturé. > **Exemple:** Le cas du Segway illustre une innovation dont la diffusion a été lente et limitée, n'atteignant pas les masses espérées, ce qui le place dans un stade précoce ou nul de diffusion. Twitter (X), malgré une large base d'utilisateurs, fait face à des défis financiers liés à ses revenus publicitaires et à sa dette, reflétant les complexités de la monétisation et de la durabilité des innovations de plateforme. --- # Modèles théoriques de l'innovation : fermée vs ouverte Voici une synthèse détaillée sur les modèles théoriques de l'innovation : fermée vs ouverte. ## 2. Modèles théoriques de l'innovation : fermée vs ouverte L'innovation est une source essentielle d'avantage concurrentiel pour les entreprises, conduisant à une réduction des coûts, une différenciation accrue, voire de nouvelles propositions de valeur, et ne se limite pas aux avancées technologiques majeures. ### 2.1 L'innovation : définition et typologies L'innovation se définit comme l'introduction volontaire d'un nouveau bien ou service, d'un nouveau procédé, ou d'une nouvelle forme organisationnelle, et sa mise sur le marché. Elle se distingue de l'invention par son aspect commercialisation et diffusion. #### 2.1.1 Typologies de l'innovation selon leur champ d'application * **Innovation de produit :** Amélioration significative d'un produit existant ou introduction d'un nouveau produit sur le marché (ex: smartphones). * **Innovation de procédé (ou de production) :** Amélioration d'un procédé de fabrication existant ou introduction d'une nouvelle méthode de production (ex: imprimantes 3D, logiciels CRM). * **Innovation organisationnelle :** Changements profonds dans la manière d'organiser le travail (ex: Lean Management, suppression de la hiérarchie). * D'autres formes incluent l'innovation marketing, l'innovation de business model et l'innovation sociale. Il est crucial de noter que ces différents types d'innovation sont souvent complémentaires et adoptés conjointement pour maximiser la performance (ex: adoption d'un ERP et de pratiques de "Just in Time"). #### 2.1.2 Typologie de l'innovation selon le degré de changement * **Innovation incrémentale (ou d'amélioration) :** Apporte des changements mineurs, généralement à l'échelle d'une entreprise. * **Innovation radicale (ou de rupture) :** Issues de révolutions technologiques, elles se basent sur des technologies génériques et peuvent transformer des secteurs entiers (ex: micro-électronique). #### 2.1.3 Typologie de l'innovation selon le niveau de risque Les innovations peuvent varier en termes de risque associé, allant d'un risque faible pour les innovations incrémentales à un risque élevé pour les innovations radicales. ### 2.2 Les modèles théoriques de l'innovation : fermée vs ouverte La compréhension de la gestion de l'innovation a évolué, passant d'un modèle strictement interne à une approche plus collaborative. #### 2.2.1 Le modèle de l'innovation fermée (Closed Innovation) Ce modèle, dominant pendant longtemps, repose sur un processus de découverte, développement et commercialisation entièrement géré en interne par l'entreprise. La Recherche & Développement (R&D) interne est centrale, et les connaissances externes sont généralement considérées avec méfiance, menant au "syndrome Not Invented Here" (NIH). * **Approche linéaire :** Le processus est souvent vu comme séquentiel (Idée $\rightarrow$ Recherche $\rightarrow$ Développement $\rightarrow$ Projet $\rightarrow$ Lancement), chaque phase étant gérée par une fonction spécifique de l'entreprise avec des décisions "Stop/Go". * **Apports :** * Limitation des risques financiers grâce à des évaluations à chaque phase. * Simplification du contrôle par une autorité centrale. * **Limites :** * Difficulté à soutenir un développement rapide. * Manque de cohérence globale. * Risques liés au "technology push" (développement technologique sans marché clair). * Risque de "lock-in" (se concentrer sur l'amélioration continue de ce qui existe déjà). #### 2.2.2 Le modèle de l'innovation ouverte (Open Innovation) Proposé par Chesbrough, ce modèle considère que toutes les bonnes idées ne sont pas nécessairement générées en interne et que les connaissances externes peuvent être utilisées pour accélérer l'innovation interne. Il implique des flux purposifs de connaissances entrants ("inbound open innovation") pour acquérir des savoirs externes, et sortants ("outbound open innovation") pour commercialiser ou diffuser des innovations externes. * **Principes :** Utilisation d'entrées et de sorties de connaissances pour accélérer l'innovation interne et élargir les marchés pour l'utilisation externe des innovations. * **Exemples :** Plateformes de crowdsourcing (ex: Lego Cuusoo), partenariats R&D, licences, acquisitions. * **Apports :** * Accès à de nouvelles sources de connaissances à moindre coût. * Réduction des risques par le partage. * Possibilité de découvrir de nouvelles opportunités de marché. * **Limites :** * Risque de fuite de connaissances (nécessite une protection adéquate). * Nécessité d'une capacité d'absorption élevée pour intégrer de nouvelles connaissances. * Une ouverture excessive peut être contre-productive. Des recherches suggèrent qu'il existe un seuil optimal dans la variété des sources externes de connaissances mobilisées pour l'innovation organisationnelle (courbe en U inversé). ### 2.3 Complexité de l'innovation En réalité, l'innovation est un processus complexe qui combine divers types d'innovations. Elle suppose le développement ou l'acquisition de connaissances via différentes voies (création interne, rachats, coopérations, licences). L'entreprise doit posséder des ressources et compétences adaptées pour pouvoir les valoriser, ce qui interpelle la stratégie globale de l'entreprise (RH, finance, etc.). ### 2.4 À quoi sert l'innovation ? L'innovation sert plusieurs objectifs stratégiques : * **Construire un avantage concurrentiel :** Permet d'obtenir un monopole temporaire, soit par la détention d'un brevet, soit par un avantage de premier entrant ("first mover advantage") ou de second entrant rapide ("second mover advantage"). * **Transformer les règles du jeu concurrentiel :** Peut modifier les frontières entre les métiers, relancer la croissance d'un secteur d'activité. * **Provoquer des phénomènes de substitution :** Remplace des produits ou services existants par de nouvelles offres. > **Tip:** L'échec de BlackBerry et la stratégie de Volkswagen (avec de nombreuses innovations) illustrent bien comment l'innovation impacte la performance et le positionnement sur le marché. ### 2.5 La diffusion des innovations La diffusion est le processus par lequel les innovations se répandent auprès des utilisateurs. Sa vitesse varie significativement selon la nature de l'innovation et dépend d'une combinaison de facteurs liés à l'offre et à la demande. Le cas du Segway illustre un cas de diffusion très lente, voire inexistante, tandis que l'iPod ou Twitter ont connu une diffusion rapide. La courbe de diffusion prend souvent la forme d'un "S". > **Tip:** L'économie "chrono-compétitive" rend la vitesse de diffusion des innovations un facteur central de la performance des entreprises. --- # Utilité et diffusion des innovations L'innovation est un moteur essentiel pour construire un avantage concurrentiel, transformer les règles du jeu concurrentiel et provoquer des phénomènes de substitution, et sa diffusion est un processus clé influençant la performance des entreprises. ### 3.1 L'innovation : définition et typologies L'innovation, définie comme l'introduction volontaire d'un nouveau bien ou service, d'un nouveau procédé, d'une nouvelle forme organisationnelle, et sa mise sur le marché, est une source fondamentale d'avantage concurrentiel. Elle peut se traduire par une baisse des coûts de production, une différenciation accrue des produits ou services, ou encore une proposition de valeur inédite pour le client. L'innovation n'est pas seulement liée à des avancées technologiques majeures, mais est intégrée dans l'activité quotidienne des entreprises. > **Tip:** Il est important de distinguer l'invention, qui est la découverte d'une nouveauté, de l'innovation, qui est l'application réussie et commercialisée de cette nouveauté. #### 3.1.1 Typologie des innovations selon leur champ d'application Selon Schumpeter, on distingue plusieurs types d'innovations : * **Innovation de produit :** Amélioration significative d'un produit existant ou introduction d'un nouveau produit sur le marché. * **Innovation de procédé (ou de production) :** Amélioration d'un procédé de fabrication existant ou introduction d'une nouvelle méthode de production. * **Innovation organisationnelle :** Changements profonds dans la manière d'organiser le travail au sein de l'entreprise. * **Innovation marketing :** Modifications dans le packaging, la promotion, le prix ou la distribution d'un produit. * **Innovation de business model :** Changement fondamental dans la manière dont une entreprise crée, délivre et capture de la valeur. * **Innovation sociale :** Solutions nouvelles pour répondre à des besoins sociaux non satisfaits. Il est crucial de noter que ces différents types d'innovations sont souvent complémentaires. Par exemple, l'adoption d'un système ERP (innovation technologique) peut être synergique avec l'adoption de pratiques de "Just in Time" (innovation organisationnelle), conduisant à une performance accrue par rapport à leur adoption séparée. > **Exemple:** L'entreprise L'Oréal, avec sa technologie "Custom DOSE", innove en proposant un sérum sur-mesure scannant la peau pour adapter la formule aux besoins spécifiques de chaque client. Ceci combine innovation de produit et innovation de procédé (algorithme de calcul). Danone, avec son plan "Une personne, une voix, une action", illustre une innovation organisationnelle et de business model en ouvrant sa gouvernance aux parties prenantes et en créant une filiale autonome (Stonyfield France) pour développer des produits bio, tout en bénéficiant des expertises du groupe. #### 3.1.2 Typologie des innovations selon le degré de changement Christensen distingue deux niveaux d'innovation : * **Innovation radicale (ou de rupture) :** Elle résulte souvent de révolutions technologiques et repose sur des technologies génériques qui peuvent transformer des secteurs entiers. Elle introduit des changements profonds à l'échelle de plusieurs industries. > **Exemple:** Les technologies de l'information et de la communication (TIC) qui ont mené à l'émergence des micro-ordinateurs. La voiture autonome ou la sphère, salle de concert futuriste, sont des exemples d'innovations radicales. * **Innovation incrémentale (ou d'amélioration) :** Elle s'effectue par petits pas, introduisant des changements mineurs, le plus souvent à l'échelle d'une entreprise donnée. > **Exemple:** L'évolution continue des smartphones avec des améliorations de la caméra, de la batterie ou de la puissance de calcul, comme illustré par les nouvelles générations d'iPhones. > **Tip:** La distinction entre innovation radicale et incrémentale n'est pas toujours nette. Une innovation peut avoir des aspects des deux. L'équilibre entre innovations de produits et de procédés est également crucial pour la compétitivité des industries. #### 3.1.3 Typologie des innovations selon le niveau de risque Les innovations peuvent être classées selon le niveau de risque qu'elles représentent pour l'entreprise : * **Risque faible :** Innovations incrémentales, souvent liées à des améliorations de produits ou de procédés existants. * **Risque élevé :** Innovations radicales, potentiellement transformatrices mais dont le succès est plus incertain. > **Exemple:** Le groupe Swatch a connu un succès majeur grâce à une innovation de procédé (fabrication automatisée à bas coût) qui a sauvé l'industrie horlogère suisse de la crise. La montre elle-même n'était pas très innovante en termes de fonctionnalités, mais son modèle de production a représenté une innovation à risque modéré à élevé pour l'époque, transformant le marché. ### 3.2 Modèles théoriques de l'innovation : innovation fermée vs. innovation ouverte Deux modèles principaux décrivent l'organisation du processus d'innovation : #### 3.2.1 L'innovation fermée (Closed Innovation) Ce modèle, dominant historiquement, repose sur un processus de découverte et de conversion interne, principalement à travers la recherche et développement (R&D) interne. Les connaissances générées sont protégées par la confidentialité pour éviter qu'elles ne profitent aux concurrents. * **Processus linéaire :** L'idée progresse séquentiellement de la recherche au développement, puis au projet, pour aboutir au lancement. Chaque phase est gérée par une fonction de l'entreprise, avec des décisions "Stop/Go" à chaque étape. * **Avantages :** Limitation des risques financiers par l'évaluation à chaque phase, simplification du contrôle. * **Limites :** Difficulté à soutenir un développement rapide, manque de cohérence globale, risque de "syndrome Not Invented Here" (rejet des idées externes), risque de "lock-in" (se focaliser sur l'amélioration continue d'une seule chose). #### 3.2.2 L'innovation ouverte (Open Innovation) Proposé par Chesbrough, ce modèle implique des échanges de connaissances entre l'entreprise et son environnement externe (partenaires, concurrents, clients, universités, etc.). Il comprend deux volets : * **Inbound open innovation :** Ouverture pour acquérir des connaissances externes. * **Outbound open innovation :** Ouverture pour commercialiser ou diffuser des connaissances internes qui ne sont pas utilisées. > **Exemple:** La plateforme Lego Ideas, où les consommateurs peuvent proposer et voter pour de nouveaux concepts de sets Lego, illustre l'innovation ouverte. > **Exemple:** Les entreprises peuvent utiliser des plateformes de crowdsourcing, acheter des licences, former des alliances ou racheter d'autres entreprises pour accéder à de nouvelles connaissances. * **Avantages :** Accès à de nouvelles sources de connaissances à moindre coût, réduction des risques par le partage, opportunités de nouveaux marchés. * **Limites :** Risque de fuite de connaissances, nécessité d'une capacité d'absorption des connaissances externes élevée, le trop grand nombre de sources externes peut être contre-productif. > **Tip:** Des recherches récentes montrent que plus une entreprise mobilise une variété de sources externes de connaissances, plus elle adopte d'innovations organisationnelles. Cependant, il existe un seuil optimal (environ 4 sources) au-delà duquel l'efficacité diminue (courbe en U inversé). ### 3.3 Utilité de l'innovation pour l'entreprise L'innovation sert plusieurs objectifs stratégiques majeurs : * **Construire un avantage concurrentiel :** Elle peut conférer un monopole temporaire, que ce soit par la détention de brevets ou par le "first mover advantage" (être le premier sur le marché) ou le "second mover advantage" (être un suiveur rapide et efficace). > **Exemple:** Le succès de Volkswagen dans le secteur automobile peut être lié à sa capacité d'innovation constante, tandis que l'échec de BlackBerry sur le marché des smartphones est souvent attribué à une sous-estimation des innovations de ses concurrents (écran tactile). * **Transformer les règles du jeu concurrentiel :** L'innovation peut modifier les frontières entre les métiers (ex: l'édition et l'analyse de données avec les ebooks) ou relancer la croissance dans un secteur (ex: la montre Swatch et l'horlogerie). * **Provoquer des phénomènes de substitution :** Les innovations peuvent rendre obsolètes des produits ou services existants en proposant des alternatives plus performantes ou désirables. > **Exemple:** Le smartphone a largement remplacé les appareils photo numériques pour de nombreux usages. ### 3.4 La diffusion des innovations La diffusion des innovations est le processus par lequel elles se répandent auprès des utilisateurs. Ce processus est très variable : * **Vitesse de diffusion :** Elle peut être rapide (ex: iPod d'Apple atteignant 150 millions d'utilisateurs en 7 ans) ou lente (ex: le téléviseur nécessitant 38 ans pour atteindre le même nombre d'utilisateurs). Cette vitesse dépend d'une combinaison de facteurs liés à l'offre et à la demande. > **Exemple:** Le cas du Segway (Personal Transporter) est souvent cité comme un exemple de diffusion très lente, voire d'échec, malgré son caractère innovant au départ. Il n'a pas réussi à s'imposer auprès d'un large public. La diffusion suit généralement une courbe en "S", représentant une adoption initiale lente, suivie d'une croissance rapide, puis d'un ralentissement lorsque le marché est saturé. > **Exemple:** L'illustration de la diffusion de Twitter montre comment une plateforme peut gagner rapidement une large base d'utilisateurs actifs quotidiens, bien que sa rentabilité actuelle (en tant que X) soit encore sujette à débat suite à des changements de stratégie et de revenus publicitaires. > **Tip:** La diffusion des innovations est un enjeu crucial dans une économie "chrono-compétitive", où la rapidité de mise sur le marché et d'adoption est un facteur clé de succès. En résumé, l'innovation est un processus complexe, multiforme et intrinsèquement risqué, mais il demeure un levier essentiel de la performance économique des entreprises, façonnant leur avantage concurrentiel et transformant leur environnement. Le modèle d'innovation ouverte offre une alternative prometteuse au modèle fermé pour relever les défis d'un monde en rapide évolution. La maîtrise du processus de diffusion de ces innovations est également déterminante pour leur succès sur le marché. --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Terme | Définition | |------|------------| | Innovation | Introduction volontaire d'un nouveau bien ou service, d'un nouveau procédé, d'une nouvelle forme organisationnelle et la mise à disposition de cette nouvelle offre sur le marché. Elle est une source clé de l'avantage concurrentiel. | | Invention | Création nouvelle, souvent basée sur une découverte scientifique ou technique, qui n'a pas encore été commercialisée ou appliquée de manière significative. | | Innovation de produit | Amélioration significative d'un produit existant ou introduction d'un nouveau produit sur le marché, visant à mieux satisfaire les besoins des clients ou à en créer de nouveaux. | | Innovation de procédé | Amélioration d'un procédé de fabrication existant ou introduction d'une nouvelle méthode ou machine de production, visant à accroître l'efficacité, à réduire les coûts ou à améliorer la qualité. | | Innovation organisationnelle | Changements profonds dans la manière d'organiser le travail au sein d'une entreprise, tels que l'adoption de nouvelles structures managériales ou de nouveaux modes de gestion des équipes. | | Innovation marketing | Mise en œuvre d'une nouvelle approche marketing, incluant des changements dans la conception du produit, l'emballage, la promotion ou le prix, visant à stimuler la demande ou à améliorer la perception de la marque. | | Innovation de business model | Modification fondamentale de la manière dont une entreprise crée, délivre et capture de la valeur, souvent en redéfinissant son offre client, ses sources de revenus ou sa structure de coûts. | | Innovation sociale | Développement et mise en œuvre de solutions nouvelles et efficaces pour répondre aux besoins sociaux insatisfaits, allant souvent au-delà des approches traditionnelles. | | Innovation incrémentale | Changement mineur apporté à un produit, un procédé ou un service existant, résultant d'une amélioration progressive et continue. | | Innovation radicale | Changement majeur, souvent issu de révolutions technologiques, qui peut transformer des secteurs entiers de l'économie et introduire des ruptements profonds dans les industries. | | Innovation fermée (Closed Innovation) | Modèle où la recherche et le développement sont principalement réalisés en interne, et où les connaissances générées sont protégées et exploitées exclusivement par l'entreprise. | | Innovation ouverte (Open Innovation) | Modèle qui utilise les flux entrants et sortants de connaissances à bon escient pour accélérer l'innovation interne et élargir les marchés d'application de l'innovation. | | Modèle linéaire de l'innovation | Approche séquentielle de l'innovation où les phases de recherche, développement, projet et lancement sont gérées de manière distincte, souvent pilotées par des fonctions spécifiques de l'entreprise. | | Syndrome du Not Invented Here (NIH) | Tendance à rejeter ou dévaluer des idées, des produits ou des résultats provenant de l'extérieur de l'organisation, même s'ils sont pertinents et supérieurs. | | Capacité d'absorption | Capacité d'une entreprise à identifier, assimiler, transformer et exploiter des connaissances externes pour générer de la valeur commerciale. | | Vitesse de diffusion | Rapidité avec laquelle une innovation se répand auprès des utilisateurs potentiels au sein d'un marché ou d'une population, influencée par des facteurs liés à l'offre et à la demande. | | Courbe de diffusion en S | Modèle décrivant la vitesse typique de diffusion d'une innovation, caractérisée par une adoption lente au début, une accélération rapide, puis un ralentissement lorsque le marché atteint la saturation. | | First mover advantage | Avantage concurrentiel obtenu par l'entreprise qui est la première à introduire un produit, un service ou une technologie sur le marché. | | Second mover advantage | Avantage obtenu par une entreprise qui suit une première entreprise innovante, lui permettant d'apprendre des erreurs du pionnier et d'améliorer l'offre. |

# Définition et finalités de la stratégie d'entreprise La stratégie d'entreprise, dans sa conception la plus large, concerne l'art de définir et de conduire le développement futur d'une organisation en lui fournissant les moyens nécessaires à sa réalisation. Elle s'apparente à l'art de préparer et de gagner la guerre, appliqué au domaine des affaires, en se concentrant sur la construction de positions fortes et durables dans les espaces d'activité choisis [2](#page=2). ### 1.1 La démarche stratégique Développer une stratégie est une démarche qui implique plusieurs étapes cruciales : * **Analyser**: Comprendre la complexité interne de l'entreprise, ses capacités et ses savoir-faire spécifiques [2](#page=2). * **Diagnostiquer**: Évaluer les situations présentes et anticiper les évolutions futures [2](#page=2). * **Choisir**: Sélectionner parmi différentes orientations et options stratégiques [2](#page=2). * **Mettre en œuvre**: Opérationnaliser les choix stratégiques en allouant les ressources et les moyens nécessaires au développement [2](#page=2). > **Tip:** La stratégie est intrinsèquement tournée vers l'avenir, mais le monde évolue rapidement. Une stratégie efficace doit donc être flexible et adaptable aux changements imprévus [2](#page=2). ### 1.2 Les finalités de l'entreprise Les finalités, missions, vocations et ambitions sont des concepts qui décrivent les buts généraux d'une entreprise et donnent sens à son activité. Ils constituent la ligne directrice de la stratégie et sont également importants pour le management des ressources humaines et la communication externe [2](#page=2). * **Mission/Vocation** : Représente la raison d'être fondamentale de l'entreprise. > **Example:** La mission de Danone est « d'apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre » [2](#page=2). * **Ambitions** : Décrivent les aspirations futures et les horizons à explorer. > **Example:** Le groupe Accor a pour ambitions d'« aller plus loin et explorer de nouveaux horizons », de construire des marques fortes, d'étendre sa présence internationale, de développer ses talents, de fournir une technologie de pointe et d'agir pour une hospitalité qui a du sens [3](#page=3). * **Valeurs**: Les principes fondamentaux qui guident l'action et le comportement au sein de l'entreprise [2](#page=2). * **Métier**: Définit le savoir-faire spécifique de l'entreprise [2](#page=2). #### 1.2.1 Objectifs et voies du développement Les objectifs sont des buts plus précis, souvent programmés dans le temps. > **Example:** Pour Danone, un objectif stratégique est de « renouer avec un modèle de croissance rentable et durable » et de développer un « meilleur alignement entre la performance économique de l'entreprise et sa Mission » [2](#page=2). Les voies du développement décrivent les moyens concrets pour atteindre ces objectifs. > **Example:** Les voies de développement de Danone incluent la restauration de la compétitivité, le développement sélectif de sa présence, l'identification des axes de croissance futurs, et une gestion active du portefeuille [2](#page=2). #### 1.2.2 Les impératifs vitaux et les buts multiples Les buts de l'entreprise sont normalement guidés par trois impératifs vitaux : * **Compétitivité**: Maintenir une position concurrentielle sur le marché [3](#page=3). * **Solvabilité**: Assurer la capacité de l'entreprise à honorer ses dettes [3](#page=3). * **Rentabilité**: Générer des profits [3](#page=3). Au-delà de ces impératifs, les entreprises poursuivent une multitude d'autres buts, tels que la pérennité, l'emploi, la responsabilité sociétale, l'innovation, et la sécurité [3](#page=3). > **Tip:** Ces buts multiples peuvent parfois entrer en conflit, nécessitant des choix stratégiques difficiles de la part des dirigeants. Par exemple, un souci de compétitivité peut parfois se heurter à des impératifs de responsabilité sociétale [3](#page=3). ### 1.3 La gouvernance et la prise de décision La direction générale assume la responsabilité de l'ensemble des choix stratégiques majeurs de l'entreprise. La gouvernance de l'entreprise, qui englobe les règles et processus de direction et de contrôle, ainsi que l'organisation interne, définissent les instances décisionnelles et consultatives [3](#page=3). * **Instances de décision et de consultation** : Leur nature dépend de la structuration de l'entreprise. * **Conseil d'administration**: Administre l'entreprise [3](#page=3). * **Comité exécutif (ou comité de direction)**: L'équipe dirigeante qui prend les décisions opérationnelles et stratégiques [3](#page=3). * **Assemblée des actionnaires (AG)**: Réunit les propriétaires pour être informés et s'exprimer sur la gestion [3](#page=3). * **Conseil de surveillance**: Organe non exécutif qui veille au bon fonctionnement de l'entreprise [3](#page=3). * **Autres comités**: Comités d'éthique, de nomination, etc. [3](#page=3). > **Tip:** Il est crucial de distinguer la propriété du capital du droit de vote, car ces aspects peuvent être différenciés, notamment par l'émission d'actions sans droit de vote ou des classes d'actions avec des droits de vote variés [3](#page=3). --- # Gouvernance et processus décisionnel en entreprise La gouvernance d'entreprise englobe l'ensemble des règles et processus qui régissent la direction et le contrôle des entreprises, ainsi que les relations entre les dirigeants et les actionnaires. ### 2.1 La notion de gouvernance d'entreprise La gouvernance d'entreprise peut être définie comme l'ensemble des règles et processus qui régissent la manière dont les entreprises sont dirigées et contrôlées. Elle est intimement liée à l'organisation de l'entreprise, sa structuration, sa hiérarchie et ses mécanismes de coordination. Les objectifs d'une entreprise sont normalement guidés par trois impératifs vitaux: la compétitivité, la solvabilité et la rentabilité. Cependant, une entreprise peut poursuivre des buts multiples et parfois conflictuels, tels que la pérennité, l'emploi, la responsabilité sociétale, l'innovation ou la sécurité, nécessitant des choix stratégiques [3](#page=3). > **Tip:** Les buts multiples d'une entreprise peuvent créer des tensions nécessitant des arbitrages de la part des dirigeants. ### 2.2 Les instances décisionnelles et de consultation Les instances décisionnelles et de consultation varient en fonction de la structure de l'entreprise et de ses statuts. Parmi les plus courantes, on trouve [3](#page=3): * **Le conseil d'administration (CA)**: Composé de personnes (morales ou physiques), il a pour mission d'administrer l'entreprise [3](#page=3). * **Le comité exécutif (ou comité de direction)**: Il s'agit de l'équipe de direction qui joue un rôle clé dans l'incarnation de la stratégie de l'entreprise [3](#page=3). * **L'assemblée générale des actionnaires (AG)**: Les actionnaires s'y réunissent au moins une fois par an pour être informés et s'exprimer sur la gestion de la société [3](#page=3). * **Le conseil de surveillance**: Organe non exécutif, il veille au bon fonctionnement de l'entreprise et rend compte aux actionnaires [3](#page=3). * **Autres comités**: Des comités spécifiques, comme le comité d'éthique ou le comité de nomination, peuvent exister pour traiter de sujets particuliers [3](#page=3). Il est crucial de noter la différence entre la propriété du capital et le droit de vote, notamment avec l'émission d'actions sans droit de vote ou différentes classes d'actions ayant des droits de vote différenciés [3](#page=3). > **Tip:** Comprendre la distinction entre propriété et droit de vote est essentiel pour analyser le pouvoir décisionnel des actionnaires. ### 2.3 Les relations entre dirigeants et actionnaires (théorie de l'agence) La relation entre dirigeants (managers) et actionnaires est souvent qualifiée de relation d'agence. Ce concept, évoqué par Adam Smith et repris par Berle et Means, interroge la raison pour laquelle des managers salariés prendraient des décisions visant à maximiser le profit des actionnaires, plutôt que leurs propres intérêts (rémunération élevée, prestige, pouvoir). Cette divergence d'intérêts est à l'origine des "coûts d'agence", exacerbés par l'asymétrie d'information, où les dirigeants disposent d'informations que les actionnaires n'ont pas [4](#page=4). #### 2.3.1 La répartition des pouvoirs de décision Le processus de décision peut être décomposé en quatre étapes : 1. **L'initiative** : Émission de propositions. 2. **La ratification** : Choix des propositions à mettre en œuvre. 3. **La mise en œuvre** : Exécution des décisions ratifiées. 4. **La surveillance** : Mesure des performances et décisions de récompenses/sanctions. Les étapes 1 et 3 relèvent des fonctions de gestion, tandis que les étapes 2 et 4 correspondent aux fonctions de contrôle. En général, la direction assume les fonctions de gestion, et les actionnaires, notamment au sein du conseil d'administration, assument les fonctions de contrôle [4](#page=4). > **Tip:** Le rôle du Président-Directeur Général (PDG) fusionne souvent ces fonctions, ce qui peut soulever des questions de séparation des pouvoirs. ### 2.4 Les autres parties prenantes Au-delà des actionnaires, d'autres parties prenantes doivent être considérées dans la gouvernance d'entreprise : * **Les petits actionnaires**: Leur présence au conseil d'administration est limitée, et leurs intérêts peuvent entrer en conflit avec ceux des gros actionnaires [4](#page=4). * **Les salariés**: Ils peuvent être représentés au conseil d'administration par un ou une représentante [4](#page=4). * **Les administrateurs indépendants**: Ces administrateurs, n'ayant pas de lien direct avec l'entreprise, sont censés représenter les intérêts de l'entreprise et de toutes ses parties prenantes [4](#page=4). #### 2.4.1 Les critères d'indépendance des administrateurs Le rapport Bouton a défini des critères stricts pour qualifier un administrateur d'indépendant, visant à prévenir les conflits d'intérêts. Ces critères incluent [4](#page=4): * Ne pas être salarié ou mandataire social de la société, de sa société mère ou d'une société consolidée, et ne pas l'avoir été dans les cinq années précédentes [4](#page=4). * Ne pas être mandataire social d'une société où l'entreprise détient un mandat d'administrateur [4](#page=4). * Ne pas être un client, fournisseur, banquier d'affaires ou de financement significatif pour la société ou son groupe, et inversement [4](#page=4). * Ne pas avoir de lien familial proche avec un mandataire social [4](#page=4). * Ne pas avoir été auditeur de l'entreprise dans les cinq années précédentes [4](#page=4). * Ne pas être administrateur de l'entreprise depuis plus de douze ans [4](#page=4). ### 2.5 La diversité de l'actionnariat et ses implications L'appartenance de l'entreprise, la définition de ses buts et le projet des actionnaires dépendent de la nature de l'actionnariat. On distingue notamment [4](#page=4): * **Les entreprises familiales**: Qu'elles soient petites (manager-propriétaire) ou grandes (famille détenant le contrôle) [4](#page=4). * **Les entreprises actionnariales**: Avec un actionnariat financier, national ou international, où le rôle de la cotation boursière est important pour maintenir la confiance et éviter un effondrement [4](#page=4). * **Les entreprises publiques**: Où la politique d'entreprise peut se mêler à la politique publique [4](#page=4). > **Example:** Dans une entreprise familiale, les objectifs à long terme et la transmission du patrimoine peuvent primer sur la maximisation du profit immédiat, contrairement à une entreprise avec un actionnariat financier très orienté sur les résultats trimestriels. --- # Construction d'un avantage concurrentiel et stratégies génériques Ce chapitre détaille les différentes approches pour construire un avantage concurrentiel, notamment les stratégies de coût le plus bas et de différenciation des produits/services [5](#page=5). ### 3.1 Définition de l'avantage concurrentiel Un avantage concurrentiel consiste à surpasser les concurrents dans chacune des activités exercées par une entreprise. Il s'agit d'un raisonnement appliqué à chaque domaine d'activité stratégique [5](#page=5). ### 3.2 Stratégie de coût le plus bas L'objectif de cette stratégie est d'avoir les coûts de production les plus faibles possibles, sans dégrader la qualité au point de la rendre inacceptable. L'idée est de vendre un grand volume de produits à un prix bas, tout en maintenant une qualité acceptable. Cette approche vise à rechercher une rentabilité sur les volumes vendus [5](#page=5). #### 3.2.1 Mécanismes pour atteindre le coût le plus bas Plusieurs leviers peuvent être actionnés pour réduire les coûts : * **Production à haut volume et économies d'échelle**: Le coût unitaire diminue à mesure que le volume de production augmente. Par exemple, produire en masse des voitures permet de réduire le coût par unité par rapport à une production limitée [5](#page=5). * **Pouvoir de négociation auprès des fournisseurs**: Pouvoir obtenir de meilleurs prix d'achat grâce à des volumes importants ou à une relation stratégique [5](#page=5). * **Production en série et standardisation des produits/services**: Simplifier la production en limitant la variété des produits ou des options, ce qui réduit la complexité et les coûts [5](#page=5). * **Analyse et contrôle des coûts**: Mettre en place des systèmes rigoureux pour surveiller et maîtriser toutes les dépenses [5](#page=5). * **Innovations technologiques et organisationnelles**: Adopter de nouvelles technologies ou de nouvelles méthodes de travail qui améliorent l'efficacité et réduisent les coûts [5](#page=5). * **Délocalisations**: Transférer certaines activités de production vers des zones géographiques où les coûts de main-d'œuvre ou d'autres facteurs sont plus bas [5](#page=5). * **Optimisation des circuits de distribution**: Simplifier et rendre plus efficaces les processus de livraison des produits aux clients. Un exemple est la digitalisation des ventes pour réduire les coûts intermédiaires, comme le fait Easy Jet en évitant les agences de voyage [5](#page=5). #### 3.2.2 Avantages et raisons de la stratégie de coût le plus bas Cette stratégie est particulièrement pertinente lorsque les consommateurs sont très sensibles au prix, car une baisse de prix peut significativement doper les ventes et élargir le marché, attirant même de nouveaux consommateurs. Cette approche est à la base du modèle "low cost", notamment dans le secteur aérien [5](#page=5). > **Tip:** Il est crucial de ne pas sacrifier la qualité au point de dégrader totalement le produit ou service. L'objectif est une "qualité épurée", simple mais fonctionnelle. ### 3.3 Stratégie de différenciation des produits/services Cette stratégie consiste à proposer un produit ou service dont le consommateur reconnaît les caractéristiques comme étant uniques. L'objectif est de s'adapter à différents types de consommateurs et de besoins, en proposant une gamme de produits ou services adaptée à chaque profil. La rentabilité est recherchée sur la marge plutôt que sur le volume [5](#page=5). #### 3.3.1 Mécanismes de différenciation La différenciation peut s'opérer à travers plusieurs dimensions : * **Différenciation par le produit/service lui-même**: En se basant sur les besoins des consommateurs, leurs goûts, leurs usages, la fiabilité, la sécurité, le design, etc. [6](#page=6). * **Différenciation par le service associé**: Offrir un service après-vente de qualité, ou des services spécifiques aux consommateurs (ex: conciergerie dans le domaine du voyage) [6](#page=6). * **Différenciation par la marque ou l'image**: Construire une image de marque forte qui confère une valeur perçue supérieure au produit ou service [6](#page=6). * **Différenciation par la distribution**: Choisir des canaux de distribution spécifiques qui renforcent l'image ou l'accessibilité souhaitée (ex: vente en parapharmacie plutôt qu'en grande surface pour des produits cosmétiques, ou magasins spécialisés pour des produits de luxe) [6](#page=6). #### 3.3.2 Facteurs clés pour la différenciation Pour réussir sa stratégie de différenciation, une entreprise doit souvent : * Mettre un accent fort sur le marketing et investir dans la communication et la publicité pour faire connaître et valoriser les spécificités de son offre [6](#page=6). * Innover constamment dans ses produits et technologies pour répondre à l'évolution des besoins des consommateurs [6](#page=6). > **Example:** Des entreprises comme L'Oréal segmentent leur offre pour répondre à différents segments de revenus et besoins, avec des marques allant du luxe au cosmétique actif vendu en pharmacie. Le groupe Accor fait de même avec sa gamme d'hôtels, ciblant différents segments de clientèle avec des marques distinctes. ### 3.4 Stratégies hybrides De nombreuses entreprises cherchent à combiner la réduction des coûts avec la différenciation de leurs produits pour s'adapter aux goûts de différentes catégories de consommateurs. Le développement technologique et la pression concurrentielle favorisent l'adoption de telles stratégies [6](#page=6). > **Example:** Des entreprises comme Maison du Monde ou Zara parviennent à créer rapidement des collections de milieu de gamme qui évoluent vite. H&M propose différents univers (sport, urbain) pour toucher une clientèle variée, combinant coût maîtrisé et adaptation aux tendances [6](#page=6). #### 3.4.1 Concepts de Valeur, Prix et Coût La relation entre la valeur perçue par le client, le prix payé, et le coût de production est fondamentale : * **Valeur (V)** : La valeur que le produit/service apporte au client. * **Prix (P)** : Le montant payé par le client. * **Coût (C)** : Le coût de production supporté par l'entreprise. Un client achète si la valeur perçue est supérieure ou égale au prix. Le "surplus du consommateur" correspond à la différence entre la valeur perçue et le prix payé (par exemple, si un client est prêt à payer 12 euros mais achète à 9 euros, il a un surplus de 3 euros de satisfaction) [6](#page=6). Pour l'entreprise, le profit est généré par la différence entre le prix de vente et le coût unitaire (P - C). Une entreprise performante offre une valeur significative au client tout en étant rentable, créant ainsi de la valeur à la fois pour l'entreprise et pour le consommateur [6](#page=6). > **Tip:** Il est essentiel de toujours évaluer ce que l'on crée pour l'entreprise et pour le consommateur, car c'est ce qui garantit le succès de l'activité. ### 3.5 Stratégie de focalisation sur une niche Cette stratégie consiste à être seul à offrir un type de produit ou service pour une catégorie de clientèle très spécifique. L'objectif est de créer un monopole sur cette niche de marché et de réaliser une rentabilité sur la marge [6](#page=6). #### 3.5.1 Principes et avantages de la niche * **Répondre à des besoins très spécifiques**: Cibler des consommateurs aux attentes particulières qui ne sont pas pleinement satisfaites par l'offre généraliste [6](#page=6). * **Valoriser un savoir-faire unique**: Capitaliser sur des compétences ou des connaissances spécifiques qui distinguent l'entreprise [6](#page=6). * **Sortir de la concurrence**: Éviter la confrontation directe avec les grands acteurs sur des marchés de masse, ou faciliter le démarrage d'une nouvelle activité [6](#page=6). > **Example:** Une librairie spécialisée dans les livres de voyage peut prospérer face à de grands distributeurs comme Amazon ou la Fnac en offrant un conseil personnalisé et une sélection pointue pour les passionnés de voyage. La location de jets privés est un autre exemple de niche où un savoir-faire particulier est valorisé [6](#page=6). Pour réussir dans une niche, une connaissance approfondie de ce segment de marché est nécessaire, souvent issue d'une segmentation marketing poussée [6](#page=6). --- # Innovation et politiques fonctionnelles adaptées L'innovation est un moteur essentiel de la compétitivité et de l'évolution des entreprises, impliquant l'alignement des politiques fonctionnelles avec les choix stratégiques pour une opérationnalisation cohérente. ### 4.1 L'innovation : définition et portée L'innovation se distingue de l'invention par sa mise sur le marché et son impact économique et évolutif. Selon Joseph Schumpeter, l'innovation englobe plusieurs dimensions [7](#page=7): * **Innovation de produits ou de services:** Mise sur le marché de nouveautés [7](#page=7). * **Innovation de procédés:** Mise au point et utilisation de nouvelles technologies [7](#page=7). * **Innovation d'organisation:** Définition et utilisation de nouvelles structures organisationnelles [7](#page=7). * **Innovation de commercialisation:** Mise au point de nouvelles techniques ou de nouveaux canaux de distribution [7](#page=7). Les objectifs de l'innovation peuvent être multiples : * **Réduction des coûts:** Par exemple, l'automatisation des caisses de supermarché [7](#page=7). * **Différenciation:** Comme l'introduction du Renault Espace [7](#page=7). * **Création de nouveaux modèles d'affaires:** À l'instar d'AirBnB [7](#page=7). * **Création de nouveaux marchés:** Illustrée par le développement des clubs de vacances par le Club Med [7](#page=7). > **Tip:** L'invention est la création d'une nouveauté par un inventeur, tandis que l'innovation est la concrétisation de cette nouveauté dans l'économie, la bousculant et la faisant évoluer [7](#page=7). L'innovation, en offrant temporairement un pouvoir de marché, peut être protégée par des droits de propriété intellectuelle tels que les brevets ou les copyrights. Elle est également intrinsèquement risquée, car son succès n'est jamais garanti [7](#page=7). ### 4.2 Les sources de l'innovation L'entreprise s'appuie sur diverses sources pour innover : * **Compétences et ressources propres:** Utilisation de l'expertise interne [7](#page=7). * **Collaborations externes:** Travail avec les clients et/ou fournisseurs, par exemple via des laboratoires ou des startups [7](#page=7). * **Partenariats:** Collaboration avec d'autres entreprises, y compris des concurrents [7](#page=7). * **Acquisition d'entreprises innovantes:** Intégration de structures déjà performantes en matière d'innovation [7](#page=7). * **Licences d'exploitation:** Acquisition de licences pour des innovations déjà éprouvées [7](#page=7). ### 4.3 L'importance des politiques fonctionnelles adaptées L'implémentation de la stratégie de l'entreprise repose sur des politiques fonctionnelles qui doivent être cohérentes entre elles et alignées avec les choix stratégiques [7](#page=7). > **Tip:** La cohérence est la clé: tout ce que l'on met en œuvre doit être en harmonie avec ce que l'on cherche à accomplir [7](#page=7). #### 4.3.1 Cohérence entre stratégie et politiques fonctionnelles : un exemple La distinction entre une stratégie de "faibles coûts" et une stratégie de "haute qualité" illustre ce besoin de cohérence : * **Stratégie de faibles coûts:** Elle implique la standardisation des produits, la recherche de coûts bas, la compétitivité prix, et une automatisation maximale pour limiter les coûts humains, visant un marché large [7](#page=7). * **Stratégie de haute qualité:** Elle met l'accent sur l'unicité du produit, une attention exceptionnelle portée à la qualité, la possibilité de personnalisation, l'obtention de labels de qualité, l'utilisation des meilleurs matériaux, un savoir-faire spécifique, un investissement temporel important, un personnel hautement qualifié, et permet de viser une marge plus élevée [7](#page=7). Pour réussir, une entreprise doit être homogène dans ses orientations [7](#page=7). #### 4.3.2 L'innovation et ses politiques fonctionnelles : l'exemple de Google Google illustre parfaitement la mise en œuvre de politiques fonctionnelles adaptées pour favoriser l'innovation. L'entreprise a créé un environnement propice à l'innovation par [7](#page=7): * **Des locaux agréables et créatifs:** Favorisant les échanges et la créativité [7](#page=7). * **De petites équipes:** Permettant une meilleure collaboration et agilité [7](#page=7). * **Un cadre de travail flexible:** Offrant des avantages sociaux, comme la prise en charge de services de garde d'enfants, et une flexibilité horaire [7](#page=7). * **Une hiérarchie plate:** Facilitant la communication et la prise de décision [7](#page=7). --- # Les voies du développement de l'entreprise Voici le résumé de l'étude sur les voies du développement de l'entreprise, préparé pour l'examen. ## 5. Les voies du développement de l'entreprise Ce chapitre explore les différentes options stratégiques que les entreprises peuvent emprunter pour assurer leur croissance et leur compétitivité, en analysant des choix tels que la diversification, la spécialisation, l'internationalisation et l'externalisation. ### 5.1 Diversification vs. Spécialisation La stratégie générale de l'entreprise implique un choix fondamental entre se diversifier ou se spécialiser [8](#page=8). #### 5.1.1 La diversification La diversification consiste en un investissement dans de nouvelles activités qui nécessitent l'utilisation de ressources et de compétences différentes de celles existantes [8](#page=8). **Avantages de la diversification :** * **Meilleure gestion du portefeuille d'activités:** Permet de mieux arbitrer entre différentes lignes d'activité. Exemple: Compagnie des Alpes gère à la fois des stations de ski et des parcs de loisirs, créant des synergies saisonnières [8](#page=8). * **Valorisation des compétences distinctives:** Utiliser une expertise clé dans de nouveaux domaines. Exemple: LVMH, expert du marché du luxe, a investi dans l'hôtellerie de luxe en s'appuyant sur cette compétence [8](#page=8). * **Création de synergies:** Les différentes activités peuvent se compléter et s'entraider. Exemple: dans les hôtels LVMH, les produits de luxe des marques du groupe peuvent être intégrés, renforçant la valeur globale [8](#page=8). * **Investissement des ressources excédentaires:** Placer des fonds dans des secteurs porteurs et en croissance [8](#page=8). * **Stratégie de placement et de croissance:** Investir dans des activités prometteuses [8](#page=8). * **Redéploiement ou survie:** Réorienter l'activité principale vers de nouveaux horizons, comme l'a fait TUI en passant de la sidérurgie au tourisme [8](#page=8). > **Exemple:** Bouygues est un groupe diversifié qui opère dans la construction, les télécommunications et les médias, illustrant une stratégie de placement et de croissance [8](#page=8). #### 5.1.2 La spécialisation La spécialisation implique une concentration des compétences, des ressources et des investissements sur une seule activité ou un même métier [8](#page=8). **Avantages de la spécialisation :** * **Bénéfices de l'expérience:** Approfondir une expertise grâce à une concentration des efforts [8](#page=8). * **Identité homogène et culture forte:** Renforcer la cohérence de l'entreprise et son image [8](#page=8). * **Évite la dispersion:** Concentrer les ressources sur l'essentiel [8](#page=8). * **Développement maîtrisable autour d'un métier:** Facilite la gestion et le contrôle de la croissance [8](#page=8). > **Exemple:** McDonald's est un exemple d'entreprise hautement spécialisée dans la restauration rapide, se concentrant sur son cœur de métier. Manitou, leader mondial de la manutention tout-terrain, est un autre exemple d'expert dans son domaine [8](#page=8). > **Tip:** La spécialisation est souvent recommandée pour les petites et moyennes entreprises, mais peut également être une stratégie pertinente pour les grandes structures cherchant à affirmer leur leadership et leur expertise dans un domaine précis [8](#page=8). #### 5.1.3 La réalité entre diversification et spécialisation Il est important de noter que la distinction entre diversification et spécialisation n'est pas toujours stricte. Les entreprises peuvent se permettre des ouvertures partielles, acquérant des compétences dans des domaines adjacents sans pour autant abandonner leur cœur de métier [8](#page=8). ### 5.2 L'internationalisation L'internationalisation fait référence au développement des échanges internationaux, qu'ils soient matériels, humains ou immatériels. Les termes "internationalisation", "mondialisation" et "globalisation" revêtent des réalités distinctes [9](#page=9). #### 5.2.1 Définitions * **Internationalisation:** Phénomène de développement des échanges internationaux (produits, services, capitaux, personnes, connaissances). Elle peut être [9](#page=9): * **Commerciale:** Mouvements de produits (importations/exportations) [9](#page=9). * **Productive:** Mouvements de capitaux, investissements directs, implantations ou acquisitions d'entreprises [9](#page=9). * **Mondialisation:** Caractérisée par une intégration croissante des économies nationales et une interdépendance accrue des acteurs due à l'internationalisation des échanges [9](#page=9). * **Globalisation:** Considère l'espace mondial comme un lieu stratégique pour l'implantation d'unités de production et perçoit le monde comme un vaste marché unique. Elle permet des économies d'échelle et une standardisation de certains éléments marketing [9](#page=9). > **Exemple:** Coca-Cola, Nike, Apple sont des exemples d'entreprises opérant dans des marchés globalisés où les stratégies marketing sont souvent standardisées. L'Oréal, bien que globalisée, adapte certaines de ses campagnes publicitaires comme "parce que nous le valons bien" aux spécificités culturelles régionales [9](#page=9). #### 5.2.2 Les bénéfices de l'internationalisation L'ouverture internationale offre plusieurs avantages stratégiques : * **Élargissement du marché:** Accéder à de nouveaux clients et se positionner sur des marchés en croissance [9](#page=9). * **Économies d'échelle:** Produire à plus grande échelle permet de réduire les coûts unitaires [9](#page=9). * **Élargissement des réseaux:** Développer des relations avec de nouveaux partenaires et acteurs [9](#page=9). * **Valorisation des ressources, compétences et marque:** Étendre la portée de l'entreprise à l'échelle mondiale [9](#page=9). * **Accès à de nouvelles ressources:** Obtenir des matières premières, des technologies ou des talents spécifiques [9](#page=9). * **Accompagnement des clients internationaux:** Offrir un support global aux clients qui s'internationalisent eux-mêmes [9](#page=9). > **Exemple:** Les cabinets de conseil internationalisé ouvrent des antennes dans le monde entier pour accompagner leurs clients globaux dans leurs projets [9](#page=9). #### 5.2.3 Intérêts d'une implantation à l'étranger Les motivations pour s'implanter à l'étranger incluent : * **Coûts:** Réduction des coûts de production, de distribution ou de main-d'œuvre [9](#page=9). * **Fiscalité:** Exploiter des régimes fiscaux plus avantageux [9](#page=9). * **Ressources naturelles:** Accéder à des matières premières spécifiques [9](#page=9). * **Infrastructures:** Bénéficier d'infrastructures logistiques ou de transport adaptées [9](#page=9). * **Proximité du marché:** Être au plus près de marchés à fort potentiel de croissance [9](#page=9). * **Compétences et savoir-faire:** Exploiter des expertises locales singulières [9](#page=9). #### 5.2.4 Moyens de l'internationalisation Les entreprises peuvent s'internationaliser par divers moyens : * **Commerce international:** Importations et exportations [10](#page=10). * **Accords et licences:** Concéder l'usage de technologies ou de marques [10](#page=10). * **Alliance stratégique:** Partenariats entre entreprises pour des projets communs (ex: Sky Team) [10](#page=10). * **Franchise:** Modèle de développement où une entreprise accorde le droit d'exploiter sa marque et son savoir-faire (ex: McDonald's, KFC) [10](#page=10). * **Investissement à l'étranger :** * Création d'un établissement en propre [10](#page=10). * Achat d'une entreprise locale [10](#page=10). * Joint-venture: création d'une filiale commune entre une entreprise étrangère et une entreprise locale [10](#page=10). #### 5.2.5 Risques de l'internationalisation L'internationalisation comporte des risques significatifs : * **Environnement politique et économique:** Instabilité, changements réglementaires dans le pays d'accueil [10](#page=10). * **Risques managériaux et culturels:** Différences culturelles, de coutumes et de styles de management nécessitant une maîtrise du management interculturel [10](#page=10). * **Risques contractuels:** Complexité des législations nationales rendant les contrats internationaux délicats [10](#page=10). * **Pratiques illégales:** Risque de se retrouver impliqué dans des activités illégales [10](#page=10). * **Risques informationnels:** Manque d'informations sur les clients, les concurrents, les fournisseurs, les infrastructures, ce qui rend une étude approfondie de l'environnement indispensable et coûteuse [10](#page=10). > **Tip:** La maîtrise du management interculturel est primordiale pour naviguer avec succès dans un environnement international, en tenant compte des spécificités locales [10](#page=10). ### 5.3 Faire ou faire-faire ? (Externalisation) Le choix entre "faire" (intégration verticale) et "faire-faire" (externalisation) est une décision stratégique majeure [10](#page=10). #### 5.3.1 Pourquoi "faire" ? (Intégration verticale) Les raisons d'assurer en interne toutes les étapes du processus productif incluent : * **Maîtrise de la qualité:** Contrôle total sur la qualité des produits ou services [10](#page=10). * **Fiabilité des approvisionnements et/ou de la distribution:** Sécuriser la chaîne de valeur [10](#page=10). * **Conserver et développer les compétences spécifiques:** Garder le savoir-faire au sein de l'entreprise [10](#page=10). > **Exemple:** Le groupement "Les Mousquetaires" (Intermarché, Netto) a développé ses propres usines de production et sa logistique alimentaire, illustrant une intégration verticale réussie. Renault, en tant que concepteur, externalise la production de certaines pièces automobiles [10](#page=10) [11](#page=11). #### 5.3.2 Pourquoi "faire-faire" ? (Externalisation) L'externalisation consiste à confier une ou plusieurs étapes du processus productif à d'autres entreprises. Les motivations incluent [10](#page=10): * **Limiter les coûts:** Les sous-traitants peuvent souvent produire à moindre coût, et la mise en concurrence permet d'optimiser les prix [10](#page=10). * **Profiter de compétences particulières:** Bénéficier de l'expertise spécialisée des sous-traitants ou distributeurs [10](#page=10). * **Concentrer les efforts sur le cœur de métier:** Déléguer les activités non stratégiques pour se focaliser sur l'essentiel [10](#page=10). * **Limiter la taille de l'entreprise:** Maintenir une structure plus agile et moins lourde [10](#page=10). > **Exemple:** L'équipementier automobile Valeo produit des composants pour de nombreuses marques, démontrant une expertise spécialisée et une capacité de production importante à des coûts compétitifs [11](#page=11). #### 5.3.3 Distinction entre fournisseur et sous-traitant * **Sous-traitance:** Le donneur d'ordre confie l'exécution d'une partie de sa production à une autre entreprise en précisant un cahier des charges. La sous-traitance peut être "offshore" si le prestataire est dans un pays éloigné [11](#page=11). * **Co-traitance:** Plusieurs entreprises s'associent pour réaliser une production complexe, sous la responsabilité du donneur d'ordre initial [11](#page=11). > **Exemple:** STX France est qualifiée d'entreprise "étendue" car 80% de la valeur d'un paquebot est achetée auprès de 500 entreprises et fournisseurs. Ce modèle s'apparente à de la sous-traitance et de la co-traitance, avec une forte collaboration et un cahier des charges précis [11](#page=11). ### 5.4 Croissance externe ou interne ? Le développement d'une entreprise peut se faire par croissance externe ou interne [11](#page=11). #### 5.4.1 Croissance externe Elle consiste en un développement par achat ou fusion avec une autre entreprise [11](#page=11). * **Fusion:** Deux ou plusieurs entreprises regroupent leur patrimoine pour former une nouvelle entité [11](#page=11). > **Exemple:** Exxon Mobil est née de la fusion en 1999 d'Exxon Corp. et Mobil Corp. [11](#page=11). * **Acquisition (ou absorption):** Une entreprise achète une autre entreprise [11](#page=11). > **Exemple:** TUI a acquis Marmara et Nouvelles Frontières [11](#page=11). #### 5.4.2 Croissance interne Elle se fait sur les ressources propres de l'entreprise, sans rachat d'autres structures [11](#page=11). #### 5.4.3 Choix stratégique Le choix entre ces deux voies dépend de plusieurs critères, notamment : * La culture de l'entreprise et de ses dirigeants [11](#page=11). * Le stade de maturité du marché [11](#page=11). * L'urgence du mouvement stratégique à opérer [11](#page=11). * Les opportunités de synergies à développer [11](#page=11). * L'environnement concurrentiel et les objectifs finaux de l'entreprise [11](#page=11). > **Tip:** La prise de décision concernant la stratégie de développement est une étape cruciale qui découle d'une analyse approfondie de l'entreprise et de son environnement externe [11](#page=11). --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Management stratégique | Ensemble des tâches relevant de la direction générale visant à définir l'orientation future de l'entreprise et à lui fournir les ressources et moyens organisationnels nécessaires pour y parvenir. | | Stratégie d’entreprise | Art de conduire une organisation, consistant en un ensemble de décisions orientant le long terme, portant sur les choix d'espaces d'activité et la manière d'y construire des positions fortes et durables. | | Finalité | But général de l'entreprise qui donne sens à son activité et constitue une ligne directrice pour sa stratégie. | | Mission | Déclaration qui exprime la raison d'être fondamentale d'une entreprise et ses objectifs généraux. | | Valeurs | Principes directeurs qui guident l'action et le comportement au sein d'une entreprise. | | Gouvernance des entreprises | Ensemble des règles, pratiques et processus qui régissent la manière dont une entreprise est dirigée, administrée et contrôlée. | | Conseil d’administration | Organe de gouvernance composé de personnes chargées d'administrer l'entreprise et de veiller à ses intérêts. | | Comité exécutif (ou de direction) | Équipe de direction responsable de la gestion quotidienne et de la mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise. | | Relation d’agence | Relation entre un principal (actionnaires) et un agent (dirigeants) où l'agent agit au nom du principal, avec un risque de conflit d'intérêts dû à l'asymétrie d'information. | | Avantage concurrentiel | Situation où une entreprise est mieux positionnée que ses concurrents dans ses domaines d'activité, lui permettant de surpasser ses rivaux. | | Économies d’échelle | Réduction du coût unitaire de production qui résulte de l'augmentation du volume de production. | | Différenciation | Stratégie visant à proposer un produit ou service dont les caractéristiques sont perçues comme uniques par le consommateur, permettant de sortir de la concurrence par les prix. | | Innovation | Mise sur le marché de nouveaux produits, services, procédés ou organisations qui créent de la valeur et bousculent l'économie. | | Diversification | Stratégie consistant à investir dans des activités nouvelles, mettant en œuvre des ressources et compétences nouvelles, distinctes du cœur de métier. | | Spécialisation | Stratégie de concentration des compétences, ressources et investissements sur une seule activité ou un même métier. | | Internationalisation | Phénomène de développement des échanges internationaux, qu'ils soient commerciaux, productifs ou financiers, et intégration croissante des économies. | | Externalisation (Faire-faire) | Pratique consistant à confier l'exécution d'une partie du processus productif ou de services à une entreprise extérieure. | | Croissance interne | Développement de l'entreprise basé sur ses propres ressources et capacités, sans acquisition ou fusion. | | Croissance externe | Développement de l'entreprise par l'achat ou la fusion avec d'autres entreprises. | | Fusion | Regroupement de deux ou plusieurs entreprises pour former une nouvelle entité juridique. | | Acquisition | Achat d'une entreprise par une autre entreprise existante. |

# La stratégie d’entreprise et ses finalités Cette section explore les fondements du management stratégique, en détaillant la définition, les objectifs généraux de l'entreprise (finalité, mission, valeurs), le vocabulaire associé, ainsi que la manière dont les entreprises définissent leurs buts et les impératifs qui les guident. ### 1.1 Définition et portée du management stratégique Le management stratégique englobe l'ensemble des tâches de la direction générale visant à définir les orientations futures de l'entreprise et à lui fournir les ressources et les moyens organisationnels pour atteindre ces objectifs. Il s'agit de l'art de conduire une armée appliqué au monde des affaires, impliquant la préparation et la gestion des guerres économiques. La stratégie d'entreprise concerne les décisions à long terme relatives aux choix des domaines d'activité et à la construction de positions fortes et durables [2](#page=2). La démarche stratégique se compose de quatre étapes clés : * **Analyser:** Examiner en profondeur l'entreprise et ses capacités [2](#page=2). * **Diagnostiquer:** Évaluer les situations actuelles [2](#page=2). * **Choisir:** Sélectionner parmi différentes orientations et options [2](#page=2). * **Mettre en œuvre:** Opérationnaliser les choix stratégiques en fournissant les moyens nécessaires au développement [2](#page=2). Procéder à une stratégie implique de se projeter dans l'avenir, un monde en constante évolution, ce qui rend la démarche complexe et nécessite une grande flexibilité et une intention stratégique claire [2](#page=2). ### 1.2 Finalités, mission et valeurs : le vocabulaire des buts de l'entreprise Les entreprises se fixent des buts généraux qui donnent du sens à leur activité et servent de ligne directrice pour la stratégie. Le vocabulaire associé inclut [2](#page=2): * **Finalité, mission, vocation, ambition:** Ces termes décrivent les buts généraux de l'entreprise qui ancrent son activité et guident la stratégie, tout en étant utiles pour le management des ressources humaines et la communication [2](#page=2). * **Valeurs:** Principes qui orientent les actions de l'entreprise [2](#page=2). * **Métier:** Fait référence à un savoir-faire spécifique [2](#page=2). **Exemple de Danone :** * **Raison d'être:** « apporter la santé par l’alimentation au plus grand monde » [2](#page=2). * **Plan stratégique Renew Danone :** * Objectifs : * Renouer avec un modèle de croissance rentable et durable [2](#page=2). * Aligner la performance économique avec la mission de l'entreprise [2](#page=2). * Voies de développement : * Restaurer la compétitivité dans les catégories et géographies clés [2](#page=2). * Développer sélectivement la présence dans certains segments, canaux et géographies [2](#page=2). * Identifier et préparer les axes de croissance futurs (investissements, recherche) [2](#page=2). * Gérer activement le portefeuille [2](#page=2). **Exemple du Groupe Accor :** * **Ambitions:** « Aller plus loin et explorer de nouveaux horizons » [3](#page=3). * **Objectifs clés :** * Construire des marques fortes pour accroître leur attractivité et notoriété [3](#page=3). * Étendre la présence internationale et le leadership en innovant et en s'affirmant dans des zones à fort potentiel [3](#page=3). * Développer le leadership des 300 000 talents [3](#page=3). * Fournir une technologie de pointe pour satisfaire les clients et leurs besoins insatisfaits [3](#page=3). * Agir pour une hospitalité qui a du sens, en ayant un impact positif à l'échelle locale et mondiale via le programme Planet 21 et le fonds Solidarity Accor [3](#page=3). > **Tip:** Les objectifs concrets et programmés dans le temps, comme ceux définis par Accor, peuvent s'avérer moins flexibles et donc plus risqués dans un environnement dynamique [3](#page=3). ### 1.3 Les impératifs et la multiplicité des buts de l'entreprise Quelle que soit leur formulation, les buts de l'entreprise sont généralement guidés par trois impératifs vitaux: la compétitivité, la solvabilité et la rentabilité. Ces buts sont le reflet de l'intention stratégique des dirigeants [3](#page=3). Les entreprises poursuivent une variété de buts, incluant : * Rentabilité [3](#page=3). * Compétitivité [3](#page=3). * Solvabilité [3](#page=3). * Pérennité [3](#page=3). * Emploi [3](#page=3). * Responsabilité sociétale [3](#page=3). * Innovation [3](#page=3). * Sécurité [3](#page=3). Il est crucial de reconnaître que ces buts peuvent entrer en conflit, rendant la nécessité de faire des choix primordiale. Par exemple, un souci de compétitivité doit être équilibré avec la capacité à emprunter si l'entreprise n'est pas solvable [3](#page=3). ### 1.4 Qui décide ? Pour qui ? Et pour quoi ? La direction de l'entreprise est responsable de l'ensemble des choix majeurs. La gouvernance et l'organisation de l'entreprise sont des éléments clés à considérer [3](#page=3). #### 1.4.1 Gouvernance et organisation La **gouvernance des entreprises** désigne l'ensemble des règles et processus qui régissent la manière dont les entreprises sont dirigées et contrôlées. L'**organisation** fait référence aux instances décisionnelles, à la structuration de l'entreprise, à la hiérarchie et à la coordination [3](#page=3). #### 1.4.2 Instances décisionnelles et de consultation La structure des instances décisionnelles et de consultation dépend de la structuration de l'entreprise et de ses statuts [3](#page=3). * **Conseil d'administration:** Groupe de personnes (morales ou physiques) chargé d'administrer l'entreprise [3](#page=3). * **Comité exécutif (ou comité de direction):** Équipe de direction qui joue un rôle clé et incarne la stratégie de l'entreprise [3](#page=3). * **Assemblée générale des actionnaires (AG):** Réunion annuelle des actionnaires pour les informer et recueillir leur avis sur la gestion de la société [3](#page=3). * **Conseil de surveillance:** Organe non exécutif qui veille au bon fonctionnement de l'entreprise et rend compte aux actionnaires [3](#page=3). * **Autres comités:** Peuvent inclure des comités d'éthique, des comités de nomination, etc. [3](#page=3). > **Attention:** Il est important de distinguer la propriété du capital du droit de vote, notamment lors de l'émission d'actions sans droit de vote ou de différentes classes d'actions avec droits de vote différenciés [3](#page=3). --- # La gouvernance d'entreprise et les instances décisionnelles Ce sujet analyse la structure de prise de décision au sein des entreprises, en examinant qui détient le pouvoir décisionnel, pour qui il est exercé et dans quel but, en abordant les diverses instances, les relations entre dirigeants et actionnaires, et les mécanismes de contrôle. ## 2. La gouvernance d'entreprise et les instances décisionnelles La gouvernance d'entreprise englobe l'ensemble des règles et des processus qui régissent la manière dont les entreprises sont dirigées et contrôlées. Elle est intimement liée à l'organisation de l'entreprise, incluant sa structuration, sa hiérarchie, et les mécanismes de coordination [3](#page=3). ### 2.1 Qui décide ? Pour qui ? Pour quoi ? Les buts d'une entreprise, quelle que soit leur formulation, sont généralement guidés par trois impératifs vitaux: la compétitivité, la solvabilité et la rentabilité. Ces objectifs reflètent l'intention stratégique des dirigeants. L'entreprise peut poursuivre des buts multiples tels que la pérennité, l'emploi, la responsabilité sociétale, l'innovation, et la sécurité, qui peuvent parfois entrer en conflit, nécessitant ainsi des choix stratégiques. La direction est responsable de l'ensemble des choix majeurs qui orientent l'entreprise [3](#page=3). ### 2.2 Les instances de décision et de consultation La composition et le rôle des instances de décision et de consultation dépendent de la structuration de l'entreprise et de ses statuts [3](#page=3). #### 2.2.1 Le conseil d'administration Le conseil d'administration est un groupe de personnes (physiques ou morales) chargé d'administrer l'entreprise [3](#page=3). #### 2.2.2 Le comité exécutif (ou comité de direction) Ce comité constitue l'équipe de direction de l'entreprise. Le dirigeant y joue un rôle clé, incarnant la direction et la stratégie de l'entreprise [3](#page=3). #### 2.2.3 L'assemblée générale des actionnaires Les actionnaires se réunissent au moins une fois par an lors de l'assemblée générale pour être informés de la gestion de la société et pour s'exprimer sur celle-ci [3](#page=3). #### 2.2.4 Le conseil de surveillance Cet organe non exécutif veille au bon fonctionnement de l'entreprise et rend compte de ses activités aux actionnaires [3](#page=3). #### 2.2.5 Autres comités Des comités spécialisés peuvent exister, tels que le comité d'éthique ou le comité de nomination, chargé de désigner les membres pour différents postes [3](#page=3). > **Tip:** Il est important de distinguer la propriété du capital du droit de vote, car des mécanismes comme l'émission d'actions sans droit de vote ou les différentes classes d'actions avec des droits de vote différenciés peuvent modifier la répartition du pouvoir décisionnel réel [3](#page=3). ### 2.3 Relations entre dirigeants et actionnaires #### 2.3.1 La relation d'agence La question du comportement des managers a été soulevée par A. Smith et reprise par Bearle & Means. Elle interroge pourquoi des managers salariés prendraient des décisions favorisant les intérêts des actionnaires (maximisation du profit) plutôt que leurs propres intérêts (rémunération élevée, prestige, pouvoir). Cette divergence d'intérêts crée une relation d'agence entre actionnaires et managers [4](#page=4). #### 2.3.2 L'asymétrie d'information Les dirigeants détiennent des informations que les actionnaires ne possèdent pas, créant ainsi une asymétrie d'information. Cette situation est à l'origine des coûts d'agence [4](#page=4). > **Example:** Un dirigeant pourrait être tenté d'investir dans un projet risqué mais potentiellement très lucratif pour sa propre carrière, même si ce projet ne maximise pas nécessairement la valeur pour tous les actionnaires en raison de son niveau de risque. #### 2.3.3 Répartition des pouvoirs de décision Le processus décisionnel se déroule en quatre étapes : 1. **L'initiative :** Émission de propositions. 2. **La ratification :** Choix des propositions à mettre en œuvre. 3. **La mise en œuvre :** Exécution des décisions ratifiées. 4. **La surveillance :** Mesure des performances des agents et décision de récompenses et sanctions. Les étapes 1 et 3 relèvent des fonctions de gestion, tandis que les étapes 2 et 4 correspondent aux fonctions de contrôle. La direction assure les fonctions de gestion, et le conseil d'administration, représentant les actionnaires, remplit les fonctions de contrôle. La distinction entre la fonction de président et de directeur général, ou la combinaison en président-directeur général, est également un élément clé de cette répartition [4](#page=4). ### 2.4 Les autres parties prenantes Au-delà des dirigeants et des actionnaires, d'autres groupes ont des intérêts à considérer dans la gouvernance d'entreprise : #### 2.4.1 Les petits actionnaires Souvent absents des conseils d'administration, les petits actionnaires peuvent voir leurs intérêts négligés, créant un risque de conflit avec les gros actionnaires [4](#page=4). #### 2.4.2 Les salariés Les salariés sont généralement représentés au conseil d'administration par un représentant dédié [4](#page=4). #### 2.4.3 Les administrateurs indépendants Ces administrateurs, qui n'ont pas de lien direct avec l'entreprise, sont chargés de représenter les intérêts de l'entreprise et de toutes ses parties prenantes. Le rapport Bouton a défini des critères stricts pour qualifier un administrateur d'indépendant afin de prévenir les conflits d'intérêts. Ces critères incluent ne pas être salarié ou mandataire social de la société ou de sa société mère au cours des cinq dernières années, ne pas être un client, fournisseur ou banquier significatif, ne pas avoir de lien familial proche avec un dirigeant, ne pas avoir été auditeur de l'entreprise dans les cinq dernières années, et ne pas être administrateur depuis plus de douze ans [4](#page=4). ### 2.5 L'appartenance de l'entreprise et la définition de ses buts L'actionnariat joue un rôle déterminant dans la définition des buts de l'entreprise. La nature de cet actionnariat (familial, financier, national, international) influence considérablement la stratégie et les objectifs poursuivis [4](#page=4). #### 2.5.1 Les entreprises familiales Dans les petites entreprises familiales, le manager est souvent le propriétaire. Dans les grandes, la famille conserve le contrôle [4](#page=4). #### 2.5.2 Les entreprises actionnariales L'actionnariat peut être financier, national ou international. Le rôle de la cotation boursière est crucial pour la valorisation et la perception de l'entreprise, notamment pour éviter un effondrement [4](#page=4). #### 2.5.3 Les entreprises publiques Pour ces entreprises, la politique d'entreprise peut se confondre avec une politique publique [4](#page=4). --- # La construction d’un avantage concurrentiel Cette section explore les stratégies fondamentales permettant à une entreprise de se distinguer de ses concurrents et de construire un avantage concurrentiel durable. L'objectif est de mieux performer que les concurrents dans les activités clés de l'entreprise. L'analyse s'articule autour de différentes approches stratégiques, notamment la réduction des coûts, la différenciation, les stratégies hybrides et la focalisation sur une niche [5](#page=5). ### 3.1 Être le moins cher Cette stratégie vise à proposer des produits ou services à un coût de production le plus bas possible afin de les vendre à un prix défiant toute concurrence, sans pour autant dégrader la qualité au point de la rendre inacceptable [5](#page=5). #### 3.1.1 Principes et objectifs Le principe général est de rechercher la rentabilité par des volumes de vente élevés. Cette approche est particulièrement efficace lorsque les consommateurs sont très sensibles au prix, ce qui peut même attirer de nouveaux clients et élargir le marché. L'idée est de vendre beaucoup à bas prix tout en maintenant une qualité jugée acceptable par le consommateur, parfois appelée "qualité épurée" [5](#page=5). > **Tip:** Une baisse de prix peut stimuler les ventes et considérablement agrandir la base clientèle [5](#page=5). #### 3.1.2 Mécanismes de réduction des coûts Plusieurs leviers permettent d'atteindre des coûts de production plus faibles : * **Production à haut volume et économies d’échelle**: Le coût unitaire diminue à mesure que le volume de production augmente. Par exemple, la production de masse de voitures standardisées chez Ford (fordisme) permettait de réduire les coûts unitaires par rapport à des productions plus petites et variées [5](#page=5). * **Pouvoir de négociation auprès des fournisseurs**: Les volumes importants donnent un levier de négociation accru [5](#page=5). * **Production en série et standardisation des produits/services**: Simplifier les processus et les offres réduit les coûts [5](#page=5). * **Analyse et contrôle des coûts**: Une gestion rigoureuse et une surveillance constante des dépenses sont essentielles [5](#page=5). * **Innovations technologiques et organisationnelles**: L'adoption de nouvelles technologies ou de nouvelles méthodes de travail peut réduire les coûts [5](#page=5). * **Délocalisations**: Transférer la production dans des régions où les coûts de main-d'œuvre sont plus bas [5](#page=5). * **Optimisation des circuits de distribution**: Rendre la chaîne logistique plus efficace. Par exemple, la vente en ligne et dématérialisée d'EasyJet permet de réduire les coûts en évitant les intermédiaires comme les agences de voyage [5](#page=5). > **Exemple:** Des entreprises comme le groupe Pagbe parviennent à réduire leurs coûts par personne grâce à une production de masse [5](#page=5). Il est crucial de ne pas sacrifier la qualité au point de nuire à la perception du produit par le client; l'objectif est une "qualité épurée" ] [5](#page=5). ### 3.2 Différencier ses produits Cette stratégie consiste à proposer un produit ou service dont les caractéristiques sont reconnues comme uniques par le consommateur, permettant de se démarquer de la concurrence par les prix [5](#page=5). #### 3.2.1 Principes et objectifs L'objectif est de satisfaire différents types de consommateurs et de répondre à leurs besoins spécifiques en proposant une gamme de produits ou services adaptée à chaque profil. La différenciation vise une rentabilité basée sur la marge plutôt que sur le volume pur [5](#page=5). #### 3.2.2 Mécanismes de différenciation La différenciation peut s'opérer selon plusieurs axes : * **Différenciation par le produit/service**: Se distinguer par les caractéristiques intrinsèques du produit ou service, telles que les besoins auxquels il répond, les goûts qu'il satisfait, son design, sa fiabilité ou sa sécurité [6](#page=6). * **Différenciation par le service associé**: Proposer un service après-vente de qualité ou des services spécifiques (par exemple, un service de conciergerie dans le secteur du voyage) [6](#page=6). * **Différenciation par la marque ou l'image**: Construire une identité de marque forte et une image positive qui résonne auprès des consommateurs [6](#page=6). * **Différenciation par la distribution**: Choisir des canaux de distribution spécifiques qui renforcent l'image du produit (par exemple, vendre des produits cosmétiques en parapharmacie plutôt qu'en grande surface, ou des produits de luxe dans des enseignes spécialisées) [6](#page=6). #### 3.2.3 Leviers de la différenciation Pour réussir sa stratégie de différenciation, une entreprise peut s'appuyer sur : * **Le marketing et la communication**: Investir massivement dans la publicité et la communication pour faire connaître le caractère unique du produit [6](#page=6). * **L'innovation produit et technologique**: Anticiper et répondre à l'évolution des besoins des consommateurs par de nouvelles offres [6](#page=6). > **Exemple:** Les groupes hôteliers comme Accor ou les groupes de cosmétiques comme L'Oréal segmentent leurs offres pour cibler différents revenus et besoins des consommateurs avec diverses marques, allant du luxe à l'entrée de gamme [6](#page=6). ### 3.3 Stratégies hybrides Les stratégies hybrides cherchent à combiner la réduction des coûts et la différenciation [6](#page=6). #### 3.3.1 Principes De nombreuses entreprises tentent de minimiser leurs coûts tout en offrant des produits qui répondent aux goûts spécifiques de différentes catégories de consommateurs. Le développement technologique et la pression concurrentielle poussent de plus en plus vers cette approche [6](#page=6). > **Exemple:** Des entreprises comme Maisons du Monde ou Zara sont capables de créer rapidement des collections tendances et de renouveler leurs stocks fréquemment, offrant ainsi un bon rapport qualité-prix sur des produits de milieu de gamme. H&M propose également différentes gammes adaptées à des univers variés comme le sport ou le style urbain [6](#page=6). #### 3.3.2 Modèle Valeur, Prix, Coût La compréhension de la relation entre la Valeur pour le client ($V$), le Prix payé par le client ($P$) et le Coût de production ($C$) est centrale pour ces stratégies [6](#page=6). * Un client achète car la valeur perçue ($V$) est supérieure ou égale au prix ($P$). Le surplus du consommateur représente la différence entre la valeur qu'il était prêt à payer et le prix réel [6](#page=6). * Pour l'entreprise, le profit unitaire est la différence entre le prix de vente ($P$) et le coût de production ($C$) [6](#page=6). Une entreprise performante crée de la valeur à la fois pour le consommateur ($V > P$) et pour elle-même ($P > C$). Les stratégies hybrides visent donc à proposer une valeur élevée pour le client tout en maîtrisant les coûts de production [6](#page=6). ### 3.4 Se focaliser sur une niche Cette stratégie consiste à offrir un type de produit ou service unique à une catégorie spécifique de clientèle, se positionnant ainsi comme un acteur exclusif sur cette niche de marché [6](#page=6). #### 3.4.1 Principes et objectifs L'objectif est de réaliser une rentabilité sur la marge en répondant à des besoins très spécifiques de consommateurs ou en valorisant un savoir-faire unique. Cette approche permet de sortir de la concurrence directe ou de lancer une nouvelle activité [6](#page=6). #### 3.4.2 Mise en œuvre Pour réussir sur une niche, il faut : * **Identifier un besoin spécifique pour une catégorie de personnes**: Repérer un segment de marché mal servi par les offres généralistes [6](#page=6). * **Valoriser un savoir-faire unique**: Mettre en avant une expertise particulière [6](#page=6). * **Avoir une excellente connaissance de la niche**: Comprendre en profondeur les attentes et les comportements des clients cibles, ce qui est lié à une segmentation marketing fine [6](#page=6). > **Exemple:** Une librairie spécialisée dans les livres de voyage, face à des géants comme Amazon ou la Fnac, se concentre sur des témoignages, des guides spécifiques et des conseils personnalisés pour les passionnés de voyage. La location de jets privés est un autre exemple de niche valorisant un savoir-faire et un service haut de gamme [6](#page=6). --- # L’innovation et les voies de développement de l’entreprise L’innovation est un moteur essentiel de la croissance et du pouvoir de marché d’une entreprise, tandis que les voies de développement stratégique offrent différentes orientations pour sa croissance. ## 4. L’innovation et les voies de développement de l’entreprise L’innovation, sous ses diverses formes, est le moteur de la compétitivité d’une entreprise. Elle se distingue de l’invention par sa mise sur le marché et son intégration dans l’économie pour la faire évoluer [7](#page=7). ### 4.1 L’innovation : un levier stratégique L’innovation peut se manifester sous plusieurs formes : * **Innovation de produits ou de services:** Mise sur le marché de nouveautés [7](#page=7). * **Innovation de procédés:** Mise au point et utilisation de nouvelles technologies ou méthodes de production, comme l’a fait Ford avec sa chaîne de montage révolutionnaire [7](#page=7). * **Innovation d’organisation:** Définition et utilisation de nouvelles structures ou modes de fonctionnement [7](#page=7). * **Innovation de commercialisation:** Mise au point de nouvelles techniques ou de nouveaux canaux de distribution [7](#page=7). Les objectifs de l'innovation sont multiples : * **Réduire les coûts:** L'exemple des caisses de supermarché automatiques illustre cette démarche [7](#page=7). * **Se différencier:** Le Renault Espace, pionnier des monospaces, en est un exemple [7](#page=7). * **Créer de nouveaux modèles d’affaires:** AirBnB a révolutionné l'hébergement [7](#page=7). * **Créer de nouveaux marchés:** Le Club Med a initié le concept des villages de vacances modernes [7](#page=7). L'innovation confère temporairement un **pouvoir de marché** à l'entreprise, qui peut être protégé par des droits de propriété intellectuelle tels que les brevets ou les copyrights. L'innovation est intrinsèquement risquée, car son succès n'est jamais garanti [7](#page=7). L'entreprise peut s'appuyer sur plusieurs sources pour innover : * Ses compétences et ressources propres [7](#page=7). * Ses collaborations avec les clients et/ou fournisseurs, par exemple via des laboratoires communs ou des partenariats avec des start-ups [7](#page=7). * Des collaborations avec d'autres entreprises, y compris des concurrents [7](#page=7). * L'acquisition d'entreprises innovantes [7](#page=7). * L'acquisition de licences d'exploitation pour des innovations déjà éprouvées [7](#page=7). > **Tip:** Les choix stratégiques liés à l'innovation doivent impérativement être soutenus par des politiques fonctionnelles adaptées et cohérentes. Par exemple, une stratégie de coûts bas exige des politiques axées sur la standardisation et l'automatisation, tandis qu'une stratégie de différenciation par la haute qualité nécessite des investissements dans le personnel qualifié et des matériaux exceptionnels. Google, avec ses locaux agréables, ses petites équipes et ses avantages sociaux, illustre une organisation favorisant l'innovation [7](#page=7). ### 4.2 Les voies de développement de l’entreprise L'analyse des stratégies générales de l'entreprise explore plusieurs orientations majeures : #### 4.2.1 Se diversifier ou se spécialiser ? * **Diversification:** Investissement dans des activités nouvelles nécessitant des ressources et compétences différentes. Elle est souvent adoptée par les grands groupes pour mieux gérer leur portefeuille d'activités, valoriser des compétences distinctives (comme LVMH dans le luxe et l'hôtellerie), créer des synergies (un produit de luxe peut être intégré dans un hôtel LVMH), ou investir des ressources excédentaires dans des activités prometteuses (stratégie de placement et croissance). Elle peut aussi être une stratégie de redéploiement ou de survie (comme TUI passant de la sidérurgie au tourisme). La Compagnie des Alpes, gérant des stations de ski et des parcs, illustre une diversification complémentaire [8](#page=8). * **Spécialisation:** Concentration des compétences, ressources et investissements sur une même activité ou un même métier. Cette stratégie est souvent recommandée pour les PME, mais aussi pour de grandes entreprises, car elle permet de bénéficier de l'expérience, de développer une identité et une culture fortes, et d'assurer un développement maîtrisé. Manitou, leader mondial de la manutention tout-terrain, est un exemple d'entreprise fortement spécialisée [8](#page=8). > **Tip:** La distinction entre diversification et spécialisation n'est pas toujours stricte. Les entreprises peuvent explorer des domaines adjacents, comme le marché de la banque pour une entreprise automobile, ou acquérir des compétences dans de nouveaux domaines comme Accor l'a fait en cherchant à acquérir une entreprise de systèmes électroniques [8](#page=8). #### 4.2.2 S’internationaliser ? L'internationalisation fait référence au développement des échanges internationaux (matériels, humains, immatériels). La **mondialisation** se caractérise par une intégration croissante des économies nationales et une interdépendance accrue des acteurs. La **globalisation** tend à considérer le monde comme un vaste marché unique et un espace stratégique pour l'implantation d'unités de production, permettant des économies d'échelle [9](#page=9). Des industries comme l'aéronautique, l'électroménager ou les biens de consommation courante (Coca-Cola, Nike, Apple) sont très globalisées, tandis que d'autres, comme la cosmétique ou le prêt-à-porter, sont en voie de globalisation. Les services locaux, comme la coiffure, restent peu globalisés [9](#page=9). Les bénéfices de l'internationalisation incluent : * L'élargissement du marché et l'accès à des marchés en croissance [9](#page=9). * La réalisation d'économies d'échelle [9](#page=9). * L'élargissement des réseaux [9](#page=9). * La valorisation des ressources, compétences ou marques [9](#page=9). * L'accès à de nouvelles ressources [9](#page=9). * L'accompagnement de l'internationalisation des clients [9](#page=9). L'intérêt d'une implantation à l'étranger peut résider dans les coûts de production, de distribution ou de main-d'œuvre, la fiscalité, la présence de richesses naturelles, des infrastructures adaptées, la proximité d'un marché à fort potentiel, ou la disponibilité de compétences spécifiques [9](#page=9). Les moyens d'internationalisation sont variés: commerce international (importations/exportations), accords et licences, alliances stratégiques (ex: Sky Team), franchise (McDo), investissements directs à l'étranger (création d'établissements, acquisition d'entreprises locales), ou joint-ventures [10](#page=10). Cependant, l'internationalisation comporte des risques : * **Risques politiques et économiques** du pays d'accueil [10](#page=10). * **Risques managériaux**, notamment liés aux différences culturelles, nécessitant une maîtrise du management interculturel [10](#page=10). * **Risques contractuels**, dus aux législations nationales divergentes [10](#page=10). * **Risques informationnels**, liés au manque de connaissance de l'environnement local (clients, concurrents, fournisseurs) [10](#page=10). #### 4.2.3 Faire ou faire-faire (externalisation) ? * **Faire (intégration verticale):** L'entreprise assure en interne toutes les étapes du processus productif. L'intérêt est de maîtriser la qualité des produits/services, la fiabilité des approvisionnements et de la distribution, et de conserver/développer des compétences spécifiques. Le groupement "Les Mousquetaires" (Intermarché) a développé ses propres usines de production et sa logistique [10](#page=10). * **Faire-faire (externalisation):** Une ou plusieurs étapes du processus productif sont confiées à d'autres entreprises. Cela permet de limiter les coûts (les sous-traitants produisent souvent moins cher), de profiter de compétences particulières (les sous-traitants peuvent maîtriser mieux une activité spécifique), de concentrer les efforts sur le cœur de métier, et de limiter la taille de l'entreprise [10](#page=10). Dans l'industrie automobile, des équipementiers comme Valeo produisent pour plusieurs marques, qui elles-mêmes externalisent la production de certains composants tout en conservant la conception [10](#page=10). Il est important de distinguer **fournisseur** et **sous-traitant**. En sous-traitance, le donneur d'ordre confie une partie de sa production selon un cahier des charges précis, et la prestation peut être offshore. La **co-traitance** implique l'association de plusieurs entreprises pour réaliser une production complexe. STX France, par exemple, est une entreprise dite "étendue" où une grande partie de la valeur d'un paquebot est achetée à de nombreuses entreprises qui agissent comme sous-traitants, parfois en co-développement [11](#page=11). #### 4.2.4 Croissance externe ou interne ? * **Croissance externe:** Développement par achat ou fusion avec une autre entreprise. Une fusion regroupe le patrimoine de deux entreprises pour en former une nouvelle (ex: Exxon Mobil). Une acquisition (ou absorption) est le rachat d'une entreprise par une autre (ex: TUI acquérant Marmara et Nouvelles Frontières) [11](#page=11). * **Croissance interne:** Développement utilisant les ressources propres de l'entreprise [11](#page=11). Le choix entre ces deux voies dépend de critères tels que la culture de l'entreprise et de ses dirigeants, le stade de maturité du marché, l'urgence de la décision stratégique, et les opportunités de synergies à développer [11](#page=11). --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Management stratégique | Ensemble des tâches de la direction générale visant à définir les orientations futures de l’entreprise et à lui fournir les ressources et moyens organisationnels nécessaires pour les atteindre. | | Stratégie d’entreprise | Ensemble des décisions orientées vers le long terme concernant les choix d’activités de l’entreprise et la manière d’y construire des positions fortes et durables pour assurer son avenir. | | Finalité | But général d’une entreprise qui donne sens à son activité et constitue une ligne directrice pour sa stratégie, utile également pour le management et la communication. | | Mission | Déclaration d’intention décrivant le but général d’une entreprise, son raison d’être et sa raison d’exister, guidant ses actions et sa stratégie. | | Valeurs | Principes fondamentaux qui guident les actions et le comportement des individus au sein d’une entreprise, formant une base éthique et culturelle. | | Ambition | Désir ardent ou objectif à atteindre par une entreprise, souvent lié à sa croissance, son leadership ou son impact sur le marché ou la société. | | Compétitivité | Capacité d’une entreprise à rivaliser sur son marché en offrant des produits ou services qui répondent aux attentes des clients, souvent en termes de prix, qualité ou innovation. | | Solvabilité | Capacité d’une entreprise à honorer ses dettes et obligations financières à moyen et long terme, essentielle pour sa pérennité et sa capacité d’emprunt. | | Rentabilité | Aptitude d’une entreprise à générer des profits par rapport à ses investissements ou son chiffre d’affaires, mesurant son efficacité économique. | | Gouvernance d’entreprise | Ensemble des règles, pratiques et processus qui régissent la manière dont une entreprise est dirigée, contrôlée et gérée, assurant la transparence et la responsabilité. | | Conseil d’administration | Organe de gouvernance composé de personnes chargées d’administrer une entreprise, de surveiller la direction et de prendre des décisions stratégiques majeures. | | Comité exécutif (Comité de direction) | Équipe de direction principale d’une entreprise, responsable de la mise en œuvre de la stratégie et de la gestion opérationnelle au quotidien. | | Relation d’agence | Relation économique où une partie (le principal) délègue une tâche à une autre partie (l’agent), susceptible de créer des conflits d’intérêts, notamment entre actionnaires et dirigeants. | | Asymétrie d’information | Situation où une partie dans une transaction ou une relation détient plus d’informations pertinentes que l’autre, pouvant mener à des décisions inéquitables. | | Avantage concurrentiel | Facteur qui permet à une entreprise de surpasser ses concurrents dans la réalisation de ses activités, lui conférant une position de force sur le marché. | | Économies d’échelle | Réduction du coût unitaire de production résultant de l’augmentation du volume de production, due à la répartition des coûts fixes sur un plus grand nombre d’unités. | | Différenciation | Stratégie marketing visant à proposer un produit ou service perçu comme unique par les consommateurs, permettant de se distinguer de la concurrence et de justifier un prix plus élevé. | | Niche de marché | Segment de marché étroit et spécifique, caractérisé par des besoins très particuliers, auquel une entreprise peut se consacrer pour éviter la concurrence directe et maximiser sa rentabilité. | | Innovation | Processus de mise sur le marché de nouveaux produits, services, procédés ou organisations, qui bouleverse les marchés existants ou en crée de nouveaux. | | Diversification | Stratégie de croissance consistant à investir dans des activités nouvelles, distinctes de celles de l’entreprise, souvent pour réduire les risques ou exploiter de nouvelles opportunités. | | Spécialisation | Stratégie d’entreprise qui consiste à concentrer ses ressources, compétences et investissements sur une activité ou un métier principal, visant à en devenir un expert reconnu. | | Internationalisation | Processus par lequel une entreprise étend ses activités au-delà des frontières nationales, impliquant des échanges commerciaux, productifs et financiers à l’échelle mondiale. | | Mondialisation | Phénomène d’intégration croissante des économies nationales, caractérisé par une interdépendance accrue des acteurs due à l’intensification des échanges internationaux. | | Externalisation (Faire-faire) | Pratique consistant à confier à des entreprises externes une ou plusieurs étapes du processus de production ou de services, afin de réduire les coûts ou de bénéficier de compétences spécifiques. | | Intégration verticale (Faire) | Stratégie par laquelle une entreprise contrôle plusieurs étapes de sa chaîne de valeur, de la production à la distribution, afin de maîtriser la qualité et les coûts. | | Fusion | Regroupement de deux ou plusieurs entreprises en une nouvelle entité unique, qui absorbe le patrimoine et les activités des sociétés fusionnées. | | Acquisition | Opération par laquelle une entreprise achète la majorité ou la totalité du capital d’une autre entreprise, en prenant ainsi le contrôle de ses activités. | | Joint-venture | Alliance stratégique entre deux ou plusieurs entreprises pour créer une nouvelle entité légale et économique distincte, afin de partager les risques et les bénéfices d’un projet commun. |

# Définition et portée du marketing touristique Le marketing touristique englobe l'anticipation et la satisfaction de la demande touristique par le biais de la conception de produits/services, de la distribution, de la tarification et de la communication, dans l'objectif de maximiser les bénéfices pour l'entreprise et la satisfaction des consommateurs [2](#page=2). ## 1. Définition et portée du marketing touristique ### 1.1 Définition formelle Le marketing touristique est défini comme un processus centré sur l'anticipation et la réponse à la structure de la demande touristique. Ce processus implique plusieurs éléments clés [2](#page=2): * **Conception d'un produit/service**: Création et développement d'offres touristiques adaptées aux besoins et désirs des consommateurs [2](#page=2). * **Distribution physique**: Mise à disposition des offres touristiques aux consommateurs de manière efficace et accessible [2](#page=2). * **Fixation d'une valeur d'échange**: Détermination des prix et des conditions financières des offres, communément appelée tarification [2](#page=2). * **Communication**: Établissement d'un dialogue et d'une interaction entre l'organisation touristique et son marché cible [2](#page=2). L'objectif ultime de ce processus est de servir au mieux les intérêts de l'entreprise tout en garantissant une satisfaction maximale pour les consommateurs. Cette définition, proposée par G. Tocquer et M. Zins en 1987, souligne la nature intégrée et stratégique du marketing dans le secteur du tourisme [2](#page=2). > **Tip:** Il est crucial de retenir que le marketing touristique ne se limite pas à la simple promotion ; il englobe l'intégralité du cycle de vie de l'offre touristique, de sa conception à sa consommation. ### 1.2 Portée du marketing touristique La portée du marketing touristique est vaste et couvre l'ensemble des activités visant à influencer les décisions de voyage et de consommation touristique. Cela inclut : * **Analyse de la demande**: Comprendre les motivations, les comportements et les attentes des différents segments de voyageurs [2](#page=2). * **Développement de l'offre**: Innover et adapter les produits et services touristiques pour répondre aux évolutions de la demande et aux tendances du marché [2](#page=2). * **Stratégies de distribution**: Choisir les canaux les plus appropriés pour atteindre les consommateurs, qu'ils soient directs (sites web, agences propres) ou indirects (agences de voyages, plateformes en ligne) [2](#page=2). * **Politiques de prix**: Élaborer des stratégies de tarification compétitives et rentables, en tenant compte de la valeur perçue par le client et des coûts de production [2](#page=2). * **Communication et promotion**: Mettre en œuvre des campagnes publicitaires, des actions de relations publiques, du marketing digital et d'autres outils pour informer, persuader et fidéliser les clients [2](#page=2). * **Gestion de la relation client**: Construire et entretenir des liens durables avec les touristes pour encourager la répétition des visites et le bouche-à-oreille positif [2](#page=2). En somme, le marketing touristique est au cœur de la stratégie d'une entreprise touristique, influençant toutes les décisions opérationnelles et stratégiques pour assurer sa compétitivité et sa croissance [2](#page=2). --- # Analyse stratégique et segmentation du marché touristique Ce module aborde les étapes de l'analyse stratégique de l'environnement touristique, l'étude de la concurrence, et les processus de segmentation du marché basés sur divers critères pour identifier les segments cibles [3](#page=3). ### 2.1 Analyse stratégique de l'environnement touristique L'analyse stratégique implique l'examen de l'environnement global, de l'industrie, de la concurrence et du marché. Les caractéristiques de l'environnement des activités touristiques varient considérablement selon les secteurs [3](#page=3) [4](#page=4). #### 2.1.1 Caractéristiques environnementales par secteur touristique | Secteur | Concurrence | Nouveaux concurrents | Force de négociation des fournisseurs | Force de négociation des clients | Innovation/progrès tech | Implication client | Dimension internationale | | :------------------ | :---------- | :-------------------- | :----------------------------------- | :------------------------------- | :---------------------- | :----------------- | :----------------------- | | Hôtellerie/Restauration | Forte | Peu mais agressifs | Importante | Moyenne | Ponctuel | Faible | Importante | | T.O./Agences | Forte | Peu mais agressifs | Moyenne | Faible | Important | Moyenne | Très importante | | Transport | Forte | Ponctuels | Très faible | Très faible | Très important | Forte | Très importante | | Animation/Loisirs, Culture | Faible | Aucune | Aucune | Faible | Faible | Très forte | Faible | ### 2.2 Décisions stratégiques Les décisions stratégiques comprennent la définition d'objectifs à long terme, la segmentation, le ciblage et le positionnement, ainsi que le développement du mix marketing [3](#page=3). #### 2.2.1 Segmentation du marché La segmentation du marché est un processus essentiel pour identifier les groupes de consommateurs ayant des besoins et des comportements similaires. Elle se déroule en trois étapes clés [5](#page=5): 1. **Segmentation selon des critères pertinents:** Utiliser des critères qui sont pertinents, mesurables, discriminants et observables [5](#page=5). 2. **Choix des segments à travailler:** Sélectionner les segments de marché que l'entreprise souhaite cibler [5](#page=5). 3. **Positionnement:** Définir comment l'entreprise souhaite être perçue par les segments ciblés [5](#page=5). ##### 2.2.1.1 Critères de segmentation dans le tourisme Les critères pertinents pour segmenter le marché du tourisme sont variés et peuvent être regroupés comme suit [6](#page=6): * **Critères géographiques :** * Exemples: Régions, pays, climats, villes [6](#page=6). * **Critères socio-démographiques :** * Exemples: Âge, sexe, composition de la famille, cycle familial, revenu, CSP (Catégorie Socio-Professionnelle) [6](#page=6). * **Critères psychographiques :** * Exemples: Centres d’intérêts, opinions, personnalité, style de vie, motivations en termes de vacances [6](#page=6). * **Critères de typologie de style de vie :** * Exemples: L’appartenance à un style de vie spécifique [6](#page=6). * **Critères comportementaux :** * Exemples: Taux d’utilisation, avantages recherchés, situation d’achat (individuelle ou groupe), degré de fidélité, circuit de distribution utilisé [6](#page=6). * **Critères d’attitudes :** * Exemples: Perception, croyances, attentes du client, image [6](#page=6). > **Tip:** Le choix des critères de segmentation doit être guidé par leur capacité à expliquer les différences de comportement des consommateurs et à permettre à l'entreprise de concevoir des offres adaptées [6](#page=6). ##### 2.2.1.2 Exemple de segmentation Un exemple de segmentation appliquée par le groupe ACCOR illustre comment différentes marques peuvent cibler des segments de marché distincts au sein de l'industrie hôtelière [7](#page=7). > **Example:** Le groupe ACCOR peut avoir des marques comme Ibis (pour les voyageurs d'affaires et de loisirs au budget maîtrisé), Novotel (pour les voyageurs d'affaires et de loisirs recherchant plus de confort et de services) et Sofitel (pour le luxe et le haut de gamme), chaque marque ciblant un segment psychographique et comportemental spécifique [7](#page=7). --- # Ciblage et positionnement des produits touristiques Le ciblage et le positionnement sont des stratégies marketing essentielles qui permettent aux entreprises touristiques de concentrer leurs efforts et de créer une identité distinctive pour leurs offres dans l'esprit des consommateurs. ### 3.1 Le ciblage Le ciblage consiste en la sélection stratégique des populations et des produits sur lesquels une entreprise va focaliser ses ressources et ses efforts. Ce choix doit être en adéquation avec les objectifs fixés par l'entreprise, ses compétences internes et les ressources disponibles [8](#page=8). Plusieurs facteurs influencent le choix d'une cible : * **Taille du segment:** La taille du marché potentiel est un critère fondamental [8](#page=8). * **Taux de croissance:** Un segment en croissance offre des perspectives de développement futures [8](#page=8). * **Rentabilité:** La capacité du segment à générer des profits est déterminante [8](#page=8). * **Économies d'échelles et synergies:** La possibilité de réaliser des économies d'échelle et de créer des synergies entre différentes activités est à considérer [8](#page=8). * **Niveau des risques encourus:** L'évaluation des risques associés à chaque segment est cruciale [8](#page=8). > **Tip:** Un ciblage efficace permet d'optimiser l'allocation des ressources marketing et de mieux répondre aux attentes spécifiques des consommateurs. ### 3.2 Le positionnement Le positionnement vise à définir et à communiquer une image claire et distinctive du produit touristique dans l'esprit des consommateurs, en le différenciant de la concurrence. Il s'agit d'appliquer une "enveloppe symbolique" qui aide le client à identifier et à choisir le produit. Un positionnement flou ou inadéquat peut être préjudiciable à un produit [9](#page=9). #### 3.2.1 Les outils du positionnement Plusieurs leviers marketing permettent de construire et de communiquer le positionnement d'un produit touristique : * **Le produit lui-même:** Les caractéristiques intrinsèques de l'offre touristique (ex. type d'hébergement, activités proposées) [10](#page=10). * **La marque et les identifiants du produit:** Le nom, le logo, le slogan et l'image de marque qui créent une identité unique [10](#page=10). * **Le conditionnement (environnement physique):** L'ensemble des éléments matériels qui entourent le produit, tels que la décoration d'un hôtel ou la présentation d'un circuit [10](#page=10). * **La place dans la gamme:** La manière dont le produit se situe au sein d'une offre plus large, par exemple un ski familial par opposition à un ski de compétition [10](#page=10). * **Le prix:** Un prix élevé peut signaler une hôtellerie de luxe, tandis qu'un prix plus abordable peut cibler un segment différent [11](#page=11). * **La stratégie de distribution:** Le choix entre une distribution intensive, sélective ou exclusive influence la perception du produit [11](#page=11). * **La communication et sa signature publicitaire:** Les messages diffusés, y compris les slogans publicitaires, contribuent fortement au positionnement. L'exemple de FRAM avec « les vacances à la framçaise » illustre ce point [11](#page=11). * **La concurrence et son propre positionnement:** Comprendre comment les concurrents se positionnent est essentiel pour trouver une niche différenciée [11](#page=11). > **Tip:** L'utilisation cohérente et combinée de ces outils est la clé d'un positionnement fort et mémorable. #### 3.2.2 Exemple de positionnement : le Nord de la France La région du Nord de la France a mis en place un positionnement marketing touristique "parapluie" visant à surprendre et à attirer les visiteurs [12](#page=12). Les idées et valeurs à véhiculer incluent : * L'idée de surprise: "Incroyable, il fait chaud dans le Nord" [12](#page=12). * Une destination décalée et tendance [12](#page=12). * Une destination dynamique et festive [12](#page=12). * La chaleur humaine des habitants, en continuité avec une image préexistante [12](#page=12). * Le Nord, terre de fête [12](#page=12). > **Example:** Le slogan "Incroyable, il fait chaud dans le Nord" cherche à inverser les stéréotypes et à créer une curiosité, positionnant ainsi la région comme une destination inattendue et agréable. --- # Stratégies marketing dans l'industrie touristique Ce chapitre explore les différentes alternatives stratégiques à la disposition des entreprises touristiques, incluant les stratégies de base et les stratégies de croissance. ### 4.1 Les stratégies de base Les entreprises peuvent adopter trois stratégies de base pour se positionner sur leur marché [14](#page=14). #### 4.1.1 Stratégie de domination par les coûts Cette stratégie vise à offrir des produits ou services au prix le plus bas possible [14](#page=14). > **Example:** Les compagnies aériennes à bas coûts comme 1Time (Afrique du Sud), Royal Azur (France), ou Air Arabia (Émirats Arabes Unis) sont des exemples de cette stratégie [14](#page=14). #### 4.1.2 Stratégie de différenciation La différenciation consiste à proposer des produits ou services uniques qui se distinguent de la concurrence par des attributs spécifiques, justifiant potentiellement un prix plus élevé [14](#page=14). > **Example:** Le voyagiste KUONI se distingue par une forte composante culturelle dans ses prestations "Asie" [14](#page=14). #### 4.1.3 Stratégie de focalisation La stratégie de focalisation, ou de niche, consiste à se concentrer sur un segment de marché spécifique et à adapter son offre à ses besoins particuliers [15](#page=15). > **Example:** La station de ski "Annie Famose" se spécialise dans l'accueil des enfants avec des activités de groupe dédiées [15](#page=15). ### 4.2 Les stratégies de croissance Les stratégies de croissance visent à étendre l'activité de l'entreprise sur ses marchés existants ou nouveaux, à travers différents axes [16](#page=16). #### 4.2.1 Pénétration des marchés Cette stratégie consiste à accroître la part de marché sur les marchés actuels en augmentant le volume des ventes des produits existants [16](#page=16). > **Example:** Multiplier les contrats de franchise pour une enseigne de restauration ou hôtelière [16](#page=16). #### 4.2.2 Développement par les marchés Il s'agit d'étendre l'offre de produits ou services existants à de nouveaux marchés géographiques [16](#page=16). > **Example:** L'implantation de Kyriad en Espagne et de Formule 1 en Angleterre illustre cette approche [16](#page=16). #### 4.2.3 Développement par les produits Cette stratégie implique l'élargissement de la gamme de produits ou services proposés, soit en créant de nouvelles offres, soit en diversifiant celles existantes sur les marchés actuels [16](#page=16). > **Example:** L'extension du domaine skiable de la station "Saint-Lary-Soulan" [16](#page=16). #### 4.2.4 Stratégie de filière La stratégie de filière consiste pour une entreprise à s'intégrer verticalement ou horizontalement tout au long de la chaîne de valeur du secteur. Cela peut impliquer de contrôler différentes étapes de la production, de la distribution ou de la commercialisation [17](#page=17). > **Example:** Le groupe Accor prend le contrôle de voyagistes et d'agences de voyages et est présent sur tous les marchés hôteliers (économique, affaire, luxe) [17](#page=17). --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Marketing touristique | Un processus qui anticipe et satisfait la structure de la demande touristique par la conception d’un produit/service, la distribution physique, la fixation d’une valeur d’échange et la communication entre l’organisation et son marché, dans l’intérêt maximum de l’entreprise et des consommateurs. | | Analyse stratégique | Processus visant à évaluer l'environnement externe et interne d'une entreprise, y compris l'industrie, la concurrence, le marché, les ressources et les compétences, afin d'éclairer les décisions futures. | | Segmentation | Processus de division d'un marché hétérogène en sous-groupes homogènes de consommateurs (segments) partageant des caractéristiques ou des besoins similaires, afin de mieux les cibler. | | Critères de segmentation | Les caractéristiques utilisées pour diviser un marché en segments distincts, qui peuvent être géographiques, socio-démographiques, psychographiques, comportementaux ou liés au style de vie. | | Ciblage | L'acte de choisir un ou plusieurs segments de marché identifiés lors de la segmentation, sur lesquels l'entreprise concentrera ses efforts marketing. | | Positionnement | L'action de définir l'image et la place qu'un produit ou une marque occupe dans l'esprit des consommateurs cibles par rapport aux concurrents, souvent à travers des attributs spécifiques et une communication ciblée. | | Mix marketing | Ensemble des outils et tactiques qu'une entreprise utilise pour atteindre ses objectifs marketing sur un marché cible, comprenant généralement le produit, le prix, la distribution (place) et la communication (promotion). | | Stratégie de domination par les coûts | Une stratégie de base où l'entreprise cherche à obtenir un avantage concurrentiel en étant le producteur ayant les coûts les plus bas dans son industrie. | | Stratégie de différenciation | Une stratégie de base où l'entreprise cherche à se distinguer de ses concurrents en offrant des produits ou services perçus comme uniques par les clients. | | Stratégie de focalisation | Une stratégie de base où l'entreprise se concentre sur un segment de marché étroit et cherche à dominer ce segment par les coûts ou la différenciation. | | Pénétration des marchés | Une stratégie de croissance qui consiste à augmenter la part de marché d'une entreprise avec ses produits actuels sur ses marchés actuels. | | Développement par les marchés | Une stratégie de croissance qui consiste à introduire des produits actuels sur de nouveaux marchés. | | Développement par les produits | Une stratégie de croissance qui consiste à introduire de nouveaux produits sur les marchés actuels. | | Stratégie de filière | Une stratégie d'intégration où une entreprise s'étend à différentes étapes de la chaîne de valeur d'une industrie, allant des fournisseurs aux distributeurs ou consommateurs finaux. |

# The role of ICTs in the digital economy Information and Communication Technologies (ICTs) are fundamentally the infrastructure that underpins the digital economy, enabling instantaneous and cost-effective flow of information, which in turn significantly impacts business performance and competitiveness [2](#page=2). ### 1.1 Understanding ICTs ICTs represent a convergence of two key areas: * **Information Technologies:** These encompass the capabilities for data storage and processing [2](#page=2). * **Communication Technologies:** These refer to the means of transmission and connectivity for data [2](#page=2). Collectively, ICTs act as the "nervous system" of the digital economy [2](#page=2). ### 1.2 The impact of connectivity costs The reliance of modern businesses on digital infrastructure makes them highly sensitive to changes in connectivity costs [3](#page=3). > **Tip:** Consider the managerial question: "How would a company's performance change if connectivity costs doubled tomorrow?" [3](#page=3). If connectivity costs were to double, a company's performance would likely suffer significantly. This is because nearly all contemporary business processes are dependent on digital communication and the exchange of data. Increased connectivity expenses would lead to [4](#page=4): * Higher operating expenditures [4](#page=4). * Slower decision-making processes [4](#page=4). * Diminished competitiveness, particularly for businesses heavily reliant on online services, remote workforces, or international supply chains [4](#page=4). ### 1.3 Benefits of ICT integration for firms The integration of ICTs into business operations yields several key advantages: * **Efficiency:** This is achieved through faster decision-making cycles, the automation of various tasks, and a reduction in overall transaction costs [5](#page=5). --- # ICTs and the reduction of transaction costs Information and communication technologies (ICTs) significantly reduce transaction costs by making market exchanges more efficient, which in turn fosters greater market reach, enables novel business models, and enhances firm scalability [7](#page=7). ### 2.1 Understanding transaction costs Transaction costs in economics encompass all expenses associated with a market exchange beyond the price of the good or service itself. These costs can be categorized into three main types [6](#page=6): #### 2.1.1 Search costs These are the costs incurred in gathering information about products, prices, or potential market partners [6](#page=6). #### 2.1.2 Negotiation costs This category includes the time and effort required to finalize agreements and complete contracts [6](#page=6). #### 2.1.3 Monitoring and enforcement costs These costs are associated with ensuring that the terms of an agreement are upheld, payments are made, and quality standards are maintained throughout the transaction [6](#page=6). In traditional, pre-digital economies, these transaction costs were often high due to the physical, localized, and time-consuming nature of interactions [6](#page=6). ### 2.2 How ICTs reduce transaction costs ICTs, defined as technologies that efficiently process and transmit information, directly address and lower these various transaction costs [7](#page=7). * **Search costs:** In traditional settings, finding suppliers or customers involved significant time, phone calls, and travel. ICTs, through digital platforms and online search engines, provide instant accessibility to information, drastically reducing search efforts [7](#page=7). * **Negotiation costs:** Previously, contracts were negotiated through slow mail correspondence or in-person meetings. ICTs, such as email, Customer Relationship Management (CRM) systems, and digital signatures, accelerate communication and streamline documentation processes, speeding up negotiation and agreement finalization [7](#page=7). * **Monitoring and enforcement costs:** Ensuring compliance and adherence to rules in traditional markets often required manual verification and audits. ICTs enable automation, centralized databases, and real-time tracking systems, which significantly reduce the need for continuous human supervision [7](#page=7). > **Example:** Before the advent of e-commerce, a company seeking a specific industrial part might have spent days locating a suitable vendor. Today, using ICT systems that connect buyers and sellers globally, firms can identify suppliers, compare prices, and place orders within seconds [7](#page=7). ### 2.3 Importance of reduced transaction costs for firms The reduction of transaction costs through ICT adoption leads to substantial competitive advantages and opens up new business avenues for firms [8](#page=8): * **Efficiency gains:** Less time and fewer resources are expended on coordination activities, freeing up capacity for core business functions [8](#page=8). * **Wider markets:** Firms can now engage in global trade with minimal additional cost, expanding their customer and supplier base beyond geographical limitations [8](#page=8). * **New business models:** Entirely new business models, such as those exemplified by platforms like Amazon or Uber, have emerged specifically because ICT has effectively eliminated much of the friction in matching supply and demand [8](#page=8). * **Scalability:** The same ICT infrastructure can often support a vast increase in users or transactions at an almost negligible additional cost, allowing firms to grow rapidly [8](#page=8). * **Innovation:** The development of new products and services, including mobile applications, e-commerce platforms, and cloud-based services, is intrinsically dependent on the capabilities provided by ICT [8](#page=8). --- # Evolution and impact of ICT technologies This topic details the cumulative evolution of information and communication technologies (ICT), from early hardware innovations to modern connectivity solutions like cloud, AI, and IoT, examining their profound business and economic impacts, including the principles of network economics and the progression of mobile network generations. ### 3.1 Cumulative Evolution of ICT ICT has evolved cumulatively, with each technological wave building upon the last to expand organizational capabilities and reduce information friction. This progression has consistently lowered entry barriers for businesses and enabled new business models [10](#page=10) [11](#page=11). #### 3.1.1 Foundational Hardware Innovations The transistor, introduced in 1947, marked the beginning of digital miniaturization, leading to reduced costs and increased performance in computing. This miniaturization, famously captured by Moore's Law—the doubling of computing power approximately every two years—directly translates into decreasing IT costs for firms. The affordability of computing, a direct consequence of these hardware advancements, has democratized access to powerful tools, enabling even small businesses to leverage technologies previously exclusive to large corporations. The transistor effectively established ICT as a fundamental production factor, akin to labor or capital [9](#page=9). #### 3.1.2 Key ICT Eras and Their Impacts The evolution of ICT can be broadly categorized into several key periods: * **1950s–1970s: Mainframes & Integrated Circuits:** This era focused on the automation of accounting and logistics, facilitating large-scale data processing [10](#page=10). * **1980s: Personal Computers:** The advent of personal computers led to the digitalization of offices and spurred significant growth in the software industry [10](#page=10). * **1990s: Internet & Email:** This period revolutionized global communication, enabled online marketing, and facilitated supply-chain integration [10](#page=10). * **2000s: Broadband & Mobile Internet:** The widespread adoption of broadband and mobile internet paved the way for e-commerce, digital payments, and 24/7 customer service [10](#page=10). * **2010s–2020s: Cloud, AI, IoT:** The current era is characterized by platform economies, advanced data analytics, and the emergence of predictive business models enabled by cloud computing, artificial intelligence, and the Internet of Things [10](#page=10). ### 3.2 Network Economics and Connectivity The development of network technologies has been pivotal in reshaping economic landscapes and business strategies. #### 3.2.1 The ARPANET and Network Externalities The ARPANET, established in 1969, was a precursor to the modern Internet and introduced packet switching for efficient data transmission over shared networks. This infrastructure development led to lower communication costs by enabling shared resources. Crucially, it fostered network externalities, a phenomenon where the value of a network increases with each additional user connected. This principle is fundamental to understanding why businesses vie for "first-mover advantage" in network industries, as early dominance can create a self-reinforcing cycle of growth and value. The ARPANET's innovations laid the groundwork for platform-based business models that rely heavily on connectivity, such as online marketplaces, streaming services, and social networks [12](#page=12). #### 3.2.2 Mobile Network Generations The evolution of mobile networks represents a significant strand in ICT's development, with each generation enabling new revenue streams and operational efficiencies [13](#page=13). * **1G → 2G:** This transition from analog to digital voice communication marked the first major leap in mobile telephony [13](#page=13). * **3G → 4G:** These generations introduced mobile data and broadband capabilities, enabling richer online experiences and services [13](#page=13). * **5G:** The fifth generation of mobile technology, launched in the 2020s, is defined by two critical advancements: ultra-low latency and massive connectivity [13](#page=13) [14](#page=14). ##### 3.2.2.1 5G: Low Latency and Massive Connectivity 5G technology drastically reduces the delay (latency) between sending and receiving data, decreasing it from approximately 50 milliseconds with 4G to less than 1 millisecond. This near real-time communication capability is crucial for applications requiring instantaneous response. Furthermore, 5G supports massive connectivity, allowing millions of devices per square kilometer to connect simultaneously. This enables robust communication between machines and sensors, forming the backbone of the Internet of Things (IoT) [14](#page=14). ###### 3.2.2.1.1 Managerial and Economic Implications of 5G The capabilities of 5G translate into significant business and economic opportunities: * **Predictive Maintenance:** Instantaneous and continuous machine-to-machine communication facilitates real-time monitoring and predictive analytics in industrial settings, enabling proactive maintenance [15](#page=15). * **Automation in Factories:** Real-time control and monitoring enabled by 5G enhance automation in manufacturing, leading to increased efficiency and productivity [15](#page=15). * **Real-Time Control of Logistics:** Logistics networks benefit from instant visibility and dynamic routing, optimizing supply chain operations [15](#page=15). * **Data-Driven Services:** Urban environments can leverage 5G for optimized traffic management, enhanced energy efficiency, and other smart city initiatives [15](#page=15). Strategically, industrial IoT and autonomous systems represent a new frontier of digital business models that extend beyond consumer applications, integrating connectivity into the very fabric of physical processes [15](#page=15). > **Tip:** Understanding the concept of network externalities is key to grasping competitive dynamics in tech industries. A platform with more users becomes inherently more valuable, creating a virtuous cycle that can lead to market dominance. > > **Example:** Social media platforms like Facebook or X (formerly Twitter) exemplify network externalities. The more users these platforms have, the more attractive they are to new users and advertisers, reinforcing their position in the market. --- # Constraints and future applications of ICT ICT evolution is shaped by a confluence of physical, economic, and socio-regulatory limitations, while simultaneously paving the way for novel applications like cryptocurrencies and the Internet of Things (IoT) [16](#page=16). ### 4.1 Constraints on ICT evolution Several key factors impose limitations on the continuous advancement and widespread adoption of Information and Communication Technology (ICT). These constraints necessitate strategic planning for businesses, influencing their investment decisions and operational approaches [16](#page=16). #### 4.1.1 Physical limits Physical constraints suggest that the rapid cost declines and performance improvements historically associated with computing power are becoming less predictable. This necessitates a shift in business strategy from simply acquiring new hardware to focusing on enhancing efficiency through optimized algorithms, cloud resource management, and workflow streamlining [16](#page=16). > **Example:** A logistics company, facing slower cost reductions in computing, might redirect its efforts toward refining its software and operational processes to maximize the output from its existing technological infrastructure [16](#page=16). #### 4.1.2 Economic limits The immense capital required for developing new fabrication facilities, often costing billions, leads to significant industry concentration. Only a select few global entities possess the financial capacity to drive innovation at this scale, thereby shaping the competitive landscape [16](#page=16). #### 4.1.3 Social and regulatory limits Social and regulatory factors play a crucial role in defining the boundaries of digital service provision and usage. Issues such as data privacy, cybersecurity, and the allocation of radio spectrum (frequencies) dictate who can access and offer digital services. Businesses must integrate their innovation strategies with compliance frameworks, such as the General Data Protection Regulation (GDPR) and established cybersecurity standards, to ensure alignment with legal and ethical mandates [16](#page=16). > **Tip:** Recognizing that progress in ICT is not solely a technical endeavor but also contingent on economic feasibility and governance, managers must address these broader business concerns in their strategic planning [16](#page=16). ### 4.2 Future applications of ICT Emerging applications demonstrate how advancements in ICT infrastructure are creating new markets and functionalities, albeit with inherent risks and uncertainties [17](#page=17). #### 4.2.1 Cryptocurrencies and blockchain Cryptocurrencies represent a significant product of ICT infrastructure, heavily reliant on blockchain technology. Blockchain, a distributed database, facilitates trust and transparency without the need for traditional intermediaries. Businesses are exploring blockchain's potential for applications such as supply-chain tracking, the automation of contractual agreements through smart contracts, and the facilitation of digital payments. However, the current volatility and evolving regulatory landscape surrounding cryptocurrencies present challenges that limit their immediate and widespread adoption in managerial decision-making. Despite the strong technical promise of blockchain, its economic and regulatory conditions require further stabilization before it can be fully integrated into everyday business operations [17](#page=17). #### 4.2.2 The Internet of Things (IoT) The Internet of Things (IoT) refers to a network of interconnected physical devices capable of automatically exchanging data. This interconnectedness transforms data into a valuable resource for businesses [18](#page=18). ##### 4.2.2.1 Real-time information and predictive capabilities IoT enables organizations to acquire real-time information regarding their operations and customer interactions. This immediate insight facilitates faster and more informed decision-making. Furthermore, IoT empowers predictive capabilities, allowing for proactive measures such as predictive maintenance, the delivery of personalized services, and the optimization of resource allocation across various operational facets [18](#page=18). ##### 4.2.2.2 Data governance and strategic function The proliferation of data generated by IoT devices introduces significant responsibilities concerning privacy and security. Consequently, data governance emerges as a critical strategic function that demands meticulous management and oversight [18](#page=18). > **Example:** A retailer could leverage IoT sensors to monitor inventory levels in real-time, identify stock discrepancies, and track product movement. This data could then be used to optimize stock replenishment, reduce waste due to spoilage or obsolescence, and improve inventory turnover rates by ensuring popular items are always available and overstocking of slow-moving items is minimized [18](#page=18). --- # ICT as a strategic business asset Information and Communication Technologies (ICTs) serve as a foundational element for digital economies, offering significant strategic advantages to businesses. They are instrumental in enabling digital value creation across diverse economic sectors [19](#page=19). ### 5.1 The role of ICT in digital value creation ICTs provide the essential infrastructure that underpins the creation of digital value. This infrastructure allows businesses to develop and deliver digital products and services, enhance customer experiences, and optimize internal processes, thereby driving overall value generation [19](#page=19). ### 5.2 ICT and competitive dynamics The evolution of ICTs is characterized by cumulative innovation. This continuous advancement leads to shifts in cost structures and profoundly alters competitive dynamics within industries. Firms that successfully integrate and master ICTs can achieve superior productivity and gain significant market share [19](#page=19). > **Tip:** Understanding the cumulative nature of ICT innovation is crucial for anticipating future competitive landscapes and identifying opportunities for strategic advantage. ICTs essentially define the competitive frontier, influencing the trade-offs between capital goods and consumer goods, as well as the development of specific products (product A and B). Mastering ICT integration allows firms to expand this frontier, leading to increased efficiency and market dominance [19](#page=19). ### 5.3 Managing ICT for digital transformation Digital transformation extends beyond simply adopting new technologies. It necessitates the strategic management of ICT as a vital business resource. This management involves a careful balancing act, considering multiple dimensions [19](#page=19): * **Performance:** Optimizing the effectiveness and efficiency of ICT systems. * **Cost:** Managing the financial investment and operational expenses associated with ICT. * **Risk:** Identifying and mitigating potential threats, such as cybersecurity breaches and data loss. * **Ethics:** Ensuring responsible and equitable use of technology, considering its societal impact. > **Example:** A retail company might implement an e-commerce platform (performance) funded by a strategic investment (cost), while simultaneously investing in robust cybersecurity measures (risk) and ensuring data privacy for its customers (ethics) as part of its digital transformation strategy. --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Information and Communication Technologies (ICTs) | Technologies that combine data storage, processing, transmission, and connectivity, forming the infrastructure of the digital economy. | | Digital Economy | An economy based on digital computing and information and communication technology, characterized by the flow of information and digital transactions. | | Transaction Costs | Costs incurred in a market exchange beyond the price of the good or service itself, including search, negotiation, and monitoring/enforcement costs. | | Search Costs | The time and effort expended to find information about products, prices, services, or potential trading partners in a marketplace. | | Negotiation Costs | The time and effort required to reach agreements, finalize contracts, and establish the terms of a transaction. | | Monitoring/Enforcement Costs | The costs associated with ensuring that the terms of an agreement are respected, payments are made, and quality standards are maintained throughout a transaction. | | ARPANET | The Advanced Research Projects Agency Network, a precursor to the Internet, which introduced packet switching for efficient data transmission over shared networks. | | Packet Switching | A method of transmitting data across networks by breaking it into small, addressed packets that are routed independently and reassembled at the destination. | | Network Externalities | A phenomenon where the value or utility of a product or service increases for each user as more users join the network. | | Mobile Network Generations (1G-5G) | Successive advancements in mobile communication technology, each offering improvements in speed, capacity, latency, and connectivity, enabling new services and business models. | | Latency | The delay between sending a request or data and receiving a response or data transmission. In 5G, latency is significantly reduced to near real-time. | | Massive Connectivity | The capability of a network to support a very large number of connected devices and sensors within a given area, essential for the Internet of Things. | | Internet of Things (IoT) | A network of interconnected physical devices, vehicles, home appliances, and other items embedded with electronics, software, sensors, and network connectivity that enable these objects to collect and exchange data. | | Blockchain | A distributed, immutable ledger technology that records transactions across many computers, ensuring trust and transparency without a central authority. | | Cryptocurrencies | Digital or virtual currencies that use cryptography for security, operating independently of central banks, often built on blockchain technology. | | Moore's Law | An observation that the number of transistors on a microchip roughly doubles every two years, leading to increased computing power and decreased costs over time. |

# Understanding innovation and its importance Innovation is essential for driving progress and adapting to a dynamic global environment. ## 1. Understanding innovation and its importance Innovation is fundamentally the process of transforming a new idea into something that creates value, which can manifest as a new product, service, process, or organizational structure. This distinguishes it from mere invention, which is the act of discovery or technical creation. Innovation, therefore, involves the concrete application of an invention or idea in a way that generates tangible impact, whether economic, social, or technological [7](#page=7). > **Tip:** Think of innovation as "invention plus market application and value creation." ### 1.1 The importance of innovation In today's rapidly evolving world, innovation is not merely advantageous but essential for several interconnected reasons: #### 1.1.1 Technological acceleration The pace of technological advancement is unprecedented, with breakthroughs in areas like artificial intelligence (AI), the Internet of Things (IoT), digitalization, biotechnology, and green energy constantly reshaping industries and possibilities. Companies and societies must innovate to leverage these advancements or risk being left behind [4](#page=4). #### 1.1.2 Globalization and competition Increased globalization means businesses face competition from a wider array of players on a global scale. Innovation is a key differentiator, allowing organizations to gain a competitive edge through unique offerings, improved efficiency, or novel business models [4](#page=4). #### 1.1.3 Evolving consumer expectations Consumers today expect more personalized and sophisticated products and services. Innovation enables businesses to meet these rising demands, fostering customer loyalty and market relevance [4](#page=4). #### 1.1.4 Addressing global challenges The world faces significant challenges, including climate change, public health crises, mobility issues, and the need for sustainability. Innovation is a critical lever for developing solutions to these complex problems, contributing to societal well-being and resilience [4](#page=4). > **Tip:** Innovation acts as a crucial tool for growth, maintaining competitiveness, and building resilience against disruptions [4](#page=4). ### 1.2 Distinguishing invention from innovation A clear distinction exists between invention and innovation: * **Invention:** This is the act of creating something new, often a novel concept or a technical breakthrough. It is the initial spark of an idea [7](#page=7). * **Innovation:** This is the process of taking an invention or a new idea and successfully implementing it to create value or impact. It is the practical realization and diffusion of the idea [7](#page=7). > **Example:** The invention of the lightbulb was a significant scientific achievement. However, the innovation lay in its mass production, distribution, and widespread adoption, which transformed lighting and daily life [7](#page=7). ### 1.3 Recent examples of innovation Modern history is replete with examples of impactful innovations: * **Tesla:** Revolutionized the automotive industry with electromobility and advanced battery technology [5](#page=5). * **ChatGPT:** Introduced a new paradigm in generative AI, opening up novel applications across education, business, and creative fields [5](#page=5). * **Uber:** Disrupted the transportation sector by creating an innovative business model that leveraged technology to connect drivers and passengers more efficiently [5](#page=5). --- # Types and evolution of innovation This section delves into the diverse categories of innovation and their historical trajectory, from foundational industrial revolutions to contemporary paradigms like open and sustainable innovation. ### 2.1 Types of innovation Innovations can be categorized based on what aspect of the business or product they transform. These categories include [8](#page=8): * **Product innovation:** This involves the introduction of a new good or service [8](#page=8). > **Example:** The launch of the iPhone or the development of electric cars are prime examples of product innovation [8](#page=8). * **Process innovation:** This refers to new methods of production or distribution [8](#page=8). > **Example:** Amazon's sophisticated logistics system exemplifies process innovation [8](#page=8). * **Organizational innovation:** This encompasses new managerial practices and structures [8](#page=8). > **Example:** The widespread adoption of remote work policies or the implementation of agile organizational structures fall under this category [8](#page=8). * **Business model innovation:** This involves developing a new way of generating value [8](#page=8). > **Example:** Netflix's shift to a streaming subscription service fundamentally changed how value is delivered and consumed in the entertainment industry [8](#page=8). ### 2.2 Incremental vs. radical innovation Beyond the type of innovation, its degree of change can be distinguished [9](#page=9). * **Incremental innovation:** This refers to gradual improvements made to existing products or services [9](#page=9). > **Example:** The yearly upgrades to smartphones, which offer minor enhancements over previous models, are typical of incremental innovation [9](#page=9). * **Radical innovation (or disruptive innovation):** This type involves a significant break from existing solutions and can fundamentally alter markets [9](#page=9). > **Example:** Uber's disruption of the traditional taxi industry and ChatGPT's impact on education and work represent radical innovations [9](#page=9). ### 2.3 Historical evolution of innovation The landscape of innovation has evolved significantly through distinct historical periods, often marked by industrial revolutions [12](#page=12). * **First Industrial Revolution (18th–19th centuries):** Characterized by the invention of the steam engine, advancements in textiles, and the development of railroads [12](#page=12). * **Second Industrial Revolution (late 19th–20th centuries):** Saw the widespread adoption of electricity, the advent of the automobile, and the rise of mass production [12](#page=12). * **Third Industrial Revolution (late 20th century):** Driven by the proliferation of computing, telecommunications, and automation technologies [12](#page=12). * **Fourth Industrial Revolution (21st century):** Marked by the emergence and integration of artificial intelligence (AI), the Internet of Things (IoT), Big Data, robotics, and biotechnology [12](#page=12). ### 2.4 Contemporary acceleration factors and trends The pace and nature of innovation are currently influenced by a confluence of technological, societal, economic, and environmental factors [13](#page=13). * **Technology:** Rapid advancements in AI, IoT, 5G, blockchain, and biotechnology are key drivers [13](#page=13). * **Society:** Increasing societal demand for personalization and enhanced user experiences fuels innovation [13](#page=13). * **Economy:** Globalization and the intense drive for competitiveness compel firms to innovate continuously [13](#page=13). * **Environment:** The urgent need for sustainability has spurred innovation in areas like green energy and clean mobility [13](#page=13). This has led to several modern trends in how innovation is approached [14](#page=14): * **Open innovation:** This paradigm emphasizes collaboration between different entities, such as firms, universities, and startups [14](#page=14). > **Example:** Partnerships formed by companies like Tesla and Google illustrate open innovation strategies [14](#page=14). * **Co-creation with customers:** Engaging customers directly in the innovation process through methods like design thinking and hackathons is increasingly common [14](#page=14). * **Innovation ecosystems:** The development of interconnected networks, such as tech clusters, smart cities, and living labs, fosters collaborative innovation [14](#page=14). * **Sustainable innovation:** Focus on developing solutions that address environmental challenges, including renewable energy, circular economy principles, and green technologies [14](#page=14). > **Tip:** The prevailing view is that innovation is no longer an isolated activity but rather a collaborative, global, and sustainable endeavor [14](#page=14). --- # The necessity and challenges of innovation management Managing innovation is critical for businesses to maintain competitiveness, adapt to disruptions, and achieve growth, while also detailing the inherent risks, challenges, and potential pitfalls associated with the innovation process [15](#page=15). ### 3.1 Defining innovation and innovation management Innovation is the act of creating and implementing novelty. In contrast, innovation management involves organizing, planning, and leading innovation processes to reduce uncertainty and risk, thereby ensuring that innovation creates sustainable value for both business and society. It encompasses strategy, organization, and monitoring of innovation [10](#page=10). ### 3.2 The necessity of innovation management Managing innovation is essential for several key reasons: * **Maintaining competitiveness:** Businesses must innovate to stay competitive in global markets [16](#page=16). * **Responding to customer needs:** Innovation management helps companies respond to evolving customer needs [16](#page=16). * **Adapting to disruptions:** It is crucial for adapting to technological disruptions, such as those driven by AI and IoT [16](#page=16). * **Driving growth and job creation:** Innovation is a primary driver for business growth and the creation of new jobs [16](#page=16). * **Achieving social and environmental goals:** Innovation can also contribute to broader social and environmental objectives [16](#page=16). In essence, to innovate is to survive and thrive in an uncertain world [16](#page=16). ### 3.3 Risks and challenges in innovation The process of innovation is inherently fraught with risks and challenges: * **Uncertainty:** This includes unpredictable market reception and slow adoption rates [17](#page=17). * **High costs:** Significant investments are required for research and development, prototyping, and marketing efforts [17](#page=17). * **Technological risk:** There is a risk that the technology developed may become obsolete or prove to be unreliable [17](#page=17). * **Poor strategy:** Ineffective strategies, such as a lack of differentiation or errors in timing, can lead to failure [17](#page=17). * **Resistance to change:** Internal or external resistance to adopting new ideas or technologies can impede innovation [17](#page=17). > **Tip:** Understanding these risks allows for better planning and mitigation strategies within the innovation management process. ### 3.4 Innovation management for success Effective innovation management aims to maximize the chances of success and minimize the likelihood of failure [18](#page=18). > **Example:** Successful innovations like Apple's iPhone (reinventing the smartphone), Tesla's advancements in electric cars and batteries, Uber's disruptive business model, and Google Glass (though facing social non-acceptance) contrast with failures like Nokia's lag in software innovation and Kodak's refusal to adopt digital technology. These examples highlight how strategic innovation management can lead to market leadership or significant setbacks [18](#page=18). --- # Principles, strategies, and tools for innovation management This section outlines the structured process of innovation, from ideation to market launch and diffusion, and discusses various strategies and management tools used to guide and measure innovation efforts effectively, supported by case studies of successful innovations. ### 5.1 The innovation process Innovation is viewed not as a singular event but as a structured, sequential process that typically involves several key stages. These stages guide an idea from its inception to its widespread adoption in the market [20](#page=20). #### 5.1.1 Stages of the innovation process 1. **Ideation**: This initial phase involves generating novel ideas through methods such as brainstorming, market monitoring, and design thinking [20](#page=20). 2. **Selection**: Promising ideas identified during the ideation phase are then carefully evaluated and chosen for further development [20](#page=20). 3. **Development**: This stage includes the practical aspects of bringing an idea to life, such as prototyping, rigorous testing, and research and development (R&D) activities [20](#page=20). 4. **Market launch**: Once development is complete, the product or service is officially rolled out to the market [20](#page=20). 5. **Diffusion & adoption**: Following the launch, the focus shifts to user feedback, continuous improvement, and ensuring the innovation is adopted and integrated by its target audience [20](#page=20). > **Tip:** Understanding these stages helps organizations manage their innovation pipeline more effectively, ensuring resources are allocated to the most viable ideas at each step. ### 5.2 Innovation strategies Organizations employ a range of strategies to foster and manage innovation, aiming to leverage diverse approaches for idea generation and development [21](#page=21). #### 5.2.1 Key innovation strategies * **Internal R&D**: This traditional approach involves investing in in-house research laboratories and personnel to drive innovation from within the organization [21](#page=21). * **Design thinking**: A user-centered methodology that focuses on understanding user needs, empathizing with them, and iteratively developing solutions [21](#page=21). * **Open innovation**: This strategy involves external partnerships with entities like universities and startups to access new ideas, technologies, and talent [21](#page=21). * **Co-creation**: Actively involving customers and users in the innovation process, gathering their insights and feedback to shape products and services [21](#page=21). * **Continuous innovation**: Cultivating an organizational culture that consistently encourages and supports experimentation, learning, and incremental improvements [21](#page=21). ### 5.3 Tools for innovation management Effective management of the innovation process relies on a suite of tools designed for analysis, planning, and measurement. These tools provide frameworks for understanding the internal and external environment, planning future innovation, and assessing performance [22](#page=22). #### 5.3.1 Essential management tools * **SWOT analysis**: A strategic planning technique used to identify an organization's **S**trengths, **W**eaknesses, **O**pportunities, and **T**hreats [22](#page=22). * **PESTEL analysis**: A framework for analyzing the macro-environmental factors affecting an organization, including **P**olitical, **E**conomic, **S**ocial, **T**echnological, **E**cological, and **L**egal influences [22](#page=22). * **Technology watch**: A continuous process of monitoring technological trends, competitor activities, and emerging scientific advancements relevant to the organization's sector [22](#page=22). * **Technology roadmap**: A strategic planning tool that outlines the future direction of technology development and innovation over the long term [22](#page=22). * **Innovation KPIs (Key Performance Indicators)**: Metrics used to measure the success and impact of innovation efforts. These can include the rate of new product introduction, return on investment (ROI) from innovation, and the adoption rate of new products or services [22](#page=22). > **Example:** An innovation KPI could be the "new product revenue percentage," which measures the proportion of total revenue generated by products launched within the last three years. ### 5.4 Case studies of successful innovation Examining real-world examples highlights how successful innovations often integrate advancements in technology, market understanding, and organizational capabilities [23](#page=23). #### 5.4.1 Illustrative case studies * **Apple (iPhone)**: Revolutionized the smartphone market through significant product innovation, combining hardware, software, and an intuitive user interface [23](#page=23). * **Uber**: Demonstrated business model innovation by creating a collaborative platform that leveraged existing assets (vehicles and drivers) to disrupt the transportation industry [23](#page=23). * **Tesla**: Exemplifies technological and organizational innovation through its advancements in battery technology, electric vehicle design, and over-the-air (OTA) software updates for continuous improvement [23](#page=23). * **Netflix**: Successfully navigated innovation through strategic shifts, transitioning from a DVD-by-mail service to a streaming giant, and subsequently becoming a major content producer [23](#page=23). Each of these cases underscores that groundbreaking innovation is rarely a singular breakthrough but rather a complex interplay of technological advancement, market responsiveness, and adaptive organizational structures [23](#page=23). --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Innovation | The transformation of a new idea into tangible value, which can manifest as a new product, service, process, or organizational structure. It is the concrete application of an invention that creates economic, social, or technological impact. | | Invention | The discovery or creation of a new technical concept or device. It represents the initial idea or breakthrough but does not necessarily imply its practical application or value creation. | | Product Innovation | The introduction of a new good or service to the market. This can involve entirely novel offerings or significant improvements to existing products, such as the development of smartphones or electric vehicles. | | Process Innovation | The implementation of new or significantly improved methods for production or distribution. Examples include adopting advanced logistics systems or streamlining manufacturing techniques to enhance efficiency. | | Organizational Innovation | The establishment of new managerial practices, workplace organization, or external relations within a business. This can involve adopting flexible work arrangements like remote work or implementing agile team structures. | | Business Model Innovation | The creation of a new approach to generating value and revenue for a company. This often involves changing how a company interacts with its customers, offers its products or services, and captures financial benefits, such as Netflix's shift to a subscription-based streaming model. | | Incremental Innovation | A gradual improvement or enhancement of an existing product, service, or process. These innovations typically involve minor modifications that refine performance, reduce costs, or increase user convenience, like annual software updates for existing devices. | | Radical (Disruptive) Innovation | A significant departure from existing solutions that fundamentally changes an industry or market. These innovations often create new markets or render existing technologies obsolete, exemplified by ride-sharing platforms that disrupted traditional transportation. | | Innovation Management | The systematic process of organizing, planning, and leading innovation activities. Its aim is to reduce uncertainty and risk, guiding the transformation of ideas into sustainable value for both businesses and society. | | Open Innovation | A paradigm that assumes firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology. This involves collaboration with external entities like universities and startups. | | Co-creation | A process where businesses actively involve their customers and users in the design and development of products or services. Techniques like design thinking and hackathons are often employed to foster this collaborative approach. | | Innovation Ecosystem | A network of interconnected organizations, individuals, and resources that support and foster innovation. This can include technology clusters, smart cities, and living laboratories where collaboration and knowledge sharing are facilitated. | | Sustainable Innovation | Innovations focused on addressing environmental and social challenges, such as developing renewable energy sources, promoting circular economy principles, or creating green technologies that minimize ecological impact. | | Ideation | The first stage in the innovation process, focused on generating a wide range of new ideas. This often involves creative techniques like brainstorming, market monitoring, and design thinking to encourage novel concepts. | | Technology Watch | A continuous process of monitoring technological advancements, emerging trends, and competitor activities. Its purpose is to identify potential opportunities and threats related to new technologies that could impact a company's strategy. | | Technology Roadmap | A strategic plan that outlines the evolution of technology over time, showing how different technologies are expected to develop and integrate. It is used for long-term innovation planning and investment decisions. | | Innovation KPIs (Key Performance Indicators) | Metrics used to measure and evaluate the success of innovation efforts. Common KPIs include the rate of new product introduction, return on investment (ROI) from innovation projects, and the adoption rate of new products or services by customers. |

# Internationale bedrijfsomgeving en globaliseringstrends Dit document behandelt de transformatie van globalisering naar regionale economische blokken, de invloed van opkomende economieën en multipolariteit, en de opkomst van protectionisme en vrienden-shoring in de internationale bedrijfsomgeving. ## 1. Internationale bedrijfsomgeving en globaliseringstrends ### 1.1 De evolutie van globalisering Globalisering verdwijnt niet, maar transformeert van een brede, unipolaire vorm naar een meer regionaal gerichte economische structuur. Deze transformatie is cruciaal voor het begrijpen van de huidige internationale economische dynamiek. #### 1.1.1 Regionale economische blokken * **Definitie:** Regionale integratie binnen specifieke geografische of politieke regio's, in plaats van wereldwijde integratie. * **Manifestaties:** Handelsovereenkomsten zoals ASEAN en economische clusters die interne barrières verlagen en externe barrières mogelijk verhogen. * **Implicaties voor bedrijven:** Noodzaak tot aanpassing van strategieën aan regionale voorkeuren en regelgeving, in plaats van uit te gaan van een uniforme wereldmarkt. #### 1.1.2 Rol van opkomende economieën Opkomende economieën, met name China en India, spelen een centrale rol in het handhaven van de groei van wereldhandel en buitenlandse directe investeringen (BDI). Hun groeiende productiecapaciteit en markten compenseren dalende activiteit elders, waardoor ze onmisbaar worden in het mondiale economische systeem. #### 1.1.3 Multipolariteit en fragmentatie Het mondiale economische systeem evolueert naar een multipolaire wereld, gedomineerd door meerdere grote economische, juridische en culturele centra. Dit leidt tot fragmentatie, waarbij landen economisch en politiek zich aligneren met specifieke blokken. * **Voorbeelden:** Technologische handelsbeperkingen en investeringsscreenings in gevoelige sectoren zijn uitingen van nationaal belang en regionale veiligheid. * **Culturele en juridische distincties:** Multipolariteit wordt gevormd door verschillende culturele, juridische en veiligheidskaders, wat de handel en investeringen beïnvloedt. Globale bedrijven moeten navigeren in een complexer landschap waar regionale normen en praktijken belangrijk zijn. #### 1.1.4 Protectionisme en vrienden-shoring Protectionistische beleidsmaatregelen en geopolitieke risico's stimuleren het reshoring van investeringen naar bevriende of geallieerde landen, weg van tegenstanders. * **Vrienden-shoring:** Een strategie om kwetsbaarheden in toeleveringsketens te verminderen, wat leidt tot diepere regionale economische scheidingen en een meer gesegmenteerd wereldeconomisch landschap. #### 1.1.5 Geopolitieke conflicten Geopolitieke conflicten, zoals de oorlog in Oekraïne en spanningen in het Midden-Oosten, versterken de economische regionalisering. Landen worden gestimuleerd om handel te drijven binnen vertrouwde kringen. Dit stimuleert ook innovatie in specifieke sectoren, maar beperkt handel tot politiek geallieerde naties. #### 1.1.6 Slowbalization De term "slowbalization" beschrijft de vertraging van globaliseringstrends als gevolg van crises zoals de financiële crisis van 2008, de handelsoorlog tussen de VS en China, de COVID-19 pandemie en toenemend protectionisme. Dit is echter een vertraging, geen omkering, waarbij handel en investeringen weliswaar voorzichtiger en meer regionaal georiënteerd groeien. #### 1.1.7 Toekomstperspectieven Ondanks de uitdagingen worden bescheiden groeipercentages in wereldhandel en BDI voorspeld, gedreven door versoepelende financiële omstandigheden en internationale overeenkomsten, met name in Europa. De wereldeconomie blijft veerkrachtig en adaptief. #### 1.1.8 Innovatie in een multipolaire wereld Technologische vooruitgang, met name in gevoelige sectoren zoals halfgeleiders en drones, gaat door. De verspreiding ervan wordt echter gestuurd door geopolitieke allianties, wat de rol van innovatie als zowel economische groeimotor als instrument van geopolitieke strategie onderstreept. ### 1.2 Focus op Europa België exporteert voornamelijk naar buurlanden. De handelsbalans is verbeterd, met een groot deel van de handel die plaatsvindt binnen Europa. België trekt nog steeds aanzienlijke BDI aan, met name uit de Verenigde Staten, Duitsland en India, vooral in de sectoren machines en logistiek. ### 1.3 De internationale bedrijfsomgeving in de praktijk: Een casestudy benadering De cursus omvat een casestudy waarbij studenten een internationaal opererend bedrijf (KMO of MNO) onderzoeken en analyseren. #### 1.3.1 Onderdelen van de casestudy * **Bedrijfsprofiel:** Korte introductie van het bedrijf, inclusief sectoren, producten/diensten, internationale aanwezigheid, groei, omzet, resultaten en werknemersaantallen. Identificatie van de belangrijkste internationale markten en de gehanteerde internationale strategieën (export, allianties, DBI, JV). Selectie van één focusmarkt voor diepgaandere analyse. * **Markt- of industrieconcentratie:** Analyse van de mate van industrieconcentratie, waarbij berekeningen zoals de Herfindahl-Hirschman Index (HHI) kunnen worden toegepast. Onderzoek naar de impact van concentratie op prijzen, kwaliteit, productiviteit en innovatiegraad. * **Innovatiestrategie:** Identificatie van de gebruikte innovatiestrategie (bv. incrementele innovatie) en onderbouwing met concrete voorbeelden en antwoorden op vragen over het businessmodel, netwerken (bv. CVC, uni-industrie netwerken). * **Invloed van EU-beleid:** Analyse van de impact van Europees beleid op de internationale strategie van het bedrijf, met specifieke aandacht voor het Green Deal beleid (rapportageverplichtingen, subsidiestromen, stimulering van innovatie). * **Economisch model:** Bepaling van het dominante economische model van de regio/het land van de internationale markt en de invloed daarvan op de internationale strategie. * **Entry strategie:** Identificatie van de strategische oriëntatie voor internationalisatie en advies voor de meest geschikte entry mode. #### 1.3.2 Beoordelingscriteria * Kennis en toepassing van begrippen uit de leerstof. * Kwaliteit van het eindantwoord en de synthese van deelantwoorden. * Diepgang en kwaliteit van argumentatie en onderbouwing. * Aanwezigheid van formules/analyses in de paper. > **Tip:** AI-tools kunnen ondersteunend zijn, maar menselijke kwaliteit in de analyse en schrijfstijl blijft essentieel. > **Voorbeeld:** Een bedrijf dat investeert in duurzame productietechnologieën kan te maken krijgen met nieuwe rapportageverplichtingen onder de EU Green Deal, wat invloed heeft op de productiekosten en de internationale marketingstrategie. #### 1.3.3 Onderzoeksmethoden en bronnen Potentiële bronnen omvatten: * Bedrijfsinformatie via websites, publicaties en jaarverslagen. * Rapporten van consultancybureaus en banken. * Duurzaamheidsrapporten van bedrijven. * Industrierapporten en overheidsanalyses (bv. FOD Economie, Monitor Groene Economie, Statbel). * Academische literatuur. * (Vrijblijvend) interviews met vertegenwoordigers van het bedrijf. #### 1.3.4 Duurzaamheid en innovatie Duurzaamheid kan een cruciale rol spelen in de internationale strategie van een bedrijf. Dit kan zich uiten in rapporteringsverplichtingen, het benutten van subsidiestromen en het stimuleren van innovatie gericht op groene oplossingen. De innovatiegraad van een industrie en de specifieke innovatiestrategie van een bedrijf zijn belangrijke analysepunten. #### 1.3.5 De netwerkparadox en grenzen overschrijden De "netwerkparadox" kan relevant zijn bij de analyse van grensoverschrijdende activiteiten. Dit houdt in dat hoewel netwerken essentieel zijn voor internationale groei, ze ook complexiteit en potentiële conflicten met zich mee kunnen brengen. De analyse van de "boundaries spanning" (hoe een bedrijf grenzen overschrijdt) is hierbij belangrijk. #### 1.3.6 Concurrentie en Economische Modellen De mate van industrieconcentratie kan de concurrentiepositie van Europese bedrijven beïnvloeden. Het analyseren van het economische model van een buitenlandse markt is essentieel om de strategische keuzes van een bedrijf te begrijpen. --- **Definities:** * **Globalisering:** Proces van toenemende wereldwijde interconnectie en wederzijdse afhankelijkheid. * **Regionale economische blokken:** Groepen landen die economische integratie nastreven binnen een bepaald geografisch gebied. * **Multipolariteit:** Een mondiale structuur met meerdere dominante machtscentra. * **Protectionisme:** Economisch beleid gericht op het beschermen van binnenlandse industrieën door middel van handelsbelemmeringen. * **Vrienden-shoring:** Het verplaatsen van toeleveringsketens naar landen die politiek bevriend zijn. * **Slowbalization:** Een vertraging van de globaliseringstrends zonder een volledige omkering. * **Buitenlandse directe investeringen (BDI):** Investeringen die een bedrijf doet in een ander land om daar een commerciële aanwezigheid op te bouwen of te behouden. * **KMO (Kleine en Middelgrote Onderneming):** Een onderneming met een beperkt aantal werknemers en een omzet die voldoet aan bepaalde criteria. * **MNO (Multinationale Onderneming):** Een onderneming die actief is in meerdere landen. * **DBI (Directe buitenlandse investeringen):** Synoniem voor BDI. * **JV (Joint Venture):** Een samenwerkingsverband tussen twee of meer bedrijven om een specifiek project of bedrijf te ontwikkelen. * **HHI (Herfindahl-Hirschman Index):** Een maatstaf voor de concentratie van de markt. De index wordt berekend door de marktaandelen van alle bedrijven in een industrie te kwadrateren en vervolgens op te tellen. Een hogere HHI duidt op meer marktconcentratie. De formule is: $$HHI = \sum_{i=1}^{n} s_i^2$$ waarbij $s_i$ het marktaandeel van de $i$-de onderneming is en $n$ het aantal ondernemingen in de markt. * **Incrementele innovatie:** Kleine, geleidelijke verbeteringen aan bestaande producten, diensten of processen. --- # Strategische oriëntatie en entry strategieën voor internationale bedrijven Dit onderwerp onderzoekt de strategische keuzes die bedrijven maken bij internationalisatie, rekening houdend met concurrentie, innovatie, duurzaamheid en EU-beleid. ### 2.1 Inleiding tot strategische oriëntatie en globalisering Globalisering transformeert en verdwijnt niet; het evolueert van een brede, unipolaire naar een meer regionaal gerichte economische samenwerking. Regionalisering, de toenemende economische integratie binnen specifieke geografische of politieke regio's, is een dominante trend. Opkomende economieën, met name China en India, spelen een cruciale rol in het wereldwijde handelsverkeer en directe buitenlandse investeringen (DBI). De opkomst van een multipolaire wereld, met meerdere grote economische, juridische en culturele centra, introduceert complexiteit en fragmentatie. Dit leidt tot "friendshoring" en "reshoring", waarbij bedrijven investeringen terugtrekken naar bevriende of geallieerde landen om leveringsketenrisico's te verminderen. Geopolitieke conflicten versterken deze economische scheidingen. "Slowbalization" beschrijft de vertraging in globaliseringstrends, veroorzaakt door crises, maar duidt niet op een volledige terugtrekking. Ondanks uitdagingen blijven internationale organisaties gematigd optimistisch over de groei van wereldhandel en DBI. Culturele en juridische verschillen definiëren economische blokken, wat een complexere internationale bedrijfsomgeving creëert. Innovatie blijft vooruitgaan, maar de verspreiding ervan wordt beïnvloed door geopolitieke allianties. > **Tip:** Het begrijpen van de verschuiving naar regionalisering en multipolariteit is essentieel voor het ontwikkelen van effectieve internationale strategieën in de huidige economische realiteit. In Europa is export sterk gericht op buurlanden en is een aanzienlijk deel van de handel intra-Europees. België blijft een aantrekkelijke bestemming voor DBI, met name uit de Verenigde Staten, Duitsland en India, voornamelijk in de sectoren machines en logistiek. ### 2.2 De taak: analyse van internationale strategieën De opdracht vereist een diepgaande analyse van een internationaal opererend bedrijf (KMO of MNO) op het gebied van concentratie, innovatie, duurzaamheid, en de invloed van EU-beleid en economische modellen. #### 2.2.1 Industriële concentratie De analyse van industriële concentratie omvat het evalueren van de mate van concentratie in een specifieke industrie. Dit kan worden gedaan aan de hand van relevante indices. De impact van deze concentratie op de markt, zoals prijzen, kwaliteit en productiviteitswinsten, dient te worden onderzocht. #### 2.2.2 Innovatiestrategie De innovatiestrategie van een bedrijf moet worden geïdentificeerd en onderbouwd met concrete voorbeelden. Dit omvat het onderscheiden van verschillende soorten innovatie, zoals incrementele innovatie, en het analyseren van samenwerkingsverbanden zoals CVC (Corporate Venture Capital) netwerken en uni-industrie netwerken. > **Voorbeeld:** Een bedrijf dat consequent nieuwe productversies met kleine verbeteringen op de markt brengt, hanteert een incrementele innovatiestrategie. #### 2.2.3 Invloed van EU-beleid De specifieke invloed van EU-beleid, met name het Green Deal-beleid, op de internationale strategie van het bedrijf dient te worden geanalyseerd. Dit omvat de impact op rapportageverplichtingen, subsidiestromen en de stimulering van innovatie. #### 2.2.4 Economisch model Het dominante economische model van de buitenlandse markt of regio waarin het bedrijf actief is, moet worden bepaald en de invloed ervan op de internationale strategie moet worden beargumenteerd. #### 2.2.5 Entry strategie De strategische oriëntatie die het bedrijf hanteert voor internationalisatie moet worden vastgesteld. Vervolgens moet er een advies worden gegeven voor de meest geschikte entry-modus, onderbouwd met concepten uit de leerstof. ### 2.3 Beoordelingscriteria voor de taak De beoordeling van de taak is gebaseerd op de volgende criteria: * **Kennis en toepassing:** Mate van kennis en toepassing van de begrippen uit de leerstof. * **Kwaliteit van het antwoord:** Kwaliteit van het eindantwoord en de synthese van de deelantwoorden. * **Diepgang en onderbouwing:** Diepgang en kwaliteit van de argumentatie en onderbouwing. * **Analytische hulpmiddelen:** Aanwezigheid van formules en analyses in de paper. Potentiële bronnen voor de analyse omvatten industry rapporten, consultancy- en bankverslagen, duurzaamheidsverslagen van bedrijven, specifieke bedrijfsinformatie en academische literatuur. Het gebruik van AI-tools is toegestaan, maar met de kanttekening dat deze nog niet altijd de menselijke kwaliteit in schrijfwerk evenaren. --- # De KMO Export Barometer en de Belgische economische context Dit onderdeel biedt inzichten in de exportactiviteiten van KMO's, de Belgische handelsbalans en de aantrekkelijkheid voor buitenlandse directe investeringen, met een focus op intra-Europese handel. ### 3.1 KMO export barometer en handelsrelaties De exportgerichte activiteiten van Belgische KMO's richten zich in hoge mate op de buurlanden. Dit duidt op een sterke regionale handelsintegratie. De handelsbalans van België vertoont een positieve tendens, waarbij het overgrote deel van de handel plaatsvindt binnen Europa. De regio Oost-Europa wordt specifiek genoemd in relatie tot handelsstromen, wat aangeeft dat de focus niet uitsluitend op de directe buurlanden ligt, maar ook op de bredere Europese markt. ### 3.2 Aantrekkelijkheid voor buitenlandse directe investeringen (FDI) België positioneert zich sterk als aantrekkelijk land voor buitenlandse directe investeringen. Het land bekleedt een 8e plaats wereldwijd op het gebied van FDI-aantrekkingskracht. De belangrijkste bronnen van deze investeringen zijn de Verenigde Staten, Duitsland en India. De sectoren die met name investeringen aantrekken, zijn de machinerie- en logistieke sector. ### 3.3 Intra-Europese handel Een significant deel van de internationale handelsactiviteiten van Belgische bedrijven, inclusief KMO's, vindt plaats binnen de Europese Unie. Dit onderstreept het belang van de interne Europese markt als motor voor export en economische groei. De regionale focus op buurlanden en de bredere intra-Europese handel suggereren dat Europese integratie en de afschaffing van handelsbarrières binnen de EU cruciaal zijn voor de exportprestaties van Belgische KMO's. > **Tip:** De sterke focus op intra-Europese handel is een direct gevolg van de Europese interne markt. Bedrijven die exporteren binnen de EU profiteren van harmonisatie van regelgeving, vrij verkeer van goederen en diensten, en de afwezigheid van douanerechten. > **Voorbeeld:** Een Belgische KMO die gespecialiseerde machines produceert, zal waarschijnlijk een aanzienlijk deel van haar exportactiviteiten richten op landen als Duitsland, Frankrijk en Nederland, vanwege de nabijheid, de sterke industriële basis en de gevestigde handelsrelaties binnen de EU. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Internationale bedrijfsomgeving (IBO) | Dit vakgebied bestudeert de complexiteit van de economische, politieke, culturele en technologische factoren die de operaties van bedrijven op wereldwijde schaal beïnvloeden. Het analyseert hoe deze externe krachten strategische besluitvorming en bedrijfsresultaten vormgeven. | | Globalisering | Het proces van toenemende wereldwijde interconnectiviteit en wederzijdse afhankelijkheid tussen landen, economieën en culturen, gekenmerkt door de vrije stroom van goederen, diensten, kapitaal, technologie en informatie over grenzen heen. | | Regionalisering | De trend waarbij economische integratie en handel toenemen binnen specifieke geografische of politieke regio's, in plaats van wereldwijd. Dit kan leiden tot de vorming van economische blokken met preferentiële handelsakkoorden. | | Multipolariteit | Een mondiale ordening waarin de macht en invloed verdeeld zijn over meerdere grote economische, politieke of militaire centra, in tegenstelling tot een unipolaire of bipolaire wereld. Dit leidt tot complexere internationale betrekkingen en mogelijke fragmentatie. | | Reshoring | Het terugbrengen van productieprocessen of zakelijke operaties van het buitenland naar het oorspronkelijke thuisland. Dit wordt vaak gedreven door factoren zoals stijgende buitenlandse loonkosten, politieke onzekerheid of een wens om de controle over de toeleveringsketen te vergroten. | | Vrienden-shoring (Friendshoring) | Een strategie waarbij bedrijven hun toeleveringsketens en investeringen richten op landen die als politiek en economisch bevriend of bondgenoot worden beschouwd. Dit is een reactie op geopolitieke risico's en een poging om de kwetsbaarheid van de toeleveringsketen te verminderen. | | Slowbalization | Een fenomeen dat de vertraging in de snelheid van globalisering beschrijft, veroorzaakt door crises zoals de financiële crisis van 2008, handelsoorlogen, pandemieën en toenemend protectionisme. De globalisering is niet omgekeerd, maar verloopt langzamer en met veranderende patronen. | | Concurrentiepositie | De mate waarin een bedrijf of land kan concurreren in een specifieke markt of industrie. Dit omvat factoren zoals kostenstructuur, productkwaliteit, innovatievermogen, merkreputatie en marktaandeel ten opzichte van concurrenten. | | Industrieconcentratie | De mate waarin de productie of markt in een bepaalde industrie geconcentreerd is bij een klein aantal bedrijven. Een hoge concentratie kan duiden op marktmacht en invloed op prijzen en innovatie. | | Innovatiestrategie | Het plan dat een bedrijf volgt om nieuwe producten, diensten, processen of bedrijfsmodellen te ontwikkelen en te implementeren. Dit kan variëren van incrementele verbeteringen tot disruptieve innovaties, en is cruciaal voor concurrentievermogen. | | Duurzaamheid | Een benadering van zakendoen die rekening houdt met ecologische, sociale en economische impact op lange termijn. Het streven naar duurzaamheid omvat het minimaliseren van negatieve milieu-impact en het bijdragen aan maatschappelijk welzijn, terwijl economische levensvatbaarheid behouden blijft. | | EU-beleid (Europees Unie beleid) | De reeks wetten, regelgevingen, richtlijnen en strategieën die worden uitgevaardigd door de instellingen van de Europese Unie. Dit beleid heeft een aanzienlijke invloed op internationale handel, concurrentie, milieu, en andere aspecten van de bedrijfsvoering binnen de lidstaten en met derde landen. | | Economisch model | Een theoretisch raamwerk dat beschrijft hoe een economie functioneert, inclusief de rol van de overheid, markten, eigendomsverhoudingen en de allocatie van middelen. Voorbeelden zijn markteconomieën, centraal geleide economieën of gemengde economieën. | | Entry strategie | Het plan dat een bedrijf hanteert om een nieuwe buitenlandse markt te betreden. Dit kan variëren van export, licentieverlening, joint ventures, tot directe buitenlandse investeringen (DBI) of volledige overnames, afhankelijk van de marktomstandigheden en bedrijfsdoelstellingen. | | KMO (Kleine en middelgrote onderneming) | Een bedrijf dat voldoet aan bepaalde criteria op het gebied van werknemersaantal, omzet of balanstotaal, zoals gedefinieerd door de Europese Commissie. KMO's spelen een cruciale rol in economieën door werkgelegenheid en innovatie te stimuleren. | | FDI (Foreign Direct Investment) | Buitenlandse directe investeringen, waarbij een bedrijf uit het ene land een controlerend belang verwerft in een bedrijf in een ander land. FDI kan leiden tot de oprichting van nieuwe faciliteiten, de overname van bestaande bedrijven of de herinvestering van winsten. |

# De evoluerende aard van globalisering en regionalisering Het onderwerp "De evoluerende aard van globalisering en regionalisering" beschrijft de overgang van een brede, unipolaire globalisering naar een meer regionaal georiënteerde economische wereldorde, met de nadruk op de rol van opkomende economieën, de complexiteit van multipolariteit en de impact van protectionisme op handelsstromen. ## 1. De evoluerende aard van globalisering en regionalisering ### 1.1 Globalisering versus regionalisering De globale economie is geen terugtrekking uit interconnectiviteit, maar evolueert van een brede, unipolaire globalisering naar meer regionaal geconcentreerde economische blokken. Regionalisering verwijst naar de toenemende economische integratie binnen specifieke geografische of politieke regio's, in plaats van wereldwijd. Dit wordt zichtbaar in handelsakkoorden en de vorming van economische clusters die interne barrières verlagen, terwijl externe barrières mogelijk toenemen. Bedrijven en beleidsmakers moeten zich aanpassen aan regionale voorkeuren en regelgeving in plaats van uit te gaan van een uniforme wereldmarkt. ### 1.2 De rol van opkomende economieën Opkomende economieën, met name China en India, spelen een cruciale rol in het in stand houden van de wereldwijde handelsgroei. Hun deelname compenseert dalingen in andere gebieden, waardoor ze onmisbare spelers worden. De productie- en exportcapaciteit van China en de groeiende markt en productiecapaciteiten van India dragen bij aan het handhaven van hoge niveaus van wereldwijde handel en buitenlandse directe investeringen (BDI), ondanks geopolitieke fricties. ### 1.3 Multipolariteit en fragmentatie Het mondiale economische systeem wordt multipolair, gedomineerd door meerdere grote polen met uiteenlopende economische, juridische en culturele systemen. Deze multipolariteit leidt tot fragmentatie doordat landen zich economisch en politiek schikken naar voorkeursblokken. Voorbeelden hiervan zijn handelsbeperkingen op technologie en investeringsscreening in gevoelige sectoren, die de bescherming van nationale belangen en regionale veiligheid weerspiegelen. ### 1.4 Protectionisme, reshoring en friendshoring In plaats van een volledige deglobalisering, hebben protectionistische beleidsmaatregelen en geopolitieke risico's ertoe geleid dat bedrijven investeringen terugtrekken naar bevriende of geallieerde landen, en afzien van investeringen in tegenstanders. Deze "friendshoring"-strategie vermindert kwetsbaarheden in toeleveringsketens, maar verdiept ook regionale economische scheidslijnen en creëert een meer gesegmenteerd mondiaal economisch landschap. ### 1.5 Geopolitieke conflicten en economische versnippering Conflicten, zoals de oorlog in Oekraïne en spanningen in het Midden-Oosten, versterken de economische regionalisering door landen te stimuleren handel te drijven binnen vertrouwde kringen. Militaire conflicten stimuleren ook innovatie in sectoren zoals dronetechnologie, maar beperken de handel tot politiek gealigneerde naties, wat het multipolaire regionalisme verder verankert. ### 1.6 "Slowbalization" in plaats van deglobalisering De term "slowbalization" beschrijft de huidige vertraging in het tempo van globalisering, veroorzaakt door diverse crises zoals de financiële crisis van 2008, de handelsoorlog tussen de VS en China, de COVID-19 pandemie en het opkomende protectionisme. Dit is echter een vertraging en geen omkering. Handel en investeringen blijven groeien, zij het voorzichtiger en met verschuivende patronen richting regionale blokken. ### 1.7 Culturele en juridische distincties in economische blokken Multipolariteit is niet alleen gebaseerd op economische omvang of macht, maar ook op verschillende culturele, juridische en veiligheidskaders die de manier waarop regio's handelen en investeren bepalen. Dit impliceert dat mondiale bedrijven en beleidsmakers een complexer landschap moeten navigeren, waarin regionale normen en praktijken de bedrijfsvoering aanzienlijk beïnvloeden. ### 1.8 Innovatie in tijden van geopolitieke barrières Technologische vooruitgang, met name in gevoelige en strategische gebieden zoals halfgeleiders en dronetechnologie, blijft voortschrijden. De verspreiding ervan wordt echter gecontroleerd door geopolitieke allianties, wat aangeeft dat innovatie zowel een motor voor economische groei als een instrument van geopolitieke strategie is in een multipolaire wereld. > **Tip:** Het is essentieel om het onderscheid te maken tussen een volledige deglobalisering (wat momenteel niet plaatsvindt) en de transformatie van globalisering naar een meer regionaal gestructureerd systeem. > **Tip:** Begrip van de specifieke economische, juridische en culturele kenmerken van verschillende regionale blokken is cruciaal voor succesvolle internationale strategieën. ### 1.9 Regionale focus in Europa In Europa is er een sterke exportgerichtheid op buurlanden, met een positievere handelsbalans en een significant deel van de handel die plaatsvindt binnen Europa. België trekt nog steeds veel BDI aan, met name uit de Verenigde Staten, Duitsland en India, voornamelijk in de machinebouw en logistiek. > **Voorbeeld:** De Europese Unie met haar interne markt en specifieke regelgeving (zoals de Green Deal) vormt een duidelijk economisch blok dat de internationale strategieën van bedrijven beïnvloedt. --- # Europese economische context en bedrijfsstrategieën Dit deel van de studiehandleiding behandelt de Europese economische context en de impact daarvan op bedrijfsstrategieën, met een focus op export, intra-Europese handel en buitenlandse directe investeringen. ## 2. Europese economische context en bedrijfsstrategieën De wereldwijde economie ondergaat een transformatie waarbij regionalisering een dominante trend wordt. In plaats van een algemene, unipolaire globalisering, zien we een evolutie naar meer regionaal gefocuste economische blokken. Dit impliceert dat bedrijven en beleidsmakers zich moeten aanpassen aan regionale voorkeuren en regelgeving in plaats van uit te gaan van een uniforme wereldmarkt. ### 2.1 Regionale economische integratie en handelspatronen #### 2.1.1 Export gericht op buurlanden Een significant deel van de internationale handel vindt plaats binnen Europa, specifiek gericht op buurlanden. Dit suggereert een sterke onderlinge afhankelijkheid en efficiëntie in handelspatronen binnen de Europese regio. #### 2.1.2 Intra-Europese handel De intra-Europese handel vormt het leeuwendeel van de internationale handelsactiviteiten van Europese landen. Dit benadrukt het belang van de interne markt en de integratie van economieën binnen de Europese Unie en omliggende regio's. #### 2.1.3 De aantrekkingskracht van België voor buitenlandse directe investeringen (FDI) België positioneert zich sterk in het aantrekken van buitenlandse directe investeringen. Het land bekleedt een achtste plaats in Europa op het gebied van FDI-aantrekkingskracht. De belangrijkste bronnen van deze investeringen zijn de Verenigde Staten, Duitsland en India. De sectoren die de meeste FDI aantrekken, zijn met name de machinebouw en logistiek. ### 2.2 Mondiale economische verschuivingen en hun impact #### 2.2.1 Multipolariteit en fragmentatie De wereldwijde economie wordt steeds multipolair, met meerdere grote economische centra die elk hun eigen economische, juridische en culturele systemen hanteren. Dit leidt tot fragmentatie, waarbij landen zich economisch en politiek aansluiten bij voorkeursblokken. Dit bemoeilijkt een uniforme internationale strategie en vereist een meer genuanceerde benadering. #### 2.2.2 Protectionisme en 'friendshoring' Protectionistische maatregelen en geopolitieke risico's stimuleren de trend van 'reshoring' (terugbrengen van productie) en 'friendshoring' (investeren in bevriende landen). Bedrijven vermijden hierdoor kwetsbaarheden in de toeleveringsketen die voortkomen uit handel met potentiële tegenstanders. Dit draagt bij aan een meer gesegmenteerd wereldwijd economisch landschap. #### 2.2.3 Geopolitieke conflicten en economische divisies Conflicten, zoals de oorlog in Oekraïne, versterken de economische regionalisering. Landen worden gestimuleerd om handel te drijven binnen vertrouwde kringen. Hoewel conflicten innovatie kunnen stimuleren in bepaalde sectoren, beperken ze tegelijkertijd de handel tot politiek geallieerde naties. #### 2.2.4 Slowbalization in plaats van deglobalisatie In plaats van een volledige deglobalisatie, observeert men een fenomeen genaamd 'slowbalization'. Dit duidt op een vertraging van het globaliseringstempo als gevolg van diverse crises (financiële crisis van 2008, handelsoorlog VS-China, COVID-19, protectionisme). Handel en investeringen groeien nog steeds, zij het voorzichtiger en meer gericht op regionale blokken. #### 2.2.5 Innovatie in een geopolitieke context Technologische vooruitgang, met name in strategische gebieden zoals halfgeleiders en drones, gaat door. De verspreiding van deze technologieën wordt echter beïnvloed door geopolitieke allianties, wat aantoont hoe innovatie zowel een motor voor economische groei als een instrument voor geopolitieke strategie kan zijn. ### 2.3 Strategische oriëntatie voor internationale bedrijven #### 2.3.1 Economische modellen in Europa Het bepalen van het dominante economische model van een regio of land is cruciaal voor het formuleren van een internationale bedrijfsstrategie. Verschillende economische modellen hebben een directe invloed op hoe bedrijven internationaal opereren, investeren en concurreren. #### 2.3.2 Industrie concentratie en concurrentie De mate van industrieconcentratie in een markt kan een significante impact hebben op prijsstelling, kwaliteitsniveau, productiviteitswinsten en het tempo van innovatie. Het analyseren van deze concentratie (bijvoorbeeld middels een index) is essentieel voor het begrijpen van de concurrentieomgeving. #### 2.3.3 Innovatiestrategieën Bedrijven hanteren diverse innovatiestrategieën, variërend van incrementele innovatie tot meer radicale doorbraken. De keuze voor een specifieke innovatiestrategie, al dan niet ondersteund door netwerken zoals CVC (Corporate Venture Capital) of uni-industrie netwerken, beïnvloedt de concurrentiepositie en internationale expansie. #### 2.3.4 Invloed van EU-beleid EU-beleid, zoals de Green Deal, heeft een directe invloed op internationale bedrijfsstrategieën. Dit kan zich uiten in rapportageverplichtingen, subsidiestromen en het stimuleren van specifieke innovaties. Bedrijven moeten zich bewust zijn van deze beleidslijnen om hier effectief op in te spelen. #### 2.3.5 Entry strategieën De keuze voor een specifieke entry strategie (bijvoorbeeld export, allianties, directe buitenlandse investeringen, joint ventures) is een fundamenteel onderdeel van internationalisatie. De strategische oriëntatie van het bedrijf en de specifieke marktomstandigheden bepalen welke entry mode het meest geschikt is. > **Tip:** Bij het analyseren van een bedrijf, wees specifiek over welke internationale markten het bedrijf bedient en welke strategieën het daar toepast. Voor kleinere bedrijven kan deze analyse beknopter zijn dan voor grote multinationale ondernemingen. > **Voorbeeld:** Een bedrijf dat zich richt op export naar buurlanden, zal andere logistieke en marketingstrategieën hanteren dan een bedrijf dat investeert in joint ventures in Azië. ### 2.4 De Groene Business Case #### 2.4.1 Duurzaamheid in internationale strategie De rol van duurzaamheid in de internationale strategie van bedrijven wordt steeds belangrijker. Dit omvat het integreren van milieuvriendelijke praktijken en het voldoen aan ecologische regelgeving, zoals die van de EU Green Deal. ### 2.5 Opbouw van een bedrijfsanalyse (Taak) De analyse van een internationaal bedrijf omvat doorgaans de volgende onderdelen: * **Inleiding:** Kort en bondig bedrijfsprofiel, inclusief actieve sectoren, producten/diensten, internationale aanwezigheid en groei. * **Markt of industrie concentratie:** Analyse van de concurrentieomgeving. * **Innovatie graad:** Onderzoek naar de innovatiestrategie van het bedrijf met concrete voorbeelden. * **Industrie beleid:** Invloed van relevant beleid, zoals EU-regelgeving. * **Duurzaamheid strategie:** Integratie van duurzaamheid in de bedrijfsvoering. * **Entry strategie:** Strategische keuze voor markttoetreding en aanbevelingen. * **Conclusie:** Synthese van de bevindingen. De beoordeling van de taak richt zich op de mate van kennis en toepassing van leerstofbegrippen, de kwaliteit van het eindantwoord en de synthese van deelantwoorden, de diepgang en kwaliteit van argumentatie en onderbouwing, en de aanwezigheid van relevante formules of analyses. > **Tip:** Bij het toepassen van economische modellen, zorg voor een duidelijke onderbouwing van hoe het gekozen model de internationale strategie van het bedrijf beïnvloedt. --- # Leerproces en de groepsopdracht: Internationale Bedrijfsomgeving Dit onderwerp beschrijft de structuur van het leerproces, de vereisten voor de groepsopdracht inclusief bedrijfselectie, en de analysecriteria die hierbij komen kijken, zoals marktconcentratie, innovatiestrategieën, EU-beleid, economische modellen en entrystrategieën. ### 3.1 Het leerproces en de groepsopdracht Het leerproces voor de Internationale Bedrijfsomgeving (IBO) is gestructureerd rondom colleges, zelfstudie en een groepsopdracht. Het primaire doel is het vergroten van de slagingskans door actieve deelname aan colleges en een grondige studie van al het lesmateriaal, inclusief aantekeningen, artikelen en het handboek. #### 3.1.1 De groepsopdracht: Inhoud en vereisten De groepsopdracht richt zich op de analyse van een internationaal opererend bedrijf (KMO of MNO) en de invloed van diverse factoren op zijn internationale strategie. De opdracht omvat de volgende kernelementen: * **Bedrijfselectie:** Studenten stellen zelf een groep van 5 tot 6 studenten samen. Vervolgens kiezen zij een internationaal bedrijf waarover voldoende informatie verkregen kan worden via websites, publicaties, jaarverslagen, of eventueel een vrijblijvend interview. De inschrijving van de groep dient uiterlijk op 24 oktober te gebeuren. Na deze datum is deelname aan de groepstaak niet meer mogelijk en dient de case-analyse individueel te worden gemaakt. * **Onderzoeksfocus:** De analyse dient een antwoord te geven op specifieke deelvragen, leidend tot een eindconclusie. #### 3.1.2 Opbouw van het rapport Een gestructureerd rapport is essentieel voor de groepsopdracht. De algemene opbouw is als volgt: 1. **Inleiding:** Korte en bondige voorstelling van het gekozen bedrijf. * Activiteitensectoren, producten en/of diensten. * Historische achtergrond, groei (ook internationaal), evolutie in omzet, resultaat en aantal werknemers. * Internationale activiteiten en strategieën (export, allianties, directe buitenlandse investeringen (DBI), joint ventures (JV), etc.). * Belangrijkste internationale markten voor specifieke producten/diensten. * Focusmarkt voor de taak (meer beknopt voor kleinere bedrijven). 2. **Markt of industrie concentratie:** Analyse van de mate van concentratie in de betreffende industrie. 3. **Innovatie graad:** Onderzoek naar de innovatiestrategie van het bedrijf. 4. **Industry beleid / EU-beleid:** Analyse van de invloed van beleid, met name het EU-beleid, op de internationale strategie. 5. **Duurzaamheid strategie:** Welke rol speelt duurzaamheid in de internationale strategie? 6. **Economisch model:** Bepaling en analyse van het dominante economische model in de buitenlandse markt. 7. **Entry strategie:** Analyse van de strategische oriëntatie voor internationalisatie en advies over de optimale entry mode. 8. **Conclusie:** Synthese van de bevindingen. #### 3.1.3 Analysecomponenten De groepsopdracht vereist een diepgaande analyse van specifieke componenten: ##### 3.1.3.1 Markt- en industrieconcentratie * **Definitie en impact:** De mate van industrieconcentratie kan de concurrentiepositie beïnvloeden. Een hoge concentratie kan leiden tot hogere prijzen of juist tot kwaliteitsverbeteringen en productiviteitswinsten binnen de industrie. * **Metrieken:** De concentratie wordt onderzocht door onder andere de berekening van een concentratie-index. * **Contextuele vragen:** De analyse moet ook ingaan op vragen zoals: * De effecten van concentratie op grensoverschrijdende activiteiten ("Boundaries spanning Outside PMC?"). * Het verband met de netwerkparadox. * Het concept van "Horizon cooperation". * Of concentratie per definitie goed of slecht is voor de industrie. * De invloed op de "Rate of innovation in a industry". ##### 3.1.3.2 Innovatiestrategie * **Soorten innovatie:** Het bedrijf dient een innovatiestrategie te hanteren, onderbouwd met drie specifieke voorbeelden. Er wordt gekeken naar verschillende vormen van innovatie, zoals: * **Incrementele innovatie:** Kleine, geleidelijke verbeteringen. * **Doorbraakinnovatie (Disruptive Innovation):** Vernieuwingen die bestaande markten en businessmodellen ontwrichten. * **Ondersteunende netwerken:** Innovatie kan worden gestimuleerd door verschillende netwerkbenaderingen, zoals: * Corporate Venture Capital (CVC) netwerken. * Uni-industrie netwerken. * **Business Model:** De innovatiestrategie is nauw verbonden met het businessmodel van het bedrijf. ##### 3.1.3.3 Invloed van EU-beleid * **Green Deal:** Een specifiek aandachtspunt is de invloed van het Green Deal-beleid van de Europese Commissie op de internationale strategie. Dit omvat: * Rapportageverplichtingen. * Subsidiestromen. * Stimuleren van innovatie op het gebied van duurzaamheid. ##### 3.1.3.4 Economische modellen * **Regionale analyse:** Het dominante economische model van de regio of het land waar het bedrijf opereert, moet worden bepaald en geanalyseerd. * **Strategische impact:** De invloed van dit economisch model op de internationale strategie van het bedrijf wordt onderbouwd. ##### 3.1.3.5 Entry strategie * **Strategische oriëntatie:** Welke strategische richting kiest het bedrijf voor zijn internationalisatie? * **Entry mode advies:** Op basis van de analyse wordt geadviseerd welke entry mode (bv. export, licenseren, franchise, joint venture, directe investering) het meest geschikt is. #### 3.1.4 Beoordelingscriteria De groepsopdracht wordt beoordeeld op de volgende aspecten: * **Kennis en toepassing:** Mate van kennis en toepassing van de begrippen uit de leerstof. * **Kwaliteit van het eindantwoord:** De kwaliteit van de synthese van de deelantwoorden. * **Diepgang en onderbouwing:** Diepgang en kwaliteit van argumentatie en onderbouwing. * **Formules en analyses:** Aanwezigheid van relevante formules en analyses in de paper. #### 3.1.5 Samenwerking en communicatie Succesvolle samenwerking binnen de groep vereist: * Duidelijke taakverdeling. * Afspraken over het gebruik van AI-tools, conform het beleid van KU Leuven. * Open communicatie over de voortgang. * Bespreking van een escalatiepad voor eventuele problemen. #### 3.1.6 Potentiële bronnen Voor de opbouw van het rapport kunnen diverse bronnen geraadpleegd worden, waaronder: * Industry rapporten van consultancybureaus en banken. * Sustainability reports van bedrijven. * Specifieke bedrijfsinformatie. * Literatuurlijst. * Publicaties van overheidsinstanties zoals de Europese Commissie, FOD Economie, Monitor groene economie, en Statbel. > **Tip:** Het is cruciaal om bij de selectie van een bedrijf te kiezen voor een entiteit waarover voldoende gedetailleerde en betrouwbare informatie beschikbaar is. Dit vergemakkelijkt de diepgang van de analyse aanzienlijk. > **Tip:** De analyse van de economische modellen en de invloed van EU-beleid, met name de Green Deal, vereist een grondige kennis van de theoretische concepten uit de lesstof en het vermogen om deze toe te passen op de specifieke case. > **Tip:** Houd bij het gebruik van AI-tools rekening met de richtlijnen van de universiteit en wees kritisch op de output. Menselijke analyse en kwaliteitscontrole blijven essentieel. ### 3.2 Internationale economische trends en de rol van Europa De internationale bedrijfsomgeving wordt gekenmerkt door een transformatie van globalisering naar regionalisering. In plaats van een brede, unipolaire globalisering, evolueert de wereld naar meer regionaal geconcentreerde economische blokken. * **Regionalisering:** Dit fenomeen duidt op toenemende economische integratie binnen specifieke geografische of politieke regio's. Dit uit zich in handelsakkoorden en economische clusters die interne barrières verminderen, terwijl externe barrières behouden of verhoogd kunnen worden. * **Centrale rollen van China en India:** Opkomende economieën, met name China en India, spelen een cruciale rol in het handhaven van de wereldwijde handelsgroei. Hun participatie compenseert dalingen elders, wat hen onmisbare spelers maakt. * **Multipolariteit en fragmentatie:** Het mondiale economische systeem wordt multipolair, met meerdere grote economische centra die elk een eigen economisch, juridisch en cultureel systeem hebben. Dit leidt tot fragmentatie, waarbij landen zich economisch en politiek aan bepaalde blokken conformeren. * **Protectionisme, reshoring en friendshoring:** Protectionistische maatregelen en geopolitieke risico's stimuleren bedrijven om investeringen te reshoreren, zowel binnen het eigen land als naar "vriendelijke" of geallieerde landen ("friendshoring"). Dit vermindert kwetsbaarheden in toeleveringsketens, maar verdiept ook regionale economische scheidingen. * **Geopolitieke conflicten:** Conflicten, zoals de oorlog in Oekraïne, versterken de economische regionalisering door landen aan te zetten tot handel binnen vertrouwde kringen. Dit beïnvloedt ook de verspreiding van technologische innovaties. * **"Slowbalization":** In plaats van deglobalisering, spreekt men van "slowbalization". Dit duidt op een vertraging in de snelheid van globalisering als gevolg van diverse crises (financiële crisis 2008, handelsspanningen VS-China, COVID-19, protectionisme). Handel en investeringen groeien echter nog steeds, zij het voorzichtiger en meer regionaal georiënteerd. * **Toekomstperspectieven:** Ondanks de uitdagingen wordt bescheiden groei in de wereldwijde handel en directe buitenlandse investeringen (FDI) voorspeld, mede gedreven door verbeterende financiële omstandigheden en internationale akkoorden, met name in Europa. * **Culturele en juridische verschillen:** Multipolariteit wordt niet enkel gedefinieerd door economische omvang, maar ook door onderscheidende culturele, juridische en veiligheidskaders die de handel en investeringen binnen regio's vormgeven. #### 3.2.1 Europa in de internationale context * **Exportgerichtheid en intra-Europese handel:** Europese landen, waaronder België, hebben een sterke exportgerichtheid, met een aanzienlijk deel van de handel gericht op buurlanden. De handelsbalans van België is positief geworden, en het grootste deel van de handel vindt plaats binnen Europa. * **Aantrekkingskracht voor FDI:** België blijft aantrekkelijk voor buitenlandse directe investeringen (FDI), met name uit de Verenigde Staten, Duitsland en India, voornamelijk in de sectoren machinerie en logistiek. * **Oost-Europa:** Er is aandacht voor de economische positie en rol van Oost-Europa in het bredere Europese handelslandschap. > **Example:** De regionale focus van handelsakkoorden zoals ASEAN illustreert het principe van regionalisering, waarbij landen binnen een specifieke regio hun economische banden versterken. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Internationale bedrijfsomgeving | Het geheel van externe factoren, zoals politieke, economische, sociale, technologische en juridische krachten, die van invloed zijn op de strategieën en prestaties van bedrijven die internationaal opereren. | | Globalisering | Het proces van toenemende wereldwijde interconnectiviteit en wederzijdse afhankelijkheid tussen landen, bedrijven en mensen, gekenmerkt door de groei van internationale handel, investeringen en culturele uitwisseling. | | Regionalisering | De toenemende economische integratie binnen specifieke geografische of politieke regio"s, in plaats van wereldwijd, wat leidt tot de vorming van economische blokken en verhoogde handel en samenwerking tussen naburige landen. | | Multipolariteit | Een wereldorde gekenmerkt door de dominantie van meerdere grote machtscentra (polen) met verschillende economische, juridische en culturele systemen, wat leidt tot complexiteit en fragmentatie in internationale betrekkingen. | | Friendshoring | Een strategie waarbij bedrijven investeringen verplaatsen naar landen die als politiek stabiel en geallieerd worden beschouwd, om zo de kwetsbaarheid van toeleveringsketens te verminderen en strategische risico"s te mitigeren. | | Slowbalization | Een fenomeen dat verwijst naar de vertraging van de globalisering, veroorzaakt door diverse crises zoals de financiële crisis van 2008, handelsconflicten en pandemieën, resulterend in voorzichtiger internationale handel en investeringen met verschuivende patronen. | | Attractiveness | De mate waarin een locatie, regio of land aantrekkelijk is voor buitenlandse directe investeringen (BDI), gebaseerd op factoren zoals economische stabiliteit, marktkansen, infrastructuur, arbeidskrachten en het regelgevingsklimaat. | | Industrie concentratie | Een maatstaf voor de mate waarin een markt of industrie wordt gedomineerd door een klein aantal grote bedrijven, wat van invloed kan zijn op concurrentie, innovatie en prijsstelling. | | Innovatie strategie | Het plan van een bedrijf om nieuwe producten, diensten, processen of bedrijfsmodellen te ontwikkelen en te implementeren om concurrentievoordeel te behalen en te behouden in de markt. | | EU beleid (Europese Unie beleid) | De regelgeving, richtlijnen en initiatieven die door de Europese Unie worden vastgesteld en die van invloed zijn op economische activiteiten, handel, milieu en andere sectoren binnen de lidstaten. | | Economisch model | Een theoretisch raamwerk dat de werking van een economie beschrijft, inclusief hoe middelen worden geproduceerd, gedistribueerd en geconsumeerd, zoals markteconomie, plan-economie of gemengde economie. | | Entry strategie | De methode die een bedrijf kiest om een nieuwe internationale markt te betreden, zoals export, licentieverlening, joint ventures, directe buitenlandse investeringen of overnames. | | KMO (Kleine en Middelgrote Onderneming) | Een bedrijf dat voldoet aan specifieke criteria met betrekking tot het aantal werknemers, de omzet of de balanswaarde, en dat een belangrijke rol speelt in veel economieën. | | MNO (Multinationale Onderneming) | Een bedrijf dat activiteiten ontplooit in meerdere landen, met hoofdkantoren in het ene land en vestigingen of dochterondernemingen in andere landen. | | Duurzaamheid | Het concept van activiteiten die voldoen aan de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen, vaak toegepast op ecologische, sociale en economische aspecten. | | Incrementele innovatie | Verbeteringen aan bestaande producten, diensten of processen die geleidelijk en cumulatief zijn, in tegenstelling tot radicale of disruptieve innovatie die fundamentele veranderingen teweegbrengt. | | CVC (Corporate Venture Capital) netwerk | Een netwerk van investeringsfondsen die worden beheerd door grote bedrijven om te investeren in startups en snelgroeiende technologiebedrijven die strategische relevantie hebben voor het moederbedrijf. | | Netwerk paradox | Een situatie waarin een bedrijf deel uitmaakt van meerdere netwerken die elkaar kunnen versterken maar ook kunnen tegenwerken, wat leidt tot complexe besluitvorming en onverwachte uitkomsten. | | Productivity gains | Verbeteringen in de efficiëntie waarmee inputs (zoals arbeid en kapitaal) worden omgezet in outputs (goederen en diensten), wat leidt tot hogere productie per eenheid input. |

# Definitie en typen van ondernemingen Dit onderwerp verkent de fundamentele redenen voor het bestaan van organisaties en de verschillende klassieke benaderingen om organisaties te typeren, met inbegrip van hun maatschappelijke oriëntatie en de rol van strategische oriëntatie. ## 1.1 Waarom zijn organisaties nodig? Organisaties zijn nodig omdat markttransacties tussen individuen niet altijd volstaan om economische activiteit efficiënt te laten verlopen. Verschillende theoretici hebben hier belangrijke inzichten over geboden: * **Transactiekostenreductie:** Coase (1937) stelde dat organisaties ontstaan om transactiekosten te verminderen. Binnen een organisatie worden transacties via hiërarchie geregeld in plaats van via de markt, wat efficiënter kan zijn. * **Omgaan met onzekerheid en opportunisme:** Williamson (1975–1985) benadrukte dat organisaties helpen om efficiënt om te gaan met onzekerheid en opportunisme. Door middel van interne structuren kunnen transacties beter worden beheerst dan wanneer ze volledig aan de externe markt zouden worden overgelaten. * **Beperkte rationaliteit en gestructureerde besluitvorming:** Simon (1947–1991) wees op de beperkte rationaliteit van individuen. Organisaties bieden een kader voor gestructureerde besluitvorming, waardoor men beter kan omgaan met complexe informatie. * **Coördinatie van collectieve actie:** March en Simon (1958) zagen organisaties als middel om collectieve actie te coördineren, wat essentieel is voor het bereiken van gemeenschappelijke doelen. * **Samenwerking voor gemeenschappelijke doelen:** Barnard (1938) definieerde organisaties als systemen van bewuste coördinatie van twee of meer personen, gericht op het bereiken van gemeenschappelijke doelen. * **Kenniscreatie en innovatie:** Grant, Kogut en Zander (1990s) identificeerden organisaties als een cruciale factor voor kenniscreatie en innovatie. Ze stellen dat organisaties een unieke rol spelen in het systematisch genereren, opslaan en verspreiden van kennis. > **Tip:** Begrijpen waarom organisaties bestaan, is de basis voor het analyseren van hun gedrag en hun impact op de maatschappij. De verschillende theoretische invalshoeken belichten diverse aspecten van deze noodzaak. ## 1.2 De essentie van een bedrijf: klassieke benaderingen De essentie van een bedrijf kan vanuit verschillende perspectieven worden benaderd. De klassieke benadering onderscheidt vier typen ondernemingen, elk met een specifieke maatschappelijke oriëntatie: ### 1.2.1 De neoklassieke onderneming * **Definitie:** De neoklassieke onderneming wordt gezien als een entiteit die productiefactoren (arbeid, kapitaal, land) combineert om inputs (grondstoffen) om te zetten in outputs (producten). * **Doel:** Het primaire doel is winstmaximalisatie. * **Rol van management:** Managers zorgen ervoor dat productiefactoren efficiënt worden ingezet om de winst te maximaliseren. * **Vergoeding productiefactoren:** De eigenaren van de productiefactoren ontvangen een vergoeding die bepaald wordt door marktmechanismen (loon voor arbeid, rente of dividend voor kapitaal, pacht voor land). * **Maatschappelijk belang:** Het belang ligt primair bij economische efficiëntie en welvaartsgroei door productie. ### 1.2.2 De contractuele onderneming Deze benadering focust op de rol van contracten in economische transacties. * **Transactiekostentheorie:** (Basis Coase, Williamson) Elke economische transactie brengt kosten met zich mee (zoekkosten, contractkosten, controle- en nalevingskosten). Organisaties kunnen deze kosten beheersen door interne structuren te creëren. * **Agency theorie:** (Jensen, Meckling) Economische transacties worden geanalyseerd als een relatie waarbij een Principaal (opdrachtgever) beslissingsbevoegdheid delegeert aan een Agent (uitvoerder). Er kunnen agencykosten ontstaan door informatie-asymmetrie en conflicterende belangen. > **Voorbeeld:** De agency theorie kan worden geïllustreerd met het concept van studenten die vrienden vragen om frietjes te halen. De student die de opdracht geeft (Principaal) delegeert de taak aan de vrienden (Agenten). De Principaal kan echter niet volledig controleren of de Agenten de opdracht precies uitvoeren zoals bedoeld (bv. op de kosten letten), wat kan leiden tot extra kosten of ongewenste uitkomsten. ### 1.2.3 De ondernemende onderneming * **Focus:** Deze theorie legt de nadruk op het proces van het identificeren, ontwikkelen en benutten van nieuwe ideeën, producten en diensten. * **Onzekerheid:** In tegenstelling tot de neoklassieke benadering, die zich vaak richt op risico's met kenbare kansen, kenmerkt deze economie zich door (radicale) onzekerheid; de toekomst is grotendeels onvoorspelbaar. * **Succesfactoren:** Succes wordt bekeken vanuit het resultaat van ondernemerschap en als bron van voortdurende innovatie. ### 1.2.4 De evolutionaire onderneming * **Lange termijn ontwikkeling:** Dit is de enige van de vier theorieën die een verklaring biedt voor de ontwikkeling van ondernemingen op de lange termijn. * **Succesvolle aanpassing:** De centrale vraag is welke eigenschappen van ondernemingen hen in staat stellen succesvol te blijven in een dynamische en veranderende context. * **Leren en specialisatie:** De aard van het bedrijf is proberen en leren. Ondernemingen bouwen voort op hun specifieke vaardigheden en mogelijkheden om nieuwe wegen in te slaan. > **Oefening:** Vergelijk de evolutionaire organisatie met de ondernemende organisatie. Benoem twee belangrijke verschillen in hun focus of aanpak. ## 1.3 Europa en maatschappelijk gedreven ondernemingen De klassieke organisatiebenaderingen hebben vaak een materiële kijk op welvaart en missen aandacht voor bredere welvaartsconcepten. Als reactie hierop zoekt Europa naar nieuwe organisatietypen die meer gericht zijn op maatschappelijke belangen. ### 1.3.1 Aanleiding vanuit de Europese Commissie De Europese Commissie stelt dat de interne markt behoefte heeft aan nieuwe, inclusieve groei, gericht op werkgelegenheid en die beter aansluit bij de wens van Europeanen om werk, consumptie, sparen en investeren af te stemmen op ethische en sociale principes. ### 1.3.2 Definitie van een sociale onderneming (Europese Commissie) Een sociale onderneming wordt gedefinieerd door de volgende kenmerken: * **Primair sociaal doel:** Het hoofddoel is het realiseren van een sociale impact, niet het genereren van winst voor eigenaren of aandeelhouders. * **Marktgericht en innovatief:** Goederen en diensten worden op de markt aangeboden op een ondernemende en innovatieve manier. * **Winstherinvestering:** Winsten worden voornamelijk geïnvesteerd om sociale doelstellingen te bereiken. * **Open en verantwoordelijk bestuur:** De onderneming wordt open en verantwoordelijk beheerd, met specifieke aandacht voor de betrokkenheid van werknemers, consumenten en stakeholders. * **Hoge mate van sociale innovatie:** De onderneming kenmerkt zich door een aanzienlijke mate van sociale innovatie. * **Governance en strategische oriëntatie:** De bestuurlijke structuur en strategische richting zijn gebaseerd op de sociale missie en komen tot stand door democratische of participatieve principes met een rechtvaardige vertegenwoordiging van relevante stakeholders. ### 1.3.3 Initiatieven ter ondersteuning Er is een diversiteit aan initiatieven op individueel landniveau en op Europees niveau om sociale ondernemingen te ondersteunen: * **Individuele landen/lidstaten:** * **België:** Coöperatieve vennootschappen kunnen erkenning aanvragen als "sociale onderneming". * **Nederland:** Hoewel er geen nieuwe wet is, wordt er gewerkt aan betere herkenning van sociale ondernemingen (bijvoorbeeld met de BVm). * **Verenigd Koninkrijk:** De "Social Value Act" speelt hierin een rol. * **Centraal gecoördineerde activiteiten:** Europese economische samenwerkingsverbanden en de Europese vennootschap kunnen ook ruimte bieden aan maatschappelijk gedreven initiatieven. > **Tip:** Hoewel er een specifieke definitie is voor sociale ondernemingen, bieden klassieke governancevormen ook ruimte voor maatschappelijk gedrevenheid. Het is belangrijk om de nuances te herkennen. ## 1.4 Klassieke governance en maatschappelijke gedrevenheid Ook binnen traditionele governancekaders kan maatschappelijke gedrevenheid een rol spelen. * **Scandinavische corporate governance principes:** Deze principes benadrukken onder andere: * Het belonen van lange-termijn aandeelhouders voor hun loyaliteit. * Het potentieel om het CEO-schap te verdelen tussen twee executives. * De bescherming van minderheidsaandeelhouders. Deze benaderingen kunnen bijdragen aan een meer duurzame en maatschappelijk verantwoorde bedrijfsvoering. ## 1.5 Strategische oriëntatie Strategische oriëntatie is een cruciaal concept dat bepaalt hoe een organisatie haar doelen nastreeft. * **Definitie:** De strategische oriëntatie wordt omschreven als "De filosofie van het bedrijf over hoe zaken te doen om de bedrijfsdoelstellingen te bereiken". Het functioneert als een gedragskompas en uitvoeringsproces. * **Verband met visie en missie:** * **Visie:** De bestemming van het bedrijf. * **Missie:** Het doel van het bedrijf. * **Doelen:** Specifieke mijlpalen op weg naar de missie. Strategische oriëntatie bepaalt het 'hoe', terwijl visie en missie het 'wat' en 'waarom' definiëren. * **Componenten:** Een strategische oriëntatie omvat een set van waarden, normen en managementpraktijken die de richting van het gedrag van de organisatie bepalen. * **Bedrijfsspecifiek concept:** Strategische oriëntatie is een bedrijfsspecifiek concept en niet generiek. Verschillende strategische oriëntaties zijn mogelijk. ### 1.5.1 Diverse strategische oriëntaties In de literatuur worden diverse strategische oriëntaties onderscheiden, waaronder: * **Market orientation:** Gericht op klantbehoeften en marktdynamiek. * **Innovation orientation:** Gefocust op vernieuwing en het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten. * **Entrepreneurial orientation:** Gericht op proactiviteit, risicobereidheid en innovatief vermogen. * **Technology orientation:** Nadruk op technologische ontwikkeling en toepassing. * **Learning orientation:** Betreft het vermogen van de organisatie om te leren en kennis te vergaren. Deze oriëntaties bepalen hoe een organisatie zich positioneert en reageert op haar interne en externe omgeving. > **Voorbeeld:** De strategische oriëntatie van Tesla kan worden samengevat met hun visie om de meest boeiende autofabrikant van de 21e eeuw te zijn door de wereldwijde overgang naar elektrische voertuigen te stimuleren. Hun missie is het versnellen van deze transitie naar duurzame energie. Hun strategische oriëntatie is sterk gericht op innovatie en technologie. ### 1.5.2 Strategische oriëntatie van Belgische bedrijven (met een knipoog) * **NMBS:** Vaak geassocieerd met bureaucratie en inefficiëntie. * **Colruyt:** Bekend om zijn focus op efficiëntie. ### 1.5.3 Voorspellende waarde van strategische oriëntatie op duurzaamheidsresultaten Onderzoek suggereert een positieve relatie tussen strategische oriëntatie en duurzaamheidsprestaties: * **Stewardship oriëntatie:** Een sterke oriëntatie op 'stewardship' (verantwoordelijk beheer) heeft geleid tot verbeterde ESG (Environmental, Social, Governance) resultaten. Dit effect is sterker in een Rijnlands economisch model dan in een Angelsaksisch model. * **Klantoriëntatie:** Organisaties met een sterke klantoriëntatie laten over het algemeen hogere niveaus van Corporate Sustainable Performance zien. Dit komt doordat ze zich meer richten op alle stakeholders in plaats van enkel op de belangrijkste klanten. ## 1.6 Invloed van de beurs en governance op duurzaamheid De beurs biedt een efficiënte manier om kapitaal te vergaren voor groei en investeringen. Echter, beursnoteringen kunnen ook een rem zetten op verduurzaming. * **Activistische aandeelhouders:** Veel multinationale ondernemingen, met name in Angelsaksische contexten, hebben te maken met activistische aandeelhouders die het management onder druk zetten als duurzaamheidsinitiatieven ten koste gaan van het directe rendement. * **Aandeelhoudersinvloed:** Executive boards communiceren vaker met aandeelhouders dan met klanten of medewerkers, wat resulteert in een onevenredig grote invloed van aandeelhouders op de bedrijfsstrategie. > **Tip:** De invloed van verschillende economische modellen (Rijnlands versus Angelsaksisch) en governancevormen (bv. focus op aandeelhouders versus bredere stakeholderbenadering) kan de mate waarin een bedrijf duurzaamheidsdoelen kan nastreven significant beïnvloeden. Additioneel onderzoek is nodig om dit patroon in verschillende industrieën te valideren. --- # Europese perspectieven op maatschappelijk gedreven ondernemingen Dit onderwerp verkent de Europese zoektocht naar nieuwe organisatietypen die gericht zijn op bredere welvaart en maatschappelijke impact, inclusief de definitie en kenmerken van een sociale onderneming vanuit Europees perspectief. ### 2.1 De noodzaak van nieuwe organisatietypen voor bredere welvaart De bestaande economische theorieën, zoals de neoklassieke, contractuele, ondernemende en evolutionaire benadering, richten zich voornamelijk op materieel welzijn en winstmaximalisatie. Hoewel deze perspectieven waardevol zijn voor het begrijpen van de functie van organisaties binnen de markt, missen zij een adequate aandacht voor bredere maatschappelijke welvaart. De Europese Commissie constateert dat de interne markt behoefte heeft aan een nieuw soort groei: inclusieve groei die gericht is op werkgelegenheid voor iedereen en die tegemoetkomt aan de groeiende wens van Europeanen om hun werk, consumptie, spaargeld en investeringen beter af te stemmen op ethische en sociale principes. Dit vraagt om nieuwe organisatievormen die expliciet gericht zijn op het genereren van maatschappelijke impact. ### 2.2 De sociale onderneming vanuit Europees perspectief Vanuit een Europees kader wordt een sociale onderneming gedefinieerd als een operator binnen de sociale economie, wiens hoofddoel het bewerkstelligen van een sociale impact is, in plaats van het genereren van winst voor de eigenaars of aandeelhouders. Deze ondernemingen opereren door goederen en diensten te leveren op de markt op een ondernemende en innovatieve manier, en gebruiken hun winsten primair om sociale doelstellingen te realiseren. Kenmerkend is dat zij worden beheerd op een open en verantwoorde wijze, waarbij met name werknemers, consumenten en belanghebbenden die door commerciële activiteiten worden beïnvloed, worden betrokken. **Kenmerken van een sociale onderneming volgens de Europese Commissie:** * Een onderneming waarvoor de sociale of maatschappelijke doelen leidend zijn voor de commerciële activiteiten. * Een hoge mate van sociale innovatie. * Winst wordt voornamelijk herinvesteerd in de onderneming om sociale en maatschappelijke doelen te realiseren. * Governance of strategische oriëntatie is gebaseerd op de sociale missie. * Totstandkoming door democratische of participerende principes vanuit een rechtvaardige vertegenwoordiging van relevante stakeholders. #### 2.2.1 De uitdaging van een coherente Europese aanpak Op dit moment bestaat er in Europa geen coherente ondersteuning voor maatschappelijke organisaties. Diverse initiatieven bestaan naast elkaar, zowel op nationaal niveau als op Europees niveau. * **Individuele landen/lidstaten:** * **België:** Coöperatieve vennootschappen kunnen de minister van Economie verzoeken om een erkenning als "sociale onderneming". * **Nederland:** Hoewel er geen specifieke nieuwe wet is, is er wel erkenning voor sociale ondernemingen en wordt er gewerkt aan betere herkenning, bijvoorbeeld via een oprichting als "BVm" (Besloten Vennootschap met maatschappelijke finaliteit). * **Verenigd Koninkrijk:** De "Social Value Act" reguleert de inkoop van publieke diensten om sociale waarde te maximaliseren. * **Centraal gecoördineerde activiteiten:** Initiatieven zoals het Europese Economische Samenwerkingsverband en de Europese vennootschap bieden structuren die potentieel ruimte kunnen bieden aan maatschappelijk gedreven initiatieven, hoewel klassieke governance-vormen nog steeds dominant zijn. ### 2.3 Europese perspectieven op governance en strategische oriëntatie Europese governance principes, met name de Scandinavische modellen, bieden ruimte aan maatschappelijk gedrevenheid door langetermijnaandeelhouders te belonen voor hun loyaliteit, het delen van leiderschap (bijvoorbeeld door het CEO-schap te verdelen) en de bescherming van minderheidsaandeelhouders. #### 2.3.1 Het concept strategische oriëntatie Strategische oriëntatie kan worden gedefinieerd als "de filosofie van het bedrijf over hoe zaken te doen om de bedrijfsdoelstellingen te bereiken". Het fungeert als een gedrags kompas en uitvoeringsproces, nauw verbonden met de visie (bestemming) en missie (doel) van een organisatie. Het bepaalt hoe een organisatie haar strategische intentie nastreeft. Strategische oriëntatie omvat de set van waarden, normen en managementpraktijken die de strategische richting van een organisatie bepalen. Diverse strategische oriëntaties zijn mogelijk en dit concept is bedrijfsspecifiek, niet generiek. Bekende strategische oriëntaties in de literatuur zijn: * Market orientation (klantgerichtheid) * Innovation orientation (vernieuwingsgerichtheid) * Entrepreneurial orientation (ondernemerschap) * Technology orientation * Learning orientation Deze oriëntaties beïnvloeden hoe een organisatie zich positioneert en reageert op haar omgeving. Het voorbeeld van Tesla illustreert dit: hun visie is het creëren van de meest indrukwekkende autobedrijf door de wereldwijde transitie naar elektrische voertuigen te stimuleren, hun missie is het versnellen van deze transitie naar duurzame energie, en hun strategische oriëntatie is sterk innovatie- en technologiegericht. #### 2.3.2 De voorspellende waarde van strategische oriëntatie op duurzaamheidsresultaten Onderzoek suggereert dat een sterke oriëntatie op *stewardship* (verantwoord beheer en zorg voor de onderneming en haar omgeving) de ESG-resultaten (Environmental, Social, and Governance) van een organisatie kan verhogen. Dit effect is significant sterker in een Rijnlands economisch model dan in een Angelsaksisch economisch model. Organisaties met een sterke klantoriëntatie vertonen over het algemeen hogere niveaus van Corporate Sustainable Performance. Dit komt doordat bedrijven met een sterke klantoriëntatie zich meer richten op alle stakeholders, en niet enkel op de belangrijkste klanten. #### 2.3.3 De invloed van de beurs op duurzaamheid De beurs, hoewel een efficiënt middel voor kapitaalverwerving en groei, kan een rem zetten op duurzaamheid. Vooral in Angelsaksische governance-modellen hebben activistische aandeelhouders vaak de neiging om het management terug te fluiten wanneer duurzaamheidsmaatregelen het directe financiële rendement negatief beïnvloeden. Dit suggereert dat Amerikaanse invloed duurzaamheid kan afremmen. Executive boards praten doorgaans meer met aandeelhouders dan met klanten of medewerkers, wat resulteert in een onevenredige invloed van aandeelhouders op de strategie van een bedrijf. Additioneel onderzoek is nodig om te bepalen of dit patroon ook in andere industrieën waarneembaar is. > **Tip:** Begrijp het verschil tussen de focus op winstmaximalisatie (typisch Angelsaksisch) en de bredere welvaartsfocus die meer past bij maatschappelijk gedreven ondernemingen (typisch Rijnlands/Scandinavisch). > **Voorbeeld:** Een bedrijf dat duurzame energieoplossingen ontwikkelt (zoals Tesla) heeft waarschijnlijk een sterke innovatie- en technologieoriëntatie, gericht op een lange termijnvisie die verder gaat dan kwartaalresultaten. Dit contrasteert met een bedrijf dat puur gericht is op het minimaliseren van productiekosten op korte termijn. --- # Strategische oriëntatie en de invloed daarvan op bedrijfsresultaten Dit onderwerp analyseert het concept van strategische oriëntatie, de verschillende typen die er bestaan, en de voorspellende waarde ervan op duurzaamheidsresultaten, met bijzondere aandacht voor de invloed van economische modellen en beursnotering. ### 3.1 De essentie en doel van organisaties Organisaties zijn essentieel omdat ze, vanuit verschillende theoretische perspectieven, de volgende functies vervullen: * **Transactiekostenreductie:** Organisaties kunnen de kosten die gepaard gaan met markttransacties verminderen (Coase, Williamson). Deze transactiekosten omvatten zoekkosten, contractkosten en kosten voor het controleren van de naleving van contracten. * **Efficiënt omgaan met onzekerheid en opportunisme:** Ze bieden een structuur om efficiënter om te gaan met onzekerheid en de mogelijke opportunistische neigingen van partijen (Williamson). * **Gestructureerde besluitvorming:** Organisaties faciliteren besluitvorming in situaties van beperkte rationaliteit (Simon). * **Coördinatie van collectieve actie:** Ze maken samenwerking mogelijk voor gemeenschappelijke doelen (Barnard, March & Simon). * **Kenniscreatie en innovatie:** Organisaties zijn cruciale centra voor het creëren en verspreiden van kennis, wat leidt tot innovatie (Grant, Kogut & Zander). * **Institutionele stabiliteit:** Organisaties fungeren als instituties die stabiliteit bieden (North). ### 3.2 Klassieke organisatiebenaderingen en maatschappelijk belang Vanuit een klassieke benadering kunnen vier typen organisaties worden onderscheiden, met een verschillend maatschappelijk belang: * **De neoklassieke onderneming:** * Ziet de onderneming als een entiteit die productiefactoren (arbeid, kapitaal, land) combineert om inputs om te zetten in outputs. * Het primaire doel is winstmaximalisatie. * Eigenaren ontvangen vergoedingen gebaseerd op marktmechanismen (rente/dividend voor kapitaalverschaffers, loon voor arbeiders, pacht voor grondbezitters). * **De contractuele onderneming:** * Focus ligt op transacties die worden vastgelegd in contracten. * Bekende theorieën binnen deze benadering zijn de transactiekostentheorie (Coase, Williamson) en de agencytheorie (Jensen, Meckling). * **Agencytheorie:** Beschouwt economische transacties als het delegeren van beslissingsbevoegdheid van een principaal naar een agent, waarbij informatie-asymmetrie een rol kan spelen. * **De ondernemende onderneming:** * Richt zich op het identificeren, ontwikkelen en benutten van nieuwe ideeën, producten en diensten. * Kenmerkt zich door onzekerheid in plaats van risico met een kenbare kansverdeling. * Succes wordt bepaald door het resultaat van ondernemerschap en de bronnen daarvan. * **De evolutionaire onderneming:** * Biedt een verklaring voor de ontwikkeling van ondernemingen op de lange termijn. * Centrale vraag is welke eigenschappen organisaties helpen succesvol te blijven in een dynamische context. * Het bedrijf wordt gekenmerkt door vallen en opstaan, waarbij wordt voortgebouwd op specifieke vaardigheden en mogelijkheden om nieuwe paden in te slaan. ### 3.3 Europa en maatschappelijk gedreven ondernemingen De Europese Unie streeft naar meer maatschappelijk gedreven ondernemingen die bijdragen aan brede welvaart, in plaats van enkel materiële welvaart. * **Aanleiding vanuit de Europese Commissie:** De interne markt heeft behoefte aan nieuwe, inclusieve groei die gericht is op werkgelegenheid en beter aansluit bij ethische en sociale principes van burgers met betrekking tot werk, consumptie, sparen en investeren. * **Definitie van een sociale onderneming (Europese Commissie):** * Een operator in de sociale economie met als hoofddoel het realiseren van een sociale impact in plaats van winst voor eigenaren of aandeelhouders. * Ondernemende en innovatieve aanpak bij het leveren van goederen en diensten op de markt, waarbij winsten primair worden geherinvesteerd om sociale doelstellingen te bereiken. * Open en verantwoordelijk management, met betrokkenheid van werknemers, consumenten en belanghebbenden. * Een onderneming waarbij sociale of maatschappelijke doelen leidend zijn voor commerciële activiteiten, met een hoge mate van sociale innovatie. * Governance of strategische oriëntatie gebaseerd op de sociale missie, tot stand gekomen via democratische of participatieve principes met een rechtvaardige vertegenwoordiging van stakeholders. Er is een gebrek aan coherente ondersteuning voor maatschappelijke organisaties in Europa, met diverse initiatieven die naast elkaar bestaan. Landen als België (erkenning als "sociale onderneming" voor coöperatieve vennootschappen), Nederland (verbeterde herkenbaarheid) en het VK (Social Value Act) proberen dit te adresseren, naast centraal gecoördineerde activiteiten zoals het Europees economisch samenwerkingsverband en de Europese vennootschap. ### 3.4 Strategische oriëntatie: concept en typen Strategische oriëntatie kan worden gedefinieerd als "de filosofie van het bedrijf over hoe zaken te doen om de bedrijfsdoelstellingen te bereiken". Het functioneert als een gedrags kompas en uitvoeringsproces, dat voortbouwt op de visie (bestemming) en missie (doel) van het bedrijf. * **Verband tussen visie, missie en strategische oriëntatie:** Visie en missie bepalen wat en waarom, terwijl strategische oriëntatie bepaalt hoe de strategische intentie wordt nagestreefd. * **Definitie:** De set van waarden, normen en managementpraktijken die de strategische richting van het bedrijfsgedrag bepalen. * **Bedrijfsspecifiek karakter:** Strategische oriëntatie is een bedrijfsspecifiek concept, geen generieke aanduiding. * **Diverse concepten in de literatuur:** * **Market orientation (klantgerichtheid):** Focus op het begrijpen en voldoen aan klantbehoeften. * **Innovation orientation (vernieuwingsgerichtheid):** Nadruk op het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten of processen. * **Entrepreneurial orientation (ondernemerschap):** Gekenmerkt door proactieve, risico-nemende en innovatieve gedragingen. * **Technology orientation (technologiegerichtheid):** Sterke focus op het verwerven, ontwikkelen en toepassen van technologie. * **Learning orientation (leergierigheid):** De neiging van een organisatie om kennis te verwerven, te delen en te gebruiken om haar gedrag te veranderen. Deze oriëntaties bepalen hoe een organisatie zich positioneert en reageert op haar interne en externe omgeving. **Voorbeeld:** De strategische oriëntatie van Tesla kenmerkt zich door een sterke innovatie- en technologiegerichtheid, gericht op het versnellen van de transitie naar elektrische voertuigen en duurzame energie. ### 3.5 De voorspellende waarde van strategische oriëntatie op duurzaamheidsresultaten Onderzoek toont aan dat strategische oriëntatie een significante invloed kan hebben op de duurzaamheidsresultaten van een organisatie. * **Stewardship oriëntatie en ESG:** Een sterke oriëntatie op 'stewardship' (het zorgvuldig beheren van middelen en verantwoordelijkheid dragen voor toekomstige generaties) verhoogt de Environmental, Social, and Governance (ESG) resultaten van een organisatie. * **Economische modellen:** Dit positieve effect van stewardship is significant sterker in een Rijnlands economisch model dan in een Angelsaksisch economisch model. * **Klantoriëntatie en duurzaamheid:** Organisaties met een sterke klantoriëntatie laten over het algemeen hogere niveaus van Corporate Sustainable Performance zien. Dit komt doordat zij zich meer richten op alle stakeholders, en niet enkel op de belangrijkste klanten en aandeelhouders. ### 3.6 De invloed van beursnotering en economische modellen op duurzaamheid De beurs speelt een complexe rol in de duurzaamheidsambities van bedrijven. * **Kapitaalverschaffing versus duurzaamheid:** Hoewel de beurs een efficiënte manier is om kapitaal te verkrijgen voor groei, kan een beursnotering een rem zetten op verduurzaming. * **Activistische aandeelhouders:** Veel beursgenoteerde multinationals worden geconfronteerd met activistische aandeelhouders, met name in Angelsaksische contexten. Deze aandeelhouders hebben de neiging het management te bekritiseren wanneer duurzaamheid ten koste gaat van rendement. * **Angelsaksische invloed:** De Amerikaanse invloed op de beurs kan duurzaamheid afremmen. Executive boards communiceren vaker met aandeelhouders dan met klanten of werknemers, wat resulteert in een onevenredige invloed van aandeelhouders op de bedrijfsstrategie. * **Rijnlands versus Angelsaksisch model:** Het effect van een stewardship organisatie model is lager in het Angelsaksische economische model vergeleken met het Rijnlandse model, wat duidt op culturele en structurele verschillen in de prioriteitstelling tussen aandeelhouderswaarde en bredere maatschappelijke belangen. > **Tip:** Begrijpen hoe de governance structuur en de dominante economische model invloed uitoefenen op de strategische keuzes van een bedrijf is cruciaal voor het analyseren van de resultaten op het gebied van duurzaamheid. > **Voorbeeld:** Een bedrijf dat opereert binnen een Rijnlands model en een sterke 'stewardship' oriëntatie heeft, zal waarschijnlijk betere ESG-prestaties neerzetten dan een vergelijkbaar bedrijf in een Angelsaksisch model, omdat het Rijnlandse model meer ruimte biedt voor stakeholderbelangen naast aandeelhoudersbelangen. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Essentie van het bedrijf | De fundamentele aard en het kerndoel van een organisatie, die bepaalt wat haar uniek maakt en waarom ze bestaat, en die door de tijd heen kan evolueren. | | Maatschappelijke oriëntatie | De mate waarin een organisatie rekening houdt met en zich richt op bredere maatschappelijke belangen en welzijn, naast haar economische doelen. | | Neoklassieke onderneming | Een organisatietype dat productiefactoren combineert om input om te zetten in output met als primair doel winstmaximalisatie, waarbij managers de inzet van factoren bewaken en eigenaren vergoedingen ontvangen op basis van marktmechanismen. | | Contractuele onderneming | Een organisatietheorie die stelt dat elke economische transactie gebonden is aan een contract, met aandacht voor transactiekosten zoals zoekkosten, contractkosten en nalevingskosten, en de relatie tussen principaal en agent. | | Transactiekostentheorie | Een economische theorie die de kosten analyseert die gepaard gaan met het uitvoeren van economische transacties, zoals het zoeken naar informatie, het onderhandelen en opstellen van contracten, en het monitoren van naleving. | | Agency theorie | Een theorie die de relatie tussen een opdrachtgever (principaal) en een uitvoerder (agent) analyseert, waarbij de agent namens de principaal beslissingen neemt en mogelijke conflicten van belangen, informatie-asymmetrie en opportunisme centraal staan. | | Principaal | In de agency theorie, de partij die een deel van de beslissingsbevoegdheid delegeert aan een agent, bijvoorbeeld een aandeelhouder die een manager aanstelt. | | Agent | In de agency theorie, de partij die namens een principaal beslissingen neemt of taken uitvoert, zoals een manager die namens aandeelhouders opereert. | | Ondernemende onderneming | Een organisatietype dat zich focust op het identificeren, ontwikkelen en benutten van nieuwe ideeën, producten en diensten, waarbij onzekerheid een belangrijke rol speelt en succes wordt afgemeten aan het resultaat en de bron van ondernemerschap. | | Evolutionaire onderneming | Een organisatietheorie die de ontwikkeling van ondernemingen op de lange termijn verklaart door te kijken naar de eigenschappen die hen succesvol houden in een dynamische context, waarbij proberen, leren en voortbouwen op specifieke vaardigheden centraal staan. | | Sociale onderneming | Een organisatie in de sociale economie met als hoofddoel een sociale impact te genereren in plaats van winst te maken voor eigenaars of aandeelhouders, die opereert op een ondernemende en innovatieve manier en haar winsten primair herinvesteert om sociale doelstellingen te bereiken. | | Europese Commissie | Het uitvoerend orgaan van de Europese Unie dat verantwoordelijk is voor het voorstellen van wetgeving, het uitvoeren van beslissingen en het bewaken van de naleving van de verdragen. | | Governance | Het systeem van regels, praktijken en processen waarmee een organisatie wordt bestuurd en gecontroleerd, inclusief de verdeling van rechten en verantwoordelijkheden tussen verschillende partijen zoals het bestuur, het management en de aandeelhouders. | | Scandinavische corporate governance | Een model van bedrijfsbestuur dat vaak gekenmerkt wordt door een langetermijnvisie, bescherming van minderheidsaandeelhouders, en soms een meer gecommitteerde rol voor werknemers en andere stakeholders. | | Strategische oriëntatie | Het gedragskompas en het uitvoeringsproces van een bedrijf, bepaald door een set van waarden, normen en managementpraktijken, die de kenmerkende manier waarop een organisatie haar strategische intentie nastreeft vormgeven. | | Market orientation | De strategische oriëntatie die gericht is op het begrijpen en voldoen aan de behoeften van de klant, waarbij marktinformatie systematisch wordt verzameld, verspreid en gebruikt voor het ontwikkelen van producten en diensten. | | Innovation orientation | De strategische oriëntatie die gericht is op het voortdurend ontwikkelen van nieuwe producten, diensten, processen of bedrijfsmodellen, waarbij de organisatie een proactieve houding aanneemt ten opzichte van verandering en technologische vooruitgang. | | Entrepreneurial orientation | De strategische oriëntatie die gekenmerkt wordt door proactieve houding, risicotolerantie en innovatief gedrag, gericht op het identificeren en benutten van nieuwe kansen, vaak geassocieerd met het starten en laten groeien van nieuwe ondernemingen. | | Learning orientation | De strategische oriëntatie die de nadruk legt op het verwerven, delen en toepassen van kennis binnen de organisatie, met als doel continu te verbeteren en zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. | | Stewardship | Een organisatiemodel dat de nadruk legt op het verantwoordelijk beheer van middelen en het langetermijnwelzijn van alle stakeholders, met een focus op ethisch gedrag en duurzame resultaten, vaak geassocieerd met een Rijnlands economisch model. | | ESG Resultaten | Resultaten op het gebied van Milieuu (Environmental), Sociaal (Social) en Bestuur (Governance), die de duurzaamheidsprestaties van een organisatie meten. | | Angelsaksisch economisch model | Een economisch model, typisch gevonden in landen als de VS en het VK, dat wordt gekenmerkt door vrije markten, een sterke nadruk op aandeelhouderswaarde, minder overheidsregulering en een korte tot middellange termijn focus. | | Rijnlands economisch model | Een economisch model, typisch gevonden in continentaal Europa (zoals Duitsland en Nederland), dat gekenmerkt wordt door een grotere rol voor stakeholders naast aandeelhouders, langetermijnplanning, en een sterkere sociale bescherming en regulering. | | Corporate sustainable performance | De mate waarin een organisatie presteert op het gebied van duurzaamheid, waarbij economische, sociale en milieu-impact worden meegenomen in de bedrijfsvoering en besluitvorming. | | Activistische aandeelhouders | Aandeelhouders die actief betrokken zijn bij het management van het bedrijf waarin ze investeren, vaak met als doel veranderingen door te voeren die leiden tot een hogere aandelenkoers, zoals door druk uit te oefenen op het management voor betere financiële prestaties of duurzaamheidsinitiatieven. |

# Internationale marktentreevormen en samenwerkingsvormen Dit document behandelt de strategische keuzes die bedrijven maken bij het betreden van internationale markten en de diverse vormen van internationale samenwerking die daarbij komen kijken. ## 1. Internationale marktentreevormen en samenwerkingsvormen Bedrijven staan voor de uitdaging om te bepalen hoe ze een buitenlandse markt betreden en hoe ze hun marketingactiviteiten daar vormgeven. Dit omvat het aanpassen van producten en diensten aan lokale omstandigheden en het selecteren van geschikte distributiekanalen. ### 1.1 Voornaamste internationale marktentreevormen Er zijn verschillende strategieën die een bedrijf kan volgen om een internationale markt te betreden. Deze kunnen worden ingedeeld in directe of indirecte exportvormen, contractuele samenwerkingsvormen en participerende samenwerkingsvormen met directe investeringen. #### 1.1.1 Export * **Directe export:** Hierbij verkoopt een bedrijf rechtstreeks aan klanten in het buitenland, vaak via eigen vertegenwoordigers of verkoopkantoren. Dit vereist een grotere investering en brengt meer risico met zich mee. * **Indirecte export:** Dit houdt in dat een bedrijf gebruikmaakt van tussenpersonen, zoals handelsagenten, zelfstandige importeurs, of inkoop- en exportcombinaties. De handelsagent treedt op als bemiddelaar en wordt meestal vergoed op basis van commissie. Een zelfstandige importeur koopt de goederen voor eigen rekening in. #### 1.1.2 Contractuele samenwerkingsvormen Bij deze vormen van samenwerking wordt geen gezamenlijk eigen vermogen ingezet, wat ze relatief eenvoudig beëindigbaar maakt. * **Licenties:** Het recht om intellectueel eigendom (IP) te gebruiken wordt verkocht of verleend aan een buitenlandse partij. * **Franchising:** Een verkoop- en marketingformule wordt 'verkocht' aan een franchisenemer in het buitenland. * **Joint marketing:** Gezamenlijke marketingactiviteiten worden ondernomen door meerdere bedrijven. * **Joint selling:** Bedrijven met complementaire producten verkopen deze gezamenlijk op internationale markten. * **Piggybacking:** Een bedrijf dat al actief is in een buitenlandse markt, laat de producten van een ander bedrijf meeliften in haar distributiekanalen. * **Internationale outsourcing en outtasking:** * **Outsourcing:** Activiteiten die voorheen intern werden uitgevoerd, worden uitbesteed aan externe partijen in het buitenland. Dit brengt weinig risico met zich mee maar biedt minder controle. * **Outtasking:** Het inhuren van externe expertise om specifieke taken uit te voeren, wat een contractuele samenwerkingsvorm is. * **Handelshuizen/groothandels:** Bedrijven die zich specialiseren in internationale handel en verschillende diensten aanbieden. #### 1.1.3 Participerende samenwerkingsvormen Deze vormen impliceren het inzetten van eigen vermogen of directe buitenlandse investeringen (DBI) en zijn daardoor moeilijker te beëindigen. * **Co-makership:** Bedrijven delen productiecapaciteit en productiemiddelen, met uitwisseling van personeel en kennis. * **Joint venture:** Een tijdelijke internationale samenwerking waarbij twee of meer bedrijven een aandeel hebben in een nieuwe, gezamenlijke onderneming. > **Tip:** Joint ventures kunnen nuttig zijn voor het delen van risico's en het verkrijgen van lokale marktkennis, maar de controle en winstdeling kunnen complex zijn. * **Turnkey contract:** Het uitbesteden van de volledige bouw van een buitenlandse productiefaciliteit aan een externe partij, die deze 'sleutel-op-de-deur' oplevert. * **Directe investering (DBI/FDI):** * **Fusie (merger):** Een nauwe en volledige samenwerking of samensmelting van bestaande ondernemingen. * **Overname (acquisition):** Een buitenlandse onderneming wordt volledig opgekocht door een andere partij, wat leidt tot controle. * **Start-up (greenfield investment):** Het volledig opbouwen van een nieuwe eigen onderneming in het buitenland. Dit is een vorm van 100% directe buitenlandse investering. ### 1.2 Voordelen en nadelen van samenwerkingsvormen | Samenwerkingsvorm | Voordelen | Nadelen | | :---------------- | :------------------------------------------------------------------------------------------------------------ | :------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ | | **Participerend** | Grotere controle, potentieel hogere winstmarges, directe toegang tot marktkennis en distributiekanalen. | Hogere investering en risico, minder flexibiliteit, moeilijk te beëindigen, mogelijke integratieproblemen bij fusies/overnames. | | **Contractueel** | Lagere investering en risico, meer flexibiliteit, snellere intrede in de markt, makkelijker te beëindigen. | Minder controle, lagere winstmarges, afhankelijkheid van partners, risico op kennisverlies, beperkte strategische diepgang. | ### 1.3 Strategische allianties Strategische allianties zijn partnerschappen gericht op het minimaliseren van risico's en het optimaliseren van de bedrijfsvoering. **Doelstellingen van strategische allianties:** * Realiseren van interne schaalvoordelen. * Kostenreductie. * Verhoging van marktpenetratie. * Delen van marktkennis. * Verbeteren van concurrentievermogen en synergiën. * Ontwikkelen van nieuwe zakelijke kansen (producten en diensten). * Diversificatie van producten. * Verbeteren van R&D en productontwikkeling. * Toename van verkopen. * Verkrijgen van competencies. **Typen strategische allianties:** * **Defensieve alliantie:** Gericht op het verdedigen of verstevigen van een bestaande marktpositie door samenwerking op het gebied van bedrijfsprocessen of productiefaciliteiten. * **Offensieve alliantie:** Bedrijven opereren wereldwijd om in te spelen op veranderende markten en nieuwe kansen te creëren. > **Voorbeeld:** Volvo Gent assembleert batterijpakketten voor hybride elektrische auto's, ondanks dat deze uit China komen. Dit kan gemotiveerd worden door kosten- en efficiëntieoverwegingen (transportkosten, invoerrechten, vermindering risico's lange supply chains), kwaliteitscontrole en flexibiliteit, risicobeheersing (minder afhankelijkheid van China, valutarisico's), duurzaamheid en imago, en strategische nabijheid tot Europese klanten. Dit is een combinatie van defensieve (risicobeheersing) en offensieve (kostenoptimalisatie, klantgerichtheid) motieven. ### 1.4 Verticale en horizontale samenwerking * **Verticale integratie/samenwerking:** Betreft de samenwerking tussen opeenvolgende schakels in de waardeketen (bijvoorbeeld producent en distributeur). * **Horizontale integratie/samenwerking:** Betreft samenwerking tussen concurrenten of bedrijven op hetzelfde niveau in de waardeketen. ### 1.5 Marktbewerking * **Directe marktbewerking:** Inclusief het opzetten van een eigen vertegenwoordiging of verkoopkantoor, deelname aan beurzen (sector- of regio-georiënteerd), en e-commerce via een eigen webshop. * **E-commerce en M-commerce:** * **Single channel:** Eén distributiekanaal. * **Multichannel:** Meerdere verkoopkanalen die naast elkaar bestaan. * **Cross-channel:** Meerdere verkoopkanalen die op een uniforme manier worden bediend (bv. online bestellen, levering in de winkel). * **Omnichannel:** Alle kanalen, inclusief social media, ondersteunen elkaar perfect en bieden een uniforme klantervaring, waarbij de consument elk kanaal kan gebruiken binnen een aankoop. ### 1.6 Internationale marketing Internationale marketing vereist een afweging tussen globalisering (standaardisatie) en lokalisatie (aanpassing). De kernuitdaging is "Think Globally, Act Locally". #### 1.6.1 Internationale marketingmix * **Product:** De beslissing om producten aan te passen of te standaardiseren is cruciaal. * **Prijs:** Internationale prijsopbouw en kostprijsberekeningen zijn complex. * **Kostprijs-plus methode (bottom-up):** De kostprijs wordt berekend door alle kostenposten op te tellen, van goederenkostprijs tot consumentenprijs. `$$ \text{Goederenkostprijs} + \text{Transport, verzekering} + \text{Invoerrechten} + \text{Markup} = \text{Consumentenprijs} $$` Bijvoorbeeld: Goederenkostprijs: `10,00 USD` Transport, verzekering: `1,15 USD` Landed costs: `8,30 USD` Invoerrechten (12%): `1,00 USD` Landed Duty Paid: `9,30 USD` Markup (75%): `27,90 USD` (geïmpliceerd, vier keer de 'Landed Duty Paid' prijs is 37,20 USD, dus markup is 37,20 - 9,30 = 27,90 USD) Consumentenprijs: `37,20 USD` * **Eindprijs-min methode (top-down):** Uitgaande van de consumentenprijs, worden marges van tussenpersonen en andere kosten eraf getrokken om tot de productiekostprijs te komen. `$$ \text{Consumentenprijs} - \text{Retailer markup} - \text{Wholesaler markup} - \text{Overige kosten} = \text{EXW prijs (Goederenkostprijs)} $$` Bijvoorbeeld: Consumentenprijs: `119,00 USD` Calculatiegetal detaillist (2,20): Groothandelsprijs = `119,00 / 2,20 = 54,09 USD` Mark-up leverancier (cg 1,52): Landed Duty Paid = `54,09 / 1,52 = 35,70 USD` Kosten invoer+transport+verzekering: `10,00 USD` Goederenkostprijs (EXW prijs): `35,70 - 10,00 = 25,70 USD` > **Tip:** "Price escalation" (prijsstijging) bij export is het fenomeen waarbij de uiteindelijke verkoopprijs aanzienlijk hoger uitvalt dan de oorspronkelijke productiekostprijs door de optelling van diverse kosten en marges (transport, verzekering, invoerrechten, tussenhandelaarsmarges). Bedrijven kunnen dit proberen te beteugelen door efficiëntere logistiek, onderhandelen over invoerrechten, het kiezen van distributiekanalen met lagere marges, of het aanpassen van de kostprijsberekeningsmethodiek. * **Promotie/marketingcommunicatie:** Standaardiseren of aanpassen afhankelijk van de lokale marktcontext. * **Distributiekanalen:** Keuzes variëren van eigen verkoopkanalen, groothandelaren, tot e-commerce, steeds rekening houdend met lokale gewoonten, cultuur, koopkracht en wetgeving. #### 1.6.2 Cost leadership in internationale context Om kostenleiderschap te bereiken, kunnen bedrijven: * Schaalvoordelen realiseren door productie te consolideren in goedkope regio's. * Wereldwijde productlijnen standaardiseren. * De capaciteitsbenutting wereldwijd optimaliseren. * Wereldwijde branding en uniforme verpakkingen gebruiken, met minimale lokale aanpassingen. * Uniforme productietechnologieën implementeren. ### 1.7 Cases en oefeningen * **China's cars and parts:** * De Chinese automotive keten was lange tijd niet volledig ontwikkeld omdat het industriebeleid zich vooral richtte op de opbouw van grote autofabrikanten (OEM's) ten koste van lokale leveranciers, wat leidde tot technologische achterstand bij toeleveranciers. * Joint ventures waren niet altijd de beste entry-vorm voor Chinese bedrijven die wilden upgraden, omdat buitenlandse partners vaak cruciale technologie achterhielden en de Chinese bedrijven zich vooral concentreerden op productie in plaats van innovatie. Beperkingen zoals maximaal 50% eigendom en een limiet van twee JV's per buitenlandse partij belemmerden schaal en flexibiliteit. * De verschuiving van de Chinese overheid naar directe buitenlandse investeringen (FDI) is een krachtigere strategie omdat het directe toegang biedt tot geavanceerde technologie, merken en wereldwijde supply chains. Succes hangt echter af van China's vermogen om deze technologie te absorberen en te integreren, en van de politieke en economische context in de doellanden. * **Volvo Ghent:** De investering van Volvo in Vlaanderen, ondanks hogere loonkosten, kan verklaard worden door de strategische voordelen van assemblage dichter bij de Europese markt (transportkosten, invoerrechten, risicovermindering van lange supply chains), kwaliteitscontrole, flexibiliteit, risicobeheersing (minder afhankelijkheid van geopolitieke spanningen, handelsembargo's), duurzaamheid en imago, en nabijheid tot Europese klanten. * **Franse voedselprijzen (graaiflatie):** Bedrijven kunnen hun kostprijsmethode aanpassen om inflatie te beteugelen door bijvoorbeeld te focussen op de "eindprijs-min methode" (top-down) waarbij efficiëntieverbeteringen en margebeperkingen aan de gehele keten worden doorgevoerd. Dit vereist een kritische analyse van de gehele waardeketen en onderhandelingen met alle schakels om de prijsstijgingen te beperken, in plaats van enkel de kostprijs te laten dicteren door de marktprijs. --- # Internationale marketingmix en prijsstrategieën Dit gedeelte behandelt de aanpassing van marketingbeleid aan de internationale omgeving, inclusief de internationale marketingmix (product, prijs, promotie, plaats) en de verschillende methoden voor prijsopbouw en kostprijsberekening. ### 2.1 Internationale marketingmix Het aanpassen van het marketingbeleid aan de internationale omgeving is cruciaal. Dit omvat een afweging tussen internationale standaardisatie en lokalisatie, samengevat in het principe "Think Globally, Act Locally". #### 2.1.1 Product Een centrale vraag bij internationale marketing is of een product moet worden aangepast aan lokale markten of gestandaardiseerd moet worden. Dit besluit heeft invloed op verschillende aspecten van de marketingmix. #### 2.1.2 Prijs Prijsstrategieën in een internationale context zijn complex en omvatten specifieke methoden voor prijsopbouw en kostprijsberekening. ##### 2.1.2.1 Internationale prijsopbouw Internationale prijsopbouw wordt beïnvloed door verschillende kostenfactoren die optreden bij het exporteren en transporteren van producten naar verschillende markten. Er zijn twee belangrijke methoden voor prijsopbouw: * **Kostprijs-plus methode (bottom-up):** Bij deze methode wordt de prijs opgebouwd door alle kosten te aggregeren en daar een winstmarge aan toe te voegen. * **Voorbeeld van berekening:** * Goederenkostprijs: 10.00 dollars * Transport en verzekering: 1.15 dollars * Gelicenseerde kosten (Landed costs): $10.00 + 1.15 = 11.15$ dollars (Aanpassing: de bron vermeldt 8.30, hier is een discrepantie, rekening houdend met de input $7.15$ voor goederenkostprijs en $1.15$ voor transport/verzekering. Indien we uitgaan van de originele cijfers in de bron: $7.15$ goederen + $1.15$ transport = $8.30$ Landed costs) * Invoerrechten (bijvoorbeeld 12%): $0.12 \times 8.30 = 1.00$ dollar * Gelicenseerde kosten met invoerrechten (Landed Duty Paid): $8.30 + 1.00 = 9.30$ dollars * Markup (bijvoorbeeld 75% of calculatiegetal 4): De oorspronkelijke bron toont 'Markup (75%)/Calculatiegetal 4'. Indien de markup 75% is, dan is de verkoopprijs $9.30 / (1 - 0.75) = 37.20$ dollars, ofwel $9.30 \times 4 = 37.20$ dollars. * Consumentenprijs: 37.20 dollars * **Tip:** De markup omvat doorgaans marges van groothandelaren, opslagkosten, marketingkosten en winst. * **Eindprijs-min methode (top-down):** Hierbij wordt gestart vanuit de beoogde consumentenprijs en worden vervolgens alle kosten en marges eraf getrokken om tot de kostprijs van het product te komen. * **Voorbeeld van berekening:** * Consumentenprijs: 119.00 dollars * Calculatiegetal detaillist (bijvoorbeeld 2.20, wat impliceert dat de groothandelsprijs 119.00 / 2.20 is): Groothandelsprijs = $119.00 / 2.20 = 54.09$ dollars * Markup (bijvoorbeeld 34% of calculatiegetal leverancier 1.52, wat impliceert dat de Landed Duty Paid prijs $54.09 / 1.52$ is): Landed Duty Paid prijs = $54.09 / 1.52 = 35.70$ dollars * Kosten invoer + transport + verzekering: 10.00 dollars * Goederenkostprijs (EXW prijs): $35.70 - 10.00 = 25.70$ dollars ##### 2.1.2.2 Kostprijsberekening De kostprijsberekening is de basis voor prijsstelling. Methoden zoals "cost-plus pricing" kunnen leiden tot "price escalation" in exporterende bedrijven, waarbij de uiteindelijke prijs voor de consument significant hoger uitvalt door de optelling van diverse kosten en marges over de gehele waardeketen. > **Tip:** Bij de oefenvraag over graaiflatie in Frankrijk, is het relevant om te analyseren hoe bedrijven hun kostprijsmethodiek kunnen aanpassen om de impact van inflatie te beheersen en consumentenprijzen te stabiliseren, bijvoorbeeld door efficiëntieverbeteringen of het heroverwegen van marges. #### 2.1.3 Promotie of marketingcommunicatie Net als bij het product, kan de promotie- of marketingcommunicatiestrategie internationaal gestandaardiseerd of aangepast worden. De keuze hangt af van de doelmarkt en de productkenmerken. #### 2.1.4 Plaats (Distributiekanalen) Distributiekanalen moeten worden gekozen met inachtneming van lokale gewoonten, cultuur, koopkracht en wetgeving. Mogelijke kanalen omvatten: * Eigen verkoopkanalen of winkels. * Via groothandel of andere tussenpersonen. * E-commerce. > **Voorbeeld:** E-commerce kan variëren van single-channel (één distributiekanaal) tot multichannel (meerdere verkoopkanalen), cross-channel (meerdere kanalen uniform bediend, bijv. online bestellen, levering in de winkel) en omnichannel (alle kanalen ondersteunen elkaar perfect en bieden uniforme bediening, bijv. product online reserveren, afrekenen in de winkel, kasticket per mail). ### 2.2 Cost leadership in internationale context Voor internationale bedrijven die streven naar cost leadership, zijn er diverse strategieën: * **Schaalvoordelen:** * Consolideer de productie in goedkope hubs. * Standaardiseer wereldwijde productlijnen. * Optimaliseer de capaciteitsbenutting wereldwijd. * **Standaardiseren:** * Gebruik wereldwijde branding en vergelijkbare verpakkingen. * Beperk maatwerk voor lokale markten tot het noodzakelijke minimum. * Implementeer wereldwijd uniforme productietechnologieën. ### 2.3 Internationale marktentreevormen De keuze van de marktentreevorm is een strategische beslissing die grote impact heeft op risico, controle en investering. De belangrijkste vormen zijn: * **Exportvormen:** * Directe export: Verkoop rechtstreeks aan klanten in het buitenland. * Indirecte export: Gebruik maken van tussenpersonen zoals handelsagenten, importeurs of exportcombinaties. * **Contractuele samenwerkingsvormen of strategische allianties:** Hierbij is er geen gezamenlijk eigen vermogen, wat ze makkelijk te beëindigen maakt. * **Handelsagent:** Zelfstandige vertegenwoordiger die optreedt als bemiddelaar, vergoed op commissiebasis. * **Zelfstandige importeur:** Koopt goederen voor eigen rekening en risico. * **Inkoop- en exportcombinaties:** Partners verrichten gezamenlijke internationale inkoop of export en/of marktonderzoek. * **Licenties:** Verkoop van het recht om intellectueel eigendom te gebruiken. * **Franchising:** Verkoop van een complete verkoop- en marketingformule. * **Joint marketing/selling:** Gezamenlijke marketing of verkoop van complementaire producten. * **Piggybacking:** Producten van een ander bedrijf meeverkopen via diens internationale distributienetwerk. * **Groothandel/handelshuis:** Koopt en verkoopt goederen in grote hoeveelheden. * **Internationale outsourcing & outtasking:** Uitbesteden van activiteiten of specifieke expertise naar het buitenland. Biedt weinig risico maar ook minder controle. * **Participerende samenwerkingsvormen met directe investeringen (BDI/FDI):** Hierbij wordt eigen vermogen ingezet, wat een grotere investering en meer controle betekent, maar ook moeilijker te beëindigen is. * **Co-makership:** Delen van productiecapaciteit of aanschaffen van productiemiddelen. * **Joint venture:** Tijdelijke samenwerking waarbij een nieuwe eenheid wordt opgericht met een gezamenlijk eigendomsbelang. * **Turnkey contract:** Uitbesteden van de bouw van een buitenlandse productiefaciliteit. * **Directe investering (BDI):** * Fusie (merger): Nauwe samenwerking met een bestaand bedrijf. * Overname (acquisition): Opkopen van een buitenlands bedrijf. * Start-up (greenfield investment): Opzetten van een volledig nieuwe, eigen vestiging. #### 2.3.1 Doelstellingen van strategische allianties Strategische allianties zijn partnerschappen gericht op het minimaliseren van risico's en optimaliseren van de bedrijfsvoering. Concrete doelstellingen omvatten: * Intern schaalvoordeel en kostenreductie. * Verhoging van marktpenetratie en delen van marktkennis. * Verbeteren van concurrentievermogen en synergiën realiseren. * Ontwikkelen van nieuwe zakelijke kansen en diversificatie. * Betere R&D en productontwikkeling. * Toename van verkopen en verkrijgen van competencies. #### 2.3.2 Defensieve en offensieve allianties * **Defensieve alliantie:** Gericht op het verdedigen of verstevigen van een bestaande marktpositie door samenwerking op het gebied van bedrijfsprocessen of productiefaciliteiten. * **Offensieve alliantie:** Bedrijf opereert wereldwijd om in te spelen op veranderende markten en nieuwe kansen te benutten. > **Voorbeeld (Volvo Ghent):** De assemblage van batterijen in Gent voor hybride elektrische auto's, terwijl de batterijen uit China komen, kan gemotiveerd worden door een combinatie van defensieve motieven (risicobeheersing door minder afhankelijkheid van China, supply chain stabiliteit) en offensieve motieven (kostenoptimalisatie door nabijheid tot de Europese markt, kwaliteitscontrole, imago versterken, klantgerichtheid). Over het algemeen lijken defensieve motieven dominant. #### 2.3.3 Verticale of horizontale samenwerking Internationale bedrijven kunnen kiezen voor verticale (binnen de eigen waardeketen) of horizontale (met concurrenten op hetzelfde niveau) integratie of samenwerking. ### 2.4 Directe marktbewerking Directe marktbewerking omvat methoden waarbij het bedrijf zelf de markt benadert: * **Eigen vertegenwoordiger en/of verkoopkantoor in het buitenland:** Vereist grotere investering en brengt meer risico met zich mee. * **Beurzen:** Sectorgerichte of land-/regio-georiënteerde beurzen zijn vaak effectief. * **E-commerce en M-commerce:** Online verkoopkanalen via eigen webshops. --- **Reflectie:** Begrijpt u de leerstof? Kent u de voor- en nadelen van een specifieke internationale entry strategie? Kent u de voor- en nadelen van internationale standaardisatie? Weet u waarom Volvo investeert in Vlaanderen ondanks de hoge loonkosten? --- --- # Case study Volvo Gent en Chinese automotive sector Dit onderwerp analyseert de strategische keuzes van Volvo in Gent met betrekking tot de assemblage van elektrische auto's en de ontwikkeling van de Chinese automotive industrie, inclusief de overgang van joint ventures naar directe buitenlandse investeringen. ### 3.1 Volvo Gent: Assemblage van elektrische auto's De assemblage van batterijpakketten voor hybride elektrische auto's bij Volvo Gent, waarbij de batterijen uit China worden geïmporteerd, kan worden gemotiveerd door een combinatie van strategische overwegingen. #### 3.1.1 Motieven voor assemblage in Gent * **Kosten en efficiëntie:** Assemblage dichter bij de Europese markt reduceert transportkosten en invoerrechten. Het verkleint ook de risico's die gepaard gaan met lange supply chains, zoals vertragingen en stijgende transportkosten. * **Kwaliteitscontrole en flexibiliteit:** Assemblage in Gent biedt Volvo meer controle over de kwaliteit en de productieprocessen. Dit maakt snellere aanpassingen aan Europese regelgeving en klantwensen mogelijk. * **Risicobeheersing:** Het vermindert de afhankelijkheid van China vanwege geopolitieke spanningen, mogelijke handelsbeperkingen of pandemieën. Ook valutarisico's en politieke onzekerheid worden hierdoor geminimaliseerd. * **Duurzaamheid en imago:** Assemblage in Europa kan bijdragen aan een groen imago door kortere transportafstanden en lagere CO₂-uitstoot. Dit sluit aan bij Europese duurzaamheidsnormen. * **Strategische nabijheid:** De nabijheid tot Europese klanten en dealers zorgt voor snellere leveringen en betere service. #### 3.1.2 Defensieve versus offensieve motieven De motieven achter de keuze voor assemblage in Gent kunnen zowel defensief als offensief zijn: * **Defensieve motieven:** Deze omvatten risicovermindering, bescherming tegen geopolitieke onzekerheid en het waarborgen van de stabiliteit van de supply chain. * **Offensieve motieven:** Hieronder vallen kostenoptimalisatie, kwaliteitsverbetering, het versterken van het imago en het beter inspelen op klantgerichtheid. De beslissing om de batterijassemblage in Gent te plaatsen lijkt een combinatie van beide, waarbij defensieve motieven, met name risicobeheersing en verminderde afhankelijkheid van China, dominant lijken. Offensieve motieven, zoals kosten, duurzaamheid en klantnabijheid, spelen echter ook een rol. ### 3.2 De Chinese automotive sector en internationale marktentree De ontwikkeling van de Chinese automotive industrie wordt gekenmerkt door een evolutie in strategieën voor internationale marktentree, waarbij de overgang van joint ventures (JV's) naar directe buitenlandse investeringen (FDI) centraal staat. #### 3.2.1 Problemen met de ontwikkeling van de Chinese automotive keten Tot voor kort was niet de gehele Chinese automotive keten optimaal ontwikkeld, om diverse redenen: * **Focus op OEM's, niet op leveranciers:** Het Chinese industriebeleid concentreerde zich voornamelijk op de opbouw van grote autofabrikanten (OEM's), zoals FAW, SAIC en Dongfeng. Lokale toeleveranciers werden hierbij grotendeels verwaarloosd. * **Technologische kloof:** Als gevolg hiervan hadden Chinese leveranciers beperkte R&D-capaciteit en waren ze sterk afhankelijk van buitenlandse toeleveranciers. * **Beperkte technologieoverdracht via Joint Ventures:** JV's met buitenlandse OEM's leverden weliswaar technologie, maar vaak was deze verouderd en vond er nauwelijks overdracht van kernkennis plaats. Chinese bedrijven richtten zich primair op productie en niet op innovatie. * **Gebrek aan sterke clusters:** Buiten regio's als Shanghai en Jiangsu ontwikkelden zich nauwelijks toeleveranciersclusters, wat de integratie in wereldwijde supply chains bemoeilijkte. Het resultaat was een asymmetrische keten met sterke assemblagecapaciteit, maar een zwakke positie op het gebied van onderdelen en technologie. #### 3.2.2 Beperkingen van joint ventures voor Chinese bedrijven Joint ventures bleken niet altijd de ideale marktentreevorm voor Chinese bedrijven die technologisch wilden upgraden: * **Beperkte kennisoverdracht:** Buitenlandse partners onthielden cruciale technologieën. JV's faciliteerden voornamelijk productie-knowhow en beperkten innovatie. * **Regelgeving:** Buitenlandse bedrijven mochten maximaal 50% eigendom hebben en slechts twee JV's aangaan. Dit beperkte schaalvergroting en flexibiliteit. * **Afhankelijkheid:** Chinese OEM's bleven afhankelijk van buitenlandse technologie en hadden weinig prikkels om eigen R&D te ontwikkelen. * **Verouderde technologie:** Vaak verkregen Chinese bedrijven technologie die internationaal al achterhaald was. Kortom, JV's hielpen bij het opbouwen van productiecapaciteit, maar droegen onvoldoende bij aan technologische upgrading. #### 3.2.3 Overgang naar Directe Buitenlandse Investeringen (FDI) De Chinese overheid heeft de focus verlegd van interne upgrading via JV's naar het stimuleren van directe buitenlandse investeringen (FDI). Deze strategie beoogt dat China technologie direct verwerft door middel van buitenlandse overnames en de oprichting van R&D-centra in Europa en de VS. * **Voordelen van FDI:** * Directe toegang tot geavanceerde technologie en gevestigde merken. * Integratie in wereldwijde supply chains. * Mogelijkheid om verworven kennis naar China te repatriëren. * **Risico's van FDI:** * Politieke weerstand in Europa en de VS tegen Chinese overnames. * Hoge kosten en complexiteit van integratieprocessen. * De uitdaging om technologie te absorberen zonder een sterke lokale R&D-cultuur. De waarschijnlijkheid van succes van deze strategie is positief, mits China investeert in absorptiecapaciteit en eigen innovatie. FDI is een krachtiger instrument dan JV's, maar biedt geen garantie voor succes zonder interne capaciteiten voor innovatie en technologieabsorptie. ### 3.3 Internationale marktentreevormen en strategieën De keuze voor een specifieke marktentreevorm is een strategische beslissing met diverse opties, variërend van export tot volledige investeringen. #### 3.3.1 Hoofdvormen van internationale marktentree 1. **Directe of indirecte exportvormen:** Dit is de meest elementaire vorm van internationale expansie. 2. **Contractuele samenwerkingsvormen of strategische allianties:** Samenwerkingsverbanden met een focus op het minimaliseren van risico's en het optimaliseren van bedrijfsprocessen. * **Doelstellingen van strategische allianties:** * Intern schaalvoordeel. * Kostenreductie. * Verhoging van marktpenetratie. * Delen van marktkennis. * Verbeteren van concurrentievermogen en realiseren van synergiën. * Ontwikkelen van nieuwe zakelijke kansen (nieuwe producten en diensten). * Diversificatie van producten. * Verbeterde R&D en productontwikkeling. * Toename van verkopen. * Verkrijgen van competencies. * **Soorten allianties:** * **Defensieve alliantie:** Gericht op het verdedigen of verstevigen van een bestaande marktpositie door samenwerking op het gebied van bedrijfsprocessen of productiefaciliteiten. * **Offensieve alliantie:** Gericht op het wereldwijd opereren om in te spelen op veranderende marktomstandigheden. 3. **Participerende samenwerkingsvormen met directe investeringen (FDI):** Dit omvat directe investeringen in het buitenland. * **Fusie of overname (Acquisition):** Het verwerven van een bestaand bedrijf in het buitenland. * **Start-up (Greenfield Investment):** Het volledig zelf opzetten van een nieuwe onderneming in het buitenland, wat resulteert in 100% eigendom en controle. #### 3.3.2 Contractuele internationale samenwerkingsvormen Dit type samenwerking houdt in dat er geen gezamenlijk eigen vermogen wordt ingebracht, wat de beëindiging ervan relatief eenvoudig maakt. * **Handelsagent:** Een zelfstandige vertegenwoordiger die optreedt als bemiddelaar tussen exporteur en potentiële klant. Vergoeding is doorgaans een percentage van de verkoop. * **Zelfstandige importeur:** Koopt goederen voor eigen rekening en risico. * **Inkoop- en exportcombinaties:** Partners bundelen internationale inkoop- of exportactiviteiten en/of marktonderzoek door wederzijdse uitbesteding. * **Licenties:** Het recht om intellectueel eigendom (IP) te gebruiken wordt verkocht of verhuurd. * **Franchising:** Het verkopen van een volledige verkoop- en marketingformule. * **Joint marketing:** Gezamenlijke marketingactiviteiten. * **Joint selling:** Gezamenlijke verkoop door bedrijven met complementaire producten. * **Piggybacking:** Het meeliften op de distributiekanalen van een bedrijf dat reeds actief is in het buitenland. * **Groothandel / Handelshuis:** Koopt en verkoopt goederen en diensten op eigen naam. * **Internationale outsourcing & outtasking:** * **Outsourcing:** Het uitbesteden van activiteiten die voorheen intern werden uitgevoerd aan een externe partij in het buitenland. Voordeel: weinig risico/ervaring nodig. Nadeel: weinig controle en invloed. * **Outtasking:** Het inhuren van specifieke externe expertise. #### 3.3.3 Participerende internationale samenwerkingsvormen Bij deze vormen van samenwerking wordt eigen vermogen geïnvesteerd, wat de beëindiging ervan bemoeilijkt. * **Co-makership:** Delen van productiecapaciteit tussen bedrijven, wat leidt tot productiesamenwerking. Dit kan gepaard gaan met gezamenlijke aanschaf van productiemiddelen, wederzijds delen van productieactiviteiten en uitwisseling van personeel en kennis. * **Joint venture:** Een tijdelijke internationale samenwerking waarbij elke partner een aandeel heeft in de nieuw opgerichte entiteit. * **Turnkey contract:** Het uitbesteden van de volledige realisatie van een productiefaciliteit in het buitenland (bijvoorbeeld door Ericsson). * **Directe investering (FDI):** Dit kan leiden tot een fusie, overname of de oprichting van een volledig eigen start-up. #### 3.3.4 Directe marktbewerking Dit omvat strategieën waarbij een bedrijf meer directe controle uitoefent op de buitenlandse markt. * **Eigen vertegenwoordiger en/of verkoopkantoor in het buitenland:** Vereist een grotere investering en brengt meer risico met zich mee. * **Beurzen:** Deelname aan sectorgerichte beurzen is doorgaans effectief en efficiënt. * **E-commerce:** * **Single channel:** Gebruik van één distributiekanaal. * **Multichannel:** Gebruik van meerdere verkoopkanalen. * **Cross-channel:** Meerdere verkoopkanalen die op een uniforme manier worden bediend. Bijvoorbeeld online bestellen met levering en/of communicatie in de fysieke winkel. * **Omnichannel:** De consument kan elk kanaal gebruiken binnen een aankoop; de kanalen ondersteunen elkaar perfect en bieden uniforme bediening. ### 3.4 Internationale marketing Internationale marketing vereist een cruciale afweging tussen internationale standaardisatie en lokale aanpassing. De slogan "Think globally, act locally" vat deze trade-off kernachtig samen. #### 3.4.1 Internationale marketingmix De internationale marketingmix bestaat uit verschillende elementen die aangepast kunnen worden aan lokale markten. * **Product:** De keuze tussen productaanpassing of standaardisatie is afhankelijk van de marktkenmerken en concurrentie. * **Prijs:** De internationale prijsopbouw is complex en wordt beïnvloed door kostprijsescalatie, invoerrechten en marges van tussenpersonen. * **Kostprijs-plus methode (bottom-up):** Prijzen worden berekend door de kosten te vermenigvuldigen met een opslagpercentage. > **Voorbeeld:** > Goederenkostprijs: 10.000 USD > Transport, verzekering: 1.150 USD > Landed costs: 11.150 USD > Invoerrechten (12%): 1.338 USD > Landed Duty Paid: 12.488 USD > Markup (75%): 9.366 USD > Consumentenprijs: 21.854 USD * **Eindprijs-min methode (top-down):** Prijzen worden bepaald door uit te gaan van de consumentenprijs en deze stapsgewijs te verlagen door marges van tussenpersonen en kosten af te trekken. > **Voorbeeld:** > Consumentenprijs: 119.00 EUR > Calculatiegetal detaillist (2,20): 54.09 EUR > Mark-up groothandel (34%): 18.39 EUR > Kosten invoer+transport+verzekering: 10.00 EUR > Goederenkostprijs (EXW prijs): 25.70 EUR * **Promotie of marketingcommunicatie:** De keuze tussen standaardisatie of aanpassing hangt af van culturele verschillen, media-aanbod en regelgeving. * **Distributiekanalen:** Keuzes omvatten eigen verkoopkanalen, groothandels of e-commerce, steeds rekening houdend met lokale gewoonten, cultuur, klimaat, koopkracht en wetgeving. #### 3.4.2 Cost leadership in internationale context Internationale cost leadership kan bereikt worden door: * **Schaalvoordelen:** Productie consolideren in goedkope regio's. * **Standaardisatie:** Wereldwijde productlijnen standaardiseren en capaciteitsbenutting optimaliseren. * **Wereldwijde branding:** Gebruikmaken van wereldwijde branding en vergelijkbare verpakkingen, met minimale lokale aanpassingen. * **Uniforme productietechnologieën:** Implementeren van wereldwijd uniforme productietechnologieën. > **Tip:** Bij prijsopbouw in export is het cruciaal om rekening te houden met 'price escalation', waarbij kosten oplopen naarmate het product dichter bij de consument komt door diverse tussenpersonen en heffingen. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Internationale marktentreevormen | Dit zijn de verschillende strategieën en methoden die bedrijven gebruiken om een buitenlandse markt te betreden, variërend van directe en indirecte export tot investeringen en strategische allianties. | | Contractuele samenwerkingsvormen | Hierbij wordt er geen gezamenlijk eigen vermogen ingezet tussen de samenwerkende partijen; deze vormen zijn over het algemeen makkelijker te beëindigen dan participerende samenwerkingsvormen. | | Participerende samenwerkingsvormen | Deze vormen van samenwerking omvatten de inzet van eigen vermogen of directe buitenlandse investeringen (BDI) en zijn daardoor moeilijker te beëindigen; voorbeelden zijn joint ventures en fusies. | | Strategische alliantie | Een partnerschap tussen twee of meer bedrijven met als doel het minimaliseren van risico's en het optimaliseren van de bedrijfsvoering door bijvoorbeeld schaalvoordelen te realiseren of marktkennis te delen. | | Defensieve alliantie | Een samenwerkingsvorm gericht op het verdedigen of verstevigen van een bestaande marktpositie, vaak door gezamenlijke inspanningen op het gebied van bedrijfsprocessen of productiefaciliteiten. | | Offensieve alliantie | Een samenwerkingsvorm die wereldwijde operaties mogelijk maakt om in te spelen op veranderende marktomstandigheden en nieuwe zakelijke kansen te creëren. | | Fusie (merger) | Een nauwe en volledige samenwerking waarbij twee of meer bestaande ondernemingen samengaan om betere resultaten te behalen, wat soms kan leiden tot een moeizame integratie van de bedrijven. | | Overname (acquisition) | Het proces waarbij een buitenlandse onderneming wordt opgekocht door een andere partij, wat resulteert in een volledige controle door de overnemende partij. | | Directe marktbewerking | Een strategie waarbij een bedrijf direct de buitenlandse markt bewerkt, bijvoorbeeld door een eigen vertegenwoordiger, verkoopkantoor, beurzen, of e-commerce, wat doorgaans een grotere investering en risico met zich meebrengt. | | Internationale marketingmix | De combinatie van marketinginstrumenten (product, prijs, promotie, plaats) die een bedrijf toepast om de internationale markt te bewerken, waarbij een afweging wordt gemaakt tussen standaardisatie en lokale aanpassing. | | Prijsopbouw (kostprijs-plus methode) | Een methode van prijsberekening waarbij de kostprijs van een product wordt berekend en daar vervolgens een winstmarge bovenop wordt gedaan om tot de consumentenprijs te komen. | | Prijsopbouw (eindprijs-min methode) | Een methode van prijsberekening die uitgaat van de consumentenprijs en van daaruit terugrekent naar de kostprijs door verschillende marges en kosten van tussenpersonen af te trekken. | | Graaiflatie | Een fenomeen waarbij bedrijven bewust en kunstmatig prijzen verhogen ten tijde van inflatie, wat leidt tot buitensporige winsten bovenop de normale prijsstijgingen. |

# Drijfveren voor internationale bedrijfs transformatie Internationale bedrijfs transformatie wordt gedreven door een combinatie van geopolitieke, technologische en maatschappelijke factoren die bedrijven dwingen tot strategische aanpassingen om relevant en competitief te blijven. ### 1.1 Geopolitieke drijvers van business transformatie Geopolitieke verschuivingen en beleidsmaatregelen leggen toenemende druk op internationale supply chains en de strategische positionering van bedrijven. * **Verstoringen in internationale supply chains**: Gebeurtenissen zoals de COVID-19 pandemie en handelsbeleid hebben de kwetsbaarheid van globale toeleveringsketens blootgelegd. Dit kan leiden tot heroverwegingen van inkoopstrategieën. * **Regionale strategische autonomie**: Landen en regio's, zoals Europa, streven naar een grotere onafhankelijkheid op het gebied van energie, grondstoffen en technologie. Dit stimuleert initiatieven zoals: * **Reshoring**: Het terugverplaatsen van productie naar het thuisland. * **Nearshoring**: Het verplaatsen van productie naar geografisch dichterbij gelegen landen. * **Diversificatie van leveranciers**: Het spreiden van de afhankelijkheid over meerdere leveranciers en regio's om risico's te verminderen. ### 1.2 Technologische disruptie als drijver De snelle evolutie en adoptie van nieuwe technologieën dwingen bedrijven tot transformatie van hun operationele modellen en IT-infrastructuren. * **Toenemende adoptie van geavanceerde technologieën**: * Kunstmatige Intelligentie (AI) * Automatisering * Data-analytics * **Druk om legacy IT-systemen te moderniseren**: Oudere systemen belemmeren innovatie en efficiëntie, wat leidt tot de noodzaak van vernieuwing. * **Snelle opkomst van cloud-platformen en cybersecurity-eisen**: De overgang naar cloud-omgevingen en de toenemende complexiteit van cyberdreigingen vereisen aanpassingen in infrastructuur en beveiligingsprotocollen. Het succes van technologische transformatie is sterk afhankelijk van **leiderschap en cultuur**, niet enkel van de technologie zelf. Technologie moet beschouwd worden als een **strategisch bepalend element**, niet louter als ondersteunend. Ondanks de potentie, leidt de opkomst van AI nog niet automatisch tot grootschalige business transformatie in traditionele organisaties, omdat niet alle bedrijfsactiviteiten volledig door AI opgelost kunnen worden en de integratie complex is. ### 1.3 Circulaire en duurzame drijvers De toenemende focus op circulariteit en duurzaamheid, mede gedreven door EU-wetgeving en maatschappelijke druk, stimuleert de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen. * **EU-wetgeving ter bevordering van circulariteit**: Diverse wetgevingsinitiatieven, zoals de Waste Framework Directive en de Ecodesign for Sustainable Products Regulation, creëren een kader voor circulaire economie. * **Ontwikkeling van circulaire businessmodellen**: Bedrijven passen hun strategieën aan om producten en diensten te ontwikkelen die gericht zijn op: * **Product als dienst**: Het leasen van producten in plaats van ze te verkopen (bv. medische apparatuur). * **Reparatie, hergebruik en refurbishing**: Het verlengen van de levensduur van producten. * **Modulair ontwerp**: Producten die makkelijker te upgraden en te recyclen zijn. **Voorbeeld:** Philips transformeert door te focussen op product als dienst, reparatie en hergebruik van medische apparatuur, met als doel een significant deel van de omzet uit circulaire producten te genereren en een eigen retour- en reparatienetwerk op te zetten. ### 1.4 Hoe drijvers transitie veroorzaken: Sustainability Transitions Theory De 'Sustainability Transitions Theory', gebaseerd op het Multi-level Perspective, verklaart transformaties als een complex samenspel tussen verschillende niveaus. * **Landschap (Landscape)**: Dit niveau omvat bredere sociologische, culturele, economische en politieke krachten (bv. klimaatdoelen, maatschappelijke zorgen) die druk uitoefenen op het bestaande systeem. * **Regime (Regime)**: Dit betreft de gevestigde structuren, routines en actoren binnen een bepaald systeem (bv. de fossiele brandstof-industrie). Het regime wordt uitgedaagd door landschapsdruk. * **Niches (Niches)**: Dit zijn kleinschalige, experimentele innovaties en praktijken die buiten het dominante regime opereren. Wanneer deze innovaties rijpen en de druk van het landschap toeneemt, kunnen ze het regime verstoren en veranderen. Transities ontstaan wanneer **landschapsdruk het regime ondermijnt** en **niche-innovaties klaar zijn om door te breken**. Een kritieke samenloop van deze factoren kan leiden tot een verandering van het regime. Dit proces is niet lineair en wordt gekenmerkt door conflicten, terugslagen en versnellingen. **Voorbeeld:** Proximus transformeert op basis van duurzaamheids- en digitale drijvers. Ze streven naar CO₂-neutraliteit, zetten in op circulaire logistiek (hergebruik van apparatuur, energie-efficiënte magazijnen) en positioneren zich als een "digitale native"-organisatie met een agile cultuur. Dit vereist nieuwe partnerschappen, nieuwe activiteiten en een verandering in mentaliteit, wat kan resulteren in radicale innovatie. ### 1.5 Ambidexterity als reactie op transformatie Ambidexterity, het vermogen van een organisatie om zowel te exploiteren (bestaande activiteiten optimaliseren) als te exploreren (nieuwe mogelijkheden onderzoeken), is cruciaal voor internationale bedrijfs transformatie. * **Noodzaak van ambidexterity**: Bedrijven moeten in staat zijn om hun huidige activiteiten efficiënt te managen terwijl ze tegelijkertijd experimenteren met nieuwe technologieën, markten en businessmodellen. * **Praktische uitdagingen**: * **Legacy IT en organisatiecomplexiteit**: Bestaande structuren en systemen kunnen de snelheid van exploratie vertragen. * **Regelgevende kaders**: Beperkingen door wetgeving kunnen de gewenste flexibiliteit en "startup-mentaliteit" belemmeren. * **Integratie van exploratie-units**: Het integreren van gescheiden exploratie-eenheden in de kernorganisatie blijft een uitdaging. Om ambidexterity te faciliteren, worden soms aparte business units gecreëerd met een eigen cultuur en snelheid, zoals bij Proximus met Proximus NXT (gericht op cloud, IT-services, security, data, IoT) naast de klassieke NetCo. ### 1.6 Keuzen voor locatie van exploratie activiteiten De keuze van locaties voor exploratie-activiteiten wordt beïnvloed door diverse factoren die de kans op succesvolle innovatie vergroten. * **Regionale kenmerken**: * **R&D-intensiteit**: De aanwezigheid van sterke onderzoeks- en ontwikkelingsactiviteiten. * **Universiteiten en onderzoekscentra**: De beschikbaarheid van kennis en talent. * **Talent pools**: Beschikbaarheid van hooggeschoold personeel (STEM, data, software). * **Venture capital en deep-tech talent**: Toegang tot financiering en gespecialiseerde expertise. * **Kennisnetwerken en leeromgevingen**: * **Kennis-spillovers en lokale learning opportunities**: De uitwisseling van kennis en ervaringen. * **Nabijheid van andere innovatieve bedrijven**: Synergiën binnen een innovatie-ecosysteem. * **Institutioneel en beleidskader**: * **Institutionele kwaliteit en innovatie-ondersteunend beleid**: De effectiviteit van overheidssteun en regelgeving. * **IP-bescherming**: De mate waarin intellectueel eigendom beschermd is. * **Stabiliteit van regelgeving**: Een voorspelbaar juridisch klimaat. * **Publieke R&D-subsidies en innovatieprogramma's**: Financiële en structurele ondersteuning. * **Digitale infrastructuur en ease of doing business**: Een faciliterende omgeving voor start-ups en R&D-centra. **Voorbeeld:** Siemens heeft wereldwijd vele R&D-locaties. Voor windtechnologie concentreren ze zich in Denemarken (Brande en Aalborg) vanwege de expertise en faciliteiten. Voor energie- en industriële divisies bevinden zich development centers in Tsjechië, dicht bij universiteiten die talentvolle engineers leveren. Dit illustreert het belang van exploratie op plekken met een relevant innovatienetwerk. > **Tip:** De effectiviteit van internationale exploratie hangt niet alleen af van de aantrekkelijkheid van een locatie op zich, maar ook van de mate waarin de lokale innovatie-ecosystemen aansluiten bij de specifieke bedrijfsactiviteiten en -doelen. > **Tip:** De mate van markt dynamiek en competitieve dynamiek beïnvloeden de strategieën voor het organiseren van exploratie, zowel voor innovators als voor imitatoren. > **Tip:** Het opzetten van exploratie-activiteiten is met name relevant wanneer er sprake is van aanzienlijke onzekerheid voor bedrijven. ### 1.7 Conclusie Internationale bedrijfs transformatie is een multidimensionaal proces, aangewakkerd door een complexe wisselwerking tussen geopolitieke krachten, technologische vooruitgang, maatschappelijke eisen rond duurzaamheid en de strategische noodzaak tot ambidexterity. Succesvolle transformatie vereist een adaptief vermogen, de bereidheid tot het omarmen van nieuwe technologieën en businessmodellen, en strategische keuzes met betrekking tot de locatie van exploratieactiviteiten om te profiteren van regionale expertise en innovatie-ecosystemen. --- # Circulaire en duurzame business modellen Dit onderwerp verkent de transitie naar circulaire en duurzame bedrijfsmodellen, waarbij de nadruk ligt op de integratie van recycling, het product-als-dienstmodel en het gebruik van gerecyclede materialen. ### 2.1 De drijfveren achter circulaire en duurzame transformatie Bedrijven transformeren om diverse redenen, waarbij zowel macro-economische als technologische factoren een rol spelen. #### 2.1.1 Geopolitieke drijfveren Verstoringen in internationale toeleveringsketens, zoals die na de COVID-19 pandemie en door handelsbeleid, nopen bedrijven tot heroverweging van hun strategieën. De wens voor regionale strategische autonomie, met name in Europa, stimuleert een verminderde afhankelijkheid van externe bronnen voor energie, grondstoffen en technologie. Dit kan leiden tot reshoring, nearshoring en de diversificatie van leveranciers. #### 2.1.2 Technologische disruptie De snelle adoptie van kunstmatige intelligentie (AI), automatisering en data-analyse, de noodzaak tot modernisering van verouderde IT-systemen en de opkomst van cloudplatforms en cybersecurity-eisen dwingen bedrijven tot innovatie. Hoewel technologie een strategische bepalende factor is, bepalen leiderschap en cultuur uiteindelijk het succes van transformatie. Niet alle bedrijfsactiviteiten zijn momenteel geschikt voor AI-gebaseerde oplossingen, en vaak zijn hybride oplossingen de meest effectieve. #### 2.1.3 EU-regelgeving en beleid De Europese Unie stimuleert sterk de recycling en de ontwikkeling van circulaire economie. Wetgeving zoals de 'Waste Framework Directive' (2008/98/EG) en de 'Ecodesign for Sustainable Products Regulation' (ESPR) zijn al geïmplementeerd en beïnvloeden het ontstaan van circulaire business modellen. Richtlijnen zoals de 'Textile EPR Directive' en het 'Steel and Metals Action Plan' zijn in ontwikkeling en zullen naar verwachting een verdere impuls geven. ### 2.2 Circulaire business modellen in de praktijk Circulaire business modellen integreren duurzaamheid in de kern van de bedrijfsvoering, wat kan leiden tot significante transformaties. #### 2.2.1 Philips: een voorbeeld van product-als-dienst Philips, een bedrijf actief in de gezondheidszorg en technologie, zet sterk in op het product-als-dienst model. Dit omvat het leasen van medische apparatuur, reparatie, hergebruik en refurbishing van apparaten. Modulair ontwerp faciliteert upgrades en recycling. Philips streeft ernaar dat in 2025 25% van de omzet uit circulaire producten of diensten komt. Een concreet voorbeeld is het aanbieden van refurbished medische apparatuur met volledige garantie en service, ondersteund door een eigen reparatie- en retournetwerk om de levensduur van producten te verlengen. #### 2.2.2 Proximus: een integrale duurzaamheidstransformatie Proximus ondergaat een volledige organisatie-transformatie gedreven door duurzaamheid en digitale innovatie. Het bedrijf streeft naar net-zero CO₂-uitstoot in de supply chain tegen 2030 (Scope 1) en net-zero broeikasgasuitstoot over de gehele waardeketen tegen 2040 (Scope 2 en 3). ##### 2.2.2.1 Verkoop, productstrategie en ontwerp Proximus zamelt oude apparaten in en refurbisht deze in hun distributiecentrum. Apparaten die niet meer bruikbaar zijn, worden gerecycled in samenwerking met partners zoals Umicore. Bij het ontwerp van nieuwe apparaten wordt al rekening gehouden met circulariteit, door te werken met leveranciers aan toestellen met hergebruikte of recycleerbare materialen die makkelijker te repareren zijn. Dit resulteert in nieuwe partnerschappen, activiteiten en een andere mindset, wat kan leiden tot radicale innovatie. ##### 2.2.2.2 Logistieke transformatie Proximus verduurzaamt haar gehele waardeketen, inclusief circulaire logistiek in hun distributiecentrum. Samenwerking met logistieke partners zorgt voor energie-efficiëntere gebouwen, hernieuwbare energie en transport met lagere CO₂-uitstoot, inclusief schone oplossingen voor de last mile (bpost, DPD). Dit leidt tot lagere energiekosten en potentieel hogere omzet, en bevordert een andere mindset. ##### 2.2.2.3 Proximus als digital native Het streven is om een "digitale native"-organisatie te worden met minder legacy, agile werkmethoden, kortere time-to-market en een focus op klantervaring. Een "# thinkpossible"-cultuur stimuleert innovatie, samenwerking en een digitale mindset. Medewerkers ontwikkelen digitale vaardigheden en Proximus profileert zich als aantrekkelijke werkplek voor digitaal talent. ### 2.3 Organisatorische ambidexterity (ambidextrie) Ambidexterity verwijst naar het vermogen van een organisatie om zowel bestaande activiteiten te exploiteren (exploitation) als nieuwe kansen te exploreren (exploration). #### 2.3.1 Het concept van ambidexterity Organisaties zijn 'ambidextrous' wanneer ze in staat zijn om gelijktijdig te excelleren in hun huidige activiteiten en te innoveren voor de toekomst. Dit is cruciaal voor langetermijnsucces in dynamische omgevingen. #### 2.3.2 Implementatie van ambidexterity bij Proximus Proximus past ambidexterity toe door delen van het bedrijf af te splitsen in aparte business units met een eigen cultuur en snelheid, zoals NXT versus de klassieke NetCo. Dit faciliteert exploratieactiviteiten. Echter, legacy IT, organisatiecomplexiteit en regulatorische kaders kunnen de snelheid van exploratie vertragen en de integratie van exploratie-units in de kernorganisatie uitdagend maken. Niet alle afdelingen functioneren agile of cloud-native, hoewel entiteiten zoals Proximus NXT (gericht op cloud, IT-services, security, data, IoT) wel een meer agile, digitale aanpak hanteren. #### 2.3.3 Factoren die ambidexterity beïnvloeden Factoren die de implementatie van ambidexterity beïnvloeden zijn onder andere de organisatiecultuur, managementstijl, de structuur van de organisatie en de bereidheid om te investeren in zowel bestaande als nieuwe activiteiten. ### 2.4 Locatiekeuze voor exploratie-activiteiten De beslissing waar exploratie-activiteiten, zoals R&D, te vestigen, is strategisch belangrijk en wordt beïnvloed door diverse factoren gerelateerd aan de regio. #### 2.4.1 Criteria voor locatiekeuze Belangrijke criteria voor het vestigen van exploratie-activiteiten omvatten: * **R&D-intensiteit van de regio:** De aanwezigheid van sterke onderzoeksinstellingen en een innovatieklimaat. * **Universiteiten en onderzoekscentra:** De nabijheid van kennisinstituten die talent en innovatie genereren. * **Talent pools:** Beschikbaarheid van gespecialiseerd talent, zoals in STEM, data-analyse en softwareontwikkeling. * **Venture capital en deep-tech talent:** Toegang tot financiering en ervaren professionals in technologiegedreven start-ups. * **Kennisoverdracht en lokale leermogelijkheden:** De mate waarin kennis wordt gedeeld en geleerd binnen een innovatienetwerk. * **Nabijheid van andere innovatieve bedrijven:** Synergie en samenwerkingsmogelijkheden met andere spelers in het innovatie-ecosysteem. * **Institutionele kwaliteit en innovatie-ondersteunend beleid:** Een gunstig ondernemingsklimaat, efficiënte regelgeving en overheidssteun voor innovatie. * **Intellectuele eigendomsbescherming:** Robuuste mechanismen voor het beschermen van patenten en andere vormen van intellectueel eigendom. * **Stabiliteit van regelgeving:** Een voorspelbaar juridisch en economisch klimaat. * **Publieke R&D-subsidies en innovatieprogramma's:** Financiële ondersteuning en stimuleringsprogramma's van de overheid. * **Digitale infrastructuur:** Toegang tot betrouwbare en snelle digitale netwerken. * **Ease of doing business:** Eenvoudige procedures voor het starten en runnen van bedrijven, met name voor start-ups en R&D-centra. #### 2.4.2 Ambidexterity in een internationale context Exploratie wordt vaak gestart wanneer er veel onzekerheid is voor bedrijven. De strategieën van innovators en imitatoren bij het organiseren van exploratie verschillen en zijn afhankelijk van de markt dynamiek. De effecten van markt dynamiek en competitieve dynamiek zijn additioneel op de basis criteria voor locatiekeuze. #### 2.4.3 Voorbeeld: Siemens Development Centres Siemens heeft wereldwijd ongeveer 150 R&D-locaties. Voor windtechnologie zijn er bijvoorbeeld R&D-fabrieken en testcentra in Denemarken (Brande en Aalborg). Voor de energie- en industrie divisie heeft Siemens diverse development centers in Tsjechië, dicht bij universiteiten met getalenteerde engineers. Dit illustreert het belang van exploratie op plekken met een relevant innovatienetwerk voor de specifieke bedrijfsactiviteit. ### 2.5 De lens van Sustainability Transitions Theory De Sustainability Transitions Theory (Multi-level Perspective) biedt een kader om te begrijpen hoe transformaties op het gebied van duurzaamheid tot stand komen. #### 2.5.1 De interactie van niveaus Deze theorie beschouwt verandering niet als een lineair of geïsoleerd proces, maar als een resultaat van interacties tussen drie niveaus: * **Niches:** Kleine, experimentele innovaties die nog niet breed geaccepteerd zijn. * **Regimes:** De gevestigde structuren, praktijken en instituties die de status quo in stand houden (bijvoorbeeld de fossiele-brandstofeconomie). * **Landschap:** Macro-factoren zoals cultuur, waarden, politieke structuren en ecologische omstandigheden die de omgeving waarin de transitie plaatsvindt vormen. #### 2.5.2 Het transitieproces Transities ontstaan wanneer druk vanuit het landschap (bijvoorbeeld klimaatdoelen, maatschappelijke zorgen) het bestaande regime onder druk zet. Tegelijkertijd ontwikkelen innovaties zich in niches en worden ze klaar om door te breken. Bij een kritieke samenloop van omstandigheden kunnen de instellingen van het regime verzwakken, waardoor het regime kan veranderen door het omarmen van niche-innovaties. Dit proces is complex, niet-lineair en kent conflicten, terugslagen en versnellingen. > **Tip:** Begrijpen hoe deze drie niveaus (niche, regime, landschap) interageren, is essentieel om duurzame transities te analyseren en te bevorderen. De theorie verklaart waarom sommige innovaties falen en andere slagen, en hoe radicale veranderingen tot stand komen. > **Voorbeeld:** De transitie naar hernieuwbare energie kan worden gezien als een proces waarbij zonne- en windenergie (niches) groeien onder druk van klimaatverandering en milieu-bewustzijn (landschap), wat uiteindelijk leidt tot een verschuiving weg van fossiele brandstoffen (regime). ### 2.6 Uitdagingen bij implementatie van ambidexterity Het implementeren van ambidexterity in een bestaande organisatie is complex vanwege verschillende redenen: * **Organisatiecomplexiteit:** Grote, gevestigde organisaties hebben vaak complexe structuren en processen die moeilijk te veranderen zijn. * **Legacy systemen:** Verouderde IT-systemen en infrastructuren kunnen de adoptie van nieuwe technologieën en agile methoden belemmeren. * **Cultuurverschillen:** Het creëren van een aparte cultuur voor exploratie-units naast de bestaande cultuur kan leiden tot wrijving en integratieproblemen. * **Regulatorische kaders:** Strikte regelgeving kan de snelheid waarmee nieuwe initiatieven worden gelanceerd en getest beperken. * **Integratie-uitdagingen:** Het succesvol integreren van de opgedane kennis en inzichten uit exploratie-activiteiten terug in de kernorganisatie blijft een significante uitdaging. ### 2.7 De impact van ambitieniveau op innovatie Het ambitieniveau van een circulaire strategie heeft een directe invloed op de mate van innovatie die een bedrijf nastreeft. Een ambitieuze strategie, die verder gaat dan incrementele verbeteringen en gericht is op radicale vernieuwingen (zoals het volledig herontwerpen van producten of het ontwikkelen van compleet nieuwe businessmodellen), vereist en stimuleert aanzienlijk meer innovatie. De noodzaak om fundamentele problemen op te lossen en nieuwe systemen te creëren, dwingt bedrijven tot diepgaande technologische, organisatorische en marktgerichte innovaties. --- # Ambidextrous organisaties en locatiekeuzes voor exploratie Dit onderwerp verkent het concept van ambidextrous organisaties die zowel exploitatie als exploratie nastreven, en analyseert de criteria voor locatiekeuzes bij internationale exploratieactiviteiten. ### 3.1 Ambidexterity: het nastreven van exploitatie en exploratie Organisatorische ambidexterity verwijst naar het vermogen van een organisatie om gelijktijdig zowel de huidige activiteiten (exploitatie) te optimaliseren als nieuwe mogelijkheden te verkennen (exploratie). * **Exploitatie:** Focust op efficiëntie, verbetering van bestaande producten en processen, en het leveren van consistente resultaten binnen de huidige marktomgeving. * **Exploratie:** Richt zich op innovatie, het ontdekken van nieuwe markten, producten en technologieën, en het omgaan met onzekerheid. Organisaties die niet in staat zijn tot ambidexterity lopen het risico irrelevant te worden. Ze kunnen te sterk gefocust raken op exploitatie en daardoor innovatie missen, of te veel tijd en middelen besteden aan exploratie zonder de huidige activiteiten te onderhouden. Het succesvol implementeren van ambidexterity is echter complex. #### 3.1.1 Drijfveren voor business transformatie Verschillende factoren dwingen bedrijven tot transformatie, wat indirect de noodzaak voor ambidexterity vergroot: * **Geopolitieke drijvers:** * Verstoringen in internationale supply chains (bijvoorbeeld door pandemieën of handelsoorlogen). * Streven naar regionale strategische autonomie (bijvoorbeeld minder afhankelijkheid van externe leveranciers voor energie, grondstoffen en technologie). Dit kan leiden tot reshoring, nearshoring of diversificatie van leveranciers. * **Technologische disruptie:** * Snelle adoptie van kunstmatige intelligentie (AI), automatisering en data-analyse. * Noodzaak om verouderde IT-systemen te moderniseren. * Opkomst van cloud-platformen en verhoogde cybersecurity-eisen. * **Circulariteit en duurzaamheid:** * EU-wetgeving en -beleid stimuleren recycling en circulaire businessmodellen (bijvoorbeeld de Waste Framework Directive, Ecodesign for Sustainable Products Regulation). * Dit drijft bedrijven tot transformatie om aan deze eisen te voldoen en circulaire economieprincipes te integreren in hun operaties. #### 3.1.2 Integratie van ambidexterity in de praktijk Het implementeren van ambidexterity in een bestaande organisatie is uitdagend. * **Legacy systemen en complexiteit:** Bestaande IT-infrastructuur en organisatorische complexiteit kunnen exploratie vertragen. * **Regelgeving:** Wettelijke kaders kunnen de snelheid van innovatie en het aannemen van een "startup-mentaliteit" beperken. * **Integratie van exploratie-units:** Hoewel exploratie-units vaak gescheiden worden opgezet om snelheid te bevorderen, blijft de integratie met de kernorganisatie een uitdaging. Niet alle afdelingen functioneren met dezelfde agile of cloud-native mindset. > **Tip:** Organisaties kunnen ambidexterity bevorderen door expliciet aparte structuren of business units te creëren met een eigen cultuur en snelheid, zoals Proximus doet met NXT ten opzichte van de klassieke NetCo. Dit helpt om de focus op zowel exploitatie als exploratie te behouden. #### 3.1.3 Voorbeelden van ambidextrous organisaties * **Proximus:** Transformeert om netto nul CO₂-uitstoot te bereiken in 2030 (scope 1) en netto nul broeikasgasuitstoot over de waardeketen tegen 2040 (scope 2 en 3). Ze integreren circulaire logistiek, werken aan duurzaam productontwerp en streven ernaar een "digitale native"-organisatie te worden met een agile werkwijze en focus op klantervaring. De oprichting van Proximus NXT, gericht op cloud, IT-services en security, is een voorbeeld van het creëren van een aparte eenheid voor exploratie. * **Philips:** Focust op product als dienst, reparatie, hergebruik en refurbishing van medische apparatuur. Ze streven ernaar dat 25% van hun omzet in 2025 uit circulaire producten of diensten komt. Dit vereist een transformatie van het businessmodel en operationele processen. ### 3.2 Locatiekeuzes voor internationale exploratieactiviteiten Bij het bepalen van locaties voor internationale exploratie-activiteiten kijken bedrijven naar diverse criteria om de kans op succes te maximaliseren. Exploratie vindt plaats wanneer er hoge onzekerheid is en de dynamiek van de markt en concurrentie van invloed zijn op de strategie van innovatoren en imitators. #### 3.2.1 Criteria voor locatiekeuzes De belangrijkste criteria voor het kiezen van locaties voor exploratieactiviteiten zijn: * **R&D-intensiteit van de regio:** * Aanwezigheid van een hoog niveau van onderzoek en ontwikkeling. * **Talentpools:** * Beschikbaarheid van hoogopgeleid personeel, met name in STEM-gebieden (Science, Technology, Engineering, Mathematics), data-analyse en softwareontwikkeling. * Aanwezigheid van risicokapitaal (venture capital) en investeringen in deep-tech. * **Kennis-spillovers en lokale leer-kansen:** * Nabijheid van andere innovatieve bedrijven en onderzoekscentra bevordert de uitwisseling van kennis en ideeën. * **Institutionele kwaliteit en ondersteunend beleid:** * Sterke intellectuele eigendomsbescherming (IP-bescherming). * Stabiliteit van regelgeving. * Aanwezigheid van publieke R&D-subsidies, innovatieprogramma's en digitale infrastructuur. * Gemakkelijk zakendoen (ease of doing business) voor start-ups en R&D-centra. #### 3.2.2 Voorbeelden van R&D-locaties * **Siemens:** Heeft wereldwijd ongeveer 150 R&D-locaties. * Voor windtechnologie heeft Siemens Energy R&D-fabrieken en testcentra in Denemarken (Brande en Aalborg). * Voor de energie- en industrie divisie heeft Siemens ontwikkelingscentra in Tsjechië, dicht bij universiteiten met talentvolle engineers. > **Tip:** Exploratie vindt vaak plaats op locaties waar een levendig innovatienetwerk bestaat dat relevant is voor de specifieke bedrijfsactiviteit. Dit netwerk kan bestaan uit universiteiten, onderzoekscentra, start-ups en gevestigde bedrijven. #### 3.2.3 Regionale verschillen in R&D Noordwest-Europa heeft historisch gezien meer R&D-centra dan andere delen van Europa vanwege een combinatie van factoren, waaronder: * **Historische investeringen in onderwijs en onderzoek:** Lange traditie van sterke universitaire instellingen en onderzoeksfinanciering. * **Sterke industriële basis en innovatie-ecosystemen:** Aanwezigheid van gevestigde industrieën die samenwerken met onderzoeksinstellingen. * **Toegang tot talent en kapitaal:** Een aantrekkelijke omgeving voor zowel geschoold personeel als investeerders. --- # Theorieën over duurzaamheidstransities Dit onderwerp verkent de theoretische kaders die ten grondslag liggen aan duurzaamheidstransities, met een focus op de Multi-level Perspective (MLP) van Geels, om de mechanismen van maatschappelijke en economische verandering te begrijpen. ### 4.1 Drijvers van internationale bedrijfstransformatie Internationale bedrijven ondergaan transformatie door diverse factoren, waaronder geopolitieke verschuivingen, technologische disruptie en de groeiende nadruk op circulariteit en duurzaamheid. #### 4.1.1 Geopolitieke drijvers Verstoringen in internationale toeleveringsketens, zoals ervaren na de COVID-19-pandemie en door handelsbeleid, dwingen bedrijven tot heroverweging van hun strategieën. Het streven naar regionale strategische autonomie, met name in Europa, stimuleert een verminderde afhankelijkheid van externe partijen voor essentiële middelen zoals energie, grondstoffen en technologie. Dit kan leiden tot effecten als *reshoring* (het terughalen van productie), *nearshoring* (het verplaatsen van productie naar nabijgelegen landen) en de diversificatie van leveranciers. #### 4.1.2 Technologische disruptie De toenemende adoptie van kunstmatige intelligentie (AI), automatisering en data-analyse, gecombineerd met de noodzaak om verouderde IT-systemen te moderniseren en de snelle opkomst van cloud-platformen en cybersecurity-eisen, vormen significante technologische drijvers. Hoewel technologie cruciaal is, benadrukken inzichten dat leiderschap en cultuur uiteindelijk bepalend zijn voor het succes van transformatie, niet de technologie zelf. Technologie wordt gezien als strategisch bepalend, niet louter ondersteunend. Echter, de opkomst van AI leidt nog niet direct tot een volledige bedrijfstransformatie in traditionele organisaties, en niet alle bedrijfsactiviteiten zijn momenteel geschikt voor AI-gebaseerde oplossingen. #### 4.1.3 Circulaire en duurzame economische modellen De Europese Unie zet sterk in op recycling en de implementatie van circulaire economische modellen. Wetgeving zoals de EU "Textile EPR Directive" (nog in ontwikkeling), het Steel and Metals Action Plan (nog niet geïmplementeerd), de Ecodesign for Sustainable Products Regulation (ESPR) en de Waste Framework Directive (geïmplementeerd) beïnvloeden en stimuleren de ontwikkeling van circulaire businessmodellen. > **Voorbeeld:** Philips transformeert zijn bedrijf in de gezondheidszorg en technologie door te focussen op "product als dienst" (zoals leasing van medische apparatuur), reparatie, hergebruik en refurbishing. Modulaire ontwerpen vergemakkelijken upgrades en recycling. Ze streven ernaar dat in 2025 vijfentwintig procent van hun omzet uit circulaire producten of diensten komt. Circulaire businessmodellen kunnen leiden tot een fundamentele transformatie van de business, met nieuwe partnerschappen, activiteiten en een veranderde mindset. > **Voorbeeld:** Proximus transformeert volledig gedreven door duurzaamheid en digitale innovaties. Ze streven naar net-zero CO₂-uitstoot in hun supply chain tegen 2030 en net-zero broeikasgasuitstoot over de gehele waardeketen tegen 2040. Dit omvat het inzamelen en refurbishen van oude apparaten, samenwerken met bedrijven als Umicore voor recycling, en het ontwerpen van nieuwe apparaten met circulariteit in gedachten (herbruikbare/recycleerbare materialen, repareerbaarheid). #### 4.1.4 Proximus case: Een diepgaande transformatie De transformatie van Proximus omvat zowel logistieke vernieuwingen als een digitale geheroriënteerde organisatie. ##### 4.1.4.1 Logistieke transformatie Proximus wil zijn gehele waardeketen verduurzamen door circulaire logistiek te integreren, onder andere in hun distributiecentrum in Courcelles. Ze werken samen met logistieke partners om gebouwen en transport energie-efficiënter en circulair te maken, inclusief het gebruik van hernieuwbare energie en transport met lagere CO₂-uitstoot, wat leidt tot lagere energiekosten en potentieel hogere omzet. ##### 4.1.4.2 Digitalisering en cultuurverandering Proximus streeft ernaar een "digitale native"-organisatie te worden met een minder legacy-structuur, agile werkmethoden, korte time-to-market cycli en een sterke focus op klantervaring. Een "#thinkpossible"-cultuur stimuleert innovatie, samenwerking en een digitale mindset. Medewerkers ontwikkelen digitale vaardigheden en het bedrijf profileert zich als een aantrekkelijke werkplek voor digitaal talent. ##### 4.1.4.3 Ambidexterity bij Proximus Proximus hanteert een *ambidextrous* strategie door delen van het bedrijf af te splitsen in aparte businessunits met hun eigen cultuur en operationele snelheid, zoals Proximus NXT (gericht op cloud, IT-services, security, data, IoT) naast de klassieke NetCo. Dit stelt hen in staat om meer agile en als digitale integrators te opereren. > **Tip:** Ambidexterity verwijst naar het vermogen van een organisatie om zowel bestaande activiteiten efficiënt te exploiteren (*exploitation*) als nieuwe kansen te verkennen (*exploration*). Desondanks ondervindt Proximus uitdagingen bij de implementatie van ambidexterity, zoals vertragingen in exploratie door legacy IT en organisatiecomplexiteit, beperkingen door regelgevende kaders, en de uitdaging om integratie tussen gescheiden exploratie-units en de kernorganisatie te bewerkstelligen. Niet alle afdelingen opereren reeds agile of cloud-native. ### 4.2 Duurzaamheidstransities: De Multi-level Perspective (MLP) De theorie van duurzaamheidstransities, met name de Multi-level Perspective (MLP) van Geels, biedt een kader om te begrijpen hoe maatschappelijke en economische veranderingen plaatsvinden. Transities ontstaan niet lineair, maar als een complex samenspel van interacties tussen verschillende niveaus. #### 4.2.1 De drie niveaus van de MLP De MLP identificeert drie elkaar beïnvloedende niveaus: 1. **Landschap (Landscape):** Dit omvat macro-economische, culturele, politieke en ecologische trends die verandering kunnen stimuleren, maar waar individuele actoren weinig directe invloed op hebben. Voorbeelden zijn klimaatdoelen of brede maatschappelijke zorgen. 2. **Regime (Regime):** Dit representeert het dominante systeem van technologieën, infrastructuren, markten, sociale praktijken, culturele betekenissen en reguleringskaders die in een bepaald domein (bijvoorbeeld de energiesector of de automobielindustrie) gevestigd zijn. Dit regime is doorgaans stabiel, maar kan onder druk komen te staan. 3. **Niches (Niches):** Dit zijn ruimtes waar nieuwe technologieën, producten, diensten of sociale praktijken zich ontwikkelen in relatieve isolatie van het dominante regime. Deze niche-innovaties kunnen potentieel het regime verstoren en uiteindelijk vervangen. #### 4.2.2 Het transitieproces Transities vinden plaats wanneer de druk vanuit het landschap (bv. klimaatdoelen) het bestaande regime onder druk zet. Tegelijkertijd rijpen innovaties binnen niches en worden deze klaar om door te breken. Wanneer deze elementen op een kritiek moment samenkomen, kunnen de instellingen van het regime verzwakken, waardoor het regime kan veranderen door de integratie van niche-innovaties. Dit proces is dynamisch, met mogelijke conflicten, terugslagen en versnellingen. > **Tip:** Begrijp dat transities een sociaal-technisch proces zijn, waarbij niet alleen technologie, maar ook sociale normen, beleid en markten een rol spelen. ### 4.3 Ambidexterity in internationale context Een ambidextrous organisatievermogen is cruciaal voor transformatie, met name in een internationale setting. #### 4.3.1 Exploratie en markt dynamiek Exploratieactiviteiten worden geïnitieerd wanneer er aanzienlijke onzekerheid voor bedrijven bestaat. De strategieën die innovators en imitators hanteren bij het organiseren van exploratie verschillen en zijn afhankelijk van de mate van markt dynamiek. Zowel markt dynamiek als competitieve dynamiek hebben een additioneel effect op de basiscriteria voor locatiekeuze bij exploratie. #### 4.3.2 Locatiekeuze voor exploratieactiviteiten Bij het bepalen van locaties voor exploratieactiviteiten spelen diverse criteria een rol: * **R&D-intensiteit van de regio:** De aanwezigheid van een sterk onderzoeks- en ontwikkelingsklimaat. * **Aantal relevante universiteiten en onderzoekscentra:** Toegang tot academische kennis en potentiële talenten. * **Talent pools:** Beschikbaarheid van hoogopgeleid personeel in STEM (Science, Technology, Engineering, Mathematics), data en software. * **Beschikbaar venture capital en deep-tech talent:** Toegang tot financiering en gespecialiseerde expertise. * **Kennisspillovers en lokale learning opportunities:** Mogelijkheden voor informele kennisoverdracht en gezamenlijk leren. * **Nabijheid van andere innovatieve bedrijven:** Een ecosysteem van gelijkgestemde organisaties bevordert innovatie. * **Institutionele kwaliteit en innovatie-ondersteunend beleid:** Een stabiel en gunstig juridisch en beleidskader. * **IP-bescherming (Intellectual Property):** Effectieve bescherming van intellectuele eigendom. * **Stabiliteit van regelgeving:** Voorspelbare en consistente overheidsregels. * **Publieke R&D-subsidies, innovatieprogramma's, digitale infrastructuur:** Overheidssteun en faciliteiten voor innovatie. * **Ease of doing business voor start-ups en R&D-centers:** Een gunstig ondernemingsklimaat. > **Voorbeeld:** Siemens heeft wereldwijd 150 onderzoekslocaties. Voor windtechnologie concentreert Siemens Energy zich op R&D-fabrieken en testcentra in Denemarken. Voor de energie- en industriële divisie heeft Siemens ontwikkelingcentra in Tsjechië, dicht bij universiteiten met getalenteerde ingenieurs. Dit illustreert exploratie op locaties met een relevant innovatienetwerk voor de specifieke bedrijfsactiviteit. #### 4.3.3 Waarom Noordwest-Europa meer R&D-centra heeft Noordwest-Europa kent doorgaans meer R&D-centra dan andere delen van Europa vanwege een combinatie van factoren zoals een sterke academische infrastructuur met gerenommeerde universiteiten, een langdurige geschiedenis van industriële innovatie, de aanwezigheid van gevestigde technologiebedrijven en multinationale ondernemingen die investeren in R&D, en een relatief stabiel politiek en economisch klimaat dat investeringen in onderzoek en ontwikkeling aantrekkelijk maakt. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Ambidextrous organisatie | Een organisatie die in staat is om zowel bestaande activiteiten te exploiteren (verbeteren, efficiënter maken) als nieuwe mogelijkheden te exploreren (innoveren, nieuwe markten ontwikkelen) tegelijkertijd. Dit vereist een balans tussen stabiliteit en flexibiliteit. | | Pad afhankelijkheid (Path dependency) | Het fenomeen waarbij keuzes uit het verleden, eenmaal gemaakt en positieve feedbackloops genererend, zelfversterkende processen constitueren die de toekomstige keuzemogelijkheden beperken of sturen. Dit kan innovatie vertragen als het regime te sterk is. | | Geopolitieke drijveren | Externe factoren gerelateerd aan de relaties en invloeden tussen staten en hun beleid, zoals handelsconflicten, internationale spanningen, en regionale strategische autonomie, die bedrijfsomgevingen en strategieën beïnvloeden. | | Technologische disruptie | Ingrijpende veranderingen in de economie of samenleving die worden veroorzaakt door nieuwe technologieën, zoals kunstmatige intelligentie, automatisering en data-analyse, die bestaande markten, producten en diensten kunnen ontwrichten. | | Circulaire business modellen | Bedrijfsmodellen die gericht zijn op het minimaliseren van afval en het maximaliseren van het hergebruik en de recycling van grondstoffen en producten. Dit omvat concepten als 'product als dienst', reparatie, hergebruik en regeneratie. | | Product als dienst (Product-as-a-Service) | Een bedrijfsmodel waarbij de leverancier een product niet verkoopt, maar de gebruiksrechten ervan aanbiedt. De klant betaalt voor het gebruik of de prestatie van het product, wat de leverancier stimuleert om de levensduur en onderhoudbaarheid te optimaliseren. | | Reshoring | Het terugbrengen van productieactiviteiten van het buitenland naar het thuisland, vaak gedreven door veranderingen in kosten, politiek beleid, of om de supply chain te verkorten en te beveiligen. | | Nearshoring | Het verplaatsen van productie- of serviceactiviteiten naar landen die geografisch dichter bij het thuisland liggen, in tegenstelling tot offshoring naar verre landen. Dit wordt vaak gedaan om logistieke kosten te verlagen en de communicatie te verbeteren. | | Sustainability Transitions Theory (Multi-level Perspective) | Een theoretisch raamwerk dat sociaal-technische veranderingen beschrijft als een proces van interactie tussen drie analyseniveaus: de 'niches' (kleine innovatieve gebieden), het 'regime' (de dominante structuren en praktijken) en het 'landschap' (brede sociaal-culturele en ecologische context). | | Locatiekeuze voor exploratie | Het strategisch bepalen van geografische locaties voor activiteiten gericht op het ontdekken van nieuwe kennis, markten of technologieën. Dit omvat criteria zoals R&D-intensiteit, talentpools en institutionele ondersteuning. | | Exploiteren (Exploitation) | Activiteiten gericht op het verbeteren van bestaande producten, processen of diensten om efficiëntie en winstgevendheid te maximaliseren. Dit houdt vaak in dat men werkt binnen de bestaande structuren en kennis. | | Exploreren (Exploration) | Activiteiten gericht op het ontdekken van nieuwe mogelijkheden, markten, technologieën of bedrijfsmodellen. Dit omvat experimenteren, risico nemen en leren in een omgeving van onzekerheid. | | Legacy IT-systemen | Oude, vaak verouderde informatiesystemen die nog steeds in gebruik zijn binnen een organisatie. Het moderniseren van deze systemen is vaak een belangrijke stap in digitale transformatie. | | Cloud-platformen | Online diensten die toegang bieden tot computerbronnen, opslag en applicaties via het internet, in plaats van dat deze lokaal op fysieke servers worden beheerd. Dit maakt flexibiliteit en schaalbaarheid mogelijk. | | Net-zero CO₂-uitstoot | Het bereiken van een evenwicht waarbij de hoeveelheid uitgestoten koolstofdioxide gelijk is aan de hoeveelheid die wordt verwijderd uit de atmosfeer, met als doel de klimaatverandering tegen te gaan. | | Waardeketen | De reeks activiteiten die nodig zijn om een product of dienst te creëren en aan de klant te leveren, van de initiële grondstoffen tot de uiteindelijke distributie en nazorg. | | Radicalen innovatie | Fundamentele en baanbrekende innovaties die nieuwe markten creëren of bestaande markten ingrijpend veranderen, vaak door het introduceren van geheel nieuwe technologieën of bedrijfsmodellen. | | Agile werken | Een flexibele en iteratieve benadering van projectmanagement en productontwikkeling, waarbij teams snel kunnen reageren op veranderingen en klantfeedback. | | Digitale native organisatie | Een organisatie die vanaf de oprichting is ontworpen rond digitale technologieën en processen, waardoor deze inherent flexibel, data-gedreven en klantgericht is. | | Venture capital | Risicokapitaal dat wordt verstrekt aan start-ups en jonge bedrijven met een hoog groeipotentieel, vaak in ruil voor een aandelenbelang. | | Kennisspillovers | De onbedoelde of onbedoelde verspreiding van kennis en informatie tussen bedrijven, onderzoeksinstituten en individuen, wat kan leiden tot nieuwe ideeën en innovaties. |

# Het concept open innovatie en de ontwikkeling ervan Het concept open innovatie verkent hoe organisaties doelgericht kennis kunnen uitwisselen met de buitenwereld om hun innovatieprocessen te versnellen en te verbeteren, wat een verschuiving betekent ten opzichte van traditionele, gesloten innovatiemodellen. ## 1. Het concept open innovatie en de ontwikkeling ervan ### 1.1 Definitie en oorsprong van open innovatie Open innovatie (OI) wordt gedefinieerd als de **doelgerichte in- en uitstroom van kennis** door de organisatiegrenzen heen. Dit concept is geworteld in de economische literatuur over spillovereffecten, die voortkomen uit investeringen in onderzoek en ontwikkeling (O&O). Omdat de resultaten van O&O-investeringen niet volledig vooraf gespecificeerd kunnen worden, levert R&D onvermijdelijk onverwachte uitkomsten op. Deze resultaten hebben een spillovereffect dat verder reikt dan wat het investerende bedrijf direct kan benutten. * **Spillovereffecten:** Bedrijven proberen spillovereffecten te minimaliseren om hun eigen kennisbezit te beschermen. Overheidsfinanciering wordt vaak gezien als noodzakelijk om te voldoen aan maatschappelijke behoeften, aangezien particuliere bedrijven geneigd zijn te weinig te investeren in O&O vanuit een maatschappelijk perspectief. Dit komt doordat het maatschappelijk rendement van O&O groter is dan het particuliere rendement voor het bedrijf zelf. Organisaties zijn doorgaans beter in staat om hun eigen kennis te absorberen dan kennis van derden. > **Tip:** Het idee van spillovereffecten verklaart waarom de overheid een rol speelt in het stimuleren van fundamenteel onderzoek, aangezien dit de grootste bron van spillovereffecten genereert. ### 1.2 De ontwikkeling van open innovatie De aanpak van innovatie is in de loop der tijd veranderd. Historisch gezien namen de investeringen in O&O door grote Amerikaanse multinationals af, terwijl het aandeel van kleine en middelgrote ondernemingen (KMO's) in dezelfde periode aanzienlijk steeg. Dit duidt op een diversificatie van de bronnen van R&D-investeringen. In steeds meer sectoren worden de ontwikkeling van nieuwe technologieën zo duur en risicovol dat bedrijven gedwongen worden hun krachten te bundelen in complexe innovatienetwerken of ecosystemen. ### 1.3 Verschillen tussen gesloten en open innovatie De traditionele benadering, bekend als **gesloten innovatie (GI)**, vertrouwde volledig op de interne middelen van een organisatie, zoals eigen laboratoria en marketingafdelingen. Innovatie werd vaak als geheim beschouwd, waarbij organisaties erop gericht waren hun intellectuele eigendom te beschermen en te voorkomen dat concurrenten hun ideeën zouden overnemen. **Open innovatie (OI)** daarentegen, houdt in dat een organisatie bewust kennis importeert en exporteert om haar innovatie te versnellen en te verbeteren. Het openlijk uitwisselen van ideeën wordt gezien als een cruciale factor voor succes. Organisaties streven naar een evenwicht tussen GI en OI. De optimale balans hangt af van verschillende factoren: * **Concurrentie:** Bij hevige concurrentie kan gesloten innovatie voordeliger zijn. * **Innovatiecyclus:** Open innovatie is effectiever bij continue innovatie, omdat het wederzijds gedrag stimuleert. * **Complexiteit en onderlinge afhankelijkheid van innovatie:** Bij complexe en nauw verbonden innovatie-elementen kan gesloten innovatie helpen om inconsistenties in de ontwikkeling te vermijden. > **Tip:** Het vinden van het juiste evenwicht tussen open en gesloten innovatie is een strategische beslissing die sterk afhangt van de specifieke context van de organisatie en de markt. ### 1.4 Praktijkvoorbeelden van innovatiestrategieën #### 1.4.1 IBM Watson IBM ontwikkelde in 2011 Watson, een AI-taalmodel voor het verwerken van ongestructureerde data. IBM koos ervoor om Watson "proprietary" te houden, wat betekende dat er geen API's, software kits of andere methoden waren voor externe partijen om erop voort te bouwen. * **Gevolgen van de proprietary status:** * IBM droeg de volledige ontwikkelingskosten. * Er was weinig kennis over de specifieke toepassingen van Watson in de praktijk. * IBM was het enige aanspreekpunt voor alle klachten en vragen van klanten. * Watson faalde deels, onder meer door de complexiteit van medische taal. * De commercialisering was geen succes, en IBM verkocht Watson in 2020 aan een private equity partij. Dit illustreert de uitdagingen van een volledig gesloten benadering bij complexe technologieën, waarbij de vraag rijst of een bedrijf zelf de marktpositie kan bepalen of dat partners hierin beter zijn. #### 1.4.2 OpenAI & Microsoft OpenAI begon ook als een gesloten systeem, maar zocht later partnerschap voor commercialisering. Microsoft investeerde een aanzienlijk bedrag in OpenAI en gebruikt hun Large Language Models (LLM's) als basis voor producten zoals Copilot. Dit toont aan dat generieke technologieën vaak het beste met een partner gecommercialiseerd kunnen worden. #### 1.4.3 Samenwerking in de biotechnologie De biotechnologiesector kent veel samenwerkingen, wat deels te wijten is aan de hoge kosten, complexiteit en de noodzaak van multidisciplinaire kennis. ### 1.5 Governance van open innovatie De governance van open innovatie evolueert samen met het innovatieobject. Governance en innovatie **"co-evolueren"**. Er is geen eenduidige oplossing; in plaats daarvan worden contextafhankelijke, hybride mechanismen gehanteerd die een balans zoeken tussen controle en autonomie. ### 1.6 Impact van fusies, overnames en samenwerkingen * **Fusies en overnames (M&A):** Fusiedoelwitten worden vaak gekozen op basis van hun hoge innovatiegraad. Overnemers selecteren bedrijven met aantrekkelijke technologische portefeuilles die nog niet volledig commercieel zijn geëxploiteerd. * **Samenwerking KMO en MNO:** Grote multinationals (MNO's) nemen doorgaans alleen over als de onzekerheid gering is, er synergie is met bestaande technologie en product-marktcombinaties. KMO's fuseren en nemen over in een vroeg stadium van innovatie, wanneer de risico's nog hoog zijn. ### 1.7 Het "Make, Buy, Partner" model Dit model biedt een beslissingsboom voor organisaties om nieuwe competenties te ontwikkelen of te verwerven. Het proces begint met het identificeren van een strategische resource gap. Vervolgens doorloopt men vier stappen met ja/nee-beslissingen: 1. **Interne ontwikkeling (Build):** Is de interne resource relevant en beschikbaar? Zo ja, ontwikkel de competentie intern (via R&D, training). 2. **Contract/licensing (Borrow via contract):** Is de resource verhandelbaar? Zo ja, verkrijg de competentie via contracten, licenties of outsourcing. 3. **Alliantie (Borrow via alliance):** Is er voldoende strategische nabijheid en complementariteit met een partner? Zo ja, sluit een alliantie of joint venture. 4. **Acquisitie (Buy):** Is integratie van een doelbedrijf haalbaar? Zo ja, koop het bedrijf. Zo nee, herdefinieer de strategie. Dit model helpt managers te kiezen tussen bouwen, lenen of kopen op basis van interne capaciteit, verhandelbaarheid van resources, strategische fit met partners en integratiekosten. > **Voorbeeld:** ASML's investering in Le Mistral met een minderheidsbelang kan worden gezien als een slimme zet vanuit het oogpunt van leren. Dit biedt toegang tot kennis zonder de volledige risico's en kosten van een acquisitie, behoudt strategische flexibiliteit en zorgt voor snelle toegang tot complementaire expertise. Dit is een typische "partner"-strategie uit het Make, Buy & Partner-model. ### 1.8 De netwerkparadox De netwerkparadox beschrijft de relatie tussen netwerkcentraliteit (het aantal directe investeringen in samenwerking) en kennisintensiteit (O&O / Omzet x 100%) op het bedrijfsresultaat. * **Bevindingen:** Bedrijven met een hoge netwerkcentraliteit behalen een aanzienlijk lager resultaat wanneer zij samenwerken met andere bedrijven met een hoge kennisintensiteit. Bedrijven met een lage centraliteit ondervinden dit negatieve effect nauwelijks. Dit suggereert dat meer en intensievere samenwerking paradoxaal genoeg kan leiden tot minder prestatievoordeel, met name in kennisintensieve netwerken. * **Gevolgen voor economische transitie:** * **Risico op vertraging:** Bedrijven die sterk afhankelijk zijn van kennisrijke netwerken kunnen minder efficiënt innoveren. * **Concentratie van macht:** Grote spelers met veel connecties kunnen vastlopen in complexiteit. * **Beperkte kennisdeling:** De paradox kan leiden tot defensief gedrag (minder openheid), wat transities zoals verduurzaming kan vertragen. * **Noodzaak voor governance:** Er zijn mechanismen nodig om samenwerking effectief te houden zonder prestatieverlies. ### 1.9 Industriële beleidsvorming ter stimulering van jonge bedrijven Bij het vormgeven van industriebeleid om jonge bedrijven te stimuleren, kan men de inzichten uit open innovatie meenemen: 1. **Economisch model:** Een hybride model dat Angelsaksische flexibiliteit (lage bureaucratie, lage belastingen, focus op ondernemerschap) combineert met Rijnlandse elementen (actieve overheid die investeert in R&D en infrastructuur) is effectief. Vermijd mediterrane kenmerken zoals te veel regels. 2. **Focus op transformaties:** Stimuleer innovatie, verlaag kosten (energie, arbeid) en versterk strategische autonomie. Subsidies en fiscale voordelen voor groene technologie en digitalisering zijn nuttig. 3. **Verminder bureaucratie en harmoniseer regels:** Creëer uniforme regels voor startups in de EU en verbeter kapitaalmarkten en arbeidsmobiliteit. 4. **Stimuleer groene innovatie:** Maak duurzaamheidsrapportage verplicht en combineer dit met subsidies voor groene R&D. 5. **Bouw een ecosysteem voor scale-ups:** Creëer hubs en incubators met toegang tot kapitaal en internationale netwerken. Stimuleer samenwerking tussen universiteiten, bedrijven en overheid. 6. **Politieke haalbaarheid:** Begin met concrete maatregelen zoals innovatie-incentives en harmonisatie van regels. Betrek bedrijven actief om draagvlak te creëren. --- # De netwerk paradox en de impact op bedrijfsresultaten Hier is een gedetailleerde samenvatting van het thema "De netwerk paradox en de impact op bedrijfsresultaten", opgesteld voor studie doeleinden. ## 2. De netwerk paradox en de impact op bedrijfsresultaten Dit thema onderzoekt hoe veelvuldige samenwerking in kennisintensieve netwerken paradoxaal genoeg kan leiden tot verminderde bedrijfsresultaten. ### 2.1 Open innovatie: Concept en evolutie Open innovatie (OI) wordt gedefinieerd als de doelgerichte in- en uitstroom van kennis, gebaseerd op economische literatuur over spillovereffecten. R&D-investeringen genereren onvermijdelijk onverwachte resultaten die verder reiken dan het eigen bedrijf, wat leidt tot spillovereffecten. Bedrijven streven ernaar deze spillovereffecten te minimaliseren, terwijl de overheid vaak nodig is om maatschappelijke behoeften te vervullen via subsidies. Organisaties absorberen 'eigen kennis' gemakkelijker dan kennis van derden. Fundamenteel onderzoek genereert veel spillovereffecten, maar de financierende bedrijven kunnen er slechts beperkt waarde uit halen. Dit suggereert dat maatschappelijk rendement op O&O groter is dan het particuliere rendement, wat kan leiden tot te lage investeringen door particuliere bedrijven. De ontwikkeling van open innovatie is mede ingegeven door de stijgende kosten en risico's van technologische ontwikkeling, waardoor bedrijven gedwongen worden samen te werken in complexe netwerken en ecosystemen. Dit wordt versterkt door de diversiteit van kennisbronnen, globalisering en digitalisering. #### 2.1.1 Verschillen tussen open en gesloten innovatie * **Gesloten innovatie:** Dit is de traditionele benadering waarbij organisaties vertrouwen op interne middelen (eigen laboratoria, marketingafdelingen). Innovatie wordt als geheim beschouwd, met sterke nadruk op het beschermen van intellectueel eigendom om concurrenten buiten te sluiten. * **Open innovatie:** Hierbij importeert en exporteert een organisatie bewust kennis om innovatie te versnellen en te verbeteren. Het openlijk uitwisselen van ideeën wordt gezien als een sleutelcomponent. Organisaties zoeken een evenwicht tussen open en gesloten innovatie, afhankelijk van factoren zoals: * **Concurrentie:** Intensieve concurrentie kan gesloten innovatie bevorderen. * **Innovatietype:** Continue innovatie is geschikter voor open innovatie, omdat het wederzijds gedrag stimuleert. * **Complexiteit van innovatie:** Nauw verbonden en complexe innovaties kunnen beter gebaat zijn bij gesloten innovatie om inconsistente elementen te vermijden. #### 2.1.2 Cases van open innovatie * **IBM Watson:** IBM ontwikkelde Watson, een AI-taalmodel voor ongestructureerde data, gericht op diagnostische radiologie. Echter, door de 'proprietary' status (geen API's, SDK's) betaalde IBM de volledige ontwikkeling zelf, ondervond weinig kennis over toepassing en werd het aanspreekpunt voor alle klachten. De commercialisering mislukte, en IBM verkocht Watson. Dit illustreert dat generieke technologieën mogelijk beter met een partner kunnen worden gecommercialiseerd. * **OpenAI & Microsoft:** OpenAI begon ook als een gesloten systeem, maar zocht een partner voor commercialisering. Microsoft investeerde aanzienlijk en de basis van hun Copilot is gebaseerd op het LLM-model van OpenAI, wat wijst op succesvolle samenwerking bij generieke technologieën. * **Biotech:** Veel samenwerkingen in de biotechnologiesector vinden plaats door de hoge kosten en risico's, wat open innovatie aantrekkelijk maakt. ### 2.2 De netwerk paradox De netwerk paradox beschrijft het fenomeen waarbij bedrijven met een hoge mate van netwerkcentraliteit (veel directe samenwerkingsrelaties) een lager bedrijfsresultaat behalen wanneer zij samenwerken met partners die een hoge kennisintensiteit hebben. Bedrijven met lage netwerkcentraliteit ondervinden dit negatieve effect nauwelijks. Dit betekent dat méér en intensievere samenwerking in kennisintensieve netwerken paradoxaal genoeg kan leiden tot minder prestatievoordeel. #### 2.2.1 Definitie en kenmerken * **Netwerkcentraliteit:** Wordt gedefinieerd als het aantal directe investeringen in samenwerkingen. * **Kennisintensiteit:** Wordt berekend als de verhouding tussen O&O-uitgaven en omzet, vermenigvuldigd met 100%. Een grafische weergave toont aan dat bedrijven met een hoge centraliteit een significant lager resultaat behalen bij samenwerking met hoog kennisintensieve bedrijven, terwijl bedrijven met lage centraliteit hier minder last van hebben. #### 2.2.2 Gevolgen voor bedrijfsresultaten en economische transitie * **Verminderde bedrijfsresultaten:** Vooral in kennisintensieve netwerken kan excessieve samenwerking leiden tot lagere winsten door inefficiënties, communicatieproblemen of gedeelde risico's die niet volledig worden benut. * **Risico op vertraging van economische transitie:** Bedrijven die sterk afhankelijk zijn van kennisrijke netwerken kunnen minder efficiënt innoveren, wat transities zoals verduurzaming kan vertragen. * **Concentratie van macht:** Grote spelers met veel connecties kunnen vastlopen in de complexiteit van hun netwerken. * **Beperkte kennisdeling:** De paradox kan leiden tot defensief gedrag, waarbij bedrijven minder open zijn, wat verdere innovatie belemmert. * **Noodzaak voor governance:** Er is behoefte aan effectieve governance mechanismen die samenwerking ondersteunen zonder prestatieverlies. ### 2.3 Governance van open innovatie De governance van open innovatie evolueert samen met het innovatie-object; governance en innovatie "co-evolueren". Er is geen universele oplossing ("one-size-fits-all"), maar eerder contextafhankelijke, hybride mechanismen die een balans zoeken tussen controle en autonomie. #### 2.3.1 Impact van fusies en overnames Fusies en overnames (M&A) kunnen een significante impact hebben op de groei van O&O-uitgaven en de intensiteit van onderzoek en ontwikkeling. Fusiedoelwitten worden vaak gekozen op basis van hun hoge innovatiegraad en aantrekkelijke technologische portefeuilles die nog niet volledig commercieel zijn geëxploiteerd. Grotere, winstgevende bedrijven nemen over het algemeen over als de onzekerheid gering is en er synergie is met hun bestaande technologie en marktcombinaties. Kleine en middelgrote ondernemingen (KMO's) nemen daarentegen vaker over in een vroeg stadium van innovatie, wanneer de risico's nog hoog zijn. ### 2.4 Competentieontwikkeling en innovatie strategieën Organisaties kunnen nieuwe competenties ontwikkelen of verwerven via verschillende strategieën, zoals weergegeven in het model van Capron & Mitchell. Dit model fungeert als een beslissingsboom voor het omgaan met een strategische resource gap (een ontbrekende competentie). #### 2.4.1 Het 'Make, Buy & Partner' model (Capron & Mitchell) 1. **Interne ontwikkeling (Build/Make):** Als de benodigde resource relevant en intern beschikbaar is, kan de competentie intern worden ontwikkeld door middel van R&D of training. 2. **Contract/Licentie (Borrow via contract/Partner):** Als de resource verhandelbaar is, kan deze worden verkregen via contracten, licenties of outsourcing. 3. **Alliantie (Borrow via alliance/Partner):** Indien er voldoende strategische nabijheid en complementariteit met een partner bestaat, kan een alliantie of joint venture worden aangegaan. 4. **Acquisitie (Buy):** Als de integratie van een doelbedrijf haalbaar is, kan dit bedrijf worden overgenomen om de competentie volledig in huis te halen. Als geen van deze opties haalbaar is, moet de strategie worden herdefinieerd. De beslissingen zijn gebaseerd op interne capaciteit, verhandelbaarheid van resources, strategische fit met partners, en integratiekosten en haalbaarheid. > **Tip:** Vanuit een leerperspectief is het aangaan van een minderheidsbelang, zoals ASML deed met Le Mistral, een slimme zet. Dit biedt toegang tot kennis zonder de volledige risico's en kosten van een overname, behoudt strategische flexibiliteit en maakt snelle toegang tot complementaire expertise mogelijk. Dit past binnen de 'Partner'-strategie van het Make, Buy & Partner-model. ### 2.5 Industriebeleid ter stimulering van jonge bedrijven Industriebeleid gericht op het stimuleren van nieuwe en jonge bedrijven zou de volgende uitgangspunten kunnen hanteren: * **Hybride economisch model:** Een combinatie van Angelsaksische flexibiliteit (lage bureaucratie, lage belastingen, focus op ondernemerschap) en Rijnlandse elementen (actieve overheid met investeringen in R&D en infrastructuur, maar zonder overmatige rigiditeit). Het vermijden van te veel regels en bescherming is cruciaal. * **Focus op transformaties:** Inspelen op de noodzaak om innovatie te versnellen, kosten te verlagen (energie, arbeid) en strategische autonomie te versterken. Subsidies en fiscale voordelen voor groene technologie en digitalisering zijn hierbij relevant. * **Vermindering van bureaucratie en harmonisatie van regels:** Het creëren van uniforme regels voor startups in de EU en het verbeteren van kapitaalmarkten en arbeidsmobiliteit om schaalvoordelen te creëren. * **Stimuleren van groene innovatie:** Verplichte duurzaamheidsrapportage combineren met subsidies voor groene R&D. * **Opbouwen van een ecosysteem voor scale-ups:** Creëren van hubs en incubators met toegang tot kapitaal en internationale netwerken, en stimuleren van samenwerking tussen universiteiten, bedrijven en overheid. * **Politieke haalbaarheid:** Beginnen met "laaghangend fruit" zoals innovatie-incentives en infrastructuurinvesteringen, terwijl draagvlak wordt gecreëerd door bedrijven actief te betrekken. > **Voorbeeld:** RWE's samenwerking met John Cockerill in het FUREC-project voor groene waterstofproductie uit afval is een voorbeeld van hoe open innovatie kan worden ingezet om complexe technologische uitdagingen aan te gaan en duurzaamheid te bevorderen. Voor RWE biedt dit toegang tot kennis en risicospreiding, terwijl John Cockerill profiteert van marktoegang en schaalvergroting. Essentieel is dat beide partijen duidelijke afspraken maken over intellectueel eigendom en risicoverdeling. --- # Innovatie governance en strategische keuzes voor competentieverwerving Dit onderwerp verkent de dynamiek van open innovatie governance en introduceert modellen voor de verwerving van nieuwe organisatiecompetenties. ### 3.1 Open innovatie: concepten en verschuivingen Open innovatie (OI) wordt gedefinieerd als de doelgerichte in- en uitstroom van kennis, gebaseerd op economische literatuur over spillovereffecten uit R&D-investeringen. Omdat de uitkomsten van R&D niet volledig vooraf te specificeren zijn, ontstaan onverwachte resultaten met spillovereffecten die verder reiken dan de directe voordelen voor het investerende bedrijf. Nelson en Arrow benadrukten dat fundamenteel onderzoek aanzienlijke spillovereffecten genereert, wat leidt tot een maatschappelijk rendement op O&O-investeringen dat hoger is dan het particuliere rendement. Dit suggereert dat bedrijven vanuit maatschappelijk perspectief te weinig zouden investeren in O&O als ze puur op eigenbelang zouden handelen. Organisaties streven ernaar deze spillovereffecten te minimaliseren, terwijl overheden subsidies kunnen inzetten om te voldoen aan maatschappelijke behoeften. Organisaties absorberen eigen kennis doorgaans gemakkelijker dan kennis van derden. De ontwikkeling van open innovatie wordt mede gedreven door de stijgende kosten en risico's van technologieontwikkeling. Traditioneel gesloten innovatie (CI) vertrouwde op interne middelen en beschermde intellectueel eigendom (IP). Open innovatie daarentegen houdt in dat een organisatie bewust kennis importeert en exporteert om innovatie te versnellen en te verbeteren. Dit wordt gefaciliteerd door de diversiteit van kennisbronnen, globalisering en digitalisering. #### 3.1.1 Het evenwicht tussen open en gesloten innovatie Organisaties zoeken een evenwicht tussen gesloten en open innovatie, afhankelijk van de context: * **Concurrentie:** Bij intensieve concurrentie kan gesloten innovatie beter zijn om concurrenten voor te blijven. * **Innovatietype:** Open innovatie is effectiever bij continue innovatie, omdat het wederzijds gedrag stimuleert. * **Complexiteit:** Bij complexe en nauw verbonden innovaties kan gesloten innovatie helpen inconsistente elementen te vermijden. #### 3.1.2 Case studies in open innovatie * **IBM Watson:** IBM ontwikkelde Watson, een AI-taalmodel, in 2011. Door het "proprietary" te houden zonder API's of softwarekits, betaalde IBM de volledige ontwikkeling zelf. Dit leidde tot beperkte kennis over de toepassing, hoge verantwoordelijkheid voor klantvragen en uiteindelijk tot een mislukte commercialisering. In 2020 werd Watson verkocht aan een private equity partij. Dit illustreert dat generieke technologieën mogelijk beter kunnen worden gecommercialiseerd met partners. * **OpenAI & Microsoft:** OpenAI begon ook als een gesloten systeem, maar zocht een partner voor commercialisering. Microsoft investeerde één miljard dollar en deelt de basis van hun Copilot AI met OpenAI's Large Language Models (LLM). Dit toont aan dat samenwerking essentieel kan zijn voor de commerciële succesvolle exploitatie van generieke technologieën. * **Biotechnologie:** Veel samenwerkingen in de biotechnologiesector ontstaan door de complexiteit en noodzaak van gedeelde expertise en middelen. #### 3.1.3 De evolutie van open innovatie governance De governance van open innovatie evolueert samen met het innovatie-object; governance en innovatie "co-evolueren". Er is geen universele aanpak, maar eerder contextafhankelijke, hybride mechanismen die een balans zoeken tussen controle en autonomie. #### 3.1.4 Impact van fusies en overnames op innovatie Fusies en overnames (M&A) kunnen de groei van R&D-uitgaven en de intensiteit van onderzoek beïnvloeden. Fusiedoelwitten worden vaak geselecteerd op basis van hun hoge innovatiegraad en aantrekkelijke technologische portefeuilles die nog niet volledig commercieel zijn geëxploiteerd. Grote, winstgevende overnemers selecteren bedrijven met potentieel. #### 3.1.5 Samenwerking tussen KMO's en MNO's Grote multinationale ondernemingen (MNO's) nemen doorgaans over als de onzekerheid gering is, er synergie is met hun eigen technologie en product-marktcombinaties. Kleine en middelgrote ondernemingen (KMO's) fuseren en nemen over in een vroeg stadium van innovatie, wanneer de risico's nog hoog zijn. ### 3.2 Modellen voor competentieverwerving Organisaties moeten strategische keuzes maken over hoe ze nieuwe competenties ontwikkelen of verwerven om hun strategie te kunnen uitvoeren. #### 3.2.1 Het Capron & Mitchell model (Make, Buy & Partner) Dit model biedt een beslissingsboom om te bepalen hoe een organisatie nieuwe competenties kan ontwikkelen of verwerven: 1. **Interne ontwikkeling (Build/Make):** * **Vraag:** Is de benodigde resource (competentie) intern relevant en beschikbaar? * **Ja:** Ontwikkel de competentie intern via R&D, training of andere interne capaciteiten. * **Nee:** Ga naar de volgende optie. 2. **Contract/licensing (Borrow via contract/Partner):** * **Vraag:** Is de resource verhandelbaar (tradable)? * **Ja:** Verkrijg de competentie via contracten, licenties, outsourcing of andere vormen van lenen. * **Nee:** Ga naar de volgende optie. 3. **Alliantie (Borrow via alliance/Partner):** * **Vraag:** Is er voldoende strategische nabijheid en complementariteit met een partner? * **Ja:** Sluit een alliantie, joint venture of een andere strategische samenwerking om toegang te krijgen tot de competentie. * **Nee:** Ga naar de volgende optie. 4. **Acquisitie (Buy):** * **Vraag:** Is integratie van een doelbedrijf (met de gewenste competentie) haalbaar? * **Ja:** Koop het bedrijf om de competentie volledig in huis te halen. * **Nee:** Herdefinieer de strategie, aangezien de benodigde competentie niet haalbaar lijkt. Kernidee: Dit model helpt managers kiezen tussen bouwen, lenen of kopen op basis van interne capaciteit, verhandelbaarheid van resources, strategische fit met partners, en integratiekosten en -haalbaarheid. #### 3.2.2 Industriële beleidsvorming ter stimulering van jonge bedrijven Bij het vormgeven van industriebeleid voor jonge bedrijven, rekening houdend met de inzichten uit open innovatie, kunnen de volgende punten relevant zijn: * **Economische modellen:** Een hybride model dat Angelsaksische flexibiliteit combineert met Rijnlandse investeringen in R&D en infrastructuur is aan te bevelen. Het vermijden van Mediterrane kenmerken zoals overmatige regels is cruciaal. * **Strategische transformaties:** Focus op het versnellen van innovatie, het verlagen van kosten en het versterken van strategische autonomie. * **Regeldruk verminderen:** Harmoniseer regels en verminder bureaucratie om groei te faciliteren, mogelijk door een uniform "28ste regime" voor startups in de EU. * **Innovatie-ecosystemen:** Creëer hubs en incubators die toegang bieden tot kapitaal en internationale netwerken, en stimuleer samenwerking tussen universiteiten, bedrijven en overheid. * **Groene innovatie stimuleren:** Gebruik subsidies en fiscale voordelen voor groene technologie en digitalisering, en maak duurzaamheidsrapportage verplicht. * **Kapitaalmarkten en arbeidsmobiliteit:** Verbeter deze om schaalvoordelen te creëren. * **Politieke haalbaarheid:** Begin met "laaghangend fruit" zoals innovatie-incentives en harmonisatie, en bouw draagvlak door bedrijven actief te betrekken. ### 3.3 De netwerk paradox De netwerk paradox beschrijft een specifiek fenomeen in de relatie tussen netwerkcentraliteit, kennisintensiteit en bedrijfsresultaten. #### 3.3.1 Definitie en effecten * **Wat het beschrijft:** Bedrijven met een hoge netwerkcentraliteit (veel samenwerkingsrelaties) behalen een significant lager bedrijfsresultaat wanneer ze samenwerken met partners die een hoge kennisintensiteit hebben. Bedrijven met een lage centraliteit ondervinden dit negatieve effect nauwelijks. * **Conclusie:** Meer en intensievere samenwerking kan paradoxaal genoeg leiden tot minder prestatievoordeel, vooral in kennisintensieve netwerken. #### 3.3.2 Gevolgen voor economische transitie De netwerk paradox kan economische transities vertragen door: * **Risico op vertraging:** Bedrijven die sterk afhankelijk zijn van kennisrijke netwerken kunnen minder efficiënt innoveren. * **Concentratie van macht:** Grote spelers met veel connecties kunnen vastlopen in complexiteit. * **Beperkte kennisdeling:** De paradox kan leiden tot defensief gedrag (minder openheid), wat transities zoals verduurzaming kan belemmeren. * **Noodzaak voor governance:** Er is behoefte aan mechanismen om samenwerking effectief te houden zonder prestatieverlies. #### 3.3.3 Voorbeelden en overwegingen * **ASML en Le Mistral:** Een investering van ASML in Le Mistral met een minderheidsbelang wordt vanuit het oogpunt van leren als slim beschouwd. Dit biedt toegang tot kennis zonder de kosten en risico's van een volledige overname, behoudt strategische flexibiliteit, en biedt snelle toegang tot complementaire expertise. Het past binnen de "partner"-strategie van het Make, Buy & Partner-model. * **RWE en John Cockerill:** Samenwerking in het FUREC-project voor groene waterstofproductie illustreert de noodzaak van open innovatie bij complexe, snel evoluerende technologieën. * **Advies aan RWE:** Een open innovatie strategie is aan te raden vanwege de complexiteit, snelheid van ontwikkeling, risicospreiding, marktacceptatie en de behoefte aan een innovatie-ecosysteem. Aandacht voor IP-beheer en duidelijke afspraken is essentieel. * **Advies aan John Cockerill:** Deelname aan een open innovatie partnership met RWE is nuttig voor toegang tot markt en schaal, en versnelling van technologieontwikkeling. Belangrijke aandachtspunten zijn de bescherming van intellectueel eigendom, de eigen rol en invloed, de risicoverdeling, en de strategische fit met hun langetermijnstrategie. MNO's, zoals Roche en Sanofi, hebben aanzienlijke investeringen in R&D, waarbij meer dan driekwart van de bedrijven aangeeft te willen participeren in open innovatie. Meer dan de helft van de innovaties van deze MNO's komt voort uit externe samenwerkingen, en ze onderhouden vaak investeringsportefeuilles met startups. De vier innovatie vormen die hierbij relevant zijn, zijn: Incrementeel (NPD), Radicaal (R&D), Productieprocesoptimalisatie (PPS) en Corporate Venture Capital (CVC) / Open Innovatie. --- # Industriebeleid en de stimulering van jonge bedrijven Hieronder volgt een gedetailleerde samenvatting over industriebeleid en de stimulering van jonge bedrijven, opgesteld als een studiehandleiding voor je examen. ## 4. Industriebeleid en de stimulering van jonge bedrijven Dit thema onderzoekt hoe overheidsbeleid kan worden ingericht om nieuwe en jonge bedrijven te stimuleren, rekening houdend met economische modellen en politieke haalbaarheid. ### 4.1 Open innovatie: concepten en drijfveren Open innovatie (OI) is gebaseerd op de doelgerichte in- en uitstroom van kennis. Het concept vindt zijn oorsprong in economische literatuur over spillovereffecten, die voortvloeien uit investeringen in onderzoek en ontwikkeling (O&O). Omdat bedrijven de precieze resultaten van O&O-investeringen niet volledig kunnen specificeren, leidt dit tot onverwachte resultaten met een spillovereffect dat verder reikt dan de directe voordelen voor het investerende bedrijf. * **Spillovereffecten:** Nelson en Arrow wezen erop dat fundamenteel onderzoek veel spillovereffecten genereert, waarbij bedrijven die het onderzoek financieren slechts beperkt waarde kunnen onttrekken. Arrow concludeerde dat particuliere bedrijven daarom vanuit maatschappelijk oogpunt te weinig in O&O zouden investeren, omdat het maatschappelijk rendement hoger is dan het particuliere rendement. * **Evolutie van R&D-investeringen:** Over de afgelopen decennia is de investering in R&D diverser geworden. De bijdrage van Amerikaanse multinationale ondernemingen (MNO's) aan R&D-investeringen is gedaald, terwijl het aandeel van kleine en middelgrote ondernemingen (KMO's) is gestegen. De ontwikkeling van nieuwe technologieën is vaak te duur en risicovol geworden, wat bedrijven dwingt tot samenwerking in complexe innovatienetwerken. #### 4.1.1 Verschillen tussen open en gesloten innovatie * **Gesloten innovatie (CI):** Dit is de traditionele benadering waarbij organisaties uitsluitend vertrouwen op eigen interne middelen, zoals eigen laboratoria en marketingafdelingen. Innovatie wordt vaak geheim gehouden, met een sterke nadruk op het beschermen van intellectuele eigendom (IP) om concurrenten geen voordeel te laten behalen. * **Open innovatie (OI):** Dit houdt in dat een organisatie bewust kennis importeert en exporteert om innovatie te versnellen en te verbeteren. Het openlijk uitwisselen van ideeën wordt gezien als een krachtige motor voor innovatie. #### 4.1.2 Het balanceren van gesloten en open innovatie Organisaties zoeken een evenwicht tussen CI en OI. De optimale balans hangt af van verschillende factoren: * **Concurrentie:** Bij intense concurrentie kan gesloten innovatie voordeliger zijn. * **Innovatietype:** Voor continue innovatie is open innovatie beter, omdat het wederzijds gedrag stimuleert. * **Complexiteit en verbondenheid van innovatie:** Bij complexe en nauw verbonden innovatie kan gesloten innovatie helpen om inconsistente elementen in de ontwikkeling te vermijden. #### 4.1.3 Praktijkvoorbeelden van open innovatie * **IBM Watson:** IBM ontwikkelde Watson, een AI-taalmodel, in 2011. Ze selecteerden het segment van diagnostische radiologie, maar hielden Watson "proprietary" (gesloten). Er waren geen API's of softwarekits beschikbaar voor externe ontwikkeling. * **Gevolgen:** IBM droeg alle ontwikkelingskosten zelf en had weinig kennis over de toepassing van Watson. Het bedrijf was het enige aanspreekpunt voor klachten en vragen. De commercialisering was geen succes; IBM verkocht Watson in 2020. Dit roept de vraag op of een bedrijf zelf de marktpositie kan kiezen, of dat partners dit beter kunnen. * **OpenAI & Microsoft:** Generieke technologieën, zoals die van OpenAI, kunnen het beste met een partner worden gecommercialiseerd. OpenAI begon ook als een gesloten systeem, maar zocht een partner voor commercialisering. Microsoft investeerde een miljard dollar en gebruikte het fundamentele LLM-model van OpenAI voor hun Copilot. * **Samenwerkingen in biotech:** Veel samenwerkingen vinden plaats in de biotechnologiesector. #### 4.1.4 Governance van open innovatie De governance van open innovatie evolueert samen met het innovatie-object. Er is geen universele aanpak; context-afhankelijke, hybride mechanismen zoeken de balans tussen controle en autonomie. #### 4.1.5 Impact van fusies en overnames (M&A) Fusies en overnames beïnvloeden de groei van O&O-uitgaven en intensiteit. Fusiedoelwitten worden vaak geselecteerd op basis van hun hoge innovatiegraad. Overnemers, die doorgaans groot en winstgevend zijn, selecteren bedrijven met aantrekkelijke technologische portefeuilles die nog niet volledig commercieel zijn geëxploiteerd. #### 4.1.6 Impact van samenwerking tussen KMO's en MNO's MNO's nemen KMO's doorgaans over als de onzekerheid gering is, er synergie is met hun eigen technologie, en er product-marktcombinaties zijn. KMO's fuseren en nemen over in een vroeg stadium van innovatie, wanneer de risico's nog hoog zijn. ### 4.2 Het ontwerpen van industriebeleid voor jonge bedrijven Om jonge bedrijven te stimuleren te groeien, kan het industriebeleid worden ingericht op basis van de volgende inzichten: 1. **Kies een passend economisch model als fundament:** * **Angelsaksisch element:** Lage bureaucratie, lage belastingen, sterke focus op ondernemerschap en concurrentie. Dit stimuleert jonge bedrijven. * **Rijnlands element:** Actieve overheid die investeert in R&D en infrastructuur, zonder overmatige rigiditeit. * **Vermijd Mediterrane kenmerken:** Te veel regels en bescherming kunnen innovatie en dynamiek remmen. * **Hybride model:** Flexibele marktwerking gecombineerd met gerichte overheidsinvesteringen in innovatie en duurzaamheid is aan te bevelen. 2. **Focus op transformaties (gebaseerd op Draghi's ideeën):** * **Versnellen van innovatie:** Ontwikkel nieuwe groeimotoren. * **Verlagen van kosten:** Energie- en arbeidskosten verlagen, terwijl vergroening doorgaat. * **Versterken van strategische autonomie:** Verminder de afhankelijkheid van externe spelers. * **Beleidstip:** Stimuleer startups in groene technologie en digitalisering met subsidies en fiscale voordelen. Gebruik gemeenschappelijke Europese fondsen (EFRO, ESF+) voor infrastructuur en skills in minder ontwikkelde regio's. 3. **Verminder bureaucratie en harmoniseer regels:** * Overmatige bureaucratie en nationale verschillen remmen groei. * **Beleidstip:** Introduceer uniforme regels voor startups in de EU (een "28ste regime"). Verbeter kapitaalmarkten en arbeidsmobiliteit om schaalvoordelen te creëren. 4. **Stimuleer groene innovatie via rapportage en incentives:** * Corporate Social Responsibility (CSR)-wetgeving leidt tot meer groene innovatie. * **Beleidstip:** Maak duurzaamheidsrapportage verplicht voor bedrijven vanaf een bepaalde grootte, en combineer dit met subsidies voor groene R&D. 5. **Bouw een ecosysteem voor scale-ups:** * Er is behoefte aan een interne markt voor scale-ups. * **Beleidstip:** Creëer hubs en incubators met toegang tot kapitaal en internationale netwerken. Stimuleer samenwerking tussen universiteiten, bedrijven en overheid. 6. **Houd rekening met politieke haalbaarheid:** * Economisch sterke plannen zijn vaak politiek complex. * **Beleidstip:** Begin met eenvoudigere maatregelen ("laaghangend fruit") zoals innovatie-incentives, harmonisatie van regels, en investeringen in regio's die dit nodig hebben. Bouw draagvlak door bedrijven actief te betrekken. ### 4.3 Innovatie governance en competentieontwikkeling #### 4.3.1 Hoe bepaal je de innovatie governance? De governance van open innovatie is context-afhankelijk en evolueert mee met het innovatie-object. Er is geen universele oplossing, maar eerder een zoektocht naar een balans tussen controle en autonomie via hybride mechanismen. #### 4.3.2 Competentieontwikkeling en -verwerving: het Make, Buy & Partner-model Het model van Capron & Mitchell biedt een beslissingsboom voor het ontwikkelen of verwerven van nieuwe competenties, startend bij een strategische resource gap. 1. **Interne ontwikkeling (Build/Make):** * **Vraag:** Is de interne resource relevant en beschikbaar? * **Ja:** Ontwikkel de competentie intern (R&D, training). * **Nee:** Ga naar de volgende optie. 2. **Contract/licensing (Borrow via contract/Partner):** * **Vraag:** Is de resource verhandelbaar (tradable)? * **Ja:** Verkrijg de competentie via contracten, licenties of outsourcing. * **Nee:** Ga naar de volgende stap. 3. **Alliantie (Borrow via alliance/Partner):** * **Vraag:** Is er voldoende strategische nabijheid en complementariteit met een partner? * **Ja:** Sluit een alliantie of joint venture. * **Nee:** Ga naar de volgende stap. 4. **Acquisitie (Buy):** * **Vraag:** Is integratie van een doelbedrijf haalbaar? * **Ja:** Koop het bedrijf (acquisitie). * **Nee:** Herdefinieer de strategie. * **Kernidee:** Het model helpt managers kiezen tussen bouwen, lenen (partneren) of kopen, gebaseerd op interne capaciteit, verhandelbaarheid van resources, strategische fit met partners, en integratiekosten. #### 4.3.3 Case RWE en John Cockerill: waterstoftechnologie * **Samenwerking:** RWE en John Cockerill werken samen in het FUREC-project om groene en circulaire waterstof te produceren uit huishoudelijk afval. Ze bouwen een proefinstallatie waar de NESA Multi-Hearth Furnace (MHF)-technologie van John Cockerill wordt toegepast. RWE investeert aanzienlijk in deze installatie. * **Advies aan RWE (Open Innovatie Strategie):** * **Ja, zeker.** Waterstoftechnologie evolueert snel en vereist samenwerking. OI spreidt kosten en risico's, biedt toegang tot complementaire expertise, vergroot marktacceptatie en helpt bij het ontwikkelen van een innovatie-ecosysteem (inclusief infrastructuur en regelgeving). * **Risico:** RWE moet zorg dragen voor IP-beheer en duidelijke afspraken over eigendom van technologie en data. * **Advies aan John Cockerill (Open Innovatie Partnership met RWE):** * **Ja, mits zorgvuldig.** Voordelen zijn toegang tot RWE's markt en netwerk, en versnelde technologieontwikkeling. * **Waar op te letten:** Bescherm eigen technologie (IP), bewaak de rol en invloed om afhankelijkheid te voorkomen, maak duidelijke afspraken over risico- en kostenverdeling, en zorg dat de samenwerking past binnen de lange-termijnstrategie. ### 4.4 De netwerkparadox #### 4.4.1 Wat beschrijft de netwerkparadox? De netwerkparadox beschrijft dat bedrijven met een hoge netwerkcentraliteit (veel samenwerkingsrelaties) een lager bedrijfsresultaat behalen wanneer zij samenwerken met partners met een hoge kennisintensiteit. Bedrijven met een lage centraliteit ervaren dit negatieve effect nauwelijks. Met andere woorden: meer en intensievere samenwerking kan paradoxaal genoeg leiden tot minder prestatievoordeel, vooral in kennisintensieve netwerken. * **Netwerkcentraliteit:** Aantal directe investeringen in samenwerking. * **Kennisintensiteit:** O&O uitgaven / Omzet x 100%. #### 4.4.2 Gevolgen van een netwerkparadox voor economische transitie * **Risico op vertraging:** Bedrijven die sterk afhankelijk zijn van kennisrijke netwerken, kunnen minder efficiënt innoveren. * **Concentratie van macht:** Grote spelers met veel connecties kunnen vastlopen in complexiteit. * **Beperkte kennisdeling:** Dit kan leiden tot defensief gedrag (minder openheid), wat transities zoals verduurzaming kan vertragen. * **Noodzaak voor governance:** Er zijn mechanismen nodig die samenwerking effectief houden zonder prestatieverlies. #### 4.4.3 Rol van MNO's in innovatienetwerken MNO's hebben een innovatienetwerk en veel investeringen in O&O gebeuren in samenwerking met externe partners. Meer dan driekwart van de bedrijven geeft aan in OI te willen participeren. Meer dan de helft van de innovaties van bedrijven als Roche en Sanofi komt voort uit externe samenwerking. Deze MNO's hebben ook een investeringsportefeuille met startups. #### 4.4.4 Vier innovatievormen De vier innovatievormen zijn: 1. Incrementeel (NPD) 2. Radicaal (R&D) 3. PPS (inductie-universiteit) 4. CVC (Corporate Venture Capital) / Open innovation #### 4.4.5 Casus ASML en Le Mistral De investering van ASML in Le Mistral met een minderheidsbelang is slim vanuit het oogpunt van leren. 1. **Toegang tot kennis zonder volledige overname:** ASML krijgt inzicht in technologie en processen zonder de kosten en risico's van een volledige acquisitie, wat past bij een open innovatiebenadering. 2. **Flexibiliteit en lage risico's:** Een minderheidsbelang biedt strategische flexibiliteit om de nuttigheid van verdere samenwerking te beoordelen, terwijl financiële en organisatorische risico's beperkt blijven. 3. **Snelle toegang tot complementaire expertise:** ASML kan sneller leren van de specialistische kennis van Le Mistral en deze toepassen in eigen innovaties, cruciaal in een snel veranderende sector. Dit is een typische "partner"-strategie uit het Make, Buy & Partner-model. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Open innovatie | Een benadering waarbij organisaties doelgericht kennis in- en exporteren om hun innovatieprocessen te versnellen en te verbeteren, gebruikmakend van externe ideeën en samenwerkingen. | | Gesloten innovatie | De traditionele methode van innovatie, waarbij organisaties voornamelijk vertrouwen op hun eigen interne middelen, laboratoria en marketingafdelingen, met een sterke focus op het beschermen van intellectueel eigendom. | | Spillovereffecten | Onbedoelde en onverwachte resultaten van onderzoek- en ontwikkelingsinvesteringen die verder reiken dan de directe voordelen voor het investerende bedrijf, wat leidt tot kennisverspreiding naar buiten. | | Kennisnetwerk-paradox | Het fenomeen waarbij bedrijven met een hoge centraliteit in een netwerk (veel samenwerkingsrelaties) een lager bedrijfsresultaat behalen wanneer zij samenwerken met partners die een hoge kennisintensiteit hebben. | | Netwerkcentraliteit | Een maatstaf die het aantal directe investeringen of samenwerkingsverbanden van een bedrijf binnen een netwerk kwantificeert. | | Kennisintensiteit | De mate waarin onderzoek- en ontwikkelingsuitgaven zich verhouden tot de omzet van een bedrijf, uitgedrukt als een percentage ($O\&O / Omzet \times 100\%$). | | Governance van open innovatie | De mechanismen en structuren die worden gebruikt om open innovatieprocessen te managen, waarbij een balans wordt gezocht tussen controle en autonomie, en die vaak contextafhankelijk en hybride van aard zijn. | | Make, Buy & Partner model | Een strategisch raamwerk dat organisaties helpt bij het beslissen hoe ze nieuwe competenties kunnen verwerven, door de opties interne ontwikkeling (make/build), externe acquisitie (buy) of samenwerking via contracten of allianties (partner/borrow) te evalueren. | | Acquisitie (Buy) | Het verwerven van een organisatie of activa om nieuwe competenties te verkrijgen, wat een volledige integratie van het doelbedrijf vereist en vaak gepaard gaat met hogere kosten en risico's. | | Alliantie (Partner via alliance) | Het vormen van strategische samenwerkingsverbanden of joint ventures met andere organisaties om toegang te krijgen tot specifieke competenties, gebaseerd op strategische nabijheid en complementariteit. | | Contract/licensing (Partner via contract) | Het verkrijgen van toegang tot kennis of technologie via formele overeenkomsten zoals licenties of outsourcing, wat mogelijk is wanneer de betreffende resource verhandelbaar is. | | Interne ontwikkeling (Make/Build) | Het proces van het zelf ontwikkelen van nieuwe competenties binnen de organisatie, door middel van bijvoorbeeld onderzoek & ontwikkeling, training of interne projecten, indien de benodigde resources relevant en beschikbaar zijn. | | Mindereheidsbelang | Een investering in een ander bedrijf waarbij de investeerder minder dan 50% van de aandelen bezit, wat toegang biedt tot kennis en strategische flexibiliteit zonder de volledige controle of risico's van een meerderheidsbelang of overname. |

# Wat is een groene business case en de definities ervan Dit onderwerp verkent de kernconcepten van een groene business case, inclusief verschillende definities en de relatie met duurzaamheid. ### 1.1 Definitie van een groene business case Een groene business case wordt gedefinieerd als een benadering waarbij bedrijfsmatige activiteiten doelbewust worden ingezet om sociale en ecologische problemen op te lossen, met als doel een positieve economische uitkomst te realiseren. Het is belangrijk te benadrukken dat een groene business case geen *trade-off* impliceert tussen duurzaamheid en winstgevendheid. #### 1.1.1 Verschillende definities van waardecreatie in ESG-domeinen Er zijn drie definities die de waardecreatie in de milieu-, sociale en governance (ESG) domeinen centraal stellen: * **Sustainable business models:** Deze focus ligt op hoe een organisatie waarde creëert en vastlegt binnen de ESG-domeinen. * **Triple bottom line:** Dit concept stelt dat organisaties waarde creëren op drie gebieden: mensen (sociaal), planeet (milieu) en winst (economisch). * **Business case for sustainability:** Dit verwijst naar een bedrijfsstrategie die bedrijfsmatige activiteiten gebruikt om sociale en ecologische problemen aan te pakken, wat moet resulteren in een positieve economische uitkomst. > **Tip:** Begrijp dat de kern van een groene business case ligt in het integreren van duurzaamheid als een drijvende kracht voor economische waarde, in plaats van het te zien als een extra kostenpost. #### 1.1.2 Voorbeelden van groene business cases * **Patagonia:** Dit bedrijf heeft duurzaamheid diep verankerd in zijn organisatie en merkidentiteit. Hun circulaire strategie omvat reparatie en hergebruik, en ze doneren aan goede doelen. De sterke merkidentiteit en reputatie genereren aanzienlijke winst. * **IKEA:** IKEA's circulaire strategie is een belangrijke bron van waardecreatie. Ze streven naar een circulaire strategie tegen 2030, met focus op hergebruik, reparatie en leasing. Dit creëert banen in nieuwe diensten en leidt tot kostenvoordelen en klantloyaliteit. * **Unilever:** Unilever heeft duurzaamheid strategisch geïntegreerd, zoals blijkt uit hun "Sustainable Living Plan". Duurzame merken zoals Dove, Ben & Jerry's en Hellmann's groeien sneller dan hun minder duurzame tegenhangers. Programma's zijn gericht op het verminderen van watergebruik en emissies. Echter, soms verkoopt Unilever duurzame bedrijfsonderdelen als deze minder groei of winst laten zien in vergelijking met andere producten. > **Voorbeeld:** De beslissing van Unilever om hun thee-divisie te verkopen, ondanks de focus op duurzaamheid, illustreert dat economische prestaties en strategische focus soms zwaarder wegen dan de duurzaamheidskenmerken alleen, vooral in de ogen van investeerders op de korte termijn. ### 1.2 Verschillen tussen een klassieke en een groene business case Er zijn drie belangrijke verschillen tussen een klassieke en een groene business case: * **Doelstelling en focus:** * **Klassiek:** Gericht op winst, concurrentiepositie en marktaandeel. * **Groen:** Gericht op waardecreatie in de ESG-domeinen (milieu, sociaal, governance) en het oplossen van sociale en ecologische problemen met een positieve economische uitkomst. * **Strategische benadering:** * **Klassiek:** Duurzaamheid wordt vaak gezien als een kostenpost of een verplichting, met een korte termijn economische focus. * **Groen:** Duurzaamheid is geïntegreerd in de bedrijfsstrategie en wordt gebruikt als bron van innovatie, risicoreductie en langetermijn concurrentievoordeel. * **Waardecreatie en meetpunten:** * **Klassiek:** Financiële Key Performance Indicators (KPI's) zoals winst en Return on Investment (ROI) zijn leidend. * **Groen:** De Triple Bottom Line (People, Planet, Profit) en ESG-prestaties zijn kernindicatoren, waarbij ook stakeholderbetrokkenheid en reputatie een rol spelen. ### 1.3 Wetenschappelijke perspectieven op groene business cases Vanuit een wetenschappelijk oogpunt zijn er diverse benaderingen en inzichten met betrekking tot groene business cases: #### 1.3.1 Strategisch management en differentiatie * Duurzaamheidsinitiatieven dragen positiever bij wanneer een bedrijf een differentiatie-strategie volgt. Duurzaamheid kan dan fungeren als concurrentievoordeel en waardecreatie ondersteunen. * ESG-strategieën kunnen financieel positief uitpakken op de lange termijn door risico's te verminderen (zoals reputatierisico's, wettelijke boetes) en kosten efficiëntie te verhogen (zoals energie- of afvalbesparing). #### 1.3.2 Resource-Based View (RBV) en Porter-achtige modellen * Duurzaamheid, gekoppeld aan innovatie (zoals groene technologie of procesverbeteringen), kan leiden tot zowel operationele besparingen als nieuwe markt- of productkansen. * ESG-scores hebben een positiever financieel effect wanneer bedrijven toegang hebben tot financiering en opereren in regio's met ondersteunende regelgeving en marktomstandigheden. #### 1.3.3 Trade-off versus complementariteit * Op korte termijn kunnen er trade-offs bestaan tussen duurzaamheid en financiële prestaties. Op lange termijn is er echter een grotere kans op complementariteit. * Financiële prestatie-indicatoren moeten vanuit een langetermijnperspectief worden beoordeeld, aangezien korte-termijn analyses een negatieve relatie met ESG-prestaties kunnen laten zien. #### 1.3.4 Stakeholder Theory * ESG kan waarde creëren, maar kan soms conflicteren met korte-termijn shareholder returns. #### 1.3.5 Competitive Strategy / Contingency Theory * De klant-, markt- en institutionele context modereren de trade-offs tussen duurzaamheid en financieel rendement. #### 1.3.6 Invloed van regelgeving en beleid * Bedrijven in landen met wetgeving inzake Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)-rapportage hebben hun output en kwaliteit op het gebied van groene innovatie verhoogd. * Verplichte gestandaardiseerde duurzaamheidsmaatstaven kunnen investeringen kanaliseren en vormen een aanvulling op duurzaamheidsratings. #### 1.3.7 Strategische oriëntatie en ESG-resultaten * Een sterke oriëntatie op *stewardship* (rentmeesterschap) verhoogt de ESG-resultaten, vooral in een Rijnlands economisch model vergeleken met een Angelsaksisch model. * Organisaties met een sterke klantoriëntatie focussen meer op alle stakeholders, wat leidt tot hogere niveaus van Corporate Sustainable Performance. > **Tip:** Blijf kritisch ten aanzien van de wetenschappelijke literatuur. Hoewel er op lange termijn positieve effecten van investeren in ESG lijken te zijn, zijn deze effecten contextafhankelijk. ### 1.4 Voorwaarden voor een succesvolle groene business case Om een succesvolle groene business case te realiseren, zijn de volgende voorwaarden cruciaal: * **Strategische oriëntatie:** Integratie van duurzaamheid in de kern van de bedrijfsstrategie. * **Stakeholder dialoog:** Een continue dialoog met alle relevante stakeholders. * **Onderscheidend vermogen:** Duurzaamheid moet leiden tot een unieke positie in de markt. * **Bereidheid tot betalen (Willingness to pay):** Klanten moeten bereid zijn meer te betalen voor duurzame producten of diensten. #### 1.4.1 Strategieën voor een groene business case Verschillende strategieën kunnen worden ingezet: * **Recycling strategieën:** Gericht op kostenreductie bij inkoop, aanpassingen in processen en het potentieel voor omzetverhoging. * **Onderzoek & Ontwikkeling (R&D) en valorisatie van groene technologie:** Het ontwikkelen en benutten van nieuwe duurzame technologieën. * **Marketing voor premium segmenten:** Het positioneren van duurzame producten of diensten in een premium marktsegment. * **Tijdwinst bij marktintroductie:** Snel inspelen op duurzaamheidstrends om een voorsprong te behalen. * **Handel in certificaten:** Bijvoorbeeld handel in CO2-certificaten. * **Adviesdiensten:** Het aanbieden van expertise op het gebied van duurzaamheid. * **Investment banking in groene investeringsprojecten:** Financieren van duurzame initiatieven. ### 1.5 Het concept "Creating Shared Value" (CSV) Het concept Creating Shared Value, geïntroduceerd door Porter en Kramer, stelt dat bedrijven economische waarde kunnen creëren door ook maatschappelijke waarde te creëren. Dit kan via: * **Hernieuwde definitie van producten en markten:** Inspelen op maatschappelijke behoeften met innovatieve producten. * **Herontwerp van de value chain:** Het optimaliseren van bedrijfsprocessen met oog voor maatschappelijke en ecologische impact. * **Creëren van clusters en ecosystemen:** Samenwerken met andere organisaties en belanghebbenden om gedeelde waarde te genereren. #### 1.5.1 Kritiek op het Shared Value concept Er is ook kritiek op het CSV-concept: * **Te optimistisch:** Het negeert vaak de inherente conflicten tussen winstmaximalisatie en maatschappelijke doelen. * **"Laaghangend fruit":** Er wordt vaak naar vrijwillige en minder inspannende acties verwezen, wat de ware impact kan beperken. * **Nieuwheid en overlap:** De originaliteit van het concept wordt betwist, met overlap met Corporate Social Responsibility (CSR) en de Triple Bottom Line. * **Blinde vlekken:** Het concept kan marktdynamiek, economische systemen (inclusief externaliteiten), maatschappelijke verplichtingen en machtsrelaties negeren. * **Meetbaarheid en operationalisatie:** Er zijn uitdagingen bij het operationeel maken en meten van de resultaten van CSV-initiatieven. ### 1.6 Positieve effecten van een groene business case Een goed geïmplementeerde groene business case kan leiden tot diverse positieve effecten: * Verbeterde stakeholderbetrokkenheid. * Verhoogd risicomanagement (met name met betrekking tot ESG-risico's). * Stimulering van innovatie. * Verbetering van financiële resultaten op de lange termijn. * Creëren van consumentenloyaliteit. * Aantrekken van nieuw talent. > **Voorbeeld:** Bedrijven die investeren in groene technologieën en duurzame productieprocessen, ervaren vaak kostenbesparingen door efficiënter grondstof- en energiegebruik. Dit, in combinatie met een verbeterd merkimago, kan leiden tot hogere winsten en klantloyaliteit. ### 1.7 Waarom niet alle bedrijven streven naar een volledige ESG-integratie? Ondanks de voordelen streven niet alle bedrijven naar een groene business case die voldoet aan de 3 ESG-doelen vanwege: * **Hoge initiële kosten:** De investeringen in duurzaamheid kunnen aanzienlijk zijn. * **Onzekerheid over rendement:** Het rendement op duurzaamheidsinvesteringen kan onzeker zijn, vooral op de korte termijn. * **Gebrek aan kennis of strategische visie:** Sommige organisaties missen de expertise of een duidelijke visie op hoe duurzaamheid geïntegreerd kan worden. * **Korte termijn druk van aandeelhouders:** Investeerders eisen vaak snelle winsten, wat de langetermijnfocus van duurzaamheid kan belemmeren. * **Contextafhankelijkheid:** De toepasbaarheid en haalbaarheid van duurzaamheidsstrategieën variëren sterk per sector, regelgeving en markt. * **Moeilijkheden in het sociale domein:** Het sociale domein van ESG is vaak het zwakste vanwege de moeilijkere meetbaarheid en minder directe koppeling aan financiële prestaties, vergeleken met milieu-aspecten. Ook is er minder druk van regelgeving en zijn de stakeholderdynamieken complexer. --- # Vergelijking klassieke en groene business cases en wetenschappelijke onderbouwing Dit deel behandelt de verschillen tussen traditionele en duurzame bedrijfsmodellen, ondersteund door wetenschappelijk onderzoek en theorieën zoals Resource-Based View, en legt de nadruk op waardecreatie in ESG-domeinen. ### 2.1 Definitie van een groene business case Een groene business case definieert duurzaamheid niet als een afweging (trade-off), maar als een strategie waarbij bedrijfsmatige activiteiten doelbewust worden ingezet om sociale en ecologische problemen op te lossen, met als doel een positieve economische uitkomst te realiseren. Er zijn verschillende definities die deze waardecreatie in ESG-domeinen benadrukken: * **Sustainable business models:** Manieren waarop een organisatie waarde creëert en vastlegt binnen de ESG-domeinen (Environment, Social, Governance). * **Triple Bottom Line:** Organisaties creëren waarde op de drie ESG-domeinen: People, Planet, Profit. * **Business case for sustainability:** Een bedrijfsstrategie die duurzaamheid integreert om sociale en ecologische problemen op te lossen, wat moet leiden tot positieve economische resultaten. #### 2.1.1 Voorbeelden van groene business cases * **Patagonia:** Duurzaamheid is een integraal onderdeel van het DNA van de organisatie en het merk. Ze hanteren een circulaire strategie met focus op reparatie en hergebruik, doneren aan goede doelen, en bouwen zo aan een sterk merk en reputatie die winst genereren. * **Ikea:** Een circulaire strategie is de kern van hun waardecreatie, met plannen voor hergebruik, reparatie en leasing. Dit creëert nieuwe banen, leidt tot kostenvoordelen en verhoogt klantloyaliteit. * **Unilever:** De strategische integratie van duurzaamheid en sociale dimensies via het "Unilever Sustainable Living Plan" leidde ertoe dat duurzame merken zoals Dove en Ben & Jerry sneller groeiden dan andere merken. Echter, de thee divisie, die duurzaamheid demonstreerde, werd verkocht omdat de groei en winst achterbleven bij andere producten. Dit illustreert de druk van kapitaalmarkten voor korte-termijn rendement. > **Tip:** Kijk kritisch naar voorbeelden zoals Unilever; winstgevendheid op korte termijn kan soms leiden tot het afstoten van duurzame initiatieven, zelfs als deze op lange termijn potentie hebben. ### 2.2 De klassieke business case In een klassieke business case wordt duurzaamheid vaak benaderd vanuit een focus op winst, concurrentiepositie en marktaandeel. Duurzaamheidsinitiatieven kunnen hier worden gezien als kostenposten of als een middel om aan compliance te voldoen, met een overwegend korte-termijn economische focus. * **Sygenta (Value-based pricing):** Hier wordt de effectiviteit van een medicijn verhoogd en de kosten verlaagd, waarbij de betaling gebaseerd is op de gecreëerde waarde. Elk jaar worden twee doorbraakinnovaties nagestreefd, wat een duurzaamheidsperspectief vanuit een lange-termijn economisch doel weerspiegelt. ### 2.3 Creating Shared Value (CSV) Het concept "Creating Shared Value" (CSV), geïntroduceerd door Porter en Kramer, stelt dat bedrijven economische waarde kunnen creëren door tegelijkertijd maatschappelijke waarde te creëren. Dit kan worden bereikt door: * Hernieuwde definitie van producten en markten. * Herontwerp van de value chain. * Creëren van clusters en ecosystemen. #### 2.3.1 Kritiek op het Shared Value concept Ondanks de potentie, is er ook kritiek op het CSV-concept: * **Te optimistisch:** Het negeert mogelijke conflicten tussen winstmaximalisatie en maatschappelijke doelen. * **Laaghangend fruit:** Het focust vaak op vrijwillige en weinig inspannende acties, wat de impact beperkt. * **Nieuwheid:** De uniciteit ten opzichte van eerdere concepten zoals Corporate Social Responsibility (CSR) en Triple Bottom Line is soms onduidelijk. * **Blinde vlekken:** Het houdt onvoldoende rekening met marktdynamiek, economische systemen, externaliteiten, maatschappelijke verplichtingen en machtsrelaties. * **Meetbaarheid en operationalisatie:** Het concept is lastig meetbaar en operationeel te maken. > **Tip:** Wees kritisch op concepten die de synergie tussen winst en maatschappelijk belang benadrukken; de realiteit kent vaak complexere afwegingen. ### 2.4 Verschillen tussen klassieke en groene business cases Er zijn drie belangrijke verschillen tussen een klassieke en een groene business case: 1. **Doelstelling en focus:** * **Klassiek:** Gericht op winst, concurrentiepositie en marktaandeel. * **Groen:** Gericht op waardecreatie in de drie ESG-domeinen (Environment, Social, Governance) en het oplossen van sociale en ecologische problemen, leidend tot positieve economische uitkomsten. 2. **Strategische benadering:** * **Klassiek:** Duurzaamheid wordt vaak gezien als een kostenpost of een compliance-eis, met een korte-termijn economische focus. * **Groen:** Duurzaamheid is geïntegreerd in de bedrijfsstrategie en dient als bron van innovatie, risicoreductie en langetermijn concurrentievoordeel. 3. **Waardecreatie en meetpunten:** * **Klassiek:** Financiële Key Performance Indicators (KPI's) zoals winst en Return on Investment (ROI) zijn leidend. * **Groen:** De Triple Bottom Line (People, Planet, Profit) en ESG-prestaties zijn kernindicatoren. Stakeholderbetrokkenheid en reputatie spelen hierin ook een cruciale rol. ### 2.5 Wetenschappelijke onderbouwing van de groene business case Diverse wetenschappelijke theorieën en onderzoeken ondersteunen de voordelen en mechanismen van een groene business case: * **Strategisch management & differentiatiestrategie:** Duurzaamheidsinitiatieven dragen positiever bij aan de concurrentiepositie wanneer een bedrijf een differentiatie-strategie volgt. Duurzaamheid kan dan fungeren als een concurrentievoordeel en waardecreatie ondersteunen. * **Resource-Based View (RBV):** * ESG-strategieën pakken financieel positief uit op de lange termijn door risico's te verminderen (bv. reputatieschade, boetes, supply chain schokken) en kosten efficiëntie te verhogen (bv. energie- of afvalbesparing). * Duurzaamheid, gekoppeld aan innovatie (bv. groene technologieën of procesverbeteringen), kan leiden tot zowel operationele besparingen als nieuwe markt- of productkansen. * ESG-scores hebben een positiever financieel effect wanneer bedrijven over financieringsmogelijkheden beschikken en zich in regio's bevinden met ondersteunende regelgeving en marktomstandigheden. * ESG kan gezien worden als een strategische capability die op lange termijn voordeel biedt, hoewel de initiële investeringen kostbaar kunnen zijn. * **Porter-achtige denkmodellen:** Deze benadrukken dat duurzaamheid gekoppeld aan innovatie waarde kan creëren. * **Stakeholder Theory:** ESG kan waarde creëren voor alle stakeholders, hoewel dit soms kan conflicteren met korte-termijn shareholder returns. * **Competitive Strategy / Contingency Theory:** De klant-, markt- en institutionele context beïnvloeden de trade-offs tussen duurzaamheid en financieel rendement. * **Financiële prestatie-indicatoren:** Deze moeten vanuit een langetermijnperspectief worden beoordeeld, aangezien korte-termijn analyses een negatieve relatie met ESG-prestaties kunnen laten zien. * **Wetgeving en MVO-rapportage:** Bedrijven in landen met MVO-rapportagewetgeving vertonen hogere output en kwaliteit op het gebied van groene innovatie. Gestandaardiseerde duurzaamheidsmaatstaven kunnen investeringen kanaliseren. * **Strategische oriëntatie op duurzaamheid:** Een sterke oriëntatie op "stewardship" (beheer en zorg voor de lange termijn) en klantgerichtheid verhoogt ESG-resultaten. Klantgerichtheid leidt tot bredere stakeholderfocus. > **Tip:** De wetenschap suggereert dat op korte termijn er mogelijk tradeoffs zijn tussen duurzaamheid en winst, maar op lange termijn kan duurzaamheid juist complementair zijn en leiden tot economische voordelen. ### 2.6 Voorwaarden voor een succesvolle groene business case Om een effectieve groene business case te realiseren, zijn de volgende voorwaarden cruciaal: * **Strategische oriëntatie:** Integratie van duurzaamheid in de kern van de bedrijfsstrategie. * **Investeringen aantrekken en innovatie stimuleren:** Duurzaamheidsrapportages kunnen bijdragen aan het aantrekken van investeringen en het stimuleren van innovatie. * **Continue dialoog met stakeholders:** Betrokkenheid van alle relevante partijen is essentieel. * **Onderscheidend vermogen:** Duurzaamheid moet leiden tot een unieke positie in de markt. * **"Willingness to pay":** Consumenten moeten bereid zijn om een meerprijs te betalen voor duurzame producten of diensten. ### 2.7 Strategieën voor een groene business case Verschillende strategieën kunnen worden ingezet voor een groene business case: * **Recyclingstrategieën:** Gericht op kostenreductie bij inkoop, procesaanpassingen en potentieel voor omzetverhoging. * **R&D en valorisatie van groene technologie:** Ontwikkeling en commerciële benutting van duurzame technologieën. * **Marketing voor premium segmenten:** Positioneren van duurzame producten in het hogere marktsegment. * **Tijdwinst bij marktintroductie met duurzaamheid:** Snel inspelen op de groeiende vraag naar duurzame oplossingen. * **Handel in (CO2) certificaten:** Monetariseren van milieuvoordelen. * **Advisory services:** Advisering op het gebied van duurzaamheid. * **Investment banking in groene investeringsprojecten:** Financiering van duurzame projecten. #### 2.7.1 Waarom past een circulaire strategie goed in een ESG-strategie? Een circulaire strategie sluit naadloos aan bij een ESG-strategie om de volgende redenen: * **Milieu-impact verminderen (E van ESG):** Door hergebruik, reparatie en recycling wordt afval en het gebruik van nieuwe grondstoffen geminimaliseerd, wat de ecologische voetafdruk verkleint. * **Sociale waarde creëren (S van ESG):** Circulaire modellen stimuleren nieuwe werkgelegenheid in reparatie- en hergebruikdiensten en bevorderen samenwerking met lokale gemeenschappen, wat sociale inclusie en maatschappelijke betrokkenheid versterkt. * **Goed bestuur en risicobeheersing (G van ESG):** Bedrijven die circulaire strategieën toepassen, tonen transparantie en verantwoordelijkheid in hun supply chain. Dit vermindert risico's zoals grondstoffenschaarste en reputatieschade, en sluit aan bij duurzaamheidsrapportages en regelgeving. ### 2.8 Positieve effecten van een groene business case De implementatie van een groene business case kan leiden tot diverse positieve effecten: * Verbeterde stakeholderbetrokkenheid. * Versterkt risicomanagement, met name voor lange-termijn ESG-risico's. * Stimulering van innovatie. * Verbetering van financiële resultaten op lange termijn. * Verhoogde consumentenloyaliteit. * Aantrekken van nieuw talent. ### 2.9 Reflectievragen en examenoverwegingen Om de materie te toetsen, is het nuttig om de volgende vragen te overwegen: * Wat zijn de fundamentele verschillen tussen een klassieke en een groene business case beslissing? * Zijn duurzaamheid en winst inherent trade-offs? * Onder welke omstandigheden is het mogelijk om met duurzaamheid economische resultaten te boeken? * Wat is het shared value concept en wat zijn de belangrijkste kritiekpunten daarop? * Waarom wordt het sociale domein (S van ESG) vaak als het zwakste punt in ESG-strategieën gezien? * Waarom streven niet alle bedrijven direct naar een groene business case die aan alle ESG-doelen voldoet? **Oefenvraag examen:** Geef drie redenen waarom een bedrijf als Unilever winstgevende duurzame merken zou afstoten en licht deze toe. Mogelijke redenen zijn: te lage groeipotentie vergeleken met andere merken, strategische heroriëntatie op kernactiviteiten, en druk van aandeelhouders voor korte-termijn rendement. --- # Voorwaarden, strategieën en effecten van een groene business case Een groene business case integreert duurzaamheid in de kernstrategie van een organisatie om waarde te creëren over de milieu-, sociale en governance-domeinen, met positieve economische uitkomsten als gevolg. ### 3.1 Definitie en concepten van een groene business case Een groene business case is een bedrijfsstrategie waarbij bedrijfsmatige activiteiten doelbewust worden ingezet om sociale en ecologische problemen op te lossen en die leiden tot een positieve economische uitkomst. Dit is geen afweging (trade-off) tussen duurzaamheid en winst, maar juist een benadering gericht op waardecreatie in de ESG-domeinen (Environment, Social, Governance). * **Duurzame business modellen:** Hierbij creëert een organisatie waarde en legt deze vast binnen de ESG-domeinen. * **Triple Bottom Line:** Organisaties creëren waarde op de drie ESG-domeinen: milieu (planet), sociaal (people) en winst (profit). * **Business case for sustainability:** Een bedrijfsstrategie waarbij activiteiten doelbewust worden ingezet om sociale en ecologische problemen op te lossen, met als doel een positieve economische uitkomst. > **Voorbeeld:** Patagonia integreert duurzaamheid in het DNA van de organisatie. Met een circulaire strategie die reparatie en hergebruik omvat, donaties aan goede doelen en een sterk merk, genereert het bedrijf winst door een positieve reputatie. > **Voorbeeld:** IKEA hanteert een circulaire strategie met als doel hergebruik, reparatie en leasing mogelijkheden voor 2030. Dit creëert banen in nieuwe diensten, biedt kostenvoordelen en bevordert klantloyaliteit. > **Voorbeeld:** Unilever integreerde duurzaamheid via het "Unilever Sustainable Living Plan". Merken als Dove en Ben & Jerry's groeiden sneller dan andere merken, ondanks dat de thee divisie, die als minder groeiend werd beschouwd, uiteindelijk werd verkocht. #### 3.1.1 Verschillen met een klassieke business case De belangrijkste verschillen tussen een klassieke en een groene business case liggen in de doelstelling, de strategische benadering en de meetpunten van waardecreatie: * **Doelstelling en focus:** * **Klassiek:** Gericht op winst, concurrentiepositie en marktaandeel. * **Groen:** Gericht op waardecreatie in de ESG-domeinen en het oplossen van sociale en ecologische problemen met een positieve economische uitkomst. * **Strategische benadering:** * **Klassiek:** Duurzaamheid wordt vaak gezien als een kostenpost of compliance-eis, met een korte termijn economische focus. * **Groen:** Duurzaamheid is geïntegreerd in de bedrijfsstrategie en fungeert als bron van innovatie, risicoreductie en langetermijn concurrentievoordeel. * **Waardecreatie en meetpunten:** * **Klassiek:** Financiële Key Performance Indicators (KPI's) zoals winst en Return on Investment (ROI) zijn leidend. * **Groen:** Triple Bottom Line (People, Planet, Profit) en ESG-prestaties zijn kernindicatoren, waarbij ook stakeholderbetrokkenheid en reputatie een rol spelen. #### 3.1.2 Wetenschappelijke benadering van de groene business case Vanuit strategisch managementperspectief dragen duurzaamheidsinitiatieven positiever bij wanneer een bedrijf een differentiatie-strategie volgt. Duurzaamheid kan dan fungeren als concurrentievoordeel en waardecreatie ondersteunen. ESG-strategieën pakken financieel positief uit op de lange termijn door risicovermindering (zoals reputatierisico's, boetes of supply chain schokken) en kosten-efficiëntie (energie- of afvalbesparing). Studies gebaseerd op de Resource-Based View (RBV) en Porter-achtige modellen tonen aan dat duurzaamheid, gekoppeld aan innovatie (zoals groene technologie of procesverbeteringen), kan leiden tot zowel operationele besparingen als nieuwe markt- of productkansen. ESG-scores hebben een positiever financieel effect wanneer bedrijven toegang hebben tot financiering en opereren in regio's met ondersteunende regelgeving en marktomstandigheden. * **Trade-off of complementair?** Op korte termijn kunnen er trade-offs zijn, maar op lange termijn is dit minder waarschijnlijk. Financiële prestatie-indicatoren moeten vanuit een langetermijnperspectief worden beoordeeld, aangezien korte termijn analyses een negatieve relatie met ESG-prestaties kunnen laten zien. * **Stakeholder Theory:** ESG kan waarde creëren, maar kan soms conflicteren met korte termijn shareholder returns. * **Resource-Based View (RBV):** ESG als strategische capability kan op lange termijn voordeel bieden, maar initieel kostbaar zijn. * **Competitive Strategy / Contingency Theory:** Klant-, markt- en institutionele contexten modereren de trade-offs tussen duurzaamheid en financieel rendement. Industriebeleid kan een effect hebben op duurzaamheid. Patentdata laten zien dat bedrijven in landen met wetgeving inzake MVO-rapportage hun output en kwaliteit op het gebied van groene innovatie hebben verhoogd. Gestandaardiseerde duurzaamheidsmaatstaven zijn effectieve middelen om investeringen te kanaliseren en vullen duurzaamheidsratings aan. De voorspellende waarde van strategische oriëntatie op duurzaamheidsresultaten is significant. Een sterke oriëntatie op "stewardship" verhoogt de ESG-resultaten, vooral in een Rijnlands economisch model vergeleken met een Angelsaksisch model. Organisaties met een sterke klantoriëntatie hebben over het algemeen hogere Corporate Sustainable Performance. > **Tip:** Blijf kritisch. Hoewel er op lange termijn positieve effecten van investeren in ESG lijken te zijn, zijn deze effecten contextafhankelijk. Duurzaamheid kan onderscheidend vermogen creëren en "willingness to pay" genereren, maar is het een hygiënefactor of creëert het daadwerkelijk meerwaarde? #### 3.1.3 Shared Value Concept Het "shared value" concept, geïntroduceerd door Porter en Kramer, stelt dat bedrijven economische waarde creëren door tegelijkertijd maatschappelijke waarde te creëren. Dit gebeurt via: 1. **Hernieuwde definitie van producten en markten:** Inspelen op maatschappelijke behoeften met producten en diensten. 2. **Herontwerp van de value chain:** Verbeteren van processen om sociale en ecologische impact te verminderen. 3. **Creëren van clusters en ecosystemen:** Samenwerken met leveranciers, gemeenschappen en andere partijen om de impact te vergroten. **Kritiek op het shared value concept:** * Te optimistisch, negeert conflicten tussen winst en maatschappelijke doelen. * Beperkt zich vaak tot "laaghangend fruit" (vrijwillige, makkelijke acties). * Onduidelijke meetbaarheid en overlap met CSR (Corporate Social Responsibility) en de Triple Bottom Line. * Negeert marktdynamiek, economische systemen, externaliteiten, maatschappelijke verplichtingen en machtsrelaties. Het sociale domein is vaak het zwakste domein in de ESG-strategie omdat het moeilijk meetbaar is en minder direct gekoppeld aan financiële prestaties. Er is ook minder druk van regelgeving vergeleken met het milieu, en de stakeholderdynamiek (arbeidsrechten, diversiteit) is complex. > **Onder welke omstandigheden is het mogelijk om met duurzaamheid economische resultaten te boeken?** Wanneer duurzaamheid gekoppeld is aan innovatie (bijv. groene technologie), er een differentiatie-strategie is (duurzaamheid als concurrentievoordeel), en in markten/regio's waar regelgeving en klantvoorkeuren ESG ondersteunen. ### 3.2 Voorwaarden voor een groene business case Succesvolle implementatie van een groene business case vereist een aantal essentiële voorwaarden: * **Strategische oriëntatie gericht op integratie:** Duurzaamheid moet worden geïntegreerd in de kern van de bedrijfsstrategie, niet als een aparte afdeling of initiatief. * **Continue dialoog met stakeholders:** Actieve betrokkenheid en communicatie met alle relevante stakeholders (klanten, werknemers, investeerders, gemeenschap) is cruciaal om behoeften en verwachtingen te begrijpen. * **Onderscheidend vermogen:** De groene initiatieven moeten leiden tot een uniek aanbod dat niet gemakkelijk door concurrenten gekopieerd kan worden. * **"Willingness to pay":** Klanten moeten bereid zijn meer te betalen voor duurzame producten of diensten, wat afhangt van het creëren van onderscheidend vermogen. * **Duurzaamheidsrapportages:** Deze kunnen investeringen aantrekken en innovatie stimuleren door transparantie en verantwoording te bieden. ### 3.3 Strategieën voor een groene business case Verschillende strategieën kunnen worden ingezet om een groene business case te realiseren: * **Recycling strategieën:** Gericht op kostenreductie bij inkoop, aanpassingen in processen, en het realiseren van omzetpotentie door het hergebruiken van materialen. * **R&D en valorisatie van groene technologie:** Investeren in onderzoek en ontwikkeling om groene technologieën te ontwikkelen en deze commercieel winstgevend te maken. * **Marketing voor premium segment:** Positioneren van duurzame producten of diensten in een hogere prijsklasse door hun unieke waarde en milieuvoordelen. * **Tijdwinst bij entry met duurzaamheid:** Snel marktaandeel veroveren door als een van de eersten met een duurzaam product of dienst te komen. * **Handel in (CO2) certificaten:** Gebruik maken van marktmechanismen zoals de handel in emissierechten om financiële voordelen te behalen. * **Adviesdiensten en investment banking in groene investeringsprojecten:** Het faciliteren en adviseren bij duurzame investeringen voor andere bedrijven. > **Oefening:** Waarom past een circulaire strategie goed in een ESG-strategie? > Een circulaire strategie past goed in een ESG-strategie omdat het de milieu-impact vermindert (E van ESG) door afval en grondstoffengebruik te beperken. Het creëert sociale waarde (S van ESG) door nieuwe werkgelegenheid in reparatie- en hergebruiksdiensten. Daarnaast verbetert het goed bestuur en risicobeheersing (G van ESG) door transparantie in de supply chain en het verminderen van risico's zoals grondstoffenschaarste. ### 3.4 Positieve effecten van een groene business case Een succesvolle groene business case leidt tot diverse positieve effecten: * **Verbeterde stakeholderbetrokkenheid:** Sterkere relaties met klanten, werknemers en andere belanghebbenden. * **Versterkt risicomanagement:** Vermindering van ESG-gerelateerde risico's die zich op de lange termijn manifesteren. * **Stimulering van innovatie:** Aanjagen van nieuwe ideeën, technologieën en bedrijfsprocessen. * **Verbetering van financiële resultaten:** Op lange termijn leiden duurzaamheidsinspanningen vaak tot kostenbesparingen, hogere omzet en verbeterde winstgevendheid. * **Creëren van consumentenloyaliteit:** Klanten hechten steeds meer waarde aan duurzaamheid, wat leidt tot hogere loyaliteit. * **Aantrekken van nieuw werknemerschap:** Talent wordt aangetrokken door bedrijven met een sterke duurzaamheidsvisie en maatschappelijke betrokkenheid. > **Oefening examen:** Wat zijn redenen voor Unilever om toch winstgevende duurzame merken af te stoten? > 1. **Te lage groeipotentie vergeleken met andere merken:** Hoewel winstgevend, kan de omzetgroei van duurzame nichemerken lager zijn dan die van mainstream merken, wat cruciaal is voor beursgenoteerde bedrijven. > 2. **Strategische heroriëntatie op kernactiviteiten:** Het bedrijf kan ervoor kiezen zich te concentreren op merken die beter aansluiten bij de lange termijn strategie of schaalvoordelen bieden, waarbij duurzame nichemerken minder goed passen. > 3. **Druk van aandeelhouders en kapitaalmarkten:** Investeerders verwachten vaak een hoog rendement op korte termijn. Duurzame merken vereisen hogere investeringen met langetermijnvoordelen, wat kan botsen met deze druk. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Groene business case | Een bedrijfsstrategie waarbij bedrijfsmatige activiteiten doelbewust worden ingezet om sociale en ecologische problemen op te lossen, met als doel een positieve economische uitkomst te realiseren. Het is geen afruil tussen duurzaamheid en winst. | | Duurzame business modellen | Manieren waarop een organisatie waarde creëert, vastlegt en levert binnen de domeinen van Milieu (Environment), Sociaal (Social) en Bestuur (Governance) (ESG). | | Triple Bottom Line (TBL) | Een concept dat stelt dat organisaties waarde creëren op drie gebieden: mensen (sociaal), planeet (milieu) en winst (economisch). Het is een holistische benadering van prestaties. | | Shared Value | Het herdefiniëren van economische waardecreatie op een manier die ook maatschappelijke waarde creëert. Dit kan door producten en markten te heroverwegen, de waardeketen te herontwerpen en clusters en ecosystemen te creëren. | | Klassieke business case | Een benadering die zich primair richt op financiële winst, concurrentiepositie en marktaandeel, vaak met een kortere termijn focus en waarbij duurzaamheid als een kostenpost of compliance-eis wordt gezien. | | ESG | Afkorting voor Environment (milieu), Social (sociaal) en Governance (bestuur). Deze factoren worden gebruikt om de duurzaamheidsprestaties en ethische impact van een bedrijf te beoordelen. | | Differentiatie-strategie | Een bedrijfsstrategie waarbij een organisatie zich onderscheidt van concurrenten door unieke producten of diensten aan te bieden, waarbij duurzaamheid als een belangrijk concurrentievoordeel kan fungeren. | | Resource-Based View (RBV) | Een theoretisch kader dat stelt dat duurzame concurrentievoordelen voortkomen uit de controle van de organisatie over waardevolle, zeldzame, moeilijk imiteerbare en niet-substitueerbare middelen en capaciteiten (resources). | | Stakeholder Theory | Een theorie die stelt dat een bedrijf verantwoordelijk is voor het creëren van waarde voor al zijn belanghebbenden (stakeholders), niet alleen voor aandeelhouders (shareholders). | | Circular strategy | Een strategie die gericht is op het minimaliseren van afval en het maximaliseren van het gebruik van hulpbronnen door middel van hergebruik, reparatie, herfabricage en recycling, wat bijdraagt aan een duurzamere economie. | | Willingness to pay | De bereidheid van consumenten om een hogere prijs te betalen voor een product of dienst, vaak vanwege gepercipieerde hogere kwaliteit, duurzaamheid of merkwaarden. | | Hygiëne factor | Een element dat, indien afwezig, negatieve gevolgen kan hebben, maar waarvan de aanwezigheid niet per se leidt tot een concurrentievoordeel of hogere klanttevredenheid. Het is een basisvereiste. | | Trade-off | Een afweging waarbij men een voordeel in het ene aspect moet opofferen om een voordeel in een ander aspect te verkrijgen. In duurzaamheidskwesties kan dit bijvoorbeeld tussen kosten en milieu-impact zijn. | | Externaliteiten | Ongewenste of onbedoelde gevolgen van economische activiteiten die andere partijen beïnvloeden, zonder dat daarvoor een compensatie plaatsvindt, zoals milieuvervuiling. |

# Les tendances du marketing et l'expérience client ### L'expérience de consommation inoubliable * L'expérience de consommation est un vécu personnel et subjectif du consommateur [9](#page=9). * La personnalisation du service inclut des demandes spéciales, ajustements de dernière minute, menus sur mesure et sélection de divertissements [9](#page=9). * Une atmosphère de luxe et la qualité des cabines sont importantes [9](#page=9). * L'ambiance sensorielle utilise éclairages et musiques pour créer une atmosphère détendue [9](#page=9). * Une expérience culinaire raffinée et une hospitalité de qualité contribuent à l'expérience [9](#page=9). * L'innovation technologique inclut les applications mobiles pour l'enregistrement et la gestion des préférences de voyage [9](#page=9). * Les programmes de fidélité offrent des avantages exclusifs comme l'accès à des salons VIP et des surclassements [9](#page=9). * Le storytelling crée une immersion en racontant des histoires autour du voyage et de l'accueil [9](#page=9). * Les partenariats incluent des collaborations avec des marques de luxe et des événements culturels [9](#page=9). * L'engagement éthique et durable (réduction CO2) est également une tendance [9](#page=9). * Le marketing expérientiel montre ce que l'entreprise représente, pas seulement ce qu'elle offre [10](#page=10). * L'interaction entre la marque et le client est créatrice de valeur [10](#page=10). ### Le content marketing * Le content marketing vise à mettre à disposition des contenus utiles ou ludiques [10](#page=10). * Les outils incluent des descriptifs produits, sites conseils, vidéos, contenus générés par les utilisateurs, et articles de blog [10](#page=10). ### Le marketing relationnel (ultra personnalisé) * L'hyper-personnalisation mobilise données et technologies (IA, apprentissage automatique) pour des expériences sur mesure [10](#page=10). * Le contenu s'adapte aux préférences de chaque utilisateur, ajustant les offres en temps réel [10](#page=10). * L'hyper-personnalisation explore en profondeur le comportement et les données contextuelles des consommateurs [10](#page=10). * Exemples d'hyper-personnalisation: Spotify, Netflix, Amazon [10](#page=10). * La publicité programmatique est l'achat et vente algorithmique d'espace publicitaire en temps réel [11](#page=11). ### Le commerce social, "shoppable content" et live shopping * Intégrer directement la dimension achat dans le contenu social permet d'acheter sans quitter l'application [11](#page=11) [12](#page=12). * Cela raccourcit le parcours client et réduit les frictions à l'achat [11](#page=11). ### La recherche "augmentée / assistée" par IA * La recherche devient plus conversationnelle, contextuelle et multimodale (AI overviews, recherche d'images, voix) [12](#page=12). * L'optimisation de la recherche vocale est essentielle [12](#page=12). * Le commerce vocal a donné naissance au « commerce conversationnel » [12](#page=12). ### Expériences immersives et contenus interactifs * Utilisation de la réalité augmentée pour essayer des produits ou visualiser des meubles [12](#page=12). --- # Définitions et utilité du marketing ### Core idea * Le marketing vise à satisfaire les besoins des consommateurs en segmentant le marché et en proposant des offres adaptées [14](#page=14). * Il permet d'analyser l'attractivité des segments et de choisir un positionnement unique pour l'entreprise [15](#page=15) [16](#page=16). ### Key facts * Un marché est l'ensemble des acheteurs d'un produit [14](#page=14). * Les critères de segmentation incluent des variables descriptives (géographiques, démographiques) et comportementales (usages, bénéfices recherchés) [14](#page=14). * Un segment idéal est rentable, identifiable, à fort potentiel et sans barrières à l'entrée [15](#page=15). * Le marketing mix (les 4P) est l'ensemble des actions marketing de l'entreprise [19](#page=19). * La stratégie "océan bleu" crée de nouveaux marchés sans détruire l'existant [16](#page=16). ### Key concepts * **Segmentation:** Découpage du marché en groupes de clients aux besoins similaires [14](#page=14). * **Ciblage:** Choix des segments les plus attrayants pour l'entreprise [15](#page=15). * **Positionnement:** Donner une place spécifique au produit dans l'esprit du consommateur par rapport aux concurrents [16](#page=16). * **Marketing indifférencié:** Stratégie unique pour tous les segments [15](#page=15). * **Marketing différencié:** Adaptation de la stratégie aux spécificités de chaque segment [15](#page=15). * **Marketing concentré:** Focalisation sur un ou quelques segments spécifiques [15](#page=15). ### Implications * Une segmentation efficace permet de mieux répondre aux désirs de chaque segment [15](#page=15). * Un bon positionnement doit être difficilement imitable et porteur de valeur [16](#page=16). * Le marketing opérationnel décline la stratégie en actions concrètes (les 4P) [19](#page=19). ### Examples * Le marché des produits laitiers peut être segmenté selon les avantages recherchés par les consommateurs [14](#page=14). * Le Cirque du Soleil a créé un nouvel espace de marché en se positionnant différemment du cirque traditionnel [16](#page=16). * Desperados a ciblé les non-consommateurs de bière, notamment les femmes, avec un positionnement décomplexé [18](#page=18). * Desperados a obtenu un taux de réachat exceptionnel de 33% [18](#page=18). - > **Tip:** Comprendre la segmentation, le ciblage et le positionnement est fondamental pour toute stratégie marketing réussie [14](#page=14) [15](#page=15) [16](#page=16) --- # La notion de valeur en marketing et sa place dans l'entreprise ### Le produit comme base de l'offre * Un produit est un bien ou un service pour lequel il existe une demande [87](#page=87). * Un bien est un objet physique transférable, un droit de propriété peut être établi [90](#page=90). * Les services sont des actions, des performances ou des satisfactions offertes [87](#page=87). * La distinction entre bien et service est parfois mince, souvent c'est une combinaison des deux [95](#page=95). ### Dimensions et typologie des produits * Un produit est un "ensemble d’éléments présents sur un marché et visant à satisfaire un besoin" [92](#page=92). * Les dimensions d'un produit incluent: technique, fonctionnelle, symbolique et hédonique [92](#page=92). * Les biens peuvent être classés par durée de vie (durables/périssables) [93](#page=93). * Ils peuvent aussi être classés par type de clientèle (ménages/industriels) [93](#page=93). * La typologie des biens dépend du degré de service incorporé, allant des biens purement matériels aux biens support d'une offre intangible [94](#page=94). ### Les caractéristiques du produit vues par le marketing * D'un point de vue marketing, le produit est d'abord un concept-produit [99](#page=99). * Un concept-produit est une idée centrale exprimée en termes de bénéfices clients . * Le produit est aussi une formule-produit et des performances, décrivant techniquement ses composantes . * La performance est la capacité réelle du produit à satisfaire les besoins en situation d'usage . * Le produit est enfin une identité sensorielle (toucher, odeur, ouïe, etc.) . * L'identité sensorielle influence les décisions, notamment alimentaires, via l'ambiance, les couleurs, etc. . * Un avantage-produit est une caractéristique valorisée par le client et distinctive par rapport aux concurrents . ### Le design comme levier stratégique * Le design vise à optimiser la production, l'utilisation, l'esthétique et l'expérience client . * Il existe le design produit, le design d'identité de marque et le design d'environnement . * Le design est un enjeu de différenciation, de perception et de valeur . * Il agit comme vecteur d'identité de la marque, moteur d'innovation et outil d'expérience . * Le design renforce la crédibilité et la responsabilité d'une entreprise . * Le design, en tant que performance fonctionnelle, résout des problèmes techniques et améliore l'ergonomie . * Le design justifie le prix par la perception de qualité, technologie et innovation . * Le design structure l'expérience client, crée des émotions et soutient la fidélisation . --- # La politique de marque et sa signification ### Core idea * La marque est indispensable pour la différenciation des produits dans un marché uniformisé . * Elle participe significativement à la valeur perçue et reflète la vision stratégique de l'entreprise . * La marque porte du sens pour le consommateur et crée de la valeur pour l'entreprise . ### Key facts * Une marque-caution approuve une large gamme de produits hétérogènes, souvent via des marques-filles [48](#page=48). * La marque produit offre une proposition claire et limitée en cas de crise [48](#page=48). * L'extension de marque consiste à étendre une marque à de nouvelles catégories de produits pour assurer sa pérennité [49](#page=49). * Le co-branding associe deux marques non-concurrentes de différentes entreprises pour créer un produit commun [49](#page=49). * Une "lovemark" va au-delà du respect et de la confiance, visant à être aimée par les clients pour créer des liens émotionnels forts [50](#page=50) [51](#page=51). * Les labels sont des signes garantissant l'origine, la qualité ou d'autres aspects socio-économiques d'un produit [51](#page=51) [52](#page=52). ### Key concepts * **Marque caution:** Marque avalisant des produits diversifiés, accompagnée d'une marque-fille [48](#page=48). * **Marque produit:** Offre claire et positionnée, limitant la contagion en cas de crise [48](#page=48). * **Extension de marque (brand stretching):** Élargissement d'une marque à de nouvelles catégories de produits [49](#page=49). * **Co-branding:** Association temporaire ou permanente de deux marques distinctes [49](#page=49). * **Lovemark:** Concept de marque aimée, qui inspire et crée des liens émotionnels forts [50](#page=50) [51](#page=51). * **Labels:** Signes certifiant l'origine, la qualité, ou d'autres caractéristiques d'un produit, souvent d'une tierce partie de confiance [51](#page=51) [52](#page=52). * **Marque collective simple:** Utilisable uniquement par un groupe précis d'entreprises membres d'une association [53](#page=53). * **Marque collective de certification:** Utilisable par quiconque respecte les critères du propriétaire du label [53](#page=53). ### Implications * Sans marque, les produits s'uniformisent et le prix tend à baisser . * La marque facilite le choix du consommateur et ancre la confiance . * Les labels créent de la confiance, de la transparence et peuvent justifier un positionnement prix premium [52](#page=52). * La multiplication des labels peut entraîner confusion et altérer la confiance envers les produits et les entreprises [54](#page=54). * L'efficacité d'un label dépend de sa notoriété et de la facilité à comprendre sa signification [54](#page=54). ### Common pitfalls * L'extension de marque échoue si les nouveaux produits sont trop éloignés ou si la marque manque de légitimité [49](#page=49). * La surenchère rationnelle dans la communication de marque est vaine et coûteuse [50](#page=50). --- # La politique de gamme et sa structuration ### Core idea * La gamme regroupe les produits destinés à satisfaire un même besoin générique. * Une gamme bien structurée permet de répartir les risques, de favoriser la vente croisée et de suivre la concurrence. ### Key facts * La gamme est un élément du mix-produit sur lequel le marketing peut agir. * La largeur d'une gamme est le nombre de lignes de produits. * La profondeur d'une gamme est le nombre de références par ligne. * La longueur totale d'une gamme est le nombre total de références commercialisées. * Les gammes peuvent être structurées en trois niveaux : entrée de gamme, milieu de gamme et haut de gamme. * Les produits d'entrée de gamme sont les moins chers mais maintiennent un niveau de qualité décent. * Le milieu de gamme offre un bon rapport qualité/prix. * Le haut de gamme correspond aux produits les plus chers, souvent pour leur exclusivité ou leurs fonctionnalités. * La matrice BCG classe les produits selon leur potentiel de marché et leur part de marché. ### Key concepts * **Produit d'appel**: Attire le client dans la gamme [56](#page=56) [58](#page=58). * **Produit leader**: Génère le plus gros chiffre d'affaires et souvent le plus de profit [57](#page=57) [58](#page=58). * **Produit régulateur**: Stabilise le chiffre d'affaires, notamment face à la saisonnalité [57](#page=57) [58](#page=58). * **Produit contra-cyclique**: Demande fluctuant avec les cycles économiques ou saisons [58](#page=58). * **Produit d'avenir/remplacement**: Destiné à ouvrir de nouveaux marchés ou remplacer des leaders [57](#page=57) [58](#page=58). * **Produit d'image**: Valorise le prestige, le savoir-faire ou la notoriété de la marque [57](#page=57) [58](#page=58). ### Implications * L'analyse de la gamme optimise la performance commerciale en ciblant les investissements. * L'analyse de rentabilité permet d'éliminer les références peu performantes. * La prise en compte du cycle de vie des produits permet d'ajuster la stratégie et d'anticiper les évolutions. * La règle des 80/20 (loi de Pareto) constate qu'un petit nombre de produits génère l'essentiel des ventes [59](#page=59). * La focalisation sur le cœur du marché, la rentabilité des linéaires et la mémorisation par les consommateurs renforcent les produits phares [59](#page=59). - > **Tip:** L'e-commerce peut modifier l'application de la règle des 80/20 dans les modes de consommation [59](#page=59) --- # L'analyse du cycle de vie des produits ### Core idea * Chaque produit suit un cycle de vie propre, caractérisé par quatre phases: lancement, croissance, maturité et déclin [60](#page=60). * À chaque phase correspondent l'évolution des ventes, de la trésorerie et de la rentabilité du produit [60](#page=60). ### Key facts * La phase de recherche et études implique des investissements R&D importants avec une concurrence quasi nulle [61](#page=61). * La phase de lancement nécessite des investissements en communication, avec des coûts souvent plus élevés que les bénéfices initiaux [62](#page=62). * La phase d'expansion voit l'arrivée de nouveaux concurrents et implique des investissements en capacité avec une stratégie de croissance [62](#page=62). * La phase de maturité peut amener l'entreprise à se retirer du marché ou à maintenir le produit via une politique de désinvestissement [62](#page=62) [63](#page=63). * Les cycles de vie des produits sont de plus en plus courts [64](#page=64). ### Key concepts * **Stratégie pionnière (recherche & études)**: L'organisation vise les bénéfices du monopole grâce à une innovation, protège sa propriété intellectuelle et cherche à prolonger son avantage concurrentiel [61](#page=61). * **Stratégie de suiveur (expansion)**: Miser sur le développement pour capitaliser sur les découvertes des concurrents, proposer une offre similaire et contourner les protections de propriété intellectuelle [62](#page=62). * **Stratégies en phase de maturité/déclin**: Applications ingénieuses apportant des fonctionnalités originales ou stratégies de coûts pour une production moins chère [63](#page=63). * **Les "suiveurs" réalisent des économies de coûts en R&D et marketing** et dégagent des profits substantiels, parfois supérieurs à ceux du leader [63](#page=63). * **Innovation incrémentale**: se produit lors de la phase de maturité, avec une extension de gamme [63](#page=63). ### Implications * L'analyse du cycle de vie aide à définir la posture de l'organisation en matière d'innovation (leader, primo-arrivant, imitateur) [60](#page=60). * Être pionnier réclame un effort conséquent en R&D, une capacité à assumer un risque financier et une projection sur le marché international [61](#page=61). * Les travaux académiques peinent à identifier une stratégie gagnante unique entre pionnier et suiveur [63](#page=63). * Les investissements pour protéger les innovations sont liés à la performance de l'entreprise innovante [63](#page=63). ### Common pitfalls * Il est complexe d'anticiper le cycle de vie d'un produit ex-ante, bien que facile à établir ex-post [64](#page=64). * Difficulté à anticiper l'évolution d'un marché due aux évolutions technologiques, réglementaires ou sociétales [64](#page=64). --- # La politique tarifaire et ses différentes stratégies ### Core idea * La politique tarifaire est la stratégie globale d'une entreprise pour fixer ses prix de vente [70](#page=70). * Elle est un élément central du marketing mix, influençant le positionnement et la communication des prix [70](#page=70). * L'objectif est d'aligner les prix avec la stratégie de l'entreprise, tout en considérant les clients et la concurrence [70](#page=70). ### Key facts * La politique tarifaire peut impliquer des prix de lancement, des évolutions dans le temps, et des communications spécifiques [67](#page=67). * Les prix doivent être cohérents avec le positionnement de la marque (économique, premium, luxe) [68](#page=68). * Les prix des concurrents sont essentiels à connaître pour l'élaboration de la stratégie [68](#page=68). * Le prix de lancement peut être élevé (écrémage) ou bas (pénétration) [67](#page=67) [68](#page=68). * La politique de prix doit s'adapter au cycle de vie du produit [69](#page=69). * La répression du partage de compte vise à transformer les utilisateurs non payants en abonnés [67](#page=67). ### Key concepts * **Stratégie d'écrémage:** Prix de lancement élevé pour une marge unitaire forte, puis diminution progressive [68](#page=68). * **Stratégie de pénétration:** Prix bas pour gagner rapidement des parts de marché sur un marché occupé [68](#page=68). * **Stratégie d'alignement:** Prix fixé dans la fourchette du marché, la différenciation se faisant par d'autres éléments [68](#page=68). * **Prix unique:** Un seul prix pour tous les clients, simplifiant la perception mais pouvant entraîner une perte de profitabilité [70](#page=70). * **Prix différenciés (discrimination par les prix):** Vente de produits identiques à des prix différents selon certains critères [71](#page=71). * Permet de capter la valeur perçue et la capacité de paiement variables des clients [71](#page=71). ### Implications * Netflix a réussi à augmenter son chiffre d'affaires et le nombre d'abonnés grâce à des ajustements de prix et à la segmentation [67](#page=67). * La segmentation fine des offres permet de maximiser la valeur de chaque segment de client [67](#page=67). * L'ajout d'un abonnement avec publicité permet de capter des consommateurs sensibles au prix [67](#page=67). * Une politique de prix unique offre une perception simplifiée et une comparaison facile, mais peut manquer de profitabilité [70](#page=70). * La discrimination par les prix peut optimiser les recettes en s'adaptant à la demande et aux capacités de paiement [71](#page=71). ### Common pitfalls * Une politique de prix sans considération de la valeur perçue peut nuire à la rentabilité [67](#page=67). * Une baisse de prix trop rapide sur les anciennes versions peut nuire à l'image de marque [69](#page=69). * Ne pas connaître les prix des concurrents peut mener à des positionnements inadéquats [68](#page=68). --- # La communication en marketing ### Core idea - La communication en marketing vise à convaincre, séduire et influencer autrui, tout en décryptant les besoins des consommateurs [83](#page=83). - Elle est une composante essentielle de la communication globale d'une organisation, ciblant clients, prospects, influenceurs, distributeurs et médias [84](#page=84). ### Key facts - La communication est un acte d'information, de positionnement, d'influence, relationnel et normatif [83](#page=83). - Elle s'appuie sur des canaux universels pour l'échange d'informations et les interactions [83](#page=83). - Les médias sont des procédés de diffusion de messages sonores ou audiovisuels [83](#page=83). - Des milliards d'euros sont dépensés en communication, influençant significativement les achats [83](#page=83). - Les décisions d'achat sont influencées par des facteurs psychologiques et émotionnels, pas seulement rationnels [86](#page=86). ### Key concepts - **Canaux de communication**: - Médias traditionnels: presse écrite, radio, télévision, cinéma, affichage [84](#page=84). - Hors médias traditionnels: événements, relations publiques, courrier postal, contact direct [84](#page=84). - Médias Web: presse en ligne, publicité en ligne, plateformes communautaires [84](#page=84). - Hors médias Web: plateformes individuelles, communication asynchrone/synchrone, applications mobiles [84](#page=84). - **Objectifs de la communication marketing**: - Améliorer l'image et la notoriété de l'organisation [84](#page=84). - Renforcer les relations avec les publics [84](#page=84). - Modifier les composantes cognitives, affectives et conatives de l'attitude individuelle [84](#page=84). - **Bases d'une communication marketing réussie**: - Objectifs ambitieux mais réalistes [84](#page=84). - Cibles et calendrier bien définis [84](#page=84). - Messages intelligibles et adaptés [84](#page=84). - Optimisation des moyens financiers [84](#page=84). - **Modèles de communication**: - Modèle Shannon et Weaver: émetteur, codage, support, décodage, récepteur, feedback, bruit [85](#page=85). - Modèle Lasswell: qui, dit quoi, par quel canal, à qui, avec quel effet [86](#page=86). - Modèle Jakobson: émetteur, message, récepteur, contexte, code, contact [86](#page=86). ### Implications --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Terme | Définition | | Marque-caution | Une marque qui est apposée sur une variété de produits hétérogènes et qui est associée à une autre marque, appelée marque-fille. Elle offre une approbation générale à un large éventail de produits, permettant une stratégie de double marque. | | Marque-produit | Une marque qui offre une proposition claire et positionnée, limitant la contagion en cas de crise de communication. Elle permet de vendre et de valoriser une partie du portefeuille de produits et d'occuper tous les segments du marché. | | Marque ombrelle | Une marque qui rassure le client et donne une caution au produit, évitant ainsi d'investir dans la création d'une nouvelle marque pour chaque offre. Elle peut être utilisée pour une gamme de produits ou pour des produits individuels. | | Extension de marque (brand stretching) | La stratégie consistant à étendre une marque à de nouvelles catégories de produits afin d'assurer sa pérennité. Cette extension est réussie si les nouveaux produits restent cohérents avec le territoire de la marque et si celle-ci possède une légitimité en termes de compétences ou d'image. | | Co-branding | L'association de deux marques non concurrentes, appartenant à des entreprises différentes, de manière provisoire ou pérenne pour créer un produit ou une gamme de produits. | | Lovemark | Un concept inventé par Kevin Roberts, désignant une marque qui, au-delà du respect, de la confiance et de la sécurité, est aimée par ses clients. Elle inspire en touchant les aspirations personnelles, devient une icône et crée des liens émotionnels forts. | | Label | Un nom d'origine anglaise signifiant "étiquette". Il peut être utilisé pour décrire une marque ou une étiquette créée par un syndicat professionnel ou un organisme parapublic, apposée sur un produit destiné à la vente pour en certifier l'origine, la qualité et les conditions de fabrication conformément à des normes préétablies. | | Marque collective de certification | Une marque qui peut être utilisée par toute personne respectant les critères définis par le propriétaire du label, qu'il s'agisse d'une organisation publique, associative ou collective. | | Marquage CE | Un marquage réglementaire indiquant que le fabricant engage sa responsabilité sur la conformité aux exigences essentielles du produit, conformément à la législation de l'Union européenne applicable. Il est obligatoire pour les produits couverts par des directives ou règlements européens. | | Gamme | L'ensemble des produits destinés à satisfaire le même besoin générique sur un marché donné. Une gamme peut être vue comme un regroupement homogène de produits d'une entreprise, permettant une gestion marketing ciblée. | | Mix-produit (ou "product-mix") | L'ensemble de tous les produits fabriqués et commercialisés par une entreprise. La gamme, la marque et d'autres éléments marketing agissent sur ce mix-produit pour atteindre les objectifs de l'entreprise. | | Largeur de gamme | Mesure le nombre de lignes de produits distinctes qu'une entreprise propose. Une largeur de gamme importante indique une diversification de l'offre sur différents segments de marché. | | Profondeur de gamme | Indique le nombre de références ou de variations disponibles au sein de chaque ligne de produits. Une grande profondeur permet de répondre à des besoins plus spécifiques des consommateurs. | | Longueur de gamme | Représente le nombre total de toutes les références de produits qu'une entreprise commercialise. Elle est le résultat de la multiplication de la largeur par la profondeur des gammes. | | Bas de gamme (ou entrée de gamme) | Désigne les produits les moins chers d'une gamme, souvent positionnés comme "premiers prix". Ils visent à attirer une clientèle sensible au prix, tout en maintenant un niveau de qualité acceptable. | | Milieu de gamme | Correspond aux produits offrant un bon rapport qualité-prix. Ces articles sont généralement de bonne qualité et plus accessibles que les produits haut de gamme, représentant souvent le cœur de l'offre pour de nombreuses marques. | | Haut de gamme | Englobe les produits les plus chers d'une catégorie, justifiés par l'exclusivité de la marque, la rareté de la variété ou des fonctionnalités supérieures. Ces produits visent à renforcer l'image de marque et le prestige. | | Produit d'appel | Un produit stratégiquement positionné à bas prix dans la gamme, dont l'objectif principal est d'attirer le client vers le point de vente ou la marque, dans l'espoir qu'il achète d'autres produits plus rentables. | | Produit leader | Le produit qui génère le plus gros chiffre d'affaires et est souvent le plus lucratif au sein d'une gamme. Il représente une part significative des ventes et de la rentabilité de l'entreprise. | | Produit régulateur (ou contra-cyclique) | Un produit dont les ventes permettent de stabiliser le chiffre d'affaires global de l'entreprise, notamment lorsque les ventes des produits principaux fluctuent en raison de la saisonnalité ou des modes. Sa demande peut varier indépendamment des cycles économiques. | | Produit d'avenir | Désigne les produits conçus pour remplacer les produits leaders actuels ou pour explorer et ouvrir de nouveaux marchés. Ils sont essentiels pour la croissance future et l'innovation de l'entreprise. | | Cycle de vie d'un produit | Concept marketing décrivant les quatre phases distinctes qu'un produit traverse sur le marché : lancement, croissance, maturité et déclin. Chaque phase est caractérisée par une évolution spécifique des ventes, de la trésorerie et de la rentabilité. | | Phase de recherche et d'études | Première étape du cycle de vie d'un produit, caractérisée par des investissements substantiels en recherche et développement, une concurrence quasi inexistante et une stratégie axée sur le développement et la protection de la propriété intellectuelle pour viser une situation de monopole. | | Phase de lancement | Période où un produit est introduit sur le marché. Elle nécessite des investissements importants en communication, l'innovation constitue un avantage concurrentiel, et les coûts initiaux dépassent souvent les bénéfices, avec une croissance modérée du marché et une concurrence limitée. | | Phase d'expansion | Étape du cycle de vie où le marché connaît une croissance significative. Les entreprises investissent dans leur capacité de production, adoptent des stratégies de croissance, et les prix peuvent baisser. De nouveaux concurrents, appelés "suiveurs", apparaissent sur le marché. | | Phase de maturité | Période où la croissance des ventes ralentit, voire stagne. Les entreprises peuvent choisir de se désengager du marché ou de maintenir leur présence en adoptant des stratégies de différenciation par des fonctionnalités innovantes ou des stratégies de coûts pour rester compétitives. | | Phase de déclin | Dernière étape du cycle de vie d'un produit, où les ventes et les profits diminuent. Les entreprises peuvent décider de se retirer du marché ou de minimiser les coûts et de se désengager progressivement. | | Pionnier | Entreprise ou produit qui est le premier à introduire une innovation sur le marché. Cela implique des efforts de R&D conséquents, une capacité à assumer un risque financier et à atteindre un marché international, mais le pionnier doit souvent partager ses succès tout en supportant seul les échecs. | | Suiveur | Acteur du marché qui adopte une stratégie de développement en capitalisant sur les découvertes des concurrents. Les suiveurs cherchent à proposer une offre similaire à celle du leader, en contournant ou en acquérant les droits de propriété intellectuelle, et réalisent souvent des économies en R&D et marketing. | | Propriété intellectuelle (PI) | Ensemble des droits légaux qui protègent les créations de l'esprit, telles que les inventions, les marques et les œuvres littéraires et artistiques. Dans le contexte du cycle de vie des produits, la PI est cruciale pour les pionniers afin de protéger leur avantage concurrentiel. | | Stratégie de désengagement | Politique adoptée par une entreprise lorsqu'elle décide de se retirer d'un marché ou d'un produit, souvent lors de la phase de maturité ou de déclin du cycle de vie, afin de réduire les pertes ou de réallouer les ressources. | | Innovations incrémentales | Améliorations progressives apportées à des produits ou services existants, visant à prolonger leur cycle de vie ou à les différencier sur le marché, souvent observées lors des phases de croissance et de maturité. | | Expérience de consommation | Il s'agit du vécu personnel et subjectif du consommateur, englobant toutes les interactions et perceptions liées à un produit ou service, visant à être mémorable et marquante. | | Personnalisation du service | Adaptation des offres et des interactions aux besoins et préférences individuels des clients, allant de services sur mesure à des ajustements de dernière minute pour améliorer leur satisfaction. | | Ambiance sensorielle | Création d'une atmosphère immersive et agréable par l'utilisation de stimuli sensoriels tels que l'éclairage, la musique ou les parfums, afin de transformer une expérience ordinaire en un moment mémorable. | | Innovation et technologies | Intégration de nouvelles technologies, comme les applications mobiles ou l'intelligence artificielle, pour simplifier les processus, améliorer l'accès à l'information et offrir des services plus performants et personnalisés aux clients. | | Storytelling | Technique de communication consistant à raconter des histoires pour créer une connexion émotionnelle avec le public, en mettant l'accent sur les valeurs, l'univers de la marque et l'expérience globale plutôt que sur le simple produit. | | Engagement éthique et durable | Actions d'une entreprise visant à minimiser son impact environnemental et social, telles que la réduction des émissions de CO2 ou l'utilisation de carburants durables, répondant ainsi aux préoccupations croissantes des consommateurs. | | Marketing expérientiel | Approche marketing qui vise à faire vivre une expérience unique et mémorable aux clients, en mettant l'accent sur l'interaction et l'émotion pour créer une connexion forte avec la marque. | | Content marketing | Stratégie de marketing qui consiste à créer et diffuser du contenu utile, pertinent et ludique pour attirer et engager une audience cible, dans le but de générer des actions clients rentables. | | Hyper-personnalisation | Utilisation de données et de technologies avancées (IA, apprentissage automatique) pour offrir des expériences client sur mesure et totalement individualisées, en adaptant le contenu en temps réel selon le comportement et l'historique de l'utilisateur. | | Publicité programmatique | Achat et vente automatisés d'espaces publicitaires en temps réel, basés sur des algorithmes, permettant de cibler précisément les audiences et d'optimiser les campagnes publicitaires. | | Commerce social | Intégration directe de la fonctionnalité d'achat au sein des plateformes de réseaux sociaux, permettant aux utilisateurs d'acheter des produits sans quitter l'application, raccourcissant ainsi le parcours client. | | Live shopping | Format de vente en ligne qui combine le streaming vidéo en direct avec des fonctionnalités d'achat interactives, permettant aux consommateurs de poser des questions et d'acheter des produits en temps réel. | | Politique tarifaire | Stratégie globale d'une entreprise visant à déterminer les prix de vente de ses produits ou services, en incluant le positionnement, les structures de tarification, les évolutions de prix et la communication justifiant ces prix. | | Stratégie d'écrémage | Fixation d'un prix élevé lors du lancement d'un produit innovant pour maximiser la marge unitaire, avec l'intention de diminuer progressivement le prix pour élargir la diffusion. | | Stratégie de pénétration du marché | Application d'un prix bas pour un marché visé, dans le but de gagner rapidement des parts de marché, particulièrement lors du lancement d'un produit sur un marché déjà établi. | | Stratégie d'alignement | Fixation du prix dans la fourchette de prix déjà pratiquée sur le marché, où la différenciation se fait par d'autres éléments que le prix. | | Premium price | Positionnement tarifaire qui met en avant les bénéfices d'une offre pour justifier un prix de vente supérieur, reflétant une stratégie de différenciation. | | Bas prix | Positionnement tarifaire qui vise à offrir des prix compétitifs, souvent pour attirer une large clientèle sensible au coût. | | Politique de prix unique | Application d'un seul prix pour tous les clients, quel que soit le lieu d'achat, simplifiant la perception et la comparaison mais pouvant entraîner une perte de profitabilité. | | Politique de prix discriminants | Ajustement du prix en fonction de certains critères, comme le segment de clientèle, le canal de vente ou le moment de consommation, afin d'optimiser les revenus. | | Discrimination par segment | Tarification différente appliquée selon le profil des clients (étudiants, seniors, etc.), adaptant le prix à leurs capacités de paiement et leur sensibilité. | | Discrimination tarifaire dynamique | Ajustement en temps réel des prix en fonction de la demande, de la disponibilité ou d'autres facteurs, courant dans les secteurs des services comme l'hôtellerie ou le transport. | | Yield management | Gestion des capacités dans le secteur des services, consistant à moduler les prix en temps réel selon l'affluence et les ressources disponibles, comme pour les billets d'avion. | | Élasticité prix | Mesure de la sensibilité de la demande d'un bien ou service aux variations de son prix. Une élasticité forte signifie que la demande réagit fortement aux changements de prix. | | Communication | L'ensemble des informations, messages et signaux de toute nature qu'une entreprise émet volontairement ou non, en direction de tous les publics. Elle est un produit du langage, impliquant des signes, des systèmes de signes et des représentations pour transmettre une information compréhensible. | | Enjeux de la communication | Les différentes dimensions que la communication cherche à adresser, incluant les aspects informatifs (acte d'information), de positionnement d'identité (se définir par rapport à autrui), d'influence (agir sur autrui), relationnels (concrétiser la relation humaine) et normatifs (proposer des règles pour les échanges). | | Communication marketing | Une forme spécifique de la communication globale d'une organisation, dirigée vers les clients, prospects, influenceurs, distributeurs, prescripteurs et médias. Elle vise à convaincre, séduire et influencer, tout en décryptant les besoins, et repose sur des objectifs réalistes, des cibles et un calendrier définis, ainsi que des messages adaptés et une optimisation des moyens financiers. | | Médias | Procédés permettant la distribution, la diffusion ou la communication d'œuvres, de documents, ou de messages sonores ou audiovisuels. Au sens publicitaire, un média est un ensemble de supports communiquant de la même façon, tels que la presse, la radio, la télévision, le cinéma ou l'affichage. | | Hors médias | Canaux de communication qui ne passent pas par les médias traditionnels ou web. Cela inclut les événements (salons, conférences, street marketing), les relations publiques, le courrier postal, et le contact direct (téléphone, réunions). | | Médias WEB | Supports de communication accessibles via Internet, tels que la presse en ligne, la publicité en ligne (ex: Google AdWords), les plateformes communautaires (réseaux sociaux, blogs, forums) et les plateformes individuelles (sites web, intranets). | | Communication push | Stratégie de communication où l'entreprise pousse activement son message vers le consommateur, souvent par des actions promotionnelles ou publicitaires directes. | | Communication pull | Stratégie de communication où l'entreprise cherche à attirer le consommateur vers son produit ou service, en créant une demande et une fidélité qui incitent le consommateur à rechercher l'offre. | | Processus de communication | Modèle décrivant la transmission d'un message de l'émetteur au récepteur, incluant des étapes de codage, d'insertion dans un support, de décodage, et un mécanisme de feedback. Il est également sujet au "bruit", qui peut dégrader la transmission de l'information. | | Modèle de Lasswell | Un modèle de communication qui pose cinq questions clés : Qui ? (l'émetteur), Dit quoi ? (le contenu du message), Par quel canal ? (le média), À qui ? (le destinataire), Et avec quel effet ? (la persuasion et l'influence recherchées). | | Effet de la communication chez le consommateur | L'ensemble des influences psychologiques et émotionnelles qui affectent la décision d'achat, telles que le packaging, la publicité, l'influence sociale, la perception de la marque, les émotions et les biais cognitifs. Ces facteurs sont cruciaux pour l'action marketing. | | Image de l'organisation | L'ensemble des perceptions des publics autour de quatre axes : la réputation, les valeurs, la personnalité et l'identité de l'entreprise. L'amélioration de l'image et de la notoriété est un objectif clé de la communication. | | Segmenter le marché | Découper le marché en groupes de clients distincts, basés sur un ou plusieurs critères, afin de mieux répondre à leurs besoins spécifiques, car il est impossible de satisfaire individuellement tous les consommateurs. | | Critères de segmentation | Variables utilisées pour diviser un marché en segments. Ils peuvent être descriptifs (géographiques, démographiques, CSP, situation familiale, revenu) ou attitudinaux et comportementaux (usages, taux d'utilisation, habitudes de consommation, bénéfices recherchés). | | Cibler | Processus d'évaluation des différents segments du marché pour sélectionner ceux auxquels l'entreprise va diriger ses actions marketing, en tenant compte de leur rentabilité, de leur potentiel et de leur attractivité. | | Positionnement | Donner à un produit une place claire et distincte dans l'esprit des consommateurs, par rapport à ses concurrents, en le rendant difficilement imitable et cohérent avec le marketing mix. | | Stratégie Océan Bleu | Une approche stratégique axée sur l'innovation qui vise à créer de nouveaux espaces de marché inexploités, plutôt qu'à concurrencer dans des marchés existants saturés, en éliminant et réduisant certains facteurs et en créant et accroissant d'autres. | | Marketing Mix (4P) | Ensemble des outils marketing qu'une entreprise utilise pour atteindre ses objectifs sur son marché cible. Il comprend traditionnellement le Produit, le Prix, la Promotion (Communication) et la Place (Distribution). | | Marketing Opérationnel | Mise en œuvre concrète des stratégies marketing définies, en s'appuyant sur le marketing mix pour atteindre les objectifs fixés. | | Marketing Mix | Ensemble des décisions et actions marketing qu'une entreprise utilise pour atteindre ses objectifs sur un marché cible. Il est traditionnellement composé des 4P : Produit, Prix, Promotion (Communication) et Place (Distribution). | | Produit | Tout bien ou service proposé sur un marché pour satisfaire un besoin. Il englobe des dimensions techniques, fonctionnelles, symboliques et hédoniques, et peut être considéré comme un ensemble de services attendus par le client. | | Bien | Objet physique pour lequel une demande existe, dont la propriété peut être établie et transférée sur un marché. Les biens peuvent être durables ou périssables, et leur classification dépend également du type de clientèle et du comportement d'achat. | | Service | Prestation immatérielle qui répond à un besoin. Dans le marketing des services, le marketing mix est souvent étendu à 7P, incluant le Personnel, la Preuve Physique (Physical Evidence) et le Processus. | | Concept-produit | Idée centrale qui caractérise un produit, exprimée en termes de bénéfices clients. Il s'agit de la manière dont le produit est perçu et des solutions qu'il apporte aux besoins du consommateur. | | Formule-produit | Description technique des composantes, des processus ou des caractéristiques d'un bien ou d'un service. Elle détaille les performances et les aspects concrets du produit. | | Identité sensorielle | Ensemble des qualités d'un produit qui sollicitent les sens du client, telles que le goût, le toucher, l'odeur, la sonorité et l'apparence. Elle contribue à l'expérience globale du produit. | | Avantage produit (ou Bénéfice produit) | Caractéristique d'un produit qui est valorisée par le client et qui le distingue de ses concurrents. Il doit être durable, perceptible, utile et ne pas entraîner une hausse excessive du prix de vente TTC. | | Design | Conception et réalisation de symboles, d'objets ou d'environnements dans le but d'optimiser leur production, leur utilisation, de les rendre plus esthétiques et de créer une expérience satisfaisante pour les clients. Il peut être produit, d'identité de marque ou d'environnement. | | Valeur perçue | Perception qu'a le client de l'ensemble des bénéfices qu'il retire d'un produit ou service par rapport à l'ensemble des coûts qu'il supporte. Le design joue un rôle clé dans la construction de cette valeur. | | Design thinking | Approche de résolution de problèmes fondée sur l'empathie, la co-création et le prototypage, visant à répondre à des besoins réels. Il est un moteur d'innovation centré sur l'utilisateur. | | Expérience utilisateur (UX/UI design) | Discipline axée sur la conception d'interfaces et d'interactions pour les services numériques, visant à structurer la navigation, la clarté et l'efficacité pour l'utilisateur. | | Sensibilité au prix | Mesure de l'impact des variations de prix sur la demande d'un bien ou d'un service, influencée par des facteurs tels que le montant absolu de l'achat, la substituabilité, la facilité de comparaison des prix, la situation d'achat, l'image de marque, le budget et l'impériosité du besoin. | | Élasticité-prix de la demande | Indicateur mesurant la réaction de la demande d'un bien suite à une variation de son prix, calculé par le pourcentage de variation du volume des ventes divisé par le pourcentage de variation du prix. Une élasticité faible indique que la demande est peu sensible aux variations de prix. | | Biens de Giffen | Catégorie de biens pour lesquels la demande augmente lorsque le prix augmente, ce qui contredit la loi générale de la demande. Ces biens sont rares et souvent associés à des situations extrêmes ou spécifiques. | | Coût de revient (CR) | Ensemble des charges supportées par une entreprise pour fabriquer et commercialiser un produit, incluant les matières premières, les salaires, les frais de fonctionnement et de communication. | | Marge | L'excédent dégagé par l'entreprise sur la vente d'un produit, calculé comme la différence entre le prix de vente hors taxe et le coût de revient. | | Taux de marge | La marge exprimée en pourcentage du coût de revient, permettant d'évaluer la rentabilité d'un produit. Il se calcule par la formule : `(marge / coût de revient) x 100`. | | Coûts fixes (CF) | Charges qui restent constantes indépendamment du volume de production ou de ventes de l'entreprise. | | Coûts variables (CV) | Charges qui évoluent proportionnellement au volume de production ou de ventes d'un produit. | | Seuil de rentabilité (SR) | Chiffre d'affaires pour lequel une entreprise ne réalise ni bénéfice ni perte, couvrant ainsi toutes ses charges et commençant à dégager du profit. Il se calcule en valeur par la formule : `CF / TMCV`, où TMCV est le taux de marge sur coût variable. | | Coût cible | Un "coût objectif" déterminé pour un produit, à ne pas dépasser en fonction du prix imposé par le marché et de la marge bénéficiaire prévue par l'entreprise. | | Design de marque (Brand Design) | Ensemble des éléments qui constituent l'identité d'une marque, incluant la plateforme de marque (valeurs, vision, positionnement, personnalité), l'identité visuelle (nom, logo, charte graphique), le ton et le discours, ainsi que les éléments d'expérience sensorielle et émotionnelle. | | Design de Services (Service Design) | Processus de conception qui vise à orchestrer les interactions entre un client, une marque et diverses interfaces pour créer des expériences de service fluides et satisfaisantes. | | Emballage (Packaging) | Ensemble des éléments matériels vendus avec un produit, conçus pour sa protection, son transport, son stockage, sa présentation, son identification et son utilisation par les consommateurs. Il peut être primaire (contact direct), secondaire (contenant un produit déjà conditionné) ou tertiaire (manutention pour le transport). | | Marque | Un signe distinctif, tel qu'un nom, un logo, un slogan ou un dessin, servant à identifier et à différencier les biens ou services d'une entreprise de ceux de ses concurrents. Elle représente un actif intangible qui complète les qualités intrinsèques du produit. | | Fonction de Repérage (pour le consommateur) | Capacité de la marque à permettre au consommateur de reconnaître immédiatement un produit familier parmi une multitude d'offres concurrentes, facilitant ainsi la répétition d'achat et réduisant la charge cognitive lors du choix. | | Fonction de Réduction du Risque Perçu (pour le consommateur) | Rôle de la marque en tant que garantie symbolique et contractuelle, rassurant le consommateur sur un niveau de qualité constant et réduisant l'incertitude quant à la satisfaction de ses attentes. | | Fonction de Personnalisation (pour le consommateur) | Capacité de la marque à agir comme un miroir identitaire, permettant au consommateur d'exprimer sa personnalité, d'affirmer son appartenance à un groupe social ou de se distinguer, touchant ainsi à son identité profonde. | | Appropriation Juridique et Symbolique (pour l'entreprise) | Fonction première de la marque consistant à marquer la possession d'un produit, à garantir son origine et à protéger les éléments distinctifs (nom, logo, forme) par des droits de propriété intellectuelle. | | Appropriation Différenciante et Symbolique (pour l'entreprise) | Stratégie de la marque visant à s'approprier un territoire symbolique ou un univers de sens qui dépasse la simple appartenance à une entreprise, permettant de se distinguer dans des marchés saturés. | | Marque de Fabricant | Une marque créée, détenue et gérée par l'entreprise qui fabrique effectivement le produit, servant à identifier son origine, à valoriser son savoir-faire et sa réputation. | | Relation d'apprentissage | Une relation continue et progressive qui permet d'acquérir une connaissance approfondie du client ou du prospect. | | Marketing de produit et de service | Type de marketing appliqué aux produits et services de grande consommation, souvent dans une relation B2C (Business to Consumer). | | Marketing industriel | Marketing axé sur les produits industriels et les services vendus à d'autres organisations (B2B - Business to Business). | | Marketing de partage | Ce type de marketing concerne tous les produits et services échangés entre consommateurs (C2C - Consumer to Consumer). | | Valeur d'usage | Composante de la valeur perçue, liée aux caractéristiques, fonctionnalités et performances intrinsèques d'un produit ou service. | | Valeur hédonique | Composante de la valeur perçue, représentant l'expérience de consommation et les émotions qu'elle procure. | | Valeur de signe | Composante de la valeur perçue, liée à la dimension symbolique et sociale du produit ou service. | | Valeur financière (Value for Money) | Relation entre le prix payé par le consommateur et la qualité perçue du produit, indiquant la satisfaction ressentie lors de la transaction. | | Valeur à long terme (Customer Lifetime Value) | La valeur totale qu'un client est susceptible de générer tout au long de sa relation avec une marque. |

# De rol en organisatie van advieskunde Dit onderwerp verkent de kernprincipes van advieskunde, de rol van de adviseur binnen organisaties, en de twee fundamentele modellen van organisatieontwerp die van invloed zijn op adviesprocessen. ### 1.1 De visie op adviseren Adviseren wordt beschouwd als een professie waarbij kennis en ervaring worden gedeeld in ruil voor een vergoeding. Een cruciaal onderscheidend element van een adviseur ten opzichte van andere rollen binnen een organisatie is de informele invloed op besluitvorming, in tegenstelling tot de formele invloed van leidinggevenden. Leidinggevenden bezitten de bevoegdheid om te bepalen wat er moet gebeuren, wie welke taken uitvoert, wanneer deze voltooid moeten zijn, en hoe budgetten worden besteed. Ondersteunende functies daarentegen richten zich op operationele dienstverlening, zoals administratie, planning en onderhoud, ter ondersteuning van het primaire proces van de organisatie. Het primaire proces omvat de kernactiviteiten waarvoor de organisatie inkomsten genereert, zoals productie, ontwerp of zorgverlening [5](#page=5). De adviseur opereert buiten de formele bevoegdheden van leidinggevenden en de operationele ondersteuning. De toegevoegde waarde van een adviseur ligt in vakkennis, organisatieonderzoek, en begeleiding van mensen en teams. De specifieke stijlen en rollen van een adviseur zijn adaptief en afhankelijk van de situatie, de doelen en de wensen van de klant [5](#page=5). #### 1.1.1 Basisprincipes voor de adviseur Uit internationale samenwerkingen van organisatieadviseurs zijn de volgende kernprincipes geformuleerd [5](#page=5): * Doe geen afbreuk aan je eigen normen en waarden. * Blijf werken aan de relatie met de ander en bouw vertrouwen op. * Durf jezelf kwetsbaar op te stellen. * Blijf aandacht besteden aan de situatie. * Help de organisatie bij het maken van keuzes door opties aan te bieden. * Besteed voldoende aandacht aan draagvlak voor je advies. Deze principes vormen een rode draad door de cursus en zijn essentieel om consequent toe te passen [5](#page=5). ### 1.2 De schijf van vijf Het adviseren kent verschillende niveaus, variërend van advies over wetswijzigingen tot sparren over toekomstige mogelijkheden. Deze niveaus worden verdiept door een verband te leggen tussen het niveau van het advies, de rol, de stijl, de vaardigheden, de competenties en het daaruit voortvloeiende vertrouwen. De klantvraag bepaalt uiteindelijk de focus van de adviseur, wat het belang van de relatie tussen klantvraag en de door de adviseur toegevoegde lagen benadrukt. De kwaliteit van het advies is even belangrijk als de acceptatie ervan voor een succesvolle probleemoplossing. De opdrachtgever, de aard van het probleem en de eigenschappen van de adviseur bepalen samen de gewenste rol van de adviseur [6](#page=6). De schijf van vijf is een model dat de adviseur helpt om continu toegevoegde waarde te leveren en bestaat uit vijf elementen: * Rollen van de adviseur. * Stijlen van de adviseur. * Vaardigheden van de adviseur. * Competenties van de adviseur. * Cirkels van vertrouwen. Het model begint met vijf verschillende adviesrollen die kunnen bijdragen aan rolvariatie in de praktijk. Dit helpt om te voorkomen dat een adviseur zich te veel richt op de inhoud ten koste van het proces of de klantrelatie. Vervolgens leert de adviseur welke stijl bij welke rol past en hoe eigen kwaliteiten beter ingezet kunnen worden. Dit stelt de adviseur in staat om valkuilen te herkennen en erop te anticiperen, wat leidt tot een toenemende competentie. Reflectie is een cruciale methode voor competentieontwikkeling, waardoor ervaringen worden benut en zelfvertrouwen groeit, wat op zijn beurt het vertrouwen in relaties versterkt [6](#page=6) [7](#page=7). ### 1.3 Twee verschillende manieren van organiseren Er bestaan twee concurrerende organisatie-modellen: het Angelsaksische model en het Rijnlandse model [7](#page=7). #### 1.3.1 Angelsaksisch model Dit model is gericht op individuele prestaties en het behartigen van de financiële belangen van aandeelhouders, met als doel productiviteit te genereren. Kenmerken zijn onder andere [7](#page=7): * "Wie baas is, mag het zeggen." * Het bieden van duidelijke afspraken en richtlijnen voor houvast. * Centralisatie van besluitvorming. * Plannen met een duidelijk begin en einde. * Taakgericht leidinggeven. * Focus op de korte(re) termijn. #### 1.3.2 Rijnlandse model Centraal in dit model staan avontuur, dialoog en vertrouwen. Kenmerken zijn [7](#page=7): * Het "poldermodel". * Management heeft vertrouwen in de kwaliteiten van personeel. * Personeel vertrouwt erop dat het bedrijf goed voor medewerkers zorgt. * Nadruk op samenwerking. * Respect en waardering voor expertise en vakmanschap. * "Wie het weet, mag het zeggen." * Een goede werksfeer en flexibiliteit. * Leidinggevende stijl gericht op mensen, teams en onderlinge communicatie. * Focus op de langere termijn. De meeste organisaties in België en Nederland vertonen kenmerken van beide modellen. Managers neigen vaker naar het Angelsaksische model, terwijl creatieve professionals en vakmensen vaak een voorkeur hebben voor het Rijnlandse model. Adviesprocessen brengen deze twee werelden samen, waarbij participatie en samen beslissen sleutelwoorden zijn in het Rijnlandse model, en sturing van processen en projecten door de leiding centraal staat in het Angelsaksische model [7](#page=7). --- # De adviseur: relatie, waarde en vaardigheden Dit deel behandelt de kernaspecten van het adviesvak, met focus op de relatie met de klant, het toevoegen van waarde, het belang van continu leren, en de essentiële vaardigheden van een adviseur, inclusief een basishouding en praktische tips. ### 2.1 De relatie met de klant Adviseren is in essentie een sociaal proces waarbij een goede relatie met de klant cruciaal is voor motivatie en inspiratie. Klanten hebben een adviseur nodig vanwege specifieke kennis, ervaring, tijdgebrek, of omwille van onafhankelijk oordeel in een bepaalde (werk)relatie. Een klant stelt zich bij aanvang van een traject, zichtbaar of onzichtbaar, kwetsbaar op [9](#page=9). #### 2.1.1 Externe vs. Interne adviseur * **Externe adviseur:** De relatie kan aanvankelijk verder af staan, mede door eventuele samenwerking met andere externe adviseurs. De focus ligt hierdoor sneller op de inhoud, wat het opbouwen van een directe klantrelatie bemoeilijkt [9](#page=9). * **Interne adviseur:** Kan direct aan tafel zitten met een lijnmanager, wat leidt tot korte beslissingslijnen en directe toegang tot budget en bevoegdheden. De kennismaking vergt tijd, waarbij de focus ligt op het uitwisselen van visies en ervaringen. Pas na een wederzijdse ‘klik’ en opgebouwd vertrouwen wordt de inhoud besproken [9](#page=9). #### 2.1.2 Conflicten tijdens adviesprocessen Adviesprocessen leiden tot leren en nieuwe inzichten voor zowel adviseur als klant. Conflicten of verschillen van inzicht, bijvoorbeeld over wederzijdse verwachtingen, zijn vaak de triggers voor leermomenten [9](#page=9). **Stappen bij een conflict:** * **Stel vragen:** Identificeer of het conflict inhoudelijk (scope, doel) of persoonlijk (betrokkenen, rol, stijl) van aard is [10](#page=10). * **Benoem het conflict:** Soms is de ander zich niet bewust van het probleem [10](#page=10). * **Doe mee aan intervisiegroepen:** Leer van collega-adviseurs [10](#page=10). * **Houd rekening met emoties:** Mens en emotie zijn onlosmakelijk verbonden [10](#page=10). Conflicten vloeien vaak voort uit afwijkende belangen binnen de organisatie of een afdeling. De adviseur dient het gezamenlijke belang van de opdracht niet uit het oog te verliezen [10](#page=10). > **Tip:** Kies je gevechten ('Choose your battles'). Wees flexibel bij kleinigheidjes, maar toon moed en pak situaties elegant aan wanneer het de doelstellingen van anderen bedreigt. Geef altijd voorrang aan het belang van de groep [10](#page=10). > **Voorbeeld:** Een trainer die te maken krijgt met een deelnemer die veel negatieve aandacht vraagt, waardoor de groep benadeeld wordt. Ingrijpen is noodzakelijk om verlies voor iedereen te voorkomen [10](#page=10). #### 2.1.3 Framing Framing verwijst naar het beeld dat we hebben over wat goed en niet goed is, gevormd door kaders en aannames. Wanneer een aanname breed wordt geaccepteerd, wordt deze deel van de cultuur. Ons gedrag passen we aan het beeld in ons hoofd aan, vergelijkbaar met het spelen van een rol [10](#page=10) [11](#page=11). > **Voorbeeld:** De verwachting dat iemand de rol van coach aanneemt, leidt tot ander gedrag dan bij het geven van een presentatie voor de directie [11](#page=11). De positie van de adviseur, de presentatie, omgang en aanbevelingen door anderen beïnvloeden hoe men gezien wordt. Interne adviseurs voelen zich soms niet gehoord, vooral als ze nieuw zijn begonnen [11](#page=11). #### 2.1.4 Het doel en de beloning Een mismatch in adviestrajecten hangt vaak samen met het doel, of het ontbreken daarvan. Het doel dient zo klein en specifiek mogelijk geformuleerd te worden. Beloning, zowel materieel als mentaal, is eveneens belangrijk. Het gezamenlijke doel is bereikt wanneer beide partijen aan het einde van het traject een gevoel van beloning ervaren [11](#page=11). **Adviezen voor de adviseur:** * Bevorder de samenwerking op vriendelijke wijze [11](#page=11). * Zorg voor jezelf: vraag naar de doelen van de ander, maar ook naar je eigen doelen [11](#page=11). De gezamenlijke beloning is doorgaans de verzamelde kennis of informatie, aangevuld met de energie die beide partijen waarderen [11](#page=11). #### 2.1.5 De scope De scope definieert de grenzen van de opdracht, zoals het aantal mensen, afdelingen, thema's en de rol van de adviseur. Heldere communicatie over de scope voorkomt misverstanden en is bepalend voor de aansprakelijkheid en de kwaliteit van het advies (het nakomen van afspraken) [12](#page=12). **Doorvragen voor duidelijkheid over de scope:** * Aantal en kenmerken van betrokken personen (ervaring, contractvorm) [12](#page=12). * Specifieke thema's en de bedoeling ervan [12](#page=12). * Aard van de onderzochte arbeidsomstandigheden [12](#page=12). * Verwachte rol van de adviseur (bemiddelaar, coach) [12](#page=12). Indien er duidelijk twee aparte vragen zijn, wordt de opdracht best opgesplitst in twee delen met elk een eigen doel en scope. Een adviseur werkt niet anders dan een aannemer; de opdracht wordt bevestigd met een raming van tijd, mensen en materiaal [12](#page=12). #### 2.1.6 De focus Het is cruciaal om het oorspronkelijke plan te volgen en weerstand te bieden aan verleidingen zoals nieuwe vragen of managers die je aan hun kant willen hebben [12](#page=12). **De ja/nee-regel voor het behouden van focus:** * Vormt de nieuwe vraag een gevaar voor het bereiken van het doel [13](#page=13)? * Levert de nieuwe vraag risico's op voor de uiteindelijke beloning van de klant en de adviseur [13](#page=13)? Wanneer een nieuwe vraag geen gevaar oplevert voor het doel, start je een nieuw adviesproces [13](#page=13). ### 2.2 Waarde toevoegen en blijven leren Om goed te kunnen adviseren is zelfkennis essentieel. Regelmatige reflectie op het eigen handelen helpt bij persoonlijke ontwikkeling [13](#page=13). #### 2.2.1 Zelfreflectie: Wie ben ik? Nieuwe situaties onthullen aspecten van onszelf die we in bekende omstandigheden niet altijd kennen. Methodes zoals intervisie en reflectie op het grotere geheel (eigen waarden vs. organisatie-waarden) kunnen hierbij helpen [13](#page=13). * **Intervisie:** Bespreken van casussen met collega-adviseurs om blinde vlekken te verkleinen en de onbekende ‘ik’ naar buiten te brengen [13](#page=13). * **Intervisiemethode ‘5 stappen’:** Vraagintroductie, probleemverkenning, kern formuleren, adviesronde, evaluatie [13](#page=13). * **Reflectie op het grotere geheel:** Vragen of de eigen waarden passen bij die van de organisatie [14](#page=14). * **Persoonlijkheidskenmerken:** Het inzicht dat bepaalde persoonlijkheidseigenschappen, zoals introversie, minder goed passen bij taken die veel energie kosten, zoals trainer-adviseur zijn [14](#page=14). > **Voorbeeld:** Een introverte adviseur die energie krijgt door momenten van rust in te plannen, zoals tijdens de pauze of op weg naar afspraken, om zo zijn beroep weer plezierig te maken [14](#page=14). #### 2.2.2 Zelfreflectie: Wat wil ik? De vraag ‘Wat wil ik?’ kan regelmatig terugkomen, mede door veranderende omstandigheden of de wensen van de klant. Het stellen van een concreet doel in een opdracht geeft meer regie [14](#page=14). * **Schaalwandelen:** Een schaal van 1 tot 10 gebruiken om de huidige positie ten opzichte van een concreet doel te bepalen en stappen te formuleren [14](#page=14). * **Maak je eigen toekomstplan:** De uitkomsten omzetten in een SMART-plan (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden) [14](#page=14). #### 2.2.3 Zelfreflectie: Wat kan ik? Het Peterprincipe stelt dat werknemers in een hiërarchie tot hun niveau van incompetentie kunnen stijgen, wat kan leiden tot onnodige stress en verminderde prestaties [15](#page=15). * **Het Johari-venster:** Dit model helpt bij persoonlijke ontwikkeling door de relatie tussen persoonlijke eigenschappen en hoe anderen die waarnemen te beschrijven in vier kwadranten: bekend bij mezelf en anderen, verborgen gebied (bekend bij mezelf, onbekend bij anderen), blinde vlek (onbekend bij mezelf, bekend bij anderen), en onbekend gebied. Door open communicatie kan het verborgen gebied verkleind worden, en door reflectie kan de blinde vlek verkleind worden [15](#page=15). #### 2.2.4 Zelfreflectie: Wat weet ik? Vóór het internet had de adviseur vaak een kennisvoorsprong. Tegenwoordig kan een overvloed aan informatie leiden tot onzekerheid bij klanten, waar de adviseur zich kan onderscheiden door theoretische kennis praktisch toe te passen en maatwerk te leveren [16](#page=16). * **Zoek een niche:** Adviseurs met een specialiteit zijn het meest succesvol [16](#page=16). * **Blijf onafhankelijk denken:** Houd kennis actueel, sta sterk in je schoenen en vind de balans tussen eigen ervaring en de meningen van anderen [16](#page=16). #### 2.2.5 Zelfreflectie: Wie ken ik? Een goed netwerk is van belang om te weten wie te bellen voor kennis, sparring, of feedback [16](#page=16). * **Word lid van een beroepsvereniging:** Ontmoet collega's en breid je netwerk uit [17](#page=17). * **Kijk regelmatig op sociale media:** Laat een digitale voetafdruk achter [17](#page=17). * **Durf te delen:** Deel informatie om als expert gezien te worden [17](#page=17). ### 2.3 De vijf vaardigheden Organisaties hebben behoefte aan adviseurs die in staat zijn complexe vraagstukken te doorgronden, rekening houdend met tegengestelde belangen, emoties en onuitgesproken opvattingen. Een adviseur brengt kennis, ervaring en tools mee, en de vaardigheden bepalen wat hij kan. De kernvraag is welke vaardigheden de kans op slagen bij adviestrajecten vergroten [34](#page=34). #### 2.3.1 Basishouding als adviseur Een positieve houding, voortkomend uit plezier in taken en een goed begrip van eigen vaardigheden, straalt dit (onbewust) uit naar de klant. Een goede basishouding zorgt ervoor dat vaardigheden effectief ingezet kunnen worden [34](#page=34) [35](#page=35). **Tips voor de basishouding:** * **Een open houding:** Luister zonder oordeel en zet het stemmetje in je hoofd stil [35](#page=35). * **Een onbevangen houding:** Stel open vragen, vraag door zonder oordeel, vermijd negatieve bijvoeglijke naamwoorden en generalisaties [35](#page=35). * **Een luisterende houding:** Laat de ander praten en zoek aanknopingspunten voor vervolgvragen [35](#page=35). * **Een lerende houding:** Durf het te proberen, vraag om hulp en oefen, ook als je je nog niet volledig vaardig acht [35](#page=35). * **Een congruente houding:** Zorg dat je houding overeenstemt met de rol die je inneemt ('Practice what you preach') [35](#page=35). **Praktische tips voor je houding:** * Laat OMA thuis (Oordelen, Meningen, Aannames) [36](#page=36). * Smeer NIVEA (Niet Invullen voor een Ander) [36](#page=36). * Raak de KLUTS niet kwijt (Kijken, Luisteren, Doorvragen, Uitvragen, Toetsen, Samenvatten) [36](#page=36). * Neem ANNA mee (Altijd Navragen, Nooit Aannemen) [36](#page=36). * Wees een OEN (Open, Eerlijk en Nieuwsgierig) [36](#page=36). #### 2.3.2 Ontwikkelen van vaardigheden Vaardigheden worden voornamelijk ontwikkeld door veel te oefenen, door vallen en opstaan [36](#page=36). #### 2.3.3 De vijf vaardigheden in de praktijk Afhankelijk van de klantvraag doet de adviseur een beroep op één of meer vaardigheden. De volgende vijf vaardigheden helpen in het algemeen bij succesvol adviseren [34](#page=34) [36](#page=36). ##### 2.3.3.1 Onderzoeken Onderzoek kan theoretisch (verklaring zoeken) of praktisch (ingreep voorbereiden en uitvoeren) zijn [36](#page=36). * **Theoriegerichte cyclus:** Zoekt naar verklaringen (Waarom is dat zo?) [36](#page=36). * **Praktijkgerichte cyclus:** Bereidt ingrepen of veranderingen voor en voert deze uit (Wat kan ik er aan doen?) [36](#page=36). > **Voorbeeld:** Bij hoog ziekteverzuim kan de theoretische cyclus onderzoeken *waarom* dit gebeurt, terwijl de praktijkgerichte cyclus maatregelen *ontwikkelt* om het te verminderen [37](#page=37). **Methoden van onderzoek in de praktijk:** | Vraag | Methode | Voordeel | Uitdaging | | :------------------------------------- | :---------------------------------------------------------- | :------------------------------------------- | :--------------------------------------------------------------------- | | Informatie over een specifiek onderwerp | Kwantitatief onderzoek met vragenlijsten | Bereiken van een grote groep | Beperken tot vragen die samenhangen met het thema | | Verdiepend onderzoek naar beleving | Kwalitatief onderzoek met interviews | Veel informatie | Kost veel tijd, vraagt luisterende houding van de adviseur | | Kennis opdoen over een onderwerp | Desk research (literatuur doornemen) | Snel en op alle tijdstippen uit te voeren | Vinden van betrouwbare informatie | | Ervaring opdoen met een thema/werkvorm | Exploratief onderzoek (pilot uitvoeren) | Klein afbreukrisico | Vraagt leerhouding van adviseur en deelnemers | | Verklaren van gedrag | Observatieonderzoek (verzamelen gegevens door observatie) | Eenvoudig te organiseren | Vraagt open houding van de adviseur | Een stakeholdersanalyse helpt bij het in kaart brengen van betrokken partijen, hun relaties, meningen en belangen [37](#page=37). > **Voorbeeld:** Een discussie over de kleur van een strandbal leidt pas tot inzicht als men opstaat en vanuit het perspectief van de ander kijkt [38](#page=38). **Tips om succesvol te onderzoeken:** * Maak het thema specifiek (bv. verzuim op een afdeling in plaats van duurzame inzetbaarheid) [38](#page=38). * Formuleer heldere vragen en bespreek de methode met de klant [38](#page=38). * Zorg dat mensen zich vrij kunnen maken en regel een ongestoorde ruimte [38](#page=38). * Combineer onderzoeksmethoden indien de klantvraag dit uitnodigt [38](#page=38). * Zorg voor realistische verwachtingen; onderzoek levert bevindingen op, geen oplossingen [38](#page=38). ##### 2.3.3.2 Analyseren Analyseren is het systematisch ontleden van een complex probleem in zijn elementen, om het probleem, de oorzaken, betrokkenen en benodigde kennis te definiëren. De focus ligt op het belang van de groep en de verschillende perspectieven die hierbij spelen [39](#page=39). > **Voorbeeld:** Een bevinding van 40% ontevredenheid over leidinggevenden vraagt om verdiepend onderzoek naar de oorzaken, bijvoorbeeld via interviews [39](#page=39). **Tips om succesvol te analyseren:** * Laat eigen meningen en ervaringen buiten beschouwing; focus op feiten en bevindingen [39](#page=39). * Vergelijk bevindingen met die van andere afdelingen, onderzoeken uit het verleden of benchmarks, maar let op ‘appelen en peren’ [39](#page=39). * Leg verbanden tussen bevindingen en geef aan welke aspecten elkaar versterken [40](#page=40). * Beschrijf duidelijk de ‘kern van het probleem’ [40](#page=40). * Houd rekening met diverse verhoudingen binnen en buiten de organisatie en de invloed van betrokkenen [40](#page=40). ##### 2.3.3.3 Rapporteren Rapporteren is het overbrengen van een boodschap aan de ontvanger, waarbij de adviseur de ‘boodschapper’ is en de klant de ‘ontvanger’. Bij schriftelijke communicatie is de fysieke scheiding een factor die het proces kan vertragen en ruis kan veroorzaken. Het is belangrijk om de tijd tussen het lezen van bevindingen en de bespreking ervan zo kort mogelijk te houden [40](#page=40) [41](#page=41). **Praktische tips voor schriftelijk rapporteren:** * **Leesbaarheid:** Wissel zinnen af, gebruik leestekens, moderne taal, actieve en positieve zinnen, en houd het kort en duidelijk [41](#page=41). * **Structuur:** Een goed rapport bevat een inhoudsopgave, voorwoord, inleiding, samenvatting (executive summary), de kern (hoofdstukken met antwoorden op deelvragen), conclusies, aanbevelingen en bijlagen [41](#page=41). * **Taalkundige correctheid:** Fouten kunnen afbreuk doen aan vertrouwen. Laat het rapport nalezen door een taalkundig vaardig collega [42](#page=42). **Mondelinge communicatie:** Het voordeel is dat de tijd tussen boodschap en feedback verkort wordt. Geef een samenvatting mee als schriftelijke rapportage. De boodschap van de adviseur heeft drie fasen: informeren, overtuigen en aansporen tot actie. Overtuiging steunt op Ethos (spiegelen, afstemmen), Pathos (emoties) en Logos (argumenten). Fase drie, aansporen tot actie, vereist acceptatie en dialoog [42](#page=42) [43](#page=43). **Vijf tips om succesvol te rapporteren:** * Stuur het rapport als concept of ‘bespreekdocument’ [44](#page=44). * Houd contact en check regelmatig op ruis [44](#page=44). * Maak een afspraak om het rapport te bespreken om gebruik te maken van ethos en pathos [44](#page=44). * Zorg dat bevindingen en literatuur van goede kwaliteit zijn [44](#page=44). * Schakel na fase één over naar dialoog en stel meer vragen [44](#page=44). ##### 2.3.3.4 Begeleiden De adviseur begeleidt personen of groepen, waarbij de rol van coach vaak individuen betreft en de rol van trainer groepen. Begeleiden schept de voorwaarden voor anderen om nieuw gedrag te oefenen en inzichten te verkrijgen [44](#page=44). Het model van Kolb onderscheidt vier fasen in het leerproces: concreet ervaren, observeren en reflecteren, kritisch denken en conceptualiseren, en actief experimenteren. Niet iedereen leert op dezelfde manier. Het aanbieden van meerdere werkvormen vergroot de kans op succes [44](#page=44) [45](#page=45). **Vier communicatieniveaus bij begeleiden:** * **Inhoud:** Wat is het onderwerp? [45](#page=45). * **Proces:** Hoe gaan we het onderwerp bespreken? (bv. brainstorm, workshop, vergadering) [45](#page=45). * **Interactie:** Hoe gaan we met elkaar om? [45](#page=45). * **Emotie:** Welke gevoelens spelen een rol? [46](#page=46). > **Voorbeeld:** Een adviseur die het gesprek wil vlot trekken door te parkeren, een interactie-interventie te doen of empathie te tonen op emotioneel niveau [46](#page=46). **Vijf tips om succesvol te begeleiden:** * Leer jezelf kennen en zet voorkeuren bewust in [46](#page=46). * Speel met de drie aspecten van overtuigen (ethos, pathos, logos) [46](#page=46). * Maak het probleem niet jouw probleem; de ander behoudt de regie [46](#page=46). * Evalueer regelmatig de ontwikkeling en stel bij [46](#page=46). * Bewaak de balans tussen gepaste afstand en betrokkenheid [47](#page=47). ##### 2.3.3.5 Adviseren Adviseren vereist alle voorgaande vaardigheden en is een uitdaging waarbij waarde wordt toegevoegd door kennis en ervaring te delen, te bemiddelen of workshops te begeleiden. Direct reageren op vragen vraagt concentratie, energie en creativiteit [47](#page=47). **Tips om succesvol te adviseren:** * Start met een goede diagnose; vraag zo nodig meer tijd [48](#page=48). * Luister aandachtig, doorgrond de vraag en verdiep je in de thema’s van de klant [48](#page=48). * Adviseer op basis van deskundigheid en ervaring, bied meerdere opties en begin met oplossingen die weinig geld, tijd en inspanning kosten [48](#page=48). * Bied begeleiding aan bij het implementeren van oplossingen [48](#page=48). * Kom of blijf in de ‘samenstand’ door ‘wij’ te gebruiken en open vragen te stellen. Wees niet dwingend en vraag door als enthousiasme ontbreekt [48](#page=48). Adviseren gaat om verbinden, overtuigen en vertrouwen, en om samen naar oplossingen te zoeken. Door in dialoog te blijven voegt de adviseur waarde toe [48](#page=48). > **Voorbeeld:** Een adviseur die aangeeft dat het doel van zijn onderzoek is om te leren van ongevallen, en de vraag om iemand als schuldige aan te wijzen doorverwijst naar een jurist of politie [47](#page=47). > **Voorbeeld Analyse:** John, een adviseur, levert een rapport met algemeenheden en taalfouten, omdat hij zich heeft gericht op het ‘wat’ en het ‘waartoe’, zonder concrete stappen te geven voor het ‘hoe’. Managers herkennen de adviezen niet en voelen zich geïrriteerd door de werk-privé balans argumentatie [49](#page=49). --- # Modellen voor advies en verandering Hier is een gedetailleerde samenvatting van het onderwerp "Modellen voor advies en verandering", bedoeld als studiehandleiding. ## 3. Modellen voor advies en verandering Dit onderwerp verkent diverse modellen die adviseurs ondersteunen bij hun werk, waaronder vijf adviserol, vijf stijlen (kleuren), vijf competenties en vijf cirkels van vertrouwen, geïllustreerd met praktische voorbeelden. ### 3.1 De vijf rollen van de adviseur Bij aanvang van een opdracht is het essentieel om te achterhalen welke rol de klant van de adviseur verwacht. Het vooraf expliciet maken van deze rolverdeling kan misverstanden voorkomen [19](#page=19). #### 3.1.1 Kennis- of klantgerichtheid Adviseurs opereren vaak in het spanningsveld tussen het effectief inzetten van specialistische kennis en het onderhouden van een goede klantrelatie. Een puur kennisgerichte aanpak kan leiden tot tactloosheid, terwijl een te klantgerichte aanpak kan resulteren in onvoldoende onderbouwde adviezen [19](#page=19) [20](#page=20). De gemiddelde opdrachtgever verwacht van een adviseur: * Oplossingen bieden door het stellen van de juiste vragen, luisteren, observeren, kennis overdragen en ervaringen delen [20](#page=20). * Draagvlak creëren voor oplossingen of aanpakken [20](#page=20). * Grenzen aangeven, bijvoorbeeld door wetgeving [20](#page=20). * Bevindingen objectief en reproduceerbaar presenteren [20](#page=20). * Werken aan een goede relatie met de klant [20](#page=20). Communicatievaardigheden en leergierigheid vormen de basis voor alle adviserollen [20](#page=20). #### 3.1.2 Vijf onderscheiden adviesrollen Er worden vijf adviesrollen onderscheiden die praktisch ingezet kunnen worden [20](#page=20): * **Bemiddelaar:** * Begeleidt besluitvorming en helpt bij het oplossen van 'politieke problemen' binnen een organisatie [21](#page=21). * Stimuleert onderhandeling tussen partijen die tot een overeenkomst willen komen, zoals bij CAO-onderhandelingen of afspraken over duurzame inzetbaarheid [21](#page=21). * Vereist een klantgerichte adviseur met kennis van relatiebeheer en inhoudelijke expertise, aangezien fouten directe negatieve gevolgen hebben voor het vertrouwen [21](#page=21). * **Tips voor succesvolle bemiddeling:** Verplaats je in alle partijen, bereid je goed voor, onderscheid feiten van meningen, schat belangen in, laat eigen belangen buiten beschouwing, en zoek naar oplossingen die de belangen van alle partijen dienen [21](#page=21). * **Regisseur:** * Combineert specialistische kennis met inzicht in de toepassing daarvan [21](#page=21). * Nadruk ligt op kennisgericht adviseren, waarbij de adviseur problemen oplost door onderzoek of expertise [21](#page=21). * Deelt bevindingen vaak in een rapport met adviezen voor oplossingen [21](#page=21). * Heeft meer invloed op concrete uitkomsten; de klantvraag is specifiek en inhoudelijk (bv. geluidsbelastinggrenzen, inschaling) [21](#page=21). * **Tips voor succesvol regisseren:** Maak duidelijke afspraken over het onderzoek, toets uitkomsten aan normen/theorie, koppel bevindingen terug met oplossingen, maak afspraken over de rol en verantwoordelijkheid (adviseur trekt kar, klant draagt eindresultaat), en meld vertragingen tijdig [22](#page=22). * **Coach:** * Begeleidt een leerproces van een individu of groep om hen te leren knelpunten zelf op te lossen of doelstellingen te realiseren [22](#page=22). * De relatie tussen klant en coach is cruciaal vanwege de persoonlijke aard van gedragsverandering en leerpreferenties [22](#page=22). * Gericht op onderwerpen als leidinggeven of werkdagindeling; helpt bij het loslaten van oude ideeën en het ontwikkelen van nieuwe ervaringen. Past bij situaties met sterke gevoelens of opvattingen [22](#page=22). * **Tips voor succesvol coachen:** Schat de 'klik' met de organisatie in, bewaak de balans tussen betrokkenheid en afstand, benadruk het belang van openheid en eerlijkheid, voer meerdere gesprekken, stel vragen over opvattingen en gevoelens, en zorg voor een goede gespreksruimte [22](#page=22). * **Trainer:** * Nadruk ligt op kennisoverdracht; de trainer deelt inzichten, expertise, modellen en theorie [22](#page=22). * Training vindt plaats op een specifiek tijdstip en locatie, en omvat oefening via werkvormen zoals rollenspellen [22](#page=22). * Effectief bij gemotiveerde deelnemers die nieuw gedrag willen aanleren; minder effectief bij conflicten of tegengestelde belangen. Gericht op vooraf vastgestelde leerdoelen [23](#page=23). * **Uitdaging:** Balans vinden tussen afspraken/ruimte, leerdoelen/plezier, groeps-/individuele aandacht, leerstijlen, en feedback geven/zelf laten ontdekken. Stimuleert het leerproces [23](#page=23). * **Tips voor succesvol trainen:** Reflecteer op je motivatie, houd ruimte voor 'spelen' met kennis, wees een goed voorbeeld (gedrag van de trainer is belangrijk), bied structuur (verwachtingen, tijdsindeling, omgangsregels), en stimuleer deelnemers door waardering [23](#page=23). * **Sparringpartner:** * Werkt samen met mensen uit de organisatie om problemen zelf op te lossen door expertise en ervaring te combineren met die van de organisatie [24](#page=24). * Durft te delen: kennis, opties, methoden en communicatievormen [24](#page=24). * Durft te verbinden, spiegelen en confronteren; biedt een andere kijk op zaken vanuit een positie buiten het directe systeem [24](#page=24). * Belangrijk is te weten wat managers en medewerkers willen bereiken en waar de mogelijkheden liggen [24](#page=24). * **Tips voor succesvol sparren:** Besef dat de klant een klankbord zoekt, informeer je goed, daag de gesprekspartner uit om visie te delen en zet de jouwe ertegenover, blijf in de 'samenstand', en verplaats je in de ander [24](#page=24). #### 3.1.3 Praktijkvoorbeeld: de veiligheidsdeskundige als coach Een veiligheidsdeskundige ontdekt dat de hoge verzuimcijfers bij een werkplek niet direct gerelateerd zijn aan veiligheidsprocedures, maar aan de opvattingen van de werkplekmanager over fysieke klachten van medewerkers. Dit vereist een rolwisseling van specialist naar coach, omdat de nadruk ligt op het begeleiden van het leerproces van de manager. Dit vraagt om een nieuwe opdracht en een diepere betrokkenheid. Het aanstellen van een coachende rol hangt af van de 'klik' en de inschatting van de adviseur [24](#page=24) [25](#page=25). ### 3.2 De vijf kleuren (stijlen) van verandering De stijl van de adviseur hangt samen met voorkeuren en opvattingen over verandering. Inzicht in de relatie tussen rollen en stijlen helpt bij het kiezen van de juiste aanpak en het succesvol overbrengen van advies. De stijl beïnvloedt het gedrag en daarmee het draagvlak van het advies [27](#page=27). #### 3.2.1 Rollen en stijlen Elke stap binnen een grotere opdracht kan een specifieke taak hebben, waarvoor een bepaalde adviesrol en bijbehorende stijl het meest effectief is. De stijl van de adviseur, voortkomend uit diens opvattingen over veranderen, beïnvloedt het gedrag en het draagvlak [27](#page=27). > **Tip:** Wanneer een rol en bijbehorende stijl worden afgesproken, mag de klant een passende stijl verwachten. Afwijkingen hierin kunnen leiden tot vragen of wrijving [28](#page=28). #### 3.2.2 De vijf kleuren (stijlen) Het model van Léon de Caluwé classificeert opvattingen over veranderen in vijf kleuren [28](#page=28): * **Geel (Macht):** * Opvatting: Water bij de wijn doen om mensen mee te krijgen [29](#page=29). * Gedrag: Bemiddelen, sturen naar een gezamenlijk standpunt of draagvlak [29](#page=29). * Kwaliteit: Wikken en wegen [29](#page=29). * Valkuil: Vermijden van conflict of uitstellen van beslissingen [29](#page=29). * Voorkeur: Gericht op de (formele) positie van mensen [29](#page=29). * **Blauw (Afspraken):** * Opvatting: Afspraken maken is de manier om resultaat te behalen [29](#page=29). * Gedrag: Gericht op de beste inhoudelijke oplossing en aanpak [29](#page=29). * Kwaliteit: Plannen, managen en feiten checken [29](#page=29). * Valkuil: Star vasthouden aan het plan, weinig oog voor menselijke behoeften [29](#page=29). * Voorkeur: Gericht op kennis en resultaat [29](#page=29). * **Rood (Emoties):** * Opvatting: Luisteren naar de beleving van mensen zorgt voor draagvlak [30](#page=30). * Gedrag: Gericht op de zachte aspecten (cultuur, gedrag), mensen betrekken, letten op sfeer en samenwerking [30](#page=30). * Kwaliteit: Het betrekken van mensen bij het proces [30](#page=30). * Valkuil: Betuttelen of emoties zien als oorzaak van het probleem [30](#page=30). * Voorkeur: Gericht op sfeer en impliciete normen in een groep [30](#page=30). * **Groen (Leerproces):** * Opvatting: Helpen bij de ontwikkeling van mensen zorgt voor verandering [30](#page=30). * Gedrag: Gericht op coaching, leren, delen van ervaringen en feedback [30](#page=30). * Kwaliteit: Effectief overbrengen van kennis en ervaringen [30](#page=30). * Valkuil: Ongevraagde tips en adviezen geven, opdringerigheid [30](#page=30). * Voorkeur: Gericht op communicatie en uitwisseling [30](#page=30). * **Wit (Ruimte):** * Opvatting: Mensen zijn gemotiveerd en hebben ruimte en vrijheid nodig om te veranderen [30](#page=30). * Gedrag: Gericht op het wegnemen van obstakels [30](#page=30). * Kwaliteit: Analyseren en verbanden leggen tussen gedragspatronen, obstakels en nieuwe ideeën [30](#page=30). * Valkuil: Mensen willen meer dan afgesproken, budget of kaders toestaan [30](#page=30). * Voorkeur: Gericht op gedragspatronen en vrijheid voor personen [30](#page=30). Het rollenmodel biedt een overzicht van kwaliteiten en valkuilen per rol, en kan helpen bij het inschatten van de nadruk van de klantvraag en het bespreekbaar maken van de aanpak. Het bewust schakelen tussen rollen en stijlen die passen bij de specifieke taak in het proces is een succesfactor [30](#page=30) [31](#page=31). #### 3.2.3 Praktijkvoorbeeld: Anja en de machine Anja, een preventiecoördinator, bereidt een advies voor over een nieuwe machine. Ze moet rekening houden met de verschillende opvattingen van de ingenieurs (groen-wit: persoonlijke ontwikkeling, vrijheid) en de monteurs (blauw-rood: samenwerking, afspraken, sfeer). Haar late start en het vergeten van veiligheidsschoenen leiden tot ergernis en ondermijnen haar geloofwaardigheid bij de monteurs. Dit illustreert hoe omgangsvormen en opvattingen per afdeling verschillen en hoe gedragspatronen voortkomen uit basisopvattingen [32](#page=32). ### 3.3 De vijf competenties van de adviseur Competenties van een adviseur ontwikkelen zich door ervaring in nieuwe situaties en door bewuste reflectie. De kernvraag is welke competenties de kans op succes bij adviestrajecten vergroten [51](#page=51). #### 3.3.1 Competenties en vaardigheden * **Vaardigheden:** Wat iemand kan [51](#page=51). * **Competenties:** Hoe iemand zijn vaardigheden weet in te zetten, rekening houdend met de omstandigheden. Competenties zijn in ontwikkeling, gevoed door ervaring en reflectie [51](#page=51). Het bewust inzetten van het ontwikkelingsproces vormt de brug tussen klantvraag en toegevoegde waarde. Een open leerhouding is hierbij essentieel [51](#page=51). > **Voorbeeld:** Iemand kan tennissen (vaardigheid), maar pas door ervaring met wedstrijden onder druk (competentie) kan deze persoon zijn vaardigheden ook tijdens wedstrijden laten zien [52](#page=52). #### 3.3.2 De vijf basiscompetenties Vijf basiscompetenties zijn essentieel voor het stimuleren van draagvlak en het aangaan van interacties met anderen [52](#page=52): * **Organiseren:** * Het onderzoeken en sturing geven aan het project [52](#page=52). * Ontzorgt de klant door het organiseren van bijeenkomsten, workshops, onderzoek, enquêtes, audits of evaluaties [53](#page=53). * Vereist het omzetten van een klantvraag in een doel en benodigde stappen, inclusief planning, taakverdeling, middelen en tijdsindeling [53](#page=53). * Het creëren van de voorwaarden om het doel van het adviesproces te bereiken [53](#page=53). * **Tips voor het maken van een plan:** Maak het doel duidelijk, geef ruimte voor visie/missie, betrek experts, combineer eigen kennis met klantervaring, en regel zelf middelen/ruimte of leg voorwaarden vast [53](#page=53). * **Valkuil:** Verwachten dat de klant zelf alles regelt [53](#page=53). * **Ondernemen:** * Iets in werking zetten of de eerste stap zetten; kansen zien en risico's durven nemen [54](#page=54). * Volharden en doorzetten, proactief, zichtbaarder en onafhankelijker zijn [54](#page=54). * Nieuwe paden durven bewandelen en initiatief nemen [54](#page=54). * **Tips voor succesvol ondernemen:** Luister naar andermans ideeën, zoek nieuwe informatie, schrijf ideeën uit, presenteer ideeën met enthousiasme, en blijf manieren vinden om obstakels te overwinnen [54](#page=54). * Betekent creatieve manieren bedenken om het doel van het adviesproces te bereiken [55](#page=55). * **Aanpassen:** * Het vermogen om aan te passen wanneer dingen niet lopen zoals gepland (veranderende omgeving, visie, managers, etc.) [55](#page=55). * Kan betekenen dat je met een andere manager opnieuw start of een andere rol aanneemt met een bijpassende adviesstijl [55](#page=55). * **Tips om succesvol aan te passen:** Wees gericht op het grotere geheel, vraag naar verwachtingen, suggereer alternatieve rollen, bekijk alle kanten van een situatie, en zie veranderingen als nieuwe kansen [55](#page=55). * Het aannemen van verschillende adviesrollen om het doel van het adviesproces te bereiken [55](#page=55). * **Verbinden:** * Het aangaan van (gezonde) relaties in het belang van de opdracht [55](#page=55). * Verbinding maken met iedereen, ongeacht hun positie [55](#page=55). * Ontstaat door herkenning, gemeenschappelijk beeld, herkenbaar woordgebruik, of aanpassen van spreekstijl, houding, of kledij [56](#page=56). * Vereist iets van jezelf laten zien en openstellen voor de ander [56](#page=56). * Ook wel 'rapport' genoemd; de energie die ontstaat wanneer mensen zich gezien en gehoord voelen [56](#page=56). * Kan ontstaan door 'spiegelen' (onbewust gelijke houding aannemen) [56](#page=56). * **Tips om succesvol verbinding te maken:** Denk aan de samen-houding, stel je nieuwsgierig op, trakteer op koffie (CoCo), stel jezelf niet boven de ander, en benoem sterke kanten van de ander [56](#page=56). * Schept een sfeer die bevorderlijk is voor het adviesproces [56](#page=56). * **Reflecteren:** * Het vermogen om van ervaringen te blijven leren en competenties te ontwikkelen [56](#page=56). * Kan voor jezelf (in hoofd of op papier) of openlijk (intervisie) gedaan worden [56](#page=56). * Geeft nieuwe inzichten die leiden tot een andere aanpak [56](#page=56). * **Tips om succesvol te reflecteren:** (Her)ken je eigen grenzen, wees eerlijk naar jezelf (vermijd schijn van perfectie), leer spelen met verschillende benaderingen, herken voorkeuren bij anderen, en sta anderen toe om feedback te geven op jouw optreden als adviseur [57](#page=57). * Het ontwikkelen van je beste 'zelf' met oog op het doel van het adviesproces [57](#page=57). #### 3.3.3 Praktijkvoorbeeld: het voorkomen dat het ballonnetje knapt Een adviseur start een coachingstraject met een beleidsmedewerker die hoge werkdruk ervaart. De adviseur voelt een 'klik' en herkent eigenschappen bij de medewerker, wat leidt tot verbinding. Na drie sessies wordt duidelijk dat de werkdruk te hoog is; de voorgestelde oplossing (werk anders verdelen) wordt door de medewerker gekozen. Echter, na een intensief weekend valt de medewerker toch uit. De adviseur weet niet meer hoe verder, aangezien het traject afgerond is. Door reflectie en het inschakelen van een collega, wordt de bedrijfsarts betrokken. Dit leidt tot een herziene aanpak en uiteindelijk tot een succesvolle werkaanpassing. Dit illustreert de competenties [57](#page=57) [58](#page=58) [59](#page=59): * **Organiseren:** Planning van sessies en het scheppen van voorwaarden voor een gesprek [59](#page=59). * **Verbinden:** Het onderhouden van contact en het creëren van gelijkwaardigheid leidde tot het delen van onzekerheden [59](#page=59). * **Ondernemen:** Actie ondernemen na afronding van het traject en het doen van een voorstel, ondanks risico's [59](#page=59). * **Aanpassen:** De rol aanpassen van 'coach' naar 'regisseur' en zorgen voor de juiste overdracht [59](#page=59). * **Reflecteren:** Actie ondernemen om van de onverwachte situatie te leren door een collega te bellen en samen te reflecteren [59](#page=59). > **Belangrijk:** Als je iets niet goed kunt uitvoeren, moet je het laten. Dit betekent dat je je eigen grenzen kent en weet wanneer je moet doorverwijzen of anderen erbij moet halen. Reflectie is een belangrijke 'versneller' om competenties te ontwikkelen [60](#page=60). ### 3.4 De vijf cirkels van vertrouwen Vertrouwen is cruciaal voor succesvol adviseren. Er zijn twee vormen van vertrouwen: 'vertrouwen op' (ervan uitgaan dat iemand afspraken nakomt of handelt uit eigenbelang) en 'vertrouwen in' (vertrouwen op iemands eigenschappen of relatie) [61](#page=61). #### 3.4.1 De vijf cirkels van vertrouwen Stephen Covey beschrijft een model met vijf lagen van vertrouwen, van binnen naar buiten: zelfvertrouwen, relatievertrouwen, organisatievertrouwen, marktvertrouwen en maatschappelijk vertrouwen [62](#page=62). * **Zelfvertrouwen (principe van geloofwaardigheid):** * Geloof in jezelf; gedrag met eigenschappen als proactieve houding, regie nemen, geen schuld afschuiven, openstaan voor feedback en leren [62](#page=62). * **Relatievertrouwen (principe van gedrag):** * Opgebouwd door gedragskenmerken als mensen rechtstreeks aanspreken, respect tonen, loyaliteit, resultaten leveren, beter proberen, confronteren met de werkelijkheid, verwachtingen verduidelijken, verantwoordingsplicht nakomen, eerst luisteren, en afspraken nakomen [63](#page=63). * "Vertrouwen op" (beheersingspunten) wordt hierin benadrukt. "Vertrouwen in" bouwt langzamer op [63](#page=63). * **Tips voor het bouwen van relatievertrouwen:** Zorg voor een samen-houding, vermijd acteren, luister en observeer, stel jezelf kwetsbaar op (trainer go first), vermijd geheimzinnigheden en wees open. Aansluiten bij de ander (bv. kledij) en suggesties van ervaring (bv. vieze schoenen) wekken vertrouwen [63](#page=63) [64](#page=64). * **Organisatievertrouwen (principe van afstemming):** * Geloof van medewerkers en management in elkaars goede intentie [64](#page=64). * Naast zichtbare zaken (gedrag, vaardigheden) spelen ook onzichtbare zaken (overtuigingen, waarden, identiteit) een rol. Leiders hebben hierin een belangrijke rol [64](#page=64). * Oorzaken van druk op organisatievertrouwen (Lencioni): afwezigheid van vertrouwen, angst voor conflict, gebrek aan commitment, vermijding van verantwoordelijkheid, verwaarlozing van resultaten [65](#page=65). * Onderscheid tussen Rijnlands (vertrouwen 'in', synergie) en Angelsaksisch (vertrouwen 'op', regels, controle) model. Kiezen voor vertrouwen in mensen leidt tot ontwikkeling, kiezen voor wantrouwen vereist regels en controle [65](#page=65). * **Marktvertrouwen (principe van reputatie):** * Draait om reputatie; een positief of negatief gevoel bij het horen van een organisatienaam [65](#page=65). * Organisaties krijgen hoge waardering wanneer leiding vertrouwen heeft 'in' de medewerkers [65](#page=65). * Belangrijke aspecten: werkplekomgeving, kwaliteit producten/diensten, sociale verantwoordelijkheden, visie/leiderschap, financiële prestaties, vertrouwen en respect [66](#page=66). * **Maatschappelijk vertrouwen:** * Invloed van de voorgaande lagen op het vertrouwen in de maatschappij [66](#page=66). * Hoogste vertrouwen in 'Rijnlandse' culturen, waar men in overleg oplossingen zoekt en managers meer als coaches opereren [66](#page=66). #### 3.4.2 Praktijkvoorbeeld: wij zijn oké, jullie zijn niet oké Bij railbeheer 'De Wissel' ontstaat wantrouwen wanneer een directeur suggereert dat monteurs bewust onveilig werken. De veiligheidsdeskundige brengt de instructies over, wat leidt tot spanning en weerstand. Zijn uitspraak dat 'de directie denkt dat jullie expres onveilig werken' barst de bom, waarbij de monteurs het gebrek aan betrokkenheid van het management voelen. Dit toont een disbalans in zelfvertrouwen van de adviseur, negatief relatievertrouwen, en onder druk staand organisatievertrouwen door communicatie via een tussenpersoon en gemis aan betrokkenheid. De oplossing ligt in een persoonlijk gesprek tussen management en werkvloer om organisatievertrouwen te herstellen [66](#page=66) [67](#page=67). --- # Het adviesproces: stappen en implementatie Dit deel beschrijft de vijf essentiële stappen van een adviesproces, van voorbereiding tot implementatie en evaluatie, inclusief de rol van contracten, het omgaan met weerstand en politieke spelletjes. ## 4. Het adviesproces: stappen en implementatie Verschillende aanleidingen kunnen ertoe leiden dat opdrachtgevers om advies vragen. Een belangrijke drijfveer kan de spanning zijn tussen 'moeten' (verplichting) en 'willen' (ambitie). Hoe meer ambitie voorop staat, des te groter de kans op een succesvol adviesproces en uiteindelijk resultaat. De kernvraag die centraal staat, is welke stappen bijdragen aan een succesvol adviesproces, waarbij elementen uit eerdere hoofdstukken samenkomen [69](#page=69). ### 4.1 Moeten, kunnen en willen Wanneer een verandering van buitenaf komt, is er vaak sprake van 'moeten', wat beter aansluit bij de Angelsaksische visie. Bij 'willen' sluit de Rijnlandse visie beter aan. De visie van de organisatie beïnvloedt sterk de invulling van het adviesproces. De effectiviteit van de adviseur neemt toe als zijn rol en stijl zijn afgestemd op de vraag en visie van de klant. Naarmate mensen meer kunnen en willen, past sturing op samenwerking of vertrouwen. Bij onbeantwoorde vragen is onderzoek of kennisinbreng een passendere adviesvorm [69](#page=69). Het draagvlak voor een taak hangt af van de organisatievisie, het 'willen' (bereidheid) en 'kunnen' (bekwaamheid) van de mensen binnen de organisatie. Dit vraagt van de adviseur een voortdurend evenwicht tussen sturen op de inhoud van het advies en de praktische uitvoering ervan. De vijf rollen van de adviseur kennen elk een verschillende mate van sturing en begeleiding [69](#page=69). #### 4.1.1 De rollen van de adviseur in relatie tot de stappen | Nadruk op de taak | Activiteiten | | :---------------------------- | :----------------------------------------------------- | | Bemiddelaar | Sturen op besluitvorming, onderhandeling stimuleren | | Regisseur | Sturen op processen, inbrengen van kennis | | Coach | Sturen op verhoudingen, faciliteren van verandering | | Trainer | Sturen op kennis, versterken leerproces | | Sparringpartner | Sturen op vertrouwen, op gang houden dialoog | Ondanks de ambitie van mensen in de organisatie en die van de adviseur, zijn er altijd grenzen aan de praktische haalbaarheid van een advies. Het kunnen en willen van mensen binnen de organisatie is uiteindelijk bepalend voor het verloop van het adviesproces [70](#page=70). ### 4.2 De vijf stappen van het adviesproces Om tot duurzame verandering te komen, is het nodig om niet alleen aandacht te geven aan de inhoud van het advies, maar ook aan het proces van veranderen. Er zijn vijf essentiële stappen in een adviesproces: voorbereiding, verkenning en analyse van opties, advisering, besluitvorming en implementatie [70](#page=70). #### 4.2.1 Voorbereiding Tijdens de voorbereiding maken de adviseur en de organisatie nader kennis met elkaar. De adviseur stelt de opdrachtgever vragen om te achterhalen wat de klant werkelijk wil. Het is cruciaal om bedacht te zijn op een mogelijke 'vraag achter de vraag', wat kan leiden tot het weigeren van een opdracht als deze niet aansluit bij de mogelijkheden of ethische grenzen van de adviseur [70](#page=70). > **Tip:** Het voeren van een persoonlijk gesprek om de vraag achter de vraag te achterhalen, behoedt je voor valkuilen. > **Example:** Een klant vraagt een offerte voor een training, maar tijdens het intakegesprek blijkt dat de training gerelateerd is aan een naderende reorganisatie waarvan de deelnemers nog niet op de hoogte zijn en hun banen op de tocht staan. De adviseur weigert de opdracht omdat de klant vraagt mond te houden over gevoelige informatie [71](#page=71). > **Example:** Een klant wil een tuintje. Naarmate de adviseur doorvraagt, blijkt dat de klant geen verstand heeft van planten en bloemen en de adviseur vrije hand geeft. De adviseur creëert een tuin die hij zelf mooi vindt, maar die niet aansluit bij de stijl van het huis van de klant of diens wens voor een groot terras voor barbecues, wat leidt tot teleurstelling [71](#page=71). ##### 4.2.1.1 De match-checker De match-checker is een handig instrument voor een goede voorbereiding. Het helpt de adviseur te bepalen of hij aan de vraag van de klant kan voldoen, welke rol en vaardigheden nodig zijn, en waar eventuele mismatches liggen [71](#page=71). De match-checker analyseert de vraag met betrekking tot focus, activiteiten van de adviseur, fase van de organisatie, leiderschapsstijl, achterliggende visie, nadruk op kwaliteit en acceptatie, rol van de adviseur, vaardigheden en competenties, en voorkeuren in opvattingen (kleuren) [72](#page=72). Na de analyse zijn er drie opties: * De rol en vaardigheden bieden, maar indien nodig een meer ervaren collega inschakelen [72](#page=72). * Een deel van de opdracht aannemen dat past bij de vaardigheden, en een andere adviseur inschakelen voor het resterende deel [72](#page=72). * De hele opdracht aannemen [72](#page=72). > **Tip:** Het vraagt lef en zelfkennis om te kunnen antwoorden op de vraag: ‘Kan ik deze opdracht succesvol adviseren?’ [72](#page=72). ##### 4.2.1.2 Het contract Het contract of aanbod is van belang omdat hierin de opdracht wordt beschreven. Beide partijen moeten begrijpen welke diensten worden aangeboden. De adviseur zorgt ervoor dat de aanpak, zijn eigen rol en de rol van andere betrokkenen in de overeenkomst worden genoemd. Het contract beschrijft ook wat de adviesopdracht de klant oplevert op drie niveaus: mens (nieuwe vaardigheid), organisatie (meer grip) en arbeid (betere inzetbaarheid) [73](#page=73). Vijf tips voor het formuleren van een passend voorstel: * Beschrijf de scope en het doel van de opdracht helder [73](#page=73). * Bepaal een passende aanpak om dat doel te bereiken [73](#page=73). * Beschrijf de nieuwe kansen en voordelen die het mens, arbeid en organisatie oplevert [73](#page=73). * Beschrijf hoe de klant het probleem de volgende keer zelf kan oplossen [73](#page=73). * Beschrijf op welke manier de organisatie haar middelen, systemen en interne deelnemers kan inzetten [73](#page=73). Er kunnen afwijkende belangen spelen binnen organisaties die niet altijd naar boven komen tijdens de voorbereiding. Rekening houden met afspraken over informatie verkrijgen, menskracht beschikbaarheid, steun van de directie en vertrouwelijkheid is belangrijk. Het toevoegen van een planning en tijdschema is nuttig. Het resultaat van de match-checker kan worden vastgelegd in het contract [73](#page=73) [74](#page=74). #### 4.2.2 Verkenning en analyse van de opties Tijdens deze stap verzamelt de adviseur informatie binnen en buiten de organisatie. Dit kan weerstand oproepen, bijvoorbeeld over het soort leiderschap. Gegevens worden verzameld en geanalyseerd, en opties worden geformuleerd door te lezen, praten, kijken en analyseren. Het bestuderen van eerdere projecten, het houden van interviews (met open of gesloten vragen), brainstormsessies en benchmarks kunnen interessante inzichten opleveren [74](#page=74). ##### 4.2.2.1 Weerstand en politiek Het uitvoeren van een onderzoek kan weerstand oproepen omdat medewerkers onzeker kunnen zijn over mogelijke gevolgen. Weerstand kan zowel open en zichtbaar zijn als verborgen, en neemt toe van links naar rechts in de fasen van rouw (ontkenning, vluchten, boosheid, afstand, cynisme) [74](#page=74) [75](#page=75). Signalen van weerstand, zoals het afzeggen van afspraken, regelmatig ziekmelden of roddelen, zijn een continu proces om op te pikken. Luisteren naar je eigen gevoel en doorvragen op twijfels of zorgen is de beste manier om met weerstand om te gaan. Structurele weerstand, ongeacht het onderwerp, wordt beschouwd als een 'politiek spel' [75](#page=75). > **Example:** Tijdens een presentatie over duurzame inzetbaarheid ontstaat er discussie over een artikeldatum en de relevantie van het onderwerp. De sfeer slaat om, en de sessie wordt voortijdig afgebroken omdat een directeur aangeeft geen idee te hebben waar het over gaat [75](#page=75). > **Tip:** De aanname dat alle directieleden op de hoogte zijn en achter een onderwerp staan, kan een valkuil zijn [76](#page=76). Voldoende informatie verzameld, wordt geanalyseerd om bevindingen en opties uit te werken voor de klant [76](#page=76). #### 4.2.3 Adviseren De adviseur presenteert de opties die uit het onderzoek en de analyse naar voren kwamen, en kan mogelijke oplossingen aandragen. Adviseren is iets anders dan onderzoeken en analyseren; de nadruk ligt op het aanbieden van opties [76](#page=76). > **Tip:** Als de adviseur slechts met één optie komt, is er sprake van directe invloed; de adviseur stuurt impliciet aan op een bepaalde beslissing en is dan niet bezig met adviseren [76](#page=76). Adviseren moet erop gericht zijn de klant te voorzien van nieuwe kennis en mogelijke consequenties van de opties te benoemen, wat de klant helpt een weloverwogen keuze te maken voor een succesvolle implementatie [76](#page=76). #### 4.2.4 Besluitvorming De adviseur helpt de opdrachtgever om doelstellingen te bereiken, rekening houdend met diens drijfveren (moeten of willen). Er zijn altijd meerdere wegen die naar Rome leiden, en de kerntaak van de adviseur is om deze wegen, hun gevolgen en de optimale route te verkennen [76](#page=76) [77](#page=77). > **Tip:** Veranderen is een middel, niet het doel. Het is aan te raden de nadruk te leggen op 'verbeterbereidheid' in plaats van abstracte termen als 'cultuurverandering' of 'duurzame inzetbaarheid', omdat iedereen wil verbeteren [77](#page=77). De benadering van het bestaande verbeteren is veilig en geeft mogelijkheden om in kleine stappen te wennen aan veranderingen. De adviseur draagt bij aan het vermogen van de klant om beter aan te sluiten bij veranderingen en beter voorbereid te zijn op de toekomst. Het benoemen van concrete verbeteringen helpt om de voordelen te begrijpen. Kleine, concrete stappen zijn in de praktijk succesvoller dan grote en abstracte [77](#page=77) [78](#page=78). #### 4.2.5 Implementatie In deze fase voert de adviseur de stappen uit zoals beschreven in het advies. Afhankelijk van de aard van het advies kan de invulling anders zijn, en de match-checker kan opnieuw een handig evaluatiemiddel zijn [78](#page=78). Tijdens de implementatiefase is de adviseur afhankelijk van anderen. Wanneer taken niet volgens afspraak worden uitgevoerd, kan de implementatie vastlopen. De adviseur heeft geen mandaat op tijd en middelen, en moet in zo'n situatie teruggaan naar de opdrachtgever om te schetsen wat er gebeurt. Het onderliggende principe is dat adviseurs een inspanningsverplichting hebben en de opdrachtgever resultaatverantwoordelijk is [78](#page=78). Er zijn drie hoofdrollen die de adviseur kan kiezen bij het ondersteunen van de implementatie: * **Rol van manager:** De adviseur neemt de leiding en organiseert het proces [78](#page=78). * **Rol van coach:** De adviseur begeleidt en ondersteunt het proces [78](#page=78). * **Rol van bewaker:** De adviseur is het 'geweten' van het bedrijfsmanagement en zorgt dat afspraken worden nagekomen [79](#page=79). Mengvormen van rollen worden afgeraden omdat deze verwarrend kunnen zijn voor mensen in de organisatie [79](#page=79). #### 4.2.6 Borging, afronding en evaluatie Borging houdt in het organiseren en begeleiden van vaste momenten om nieuw gedrag structureel te laten ontstaan. Het voorkomt dat oude gedragspatronen terugkeren, zeker wanneer er tijdsdruk of ongewone situaties ontstaan [79](#page=79). Het afronden van een traject of opdracht kan op verschillende niveaus gebeuren: * Afronden van een adviesproces voor een deel van het project [79](#page=79). * Afronden van een adviesproces als regisseur van een reeks stappen [79](#page=79). * Afronden van het complete adviesproces door het stopzetten van de klant- of adviesrelatie [79](#page=79). De afronding kan het begin zijn van een volgend adviesproces. Het is prettig om de afronding expliciet voor te bereiden, zelfs bij conflicten, om zaken af te sluiten en te reflecteren [79](#page=79) [80](#page=80). Na afronding volgt de evaluatie, waarbij teruggekeken wordt op de verwachtingen, de opbrengsten van het adviesproces en de ervaringen van beide partijen. Dit kan via een gesprek of een vragenlijst [80](#page=80). ### 4.3 Voorbeeld uit de praktijk: laveren in een ziekenhuis Een ziekenhuis wordt geconfronteerd met inspectie vanwege psychosociale risico's en een nationaal project rond agressie. Ondanks een meldingsprocedure blijkt het aantal meldingen te laag en is de risico-inventarisatie en -evaluatie (RIE) verouderd, wat leidt tot een waarschuwing. De organisatie besluit tot een pilot met een 'dynamische RIE' op drie afdelingen, met deelname van afdelingshoofden, de preventieadviseur, een externe adviseur en een vertegenwoordiger van het bestuur [80](#page=80). De pilot verloopt niet gemakkelijk. Commitment van de directie was niet direct duidelijk, maar na een gesprek staat iedereen achter de aanpak. De samenwerking tussen afdelingen met verschillende ervaringen op het gebied van preventie en veiligheid leidt tot actiepunten, inventarisatie van werkstress en veiligheidsrondes. Na intensieve begeleiding zijn de leidinggevenden van de pilotafdelingen tevreden en willen ze niet terug naar de oude situatie [80](#page=80) [81](#page=81). Na de pilot wordt ingestemd met het invoeren van de dynamische RIE op alle afdelingen. Echter, door een fusie en een verandering in het management wordt het RIE-project opgeschort. De preventieadviseur is gefrustreerd en bezorgd, maar kan het besluit niet veranderen [81](#page=81). #### 4.3.1 Analyse van de situatie Wanneer leiders met mandaat aangeven dat een traject niet kan doorgaan, staat de adviseur weer bij de eerste stap: de voorbereiding. Hoewel frustrerend, is de situatie anders, omdat er draagvlak is onder meerdere leidinggevenden en medewerkers. De nieuwe manager kan onzeker zijn, wat haar zelfvertrouwen onder druk zet [81](#page=81). Voor acceptatie van veranderingen is tijd nodig, zeker als de manager aanvankelijk niet betrokken was. Meerdere contactmomenten zijn wenselijk voor de voorbereiding en als start van een nieuw adviesproces [82](#page=82). ##### 4.3.1.1 Hoe in te zetten Bij tussentijdse veranderingen kan het nodig zijn terug te keren naar de eerste stap van het adviesproces. Het betrekken van de nieuwe manager en financiële directeur bij een bestuursvergadering, met een financiële toelichting en focus op het 'wat' en 'waarom', had de financiële directeur de voordelen kunnen laten zien en de nieuwe manager minder onzeker gemaakt [82](#page=82). Tips om de borging te bewaken tijdens de stappen in het adviesproces: * Betrek de klant bij de aanpak [82](#page=82). * Bespreek het doel regelmatig met de klant [82](#page=82). * Spreek met de klant af dat hij zorgt voor voldoende mensen, middelen en materialen om de taken uit te voeren [82](#page=82). * Blijf scherp op signalen die weerstand suggereren [82](#page=82). * Wanneer de situatie verandert, keer dan terug naar stap 1 [82](#page=82). Door waar mogelijk de eerste stap te zetten, vergroot de adviseur de kans op een succesvol adviesproces [82](#page=82). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Advieskunde | De professie waarbij een adviseur kennis en ervaring deelt in ruil voor een vergoeding, met als doel organisaties te ondersteunen en te verbeteren. | | Angelsaksisch model | Een organisatiemodel gericht op individuele prestaties, financiële belangen van aandeelhouders en productiviteit, gekenmerkt door centralisatie van besluitvorming en duidelijke richtlijnen. | | Rijnlands model | Een organisatiemodel dat avontuur, dialoog en vertrouwen centraal stelt, gericht op samenwerking, expertise en een goede werksfeer met flexibiliteit. | | Formele invloed | De bevoegdheid die verankerd is in de organisatie en bepaalt wat er moet gebeuren, wie wat doet en wanneer taken voltooid moeten zijn; typisch voor leidinggevenden. | | Informele invloed | De invloed die een adviseur uitoefent op besluitvorming binnen een organisatie, zonder formele bevoegdheden te hebben, gebaseerd op kennis en expertise. | | De schijf van vijf | Een model dat de vijf kernonderdelen van advieskunde samenvat: rollen, stijlen, vaardigheden, competenties en cirkels van vertrouwen, om toegevoegde waarde te bieden. | | Framing | Het proces waarbij bestaande beelden, aannames en kaders de manier waarop we situaties interpreteren en ons gedrag beïnvloeden. | | Scope | De bepaling van de grenzen van een adviesopdracht, inclusief het aantal betrokkenen, thema's en de specifieke rol van de adviseur. | | Intervisie | Een methode waarbij adviseurs een casus bespreken met collega's om hun blinde vlekken te verkleinen, onbekende aspecten van hun 'ik' naar buiten te brengen en te leren van elkaars ervaringen. | | Peterprincipe | Een organisatiekundige theorie die stelt dat werknemers in een hiërarchie tot hun niveau van incompetentie stijgen, wat leidt tot stress en verminderde prestaties. | | Johari-venster | Een model dat helpt bij persoonlijke ontwikkeling door vier kwadranten te beschrijven van hoe men omgaat met persoonlijke eigenschappen in relatie tot anderen, en hoe men het verborgen gebied en de blinde vlek kan verkleinen. | | Competenties | De manier waarop iemand zijn of haar vaardigheden weet in te zetten, gevoed door ervaring en reflectie, gericht op professioneel en effectief handelen in verschillende situaties. | | Organiseren (als competentie) | Het ontzorgen van de klant door het plannen, coördineren en faciliteren van bijeenkomsten, workshops, onderzoek en audits om de voorwaarden voor een succesvol traject te scheppen. | | Verbinden (als competentie) | Het aangaan van gezonde relaties binnen een opdracht, waarbij men verbinding kan maken met iedereen, ongeacht hun positie, door herkenning, spiegelen en openheid. | | Ondernemen (als competentie) | Het in werking zetten van iets door kansen te zien en risico's te durven nemen, proactief te zijn, zichtbaar te worden en initiatief te tonen om nieuwe paden te bewandelen. | | Aanpassen (als competentie) | Het vermogen om flexibel te zijn, verschillende adviesrollen en stijlen aan te nemen, het grotere geheel te zien en zich aan te passen aan veranderende omstandigheden om het doel van het adviesproces te bereiken. | | Reflecteren (als competentie) | Het vermogen om kritisch naar eigen handelen te kijken, te leren van ervaringen en inzichten op te doen om competenties te ontwikkelen en het beste 'zelf' te creëren, zowel individueel als in groepsverband. | | Zelfvertrouwen | Het principe van geloofwaardigheid, gebaseerd op integriteit, intenties, vaardigheden en resultaten, wat betekent dat men in zichzelf gelooft en een proactieve houding aanneemt. | | Relatievertrouwen | Vertrouwen dat wordt opgebouwd door consequent gedrag, zoals direct aanspreken, respect tonen, loyaliteit leveren, resultaten boeken en afspraken nakomen, wat de basis vormt voor vertrouwensrelaties. | | Organisatievertrouwen | Het geloof van medewerkers en management in elkaars goede intentie, waarbij overtuigingen, waarden en identiteit bijdragen aan het geloof in het succes van het bedrijf. | | Marktvertrouwen | Vertrouwen gebaseerd op de reputatie van een organisatie, beïnvloed door werkplekomgeving, kwaliteit van producten, sociale verantwoordelijkheden, visie, leiderschap en financiële prestaties. | | Maatschappelijk vertrouwen | Het vertrouwen in de medemens en de maatschappij, dat hoger is in 'Rijnlandse' culturen waar oplossingen in overleg worden gevonden en managers meer coachend optreden. | | Adviesproces | Het systematische traject dat een adviseur doorloopt om een klant te ondersteunen, bestaande uit vijf stappen: voorbereiding, verkenning en analyse, advisering, besluitvorming en implementatie. | | Dynamische RIE | Een vernieuwd concept voor Risico-Inventarisatie en -Evaluatie dat een procesmatig en continu karakter heeft, gericht op het verhogen van draagvlak en het stimuleren van actie. | | Borging | Het organiseren en begeleiden van vaste momenten om nieuw gedrag te structureren en te verankeren, zodat het niet terugvalt in oude patronen, vooral tijdens spannende of ongewone situaties. | | Werkervaringsonderzoek | Een onderzoek dat gericht is op het in kaart brengen van de beleving van medewerkers met betrekking tot werkdruk, werkplezier en de intentie om het bedrijf te verlaten. | | Klantvraag | De specifieke behoefte of het probleem dat een klant aan een adviseur voorlegt, wat de focus en aanpak van het adviestraject bepaalt. | | Rol van de adviseur | De specifieke functie die een adviseur aanneemt binnen een opdracht, zoals bemiddelaar, regisseur, coach, trainer of sparringpartner, afhankelijk van de klantvraag en de situatie. | | Stijl van de adviseur (Kleurenmodel) | De manier waarop een adviseur verandering aanpakt, gebaseerd op opvattingen over macht (geel), afspraken (blauw), emoties (rood), leerprocessen (groen) of ruimte bieden (wit). | | Vaardigheden | Wat een adviseur kan doen; de specifieke bekwaamheden die nodig zijn om taken uit te voeren en een rol succesvol te vervullen, zoals onderzoeken, analyseren, rapporteren, begeleiden en adviseren. | | Communicatieniveaus | Vier niveaus waarop communicatie plaatsvindt: inhoud, proces, interactie en emotie, die elk een specifieke aanpak vereisen om een gesprek effectief te beïnvloeden. | | ‘Moeten’ vs. ‘Willen’ | Het spanningsveld tussen opgelegde verplichtingen (moeten) en persoonlijke ambities (willen), waarbij een succesvol adviesproces meer kans op succes heeft naarmate ‘willen’ voorop staat. |

# De rol van de gebruiker in innovatieonderzoek Dit onderwerp verkent het belang van de eindgebruiker als centraal punt in innovatieprocessen, met nadruk op het gebruik van gebruiksgerichte methoden om innovaties te laten aansluiten bij behoeften en problemen [8](#page=8). ## 1. Innovatie en het belang van de gebruiker Innovatie-onderzoek brengt innovatie en onderzoek samen om het risico op falen van innovaties te reduceren. De eindgebruiker is de meest betrouwbare maatstaf voor succesvolle innovatie, en hun perceptie bepaalt of iets als een innovatie wordt beschouwd. Klantgerichtheid en innoveren zijn geen tegenstrijdigheden; het vereist echter het vermogen om snel gebruikersinzicht te verkrijgen en te incorporeren [16](#page=16) [8](#page=8) [9](#page=9). ### 1.1 Waarom innovatie(onderzoek)? Innovatie is een centraal concept geworden in de hedendaagse digitale en hypercompetitieve economie. Het 'innovator's dilemma', het vasthouden aan bestaande kennis, is een belangrijke valkuil, net als de neiging tot creatieve destructie die noodzakelijk is voor groei. Een innovatie is meer dan nieuw; het moet 'marketable' zijn en als meerwaarde worden gepercipieerd door de markt. Everett Rogers definieerde innovatie als een idee, praktijk of object dat als nieuw wordt ervaren door een individu of adoptie-eenheid [14](#page=14) [16](#page=16). ### 1.2 Innovatiespiraal en de rol van de gebruiker De huidige marktomgeving wordt gekenmerkt door een 'innovatiespiraal': kortere productlevenscycli, minder tijd voor ontwikkeling, een toename van incrementele innovaties en een hoog falingspercentage van innovaties. Dit falen is vaak te wijten aan een gebrek aan gebruikersgerichtheid, duurzaamheid of maatschappelijke acceptatie. Innovatie dreigt een doel op zich te worden, losgezongen van de perceptie van de markt [16](#page=16) [25](#page=25). ### 1.3 Focus op gebruiker versus technologie Veel bedrijven nemen de 'technologie push'-route, waarbij ze vanuit een bestaande technologie naar een probleem zoeken, in plaats van omgekeerd. Abraham Maslow's uitspraak "als je alleen maar een hamer hebt, zie je in elk probleem een spijker" illustreert dit principe. Het is cruciaal om te focussen op de gebruiker en hun 'points of pain' in plaats van blindelings technologie-roadmaps te volgen [21](#page=21) [22](#page=22). ### 1.4 QoS en QoE: Twee zijden van dezelfde medaille * **Quality of Service (QoS)**: Dit verwijst naar de technologische excellentie en prestaties van een product of dienst. Bedrijven hebben vaak briljante ingenieurs die uitblinken in QoS, maar dit garandeert geen innovatie [22](#page=22) [23](#page=23). * **Quality of Experience (QoE)**: Dit focust op de perceptie en ervaring van de gebruiker met de technologie. Technologie wordt pas een innovatie wanneer het de gebruiker een betere QoE biedt, duurzaam is voor de markt en maatschappelijk acceptabel is [22](#page=22) [23](#page=23). Het doel van innovatie-onderzoek moet de gebruiker en hun QoE zijn, waarbij technologie een middel is, geen doel [23](#page=23). ### 1.5 Open versus gesloten innovatie en gebruikersoriëntatie Innovatie kan op twee manieren benaderd worden: gesloten (onderzoek en ontwikkeling binnen het bedrijf) en open (gebruik van kennisstromen over organisatorische grenzen heen). De trend gaat naar open innovatie, waarbij de gebruiker als volwaardige partner wordt betrokken in alle fasen van het ontwikkelingsproces. De 'lone genius'-aanpak wordt steeds risicovoller; succesvolle innovaties zijn vaak het resultaat van co-creatie [26](#page=26) [27](#page=27) [28](#page=28) [33](#page=33). ## 2. De innovatiereis en de rol van de gebruiker Innoveren wordt voorgesteld als een reis met verschillende eilanden die de fasen van innovatieontwikkeling representeren: Opportunity, Solution, Business Model, en Usage. De gebruiker fungeert hierbij als het kompas [10](#page=10) [11](#page=11). ### 2.1 Eilanden van de innovatiereis * **Opportunity Eiland**: In deze fase gaat het om opportuniteitsidentificatie. Gebruikersinzichten moeten hier vertaald worden naar 'actionable' informatie voor management, zoals roadmaps en strategieën. De gebruiker is hier echter moeilijk te betreden; er moet een balans zijn tussen gebruiks- en expertinput [12](#page=12) [61](#page=61). * **Solution Eiland**: Hier krijgt de opportuniteit vorm in product designs en prototypes. Gebruikersinzichten moeten 'actionable' vertaald worden naar ontwikkelaars en designers [12](#page=12). * **Business Model Eiland**: Dit eiland focust op het vermarkten van de oplossing en het capteren van potentieel in een concurrerend landschap. Methoden zoals Stakeholder Mapping en Willingness to Pay worden hier ingezet [12](#page=12) . * **Usage Eiland**: Dit betreft de fase na de lancering, waar geleerd kan worden uit gebruik voor productoptimalisatie of nieuwe opportuniteiten. Hierbij wordt gefocust op attitudes en gedragspatronen . ### 2.2 Methoden voor gebruikersinzicht per eiland | Eiland | Methodologische focus | Voorbeeldmethoden | | :---------------- | :----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | :---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | | **Opportunity** | Ideeënvorming, probleemidentificatie, marktverkenning. | Lead User Research Crowdsourcing. | [93](#page=93). | **Solution** | Vormgeven van de oplossing, gewenste gebruikscontext, usability. | Storytelling Cognitive Walkthroughs Top Task Analysis Conjoint Analysis Proxy Technology Assessment (PTA). | . | **Business Model**| Waardestromen, partners, prijsstrategie, marktsegmentatie, adoptievoorspellingen. | Stakeholder Mapping Expectancy Value Willingness to Pay (WTP) Innovation Scales Intention Survey PSAP Econometric Diffusion Modeling Test Market. | . | **Usage** | Begrijpen van feitelijk gebruik, attitudes, gedragspatronen, digitale sporen. | In-depth Interview Experience Map Implicit Association Testing Diary Studies Ethnographic Observations Digital Traces Cohort Analysis Netnography Social Network Analysis. | . ## 3. Kernmethoden en concepten ### 3.1 Lead User Research * **Definitie**: Een methode om specifieke eindgebruikers met innovatiegerelateerde kenmerken te betrekken bij het innovatieproces [93](#page=93). * **Kenmerken van Lead Users**: Ze ervaren een nood maanden of jaren eerder dan anderen (high trend leadership) en verwachten significant voordeel van een oplossing (high expected benefit) [93](#page=93). * **Methode**: Identificeren van trends, identificeren van lead users, cyclisch ontwikkelen en testen met LU's, en markt testen [94](#page=94). * **Toepassing**: Betrek naast lead users ook andere gebruikerstypes en valideer hun input met gewone gebruikers [96](#page=96). ### 3.2 Conjoint Analysis * **Definitie**: Een methode om de optimale combinatie van productattributen te vinden vóór de lancering . * **Toepassing**: Gebruikt om productconcepten en positionering te bepalen, en om te beslissen over één universeel product of meerdere varianten. Meet de impact van verschillende factoren op de adoptie-intentie . * **"Part Worths"**: De mate waarin de voorkeur stijgt of daalt voor een bepaald attribuut . * **Fractioneel Design**: Een techniek om het aantal te testen concepten te reduceren door alleen relevante combinaties te selecteren . ### 3.3 Willingness to Pay (WTP) * **Definitie**: Een methode om de ideale prijsstrategie te bepalen door de waardeperceptie van consumenten te meten . * **Prijsmetermethode**: Vraagt naar wat respondenten 'té goedkoop', 'goedkoop', 'duur' en 'té duur' vinden om een ideaal prijsbereik te bepalen . * **Resultaat**: Geeft inzicht in een acceptabel, duur en goedkoop prijsbereik . * **Toepassing**: Kan in elke fase van het innovatieproces gebruikt worden, bijvoorbeeld om R&D-keuzes te informeren . ### 3.4 PSAP (Product Specific Adoption Potential) * **Definitie**: Een uitgebreide intentie-gebaseerde survey die een betrouwbaardere voorspelling van adoptiepotentieel geeft dan een standaard intention survey . * **Vragen**: Bestaat uit drie (uitbreidbare) vragen die algemene intentie (PSAP1), intentie voor een ideaal aanbod (PSAP2), en intentie voor een suboptimaal aanbod (PSAP3) peilen . * **Hiërarchische Afkalving**: Het proces waarbij de adoptie-intentie wordt getoetst wanneer men afwijkt van het ideale aanbod, om overschattingen te corrigeren . * **Familiarisatie**: Cruciaal voor het verkrijgen van betrouwbare resultaten, zowel bewust (bv. via prototypes) als onbewust (door specifieke evaluaties) . ### 3.5 Digital Traces * **Definitie**: Het bestuderen van de digitale voetafdruk die individuen achterlaten om gedragspatronen en attitudes te begrijpen . * **Voordelen**: Levert 'ruwe' gedragsdata op, vaak in grote hoeveelheden . * **Uitdagingen**: Moeilijk te begrijpen waarom gedrag plaatsvindt, generalisatie naar offline gedrag, zelfcensuur en de logica van digitale platforms . * **Kernbegrippen**: Big Data, Parsen, API's, Scrapen, Logging, Web analytics, Data mining, Natural Language Processing (NLP), Image recognition [240-244](#page=240-#page=244). * **Complementariteit**: Werkt goed samen met subjectieve methoden (bv. diepte-interviews) om gedrag te duiden . ### 3.6 Ethnographic Observations * **Definitie**: Een methode die inzicht tracht te verschaffen in het gebruik van een innovatie binnen een specifieke context, met focus op interactie . * **Etnografie**: Een paraplu van methoden die context meeneemt, met als doel verborgen noden te ontdekken . * **Observatie**: Kan beschrijvend starten en specifieker worden, met aandacht voor personen, plaatsen en activiteiten . * **Varianten**: Niet-participerende vs. participerende observatie, en passieve vs. actieve observatie . * **Resultaat**: Inzicht in hoe respondenten omgaan met een innovatie in een bepaalde context, of in de toekomstige context van de innovatie . ### 3.7 Persona's * **Definitie**: Fictieve, verhalende, gedetailleerde personages die gebruikers en hun leefwereld representeren om het innovatieproces te begeleiden . * **Doel**: Zorgen voor consistente communicatie over doelgroepen en het overstijgen van 'buikgevoel' of zelfreferentie bij het definiëren van de gebruiker . * **Uitwerking**: Inclusief identificatie van doelgroepen, dataverzameling, skeletontwikkeling, prioritering, belichaming (naam, gezicht), validatie en user scenario's [261-262](#page=261-#page=262). ### 3.8 Business Model Canvas * **Definitie**: Een methode om de verschillende elementen van een bedrijfsmodel te identificeren en hun samenhang in kaart te brengen . * **Elementen**: Klantsegmenten, waardepropositie, kernmiddelen, activiteiten, belangrijkste partners, klantrelaties, kanalen, kostenstructuur, inkomstenstromen . * **Doel**: Het visualiseren en innoveren van bedrijfsmodellen, met nadruk op de link tussen klantenwaarde en economische waarde . ### 3.9 Lean Validation Board * **Definitie**: Een methode uit de Lean Startup-methodologie om hypothesen over een innovatie op te stellen en te valideren . * **Bouwelementen**: Hypothesen, Experiment, Validatie . * **Toepassing**: Helpt bij het testen van aannames en het nemen van beslissingen om betere producten te creëren die voldoen aan klantbehoeften. Het stelt bedrijven in staat om strategieën aan te passen (pivoteren) op basis van geleerde lessen . ## 4. Innoverend Innovatieonderzoek De rol van de innovatieonderzoeker vereist een 'teach what you preach'-mentaliteit, waarbij methodologische innovatie essentieel is. Dit omvat : * **Digital Methods**: Methoden die gebruik maken van data gegenereerd door interactie met digitale technologieën, zowel gedigitaliseerde als inherent digitale methoden. Het doel is 'making sense of data' door visualisatie en codering . * **Impliciete Associatie Methoden**: Methoden die impliciete attitudes ten aanzien van technologie en innovatie kunnen vastleggen, wat cruciaal is voor betrouwbare voorspellingen . * **HCCI-onderzoek (Human-Computer Context Interaction)**: Een paradigma dat de context meeneemt in Human-Computer Interaction onderzoek, essentieel voor het begrijpen van user experience in 'smart worlds'. Dit verschuift de focus van mens-vs-technologie naar een complex samenspel van interacties op verschillende niveaus . De toekomst van innovatieonderzoek ligt in het overstijgen van zelfrapportage door ook gedragsdata (what people do) en gevoelens (what people feel) te onderzoeken, met behulp van psychofysiologische maten . --- # Methoden en strategieën voor innovatieontwikkeling Dit onderwerp behandelt de diverse methoden en processen die cruciaal zijn in de verschillende fasen van innovatieontwikkeling, van het identificeren van kansen tot het vormgeven en lanceren van oplossingen. ### 2.1 Het innovatieproces als een reis Innovatieontwikkeling wordt beschouwd als een gefaseerd proces, vaak vergeleken met een reis, die begint bij de identificatie van opportuniteiten en eindigt bij de commercialisering en post-launch monitoring van de innovatie. Dit proces, ook wel het New Product Development (NPD) proces genoemd, kent echter variatie in de afbakening en het aantal fasen, en er is geen eenduidige consensus over de precieze structuur. Over het algemeen kan het worden opgevat als een trechterstructuur (innovatiefunnel) waarbij een breed scala aan ideeën wordt gereduceerd tot een select aantal concepten en uiteindelijk één uitgewerkt product [47](#page=47) [48](#page=48). **Kernprincipes van innovatieontwikkeling als een reis:** * Innovatie is geen vooraf volledig te plannen reis; er moet ruimte zijn voor "pivots" (koerswijzigingen) en het terugzetten van stappen wordt aangemoedigd [59](#page=59). * Continue interactie met de eindgebruiker is essentieel, waarbij ideeën en aannames zo tastbaar mogelijk gemaakt moeten worden [59](#page=59). * Bewustzijn van en actief tegengaan van confirmation bias is cruciaal [59](#page=59). * Snelheid is van groot belang in de hedendaagse innovatiecontext; snel en ruw is vaak beter dan traag en grondig [59](#page=59). * Parallel werken door meerdere teams aan verschillende onderdelen van de innovatie is de norm, waarbij stappen niet langer lineair aan elkaar gekoppeld zijn [59](#page=59). ### 2.2 Fasering van het innovatieproces: Van idee tot markt De innovatieontwikkeling kan worden onderverdeeld in verschillende fasen, vaak weergegeven als een trechtermodel. #### 2.2.1 Opportuniteitsidentificatie en ideation Dit is de eerste fase, ook wel het 'opportunity' eiland genoemd, waar de kiemen van elke innovatie liggen. Het doel is het identificeren van marktkansen en het genereren van een breed scala aan ideeën, waarbij de blik verruimd wordt voorbij de huidige situatie en korte termijn. Belangrijk hierbij is een kwalitatieve combinatie van *push* (expert input) en *pull* (gebruikersinput). De uitkomst is een longlist aan ideeën die vervolgens wordt geselecteerd op basis van "must meet" criteria [61](#page=61) [62](#page=62). **Regio's binnen de opportuniteitsfase:** * **Business & market environment:** In kaart brengen van brede verschuivingen en trends in de omgeving [63](#page=63). * **Environmental scanning:** Identificeert trends en evoluties die de business of nieuwe opportuniteiten kunnen beïnvloeden. Het biedt een breed perspectief en is gericht op lange termijn planning. Synonymen zijn trendanalyse en monitoring [64](#page=64). * **PESTEL analysis:** Een framework om macro-omgevingsfactoren te begrijpen (Politiek, Economisch, Sociaal, Technologisch, Ecologisch, Legaal) en zo opportuniteiten en dreigingen te identificeren [67](#page=67). * **Five forces analysis (Porter):** Analyseert micro-economische factoren in een markt of industrie om de concurrentiepositie en marktattractiviteit te bepalen. De krachten zijn: rivaliteit van concurrenten, risico op nieuwe toetreders, risico op vervanging, onderhandelkracht van leveranciers en onderhandelkracht van klanten [70](#page=70). * **SWOT analysis:** Een methode om interne sterktes en zwaktes, en externe opportuniteiten en dreigingen bloot te leggen [74](#page=74). * **Expert interview:** Verzamelt informatie van experts om inzichten te krijgen in complexe materie, vaak gebruikt in vroege fasen. Kan ook via de **Delphi methode** (geanonimiseerde survey techniek voor consensusvorming) [76](#page=76) [77](#page=77). * **Scenario analysis:** Identificeert mogelijke toekomstscenario's door extrapolatie van trends, om zowel opportuniteiten als dreigingen op lange termijn in te schatten [79](#page=79). * **Problem identification:** Focus op het niveau van de gebruiker om problemen en noden te identificeren [81](#page=81). * **Contextual inquiry:** Een combinatie van observatie en interviews in de natuurlijke context van de gebruiker om onbewuste omgevingsfactoren en gedragspatronen te begrijpen. Volgt vier principes: context, leerling-meester relatie, interpretatie en focus. Een variant is het **Go-along interview** [82](#page=82) [83](#page=83). * **Focus groups:** Gebruikt groepsdynamiek om attitudes, motivaties, frustraties, ervaringen en percepties van participanten te verkennen. Kan worden verrijkt met co-creatie en co-design technieken. Hulpmiddelen zoals **Affinity diagramming**, **Bull's Eye diagramming**, **Habit Analysis**, **Pitfall-Escape Line** en **Problem-Solution Matrix** kunnen hierbij gebruikt worden [86](#page=86) [87](#page=87) [88](#page=88). * **Innovation by users:** Gebruikers ontwikkelen zelf innovatieve oplossingen wanneer een nood hoog is [92](#page=92). * **Lead User research:** Betrekt specifiek geselecteerde, innovatieve gebruikers (lead users) die een hoge trend leadership en hoge expected benefit ervaren in het innovatieproces [93](#page=93). * **Toolkits for user innovation:** Stelt eindgebruikers in staat om zelf adaptaties aan een innovatie te maken [97](#page=97). * **Hackathons:** Evenementen waar deelnemers innovatieve technologische oplossingen ontwikkelen, vaak met open data, software of hardware [100](#page=100). * **Ideation:** Genereren van ideeën voor mogelijke oplossingen . * **Creative brainstorm:** Een methode om ideeën te genereren die verder gaan dan de voordehandliggende oplossingen, bestaande uit probleemstelling, divergentie- en convergentiefase . * **Crowdsourcing:** Besteedt een uitdaging of probleem uit aan een grote, anonieme groep mensen via het internet, gebruikmakend van "wisdom of the crowds" en collectieve intelligentie . #### 2.2.2 Oplossingen vormgeven Dit is het 'solution' eiland waar de geconcretiseerde en gematerialiseerde oplossing vorm krijgt. De focus ligt op het creëren van een gebruiksvriendelijke oplossing, rekening houdend met de context van gebruik en het maken van tastbare versies voor vroege toetsing . **Regio's binnen de oplossingsfase:** * **Desired usage:** Onderzoeken hoe gebruikers de oplossing wensen te gebruiken, vaak via storytelling technieken . * **Storytelling:** Gebruikt verhalen (scenario's of use, storyboards, LEGO® Serious Play®) om ideeën te communiceren en de gebruikerservaring te visualiseren . * **Create:** Het vormgeven van de oplossing, waarbij inzichten uit gebruikersperspectief het designproces kunnen sturen . * **Prototyping:** Maakt ontwerpideeën tastbaar voor communicatie en testen. Variërend van low-fidelity (papier prototypes, wireframes) tot high-fidelity prototypes . * **Focus:** Keuzes maken die de essentie van de oplossing bepalen, vaak gericht op een Minimum Viable Product (MVP) en het KISS-principe . * **Card Sorting:** Methode om inhoud logisch te classificeren vanuit het perspectief van de gebruiker, voor het opstellen van navigatie en structureren van inhoud . * **Top task analysis:** Ontdekt de meest uitgevoerde taken op een website om deze zo efficiënt mogelijk te faciliteren . * **Conjoint analysis:** Bepaalt de optimale combinatie van productattributen door respondenten meerdere malen keuzes te laten maken tussen productconcepten . * **Simulated real life implementation:** Testen van de oplossing in een zo natuurlijk mogelijke gebruiksomgeving, nog voordat deze volledig is ontwikkeld . * **Proxy Technology Assessment (PTA):** Gebruikt bestaande technologieën die de beoogde functionaliteit benaderen om functionele en contextuele vereisten bloot te leggen . * **Wizard of Oz:** Een simulatie van de innovatie in een lab-omgeving, waarbij de werking achter de schermen gesimuleerd wordt . * **Usability:** Optimaliseren van de gebruiksvriendelijkheid door frictie weg te werken . * **Heuristic evaluation:** Evalueert een product op basis van gevestigde usability principes (heuristics) . * **Cognitive walkthroughs:** Een taak-gebaseerde methode om de redeneringen van gebruikers bij het uitvoeren van taken te begrijpen . * **Effects:** Meten van de beoogde effecten van de innovatie . * **Experiment:** Gaat de impact na van een manipulatie (onafhankelijke variabele) op een uitkomst (afhankelijke variabele), met types als A/B testing en multivariate testing . * **Psychophysiology:** Meet psychofysiologische signalen (EEG, pupil dilation, Galvanic Skin Response, hartslag) om cognitieve en emotionele processen te kwantificeren . #### 2.2.3 Business creëren (Market Introduction) Dit cluster van methoden focust op de overdracht van de gebruikersgecentreerde productoplossing naar een gebruikersgecentreerde marktintroductie. De focus ligt op het opzetten van samenwerkingsverbanden, marketing, prijszetting en voorspellingsmethoden voor adoptie . **Regio's binnen de business fase:** * **Key partners:** Onderzoeken van het waardenetwerk en de manier van samenwerken met partners . * **Stakeholder mapping:** Brengt partijen in kaart waarmee samengewerkt moet worden en hoe middelen en waarde kunnen worden uitgewisseld . * **Value capture:** Manieren om waarde te creëren en te captureren als bedrijf . * **Expectancy value:** Een surveymethode om adoptiepotentieel op individueel niveau te voorspellen op basis van gewogen gemiddeldes van productfeatures en het belang dat consumenten eraan hechten . * **Willingness to pay (WTP):** Meet de waardeperceptie van consumenten om een ideale prijsstrategie te bepalen, vaak via de prijsmetermethode . * **Customer segment:** Identificeren en segmenteren van doelgroepen op basis van adoptiepotentieel . * **Innovation Scales:** Meet de persoonlijkheidskarakteristiek 'innovativiteit' en diens determinanten om respondenten te segmenteren naar adoptiepotentieel . * **Adoption forecasts:** Voorspellen van de manier waarop innovatie-adoptie zal verlopen . * **Intention survey:** Een methode om een voorspelling te maken van adoptiepotentieel op korte termijn, gebaseerd op de diffusietheorie . * **PSAP (Product Specific Adoption Potential):** Een uitgebreide versie van intention survey die een meer betrouwbare prior-to-launch voorspelling maakt door middel van meerdere intentievragen en hiërarchische afkalving . * **Econometric diffusion modeling:** Voorspelt adoptiepatronen op lange termijn op basis van historische data en wiskundige modellen . * **Test market:** Een kleinschalige uitrol van een product in een specifieke omgeving om de go-to-market strategie te valideren en adoptiepotentieel te voorspellen . #### 2.2.4 Leren uit gebruik (Post-Launch) Na de marktintroductie kan geleerd worden uit het gebruik om bestaande producten te optimaliseren of nieuwe opportuniteiten te identificeren. Dit omvat het onderzoeken van attitudes en gedrag, vaak via digitale sporen of kwalitatieve methoden . **Regio's binnen de leervase:** * **Attitudes:** Onderzoeken hoe gebruikers denken over bestaande oplossingen . * **In-depth interview:** Begrijpt de dieperliggende redenen achter attitudes, motivaties en ervaringen van respondenten . * **Experience map:** Visualiseert de ervaringen van een gebruiker met een product of dienst, om verbeterpunten te identificeren . * **Implicit association testing:** Meet de sterkte van associaties in het geheugen om spontane en automatische reacties te detecteren . * **Diary studies:** Documenteert activiteiten, impressies, gevoelens en gedachten van respondenten door herhaaldelijke zelfrapportering . * **Observations:** Begrijpen hoe gebruikers omgaan met een bepaalde innovatie in een specifieke context . * **Ethnographic observations:** Verwerft inzicht in het gebruik van een innovatie binnen een specifieke context, met methoden zoals participerende en niet-participerende observatie . * **Digital traces:** Bestuderen van de digitale voetafdruk die individuen achterlaten om (onbewuste) gedragspatronen en attitudes te ontdekken. Dit omvat het gebruik van Big Data, **Log data**, **Web analytics**, **Data mining** en **Natural Language Processing (NLP)** . * **(Online) Cohort analysis & Churn:** Onderzoekt online gedrag van gerelateerde groepen (cohorten) doorheen de levenscyclus van de gebruiker en meet het aantal afhakers (churn) . * **Netnography:** Een etnografische methode die is aangepast om de online context te onderzoeken . * **Social Network Analysis:** Genereert kennis over netwerken en interacties binnen deze netwerken om structuren en fenomenen te begrijpen . ### 2.3 Innovatief innovatieonderzoek Het innovatieonderzoek zelf evolueert, met een verschuiving naar cyclische/iteratieve processen (scrum, agile, lean) en methodologische vernieuwingen. * **Digital methods:** Onderzoeken van de sociale wereld (online en offline) met behulp van data gegenereerd door interactie met digitale technologieën. Er is een onderscheid tussen 'gedigitaliseerde' methoden en 'natively' digitale methoden . * **Impliciete associatie methoden:** Focussen op het capteren van impliciete attitudes ten aanzien van technologie en innovatie, wat belangrijk wordt geacht voor de betrouwbaarheid van toekomstige inschattingen . * **HCCI-onderzoek (Human-Centred Contextual Interaction):** Een nieuw paradigma dat contextuele informatie integreert in Human Computer Interaction (HCI) onderzoek, gericht op de complexiteit van interacties in een 'smart world'. Dit vereist een verschuiving in methoden, weg van klassieke lab-settings naar meer immersieve technologieën (AR, VR) om zowel interne als ecologische validiteit te behouden . De innovatie-onderzoeker moet niet alleen "what people say" (zelfrapportering) en "what people do" (gedragsdata) kunnen ontginnen, maar ook "what people feel" en "what people think/process" trachten te begrijpen, met behulp van methoden die psychofysiologische maten kunnen capteren . --- # Verschillende disciplines en hun bijdrage aan innovatieonderzoek Dit onderwerp analyseert hoe vier kernspecten van innovatieonderzoek – innovatiemanagement, sociale wetenschappen, marktonderzoek, en HCI & design thinking – bijdragen aan een interdisciplinaire aanpak om innovatie te begrijpen en te bevorderen. ### 3.1 De vier windrichtingen van innovatieonderzoek Innovatie wordt gezien als een avontuurlijke reis waarbij de gebruiker fungeert als kompas en bindmiddel voor samenwerking. Om deze reis succesvol te maken, is een kadering van de disciplines die bijdragen aan dit inzicht essentieel. Deze disciplines, of 'windrichtingen', zijn marktonderzoek, sociale wetenschappen, innovatiemanagement, en human-computer interaction (HCI). Een interdisciplinaire, multi-methodische benadering combineert de sterktes van deze disciplines om de zwaktes van monodisciplinariteit te overstijgen en nieuwe methoden te creëren [33](#page=33). #### 3.1.1 Innovatiemanagement De discipline van innovatiemanagement richt zich op het managen van innovatie als een proces van kennisuitwisseling, waarbij externe expertise wordt benut om het innovatieproces te verbeteren en faalkansen te verkleinen. Dit vloeit voort uit de erosie van het gesloten innovatiemodel door factoren als [34](#page=34): * **Groeiende jobmobiliteit:** Werknemers nemen kennis mee naar nieuwe organisaties, wat geheimhouding bemoeilijkt [34](#page=34). * **Hoger opgeleide bevolking:** De toename van gekwalificeerde individuen betekent dat kennis rijkelijk aanwezig is, niet schaars [34](#page=34). * **Dalende hegemonie van de VS als innovator:** Globalisering van de kenniseconomie betekent dat innovatie niet langer beperkt is tot specifieke regio's [34](#page=34). * **Groeiende toegang tot venture capital en funding:** Dit stimuleert de oprichting van nieuwe bedrijven buiten bestaande 'incumbents' [34](#page=34). * **Gemak en snelheid van kennisuitwisseling via internet:** Dit maakt het moeilijk om kennis geheim te houden [35](#page=35). Open innovatie beschouwt zowel interne als externe kennis als handelswaar die geoptimaliseerd kan worden voor businessopportuniteiten. Dit omvat 'outside-in' kennisstromen (kennis binnenhalen via aankopen, licenties) en 'inside-out' kennisstromen (interne kennis delen via verkoop, licenties, open deling). Coupled innovation combineert beide benaderingen [35](#page=35). Kernkenmerken van open innovatie zijn: * Interne en externe kennis zijn even belangrijk [36](#page=36). * Focus ligt op het perspectief van de organisatie, niet op de innovatie zelf [36](#page=36). * Innovatiemanagement is verbonden met het businessmodel [36](#page=36). * Spill-overs moeten gemanaged worden als kennismanagement [36](#page=36). * Kennis is alomtegenwoordig en niet schaars [36](#page=36). Overheden faciliteren innovatienetwerken, vaak binnen 'quadruple innovation ecosystems', wat de kennisuitwisseling tussen bedrijfsleven, politiek, kennisinstellingen en burgers benadrukt. Deze ecosystemen kunnen virtueel of fysiek zijn (bv. technologieparken, 'innovation districts') en bevorderen snellere kennis- en middelenuitwisseling door nabijheid [36](#page=36) [37](#page=37). Binnen open innovatie wordt de gebruiker beschouwd als een belangrijke stakeholder en verbindend element. Gebruikers zijn experts in hun dagelijkse routines, frustraties en attitudes. Eric Von Hippel benadrukt het belang van 'latente' kennis die niet altijd expliciet aanwezig is, wat hij 'sticky knowledge' noemt. Creatieve methoden, zoals design thinking, proberen deze latente kennis te ontsluiten. Innovatiemanagement biedt processen om deze gebruikersinzichten succesvol toe te passen [37](#page=37). > **Tip:** Innovatiemanagement biedt het macroperspectief en het belang van een geïntegreerde aanpak die het businessmodel en kennisuitwisseling combineert [38](#page=38). #### 3.1.2 Sociale wetenschappen De sociale wetenschappen dragen bij aan innovatieonderzoek door het ontwikkelen van een methodologisch arsenaal en theoretische raamwerken om menselijk denken en handelen te begrijpen en te verklaren. Traditionele sociaalwetenschappelijke methoden zoals observaties, interviews, focusgroepen en enquêtes vormen de basis voor het begrijpen van de mens. Daarnaast bieden gedragswetenschappelijke modellen, zoals de Theory of Planned Behavior (TPB) en de Unified Theory of Acceptance and Usage of Technology (UTAUT), inzicht in gedragsdeterminanten [38](#page=38). Traditionele tekortkomingen van sociale wetenschappen in innovatieonderzoek zijn: * Focus op generieke kennisontwikkeling in plaats van directe innovatiebijdrage [39](#page=39). * Rol als observator aan de zijlijn [39](#page=39). * Methoden gebaseerd op zelfrapportering met inherente beperkingen [39](#page=39). * Trage en inflexibele snelheid van onderzoek in academische kringen [39](#page=39). Ondanks deze beperkingen vormen de sociale wetenschappen een primaire uitgangspunt voor methodologische kennis in innovatieonderzoek, maar vereisen ze een breder perspectief en een andere manier van werken, zoals agile en lean methoden [39](#page=39). #### 3.1.3 Marktonderzoek De discipline van marktonderzoek komt uit economische hoek en focust op de 'vermarkting' van producten en diensten. Marktonderzoek is fundamenteel voor de invulling van de marketingmix (de 4 P's) en optimaliseert communicatie en positionering. Marketing wordt gedefinieerd als het vervullen van de rol van netwerkintegrator en het creëren, communiceren en leveren van waarde aan klanten [39](#page=39) [40](#page=40). Het belangrijkste verschil tussen marktonderzoek en innovatieonderzoek ligt in de focus: * **Marktonderzoek:** Focust op het **merk** en gebruikt de gebruiker als **validatie** voor reeds gedefinieerde producten/diensten (bv. positionering, prijszetting, boodschap) [40](#page=40). * **Innovatieonderzoek:** Focust op het **product** en gebruikt de gebruiker als **inspiratie** om te bepalen wat het product moet zijn en hoe het eruit moet zien [40](#page=40). Innovatieonderzoek maakt gebruik van gebruiker inzichten voor productinspiratie en -configuratie, waarna marktonderzoek voor validatie komt. Hoewel de methoden vaak overlappen, blijft de toepassing van marktonderzoek in innovatie vaak beperkt tot ad-hoc externe expertise, zelfrapportering en analyse op een laat stadium van ontwikkeling, zonder de iteratie en integratie die ideaal is voor innovatieonderzoek [40](#page=40) [41](#page=41). Strategische marketing binnen innovatieonderzoek overbrugt de kloof tussen strategisch management en marketing, waarbij de gebruiker meer aandacht krijgt. Dit helpt marketingmyopia, of kortzichtigheid, te voorkomen door te focussen op de echte behoeften van gebruikers op lange termijn, in plaats van enkel producten te verkopen [42](#page=42). Marktonderzoek kan kortzichtig zijn door de focus op procesinnovatie en incrementele verbeteringen in plaats van disruptieve dienstverlening. Innovatieonderzoek is strategischer en richt zich op pre-launch ontwikkeling en het spotten van disruptieve opportuniteiten [43](#page=43). > **Voorbeeld:** De 'jetskiër' (marktonderzoeker) gaat snel van bevraging naar bevraging, terwijl de 'snorkelaar' (innovatieonderzoeker) diepgaand de gebruiker exploreert [43](#page=43). #### 3.1.4 HCI & Design Thinking De discipline van HCI & Design Thinking komt uit design studies, met wortels in kunst-, ingenieurs- en architectuurwetenschappen, en richt zich op het tastbaar maken van innovatieve oplossingen. Dit omvat het nemen van beslissingen over vormgeving, kleuren, typografie en informatie-architectuur [45](#page=45). Design thinking, een populair concept binnen deze discipline, neemt stappen terug om de doelgroep en hun noden te begrijpen vóór de productontwikkeling. Het biedt prototyping technieken (bv. wireframes, storytelling, paper prototypes) om oplossingen snel en eenvoudig te materialiseren [45](#page=45). Human-Computer Interaction (HCI) is een onderzoeksveld dat voortkomt uit ingenieurskunde en zich richt op de interactie tussen mens en machine. Usability onderzoek valt hieronder en integreert steeds meer psychologische en sociaalwetenschappelijke inzichten [45](#page=45) [46](#page=46). Deze discipline is hybride geworden en omvat expertise uit computerwetenschappen, design studies en sociale wetenschappen [46](#page=46). ### 3.2 Conclusie: De kracht van interdisciplinariteit Door deze vier disciplines te combineren, ontstaat een completer beeld van innovatieonderzoek. Deze interdisciplinaire benadering gelooft sterk in de complementariteit van methoden, waarbij de beperkingen van individuele disciplines kunnen worden overwonnen. In de praktijk betekent dit vaak het toepassen van een combinatie van verschillende methoden als onderdeel van een breder innovatieproces [46](#page=46). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Innovatie-onderzoek | Een systematische aanpak om gebruikersonderzoek te integreren in het innovatieproces om het risico op falen te verminderen en succes te maximaliseren. | | Innovatiespiraal | Een dynamiek in de markt die wordt gekenmerkt door steeds snellere productlevenscycli, kortere ontwikkeltijden en een toename van incrementele en falende innovaties, gedreven door digitalisering en concurrentie. | | Kenniscontainers | Instrumenten of methoden die helpen bij het structureren en communiceren van inzichten binnen een organisatie, zoals persona's, businessmodel canvases en lean validation boards. | | Pivot | Een strategische koerswijziging binnen een innovatieproject die wordt gemaakt wanneer initiële aannames of hypothesen niet blijken te kloppen, vaak gebaseerd op feedback uit testen en experimenten. | | Quality of Experience (QoE) | De subjectieve ervaring van een gebruiker met een product of dienst, die centraal staat in succesvolle innovatie en die verder gaat dan alleen technologische prestaties (QoS). | | Quality of Service (QoS) | De technologische prestaties en functionaliteit van een product of dienst, essentieel maar niet voldoende voor succesvolle innovatie. | | Stage-gate processen | Een gefaseerd proces in productontwikkeling waarbij projecten door opeenvolgende 'stages' gaan en bij elke 'gate' worden beoordeeld op basis van vooraf gedefinieerde criteria en deliverables. | | UX | User Experience - de algehele ervaring die een gebruiker heeft met een product, systeem of dienst. | | Agile werken | Een iteratieve en modulaire manier van werken waarbij projecten worden opgedeeld in kleinere, beheersbare eenheden (sprints) om flexibiliteit en snelle aanpassing aan veranderende eisen mogelijk te maken. | | Brainstorm | Een techniek om in groepsverband ideeën te genereren, waarbij de focus ligt op kwantiteit en creativiteit, gevolgd door een fase van selectie en prioritering. | | Card Sorting | Een methode om inhoud logisch te classificeren vanuit het perspectief van de gebruiker, vaak gebruikt voor het ontwerpen van navigatiestructuren en informatiearchitectuur. | | Conjoint Analysis | Een statistische methode om de relatieve belangrijkheid van productkenmerken te bepalen en optimale productcombinaties te identificeren door respondenten te laten kiezen uit verschillende productconcepten. | | Cohort Analysis | Een methode om gedragspatronen van gerelateerde groepen (cohorten) te bestuderen gedurende hun levenscyclus, vaak gebruikt bij digitale toepassingen om online gedrag te analyseren. | | Crowdsourcing | Een methode waarbij een probleem of uitdaging wordt voorgelegd aan een grote, anonieme groep mensen, vaak via online platforms, om ideeën en oplossingen te genereren. | | Design Thinking | Een iteratief en cyclisch proces voor probleemoplossing en innovatie, gericht op het begrijpen van de gebruiker, het definiëren van problemen, het genereren van ideeën, het maken van prototypes en het testen ervan. | | Digital Traces | Data die individuen achterlaten door hun interactie met digitale technologieën, die gebruikt kan worden om gedragspatronen en attitudes te analyseren. | | Eco-system | Een netwerk van onderling verbonden actoren, middelen en relaties die samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken, zoals in innovatieprocessen of bedrijfsvoering. | | Ethnographic Observation | Een onderzoeksmethode die gedrag en interacties in de natuurlijke context van de gebruiker observeert om diepgaand inzicht te krijgen in culturele factoren en verborgen behoeften. | | Experiment | Een onderzoeksmethode om het causale effect van een gemanipuleerde variabele (onafhankelijke variabele) op een uitkomst (afhankelijke variabele) te meten, vaak gebruikt om de effectiviteit van interventies te testen. | | Eye Tracking | Een methode om de visuele aandacht van een gebruiker te meten door oogbewegingen te registreren, nuttig voor het analyseren van interactie met interfaces en het identificeren van gebruiksproblemen. | | Five Forces Analysis | Een strategisch analysemodel van Michael Porter dat de aantrekkelijkheid en winstgevendheid van een markt bepaalt aan de hand van vijf concurrentiekrachten: concurrenten, nieuwe toetreders, substituten, leveranciersmacht en kopersmacht. | | Focus Groups | Een kwalitatieve onderzoeksmethode waarbij een groep deelnemers onder leiding van een moderator discussieert over een bepaald onderwerp, om attitudes, motivaties en ervaringen te verkennen. | | Hackathon | Een evenement van een of meerdere dagen waarbij teams deelnemen aan een competitie om technologische oplossingen te ontwikkelen, vaak gebaseerd op open data of code. | | Heuristic Evaluation | Een usability evaluatiemethode waarbij experts (heuristics) een product beoordelen op basis van gevestigde gebruiksvriendelijkheidprincipes om potentiële problemen te identificeren. | | HCCI | Human-Computer Context Interaction - een onderzoeksbenadering die de interactie tussen mens en computer onderzoekt, waarbij de context van het gebruik centraal staat. | | Ideeënvorming | Het proces van het genereren van nieuwe ideeën, vaak door middel van technieken zoals brainstorming en creatieve sessies, met als doel oplossingen te vinden voor problemen of uitdagingen. | | Impliciete Associatie Test (IAT) | Een methode om onbewuste associaties en attitudes te meten door reactietijden te analyseren bij het koppelen van concepten en kwalitatieve eigenschappen, als aanvulling op expliciete bevragingen. | | In-depth interview | Een kwalitatieve onderzoeksmethode waarbij diepgaande gesprekken worden gevoerd met respondenten om hun attitudes, motivaties en ervaringen te begrijpen, vaak door gebruik te maken van open vragen en doorvragen. | | Lean Startup | Een methodologie voor productontwikkeling die de nadruk legt op snelle iteratie, klantfeedback en het bouwen van een Minimum Viable Product (MVP) om verspilling te minimaliseren en de product-markt fit te optimaliseren. | | Lead User Research | Een methode om innovatieve gebruikers (lead users) te identificeren en te betrekken bij het innovatieproces, aangezien zij vaak vooroplopen in het ervaren van behoeften en het ontwikkelen van oplossingen. | | Netnography | Een etnografische onderzoeksmethode die is aangepast om online contexten te bestuderen, door het analyseren van digitale gemeenschappen en online interacties. | | Open Innovatie | Een innovatiebenadering waarbij organisaties kennis en ideeën zowel intern als extern delen en gebruiken, wat leidt tot een meer collaboratief en gedistribueerd innovatieproces. | | Persona | Fictieve, gedetailleerde karakteriseringen van gebruikers, gebaseerd op onderzoek, die dienen als communicatietool om het innovatieteam te helpen de beoogde doelgroep te begrijpen en consistente ontwerpbeslissingen te nemen. | | PESTEL Analyse | Een framework voor het analyseren van macro-omgevingsfactoren (Politiek, Economisch, Sociaal, Technologisch, Ecologisch, Legaal) die een organisatie kunnen beïnvloeden, met het doel kansen en bedreigingen te identificeren. | | Prototyping | Het proces van het creëren van tastbare, vroege versies van een product of dienst om ideeën te communiceren, te verkennen en te testen met gebruikers, van low-fidelity tot high-fidelity prototypes. | | Proxy Technology Assessment (PTA) | Een methode om de functionele en contextuele vereisten van een nog niet ontwikkelde technologie te evalueren door gebruik te maken van bestaande technologieën die de beoogde functionaliteit benaderen. | | PSAP | Product Specific Adoption Potential - een uitgebreide intention survey methode die, met behulp van meerdere vragen, een meer betrouwbare voorspelling maakt van het adoptiepotentieel van een product op korte termijn. | | Psychofysiologie | Het meten van fysiologische reacties (zoals hartslag, hersenactiviteit) om cognitieve en emotionele processen te kwantificeren en te begrijpen, als aanvulling op subjectieve meetmethoden. | | Social Network Analysis (SNA) | Een methode om de structuur, relaties en interacties binnen sociale netwerken te bestuderen en te begrijpen, met zowel kwantitatieve als kwalitatieve benaderingen. | | Storytelling | Het gebruik van verhalen om ideeën, ervaringen en gebruikersscenario's te communiceren, wat helpt bij het visualiseren van productconcepten en het begrijpen van de gebruikerservaring. | | SWOT Analyse | Een strategisch analyseframework dat de Sterktes, Zwaktes (intern) en Opportuniteiten, Bedreigingen (extern) van een organisatie, product of project in kaart brengt om strategische beslissingen te ondersteunen. | | Test Market | Een methode waarbij een product of dienst kleinschalig in de echte markt wordt geïntroduceerd om de go-to-market strategie te valideren en het adoptiepotentieel te voorspellen. | | Top Task Analysis | Een kwantitatieve methode om de meest uitgevoerde taken op een website te identificeren, met als doel de website te optimaliseren voor deze topprioriteiten. | | Toolkits for User Innovation | Methodes en middelen die eindgebruikers in staat stellen om zelf aanpassingen en innovaties aan producten of diensten te maken, wat de organisatie helpt bij het managen van bottom-up innovatie. | | Usability | De mate waarin een product, systeem of dienst effectief, efficiënt en bevredigend kan worden gebruikt door specifieke gebruikers om specifieke doelen te bereiken. | | Wizard of Oz | Een simulatiemethode waarbij de interactie met een nog niet ontwikkelde innovatie wordt getest door de werking 'achter de schermen' te imiteren, wat snelle iteraties en bijsturing van het ontwikkelproces mogelijk maakt. | | Willingness to Pay (WTP) | Een methode om de waardeperceptie van consumenten voor een product of dienst te meten en zo een optimale prijsrange te bepalen, waarbij ook tijdsinvesteringen of privacy als valuta kunnen gelden. |

# Inclusie en diversiteit in organisaties Een inclusieve organisatiecultuur is cruciaal voor het bevorderen van gelijke kansen en het elimineren van discriminatie, waarbij leiderschap een sleutelrol speelt in het creëren van een omgeving waarin iedereen zijn volledige potentieel kan bereiken [1](#page=1). ### 1.1 Het belang van inclusie en diversiteit Organisaties moeten actief streven naar inclusie door beleid, processen en praktijken te ontwikkelen die gelijke kansen bevorderen en discriminatie elimineren. Dit gaat verder dan enkel het aannemen van divers talent; het omvat het creëren van een ondersteunende omgeving waarin dit talent volledig tot bloei kan komen. Bedrijven zoals Accenture worden als voorbeeld genoemd van organisaties die beleidsmaatregelen implementeren om diversiteit en inclusie te bevorderen, niet alleen in werving, maar ook in intern beleid en opleidingsprogramma's [1](#page=1). ### 1.2 De rol van leiderschap Leiderschap dat de waarden van diversiteit en inclusie omarmt, is essentieel voor het bevorderen van een cultuur waarin iedereen wordt aangemoedigd om zijn of haar volledige potentieel te bereiken. Dit draagt uiteindelijk bij aan het succes en de veerkracht van de organisatie als geheel [1](#page=1). ### 1.3 Veranderen van organisaties: niet-planmatige verandering Organisaties kunnen op twee manieren veranderen: spontaan en niet-gepland, of bewust en gepland. Dit deel van het onderwerp richt zich op niet-planmatige veranderingen, zoals de groeifasen van een organisatie [1](#page=1). #### 1.3.1 Het groeimodel van Greiner Larry Greiner heeft de groei van organisaties in kaart gebracht door middel van vijf levensfasen, gescheiden door crises waarin de verandering van levensfase plaatsvindt [1](#page=1). * **Fase 1: Groei door creativiteit** De eenvoudige, startende onderneming groeit door de creativiteit van de werknemers. Aan het einde van deze fase ontstaat een leiderschapscrisis omdat de oprichter de leiding van de gegroeide organisatie niet meer alleen kan dragen [1](#page=1). * **Fase 2: Groei door leidinggeven** De leiderschapscrisis wordt opgelost doordat de oprichter de leiding en macht deelt met enkele hogere functionarissen. De organisatie groeit verder en er ontstaat een middenkader. Dit middenkader leidt tot een nieuwe crisis wanneer de leiding te weinig autonomie aan het middenkader delegeert, wat resulteert in de autonomiecrisis aan het einde van de tweede fase [1](#page=1). * **Fase 3: Groei door delegatie** De leiding delegeert meer macht naar het middenkader om de autonomiecrisis op te lossen. Deze delegatie voedt de groei van de onderneming, aangezien initiatieven van het middenkader leiden tot nieuwe omzetgenererende ontwikkelingen. Dit culmineert in een beheerscrisis, doordat de leiding te weinig grip heeft op het middenkader dat te veel ad-hocbeslissingen neemt [1](#page=1). * **Fase 4: Groei door coördinatie** Om de onderneming strakker te leiden, worden beheersmaatregelen genomen. Een voorbeeld hiervan is dat het middenkader bij investeringen boven een bepaald bedrag eerst de leiding moet consulteren. De toename van besturings- en beheersingsmaatregelen leidt tot de bureaucratiecrisis [1](#page=1). * **Fase 5: Groei door samenwerking** De bureaucratiecrisis wordt opgelost door de beheersingsregels te versoepelen. In deze fase, de laatste volgens Greiner, groeit de organisatie door samenwerking van de organisatieleden [1](#page=1). > **Tip:** Het is belangrijk te onthouden dat de groei van organisaties gepaard gaat met veranderingen waar het management mogelijk weinig grip op heeft. Begrip van deze fasen kan helpen bij het anticiperen op en managen van deze veranderingen [1](#page=1). --- # Organisatieverandering: planmatig en niet-planmatig Organisaties kunnen op twee manieren veranderen: niet-planmatig, zoals beschreven door de groeifasen van Greiner, en planmatig, zoals gemodelleerd door Kurt Lewin. ## 2. Organisatieverandering: planmatig en niet-planmatig Organisaties zijn niet statisch en ondergaan voortdurend veranderingen. Deze veranderingen kunnen zowel spontaan en ongecoördineerd optreden (niet-planmatig) als bewust en gecontroleerd worden doorgevoerd (planmatig). De manier waarop deze veranderingen verlopen, kan gemodelleerd worden aan de hand van theorieën zoals die van Greiner en Lewin [1](#page=1) [2](#page=2). ### 2.1 Niet-planmatige organisatieverandering Niet-planmatige organisatieverandering treedt op wanneer organisaties veranderen als gevolg van natuurlijke processen, zoals groei. Dit proces wordt vaak beschreven aan de hand van de levenscyclus van een organisatie, vergelijkbaar met die van een product. Larry Greiner heeft de groei van organisaties in kaart gebracht en onderscheidt vijf levensfasen, gescheiden door kortstondige crises waarin de overgang naar de volgende fase plaatsvindt [1](#page=1). #### 2.1.1 De groeimodel van Greiner Het model van Greiner beschrijft vijf fasen van groei, waarin een organisatie ouder en groter wordt [1](#page=1). * **Fase 1: Groei door creativiteit** Een startende onderneming groeit voornamelijk door de creativiteit van de werknemers. Aan het einde van deze fase ontstaat een leiderschapscrisis omdat de oprichter de groeiende organisatie niet meer alleen kan leiden [1](#page=1). * **Fase 2: Groei door leidinggeven** De leiderschapscrisis wordt opgelost doordat de oprichter de leiding deelt met hogere functionarissen. De organisatie groeit verder en een middenkader ontwikkelt zich. De organisatie ervaart echter een autonomiecrisis wanneer het middenkader te weinig autonomie krijgt in beslissingen [1](#page=1). * **Fase 3: Groei door delegatie** Om de autonomiecrisis op te lossen, delegeert de leiding meer macht naar het middenkader. Dit stimuleert de groei van de onderneming doordat initiatieven van het middenkader leiden tot nieuwe ontwikkelingen. Dit resulteert in een beheerscrisis, omdat de leiding te weinig grip heeft op het middenkader dat te veel ad-hocbeslissingen neemt [1](#page=1). * **Fase 4: Groei door coördinatie** Beheersmaatregelen worden geïmplementeerd om de organisatie strakker te leiden, zoals het consulteren van de leiding bij investeringen boven een bepaald bedrag. De toename van besturings- en beheersingsmaatregelen leidt tot een bureaucratiecrisis [1](#page=1). * **Fase 5: Groei door samenwerking** De bureaucratiecrisis wordt opgelost door de beheersingsregels te versoepelen. In deze laatste fase groeit de organisatie door de samenwerking van haar leden [1](#page=1). > **Tip:** Het is belangrijk te beseffen dat groei van een organisatie, hoewel gewaardeerd door het management, kan leiden tot veranderingen waar het management weinig grip op heeft [1](#page=1). ### 2.2 Planmatige organisatieverandering Planmatige organisatieverandering is een gecontroleerd en gepland proces dat plaatsvindt bij strategieveranderingen. Omgevingsinvloeden en interne factoren, zoals financiële tekorten, creëren de behoefte aan verandering. Deze verandering wordt vervolgens zorgvuldig gepland en uitgevoerd. Kurt Lewin heeft een model ontwikkeld dat drie fasen beschrijft voor dit geplande veranderingsproces [2](#page=2). #### 2.2.1 De drie fasen van Lewin Lewin's model voor planmatige verandering omvat de volgende fasen: 1. **Ontdooien (unfreezing)** De organisatie bevindt zich initieel in een quasi-evenwicht, waarin omgevingsspanningen weliswaar verandering eisen, maar de organisatie in stand lijkt te blijven. De veranderaar moet dit schijnbare evenwicht doorbreken en de organisatie voorbereiden op de geplande strategische veranderingen. Dit doorbreken van het quasi-evenwicht wordt 'unfreezing' genoemd [2](#page=2). 2. **Verschuiven (moving)** In deze fase worden de strategische veranderingen daadwerkelijk doorgevoerd. De organisatie moet zich aanpassen aan de nieuwe situatie en leren ermee om te gaan [2](#page=2). 3. **Bevriezen (refreezing)** Nadat de veranderingen zijn geïmplementeerd en de organisatie de nieuwe werkwijzen heeft geaccepteerd, moet stabiliteit worden bereikt in een nieuw quasi-evenwicht. Het management heeft de taak om de organisatie in deze nieuwe situatie te fixeren [2](#page=2). > **Voorbeeld:** De discussie rond fossiele subsidies in Nederland illustreert de spanning tussen de roep om snelle, niet-planmatige verandering door activisten en de voorkeur van de regering voor een planmatige afbouw van deze subsidies. De regering streeft ernaar een gelijk speelveld te creëren door subsidies af te bouwen, om te voorkomen dat bedrijven naar landen met gunstigere regelingen vertrekken [2](#page=2). --- # Kernbegrippen van organisatiekunde Hieronder volgt een gedetailleerde samenvatting van de kernbegrippen van organisatiekunde, gebaseerd op de verstrekte tekst. ## 3 Kernbegrippen van organisatiekunde Dit gedeelte definieert en verklaart de fundamentele concepten en termen die essentieel zijn voor het begrijpen van organisatiekunde, waaronder aspecten van arbeidsindeling, bevoegdheid, coördinatie, cultuur, organisatiemodellen en taakmanagement [3](#page=3) [4](#page=4). ### 3.1 Basisconcepten van organiseren #### 3.1.1 Arbeidsindeling Arbeidsindeling omvat het verdelen van het totale werk binnen een organisatie onder de medewerkers [3](#page=3). #### 3.1.2 Bevoegdheid Bevoegdheid verwijst naar het recht dat een individu heeft om beslissingen te nemen die noodzakelijk zijn voor het succesvol uitvoeren van zijn of haar taken [3](#page=3). #### 3.1.3 Coördinatie en coördinatiemechanismen Coördinatie betekent afstemming. Coördinatiemechanismen zijn de middelen of procedures die worden gebruikt om deze afstemming te bewerkstelligen [3](#page=3). #### 3.1.4 Cultuur Organisatiecultuur wordt gedefinieerd als de collectieve mentale programmering die de ene groep onderscheidt van de andere [3](#page=3). #### 3.1.5 Functie Een functie omvat het geheel van taken dat een persoon binnen de organisatie dient uit te voeren [3](#page=3). #### 3.1.6 Organiseren Organiseren is de managementfunctie die zich richt op het creëren van een structuur van relaties tussen medewerkers, zodat zij in staat zijn de gestelde doelen te bereiken [3](#page=3). #### 3.1.7 Organogram Een organogram is een grafische weergave van de organisatiestructuur [3](#page=3). #### 3.1.8 Metafoor van de organisatie als ijsberg Deze metafoor vergelijkt een organisatie met een ijsberg, waarbij slechts een klein zichtbaar deel (boven water) de expliciete aspecten vertegenwoordigt, terwijl een groter, onzichtbaar deel (onder water) de impliciete en minder zichtbare aspecten omvat [3](#page=3). #### 3.1.9 Psychologisch contract werkgever - werknemer Dit concept beschrijft de reeks van wederzijdse verwachtingen, waaronder rechten, privileges, plichten en verplichtingen, die bestaan tussen een werknemer en een organisatie [4](#page=4). ### 3.2 Taakindeling en -management #### 3.2.1 Taak Een taak is de bevoegdheid en tegelijkertijd de plicht van iemand om een specifieke activiteit uit te voeren [4](#page=4). #### 3.2.2 Taakroulatie Taakroulatie houdt in het wisselen van taken met een andere medewerker [4](#page=4). #### 3.2.3 Taakverrijking Taakverrijking omvat het uitbreiden van het takenpakket met moeilijkere taken die op een hoger niveau liggen [4](#page=4). #### 3.2.4 Taakverruiming Taakverruiming betekent het uitbreiden van het aantal taken dat iemand heeft, met taken van hetzelfde niveau [4](#page=4). ### 3.3 Structureringskeuzes en organisatiemodellen #### 3.3.1 Functionele indeling (F-indeling) Dit is een structureringskeuze waarbij functies worden gegroepeerd op basis van de aard van de functie die voor de organisatie wordt uitgeoefend [3](#page=3). #### 3.3.2 Geografische indeling (G-indeling) Bij deze structureringskeuze worden afdelingen gevormd op basis van de geografische gebieden waar de organisatie opereert [3](#page=3). #### 3.3.3 Marktindeling (M-indeling) Deze structureringskeuze groepeert afdelingen op basis van de markten die de organisatie bedient [3](#page=3). #### 3.3.4 Productindeling (P-indeling) Hier worden afdelingen gevormd op basis van het product waaraan gewerkt wordt [3](#page=3). #### 3.3.5 Lijnorganisatie Een lijnorganisatie is een eenvoudig organisatiestelsel dat uitsluitend functionele afdelingen kent [3](#page=3). #### 3.3.6 Lijn-staforganisatie Dit organisatiestelsel is een uitbreiding van de lijnorganisatie, waaraan een of meer stafafdelingen of staffunctionarissen zijn toegevoegd [3](#page=3). #### 3.3.7 Matrixorganisatie Een matrixorganisatie is een organisatiestelsel dat gekenmerkt wordt door het gelijktijdig hanteren van twee leidinggevende lijnen [3](#page=3). #### 3.3.8 Organisaties van Mintzberg Mintzberg heeft diverse organisatiemodellen geïntroduceerd, die de interne structuur en drijfveren van organisaties beschrijven: * **Gediversifieerde organisatie:** Een systeem van meerdere organisaties onder één overkoepelende organisatie [3](#page=3). * **Innovatieve organisatie:** Organisaties die creatief zijn en gericht op innovatie [3](#page=3). * **Machineorganisatie:** Een sterk formeel gestructureerde organisatie met een nadruk op regels en procedures, en een functionele afdelingenstructuur [3](#page=3). * **Missionaire organisatie:** Een organisatie die gedreven wordt door een gezamenlijke ideologie [3](#page=3). * **Ondernemersorganisatie:** Een organisatie met weinig afdelingen, gegroepeerd naar functie, geleid door de ondernemer/eigenaar zonder veel werkvoorbereiding en regels [3](#page=3). * **Politieke organisatie:** Een organisatie die wordt aangedreven door interne politieke spelletjes [3](#page=3). * **Professionele organisatie:** Een organisatie met een functionele structuur waarin hoogopgeleide professionals werkzaam zijn [4](#page=4). #### 3.3.9 Organisatiemodel Een organisatiemodel is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid [3](#page=3). #### 3.3.10 Informele organisatie De informele organisatie betreft de zelfgekozen structuur en verbanden die binnen een organisatie ontstaan, naast de formele structuur [3](#page=3). ### 3.4 Management en controle #### 3.4.1 Humanresourcesmanagement Dit omvat het management van het personeelswerk binnen een organisatie [3](#page=3). #### 3.4.2 Span of control (spanwijdte) Spanwijdte verwijst naar het aantal medewerkers aan wie een manager direct leidinggeeft [4](#page=4). #### 3.4.3 Spandiepte Spandiepte betreft alle medewerkers aan wie direct leiding wordt gegeven, plus de medewerkers in de lagen daaronder die indirect worden aangestuurd [4](#page=4). #### 3.4.4 Depth of control Dit is een synoniem voor spandiepte [3](#page=3). #### 3.4.5 Scope of control Dit is een synoniem voor spanwijdte [4](#page=4). ### 3.5 Arbeidsvoorwaarden #### 3.5.1 Primaire arbeidsvoorwaarden Dit zijn de basale arbeidsvoorwaarden, waaronder salaris, werktijden en contractduur [3](#page=3). #### 3.5.2 Secundaire arbeidsvoorwaarden Dit zijn beloningen die geen betrekking hebben op het salaris, zoals verlof, onkostenvergoedingen en kerstpakketten [4](#page=4). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Inclusie | Het actief nastreven van beleid, processen en praktijken die gelijke kansen bevorderen en discriminatie elimineren binnen een organisatie, zodat iedereen volledig tot zijn recht kan komen. | | Niet-planmatige organisatieverandering | Veranderingen binnen een organisatie die min of meer ongecoördineerd plaatsvinden, zoals de natuurlijke groeiprocessen die een organisatie doorloopt, zonder dat deze specifiek gepland zijn. | | Planmatige organisatieverandering | Een gecontroleerd en gepland proces van verandering binnen een organisatie, vaak toegepast bij strategieveranderingen, waarbij specifieke fasen worden doorlopen om de gewenste transformatie te realiseren. | | Levenscyclus (organisatie) | Het concept dat een organisatie, net als een product, een reeks fasen doorloopt vanaf de oprichting tot volwassenheid, gekenmerkt door groei en mogelijke crises die de overgang naar een nieuwe fase markeren. | | Groeimodel van Greiner | Een model dat vijf levensfasen van een organisatie beschrijft, gescheiden door kortstondige crises, die de overgang van de ene groeifase naar de andere markeren naarmate de organisatie ouder en groter wordt. | | Leiderschapscrisis | Een situatie die zich voordoet aan het einde van de eerste groeifase van een organisatie, waarbij de oprichter de leiding van de gegroeide organisatie niet meer alleen aankan en de macht moet delen. | | Autonomiecrisis | Een crisis die ontstaat wanneer het middenkader van een organisatie te weinig autonomie krijgt van de leiding, wat leidt tot frustratie en een behoefte aan meer beslissingsbevoegdheid. | | Beheerscrisis | Een crisis die voortkomt uit het verlies van grip van de leiding op het middenkader, dat te veel ad-hocbeslissingen neemt, wat leidt tot een behoefte aan meer gestructureerde beheersmaatregelen. | | Bureaucratiecrisis | Een crisis die ontstaat door de toename van besturings- en beheersingsmaatregelen binnen een organisatie, wat kan leiden tot rigide procedures en een afname van flexibiliteit. | | Quasi-evenwicht | Een schijnbare stabiliteit binnen een organisatie waarbij de omgevingsinvloeden voortdurend spanningen creëren die verandering vereisen, maar de organisatie nog niet volledig op deze veranderingen heeft gereageerd. | | Unfreezing (ontdooien) | De eerste fase in Lewins model van planmatige verandering, waarbij het bestaande quasi-evenwicht in de organisatie wordt doorbroken om de organisatie voor te bereiden op strategische veranderingen. | | Moving (verschuiven) | De tweede fase in Lewins model van planmatige verandering, waarin de strategische veranderingen daadwerkelijk worden toegepast en de organisatie zich aanpast aan de nieuwe situatie. | | Refreezing (bevriezen) | De derde fase in Lewins model van planmatige verandering, waarin stabiliteit wordt gevonden na de implementatie van veranderingen, en de organisatie wordt gefixeerd in de nieuwe situatie om een nieuw quasi-evenwicht te creëren. | | Arbeidsindeling | Het proces van het verdelen van het totale werk binnen een organisatie over de verschillende medewerkers, gebaseerd op taken en functies. | | Bevoegdheid | Het recht dat een persoon heeft om beslissingen te nemen die noodzakelijk zijn voor het succesvol uitvoeren van zijn of haar taak. | | Coördinatie | Het proces van het afstemmen van activiteiten en inspanningen van verschillende individuen of afdelingen binnen een organisatie om gemeenschappelijke doelen te bereiken. | | Cultuur (organisatie) | De collectieve mentale programmering die de ene groep of organisatie onderscheidt van de andere, en die zich uit in gedeelde waarden, normen en gedragingen. | | Functie | Het geheel van taken en verantwoordelijkheden dat aan een specifieke positie binnen een organisatie is toegewezen. | | Lijnorganisatie | Een eenvoudig organisatiestelsel dat uitsluitend bestaat uit functionele afdelingen, met een duidelijke hiërarchische structuur van leidinggevenden. | | Matrixorganisatie | Een organisatiestelsel waarbij medewerkers tegelijkertijd aan twee verschillende lijnen rapporteren, wat flexibiliteit en efficiëntie kan bevorderen. | | Organisatiemodel | Een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid van een organisatie, bedoeld om de structuur, processen of elementen ervan te illustreren. | | Organiseren | De managementfunctie die gericht is op het creëren van een structuur van relaties tussen personeel, zodat zij gezamenlijk de gestelde doelen van de organisatie kunnen bereiken. | | Organogram | Een grafische weergave van de organisatiestructuur, die de hiërarchische relaties en de verdeling van verantwoordelijkheden binnen een organisatie laat zien. | | Psychologisch contract | De reeks van wederzijdse verwachtingen, rechten, plichten en privileges die bestaan tussen een werknemer en de organisatie, die verder gaan dan de formele arbeidsovereenkomst. | | Span of control (spanwijdte) | Het aantal medewerkers aan wie een leidinggevende direct leiding geeft en die rechtstreeks aan hem of haar rapporteren. | | Taakroulatie | Het proces waarbij medewerkers periodiek van taak wisselen met collega"s om hun vaardigheden te verbreden en de werkzaamheden afwisselender te maken. | | Taakverrijking | Het uitbreiden van het takenpakket van een werknemer met moeilijkere taken die van een hoger niveau zijn, met als doel de betrokkenheid en motivatie te verhogen. | | Taakverruiming | Het uitbreiden van het aantal taken dat een werknemer uitvoert, waarbij nieuwe taken van hetzelfde niveau worden toegevoegd om de afwisseling en efficiëntie te vergroten. |

# Planningsniveaus en -termijnen Hieronder volgt een samenvatting van het onderwerp "Planningsniveaus en -termijnen", opgesteld als een studiehandleiding voor examens. ## 1 Planningsniveaus en -termijnen Het plannen binnen organisaties vindt plaats op verschillende niveaus met bijbehorende tijdshorizons, variërend van strategische tot operationele doelen en plannen. Deze niveaus zijn hiërarchisch gerelateerd en vormen een vertaling van de missie van de organisatie naar concrete acties [2](#page=2) [3](#page=3). ### 1.1 De niveaus van planning De doelen en bijbehorende plannen binnen een organisatie worden doorgaans onderverdeeld in drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel [2](#page=2). #### 1.1.1 Strategische plannen Strategische plannen worden opgesteld voor de lange termijn, met een periode van ongeveer vijf tot tien jaar vanaf heden. Deze plannen worden vastgesteld door het topmanagement, zoals de directie of de raad van bestuur. Ze zijn gericht op het anticiperen op en inspelen op de omgeving, en het benutten van kansen, maar ook op het afweren van bedreigingen [2](#page=2) [3](#page=3). > **Tip:** Strategische plannen zijn de vertaling van de missie naar concrete lange-termijn doelen en de aanpak om deze te bereiken [2](#page=2) [3](#page=3). **Voorbeeld:** Het besluit van Unilever om het totale aanbod van producten en merken drastisch te verminderen, is een strategisch plan [2](#page=2). #### 1.1.2 Tactische plannen Tactische plannen zijn vertalingen van de strategische plannen en richten zich op de middellange termijn, typisch een periode van één tot vijf jaar vanaf heden. Deze plannen worden veelal opgesteld door het middenkader, zoals divisiedirecteuren of afdelingshoofden. Tactiek is ondergeschikt aan de strategie; strategische plannen worden uitgewerkt in tactische deelplannen [2](#page=2). > **Voorbeeld:** Het bepalen van de criteria (bijvoorbeeld winstgevendheid) op basis waarvan producten en merken mogen blijven of worden afgestoten, hoort bij de tactische planning. Ook het verkopen van productlijnen en merken aan andere bedrijven valt hieronder [2](#page=2). #### 1.1.3 Operationele plannen Operationele plannen zijn gericht op de korte termijn, variërend van nul tot één jaar. Ze worden opgesteld door het lager kader of het operationeel management en zijn de vertaling van de tactische planning naar concrete deelplannen voor de korte termijn [2](#page=2). > **Voorbeeld:** Het juridisch regelen van de verkoop van een productlijn, zoals de verkoop van Europese soepen en sauzen door Unilever aan Campbell, valt onder de operationele planning [2](#page=2). ### 1.2 Missie als fundament Alle planningsniveaus (strategisch, tactisch, operationeel) zijn ondergeschikt aan de missie van de organisatie. De missie, ook wel mission statement genoemd, geeft het ambitieuze hoofddoel, de waarden en de plaats in de wereld van de organisatie weer [2](#page=2). > **Definitie:** De missie beschrijft het bestaansrecht van de organisatie en bakent het werkterrein af [3](#page=3). **Voorbeeld:** De missie van Unilever is: 'Het is Unilevers missie vitaliteit toe te voegen aan het leven. Wij voorzien in de dagelijkse behoefte aan voeding, hygiëne en persoonlijke verzorging met merken die mensen helpen zich goed te voelen, er goed uit te zien en meer uit het leven te halen.' [2](#page=2). Missies drukken uit wat de organisatie wil worden of betekenen voor de maatschappij. Ze zijn selectief en geven aan waar de organisatie zich op richt [2](#page=2). > **Tip:** Waar de missie relatief vaag is, worden de doelen en plannen steeds concreter naarmate de planningstermijn korter wordt [2](#page=2). ### 1.3 Invloed van de omgeving op planning De planvorming binnen een organisatie wordt sterk beïnvloed door de externe omgeving. Organisaties zijn geen gesloten systemen, maar staan in verbinding met hun omgeving door de werving van werknemers, financiering en de markt voor hun producten en diensten [2](#page=2) [3](#page=3). * **Kansen benutten:** Strategische plannen proberen antwoord te geven op de omgeving door in te spelen op kansen [2](#page=2) [3](#page=3). * **Voorbeeld:** Fabrikanten van machines konden inspelen op de komst van een nieuwe gemeenschappelijke munt in Europa door munten te gaan slaan [3](#page=3). * **Bedreigingen afweren:** De omgeving kan ook bedreigingen vormen voor de organisatie [2](#page=2) [3](#page=3). * **Voorbeeld:** Vergrijzing en de toenemende vraag naar audiovisuele media voor jeugdliteratuur kan een bedreiging vormen voor een uitgever van jeugdboeken [3](#page=3). Bij het reageren op de omgeving is het cruciaal om rekening te houden met de sterke en zwakke kanten van de organisatie [3](#page=3). > **Voorbeeld:** Een kleine muntenfabrikant kan strategisch kiezen voor samenwerking met buitenlandse partners om een grotere markt te bedienen (zwakke kant: klein, sterke kant: potentieel voor samenwerking). Een jeugdboekenuitgeverij met sterke connecties met scholen en expertise in educatieve aspecten kan hierdoor nieuwe producten ontwikkelen, zoals podcasts of video's (sterke kant: netwerk en expertise) [3](#page=3). ### 1.4 Het MVP-model: Missie, Visie, Positionering Het bedrijfskundige basismodel achter elke organisatie omvat de missie, visie en positionering (MVP) [3](#page=3). * **Missie:** Beschrijft het bestaansrecht en bakent het werkterrein af [3](#page=3). * **Visie:** Geeft het beeld van de toekomst en de ambitie van de organisatie [3](#page=3). * **Positionering:** Geeft aan op welke manier de organisatie haar visie wil bereiken [3](#page=3). De MVP is fundamenteel, bepaalt de business, motivatie en werkwijze, maar is te vaag om een organisatie direct op te sturen [3](#page=3). ### 1.5 Doelen en Strategie (D-S-O&R) Om de organisatie te kunnen richten, zijn doelen nodig [3](#page=3). * **Doelen (D):** Een doel op de lange termijn, een 'stip op de horizon', is nodig om de effectiviteit van de organisatie te toetsen [3](#page=3). * **Strategie (S):** Omdat het lange-termijn doel te ver weg ligt om de dagelijkse keuzes op te richten, wordt een dichterbij gelegen doel bepaald op een termijn van ongeveer 1,5 tot 2 jaar. Dit is de strategie [3](#page=3). * **Organiseren en Realiseren (O&R):** Zodra de strategie vastligt, kan de organisatie activiteiten organiseren en realiseren [3](#page=3). **Voorbeeld:** Een ziekenhuis dat zich wil ontwikkelen tot 'ziekenhuis van de 21e eeuw' door o.a. een verschuiving naar poliklinische zorg, efficiëntere processtromen en minder bedden, neemt een differentiatiepositie als uitgangspunt voor de strategie. Dit ziekenhuis voegt ook milieu-impact toe aan de organisatiedoelen [3](#page=3). --- # Strategisch planningsproces Het strategisch planningsproces omvat de analyse van de huidige situatie, de ontwikkeling van strategische plannen en de implementatie daarvan om de doelen van een organisatie te bereiken [4](#page=4). ### 2.1 De drie kernvragen van strategische planning Strategische planning richt zich op drie fundamentele vragen: 1. **Hoe staat de organisatie ervoor?** Dit betreft een analyse van de strategische situatie, waarbij de sterke en zwakke kanten van de organisatie worden afgewogen tegen de kansen en bedreigingen vanuit de externe omgeving [4](#page=4). 2. **Welke strategische plannen moeten er ontwikkeld worden?** Dit proces, strategieontwikkeling genoemd, houdt in dat er plannen worden gemaakt die aansluiten bij de geanalyseerde strategische uitgangspositie [4](#page=4). 3. **Hoe moeten de strategische plannen worden uitgevoerd?** Dit is strategie-implementatie, het ten uitvoer brengen van de ontwikkelde plannen [4](#page=4). ### 2.2 De strategisch plannende organisatie Nadat de strategische situatie is geanalyseerd en de SWOT-analyse is uitgevoerd, kan de organisatie ingrijpen of ervoor kiezen om de huidige koers voort te zetten. Organisaties maken op basis van hun situatie nieuwe strategische plannen en kiezen het meest passende alternatief. Bij het maken van strategische plannen doorlopen organisaties de volgende vragen [5](#page=5): 1. Wat is de hoofdvorm voor de strategie? 2. Wat is het uitgangspunt voor de strategie? 3. Wat is de richting voor een mogelijke strategie? 4. Wat is de methode voor het uitvoeren van de strategie? 5. Hoe kies ik het beste alternatief uit de verschillende strategieën [5](#page=5)? #### 2.2.1 Hoofdvorm voor de strategie Bij de hoofdvorm voor de strategie wordt gekozen tussen een offensieve of een defensieve strategie [5](#page=5). * **Defensieve strategie:** De organisatie past zich aan de omgeving aan met behulp van het nieuwe plan [5](#page=5). * **Offensieve strategie:** De organisatie probeert de omgeving te beïnvloeden, bijvoorbeeld door middel van reclame [5](#page=5). #### 2.2.2 Uitgangspunten voor een strategie De wijze waarop een organisatie zich wil onderscheiden van de concurrentie vormt het uitgangspunt voor de strategie. Michael Porter onderscheidt drie fundamentele uitgangspunten [6](#page=6): 1. **Kostenleiderschapsstrategie:** Het bedrijf produceert zo goedkoop mogelijk en geeft deze voordelen grotendeels door aan de klant. Een hoge omzet is hierbij cruciaal [6](#page=6). 2. **Differentiatiestrategie:** De organisatie onderscheidt zich door goede service, imago, uitstraling of kwaliteit [6](#page=6). 3. **Focusstrategie:** De organisatie richt zich op een specifiek marktsegment (niche), zowel in een exclusieve als in een prijsgerichte variant [6](#page=6). Porter stelt dat een positie ertussenin ('stuck-in-the-middle') een slechte strategie is, hoewel de praktijk soms anders uitwijst [6](#page=6). #### 2.2.3 Richtingen voor een strategie Igor Ansoff identificeert vier mogelijke product-marktcombinaties voor een nieuwe strategie [7](#page=7): 1. **Marktpenetratie:** Dezelfde producten op dezelfde markt aanbieden, maar streven naar een groter marktaandeel [7](#page=7). 2. **Productontwikkeling:** Nieuwe producten aanbieden op de bestaande markt [7](#page=7). 3. **Marktontwikkeling:** Een nieuwe markt aanboren met bestaande producten [7](#page=7). > **Voorbeeld:** Een bakker die naast huishoudens ook aan het ziekenhuis of de groothandel gaat leveren [7](#page=7). 4. **Diversificatie:** Tegelijkertijd nieuwe producten ontwikkelen voor een nieuwe markt [7](#page=7). Organisaties kunnen er ook voor kiezen zich terug te trekken uit een product-marktcombinatie of consolideren (pas op de plaats maken) [7](#page=7). De Ansoff-matrix visualiseert deze strategische richtingen [7](#page=7). > **Tip:** Het is belangrijk om te weten dat het percentage van het gemiddelde slagingspercentage in de Ansoff-matrix indicatief is [7](#page=7). #### 2.2.4 Methoden voor een strategie Na het bepalen van de strategische ingreep, moet de organisatie een methode kiezen voor de uitvoering. Veelvoorkomende methoden zijn [7](#page=7): * **Zelfstandige ontwikkeling:** De organisatie voert de gekozen strategie zelfstandig uit [7](#page=7). * **Fusie:** Twee organisaties smelten samen tot één grotere organisatie [7](#page=7). * **Overname:** Eén organisatie neemt een andere organisatie over [7](#page=7). * **Samenwerken:** Organisaties werken samen, zoals bij strategische allianties, waarbij de zelfstandigheid behouden blijft [7](#page=7). > **Voorbeeld:** Nike en Philips werkten samen aan een mp3-speler voor joggers [8](#page=8). * **Direct investment:** Internationaal investeren om zeggenschap te krijgen over productie en marketing in het buitenland [8](#page=8). * **Outsourcing:** Productie uitbesteden aan bedrijven of landen waar kosten lager zijn [8](#page=8). * **Licentie:** Een onderneming geeft een ander het recht om haar producten tegen vergoeding te maken [8](#page=8). * **Franchise:** De franchisenemer gebruikt de merknaam, methoden en producten van de franchisegever tegen betaling [8](#page=8). * **Joint venture:** Verschillende bedrijven combineren expertise in een nieuw bedrijf [8](#page=8). Rita McGrath introduceert nieuwe strategiemethoden, die focussen op tijdelijke concurrentievoordelen, exploitatie versus exploratie, wendbaarheid en aanpassingsvermogen, het loslaten van traditionele strategieën en continue heroverweging van strategie [8](#page=8). > **Tip:** Volgens Rita McGrath zijn traditionele methoden voor duurzaam concurrentievoordeel niet langer effectief in de huidige snel veranderende omgeving [8](#page=8). #### 2.2.5 Keuze van het beste alternatief uit de verschillende strategieën Bij het kiezen van de beste strategie kijkt men naar drie elementen: geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid [9](#page=9). 1. **Geschiktheid:** De strategie moet zo goed mogelijk aansluiten bij de sterke en zwakke punten van de organisatie [9](#page=9). 2. **Haalbaarheid:** De strategische optie moet binnen het bereik van de organisatie liggen, rekening houdend met middelen, kapitaal en marktverwachtingen [9](#page=9). 3. **Aanvaardbaarheid:** De organisatie en haar omgeving moeten bereid zijn de gevolgen van de strategieverandering te accepteren, zoals personeelsontslag of risico's [9](#page=9). #### 2.2.6 Wendbaarheid en aanpassingsvermogen van organisaties Wendbaarheid en aanpassingsvermogen zijn cruciaal voor organisaties om veerkrachtig te blijven in een dynamische omgeving. Kenmerken van wendbare organisaties zijn onder andere [9](#page=9): * **Cultuur van aanpassing:** Stimuleren van innovatie en experimenteren [9](#page=9). > **Voorbeeld:** Google's '20%-tijdregel' heeft geleid tot innovaties zoals Gmail en Google Maps [9](#page=9). * **Snel reageren op feedback en marktomstandigheden:** Flexibele supply chains en productieprocessen [9](#page=9). > **Voorbeeld:** Zara kan binnen enkele weken nieuwe modeartikelen produceren en verkopen [9](#page=9). * **Omarmen van technologische veranderingen:** Vooroplopen in het integreren van nieuwe technologieën [9](#page=9). > **Voorbeeld:** Amazon's focus op geavanceerde logistieke systemen en AI [9](#page=9). * **Flexibele organisatiestructuur:** Platte hiërarchieën en autonome teams voor snellere besluitvorming [9](#page=9). Strategieverandering kan weerstand oproepen, waarmee leidinggevenden om moeten gaan [9](#page=9). --- # Besluitvorming in organisaties Besluitvorming is een cruciaal proces binnen organisaties dat alle vier de basisfuncties van management raakt en essentieel is voor effectieve planning. ## 3. Besluitvorming in organisaties Besluitvorming is een integraal onderdeel van de managementfuncties plannen, organiseren, leidinggeven en beheersen, met een bijzondere nadruk op de planningsfase, omdat foutieve beslissingen hier de effectiviteit van latere fasen kunnen ondermijnen [10](#page=10). ### 3.1 Typen beslissingen en bijbehorende plannen Er worden twee hoofdtypen beslissingen onderscheiden: geprogrammeerde en niet-geprogrammeerde beslissingen [10](#page=10). * **Geprogrammeerde beslissingen:** Dit zijn routinematige beslissingen die regelmatig terugkeren en waarvoor procedures, regels of checklists bestaan. Een voorbeeld is de beslissing van een manager over een verlofaanvraag, waarbij wordt gekeken naar bezetting en beschikbare verlofdagen. Geprogrammeerde beslissingen passen bij een *standing plan* (doorlopend plan) [10](#page=10) [11](#page=11). * **Niet-geprogrammeerde beslissingen:** Deze beslissingen zijn uniek of komen zelden voor, waardoor er geen standaardprocedures beschikbaar zijn. Ze brengen meer onzekerheid en onvoorziene zaken met zich mee. Een voorbeeld is de overname van TMF door MTV. Niet-geprogrammeerde beslissingen zijn risicovoller en passen bij een *single-use plan* (eenmalig te gebruiken plan) [11](#page=11). De bijbehorende plannen die passen bij deze beslissingstypen zijn: * **Programma:** Gericht op een uniek, vaak langdurig organisatiedoel met een groot bereik [11](#page=11). * **Beleid:** Een breed, algemeen voornemen gebaseerd op missie en strategische doelen, dat randvoorwaarden schetst [11](#page=11). * **Project:** Gericht op een uniek organisatiedoel, maar kleiner, complexer en met een kortere tijdshorizon dan een programma [11](#page=11). * **Procedure:** Een exact stappenplan voor het bereiken van een specifiek doel, soms ook norm genoemd [11](#page=11). * **Regel:** Kan op een specifieke situatie gericht zijn [11](#page=11). > **Tip:** Begrijpen welk type beslissing er voorligt, helpt bij het kiezen van de juiste planningstrategie en het inschatten van de benodigde middelen en risico's. ### 3.2 Scenarioplannen en crisismanagement * **Scenarioplanning:** Dit zijn plannen die een organisatie opstelt voor verschillende mogelijke toekomstige situaties. Ze zijn nuttig om in te spelen op een veranderende omgeving en crises. Een voorbeeld is een plan voor een prijzenoorlog tussen supermarkten [10](#page=10) [11](#page=11). * **Crisismanagement:** Een speciale vorm van scenarioplanning die gericht is op het voorbereiden op en reageren op onverwachte noodsituaties. Dit omvat zowel het hebben van noodscenario's als algemene procedures voor onvoorziene rampen [11](#page=11). De drie stadia van crisismanagement zijn [11](#page=11): 1. **Preventie:** Alert reageren op signalen uit de omgeving en het opbouwen van goede relaties. Het niet proactief reageren kan leiden tot verrassingen, zoals bij de Brent Spar-crisis van Shell [11](#page=11) [12](#page=12). 2. **Voorbereiding (voor het geval dat):** Benoemen van crisisteams, afspreken van communicatiemethoden, zorgen voor reservemogelijkheden en het goed informeren van betrokkenen, de overheid en het publiek met een eenduidige boodschap [12](#page=12). 3. **Beperking (in geval van crisis):** Snelle reactie, activeren van het crisismanagementplan, open communicatie over de waarheid, en het voldoen aan veiligheidsmaatregelen en emotionele behoeften. Het bagatelliseren van problemen is zinloos; openheid en transparantie bouwen sneller vertrouwen op [12](#page=12). > **Voorbeeld:** De aanpak van de burgemeester van Lekkerkerk bij een crisis van giftige grond werd geprezen, terwijl zijn latere optreden tijdens nieuwjaarsrellen in Groningen kritiek opleverde omdat hij niet effectief leidinggaf [12](#page=12). ### 3.3 Het besluitvormingsproces Een gestructureerd besluitvormingsproces doorloopt doorgaans zes fasen [12](#page=12) [13](#page=13): 1. **Identificeer en verifieer het probleem:** Het vaststellen van de ware oorzaak van een probleem, niet slechts een symptoom [13](#page=13). 2. **Genereer alternatieven:** Het bedenken van verschillende mogelijke oplossingen [13](#page=13). 3. **Evalueer de alternatieven:** Het beoordelen van de haalbaarheid en effectiviteit van de gegenereerde opties [13](#page=13). 4. **Selecteer het beste alternatief:** Kiezen van de meest geschikte oplossing [13](#page=13). 5. **Implementeer het gekozen alternatief:** Het uitvoeren van de geselecteerde beslissing [13](#page=13). 6. **Evalueer de beslissing:** Na implementatie de effectiviteit van de beslissing beoordelen om ervan te leren en eventueel bij te sturen [13](#page=13). > **Casus 2.3:** De casus over ziekteverzuim op een EHBO-afdeling illustreert dit proces, waarbij het ware probleem (hoge werkdruk) werd geïdentificeerd in plaats van het symptoom (ziekteverzuim), en na het evalueren van alternatieven de keuze viel op het vereenvoudigen van procedures [13](#page=13). ### 3.4 Besluitvormingsmodellen Er zijn verschillende modellen die inzicht bieden in besluitvorming. Twee belangrijke zijn het rationele en het beperkt-rationele model [13](#page=13). * **Het rationele besluitvormingsmodel:** Dit model gaat ervan uit dat managers volledig geïnformeerde, logische en economisch handelende wezens zijn die de optimale oplossing kiezen voor het beste belang van de organisatie. Dit model vereist volledige informatie over uitkomsten en maakt gebruik van logica en berekeningen om het optimale alternatief te selecteren [13](#page=13). * **Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel (Herbert Simon):** Dit model erkent dat de praktijk complexer is en managers te maken hebben met 'begrensde rationaliteit' (incomplete informatie). In plaats van de optimale oplossing te zoeken, nemen mensen genoegen met een oplossing die het probleem oplost ("satisficing"). Dit model wordt als praktischer en realistischer beschouwd [14](#page=14). ### 3.5 Factoren die besluitvorming beïnvloeden Diverse factoren kunnen besluitvorming, zowel van de beslisser als van anderen, positief of negatief beïnvloeden [14](#page=14). * **Emoties en stress:** Werkgerelateerde emoties, stress door mogelijke gevolgen of risico's kunnen de besluitvorming beïnvloeden. De Rationeel-Emotieve Therapie (RET) kan helpen bij het beheersen van piekeren door te focussen op wat nu gedaan kan worden [14](#page=14). * **Framing:** De neiging om positieve informatie zwaarder te wegen dan negatieve informatie, beïnvloedt onbewust de besluitvorming [14](#page=14). * **Escalatie van verbondenheid:** Vasthouden aan een eerder besluit, ondanks signalen dat een koerswijziging nodig is, zoals bij beleggers in internet-aandelen tijdens de dotcom-bubbel [14](#page=14). * **Intuïtie:** Een onberedeneerbaar gevoel over mogelijke uitkomsten of de te nemen beslissing [14](#page=14). ### 3.6 Besluitvormingsregels in groepen Wanneer groepen beslissingen nemen, is het cruciaal om vooraf afspraken te maken over de gehanteerde besluitvormingsregel. Opties zijn [14](#page=14): 1. **Vetorecht:** Elk groepslid kan een beslissing tegenhouden [14](#page=14). 2. **Unanimiteit:** Een besluit is alleen geldig als iedereen ermee instemt; men gaat door tot overeenstemming is bereikt [14](#page=14). 3. **Consensus:** Een beslissing is geldig als een meerderheid instemt en de minderheid zich kan neerleggen bij het besluit [15](#page=15). 4. **Meerderheid:** Een meerderheid van stemmen is voldoende, ongeacht de mening van de minderheid [15](#page=15). 5. **Eenman:** Eén persoon (meestal de leider) neemt de beslissing, maar weegt de mening van de groep mee [15](#page=15). ### 3.7 Design Thinking als oplossingengenerator voor betere besluitvorming Design Thinking, een mensgerichte, creatieve en iteratieve methode, helpt bij het oplossen van complexe problemen en het genereren van innovatieve oplossingen. De methode kent vijf fasen [15](#page=15): 1. **De empathiefase:** Ontwikkelen van empathie voor betrokkenen door interviews en het achterlaten van aannames om de mens centraal te stellen en de basis te leggen voor oplossingen [15](#page=15). 2. **De definitiefase:** Analyseren van verzamelde informatie om vanuit menselijk perspectief een kernprobleem te definiëren (convergent) [15](#page=15). 3. **De ideeëngeneratiefase:** Genereren van zoveel mogelijk ideeën om het kernprobleem op te lossen, zonder direct te oordelen over de kwaliteit, bijvoorbeeld via brainstormsessies [15](#page=15). 4. **Prototyping:** Ontwikkelen van tastbare representaties van ideeën [Niet expliciet in de tekst, maar standaard onderdeel van DT. 5. **Testen:** Evalueren van prototypes met gebruikers om feedback te verzamelen en iteratief te verbeteren [Niet expliciet in de tekst, maar standaard onderdeel van DT. > **Tip:** Design Thinking kan gebruikt worden om de fase van het genereren van alternatieven in het besluitvormingsproces te verrijken, door een dieper inzicht in de gebruiker te creëren en een breder scala aan creatieve oplossingen te stimuleren. --- # Praktische planningstechnieken Dit onderwerp belicht concrete technieken die managers kunnen gebruiken voor planning, zoals budgetteren, planborden, Ganttkaarten, netwerkplanning en het Canvas businessmodel. ### 2.4.1 Budgetteren als planningstechniek Budgetteren is een financiële planningsmethode waarbij wordt bepaald welk bedrag maximaal uitgegeven mag worden aan een specifieke activiteit en wat er voor dat geld gerealiseerd moet worden. Het is het vertalen van planningsactiviteiten in geld met een daaraan verbonden taakstelling. Een budget bepaalt de financiële ruimte die beschikbaar is voor een gegeven taak [16](#page=16). Een budget heeft de volgende functies: * Het is een schatting van de kosten verbonden aan een doelstelling, bijvoorbeeld 100.000 dollars voor een marketingcampagne [16](#page=16). * Het is taakgericht en mag niet voor andere doeleinden worden gebruikt [16](#page=16). * Het dient als machtiging voor de budgethouder om het budget te besteden bij het uitvoeren van de bijbehorende taak [16](#page=16). * Bij nacalculatie fungeert het als norm waaraan de besteding wordt getoetst op mogelijke budgetoverschrijding [16](#page=16). ### 2.4.2 Het planbord en de Ganttkaart als planningstechniek Het planbord en de Ganttkaart zijn eenvoudige, veelgebruikte en inzichtelijke planningstechnieken [16](#page=16). #### Planbord Een planbord wordt gebruikt om de capaciteit, zoals die van machines of mensen, in te plannen. Elementen worden op het planbord in de tijd uitgezet. Voorbeelden zijn het inplannen van verplegend en opererend personeel in een ziekenhuis, of de diensten voor een hotel (zie Figuur 2.5) [16](#page=16). > **Tip:** Planborden zijn overzichtelijk en maken het eenvoudig om wijzigingen aan te brengen [17](#page=17). **Figuur 2.5: Planbord voor het rooster met de werkbezetting van een klein hotel** (Afbeelding uit document: Een tabel met dagen van de week en dagdelen, en namen van medewerkers die op specifieke tijden ingepland zijn.) [17](#page=17). #### Ganttkaart Een Ganttkaart, ook wel een strokenplanbord genoemd, is een speciale vorm van een planbord. De lengte van de strook op het planbord wordt bepaald door de duur van de inzet van een machine of medewerker. Dit type planbord wordt vaak gebruikt in garagewerkplaatsen [17](#page=17). ### 2.4.3 Netwerkplanning als planningstechniek Voor grotere projecten met meerdere gelijktijdige activiteiten zijn planborden vaak onvoldoende, omdat ze geen inzicht bieden in de totale doorlooptijd of uitloopruimte van onderdelen. De meest gebruikte techniek hiervoor is PERT (Program Evaluation and Review Technique) [17](#page=17). #### PERT Bij PERT worden projectactiviteiten met elkaar in verband gebracht, waarbij sommige activiteiten pas kunnen starten nadat andere zijn afgerond (volgorderelatie) [17](#page=17). **Tabel 2.3: Activiteitenoverzicht van een simpel project** (Afbeelding uit document: Een tabel met kolommen voor 'Activiteit', 'Duur', en 'Activiteit kan pas starten na activiteit:') [17](#page=17). **Figuur 2.6: Een eenvoudig netwerkplan** (Afbeelding uit document: Een diagram met cirkels (knooppunten/mijlpalen) en pijlen (activiteiten) die de volgorde en duur van activiteiten weergeven.) [17](#page=17). Netwerkplanning maakt het mogelijk om 'kritieke' onderdelen van de planning te identificeren; dit zijn de onderdelen waarvan vertraging het gehele project vertraagt. Het **kritieke pad** is de route met de langste totale duur door het netwerk, wat de minimale doorlooptijd van het project bepaalt. Activiteiten die niet op het kritieke pad liggen, hebben een 'speling', wat betekent dat ze vertraging kunnen oplopen zonder het project te vertragen [17](#page=17). > **Voorbeeld:** In figuur 2.6 is de route A-D-H-J-K het kritieke pad met een totale duur van 3 + 6 + 4 + 3 + 5 = 21 tijdseenheden. Als activiteit B (duur 2 tijdseenheden) twee tijdseenheden uitloopt, verandert de totale projectduur niet. Activiteit B heeft dus een speling van twee tijdseenheden [17](#page=17). Er is software beschikbaar voor netwerkplanning en andere vormen van projecttijdmanagement [18](#page=18). ### 2.4.4 Bedrijfsmodellen en het Canvas businessmodel als hulpmiddel bij strategische planning Naast praktische planningstechnieken bestaan er ook abstractere hulpmiddelen voor strategische planning, waaronder bedrijfsmodellen. Het Canvas businessmodel is hier een specifiek voorbeeld van [18](#page=18). #### Bedrijfsmodellen Een bedrijfsmodel of businessmodel brengt diverse bedrijfsaspecten in kaart en beheert deze, waaronder operationele, organisatorische, financiële en imago-aspecten. Een bedrijfsmodel toont de keuzes van een bedrijf ten aanzien van [18](#page=18): 1. **Waardepropositie:** wat het aanbod aan de klant is en welk voordeel het bedrijf biedt [18](#page=18). 2. **Marktsegment:** tot welke doelgroep het bedrijf zich richt [18](#page=18). 3. **Waardeketen:** hoe de waardeketen is ingericht [18](#page=18). 4. **Kostenstructuur:** welke kosten het bedrijf maakt in relatie tot de omzet en de efficiëntie van werkprocessen [18](#page=18). 5. **Waardenetwerk:** hoe het bedrijf zich positioneert ten opzichte van leveranciers, afnemers en concurrenten [18](#page=18). 6. **Concurrentie:** hoe het bedrijf concurreert [18](#page=18). #### Canvas businessmodel Het Canvas businessmodel is een integrale methode om een businessmodel te beschrijven. Het model van Osterwalder en Pigneur brengt bedrijfsaspecten op een overzichtelijke en visuele manier in kaart met negen bouwstenen. Deze bouwstenen beschrijven de organisatie, klanten en het verdienmodel. De onderkant van het model weerspiegelt kosten en opbrengsten, het midden de waardepropositie, links de totstandkoming van de waarde (partners, middelen, activiteiten), en rechts de klantbenadering (klantsegmenten, kanalen, klantrelaties) [18](#page=18). **Figuur 2.7: Het Canvas businessmodel** (Afbeelding uit document: Een diagram met negen blokken die de bouwstenen van het Canvas businessmodel representeren: Key Partners, Key Activities, Value Proposition, Customer Relationships, Customer Segments, Key Resources, Channels, Cost Structure, Revenue Streams.) [18](#page=18). Het Canvas businessmodel is een moderne manier om een ondernemingsplan te schrijven. De negen bouwstenen zijn als volgt [18](#page=18): 1. **Customer segments:** Het bepalen en afbakenen van de specifieke klanten die bediend worden en het onderzoeken van hun behoeften. Dit omvat demografische, sociaaleconomische en andere kenmerken van de doelgroep [19](#page=19). 2. **Value Proposition:** De onderscheidende of toegevoegde waarde die het bedrijf aan de klant biedt, zowel functioneel als in termen van aantrekkelijkheid, financieel voordeel en service [19](#page=19). 3. **Customer relationships:** De manier waarop contact wordt onderhouden met klanten, rekening houdend met hun wensen en het te behalen rendement, met als doel een goede en stabiele klantrelatie op te bouwen [19](#page=19). 4. **Channels:** De (verkoop)kanalen via welke contact wordt gelegd met klanten, inclusief marketing- en distributiestrategieën, en hoe het aanbod verkregen kan worden (offline en online) [19](#page=19). 5. **Revenue streams:** De bronnen waaruit inkomsten voortkomen, zowel nu als in de toekomst, en het beschrijven van hoe meerwaarde (meestal geld) wordt gecreëerd en hoe de omzetdoelstellingen worden bereikt [19](#page=19). 6. **Key Resources:** De belangrijkste bedrijfsmiddelen die nodig zijn om de waardepropositie te realiseren, zoals fysieke, intellectuele en menselijke middelen [19](#page=19). 7. **Key activities:** De belangrijkste kernactiviteiten die waarde toevoegen aan het product, klantrelaties onderhouden en nieuwe klanten werven, met nadruk op kwaliteit, service en klantbehoud [19](#page=19). 8. **Partners:** Strategische partnerschappen die essentieel zijn voor succes, groei en concurrentievermogen, en die kennis en expertise aanvullen [19](#page=19). 9. **Cost structure:** Het in kaart brengen van de belangrijkste kosten, onderverdeeld in vaste en variabele kosten, en het identificeren van mogelijkheden voor schaalvoordelen of besparingen [19](#page=19). Het Canvas businessmodel is een ideaal hulpmiddel om een bestaand ondernemingsplan na te lopen en de strategie te evalueren. Het stimuleert discussie over kosten, kansen, klanten, toegevoegde waarde en innovatie [19](#page=19). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Plannen | De managementfunctie waarbij de doelen voor de toekomst worden vastgesteld, wat zorgt voor coördinatie van activiteiten, stimulans om vooruit te denken en een norm voor evaluatie. | | Criteria voor effectieve plannen | Eisen waaraan plannen moeten voldoen om succesvol te zijn, zoals specificiteit, meetbaarheid, focus op kerngebieden, realisme, tijdsgebondenheid en indien mogelijk prestatiebeloning. | | Strategische plannen | Plannen die door het topmanagement worden vastgesteld voor de lange termijn, doorgaans vijf tot tien jaar, en die het hoofddoel van de organisatie bepalen. | | Tactische plannen | Vertalingen van strategische plannen in deelplannen die op de middellange termijn worden uitgevoerd, meestal één tot vijf jaar, en opgesteld door het middenkader. | | Operationele plannen | Plannen voor de korte termijn, meestal nul tot één jaar, opgesteld door het lager of operationeel management, als vertaling van tactische plannen. | | Missie | Het ambitieuze hoofddoel van een organisatie, dat uitspraken doet over het brede doel, waarden en plaats in de wereld, vaak omschreven als een mission statement. | | SWOT-analyse | Een methode om de strategische situatie van een organisatie te bepalen door de analyse van interne Sterke en zwakke punten (Strengths, Weaknesses) en externe Kansen en Bedreigingen (Opportunities, Threats). | | Kostenleiderschapsstrategie | Een generieke strategie waarbij een bedrijf streeft naar de laagst mogelijke productie- en operationele kosten om concurrerend te zijn, vaak met een focus op een hoog verkoopvolume. | | Differentiatiestrategie | Een generieke strategie waarbij een organisatie zich onderscheidt van concurrenten door unieke kenmerken zoals superieure kwaliteit, service, imago of ontwerp. | | Focusstrategie | Een generieke strategie waarbij een organisatie zich specifiek richt op een nauw gedefinieerd marktsegment (niche), hetzij met een kostenleiderschap- of differentiatieaanpak binnen dat segment. | | Marktpenetratie | Een groeistrategie waarbij een organisatie probeert haar marktaandeel te vergroten door bestaande producten te verkopen aan bestaande markten, vaak door middel van intensievere marketing of prijsaanpassingen. | | Productontwikkeling | Een groeistrategie waarbij een organisatie nieuwe producten ontwikkelt om te verkopen aan haar bestaande markten, gericht op het voldoen aan veranderende klantbehoeften of het creëren van nieuwe markten. | | Marktontwikkeling | Een groeistrategie waarbij een organisatie bestaande producten aanbiedt aan nieuwe markten, bijvoorbeeld door geografische expansie of het aanspreken van nieuwe klantsegmenten. | | Diversificatie | Een groeistrategie waarbij een organisatie nieuwe producten ontwikkelt voor nieuwe markten, wat zowel gerelateerd als ongerelateerd kan zijn aan de huidige bedrijfsactiviteiten. | | Geprogrammeerde beslissingen | Standaardbeslissingen die routinematig terugkeren en waarvoor procedures, regels of checklists kunnen worden ontwikkeld, zoals verlofaanvragen. | | Niet-geprogrammeerde beslissingen | Unieke of zelden voorkomende beslissingen waarvoor geen standaardprocedures bestaan, die vaak meer onzekerheid en complexiteit met zich meebrengen, zoals fusies of overnames. | | Scenarioplanning | Een planningsmethode waarbij organisaties verschillende mogelijke toekomstige situaties en de bijbehorende reacties voorbereiden om flexibel te kunnen inspelen op onzekerheden. | | Crisismanagement | Het proces van voorbereiding op, reactie op en herstel van crises, gericht op het minimaliseren van schade en het snel herstellen van normale operaties door middel van preventie, voorbereiding en beperking. | | Rationeel besluitvormingsmodel | Een model dat ervan uitgaat dat beslissers volledig geïnformeerd zijn, logisch denken en de optimale oplossing kiezen die in het beste belang van de organisatie is. | | Begrensde rationaliteit | Het concept dat beslissers vaak beperkte informatie hebben en niet altijd in staat zijn om alle mogelijke opties volledig te analyseren, wat leidt tot suboptimale beslissingen. | | Satisfying | Het principe waarbij beslissers een acceptabele oplossing kiezen die het probleem oplost, zonder de noodzaak om de allerbeste of optimale oplossing te zoeken. | | Design Thinking | Een mensgerichte, creatieve en iteratieve methode om complexe problemen op te lossen door empathie, definitie, ideeëngeneratie, prototyping en testen. | | Budgetteren | Het proces van het vertalen van planningsactiviteiten naar financiële termen, waarbij kosten worden geschat en middelen worden toegewezen voor specifieke doelen en taken. | | Planbord | Een visueel hulpmiddel dat wordt gebruikt om capaciteit (zoals personeel of machines) in te plannen over een bepaalde periode, wat zorgt voor overzicht en flexibiliteit. | | Ganttkaart | Een specifiek type planbord dat de duur van de inzet van een bepaalde machine of medewerker visueel weergeeft, vaak gebruikt voor projectplanning. | | Netwerkplanning | Een planningstechniek, zoals PERT, die wordt gebruikt voor grote projecten met meerdere onderling afhankelijke activiteiten, om de totale doorlooptijd te bepalen en kritieke paden te identificeren. | | Canvas businessmodel | Een strategisch managementtool dat een bedrijf visualiseert met behulp van negen bouwstenen, om de structuur, strategie, klanten en verdienmodel van de organisatie in kaart te brengen. | | Kostenstructuur | De analyse van alle kosten die een organisatie maakt om haar producten of diensten te produceren en te verkopen, inclusief vaste en variabele kosten. | | Waardepropositie | Het unieke aanbod of de specifieke waarde die een organisatie aan haar klanten biedt, waardoor deze zich onderscheidt van concurrenten. | | Marktsegment | Een groep consumenten of organisaties met vergelijkbare behoeften en kenmerken, waarop een organisatie zich met haar producten of diensten richt. |

# Planning in organisaties Hieronder volgt een gedetailleerde studiehandleiding voor het onderwerp "Planning in organisaties". ## 1. Plannen in organisaties Planning is de managementfunctie die zich bezighoudt met het vaststellen van doelen voor de toekomst. Organisaties, net als individuen, maken plannen om hun activiteiten te coördineren, vooruit te denken en een norm te hebben om achteraf te evalueren of doelen op de juiste manier zijn bereikt [1](#page=1). ### 1.1 Criteria voor effectieve plannen Om effectief te zijn en draagvlak te creëren, moeten plannen aan de volgende criteria voldoen [1](#page=1): * **Specifiek en meetbaar:** Dit maakt het mogelijk om de realisatie ervan te controleren. * **Focus op kerngebieden:** Keuzes maken en concentreren op enkele aandachtsgebieden voor te bereiken resultaten. * **Uitdagend maar realistisch:** Onrealistische plannen demotiveren, terwijl plannen zonder voldoende uitdaging kunnen vervelen. * **Gericht op een specifieke periode:** Bij langere periodes moet het plan worden opgedeeld in deelplannen met mijlpalen. * **Prestatiebeloning (indien mogelijk):** Een vorm van beloning kan aan het plan verbonden worden. ### 1.2 Planniveaus en -termijnen Planning vindt plaats op verschillende niveaus binnen een organisatie en voor verschillende termijnen. De plannen dienen om de doelen van de organisatie te realiseren en kennen drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel [1](#page=1) [2](#page=2). #### 1.2.1 Strategische plannen * **Doelgroep:** Topmanagement (directie, raad van bestuur) [2](#page=2). * **Termijn:** Lange termijn, typisch vijf tot tien jaar [2](#page=2). * **Inhoud:** Vaststellen van hoofddoelen en het inspelen op kansen en bedreigingen vanuit de omgeving [2](#page=2) [3](#page=3). #### 1.2.2 Tactische plannen * **Doelgroep:** Middenkader (divisiedirecteuren, afdelingshoofden) [2](#page=2). * **Termijn:** Middellange termijn, één tot vijf jaar [2](#page=2). * **Inhoud:** Vertaling van strategische plannen in deelplannen ter uitvoering. Tactiek is ondergeschikt aan strategie [2](#page=2). #### 1.2.3 Operationele plannen * **Doelgroep:** Lager kader of operationeel management [2](#page=2). * **Termijn:** Korte termijn, nul tot één jaar [2](#page=2). * **Inhoud:** Vertaling van tactische planning in deelplannen voor de korte termijn. #### 1.2.4 Missie (Mission statement) De missie, of mission statement, is het hoofddoel van de organisatie en vormt de basis voor alle strategische, tactische en operationele plannen. Het beschrijft het bestaansrecht, de waarden en de plaats van de organisatie in de wereld [2](#page=2) [3](#page=3). > **Tip:** De missie is vaak vaag, terwijl de plannen steeds concreter worden naarmate de planningstermijn korter wordt. ### 1.3 Het strategisch planningsproces Het strategisch planningsproces omvat doorgaans drie hoofdonderdelen [4](#page=4): 1. **Analyse van de strategische situatie:** * **Interne analyse:** Identificeren van de sterke en zwakke punten van de organisatie [4](#page=4). * **Omgevingsanalyse:** Identificeren van kansen en bedreigingen vanuit de omgeving [4](#page=4). * **SWOT-analyse:** Een combinatie van interne en externe analyses (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) [4](#page=4). 2. **Ontwikkeling van strategische plannen:** Het formuleren van strategieën die passen bij de geconstateerde strategische uitgangspositie. Dit omvat vragen als [4](#page=4): * Wat is de hoofdvorm voor de strategie (offensief of defensief) [5](#page=5)? * Wat is het uitgangspunt voor de strategie (kostenleiderschap, differentiatie, focus) [5](#page=5) [6](#page=6)? * Wat is de richting voor een mogelijke strategie (marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling, diversificatie) [7](#page=7)? * Wat is de methode voor het uitvoeren van de strategie (zelfstandige ontwikkeling, fusie, overname, samenwerken, etc.) [7](#page=7) [8](#page=8)? 3. **Strategie-implementatie:** Het daadwerkelijk ten uitvoer brengen van de strategische plannen [4](#page=4). #### 1.3.1 Uitgangspunten voor een strategie (Generieke strategieën van Porter) Michael Porter identificeerde drie fundamentele strategische uitgangspunten [6](#page=6): 1. **Kostenleiderschapsstrategie:** Produceren tegen de laagst mogelijke kosten om een concurrentievoordeel te behalen. Vereist vaak een hoge omzet [6](#page=6). 2. **Differentiatiestrategie:** Onderscheiden van de concurrentie door middel van goede service, imago, uitstraling of kwaliteit [6](#page=6). 3. **Focusstrategie:** Zich richten op een specifiek marktsegment of niche, in combinatie met een kostenleiderschaps- of differentiatiestrategie [6](#page=6). Porter benadrukt dat een positie ertussenin ("stuck-in-the-middle") een zwakke strategie is [6](#page=6). #### 1.3.2 Richtingen voor een strategie (Ansoff-matrix) Igor Ansoff beschrijft vier strategische richtingen op basis van product-marktcombinaties [7](#page=7): 1. **Marktpenetratie:** Bestaande producten op bestaande markten met als doel een groter marktaandeel te veroveren [7](#page=7). 2. **Productontwikkeling:** Aanbieden van nieuwe producten op bestaande markten [7](#page=7). 3. **Marktontwikkeling:** Aanbieden van bestaande producten op nieuwe markten [7](#page=7). 4. **Diversificatie:** Ontwikkelen van nieuwe producten voor nieuwe markten [7](#page=7). Organisaties kunnen zich ook terugtrekken uit product-marktcombinaties of consolideren [7](#page=7). #### 1.3.3 Methoden voor een strategie Strategieën kunnen op verschillende manieren worden uitgevoerd [7](#page=7) [8](#page=8): * **Zelfstandige ontwikkeling:** De organisatie ontwikkelt zelfstandig de gekozen product-marktcombinatie. * **Fusie:** Langdurig samensmelten van twee of meer organisaties. * **Overname:** Eén organisatie neemt een andere organisatie over. * **Samenwerken (Strategische alliantie):** Samenwerken met behoud van zelfstandigheid om sterker te staan tegenover de concurrentie. * **Direct investment:** Internationaal investeren om zeggenschap te krijgen over productie en marketing in het buitenland. * **Outsourcing:** Productie of diensten uitbesteden aan goedkopere partijen. * **Licentie:** Een bedrijf geeft een ander het recht om producten te maken tegen vergoeding. * **Franchise:** De franchisegever biedt merk, middelen en methoden aan de franchisenemer tegen vergoeding. * **Joint venture:** Een samenwerkingsverband van verschillende bedrijven om expertise te combineren in een nieuw bedrijf. #### 1.3.4 Keuze van het beste alternatief De keuze voor de beste strategie wordt bepaald door drie elementen [8](#page=8): 1. **Geschiktheid:** Sluit de strategie aan bij de sterke en zwakke punten van de organisatie? 2. **Haalbaarheid:** Is de strategie binnen het bereik van de organisatie (qua middelen, kapitaal, etc.)? 3. **Aanvaardbaarheid:** Is de organisatie en haar omgeving bereid de gevolgen (zoals personeelsontslag) van de strategie te accepteren? #### 1.3.5 Wendbaarheid en aanpassingsvermogen Wendbaarheid en aanpassingsvermogen zijn cruciaal voor organisaties om veerkrachtig te blijven in een veranderende omgeving. Kenmerken hiervan zijn [9](#page=9): * Een cultuur van aanpassing en experimenteren. * Snel reageren op klantfeedback en marktomstandigheden. * Omarmen van technologische veranderingen. * Flexibele organisatiestructuren. #### 1.3.6 De rol van innovatie en creativiteit Innovatie en creativiteit zijn essentieel voor concurrentievoordeel en groei. Dit vereist [10](#page=10): * Een cultuur die innovatie en out-of-the-box denken stimuleert. * Omgaan met risico's, falen omarmen en leren van experimenten. * Creatieve processen zoals design thinking, gericht op empathie en iteratie. ### 1.4 Besluitvorming in organisaties Besluitvorming is fundamenteel voor alle managementfuncties, met name voor planning [12](#page=12). #### 1.4.1 Typen beslissingen en plannen Er zijn twee hoofdtypen beslissingen [11](#page=11): * **Geprogrammeerde beslissingen:** Standaardbeslissingen, routinematig en vastgelegd in regels of procedures. Hiervoor geldt een *standing plan* (doorlopend plan) [11](#page=11). * Voorbeelden: Beleid, Procedures. * **Niet-geprogrammeerde beslissingen:** Unieke of zeldzame beslissingen, vaak met veel onzekerheid. Hiervoor geldt een *single-use plan* (eenmalig plan) [11](#page=11). * Voorbeelden: Programma, Project. #### 1.4.2 Scenarioplannen en crisismanagement * **Scenarioplannen:** Plannen voor diverse mogelijke toekomstige situaties [11](#page=11). * **Crisismanagement:** Voorbereiding op en reactie op noodsituaties. Omvat preventie, voorbereiding en beperking van de crisis [11](#page=11) [12](#page=12). #### 1.4.3 Het besluitvormingsproces Een gestructureerd besluitvormingsproces omvat de volgende fasen [12](#page=12) [13](#page=13): 1. Identificeer en verifieer het probleem. 2. Genereer alternatieven. 3. Evalueer de alternatieven. 4. Selecteer het beste alternatief. 5. Implementeer het gekozen alternatief. 6. Evalueer de beslissing. #### 1.4.4 Besluitvormingsmodellen * **Rationeel besluitvormingsmodel:** Gaat uit van volledig geïnformeerde managers die logisch en optimaal handelen. Dit is vaak een idealisering van de realiteit [13](#page=13). * **Beperkt-rationeel besluitvormingsmodel (Herbert Simon):** Erkent dat informatie vaak incompleet is ('begrensde rationaliteit') en dat men tevreden is met een oplossing die het probleem oplost ('satisficing') in plaats van de absolute optimale oplossing. Dit model benadert de praktijk beter [13](#page=13) [14](#page=14). #### 1.4.5 Factoren die besluitvorming beïnvloeden Diverse factoren kunnen besluitvorming beïnvloeden [14](#page=14): * **Emoties en stress:** Werkgerelateerde of persoonlijke stress kan leiden tot minder optimale beslissingen. * **Framing:** De neiging om positieve informatie zwaarder te wegen dan negatieve. * **Escalatie van verbondenheid:** Vasthouden aan een eerder besluit ondanks signalen dat een koerswijziging nodig is. * **Intuïtie:** Een onberedeneerbaar gevoel over mogelijke uitkomsten. #### 1.4.6 Besluitvormingsregels in groepen Bij besluitvorming in groepen kunnen verschillende regels worden gehanteerd [14](#page=14): * **Vetorecht:** Eén lid kan een beslissing tegenhouden. * **Unanimiteit:** Besluit pas geldig indien alle leden instemmen. * **Consensus:** Meerderheid stemt, minderheid kan zich neerleggen bij het besluit. * **Meerderheid:** Eenvoudige meerderheid is voldoende. * **Eenman:** Eén persoon (meestal de leider) neemt de beslissing, na de mening van de groep te hebben overwogen. #### 1.4.7 Design Thinking als oplossingengenerator Design Thinking is een mensgerichte, creatieve en iteratieve methode voor probleemoplossing en innovatie. Het proces kent vijf fasen [15](#page=15) [16](#page=16): 1. **Empathiefase:** Inleven in de gebruiker om behoeften te begrijpen. 2. **Definitiefase:** Kernprobleem formuleren op basis van de verzamelde informatie. 3. **Ideëngeneratiefase:** Zo veel mogelijk ideeën genereren (bv. brainstormsessie). 4. **Prototypingfase:** Een tastbaar prototype maken van de oplossing. 5. **Testfase:** De oplossing testen en feedback verzamelen (bv. met een enquête). ### 1.5 Praktische planningstechnieken Er zijn diverse praktische planningstechnieken beschikbaar [16](#page=16): #### 1.5.1 Budgetteren Het vertalen van planningsactiviteiten naar financiële termen, waarbij een taakstelling gekoppeld is aan een bepaald bedrag. Budgetten dienen als schatting, machtiging tot besteden en norm voor nacalculatie [16](#page=16). #### 1.5.2 Planbord en Ganttkaart * **Planbord:** Een overzichtelijk hulpmiddel voor het inplannen van capaciteit (personeel, machines) in de tijd [17](#page=17). * **Ganttkaart (Strokenplanbord):** Een specifieke vorm van het planbord waarbij de lengte van de strook de duur van de inzet bepaalt [17](#page=17). #### 1.5.3 Netwerkplanning (PERT) Bij grote projecten met onderlinge afhankelijkheden helpt netwerkplanning om de totale doorlooptijd en kritieke paden te bepalen. Het **kritieke pad** zijn de activiteiten die, indien vertraagd, het hele project vertragen [17](#page=17). #### 1.5.4 Bedrijfsmodellen (Canvas businessmodel) Het **Canvas businessmodel** is een integrale methode om een businessmodel visueel in kaart te brengen met negen bouwstenen [18](#page=18) [19](#page=19): 1. **Customer segments:** De doelgroep(en) die je wilt bedienen. 2. **Value Proposition:** De onderscheidende waarde die je aan de klant biedt. 3. **Customer relationships:** De manier waarop je contact onderhoudt met klanten. 4. **Channels:** De verkoop- en distributiekanalen. 5. **Revenue streams:** De bronnen van inkomsten. 6. **Key Resources:** De belangrijkste bedrijfsmiddelen. 7. **Key activities:** De belangrijkste kernactiviteiten. 8. **Partners:** Belangrijke strategische samenwerkingsverbanden. 9. **Cost structure:** De opbouw van de kosten. --- # Strategische planningsprocessen Het strategische planningsproces is een gestructureerde reeks activiteiten die organisaties doorlopen om hun langetermijndoelen te bepalen en te realiseren, met inbegrip van de analyse van hun huidige situatie, de ontwikkeling van passende strategieën en de effectieve implementatie daarvan [21](#page=21) [4](#page=4). ### 2.1 Het strategische planningsproces in organisaties Strategische planning kan worden opgesplitst in drie kernvragen: 1. **Hoe staat de organisatie ervoor?** Dit omvat de analyse van de strategische situatie, waarbij de sterke en zwakke punten van de organisatie en de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving worden geïnventariseerd [4](#page=4). 2. **Welke strategische plannen moeten er ontwikkeld worden?** Dit is de fase van strategieontwikkeling, waarin concrete plannen worden opgesteld die aansluiten bij de geanalyseerde uitgangspositie [4](#page=4). 3. **Hoe moeten de strategische plannen worden uitgevoerd?** Dit betreft de strategie-implementatie, oftewel het ten uitvoer brengen van de ontwikkelde plannen [4](#page=4). Deze drie fasen worden visueel weergegeven in het schema van strategische planning [4](#page=4). #### 2.1.1 Analyse van de strategische situatie De analyse van de strategische situatie bestaat uit twee onderdelen: * **Interne analyse:** Brengt de sterke en zwakke punten van de organisatie in kaart [4](#page=4). * **Omgevingsanalyse:** Identificeert kansen en bedreigingen die voortkomen uit de externe omgeving [4](#page=4). Deze twee analyses culmineren in een **SWOT-analyse**, waarbij SWOT staat voor Strengths (sterkten), Weaknesses (zwaktes), Opportunities (kansen) en Threats (bedreigingen). De elementen binnen de SWOT-analyse worden in onderling verband geanalyseerd. Het is belangrijk op te merken dat een bedreiging voor de ene organisatie een kans kan zijn voor een andere [4](#page=4). > **Tip:** Wat voor de ene organisatie een bedreiging is, kan voor de andere juist een kans zijn. Denk bijvoorbeeld aan een zorginstelling die inspelen op veeleisendere ouderen met meer bestedingsruimte ziet als een kans, mits de organisatie flexibel is en snel kan inspelen op trends [4](#page=4). #### 2.1.2 Strategieontwikkeling Nadat de strategische situatie is geanalyseerd en de SWOT-analyse is uitgevoerd, kan de organisatie overgaan tot het ontwikkelen van strategische plannen. Organisaties moeten hiervoor de volgende vragen doorlopen [5](#page=5): 1. Wat is de hoofdvorm voor de strategie [5](#page=5)? 2. Wat is het uitgangspunt voor de strategie [5](#page=5)? 3. Wat is de richting voor een mogelijke strategie [5](#page=5)? 4. Wat is de methode voor het uitvoeren van de strategie [6](#page=6)? 5. Hoe kies ik het beste alternatief uit de verschillende strategieën [6](#page=6)? ##### 2.2.1 De hoofdvorm van een strategie Bij de hoofdvorm van de strategie wordt een keuze gemaakt tussen een **offensieve strategie** en een **defensieve strategie** [20](#page=20) [5](#page=5). * **Defensieve strategie:** De organisatie past zich aan de omgeving aan met behulp van een nieuw plan. Een voorbeeld is een fietsenfabrikant die, geconfronteerd met minder fietsgebruik, begint met het maken van fietsen met hulpmotor [20](#page=20) [5](#page=5). * **Offensieve strategie:** De organisatie probeert de omgeving aan te passen aan de organisatie door middel van een nieuw strategisch plan. Een voorbeeld is een fietsenfabrikant die door reclame en sponsoring het plezier van fietsen promoot [20](#page=20) [5](#page=5). ##### 2.2.2 Uitgangspunten voor een strategie De generieke strategieën van Michael Porter beschrijven hoe een organisatie zich kan onderscheiden van concurrenten [20](#page=20) [6](#page=6). 1. **Kostenleiderschapsstrategie:** Gericht op zo goedkoop mogelijk produceren en de voordelen doorgeven aan de klant. Vereist een hoge omzet om de kostprijs laag te houden. Voorbeelden zijn kledingleveranciers als Wibra en Zeeman [20](#page=20) [6](#page=6). 2. **Differentiatiestrategie:** Onderscheiden door goede service, imago, uitstraling of kwaliteit. Voorbeelden zijn de herenkledingzaak Ogér en Unilever met Dove [20](#page=20) [6](#page=6). 3. **Focusstrategie (niche):** Zich richten op een specifiek marktsegment na de keuze voor kostenleiderschap of differentiatie. Dit kan zowel in een exclusieve als in een prijsgerichte variant [20](#page=20) [6](#page=6). Porter benadrukt dat een positie ertussenin ("stuck-in-the-middle") een slechte strategie is, hoewel de praktijk soms anders uitwijst [6](#page=6). ##### 2.2.3 Richtingen voor een strategie (Ansoff-matrix) Igor Ansoff identificeert vier product-marktcombinaties als strategische richtingen. De Ansoff-matrix visualiseert deze mogelijkheden [20](#page=20) [7](#page=7). 1. **Marktpenetratie:** Met bestaande producten een groter marktaandeel nastreven op de huidige markt [20](#page=20) [7](#page=7). 2. **Productontwikkeling:** Verhogen van omzet door het aanbieden van nieuwe producten op de huidige markt [20](#page=20) [7](#page=7). 3. **Marktontwikkeling:** Aanboren van een nieuwe markt met bestaande producten. Casus 2.2 over de privékliniek UNDO illustreert dit [20](#page=20) [7](#page=7). 4. **Diversificatie:** Tegelijkertijd nieuwe producten ontwikkelen voor een nieuwe markt, dit kan gerelateerd of ongerelateerd zijn [20](#page=20) [7](#page=7). Organisaties kunnen er ook voor kiezen zich terug te trekken uit een product-marktcombinatie of consolideren (pas op de plaats maken) [7](#page=7). ##### 2.2.4 Methoden voor een strategie Bij het kiezen van een methode voor strategie-uitvoering zijn er diverse opties [20](#page=20) [7](#page=7) [8](#page=8): * **Zelfstandige ontwikkeling:** De organisatie ontwikkelt de gekozen combinatie zelf [7](#page=7). * **Fusie:** Twee of meer organisaties smelten samen [20](#page=20) [7](#page=7). * **Overname:** Eén organisatie neemt een andere organisatie over [7](#page=7). * **Samenwerken (Strategische alliantie):** Partijen behouden hun zelfstandigheid maar werken samen om sterker te staan. Voorbeelden zijn Nike en Philips, en Senseo [21](#page=21) [7](#page=7). * **Direct investment:** Internationaal investeren om via aandelenpakketten zeggenschap te krijgen over productie en marketing in het buitenland [20](#page=20) [8](#page=8). * **Outsourcing:** Productie of diensten uitbesteden waar kosten lager zijn [21](#page=21) [8](#page=8). * **Licentie:** Het recht geven aan een andere onderneming om producten te maken tegen vergoeding [20](#page=20) [8](#page=8). * **Franchise:** De franchisenemer gebruikt merk, logo's, middelen en methoden van de franchisegever tegen vergoeding. Bekende voorbeelden zijn Expert, Pizza Hut en HEMA [20](#page=20) [8](#page=8). * **Joint venture:** Een samenwerkingsverband van bedrijven die expertise combineren in een nieuw bedrijf. Obvion, een joint venture van Rabobank en ABP, is een voorbeeld [20](#page=20) [8](#page=8). ##### 2.2.5 Keuze van het beste alternatief Bij het kiezen van de beste strategie moet rekening gehouden worden met drie elementen: geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid [9](#page=9). 1. **Geschiktheid:** Sluit de strategie goed aan bij de sterke en zwakke punten van de organisatie, zoals geïnventariseerd in de strategische uitgangspositie [9](#page=9). 2. **Haalbaarheid:** Is de strategische optie realistisch gezien de beschikbare middelen, kapitaal, mensen en marktverwachtingen?. Een plaatselijk drankenfabriekje zal de concurrentie met Coca-Cola als kostenleider waarschijnlijk niet aankunnen [9](#page=9). 3. **Aanvaardbaarheid:** Is de omgeving bereid de consequenties van de strategieverandering (zoals personeelsontslag) te accepteren? Past de strategie binnen de acceptabele risicomarges? [9](#page=9). De gekozen strategie moet uiteindelijk worden uitgevoerd, wat aanpassingen in de organisatie of weerstand bij medewerkers kan oproepen [9](#page=9). #### 2.2.6 Wendbaarheid en aanpassingsvermogen van organisaties Wendbaarheid en aanpassingsvermogen zijn cruciaal voor organisaties in een veranderende zakelijke omgeving. Kenmerken hiervan zijn [9](#page=9): * **Cultuur van aanpassing:** Stimuleren van innovatie en experimenteren, zoals Google met zijn '20%-tijdregel' [9](#page=9). * **Snel reageren op feedback en marktomstandigheden:** Zara's efficiënte supply chain maakt het mogelijk om binnen weken nieuwe modeartikelen te leveren [9](#page=9). * **Omarmen van technologische veranderingen:** Amazon's focus op technologie (logistiek, AI) geeft een concurrentievoordeel [9](#page=9). * **Flexibele organisatiestructuur:** Platte hiërarchieën en autonome teams versnellen besluitvorming en implementatie [9](#page=9). #### 2.2.7 De toenemende rol van innovatie en creativiteit in organisatiestrategieën Innovatie en creativiteit zijn essentieel voor concurrentievoordeel en groei [10](#page=10). * **Innovatiecultuur:** Het aanmoedigen van 'out-of-the-box' denken en het omgaan met nieuwe ideeën, risico's en falen. Het interne programma 'ledereen CEO' van een Nederlands bedrijf is hier een voorbeeld van [10](#page=10). * **Creatieve processen (Design thinking):** Een methode om problemen vanuit de gebruiker te benaderen, met iteratie en empathie. Philips gebruikt design thinking om klantgerichte producten te ontwikkelen [10](#page=10). Een omgeving die creativiteit stimuleert, kan de motivatie en tevredenheid van medewerkers vergroten [10](#page=10). ### 2.3 Hulpmiddelen bij strategische planning #### 2.3.1 Bedrijfsmodellen en het Canvas businessmodel Bedrijfsmodellen brengen diverse bedrijfsaspecten in kaart en worden beheerd. Een bedrijfsmodel laat zien welke keuzes een bedrijf gemaakt heeft ten aanzien van [18](#page=18): 1. De waardepropositie (aanbod en klantvoordeel) [18](#page=18). 2. Het marktsegment (doelgroep) [18](#page=18). 3. De waardeketen [18](#page=18). 4. De kostenstructuur (efficiëntie van werkprocessen) [18](#page=18). 5. Het waardenetwerk (positie t.o.v. leveranciers, afnemers, concurrenten) [18](#page=18). 6. De concurrentie (hoe te concurreren) [18](#page=18). Het **Canvas businessmodel** van Osterwalder en Pigneur is een integrale methode om een businessmodel te beschrijven met negen bouwstenen. Deze bouwstenen omvatten [18](#page=18) [19](#page=19): 1. **Customer segments:** De specifieke klanten die bediend worden en hun behoeften [19](#page=19). 2. **Value Proposition:** De onderscheidende of toegevoegde waarde die aan de klant wordt geboden [19](#page=19). 3. **Customer relationships:** De manier waarop contact wordt onderhouden met klanten [19](#page=19). 4. **Channels:** De (verkoop)kanalen waarmee contact met klanten wordt gelegd (marketing en distributie) [19](#page=19). 5. **Revenue streams:** De bronnen van inkomsten en het verdienmodel [19](#page=19). 6. **Key Resources:** De belangrijkste bedrijfsmiddelen (fysiek, intellectueel, menselijk) die nodig zijn [19](#page=19). 7. **Key activities:** De belangrijkste kernactiviteiten om waarde te creëren [19](#page=19). 8. **Partners:** Belangrijke partnerschappen om succesvol te zijn en te concurreren [19](#page=19). 9. **Cost structure:** De structuur van kosten, inclusief vaste en variabele kosten [19](#page=19). Het Canvas businessmodel biedt een snel overzicht en kan dienen als hulpmiddel om een ondernemingsplan te controleren [19](#page=19). ### 2.4 Kernbegrippen * **Analyse van de strategische situatie:** Het bepalen van het langetermijnperspectief van een organisatie [20](#page=20). * **Defensieve strategie:** Aanpassen aan de omgeving door middel van een nieuw strategisch plan [20](#page=20). * **Differentiatiestrategie:** Onderscheiden van de concurrentie door service, imago, uitstraling of kwaliteit [20](#page=20). * **Direct investment:** Internationaal investeren voor zeggenschap over productie en marketing in het buitenland [20](#page=20). * **Diversificatie:** Met een nieuw product een nieuwe markt betreden [20](#page=20). * **Focusstrategie:** Zich richten op een specifiek segment of niche na keuze voor kostenleiderschap of differentiatie [20](#page=20). * **Franchise:** Uitgebreide licentie waarbij de franchisenemer merk, middelen en methoden van de franchisegever gebruikt [20](#page=20). * **Fusie:** Langdurig samensmelten van twee of meer organisaties [20](#page=20). * **Geprogrammeerde beslissingen:** Standaardbeslissingen die routinematig terugkeren [20](#page=20). * **Joint venture:** Samenwerkingsverband van bedrijven die expertise combineren in een nieuw bedrijf [20](#page=20). * **Kostenleiderschapsstrategie:** Zo goedkoop mogelijk produceren om te concurreren [20](#page=20). * **Licentie:** Het recht om tegen vergoeding producten te maken waarvan het intellectueel eigendom elders berust [20](#page=20). * **Marktontwikkeling:** Met een bestaand product een nieuwe markt betreden [20](#page=20). * **Marktpenetratie:** Met een bestaand product op een bestaande markt het marktaandeel vergroten [20](#page=20). * **Niet-geprogrammeerde beslissingen:** Unieke of zeer weinig voorkomende beslissingen [20](#page=20). * **Offensieve strategie:** Proberen de omgeving aan te passen aan de organisatie door middel van een nieuw strategisch plan [20](#page=20). * **Outsourcing:** Productie of diensten uitbesteden waar kosten lager zijn [21](#page=21). * **Plannen:** Managementfunctie voor het vaststellen van toekomstige doelen [21](#page=21). * **Productontwikkeling:** Met een nieuw product een bestaande markt betreden [21](#page=21). * **Scenarioplannen:** Plannen voor verschillende mogelijke toekomstige situaties [21](#page=21). * **Strategie-implementatie:** Tenuitvoerlegging van nieuwe strategische plannen [21](#page=21). * **Strategieontwikkeling:** Opstellen van nieuwe langetermijnplannen [21](#page=21). * **Strategische alliantie:** Strategische samenwerking [21](#page=21). * **Strategische plannen:** Plannen vastgesteld door topmanagement met een horizon van vijf tot tien jaar [21](#page=21). * **SWOT-analyse:** Strategische positiebepaling op basis van sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen [21](#page=21). * **Tactische plannen:** Vertalingen van strategische plannen door middenmanagement voor middellange termijn (één tot vijf jaar) [21](#page=21). --- # Besluitvorming in organisaties Besluitvorming is een essentieel onderdeel van alle managementfuncties, met name bij planning, omdat de kwaliteit van beslissingen de succesvolle uitvoering van plannen bepaalt [10](#page=10). ### 2.3.1 Typen beslissingen en bijbehorende plannen Er zijn twee hoofdtypes beslissingen [10](#page=10): * **Geprogrammeerde beslissingen:** Dit zijn routinematige en herhalende beslissingen waarvoor vaak procedures, regels of checklists bestaan. Een voorbeeld is de afhandeling van een verlofaanvraag. Geprogrammeerde beslissingen horen bij een **standing plan**, een doorlopend plan [10](#page=10) [11](#page=11). * **Niet-geprogrammeerde beslissingen:** Dit zijn unieke of sporadisch voorkomende beslissingen waarvoor geen standaardprocedures bestaan. Ze brengen meer onzekerheid met zich mee en zijn risicovoller. Een voorbeeld is een overname. Niet-geprogrammeerde beslissingen horen bij een **single-use plan**, een eenmalig plan [10](#page=10) [11](#page=11). Tabel 2.1 illustreert de relatie tussen beslissingen en planningsvormen: | Planningsvorm | Kenmerken | Voorbeeld | | :------------------------ | :---------------------------------------------------------------------- | :----------------------------------------------------------- | | **Programma** | Gericht op uniek organisatiedoel, lange duur, groot bereik | Nieuwbouw hoofdkwartier | [11](#page=11). | **Beleid** | Breed bereik, algemeen voornemen, gebaseerd op missie, randvoorwaarden | Beleid voor meer vrouwelijke managers | [11](#page=11). | **Project** | Gericht op uniek organisatiedoel, kleiner bereik, kortere horizon | Kledingvoorschriften voor machinepersoneel | [11](#page=11). | **Procedure** | Beschrijft een precies stappenplan | Procedure voor personeelsaanstelling | [11](#page=11). | **Regel** | Specifieke actie, beperkt bereik, specifieke situatie | Kantoorpersoneel zonder kledingvoorschriften | [11](#page=11). | **Single-use plan** | Voor eenmalig gebruik, specifiek doel | Voorbereiding op een specifieke crisissituatie | | **Standing plan** | Doorlopend plan, routinematige beslissingen | Dagelijkse operationele procedures | ### 2.3.2 Scenarioplanning en crisismanagement **Scenarioplanning** omvat het maken van plannen voor verschillende mogelijke toekomstige situaties. Dit is een effectieve manier om in te spelen op veranderingen en crises. Een voorbeeld is het voorbereiden op prijzenoorlogen tussen supermarkten [10](#page=10) [11](#page=11). **Crisismanagement** is een speciale vorm van scenarioplanning en omvat zowel het voorbereiden op noodscenario's als het hanteren van algemene procedures bij onvoorspelbare noodsituaties of rampen. Het kent drie stadia [11](#page=11): 1. **Preventie:** Actief reageren op signalen uit de omgeving en het opbouwen van goede relaties. Het voorbeeld van Shell en de Brent Spar crisis toont aan dat het negeren van signalen uit de omgeving tot imagoschade kan leiden [11](#page=11) [12](#page=12). 2. **Voorbereiding (voor het geval dat):** Benoemen van crisisteams en woordvoerders, afspreken van communicatiemethoden, en het definiëren van noodscenario's en algemene procedures. Essentieel is het goed informeren van betrokkenen met één boodschap [11](#page=11) [12](#page=12). 3. **Beperking (in geval van crisis):** Snelle reactie, het activeren van het crisismanagementplan, open communicatie over de waarheid, en het nemen van veiligheidsmaatregelen en zorg voor emotionele behoeften. Het direct informeren van het publiek en het niet bagatelliseren van problemen wordt gewaardeerd en helpt bij het herstellen van vertrouwen. Praktijkvoorbeeld 2.4 illustreert crisismanagement door een burgemeester [11](#page=11) [12](#page=12). ### 2.3.3 Het besluitvormingsproces Een gestructureerd besluitvormingsproces bestaat uit zes fasen [12](#page=12) [13](#page=13): 1. **Identificeer en verifieer het probleem:** Vaststellen van het werkelijke probleem, onderscheiden van symptomen [13](#page=13). 2. **Genereer alternatieven:** Ontwikkelen van diverse mogelijke oplossingsrichtingen [13](#page=13). 3. **Evalueer de alternatieven:** Beoordelen van de haalbaarheid en effectiviteit van de gegenereerde opties [13](#page=13). 4. **Selecteer het beste alternatief:** Kiezen van de meest geschikte oplossing [13](#page=13). 5. **Implementeer het gekozen alternatief:** Uitvoeren van de geselecteerde beslissing [13](#page=13). 6. **Evalueer de beslissing:** Nagaan of het probleem is opgelost, leren van het proces, en eventueel bijsturen [13](#page=13). Casus 2.3 illustreert dit proces aan de hand van ziekteverzuim, waarbij het kernprobleem van hoge werkdruk werd geïdentificeerd [13](#page=13). ### 2.3.4 Besluitvormingsmodellen Er zijn verschillende modellen die inzicht geven in besluitvorming [13](#page=13). * **Het rationele besluitvormingsmodel:** Dit klassieke model gaat ervan uit dat managers volledig geïnformeerde, logische wezens zijn die altijd de optimale beslissing nemen in het belang van de organisatie. Aannames zijn volledige informatie en het gebruik van logica om het optimale alternatief te kiezen [13](#page=13). * **Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel (Herbert Simon):** Dit model erkent dat managers beschikken over incomplete informatie ('begrensde rationaliteit'). Mensen streven niet naar het optimale, maar naar een acceptabele oplossing die het probleem oplost ('satisfying'). Dit model wordt als realistischer beschouwd [13](#page=13) [14](#page=14). ### 2.3.5 Factoren die besluitvorming beïnvloeden Diverse factoren kunnen besluitvorming beïnvloeden [14](#page=14): * **Emoties en stress:** Werkgerelateerde emoties en stress, zowel bij de beslisser als bij anderen, kunnen de besluitvorming negatief beïnvloeden. De Rationeel-Emotieve Therapie (RET) biedt technieken om 'malen' te stoppen en de focus te verleggen naar acties [14](#page=14). * **Framing:** De neiging om positieve informatie zwaarder te wegen dan negatieve [14](#page=14). * **Escalatie van verbondenheid:** Vasthouden aan een eerder besluit ondanks signalen dat de koers gewijzigd moet worden [14](#page=14). * **Intuïtie:** Een onberedeneerbaar gevoel over mogelijke uitkomsten of de te nemen beslissing [14](#page=14). ### 2.3.6 Besluitvormingsregels in groepen Bij groepsbesluitvorming is het cruciaal om vooraf duidelijke regels af te spreken. Mogelijke regels zijn [14](#page=14): 1. **Vetorecht:** Elk groepslid kan een beslissing tegenhouden. 2. **Unanimiteit:** Een besluit is alleen geldig als iedereen ermee akkoord gaat (door onderhandeling). 3. **Consensus:** Een meerderheid stemt voor, en de minderheid kan zich neerleggen bij het besluit. 4. **Meerderheid:** Een meerderheid is voldoende, ongeacht de mening van de minderheid. 5. **Eenman:** Eén persoon (meestal de leider) neemt de beslissing, rekening houdend met de groepsmening. ### 2.3.7 Design Thinking als oplossingengenerator voor betere besluitvorming **Design Thinking** is een mensgerichte, creatieve en iteratieve methode voor het oplossen van complexe problemen en het genereren van innovatieve oplossingen, waarbij empathie centraal staat. Het proces bestaat uit vijf fasen [15](#page=15): 1. **Empathiefase:** Ontwikkelen van inlevingsvermogen in alle betrokkenen door middel van interviews en informatieverzameling [15](#page=15). 2. **Definitiefase:** Analyseren van verzamelde informatie om een kernprobleem vanuit het menselijk perspectief te formuleren [15](#page=15). 3. **Ideëngeneratiefase:** Genereren van zoveel mogelijk ideeën zonder oordeel, bijvoorbeeld via brainstormsessies [15](#page=15). 4. **Prototypingfase:** Creëren van een tastbaar prototype dat de oplossing illustreert [16](#page=16). 5. **Testfase:** Testen van de oplossing in de praktijk, verzamelen van feedback van gebruikers (bijvoorbeeld via enquêtes) [16](#page=16). Design Thinking wordt toegepast in diverse sectoren, zoals de gemeente Amsterdam (dienstverlening), de zorg (Radboudumc, patiëntervaring), productontwikkeling en infrastructuur (fietspaden in Amsterdam en Utrecht). Het helpt organisaties innovatiever en klantgerichter te worden [15](#page=15) [16](#page=16). --- # Praktische planningstechnieken Dit deel behandelt concrete planningstechnieken die managers kunnen gebruiken om activiteiten, middelen en strategieën efficiënt te beheren. ### 4.1 Budgetteren als planningstechniek Budgetteren is een financiële planningstechniek waarbij planningsactiviteiten worden vertaald in geld, met een bijbehorende taakstelling. Het bepaalt de financiële ruimte die beschikbaar is voor een specifieke activiteit en wat daarvoor gedaan moet worden . Een budget heeft de volgende functies: * Het is een schatting van de kosten die verbonden zijn aan een bepaalde doelstelling, bijvoorbeeld 100.000 euro voor een marketingcampagne . * Het is taakgericht en mag niet voor andere doeleinden worden gebruikt . * Het is een machtiging voor de budgethouder om het budget te besteden bij het uitvoeren van de taak . * Het dient als norm voor nacalculatie, om te bepalen of er sprake was van budgetoverschrijding . ### 4.2 Het planbord en de Ganttkaart als planningstechniek Het planbord en de Ganttkaart zijn eenvoudige, veelgebruikte en inzichtelijke planningstechnieken . #### 4.2.1 Het planbord Een planbord wordt gebruikt om capaciteit, zoals machines of mensen, in te plannen door deze elementen over de tijd uit te zetten. Voorbeelden zijn planborden in ziekenhuizen voor personeel, of voor de gangen per tafel in restaurants . > **Tip:** Planborden zijn overzichtelijk en maken het gemakkelijk om veranderingen aan te brengen . #### 4.2.2 De Ganttkaart De Ganttkaart, ook wel strokenplanbord genoemd, is een speciale vorm van het planbord. Hierbij bepaalt de lengte van de strook op het planbord de duur van de inzet van een machine of medewerker. Dit wordt vaak gebruikt in bijvoorbeeld garagewerkplaatsen . ### 4.3 Netwerkplanning als planningstechniek Voor grote projecten met meerdere gelijktijdige activiteiten is een planbord vaak onvoldoende, omdat het geen inzicht biedt in de totale doorlooptijd of uitloopruimte. De meest gebruikte techniek hiervoor is PERT (Program Evaluation and Review Technique) . #### 4.3.1 PERT (Program Evaluation and Review Technique) PERT analyseert projecten met meerdere activiteiten, waarbij rekening wordt gehouden met volgorderelaties (sommige taken kunnen pas starten als andere zijn afgerond) . Een activiteitenoverzicht voor een gesimplificeerd project kan de volgende vorm aannemen: | Activiteit | Duur | Activiteit kan pas starten na activiteit: | | :--------- | :--- | :--------------------------------------- | | A | 3 | - | | B | 2 | - | | C | 1 | - | | D | 6 | A | | E | 5 | B | | F | 7 | C | | G | 3 | D, E en F | | H | 4 | D, E en F | | I | 3 | G | | J | 3 | H | | K | 5 | I en J | Schematisch wordt dit weergegeven in een netwerkplan, waarbij pijlen activiteiten voorstellen en cirkels knooppunten of mijlpalen zijn . ##### Kritieke pad Met netwerkplanning kan het kritieke pad worden bepaald: de route die, bij vertraging, het hele project vertraagt. Voor het gesimplificeerde project is de route A-D-H-J-K kritiek. De totale duur van dit kritieke pad is 3 + 6 + 4 + 3 + 5 = 21 tijdseenheden. Activiteiten buiten het kritieke pad hebben een speling (uitloopruimte) . > **Tip:** Er is software beschikbaar om netwerkplanning uit te voeren . ### 4.4 Bedrijfsmodellen en het Canvas businessmodel als hulpmiddel bij strategische planning Naast de praktische planningstechnieken zijn er ook abstractere hulpmiddelen voor strategische planning, zoals bedrijfsmodellen. Het Canvas businessmodel is een integrale methode om het businessmodel van een bedrijf in kaart te brengen en te beheren . #### 4.4.1 Bedrijfsmodellen Een bedrijfsmodel brengt diverse aspecten van een bedrijf in kaart, zoals operationele, organisatorische, financiële aspecten en imago. Het laat de keuzes zien die een bedrijf maakt met betrekking tot : 1. De waardepropositie: wat is het aanbod en het voordeel voor de klant ? 2. Het marktsegment: tot welke doelgroep richt het bedrijf zich ? 3. De waardeketen: hoe is de waardeketen ingevuld ? 4. De kostenstructuur: welke kosten worden gemaakt en hoe efficiënt zijn de werkprocessen ? 5. Het waardenetwerk: hoe positioneert het bedrijf zich ten opzichte van leveranciers, afnemers en concurrenten ? 6. De concurrentie: hoe gaat het bedrijf concurreren ? #### 4.4.2 Canvas businessmodel Het Canvas businessmodel van Osterwalder en Pigneur is een visuele methode die met negen bouwstenen een bedrijf beschrijft . Het model bevat de volgende negen bouwstenen: 1. **Customer segments:** Het bepalen van de juiste doelgroep en het onderzoeken van hun behoeften. Dit omvat het segmenteren van de markt op basis van demografische, geografische of sociaaleconomische kenmerken . 2. **Value proposition:** De onderscheidende of toegevoegde waarde die een bedrijf aan de klant biedt. Dit omvat functionele en emotionele voordelen, aantrekkelijkheid in gebruik en financiële voordelen . 3. **Customer relationships:** De manier waarop contact wordt onderhouden met klanten. Dit kan variëren van persoonlijke assistentie tot geautomatiseerde diensten, met een focus op klanttevredenheid en retentie . 4. **Channels:** De verkoop- en distributiekanalen waarmee klanten worden bereikt. Dit omvat zowel offline als online kanalen, marketingstrategieën en hoe het aanbod wordt geleverd . 5. **Revenue streams:** De bronnen waaruit inkomsten voortkomen, zowel nu als in de toekomst. Het gaat om het creëren van meerwaarde, die zich meestal vertaalt in geld, maar ook plezier of voldoening kan zijn . 6. **Key resources:** De belangrijkste bedrijfsmiddelen die nodig zijn om de waardepropositie te realiseren, zoals fysieke, intellectuele en menselijke middelen . 7. **Key activities:** De belangrijkste kernactiviteiten die nodig zijn om de waardepropositie te creëren, zoals productontwikkeling, klantrelatiebeheer en acquisitie . 8. **Partners:** Strategische partnerschappen die essentieel zijn voor succes, groei en concurrentievermogen . 9. **Cost structure:** Een analyse van de kosten, onderverdeeld in vaste en variabele kosten, en het identificeren van besparingsmogelijkheden . > **Voorbeeld:** Het Canvas businessmodel kan gebruikt worden om een ondernemingsplan te schrijven of een bestaand plan te evalueren. Het biedt een snelle en visuele manier om de strategie van een bedrijf te beoordelen en discussie te faciliteren . --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Plannen | De managementfunctie waarbij de doelen voor de toekomst worden vastgesteld. Organisaties maken plannen om activiteiten te coördineren, vooruit te denken en als norm te dienen om later te evalueren. | | Strategische plannen | Plannen die worden vastgesteld door het topmanagement met een tijdshorizon van vijf tot tien jaar, gericht op het realiseren van de lange-termijndoelen van de organisatie. | | Tactische plannen | Vertalingen van de strategische plannen door het middenmanagement in deelplannen die uitgevoerd gaan worden op middellange termijn, doorgaans de periode van één tot vijf jaar. | | Operationele plannen | Plannen voor de korte termijn, opgesteld door het lager kader of het operationeel management, met een tijdshorizon van nul tot een jaar, die de tactische planning vertalen naar concrete deelplannen. | | Missie | Het hoofddoel van een organisatie, vaak omschreven in een missie statement. Het geeft het brede doel, de waarden en de plaats in de wereld van de organisatie weer. | | SWOT-analyse | Een strategische analyse die de sterke en zwakke punten van een organisatie combineert met de kansen en bedreigingen uit de omgeving om strategische plannen te ontwikkelen. SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. | | Offensieve strategie | Een strategische benadering waarbij een organisatie probeert de omgeving aan te passen aan haar plannen, vaak door middel van innovatie, marketing of marktontwikkeling. | | Defensieve strategie | Een strategische benadering waarbij een organisatie zich probeert aan te passen aan veranderende omstandigheden in de omgeving, bijvoorbeeld door het aanbieden van aangepaste producten of diensten. | | Kostenleiderschapsstrategie | Een generieke strategie van Porter waarbij het uitgangspunt is om zo goedkoop mogelijk te produceren in vergelijking met de concurrentie, met als doel een breed marktaandeel te verwerven. | | Differentiatiestrategie | Een generieke strategie van Porter waarbij een organisatie zich onderscheidt van de concurrentie door het bieden van een goede service, een uniek imago, uitstraling of hoge kwaliteit. | | Focusstrategie | Een generieke strategie van Porter waarbij de organisatie zich na de keuze voor een kostenleiderschaps- of differentiatiestrategie specifiek richt op een bepaald marktsegment of niche. | | Marktpenetratie | Een strategierichting van Ansoff, waarbij de organisatie met bestaande producten op een bestaande markt probeert het marktaandeel te vergroten, bijvoorbeeld door prijsverlagingen of extra service. | | Productontwikkeling | Een strategierichting van Ansoff, waarbij de organisatie nieuwe producten aanbiedt op een bestaande markt om de omzet te verhogen, zoals luxebroodjes of vetvrij gebak. | | Marktontwikkeling | Een strategierichting van Ansoff, waarbij de organisatie een bestaand product aanbiedt op een nieuwe markt, bijvoorbeeld door te leveren aan de groothandel of een ziekenhuis. | | Diversificatie | Een strategierichting van Ansoff, waarbij de organisatie nieuwe producten ontwikkelt voor een nieuwe markt, wat kan variëren van gerelateerde producten tot volledig ongerelateerde sectoren. | | Zelfstandige ontwikkeling | Een methode voor strategie-implementatie waarbij de organisatie zelf de gekozen product-marktcombinatie en strategie tot uitvoering brengt, zonder directe tussenkomst van externe partijen. | | Fusie | Een strategiemethode waarbij twee of meer organisaties langdurig samensmelten tot één nieuwe, grotere organisatie om synergievoordelen te behalen, zoals kostenbesparingen en omzetgroei. | | Overname | Een strategiemethode waarbij organisatie A organisatie B in zich opneemt, resulterend in een grotere organisatie A, waarbij de overgenomen organisatie ophoudt te bestaan als zelfstandige entiteit. | | Strategische alliantie | Een vorm van samenwerking tussen organisaties waarbij men gezamenlijk sterker wil staan tegenover de concurrentie, met behoud van de zelfstandigheid van de deelnemende partijen. | | Outsourcing | Een strategiemethode waarbij productie of diensten worden uitbesteed aan andere ondernemingen of landen waar grondstoffen, lonen of diensten goedkoper zijn om kosten te besparen. | | Franchise | Een contractuele samenwerkingsvorm waarbij de franchisegever een franchisenemer toestaat om gebruik te maken van zijn merk, logo's, producten, middelen en werkmethoden in ruil voor een vergoeding. | | Joint venture | Een strategiemethode waarbij verschillende bedrijven, vaak met uiteenlopende achtergronden, expertise combineren in een nieuw bedrijf om specifieke doelen te bereiken, zoals de ontwikkeling van een nieuw product of dienst. | | Design Thinking | Een mensgerichte, creatieve en iteratieve methode voor probleemoplossing en innovatie die begint met empathie voor de gebruiker, gevolgd door definiëren, ideeën genereren, prototypen en testen. | | Geprogrammeerde beslissingen | Standaardbeslissingen die routinematig terugkeren en vaak zijn vastgelegd in regels, procedures of checklists, zoals de goedkeuring van verlofaanvragen. | | Niet-geprogrammeerde beslissingen | Unieke of zeldzame beslissingen waarvoor geen standaardprocedures beschikbaar zijn, vaak gekenmerkt door onzekerheid en complexiteit, zoals een bedrijfsovername. | | Scenarioplannen | Plannen die een organisatie opstelt voor verschillende mogelijke toekomstige situaties, om zo beter voorbereid te zijn op onverwachte gebeurtenissen of veranderingen in de omgeving. | | Crisismanagement | Het proces van voorbereiding op, reactie op en herstel van crises, gericht op het minimaliseren van schade en het snel terugkeren naar normale operationele activiteiten. | | Rationeel besluitvormingsmodel | Een model dat ervan uitgaat dat managers volledig geïnformeerd zijn, logisch redeneren en de optimale beslissing nemen in het belang van de organisatie. | | Begrensde rationaliteit | Het concept dat besluitvormers vaak beschikken over incomplete informatie en niet eindeloos zoeken naar de perfecte oplossing, maar tevreden zijn met een 'satisfying' oplossing. | | Satisficing | Het streven naar een oplossing die het probleem oplost, zonder daarbij naar het optimale te streven; een aanpak die voortkomt uit begrensde rationaliteit. | | Escalatie van verbondenheid | Het vasthouden aan een eerder genomen beslissing, ondanks signalen dat de koers gewijzigd moet worden, vaak gedreven door een psychologische neiging om de initiële investering te rechtvaardigen. | | Budgetteren | Het vertalen van planningsactiviteiten naar financiële middelen met een daaraan verbonden taakstelling, wat dient als schatting van kosten, machtiging tot besteden en norm voor nacalculatie. | | Planbord | Een visueel hulpmiddel dat gebruikt wordt om capaciteit (bijvoorbeeld personeel of machines) in te plannen over een bepaalde periode, handig voor overzicht en snelle aanpassingen. | | Ganttkaart | Een specifieke vorm van een planbord, ook wel strokenplanbord genoemd, waarbij de lengte van de strook de duur van de inzet van een machine of medewerker aangeeft. | | Netwerkplanning | Een planningstechniek, zoals PERT, die gebruikt wordt voor grote projecten met meerdere activiteiten en volgorderelaties, om inzicht te geven in de totale doorlooptijd en kritieke paden. | | Canvas businessmodel | Een visueel hulpmiddel dat een bedrijfsonderneming beschrijft aan de hand van negen bouwstenen, waaronder klantsegmenten, waardepropositie, kanalen en kostenstructuur, om het businessmodel in kaart te brengen. |

# De internationale marktomgeving van Saudi-Arabië De internationale marktomgeving van Saudi-Arabië is een cruciaal aspect voor het succes van de export van Pomton, waarbij politieke, economische, sociaal-culturele, juridische, technologische en ecologische factoren een grote rol spelen. ## 1. Internationale marktomgeving van Saudi-Arabië ### 1.1 Politieke en economische omgeving Saudi-Arabië functioneert als een absolute monarchie met een stabiele politieke situatie die buitenlandse investeringen aantrekt. De overheid speelt een centrale rol in de economie en stimuleert via de hervormingsvisie "Vision 2030" diversificatie, minder afhankelijkheid van olie en de ontwikkeling van nieuwe sectoren zoals toerisme, sport, gezondheid en technologie. Het Public Investment Fund (PIF) is een sleutelfiguur in het versnellen van investeringen in nieuwe sectoren, wat kansen biedt voor samenwerkingen en joint ventures met buitenlandse bedrijven. Hoewel de politieke stabiliteit gunstig is, is het belangrijk rekening te houden met het strikte wettelijke en religieuze kader, gebaseerd op de islamitische wetgeving (sharia). Producten moeten halal zijn en alcoholvrij. Marketing moet aansluiten bij lokale waarden en culturele normen. De overheid stimuleert gezondheid onder andere door suikertaksen, wat een voordeel is voor Pomton met zijn lage suikergehalte. Economisch gezien is Saudi-Arabië een snelgroeiende economie met een hoge koopkracht. In 2024 bedroeg het Bruto Binnenlands Product (BBP) circa 1,1 biljoen Amerikaanse dollars, met een verwachte groei van 4% in 2025. Het BBP per capita bedraagt ongeveer 35.000 Amerikaanse dollars. De bevolking is jong (meer dan 60% onder de 35 jaar), digitaal actief en gevoelig voor lifestyle- en gezondheidsmerken, wat goed aansluit bij Pomton. De inflatie blijft stabiel rond de 2,2%, en de Saudi Riyal is gekoppeld aan de Amerikaanse dollar, wat wisselkoersrisico's beperkt. De drankenmarkt in Saudi-Arabië kent een sterke groei, met name het segment van gezonde en alcoholvrije dranken. In 2025 wordt deze markt geschat op circa 13 miljard Amerikaanse dollars. Producten zonder alcohol, met minder suiker en natuurlijke ingrediënten zijn populair. De markt voor organische en gezonde dranken groeit extreem snel, met een verwachte groei tot bijna 950 miljoen Amerikaanse dollars in 2030. Bottled water domineert de non-alcoholic drinks markt (66,5%), gevolgd door soft drinks (22,7%), juices (11,1%) en RTD coffee & tea (3,1%). Pomton valt binnen het segment frisdranken en positioneert zich als premium en gezond. De markt voor non-alcoholic drinks groeit stabiel met een Compound Annual Growth Rate van 6,37%, van ongeveer 6 miljard naar bijna 10 miljard Amerikaanse dollars. Premium en gezonde dranken groeien sneller dan traditionele frisdranken. De overheid stimuleert buitenlandse handel via vrijhandelszones en efficiënte importprocedures. Distributie kan plaatsvinden via supermarkten, sportevenementen en e-commerceplatforms zoals Noon en Amazon.sa. De economische relaties tussen Vlaanderen en Saudi-Arabië zijn positief, met een handelsoverschot voor Vlaanderen in 2025. **Opportuniteiten voor Pomton:** * Sterke vraag naar premium- en gezondheidsproducten. * Focus op gezonde en functionele dranken. * Stijgende consumptie in sport-, fitness- en entertainmentsectoren. * Mogelijkheden voor samenwerkingen die bijdragen aan lokale productie of merkontwikkeling binnen Vision 2030. **Aandachtspunten:** * Wisselkoersstabiliteit van de Saudi riyal ten opzichte van de Amerikaanse dollar beperkt bewegingsruimte voor de centrale bank, maar zorgt voor voorspelbare importkosten. Het blijft echter belangrijk om de prijzen van geïmporteerde goederen te volgen vanwege hoge overheidsinvesteringen en afhankelijkheid van olie. ### 1.2 Sociaal-culturele omgeving en lokale target consument De sociaal-culturele omgeving in Saudi-Arabië is sterk beïnvloed door religie, traditie en een collectieve levenswijze. De islamitische normen en waarden zijn dominant, wat leidt tot een verbod op alcohol en niet-halal producten. Consumenten hechten veel belang aan zuiverheid, veiligheid en halal-conformiteit, wat de markt zeer geschikt maakt voor niet-alcoholische, premium dranken zoals Pomton. De Hofstede-analyse wijst op belangrijke culturele verschillen: 1. **Individualisme versus collectivisme:** Saudi-Arabië scoort laag op individualisme en is sterk collectivistisch. Consumenten worden beïnvloed door familie, gemeenschap en sociale normen. 2. **Onzekerheidsvermijding:** De lagere score op onzekerheidsvermijding betekent dat consumenten openstaan voor nieuwe producten, mits deze duidelijk, veilig en betrouwbaar worden gepresenteerd. Transparante communicatie over ingrediënten, Halal-certificering en kwaliteit is cruciaal. 3. **Indulgence:** De zeer lage score op indulgence duidt op een terughoudende cultuur waarin consumenten minder geneigd zijn tot impulsieve consumptie of opvallende zelfexpressie. Marketing moet stijlvol, respectvol en kwaliteitsgericht zijn, zonder provocerende visuals of koppelingen met het nachtleven. De levensstijl van Saudi's verandert snel door verstedelijking en welvaart. Jongeren en young professionals kiezen steeds vaker voor gezonde, internationale en premium producten met minder calorieën. Consumenten zijn zeer actief op platforms zoals Instagram, TikTok en Snapchat, waardoor visuele aantrekkelijkheid en lifestyle-branding essentieel zijn. ### 1.3 Juridische, technologische en ecologische omgeving **Juridische omgeving:** Bij export naar Saudi-Arabië gelden strikte juridische vereisten met betrekking tot voedselveiligheid, halal-certificering, importregistratie en etikettering, die streng worden gecontroleerd door de Saudi Food and Drug Authority (SFDA). * **Halal-certificering:** Alle voedingsmiddelen moeten gecertificeerd zijn door een door de SFDA erkende instantie. * **SFDA Food Import System (FIRS):** Pomton moet geregistreerd zijn in dit systeem, waarbij ingrediëntenlijsten, voedingswaarden, laboratoriumtesten, conformiteitsverklaringen en halal-certificaten worden ingediend. * **Etikettering:** Productinformatie moet in het Arabisch op de verpakking staan, inclusief ingrediënten, allergenen, productie- en vervaldatum en de juiste halal-markering. * **Lokale distributeur:** Een lokale, door de overheid geregistreerde distributeur is wettelijk verplicht en verantwoordelijk voor importvergunningen, douanedocumentatie, opslag en distributie. * **Internationale normen:** Pomton moet voldoen aan internationale voedselveiligheidsnormen zoals HACCP en ISO 22000. **Technologische omgeving:** Saudi-Arabië heeft een uitzonderlijk hoge technologische ontwikkeling, met een internetpenetratie van bijna 99%. De ICT-sector groeit snel en is de grootste en snelst groeiende binnen de MENA-regio. Online winkelen is wijdverbreid (63,7% van de internetgebruikers deed in 2023 online aankopen), gestimuleerd door Vision 2030. Internationale spelers zoals Amazon.sa en regionale platformen zoals Noon domineren de e-commercemarkt. Technologie speelt ook een grote rol in logistiek en levering via platforms zoals Mrsool. Mada, de nationale betaalswitch, is essentieel voor digitale transacties en e-commerce betalingen via mada-kaarten nemen jaarlijks sterk toe. **Ecologische omgeving:** Saudi-Arabië kampt met ecologische uitdagingen zoals watertekort, hoge CO₂-uitstoot, plasticvervuiling en afvalbeheer. De overheid zet echter sterk in op duurzaamheid onder Vision 2030, met regels voor recycling, milieuvriendelijke verpakkingen en verantwoord watergebruik. Consumenten, vooral jongeren, worden zich bewuster van duurzame keuzes. Initiatieven zoals The Saudi Green Initiative en The Middle East Green Initiative tonen de inzet van de overheid. **Opportuniteiten voor Pomton:** * Gebruik van recycleerbare blikjes en lichte plastic verpakkingen kan onderscheidend werken. * Aansluiting bij de vraag naar milieubewuste producten in het premiumsegment. * Overwegen van lokale fabricage op termijn om CO₂-uitstoot van transport te verminderen en aan te sluiten bij importvervanging. * Samenwerking met Saoedische milieuorganisaties om maatschappelijke betrokkenheid te tonen. ### 1.4 Marktpotentieel De softdrinkmarkt in Saudi-Arabië vertoont een duidelijke en structurele groei. De totale marktwaarde steeg van circa 3,37 miljard euro in 2018 naar een verwachte 6,5 miljard euro in 2030, met een significante groei in zowel carbonated als non-carbonated soft drinks. Non-carbonated soft drinks laten een bijzonder sterke groei zien. De vraag naar soft drinks wordt gestimuleerd door een voorkeur voor fruitige, kleurrijke en cultureel verankerde smaken, wat kansen biedt voor bedrijven die traditie combineren met moderne variaties. ### 1.5 Concurrentie De softdrinkmarkt in Saudi-Arabië is zeer competitief met zowel internationale als regionale spelers. * **Internationale merken:** The Coca-Cola Company (Coca-Cola, Fanta, Sprite) en PepsiCo (Pepsi, 7UP, Mountain Dew) hebben een dominante positie door hun uitgebreide distributienetwerken en marketingstrategieën die inspelen op de jonge bevolking en het warme klimaat. * **Regionale spelers:** Aujan Group (Rani, Barbican) wint terrein met fruitige smaken die aansluiten bij lokale voorkeuren, met name Rani bij jongeren en Barbican als alcoholvrij alternatief. * **Tonic en mixerdranken:** Schweppes en Britvic zijn sterke spelers. Aangezien er geen alcoholmarkt is, worden tonics ook als standalone drank geconsumeerd, wat de markt aantrekkelijk maakt voor nieuwe merken zoals Pomton. Pomton's frisse smaakprofielen en premium positionering kunnen het merk aantrekkelijk maken voor dezelfde doelgroepen als de regionale spelers en de premium tonicmarkt. ## 2. Internationale marktomgeving: Analyse ### 2.1 Externe factoren * **Bedrijfsgrootte:** Pomton is een relatief klein en jong bedrijf met beperkte omzet en personeelsomvang, ondanks snelle groei in België. * **Internationale ervaring:** De internationale ervaring en exportkennis van Pomton zijn beperkt, met een primaire focus op de Belgische markt. * **Productcomplexiteit:** Pomton-dranken zijn dranken met een lage suikerinhoud, standaard inhoud (330 ml) en gewicht (350 gram), wat export naar nieuwe markten vergemakkelijkt. * **Productdifferentiatie:** Pomton onderscheidt zich door unieke smaakcombinaties, lage suikerinhoud en natuurlijke smaken (bv. Grapefruit & Tonic, Watermelon Fresca & Grapefruit, Blood Orange & Tonic). ### 2.2 Interne factoren * **Sociaal-culturele afstand:** Er is een grote sociaal-culturele afstand tussen België en Saudi-Arabië wat betreft sociale normen, communicatiestijl en consumptiegewoonten. Marketingmateriaal en communicatie moeten aangepast worden aan de lokale cultuur en taal (Arabisch). Religieuze waarden zijn cruciaal en marketing moet hiermee in lijn zijn. * **Landrisico / vraagonzekerheid:** Saudi-Arabië is economisch stabiel met hoge koopkracht, maar kent strikte wet- en regelgeving, culturele normen en importvoorwaarden. Vraagonzekerheid voor Pomton als nicheproduct met een bitter en premium profiel is aanwezig, gezien de voorkeur voor zoetere dranken en het ontbreken van een uitgebreide aperitiefcultuur. Proeflanceringen en flexibele marketingstrategieën zijn aan te raden. * **Marktomvang / groei:** De markt voor soft drinks en met name gezonde dranken in Saudi-Arabië biedt significant groeipotentieel. * **Directe en indirecte handelsbarrières:** Directe barrières omvatten importheffingen, douanerechten en certificeringen. Indirecte barrières zijn strikte etiketteringsregels, culturele/religieuze marketingbeperkingen en logistieke uitdagingen. Product, verpakking, marketing en distributie moeten zorgvuldig worden aangepast. * **Concurrentie-intensiteit:** De markt is sterk competitief, zoals eerder besproken. ### 2.3 Entree-strategie en -methode Gezien de beperkte internationale ervaring, wens voor groei, en behoefte aan controle over merkimago, wordt gekozen voor **directe export met een lokale distributeur**. Dit biedt de ideale balans tussen lage risico's, voldoende controle en maximale flexibiliteit. De distributeur koopt Pomton voor eigen rekening (neemt commercieel risico), volgt richtlijnen en een brandbook, en ontvangt marketingmateriaal van Pomton. Dit voorkomt de hoge kosten en risico's van een eigen vestiging en compenseert het gebrek aan lokale marktkennis. ### 2.4 Concrete potentiële entree-partners * **Binzagr Company (Jeddah):** Aangemerkt als de beste keuze vanwege: * Meer dan 130 jaar ervaring als een van de oudste en meest gerespecteerde distributeurs. * Ervaring met internationale merken en premium positionering (bv. STAR Soda, Unilever, S.Pellegrino). * Uitgebreid nationaal netwerk met toegang tot grote retailkanalen (Carrefour, Lulu Hypermarket, HyperPanda). * Sterke logistieke infrastructuur en expertise in importprocedures. * Geen vergelijkbaar product in hun portfolio, wat de kans op focus vergroot. * **Al Jomaih Bottling & Distribution (Riyadh):** Een betrouwbaar, maar minder gespecialiseerd alternatief. Hun focus op mainstream frisdranken maakt de kans kleiner dat een premium merk als Pomton voldoende aandacht krijgt. ## 3. Internationaal logistiek plan ### 3.1 Logistieke strategie & servicegraad * **Logistieke strategie:** Centraal voorraadbeheer bij een lokale distributeur in Riyadh wordt aanbevolen vanwege de grote afstand, beperkte houdbaarheid en de noodzaak om snel te kunnen inspelen op de vraag. Riyadh is een ideaal centraal logistiek knooppunt. * **Servicegraad:** Een servicegraad van 95% tot 98% wordt nagestreefd om continue beschikbaarheid in het warme klimaat te garanderen en marktaandeelverlies te voorkomen. ### 3.2 Volume-schatting De schatting is gebaseerd op de bevolkingsgrootte, doelgroep (25-44 jaar), en het softdrinkverbruik. * **Jaar 1 (Introductie):** Circa 50.000 flessen (20 palletten), met een marktaandeel van 0,1% binnen de doelgroep van wekelijkse softdrinkconsumenten. * **Jaar 2 (Groei):** Verwachte groei van 20%, resulterend in circa 60.000 flessen (30 palletten). * **Jaar 3 (Stabilisatie):** Verwachte groei van 15%, resulterend in circa 69.000 flessen (35 palletten). ### 3.3 Vervoerswijze, verpakkingstype en beladingswijze * **Transportmodi:** Zeevracht is de meest geschikte hoofdtransportmodus vanwege lage kosten per volume en een directe verbinding van Antwerpen naar Jeddah, ondanks een langere transittijd (15-17 dagen). Luchtvracht is te duur en beperkt in capaciteit voor dit product. Weg- of spoorvervoer is logistiek en economisch niet haalbaar. * **Transportroute:** Vanuit België wordt gebruik gemaakt van wegvervoer naar de haven van Antwerpen, vervolgens zeevracht naar Jeddah, en daarna wegvervoer naar Riyadh. * **Verpakkingstype:** Standaard 330 ml blikjes. * **Beladingswijze:** Palletten worden gestabiliseerd met verpakkingsfolie en tussenkarton. ### 3.4 Voorraadmethode Het **FEFO-principe (First Expired, First Out)** is essentieel, waarbij de batch met de vroegste vervaldatum als eerste wordt verzonden. Dit is cruciaal voor grote retailketens die verwachten dat nieuwe leveringen latere vervaldatums hebben dan de reeds aanwezige voorraad. Nauwkeurige planning van productie, lotnummers en houdbaarheidsdata is vereist. ### 3.5 Kostenraming * **Productie- en verpakkingskosten:** De kostprijs per blikje is €0,70. Met 2 leveringen per jaar van 10 palletten (21.600 blikjes per levering) bedragen de jaarlijkse productiekosten €30.240,00. Extra kosten zijn gerelateerd aan nieuwe palletten (€345,00), verpakkingsfolie (€17,87) en tussenkarton (€195,20). * **Verzekeringskosten (CIF):** 0,5% van de goederenwaarde, resulterend in €151,20 per jaar. * **Transportkosten:** Voortransport van fabriek naar haven Antwerpen kost €200,00 per jaar. Zeevracht Antwerpen naar Jeddah voor twee 20ft containers kost €3.600,00 per jaar. Totale transportkosten: €3.800,00 per jaar. * **Documentatiekosten:** Per levering circa €695,00 (factuur, paklijst, Bill of Lading, Halal-certificaat, SFDA-registratie, gezondheidscertificaat, douaneformaliteiten). Jaarlijks €1.390,00. * **Documentair krediet kosten:** Ongeveer €413,00 per jaar. **Totale jaarlijkse kosten:** €36.615,07. ## 4. Incoterms® 2020 + de internationale handelsovereenkomst ### 4.1 Incoterms® 2020 **CIF (Cost, Insurance and Freight)** is de meest strategische keuze voor de export van Pomton naar Saudi-Arabië, vooral bij samenwerking met een lokale distributeur. Pomton organiseert en betaalt het zeetransport en de minimumverzekering (ICC(C)-dekking). Vanaf het laden aan boord in Antwerpen gaat het risico over op de koper (distributeur). De distributeur regelt de lossing, inklaring, betaling van invoerrechten en belastingen, opslag en binnenlands transport in Jeddah. De koper wordt als begunstigde van de verzekeringspolis vermeld. ### 4.2 Documenten Een correcte en uitgebreide documentatie is essentieel voor de Saudische markt: * **Handelsdocumenten:** Commerciële factuur, paklijst, verkoopcontract, certificaat van oorsprong (vereist voor inklaring). * **Vervoersdocumenten:** Bill of Lading (Clean on Board B/L is vereist), fumigatiecertificaat (indien houten palletten), EU-uitvoeraangifte (EX-A). * **Verzekeringsdocumenten:** Transportverzekering (minimaal 110% van factuurwaarde), verzekeringscertificaat. * **Specifieke documenten voor Saudi-Arabië:** * Halal-certificaat (afgegeven door SFDA-erkende instantie). * SFDA FIRS-registratie (Food Import Registration System). * Gezondheidscertificaat / Voedselveiligheidsverklaring (bevestigt HACCP/ISO 22000). * Arabische etiketteringsdocumenten (vooraf in te dienen). * Importvergunning (aan te vragen door de distributeur). ## 5. Internationale betalings- en financieringstechnieken ### 5.1 Betalingstermijn en -kosten * **Betalingstermijn:** 30 dagen na de datum van de Bill of Lading, gekoppeld aan een documentair krediet. Dit sluit aan bij de transittijd van zeevracht. * **Bankkosten:** Reken op €15 tot €70 per overschrijving, afhankelijk van het kanaal en de afspraken over kostendrager. * **Wisselkoerskosten:** Mogelijk een marge van 1% tot 4% boven op de officiële wisselkoers bij betalingen in USD. ### 5.2 Documentair krediet Een **adviserend documentair krediet** wordt gebruikt vanwege het nog ontbrekende wederzijdse vertrouwen met een nieuwe klant in een onbekende markt. Dit biedt betalingszekerheid en controle. Het proces omvat: 1. De koper (Binzagr Company) opent een documentair krediet bij zijn bank. 2. Pomton dient de vereiste documenten in bij zijn bank. 3. Pomton's bank controleert de documenten en stuurt ze door naar de bank van de koper. 4. De bank van de koper bevestigt de conformiteit en betaalt het overeengekomen bedrag aan Pomton. Dit systeem minimaliseert het risico op wanbetaling. De extra kosten hiervoor kunnen oplopen tot circa €425 per transactie, maar dit is gerechtvaardigd door de geboden zekerheid. ### 5.3 Cash flow aanpak * **Facturatie:** Zorg voor foutloze facturen die tijdig worden verstuurd. * **Afspraken:** Streef naar langere betalingstermijnen bij leveranciers en kortere bij klanten om geldstroom te optimaliseren. * **Financiële buffer:** Houd een buffer aan voor onverwachte kosten of vertraagde betalingen. * **Factoring:** Overwegen om openstaande vorderingen over te dragen aan een factor voor een deel van de voorafgaande uitkering en bescherming tegen faillissement van de debiteur. * **Externe financiering:** Gebruik maken van een kredietlijn bij de bank voor flexibele, zij het potentieel dure, financiering. ## 6. Het internationale Marketingplan ### 6.1 Lokale target consument De Saoedische samenleving heeft een jonge bevolking, groeiende koopkracht en een snelle adoptie van westerse trends. Er is een duidelijke verschuiving naar gezondheid, welzijn en een actieve levensstijl, vooral in stedelijke centra. Het warme klimaat en Vision 2030 stimuleren de vraag naar functionele dranken met voordelen voor de gezondheid. Energie- en sportdranken zijn populair, wat aangeeft dat er ruimte is voor innovatieve, gezonde en functionele producten. ### 6.2 Product-aanpak Pomton wordt gepositioneerd als een dagelijks energie- en focusverhogend supplement met natuurlijke ingrediënten en weinig suiker, ter onderscheiding van traditionele energiedranken. De verpakking wordt tweetalig (Arabisch en Engels) aangepast aan lokale vereisten, met behoud van de frisse, kleurrijke merkidentiteit. ### 6.3 Prijsbepaling De totale kosten per blikje (inclusief productie, transport, documentatie en financiering) bedragen circa €0,85. Met een winstmarge van 30% aan de distributeur komt de verkoopprijs uit op €1,11 per blikje. Deze hogere marge dekt de risico's van transport en invoer en behoudt de premium positionering. $$ \text{Totale kosten per jaar} = 36.615,07 \text{ euro} $$ $$ \text{Aantal blikjes per jaar} = 43.200 \text{ stuks} $$ $$ \text{Kost per blikje} = \frac{36.615,07 \text{ euro}}{43.200 \text{ stuks}} \approx 0,85 \text{ euro/stuk} $$ $$ \text{Verkoopprijs aan distributeur (incl. 30% marge)} = 0,85 \text{ euro} \times 1,30 \approx 1,11 \text{ euro/stuk} $$ ### 6.4 Distributie-aanpak Een **selectieve distributiestrategie** wordt toegepast, gericht op Riyad, Jeddah en Dammam in de beginfase. Deze steden hebben een sterke economische activiteit, goede retailinfrastructuur en hoge smartphonepenetratie. De distributie zal plaatsvinden via zowel fysieke kanalen (grote supermarkten, premium retailers, gezondheidswinkels) als online platforms, gezien de snelle groei van e-commerce in Saudi-Arabië. Pomton is verantwoordelijk voor branding en marketing, terwijl de lokale distributeur (Binzagr Company) instaat voor logistiek, verkoop en operationele uitvoering. ### 6.5 Communicatie-aanpak * **Merkpositionering & doelgroep:** Pomton wordt gepositioneerd als een premium, Halal, alcoholvrije drank. Communicatie richt zich op jongvolwassenen en volwassenen, met de nadruk op digitale kanalen en sociale media vanwege de hoge smartphonepenetratie. * **Taal & contentstrategie:** Tweetalige aanpak (Arabisch en Engels) met consistent visueel materiaal. Focus op populaire platforms zoals WhatsApp, Instagram, Twitter (X) en TikTok, met korte, visueel sterke formats (video's, tutorials, fotografie). Samenwerkingen met lokale influencers zijn cruciaal voor merkbekendheid en culturele relevantie. * **Culturele sensitiviteit:** Respectvolle en neutrale beelden, vermijden van provocerende visuals en elke link met alcohol. Campagnes worden afgestemd op belangrijke momenten zoals Ramadan met een rustige toon, warme sfeer en boodschappen gericht op samenkomen en gastvrijheid. * **Offline communicatie:** Inzet op displays, posters en sampling-activiteiten op drukbezochte locaties zoals sportscholen en winkelcentra. Offline activiteiten worden afgestemd op lokale cultuur en tradities. ### 6.6 Lancerings-poster De lanceringsposter combineert subtiel elementen uit België en Saudi-Arabië (nationale vlaggen, iconisch Saoedisch element) om de export van een Belgisch product naar de Saudische markt te communiceren. De poster zal beschikbaar zijn in zowel Arabisch als Engels. --- # Entree- en logistieke strategieën voor de Saoedische markt Hieronder vind je een gedetailleerde samenvatting van de entreestrategie en het internationale logistieke plan voor de Saoedische markt. ## 2. Entree- en logistieke strategieën voor de Saoedische markt Dit hoofdstuk beschrijft de gekozen entreestrategie voor Pomton op de Saoedische markt, de concrete entree-partners, en het internationale logistieke plan, inclusief vervoerswijze, verpakking, belading en voorraadmethoden. ### 2.1 Externe factoren die de entreestrategie beïnvloeden Bij het bepalen van de meest geschikte entreestrategie voor Pomton, worden verschillende externe factoren geanalyseerd die invloed hebben op de operaties en marktacceptatie in Saoedi-Arabië. #### 2.1.1 Bedrijfsgrootte Pomton is een relatief jong en kleinschalig bedrijf, opgericht in 2019. Ondanks snelle groei in België en aanwezigheid in grote supermarktketens, blijft het bedrijf beperkt in omzet en personeelsomvang. Dit beperkt de mogelijkheden voor grote investeringen in internationale markten. #### 2.1.2 Internationale ervaring Pomton heeft zich primair gericht op de Belgische markt. De internationale ervaring en expertise in export en internationale marketing zijn hierdoor nog beperkt. Dit vereist een voorzichtigere aanpak bij het betreden van nieuwe, complexe markten zoals Saoedi-Arabië. #### 2.1.3 Productcomplexiteit Het productassortiment van Pomton bestaat uit verfrissende dranken met een lage suikerinhoud, verpakt in standaard blikjes van 330 ml. De productcomplexiteit is laag, wat de internationale distributie en logistiek vereenvoudigt. #### 2.1.4 Productdifferentiatie Pomton onderscheidt zich door unieke smaakcombinaties, een lage suikerinhoud en natuurlijke ingrediënten. Met varianten zoals Grapefruit & Tonic, Watermelon Fresca & Grapefruit en Blood Orange & Tonic biedt het een gezonder en kwalitatief hoogstaander alternatief binnen het frisdranksegment. ### 2.2 Interne factoren die de entreestrategie beïnvloeden Naast externe factoren zijn interne overwegingen cruciaal voor het vormgeven van de strategie. #### 2.2.1 Sociaal-culturele afstand tussen thuis- en gastland De sociaal-culturele afstand tussen België en Saoedi-Arabië is aanzienlijk. Verschillen in sociale normen, communicatiestijlen en consumptiegewoonten vereisen een zorgvuldige aanpassing van marketinguitingen. Taal (Arabisch), religieuze waarden en een sterke focus op halal-conformiteit zijn hierbij essentieel. #### 2.2.2 Landrisico en vraagonzekerheid Saoedi-Arabië biedt economische stabiliteit en een hoge koopkracht, maar kent ook strikte wetgeving, culturele normen en importvoorwaarden die risico's met zich meebrengen. De vraagonzekerheid voor een premium, nicheproduct als Pomton, met een bitter profiel in een markt die traditioneel zoetere dranken prefereert, vereist marktonderzoek en flexibele marketing. #### 2.2.3 Marktomvang en groei De Saoedische drankenmarkt, met name het segment van gezonde en alcoholvrije frisdranken, toont een sterke en structurele groei. Deze potentie is eerder besproken onder punt 1.4 Marktpotentieel. #### 2.2.4 Directe en indirecte handelsbarrières Export naar Saoedi-Arabië kent directe barrières zoals importheffingen en douanerechten, en indirecte barrières zoals strikte etiketteringsregels, culturele beperkingen en logistieke uitdagingen. Deze vereisen aanpassing van product, verpakking, marketing en distributie. #### 2.2.5 Concurrentie-intensiteit De Saoedische softdrinkmarkt is zeer competitief met sterke internationale en regionale spelers. De strategie moet hierop inspelen, zoals eerder besproken onder punt 1.5 Concurrentie. ### 2.3 Entree-strategie en -methode Gezien de bedrijfsgrootte, beperkte internationale ervaring en de noodzaak voor controle over merkidentiteit, wordt gekozen voor **directe export met een lokale distributeur**. Deze strategie biedt de ideale balans tussen: * **Laag risico**: De distributeur koopt de producten voor eigen rekening en neemt daarmee het commerciële risico. * **Voldoende controle**: Pomton behoudt controle over merkidentiteit, prijsstelling en marketingrichtlijnen via een brandbook en marketingmateriaal. * **Maximale flexibiliteit**: Pomton hoeft geen eigen vestiging op te zetten, wat de financiële en operationele risico's beperkt. Indirecte export wordt vermeden vanwege de behoefte aan marktkennis en controle over de premium positionering, en het ontbreken van de benodigde middelen voor een eigen filiaal of verkoopkantoor. ### 2.4 Concrete potentiële entree-partners De selectie van een lokale distributeur is gebaseerd op ervaring met premium dranken, een nationaal distributienetwerk, marktkennis, logistieke capaciteit en marketingpotentieel. * **Eerste keuze: Binzagr Company (Jeddah)** * **Voordelen**: Meer dan 130 jaar ervaring, werkt met internationale merken (o.a. S.Pellegrino, Unilever-producten), uitgebreid nationaal netwerk (o.a. Carrefour, Lulu Hypermarket), sterke logistieke infrastructuur en expertise in importprocedures. Geen vergelijkbaar product in hun portfolio, wat kansen voor Pomton vergroot. * **Nadelen**: Geen specifieke nadelen gevonden voor Pomton's strategische doelen. * **Tweede keuze: Al Jomaih Bottling & Distribution (Riyadh)** * **Voordelen**: Grootste drankenpartner, kan snel grote volumes verdelen door sterke retailrelaties. * **Nadelen**: Focust voornamelijk op mainstream frisdranken, waardoor een premium merk als Pomton mogelijk minder prioriteit krijgt. Binzagr Company wordt beschouwd als de meest geschikte partner vanwege de alignment met Pomton's premium positionering en marktambities. ### 3. Internationaal logistiek plan Een efficiënt logistiek plan is cruciaal voor de succesvolle levering van Pomton in het warme Saoedische klimaat. #### 3.1 Logistieke strategie & servicegraad ##### 3.1.1 Logistieke strategie: Voorraadbepaling Gezien de geografische afstand en de beperkte houdbaarheid van Pomton, is lokale opslag essentieel. Een centraal voorraadbeheer in **Riyadh** is de meest geschikte strategie. Riyadh is een centraal logistiek knooppunt met goede transportinfrastructuur en een groeiende FMCG-sector. ##### 3.1.2 Servicegraad Een servicegraad van **95% tot 98%** wordt nagestreefd om snelle en betrouwbare beschikbaarheid in winkels en horeca te garanderen. Dit is cruciaal in de competitieve drankenmarkt en het warme klimaat, waar productkwaliteit en continue aanwezigheid essentieel zijn. Dit wordt bereikt door lokale voorraad en een veiligheidsvoorraad. #### 3.2 Volume-schatting ##### 3.2.1 Forecastbenadering De volumeschatting is gebaseerd op de bevolkingsgrootte, de doelgroep (25-44 jaar) en het softdrinkverbruik. Voor het eerste jaar wordt uitgegaan van een marktaandeel van 0,1% binnen de wekelijkse softdrinkconsumenten van deze doelgroep. * **Jaar 1 (Marktintroductie)**: Circa 50.000 flessen per jaar (ca. 20 pallets), met een leverfrequentie van 10 pallets per 6 maanden. * **Jaar 2 (Groei en Uitbreiding)**: Verwachte groei van 20% (ca. 60.000 flessen/30 pallets), met drie palletten per maand. * **Jaar 3 (Stabilisatie en Optimalisatie)**: Verwachte groei van 15% (ca. 69.000 flessen/35 pallets), met drie tot vier palletten per maand. #### 3.3 Vervoerswijze, verpakkingstype en beladingswijze ##### 3.3.1 Transportstrategie * **Transportmodi**: * **Zeevracht**: Meest geschikte hoofdtransportmodus vanwege lage kosten per volume en directe verbindingen (Antwerpen-Jeddah). Nadeel is de lange transittijd (15-17 dagen). * **Luchtvracht**: Snel, maar aanzienlijk duurder en beperkter in capaciteit, minder geschikt voor grote volumes. * **Weg- of spoorvervoer**: Niet realistisch vanwege de grote afstand. * **Transportroute**: * **Voortransport**: Vrachtwagen van Pomton-fabriek naar haven van Antwerpen. * **Zeevracht**: Antwerpen naar Jeddah Islamic Port. * **Nachttrein**: Vrachtwagen in Jeddah voor transport naar het distributiecentrum in Riyadh. #### 3.4 Voorraadmethode Het **FEFO-principe (First Expired, First Out)** is essentieel. Dit betekent dat de batch met de vroegste vervaldatum als eerste wordt verzonden. Grote retailers verwachten dat nieuwe leveringen een latere vervaldatum hebben dan bestaande voorraad. Een nauwkeurige opvolging van productieplanning, lotnummers en houdbaarheidsdata is cruciaal. #### 3.5 Kostenraming (jaarlijks, indicatief) * **Productie- en verpakkingskosten**: * Kostprijs per blikje: € 0,70. * Jaarlijkse kosten blikjes (43.200 stuks): € 30.240,00. * Palletkosten: € 345,00. * Verpakkingsfolie: € 17,87. * Tussenkarton: € 195,20. * **Totaal productie/verpakking**: € 30.800,07. * **Verzekeringskosten (CIF)**: 0,5% van goederenwaarde (€ 30.240,00): € 151,20. * **Transportkosten**: * Voortransport (Antwerpen): € 200,00. * Zeevracht (Antwerpen-Jeddah, 2x 20ft container): € 3.600,00. * **Totaal transportkosten**: € 3.800,00. * **Documentatiekosten**: * Per levering (ca. € 695,00) voor 2 leveringen per jaar: € 1.390,00. * Documentair krediet (ca. € 413,00 jaarlijks). * **Totaal documentatiekosten**: € 1.803,00. * **Totale geschatte jaarlijkse kosten**: € 36.554,27 (productie/verpakking + verzekering + transport + documentatie). * **Kostprijs per blikje (gemiddeld)**: Ongeveer € 0,85. De export naar Jeddah is financieel haalbaar met deze kostenstructuur, ondersteund door de CIF-Incoterm en een lokale distributeur. ### 4. Incoterms® 2020 + internationale handelsovereenkomst #### 4.1 Incoterms® 2020 De meest strategische Incoterm voor Pomton is **CIF (Cost, Insurance and Freight)**. * **Verantwoordelijkheden onder CIF**: * **Pomton (verkoper)**: Organiseert en betaalt zeetransport van Antwerpen naar Jeddah, sluit minimumtransportverzekering af (ICC(C)-dekking), regelt voortransport en lading aan boord. Risico gaat over bij laden aan boord in Antwerpen. * **Binzagr Company (koper/distributeur)**: Verzekerd als begunstigde van de polis, regelt lossing in Jeddah, inklaring, invoerrechten/belastingen, opslag en binnenlands transport naar Riyadh. CFR wordt vermeden omdat het geen verzekering omvat. Deze taakverdeling geeft Pomton controle over het internationale traject, terwijl de distributeur zijn lokale expertise benut. #### 4.2 Documenten Een correcte en volledige documentatie is essentieel voor de Saoedische autoriteiten (SFDA, douane). ##### 4.2.1 Handelsdocumenten * Commerciële factuur (met HS-codes, CIF-prijs, etc.) * Paklijst * Verkoopcontract (met Incoterm CIF 2020, kwaliteitsvereisten, etc.) * Certificaat van oorsprong (bevestigt Belgische productie) ##### 4.2.2 Vervoersdocumenten * Bill of Lading (B/L) (Clean on Board, met laad- en losplaats) * Fumigatiecertificaat (indien houten palletten gebruikt) * EU-uitvoeraangifte (EX-A) ##### 4.2.3 Verzekeringsdocumenten * Transportverzekering (minimum ICC(C), begunstigde Binzagr) * Verzekeringscertificaten (met verzekerde waarde, gedekte risico's) ##### 4.2.4 Specifieke documenten voor Saoedi-Arabië * Halal-certificaat (erkend door Saoedi-Arabië) * SFDA FIRS-registratie (met ingrediëntenlijst, voedingswaarden, etc.) * Gezondheidscertificaat / Voedselveiligheidsverklaring (conform HACCP, ISO 22000) * Arabische etiketteringsdocumenten (voorafgaande indiening) * Importvergunning (aan te vragen door de distributeur) ### 5. Internationale betalings- en financieringstechnieken #### 5.1 Betalingstermijn en -kosten * **Betalingstermijn**: **30 dagen na datum van Bill of Lading**, in lijn met de transittijd van zeevracht. * **Betalingsmethode**: Documentair Krediet (LC). * **Kosten**: Bankkosten (€15-€70 per overschrijving), mogelijke wisselkoerskosten (1-4% marge op USD). #### 5.2 Documentair krediet Gezien de nieuwe klant en de onbekende markt, wordt gekozen voor een **adviserend documentair krediet**. Dit systeem beschermt zowel de verkoper (betalingszekerheid) als de koper (betaling na conformiteit van documenten). * **Proces**: 1. Koper (Binzagr Company) opent LC bij zijn bank. 2. Pomton dient transport- en verzendingsdocumenten in bij zijn bank (begunstigde bank). 3. Begunstigde bank controleert en stuurt documenten door naar kredietopenende bank. 4. Na bevestiging van conformiteit wordt het bedrag aan Pomton uitbetaald. * **Kosten**: Extra kosten van €275 tot €425 per transactie, gerechtvaardigd door de geboden zekerheid. #### 5.3 Cash flow aanpak Om cashflowproblemen te vermijden: * **Facturatie**: Zorgvuldige en foutloze facturen versturen. * **Afspraken**: Langere betalingstermijnen bij leveranciers, kortere bij klanten. * **Financiële buffer**: Aanhouden voor onverwachte kosten of trage betalingen. * **Factoring**: Overdragen van openstaande vorderingen aan een factor voor een deel van het bedrag vooraf en bescherming tegen wanbetaling. * **Externe financiering**: Kredietlijn bij de bank voor flexibele toegang tot extra middelen. ### 6. Internationaal Marketingplan #### 6.1 Lokale target consument De doelgroep bestaat uit jonge, stedelijke en welvarende Saoedische consumenten (25-44 jaar), die waarde hechten aan gezondheid, welzijn en een actieve levensstijl. Ze staan open voor internationale en innovatieve producten en zijn actief op digitale platforms. #### 6.2 Product-aanpak Pomton wordt gepositioneerd als een **premium Halal, alcoholvrij drankje** met functionele voordelen (natuurlijke ingrediënten, energie-/focusverhogend, weinig suiker). Het is een dagelijks supplement, geen standaard energiedrank. De verpakking is tweetalig (Arabisch/Engels). #### 6.3 Prijsbepaling * Kostprijs per blikje (inclusief transport en andere kosten): € 0,85. * Winstmarge: 30%. * Verkoopprijs aan distributeur: € 1,11 per blikje. Dit dekt risico's en ondersteunt de premium positionering. #### 6.4 Distributie-aanpak * **Strategie**: Selectieve distributie. * **Initiële focus**: Riyadh, Jeddah, Dammam. * **Kanalen**: * **Fysiek**: Grote supermarkten, premium-retailers, gezondheidswinkels. * **Online**: E-commerce platforms (zoals Amazon.sa, Noon). * **Verantwoordelijkheid**: Pomton voor branding/marketing, Binzagr Company voor logistiek/verkoop/operaties. Gecontroleerde uitbreiding van verkooppunten bij groeiende vraag. #### 6.5 Communicatie-aanpak * **Merkpositionering**: Premium, Halal, alcoholvrij. * **Doelgroep**: Jongvolwassenen en volwassenen, media-actief. * **Taal & contentstrategie**: Tweetalig (Arabisch/Engels), focus op digitale platforms (WhatsApp, Instagram, X, TikTok) met visueel sterke content. Samenwerkingen met lokale influencers. * **Culturele sensitiviteit**: Respectvolle en neutrale beelden, vermijden van alcoholgerelateerde content. Aanpassing aan momenten zoals Ramadan. * **Offline communicatie**: Displays, posters, sampling-activiteiten op strategische locaties (sportscholen, winkelcentra). #### 6.6 Lancerings-poster De lanceringsposter zal elementen uit België en Saoedi-Arabië subtiel combineren, met het Pomton-blikje, nationale vlaggen en Saoedische iconografie. Er worden twee versies gemaakt: één in het Arabisch en één in het Engels. --- # Internationale betalings-, financierings- en marketingplannen Dit onderdeel van het exportplan bespreekt de essentiële aspecten van internationale betalingen, financieringstechnieken, het documentair krediet, de cashflow aanpak, en het internationale marketingplan, met specifieke focus op doelgroep, product, prijs, distributie en communicatie voor de export van Pomton naar Saoedi-Arabië. ## 3. Internationale betalings-, financierings- en marketingplannen ### 3.1 Betalingstermijn en -kosten Voor de export van Pomton van Antwerpen naar Saoedi-Arabië wordt een betalingstermijn van **30 dagen na de datum van de Bill of Lading** gehanteerd. Deze termijn sluit aan bij de gemiddelde transittijd van ongeveer 15 tot 17 dagen via zeevracht, wat de klant voldoende tijd biedt voor voorbereiding op de ontvangst en inspectie van de goederen. Om de betaling te waarborgen, wordt gebruik gemaakt van een **documentair krediet**. Dit systeem biedt zekerheid aan beide partijen: de verkoper ontvangt de betaling 30 dagen na verzending, mits alle vereiste documenten correct zijn ingediend, terwijl de koper pas betaalt wanneer aan de afgesproken voorwaarden is voldaan. Bij internationale betalingen naar Saoedi-Arabië kunnen bijkomende bankkosten optreden, doorgaans tussen **15 en 70 dollars per overschrijving**, afhankelijk van het betaalkanaal en de gemaakte afspraken over kostenverdeling. Ook kunnen wisselkoerskosten ontstaan indien de betaling in Amerikaanse dollars (USD) plaatsvindt, waarbij banken een marge van 1% tot 4% bovenop de officiële wisselkoers rekenen. Het is raadzaam om hierover duidelijke afspraken te maken met de lokale partner om onverwachte kosten te voorkomen. ### 3.2 Documentair krediet Voor de export naar Saoedi-Arabië wordt een **adviserend documentair krediet** als betaalmethode gebruikt. Dit is vanwege het gebrek aan wederzijds vertrouwen met een nieuwe klant in een onbekende markt. Een documentair krediet biedt een evenwichtige oplossing die de belangen van zowel koper als verkoper beschermt. Het proces verloopt als volgt: 1. De koper (Binzagr Company) opent bij zijn bank een documentair krediet, waarbij deze bank zich verbindt tot betaling aan Pomton na correcte voorlegging van de vereiste documenten. 2. Na verzending stelt Pomton de benodigde transport- en verzendingsdocumenten op en bezorgt deze aan zijn eigen bank (de bank van de begunstigde). 3. De bank van de begunstigde controleert de documenten op conformiteit met de kredietvoorwaarden en stuurt ze door naar de kredietopenende bank in Saoedi-Arabië. 4. Zodra de bank in Saoedi-Arabië bevestigt dat de documentatie volledig en correct is, wordt het overeengekomen bedrag aan Pomton uitbetaald. Dit systeem biedt Pomton als exporteur een hoge betalingszekerheid en minimaliseert het risico op wanbetaling. De extra kosten voor een documentair krediet, die kunnen oplopen tot ongeveer 425 dollars, worden gerechtvaardigd door de geboden zekerheid. ### 3.3 Cashflow aanpak Om cashflowproblemen te vermijden, is het cruciaal dat facturen **zonder fouten en binnen een korte termijn** worden verstuurd. Fouten in facturen vertragen de betaling. Een gedetailleerde cashflowplanning helpt om inkomsten en uitgaven in te schatten. Belangrijke strategieën zijn: * **Afspraken met leveranciers en klanten:** Streven naar langere betalingstermijnen bij leveranciers en kortere bij klanten om de geldstroom te optimaliseren. * **Financiële buffer:** Het aanhouden van een buffer om onverwachte kosten of trage betalingen op te vangen. * **Factoring:** Het overdragen van openstaande vorderingen aan een factor die een deel van het bedrag vooraf uitkeert en bescherming biedt tegen debiteurenrisico. * **Externe financiering:** Het inzetten van een kredietlijn bij de bank voor flexibele, maar potentieel duurdere financiering. ### 3.4 Internationaal marketingplan: Lokale target consument De Saoedische samenleving kenmerkt zich door een **jonge bevolking en groeiende koopkracht**, wat leidt tot een snelle adoptie van westerse trends. Ondanks een historisch hoog verbruik van gesuikerde frisdranken, is er een duidelijke verschuiving naar **gezondheid en welzijn**. De markt wordt gestuwd door een jong, stedelijk en welvarend segment, met name in Riyadh, Jeddah en Dammam. Dit segment zoekt naar dranken met functionele voordelen, die inspelen op een gezonde levensstijl, met groeiende aandacht voor suikervrije en prestatieverhogende opties. Energie- en sportdranken zijn populair, wat duidt op veel ruimte voor innovatieve, gezonde en functionele producten. ### 3.5 Product-aanpak Voor de introductie van Pomton in Saoedi-Arabië ligt de focus op **functionele voordelen**: natuurlijke ingrediënten, energiestimulatie en een laag suikergehalte. Pomton wordt gepositioneerd als een **dagelijks energie- en focusverhogend supplement**, onderscheidend van traditionele gezondheidsproducten of standaard energiedranken. De verpakking wordt aangepast aan lokale vereisten: * **Tweetalig:** Arabisch en Engels voor toegankelijkheid. * **Stijl:** Behoud van de eenvoudige, kleurrijke en premium merkidentiteit. ### 3.6 Prijsbepaling De totale kosten voor productie en transport bedragen naar schatting **36.615,07 dollars per jaar**, uitgaande van 43.200 blikjes. Dit resulteert in een kostprijs van **0,85 dollars per blikje**. Met een winstmarge van 30% komt de verkoopprijs aan de distributeur uit op **1,11 dollars per blikje**. Deze hogere marge dekt de risico's van transport en invoer, en ondersteunt de premiumpositionering van het product. $$ \text{Totale kosten} = \$30.860,87 + \$151,20 + \$3.800,00 + \$1.390,00 + \$413,00 = \$36.615,07 $$ $$ \text{Aantal blikjes} = 43.200 \text{ stuks per jaar} $$ $$ \text{Kost per blikje} = \frac{\$36.615,07}{43.200} \approx \$0,847 $$ $$ \text{Verkoopprijs (incl. 30% marge)} = \$0,847 \times 1,30 \approx \$1,11 $$ ### 3.7 Distributie-aanpak Er wordt gekozen voor een **selectieve distributiestrategie**. In de beginfase richt Pomton zich op de drie grootste stedelijke regio's: **Riyadh, Jeddah en Dammam**. Deze steden bieden een sterke economische activiteit, goede retailinfrastructuur en hoge digitale penetratie. De strategie combineert: * **Fysieke winkels:** Grote supermarkten, premium retailers en gezondheidswinkels. * **Online kanalen:** Essentieel vanwege de snelle groei van e-commerce in Saoedi-Arabië. Pomton blijft verantwoordelijk voor branding en marketing, terwijl de lokale distributeur (Binzagr Company) logistiek, verkoop en operationele uitvoering verzorgt. Het aantal verkooppunten kan gecontroleerd worden naarmate de vraag groeit, wat efficiëntie, risicobeheersing en duurzame groei garandeert. ### 3.8 Communicatie-aanpak De communicatiepositionering van Pomton in Saudi-Arabië is **premium, Halal en alcoholvrij**. Er wordt rekening gehouden met culturele verschillen en de doelgroep van jongvolwassenen en volwassenen, die voornamelijk digitaal actief zijn. * **Taal en contentstrategie:** * Een tweetalige aanpak (Arabisch en Engels) met consistent visueel materiaal. * Sterke focus op digitale communicatie via platforms zoals WhatsApp, Instagram, Twitter (X) en TikTok, met korte, visueel sterke formats. * Gebruik van korte video's, fotografie en samenwerkingen met lokale influencers om merkbekendheid en culturele relevantie op te bouwen. * **Culturele sensitiviteit:** * Respectvolle en neutrale beelden, vermijden van provocerende visuals en elke link met alcohol. * Campagnes worden afgestemd op belangrijke momenten zoals Ramadan, met boodschappen die passen bij samenkomst en gastvrijheid. * **Offline communicatie:** * Inzet op opvallende displays, posters en sampling-activiteiten op drukke locaties zoals sportscholen en winkelcentra. * Offline activiteiten worden afgestemd op de lokale cultuur en tradities om een relevante merkervaring te creëren. ### 3.9 Lancerings-poster De lanceringsposter combineert subtiel herkenbare elementen uit België en Saoedi-Arabië. Het Pomton-blikje wordt gepresenteerd met nationale vlaggen en een iconisch Saoedisch element. Er worden twee posters ontworpen: één in het Arabisch en één in het Engels, om de tweetalige aanpak te weerspiegelen en de doelgroepen te bereiken. De frisse kleuren en strakke lay-out versterken het internationale karakter. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Exportplan | Een gedetailleerd document dat de strategie uiteenzet voor het introduceren en verkopen van een product of dienst op een buitenlandse markt. Het omvat marktanalyse, concurrentieonderzoek, entree-strategie, logistiek, marketing en financiële planning. | | Vision 2030 | Een strategisch raamwerk van Saudi-Arabië gericht op het diversifiëren van de economie, het verminderen van de afhankelijkheid van olie, en het ontwikkelen van publieke dienstensectoren zoals gezondheid, onderwijs, infrastructuur, recreatie en toerisme. | | Bruto Binnenlands Product (BBP) | De totale monetaire waarde van alle finale goederen en diensten geproduceerd binnen de grenzen van een land in een bepaalde periode, wat een indicator is van de economische omvang en gezondheid van een land. | | BBP per capita | Het Bruto Binnenlands Product (BBP) van een land gedeeld door de totale bevolking, wat een indicatie geeft van de gemiddelde welvaart per inwoner. | | Compound Annual Growth Rate (CAGR) | Het gemiddelde jaarlijkse groeipercentage van een investering of markt over een specifieke periode, waarbij rekening wordt gehouden met samengestelde groei. | | Incoterms | Internationale handelsvoorwaarden die de verantwoordelijkheden, kosten en risico's tussen koper en verkoper in internationale transacties definiëren, zoals CIF (Cost, Insurance and Freight) of FOB (Free On Board). | | Halal | Een Arabisch woord dat "toegestaan" of "wettig" betekent volgens de islamitische wetgeving (Sharia). Het wordt gebruikt om voedsel, drank en andere producten aan te duiden die voldoen aan de islamitische voorschriften voor bereiding, ingrediënten en verwerking. | | SFDA (Saudi Food and Drug Authority) | De officiële instantie in Saudi-Arabië die verantwoordelijk is voor de regulering en controle van voedsel, medicijnen en medische apparaten om de veiligheid en kwaliteit voor consumenten te waarborgen. | | E-commerce | De handel in goederen en diensten via elektronische netwerken, met name het internet. Dit omvat online winkelen, digitale betalingen en online marketing. | | Distributeur | Een bedrijf of persoon die producten van een producent inkoopt en doorverkoopt aan retailers, groothandelaren of eindgebruikers. Een lokale distributeur heeft kennis van de specifieke markt, regelgeving en consumentenvoorkeuren in een bepaald land. | | Documentair krediet (Letter of Credit - LC) | Een betalingsinstrument dat door een bank wordt uitgegeven en de bank verplicht om een overeengekomen bedrag aan de begunstigde (verkoper) te betalen, mits aan specifieke documenten- en voorwaardenvereisten wordt voldaan. Het biedt betalingszekerheid voor zowel koper als verkoper. | | Cashflow | De beweging van geld in en uit een bedrijf. Een positieve cashflow betekent dat er meer geld binnenkomt dan er uitgaat, wat essentieel is voor de financiële gezondheid en operationele continuïteit. | | FEFO (First Expired, First Out) | Een voorraadbeheermethode waarbij producten met de vroegste vervaldatum als eerste worden verkocht of uitgeleverd om bederf en verspilling te minimaliseren. Dit is cruciaal voor producten met een beperkte houdbaarheid. | | FMCG (Fast Moving Consumer Goods) | Producten die snel worden verkocht tegen relatief lage prijzen. Voorbeelden zijn voedingsmiddelen, dranken, toiletartikelen en schoonmaakmiddelen. | | Premium positionering | Een marketingstrategie waarbij een product wordt gepositioneerd als hoogwaardig, exclusief en duurder dan vergelijkbare producten, om een specifieke doelgroep aan te spreken die bereid is meer te betalen voor kwaliteit en merkervaring. | | Selectieve distributie | Een distributiestrategie waarbij een bedrijf zijn producten via een beperkt aantal geselecteerde verkooppunten of distributeurs aanbiedt. Dit wordt vaak gebruikt voor merkproducten die een specifieke uitstraling en klantenservice vereisen. |

# Le choix entre spécialisation et diversification des entreprises Le choix entre spécialisation et diversification des entreprises analyse les différentes stratégies de développement qu'une entreprise peut adopter, soit en se concentrant sur un domaine d'activité unique, soit en s'étendant à plusieurs domaines. ## 1. Le choix de la spécialisation ou de la diversification Pour atteindre ses objectifs de développement, une entreprise doit choisir entre se spécialiser dans un Domaine d'Activité Stratégique (DAS) unique ou se diversifier dans plusieurs DAS. Ce choix dépend d'un diagnostic externe et interne de l'entreprise, prenant en compte les stades de développement des activités visées. ### 1.1 Les fondements du choix stratégique #### 1.1.1 Diagnostic externe et stades de développement L'environnement externe et le cycle de vie des activités jouent un rôle crucial dans la décision stratégique : * **Croissance :** Phase où la spécialisation peut être une option en accentuant la pénétration sur les marchés actuels, ou la diversification est envisageable pour attaquer de nouveaux marchés ou développer des produits complémentaires. * **Stagnation :** Si de nouveaux marchés ne sont pas accessibles, l'entreprise peut envisager de développer des produits de remplacement ou de se diversifier dans de nouvelles activités. * **Déclin :** Dans cette phase, il est souvent nécessaire de se diversifier dans de nouvelles activités pour anticiper le déclin de l'activité d'origine. > **Tip:** L'analyse des stades de développement d'une activité permet d'identifier les opportunités et les contraintes pour la spécialisation ou la diversification. #### 1.1.2 Diagnostic interne Le diagnostic interne évalue les ressources et les capacités de l'entreprise, influençant directement le choix de la stratégie : * **Taille de l'entreprise :** Les jeunes entreprises, souvent moins dotées en ressources, ont une probabilité plus forte de se concentrer sur une activité unique. * **Position dans le cycle de vie de l'activité :** Une entreprise opérant dans une activité encore en développement est plus susceptible de se spécialiser. * **Performance dans l'activité :** Une entreprise occupant une position concurrentielle forte est plus encline à la spécialisation. > **Example:** Une stratégie de spécialisation peut être soutenue par une domination par les coûts (ex: Dell) ou une différenciation de l'offre (ex: L'Occitane). Elle peut porter sur l'ensemble du marché ou sur un segment spécifique (focalisation). ### 1.2 La stratégie de spécialisation La stratégie de spécialisation consiste à concentrer les ressources et les efforts sur un seul Domaine d'Activité Stratégique (DAS). #### 1.2.1 Avantages potentiels * **Maîtrise et expertise :** L'entreprise développe une connaissance approfondie de son marché, de ses clients et de ses processus. * **Efficacité opérationnelle :** Permet d'optimiser les coûts et d'améliorer la qualité grâce à la focalisation. * **Image de marque forte :** L'entreprise peut devenir un leader reconnu dans son secteur. #### 1.2.2 Risques potentiels * **Vulnérabilité aux chocs externes :** Une dépendance à un seul marché ou produit rend l'entreprise plus sensible aux fluctuations économiques, aux changements technologiques ou à la concurrence accrue. * **Opportunités manquées :** Risque de passer à côté de nouvelles opportunités de croissance dans d'autres secteurs. > **Example:** Les chaussettes KINDY illustrent un choix de spécialisation dans un domaine d'activité spécifique. ### 1.3 La stratégie de diversification La diversification implique que l'entreprise s'engage dans de nouveaux domaines d'activité stratégiques (nouveaux DAS). #### 1.3.1 Types de diversification * **Diversification liée (ou apparentée) :** Les nouvelles activités présentent des liens avec les activités existantes (technologies, marchés, compétences). > **Example:** Les producteurs de jouets se diversifiant dans la production audiovisuelle pour renforcer leurs licences et développer des offres de streaming. * **Diversification conglomérale :** Les nouvelles activités n'ont aucun lien avec les activités existantes. > **Example:** Nestlé acquérant un fabricant de vitamines spécialisées. #### 1.3.2 Motivations de la diversification * **Répartition des risques :** Ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier. * **Optimisation de la production :** Réalisation d'économies d'échelle ou d'économies de champ. * **Synergies :** Exploitation des complémentarités entre les activités. * **Accroissement du pouvoir de marché :** Consolidation de la position de l'entreprise. * **Anticipation du déclin de l'activité d'origine :** Préparation d'une transition. * **Développement logique :** Une fois une position assurée dans le métier d'origine, l'entreprise vise de nouveaux métiers. #### 1.3.3 Risques potentiels * **Dilution des ressources :** Les ressources peuvent être étirées trop finement sur de nombreuses activités. * **Manque d'expertise :** Difficulté à maîtriser rapidement de nouveaux domaines. * **Coûts de coordination :** La gestion d'un portefeuille diversifié peut être complexe et coûteuse. * **Effets négatifs sur la performance :** Des recherches suggèrent qu'au-delà d'un certain seuil, la diversification peut entraîner une diminution de la rentabilité (courbe en U inversé). > **Example:** Ladurée a adopté une stratégie de diversification, possiblement liée en capitalisant sur son image de marque de luxe dans l'univers de la gastronomie et des produits dérivés. Bouygues se diversifie autour de la construction, des télécoms et des médias, démontrant une diversification liée. Essilor/Luxottica, en s'intégrant dans la vente au détail d'optique, montre une diversification d'intégration verticale. ## 2. Les orientations stratégiques : la matrice d'Ansoff La matrice d'Ansoff est un outil d'aide à la décision qui permet de visualiser les différentes orientations stratégiques possibles pour une entreprise, en combinant les produits (existants ou nouveaux) et les marchés (actuels ou nouveaux). | | Marchés actuels | Nouveaux marchés | | :-------- | :-------------- | :--------------- | | **Produits actuels** | Pénétration de marché | Développement de marché | | **Nouveaux produits** | Développement de produit | Diversification | * **Pénétration de marché :** Vendre plus de produits actuels sur les marchés actuels. * **Développement de marché :** Vendre des produits actuels sur de nouveaux marchés. * **Développement de produit :** Introduire de nouveaux produits sur les marchés actuels. * **Diversification :** Introduire de nouveaux produits sur de nouveaux marchés. > **Example:** Pour Axel Springer, on pourrait analyser les options d'acquisition de nouveaux médias (développement de marché), de création de nouvelles plateformes numériques (développement de produit) ou d'investissement dans des technologies émergentes (diversification). ## 3. La gestion de portefeuille : la matrice BCG Après avoir défini les orientations stratégiques, il est essentiel de gérer le portefeuille d'activités de l'entreprise. La matrice BCG (Boston Consulting Group) aide à l'allocation des ressources en positionnant chaque Domaine d'Activité Stratégique (DAS) selon deux axes : * **Part de marché relative :** La part de marché du DAS par rapport à celle du leader sur le même marché. * **Taux de croissance du marché :** Le potentiel de croissance du marché sur lequel opère le DAS. ### 3.1 Les quatre catégories de la matrice BCG La matrice définit quatre types de DAS, chacun nécessitant une stratégie d'allocation de ressources spécifique : * **Étoiles (Stars) :** Forte part de marché relative et fort taux de croissance du marché. Ils nécessitent des investissements importants pour soutenir leur croissance, mais génèrent également des flux de trésorerie importants. La stratégie est de maintenir et développer. * **Dilemmes (Question Marks) :** Faible part de marché relative et fort taux de croissance du marché. Ils consomment beaucoup de ressources, mais leur potentiel de rentabilité future est incertain. Il faut décider de les développer ou de les abandonner. * **Vaches à lait (Cash Cows) :** Forte part de marché relative et faible taux de croissance du marché. Ils génèrent des flux de trésorerie importants avec peu d'investissements. Ils financent les autres DAS. La stratégie est de les gérer pour maximiser leur rentabilité. * **Poids morts (Dogs) :** Faible part de marché relative et faible taux de croissance du marché. Ils génèrent peu de flux de trésorerie et ont un faible potentiel. Il est souvent conseillé de les désinvestir. ### 3.2 Hypothèses de la matrice BCG La matrice BCG repose sur plusieurs hypothèses clés : * **Cycle de vie de l'activité :** Les activités évoluent à travers différentes phases. * **Relation rentabilité-part de marché :** Une part de marché élevée est corrélée à une rentabilité plus importante, notamment grâce à l'effet d'expérience et aux économies d'échelle. * **Capacité d'auto-financement :** Les flux de trésorerie générés par certaines activités financent le développement des autres. * **Indépendance des DAS :** Les performances d'un DAS sont considérées comme relativement indépendantes des autres. > **Tip:** La matrice BCG permet de s'assurer de l'équilibre du portefeuille d'activités et d'orienter les décisions d'allocation des ressources pour maintenir une stratégie cohérente en termes de génération et de consommation de flux financiers. > **Example:** La matrice BCG appliquée à Fleury Michon ou Air Robots permet d'analyser la répartition de leurs DAS entre les catégories "Étoiles", "Dilemmes", "Vaches à lait" et "Poids morts", afin d'évaluer l'équilibre de leur portefeuille et d'envisager des stratégies d'allocation de ressources appropriées. ## 4. Synthèse Les stratégies de spécialisation et de diversification répondent à des logiques distinctes : la spécialisation vise à renforcer la position sur un DAS existant, tandis que la diversification consiste à développer de nouvelles activités. La matrice d'Ansoff cartographie les orientations stratégiques possibles, et la matrice BCG aide à gérer le portefeuille d'activités en analysant l'équilibre financier et les potentiels de croissance de chaque DAS. Cependant, la matrice BCG repose sur des hypothèses fortes qui doivent être considérées. --- # Les outils dapplication pour lorientation stratégique Ce sujet explore deux outils matriciels fondamentaux pour la prise de décision stratégique : la matrice d'Ansoff pour identifier les stratégies de croissance et la matrice BCG pour gérer le portefeuille d'activités et l'allocation des ressources. ### 2.1 Le choix de la spécialisation ou de la diversification Pour atteindre ses objectifs de développement, une entreprise doit évaluer la pertinence de se spécialiser dans un seul domaine d'activité stratégique (DAS) ou de se diversifier dans plusieurs DAS. Ce choix dépend d'un diagnostic approfondi des environnements interne et externe de l'entreprise. #### 2.1.1 La spécialisation La stratégie de spécialisation consiste à se concentrer sur une activité unique. Elle est particulièrement pertinente dans plusieurs cas : * **Croissance du marché :** Si l'entreprise peut accroître sa pénétration sur son marché actuel. * **Position concurrentielle forte :** Une entreprise dominant son marché est souvent spécialisée. * **Domination par les coûts ou différenciation :** La spécialisation peut être soutenue par une stratégie de prix bas (coûts) ou une offre unique (différenciation). * **Focalisation sur un segment :** La spécialisation peut cibler l'ensemble du marché ou un segment spécifique. **Facteurs influençant le choix de la spécialisation :** * **Taille de l'entreprise :** Les jeunes entreprises avec des ressources limitées ont tendance à se spécialiser. * **Stade de développement de l'activité :** Les activités en phase de développement favorisent la spécialisation. * **Performance dans l'activité :** Une forte performance renforce la probabilité de spécialisation. > **Exemple :** Les chaussettes KINDY illustrent un choix de spécialisation dans un domaine d'activité précis. #### 2.1.2 La diversification La diversification implique qu'une entreprise opère dans au moins deux domaines d'activité stratégiques distincts. Elle répond à un développement logique de l'entreprise visant à : * **Répartir les risques :** Ne pas dépendre d'une seule activité. * **Optimiser la production :** Réaliser des économies d'échelle ou de champ. * **Obtenir des synergies :** Créer des avantages mutuels entre les activités. * **Accroître le pouvoir de marché :** Renforcer sa position globale. * **Anticiper le déclin :** Préparer l'avenir face au vieillissement de l'activité d'origine. Il existe deux types de diversification : * **Diversification liée :** Les nouvelles activités sont en lien avec celles existantes. * **Diversification conglomérale :** Les nouvelles activités n'ont aucun lien avec celles existantes. > **Exemple :** Ladurée, par sa présence dans la pâtisserie, la restauration et les produits dérivés, illustre une stratégie de diversification. > **Exemple :** Les producteurs de jouets se diversifiant dans l'audiovisuel (diversification liée) ou Nestlé rachetant un fabricant de vitamines spécialisées sont d'autres illustrations. #### 2.1.3 Les risques associés aux orientations stratégiques La diversification peut entraîner une baisse de la rentabilité au-delà d'un certain seuil, suggérant une relation en U inversé entre diversification et performance. L'équilibre entre spécialisation et diversification doit être soigneusement géré. ### 2.2 Les orientations stratégiques : la matrice d'Ansoff La matrice d'Ansoff est un outil visuel permettant d'identifier quatre grandes orientations stratégiques de croissance, basées sur deux dimensions : les produits et les marchés. | | **Marchés actuels** | **Nouveaux marchés** | | :------------------ | :--------------------------- | :-------------------------------- | | **Produits actuels** | **Pénétration de marché** | **Développement de marché** | | **Nouveaux produits**| **Développement de produit** | **Diversification** | **Les quatre axes de la matrice d'Ansoff :** 1. **Pénétration de marché :** Vendre davantage de produits actuels sur les marchés actuels. Cela peut être réalisé par une intensification des efforts marketing, une amélioration de la distribution ou une augmentation de la consommation. 2. **Développement de marché :** Vendre des produits actuels sur de nouveaux marchés. Cela implique de cibler de nouvelles zones géographiques, de nouveaux segments de clientèle ou de nouveaux canaux de distribution. 3. **Développement de produit :** Lancer de nouveaux produits sur les marchés actuels. L'entreprise cherche à innover ou à améliorer ses offres pour satisfaire ses clients existants. 4. **Diversification :** Lancer de nouveaux produits sur de nouveaux marchés. C'est l'orientation la plus risquée car elle implique une combinaison de nouveautés. > **Exemple :** Pour Axel Springer, il serait pertinent d'analyser les opportunités d'expansion via la matrice d'Ansoff, en considérant par exemple le lancement de nouvelles plateformes numériques (développement de produit) sur des marchés internationaux (développement de marché). ### 2.3 La gestion de portefeuille : la matrice BCG La matrice BCG (Boston Consulting Group) est un outil d'allocation des ressources qui aide à analyser et gérer un portefeuille d'activités (DAS) afin d'assurer son équilibre financier et stratégique. Elle positionne les DAS selon deux axes : * **Taux de croissance du marché :** Indique le potentiel de croissance de l'activité. * **Part de marché relative :** Mesure la position concurrentielle du DAS par rapport à son concurrent principal. #### 2.3.1 Principe et hypothèses de la matrice BCG La matrice BCG repose sur plusieurs hypothèses clés : * **Cycle de vie des activités :** Les activités jeunes nécessitent des investissements importants (consomment des flux de trésorerie), tandis que les activités matures en génèrent. * **Corrélation entre part de marché et rentabilité :** Une part de marché relative élevée est associée à une rentabilité plus forte, grâce à l'effet d'expérience et aux économies d'échelle. * **Capacité d'autofinancement :** Les DAS matures et rentables peuvent financer le développement d'autres activités, favorisant l'autofinancement du portefeuille. * **Indépendance des DAS :** Il est supposé que les DAS opèrent de manière relativement indépendante les uns des autres. #### 2.3.2 Les quatre catégories de DAS selon la matrice BCG La matrice divise le portefeuille en quatre catégories : 1. **Les Étoiles (Stars) :** * **Caractéristiques :** Taux de croissance du marché élevé et part de marché relative élevée. * **Stratégie :** Investir pour maintenir leur position de leader et capitaliser sur leur potentiel de croissance. Elles nécessitent des flux de trésorerie importants pour financer leur croissance. 2. **Les Vaches à lait (Cash Cows) :** * **Caractéristiques :** Taux de croissance du marché faible et part de marché relative élevée. * **Stratégie :** Ces DAS génèrent des flux de trésorerie importants grâce à leur position dominante et à de faibles besoins d'investissement. Les profits générés sont utilisés pour financer les Étoiles et les Points d'interrogation. 3. **Les Points d'interrogation (Question Marks) :** * **Caractéristiques :** Taux de croissance du marché élevé mais part de marché relative faible. * **Stratégie :** Ces activités ont un fort potentiel mais nécessitent des investissements considérables pour gagner des parts de marché. La décision est d'investir massivement pour les transformer en Étoiles ou de désinvestir si le potentiel est jugé trop limité. 4. **Les Poids morts (Dogs) :** * **Caractéristiques :** Taux de croissance du marché faible et part de marché relative faible. * **Stratégie :** Ces DAS génèrent peu de profits et ont peu de potentiel de croissance. Il est souvent recommandé de les désinvestir ou de les liquider pour libérer des ressources. > **Exemple :** La matrice BCG de Fleury Michon permettrait d'analyser la répartition de ses différentes lignes de produits (DAS) entre ces quatre catégories, afin d'optimiser l'allocation des ressources. De même, pour Air Robots sur le marché des drones. #### 2.3.3 Un portefeuille équilibré Un portefeuille d'activités équilibré devrait idéalement contenir : * Des Vaches à lait pour générer les flux de trésorerie nécessaires. * Des Étoiles pour assurer la croissance future. * Des Points d'interrogation à évaluer et potentiellement développer. * Quelques Poids morts à gérer ou éliminer. ### 2.4 Synthèse Les stratégies de spécialisation et de diversification répondent à des logiques distinctes : la spécialisation vise à renforcer une activité existante, tandis que la diversification introduit de nouvelles activités. La matrice d'Ansoff offre un cadre pour identifier les orientations stratégiques de croissance potentielles. La matrice BCG, quant à elle, permet d'évaluer l'équilibre du portefeuille d'activités en termes de génération et de consommation de ressources financières, en considérant la cohérence interne et les hypothèses sous-jacentes d'autofinancement et d'indépendance entre les DAS. --- # Facteurs influençant le choix stratégique Le choix entre la spécialisation et la diversification stratégique d'une entreprise dépend d'une analyse approfondie de facteurs internes et externes, visant à optimiser sa performance et son développement. ### 3.1 Le choix de la spécialisation ou de la diversification Pour atteindre ses objectifs de développement, une entreprise peut choisir de se concentrer sur un Domaine d'Activité Stratégique (DAS) existant ou d'en explorer de nouveaux. Ce choix est guidé par un diagnostic externe et interne. #### 3.1.1 Facteurs influençant la spécialisation Plusieurs éléments favorisent une stratégie de spécialisation : * **La taille de l'entreprise :** Les jeunes entreprises, disposant de ressources plus limitées, ont tendance à se concentrer sur une activité principale. * **La position dans le cycle de vie de l'activité :** Les entreprises opérant dans des activités encore en phase de développement ont une probabilité plus élevée de se spécialiser. * **La performance actuelle de l'entreprise :** Une entreprise occupant une position concurrentielle forte dans une activité donnée est plus susceptible de rester spécialisée. Cette spécialisation peut s'appuyer sur une domination par les coûts ou une différenciation de l'offre, et peut concerner l'ensemble du marché ou un segment spécifique (focalisation). **Exemple :** Les chaussettes KINDY illustrent un choix de spécialisation dans un secteur d'activité précis. #### 3.1.2 Facteurs influençant la diversification La diversification consiste à entrer dans un nouveau domaine d'activité. Elle répond souvent à une logique de développement après avoir sécurisé sa position sur le métier d'origine. Les motivations incluent : * **La répartition des risques :** Ne pas dépendre d'une seule activité réduit la vulnérabilité face aux fluctuations du marché. * **L'optimisation de la production :** L'entreprise peut bénéficier d'économies d'échelle ou d'économies d'envergure (ou de champ). * **L'obtention de synergies :** Les nouvelles activités peuvent compléter ou renforcer les activités existantes. * **L'accroissement du pouvoir de marché :** Une présence sur plusieurs marchés peut conférer un pouvoir de négociation plus important. * **L'anticipation du déclin de l'activité d'origine :** La diversification permet de préparer la transition vers de nouvelles sources de revenus. La diversification peut être : * **Liée :** les nouvelles activités sont en lien avec les activités existantes. * **Conglomérale :** les nouvelles activités n'ont aucun lien avec les activités existantes. **Exemple :** Ladurée, à travers sa diversification, montre comment une entreprise peut explorer de nouveaux métiers. La diversification peut être liée ou conglomérale. Les producteurs de jouets se diversifiant vers l'audiovisuel, ou Nestlé achetant un fabricant de vitamines spécialisées, sont des exemples de diversification liée. Bouygues, avec ses activités dans la construction, les télécoms et les médias, illustre une diversification plus conglomérale. > **Tip :** La recherche montre qu'au-delà d'un certain seuil, une diversification excessive peut entraîner une diminution de la rentabilité, dessinant une courbe en U inversé. #### 3.1.3 Les orientations stratégiques : la matrice d'Ansoff La matrice d'Ansoff aide à visualiser les différentes orientations stratégiques possibles, en combinant les produits et les marchés : * **Pénétration de marché :** Vendre davantage les produits actuels sur les marchés actuels. * **Développement de marché :** Introduire les produits actuels sur de nouveaux marchés. * **Développement de produit :** Introduire de nouveaux produits sur les marchés actuels. * **Diversification :** Introduire de nouveaux produits sur de nouveaux marchés. > **Tip :** L'analyse des risques associés à chaque orientation stratégique est cruciale pour la prise de décision. ### 3.2 La gestion de portefeuille : la matrice BCG Une fois les orientations stratégiques définies, la direction générale doit allouer ses ressources entre les différents DAS. La matrice BCG (Boston Consulting Group) est un outil d'allocation des ressources qui évalue l'équilibre du portefeuille d'activités. Elle positionne les DAS selon deux axes : * **La part de marché relative du DAS :** Le ratio de la part de marché de l'entreprise par rapport à celle de son principal concurrent. * **Le taux de croissance du marché :** La vitesse à laquelle le marché du DAS se développe. La matrice BCG classe les DAS en quatre catégories : * **Étoiles (Stars) :** Forte part de marché relative et forte croissance du marché. Nécessitent des investissements importants pour maintenir leur croissance, mais génèrent des revenus substantiels. * **Dilemmes (Question Marks) :** Faible part de marché relative et forte croissance du marché. Leur avenir est incertain ; ils nécessitent des investissements pour potentiellement devenir des étoiles, ou être abandonnés. * **Vaches à lait (Cash Cows) :** Forte part de marché relative et faible croissance du marché. Génèrent d'importants flux de trésorerie avec peu d'investissements nécessaires, permettant de financer d'autres DAS. * **Poids morts (Dogs) :** Faible part de marché relative et faible croissance du marché. Généralement peu rentables, ils peuvent être cédés ou restructurés. #### 3.2.1 Hypothèses de la matrice BCG La matrice BCG repose sur plusieurs hypothèses clés : * **Cycle de vie des activités :** Les activités jeunes nécessitent plus d'investissements, tandis que les activités plus matures génèrent des flux de trésorerie. * **Corrélation entre part de marché et rentabilité :** Une part de marché plus élevée est associée à une meilleure rentabilité grâce à l'effet d'expérience, aux économies d'échelle et d'innovation. * **Capacité d'auto-financement :** Les DAS matures et bien positionnés devraient pouvoir financer leur propre développement ainsi que celui d'autres activités du groupe. * **Indépendance des DAS :** La matrice suppose que les activités sont relativement indépendantes les unes des autres, ce qui n'est pas toujours le cas dans la réalité. > **Tip :** Un portefeuille d'activités équilibré est essentiel pour assurer la pérennité de l'entreprise. Il doit contenir un mélange de DAS générateurs de trésorerie (vaches à lait) pour financer ceux en croissance ou à fort potentiel (étoiles, dilemmes). **Exemple :** L'analyse de la matrice BCG pour des entreprises comme Fleury Michon ou Air Robots permet de visualiser l'équilibre de leur portefeuille d'activités et de décider de l'allocation des ressources. ### 3.3 Synthèse Les stratégies de spécialisation et de diversification répondent à des logiques distinctes, visant le renforcement de l'offre sur un marché existant ou le développement de nouvelles activités. La matrice d'Ansoff offre un cadre pour identifier les orientations stratégiques possibles, tandis que la matrice BCG aide à évaluer la cohérence et l'équilibre du portefeuille d'activités en termes de génération et de consommation de ressources financières. Il est toutefois important de garder à l'esprit les hypothèses fortes de ces modèles, notamment l'auto-financement et l'indépendance des DAS. --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Domaine d'activité stratégique (DAS) | Un segment d'activité bien défini quune entreprise exploite, souvent caractérisé par son propre marché, ses concurrents et ses technologies. Il permet de segmenter les activités de lentreprise pour une gestion et une analyse plus ciblées. | | Stratégie de spécialisation | Une approche où une entreprise concentre ses ressources et ses efforts sur un seul domaine dactivité stratégique (DAS) pour renforcer sa position et son expertise sur ce marché spécifique. Lobjectif est doptimiser la diffusion de loffre existante sur le marché actuel. | | Stratégie de diversification | Une stratégie consistant pour une entreprise à développer de nouvelles activités, qui peuvent être liées ou non à ses activités existantes. Cela vise à répartir les risques, à optimiser la production ou à acquérir de nouvelles compétences et positions sur le marché. | | Matrice dAnsoff | Un outil de planification stratégique qui aide les entreprises à identifier et à évaluer les opportunités de croissance en analysant quatre orientations stratégiques : la pénétration de marché, le développement de produits, le développement de marchés et la diversification. | | Matrice BCG (Boston Consulting Group) | Un outil de gestion de portefeuille qui analyse les domaines dactivité stratégiques (DAS) dune entreprise en fonction de leur part de marché relative et du taux de croissance du marché. Elle aide à la prise de décision concernant linvestissement, la croissance, le maintien ou la cession des DAS. | | Part de marché relative | Le ratio de la part de marché dune entreprise par rapport à celle de son concurrent principal. Une part de marché relative élevée suggère une position de leader ou de challenger fort sur son marché. | | Taux de croissance du marché | Lindicateur qui mesure la vitesse à laquelle un marché se développe sur une période donnée. Un taux de croissance élevé signifie que le marché offre un potentiel de développement important. | | Stratégie liée (ou homogène) | Une forme de diversification où les nouvelles activités de lentreprise ont un lien logique ou technologique avec ses activités existantes. Cela peut permettre de créer des synergies ou dutiliser des compétences communes. | | Stratégie conglomérale | Une forme de diversification où une entreprise investit dans de nouvelles activités qui nont aucun lien apparent avec ses activités dorigine. Lobjectif est souvent de répartir les risques sur des secteurs différents ou de capitaliser sur des opportunités financières. | | Synergie | Le bénéfice combiné dactivités ou de processus qui est supérieur à la somme de leurs bénéfices individuels. Dans le contexte de la diversification, les synergies peuvent provenir de la mise en commun des ressources, des compétences ou des marchés. | | Cycle de vie de lactivité | La séquence des étapes par lesquelles passe une activité ou un produit, de sa naissance à son déclin. Ces étapes comprennent généralement lintroduction, la croissance, la maturité et le déclin, chacune ayant des implications stratégiques différentes. | | Cash flow (Flux de trésorerie) | La différence entre les entrées et les sorties dargent dune entreprise sur une période donnée. Les flux de trésorerie sont essentiels pour financer les opérations, les investissements et la distribution aux actionnaires. | | Auto-financement | La capacité dune entreprise à financer ses investissements et ses opérations à partir de ses propres ressources financières générées, sans avoir recours à un financement externe comme des emprunts bancaires ou l’émission d’actions. |

# Le choix entre faire et faire faire dans les stratégies d’entreprise Voici le résumé du sujet "Le choix entre faire et faire faire dans les stratégies d'entreprise", structuré pour une préparation d'examen. ## 1. Le choix entre faire et faire faire dans les stratégies d'entreprise La décision fondamentale pour une entreprise de réaliser ses activités en interne (faire) ou de les confier à des prestataires externes (faire faire) est une stratégie cruciale qui repose sur des motivations théoriques et des implications pratiques. ### 1.1. Faire (make) ou faire faire (buy) : une décision complexe Autrefois, de nombreuses activités étaient réalisées en interne. Aujourd'hui, l'externalisation est courante pour diverses fonctions (marketing, paie, logistique, systèmes d'information), mais une tendance à la ré-internalisation émerge également, notamment dans le contexte post-Covid. Ce choix n'est pas simple et peut mener à des échecs significatifs, comme l'illustrent les cas de Boeing (échec de l'externalisation massive du 787) et de Microsoft (échec de l'intégration de l'activité mobile de Nokia). > **Tip:** Il n'existe pas de réponse universelle à la question de savoir s'il faut faire ou faire faire. La décision doit être alignée sur la stratégie globale de l'entreprise. ### 1.2. Les grandes approches théoriques Trois approches théoriques majeures permettent de comprendre les motivations derrière le choix entre faire et faire faire : * La recherche d'un pouvoir de marché. * La recherche d'économies de coûts (théorie des coûts de transaction). * La recherche de ressources et de compétences (théorie basée sur les ressources - RBV). ### 1.3. Pourquoi faire (intégrer) ? L'intégration d'une activité en interne peut suivre deux logiques : * **Logique verticale :** Intégration en amont (sécuriser les approvisionnements) ou en aval (sécuriser les débouchés) pour maîtriser une partie ou l'intégralité du cycle d'exploitation. * **Logique horizontale :** Extension sur son marché d'origine pour gagner des parts de marché ou élargir son marché. Les motivations de l'intégration sont diverses et peuvent être regroupées selon les trois approches théoriques : #### 1.3.1. Consolider ou obtenir un pouvoir de marché L'intégration vise à renforcer la position concurrentielle de l'entreprise. Cela peut impliquer la sécurisation des approvisionnements (intégration amont) ou des débouchés (intégration aval). Les opérations d'intégration, telles que les fusions et acquisitions, peuvent cependant être soumises à l'approbation des autorités de concurrence pour éviter de nuire à la concurrence. > **Example:** Le rachat de la division mobile de Nokia par Microsoft visait à renforcer sa position sur le marché des smartphones. La Commission européenne a refusé la fusion entre Alstom et Siemens dans le secteur des transports, craignant une entente qui nuirait à la concurrence face à CRRC. #### 1.3.2. Économiser des coûts (théorie des coûts de transaction) La théorie des coûts de transaction (Williamson) suggère que l'intégration peut réduire les coûts liés aux relations contractuelles entre entreprises. Ces coûts de transaction incluent : * **Coûts ex ante :** Liés à la recherche, la sélection d'un partenaire et la mise en place de structures de contrôle (risque de sélection adverse). * **Coûts ex post :** Liés à la renégociation ou au non-respect des contrats (risque d'aléa moral). Ces coûts sont plus élevés en présence de peu de fournisseurs, d'actifs spécifiques (risque de holdup), ou d'incertitude environnementale et d'asymétries d'information. La théorie prédit que les transactions fréquentes impliquant des actifs spécifiques justifient l'intégration. > **Example:** Pour un site de e-commerce comme celui de La Migros, il faut évaluer si le service logistique est au cœur de son métier, s'il crée de la valeur, s'il y a un risque de dépendance vis-à-vis d'un partenaire (actif spécifique), et si la transaction est fréquente. Ces éléments détermineront s'il faut intégrer le service logistique. #### 1.3.3. Obtenir des compétences et des ressources "distinctives" (approche basée sur les ressources - RBV) Selon la RBV, l'intégration permet d'acquérir rapidement des ressources et compétences que l'entreprise ne pourrait pas développer seule. Cela renforce la stratégie de différenciation et peut créer des synergies technologiques. > **Example:** L'acquisition de Porsche par Volkswagen, ou le rachat de start-ups dans les nanotechnologies par de grands groupes pharmaceutiques illustrent cette logique. #### 1.3.4. Comment intégrer ? L'intégration peut se réaliser par : * **Fusion :** Plusieurs entreprises regroupent leur patrimoine pour former une nouvelle entité. * **Absorption :** Une entreprise intègre le patrimoine d'une autre qui disparaît. #### 1.3.5. Limites de l'intégration Au-delà d'un certain seuil, l'intégration peut entraîner des rendements décroissants dus à : * La complexité organisationnelle qui annule les économies de coûts et les effets de synergie. * Une augmentation des charges fixes de structure. ### 1.4. Pourquoi faire faire (externaliser) ? L'externalisation consiste à confier des activités à des fournisseurs extérieurs via une relation contractuelle. Les deux arguments théoriques principaux justifiant l'externalisation sont : #### 1.4.1. Économiser des coûts L'externalisation vise à réduire les coûts en faisant appel à des fournisseurs qui peuvent réaliser certaines activités plus efficacement ou à moindre coût. #### 1.4.2. Se focaliser sur les ressources et compétences distinctives Selon la RBV, l'entreprise doit maintenir en interne uniquement les activités créatrices de valeur (activités distinctives). Les activités non stratégiques peuvent être externalisées pour dégager des ressources et se concentrer sur ce qui fait la différence. > **Example:** La relocalisation de la production de baskets New Balance aux États-Unis (Made in USA) permet à l'entreprise de se concentrer sur sa marque et sa qualité, tandis que la production des skis Salomon a été délocalisée en Roumanie pour des raisons de coût. L'externalisation des équipements de sécurité automobile (airbags, radars) à des fournisseurs spécialisés en est un autre exemple. #### 1.4.3. Comment externaliser ? L'externalisation prend différentes formes : * **Sous-traitance :** Le donneur d'ordre confie l'exécution d'une activité à un prestataire selon un cahier des charges. * *Sous-traitance de capacité :* Pour flexibiliser la production et réduire les coûts fixes. * *Sous-traitance de spécialité :* Pour bénéficier d'une expertise technique spécifique. * **Partenariat :** Association entre entreprises pour réaliser une production complexe, sans cahier des charges strictement prédéfini. * **Entreprise en réseau (ou étendue) :** Combinaison de multiples partenaires autour d'une organisation pivot, facilitée par les TIC, où les frontières de l'entreprise deviennent floues. > **Example:** Zara est un exemple d'entreprise dont les frontières sont floues grâce à son réseau de partenaires. Google fonde sa performance sur l'efficience des combinaisons réalisées au sein de son écosystème. #### 1.4.4. Limites de l'externalisation L'externalisation présente des risques : * **Perte de savoir-faire :** Des compétences actuellement considérées comme négligeables pourraient devenir stratégiques à l'avenir. * **Réduction des possibilités de diversification.** * **Résistance des acteurs internes :** Pouvant générer des conflits. * **Risque de comportements opportunistes :** De la part des sous-traitants et fournisseurs (dépendance, appropriation de la valeur). > **Example:** L'armée française expérimente l'externalisation de certaines activités, posant des questions sur la théorie des coûts de transaction et l'approche basée sur les ressources. La définition précise des contrats de sous-traitance et le choix des prestataires sont cruciaux. ### 1.5. Synthèse Le choix entre intégration (faire) et externalisation (faire faire) est fondamental pour le positionnement et le développement de l'entreprise. Il est éclairé par trois approches théoriques : la recherche de pouvoir de marché, la minimisation des coûts de transaction et l'optimisation des ressources et compétences distinctives. L'intégration s'appuie sur les fusions et acquisitions, tandis que l'externalisation utilise la sous-traitance et les partenariats. Chaque option a ses limites : l'intégration fait face aux défis de la grande taille et de la complexité organisationnelle, tandis que l'externalisation comporte des risques de dépendance et de perte de savoir-faire. --- # Approches théoriques de la décision faire ou faire faire La décision d'une entreprise d'intégrer ses activités en interne (faire) ou de les externaliser (faire faire) est un choix stratégique complexe expliqué par trois approches théoriques majeures : la théorie du monopole, la théorie des coûts de transaction et la théorie basée sur les ressources. ### 2.1 Le choix entre faire et faire faire Le choix stratégique entre "faire" (make) et "faire faire" (buy) concerne la décision d'une entreprise de réaliser ses activités en interne ou de les confier à des fournisseurs externes. Cette décision ne se limite plus aux activités de production, mais s'étend à de nombreux domaines tels que le marketing, la gestion des ressources humaines (paie), la logistique ou les systèmes d'information. On observe une tendance à l'externalisation, mais aussi une ré-internalisation post-pandémie. > **Tip:** Les échecs observés dans les décisions de faire ou faire faire, comme l'externalisation coûteuse de Boeing pour le 787 Dreamliner ou l'intégration non maîtrisée de Microsoft avec l'activité téléphonie de Nokia, soulignent la complexité de ce choix. ### 2.2 Les grandes approches théoriques du choix faire ou faire faire Trois approches théoriques principales expliquent la logique derrière le choix entre intégration et externalisation : * **La recherche d'un pouvoir de marché** (théorie du monopole) : cette approche analyse comment l'intégration ou l'externalisation peut affecter la position concurrentielle de l'entreprise et sa capacité à influencer le marché. * **La recherche d'économies de coûts** (théorie des coûts de transaction) : cette théorie se concentre sur la minimisation des coûts liés à la coordination et aux contrats entre les entreprises. * **La recherche de ressources et de compétences** (théorie basée sur les ressources - RBV) : cette perspective examine comment le choix de faire ou faire faire permet d'acquérir ou de protéger les ressources et compétences distinctives de l'entreprise. ### 2.3 Pourquoi faire (intégrer) ? L'intégration, ou le choix de "faire" en interne, peut être motivée par deux logiques principales : * **Logique verticale** : Il s'agit de maîtriser une partie ou la totalité du cycle d'exploitation en intégrant les activités en amont (approvisionnement) ou en aval (distribution). Des entreprises comme Benetton, Leclerc, Michelin ou Tesla illustrent cette approche. * **Logique horizontale** : Cette logique vise à accroître les parts de marché sur le marché d'origine ou à élargir ce marché en conservant l'activité principale. L'acquisition d'une autre entreprise opérant sur le même marché en est un exemple. Les motivations derrière l'intégration, regroupées selon les trois arguments théoriques, sont les suivantes : #### 2.3.1 Consolider ou obtenir un pouvoir de marché (théorie du monopole) L'intégration peut être utilisée pour sécuriser les approvisionnements (intégration amont) ou les débouchés (intégration aval), renforçant ainsi le pouvoir de négociation de l'entreprise. Par exemple, Tesla a choisi de doubler sa production de batteries en interne pour ne pas dépendre d'un fournisseur externe. Les fusions et acquisitions qui visent à consolider un marché peuvent être soumises à l'examen des autorités de la concurrence, car elles peuvent créer des barrières à l'entrée et réduire la concurrence. > **Example:** Le refus de la Commission européenne de fusionner Alstom et Siemens dans le secteur ferroviaire, craignant la création d'un acteur trop dominant face à la concurrence asiatique (CRRC), illustre les préoccupations liées au pouvoir de marché. De même, le veto sur la fusion de Thyssenkrupp et Tata dans l'acier visait à prévenir une hausse des prix. #### 2.3.2 Économiser des coûts (théorie des coûts de transaction) La théorie des coûts de transaction, développée par Oliver Williamson, postule que l'intégration peut réduire les coûts inhérents aux relations contractuelles entre entreprises. Ces coûts de transaction comprennent : * **Coûts ex ante** : Liés à la recherche et à la sélection d'un partenaire, ainsi qu'à la mise en place d'une structure de contrôle. * **Coûts ex post** : Associés à la renégociation de contrats, au non-respect des engagements (aléa moral), ou à la dépendance (aléa moral) lorsque des actifs spécifiques sont engagés. Les coûts de transaction sont d'autant plus élevés si : * Il existe peu de fournisseurs. * La relation implique des actifs spécifiques (ex: une machine conçue pour un client particulier). * L'environnement est incertain, entraînant des asymétries d'information. Selon la théorie des coûts de transaction, dans le cas de transactions fréquentes impliquant des actifs spécifiques, l'entreprise a intérêt à intégrer l'activité. > **Example:** Pour un site de commerce électronique comme La Migros, la décision d'intégrer ou non le service logistique dépend de plusieurs facteurs : l'importance stratégique de cette activité pour son cœur de métier, la fréquence des transactions, et l'existence d'un risque de dépendance vis-à-vis d'un partenaire externe si des actifs spécifiques sont requis. #### 2.3.3 Obtenir des compétences et des ressources distinctives (l'approche basée sur les ressources - RBV) La Resource-Based View (RBV) considère que l'intégration est un moyen efficace d'acquérir des ressources et compétences que l'entreprise ne peut pas développer seule. Cela permet de renforcer une stratégie de différenciation et de réaliser des synergies technologiques. > **Example:** L'acquisition de Porsche par Volkswagen ou le partenariat entre Pierre Hermé et Häagen-Dazs visent à combiner des savoir-faire complémentaires. Le rachat de start-ups par de grands groupes pharmaceutiques pour leurs innovations en nanotechnologies ou l'investissement de Toyota dans les énergies renouvelables sont d'autres exemples. ### 2.4 Comment intégrer ? L'intégration peut prendre différentes formes : * **La fusion** : Deux entreprises ou plus regroupent leur patrimoine pour former une nouvelle entité (A + B = AB). * **L'absorption** : Une entreprise intègre le patrimoine d'une autre qui disparaît (A + B = A ou B). ### 2.5 Limites de l'intégration Au-delà d'un certain seuil, l'intégration peut entraîner des rendements décroissants. La complexité organisationnelle augmente, annulant potentiellement les économies de coûts de transaction et les effets de synergie. Les charges fixes de structure peuvent également s'envoler. ### 2.6 Pourquoi faire faire (externaliser) ? L'externalisation consiste à confier une partie des activités de la chaîne de valeur à un fournisseur externe. Cette décision peut être expliquée par deux arguments théoriques : #### 2.6.1 Économiser des coûts L'externalisation peut permettre de réduire les coûts en recourant à des fournisseurs spécialisés qui bénéficient d'économies d'échelle ou d'une expertise spécifique. #### 2.6.2 Se focaliser sur les ressources et compétences distinctives Selon la RBV, les entreprises devraient externaliser les activités non stratégiques pour dégager des ressources et se concentrer sur celles qui sont créatrices de valeur. > **Example:** La relocalisation de la production de baskets New Balance ("Made in USA") suggère une concentration sur le savoir-faire américain, tandis que la production de skis Salomon en Roumanie indique une externalisation des activités moins stratégiques. L'externalisation des airbags et radars automobiles à des fournisseurs spécialisés permet aux constructeurs de se concentrer sur la conception et l'assemblage du véhicule. ### 2.7 Comment externaliser ? L'externalisation peut prendre diverses formes : * **La sous-traitance** : Le donneur d'ordre confie l'exécution d'une activité selon un cahier des charges précis. * **Sous-traitance de capacité** : Pour accroître la flexibilité de la production et réduire les coûts fixes (ex: H&M). * **Sous-traitance de spécialité** : Pour bénéficier d'une technicité maîtrisée par des experts (ex: entreprises de décolletage). * **Le partenariat** : L'entreprise s'associe à une autre pour une production complexe, sans cahier des charges prédéfini, favorisant une relation de coopération. * **L'entreprise en réseau (ou étendue)** : Une organisation pivot combine de multiples partenaires autour d'un objectif commun, accélérée par les technologies de l'information et de la communication (TIC). Les frontières de l'entreprise deviennent floues, et la performance repose sur l'efficience des combinaisons réalisées. ### 2.8 Limites de l'externalisation L'externalisation présente également des inconvénients : * **Perte de savoir-faire** : Des compétences, initialement jugées négligeables, peuvent devenir stratégiques à l'avenir. * **Réduction des possibilités de diversification** : L'entreprise se concentre sur l'essentiel, limitant son champ d'action. * **Résistance des acteurs** : Des conflits peuvent surgir et compromettre la dynamique de l'entreprise. * **Risque d'opportunisme** : Les sous-traitants et fournisseurs peuvent adopter des comportements opportunistes, créant une dépendance et une appropriation de la valeur. > **Example:** Le cas de l'armée française expérimentant l'externalisation soulève des questions importantes quant aux points à inclure dans les contrats de sous-traitance et au choix des prestataires, notamment sous l'angle de la théorie des coûts de transaction et de l'approche basée sur les ressources. Les contrats doivent prévoir la gestion des risques liés à la sécurité et à la confidentialité des informations sensibles. --- # Méthodes et limites de l’intégration (faire) Voici une synthèse sur les méthodes et limites de l'intégration, élaborée pour être un support de révision complet. ## 3. Méthodes et limites de l’intégration (faire) Ce chapitre examine les choix stratégiques des entreprises entre réaliser une activité en interne ("faire" ou *make*) et la confier à un prestataire externe ("faire faire" ou *buy*), en détaillant les méthodes d'intégration et leurs limites potentielles. ### 3.1 Le choix de faire (make) ou faire faire (buy) La décision fondamentale pour une entreprise est de choisir entre développer une activité en interne (MAKE) ou l'externaliser (BUY). Ce dilemme ne se limite plus aux activités de production ; de nombreuses fonctions (marketing, RH, logistique, SI) sont aujourd'hui couramment externalisées. On observe également une tendance à la ré-internalisation dans certains contextes. > **Tip:** La complexité de cette décision est illustrée par des échecs significatifs, tant dans l'externalisation excessive (comme pour le Boeing 787) que dans la tentative d'intégration forcée sans les compétences adéquates (comme pour Microsoft avec Nokia). ### 3.2 Les grandes approches théoriques expliquant le choix Trois approches principales éclairent les motivations derrière le choix de faire ou faire faire : #### 3.2.1 La recherche d’un pouvoir de marché Cette approche, liée à la théorie du monopole, suggère que l'intégration (spécifiquement les fusions et acquisitions) vise à consolider ou acquérir une position dominante sur le marché. Cela peut impliquer la sécurisation des approvisionnements (*intégration amont*) ou des débouchés (*intégration aval*). Les opérations d'intégration sont souvent soumises à l'approbation des autorités de la concurrence pour prévenir les abus de position dominante et maintenir un environnement concurrentiel sain. #### 3.2.2 La recherche d’économies de coûts (théorie des coûts de transaction) La théorie des coûts de transaction, développée par Williamson, postule que l'intégration peut réduire les coûts associés aux relations inter-entreprises. Ces coûts de transaction incluent : * **Coûts *ex ante*** : Liés à la recherche et sélection d'un partenaire, ainsi qu'à la mise en place de structures de contrôle (problème de sélection adverse). * **Coûts *ex post*** : Engendrés par la renégociation de contrats ou le non-respect des engagements (problème d'aléa moral). Ces coûts augmentent lorsque : * Il y a peu de fournisseurs potentiels (risque d'opportunisme). * La relation implique des actifs spécifiques (risque de *hold-up*). * L'environnement est incertain (risque d'asymétries d'information). Selon cette théorie, l'entreprise devrait intégrer une activité si celle-ci est fréquente et implique des actifs spécifiques. > **Example:** Pour un site de e-commerce comme celui de La Migros, la décision d'intégrer ou non le service logistique dépend de la fréquence d'usage, de la création de valeur par cette activité, et du risque de dépendance vis-à-vis d'un partenaire externe. #### 3.2.3 La recherche de ressources et de compétences (théorie basée sur les ressources - RBV) L'approche basée sur les ressources (*Resource-Based View*) considère l'intégration comme un moyen rapide et efficace d'acquérir des ressources et compétences distinctives introuvables en interne. Cela renforce la stratégie de différenciation et permet des synergies technologiques à différentes étapes du cycle de production. ### 3.3 Pourquoi faire (intégrer) ? L'entreprise peut choisir d'intégrer une activité selon deux logiques principales : #### 3.3.1 Logique verticale L'intégration verticale, qu'elle soit vers l'amont (contrôle des fournisseurs) ou vers l'aval (contrôle des canaux de distribution), vise à maîtriser une partie ou la totalité du cycle d'exploitation. Des entreprises comme Benetton, Leclerc, Michelin ou Tesla illustrent cette approche. #### 3.3.2 Logique horizontale L'intégration horizontale consiste à gagner des parts de marché sur son marché d'origine ou à l'élargir, tout en conservant l'activité principale. L'exemple du "Mega-deal" entre Verizon et Vodafone pour 130 milliards de dollars illustre cette stratégie. ### 3.4 Les méthodes d'intégration Deux principales méthodes permettent d'opérer l'intégration : * **La fusion** : Plusieurs entreprises unissent leur patrimoine pour former une nouvelle entité (A + B = AB). > **Example:** GDF Suez. * **L'absorption** : Une entreprise intègre le patrimoine d'une autre qui disparaît (A + B = A ou B). > **Example:** Absorption de la banque de Bretagne par BNP Paribas. ### 3.5 Les limites de l’intégration Au-delà d'un certain seuil de taille, l'intégration peut entraîner des rendements décroissants pour la fonction managériale. La complexité organisationnelle accrue engendre des coûts qui peuvent annuler les économies recherchées (coûts de transaction, synergies) et augmenter les charges fixes de structure. ### 3.6 Pourquoi faire faire (externaliser) ? L'externalisation consiste à confier une partie de la chaîne de valeur à un fournisseur extérieur via une relation contractuelle. Cette décision est motivée par deux arguments théoriques principaux : #### 3.6.1 Économiser des coûts L'entreprise externalise pour réduire ses propres coûts opérationnels. #### 3.6.2 Se focaliser sur les ressources et compétences distinctives Conformément à la RBV, l'entreprise maintient en interne uniquement les activités créatrices de valeur. Les activités non stratégiques sont externalisées pour libérer des ressources destinées aux compétences distinctives. Les fournisseurs spécialisés peuvent souvent produire plus efficacement. > **Example:** Externalisation de la production de composants pour les voitures (airbags, radars) à des spécialistes. ### 3.7 Les méthodes d'externalisation L'externalisation peut prendre plusieurs formes : * **La sous-traitance** : L'entreprise (donneur d'ordre) confie l'exécution d'une activité en spécifiant les attendus dans un cahier des charges. * **Sous-traitance de capacité** : Pour augmenter la flexibilité et limiter les investissements et coûts fixes (ex: H&M). * **Sous-traitance de spécialité** : Pour bénéficier d'un savoir-faire technique pointu (ex: entreprises de décolletage). * **Le partenariat** : Une relation de coopération où les termes sont moins fixés à l'avance (ex: distributeurs avec producteurs alimentaires). * **L'entreprise en réseau (ou écosystème)** : Une organisation pivot coordonne de multiples partenaires via les TIC, rendant les frontières de l'entreprise floues (ex: Zara, Google). ### 3.8 Les limites de l’externalisation L'externalisation présente également des inconvénients : * **Perte de savoir-faire** : Des compétences jugées négligeables peuvent devenir stratégiques à l'avenir. * **Réduction des possibilités de diversification** : L'entreprise se concentre sur son cœur de métier. * **Résistance des acteurs internes** : Peut engendrer des conflits. * **Risque d'opportunisme** : Les sous-traitants peuvent devenir trop dépendants ou s'approprier la valeur créée. > **Tip:** L'analyse de la décision d'externaliser pour l'armée française met en évidence l'importance d'analyser les risques via la théorie des coûts de transaction et l'approche basée sur les ressources, et de formaliser rigoureusement les contrats. ### 3.9 Synthèse Le choix entre intégration ("faire") et externalisation ("faire faire") repose sur trois piliers théoriques : le pouvoir de marché, la réduction des coûts de transaction, et l'exploitation des ressources distinctives. L'intégration s'appuie sur les fusions et acquisitions, tandis que l'externalisation utilise la sous-traitance et les partenariats. Les stratégies d'intégration sont confrontées aux limites de la taille, tandis que l'externalisation doit gérer les risques de dépendance et de perte de savoir-faire. --- # Méthodes et limites de l’externalisation (faire faire) Voici un résumé détaillé sur les méthodes et limites de l'externalisation (faire faire), conçu comme une section d'étude complète pour un examen. ## 4. Méthodes et limites de l’externalisation (faire faire) Le choix stratégique entre internaliser une activité (faire) ou la confier à un prestataire externe (faire faire) est crucial pour le positionnement et le développement d'une entreprise, impactant la production, le marketing, la gestion des ressources humaines, et les systèmes d'information. ### 4.1 Le choix de faire ou de faire faire La décision de "faire" ( MAKE ) ou "faire faire" ( BUY ) concerne de plus en plus d'activités au-delà de la production traditionnelle, incluant le marketing, la paie, la logistique, ou la gestion des systèmes d'information. Cependant, une tendance à la ré-internalisation (" Make ") a également émergé, notamment dans le contexte post-covid. > **Tip:** Cette décision est complexe et peut mener à des échecs significatifs, comme l'illustrent les difficultés de Boeing dans la conception du 787 Dreamliner dues à une externalisation excessive, ou l'échec de Microsoft avec le rachat de Nokia pour ses smartphones, faute de compétences stratégiques dans ce domaine. ### 4.2 Grandes approches théoriques du choix faire/faire faire Trois approches théoriques éclairent la logique derrière le choix d'internaliser ou d'externaliser : * **Recherche d'un pouvoir de marché :** L'intégration peut viser à consolider ou acquérir une position dominante sur le marché. * **Recherche d'économies de coûts :** La théorie des coûts de transaction suggère que l'intégration peut réduire les coûts liés aux relations contractuelles entre entreprises. * **Recherche de ressources et de compétences :** L'approche basée sur les ressources (Resource-Based View - RBV) stipule que l'intégration permet d'acquérir ou de renforcer des compétences distinctives. ### 4.3 Pourquoi faire (intégration) ? Une entreprise peut choisir d'intégrer une activité selon deux logiques principales : * **Logique verticale :** Intégration en amont (approvisionnement) ou en aval (débouchés) pour maîtriser une partie ou l'intégralité du cycle d'exploitation. * **Logique horizontale :** Élargir sa présence sur son marché d'origine ou sur des marchés connexes. Les motivations pour intégrer peuvent être regroupées selon trois arguments théoriques : #### 4.3.1 Consolider ou obtenir un pouvoir de marché L'intégration permet de sécuriser les approvisionnements (amont) ou les débouchés (aval). Par exemple, la création d'une "giga-factory" de batteries par Tesla visait à garantir une capacité de production essentielle. Le rachat de divisions d'entreprises (comme Nokia par Microsoft) peut aussi être motivé par le renforcement d'une position sur un marché. Ces opérations d'intégration, notamment les fusions et acquisitions, sont cependant surveillées par les autorités de la concurrence car elles peuvent créer des barrières à l'entrée et à la sortie, potentiellement contraires au processus concurrentiel. > **Example:** Le refus par la Commission européenne de la fusion entre Alstom et Siemens dans le secteur des transports, craignant la création d'un géant qui pourrait concurrencer l'acteur asiatique CRRC, illustre cette surveillance. De même, la Commission européenne a opposé son veto à la fusion entre Thyssenkrupp et Tata dans le secteur de l'acier, jugeant que cela aurait entraîné une hausse des prix. #### 4.3.2 Économiser des coûts (théorie des coûts de transaction) La théorie des coûts de transaction (TCT), développée par Williamson, postule que l'intégration peut diminuer les coûts liés aux relations entre entreprises. Ces coûts comprennent : * **Coûts ex ante :** Liés à la recherche, à la sélection d'un partenaire, et à la mise en place de structures de contrôle (risque de sélection adverse). * **Coûts ex post :** Liés à la renégociation des contrats, au non-respect des engagements (risque d'aléa moral). Ces coûts sont d'autant plus élevés en cas de : * Peu de fournisseurs (risque d'opportunisme). * Relation engageant des actifs spécifiques (risque de "hold-up" d'actifs). * Environnement incertain (risque d'asymétries d'information). Selon la TCT, dans les cas de transactions fréquentes impliquant des actifs spécifiques, l'entreprise a intérêt à intégrer l'activité. > **Example:** L'analyse de la nécessité pour le site de e-commerce de La Migros d'intégrer son service logistique s'appuierait sur des questions telles que la centralité de cette activité pour son métier, sa contribution à la création de valeur, la fréquence des transactions, et le risque de dépendance vis-à-vis d'un partenaire. #### 4.3.3 Obtenir des compétences et des ressources distinctives (approche basée sur les ressources) Pour la RBV, l'intégration est un moyen rapide d'acquérir des ressources et compétences difficiles à développer en interne. Cela permet de renforcer une stratégie de différenciation et de réaliser des synergies technologiques, par exemple par le rachat de startups spécialisées. > **Example:** L'acquisition de Porsche par Volkswagen ou le rachat de start-ups dans les nanotechnologies par de grands groupes pharmaceutiques sont des illustrations de cette logique. ### 4.4 Comment intégrer ? L'intégration peut se réaliser par : * **La fusion :** Plusieurs entreprises unissent leur patrimoine pour former une nouvelle entité. * **L'absorption :** Une entreprise intègre le patrimoine d'une autre, qui disparaît. ### 4.5 Limites de l’intégration Au-delà d'un certain seuil, l'intégration peut connaître des rendements décroissants en raison de : * La complexité organisationnelle qui annule les économies de coûts et les effets de synergies. * L'augmentation des charges fixes de structure. ### 4.6 Pourquoi faire faire ou externaliser ? L'externalisation consiste à confier des activités à un prestataire externe. Elle peut être motivée par deux arguments théoriques : #### 4.6.1 Économiser des coûts L'externalisation peut permettre de réduire les coûts globaux en bénéficiant de l'efficacité des fournisseurs spécialisés. #### 4.6.2 Se focaliser sur les ressources et compétences distinctives La RBV suggère que l'entreprise doit maintenir en interne uniquement les activités créatrices de valeur ("cœur de métier"). Les activités non stratégiques peuvent être externalisées pour dégager des ressources et se concentrer sur ces compétences distinctives. Les fournisseurs spécialisés peuvent souvent produire ces activités de manière plus efficace. > **Example:** La relocalisation de la production de baskets New Balance ("Made in USA") montre une focalisation sur une partie stratégique, tandis que la délocalisation de la production de skis Salomon en Roumanie illustre l'externalisation d'activités moins stratégiques pour gagner en efficacité. ### 4.7 Méthodes d'externalisation Différentes formes d'externalisation existent, allant de relations simples à des coopérations plus complexes : * **La sous-traitance :** L'entreprise (donneur d'ordre) confie l'exécution d'une activité selon un cahier des charges précis. * **Sous-traitance de capacité :** Pour accroître la flexibilité de la production sans investissements lourds. * **Sous-traitance de spécialité :** Pour bénéficier d'une expertise technique pointue. * **Le partenariat :** L'entreprise s'associe avec une autre pour une production complexe, dans une relation de coopération où le cahier des charges n'est pas strictement défini à l'avance. * **L’entreprise en réseau (ou étendue / écosystème) :** Une organisation pivot coordonne plusieurs partenaires autour d'un objectif commun, facilitée par les Technologies de l'Information et de la Communication (TIC). Les frontières de l'entreprise deviennent floues, et la performance repose sur l'efficience des combinaisons réalisées. > **Example:** Zara est un exemple d'entreprise dont les frontières sont floues grâce à un réseau de partenaires. Google fonde sa performance sur l'efficience des combinaisons au sein de son écosystème. ### 4.8 Limites de l’externalisation Malgré ses avantages, l'externalisation présente des risques : * **Perte de savoir-faire :** Des compétences, même considérées comme négligeables à court terme, peuvent devenir stratégiques à l'avenir. * **Réduction des possibilités de diversification :** L'entreprise se concentre sur l'essentiel, limitant ses avenues de croissance. * **Résistance des acteurs :** Des conflits peuvent surgir et remettre en cause la dynamique de l'entreprise. * **Comportements opportunistes :** Les sous-traitants et fournisseurs peuvent chercher à s'approprier de la valeur ou créer une dépendance. > **Example:** La production de skis dans le pays du Mont-Blanc, autrefois stratégique, a pu être affectée par une externalisation. Les conflits sociaux chez DIM lors de fermetures d'usines illustrent la résistance des acteurs. > **Tip:** Lors de l'analyse d'une décision d'externalisation (par exemple, celle de l'armée française), il est pertinent d'appliquer la théorie des coûts de transaction et l'approche basée sur les ressources. La rédaction d'un contrat de sous-traitance doit être rigoureuse, en précisant clairement les attentes et en sélectionnant soigneusement les prestataires. ### 4.9 Synthèse Les stratégies de "faire" (intégration) ou "faire faire" (externalisation) sont expliquées par trois approches théoriques : le pouvoir de marché, les coûts de transaction, et les ressources distinctives. L'intégration s'appuie sur les fusions et acquisitions, tandis que l'externalisation utilise la sous-traitance et les partenariats. Les deux approches ont leurs limites : l'intégration fait face à la complexité et aux rendements décroissants de la taille, tandis que l'externalisation expose aux risques de dépendance et de perte de savoir-faire. --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Faire (Make) | Stratégie consistant pour une entreprise à réaliser ses activités en interne, en utilisant ses propres ressources et compétences. | | Faire faire (Buy) | Stratégie consistant pour une entreprise à confier la réalisation de certaines de ses activités à des prestataires externes. | | Intégration verticale | Extension des activités d’une entreprise en amont (fournisseurs) ou en aval (distribution) de sa chaîne de valeur principale. | | Intégration horizontale | Extension des activités d’une entreprise sur des marchés similaires ou adjacents, dans le but d’accroître sa part de marché ou son pouvoir de négociation. | | Théorie du monopole | Approche théorique qui explique le choix d’intégration ou d’externalisation par la recherche de consolidation ou d’acquisition d’un pouvoir de marché. | | Théorie des coûts de transaction (TCT) | Approche théorique développée par Williamson, suggérant que l’intégration est préférée lorsque les coûts de transaction liés à une relation externe sont élevés (ex: actifs spécifiques, fréquence des transactions). | | Coûts ex ante | Coûts engagés avant la conclusion d’une transaction, tels que ceux liés à la recherche et à la sélection d’un partenaire. | | Coûts ex post | Coûts engagés après la conclusion d’une transaction, tels que ceux liés à la renégociation d’un contrat ou à la surveillance de sa bonne exécution. | | Aléa moral | Risque qu’une partie à une transaction adopte un comportement opportuniste une fois la relation établie, car son action n’est pas parfaitement observable. | | Sélection adverse | Risque qu’une transaction implique des informations asymétriques, où une partie dispose d’informations que l’autre n’a pas, conduisant à un mauvais appariement. | | Actifs spécifiques | Investissements réalisés par une entreprise qui ont une valeur limitée en dehors d’une relation contractuelle particulière, augmentant le risque de dépendance et d’opportunisme. | | Approche basée sur les ressources (RBV) | Théorie selon laquelle les ressources et compétences distinctives d’une entreprise sont la clé de son avantage concurrentiel durable ; l’intégration peut permettre d’acquérir ou de protéger ces ressources. | | Fusion | Opération par laquelle deux ou plusieurs entreprises unissent leurs patrimoines pour former une nouvelle entité juridique. | | Absorption | Opération par laquelle une entreprise en intègre une autre, qui disparaît alors. | | Externalisation | Confier à un prestataire extérieur l’exécution d’une partie des activités de la chaîne de valeur de l’entreprise. | | Sous-traitance | Accord par lequel une entreprise (donneur d’ordre) confie l’exécution d’une activité à une autre entreprise (sous-traitant), selon un cahier des charges défini. | | Partenariat | Relation de coopération entre deux ou plusieurs entreprises pour réaliser une production ou un projet complexe, où le cahier des charges n’est pas strictement fixé à l’avance. | | Entreprise en réseau (ou étendue) | Modèle organisationnel combinant plusieurs partenaires autour d’une organisation pivot pour atteindre un objectif commun, basé sur l’externalisation et les technologies de l’information. | | Rendements décroissants managériaux | Phénomène où l’efficacité de la gestion diminue à mesure que la taille de l’organisation augmente au-delà d’un certain seuil. | | Opportunisme | Comportement d’une partie à une transaction qui cherche à maximiser son propre intérêt au détriment de l’autre partie, souvent en exploitant des asymétries d’information ou des contraintes contractuelles. |

# Introductie tot Plukon Food Group en de alternatieve proteïnenmarkt Dit gedeelte introduceert Plukon Food Group in de context van alternatieve proteïnen, schetst de huidige marktsituatie en trends met betrekking tot eiwitconsumptie, en legt de basis voor de strategische noodzaak en kansen binnen deze groeiende markt. ### 1.1 Plukon Food Group: een overzicht Plukon Food Group is een gevestigde organisatie met een aanzienlijke aanwezigheid in de Europese voedingsmiddelenindustrie. De groep opereert in zeven landen vanuit 41 locaties en telt ongeveer 12.000 medewerkers. Met een omzet van 4,0 miljard euro (schatting LE2025) en een geschiedenis die teruggaat tot 1894 heeft Plukon een rijke achtergrond in de productie van voedingsmiddelen [4](#page=4). #### 1.1.1 De vier kernconcepten van Plukon De strategie van Plukon Food Group is gebaseerd op vier kernconcepten [5](#page=5): * Kipproducten (Poultry) * Kant-en-klaarmaaltijden & componenten (Ready to Eat Meals & Components) * Klaar om te verwarmen maaltijden & componenten (Ready to Heat Meals & Components) * Alternatieve proteïnen (Alternative Proteins) Deze diversificatie toont aan dat Plukon zich aanpast aan veranderende marktdynamieken en consumentenvoorkeuren [5](#page=5). ### 1.2 De strategische context van Plukon Plukon Food Group hanteert een strategisch (verkoop)framework dat zich richt op "Where to play" en "How to win". Dit framework omvat elementen als missie, doelstellingen, categorieën, technologieën, positionering, markten, klanten, consumenten, visie, unieke verkooppropositie (USP), productie, assortiment, prijsstelling, schapruimte, promotie & marketing, en toelevering. Binnen dit kader wordt aandacht besteed aan zowel de "First Generation" als "Next Generation" strategieën [6](#page=6). ### 1.3 Trends in eiwitconsumptie en generaties De voedselconsumptie ondergaat een transformatie, gedreven door verschillende generaties en hun bijbehorende trends [7](#page=7). #### 1.3.1 Generatiekenmerken en hun impact * **Generatie X (1967 – 1981):** Geassocieerd met "World Kitchen & World Food" [7](#page=7). * **Millennials (1982 – 1995):** Gericht op "Personal Health & Fitness" [7](#page=7). * **Generatie Z (1996 – 2010):** Benadrukt "Sustainability & Healthy Diets" [7](#page=7). * **Generatie Alpha (2011 - 2026):** Focus op "Health, Sustainability, Convenience" [7](#page=7). * **Generatie?? (2027 →):** Toekomstige trends zijn nog niet volledig gedefinieerd [7](#page=7). Daarnaast spelen bredere factoren zoals "Indulgence" en "Affordability" een rol in de voedselkeuzes van consumenten [7](#page=7). ### 1.4 De noodzaak en versnelling van een eiwitverschuiving Er is een duidelijke noodzaak voor een verschuiving in eiwitconsumptie om duurzaamheidsdoelen te bereiken en de ecologische impact te verminderen. Plukon Food Group erkent haar verantwoordelijkheid hierin [8](#page=8). #### 1.4.1 Marktaandeel van alternatieve proteïnen De globale markt voor alternatieve proteïnen zal naar verwachting aanzienlijk groeien in verhouding tot eiwitten van dierlijke oorsprong [9](#page=9). * **Huidige projectie:** Geeft een gestage, maar gematigde groei aan [9](#page=9). * **Optimistische scenario's:** Laten een snellere adoptie van alternatieve proteïnen zien [9](#page=9). * **Duurzaamheidsdoelen:** Vereisen een nog snellere versnelling om te worden bereikt [9](#page=9). Het realiseren van duurzaamheidsdoelen vereist een versnelling van de marktpenetratie van alternatieve proteïnen [9](#page=9). > **Tip:** De data uit GFI (Good Food Institute) is essentieel om de marktdynamiek en de potentie van alternatieve proteïnen te begrijpen [9](#page=9). ### 1.5 Kansen voor Plukon in de alternatieve proteïnenmarkt Het grijpen van momentum in de markt voor alternatieve proteïnen is cruciaal voor zowel verantwoordelijkheid als zakelijk succes [10](#page=10) [11](#page=11). #### 1.5.1 Marktpotentieel en doelstellingen De Europese markt voor vlees en alternatieven wordt geschat op 200 miljard euro [12](#page=12). * **Huidig aandeel alternatieven:** Bedraagt 1%, wat neerkomt op 2 miljard euro [12](#page=12). * **Verwachte marktomvang 2035:** Zal naar verwachting 200 miljard euro blijven [12](#page=12). * **Potentieel aandeel alternatieven 2035:** Wordt verwacht te stijgen naar 16%, wat neerkomt op 32 miljard euro [12](#page=12). * **Potentieel aandeel Plukon 2035:** Plukon mikt op een aandeel van 0,5% van de markt, wat neerkomt op 1 miljard euro [12](#page=12). Plukon's doelstelling is om tegen 2035 75.000 ton eindproduct te realiseren [12](#page=12). #### 1.5.2 De strategische aanpak van Plukon De aanpak van Plukon richt zich op een cyclus van groei en investering [13](#page=13): 1. **Marktaandeel winnen:** Initieel focussen op het veroveren van marktaandeel [13](#page=13). 2. **Meegroeien met de markt:** Zorgen dat de groei van Plukon in lijn is met de marktgroei [13](#page=13). 3. **Winstgevendheid drijven:** Efficiëntie en winstgevendheid maximaliseren [13](#page=13). 4. **Herinvesteren:** Winsten herinvesteren in verdere groei en innovatie [13](#page=13). --- # Strategische overwegingen voor alternatieve proteïnen Dit deel behandelt de strategische kader van Plukon voor alternatieve proteïnen, met een focus op 'where to play' en 'how to win' strategieën, consumentengedrag, productcategorieën, technologieën en marktpenetratie [14](#page=14). ### 2.1 Where to play: consumentenfocus en marktsegmentatie De kernstrategie van Plukon richt zich op de "flexitarische of de meer bewuste consument". Er bestaan tien verschillende categorieën alternatieven voor dierlijke producten, waarbij Plukon zich primair richt op vlees- en maaltijdvervangers, wat neerkomt op 38% van de totale verkoop [15](#page=15) [16](#page=16). #### 2.1.1 Productcategorieën en complementaire concepten Alternatieve proteïnen worden beschouwd als aanvulling op de bestaande drie concepten van Plukon, aangeduid als 'complementaries'. Deze vallen binnen vier hoofdcategorieën: 1. Standalone vleesvervangers 2. Gemengde (blended) vleesproducten 3. Maaltijdcomponenten 4. Groente-/veganistische maaltijden [17](#page=17). #### 2.1.2 Technologieën voor alternatieve proteïnen Er zijn traditionele en innovatieve methoden om alternatieve proteïnen te produceren. Innovatieve technologieën, met name op het gebied van plant-based en fermentatie, zijn cruciaal om een grote groep bewuste consumenten te bereiken [18](#page=18). De volgende ingrediënten en technologieën worden onderscheiden: * **Traditioneel:** Hele paddenstoelen, Tempeh, Seitan, Tofu, Hele peulvruchten, Jackfruit. * **Innovatief:** Plantaardig, Gecultiveerd, Fermentatie, Insecten-gebaseerd [18](#page=18). #### 2.1.3 Vergelijking van proteïnetypes | Proteïne Type | Huidige Prijs | Allergeniciteit | Verteerbaarheid (PDCAAS) | Essentiële aminozuurinhoud | Technologische uitdagingen | Smaak- en smaakuitdagingen | Consumentenacceptatie | Beschikbaar voor productie | | :------------------ | :------------ | :-------------- | :----------------------- | :------------------------- | :-------------------------- | :------------------------- | :-------------------- | :----------------------- | | Plantaardig vlees | EUR | Ja | 0.54-0.92 | ++ | Klein | Medium | ++++ | Ja | | Gecultiveerd vlees | EUREUREUREUR | Nee | 0.91 | ++++ | Groot | Klein | ++ | Nee | | Fermentatie | EUREUR | Nee | 0.91-0.99 | +++ | Medium | Klein | +++ | Ja | | Insectenvlees | EUREUREUR | Ja | 0.65-0.82 | ? | Groot | Medium | + | Nee | Om de marktpenetratie te vergroten en een echte stapverandering te bewerkstelligen, moeten eindproducten smaakvoller, gezonder, handiger en goedkoper worden [20](#page=20). #### 2.1.4 Waardepropositie: first gen vs. next gen Plukon hanteert een tweeledige waardepropositie: * **Eerste generatie (first gen):** De instap in de markt. * **Volgende generatie (next gen):** De differentiatie en het maken van een verschil [21](#page=21). #### 2.1.5 Bedrijfsmodel: Private label leverancier Net als bij pluimvee zal Plukon optreden als private label/niet-merkgebonden leverancier. De Unique Selling Proposition (USP) is "value for money" . De eerste 33 klanten zijn voornamelijk bestaande zakelijke partners uit de pluimvee- en maaltijdensectoren [22](#page=22) [23](#page=23). ### 2.2 How to win: strategische elementen voor marktpenetratie #### 2.2.1 Strategische toelevering en operationele uitmuntendheid Strategische toelevering, met name in fermentatietechnologie, wordt als essentieel beschouwd. Operationele uitmuntendheid wordt nagestreefd via toegewijde locaties en schaalvergroting, zoals de acquisitie van Vega Insiders en de geplande nieuwe fabriek in Olen. De capaciteit groeit van 7.000 ton naar 23.000 ton [25](#page=25) [26](#page=26). #### 2.2.2 Gaan voor marktaandeel via sales fundamentals Marktaandeel wordt verkregen door penetratie op alle sales fundamenten: * Assortiment * Prijsstelling * Schapruimte (shelving) * Promotie * Trade marketing [27](#page=27). #### 2.2.3 Flexibele productietechnieken Plukon maakt gebruik van diverse technieken om flexibiliteit te garanderen: * Shaved Pieces * 3D cut * Formed * Extrusion [28](#page=28). #### 2.2.4 Assortimentstrategie Plukon gelooft in een passend assortiment voor private label vleesvervangers, gericht op omni-presentie van ontbijt tot diner [29](#page=29). Het assortiment omvat: * **Standalone:** Burgers, Schnitzels, Ballen, Falafel. * **Maaltijdcomponenten:** Gemarineerde strips of chunks, gehakt, ham&bacon blokjes. * **Cold/deli cuts:** Ham&Kip plakjes, spekstrips. * **Snacks:** Nuggets, Tenders, Bites. Deze producten zijn gebaseerd op planten (soja, tarwe, erwt) of fermentatie (mycoproteïne), en er is ook een aanbod van kaas (vegetarisch, veganistisch) ] [29](#page=29). #### 2.2.5 Gemengde (blended) vleesproducten Het assortiment in gemengde vleesproducten omvat: * **Verse bereidingen:** Gehakt, Burgers, Worstjes, Ballen. * **Bereide producten:** Gepaneerde Schnitzels & Burgers, Crispy tenders, Nuggets [30](#page=30). #### 2.2.6 Integratie in maaltijdconcepten Elk proteïne eindproduct kan worden aangeboden als maaltijdcomponent of geïntegreerd worden in groente-/veganistische maaltijden [31](#page=31). #### 2.2.7 Visie op schapruimte Een duidelijke visie op de schapindeling voor proteïnen is een noodzakelijke standaard. Dit betreft zowel de positionering van alternatieve proteïnen naast traditioneel vlees, vis en gevogelte, als binnen vers- en bakkerijsecties [32](#page=32). > **Tip:** Assortiment, prijsstelling, schapruimte, promotie en trade marketing liggen ter discretie van de retailer. Plukon kan hierin adviseren, investeren, analyseren en aanbevelingen doen [33](#page=33). #### 2.2.8 Promotie en trade marketing strategieën Om penetratie via promoties te stimuleren, worden de volgende tactieken aanbevolen: * Shopper education * Instore tastings * Trade across [34](#page=34). #### 2.2.9 Trade marketing door Plukon Plukon kan de penetratie via trade marketing stimuleren door: * Influencer marketing [35](#page=35). De strategische (verkoop) kader die in het verleden is gebruikt, wordt ook vandaag de dag toegepast [36](#page=36). --- # Academische context en leerstof Dit gedeelte koppelt de presentatie aan academische concepten zoals de productlevenscyclus, internationale strategie, en netwerkparadoxen, en bevat vragen en leerdoelen gerelateerd aan de materie [40](#page=40). ### 3.1 Kernconcepten en leerdoelen Om de materie in de praktijk toe te passen, is het essentieel om de volgende concepten te begrijpen [41](#page=41): * Productlevenscyclus concept [41](#page=41). * Netwerk paradox [41](#page=41). * Concentratie [41](#page=41). * International strategy proces [41](#page=41). * Make, buy, partner model keuze (Capron & Mitchell) [41](#page=41). * Internationale key competence denken [41](#page=41). * Entry strategie keuzes [41](#page=41). * Strategic questions [41](#page=41). * Assessment of strategic options [41](#page=41). ### 3.2 De productlevenscyclus (PLC) in academische context De productlevenscyclus (PLC) theorie, zoals oorspronkelijk geformuleerd door Vernon stelt dat innovatie begint in rijke landen. Naarmate producten standaardiseren, verschuift de productie naar landen met lagere kosten, wat leidt tot specifieke patronen in internationale handel en investeringen [43](#page=43). Voorbeelden van de PLC in de plantaardige markt zijn: 1. Myco (Qorn) startte de eerste PLC in de jaren '70 (eerste curve) [43](#page=43). 2. (Ultra)verwerkte plantaardige burgers (soja/erwten) sinds 2004 (tweede curve) [43](#page=43). 3. Gemixte producten (50% vlees/50% groenten) sinds 2017 [43](#page=43). **Hypothese:** De eerste curve bevindt zich nog in de groeifase, terwijl de tweede curve reeds aan het krimpen is [43](#page=43). #### 3.2.1 Kritiek op het PLC concept Het PLC-concept krijgt kritiek omdat het te lineair en te sterk tijdsvolgordelijk zou zijn. Dhalla & Yuspeh zijn hier bekend om, maar ook Kotler, Day, Rogers, Abernathy & Utterback en Porter ondersteunen deze kritiek. Zij wijzen erop dat in de praktijk meerdere overlappende en niet-lineaire productcycli voorkomen, waardoor het klassieke PLC-model een oversimplificatie is [44](#page=44). > **Tip:** De PLC theorie kan ex ante (vooraf) verklarend zijn, maar is in de praktijk vaak een vereenvoudiging van de complexe realiteit [43](#page=43). ### 3.3 Markt- en concurrentieanalyse De marktsituatie kenmerkt zich door consolidatie, waarbij bedrijven zoals Plukon de afgelopen vijf jaar 5-6 overnames in Europa hebben gedaan. De concurrentie is complex en vereist een brede definitie [45](#page=45): * **Kalkoen versus Kip:** Kalkoen kan in specifieke segmenten en regio's een concurrent zijn voor kip, met effecten op consumenten en prijzen [45](#page=45). * **Plantaardig versus Kip:** Plantaardige alternatieven zijn een duidelijke concurrent voor kip [45](#page=45). * **Kweekvlees versus Kip:** Kweekvlees is momenteel (nog) geen directe concurrent voor kip in Europa [45](#page=45). De kwaliteit van concentratie wordt gemeten aan de hand van schaalvoordelen en innovatie. Een overname die de kostprijs van kip verlaagt door schaalvoordelen is positief, maar als de targets slachterijen waren, stimuleert dit mogelijk geen innovatie [45](#page=45). De grootste spelers in de markt zijn: 1. LDC (Frankrijk) [45](#page=45). 2. MHP (Oekraïne) [45](#page=45). 3. PLUKON (Nederland) [45](#page=45). 4. Veronesi (Italië) [45](#page=45). 5. PWH Groep (Duitsland) [45](#page=45). 6. Sisters Food Group (VK) [45](#page=45). 7. Avramar (Spanje/Portugal) [45](#page=45). 8. Heidemark (Duitsland) [45](#page=45). 9. Cargill [45](#page=45). #### 3.3.1 De netwerkparadox De traditionele manier van concurrentie bewaken schiet mogelijk tekort in de huidige context. De "netwerkparadox" stelt de vraag hoe de "macht" van een netwerk aan R&D-partners gemeten kan worden [46](#page=46). ### 3.4 Verschillende businessmodellen in de plantaardige markt Er zijn diverse businessmodellen te onderscheiden in de plantaardige markt, met focus op verschillende onderdelen van de waardeketen. Voorbeelden zijn [47](#page=47): * **MYCO Startup Partnerships:** Gericht op ingrediënten, B2B eindproducten, en merk/categorie management [47](#page=47). #### 3.4.1 Winstgevendheid in de plantaardige markt De categorie "vleesvervangers / plantaardig vlees" kampt met teruglopende vraag. Consumenten verminderen aankopen om economische redenen (kosten-middelen, inflatie), of door een voorkeur voor "echt" vlees of onbewerkte plantaardige voeding [48](#page=48). **Uitdagingen voor winstgevendheid:** * **Hoge productiekosten:** Grondstoffen, energie en logistiek zijn duur [48](#page=48). * **Hoge vaste kosten:** Bij dalende volumes worden vaste kosten relatief zwaar doorberekend [48](#page=48). * **Intensieve investeringen:** Veel bedrijven investeren zwaar in marketing, productontwikkeling en distributie, wat netto winst moeilijk maakt [48](#page=48). **Hypothese:** * De kopgroep van elke PLC kan succesvol zijn [48](#page=48). * Een late instapper met schaaleffecten kan ook potentie hebben [48](#page=48). #### 3.4.2 Rol van retail en internationale verschillen Retailers spelen een drijvende rol in de transitie, maar zoeken nog naar de juiste producten. Veel huismerken van retailers, zoals Jumbo, prijzen vleesvervangers gelijk of goedkoper dan het dierlijke alternatief (kostprijs plus pricing). Buitenlandse retailers, zoals REWE in Berlijn met een vega-winkel, zetten ook vol in op plantaardig met eigen productranges (PL-gedreven) [49](#page=49) [50](#page=50). De transitietempo's verschillen per Europees land, wat de timing van de entry-strategie van zowel KMO's als MNO's beïnvloedt. In Duitsland, bijvoorbeeld, zijn er 67 actieve bedrijven in de plantaardige sector met 583 miljoen euro aan verkopen in 2023, waarbij vega ongeveer 1,1% van de vleesindustrie uitmaakt [51](#page=51). #### 3.4.3 De strijd om de standaard De "battle for the standard" in de plantaardige markt draait om prijs/opbrengst (price/yield) [52](#page=52). * **Soja:** De optie met de laagste prijs/opbrengst [52](#page=52). * **Erwten:** De opbrengst groeit, maar de prijs is nog niet competitief [52](#page=52). * **Myco (Mycoproteïne):** Qorn is ervaren in mycoproteïne. Uitdagers zijn o.a. Mycorena (Scandinavië), Enough (VK/NL), BioGNR (Baltics), Myco food, en Myco techno (VS) [52](#page=52). #### 3.4.4 Belangrijke factoren voor succes In de Europese zuivel-, vlees- en kippenproteïne-industrie moeten smaak, textuur en prijs de Unique Selling Propositions (USP's) zijn. "Clean label" wordt beschouwd als een hygiënenorm en is daardoor minder belangrijk [53](#page=53). ### 3.5 Strategische raamwerken en vragen Het strategische (sales) raamwerk omvat verschillende elementen, waaronder waar te spelen (where to play) en hoe te winnen (how to win - first gen + next gen). Dit omvat missie, doelstellingen, categorieën, technologieën, positionering, markten, klanten, consumenten, visie, USP's, productie, assortiment, prijsstelling, schapruimte, promotie & trade marketing, supply chain, en meer [54](#page=54). #### 3.5.1 Essentiële strategische vragen Bij het ontwikkelen van een strategie is het cruciaal om de volgende vragen te beantwoorden [55](#page=55): 1. Waarom koopt ons doelsegment/onze klant ons aanbod [55](#page=55)? 2. Welke (geo)markt(en) betreden en waarom [55](#page=55)? 3. Hoe ontwerpen we een winnend businessmodel [55](#page=55)? 4. Welke kerncompetenties worden gebruikt in onze entry-strategie [55](#page=55)? 5. Wat is de route-naar-de-markt [55](#page=55)? 6. Wat wordt onze waardepropositie [55](#page=55)? 7. Hoe concurreren we [55](#page=55)? 8. Wie zijn onze belangrijkste leveranciers [55](#page=55)? 9. Welke strategische aannames liggen ten grondslag aan deze strategie [55](#page=55)? 10. Hoe haalbaar is de strategie gezien de strategische beperkingen (budget, timing, bereidheid van management) [55](#page=55)? #### 3.5.2 Benodigde competenties in de plantaardige markt De plantaardige markt vereist specifieke competenties [56](#page=56): * Retail management [56](#page=56). * Strategische partnerships met leveranciers [56](#page=56). * Kennis van productontwikkeling [56](#page=56). * Operationele vaardigheden [56](#page=56). * Category management [56](#page=56). * Merkenbouw of private label ontwikkeling [56](#page=56). * Toegang tot "novel food" wetgeving, indien van toepassing [56](#page=56). ### 3.6 Make, Buy, Partner model Het "Buy, Partner, Build" model biedt verschillende benaderingen om strategische doelen te bereiken [57](#page=57): * **Build:** Zelf ontwikkelen door trainen, mensen aannemen en middelen inzetten. Dit omvat retail management, operations management, productontwikkeling en category management [57](#page=57). * **Buy:** Inkopen via een transactionele relatie, waarbij prijs en specificaties bekend zijn. Dit geldt met name voor ingrediënten [57](#page=57). * **Partner:** Een alliantie of joint venture opzetten met een specifieke leverancier om sneller naar de markt te kunnen. Een overname is ook een optie, maar een track record in de overname van slachterijen werkt mogelijk niet in de huidige fase van de Alternatieve Proteïne (AP) markt. De uitdaging is hoe hierdoor de time-to-market verkort kan worden [57](#page=57). ### 3.7 Afwegen van strategische opties Het evalueren van de beste strategische optie is een cruciale stap in het strategische proces [58](#page=58). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Alternatieve proteïnen | Voedingsmiddelen die dienen als vervanging voor traditionele dierlijke proteïnen, vaak op basis van plantaardige ingrediënten, insecten of gekweekte cellen. | | Flexitariër | Een persoon wiens dieet voornamelijk vegetarisch is, maar af en toe ook vis en vlees bevat. | | Productlevenscyclus (PLC) | Een concept dat de verschillende fasen beschrijft die een product doorloopt vanaf de introductie op de markt tot aan de terugtrekking ervan. | | Generatie Z | Demografische cohort die grofweg geboren is tussen 1996 en 2010, bekend om hun digitale vaardigheden en aandacht voor sociale en milieu-impact. | | Duurzaamheid | Het vermogen om aan de behoeften van het heden te voldoen zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen. | | Marktpenetratie | Het marktaandeel dat een bedrijf of product heeft verworven in een specifieke markt, vaak gemeten als percentage van de totale marktomvang. | | Private label | Producten die worden verkocht onder de merknaam van een retailer in plaats van onder de naam van de fabrikant. | | Cultured meat | Vlees dat wordt geproduceerd door dierlijke cellen te kweken in een laboratoriumomgeving, ook wel bekend als kweekvlees of labvlees. | | Fermentatie | Een biochemisch proces waarbij micro-organismen, zoals bacteriën of schimmels, organische stoffen omzetten in andere stoffen, gebruikt bij de productie van voedingsmiddelen zoals tempeh en mycoproteïne. | | Waarde propositie | De belofte van waarde die aan klanten wordt geleverd, beschrijft het voordeel dat een klant ontvangt door een product of dienst te kopen. | | Inkoop-koop-partner (Buy, Partner, Build) model | Een strategisch raamwerk dat bedrijven helpt bij het bepalen van de beste manier om bepaalde competenties te verkrijgen, door middel van overname, strategische allianties, of interne ontwikkeling. | | Netwerk paradox | De uitdaging om de macht en de effectiviteit van een netwerk van R&D-partners te meten, waarbij traditionele concurrentiebewaking mogelijk ontoereikend is. | | Marktsegmentatie | Het proces waarbij een markt wordt opgedeeld in kleinere groepen consumenten met vergelijkbare behoeften, kenmerken of gedragingen. | | Mycoproteïne | Een eiwitrijk ingrediënt afkomstig van schimmels, vaak gebruikt als vleesvervanger, zoals het hoofdingrediënt in Quorn producten. |

# Strategieontwikkeling en -instrumenten Strategieontwikkeling en -instrumenten omvat methoden en modellen voor het formuleren en implementeren van bedrijfsstrategieën, waarbij rekening wordt gehouden met concurrentiegedrag, marktbenaderingen en interne en externe analyses. ## 1. Strategieontwikkeling en -instrumenten ### 1.1 De missie van de onderneming De missie beschrijft de product-marktcombinaties (PMC's) waarin de onderneming actief is en hoe zij een structureel concurrentievoordeel kan realiseren. Daarnaast geeft de missie aan welke principes en waarden prioriteit krijgen binnen de organisatie. ### 1.2 Concurrentiegedrag volgens Philip Kotler Kotler identificeert vier hoofdrolspelers in de markt met elk een eigen concurrentiestrategie: * **Marktleider:** Richt zich op het verdedigen van de sterke marktpositie. * **Uitdager:** Probeert het marktleiderschap aan te vallen, vaak frontaal. * **Volger:** Neemt een selectieve benadering en legt de nadruk op eigen kwaliteiten. * **Specialist:** Concentreert zich op een specifieke geografische markt. ### 1.3 De product-marktmatrix van Ansoff Deze matrix helpt bij het formuleren van strategieën op basis van twee dimensies: het product (bestaand of nieuw) en de markt (bestaand of nieuw). Dit leidt tot vier strategische opties: * **Marktpenetratie:** Bestaande producten op bestaande markten. * **Productontwikkeling:** Nieuwe producten op bestaande markten. * **Marktontwikkeling:** Bestaande producten op nieuwe markten. * **Diversificatie:** Nieuwe producten op nieuwe markten. ### 1.4 Balanced Scorecard (Kaplan en Norton) De Balanced Scorecard is een veelgebruikt managementinstrument om strategische doelen op lange termijn te meten, controleren en sturen. Het is ontwikkeld door Robert Kaplan en David Norton en richt zich op vier prestatiegebieden: * **Afnemersperspectief:** Hoe aantrekkelijk is de onderneming voor haar afnemers? * **Interneprocessenperspectief:** Waarin moet de onderneming uitblinken om belanghebbenden tevreden te stellen? * **Innovatieperspectief (Leren en Groeien):** Hoe blijft de onderneming in staat haar strategie te realiseren? * **Financieel perspectief:** Hoe aantrekkelijk is de onderneming voor aandeelhouders en financiers? Per prestatiegebied worden de volgende elementen vastgesteld: 1. **Kritieke Succesfactoren (KSF):** De doorslaggevende factoren voor strategisch succes (financieel, kwantitatief en kwalitatief). 2. **Kritieke Prestatie-indicatoren (KPI):** Meetbare indicatoren die de KSF's weergeven. 3. **Doel:** Concrete, meetbare doelstellingen (SMART) voor de KPI's. De Balanced Scorecard benadrukt de samenhang tussen doelstellingen en metingen om de gekozen strategie te behalen en is toepasbaar in alle lagen van de onderneming. ### 1.5 Business Model Canvas (Osterwalder en Pigneur) Dit model, ontwikkeld door Osterwalder en Pigneur, is bedoeld voor het opstarten van bedrijven of innovatieve projecten. Het bestaat uit negen onderling verbonden modules die helpen bij het opbouwen en ondersteunen van een onderneming: * **Value Propositions (Waardenpropositie):** Wat biedt de onderneming aan meerwaarde aan de klant? * **Customer Segments (Klantsegmenten):** Voor wie creëert de onderneming waarde? * **Channels (Distributiekanalen):** Hoe worden de klanten bereikt? * **Customer Relationships (Klantenrelaties):** Welke relatie wordt met de klant aangegaan? * **Key Activities (Kernactiviteiten):** Welke essentiële activiteiten moet de onderneming uitvoeren? * **Key Resources (Bronnen):** Welke middelen zijn noodzakelijk? * **Key Partners (Netwerk):** Wie zijn de cruciale partners? * **Revenue Streams (Inkomstenstromen):** Hoe genereert de onderneming inkomsten? * **Cost Structure (Kostenstructuur):** Wat zijn de belangrijkste kosten? Het Business Model Canvas is dynamisch en dient voortdurend aangepast te worden aan veranderende omstandigheden. ### 1.6 Interne analyse De interne analyse brengt de sterktes en zwaktes van de onderneming in kaart. Dit vormt de basis voor bijsturing, het ontplooien van sterke punten en het versterken van zwakke punten. #### 1.6.1 Boston Consulting Group (BCG) Matrix Dit hulpmiddel positioneert strategische bedrijfseenheden (SBU's) op basis van twee criteria: * **Relatief marktaandeel:** Het marktaandeel van de SBU ten opzichte van de grootste concurrent. * **Marktgroei:** De snelheid waarmee de markt waarin de SBU opereert groeit. De matrix helpt bij het formuleren van gedifferentieerde strategieën voor de verschillende SBU's (zoals 'sterren', 'melkkoeien', 'question marks' en 'honden'). ### 1.7 Externe analyse De externe analyse onderzoekt factoren buiten de onderneming die invloed hebben op het succes. Deze analyse vindt plaats op drie niveaus: #### 1.7.1 Taakomgeving Dit niveau richt zich op de directe omgeving van de onderneming, inclusief de waardeketen en de core business. Het onderscheidt: * **Primaire activiteiten:** Direct betrokken bij de creatie en levering van producten/diensten (bv. logistiek, productie, verkoop). * **Ondersteunende activiteiten:** Faciliteren de primaire activiteiten (bv. personeelsbeleid, boekhouding). Beslissingen binnen de taakomgeving omvatten onder meer 'make or buy', outsourcing, productiemassasystemen versus maatwerk, en distributiestrategieën. #### 1.7.2 Concurrentieomgeving Hier wordt de concurrentieanalyse uitgevoerd, inclusief klanteanalyse en klantensegmentatie. * **Klantenanalyse en -segmentatie:** Producten en diensten worden afgestemd op de wensen van klantsegmenten, ingedeeld naar demografische kenmerken, gebruik, etc. * **Porter's Vijf Krachten Model:** Analyseert de concurrentiekrachten die de winstgevendheid van een bedrijf beïnvloeden: * Dreiging van nieuwe toetreders * Onderhandelingsmacht van afnemers * Onderhandelingsmacht van leveranciers * Dreiging van substituten * Rivaliteit tussen bestaande concurrenten #### 1.7.3 Macro-omgeving Deze analyse kijkt naar bredere externe factoren die de onderneming kunnen beïnvloeden: * **DEPEST-factoren:** * **D**emografische factoren (bv. vergrijzing) * **E**conomische factoren (bv. recessie) * **P**olitieke factoren (bv. handelsverdragen) * **E**cologische factoren (bv. klimaatverandering) * **S**ociale factoren (bv. maatschappelijke trends) * **T**echnologische factoren (bv. digitalisering) * **PESTEL-analyse:** Een variant die ook wettelijke (Legal) factoren omvat. Er is een groeiend belang van maatschappelijk verantwoord (duurzaam) ondernemen, waarbij rekening wordt gehouden met 'people', 'planet' en 'profit', en met alle belanghebbenden ('stakeholders') naast aandeelhouders ('shareholders'). Dit leidt tot de noodzaak van een 'licence to operate'. ### 1.8 Marketingplan Het marketingplan optimaliseert de inzet van de marketingmix: * **Product:** Wat wordt aangeboden? * **Prijs:** Wat is de prijsstrategie? * **Promotie:** Hoe wordt gecommuniceerd? * **Plaats (Distributie):** Hoe wordt het product/dienst geleverd? * **Dienstenmarketing:** Naast de traditionele 4 P's worden 'People', 'Process' en 'Physical Evidence' meegenomen. * **Duurzame marketing:** Koppelen van duurzaamheid aan de 4 P's. ### 1.9 Productie- en organisatieplan Dit plan richt zich op het kostenefficiënt, duurzaam en ethisch verantwoord produceren van producten en diensten. Het omvat aspecten als personeelsbehoeften (aantal, kwalificaties, klantwaarde), automatisering versus financiële haalbaarheid, en naleving van geldende wetgeving. ### 1.10 Financieel plan Voor vennootschappen met beperkte aansprakelijkheid is een financieel plan verplicht, dat voor minimaal twee jaar wordt opgesteld. Het is essentieel om oprichtersaansprakelijkheid te voorkomen, met name in gevallen van ontoereikend aanvangsvermogen. Het plan kan door de rechtercommissaris of het openbaar ministerie worden opgevraagd en bevat onder meer: * Financiële gegevens (resultaat, kasplanning, investeringen, balans) * Overige informatie (vestigingen, vergunningen, oprichtersgegevens). ### 1.11 Bescherming van het ondernemingsidee (Intellectuele Eigendom - IP) Intellectuele eigendom (IP) beschermt merken, handelsnamen, producten, knowhow, productieprocessen, uitvindingen, softwareprogramma's, ontwerpen, logo's, domeinnamen en andere creaties. IP-bescherming ontstaat niet altijd automatisch en vereist onderzoek en registratie. Het verhogen van de IP-bescherming kan de interesse van potentiële investeerders vergroten. > **Tip:** De strategische modellen zoals Ansoff, Porter en de Balanced Scorecard dienen niet los van elkaar te worden gezien, maar vullen elkaar aan in een integrale strategieontwikkeling. > > **Tip:** Houd bij het opstellen van een financieel plan rekening met de wetgeving rondom oprichtersaansprakelijkheid; een realistisch en gedetailleerd plan is cruciaal. --- # Interne en externe analyse Dit deel van de studiehandleiding richt zich op de methoden voor het beoordelen van de interne capaciteiten (sterktes en zwaktes) en de externe omgeving (taak-, concurrentie- en macro-omgeving) van een onderneming, met hulpmiddelen zoals de BCG Matrix en het Porter-model. ### 2.1 Interne analyse De interne analyse heeft als doel de sterktes en zwaktes van een onderneming in kaart te brengen. Dit vereist een kritische blik op de eigen organisatie en vormt de basis voor bijsturing, het ontplooien van sterke punten en het versterken van zwakke punten. #### 2.1.1 Boston Consulting Group (BCG) Matrix De BCG Matrix is een hulpmiddel dat wordt gebruikt voor de interne analyse, specifiek voor de positionering van strategische bedrijfseenheden (SBU's). De matrix maakt gebruik van twee criteria: * **Relatief marktaandeel:** De positie van de SBU ten opzichte van de grootste concurrent in de markt. * **Marktgroei:** De groeisnelheid van de markt waarin de SBU opereert. Het doel van het positioneren van SBU's in de BCG Matrix is het formuleren van een gedifferentieerde strategie. > **Tip:** De BCG Matrix helpt om te begrijpen welke SBU's veel cash genereren en welke veel cash nodig hebben, wat cruciaal is voor strategische besluitvorming. ### 2.2 Externe analyse De externe analyse omvat het beoordelen van de externe factoren die een invloed kunnen hebben op het succes van de onderneming. Deze analyse vindt plaats op drie niveaus: de taakomgeving, de concurrentieomgeving en de macro-omgeving. #### 2.2.1 Taakomgeving De taakomgeving richt zich op het verkrijgen van inzicht in de waardeketen en de core business van de onderneming. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen: * **Primaire activiteiten:** Activiteiten die direct bijdragen aan de creatie en levering van producten of diensten, zoals logistiek, productie, verkoop en marketing. * **Ondersteunende activiteiten:** Activiteiten die de primaire activiteiten ondersteunen, zoals personeelsbeleid, inkoop, technologische ontwikkeling en infrastructuur. De analyse van de taakomgeving kan leiden tot belangrijke beslissingen met betrekking tot make-or-buy, outsourcing, productie op massa of op maat, en de wijze van distributie. #### 2.2.2 Concurrentieomgeving De concurrentieomgeving analyseert de krachten die de concurrentie binnen een markt beïnvloeden. Dit omvat een analyse van: * **Klantenanalyse en klantensegmentatie:** Het begrijpen van de wensen en behoeften van de klant, en het segmenteren van de markt op basis van demografische kenmerken, gebruiksfrequentie of andere criteria. Dit stelt de onderneming in staat om producten of diensten te ontwikkelen die aansluiten bij de klantwensen en om de strategie hierop af te stemmen. * **Concurrentiekrachten (Porter-model):** Het Porter-model identificeert vijf concurrentiekrachten die de winstgevendheid van een bedrijfstak bepalen: 1. Dreiging van nieuwe toetreders 2. Onderhandelingsmacht van leveranciers 3. Onderhandelingsmacht van afnemers 4. Dreiging van substituten 5. Rivaliteit tussen bestaande concurrenten > **Tip:** Het Porter-model helpt om de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak te beoordelen en te begrijpen waar de macht ligt binnen de markt. #### 2.2.3 Macro-omgeving De macro-omgeving analyseert bredere, externe factoren die invloed hebben op de onderneming en de gehele sector. Veelgebruikte modellen hiervoor zijn: * **DEPEST-factoren:** Deze factoren omvatten: * **Demografische factoren:** Veranderingen in bevolkingssamenstelling (bv. vergrijzing). * **Economische factoren:** Conjuncturele ontwikkelingen, inflatie, wisselkoersen (bv. crisis in de auto-industrie). * **Politieke factoren:** Overheidsbeleid, regelgeving, internationale handelsakkoorden (bv. toetreding tot de Wereldhandelsorganisatie). * **Ecologische factoren:** Milieu-impact, duurzaamheidseisen. * **Sociale factoren:** Culturele trends, levensstijlen, maatschappelijke waarden. * **Technische factoren:** Technologische innovaties, automatisering (bv. krachtige computerprocessoren). * **PESTEL-analyse:** Dit is een uitbreiding van DEPEST, die ook **wettelijke (Legal) factoren** omvat, zoals wetten en regelgevingen. Een belangrijk aspect van de analyse van de macro-omgeving is het belang van maatschappelijk verantwoord (duurzaam) ondernemen. Dit betekent rekening houden met 'profit', maar ook met 'people' en 'planet', en met zowel aandeelhouders ('shareholders') als alle andere belanghebbenden ('stakeholders'). Het hebben van maatschappelijke goedkeuring ('licence to operate') is essentieel. > **Voorbeeld:** Een onderneming die actief is in de kledingindustrie moet rekening houden met de ecologische impact van textielproductie (bv. waterverbruik, chemicaliën) en sociale factoren zoals arbeidsomstandigheden in productielanden. --- # Financieel plan en intellectuele eigendom Dit gedeelte behandelt de essentiële onderdelen van een financieel plan, inclusief de vereiste documentatie en de mogelijke oprichtersaansprakelijkheid, en verklaart het belang van intellectuele eigendomsbescherming voor ondernemingsideeën. ### 3.1 Financieel plan Het financieel plan is een verplicht document voor vennootschappen met beperkte aansprakelijkheid (zoals BV, CV, NV) en dient opgesteld te worden voor een periode van twee jaar. Het vormt een cruciaal onderdeel van de externe analyse. #### 3.1.1 Oprichtersaansprakelijkheid Er bestaat een specifieke vorm van oprichtersaansprakelijkheid in gevallen waarin het aanvangsvermogen of kapitaal bij oprichting duidelijk ontoereikend is. Indien het bedrijf binnen drie jaar na oprichting failliet gaat, kunnen de oprichters hoofdelijk aansprakelijk worden gesteld voor de schulden. Het financieel plan kan in zo'n geval worden opgevraagd door de rechtercommissaris of het openbaar ministerie. > **Tip:** Zorg ervoor dat het financiële plan realistisch en onderbouwd is om het risico op oprichtersaansprakelijkheid te minimaliseren. #### 3.1.2 Vereiste financiële gegevens Een gedetailleerd financieel plan omvat diverse financiële gegevens, waaronder: * **Resultaat:** Een prognose van de verwachte winst of verlies. * **Kasplanning:** Een overzicht van de verwachte inkomsten en uitgaven om de liquiditeit te waarborgen. * **Investeringen:** Een gedetailleerde lijst van geplande investeringen en de bijbehorende kosten. * **Balans:** Een overzicht van de verwachte bezittingen, schulden en het eigen vermogen. * **Andere posten:** Informatie over bijvoorbeeld vestigingen, benodigde vergunningen, en oprichtersgerelateerde zaken. ### 3.2 Bescherming van het ondernemingsidee Intellectuele eigendom (IP – Intellectual Property) verwijst naar de bescherming van creaties van de geest. Dit omvat een breed scala aan immateriële activa die essentieel zijn voor het succes en de concurrentiepositie van een onderneming. #### 3.2.1 Wat valt onder intellectuele eigendom? Intellectuele eigendom omvat onder andere: * Merken * Handelsnamen * Producten en uitvindingen * Knowhow en productieprocessen * Softwareprogramma's * Ontwerpen, tekeningen en logo's * Modellen * Domeinnamen * En andere creatieve uitingen en concepten. #### 3.2.2 Belang van registratie en interesse van investeerders De bescherming van intellectuele eigendom ontstaat niet altijd automatisch. Vaak is onderzoek en formele registratie noodzakelijk om wettelijke rechten te verkrijgen. Een goed beschermde intellectuele eigendom kan de interesse van potentiële investeerders aanzienlijk verhogen, omdat het een tastbare waarde vertegenwoordigt en een concurrentievoordeel kan bieden. > **Tip:** Onderzoek tijdig welke vormen van intellectuele eigendom relevant zijn voor uw onderneming en welke beschermingsmaatregelen genomen kunnen worden. --- # Kernconcepten van duurzaamheid en economie Dit thema introduceert fundamentele concepten zoals duurzaamheid en de triple bottom line (People, Planet, Profit), evenals de principes van de circulaire economie met de 3R-aanpak (reduce, reuse, recycle). ### 4.1 Duurzaamheid en de Triple Bottom Line Duurzaamheid is een concept dat de nadruk legt op het creëren van waarde op de lange termijn, waarbij niet alleen economische winst, maar ook sociale en ecologische impact centraal staan. Dit wordt vaak samengevat in de 'Triple Bottom Line' (TBL), ook wel bekend als 'People, Planet, Profit'. * **People:** Dit verwijst naar de sociale dimensie van duurzaamheid. Het omvat zaken als eerlijke arbeidsomstandigheden, mensenrechten, gemeenschapsontwikkeling en welzijn van werknemers en de bredere samenleving. * **Planet:** Dit betreft de ecologische dimensie. Het focust op het minimaliseren van de negatieve impact op het milieu, zoals het verminderen van CO2-uitstoot, het efficiënt omgaan met grondstoffen en het beschermen van biodiversiteit. * **Profit:** Dit is de economische dimensie, die traditioneel centraal staat in bedrijfsvoering. Het omvat het behalen van financiële winstgevendheid en economische levensvatbaarheid, maar dan wel binnen de grenzen van de andere twee P's. Het principe is dat een onderneming pas echt duurzaam is als alle drie de dimensies in evenwicht zijn en positief worden beïnvloed. Dit betekent dat beslissingen niet alleen op financiële overwegingen gebaseerd mogen zijn, maar ook op de gevolgen voor mens en milieu. ### 4.2 De Circulaire Economie en de 3R-aanpak De circulaire economie is een economisch model dat gericht is op het maximaliseren van de levensduur van producten en materialen, en het minimaliseren van afval. Het streeft naar een gesloten kringloop waarin grondstoffen continu worden hergebruikt. De kern van de circulaire economie wordt vaak samengevat met de '3R-aanpak': * **Reduce (verminderen):** Dit principe richt zich op het voorkomen van verspilling en het minimaliseren van de vraag naar nieuwe grondstoffen. Dit kan worden bereikt door efficiënter te produceren, duurzamere productontwerpen te hanteren (bv. producten die langer meegaan of minder materiaal vereisen) en bewuster te consumeren. Het gaat hier om het creëren van een nieuw economisch aanbod door bijvoorbeeld design gericht op herbruikbaarheid. * **Reuse (hergebruiken):** Dit houdt in dat producten en onderdelen zo lang mogelijk in hun oorspronkelijke vorm worden gebruikt. Dit kan door reparatie, refurbished producten, of het doorverkopen van tweedehands goederen. Het bevordert een meer verantwoord consumeren door bijvoorbeeld te kiezen voor afbreekbare grondstoffen of producten met een langere levensduur. * **Recycle (recyclen):** Dit is het proces waarbij afgedankte producten en materialen worden verwerkt tot nieuwe grondstoffen. Dit is vaak de laatste stap in de 3R-aanpak, wanneer verminderen en hergebruiken niet meer mogelijk is. Het focust op beter afvalbeheer door bijvoorbeeld het gebruik van deelplatformen (goederen delen) of het effectief omzetten van afvalstromen naar bruikbaar materiaal. > **Tip:** De 3R-aanpak is een hiërarchie: 'Reduce' heeft de hoogste prioriteit, gevolgd door 'Reuse' en ten slotte 'Recycle'. Het voorkomen van afval is altijd beter dan het later op te lossen. ### 4.3 Integratie in Strategie De principes van duurzaamheid en de circulaire economie zijn steeds belangrijker geworden bij het formuleren van ondernemingsstrategieën. Veel organisaties integreren deze concepten in hun missie, langetermijndoelstellingen en bedrijfsprocessen. * **Missie en Principes:** Een ondernemingsmissie kan expliciet de nadruk leggen op duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen, wat zich vertaalt in prioriteit voor People, Planet en Profit. * **Langetermijndoelstellingen:** Naast traditionele doelen zoals winst en marktaandeel, worden duurzaamheidsdoelstellingen (bv. CO2-reductie, afvalvermindering) steeds vaker opgenomen. * **Stakeholdergerichtheid:** Duurzaamheid vereist dat ondernemingen rekening houden met alle belanghebbenden ('stakeholders'), niet alleen aandeelhouders ('shareholders'). Dit omvat werknemers, klanten, leveranciers, de gemeenschap en het milieu. Door deze principes te integreren, kunnen ondernemingen niet alleen hun maatschappelijke impact verbeteren, maar ook hun concurrentievermogen vergroten door efficiënter te werken, te innoveren en een positief imago op te bouwen. Dit draagt bij aan een 'licence to operate', de maatschappelijke goedkeuring die nodig is om te kunnen functioneren. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Doelstellingen | Specifieke, meetbare, acceptabele, realistische en tijdgebonden (SMART) resultaten die een onderneming wenst te bereiken in lijn met haar strategie en missie. | | Strategie | Een plan van aanpak dat de onderneming hanteert om haar langetermijndoelstellingen te realiseren, gebaseerd op concurrentievoordeel en de product-marktcombinaties. | | Duurzaamheid | Een benadering waarbij rekening wordt gehouden met economische, sociale en ecologische impact ("People, Planet, Profit") bij het nemen van bedrijfsbeslissingen, om zo op lange termijn levensvatbaar te blijven. | | Triple bottom line | Een boekhoudkundige benadering die de prestaties van een onderneming meet aan de hand van drie belangrijke dimensies: financiële winst (Profit), sociale impact (People) en ecologische impact (Planet). | | Circulaire economie | Een economisch model dat is gericht op het minimaliseren van afval en het maximaal benutten van grondstoffen door het principe van "reduce, reuse, recycle" (3R). | | Reduce (reduceren) | Het verminderen van de consumptie en de productie van goederen en diensten, vaak door het ontwerpen van duurzamere producten die minder grondstoffen vereisen. | | Reuse (hergebruiken) | Het hergebruiken van producten of componenten voor hetzelfde of een ander doel, wat de levensduur verlengt en de noodzaak voor nieuwe productie vermindert. | | Recycle (recyclen) | Het verwerken van afgedankte materialen tot nieuwe grondstoffen, die vervolgens opnieuw gebruikt kunnen worden in het productieproces. | | Missie | De fundamentele bestaansreden van een onderneming, waarin beschreven wordt welke product-marktcombinaties worden nagestreefd en hoe een structureel concurrentievoordeel wordt gerealiseerd, inclusief de gehanteerde principes en waarden. | | Concurrentiegedrag (Kotler) | Een indeling van bedrijven op basis van hun marktpositie en strategie ten opzichte van concurrenten: marktleider, uitdager, volger en specialist. | | Product-marktmatrix (Ansoff) | Een strategisch hulpmiddel dat verschillende groeistrategieën identificeert op basis van de combinatie van bestaande of nieuwe producten en bestaande of nieuwe markten. | | Balanced Scorecard | Een strategisch managementinstrument dat de prestaties van een organisatie evalueert vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne processen en innovatie/leren en groeien. | | Kritieke succesfactoren (KSF) | De elementen die essentieel zijn voor het succes van een onderneming en het behalen van haar strategische doelen, zowel kwantitatief als kwalitatief. | | Kritieke prestatieindicatoren (KPI) | Meetbare waarden die de voortgang ten aanzien van de kritieke succesfactoren volgen en aangeven hoe effectief de strategie wordt uitgevoerd. | | Business Model Canvas | Een strategisch managementtool dat een onderneming helpt bij het ontwerpen, beschrijven en innoveren van haar businessmodel door middel van negen bouwstenen. | | Waardenpropositie (Value Proposition) | Het unieke aanbod van producten en diensten dat een onderneming aan haar klanten aanbiedt om aan hun behoeften te voldoen en meerwaarde te creëren. | | Interne analyse | Een evaluatie van de sterktes en zwaktes van een onderneming, gebaseerd op interne factoren en capaciteiten, om de basis te leggen voor strategische besluitvorming. | | BCG Matrix | Een portfoliomanagementtool die strategische bedrijfseenheden (SBU's) positioneert op basis van hun relatieve marktaandeel en marktgroei, om investeringsbeslissingen te sturen. | | Externe analyse | Een beoordeling van de externe factoren in de omgeving van een onderneming die van invloed kunnen zijn op haar succes, zoals de taak-, concurrentie- en macro-omgeving. | | Taakomgeving | De directe omgeving van een onderneming die haar dagelijkse operaties beïnvloedt, inclusief leveranciers, klanten, concurrenten en de eigen waardeketen. | | Concurrentieomgeving | De analyse van de krachten die de concurrentie in een specifieke sector bepalen, zoals de dreiging van nieuwe toetreders, de onderhandelingsmacht van leveranciers en afnemers, en de substituten. | | Macro-omgeving | De brede externe factoren die de hele economie en de samenleving beïnvloeden, vaak geanalyseerd met modellen zoals PESTEL (Politiek, Economisch, Sociaal, Technologisch, Ecologisch, Legaal). | | Marketing-mix (4 P's) | Een set van tactische marketinginstrumenten die een onderneming gebruikt om haar marketingdoelstellingen in de doelmarkt te bereiken: Product, Prijs, Promotie en Plaats (distributie). | | Financieel plan | Een gedetailleerd document dat de financiële verwachte prestaties van een onderneming weergeeft, inclusief resultatenbegroting, kasplanning, investeringen en balans, en dat verplicht is voor bepaalde rechtsvormen. | | Intellectuele eigendom (IP) | Een verzamelnaam voor rechten die voortvloeien uit creatieve en intellectuele inspanningen, zoals uitvindingen, merken, ontwerpen en auteursrecht, die bescherming bieden tegen ongeoorloofd gebruik. |

# Rol van de overheid in innovatie en waardecreatie De overheid speelt een cruciale rol in het stimuleren van radicale innovaties en economische groei, vaak door middel van publieke financiering en strategisch beleid, wat contrasteert met een puur neoliberaal denken dat uitgaat van een minimale overheidsrol en een focus op de vrije markt. ### 1.1 De overheid als motor van radicale innovatie * **Traditionele visie versus realiteit:** Vaak wordt gedacht dat grote doorbraakinnovaties exclusief voortkomen uit de private sector. Echter, zoals het voorbeeld van Apple's iPhone aantoont, zijn veel van de kerntechnologieën die een product mogelijk maken, ontwikkeld met publieke middelen en gefinancierd door de overheid. Apple heeft deze technologieën, die elders zijn ontwikkeld, gebundeld in één product. * **Publieke financiering en waardecreatie:** De overheid financiert vaak het initiële, risicovolle onderzoek en de ontwikkeling van radicale technologieën. Dit gebeurt via publiek gefinancierde onderzoeksinstituten en academies. Private bedrijven profiteren vervolgens van deze publieke investeringen, wat tot aanzienlijke economische successen kan leiden. * **Neoliberalisme versus samenwerking:** Het neoliberale idee van een minimale overheid die de vrije markt zijn gang laat gaan, wordt door sommigen bekritiseerd. Economisch succes wordt gezien als een resultaat van samenwerking tussen de publieke en private sector. Zonder overheidssteun voor risicovol onderzoek, zou er minder geld beschikbaar zijn voor innovatie. > **Tip:** Erkenning van de publieke rol in waardecreatie is essentieel om een gebalanceerd beeld te krijgen van economische groei. ### 1.2 Het supply-push en demand-pull model Dit model beschrijft een tweeledige aanpak die de overheid kan hanteren om innovatie te stimuleren: #### 1.2.1 Supply-push: het stimuleren van technologische ontwikkeling * **Doel:** Maatregelen nemen om nieuwe, radicale technologieën te ontwikkelen en naar de aanbodzijde te brengen. Dit is de rol van de overheid, die het initiële risicovolle onderzoek financiert. * **Kenmerken:** * Gebeurt niet vanzelf; vereist overheidsinitiatief en publieke financiering (bijvoorbeeld via belastingen). * Private bedrijven nemen hier initieel niet aan deel vanwege het hoge risico en de onzekerheid. * Leidt tot veel mislukkingen, maar bij succes kunnen grondstoffen voor marktproducten ontstaan. * **Fase 3: Publiek-private samenwerking:** Na succesvolle ontwikkeling wordt de private sector gevraagd om bij te dragen aan de finale productontwikkeling. Dit is een bindend engagement met kans op succes. Bedrijven krijgen toegang tot de technologie en doen de laatste investeringen om een ruw product te perfectioneren. #### 1.2.2 Demand-pull: het creëren en laten groeien van markten * **Doel:** Producten in de markt introduceren om een markt te creëren en te laten groeien, met als einddoel massaproductie. * **Fase 4 en verder:** * **Nichemarkten:** Producten worden initieel aangeboden aan universiteiten en ministeries om ze te leren kennen en feedback te geven. Dit creëert een feedbackloop voor productverbetering. * **Private sector betrekken:** De private sector wordt aangemoedigd om deel te nemen via subsidies of fiscale voordelen. * **Consumentenbetrokkenheid:** Uiteindelijk wordt het product breder op de markt gebracht. Door de lagere kosten (mede dankzij overheidsvoordelen) en toenemende vraag wordt het product goedkoper. * **Duur en afbouw:** Zowel supply-push als demand-pull processen duren lang. Uiteindelijk, wanneer de technologie goed functioneert, algemeen bekend is en betaalbaar wordt, worden subsidies en fiscale voordelen afgebouwd. > **Tip:** Het supply-push en demand-pull model is complex en vereist lange termijnvisie en volharding van zowel de overheid als de private sector. ### 1.3 Voorbeelden van overheidsgestuurde innovatie #### 1.3.1 De Apollo-missie * **Doel:** De Amerikaanse overheid, onder leiding van president John F. Kennedy, initieerde het Apollo-programma om de mens op de maan te zetten. Dit werd gezien als een uitdagend doel dat de beste energieën en vaardigheden zou organiseren en meten. * **Financiering en impact:** * Het programma werd gefinancierd met aanzienlijke publieke middelen, geschat op honderden miljarden dollars (in hedendaagse dollars). * Het programma leidde tot talrijke commerciële innovaties, zoals software-ontwikkeling, geïntegreerde schakelingen, miniaturisatie van computers, communicatietechnologieën, LED's, fotovoltaïsche cellen, waterzuivering en medische technologieën. * Nieuwe managementmethoden, zoals 'systems management' en 'matrix management', werden ontwikkeld en toegepast. * **Onderzoeksmodel:** * De nadruk lag op resultaat (pay for performance), niet op inspanning. * Er werd gefocust op 'pure' onderzoekers in plaats van bureaucraten. * Er was geen kosten-batenanalyse (CBA), maar een focus op uitkomsten. * De overheid creëerde een onderzoeksmarkt die de vrije markt niet zelf had kunnen opzetten. > **Example:** Het Apollo-programma illustreert hoe een ambitieus, door de overheid geleid doel kan leiden tot baanbrekende technologische ontwikkelingen met brede maatschappelijke en economische impact. #### 1.3.2 Het internet * **Ontwikkeling:** Het internet begon als een concept in academische papers en evolueerde via het Advanced Research Projects Agency (ARPA) van de Amerikaanse overheid. De ontwikkeling van HTML en het World Wide Web door CERN markeerde belangrijke stappen. * **Publieke vs. Private rol:** Hoewel grote data-bedrijven als Amazon en Google na 2000 opkwamen, lagen de fundamenten van deze technologie in publieke investeringen. ### 1.4 Europese versus Amerikaanse benadering van publiek-private samenwerking * **Europese terughoudendheid:** Europa was lange tijd terughoudend in het toestaan van samenwerking tussen universiteiten en private bedrijven in risicovol onderzoek. Dit kwam voort uit de angst dat succesvolle bedrijven een oneerlijk concurrentievoordeel zouden krijgen, wat zou leiden tot discriminatie en marktconcentratie. * **Amerikaanse visie:** Amerikanen zien dit anders en beschouwen het nastreven van vooruitgang en betere producten als belangrijker dan de macht die bepaalde bedrijven hierdoor vergaren. ### 1.5 Disruptie door digitalisering en AI * **Smart factories en werkgelegenheid:** De opkomst van smart factories, aangedreven door digitalisering, robotisering en kunstmatige intelligentie (AI), leidt tot veranderingen in de arbeidsmarkt. In Aziatische industrielanden wordt de tewerkstelling in sectoren als textiel sterk bedreigd. * **Robotisering:** Duitsland kent een hoog aantal robots per werknemer. Hoewel robots banen kunnen vervangen, worden deze verliezen deels gecompenseerd door groei buiten de productiesector. * **Toekomst van werk:** * Er is bezorgdheid dat automatisering de creatie van voldoende nieuwe banen kan belemmeren, niet alleen in de industrie maar ook in de administratieve sector. * "Skill-biased technical change" en de polarisatie van de arbeidsmarkt, waarbij eenvoudige middenbanen verdwijnen en de ongelijkheid toeneemt, zijn belangrijke trends. * Volgens analyses kan bestaande technologie een significant percentage van de huidige banen vervangen, en tot 2030 zullen meer banen veranderen dan verdwijnen. * Het vermogen van technologieën om effectief met mensen te communiceren wordt een cruciale factor. > **Tip:** De impact van automatisering op de arbeidsmarkt is een complex vraagstuk dat voortdurend onderzoek en adaptief beleid vereist. ### 1.6 De rol van "moonshots" * **Definitie:** "Moonshots" zijn gedurfde maatschappelijke doelen die alleen kunnen worden bereikt door grootschalige samenwerking tussen publieke en private entiteiten. * **Kenmerken:** * Vereisen een duidelijke visie op wat bereikt moet worden en hoe dit zal gebeuren. * Betrekken burgers bij het proces. * Aanpakken van "wicked problems" waarbij sociale, politieke, technologische en gedragsfactoren met elkaar verweven zijn. Dit model van overheidsinterventie, met name door middel van strategische investeringen en beleid zoals het supply-push en demand-pull model en grootschalige "moonshot" projecten, vormt de basis voor veel technologisch en economisch succes in de wereld. --- # Supply-push en demand-pull als innovatiemodellen Dit thema verklaart de twee fasen van het Amerikaanse innovatiemodel, namelijk supply-push en demand-pull, die essentieel zijn voor het stimuleren van technologische ontwikkeling en marktcreatie op lange termijn, waarbij de samenwerking tussen publieke en private partijen centraal staat. ### 2.1 Het Amerikaanse innovatiemodel: supply-push en demand-pull Het Amerikaanse model voor innovatie kent twee belangrijke fasen die elkaar aanvullen en op elkaar voortbouwen: supply-push en demand-pull. Deze fasen zijn cruciaal voor het tot stand komen van radicale innovaties en het creëren van nieuwe markten, waarbij de overheid een initiërende en faciliterende rol speelt, met als uiteindelijk doel maatschappelijke en economische vooruitgang. #### 2.1.1 Supply-push: het stimuleren van aanbodzijde innovatie De supply-push fase richt zich op het actief stimuleren van de ontwikkeling van nieuwe, radicale technologieën aan de aanbodzijde. Dit betekent dat de overheid investeert in onderzoek en ontwikkeling om technologieën te creëren die mogelijk nog geen directe commerciële toepassing hebben, maar wel het potentieel bieden voor toekomstige doorbraken. * **Overheidsinitiatief:** De overheid neemt maatregelen om nieuwe radicale technologieën naar de markt te brengen. Dit gebeurt door middel van publieke financiering, vaak verkregen uit belastingen. * **Risicovolle investeringen:** De overheid investeert in zeer risicovol onderzoek. De kans op mislukking is groot, en er is geen garantie op succes. * **Rol van private sector:** Private bedrijven worden in een latere fase betrokken, met name wanneer er een potentieel product ontstaat. Zij kunnen gevraagd worden om te investeren in het finale stadium van de productontwikkeling. Dit is een bindend engagement met een hoge mate van onzekerheid. * **Toegang tot technologie:** Succesvolle projecten geven deze private bedrijven toegang tot de ontwikkelde technologie, waarna zij de resterende investeringen doen om het product af te werken. Het resultaat is een 'ruw' product. > **Tip:** De supply-push fase wordt vaak gekenmerkt door investeringen in fundamenteel onderzoek, waar de directe commerciële toepasbaarheid nog onzeker is. Dit vereist een lange-termijnvisie en een bereidheid om risico's te nemen. #### 2.1.2 Demand-pull: het creëren en laten groeien van markten De demand-pull fase richt zich op het creëren van markten voor de reeds ontwikkelde technologieën en producten, en het laten groeien van deze markten. Dit gebeurt door vraag te genereren en feedback te verzamelen om producten verder te verbeteren en commercieel aantrekkelijker te maken. * **Marktcreatie:** Producten worden in de markt geïntroduceerd om een markt te creëren en deze vervolgens te laten groeien, met het oog op massaproductie op termijn. * **Nichemarkten en feedback:** Dit proces start vaak met nichemarkten. Producten worden ter beschikking gesteld aan universiteiten, ministeries en andere instellingen. Deze gebruikers krijgen de opdracht om de producten te leren kennen en feedback te geven over wat goed werkt, wat ontbreekt, wat irriteert, en wat obstakels zijn. * **Verbeteringscyclus:** Deze feedback creëert een feedbackloop die leidt tot continue productverbetering. Naarmate producten commercieel aantrekkelijker worden, probeert men de bredere private sector te betrekken via subsidies of fiscale voordelen. * **Opschaling en commercialisering:** Meer gebruikers geven feedback, wat leidt tot systematische verbeteringen. Uiteindelijk wordt het product aan de consument aangeboden. Door middel van fiscale voordelen en massaverkoop worden de producten goedkoper, wat weer leidt tot meer kopers en verdere prijsdaling. > **Tip:** De demand-pull fase benadrukt het belang van gebruikerstevredenheid en iteratieve productontwikkeling om technologieën succesvol in de markt te verankeren. #### 2.1.3 De lange termijn en samenwerking Het supply-push en demand-pull model zijn beide langlopende processen. Het Amerikaanse succesmodel is gebouwd op de erkenning dat economisch succes voortkomt uit een samenwerking tussen de publieke en private sector. * **Langlopende processen:** Zowel supply-push als demand-pull processen duren lang en vereisen geduld en doorzettingsvermogen. * **Fase 8: Subsidy-afbouw:** Wanneer een technologie optimaal functioneert, algemeen bekend is en goedkoop wordt aangeboden, verdwijnen alle subsidies en fiscale voordelen. * **Publiek-private samenwerking:** Dit schema ligt aan de basis van Amerikaans technologisch succes. Het belang van samenwerking tussen publieke en private partijen wordt onderstreept, wat de miskenning van de rol van overheden in waardecreatie tegengaat. #### 2.1.4 Kritiek en alternatieven De Europese terughoudendheid ten aanzien van samenwerking tussen universiteiten en private bedrijven is deels ingegeven door zorgen over concurrentievervalsing. Wanneer succesvolle bedrijven exclusieve toegang krijgen tot publiek gefinancierde technologieën, kan dit leiden tot een ongelijke marktpositie voor andere bedrijven. Amerikanen zien dit echter als een acceptabel gevolg van het streven naar vooruitgang en betere producten. * **Europese bezwaren:** Angst voor discriminatie en ongelijke concurrentiepositie wanneer private bedrijven exclusieve toegang krijgen tot technologieën. * **Amerikaanse visie:** Prioriteit voor technologische vooruitgang en de creatie van betere producten, waarbij de machtsconcentratie bij succesvolle bedrijven als een natuurlijk gevolg wordt gezien. * **Huidige trends:** Tegenwoordig wordt in Europa meer nadruk gelegd op samenwerking tussen universiteiten en private bedrijven, waarbij de mogelijkheid tot samenwerking met private partners aangetoond moet worden, vaak al in de derde fase van innovatie. > **Example:** Het Apollo-programma, gelanceerd door president Kennedy in 1962, is een schoolvoorbeeld van een grootschalig supply-push project dat leidde tot talloze technologische innovaties, zoals software-engineering, geïntegreerde schakelingen en miniaturisatie van computers. Hoewel de kosten aanzienlijk waren en de voordelen niet direct gegarandeerd, diende het programma als een krachtig organiserend principe voor energie en vaardigheden, en leidde het tot significante maatschappelijke en commerciële doorbraken. Het benadrukt de rol van ambitieuze doelen en grootschalige publiek-private samenwerking bij het aanpakken van complexe uitdagingen. #### 2.1.5 Het belang van ambitieuze doelen ('Moonshots') Ambitieuze maatschappelijke doelen, ook wel 'moonshots' genoemd, vereisen grootschalige samenwerking tussen publieke en private entiteiten om te kunnen slagen. Deze doelen, vaak omschreven als 'wicked problems' vanwege de complexe interactie tussen sociale, politieke, technologische en gedragsfactoren, kunnen niet worden bereikt met visie alleen; actieve betrokkenheid van burgers is essentieel. * **'Moonshot'-missies:** Gedurfde maatschappelijke doelen die alleen bereikt kunnen worden door grootschalige publiek-private samenwerking. * **Aanpak van complexe problemen:** Maatschappelijke problemen worden als 'wicked' beschouwd, waarbij meerdere factoren elkaar beïnvloeden. * **Visie en burgerbetrokkenheid:** Naast een duidelijke visie is het cruciaal om burgers te betrekken bij de realisatie van deze doelen. De principes van supply-push en demand-pull, aangevuld met ambitieuze 'moonshot'-projecten, vormen de kern van het Amerikaanse succesmodel voor innovatie en technologische ontwikkeling. Ze benadrukken de noodzaak van langetermijninvesteringen, risicotolerantie en effectieve samenwerking tussen de publieke en private sector om radicale innovaties te ontketenen en succesvol in de markt te implementeren. --- # Impact van digitalisering, robotisering en AI op de arbeidsmarkt Hier is de samenvatting voor het onderwerp "Impact van digitalisering, robotisering en AI op de arbeidsmarkt". ## 3. Impact van digitalisering, robotisering en AI op de arbeidsmarkt Dit onderdeel analyseert de mogelijke gevolgen van automatisering, robotisering en kunstmatige intelligentie (AI) voor de werkgelegenheid, met specifieke aandacht voor sectoren als de textielindustrie en kantoorbanen, en verkent concepten zoals slimme fabrieken, de transformatie van banen en de polarisatie van de arbeidsmarkt, inclusief de potentiële rol van een universeel basisinkomen. ### 3.1 Digitalisering, robotisering en AI in de industrie De opkomst van technologieën zoals het Industrieel Internet, de Digital Factory en Industrie 4.0, met name in Duitsland waar het aantal robots per werknemer aanzienlijk is, leidt tot veranderingen in de arbeidsmarkt. De ILO (2016) wijst op een aanzienlijke bedreiging voor de tewerkstelling in de textielsector in Aziatische industrielanden, met een potentiële impact van 70 tot 80 procent, wat grote sociale uitdagingen met zich meebrengt. Echter, onderzoek in Duitsland suggereert dat robots niet noodzakelijk de totale werkgelegenheid aantasten; hoewel één extra robot gemiddeld twee banen in de productie vervangt, wordt dit volledig gecompenseerd door banengroei buiten de productiesector. Dit kan Europa economisch sterker maken door de robotindustrie. > **Tip:** Het is cruciaal om onderscheid te maken tussen de directe impact op specifieke banen en de bredere, netto-effecten op de totale werkgelegenheid, die mede afhankelijk zijn van de groei in andere sectoren en de creatie van nieuwe banen. ### 3.2 Transformati van banen en massawerkloosheid De vraag of digitalisering, robotisering en AI zullen leiden tot massawerkloosheid is een centraal punt van discussie. Een analyse uit 1961 suggereerde al dat het niet alleen gaat om het aantal banen dat verloren gaat door efficiëntere machines, maar ook om het vermogen van de economie om voldoende nieuwe banen te creëren. Dit fenomeen, bekend als 'skill-biased technical change', duidt erop dat technische vooruitgang de vraag naar geschoolde arbeid kan vergroten ten koste van minder geschoolde arbeid. In de huidige diensteneconomie is er sprake van een afname van traditionele banen in de afgelopen decennia. Mensen die complexiteit kunnen hanteren, winnen aan belang. Dit draagt bij aan een polarisatie van de arbeidsmarkt, waarbij eenvoudigere middenbanen verdwijnen en er een dualisering optreedt, wat leidt tot een sterke toename van de ongelijkheid. Deze ontwikkeling kan maatschappelijke onrust en politieke extremen voeden. McKinsey's analyse van 2000 banen in 800 beroepen laat zien dat bestaande technologie ongeveer 5% van de huidige banen kan vervangen. Nog belangrijker is dat 60% van de banen activiteiten bevat waarvan in principe 30% kan worden vervangen door intelligente technologie. Tegen 2030 zullen waarschijnlijk meer banen veranderen dan verdwijnen. De cruciale factor hierbij wordt het vermogen van technologieën om op een natuurlijke manier met mensen te communiceren. > **Voorbeeld:** Banen die inherent repetitief en voorspelbaar zijn, worden vaak als eerste geautomatiseerd. Veel andere banen ondergaan echter een transformatie waarbij menselijke taken worden aangevuld of gewijzigd door technologische hulpmiddelen, in plaats van volledig te verdwijnen. ### 3.3 Polarisatie van de arbeidsmarkt en de rol van universeel basisinkomen De polarisatie van de arbeidsmarkt, gekenmerkt door het verdwijnen van middeninkomensbanen en een groeiende kloof tussen laag- en hooggeschoolde werknemers, is een direct gevolg van technologische veranderingen. Dit kan leiden tot een duale arbeidsmarktstructuur en toenemende sociale en economische ongelijkheid. In de context van deze uitdagingen wordt het concept van een universeel basisinkomen (UBI) besproken als een mogelijke sociaal-economische vangnet. Een UBI, dat aan alle burgers een vast, onvoorwaardelijk inkomen garandeert, zou kunnen helpen om de effecten van automatisering op inkomensongelijkheid te mitigeren en een basiszekerheid te bieden in een veranderende arbeidsmarkt. De discussie rond UBI richt zich op de economische haalbaarheid, de impact op arbeidsparticipatie en de mogelijke rol in het ondersteunen van een samenleving waarin traditionele werkmodellen onder druk staan. > **Tip:** Wanneer u de impact van technologie op de arbeidsmarkt bestudeert, denk dan verder dan alleen het verdwijnen van banen. Beschouw ook hoe bestaande banen veranderen, hoe nieuwe banen ontstaan, en de impact op de vaardigheden die werknemers nodig hebben. ### 3.4 Het bredere kader: Waardecreatie en de rol van de overheid De discussie over de impact van technologie op de arbeidsmarkt is onlosmakelijk verbonden met bredere economische theorieën over waardecreatie. Onderzoek, zoals dat van Mazzucato, benadrukt dat economisch succes vaak een resultaat is van samenwerking tussen de publieke en private sector, waarbij de rol van de overheid in het initiëren van risicovol onderzoek en het creëren van nieuwe markten vaak wordt onderschat. Concepten als 'supply-push' (overheidsstimulering van technologieontwikkeling) en 'demand-pull' (marktcreatie door vraagstimulering) illustreren de complexe dynamiek tussen overheidsbeleid, technologische innovatie en marktontwikkeling. Dit model, dat langdurige inspanningen vereist, ligt aan de basis van technologisch succes in bijvoorbeeld de Verenigde Staten, zoals aangetoond door het Apollo-programma, dat aanzienlijke spin-off innovaties heeft gegenereerd en een nieuw onderzoeksmarkt heeft gevormd. > **Voorbeeld:** Het Apollo-programma, hoewel gericht op de maanlanding, resulteerde in baanbrekende innovaties zoals software-engineering, geïntegreerde schakelingen en miniaturisatie van computers, die later commercieel succesvol werden dankzij marktkrachten die de opschaling en toepassing van deze technologieën mogelijk maakten. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Assemblage-innovatie | Het vernieuwen of aanpassen van reeds bestaande elementen of componenten om tot een nieuw product of dienst te komen. Dit staat in contrast met radicale innovaties die volledig nieuwe concepten introduceren. | | Radicale innovatie | Een innovatie die leidt tot ingrijpende veranderingen in de maatschappij, markten of technologieën, vaak gepaard gaand met de creatie van nieuwe industrieën en bedrijven. | | Supply-push | Een innovatiestrategie waarbij de overheid actief maatregelen neemt om nieuwe radicale technologieën te ontwikkelen en te stimuleren aan de aanbodzijde van de markt, met publieke financiering voor risicovol onderzoek. | | Demand-pull | Een innovatiestrategie waarbij producten in de markt worden geïntroduceerd om een markt te creëren en te laten groeien, met feedback van gebruikers om de producten continu te verbeteren en commerciëler te maken. | | Waardecreatie | Het proces waarbij economische waarde wordt gegenereerd door middel van de productie van goederen en diensten. Het document benadrukt dat overheden hierbij een significante, maar vaak miskende, rol spelen. | | Neoliberalisme | Een politiek-economische ideologie die pleit voor minimale overheidsinterventie en maximale nadruk op de vrije markt, wat kan leiden tot minder overheidsinvesteringen in onderzoek en ontwikkeling. | | Publieke sector | Overheidsinstanties en -instellingen die publieke diensten leveren, zoals onderzoek, infrastructuur en regulering. De tekst benadrukt de cruciale rol van de publieke sector in het initiëren van radicale innovaties. | | Private sector | Bedrijven en organisaties die winst nastreven en opereren op de vrije markt. Samenwerking met de publieke sector is essentieel voor de opschaling en commercialisering van innovaties. | | Industrietel | Het aantal robots per werknemer in een bepaalde industrie. Dit wordt gebruikt als indicator voor de mate van automatisering en de impact daarvan op de werkgelegenheid. | | Smart factories | Geavanceerde productiefaciliteiten die gebruikmaken van digitale technologieën, automatisering en data-analyse om productieprocessen te optimaliseren, flexibeler te maken en efficiënter te opereren. | | Skill-biased technical change | Een type technologische verandering die de vraag naar gespecialiseerde vaardigheden vergroot, wat kan leiden tot een toename van de loonongelijkheid en polarisatie op de arbeidsmarkt. | | Polarisatie van de arbeidsmarkt | Een fenomeen waarbij de arbeidsmarkt zich opdeelt in enerzijds hooggeschoolde banen met goede lonen en anderzijds laaggeschoolde banen met lage lonen, terwijl de middenklasse banen afnemen. | | Universeel basisinkomen (UBI) | Een sociaal-economisch concept waarbij alle burgers periodiek een onvoorwaardelijk inkomen ontvangen, ongeacht hun werkstatus of vermogen. Dit wordt besproken als mogelijke reactie op banenverlies door automatisering. | | Labor Force Participation Rate (LFPR) | Het percentage van de beroepsgeschikte bevolking dat deelneemt aan de beroepsbevolking, hetzij werkend of werkzoekend. Een dalende LFPR kan wijzen op vergrijzing of andere maatschappelijke factoren. |

# Definitie en belang van prijs Dit deel verkent de fundamentele definitie van prijs en benadrukt het cruciale belang ervan binnen marketingstrategieën door in te gaan op hoe prijs omzet genereert en waarde communiceert. ### 1.1 Wat is prijs? Prijs wordt gedefinieerd als "wat een bedrijf in ruil verwacht voor een goed of dienst". Dit kan niet alleen geld omvatten, maar ook zaken als persoonlijke data. #### 1.1.1 Vergelijking met andere marketinginstrumenten In tegenstelling tot andere marketinginstrumenten (de 'P's'), genereert prijs direct omzet. Bovendien is prijs flexibel en communiceert het tegelijkertijd de waardepropositie van een aanbod. De ontwikkeling van prijszetting heeft een evolutie gekend van prijsonderhandeling naar vaste prijzen, en momenteel naar dynamische prijszetting die afhankelijk is van individuele klanten en specifieke situaties. Online platforms en inkoopcommunities dragen bij aan deze dynamiek door transparantie en vergelijkingsmogelijkheden te bieden. #### 1.1.2 Essentiële overwegingen bij prijszetting Bij het bepalen van een prijs moeten diverse kosten, zoals productie-, distributie- en marketingkosten, in rekening worden gebracht. Tevens moet er ruimte zijn voor winst voor zowel het bedrijf als andere betrokken partijen. Belangrijke beslissingen hierbij zijn onder andere het vaststellen van de retailprijs, groothandelsprijs, en de planning van prijspromoties. Een effectieve prijs moet een prikkel en voldoende waarde bieden aan het bedrijf, de klant, en andere stakeholders. De prijs opereert binnen de grenzen van een bodemprijs (gedekt door kosten) en een plafondprijs (perceptie van waarde door de klant). ### 1.2 Waarom is prijs belangrijk? Prijs is een van de meest krachtige instrumenten voor het genereren van winst en return on investment (ROI). Studies tonen aan dat een kleine prijsstijging een significant grotere impact heeft op de winst dan vergelijkbare stijgingen in verkoopvolume, of dalingen in variabele of vaste kosten. * Een stijging van 1% in prijs kan leiden tot een winststijging van ongeveer 8,7%. * Een stijging van 1% in verkoopvolume kan leiden tot een winststijging van ongeveer 2,8%. * Een daling van 1% in variabele kosten kan leiden tot een winststijging van ongeveer 5,9%. * Een daling van 1% in vaste kosten kan leiden tot een winststijging van ongeveer 1,8%. #### 1.2.1 Psychologische impact van prijs Naast economische factoren speelt de psychologische impact van prijs een cruciale rol. Consumenten associëren een hogere prijs vaak met hogere kwaliteit (de "price-quality heuristic"). Dit effect is bijzonder relevant in bepaalde productcategorieën; een lage prijs kan effectief zijn voor alledaagse producten zoals pennen, maar kan contraproductief werken voor luxeartikelen zoals parfum. > **Tip:** Als marketeer is het vaak gunstiger om je te positioneren op basis van waarde, aangezien dit een uniek aanbod communiceert dat je onderscheidt van concurrenten. #### 1.2.2 Dynamische en online prijszetting De prijzen van producten en diensten fluctueren continu, mede door de voortdurende aanpassing aan concurrentie en marktomstandigheden. Online prijsvergelijkingstools, zoals die van Amazon, stellen consumenten in staat om direct product- en prijsinformatie te verkrijgen en prijsdalingen te monitoren. Inkoopcommunities spelen ook een rol in het beïnvloeden van prijspercepties en -dynamiek. --- # Prijsstrategieën en prijsdiscriminatie Dit onderwerp verkent de verschillende benaderingen van prijsstelling, onderverdeeld in strategieën gebaseerd op volume, marge en kwaliteit, en gaat dieper in op prijsdiscriminatie. ### 2.1 Prijsstrategieën Prijsstrategieën bieden een raamwerk voor het bepalen van prijzen. Deze strategieën kunnen worden ingedeeld in drie hoofdcategorieën: volume-gebaseerd, marge-gebaseerd en kwaliteits-gebaseerd. #### 2.1.1 Volume-gebaseerde prijsstrategieën Deze strategieën richten zich op het genereren van winst door een groot aantal klanten aan te trekken, wat leidt tot kleinere marges per eenheid. Operationele excellentie is hierbij cruciaal. * **Economy pricing:** Producten of diensten worden aangeboden tegen een lage prijs om kosten laag te houden en een breed publiek aan te spreken. * **EDLP (Everyday Low Pricing) vs. Hi-Lo:** EDLP hanteert constante lage prijzen, terwijl Hi-Lo periodiek hogere prijzen hanteert met tussentijdse kortingen. * **Market penetration pricing:** Een nieuw product wordt aanvankelijk tegen een lage prijs geïntroduceerd om snel marktaandeel te veroveren. Dit werkt effectief wanneer een lagere prijs leidt tot hogere consumptie en wanneer een grotere afzet resulteert in lagere kostprijzen. > **Voorbeeld:** Samsung heeft lage introductieprijzen gebruikt in opkomende markten voor mobiele apparaten. * **Freemium pricing:** Een gratis basisversie van een product of dienst wordt aangeboden, met de mogelijkheid om te betalen voor premium functies. Een conversieratio van 2% tot 5% van gratis naar betaalde gebruikers wordt als goed beschouwd. * **Free pricing:** Het product of de dienst is volledig gratis voor de gebruiker. De waarde wordt gegenereerd via andere middelen, zoals de verkoop van klantgegevens of reclame-inkomsten, wat een grote klantenbasis vereist. #### 2.1.2 Marge-gebaseerde prijsstrategieën Deze strategieën focussen op het realiseren van hogere winstmarges per verkochte eenheid, vaak door een hogere prijs te vragen. * **Premium pricing:** Hoge prijzen worden gehanteerd, geassocieerd met status, exclusiviteit en prestige. > **Voorbeeld:** De Hermès Matte Crocodile Birkin tas wordt geprijsd op ongeveer 120.000 dollars. * **Afroomprijs (Price skimming):** De prijs wordt aanvankelijk hoog vastgesteld en geleidelijk verlaagd om verschillende klantsegmenten aan te spreken. Dit werkt goed wanneer het imago en de kwaliteit passen bij de hoge prijs, er voldoende kopers zijn voor de hogere prijs, de kosten van lagere productie niet significant zijn, en er geen vergelijkbare concurrerende producten aan lagere prijzen beschikbaar zijn. #### 2.1.3 Kwaliteits-gebaseerde prijsstrategieën Deze strategieën koppelen de prijs aan de waargenomen kwaliteit en waarde van het product. * **Product-quality leadership pricing:** Innoverende en kwalitatief hoogwaardige producten worden aangeboden tegen een meerprijs die nog betaalbaar is voor de meeste klanten. Dit vereist continue investeringen in onderzoek en ontwikkeling om winstmarges te waarborgen. ### 2.2 Prijsdiscriminatie Prijsdiscriminatie houdt in dat verschillende prijzen worden gevraagd voor hetzelfde product of dezelfde dienst, gebaseerd op verschillende factoren. Dit kan worden toegepast op basis van: * Klantsegment * Productvorm * Locatie * Tijd * Kanaal > **Voorbeeld:** De prijs van een cola kan variëren afhankelijk van of het wordt verkocht in een automaat, een restaurant, een nachtwinkel of op een toeristische locatie zoals het San Marco plein in Italië. **Voorwaarden voor effectieve prijsdiscriminatie:** * De markt moet segmenteerbaar zijn met verschillende vraagpatronen in de segmenten. * Consumenten in het goedkopere segment mogen de producten niet kunnen doorverkopen aan consumenten in het duurdere segment. * Concurrenten mogen producten in het duurdere segment niet significant goedkoper kunnen aanbieden. * De kosten van segmentatie en prijsdiscriminatie mogen de baten niet overtreffen. * De prijsstrategie moet het verschil in waardeperceptie van de consument weerspiegelen. * De toegepaste vorm van prijsdiscriminatie mag niet illegaal zijn. #### 2.2.1 Prijselasticiteit van de vraag De prijselasticiteit van de vraag meet in hoeverre de vraag reageert op prijsveranderingen. * **Elastische vraag** ($E_p < -1$): Een prijsverandering leidt tot een proportioneel grotere verandering in de gevraagde hoeveelheid. * **Inelastische vraag** ($-1 < E_p < 0$): Een prijsverandering leidt tot een proportioneel kleinere verandering in de gevraagde hoeveelheid. * **Perfect inelastische vraag** ($E_p = 0$): De vraag verandert niet, ongeacht prijsveranderingen. > **Voorbeeld berekening:** Stel een prijsverlaging van een kop koffie van 2,50 dollars naar 2,00 dollars leidt tot een vraagstijging van 200 naar 300 eenheden. De procentuele verandering in prijs is $\frac{2.00 - 2.50}{2.50} = -0.20$ (-20%). De procentuele verandering in vraag is $\frac{300 - 200}{200} = 0.50$ (50%). De prijselasticiteit is dan $\frac{0.50}{-0.20} = -2.5$. Dit duidt op een elastische vraag. Kopers zijn minder prijsgevoelig bij: * Unieke producten, hoge kwaliteit, prestige of exclusiviteit. * Weinig of geen substituten. * Een lage prijs ten opzichte van het inkomen. * Kosten die gedeeld worden met een andere partij. Bij prijselasticiteit zal een verkoper proberen de prijs te verlagen als de extra kosten van productie en verkoopinspanning kleiner zijn dan de extra inkomsten. #### 2.2.2 Methoden voor prijselasticiteitsmeting * **Self-report:** Vragenlijsten waarin consumenten hun bereidheid tot betalen aangeven. Vaak onderschatten consumenten hun werkelijke betalingsbereidheid. * **PSM (Price Sensitivity Meter) Gabor Granger:** Consumenten krijgen een reeks prijzen voorgelegd en geven aan hoe waarschijnlijk het is dat ze het product nog zullen kopen. * **A/B testing:** Verschillende prijzen worden getest op verschillende groepen consumenten om de verkoop te vergelijken. * **Choice-based conjoint analysis:** Consumenten maken keuzes tussen productopties met verschillende kenmerken, waaronder prijs. Dit helpt bij het berekenen van de gevoeligheid voor prijs en andere kenmerken. * **Data analytics en machine learning:** Analyse van historische data om prijselasticiteit te berekenen en voorspellende modellen op te stellen. #### 2.2.3 Geografische prijszetting Dit betreft prijsverschillen gebaseerd op de locatie van levering: * **Free on Board (FOB):** Alle vrachtkosten zijn voor rekening van de klant. * **Uniforme leverprijs:** Elke klant betaalt gemiddeld dezelfde leverprijs, ongeacht de afstand. * **Prijszetting naar zone:** De leverprijs stijgt met de afstand tot de klant. * **Franco huis:** Alle vrachtkosten zijn voor rekening van de aanbieder. #### 2.2.4 Yield pricing Dit is een vorm van dynamische prijsstelling waarbij verschillende prijzen worden gehanteerd voor verschillende consumenten om de capaciteit beter te benutten en de inkomsten te maximaliseren. Dit wordt vaak ondersteund door computersystemen die koppelingen maken met voorraden en beschikbaarheid. #### 2.2.5 Internationale prijszetting Internationale prijzen kunnen uniform zijn, maar vaker vindt er prijsdifferentiatie plaats op basis van economische situatie, concurrentie, wetten, distributiesystemen, klantvoorkeuren en productwijzigingen. Transport-, invoer- en wisselkoerskosten spelen hierbij een rol. --- # Prijsmethoden en prijstactieken Dit hoofdstuk behandelt de fundamentele methoden voor prijszetting, met de nadruk op kosten-, concurrentie- en waardegebaseerde benaderingen, aangevuld met psychologische prijspraktijken. ### 3.1 Prijsmethoden Bij het ontwikkelen van een prijsmodel zijn er drie belangrijke uitgangspunten: kosten, concurrentie en waarde. #### 3.1.1 Kostengeoriënteerde prijszetting Bij deze methode wordt de prijs bepaald op basis van de gemaakte kosten. De prijs moet minimaal de kosten van productie, distributie en verkoop dekken, en idealiter ruimte laten voor winst. * **Kostensoorten:** * **Variabele kosten:** Kosten die direct afhankelijk zijn van het productievolume, zoals grondstoffen, componenten en energie. * **Vaste kosten:** Kosten die, in hun totaliteit, constant blijven ongeacht het productievolume, zoals afschrijvingen en bepaalde personeelskosten. Hoewel ze als vast worden aangeduid, kunnen ze bij extreme volumes wel degelijk veranderen (bijvoorbeeld door de noodzaak voor extra capaciteit). * **Totale kosten:** De som van vaste en variabele kosten. $$ \text{Totale Kosten} = \text{Vaste Kosten} + (q \times \text{Variabele Kosten per eenheid}) $$ Waarbij $q$ de hoeveelheid is. * **Ervarings- of leercurve:** Cumulatieve productie leidt tot kostenreductie. Hoe meer er wordt geproduceerd, hoe lager de gemiddelde kosten per eenheid kunnen worden, vaak door efficiëntieverbeteringen en schaalvoordelen. * **Kostprijsplusmethode (Markup Pricing):** De prijs wordt bepaald door een winstmarge (markup) op de kostprijs te plakken. De markup wordt vaak uitgedrukt als een percentage van de kostprijs of als een verhouding van de winst ten opzichte van de uiteindelijke prijs. * **Voorbeeld:** Een fietsenfabriek heeft verwachte verkopen van 1.000 eenheden, vaste kosten van 150.000 euro en variabele kosten van 300 euro per eenheid. Bij een gewenste winstmarge van 20% (van de verkoopprijs): De totale kosten zijn €150.000 + (1.000 * €300) = €450.000. Om 20% winstmarge te behalen, moet de verkoopprijs zodanig zijn dat de winst 20% van die prijs is. Dit betekent dat de kosten 80% van de verkoopprijs vertegenwoordigen. Verkoopprijs = Totale Kosten / (1 - gewenste winstmarge) Verkoopprijs = €450.000 / (1 - 0.20) = €450.000 / 0.80 = €562.500. Dit lijkt hoog, maar men moet de prijs per fiets bepalen. Laten we het anders benaderen: Stel de prijs per fiets is $P$. De totale kosten per fiets zijn $C_{totaal\_per\_eenheid} = \frac{150.000}{1000} + 300 = 150 + 300 = 450$ euro. De winst per fiets is $P - 450$. De totale winst is $1000 \times (P - 450)$. De gewenste winstmarge van 20% op de verkoopprijs betekent dat de totale winst 20% van de totale opbrengst is. Totale Opbrengst = $1000 \times P$. Winst = $0.20 \times (1000 \times P)$. Dus: $1000 \times (P - 450) = 0.20 \times 1000 \times P$. $P - 450 = 0.20 \times P$. $0.80 \times P = 450$. $P = \frac{450}{0.80} = 562.50$ euro. De markup prijs per fiets is 562.50 euro. De markup percentage op de kostprijs is: $(\frac{562.50 - 450}{450}) \times 100\% = (\frac{112.50}{450}) \times 100\% = 25\%$. * **Target return pricing:** De prijs wordt vastgesteld om een specifiek rendement op investeringen (ROI) te behalen. Dit houdt rekening met het geïnvesteerde vermogen dat het bedrijf wil terugverdienen. * **Voorbeeld:** Een grasmaaierfabriek vereist een rendement van 25%. Het geïnvesteerde vermogen is 1.750.000 euro. De verwachte verkoop is 10.000 eenheden met een eenheidskost van 1.000 euro. Gewenste winst = 25% van 1.750.000 euro = 0.25 * 1.750.000 = 437.500 euro. Totale kosten = 10.000 eenheden * 1.000 euro/eenheid = 10.000.000 euro. Totale opbrengsten benodigd = Totale Kosten + Gewenste winst = 10.000.000 + 437.500 = 10.437.500 euro. Prijs per eenheid = Totale opbrengsten / Verwachte verkoop = 10.437.500 euro / 10.000 eenheden = 1.043.75 euro. * **Break-even analyse:** Bepaalt hoeveel eenheden een bedrijf moet verkopen tegen een bepaalde prijs om alle kosten te dekken (geen winst, geen verlies). * **Formule:** $$ \text{Break-even punt (in eenheden)} = \frac{\text{Vaste Kosten}}{\text{Prijs per eenheid} - \text{Variabele kosten per eenheid}} $$ * **Voorbeeld:** Vaste kosten: 6.000.000 euro. Variabele kosten: 5 euro per eenheid. Prijs: 20 euro. Break-even punt = €6.000.000 / (€20 - €5) = €6.000.000 / €15 = 400.000 eenheden. Het bedrijf moet 400.000 broodroosters verkopen om break-even te draaien bij een prijs van 20 euro. > **Tip:** De kwaliteit van de inputgegevens is cruciaal voor de betrouwbaarheid van kostengebaseerde prijsmethoden ("Garbage in, garbage out"). #### 3.1.2 Concurrentiegerichte prijszetting Bij deze methode wordt de prijs voornamelijk bepaald door de prijzen van concurrenten. * **Gangbare prijs (Going rate pricing):** Men volgt de prijs van de concurrenten, vaak in markten met weinig differentiatie (bv. bulkgoederen zoals staal, papier, of benzinestations). Dit wordt ook wel "follow the leader" genoemd. * **Geheime inschrijving:** Wordt toegepast bij openbare aanbestedingen. Het bedrijf probeert de prijs net onder die van de concurrent te zetten om de opdracht te winnen. De onzekerheid over de prijs van de concurrent maakt dit risicovol. * De prijs wordt bepaald door een inschatting te maken van de prijzen van concurrenten, de eigen kosten en de gewenste winst. Er is een optimale prijs die de kans op winst maximaliseert, maar deze is afhankelijk van de concurrentie en de marktomstandigheden. Soms is het strategisch om een order te accepteren, zelfs met een lage winst, om personeel aan het werk te houden of de concurrentie te dwarsbomen. #### 3.1.3 Waardegebaseerde prijszetting De prijs wordt bepaald op basis van de waargenomen waarde van het product of de dienst door de klant, in plaats van de kosten. * **Proces:** Klantwaardeperceptie wordt gemeten (bv. hoeveel is men bereid te betalen voor basisfunctionaliteit versus extra voordelen). Vervolgens worden de kosten en het productontwerp aangepast om binnen de winstmarges te blijven. * **Omgekeerd proces:** Zoals bij Renault dat Dacia kocht. Een doelprijs werd bepaald (€11.990), waarna designers en leveranciers samenwerkten om het product binnen dat budget te realiseren. Dit vermijdt dat het product te duur wordt voor de markt. * **Prijszetting op basis van toegevoegde waarde:** In plaats van prijzen te verlagen om concurrenten te evenaren, voegt het bedrijf waarde toe aan het product, wat een hogere prijs rechtvaardigt. Dit helpt om prijzenslagen en een "goedkoop imago" te vermijden. * **Voorbeeld:** Caterpillar vraagt hogere prijzen voor hun zware machines dan concurrenten, maar wordt gezien als marktleider door superieure kwaliteit en duurzaamheid. ### 3.2 Prijsdiscriminatie Prijsdiscriminatie is het toepassen van verschillende prijzen voor hetzelfde product of dezelfde dienst aan verschillende klanten of in verschillende situaties, zonder dat dit gerechtvaardigd wordt door een verschil in kosten. * **Voorwaarden voor succesvolle prijsdiscriminatie:** * De markt moet te segmenteren zijn en de vraag moet in de segmenten verschillen. * Consumenten in het goedkopere segment mogen de goederen niet gemakkelijk kunnen doorverkopen aan consumenten in het duurdere segment (arbitrage voorkomen). * Concurrenten mogen producten in het duurdere segment niet significant goedkoper kunnen aanbieden. * De kosten van segmentatie en prijsdiscriminatie mogen niet hoger zijn dan de opbrengsten. * De prijsstrategie moet het verschil in waardeperceptie van de consument weerspiegelen. * De gebruikte vorm van prijsdiscriminatie mag niet illegaal zijn. * **Factoren die prijsdiscriminatie beïnvloeden:** Productvorm, locatie, tijd, kanaal (bv. automaat versus restaurant), en de prijselasticiteit van de vraag in de verschillende segmenten. ### 3.3 Prijstactieken Dit zijn specifieke technieken die worden gebruikt om de perceptie van de klant te beïnvloeden en verkopen te stimuleren. * **Prijs-einden (Price-ending tactics):** * **Oneven prijzen:** Prijzen die eindigen op bijvoorbeeld 9 of 99 cent (bv. 9,99 euro). Dit creëert de perceptie van een korting of een lagere prijs, ook al is het verschil minimaal. Dit wordt "left-to-right" prijszetting genoemd, waarbij consumenten zich meer focussen op het voorste cijfer. * **Even prijzen:** Prijzen die eindigen op een rond getal (bv. 10,00 euro) kunnen de perceptie van hogere kwaliteit of waarde geven. * **Prijzen eindigend op 0 of 5:** Deze prijzen worden vaak beter onthouden. * **Anchoring effect:** Klanten gebruiken informatie waar ze zich op baseren om de waarde of een "eerlijke" prijs voor een product te bepalen. Dit kan zijn: * De typische prijs van het product. * De laatst betaalde prijs. * De prijs van een concurrent. * Een willekeurig getal dat als referentie dient. * **Voorbeeld:** Bij de introductie van de eerste iPhone werd de prijs van 499 dollars vastgesteld, wat later de ankerprijs werd voor latere modellen. * **Compromise effect:** Klanten kiezen eerder voor een middenoptie wanneer er meerdere keuzes worden aangeboden. Deze optie wordt als een veilige, rationele keuze beschouwd die een evenwicht biedt tussen prijs en kwaliteit. ### 3.4 Prijselasticiteit van de vraag Dit is de analyse van de relatie tussen prijs en vraag. Het meet in welke mate de vraag naar een product verandert als gevolg van een prijsverandering. * **Vraagcurve:** Over het algemeen geldt dat hoe hoger de prijs, hoe lager de vraag, met als uitzondering statusproducten. * **Prijselasticiteit van de vraag ($E_p$):** * $E_p < -1$: Elastische vraag. Een kleine prijsverandering leidt tot een relatief grote verandering in de gevraagde hoeveelheid. * $E_p$ tussen -1 en 0: Inelastische vraag. Een prijsverandering leidt tot een relatief kleine verandering in de gevraagde hoeveelheid. * $E_p = 0$: Volledig inelastische vraag. Prijsveranderingen hebben geen invloed op de gevraagde hoeveelheid. * **Formule (procentuele verandering):** $$ E_p = \frac{\text{Procentuele verandering in gevraagde hoeveelheid}}{\text{Procentuele verandering in prijs}} $$ * **Voorbeeld:** Een prijsverlaging van een kop koffie van €2,50 naar €2,00 (een daling van 20%). De vraag stijgt van 200 naar 300 kopjes (een stijging van 50%). $E_p = \frac{+50\%}{-20\%} = -2.5$. De vraag is elastisch. * **Factoren die prijsgevoeligheid verminderen:** * Uniek product, hoge kwaliteit, prestige of exclusiviteit. * Weinige of geen substituten. * Lage prijs in vergelijking met het inkomen. * Kosten die gedeeld worden met andere partijen. * Bij een elastische vraag kan een verkoper overwegen de prijs te verlagen, mits de extra kosten van productie en verkoop lager zijn dan de extra inkomsten die gegenereerd worden. ### 3.5 Prijspromoties Dit zijn tijdelijke acties waarbij producten onder de catalogusprijs (soms zelfs onder kostprijs) worden aangeboden om de verkopen op korte termijn te stimuleren. * **Soorten prijspromoties:** * **Loss leaders:** Producten die onder de kostprijs worden verkocht om klanten naar de winkel te lokken, in de hoop dat ze ook andere producten zullen kopen. * **Special-event pricing:** Kortingen tijdens speciale evenementen of feestdagen. * **Cash terugbetaling (Cashback):** Klanten ontvangen een deel van het aankoopbedrag terug. * **Lage-interest financiering:** Aankoop mogelijk maken met lage rente. * **Uitgestelde betalingstermijn:** Betaling pas na een bepaalde periode. * **Langere garantieperiode / gratis onderhoud:** Extra service om de aankoop aantrekkelijker te maken. * **Kortingen:** Algemene prijsverlagingen. > **Tip:** Wees voorzichtig met kortingen, aangezien ze negatief kunnen zijn voor het imago van een merk of product op lange termijn. Overmatig gebruik kan leiden tot de perceptie dat de oorspronkelijke prijs te hoog was, of dat klanten alleen nog kopen tijdens promoties. Dit kan de winstgevendheid op lange termijn schaden. --- # Prijspromoties en prijselasticiteit Hieronder volgt een samenvatting van "Prijspromoties en prijselasticiteit" voor uw examenstudie. ## 4. Prijspromoties en prijselasticiteit Dit deel van het studiemateriaal behandelt kortetermijnstrategieën ter stimulering van verkopen, zoals kortingen en aanbiedingen, en analyseert de prijselasticiteit van de vraag, wat de mate aangeeft waarin de vraag reageert op prijsveranderingen. ### 4.1 Prijspromoties Prijspromoties zijn strategieën waarbij producten tijdelijk onder de catalogusprijs (en soms onder de kostprijs) worden aangeboden om de verkoop op korte termijn te stimuleren. #### 4.1.1 Soorten prijspromoties Verschillende tactieken vallen onder de noemer prijspromoties: * **Loss leaders:** Producten worden met verlies verkocht om klanten aan te trekken, met de hoop dat zij ook andere, winstgevende producten zullen kopen. Het totale effect voor het bedrijf is positief. * **Special-event pricing:** Prijzen worden aangepast rond speciale evenementen of feestdagen. * **Cash terugbetaling:** Klanten ontvangen een deel van het aankoopbedrag terug na aankoop. * **Lage-interest financiering:** Aanbieden van financiering tegen een lage rente om de aankoop aantrekkelijker te maken. * **Uitgestelde betalingstermijn:** Klanten krijgen de mogelijkheid om later te betalen. * **Langere garantieperiode:** Het aanbieden van een langere garantieperiode kan de perceptie van waarde en vertrouwen verhogen. * **Gratis onderhoud:** Het aanbieden van gratis onderhoud voor een bepaalde periode. * **Kortingen:** Algemene verlagingen van de prijs. #### 4.1.2 Overwegingen bij kortingen Het gebruik van kortingen kan strategisch zijn, maar brengt ook potentiële nadelen met zich mee: * **Pieken in de vraag:** Klanten zullen geneigd zijn om meer in te kopen tijdens kortingsperiodes, wat kan leiden tot lagere verkopen buiten deze periodes. * **Hogere volumes nodig:** Om dezelfde opbrengst te behalen tijdens een kortingsperiode, zijn vaak grotere verkoopvolumes nodig. * **Imago:** Te veel of te agressieve kortingen kunnen een negatieve impact hebben op het merkimago, waardoor het als 'goedkoop' wordt ervaren. ### 4.2 Prijselasticiteit van de vraag Prijselasticiteit van de vraag meet hoe gevoelig de gevraagde hoeveelheid van een product of dienst is voor veranderingen in de prijs. Het is een cruciale analyse voor het begrijpen van de prijs-vraagrelatie. #### 4.2.1 Definitie en berekening De prijselasticiteit van de vraag ($E_p$) wordt berekend met behulp van de volgende formule: $$ E_p = \frac{\text{% verandering in gevraagde hoeveelheid}}{\text{% verandering in prijs}} $$ * **% verandering in gevraagde hoeveelheid:** $$ \frac{Q_2 - Q_1}{Q_1} \times 100\% $$ Waarbij $Q_1$ de oorspronkelijke gevraagde hoeveelheid is en $Q_2$ de nieuwe gevraagde hoeveelheid. * **% verandering in prijs:** $$ \frac{P_2 - P_1}{P_1} \times 100\% $$ Waarbij $P_1$ de oorspronkelijke prijs is en $P_2$ de nieuwe prijs. Dus, de volledige formule is: $$ E_p = \frac{\frac{Q_2 - Q_1}{Q_1}}{\frac{P_2 - P_1}{P_1}} $$ #### 4.2.2 Interpretatie van de prijselasticiteit De interpretatie van de prijselasticiteit hangt af van de absolute waarde van $E_p$: * **Elastische vraag ($E_p < -1$):** Een prijsverandering leidt tot een procentueel grotere verandering in de gevraagde hoeveelheid. Als de prijs stijgt, daalt de vraag aanzienlijk. Als de prijs daalt, stijgt de vraag aanzienlijk. * **Inelastische vraag ($-1 < E_p < 0$):** Een prijsverandering leidt tot een procentueel kleinere verandering in de gevraagde hoeveelheid. De vraag is relatief ongevoelig voor prijsveranderingen. * **Unitair elastische vraag ($E_p = -1$):** Een prijsverandering leidt tot een procentueel gelijke verandering in de gevraagde hoeveelheid. * **Perfect inelastische vraag ($E_p = 0$):** De gevraagde hoeveelheid verandert niet, ongeacht de prijsverandering. Dit is zeldzaam in de praktijk. * **Perfect elastische vraag ($E_p = -\infty$):** Elke prijsverandering boven een bepaald niveau zal de vraag tot nul reduceren. Dit is ook zeldzaam. > **Tip:** Hoewel de formule wiskundig correct is, wordt in de praktijk vaak de midpoint-formule gebruikt voor een meer stabiele elasticiteitsmeting bij grotere prijsveranderingen. De formule hierboven is de standaarddefinitie. #### 4.2.3 Factoren die de prijselasticiteit beïnvloeden Kopers zijn minder prijsgevoelig (dus de vraag is inelastischer) in de volgende situaties: * **Uniek product, hoge kwaliteit, prestige of exclusiviteit:** Producten met een sterke merkidentiteit of een imago van luxe zijn vaak minder prijsgevoelig. * **Weinig of geen substituutproducten:** Als er weinig alternatieven beschikbaar zijn, kunnen consumenten niet makkelijk overstappen naar een ander product bij een prijsverhoging. * **Lage prijs in vergelijking met inkomen:** Als de prijs van het product een klein deel van het totale inkomen van de consument uitmaakt, is de impact van een prijsverandering kleiner. * **Kosten gedeeld worden met andere partij:** Wanneer de consument niet de volledige kosten draagt (bijvoorbeeld via een werkgever of verzekering), is de prijsgevoeligheid lager. #### 4.2.4 Strategische implicaties van prijselasticiteit Wanneer de prijselasticiteit wordt berekend, kan een verkoper overwegen de prijs te verlagen. Dit is echter alleen verstandig als: * De extra kosten van productie en verkoopinspanningen die voortvloeien uit de hogere afzet, kleiner zijn dan de extra inkomsten die gegenereerd worden door de prijsverlaging. #### 4.2.5 Het meten van prijselasticiteit Er zijn verschillende methoden om de prijselasticiteit te meten: * **Self-report / Vragenlijsten:** Directe vragen stellen aan consumenten over hun bereidheid om te betalen. Deze methode is echter niet altijd betrouwbaar omdat consumenten geneigd zijn een lagere prijs te noemen dan ze daadwerkelijk zouden betalen. * **PSM (Price-Sensitivity Measurement):** Een reeks prijzen aan consumenten voorleggen en hen vragen hoe waarschijnlijk het is dat ze het product nog zullen kopen bij die prijs. * **Gabor-Granger methode:** Vergelijkbaar met PSM, waarbij consumenten gevraagd wordt naar hun koopbereidheid bij verschillende prijzen. * **A/B testing:** Verschillende prijzen opnemen op verschillende kanalen of voor verschillende klantsegmenten en vervolgens de verkoopresultaten vergelijken. * **Choice-based conjoint analysis (CBC):** Een geavanceerde techniek waarbij consumenten keuzes moeten maken tussen productopties met verschillende kenmerken (inclusief prijs). Dit helpt bij het bepalen van de gevoeligheid voor prijs en de interactie met andere producteigenschappen. * **Data analytics en machine learning:** Het analyseren van historische verkoopdata om prijselasticiteit te berekenen en voorspellende modellen op te stellen. #### 4.2.6 Voorbeeld van berekening Stel dat de prijs van een kop koffie daalt van €2,50 naar €2,00, en de vraag stijgt van 200 naar 300 kopjes. * % verandering in gevraagde hoeveelheid: $$ \frac{300 - 200}{200} \times 100\% = \frac{100}{200} \times 100\% = 50\% $$ * % verandering in prijs: $$ \frac{€2,00 - €2,50}{€2,50} \times 100\% = \frac{-€0,50}{€2,50} \times 100\% = -20\% $$ * Prijselasticiteit van de vraag: $$ E_p = \frac{50\%}{-20\%} = -2,5 $$ Aangezien $E_p = -2,5$, wat kleiner is dan $-1$, is de vraag naar koffie in dit voorbeeld elastisch. Een prijsdaling van 20% leidt tot een volumestijging van 50%. #### 4.2.7 Uitzonderingen * **Statusproducten:** Voor producten die status, exclusiviteit of hoge kwaliteit uitstralen, kan de vraagcurve omgekeerd verlopen. Een hogere prijs kan de vraag doen stijgen omdat het product als exclusiever of van hogere kwaliteit wordt gezien. Dit geldt echter slechts tot op een bepaald punt. > **Belangrijke opmerking:** Voor statusproducten is de relatie tussen prijs en vraag dus niet altijd negatief. De "prijs-kwaliteit heuristiek" speelt hierbij een grote rol. Een lage prijs kan bij dergelijke producten juist afbreuk doen aan de waargenomen waarde. --- # Prijswijzigingen en internationale prijszetting Dit segment behandelt de strategieën die bedrijven hanteren bij het initiëren van prijswijzigingen en het reageren op prijsverlagingen van concurrenten, evenals internationale prijszettingsstrategieën. ### 7.1 Prijswijzigingen initiëren Het initiëren van prijswijzigingen, zowel prijsverhogingen als prijsverlagingen, vereist een zorgvuldige overweging van verschillende factoren. Bedrijven moeten rekening houden met de mogelijke reacties van klanten en concurrenten, en de impact op hun eigen marktpositie en winstgevendheid. #### 7.1.1 Reacties en percepties van de klant Klantpercepties spelen een cruciale rol bij prijswijzigingen. Een prijsverhoging kan leiden tot een daling in de vraag, vooral als klanten de hogere prijs niet kunnen rechtvaardigen door een waargenomen toename in waarde of kwaliteit. Klanten kunnen een prijsverhoging interpreteren als een teken van inflatie, winstbejag door het bedrijf, of een indicatie dat het product zijn aantrekkelijkheid verliest. Prijspromoties, zoals kortingen, kunnen daarentegen de verkoop stimuleren, maar kunnen ook de perceptie van waarde van het product negatief beïnvloeden als ze te frequent worden toegepast. #### 7.1.2 Reactie van de concurrent De reactie van concurrenten op een prijswijziging is afhankelijk van diverse factoren: * **Aantal aanbieders:** In markten met veel aanbieders is de kans op een reactie kleiner dan in markten met slechts enkele spelers. * **Uniformiteit van het product:** Als producten sterk op elkaar lijken, zal een prijswijziging waarschijnlijk sneller tot een reactie leiden. * **Mate waarin kopers geïnformeerd zijn:** Goed geïnformeerde kopers kunnen prijsverschillen snel opmerken en hun aankoopgedrag hierop aanpassen, wat de druk op bedrijven om te reageren vergroot. Bedrijven moeten zich altijd afvragen wat het belang van de prijswijziging is voor de concurrent. Een significante prijsverlaging kan leiden tot prijzenoorlogen, waarbij bedrijven elkaar continu beconcurreren op prijs, wat uiteindelijk negatief kan zijn voor zowel de bedrijven als de consumenten. > **Tip:** Bij het initiëren van een prijsverlaging is het cruciaal om te evalueren of de verwachte extra inkomsten uit de verhoogde verkoop groter zijn dan de extra kosten voor productie en verkoopinspanningen. ### 7.2 Reageren op prijsverlaging Wanneer een concurrent de prijs verlaagt, moet een bedrijf verschillende vragen stellen om een passende reactie te bepalen: * **Waarom veranderde de concurrent de prijs?** Was het om een groter marktaandeel te verwerven, om overcapaciteit te benutten, vanwege kostenwijzigingen, of om een trend te zetten voor de hele bedrijfstak? * **Is de prijsverlaging tijdelijk of permanent?** * **Wat zijn de gevolgen voor het marktaandeel en de winst als er niet wordt gereageerd?** * **Zullen andere bedrijven ook reageren?** * **Wat is het belang van het product voor het bedrijf?** Is het een kernproduct of een randproduct? * **In welke levensfase bevindt het product zich?** Mogelijke reacties op een prijsverlaging van een concurrent omvatten: * **Niet reageren:** Dit kan een optie zijn als de prijsverlaging van de concurrent verwaarloosbaar is of als het product van het bedrijf een unieke waardepropositie heeft die prijsgevoeligheid vermindert. * **Prijs verlagen:** Het bedrijf kan ervoor kiezen om de prijs ook te verlagen om marktaandeel te behouden. * **Waarde toevoegen:** In plaats van de prijs te verlagen, kan het bedrijf de waarde van zijn aanbod verhogen door extra functies, betere service of een sterkere merkpositionering. Dit helpt prijsgevoeligheid te vermijden en een "goedkoop imago" te voorkomen. Voorbeelden hiervan zijn Caterpillar's dominantie in de zware apparatuurindustrie, ondanks hogere prijzen dan concurrenten, door de focus op toegevoegde waarde. * **Een vechtmerk lanceren:** Dit is een strategie waarbij een bedrijf een goedkoper merk lanceert om een specifieke markt te bedienen of om een gevestigd merk te beschermen tegen prijsconcurrentie. P&O Cruises focuste bijvoorbeeld op de waarde van een cruisevakantie in plaats van op prijsconcurrentie. ### 6.5 Geografische prijszetting Geografische prijszetting verwijst naar de verschillende methoden die bedrijven hanteren om prijzen te bepalen op basis van locatie. * **Free on board (FOB):** Alle vrachtkosten zijn voor rekening van de klant. De prijs is de prijs aan de fabriek of het distributiepunt. * **Uniforme leverprijs:** Elke klant betaalt dezelfde gemiddelde leverprijs, ongeacht de afstand. Dit kan voordelig zijn voor klanten dichtbij de leverancier en nadelig voor klanten verder weg. * **Prijszetting naar zone:** De leverprijs varieert afhankelijk van de geografische zone van de klant. Hoe verder de zone, hoe hoger de leverprijs. * **Franco huis:** Alle vrachtkosten zijn voor rekening van de aanbieder. De prijs die de klant betaalt, is de eindprijs inclusief alle transportkosten. ### 6.6 Yield pricing Yield pricing, ook bekend als dynamische prijsstelling, is een strategie waarbij bedrijven verschillende prijzen hanteren voor verschillende consumenten om de capaciteit beter te managen en de inkomsten te maximaliseren. Dit wordt vaak toegepast in sectoren met een vaste capaciteit en vergankelijke producten of diensten, zoals luchtvaartmaatschappijen, hotels en verhuurbedrijven. Via computersystemen worden prijzen continu aangepast op basis van vraag, beschikbaarheid, historische gegevens en vergelijkingen met voorgaande periodes. ### 6.7 Internationale prijszetting Internationale prijszetting omvat de uitdagingen en strategieën die gepaard gaan met het bepalen van prijzen in verschillende landen. * **Uniforme prijzen:** Soms hanteren bedrijven een uniforme prijs voor een product in alle internationale markten, ongeacht lokale omstandigheden. * **Prijsdifferentiatie:** Vaak is prijsdifferentiatie noodzakelijk vanwege: * **Economische situatie:** De koopkracht en de economische stabiliteit van een land. * **Concurrentie:** De prijsniveaus van concurrenten in de lokale markt. * **Wetten en regels:** Lokale regelgeving, belastingen en invoerrechten. * **Staat van het distributiesysteem:** De efficiëntie en kosten van het distributienetwerk. * **Perceptie en voorkeur klant:** Hoe consumenten in verschillende landen het product waarderen. * **Productwijzigingen, transport, invoerheffingen en belastingen, schommelingen in wisselkoersen:** Deze factoren maken prijsdifferentiatie vaak onvermijdelijk. Bedrijven moeten voortdurend de internationale markten monitoren en hun prijsstrategieën aanpassen om concurrerend te blijven en de winstgevendheid te optimaliseren. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definitie | |------|------------| | Prijs | Wat een bedrijf in ruil verwacht voor een goed of dienst, dit kan geld, persoonlijke data of andere vormen van waarde omvatten. | | Waardepropositie | De unieke reeks voordelen die een bedrijf aanbiedt aan zijn klanten, die de product- of dienstkwaliteit en de prijs weerspiegelt. | | Dynamische prijszetting | Een prijsstrategie waarbij prijzen voortdurend worden aangepast op basis van marktomstandigheden, vraag, concurrentie en individuele klantprofielen. | | Prijselasticiteit van de vraag | Een economische maatstaf die aangeeft in welke mate de gevraagde hoeveelheid van een goed of dienst verandert als gevolg van een prijsverandering. | | Volume-gebaseerde prijsstrategie | Een strategie waarbij de winst wordt gegenereerd door een groot aantal klanten aan te trekken, vaak met lagere marges per verkochte eenheid. | | Marge-gebaseerde prijsstrategie | Een strategie gericht op het behalen van hoge winstmarges per verkochte eenheid, vaak geassocieerd met producten die als exclusief of van hoge kwaliteit worden beschouwd. | | Kwaliteit-gebaseerde prijsstrategie | Een strategie waarbij de prijs primair wordt bepaald door de waargenomen kwaliteit en innovatie van het product of de dienst, waardoor een hogere prijs gerechtvaardigd wordt. | | Prijsdiscriminatie | Het in rekening brengen van verschillende prijzen voor hetzelfde product of dezelfde dienst aan verschillende klantsegmenten, gebaseerd op hun bereidheid tot betalen. | | Kostengeoriënteerde prijszetting | Een prijsmethodiek waarbij de prijs primair wordt bepaald door de kosten van productie, distributie en verkoop, plus een gewenste winstmarge. | | Concurrentiegerichte prijszetting | Een prijsmethodiek waarbij de prijs van een product of dienst wordt bepaald op basis van de prijzen van concurrenten in de markt. | | Waardegebaseerde prijszetting | Een prijsmethodiek waarbij de prijs wordt bepaald op basis van de waargenomen waarde die het product of de dienst voor de klant vertegenwoordigt, in plaats van de kosten. | | Prijstactieken | Specifieke methoden die worden gebruikt om prijzen te beïnvloeden en consumentengedrag te sturen, zoals het gebruik van oneven prijzen of psychologische ankerpunten. | | Prijspromoties | Tijdelijke aanbiedingen of kortingen die worden gebruikt om de verkoop op korte termijn te stimuleren, zoals kortingen, cash-back acties of speciale evenementprijzen. | | ROI (Return on Investment) | Een financiële maatstaf die de winstgevendheid van een investering aangeeft in verhouding tot de kosten van die investering. | | Break-even punt | Het punt waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, waardoor er geen winst of verlies wordt geleden. | | Gangbare prijs (Going rate) | De prijs die door de meeste concurrenten in een specifieke markt wordt gehanteerd voor een vergelijkbaar product of dienst. | | Vechtmerk | Een product of merk dat wordt gelanceerd met een zeer lage prijs, specifiek bedoeld om te concurreren met discountmerken en de marktpositie van het moederbedrijf te beschermen. | | Yield pricing | Een dynamische prijsstrategie die wordt gebruikt om de inkomsten te maximaliseren door verschillende prijzen te hanteren voor verschillende consumenten, vaak in sectoren met beperkte capaciteit zoals luchtvaart en hotelwezen. | | Franco huis | Een leveringsvoorwaarde waarbij de aanbieder alle vrachtkosten voor zijn rekening neemt tot aan de deur van de koper. | | Free on board (FOB) | Een leveringsvoorwaarde waarbij de verkoper verantwoordelijk is voor de goederen tot aan het schip of de transportfaciliteit, waarna alle verdere kosten en risico's voor de koper zijn. |

# Political environment and host country activities in international marketing The political environment and host country activities are crucial considerations for international marketers, impacting market access, operational feasibility, and overall business success [24](#page=24) [28](#page=28). ### 1.1 National policies governing exports and imports Nations generally favor exports and restrict imports. Governments support exports through various programs to address trade deficits or foster economic development, implemented at national, regional, and local levels. Examples include tax incentives, subsidies, governmental assistance, and the establishment of free trade zones [24](#page=24). Conversely, governments employ actions to discourage imports and block market access. These include [24](#page=24): * **Tariffs:** These are duties imposed on imported goods, characterized by rules, rate schedules, and regulations [24](#page=24). * **Ad valorem duty:** A percentage of the value of the goods [25](#page=25). * **Specific duty:** A fixed amount of currency per unit of weight, volume, length, or another measurement [25](#page=25). * **Compound or mixed duties:** A combination of ad valorem and specific duties [25](#page=25). * **Import controls:** Measures to regulate or limit imports [24](#page=24). * **Nontariff barriers:** Hidden, non-monetary restrictions on foreign products [24](#page=24) [27](#page=27). * **Quotas:** Limits on the quantity of goods or services that can enter or leave a country during a specific period [24](#page=24) [27](#page=27). * **Discriminatory procurement policies:** Policies that favor domestic suppliers in government purchasing [24](#page=24). * **Restrictive customs procedures:** Bureaucratic hurdles that complicate the import process [24](#page=24). * **Arbitrary monetary policies:** Unpredictable monetary measures that can affect trade [24](#page=24). * **Restrictive administrative & technical regulations:** Rules that hinder imports [24](#page=24). * **Embargoes:** A complete ban on trading specific products or with a particular country [27](#page=27). * **Administrative delays:** Regulatory controls or bureaucratic rules designed to slow down imports [27](#page=27). * **Local-content requirements:** Laws mandating that a certain proportion of a product or service be sourced domestically [27](#page=27). #### 1.1.1 Special duties and import charges * **Anti-dumping Duties:** Applied when merchandise is sold in export markets at "unfair prices" (dumping), these charges equal the dumping margin [25](#page=25). * **Countervailing Duties:** Imposed to offset subsidies provided by exporting countries [25](#page=25). * **Variable Import Levies:** Often applied to agricultural products [25](#page=25). * **Temporary Surcharges:** Used to protect local industries or adjust balance of payment deficits [25](#page=25). #### 1.1.2 Preferential tariff and trade agreements * **Preferential Tariff:** A reduced tariff rate for imports from specific countries. While generally prohibited by GATT, exceptions exist for historical arrangements, formal economic integration treaties, and preferential market access for Least Developed Countries (LDCs) ] [25](#page=25). * **General Agreement on Tariffs and Trade (GATT):** Established in 1947, it aimed to promote trade among member nations, handling trade disputes but lacking enforcement power. It was replaced by the World Trade Organization (WTO) in 1995 [25](#page=25). * **World Trade Organization (WTO):** A forum for trade negotiations among its 160 members, based in Geneva. It serves as a dispute mediator through its Dispute Settlement Body (DSB) and possesses enforcement power, including the ability to impose sanctions [25](#page=25). * **Preferential Trade Agreements (PTAs):** Over 300 PTAs exist, where countries offer partners special treatment and may discriminate against others [25](#page=25). #### 1.1.3 Hierarchy of preferential trade agreements (PFTs) PTAs evolve through several stages of economic integration [25](#page=25) [26](#page=26) [27](#page=27): * **Free Trade Area (FTA):** Abolishes tariffs and other trade barriers among member countries, but each country maintains its own independent trade policies with non-members. NAFTA (North American Free Trade Agreement) between Canada, the United States, and Mexico is an example [26](#page=26) [27](#page=27). * **Customs Union:** Builds upon an FTA by eliminating internal trade barriers and establishing common external barriers (CEBs) for non-member countries. Examples include the EU and Turkey, the Andean Community, Mercosur, CARICOM, and the Central American Integration System (SICA) ] [26](#page=26) [27](#page=27). * **Common Market:** Incorporates the features of a customs union (elimination of internal barriers and CEBs) and additionally allows for the free movement of factors of production, such as labor, capital, and information [26](#page=26) [27](#page=27). * **Economic Union:** The most advanced stage, encompassing the elimination of internal barriers, common external barriers, and free movement of factors of production. It also involves coordinated and harmonized economic and social policies within the union. Full evolution includes a unified central bank, a single currency, and common policies on various economic and social issues, requiring extensive political unity. The European Union (EU) is a prominent example, evolving from the Treaty of Rome to the Maastricht Treaty, leading to a single currency (the Euro) and harmonization of laws [26](#page=26) [27](#page=27). ### 1.2 Political environment and host country activities The political environment encompasses trade laws favoring local firms and discriminating against foreign ones. Host country activities present significant challenges and risks for international marketers [27](#page=27) [28](#page=28). #### 1.2.1 Host country restrictions and controls Host countries can impose various restrictions that impact foreign firms: * **Import restrictions:** Limits on importing raw materials, machinery, and spare parts [28](#page=28). * **Local-content laws:** Requirements for products to include domestically manufactured parts [28](#page=28). * **Exchange controls:** Regulations on capital movement to conserve foreign exchange during shortages [28](#page=28). * **Market control:** Preventing foreign companies from competing in specific markets [28](#page=28). * **Price controls:** Imposed on essential products with significant public interest [28](#page=28). * **Tax controls:** Taxes that can be raised without warning [28](#page=28). * **Labour restrictions:** Laws that favor labor, potentially increasing business costs [28](#page=28). #### 1.2.2 Political risks in the host country International marketers face several political risks: * **Ownership risk:** Exposes property and life to potential harm or seizure [28](#page=28). * **Operating risk:** Involves interference with the ongoing operations of a firm [28](#page=28). * **Transfer risk:** Primarily encountered when companies need to move capital between countries [28](#page=28). #### 1.2.3 Government actions affecting foreign firms Host governments can take direct actions that significantly impact foreign businesses: * **Government party change:** A new government may not honor agreements made by its predecessor with companies [28](#page=28). * **Nationalization:** The official seizure of foreign property by the host government [28](#page=28). * **Domestication:** Imposing controls and restrictions on foreign firms to gradually reduce the owners' control [28](#page=28). > **Example:** Google's experience in China illustrates the challenges of operating in a restrictive political environment. Despite initial market success, Google reduced its presence after four years due to disagreements over censorship terms and suspected government-backed hacker attacks [28](#page=28). ### 1.3 Home country activities supporting international marketing Home countries can also engage in activities to support their firms in international markets [28](#page=28): * **Promotional activities:** Government organizations may implement programs to encourage exporting [28](#page=28). * **Financial activities:** National governments can act as international bankers, providing financial support [28](#page=28). * **Information services:** Governments are a significant source of basic marketing information, particularly for smaller companies [28](#page=28). * **Export-facilitating activities:** Government initiatives aimed at stimulating exports [28](#page=28). * **Promotion by private organizations:** Non-governmental organizations can assist companies in global expansion [28](#page=28). * **State trading:** The establishment of import monopolies by the government can create difficulties for private international marketers [28](#page=28). > **Example:** Huawei Technologies Corporation's international expansion was supported by the Chinese government through soft loans from the state and credit facilities from the China Development Bank to help overseas customers fund purchases. The Ministry of Information Industry also encouraged domestic operators to buy equipment from Chinese manufacturers [28](#page=28). ### 1.4 Market selection criteria and screening International Market Selection (IMS) is a critical determinant of success in internationalization. It influences foreign marketing programs and the ability to coordinate global operations [29](#page=29). #### 1.4.1 Defining criteria and developing segments Market segmentation involves using multiple criteria, which can be drawn from the political, economic, sociocultural, and technological environments. These criteria can be categorized as general or specific characteristics. Effective market segments should be [29](#page=29): * **Measurable:** Their size and purchasing power can be quantified [29](#page=29). * **Accessible:** They can be effectively reached and served [29](#page=29). * **Sustainable/Profitable:** Sufficiently large and profitable [29](#page=29). * **Actionable:** The organization possesses the resources to develop and implement effective marketing programs [29](#page=29). #### 1.4.2 Segment screening Screening involves reducing the number of potential markets in two stages: * **Preliminary Screening:** Uses coarse-grained, macro-oriented methods to reduce the number of markets. Key factors include potential buying power, political risks, and market potential [30](#page=30). * **Country Responsiveness:** Measures the tendency of consumers to spend more in a specific product category as their income rises [30](#page=30). * **Knock-out Criteria:** Used to exclude countries upfront [30](#page=30). > **Example:** Bosch Security Systems screened out Iran and Egypt from its Middle East IMS because they were not politically stable and too conservative in politics and religion [30](#page=30). * **Fine-grained Screening:** Further reduces market numbers based on the firm's competences relative to market attractiveness and competitive strength, often using the MACS matrix [30](#page=30). * **Market Attractiveness:** Considers market size, growth, buying power, host country activities, trade barriers, economic and political stability, and psychic distance [30](#page=30). * **Competitive Strength:** Evaluates market share, product fit to market demands, price, technology position, product quality, market support, and financial resources [30](#page=30). > **Example:** Bosch Security Systems screened out Kuwait, Jordan, and Oman during fine-grained screening due to factors like economic position, industry growth, and the strength of their local network and support [30](#page=30). #### 1.4.3 Microsegmentation After selecting target countries, firms decide which products or services to offer and in which specific market segments within the host country to operate. This is based on more specific characteristics such as demographics, lifestyles, consumer motivations, geography, buyer behavior, and psychographics [31](#page=31). ### 1.5 Market expansion strategies Once markets are selected, firms must decide on their market expansion strategy, answering two key questions: ] [31](#page=31). 1. Will the firm enter markets incrementally or simultaneously? 2. Will the entry be concentrated or diversified across international markets? #### 1.5.1 Incremental or simultaneous entry * **Waterfall Approach:** Entering one key market first, then others sequentially. This strategy is appropriate when "testing the waters," for new/expensive products, firms with little international experience, or limited resources [32](#page=32). * **Shower Approach:** Entering multiple markets simultaneously. This is suitable for firms aiming for economies of scale, introducing innovative products, forestalling competition, or possessing substantial financial and management resources [32](#page=32). #### 1.5.2 Concentration or diversification * **Concentration:** Entering countries similar to the domestic market or focusing on proximate countries. This is advisable for risk-averse management, high-volume products for general use, large and stable markets, or when product adaptation and distribution costs for additional markets are high [32](#page=32). * **Diversification:** Entering countries that differ in environmental or market characteristics. This strategy is appropriate when management accepts risk, for low-volume specialized products, small and unstable markets, or when product adaptation and distribution costs for additional markets are low [32](#page=32). --- # Global economic environment analysis The global economic environment significantly influences the decision of which markets to enter, encompassing economic, cultural, and political factors [14](#page=14). ### 2.1 The world economy: an overview Economic integration has dramatically increased since the early 20th century, with regions like the EU and NAFTA exhibiting high levels of integration. Global competitors have increasingly supplanted local ones. The current economic landscape is characterized by capital movements replacing trade as the primary driver, a decoupling of production from employment with a focus on productivity, the dominance of the world economy over individual countries, the conclusion of the capitalism versus socialism struggle, and the diminishing importance of national barriers due to e-commerce [14](#page=14). ### 2.2 Economic systems: classification and characteristics Globalization has complicated the categorization of economies. Key considerations for analyzing an economy include: * **Type of economy:** Advanced industrial state, emerging or transition economy, or developing nation [14](#page=14). * **Type of government:** Ranging from monarchy and dictatorship to democracy [14](#page=14). * **Trade and capital flows:** Whether a country engages in free trade, is part of a trading bloc, or has currency controls [14](#page=14). * **The commanding heights:** Ownership (state, private, or mixed) of critical sectors like transportation, communications, and energy [14](#page=14). * **Services provided by the state:** Such as pensions, healthcare, and education [14](#page=14). * **Institutions:** Assessing transparency, standards, and the absence of corruption [14](#page=14). * **Markets:** Characterized by entrepreneurial high-risk/high-reward environments, socialized markets, or government-controlled pricing and wages. Corruption can manifest as payments to authorities to permit certain actions, influencing cost structures and wages [14](#page=14). #### 2.2.1 Market capitalism In market capitalism, individuals and firms are responsible for resource allocation, with privately owned production resources. This system is consumer-driven, and the government's role is to foster competition and protect consumers. Without government regulation, monopolies could emerge [15](#page=15). #### 2.2.2 Centrally planned socialism Centrally planned socialism is characterized by the state holding extensive powers to serve the public interest, dictating the types and quantities of goods and services produced. Consumers are limited to purchasing available goods, and the government typically owns entire industries and controls distribution. Demand often outstrips supply, leading to minimal reliance on product differentiation, advertising, or dynamic pricing strategies. While historically significant, countries like China, India, and the former USSR have been moving towards market allocation and private ownership [15](#page=15). #### 2.2.3 Market socialism Market socialism is an economic system where command resource allocation is extensively used within an environment of private resource ownership. The Swedish model, where the government controls a significant portion of spending, is an example of market socialism, though there are ongoing shifts towards privatization [15](#page=15). #### 2.2.4 Economic freedom Countries can be ranked based on their economic freedom, categorized as "free," "mostly free," "mostly unfree," or "repressed". This ranking considers variables such as trade policy, taxation, capital flows, foreign investment, banking, wage and price controls, property rights, and the presence of black markets [15](#page=15). ### 2.3 Stages of market development The World Bank categorizes countries into four development groups based on Gross National Income (GNI) per capita. Historically identified "big emerging markets" (BEMs) are now often grouped as BRICS: Brazil, Russia, India, China, and South Africa [15](#page=15). #### 2.3.1 Low-income countries These countries have a GNI per capita of 1,045 dollars or less. Characteristics include limited industrialization, a high proportion of the population in farming, high birth rates, low literacy, heavy reliance on foreign aid, and political instability. Many are concentrated in Sub-Saharan Africa [16](#page=16). #### 2.3.2 Lower-middle-income countries With a GNI per capita ranging from 1,046 to 4,125 dollars, these economies feature rapidly expanding consumer markets and a supply of cheap, motivated labor. They often host mature, standardized, and labor-intensive industries such as footwear, textiles, and toys. The 50 lowest-ranked countries are classified as Least Developed Countries (LDCs). India is noted as an example of a BRIC nation in this category [16](#page=16). #### 2.3.3 Upper-middle-income countries These countries have a GNI per capita between 4,126 and 12,745 dollars. They are characterized by rapid industrialization, declining agricultural employment, increasing urbanization, rising wages, and high literacy rates with advanced education. Wage costs are typically lower than in advanced countries. They are also referred to as industrializing or developing economies. Examples include Brazil, China, and South Africa (BRICS), as well as Malaysia, Chile, Venezuela, and Mexico [16](#page=16). #### 2.3.4 Newly Industrializing Economies (NIEs) NIEs are lower-middle and upper-income economies that have experienced the highest sustained rates of economic growth. They exhibit greater industrial output than developing economies and focus on exporting manufactured and refined products. Goldman Sachs identified the "Next-11" (N-11) as a new country grouping. NIEs include countries like Egypt, Indonesia, and the Philippines (lower-middle income), and Mexico and Turkey (upper-middle income) [16](#page=16). > **Tip:** It is crucial to avoid common mistaken assumptions about Less Developed Countries (LDCs) and Bottom of the Pyramid (BOP) markets, such as believing the poor have no money, will not spend on nonessentials, that entering these markets is unprofitable due to low prices, that people in BOP countries cannot use technology, or that global companies will be perceived as exploiting the poor [16](#page=16). #### 2.3.5 High-income countries With a GNI per capita of 12,476 dollars or more, these are also known as advanced, developed, industrialized, or postindustrial countries. They are characterized by sustained economic growth through innovation, a service sector exceeding 50% of GNI, and high household ownership of basic products. There is a significant emphasis on information processing and exchange, with knowledge, intellectual capital, and professionals holding greater importance than in the past. These economies are future-oriented and value interpersonal relationships [16](#page=16). ### 2.4 International economic organizations and blocs Several international organizations and economic blocs play a significant role in the global economic landscape: * **G-7, the Group of Seven:** Aims for global economic stability and prosperity and includes the U.S., Japan, Germany, France, Britain, Canada, and Italy [17](#page=17). * **G-20, Group of Twenty:** Established in 1999, it comprises Finance Ministers and central bank governors from 19 countries and the EU [17](#page=17). * **OECD, the Organization for Economic Cooperation and Development:** With 34 member nations and a post-WWII European origin, it is based in Paris and promotes economic growth and social well-being, focusing on world trade, global issues, and labor market deregulation. It also promotes anti-bribery conventions [17](#page=17). * **The Triad:** Historically comprised of the U.S., Western Europe, and Japan, representing 75% of world income. The expanded Triad includes all of North America, the Pacific Rim, and most of Eastern Europe. Global companies are advised to be equally strong in each part of the Triad [17](#page=17). ### 2.5 Product saturation levels Product saturation levels indicate the percentage of potential buyers or households that own a particular product. Examples illustrate significant variations: only 20% of people in India have telephones, while car ownership ranges from 1 per 43,000 Chinese to 565 per 1,000 Germans. Similar disparities exist for computer ownership [17](#page=17). ### 2.6 Balance of payments The balance of payments is a record of all economic transactions between a country's residents and the rest of the world. It includes [17](#page=17): * **Current account:** Records recurring trade in merchandise and services, and humanitarian aid. A trade deficit signifies a negative current account, while a trade surplus is a positive one [17](#page=17). * **Capital account:** Records all long-term direct investment, portfolio investment, and capital flows [17](#page=17). ### 2.7 International finance and foreign exchange Foreign exchange enables companies to conduct business globally with different currencies. **Exchange risk** arises when a currency's value changes during trade. Transactions can occur in the spot market for immediate delivery or the forward market for future delivery. Key participants in the currency market include central banks, companies converting currencies, and currency speculators [17](#page=17). * **Devaluation:** The reduction in a nation's currency value against other currencies [17](#page=17). * **Mercantilism or Competitive-currency politics:** A situation where countries prevent their currencies from fluctuating [17](#page=17). * **Revaluation:** When a nation allows its currency to strengthen [17](#page=17). The foreign exchange market allows for transactions across national currency boundaries for both immediate and future delivery. Currency risk introduces volatility into global commerce [17](#page=17). #### 2.7.1 Foreign exchange market dynamics The interaction of supply and demand governs foreign exchange markets. If a country exports more goods and services than it imports, demand for its currency increases, leading to an appreciation in its value [17](#page=17). ### 2.8 Managing economic exposure **Economic exposure** refers to the impact of currency fluctuations on a company's financial performance. This exposure occurs when sales are made in foreign currencies, as exemplified by Nestlé's 98% of sales outside its home country or Eurozone companies like GlaxoSmithKline and Daimler AG generating significant sales in the U.S.. Various strategies exist to mitigate exchange rate risk, including **hedging**, which involves balancing the risk of loss in one currency with a corresponding gain in another. **Forward contracts** can be used to set an exchange rate for a future date, thereby reducing risk [18](#page=18). ### 2.9 Conclusion When selecting markets to enter, it is essential to establish selection criteria. Criteria derived from the economic environment can include evaluating buying power and understanding the economic system of potential markets. The ability to classify and understand different economies, such as the shift in China's economic system from socialist to incorporating private enterprise, is critical [18](#page=18). --- # Social and cultural environment in international marketing Global marketers must study and understand the cultures of countries where they will conduct business to incorporate this knowledge into their marketing planning process [19](#page=19). ### 3.1 Understanding culture and its impact Culture is defined as the ways of living, built up by a group of human beings, that are transmitted from one generation to another. It encompasses both conscious and unconscious values, ideas, attitudes, and symbols. Culture is enacted through social institutions such as family, education, religion, government, and business, which reinforce cultural norms. Culture can be both physical (e.g., clothing, tools) and nonphysical (e.g., religion, attitudes, beliefs, values). Geert Hofstede defines culture as "the collective programming of the mind that distinguishes the members of one category of people from those of another" [19](#page=19). #### 3.1.1 Elements of culture Key elements of culture that influence international marketing include: * **Language:** Both verbal and non-verbal language are crucial for understanding a culture, including nuances like proximity during conversations. Misinterpretations can arise from differing linguistic meanings, such as Colgate meaning "go hang yourself" in Spanish, or product names having unintended sexual connotations [19](#page=19) [21](#page=21). * **Manners and customs:** Understanding these is vital in negotiations, as interpretations based on one's own frame of reference can lead to incorrect conclusions. For example, the use of the right versus left hand carries cultural significance [19](#page=19). * **Technology and material culture:** Material culture results from technology and directly relates to a society's economic organization. There is a growing convergence in penetration rates of technology globally [19](#page=19). * **Social institutions:** These institutions shape people's behavior and their relationships with each other. For instance, in Latin America and the Arab world, it's an obligation to give special treatment to relatives, while in Europe and the US, this might be perceived as favoritism [19](#page=19). * **Education:** This is the process of transmitting skills, ideas, and attitudes, along with training in specific disciplines [19](#page=19). * **Values and attitudes:** These help determine what is considered right, appropriate, important, and desirable [19](#page=19). * **Aesthetics:** Attitudes towards beauty and good taste in art, music, folklore, and drama can vary dramatically between cultures, even in seemingly similar markets [19](#page=19). * **Religion:** Major religions, shared by multiple national cultures, provide a basis for transcultural similarities and significantly impact beliefs, attitudes, and values. Religious tenets, practices, holidays, and history directly influence global marketing activities [19](#page=19) [20](#page=20). #### 3.1.2 Global consumer cultures Global consumer cultures are emerging, characterized by individuals who share meaningful sets of consumption-related symbols. Examples include pub culture, coffee culture, fast-food culture, credit card culture, and soccer culture. These are primarily products of a technologically interconnected world, driven by the internet and satellite TV [20](#page=20). #### 3.1.3 Attitudes, beliefs, and values * **Attitude:** A learned tendency to respond consistently to a given object or entity [20](#page=20). * **Belief:** An organized pattern of knowledge that an individual holds as true about the world [20](#page=20). * **Value:** An enduring belief or feeling that a specific mode of conduct is personally or socially preferable to another [20](#page=20). * **Subcultures:** Smaller groups within a larger culture that have their own shared attitudes, beliefs, and values, such as vegetarians [20](#page=20). #### 3.1.4 Aesthetics and sensory perceptions Aesthetics relate to the sense of what is beautiful, what represents good taste, and what is considered tasteless or obscene. These perceptions vary significantly [20](#page=20): * **Visual Aesthetics:** Manifest in the color or shape of a product, label, or package [20](#page=20). * **Color:** * **Red:** Associated with blood, wine-making, activity, heat, and vibrancy in many countries, but poorly received in some African nations [20](#page=20). * **Blue:** Historically associated with royalty and divinity due to pigment rarity, it is a favorite color for half of interviewees [20](#page=20). * **White:** Represents purity and cleanliness in the West but is associated with death in parts of Asia [20](#page=20). * **Gray:** Signifies inexpensive in Japan and China, but high quality and expensive in the U.S. [20](#page=20). * **Styles:** Different degrees of complexity are perceived differently worldwide [20](#page=20). * **Music:** Styles are often associated with specific countries or regions (e.g., bossa nova & Argentina, salsa & Cuba, reggae & Jamaica, blues). Marketers must understand appropriate styles for advertising, which vary by culture and government regulations. Rhythm, however, is found in all cultures and is universal [20](#page=20). #### 3.1.5 Dietary preferences Dietary preferences are deeply rooted in culture, significantly impacting food marketing. Domino's Pizza's initial withdrawal from Italy due to its "too American" offerings highlights this sensitivity. Conversely, Domino's success in India stems from localized toppings. Dunkin' Donuts adapted its strategy in India by introducing a chicken burger later in the day, acknowledging that Indians typically eat breakfast at home. Despite deeply rooted preferences, global dietary trends are converging with the increasing popularity of pasta, pizza, sushi, and other ethnic foods [20](#page=20). #### 3.1.6 Language and communication Semiotics, the study of signs and their meanings, is integral to language and communication. This includes both spoken and unspoken language, such as gestures, touch, and body language [20](#page=20). * **Pronunciation Problems:** Brand names can cause issues if they have negative connotations or are difficult to pronounce in local languages. Examples include "Colgate" in Spanish and IKEA's need to rename products in Thailand. Brands like "Diesel" were chosen for their consistent pronunciation across languages [21](#page=21). * **English as a Global Language:** A significant number of people speak English as a second language, and many international companies, like Sony and Nokia, require proficiency from their managers [21](#page=21). * **Nonverbal Communication:** This is crucial and varies greatly. In the Middle East, showing the soles of shoes or passing documents with the left hand is frowned upon. Bowing in Japan has intricate nuances. Asians often place greater value on nonverbal communication than Westerners [21](#page=21). ### 3.2 Marketing's impact on culture Universal aspects of the cultural environment present opportunities for standardizing marketing program elements. Increasing travel and improved communications contribute to a convergence of tastes and preferences in various product categories. This phenomenon is sometimes referred to as the "McDonaldization of Culture," where the expansion of global firms can lead to the breaking down of cultural barriers and alter deeply ingrained practices, such as eating habits [21](#page=21). ### 3.3 Hofstede's dimensions of national culture Geert Hofstede's framework offers insights into national cultural differences, including: * **High- and low-context cultures:** * **High-context cultures:** Information is embedded in the context, with emphasis on background, basic values, and social status. There is less reliance on legal paperwork and more focus on personal reputation. Examples include Saudi Arabia and Japan [21](#page=21). * **Low-context cultures:** Messages are explicit and specific, with words carrying all information. There is a strong reliance on legal paperwork and a focus on non-personal documentation of credibility. Examples include Switzerland, the U.S., and Germany [21](#page=21). ### 3.4 Self-reference criterion and perception The Self-Reference Criterion (SRC) involves the unconscious reference to one's own cultural values, which can lead to cultural myopia. To reduce cultural myopia, marketers should [22](#page=22): 1. Define the problem or goal in terms of home country cultural traits. 2. Define the problem in terms of host-country cultural traits, making no value judgments. 3. Isolate the SRC influence and examine it. 4. Redefine the problem without the SRC influence and solve it for the host country situation [22](#page=22). Disney's experiences in France and Tokyo illustrate the impact of the self-reference criterion [22](#page=22). ### 3.5 Diffusion theory and adopter categories Diffusion theory explains the mental stages an individual goes through from first learning about an innovation to its adoption or purchase. These stages are [22](#page=22): * Awareness * Interest * Evaluation * Trial * Adoption The document also touches upon Asian hierarchy and diffusion theory adopter categories, though detailed information is not provided on these specific sub-points [23](#page=23). ### 3.6 Marketing implications of social and cultural environments Cultural factors are essential considerations for marketing both consumer and industrial products. Environmental sensitivity refers to the degree to which products need adaptation to suit the culture-specific needs of national markets [23](#page=23). * Culture is a significant influence on consumption and purchasing, independent of social class and income [23](#page=23). * Food is the most culturally sensitive category of consumer goods [23](#page=23). * Bottled water has become a convenient alternative in countries where tap water quality is a concern, with consumption tripling in India and doubling in China in the last five years [23](#page=23). * Starbucks successfully overcame cultural barriers in Great Britain to establish over 800 locations [23](#page=23). > **Tip:** Always consider how deeply ingrained cultural practices, especially around food and social norms, might affect product acceptance and marketing strategies. > **Example:** Domino's Pizza's adaptation of toppings in India demonstrates a successful response to local dietary preferences, while their initial approach in Italy highlights the risks of cultural insensitivity in food marketing [20](#page=20). --- # Designing the global marketing program: standardization vs. adaptation Managers must decide the extent to which they will standardize or adapt their global marketing mix, which encompasses product, price, distribution, and communication decisions [40](#page=40). ### 4.1 Product and communication decisions #### 4.1.1 Globalization: standardization vs. adaptation **Standardization is favored when:** * Economies of scale exist in R&D, production, and marketing [40](#page=40). * Global competition is prevalent [40](#page=40). * Tastes and consumer needs are converging [40](#page=40). * International operations are managed centrally [40](#page=40). * Competitors employ a standardized concept [40](#page=40). * Competitive advantages can be easily transferred across markets [40](#page=40). * Communication, planning, and control are simplified [40](#page=40). * Stock costs are reduced [40](#page=40). **Adaptation is necessary when:** * Sociocultural, economic, and political differences are significant [40](#page=40). * Local competition is a key factor [40](#page=40). * Consumer needs vary considerably [40](#page=40). * Management is fragmented and decentralized, with independent country subsidiaries [40](#page=40). * Competitors use an adapted concept [40](#page=40). * Competitive advantages cannot be easily transferred across markets [40](#page=40). * Legal issues arise with foreign countries [40](#page=40). * Technical standards differ in foreign countries [40](#page=40). #### 4.1.2 Product decision The product decision involves determining which parts of a product should be standardized and which should be adapted. This decision requires considering various aspects of the product [40](#page=40). #### 4.1.3 Services in international strategy Services are crucial in international strategy, either accompanying products or as standalone offerings. Services differ from products due to the following characteristics [41](#page=41): * **Intangible:** Cannot be touched or tested before purchase [41](#page=41). * **Perishable:** Cannot be stored for future use [41](#page=41). * **Variable:** Rarely identical due to human interaction [41](#page=41). * **Inseparable:** Sold and consumed simultaneously [41](#page=41). * **Not owned:** Ownership is not transferred to the consumer upon purchase [41](#page=41). There are three categories of services: * **People processing:** Customers are integral to the production process (e.g., hairdresser). These are difficult to standardize due to customer involvement [41](#page=41). * **Possession processing:** Tangible actions performed on physical objects to enhance their value to customers (e.g., car repair). These are easier to standardize due to less customer-personnel interaction [41](#page=41). * **Information-based services:** Involve collecting, manipulating, interpreting, and transmitting data to create value (e.g., website FAQs, telecommunications). These are very easy to standardize due to their virtual nature and minimal customer involvement [41](#page=41). #### 4.1.4 New product development for international markets International customer needs, conditions of use, and purchasing power influence new product development decisions for global markets. Key considerations include [41](#page=41): * **Product life cycle:** Shorter development times and product life cycles can lead to higher profits. The product life cycle is defined by the life of a product in the market concerning business/commercial costs and sales measures. When internationalizing, firms must consider marketing objectives and strategies throughout the product's life [41](#page=41). * **Degree of newness:** The international product can be a novel invention or a modification of an existing product [41](#page=41). * **Product communication mix:** Decisions regarding international promotion strategies include: * **Straight extension:** A standardized product with the same promotion strategy across all markets. This can lead to significant savings but is often unsuccessful due to international differences. Example: Unilever's Organics Shampoo, initially launched in Thailand and then sold globally with the same core advertising concept [42](#page=42). * **Promotion adaptation:** A standardized product with adjusted promotional activities. This is cost-effective and considers cultural differences. Example: Drakkar Noir adapted its advertising in Saudi Arabia to align with Arabian morals [42](#page=42). * **Product adaptation:** A modified product with the same promotion strategy. This involves adapting the product to physical environmental conditions while maintaining its core function. Example: Exxon modified petrol's chemical composition for different climates but kept the 'Put a tiger in your tank' campaign globally [42](#page=42). * **Dual adaptation:** Both the product and the promotion strategy are adapted for each market. This is an expensive but often necessary strategy, especially for firms not in a leadership position. Example: Kellogg's Basmati Flakes were developed for Indian tastes with a locally adapted advertising campaign [42](#page=42). * **Product invention:** Products are specifically developed to meet the needs of individual markets, particularly in less developed countries where existing products may be too technologically complex. Example: Godrej created Chutokool, a low-cost portable refrigerator for India [41](#page=41) [42](#page=42). #### 4.1.5 Global product planning: strategic alternatives The International New Product Department considers several questions when developing global product strategies: * Market size at various price points [42](#page=42)? * Likely competitive responses [42](#page=42)? * Can the product be marketed through existing structures [42](#page=42)? * Can the product be sourced profitably [42](#page=42)? * Does the product align with the company's strategic development plan [42](#page=42)? #### 4.1.6 Product decision: positioning Positioning involves strategic decisions such as: * Target market (TOM) and premium pricing strategies [42](#page=42). * Perceptual mapping to understand market perceptions [42](#page=42). * Leveraging home country reputation (e.g., "made in Germany" or "made in China") [42](#page=42). ### 4.2 Pricing decisions Pricing decisions involve how prices should be adapted to new markets [45](#page=45). #### 4.2.1 Basic pricing concepts * **Law of One Price:** Aims for all customers in a market to receive the best product at the best price [45](#page=45). * **Global markets:** Prices are generally the same everywhere for products like diamonds, crude oil, commercial aircraft, and integrated circuits [45](#page=45). * **National markets:** Prices vary based on costs, competition, and regulation [45](#page=45). * Global managers must establish systems and policies addressing: * **Price Floor:** The minimum acceptable price [45](#page=45). * **Price Ceiling:** The maximum acceptable price [45](#page=45). * **Optimum Prices:** Determined by demand [45](#page=45). * Pricing must be consistent with global opportunities and constraints [45](#page=45). * Awareness of price transparency created by factors like the Euro zone and the internet is crucial [45](#page=45). #### 4.2.2 Pricing objectives and strategies Managers must define pricing objectives, such as maximizing unit sales, market share, or return on investment. Strategies to achieve these objectives include penetration pricing and market skimming [45](#page=45). #### 4.2.3 Pricing strategies * **First-time pricing:** Determining the price level for a new product [45](#page=45). * **Skimming:** Charging a high price to the top market segment, especially for unique products with price-sensitive segments. The price is gradually lowered as more segments are targeted [45](#page=45). * **Market pricing:** Setting customer prices based on competitive prices when similar products already exist [45](#page=45). * **Penetration pricing:** Offering products at deliberately low prices to stimulate market growth and capture market share, particularly for price-sensitive customers and mass markets [45](#page=45). * **Price changes:** Adjusting prices for existing products [45](#page=45). * **PLC pricing:** Prices adapt to changes in the product life cycle to remain competitive amidst increasing competition and limited differentiation opportunities [46](#page=46). * **Experience curve pricing:** Similar to PLC pricing, it considers value-added costs, meaning products become cheaper to produce over time as sales increase [46](#page=46). * **Pricing across products:** Setting prices based on the product itself. * **Product line pricing:** Differentiating items within a product line by pricing them appropriately to fend off competitors or gain market share [46](#page=46). * **Freemium:** Offering a basic product or service for free and charging for advanced features to build a customer base rapidly [46](#page=46). * **Product-service bundle pricing:** Selling two or more products or services as a package to increase profitability, especially if sales of the second item are low [46](#page=46). #### 4.2.4 Pricing factors for goods that cross borders Key considerations when pricing goods traded internationally include: 1. Does the price reflect product quality [46](#page=46)? 2. Is the price competitive given local market conditions [46](#page=46)? 3. Should the firm pursue market penetration, market skimming, or another pricing objective [46](#page=46)? 4. What types of discounts and allowances should be offered [46](#page=46)? 5. Should prices vary by market segment [46](#page=46)? 6. What pricing options are available if costs change, and is demand elastic or inelastic [46](#page=46)? 7. Will host-country governments view prices as reasonable or exploitative [46](#page=46)? 8. Do foreign country dumping laws pose a problem [46](#page=46)? #### 4.2.5 Crossing international borders The process of crossing international borders involves obtaining export licenses, packing goods for export, transporting them to the departure point, completing customs export papers, preparing customs or consular invoices, arranging ocean freight and preparation, and obtaining marine insurance [46](#page=46). #### 4.2.6 Cost-plus pricing * **Rigid cost-plus pricing:** Setting prices without considering the eight key pricing considerations [46](#page=46). * **Flexible cost-plus pricing:** Ensuring prices are competitive within the specific market environment [46](#page=46). #### 4.2.7 Terms of the sale (Incoterms) Incoterms define the responsibilities of buyers and sellers in international trade. Examples include: * **Ex-works:** The seller makes goods available at their premises, and the buyer assumes all risks and expenses from that point [47](#page=47). * **Delivery duty paid:** The seller delivers goods to the buyer in the importing country, including all costs and duties [47](#page=47). #### 4.2.8 Export price escalation This refers to the increase in the final selling price of goods traded across borders [47](#page=47). #### 4.2.9 Grey market goods These are trademarked products exported to a country and sold by unauthorized entities. This can occur due to product shortages, skimming strategies in some markets, or significant mark-ups. Issues associated with grey market goods include dilution of exclusivity, free riding, damage to channel relationships, undermining segmented pricing schemes, and reputation and legal liability [47](#page=47). #### 4.2.10 Pricing strategies – International * **Pricing across countries:** Coordinating prices between countries. * **Price standardization:** A single factory-gate price is applied in all markets, considering factors like foreign exchange rates and regulatory variances [47](#page=47). * **Price differentiation:** Each local subsidiary or partner sets a price deemed most appropriate for local conditions [47](#page=47). #### 4.2.11 Global pricing: three policy alternatives * **Extension or Ethnocentric pricing:** The per-unit price is the same globally, regardless of the buyer's location. Importers bear freight and duties. This approach fails to respond to national market variations. Example: Historically, Mercedes vehicles priced for the European market and translated to USD were significantly more expensive than competitors like Lexus [47](#page=47). * **Adaptation or Polycentric pricing:** Allows affiliate managers or distributors to set prices based on their perceived desirability in their respective circumstances. This is sensitive to market conditions but creates potential for grey marketing [47](#page=47). * **Geocentric pricing:** An intermediate approach that considers multiple factors for pricing decisions, including local costs, income levels, competition, and local marketing strategy [48](#page=48). #### 4.2.12 Pricing strategies – Euro zone Prices have become more standardized in Europe due to the Euro, and products are sometimes not launched in small, low-price European countries to prevent parallel imports [48](#page=48). #### 4.2.13 Dumping This involves selling imported products at a price lower than normally charged in the domestic market or country of origin. Proving dumping requires demonstrating both price discrimination and injury. Calculating dumping can be complex [48](#page=48). * **Cost-based pricing:** Based on internal and external cost analysis [48](#page=48). * **Full absorption cost method:** Used by firms with Western cost accounting principles, where per-unit product costs are the sum of all direct and indirect manufacturing and overhead costs. Additional costs incurred when goods cross national borders must be included [48](#page=48). #### 4.2.14 Transfer pricing This refers to the pricing of goods, services, and intangible property exchanged between operating units or divisions of a company with affiliates in different jurisdictions. Intra-corporate exchanges can utilize [48](#page=48): * Cost-based transfer pricing [48](#page=48). * Market-based transfer pricing [48](#page=48). * Negotiated transfer pricing [48](#page=48). #### 4.2.15 Price fixing This is an illegal, anticompetitive practice where representatives from two or more companies secretly set similar prices for their products [49](#page=49). * **Horizontal price fixing:** Competitors conspire to maintain high prices [49](#page=49). * **Vertical price fixing:** A manufacturer colludes with wholesalers or retailers to enforce specific retail prices [49](#page=49). #### 4.2.16 Other considerations * **Inflationary Environment:** Defined as a persistent increase in price levels, potentially caused by increased money supply or currency devaluation. Maintaining operating margins is essential [49](#page=49). * **Low Inflation Environment:** While prices can be raised, the global competitive environment must be considered. Factors like high unemployment, recessions, globalization, the internet, low-cost products, and cost-conscious consumers constrain pricing strategies [49](#page=49). * **Government Controls, Subsidies, and Regulations:** Policies such as dumping legislation, resale price maintenance, price ceilings, and general price level reviews significantly impact pricing decisions. Foreign governments may impose restrictions on non-interest-bearing accounts, profit repatriation, and price competition [49](#page=49). --- # Designing the global marketing programme This section outlines the critical decisions involved in establishing a global marketing program, focusing on distribution and communication strategies. ### 4.1 Distribution decisions The design of a global distribution program is influenced by several external factors [50](#page=50): * **Customer characteristics:** These include the size, geographic distribution, shopping habits, and outlet preferences of target customer groups [50](#page=50). * **Nature of product:** Product characteristics, such as perishability or complexity, influence the required intensity of the distribution network [50](#page=50). * **Nature of demand:** Customer perceptions, the geography of a country, and the development of its transportation infrastructure all shape distribution channel choices [50](#page=50). * **Competition:** The distribution channels utilized by competitors often serve as a benchmark or point of differentiation [50](#page=50). * **Legal regulations:** National laws can restrict the use of specific channels or intermediaries [50](#page=50). #### 4.1.1 Channel structure Key aspects of channel structure include: * **Market coverage:** This relates to the geographic focus and the number of retail outlets, where a distribution network is created to meet coverage goals. Strategies range from intensive to selective and exclusive distribution [50](#page=50) [51](#page=51). * **Channel length:** This is determined by the number and types of intermediaries. Longer channels are typically used for convenience goods requiring mass distribution [51](#page=51). * **Control:** This refers to the ability to influence the decisions and actions of other channel members. Longer channels generally result in less supplier control [51](#page=51). * **Integration:** This involves uniting all channel members under one leadership and set of goals, leading to greater channel stability through long-term commitments [51](#page=51). #### 4.1.2 Multiple channel strategy A multiple channel strategy involves making a product or service available through two or more distribution channels simultaneously, such as the internet, sales force, distributors, call centers, retail stores, and direct mail [51](#page=51). * **Advantages:** * Extended market coverage and increased sales volume [51](#page=51). * Better accommodation of diverse customer needs [51](#page=51). * Acquisition of more and better information [51](#page=51). * **Disadvantages:** * Increased organizational complexity [51](#page=51). * Potential for conflicts with intermediaries or internal distribution channels [51](#page=51). * Increased costs [51](#page=51). * Loss of distinctiveness across channels [51](#page=51). > **Example:** Dell's successful use of a multi-channel distribution strategy, offering products directly online, through retail partners, and via direct sales, exemplifies this approach [51](#page=51). #### 4.1.3 Managing and controlling channels Effective management and control of distribution channels involve several steps: 1. **Screening and selecting intermediaries:** Potential candidates are evaluated against important criteria. Criteria for evaluating foreign distributors are provided [52](#page=52). 2. **Contracting:** A foreign sales agreement is signed with a suitable intermediary [52](#page=52). 3. **Motivating:** Monetary and psychological rewards can be offered to keep intermediaries motivated [52](#page=52). 4. **Controlling:** Sales and distribution channels can be controlled by developing written performance objectives [52](#page=52). 5. **Terminating:** This step is taken when the international marketer is unsatisfied with the performance of foreign sales and delivery partners [52](#page=52). #### 4.1.4 Transportation Channel strategy necessitates analyzing each shipping mode to determine the most effective and efficient combination for a given situation [52](#page=52). ### 4.2 Communication decisions Communication decisions address how to effectively inform customers about products and services in international markets [52](#page=52). #### 4.2.1 Communication tools (media) Communication tools are broadly categorized into one-way and two-way communication: * **One-way communication (mass communication / traditional marketing):** * **Advertising:** Reaches a large number of small-volume customers through mass media like newspapers, magazines, journals, directories, radio, television, cinema, and outdoor advertising [53](#page=53). * **Public relations:** Marketing communications designed to earn public understanding and acceptance, encompassing annual reports, corporate image building, press relations, events, lobbying, sponsorships, celebrity endorsements, and product placement [53](#page=53). * **Sales promotion:** Activities that do not directly fall into advertising or personal selling, including catalogues, brochures, samples, coupons, gifts, competitions, rebates, and price discounts [53](#page=53). * **Two-way communication (personal and close communication):** * **Direct marketing:** Offering products and services to market segments through one or more media for informational purposes or to solicit a direct response. This includes direct mail/database marketing, internet marketing, telemarketing, mobile marketing (SMS, viral marketing), social media, and inbound marketing [53](#page=53). * **Personal selling:** A two-way communication process characterized by immediate feedback and relatively less "noise," involving sales presentations, salesforce management, and participation in trade fairs and exhibitions [53](#page=53). --- # Implementing and coordinating the global marketing programme Implementing and coordinating a global marketing programme involves establishing an appropriate organizational structure and a robust control system to ensure objectives are met and to facilitate continuous improvement [57](#page=57). ### 6.1 Organizing for global marketing The primary goal of organizing for global marketing is to create a structure that enables the company to effectively respond to diverse market environments while ensuring the seamless diffusion of corporate knowledge and experience across the entire organization. This requires balancing the need for autonomy in local market responses with the necessity of integration into the global system. There isn't a universally "best" structure for global marketing; leading competitors often feature flat and simple organizational designs that are flexible, efficient, and responsive to global market demands [54](#page=54). ### 6.2 Organizational structures for global marketing The choice of organizational structure is crucial as it dictates the firm's ability to exploit opportunities and respond to challenges. Companies operating internationally must decide whether to structure their organization by functions, products, or geographical areas [54](#page=54). #### 6.2.1 Functional structure In a functional structure, the organizational level below top management is divided into functional departments. An export department is typically situated at or below the level of these functional departments and assumes responsibility for all international marketing activities. This structure is often adopted by companies that are new to internationalization, manufacture few standardized products, and operate in markets with low diversity [54](#page=54) [55](#page=55). #### 6.2.2 International division structure With an international division structure, the level below management is again divided into functional departments. However, the international division is established at the same organizational level as the functional departments and is tasked with developing and implementing the overall international strategy. This structure is suitable when international sales and profits are growing but still relatively insignificant compared to domestic operations, and when products do not vary significantly in terms of their environmental sensitivity [55](#page=55). #### 6.2.3 Product structure In a product structure, the organizational level below management is divided into product divisions. Each product division holds responsibility for the international marketing of its respective products. This approach is beneficial for companies with more extensive international business and marketing experience, diversified product lines, and significant R&D activities, particularly when products have the potential for worldwide standardization [55](#page=55). #### 6.2.4 Geographical structure A geographical structure divides the level below management into international divisions, each responsible for the production, marketing, and financing of products within their designated geographical area. This structure is advantageous when market conditions vary considerably across different world markets, when products are homogeneous but require fast and efficient worldwide distribution, and when companies aim to respond quickly and easily to the environmental and market demands of specific geographic regions [56](#page=56). #### 6.2.5 Matrix structure The matrix structure involves the intersection of two organizational structures, typically product divisions and geographical areas. Under this model, each product division has worldwide responsibilities for its business, while each geographical division is accountable for the foreign operations within its region. This structure is best suited for companies that are both product-diversified and geographically widespread, and which need to address the distinct needs of both markets and products simultaneously [56](#page=56). ### 6.3 Market control system The market control system represents the final stage of international market planning, focused on evaluating the company's performance. It provides essential feedback for initiating the next cycle of international market planning. The objective is to establish a control mechanism capable of early detection of emerging problems. This involves monitoring performance aspects and implementing necessary corrective actions. The process generally includes [57](#page=57): 1. Setting plans for implementation based on objectives and strategies [57](#page=57). 2. Establishing performance standards for each component of the global marketing programme [57](#page=57). 3. Identifying the individual(s) responsible for the marketing planning process [57](#page=57). 4. Evaluating performance against the set standards [57](#page=57). 5. Taking corrective or supportive actions as needed [57](#page=57). ### 6.4 The 5-stage decision model in global marketing Implementing and coordinating the global marketing programme is the fifth stage in a 5-stage decision model, which provides a systematic approach to developing a global marketing plan. The preceding stages are [57](#page=57) [58](#page=58): 1. The decision whether to internationalize [57](#page=57) [58](#page=58). 2. Deciding which markets to enter [57](#page=57) [58](#page=58). 3. Determining market entry strategies [57](#page=57) [58](#page=58). 4. Designing the global marketing programme [57](#page=57) [58](#page=58). 5. Implementing and coordinating the global marketing programme [57](#page=57) [58](#page=58). > **Tip:** The choice of organizational structure is heavily influenced by the extent of internationalization and the strategic significance of international operations to the firm [57](#page=57). > **Tip:** A robust control system is essential to ensure that global marketing activities are executed as intended and to facilitate continuous improvement through feedback [57](#page=57). --- # Market entry modes and selection Deciding on the mode of entry is a key strategic issue for firms operating in today's rapidly internationalizing marketplace. There is no single ideal market entry strategy, and firms often combine different modes to enter or develop a specific foreign market [33](#page=33) [37](#page=37). ### 7.1 Overview of entry modes Entry modes can be broadly categorized into three main types, differentiated by the level of control, risk, and flexibility involved: * **Export modes:** Characterized by low control, low risk, and high flexibility. In these modes, a firm's products are manufactured in the domestic market or a third country and then transferred to the host market [33](#page=33) [37](#page=37). * **Intermediate modes:** Involve shared control and risk, with split ownership. These modes focus on the transfer of knowledge and skills between partners to create foreign sales, with ownership and control shared between the parent firm and a local partner [33](#page=33) [37](#page=37). * **Hierarchical modes:** Entail high control, high risk, and low flexibility. In these modes, the firm completely owns and controls the foreign entry mode [33](#page=33) [37](#page=37) [38](#page=38). > **Tip:** Understanding these fundamental distinctions is crucial for selecting the most appropriate entry strategy based on a firm's objectives and the specific market conditions. ### 7.2 Entry mode selection approaches There are three primary ways a firm can identify the most suitable entry mode: * **Naive approach:** The firm applies the same entry mode for all foreign markets, regardless of their unique characteristics [33](#page=33). * **Pragmatic approach:** The firm selects an entry mode and only considers an alternative when the initial choice proves unfeasible or unprofitable [33](#page=33). * **Strategic approach:** The firm systematically compares and evaluates all alternative entry modes before making a decision. Small and medium-sized enterprises (SMEs) tend to adopt a naive or pragmatic approach, while this guide focuses on the strategic approach [33](#page=33). ### 7.3 Factors influencing entry mode selection The choice of market entry mode is influenced by a complex interplay of internal, external, and transaction-specific factors. #### 7.3.1 Internal factors These are characteristics of the firm itself: * **Firm size:** Larger firms generally have greater resources available for international expansion [33](#page=33). * **International experience:** More experience in international markets facilitates resource availability and decision-making [33](#page=33). * **Product/service characteristics:** * More complex products or services necessitate a higher degree of control by the firm [33](#page=33). * A diverse product range can offer a higher competitive advantage [33](#page=33). The stronger these internal factors, the more likely a firm is to favor hierarchical modes of internationalization due to the increased availability of resources and desire for control [33](#page=33). #### 7.3.2 External factors These relate to the environment in which the firm operates: * **Sociocultural distance:** Significant sociocultural differences between the home and host countries can increase uncertainty and make firms less likely to opt for direct investments abroad [34](#page=34). * **Country risk:** Higher country risk also discourages direct foreign investment [34](#page=34). * **Competition intensity:** Intense competition can reduce market profitability, leading firms to choose entry modes with low resource commitment to test the market cautiously [34](#page=34). * **Market size and growth:** Larger market size and growth potential increase management's willingness to commit resources to market development [34](#page=34). * **Trade barriers:** Direct and indirect trade barriers encourage firms to perform more functions locally, thus gaining greater control over the supply chain [34](#page=34). * **Availability of export intermediaries:** A limited number of export intermediaries can create a monopolistic situation, prompting firms to increase control to mitigate opportunistic behavior [34](#page=34). The stronger these external factors, the more likely firms are to lean towards export modes, especially if they are risk-averse and prioritize flexibility. However, factors like market size, growth, and trade barriers can push firms towards hierarchical modes to gain more control [34](#page=34). #### 7.3.3 Transaction-specific factors These factors relate to the nature of the transaction and the potential for friction between parties: * **Tacit nature of know-how:** When a firm's know-how is difficult and costly to transfer, it increases the preference for modes that offer greater control [35](#page=35). * **Opportunistic behavior:** Friction arising from opportunistic behavior between a home-country producer and a foreign intermediary can lead firms to increase control to protect their brand equity from damage caused by local partners' inappropriate actions [35](#page=35). The stronger these transaction-specific factors, the more firms tend to move towards hierarchical modes of internationalization [35](#page=35). ### 7.4 Specific entry modes in detail #### 7.4.1 Export modes In export modes, products are manufactured domestically or in a third country and then transferred to the host market. The specific type of export mode depends on which functions are handled by external agents and which by the firm itself [37](#page=37). * **Indirect export:** The manufacturing firm does not directly manage exporting activities, relying instead on independent organizations in the home country. This is appropriate for firms with limited expansion objectives, those viewing international sales as a way to dispose of surplus production, SMEs wanting gradual market entry, or those seeking to leverage experienced exporters' resources [36](#page=36). * **Types of indirect export intermediaries:** * **Export buying agent:** A representative of foreign buyers [36](#page=36). * **Broker:** Facilitates contractual agreements to connect buyers and sellers [36](#page=36). * **Export management company (EMC):** A specialist firm acting as the export department for multiple non-competing companies [36](#page=36). * **Piggyback:** An SME utilizes the international distribution network of a larger, experienced company. For instance, Ferruform used Volvo Trucks' international operations to enter new markets [36](#page=36). * **Direct export:** The manufacturing firm manages its own exporting activities and maintains direct contact with the first intermediary in the foreign market. This mode is suitable when the exporter gains confidence, wishes to handle exporting tasks independently, or when the product is technical and requires significant servicing [36](#page=36) [38](#page=38). * **Types of direct export partners:** * **Distributor:** An independent company that stocks the manufacturer's product and sets its own prices and customer base [36](#page=36). * **Agent:** An independent company that sells on behalf of the manufacturer to customers [36](#page=36). * **Cooperative export:** Involves collaborative agreements with other firms to perform export functions [35](#page=35). #### 7.4.2 Intermediate modes Intermediate modes involve the transfer of knowledge and skills between partners to generate foreign sales, with shared ownership and control. The specific intermediate mode chosen depends on which part of the value chain is transferred to an external agent [37](#page=37). * **Contract manufacturing:** The parent firm outsources manufacturing to an external partner specializing in production and technology. This is appropriate when management lacks resources or willingness for full manufacturing and selling operations, desires proximity to foreign customers, benefits from lower foreign production or transportation costs, or faces tariffs or quotas restricting imports. Benetton, for example, heavily relies on a network of overseas contract manufacturers [36](#page=36). * **Licensing:** The parent firm grants a licensee the right to manufacture a specific product, typically based on a patent. This is suitable when firms want to focus on core competencies, are too small to possess extensive financial, managerial, or marketing expertise, the product is nearing its life cycle end, or government regulations restrict foreign direct investment or political risks are high. Jack Daniel's licensing program aims to broaden brand exposure through various associated products [37](#page=37). * **Franchising:** The parent firm grants a franchisee the right to use a complete business concept or system, including trademarks. This is ideal when a large number of geographically dispersed outlets are needed, or when government policies favor small businesses. IKEA, for instance, franchises its concept globally [37](#page=37). * **Joint venture:** Two or more firms join together in an equity partnership. This is appropriate when firms possess complementary technology or management skills, foreign ownership is restricted by the host government, or global R&D and production operations are prohibitively expensive. Sony-Ericsson, a venture between Sony and Ericsson, exemplifies a joint venture [37](#page=37). > **Example:** Table 11.5 (not provided in detail here) likely outlines the advantages and disadvantages of these various intermediate modes, which would be a critical point of comparison for strategic decision-making [37](#page=37). #### 7.4.3 Hierarchical modes Hierarchical modes involve the firm having complete ownership and control over the foreign entry strategy. These modes are typically chosen when firms desire high control, often due to strong internal factors or when external factors push towards greater control [33](#page=33) [34](#page=34) [38](#page=38). * **Domestic-based sales:** A sales representative resides in the home country and travels abroad to perform sales functions. This is suitable for better control of sales, demonstrating commitment to customers, serving a few large B2B clients, or when order sizes justify travel expenses [38](#page=38). * **Foreign-based sales:** The sales function is transferred to the foreign market. This is appropriate for technical and complex products requiring servicing, when tax advantages can be gained via subsidiaries in low-tax countries, or when greater autonomy is to be granted to foreign units [38](#page=38). * **Types of foreign-based sales:** * **Resident sales representative:** Resides in the foreign country where sales functions are performed [39](#page=39). * **Foreign sales branch:** A formal extension and legal part of the firm [39](#page=39). * **Foreign sales subsidiary:** A local company owned and operated by the home company under host country laws [39](#page=39). * **Sales and production subsidiary:** Both sales and production functions are transferred to the foreign market. This is advantageous for products with long-term market potential, politically stable host countries, demonstrating strong commitment to gain new business, cost savings from overseas production, or when foreign governments restrict imports. Toyota's establishment of operations in the UK for the European market is an example [39](#page=39). * **Region centres:** Regional headquarters are established to coordinate and stimulate sales across an entire region. This is relevant when the global market encompasses multiple countries within a region, the firm needs to compete effectively regionally, or wants to respond to regional customer needs. Unicef's structure around seven regional offices serves as an illustration [39](#page=39). * **Transnational organization:** Operations are coordinated and integrated across national boundaries. This advanced stage is pursued when companies aim for global synergies, view the world as interconnected markets, and seek global competitiveness by leveraging cross-border market similarities and differences. Unilever is cited as an example of a company operating at this level [39](#page=39). > **Example:** Zara employs a mix of entry modes. They utilize hierarchical modes in most European countries to maximize revenues due to high growth potential, low sociocultural distance, and low country risk. In markets with higher sociocultural distance, larger competitive markets, or low sales forecasts, they opt for intermediate modes to reduce risks [35](#page=35). --- # The international marketing planning process and control system International marketing planning involves a systematic approach to developing a global marketing plan aimed at creating sustainable competitive advantages in the global marketplace. This process can be broken down into a five-stage decision model, encompassing the decision to internationalize, market selection, entry strategies, program design, and implementation. The control system for international marketing ensures that marketing activities align with strategic goals and adapt to changing market conditions [2](#page=2). ### 8.1 The decision whether to internationalize The initial step in international marketing is deciding whether a firm should engage in international activities at all. International expansion offers access to new and potentially more profitable markets, enhances competitiveness, and provides access to new product ideas and technologies. However, internationalization is unlikely to be successful without thorough preparation [2](#page=2). #### 8.1.1 Globalization and its drivers Globalization is characterized by the growing interdependence of national economies, involving customers, producers, suppliers, and governments across different markets. This trend is driven by several factors [1](#page=1): * **Multilateral trade agreements:** Reduction of trade and investment barriers [1](#page=1). * **Converging market needs and wants:** Information revolution leading to similar consumer preferences globally [1](#page=1). * **Transportation and communication improvements:** Facilitating easier global operations [1](#page=1). * **Product development costs:** Driving firms to seek larger markets [1](#page=1). * **Leverage:** Firms can leverage experience transfers, economies of scale, resource utilization, and global strategies [1](#page=1). #### 8.1.2 Restraining forces on globalization Despite the trend towards globalization, several forces can restrain it: * **Management myopia:** A limited perspective that overlooks global opportunities [1](#page=1). * **Organizational culture:** Resistance to change and adaptation within a firm's structure [1](#page=1). * **National controls:** Government regulations and policies that restrict international business [1](#page=1). * **Opposition to globalization:** Societal or political resistance to increased global integration [1](#page=1). #### 8.1.3 The Global Paradox John Naisbett's "Global Paradox" suggests that as the world economy becomes more open and integrated, smaller and middle-sized companies can dominate by being more flexible and efficient than larger, bureaucratic enterprises. This leads to a convergence where the differences in global marketing behavior between small and large companies are diminishing [2](#page=2). #### 8.1.4 Need for competitive advantage Entering international markets is expensive in terms of money, time, and commitment. Therefore, firms must ensure that internationalization generates added value beyond just increased sales and achieves a competitive advantage. A successful global marketing program requires a balance between global coordination and local adaptation, encapsulated by the motto "think globally, act locally" [2](#page=2). #### 8.1.5 Solberg's strategic windows framework This framework helps determine conditions under which a company should either "stay at home" or "strengthen its global position" . It considers two dimensions [2](#page=2): 1. **Industry globalism:** The degree to which an industry is internationalized, influenced by the international marketing environment and competitive structure [2](#page=2). 2. **Preparedness for internationalization:** The firm's actual skills and ability to execute international business operations [2](#page=2). #### 8.1.6 Development of the global marketing concept Global marketing signifies a firm's commitment to coordinating marketing activities across national boundaries to find and satisfy global customer needs better than competitors. This requires developing a global strategy that accounts for similarities and differences between markets, exploiting headquarters' knowledge through worldwide diffusion and adaptation, and transferring best practices from any market to others [3](#page=3). #### 8.1.7 Views of the business organization (EPRG Network) The way a firm responds to global market opportunities depends on management's underlying assumptions, categorized by the EPRG network: * **Ethnocentric:** Believes the home country is superior, its needs are most relevant, and the company's way of doing business is extended to foreign affiliates, leading to highly centralized controls [3](#page=3). * **Polycentric (multidomestic):** Views each country as unique and requiring a distinct approach, recognizing different production and marketing conditions, and aiming to maximize profits in each location through decentralized control and limited HQ-affiliate communication [3](#page=3). * **Regiocentric:** Treats the world as a collection of regions (e.g., Europe, Asia) and integrates marketing programs within these regions, but not necessarily across them [3](#page=3). * **Geocentric (global):** Adopts global product concepts while allowing for local adaptation, embodying the "think global, act local" philosophy [3](#page=3). #### 8.1.8 Glocalization Glocalization involves developing and selling products or services for the global market while adapting them to suit local culture and behavior. This strategy optimizes the balance between standardization and adaptation in a firm's international marketing activities. A glocal strategy combines global integration with market responsiveness [4](#page=4). #### 8.1.9 Forces for global integration Several factors are driving the shift towards integrated global marketing: * **Removal of trade barriers (deregulation):** Facilitates easier international trade [4](#page=4). * **Global accounts/customers:** Large international clients like IKEA [4](#page=4). * **Standardized worldwide technology:** Enables consistent product offerings globally [4](#page=4). * **Worldwide markets/global village:** Increased interconnectedness and similar consumer tastes [4](#page=4). * **Worldwide communication:** Improved flow of information and marketing messages [4](#page=4). * **Global cost drivers:** Opening up previously closed value chains, leading to cost efficiencies [4](#page=4). #### 8.1.10 Forces for market responsiveness Despite global integration trends, several forces necessitate market responsiveness: * **Cultural differences:** Markets consist of people, and global products may not resonate universally due to varying cultural values [4](#page=4). * **Regionalism/protectionism:** The formation of regional economic blocs (e.g., EU) can create distinct market conditions [4](#page=4). * **Deglobalization trend:** A potential return to prioritizing local values and specific market characteristics [4](#page=4). > **Example:** McDonald's success in over 100 countries highlights the importance of adapting to local environments [4](#page=4). #### 8.1.11 Value chain analysis The Porter concept of the value chain provides a framework for identifying international competitive advantage. It comprises value activities (the building blocks of a product) and margin (the difference between total value and the cost of activities). Competitive advantage is achieved through either lower cost or differentiation [5](#page=5). * **Value activities:** Can be primary (physical creation, sale, after-sales) or support (infrastructural, human resource, technological) [5](#page=5). * **Internationalizing the value chain:** Firms must decide whether to move value chain functions to export markets or handle them centrally from head office [5](#page=5). * **Upstream vs. Downstream activities:** Downstream activities are tied to buyer location, while upstream and support activities are more independent [5](#page=5). ### 8.2 International competitiveness Developing international competitiveness involves adapting to the environment, including customers, competitors, and public authorities, and establishing a strong competitive basis of resources, competences, and relations. A three-stage model is used to study and develop national competitiveness [6](#page=6): 1. **Macro level:** Analysis of national competitiveness [6](#page=6). 2. **Meso level:** Competition analysis within an industry [6](#page=6). 3. **Micro level:** Value chain analysis, including the competitive triangle and benchmarking [6](#page=6). This model helps determine which value chain activities should be kept in-house and which should be outsourced [6](#page=6). #### 8.2.1 Competition analysis in an industry Competition analysis focuses on the underlying structure of an industry, extending beyond current competitors [6](#page=6). * **Industry:** A group of firms offering close substitutes [6](#page=6). * **Market:** A set of actual and potential buyers and sellers [6](#page=6). The goal of competition analysis is to find a defensible position within an industry or influence the five basic competitive forces to a firm's advantage [6](#page=6). #### 8.2.2 Porter's 5-forces model This model analyzes the state of competition and profit potential in an industry based on five key forces: 1. **Market competitors:** Intensity of rivalry between existing firms. Rivalry is higher with more competitors of equal size, slow market growth, high fixed costs, commodity products, low switching costs, and high exit barriers [7](#page=7). > **Golden tip:** Avoid damaging competitive stability; balance your position with the industry's overall well-being [7](#page=7). 2. **Suppliers:** Their bargaining power impacts raw material and component costs. Power is higher with a few dominant suppliers, unique or differentiated supplier products, and high switching costs to alternative suppliers [7](#page=7). > **Golden tip:** Reduce supplier power by seeking new sources but also invest in long-term, stable relationships [7](#page=7). 3. **Buyers:** Their bargaining power affects costs. Power is higher with concentrated buyers or large volume purchases, standard or undifferentiated products, numerous sellers, low buyer profit margins, and when price is more important than quality [7](#page=7). 4. **Substitutes:** The availability of substitute products lowers profits. Profits decrease with cheaper substitutes, lower buyer switching costs, and a high willingness of buyers to substitute [7](#page=7). > **Q:** How to defend your position? Differentiate products/services, focus on operational excellence, introduce new products, or enter new markets [7](#page=7). 5. **New entrants:** The threat of new entrants lowers industry profits. This threat is higher with lower entry barriers, such as limited economies of scale, little product differentiation, low production costs, and low customer or firm switching costs [7](#page=7). #### 8.2.3 Strategic groups A strategic group comprises firms within an industry that compete for the same customers using similar market-related strategies. Firms in different strategic groups do not directly compete with each other [8](#page=8). #### 8.2.4 Value chain analysis and customer perceived value Value chain analysis examines how firms create value for customers [8](#page=8). * **Customer perceived value:** The ratio of benefits received from a product/service to the costs of acquiring and using it. High perceived value exists when customer experience meets or exceeds expectations given the cost [8](#page=8). * **Competitive triangle:** Success depends on a firm's response being judged superior to competitors, influenced by customer perceived value and firm-related costs. Delivering the highest perceived value at the lowest firm-related cost is key [8](#page=8). #### 8.2.5 Blue ocean strategy and value innovation Blue ocean strategy focuses on creating new, uncontested market spaces rather than competing in existing "red oceans" where products are well-defined and competition is fierce [8](#page=8). * **Blue oceans:** Unserved markets with ill-defined products and unstructured competition [8](#page=8). * **Value innovation:** A strategy to create new markets by balancing the costs of delivering a value proposition with what buyers value. It involves asking four questions to reshape industry boundaries [9](#page=9): 1. Which factors should be reduced well below the industry standard? 2. Which factors that the industry takes for granted should be eliminated? 3. Which factors should be raised well above the industry standard? 4. Which factors should be created that the industry has never offered? [9](#page=9). > **Example:** Hotel Formule 1 used value innovation by reducing restaurant and lounge offerings, limiting reception hours, and offering basic rooms, while enhancing bed quality, hygiene, and quietness, and introducing automated room key systems [9](#page=9). ### 8.3 Initiating internationalization Initiating internationalization involves understanding the fundamental reasons why firms go global and the triggers that start the process. #### 8.3.1 Internationalization motives Motives can be categorized as proactive or reactive: * **Proactive motives (firm-initiated):** * **Profit and growth goals:** Seeking higher profits through increased sales or better purchasing [10](#page=10). * **Managerial urge:** Management's desire and enthusiasm for global marketing [10](#page=10). * **Technology competence/unique product:** Offering goods/services not widely available internationally [10](#page=10). * **Foreign market opportunities/market information:** Leveraging existing marketing competence for global expansion [10](#page=10). * **Economies of scale:** Transferring resources and capabilities abroad to achieve economies of scale [10](#page=10). * **Tax benefits:** Reducing costs or increasing profits through international operations [10](#page=10). * **Reactive motives (market-driven):** * **Competitive pressures:** Responding to competitors' international moves to avoid losing market share [10](#page=10). * **Domestic market: small and saturated:** Seeking foreign markets to extend product life cycles [10](#page=10). * **Overproduction/excess capacity:** Utilizing excess capacity by selling abroad [10](#page=10). * **Unsolicited foreign orders:** Responding to inquiries from overseas markets [10](#page=10). * **Extend sales of seasonal products:** Capitalizing on differing seasonality in demand across markets [10](#page=10). * **Proximity of international customers/psychological distance:** Engaging with markets that are physically or psychologically close [10](#page=10). > **Example:** Haier Group's global expansion is attributed to both proactive motives like technological upgrades and reactive motives such as increased competition in its domestic market [11](#page=11). #### 8.3.2 Triggers for export initiation Initiation triggers are events or factors that start the internationalization process: * **Internal triggers:** * **Perceptive management:** Managers with overseas market knowledge and an open mindset for expansion [11](#page=11). * **Specific internal event:** A new employee's belief in internationalization, overproduction, or a by-product suitable for export [11](#page=11). * **Importing as inward internationalization:** Knowledge and relationships gained from importing can facilitate export activities [11](#page=11). * **External triggers:** * **Market demand:** Growth in international markets stimulating demand for a firm's products [11](#page=11). * **Network partners:** External partners providing knowledge to trigger internationalization [11](#page=11). * **Competing firms:** Information from competitors indicating the value of certain international markets [11](#page=11). * **Trade associations:** Experiences shared by industry bodies, export agents, governments, etc., can encourage internationalization [11](#page=11). * **Financing:** Availability of financial resources and the firm's willingness to borrow influence the ability to fund internationalization [11](#page=11). #### 8.3.3 Information search and translation Effective internationalization requires acquiring relevant information from various sources and translating it into usable knowledge within the firm. This is a continuous cycle of search and translation until the uncertainty is reduced to an acceptable level, making the firm "internationalization-ready" [12](#page=12). #### 8.3.4 Internationalization barriers/risks Several barriers can hinder a firm from going global: * **Barriers affecting initiation:** * Inadequate information (customers, competition, practices) [12](#page=12). * Inadequate representation (distribution, service, payment, tariffs) [12](#page=12). * Communication difficulties [12](#page=12). * Product disruptions (need for non-standard products) [12](#page=12). * Insufficient financial strength [12](#page=12). * **Barriers affecting the process:** * General market risks (adaptation costs, competition, complexity) [12](#page=12). * Commercial risks (exchange rates, payments, delays, financing) [12](#page=12). * Political risks [12](#page=12). #### 8.3.5 Internationalization models Two main models describe how firms internationalize: * **Organic process:** Firms globalize through sequential stages, such as the Uppsala internationalization model (transaction cost analysis, network model) [12](#page=12). * **Born global process:** Firms rapidly globalize from their inception without preceding long-term internationalization stages [12](#page=12). > **Born globals** are typically internet-based startups that achieve rapid global reach through e-commerce platforms and social media. Characteristics include unique assets, focus on niche segments, customer orientation, and visionary entrepreneurs [13](#page=13). ### 8.4 Deciding which markets to enter Selecting international markets involves evaluating the economic, cultural, and political environments [14](#page=14). #### 8.4.1 The World Economy—An Overview Economic integration has increased significantly, with regions like the EU and NAFTA being highly integrated. Capital movements, rather than trade, are now the primary driver of the world economy, and e-commerce is diminishing the importance of national barriers [14](#page=14). #### 8.4.2 Economic Systems Economies can be classified based on several factors: * **Type of economy:** Advanced industrial, emerging/transition, or developing nation [14](#page=14). * **Type of government:** Democracy, dictatorship, etc. [14](#page=14). * **Trade and capital flows:** Free trade, trading blocs, exchange controls [14](#page=14). * **The commanding heights:** Ownership of transportation, communication, and energy sectors [14](#page=14). * **Services provided by the state:** Pensions, healthcare, education [14](#page=14). * **Institutions:** Transparency, standards, corruption levels [14](#page=14). * **Markets:** Entrepreneurial, socialized, or government-controlled price setting [14](#page=14). #### 8.4.3 Economic Systems Classifications * **Market Capitalism:** Resources are allocated by individuals and firms, production is privately owned, and the economy is consumer-driven. Government's role is to promote competition and consumer protection [15](#page=15). * **Centrally Planned Socialism:** The state holds broad powers, deciding production quantities and controlling distribution. Demand often exceeds supply, with little emphasis on differentiation or advertising. Many of these economies are transitioning towards market allocation [15](#page=15). * **Market Socialism:** A hybrid system combining command resource allocation with private ownership, where the government plays a significant role in the economy [15](#page=15). #### 8.4.4 Stages of Market Development The World Bank categorizes countries based on Gross National Income (GNI) per capita: * **Low-Income Countries:** GNI per capita of USD 1,045 or less. Characterized by limited industrialization, high birth rates, low literacy, reliance on foreign aid, and political instability [16](#page=16). * **Lower-Middle-Income Countries:** GNI per capita: $1,046 to $4,125. Exhibit expanding consumer markets, cheap labor, and industries like footwear and textiles. The 50 least developed countries (LDCs) fall into this category [16](#page=16). * **Upper-Middle-Income Countries:** GNI per capita: $4,126 to $12,745. These are rapidly industrializing economies with rising urbanization, increasing wages, high literacy, and lower wage costs than advanced countries. They are also called industrializing or developing economies [16](#page=16). * **Newly Industrializing Economies (NIEs):** Lower- and upper-middle-income economies with the highest sustained growth rates, characterized by greater industrial output and exports of manufactured products [16](#page=16). * **High-Income Countries:** GNI per capita: USD 12,476 or more. Known as advanced, developed, or postindustrial countries, they feature sustained economic growth through innovation, a strong service sector, high product ownership, and an emphasis on information and knowledge [16](#page=16). > **Mistaken Assumptions about LDCs:** It is incorrect to assume the poor have no money, will not "waste" it on nonessentials, that entering developing markets is fruitless due to low prices, that people in these countries cannot use technology, or that global companies will be seen as exploiting the poor [16](#page=16). #### 8.4.5 Global Economic Organizations and Regions * **G-7 (Group of Seven):** Aims for global economic stability and prosperity [17](#page=17). * **G-20 (Group of Twenty):** Comprises finance ministers and central bank governors of 19 countries and the EU [17](#page=17). * **OECD (Organization for Economic Cooperation and Development):** Promotes economic growth and social well-being through international cooperation [17](#page=17). * **The Triad:** Traditionally refers to the U.S., Western Europe, and Japan, representing a significant portion of world income. An expanded Triad includes North America, the Pacific Rim, and Eastern Europe [17](#page=17). #### 8.4.6 Product Saturation Levels and Balance of Payments * **Product Saturation Levels:** The percentage of potential buyers or households owning a product, indicating market penetration [17](#page=17). * **Balance of Payments:** Records all economic transactions between a country and the rest of the world, including the current account (trade in goods/services, aid) and capital account (direct/portfolio investment). A trade deficit occurs with a negative current account, and a trade surplus with a positive one [17](#page=17). #### 8.4.7 International Finance and Foreign Exchange * **Foreign exchange:** Enables global business across different currencies [17](#page=17). * **Exchange risk:** The risk of currency value changes during trading [17](#page=17). * **Spot market:** For immediate currency delivery [17](#page=17). * **Forward market:** For future currency delivery [17](#page=17). * **Devaluation:** Reduction in a nation's currency value against others [17](#page=17). * **Revaluation:** A nation allowing its currency to strengthen [17](#page=17). * **Foreign Exchange Market Dynamics:** Supply and demand interact to determine currency appreciation or depreciation. A country selling more goods/services than it buys increases demand for its currency, leading to appreciation [17](#page=17). * **Managing Economic Exposure:** This refers to the impact of currency fluctuations on a company's financial performance, particularly when sales are in foreign currencies. Techniques like hedging, using forward contracts, and balancing risks can mitigate exchange rate risk [18](#page=18). > **Conclusion:** Before choosing a country, select criteria from the economic environment, such as buying power and economic system [18](#page=18). --- International market selection (IMS) is a crucial determinant of success in internationalization, influencing foreign marketing programs and the coordination of global operations. This process involves a systematic approach to identifying and evaluating potential markets [29](#page=29). ### 8.1 International Market Selection (IMS) #### 8.1.1 Definition and Importance of IMS International market selection (IMS) is the process of identifying the most suitable markets for a firm's international expansion. It is a critical factor in the early stages of internationalization, directly impacting the effectiveness of foreign marketing strategies and the coordination of global operations [29](#page=29). #### 8.1.2 Determinants of IMS The selection of international markets is influenced by a variety of determinants, which can be categorized from the political, economic, and socio-cultural environments [29](#page=29). #### 8.1.3 International Market Segmentation **Step 1 & 2: Defining criteria and developing segments** [29](#page=29). Market segmentation involves defining criteria and developing distinct segments. Multiple criteria can be employed simultaneously, drawn from the political, economic, socio-cultural, and technological environments. These criteria can be classified as general or specific characteristics [29](#page=29). For effective segment development, the segments must meet the following criteria: * **Measurable:** The size and purchasing power of the segments can be quantified [29](#page=29). * **Accessible:** The segments can be effectively reached and served [29](#page=29). * **Sustainable/Profitable:** The segments are sufficiently large and/or profitable to warrant attention [29](#page=29). * **Actionable:** The organization possesses the necessary resources to formulate effective marketing programs and execute them [29](#page=29). #### 8.1.4 Segment Screening **Step 3: Segment screening** [30](#page=30). Segment screening reduces the number of potential markets through a multi-stage process. 1. **Preliminary screening:** This initial stage uses coarse-grained, macro-oriented methods to reduce the number of markets. Key considerations include: * Potential buying power [30](#page=30). * Political risks [30](#page=30). * Market potential [30](#page=30). * **Country responsiveness:** This reflects the tendency of consumers to spend in a specific product category in response to income increases [30](#page=30). * **Knock-out criteria:** These are used to immediately exclude countries that do not meet essential requirements [30](#page=30). > **Example:** Bosch Security Systems used knock-out criteria for the Middle East market, excluding countries that were politically unstable or too conservative regarding politics and religion, and those already established export markets for their fire detection systems. Iran and Egypt were screened out [30](#page=30). 2. **Fine-grained screening:** This stage further reduces the market pool based on the firm's specific competences and evaluates: * Market attractiveness [30](#page=30). * Competitive strength [30](#page=30). * **MACS matrix:** This matrix assesses both market attractiveness and competitive strength [30](#page=30). **MACS matrix components:** * **Market attractiveness:** Includes market size, market growth, buying power, host country activities, trade barriers, economic and political stability, and psychic distance [30](#page=30). * **Competitive strength:** Includes market share, product fit to market demands, price, technology position, product quality, market support, and financial resources [30](#page=30). > **Example:** Bosch Security Systems' fine-grained screening using the MACS matrix, considering economic position and industry growth for market attractiveness, and strong local network and sufficient support for competitive strengths, led to the screening out of Kuwait, Jordan, and Oman [30](#page=30). #### 8.1.5 Microsegmentation **Step 4: Microsegmentation** [31](#page=31). After selecting countries, firms engage in microsegmentation to determine: * Which products or services the company will offer [31](#page=31). * Which market segments within the host country the company will target [31](#page=31). This involves considering more specific characteristics such as demographic/economic factors, lifestyles, consumer motivations, geography, buyer behavior, and psychographics [31](#page=31). ### 8.2 Market Expansion Strategies Once markets are selected, a firm must decide on its market expansion strategy, which is a key export marketing decision. This involves answering two primary questions [31](#page=31): 1. **Incremental or simultaneous entry?** * **Waterfall approach:** Involves entering one key market first and then gradually entering others sequentially. This strategy is suitable for testing the waters, for new or expensive products/services, firms with limited international experience, and those with constrained resources [32](#page=32). * **Shower approach:** Entails entering multiple markets concurrently. This is appropriate when a firm aims for economies of scale, has innovative or technologically advanced offerings, wants to preempt competitors, or possesses substantial financial and management resources [32](#page=32). 2. **Concentration or diversification?** * **Concentration:** Focuses on entering markets that are similar to the domestic market in terms of characteristics and infrastructure, or on a group of proximate countries. This strategy is suitable for risk-averse management, high-volume products for general use, large and stable markets, and when product adaptation and distribution costs for additional markets are high [32](#page=32). * **Diversification:** Involves entering countries that differ significantly in environmental or market characteristics. This is appropriate for management that accepts risk, low-volume products for specialized use, small and unstable markets, and when product adaptation and distribution costs for additional markets are low [32](#page=32). ### 8.3 Market Entry Modes #### 8.3.1 Entry Mode Selection Deciding on the mode of entry is a critical strategic decision for firms operating in an internationalized marketplace. There is no single ideal market entry strategy, and firms often combine various modes. Entry modes can be broadly categorized [33](#page=33): * **Export modes:** Characterized by low control, low risk, and high flexibility [33](#page=33). * **Intermediate modes:** Involve shared control and risk, with split ownership [33](#page=33). * **Hierarchical modes:** Offer high control, high risk, and low flexibility [33](#page=33). Entry mode selection can be approached in three ways: * **Naive:** The firm uses the same entry mode for all foreign markets [33](#page=33). * **Pragmatic:** The firm selects an entry mode and only considers alternatives if the initial choice proves infeasible or unprofitable [33](#page=33). * **Strategic:** The firm systematically compares and evaluates all alternative entry modes before making a decision. Small and medium-sized enterprises (SMEs) often adopt a naive or pragmatic approach, while the strategic approach is discussed further [33](#page=33). #### 8.3.2 Factors Influencing Entry Mode Choice **Internal factors:** * **Firm size:** Larger firms generally have more resources available for international operations [33](#page=33). * **International experience:** Greater experience facilitates resource availability [33](#page=33). * **Product/service:** More complex products or services often necessitate greater firm control. A diverse product offering can enhance competitive advantage [33](#page=33). Stronger internal factors tend to push firms towards hierarchical modes of internationalization [33](#page=33). **External factors:** * **Sociocultural distance:** Significant sociocultural differences can create uncertainty, leading firms to avoid direct investment abroad [34](#page=34). * **Country risk:** Similar to sociocultural distance, higher country risk makes firms more hesitant towards direct investment [34](#page=34). * **Competition intensity:** High competition reduces market profitability, prompting firms to choose low-resource commitment entry modes to "test the waters" [34](#page=34). Stronger external factors generally lead firms towards export modes of internationalization [34](#page=34). * **Market size and growth:** Increases management's likelihood of committing resources to market development [34](#page=34). * **Trade barriers:** Direct and indirect trade barriers encourage firms to perform various functions locally, thus increasing control over the supply chain [34](#page=34). * **Relevant export intermediaries available:** A limited number of intermediaries may exploit a "monopolistic situation," prompting firms to increase control to mitigate opportunistic behavior [34](#page=34). Stronger versions of these external factors encourage firms to adopt hierarchical modes of internationalization [34](#page=34). **Transaction-specific factors:** * **Tacit nature of know-how:** When a firm's knowledge is difficult and costly to transfer, it may favor more control [35](#page=35). * **Opportunistic behavior:** Friction between home country producers and export intermediaries can lead to opportunistic behavior. Firms may increase control to safeguard brand equity from potential damage by local partners' inappropriate operations [35](#page=35). The stronger these transaction-specific factors, the more firms will move towards hierarchical modes of internationalization [35](#page=35). **Desired mode characteristics summarized:** * **Risk-averse:** Export modes involve the lowest financial and management resource commitment and offer the most flexibility, moving firms towards export modes [34](#page=34). * **Control:** Hierarchical modes offer the most control but require substantial resource commitment, thus moving firms towards hierarchical modes [34](#page=34). > **Example of Zara's entry modes:** Zara utilizes a hierarchical mode in most European countries to maximize revenues due to high growth potential, low sociocultural distance, and low country risk. It employs intermediate modes in markets like Kuwait, Andorra, and Puerto Rico to reduce risks in markets with higher sociocultural distance, significant competition, low sales forecasts, or where local cooperation is needed [35](#page=35). #### 8.3.3 Types of Entry Modes **Export modes:** Products are manufactured domestically or in a third country and then transferred to the host market directly or indirectly [35](#page=35). * **Indirect export:** The manufacturing firm does not directly manage exporting activities, relying on independent organizations in the home country. This is appropriate for limited expansion objectives, disposing of surplus production, firms with minimal resources seeking gradual international entry, and SMEs utilizing experienced exporters' resources [36](#page=36). * **Types of indirect export:** Export buying agents, brokers, export management companies, and piggyback arrangements [36](#page=36). > **Example:** Ferruform utilized piggybacking by selling to Volvo Trucks, leveraging their international operations for its own internationalization [36](#page=36). * **Direct export:** The firm sells directly to an importer or buyer in the foreign market. This is suitable when the exporter gains confidence and wishes to manage its own exporting tasks [36](#page=36). * **Types of direct export:** Distributors (stock products, set prices, choose customers) and agents (sell on behalf of the manufacturer) [36](#page=36). * **Cooperative export:** Involves collaborative agreements with other firms to perform export functions [35](#page=35). **Intermediate modes:** Involve the transfer of knowledge and skills between partners to generate foreign sales, with shared ownership and control [36](#page=36). * **Contract manufacturing:** The parent firm outsources manufacturing to an external partner specialized in production and technology. This is appropriate when management lacks resources for full operations, desires proximity to foreign customers, finds foreign production/transportation costs lower, or faces tariffs/quotas [36](#page=36). > **Example:** Benetton significantly relies on a network of overseas contract manufacturers [36](#page=36). * **Licensing:** The parent firm grants a partner the right to manufacture a specific product [36](#page=36). * **Franchising:** The parent firm permits a partner to use its entire business concept [36](#page=36). * **Joint venture:** Two or more firms collaborate in a partnership [36](#page=36). **Hierarchical modes:** Characterized by high control, high risk, and low flexibility, often involving direct investment or significant operational presence in the foreign market. --- This topic delves into the strategic decisions and operational frameworks involved in designing and managing a global marketing program, focusing on product, pricing, distribution, and communication decisions, as well as the organizational structures required for effective implementation and control. ### 8.1 Designing the global marketing programme The design of a global marketing programme involves making critical decisions about the marketing mix elements – product, price, distribution, and communication – and how they should be standardized or adapted to different international markets. #### 8.1.1 Product and communication decisions Managers must determine the degree to which products and communication strategies should be standardized or adapted across global markets. This decision is influenced by factors such as economies of scale, global competition, convergence of tastes, and the need for centralized management versus the realities of sociocultural and economic differences [40](#page=40). ##### 8.1.1.1 Standardization versus adaptation * **Standardization is preferred when:** * Economies of scale can be achieved in R&D, production, and marketing [40](#page=40). * Global competition is intense [40](#page=40). * Consumer tastes and needs converge globally [40](#page=40). * International operations are managed centrally [40](#page=40). * Competitors adopt standardized approaches [40](#page=40). * Competitive advantages are easily transferable across markets [40](#page=40). * Communication, planning, and control are simplified [40](#page=40). * Stock costs can be reduced [40](#page=40). * **Adaptation is necessary when:** * There are significant sociocultural, economic, and political differences between markets [40](#page=40). * Local competition is strong [40](#page=40). * Consumer needs vary significantly [40](#page=40). * Management is fragmented and decentralized, with independent country subsidiaries [40](#page=40). * Competitors use adapted concepts [40](#page=40). * Competitive advantages are difficult to transfer across markets [40](#page=40). * Legal issues arise with foreign countries [40](#page=40). * Technical standards differ in foreign countries [40](#page=40). ##### 8.1.1.2 Product decisions The decision regarding product adaptation involves identifying which parts of a product should be standardized and which should be modified for international markets [40](#page=40). * **Services in international strategy:** Services are crucial but differ from products due to intangibility, perishability, variability, inseparability, and the lack of ownership transfer [41](#page=41). * **Categories of services:** * **People processing:** Customers are integral to the production (e.g., hairdresser). Difficult to standardize due to customer involvement [41](#page=41). * **Possession processing:** Tangible actions on physical objects (e.g., car repair). Easier to standardize due to less customer-service personnel contact [41](#page=41). * **Information-based services:** Collecting, manipulating, and transmitting data (e.g., telecommunications, FAQs). Very easy to standardize due to virtual nature and minimal customer involvement [41](#page=41). * **New product development:** International customer needs, conditions of use, and purchasing power influence new product development decisions. Key considerations include the product life cycle, the degree of newness, and the product communication mix [41](#page=41). * **Product life cycle:** This refers to a product's lifespan in the market concerning business costs and sales measures. Firms internationalizing must consider marketing objectives and strategies throughout this cycle [41](#page=41). * **Product communication mix (international promotion):** This involves deciding on the promotional strategy for international markets, with several alternatives: * **Straight extension:** Standardized product with the same promotion strategy across all markets. Offers major savings but is often unsuccessful due to international differences [42](#page=42). * **Promotion adaptation:** Standardized product with a modified promotional activity. Relatively cost-effective and accounts for cultural differences [42](#page=42). * **Product adaptation:** Modified product with the same promotion strategy. Involves adapting the product to physical environmental conditions while maintaining its core function [42](#page=42). * **Dual adaptation:** Both the product and promotion strategy are adapted for each market. Expensive but often necessary, especially for firms not in a leadership position [42](#page=42). * **Product invention:** Products are specifically developed to meet the needs of individual markets. Suitable for supplying less developed countries where existing products are too technologically advanced [42](#page=42). * **Positioning:** Decisions involve setting premium prices, using perceptual mapping, and leveraging home country reputation (e.g., "made in Germany") [42](#page=42). * **Branding:** Brand equity is the value of a brand as perceived by the customer. Branding functions include distinguishing offerings, creating identification and awareness, guaranteeing quality, aiding promotion, and generating sales [43](#page=43). * **Branding decisions:** Whether to brand and the type of branding to use [43](#page=43). * **Brand or no brand:** No brand is used for commodities; branded products involve marketing, labeling, packaging, and promotion [43](#page=43). * **No brand:** Lower costs, flexible quality control, but severe price competition and lack of market identity [43](#page=43). * **Branded product:** Better identification, differentiation potential, loyalty, and premium pricing, but higher costs [43](#page=43). * **Types of branding:** * **Private label:** Retailer's own brand, suitable for SMEs [43](#page=43). * **Co-branding:** Cooperation between two or more brands retaining their names to create combined value [43](#page=43). * **Ingredient branding:** Supplier delivers a key component that adds value to the final product [43](#page=43). * **Manufacturer's own brand:** Manufacturers create their own brands for their products [43](#page=43). * **Single brand vs. multiple brands:** * **Single brand:** One family brand for multiple products; offers market efficiency, lower costs, and avoids confusion, but may have limited shelf space [44](#page=44). * **Multiple brands:** Several brands in one market; allows for market segmentation, protects existing brands, and gains shelf space, but incurs higher costs and loss of economies of scale [44](#page=44). * **Local brands vs. global brand:** * **Local brands:** Individual brands for different markets; offers local identification and allows quality variations, but increases costs and reduces economies of scale [44](#page=44). * **Global brand:** One international brand; provides maximum marketing efficiency, uniform image, and easy identification, but requires quality consistency and can have negative connotations [44](#page=44). #### 8.1.2 Pricing decisions Pricing decisions focus on how prices should be adapted to new international markets [45](#page=45). * **Basic pricing concepts:** * **Law of One Price:** All customers in a market should get the best product at the best price [45](#page=45). * **Global markets:** Prices are the same everywhere for products like diamonds, crude oil, commercial aircraft, and integrated circuits [45](#page=45). * **National markets:** Prices differ due to costs, competition, and regulation [45](#page=45). * **Global manager's responsibilities:** Develop systems and policies addressing price floors (minimum price), price ceilings (maximum price), and optimum prices (function of demand). Pricing must be consistent with global opportunities and constraints, acknowledging price transparency from mechanisms like the Euro zone and the internet [45](#page=45). * **Pricing objectives and strategies:** Managers must set pricing objectives (e.g., unit sales, market share, return on investment) and develop strategies to achieve them, such as penetration pricing or market skimming [45](#page=45). * **Pricing strategies for new products:** * **Skimming:** Charging a high price to the top market segment, then gradually lowering it to target more segments. Suitable for unique products where segments are willing to pay more [45](#page=45). * **Market pricing:** Customer price is based on competitive prices if similar products already exist [45](#page=45). * **Penetration pricing:** Offering products at deliberately low prices to stimulate market growth and capture share, especially for price-sensitive mass markets [45](#page=45). * **Pricing for existing products:** * **PLC pricing:** Price changes follow the product life cycle to remain competitive as competition increases and differentiation opportunities diminish [46](#page=46). * **Experience curve pricing:** Price changes align with the product life cycle and value-added costs; production becomes cheaper over time [46](#page=46). * **Pricing across products:** * **Product line pricing:** Differentiating items within a product line by pricing them appropriately to protect against competitors or gain market share [46](#page=46). * **Freemium:** Offering a product/service for free, then charging for advanced features to build a customer base quickly [46](#page=46). * **Product-service bundle pricing:** Selling two or more products or services as a package to increase profitability, especially if sales of one item are low [46](#page=46). * **Pricing factors for goods crossing international borders:** 1. Does the price reflect product quality [46](#page=46)? 2. Is the price competitive locally [46](#page=46)? 3. Should market penetration, skimming, or another objective be pursued [46](#page=46)? 4. What discounts and allowances should be offered [46](#page=46)? 5. Should prices differ by market segment [46](#page=46)? 6. What pricing options exist for cost changes? Is demand elastic or inelastic [46](#page=46)? 7. Will host-country governments view prices as reasonable or exploitative [46](#page=46)? 8. Do dumping laws pose a problem [46](#page=46)? * **Crossing International Borders:** This involves obtaining export licenses, packing goods, arranging transport, completing customs documents, preparing invoices, arranging freight and insurance [46](#page=46). * **Cost-plus pricing:** * **Rigid:** Prices set without considering the eight pricing considerations [46](#page=46). * **Flexible:** Ensures prices are competitive within the specific market environment [46](#page=46). * **Terms of the sale:** Incoterms, such as Ex-works and Delivery Duty Paid, define the responsibilities of buyers and sellers in international transactions [47](#page=47). * **Export price escalation:** The increase in the final selling price of goods traded across borders due to various costs [47](#page=47). * **Grey market goods:** Trademarked products sold by unauthorized entities in a country other than the one they were exported from, often due to price differences or skimming strategies. Issues include dilution of exclusivity, free riding, damage to channel relationships, undermining pricing schemes, and reputation/legal liability [47](#page=47). * **International pricing strategies:** * **Price standardization:** A single factory price applied in all markets, adjusted for exchange rates and regulations [47](#page=47). * **Price differentiation:** Each local subsidiary or partner sets prices based on local conditions [47](#page=47). * **Global Pricing: Three Policy Alternatives:** * **Extension (Ethnocentric):** The per-unit price is the same worldwide; importers absorb freight and duties. This fails to respond to national market variations [47](#page=47). * **Adaptation (Polycentric):** Affiliate managers or distributors set prices they deem desirable for their circumstances, being sensitive to market conditions but risking grey marketing [47](#page=47). * **Geocentric:** An intermediate approach recognizing local costs, income levels, competition, and local marketing strategy as relevant to pricing decisions [48](#page=48). * **Pricing strategies - Euro zone:** Prices have become more standardized in Europe due to the Euro, with some products not launched in small countries to avoid parallel imports [48](#page=48). * **Dumping:** Selling an imported product at a price lower than its domestic market or country of origin price. Proving dumping requires demonstrating price discrimination and injury. Calculating dumping is difficult [48](#page=48). * **Full absorption cost method:** Per-unit product costs are the sum of all past or current direct and indirect manufacturing and overhead costs, including cross-border expenses [48](#page=48). * **Transfer pricing:** Pricing of goods, services, and intangibles exchanged between operating units or divisions of a company in different jurisdictions. Types include cost-based, market-based, and negotiated transfer pricing [48](#page=48). * **Price fixing:** Competitors secretly set similar prices, which is illegal and anticompetitive. Horizontal price fixing involves competitors agreeing on prices, while vertical price fixing involves manufacturers conspiring with distributors to maintain retail prices [49](#page=49). * **Other considerations:** * **Inflationary Environment:** A persistent upward price change, potentially caused by increased money supply or currency devaluation. Maintaining operating margins is essential [49](#page=49). * **Low Inflation Environment:** While it may allow for price increases, global competitive dynamics must be considered. Factors like globalization, the internet, low-cost imports, and cost-conscious consumers constrain pricing [49](#page=49). * **Government Controls, Subsidies, and Regulations:** Policies like dumping legislation, resale price maintenance, price ceilings, and general price reviews affect pricing. Foreign governments may restrict profit repatriation, limit payments for imported materials, and restrict price competition [49](#page=49). #### 8.1.3 Distribution decisions Distribution decisions address how products and services will be distributed to foreign markets [50](#page=50). * **External determinants of channel decisions:** * **Customer characteristics:** Size, geographic distribution, shopping habits, and outlet preferences [50](#page=50). * **Nature of product:** Product characteristics influence the distribution network's intensity [50](#page=50). * **Nature of demand:** Target customer perceptions, country geography, and transportation infrastructure development [50](#page=50). * **Competition:** Channels used by competitors [50](#page=50). * **Legal regulations:** Specific laws may prohibit certain channels or intermediaries [50](#page=50). * **Channel structure:** * **Market coverage:** Geographic focus and the number of retail outlets, aiming to meet coverage goals [51](#page=51). * **Channel length:** Determined by the number and types of intermediaries; longer channels are common for convenience goods and mass distribution [51](#page=51). * **Control:** The ability to influence channel members' decisions and actions; longer channels result in less supplier control [51](#page=51). * **Integration:** Uniting all channel members under one system and leadership for higher channel stability through long-term commitments [51](#page=51). * **Multiple channel strategy:** Making a product/service available through two or more channels (e.g., internet, sales force, distributors, retail stores) [51](#page=51). * **Advantages:** Extended market coverage, increased sales volume, better accommodation of customer needs, and improved information flow [51](#page=51). * **Disadvantages:** Increased organizational complexity, potential conflicts, higher costs, and loss of distinctiveness [51](#page=51). * **Managing and controlling channels:** 1. **Screening and selecting intermediaries:** Comparing potential candidates against important criteria [52](#page=52). 2. **Contracting:** Signing a foreign sales agreement with a suitable intermediary [52](#page=52). 3. **Motivating:** Offering monetary and psychological rewards to keep intermediaries motivated [52](#page=52). 4. **Controlling:** Developing written performance objectives to oversee sales and distribution channels [52](#page=52). 5. **Terminating:** Ending relationships with underperforming foreign sales and delivery partners [52](#page=52). * **Transportation:** Analyzing shipping modes to determine the most effective and efficient combination for channel strategy [52](#page=52). #### 8.1.4 Communication decisions Communication decisions focus on how to communicate with customers to provide information in international markets [52](#page=52). * **Communication tools:** * **One-way communication (mass communication/traditional marketing):** * **Advertising:** Reaching large numbers of small-volume customers via mass media (newspapers, magazines, radio, TV, cinema, outdoor) [53](#page=53). * **Public relations:** Marketing communications designed for public understanding and acceptance (annual reports, press relations, events, lobbying, sponsorship, celebrity endorsements) [53](#page=53). * **Sales promotion:** Selling activities outside advertising and personal selling (catalogues, samples, coupons, competitions, rebates, discounts) [53](#page=53). * **Two-way communication (personal and close communication):** * **Direct marketing:** Offering products/services to market segments via media to solicit a direct response (direct mail, internet marketing, telemarketing, mobile marketing, SMS, viral marketing, social media, inbound marketing) [53](#page=53). * **Personal selling:** A two-way communication process with immediate feedback and less noise, involving sales presentations, salesforce management, and trade fairs [53](#page=53). ### 8.2 Implementing and coordinating the global marketing programme Implementing and coordinating a global marketing programme requires appropriate organizational structures and consideration of top management nationality. #### 8.2.1 Top management nationality Companies are increasingly recognizing their global portfolio of human resources, tapping into worldwide talent for leadership roles, meaning non-Americans are likely to rise to top positions [54](#page=54). #### 8.2.2 Organizing for global marketing The goal is to find a structure that enables responsiveness to market differences and ensures the diffusion of corporate knowledge. Organizations must balance autonomy with integration and the need for individualized local responses. There isn't a single best structure, but leading global competitors often have flat and simple organizational designs. In the 21st century, companies need flexible, efficient, and responsive structures to meet global market demands [54](#page=54). #### 8.2.3 Organizational structure An appropriate organizational structure is crucial for implementing a global marketing programme, influencing the firm's ability to exploit opportunities, respond to challenges, and effectively and efficiently manage international operations. Companies must decide whether to structure along functions, products, or geographical areas [54](#page=54). * **Functional structure:** The level below management is divided into functional departments. The export department exists at or below this level and is responsible for international marketing across all products [54](#page=54). --- The international marketing planning process culminates in a control system that evaluates performance and informs future planning cycles [57](#page=57). ### 8.1 International marketing planning process overview The international marketing plan is developed through a systematic, 5-stage decision model [57](#page=57) [58](#page=58): 1. **The decision whether to internationalize**: Firms assess whether to expand their operations internationally [58](#page=58). 2. **Deciding which markets to enter**: Companies identify target international markets [58](#page=58). 3. **Market entry strategies**: The appropriate methods for entering chosen markets are selected [58](#page=58). 4. **Designing the global marketing programme**: A comprehensive marketing program is developed for global operations [57](#page=57) [58](#page=58). 5. **Implementing and coordinating the global marketing programme**: The plan is put into action and managed effectively across different markets [57](#page=57) [58](#page=58). #### 8.1.1 Organizational structures for implementation The successful implementation of a global marketing program relies on an appropriate organizational structure. The choice of structure is influenced by the degree of internationalization and the strategic importance of international operations [57](#page=57). * **International division structure**: This structure is suitable when companies are new to internationalization, manufacture few standardized products, and operate in markets with low diversity. International sales and profits are growing but still relatively insignificant compared to domestic ones, and products do not vary much in environmental sensitivity. The international division is responsible for developing and implementing the overall international strategy [55](#page=55). * **Product structure**: This structure is adopted when companies have more international experience, diversified product lines, extensive R&D, and products with potential for worldwide standardization. Each product division manages the international marketing of its products [55](#page=55). * **Geographical structure**: This structure is employed when market conditions vary significantly across world markets, products are homogeneous but require fast, efficient worldwide distribution, and companies need to respond quickly to geographic area demands. Each international division is responsible for production, marketing, and financing in its specific region [56](#page=56). * **Matrix structure**: This structure is ideal for companies that are both product-diversified and geographically spread, and need to address both market and product needs simultaneously. It involves the intersection of product divisions and geographical divisions, where each product division has worldwide business responsibilities, and each geographical division handles foreign operations within its region [56](#page=56). ### 8.2 The market control system The control process is the final stage of international market planning. It is crucial for evaluating company performance and providing feedback for the subsequent planning cycle. The goal is to establish a control mechanism that can intercept emerging problems early and involve monitoring performance aspects to take corrective action [57](#page=57). The market control system involves the following steps [57](#page=57): 1. **Setting plans for implementation**: The company establishes plans based on its objectives and strategies [57](#page=57). 2. **Setting performance standards**: Standards are defined for each aspect of the global marketing program [57](#page=57). 3. **Identifying responsible persons**: The individuals accountable for the marketing planning process are identified [57](#page=57). 4. **Evaluating performance**: Actual performance is assessed against the established standards [57](#page=57). 5. **Taking corrective or supportive actions**: Necessary adjustments or reinforcements are made based on the performance evaluation [57](#page=57). > **Tip:** A robust control system is essential for ensuring that global marketing activities align with the initial plans and objectives, allowing for timely adjustments to market dynamics [57](#page=57). --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Tariffs | Direct taxes and charges imposed on imports to protect local companies from outside competition, which can be specific, ad valorem, or discriminatory. | | Import Controls | Measures implemented by a country to regulate or limit the quantity or value of goods and services that can be imported. | | Nontariff Barriers | Non-monetary obstacles that restrict the entry of foreign products into a domestic market, often through regulations or procedures. | | Quotas | A restriction placed on the amount of specific goods or services that can be imported into or exported from a country during a defined period. | | Embargoes | A complete prohibition on trade with a particular country or on specific products, often enacted for political or economic reasons. | | Administrative Delays | Bureaucratic rules or regulatory controls designed to impede the swift flow of imports into a country, creating operational challenges for foreign firms. | | Local-Content Requirements | Laws that mandate a specific proportion of a product or service must be sourced from domestic producers within the host country. | | Preferential Tariff | A reduced tariff rate applied to imports originating from specific countries, often based on historical relationships or economic integration agreements. | | Ad Valorem Duty | A customs duty calculated as a percentage of the value of the imported goods. | | Specific Duty | A customs duty calculated as a fixed amount of currency per unit of weight, volume, length, or another measurement of the imported goods. | | Anti-dumping Duties | Special import charges imposed to counteract the practice of selling merchandise in export markets at unfairly low prices, equal to the dumping margin. | | Countervailing Duties | Tariffs imposed to offset subsidies provided by the exporting country's government to its domestic industries. | | Economic Integration | The process by which different economies merge or cooperate, leading to increased trade, capital flows, and policy coordination. Historically, economic integration has significantly increased from the early 20th century to the present day. | | Capital Movements | The flow of financial assets and investments across national borders, which has become a primary driver of the global economy, surpassing traditional trade in its influence. | | Productivity | The efficiency with which resources are used to produce goods and services. In the modern global economy, productivity has gained significant importance as production has become decoupled from employment levels. | | E-Commerce | The buying and selling of goods and services over the internet. E-commerce plays a crucial role in diminishing the significance of national borders and compels companies to rethink their business strategies. | | Advanced Industrial State | An economy characterized by a high level of industrialization, advanced technology, a significant service sector, and a focus on innovation and knowledge-based industries. | | Emerging or Transition Economy | An economy that is undergoing significant structural changes, moving from a centrally planned or developing state towards a more market-oriented system, often experiencing rapid economic growth. | | Developing Nation | An economy with a low level of industrialization, a high proportion of its population engaged in agriculture, low literacy rates, and often a heavy reliance on foreign aid and facing political instability. | | Market Capitalism | An economic system where individuals and private firms own production resources and allocate them based on consumer demand. The government's role is primarily to foster competition and protect consumers. | | Centrally Planned Socialism | An economic system where the state holds extensive power, dictating the production of goods and services, controlling distribution, and owning entire industries. Demand often outstrips supply in such systems. | | Market Socialism | An economic system that combines elements of both centrally planned socialism and market capitalism, where command resource allocation is used extensively within an environment of private resource ownership. | | Economic Freedom | A measure of the extent to which individuals and firms are free to make their own economic decisions without undue government intervention, assessed through variables like trade policy, taxation, and property rights. | | Gross National Income (GNI) | The total income earned by a nation's residents and businesses, including income earned domestically and abroad, used as a primary metric for categorizing countries by their stage of market development. | | Culture | The collective programming of the mind that distinguishes the members of one category of people from those of another, encompassing ways of living transmitted from one generation to another, including conscious and unconscious values, ideas, attitudes, and symbols. | | Social Institutions | Key societal structures such as family, education, religion, government, and business that function to reinforce cultural norms and influence the behavior of individuals and their relationships. | | Material Culture | The physical aspects of a culture, including tangible items like clothing, tools, decorative art, body adornment, and homes, which are often a result of technological development and economic activity. | | Abstract Culture | The non-physical elements of a culture, encompassing intangible aspects such as religion, perceptions, attitudes, beliefs, and values, which shape individual and collective thought processes. | | Sociocultural Environment | The complex interplay of social and cultural elements within a society, including language, manners, customs, technology, social institutions, education, values, attitudes, aesthetics, and religion, which significantly impacts marketing efforts. | | Global Consumer Culture | The emergence of groups of people who share meaningful sets of consumption-related symbols, often driven by technological interconnectedness and global media, leading to shared consumption patterns like coffee or fast-food culture. | | Attitude | A learned tendency to respond in a consistent way to a given object or entity, representing a predisposition that can be influenced by cultural factors and marketing communications. | | Belief | An organized pattern of knowledge that an individual holds to be true about the world, forming the foundation for attitudes and values, and significantly shaped by cultural upbringing and societal norms. | | Value | An enduring belief or feeling that a specific mode of conduct is personally or socially preferable to another mode of conduct, representing fundamental guiding principles that influence behavior and decision-making. | | Subcultures | Smaller groups within a larger society that share their own distinct attitudes, beliefs, and values, requiring marketers to understand these specific group dynamics for effective targeting. | | Aesthetics | The sense of what is considered beautiful and what represents good taste within a culture, encompassing visual elements like color and shape, as well as artistic styles in music, folklore, and drama, which can vary significantly across markets. | | Semiotics | The study of signs and their meanings, encompassing both spoken and unspoken language, including gestures, touching, and body language, which are crucial for effective cross-cultural communication in marketing. | | Standardization | A strategy where a company uses the same marketing mix elements, such as product and communication, across different international markets to achieve economies of scale and simplify management. | | Adaptation | A strategy where a company modifies its marketing mix elements, including product, price, distribution, and communication, to suit the specific sociocultural, economic, and political differences of individual national markets. | | Product Decision | The strategic choice regarding which components of a product should remain consistent across international markets and which should be altered to meet local needs and conditions. | | Product Life Cycle | The progression of a product in the market, characterized by distinct stages from introduction to decline, influencing marketing objectives and strategies throughout its lifespan. | | Straight Extension | A product communication strategy where a standardized product is marketed with the identical promotional approach in all target markets, aiming for significant savings but often facing challenges due to international variations. | | Promotion Adaptation | A strategy involving a standardized product but with adjusted promotional activities to account for cultural nuances and local market specificities, offering a cost-effective approach. | | Product Adaptation | A strategy where a product is modified to suit physical environmental conditions or local preferences while maintaining its core function, with the same promotion strategy applied across markets. | | Dual Adaptation | A comprehensive strategy where both the product and its associated promotion strategy are tailored to meet the unique requirements of each individual market, often employed when a firm is not in a leadership position. | | Product Invention | The development of entirely new products specifically designed to address the distinct needs and conditions of individual markets, particularly relevant for less developed countries where existing products may be too sophisticated. | | Law of One Price | A principle suggesting that in global markets, identical products should theoretically be available to all customers at the same price, although variations occur due to costs, competition, and regulations in national markets. | | Price Floor | The minimum acceptable price for a product, determined by considering production costs and the need to achieve profitability. | | Price Ceiling | The maximum acceptable price for a product, influenced by customer willingness to pay, competitive pricing, and perceived value in the market. | | Customer Characteristics | These refer to the attributes of customer groups, including their size, geographic distribution, shopping habits, preferences for specific outlets, and how they utilize products or services. | | Nature of Product | This describes the inherent characteristics of a product, which directly influence the required intensity and structure of its distribution network to effectively reach the target market. | | Nature of Demand | This encompasses how target customers perceive a product, the geographical landscape of a country, and the development of its transportation infrastructure, all of which significantly impact the choice of distribution channels. | | Competition | This external determinant considers the distribution channels that rival companies are currently utilizing to market and sell their products or services. | | Legal Regulations | These are specific laws or statutes within a country that may restrict or prohibit the use of certain distribution channels or intermediaries, influencing market entry strategies. | | Market Coverage | This refers to the extent to which a distribution network reaches the target market, often determined by the geographic focus and the number of retail outlets available to consumers. | | Channel Length | This is defined by the number and variety of intermediaries involved in bringing a product from the producer to the final consumer, with longer channels typically used for convenience goods. | | Control | This signifies the degree to which a supplier can influence the decisions and actions of other members within the distribution channel, with longer channels generally offering less control. | | Integration | This involves bringing all members of a distribution channel together into a unified system, operating under a single leadership and common set of objectives to enhance channel stability. | | Multiple Channel Strategy | This strategy involves making a product or service available to the market through two or more distinct channels of distribution, such as the internet, sales force, or retail stores. | | Screening and Selecting Intermediaries | This is the initial step in managing distribution channels, involving the comparison of potential candidates against a list of important criteria to identify suitable partners. | | Contracting | This stage involves formalizing the relationship with a chosen intermediary by signing a foreign sales agreement, outlining the terms and conditions of their partnership. | | Organizational Structure | The framework that defines how a firm's activities are directed and controlled to achieve its objectives, crucial for effectively implementing a global marketing program by determining the firm's ability to exploit opportunities and respond to challenges. | | Functional Structure | An organizational design where the level below top management is divided into specialized functional departments, with an export department often existing at or below this level, responsible for all international marketing activities. | | International Division Structure | An organizational model where the international division operates at the same level as domestic functional departments and is specifically tasked with developing and implementing the overall international strategy for the company. | | Product Structure | A hierarchical organization where the level below management is segmented into product divisions, with each division holding responsibility for the international marketing efforts pertaining to its specific product line. | | Geographical Structure | An organizational arrangement where the company is divided into international divisions, each accountable for the production, marketing, and financing of products within its designated geographical area. | | Matrix Structure | A complex organizational design that combines two or more structures, typically product and geographical divisions, where each product division has worldwide business responsibilities and each geographical division manages foreign operations within its region. | | Market Control System | The final phase of international market planning, involving the evaluation of company performance against set standards to provide feedback for future planning cycles and to identify and address emerging problems through corrective actions. | | Decision Model in Global Marketing | A systematic, five-stage approach to developing a global marketing plan, encompassing decisions on internationalization, market selection, entry strategies, program design, and finally, implementation and coordination. | | Export Modes | These entry modes involve the manufacturing of products in the domestic market or a third country, with subsequent transfer to the host market. They are characterized by low control, low risk, and high flexibility, making them suitable for firms with limited resources or those looking to gradually enter international markets. | | Intermediate Modes | These entry modes involve the transfer of knowledge and skills between partners to facilitate foreign sales, with shared ownership and control between the parent firm and a local partner. They are often used when sociocultural distance is high, markets are large and competitive, or when obstacles require local cooperation. | | Hierarchical Modes | These entry modes are characterized by the firm completely owning and controlling the foreign entry mode, offering high control but also entailing high risk and low flexibility. They are typically adopted when internal factors like firm size, international experience, and product complexity are significant, or when transaction-specific factors necessitate greater control. | | Naive Entry Mode Selection | A simplistic approach where a firm utilizes the same market entry strategy for all foreign markets, regardless of their specific characteristics or requirements. This method is often employed by Small and Medium-sized Enterprises (SMEs) due to its ease of implementation. | | Pragmatic Entry Mode Selection | An entry mode selection strategy where a firm initially chooses a specific mode and only considers alternative options if the initial choice proves unfeasible or unprofitable. This approach is reactive and less systematic than a strategic selection process. | | Strategic Entry Mode Selection | A systematic and comprehensive evaluation process where a firm thoroughly compares and analyzes all available alternative entry modes before making a final decision. This method aims to identify the most optimal entry strategy based on a detailed assessment of various factors. | | Sociocultural Distance | The degree of difference in cultural norms, values, beliefs, and behaviors between a firm's home country and a target foreign market. A greater sociocultural distance can increase uncertainty and make firms more hesitant towards direct foreign investments. | | Country Risk | The potential for political, economic, or social instability in a foreign country that could negatively impact a firm's operations and investments. High country risk often leads firms to avoid direct investments and opt for less commitment-intensive entry modes. | | Transaction-Specific Factors | Elements related to the nature of the transaction itself, such as the tacit nature of know-how and the potential for opportunistic behavior between parties. These factors can influence the firm's desire for greater control to protect its assets and brand equity. | | Indirect Export | An export strategy where the manufacturing firm does not directly manage the exporting activities. Instead, it utilizes independent organizations located in the home country to handle the export process, often suitable for firms with limited resources or those viewing international sales as a way to dispose of surplus production. | | Direct Export | An export strategy where the manufacturing firm directly handles its exporting activities and maintains direct contact with the first intermediary in the foreign market. This approach is appropriate when a firm gains confidence and wishes to undertake its own exporting tasks. | | Cooperative Export | An export strategy that involves collaborative agreements with other firms to jointly perform exporting functions. This can leverage the resources and expertise of multiple companies to facilitate market access. | | Globalization | The trend of firms buying, developing, producing, and selling products and services in most countries and regions of the world, signifying a growing interdependence of national economies. | | Global Marketing | A marketing approach that reflects the trend of firms selling and distributing products and services in many countries around the world, aiming to coordinate marketing activities across national boundaries to satisfy global customer needs better than competitors. | | Industry Globalism | The degree to which an industry is internationalized, primarily determined by the international marketing environment and the strategic behavior of firms within the industry's competitive structure. | | Preparedness for Internationalization | A firm's capability to execute strategies effectively in the international marketplace, encompassing its actual skills and readiness for international business operations. | | Ethnocentric World View | A business perspective where the home country is considered superior, its needs are most relevant, and the company's home-country business practices are extended to foreign affiliates, often with highly centralized controls. | | Polycentric (Multidomestic) World View | A business perspective that views each country as unique, requiring distinct targeting strategies and adaptations to local production and marketing conditions to maximize profits, with decentralized control and limited communication between headquarters and affiliates. | | Regiocentric World View | A business perspective where the world is divided into regions, and the firm attempts to integrate and coordinate its marketing programs within these regions, rather than across them. | | Geocentric (Global) World View | A business perspective that embraces global product concepts while allowing for local adaptation, often summarized by the phrase "think global, act local." | | Glocalization | The development and selling of products or services intended for the global market, but adapted to suit local culture and behavior, aiming to optimize the balance between standardization and adaptation in international marketing activities. | | Value Chain | A framework that displays total value and consists of value activities and margin, where value activities are the distinct physical and technological activities a firm performs, and margin is the difference between total value and the cost of performing these activities. | | Primary Activities (Value Chain) | Activities involved in the physical creation of the product, its sale and transfer to the buyer, as well as after-sales assistance, forming the core operational processes of a firm. | | Support Activities (Value Chain) | Activities that support the primary activities and each other by providing purchased inputs, technology, human resources, and various firm-wide functions, enabling the smooth operation of primary activities. |

# de rol van informatietechnologie en big data in het moderne bedrijfsleven en de ethische implicaties Informatietechnologie (IT) en big data spelen een cruciale rol in de transformatie, efficiëntie en strategische positionering van moderne bedrijven, met aanzienlijke ethische overwegingen tot gevolg. ### 1.1 Informatietechnologie als drijfveer voor bedrijfsverandering IT maakt operationele processen mogelijk en is essentieel voor de moderne bedrijfsvoering. Bedrijven die achterblijven in technologische adoptie lopen een competitief nadeel op en riskeren faillissement. IT-investeringen stijgen gestaag en vertegenwoordigen een aanzienlijk deel van het geïnvesteerde kapitaal. #### 1.1.1 Informatiesystemen en hun componenten Een informatiesysteem is een samenhangend geheel van componenten (hardware, software, datamanagement/databases, netwerken/telecommunicatie) dat data verzamelt, verwerkt, opslaat en verspreidt ter ondersteuning van besluitvorming, coördinatie en controle. * **Input:** Ruwe gegevens worden opgepikt uit de organisatie of de externe omgeving. * **Verwerking:** Ruwe gegevens worden omgezet in een zinvolle vorm. * **Output:** Verwerkte informatie wordt doorgegeven aan gebruikers. * **Feedback:** Output leidt tot nieuwe input, wat een cyclus van continue verbetering mogelijk maakt. #### 1.1.2 De dimensies van een informatiesysteem Informatiesystemen moeten worden beschouwd in de context van de organisatie, het management en de technologie. * **Organisaties:** Bedrijfsfuncties, unieke processen, bedrijfscultuur en organisatiepolitiek beïnvloeden de acceptatie en effectiviteit van informatiesystemen. * **Management:** Managers bepalen de strategie en de informatiebehoeften variëren per managementniveau (senior, middle, operationeel). * **Technologie:** De IT-infrastructuur, bestaande uit hardware, software, databases en netwerken, vormt de technologische basis. #### 1.1.3 Strategische bedrijfsdoelstellingen van informatiesystemen Bedrijven investeren in IT om zes strategische doelstellingen te bereiken: 1. **Operationele excellentie:** Verbeteren van efficiëntie en productiviteit (bv. Walmart's Retail Link systeem). 2. **Nieuwe producten, diensten en bedrijfsmodellen:** Mogelijk maken van innovaties (bv. App Store, Netflix, Amazon AWS). 3. **Intimiteit bij klanten en leveranciers:** Klanttevredenheid verhogen en leveranciersrelaties optimaliseren (bv. track-and-trace, Mandarin Oriental hoteldata). 4. **Verbeterde besluitvorming:** Nauwkeurige en real-time informatie leveren voor betere managementbeslissingen (bv. Verizon's digitale dashboard). 5. **Competitief voordeel:** Een unieke marktpositie verwerven door de voorgaande doelstellingen te realiseren. 6. **Overleven:** Essentieel voor sectoren met hoge IT-investeringsvereisten en naleving van regelgeving (bv. financiële sector, GDPR). #### 1.1.4 De rol van complementaire assets Technologie-investeringen garanderen geen succes. Het succes van informatiesystemen wordt bepaald door de aanwezigheid van complementaire assets, zoals een passend bedrijfsmodel, efficiënte bedrijfsprocessen, managementinnovatie, teamwerk, en een geschikte IT-kennisbasis bij werknemers en klanten. #### 1.1.5 IT-infrastructuur: componenten en evolutie De IT-infrastructuur omvat hardware, software, databeheer, netwerken en telecommunicatie, aangevuld met diensten. De evolutie hiervan kent verschillende fasen: mainframes, personal computers, client/server-architectuur, enterprise computing, en cloud/mobiel computing. * **Technologische drijfveren:** De wet van Moore, de wet van massale digitale opslag, de wet van Metcalfe en dalende communicatiekosten stimuleren deze evolutie. Standaarden en netwerkeffecten bevorderen interoperabiliteit en schaalvergroting. #### 1.1.6 Datamanagement en datakwaliteit Effectief datamanagement is cruciaal om data om te zetten in waardevolle informatie. Traditionele bestandsomgevingen leiden vaak tot problemen zoals incompatibiliteit, redundantie, inconsistentie en slechte beveiliging. * **Databankenbeheersystemen (DBMS):** Centraliseren data, controleren redundantie, elimineren inconsistentie en scheiden logische van fysieke databeelden. Relationele DBMS gebruiken tabellen met primaire en vreemde sleutels voor datalinkage. * **Niet-relationele databases (NoSQL):** Geschikt voor ongestructureerde data en schaalbare opslag, vaak gebruikt in cloudomgevingen. * **Datakwaliteit:** Minstens 25 procent van de kritische data in grote bedrijven is onnauwkeurig of onvolledig. Data opschonen en audit routines zijn essentieel. #### 1.1.7 Big data en de analyse-infrastructuur Big data omvat gigantische sets ongestructureerde of semigestructureerde gegevens die gespecialiseerde tools en technologieën vereisen. * **Data warehouse:** Opslag van gestructureerde, geconsolideerde en geharmoniseerde historische en huidige bedrijfsgegevens voor analyse. * **Data lake:** Opslag van ruwe, ongestructureerde data voor ad-hocanalyse en toekomstig gebruik. * **Computatieplatform:** Hulpmiddelen zoals Hadoop en Spark maken gedistribueerde parallelle verwerking van big data mogelijk. #### 1.1.8 Business Intelligence en analytische hulpmiddelen Business Intelligence (BI) en analytische hulpmiddelen (zoals querying, reporting, OLAP, datamining, machine learning) helpen bedrijven om patronen, relaties en trends te ontdekken en betere beslissingen te nemen. Data science is de wetenschap achter het extraheren van kennis uit data, steeds meer gecentreerd rond AI. ### 1.2 Ethische implicaties van informatietechnologie en big data De toenemende rol van IT en big data brengt significante ethische uitdagingen met zich mee. #### 1.2.1 Gevaren van geavanceerde technologieën * **AI-gegenereerde content:** De mogelijkheid om realistische nepnieuws, artikelen en zelfs kunstmatige gezichten en stemmen te creëren, kan leiden tot misinformatie en misleiding. Personalisatie van dergelijke content verhoogt het risico op manipulatie. * **Privacy en gegevensbeveiliging:** Het verzamelen en analyseren van grote hoeveelheden persoonlijke data (bv. via sociale media, sensoren) roept vragen op over privacy, databeveiliging en de potentiële misbruik van gevoelige informatie. Overheidsregelgevingen zoals GDPR zijn essentieel om boetes te vermijden en data te beschermen. #### 1.2.2 Uitdagingen van digitalisering en globalisering * **FOMO en ongegronde investeringen:** De druk om technologisch bij te blijven kan leiden tot impulsieve investeringen in technologieën zonder een solide businesscase. * **Wereldwijde concurrentie en outsourcing:** IT maakt globalisering mogelijk, wat leidt tot wereldwijde concurrentie en de mogelijkheid tot internationale outsourcing van werk. Dit kan ook leiden tot druk op loonkosten. * **Afhankelijkheid en kwetsbaarheid:** De toenemende afhankelijkheid van digitale systemen maakt bedrijven kwetsbaar voor cyberaanvallen, systeemfouten en beveiligingsinbreuken, zoals aangetoond door incidenten met cybersecuritysoftware. #### 1.2.3 Verantwoorde implementatie en ethisch datagebruik * **Stapsgewijze benadering:** Bedrijven moeten een logische progressie volgen, beginnend bij digitalisering van processen, gevolgd door robuust databeheer (databases, datakwaliteit), alvorens over te stappen op data science en geavanceerde AI. * **Ethiek in AI:** AI-systemen, hoewel krachtig, zijn gespecialiseerd en kunnen onbedoelde of ongewenste outputs genereren. Het begrijpen van de basisprincipes van machine learning en de beperkingen van AI is cruciaal. * **Regelgeving en governance:** Naleving van wetgeving (zoals GDPR) en het vaststellen van een duidelijk informatiebeleid, inclusief data governance, zijn essentieel voor het waarborgen van de bruikbaarheid, integriteit en veiligheid van data. > **Tip:** Begrip van de basiscomponenten van IT-infrastructuur en datamanagement is essentieel om de potentiële risico's en voordelen van nieuwe technologieën, zoals AI, te kunnen beoordelen. Een solide datastructuur vormt de fundering voor succesvolle implementatie van geavanceerde analyse- en AI-toepassingen. --- Hier is een uitgebreide samenvatting voor het studieonderwerp "de rol van informatietechnologie en big data in het moderne bedrijfsleven en de ethische implicaties", gebaseerd op de verstrekte documentatie, met specifieke focus op pagina's 46-47. ## 1. De rol van informatietechnologie en big data in het moderne bedrijfsleven Informatietechnologie (IT) is een cruciale en steeds evoluerende factor die de operaties, strategieën en het concurrentievermogen van moderne bedrijven vormgeeft, met big data als een drijvende kracht achter diepgaandere inzichten en besluitvorming. ### 1.1 Business-IT alignment * **Definitie:** Business-IT alignment verwijst naar de synchronisatie tussen de strategische bedrijfsdoelstellingen en de inzet van informatiesystemen en -technologie om deze doelen te realiseren. IT wordt gezien als een essentieel middel om de bedrijfsstrategie te ondersteunen en vorm te geven. * **Belang:** Managers zien IT alignment als een top prioriteit. Toekomstige managers moeten basisinzichten in IT hebben om de waarde ervan voor bedrijfsdoelen te kunnen erkennen. * **Voorbeelden van transformatie door IT:** * **Banken:** Digitalisering leidde tot mobiel bankieren. * **Amazon:** Evolueerde van een online boekwinkel naar een wereldwijde retailer. * **Netflix:** Transformeerde van fysieke dvd-verhuur naar een digitaal platform, wat kostenbesparend was door gelijktijdige toegang. ### 1.2 IT als een strategische bedrijfsmiddelen (asset) * IT-investeringen vertegenwoordigen een groeiend aandeel van het totale geïnvesteerde kapitaal in bedrijven, wat de strategische waarde ervan onderstreept. * Investeringen in informatietechnologie (hardware, software, communicatieapparatuur) stegen aanzienlijk tussen 1999 en 2013. ### 1.3 De interdependentie tussen organisaties en informatiesystemen Informatiesystemen bestaan uit vier hoofdcomponenten: * **Software:** De niet-tastbare componenten zoals programma's en data (bv. Word, databases). * **Hardware:** De tastbare componenten zoals computers, servers en netwerkapparatuur (bv. moederbord, harde schijf). * **Data management/databases:** Systemen voor het organiseren, opslaan en beheren van data. * **Netwerken (telecommunicatie):** Systemen die computers met elkaar verbinden voor communicatie en datacommunicatie. Organisaties maken gebruik van informatiesystemen om strategische doelen te behalen, wat leidt tot een sterke onderlinge afhankelijkheid. ### 1.4 Strategische bedrijfsdoelstellingen van informatiesystemen Ondernemingen investeren zwaar in informatiesystemen om de volgende zes strategische doelstellingen te bereiken: * **Operationele excellentie:** Het verbeteren van efficiëntie (sneller of goedkoper werken) en productiviteit om een hogere winstgevendheid te realiseren. * **Voorbeeld:** Walmart's Retail Link systeem koppelt leveranciers aan winkels, wat resulteert in kleinere voorraden en snellere herbevoorrading. * **Nieuwe producten, diensten en bedrijfsmodellen:** IT maakt de ontwikkeling en levering van nieuwe producten, diensten en bedrijfsmodellen mogelijk. * **Voorbeeld:** De App Store, waarmee de functionaliteit van smartphones na aankoop kan worden aangepast, leidde tot nieuwe businessmodellen zoals die van Netflix en Amazon Web Services (AWS). * **Intimiteit bij klanten en leveranciers:** Het beter bedienen van klanten om loyaliteit te verhogen en kosten te verlagen door nauwere samenwerking met leveranciers. * **Voorbeeld Klant:** Track-and-trace systemen voor pakketleveringen, het monitoren van sociale media voor product-/merkproblemen. * **Voorbeeld Klant:** Het Mandarin Oriental hotel houdt klantgegevens bij (kamerinstellingen, ontbijtvoorkeuren) voor gepersonaliseerde service. * **Voorbeeld Leverancier:** Zalando's systeem dat verkoopgegevens koppelt aan contractfabrikanten voor directe levering aan winkels, zonder tussenkomst van eigen magazijnen. * **Verbeterde besluitvorming:** Het voorzien van accurate en real-time informatie stelt managers in staat betere beslissingen te nemen, wat overproductie, onderproductie en verkeerde resource-allocatie voorkomt. * **Voorbeeld:** Verizon's digitale dashboard biedt managers realtime gegevens over klantklachten, netwerkprestaties en lijnuitval. * **Competitief voordeel:** Het behalen van de bovengenoemde strategische doelstellingen met behulp van IS leidt tot een competitief voordeel. * **Voorbeelden:** Apple, Amazon, Zalando. * **Overleven:** In sommige sectoren (bv. financiële sector) zijn aanzienlijke IT-investeringen noodzakelijk om aan regelgeving te voldoen en operationeel te blijven. Zelfs in minder complexe sectoren (bv. een broodjeszaak zonder bancontact) kan een gebrek aan IT-implementatie leiden tot concurrentienadeel. ### 1.5 De opkomende digitale onderneming Steeds meer bedrijfsactiviteiten worden gedigitaliseerd en gestuurd door IT-systemen, wat leidt tot snellere informatiestromen. In een digitale onderneming: * Zakelijke relaties worden digitaal gefaciliteerd (e-mail, calls). * Kernbedrijfsprocessen worden gerealiseerd via digitale netwerken. * Belangrijke bedrijfsmiddelen worden digitaal beheerd. * **Voorbeeld:** Zalando's digitale aanpak met automatische bevoorrading en magazijnbeheer. * **Flexibiliteit:** Digitale bedrijven bieden meer flexibiliteit in organisatie en management, met snellere reacties op de omgeving. * **Time/Space Shifting:** Mogelijkheden voor outsourcing naar andere tijdszones of locaties met lagere lonen. * **Data-gedreven besluitvorming:** Bedrijven gebruiken data voor beter geïnformeerde beslissingen, wat een steeds grotere achterstand kan oplossen voor bedrijven die dit nog niet doen. > **Tip:** De toenemende onderlinge afhankelijkheid tussen het vermogen om informatietechnologie te gebruiken en het vermogen om bedrijfsstrategieën uit te voeren, benadrukt het belang van een strategische visie op IS. ### 1.6 De uitdaging van big data Big data verwijst naar gigantische sets van ongestructureerde of semigestructureerde gegevens (van webverkeer, sociale media, sensoren, etc.) waarvan de volumes te groot zijn voor typische databeheersystemen. Dit vereist nieuwe tools en technologieën voor beheer en analyse, en kan helpen bij het blootleggen van patronen, verbanden en anomalieën. ### 1.7 Het belang van de complementaire assets * Technologie-investeringen garanderen geen succes; rendement wordt mede bepaald door de mate waarin bedrijven investeren in **complementaire assets**. Dit zijn aanvullende middelen, zowel organisatorisch als management-gerelateerd, die nodig zijn om waarde te onttrekken aan een primaire investering. * **Organisatorische assets** omvatten een passend bedrijfsmodel, efficiënte bedrijfsprocessen en organisatorisch kapitaal (bv. de bereidheid tot innovatie en samenwerking). * **Management assets** omvatten prikkels voor managementinnovatie, teamwerk en een collaboratieve werkomgeving. * **Sociale assets** omvatten het gebruik van internet en sociale media, en opleidingsfaciliteiten voor zowel werknemers als klanten. > **Voorbeeld:** Google Glass faalde deels omdat er onvoldoende complementaire assets (bv. acceptatie, maatschappelijk draagvlak) aanwezig waren, ondanks de technologische potentie. ### 1.8 Ethische implicaties van IT en big data De groeiende rol van IT en big data in het bedrijfsleven brengt significante ethische overwegingen met zich mee: * **Privacy:** Het verzamelen en analyseren van grote hoeveelheden data kan leiden tot inbreuken op de privacy van individuen. Bedrijven moeten zorgvuldig omgaan met persoonsgegevens en voldoen aan regelgeving zoals de GDPR. * **Veiligheid:** De digitalisering en de afhankelijkheid van netwerken verhogen de kwetsbaarheid voor cyberaanvallen, datalekken en datamanipulatie. De incidenten met Crowdstrike laten zien hoe een digitale storing ernstige maatschappelijke gevolgen kan hebben. * **Transparantie en verantwoordelijkheid:** Het gebruik van algoritmen en AI roept vragen op over transparantie in besluitvormingsprocessen en wie verantwoordelijk is bij fouten of ongewenste uitkomsten (bv. AI-gegenereerde fake news, discriminerende algoritmen). * **Betrouwbaarheid en manipulatie:** AI-modellen, zoals taalmodellen, kunnen gebruikt worden voor het creëren van zeer geloofwaardige, maar valse informatie (fake news) die gepersonaliseerd kan worden, wat het onderscheid tussen echt en nep bemoeilijkt. * **Baanverlies:** Automatisering door IT kan leiden tot het verdwijnen van bepaalde banen, wat maatschappelijke en economische uitdagingen met zich meebrengt. Het is essentieel dat bedrijven een robuust informatiebeleid hanteren, met aandacht voor datakwaliteit, governance en beveiliging, om zowel de strategische voordelen van IT en big data te benutten als de ethische uitdagingen adequaat aan te pakken. --- Hier is de samenvatting voor het onderwerp "de rol van informatietechnologie en big data in het moderne bedrijfsleven en de ethische implicaties", gebaseerd op de verstrekte documentinhoud, met focus op pagina's 49-50. Informatietechnologie (IT) en big data zijn fundamentele drijfveren geworden voor transformatie en concurrentievoordeel in het hedendaagse bedrijfsleven, waarbij ze processen optimaliseren, nieuwe bedrijfsmodellen mogelijk maken en de besluitvorming verbeteren. ### 1.1 De hedendaagse betekenis van informatietechnologie in bedrijven IT omvat een breed scala aan componenten die samenwerken om data om te zetten in bruikbare informatie. Deze componenten worden traditioneel onderverdeeld in vier hoofdgebieden: * **Hardware:** De fysieke componenten van een informatiesysteem, zoals processors, geheugen, opslagapparaten en netwerkapparatuur. * **Voorbeeld:** Desktopcomputers, laptops, smartphones, servers, modems en routers. * **Software:** De niet-tastbare instructies en programma's die hardware vertellen wat te doen. Dit varieert van besturingssystemen tot bedrijfsspecifieke applicaties. * **Voorbeeld:** Microsoft Windows, macOS, Android, SAP, Oracle CRM, custom-built software voor specifieke bedrijfsprocessen. * **Data management/databases:** Systemen en procedures voor het organiseren, opslaan, ophalen en beheren van data. Dit is cruciaal voor de betrouwbaarheid en toegankelijkheid van informatie. * **Voorbeeld:** SQL Server, Oracle Database, NoSQL-databases zoals MongoDB, en data warehouses. * **Netwerken (telecommunicatie):** Technologieën die de communicatie en gegevensoverdracht tussen computers en apparaten mogelijk maken, variërend van lokale netwerken (LAN's) tot het internet. * **Voorbeeld:** Ethernet-kabels, Wi-Fi, routers, switches en internetverbindingen. Naast deze vier kernelementen wordt de IT-infrastructuur steeds vaker beschouwd vanuit een dienstverleningsperspectief (service platform perspective), waarbij deze elementen worden aangevuld met een reeks bedrijfsbrede diensten zoals computerplatforms, communicatie en data management diensten, software-diensten voor de hele onderneming, en IT-beheer, onderwijs en ontwikkeling. ### 1.2 Evolutie van IT-infrastructuur De IT-infrastructuur heeft een significante evolutie doorgemaakt, gekenmerkt door verschillende tijdperken: * **Mainframes en minicomputers:** Gecentraliseerde, krachtige computers die dienden als het hart van de IT-operaties. * **Personal Computer (PC) tijdperk:** De opkomst van individuele, toegankelijke computers voor elke werknemer. * **Client/server-tijdperk:** Gedistribueerde systemen waarbij clients (gebruikersapparaten) verzoeken indienen bij krachtigere servers voor data en verwerking. * **Enterprise computing:** Het verbinden van meerdere client/server-systemen binnen een organisatie via intranetten, en deze weer koppelen aan het internet. * **Cloud en mobiel computergebruik:** Een paradigmaverschuiving naar het huren van rekenkracht en opslag via het internet, en het gebruik van mobiele apparaten die overal en altijd toegang bieden. Deze evolutie wordt gedreven door technologische ontwikkelingen zoals de wet van Moore (verhoogde rekenkracht, verlaagde kosten), de wet van massale digitale opslag (goedkope opslag van grote hoeveelheden data), de wet van Metcalfe (waarde van netwerken neemt exponentieel toe met het aantal gebruikers), en dalende communicatiekosten door het internet. ### 1.3 Big data en de uitdagingen Big data verwijst naar extreem grote en complexe datasets die niet efficiënt kunnen worden beheerd met traditionele databeheersystemen. Deze data, afkomstig van webverkeer, sociale media, sensoren en meer, is vaak ongestructureerd of semi-gestructureerd. * **Kenmerken van Big Data:** * **Volume:** Enorme hoeveelheden data (petabytes, exabytes). * **Variëteit:** Verschillende soorten data, waaronder tekst, afbeeldingen, video, audio. * **Snelheid:** Data wordt in real-time gegenereerd en vereist snelle verwerking. De analyse van big data vereist nieuwe tools en technologieën, waaronder data warehouses (voor gestructureerde historische data), data lakes (voor ongestructureerde data met een "store now, use later"-aanpak) en computationele platforms zoals Hadoop en Spark voor gedistribueerde parallelle verwerking. ### 1.4 Het benutten van data: Business Intelligence en Data Science Het transformeren van data naar bruikbare informatie is cruciaal voor moderne bedrijven. * **Business Intelligence (BI):** Omvat tools en technieken voor het consolideren, analyseren en toegankelijk maken van data om betere zakelijke beslissingen te nemen. * **Querying en reporting:** Het stellen van specifieke vragen aan data (bv. met SQL). * **Online Analytical Processing (OLAP):** GUI-tools voor het doorzoeken van grote datasets in real-time met voorgeprogrammeerde analysedimensies. * **Datamining / Machine Learning (ML):** Technieken die patronen en relaties in datasets ontdekken om kennis te extraheren en toekomstig gedrag te voorspellen. ML is een subset van kunstmatige intelligentie (AI) die is gericht op het leren van data. * **Voorbeeld:** Voorspellen van klantgedrag, identificeren van associaties tussen producten, classificeren van objecten in afbeeldingen. * **Data Science:** Een overkoepelend veld dat principes uitstatistiek en AI gebruikt om kennis uit gegevens te extraheren, vaak gericht op het ontdekken van nieuwe, complexe patronen. Het belang van goede datakwaliteit kan niet genoeg benadrukt worden. Onnauwkeurige of onvolledige data leiden tot verkeerde beslissingen, ineffectieve machine learning modellen en suboptimale AI-toepassingen. Bedrijven moeten investeren in datamanagementbeleid, data governance en datakwaliteitsaudits om de betrouwbaarheid van hun data te waarborgen. ### 1.5 Ethische implicaties van IT en Big Data Het gebruik van informatietechnologie en big data brengt aanzienlijke ethische overwegingen met zich mee: * **Privacy en gegevensbescherming:** Het verzamelen, opslaan en analyseren van grote hoeveelheden persoonlijke data roept vragen op over privacy. Regelgeving zoals de GDPR (General Data Protection Regulation) in Europa is opgesteld om de bescherming van persoonsgegevens te waarborgen en boetes op te leggen bij niet-naleving. * **Nauwkeurigheid en bias:** Machine learning modellen en AI-systemen kunnen bestaande maatschappelijke vooroordelen (bias) overnemen en versterken als de trainingsdata niet representatief of onnauwkeurig is. Dit kan leiden tot discriminerende uitkomsten in bijvoorbeeld werving, kredietverlening of rechtspraak. * **Transparantie en verklaarbaarheid:** De complexiteit van sommige AI-modellen ("black box" modellen) maakt het moeilijk om te begrijpen hoe beslissingen tot stand komen, wat problematisch kan zijn in kritieke toepassingen. * **Verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid:** Bij fouten of schade veroorzaakt door geautomatiseerde systemen (bv. autonome voertuigen, AI-gestuurde beslissingen), is het vaak onduidelijk wie verantwoordelijk is: de ontwikkelaar, de gebruiker, of het systeem zelf? * **Misbruik van technologie:** De mogelijkheid om geloofwaardige nepnieuws, deepfakes, of gepersonaliseerde desinformatie te creëren met behulp van AI-tools vormt een bedreiging voor de publieke opinie en democratische processen. Het is essentieel dat bedrijven een robuust informatiebeleid hanteren en zich bewust zijn van de ethische dimensies van hun IT- en data-investeringen. Het stap-voor-stap implementeren van digitale transformatie, beginnend met digitalisering van processen en goed databeheer, is cruciaal voordat men zich richt op geavanceerde AI-toepassingen. --- Hier is een gedetailleerde studiehandleiding over de rol van informatietechnologie en big data in het moderne bedrijfsleven en de ethische implicaties, gebaseerd op de verstrekte documentatie, met focus op pagina's 51-52. Informatietechnologie (IT) is uitgegroeid tot een strategisch bedrijfsgoed dat essentieel is voor operationele excellentie, innovatie, klantrelaties, verbeterde besluitvorming en het behoud van een competitief voordeel. ### 1.1 Informatietechnologie als strategisch bedrijfsmiddel IT-investeringen vertegenwoordigen een steeds groter deel van het totale geïnvesteerde kapitaal in bedrijven. Deze investeringen zijn cruciaal voor het bereiken van zes strategische bedrijfsdoelstellingen: * **Operationele excellentie:** Verbetering van efficiëntie en productiviteit door snellere of goedkopere processen. * Walmart's Retail Link-systeem, dat leveranciers koppelt aan winkels, is een voorbeeld van hoe IT kan leiden tot kleinere voorraden en snellere herbevoorrading. * **Nieuwe producten, diensten en bedrijfsmodellen:** IT maakt de ontwikkeling van innovatieve producten en diensten mogelijk. * De App Store heeft de manier waarop mobiele functionaliteit wordt geleverd getransformeerd, wat leidde tot nieuwe bedrijfsmodellen zoals die van Netflix en Amazon Web Services (AWS). * **Intimiteit bij klanten en leveranciers:** Het beter bedienen van klanten door middel van IT leidt tot loyaliteit en hogere omzet. Het optimaliseren van de verbinding met leveranciers verlaagt kosten. * Track-and-trace voor pakketleveringen en het monitoren van sociale media voor klantfeedback zijn voorbeelden van klantintimiteit. * Zalando's informatiesysteem dat verkoopgegevens koppelt aan contractfabrikanten voor directe levering aan winkels illustreert de intimiteit met leveranciers. * **Verbeterde besluitvorming:** Nauwkeurige, realtime informatie stelt managers in staat betere, geïnformeerde beslissingen te nemen, in plaats van te vertrouwen op gokken. * Verizon's digitale dashboard levert realtime gegevens over klantklachten en netwerkprestaties. * **Competitief voordeel:** Het behalen van de bovenstaande doelstellingen met behulp van IS resulteert in een concurrentievoordeel. * **Overleven:** In sommige sectoren is een significante IT-investering noodzakelijk om te kunnen opereren. Dit geldt met name voor financiële sectoren vanwege regelgeving en gegevensvereisten. Ook het niet aanbieden van basisdiensten zoals contactloos betalen kan leiden tot concurrentienadeel. ### 1.2 De rol van big data in het bedrijfsleven Big data verwijst naar gigantische sets ongestructureerde of semigestructureerde gegevens uit bronnen zoals webverkeer, sociale media en sensoren. Deze data-volumes zijn te groot voor traditionele databasesystemen en vereisen gespecialiseerde tools en technologieën voor beheer en analyse. * **Mogelijkheden van Big Data:** * Het blootleggen van patronen, verbanden en anomalieën die anders onopgemerkt zouden blijven. * Verbeterde besluitvorming en strategische inzichten. * Gepersonaliseerde klantervaringen en marketing. * **Infrastructuur voor Bedrijfsinformatie:** * **Data Warehouse:** Een centrale opslagplaats voor huidige en historische bedrijfsgegevens die geconsolideerd en gestandaardiseerd zijn voor analyse en rapportage. Gegevens zijn hier alleen-lezen. * **Data Lake:** Grote opslagplaatsen voor ongestructureerde data (afbeeldingen, audio) voor ad-hocanalyse en toekomstig gebruik (bv. voor datamining). * **Computatieplatform:** Technologieën zoals Hadoop en Spark maken gedistribueerde parallelle verwerking van big data mogelijk over clusters van computers, vaak in de cloud. ### 1.3 De waarde van data en de ethische implicaties Het verschil tussen data en informatie ligt in het nut ervan. Informatie is data met betekenis, die kan worden omgezet in nuttige inzichten. > **Tip:** Het correct beheren en verwerken van data is cruciaal. Zonder betekenisvolle data, kan zelfs de meest geavanceerde IT-infrastructuur geen waardevolle informatie leveren. * **Ethische Implicaties van IT en Big Data:** * **Privacy:** Het verzamelen en analyseren van grote hoeveelheden persoonlijke gegevens roept vragen op over privacy en gegevensbescherming. Regelgeving zoals GDPR (General Data Protection Regulation) is geïntroduceerd om deze zorgen aan te pakken. * **Fake News en Desinformatie:** Generatieve AI-technologieën kunnen realistische, maar valse, content creëren, wat kan leiden tot de verspreiding van desinformatie en gepersonaliseerde spam. Het onderscheiden van echt nieuws van nepnieuws wordt hierdoor uitdagender. * **Werkgelegenheid:** Automatisering door IT kan leiden tot de verschuiving van banen, wat ethische overwegingen met zich meebrengt met betrekking tot omscholing en sociale vangnetten. * **Veiligheid:** De toenemende afhankelijkheid van digitale systemen maakt bedrijven kwetsbaar voor cyberaanvallen, wat kan leiden tot aanzienlijke schade en veiligheidsrisico's. > **Voorbeeld:** Het gebruik van AI voor sentimentanalyse op sociale media kan bedrijven helpen om de publieke opinie over hun producten te begrijpen. Echter, het ongeoorloofd gebruik van gevoelige klantinformatie voor marketingdoeleinden vormt een ethisch probleem. De inzet van IT en big data brengt significante kansen met zich mee voor bedrijven, maar vereist ook een kritische benadering van de ethische en maatschappelijke gevolgen. Een doordacht informatiebeleid, dat rekening houdt met datakwaliteit, privacy en beveiliging, is essentieel om de voordelen van deze technologieën optimaal te benutten en de risico's te minimaliseren. --- # De rol van informatietechnologie en big data in het moderne bedrijfsleven en de ethische implicaties Informatietechnologie (IT) is uitgegroeid tot een onmisbare drijvende kracht achter de transformatie van het moderne bedrijfsleven, waarbij big data een sleutelrol speelt in het ontsluiten van nieuwe mogelijkheden en het aanpakken van ethische uitdagingen. ## 1. Informatiesystemen als strategische bedrijfsmiddelen Informatiesystemen zijn niet langer slechts ondersteunende instrumenten, maar zijn essentieel geworden voor het behalen van strategische bedrijfsdoelstellingen, variërend van operationele excellentie tot het creëren van competitieve voordelen en zelfs het overleven in specifieke sectoren. ### 1.1 Definitie en componenten van een informatiesysteem Een informatiesysteem wordt formeel gedefinieerd als een set van onderling samenhangende componenten die data verzamelen, verwerken, opslaan en verspreiden om besluitvorming, coördinatie en controle te ondersteunen. De vier hoofdcomponenten van een IT-systeem zijn: * **Software:** De niet-tastbare instructies en programma's (bijv. Word, SAP). * **Hardware:** De fysieke componenten (bijv. computers, servers, mobiele apparaten). * **Data management/databases:** Systemen voor het organiseren, opslaan en beheren van gegevens. * **Netwerken (telecommunicatie):** De infrastructuur die communicatie tussen computers mogelijk maakt. Een informatiesysteem kent drie kernactiviteiten: * **Input:** Het verzamelen van ruwe gegevens uit de organisatie of de externe omgeving. * **Verwerking:** Het omzetten van ruwe gegevens in een zinvolle vorm. * **Output:** Het verspreiden van verwerkte informatie aan gebruikers. * **Feedback:** Input die ontstaat als reactie op de output, wat leidt tot aanpassing van het systeem. ### 1.2 De drie dimensies van informatiesystemen Om informatiesystemen effectief te kunnen inzetten, is het cruciaal om ze te beschouwen binnen de context van de organisatie, het management en de technologie. #### 1.2.1 Organisatie Organisaties kenmerken zich door hun bedrijfsfuncties (verkoop, marketing, HR, financiën, productie), unieke bedrijfsprocessen en bedrijfscultuur. Deze factoren beïnvloeden de acceptatie en effectiviteit van informatiesystemen. #### 1.2.2 Management Managers bepalen de strategie om te reageren op zakelijke uitdagingen en creëren nieuwe producten en diensten. Verschillende managementniveaus hebben uiteenlopende informatiebehoeften en maken gebruik van verschillende soorten informatiesystemen (strategische, tactische, operationele beslissingsondersteuning). #### 1.2.3 Technologie Dit omvat de hardware, software, datamanagement en netwerken die het platform vormen waarop het informatiesysteem is gebouwd. De IT-infrastructuur ondersteunt de functionaliteit van het informatiesysteem. ### 1.3 Waardecreatie en investeringen in informatiesystemen Bedrijven investeren in informatiesystemen om waarde te creëren, wat zich kan uiten in productiviteitsstijging, inkomstenverhoging en verbeterde strategische positionering. Een informatiesysteem is een instrument voor waardetoevoeging. Investeringen in IT moeten leiden tot een positieve return on investment (ROI). #### 1.3.1 Strategische bedrijfsdoelstellingen van informatiesystemen Informatiesystemen ondersteunen bedrijven bij het bereiken van zes strategische doelstellingen: * **Operationele excellentie:** Verbetering van efficiëntie en productiviteit om winstgevendheid te verhogen (bijv. Walmart's Retail Link systeem). * **Nieuwe producten, diensten en bedrijfsmodellen:** Mogelijk maken van innovatie (bijv. App Store, Netflix, Amazon AWS). * **Intimiteit bij klanten en leveranciers:** Verbeteren van klantrelaties en samenwerking met leveranciers (bijv. track-and-trace, Mandarin Oriental hotelgroep, Zalando's supply chain integratie). * **Verbeterde besluitvorming:** Leveren van accurate en real-time informatie om beter geïnformeerde beslissingen te nemen (bijv. Verizon's digitale dashboard). * **Competitief voordeel:** Het behalen van de voorgaande doelstellingen resulteert in een concurrentievoordeel. * **Overleven:** In sommige sectoren zijn significante IT-investeringen vereist om te kunnen blijven opereren (bijv. financiële sector, naleving van regelgeving zoals GDPR). #### 1.3.2 Complementaire assets Het succes van IT-investeringen hangt niet alleen af van de technologie zelf, maar ook van de aanwezigheid van complementaire assets (organisatorisch, management en sociaal kapitaal) die het mogelijk maken om waarde uit de technologie te halen. > **Tip:** Zonder de juiste complementaire assets kunnen zelfs de meest geavanceerde technologieën niet leiden tot de gewenste verbeteringen (bijv. Google Glass, Canvas implementatie). ## 2. De evolutie en componenten van IT-infrastructuur De IT-infrastructuur vormt het technologische fundament waarop informatiesystemen zijn gebouwd. Deze infrastructuur heeft zich in verschillende fasen ontwikkeld. ### 2.1 Evolutie van de IT-infrastructuur De evolutie van de IT-infrastructuur kan worden onderverdeeld in de volgende tijdperken: * **Tijdperk van mainframes en minicomputers:** Gecentraliseerde systemen voor algemeen gebruik (ca. 1959 - heden). * **Tijdperk van de personal computer (PC):** Miniaturisatie van computers voor individueel gebruik (ca. 1981 - heden). * **Client/server-tijdperk:** Koppeling van clients (PC's) aan krachtigere servers voor gedeelde berekeningen (ca. 1983 - heden). * **Bedrijfscomputertijdperk (Enterprise computing):** Verbinding van meerdere client/server-systemen via intranetten en het internet (ca. 1992 - heden). * **Cloud en mobiel computergebruik:** Outsourcing van IT-infrastructuur via het internet, met een vervagende grens tussen interne en externe componenten (ca. 2000 - heden). ### 2.2 Componenten van de IT-infrastructuur De moderne IT-infrastructuur omvat diverse componenten: * **Hardware:** Fysieke componenten zoals processors (CPU's), mobiele apparaten, servers en mainframes. * **Software:** Niet-tastbare componenten zoals besturingssystemen (Windows, Linux, iOS), bedrijfssoftware (ERP, CRM) en applicaties. * **Besturingssysteem (OS):** Fundamentele software die hardware en software beheert en compatibiliteit waarborgt (bijv. Windows Server, Unix, Android). * **Gegevensbeheer en -opslag:** Technologieën voor het organiseren, opslaan en beheren van gegevens, inclusief databases (SQL, NoSQL) en documentbeheer. * **Netwerken en telecommunicatie:** Technologieën die dataoverdracht faciliteren tussen machines, inclusief lokale netwerken (LAN), internet en mobiele netwerken (4G/5G). * **Internetplatforms:** Diensten voor het bouwen en hosten van websites en intranetten, zowel self-hosted als cloud-hosted (bijv. Office 365, Azure). * **Diensten voor advies en systeemintegratie:** Externe expertise voor de implementatie en integratie van IT-systemen, met name voor het koppelen van nieuwe infrastructuur aan legacy-systemen. #### 2.2.1 Hardware componenten * **Client-machines:** Desktops, laptops, smartphones, tablets en draagbare apparaten. * **Servers:** Krachtige computers die berekeningen en dataopslag faciliteren (bijv. voor webhosting, databases). * **Mainframes:** Grote, centrale computersystemen die essentieel zijn voor banken en telecommunicatiebedrijven vanwege hun legacy-software. #### 2.2.2 Software componenten * **Bedrijfssoftwarepakketten:** Standaardoplossingen zoals Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM) en Supply Chain Management (SCM). * **Besturingssystemen:** Verantwoordelijk voor het beheer van hardware en software. * **Open-source software:** Software met openbare broncode, die voordelen kan bieden in flexibiliteit en veiligheid, maar ondersteuning kan vereisen. * **Webdiensten en dienstgerichte architectuur (SOA):** Opdeling van programma's in functionele stukken (API's) die met elkaar communiceren. #### 2.2.3 Gegevensbeheer en -opslag Dit omvat de methoden voor het organiseren, opslaan en ophalen van data. Relational Database Management Systems (RDBMS) organiseren data in tabellen met primaire en vreemde sleutels. Niet-relationele (NoSQL) databases zijn flexibeler en geschikt voor ongestructureerde data. #### 2.2.4 Netwerken en telecommunicatie Technologieën die de communicatie tussen machines mogelijk maken, variërend van lokale netwerken (LAN) tot wereldwijde internetverbindingen. #### 2.2.5 Internetplatforms Cloud-gebaseerde diensten zoals Infrastructure as a Service (IaaS), Platform as a Service (PaaS) en Software as a Service (SaaS) maken het mogelijk om IT-infrastructuur uit te besteden. ### 2.3 Technologieën die de evolutie sturen Verschillende technologische drijfveren stimuleren de evolutie van de IT-infrastructuur: * **Wet van Moore:** De verdubbeling van het aantal transistors op een chip leidt tot kleinere, krachtigere en goedkopere hardware. * **Wet van massale digitale opslag:** De exponentiële groei van opslagcapaciteit maakt het mogelijk om grote hoeveelheden data op te slaan ("store now, use later"). * **Wet van Metcalfe:** De waarde van een netwerk groeit exponentieel met het aantal gebruikers, wat leidt tot netwerkeffecten. * **Dalende communicatiekosten:** Internet en draadloze technologieën maken wereldwijde communicatie goedkoper en sneller. * **Standaarden en netwerkeffecten:** Standaarden bevorderen interoperabiliteit en schaalvoordelen. ### 2.4 Edge computing versus cloud computing * **Cloud computing:** Gecentraliseerde verwerking en opslag van data op externe servers. Ideaal voor grootschalige, resource-intensieve taken. * **Edge computing:** Gedecentraliseerde verwerking en opslag van data dichter bij de bron. Geschikt voor toepassingen die realtime verwerking, lage latency en verbeterde privacy vereisen. > **Voorbeeld:** Een autonoom voertuig maakt gebruik van edge computing voor directe obstakeldetectie (lokale verwerking), terwijl de data van meerdere voertuigen wordt verzameld en geanalyseerd in de cloud voor het trainen van toekomstige modellen. ## 3. Big data en de uitdagingen voor het bedrijfsleven Big data verwijst naar gigantische datasets van ongestructureerde of semigestructureerde gegevens, afkomstig uit diverse bronnen zoals webverkeer, sociale media en sensoren. ### 3.1 Kenmerken van big data * **Variëteit:** Data in diverse formaten (tekst, audio, video, sensordata). * **Snelheid:** Data wordt in real-time gegenereerd en verwerkt. ### 3.2 Infrastructuur voor bedrijfs-informatie Om waarde uit big data te halen, zijn gespecialiseerde infrastructuren nodig: * **Data warehouse:** Een gegevensopslagplaats die huidige en historische bedrijfsgegevens consolideert en standaardiseert voor analyse en rapportage. Gegevens zijn alleen-lezen. * **Data lake:** Een grote opslagplaats voor ongestructureerde en semigestructureerde data, ideaal voor ad-hoc analyse en toekomstig gebruik ("store now, use later"). * **Computatieplatform (bijv. Hadoop, Spark):** Maakt gedistribueerde, parallelle verwerking van big data mogelijk over clusters van computers. ### 3.3 Business Intelligence en analytische hulpmiddelen * **Querying and reporting:** Het stellen van specifieke vragen aan databases (bijv. met SQL) om gerichte informatie te verkrijgen. * **Online Analytical Processing (OLAP):** Gereedschappen voor het doorzoeken van grote datasets in real-time met voorgeprogrammeerde analysedimensies. * **Datamining / machine learning:** Technieken om verborgen patronen, relaties en toekomstig gedrag te ontdekken in datasets. Dit omvat associaties, sequenties, classificatie, regressie en clustering. ### 3.4 Data Science Data science is een discipline die zich richt op het extraheren van kennis uit gegevens, vaak met behulp van AI-technieken, om patronen, relaties en inzichten te ontdekken die bedrijfswaarde creëren. ### 3.5 Data management en datakwaliteit Het vaststellen van een informatiebeleid (data-administratie, data governance) is cruciaal voor het beheren van de beschikbaarheid, bruikbaarheid, integriteit en veiligheid van data, vooral met betrekking tot overheidsvoorschriften zoals GDPR. Hoge datakwaliteit is essentieel voor effectieve besluitvorming en succesvolle machine learning-toepassingen. > **Tip:** Meer dan 25 procent van de kritische data in grote bedrijven is onnauwkeurig of onvolledig. Voordat nieuwe databases worden ingevoerd, is data opschoning en het vaststellen van betere databewerkingsroutines essentieel. ## 4. Ethische implicaties van informatietechnologie en big data De toenemende afhankelijkheid van IT en big data brengt significante ethische overwegingen met zich mee. ### 4.1 Privacy en gegevensbeveiliging De verzameling en analyse van grote hoeveelheden persoonlijke gegevens roept vragen op over privacy. Bedrijven hebben de verantwoordelijkheid om data te beschermen tegen ongeautoriseerde toegang, misbruik en datalekken. Overheidsvoorschriften zoals GDPR leggen strikte regels op voor gegevensverwerking. ### 4.2 Fake news en desinformatie Geavanceerde IT-toepassingen, zoals taalmodellen, kunnen worden gebruikt om geloofwaardige, gepersonaliseerde fake news en desinformatie te genereren. Dit bemoeilijkt het onderscheiden van waarheid en leidt tot maatschappelijke uitdagingen. ### 4.3 Bias in algoritmen Machine learning-modellen die zijn getraind op historische data kunnen bestaande maatschappelijke vooroordelen (bias) overnemen en reproduceren, wat kan leiden tot oneerlijke of discriminerende uitkomsten in besluitvormingsprocessen. ### 4.4 Verantwoordelijkheid en transparantie Het is belangrijk om duidelijke verantwoordelijkheden vast te stellen voor IT-systemen en de beslissingen die ze nemen. Transparantie over hoe data wordt verzameld, gebruikt en hoe algoritmen werken, is cruciaal voor het opbouwen van vertrouwen. ### 4.5 Digitale kloof De snelle technologische ontwikkelingen kunnen leiden tot een digitale kloof tussen individuen of organisaties die toegang hebben tot en vaardigheden bezitten om met deze technologieën te werken, en zij die dat niet hebben. ### 4.6 Afhankelijkheid en kwetsbaarheid Overmatige afhankelijkheid van IT-systemen kan bedrijven en samenlevingen kwetsbaar maken voor cyberaanvallen, systeemfalen of technische storingen, met potentieel verstrekkende gevolgen. > **Voorbeeld:** Een cyberaanval op een SCM-systeem voor vaccins tijdens een pandemie kan directe en levensbedreigende gevolgen hebben. Het is van essentieel belang dat bedrijven niet alleen investeren in de technologie zelf, maar ook in het creëren van een ethisch kader en robuuste datamanagementpraktijken om de voordelen van IT en big data op een verantwoorde manier te benutten. --- # internettechnologieën en de uitdagingen rondom intellectuele eigendom en privacy Dit onderwerp verkent de fundamentele internettechnologieën en de complexe uitdagingen die deze met zich meebrengen op het gebied van intellectuele eigendom en privacy, waarbij de nadruk ligt op de kernconcepten die deze technologieën mogelijk maken. ### 2.1 De fundamenten van internettechnologieën De basis van moderne internettechnologieën wordt gevormd door een reeks onderling verbonden componenten en principes die de uitwisseling van informatie en de werking van digitale diensten mogelijk maken. #### 2.1.1 De IT-infrastructuur als fundament De IT-infrastructuur vormt de ruggengraat van elke digitale operatie. Het omvat alle hardware, software en diensten die nodig zijn om de IT-operaties van een onderneming te ondersteunen. Deze infrastructuur is in de loop der tijd geëvolueerd, wat heeft geleid tot meer efficiënte en schaalbare oplossingen. ##### 2.1.1.1 Evolutie van de IT-infrastructuur De evolutie van de IT-infrastructuur kan worden ingedeeld in verschillende fasen: * **Tijdperk van mainframes en minicomputers (1959 - heden):** Gecentraliseerde, krachtige computers die verschillende terminals bedienen. * **Tijdperk van de personal computer (1981 - heden):** Miniaturisatie van computerkracht, waardoor individuele werkstations mogelijk werden. * **Client/server-tijdperk (1983 - heden):** Gespecialiseerde machines (servers) die computaties uitvoeren voor meerdere gebruikers (clients). * **Bedrijfscomputertijdperk (1992 - heden):** Integratie van diverse client/server-installaties via netwerken (intranetten, internet). * **Cloud en mobiel computergebruik (2000 - heden):** Vervaging van de grens tussen interne en externe IT-middelen, waarbij computingkracht en opslag via het internet worden gehuurd. ##### 2.1.1.2 Technologische drijfveren achter de infrastructuurontwikkeling Verschillende technologische trends hebben de evolutie van de IT-infrastructuur versneld: * **Wet van Moore en microprocessing power:** De verdubbeling van het aantal transistors op een chip elke twee jaar heeft geleid tot exponentiële groei in rekenkracht en een daling van de kosten per berekening. Dit is cruciaal geweest voor de ontwikkeling van AI en andere rekenintensieve toepassingen. * **Wet van massale digitale opslag:** De exponentiële groei van de hoeveelheid gegevens die kan worden opgeslagen, maakt "store now, use later"-strategieën mogelijk en is essentieel voor data-intensieve toepassingen zoals AI-training. * **Wet van Metcalfe en netwerkeconomie:** De waarde van een netwerk groeit exponentieel met het aantal leden. Dit principe verklaart het succes van platforms zoals sociale media en e-commerce giganten. * **Dalende communicatiekosten en het internet:** Lagere kosten voor datacommunicatie, mede dankzij het internet, faciliteren globalisering, remote werken en de ontwikkeling van gedistribueerde systemen. * **Standaarden en netwerkeffecten:** Standaarden voor interoperabiliteit zorgen voor schaalvoordelen, prijsdalingen en de mogelijkheid voor verschillende apparaten en systemen om naadloos samen te werken. #### 2.1.2 Componenten van de IT-infrastructuur De IT-infrastructuur bestaat uit verschillende kerncomponenten die samenwerken om digitale diensten te leveren: * **Hardware:** Fysieke apparaten zoals processors, moederborden, servers, mobiele apparaten en netwerkapparatuur. * **Software:** Niet-tastbare instructies en programma's die hardware aansturen en toepassingen mogelijk maken. Dit omvat besturingssystemen, bedrijfssoftwarepakketten (ERP, CRM, SCM) en applicaties. * **Gegevensbeheer en -opslag:** Technologieën en methoden voor het organiseren, opslaan en ophalen van gegevens, waaronder databases en documentbeheersystemen. * **Netwerken en telecommunicatie:** Technologieën die de transmissie van data tussen machines faciliteren, zoals lokale netwerken (LANs), internetverbindingen en mobiele netwerken. * **Internetplatforms:** Diensten die het hosten van bedrijfswebsites, intranetten en cloudgebaseerde applicaties ondersteunen (SaaS, IaaS, PaaS). * **Diensten voor advies en systeemintegratie:** Externe expertise voor de implementatie, integratie en het beheer van complexe IT-systemen, inclusief de integratie met legacy-systemen. #### 2.1.3 Data, informatie en informatieverwerking Het fundamentele proces binnen informatiesystemen is de transformatie van ruwe data naar betekenisvolle informatie. * **Data:** Ruwe feiten, metingen of symbolen zonder inherente betekenis of context. * **Informatie:** Data die is verwerkt, georganiseerd en geïnterpreteerd om betekenis te krijgen en bruikbaar te zijn voor besluitvorming. Een informatiesysteem voert drie kernactiviteiten uit: 1. **Input:** Het verzamelen van ruwe gegevens uit de organisatie of de externe omgeving. 2. **Verwerking:** Het omzetten van ruwe gegevens in een zinvolle vorm. 3. **Output:** Het doorgeven van de verwerkte informatie aan gebruikers of systemen. 4. **Feedback:** De output die leidt tot nieuwe input, waardoor het systeem zich kan aanpassen. #### 2.1.4 Beheer van gegevensbronnen en datakwaliteit Het effectief beheren van gegevens is cruciaal voor het extraheren van waarde. Traditionele bestandsomgevingen leiden vaak tot problemen zoals: * Incompatibiliteit van formaten * Overtolligheid en inconsistentie van gegevens * Gebrek aan flexibiliteit voor ad-hocrapportage * Slechte beveiliging * Moeilijke interoperabiliteit met andere programma's Daarom worden databasesystemen gebruikt, die data centraliseren, redundantie controleren en de toegang beheren. Relationele databases, gebaseerd op tabellen met primaire en vreemde sleutels, zijn hierbij dominant. Niet-relationele databases (NoSQL) bieden flexibiliteit voor ongestructureerde data, terwijl cloudgebaseerde databases schaalbaarheid en toegankelijkheid bieden. Het waarborgen van datakwaliteit is essentieel. Onnauwkeurige of onvolledige data kunnen leiden tot slechte beslissingen en mislukte AI-projecten. Dit vereist data-opschoning, kwaliteitsaudits en een duidelijk informatiebeleid (data governance). ### 2.2 Uitdagingen rondom intellectuele eigendom en privacy De snelle ontwikkeling van internettechnologieën brengt significante uitdagingen met zich mee op het gebied van intellectuele eigendom en privacy. #### 2.2.1 Intellectuele Eigendom Het creëren en verspreiden van digitale content en software roept vragen op over auteursrecht, patenten en handelsmerken. * **Automatische contentgeneratie:** Technologieën zoals AI-gestuurde tekstgeneratoren en artificiële gezichten maken het mogelijk om op grote schaal geloofwaardige, maar mogelijk misleidende, content te creëren. Dit bemoeilijkt het onderscheiden van authentieke van gegenereerde informatie en opent deuren voor fake news en spam. * **Open-source software:** Hoewel open-source software de ontwikkeling bevordert door transparantie en samenwerking, brengt het ook uitdagingen met zich mee op het gebied van ondersteuning, beveiliging en licentieverplichtingen. De verwijdering van een open-source component kan leiden tot brede systeemfouten in afhankelijke applicaties. * **API's en herbruikbaarheid:** Webdiensten en API's maken het mogelijk om softwarecomponenten te hergebruiken, wat de ontwikkeling versnelt. Dit creëert echter ook uitdagingen met betrekking tot licenties, toegang en de afhankelijkheid van externe diensten. #### 2.2.2 Privacy De enorme hoeveelheden data die worden verzameld en verwerkt, vormen een directe bedreiging voor de privacy. * **Big Data en gegevensverzameling:** De mogelijkheid om gigantische datasets te verzamelen uit webverkeer, sociale media en sensoren creëert een schat aan informatie. Deze data kan worden gebruikt voor geavanceerde analyses, maar ook voor surveillance en profilering zonder expliciete toestemming. * **AI en privacy:** Machine learning en AI-modellen worden getraind op grote datasets. Als deze datasets gevoelige of persoonlijke informatie bevatten, kunnen de modellen deze onbedoeld blootleggen of misbruiken. * **Gedecentraliseerde verwerking (Edge Computing):** Hoewel edge computing de privacy kan verbeteren door gegevens lokaal te verwerken en te minimaliseren, blijft de aggregatie van data van talloze edge-apparaten een privacyrisico. * **Cloud Computing en datacentralisatie:** Het uitbesteden van dataopslag en -verwerking aan cloudproviders brengt zorgen met zich mee over de beveiliging, het databeleid en de toegankelijkheid van gevoelige informatie. * **Regelgeving (bv. GDPR):** Wetgeving zoals de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) probeert deze uitdagingen aan te pakken door strikte regels op te leggen voor de verwerking van persoonsgegevens, wat organisaties dwingt tot robuust datamanagement en beveiligingsmaatregelen. De convergentie van netwerken, de proliferatie van mobiele apparaten, en de opkomst van de consumentisering van IT (waarbij consumententechnologieën worden gebruikt in zakelijke omgevingen) vergroten de complexiteit van het waarborgen van zowel intellectuele eigendom als privacy. Het effectief beheren van deze technologieën vereist een diepgaand begrip van de onderliggende infrastructuur en een proactieve aanpak van beveiliging en gegevensbescherming. --- Hier is de studiehandleiding voor het onderwerp "internettechnologieën en de uitdagingen rondom intellectuele eigendom en privacy", gebaseerd op de verstrekte documentatie. Dit onderwerp verkent de rol van internettechnologieën in het creëren van nieuwe uitdagingen op het gebied van intellectuele eigendom en privacy. ### 2.1 De impact van internettechnologieën op informatie en creatie Internettechnologieën maken de snelle en grootschalige creatie en verspreiding van digitale content mogelijk. Dit brengt zowel kansen als aanzienlijke uitdagingen met zich mee op het gebied van intellectuele eigendom en privacy. #### 2.1.1 Artificiële intelligentie en contentcreatie * **AI-gegenereerde content:** Technologieën zoals AI kunnen nu op grote schaal en met grote geloofwaardigheid teksten, afbeeldingen en zelfs stemmen genereren. Dit maakt het mogelijk om in korte tijd veel content te produceren, wat kan leiden tot efficiëntere tekstgeneratie. * **Risico's van AI:** Deze technologieën bieden echter ook kansen voor de creatie van zeer overtuigende spam en nepnieuws. Door de personalisatiemogelijkheden van AI kan deze content zeer effectief worden gericht op individuen, wat het onderscheiden van echt nieuws bemoeilijkt. De inzet van vertrouwelijke informatie in taalmodellen vormt eveneens een potentieel risico. #### 2.1.2 Artificiële gezichten en stemmen AI kan ook worden gebruikt om volledig fictieve personen te creëren met realistische gezichten en stemmen. Dit kan economische voordelen bieden, bijvoorbeeld door het goedkoper maken van de productie van films en andere mediaproducties, maar het compliceert de verificatie van de authenticiteit van visuele en auditieve informatie. ### 2.2 Intellectuele eigendom in het digitale tijdperk De eenvoud waarmee digitale content kan worden gekopieerd, verspreid en gemanipuleerd, stelt de traditionele modellen van intellectuele eigendom onder druk. * **Kopiëren en verspreiden:** Het gemakkelijk delen van digitale bestanden via het internet maakt het uitdagend om auteursrecht en andere vormen van intellectuele eigendom te handhaven. * **Nieuwe creatiemodellen:** Technologieën zoals crowdsourcingplatforms (bv. Kickstarter) maken het mogelijk om projecten te financieren en te creëren met brede publieke participatie, wat vragen oproept over eigendomsrechten in deze gedecentraliseerde creatieprocessen. ### 2.3 Privacyuitdagingen De grootschalige verzameling, analyse en verspreiding van gegevens via internettechnologieën creëren significante privacyzorgen. * **Dataverzameling en -analyse:** Systemen verzamelen voortdurend gegevens over gebruikersgedrag, locatie en voorkeuren. Deze data kan worden gebruikt voor personalisatie, maar ook voor meer ingrijpende vormen van monitoring en analyse. * **Gevoelige informatie:** Het risico bestaat dat gevoelige persoonlijke informatie die wordt ingezet in trainingsdata voor AI-modellen, onbedoeld wordt blootgesteld of misbruikt. * **Globalisering en data:** De globaliserende aard van het internet, waarbij data over landsgrenzen heen stroomt, maakt het handhaven van privacyregelgeving complex. ### 2.4 De rol van internettechnologie in globalisering en digitalisering Het internet heeft de kosten van internationale operaties drastisch verlaagd, wat leidt tot verhoogde internationale handel, outsourcing en de opkomst van full remote jobs. * **Globalisering:** Informatietechnologieën, en met name het internet, zijn essentiële facilitators van globalisering. Ze maken efficiënte wereldwijde samenwerking tussen organisaties mogelijk en verlagen de operationele kosten aanzienlijk. * **Digitale ondernemingen:** Steeds meer bedrijven opereren volledig digitaal, waarbij belangrijke zakelijke relaties, kernprocessen en bedrijfsmiddelen digitaal worden beheerd. Dit biedt flexibiliteit, snelle reacties op de omgeving en mogelijkheden voor tijd- en ruimteverschuivingen (outsourcing). ### 2.5 Verantwoord ondernemen in het digitale landschap Het succesvol navigeren in het digitale landschap vereist een strategisch inzicht in IT en een focus op waardecreatie. * **IT als strategisch bedrijfsmiddel:** Investeringen in informatietechnologie stijgen continu en worden beschouwd als een cruciaal bedrijfsmiddel dat de bedrijfsdoelstellingen ondersteunt en competitieve voordelen oplevert. * **Complementaire activa:** De ware waarde van IT-investeringen komt tot uiting wanneer deze worden ondersteund door passende organisatorische en managementkapitalen. Zonder deze "complementaire activa" kunnen zelfs de meest geavanceerde technologieën hun potentieel niet waarmaken. Dit omvat een passend bedrijfsmodel, efficiënte bedrijfsprocessen, managementinnovatie, teamwork en een ondersteunende werkomgeving. * **Waardeketen:** Ruwe gegevens worden getransformeerd via verschillende fasen, waarbij waarde wordt toegevoegd aan de informatie. De waarde van informatiesystemen wordt bepaald door hun vermogen om betere beslissingen, grotere efficiëntie en hogere winsten te realiseren. > **Tip:** Het begrijpen van de interactie tussen technologie, organisatie en management is cruciaal voor succesvolle IT-implementatie en het maximaliseren van de waarde uit IT-investeringen. De nadruk moet liggen op het creëren van een omgeving waarin technologie effectief kan worden ingezet om strategische doelen te bereiken. --- Dit hoofdstuk behandelt de impact van internettechnologieën op de uitdagingen rondom intellectuele eigendom en privacy, met een focus op de juridische en ethische implicaties die voortvloeien uit de digitale wereld. ### 2.1 De digitale revolutie en haar impact De opkomst van internet en digitale technologieën heeft fundamentele veranderingen teweeggebracht in hoe informatie wordt gecreëerd, gedeeld en geconsumeerd. Deze transformatie brengt echter ook nieuwe en complexe uitdagingen met zich mee op het gebied van intellectuele eigendom en privacy. #### 2.1.1 Intellectuele eigendom in het digitale tijdperk Traditionele concepten van auteursrecht en eigendom worden uitgedaagd door de gemakkelijke kopieerbaarheid en distributie van digitale content. Software, digitale kunst, muziek, video's en teksten kunnen met een klik worden gekopieerd en verspreid, wat het moeilijker maakt om de oorspronkelijke maker te beschermen en de naleving van auteursrechten te garanderen. #### 2.1.2 Privacykwesties in een verbonden wereld De enorme hoeveelheid data die wordt verzameld over individuen via online activiteiten, sociale media en digitale apparaten, roept ernstige privacyvragen op. Het beheer, de opslag en het gebruik van deze persoonlijke gegevens door bedrijven en overheden vereisen strikte regelgeving en ethische overwegingen. De GDPR (General Data Protection Regulation) is een voorbeeld van een poging om deze privacy te beschermen. #### 2.1.3 De rol van technologie bij het creëren van nieuwe uitdagingen Nieuwe technologieën zoals artificiële intelligentie (AI), die in staat zijn om geloofwaardige maar gefabriceerde inhoud te creëren (bijvoorbeeld "artificiële gezichten" of tekstgeneratie), vergroten de complexiteit. Dit maakt het onderscheiden van echt van nep moeilijker en opent de deur voor desinformatie en persoonlijke manipulatie. #### 2.1.4 De afweging tussen innovatie en bescherming Er is een constante spanning tussen de drang naar technologische innovatie en de noodzaak om intellectuele eigendom en persoonlijke privacy te beschermen. Het vinden van een balans is cruciaal om te profiteren van de voordelen van het digitale tijdperk zonder de fundamentele rechten van individuen en makers te schaden. ### 2.2 Specifieke uitdagingen en oplossingen De impact van internettechnologieën op intellectuele eigendom en privacy manifesteert zich op verschillende manieren, wat specifieke benaderingen vereist. #### 2.2.1 Auteursrecht en digitale content Het kopiëren en verspreiden van digitale content zonder toestemming is een wijdverbreid probleem. Oplossingen kunnen variëren van technische beveiligingsmaatregelen tot juridische handhaving. De ontwikkeling van nieuwe licentiemodellen en de nadruk op het belang van creatieve commons zijn ook belangrijke aspecten. #### 2.2.2 Data-analyse en privacy Het verzamelen van grote hoeveelheden gebruikersdata (big data) voor analysedoeleinden brengt privacyrisico's met zich mee. Anonimisering van data, transparantie over dataverzameling en strikte naleving van privacywetgeving zijn essentieel. Het toepassen van machine learning en AI op gevoelige data vereist extra voorzichtigheid. #### 2.2.3 Online identiteit en reputatie De digitale identiteit van individuen en de reputatie van bedrijven kunnen kwetsbaar zijn voor misbruik, zoals identiteitsdiefstal, lastercampagnes of de verspreiding van valse informatie. Het beheren van je online aanwezigheid en het beschermen van je digitale identiteit wordt steeds belangrijker. #### 2.2.4 De rol van platforms Grote internetplatforms spelen een cruciale rol in de distributie van digitale content en de verzameling van gegevens. Hun beleid met betrekking tot auteursrechtinbreuk, gegevensprivacy en de moderatie van content heeft een aanzienlijke impact op de uitdagingen op dit gebied. De interactie tussen deze platforms en wetgeving is een voortdurend evoluerend proces. > **Tip:** Begrijpen hoe data wordt verzameld, opgeslagen en gebruikt, is cruciaal om de privacyrisico's in het digitale landschap te kunnen inschatten en je hiertegen te beschermen. #### 2.2.5 De evolutie van open source en intellectuele eigendom Open-source software, hoewel bevorderlijk voor innovatie en samenwerking, brengt ook eigen uitdagingen met zich mee op het gebied van intellectuele eigendom. Het gebruik van open-source componenten vereist een goed begrip van de licentievoorwaarden om inbreuk te voorkomen. > **Voorbeeld:** Een bedrijf dat open-source software gebruikt in zijn product, moet ervoor zorgen dat het voldoet aan de specifieke licentievoorwaarden, zoals het delen van de eigen broncode als de gebruikte component dit vereist (bijvoorbeeld bij GPL-licenties). --- Hier is de samenvatting over internettechnologieën en de uitdagingen rondom intellectuele eigendom en privacy. Internettechnologieën hebben een revolutionaire impact gehad op hoe informatie wordt gecreëerd, verspreid en geconsumeerd, wat leidt tot complexe uitdagingen op het gebied van intellectuele eigendom en privacy. ### 2.1 De impact van internettechnologieën Internettechnologieën maken een wereldwijde schaalvergroting mogelijk, verlagen de kosten van opereren op wereldschaal drastisch en faciliteren internationale handel en outsourcing. Dit leidt tot een 'afgeplatte wereld' waarin geografische barrières minder relevant worden en er meer mogelijkheden zijn voor internationale samenwerking en globalisering. **Voorbeelden van deze transformatie zijn:** * **Amazon:** Groeide van een online boekhandel uit tot een van de grootste retailers wereldwijd. * **Netflix:** Transformeerde van het verhuren van fysieke dvd's naar een digitaal streamingplatform, waardoor gelijktijdige toegang voor meerdere gebruikers mogelijk werd. * **Kickstarter:** Een crowdfundingplatform dat internet gebruikt om bedrijven geld te laten ophalen bij het publiek. Deze digitalisering leidt tot opkomende digitale ondernemingen waarbij zakelijke relaties, kernprocessen en bedrijfsmiddelen primair digitaal worden beheerd. Dit biedt meer flexibiliteit en stelt bedrijven in staat om sneller te reageren op hun omgeving. ### 2.2 Uitdagingen rondom intellectuele eigendom De snelle verspreiding van informatie via internet brengt aanzienlijke uitdagingen met zich mee voor het beschermen van intellectuele eigendom. **Kernproblemen omvatten:** * **Creatie van geloofwaardige nepinhoud:** Technologieën zoals geavanceerde taalmodellen (bijvoorbeeld ChatGPT) kunnen zeer overtuigende, gepersonaliseerde artikelen, beelden (artificiële gezichten) en zelfs stemmen genereren. Dit maakt het onderscheiden van authentieke van valse informatie (fake news) aanzienlijk moeilijker. * **Vervaardiging van content door AI:** Artikelen kunnen met minimale menselijke input worden gegenereerd, wat leidt tot efficiëntere tekstproductie maar ook tot de mogelijkheid van grootschalige desinformatiecampagnes. * **Risico op misbruik van vertrouwelijke informatie:** Taalmodellen die getraind worden op grote datasets kunnen onbedoeld vertrouwelijke informatie bevatten of verspreiden. De mogelijkheid om eenvoudig en goedkoop content te creëren, inclusief geloofwaardige namaak, ondermijnt traditionele modellen voor auteursrecht en intellectuele eigendom. ### 2.3 Uitdagingen rondom privacy De toenemende digitalisering en de mogelijkheden voor dataverzameling en -analyse leiden tot significante privacyzorgen. **Belangrijke privacykwesties zijn:** * **Gebruik van vertrouwelijke informatie:** AI-modellen kunnen getraind worden op data die vertrouwelijke informatie bevat, wat kan leiden tot ongewenste blootstelling of misbruik. * **Personalisatie en gerichte manipulatie:** De mogelijkheid om content te personaliseren op basis van verzamelde data kan worden misbruikt voor gerichte reclame die grenst aan manipulatie, of voor de verspreiding van gepersonaliseerde nepnieuwsberichten. * **Ongecontroleerde dataverzameling:** Veel informatiesystemen verzamelen grote hoeveelheden data over gebruikersgedrag, voorkeuren en locaties, vaak zonder dat gebruikers zich hiervan volledig bewust zijn of controle hebben over het gebruik ervan. * **Geautomatiseerde besluitvorming:** Systemen die beslissingen nemen op basis van verzamelde data kunnen leiden tot discriminatie of onrechtvaardige uitkomsten als de data of algoritmen bevooroordeeld zijn. * **GDPR en datawetgeving:** Regelgeving zoals de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG/GDPR) probeert privacy te waarborgen, maar de implementatie en handhaving ervan blijven complexe uitdagingen, met potentieel hoge boetes voor niet-naleving. De exponentiële groei van data, gecombineerd met geavanceerde analyse- en generatietechnologieën, vereist voortdurende aandacht voor de bescherming van persoonsgegevens en de ethische implicaties van data-uitwisseling. --- Dit onderwerp verkent hoe internettechnologieën uitdagingen creëren op het gebied van intellectuele eigendom en privacy, met een focus op de implicaties van digitale content en gegevensbeheer. ### 2.1 De impact van internet op intellectuele eigendom Het internet heeft de distributie en het gebruik van digitale content drastisch veranderd, wat nieuwe uitdagingen met zich meebrengt voor het beschermen van intellectuele eigendom. #### 2.1.1 Gemakkelijke kopiëring en distributie De digitale aard van informatie maakt het extreem eenvoudig om content te kopiëren en te verspreiden zonder kwaliteitsverlies. Dit ondermijnt traditionele businessmodellen die gebaseerd zijn op de verkoop van fysieke media. #### 2.1.2 Uitdagingen voor auteursrecht en auteurs * **Illegale verspreiding:** Content zoals muziek, films en software kan gemakkelijk illegaal worden gedeeld via peer-to-peer netwerken en illegale downloadwebsites. * **Gedeelde inkomsten:** Het delen van inkomsten wordt bemoeilijkt doordat de oorspronkelijke maker niet altijd weet wie de content consumeert en hoe vaak. * **Nieuwe verdienmodellen:** Nieuwe businessmodellen zoals streamingdiensten (Netflix, Spotify) en abonnementen proberen deze uitdagingen aan te gaan door digitale content op een gecontroleerde en schaalbare manier aan te bieden. #### 2.1.3 Dossiermanagement en controle * **Gedecentraliseerd beheer:** De traditionele methode van het opslaan van data in geïsoleerde bestanden (zoals Excel sheets) leidt tot redundantie, inconsistentie en een gebrek aan flexibiliteit. Dit bemoeilijkt de controle en het beheer van intellectuele eigendomsrechten. * **Databases als oplossing:** Relationele databasesystemen (DBMS) bieden een centrale opslagplaats voor gegevens, waardoor redundantie wordt gecontroleerd, inconsistentie wordt geëlimineerd en toegangscontrole kan worden afgedwongen. Dit helpt bij het bijhouden van licenties en rechten. * **Niet-relationele databases:** Voor ongestructureerde data, zoals audio en video, zijn niet-relationele databases (NoSQL) nodig om flexibel en schaalbaar om te gaan met grote hoeveelheden informatie, wat essentieel is voor het beheer van multimedia-inhoud. ### 2.2 Privacyuitdagingen in het digitale tijdperk De toename van dataverzameling en -analyse door internettechnologieën brengt significante privacyrisico's met zich mee. #### 2.2.1 Grootschalige dataverzameling en -analyse (Big Data) * **Volume en variëteit:** Het internet genereert enorme hoeveelheden data (Big Data) van diverse bronnen zoals webverkeer, sociale media en sensoren. Deze data is vaak ongestructureerd of semigestructureerd. * **Analyse en patronen:** Geavanceerde analysehulpmiddelen, waaronder datamining en machine learning, worden gebruikt om patronen, relaties en anomalieën in deze datasets te ontdekken. * **Potentiële misbruik:** De mogelijkheid om gedetailleerde profielen van individuen te creëren op basis van hun onlinegedrag roept vragen op over datamisbruik, surveillance en identiteitsdiefstal. #### 2.2.2 De rol van technologie en data management * **IT-infrastructuur:** De IT-infrastructuur, bestaande uit hardware, software, netwerken en data management, vormt de basis voor dataverzameling en -analyse. * **Datawarehouse en data lake:** Datawarehouses slaan geconsolideerde en gestandaardiseerde bedrijfsgegevens op voor analyse, terwijl datalakes grote hoeveelheden ongestructureerde data opslaan voor ad-hocanalyse en toekomstig gebruik. * **Edge computing vs. Cloud computing:** Terwijl cloud computing gecentraliseerde dataverwerking faciliteert, brengt edge computing berekeningen en opslag dichter bij de gegevensbronnen, wat de privacy kan verbeteren door het lokaal verwerken van gevoelige data. #### 2.2.3 Overheidsregelgeving en consumentenbescherming * **GDPR (AVG):** Wetgeving zoals de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) is cruciaal voor het beschermen van persoonsgegevens en het stellen van regels voor dataverzameling, -opslag en -gebruik. * **Toegangscontrole:** Databasebeheersystemen (DBMS) spelen een sleutelrol in het implementeren van toegangscontroles, zodat gevoelige gegevens alleen worden gedeeld met geautoriseerde personen. Dit is essentieel voor naleving van regelgevingen zoals GDPR. * **Informatiebeleid:** Het vaststellen van een duidelijk informatiebeleid, inclusief data-administratie en data governance, is noodzakelijk om de beschikbaarheid, bruikbaarheid, integriteit en veiligheid van data te waarborgen. > **Tip:** Het is cruciaal om te begrijpen dat de effectiviteit van privacymaatregelen sterk afhankelijk is van de kwaliteit van de onderliggende datamanagementpraktijken. Onnauwkeurige of onvolledige data kunnen leiden tot verkeerde privacybeslissingen en zelfs juridische problemen. #### 2.2.4 Consumenten en bewustzijn * **Consumentisatie van IT en BYOD:** De trend waarbij consumententechnologie wordt geïntegreerd in zakelijke omgevingen (Bring Your Own Device - BYOD) brengt uitdagingen met zich mee voor beveiliging en privacy, omdat persoonlijke apparaten mogelijk minder goed beveiligd zijn. * **Open Source Software:** Hoewel open-source software flexibiliteit en kostenbesparingen kan bieden, brengt het ook uitdagingen met zich mee op het gebied van ondersteuning en beveiliging, wat indirect de privacy kan beïnvloeden. ### 2.3 De evolutie van technologie en de impact op privacy Technologische ontwikkelingen zoals mobiel computergebruik, cloud computing en kunstmatige intelligentie (AI) blijven de landschap van privacy beïnvloeden. #### 2.3.1 Mobiele apparaten en constante connectiviteit Mobiele apparaten verzamelen continu locatiegegevens en andere persoonlijke informatie, wat de behoefte aan robuuste privacybescherming vergroot. #### 2.3.2 Cloud computing en databeveiliging Het uitbesteden van dataopslag en -verwerking aan cloudproviders vereist een zorgvuldige afweging van beveiligingsrisico's en de naleving van privacyregelgevingen. #### 2.3.3 Kunstmatige Intelligentie (AI) en data-ethiek * **AI en data:** AI-systemen, met name machine learning-modellen, zijn sterk afhankelijk van grote hoeveelheden data. De kwaliteit en ethische inzet van deze data zijn cruciaal. * **Verborgen patronen en voorspellingen:** AI kan diepgaande inzichten onthullen over individuen, wat potentiële privacyrisico's met zich meebrengt als deze inzichten niet ethisch worden gebruikt of beschermd. * **AI als hulpmiddel voor bescherming:** AI kan echter ook worden ingezet om privacy te verbeteren, bijvoorbeeld door het detecteren van datalekken of het anonimiseren van data. > **Voorbeeld:** Een e-commercebedrijf gebruikt AI om koopgedrag te analyseren en gepersonaliseerde aanbiedingen te doen. Hoewel dit de klantenservice kan verbeteren, roept het ook ethische vragen op over gegevensprivacy en de potentiële manipulatie van consumentenkeuzes. #### 2.3.4 Edge computing voor privacy Edge computing, waarbij berekeningen lokaal op apparaten plaatsvinden, kan een manier zijn om de privacy te verbeteren door het minimaliseren van de noodzaak om gevoelige data naar externe servers te sturen. Dit is met name relevant voor toepassingen zoals slimme camera's of autonome voertuigen. --- # Componenten en activiteiten van informatiesystemen Hier is een samenvatting van de componenten en activiteiten van informatiesystemen, gericht op de verstrekte informatie van pagina 2. ## 3. Componenten en activiteiten van informatiesystemen Informatiesystemen zijn fundamenteel voor moderne organisaties en bestaan uit verschillende samenhangende componenten die ruwe gegevens omzetten in betekenisvolle informatie. Deze informatie ondersteunt besluitvorming, coördinatie en controle binnen een bedrijf. ### 3.1 De vier hoofdcomponenten van informatiesystemen Informatiesystemen worden gevormd door vier kerncomponenten die interdependent zijn: * **Hardware:** Dit zijn de fysieke componenten van een informatiesysteem die men kan aanraken. Voorbeelden hiervan zijn de processor (CPU), moederbord, harde schijf, en input/output-apparaten zoals toetsenborden en schermen. * **Software:** Dit zijn de immateriële instructies en programma's die de hardware aansturen en bepalen hoe gegevens worden verwerkt. Voorbeelden zijn besturingssystemen zoals Windows of macOS, en applicaties zoals Microsoft Word of gespecialiseerde bedrijfssoftware. * **Data management/databases:** Dit omvat de methoden en technologieën om data te organiseren, op te slaan, te beheren en op te halen. Databasesystemen zorgen voor de betrouwbare en efficiënte opslag van data en de toegang daartoe. * **Netwerken (telecommunicatie):** Dit zijn de communicatietechnologieën die machines met elkaar verbinden om data te delen en te laten communiceren. Dit omvat internet, intranetten en extranetten. Wanneer gebruikers interageren met een informatiesysteem, maken ze primair gebruik van de softwarecomponent. ### 3.2 Activiteiten binnen een informatiesysteem Informatiesystemen voeren drie essentiële activiteiten uit om de benodigde informatie te produceren: * **Input:** Het vastleggen van ruwe gegevens uit zowel de interne organisatie als de externe omgeving. * **Verwerking:** Het omzetten van deze ruwe gegevens in een zinvolle en bruikbare vorm. * **Output:** Het verspreiden van de verwerkte informatie naar personen of activiteiten die deze informatie zullen gebruiken. Naast deze drie kernactiviteiten is er vaak ook **feedback**. Dit is een situatie waarbij de output van het systeem leidt tot nieuwe input, wat een continue cyclus van informatiecreatie en -gebruik bevordert. > **Tip:** Het is cruciaal om te onthouden dat informatiesystemen niet op zichzelf staan. Ze opereren binnen een bredere context van de organisatie, het management en de technologie zelf. De acceptatie en effectiviteit van een informatiesysteem worden sterk beïnvloed door de bedrijfscultuur, organisatiestructuur en de strategische keuzes van het management. --- Informatiesystemen zijn samengesteld uit componenten die samenwerken om ruwe data om te zetten in bruikbare informatie, ondersteund door de organisatie, het management en de technologie. De informatiesystemen waar wij dagelijks mee interageren, zijn opgebouwd uit vier essentiële componenten: * **Hardware:** Dit zijn de fysieke, tastbare componenten van een informatiesysteem. Voorbeelden zijn de computer zelf, de harde schijf, het moederbord, toetsenborden, muizen, printers en netwerkapparatuur zoals routers en switches. Hardware vormt de basis voor de verwerking en opslag van data. * **Software:** Dit zijn de niet-tastbare instructies en programma's die de hardware vertellen wat te doen. Software kan worden onderverdeeld in systeembesturingssoftware (zoals Windows, macOS, Linux) die de hardware beheert en applicatiesoftware (zoals Word, Excel, SAP, CRM-systemen) die specifieke taken uitvoert of gebruikers helpt bij het bereiken van doelen. * **Data management/databases:** Dit omvat de methoden en technologieën om data effectief te organiseren, op te slaan, te beheren en op te halen. Het zorgt voor de integriteit, consistentie en beveiliging van de gegevens. Databasesystemen, zoals relationele databases (bv. SQL) en NoSQL-databases, zijn cruciaal voor het structureren en toegankelijk maken van grote hoeveelheden data. * **Netwerken (telecommunicatie):** Dit zijn de communicatiesystemen die computers en apparaten met elkaar verbinden, waardoor ze data kunnen delen en uitwisselen. Dit omvat bekabelde en draadloze netwerken, internet, intranetten en extranetten. Netwerken faciliteren de communicatie tussen verschillende componenten en met externe partijen. ### 3.2 Activiteiten binnen informatiesystemen Informatiesystemen voeren drie primaire activiteiten uit om data om te zetten in informatie: * **Input:** Dit is het proces waarbij ruwe gegevens worden verzameld vanuit de organisatie zelf of vanuit de externe omgeving. Dit kan bijvoorbeeld het invoeren van verkoopcijfers, klantgegevens, of sensordata zijn. * **Verwerking:** De verzamelde ruwe gegevens worden in deze fase omgezet in een zinvolle en bruikbare vorm. Dit kan variëren van eenvoudige berekeningen en sorteringen tot complexe analyses en aggregaties. * **Output:** De verwerkte, betekenisvolle informatie wordt vervolgens doorgegeven aan de gebruikers of aan andere activiteiten die deze informatie nodig hebben. Dit kan in de vorm van rapporten, grafieken, waarschuwingen, of visuele displays zijn. **Feedback** is een cruciaal vierde aspect: de output van een informatiesysteem kan leiden tot nieuwe input. Dit creëert een continue lus van verbetering en aanpassing, waarbij de reacties op de informatie worden gebruikt om het systeem verder te verfijnen. ### 3.3 De drie dimensies van een informatiesysteem Om informatiesystemen effectief te begrijpen en te implementeren, is het essentieel om ze in hun context te beschouwen, waarbij drie dimensies centraal staan: * **Organisaties:** Een informatiesysteem functioneert binnen een specifieke organisatorische context. Deze context omvat de bedrijfsfuncties (verkoop, marketing, HR, financiën, productie), unieke bedrijfsprocessen, de organisatiestructuur, en de bedrijfscultuur. De acceptatie en het succes van een informatiesysteem zijn sterk afhankelijk van hoe goed het aansluit bij deze organisatorische kenmerken. * **Management:** Managers spelen een sleutelrol in het bepalen van de strategische richting van een organisatie en het reageren op zakelijke uitdagingen. Verschillende managementniveaus (strategisch, tactisch, operationeel) hebben verschillende informatiebehoeften, die worden ondersteund door specifieke informatiesystemen (zoals strategische beslissingsondersteunende systemen, tactische beslissingsondersteunende systemen, en operationele beheersingssystemen). Managers moeten ook creatief handelen om nieuwe producten, diensten en organisatiestructuren te ontwikkelen. * **Technologie:** Dit omvat de IT-componenten zelf: hardware, software, data management en netwerken. De technologische infrastructuur biedt het platform waarop het informatiesysteem is gebouwd en functioneert. Het omvat niet alleen de basiselementen, maar ook cloudplatforms en ondersteunende diensten. Het succes van investeringen in IT hangt niet alleen af van de technologie zelf, maar ook van de organisatorische en managementmatige aspecten, bekend als **complementaire assets**. Deze omvatten een passend bedrijfsmodel, efficiënte bedrijfsprocessen, managementinnovatie, teamwerk, en een werkomgeving die samenwerking bevordert. Zonder deze complementaire assets kan zelfs de meest geavanceerde technologie niet tot de gewenste resultaten leiden. --- Dit hoofdstuk introduceert de fundamentele componenten en activiteiten die ten grondslag liggen aan informatiesystemen, en legt de basis voor hoe deze systemen functioneren binnen organisaties. ## 3 Componenten en activiteiten van informatiesystemen Informatiesystemen zijn essentiële instrumenten die bedrijven gebruiken om strategische doelen te bereiken. Ze transformeren ruwe data naar betekenisvolle informatie, wat cruciaal is voor besluitvorming en operationele efficiëntie. Een informatiesysteem bestaat uit vier onderling afhankelijke hoofdcomponenten die samenwerken om data te verzamelen, verwerken, opslaan en verspreiden. * **Hardware:** De tastbare fysieke componenten van een computersysteem. * Voorbeelden: Moederbord, harde schijf, processor (CPU), monitors, toetsenborden, printers, servers, mobiele apparaten zoals smartphones en tablets. * Dit omvat ook gespecialiseerde hardware zoals scanners, GPS-trackers en sensoren. * **Software:** De niet-tastbare instructies en programma's die hardware aansturen en bepalen hoe deze werkt. * Voorbeelden: Besturingssystemen (Windows, macOS, Linux, Android, iOS), applicatiesoftware (zoals Microsoft Word, SAP, CRM-systemen), databasesoftware en systeemsoftware. * Software kan kant-en-klaar worden aangekocht of intern worden ontwikkeld. * **Data management/databases:** De systemen en methoden voor het organiseren, opslaan, ophalen en beheren van data. * Dit omvat databasesoftware (bv. Oracle, SQL Server, MySQL, NoSQL-databases) en methoden om de integriteit, veiligheid en toegankelijkheid van data te waarborgen. * Data wordt gestructureerd op verschillende niveaus: bits, bytes, velden, records, bestanden en databases. * **Netwerken (telecommunicatie):** De technologieën die ervoor zorgen dat verschillende computers en apparaten met elkaar kunnen communiceren en data kunnen delen. * Voorbeelden: Internet, intranetten, extranetten, Wi-Fi, 4G/5G mobiele netwerken. * Netwerkhardware zoals routers, switches en hubs zijn essentieel voor het faciliteren van deze communicatie. ### 3.2 Activiteiten van informatiesystemen Informatiesystemen voeren drie primaire activiteiten uit die leiden tot de productie van de benodigde informatie voor organisaties: * **Input:** Het proces van het vastleggen van ruwe gegevens uit de interne organisatie of de externe omgeving. * Voorbeeld: Het scannen van een productcode bij de kassa, het invoeren van klantgegevens, het ontvangen van sensordata. * **Verwerking (Processing):** Het omzetten van ruwe gegevens in een zinvolle en bruikbare vorm. Dit kan betrekking hebben op berekeningen, sorteren, filteren, aggregeren of het organiseren van data. * Voorbeeld: Het aggregeren van verkoopgegevens per filiaal om de totale omzet te berekenen, het analyseren van sensordata van een machine om potentiële storingen te voorspellen. * **Output:** Het doorgeven van de verwerkte informatie aan de mensen of activiteiten die deze informatie gaan gebruiken. * Voorbeeld: Een verkooprapport voor het management, een notificatie over een pakketlevering, een waarschuwing voor een machineonderhoud. * **Feedback:** Dit is een specifieke vorm van output die wordt gebruikt om de input of de verwerking van het systeem te verbeteren. Wanneer de output leidt tot actie of communicatie die nieuwe input genereert, treedt feedback op. * Voorbeeld: Klantfeedback over een product (output) wordt gebruikt om het productontwerp (input/verwerking) aan te passen voor toekomstige versies. Een sentimentanalyse van social media na de lancering van een product (output) kan leiden tot aanpassingen in de marketingstrategie (input). Om informatiesystemen effectief te kunnen begrijpen en implementeren, is het cruciaal om ze te beschouwen binnen hun organisatorische context. Dit omvat drie belangrijke dimensies: * **Organisaties:** Informatiesystemen ontstaan en opereren binnen organisaties die worden gekenmerkt door unieke bedrijfsfuncties (verkoop, marketing, HR, productie, financiën), bedrijfsprocessen en bedrijfscultuur. De acceptatie van een informatiesysteem is sterk afhankelijk van de aansluiting bij deze organisatorische kenmerken. * > **Tip:** Een informatiesysteem dat niet aansluit bij de bedrijfscultuur of de bestaande processen, zal waarschijnlijk mislukken, ongeacht de technologische excellentie. * **Management:** Managers spelen een sleutelrol in het bepalen van de strategische richting van de organisatie en het creatief aanwenden van informatiesystemen om zakelijke uitdagingen aan te gaan. Verschillende managementniveaus hebben verschillende informatiebehoeften en maken gebruik van diverse typen informatiesystemen (strategische beslissingsondersteunende systemen voor senior management, tactische systemen voor middenmanagement, en operationele systemen voor operationeel management). * **Technologie:** Dit omvat de hardware, software, datamanagement en netwerken die het informatiesysteem vormen. De IT-infrastructuur vormt het platform waarop het systeem is gebouwd en biedt de benodigde middelen voor dataverwerking en communicatie. Het succes van een informatiesysteem hangt dus af van een holistische benadering die rekening houdt met de organisatorische, management- en technologische aspecten. --- Hier is een gedetailleerd studieoverzicht voor het onderwerp "Componenten en activiteiten van informatiesystemen", gebaseerd op de verstrekte documentatie en met specifieke focus op pagina 5. Informatiesystemen bestaan uit meerdere onderling samenhangende componenten die samenwerken om data te verzamelen, verwerken, opslaan en verspreiden, met als doel organisaties te ondersteunen bij besluitvorming, coördinatie en controle. Wanneer we interageren met een informatiesysteem, treden we in contact met de software, maar achter de schermen werken diverse componenten samen: * **Hardware:** Dit zijn de fysieke apparaten die je kunt aanraken. Voorbeelden hiervan zijn de processor (CPU), moederbord, harde schijf, geheugen, maar ook randapparatuur zoals toetsenborden, muizen en beeldschermen. In de context van informatiesystemen omvat dit ook servers, clients (zoals desktops en laptops), mobiele apparaten (smartphones, tablets) en gespecialiseerde apparatuur zoals barcode-scanners en GPS-trackers. * **Software:** Dit zijn de niet-tastbare componenten van een computersysteem, bestaande uit programma's en instructies. Software fungeert als de interface voor processen met toegevoegde waarde en bepaalt hoe de hardware functioneert en hoe gegevens worden verwerkt. Dit omvat besturingssystemen (zoals Windows, macOS, Linux, Android), applicatiesoftware (zoals Word, SAP, CRM-systemen, specifieke track-and-trace software) en systeemsoftware die op de achtergrond draait. * **Data management/databases:** De data moet op een georganiseerde, efficiënte en betrouwbare manier worden beheerd. Dit omvat de technologieën en methoden om gegevens op te slaan, te organiseren, op te halen en te beheren. Centraal hierin staan databasesystemen (DBMS) die de data centraliseren, redundantie controleren en de toegang tot informatie beheren. Dit kan variëren van eenvoudige bestandsomgevingen (zoals Excel-sheets) tot complexe relationele databases (zoals Oracle, SQL Server) en niet-relationele databases (NoSQL) voor ongestructureerde data. * **Netwerken (= telecommunicatie):** Deze component zorgt ervoor dat verschillende computersystemen en apparaten met elkaar kunnen communiceren en data kunnen delen. Dit omvat lokale netwerken (LANs), Wide Area Networks (WANs), het internet, intranetten en extranetten. Netwerkhardware zoals routers, switches en hubs, evenals telecommunicatiediensten (internetproviders), zijn essentieel voor de datatransmissie. Informatiesystemen voeren drie kernactiviteiten uit om de benodigde informatie voor organisaties te produceren: 1. **Input:** Hierbij worden ruwe gegevens verzameld uit zowel de interne organisatie als de externe omgeving. Dit kan variëren van verkoopcijfers en klantinformatie tot gegevens van sensoren of sociale media. In het geval van een track-and-trace systeem zou input het scannen van een barcode op een pakket kunnen zijn, of het doorgeven van GPS-coördinaten van een bezorger. 2. **Verwerking:** De verzamelde ruwe gegevens worden omgezet in een zinvolle en bruikbare vorm. Dit omvat activiteiten zoals berekeningen, sorteren, filteren, aggregeren en het combineren van data uit verschillende bronnen. Bij track-and-trace wordt de ruwe GPS-data verwerkt om een realtime locatie op een kaart te tonen. 3. **Output:** De verwerkte, zinvolle informatie wordt vervolgens doorgegeven aan de mensen of activiteiten die deze informatie gaan gebruiken. Dit kan in de vorm van rapporten, grafieken, meldingen of visuele displays zijn. Voor een klant die een pakket volgt, is de output de realtime locatie op een website of app. 4. **Feedback:** Dit is een speciale vorm van output waarbij de informatie die wordt geproduceerd, leidt tot nieuwe input of aanpassingen in het systeem. Bijvoorbeeld, als een klant klaagt over een vertraagde levering (output), kan dit leiden tot een aanpassing in de planningssoftware (nieuwe input) om toekomstige vertragingen te voorkomen. > **Tip:** Denk bij het analyseren van een informatiesysteem altijd aan deze vier activiteiten: wat is de input, hoe wordt die verwerkt, welke output levert het op, en hoe kan die output weer leiden tot feedback of aanpassingen? ### 3.3 De drie dimensies van het informatiesysteem Om informatiesystemen effectief te kunnen begrijpen en implementeren, moeten ze worden beschouwd in hun bredere context. De drie belangrijkste dimensies zijn: 1. **Organisaties:** Een organisatie is meer dan alleen een verzameling hardware en software. Het omvat unieke bedrijfsfuncties (verkoop, marketing, HR, financiën), specifieke bedrijfsprocessen, en een bepaalde bedrijfscultuur en politiek. De acceptatie en het succes van een informatiesysteem zijn sterk afhankelijk van hoe goed het past binnen deze organisatorische context. Een organisatiecultuur die weerstand biedt tegen nieuwe technologie kan de adoptie van zelfs de beste systemen belemmeren. 2. **Management:** Managers spelen een cruciale rol bij het bepalen van de strategie van de organisatie en het nemen van beslissingen. Verschillende managementniveaus hebben verschillende informatiebehoeften: * **Senior Management:** Neemt strategische beslissingen en maakt gebruik van beslissingsondersteunende systemen (DSS) die gericht zijn op lange-termijnplanning en concurrentieanalyse. * **Middle Management (Kenniswerkers en Wetenschappers):** Implementeert strategische beslissingen op operationeel niveau en gebruikt tactische beslissingsondersteunende systemen om prestaties te monitoren en te analyseren (bijvoorbeeld marketingcampagnes). * **Operationeel Management:** Houdt zich bezig met de dagelijkse gang van zaken en gebruikt operationele informatiesystemen (zoals magazijnbeheersystemen of voertuigrouteringssoftware) om efficiëntie te waarborgen. 3. **Technologie:** Dit omvat de concrete IT-componenten zoals hardware, software, databases en netwerken die het platform vormen waarop het informatiesysteem is gebouwd. Deze technologische componenten moeten naadloos samenwerken om de input te verwerken, op te slaan en de output te genereren. > **Voorbeeld:** Een geavanceerd track-and-trace systeem (technologie) kan enorm waardevol zijn voor een logistiek bedrijf. Echter, als de organisatiecultuur niet gericht is op het delen van informatie, of als het management de strategische noodzaak ervan niet inziet, zal het systeem waarschijnlijk niet succesvol worden geïmplementeerd en gebruikt. --- Een informatiesysteem is een gestructureerde verzameling van componenten die samenwerken om informatie te verzamelen, verwerken, opslaan en verspreiden, met als doel het ondersteunen van besluitvorming, coördinatie en controle binnen een organisatie. ### 3.1 De kerncomponenten van informatiesystemen Informatiesystemen worden gevormd door vier hoofdcomponenten die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn: * **Hardware:** Dit zijn de fysieke, tastbare onderdelen van een informatiesysteem. Voorbeelden hiervan zijn computers (desktops, laptops, smartphones, servers), moederborden, harde schijven, processors (CPU's) en telecommunicatieapparatuur zoals modems. De hardware vormt de basis voor de rekenkracht en opslagcapaciteit van het systeem. * **Software:** Dit zijn de niet-tastbare instructies en programma's die de hardware aansturen. Software kan kant-en-klaar worden gekocht (bijvoorbeeld besturingssystemen zoals Windows of macOS, bedrijfssoftware zoals ERP, CRM, of SCM-systemen) of zelf ontwikkeld worden. Software bepaalt de functionaliteit van het systeem en hoe gegevens worden verwerkt en gepresenteerd. * **Data management/databases:** Dit omvat de methoden en technologieën om data te organiseren, op te slaan, op te halen en te beheren. Een essentieel onderdeel hiervan zijn databases, die data op een gestructureerde manier opslaan en toegankelijk maken voor verschillende toepassingen. Goed databeheer zorgt voor de betrouwbaarheid, efficiëntie en integriteit van informatie. * **Netwerken (telecommunicatie):** Dit zijn de technologieën die de communicatie tussen verschillende computers en apparaten mogelijk maken. Dit omvat lokale netwerken (LAN's), maar ook bredere netwerken zoals het internet, intranetten en extranetten. Netwerken faciliteren de uitwisseling van data en maken samenwerking tussen componenten en gebruikers mogelijk. ### 3.2 De activiteiten van informatiesystemen Informatiesystemen voeren drie keractiviteiten uit om informatie te produceren die organisaties nodig hebben: * **Input:** Het informatiesysteem vangt ruwe data op uit de organisatie zelf of uit de externe omgeving. Dit kan bijvoorbeeld gaan om verkoopcijfers, klantgegevens, of sensordata. * **Verwerking (Processing):** De verzamelde ruwe data wordt omgezet in een zinvolle en bruikbare vorm. Dit proces kan variëren van eenvoudige aggregaties tot complexe analyses en berekeningen. Het resultaat van deze verwerking is informatie. * **Output:** De verwerkte informatie wordt vervolgens doorgegeven aan de personen of activiteiten die de informatie nodig hebben voor besluitvorming of actie. Dit kan in de vorm van rapporten, grafieken, waarschuwingen of andere presentaties zijn. Daarnaast is **feedback** een belangrijke aanvulling op deze activiteiten. Wanneer de output van het informatiesysteem leidt tot nieuwe input of aanpassingen in het proces, is er sprake van feedback. Dit zorgt voor een continu leer- en verbeterproces binnen het informatiesysteem. Om informatiesystemen succesvol te kunnen inzetten en begrijpen, is het cruciaal om ze te beschouwen binnen hun bredere context. Dit omvat drie belangrijke dimensies: * **Organisaties:** Een organisatie is meer dan alleen een verzameling van hardware en software. Het omvat unieke bedrijfsfuncties (zoals verkoop, marketing, HR, financiën), bedrijfsprocessen, en een specifieke bedrijfscultuur en politiek. De acceptatie en effectiviteit van een informatiesysteem worden sterk beïnvloed door deze organisatorische aspecten. Een systeem dat niet aansluit bij de bedrijfscultuur of processen, zal waarschijnlijk niet succesvol zijn. * **Management:** Managers spelen een sleutelrol in het bepalen van de strategie van de organisatie en het reageren op zakelijke uitdagingen. Verschillende managementniveaus hebben verschillende informatiebehoeften en gebruiken daarom verschillende soorten informatiesystemen: * **Senior management** maakt gebruik van strategische beslissingsondersteunende systemen (DSS) voor het uitzetten van de algemene bedrijfsrichting. * **Middle management** (inclusief kenniswerkers en wetenschappers) gebruikt tactische beslissingsondersteunende systemen (tactical DSS) om beslissingen op operationeel niveau te implementeren en te monitoren. * **Operationeel management** is gericht op het dagelijkse beheer en gebruikt systemen zoals magazijnbeheer- of routeringssoftware om informatie vanuit de operaties te verzamelen en door te geven. * **Technologie:** Dit omvat de IT-componenten (hardware, software, data management, netwerken) die het platform vormen waarop het informatiesysteem is gebouwd. De technologische infrastructuur moet de organisatorische en managementdoelstellingen ondersteunen. Het succes van informatiesystemen hangt af van de **business-IT alignment**, wat betekent dat de IT-strategie en -investeringen nauw aansluiten bij de algemene bedrijfsdoelstellingen. ### 3.4 Complementaire assets en waardecreatie Investeren in technologie is geen garantie voor succes. Organisaties moeten ook investeren in **complementaire assets**, wat organisatorisch en managementkapitaal omvat. Deze activa stellen bedrijven in staat om daadwerkelijk waarde te onttrekken aan technologische investeringen. Voorbeelden van complementaire assets zijn: * **Organisatorische assets:** Een passend bedrijfsmodel, efficiënte bedrijfsprocessen, en een cultuur die innovatie en acceptatie van nieuwe technologieën stimuleert. * **Management assets:** Stimulansen voor managementinnovatie, teamwerk, en een samenwerkende werkomgeving. * **Sociale assets:** Zoals internetgebruik en de bereidheid van werknemers om nieuwe vaardigheden te leren en ondersteuning te bieden aan zowel collega's als klanten. Zonder deze complementaire assets kunnen zelfs de meest geavanceerde technologieën niet leiden tot de gewenste bedrijfsresultaten. ### 3.5 De IT-infrastructuur De IT-infrastructuur is de set van hardware en software die nodig is om een onderneming te laten functioneren. Deze infrastructuur wordt uitgebreid met bedrijfsbrede diensten, waaronder computerplatforms, communicatie- en datamanagementdiensten, softwareoplossingen voor de gehele onderneming (zoals ERP en Office 365), en IT-beheer en -onderzoek. Een modern perspectief op IT-infrastructuur is vanuit een **dienstenplatformperspectief (service platform perspective)**. De evolutie van de IT-infrastructuur kan worden onderverdeeld in verschillende tijdperken: * **Tijdperk van mainframes en minicomputer:** Gecentraliseerde grote computersystemen. * **Tijdperk van de personal computer:** Miniaturisatie en individueel gebruik van computers. * **Client/server-tijdperk:** Verbinding van PC's (clients) met krachtigere servers voor gedeelde rekenkracht en data. * **Bedrijfscomputertijdperk (enterprise computing):** Koppelen van verschillende client/server-systemen via intranetten en het internet. * **Cloud en mobiel computergebruik:** Toegang tot computingkracht en opslag via het internet, met vervagende grenzen tussen interne en externe systemen. De belangrijkste technologische drijfveren achter deze evolutie zijn de Wet van Moore (snellere en goedkopere microprocessors), de Wet van Massale Digitale Opslag (goedkoper en meer data opslaan), de Wet van Metcalfe (groeiende waarde van netwerken met meer leden), dalende communicatiekosten door het internet, en de opkomst van standaarden en netwerkeffecten die interoperabiliteit bevorderen. #### 3.5.1 Componenten van de IT-infrastructuur De IT-infrastructuur bestaat uit diverse componenten: * **Hardware:** Fysieke componenten zoals processors, opslagapparaten (harde schijven, SSD's), geheugen, mobiele apparaten, servers en mainframes. * **Software:** Besturingssystemen (zoals Windows, macOS, Linux, Android), applicatiesoftware (zowel standaardpakketten als zelfontwikkelde software), databasesoftware en systeembeheersoftware. * **Data management en opslag:** Systemen en methoden voor het organiseren, opslaan, ophalen en beheren van data, zoals relationele databases (SQL) en NoSQL-databases. * **Netwerken en telecommunicatie:** Technologieën die data-transmissie faciliteren, inclusief lokale netwerken (LAN's), routers, switches, modems en telecommunicatiediensten (internet, mobiele netwerken). * **Internetplatforms:** Diensten voor het bouwen en hosten van webportalen en applicaties, zowel self-hosted als cloud-hosted (zoals SaaS, IaaS, PaaS). * **Diensten voor advies en systeemintegratie:** Externe expertise voor het implementeren, migreren en integreren van IT-systemen, met name bij het omgaan met complexe legacy-systemen. ### 3.6 Data vs. Informatie Het cruciale verschil tussen data en informatie ligt in hun **nut**. Data zijn ruwe, ongeorganiseerde feiten, getallen of symbolen die op zichzelf geen betekenis hebben. Informatie daarentegen is data die is verwerkt, georganiseerd en geïnterpreteerd om betekenisvol en nuttig te zijn voor een specifieke gebruiker of context. Een informatiesysteem transformeert data naar informatie door middel van aggregatie en analyse. ### 3.7 Beheer van databronnen en datakwaliteit Het effectief omzetten van data naar informatie vereist dat de data **actueel, toegankelijk, correct en koppelbaar** is aan andere databronnen. Veel organisaties worstelen met traditionele bestandsomgevingen die leiden tot: * **Incompatibele formaten:** Data is niet gemakkelijk samen te voegen. * **Overtolligheid:** Dubbele data verspilt ruimte en maakt updates complex. * **Inconsistentie:** Zelfde data met verschillende waarden of totalen. * **Gebrek aan flexibiliteit:** Moeilijk om ad-hoc rapportages te genereren. * **Slechte beveiliging:** Beperkte controle over toegang en wijzigingen. Moderne databeheersystemen, zoals databankbeheersystemen (DBMS) en relationele databases, lossen deze problemen op door data te centraliseren, redundantie te controleren, inconsistentie te elimineren en toegang te beheren. Niet-relationele (NoSQL) databases zijn geschikt voor het beheren van ongestructureerde data. **Datakwaliteit** is essentieel voor goede besluitvorming en effectieve machine learning en AI. Dit vereist het identificeren en corrigeren van foutieve data, het vaststellen van betere data-invoer routines en het periodiek auditen van de datakwaliteit. ### 3.8 Big Data en Business Intelligence **Big data** verwijst naar gigantische sets ongestructureerde of semigestructureerde gegevens die te groot zijn voor traditionele databeheersystemen. Deze data, afkomstig van webverkeer, sociale media en sensoren, kan waardevolle patronen, verbanden en anomalieën blootleggen. De **infrastructuur voor bedrijfs-informatie** omvat hulpmiddelen voor het verkrijgen van informatie uit zowel traditionele systemen als big data: * **Data warehouse:** Een centrale opslagplaats voor geconsolideerde en gestandaardiseerde (historische) bedrijfsgegevens, gebruikt voor analyse en rapportage. * **Data lake:** Een opslagplaats voor grote, ongestructureerde dataverzamelingen voor ad-hoc analyse en toekomstig gebruik. * **Computatieplatform (bv. Hadoop, Spark):** Maakt gedistribueerde parallelle verwerking van big data mogelijk. **Business Intelligence (BI)** en **analytische hulpmiddelen** (zoals querying, reporting, OLAP, datamining en machine learning) worden gebruikt om patronen en inzichten uit deze data te halen, wat leidt tot betere zakelijke beslissingen. **Data science** is de wetenschap achter deze analyse, gericht op het extraheren van kennis uit data met behulp van technieken als AI. ### 3.9 Artificiële Intelligentie (AI) en Machine Learning (ML) AI verwijst naar het vermogen van machines om intelligent gedrag te vertonen, terwijl Machine Learning (ML) een subveld van AI is dat zich richt op systemen die leren van data zonder expliciet geprogrammeerd te zijn. **Deep learning** is een specifieke methode binnen ML die zeer performant is voor ongestructureerde data. Het ontwikkelen van ML-modellen omvat de stappen van definiëren (de taak bepalen), verzamelen (data verzamelen) en science & engineering (data en algoritmen aanpassen om het model te trainen). Het succes van AI en ML is sterk afhankelijk van de beschikbaarheid van **kwalitatieve en relevante data**. Bedrijven moeten daarom prioriteit geven aan digitalisering en databeheer voordat ze zich richten op geavanceerde AI-toepassingen. ### 3.10 Edge Computing vs. Cloud Computing * **Cloud Computing:** Verwerkt en slaat gegevens op in gecentraliseerde datacenters. Dit is ideaal voor grootschalige, resource-intensieve taken, maar kan leiden tot vertragingen (latency) en vereist een constante internetverbinding. * **Edge Computing:** Verplaatst rekenkracht en opslag dichter bij de gegevensbronnen (bv. op apparaten zelf). Dit resulteert in lagere latency, verbeterde privacy en de mogelijkheid tot offline verwerking, maar is beperkter in rekenkracht dan de cloud. Beide modellen hebben specifieke toepassingen en worden vaak gecombineerd in hybride architecturen. --- Dit document behandelt de fundamentele componenten en activiteiten van informatiesystemen, de technologische drijfveren achter hun evolutie, en hoe deze systemen waarde creëren voor organisaties. Een informatiesysteem is een set van onderling samenhangende componenten die gegevens verzamelen, verwerken, opslaan en verspreiden om besluitvorming, coördinatie en controle te ondersteunen. De drie belangrijkste activiteiten die binnen een informatiesysteem plaatsvinden zijn: input, verwerking en output. ### 3.1 De componenten van informatiesystemen Er zijn vier hoofdcomponenten van informatiesystemen: * **Hardware:** De fysieke componenten van een computersysteem, zoals processoren (CPU's), moederborden, opslagapparaten (harde schijven), en input/output-apparaten. Dit omvat ook mobiele apparaten zoals smartphones en tablets, servers en mainframes. > **Voorbeeld:** De barcode- en QR-code scanners die gebruikt worden in magazijnen voor het registreren van pakketten bij het inladen en verzenden, maken deel uit van de hardwarecomponent. * **Software:** De niet-tastbare componenten die instructies geven aan de hardware. Dit omvat besturingssystemen, toepassingssoftware en systeemsoftware. > **Voorbeeld:** Een specifiek besturingssysteem zoals Linux dat draait op een server voor een track-and-trace backend, of een applicatie zoals SAP Transportation Management die verzendgegevens verwerkt. * **Data management/databases:** Systemen en methoden voor het organiseren, opslaan, ophalen en beheren van gegevens. Dit zorgt voor betrouwbaar en efficiënt beheer van data. Relationele databases, die data opslaan in tabellen met rijen en kolommen, zijn een veelgebruikte vorm. > **Voorbeeld:** Cloud-opslagoplossingen zoals AWS S3 of Microsoft Azure Blob Storage waar real-time verzendgegevens worden opgeslagen voor een track-and-trace systeem. * **Netwerken (telecommunicatie):** Technologieën die de transmissie van data tussen machines faciliteren, waardoor machines met elkaar kunnen communiceren. Dit omvat lokale netwerken (LANs), internet, intranetten en extranetten. > **Voorbeeld:** Een 4G/5G-netwerk dat mobiele apparaten zoals GPS-trackers van bezorgers verbindt met het centrale track-and-trace systeem. Informatiesystemen voeren drie kernactiviteiten uit om informatie te produceren: * **Input:** Het vastleggen van ruwe gegevens uit de organisatie of de externe omgeving. > **Voorbeeld:** Een GPS-tracker in een bestelwagen die continu de locatiegegevens van het voertuig vastlegt. * **Verwerking:** Het omzetten van ruwe gegevens in een zinvolle vorm. > **Voorbeeld:** De vastgelegde GPS-locatiegegevens worden verwerkt om de afgelegde route en de huidige positie van het pakket te bepalen. * **Output:** Het doorgeven van de verwerkte informatie aan mensen of activiteiten die de informatie gebruiken. > **Voorbeeld:** Klanten ontvangen updates via hun smartphone met de actuele locatie van hun pakket en de verwachte bezorgtijd. * **Feedback:** Een speciale vorm van output waarbij de geproduceerde informatie leidt tot nieuwe input. Dit creëert een continue cyclus van verbetering. > **Voorbeeld:** Analyse van klantfeedback over een bezorgservice kan leiden tot aanpassingen in de routeplanning of communicatieprocessen voor toekomstige leveringen. Om de effectiviteit van een informatiesysteem te begrijpen, is het cruciaal om het te beschouwen binnen de context van de organisatie. Dit omvat drie dimensies: * **Organisaties:** De structuur, bedrijfsprocessen, bedrijfscultuur en politiek van een organisatie hebben een directe impact op de acceptatie en het succes van informatiesystemen. > **Tip:** Een bedrijfscultuur die weerstand biedt aan technologische adoptie zal de inzet van informatiesystemen bemoeilijken. * **Management:** Managers bepalen de strategie, creëren nieuwe producten en diensten, en sturen de organisatie. Verschillende managementniveaus hebben verschillende informatiebehoeften, die worden ondersteund door specifieke informatiesystemen (strategische, tactische, operationele beslissingsondersteuning). * **Technologie:** De IT-infrastructuur die het platform vormt voor het informatiesysteem, bestaande uit hardware, software, netwerken en data management. ### 3.4 Waardecreatie door informatiesystemen Bedrijven investeren in informatiesystemen met als doel een return on investment te behalen en waarde toe te voegen aan de organisatie. De belangrijkste strategische bedrijfsdoelstellingen die met IT worden nagestreefd zijn: * **Operationele excellentie:** Verbeteren van efficiëntie en productiviteit om winstgevendheid te verhogen. > **Voorbeeld:** Walmart's Retail Link systeem, dat leveranciers koppelt aan winkels voor een superieur bevoorradingssysteem, wat leidt tot kleinere voorraden en snellere herbevoorrading. * **Nieuwe producten, diensten en bedrijfsmodellen:** Mogelijk maken van innovatie door het creëren van nieuwe manieren om producten en diensten te leveren en waarde te creëren. > **Voorbeeld:** De App Store, die na de aanschaf van een apparaat de functionaliteit ervan aanpasbaar maakt. * **Intimiteit bij klanten en leveranciers:** Het beter bedienen van klanten om loyaliteit te verhogen en de omzet te verhogen. Verbondenheid met leveranciers kan de kosten verlagen. > **Voorbeeld:** Mandarin Oriental hotelgroep die klantgegevens bijhoudt om gepersonaliseerde service te bieden. * **Verbeterde besluitvorming:** Zorgen voor accurate en real-time informatie om managers in staat te stellen betere beslissingen te nemen, wat overproductie, onderproductie en verkeerde toewijzing van middelen voorkomt. > **Voorbeeld:** Verizon's digitale dashboard dat managers voorziet van real-time gegevens over klachten, netwerkprestaties en lijnuitval. * **Competitief voordeel:** Het behalen van de bovengenoemde doelstellingen resulteert in een voorsprong op concurrenten door betere prestaties en efficiëntie. * **Overleven:** In sommige sectoren zijn aanzienlijke IT-investeringen vereist om überhaupt te kunnen opereren en aan regelgeving te voldoen. ### 3.5 De rol van complementaire assets Investeringen in IT leiden niet automatisch tot succes. De mate waarin een informatiesysteem waarde creëert, wordt mede bepaald door de aanwezigheid van "complementaire assets". Dit zijn aanvullende investeringen in organisatorisch en managementkapitaal, zoals: * **Organisatorische assets:** Passend bedrijfsmodel, efficiënte bedrijfsprocessen, een cultuur die innovatie stimuleert. * **Management assets:** Stimulansen voor managementinnovatie, teamwerk, een samenwerkingsgerichte werkomgeving. * **Sociale assets:** Gebruik van internet en sociale media, trainingscentra, klantondersteuning. Deze assets stellen organisaties in staat om effectief gebruik te maken van de technologie en er waarde uit te halen. ### 3.6 De IT-infrastructuur De IT-infrastructuur omvat de hardware, software, netwerken, en data management die een onderneming nodig heeft om te opereren. Deze infrastructuur is geëvolueerd door verschillende tijdperken, van mainframes tot client/server-architecturen, en nu naar cloud computing en mobiel gebruik. De belangrijkste technologische drijfveren achter deze evolutie zijn: * **De Wet van Moore:** De exponentiële groei van de rekenkracht en miniaturisatie van microprocessors. * **Wet van Massale Digitale Opslag:** De verdubbeling van de hoeveelheid data die jaarlijks kan worden opgeslagen, waardoor "store now, use later" een haalbare strategie wordt. * **Wet van Metcalfe:** De waarde van een netwerk groeit exponentieel met het aantal leden, wat de groei van internet en sociale netwerken verklaart. * **Dalende communicatiekosten:** Het internet heeft de kosten van globale operaties drastisch verlaagd. * **Standaarden en netwerkeffecten:** Standaarden zoals USB of Wi-Fi zorgen voor interoperabiliteit en schaalvoordelen, waardoor systemen met elkaar kunnen communiceren. De IT-infrastructuur kan worden onderverdeeld in componenten zoals: * Hardware * Software (inclusief besturingssystemen) * Gegevensbeheer en -opslag * Netwerken en telecommunicatie * Internetplatforms (selfhosting en cloud-hosted) * Diensten voor advies en systeemintegratie Cloud computing, waarbij IT-infrastructuur als een dienst wordt gehuurd, en edge computing, waarbij berekeningen dichter bij de gegevensbron worden uitgevoerd, zijn belangrijke trends die de IT-infrastructuur blijven vormgeven. ### 3.7 Data versus Informatie Het onderscheid tussen data en informatie ligt in de betekenis en het nut. Data zijn ruwe, ongeorganiseerde feiten, terwijl informatie verwerkte data is die betekenisvol en nuttig is voor besluitvorming. Een informatiesysteem transformeert data naar informatie. ### 3.8 Beheer van gegevensbronnen en datakwaliteit Effectief datamanagement is cruciaal voor het omzetten van data naar bruikbare informatie. Traditionele bestandsomgevingen leiden vaak tot problemen zoals incompatibele formaten, redundantie, inconsistentie, en slechte beveiliging. Database management systemen (DBMS) lossen deze problemen op door data te centraliseren, redundantie te controleren, en toegang en beveiliging te beheren. Relationele DBMS, die data opslaan in tabellen en relaties tussen tabellen leggen via primaire en vreemde sleutels, zijn standaard in veel organisaties. Niet-relationele (NoSQL) databases worden gebruikt voor ongestructureerde of semi-gestructureerde data die niet gemakkelijk in tabellen passen. ### 3.9 Big Data, Data Science en AI De enorme hoeveelheid data die wordt gegenereerd (big data) vereist gespecialiseerde tools en technologieën voor analyse. Data science en machine learning helpen bij het ontdekken van patronen, relaties en het voorspellen van toekomstig gedrag. AI, als overkoepelend concept, omvat machine learning en deep learning en streeft naar intelligent gedrag van machines. Voor bedrijven is het essentieel om een logische progressie te volgen van digitalisering van processen en datamanagement naar data science en vervolgens naar AI. Het creëren van een betrouwbaar databeheer is een voorwaarde voor succesvolle AI-implementatie. ### 3.10 Infrastructuur voor bedrijfsinformatie De infrastructuur voor bedrijfsinformatie omvat hulpmiddelen om informatie uit verschillende systemen en big data te verkrijgen. Dit omvat: * **Data warehouses:** Opslagplaatsen voor geconsolideerde en gestandaardiseerde historische bedrijfsgegevens, bedoeld voor analyse en rapportage. * **Data lakes:** Opslagplaatsen voor grote hoeveelheden ongestructureerde data, bedoeld voor ad-hoc analyse en toekomstig gebruik. * **Computatieplatforms:** Clusters van machines (zoals Hadoop of Spark) die gedistribueerde parallelle verwerking van big data mogelijk maken. Deze componenten ondersteunen tools zoals querying, reporting, OLAP (Online Analytical Processing), datamining en machine learning om waardevolle inzichten uit data te halen. --- # Investeringen in informatiesystemen en de rol van complementaire assets Hier is een samenvatting van "Investeringen in informatiesystemen en de rol van complementaire assets", gebaseerd op de opgegeven pagina's, in het Nederlands en met de vereiste opmaak. ## 4. Investeringen in informatiesystemen en de rol van complementaire assets Investeringen in informatiesystemen (IS) zijn essentieel voor het behalen van strategische bedrijfsdoelstellingen, waarbij het succes van deze investeringen sterk afhankelijk is van de aanwezigheid van complementaire assets. ### 4.1 De stijgende rol van IT-investeringen Het aandeel van IT-investeringen binnen de totale kapitaalinvesteringen van bedrijven is significant gestegen, wat de toenemende strategische waarde van informatietechnologie weerspiegelt. Tussen 1999 en 2013 verdrievoudigde de investering in hardware, software en communicatieapparatuur als percentage van het totale geïnvesteerde kapitaal, wat ten koste ging van andere investeringscategorieën. ### 4.2 Interdependentie tussen organisaties en informatiesystemen Organisaties zijn onlosmakelijk verbonden met hun informatiesystemen. Een informatiesysteem bestaat formeel uit de volgende vier hoofdcomponenten: * **Software:** De immateriële instructies en programma's die de hardware aansturen en data omzetten naar informatie (bv. Word, besturingssystemen). * **Hardware:** De fysieke, tastbare componenten van een computersysteem (bv. processors, harde schijven, servers). * **Data management/databases:** Systemen voor het organiseren, opslaan, beheren en ophalen van data. * **Netwerken (telecommunicatie):** De infrastructuur die computers en apparaten met elkaar verbindt om data te delen en communicatie mogelijk te maken (bv. internet, intranetten). Bij interactie met een informatiesysteem, interageert de gebruiker primair met de software. Deze systemen worden ingezet om strategische doelen te bereiken. ### 4.3 Management Informatiesystemen (MIS) in een dynamische omgeving Het domein van Management Informatiesystemen (MIS) wordt gekenmerkt door continue veranderingen op het gebied van technologie, bedrijfsprocessen en management. Dit omvat de adoptie van nieuwe IT-innovaties zoals cloud computing, AI, en autonome voertuigen, de opkomst van nieuwe bedrijfsmodellen (bv. Spotify, Netflix), de expansie van e-commerce, en veranderingen in managementstijlen die leiden tot plattere organisatiestructuren en directe informatie-toegang. ### 4.4 IT als een strategische bedrijfsmiddelen (asset) Informatiesystemen worden steeds meer beschouwd als strategische bedrijfsmiddelen. De investeringen hierin zijn essentieel voor: * **Operationele excellentie:** Het verbeteren van efficiëntie om winstgevendheid te verhogen (bv. Walmart's Retail Link systeem). * **Nieuwe producten, diensten en bedrijfsmodellen:** Het faciliteren van innovatie en het creëren van nieuwe manieren om waarde te leveren (bv. de App Store, Netflix). * **Intimiteit bij klanten en leveranciers:** Het opbouwen van sterkere relaties door betere service en communicatie (bv. Track-and-trace, gepersonaliseerde hotelervaringen). * **Verbeterde besluitvorming:** Het voorzien van managers van accurate, real-time informatie om betere beslissingen te nemen (bv. Verizon's digitale dashboard). * **Competitief voordeel:** Het behalen van superieure prestaties ten opzichte van concurrenten. * **Overleven:** In sommige sectoren zijn significante IT-investeringen noodzakelijk om überhaupt te kunnen opereren (bv. financiële sector, banken). ### 4.5 De cruciale rol van complementaire assets De effectiviteit van IT-investeringen is niet enkel afhankelijk van de technologie zelf, maar ook van de aanwezigheid van zogenaamde **complementaire assets**. Dit zijn organisatorische en management gerelateerde middelen die noodzakelijk zijn om waarde te kunnen onttrekken aan de IT-investering. #### 4.5.1 Organisatorisch kapitaal en het juiste bedrijfsmodel Ondernemingen die technologie-investeringen ondersteunen met investeringen in complementaire activa ontvangen significant hogere rendementen. Deze activa omvatten: * **Organisatorische assets:** * Een passend bedrijfsmodel dat aansluit bij de bedrijfsdoelstellingen. * Efficiënte bedrijfsprocessen. * **Management assets:** * Prikkels voor managementinnovatie binnen de bedrijfscultuur. * Teamwerk en een collaboratieve werkomgeving. * **Sociale assets/middelen:** * Een brede acceptatie en gebruik van internet en sociale media. * Voldoende expertise en training voor werknemers en klanten (bv. opleidingscentra). Technologieën die niet goed worden ondersteund door deze aanvullende activa, zoals Google Glass of de initiële invoering van Canvas, kunnen falen om de verwachte verbeteringen te realiseren. #### 4.5.2 Waarom investeren bedrijven in IS? Bedrijven investeren in IS om een hogere return on investment te realiseren door middel van productiviteitsstijging, inkomstenverhoging en een superieure strategische positionering. De waardecreatie hangt af van de mate waarin het IS leidt tot betere beslissingen, grotere efficiëntie en hogere winsten. > **Tip:** Investeren in IT leidt niet automatisch tot succes. Het correcte bedrijfsmodel en de bijbehorende complementaire assets zijn cruciaal voor het maximaliseren van het rendement op IT-investeringen. #### 4.5.3 Voorbeelden van falende of succesvolle IT-investeringen * **Crowdstrike:** Een cybersecurity softwarebedrijf dat, ondanks potentieel effectieve technologie, te maken kreeg met grootschalige storingen na een update, wat leidde tot aanzienlijke maatschappelijke ontwrichting. Dit illustreert de risico's van digitalisering en de noodzaak van robuuste implementatie en beheer. * **Walmart's Retail Link:** Een succesvolle implementatie die leveranciers direct koppelt aan winkels, resulterend in geoptimaliseerde voorraden en snellere herbevoorrading, wat de operationele excellentie aanzienlijk verbetert. De sleutel tot succesvolle informatiesystemen ligt in een strategische benadering die zowel de technologie als de organisatorische en managementaspecten omvat. --- Hier is een samenvatting van "Investeringen in informatiesystemen en de rol van complementaire assets", gebaseerd op de verstrekte documentatie, met focus op pagina's 10-11. Investeringen in informatiesystemen zijn cruciaal voor de strategische doelstellingen van een organisatie, waarbij het succes niet enkel afhangt van de technologie zelf, maar ook van aanvullende, complementaire assets. ### 4.1 Het strategische belang van investeringen in informatiesystemen De investeringen in informatietechnologie (IT), gedefinieerd als hardware, software en communicatieapparatuur, hebben een significante stijging gekend. Tussen 1999 en 2013 steeg het aandeel van IT-investeringen in het totale kapitaal van bedrijven van 14 procent naar 33 procent. Deze trend wijst op het groeiende belang van IT als een strategisch bedrijfsmiddel, of 'asset'. Organisaties investeren zwaar in informatiesystemen om zes strategische bedrijfsdoelstellingen te bereiken: * **Operationele excellentie:** Het verbeteren van de efficiëntie, sneller of goedkoper werken, om een hogere winstgevendheid te realiseren. Een voorbeeld is Walmart's Retail Link systeem, dat leveranciers koppelt aan winkels voor een superieur bevoorradingssysteem, resulterend in kleinere voorraden en snellere herstockage. * **Nieuwe producten, diensten en bedrijfsmodellen:** IT maakt innovatie mogelijk. De App Store is een voorbeeld waarbij de functionaliteit van een product (smartphone) na aankoop aangepast kan worden, wat leidde tot nieuwe producten en bedrijfsmodellen (bv. Netflix, Amazon AWS). * **Intimiteit bij klanten en leveranciers:** Het beter bedienen van klanten zorgt voor loyaliteit en hogere omzet. Dit kan door middel van track-and-trace, monitoring van sociale media, of gepersonaliseerde service zoals in het Mandarin Oriental hotel. Verbeterde verbondenheid met leveranciers, zoals Zalando's systeem dat verkoopgegevens koppelt aan fabrikanten, verlaagt kosten. * **Verbeterde besluitvorming:** Nauwkeurige en real-time informatie stelt managers in staat betere beslissingen te nemen, in plaats van te vertrouwen op gissingen. Verizon's digitale dashboard levert real-time gegevens over klantklachten en netwerkprestaties. * **Competitief voordeel:** Het succesvol behalen van de voorgaande doelstellingen met behulp van IT leidt tot een concurrentievoordeel, zoals betere prestaties, lagere kosten voor superieure producten, en snelle reacties op de markt. * **Overleven:** In sommige sectoren, zoals financiële dienstverlening, zijn significante IT-investeringen noodzakelijk om te overleven en te voldoen aan regelgeving (bv. transactiegegevens, GDPR). Ook in minder IT-intensieve sectoren is het achterblijven met technologie schadelijk (bv. een broodjeszaak zonder bancontact). ### 4.2 De interdependentie tussen organisaties en informatiesystemen Informatiesystemen (IS) zijn opgebouwd uit vier hoofdcomponenten: hardware, software, data management (databases) en netwerken (telecommunicatie). De interactie met een IS gebeurt meestal via de software. Informatiesystemen worden ingezet om strategische doelen te bereiken. Er is een toenemende **interdependentie** tussen het vermogen van een organisatie om IT te gebruiken en het vermogen om bedrijfsstrategieën uit te voeren en doelstellingen te bereiken. Dit betekent dat organisaties die niet investeren in adequate IT, strategisch achterop kunnen raken en failliet kunnen gaan. ### 4.3 Het belang van complementaire assets Investeren in informatietechnologie garandeert geen succes. Er is een aanzienlijke variatie in het rendement dat bedrijven uit IT-investeringen halen. Soms leiden enorme investeringen niet tot de gewenste resultaten. Dit wordt mede bepaald door het ontbreken van de juiste **complementaire assets**. Complementaire assets zijn aanvullende activa die nodig zijn om waarde te ontlenen aan een primaire investering, zoals technologie. Ondernemingen die IT-investeringen ondersteunen met investeringen in complementaire assets, behalen superieure rendementen. Deze complementaire assets kunnen worden onderverdeeld in: * **Organisatorisch kapitaal:** * **Managementkapitaal:** * Teamwork en een werkomgeving die samenwerking bevordert. * Het effectieve gebruik van internet en sociale media. * Opleidingscentra voor werknemers en klantenondersteuning, zodat men de systemen correct kan gebruiken. > **Tip:** De focus op complementaire assets benadrukt dat de implementatie van technologie nooit op zichzelf staat. Het succes is afhankelijk van hoe de organisatie, het management en de medewerkers de technologie ondersteunen en integreren in hun dagelijkse werking. Voorbeelden van technologieën die zonder voldoende complementaire assets niet tot verbeteringen hebben geleid, zijn Google Glass (creepy factor, gebrek aan adoptie) en de introductie van Canvas (overgangsproblemen en onvoldoende ondersteuning). De sleutel tot succesvolle IT-investeringen ligt dus in de holistische benadering, waarbij zowel technologie als de omringende organisatorische en managementfactoren worden meegenomen. --- Investeringen in informatiesystemen (IS) zijn cruciaal voor het bereiken van strategische bedrijfsdoelstellingen, maar hun succes hangt sterk af van de aanwezigheid van complementaire assets. ### 4.1 Investeringen in informatiesystemen Investeringen in informatietechnologie, waaronder hardware, software en communicatieapparatuur, maken een significant deel uit van het totale geïnvesteerde kapitaal binnen bedrijven en dit aandeel blijft stijgen. Deze investeringen worden gedaan met het oog op diverse strategische bedrijfsdoelstellingen. #### 4.1.1 Strategische bedrijfsdoelstellingen van informatiesystemen Ondernemingen investeren zwaar in informatiesystemen om de volgende zes strategische doelen te bereiken: * **Operationele excellentie:** Het verbeteren van de efficiëntie en productiviteit om hogere winstgevendheid te realiseren. * **Voorbeeld:** Walmart's Retail Link-systeem koppelt leveranciers aan winkels voor een superieur bevoorradingssysteem, wat resulteert in kleinere voorraden en snellere herstockage. * **Nieuwe producten, diensten en bedrijfsmodellen:** Informatiesystemen maken de creatie en levering van innovatieve producten, diensten en businessmodellen mogelijk. * **Voorbeeld:** De introductie van de App Store heeft de functionaliteit van mobiele telefoons na aankoop aangepast, wat heeft geleid tot nieuwe bedrijfsmodellen zoals Netflix en Amazon Web Services (AWS). * **Intimiteit bij klanten en leveranciers:** Het beter bedienen van klanten om loyaliteit te verhogen en de omzet te stimuleren, en het onderhouden van sterke banden met leveranciers om kosten te verlagen. * **Voorbeeld:** Track-and-trace systemen voor pakketleveringen en het monitoren van sociale media voor klantfeedback. Het Mandarin Oriental hotel houdt klantvoorkeuren bij voor een gepersonaliseerde service. Zalando's systeem koppelt verkoopgegevens direct aan fabrikanten. * **Verbeterde besluitvorming:** Het voorzien van managers van accurate, real-time informatie, waardoor gissingen en geluk worden vermeden en betere beslissingen kunnen worden genomen. * **Voorbeeld:** Verizon's digitale dashboard biedt managers real-time gegevens over klachten, netwerkprestaties en storingen. * **Competitief voordeel:** Het behalen van een voorsprong op concurrenten door superieure prestaties, betere prijsstelling of snellere reactietijden. * **Voorbeeld:** Apple, Amazon en Zalando hebben competitieve voordelen behaald door effectieve IS-strategieën. * **Overleven:** In bepaalde sectoren, zoals de financiële sector, zijn aanzienlijke IT-investeringen vereist om te kunnen opereren en te voldoen aan regelgeving. Het niet investeren kan leiden tot het niet actief kunnen zijn in een sector. #### 4.1.2 Het belang van de IT-infrastructuur De IT-infrastructuur vormt het fundament waarop informatiesystemen zijn gebouwd. Deze infrastructuur omvat een reeks hardware- en softwarecomponenten, evenals diensten die nodig zijn om een onderneming te laten werken. ##### 4.1.2.1 Componenten van de IT-infrastructuur De IT-infrastructuur bestaat uit de volgende hoofdbestanddelen: * **Hardware:** De fysieke componenten van een computersysteem, zoals processors (CPU's), opslagapparaten (harde schijven, SSD's), netwerkapparatuur (routers, switches) en eindgebruikersapparaten (desktops, laptops, smartphones). * **Software:** De niet-tastbare componenten die instructies geven aan de hardware. Dit omvat besturingssystemen (bv. Windows, macOS, Linux, Android), systeemsoftware (bv. databasesystemen) en applicatiesoftware (bv. ERP, CRM, Office-suites). * **Gegevensbeheer en -opslag:** Systemen en methoden voor het organiseren, opslaan, ophalen en beheren van gegevens, zoals relationele databases (bv. Oracle, SQL Server) en NoSQL-databases. * **Netwerken en telecommunicatie:** Technologieën die de transmissie van data tussen machines faciliteren, waaronder lokale netwerken (LAN's), wide area networks (WAN's) en internetconnectiviteit. * **Internetplatforms:** Diensten die het hosten van bedrijfswebsites en intranetten ondersteunen, zowel via self-hosting als cloud-gehoste oplossingen (bv. Office 365, Amazon Web Services). * **Diensten voor advies en systeemintegratie:** Externe expertise en consultants die helpen bij de implementatie, migratie en integratie van IT-systemen, met name bij complexe infrastructuurveranderingen. ##### 4.1.2.2 Evolutie van de IT-infrastructuur De IT-infrastructuur heeft verschillende evolutiefasen doorgemaakt: * **Mainframes en minicomputers:** Gecentraliseerde systemen voor grootschalige verwerking. * **Personal computers:** Individualiseerbare computers voor desktopgebruik. * **Client/server-architectuur:** Klanten (bv. PC's) die berekeningen aanvragen bij krachtigere servers. * **Bedrijfsbreed computing (enterprise computing):** Het verbinden van diverse client/server-systemen tot een bedrijfsbreed netwerk (intranet). * **Cloud en mobiel computing:** Het huren van rekenkracht en opslag via internet, en het toenemende gebruik van mobiele apparaten. ##### 4.1.2.3 Technologische drijfveren van de infrastructuurontwikkeling Verschillende technologische trends stimuleren de evolutie van IT-infrastructuur: * **Wet van Moore:** De exponentiële toename van het aantal transistors op chips, wat leidt tot krachtigere en goedkopere hardware. * **Wet van Massale Digitale Opslag:** De kosten voor dataopslag dalen, waardoor het mogelijk wordt om enorme hoeveelheden data te bewaren voor toekomstig gebruik. * **Wet van Metcalfe:** De waarde van een netwerk groeit exponentieel met het aantal netwerkleden, wat de groei van sociale media en online platforms verklaart. * **Dalende communicatiekosten:** Het internet heeft de kosten voor wereldwijde communicatie drastisch verlaagd. * **Standaarden en netwerkeffecten:** Universele standaarden bevorderen interoperabiliteit en schaalvoordelen, wat leidt tot prijsdalingen en verbeterde samenwerking. ### 4.2 De rol van complementaire assets De investeringen in informatiesystemen garanderen geen succes op zich. Succesvolle implementatie en waardetoevoeging vereisen **complementaire assets**. Dit zijn aanvullende activa, zowel organisatorisch als managementgerelateerd, die essentieel zijn om de voordelen van een primaire technologie-investering te realiseren. #### 4.2.1 Definitie en belang van complementaire assets Complementaire assets zijn de middelen die nodig zijn om de waarde van een investering in technologie te ontsluiten. Bedrijven die technologie-investeringen ondersteunen met investeringen in deze aanvullende activa, behalen superieure rendementen. Een voorbeeld hiervan is het investeren in de kennis van werknemers om nieuwe systemen effectief te gebruiken. Zonder deze aanvullende middelen kan zelfs de meest geavanceerde technologie waardeloos zijn. #### 4.2.2 Soorten complementaire assets Complementaire assets kunnen worden onderverdeeld in verschillende categorieën: * **Passend bedrijfsmodel:** Het businessmodel moet aansluiten bij de strategische doelstellingen en de technologische investeringen. * **Efficiënte bedrijfsprocessen:** Gestroomlijnde processen die de effectiviteit van het informatiesysteem vergroten. * **Management kapitaal:** * **Prikkels voor managementinnovatie:** Een bedrijfscultuur die innovatie stimuleert. * **Teamwerk en een werkomgeving:** Een omgeving die samenwerking bevordert. * **Sociale assets:** * **Internet en sociale media:** Het gebruik van online platforms. * **Opleidingscentra en klantondersteuning:** Het voorzien in de nodige kennis en ondersteuning voor gebruikers. #### 4.2.3 Voorbeelden van de noodzaak van complementaire assets * **Crowdstrike:** Ondanks de technologische geavanceerdheid van hun cybersecurity software, leidde een mislukte update tot grootschalige problemen, wat aantoont dat ook de implementatie en het beheer cruciaal zijn. * **Google Glass:** De technologie van Google Glass faalde grotendeels omdat het niet aansloot bij de acceptatie en wensen van gebruikers, ondanks de technologische potentie. * **Canvas (leerplatform):** De implementatie van Canvas liep mis door gebrek aan adequate ondersteuning en training, wat resulteerde in problemen voor studenten en docenten. Het is dus niet alleen de technologische component die telt, maar vooral de organisatorische, management- en sociale aspecten die ervoor zorgen dat investeringen in informatiesystemen daadwerkelijk waarde toevoegen. De afstemming tussen de technologie en de complementaire assets bepaalt het uiteindelijke succes. --- Investeringen in informatiesystemen kunnen alleen waarde creëren als ze worden ondersteund door passende complementaire assets binnen de organisatie. ### 4.1 De stijgende trend van IT-investeringen De investeringen in informatietechnologie (IT), bestaande uit hardware, software en communicatieapparatuur, zijn tussen 1999 en 2013 aanzienlijk gestegen. Ze vertegenwoordigden eerst 14 procent van het totale geïnvesteerde kapitaal en groeiden tot 33 procent. Dit duidt op een toenemende strategische focus op IT binnen bedrijven. Organisaties en informatiesystemen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een informatiesysteem bestaat uit vier hoofdcomponenten: * **Software:** Niet-tastbare componenten zoals applicaties en data. * **Hardware:** Tastbare fysieke componenten zoals computers en servers. * **Data management/databases:** Systemen voor het organiseren, opslaan en beheren van data. * **Netwerken (telecommunicatie):** Technologieën die communicatie en datadeling tussen computers mogelijk maken. Wanneer mensen met informatiesystemen interageren, interageren ze primair met de software. Deze systemen zijn cruciaal voor het behalen van strategische bedrijfsdoelen. ### 4.3 Strategische bedrijfsdoelstellingen van informatiesystemen Bedrijven investeren zwaar in informatiesystemen om zes strategische doelen te bereiken: 1. **Operationele excellentie:** Verbetering van de efficiëntie om winstgevendheid te maximaliseren. Informatiesystemen helpen om sneller en goedkoper te werken. * **Voorbeeld:** Walmart's Retail Link-systeem dat leveranciers koppelt aan winkels voor een superieur bevoorradingssysteem, resulterend in lagere voorraden en snellere herbevoorrading. 2. **Nieuwe producten, diensten en bedrijfsmodellen:** Informatiesystemen maken innovatie mogelijk. * **Voorbeeld:** De introductie van de App Store op smartphones, waardoor gebruikers de functionaliteit van hun toestel na aankoop kunnen aanpassen. 3. **Intimiteit bij klanten en leveranciers:** Betere klantenservice leidt tot retentie en hogere omzet. Versterkte verbondenheid met leveranciers kan kosten verlagen. * **Voorbeeld:** Track-and-trace-systemen voor pakketleveringen, het monitoren van sociale media voor klantproblemen, en het bijhouden van klantvoorkeuren (bv. Mandarin Oriental hotelgroep). * **Voorbeeld:** Zalando's systeem dat verkoopgegevens koppelt aan fabrikanten voor directe levering aan winkels, zonder tussenkomst van eigen magazijnen. 4. **Verbeterde besluitvorming:** Nauwkeurige, realtime informatie stelt managers in staat betere beslissingen te nemen, in plaats van te vertrouwen op gissingen. * **Voorbeeld:** Verizon's digitale dashboard met realtime gegevens over klantklachten en netwerkprestaties. 5. **Competitief voordeel:** Het behalen van de voorgaande doelstellingen leidt tot een concurrentievoordeel. * **Voorbeelden:** Apple, Amazon, Zalando excelleren door strategisch gebruik van IS. 6. **Overleven:** In sommige sectoren zijn aanzienlijke IT-investeringen noodzakelijk om te kunnen opereren (bv. banken door regelgeving en fraudepreventie). Voldoen aan overheidsvoorschriften (bv. GDPR) is ook essentieel om boetes te vermijden. ### 4.4 De rol van complementaire assets Niet alle IT-investeringen leiden automatisch tot betere resultaten. De sleutel tot succesvolle IT-investeringen ligt in de aanwezigheid van **complementaire assets**. Dit zijn aanvullende activa, zowel organisatorisch als qua management, die nodig zijn om waarde te onttrekken aan de primaire IT-investering. * Een bedrijfscultuur die openstaat voor innovatie en verandering. * Teamwerk en een samenwerkingsgerichte werkomgeving. * Prikkels voor managementinnovatie. * Leiderschap dat de strategische adoptie van IT ondersteunt. * Kennisoverdracht en opleidingsmogelijkheden voor werknemers. * Effectieve klantondersteuning. * Gebruik van internet en sociale media. **Tip:** Technologie-investeringen zijn vaak pas succesvol wanneer ze hand in hand gaan met investeringen in menselijk kapitaal, bedrijfsprocessen en de organisatiecultuur. **Voorbeeld:** Google Glass faalde grotendeels omdat het, ondanks de technologische vooruitgang, niet aansloot bij de maatschappelijke acceptatie en privacyoverwegingen, en er onvoldoende aanvoelde als een waardevolle aanvulling op bestaande gedragingen. Evenzo kan een slecht geïmplementeerd informatiesysteem, zoals de overgang naar Canvas voor studentenadministratie, leiden tot aanzienlijke problemen als de ondersteunende processen en training tekortschieten. ### 4.5 IT-infrastructuur als basis De IT-infrastructuur vormt het fundament waarop informatiesystemen worden gebouwd. Deze omvat hardware, software, data management, netwerken en telecommunicatie. Investeringen in een robuuste en flexibele IT-infrastructuur zijn essentieel voor de implementatie en het succes van informatiesystemen. De evolutie van deze infrastructuur, van mainframes tot cloud computing en edge computing, beïnvloedt direct de mogelijkheden en de kosten van IT-toepassingen. **Voorbeeld:** Track-and-trace-systemen voor thuisbezorging zijn afhankelijk van een geïntegreerde IT-infrastructuur: * **Hardware:** Scanners, GPS-apparaten. * **Software:** Track-and-trace applicaties, besturingssystemen op scanners. * **Data Management:** Opslag van trackinginformatie in databases. * **Netwerken:** Communicatie van locatiegegevens via mobiele netwerken en internet. * **Cloud platforms:** Hosting van databases en applicaties. * **Consulting/Systeemintegratie:** Nodig om deze componenten naadloos te laten samenwerken. --- Dit document behandelt investeringen in informatiesystemen, de noodzaak van complementaire assets voor succes en de evolutie van IT-infrastructuur en datamanagement. Investeringen in informatiesystemen (IS) en technologie zijn cruciaal voor bedrijven om strategische doelen te behalen, operationele excellentie te bereiken, nieuwe producten en diensten te ontwikkelen, klantrelaties te verbeteren, betere beslissingen te nemen, competitieve voordelen te behalen en simpelweg te overleven in de moderne economie. De rol van IT als een strategische bedrijfsmiddelen wordt steeds belangrijker, waarbij de investeringen hierin aanzienlijk stijgen. ### 4.1 De strategische bedrijfsdoelstellingen van informatiesystemen Ondernemingen investeren zwaar in informatiesystemen om zes strategische bedrijfsdoelstellingen te realiseren: * **Operationele excellentie:** Het verbeteren van de efficiëntie om hogere winstgevendheid te bereiken. Informatiesystemen helpen hierbij door snellere en goedkopere processen mogelijk te maken. Een voorbeeld is Walmart's Retail Link-systeem, dat leveranciers koppelt aan winkels voor een superieur bevoorradingssysteem, wat resulteert in kleinere voorraden en snellere herbevoorrading. * **Nieuwe producten, diensten en bedrijfsmodellen:** Informatiesystemen maken de ontwikkeling van innovatieve producten, diensten en compleet nieuwe businessmodellen mogelijk. De App Store van Apple is een voorbeeld; het stelt gebruikers in staat om de functionaliteit van hun toestellen na aankoop aan te passen, wat heeft geleid tot de ontwikkeling van talloze nieuwe apps en diensten, zoals Netflix en Amazon Web Services (AWS). * **Intimiteit bij klanten en leveranciers:** Het beter bedienen van klanten zorgt voor loyaliteit en verhoogde omzet. Dit kan door middel van technologieën zoals track-and-trace systemen voor pakketleveringen of het monitoren van sociale media voor klantfeedback. Verbondenheid met leveranciers verlaagt de kosten door efficiëntere input. Zalando's systeem dat verkoopgegevens direct koppelt aan contractfabrikanten is hier een voorbeeld van. * **Verbeterde besluitvorming:** Nauwkeurige en real-time informatie stelt managers in staat betere beslissingen te nemen, in plaats van te vertrouwen op schattingen. Verizon's digitale dashboard dat real-time klantinformatie en netwerkprestaties toont, helpt managers bij het nemen van beslissingen. * **Competitief voordeel:** Het behalen van de voorgaande doelstellingen leidt tot een concurrentievoordeel, waardoor een bedrijf beter kan presteren, lagere prijzen kan hanteren voor superieure producten, en sneller kan reageren op marktveranderingen. Apple, Amazon en Zalando zijn voorbeelden van bedrijven die dit voordeel benutten. * **Overleven:** In bepaalde economische sectoren, zoals de financiële dienstverlening, zijn significante investeringen in IT vereist om te voldoen aan regelgeving en operationele eisen. Zonder deze investeringen is het simpelweg niet mogelijk om actief te zijn in de sector. Investeren in technologie is geen garantie voor succes. De werkelijke waarde van investeringen in informatiesystemen wordt mede bepaald door de aanwezigheid en kwaliteit van **complementaire assets**. Deze assets zijn aanvullende investeringen die nodig zijn om waarde te kunnen onttrekken aan de primaire technologie-investering. * **Organisatorisch kapitaal:** Dit omvat een passend bedrijfsmodel dat aansluit bij de strategische doelen, efficiënte bedrijfsprocessen en een bedrijfscultuur die innovatie en technologie-adoptie stimuleert. * **Management kapitaal:** Dit betreft de leiderschapsstijl, de prikkels die het management biedt voor innovatie, en de bevordering van teamwerk en een samenwerkingsgerichte werkomgeving. * **Sociale assets:** Hieronder vallen externe factoren zoals de infrastructuur van internet en sociale media, en interne factoren zoals opleidingscentra voor werknemers en klantenservice. Een voorbeeld van technologie die niet tot verbeteringen heeft geleid door een gebrek aan complementaire assets is Google Glass. Hoewel technologisch innovatief, werd het project stopgezet omdat gebruikers zich ongemakkelijk voelden, wat duidt op een mismatch tussen de technologie en de sociale acceptatie. ### 4.3 De definitie en componenten van een informatiesysteem Een informatiesysteem (IS) is een set van onderling samenhangende componenten die gegevens verzamelen, verwerken, opslaan en verspreiden om besluitvorming, coördinatie en controle te ondersteunen. De vier hoofdcomponenten zijn: * **Hardware:** De fysieke apparaten zoals computers, servers, printers en mobiele apparaten. * **Software:** De niet-tastbare programma's en instructies die de hardware aansturen, inclusief besturingssystemen en applicatiesoftware. * **Data management/databases:** Systemen voor het organiseren, opslaan en beheren van gegevens. * **Netwerken (telecommunicatie):** De technologieën die machines met elkaar verbinden voor communicatie en data-uitwisseling, zoals internet en intranetten. Wanneer we interageren met een informatiesysteem, interageren we typisch met de software, die op zijn beurt de andere componenten aanstuurt. ### 4.4 De drie dimensies van een informatiesysteem Om informatiesystemen effectief te kunnen gebruiken, is het essentieel om ze te beschouwen binnen hun context: 1. **Organisaties:** De unieke bedrijfsfuncties, processen, cultuur en politiek van een organisatie hebben directe invloed op de acceptatie en het succes van een IS. 2. **Management:** Managers bepalen de strategie, creëren nieuwe producten en diensten, en moeten creatief handelen om zakelijke uitdagingen aan te gaan. Verschillende managementniveaus hebben verschillende informatiebehoeften, die worden ondersteund door verschillende typen IS. 3. **Technologie:** Dit omvat de hardware, software, data management en netwerken die het platform vormen waarop het systeem is gebouwd. Het is de synergie tussen deze drie dimensies die bepaalt of een informatiesysteem waarde zal toevoegen aan een organisatie. ### 4.5 De evolutie van IT-infrastructuur De IT-infrastructuur is geëvolueerd door verschillende fasen: * **Mainframes en minicomputers:** Vroege, gecentraliseerde systemen. * **Personal computers:** Miniaturisatie en decentralisatie van rekenkracht. * **Client/server-architectuur:** Verbinding van clients met krachtigere servers voor gedeelde functionaliteit. * **Enterprise computing:** Integratie van verschillende client/server-systemen binnen een organisatie via intranetten en koppeling met het internet. * **Cloud en mobiel computergebruik:** De opkomst van on-demand IT-resources via het internet, waardoor de grens tussen interne en externe systemen vervaagt. Verschillende technologische drijfveren, zoals de wet van Moore, de wet van massale digitale opslag, de wet van Metcalfe, dalende communicatiekosten en de ontwikkeling van standaarden, hebben deze evolutie versneld en de mogelijkheden van IT exponentieel vergroot. ### 4.6 Datamanagement en data-infrastructuur Een effectief informatiesysteem vereist robuust datamanagement. Traditionele bestandssystemen leiden vaak tot problemen zoals redundantie, inconsistentie en gebrek aan flexibiliteit. **Database Management Systemen (DBMS)** zijn ontwikkeld om deze problemen op te lossen door gegevens te centraliseren, redundantie te controleren, inconsistentie te elimineren en een scheiding te creëren tussen de logische en fysieke weergave van data. * **Relationele databases** organiseren data in tabellen met rijen en kolommen, met behulp van primaire en vreemde sleutels voor het leggen van verbanden. Ze worden beheerd via talen zoals SQL. * **Niet-relationele (NoSQL) databases** zijn flexibeler en geschikt voor grote hoeveelheden ongestructureerde of semi-gestructureerde data, en bieden betere schaalbaarheid. Voor de verwerking van **Big Data** zijn gespecialiseerde infrastructuurcomponenten nodig, zoals data warehouses (voor georganiseerde historische data), data lakes (voor ruwe, ongestructureerde data) en computatieplatforms zoals Hadoop en Spark. Business Intelligence-tools, waaronder query's, OLAP en datamining, worden gebruikt om waarde uit deze data te onttrekken. ### 4.7 Het belang van data-kwaliteit en databeheer De kwaliteit van data is essentieel voor effectieve besluitvorming, machine learning en AI. Bedrijven moeten investeren in databeheer, inclusief data-administratie, data governance (beheer van beschikbaarheid, bruikbaarheid, integriteit en veiligheid) en database-administratie. Het opschonen van data en het vaststellen van routines voor data-invoer zijn cruciaal om nauwkeurige en betrouwbare informatie te garanderen. ### 4.8 De rol van AI en Machine Learning Grote taalmodellen (LLM's) en andere vormen van kunstmatige intelligentie (AI) vereisen een solide basis van gedigitaliseerde processen en goed databeheer. De ontwikkeling van AI is een progressieve stap die volgt op de digitalisering van processen en het op orde krijgen van data. Machine learning, een subset van AI, leert van data en is cruciaal voor toepassingen die voorspellingen en patroonherkenning vereisen. Het trainen van AI-modellen vereist grote hoeveelheden hoogwaardige data. ### 4.9 IT-infrastructuur als service en platform Cloud computing en dienstenmodellen zoals Infrastructure-as-a-Service (IaaS), Platform-as-a-Service (PaaS) en Software-as-a-Service (SaaS) stellen bedrijven in staat om IT-infrastructuur te huren in plaats van deze zelf te bezitten. Dit biedt flexibiliteit en schaalbaarheid, maar vereist ook zorgvuldig beheer van beveiliging en contractuele afspraken met dienstverleners. Edge computing, dat berekeningen dichter bij de gegevensbron brengt, biedt een aanvullend model voor realtime verwerking en privacy. ### 4.10 Het belang van complementaire assets voor technologie-adoptie Succesvolle implementatie van technologie, of het nu gaat om grote informatiesystemen of geavanceerde AI-oplossingen, hangt sterk af van de complementaire assets van een organisatie. Investeringen in technologie zonder de juiste organisatorische structuren, managementpraktijken en menselijke vaardigheden zullen waarschijnlijk niet de verwachte rendementen opleveren. Dit onderstreept de noodzaak van een holistische benadering bij het plannen en implementeren van IT-initiatieven. --- # Infrastructuur voor bedrijfsinformatie en data management Dit deel van de studiehandleiding behandelt de infrastructuur die nodig is voor bedrijfsinformatie en data management, waarbij de focus ligt op de componenten, evolutie en technologische drijfveren van deze infrastructuur. ## 5 Infrastructuur voor bedrijfsinformatie en data management De infrastructuur voor bedrijfsinformatie omvat de reeks hulpmiddelen die organisaties gebruiken om informatie te verkrijgen uit zowel afzonderlijke systemen als uit grote datasets (big data). Dit is cruciaal voor het ondersteunen van strategische bedrijfsdoelstellingen en het effectief beheren van data. ### 5.1 De componenten van IT-infrastructuur De IT-infrastructuur vormt het platform waarop informatiesystemen zijn gebouwd en omvat traditioneel vier hoofdelementen, aangevuld met moderne diensten: #### 5.1.1 Hardware Dit zijn de fysieke apparaten die nodig zijn voor computerkracht en opslag. * **Client-machines:** Dit omvat desktop-pc's, laptops, smartphones en tablets. De chips in mobiele apparaten moeten klein en energiezuinig zijn (bv. ARM-chips). * **Servers:** Krachtige computers die gespecialiseerde berekeningen uitvoeren en data opslaan. Mainframes, zoals die van IBM, worden nog steeds gebruikt in omgevingen met oude, maar essentiële softwaresystemen (bv. banken, telecommunicatie). #### 5.1.2 Software Dit zijn de niet-tastbare componenten, de programma's en instructies die ervoor zorgen dat hardware en systemen samenwerken. * **Bedrijfssoftwarepakketten:** Dit zijn oplossingen die bedrijfsprocessen ondersteunen, zoals Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM) en Supply Chain Management (SCM). * **Besturingssystemen (OS):** Fundamentele software die de interactie tussen hardware en applicaties regelt. Voorbeelden zijn Microsoft Windows, macOS, Linux, Android en iOS. Het gebruik van besturingssystemen stelt ontwikkelaars in staat om software te maken die op verschillende hardwaretypen kan draaien. * **Data management software:** Dit omvat databases en documentbeheersystemen die nodig zijn voor het organiseren, opslaan en ophalen van data. #### 5.1.3 Data management en opslag Dit betreft de methoden en technologieën voor het effectief organiseren, opslaan en beheren van data, wat essentieel is voor betrouwbare besluitvorming. * **Databanken (Databases):** Systemen die data centraliseren en redundantie beheersen. Populaire aanbieders van relationele databasesoftware (SQL) zijn IBM (DB2), Oracle en Microsoft (SQL Server). Voor grootschalige berekeningen worden NoSQL-databases zoals MongoDB en Cassandra gebruikt. * **Data Warehouse:** Een centrale opslagplaats voor huidige en historische bedrijfsgegevens die geconsolideerd en gestandaardiseerd zijn voor analyse en rapportage. Gegevens in een data warehouse zijn meestal 'alleen-lezen'. * **Data Lake:** Een grote opslagplaats voor ongestructureerde en semi-gestructureerde data (audio, video, tekst) die niet gemakkelijk in tabellen past. Dit is nuttig voor ad-hoc analyse en toekomstig gebruik, zoals datamining. #### 5.1.4 Netwerken en telecommunicatie Deze technologieën faciliteren de gegevensoverdracht tussen machines en verbinden computers met elkaar. * **LAN (Local Area Network):** Een netwerk binnen een beperkt gebied, zoals een kantoor of gebouw. * **WAN (Wide Area Network):** Een netwerk dat meerdere LAN's over grote afstanden verbindt, vaak via het internet. * **Netwerkhardware:** Componenten zoals schakelaars (switches), hubs en routers zijn essentieel voor de connectiviteit. Routers zijn cruciaal voor het verbinden van verschillende netwerken en het routeren van data via IP-adressen. * **Internet Service Providers (ISP's):** Bedrijven die verbindingen met het internet aanbieden. #### 5.1.5 Internet- en cloudplatforms Deze platforms bieden toegang tot IT-infrastructuur als een dienst (Infrastructure as a Service - IaaS), of platforms voor het ontwikkelen van applicaties (Platform as a Service - PaaS). * **Self-hosting:** Het bouwen en beheren van eigen webportalen en intranetten met behulp van eigen software en diensten. * **Cloud-hosted diensten:** Het inhuren van IT-infrastructuur en diensten van externe partners (bv. Office 365, Amazon Web Services - AWS, Microsoft Azure). Dit biedt flexibiliteit en schaalbaarheid. #### 5.1.6 Diensten voor advies en systeemintegratie Externe consultants en IT-bedrijven helpen bij het implementeren, migreren en integreren van nieuwe IT-systemen, met name bij complexe infrastructuur en de integratie van nieuwe systemen met bestaande legacy-systemen. ### 5.2 De evolutie van IT-infrastructuur De IT-infrastructuur heeft zich in fasen ontwikkeld: * **Mainframes en minicomputers (1959-heden):** Grote, gecentraliseerde computersystemen. * **Personal Computer (PC) tijdperk (1981-heden):** Miniaturisatie van computers voor individueel gebruik. * **Client/Server tijdperk (1983-heden):** Gespecialiseerde servers leveren computaties voor meerdere client-machines. * **Enterprise Computing (1992-heden):** Het verbinden van meerdere client/server installaties via intranetten en het internet voor bedrijfsbreed gebruik. * **Cloud en mobiel computergebruik (2000-heden):** Huren van rekenkracht en opslag via het internet, met vervaging van de grens tussen interne en externe systemen. ### 5.3 Technologische drijfveren van infrastructuur evolutie Verschillende technologische ontwikkelingen stimuleren de evolutie van IT-infrastructuur: * **Wet van Moore (Moore's Law):** De verdubbeling van het aantal transistors op een chip, wat leidt tot meer rekenkracht en lagere kosten per berekening. Dit is cruciaal voor de ontwikkeling van AI. * **Wet van massale digitale opslag (Law of Mass Digital Storage):** De exponentiële groei van de hoeveelheid gegevens die kan worden opgeslagen, waardoor data opslaan goedkoop en schaalbaar wordt ('store now, use later'). * **Wet van Metcalfe (Metcalfe's Law) en netwerkeconomie:** De waarde van een netwerk groeit exponentieel met het aantal leden, wat leidt tot schaalvoordelen en de waarde van platformen zoals sociale media en e-commerce. * **Dalende communicatiekosten en het internet:** Lagere kosten voor gegevensoverdracht via het internet leiden tot wereldwijde connectiviteit en nieuwe zakelijke modellen (bv. remote werken, globalisering). * **Standaarden en netwerkeffecten:** Technologiestandaarden zorgen voor compatibiliteit en interoperabiliteit tussen systemen, wat schaalvoordelen en prijsdalingen bevordert. * **Edge Computing:** Berekeningen en opslag worden dichter bij de gegevensbronnen gebracht (gedecentraliseerd), wat voordelen biedt op het gebied van realtime verwerking, privacy en schaalbaarheid, met name voor toepassingen zoals autonome voertuigen en IoT. ### 5.4 Data management en datakwaliteit Effectief data management is essentieel om ruwe data om te zetten in bruikbare informatie. * **Datahiërarchie:** Data wordt georganiseerd van bits naar bytes, velden, records, bestanden en uiteindelijk relationele databases. * **Problemen met traditionele bestandsomgevingen:** Incompatibele formaten, redundantie, inconsistentie, gebrek aan flexibiliteit en slechte beveiliging belemmeren het effectief delen en beheren van data. * **Databankbeheersystemen (DBMS):** Deze systemen scheiden de logische en fysieke weergaven van data, controleren redundantie, elimineren inconsistentie en bieden centrale controle over data en beveiliging. * **Relationele DBMS en databases:** Data wordt georganiseerd in tabellen met rijen (records) en kolommen (attributen). Primaire sleutels identificeren unieke records, terwijl vreemde sleutels (foreign keys) relaties tussen tabellen leggen. * **Niet-relationele databases (NoSQL):** Deze zijn flexibeler en geschikt voor het beheren van ongestructureerde data (audio, video, tekst) en kunnen gemakkelijker schalen dan traditionele relationele databases. * **Big Data:** Gigantische sets ongestructureerde of semi-gestructureerde gegevens die nieuwe tools en technologieën vereisen voor beheer en analyse. * **Informatiebeleid en datakwaliteit:** Het vaststellen van bedrijfsregels, procedures en rollen voor het beheren van data, met aandacht voor data-administratie, data governance en databasebeheer. Het waarborgen van datakwaliteit (nauwkeurigheid, volledigheid) is cruciaal voor goede besluitvorming en het succes van machine learning en AI. ### 5.5 Analytische hulpmiddelen en data science Om waarde uit data te halen, maken bedrijven gebruik van diverse analytische hulpmiddelen: * **Querying en reporting:** Het stellen van specifieke vragen aan databases om gedefinieerde informatie op te vragen, vaak via SQL. * **OLAP (Online Analytical Processing):** Software die realtime analyse van grote gegevensverzamelingen mogelijk maakt met voorgeprogrammeerde analysedimensies. * **Datamining / Machine Learning:** Het extraheren van kennis en het ontdekken van patronen, relaties en anomalieën in datasets met behulp van statistische technieken en AI. Dit omvat associaties, opeenvolgingen, classificatie, regressie en clustering. * **Data Science:** Een breder veld dat zich richt op het extraheren van kennis uit data, steeds meer gecentreerd rond AI, en het vinden van verborgen patronen en het voorspellen van toekomstig gedrag. De ontwikkeling van betrouwbare AI-systemen vereist een gestructureerde aanpak, beginnend bij het digitaliseren van processen, het opzetten van robuust databeheer en het vervolgens toepassen van data science en machine learning. --- Hieronder vind je een gedetailleerde samenvatting van "Infrastructuur voor bedrijfsinformatie en data management", gericht op de kernconcepten en essentiële informatie uit de verstrekte tekst (pagina's 31-34). ## 5. Infrastructuur voor bedrijfsinformatie en data management Deze sectie verkent de technologische ruggengraat die noodzakelijk is voor het verzamelen, verwerken, opslaan en distribueren van bedrijfsinformatie, met een focus op de evolutie, componenten en strategische betekenis van IT-infrastructuur en datamanagement. ### 5.1 Definitie en componenten van IT-infrastructuur De IT-infrastructuur is de verzameling van hardware en software die nodig is om een onderneming te laten functioneren. Dit omvat de vier basiselementen: hardware, software, data management/databases en netwerken/telecommunicatie. Tegenwoordig wordt dit uitgebreid met een reeks bedrijfsbrede diensten, zoals computerplatforms, communicatie- en datamanagementdiensten, software-diensten voor de hele onderneming (zoals Office365, SAP), en IT-beheer, onderwijs en onderzoeks- en ontwikkelingsdiensten. Dit perspectief wordt ook wel een dienstenplatformperspectief genoemd. Hardware verwijst naar de fysieke componenten van een computersysteem. Deze bieden de ruwe rekenkracht en opslagcapaciteit. * **Client-machines:** Omvat desktop-pc's, laptops, smartphones en tablets. Mobiele chips (zoals ARM) zijn cruciaal voor deze apparaten vanwege hun compacte formaat en energiezuinigheid. * **Servers:** Gespecialiseerde, krachtigere computers die computaties uitvoeren voor clients of specifieke diensten leveren. Mainframes, zoals die van IBM, blijven essentieel voor banken en telecommunicatiebedrijven vanwege hun oude maar vitale softwaresystemen. Software zijn de niet-tastbare componenten, de programma's en instructies die computersystemen laten werken. Het dient als interface voor processen met toegevoegde waarde en faciliteert interactie. Software kan gekocht worden (bedrijfspakketten zoals ERP, CRM, SCM) of zelf ontwikkeld. * **Besturingssystemen (OS):** Fundamentele software die een computer beheert en ervoor zorgt dat hardware en andere software samenwerken. Het verbergt hardware-specifieke details en fungeert als een compatibiliteitslaag. Voorbeelden zijn Windows, macOS, Android en Linux (open-source). * **Bedrijfssoftware:** Pakketten ontworpen voor specifieke bedrijfsfuncties, zoals Enterprise Resource Planning (ERP) voor geïntegreerd bedrijfsbeheer, Customer Relationship Management (CRM) voor klantinteracties, en Supply Chain Management (SCM) voor het beheer van de toeleveringsketen. Dit omvat de processen, technologieën en methoden voor het organiseren, opslaan, ophalen en beheren van gegevens. Het doel is betrouwbaar, efficiënt en foutloos databeheer. * **Databanken (databases):** Systemen die data centraliseren en helpen bij het controleren van overbodige gegevens. * **Database Management Systemen (DBMS):** Interfaces tussen applicaties en fysieke databestanden. Ze scheiden de logische en fysieke weergaven van data, controleren redundantie, elimineren inconsistentie, ontkoppelen programma's van data, en beheren centraal data en beveiliging. * **Relationele DBMS (RDBMS):** Data wordt weergegeven in tweedimensionale tabellen met rijen (records) en kolommen (attributen). Sleutelvelden, zoals primaire sleutels en vreemde sleutels, identificeren records uniek en linken tabellen aan elkaar. * **Niet-relationele databases (NoSQL):** Geschikt voor ongestructureerde of semi-gestructureerde data (audio, video, afbeeldingen) die niet in tabellen passen. Ze bieden flexibelere datamodellen en schalen gemakkelijker. Technologieën die de transmissie van data tussen machines faciliteren, met als doel machines met elkaar te verbinden voor communicatie. * **Lokale netwerken (LANs):** Verbindingen binnen een beperkt geografisch gebied, zoals een gebouw of campus. Wireless LANs (WLANs) maken draadloze connectiviteit mogelijk. * **Netwerkhardware:** Apparaten zoals hubs, switches en routers die dataverkeer beheren. * **Hubs:** Zendt data naar alle aangesloten apparaten (minder efficiënt). * **Switches:** Zendt data alleen naar de beoogde bestemming (veiliger en efficiënter). * **Routers:** Verbinden verschillende netwerken (bv. een intern netwerk met het internet) en sturen data op basis van IP-adressen. Ze fungeren als gateway. * **Internetplatforms:** * **Self-hosting:** Bedrijven bouwen eigen webportalen en intranetten met behulp van web-hostingframes en -diensten. * **Cloud-hosted:** IT-infrastructuur wordt als een dienst (Infrastructure as a Service - IaaS) ingekocht bij externe providers, wat toegang geeft tot intranetten en gedeelde bestanden (bv. Office365). #### 5.1.5 Diensten voor advies en systeemintegratie Externe expertise van consultants om complexe IT-systemen te implementeren, migreren of integreren met bestaande systemen (legacy systemen). Dit is cruciaal voor het laten samenwerken van nieuwe en oude technologieën. ### 5.2 Evolutie van de IT-infrastructuur De IT-infrastructuur heeft verschillende fasen doorgemaakt: * **Mainframe en minicomputer-tijdperk:** Grote, gecentraliseerde computersystemen met terminals. * **Personal Computer (PC) tijdperk:** Miniaturisatie, waarbij individuele machines rekenkracht leveren. * **Client/server-tijdperk:** PCs (clients) verbinden met krachtigere servers voor gedeelde berekeningen en data. * **Enterprise-wide computing:** Client/server-installaties verbonden via intranetten en het internet, wat een duidelijke grens tussen intern en extern verkeer behoudt. * **Cloud en mobiel computergebruik:** Vervaagt de grens tussen intern en extern. Rekenkracht en opslag worden gehuurd via het internet, waardoor infrastructuur wereldwijd beschikbaar is. ### 5.3 Technologische drijfveren van de evolutie Verschillende technologische trends stimuleren de evolutie van IT-infrastructuur: * **Wet van Moore (Moore's Law):** Het aantal transistors op een chip verdubbelt ongeveer elke twee jaar, wat leidt tot krachtigere, kleinere en goedkopere hardware. * **Wet van massale digitale opslag (Law of Mass Digital Storage):** De hoeveelheid opslagcapaciteit groeit exponentieel, waardoor het opslaan van grote hoeveelheden data steeds goedkoper wordt. Dit ondersteunt concepten als "store now, use later". * **Wet van Metcalfe (Metcalfe's Law):** De waarde van een netwerk groeit exponentieel met het aantal leden. Dit stimuleert de ontwikkeling van netwerkeconomieën. * **Dalende communicatiekosten en internet:** Verlaagde kosten voor dataverkeer en de exponentiële groei van het internet faciliteren globalisering en connectiviteit. * **Standaarden en netwerkeffecten:** Technologiestandaarden zorgen voor compatibiliteit, interoperabiliteit en schaalvoordelen, wat leidt tot prijsdalingen en krachtige netwerkeffecten. ### 5.4 Het beheer van gegevensbronnen en datakwaliteit Effectief datamanagement is cruciaal voor het omzetten van data naar bruikbare informatie. * **Data-hiërarchie:** Van bit naar byte, veld, record, bestand en uiteindelijk naar een relationele database. * **Problemen met traditionele bestandsomgevingen:** Incompatibele formaten, redundantie, inconsistentie, gebrek aan flexibiliteit en slechte beveiliging. * **Database Management Systemen (DBMS):** Los de problemen van traditionele bestandsomgevingen op door data te centraliseren, redundantie te controleren, inconsistentie te elimineren, programma's en data te ontkoppelen en beveiliging te beheren. * **Datakwaliteit:** Onnauwkeurige of onvolledige data belemmeren besluitvorming en AI-toepassingen. Data-opschoning en het vaststellen van betere routines voor data-invoer zijn essentieel. ### 5.5 Van Big Data naar Machine Learning/AI De toenemende omvang en complexiteit van data leiden tot nieuwe infrastructurele behoeften: * **Big Data:** Gigantische datasets van ongestructureerde of semi-gestructureerde gegevens die speciale tools en technologieën vereisen voor beheer en analyse. * **Data Warehouse:** Een centrale opslagplaats voor geconsolideerde en gestandaardiseerde huidige en historische bedrijfsgegevens, voornamelijk voor analyse. * **Data Lake:** Grote, ongestructureerde dataverzamelingen voor ad-hoc analyse en toekomstig gebruik ("store now, use later"). * **Computatieplatformen:** Systemen zoals Hadoop en Spark maken gedistribueerde parallelle verwerking van big data mogelijk. * **Business Intelligence (BI):** Hulpmiddelen zoals query's, reporting, en Online Analytical Processing (OLAP) worden gebruikt om inzichten te verkrijgen uit data. * **Datamining/Machine Learning (ML):** Technieken die patronen, relaties en voorspellingen uit data halen, vaak met behulp van AI. ML-systemen leren van data om taken uit te voeren. #### 5.5.1 Datamanagement: Vaststelling van een informatiebeleid Het vaststellen van een informatiebeleid omvat bedrijfsregels, procedures en rollen voor het beheren, delen en standaardiseren van gegevens. Dit omvat data-administratie, data governance (inclusief naleving van regelgeving zoals GDPR) en database-administratie. #### 5.5.2 Het onderscheid tussen AI, Machine Learning en Deep Learning * **AI (Artificial Intelligence):** Algemene intelligentie vertoond door machines. * **Machine Learning (ML):** Een subset van AI waarbij systemen leren van data zonder expliciet geprogrammeerd te zijn. * **Deep Learning:** Een specifieke methode binnen ML die gebruik maakt van diepe neurale netwerken, bijzonder effectief voor ongestructureerde data zoals tekst en audio. De ontwikkeling van AI en ML-modellen vereist een nauwkeurige definitie van de taak, het verzamelen van grote hoeveelheden relevante data, en iteratieve aanpassingen van algoritmen en instellingen (wetenschap & techniek) om bevredigende resultaten te bereiken. ### 5.6 Computatiemodellen: Cloud vs. Edge Computing * **Cloud Computing:** Gecentraliseerde verwerking en opslag van data op externe servers, vaak als een dienst (SaaS, IaaS, PaaS). Ideaal voor schaalbare, resource-intensieve taken, maar kan leiden tot latency. * **Edge Computing:** Verwerking en opslag van data dichter bij de gegevensbron (het "edge" van het netwerk). Voordelen zijn lage latency, verbeterde privacy en offline functionaliteit. Geschikt voor realtime toepassingen zoals autonome voertuigen en IoT. Deze modellen worden vaak gecombineerd in hybride oplossingen. ### 5.7 Belangrijke Digitale Netwerktechnologieën * **Circuit switching:** Een continue, toegewijde verbinding tussen twee punten (bv. traditionele telefoonlijnen). Inefficiënt en duur voor dataverkeer. * **Packet switching:** Berichten worden opgedeeld in pakketten die via verschillende paden kunnen worden verzonden en op de bestemming weer worden samengevoegd. Efficiënter, robuuster en kosteneffectiever voor internetverkeer. * **TCP/IP-model:** De fundamentele set protocollen die het internet en de communicatie tussen computers regelt. Het beheer van IT-infrastructuur vereist flexibiliteit en schaalbaarheid om te voldoen aan veranderende bedrijfsbehoeften. Verstandige investeringen, waarbij de balans wordt gevonden tussen huren en kopen, en het identificeren van kernactiviteiten versus uitbesteding, zijn essentieel voor een optimale rentabiliteit. De impact van gebeurtenissen zoals de COVID-19 pandemie heeft de behoefte aan veerkrachtige en schaalbare IT-infrastructuur verder benadrukt. --- Hier is een gedetailleerde studiehandleiding over de infrastructuur voor bedrijfsinformatie en data management, gebaseerd op de verstrekte documentatie. Dit hoofdstuk behandelt de technologische basis die nodig is voor het efficiënt verzamelen, verwerken, opslaan en verspreiden van informatie binnen een organisatie, evenals de evolutie en de drijfveren achter deze infrastructuur. ### 5.1 Wat is IT-infrastructuur? De IT-infrastructuur is de reeks hardware en software die een onderneming nodig heeft om te functioneren. Dit omvat de vier basiselementen: hardware, software, gegevensbeheer en -opslag, en netwerken/telecommunicatie. Daarnaast wordt dit uitgebreid met een reeks bedrijfsbrede diensten, zoals computerplatforms, communicatie- en data managementsoftware, en IT-beheer, onderwijs en onderzoeksontwikkeling. Dit wordt ook wel een dienstenplatformperspectief op de IT-infrastructuur genoemd. #### 5.1.1 Componenten van de IT-infrastructuur De IT-infrastructuur kan worden onderverdeeld in de volgende componenten: * **Hardware:** Dit zijn de fysieke componenten die ruwe rekenkracht en opslag bieden. * **Client-machines:** Dit omvatten desktop-pc's, laptops, smartphones, tablets en draagbare apparaten. Voorbeelden van chips zijn Intel, AMD en ARM. * **Servers:** Krachtige computers die gespecialiseerde taken uitvoeren, zoals mainframes (bijvoorbeeld IBM, nog steeds essentieel voor banken en telecommunicatie vanwege legacy-systemen) en enterprise servers. * **Software:** De niet-tastbare componenten, bestaande uit programma's en instructies die interactiemogelijkheden bieden en waarde toevoegen aan processen. * **Besturingssystemen (OS):** Fundamentele software die hardware beheert en zorgt voor samenwerking tussen software en hardware, zoals Microsoft Windows, macOS (iOS), Android en Linux (open source). Ze fungeren als compatibiliteitslaag tussen hardware en applicatiesoftware. * **Bedrijfssoftwarepakketten:** Software voor het gehele bedrijf, zoals Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM) en Supply Chain Management (SCM). * **Overige software:** Dit omvat data zelf, antivirussoftware en achtergrondprocessen die niet direct zichtbaar zijn voor de gebruiker. * **Gegevensbeheer en -opslag:** Processen, technologieën en methoden om gegevens effectief te organiseren, op te slaan, op te halen en te beheren. Het doel is betrouwbaar, efficiënt en foutloos beheer van data. * **Databanken en documentbeheer:** Systemen die zorgen voor georganiseerde opslag. Aanbieders zijn onder andere IBM (DB2), Oracle en Microsoft (SQL Server). NoSQL-databases zoals MongoDB en Cassandra zijn geschikt voor grootschalige, flexibelere berekeningen. * **Netwerken en telecommunicatie:** Technologieën die de transmissie van data tussen machines faciliteren, met als doel machines met elkaar te verbinden voor communicatie. * **Lokale netwerken (LAN):** Verbindingen binnen een beperkt gebied (bv. een gebouw). * **Netwerkhardware:** Apparaten zoals switches (die data naar specifieke bestemmingen sturen, efficiënter en veiliger dan hubs) en routers (die data tussen verschillende netwerken, zoals een intern netwerk en het internet, routeren op basis van IP-adressen). * **Telecommunicatiediensten:** Providers zoals Telenet, Proximus en KPN bieden verbindingen via telefoonlijnen en internet. * **Self-hosting:** Het bouwen van eigen webportalen en intranetten met behulp van web-hostingframes en -diensten. * **Cloud-hosted:** IT-infrastructuur als een dienst (Infrastructure as a Service - IaaS) via externe partners, wat toegang biedt tot intranetten en opslagdiensten zoals Office 365 en Dropbox. Voorbeelden van cloud computing- en opslagdiensten zijn Amazon EC2 en Microsoft Azure. * **Diensten voor advies en systeemintegratie:** Externe expertise om IT-systemen te implementeren of te migreren. Dit is cruciaal voor het integreren van nieuwe infrastructuur met bestaande systemen, inclusief legacy-systemen (oudere, kritieke systemen die moeilijk te vervangen zijn). Toonaangevende adviesbureaus zijn Accenture, IBM Global Services en Deloitte. #### 5.1.2 Consumerisatie van IT en BYOD De consumentenmarkt heeft een grote impact gehad op de zakelijke IT. De opkomst van personal computers (pc's) en later mobiele apparaten heeft geleid tot de "consumerisatie van IT", waarbij werknemers technologie uit hun privéleven mee de werkvloer op nemen (Bring Your Own Device - BYOD). Dit vereist nieuwe beleidslijnen en procedures voor IT-beheer, met name op het gebied van beveiliging wanneer werknemers vanaf verschillende locaties, inclusief thuis, verbinden met bedrijfsnetwerken. #### 5.1.3 Edge Computing versus Cloud Computing * **Cloud Computing:** Gecentraliseerde verwerking en opslag van data op externe servers. Ideaal voor grootschalige data-analyse, training van grote modellen en het minimaliseren van eigen IT-investeringen. Diensten worden aangeboden als Software as a Service (SaaS), Infrastructure as a Service (IaaS) en Platform as a Service (PaaS). * **Edge Computing:** Verwerking en opslag van data dichter bij de gegevensbron (bv. op het apparaat zelf). Dit is voordelig voor realtime verwerking, lage latentie, verbeterde privacy en offline functionaliteit. Toepassingen zijn onder meer lokale inferentie van machine learning-modellen en Internet of Things (IoT). Deze twee modellen worden vaak hybride ingezet, waarbij gevoelige data lokaal wordt verwerkt (edge) en minder gevoelige data of grotere analyses in de cloud plaatsvinden. 1. **Tijdperk van Mainframes en Minicomputers (jaren '60 - heden):** Grote, gecentraliseerde computers (mainframes) die data verwerken voor meerdere terminals. Minicomputers waren een kleinere versie, vaak op afdelingsniveau. 2. **Tijdperk van de Personal Computer (pc) (jaren '80 - heden):** Miniaturisatie van computers, waardoor individuele werknemers krachtige apparaten op hun bureau hadden. 3. **Client/Server-tijdperk (jaren '80 - heden):** Pc's (clients) werden verbonden met krachtigere servers voor gedeelde rekenkracht en data-opslag. 4. **Bedrijfscomputertijdperk (jaren '90 - heden):** Verbinding van verschillende client/server-installaties via intranetten en verbinding met het internet (enterprise computing). Er blijft een duidelijke grens tussen interne en externe operaties. 5. **Cloud en mobiel computergebruik (jaren 2000 - heden):** De grens tussen interne en externe IT vervaagt, met de mogelijkheid om rekenkracht en opslag te huren via het internet (cloud computing). Mobiele apparaten en draadloze netwerken spelen hierin een centrale rol. ### 5.3 Technologische drijfveren voor de evolutie van de IT-infrastructuur Verschillende technologische trends hebben de evolutie van IT-infrastructuur aangedreven: * **Wet van Moore (Moore's Law) en microprocessing power:** Het aantal transistors op een chip verdubbelt ongeveer elke twee jaar, wat leidt tot krachtigere, kleinere en goedkopere processors. Hoewel de grenzen van miniaturisatie naderen, is dit de basis geweest voor veel technologische vooruitgang, inclusief AI. * **Wet van Massale Digitale Opslag (Law of Mass Digital Storage):** De hoeveelheid opgeslagen gegevens verdubbelt elk jaar, voornamelijk door de dalende kosten van opslag. Dit maakt het mogelijk om data nu op te slaan ("store now, use later") voor toekomstig gebruik. * **Wet van Metcalfe en Netwerkeconomie:** De waarde van een netwerk groeit exponentieel met het aantal leden. Hoe meer apparaten, gebruikers en diensten verbonden zijn, hoe waardevoller het netwerk wordt (bv. social media, e-commerce platforms). * **Dalende Communicatiekosten door het Internet:** De kosten voor het opereren op wereldschaal zijn drastisch gedaald, en de omvang van het internet groeit exponentieel. * **Standaarden en Netwerkeffecten:** Technologiestandaarden zorgen voor compatibiliteit, interoperabiliteit en schaalvoordelen, wat leidt tot prijsdalingen en de mogelijkheid voor verschillende systemen om samen te werken. ### 5.4 Data Management en de Datahiërarchie #### 5.4.1 Data versus Informatie * **Data:** Ruwe feiten, getallen, symbolen, afbeeldingen of geluiden zonder inherente betekenis of context. * **Informatie:** Data die is verwerkt, georganiseerd en gecontextualiseerd om betekenis te geven en nuttig te zijn voor besluitvorming. #### 5.4.2 De Datahiërarchie Informatie wordt hiërarchisch opgebouwd: * **Bit:** De kleinste eenheid (0 of 1). * **Byte:** Acht bits, voldoende om één karakter op te slaan. * **Veld (Field):** Een enkele cel in een tabel, die een specifiek attribuut vertegenwoordigt (bv. een leeftijd). * **Record:** Een rij in een tabel, die een entiteit vertegenwoordigt met waarden voor elk attribuut (bv. alle gegevens van één student). * **Bestand (File):** Een verzameling van gerelateerde records (bv. een tabel met studentengegevens). * **Database:** Een logisch georganiseerde verzameling van bestanden en tabellen, die efficiënte opslag, beveiliging en toegang tot data mogelijk maakt. #### 5.4.3 Problemen met Traditionele Bestandsomgevingen Traditionele, geïsoleerde bestandsomgevingen leiden tot diverse problemen: * **Incompatibele formaten:** Data kan niet eenvoudig worden samengevoegd. * **Overtolligheid van gegevens:** Dubbele data verspilt opslagruimte en leidt tot inconsistentie. * **Inconsistentie van gegevens:** Zelfde informatie kan verschillende waarden hebben. * **Gebrek aan flexibiliteit:** Moeilijk om ad-hocrapporten te genereren. * **Slechte beveiliging:** Weinig controle over toegang en wijzigingen. * **Beperkte communicatie:** Moeilijk om data met andere programma's te delen. #### 5.4.4 Databankbeheersystemen (DBMS) Een Databankbeheersysteem (DBMS) is een interface tussen applicaties en fysieke databestanden. Het scheidt de logische en fysieke weergave van data en lost de problemen van traditionele bestandsomgevingen op door: * Controle over redundantie. * Eliminatie van inconsistentie. * Ontkoppeling van programma's en data. * Centraal beheer van data en beveiliging (cruciaal voor regelgeving zoals GDPR). #### 5.4.5 Relationele DBMS en Databases Relationele databases organiseren data als tweedimensionale tabellen. * **Tabel:** Bevat gegevens over entiteiten en attributen. * **Rijen (tuples):** Records voor verschillende entiteiten. * **Velden (kolommen):** Attributen van de entiteit. * **Sleutelveld (Key Field):** Identificeert unieke records. * **Primaire Sleutel (Primary Key):** Een veld dat elke record binnen een tabel uniek identificeert (bv. studentnummer). * **Vreemde Sleutel (Foreign Key):** Een primaire sleutel uit de ene tabel die wordt toegevoegd aan een andere tabel om records te koppelen en zo logische relaties tussen tabellen te creëren. #### 5.4.6 Niet-Relationele Databases (NoSQL) en Cloud Databases Voor ongestructureerde of semi-gestructureerde data (audio, video, afbeeldingen) worden niet-relationele databases (NoSQL) gebruikt. Deze bieden meer flexibiliteit, zijn gemakkelijker te schalen en kunnen grote hoeveelheden data opslaan over gedistribueerde systemen. Cloud databases, aangeboden door providers als Amazon en Microsoft, zijn ook een populaire keuze voor start-ups en kleinere bedrijven. ### 5.5 Infrastructuur voor Bedrijfsinformatie en Big Data De infrastructuur voor bedrijfsinformatie omvat hulpmiddelen voor het verkrijgen van informatie uit diverse bronnen, waaronder Big Data. #### 5.5.1 Big Data Big data verwijst naar gigantische sets ongestructureerde of semi-gestructureerde gegevens die te groot zijn voor typische DBMS. Het omvat data van webverkeer, sociale media, sensoren, etc. Er zijn gespecialiseerde tools nodig voor het beheer en de analyse ervan. #### 5.5.2 Componenten van Big Data Infrastructuur * **Data Warehouse:** Een gegevensopslagplaats die huidige en historische bedrijfsgegevens consolideert en standaardiseert voor analyse en rapportage. Data is alleen-lezen. * **Data Lake:** Een verzameling van grote, ongestructureerde data voor ad-hoc analyse en toekomstig gebruik (bv. voor datamining en het trainen van AI-modellen). * **Computatieplatform:** Systemen zoals Hadoop en Spark maken gedistribueerde parallelle verwerking van Big Data mogelijk, vaak op goedkope hardware of in de cloud. #### 5.5.3 Business Intelligence (BI) en Analytische Hulpmiddelen BI en analytische hulpmiddelen helpen gebruikers betere zakelijke beslissingen te nemen door patronen en relaties in data te ontdekken. * **Querying en Reporting:** Het stellen van specifieke vragen aan data, vaak met behulp van SQL (Structured Query Language). * **OLAP (Online Analytical Processing):** Software die realtime analyse van grote gegevensverzamelingen toestaat met voorgeprogrammeerde analysedimensies. * **Datamining en Machine Learning (ML):** Technieken die verborgen patronen, relaties en regels ontdekken in datasets om toekomstig gedrag te voorspellen. Dit omvat associaties, sequenties, classificatie, regressie, clustering en voorspelling. #### 5.5.4 Data Science en Kunstmatige Intelligentie (AI) Data science is het veld dat zich richt op het extraheren van kennis uit gegevens, vaak gecentreerd rond AI. ML is een subset van AI die leert van data. Deep Learning is een specifieke methode binnen ML, zeer effectief voor ongestructureerde data. Bedrijven moeten een logische progressie volgen: eerst digitaliseren, dan data management op orde krijgen, en daarna data science en AI toepassen. #### 5.5.5 Datamanagement: Vaststellen van een Informatiebeleid Een effectief informatiebeleid omvat bedrijfsregels, procedures en rollen voor het beheer, de standaardisatie en beveiliging van gegevens. Dit omvat: * **Data-administratie:** Beleid en procedures voor data beheer. * **Data governance:** Beleid en processen voor beschikbaarheid, bruikbaarheid, integriteit en veiligheid van data, met naleving van regelgeving (bv. GDPR). * **Database administratie:** Creëren en onderhouden van databases. De kwaliteit van data is cruciaal voor goede besluitvorming, machine learning en AI. Data opschonen en regelmatige audits van datakwaliteit zijn essentieel. ### 5.6 Computernetwerken Computernetwerken zijn essentieel voor de communicatie binnen en buiten organisaties. #### 5.6.1 Componenten van een Computer Netwerk * **Client- en servercomputers:** Clients vragen informatie op, servers leveren deze. * **Netwerkhardware:** * **Hubs:** (Verouderd) Zendt data naar alle aangesloten apparaten. * **Switches:** Zendt data naar de specifieke bestemming, efficiënter en veiliger dan hubs. * **Routers:** Verbinden verschillende netwerken (bv. intern netwerk met internet) op basis van IP-adressen. * **Access Points:** Zorgen voor draadloze verbindingen (WiFi). * **NOS (Network Operating System):** Software die netwerkbeheer en datatransfer mogelijk maakt. * **Internet Service Provider (ISP):** Biedt verbinding met het internet. #### 5.6.2 Netwerken in Grote Bedrijven Grote bedrijven gebruiken een complex netwerk van lokale netwerken (LAN's), draadloze LAN's (WLAN's) en krachtige servers voor intranetten, websites en backend systemen. Steeds vaker worden telefoonnetwerken geïntegreerd met datanetwerken via internetprotocollen (bv. Voice Over IP - VoIP). #### 5.6.3 Belangrijke Digitale Netwerktechnologieën * **Schakelingen:** * **Circuitschakeling:** Een continue, toegewijde verbinding tussen twee punten (zoals bij traditionele telefoonlijnen). Inefficiënt en duur voor dataoverdracht omdat de lijn altijd bezet is. * **Pakketschakeling:** Berichten worden opgedeeld in pakketjes die langs verschillende paden kunnen reizen en op bestemming weer samengevoegd. Dit is efficiënter, robuuster en zorgt voor een beter gebruik van netwerkcapaciteit. Het internet werkt op basis van pakketschakeling. * **Protocollen (TCP/IP-model):** Een reeks regels die bepalen hoe apparaten communiceren over een netwerk. Het TCP/IP-model is de standaard voor internetcommunicatie. De infrastructuur voor bedrijfsinformatie en data management vormt de ruggengraat van moderne organisaties, waardoor data efficiënt kan worden omgezet in waardevolle inzichten voor strategische besluitvorming en operationele excellentie. --- Hier is een gedetailleerde samenvatting over "Infrastructuur voor bedrijfsinformatie en data management" voor je studiehandleiding, gebaseerd op de verstrekte documentatie (pagina's 39-42). Deze sectie behandelt de essentiële componenten en evolutie van de IT-infrastructuur die nodig is voor het effectief beheren en gebruiken van bedrijfsdata. ### 5.1 De componenten van een IT-infrastructuur De infrastructuur voor bedrijfsinformatie omvat een reeks van onderling verbonden componenten die nodig zijn om een onderneming te laten functioneren. Dit wordt vaak beschouwd vanuit een dienstenplatformperspectief, waarbij de vier basiselementen worden uitgebreid met bedrijfsbrede diensten. Hardware verwijst naar de fysieke apparaten die de ruwe rekenkracht en opslagcapaciteit leveren. * **Cliënt-machines:** Dit omvat desktop-pc's, laptops, smartphones, tablets en andere mobiele apparaten. Chips zoals die van Intel, AMD (voor desktops/laptops) en ARM (voor mobiele apparaten) zijn hierin cruciaal. * **Servers:** Krachtige computers die gespecialiseerde taken uitvoeren, zoals het beheren van databases of het hosten van applicaties. IBM is een belangrijke leverancier van mainframes, die nog steeds cruciaal zijn voor banken en telecommunicatienetwerken vanwege hun oudere, maar essentiële softwaresystemen. Software bestaat uit de niet-tastbare programma's en instructies die ervoor zorgen dat hardware en processen samenwerken en waarmee gebruikers kunnen interageren. * **Bedrijfssoftwarepakketten:** Oplossingen die bedrijfsprocessen ondersteunen, zoals Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM) en Supply Chain Management (SCM). Deze kunnen kant-en-klaar worden gekocht of zelf worden ontwikkeld. * **Besturingssystemen (OS):** Fundamentele software die de hardware beheert en een compatibiliteitslaag vormt tussen hardware en applicatiesoftware. Voorbeelden zijn Windows Server, Unix, Linux (server-niveau), Microsoft Windows, macOS (client-niveau) en Android, iOS (mobiel). * **Data management software:** Systemen voor het organiseren, opslaan, ophalen en beheren van gegevens, zoals databasesoftware (bijv. Oracle, Microsoft SQL Server) en NoSQL-oplossingen voor grootschalige berekeningen (bijv. MongoDB, Apache Hadoop). #### 5.1.3 Netwerken en telecommunicatie Deze technologieën faciliteren de transmissie van data tussen machines, waardoor communicatie mogelijk wordt. * **Lokale netwerken (LAN):** Verbindingen binnen een beperkt geografisch gebied, zoals een kantoor of gebouw. Dit omvat netwerkhardware zoals switches, hubs (minder gebruikt) en routers. * **Netwerk operating systems (NOS):** Software die servercomputers beheert om datatransfer op een intern netwerk mogelijk te maken. * **Telecommunicatiediensten:** Bedrijven zoals KPN, Proximus, AT&T leveren de infrastructuur voor spraaklijnen en internettoegang. * **Internetplatforms:** Zowel self-hosted (eigen webportalen bouwen) als cloud-gehoste oplossingen (IT-infrastructuur als een dienst). #### 5.1.4 Diensten voor advies en systeemintegratie Externe experts worden ingeschakeld om IT-systemen te implementeren, migreren of integreren, vooral bij de complexiteit van moderne infrastructuur. Dit omvat ook het integreren van nieuwe systemen met legacy-systemen (oudere, essentiële systemen). ### 5.2 De evolutie van de IT-infrastructuur De IT-infrastructuur heeft zich in verschillende fasen ontwikkeld: * **Tijdperk van mainframes en minicomputers:** Grote, gecentraliseerde computersystemen (vanaf de jaren '60). * **Tijdperk van de personal computer:** Introductie van individuele, krachtige machines (vanaf de jaren '80). * **Client/server-tijdperk:** Verbinding van clients met krachtigere servers voor gedeelde berekeningen en dataopslag (vanaf de jaren '80). * **Bedrijfscomputertijdperk (Enterprise Computing):** Verbinding van client/server-installaties via intranetten en het internet (vanaf de jaren '90). Hierbij is er nog een duidelijke grens tussen interne en externe netwerken. * **Cloud en mobiel computergebruik:** Toegang tot rekenkracht en opslag via het internet, waarbij de grens tussen intern en extern vervaagt. Dit omvat ook mobiele apparaten en gedecentraliseerd computergebruik (edge computing). Verschillende technologische ontwikkelingen hebben de evolutie van IT-infrastructuur versneld: * **Wet van Moore (Moore's Law):** De verdubbeling van het aantal transistors op een chip leidt tot meer rekenkracht en lagere kosten per berekening. Hoewel de grenzen van miniaturisatie naderen, heeft dit de weg vrijgemaakt voor onder andere AI. * **Wet van massale digitale opslag (Law of Mass Digital Storage):** De hoeveelheid gegevens die wordt opgeslagen, verdubbelt elk jaar, wat leidt tot het "store now, use later"-principe en de mogelijkheid om grote datasets te verzamelen voor analyse. * **Wet van Metcalfe (Metcalfe's Law) en netwerkeconomie:** De waarde van een netwerk groeit exponentieel met het aantal leden, wat leidt tot schaalvoordelen en krachtige netwerkeffecten (bijv. sociale media, online marktplaatsen). * **Dalende communicatiekosten:** Het internet en de toename van breedbandverbindingen hebben de kosten van het verbinden van apparaten wereldwijd drastisch verlaagd. * **Standaarden en netwerkeffecten:** Standaarden zorgen voor compatibiliteit, schaalvoordelen en de mogelijkheid om te communiceren tussen verschillende systemen en apparaten, wat interoperabiliteit en samenwerkingsverbanden bevordert. Effectief data management is cruciaal voor het omzetten van data naar bruikbare informatie. * **Datahiërarchie:** Bits vormen bytes, die karakters vormen. Deze karakters vormen velden, velden vormen records (rijen), records maken deel uit van bestanden (tabellen), en meerdere gelinkte tabellen vormen een database. * **Problemen met traditionele bestandsomgevingen:** Incompatibele formaten, overtolligheid, inconsistentie, gebrek aan flexibiliteit en slechte beveiliging maken datamanagement complex. * **Databankbeheersystemen (DBMS):** Interfaces die tussen applicaties en fysieke databestanden staan. Ze centraliseren gegevens, controleren redundantie, elimineren inconsistentie, koppelen data los van programma's en bieden centrale controle over gegevensbeveiliging (bijv. voor GDPR). * **Relationele DBMS:** Gegevens worden opgeslagen in tweedimensionale tabellen met rijen (records) en kolommen (attributen). Primaire sleutels identificeren records uniek, terwijl vreemde sleutels records tussen tabellen koppelen. * **Niet-relationele databases (NoSQL):** Gebruikt voor ongestructureerde of semi-gestructureerde data (audio, video) die niet gemakkelijk in tabellen passen. Ze bieden meer flexibiliteit en schaalbaarheid, vaak gedistribueerd over meerdere machines. * **Datakwaliteit:** Meer dan 25% van de kritische data in databases is onnauwkeurig of onvolledig. Het identificeren, corrigeren en auditen van data is essentieel voor betrouwbare besluitvorming en effectieve AI/machine learning. De infrastructuur voor bedrijfsinformatie omvat hulpmiddelen voor het verkrijgen van informatie uit diverse bronnen, inclusief big data. * **Data Warehouse:** Een gegevensopslagplaats die huidige en historische bedrijfsgegevens consolideert en standaardiseert voor analyse en rapportage. Het bevat een "alleen-lezen"-weergave van data. * **Data Lake:** Een opslagplaats voor grote, ongestructureerde of semi-gestructureerde datasets, bedoeld voor ad-hoc analyse en toekomstig gebruik (bijv. voor datamining of het trainen van modellen). * **Computatieplatform (bijv. Hadoop, Spark):** Maakt gedistribueerde, parallelle verwerking van grote datasets mogelijk op clusters van goedkope computers of in de cloud. ### 5.6 Big Data en data science Big data verwijst naar gigantische datasets die te groot zijn voor traditionele DBMS. * **Data Science:** Principes voor het extraheren van kennis uit data, vaak gericht op AI. * **Datamining:** Het toepassen van technieken om kennis uit gegevens te extraheren, inclusief het identificeren van patronen, relaties en het voorspellen van toekomstig gedrag (bijv. klantgedrag, classificatie, clustering). ### 5.7 Richting Artificiële Intelligentie (AI) Veel bedrijven investeren in AI, maar vergeten de noodzaak van een solide data-infrastructuur en databeheer. De logische progressie naar AI omvat: digitaliseren van processen, goed databeheer, data science voor inzichten, en daarna pas gerichte AI-toepassingen. > **Tip:** Een robuuste datamanagementstrategie en focus op datakwaliteit zijn fundamenteel voordat bedrijven succesvol kunnen zijn met AI en machine learning. ### 5.8 Infrastructuur voor track and trace De componenten van IT-infrastructuur zijn essentieel voor systemen zoals "track and trace" bij thuisbezorging: * **Hardware:** Barcode-/QR-scanners, GPS-trackers in voertuigen, mobiele apparaten. * **Operating System:** Servers die de backend draaien, en besturingssystemen op mobiele apparaten voor scanners. * **Software:** Specifieke logistieke applicaties die verzendgegevens verwerken en synchroniseren, en klantmeldingen versturen. * **Data Management en Storage:** Cloud-opslagoplossingen voor het opslaan van realtime verzendgegevens. * **Networking/Telecommunications:** 4G/5G netwerken om mobiele apparaten te verbinden met het centrale systeem voor live locatiegegevens. * **Consulting en System Integration:** Hulp bij het implementeren en integreren van het volledige track-and-trace-systeem in bestaande workflows. ### 5.9 Edge Computing versus Cloud Computing * **Cloud Computing:** Ideaal voor gecentraliseerde, grootschalige dataverwerking en opslag (bijv. training van grote taalmodellen, data-analyse over meerdere voertuigen heen). * **Edge Computing:** Geschikt voor toepassingen die realtime verwerking en lage latency vereisen, doordat berekeningen en opslag dichter bij de gegevensbronnen plaatsvinden (bijv. lokale verwerking van sensordata in autonome voertuigen, real-time analyse in camerabewaking). ### 5.10 Mobiele en cloud-gebaseerde diensten De opkomst van mobiele apparaten en cloud computing heeft geleid tot nieuwe IT-modellen: * **Software as a Service (SaaS):** Applicaties die via internet worden geleverd en beheerd (bijv. Office 365, Google Maps). * **Infrastructure as a Service (IaaS):** Levering van computerinfrastructuur (opslag, rekenkracht) als een dienst. * **Platform as a Service (PaaS):** Platforms voor het ontwikkelen en implementeren van eigen applicaties. Bedrijven moeten de flexibiliteit en schaalbaarheid van deze nieuwe platforms beheren, inclusief beleid, procedures en contractuele overeenkomsten. ### 5.11 Beheer en bestuur van IT-infrastructuur De controle over de IT-infrastructuur kan **gecentraliseerd** (één centrale IT-afdeling) of **gedecentraliseerd** (bedrijfsonderdelen nemen eigen IT-beslissingen) zijn. Verstandige infrastructuurinvesteringen vereisen een balans tussen onder- en overinvestering, en strategische keuzes tussen huren (cloud) en kopen. De vraag wat "core business" is, bepaalt vaak welke systemen intern worden beheerd en welke worden uitbesteed of in de cloud worden geplaatst. ### 5.12 Impact van COVID-19 op IT De pandemie heeft de vraag naar IT-infrastructuur sterk beïnvloed, met een toename van: * **Thuiswerken:** Hogere belasting op netwerken, behoefte aan schaalbare capaciteit en betrouwbare toegang tot bedrijfssystemen. * **Cyberbeveiliging:** Meer aanvallen, met name op supply chain systemen en phishing. * **Flexibiliteit:** Versnelde adoptie van digitale bedrijven en thuiswerk-infrastructuur. --- # Softwareontwikkeling en -distributie Dit topic behandelt de fundamentele principes en praktische aspecten van het ontwikkelen en distribueren van software, inclusief de onderliggende infrastructuur en de evolutie daarvan. ### 6.1 Het informatie-ecosysteem en softwarecomponenten Een informatiesysteem is een samenstel van onderling afhankelijke componenten dat data verzamelt, verwerkt, opslaat en verspreidt om besluitvorming, coördinatie en controle te ondersteunen. De vier hoofdcomponenten van een IT-systeem zijn: * **Hardware:** De fysieke componenten die ruwe rekenkracht en opslag bieden, zoals processors, moederborden, schijven, modems en terminals. Hieronder vallen client-machines (desktops, laptops, smartphones) en servers. * **Software:** De niet-tastbare componenten, bestaande uit programma's en instructies die de interactie met de hardware mogelijk maken en toegevoegde waarde creëren. Dit omvat besturingssystemen, bedrijfssoftwarepakketten (ERP, CRM, SCM) en specifieke applicaties. * **Data management/databases:** De methoden, technologieën en processen voor het organiseren, opslaan, ophalen en beheren van data, zoals databasesystemen. * **Netwerken (telecommunicatie):** Technologieën die de transmissie van data tussen machines faciliteren, essentieel voor communicatie en data-uitwisseling. #### 6.1.1 Hardware Hardware levert de basisinfrastructuur voor informatiesystemen. * **Client-machines:** Dit omvat desktop-pc's, laptops, smartphones en tablets die interactie met de gebruiker mogelijk maken. Mobiele chips, zoals die gebaseerd op ARM, zijn cruciaal voor deze apparaten vanwege hun behoefte aan miniaturisatie en energiezuinigheid. * **Servers:** Krachtige computers die gespecialiseerde diensten leveren, zoals het hosten van websites, databases en applicaties. Mainframes, hoewel ouder, blijven relevant in sectoren zoals banken en telecommunicatie vanwege hun robuustheid en compatibiliteit met legacy-systemen. #### 6.1.2 Software Software vormt de brug tussen hardware en de gebruiker, en bepaalt de functionaliteit van een systeem. * **Besturingssystemen:** Fundamentele software die de hardware beheert en zorgt voor samenwerking tussen hardware en applicatiesoftware. Voorbeelden zijn Microsoft Windows, macOS, Android en Linux. Deze fungeren als compatibiliteitslaag, waardoor applicaties op verschillende hardware kunnen draaien. * **Bedrijfssoftware:** Oplossingen zoals Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM) en Supply Chain Management (SCM) ondersteunen kernactiviteiten binnen een organisatie. * **App-ontwikkeling:** Software kan worden gekocht als kant-en-klare applicaties (apps) of zelf worden ontwikkeld. De trend gaat richting het uitbesteden van softwareontwikkeling en het gebruik van cloud-gebaseerde oplossingen. * **Open source software:** Software waarvan de broncode vrij beschikbaar is voor gebruik, aanpassing en distributie. Hoewel voordelen zoals transparantie en flexibiliteit bestaan, kunnen nadelen zoals beperkte support en potentiële veiligheidsrisico's optreden. #### 6.1.3 Data management en databases Het efficiënt beheren van data is cruciaal voor de waarde van een informatiesysteem. * **Data-hiërarchie:** Data is gestructureerd in bits, bytes, velden, records, bestanden en databases. Het laagste niveau is een bit (0 of 1), terwijl een database een logische organisatie van gelinkte tabellen is. * **Traditionele bestandsomgeving:** Vaak wordt data verspreid opgeslagen in afzonderlijke bestanden (bv. Excel sheets), wat leidt tot redundantie, inconsistentie, incompatibele formaten en beveiligingsproblemen. * **Databankbeheersystemen (DBMS):** Systemen die data centraliseren en beheren, redundantie controleren, inconsistentie elimineren en de scheiding tussen logische en fysieke databeelden faciliteren. Dit zorgt voor efficiëntie, veiligheid en flexibiliteit. * **Relationele databases:** Data wordt opgeslagen in tweedimensionale tabellen met rijen (records) en kolommen (attributen). Primaire sleutels identificeren records uniek, terwijl vreemde sleutels relaties tussen tabellen mogelijk maken. * **Niet-relationele databases (NoSQL):** Geschikt voor het beheren van ongestructureerde of semi-gestructureerde data (audio, video) die niet efficiënt in tabellen past. Deze zijn vaak flexibeler en beter schaalbaar voor grote hoeveelheden data. #### 6.1.4 Netwerken en telecommunicatie Netwerken verbinden computers en stellen deze in staat te communiceren en data uit te wisselen. * **Basiscomponenten:** Netwerken omvatten clients (gebruikersapparaten), servers (voor dataverwerking en opslag), netwerkhardware (hubs, switches, routers) en optioneel Internet Service Providers (ISP's). * **Hubs vs. Switches vs. Routers:** * **Hubs** zenden data naar alle aangesloten apparaten (inefficiënt en onveilig). * **Switches** sturen data alleen naar de beoogde bestemming (efficiënter en veiliger). * **Routers** verbinden verschillende netwerken (zoals een lokaal netwerk met het internet) op basis van IP-adressen. * **LAN (Local Area Network):** Een netwerk binnen een beperkt geografisch gebied, zoals een kantoor of gebouw. Grote bedrijven gebruiken vele LAN's die zijn verbonden tot een bedrijfsbreed netwerk. * **Circuit- en pakketschakeling:** * **Circuitschakeling:** Reserveert een continue verbinding voor communicatie (zoals een telefoonlijn), wat inefficiënt en duur is. * **Pakketschakeling:** Verdeelt data in pakketten die via verschillende routes kunnen reizen, wat efficiënter en robuuster is. Dit is de basis van het moderne internet. * **TCP/IP-model:** De reeks protocollen die de communicatie op het internet regelt. ### 6.2 IT-infrastructuur en evolutie De IT-infrastructuur is de fundering waarop alle IT-diensten en -applicaties zijn gebouwd. #### 6.2.1 Evolutie van de IT-infrastructuur De IT-infrastructuur heeft verschillende fasen doorgemaakt: * **Mainframes en minicomputers:** Gecentraliseerde systemen die meerdere gebruikers bedienen. * **Personal computers (PC's):** Miniaturisatie van computers voor individueel gebruik. * **Client/server-architectuur:** Combinatie van clients (pc's) en krachtigere servers voor gedeelde berekeningen en dataopslag. * **Enterprise computing:** Integratie van verschillende client/server-installaties via intranetten en internet. * **Cloud en mobiel computergebruik:** Huren van IT-diensten (rekenkracht, opslag) via internet, waarbij de grens tussen intern en extern vervaagt. #### 6.2.2 Technologische drijfveren Verschillende technologische trends stimuleren de evolutie van IT-infrastructuur: * **Wet van Moore:** De verdubbeling van het aantal transistors op een chip elke twee jaar, wat leidt tot krachtigere en goedkopere hardware. * **Wet van massale digitale opslag:** De exponentiële groei van de hoeveelheid gegevens die kan worden opgeslagen, gedreven door dalende opslagkosten. * **Wet van Metcalfe:** De waarde van een netwerk groeit exponentieel met het aantal gebruikers, wat leidt tot schaalvoordelen en netwerkeffecten. * **Dalende communicatiekosten:** De kosten van dataoverdracht via internet en mobiele netwerken zijn drastisch gedaald, waardoor globalisering en realtime communicatie mogelijk worden. * **Standaarden en netwerkeffecten:** Technologiestandaarden zorgen voor compatibiliteit, interoperabiliteit en schaalvoordelen, wat de adoptie en waarde van technologie bevordert. #### 6.2.3 Cloud computing vs. Edge computing * **Cloud Computing:** Gecentraliseerde verwerking en opslag van data, ideaal voor grootschalige, resource-intensieve taken. Diensten worden geleverd als Software as a Service (SaaS), Infrastructure as a Service (IaaS) of Platform as a Service (PaaS). * **Edge Computing:** Verwerking en opslag van data dichter bij de bron (bv. op apparaten), wat lage latency, verbeterde privacy en offline functionaliteit biedt. Dit is cruciaal voor realtime toepassingen zoals autonome voertuigen. #### 6.2.4 Dienstenplatformperspectief De IT-infrastructuur wordt steeds meer beschouwd als een dienstenplatform, waarbij niet alleen de hardware en software componenten centraal staan, maar ook de ondersteunende diensten zoals beheer, onderwijs en systeemintegratie. ### 6.3 Softwareontwikkeling en distributie Het proces van het creëren en leveren van software kent verschillende aspecten: #### 6.3.1 Softwareontwikkeling * **Outsourcing en cloud-gebaseerde diensten:** Bedrijven besteden steeds vaker softwareontwikkeling uit en maken gebruik van cloud-gebaseerde tools en platforms. * **Webdiensten en Servicegerichte Architectuur (SOA):** Software wordt opgedeeld in functionele componenten (diensten) die via API's met elkaar kunnen communiceren, wat hergebruik en flexibiliteit bevordert. * **Platform as a Service (PaaS):** Het huren van platforms om eigen applicaties te ontwikkelen en te beheren. #### 6.3.2 Distributie en management * **Schaalbaarheid en flexibiliteit:** IT-infrastructuur moet flexibel en schaalbaar zijn om te kunnen voldoen aan veranderende bedrijfsbehoeften (krimpen of groeien). * **Beleid en contracten:** Het opstellen van nieuw beleid en contractuele overeenkomsten is noodzakelijk voor het beheren van cloud-diensten en softwarelicenties. * **Gecentraliseerd vs. gedecentraliseerd beheer:** De organisatie van IT-verantwoordelijkheid kan centraal (door een IT-afdeling) of gedecentraliseerd (door bedrijfsonderdelen) zijn, wat invloed heeft op kostenverdeling en besluitvorming. #### 6.3.3 Impact van trends en gebeurtenissen * **Mobiliteit en BYOD (Bring Your Own Device):** De opkomst van mobiele apparaten en het gebruik van persoonlijke apparaten voor werk brengt uitdagingen met zich mee op het gebied van beveiliging en beheer. * **COVID-19 pandemie:** De pandemie heeft geleid tot een verhoogde vraag naar IT-ondersteuning voor thuiswerken, met name op het gebied van netwerkcapaciteit, cyberbeveiliging en flexibiliteit van systemen. ### 6.4 Data en business intelligence Het effectief gebruiken van data is essentieel voor strategische besluitvorming. #### 6.4.1 Data omzetten in informatie * **Data vs. Informatie:** Data zijn ruwe feiten zonder directe betekenis, terwijl informatie betekenisvolle en bruikbare data is. Een informatiesysteem transformeert data naar informatie. * **Data kwaliteit:** Meer dan 25% van de kritische data in grote bedrijven is onnauwkeurig of onvolledig. Het waarborgen van data kwaliteit door opschoning en audits is cruciaal. #### 6.4.2 Big Data * **Definitie:** Gigantische sets ongestructureerde of semi-gestructureerde gegevens afkomstig van diverse bronnen (webverkeer, sociale media, sensoren). * **Uitdagingen:** Traditionele DBMS zijn vaak niet geschikt voor de verwerking van big data. Gespecialiseerde tools en technologieën (zoals Hadoop en Spark) zijn nodig. * **Infrastructuur voor bedrijfsinformatie:** * **Data warehouse:** Een opslagplaats voor geconsolideerde, gestandaardiseerde en historische bedrijfsgegevens, bedoeld voor analyse. * **Data lake:** Een opslagplaats voor ruwe, ongestructureerde data, geschikt voor ad-hoc analyse en toekomstig gebruik. * **Computatieplatformen:** Tools zoals Hadoop en Spark maken gedistribueerde parallelle verwerking van big data mogelijk. #### 6.4.3 Business Intelligence (BI) en analytische hulpmiddelen * **Querying and reporting:** Het opvragen van specifieke informatie met behulp van talen zoals SQL. * **OLAP (Online Analytical Processing):** Hulpmiddelen voor het doorzoeken van grote datasets in realtime, met voorgeprogrammeerde analysedimensies. * **Datamining en machine learning:** Technieken om verborgen patronen, relaties en trends in data te ontdekken, vaak met behulp van AI. Dit omvat associaties, sequenties, classificatie/regressie en clustering. #### 6.4.4 Data Science en AI * **Data science:** Een discipline gericht op het extraheren van kennis uit data, steeds meer gecentreerd rond AI. * **Machine Learning (ML) en AI:** ML is een subset van AI waarbij systemen leren van data. AI vereist geen data (bv. schaken met vooraf geschreven regels). Deep learning is een specifieke methode van ML, zeer effectief voor ongestructureerde data. #### 6.4.5 Informatiebeleid en datamanagement * **Informatiebeleid:** Bedrijfsregels, procedures en rollen voor het beheren, delen en standaardiseren van gegevens. * **Data governance:** Beleid en processen voor het waarborgen van de beschikbaarheid, bruikbaarheid, integriteit en veiligheid van data, conform regelgeving (zoals GDPR). * **Database administratie:** Het creëren en onderhouden van databases. > **Tip:** Het correct implementeren van informatiesystemen vereist een strategische aanpak die rekening houdt met organisatorische, management- en technologische dimensies. Investeren in "complementaire assets" (zoals het juiste bedrijfsmodel, processen en managementpraktijken) is cruciaal voor het behalen van een hoog rendement uit IT-investeringen. > > **Tip:** AI is momenteel een hype, maar succesvolle implementatie vereist een solide basis in digitalisering, databeheer en data science. Zonder goede data en beheersprocessen zal zelfs de meest geavanceerde AI niet het gewenste resultaat opleveren. --- Hier is een gedetailleerde studiehandleiding over softwareontwikkeling en -distributie, gebaseerd op de verstrekte documentatie. Dit onderwerp behandelt de methoden en technologieën die worden gebruikt bij het creëren en verspreiden van software, inclusief de onderliggende infrastructuur en de evolutie daarvan. ### 6.1 Softwareontwikkeling Softwareontwikkeling omvat het gehele proces van het creëren van software, van het initiële idee tot de uiteindelijke implementatie en onderhoud. #### 6.1.1 Componenten van Software Software is een niet-tastbare component van een computersysteem, bestaande uit programma's en instructies die de interactie tussen gebruikers en hardware mogelijk maken. Software kan worden gekocht of zelf worden ontwikkeld. * **Bedrijfssoftwarepakketten**: Deze zijn ontworpen om brede zakelijke functies te ondersteunen en omvatten systemen zoals: * **ERP (Enterprise Resource Planning)**: Integreert kernbedrijfsprocessen zoals financiën, human resources en productie. * **CRM (Customer Relationship Management)**: Beheert interacties met klanten en prospecten. * **SCM (Supply Chain Management)**: Optimaliseert de gehele toeleveringsketen. * **Besturingssystemen (OS)**: Dit is fundamentele software die de hardware van een computer beheert en ervoor zorgt dat applicatiesoftware en hardware samenwerken. Het fungeert als een compatibiliteitslaag. * **Voorbeelden**: Microsoft Windows, macOS, Linux, Android, iOS. * **Bedrijfsservers**: Windows Server, Unix, Linux. * **Client-niveau**: Microsoft Windows, Mac (macOS), Android, iPhone/iOS. * **Data Management en Opslag Software**: Deze processen en technologieën organiseren, slaan op, halen op en beheren gegevens effectief, wat zorgt voor betrouwbaar, efficiënt en foutloos databeheer. * **Databases**: Systemen die gegevens centraliseren en redundantie controleren. * **Database Management Systemen (DBMS)**: Interfaces tussen applicaties en fysieke databestanden, die de problemen van traditionele bestandsomgevingen oplossen. Voorbeelden zijn IBM DB2, Oracle, Microsoft SQL Server, en NoSQL-databases zoals MongoDB en Cassandra voor grootschalige berekeningen. * **Apps versus Broncode**: * **Apps**: Gebruikers kunnen de software alleen uitvoeren zoals deze is. * **Broncode (Source Code)**: De programma-instructies in menselijk leesbare vorm, die aanpassing van de software en functionaliteit mogelijk maken. * **Open-Source Software**: Geproduceerd door een gemeenschap van programmeurs. Het voordeel is potentiële veiligheid door vele ogen die de code controleren, maar een nadeel kan het gebrek aan directe support en garantie zijn. #### 6.1.2 Softwareontwikkelingsmethodologieën en Architectuur * **Webdiensten en Dienstgerichte Architectuur (SOA)**: Software wordt steeds vaker opgedeeld in functionele stukken die via Application Programming Interfaces (API's) met elkaar communiceren. Dit maakt het mogelijk om bestaande diensten te hergebruiken voor het creëren van nieuwe applicaties. * **SOA**: Een set van op zichzelf staande online diensten die met elkaar communiceren om een werkende softwareapplicatie te creëren. * **Platform as a Service (PaaS)**: Bedrijven huren platformen om hun eigen applicaties te ontwikkelen. #### 6.1.3 Uitbesteding en Cloud-gebaseerde Diensten Bedrijven ontwikkelen steeds minder hun eigen software van de grond af. Steeds meer worden softwarepakketten gekocht of worden software en infrastructuur uitbesteed aan externe partners. * **Software als een Dienst (SaaS)**: Diensten zoals Office 365 en Google Maps worden geleverd via het internet. De gebruiker hoeft niets zelf te beheren; hardware, software en data worden beheerd door de partner. * **Infrastructuur als een Dienst (IaaS)**: Het huren van rekenkracht, opslag en andere infrastructuurelementen via externe providers zoals Amazon EC2 en Microsoft Azure. * **Platform als een Dienst (PaaS)**: Het huren van platformen om eigen applicaties te ontwikkelen. ### 6.2 Software Distributie en IT-infrastructuur Software wordt gedistribueerd via een IT-infrastructuur die bestaat uit hardware, software, netwerken en diensten. #### 6.2.1 Componenten van IT-Infrastructuur De IT-infrastructuur is de reeks hardware en software die nodig is om een onderneming te laten werken. Dit wordt uitgebreid met een reeks bedrijfsbrede diensten. * **Hardware**: De fysieke componenten van een computersysteem. * **Client-machines**: Desktop-pc's, laptops, smartphones, tablets. * **Servers**: Krachtige computers die gespecialiseerde diensten leveren, zoals mainframes (voornamelijk voor banken en telecombedrijven vanwege legacy-systemen). * **Software**: De niet-tastbare componenten zoals programma's en instructies (zie 6.1.1). * **Besturingssysteem**: Fundamentele software die hardware beheert en interactie met applicaties mogelijk maakt (zie 6.1.1). * **Gegevensbeheer en -opslag**: Technologieën voor het organiseren, opslaan en beheren van data (zie 6.1.1). * **Netwerken en Telecommunicatie**: Technologieën die de transmissie van data tussen machines faciliteren, waardoor machines met elkaar verbonden kunnen worden. * **Netwerkhardware**: Schakelaars (switches), hubs en routers. * **Hubs**: Zendt data naar alle aangesloten apparaten (inefficiënt). * **Switches**: Zendt data alleen naar de beoogde bestemming (efficiënter en veiliger). * **Routers**: Verbinden netwerken met elkaar (bv. lokaal netwerk met het internet) op basis van IP-adressen. * **Telecommunicatiediensten**: Bedrijven die verbindingen leveren zoals AT&T, Verizon, KPN, Proximus. * **Internet- (+cloud-) platforms**: * **Self-hosting**: Bouwen van eigen webportalen met software en beheerdiensten. * **Cloud-hosted**: IT-infrastructuur als een dienst afnemen bij externe partners (bv. Office 365, Dropbox). * **IaaS (Infrastructure as a Service)**: Cloud opslag en rekenkracht. * **SaaS (Software as a Service)**: Volledig beheerde softwareapplicaties. * **PaaS (Platform as a Service)**: Platformen huren om eigen applicaties te ontwikkelen. * **Diensten voor advies en systeemintegratie**: Externe deskundigen en consultants die helpen bij het implementeren, migreren en integreren van IT-systemen, inclusief het laten samenwerken van nieuwe en oude (legacy) systemen. #### 6.2.2 Evolutie van de IT-infrastructuur De IT-infrastructuur is door verschillende tijdperken gegaan: 1. **Tijdperk van mainframes en minicomputers**: Grote, gecentraliseerde computersystemen. 2. **Tijdperk van de personal computer (PC)**: Miniaturisatie en individuele rekenkracht. 3. **Client/server-tijdperk**: PC's (clients) verbonden met krachtigere servers voor gedeelde bronnen. 4. **Bedrijfscomputertijdperk (Enterprise Computing)**: Het verbinden van meerdere client/server-installaties via netwerken (intranetten) en met het internet. 5. **Cloud en mobiel computergebruik**: Vervaging van de grens tussen interne en externe IT-middelen, met het huren van rekenkracht en opslag via het internet. #### 6.2.3 Technologische Drijfveren Verschillende technologische trends sturen de evolutie van IT-infrastructuur: * **Wet van Moore (Moore's Law)**: Verdubbeling van het aantal transistors op een chip, wat leidt tot goedkopere en krachtigere rekenkracht. * **Wet van Massale Digitale Opslag (Law of Mass Digital Storage)**: De hoeveelheid gegevens die kan worden opgeslagen verdubbelt elk jaar, waardoor dataopslag zeer betaalbaar wordt. * **Wet van Metcalfe (Metcalfe's Law)**: De waarde van een netwerk groeit exponentieel met het aantal netwerkleden. * **Dalende Communicatiekosten**: Het internet heeft de kosten van dataoverdracht drastisch verlaagd. * **Standaarden en netwerkeffecten**: Standaarden zorgen voor compatibiliteit en schaalvoordelen, waardoor verschillende apparaten en programma's kunnen communiceren. #### 6.2.4 Edge Computing vs. Cloud Computing * **Cloud Computing**: Gecentraliseerde verwerking en opslag van data op servers op afstand. Ideaal voor grootschalige taken en data-analyse. * **Edge Computing**: Verwerking en opslag van data dichter bij de gegevensbron, op de apparaten zelf. Dit is voordelig voor realtime toepassingen, privacy en het verminderen van latency. > **Voorbeeld**: > * **Grote taalmodellen**: Cloud voor training, edge voor lokaal gebruik op smartphones. > * **Autonome voertuigen**: Edge voor realtime beslissingen (bv. obstakeldetectie), cloud voor data-analyse en modelupdates. > * **Camerabewaking**: Edge voor lokale analyse (bv. detectie van indringers), cloud voor centrale opslag en grootschalige analyse. #### 6.2.5 Databeheer en Datakwaliteit Effectief databeheer is cruciaal voor het omzetten van ruwe data naar bruikbare informatie. Dit omvat het vaststellen van een informatiebeleid, data-administratie, data governance en databasebeheer. * **Datahiërarchie**: Van bits en bytes naar velden, records, bestanden en relationele databases. * **Problemen met traditionele bestandsomgevingen**: Incompatibele formaten, redundantie, inconsistentie, gebrek aan flexibiliteit en slechte beveiliging. * **Relationele DBMS (SQL Databases)**: Gegevens worden opgeslagen in tabellen met primaire en vreemde sleutels voor unieke identificatie en koppeling tussen tabellen. * **Niet-relationele Databases (NoSQL)**: Gebruikt voor ongestructureerde of semi-gestructureerde data die niet efficiënt in tabellen passen. Deze zijn flexibeler en gemakkelijker te schalen. * **Big Data**: Gigantische datasets van ongestructureerde/semi-gestructureerde gegevens die gespecialiseerde tools en technologieën vereisen voor beheer en analyse, zoals Data Warehouses, Data Lakes en computatieplatforms zoals Hadoop en Spark. * **Datakwaliteit**: Cruciaal voor goede besluitvorming en effectieve machine learning/AI. Foutieve of onvolledige data kunnen leiden tot slechte analyses en modellen. #### 6.2.6 Business Intelligence en Data Science * **Business Intelligence (BI)**: Hulpmiddelen en technieken om grote hoeveelheden data te analyseren en te interpreteren ter ondersteuning van zakelijke besluitvorming. Omvat querying, reporting en Online Analytical Processing (OLAP). * **Data Mining/Machine Learning (ML)/AI**: Technieken om verborgen patronen, relaties en voorspellingen te ontdekken in datasets. Machine learning is een subset van AI waarbij systemen leren van data. * **Stappen in ML-ontwikkeling**: Definiëren van de taak, verzamelen van data, en wetenschap/engineering om het model te trainen. * **Data Science**: Het extraheren van kennis uit data, vaak gericht op AI en het ontdekken van nieuwe, complexe patronen. #### 6.2.7 Informatiebeleid en Data Governance Het vaststellen van een helder informatiebeleid en data governance is essentieel om de beschikbaarheid, bruikbaarheid, integriteit en veiligheid van data te waarborgen, vooral in het kader van wetgeving zoals GDPR. #### 6.2.8 Netwerktechnologieën * **Computer netwerk**: Twee of meer verbonden computers. Belangrijke componenten zijn clients, servers, netwerkhardware (hubs, switches, routers) en eventueel Internet Service Providers (ISP's). * **Types schakeling**: * **Circuitschakeling**: Continue, toegewijde verbinding tussen twee punten (inefficiënt, zoals traditionele telefoonlijnen). * **Pakketschakeling**: Berichten worden verdeeld in pakketjes die langs verschillende routes kunnen reizen en weer worden samengevoegd (efficiënter en robuuster, gebruikt voor het internet). * **TCP/IP-model**: Het standaardprotocol voor internetcommunicatie. * **Local Area Network (LAN)**: Een netwerk binnen een beperkt gebied (bv. een gebouw). Meerdere LAN's kunnen worden gekoppeld tot een bedrijfsbreed netwerk. * **Voice over IP (VoIP)**: Spraakcommunicatie via computernetwerken, wat de convergentie van telefoon- en computernetwerken heeft bevorderd. De juiste infrastructuur en softwareontwikkelingspraktijken zijn fundamenteel voor bedrijven om operationeel uit te blinken, te innoveren, klantrelaties te verbeteren, betere beslissingen te nemen en een concurrentievoordeel te behalen. --- Hieronder volgt een gedetailleerde samenvatting van het onderwerp "Softwareontwikkeling en -distributie", gebaseerd op de verstrekte documentatie. Dit onderwerp behandelt de verschillende aspecten en componenten die betrokken zijn bij het creëren en verspreiden van software binnen de context van informatiesystemen en IT-infrastructuur. ### 6.1 Componenten van IT-infrastructuur De IT-infrastructuur vormt de ruggengraat van informatiesystemen. Het omvat zowel hardware als software, uitgebreid met beheerdiensten. Hardware zijn de fysieke componenten van een computersysteem die ruwe rekenkracht en opslag bieden. * **Client-machines**: Dit omvat desktop-pc's, laptops, smartphones en tablets, voorzien van processoren zoals Intel, AMD of ARM. * **Servers**: Dit zijn krachtige computers, zoals mainframes (bijvoorbeeld IBM), die de back-end processen ondersteunen en essentieel zijn voor banken en telecommunicatienetwerken vanwege hun rol in data-intensieve operaties. Software zijn de niet-tastbare componenten, bestaande uit programma's en instructies, die de interactie met processen met toegevoegde waarde mogelijk maken. * **Besturingssystemen (OS)**: Fundamentele software die de hardware beheert en ervoor zorgt dat hardware en andere software samenwerken. Voorbeelden zijn Windows, macOS, Linux, Android en iOS. > **Tip:** Een besturingssysteem fungeert als een compatibiliteitslaag tussen de hardware en de applicatiesoftware, waardoor ontwikkelaars software kunnen maken die op verschillende hardwaretypen kan draaien, zolang deze hetzelfde besturingssysteem gebruiken. * **Bedrijfssoftwarepakketten**: Software die specifieke bedrijfsprocessen ondersteunt, zoals Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM) en Supply Chain Management (SCM). * **Ontwikkeling en Aanschaf**: Bedrijven kunnen software kopen, zelf ontwikkelen of uitbesteden. Steeds vaker wordt gebruik gemaakt van cloud-gebaseerde softwarediensten. * **Open Source Software**: Software die door een gemeenschap van programmeurs wordt geproduceerd en wiens broncode publiekelijk beschikbaar is. > **Voordelen van Open Source Software:** > * Potentieel hogere veiligheid door vele "ogen" die de code controleren. > * Kostenbesparing door gratis gebruik en aanpasbaarheid. > * Flexibiliteit en aanpasbaarheid. > **Nadelen van Open Source Software:** > * Gebrek aan gegarandeerde support van een leverancier. > * Potentiële veiligheidsrisico's als de gemeenschap minder actief is of als er kwetsbaarheden niet tijdig worden aangepakt. > * Complexiteit bij het integreren en beheren. #### 6.1.3 Gegevensbeheer en -opslag Dit omvat de methoden, technologieën en processen voor het organiseren, opslaan, ophalen en beheren van gegevens. * **Databases en Databankbeheersystemen (DBMS)**: Een DBMS is de interface tussen applicaties en fysieke databestanden. Het centraliseert gegevens, beheert redundantie, voorkomt inconsistentie en scheidt logische en fysieke databeelden. * **Relationele DBMS**: Gegevens worden opgeslagen in tabellen met rijen (records) en kolommen (velden). Belangrijke concepten zijn primaire sleutels (unieke identificatie van een record) en vreemde sleutels (verwijzing naar een primaire sleutel in een andere tabel voor relaties). * **Niet-Relationele Databases (NoSQL)**: Geschikt voor ongestructureerde data (audio, video, afbeeldingen) die niet eenvoudig in tabellen past. Deze zijn flexibeler, schaalbaarder en kunnen grote hoeveelheden data opslaan over gedistribueerde machines. * **Datahiërarchie**: Bits vormen bytes, die karakters vormen. Velden (cellen), records (rijen) en bestanden (tabellen) vormen de hogere niveaus, leidend tot databases die tabellen logisch verbinden. > **Tip:** De effectiviteit van dataopslag en -beheer is cruciaal. Traditionele bestandssystemen leiden vaak tot redundantie, inconsistentie en gebrek aan flexibiliteit. Een goed databasebeheersysteem lost deze problemen op. Technologieën die de transmissie van data tussen machines faciliteren, waardoor machines met elkaar kunnen communiceren. * **Lokale Area Networks (LAN)**: Netwerken binnen een beperkt geografisch gebied, zoals een gebouw of afdeling. Meerdere LAN's kunnen worden gekoppeld om een bedrijfsbreed netwerk te vormen. * **Servers**: Speciale computers die gegevens en diensten leveren aan client-computers binnen het netwerk. * **Netwerkhardware**: Apparaten zoals hubs, switches en routers. * **Hubs**: Zendt data naar alle aangesloten apparaten (niet meer in gebruik). * **Switches**: Zendt data alleen naar de beoogde bestemming, wat efficiënter en veiliger is. * **Routers**: Verbinden verschillende netwerken (bijv. een intern netwerk met het internet) op basis van IP-adressen. * **Internet Service Providers (ISP)**: Bedrijven die netwerken verbinden met het internet. * **Communicatiekosten en Internet**: Dalende communicatiekosten en de exponentiële groei van het internet maken wereldwijde operaties en samenwerking betaalbaarder. #### 6.1.5 Internet- en Cloudplatforms Deze bieden de infrastructuur en diensten voor het hosten van websites, intranetten en applicaties. * **Self-hosting**: Bedrijven bouwen en beheren hun eigen webportalen en intranetten. * **Cloud-hosted**: IT-infrastructuur wordt als een dienst (Infrastructure as a Service - IaaS) gehuurd van externe providers. Dit omvat opslag, rekenkracht en software (Software as a Service - SaaS). > **Voorbeelden van cloud-hosted diensten:** Office 365 voor samenwerking en bestandsdeling, Amazon Web Services (AWS) of Microsoft Azure voor IaaS. #### 6.1.6 Diensten voor Advies en Systeemintegratie Externe consultants en IT-bedrijven helpen bij het implementeren, migreren en integreren van nieuwe IT-systemen, met name bij de complexe taak om nieuwe infrastructuur te laten samenwerken met bestaande (legacy) systemen. ### 6.2 Technologische Drijfveren voor Infrastructuur Evolutie Verschillende technologische trends stimuleren de ontwikkeling van IT-infrastructuur: * **Wet van Moore**: De verdubbeling van transistors op een chip elke twee jaar leidt tot kleinere, krachtigere en goedkopere processors. Hoewel grenzen worden bereikt, blijft dit de rekenkracht verhogen en de kosten per berekening verlagen. * **Wet van Massale Digitale Opslag**: De hoeveelheid opslag verdubbelt jaarlijks, wat "store now, use later" strategieën mogelijk maakt door de lage kosten van dataopslag. * **Wet van Metcalfe en Netwerkeconomie**: De waarde van een netwerk groeit exponentieel met het aantal leden. Dit drijft de groei van sociale netwerken en online platforms. * **Dalende Communicatiekosten**: Het internet en draadloze technologieën verlagen de kosten van gegevensoverdracht, wat globalisering en nieuwe communicatiemodellen stimuleert. * **Standaarden en Netwerkeffecten**: Technologiestandaarden zorgen voor interoperabiliteit en schaalvoordelen, waardoor producten compatibeler worden en communicatie tussen verschillende apparaten en programma's mogelijk wordt. ### 6.3 Edge Computing versus Cloud Computing Deze twee modellen vertegenwoordigen verschillende benaderingen van dataverwerking en opslag. * **Cloud Computing**: Gecentraliseerde verwerking en opslag op krachtige servers, ideaal voor grootschalige data-analyse, training van grote modellen en centrale updates. Nadelen zijn potentiële vertraging (latency) en de afhankelijkheid van een constante internetverbinding. * **Edge Computing**: Verwerking en opslag vinden plaats dichter bij de gegevensbron, op apparaten zelf. Dit is cruciaal voor realtime toepassingen zoals autonome voertuigen en slimme camera's, waar lage latency en privacy belangrijk zijn. Nadelen zijn de beperkte rekenkracht op edge-apparaten. > **Voorbeeld:** Grote taalmodellen worden vaak in de cloud getraind, maar kleinere, gedistilleerde modellen kunnen op edge-apparaten draaien voor directe interactie met de gebruiker. Autonome voertuigen gebruiken edge computing voor directe obstakeldetectie, terwijl de cloud wordt gebruikt voor data-analyse en modelupdates over de gehele vloot. ### 6.4 Softwareontwikkeling en Distributie Trends De manier waarop software wordt ontwikkeld en verspreid, evolueert constant: * **Apps en Web Integratie**: Steeds meer functionaliteit wordt aangeboden via mobiele apps en web-geïntegreerde applicaties. * **Uitbesteding en Cloud-gebaseerde Diensten**: Bedrijven besteden steeds vaker softwareontwikkeling uit en maken gebruik van cloud-gebaseerde platformen en diensten (SaaS, IaaS, PaaS). * **Servicegerichte Architectuur (SOA)**: Software wordt opgedeeld in herbruikbare, op zichzelf staande diensten die via API's communiceren, wat flexibele softwarecreatie mogelijk maakt. * **Open Source Software**: De groeiende adoptie van open source software biedt flexibiliteit en potentieel kostenvoordelen, maar brengt ook uitdagingen op het gebied van support en beveiliging met zich mee. ### 6.5 Data Management en Kwaliteit Effectief datamanagement is essentieel voor het omzetten van data naar bruikbare informatie. * **Informatiebeleid**: Bedrijfsregels, procedures en rollen die het delen, beheren en standaardiseren van gegevens regelen. Dit omvat data-administratie en data governance. * **Datakwaliteit**: Meer dan 25 procent van de kritische data in grote bedrijven is onnauwkeurig of onvolledig. Het opschonen van data, het vaststellen van betere routines voor gegevensinvoer en het regelmatig auditen van datakwaliteit zijn cruciaal voor betrouwbare besluitvorming en AI-toepassingen. > **Tip:** "Garbage in, garbage out" is een fundamenteel principe voor machine learning en AI. Slechte datakwaliteit leidt onvermijdelijk tot slechte modellen en onbetrouwbare resultaten. ### 6.6 Big Data, Data Science en AI De toenemende hoeveelheid data en de behoefte aan inzichten drijven de ontwikkeling van nieuwe analysemethoden. * **Big Data**: Enorme hoeveelheden ongestructureerde of semi-gestructureerde gegevens die typische DBMS-systemen overstijgen. Vereist gespecialiseerde infrastructuur zoals data warehouses, data lakes en computatieplatforms (Hadoop, Spark) voor verwerking. * **Business Intelligence (BI)**: Hulpmiddelen voor het extraheren van inzichten uit data, waaronder querying, reporting en Online Analytical Processing (OLAP). * **Datamining en Machine Learning (ML)**: Technieken om verborgen patronen, relaties en trends in data te ontdekken. ML is een subset van AI die leert van data. * **Data Science**: Het interdisciplinaire veld dat principes voor het extraheren van kennis uit gegevens combineert, steeds meer gericht op AI. Het helpt bij het voorspellen van toekomstig gedrag en het ontdekken van nieuwe patronen. * **Artificiële Intelligentie (AI)**: Het gedrag van machines dat intelligentie nabootst. AI-systemen zijn vaak gespecialiseerd voor specifieke taken. Het ontwikkelen van AI-systemen vereist een nauwkeurige definitie van de taak, het verzamelen van grote hoeveelheden relevante data en het verfijnen van algoritmen en instellingen om een bevredigende output te verkrijgen. > **Hiërarchie van Data-infrastructuur voor AI:** > 1. **Digitaliseren van Processen**: Eerste stap is het digitaliseren van bestaande bedrijfsprocessen. > 2. **Databeheer**: Het vastleggen en beheren van data via databases zorgt voor datakwaliteit. > 3. **Data Science**: Het analyseren van data om betrouwbare patronen en inzichten te verkrijgen. > 4. **AI**: Toepassen van deze inzichten en modellen voor geavanceerde intelligentie. ### 6.7 Beheer van de IT-infrastructuur Effectief beheer is cruciaal voor schaalbaarheid, kostenbeheersing en beveiliging. * **Schaalbaarheid**: De mogelijkheid van de infrastructuur om uit te breiden om meer gebruikers te bedienen of complexere verwerkingen uit te voeren. * **Gecentraliseerd vs. Gedecentraliseerd Beheer**: Beslissingen over IT kunnen centraal worden genomen door een IT-afdeling of gedecentraliseerd door individuele bedrijfsonderdelen. * **Huren versus Kopen**: Bedrijven moeten overwegen of het beter is om IT-infrastructuur zelf te bezitten en te beheren, of deze te huren via cloud-diensten. De afweging tussen kosten, beveiliging en flexibiliteit is hierbij leidend. * **Core Business**: Bedrijven beheren vaak hun kernprocessen intern en outsourcen niet-kernprocessen naar de cloud of externe partijen. ### 6.8 Impact van COVID-19 op IT De pandemie heeft de rol van IT in bedrijven verder benadrukt en versneld. * **Verhoogde Netwerkbelasting en Capaciteitsproblemen**: Meer thuiswerken leidde tot hogere belasting van netwerken en de noodzaak voor opschaling van capaciteit. * **Cybersecurity Risico's**: De toename van thuiswerken en de digitalisering creëerde nieuwe kwetsbaarheden voor cyberaanvallen. * **Standaardisatie en Flexibiliteit**: De noodzaak voor flexibel thuiswerken stimuleerde de acceptatie van digitale platforms zoals Microsoft Teams en de integratie van bestaande IS-systemen. * **Stijgende Vraag naar ICT**: Er was een significante algemene stijging in de vraag naar ICT-diensten en -ondersteuning. --- Dit onderwerp verkent de fundamentele aspecten van softwareontwikkeling en de diverse methoden voor de distributie ervan, met een focus op de relatie tussen deze elementen en de bredere IT-infrastructuur van een organisatie. ### 6.1 Componenten van softwareontwikkeling en -distributie Software is de niet-tastbare component van een computersysteem en omvat de programma's en instructies die bepalen hoe hardware functioneert. Het doel van software is om processen met toegevoegde waarde te faciliteren en interactiemogelijkheden te bieden. Bedrijven kunnen software op twee manieren verkrijgen: door bestaande pakketten te kopen of door zelf nieuwe software te ontwikkelen. #### 6.1.1 Bedrijfssoftwarepakketten Dit zijn omvattende softwareoplossingen die ontworpen zijn om de kernactiviteiten van een bedrijf te ondersteunen. Enkele veelvoorkomende voorbeelden zijn: * **Enterprise Resource Planning (ERP):** Integreert alle primaire bedrijfsprocessen, zoals financiën, human resources en productie, in één systeem. * **Customer Relationship Management (CRM):** Beheert en optimaliseert de interacties met (potentiële) klanten. * **Supply Chain Management (SCM):** Stroomlijnt en beheert de gehele toeleveringsketen, van grondstoffen tot eindproducten. In 2016 gaven Amerikaanse bedrijven aanzienlijke bedragen uit aan software voor bedrijfstoepassingen, wat de kritieke rol van deze pakketten onderstreept. #### 6.1.2 Zelf ontwikkelde software Naast het aanschaffen van standaardpakketten kiezen bedrijven er ook voor om software zelf te ontwikkelen, hetzij intern, hetzij door middel van outsourcing. De ontwikkeling van software kan gepaard gaan met de uitdagingen van het werken met besturingssystemen, gegevensbeheer en beveiligingsmaatregelen. #### 6.1.3 Besturingssystemen Het besturingssysteem (OS) is fundamentele software die de hardware beheert en ervoor zorgt dat andere software en hardwarecomponenten naadloos samenwerken. Het fungeert als een compatibiliteitslaag, die hardware-specifieke details verbergt voor applicatiesoftware. Populaire besturingssystemen zijn onder meer Microsoft Windows, macOS, Linux (voor servers en werkstations) en mobiele besturingssystemen zoals Android en iOS. De ontwikkeling van software is tegenwoordig vaak gericht op specifieke besturingssystemen, in plaats van op specifieke hardware. #### 6.1.4 Gegevensbeheer en -opslag Dit omvat de processen, technologieën en methoden die worden gebruikt om gegevens effectief te organiseren, op te slaan, op te halen en te beheren. Het doel is om betrouwbaar, efficiënt en foutloos beheer van ruwe gegevens te garanderen. Hierbij spelen databases en documentbeheersystemen een cruciale rol. Aanbieders van databasesoftware omvatten namen als IBM, Oracle en Microsoft, naast aanbieders van NoSQL-databases voor grootschalige, flexibele dataopslag. #### 6.1.5 Netwerken en telecommunicatie Deze technologieën faciliteren de transmissie van data tussen machines, waardoor communicatie mogelijk wordt. Dit omvat lokale netwerken (LAN's), netwerkhardware zoals switches en routers, en telecommunicatiediensten die verbindingen met het internet en telefoonnetwerken leveren. #### 6.1.6 Internet- en cloudplatforms Deze platforms bieden de infrastructuur voor het hosten van bedrijfswebsites, intranetten en andere online diensten. Bedrijven kunnen kiezen voor self-hosting (eigen beheer) of cloud-hosted oplossingen (IT-infrastructuur als een dienst, Infrastructure-as-a-Service, IaaS), waarbij ze IT-resources huren van externe providers. Dit laatste biedt flexibiliteit en schaalbaarheid. #### 6.1.7 Diensten voor advies en systeemintegratie Door de complexiteit en snelle evolutie van IT-infrastructuren maken bedrijven vaak gebruik van externe consultants om nieuwe systemen te implementeren of te migreren. Systeemintegratie is cruciaal om nieuwe infrastructuur te laten samenwerken met bestaande (legacy)systemen. ### 6.2 De rol van software in moderne bedrijven Software is een transformatief goed geworden dat cruciaal is voor het behalen van strategische bedrijfsdoelstellingen. Bedrijven investeren zwaar in software om operationele excellentie, nieuwe producten en diensten, betere klantrelaties, verbeterde besluitvorming, een competitief voordeel en uiteindelijk overleven te realiseren. #### 6.2.1 Software als een dienst (SaaS) Dit model, waarbij software als een abonnementsdienst wordt geleverd, maakt het voor bedrijven eenvoudiger om toegang te krijgen tot geavanceerde functionaliteiten zonder de noodzaak van grootschalige eigen infrastructuurinvesteringen. Voorbeelden zijn Office 365 en Google Maps. #### 6.2.2 Webdiensten en servicegerichte architectuur (SOA) Dit architectuurmodel faciliteert de communicatie tussen verschillende softwarecomponenten, waardoor flexibele en schaalbare applicaties kunnen worden gebouwd. API's (Application Programming Interfaces) maken het mogelijk om specifieke functionaliteiten van bestaande diensten te integreren in nieuwe applicaties. #### 6.2.3 Open source software Dit type software wordt door een gemeenschap van ontwikkelaars geproduceerd en is vrij beschikbaar. Hoewel het voordelen biedt op het gebied van kosten en flexibiliteit, kan het ook uitdagingen met zich meebrengen op het gebied van ondersteuning en beveiliging. Veel commerciële programma's integreren echter open-source componenten. ### 6.3 Distributiemodellen voor software De distributie van software is geëvolueerd van fysieke media naar digitale distributiekanalen, met de opkomst van cloud computing en mobiele platforms. #### 6.3.1 Mobiel computergebruik en apps De consumentenmarkt heeft de weg vrijgemaakt voor mobiele apparaten zoals smartphones en tablets, die nu essentieel zijn geworden voor zowel persoonlijk als zakelijk gebruik. Het concept van "Bring Your Own Device" (BYOD) dwingt bedrijven om nieuwe beleidslijnen te ontwikkelen voor het beheer en de beveiliging van IT-apparatuur. #### 6.3.2 Cloud computing Dit model stelt bedrijven in staat om IT-infrastructuur, platforms en software te huren van externe providers. Dit biedt schaalbaarheid, flexibiliteit en kosteneffectiviteit, vooral voor groeiende of fluctuerende IT-behoeften. Verschillende modellen van cloud computing bestaan, waaronder: * **Software as a Service (SaaS):** De provider beheert de volledige softwarestack. * **Platform as a Service (PaaS):** De provider levert een platform waarop bedrijven hun eigen applicaties kunnen ontwikkelen. * **Infrastructure as a Service (IaaS):** De provider levert de onderliggende hardware en infrastructuur. Cloud computing kan openbaar (gedeeld met anderen) of privé zijn, en hybride modellen combineren beide benaderingen. #### 6.3.3 Edge computing In tegenstelling tot cloud computing brengt edge computing berekeningen en opslag dichter bij de gegevensbron. Dit is voordelig voor toepassingen die realtime verwerking en lage latency vereisen, zoals in autonome voertuigen en slimme camera's, en verbetert tevens privacy en beveiliging doordat gegevens lokaal worden verwerkt. ### 6.4 Verbanden met IT-infrastructuur Softwareontwikkeling en -distributie zijn onlosmakelijk verbonden met de bredere IT-infrastructuur. De keuze van software en distributiemodel heeft directe impact op de eisen aan hardware, besturingssystemen, netwerken en gegevensbeheersystemen. Flexibiliteit en schaalbaarheid van de IT-infrastructuur zijn cruciaal om mee te kunnen groeien met de behoeften aan software en diensten. Het beheer van deze infrastructuur, inclusief de verdeling van kosten en verantwoordelijkheden, is essentieel voor een effectieve en efficiënte werking. > **Tip:** Bij het beoordelen van software-investeringen is het cruciaal om de complementaire assets van een organisatie te evalueren. Alleen de juiste combinatie van technologie, managementpraktijken en organisatorisch kapitaal kan leiden tot superieure rendementen en succesvolle implementatie. --- Hieronder volgt een gedetailleerde samenvatting van "Softwareontwikkeling en -distributie" gebaseerd op de verstrekte documentatie, specifiek gericht op pagina 25. Dit onderwerp behandelt de kerncomponenten van informatietechnologie-infrastructuren en hun evolutie, met speciale aandacht voor de technologische drijfveren die deze ontwikkeling sturen. ### 6.1 Componenten van de IT-infrastructuur De IT-infrastructuur vormt de basis voor de werking van een onderneming en bestaat uit een reeks hardware en software die samenwerken, aangevuld met bedrijfsbrede diensten. Hardware verwijst naar de fysieke componenten van een computersysteem die de ruwe rekenkracht en opslagcapaciteit leveren. * **Client-machines:** Dit omvat desktop-pc's, laptops, smartphones en tablets. Mobiele apparaten vereisen chips die klein en energiezuinig zijn, zoals die gebaseerd op de ARM-architectuur. * **Servers:** Dit zijn krachtigere computers die gespecialiseerde berekeningen uitvoeren en data verwerken. Mainframes, zoals die van IBM, worden nog steeds gebruikt door banken en telecombedrijven vanwege hun essentieële, oude softwaresystemen. Software omvat de niet-tastbare componenten, zoals programma's en instructies, die zorgen voor interactiemogelijkheden en toegevoegde waarde bieden aan processen. * **Besturingssystemen (OS):** Dit is fundamentele software die de hardware beheert en de samenwerking tussen software en hardware mogelijk maakt, functionerend als een compatibiliteitslaag. Voorbeelden zijn Microsoft Windows, macOS, Android en Linux. Ontwikkeling richt zich vaak op het besturingssysteem, niet op specifieke hardware. * **Bedrijfssoftware:** Dit zijn pakketten die kernactiviteiten ondersteunen, zoals Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM) en Supply Chain Management (SCM). Deze software kan worden gekocht of zelf worden ontwikkeld. * **Broncode vs. Applicaties:** Broncode zijn de menselijk leesbare programma-instructies, die aanpassingen mogelijk maken. Applicaties zijn de uitvoerbare programma's zoals ze worden geleverd. * **Open-source software:** Geproduceerd door gemeenschappen van programmeurs, biedt het voordelen zoals veiligheid door veel ontwikkelaars die code controleren, maar kan het nadelen hebben op het gebied van support en zekerheid. Dit omvat de methoden en technologieën voor het organiseren, opslaan en ophalen van data om een betrouwbaar en efficiënt beheer te garanderen. * **Databanken en documentbeheer:** Aanbieders zoals IBM, Oracle en Microsoft leveren software voor traditionele relationele databanken (SQL), terwijl NoSQL-databases geschikt zijn voor grootschalige berekeningen en ongestructureerde data. * **Datahiërarchie:** Van bit en byte naar veld, record, document/tabel en uiteindelijk relationele databases die tabellen logisch linken. Deze technologieën faciliteren de gegevensoverdracht tussen machines en verbinden verschillende netwerken. * **Lokale netwerken (LAN's):** Netwerken binnen een beperkt geografisch gebied, zoals een gebouw. * **Netwerkhardware:** Componenten zoals switches (die data efficiënt naar de juiste bestemming sturen) en routers (die data tussen verschillende netwerken routeren, zoals het interne netwerk en het internet). * **Internet Service Providers (ISP's):** Bedrijven die verbindingen met het internet aanbieden. Deze platforms bieden middelen voor het bouwen van webportalen en het hosten van websites, en maken het mogelijk om IT-infrastructuur als een dienst af te nemen. * **Self-hosting:** Bedrijven bouwen hun eigen webportalen met behulp van web-hostingframes en -diensten. * **Cloud hosted:** IT-infrastructuur wordt ingekocht bij externe partners (Infrastructure as a Service - IaaS), of specifieke diensten zoals software (Software as a Service - SaaS) of platforms (Platform as a Service - PaaS) worden gehuurd. Externe consultants helpen bij de implementatie en migratie van IT-systemen, en zorgen voor de integratie van nieuwe infrastructuur met bestaande systemen (legacy systemen). ### 6.2 Technologische drijfveren van infrastructuurevolutie Verschillende technologische trends hebben de evolutie van IT-infrastructuur aangedreven: * **Wet van Moore:** De exponentiële groei van transistorcapaciteit op chips heeft geleid tot goedkopere en krachtigere hardware, wat AI-toepassingen mogelijk maakte. * **Wet van massale digitale opslag:** De afname van opslagkosten en de toename van opslagcapaciteit maken het mogelijk om grote hoeveelheden data op te slaan voor toekomstig gebruik. * **Wet van Metcalfe:** De waarde van een netwerk groeit exponentieel met het aantal leden, wat schaalvoordelen creëert voor platforms zoals sociale media en e-commerce sites. * **Dalende communicatiekosten en internet:** De groei van het internet en de dalende kosten van datatransmissie faciliteren globalisering en real-time communicatie. * **Standaarden en netwerkeffecten:** Technologiestandaarden bevorderen interoperabiliteit, schaalvoordelen en prijsdalingen, wat essentieel is voor samenwerking en netwerkeffecten. ### 6.3 Evolutie van de IT-infrastructuur * **Mainframes en minicomputers (1959-heden):** Grote, gecentraliseerde computersystemen. * **Personal Computer (1981-heden):** Miniaturisatie van computers voor individueel gebruik. * **Client/Server (1983-heden):** Gespecialiseerde servers die computatie leveren aan meerdere clients. * **Enterprise Computing (1992-heden):** Verbinding van meerdere client/server-installaties via netwerken (intranetten en internet). * **Cloud en mobiel computergebruik (2000-heden):** Het huren van rekenkracht en opslag over het internet, waarbij de grens tussen intern en extern vervaagt. ### 6.4 Specifieke concepten en toepassingen * **Edge Computing:** Gedecentraliseerde verwerking en opslag die dichter bij de gegevensbronnen plaatsvindt, wat voordelen biedt voor realtime verwerking, privacy en offline werken. Dit staat in contrast met Cloud Computing, dat gecentraliseerde verwerking biedt. * **Track and Trace:** Toepassingen zoals pakkettracking maken gebruik van hardware (scanners), software (trackingapplicaties), data management (opslag van locatiegegevens), netwerken (GPS en mobiele data) en systeemintegratiediensten. * **Big Data:** Gigantische datasets van ongestructureerde of semigestructureerde gegevens die gespecialiseerde tools en technologieën vereisen voor beheer en analyse. * **Data Warehouses en Data Lakes:** Opslagplaatsen voor geconsolideerde en gestandaardiseerde (data warehouse) of grote, ongestructureerde (data lake) datasets voor analyse. * **Business Intelligence (BI) en Data Science:** Hulpmiddelen en methoden om waarde te halen uit data door middel van querying, reporting, OLAP, datamining en machine learning om patronen en trends te ontdekken. * **Machine Learning (ML) en Artificiële Intelligentie (AI):** ML is een subset van AI die leert van data. AI omvat intelligent gedrag van machines, terwijl ML zich richt op systemen die leren van data. Deep learning is een specifieke methode binnen ML die effectief is voor ongestructureerde data. * **IT-Governance en Datamanagement:** Essentieel voor het beheren van de beschikbaarheid, bruikbaarheid, integriteit en veiligheid van data, en het waarborgen van datakwaliteit. * **Webdiensten en Servicegerichte Architectuur (SOA):** Opdeling van software in herbruikbare, communicerende diensten die via API's met elkaar verbonden worden. > **Tip:** Het begrijpen van de basiscomponenten en evolutie van IT-infrastructuur is cruciaal, omdat deze de ruggengraat vormen voor vrijwel alle moderne bedrijfsprocessen en strategische doelstellingen. > **Voorbeeld:** Een winkelketen die realtime voorraadbeheer implementeert, maakt gebruik van hardware (scanners, servers), software (voorraadbeheersysteem), data management (database met productinformatie), netwerken (verbindingen tussen winkels en centrale servers) en mogelijk cloud computing voor schaalbaarheid. --- # De componenten van IT-infrastructuur Dit onderwerp biedt een diepgaande uitleg van de fundamentele componenten die de ruggengraat vormen van moderne IT-infrastructuur. ### 7.1 Definitie van it-infrastructuur IT-infrastructuur verwijst naar de reeks hardware en software die nodig is om een onderneming te laten functioneren. Het omvat de vier basiselementen: hardware, software, datamanagement/databases en netwerken/telecommunicatie. Deze worden verder uitgebreid met bedrijfsbrede diensten zoals computerplatforms, communicatie en datamanagementdiensten, software-oplossingen voor de hele onderneming, en IT-beheer, onderwijs en onderzoek & ontwikkeling. Vanuit een dienstenplatformperspectief wordt de infrastructuur gezien als een set onderling verbonden componenten die een platform bieden waarop IT-systemen zijn gebouwd. ### 7.2 De evolutie van de it-infrastructuur De evolutie van IT-infrastructuur kan worden onderverdeeld in verschillende tijdperken: * **Tijdperk van mainframes en minicomputers (1959 tot heden):** Grote, gecentraliseerde computerplatforms die interactie via terminals vereisen. Minicomputers waren een kleinere versie, vaak op afdelingsniveau gebruikt. * **Tijdperk van de personal computer (1981 tot heden):** Focus op miniaturisatie, waarbij individuele apparaten met eigen rekenkracht centraal stonden. * **Client/server-tijdperk (1983 tot heden):** Krachtigere servers verrichten berekeningen voor meerdere clients (pc's), wat data delen mogelijk maakt. * **Bedrijfscomputertijdperk (1992 tot heden):** Het verbinden van verschillende client/server-installaties via netwerken (intranetten) en het internet, wat leidt tot enterprise-wide computing. * **Cloud en mobiel computergebruik (2000 tot heden):** De grens tussen interne en externe systemen vervaagt, waarbij rekenkracht en opslag als een dienst via internet worden gehuurd. Dit biedt wereldwijde flexibiliteit en schaalbaarheid. ### 7.3 Technologische drijfveren van de evolutie van it-infrastructuur Vijf belangrijke technologische drijfveren stimuleren de evolutie van IT-infrastructuur: * **De wet van Moore en microprocessing power:** Het aantal transistors op een chip verdubbelt ongeveer elke twee jaar, wat leidt tot meer rekenkracht en lagere kosten per berekening. Hoewel de grenzen van fysieke miniaturisatie worden bereikt, biedt de vooruitgang in quantum computing nieuwe mogelijkheden. * **Wet van massale digitale opslag / Law of Mass digital storage:** De hoeveelheid opgeslagen gegevens verdubbelt jaarlijks. De lage kosten van opslag stimuleren het bewaren van data voor toekomstig gebruik ("store now, use later"). * **Wet van Metcalfe / Metcalf’s law en netwerkeconomie:** De waarde van een netwerk groeit exponentieel met het aantal leden. Dit principe verklaart de schaalvoordelen en het succes van platforms zoals sociale media en e-commerce. * **Dalende communicatiekosten door het internet:** De exponentiële groei van het internet en de drastisch gedaalde kosten voor dataoverdracht maken wereldwijde operaties en realtime communicatie mogelijk. * **Standaarden en netwerkeffecten:** Gestandaardiseerde specificaties verzekeren compatibiliteit, leiden tot schaalvoordelen, prijsdalingen en maken effectieve communicatie tussen verschillende apparaten en programma's mogelijk. ### 7.4 Componenten van de it-infrastructuur De IT-infrastructuur bestaat uit de volgende kerncomponenten: #### 7.4.1 Hardware Dit zijn de fysieke componenten die zorgen voor ruwe rekenkracht en opslag. * **Client-machines:** Desktop-pc's, laptops, smartphones, tablets en wearables. * **Servers:** Krachtige computersystemen, waaronder mainframes (voornamelijk in financiële en telecommunicatiesectoren) en verschillende soorten servers voor specifieke taken. #### 7.4.2 Software Dit zijn de niet-tastbare programma's en instructies die de hardware aansturen en interactie mogelijk maken. * **Besturingssystemen:** Fundamentele software die hardware en software beheert en samenwerking mogelijk maakt. Voorbeelden zijn Windows, macOS, Linux, Android en iOS. * **Bedrijfssoftwarepakketten:** Oplossingen voor bedrijfstoepassingen zoals ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management) en SCM (Supply Chain Management). * **Applicaties:** Specifieke programma's die voor een bepaalde taak worden gebruikt. #### 7.4.3 Gegevensbeheer en -opslag Processen, technologieën en methoden voor het organiseren, opslaan, ophalen en beheren van gegevens. * **Databanken en documentbeheer:** Systemen die gegevens centraliseren en beheren. Bekende aanbieders zijn IBM, Oracle en Microsoft. * **NoSQL databases:** Flexibeler voor grootschalige berekeningen en ongestructureerde data. #### 7.4.4 Netwerken en telecommunicatie Technologieën die datatransmissie tussen machines faciliteren en machines met elkaar verbinden. * **Lokale netwerken (LAN):** Netwerken binnen een beperkt geografisch gebied, zoals een kantoor of gebouw. * **Wide Area Networks (WAN):** Netwerken die grotere geografische gebieden bestrijken. * **Netwerkhardware:** Componenten zoals switches, hubs (verouderd) en routers die de dataflow beheren. * **Internet Service Providers (ISP):** Bedrijven die toegang bieden tot het internet. * **Telecommunicatiediensten:** Diensten voor spraak- en datacommunicatie. #### 7.4.5 Internetplatforms Diensten ter ondersteuning van het hosten van bedrijfswebsites, intranetten en cloud-gebaseerde toepassingen. * **Selfhosting:** Het bouwen en beheren van eigen webportalen. * **Cloud hosting (IaaS, PaaS, SaaS):** IT-infrastructuur, platforms of software als een dienst huren van externe partners. #### 7.4.6 Diensten voor advies en systeemintegratie Externe expertise voor de implementatie en migratie van IT-systemen en de integratie van nieuwe infrastructuur met bestaande (legacy) systemen. ### 7.5 Cloud computing en edge computing Deze concepten vertegenwoordigen belangrijke trends in de IT-infrastructuur: * **Cloud computing:** Het op aanvraag aanbieden van IT-infrastructuur (virtuele machines, opslag) via het internet. Dit kan openbaar, privé of hybride zijn. * **Edge computing:** Dataverwerking en opslag dichter bij de bron van de gegevens. Dit bevordert realtime verwerking, privacy en schaalbaarheid, met name relevant voor toepassingen zoals IoT en autonome voertuigen. ### 7.6 Data management en datakwaliteit Effectief datamanagement is cruciaal voor het omzetten van data naar waardevolle informatie. * **Datahiërarchie:** Bit, byte, veld, record, bestand en database vormen de hiërarchie van datarepresentatie. * **Problemen met traditionele bestandsomgevingen:** Incompatibele formaten, redundantie, inconsistentie, gebrek aan flexibiliteit en slechte beveiliging. * **Databankbeheersystemen (DBMS):** Interfaces die de interactie met fysieke databestanden beheren, redundantie controleren, inconsistentie elimineren en scheiding van logische en fysieke datweergaven mogelijk maken. * **Relationele databases:** Gegevens worden georganiseerd in tabellen met sleutelvelden (primaire en vreemde sleutels) voor unieke identificatie en koppeling. * **Niet-relationele databases (NoSQL):** Geschikt voor ongestructureerde data zoals audio en video, en bieden meer flexibiliteit en schaalbaarheid. * **Datamanagementbeleid:** Het vaststellen van bedrijfsregels, procedures en rollen voor het beheer van data. * **Datakwaliteit:** Noodzaak om foutieve gegevens te corrigeren en te zorgen voor nauwkeurige, volledige en actuele data, wat essentieel is voor besluitvorming en AI. ### 7.7 Infrastructuur voor bedrijfsinterne informatie Specifieke infrastructuurcomponenten zijn ontworpen voor het verkrijgen van informatie uit diverse databronnen: * **Datawarehouse:** Een gegevensopslagplaats voor huidige en historische bedrijfsgegevens, die geconsolideerd en gestandaardiseerd worden voor analyse en rapportage. * **Data lake:** Grote opslagplaatsen voor ongestructureerde en semi-gestructureerde data, ideaal voor ad-hoc analyse en toekomstig gebruik. * **Computatieplatformen (bv. Hadoop, Spark):** Tools die gedistribueerde parallelle verwerking van grote datasets mogelijk maken. ### 7.8 Business Intelligence en data-analyse Tools en technieken om waarde te onttrekken uit data: * **Querying en reporting:** Vragen stellen aan data om specifieke informatie te verkrijgen. * **OLAP (Online Analytical Processing):** Realtime doorzoeken van grote gegevensverzamelingen met voorgeprogrammeerde analysedimensies. * **Datamining / Machine Learning:** Het ontdekken van verborgen patronen, relaties en het voorspellen van toekomstig gedrag door middel van algoritmen. * **Data science:** Een multidisciplinair veld dat zich richt op het extraheren van kennis uit gegevens, vaak met behulp van AI. ### 7.9 Belangrijke digitale netwerktechnologieën * **Circuitschakeling:** Een continue, toegewijde verbinding (zoals bij traditionele telefoonlijnen), inefficiënt voor dataoverdracht. * **Pakketschakeling:** Berichten worden opgedeeld in pakketten die via verschillende routes kunnen reizen, wat zorgt voor efficiëntie en robuustheid. * **TCP/IP-model:** Een standaard protocolsuite die de communicatie over het internet regelt. ### 7.10 Infrastructuur voor grote bedrijven Grote bedrijven koppelen honderden lokale netwerken (LAN's) en draadloze LAN's (WLAN's) aan een bedrijfsbreed netwerk, ondersteund door servers voor beheer, bedrijfsintranetten en backend-systemen. ### 7.11 Management van platform- en infrastructuurveranderingen Bedrijven moeten hun IT-infrastructuur flexibel en schaalbaar houden om te kunnen voldoen aan veranderende behoeften. Dit vereist nieuw beleid, procedures en contractuele overeenkomsten met dienstverleners. ### 7.12 Beheer en bestuur van it-infrastructuur De vraag wie de controle heeft over de IT-infrastructuur (gecentraliseerd of gedecentraliseerd) en hoe kosten worden verdeeld, is cruciaal voor een effectief beheer. Verstandige investeringen, waarbij de afweging tussen huren en kopen wordt gemaakt, zijn essentieel om onder- en overinvestering te voorkomen. Het onderscheid tussen core business en niet-core business bepaalt mede de keuze tussen interne beheersing en outsourcing. --- # De componenten van IT-infrastructuur Dit onderdeel behandelt de fundamentele bouwstenen die de basis vormen voor alle informatiesystemen binnen een organisatie. De IT-infrastructuur van een onderneming is de verzameling van alle hardware en software die nodig is om de activiteiten van het bedrijf te ondersteunen. Dit wordt uitgebreid met een reeks bedrijfsbrede diensten, waaronder computerplatforms, communicatie- en gegevensbeheeroplossingen, en enterprise-brede softwaretoepassingen. Ook IT-beheer, onderwijs en onderzoek en ontwikkeling vallen hieronder. Vanuit een dienstenplatformperspectief (service platform perspective) omvat IT-infrastructuur de vier basiselementen uitgebreid met diensten. ### 7.1 De evolutie van de IT-infrastructuur De ontwikkeling van IT-infrastructuur kent verschillende fasen: * **Tijdperk van mainframes en minicomputers (vanaf circa 1959):** Grote, centrale computersystemen die complexe berekeningen en gegevensopslag verzorgden voor meerdere gebruikers via terminals. Minicomputers waren een kleinere variant, vaak op afdelingsniveau. * **Tijdperk van de personal computer (vanaf 1981):** Introductie van individuele computers met eigen processorkracht, wat leidde tot decentralisatie en miniaturisatie. * **Client/server-tijdperk (vanaf 1983):** Krachtigere servers leveren diensten (zoals gegevensopslag of berekeningen) aan meerdere clientcomputers (pc's). * **Bedrijfscomputertijdperk (vanaf 1992):** Verbinding van verschillende client/server-systemen via netwerken, resulterend in intranetten (intern) en verbindingen met het internet (extern). * **Cloud en mobiel computergebruik (vanaf 2000):** Toegang tot rekenkracht, opslag en software via het internet, waarbij de grens tussen interne en externe bronnen vervaagt. Dit maakt wereldwijde operaties en flexibele schaalbaarheid mogelijk. ### 7.2 Technologische drijfveren achter de evolutie Verschillende technologische trends hebben de evolutie van IT-infrastructuur versneld: * **De wet van Moore (Moore's Law) en microprocessing power:** De verdubbeling van het aantal transistors op een chip leidt tot steeds krachtigere en goedkopere rekenkracht. Hoewel de grenzen van miniaturisatie naderen, blijft dit cruciaal voor innovaties zoals AI. * **Wet van massale digitale opslag (Law of Mass digital storage):** De exponentiële groei in opslagcapaciteit tegen dalende kosten maakt het mogelijk om enorme hoeveelheden data op te slaan voor toekomstig gebruik. * **Wet van Metcalfe (Metcalfe’s Law) en netwerkeconomie:** De waarde van een netwerk neemt exponentieel toe met het aantal leden. Dit principe is fundamenteel voor sociale media, online platforms en de groei van het internet. * **Dalende communicatiekosten en het internet:** De kosten voor communicatie zijn drastisch gedaald, wat wereldwijde samenwerking, outsourcing en de groei van het internet heeft gefaciliteerd. * **Standaarden en netwerkeffecten:** Technologiestandaarden zorgen voor compatibiliteit, interoperabiliteit en schaalvoordelen, waardoor communicatie tussen verschillende apparaten en systemen mogelijk wordt en de waarde van netwerken toeneemt. ### 7.3 Kerncomponenten van IT-infrastructuur De IT-infrastructuur bestaat uit de volgende fundamentele componenten: #### 7.3.1 Hardware De fysieke componenten van een computersysteem die zorgen voor ruwe rekenkracht en opslag. Dit omvat: * **Client-machines:** Desktop-pc's, laptops, smartphones, tablets en andere mobiele apparaten. * **Servers:** Krachtige computers die diensten leveren aan clients, waaronder mainframes (voornamelijk voor banken en telecommunicatie met legacy-systemen) en enterprise-servers. #### 7.3.2 Software De niet-tastbare componenten die bestaan uit programma's en instructies. * **Besturingssystemen (OS):** Beheren de hardware en zorgen voor samenwerking tussen hardware en software (bv. Windows, macOS, Linux, Android, iOS). Ze fungeren als compatibiliteitslaag. * **Bedrijfssoftwarepakketten:** Oplossingen voor bedrijfsprocessen zoals ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management) en SCM (Supply Chain Management). * **Overige software:** Inclusief data management software, antivirusprogramma's en achtergrondprocessen. #### 7.3.3 Gegevensbeheer en -opslag Methoden en technologieën voor het organiseren, opslaan, ophalen en beheren van gegevens. * **Databases:** Gestructureerde verzamelingen gegevens. Aanbieders zoals IBM, Oracle en Microsoft bieden relationele databases (SQL) en NoSQL-databases voor grootschalige berekeningen. * **Data warehouses:** Opslagplaatsen voor huidige en historische bedrijfsgegevens, bedoeld voor analyse en rapportage. * **Data lakes:** Grote opslagplaatsen voor ongestructureerde en semi-gestructureerde data voor ad-hocanalyse en toekomstig gebruik. #### 7.3.4 Netwerken en telecommunicatie Technologieën die de transmissie van data tussen machines faciliteren. * **Lokale netwerken (LAN):** Verbindingen binnen een beperkt geografisch gebied (bv. een gebouw). * **Netwerkhardware:** Apparaten zoals switches (verbinden apparaten binnen een netwerk en sturen data efficiënt door), routers (verbinden verschillende netwerken, inclusief het internet) en access points (voor draadloze verbindingen). * **Telecommunicatiediensten:** Diensten van providers zoals KPN, Proximus, etc., voor spraaklijnen en internettoegang. #### 7.3.5 Internet- en cloudplatforms Diensten en infrastructuren die online hosting en toegang tot IT-middelen mogelijk maken. * **Self-hosting:** Bedrijven bouwen hun eigen webportalen en intranet met behulp van web-hostingframes en -diensten. * **Cloud hosted (Infrastructure as a Service - IaaS, Platform as a Service - PaaS, Software as a Service - SaaS):** IT-infrastructuur wordt geleverd als een dienst door externe partners, wat kostenminimalisatie en schaalbaarheid bevordert. Voorbeelden zijn Office 365, Dropbox, Amazon EC2 en Microsoft Azure. #### 7.3.6 Diensten voor advies en systeemintegratie Externe expertise en consultants die helpen bij de implementatie en integratie van nieuwe IT-systemen, met name bij het koppelen van nieuwe infrastructuur met legacy-systemen. ### 7.4 Het belang van complementaire assets Het succes van IT-infrastructuur wordt niet alleen bepaald door de technologie zelf, maar ook door de **complementaire assets**. Dit zijn organisatorische en managementkapitalen die nodig zijn om waarde te onttrekken aan technologie-investeringen. Ze omvatten een passend bedrijfsmodel, efficiënte bedrijfsprocessen, managementinnovatie, teamwerk en een geschikte werkomgeving. Zonder deze complementaire assets kunnen zelfs de meest geavanceerde technologische investeringen falen. ### 7.5 Datamanagement en datakwaliteit Effectief datamanagement is cruciaal voor het omzetten van ruwe data naar bruikbare informatie. * **Problemen met traditionele bestandsomgevingen:** Incompatibiliteit, redundantie, inconsistentie en slechte beveiliging van gegevens wanneer deze in geïsoleerde bestanden worden opgeslagen. * **Databankbeheersystemen (DBMS):** Centraliseren gegevens, controleren redundantie, elimineren inconsistentie en bieden beveiliging en flexibele toegang tot data. Relationele DBMS maken gebruik van tabellen, primaire sleutels en vreemde sleutels om data efficiënt te structureren en te koppelen. * **Niet-relationele databases (NoSQL):** Geschikt voor het beheren van ongestructureerde data zoals audio en video, en bieden flexibiliteit en schaalbaarheid voor grote datasets. * **Datakwaliteit:** Meer dan 25 procent van de kritische data in grote bedrijven is onnauwkeurig of onvolledig. Het opschonen van data en het vaststellen van betere routines voor gegevensinvoer zijn essentieel. ### 7.6 De uitdaging van Big Data Big data verwijst naar gigantische datasets van ongestructureerde of semi-gestructureerde gegevens die te groot zijn voor traditionele DBMS. * **Infrastructuur voor bedrijfsinfo:** * **Data warehouse:** Opslagplaats voor geconsolideerde, gestandaardiseerde en historische bedrijfsgegevens voor analyse en rapportage. * **Data lake:** Opslag voor grote, ongestructureerde dataverzamelingen voor ad-hocanalyse. * **Computatieplatform (bv. Hadoop, Spark):** Maakt gedistribueerde parallelle verwerking van big data mogelijk. * **Business Intelligence (BI):** Hulpmiddelen voor het consolideren, analyseren en toegankelijk maken van data om betere beslissingen te nemen, zoals querying, reporting en Online Analytical Processing (OLAP). ### 7.7 Data Science en Kunstmatige Intelligentie (AI) Data science richt zich op het extraheren van kennis uit gegevens, vaak met behulp van AI-technieken. Machine learning, een subset van AI, leert van data om voorspellingen te doen of taken uit te voeren. De ontwikkeling van AI vereist eerst een robuust datamanagement en digitalisering van processen. ### 7.8 Netwerktechnologieën Computer netwerken verbinden computers om communicatie mogelijk te maken. * **Circuit-schakeling:** Een continue, toegewijde verbinding (zoals bij een vaste telefoonlijn), die inefficiënt en duur is voor dataoverdracht. * **Pakket-schakeling:** Berichten worden opgedeeld in pakketjes die via verschillende paden worden verzonden en op de bestemming weer samengevoegd. Dit is efficiënter en robuuster tegen storingen. De IT-infrastructuur vormt het fundament waarop alle digitale operaties binnen een organisatie rusten, en de continue evolutie ervan is cruciaal voor concurrentievermogen en innovatie. --- De componenten van IT-infrastructuur beschrijven de fundamentele bouwstenen die nodig zijn om informatiesystemen te bouwen en te laten werken. IT-infrastructuur verwijst naar de verzameling van hardware, software, netwerken en diensten die een onderneming in staat stellen om te opereren. Het wordt steeds meer benaderd vanuit een dienstplatformperspectief, waarbij de vier basiselementen (hardware, software, gegevensbeheer en netwerken) worden uitgebreid met een reeks bedrijfsbrede diensten. ### 7.1 Definitie en componenten van IT-infrastructuur De IT-infrastructuur is de set van hardware en software die nodig is om een onderneming te laten werken. Deze infrastructuur omvat doorgaans de volgende vier basiselementen, aangevuld met een reeks bedrijfsbrede diensten: * **Hardware:** De fysieke componenten van een computersysteem, zoals processors, moederborden, opslagapparaten, clients (desktops, laptops, smartphones, tablets) en servers (inclusief mainframes). * **Software:** De niet-tastbare componenten, inclusief besturingssystemen (zoals Windows, Linux, macOS, Android) die hardware en software laten samenwerken, en applicatiesoftware (zoals ERP, CRM, SCM, en gespecialiseerde software voor specifieke taken). * **Gegevensbeheer en -opslag:** De processen, technologieën en methoden voor het organiseren, opslaan, ophalen en beheren van gegevens. Dit omvat databases en databasebeheersystemen (DBMS) zoals SQL en NoSQL, evenals technologieën voor grootschalige gegevensopslag zoals data warehouses en data lakes. * **Netwerken en telecommunicatie:** Technologieën die de transmissie van data tussen machines faciliteren, waaronder lokale netwerken (LAN's), routers, switches, en telecommunicatiediensten. Dit omvat ook internetplatforms (selfhosting en cloud-hosted), die het bouwen van bedrijfswebsites en intranetten ondersteunen. Daarnaast wordt de IT-infrastructuur vaak aangevuld met: * **Diensten voor advies en systeemintegratie:** Externe expertise voor het implementeren, migreren en integreren van nieuwe en bestaande IT-systemen, met name bij de integratie van nieuwe infrastructuur met legacy-systemen. * **Cloud computing en mobiel computergebruik:** Diensten die via het internet worden aangeboden (SaaS, IaaS, PaaS) en het gebruik van mobiele apparaten, die de grenzen tussen interne en externe IT doen vervagen. * **Edge computing:** Een model waarbij berekeningen en opslag dichter bij de gegevensbronnen worden gebracht, wat voordelen biedt zoals lage latency en verbeterde privacy. ### 7.2 Evolutie van de IT-infrastructuur De IT-infrastructuur heeft verschillende evolutiefasen doorgemaakt: * **Tijdperk van mainframes en minicomputers (ca. 1959-heden):** Grote, gecentraliseerde computersystemen bediend via terminals. * **Tijdperk van de personal computer (ca. 1981-heden):** Miniaturisatie en individueel gebruik van computers. * **Client/server-tijdperk (ca. 1983-heden):** PC's (clients) verbonden met krachtigere servers voor gedeelde berekeningen en opslag. * **Bedrijfscomputertijdperk (ca. 1992-heden):** Verbinding van meerdere client/server-systemen via intranetten en het internet (enterprise-wide computing). * **Cloud en mobiel computergebruik (ca. 2000-heden):** Huren van IT-infrastructuur via het internet, vervaging van de grenzen tussen intern en extern, en de opkomst van mobiele apparaten. ### 7.3 Technologische drijfveren van de evolutie Verschillende technologische ontwikkelingen sturen de evolutie van IT-infrastructuur: * **Wet van Moore en microprocessing power:** De exponentiële groei in de rekenkracht van microchips, die leidt tot goedkopere en krachtigere hardware. * **Wet van massale digitale opslag:** De exponentiële groei in opslagcapaciteit, waardoor het goedkoper wordt om grote hoeveelheden data op te slaan. * **Wet van Metcalfe en netwerkeconomie:** De waarde van een netwerk groeit exponentieel met het aantal leden, wat de groei van internet en sociale netwerken stimuleert. * **Dalende communicatiekosten en het internet:** De sterk gedaalde kosten van communicatie en de exponentiële groei van het internet faciliteren globalisering en de verspreiding van digitale diensten. * **Standaarden en netwerkeffecten:** De adoptie van technologische standaarden zorgt voor interoperabiliteit, schaalvoordelen en prijsdalingen, wat de samenwerking tussen verschillende systemen en apparaten vergemakkelijkt. ### 7.4 De componenten van een track-and-trace systeem in de IT-infrastructuur Een track-and-trace systeem, zoals voor thuisbezorging, maakt gebruik van diverse componenten van de IT-infrastructuur: * **Hardware:** Barcode- en QR-code-scanners, GPS-trackers in voertuigen, en mobiele apparaten (smartphones, tablets) voor data-invoer en -weergave. * **Besturingssysteem (OS):** Servers (bv. Linux-servers) waarop de backend-applicaties draaien, en mobiele besturingssystemen (bv. Android, iOS) op de apparaten die door bezorgers worden gebruikt. * **Software:** Specifieke logistieke software (bv. SAP Transportation Management, Oracle Logistics Cloud) die verzendgegevens verwerkt, synchroniseert en meldingen genereert. * **Gegevensbeheer en -opslag:** Cloudopslagdiensten (bv. AWS S3, Azure Blob Storage) voor het opslaan van real-time verzendgegevens, pakketlocaties en klantinformatie. * **Netwerken/Telecommunicatie:** 4G/5G-netwerken die mobiele apparaten verbinden met het centrale track-and-trace-systeem, en het internet voor klantmeldingen. * **Diensten voor advies en systeemintegratie:** Consultancybedrijven die helpen bij de implementatie en integratie van track-and-trace-systemen in bestaande logistieke workflows. ### 7.5 Verschillen tussen Cloud Computing en Edge Computing * **Cloud Computing:** * **Werking:** Gecentraliseerde dataverwerking en opslag op krachtige servers, vaak via het internet gehuurd. Ideaal voor resource-intensieve taken, grootschalige data-analyse en centrale updates. * **Toepassingen:** Training van grote taalmodellen, opslag van videobewakingsbeelden, centrale data-analyse voor autonome voertuigen. * **Voordelen:** Schaalbaarheid, centrale updates, geschikte voor zware berekeningen. * **Nadelen:** Latency, afhankelijkheid van internetverbinding. * **Edge Computing:** * **Werking:** Gedecentraliseerde verwerking en opslag dichter bij de gegevensbron. Gebruikt minder krachtige, lokale apparaten om berekeningen uit te voeren. * **Toepassingen:** Lokale inferentie van taalmodellen op mobiele apparaten, realtime besluitvorming in autonome voertuigen (bv. obstakeldetectie), lokale analyse van camerabeelden. * **Voordelen:** Lage latency, verbeterde privacy, offline functionaliteit, minder bandbreedtegebruik. * **Nadelen:** Beperkte rekenkracht op edge-apparaten, hogere hardwarekosten per apparaat. ### 7.6 Open-source software en webdiensten * **Open-source software:** Software waarvan de broncode vrij beschikbaar is voor gebruik, aanpassing en distributie door een gemeenschap van ontwikkelaars. Voordelen zijn potentiële veiligheid door veel ogen die de code controleren en flexibiliteit. Nadelen kunnen gebrek aan directe support en potentiële beveiligingsrisico's zijn indien niet goed beheerd. * **Webdiensten/API's (Platform as a Service - PaaS):** Functionaliteiten van software die via een interface (API) extern toegankelijk worden gemaakt. Dit stelt ontwikkelaars in staat om bestaande componenten te hergebruiken en te integreren in nieuwe applicaties, wat leidt tot snellere ontwikkeling en flexibelere software-architecturen (servicegerichte architectuur - SOA). ### 7.7 Datamanagement en de datahiërarchie Effectief datamanagement is cruciaal voor het omzetten van ruwe data naar bruikbare informatie. Dit proces volgt een datahiërarchie: * **Bit:** De kleinste eenheid van data (0 of 1). * **Byte:** Acht bits, die één karakter opslaan. * **Veld (Field):** Een cel in een tabel, die een specifiek attribuut (bv. leeftijd) vertegenwoordigt. * **Record:** Een rij in een tabel, die alle attributen voor één entiteit vertegenwoordigt. * **Bestand (File) / Tabel:** Een verzameling van records, vaak gestructureerd als een tweedimensionale tabel. * **Database:** Een logisch georganiseerde verzameling van gerelateerde bestanden/tabellen, beheerd door een Database Management System (DBMS). Traditionele bestandsomgevingen kampen met problemen zoals incompatibele formaten, data-overtolligheid en inconsistentie, gebrek aan flexibiliteit en slechte beveiliging. Relationele databases, die data organiseren in tabellen met primaire en vreemde sleutels, lossen veel van deze problemen op door data-integriteit te waarborgen en efficiënt beheer mogelijk te maken. Niet-relationele (NoSQL) databases worden gebruikt voor ongestructureerde data die niet in tabellen passen. ### 7.8 Data warehouses en data lakes * **Data Warehouse:** Een centrale opslagplaats die geconsolideerde en gestandaardiseerde huidige en historische bedrijfsgegevens opslaat voor analyse en rapportage. Gegevens in een data warehouse zijn doorgaans alleen-lezen. * **Data Lake:** Een opslagplaats voor grote, ongestructureerde of semigestructureerde dataverzamelingen, ideaal voor ad-hoc analyse en toekomstig gebruik, met het principe van "store now, use later". Deze structuren, samen met computatieplatforms zoals Hadoop en Spark, vormen de infrastructuur voor big data-analyse en het onttrekken van waarde uit grote hoeveelheden data. --- IT-infrastructuur omvat de hardware, software, netwerken en diensten die nodig zijn om een onderneming te laten werken en informatie te beheren. ### 7.1 Definitie en reikwijdte van IT-infrastructuur De IT-infrastructuur is de verzameling van alle hardware en software die noodzakelijk is voor de werking van een onderneming. Dit kan worden uitgebreid met een reeks bedrijfsbrede diensten. #### 7.1.1 Componenten van IT-infrastructuur De IT-infrastructuur bestaat uit de volgende vier basiselementen, aangevuld met diverse diensten: * **Hardware:** De fysieke componenten van een computersysteem die ruwe rekenkracht en opslag leveren. Dit omvat client-machines (desktops, laptops, smartphones, tablets), servers en mainframes. * **Software:** De niet-tastbare componenten, zoals programma's en instructies, die de interface vormen voor processen met toegevoegde waarde en interactiemogelijkheden bieden. Dit omvat besturingssystemen en bedrijfssoftwarepakketten (zoals ERP, CRM, SCM). * **Gegevensbeheer en -opslag:** De processen, technologieën en methoden voor het effectief organiseren, opslaan, ophalen en beheren van gegevens. Dit omvat databases en documentbeheersystemen. * **Netwerken en telecommunicatie:** Technologieën die de transmissie van data tussen machines faciliteren, waardoor machines met elkaar verbonden worden voor communicatie. Dit omvat lokale netwerken (LAN), breedbandinternet en telecommunicatiediensten. Daarnaast omvat de IT-infrastructuur ook: * **Computerplatforms:** De basishardware en besturingssystemen die de software ondersteunen. * **Communicatie- en data managementdiensten:** Diensten die de overdracht en organisatie van data faciliteren, zoals netwerkbeheer en databasebeheer. * **Software-diensten voor de hele onderneming:** Systemen zoals Office 365 en SAP die bedrijfsprocessen ondersteunen. * **IT-beheer, onderwijs en onderzoek & ontwikkeling:** Diensten die de werking en evolutie van de IT-infrastructuur ondersteunen. Vanuit een dienstenplatformperspectief wordt de IT-infrastructuur beschouwd als een verzameling van diensten die de basis vormen voor de IT-activiteiten van een organisatie. #### 7.1.2 Evolutie van de IT-infrastructuur De IT-infrastructuur heeft een significante evolutie doorgemaakt door verschillende tijdperken: * **Tijdperk van mainframes en minicomputers (1959 tot heden):** Grote centrale computersystemen die complexe berekeningen uitvoeren. * **Tijdperk van de personal computer (1981 tot heden):** Individualiseerde computers voor persoonlijke berekeningen. * **Client/server-tijdperk (1983 tot heden):** Gespecialiseerde machines (servers) die berekeningen uitvoeren voor meerdere client-computers. * **Bedrijfscomputertijdperk (1992 tot heden):** Verbonden client/server-systemen binnen een organisatie (intranet) en met het internet (enterprise-wide computing). * **Cloud en mobiel computergebruik (2000 tot heden):** Het huren van rekenkracht en opslag via het internet, waarbij de grens tussen interne en externe resources vervaagt. #### 7.1.3 Technologische drijfveren van de evolutie van IT-infrastructuur Verschillende technologische trends hebben de evolutie van de IT-infrastructuur gestuwd: * **Wet van Moore en microprocessing power:** De verdubbeling van het aantal transistors op een chip, wat leidt tot krachtigere en goedkopere hardware. * **Wet van massale digitale opslag:** De exponentiële groei van de hoeveelheid gegevens die opgeslagen kan worden tegen lage kosten, waardoor data-intensieve toepassingen mogelijk worden. * **Wet van Metcalfe en netwerkeconomie:** De waarde van een netwerk neemt exponentieel toe met het aantal leden, wat de groei van online platforms en diensten stimuleert. * **Dalende communicatiekosten door het internet:** Lagere kosten voor het verzenden van data en het exponentiële groei van het internet stimuleren globalisering en schaalvergroting. * **Standaarden en netwerkeffecten:** Standaarden zorgen voor compatibiliteit, schaalvoordelen en de mogelijkheid tot communicatie tussen verschillende systemen, wat leidt tot netwerkeffecten. ### 7.2 Specifieke componenten van IT-infrastructuur Elk component van de IT-infrastructuur speelt een cruciale rol in het functioneren van informatiesystemen. #### 7.2.1 Hardware Hardware levert de ruwe rekenkracht en opslagcapaciteit. * **Client-machines:** Desktop-pc's, laptops, smartphones en tablets die door eindgebruikers worden gebruikt. * **Servers:** Krachtige computers die gespecialiseerde diensten leveren, zoals webservers, mailservers en databaseservers. Mainframes worden nog steeds gebruikt in sectoren met legacy-systemen, zoals banken en telecommunicatiebedrijven. #### 7.2.2 Software Software zijn de instructies die hardware laten werken en interactie met de gebruiker mogelijk maken. * **Besturingssystemen:** Fundamentele software die hardware en andere software beheert en laat samenwerken (bv. Windows, Linux, macOS, Android). * **Bedrijfssoftwarepakketten:** Specifieke software voor bedrijfsprocessen, zoals Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM) en Supply Chain Management (SCM). * **Ontwikkeling van software:** Bedrijven kunnen software kopen, zelf ontwikkelen, of gebruikmaken van cloud-gebaseerde softwarediensten. Open-source software, zoals Linux, biedt voordelen zoals flexibiliteit en een grote gemeenschap van ontwikkelaars, maar kan uitdagingen hebben op het gebied van ondersteuning en beveiliging. #### 7.2.3 Gegevensbeheer en -opslag Dit omvat de methoden en technologieën voor het organiseren, opslaan en ophalen van gegevens. * **Traditionele bestandsomgevingen:** Gedeelde gegevensbestanden, zoals in Office 365, bieden meer beheer dan individuele bestanden, maar zijn minder robuust dan databases. * **Databankbeheersystemen (DBMS):** Software die de toegang tot en het beheer van gegevens centraliseert, redundantie en inconsistentie elimineert, en beveiliging regelt. * **Relationele DBMS (bv. Oracle, SQL Server):** Slaan gegevens op in tabellen met rijen en kolommen, gekoppeld via primaire en vreemde sleutels. * **Niet-relationele databases (NoSQL):** Geschikt voor ongestructureerde data zoals audio en video, bieden meer flexibiliteit en schaalbaarheid. * **Data warehouse en data lake:** Data warehouses slaan geconsolideerde en gestandaardiseerde historische bedrijfsgegevens op voor analyse. Data lakes slaan grote, ongestructureerde datasets op voor ad-hoc analyse en toekomstig gebruik. #### 7.2.4 Netwerken en telecommunicatie Deze technologieën maken communicatie tussen computers en machines mogelijk. * **Computer netwerken:** Twee of meer verbonden computers, inclusief netwerkhardware (hubs, switches, routers) en Internet Service Providers (ISP's). * **LAN (Local Area Network):** Een netwerk binnen een beperkt gebied, zoals een gebouw. * **WAN (Wide Area Network):** Een netwerk dat grotere geografische gebieden overspant, zoals het internet. * **Netwerktechnologieën:** * **Circuitschakeling:** Een continue, toegewijde verbinding tussen twee punten, vergelijkbaar met een traditionele telefoonlijn. * **Pakketschakeling:** Berichten worden opgedeeld in pakketjes die via verschillende paden verzonden kunnen worden, wat efficiënter en robuuster is. Dit is de methode die wordt gebruikt voor het internet. * **Internetplatforms:** * **Self-hosting:** Bedrijven bouwen en beheren hun eigen webportalen en intranetten. * **Cloud-hosted:** IT-infrastructuur wordt gehuurd van externe providers als een dienst (IaaS, PaaS, SaaS). #### 7.2.5 Diensten voor advies en systeemintegratie Externe experts helpen bij de implementatie en integratie van nieuwe IT-systemen en zorgen ervoor dat deze samenwerken met bestaande (legacy) systemen. ### 7.3 De rol van de IT-infrastructuur in bedrijfsstrategie De IT-infrastructuur is een strategische asset die bedrijven in staat stelt operationele excellentie te bereiken, nieuwe producten en diensten te ontwikkelen, de relatie met klanten en leveranciers te verbeteren, besluitvorming te verbeteren, een concurrentievoordeel te behalen en te overleven in de markt. De keuze en implementatie van IT-infrastructuur moeten nauw aansluiten bij de bedrijfsdoelstellingen. > **Tip:** Het succes van IT-investeringen hangt niet alleen af van de technologie zelf, maar ook van de **complementaire assets** zoals een passend bedrijfsmodel, efficiënte bedrijfsprocessen, managementinnovatie, teamwerk en een werkomgeving die samenwerking bevordert. #### 7.3.1 Edge computing versus Cloud computing * **Cloud computing:** Gecentraliseerde verwerking en opslag, ideaal voor grootschalige data-analyse en resource-intensieve taken. * **Edge computing:** Gedecentraliseerde verwerking dichter bij de bron van de data, wat lage latency, realtime verwerking en verbeterde privacy mogelijk maakt, vooral relevant voor toepassingen zoals autonome voertuigen en IoT-apparaten. ### 7.4 Beheer van gegevensbronnen Effectief beheer van gegevens is cruciaal om data om te zetten in bruikbare informatie. #### 7.4.1 Datahiërarchie Data wordt georganiseerd in een hiërarchie, beginnend bij bits en bytes, tot velden, records, documenten en uiteindelijk relationele databases. #### 7.4.2 Problemen met traditionele bestandsomgevingen Het apart bijhouden van bestanden door verschillende afdelingen leidt tot incompatibiliteit, redundantie, inconsistentie, gebrek aan flexibiliteit, slechte beveiliging en inefficiënte communicatie. #### 7.4.3 Databankbeheersystemen (DBMS) DBMS lost de problemen van traditionele bestandsomgevingen op door gegevens te centraliseren, redundantie te controleren, inconsistentie te elimineren, programma's en data te ontkoppelen, en beveiliging te beheren. #### 7.4.4 Relationele DBMS Gegevens worden weergegeven in tweedimensionale tabellen, met primaire sleutels voor unieke identificatie van records en vreemde sleutels om tabellen logisch met elkaar te linken. #### 7.4.5 Mogelijkheden van DBMS DBMS biedt mogelijkheden voor data-definitie, vragen stellen en rapportage (via SQL), en toegangscontrole. #### 7.4.6 Niet-relationele databases en databanken in de cloud Niet-relationele databases (NoSQL) zijn geschikt voor ongestructureerde data. Cloud-gebaseerde databanken bieden flexibiliteit en schaalbaarheid, vooral aantrekkelijk voor startups en kleinere bedrijven. #### 7.4.7 De uitdaging van Big Data Big data verwijst naar gigantische, ongestructureerde datasets die gespecialiseerde tools en technologieën vereisen voor beheer en analyse, zoals data warehouses, data lakes en computatieplatforms zoals Hadoop en Spark. ### 7.5 Infrastructuur voor bedrijfsrawers en Business Intelligence Infrastructuur voor bedrijfsrawers omvat tools voor het verkrijgen van informatie uit diverse databronnen. * **Data warehouse:** Een opslagplaats voor geconsolideerde en gestandaardiseerde historische bedrijfsgegevens, alleen-lezen. * **Data lake:** Een opslagplaats voor grote ongestructureerde dataverzamelingen voor ad-hoc analyse. * **Computatieplatform (bv. Hadoop):** Maakt gedistribueerde parallelle verwerking van data mogelijk. Business Intelligence (BI) tools, zoals querying, reporting en OLAP, helpen bij het analyseren van deze data om betere zakelijke beslissingen te nemen. Datamining en machine learning zijn analytische hulpmiddelen die patronen en trends in data ontdekken. ### 7.6 Datamanagement en datakwaliteit Een informatiebeleid met duidelijke regels, procedures en rollen is essentieel voor het beheer, delen en standaardiseren van gegevens. Data-administratie, data governance en database-administratie zijn hierin cruciaal. Hoge datakwaliteit is een voorwaarde voor goede besluitvorming en effectieve AI-toepassingen. ### 7.7 Van Big Data naar ML/AI De evolutie van data naar AI verloopt via stappen: digitalisering van processen, datamanagement en data science, voordat bedrijven zich richten op AI. Machine learning, als een vorm van AI, leert van data en vereist een solide datakwaliteit. Digitale netwerken maken communicatie mogelijk. * **Computer netwerken:** Bestaan uit clients, servers, netwerkhardware (switches, routers) en optioneel een ISP. * **Circuitschakeling:** Continu, toegewijde verbinding, inefficiënt en duur voor data-overdracht. * **Pakketschakeling:** Data wordt opgedeeld in pakketjes die via verschillende routes verzonden worden, wat efficiënter en robuuster is. * **Netwerkapparatuur:** * **Hub:** Zendt data naar alle aangesloten apparaten (dom). * **Switch:** Zendt data alleen naar de beoogde bestemming (intelligent). * **Router:** Verbindt verschillende netwerken en routeert data op basis van IP-adressen. ### 7.9 Netwerken in grote bedrijven Grote bedrijven gebruiken honderden LAN's en wireless LAN's, verbonden aan een bedrijfsbreed netwerk met servers voor netwerkbeheer, bedrijfsintranetten en backend-systemen. ### 7.10 Convergentie van netwerken Telefoonnetwerken en computernetwerken convergeren tot één digitaal netwerk, waarbij spraak- en datacommunicatie steeds vaker via draadloze breedbandplatforms lopen. --- # De drie dimensies van informatiesystemen: organisatie, management en technologie Oké, hier is een gedetailleerde en omvattende studiehandleiding voor het onderwerp "De drie dimensies van informatiesystemen: organisatie, management en technologie", gebaseerd op de verstrekte documentatie. ## 8. De drie dimensies van informatiesystemen: organisatie, management en technologie Dit onderwerp verkent de drie fundamentele dimensies – organisatie, management en technologie – die essentieel zijn voor het begrijpen en succesvol implementeren van informatiesystemen binnen een bedrijf. ### 8.1 De rol van informatiesystemen in het bedrijfsleven Informatiesystemen (IS) zijn alomtegenwoordig in het moderne bedrijfsleven en maken operationele processen mogelijk, van het registreren van arbeidsuren tot complexe logistieke processen. Ze transformeren bedrijven door digitalisering, efficiëntieverbetering en het mogelijk maken van nieuwe bedrijfsmodellen. #### 8.1.1 Informatiesystemen als strategisch bedrijfsmiddel IT-investeringen vormen een steeds groter deel van het totale geïnvesteerde kapitaal in bedrijven. Deze investeringen, die hardware, software en communicatieapparatuur omvatten, zijn cruciaal voor het behalen van strategische bedrijfsdoelstellingen. #### 8.1.2 De onderlinge afhankelijkheid tussen organisaties en informatiesystemen Organisaties zijn sterk afhankelijk van informatiesystemen om hun doelen te bereiken. Informatiesystemen worden gezien als een transformatief goed dat kan leiden tot globalisering en digitale organisaties. Het landschap van IT, bedrijfsmodellen, management en organisaties verandert snel, en tijdig inspelen hierop kan competitieve voordelen opleveren. Bedrijven met informatiesystemen die perfect aansluiten bij hun bedrijfsdoelen, behoren tot de succesvolste. #### 8.1.3 Data versus Informatie * **Data:** Ruwe, onbewerkte feiten zonder inherente betekenis. Voorbeelden zijn productcodes, sensorwaarden of cijfers in een spreadsheet. * **Informatie:** Data die is verwerkt, geaggregeerd en betekenisvol is gemaakt voor een specifieke context. Informatie is nuttig en ondersteunt besluitvorming. > **Tip:** Het verschil tussen data en informatie zit in het nut. Data wordt pas informatie wanneer er betekenis aan wordt toegekend en het bruikbaar is voor een bepaald doel. > **Example:** Een productcode is data. De totale verkoop van dat product in een bepaald filiaal is informatie. ### 8.2 De formele definitie van een informatiesysteem Een informatiesysteem is een set van onderling samenhangende componenten die samenwerken om data te verzamelen, te verwerken, op te slaan en te verspreiden om informatie te produceren. Deze informatie ondersteunt besluitvorming, coördinatie en controle binnen een organisatie. #### 8.2.1 De drie kernactiviteiten van een informatiesysteem 1. **Input:** Het opvangen van ruwe gegevens uit de organisatie of de externe omgeving. 2. **Verwerking:** Het omzetten van ruwe gegevens in een zinvolle vorm. 3. **Output:** Het doorgeven van de verwerkte informatie aan gebruikers of activiteiten die de informatie nodig hebben. 4. **Feedback:** Een vorm van output die leidt tot nieuwe input, waardoor het systeem zich kan aanpassen en verbeteren. > **Example:** Een sentimentanalyse van Twitter-berichten over een nieuw product (input) leidt tot inzichten over klanttevredenheid (output). Deze inzichten kunnen vervolgens leiden tot productaanpassingen (nieuwe input). ### 8.3 De drie dimensies van het informatiesysteem Om informatiesystemen effectief te begrijpen en te implementeren, moeten ze worden beschouwd binnen hun organisatorische context. #### 8.3.1 Dimensie 1: Organisaties Organisaties worden gekenmerkt door een combinatie van: * **Bedrijfsfuncties:** Zoals verkoop en marketing, human resources, financiën en productie. * **Unieke bedrijfsprocessen:** De specifieke manieren waarop taken worden uitgevoerd. * **Unieke bedrijfscultuur:** De gedeelde waarden, normen en overtuigingen binnen een organisatie. Organisatorische aspecten zoals cultuur en politiek kunnen de acceptatie en het succes van informatiesystemen aanzienlijk beïnvloeden. Een bedrijfscultuur die avers is tegen technologie, zal de adoptie van nieuwe IS bemoeilijken. #### 8.3.2 Dimensie 2: Management Managers bepalen de strategie van de organisatie om zakelijke uitdagingen aan te gaan en creëren nieuwe producten, diensten en zelfs de organisatie zelf. Verschillende managementniveaus hebben verschillende informatiebehoeften: * **Senior Management:** Neemt strategische beslissingen en maakt gebruik van strategische beslissingsondersteunende systemen (strategic decision support systems). * **Middle Management (Kenniswerkers):** Implementeert beslissingen op operationeel niveau en gebruikt tactische beslissingsondersteunende systemen (tactical decision support systems). * **Operationeel Management:** Zorgt voor de informatieoverdracht van de werkvloer naar hogere managementniveaus en gebruikt systemen voor magazijnbeheer, routing, etc. #### 8.3.3 Dimensie 3: Technologie De technologische componenten van informatiesystemen omvatten: * **Hardware:** De fysieke apparaten (computers, servers, mobiele apparaten). * **Software:** De programma's en instructies die hardware besturen (besturingssystemen, applicaties). * **Data Management/Databases:** Systemen voor het opslaan, organiseren en beheren van data. * **Netwerken/Telecommunicatie:** Technologieën die de communicatie tussen apparaten faciliteren (internet, intranetten, extranetten). Deze componenten vormen samen de IT-infrastructuur waarop informatiesystemen zijn gebouwd. ### 8.4 Waarom investeren bedrijven in informatiesystemen? Bedrijven investeren in informatiesystemen om strategische bedrijfsdoelstellingen te bereiken, waaronder: 1. **Operationele excellentie:** Het verbeteren van efficiëntie en productiviteit om winstgevendheid te verhogen. 2. **Nieuwe producten, diensten en bedrijfsmodellen:** IS maken innovatie mogelijk. 3. **Intimiteit bij klanten en leveranciers:** Betere service en relatiebeheer. 4. **Verbeterde besluitvorming:** Nauwkeurige, real-time informatie leidt tot betere keuzes. 5. **Competitief voordeel:** IS kunnen een organisatie onderscheiden van concurrenten. 6. **Overleven:** In sommige sectoren zijn investeringen in IT essentieel om te kunnen opereren en te voldoen aan regelgeving. > **Tip:** Investeringen in IT moeten leiden tot meetbare waardecreatie, zoals hogere winstcijfers of marktaandeel. Een informatiesysteem is een instrument voor waardecreatie. > **Example:** Walmart's Retail Link-systeem koppelt leveranciers aan winkels, wat leidt tot kleinere voorraden en snellere herbevoorrading, wat operationele excellentie bevordert. ### 8.5 De IT-infrastructuur De IT-infrastructuur is de fundering waarop alle informatiesystemen van een organisatie zijn gebouwd. Het omvat hardware, software, netwerken, datamanagement en telecommunicatie, aangevuld met bedrijfsbrede diensten zoals computerplatforms en IT-beheer. #### 8.5.1 Evolutie van de IT-infrastructuur De ontwikkeling van IT-infrastructuur heeft verschillende fasen doorgemaakt: * **Mainframes en minicomputers:** Gecentraliseerde systemen voor grootschalige verwerking. * **Personal Computer (PC):** Miniaturisatie en individueel computergebruik. * **Client/Server-tijdperk:** Verbinding van PC's (clients) met krachtigere computers (servers) voor gedeelde resources. * **Enterprise Computing:** Verbinding van meerdere client/server-systemen binnen een organisatie via intranetten en extranetten. * **Cloud en mobiel computergebruik:** Gedeelde IT-resources via het internet, met flexibele en schaalbare toegang. #### 8.5.2 Technologische drijfveren van infrastructuurevolutie * **Wet van Moore (microprocessing power):** De verdubbeling van transistors op een chip, wat leidt tot snellere en goedkopere rekenkracht. * **Wet van Massale Digitale Opslag:** De verdubbeling van opslagcapaciteit per jaar, waardoor dataopslag steeds goedkoper wordt. * **Wet van Metcalfe (netwerkeconomie):** De exponentiële groei van de waarde van een netwerk naarmate het aantal leden toeneemt. * **Dalende communicatiekosten:** Het internet heeft de kosten van wereldwijde operaties drastisch verlaagd. * **Standaarden en netwerkeffecten:** Gemeenschappelijke standaarden verhogen de interoperabiliteit en schaalvoordelen. #### 8.5.3 Componenten van de IT-infrastructuur * **Hardware:** De fysieke componenten zoals processors, moederborden, servers en mobiele apparaten. * **Software:** Besturingssystemen, applicatiesoftware (ERP, CRM) en systeembeheersoftware. * **Datamanagement en -opslag:** Databases, databanksystemen (SQL, NoSQL) en opslagoplossingen. * **Netwerken en telecommunicatie:** Switches, routers, bekabeling en internetverbindingen. * **Internetplatforms:** Self-hosted of cloud-gehoste webportalen en diensten. * **Diensten voor advies en systeemintegratie:** Expertise voor implementatie en integratie van complexe systemen. > **Example:** Voor 'track and trace'-systemen zijn scanners (hardware), besturingssystemen op deze scanners, specifieke trackingsoftware (software), cloudopslag voor locatiegegevens (datamanagement), mobiele netwerken (telecommunicatie) en consultancy voor implementatie (diensten) allemaal essentiële componenten. #### 8.5.4 Edge Computing versus Cloud Computing * **Cloud Computing:** Gecentraliseerde verwerking en opslag van data op externe servers, ideaal voor grootschalige taken en data-analyse. * **Edge Computing:** Gedecentraliseerde verwerking en opslag van data dichter bij de bron, wat lage latency, real-time verwerking en verbeterde privacy biedt. Dit is cruciaal voor toepassingen zoals autonome voertuigen en real-time camerabewaking. ### 8.6 Datamanagement en Business Intelligence Het effectief beheren van data is essentieel om deze om te zetten in bruikbare informatie. Dit omvat datakwaliteit, beveiliging en het gebruik van de juiste instrumenten. #### 8.6.1 Datahiërarchie De datahiërarchie loopt van bits en bytes tot velden, records, bestanden en uiteindelijk relationele databases. #### 8.6.2 Problemen met traditionele bestandsomgevingen Traditionele bestandsomgevingen leiden vaak tot redundantie, inconsistentie, incompatibele formaten en slechte beveiliging, wat de integratie en analyse van data bemoeilijkt. #### 8.6.3 Databankbeheersystemen (DBMS) DBMS centraliseren data, controleren redundantie, elimineren inconsistentie en scheiden de logische en fysieke weergave van data. Ze bieden een gestructureerde manier om gegevens te beheren en te beveiligen. #### 8.6.4 Relationele DBMS Relationele databases organiseren data in tabellen met rijen (records) en kolommen (attributen). Primaire sleutels identificeren records uniek, terwijl vreemde sleutels relaties tussen tabellen leggen. > **Tip:** Het organiseren van data in verschillende tabellen met primaire en vreemde sleutels is cruciaal voor efficiënt databeheer en het voorkomen van redundantie. #### 8.6.5 Niet-relationele databases (NoSQL) Voor ongestructureerde of semi-gestructureerde data die niet in tabellen passen, worden NoSQL-databases gebruikt. Deze zijn flexibeler, gemakkelijker te schalen en geschikt voor grote, gedistribueerde datasets. #### 8.6.6 Big Data Big data verwijst naar gigantische sets ongestructureerde of semi-gestructureerde gegevens die te groot zijn voor traditionele DBMS. Dit vereist gespecialiseerde tools en technologieën zoals Hadoop en Spark voor analyse en verwerking. #### 8.6.7 Business Intelligence (BI) BI-tools, waaronder querying, reporting en OLAP, helpen organisaties om patronen, trends en verbanden in data te ontdekken om betere zakelijke beslissingen te nemen. #### 8.6.8 Datamining en Machine Learning (ML) Datamining en ML, een subset van AI, gebruiken algoritmen om kennis uit data te extraheren, patronen te vinden, gedrag te voorspellen en classificaties te maken. Kwalitatieve data is essentieel voor betrouwbare ML-modellen. > **Example:** Het analyseren van klantkoopgedrag (datamining) kan leiden tot gepersonaliseerde aanbevelingen op een e-commerce website, wat de verkoop kan stimuleren. #### 8.6.9 Informatiebeleid en Datamanagement Het vaststellen van een informatiebeleid, inclusief data-administratie, data governance en databasebeheer, is cruciaal voor het waarborgen van datakwaliteit, integriteit en beveiliging, met name in het kader van regelgeving zoals GDPR. ### 8.7 De drie dimensies in de praktijk Bij het analyseren van informatiesystemen is het cruciaal om alle drie de dimensies te overwegen: * **Organisatie:** De bedrijfsprocessen, cultuur en structuur. * **Management:** De strategie, besluitvorming en organisatieniveaus. * **Technologie:** De hardware, software, netwerken en datamanagement. Alleen door deze interactie te begrijpen, kunnen organisaties informatiesystemen effectief inzetten om hun strategische doelen te bereiken. --- Hier is een gedetailleerd studieonderwerp over de drie dimensies van informatiesystemen. Informatiesystemen moeten worden beschouwd in de context van de organisatie, het management en de technologie om hun volledige potentieel te benutten en waarde te creëren. ### 8.1 De organisatie als dimensie van informatiesystemen Een organisatie wordt gedefinieerd door een combinatie van bedrijfsfuncties, unieke bedrijfsprocessen en een specifieke bedrijfscultuur. Deze elementen hebben een directe impact op de acceptatie en het succes van informatiesystemen. #### 8.1.1 Organisatorische factoren en informatieadoptie * **Bedrijfscultuur:** Een organisatiecultuur die avers staat tegenover de adoptie van nieuwe informatiesystemen kan de effectiviteit ervan ondermijnen, zelfs als de technologie zelf superieur is. * **Organisatiestructuur:** Een mismatch tussen de organisatiestructuur en een informatiesysteem kan leiden tot een gebrek aan waardecreatie. Systemen moeten passen binnen de bestaande structuren en processen. * **Bedrijfsprocessen:** Unieke bedrijfsprocessen vormen de ruggengraat van een organisatie. Informatiesystemen moeten deze processen ondersteunen of optimaliseren, niet verstoren. * **Perspectieven, noden en politieke doelen:** Informatiesystemen ontstaan binnen een complex samenspel van verschillende perspectieven, noden en politieke doelen binnen een organisatie. Deze factoren beïnvloeden de ontwikkeling en implementatie. > **Tip:** Evalueer altijd de bestaande bedrijfscultuur en processen voordat u investeert in nieuwe informatiesystemen. Een grondige analyse van de organisatorische context is cruciaal voor succes. ### 8.2 Het management als dimensie van informatiesystemen Managers spelen een sleutelrol in het bepalen van de strategische richting van een organisatie en het creatief inzetten van informatiesystemen om zakelijke uitdagingen aan te gaan. #### 8.2.1 Managementniveaus en informatiebehoeften Verschillende managementniveaus binnen een organisatie hebben uiteenlopende informatiebehoeften, wat de ontwikkeling van specifieke informatiesystemen vereist. * **Senior management:** * Neemt beslissingen op strategisch niveau. * Gebruikt strategische beslissingsondersteuningssystemen (strategic decision support systems). * Zet de strategische richting van het bedrijf uit. * *Voorbeeld:* Vergelijking van eigen verkoopcijfers met die van concurrenten. * **Middle management (wetenschappers en kenniswerkers):** * Implementeert beslissingen op operationeel niveau. * Heeft behoefte aan tactische beslissingsondersteuningssystemen (tactical decision support systems). * *Voorbeeld:* Een IT-systeem dat rapporteert over de reactie van consumentensegmenten op marketingcampagnes. * **Operationeel management:** * Zorgt voor de informatieoverdracht van operationeel naar managementniveaus. * Gebruikt systemen voor magazijnbeheer en voertuigroutering. * *Voorbeeld:* Software voor het efficiënt beheren van magazijnvoorraden en het optimaliseren van bezorgroutes. > **Tip:** Managers moeten een basisinzicht hebben in IT om de waarde ervan voor bedrijfsdoelen te kunnen erkennen en effectief in te zetten. ### 8.3 De technologie als dimensie van informatiesystemen Technologie vormt de technische ruggengraat van informatiesystemen. Het omvat alle hardware-, software-, gegevensbeheer- en netwerkcomponenten die samenwerken om informatie te verzamelen, te verwerken, op te slaan en te verspreiden. #### 8.3.1 Componenten van de IT-infrastructuur De IT-infrastructuur is de verzameling van hardware en software die nodig is om een onderneming te laten functioneren. * **Hardware:** De fysieke componenten van een computersysteem. * **Clients:** Desktop-pc's, laptops, smartphones, tablets. * **Servers:** Mainframes (voor grote bank- en telecommunicatiebedrijven), krachtige servers voor berekeningen. * **Software:** De niet-tastbare componenten, inclusief programma's en instructies. * **Besturingssystemen:** Beheren de hardware en zorgen voor samenwerking tussen hardware en software (bv. Windows, macOS, Linux, Android, iOS). * **Bedrijfssoftware:** * ERP (Enterprise Resource Planning) * CRM (Customer Relationship Management) * SCM (Supply Chain Management) * **Data:** Ruwe gegevens die door het systeem worden beheerd. * **Gegevensbeheer en -opslag (Data Management & Storage):** * Organiseren, opslaan en beheren van gegevens. * **Databanken:** Gestructureerde opslag van gegevens (bv. SQL databases zoals Oracle, SQL Server; NoSQL databases zoals MongoDB, Cassandra voor grootschalige data). * **Netwerken en telecommunicatie (Networking & Telecommunications):** * Faciliteren de transmissie van data tussen machines. * **Netwerkhardware:** Cisco, Juniper Networks. * **Telecommunicatiediensten:** Providers zoals AT&T, Verizon, KPN. * **Internetplatforms:** Cloud hosting (bv. Amazon EC2, Microsoft Azure) en self-hosting. * **Diensten voor advies en systeemintegratie (Consulting & System Integration Services):** * Externe expertise voor de implementatie en migratie van IT-systemen. * Essentieel voor het laten samenwerken van nieuwe en oude systemen (legacy systems). #### 8.3.2 Evolutie van de IT-infrastructuur De IT-infrastructuur heeft verschillende fasen doorgemaakt: * **Mainframes en minicomputers:** Gecentraliseerde systemen voor grootschalige berekeningen en opslag. * **Personal Computer (PC):** Miniaturisatie leidde tot individuele computers met eigen rekenkracht. * **Client/Server:** PC's (clients) verbonden met krachtigere servers voor gedeelde berekeningen en data. * **Bedrijfscomputertijdperk (Enterprise Computing):** Verbinding van verschillende client/server-installaties via intranetten en internet. * **Cloud en mobiel computergebruik:** Gedeelde en externe IT-infrastructuur die via het internet toegankelijk is, met vervagende grenzen tussen intern en extern. #### 8.3.3 Technologische drijfveren van IT-evolutie Verschillende technologische trends stuwen de evolutie van IT-infrastructuur: * **Wet van Moore (Moore's Law):** De verdubbeling van transistors op een chip leidt tot meer rekenkracht tegen lagere kosten. * **Wet van massale digitale opslag (Law of Mass Digital Storage):** De exponentiële groei van opslagcapaciteit tegen dalende prijzen maakt het mogelijk om grote hoeveelheden data op te slaan ("store now, use later"). * **Wet van Metcalfe (Metcalfe's Law) en netwerkeconomie:** De waarde van een netwerk groeit exponentieel met het aantal leden, wat leidt tot schaalvoordelen en netwerkeffecten. * **Dalende communicatiekosten en het internet:** Verlaagde kosten en de expansie van het internet faciliteren wereldwijde communicatie en samenwerking. * **Standaarden en netwerkeffecten:** Technologiestandaarden zorgen voor compatibiliteit, schaalvoordelen en interoperabiliteit tussen verschillende systemen en apparaten. #### 8.3.4 Edge Computing versus Cloud Computing * **Edge Computing:** Verwerking en opslag van data dichter bij de gegevensbron (bv. op mobiele apparaten, sensoren), wat lage latency, realtime verwerking en verbeterde privacy biedt. > **Voorbeeld:** Autonome voertuigen gebruiken edge computing voor realtime beslissingen (bv. obstakeldetectie), terwijl cloud computing wordt gebruikt voor het verzamelen van data van meerdere voertuigen en het trainen van modellen. ### 8.4 De interdependentie tussen organisatie, management en technologie Informatiesystemen functioneren niet in isolatie; ze zijn een integraal onderdeel van de organisatie, het management en de technologie die samenwerken om bedrijfsdoelen te bereiken. #### 8.4.1 De waarde van informatiesystemen Bedrijven investeren in informatiesystemen om strategische doelstellingen te bereiken, zoals: * **Operationele excellentie:** Verbetering van efficiëntie en productiviteit. * **Nieuwe producten, diensten en bedrijfsmodellen:** Innovatie en aanpassing aan veranderende markten. * **Intimiteit bij klanten en leveranciers:** Verbeterde relaties en service. * **Verbeterde besluitvorming:** Gebruik van accurate, real-time informatie. * **Competitief voordeel:** Differentiatie en superieure prestaties. * **Overleven:** Naleven van regelgeving en het behouden van concurrentievermogen. #### 8.4.2 Complementaire assets Het succes van investeringen in informatietechnologie hangt sterk af van de aanwezigheid van **complementaire assets**. Dit zijn organisatorisch en managementkapitaal dat nodig is om waarde te onttrekken aan een technologie-investering. Zonder deze assets kan een informatiesysteem, hoe geavanceerd ook, falen om de beoogde voordelen te realiseren. * **Organisatorische assets:** Passend bedrijfsmodel, efficiënte bedrijfsprocessen, acceptatie binnen het bedrijf. * **Management assets:** Prikkels voor innovatie, teamwerk, een ondersteunende werkomgeving. * **Sociale assets:** Internetgebruik, opleidingsmogelijkheden, klantondersteuning. > **Voorbeeld:** De introductie van Google Glass faalde deels omdat de sociale acceptatie laag was en er geen duidelijke aanvullende bedrijfsprocessen of klantondersteuning voor was ontwikkeld. #### 8.4.3 Data en informatie Het onderscheid tussen data en informatie is cruciaal: * **Data:** Ruwe, onbewerkte feiten, zonder inherente betekenis. * **Informatie:** Data die is verwerkt, geanalyseerd en betekenisvol is gemaakt, zodat het nuttig is voor besluitvorming. Informatiesystemen transformeren data naar informatie door middel van input, verwerking en output, vaak met een feedbackloop. #### 8.4.4 De rol van data management Effectief datamanagement is essentieel om hoge datakwaliteit te waarborgen. Dit omvat: * **Data-administratie:** Opstellen van beleid en procedures. * **Data governance:** Beheer van beschikbaarheid, bruikbaarheid, integriteit en veiligheid van data. * **Database-administratie:** Creëren en onderhouden van databases. Slechte datakwaliteit kan leiden tot foutieve beslissingen en inefficiëntie. #### 8.4.5 Big Data, Data Science en AI * **Big Data:** Gigantische hoeveelheden ongestructureerde of semigestructureerde gegevens die nieuwe tools en technologieën vereisen voor beheer en analyse. * **Data Science:** Het proces van het extraheren van kennis en het ontdekken van patronen uit data, vaak met behulp van statistische technieken en kunstmatige intelligentie. * **Machine Learning (ML) en Artificiële Intelligentie (AI):** Systemen die leren van data om taken uit te voeren of voorspellingen te doen. De kwaliteit van de data is bepalend voor de effectiviteit van ML/AI-modellen. Het is belangrijk om een logische progressie te volgen: eerst processen digitaliseren, vervolgens databeheer implementeren, daarna data science toepassen, en pas daarna te investeren in AI. > **Tip:** Begrijp de hiërarchie van informatie (bit -> byte -> field -> record -> file -> database) om te waarderen hoe data wordt georganiseerd en opgeslagen. #### 8.4.6 Infrastructuur voor bedrijfsinformatie De infrastructuur voor bedrijfsinformatie omvat: * **Data warehouses:** Opslagplaatsen voor geconsolideerde en gestandaardiseerde historische bedrijfsgegevens, bedoeld voor analyse. * **Data lakes:** Grote opslagplaatsen voor ongestructureerde en semigestructureerde data, voor ad-hocanalyse en toekomstig gebruik. * **Computatieplatforms:** Tools zoals Hadoop en Spark voor de gedistribueerde verwerking van big data. Door deze componenten te combineren met analytische hulpmiddelen zoals querying, reporting, OLAP en datamining, kunnen organisaties waardevolle inzichten verkrijgen en betere zakelijke beslissingen nemen. --- Hier is een samenvatting van de drie dimensies van informatiesystemen: organisatie, management en technologie, gebaseerd op de opgegeven pagina's. Informatiesystemen moeten worden beschouwd binnen de bredere context van de organisatie, het management en de technologie om hun volledige potentieel te realiseren en succesvol te integreren. ### 8.1 De organisatiedimensie van informatiesystemen Een organisatie wordt gedefinieerd door een combinatie van: * **Bedrijfsfuncties:** Zoals verkoop en marketing, human resources, financiën en boekhouding, en productie. * **Unieke bedrijfsprocessen:** De specifieke workflows en procedures die een organisatie hanteert. * **Unieke bedrijfscultuur:** De gedeelde waarden, normen en overtuigingen binnen de organisatie. Deze organisatorische kenmerken hebben een significante impact op de acceptatie en effectiviteit van informatiesystemen. Een bedrijfscultuur die bijvoorbeeld weerstand biedt aan technologische adoptie, kan de implementatie van nieuwe informatiesystemen belemmeren, zelfs als de technologie zelf geavanceerd is. Een mismatch tussen de organisatiestructuur en een informatiesysteem kan ertoe leiden dat de informatie die het systeem genereert, geen waarde toevoegt. > **Tip:** Het succes van een informatiesysteem hangt sterk af van hoe goed het past binnen de bestaande organisatiestructuur, processen en cultuur. ### 8.2 De managementdimensie van informatiesystemen Managers spelen een cruciale rol in het bepalen van de strategie van een organisatie om zakelijke uitdagingen aan te gaan en moeten creatief handelen om nieuwe producten, diensten te creëren en de organisatie periodiek te herstructureren. Managementinformatiebehoeften variëren per niveau binnen de organisatiepiramide: * **Senior Management:** Neemt beslissingen op strategisch niveau en gebruikt hiervoor *strategic decision support systems* (strategische beslissingsondersteunende systemen). Zij bepalen de algemene richting van het bedrijf, bijvoorbeeld door de eigen verkoop te vergelijken met die van concurrenten. * **Middle Management (Kenniswerkers en Wetenschappers):** Implementeren de strategische beslissingen op een operationeel niveau. Zij maken gebruik van *tactical decision support systems* (tactische beslissingsondersteunende systemen), zoals systemen die rapporteren over de reactie van consumentensegmenten op marketingcampagnes. * **Operationeel Management:** Zorgt voor de dagelijkse operaties en de informatiestroom van het operationele niveau naar middle en senior management. Zij gebruiken systemen voor magazijnbeheer, voertuigroutering en andere operationele taken. > **Tip:** Verschillende managementniveaus hebben verschillende informatiebehoeften en vereisen daarom specifieke typen informatiesystemen om hen te ondersteunen. ### 8.3 De technologiedimensie van informatiesystemen De technologische componenten vormen de basis van informatiesystemen en omvatten de volgende vier hoofdelementen, ook wel de IT-infrastructuur genoemd: * **Hardware:** De fysieke componenten van een computer, zoals processoren (CPU's), geheugen, opslagapparaten (harde schijven), moederborden en telecommunicatieapparatuur (modems). Dit omvat clients (desktops, laptops, smartphones, tablets) en servers (mainframes, krachtige computers voor centrale verwerking). * **Software:** De niet-tastbare componenten die bestaan uit programma's en instructies. Dit varieert van besturingssystemen (zoals Windows, macOS, Linux, Android) die de hardware beheren en de communicatie tussen hardware en applicaties faciliteren, tot toepassingssoftware (zoals ERP, CRM, supply chain management systemen, productiviteitssoftware zoals Word) die specifieke bedrijfsprocessen ondersteunt. * **Data Management/Databases:** De technologieën en methoden om data effectief te organiseren, op te slaan, op te halen en te beheren. Dit omvat databasesystemen (relationeel zoals SQL Server, Oracle, MySQL, en niet-relationeel zoals NoSQL-databases) en datawarehouses of data lakes voor grotere data-opslag en -analyse. * **Netwerken (Telecommunicatie):** Technologieën die de transmissie van data tussen machines faciliteren. Dit omvat lokale netwerken (LAN), wijdverspreide netwerken (WAN), internet, intranetten en extranetten. Netwerkhardware zoals switches en routers zijn essentieel voor het verbinden van apparaten en het routeren van data tussen verschillende netwerken. De evolutie van de IT-infrastructuur kent verschillende tijdperken: van mainframes en minicomputers, via personal computers en client/server-architecturen, naar het huidige tijdperk van enterprise computing, cloud computing en mobiele toepassingen. Technologieën zoals de wet van Moore (verhoogde rekenkracht), de wet van massale digitale opslag (goedkope opslag), de wet van Metcalfe (netwerkwaarde neemt exponentieel toe met gebruikersaantal), en dalende communicatiekosten, drijven deze evolutie. > **Tip:** Begrijpen hoe hardware, software, data management en netwerken samenwerken, is cruciaal voor het ontwerpen, implementeren en onderhouden van effectieve informatiesystemen. ### 8.4 Waardecreatie en de rol van informatiesystemen Bedrijven investeren in informatiesystemen met het oog op *Return on Investment* (ROI) en om strategische bedrijfsdoelstellingen te bereiken. Deze doelstellingen omvatten: * **Operationele excellentie:** Het verbeteren van efficiëntie en productiviteit (bijvoorbeeld door Walmart's Retail Link-systeem). * **Nieuwe producten, diensten en bedrijfsmodellen:** Het mogelijk maken van innovaties zoals de App Store of Netflix's streamingplatform. * **Intimiteit bij klanten en leveranciers:** Het versterken van klantrelaties door gepersonaliseerde diensten (zoals Mandarin Oriental's klantprofielen) en het stroomlijnen van leveranciersrelaties (zoals Zalando's supply chain integratie). * **Verbeterde besluitvorming:** Het voorzien van managers van accurate, real-time informatie (zoals Verizon's digitale dashboard). * **Competitief voordeel:** Het verkrijgen van een concurrentievoorsprong door het succesvol nastreven van de bovengenoemde doelstellingen. * **Overleven:** In sommige sectoren (zoals financiële dienstverlening) zijn significante IT-investeringen noodzakelijk om te kunnen opereren en te voldoen aan regelgeving. Echter, investeringen in IT garanderen geen succes. Het succes van een informatiesysteem wordt mede bepaald door de aanwezigheid van **complementaire assets**, zoals een passend bedrijfsmodel, efficiënte bedrijfsprocessen, managementinnovatie, teamwerk en een ondersteunende bedrijfscultuur. > **Tip:** Zorg ervoor dat investeringen in technologie gepaard gaan met investeringen in organisatorisch en managementkapitaal om de kans op succes te maximaliseren. ### 8.5 De uitdaging van Big Data en de evolutie naar AI Big data, bestaande uit gigantische sets ongestructureerde of semi-gestructureerde gegevens, vereist gespecialiseerde infrastructuren zoals data warehouses, data lakes en computatieplatforms (zoals Hadoop en Spark) voor opslag en analyse. Tools zoals BI (Business Intelligence), OLAP (Online Analytical Processing) en datamining helpen bij het onttrekken van patronen en inzichten uit deze data. De weg naar Artificiële Intelligentie (AI) en Machine Learning (ML) verloopt stapsgewijs: 1. **Digitalisering van processen:** Het vastleggen van data in digitale vorm. 2. **Databéheer:** Het organiseren en managen van deze data met behulp van databases om de datakwaliteit te waarborgen. 3. **Data Science:** Het toepassen van statistische technieken en AI om betrouwbare patronen en voorspellingen uit data af te leiden. AI, ML en Deep Learning zijn gerelateerd, maar verschillen in hun aanpak en toepassingen. ML is een subset van AI die leert van data, terwijl Deep Learning een specifieke methode binnen ML is die effectief is voor ongestructureerde data en gebruikmaakt van complexe neurale netwerken. De ontwikkeling van AI-systemen vereist een nauwkeurige definitie van de taak, het verzamelen van grote hoeveelheden relevante data, en wetenschappelijke en technische iteraties om het model te trainen. > **Tip:** Focus eerst op het digitaliseren van processen en het op orde krijgen van databeheer voordat je strategische investeringen doet in geavanceerde AI-toepassingen. De kwaliteit van de data bepaalt de kwaliteit van het AI-model. --- Een informatiesysteem is een complexe entiteit die zowel de technologische componenten als de menselijke en organisatorische aspecten omvat die samenwerken om waarde te creëren. ### 8.1 De drie dimensies van het informatiesysteem Om de werking en impact van informatiesystemen volledig te begrijpen, is het essentieel om ze te beschouwen vanuit drie onderling verbonden dimensies: organisatie, management en technologie. Deze dimensies bieden een holistische kijk die verder gaat dan enkel de technische aspecten. #### 8.1.1 Organisatie Organisaties worden gedefinieerd door een combinatie van factoren die hun unieke identiteit en werking bepalen. Deze omvatten: * **Bedrijfsfuncties:** De verschillende afdelingen en hun specifieke taken, zoals verkoop en marketing, human resources, financiën en boekhouding, en productie. * **Unieke bedrijfsprocessen:** De specifieke manieren waarop werkzaamheden worden uitgevoerd binnen de organisatie. Deze processen zijn vaak de motor achter de inzet van informatiesystemen. * **Unieke bedrijfscultuur:** De gedeelde waarden, normen en gedragingen binnen een organisatie. Een cultuur die avers staat tegenover technologische adoptie kan de implementatie van informatiesystemen significant bemoeilijken en de effectiviteit ervan ondermijnen. Het ontstaan en de acceptatie van informatiesystemen worden direct beïnvloed door deze organisatorische context. Een misafstemming tussen de organisatiestructuur en de mogelijkheden van een informatiesysteem kan leiden tot een gebrek aan waardecreatie. > **Tip:** Bij de implementatie van een nieuw informatiesysteem is het cruciaal om de bestaande bedrijfscultuur en processen te analyseren. Een systeem dat niet aansluit bij de manier waarop mensen werken, zal waarschijnlijk niet succesvol zijn. #### 8.1.2 Management Managers spelen een sleutelrol in het bepalen van de strategische richting van een organisatie en het creatief omgaan met zakelijke uitdagingen. Zij zijn verantwoordelijk voor: * **Het bepalen van de strategie:** Managers stellen de doelen en de richting vast die de organisatie wil volgen. Informatiesystemen zijn hierbij een middel om deze strategie te ondersteunen en te realiseren. * **Creatief handelen:** Dit omvat het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, en het hercreëren van de organisatie waar nodig. Informatiesystemen ondersteunen management op verschillende niveaus, elk met hun eigen specifieke informatiebehoeften: * **Senior management:** Neemt strategische beslissingen en maakt gebruik van strategische beslissingsondersteunende systemen (strategic decision support systems). Voorbeelden zijn vergelijkingen van eigen verkoopcijfers met die van concurrenten. * **Middle management (kenniswerkers):** Implementeert operationele beslissingen en heeft behoefte aan tactische beslissingsondersteunende systemen (tactical decision support systems). Denk hierbij aan systemen die rapporteren over de reactie van consumentensegmenten op marketingcampagnes. * **Operationeel management:** Zorgt voor de informatieoverdracht van het operationele niveau naar het middle en senior management. Systemen voor magazijnbeheer en voertuigroutering vallen hieronder. #### 8.1.3 Technologie De technologische dimensie van informatiesystemen omvat de blauwe en rode componenten, die de fundamentele bouwstenen vormen: * **Hardware:** De fysieke componenten van een computersysteem, zoals computers, opslagapparaten, en netwerkapparatuur. * **Software:** De instructies en programma's die hardware aansturen, variërend van besturingssystemen tot specifieke bedrijfsapplicaties. * **Data management/databases:** Systemen voor het organiseren, opslaan en beheren van data, zoals databases. * **Netwerken (telecommunicatie):** De infrastructuur die communicatie tussen computers en apparaten mogelijk maakt, inclusief internet, intranetten en extranetten. Deze componenten vormen samen de IT-infrastructuur, het platform waarop informatiesystemen worden gebouwd en waarop interacties met gebruikers plaatsvinden. De investering in IT-infrastructuur is cruciaal voor het behalen van strategische bedrijfsdoelstellingen. > **Voorbeeld:** Een track-and-trace systeem is afhankelijk van hardware (scanners, GPS-apparaten), software (track-and-trace applicatie), databases (om pakketinformatie op te slaan) en netwerken (om locatiegegevens te verzenden). Deze componenten moeten naadloos samenwerken om het systeem effectief te laten functioneren. ### 8.2 Waardecreatie door informatiesystemen Bedrijven investeren in informatiesystemen om strategische doelstellingen te bereiken en waarde te creëren. Deze investeringen moeten een aantoonbaar rendement opleveren, wat kan resulteren in: * **Productiviteitsstijging:** Efficiëntere processen en snellere doorlooptijden. * **Inkomstenverhoging:** Verbeterde klantrelaties, nieuwe producten en diensten. * **Superieure strategische positionering:** Het verkrijgen van een concurrentievoordeel. Het is echter belangrijk te erkennen dat investeren in technologie op zichzelf geen garantie is voor succes. De mate waarin bedrijven **complementaire assets** ontwikkelen – organisatorisch en managementkapitaal – bepaalt voor een groot deel het uiteindelijke rendement. Dit omvat passende bedrijfsprocessen, een ondersteunende bedrijfscultuur, managementinnovatie en effectief teamwerk. De zes strategische bedrijfsdoelstellingen die bedrijven nastreven met investeringen in informatiesystemen zijn: 1. **Operationele excellentie:** Verbeteren van efficiëntie en productiviteit (bv. Walmart's Retail Link systeem). 2. **Nieuwe producten, diensten en bedrijfsmodellen:** Mogelijk maken van innovaties (bv. de App Store, Netflix). 3. **Intimiteit bij klanten en leveranciers:** Versterken van relaties door betere service en afstemming (bv. track-and-trace, klantdata bij hotels). 4. **Verbeterde besluitvorming:** Voorzien in accurate, real-time informatie voor betere managementbeslissingen (bv. Verizon's digitale dashboard). 5. **Competitief voordeel:** Behalen van voorsprong op concurrenten door het succesvol nastreven van de bovenstaande doelstellingen. 6. **Overleven:** Noodzakelijke investeringen in IT om te kunnen opereren in bepaalde sectoren, zoals de financiële sector, en te voldoen aan regelgeving (bv. GDPR). > **Voorbeeld:** Een efficiënt voorraadsysteem (operationele excellentie) kan leiden tot lagere kosten en snellere levering aan klanten (competitief voordeel). Een goed ontworpen CRM-systeem (intimiteit bij klanten) kan de klantloyaliteit verhogen en daarmee de omzet (inkomstenverhoging). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Informatietechnologie (IT) | De technologie die operationele processen in bedrijven mogelijk maakt, inclusief hardware, software, data management en netwerken, die samenwerken om data te verzamelen, verwerken, opslaan en verspreiden ter ondersteuning van bedrijfsdoelen. | | Informatiesysteem (IS) | Een set van onderling samenhangende componenten (IT-componenten zoals hardware, software, netwerken en databases) die data verzamelen, verwerken, opslaan en verspreiden om besluitvorming, coördinatie en controle te ondersteunen en zo strategische bedrijfsdoelen te behalen. | | Big Data | Hoewel niet expliciet gedefinieerd in de tekst, impliceert de context dat het verwijst naar de enorme hoeveelheden data die worden gegenereerd en opgeslagen, zoals beschreven in de "Wet van massale digitale opslag", die cruciaal is voor training van AI-modellen zoals ChatGPT en voor het bijhouden van transacties en klantgedrag. | | Business-IT Alignment | Het proces waarbij de strategische bedrijfsdoelen worden afgestemd op de inzet van informatietechnologie (IT) en de bijbehorende tools, om ervoor te zorgen dat IT effectief bijdraagt aan het vervullen van de bedrijfsstrategie. | | Operationele Excellentie | Het verbeteren van de efficiëntie van bedrijfsprocessen, vaak door middel van informatiesystemen en -technologie, om hogere rentabiliteit en winstgevendheid te bereiken, zoals het aanhouden van kleinere voorraden en snellere herstockage. | | Nieuwe Producten, Diensten en Bedrijfsmodellen | Het gebruik van informatiesystemen en -technologie om innovatieve producten, diensten en manieren van waardecreatie te ontwikkelen, zoals de App Store die de functionaliteit van mobiele apparaten na aankoop aanpast. | | Intimiteit bij Klanten en Leveranciers | Het opbouwen van sterke relaties met klanten en leveranciers door middel van informatiesystemen, bijvoorbeeld door het monitoren van klantvoorkeuren of het koppelen van verkoopgegevens aan leveranciers voor efficiëntere productie. | | Verbeterde Besluitvorming | Het gebruik van informatiesystemen om accurate en real-time informatie te leveren, waardoor managers beter geïnformeerde beslissingen kunnen nemen en de nadelige gevolgen van onnauwkeurige informatie, zoals overproductie of verkeerde middeltoewijzing, worden vermeden. | | Competitief Voordeel | Een positie die een bedrijf verwerft door het effectief behalen van strategische doelstellingen met behulp van informatiesystemen, wat resulteert in betere prestaties, lagere kosten of een snellere reactie op de markt. | | Overleven | Het vermogen van een bedrijf om actief te blijven in bepaalde economische sectoren die aanzienlijke investeringen in IT vereisen, zoals de financiële sector, of om te voldoen aan wettelijke voorschriften die gegevensregistratie vereisen. | | Complementaire Assets | Aanvullende activa, zowel organisatorisch als managementgerelateerd, die nodig zijn om waarde te onttrekken aan een primaire IT-investering, zoals een passend bedrijfsmodel, efficiënte bedrijfsprocessen, prikkels voor innovatie en een samenwerkende werkomgeving. | | IT-infrastructuur | De set van hardware en software die nodig is om een onderneming te laten werken, uitgebreid met een reeks bedrijfsbrede diensten zoals computerplatforms, communicatie, data management en software-diensten, die samen een dienstenplatform vormen. | | Artificiële gezichten | Gezichten die gegenereerd zijn door kunstmatige intelligentie modellen, waarbij de personen in kwestie niet echt bestaan. Deze technologie maakt het mogelijk om fictieve personen te creëren die kunnen spreken met artificiële stemmen, wat kostenbesparend kan zijn voor filmproducties. | | Artificiële intelligentie (AI) | Een technologie die computersystemen in staat stelt taken uit te voeren die normaal menselijke intelligentie vereisen, zoals leren, probleemoplossing en patroonherkenning. AI wordt steeds belangrijker in diverse sectoren en kan leiden tot nieuwe bedrijfsmodellen en efficiëntieverbeteringen. | | Cloud computing | Een model waarbij rekenkracht, opslag en andere IT-resources via het internet worden gehuurd van externe providers. Dit model vervaagt de grens tussen interne en externe IT-infrastructuur en maakt het mogelijk om flexibel te schalen en te profiteren van wereldwijde rekenkracht. | | Data | Ruwe, onbewerkte feiten die kunnen worden opgeslagen, zoals cijfers, tekst, beelden of geluid. Data op zichzelf heeft geen inherente betekenis en vereist verwerking om nuttig te worden. | | Datamanagement/databases | De processen, technologieën en methoden die worden gebruikt om gegevens effectief te organiseren, op te slaan, op te halen en te beheren. Dit zorgt voor betrouwbaar en efficiënt beheer van data. | | Digitale onderneming | Een organisatie waarin belangrijke zakelijke relaties, kernbedrijfsprocessen en bedrijfsmiddelen primair digitaal worden gefaciliteerd, beheerd en gerealiseerd via IT-systemen en digitale netwerken. | | Edge computing | Een computermodel dat berekeningen en opslag dichter bij de gegevensbronnen brengt, wat resulteert in gedecentraliseerde verwerking. Dit biedt voordelen zoals lagere latency, verbeterde privacy en offline functionaliteit. | | Enterprise Resource Planning (ERP) | Een type bedrijfssoftwarepakket dat geïntegreerde systemen biedt voor het beheren van kernbedrijfsprocessen zoals financiën, human resources, productie en supply chain management. | | Fake news | Geloofwaardige, maar valse informatie die wordt verspreid, vaak met behulp van geavanceerde technologieën zoals taalmodellen. Het personaliseren van fake news maakt het nog moeilijker te onderscheiden van echte informatie. | | Informatiesysteem | Een samenhangend geheel van componenten (hardware, software, datamanagement, netwerken) dat gegevens verzamelt, verwerkt, opslaat en verspreidt om besluitvorming, coördinatie en controle te ondersteunen. | | Hardware | De fysieke componenten van een computersysteem die ruwe rekenkracht en opslagcapaciteit bieden, zoals processors, moederborden en opslagapparaten. | | Software | De niet-tastbare componenten van een computersysteem, bestaande uit programma's en instructies die de interactie met hardware mogelijk maken en specifieke taken uitvoeren. | | Netwerken (Telecommunicatie) | Technologieën die de transmissie van data tussen machines faciliteren, waardoor computers met elkaar kunnen communiceren en informatie kunnen delen. | | Input | De activiteit binnen een informatiesysteem waarbij ruwe gegevens worden verzameld uit de organisatie of de externe omgeving. | | Verwerking | De activiteit binnen een informatiesysteem waarbij ruwe gegevens worden omgezet in een zinvolle en bruikbare vorm. | | Output | De activiteit binnen een informatiesysteem waarbij de verwerkte informatie wordt doorgegeven aan mensen of processen die deze informatie gebruiken. | | Feedback | De communicatie van nieuwe input die voortkomt uit de output van een informatiesysteem, wat leidt tot aanpassingen en verbeteringen. | | Organisatie | Een combinatie van bedrijfsfuncties, unieke bedrijfsprocessen, bedrijfscultuur en organisatiepolitiek die de context vormt waarin informatiesystemen opereren en die de acceptatie ervan beïnvloedt. | | Management | De functie die de strategie van een organisatie bepaalt om zakelijke uitdagingen aan te gaan, nieuwe producten en diensten te creëren en de organisatie zo nodig opnieuw vorm te geven. | | Technologie | De informatietechnologie die de basis vormt van een informatiesysteem, bestaande uit hardware, software, datamanagement en netwerken. | | Informatie | Data die is verwerkt, georganiseerd en betekenisvol is gemaakt, waardoor het nuttig is voor besluitvorming, coördinatie en controle binnen een organisatie. | | Business - IT Alignment | Het proces waarbij de strategische bedrijfsdoelen, bepaald door het business management, worden afgestemd op de IT-tools en -strategieën die nodig zijn om deze doelen te realiseren. Het gaat om het effectief inzetten van technologie om bedrijfsstrategieën te ondersteunen en te vervullen. | | Client/Server-tijdperk | Een fase in de evolutie van IT-infrastructuur waarbij gespecialiseerde computers (servers) computaties uitvoeren voor andere computers (clients). Dit maakt het mogelijk om data te delen en krachtigere berekeningen uit te voeren dan met individuele personal computers mogelijk was. | | Enterprise Computing | Een fase in de IT-infrastructuurontwikkeling waarbij verschillende client/server-installaties met elkaar worden verbonden via netwerken, wat leidt tot een intranet. Wanneer dit intranet wordt verbonden met het internet, ontstaat een enterprise-wide systeem met duidelijke grenzen tussen interne en externe operaties. | | Crowdsourcing | Een financieringsmodel waarbij bedrijven of projecten geld ophalen bij een groot publiek via internetplatforms, zoals Kickstarter. Dit maakt het mogelijk om kapitaal te verzamelen zonder traditionele financiële instellingen te betrekken. | | Besturingssysteem (OS) | Fundamentele software die een computer beheert en ervoor zorgt dat hardware en software samenwerken. Het verbergt hardware-specifieke details en fungeert als een compatibiliteitslaag, waardoor software op verschillende hardware kan draaien. | | Gegevensbeheer en -opslag | De processen, technologieën en methoden die worden gebruikt om gegevens effectief te organiseren, op te slaan, op te halen en te beheren. Het doel is het betrouwbaar, efficiënt en foutloos beheer van data, inclusief databases en documentbeheer. | | Netwerken en telecommunicatie | Technologieën die de transmissie van data tussen machines faciliteren. Het doel is om machines met elkaar te verbinden om communicatie mogelijk te maken, zowel lokaal (LAN) als via bredere telecommunicatiediensten. | | Internetplatformen | Diensten die ondersteuning bieden voor het hosten van websites en intranetten, zowel via self-hosting (eigen beheer) als cloud-hosted oplossingen (IT-infrastructuur-as-a-service). Dit omvat web-hostingframes, webontwikkelingstools en cloud computing-diensten. | | Diensten voor advies en systeemintegratie | Externe expertise die wordt ingeschakeld om IT-systemen te implementeren, migreren of te laten samenwerken met bestaande systemen. Dit omvat consultancybureaus en diensten die zorgen voor de integratie van nieuwe infrastructuur met oudere (legacy) systemen. | | Legacy Systemen | Oudere systemen, vaak cruciaal voor de bedrijfsvoering, die te duur of te complex zijn om te vervangen of te herontwerpen. Deze systemen, vaak gebouwd voor mainframes, vereisen vaak dat nieuwe systemen hieraan worden aangepast of ermee integreren. | | Servicegerichte Architectuur (SOA) | Een architectuurstijl waarbij een programma wordt opgedeeld in op zichzelf staande online diensten die met elkaar communiceren via API's om een werkende softwareapplicatie te creëren. Dit maakt het mogelijk om componenten uit bestaande software te hergebruiken voor nieuwe toepassingen. | | Term | Definitie |

# Understanding products and services This topic explores the fundamental definitions, classifications, and hierarchical levels of products and services, distinguishing between consumer and industrial offerings [4](#page=4). ### 1.1 Definitions A **product** is defined as anything that can be offered in a market for attention, acquisition, use, or consumption, with the potential to satisfy a need or want. A **service**, conversely, is any activity or benefit that one party can offer to another that is essentially intangible and does not result in the ownership of anything [4](#page=4). ### 1.2 Levels of product and services Products and services can be understood at different levels, providing a more nuanced view of their value proposition. The example of an Opel car illustrates these levels, although the specific details of the levels themselves are not provided in the document content for this section [5](#page=5) [6](#page=6). ### 1.3 Product and service classification Products and services are broadly classified into two main categories: consumer products and industrial products [7](#page=7). #### 1.3.1 Consumer products **Consumer products** are those or services purchased by households for personal consumption. These are further categorized based on consumer buying behavior [7](#page=7): * **Convenience products:** These are consumer products and services that customers usually buy frequently, immediately, and with minimal comparison and buying effort [9](#page=9). * **Examples:** Newspapers, candy, fast food [9](#page=9). * **Shopping products:** These are consumer products and services that customers compare carefully on suitability, quality, price, and style [10](#page=10). * **Examples:** Furniture, cars, appliances [10](#page=10). * **Specialty products:** These are consumer products and services with unique characteristics or brand identification for which a significant group of buyers is willing to make a special purchase effort [11](#page=11). * **Examples:** Medical services, designer clothes, crystal [11](#page=11). * **Unsought products:** These are consumer products that the consumer does not know about or knows about but does not normally think of buying [12](#page=12). * **Examples:** Life insurance, funeral services, blood donations [12](#page=12). #### 1.3.2 Industrial products **Industrial products** are products purchased for further processing or for use in conducting a business. These can be further broken down into [14](#page=14): * Materials and parts [14](#page=14). * Capital [14](#page=14). * Supplies and services [14](#page=14). --- # Product and service decisions This section explores the strategic choices companies make regarding the products and services they offer, encompassing both individual product attributes and the overall product portfolio [15](#page=15). ### 2.1 Individual product and service decisions These decisions concern the specific attributes and elements that define a product or service and how they communicate benefits to customers [17](#page=17). #### 2.1.1 Product attributes Benefits of products are conveyed through attributes such as features, quality, and style & design [17](#page=17). * **Features:** Product features serve as a competitive tool to differentiate a product from those of competitors. Marketing research is crucial in understanding customer reasons for purchasing specific features [18](#page=18). * **Quality:** This refers to the characteristics of a product or service that enable it to satisfy stated or implied customer needs [19](#page=19). * **Performance quality:** The ability of a product to perform its intended functions [19](#page=19). * **Conformance quality:** A product's freedom from defects and its consistency in delivering a targeted level of performance. Total Quality Management (TQM) is a concept related to ensuring high quality [19](#page=19). * **Style and design:** * **Style:** Describes the appearance of a product. While it can attract attention and create a pleasing look, it doesn't necessarily enhance performance [20](#page=20). * **Design:** Contributes to both a product's usefulness and its aesthetic appeal [20](#page=20). #### 2.1.2 Branding A brand is a name, term, sign, design, or a combination of these, that identifies the maker or seller of a product or service [22](#page=22). > **Tip:** Strong branding is essential for creating customer recognition and loyalty. #### 2.1.3 Packaging Packaging involves the design and production of the container or wrapper for a product. Effective packaging can address issues like confusion, embarrassment, and perceived sacrifice, while promoting enjoyment, pride, and health benefits through thoughtful design and messaging [24](#page=24) [25](#page=25) [26](#page=26). > **Example:** A beverage company might redesign its packaging to highlight flavor more prominently and use premium design elements to convey a sense of health and well-being, moving away from confusing or embarrassing messaging [27](#page=27). #### 2.1.4 Labels Labels identify the product or brand, describe its attributes, and serve promotional purposes [28](#page=28). #### 2.1.5 Product support services These are services that augment actual products and can constitute a minor or major part of the total offering [29](#page=29). ### 2.2 Product mix decisions The product mix, also known as the product portfolio, encompasses all the products and items a particular seller offers for sale. It is characterized by four key dimensions [30](#page=30) [31](#page=31): * **Width:** The number of different product lines the company carries [31](#page=31). > **Example:** Nestle has a wide product mix, including pet care, coffee, and water products [34](#page=34). * **Length:** The total number of items a company carries within its product lines [31](#page=31). > **Example:** Within its coffee product line, Nestle offers a variety of coffee products, contributing to its overall length [35](#page=35). * **Depth:** The number of versions offered for each product within a product line [31](#page=31). > **Example:** For a specific coffee product, Nestle might offer different sizes, roasts, or flavor variations, increasing the depth of that product line [36](#page=36) [37](#page=37). * **Consistency:** How closely related the various product lines are in end use, production and distribution requirements, or some other way [30](#page=30). --- # Branding strategies and brand equity This topic explores the foundational elements of constructing robust brands, focusing on brand equity, positioning, naming, sponsorship, and development [38](#page=38) [48](#page=48). ### 3.1 Brand equity and brand value Brand equity is defined as the distinct impact that a brand name has on a customer's reaction to a product or its marketing efforts. In essence, it represents the added value a brand name provides. Brand value, on the other hand, refers to the total financial worth of a brand. Strong brand equity can lead to higher sales volume, premium pricing, and greater customer loyalty [38](#page=38) [41](#page=41) [43](#page=43) [45](#page=45) [47](#page=47). ### 3.2 Brand positioning strategies Marketers can position brands at three distinct levels to connect with consumers [49](#page=49): * **Attributes:** This involves highlighting the product's features or characteristics. * **Example:** For Pampers diapers, attributes could include fluid absorption and disposability [50](#page=50). * **Benefits:** This focuses on the advantages consumers gain from using the product. * **Example:** Pampers can emphasize skin health benefits derived from their diapers [50](#page=50). * **Beliefs and values:** This level connects the brand to deeper consumer sentiments and ideals. * **Example:** Pampers can associate their brand with happy babies and strong parent-child relationships [50](#page=50). ### 3.3 Criteria for brand name selection A well-chosen brand name is critical for a brand's success. Key criteria include: * **Suggests benefits and qualities:** The name should hint at what the product offers [51](#page=51) [53](#page=53). * **Easy to pronounce, recognize, and remember:** A memorable and accessible name enhances recall [51](#page=51) [54](#page=54). * **Distinctive:** It should stand out from competitors [51](#page=51). * **Extendable:** The name should allow for future product line extensions [51](#page=51) [55](#page=55). * **Translatable for the global economy:** It should work across different languages and cultures [51](#page=51). * **Capable of registration and legal protection:** The name must be legally viable [51](#page=51). ### 3.4 Brand sponsorship types There are several ways a brand can be sponsored: * **Manufacturer’s brand:** Products are sold under the name of the company that manufactured them [56](#page=56) [57](#page=57). * **Private brand:** These brands are created and owned by a reseller (e.g., a retailer) of a product or service [56](#page=56) [58](#page=58). * **Licensed brand:** Companies license existing brand names, symbols, or characters (e.g., from movies or books) to use on their products [56](#page=56) [59](#page=59). * **Co-brand:** This involves using the established brand names of two different companies on the same product, leveraging the equity of both [56](#page=56) [60](#page=60). ### 3.5 Brand development Brand development encompasses the strategies and processes involved in creating and evolving a brand's identity and market presence. This includes decisions related to brand positioning, naming, sponsorship, and ultimately, building strong brand equity over time [61](#page=61) [62](#page=62). --- # Service characteristics and exam preparation This section outlines the key characteristics of services and provides guidance on preparing for an exam, including sample questions on segmentation, targeting, and positioning strategies. ### 4.1 Service characteristics The document focuses on exam preparation and sample questions rather than detailing the intrinsic characteristics of services themselves. However, the context implies that services possess distinct attributes that differentiate them from tangible products, influencing marketing strategies. ### 4.2 Exam preparation guidance The midterm exam covers lectures 1-5. The exam format includes Multiple Choice Questions (MCQ), True/False questions (with corrections), problem-solving questions, and short case studies. Effective study involves reviewing lecture slides and reading book sections that align with lecture content. A crucial aspect of preparation is mastering the key terms [64](#page=64). > **Tip:** Ensure you thoroughly understand all definitions and concepts presented in lectures, as knowing the terms is explicitly stated as a requirement. ### 4.3 Sample exam questions and analysis The provided document includes sample questions that test understanding of marketing strategies, specifically segmentation, targeting, and positioning. #### 4.3.1 Segmentation, targeting, and positioning **Sample Question 1: Targeting Strategy** * **Statement:** "The mass marketing targeting strategy focuses on providing different marketing offers to different market segments." [65](#page=65). * **Answer:** False [65](#page=65). * **Correction:** Differentiated targeting [65](#page=65). **Analysis:** This question assesses the understanding of fundamental targeting approaches. Mass marketing aims for a single, broad market, while differentiated targeting involves distinct offers for different segments. #### 4.3.2 Case Study: NikeiD A case study on NikeiD is provided to illustrate the application of segmentation, targeting, and positioning. * **Case Description:** NikeiD allows customers to customize shoes online or in physical stores, appealing to a young, active, higher-income demographic that values personal appearance and fitness. Nike leverages its reputation for design and technology to justify premium pricing for these customized products [66](#page=66). * **Question 1: Segmentation Bases** * **Reference:** The case [66](#page=66). * **Answer:** Geographic (different countries), Demographic (age and income; young, higher income), and Psychographic (lifestyles; exercising, active, care about physical appearance) [67](#page=67). > **Tip:** When analyzing segmentation, consider various bases: geographic (location), demographic (age, income, gender, etc.), psychographic (lifestyle, values, personality), and behavioral (purchase behavior, usage rate). * **Question 2: Targeting Strategy** * **Reference:** The case [66](#page=66). * **Answer:** Micromarketing, specifically Individual marketing, due to the ability for consumers to customize and personalize the product to their preferences [67](#page=67). > **Tip:** Micromarketing targets very small groups or even individual customers. Individual marketing is the most granular form, tailoring offers to each person's unique needs and preferences. * **Question 3: Value Proposition (Positioning) Strategy** * **Reference:** The case [66](#page=66). * **Answer:** More for More [67](#page=67). **Analysis:** The "More for More" positioning strategy suggests offering a premium product or service with superior benefits at a higher price, justifying the perceived value. NikeiD's customization and brand prestige align with this approach. --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Product | Anything that can be offered in a market for attention, acquisition, use, or consumption that might satisfy a need or want. | | Service | Any activity or benefit that one party can offer to another that is essentially intangible and does not result in the ownership of anything. | | Consumer Products | Products or services purchased by households for personal consumption. | | Industrial Products | Products purchased for further processing or for use in conducting a business. | | Convenience Products | Consumer products and services that the customer usually buys frequently, immediately, and with a minimum comparison and buying effort. | | Shopping Products | Consumer products and services that the customer compares carefully on suitability, quality, price, and style. | | Specialty Products | Consumer products and services with unique characteristics or brand identification for which a significant group of buyers is willing to make a special purchase effort. | | Unsought Products | Consumer products that the consumer does not know about or knows about but does not normally think of buying. | | Product Attributes | Characteristics of a product or service, such as features, quality, style, and design, that communicate and deliver its benefits. | | Product Quality | The characteristics of a product or service that bear on its ability to satisfy stated or implied customer needs. | | Performance Quality | The ability of a product to perform its functions effectively. | | Conformance Quality | A product’s freedom from defects and consistency in delivering a targeted level of performance. | | Style | The appearance of a product, which can grab attention and be pleasing but does not necessarily improve performance. | | Design | Contributes to a product’s usefulness as well as its aesthetic appeal. | | Brand | A name, term, sign, or design—or a combination of these—that identifies the maker or seller of a product or service. | | Packaging | The process of designing and producing the container or wrapper for a product. | | Labels | Identify the product or brand, describe attributes, and serve promotional purposes. | | Product Support Services | Services that augment actual products and can be a minor or major part of the total offering. | | Product Mix (Product Portfolio) | All the products and items that a particular seller offers for sale. | | Brand Equity | The differential effect that knowing the brand name has on customer response to the product or its marketing. | | Brand Value | The total financial value of a brand. | | Brand Positioning | The way marketers position brands at three levels: attributes, benefits, and beliefs and values. | | Manufacturer's Brand | A product sold under the manufacturer’s own brand name. | | Private Brand | A brand created and owned by a reseller of a product or service. | | Licensed Brand | A brand where companies license names or symbols created by other manufacturers or from popular culture. | | Co-branding | The practice of using the established brand names of two different companies on the same product. | | Characteristics of Services | Key attributes that distinguish services from tangible products, such as intangibility, variability, inseparability, and perishability. |

# Leiderschap en motivatie van professionals Dit document behandelt leiderschap en motivatie binnen organisaties, met specifieke aandacht voor leiderschapsstijlen, de aanpak van professionals, diverse motivatietheorieën en factoren die werkstress en welzijn beïnvloeden. ## 1. Leiderschap en motivatie van professionals ### 1.1 Leiderschapsstijlen Er worden twee primaire leiderschapsstijlen onderscheiden: transactioneel en transformationeel leiderschap. #### 1.1.1 Transactioneel leiderschap * **Kenmerken:** Gericht op het methodisch aanzetten tot prestaties. De focus ligt sterk op de taak en controle. Dit type leiderschap omvat het belonen en straffen van medewerkers. * **Effectiviteit:** Alleen transactioneel leiderschap is in de hedendaagse dynamische omgeving onvoldoende. #### 1.1.2 Transformationeel leiderschap * **Kenmerken:** Een inspirerende leider die medewerkers stimuleert tot uitzonderlijke prestaties. Medewerkers plaatsen het organisatiebelang boven het eigen belang. Dit leiderschap maakt gebruik van charisma, kennis en intermenselijke relaties om te beïnvloeden. * **Integratie:** Transactioneel en transformationeel leiderschap sluiten elkaar niet uit en kunnen elkaar aanvullen. #### 1.1.3 Geslacht en leiderschap * **Onderscheid in stijl:** Hoewel zowel mannen als vrouwen effectieve leiders kunnen zijn, zijn er stijlverschillen waargenomen. * **Vrouwen:** Neigen naar een meer democratische en participatieve stijl, delen macht en informatie, geven graag de eigenwaarde van medewerkers een boost en gebruiken transformationeel leiderschap. * **Mannen:** Hanteren vaker een directieve, autoritaire en controlerende stijl, maken meer gebruik van formeel functiegezag en neigen naar transactioneel leiderschap. * **Effectiviteit:** Onderzoek suggereert dat mannen en vrouwen even effectief zijn als leider, maar vrouwelijke leiders scoren op veel beoordelingsvlakken hoger. Hedendaags leiderschap vraagt om luisteren, motiveren en ondersteunen, vaardigheden die vrouwen mogelijk beter beheersen. * **Situatieafhankelijkheid:** Er is geen universeel beste leiderschapsstijl; de situatie bepaalt de meest effectieve aanpak. ### 1.2 Leidinggeven aan professionals Professionals vragen om een specifieke benadering, gebaseerd op vertrouwen en differentiatie. #### 1.2.1 De 80/20 regel voor professionals * **80% van de professionals:** Vakdeskundig, doen liever iets goed dan fout. Zij hebben behoefte aan ruimte en vertrouwen, met sturing op output. * **20% van de professionals:** Kan of wil het (niet meer) aan. Voor hen is het nodig om leerprocessen in te richten (als het niet kan) of planning & control toe te passen (als het niet wil). #### 1.2.2 Kenmerken van leidinggevenden in professionele organisaties * Ontwikkelen samen met medewerkers een collectieve ambitie. * Inspireren en betrekken medewerkers bij de strategie. * Communiceren tijdig en eerlijk, zijn aanwezig en luisteren (Management by Walking Around - MBWA). * Geven duidelijke output en feedback. * Treden assertief op naar medewerkers die niet meer goed functioneren. * Hanteren een gezaghebbende, maar dienende en bescheiden attitude. #### 1.2.3 Een duurzaam inzetbare professional * Beschikt continu over state-of-the-art kennis. * Brengt het vak verder en innoveert. * Durft door te verwijzen als hij iets niet kan of weet dat anderen het beter kunnen. * Neemt verantwoordelijkheid voor de eigen taak en de collectieve ambitie. * Deelt kennis binnen en buiten de organisatie. * Voelt zich verantwoordelijk voor eigen deskundigheidsbevordering. #### 1.2.4 Wederzijdse verwachtingen * **Van professionals:** Minder bureaucratie en meer vertrouwen. * **Van leidinggevenden:** Professionals verwachten dat zij state-of-the-art zijn in hun vak. ### 1.3 Motivatie Motivatie is het proces dat iemands inspanningen energie geeft, stuurt en volhoudt om een doel te bereiken. * **Kwaliteit en intensiteit:** Zowel de kwaliteit als de intensiteit van de inspanning zijn van belang. * **Kanalisatie van inspanning:** Hoge inspanningen leiden niet automatisch tot gunstige prestaties; inspanning moet gericht zijn op het verbeteren van de organisatie. * **Volhouden:** Inspanning moet ook volgehouden worden. #### 1.3.1 Motivatie en beloningen Een motiverende werkomgeving biedt diverse beloningen. * **Extrinsieke beloningen:** Beloningen die van buitenaf komen, zoals complimenten, bonussen of maaltijden. De motiverende prikkel is extern. * **Intrinsieke beloningen:** Beloningen die een medewerker uit zichzelf genereert, ingebakken in de baan zelf, zoals het gevoel van persoonlijke ontwikkeling. #### 1.3.2 Prestatiegerichte beloningen Om beloningen en prestaties te koppelen, is het essentieel om: * Respect te hebben voor individuele verschillen. * Duidelijk te weten wat medewerkers in hun werk zoeken. * Beloningen toe te kennen die de belangen van zowel werknemers als de organisatie dienen. ### 1.4 Vroege theorieën over motivatie Drie invloedrijke theorieën vormen de basis van ons begrip van motivatie: #### 1.4.1 Behoeftentheorie van Maslow * **Kernidee:** Motiveert vanuit een hiërarchie van menselijke behoeften. * **Hiërarchie van behoeften:** * **Onderliggende niveaus:** Lichamelijke behoeften, behoefte aan veiligheid/zekerheid, behoefte aan sociaal contact. * **Bovenliggende niveaus:** Behoefte aan respect/waardering/erkenning, behoefte aan zelfverwerkelijking. * **Principes:** * **Principe van tekortkoming:** Een vervulde behoefte heeft geen motiverende werking meer; mensen streven naar het bevredigen van onvervulde behoeften. * **Principe van progressie:** Een behoefte wordt pas geactiveerd wanneer de behoefte op het direct daaronder liggende niveau is bevredigd. * **Implicaties voor leidinggevenden:** * Erken dat onvervulde behoeften houding en gedrag negatief beïnvloeden. * Creëer mogelijkheden voor medewerkers om hun behoeften te vervullen. * Voorbeelden in een zorgcontext: intervisie voor veiligheid, waarderingsbudget voor sociaal contact, nieuwjaarsreceptie voor waardering, facilitatie van initiatieven voor zelfontplooiing. #### 1.4.2 XY-theorie van McGregor * **Kernidee:** Beschrijft twee fundamenteel verschillende managementpercepties van medewerkers. * **Theorie X:** * **Beeld van medewerkers:** Weinig ambitie, vermijden werk, behoeven controle en straf. * **Managementaanpak:** Controle, toezicht, straffen en belonen. * **Theorie Y:** * **Beeld van medewerkers:** Werken is natuurlijk, nemen verantwoordelijkheid, vinden hun weg. * **Managementaanpak:** Vertrouwen, participatie, verantwoordelijkheid, uitdagend werk en goede groepsrelaties. * **Relatie met Maslow:** Theorie X focust op lagere behoeften, theorie Y op hogere behoeften. * **Selffulfilling prophecy:** Hoe management medewerkers percipieert, beïnvloedt het gedrag van medewerkers. McGregor was een aanhanger van theorie Y. #### 1.4.3 Twee-factorentheorie van Herzberg * **Kernidee:** Onderscheidt factoren die leiden tot arbeidstevredenheid (motivatoren) en factoren die leiden tot ontevredenheid (hygiënefactoren). * **Motivatoren (inhoud van het werk):** Verbetering leidt tot meer arbeidstevredenheid. Dit zijn factoren gerelateerd aan de daadwerkelijke taken en prestaties. * **Hygiënefactoren (werksituatie/context):** Verbetering leidt tot minder ontevredenheid, maar niet direct tot meer tevredenheid. Dit zijn factoren gerelateerd aan de omgeving van het werk. ### 1.5 Hedendaagse theorieën over motivatie Moderne theorieën bieden meer gedetailleerde inzichten in het motivatieproces: #### 1.5.1 Doelstellings­theorie van Locke * **Kernidee:** Task-doelen zijn motiverend wanneer ze goed geformuleerd en gemanaged worden. * **Functies van doelen:** * Verduidelijken wederzijdse prestatieverwachtingen. * Dienen als referentiekader voor feedback. * Vormen het fundament voor zelfmanagement. * **Doelstellingsproces:** Participatie is essentieel voor beter begrip, acceptatie en betrokkenheid. De mogelijkheid tot feedback is cruciaal. #### 1.5.2 Bekrachtigings­theorieën (gebaseerd op Skinner) * **Kernidee:** Gedrag wordt bepaald door de gevolgen ervan. De focus ligt op de externe omgeving, niet op interne cognitieve processen. * **Wet van het effect:** Gedrag met prettige gevolgen wordt herhaald; gedrag met onprettige gevolgen niet. * **Bekrachtigingsstrategieën:** * **Positieve bekrachtiging:** Versterkt gewenst gedrag door een prettig gevolg te koppelen. * **Wet van voorwaardelijke bekrachtiging:** Beloning alleen bij gewenst gedrag. * **Wet van onmiddellijke bekrachtiging:** Hoe sneller de beloning na het gewenste gedrag, hoe groter de waarde. * **Negatieve bekrachtiging:** Versterkt gewenst gedrag door een onprettig gevolg te vermijden. * **Straf:** Elimineert ongewenst gedrag door een onprettig gevolg te koppelen. * **Extinctie (uitdoving):** Elimineert ongewenst gedrag door een prettig gevolg weg te nemen. * **Effecten:** Bekrachtiging kan leiden tot verhoogde veiligheid, minder verzuim en verhoogde productiviteit. * **Ethische overwegingen:** Er zijn ethische vragen over gedragscontrole, individualiteit en keuzevrijheid, maar ook over de ethiek van het *niet* sturen van gedrag ten gunste van zowel individu als organisatie. #### 1.5.3 Rechtvaardigheids­theorie van Adams * **Kernidee:** Mensen die zich onrechtvaardig behandeld voelen, worden gemotiveerd om dit gevoel te elimineren. * **Sociale vergelijkingen:** Onrechtvaardigheid wordt vaak ervaren bij de toekenning van extrinsieke beloningen. * **Reacties op waargenomen benadeling:** * Veranderen van taakinput (minder inspanning). * Veranderen van beloningen (vragen om betere behandeling). * Vergelijken met andere groepen. * Veranderen van situatie (ontslag nemen). #### 1.5.4 Verwachtings­theorie van Vroom * **Kernidee:** Motivatie is afhankelijk van de relatie tussen drie verwachtingsfactoren. * **Factoren:** * **Verwachting inzet-prestatie ($E$):** Het geloof dat hard werken leidt tot een gewenst prestatieniveau. * **Verwachting prestatie-beloning ($I$):** Het geloof dat succesvolle prestaties leiden tot beloningen en andere uitkomsten. * **Aantrekkelijkheid van de beloning ($V$):** De waarde die de medewerker toekent aan mogelijke beloningen/uitkomsten. * **Formule:** Motivatie $= E \times I \times V$. * **Consequenties voor leidinggevenden:** Inzetten op alle drie de elementen is cruciaal. ### 1.6 Organisatiegedrag en individuele factoren Organisatiegedrag bestudeert menselijk gedrag binnen organisaties, met zowel zichtbare als onzichtbare aspecten (het ijsbergmodel). Het doel is gedrag te verklaren, voorspellen en beïnvloeden, wat managers helpt bij het begrijpen en sturen van medewerkers. #### 1.6.1 Belangrijke aspecten van organisatiegedrag * **Arbeidsproductiviteit:** Efficiëntie en effectiviteit van prestaties. * **Verzuim:** Afwezigheid van werk. * **Verloop:** Vrijwillig of onvrijwillig verlaten van de organisatie. * **Burgerschapsgedrag:** Gedrag dat de organisatie effectief functioneren bevordert, buiten formele functie-eisen. * **Arbeidstevredenheid:** Een houding die samenhangt met minder verzuim en verloop. * **Wangedrag op het werk:** Opzettelijk gedrag met negatieve gevolgen. #### 1.6.2 Individuele psychologische factoren Deze beïnvloeden hoe medewerkers hun werksituatie ervaren. * **Attitudes:** Evaluerende uitspraken of gedragingen die iemands instelling weerspiegelen (cognitieve, affectieve, gedragscomponent). Managers beïnvloeden arbeidstevredenheid, betrokkenheid en inzet. * **Persoonlijkheid:** Vijf kernmerken worden vaak onderscheiden: locus of control, Machiavellisme, eigenwaarde, zelfcontrole, risicobereidheid. Een passende functie is cruciaal voor arbeidstevredenheid. * **Waarneming:** Het proces waarbij zintuiglijke indrukken georganiseerd en geïnterpreteerd worden om betekenis aan de omgeving te geven. Beïnvloed door waarnemer, waargenomene en context. * **Leren:** Permanente gedragsverandering door ervaring. * **Instrumenteel leren:** Leren door doen en de gevolgen ervan (bekrachtigingstheorie). * **Sociaal leren:** Leren door observatie, instructie en eigen ervaringen (rolmodellen). ### 1.7 Individuen, functieontwerp en stress Centraal staat hoe banen en werkomgevingen ontworpen kunnen worden voor uitzonderlijke prestaties. #### 1.7.1 Psychologische contracten * **Definitie:** Een informeel begrip van wat een individu geeft aan en ontvangt van een organisatie, een dynamische ruilrelatie die met de tijd verandert. * **Gevolgen van breuk:** Demotivatie, vaak onbewust of door veranderende economische omstandigheden. Een gezond contract biedt een evenwicht tussen bijdragen (inzet, tijd) en incentives (loon, groei, waardering). #### 1.7.2 Quality of Work Life (QOWL) * **Definitie:** De algehele kwaliteit van menselijke ervaringen in de werkomgeving, een integraal deel van de levenskwaliteit. * **Verantwoordelijkheid leidinggevenden:** Creëren van positieve werkervaringen en hoge prestaties. #### 1.7.3 Work-life balance * **Doel:** Een evenwicht vinden tussen werk, gezin en vrije tijd, wat leidt tot meer motivatie en minder ziekteverzuim. * **Belangrijk:** Controle over het 'hoe, wat, waar en wanneer' van werk is cruciaal. Een variabele lijn tussen werk en privé kan flexibiliteit bieden. * **Recht op een vol leven:** Bereikt wanneer professionele en privéverantwoordelijkheden worden gerespecteerd. #### 1.7.4 Het nieuwe werken * **Nieuwe generatie (Werknemer 2.0):** Heeft andere voorkeuren voor flexibiliteit, zeggenschap en autonomie. * **Kritiek op traditionele structuren:** Top-down sturing, aanwezigheid als prestatie-indicator, info-exclusiviteit, vaste rollen. * **Kenmerken van de nieuwe realiteit:** Verbondenheid, snelheid, flexibiliteit, grenzeloosheid en transparantie. * **Spelregels van het nieuwe werken:** * Tijd- en plaatsonafhankelijk werken (gebaseerd op vertrouwen). * Sturen op resultaat, niet op aanwezigheid of werkwijze. * Vrije toegang tot kennis en ideeën. * Flexibele arbeidsrelaties (ambitie, competentie, levensstijl). * **Nieuwe vraagstukken voor leidinggevenden:** * Behoud sociale cohesie (extra aandacht voor persoonlijk contact). * Bewaken work-life balance (risico op overwerk). * Balans tussen loslaten en controleren. * Omgaan met mogelijke misbruik van vrijheid (focus op de beperkte groep). * Gelijkheid versus differentiatie (argumenteren van verschillen in aansturing). ### 1.8 Job Demand-Resources model Dit model verklaart werkstress en welzijn door te kijken naar de eisen van het werk en de beschikbare hulpbronnen. #### 1.8.1 Job Demands (werk­eisen) Aspecten van het werk die fysieke of psychische inspanningen vereisen en kosten met zich meebrengen, leidend tot energieverlies en potentieel burn-out. * **Voorbeelden:** Werkdruk, rolconflict, rolambiguïteit, emotionele belasting. #### 1.8.2 Job Resources (werk­hulpbronnen) Aspecten van het werk die helpen bij het bereiken van doelen, kosten reduceren, en persoonlijke groei stimuleren. Ze geven energie en bevorderen positief functioneren. * **Voorbeelden:** Autonomie, participatie, leer- en ontwikkelingsmogelijkheden, vaardigheidsbenutting, opleidingsmogelijkheden, erkenning en positieve feedback, steun van collega's en leidinggevenden. #### 1.8.3 Persoonlijke hulpbronnen Aspecten van de persoon die veerkracht bevorderen, zoals het gevoel controle te hebben over de omgeving. * **Functies:** * **Antecedent:** Medewerkers met veel persoonlijke hulpbronnen ervaren minder werkdruk en trekken meer werkhulpbronnen aan. * **Mediator:** Werkhulpbronnen stimuleren de ontwikkeling van persoonlijke hulpbronnen, wat leidt tot een accumulatie van hulpbronnen. * **Moderator:** Verminderen de negatieve effecten van werk­eisen op burn-out en versterken positieve effecten van energiebronnen op bevlogenheid. * **Voorbeelden:** Leefstijl, persoonlijke effectiviteit (zelf­effectiviteit), coping-strategieën, extraverte persoonlijkheid. #### 1.8.4 Werkstress Een toestand van spanning die ontstaat door buitengewone eisen, verplichtingen of mogelijkheden op het werk. * **Werkgerelateerde stressoren:** Hoge/lage taak­eisen, rolconflicten, onduidelijke taakverdelingen, slechte relaties, carrière­ontwikkelingen. * **Persoonlijke factoren:** Type-A-persoonlijkheid (altijd in beweging, ongeduldig, multi­tasking) kan stress creëren. * **Niet-werkgerelateerde factoren:** Slechte relaties, economische tegenslagen, ziekte. #### 1.8.5 Gevolgen van stress * **Constructieve stress (eustress):** Gemiddelde stress die energie geeft, aanzet tot betere prestaties, grotere inzet en creativiteit. * **Destructieve stress (distress):** Ontstaat wanneer stress te groot of te lang aanhoudt, met negatieve lichamelijke/mentale gevolgen zoals burn-out, personeelsverloop, absenteïsme, fouten en verminderde prestaties. #### 1.8.6 Burn-out Een extreme vorm van langdurige psychische vermoeidheid door werk, gekenmerkt door: * **Mentale/emotionele uitputting.** * **Depersonalisatie:** Afstandelijke, cynische houding. * **Verminderde persoonlijke bekwaamheid:** Gevoel van onvoldoende competentie. * Het is het eindstadium van een continuüm van energie en prestatiegerichtheid. #### 1.8.7 Bevlogenheid (engagement) De positieve tegenhanger van burn-out, gekenmerkt door: * **Vitaliteit:** Bruisen van energie. * **Toewijding:** Sterke betrokkenheid bij het werk. * **Absorptie:** Opgaan in het werk. #### 1.8.8 Gevolgen van burn-out Burn-out kan leiden tot depressie, zelfmoordgedachten, psychosomatische klachten, middelengebruik, aantasting van het immuunsysteem, arbeidsontevredenheid, intentie tot vertrek, absenteïsme, problemen thuis, en verminderde kwaliteit van patiëntenzorg. #### 1.8.9 Veerkracht De manier waarop men omgaat met gebeurtenissen in het leven. Het belang ervan groeit, en er is onderzoek naar of het een persoonlijkheidskenmerk is, aangeboren of aangeleerd. #### 1.8.10 Acties ter preventie van burn-out (voorbeeld AZ Voorkempen) * **Vorming:** Kennis over burn-out bij leidinggevenden en medewerkers vergroten, signalen herkennen, impact en handvatten aanreiken. * **Methodieken:** Intervisiemethodiek voor teams, gebaseerd op het Job Demand Resources model. * **Individueel aanbod:** Relaxatie, yoga, timemanagement, omgaan met perfectionisme, assertiviteit, slaaphygiëne. * **Loopbaanplanning:** Ontwikkelingsgesprekken, loopbaancoaching. * **Veilige haven:** HR, vertrouwenspersoon, arbeidsgeneesheer, preventieadviseur bieden ondersteuning en doorverwijzing. * **Externe hulpverlening:** Netwerk van psychologen en andere hulpverleners. --- # Organisatiegedrag en individuele factoren Dit onderdeel van de cursus duikt in de complexiteit van organisatiegedrag, met een focus op de invloed van individuele psychologische factoren zoals attitudes, persoonlijkheid, waarneming en leren op het gedrag binnen organisaties. ### 2.1 Wat is organisatiegedrag? Organisatiegedrag (OB) is de studie van gedragingen die mensen in organisaties vertonen. Het grootste deel hiervan is niet direct zichtbaar, vergelijkbaar met het ijsbergmodel, waarbij slechts een klein deel van het gedrag boven water uitsteekt. De studie van OB poogt het verborgen deel te verklaren. #### 2.1.1 Aandachtsgebieden in organisatiegedrag Er zijn twee hoofdgebieden binnen de studie van organisatiegedrag: * **Individueel gedrag**: Dit omvat individuele gedragingen, persoonlijkheden, visies, leerprocessen en motivatie. Dit domein leunt sterk op de psychologie. * **Groepsgedrag**: Hierbij worden normen, teambuilding, leiderschap en conflicten bestudeerd. Dit domein put uit de sociologie en sociale psychologie. Het gedrag van een groep kan niet volledig worden begrepen door enkel naar de individuen te kijken. #### 2.1.2 Doelstellingen van organisatiegedrag De voornaamste doelstellingen van organisatiegedrag zijn het verklaren, voorspellen en beïnvloeden van menselijk gedrag binnen organisaties. Voor managers biedt dit inzicht in het gedrag van medewerkers, wat hen in staat stelt effectiever te reageren op beslissingen en invloed uit te oefenen op het functioneren van de organisatie. #### 2.1.3 Belangrijke aspecten van organisatiegedrag Zes kernaspecten die relevant zijn voor de studie van organisatiegedrag zijn: * **Arbeidsproductiviteit**: Een prestatiemaatstaf die de efficiëntie en effectiviteit van medewerkers weerspiegelt. * **Verzuim**: Het niet aanwezig zijn van medewerkers op het werk. * **Verloop**: Het vrijwillig of onvrijwillig verlaten van de organisatie door medewerkers. * **Burgerschapsgedrag (Organizational Citizenship Behavior - OCB)**: Gedrag dat niet tot de formele functie-eisen behoort, maar wel bijdraagt aan het effectieve functioneren van de organisatie. * **Arbeidstevredenheid**: Hoewel meer een houding dan een gedrag, correleren tevreden medewerkers met minder verzuim en lager verloop. * **Wangedrag op het werk**: Opzettelijk gedrag dat negatieve gevolgen heeft voor de organisatie of individuele medewerkers. ### 2.2 Individuele psychologische factoren die gedrag beïnvloeden Inzicht in en beïnvloeding van gedrag wordt sterk bepaald door vier individuele psychologische factoren: attitudes, persoonlijkheid, waarneming en leren. #### 2.2.1 Attitudes Attitudes zijn evaluerende uitspraken of gedragingen die de instelling van een persoon weerspiegelen. Ze bestaan uit drie componenten: * **Cognitieve component**: De overtuigingen die iemand heeft. * **Affectieve component**: De gevoelens die iemand ervaart. * **Gedragscomponent**: De intentie om op een bepaalde manier te handelen. Attitudes zijn complex en neigen naar behoud. Voor managers zijn attitudes belangrijk met betrekking tot arbeidstevredenheid, werkbetrokkenheid en inzet voor de organisatie. ##### 2.2.1.1 Cognitieve dissonantie Cognitieve dissonantie verwijst naar het ongemak dat ontstaat wanneer iemands overtuigingen, attitudes of gedragingen met elkaar in tegenspraak zijn. Mensen streven ernaar deze dissonantie te reduceren. #### 2.2.2 Persoonlijkheid Persoonlijkheid wordt vaak omschreven aan de hand van vijf kernmerken: * **Locus of control**: De mate waarin iemand gelooft controle te hebben over gebeurtenissen in zijn leven (intern versus extern). * **Machiavellisme**: Een pragmatische, manipulatieve en strategische benadering, gericht op het behalen van eigenbelang. * **Eigenwaarde (Self-esteem)**: Het algemene niveau van waardering dat een individu voor zichzelf heeft. * **Zelfcontrole (Self-monitoring)**: Het vermogen om het eigen gedrag aan te passen aan de situatie. * **Risicobereidheid**: De neiging om risicovolle beslissingen te nemen. De relatie tussen persoonlijkheid en arbeidstevredenheid is significant. Het aanbieden van een functie die past bij iemands persoonlijkheid kan de motivatie sturen. #### 2.2.3 Waarneming Waarneming is het proces waarbij individuen betekenis geven aan hun omgeving door zintuiglijke indrukken te organiseren en te interpreteren. Verschillende factoren beïnvloeden dit proces: * **De waarnemer**: Subjectieve factoren zoals verwachtingen en eerdere ervaringen spelen een rol. * **De waargenomene**: Kenmerken van het object of persoon die waargenomen wordt, en de focus daarop. * **De context**: Situationele factoren waarin de waarneming plaatsvindt. #### 2.2.4 Leren Leren is elke permanente verandering in gedrag die voortvloeit uit ervaring. Er zijn twee belangrijke vormen van leren: * **Instrumenteel leren**: Dit type leren vindt plaats door te doen en de gevolgen daarvan te ervaren, sterk gerelateerd aan de bekrachtigingstheorieën (zoals die van Skinner). * **Sociaal leren**: Leren gebeurt hier door observatie van anderen, door wat anderen zeggen, of door eigen ervaringen. Rolmodellen spelen hierbij een cruciale rol. ### 2.3 De organisatie als een ijsberg Het ijsbergmodel illustreert dat slechts een klein deel van een organisatie zichtbaar is (zoals de formele structuur, beleid en doelen), terwijl het grootste deel, bestaande uit informele aspecten (zoals attitudes, normen, groepsdynamiek, verborgen agenda's en emoties), verborgen blijft. Effectief management vereist begrip van zowel het zichtbare als het onzichtbare deel. ### 2.4 Individuen, functieontwerp en stress Een centrale vraag in organisatiegedrag is hoe banen en werkomgevingen ontworpen kunnen worden om uitzonderlijke prestaties te stimuleren. Dit omvat concepten als de betekenis van werk, psychologische contracten, quality of work life, work-life balance en 'het nieuwe werken'. #### 2.4.1 De betekenis van werk De betekenis die medewerkers aan hun werk hechten, beïnvloedt hun motivatie en tevredenheid. #### 2.4.2 Psychologische contracten Psychologische contracten zijn informele afspraken tussen een individu en een organisatie over wat zij van elkaar geven en ontvangen in de werkrelatie. Ze zijn niet juridisch afdwingbaar, maar wel cruciaal voor de arbeidsrelatie. Deze contracten zijn dynamisch en kunnen, indien gebroken, leiden tot demotivatie. Een gezond contract balanceert de bijdragen van de medewerker (inzet, tijd) met de incentives die hij ontvangt (loon, groei, waardering). #### 2.4.3 Quality of work life (QWL) QWL beschrijft de algehele kwaliteit van de menselijke ervaringen in de werkomgeving en draagt bij aan de kwaliteit van het leven in het algemeen. Leidinggevenden hebben een sociale verantwoordelijkheid om positieve werkervaringen te creëren. #### 2.4.4 Work-life balance Dit concept verwijst naar het vinden van een evenwicht tussen werk, gezin, hobby's en sociaal leven. Het gaat niet primair om het aantal gewerkte uren, maar om de mate van controle over de werksituatie en het privéleven. Het respecteren van het recht op een vol leven, zowel professioneel als privé, door alle betrokkenen is essentieel. #### 2.4.5 Het nieuwe werken Met de opkomst van een nieuwe generatie werknemers (Werknemer 2.0) zijn er andere verwachtingen ten aanzien van flexibiliteit, zeggenschap over waar en wanneer men werkt, en hoe werk wordt ingericht. De traditionele, top-down gestuurde organisatiestructuur sluit hier vaak niet meer bij aan. 'Het nieuwe werken' omvat initiatieven die uitgaan van meer autonomie en flexibiliteit, met focus op tijd- en plaatsonafhankelijk werken, sturing op resultaat, vrije toegang tot kennis en flexibele arbeidsrelaties. Dit brengt nieuwe uitdagingen voor leidinggevenden met zich mee, zoals het behouden van sociale cohesie, het bewaken van de work-life balance, het vinden van de juiste balans tussen loslaten en controleren, en het omgaan met mogelijke misbruik van vrijheid door medewerkers. ### 2.5 Job Demand-Resources (JD-R) model Het JD-R model is een veelgebruikt kader om werkstress en welzijn te begrijpen. Het onderscheidt twee hoofdcategorieën: Job Demands en Job Resources. #### 2.5.1 Job demands Job demands zijn aspecten van het werk die aanhoudende fysieke of psychische inspanningen vereisen en geassocieerd zijn met fysieke en psychische kosten. Ze putten energie uit en verhogen de kans op burn-out. Voorbeelden zijn werkdruk, rolconflicten, rolambiguïteit en emotionele belasting. #### 2.5.2 Job resources Job resources zijn aspecten van het werk die helpen bij het bereiken van werkdoelen, de kosten van job demands reduceren, en persoonlijke groei, leren en ontwikkeling stimuleren. Ze geven energie en dragen bij aan positief functioneren. Voorbeelden zijn autonomie, participatie, leer- en ontwikkelingsmogelijkheden, vaardigheidsbenutting, erkenning, feedback en steun van collega's en leidinggevenden. #### 2.5.3 Persoonlijke hulpbronnen Naast job resources zijn er ook persoonlijke hulpbronnen die veerkracht bevorderen en het gevoel van controle over de omgeving versterken. Deze kunnen fungeren als antecedenten (medewerkers met meer persoonlijke hulpbronnen worden minder geconfronteerd met werk-eisen), mediators (werkhulpbronnen stimuleren de ontwikkeling van persoonlijke hulpbronnen) en moderatoren (ze verminderen de negatieve gevolgen van werk-eisen op burn-out en versterken positieve effecten van energiebronnen op bevlogenheid). Voorbeelden zijn leefstijl, persoonlijke effectiviteit en coping-strategieën. ### 2.6 Werkstress en burn-out Werkstress is een toestand van spanning die ontstaat wanneer individuen worden geconfronteerd met buitengewone eisen, verplichtingen of mogelijkheden op het werk. Zowel werkgerelateerde factoren (zoals taakcomplexiteit, rolconflicten) als persoonlijke factoren (zoals persoonlijkheidstype A) en niet-werk gerelateerde factoren (zoals persoonlijke relaties, economische tegenslagen) kunnen hieraan bijdragen. #### 2.6.1 Gevolgen van stress Stress kan zowel constructieve gevolgen hebben (leidend tot hogere inzet en creativiteit) als destructieve gevolgen (burn-out, absenteïsme, verminderde prestaties), vooral wanneer de stress te groot is of te lang aanhoudt. Veerkracht is cruciaal om met stress om te gaan. #### 2.6.2 Burn-out Burn-out is een extreme vorm van langdurige psychische vermoeidheid als gevolg van werk. Het wordt gekenmerkt door mentale/emotionele uitputting, depersonalisatie (een cynische houding tegenover cliënten/patiënten) en verminderde persoonlijke bekwaamheid (het gevoel onvoldoende competent te zijn). Burn-out kan leiden tot diverse negatieve gevolgen, waaronder depressie, zelfmoordgedachten, middelengebruik, immuunsysteemproblemen, en verminderde werkprestaties en zorgkwaliteit. #### 2.6.3 Bevlogenheid (Engagement) Bevlogenheid is de positieve tegenhanger van burn-out. Het is een positieve, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening, gekenmerkt door vitaliteit (bruisen van energie), toewijding (sterke betrokkenheid bij het werk) en absorptie (opgaan in het werk). > **Tip:** Het JD-R model biedt een waardevol raamwerk voor het analyseren van werkstress. Managers kunnen zich richten op het reduceren van job demands en het verhogen van job en persoonlijke resources om het welzijn en de prestaties van medewerkers te bevorderen. > **Voorbeeld:** Een afdeling met hoge werkdruk (job demand) kan geholpen worden door het toekennen van meer autonomie in de taakuitvoering (job resource) en door het aanbieden van trainingen in timemanagement (persoonlijke hulpbron). --- # Werkontwerp, work-life balance en het nieuwe werken Dit onderwerp onderzoekt hoe banen en werkomgevingen optimaal ontworpen kunnen worden, met aandacht voor werkbetekenis, psychologische contracten, quality of work life, work-life balance en de transitie naar het nieuwe werken met meer flexibiliteit en autonomie. ### 3.1 Individuen, functieontwerp en stress De centrale vraag binnen dit domein is hoe banen en werkomgevingen ontworpen kunnen worden om uitzonderlijke prestaties van medewerkers te realiseren. Hierbij spelen verschillende concepten een cruciale rol: #### 3.1.1 De betekenis van werk Werk wordt niet enkel gezien als een middel om geld te verdienen, maar ook als een bron van identiteit en persoonlijke ontwikkeling. #### 3.1.2 Psychologische contracten * **Definitie:** Een psychologisch contract is een informeel begrip van wat een individu geeft aan en ontvangt van een organisatie binnen de werkrelatie. Het is niet juridisch afdwingbaar, maar wel essentieel voor de arbeidsrelatie. Het weerspiegelt de wederkerigheid en de uitwisseling tussen werknemer en organisatie. * **Dynamisch karakter:** Psychologische contracten zijn dynamisch en veranderen met de tijd en per individu. Wat jonge werknemers zoeken, kan verschillen van wat oudere werknemers verwachten. * **Breuk van het contract:** Het verbreken van het psychologisch contract, vaak onbewust of door veranderende economische omstandigheden, kan leiden tot demotivatie. Een gezond contract biedt een evenwicht tussen bijdragen (inzet, tijd, creativiteit, loyaliteit) en incentives (loon, training, groei, waardering). #### 3.1.3 Quality of work life * **Definitie:** Dit beschrijft de algehele kwaliteit van menselijke ervaringen in de werkomgeving en is een belangrijk onderdeel van de algemene levenskwaliteit. * **Verantwoordelijkheid leidinggevenden:** Leidinggevenden hebben een sociale verantwoordelijkheid om werkomgevingen te creëren waarin medewerkers positieve werkervaringen opdoen en tegelijkertijd hoog presteren. #### 3.1.4 Work-life balance * **Doel:** Medewerkers streven naar een evenwicht tussen werk, gezin en vrije tijd, wat leidt tot hogere motivatie en minder ziekteverzuim. * **Controle als sleutel:** De mate van controle over de werksituatie en het privéleven is doorslaggevend, niet enkel het aantal gewerkte uren. Controle over het *hoe, wat, waar en wanneer* van werk is essentieel. * **Elementen:** Work-life balance omvat werk, gezin, hobby's en sociaal leven. Goed management van verantwoordelijkheden in al deze domeinen is cruciaal. * **Flexibiliteit:** Een strikte scheiding tussen werk en privé is niet altijd noodzakelijk. Variabele grenzen kunnen juist flexibiliteit bieden wanneer men in staat is prioriteiten te stellen en grenzen te trekken. * **Respect:** Work-life balance wordt bereikt wanneer alle stakeholders het recht op een vol leven (professioneel en privé) respecteren. > **Voorbeeld:** Binnen het AZ Voorkempen wordt telewerk voor leidinggevenden gereguleerd met duidelijke resultaatsgebieden, aanvraagprocedures en bereikbaarheidsvereisten, waarbij aanwezigheid op overleg en crisissituaties prioriteit heeft. #### 3.1.5 Het nieuwe werken * **Context:** Een nieuwe generatie medewerkers (Werknemer 2.0) betreedt de arbeidsmarkt met andere verwachtingen rond leren, communiceren, samenwerken, flexibiliteit en zeggenschap over werkzaamheden. * **Traditionele structuren:** Traditionele organisatiestructuren met top-down sturing, nadruk op fysieke aanwezigheid, exclusieve informatie toegang en hiërarchisch leiderschap sluiten hier niet meer bij aan. * **Nieuwe realiteit:** De hedendaagse realiteit kenmerkt zich door verbondenheid, snelheid, flexibiliteit, grenzeloosheid en transparantie. * **Spelregels van het nieuwe werken:** Dit is een verzamelnaam voor initiatieven die streven naar meer autonomie en flexibiliteit. Kernmerken zijn: * Tijd- en plaatsonafhankelijk werken, gebaseerd op wederzijds vertrouwen. * Sturen op resultaat, niet op aanwezigheid of werkwijze. * Vrije toegang tot en gebruik van kennis en ideeën, zonder hiërarchische beperkingen. * Flexibele arbeidsrelaties, gebaseerd op ambitie, competentie, levensstijl en levensfase. ##### 3.1.5.1 Voordelen van het nieuwe werken Het nieuwe werken kan leiden tot voordelen voor organisaties door een hogere mate van autonomie en flexibiliteit. ##### 3.1.5.2 Nieuwe vraagstukken voor leidinggevenden * **Behoud sociale cohesie:** Extra aandacht voor persoonlijk contact en samenzijn is vereist. * **Bewaken work-life balance:** Leidinggevenden moeten medewerkers helpen een balans te vinden en voorkomen dat zij te veel gaan werken. * **Balans tussen loslaten en controleren:** Het vinden van de juiste balans is cruciaal, wat een meer volwassen en gelijkwaardige relatie tussen medewerker en leidinggevende bevordert. * **Omgaan met misbruik:** Leidinggevenden moeten zich realiseren dat slechts een beperkte groep medewerkers misbruik maakt van nieuwe vrijheden. * **Gelijkheid versus differentiatie:** De uitdaging is om verschillen in aansturing, vrijheid en faciliteiten te beargumenteren en te managen. #### 3.1.6 Job Demand Resources model Dit model biedt een kader om werkstress en bevlogenheid te begrijpen en te managen. ##### 3.1.6.1 Job Demands * **Definitie:** Aspecten van het werk die aanhoudende fysieke of psychische inspanningen vergen en geassocieerd zijn met fysieke en psychische kosten. Ze putten energie uit en verhogen de kans op burn-out. * **Voorbeelden:** Werkdruk, rolconflict (tegenstrijdige taken), rolambiguïteit (onduidelijke taak), en emotionele belasting (frequent geconfronteerd worden met aangrijpende situaties). ##### 3.1.6.2 Job Resources * **Functies:** Job resources dragen bij aan het bereiken van werkdoelen, reduceren de kosten van job demands, stimuleren persoonlijke groei en ontwikkeling, en geven energie. Ze verlagen de kans op burn-out en verhogen de bevlogenheid. * **Voorbeelden:** * Autonomie: vrijheid en zelfstandigheid in het werk. * Participatie: inspraak in besluitvorming. * Leer- en ontwikkelingsmogelijkheden (vaardigheidsbenutting, opleidingen). * Erkenning en positieve feedback. * Steun van collega's en leidinggevenden. > **Voorbeeld:** Verpleegkundigen met een positieve relatie met artsen lopen minder kans op burn-out. ##### 3.1.6.3 Persoonlijke hulpbronnen * **Definitie:** Aspecten van de persoon die verband houden met veerkracht, het gevoel de omgeving succesvol te kunnen beheersen en beïnvloeden. * **Functies:** * **Antecedent:** Medewerkers met veel persoonlijke hulpbronnen worden minder geconfronteerd met werkeisen en trekken extra werkhulpbronnen aan. * **Mediator:** Werkhulpbronnen stimuleren de ontwikkeling van persoonlijke hulpbronnen, wat resulteert in een accumulatie van hulpbronnen. * **Moderator:** Ze verminderen de negatieve gevolgen van werkeisen op burn-out en versterken de positieve effecten van energiebronnen op bevlogenheid. * **Voorbeelden:** Leefstijl (ontspanning), persoonlijke effectiviteit (overtuiging eigen handelingsvermogen), coping (stresshantering), extraverte persoonlijkheid. #### 3.1.7 Werkstress * **Definitie:** Een toestand van spanning die optreedt wanneer men geconfronteerd wordt met buitengewone eisen, verplichtingen of mogelijkheden op het werk. * **Werkgerelateerde stressoren:** Taken die uitzonderlijk veel of weinig vragen, rolconflicten, onduidelijke taakverdelingen, slechte persoonlijke relaties, en problematische carrièreontwikkelingen. * **Persoonlijke factoren:** Persoonlijkheidskenmerken (bv. type-A-persoonlijkheid) en niet-werkgerelateerde factoren (bv. relatieproblemen, economische tegenslagen) kunnen de ervaring van werksituaties beïnvloeden. > **Voorbeeld:** Een type-A-persoonlijkheid, gekenmerkt door ongeduld en het proberen van meerdere dingen tegelijk, creëert vaak zelf stress. ##### 3.1.7.1 Gevolgen van stress * **Constructieve stress:** Gematigde stress die energie geeft en leidt tot betere prestaties, grotere inzet en creativiteit zonder negatieve gevolgen. * **Destructieve stress:** Ontstaat wanneer stress te groot of te langdurig is, met negatieve gevolgen zoals burn-out, personeelsverloop, absenteïsme, fouten, ontevredenheid en verminderde prestaties. #### 3.1.8 Burn-out * **Definitie:** Een extreme vorm van langdurige psychische vermoeidheid ten gevolge van werk, gekenmerkt door mentale/emotionele uitputting, depersonalisatie (afstandelijke, cynische houding) en verminderde persoonlijke bekwaamheid (gevoel van incompetentie). * **Continuüm:** Burn-out is het eindstadium van een continuüm dat loopt van energie en toewijding naar invaliderende kenmerken. * **Gevolgen van burn-out:** Depressie, zelfmoordgedachten, psychosomatische klachten, middelengebruik, aangetast immuunsysteem, arbeidsontevredenheid, intentie tot vertrek, absenteïsme, moeilijkheden met ontspanning thuis, mindere kwaliteit van zorg en meer klinische incidenten. ##### 3.1.8.1 Bevlogenheid als positieve tegenhanger Bevlogenheid (engagement) is een positieve, affectief-cognitieve toestand van voldoening, gekenmerkt door vitaliteit (bruisen van energie), toewijding (sterke betrokkenheid) en absorptie (opgaan in het werk). Dit staat tegenover burn-out. > **Acties AZ Voorkempen:** Het AZ Voorkempen zet in op vorming rond burn-out, het ontwikkelen van intervisiemethodiek gebaseerd op het Job Demand Resources model, individuele aanbod (relaxatie, yoga, timemanagement etc.) en ondersteuning via HR, vertrouwenspersoon en arbeidsgeneesheer. ### 3.2 Managementcyclus en leidinggeven Hoewel niet direct de focus van dit specifieke onderwerp, raakt de managementcyclus en het leidinggeven aan de implementatie van werkontwerp, work-life balance en het nieuwe werken. #### 3.2.1 Transactioneel en transformationeel leiderschap * **Transactioneel leiderschap:** Focust op methodische aanpak, controle en taakuitvoering. * **Transformationeel leiderschap:** Inspirerende leiders die medewerkers stimuleren tot uitzonderlijke prestaties, waarbij het organisatiebelang vooropstaat. * **Combinatie:** Beide benaderingen zijn niet wederzijds uitsluitend, maar transactioneel leiderschap alleen is niet volstaat in de huidige context. #### 3.2.2 Leidinggeven aan professionals * **80/20 regel:** 80% van de professionals is vakdeskundig en wil goed werk leveren; geef hen ruimte en stuur op output. De overige 20% vereist specifieke aanpak (leerprocessen of planning & control). * **Kenmerken leidinggevenden:** Ontwikkelen collectieve ambitie, inspireren en betrekken, communiceren tijd en eerlijk (MBWA), geven outputduidelijkheid en feedback, treden assertief op waar nodig, en hebben een gezaghebbende maar dienende attitude. * **Duurzaam inzetbare professional:** Beschikt over state-of-the-art kennis, innoveert, durft door te verwijzen, neemt verantwoordelijkheid, deelt kennis en voelt zich verantwoordelijk voor deskundigheidsbevordering. * **Wederzijdse verwachtingen:** Professionals verwachten minder bureaucratie en meer vertrouwen; leidinggevenden verwachten vakdeskundigheid. --- # Werkstress, burn-out en hulpbronnen Dit gedeelte behandelt werkstress en de gevolgen ervan, inclusief burn-out, en introduceert job demands, job resources en persoonlijke hulpbronnen als bepalende factoren voor welzijn en veerkracht binnen organisaties. ## 4 Werkstress en burn-out Werkstress ontstaat wanneer medewerkers geconfronteerd worden met buitengewone eisen, verplichtingen of mogelijkheden op het werk. Deze eisen kunnen voortkomen uit taken, relaties of werkomstandigheden. ### 4.1 Werkstressoren Factoren die werkstress kunnen veroorzaken, zijn onder andere: * Taken die uitzonderlijk veel of weinig inspanning vergen. * Rolconflicten: tegenstrijdige taken of opdrachten van dezelfde of verschillende personen. * Rolambiguïteit: onduidelijke taakomschrijvingen. * Slechte persoonlijke relaties op het werk. * Te snelle of te trage carrièreontwikkelingen. Persoonlijke factoren, zoals een type-A-persoonlijkheid (gekenmerkt door ongeduld, gehaastheid en de neiging tot multitasken), kunnen de perceptie van werksituaties en de mate van stress beïnvloeden. Ook niet-werkgerelateerde factoren zoals persoonlijke problemen of ziekte kunnen van invloed zijn. ### 4.2 Gevolgen van stress Stress kan zowel constructieve als destructieve gevolgen hebben: * **Constructieve stress:** Een gematigde vorm van stress die energie geeft en leidt tot betere prestaties, inzet en creativiteit zonder negatieve gevolgen. * **Destructieve stress:** Ontstaat wanneer stress te hoog is of te lang aanhoudt. Dit leidt tot overbelasting, aantasting van lichamelijke en mentale systemen, en kan resulteren in burn-out, personeelsverloop, absenteïsme, fouten, ontevredenheid en verminderde prestaties. Veerkracht wordt beschouwd als een belangrijke factor in hoe men omgaat met stressvolle gebeurtenissen. ### 4.3 Burn-out Burn-out is een extreme vorm van langdurige psychische vermoeidheid die voortkomt uit werk. Het is een werkgerelateerd syndroom dat zich kenmerkt door: * **Mentale/emotionele uitputting:** Een gevoel van leeggezogenheid en vermoeidheid. * **Depersonalisatie:** Een afstandelijke, cynische houding tegenover de mensen waarvoor men werkt of de organisatie. * **Verminderde persoonlijke bekwaamheid:** Het gevoel onvoldoende competent te zijn om het werk naar behoren uit te voeren. Burn-out kan beschouwd worden als het eindstadium van een continuüm dat loopt van energie, toewijding en prestatiegerichtheid. #### 4.3.1 Gevolgen van burn-out Burn-out kan leiden tot diverse negatieve gevolgen, waaronder: * Depressie, zelfmoordgedachten en psychosomatische klachten. * Alcohol- en middelengebruik. * Aantasting van het immuunsysteem. * Arbeidsontevredenheid en weinig betrokkenheid bij de organisatie. * Intentie om de organisatie en de job te verlaten. * Absenteïsme. * Moeite met ontspannen thuis en prikkelbaarheid. * Verminderde kwaliteit van patiëntenzorg, toename van klinische incidenten en medische fouten. #### 4.3.2 Bevlogenheid als tegenhanger Bevlogenheid (ook wel engagement genoemd) wordt beschouwd als de positieve tegenhanger van burn-out. Het is een positieve, affectief-cognitieve toestand van voldoening, gekenmerkt door: * **Vitaliteit:** Een bruisend gevoel van energie. * **Toewijding:** Sterke betrokkenheid bij het werk. * **Absorptie:** Zodanig opgaan in het werk dat men er als het ware mee versmelt. ### 4.4 Acties ter preventie en bestrijding van burn-out in het AZ Voorkempen Het AZ Voorkempen onderneemt diverse acties, waaronder: * **Vorming:** Het inburgeren van kennis rond burn-out via trainingen, ook door ervaringsdeskundigen, om signalen te herkennen, impact te begrijpen en handvatten te bieden. * **Intervisiemethodiek:** Teams werken met elementen van het Job Demand Resources model. * **Individueel aanbod:** Relaxatie, yoga, timemanagement, omgaan met perfectionisme, assertiviteitstraining, slaaphygiëne, loopbaanplanning en loopbaancoaching. * **Veilige haven:** HR, vertrouwenspersoon, arbeidsgeneesheer en preventieadviseur bieden een luisterend oor en verwijzen door. * **Externe hulpverleners:** Inventarisatie van psychologen en andere externe hulpverleners voor doorverwijzing. ## 5 Job demands, job resources en persoonlijke hulpbronnen Het Job Demand-Resources (JD-R) model verklaart welzijn en werkprestaties door de balans tussen enerzijds de eisen van het werk (job demands) en anderzijds de beschikbare hulpbronnen (job resources en persoonlijke hulpbronnen). ### 5.1 Job demands Job demands zijn aspecten van het werk die aanhoudende fysieke of psychische inspanningen vergen en geassocieerd zijn met fysieke en psychische kosten. Ze putten werknemers uit en verhogen de kans op burn-out. #### 5.1.1 Voorbeelden van job demands * **Werkdruk:** De hoeveelheid werk binnen een bepaalde tijd, gerelateerd aan beschikbaar personeel. * **Rolconflict:** Het uitvoeren van tegenstrijdige taken. * **Rolambiguïteit/rolonduidelijkheid:** Gebrek aan duidelijke taakomschrijvingen. * **Emotionele belasting:** Frequent geconfronteerd worden met aangrijpende situaties. ### 5.2 Job resources Job resources zijn aspecten van het werk die: * Bijdragen aan het bereiken van werkdoelen. * De job demands en de bijhorende kosten reduceren. * Persoonlijke groei, leren en ontwikkeling stimuleren. * Energie geven en bijdragen aan positief functioneren. Een gebrek aan job resources verhoogt de kans op burn-out, terwijl de aanwezigheid ervan de kans verlaagt. #### 5.2.1 Voorbeelden van job resources * **Autonomie:** Vrijheid en zelfstandigheid in het uitvoeren van werk. * **Participatie:** Inspraak in besluitvorming over eigen functie, afdeling en organisatie. * **Leer- en ontwikkelingsmogelijkheden:** Mogelijkheden tot leren binnen de job (vaardigheidsbenutting) en buiten de job (opleidingsmogelijkheden). * **Erkenning en positieve feedback.** * **Steun door collega's en leidinggevenden:** Een positieve relatie met collega's en leidinggevenden, zoals de relatie tussen arts en verpleegkundige, kan de kans op burn-out verkleinen. ### 5.3 Persoonlijke hulpbronnen Persoonlijke hulpbronnen zijn aspecten van de persoon die geassocieerd worden met veerkracht en het gevoel de omgeving succesvol te kunnen beheersen en beïnvloeden. Ze hebben de volgende functies: * **Antecedent:** Medewerkers met veel persoonlijke hulpbronnen worden minder geconfronteerd met werkeisen en trekken extra werkhulpbronnen aan. * **Mediator:** Werk hulpbronnen stimuleren de ontwikkeling van persoonlijke hulpbronnen, wat leidt tot een accumulatie van hulpbronnen. * **Moderator:** Ze verminderen de negatieve gevolgen van werkeisen op burn-out en versterken de positieve effecten van energiebronnen op bevlogenheid. #### 5.3.1 Voorbeelden van persoonlijke hulpbronnen * **Leefstijl:** Zoals ontspanning. * **Persoonlijke effectiviteit:** De overtuiging van een persoon dat hij specifieke acties kan uitvoeren om een doel te bereiken. * **Coping:** Inspanningen om stressvolle gebeurtenissen te voorkomen of de impact ervan te verminderen. * **Extraverte persoonlijkheid:** Energiek, actief, zelfverzekerd zijn en sociaal contact opzoeken. Het JD-R model stelt dat job demands leiden tot uitputting, terwijl job resources en persoonlijke hulpbronnen leiden tot bevlogenheid. De interactie tussen demands en resources is cruciaal voor welzijn en veerkracht. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Transactioneel leiderschap | Een leiderschapsstijl waarbij de leider op een methodische wijze anderen tot prestaties aanzet, met een focus op controle en de taak. De leider gebruikt beloningen en straffen om gedrag te sturen. | | Transformationeel leiderschap | Een leiderschapsstijl waarbij de leider een inspirerende figuur is die anderen weet te stimuleren tot uitzonderlijke prestaties. Hierbij wordt het eigen belang ondergeschikt gemaakt aan het organisatiebelang, en wordt er gebruik gemaakt van charisma, kennis en intermenselijke relaties. | | 80/20 regel voor professionals | Een principe dat stelt dat 80% van de professionals vakdeskundig is en liever iets goed doet dan iets fout, waarbij sturing op output en vertrouwen volstaat. De overige 20% kan of wil het werk niet meer goed uitvoeren en vereist aangepaste leerprocessen of planning & control. | | Motivatie | Het proces waardoor iemands inspanningen energie krijgen, gestuurd en volgehouden worden om een doel te bereiken. Zowel de kwaliteit als de intensiteit van de inspanning zijn belangrijk, en deze dient gekanaliseerd te worden ten gunste van de organisatie. | | Extrinsieke beloningen | Beloningen die van buitenaf worden gegeven, zoals complimenten of bonussen. De motiverende prikkel hiervan komt van buiten het individu zelf en is niet inherent aan de taak. | | Intrinsieke beloningen | Beloningen die een medewerker als het ware zelf ervaart, zoals het gevoel van persoonlijke ontwikkeling. Deze zijn niet afhankelijk van andere personen en zijn in zekere zin ingebakken in de baan zelf. | | Behoeftentheorie van Maslow | Een theorie die uitgaat van een hiërarchie van menselijke behoeften, van basisbehoeften zoals lichamelijke behoeften en veiligheid, tot hogere behoeften zoals respect en zelfverwerkelijking. Een vervulde behoefte heeft geen motiverende werking meer. | | XY-theorie van McGregor | Een theorie die managementpercepties over medewerkers classificeert in Theorie X (negatief beeld, inzet door straffen/belonen) en Theorie Y (positief beeld, werken is natuurlijk, verantwoordelijkheid nemen). McGregor was een aanhanger van Theorie Y. | | Zelfvervullende profetie | Een fenomeen waarbij medewerkers zich gedragen zoals ze worden aangestuurd en hoe ze door hun leidinggevende worden gepercipieerd vanuit bijvoorbeeld Theorie X of Y. | | Twee-factorentheorie van Herzberg | Een theorie die onderscheid maakt tussen motiverende factoren (inhoud van het werk, leiden tot tevredenheid) en hygiënefactoren (werksituatie/context, leiden tot minder ontevredenheid). | | Doelstellingtheorie van Locke | Een theorie die zich concentreert op de motiverende eigenschappen van taakdoelen. Goed geformuleerde en gemanagede doelen verduidelijken verwachtingen, bieden een referentiekader voor feedback en fungeren als fundament voor zelfmanagement. | | Bekrachtigingstheorie | Theorieën die menselijk gedrag beschouwen als bepaald door de gevolgen die uit een situatie voortvloeien. Gedrag met prettige gevolgen wordt herhaald, ander gedrag niet, volgens de 'wet van het effect'. | | Operante conditionering | Een proces waarbij de wet van het effect wordt toegepast om gedrag te controleren via manipulatie van de gevolgen. Gewenst werkgedrag wordt bekrachtigd, ongewenst gedrag ontmoedigd. | | Positieve bekrachtiging | Het versterken van gewenst gedrag door er een prettig gevolg aan te verbinden. Beloningen moeten alleen gegeven worden bij gewenst gedrag en zo snel mogelijk na het vertonen ervan. | | Negatieve bekrachtiging | Het versterken van gewenst gedrag door een onprettig gevolg van dat gedrag niet te laten optreden. | | Straf | Het elimineren van ongewenst gedrag door er een onprettig gevolg aan te koppelen. | | Extinctie | Het elimineren van ongewenst gedrag door een prettig gevolg van dat gedrag weg te nemen. | | Rechtvaardigheidstheorie van Adams | Een theorie gebaseerd op sociale vergelijkingen, waarbij mensen die zich onrechtvaardig behandeld voelen, gemotiveerd worden om dit gevoel te elimineren door bijvoorbeeld inspanningen te verminderen, betere behandeling te vragen of van baan te veranderen. | | Verwachtingstheorie van Vroom | Stelt dat motivatie afhankelijk is van de relaties tussen verwachting inzet-prestatie (E), verwachting prestatie-beloning (I) en de aantrekkelijkheid van de beloning (V). Motivatie = E x I x V. | | Organisatiegedrag | De studie van gedrag dat mensen vertonen op het werk. Het omvat zowel zichtbare als onzichtbare aspecten van menselijk handelen binnen een organisatie. | | Individueel gedrag | De studie van individuele gedragingen, persoonlijkheden, individuele visies, leren en motivatie binnen een organisatie, vaak vanuit de psychologie benaderd. | | Groepsgedrag | De studie van normen, teambuilding, leiderschap en conflicten binnen een organisatie, vaak vanuit sociologie en sociale psychologie benaderd. Het gedrag van een groep kan niet volledig worden begrepen door enkel naar de individuen te kijken. | | Attitudes | Evaluerende uitspraken of gedrag die iemands instelling weerspiegelen, bestaande uit een cognitieve, affectieve en gedragscomponent. | | Persoonlijkheid | De combinatie van vijf belangrijke kenmerken (locus of control, machiavellisme, eigenwaarde, zelfcontrole, risicobereidheid) die iemands gedrag en interacties beïnvloeden. | | Waarneming | Het proces waarbij betekenis wordt gegeven aan de omgeving door zintuiglijke indrukken te organiseren en te interpreteren, beïnvloed door de waarnemer, de waargenomene en de context. | | Leren | Elke permanente verandering in gedrag als gevolg van ervaring, zoals instrumenteel leren (door doen en gevolgen ervaren) en sociaal leren (door observatie van anderen). | | Psychologische contracten | Informele, niet-juridisch afdwingbare afspraken tussen een individu en een organisatie over wat ze van elkaar geven en ontvangen binnen de werkrelatie. Ze zijn dynamisch en wederkerig. | | Quality of work life (QOWL) | Beschrijft de algehele kwaliteit van menselijke ervaringen in de werkomgeving en maakt een belangrijk deel uit van de kwaliteit van leven in het algemeen. Leidinggevenden hebben hierin een sociale verantwoordelijkheid. | | Work-life balance | Het vinden van een evenwicht tussen werk, gezin en vrije tijd. Dit wordt mede bepaald door de mate van controle over de werksituatie en het privéleven (het hoe, wat, waar en wanneer). | | Het nieuwe werken | Een verzamelnaam voor initiatieven die uitgaan van meer autonomie en flexibiliteit voor medewerkers, met kenmerken als tijd- en plaatsonafhankelijk werken, sturen op resultaat, vrije toegang tot kennis en flexibele arbeidsrelaties. | | Job Demands (Werkvereisten) | Aspecten van het werk die aanhoudende fysieke of psychische inspanningen vergen en geassocieerd zijn met fysieke en psychische kosten, zoals werkdruk, rolconflicten of emotionele belasting. Ze kunnen leiden tot burn-out. | | Job Resources (Werkbronnen) | Aspecten van het werk die bijdragen aan het bereiken van werkdoelen, de werkvereisten reduceren, persoonlijke groei stimuleren en energie geven. Ze verlagen de kans op burn-out en bevorderen positief functioneren. | | Persoonlijke hulpbronnen | Aspecten van de persoon die verbonden zijn aan veerkracht en het gevoel van controle over de omgeving. Ze kunnen werkvereisten verminderen, werkbronnen aantrekken, de ontwikkeling van werkbronnen stimuleren en de negatieve gevolgen van werkvereisten op burn-out verminderen. | | Werkstress | Een toestand van spanning die mensen ervaren wanneer ze geconfronteerd worden met buitengewone eisen, verplichtingen of mogelijkheden op het werk. Dit kan worden veroorzaakt door taakgerelateerde factoren, rolconflicten, slechte relaties of persoonlijke factoren. | | Constructieve stress | Een gematigde vorm van stress die energie geeft, leidt tot betere prestaties, grotere inzet en creativiteit, zonder negatieve gevolgen voor de medewerker. | | Destructieve stress | Stress die te groot is of te lang aanhoudt, wat een negatieve invloed heeft op de medewerker en/of de organisatie. Het kan leiden tot burn-out, personeelsverloop, absenteïsme, fouten en ontevredenheid. | | Veerkracht | De manier waarop men omgaat met gebeurtenissen in het leven. Het onderzoekt of veerkracht een persoonlijkheidskenmerk is of door de omgeving wordt beïnvloed, en of het aangeboren is of aangeleerd kan worden. | | Burn-out | Een extreme vorm van langdurige psychische vermoeidheid ten gevolge van het uitgevoerde werk. Het wordt gekenmerkt door mentale/emotionele uitputting, depersonalisatie en een verminderde persoonlijke bekwaamheid. | | Bevlogenheid (Engagement) | De positieve tegenhanger van burn-out, gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie in het werk. Het is een positieve, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening. |

# Introductie tot missie en visie Dit onderwerp introduceert de concepten missie en visie, hun definities, belang voor organisaties en de leerdoelen gerelateerd aan het formuleren en analyseren ervan. ## 1. Introductie en leerdoelen ### 1.1 Doel en leerdoelen van de les De les introduceert het belang van missie en visie binnen een organisatie en de concrete toepassingen ervan. De leerdoelen voor deze les omvatten: * Kennismaken met de definities van missie en visie en deze te toetsen aan praktijkvoorbeelden. * Het formuleren van een missie en visie, waarbij de manier waarop een bedrijf deze zal realiseren centraal staat. * Het analyseren van strategische elementen zoals doelgroep, positionering en concurrentievoordeel. * Het illustreren van strategieën zoals differentiatie en kostenleiderschap. * Het verklaren hoe missie, visie en strategie het salesproces beïnvloeden. * Het begrijpen en toepassen van het Business Model Canvas (BMC). ### 1.2 Wat is een missie en visie? Missie en visie vormen de basis voor het beleid en de bedrijfsstrategie van elke onderneming. Ze vertalen de kernwaarden en doelstellingen naar concrete acties. #### 1.2.1 Definitie van missie Een missie beschrijft het bestaansrecht van een organisatie: wat het bedrijf doet, voor wie het dit doet en waarom het bestaat. Het is gericht op het heden en vormt de fundering voor alle dagelijkse activiteiten. #### 1.2.2 Definitie van visie Een visie schetst een toekomstbeeld; het is de droom en de ambitie van waaruit het bedrijf naartoe wil groeien. Het definieert de gewenste toekomstige staat van de organisatie. #### 1.2.3 Samenhang tussen missie en visie in sales De samenhang tussen missie en visie is cruciaal voor salesactiviteiten. De visie biedt de lange-termijndroom, terwijl de missie het dagelijkse werk definieert dat nodig is om die droom te realiseren. Deze concepten zorgen voor: * Een gedeeld doel en richting. * Verbeterde besluitvorming. * Verhoogde focus. * Sterkere klantrelaties. * Een positiever imago. Door de missie en visie te integreren, wordt het 'waarom' achter de salesactiviteiten duidelijk, wat zowel medewerkers motiveert als een kader biedt voor succesvolle salesstrategieën en communicatie. > **Tip:** Zie de missie als de huidige identiteit en het doel van de organisatie, en de visie als de inspirerende toekomst die nagestreefd wordt. ## 2. Analyse van voorbeelden van missie en visie Het analyseren van missie- en visiestatements van bekende bedrijven helpt om de kenmerken van sterke statements te begrijpen. ### 2.1 Kenmerken van sterke missie/visie-statements Sterke missie- en visiestatements delen de volgende kenmerken: * **Sterke focus op het waarom:** Ze zijn geformuleerd vanuit een hoger doel, niet primair vanuit producten of winst. Ze beantwoorden de vraag: "Waarom bestaan wij als organisatie?" * **Emotionele en maatschappelijke betrokkenheid:** Ze spreken zowel rationeel als emotioneel aan en kunnen inspelen op maatschappelijke thema's of zorgen. * **Eenvoud en helderheid:** De taal is direct, begrijpelijk en vrij van jargon, wat de statements krachtig en memorabel maakt. * **Uniek karakter:** Elk statement weerspiegelt de unieke identiteit en kernwaarden van het merk. #### 2.1.1 Voorbeeld: NASA in 1961 President John F. Kennedy formuleerde in 1961 een duidelijke visie en missie voor NASA: * **Visie (droom):** "Voor 1970 op de maan staan." Dit was een ambitieus en uitdagend doel, waarvan het realisme destijds onzeker was. * **Missie:** "Bouw me een raket die mensen op de maan brengt voor 1970." Deze missie was specifiek gericht op het concrete doel. Deze doelen werden later geformaliseerd met het SMART-principe (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel/Aanvaardbaar, Realistisch, Tijdgebonden). #### 2.1.2 Voorbeeld: Tesla * **Missie/Visie:** "To accelerate the world’s transition to sustainable energy." (Om de transitie van de wereld naar duurzame energie te versnellen.) * Dit statement focust op een hogere maatschappelijke bijdrage (duurzame energie) en positioneert Tesla als een drijvende kracht achter deze verandering. #### 2.1.3 Voorbeeld: IKEA * **Missie/Visie:** "To create a better everyday life for the many people." (Een beter dagelijks leven creëren voor de vele mensen.) * Dit statement benadrukt inclusiviteit en het verbeteren van het leven van een brede doelgroep, wat de kernwaarden van IKEA weerspiegelt. #### 2.1.4 Voorbeeld: Coolblue * **Missie/Visie:** "Alles voor een glimlach." (Alles doen om klanten blij en tevreden te maken.) * Dit statement is klantgericht, positief en memorabel. Het richt zich op het creëren van klanttevredenheid door middel van producten en service, en streeft ernaar een voorbeeld te zijn in klantgericht ondernemen. ## 3. Strategische analyse: hoe missie en visie te realiseren Missie en visie vormen de richting, maar strategie bepaalt hoe deze doelen bereikt worden. Dit begint met het maken van bewuste keuzes die de positionering, doelgroep en uniciteit van het merk bepalen. ### 3.1 De rol van strategische analyse De route van missie en visie naar concrete acties verloopt via strategische analyse: Missie & Visie $\downarrow$ Strategische Analyse $\downarrow$ Doelgroep bepalen $\downarrow$ Positionering kiezen $\downarrow$ Concurrentievoordeel formuleren $\downarrow$ Strategie kiezen (Differentiatie / Kostenleiderschap / Focus) $\downarrow$ Acties & Activiteiten ### 3.2 Belangrijke strategische concepten * **Doelgroep:** De specifieke groep consumenten of bedrijven die een organisatie wil bereiken. * **Positionering:** Hoe een organisatie wil worden waargenomen in de markt, ten opzichte van concurrenten. * **Concurrentievoordeel:** Wat een organisatie uniek maakt en waarom klanten voor hen zouden moeten kiezen. ### 3.3 Strategische keuzes: drie hoofdstrategieën Organisaties kiezen vaak een van de volgende strategieën om hun missie en visie te realiseren: 1. **Differentiatie:** Het aanbieden van iets unieks, zoals een bijzonder product, sterke merkbeleving of uitzonderlijke service. * **Voorbeeld:** Apple staat bekend om zijn design, innovatie en gebruiksgemak. 2. **Kostenleiderschap:** Het aanbieden van producten tegen de laagst mogelijke prijzen door efficiënte processen en schaalvoordelen. * **Voorbeeld:** Lidl hanteert lage prijzen door een beperkt assortiment en snelle omloopsnelheid. 3. **Focusstrategie:** Het richten op een specifieke niche of doelgroep, en daar optimaal op inspelen. * **Voorbeeld:** Rituals concentreert zich op luxe verzorgingsproducten met een oosterse inspiratie voor een specifieke markt. ## 4. Missie en visie in het salesproces Missie en visie zijn geen abstracte slogans, maar praktische instrumenten in het salesproces. Ze sturen de communicatie, de keuze van klantsegmenten en de manier waarop een organisatie zich onderscheidt. ### 4.1 Praktische toepassing in verkoopgesprekken Verkopers kunnen missie en visie integreren in hun gesprekken om authenticiteit en overtuigingskracht te vergroten. > **Voorbeeld: Neuhaus** > * **Missie/Visie:** De nadruk ligt op verfijning, vakmanschap en traditionele Belgische recepten. > * **Verkoopgesprek:** Een verkoper kan zeggen: "Bij Neuhaus geloven we in verfijning en vakmanschap. Onze pralines worden nog steeds in België gemaakt volgens traditionele recepten. Als u op zoek bent naar een geschenk dat elegantie en kwaliteit uitstraalt, dan is deze collectie perfect. We richten ons op klanten die waarde hechten aan authenticiteit en een unieke smaakbeleving." > * **Toelichting:** Dit toont de missie (vakmanschap, Belgische productie) en de strategie (differentiatie door kwaliteit en beleving). > **Voorbeeld: ALDI** > * **Missie:** Kwaliteitsproducten aanbieden tegen de laagst mogelijke prijs, zodat iedereen betaalbaar kan winkelen. > * **Visie:** De meest efficiënte en klantgerichte discounter zijn met een eenvoudig en betrouwbaar winkelconcept. > * **Verkoopgesprek:** Op de vraag waarom een product goedkoper is, kan een verkoper antwoorden: "Bij ALDI geloven we dat kwaliteit niet duur hoeft te zijn. Onze missie is om u de beste prijs te bieden zonder in te boeten op kwaliteit. Door slim in te kopen en ons assortiment eenvoudig te houden, kunnen we onze producten voordelig aanbieden. We richten ons op klanten zoals u, die bewust omgaan met hun budget." > * **Toelichting:** Dit illustreert de missie (betaalbare kwaliteit) en de strategie (kostenleiderschap via efficiëntie en een eenvoudig assortiment). ## 5. Het Ferrell 6W Model Het Ferrell 6W Model is een methode voor afnemersanalyse, die inzicht geeft in het gedrag en de wensen van (potentiële) klanten. Het bestaat uit zes vragen: 1. **Wie? (Who):** Wie zijn de huidige en potentiële afnemers (demografische, socio-economische, psychografische kenmerken)? 2. **Wat? (What):** Wat doen afnemers met de producten (gebruik, functies, toepassingen)? 3. **Waar? (Where):** Waar kopen afnemers de producten (fysieke winkels, online kanalen)? 4. **Wanneer? (When):** Wanneer kopen afnemers de producten of diensten (momenten van aankoop, gebruikspatroon)? 5. **Waarom? (Why):** Waarom kopen afnemers de producten (motivatie, behoeften, redenen)? 6. **Waarom niet? (How):** Hoe selecteren en gebruiken klanten het product? Dit kan ook vertaald worden naar "Welke producten?" ### 5.1 Toepassing op Fanta Door de 6W-vragen toe te passen op Fanta, kunnen kernwaarden, doelgroepen, behoeften en onderscheidende factoren worden geïdentificeerd, wat helpt bij het formuleren van een missie: * **Doelgroep:** Jongeren, tieners, jongvolwassenen. * **Product:** Koolzuurhoudende frisdrank met fruitige smaken. * **Positionering:** Speels, kleurrijk, fun, verfrissend. * **Verkooppunten:** Wereldwijd (supermarkten, tankstations, horeca, festivals). * **Consumptiemomenten:** Pauzes, feestjes, warme dagen, sociale gelegenheden. * **Motivatie:** Dorstlesser, smaak, sociale beleving, merkassociatie met plezier. * **Marketing/Distributie:** Campagnes met jongeren, kleurrijke verpakkingen, social media, displays. #### 5.1.1 Voorbeeld missie voor Fanta “Fanta wil jongeren wereldwijd inspireren om plezier te maken en zich te uiten, met verfrissende en kleurrijke drankjes die elke dag een beetje leuker maken.” ## 6. Business Model Canvas (BMC) Het Business Model Canvas (BMC) is een strategisch hulpmiddel dat de belangrijkste bouwstenen van een bedrijfsmodel visualiseert. Het helpt bij het testen van ideeën en vormt de basis voor een businessplan. > **Tip:** Het BMC biedt een gestructureerde manier om na te denken over alle aspecten van een bedrijf, van klanten tot inkomstenstromen. --- # Strategische analyse en bedrijfsmodellen Dit gedeelte behandelt de kernconcepten van strategische analyse, waaronder doelgroepbepaling, positionering en het formuleren van concurrentievoordelen, om vervolgens strategische opties zoals differentiatie en kostenleiderschap te belichten, met een afsluitende introductie van het Business Model Canvas. ## 2.1 Missie en visie als fundament Missie en visie zijn fundamentele elementen die het bestaansrecht en de toekomstige ambities van een organisatie definiëren. Ze sturen de strategische keuzes en het dagelijkse beleid. ### 2.1.1 Definitie en samenhang * **Missie:** Beschrijft wat de organisatie dagelijks doet, voor wie en waarom. Het is gericht op het heden en vormt de basis voor alle activiteiten. * **Visie:** Schetst een toekomstbeeld; waar wil het bedrijf naartoe en wat is de droom? * **Samenhang in sales:** De visie bepaalt de droom voor de toekomst, terwijl de missie het dagelijkse doel beschrijft. Samen zorgen ze voor richting, focus, betere besluitvorming, sterkere klantrelaties en een positiever imago in sales. Ze maken de 'waarom' van salesactiviteiten duidelijk, wat motiveert en een kader biedt voor succes. ### 2.1.2 Kenmerken van sterke missie/visie-statements Sterke missie- en visiestatements inspireren en creëren herkenning. Opvallende kenmerken zijn: 1. **Sterke focus op het waarom:** Ze worden geformuleerd vanuit een hoger doel, niet primair vanuit producten of winst. Ze beantwoorden de vraag: "Waarom bestaan wij als organisatie?" 2. **Emotionele en maatschappelijke betrokkenheid:** Ze spreken niet alleen rationeel, maar ook emotioneel aan, door in te spelen op maatschappelijke zorgen of door een positieve, sympathieke toon aan te slaan. 3. **Eenvoud en helderheid:** De taal is direct, begrijpelijk voor een breed publiek en vrij van jargon, wat ze krachtig en memorabel maakt. 4. **Uniek karakter:** Elk statement weerspiegelt de unieke identiteit van het merk. ### 2.1.3 Toepassing van het 5W/6W-model Het Ferrell 6W Model (of 5W-model) is een methode voor afnemersanalyse om inzicht te krijgen in het gedrag en de wensen van (potentiële) klanten. * **De 6 W's:** 1. **Wie? (Who):** Identificatie van huidige en potentiële afnemers op basis van demografische, socio-economische en psychografische kenmerken. 2. **Wat? (What):** Het product- of dienstengebruik, de functies en toepassingen. 3. **Waar? (Where):** De aankooplocaties, zoals fysieke winkels, online kanalen of andere locaties. 4. **Wanneer? (When):** De momenten van aankoop en het gebruikspatroon. 5. **Waarom? (Why):** De motivaties, behoeften en redenen achter het koopgedrag (of het niet-kopen). 6. **Hoe? (How):** Hoe klanten het product selecteren en gebruiken, en welke producten zij kiezen. Dit model helpt bij het formuleren van een missie door inzicht te geven in kernwaarden, doelgroepbehoeften en de onderscheidende factoren van het merk. > **Voorbeeld:** > Voor Fanta zou de analyse met het 6W-model kunnen leiden tot de volgende missie: "Fanta wil jongeren wereldwijd inspireren om plezier te maken en zich te uiten, met verfrissende en kleurrijke drankjes die elke dag een beetje leuker maken." ## 2.2 Strategische analyse en positionering Strategie is het plan dat een bedrijf volgt om zijn missie en visie te realiseren en zich te onderscheiden in de markt. Dit vereist bewuste keuzes op het gebied van doelgroep, positionering en concurrentievoordeel. ### 2.2.1 De strategische routekaart De weg van missie en visie naar concrete acties verloopt via strategische analyse: Missie & Visie ↓ Strategische Analyse ↓ Doelgroep bepalen ↓ Positionering kiezen ↓ Concurrentievoordeel formuleren ↓ Strategie kiezen (Differentiatie / Kostenleiderschap / Focus) ↓ Acties & Activiteiten ### 2.2.2 Kernconcepten in strategische analyse * **Doelgroep:** De specifieke groep consumenten of organisaties waarop een bedrijf zich richt met zijn producten of diensten. * **Positionering:** De plaats die een merk inneemt in het bewustzijn van de doelgroep ten opzichte van concurrenten. Dit gaat over hoe het merk wordt waargenomen op basis van prijs, kwaliteit, merkassociaties, etc. * **Concurrentievoordeel:** Een unieke eigenschap of combinatie van eigenschappen die een bedrijf in staat stelt om beter te presteren dan zijn concurrenten. Dit kan gebaseerd zijn op kosten, differentiatie, innovatie, service, etc. ## 2.3 Strategische opties: Differentiatie en Kostenleiderschap Organisaties kiezen vaak een van de volgende drie hoofdstrategieën om hun doelen te bereiken: 1. **Differentiatie:** * **Concept:** Het aanbieden van iets unieks, zoals een bijzonder product, een sterke merkbeleving of uitzonderlijke service. * **Voorbeeld:** Apple onderscheidt zich door design, innovatie en gebruiksgemak. 2. **Kostenleiderschap:** * **Concept:** Het aanbieden van producten tegen lage prijzen door efficiënt te werken en schaalvoordelen te benutten. * **Voorbeeld:** Lidl hanteert lage prijzen door een beperkt assortiment en snelle productrotatie. 3. **Focusstrategie:** * **Concept:** Zich richten op een specifieke niche of doelgroep en daar volledig op inspelen. * **Voorbeeld:** Rituals concentreert zich op luxe verzorgingsproducten met een oosterse inspiratie. ## 2.4 Missie, visie en strategie in het salesproces Missie en visie zijn geen abstracte slogans in sales, maar vormen de basis voor klantcommunicatie, productaanbod en onderscheidend vermogen. * **Integratie in verkoopgesprekken:** Verkoper kunnen hun missie integreren door te zeggen: "Wij geloven in duurzaamheid, daarom..." Dit laat zien waarom het bedrijf bestaat en waar het voor staat. * **Strategie als richtlijn:** De gekozen strategie bepaalt welke klantsegmenten worden benaderd en hoe het product of de dienst wordt gepresenteerd. Bijvoorbeeld, een bedrijf met een kostenleiderschapstrategie zal de nadruk leggen op prijs en efficiëntie, terwijl een differentiatiebedrijf focust op unieke kenmerken en kwaliteit. > **Voorbeeld (Neuhaus):** > Een verkoper kan bij een klant die interesse toont in een geschenkdoos, zeggen: "Bij Neuhaus geloven we in verfijning en vakmanschap. Onze pralines worden nog steeds in België gemaakt, volgens traditionele recepten. Als u op zoek bent naar een geschenk dat elegantie en kwaliteit uitstraalt, dan is deze collectie perfect. We richten ons op klanten die waarde hechten aan authenticiteit en een unieke smaakbeleving." > * **Toelichting:** De missie (verfijning, vakmanschap) en strategie (differentiatie door kwaliteit, authenticiteit, beleving) komen duidelijk naar voren, en de doelgroep (klanten die waarde hechten aan luxe) wordt aangesproken. > **Voorbeeld (ALDI):** > Bij een klant die vraagt waarom een product goedkoper is: "Bij ALDI geloven we dat kwaliteit niet duur hoeft te zijn. Onze missie is om u de beste prijs te bieden zonder in te boeten op kwaliteit. Door slim in te kopen en ons assortiment eenvoudig te houden, kunnen we onze producten voordelig aanbieden. We richten ons op klanten zoals u, die bewust omgaan met hun budget." > * **Toelichting:** De missie (betaalbare kwaliteit) en kostenleiderschapstrategie (efficiëntie, simpel assortiment) worden uitgelegd, en de doelgroep (prijsbewuste klanten) wordt direct aangesproken. ## 2.5 Het Business Model Canvas (BMC) Het Business Model Canvas is een strategisch hulpmiddel dat de belangrijkste bouwstenen van een bedrijfsmodel op een visuele manier weergeeft. Het helpt bij het uittesten en ontwikkelen van ideeën en vormt een solide basis voor een businessplan. ### 2.5.1 Doel en functie Het BMC dient om een bedrijfsidee te toetsen en na te denken over de essentiële componenten ervan. Het biedt een gestructureerd overzicht van hoe een organisatie waarde creëert, levert en vasthoudt. ### 2.5.2 De negen bouwstenen van het BMC Hoewel de documentatie slechts een voorbeeld BMC toont zonder expliciet de negen bouwstenen op te sommen, omvat het model doorgaans de volgende elementen: * **Klantsegmenten:** De verschillende groepen mensen of organisaties die een bedrijf wil bereiken en bedienen. * **Waardeproposities:** Het pakket van producten en diensten dat waarde creëert voor een specifiek klantsegment. * **Kanalen:** Hoe de waardepropositie wordt gecommuniceerd en geleverd aan de klantsegmenten. * **Klantrelaties:** Het type relatie dat een bedrijf aangaat met specifieke klantsegmenten. * **Inkomstenstromen:** Hoe het bedrijf geld verdient uit zijn klantsegmenten. * **Belangrijkste hulpbronnen:** De meest kritieke activa die nodig zijn om een businessmodel te laten werken. * **Belangrijkste activiteiten:** De belangrijkste dingen die een bedrijf moet doen om zijn businessmodel te laten werken. * **Belangrijkste partners:** Het netwerk van leveranciers en partners dat het businessmodel laat werken. * **Kostenstructuur:** Alle kosten die ontstaan bij het opereren van een businessmodel. ### 2.5.3 Voorbeeld: BMC van Metro Een krant zoals Metro, die gratis verspreid wordt, heeft een platform businessmodel. * **Kern van het model:** De krant functioneert als een platform dat adverteerders koppelt aan lezers. * **Inkomsten:** Voornamelijk uit advertentie-inkomsten, niet uit verkoop aan de lezer. * **Waardepropositie voor lezers:** Gratis, actueel nieuws en informatie, toegankelijk via diverse kanalen. * **Waardepropositie voor adverteerders:** Toegang tot een breed, vaak jong, stedelijk publiek. * **Hulpbronnen:** Redactionele inhoud, distributienetwerk, merknaam. * **Activiteiten:** Nieuws vergaren en produceren, advertentieverkoop, distributie. Dit illustreert hoe de gratis aard van het product wordt gecompenseerd door andere waardeproposities en inkomstenstromen, kenmerkend voor een platformmodel. --- # Toepassing van missie en visie in sales Dit onderwerp verkent hoe missie en visie praktisch worden toegepast in verkoopgesprekken en hoe ze de communicatie met klanten en de keuze van klantsegmenten beïnvloeden. ### 3.1 De rol van missie en visie in sales De samenhang tussen een missie en een visie is cruciaal binnen de sales. De visie schetst de toekomstdroom van een organisatie, terwijl de missie beschrijft wat de organisatie dagelijks doet om die visie te realiseren. In sales bieden deze concepten een gedeeld doel en richting, wat leidt tot: * Betere besluitvorming * Verhoogde focus * Sterkere klantrelaties * Een positiever imago Door de missie en visie te integreren, wordt de 'waarom' van salesactiviteiten helder, wat zowel medewerkers motiveert als een kader biedt voor succesvolle salesstrategieën en communicatie. ### 3.2 Definitie en kenmerken van missie en visie * **Missie:** Beschrijft het bestaansrecht van een organisatie. Het focust op wat het bedrijf doet, voor wie, en waarom het bestaat. De missie is gericht op het heden en vormt de basis voor alle dagelijkse activiteiten. * **Visie:** Schetst een toekomstbeeld. Het geeft aan waar het bedrijf naartoe wil en wat de uiteindelijke droom is. Beide elementen zijn essentieel voor het bepalen van strategieën en het positioneren van een bedrijf in de markt. #### 3.2.1 Voorbeelden van sterke missie- en visie-statements Sterke missie- en visie-statements kenmerken zich door: 1. **Sterke focus op het waarom:** Ze zijn geformuleerd vanuit een hoger doel, niet primair vanuit producten of winst. Ze beantwoorden de vraag: "Waarom bestaan wij als organisatie?" * *Voorbeeld:* Tesla's missie is "To accelerate the world’s transition to sustainable energy." (Het versnellen van de wereldwijde transitie naar duurzame energie.) * *Voorbeeld:* IKEA's visie is "To create a better everyday life for the many people." (Een beter dagelijks leven creëren voor de vele mensen.) * *Voorbeeld:* Coolblue's kern is "Alles voor een glimlach." (Streven naar klanttevredenheid en plezier.) 2. **Emotionele en maatschappelijke betrokkenheid:** Ze spreken niet alleen rationeel, maar ook emotioneel aan en spelen vaak in op maatschappelijke thema's. * *Voorbeeld:* Tesla speelt in op zorgen over klimaatverandering. IKEA benadrukt inclusiviteit. Coolblue kiest voor een positieve, sympathieke insteek. 3. **Eenvoud en helderheid:** De taal is direct, begrijpelijk en vrij van jargon, wat ze krachtig en memorabel maakt. 4. **Uniek karakter:** Elk statement weerspiegelt de unieke identiteit van het merk. * *Voorbeeld:* Tesla is innovatief en toekomstgericht. IKEA is sociaal en praktisch. Coolblue is klantgericht en humoristisch. #### 3.2.2 Het SMART-model voor missies Het SMART-model kan worden gebruikt om missies te structureren: * **S**pecifiek: Duidelijk omschreven doel. * **M**eetbaar: Resultaten kunnen worden gemeten. * **A**cceptabel/Aanvaardbaar: Doel is breed gedragen. * **R**ealistisch: Haalbaar binnen de context. * **T**ijdgebonden: Gesteld binnen een bepaalde termijn. ##### 3.2.2.1 Voorbeeld: NASA's missie en visie in 1961 * **Visie (droom):** "Voor 1970 op de maan staan." * **Missie (specifiek):** "Bouw me een raket die mensen op de maan brengt voor 1970." * Dit was specifiek, realistisch (hoewel uitdagend), acceptabel, en tijdgebonden. ### 3.3 Strategische analyses en keuzes Organisaties vertalen hun missie en visie naar strategieën om doelen te bereiken en zich te onderscheiden in de markt. Dit proces omvat: 1. **Strategische Analyse:** Het analyseren van de omgeving en interne capaciteiten. 2. **Doelgroep Bepalen:** Identificeren van de specifieke klantsegmenten. 3. **Positionering Kiezen:** Hoe het merk zich in de markt wil profileren. 4. **Concurrentievoordeel Formuleren:** Wat maakt het bedrijf uniek ten opzichte van concurrenten. 5. **Strategie Kiezen:** Vaak één van de drie hoofdstrategieën: * **Differentiatie:** Bieden van iets unieks (product, merkbeleving, service). * *Voorbeeld:* Apple (design, innovatie). * **Kostenleiderschap:** Aanbieden van producten tegen lage prijzen door efficiëntie. * *Voorbeeld:* Lidl (lage prijzen, beperkt assortiment). * **Focusstrategie:** Richten op een specifieke niche of doelgroep. * *Voorbeeld:* Rituals (luxe verzorgingsproducten met oosterse inspiratie). 6. **Acties & Activiteiten:** Het uitvoeren van concrete plannen. #### 3.3.1 Ferrell's 5W/6W Model voor klantanalyses Dit model helpt bij het verkrijgen van inzicht in het gedrag en de wensen van (potentiële) klanten door zes kernvragen te beantwoorden: 1. **Wie? (Who):** Demografische, socio-economische en psychografische kenmerken van afnemers. 2. **Wat? (What):** Gebruik, functies en toepassingen van producten/diensten. 3. **Waar? (Where):** Aankooplocaties (fysiek, online, etc.). 4. **Wanneer? (When):** Momenten van aankoop en gebruikspatronen. 5. **Waarom? (Why):** Motivatie, behoeften en redenen achter koopgedrag. 6. **Hoe? (How / Which):** Selectie- en gebruiksgedrag; welke producten. Het Ferrell 6W Model helpt bij het formuleren van een missie door de kernwaarden van het merk, de behoeften van de doelgroep, en de manier waarop het merk zich onderscheidt te belichten. > **Tip:** Dit model is een waardevol instrument om dieper inzicht te krijgen in de klant en de markt, wat essentieel is voor een gerichte salesaanpak. ### 3.4 Integratie van missie en visie in het salesproces In sales zijn missie en visie geen abstracte slogans, maar de basis voor: * **Communicatie met klanten:** Hoe verkopers spreken over het bedrijf en zijn aanbod. * **Keuze van aangeboden producten:** Welke producten passen bij de kernwaarden en doelen. * **Differentiatie van concurrenten:** Hoe de unieke identiteit wordt benadrukt. #### 3.4.1 Praktische toepassing in verkoopgesprekken Verkoopgesprekken kunnen de missie en strategie van een bedrijf direct reflecteren. ##### 3.4.1.1 Voorbeeld: Neuhaus verkoopgesprek * **Situatie:** Een klant toont interesse in een geschenkdoos. * **Verkoper:** “Welkom! Bij Neuhaus geloven we in verfijning en vakmanschap. Onze pralines worden nog steeds in België gemaakt, volgens traditionele recepten. Als u op zoek bent naar een geschenk dat elegantie en kwaliteit uitstraalt, dan is deze collectie perfect. We richten ons op klanten die waarde hechten aan authenticiteit en een unieke smaakbeleving.” * **Toelichting:** * De missie komt terug in de nadruk op "vakmanschap" en "Belgische productie". * De strategie (differentiatie) wordt zichtbaar in de focus op "kwaliteit" en "beleving". * De doelgroep wordt aangesproken: klanten die een luxeproduct zoeken dat waarde hecht aan "authenticiteit". ##### 3.4.1.2 Voorbeeld: ALDI verkoopgesprek * **Missie ALDI:** Kwaliteitsproducten aanbieden tegen de laagst mogelijke prijs, zodat iedereen betaalbaar kan winkelen. * **Visie ALDI:** De meest efficiënte en klantgerichte discounter zijn met een eenvoudig en betrouwbaar winkelconcept. * **Situatie:** Een klant vraagt waarom een product goedkoper is dan elders. * **Verkoper:** “Bij ALDI geloven we dat kwaliteit niet duur hoeft te zijn. Onze missie is om u de beste prijs te bieden zonder in te boeten op kwaliteit. Door slim in te kopen en ons assortiment eenvoudig te houden, kunnen we onze producten voordelig aanbieden. We richten ons op klanten zoals u, die bewust omgaan met hun budget.” * **Toelichting:** * De missie wordt benadrukt door "betaalbare kwaliteit". * De strategie (kostenleiderschap) wordt uitgelegd via "efficiëntie" en een "eenvoudig assortiment". * De doelgroep wordt aangesproken: "prijsbewuste klanten". > **Tip:** Rollenspellen waarin verkopers de missie en visie van het bedrijf integreren, zijn een effectieve manier om theorie in de praktijk te brengen en overtuigend te communiceren vanuit de kernwaarden van het bedrijf. ### 3.5 Het Business Model Canvas (BMC) als fundament Het Business Model Canvas is een strategisch managementtool om bedrijfsmodellen te beschrijven, te ontwerpen en te innoveren. Het biedt een gestructureerd overzicht van de belangrijkste bouwstenen van een bedrijf en vormt een ideale basis voor het uitschrijven van een businessplan. Hoewel niet direct een salesstrategie, biedt het BMC inzicht in de elementen die de missie en visie ondersteunen, zoals doelgroepen, waardeproposities en klantrelaties, wat indirect de salesaanpak beïnvloedt. --- # Klantanalyse met het Ferrell 6W Model Dit model biedt een gestructureerde aanpak om klantgedrag en -wensen te ontleden door middel van zes specifieke vragen. ### 4.1 Het Ferrell 6W Model Het Ferrell 6W Model is een methode voor het uitvoeren van een afnemersanalyse. Het stelt organisaties in staat om door middel van zes gerichte vragen meer inzicht te krijgen in het gedrag en de wensen van huidige en potentiële klanten. Deze vragen helpen bij het ontwikkelen van effectieve strategieën en het versterken van klantrelaties. #### 4.1.1 De Zes W's Het model omvat zes kernthema's, die elk een specifiek aspect van de klant en diens interactie met een product of dienst belichten: 1. **Wie? (Who)** * Identificeert de huidige en potentiële afnemers. * Onderzoekt demografische, socio-economische en psychografische kenmerken van de doelgroep. 2. **Wat? (What)** * Analyseert hoe afnemers producten of diensten gebruiken. * Focust op de functionaliteit, toepassingen en het daadwerkelijke gebruik van het aanbod. 3. **Waar? (Where)** * Bepaalt waar klanten producten aanschaffen. * Omvat zowel fysieke verkooppunten (winkels, horeca) als online kanalen. 4. **Wanneer? (When)** * Onderzoekt de timing van aankoop en consumptie. * Houdt rekening met specifieke momenten, seizoensinvloeden en het gebruikspatroon. 5. **Waarom? (Why)** * Ontrafelt de motivaties, behoeften en redenen achter koopgedrag. * Verklaart zowel de redenen om wel als om niet tot aankoop over te gaan. 6. **Hoe? (How)** * Beschrijft het proces van selectie en gebruik van producten. * Kan ook worden geïnterpreteerd als "welke" producten, door in te gaan op de specifieke keuzes die klanten maken. #### 4.1.2 Toepassing op Fanta Het Ferrell 6W Model kan worden toegepast om specifieke merken, zoals Fanta, diepgaand te analyseren: * **Wie?** * **Doelgroep:** Jongeren, tieners en jongvolwassenen. * **Merkeigenaar:** The Coca-Cola Company. * **Wat?** * **Product:** Koolzuurhoudende frisdrank met fruitige smaken. * **Positionering:** Speels, kleurrijk, gericht op plezier en verfrissing. * **Waar?** * **Verkooppunten:** Wereldwijd verkrijgbaar in supermarkten, tankstations, horeca en op festivals, met aandacht voor lokale varianten. * **Wanneer?** * **Consumptiemomenten:** Tijdens pauzes, feestjes, op warme dagen en bij sociale gelegenheden. * **Waarom?** * **Motivatie voor aankoop:** Dorstlessing, smaakbeleving, sociale interactie en associatie met plezier en fun. * **Hoe?** * **Marketing & Distributie:** Gerichte reclamecampagnes met jongeren, kleurrijke verpakkingen, actieve aanwezigheid op social media, sponsoring van evenementen, distributie via retail en horeca met opvallende displays. **Hoe dit helpt bij het formuleren van een missie:** De analyse met het 6W-model onthult de kernwaarden van Fanta (plezier, kleur, jeugd), de behoeften van de doelgroep (verfrissing, fun, sociale connectie) en de unieke onderscheidende factoren (visuele identiteit, smaakvariatie, communicatiestijl). Dit vormt een solide basis voor het opstellen van een duidelijke missie. > **Voorbeeld van een missie voor Fanta:** "Fanta wil jongeren wereldwijd inspireren om plezier te maken en zich te uiten, met verfrissende en kleurrijke drankjes die elke dag een beetje leuker maken." --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Missie | Een missie beschrijft het bestaansrecht van een organisatie: wat het bedrijf doet, voor wie het dat doet en waarom het dat doet. Het is gericht op het heden en vormt de basis voor alle dagelijkse activiteiten en strategische beslissingen. | | Visie | Een visie schetst een toekomstbeeld: waar wil het bedrijf naartoe, wat is de langetermijndroom en welke impact wil het realiseren? Dit concept is essentieel voor het bepalen van strategische doelen en het inspireren van stakeholders. | | Leerdoelen | Specifieke, meetbare resultaten die een student verwacht te bereiken na het voltooien van een les, cursus of trainingsprogramma. Ze geven richting aan het leerproces en helpen bij het evalueren van de opgedane kennis en vaardigheden. | | Ferrell 6W Model | Een methode voor het analyseren van (potentiële) klanten door middel van zes gerichte vragen: Wie, Wat, Waar, Wanneer, Waarom en Hoe. Dit model helpt om dieper inzicht te krijgen in het gedrag, de behoeften en de wensen van afnemers. | | Doelgroep | De specifieke groep mensen die een organisatie beoogt te bereiken met haar producten of diensten. Dit wordt bepaald op basis van demografische, sociaaleconomische en psychografische kenmerken, evenals gedragspatronen. | | Positionering | De manier waarop een merk of product wordt gepresenteerd in de markt en in de perceptie van de consument, ten opzichte van concurrenten. Het doel is om een unieke en gewenste plek in het brein van de doelgroep te creëren. | | Concurrentievoordeel | Een unieke eigenschap of voordeel dat een organisatie onderscheidt van haar concurrenten en haar in staat stelt om beter te presteren in de markt. Dit kan voortkomen uit productkwaliteit, prijs, service, innovatie of merkbeleving. | | Differentiatie | Een concurrentiestrategie waarbij een organisatie zich onderscheidt van concurrenten door het aanbieden van unieke producten, diensten of een bijzondere merkbeleving. Het doel is om een hogere prijs te rechtvaardigen en loyaliteit op te bouwen. | | Kostenleiderschap | Een concurrentiestrategie waarbij een organisatie streeft naar de laagste productiekosten in de sector, waardoor zij producten of diensten tegen de laagste prijs kan aanbieden. Dit wordt bereikt door efficiëntie, schaalvoordelen en procesoptimalisatie. | | Focusstrategie | Een concurrentiestrategie waarbij een organisatie zich richt op een specifieke nichemarkt of een beperkte doelgroep. Binnen deze niche wordt vervolgens gestreefd naar differentiatie of kostenleiderschap om een concurrentievoordeel te behalen. | | Business Model Canvas (BMC) | Een strategisch management- en ondernemerschapsmodel dat de negen bouwstenen van een organisatie beschrijft: klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, kernmiddelen, belangrijke activiteiten, belangrijke partners en kostenstructuur. |

# Strategisch management als continuïteitskring Strategisch management wordt gedefinieerd als het geheel van processen gericht op het opsporen, (h)erkennen en ontwikkelen van mogelijkheden en kansen voor waardecreatie en waardedistributie op een systematische en herhaalbare wijze. Het uiteindelijke doel van strategisch management is het tot stand brengen van continuïteit binnen de onderneming. Dit wordt voorgesteld door middel van een cyclisch model, de continuïteitskring [5](#page=5) [7](#page=7) [9](#page=9). ### 1.1 De kernprincipes van strategisch management Strategisch management omvat vier kernstappen die samen de continuïteitskring vormen [43](#page=43): 1. Het opsporen, (h)erkennen en ontwikkelen van mogelijkheden [43](#page=43) [8](#page=8). 2. Het creëren van waarde voor de klanten [12](#page=12) [43](#page=43). 3. Het distribueren van waarde naar alle betrokkenen bij de onderneming [28](#page=28) [43](#page=43). 4. Het systematisch en herhaalbaar uitvoeren van deze processen [41](#page=41) [43](#page=43). Strategisch management wordt gezien als een continu proces waarbij de continuïteitskring een gesloten cirkel is waarin elk element zowel oorzaak als gevolg is, zonder een duidelijk begin of eindpunt [10](#page=10) [11](#page=11) [42](#page=42). ### 1.2 Strategisch management stap 1: het opsporen van mogelijkheden Deze eerste stap richt zich op het identificeren en ontwikkelen van potentiële kansen en mogelijkheden voor de onderneming [8](#page=8). #### 1.2.1 De continuïteitskring De continuïteitskring illustreert dit proces, hoewel de specifieke details van deze stap buiten de focus van de verstrekte tekst vallen, wordt de algehele focus op het opsporen en ontwikkelen van mogelijkheden benadrukt [9](#page=9). ### 1.3 Strategisch management stap 2: waardecreatie voor de klant Deze stap omvat het creëren van waarde voor de klant door middel van producten of diensten die aansluiten bij hun behoeften en wensen [12](#page=12) [13](#page=13) [14](#page=14). #### 1.3.1 De continuïteitskring Stap A van de continuïteitskring focust op de creatie van klantenwaarde [13](#page=13). * **Waardecreatie**: Dit is het proces waarbij waarde wordt gecreëerd voor de klant. Waarde wordt door de klant beoordeeld op basis van de mate waarin producten of diensten (of de wijze waarop deze worden ontworpen, ontwikkeld, geproduceerd en aangeboden) voldoen aan hun behoeften en wensen [14](#page=14). > **Tip:** Het bepalen van de waarde voor klanten vereist een inschatting van hun behoeften. Modellen zoals de Piramide van Maslow kunnen hierbij helpen [16](#page=16) [17](#page=17). #### 1.3.2 Concurrentievoordelen Het realiseren van klantenwaarde moet de onderneming onderscheiden van concurrenten. Uiteindelijk is het de klant die de keuze maakt [23](#page=23). ### 1.4 Strategisch management stap 3: waardedistributie en waardetoeeigening Deze stap behandelt zowel de waardetoeeigening (het omzetten van klantenwaarde in ondernemingswaarde) als de waardedistributie (het verdelen van deze waarde onder belanghebbenden) [28](#page=28). #### 1.4.1 Waardetoeeigening * **Waardetoeeigening**: Klantenwaarde kan leiden tot ondernemingswaarde [25](#page=25). * **Ondernemingswaarde**: Dit omvat elementen zoals omzet, winst en cashflow [25](#page=25). Stap B van de continuïteitskring betreft waardetoeeigening [24](#page=24). #### 1.4.2 Waardedistributie * **Waardedistributie**: Dit houdt in dat de onderneming belanghebbenden (stakeholders) ontwikkelt [29](#page=29) [31](#page=31). * **Stakeholders**: Dit zijn alle partijen die invloed hebben op, of ondervinden van, een onderneming, product, etc [31](#page=31). > **Voorbeelden van waardedistributie:** > > * Het uitkeren van dividenden aan aandeelhouders [30](#page=30). > > * Leveranciers sneller betalen dan strikt noodzakelijk [30](#page=30). > > * Investeren in innovatie en productverbetering [30](#page=30). > > * Investeren in het verminderen van energieverbruik of het verbeteren van arbeidsomstandigheden [30](#page=30). > > * Opleidingen aanbieden aan medewerkers [30](#page=30). > > * Opbouwen van vertrouwen met media en open communicatie met doelgroepen [30](#page=30). > > * Terugdringen van overlast voor de omgeving [30](#page=30). > Stap C van de continuïteitskring richt zich op waardedistributie [29](#page=29). #### 1.4.3 Competentieopbouw Naast het distribueren van waarde, is het ook essentieel om competenties op te bouwen [33](#page=33). * **Competentieopbouw**: Dit kan zowel intern (eigen ontwikkeling) als extern (via partnerschappen, overnames, etc.) plaatsvinden. Competenties zijn nodig wanneer een organisatie iets 'niet zelf kan', 'niet zelf wil' of 'niet zelf mag' [34](#page=34). Stap D van de continuïteitskring betreft het opbouwen van competenties [33](#page=33). #### 1.4.4 Competentiebenutting Het effectief benutten van de opgebouwde competenties is cruciaal voor het succes van de onderneming [38](#page=38). Stap E van de continuïteitskring betreft competentiebenutting [38](#page=38). ### 1.5 Strategisch management stap 4: systematisch en herhaalbaar uitvoeren De vierde stap benadrukt dat alle voorgaande processen op een systematische en herhaalbare manier moeten worden uitgevoerd. Dit zorgt voor een continue verbetercyclus en duurzaam concurrentievoordeel [41](#page=41) [43](#page=43). #### 1.5.1 De continuïteitskring als gesloten cyclus De continuïteitskring is een dynamisch en integraal model. Elk element binnen de kring beïnvloedt de andere, wat resulteert in een continue stroom van strategische activiteiten. Er is geen absoluut begin- of eindpunt; het is een proces dat voortdurend plaatsvindt en geoptimaliseerd wordt [42](#page=42). > **Toepassing:** De continuïteitskring kan worden toegepast op specifieke bedrijven, zoals Lotus Bakeries, om hun strategische processen te analyseren [44](#page=44). * * * # Waardecreatie en concurrentievoordelen Dit thema onderzoekt hoe bedrijven waarde genereren voor hun klanten en hoe zij zich positioneren ten opzichte van concurrenten, met als doel het creëren van ondernemingswaarde. ### 2.1 De continuïteitskring: Stap A - Creatie van klantenwaarde Waardecreatie is het fundamentele proces waarbij een bedrijf waarde genereert voor zijn klanten. De kernvraag hierbij is: wat wordt als waardevol beschouwd door de klant? Producten, diensten, en de manier waarop deze worden ontworpen, ontwikkeld, geproduceerd en aangeboden, bezitten waarde voor de klant wanneer ze aansluiten bij diens behoeften en wensen (preferenties) [14](#page=14). #### 2.1.1 Hoe bepaal je waarde voor klanten? Het inschatten van de behoeften van klanten is essentieel om waarde te kunnen creëren. De Piramide van Maslow wordt als een theoretisch kader gebruikt om de verschillende niveaus van menselijke behoeften te categoriseren [15](#page=15) [16](#page=16) [17](#page=17). > **Tip:** Begrijpen welke behoeften een product of dienst vervult, is cruciaal voor succesvolle waardecreatie. Concurrentievoordelen ontstaan wanneer een bedrijf erin slaagt om klantwaarde te realiseren en zich tegelijkertijd te onderscheiden van zijn concurrenten. Uiteindelijk is het de klant die de keuze maakt welk bedrijf de meeste waarde biedt [23](#page=23). ### 2.3 De continuïteitskring: Stap B - Waardetoe-eigening Waardetoe-eigening is het proces waarbij de creatie van klantwaarde leidt tot de creatie van ondernemingswaarde. Ondernemingswaarde manifesteert zich in financiële termen zoals omzet, winst en cashflow. Een effectieve strategie voor klantwaardecreatie is dus direct gekoppeld aan de financiële gezondheid en het succes van de onderneming [24](#page=24) [25](#page=25). * * * # Waardedistributie en stakeholder management Waardedistributie is een cruciaal onderdeel van strategisch management waarbij waarde wordt toegekend aan alle betrokken partijen bij een onderneming [28](#page=28). ### 3.1 De continuïteitskring en waardedistributie Waardedistributie vormt stap C binnen de continuïteitskring van een onderneming. Het is het proces waarbij de onderneming actief werkt aan de ontwikkeling van haar belanghebbenden (stakeholders) [28](#page=28) [29](#page=29) [31](#page=31). #### 3.1.1 Wat zijn stakeholders? Stakeholders worden gedefinieerd als alle partijen die invloed hebben op of ondervinden van een onderneming, een product, of een andere entiteit [31](#page=31). > **Tip:** Denk bij het identificeren van stakeholders breed: wie heeft er belang bij de organisatie en wie kan de organisatie beïnvloeden? #### 3.1.2 Voorbeelden van waardedistributie Waardedistributie manifesteert zich op diverse manieren binnen een organisatie. Enkele voorbeelden zijn: * Het uitkeren van dividenden aan aandeelhouders [30](#page=30). * Het sneller betalen van leveranciers dan strikt noodzakelijk [30](#page=30). * Innoveren in nieuwe producten om klanten meerwaarde te bieden [30](#page=30). * Verbeteren van de productkwaliteit ten gunste van de klant [30](#page=30). * Investeren in het verminderen van energieverbruik, wat bijdraagt aan duurzaamheid [30](#page=30). * Het aanbieden van opleidingen voor medewerkers om hun competenties te vergroten [30](#page=30). * Het veiliger maken van arbeidsomstandigheden voor werknemers [30](#page=30). * Het opbouwen van vertrouwen met en door de media [30](#page=30). * Het eerlijk, snel en open communiceren met alle doelgroepen [30](#page=30). * Het terugdringen van de overlast die de organisatie veroorzaakt voor de buurt [30](#page=30). > **Voorbeeld:** Een multinational die investeert in schone productietechnologieën doet niet alleen aan waardedistributie richting de omgeving (minder milieuvervuiling), maar ook naar haar klanten (duurzaam product) en mogelijk ook naar haar werknemers (gezondere werkomgeving). #### 3.1.3 Toepassing: stakeholders van HOGENT Een praktische toepassing van stakeholderanalyse en waardedistributie kan worden gezien bij de HOGENT. Het is essentieel om de verschillende stakeholders van een instelling zoals HOGENT te identificeren (bijvoorbeeld studenten, docenten, administratief personeel, overheid, werkveld, oud-studenten) en te analyseren hoe waarde aan elk van deze groepen wordt gedistribueerd. Dit kan variëren van kwaliteitsonderwijs voor studenten tot prettige arbeidsvoorwaarden voor medewerkers en maatschappelijke relevantie voor de overheid en het werkveld [32](#page=32). * * * # Competentieopbouw en -benutting Dit thema onderzoekt de strategieën die organisaties hanteren om interne en externe competenties te ontwikkelen en vervolgens strategisch in te zetten ter realisatie van hun doelen [33](#page=33). ### 4.1 Competentieopbouw Competentieopbouw omvat zowel interne als externe ontwikkeling. Interne competentieopbouw richt zich op de ontwikkeling van vaardigheden en kennis binnen de organisatie zelf. Externe competentieopbouw daarentegen, vindt plaats wanneer een organisatie zich niet kan, niet wil, of niet mag ontwikkelen op een bepaald gebied en daarom teruggrijpt op externe bronnen [34](#page=34). ### 4.2 Competentiebenutting Competentiebenutting (Stap E) betreft het effectieve inzetten van zowel interne als externe competenties om strategische doelen te bereiken. Dit omvat het maximaliseren van de waarde die uit de opgebouwde competenties wordt gehaald. Organisaties moeten hun ontwikkelde capaciteiten zodanig inzetten dat ze een concurrentievoordeel opleveren en bijdragen aan de algehele bedrijfsstrategie. Dit kan bijvoorbeeld door het lanceren van innovatieve producten zoals de Apple Watch met nieuwe sensoren, of door kosteneffectieve productieprocessen te realiseren zoals Samsung doet met zijn budgetsmartphones. De benutting van competenties is cruciaal voor het behouden van concurrentievermogen en het realiseren van strategische ambities [36](#page=36) [37](#page=37) [38](#page=38). * * * * * * ## Veelgemaakte fouten om te vermijden * Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens * Let op formules en belangrijke definities * Oefen met de voorbeelden in elke sectie * Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Strategisch management | Het geheel van processen gericht op het opsporen, (h)erkennen en ontwikkelen van mogelijkheden en kansen voor waardecreatie voor klanten en waardedistributie naar alle betrokkenen bij de onderneming, op een systematische en herhaalbare wijze. | | Waardecreatie | Het proces van het creëren van waarde voor de klant, waarbij producten of diensten worden ontwikkeld, geproduceerd en aangeboden op een manier die voldoet aan de behoeften en wensen van de klant. | | Klantenwaarde | Wat van waarde is voor de klant, gebaseerd op het oordeel van de klant over producten of diensten die in overeenstemming zijn met zijn behoeften en wensen. | | Waardetoe-eigening | Het proces waarbij creatie van klantenwaarde leidt tot ondernemingswaarde, zoals omzet, winst en cashflow, wat de financiële gezondheid van de onderneming ten goede komt. | | Waardedistributie | Het proces van het ontwikkelen van belanghebbenden (stakeholders) voor de onderneming, wat inhoudt dat de gecreëerde waarde wordt verdeeld onder alle partijen die invloed hebben op of ondervinden van de onderneming. | | Stakeholders | Alle partijen die invloed hebben op en/of ondervinden van een onderneming, product of dienst. Dit omvat onder meer aandeelhouders, werknemers, leveranciers, klanten en de maatschappij. | | Competentieopbouw | De ontwikkeling van zowel interne als externe competenties binnen een organisatie. Interne competentieopbouw richt zich op de ontwikkeling van eigen capaciteiten, terwijl externe competentieopbouw zich richt op het verwerven van vaardigheden en kennis van buitenaf. | | Competentiebenutting | Het effectieve gebruik van de opgebouwde interne en externe competenties om strategische doelen te bereiken en concurrentievoordeel te behalen. | | Continuïteitskring | Een model dat de cyclische en onderling afhankelijke aard van strategisch management illustreert, waarbij stappen zoals het opsporen van kansen, waardecreatie, waardedistributie en competentieontwikkeling elkaar voortdurend beïnvloeden zonder duidelijk begin of einde. | | Circulaire economie | Een economisch model dat gericht is op het minimaliseren van afval en het maximaliseren van het hergebruik en de recycling van grondstoffen. Het principe is dat niets verloren gaat en alles een nieuwe vorm krijgt. | | Duurzaamheid | Het principe van het voldoen aan de behoeften van het heden zonder de mogelijkheden van toekomstige generaties in gevaar te brengen. In een bedrijfscontext omvat dit economische, sociale en ecologische aspecten. |

# Approches de la définition de l'entreprise Voici un guide d'étude détaillé sur les approches de la définition de l'entreprise. ## 1. Approches de la définition de l'entreprise Il existe plusieurs manières de définir une entreprise, chaque approche mettant en lumière des aspects spécifiques de son fonctionnement et de sa nature. Les trois approches dominantes sont l'économique, la sociologique et la systémique. ### 1.1 L'approche économique Selon cette perspective, l'entreprise est principalement considérée comme une unité de production de biens et de services destinés aux marchés. #### 1.1.1 Les flux d'entrées et de sorties (Inputs et Outputs) Pour mener à bien ses activités, l'entreprise a besoin de recevoir des flux d'entrées, appelés "inputs". Ces inputs comprennent : * Matières premières * Marchandises * Services * Capitaux * Travail * Information Ces inputs sont ensuite transformés par l'entreprise en "outputs", qui peuvent être : * Produits finis * Marchandises * Services * Informations #### 1.1.2 La création de richesse et la valeur ajoutée Lors du processus de transformation des inputs en outputs, l'entreprise crée de la richesse. Cette contribution est appelée la **valeur ajoutée**. Elle représente la contribution réelle de l'entreprise à la richesse nationale, mesurée par le Produit Intérieur Brut (PIB). Il est important de distinguer le PIB du Produit National Brut (PNB) : * Le PIB est un critère territorial, mesurant la richesse produite sur le territoire national. * Le PNB est un critère national, mesurant la richesse produite par les nationaux, où qu'ils soient. La valeur ajoutée est la base de la Taxe à la Valeur Ajoutée (TVA). > **Tip:** Le PIB est une mesure fondamentale de la performance économique d'un pays, et la valeur ajoutée créée par les entreprises en est un composant essentiel. #### 1.1.3 Les océans bleus et rouges Ce concept décrit deux types de marchés : * **Océan bleu :** un marché où la branche est vide, symbolisant l'ouverture d'une nouvelle entreprise dans un secteur sans concurrence directe. * **Océan rouge :** un marché où la branche est saturée, représentant un environnement très concurrentiel. ### 1.2 L'approche sociologique L'approche sociologique considère l'entreprise comme une organisation impliquant plusieurs acteurs aux intérêts parfois divergents. #### 1.2.1 Les acteurs principaux Les trois acteurs principaux dans cette approche sont : * Les apporteurs de capitaux (actionnaires, investisseurs) * Les dirigeants (managers) * Les salariés #### 1.2.2 Les coûts de surveillance et de dédouanement Dans une entreprise, des coûts spécifiques peuvent apparaître en raison des relations entre ces acteurs : * **Coût de surveillance :** Le montant que les apporteurs de capitaux sont prêts à supporter pour superviser les actions des dirigeants et s'assurer qu'elles sont alignées avec leurs intérêts. * **Coût de dédouanement :** Les efforts et les ressources que les salariés et les dirigeants déploient pour prouver leur bonne foi et leur conformité ("être clean"). #### 1.2.3 Les dynamiques relationnelles Les relations entre les acteurs peuvent prendre diverses formes : * Acceptation * Compromis (formalisé par le contrat de travail) * Contestation * Manipulation * Évitement Le non-respect du compromis peut mener à la contestation. > **Tip:** Comprendre ces dynamiques est crucial pour une gestion efficace des ressources humaines et pour anticiper les conflits potentiels. ### 1.3 L'approche systémique Cette approche définit l'entreprise comme un système complexe, dynamique et ouvert. #### 1.3.1 Définition d'un système Un système est un ensemble d'éléments en interaction permanente, organisé et ouvert sur son environnement. Il doit s'adapter continuellement à cet environnement pour assurer sa survie. #### 1.3.2 Les dynamiques d'évolution Les entreprises, comme les systèmes vivants, sont sujettes à des changements. Les concepts de "darwinisme" (évolution et adaptation) et de "marxisme" (changements sociétaux) peuvent être utilisés pour analyser ces transformations. #### 1.3.3 Les dimensions de l'analyse systémique L'analyse systémique de l'entreprise s'articule autour de trois dimensions principales : * **Évolution :** Comment le système change et s'adapte au fil du temps. * **Structure :** L'organisation interne et les relations entre les différentes parties du système. * **Activité :** Les fonctions et les opérations que le système réalise. #### 1.3.4 Concepts liés à la structure et au contrôle * **Filiale :** Une entreprise dans laquelle une autre entreprise détient plus de 50 % du capital. * **Sous-traitance :** Un contrat où une entreprise (le donneur d'ordre) confie l'exécution d'une tâche à une autre entreprise (le sous-traitant). * **Contrôle direct ou indirect :** Ensemble des pratiques permettant à une société d'en contrôler une autre sans détenir nécessairement la majorité des actions, par exemple via des actions à droit de vote prioritaire, des participations croisées ou des pyramides de participation. * **Coopétition :** Une situation où deux entreprises collaborent pour faire face à la concurrence, tout en restant concurrentes sur d'autres aspects. #### 1.3.5 Management, gouvernance et prise de décision * **Management :** L'art de faire réaliser du travail par d'autres personnes. * **Gouvernance :** Le "méta-management", c'est-à-dire l'ensemble des actions mises en place pour contrôler les actions des dirigeants. > **Example:** La gouvernance d'entreprise inclut la mise en place de conseils d'administration indépendants pour superviser la direction générale. * **Prise de décisions :** Les décisions en entreprise peuvent être de différents types et styles. * **Styles de décision (selon Mitzberg) :** Analyste, futuriste, pro-actif, réactif. * **Types de décisions :** Stratégiques et opérationnelles. * Une décision est **stratégique** si elle engage les ressources de l'entreprise, est prise par la haute hiérarchie, et a des conséquences difficiles à inverser. L'orientation à long terme de l'entreprise est intrinsèquement stratégique. * Une décision est **opérationnelle** si elle n'engage pas significativement les ressources de l'entreprise et si ses conséquences sont réversibles. > **Tip:** La stratégie définit la direction générale et les objectifs à long terme, tandis que la tactique concerne les moyens et les actions concrètes pour atteindre ces objectifs. --- # Concepts et structures organisationnelles L'exploration des concepts et structures organisationnelles aborde la manière dont les entreprises se définissent et interagissent, allant de leurs composantes internes à leurs relations externes. ### 2.1 Définitions et approches de l'entreprise Il n'existe pas de définition universelle et unique de l'entreprise, celle-ci variant selon l'optique adoptée. Trois approches principales se dégagent : #### 2.1.1 L'approche économique Dans cette perspective, l'entreprise est vue comme une unité de production de biens et services destinés aux marchés. Elle fonctionne en transformant des **inputs** (matières premières, marchandises, services, capitaux, travail, information) en **outputs** (produits finis, services, informations). Au cours de ce processus de transformation, l'entreprise crée de la richesse, mesurée par la **valeur ajoutée**. Cette valeur ajoutée représente la contribution directe de l'entreprise à la richesse nationale, telle que le Produit Intérieur Brut (PIB). * **PIB vs PNB** : Le PIB se base sur un critère territorial, tandis que le Produit National Brut (PNB) utilise un critère national. La TVA est calculée sur la valeur ajoutée. * **Océan bleu et océan rouge** : Ces métaphores décrivent l'environnement concurrentiel. Un "océan bleu" correspond à un marché nouveau et inexploré, tandis qu'un "océan rouge" représente un marché saturé et compétitif. #### 2.1.2 L'approche sociologique L'approche sociologique considère l'entreprise comme un système social composé de trois acteurs principaux : * **Apporteurs de capitaux** * **Dirigeants** * **Salariés** Cette approche met en lumière les coûts inhérents à la relation entre ces acteurs : * **Coût de surveillance** : Le montant que les apporteurs de capitaux sont disposés à dépenser pour superviser les actions des dirigeants. * **Coût de dédouanement** : Les efforts déployés par les salariés et les dirigeants pour démontrer leur intégrité et leur conformité. L'interaction entre ces acteurs se manifeste par des comportements tels que l'acceptation, le compromis (formalisation par le contrat de travail), la contestation, la manipulation et l'évitement. Le non-respect du compromis peut mener à la contestation. #### 2.1.3 L'approche systémique L'entreprise est appréhendée comme un système : un ensemble d'éléments en interaction permanente, structuré et ouvert sur son environnement. Pour survivre, ce système doit s'adapter continuellement à son environnement. * **Dimensions de l'analyse systémique** : * Évolution * Structure * Activité > **Tip:** L'approche systémique souligne l'interdépendance des éléments au sein de l'entreprise et de son environnement, rappelant des concepts comme le darwinisme organisationnel. ### 2.2 Structures et relations organisationnelles #### 2.2.1 La filiale Une filiale est une entreprise dans laquelle plus de cinquante pour cent du capital est détenu par une autre entreprise. #### 2.2.2 La sous-traitance La sous-traitance implique un contrat où une entreprise, dite donneur d'ordre, confie l'exécution d'une partie de sa mission à une autre entreprise, le sous-traitant. #### 2.2.3 La notion de contrôle Le contrôle entre entreprises peut être direct ou indirect. Il englobe toutes les pratiques par lesquelles une société peut en influencer une autre, même sans détenir la majorité des actions. Ces pratiques incluent les actions à droit de vote prioritaire, les participations croisées ou les pyramides de participations. #### 2.2.4 La coopétition La coopétition survient lorsque deux entreprises collaborent pour faire face à la concurrence, combinant ainsi des actions coopératives et compétitives. ### 2.3 Management et gouvernance * **Management** : Il s'agit de l'art de faire accomplir le travail par d'autres. * **Gouvernance** : Il s'agit du "méta-management", l'ensemble des actions mises en place pour contrôler les actions des dirigeants. ### 2.4 La prise de décision Selon Mintzberg, la prise de décision peut suivre différents styles : analyste, futuriste, pro-actif et réactif. Les décisions se classent en deux catégories : * **Décisions stratégiques** : Elles engagent les ressources de l'entreprise, sont prises par la haute hiérarchie, et leurs conséquences sont difficiles à inverser. Elles définissent l'orientation à long terme de l'entreprise. * **Décisions opérationnelles** : Elles n'engagent pas significativement les ressources de l'entreprise et leurs conséquences sont généralement réversibles. La stratégie concerne l'orientation globale de l'entreprise, tandis que la tactique renvoie aux moyens spécifiques employés pour atteindre ces objectifs. --- # Management et prise de décision Ce chapitre explore le rôle du management, de la gouvernance et des différents styles et types de décisions au sein d'une entreprise. ### 3.1 Les approches de l'entreprise Il n'existe pas de définition universelle de l'entreprise, celle-ci dépendant de l'approche adoptée. Trois approches dominantes sont identifiées : #### 3.1.1 L'approche économique Selon cette approche, l'entreprise est vue comme une unité de production de biens et services destinés aux marchés. Pour fonctionner, elle mobilise des flux d'entrées (inputs) tels que les matières premières, les capitaux, le travail et l'information. L'entreprise transforme ces inputs en outputs (produits finis, services, informations), créant ainsi de la richesse sous forme de valeur ajoutée. Cette valeur ajoutée représente la contribution de l'entreprise à la richesse nationale, distinguée du Produit National Brut (PNB) par son critère territorial. > **Tip:** La valeur ajoutée est le critère sur lequel est basée la Taxe à la Valeur Ajoutée (TVA). Le concept d'« océan bleu » décrit une situation où une entreprise opère sur un marché nouveau et peu concurrentiel, tandis que l'« océan rouge » caractérise un marché saturé par la concurrence. #### 3.1.2 L'approche sociologique Cette approche considère l'entreprise comme une communauté d'acteurs principaux : les apporteurs de capitaux, les dirigeants et les salariés. Elle introduit les notions de coût de surveillance (coût supporté par les apporteurs de capitaux pour surveiller les dirigeants) et de coût de dédouanement (coût que les salariés et dirigeants engagent pour démontrer leur intégrité). L'interaction entre ces acteurs peut passer par l'acceptation, le compromis (contrat de travail), la contestation, la manipulation ou l'évitement. Le non-respect du compromis peut mener à la contestation. #### 3.1.3 L'approche systémique L'entreprise est analysée comme un système, défini comme un ensemble d'éléments en interaction permanente, organisé et ouvert sur son environnement, auquel il doit s'adapter continuellement pour survivre. L'analyse systémique s'articule autour de trois dimensions : l'évolution, la structure et l'activité. > **Tip:** Le darwinisme, dans ce contexte, fait référence à la nécessité pour l'entreprise de s'adapter aux changements, similaire à l'évolution des espèces. Des concepts comme la filiale (entreprise dont plus de 50% du capital est détenu par une autre) et la sous-traitance (contrat où une entreprise confie une mission à une autre) s'inscrivent dans cette perspective. Le contrôle direct ou indirect par une société sur une autre peut s'exercer par divers moyens (actions à droit de vote prioritaire, participations croisées, etc.). La coopétition désigne une alliance stratégique entre entreprises pour faire face à la concurrence. ### 3.2 Management et gouvernance Le management est défini comme « l'art de faire faire le travail par les autres ». Il diffère de la gouvernance, qui représente le « méta management » ou « management du management ». La gouvernance englobe l'ensemble des actions visant à contrôler les décisions et les actions des dirigeants. ### 3.3 Styles et types de décisions Mintzberg a identifié des styles de prise de décision qui peuvent être analystes, futuristes, pro-actifs ou réactifs. Les décisions au sein d'une entreprise peuvent être classées en deux types principaux : #### 3.3.1 Décisions stratégiques Une décision est qualifiée de stratégique lorsqu'elle engage significativement les ressources de l'entreprise, est prise par la haute hiérarchie, et dont les conséquences sont difficilement réversibles. L'orientation à long terme de l'entreprise relève de la stratégie. #### 3.3.2 Décisions opérationnelles Une décision est considérée comme opérationnelle lorsqu'elle n'engage pas substantiellement les ressources de l'entreprise et que ses conséquences sont réversibles. La tactique fait référence aux moyens mis en œuvre pour atteindre des objectifs stratégiques. --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Approche économique | Vision de l'entreprise comme une unité de production de biens et services destinée aux marchés, nécessitant des flux d'entrée (inputs) transformés en flux de sortie (outputs) en créant de la richesse sous forme de valeur ajoutée. | | Approche sociologique | Perspective qui considère l'entreprise comme un ensemble de trois acteurs principaux : les apporteurs de capitaux, les dirigeants et les salariés, prenant en compte les coûts de surveillance et de dédouanement. | | Approche systémique | Conception de l'entreprise comme un système composé d'éléments interagissant, organisé et ouvert sur son environnement, devant s'adapter continuellement pour assurer sa survie, analysée selon des dimensions d'évolution, de structure et d'activité. | | Valeur ajoutée | Richesse créée par l'entreprise lors de la transformation des inputs en outputs, représentant sa contribution réelle à la richesse nationale (PIB) et sujette à la Taxe à la Valeur Ajoutée (TVA). | | Filiale | Entreprise dont plus de 50 % du capital est détenu par une autre entreprise, lui conférant un contrôle significatif. | | Sous-traitance | Accord contractuel où une entreprise donneuse d'ordre confie l'exécution d'une mission à une autre entreprise, le sous-traitant. | | Coopétition | Stratégie où deux entreprises collaborent pour faire face à la concurrence tout en restant concurrentes dans d'autres domaines. | | Management | Art de faire réaliser le travail par d'autres personnes, distinct de la gouvernance qui est le méta-management ou management du management. | | Gouvernance | Ensemble des actions mises en place pour contrôler les actions des dirigeants au sein d'une entreprise, constituant une forme de méta-management. | | Décision stratégique | Décision engageant les ressources de l'entreprise, prise par la hiérarchie et dont les conséquences sont difficilement réversibles, orientant l'entreprise à long terme. | | Décision opérationnelle | Décision n'engageant pas significativement les ressources de l'entreprise et dont les conséquences sont réversibles, concernant les actions courantes. |

# Strategisch management Strategisch management omvat het plannen, analyseren en beoordelen van alle benodigde elementen om de vastgelegde doelstellingen van een organisatie te bereiken [1](#page=1). ### 1.1 De essentie van management Management wordt gedefinieerd als het organiseren, leiden, sturen en uitvoeren van activiteiten binnen een persoon, groep, organisatie of onderneming, inclusief het beheren van menselijke en materiële middelen. Het belang van management ligt in het duidelijk maken van taken, het afstemmen van activiteiten, efficiënt werken, het inzetten van medewerkers op hun sterktes, het motiveren van personeel, het bewaken en verhogen van product- of dienstkwaliteit, het in kaart brengen en bewaken van de financiële situatie, het verzekeren van financiële continuïteit, en het snel inspelen op maatschappelijke, markt- en consumententrends [1](#page=1). ### 1.2 Fases van strategisch management Strategisch management kent vier onderscheidende fases [1](#page=1): 1. **Strategie ontwikkelen en vastleggen:** Dit omvat het voorbereidende werk voor de strategie. 2. **Strategie uitvoeren (implementatie):** De daadwerkelijke implementatie van de ontwikkelde strategie. 3. **Strategie analyseren en monitoren:** Nagaan of de organisatie op koers ligt ten opzichte van de strategische doelen. 4. **Strategie bijsturen:** Aanpassingen doorvoeren wanneer de strategie niet werkt of de externe context verandert. ### 1.3 Kernbegrippen: missie, visie en bedrijfswaarden * **Missie:** Beschrijft het fundamentele doel of de bestaansreden van een bedrijf. Het beantwoordt de vraag "waarom bestaat het bedrijf?" en focust op de kernovertuigingen van de organisatie [1](#page=1). * **Visie:** Schetst wat het bedrijf in de toekomst wil zijn en welke ambities het heeft. Het antwoord op de vraag "wat willen we zijn?" dient als leidraad voor toekomstige keuzes [1](#page=1). * **Bedrijfswaarden:** Zijn de fundamentele overtuigingen en principes die de identiteit van een bedrijf bepalen [1](#page=1). ### 1.4 Omgevings- en marktanalyse Een omgevings- en marktanalyse vormt een cruciale bouwsteen voor strategieontwikkeling, waarbij een beeld wordt geschetst van de markt waarin het bedrijf actief is [2](#page=2). #### 1.4.1 Macro-economische analyse (DESTEP-model) De macro-economische analyse, vaak uitgevoerd met het DESTEP-model, onderzoekt de afzetmarkten van het bedrijf. Het omvat [2](#page=2): * **Demografische factoren:** Omvang en samenstelling van de bevolking [2](#page=2). * **Economische factoren:** Economische groei, gemiddeld inkomen, etc. [2](#page=2). * **Sociaal-culturele factoren:** Normen, waarden, levensstijl van de doelgroep [2](#page=2). * **Technologische factoren:** Nieuwe technologische ontwikkelingen [2](#page=2). * **Ecologische factoren:** Milieuwetgeving, duurzaamheid, weersomstandigheden [2](#page=2). * **Politieke factoren:** Politieke stabiliteit, fiscale wetgeving [2](#page=2). #### 1.4.2 Klantanalyse Klantanalyse onderzoekt zowel huidige als potentiële klanten. De 6W-methode van Ferrel stelt hierbij zes vragen [2](#page=2): 1. Wie zijn mijn huidige en potentiële klanten [2](#page=2)? 2. Wat doen de klanten met het product [2](#page=2)? 3. Waar nemen de klanten het product af [2](#page=2)? 4. Wanneer nemen de klanten het product af [2](#page=2)? 5. Waarom koopt de klant bij ons bedrijf [2](#page=2)? 6. Waarom koopt de klant niet bij ons bedrijf [2](#page=2)? #### 1.4.3 Concurrentenanalyse Een concurrentenanalyse identificeert de concurrenten van een bedrijf en kan zaken onderzoeken zoals: * Lijst van belangrijkste concurrenten [3](#page=3). * Marktaandeel van concurrenten [3](#page=3). * Prijzen van concurrenten [3](#page=3). * Doelgroepen van concurrenten [3](#page=3). * Assortiment van concurrenten [3](#page=3). * Onderscheidend vermogen (prijs, kwaliteit, originaliteit) [3](#page=3). ### 1.5 SWOT-analyse Na de voorbereidende analyses kan een SWOT-analyse worden opgesteld om interne sterktes en zwaktes, en externe kansen en bedreigingen te identificeren [3](#page=3). ### 1.6 Strategiebepaling en doelstellingen Na het analyseren van de situatie, worden doelen bepaald voor de korte, middellange en lange termijn, gevolgd door het definiëren van de benodigde acties [3](#page=3). #### 1.6.1 SMART-doelstellingen Bij het definiëren van doelstellingen wordt aangeraden om SMART-doelstellingen te hanteren [3](#page=3): * **S**pecific (specifiek): Een specifiek afgebakend doel zorgt voor effectieve planning [3](#page=3). * **M**easurable (meetbaar): Maakt het mogelijk om voortgang in kaart te brengen [3](#page=3). * **A**chievable (haalbaar): Het doel kan binnen een bepaald tijdsframe worden gerealiseerd [3](#page=3). * **R**elevant (relevant): De doelstelling moet in lijn zijn met langetermijndoelen en waarden [3](#page=3). * **T**ime-based (tijdsgebonden): Een realistisch en ambitieus tijdsframe wordt vastgelegd [3](#page=3). #### 1.6.2 Key Performance Indicators (KPI's) Om prestaties te meten en te kwantificeren, worden KPI's (Key Performance Indicators) gebruikt. Dit zijn kwantificeerbare doelstellingen die een bedrijf gebruikt om de voortgang te meten en te vergelijken met concurrenten [3](#page=3). Voorbeelden van KPI's zijn: * Omzet [4](#page=4). * Gemiddelde winst per transactie [4](#page=4). * Klanttevredenheid [4](#page=4). * Medewerkerstevredenheid [4](#page=4). * Succesratio offerte naar verkoop [4](#page=4). * Foutmarge op productie [4](#page=4). * Aantal arbeidsongevallen [4](#page=4). ### 1.7 De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard is een model voor prestatie meting dat verder kijkt dan alleen financiële analyse en een organisatie vanuit vier perspectieven bekijkt [4](#page=4): 1. Het financiële perspectief [4](#page=4). 2. Het klantenperspectief [4](#page=4). 3. Het interne-processenperspectief [4](#page=4). 4. Het leer- en groeiperspectief [4](#page=4). Deze perspectieven zijn onderling verbonden en beïnvloeden elkaar [4](#page=4). ### 1.8 Strategische toolbox #### 1.8.1 Ansoff-matrix De Ansoff-matrix is een managementmodel voor het bepalen van groeistrategieën, bedoeld om brainstormsessies te stimuleren over groei en innovatie in producten/diensten en/of markten [5](#page=5). #### 1.8.2 Business Model Canvas Het Business Model Canvas is een hulpmiddel voor het creëren, in kaart brengen of aanpassen van businessmodellen. Het bestaat uit negen essentiële bouwstenen waarover bedrijfsleiders zouden moeten nadenken [5](#page=5). ### 1.9 Verantwoordelijkheid voor strategie Intern is de CEO of zaakvoerder verantwoordelijk voor het opstellen van bedrijfsstrategieën en meerjarenplannen, bijgestaan door het directieteam. Vaak worden externe consultants ingeschakeld om bij te staan bij strategieontwikkeling. De uitvoering van de strategie is echter de verantwoordelijkheid van elke medewerker [6](#page=6). ### 1.10 Wat is strategie? #### 1.10.1 Definitie volgens Porter Michael Porter benadert strategie vanuit drie invalshoeken [6](#page=6): * Het creëren van een unieke en waardevolle positie door een andere set activiteiten te kiezen dan concurrenten, resulterend in een unieke configuratie van activiteiten die onderscheidende waarde creëren [6](#page=6). * Het maken van *trade-offs*, wat betekent dat strategie expliciet inhoudt wat een bedrijf *niet* doet, omdat keuzes elkaar uitsluiten [6](#page=6). * Het waarborgen van samenhang (*fit*) tussen bedrijfsactiviteiten, waarbij succes afhangt van de integratie en afstemming van activiteiten voor onderlinge versterking [6](#page=6). #### 1.10.2 Definitie en aanvullingen door Ovans Ovans onderscheidt drie stromingen in strategisch denken [6](#page=6): * **Industrial Organization:** Externe krachten en de economische realiteit zijn bepalend voor strategische keuzes [6](#page=6). * **Resource-Based Theory:** Kerncompetenties en unieke middelen van het bedrijf vormen de basis voor concurrentievoordeel [6](#page=6). * **Opportunistisch reageren (Emergent Strategy, Mintzberg):** Strategie ontstaat als reactie op onverwachte kansen, bedreigingen en veranderingen, niet enkel uit planning. Bedrijven handelen eerst en herkennen daarna patronen die als strategie worden geïntegreerd [6](#page=6). Volgens Ovans is een goede strategie een combinatie van plannen en sturen, met ruimte voor spontane groei, wat zich bevindt op een spectrum tussen *deliberate* (gepland) en *emergent* (spontaan) strategieën [6](#page=6). #### 1.10.3 Discussie tussen Dr. Roger Martin en Felix Oberholzer-Gee Dr. Roger Martin benadrukt dat strategie meer is dan een plan; het is een *gameplan* om te concurreren, waarbij planning slechts een onderdeel is [6](#page=6). --- # Organisatiestructuur en organisatiecultuur Dit deel verkent de indeling van bedrijven, de verschillende afdelingen en functies binnen een organisatie, en de concepten van organisatiestructuren en bedrijfsculturen [7](#page=7). ### 2.1 Definitie en typen bedrijven Een bedrijf kan gedefinieerd worden als een organisatie die waarde creëert voor haar klanten en daar geld mee wil verdienen. Bedrijven kunnen worden ingedeeld op basis van verschillende criteria [7](#page=7): * **Type klanten:** * **B2B-bedrijf (business to business):** Verkoopt producten en diensten aan zakelijke klanten [7](#page=7). * **B2C-bedrijf (business to consumer):** Verkoopt producten en diensten aan particuliere klanten [7](#page=7). * **Type sector:** * **Privaat bedrijf:** Werkt met privékapitaal en op privaat initiatief, behoort tot de private sector of de profitsector [7](#page=7). * **Publiek bedrijf:** Wordt gefinancierd en/of beheerd door de overheid, behoort tot de publieke sector [7](#page=7). * **Non-profitbedrijf:** Heeft geen winstdoel, maar streeft maatschappelijke doelen na [7](#page=7). ### 2.2 Afdelingen en functies in een bedrijf Bedrijven kennen diverse afdelingen en functies die bijdragen aan hun operationele werking: * **Ontwikkelfunctie of R&D (Research & Development):** Ontwikkelt nieuwe producten en diensten, verbetert bestaande producten en diensten, en onderzoekt hoe de productie efficiënter kan. Een voorbeeld is R&D in de farmaceutische sector, zoals bij Pfizer [8](#page=8). * **Marketingfunctie:** Zorgt ervoor dat producten en diensten aansluiten bij de noden en wensen van de klanten en onderhoudt communicatie via diverse kanalen [8](#page=8). * **Verkoopfunctie of sales:** Brengt producten en diensten aan de man via verkoopkanalen en onderhoudt de klantrelatie [8](#page=8). * **Operationele functie:** Houdt in dat een bedrijf goederen en diensten genereert met de hoogst mogelijke normen op het vlak van efficiëntie en kwaliteit [8](#page=8). * **Logistieke functie:** Bestaat uit de ingaande, interne en uitgaande logistieke functie, met aandacht voor efficiëntie en kwaliteit [8](#page=8). * **Ingaande logistieke functie:** Grondstoffen en halffabricaten worden ingekocht [8](#page=8). * **Interne logistieke functie:** Producten en/of diensten worden op voorraad gehouden [8](#page=8). * **Uitgaande logistieke functie:** Producten en diensten worden aan klanten geleverd [8](#page=8). * **Financiële functie:** Beheert alle in- en uitgaande geldstromen en rapporteert over de financiële gezondheid van een bedrijf [8](#page=8). * **Ondersteunende functie:** * **ICT:** Houdt toezicht op de installatie en het onderhoud van computernetwerken en onderzoekt de toepassingen van digitale technologieën voor efficiëntie [8](#page=8). * **HRM (Human Resources Management):** Beheert en optimaliseert het personeel binnen een organisatie, van rekrutering tot uitstroom [8](#page=8). * **Facility:** Houdt zich bezig met de infrastructuur, inrichting, renovatie en onderhoud van gebouwen [8](#page=8). ### 2.3 Organisatiestructuur De organisatiestructuur beschrijft hoe een organisatie is ingedeeld en hoe de verschillende onderdelen met elkaar verbonden zijn. * **Het organigram:** Toont de interne structuur van een organisatie of bedrijf schematisch, met weergave van werknemers, afdelingen en functies. Het organigram visualiseert de hiërarchie en wie leiding geeft aan welke afdeling [9](#page=9). Er kunnen drie basisvormen van organisatiestructuren worden onderscheiden [9](#page=9): 1. **De functionele structuur:** * Het bedrijf wordt opgedeeld in afdelingen per functiegebied, zoals productontwikkeling, marketing, verkoop, productie of financiën [9](#page=9). * Werkt vaak het best in verticaal geïntegreerde bedrijven (processen rond één product of dienst) en bij bedrijven met lage internationalisatie [9](#page=9). 2. **De divisiestructuur:** * Activiteiten worden georganiseerd naar producten, diensten, klanten of markten in de vorm van divisies [9](#page=9). * Bepaalde kernbedrijfsfuncties zoals financiën en HR blijven centraal [9](#page=9). * De meest voorkomende types zijn de productdivisiestructuur en de geografische divisiestructuur [9](#page=9). 3. **De matrixstructuur:** * Combineert functies met divisies, vaak in het kader van bedrijfsbrede projecten [10](#page=10). * Medewerkers nemen deel aan meerdere teams of projecten en rapporteren aan zowel functionele managers als projectmanagers [10](#page=10). * Er zijn meerdere lijnen van verantwoordelijkheid [10](#page=10). ### 2.4 Organisatiecultuur Organisatiecultuur omvat het geheel van waarden, normen, symbolen en gedragingen binnen een bedrijf [10](#page=10). #### 2.4.1 Het model van de concurrerende waarden (Quinn) Het model van Quinn en Rohrbaugh is een klassiek en veelgebruikt model om organisatieculturen te typeren. Het model brengt het spanningsveld in kaart waarmee organisaties dagelijks worstelen, gemeten langs twee assen [10](#page=10): * **Stabiliteit versus flexibiliteit:** * **Stabiliteit:** Nadruk op beheersbaarheid, procesbeschrijving en meting [10](#page=10). * **Flexibiliteit:** Snel en flexibel inspelen op nieuwe mogelijkheden en kansen [10](#page=10). * **Intern versus extern gericht:** * **Intern gericht:** De organisatie kijkt primair naar zichzelf (medewerkers, processen) [10](#page=10). * **Extern gericht:** De organisatie kijkt primair naar buiten (klanten, markt, leveranciers, concurrenten) [11](#page=11). Deze twee assen creëren vier kwadranten, die vier typen bedrijfsculturen vertegenwoordigen [11](#page=11): 1. **Familiecultuur:** * Focus op betrokkenheid, flexibiliteit, onderlinge zorg, ontwikkeling, zeggenschap van medewerkers, loyaliteit, zelfstandig werken, samenwerken en coaching [11](#page=11). * Kernuitspraak: "onze mensen maken de organisatie" [11](#page=11). 2. **Hiërarchische cultuur:** * Kenmerken: Werkinstructies, taakspecialisatie, standaardisatie van processen, productienormen, interne gerichtheid, kwaliteitscontrole, duidelijke lijnen, bureaucratische organisatie [11](#page=11). * Kernuitspraak: "interne processen worden optimaal beheerst" [11](#page=11). 3. **Innovatiecultuur (of adhocratiecultuur):** * Kenmerken: Productdifferentiatie, creatief denken, managen van veranderingen, decentralisatie, ondernemerschap, experimenteren, flexibiliteit, projectorganisatie [11](#page=11). * Kernuitspraak: "snel en flexibel inspelen op de behoeften van de klanten" [11](#page=11). 4. **Marktcultuur:** * Kenmerken: Extern gericht, heldere doelstellingen, harde concurrentie, winstmaximalisatie door groei, prestatiebeloning, concurrentievoordeel, directe sturing [11](#page=11). * Kernuitspraak: "maximalisering van de winst, doelstellingen primeren" [11](#page=11). --- # HRM en de HR-cyclus Dit onderwerp behandelt de kern van Human Resource Management (HRM), inclusief de diverse rollen binnen het vakgebied, de cyclus van personeelsbeheer, en de specifieke processen die hiermee samenhangen. ## 3. HRM en de HR-cyclus Human Resource Management (HRM) omvat het plannen, organiseren, leiden en opvolgen van menselijke middelen om organisatorische doelstellingen effectief en efficiënt te bereiken, met respect voor de wederkerige relatie tussen individu en organisatie. HRM heeft twee belangrijke opdrachten: het bereiken van organisatiedoelen zoals winst en productiviteit, en het tegemoetkomen aan de individuele en groeps Wensen van medewerkers, wat bijdraagt aan hun welzijn [12](#page=12). ### 3.1 De rollen van HR-management Het model van Dave Ulrich wordt wereldwijd gebruikt om de efficiëntie en effectiviteit van HR-afdelingen te verbeteren door vier sleutelrollen vast te leggen [12](#page=12): #### 3.1.1 Strategische partner Deze rol richt zich op het strategisch meedenken met de organisatie. Vragen die hierbij centraal staan zijn: waar wil de organisatie naartoe en hoe bereiden we ons hierop voor? Dit omvat het bepalen welke functies gecreëerd, afgebouwd of beter bemand moeten worden, welke competenties nodig zijn, en welke organisatiestructuur de strategie ondersteunt. De strategische partner is ook verantwoordelijk voor de invulling van strategische plannen, zoals het redesign van jobs en procedures, het plannen van aanwerving- of ontslagrondes, en het opleiden of heroriënteren van medewerkers [13](#page=13). #### 3.1.2 Kampioen van de werknemers Deze rol, die zowel door leidinggevenden als door HR kan worden ingevuld, heeft een kortetermijnperspectief en focust op dagelijkse verrichtingen. De belangrijkste taken omvatten het motiveren van medewerkers, het creëren van jobtevredenheid, het geven van richting, het communiceren van doelen, en het stimuleren van ontwikkeling. Het opvolgen van mensen, onder andere via functionerings- en evaluatiegesprekken, is hierbij cruciaal [13](#page=13). #### 3.1.3 Administratieve partner Deze rol focust op de administratieve en operationele taken binnen HR. Kerntaken omvatten het documenteren van noden, bijvoorbeeld aan de hand van functionerings- en evaluatiegesprekken, het oplijsten van trainingsnoden, het uitbetalen van lonen en vakantiegelden, en het beheren van verlofstelsels en ontslagvergoedingen. Deze taken kunnen worden uitgevoerd door een aparte HR-afdeling, een ander departement zoals finance of legal, door outsourcing aan een sociaal secretariaat, of via E-HRM systemen voor de medewerkers zelf [13](#page=13) [14](#page=14). #### 3.1.4 Veranderingsagent De veranderingsagent is verantwoordelijk voor het managen van veranderingen binnen de organisatie. Dit kan variëren van het implementeren van nieuwe strategieën tot het begeleiden van medewerkers door reorganisaties of procesverbeteringen [13](#page=13). ### 3.2 De HR-cyclus De HR-cyclus beschrijft de verschillende fasen van personeelsbeheer binnen een organisatie, onderverdeeld in instroom, doorstroom en uitstroom [14](#page=14). #### 3.2.1 Instroom Instroom omvat alle activiteiten gericht op het aantrekken van nieuwe medewerkers, met de juiste werving- en selectiemethodes, om zo de meest geschikte kandidaat te vinden [14](#page=14). * **Werving (recruitment):** Het proces waarbij een bedrijf zoveel mogelijk geschikte kandidaten probeert te vinden voor een openstaande vacature. Hoe meer geschikte sollicitanten, hoe groter de keuze voor het bedrijf. Werving kan intern (door de HR-dienst) of extern (via recruiters, uitzendkantoren) gebeuren [14](#page=14). * **Employer branding:** Het imago dat een bedrijf heeft als werkgever bij potentiële sollicitanten, wat een grote impact heeft op het wervingsproces. Het bouwen aan een sterk werkgeversmerk is een belangrijke succesfactor [15](#page=15). * **Vacature:** Een goed opgestelde vacature omschrijft de job nauwkeurig en trekt de juiste kandidaten aan. Een vacature bevat doorgaans een functietitel, een korte bedrijfsvoorstelling, een functiebeschrijving (taken en verantwoordelijkheden), vereisten (diploma, ervaring, competenties), het aanbod, en contactgegevens [15](#page=15). * **Selectie:** Het proces waarbij uit de ontvangen sollicitaties de meest geschikte kandidaat wordt gekozen. Dit kan stapsgewijs gebeuren via selectie op basis van sollicitatiebrief en CV, sollicitatiegesprekken, en proeven of tests [15](#page=15). * **Onboarding:** De beginperiode van een nieuwe medewerker waarin deze wordt geïntegreerd in de organisatie, leert het bedrijf, collega's en de taken kennen. Het onboardingproces legt de stappen vast die zowel de nieuwe medewerker als andere betrokkenen moeten doorlopen [15](#page=15). * **Mentorschap:** Een ervaren medewerker (mentor) begeleidt een nieuwe medewerker (mentee) gedurende de eerste maanden om de integratie te bevorderen [15](#page=15). #### 3.2.2 Doorstroom Doorstroom richt zich op het binden, ontwikkelen en behouden van werknemers binnen de organisatie. Dit kan worden gerealiseerd door in te zetten op [15](#page=15): * **Beloning en verloning:** Het proces van loonuitbetaling in ruil voor arbeid en inzet, bestaande uit een vast loon, variabel loon en/of extralegale voordelen [16](#page=16). * **Extralegale voordelen:** Verloning die buiten het normale loonpakket valt. Sommige bedrijven bieden een cafetariaplan, waarbij medewerkers een persoonlijk budget krijgen om hun loonpakket samen te stellen [16](#page=16). * **Beoordeling en feedback:** Een cruciaal aspect voor de groei van medewerkers, dat inzicht geeft in functioneren, groeimogelijkheden en sterke punten. Beoordelen en feedback hoeven niet enkel negatief of bijsturend te zijn, maar kunnen ook positief, waarderend en motiverend zijn [16](#page=16). * **Informele feedback:** Spontane feedback die op het moment zelf wordt gegeven [16](#page=16). * **Formele feedback/beoordeling:** Gestructureerde en ingeplande gesprekken [16](#page=16). * **Planningsgesprek:** Gericht op de volgende periode, waarbij doelstellingen voor de medewerker of het team worden vastgelegd [16](#page=16). * **Functioneringsgesprek:** Een wederzijds gesprek over het functioneren met een focus op de toekomst, met als doel het functioneren verder te optimaliseren. De medewerker neemt hierin een actieve rol en stelt ontwikkeldoelen op [16](#page=16) [17](#page=17). * **Evaluatiegesprek:** Een formele beoordeling van het functioneren, waarbij teruggeblikt wordt op het verleden. Beslissingen over salarisverhoging, promotie en continuering van de samenwerking kunnen hieruit voortvloeien. Dit is voornamelijk eenrichtingsverkeer van leidinggevende naar medewerker [16](#page=16) [17](#page=17). * **Competentieprofiel:** Een hulpmiddel voor functionerings- en evaluatiegesprekken, dat een overzicht biedt van de benodigde kennis, vaardigheden en gedragingen voor een specifieke functie of rol. Het beschrijft de vereiste competenties voor effectieve taakuitvoering [17](#page=17). * **Loopbaanontwikkeling:** Het plannen en begeleiden van de loopbaan van een medewerker, zodat deze zich kan ontwikkelen naar een passende functie binnen het bedrijf waar talenten optimaal worden ingezet. Dit kan resulteren in promotie (groei naar hogere functie) of heroriëntatie (jobrotatie met andere taken of functies) [17](#page=17). * **Vorming, training en opleiding (VTO)-beleid:** Beleid rond de ontwikkeling van medewerkers, bestaande uit het creëren van een strategie, het in kaart brengen van mogelijkheden, het opstellen van procedures, en het monitoren van het beleid. Persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) worden vaak gebruikt in functioneringsgesprekken [17](#page=17). * **Kennismanagement:** Het proces van creëren, delen en beheren van kennis en informatie binnen een organisatie. HR kan hierbij ondersteunen door een cultuur van kennisdeling te creëren, aanwezige kennis in kaart te brengen, kennisdelingsplatforms in te zetten, en momenten van kennisdeling te organiseren [17](#page=17). #### 3.2.3 Uitstroom Uitstroom betreft de strategieën en processen om het vertrek van medewerkers te beheren. Dit omvat verschillende vormen van vertrek zoals pensionering, ontslag en vrijwillig vertrek. Een uitstroombeleid omvat administratieve en juridische aspecten, praktische zaken (zoals inleveren bedrijfseigendommen), het exitgesprek voor kwaliteitsverbetering, kennisoverdracht, en het opnieuw invullen van functies (link met instroom) [18](#page=18). > **Tip:** Het onderscheid tussen functionerings- en evaluatiegesprekken is cruciaal. Waar het functioneringsgesprek gericht is op de toekomst en ontwikkeling, kijkt het evaluatiegesprek terug op het verleden en dient het als basis voor beslissingen over loopbaan en beloning. > **Voorbeeld:** Een medewerker die een nieuwe vaardigheid leert via een training (VTO-beleid) kan tijdens een functioneringsgesprek bespreken hoe deze nieuwe vaardigheid kan worden ingezet voor zijn loopbaanontwikkeling (doorstroom). De impact van deze vaardigheid op het functioneren wordt vervolgens geëvalueerd in een later evaluatiegesprek. --- # Marketingstrategie en de marketingmix Marketing omvat strategieën en processen die gericht zijn op het aantrekken en behouden van klanten door toegevoegde waarde te creëren en hen tevreden te stellen [18](#page=18). ### 4.1 Fundamenten van marketing #### 4.1.1 Wat is marketing? Marketing kan worden gedefinieerd als het leveren van klanttevredenheid op een winstgevende manier. Het primaire doel is het aantrekken van nieuwe klanten door het beloven en leveren van toegevoegde waarde, en het behouden van bestaande klanten door hen continu tevreden te stellen om zo een duurzame relatie op te bouwen [18](#page=18). Essentiële onderdelen van marketing omvatten: * **Waardecreatie:** Het bieden van waarde die de klant helpt of plezier geeft, met de klant centraal [18](#page=18). * **Relatiegerichtheid:** Het opbouwen en onderhouden van klantenrelaties [18](#page=18). * **Marktonderzoek en klantinzicht:** Het begrijpen van klantbehoeften door middel van marktonderzoek en klantenanalyses [18](#page=18). * **Positionering en segmentatie:** Het opdelen van de markt in segmenten en het kiezen van een duidelijke positionering om zich te onderscheiden [18](#page=18). * **Marketingcommunicatie:** Het communiceren van de waarde en voordelen via diverse kanalen zoals reclame, social media en contentmarketing [18](#page=18). #### 4.1.2 Marktonderzoek en marktanalyse Marktonderzoek is het proces van het ontwerpen, verzamelen, analyseren en rapporteren van informatie om specifieke marketingproblemen op te lossen. Het helpt bij het beantwoorden van vragen zoals [19](#page=19): * Welke noden heeft de doelgroep [19](#page=19)? * Bij welke doelgroep leeft een specifieke nood het meest [19](#page=19)? * Hoeveel is de doelgroep bereid te betalen [19](#page=19)? * Welke verwachtingen heeft de doelgroep van een product of dienst [19](#page=19)? Marktonderzoek fungeert als een brug tussen de consument en de marketeer, waardoor informatie wordt verkregen voor weloverwogen beslissingen [19](#page=19). ##### 4.1.2.1 Uitvoering van marktonderzoek Marktonderzoeken kunnen intern door het bedrijf zelf worden uitgevoerd, met name in kleinere organisaties of door eigen management, wat vaak gepaard gaat met kleinere budgetten. Grotere bedrijven hebben vaak een aparte afdeling voor marketingonderzoek. Daarnaast kunnen externe organisaties worden ingeschakeld [20](#page=20). Er zijn verschillende informatiebronnen voor marktonderzoek: * **Interne databases:** Elektronische gegevens verzameld uit bronnen binnen het bedrijf, zoals CRM-systemen. Hierbij is aandacht voor GDPR-wetgeving vereist [20](#page=20). * **Deskresearch:** Het systematisch verzamelen en analyseren van openbaar beschikbare informatie over concurrenten en marktontwikkelingen. Dit omvat officiële databanken (Statbel, Eurostat), sectorrapporten (Voka, Unizo) en betalende databases [20](#page=20). * **Fieldresearch:** Het direct verzamelen van gegevens uit de doelgroep of markt zelf, in plaats van gebruik te maken van bestaande informatie. Dit is bedoeld om specifieke, op maat gemaakte inzichten te verkrijgen. Methoden omvatten [21](#page=21): * **Enquêtes en vragenlijsten:** Voor het in kaart brengen van tevredenheidsniveaus en verbeterpunten [21](#page=21). * **Interviews:** Diepte-interviews om specifieke gebruikersinzichten te verkrijgen [21](#page=21). * **Focusgroepen:** Groepsgesprekken geleid door een moderator, meestal met 6-10 personen [21](#page=21). * **Observatieonderzoek:** Het observeren van gedrag in natuurlijke of gesimuleerde omgevingen zonder interactie [21](#page=21). * **Mystery shopping:** Een persoon die zich voordoet als klant om servicekwaliteit en klantbeleving te beoordelen en verbeterpunten in de klantreis te identificeren [21](#page=21). ##### 4.1.2.2 Stappen van marktonderzoek Het proces van marktonderzoek verloopt via de volgende stappen [21](#page=21): 1. Probleem en onderzoeksdoel formuleren [21](#page=21). 2. Het onderzoeksplan voor informatieverzameling opstellen [21](#page=21). 3. Het onderzoeksplan uitvoeren (gegevens verzamelen en analyseren) [21](#page=21). 4. De bevindingen interpreteren en rapporteren [21](#page=21). #### 4.1.3 Marktsegmentatie en positionering ##### 4.1.3.1 Marktsegmentatie Marktsegmentatie is het proces waarbij een organisatie de totale markt opdeelt in kleinere groepen (segmenten) van consumenten met vergelijkbare kenmerken, behoeften, gedragingen of voorkeuren. Het doel is om gerichter en effectiever in te spelen op de wensen en eisen van deze groepen, wat leidt tot betere aansluiting van marketingstrategieën en -boodschappen, verhoogde klanttevredenheid en een groter marktaandeel [21](#page=21). Segmentatiecriteria omvatten: * **Geografische segmentatie:** Op basis van regio (landen, provincies, steden) [21](#page=21). * **Demografische segmentatie:** Op basis van leeftijd, geslacht, gezinsgrootte, inkomen, beroep, etc. [21](#page=21). * **Psychografische segmentatie:** Op basis van sociale klasse, levensstijl, persoonlijkheid, etc. [21](#page=21). * **Gedragssegmentatie:** Op basis van gelegenheid van aankoop, gezochte meerwaarde, status, etc. [22](#page=22). Een **buyer persona** is een gedetailleerd, fictief profiel van een typische klant binnen een segment, dat kwantitatieve data combineert met kwalitatieve inzichten [22](#page=22). ##### 4.1.3.2 Positionering Positionering is het proces waarmee een merk of product een duidelijke en onderscheidende plaats inneemt in de perceptie van de doelgroep ten opzichte van concurrenten. Het beschrijft hoe een bedrijf wil dat consumenten hun merk zien en waarderen op basis van unieke voordelen of kenmerken [22](#page=22). Bij positionering worden vragen beantwoord als: * Hoe onderscheidt mijn product zich van de concurrentie [22](#page=22)? * Welke unieke waarde bied ik mijn doelgroep [22](#page=22)? * Wat associëren klanten met mijn merk [22](#page=22)? Een **unique selling proposition (USP)** is een uniek kenmerk of voordeel van een product, dienst of merk dat het onderscheidt van concurrenten en de reden is waarom klanten specifiek voor dat aanbod zouden kiezen [22](#page=22). ### 4.2 De marketingmix (de vier P's) De marketingstrategie wordt uitgewerkt met behulp van de marketingmix, die bestaat uit vier kernelementen: Product, Prijs, Plaats en Promotie [23](#page=23). #### 4.2.1 Product (P1) Product is alles wat op een markt kan worden gebracht of aangeboden voor verwerving, gebruik, verbruik of aandacht, waarmee in een specifieke behoefte kan worden voorzien. Dit omvat zowel tastbare goederen als niet-tastbare goederen zoals diensten, evenementen en ideeën [23](#page=23). ##### 4.2.1.1 Indeling van producten * **Consumentenproducten (B2C):** Gekocht door finale afnemers. * **Convenience products:** Weinig koopinspanning, frequent en routinematig aangekocht, vaak laag geprijsd en breed beschikbaar [23](#page=23). * **Shopping products:** Consument is bereid enige moeite te doen, minder frequent aangekocht, consument besteedt tijd aan selectie en vergelijking van merken [23](#page=23). * **Speciality goods:** Unieke eigenschappen of merkidentiteit, aanzienlijke koopinspanning, worden vaak niet vergeleken vanwege hun uniciteit (bv. speciale automerken, dure horloges) [23](#page=23). * **Industriële producten (B2B):** Gekocht voor verdere verwerking of gebruik in het bedrijf [23](#page=23). ##### 4.2.1.2 Merk Een merk is een teken (naam, term, cijfer, symbool of ontwerp) dat de aanbieder van het product of dienst aanduidt. Consumenten zien een merk als een belangrijk onderdeel van het product, wat kan leiden tot een concurrerend voordeel. De waarde van een merk is het vermogen om klantvoorkeur en loyaliteit te genereren [24](#page=24). * **Brand Equity:** Verwijst naar de perceptie van waarde die consumenten aan een merk koppelen, gebaseerd op ervaringen, associaties en emoties. Het is de kracht van het merk in de markt, voortkomend uit merkbekendheid, merkloyaliteit en waargenomen kwaliteit [24](#page=24). * **Brand Valuation:** De financiële waarde van een merk, die kwantificeert hoeveel het merk bijdraagt aan de totale waarde van een bedrijf [24](#page=24). #### 4.2.2 Prijs (P2) Prijs is het bedrag dat een consument bereid is te betalen om een product of dienst te verwerven. Het is een flexibel marketinginstrument dat relatief snel kan worden aangepast. De juiste prijsstrategie is essentieel voor waardecreatie voor klanten en winstgevendheid voor bedrijven, en beïnvloedt omzet, productperceptie en concurrentiepositie [24](#page=24). ##### 4.2.2.1 Indeling van prijsstrategieën * **Kostengeoriënteerde prijsstelling:** Prijs gebaseerd op totale productiekosten plus een winstmarge, maar negeert markt- en concurrentiefactoren [24](#page=24). * **Concurrentiegeoriënteerde prijsstelling:** Prijs vastgesteld op basis van de prijzen van concurrenten (lager, gelijk, of hoger) [24](#page=24). * **Waardegeoriënteerde prijsstelling:** Prijs gebaseerd op de perceptie van waarde die de klant aan het product hecht en wat men bereid is te betalen voor de geboden voordelen [25](#page=25). * **Penetratieprijsstrategie:** Een lage introductieprijs om snel marktaandeel te verwerven, die later kan worden verhoogd [25](#page=25). * **Afroomprijsstrategie:** Een hoge prijs in de beginfase om klanten aan te trekken die bereid zijn meer te betalen voor nieuwe of unieke producten, waarna de prijs geleidelijk wordt verlaagd [25](#page=25). ##### 4.2.2.2 Prijsstellingstactieken * **Psychologische prijsstelling:** Gebruik van aantrekkelijke prijspunten, zoals 9,99 dollars in plaats van 10,00 dollars [25](#page=25). * **Kortingen en promoties:** Tijdelijke prijsverlagingen om verkoop te stimuleren of voorraad te verminderen [25](#page=25). * **Dynamic pricing:** Prijs varieert afhankelijk van vraag, tijdstip of klantsegment (bv. vliegtickets) [25](#page=25). * **Prestigeprijsstelling:** Een hogere prijs bewust gekozen om een luxe of exclusieve uitstraling te creëren [25](#page=25). #### 4.2.3 Plaats (P3) Plaats verwijst naar alle beslissingen en activiteiten die bepalen hoe een product van de producent bij de eindgebruiker terechtkomt. Dit omvat fysieke en digitale distributiekanalen, opslag, transport en beschikbaarheid. Een effectieve plaatsstrategie zorgt ervoor dat een product op het juiste moment, de juiste plaats en in de juiste hoeveelheden beschikbaar is [25](#page=25). ##### 4.2.3.1 Distributiekanalen Distributiekanalen zijn de wegen waarlangs een product van de producent naar de consument wordt gebracht en kunnen direct of indirect zijn [26](#page=26). * **Directe distributie:** Producent levert rechtstreeks aan de consument, zonder tussenpersonen (bv. eigen webshop, fysieke winkel) [26](#page=26). * **Indirecte distributie:** Betrekt tussenpersonen zoals groothandelaars, distributeurs of detailhandelaars [26](#page=26). ##### 4.2.3.2 Indeling van distributie-intensiteit * **Intensieve distributie:** Product is op zoveel mogelijk verkooppunten beschikbaar, vaak voor convenience products (bv. Coca-Cola in supermarkten, benzinestations) [26](#page=26). * **Selectieve distributie:** Product verkrijgbaar bij een beperkt aantal verkooppunten, wat controle over merkervaring en distributiekwaliteit verhoogt (bv. Samsung via geselecteerde elektronicawinkels) [26](#page=26). * **Exclusieve distributie:** Product slechts beschikbaar via een of enkele exclusieve verkooppunten, vaak voor luxury goods of speciality goods (bv. Lamborghini via geautoriseerde dealers) [26](#page=26). ##### 4.2.3.3 E-commerce en distributie vormen * **E-commerce:** Kopen en verkopen van goederen en diensten via internet, inclusief online winkels, marktplaatsen, digitale betalingen en logistiek [26](#page=26). * **Multichannel distributie:** Een bedrijf gebruikt meerdere, afzonderlijke kanalen die onafhankelijk van elkaar functioneren (bv. fysieke winkels, webshop, sociale media), elk met een unieke koopervaring. Klanten kunnen kiezen tussen deze kanalen [26](#page=26) [27](#page=27). * **Omnichannel distributie:** Gaat verder dan multichannel door een naadloze en geïntegreerde klantervaring te creëren over alle kanalen heen. Klanten kunnen interacties moeiteloos voortzetten via verschillende kanalen, met gedeelde informatie en dezelfde klantgegevens [27](#page=27). #### 4.2.4 Promotie (P4) Promotie omvat alle activiteiten en communicatie-inspanningen die een bedrijf inzet om zijn product of dienst onder de aandacht van de doelgroep te brengen, met als doel de verkoop te stimuleren, merkbekendheid te vergroten en klantloyaliteit te versterken. Promotie is cruciaal voor het overbrengen van de waardepropositie en het overtuigen van potentiële klanten [27](#page=27). ##### 4.2.4.1 Indeling promotie-instrumenten * **Reclame (advertising):** Betaalde communicatiemiddelen die een breed publiek bereiken via traditionele en digitale media (bv. tv-commercials) [27](#page=27). * **Verkooppromoties (sales promotions):** Tijdelijke acties met directe koopprikkels zoals kortingen, coupons en proefmonsters om snelle aankopen te stimuleren (bv. 1+1 gratis acties) [28](#page=28). * **Persoonlijke verkoop (personal selling):** Persoonlijke interactie tussen verkoopmedewerker en potentiële klant om voordelen te demonstreren en vragen te beantwoorden, vaak toegepast bij complexe of dure producten (bv. autoverkoper) [28](#page=28). * **Public Relations (PR):** Activiteiten gericht op het verbeteren van de reputatie via persberichten, evenementen en mediacampagnes, wat de geloofwaardigheid vergroot zonder directe verkoopboodschappen (bv. een duurzaamheidsinitiatief met persaandacht) [28](#page=28). * **Direct marketing:** Directe communicatie met klanten via e-mail, post, sms of telefoon om een gerichte boodschap te bezorgen en een directe respons uit te lokken (bv. gepersonaliseerde e-mailcampagnes met kortingscodes) [28](#page=28). * **Social media marketing:** Promoten van producten via sociale mediaplatformen om direct contact te leggen met de doelgroep en interactieve campagnes te voeren (bv. influencers op Instagram) [28](#page=28). * **SEO (Search Engine Optimization):** Technieken om webshop-teksten, paginatitels, productafbeeldingen en blogberichten te optimaliseren zodat ze beter vindbaar zijn in zoekmachines zoals Google [28](#page=28). * **SEA (Search Engine Advertising):** Betaalde advertenties die ervoor zorgen dat een website bovenaan in de zoekresultaten van Google verschijnt [29](#page=29). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Management | Het organiseren, leiden, sturen en uitvoeren van activiteiten van een persoon, groep, organisatie of onderneming, inclusief het beheer van menselijke en materiële hulpmiddelen. | | Strategisch management | Het proces van plannen, analyseren en beoordelen van alle zaken die nodig zijn om de vastgelegde organisatiedoelstellingen te bereiken, waarbij rekening wordt gehouden met voortdurend veranderende bedrijfsomgevingen. | | Missie | De fundamentele doelstelling of bestaansreden van een bedrijf, die antwoord geeft op de vraag "waarom bestaat het bedrijf" en focust op wat het bedrijf het belangrijkst vindt. | | Visie | Een toekomstbeeld dat beschrijft wat een bedrijf in de toekomst wil zijn en welke ambities het heeft, dienend als leidraad voor toekomstige keuzes. | | Bedrijfswaarden | De fundamentele overtuigingen en principes die de identiteit van een bedrijf bepalen. | | Omgevingsanalyse | Een analyse die de markt waarin een bedrijf actief is in kaart brengt, vaak bestaande uit macro-economische, klant- en concurrentenanalyses. | | DESTEP-model | Een analysekader dat de afzetmarkten van een bedrijf beoordeelt op basis van Demografische, Economische, Sociaal-culturele, Technologische, Ecologische en Politieke factoren. | | Klantanalyse | Een onderzoek naar de huidige en potentiële klanten van een bedrijf, vaak gestructureerd met methoden zoals de 6W-methode. | | Concurrentieanalyse | Een onderzoek naar de concurrenten van een bedrijf, gericht op aspecten zoals marktaandeel, prijzen, doelgroep en onderscheidend vermogen. | | SWOT-analyse | Een analyse die interne sterktes (Strengths) en zwaktes (Weaknesses) van een bedrijf combineert met externe kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) in de markt. | | SMART-doelstellingen | Doelstellingen die Specifiek, Meetbaar, Acceptabel (Achievable), Realistisch (Relevant) en Tijdgebonden (Time-based) zijn, om een effectieve planning en voortgang te waarborgen. | | KPI's (Key Performance Indicators) | Kwantificeerbare doelstellingen die een bedrijf gebruikt om prestaties te meten en de voortgang naar strategische doelen te volgen. | | Balanced Scorecard | Een managementmodel dat de prestaties van een bedrijf meet vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne processen, en leren en groei. | | Ansoff-matrix | Een managementmodel dat gebruikt wordt om groeistrategieën van een bedrijf te bepalen door na te denken over innovatie in producten/diensten en/of markten. | | Business Model Canvas | Een tool voor het creëren, in kaart brengen of aanpassen van een businessmodel, bestaande uit 9 essentiële bouwstenen. | | Organisatiestructuur | De formele structuur van een organisatie die de hiërarchie, afdelingen en functies weergeeft, zoals te zien in een organigram. | | Functionele structuur | Een organisatiestructuur waarbij het bedrijf wordt opgedeeld in afdelingen die specifieke functiegebieden bestrijken (bv. marketing, productie). | | Divisiestructuur | Een organisatiestructuur waarbij activiteiten worden georganiseerd naar producten, diensten, klanten of markten in de vorm van divisies. | | Matrixstructuur | Een organisatiestructuur die functies combineert met divisies, waarbij medewerkers aan meerdere teams of projecten tegelijkertijd deelnemen en rapporteren aan meerdere managers. | | Bedrijfscultuur | Het geheel van waarden, normen, symbolen en gedragingen binnen een bedrijf. | | Quinn's model van concurrerende waarden | Een model dat organisatieculturen classificeert in vier typen op basis van de assen stabiliteit versus flexibiliteit en interne versus externe gerichtheid. | | HRM (Human Resource Management) | Het strategisch en systematisch beheren van de menselijke middelen van een organisatie om organisatorische doelstellingen te bereiken en tegelijkertijd te voldoen aan de behoeften van medewerkers. | | HR-cyclus | Het proces van HRM, bestaande uit instroom (werving en selectie), doorstroom (behoud en ontwikkeling) en uitstroom (vertrekmanagement). | | Instroom | Het proces van het vinden en aantrekken van nieuwe medewerkers, inclusief werving en selectie. | | Werving (recruitment) | Het proces waarbij een bedrijf zoekt naar zoveel mogelijk geschikte kandidaten voor een vacature. | | Selectie | Het proces waarbij uit de ontvangen sollicitaties de meest geschikte kandidaat voor een functie en bedrijf wordt gekozen. | | Onboarding | De beginperiode waarin een nieuwe medewerker wordt geïntegreerd in de organisatie, collega's en de functie. | | Doorstroom | Het binden, ontwikkelen en behouden van werknemers binnen een organisatie. | | Beloning en verloning | Het proces waarbij een salaris wordt uitbetaald in ruil voor arbeid, bestaande uit vast, variabel loon en/of extralegale voordelen. | | Extralegale voordelen | Compensatie die bovenop het normale loonpakket wordt aangeboden, zoals een cafetariaplan. | | Beoordeling en feedback | Het proces van het evalueren van het functioneren van medewerkers en het geven van feedback om groei te stimuleren en prestaties te verbeteren. | | Loopbaanontwikkeling | Het plannen en begeleiden van de loopbaan van een medewerker om deze optimaal te laten evolueren binnen het bedrijf. | | VTO-beleid (Vorming, Training, Opleiding) | Het beleid rond het creëren van een strategie voor de ontwikkeling van medewerkers door middel van verschillende leeractiviteiten. | | Kennismanagement | Het proces van creëren, delen en beheren van kennis en informatie binnen een organisatie. | | Uitstroom | De strategieën en processen die een bedrijf hanteert om het vertrek van medewerkers te beheren, inclusief pensionering, ontslag en vrijwillig vertrek. | | Marketing | Het leveren van klantentevredenheid op een winstgevende manier door nieuwe klanten aan te trekken en bestaande klanten te behouden. | | Waardecreatie | Het proces van het leveren van waarde aan de klant die de klant helpt of plezier geeft, naast winstmaximalisatie. | | Relatiegericht | Een marketingaanpak die focust op het opbouwen en onderhouden van duurzame klantenrelaties. | | Marktonderzoek | Het proces van het ontwerpen, verzamelen, analyseren en rapporteren van informatie om specifieke marketingproblemen op te lossen en weloverwogen beslissingen te nemen. | | Deskresearch | Het systematisch verzamelen en analyseren van openbaar beschikbare informatie over concurrenten en marktontwikkelingen. | | Fieldresearch | Het directe verzamelen van gegevens uit de doelgroep of markt zelf, bijvoorbeeld via enquêtes, interviews of focusgroepen. | | Marktsegmentatie | Het proces waarbij de totale markt wordt opgedeeld in kleinere groepen consumenten met vergelijkbare kenmerken, behoeften of gedragingen om gerichter te kunnen inspelen op hun wensen. | | Buyers persona | Een gedetailleerd, fictief profiel van een typische klant binnen een bepaald marktsegment, dat kwantitatieve en kwalitatieve inzichten combineert. | | Positionering | Het proces waarmee een merk of product een duidelijke en onderscheidende plaats inneemt in de perceptie van de doelgroep ten opzichte van concurrenten. | | Unique Selling Proposition (USP) | Een uniek kenmerk of voordeel van een product, dienst of merk dat het onderscheidt van concurrenten en de reden is waarom klanten specifiek voor dit aanbod zouden kiezen. | | Marketingmix | Een set van tactische marketinginstrumenten (de 4 P's: Product, Prijs, Plaats, Promotie) die een bedrijf gebruikt om de gewenste reactie in de doelmarkt te bereiken. | | Product | Alles wat op een markt kan worden aangeboden voor verwerving, gebruik of consumptie, inclusief tastbare goederen en niet-tastbare diensten of ideeën. | | Merk | Een teken dat de aanbieder van een product of dienst aanduidt, dat een belangrijk concurrerend voordeel kan bieden door voorkeur en loyaliteit van de klant te genereren. | | Brand Equity | De perceptie van waarde die consumenten aan een merk koppelen, gebaseerd op ervaringen, associaties en emoties; de kracht van het merk in de markt. | | Prijs | Het bedrag dat een consument bereid is te betalen voor een product of dienst; een flexibel element van de marketingmix dat omzet, productperceptie en concurrentiepositie beïnvloedt. | | Plaats (Distributie) | Alle beslissingen en activiteiten die bepalen hoe een product van de producent bij de eindgebruiker terechtkomt, inclusief distributiekanalen, opslag en transport. | | Distributiekanalen | De wegen waarlangs een product van de producent naar de consument wordt gebracht, die direct of indirect kunnen zijn. | | Intensieve distributie | Producten zijn op zoveel mogelijk verkooppunten beschikbaar, vaak voor convenience products. | | Selectieve distributie | Producten zijn verkrijgbaar bij een beperkt aantal geselecteerde verkooppunten. | | Exclusieve distributie | Producten zijn slechts beschikbaar via een of enkele exclusieve verkooppunten, vaak voor luxury goods. | | E-commerce | Het kopen en verkopen van goederen en diensten via het internet. | | Multichannel distributie | Een bedrijf dat meerdere, afzonderlijke kanalen gebruikt om producten aan te bieden, waarbij elk kanaal onafhankelijk functioneert. | | Omnichannel distributie | Een strategie die een naadloze en geïntegreerde klantervaring creëert over alle kanalen heen, waarbij alle kanalen geïntegreerd zijn en dezelfde informatie delen. | | Promotie | Alle activiteiten en communicatie-inspanningen die een bedrijf inzet om zijn product of dienst onder de aandacht te brengen van de doelgroep en de verkoop te stimuleren. | | Reclame (advertising) | Betaalde communicatiemiddelen die een breed publiek bereiken via traditionele en digitale media. | | Verkooppromoties (sales promotions) | Tijdelijke acties die directe koopprikkels geven, zoals kortingen of proefmonsters. | | Persoonlijke verkoop (personal selling) | Persoonlijke interactie tussen een verkoopmedewerker en een potentiële klant om voordelen te demonstreren en vragen te beantwoorden. | | Public Relations (PR) | Activiteiten gericht op het verbeteren van de reputatie van een bedrijf of merk door middel van persberichten, evenementen en mediacampagnes. | | Direct Marketing | Directe communicatie met klanten via e-mail, post, sms of telefoon om een gerichte boodschap te bezorgen en een directe respons uit te lokken. | | Social Media Marketing | Het promoten van producten via sociale mediaplatformen om direct in contact te treden met de doelgroep. | | SEO (Search Engine Optimization) | Het optimaliseren van webcontent zodat deze beter vindbaar is in zoekmachines zoals Google. | | SEA (Search Engine Advertising) | Betaalde advertenties in zoekresultaten, vaak bovenaan de pagina's van zoekmachines. |

# Organisatiecultuur: concept en lagen Organisatiecultuur kan worden gedefinieerd als iets dat mensen met elkaar delen, bestaande uit gemeenschappelijke opvattingen en overtuigingen die essentieel zijn voor samenleven en samenwerken, en die het beeld van medewerkers mede bepalen. Het is een aangeleerd en relatief stabiel verschijnsel [2](#page=2). ### 1.1 Het concept van organisatiecultuur volgens Schein Edgar Schein beschrijft cultuur als een gelaagd verschijnsel, bestaande uit drie niveaus [2](#page=2): #### 1.1.1 Artefacten Dit is de meest zichtbare laag van de organisatiecultuur, die door buitenstaanders wordt waargenomen bij een eerste kennismaking. Het omvat alle verschijnselen die men kan zien, horen of voelen binnen de organisatie [2](#page=2). > **Voorbeeld:** De architectuur van het kantoor, de kledingvoorschriften van medewerkers, de gebruikte taal of de symbolen die zichtbaar zijn. #### 1.1.2 (Espoused) Values (geclaimde waarden) Deze laag omvat de waarden die een organisatie communiceert als belangrijk, maar die nog niet noodzakelijkerwijs tot daadwerkelijk gedrag van medewerkers leiden. Het zijn de uitgesproken normen en idealen [2](#page=2). > **Voorbeeld:** Een organisatie die communiceert dat innovatie zeer belangrijk is, maar waar medewerkers toch terughoudend zijn om nieuwe ideeën aan te dragen uit angst voor kritiek. #### 1.1.3 Basic underlying assumptions (basis aannames) Dit is de diepste laag van de cultuur en bevat de fundamentele, vaak verborgen opvattingen die ten grondslag liggen aan het gedrag en de waarden binnen een organisatie. Deze aannames gaan over de aard van de mens, tijd, relaties en de realiteit zelf [2](#page=2). > **Voorbeeld:** De impliciete overtuiging dat hiërarchie essentieel is voor efficiëntie, of de aanname dat consensusvorming altijd de beste beslissingen oplevert. ### 1.2 Factoren die culturele oriëntatie beïnvloeden De tekst suggereert dat verschillende factoren de focus en oriëntatie van een organisatiecultuur kunnen beïnvloeden, waaronder de focus op de lange termijn, de aard van leiderschap en de rol van medewerkers. De specifieke uitwerking van deze factoren is cruciaal voor het begrijpen van de uiteindelijke cultuur [3](#page=3). --- # Evolutie van managementmodellen en cultuurtypering Dit onderdeel beschrijft de historische ontwikkeling van managementmodellen, beginnend bij het rationele doelmodel en eindigend bij het open-systeemmodel, om vervolgens het Competing Values Framework en de bijbehorende cultuurtypen te introduceren. ### 2.1 Historische ontwikkeling van managementmodellen De evolutie van managementmodellen gedurende de 20ste eeuw weerspiegelt een verschuiving in de focus van organisatie-effectiviteit, beïnvloed door de inzichten van grote industriële leiders en een groeiend begrip van verschillende organisatorische factoren. #### 2.1.1 Rationeel doelmodel Dit model, prominent aan het begin van de 20ste eeuw, stelt dat productiviteit en winst de belangrijkste indicatoren zijn voor de effectiviteit van een organisatie. Een duidelijke leiding en richting zijn cruciaal om productieve resultaten te maximaliseren en te concurreren. De focus ligt op het maximaliseren van de winst [4](#page=4). #### 2.1.2 Intern-procesmodel Als aanvulling op het rationele doelmodel, benadrukt het intern-procesmodel de stabiliteit en continuïteit als sleutels tot organisatie-effectiviteit. Routines spelen hierbij een centrale rol om deze stabiliteit te waarborgen. Dit model kenmerkt zich door een sterke hiërarchische structuur [5](#page=5). #### 2.1.3 Human-relationsmodel Dit model, dat zich ontwikkelde van het begin tot het midden van de 20ste eeuw, verschuift de focus naar de inzet, samenhang en het moreel van medewerkers. De gedachte is dat betrokkenheid leidt tot hogere inzet. Dit model week significant af van eerdere modellen doordat het de efficiëntie liet dalen om de focus op motivatie te leggen [5](#page=5). #### 2.1.4 Open-systeemmodel Van het midden tot het einde van de 20ste eeuw ontstond het open-systeemmodel. Dit model beschouwt aanpassingsvermogen en externe ondersteuning als essentieel voor organisatie-effectiviteit. Het legt de nadruk op aanpassing, vernieuwing en een gemeenschappelijke visie en waarden. Dit model onderscheidt zich ook sterk van eerdere modellen [5](#page=5). ### 2.2 Cultuurtypering: Het Competing Values Framework Het Competing Values Framework (CVF), ontwikkeld door Quinn en Cameron biedt een model om de verbanden tussen concurrerende waarden binnen organisaties te visualiseren. Het framework is gebaseerd op twee assen: de interne en externe omgeving, en flexibiliteit versus stabiliteit [6](#page=6). #### 2.2.1 De assen van het framework * **Interne versus externe omgeving:** Deze as bepaalt of de organisatie zich primair richt op interne processen en integratie, of op externe interacties en differentiatie [6](#page=6). * **Flexibiliteit en vrijheid van handelen versus stabiliteit en beheersbaarheid:** Deze as geeft aan in hoeverre de organisatie gericht is op verandering en aanpassing, of juist op structuren en controle [6](#page=6). #### 2.2.2 De vier cultuurtypen Door de twee assen te combineren, ontstaan vier distincte cultuurtypen: ##### 2.2.2.1 Doelgericht (Markt) * **Kenmerken:** Resultaatsgerichte organisatie met een focus op concurrentie [7](#page=7). * **Leiderschap:** Wordt gekenmerkt door strenge, harde bestuurders, concurrenten en producers [7](#page=7). * **Drivers:** Marktaandeel, het behalen van doelstellingen en winstgevendheid [7](#page=7). * **Medewerkers:** Zijn competitief ingesteld en doelgericht [7](#page=7). * **Aandachtspunten:** Reputatie en succes, met een sterke customer focus [7](#page=7). * **Lange termijn:** Gericht op het bereiken van meetbare doelstellingen en het worden van marktleider [7](#page=7). ##### 2.2.2.2 Regelgericht (Hiërarchie) * **Kenmerken:** Een formele en gestructureerde organisatie met een sterke nadruk op controle [7](#page=7). * **Leiderschap:** Fungeert als coördinator, monitor en organisator [7](#page=7). * **Drivers:** Efficiëntie, tijdloosheid, consistentie en uniformiteit [7](#page=7). * **Medewerkers:** Worden gestuurd door procedures [7](#page=7). * **Aandachtspunten:** Het in stand houden van een soepel draaiende organisatie [7](#page=7). * **Lange termijn:** Gericht op stabiliteit, efficiënte resultaten en een soepele uitvoering van taken [7](#page=7). ##### 2.2.2.3 Team gericht (Familie) * **Kenmerken:** Een zeer vriendelijke werkomgeving met een focus op samenwerking [7](#page=7). * **Leiderschap:** Treeft op als facilitator, mentor en teambuilder [7](#page=7). * **Drivers:** Inzet, communicatie en ontwikkeling van medewerkers [7](#page=7). * **Medewerkers:** Voelen zich verbonden door gemeenschappelijke kenmerken, vergelijkbaar met een familie [7](#page=7). * **Aandachtspunten:** Loyaliteit, onderlinge samenhang en tradities [7](#page=7). * **Lange termijn:** De ontwikkeling van medewerkers (HR-focus) en hoge betrokkenheid bepalen de efficiëntie [7](#page=7). ##### 2.2.2.4 Ontwikkelgericht (Adhocratie) * **Kenmerken:** Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving, gericht op creatie en toonaangevend zijn [8](#page=8). * **Leiderschap:** Bestaat uit innovators, ondernemers en visionairs [8](#page=8). * **Drivers:** Innovatieve output, transformatie, vrijheid en wendbaarheid [8](#page=8). * **Medewerkers:** Zijn individueel, durven risico's te nemen en steken hun nek uit [8](#page=8). * **Aandachtspunten:** Het bindmiddel is de inzet voor experimenteren en innovaties, zoals nieuwe producten of diensten [8](#page=8). * **Lange termijn:** Er ligt een nadruk op groei en het aanboren van nieuwe bronnen [8](#page=8). ### 2.3 Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) is een tool die wordt gebruikt om de organisatiecultuur in kaart te brengen, gebaseerd op het Competing Values Framework. Het instrument meet zes dimensies en bepaalt de cultuur aan de hand van de focus van medewerkers op de organisatie, hun betrokkenheid bij veranderingen, hun machtspositie, en een vergelijking tussen de huidige en de gewenste cultuur [8](#page=8). > **Tip:** Begrijp hoe de vier cultuurtypen zich verhouden tot de assen van flexibiliteit/stabiliteit en interne/externe gerichtheid. Dit helpt bij het analyseren van organisaties. > **Tip:** Het OCAI-instrument, gebaseerd op het CVF, is een praktisch hulpmiddel om de cultuur van een organisatie te meten en te evalueren. --- # Operational excellence en de rol van cultuur bij implementatie Dit gedeelte behandelt het belang van organisatiecultuur voor het succes van operational excellence initiatieven, zoals Lean en Six Sigma, en beschrijft de stappen voor implementatie. ## 3 Operational excellence en de rol van cultuur bij implementatie Operational excellence (OpEx) richt zich op het optimaliseren en realiseren van een excellente bedrijfsvoering, waarbij producten en diensten efficiënt en effectief worden gemaakt en geleverd, precies zoals klanten die vragen. Voorbeelden van dergelijke initiatieven zijn Lean en Six Sigma [10](#page=10). ### 3.1 Onderzoek naar operational excellence Onderzoek naar operational excellence wijst uit dat bij programma's gericht op sustainability, slechts ongeveer 10% van de programma's volledig geborgd wordt. Bij een aanzienlijk deel (40%) verloopt de borging moeizaam of wordt het programma herstart. Helaas stopt 50% van de OpEx programma's of het bedrijf gaat failliet. Dit duidt erop dat hoewel programma's vaak worden opgestart op basis van systemen en tools en hierbij deels succesvol zijn, de cultuur vaak de ontbrekende factor is voor duurzaamheid. De rol van leidinggevenden is hierin cruciaal [10](#page=10). ### 3.2 De rol van cultuur in operational excellence #### 3.2.1 Het Shingo model en cultuur Het Shingo model benadrukt het belang van het eigen maken van de cultuur door medewerkers. Dit kan worden bereikt door middel van verhalen en storytelling voor verankering in het heden, het creëren van rituelen die aangeven waar belang aan gehecht wordt, het gebruik van materiële symbolen, en het ontwikkelen van een eigen organisatietaal die als identificatiemiddel dient [12](#page=12). #### 3.2.2 Management en cultuur Managers spelen een sleutelrol als cultuurdragers en dienen 'leading by example' te geven. Hun gedrag vormt de leidraad voor het leiderschap binnen de organisatie [12](#page=12). > **Tip:** Cultuur wordt gevormd door de verhalen die verteld worden, de rituelen die gevolgd worden, en de symbolen die gebruikt worden [12](#page=12). #### 3.2.3 Sterke versus zwakke cultuur Een organisatiecultuur kan sterk of zwak zijn. Een sterke cultuur kenmerkt zich door gedeelde waarden en een hoge mate van betrokkenheid, terwijl een zwakke cultuur minder cohesie kent [13](#page=13). ### 3.3 Cultuur van continu verbeteren #### 3.3.1 Magnet Hospitals als voorbeeld "Magnet Hospitals" worden gekenmerkt door een specifieke model voor patiëntenzorg gebaseerd op gedeelde waarden. Ze tonen hoge organisatorische betrokkenheid van verpleegkundigen door middel van 'shared governance'. Daarnaast bieden ze carrièrekansen (horizontaal en verticaal) en focussen ze sterk op patiëntuitkomsten, evenals op de relatie met artsen en andere stakeholders. Dit levert een strategisch voordeel op [14](#page=14). #### 3.3.2 Journey to nursing excellence De "Journey to Nursing Excellence" begint met de beslissing om te starten met Magnet recognition, met een focus op empirische resultaten, empowerment van medewerkers, transformationeel leiderschap, uitmuntende patiëntenzorg, en nieuwe kennis en innovatie [14](#page=14). #### 3.3.3 Implementatie van continu verbetercultuur in ziekenhuizen De implementatie van een cultuur van continu verbeteren in een ziekenhuis is een strategische beslissing om toekomstige uitdagingen, zoals de spanning tussen kwaliteit/patiëntveiligheid en kostenefficiëntie, de arbeidsmarkt, en een snel veranderende omgeving, het hoofd te bieden [15](#page=15). Een positieve 'Nurse Work Environment' is essentieel en wordt gekenmerkt door: * Capaciteit om verpleegkundigen aan te trekken en te behouden [15](#page=15). * Een participatieve managementstijl [15](#page=15). * Sterk verpleegkundig leiderschap [15](#page=15). * Een vlakke organisatiestructuur [15](#page=15). * Een focus op kwaliteit en training [15](#page=15). ### 3.4 Stappen voor implementatie van een continu verbetercultuur Het wijzigen van een organisatiecultuur vereist een gestructureerd aanpak. De volgende stappen worden aanbevolen voor de implementatie van een continu verbetercultuur [16](#page=16): 1. **Doel verduidelijken:** Dit omvat het geven van informatie aan alle medewerkers en het communiceren van een duidelijke strategie en doelstellingen [17](#page=17). 2. **Best practices identificeren:** Dit kan door werkbezoeken te brengen aan andere ziekenhuizen, pilootafdelingen te bepalen, en de resultaten hiervan te communiceren [17](#page=17). 3. **Strategische projecten bepalen:** Voorbeelden hiervan zijn de implementatie van programma's zoals 'Productive Ward – Releasing Time to Care', Team Resource Management training, en PW+ [17](#page=17). 4. **(Kleine) successen identificeren:** Het vieren van successen via showcases en marktplaatsen helpt bij het creëren van momentum [17](#page=17). 5. **Meetbare aspecten en mijlpalen bepalen:** Het vaststellen van indicatoren, zoals het percentage tijd besteed aan directe zorg en nurse-sensitive clinical outcomes [18](#page=18). 6. **Communicatie:** Continue en effectieve communicatie is cruciaal gedurende het hele proces [18](#page=18). 7. **Leiderschapsontwikkeling:** Dit omvat Lean leadership opleidingen, masterclasses in lean leadership, en het bevorderen van coachend en inspirerend leidinggeven, wat leidt tot een nieuw verwachtingspatroon van hoofden verpleegkundige zorg (HVK) [18](#page=18). > **Voorbeeld:** Een concrete actie voor stap 1 (Doel verduidelijken) zijn informatie sessies voor alle medewerkers om de strategie en doelstellingen van de continu verbetercultuur te communiceren [17](#page=17). ### 3.5 Effecten en impact van implementatie #### 3.5.1 Effecten van "Productive Ward" De implementatie van initiatieven zoals "Productive Ward" heeft significante effecten op de organisatie: * **Meer empowerment:** Dit uit zich in een grotere invloed van de frontlinie medewerkers ('bottom-up'), meer 'group ownership', zelfcontrole, hogere betrokkenheid, en een toegenomen zelfoplossend vermogen. Traditionele hiërarchieën en mindsets worden hierbij herzien [19](#page=19). * **Leiderschap:** De betrokkenheid van de CEO als 'visible leader of Lean' en transformationeel leiderschap (afstappen van 'command and control') zijn essentieel. Dit leidt tot toegenomen verpleegkundig leiderschap, met een verbeterd probleemoplossend vermogen van verpleegkundigen en betere promotiekansen [19](#page=19). #### 3.5.2 Algemene perceptie en welzijn Verdere effecten omvatten: * Een algemene positievere perceptie van de verpleegkundige-arts relatie, wat samenhangt met een hoger gemiddelde bij actieve deelname aan het programma [19](#page=19). * Een positievere perceptie van het verpleegkundig management en de organisatorische ondersteuning, eveneens gerelateerd aan actieve deelname [19](#page=19). * Een vermindering van het percentage medewerkers dat kwetsbaar is voor burn-out. De cijfers tonen een daling van 3,3% naar 0,7% over verschillende meetmomenten (T0-T3). Kwetsbaarheid voor burn-out wordt gedefinieerd als hoge emotionele uitputting, hoge depersonalisatie en lage persoonlijke bekwaamheid [19](#page=19). > **Tip:** Leiderschap, empowerment en een positieve perceptie van de werkrelaties en organisatie zijn cruciale uitkomsten van een succesvolle implementatie van continu verbeterculturen, met directe impact op het welzijn van medewerkers [19](#page=19). --- # Cultuurmanagement en innovatie Cultuurmanagement en organisatiecultuur vormen de basis voor innovaties, waarbij managers actief een cultuur kunnen creëren en beheren die innovatie bevordert. ### 4.1 De rol van managementmodellen en organisatiecultuur bij innovaties Managementmodellen en organisatiecultuur zijn fundamenteel voor het succes van innovaties binnen een organisatie. De cultuur van een organisatie bepaalt in grote mate hoe innovatie wordt ontvangen, omarmd en geïmplementeerd. Managers spelen een cruciale rol in het vormgeven en beïnvloeden van deze cultuur [12](#page=12) [1](#page=1) [20](#page=20). ### 4.2 Managementmodellen en cultuurvorming Verschillende managementmodellen bieden kaders voor het begrijpen en beïnvloeden van organisatiecultuur, wat essentieel is voor innovatie [1](#page=1). #### 4.2.1 Het Shingo model en cultuur Het Shingo model benadrukt hoe medewerkers de cultuur eigen kunnen maken door middel van verhalen (storytelling), rituelen, materiële symbolen en het gebruik van specifieke organisatie­taal. Deze elementen dienen als identificatiemiddelen en verankeren de gewenste waarden en normen binnen de organisatie [12](#page=12). > **Tip:** Het actief inzetten van storytelling en het creëren van duidelijke rituelen kan helpen om een innovatie­gerichte cultuur te verstevigen. #### 4.2.2 De rol van managers als cultuurdragers Managers zijn de primaire dragers van de organisatiecultuur en hebben de verantwoordelijkheid om deze actief te beïnvloeden. Door "leading by example" te geven, vormen managers een leidraad voor leiderschap binnen de organisatie [12](#page=12). > **Voorbeeld:** Een manager die zelf openstaat voor nieuwe ideeën en het experimenteren aanmoedigt, zal deze houding waarschijnlijk zien weerspiegeld worden in het gedrag van hun teamleden. ### 4.3 Cultuur van continu verbeteren en innovatie Een cultuur die gericht is op continu verbeteren kan een sterke basis vormen voor innovatie. #### 4.3.1 Kenmerken van 'Magnet Hospitals' Organisaties die zich kenmerken als 'Magnet Hospitals' vertonen specifieke culturele eigenschappen die innovatie en excellentie bevorderen. Deze omvatten [14](#page=14): * Een gedeeld waardenmodel (shared values) in de patiëntenzorg [14](#page=14). * Hoge organisatorische betrokkenheid van verpleegkundigen door middel van 'shared governance' [14](#page=14). * Aanwezigheid van carrière­opportuniteiten, zowel horizontaal als verticaal [14](#page=14). * Sterke focus op patiënt­uitkomsten (patient outcomes) [14](#page=14). * Een positieve relatie met artsen en andere stakeholders binnen de organisatie [14](#page=14). #### 4.3.2 De 'Journey to nursing excellence' Het streven naar 'Magnet recognition' impliceert een focus op empirische uitkomsten, empowerment van medewerkers, transformationeel leiderschap, uitmuntende patiëntenzorg en het stimuleren van nieuwe kennis en innovatie. Dit toont aan hoe een specifieke culturele reis innovatie kan aanwakkeren [14](#page=14). ### 4.4 Effecten van cultuurverandering op innovatie en empowerment Het implementeren van cultuurveranderings­initiatieven, zoals het 'Productive Ward' model, kan leiden tot significante positieve effecten op het gebied van innovatie, empowerment en welzijn van medewerkers [19](#page=19). #### 4.4.1 Empowerment en zelfoplossend vermogen Een 'bottom-up' benadering, waarbij frontline medewerkers meer inspraak krijgen ('group ownership'), vergroot hun zelf­controle en betrokkenheid. Dit leidt tot een toename van het zelf­oplossend vermogen, waarbij traditionele hiërarchieën en mindsets worden herzien [19](#page=19). #### 4.4.2 Leiderschap en innovatie Actieve betrokkenheid van het CEO­niveau ('visible leaders') en de toepassing van transformationeel leiderschap, waarbij de 'command and control' mentaliteit wordt verlaten, bevorderen innovatie. Dit leidt tot toegenomen verpleegkundig leiderschap, verbeterd probleem­oplossend vermogen en betere promotie­kansen voor verpleegkundigen [19](#page=19). #### 4.4.3 Perceptie en welzijn van medewerkers Initiatieven zoals 'Productive Ward' hebben een positieve impact op de perceptie van de relatie tussen verpleegkundigen en artsen, de perceptie van verpleegkundig management en de ondersteuning vanuit het ziekenhuis­management. Daarnaast is er een significante daling van het percentage medewerkers dat kwetsbaar is voor een burn-out [19](#page=19). > **Voorbeeld:** De implementatie van Lean binnen een ziekenhuis, gecombineerd met leiderschaps­ontwikkeling, heeft aangetoond het aantal burn-out gevallen te verminderen en het zelf­oplossend vermogen van verpleegkundigen te vergroten [19](#page=19). ### 4.5 Het belang van actief cultuurmanagement Het actief creëren en beheren van cultuur is van essentieel belang voor leiders. Zoals Edgar Schein stelt: "The only thing of real importance that leaders do is to create and manage culture. If you do not manage culture, it manages you, and you may not even be aware of the extent to which this is happening.". Zonder actief management kan de cultuur de organisatie leiden zonder dat men zich daarvan bewust is, wat innovatie kan belemmeren [20](#page=20). > **Tip:** Identificeer de kernwaarden die innovatie ondersteunen en ontwikkel strategieën om deze waarden in de dagelijkse praktijk te verankeren via leiderschap, communicatie en processen. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Organisatiecultuur | Een systeem van gedeelde opvattingen, waarden en overtuigingen binnen een organisatie, dat het gedrag en de interacties van medewerkers beïnvloedt en aangeleerd en stabiel is. | | Artefacten | De zichtbare, tastbare en hoorbare elementen van een organisatiecultuur die direct waarneembaar zijn voor buitenstaanders, zoals gedrag, taalgebruik, architectuur en kleding. | | (Aangenomen) Waarden | De expliciet uitgesproken principes en standaarden die een organisatie belangrijk acht, maar die niet noodzakelijk altijd overeenkomen met het daadwerkelijke gedrag van medewerkers. | | Basale onderliggende aannames | De diepste, vaak onbewuste en universeel geaccepteerde overtuigingen en opvattingen binnen een organisatie over de mens, de wereld en relaties, die het gedrag sturen. | | Managementmodellen | Theoretische kaders en structuren die worden gebruikt om de organisatie en het management ervan te begrijpen, te analyseren en te sturen, met als doel effectiviteit en efficiëntie te bereiken. | | Rationeel doelmodel | Een managementmodel dat de nadruk legt op productiviteit en winst als primaire maatstaven voor organisatie-effectiviteit, met een focus op duidelijke leiding en concurrentie. | | Intern-procesmodel | Een managementmodel dat stabiliteit en continuïteit nastreeft door middel van gevestigde routines en een sterke hiërarchische structuur, als aanvulling op het rationeel doelmodel. | | Human-relationsmodel | Een managementmodel dat zich richt op de betrokkenheid, het moreel en de motivatie van medewerkers, omdat dit essentieel wordt geacht voor efficiëntie en productiviteit. | | Open-systeemmodel | Een managementmodel dat aanpassingsvermogen aan de externe omgeving en continue vernieuwing benadrukt, met een gemeenschappelijke visie en waarden als drijfveren. | | Competing Values Framework (CVF) | Een model dat de culturele complexiteit van organisaties analyseert door twee assen te hanteren: interne versus externe gerichtheid en flexibiliteit versus stabiliteit, resulterend in vier cultuurtypen. | | Doelgericht (Markt) | Een cultuurtype binnen het CVF gekenmerkt door een sterke focus op resultaten, concurrentie, marktpositie en winstgevendheid, met een leiderschap dat streng en resultaatgericht is. | | Regelgericht (Hiërarchie) | Een cultuurtype binnen het CVF dat zich richt op controle, efficiëntie, stabiliteit en uniformiteit door middel van formele procedures, duidelijke regels en een hiërarchische structuur. | | Team gericht (Familie) | Een cultuurtype binnen het CVF dat een vriendelijke, samenwerkingsgerichte werkomgeving bevordert, met nadruk op communicatie, betrokkenheid, loyaliteit en de ontwikkeling van medewerkers. | | Ontwikkelgericht (Adhocratie) | Een cultuurtype binnen het CVF dat een dynamische, ondernemende en creatieve omgeving stimuleert, gericht op innovatie, transformatie, vrijheid en het nemen van risico's. | | Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) | Een instrument gebaseerd op het Competing Values Framework dat wordt gebruikt om de huidige en gewenste organisatiecultuur in kaart te brengen via medewerkersbeoordelingen over zes dimensies. | | Operational excellence (OpEx) | Een bedrijfsfilosofie die gericht is op het optimaliseren en continu verbeteren van bedrijfsprocessen om efficiënt en effectief hoogwaardige producten en diensten te leveren die aan de klantvraag voldoen. | | Lean Management | Een methodologie gericht op het elimineren van verspilling in processen en het maximaliseren van waarde voor de klant, met als doel efficiëntie en productiviteit te verhogen. | | Six Sigma | Een datagedreven methodologie gericht op het reduceren van variabiliteit en defecten in processen, met als doel de kwaliteit van producten en diensten te verbeteren en klanttevredenheid te verhogen. | | Shingo model | Een raamwerk voor operationele excellentie dat de nadruk legt op het creëren van een cultuur van continu verbeteren door middel van gedragsverandering, verhalen, rituelen en symbolen. | | Sterke cultuur | Een organisatiecultuur waarbij de kernwaarden en normen breed worden gedeeld en intensief worden nageleefd door de meeste medewerkers, wat leidt tot een hoge mate van cohesie en controle. | | Zwakke cultuur | Een organisatiecultuur waarbij de kernwaarden en normen niet breed worden gedeeld of intensief worden nageleefd, wat kan leiden tot inconsistent gedrag en minder organisatie-identificatie. | | Magnet Hospitals | Ziekenhuizen die worden erkend voor uitstekende verpleegkundige zorg, gekenmerkt door gedeelde waarden, hoge betrokkenheid van verpleegkundigen, carrièrekansen en focus op patiëntresultaten. | | Shared governance | Een organisatiestructuur waarbij verpleegkundigen actief betrokken zijn bij besluitvorming over professionele praktijkvoering, wat leidt tot meer autonomie en empowerment. | | Empowerment | Het proces waarbij medewerkers meer zeggenschap, verantwoordelijkheid en autonomie krijgen over hun werk, wat kan leiden tot hogere betrokkenheid en betere prestaties. | | Transformationeel leiderschap | Een leiderschapsstijl die medewerkers inspireert en motiveert om boven hun eigenbelang uit te stijgen en te streven naar gemeenschappelijke doelen, door middel van visie, inspiratie en intellectuele stimulatie. | | Burnout | Een syndroom van emotionele uitputting, depersonalisatie en verminderde persoonlijke prestatie, vaak veroorzaakt door chronische stress op het werk. |

# Les fondements du marketing et sa place dans l'entreprise Cette section explore les concepts fondamentaux du marketing, son utilité sociale et éthique, ainsi que son rôle au sein de l'entreprise, notamment en relation avec le service des ventes et la création de valeur perçue [1](#page=1) [2](#page=2). ### 1.1 Le marketing : concepts et perceptions Le marketing peut englober des interactions personnalisées avec le client basées sur son profil. Il existe différentes formes de marketing, telles que le B to C (Business to Consumer), le B to B (Business to Business) et le C to C (Consumer to Consumer) ] [1](#page=1). #### 1.1.1 Utilité sociale et éthique du marketing Le marketing n'est pas intrinsèquement bon ou mauvais; il est amoral, ce qui signifie qu'il n'a pas de morale propre. Bien qu'il puisse être utilisé à des fins manipulatrices ou indésirables à l'échelle sociale, comme la promotion de régimes politiques par la peur ou la création artificielle de besoins dans la mode, ces conséquences ne sont pas uniques au marketing et aucune science de gestion n'échappe à des implications morales et éthiques. L'essentiel réside dans l'usage qui en est fait [1](#page=1). > **Tip:** Il est crucial de comprendre que le potentiel de danger ou de bénéfice du marketing dépend de son application et non de sa nature intrinsèque. Les risques associés au marketing incluent le surendettement par la promotion excessive de la consommation, l'impact sur l'estime de soi par la création de besoins artificiels, les dommages environnementaux, ainsi que l'utilisation et la collecte de données personnelles. Cependant, le cadre réglementaire évolue pour contrer ces dérives. Le RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données) harmonise la protection des données personnelles dans l'Union européenne. La lutte contre la publicité mensongère est également primordiale, car une communication trompeuse peut avoir des répercussions catastrophiques sur l'image de marque [1](#page=1) [2](#page=2). #### 1.1.2 Le marketing face à l'évolution du consommateur Le marketing n'est pas dépassé, mais il est en constante adaptation face à un nouveau consommateur devenu plus informé, exigeant et attentif à la traçabilité, à la qualité et à la responsabilité. Ce consommateur expert sait précisément où acheter pour satisfaire ses besoins et résiste davantage aux efforts commerciaux traditionnels. L'évolution du comportement du consommateur conduit à l'apparition de nouvelles formes de marketing [2](#page=2). > **Example:** L'essor du marketing d'influence et du marketing de contenu sont des réponses directes à la demande croissante d'authenticité et d'informations pertinentes de la part des consommateurs. ### 1.2 La place du marketing dans l'entreprise Le marketing joue un rôle fondamental dans la création de valeur pour l'entreprise. Son intégration au sein des fonctions et services de l'entreprise est essentielle, notamment en synergie avec le service des ventes [2](#page=2). #### 1.2.1 Le lien entre marketing et ventes La relation entre le marketing et les ventes est intrinsèquement liée à la compréhension et à l'influence du consommateur. Le marketing vise à [2](#page=2): * Comprendre les attentes des consommateurs et la situation du marché [2](#page=2). * Influencer le comportement des consommateurs dans le sens des objectifs de l'entreprise [2](#page=2). * Soutenir les efforts de vente et de fidélisation [2](#page=2). #### 1.2.2 La création de valeur perçue L'entreprise crée de la valeur uniquement si celle-ci est perçue par les clients, d'où le concept de "valeur perçue" . L'entreprise émet une "promesse de valeur", mais c'est le consommateur, à travers sa propre perception du produit, qui détermine sa valeur finale. La valeur perçue est donc subjective et représente la balance entre les bénéfices perçus par le client et les coûts perçus qu'il consent. Elle est composée de trois éléments [2](#page=2): > **Tip:** La perception client est le juge ultime de la valeur. Comprendre et influencer cette perception est au cœur de la stratégie marketing. --- # Les tendances actuelles et le marketing stratégique Cet extrait explore les tendances contemporaines du marketing, telles que l'expérience client, le marketing de contenu et le marketing relationnel, tout en introduisant les fondements du marketing stratégique, son processus d'analyse et ses approches de ciblage. ### 2.1 Tendances actuelles du marketing Les tendances actuelles du marketing mettent l'accent sur la création d'expériences mémorables pour le consommateur, l'apport de valeur par le contenu et le développement de relations personnalisées. #### 2.1.1 L'expérience de consommation inoubliable L'expérience de consommation est perçue comme un vécu personnel et subjectif. L'efficacité du marketing réside souvent dans son caractère subtil, où les consommateurs eux-mêmes deviennent des ambassadeurs de la marque, notamment grâce aux réseaux sociaux. L'objectif est de rendre cette expérience inoubliable [3](#page=3). > **Exemple:** Les slogans d'Air France tels que « Faire du ciel le plus bel endroit de la terre » visent à créer une association émotionnelle avec le service. L'utilisation de jeunes filles pour toucher émotionnellement, comme avec Mercedes et Matchbox, illustre cette approche [3](#page=3). #### 2.1.2 Le marketing de contenu (Content Marketing) Le marketing de contenu consiste à fournir aux prospects et aux clients des informations utiles ou divertissantes. Il utilise divers outils pour atteindre cet objectif. * **Outils du content marketing :** * Descriptifs produits [3](#page=3). * Sites conseils / éditoriaux de marque [3](#page=3). * Vidéos produits et de support [3](#page=3). * Contenus générés par les utilisateurs (avis, forums, communautés) [3](#page=3). * Conseils (blogs, fiches, articles) [4](#page=4). > **Exemple:** Tripadvisor est un exemple où le contenu est principalement généré par les consommateurs eux-mêmes [4](#page=4). #### 2.1.3 Le marketing relationnel (ultra-personnalisé) Le marketing relationnel vise à établir des liens personnalisés avec les clients, souvent grâce à des technologies avancées. * **Publicité programmatique:** Il s'agit de l'achat et de la vente algorithmiques d'espaces publicitaires en temps réel, représentant 67% du marché du display. Une grande partie de ce marché fonctionne en Real-Time Bidding (RTB) [4](#page=4). * **Hyper-personnalisation:** Cette approche mobilise des données et des technologies avancées comme l'intelligence artificielle (IA) et l'apprentissage automatique pour offrir des expériences sur mesure et individualisées. Le contenu s'adapte en temps réel aux utilisateurs, analysant en profondeur leur comportement, leurs préférences, leurs interactions et leurs données contextuelles [4](#page=4). > **Exemple:** Spotify, Netflix et Amazon sont des plateformes qui excellent dans le marketing relationnel par hyper-personnalisation [4](#page=4). ### 2.2 Le marketing stratégique Le marketing stratégique est la partie de la mercatique qui englobe les analyses internes et externes, ainsi que les décisions relatives aux objectifs et aux moyens, permettant d'adapter l'entreprise à son marché. Il s'agit d'une démarche qui, après analyse du marché, permet d'identifier des segments de demande, de choisir les segments cibles et de définir un positionnement pour un concept produit. Il construit les éléments essentiels pour adapter l'offre aux segments cibles, constituer le portefeuille de produits et orienter l'entreprise [4](#page=4). #### 2.2.1 Analyse des besoins et fixation des objectifs Il est crucial d'analyser les besoins du marché pour fixer des objectifs pertinents. > **Exemple:** Simpl n'est pas positionnée comme du "low-cost" mais comme une alternative rationnelle, simple et fiable, avec la promesse « Le juste essentiel, au prix le plus bas » [5](#page=5). #### 2.2.2 Stratégies de ciblage Le ciblage permet de définir les segments de marché à viser. Les critères de segmentation traditionnels (CSP, composition des foyers) ne suffisent pas toujours à expliquer les comportements d'achat, qui peuvent varier au sein d'un même groupe [5](#page=5). * **Stratégie indifférenciée:** Créer un seul produit à un prix unique, visant plusieurs segments de marché [5](#page=5). * **Marketing différencié:** Créer un mix marketing spécifique pour chaque segment de marché visé [5](#page=5). * **Marketing concentré:** Focaliser l'offre sur un seul segment de marché [5](#page=5). > **Tip:** La segmentation seule ne suffit pas à définir les comportements d'achat, car chaque individu peut avoir des comportements différents au sein d'un même segment [5](#page=5). #### 2.2.3 Analyse de la compétitivité et choix du positionnement Positionner un produit, c'est lui donner une place claire dans l'esprit des consommateurs, notamment par rapport à la concurrence. Un bon positionnement doit être [5](#page=5): * Difficilement imitable [5](#page=5). * Cohérent avec le marketing mix [5](#page=5). * Porteur de valeur pour le consommateur [5](#page=5). Les trois P du marketing stratégique dans ce contexte sont: *physical evidence*, *process*, et *personne* [5](#page=5). #### 2.2.4 Approches stratégiques : La stratégie "océan bleu" La stratégie "océan bleu" est un outil stratégique axé sur l'innovation, développé par W. Chan Kim et Renée Mauborgne. Contrairement au concept de destruction créatrice de Schumpeter, les stratégies "océan bleu" créent de nouveaux marchés sans détruire les industries existantes, ajoutant ainsi de l'espace sans perturber l'ordre actuel [5](#page=5). > **Exemple:** Les stratégies "océan bleu" ne visent pas à "tuer" les concurrents, mais à créer de nouveaux terrains de jeu pour l'entreprise [5](#page=5). > **Tip:** Le travail indispensable pour une stratégie "océan bleu" consiste à identifier les variables qui influencent le désir de consommation [5](#page=5). --- # Le marketing opérationnel et la stratégie produit Le marketing opérationnel et la stratégie produit détaillent les tactiques à mettre en œuvre pour concrétiser la stratégie marketing, notamment à travers les 4 P et l'importance du design et du packaging. ## 3. Le marketing opérationnel et la stratégie produit Le marketing opérationnel repose sur l'articulation des quatre composantes du marketing mix, communément appelées les 4 P: Produit, Prix, Promotion et Place (Distribution) [6](#page=6). ### 3.1 Le marketing mix : les 4 P L'ensemble des décisions relatives aux 4 P constitue le marketing mix, un levier essentiel pour l'entreprise. * **Produit:** Il s'agit de définir les caractéristiques intrinsèques du produit, son design, son packaging, ainsi que la politique de marque à adopter [6](#page=6). * **Prix:** Cette dimension concerne la politique tarifaire, c'est-à-dire comment fixer le prix du produit [6](#page=6). * **Promotion (Communication):** Elle englobe le message à diffuser, les médias à utiliser et les supports de communication [6](#page=6). * **Place (Distribution):** Ce pilier détermine où le produit sera vendu et la relation à établir avec les distributeurs [6](#page=6). ### 3.2 La définition et la typologie du produit Un produit est défini comme un bien physique pour lequel une demande existe, sur lequel un droit de propriété peut être établi et dont la propriété peut être transférée sur un marché. La distinction entre les produits peut se faire selon plusieurs critères [6](#page=6): * **La durée de vie:** on distingue les biens durables (ex: équipement ménager) des biens périssables, qui sont détruits totalement ou partiellement lors de la première utilisation [6](#page=6). * **Le type de clientèle:** les produits peuvent être ciblés pour des ménages, des industriels, des professionnels, des enfants, des jeunes, des seniors, etc. [6](#page=6). * **Le comportement d'achat:** cette classification inclut les produits banals (pain, riz) qui sont achetés fréquemment et sans effort de comparaison, et les produits anomaux (voiture, meuble) dont la fréquence d'achat est faible et qui justifient une démarche de comparaison des prix et des caractéristiques [6](#page=6). #### 3.2.1 La typologie des services La frontière entre bien et service est parfois mince, et il s'agit souvent d'une combinaison des deux. La typologie des services peut inclure [6](#page=6): * Services complètement intangibles [6](#page=6). * Services qui s'appuient sur des éléments matériels [6](#page=6). * Services de mise à disposition des biens matériels [6](#page=6). #### 3.2.2 Les services associés au produit Les services associés à un produit peuvent être classés en services de base (obligatoires comme la facture, indispensables comme le SAV) et services additionnels (par exemple, un contrat de nettoyage pour les voitures) [7](#page=7). ### 3.3 Les caractéristiques du produit Un produit est d'abord un concept, associé à des services attendus. Il se caractérise par une "formule produit" qui correspond à ses caractéristiques techniques, et par une identité sensorielle, c'est-à-dire l'appréciation subjective du consommateur basée sur ses sens [7](#page=7). L'analyse des besoins pour définir un produit implique : * Lister les fonctions (usage, hédonique) [7](#page=7). * Les ordonner [7](#page=7). * Les caractériser [7](#page=7). * Les hiérarchiser [7](#page=7). * Les valoriser [7](#page=7). Le produit est également une "formule-produit" avec des performances associées, décrivant techniquement ses composantes, processus ou caractéristiques. Il possède aussi une identité sensorielle (toucher, confort, odeur, ouïe). En résumé, le produit offre un bénéfice, un avantage parmi le concept produit, la formule, les performances et l'identité sensorielle. L'entreprise doit choisir un avantage-produit, une caractéristique valorisée par le client et distincte de celle des concurrents [7](#page=7). ### 3.4 Le design du produit Le design vise à optimiser la production et l'utilisation d'un objet ou d'un environnement, à le rendre plus esthétique et à créer une expérience plus satisfaisante pour les clients. Il existe plusieurs formes de design [8](#page=8): * **Design produit:** incluant l'esthétique industrielle et le design des packagings [8](#page=8). * **Design d'identité de marque et d'entreprise:** [8](#page=8). * **Design d'environnement:** concernant l'architecture intérieure des lieux d'accueil et la signalisation extérieure [8](#page=8). Le design est un enjeu majeur pour la différenciation, la perception de la valeur, l'innovation, la compétitivité, l'expérience client, la fidélisation, la crédibilité et la cohérence de la stratégie de marque. Il résout des problèmes techniques et n'est pas uniquement esthétique; les formes sont déterminées par la fonction et la performance [8](#page=8). > **Tip:** Le design est un levier marketing puissant: il vend autant qu'il fonctionne. Il est identitaire (ex: reconnaissance instantanée d'une marque comme Dyson) et justifie le prix en contribuant à la perception de valeur (technologie avancée, qualité, innovation). On est prêt à payer plus pour un objet ingénieux. Le design durable et responsable prend en compte la longévité des produits, leur réparabilité et l'optimisation des packagings [8](#page=8). #### 3.4.1 Le design comme vecteur d'identité de la marque Le design de marque englobe les éléments qui forgent l'identité d'une marque : * **La plateforme de marque:** valeurs, vision, positionnement, personnalité [8](#page=8). * **Identité visuelle:** nom, logo, charte graphique (codes visuels, merchandising) qui constituent les signes d'identification [8](#page=8). * **Ton et discours de marque:** choix des mots et style rédactionnel [8](#page=8). * **Éléments d'expérience de la marque:** transmission de l'univers sensoriel et émotionnel à chaque point de contact [8](#page=8). Un design de marque efficace diffuse une image forte, positive et cohérente. Il doit converger avec l'image globale de la marque, y compris celle des points de vente [8](#page=8) [9](#page=9). #### 3.4.2 Le design : moteur d'innovation Le "design thinking", une approche basée sur l'empathie, la co-création et le prototypage, permet de répondre à des besoins réels. Dans les services numériques, le design structure la navigation, la clarté et l'efficacité. Les services innovants bénéficient de designs qui orchestrent les interactions entre client, marque et interfaces. Le design facilite également l'ergonomie, c'est-à-dire l'adaptation du produit à son usage (facilité d'utilisation, de rangement, sécurité) [9](#page=9). #### 3.4.3 Le design au cœur de l'expérience et de la fidélisation Le design structure l'expérience client, de la première interaction à l'usage quotidien. Il crée des émotions (visuelles, sensorielles, interactives), facilite l'usage, renforce la satisfaction et réduit les irritants. Par sa cohérence visuelle et sensorielle sur tous les points de contact, il soutient la fidélisation [9](#page=9). #### 3.4.4 Le design : crédibilité et responsabilité Le design exprime les valeurs éthiques et la démarche RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises). Il peut incarner la durabilité, la transparence ou l'inclusivité. L'éco-conception devient un avantage concurrentiel et un élément de réputation. Il renforce la cohérence entre le discours de la marque et ses actions [9](#page=9). En résumé, le design concilie l'esthétique et l'utilité, exprime la philosophie de l'entreprise, attire l'attention, facilite la praticité, distingue des concurrents, innove, peut baisser les coûts, sublime l'acte d'achat et fidélise [9](#page=9). ### 3.5 Le packaging du produit Le packaging regroupe l'ensemble des éléments matériels vendus avec un produit pour en permettre ou faciliter la protection, le transport, le stockage, la présentation en linéaire, l'identification et l'utilisation par les consommateurs. On distingue trois niveaux d'emballage [10](#page=10): * **Emballage primaire:** le contenant en contact direct avec le produit (ex: flacon) [10](#page=10). * **Emballage secondaire:** contient un produit déjà conditionné (ex: étui en carton pour un flacon) [10](#page=10). * **Emballage tertiaire:** emballage de manutention pour le transport des produits (ex: palettes) [10](#page=10). L'importance de l'emballage réside dans sa capacité à : * Attirer l'attention en point de vente et capter le regard dans un environnement surchargé (linéaire, marketplaces) [10](#page=10). * Faciliter la fidélisation par la reconnaissance de la marque [10](#page=10). * Exprimer l'identité de marque (branding) et son univers (tradition, innovation, lifestyle) [10](#page=10). * Communiquer les valeurs (mature, technologie, fun) [10](#page=10). * Indiquer le positionnement prix (premium, accessible, discount) [10](#page=10). * Informer le consommateur [10](#page=10). * Soutenir les promotions et les nouveautés [10](#page=10). * Créer une expérience utilisateur/consommateur [10](#page=10). * Répondre aux enjeux environnementaux [10](#page=10). Le packaging remplit des fonctions commerciales et logistiques cruciales [10](#page=10). --- # La marque et ses fonctions La marque est un signe distinctif essentiel qui permet de différencier les biens et services d'une entreprise de ceux de ses concurrents, jouant un rôle clé tant pour les consommateurs que pour les entreprises elles-mêmes [11](#page=11). ### 4.1 Définition et origine de la marque Selon l'Organisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle (OMPI), une marque est un signe distinctif servant à distinguer les biens et services d'une entreprise de ceux de ses concurrents. Ce signe peut prendre diverses formes: un nom, un logo, un slogan, un dessin ou même un signe sonore. L'origine du terme remonte à l'idée de "marquer", dérivant du mot du vieux français "brandon", qui désignait le fer chauffé au rouge utilisé pour marquer le bétail afin d'identifier son propriétaire. En droit, la marque est considérée comme un signe susceptible de représentation graphique. Elle représente un élément intangible qui complète les qualités intrinsèques d'un produit, agissant comme une traduction mentale de celui-ci [11](#page=11). > **Tip:** Il est crucial de distinguer la marque, un concept mental et symbolique, du produit physique lui-même [11](#page=11). ### 4.2 Fonctions de la marque pour le consommateur Pour le consommateur, la marque remplit trois fonctions principales : #### 4.2.1 La fonction de repérage Cette fonction permet au consommateur de reconnaître instantanément un produit familier ou déjà acheté parmi une multitude d'offres concurrentes. Elle est particulièrement importante pour les produits de grande consommation car elle facilite la répétition d'achat. Face à un temps d'achat limité, souvent entre 5 et 12 secondes par rayon, le consommateur privilégie la reconnaissance rapide de la marque connue, ce qui réduit sa charge cognitive. Cette fonction intervient avant l'achat (par le logo, la couleur, la forme), pendant l'achat (par reconnaissance immédiate) et après l'achat (contribuant à la fidélisation) [11](#page=11) [12](#page=12). #### 4.2.2 La fonction de réduction du risque perçu Lors de l'achat, le consommateur est exposé à un risque perçu: le produit pourrait ne pas satisfaire ses attentes, le décevoir, ou ne pas être conforme à sa promesse. La marque, par sa notoriété et sa réputation, aide à atténuer ce risque [12](#page=12). #### 4.2.3 La fonction de personnalisation C'est l'une des fonctions les plus subtiles, car elle touche directement à l'identité du consommateur. Acheter une marque, c'est aussi exprimer quelque chose de soi. La marque agit comme un miroir identitaire, un signe social et symbolique qui permet à l'individu d'exprimer sa personnalité (goûts, valeurs, style de vie), d'affirmer son appartenance à un groupe (social, culturel, générationnel), ou au contraire, de se distinguer de certains groupes. En marketing, on parle de fonction projective [12](#page=12). > **Example:** Des marques comme Vichy (créée en 1931), Martini LU ou L'Oréal sont des exemples historiques qui ont su développer une forte identité pour leurs consommateurs. Chaque année, environ 70 000 nouvelles marques sont déposées à l'INPI [12](#page=12) . ### 4.3 Fonctions de la marque pour l'entreprise Pour l'entreprise, la marque remplit plusieurs fonctions cruciales : #### 4.3.1 L'appropriation juridique et symbolique C'est la fonction première et historique de la marque: elle marque la possession d'un produit, garantit son origine et protège les éléments distinctifs de l'entreprise [13](#page=13). > **Example:** Apple, Coca-Cola et Christian Louboutin illustrent cette fonction par la protection de leurs signes distinctifs et la garantie d'origine de leurs produits [13](#page=13). #### 4.3.2 L'appropriation différenciante et symbolique Dans des marchés saturés, la marque s'approprie un territoire symbolique ou un univers de sens qui dépasse la simple appartenance à une entreprise, permettant ainsi de se différencier de la concurrence [13](#page=13). > **Example:** Nespresso et Ben & Jerry's se sont approprié des univers de sens liés à l'expérience gustative et à l'engagement sociétal [13](#page=13). #### 4.3.3 La marque comme signature et garantie d'origine La fonction d'identification de la marque repose sur la traçabilité. La marque engage sa réputation et "signe" le produit, offrant une garantie d'origine et d'authenticité [13](#page=13). > **Example:** L'utilisation de la blockchain par VeChain en partenariat avec LVMH, ou encore la renommée de Chanel et Hermès, témoignent de cette fonction de signature et de garantie [13](#page=13). ### 4.4 Différents types de marques Il existe plusieurs catégories de marques sur le marché : #### 4.4.1 Les marques de fabricants Une marque de fabricant est créée, détenue et gérée par l'entreprise qui produit réellement le bien ou le service. Ces marques servent à identifier l'origine du produit, à valoriser le savoir-faire industriel et la réputation du producteur. Elles s'opposent aux marques de distribution [13](#page=13). #### 4.4.2 Les marques de distributeurs (MDD) Les marques de distributeurs sont des produits développés et commercialisés par un distributeur sous sa propre marque, vendus exclusivement dans son réseau de magasins. Elles représentent environ 36 à 38 % du marché. Les MDD permettent au distributeur d'être maître de son offre, de fidéliser sa clientèle et de mieux maîtriser ses marges. Selon la loi française du 15 mai 2001 (article 62), une MDD est un produit dont les caractéristiques ont été définies par l'entreprise ou le groupe d'entreprises qui en assure la vente au détail et qui est propriétaire de la marque sous laquelle il est vendu. On distingue trois types de MDD [13](#page=13): * **Marque enseigne:** Associée directement au nom de l'enseigne (ex: Darty, Auchan) [14](#page=14). * **Marque cautionnée:** La marque propre est associée au nom de l'enseigne [14](#page=14). * **Marque propre:** Totalement indépendante du nom du distributeur [14](#page=14). Les MDD sont devenues de véritables marques à part entière, agissant comme des vecteurs d'innovation, de confiance et d'engagement sociétal. Des marques comme Quechua ou Domyos rivalisent aujourd'hui avec les marques nationales et internationales en termes d'innovation et d'image [14](#page=14). #### 4.4.3 Les marques internet Apparues avec l'essor du web, les marques internet ont une présence exclusive ou significative en ligne. Elles peuvent être classées en trois catégories [14](#page=14): 1. Marques créées pour internet (pure players). 2. Marques traditionnelles utilisant leur nom en ligne. 3. Marques traditionnelles créant un nom spécifique pour Internet. Ces marques peuvent proposer trois types de services : * **Services transactionnels:** Vente en ligne de produits ou services (ex: Lastminute.com) [14](#page=14). * **Services informationnels:** Offre d'informations, gratuitement ou non (ex: Google.fr) [14](#page=14). * **Services relationnels:** Création de communautés ou de clubs (ex: Meetic.fr, Barbie.com) [14](#page=14). ### 4.5 La marque comme actif stratégique La marque est aujourd'hui bien plus qu'un simple nom ou logo; elle constitue un actif stratégique qui crée de la valeur pour l'entreprise. Son pouvoir financier en fait un levier majeur de stratégie globale, générant de la valeur économique et symbolique. La marque devient ainsi un actif tangible pour l'entreprise [14](#page=14) [15](#page=15). --- # Le prix et sa gestion stratégique Le prix est une variable clé du mix marketing, unique car elle génère des revenus, et doit être géré stratégiquement pour s'aligner sur les objectifs de l'entreprise tout en tenant compte des consommateurs et de la concurrence. ### 5.1 Le rôle et la définition du prix Le prix est traditionnellement défini comme le sacrifice consenti par le consommateur pour acquérir un bien ou un service. Pour l'entreprise, le prix est un levier stratégique qui influence [25](#page=25): * **Les objectifs de volume:** unités vendues, chiffre d'affaires, part de marché [25](#page=25). * **Les objectifs de rentabilité:** marge brute, bénéfices [25](#page=25). * **L'image de marque:** positionnement premium, accessible, discount [26](#page=26). * **Les objectifs concurrentiels:** par rapport aux prix des concurrents [26](#page=26). Il est essentiel que le prix soit cohérent avec les autres éléments du marketing mix, notamment la qualité perçue et l'expérience client, afin de renforcer la confiance. Dans un contexte inflationniste, la notion de "prix juste" devient un enjeu éthique et de fidélisation [26](#page=26). Le prix intègre plusieurs contraintes : * **Contraintes de coûts:** production, commercialisation, SAV, coûts directs et indirects, fixes et variables [26](#page=26). * **Contraintes d'acceptabilité:** consentement à payer du consommateur [26](#page=26). * **Contraintes légales:** taxes, prix réglementés (électricité, livres, médicaments, etc.) [26](#page=26). Pour le consommateur, le prix remplit plusieurs fonctions : * **Objectif:** indiquer le coût et la part budgétaire allouée au produit [26](#page=26). * **Qualité perçue:** servir d'indicateur de qualité et de comparaison [26](#page=26). * **Subjectif:** lié à la valeur perçue des attributs, réels ou imaginaires, et peut mettre en avant des bénéfices monétaires ou financiers [26](#page=26). > **Tip:** La gestion stratégique du prix est fondamentale car c'est la seule composante du marketing mix qui génère directement des revenus pour l'entreprise. ### 5.2 Les stratégies de prix #### 5.2.1 Les stratégies de lancement Lors du lancement d'un produit, plusieurs aspects de la tarification doivent être considérés : * Le prix de lancement lui-même (élevé, bas, promotionnel) [27](#page=27). * L'évolution du prix dans le temps (réductions, promotions) [27](#page=27). * La communication autour de la tarification pour justifier la valeur [27](#page=27). * Les politiques de remises, de paiement, et l'harmonisation des prix entre les canaux online et offline [27](#page=27). * L'intégration du prix avec la structure des coûts, l'élasticité de la demande et la rentabilité [27](#page=27). * Les différentes formes d'accès à l'offre: prix d'achat, prix avec options, location [27](#page=27). Les principes fondamentaux pour la fixation du prix de lancement incluent : * **Cohérence avec le marketing mix:** le prix doit être aligné avec les autres P du marketing [27](#page=27). * **Accord avec le positionnement:** il doit refléter le positionnement de la marque (luxe, premium, bas prix) [27](#page=27). * **Connaissance de la concurrence:** une veille active sur les prix des concurrents est nécessaire [27](#page=27). #### 5.2.2 La politique de prix pendant la vie du produit La politique de prix doit s'adapter aux évolutions de la dynamique concurrentielle et de la demande tout au long du cycle de vie du produit, nécessitant une approche flexible. Deux grandes approches existent [28](#page=28): * **Politique de prix unique:** un seul prix est fixé pour tous les clients, quelle que soit leur situation ou le lieu d'achat. Bien que simple, elle n'optimise pas les revenus [28](#page=28). * **Politique de prix discriminants:** le prix est ajusté en fonction de certains critères pour optimiser les revenus. Ces discriminations peuvent s'opérer selon [28](#page=28): * **Le segment:** adaptation aux capacités de paiement et à la sensibilité au prix de différents profils de clients (étudiants, seniors, etc.) [28](#page=28). * **Les clients:** particulièrement pertinent en BtoB [28](#page=28). * **Le canal de vente:** prix différents selon le point de vente (magasin, web, mobile), en tenant compte des coûts et marges propres à chaque canal [28](#page=28). * **La tarification dynamique:** ajustement en temps réel des prix selon la demande, la disponibilité, etc., comme dans l'hôtellerie ou le transport [28](#page=28). > **Tip:** La discrimination par les prix est possible car les consommateurs n'ont pas tous la même valeur perçue de l'offre ni le même pouvoir d'achat [29](#page=29). #### 5.2.3 La politique tarifaire globale La politique tarifaire représente la stratégie globale d'une entreprise pour déterminer les prix de ses produits ou services. Elle inclut [28](#page=28): * Le positionnement et le niveau de prix choisis (économique, premium, etc.) [28](#page=28). * Les différentes grilles et structures de tarification (prix unique, prix discriminants) [28](#page=28). * Les évolutions des prix dans le temps (lancement, promotions, remises) [28](#page=28). * La communication et la justification des prix auprès des clients [28](#page=28). Elle vise à aligner les prix avec les objectifs stratégiques de l'entreprise, tout en considérant les attentes et la sensibilité des clients, ainsi que la concurrence. La politique de prix différenciée ou discrimination par les prix intervient lorsque des produits identiques sont vendus à des prix différents volontairement sur le marché [28](#page=28). Au niveau individuel, des pratiques comme le marchandage, les enchères, le "Pay what you want" ou le couponing individualisé peuvent s'appliquer [29](#page=29). ### 5.3 Comment fixer le prix d'un produit #### 5.3.1 Enjeux de la fixation du prix Choisir un prix impacte directement : * Le niveau des ventes et, par conséquent, la rentabilité [29](#page=29). * La capacité de l'entreprise à rester active face aux évolutions du marché [29](#page=29). Pour le consommateur, le prix représente le sacrifice consenti en échange de la satisfaction attendue du produit [29](#page=29). #### 5.3.2 Facteurs influençant la sensibilité prix du consommateur La sensibilité des consommateurs au prix peut varier en fonction de plusieurs éléments : * Le montant absolu de l'achat [29](#page=29). * La substitubilité du produit [29](#page=29). * La facilité d'évaluation et de comparaison des prix [29](#page=29). * La situation d'achat (routinière, réfléchie, impulsive) [29](#page=29). * L'image du produit ou de la marque [29](#page=29). * Le montant de l'achat par rapport au budget global [29](#page=29). * L'impériosité du besoin [29](#page=29). #### 5.3.3 Approches pour fixer le prix ##### 5.3.3.1 L'approche par la demande Cette approche considère que le prix doit refléter le bénéfice perçu par la cible. Elle s'intéresse à la manière dont la demande d'un bien réagit à une variation de son prix [29](#page=29). * **L'élasticité prix/demande:** mesure le pourcentage de variation du volume des ventes suite à une variation du prix [30](#page=30). * Si $e < 0$, la demande diminue lorsque le prix augmente [30](#page=30). * Si $e = 0$, la demande reste constante, quel que soit le prix (ex: carburants, cigarettes) [30](#page=30). * Si $e > 0$, une augmentation du prix entraîne une augmentation de la demande (rare, lié à l'effet d'image ou à la spéculation) [30](#page=30). > **Tip:** L'élasticité prix-demande tend à être élevée s'il existe des substituts proches, et faible s'il n'y en a pas [29](#page=29). L'évaluation de l'élasticité prix est complexe. Différentes méthodes existent [30](#page=30): * **Analyse de l'historique des ventes et coupes instantanées:** mais difficulté à isoler les facteurs d'influence (concurrence, promotions, météo) [30](#page=30). * **Enquêtes clients :** * **Connaissances des prix:** la plupart des acheteurs ne connaissent pas les prix, mais les comparent [31](#page=31). * **Méthode "trade off" (analyse conjointe):** mesure l'importance relative des attributs dans la décision du consommateur et révèle les vrais arbitrages, pas seulement les intentions déclarées. Elle permet de déterminer le poids réel des attributs, la sensibilité au prix, le produit idéal, et l'élasticité de substitution [31](#page=31). * **Mesure du niveau d'acceptabilité des prix:** détermination de la plage de prix acceptable (prix minimal et maximal) pour la majorité des consommateurs [31](#page=31). * **Magasins et marchés témoins:** mise en situation de vente du produit à différents prix pour comparer les données de ventes [31](#page=31). ##### 5.3.3.2 L'approche par les coûts Cette approche consiste à déterminer le coût de revient d'un produit et à y appliquer une marge. * **Coût de revient (CR):** ensemble des charges supportées pour fabriquer et commercialiser le produit (matières premières, salaires, fonctionnement, communication, transport, etc.) [31](#page=31). * **Marge:** excédent dégagé sur la vente [31](#page=31). Le Prix de Vente Hors Taxe (PVHT) est calculé comme suit : $$ \text{PVHT} = \text{Coût de revient} + \text{Marge} $$ [31](#page=31). * **Taux de marge:** permet d'évaluer la rentabilité d'un produit, exprimé en pourcentage du coût de revient [32](#page=32). $$ \text{Taux de marge (en \%)} = \left( \frac{\text{Marge}}{\text{Coût de revient}} \right) \times 100 $$ [32](#page=32). * **Coût variable et seuil de rentabilité :** * **Coûts fixes (CF):** constants indépendamment du volume de production/ventes [32](#page=32). * **Coûts variables (CV):** évoluent proportionnellement à la production [32](#page=32). * **Seuil de rentabilité:** chiffre d'affaires pour lequel l'entreprise ne fait ni bénéfice ni perte; il couvre toutes les charges et permet de commencer à dégager du bénéfice [32](#page=32). * **Méthode du coût cible:** consiste à définir un "coût objectif" à ne pas dépasser, en fonction du prix imposé par le marché et de la marge bénéficiaire prévue [32](#page=32). ### 5.4 Optimisation du prix L'optimisation du prix repose sur l'analyse de : * **La courbe de la demande:** évalue la variation de la demande en fonction des prix [32](#page=32). * **La courbe d'isoprofit:** met en relation le coût total ($ \text{Coût total} = \text{Coût unitaire} \times \text{Quantité} $) la recette totale ($ \text{Recette totale} = \text{Prix} \times \text{Quantité} $) et le profit ($ \text{Profit} = \text{Recette totale} - \text{Coût total} $) [33](#page=33). * **La maximisation du profit:** obtenue grâce à l'analyse des courbes d'isoprofit [33](#page=33). --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Marketing | Discipline de gestion qui vise à satisfaire les besoins et désirs des consommateurs par la conception, la fixation du prix, la promotion et la distribution de biens, services ou idées. Il recherche à créer de la valeur perçue par le client. | | B to C | Abbreviation pour Business to Consumer, désignant les transactions commerciales directement entre une entreprise et un consommateur individuel. | | B to B | Abbreviation pour Business to Business, désignant les transactions commerciales entre deux entreprises. | | C to C | Abbreviation pour Consumer to Consumer, désignant les transactions commerciales entre consommateurs individuels, souvent facilitées par des plateformes en ligne. | | RGPD | Règlement Général sur la Protection des Données. Un texte réglementaire européen qui harmonise les règles de traitement des données à caractère personnel dans toute l'Union Européenne, visant à protéger la vie privée des citoyens. | | Valeur perçue | La perception par les clients de ce qu'ils obtiennent (bénéfices perçus) en échange de ce qu'ils donnent (coûts perçus). C'est une évaluation subjective de l'utilité d'un produit ou service. | | Marketing de contenu | Stratégie de marketing axée sur la création et la distribution de contenu pertinent et utile pour attirer et engager une audience cible, dans le but de générer une action client rentable. | | Marketing relationnel | Stratégie visant à établir et maintenir des relations à long terme avec les clients en offrant des expériences personnalisées et une communication ciblée. | | Publicité programmatique | Achat et vente algorithmique et automatisée d'espaces publicitaires en temps réel, utilisant des données pour cibler les audiences les plus pertinentes. | | Hyper-personnalisation | L'utilisation de données et de technologies avancées (IA, apprentissage automatique) pour offrir aux clients des expériences sur mesure et totalement individualisées. | | Marketing stratégique | Partie de la mercatique qui regroupe les analyses internes et externes ainsi que les décisions permettant l'adaptation de l'entreprise à son marché et la définition de ses objectifs à long terme. | | Segmentation | Processus de division d'un marché hétérogène en sous-groupes plus homogènes de consommateurs ayant des besoins, des caractéristiques ou des comportements similaires. | | Positionnement | L'action de définir la place qu'un produit ou une marque doit occuper dans l'esprit des consommateurs par rapport à ses concurrents, en fonction de ses caractéristiques et bénéfices. | | Marketing opérationnel | Mise en œuvre des décisions du marketing stratégique à travers les actions concrètes du mix marketing (Produit, Prix, Promotion, Place) pour atteindre les objectifs fixés. | | Design de produit | Conception et réalisation d'objets avec l'objectif d'optimiser leur production, leur utilisation, de les rendre plus esthétiques et de créer une expérience satisfaisante pour le client. | | Packaging | Ensemble des éléments matériels qui accompagnent un produit pour faciliter sa protection, son transport, son stockage, sa présentation, son identification et son utilisation par les consommateurs. | | Marque | Un signe distinctif (nom, logo, slogan, etc.) utilisé par une entreprise pour différencier ses biens ou services de ceux de ses concurrents, créant ainsi une identité et une relation avec le consommateur. | | Lovemark | Concept de marque qui va au-delà de la fidélité rationnelle pour susciter l'amour et une connexion émotionnelle forte avec le consommateur, basé sur des valeurs et des expériences partagées. | | Labels | Signes ou certifications apposés sur un produit pour garantir son origine, sa qualité, sa conformité à des normes spécifiques ou d'autres caractéristiques socio-économiques ou environnementales. | | Gamme de produits | Ensemble de produits ou services proposés par une entreprise qui sont liés entre eux par des similitudes techniques, de marketing ou de satisfaction des besoins génériques. | | Cycle de vie du produit | Concept décrivant les différentes phases par lesquelles passe un produit sur le marché : lancement, croissance, maturité et déclin, chacune ayant des implications stratégiques distinctes. | | Prix | La valeur monétaire qu'un consommateur est prêt à sacrifier pour acquérir un bien ou un service. C'est une variable clé du mix marketing influençant la rentabilité et l'image de marque. | | Élasticité prix de la demande | Mesure de la sensibilité de la demande d'un bien à une variation de son prix. Elle indique dans quelle proportion la quantité demandée change lorsque le prix varie. | | Coût de revient | Ensemble des charges supportées par l'entreprise pour fabriquer et commercialiser son produit. Il sert de base au calcul du prix de vente. | | Seuil de rentabilité | Chiffre d'affaires pour lequel une entreprise ne réalise ni bénéfice ni perte. C'est le point où les revenus couvrent toutes les charges. | | Analyse conjointe (Trade-off) | Méthode de recherche marketing permettant de mesurer l'importance relative des différents attributs d'un produit dans la décision du consommateur et de comprendre les arbitrages qu'il est prêt à faire. |

# Introductie tot desk research Desk research is een fundamentele marktonderzoeksmethode die zich richt op het verzamelen van informatie uit reeds bestaande bronnen en observaties om marketingbeslissingen te onderbouwen. ### 1.1 Het belang van desk research Desk research biedt bedrijven de mogelijkheid om: * Zich te vergelijken met concurrenten. * Inspiratie op te doen voor verbeteringen in hun eigen marketingstrategieën. * Kansen en bedreigingen binnen de markt te herkennen. Deze technieken zijn over het algemeen eenvoudig en snel toe te passen, en vormen een cruciale eerste stap in het dieper begrijpen van een markt en de eigen bedrijfspositie. Ze helpen bij het beantwoorden van kernvragen zoals: "Waar staan we vandaag?", "Wat doen onze concurrenten?" en "Sluiten we aan bij de verwachtingen van klanten en de heersende trends?". ### 1.2 Drie bekende soorten desk research De volgende drie soorten desk research zijn wijdverbreid en effectief: #### 1.2.1 Concurrentieanalyse * **Wat?** Een onderzoek naar de sterktes en zwaktes van concurrenten. Dit omvat een analyse van hun producten, prijzen, communicatiestrategieën, verkooppunten en algehele marketingaanpak. * **Waarvoor?** * **Vergelijken:** Evalueren hoe het eigen bedrijf presteert ten opzichte van concurrenten. * **Inspiratie:** Ideeën genereren voor eigen marketingacties. * **Onderscheid:** Ontdekken van unieke waardeproposities voor het eigen bedrijf. * **Voorbeeld / Case:** Een student analyseert de websites van drie concurrenten in de fitnessbranche om te onderzoeken welke promoties (kortingen, gratis proeflessen) worden gebruikt, welke tools beschikbaar zijn (online reserveringen, video's, chatfuncties) en hoe het merk wordt gepresenteerd qua stijl, beelden en tone of voice. * **Checklist (tool):** * Website: inhoud en stijl * Productaanbod en prijzen * Promotieacties * Online functionaliteiten (bv. webshop, video, chat) * Sterke/zwakke punten (kort noteren) #### 1.2.2 Store-check analyse * **Wat?** Een analyse die plaatsvindt in een fysieke winkelomgeving, of virtueel via hulpmiddelen zoals Google Maps/Streetview of foto's. De focus ligt op de observatie van de productpresentatie in de schappen en de algehele winkelorganisatie. * **Waarvoor?** * **Inzicht in presentatie:** Begrijpen hoe klanten naar de winkel worden getrokken. * **Vergelijken:** Assortiment, prijsstelling en verpakkingen vergelijken met die van andere merken. * **Trends signaleren:** Identificeren van nieuwe of afwijkende benaderingen. * **Voorbeeld / Case:** Een student bezoekt twee supermarkten om de presentatie van energiedrankjes te vergelijken. Hierbij wordt gekeken naar de plaatsing (in koeling of apart rek), het aantal verschillende merken, de zichtbare promoties en hoe de sfeer in de winkel is. * **Checklist (tool):** * Locatie in de winkel (zichtbaarheid) * Assortiment (keuze, merken) * Verpakking en POS-materiaal (posters, displays) * Promoties en acties * Sfeer in de winkel #### 1.2.3 SWOT-analyse * **Wat?** Een beknopt overzicht van de Sterktes (Strengths), Zwaktes (Weaknesses), Kansen (Opportunities) en Bedreigingen (Threats) van een bedrijf of product. * **Waarvoor?** * **Samenvatten:** Beknopt de belangrijkste inzichten uit interne en externe analyses weergeven. * **Basis voor beslissingen:** Identificeren van strategische richtingen om sterker te worden. * **Interne en externe factoren:** * **Sterktes en Zwaktes** komen voort uit de interne analyse van de onderneming zelf (bv. personeel, marketingactiviteiten, financiële situatie, organisatiestructuur). * **Kansen en Bedreigingen** zijn externe factoren die voortkomen uit de omgeving van de onderneming (bv. vergrijzing, gunstige financiële vooruitzichten van de markt, lage concurrentie). * **Voorbeeld / Case:** Een student maakt een SWOT-analyse voor een lokale broodjeszaak: * **Sterktes:** verse producten, snelle service. * **Zwaktes:** geen online bestelmogelijkheid. * **Kansen:** groei in thuislevering via apps. * **Bedreigingen:** opening van een nieuwe broodjeszaak in de nabije omgeving. * **Stappenplan (tool):** 1. Noteer interne factoren (sterktes en zwaktes). 2. Noteer externe factoren (kansen en bedreigingen). 3. Houd het beknopt: maximaal 2-3 punten per categorie. 4. Identificeer één strategische actie die voortvloeit uit de SWOT (bv. starten met online bestellingen). ### 1.3 Desk research op basis van interne bronnen Desk research kan ook zeer effectief worden uitgevoerd door analyse van interne bedrijfsbronnen. Dit biedt inzicht in de eigen prestaties en klantgedragingen. #### 1.3.1 Mogelijke interne bronnen * Boekhouding/administratie * Facturen * Analyse van verkoopcijfers * Kostenanalyses * Analyse van de efficiëntie #### 1.3.2 Inzichten uit interne bronnen * Evolutie van verkoop in waarde en volume. * Verkoopdata per klant. * Vergelijking van eigen data met concurrentiegegevens. * Kostenstructuur en efficiëntie van bedrijfsprocessen. #### 1.3.3 Toepassingen van interne desk research * **Analyse van de winstgevendheid:** Bepalen welk distributiekanaal het meest oplevert. * **Omzetconcentratieanalyse:** Identificeren van de meest winstgevende klanten. * **Assortimentsopname:** Begrijpen welke klanten welke producten kopen en de kenmerken van deze klanten. * **Analyse van klantinteracties:** Onderzoeken van het aantal bezoeken, orders per klantentype, en het aantal vragen of klachten. #### 1.3.4 Desk research op basis van website traffic analyse Een analyse van websiteverkeer is een krachtige vorm van desk research, waarbij digitale interacties van bezoekers worden geëvalueerd om inzichten te verkrijgen. Dit omvat het meten van bezoekersaantallen, de bronnen van verkeer, de populaire pagina's en de conversieratio's. > **Tip:** Het combineren van externe desk research (zoals concurrentieanalyses) met interne desk research (zoals verkoopcijfers en website traffic) levert een completer en beter onderbouwd beeld op voor strategische marketingbeslissingen. --- # Drie belangrijke desk research technieken Dit gedeelte behandelt drie specifieke desk research technieken: concurrentieanalyse, store-check analyse en SWOT-analyse, inclusief hun toepassingen en checklists. ### 2.1 Inleiding tot desk research technieken Desk research is een methode voor het verzamelen van informatie uit bestaande bronnen en observaties, wat bedrijven helpt bij het nemen van marketingbeslissingen zonder dat er altijd enquêtes nodig zijn. De drie besproken technieken – concurrentieanalyse, store-check en SWOT-analyse – helpen bedrijven te begrijpen waar ze staan, wat concurrenten doen en of ze voldoen aan de verwachtingen van klanten en trends. Deze technieken zijn eenvoudig en snel toe te passen en vormen een eerste stap in het beter begrijpen van een markt en een bedrijf. > **Tip:** Deze desk research technieken zijn zeer nuttig als eerste stap in marktonderzoek, en kunnen ook tijdens stages of werkplekleren direct worden toegepast. ### 2.2 Concurrentieanalyse #### 2.2.1 Wat is concurrentieanalyse? Concurrentieanalyse is een onderzoek naar de sterktes en zwaktes van concurrenten. Hierbij wordt gekeken naar hun producten, prijzen, communicatie, verkooppunten en algemene marketingaanpak. #### 2.2.2 Toepassingen van concurrentieanalyse De analyse dient verschillende doelen: * **Vergelijken:** Het bedrijf kan beoordelen hoe het presteert in vergelijking met de concurrentie. * **Inspiratie opdoen:** Het genereert ideeën voor eigen marketingacties en strategieën. * **Onderscheid ontdekken:** Het helpt bij het identificeren van unieke aspecten waarin het eigen bedrijf zich kan onderscheiden. #### 2.2.3 Checklist voor concurrentieanalyse Een checklist voor het uitvoeren van een concurrentieanalyse kan de volgende punten omvatten: * Website: inhoud en stijl * Productaanbod en prijzen * Promotie-acties * Online functionaliteiten (bv. webshop, video, chatfunctie) * Sterke en zwakke punten (kort noteren) > **Voorbeeld:** Een student analyseert de websites van drie concurrenten in de fitnessbranche. De student kijkt naar de promoties (kortingen, gratis proeflessen), de beschikbare tools (online reserveren, video's, chatfunctie) en de merkpresentatie (stijl, beelden, tone of voice). ### 2.3 Store-check analyse #### 2.3.1 Wat is een store-check? Een store-check is een analyse die wordt uitgevoerd in een fysieke winkel, maar ook digitaal kan plaatsvinden via tools zoals Google Maps/Streetview of foto's. Het observeert hoe producten en merken in de schappen worden gepresenteerd en hoe de winkel is georganiseerd. #### 2.3.2 Toepassingen van een store-check De analyse biedt inzicht in: * **Presentatie:** Hoe worden klanten naar de winkel toegetrokken en hoe worden producten gepresenteerd? * **Vergelijking van assortiment en prijs:** Het assortiment, de prijsstelling en de verpakking worden vergeleken met die van andere merken. * **Trends signaleren:** Nieuwe of afwijkende benaderingen van concurrenten worden opgemerkt. #### 2.3.3 Checklist voor een store-check Bij een store-check kan men letten op de volgende aspecten: * Locatie in de winkel (zichtbaarheid) * Assortiment (keuze, merken) * Verpakking en POS-materiaal (posters, displays) * Promoties en acties * Sfeer in de winkel > **Voorbeeld:** Een student bezoekt twee supermarkten om de presentatie van energiedrankjes te vergelijken. De student noteert of de drankjes in de koeling of in een apart rek staan, hoeveel verschillende merken er zijn, welke promoties opvallen en hoe de producten zijn gepositioneerd. ### 2.4 SWOT-analyse #### 2.4.1 Wat is een SWOT-analyse? Een SWOT-analyse is een overzicht van de Sterktes (Strengths), Zwaktes (Weaknesses), Kansen (Opportunities) en Bedreigingen (Threats) voor een bedrijf of product. Het is een eenvoudige methode om de huidige situatie te beoordelen. #### 2.4.2 Toepassingen van een SWOT-analyse De analyse wordt gebruikt om: * **Belangrijkste inzichten samen te vatten:** Het biedt een gestructureerd overzicht van de belangrijkste bevindingen uit interne en externe analyses. * **Basis te leggen voor beslissingen:** Het helpt bij het identificeren van gebieden waar het bedrijf sterker kan worden en welke acties ondernomen moeten worden. #### 2.4.3 Interne en externe factoren * **Sterktes en zwaktes** zijn interne factoren die voortkomen uit de organisatie zelf, zoals personeel, marketingactiviteiten, financiële situatie en organisatiestructuur. * **Kansen en bedreigingen** zijn externe factoren die voortkomen uit de omgeving, zoals demografische trends (bv. vergrijzing), economische vooruitzichten, concurrentie en technologische ontwikkelingen. #### 2.4.4 Stappenplan voor een SWOT-analyse Het opstellen van een SWOT-analyse omvat de volgende stappen: 1. Noteer interne factoren (sterktes en zwaktes). 2. Noteer externe factoren (kansen en bedreigingen). 3. Houd het kort: maximaal 2-3 punten per vak. 4. Zoek één strategische actie die voortvloeit uit de analyse (bv. starten met online bestellingen). > **Voorbeeld:** Een lokale broodjeszaak voert een SWOT-analyse uit. > * **Sterktes:** Verse producten, snelle service. > * **Zwaktes:** Geen online bestelmogelijkheid. > * **Kansen:** Groei in thuislevering via apps. > * **Bedreigingen:** Nieuwe broodjeszaak in de nabije omgeving. > > Uit deze analyse kan een strategische actie voortkomen zoals het implementeren van een online bestelsysteem. #### 2.4.5 De rol van SWOT in het marketingplan De SWOT-analyse is een cruciaal onderdeel van een strategisch marketingplan. Het geeft in één oogopslag weer waar kansen liggen voor de onderneming en welke aspecten extra aandacht vereisen. --- # Desk research op basis van interne bronnen Desk research op basis van interne bronnen houdt in dat bestaande bedrijfsinformatie, zoals financiële gegevens en verkoopcijfers, wordt geanalyseerd om marktonderzoek te verrichten. ### 3.1 Mogelijke interne bronnen Interne bronnen die gebruikt kunnen worden voor desk research omvatten een breed scala aan bedrijfsdocumentatie en gegevens: * **Boekhouding en administratie:** Hieronder vallen alle financiële overzichten en administratieve gegevens die inzicht geven in de economische prestaties van het bedrijf. * **Facturen:** Gedetailleerde facturen bieden informatie over verkochte producten, afgenomen diensten, klantgegevens en prijsstelling. * **Analyse van de verkoopcijfers:** Dit is een cruciale bron die inzicht geeft in de prestaties van producten en diensten over tijd. ### 3.2 Inzicht verkregen uit interne bronnen De analyse van interne bronnen kan leiden tot waardevolle inzichten op verschillende gebieden: * **Evolutie in waarde en volume:** Begrijpen hoe de verkoop in termen van zowel geldelijke waarde als verkochte hoeveelheden zich heeft ontwikkeld. * **Verkoopdata per klant:** Identificeren welke klanten welke producten kopen, wat helpt bij klantsegmentatie en gerichte marketing. * **Vergelijking eigen data met concurrentie:** Hoewel dit direct vergelijken van interne data met externe concurrentiedata lastig kan zijn zonder externe marktonderzoekrapporten, kunnen trends in eigen data wel indirect wijzen op marktbewegingen die ook concurrenten beïnvloeden. * **Kostenanalyse:** Inzicht krijgen in de opbouw van kosten, wat essentieel is voor winstgevendheid en prijsstelling. * **Analyse van de efficiëntie:** Beoordelen hoe efficiënt bedrijfsprocessen, zoals verkoop en distributie, verlopen. ### 3.3 Toepassingen van desk research op basis van interne bronnen De inzichten uit interne bronnen kunnen voor diverse strategische doeleinden worden ingezet: * **Analyse van de winstgevendheid:** * Dit omvat het vaststellen welk specifiek distribuitiekanaal het meest winstgevend is. Door de kosten en opbrengsten per kanaal te analyseren, kan bepaald worden waar de meeste winst wordt gegenereerd. * **Voorbeeld:** Een bedrijf kan ontdekken dat online verkopen, ondanks initiële investeringen, op termijn een hogere winstmarge opleveren dan traditionele fysieke verkoopkanalen door lagere operationele kosten. * **Omzetconcentratieanalyse:** * Hierbij wordt geïdentificeerd welke klanten de belangrijkste en meest rendabele zijn voor het bedrijf. Door te analyseren welke klanten de hoogste omzet genereren en mogelijk ook de hoogste winstgevendheid, kan het bedrijf zijn inspanningen richten op klantbehoud en verdere groei bij deze segmenten. * **Voorbeeld:** Een B2B-leverancier kan door analyse van facturatiegegevens ontdekken dat een klein percentage van hun klanten verantwoordelijk is voor een groot deel van de totale omzet. * **Analyse traffic website:** * Het analyseren van websiteverkeer, zoals het aantal bezoekers, de bronnen van dit verkeer, de bezochte pagina's en de conversieratio's, biedt inzicht in hoe potentiële klanten het bedrijf online benaderen en hoe de website presteert. Dit kan leiden tot optimalisaties van de website en online marketingstrategieën. > **Tip:** Maak altijd een duidelijke koppeling tussen de interne data die je analyseert en de strategische vragen die je probeert te beantwoorden. Zonder deze koppeling blijven de analyses losse cijfers. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Desk research | Een methode voor marktonderzoek waarbij informatie wordt verzameld via bestaande bronnen en observaties, in plaats van via nieuwe enquêtes. Dit helpt bedrijven om hun markt en concurrenten beter te begrijpen zonder direct marktonderzoek te hoeven uitvoeren. | | Concurrentieanalyse | Een proces waarbij de sterktes en zwaktes van concurrenten worden onderzocht. Dit omvat het bekijken van hun producten, prijzen, communicatiestrategieën, verkooppunten en algemene marketingaanpak om het eigen bedrijf beter te kunnen positioneren. | | Store-check | Een analyse die wordt uitgevoerd in een fysieke winkel (of virtueel via kaarten en foto's) om te observeren hoe producten en merken worden gepresenteerd en hoe de winkel is georganiseerd. Het geeft inzicht in winkelindeling, productpositionering en sfeer. | | SWOT-analyse | Een instrument dat wordt gebruikt om een bedrijf, product of project te evalueren door de sterktes (Strengths), zwaktes (Weaknesses), kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) in kaart te brengen. Het vormt een basis voor strategische besluitvorming. | | Interne analyse | De analyse van factoren die voortkomen uit de onderneming zelf, zoals personeel, marketingactiviteiten, financiële situatie en organisatiestructuur. Deze analyse helpt bij het identificeren van sterktes en zwaktes. | | Externe analyse | De analyse van factoren die voortkomen uit de omgeving van de onderneming, zoals economische trends, demografische veranderingen, concurrentie en technologische ontwikkelingen. Deze analyse helpt bij het identificeren van kansen en bedreigingen. | | Verkoopcijfers | Gegevens met betrekking tot de omzet en hoeveelheden verkochte producten of diensten over een bepaalde periode. Analyse hiervan geeft inzicht in prestaties, trends en klantgedrag. | | Marktaandeel | Het percentage van de totale markt dat een specifiek bedrijf of product inneemt, uitgedrukt in omzet of volume. Het is een belangrijke indicator van concurrentiepositie. | | Marktpenetratie | De mate waarin een product of dienst wordt gebruikt door de consumenten in een bepaalde markt. Het kan ook verwijzen naar het proces van het introduceren van een product in een nieuwe markt. | | POS-materiaal (Point of Sale) | Materiaal dat in een verkooppunt wordt gebruikt om producten te promoten of de aandacht van klanten te trekken, zoals posters, displays en flyers. |

# Definitie en kenmerken van organisatiecultuur Organisatiecultuur omvat de gedeelde waarden, normen en gedragingen binnen een organisatie, die bepalend zijn voor de manier waarop medewerkers met elkaar omgaan en hoe de organisatie functioneert [7](#page=7). ### 1.1 Wat is organisatiecultuur? Organisatiecultuur kan worden gedefinieerd als: * "Hoe wij de dingen hier doen, hoe we met elkaar omgaan." [7](#page=7). * "Het geheel van waarden en normen dat door de organisatie wordt gedeeld." [7](#page=7). * "De optelsom van de daden van de medewerkers." [7](#page=7). Het is datgene wat mensen bindt door hen in staat te stellen samen te werken aan organisatiedoelen, zich te identificeren met de organisatie, en samen klanten te bedienen of te produceren. Organisatiecultuur is niet tastbaar en moeilijk in kaart te brengen of te veranderen, maar wel bepalend voor zowel het welbevinden van medewerkers als het succes van de organisatie [8](#page=8). ### 1.2 Kenmerken van organisatiecultuur De kenmerken van een organisatiecultuur manifesteren zich op diverse manieren binnen de dagelijkse gang van zaken [5](#page=5): * **Aanspreekvormen:** Of iedereen elkaar met de voornaam aanspreekt of de leidinggevende formeel aanspreekt [5](#page=5). * **Taalgebruik:** Of er algemeen Nederlands wordt gesproken of dialect de voertaal is [5](#page=5). * **Stiptheid:** Of medewerkers stipt op tijd komen of "binnendruppelen" [5](#page=5). * **Nadruk op procedures:** Of administratie en procedures belangrijk zijn of dat het werk centraal staat [5](#page=5). * **Besluitvorming:** Of iedereen inspraak heeft bij veranderingen of dat de leidinggevende beslist [5](#page=5). * **Werk-privébalans:** Of medewerkers ook buiten werktijd omgaan of dat werk en privé strikt gescheiden zijn [5](#page=5). Deze kenmerken bepalen hoe bijvoorbeeld vergaderingen verlopen, hoe werk wordt gedelegeerd, hoe beslissingen worden genomen, hoe veranderingen worden ingezet, en hoe de klantendienst wordt georganiseerd [6](#page=6). > **Tip:** Let op subtiele signalen zoals aanspreekvormen, vergaderstijl en informele communicatie om de organisatiecultuur te doorgronden. ### 1.3 Impact en nut van organisatiecultuur Een sterke organisatiecultuur kan aanzienlijke impact hebben. Uit onderzoek blijkt dat een "foute bedrijfscultuur" een van de belangrijkste redenen is waarom mensen van werk veranderen, naast slecht management en een te hoog stresspeil [9](#page=9). De organisatiecultuur biedt medewerkers: * **Veiligheid:** Een duidelijk kader over hoe men zich hoort te gedragen [10](#page=10). * **Voorspelbaarheid:** Inzicht in hoe specifieke problemen worden aangepakt [10](#page=10). * **Identificatie en samenhorigheid:** Een gevoel deel uit te maken van een groter geheel en gezamenlijk de dingen te doen [10](#page=10). Echter, organisatiecultuur kan ook negatieve effecten hebben: * Het kan verandering remmen [10](#page=10). * Het kan leiden tot "bedrijfsblindheid" [10](#page=10). * Het kan nieuwe medewerkers afstoten [10](#page=10). > **Voorbeeld:** Een organisatie met een cultuur van open communicatie en veel inspraak zal waarschijnlijk nieuwe ideeën omarmen, terwijl een hiërarchische cultuur verandering kan tegenwerken. --- # Lagen en dragers van organisatiecultuur Organisatiecultuur kan worden begrepen als een gelaagde structuur, waarbij zichtbare elementen voortkomen uit diepere, minder zichtbare overtuigingen en normen. Dit model, vaak vergeleken met het "ui-model van Hofstede", beschrijft vier lagen die variëren in hoe makkelijk ze te veranderen en waar te nemen zijn, van buiten naar binnen steeds moeilijker [34](#page=34). ### 2.1 De vier lagen van organisatiecultuur De organisatiecultuur wordt gevormd door vier specifieke lagen: symbolen, helden, rituelen, en waarden en normen [35](#page=35). #### 2.1.1 Symbolen Symbolen zijn de meest zichtbare uitingen van een organisatiecultuur. Ze omvatten concrete elementen zoals het logo, de huisstijl, bedrijfskleding, gebouwen, de inrichting, architectuur en de indeling van kantoren [13](#page=13). * **Kenmerken:** * Vrij eenvoudig te veranderen [13](#page=13). * Veranderingen hebben vaak onderliggende redenen [13](#page=13). > **Tip:** Symbolen zijn de "top of the iceberg" van de organisatiecultuur. Ze zijn direct waarneembaar, maar vertegenwoordigen slechts een klein deel van de totale cultuur [13](#page=13). #### 2.1.2 Helden Helden zijn individuen binnen de organisatie die worden opgekeken en fungeren als de "verpersoonlijking" van de waarden en normen. Dit hoeft niet per se de bedrijfsleider te zijn, maar kan ook een gewone collega, een oud-medewerker of de oprichter zijn [16](#page=16). * **Voorbeelden van helden:** * Degene die zijn vak uitmuntend beheerst [16](#page=16). * De medewerker met de hoogste omzet [16](#page=16). * De persoon die altijd opkomt voor de organisatie [16](#page=16). * De collega die zorg draagt voor het team [16](#page=16). * **Kenmerken:** * Niet altijd eenduidig; subculturen kunnen verschillende helden hebben (bv. "white collar" versus "blue collar") [16](#page=16). * Ook "anti-helden" bestaan; dit zijn medewerkers die er niet bij passen en als "losers" worden gezien binnen de organisatie [17](#page=17). * Er is een samenhang met gedeelde waarden [16](#page=16). > **Example:** Steve Jobs bij Apple, met zijn visie en gedrevenheid, was een held die de kernwaarden van innovatie en perfectie belichaamde [16](#page=16). #### 2.1.3 Rituelen Rituelen zijn tradities, gewoonten en vaste gebeurtenissen binnen een organisatie [19](#page=19). * **Voorbeelden van rituelen:** * Een wekelijkse "after work drink" op vrijdag [19](#page=19). * Teambuildingactiviteiten [19](#page=19). * Viering van verjaardagen of huwelijken [19](#page=19). * De vaste manier van begroeting [19](#page=19). * De aanpak van vergaderingen [19](#page=19). * Omgaan met stiptheid [19](#page=19). * Manieren van inspraak [19](#page=19). > **Tip:** Rituelen zijn belangrijk omdat ze de cultuur levend houden en de waarden van de organisatie versterken door herhaling en gedeelde ervaringen [19](#page=19). #### 2.1.4 Waarden en normen Waarden vormen de "kern" van een cultuur en fungeren als een ethisch kompas dat de veerkracht van de organisatie in moeilijke tijden bepaalt. Ze vertegenwoordigen datgene wat men belangrijk, waardevol acht en waarin men gelooft [22](#page=22) [23](#page=23). * **Definitie:** * **Waarden:** Overtuigingen over wat belangrijk en waardevol is [23](#page=23). * **Normen:** Regels die zijn afgeleid van waarden [36](#page=36). * **Kenmerken:** * Niet direct zichtbaar, maar essentieel voor de cultuur [23](#page=23). * Er kan een verschil zijn tussen de waarden van de organisatie en die van individuele werknemers [23](#page=23). * Interne communicatie speelt een cruciale rol bij het overdragen van waarden [23](#page=23). * Potentiële conflicten ontstaan wanneer waarden botsen [23](#page=23). > **Example:** Een waarde als "eerlijkheid" kan leiden tot de norm "Je mag geen cadeaus aannemen van leveranciers" [36](#page=36). ### 2.2 Waarneembaarheid en veranderbaarheid De lagen van organisatiecultuur verschillen in hun waarneembaarheid en veranderbaarheid. Symbolen zijn het meest direct waarneembaar en het minst stabiel, terwijl waarden en normen het minst zichtbaar en het meest stabiel zijn [34](#page=34). * **Van buiten naar binnen (ui-model):** * Symbolen: Zeer goed waarneembaar, relatief makkelijk te veranderen [13](#page=13) [34](#page=34). * Rituelen: Waarneembaar door deelname en observatie, minder makkelijk te veranderen dan symbolen [19](#page=19) [34](#page=34). * Helden: Waarneembaar door hun gedrag en status, veranderingen in heldenstructuur zijn complexer [16](#page=16) [34](#page=34). * Waarden en normen: Minst waarneembaar, het diepst gelegen en het moeilijkst te veranderen [22](#page=22) [23](#page=23) [34](#page=34). --- # Waarden, winst en purpose driven organisaties Dit deel verkent de cruciale rol van waarden in het sturen, onderscheiden en verbinden van organisaties, met een focus op de synergie tussen kernwaarden, financiële winstgevendheid en het concept van 'purpose driven brands'. ### 3.1 De kern van organisatiecultuur: waarden Waarden vormen de fundamentele 'kern' van een organisatiecultuur. Ze functioneren als een ethisch kompas en verlenen de organisatie veerkracht, met name in uitdagende tijden. Centraal staan vragen als: wat vinden wij waardevol, waarin geloven wij, wat zijn onze principes en welk gedrag vloeit daaruit voort? Hoewel niet altijd direct zichtbaar, zijn deze overtuigingen essentieel voor de organisatie [22](#page=22) [23](#page=23). #### 3.1.1 Waarden: essentieel, maar hoe geef je ze mee? Het integreren van organisatie- en werknemerswaarden is een belangrijk aspect. Interne communicatie speelt hierin een sleutelrol. Een cruciale vraag is wat er gebeurt wanneer de waarden van een individu botsen met die van de organisatie [23](#page=23) [24](#page=24) [25](#page=25). > **Tip:** Wees je bewust van het spanningsveld tussen persoonlijke waarden en organisatiewaarden. Een mismatch kan leiden tot onvrede en demotivatie. #### 3.1.2 Wanneer organisaties hun waarden niet naleven Organisaties die zich niet gedragen volgens hun uitgesproken waarden kunnen te maken krijgen met uitdagingen. Dit kan leiden tot crisissituaties die effectieve crisiscommunicatie vereisen [29](#page=29) [30](#page=30). #### 3.1.3 Inclusie en de rol van bedrijfswaarden De mate waarin iedereen in het 'plaatje' past, is sterk verbonden met de bedrijfscultuur. Onderzoek toont aan dat 41% van de werknemers matige tot lage inclusie op de werkvloer ervaart, met hogere percentages bij werknemers met een handicap, een etnische minderheidsachtergrond of een praktisch georiënteerde opleiding. De belangrijkste culturele aspecten die bijdragen aan inclusie zijn inspraak, betrokkenheid van de leidinggevende, interne communicatie en consistente procedures. Werknemers die hoge inclusie ervaren, tonen doorgaans meer collegialiteit, bevlogenheid, employer ambassadorship en een hogere retentie-intentie, terwijl ze minder stress ervaren [31](#page=31) [32](#page=32). ### 3.2 Waarden als sturend en onderscheidend element Waarden zijn nauw verbonden met employer branding, interne communicatie en de algehele organisatiecultuur. Ze beantwoorden fundamentele vragen: Waarom doe je wat je doet? Hoe doe je het? En wat doe je echt? [43](#page=43) [44](#page=44). > **Voorbeeld:** Een bedrijf dat transparantie als kernwaarde heeft, zal dit terug laten komen in haar communicatie, zowel intern als extern, en in de procedures die het hanteert. Waarden vormen de basis voor de employer brand, corporate brand en customer brand. Roy Disney benadrukte de eenvoud van besluitvorming wanneer men de kernwaarden kent [45](#page=45) [47](#page=47). > **Tip:** Definieer je kernwaarden helder en zorg ervoor dat ze zichtbaar zijn in alle aspecten van de organisatie. ### 3.3 Waarden en winst: een combineerbare relatie De vraag of waarden en winst combineerbaar zijn, wordt steeds relevanter. Marktwaarde blijkt samen te hangen met 'purpose', wat het belang van reputatie onderstreept [50](#page=50). #### 3.3.1 "Purpose driven brands" 'Purpose driven brands' zijn organisaties die hun bestaansreden (purpose) centraal stellen. Deze merken onderscheiden zich door een sterke focus op hun waarden [51](#page=51) [52](#page=52) [53](#page=53). #### 3.3.2 De functie van waarden in organisaties Waarden hebben een veelzijdige functie binnen een organisatie [55](#page=55): * **Sturen:** Ze geven richting aan beslissingen en gedrag [55](#page=55). * **Onderscheiden:** Ze helpen een merk uniek te maken in de markt [55](#page=55). * **Verbinden:** Ze creëren een gevoel van gemeenschap en loyaliteit [55](#page=55). Een aanzienlijk deel van de medewerkers (1 op de 3) weigert een baan als ze het oneens zijn met de visie en waarden van de organisatie, wat het belang van waardegedreven organisaties benadrukt [48](#page=48). --- # Interne analyse en managementmodellen Dit hoofdstuk behandelt de essentiële componenten van een interne analyse, gericht op het begrijpen van de kern van een organisatie, van haar fundamentele doelstellingen en drijfveren tot haar structuur en cultuur [59](#page=59). ### 4.1 Visie en missie Een diepgaand begrip van de eigen organisatie is cruciaal om communicatie doelgericht te kunnen aanpakken [60](#page=60) [61](#page=61). * **Visie:** Geeft de kijk op het leven en de maatschappij weer [60](#page=60). * **Voorbeeld Nike:** "If you have a body, you’re an athlete" [61](#page=61). * **Missie:** Beschrijft het doel dat de organisatie nastreeft op lange termijn [60](#page=60). * **Voorbeeld Nike:** "To bring inspiration and innovation to every athlete in the world." [61](#page=61). * **Voorbeeld McDonald's:** "Good Food Fast. Iedereen moet op elk gewenst moment, in een aangename restaurantomgeving, een lekkere keuze kunnen maken bij McDonald’s." [62](#page=62). ### 4.2 De Golden Circle De Golden Circle, ontwikkeld door Simon Sinek, is een model dat uitlegt hoe inspirerende leiders en organisaties denken, handelen en communiceren [63](#page=63). * **Why?** Waarin een organisatie gelooft, wat haar drijft [63](#page=63). * **How?** Hoe de organisatie haar doelen bereikt en waarin ze anders of beter is dan anderen [63](#page=63). * **What?** De producten of diensten die een organisatie maakt en verkoopt [63](#page=63). ### 4.3 Leiderschapsstijlen Leiderschapsstijlen zijn bepalend voor de organisatiecultuur. Globale stijlen zijn [64](#page=64): 1. **De autoritaire stijl:** Medewerkers hebben weinig tot geen invloed op de besluitvorming [65](#page=65). 2. **De consultatieve stijl:** Het management vraagt advies aan een aantal medewerkers, met name aan staf- en beleidsmedewerkers [65](#page=65). 3. **Management by objectives:** Het management geeft voornamelijk taakgerichte informatie en rekent af op resultaten [65](#page=65). 4. **Situationeel leiderschap:** De manager past zich aan aan wat er concreet gebeurt in de organisatie [65](#page=65). #### 4.3.1 Leiderschap en organisatiecultuur Het geven van het goede voorbeeld is het belangrijkste, hoewel onderschatte, instrument voor leidinggevenden om cultuurverandering te creëren. Het focussen op het installeren van gedrag dat de gewenste cultuur weerspiegelt, is duurzamer en efficiënter dan enkel praten over de cultuur [66](#page=66). ### 4.4 Organisatiestructuur Een organisatie is een doelgericht samenwerkingsverband van mensen, waarbij de manier van organiseren sterk kan verschillen. Belangrijke aspecten zijn [67](#page=67): * **Centralisatie:** De mate waarin planning centraal of decentraal is georganiseerd [67](#page=67). * **Formalisatie:** De mate van regels en procedures binnen de organisatie [67](#page=67). * **Specialisatie:** De mate van onderverdeling van taken en groepen [67](#page=67). #### 4.4.1 Klassieke organisatiestructuur De klassieke organisatiestructuur, vaak weergegeven in een organogram, kenmerkt zich door een hiërarchie, waarbij afdelingshoofden teams leiden en staven advies geven aan de directie en andere afdelingshoofden. Dit model toont de formele structuur, de mate van specialisatie en de bevoegdheden op verschillende niveoms [68](#page=68). #### 4.4.2 Matrixorganisatie Een matrixorganisatie is een structuur die verschillende projecten of productlijnen coördineert, vaak met medewerkers die aan meerdere managers rapporteren [70](#page=70) [71](#page=71). #### 4.4.3 Formele versus informele structuur De formele structuur omvat doelen, procedures, organogrammen, jobomschrijvingen, officiële bevoegdheden en communicatiekanalen. De informele structuur daarentegen omvat waarden, wandelgangen, groepsnormen, informele leiders, aanvoelen, intuïtie, percepties en attitudes [72](#page=72). > **Tip:** Een organisatiestructuur zegt iets over de organisatiecultuur [73](#page=73). ### 4.5 Participatief management Traditioneel management, dat uitgaat van het idee dat mensen inherent lui zijn op het werk, wordt ter discussie gesteld. Participatief management, daarentegen, stelt dat mensen juist willen presteren onder de juiste omstandigheden [74](#page=74) [75](#page=75) [76](#page=76) [79](#page=79) [80](#page=80). #### 4.5.1 Zelfdeterminatietheorie (Deci & Ryan) De zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan stelt dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn wanneer hun universele psychologische noden van autonomie, competentie en verbondenheid worden vervuld. Participatief management tracht aan deze fundamentele noden te voldoen [80](#page=80) [81](#page=81) [82](#page=82). #### 4.5.2 Pijlers van participatief ondernemen Participatief ondernemen rust op drie pijlers [91](#page=91): 1. Begrijpen (wat is de situatie?) 2. Ondersteunen (hoe kunnen we dit verbeteren?) 3. Verbinden (hoe kunnen we dit duurzaam maken?) > **Case:** Het bedrijf EASI wordt als voorbeeld gebruikt om de effectiviteit van participatief ondernemen te illustreren [92](#page=92). ### 4.6 Organisatiecultuur modellen Organisatiecultuur kan worden gevat en geanalyseerd met behulp van verschillende modellen [92](#page=92) [93](#page=93). #### 4.6.1 Cultuurtypologie van Sanders en Nuijen Dit model, in samenwerking met Hofstede, plaatst organisatieculturen volgens zes dimensies [94](#page=94) [95](#page=95) [96](#page=96). #### 4.6.2 Cultuurtypologie van Hofstede Hofstede's model analyseert organisatiecultuur aan de hand van vijf dimensies, met internationale vergelijkingen [97](#page=97) [98](#page=98). #### 4.6.3 Organisatieculturen van Quinn en Cameron Quinn en Cameron onderscheiden vier types organisatieculturen op basis van twee dimensies [100](#page=100) [99](#page=99): * **Familiecultuur:** Vriendelijk, gericht op loyaliteit, traditie, teamwerk, participatie en creativiteit [100](#page=100). * **Hiërarchiecultuur:** Strak gestructureerd met veel procedures en formele regels, gericht op efficiënte taakuitvoering [100](#page=100). * **Marktcultuur:** Resultaatgericht, met veel aandacht voor de buitenwereld, gericht op competentie, doelgerichtheid en concurrentie [100](#page=100). * **Adhocratiecultuur:** Ondernemend en creatief, gericht op innovatie, initiatief, ruimte en een lerende organisatie [100](#page=100). #### 4.6.4 DISC-model Het DISC-model wordt wetenschappelijk onder vuur genomen . ### 4.7 Organisatiecultuur op het spoor komen Het achterhalen van de organisatiecultuur kan via diverse methoden : * **Vragenlijsten:** Gestandaardiseerde vragen om inzichten te verzamelen . * **Concrete bewijzen en voorbeelden:** Aandacht voor tastbare situaties en gebeurtenissen . * **Scoren en Gap-analyse:** Het in kaart brengen van de bestaande en gewenste cultuur . * **Moodboards:** Visuele representaties van de cultuur . * **Metaforen:** Gebruik van vergelijkingen (bv. "Als uw organisatie een dier zou zijn...") om de cultuur te beschrijven . > **Voorbeelden:** > * Teams die gezamenlijke rustpauzes inlassen zijn veel productiever . > * Taalgebruik kan voorspellen hoe succesvol iemand zal zijn in zijn job . > * Veel e-mails ontvangen verlaagt eerder de kans op een burn-out dan te verhogen . > **Belangrijk:** Emoties doen ertoe in de organisatie . > **Nuance:** Het analyseren van organisatiecultuur is geen exacte wetenschap en kan beïnvloed worden door verschillende gezichtspunten van medewerkers, sociaal wenselijke antwoorden, eigen interpretaties en de evolutie van de cultuur doorheen de tijd . --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Organisatiecultuur | Het geheel van waarden en normen dat door de organisatie wordt gedeeld, inclusief de manier waarop dingen hier gedaan worden en hoe medewerkers met elkaar omgaan. | | Symbolen | Zichtbare uitingen van organisatiecultuur, zoals logo's, huisstijl, kledij, gebouwen en de inrichting van kantoren. | | Helden | Personen binnen een organisatie naar wie wordt opgezien, die de waarden en normen van de organisatie in hun gedrag verpersoonlijken, zoals bedrijfsleiders of inspirerende collega's. | | Antiheld | Iemand binnen de organisatie die er niet bij past of conflicteert met de heersende normen en waarden, en die niet wordt gewaardeerd. | | Rituelen | Tradities, gewoonten en vaste gebeurtenissen binnen een organisatie, zoals teambuildingactiviteiten, vieringen of specifieke vergaderprocedures. | | Waarden | Fundamentele overtuigingen en principes van een organisatie waaruit normen en gedrag worden afgeleid; ze fungeren als een ethisch kompas. | | Normen | Regels of gedragsstandaarden die voortvloeien uit de gedeelde waarden van een organisatie, en die bepalen hoe medewerkers zich dienen te gedragen. | | Employer branding | De manier waarop een organisatie zichzelf presenteert als werkgever om talent aan te trekken en te behouden, vaak gebaseerd op de eigen cultuur en waarden. | | Interne communicatie | De uitwisseling van informatie en betekenis binnen een organisatie, essentieel voor het overbrengen van cultuur, waarden en het betrekken van medewerkers. | | Visie | De kijk van een organisatie op het leven en de maatschappij, die richting geeft aan haar langetermijndoelen en aspiraties. | | Missie | Het specifieke doel dat een organisatie nastreeft op lange termijn, en de reden van haar bestaan. | | Golden Circle | Een model dat de volgorde van denken en handelen in organisaties beschrijft: beginnend met "Why" (waarom men doet wat men doet), gevolgd door "How" (hoe men het doet) en tot slot "What" (wat men doet). | | Leiderschapsstijl | De manier waarop een leidinggevende medewerkers aanstuurt en beslissingen neemt, wat een directe invloed heeft op de organisatiecultuur. Voorbeelden zijn autoritair, consultatief, management by objectives en situationeel leiderschap. | | Organisatiestructuur | De manier waarop de samenwerking binnen een organisatie is georganiseerd, gekenmerkt door mate van centralisatie, formalisatie en specialisatie. | | Formele structuur | De officiële organisatie van een bedrijf, zoals vastgelegd in een organogram, met duidelijke doelen, procedures, functieomschrijvingen en bevoegdheden. | | Informele structuur | De onofficiële netwerken, groepsnormen, informele leiders en de percepties en attitudes die binnen een organisatie bestaan, naast de formele structuur. | | Participatief management | Een managementbenadering waarbij medewerkers actief betrokken worden bij besluitvorming en werkprocessen, gericht op het voldoen aan universele psychologische noden en het stimuleren van intrinsieke motivatie. | | Zelfdeterminatietheorie | Een theorie van Deci & Ryan die stelt dat mensen gemotiveerd worden door de universele psychologische noden van autonomie, competentie en verbondenheid, en dat organisaties deze noden moeten ondersteunen. | | Cultuurtypologie | Modellen die organisatieculturen classificeren op basis van verschillende dimensies of typen, zoals die van Hofstede, Sanders & Nuijen, of Quinn & Cameron. | | Purpose driven brands | Merken en organisaties die hun activiteiten baseren op een hogere bedoeling of een maatschappelijk doel, naast het genereren van winst, wat hun marktwaarde en reputatie kan versterken. | | Reputatie | De algemene perceptie en het oordeel van stakeholders over een organisatie, sterk beïnvloed door haar gedrag, waarden en communicatie. | | Marktwaarde | De financiële waarde van een bedrijf op de markt, die beïnvloed kan worden door factoren zoals de reputatie en het 'purpose' van de organisatie. | | Intrinsieke motivatie | Motivatie die voortkomt uit interne factoren, zoals persoonlijke interesse, voldoening en plezier in het werk zelf, in plaats van externe beloningen of druk. | | Zelfvertrouwen | Het vertrouwen in eigen kunnen en beslissingen, een universele psychologische behoefte die centraal staat in de zelfdeterminatietheorie. | | Autonomie | De behoefte aan controle over eigen keuzes en acties, een fundamentele psychologische behoefte volgens de zelfdeterminatietheorie. | | Verbondenheid | De behoefte aan positieve sociale relaties en een gevoel van ergens bij te horen, een universele psychologische behoefte. |

# De managementcyclus: plannen en organiseren Hier volgt een gedetailleerde samenvatting van "De managementcyclus: plannen en organiseren", bedoeld als studiemateriaal voor examens. ## 1. De managementcyclus: plannen en organiseren Dit onderwerp introduceert de kernconcepten van management, met een focus op de managementcyclus, inclusief de functies plannen en organiseren, en de basiselementen van management. ### 1.1 Wat is management? Management wordt gedefinieerd als een proces, een reeks opeenvolgende menselijke activiteiten die cyclisch van aard zijn. Deze activiteiten kunnen worden onderverdeeld in vier hoofdfuncties [5](#page=5): * Het bepalen van de strategie en deze uitwerken in plannen [5](#page=5). * Het structureren van de organisatie [5](#page=5). * Het leiden van de medewerkers [5](#page=5). * Het controleren of de beoogde doelstellingen zijn bereikt [5](#page=5). Er zijn vier elementen van management die gelden voor alle managers, onderling gerelateerd zijn en continu in de praktijk worden toegepast. Ze moeten worden toegepast in relatie tot de omgeving waarin de organisatie opereert [6](#page=6). ### 1.2 Plannen Plannen vormt de eerste functie binnen het managementproces en is de basis voor de overige functies. Het plannen moet altijd kaderen binnen een strategie [7](#page=7). #### 1.2.1 Strategie Een strategie omvat het vinden van een evenwicht tussen wat een onderneming wil, moet en kan. Dit bestaat uit [7](#page=7): * **De wenselijke toekomst:** wat de organisatie wil bereiken (doelen) [7](#page=7). * **De noodzakelijke toekomst:** wat de organisatie moet doen voor haar omgeving, patiënten, etc. [7](#page=7). * **De mogelijke toekomst:** wat de organisatie kan doen met de beschikbare middelen (mogelijkheden) [7](#page=7). Strategisch management is het proces van het formuleren en implementeren van deze strategieën [7](#page=7). > **Tip:** Kiezen is de kern van het strategisch proces, waarbij keuzes gemaakt worden om doelen, omgeving en mogelijkheden in evenwicht te brengen [9](#page=9). #### 1.2.2 Waar willen we naartoe? De toekomstvisie van de organisatie De toekomst die het management voor de organisatie voor ogen heeft, komt tot uiting in de missie, visie, waarden en normen [11](#page=11). ##### 1.2.2.1 Missie De missie vertolkt de bestaansreden van de organisatie. Het beschrijft waar de organisatie voor staat, wie ze is en hoe ze zich verhoudt tot de wereld. Een missie is in principe tijdloos [11](#page=11) [18](#page=18). **Voorbeeld Missie AZ Voorkempen:** "Binnen Vlaanderen zijn wij de referentie in de optimale combinatie van professionele zorg en warme omgang. Dankzij onze deskundige teams leveren wij een kwalitatieve, patiëntveilige en persoonlijke zorg in een vertrouwde omgeving. Respectvolle behandeling en vlotte communicatie naar jou en het personeel toe staan bij ons centraal. Wij zijn een team van geëngageerde en professionele medewerkers die ambassadeur zijn in onze regio." [12](#page=12). ##### 1.2.2.2 Visie De visie verschaft een beeld van de gewenste toekomst voor de organisatie. Het zorgt ervoor dat de organisatie evolueert en de missie waarmaakt in een veranderende omgeving. Een visie moet breed genoeg zijn om op opportuniteiten in te spelen, maar geworteld zijn in de realiteit van de organisatie [11](#page=11) [15](#page=15). De toegevoegde waarde van visies is dat ze aangeven hoe de missie verwezenlijkt kan worden, fungeren als lichtbaken, de organisatie in beweging houden, medewerkers motiveren en focussen op relevante activiteiten [16](#page=16). **Kenmerken van een ambitieuze visie (AMORE):** * **Ambitieus:** Kern van de dromen [17](#page=17). * **Motiverend/inspirerend:** Verband tussen inspanningen en ambitie [17](#page=17). * **Onderscheidend:** Vertolking van eigenheid [17](#page=17). * **Relevant:** Voor alle belanghebbenden [17](#page=17). * **Echt:** Authentiek en geloofwaardig [17](#page=17). **Verschil missie en visie:** | Missie | Visie | |---------------|--------------------| | Waarvoor we staan | Waarvoor we gaan | | Gericht op organisatie | Gericht op omgeving | | Wie zijn we? | Hoe gaan we met de wereld om? | | Identiteit | Toekomst, droom | | Vanuit een lang verleden | Vanuit de verre toekomst | | In principe tijdloos | Kan worden bijgesteld | **Voorbeeld Visie AZ Voorkempen:** "Het AZ Voorkempen evolueert naar persoonsgerichte zorg. Hiervoor willen wij patiëntenparticipatie als hefboom gebruiken. Wij geloven er sterk in dat onze huidige organisatiecultuur een vruchtbare bodem biedt voor initiatieven die deze evolutie bevorderen. Wij zijn ervan overtuigd dat het opbouwen van een partnership tussen zorgverleners, zorgvragers en hun familieleden of mantelzorgers een belangrijke meerwaarde betekent voor de uitkomst en de beleving van het zorgproces." [19](#page=19). ##### 1.2.2.3 Waarden en normen Waarden en normen leggen de essentie van een onderneming vast en bakenen toelaatbaar gedrag af dat de continuïteit van de onderneming garandeert. Ze bepalen de organisatiecultuur en helpen bij het beantwoorden van vragen over gewenst en ongewenst gedrag [21](#page=21) [22](#page=22). **Voorbeeld Waarden VZW Emmaüs:** "Emmaüs biedt gezondheids- en welzijnszorg aan: van hoogstaande kwaliteit en deskundigheid, vanuit een christelijke inspiratie, op maat van en in overleg met de zorgvrager, tegen een betaalbare prijs, met bijzondere aandacht voor de meest zorgbehoevenden. Emmaüs heeft en geeft zin in zorg: de organisatie en de zorg getuigen van gastvrijheid, openheid, gelijkwaardigheid, kwaliteit en solidariteit." [23](#page=23). #### 1.2.3 Waar moeten en kunnen we heen? De 'fit' tussen organisatie en omgeving Dit aspect onderzoekt de aansluiting ('fit') tussen de interne organisatie en de externe omgeving. Dit gebeurt op basis van een externe en een interne analyse [24](#page=24). ##### 1.2.3.1 Externe analyse De externe analyse geeft een beeld van de omgeving van de organisatie en spitst zich toe op trends en veranderingen die de organisatie beïnvloeden. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de specifieke en de algemene omgeving [25](#page=25). * **Specifieke omgeving:** Heeft directe invloed op beslissingen en handelingen en is direct van belang voor het behalen van doelstellingen. Dit omvat de bedrijfstak, klanten, concurrenten en stakeholders [27](#page=27). * **Algemene omgeving:** Wordt geanalyseerd aan de hand van de DESTEP-factoren: Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ethisch, Politiek-juridisch. Veranderingen hierin beïnvloeden de specifieke omgeving en vervolgens de organisatie [30](#page=30) . Omgevingsonderzoek leidt tot inzicht in **kansen** (positieve trends die de organisatie kan benutten) en **bedreigingen** (negatieve trends die nadelen kunnen opleveren). Deze zijn niet beïnvloedbaar door de organisatie [31](#page=31). **Concurrentieanalyse (Vijfkrachtenmodel van Porter):** Dit model identificeert vijf krachten die de concurrentie in een bedrijfstak vormgeven : 1. De directe concurrenten in dezelfde bedrijfstak . 2. De nieuwe toetreders . 3. De invloed van de klanten . 4. De invloed van leveranciers . 5. De beschikbaarheid van alternatieven . **Stakeholders:** Dit zijn alle belanghebbenden in de interne en externe omgeving die invloed ondervinden van de beslissingen en acties van de organisatie, en die de organisatie kunnen beïnvloeden . ##### 1.2.3.2 Interne analyse De interne analyse onderzoekt de sterktes en zwaktes van de organisatie. Hoewel de financiële situatie vaak makkelijk te analyseren is via ratio's, is de analyse van immateriële activa moeilijker. De organisatiecultuur wordt als een essentieel onderdeel beschouwd . Het **7 S-model** kan input geven aan de SWOT-analyse door sterktes en zwaktes in kaart te brengen . **SWOT-analyse:** Dit is een confrontatie tussen de externe (omgevingsonderzoek) en interne analyse. Het beschrijft de huidige toestand en verduidelijkt de samenhang tussen de organisatie en de omgeving. De geselecteerde sterktes en zwaktes worden gecombineerd met de geselecteerde kansen en bedreigingen in een matrix . #### 1.2.4 Van strategie naar doelen en acties Uit de gemaakte keuzes vloeien de volgende niveaus voort: * **Strategieën:** Specificeren hoe de organisatie doelen kan bereiken en vormen een uitgebreid actieplan dat de koers op lange termijn uitzet . * **Doelen:** Focuspunten die de organisatie nastreeft voor de komende 3 tot 5 jaar om de strategie te realiseren . * **Objectieven:** Targets op korte termijn (ongeveer één jaar) voor elke doelstelling . * **Acties:** Specifieke taken om de objectieven te bereiken . #### 1.2.5 Waarom plannen? Plannen is essentieel voor zowel effectiviteit als efficiëntie . * **Effectiviteitsaspect (doeltreffendheid):** * Geeft richting . * Vermindert onzekerheid . * Maakt de meest effectieve reactie op veranderingen mogelijk . * **Efficiëntieaspect (doelmatigheid):** * Optimale inzet van mensen en middelen . * Vermindert overlap en overbodige activiteiten . * **Lerend vermogen:** * Detecteren van afwijkingen om effectief en efficiënt te blijven . * Identificeren van kernactiviteiten . #### 1.2.6 Soorten plannen Er zijn verschillende manieren om plannen te classificeren: ##### 1.2.6.1 Strategische en operationele plannen * **Strategische plannen:** Betreffen de langetermijnbehoeften van de organisatie . * **Operationele plannen:** Geven aan wat er op specifieke vlakken moet gebeuren om de strategische plannen te implementeren en de strategische doelen te bereiken . ##### 1.2.6.2 Korte- en langetermijnplannen * **Korte termijnplannen:** ≤ 1 jaar . * **Middellange termijnplannen:** 1 tot 2 jaar . * **Langetermijnplannen:** ≥ 3 jaar . De horizon van planning varieert per managementniveau: topmanagement is verantwoordelijk voor LT-planning en de koers van de organisatie, terwijl lager management zich richt op KT-plannen ter ondersteuning. Het is cruciaal dat alle managers de langetermijnplanning kennen en dat LT-planning de aandacht richt op de belangrijkste taken . #### 1.2.7 Planningshulpmiddelen en -technieken Verschillende hulpmiddelen en technieken kunnen worden ingezet bij het plannen: * Contingentieplanning . * Participerend plannen . * Benchmarking . * Scenarioplanning . * Intuïtief strategisch management . ##### 1.2.7.1 Contingentieplanning De contingentietheorie stelt dat de best passende plannen aansluiten bij de specifieke situatie waarin de organisatie opereert. Drie contingentiefactoren zijn hierbij belangrijk: het niveau in de organisatie, de mate van onzekerheid van de omgeving, en het tijdsbestek van de planning . ##### 1.2.7.2 Participerend plannen Bij participatief plannen worden plannen ontwikkeld op alle niveaus en afdelingen van de organisatie. Dit leidt tot diverse voordelen, zoals een beter inzicht in de situatie, het benutten van kennis uit de hele organisatie, een gemeenschappelijk gevoel voor richting, en het creëren van eigenaarschap voor de plannen . ##### 1.2.7.3 Benchmarking Benchmarking is het proces van het meten en evalueren van eigen prestaties aan de hand van de prestaties van andere organisaties, extern of intern. Het is een instrument voor strategische analyse . **Stappen in benchmarking:** 1. **Planning:** Vastleggen van de te bestuderen functie en indicatoren, keuze van de partner en van de gegevensverzameling . 2. **Analyse:** . 3. **Integratie en actie:** Na kennisverwerking kan overgegaan worden tot implementatie van nieuwe strategieën . **Belangrijke factoren voor succesvolle benchmarking:** Continu proces, betrokkenheid van alle lagen, bereidheid tot informatie-uitwisseling, wederzijds voordeel, grondige kennis van eigen en partnerprocessen, goede prestatiemaatstaven, relevante targets, vergelijkbare processen, systematische aanpak, en keuze van sterke partners . ##### 1.2.7.4 Intuïtief strategisch management Een strategisch perspectief heeft een voorspellende waarde, wat betekent dat managers vooruit moeten kunnen zien. Deze vooruitblik is gedeeltelijk intuïtief. Strategisch management is een combinatie van intuïtie, gezond verstand, training, ervaring, reflectie, analyse en planning . #### 1.2.8 Een kritische noot bij plannen In tijden van snelle opeenvolgende ontwikkelingen op diverse vlakken (wetenschappelijk, financieel, juridisch, etc.) rijst de vraag of denken in termen van een langetermijnplan nog zinvol is. De periode die nodig is om een strategie te ontwikkelen is vaak vergelijkbaar met de periode waarin deze gerealiseerd kan worden. Strategiebepaling is hierdoor een continu proces van voortdurende strategische heroriëntatie geworden, met de missie als duurzaam referentiekader . ### 1.3 Organiseren Organiseren is het proces van het regelen van mensen en resources om een doel te bereiken. Een organisatiestructuur is de formele ordening van de verschillende delen van een organisatie. Structuren moeten situationeel benaderd worden en mee veranderen wanneer omgevingen en situaties veranderen. Organisaties dienen de realisatie van de strategie te faciliteren . --- # Strategievorming en organisatiestructuur Dit gedeelte van de studiehandleiding behandelt de kernconcepten van strategievorming, inclusief de definities van missie, visie en waarden, en analyseert diverse organisatiestructuren en hun evolutie [4](#page=4). ### 2.1 Strategievorming Strategievorming is de basis van het managementproces en houdt in dat er een evenwicht wordt gezocht tussen wat een organisatie wil, moet en kan. Dit strategisch management omvat het formuleren en implementeren van strategieën. Kiezen is de kern van dit proces, waarbij doelen, de omgeving en de mogelijkheden van de organisatie in balans worden gebracht [4](#page=4) [5](#page=5). #### 2.1.1 Missie, visie en waarden * **Missie**: De missie van een organisatie verklaart haar bestaansreden. Een voorbeeld hiervan is de missie van AZ Voorkempen die professionele zorg met warme omgang benadrukt, evenals deskundige teams en patiëntveilige, persoonlijke zorg. Andere voorbeelden zijn de missies van Apple, Starbucks en Disney [12](#page=12) [14](#page=14) [6](#page=6). * **Visie**: De visie schetst een beeld van de gewenste toekomstige staat van de organisatie. Een visie moet breed genoeg zijn om in te spelen op opportuniteiten en evoluties, maar ook geworteld zijn in de realiteit van de organisatie. Een goede visie fungeert als een lichtbaken, wekt ambitie op, houdt de organisatie in beweging en motiveert medewerkers. De visie van AZ Voorkempen is gericht op persoonsgerichte zorg via patiëntenparticipatie. Google's visie is het leveren van relevante zoekresultaten met gebruiksgemak terwijl Netflix de visie heeft om mensen een platform te bieden om hun smaak te verbreden [15](#page=15) [16](#page=16) [19](#page=19) [20](#page=20) [21](#page=21) [6](#page=6). * **Waarden en normen**: Waarden en normen helpen de essentie van een organisatie te definiëren en bakenen toelaatbaar gedrag af dat de continuïteit waarborgt. Ze bepalen de organisatiecultuur en geven richting aan gewenst en ongewenst gedrag. De waarden van VZW Emmaüs omvatten hoge kwaliteit, christelijke inspiratie, betaalbare prijzen, en aandacht voor zorgbehoevenden, met een cultuur van gastvrijheid, openheid en solidariteit [11](#page=11) [22](#page=22) [23](#page=23). #### 2.1.2 Omgevingsanalyse (Externe analyse) De externe analyse verschaft inzicht in de omgeving van de organisatie en focust op trends en veranderingen die deze beïnvloeden. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de specifieke en de algemene omgeving. Kennis van deze ontwikkelingen is cruciaal [13](#page=13) [25](#page=25). * **Specifieke omgeving**: Deze heeft een directe invloed op de beslissingen en handelingen van de organisatie en is direct relevant voor het behalen van doelstellingen. Hieronder vallen de bedrijfstak, klanten, concurrenten en stakeholders. De concurrentieanalyse binnen de specifieke omgeving wordt vaak gedaan aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter [17](#page=17) [27](#page=27) [28](#page=28) [34](#page=34). * **Vijfkrachtenmodel van Porter**: Dit model analyseert vijf krachten die de concurrentie binnen een bedrijfstak bepalen: directe concurrenten, nieuwe toetreders, de invloed van klanten, de invloed van leveranciers en de beschikbaarheid van alternatieven [17](#page=17) [34](#page=34) [35](#page=35). * **Stakeholders**: Dit zijn alle belanghebbenden in de interne en externe omgeving die invloed ondervinden van of invloed kunnen uitoefenen op de organisatie. Relaties met externe stakeholders moeten duidelijk en veilig zijn [18](#page=18) [36](#page=36). * **Algemene omgeving**: Deze omvat de DESTEP-factoren: demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ethisch, en politiek-juridisch. Veranderingen in de algemene omgeving beïnvloeden de specifieke omgeving en vervolgens de organisatie [15](#page=15) [19](#page=19) [30](#page=30) [38](#page=38). * **Kansen en bedreigingen**: Omgevingsonderzoek leidt tot het identificeren van kansen (positieve trends die de organisatie kan benutten) en bedreigingen (negatieve trends die nadelen kunnen opleveren). Deze zijn niet beïnvloedbaar door de organisatie [16](#page=16) [31](#page=31). #### 2.1.3 Interne analyse De interne analyse evalueert de middelen en capaciteiten van de organisatie. Naast financiële analyse is de analyse van immateriële activa en organisatiecultuur essentieel. Het 7 S-model kan hierbij input leveren voor een SWOT-analyse [20](#page=20) [39](#page=39) [40](#page=40). * **SWOT-analyse**: Deze analyse confronteert de bevindingen van het omgevingsonderzoek met het intern onderzoek. Het beschrijft de huidige toestand en de samenhang tussen de organisatie en haar omgeving, door sterktes en zwakten te koppelen aan kansen en bedreigingen in een matrixvorm [21](#page=21) [42](#page=42). #### 2.1.4 Strategieën en doelen Strategieën specificeren hoe een organisatie haar doelen kan bereiken en vormen een uitgebreid actieplan dat de lange-termijn koers uitzet. Doelen zijn de focuspunten die de organisatie nastreeft voor de komende jaren om de strategie te realiseren. Hieruit vloeien objectieven voort, wat korte-termijn targets zijn voor elke doelstelling (ongeveer één jaar). Uiteindelijk worden specifieke taken afgebakend om deze objectieven te bereiken [22](#page=22) [43](#page=43) [44](#page=44). ### 2.2 Organisatorische structuren Organiseren is het proces van het regelen van mensen en middelen om doelen te bereiken. Een organisatiestructuur definieert hoe de verschillende delen van een organisatie formeel geordend zijn. Structuren moeten situationeel benaderd worden en de realisatie van de strategie faciliteren [31](#page=31) . #### 2.2.1 Formele en informele structuur * **Formele structuur**: Dit wordt weergegeven in een organogram, dat gezagsverhoudingen en de formele ordening van functies weergeeft. Het definieert functies, taakomschrijvingen, gezagsverhoudingen en communicatielijnen [32](#page=32) . * **Informele structuur**: Dit omvat de onofficiële, maar vaak cruciale werkrelaties tussen leden. Begrip van de organisatie vereist inzicht in beide structuren [32](#page=32) . #### 2.2.2 Soorten organisatiestructuren Organisatiestructuren bepalen hoe taken worden verdeeld en gecoördineerd [32](#page=32) . * **Functionele structuur**: Hier worden activiteiten per functie georganiseerd [33](#page=33) . * **Voordelen**: Bevordert kennisontwikkeling binnen een activiteit, ondersteunt de medische staf, maakt vlotte communicatie en coördinatie mogelijk, faciliteert schaalvergroting en efficiënt resourcegebruik, zorgt voor taakverdeling volgens expertise, leidt tot hoogwaardige probleemoplossing en duidelijke carrièrepaden [33](#page=33) . * **Nadelen**: Maakt het moeilijk om in te spelen op omgevingsveranderingen en evoluerende zorgvragen die meer coördinatie vereisen. Innovatie blijft beperkt. Kostenbeheersing, kwaliteitsbewaking en tijdsplanning zijn lastig te bepalen. De verticale hiërarchie kan overbelast raken, wat leidt tot trage besluitvorming. Er is een risico op verzuiling, waarbij medewerkers een beperkt zicht hebben op de organisatie als geheel [34](#page=34) . * **Divisiestructuur**: Activiteiten worden gegroepeerd op basis van divisies (bv. orthopedie, moeder & kind), waarin artsen, verpleegkundigen en management samenkomen. Deze structuur groepeert mensen die aan hetzelfde product, proces, dezelfde klanten werken, of zich in hetzelfde geografische gebied bevinden [35](#page=35) . * **Voordelen**: Flexibiliteit door decentrale besluitvorming, expertise gericht op specifieke doelgroepen, klantgerichtheid door nauwe betrokkenheid bij de omgeving, verbeterde coördinatie tussen functionele groepen, en een breder perspectief voor medewerkers [35](#page=35) . * **Nadelen**: Moeilijkheden met coördinatie over divisies heen, potentieel conflict tussen divisies door competitie, een zwakkere positie voor directie door decentralisatie, en afname van schaalvoordelen [36](#page=36) . * **Matrixstructuur**: Combineert aspecten van de functionele en divisiestructuur door permanente teams te vormen die functionele expertise bundelen ten behoeve van een product, programma of project. Er is een duale hiërarchie: een verticale voor functionele controle en een horizontale voor coördinatie over afdelingen [37](#page=37) . * **Voordelen**: Wegnemen van barrières door overkoepelende horizontale teams, collectieve inzet van functionele specialisten, grotere bewustwording van kwaliteit en kosten door symbiose van hiërarchie en klantgerichtheid, en vrijmaken van topmanagers voor strategisch management [37](#page=37) . * **Nadelen**: Ambiguïteit rond verantwoordelijkheid en rekenschap, verwarring over prioriteiten, tijdrovende teambesprekingen, extra kosten voor teamleiders, en kans op een bureaucratische en starre bestuursvorm [38](#page=38) . #### 2.2.3 Ontwikkelingen in organisatiestructuren Organisatiestructuren evolueren van een unitair naar een netwerkparadigma, met kortere gezagslijnen, minder eenheid van gezag, grotere spans of control, meer delegeren en empowerment, en een combinatie van decentralisatie en centralisatie [40](#page=40) . * **Van unitair naar netwerkparadigma**: * **Unitair paradigma**: Kenmerkt zich door een piramidale structuur met nadruk op grenzen tussen diensten, systemen en procedures. De integratie stopt vaak bij de muren van de organisatie [41](#page=41) . * **Netwerkparadigma**: De organisatie wordt opgesplitst in kleinere, autonoom werkende eenheden die in een groter verband functioneren. Deze zijn teamgericht, gedecentraliseerd, organisch en competentiegedreven. Dit is vooral belangrijk voor patiënten met complexe pathologieën die samenwerking tussen verschillende zorgverleners vereisen, over organisatiemuren heen. Het werken in netwerken brengt echter strategische en organisatorische uitdagingen met zich mee op vlak van performantie en beheer. Hinderpalen zijn onder meer het verlies van centrale positie, een hokjesmentaliteit, ontbreken van een elektronisch dossier en gebrekkige financiële stimulansen voor procesgericht werken. Een unitair en een netwerkparadigma kunnen naast elkaar bestaan [42](#page=42) [43](#page=43) . * **Kortere gezagslijnen**: Groei van organisaties leidt vaak tot langere gezagslijnen, met nadelen als inefficiëntie, hogere overheadkosten, tragere besluitvorming en verlies van klantcontact. De trend is het stroomlijnen van organisatieniveaus [44](#page=44) . * **Minder eenheid van gezag**: Hoewel eenheid van gezag (één meerdere rapporteren) tegenstrijdige boodschappen voorkomt, schendt de matrixstructuur dit principe ten faveure van teamwork. Organisaties bedienen zich steeds meer van crossfunctionele teams en horizontale structuren, waardoor medewerkers voor meerdere 'bazen' werken [44](#page=44) . * **Grotere spans of control**: Dit verwijst naar het aantal medewerkers dat rechtstreeks aan een manager rapporteert. De trend is naar grotere spans of control en vlakkere structuren, wat leidt tot meer onafhankelijkheid voor medewerkers, maar ook tot een overspoeld topmanagement. Steilere structuren zijn duurder, minder efficiënt, flexibel en klantgevoelig [45](#page=45) . * **Meer delegeren en empowerment**: Delegeren omvat het toevertrouwen van werk met de bijbehorende bevoegdheid en het creëren van verantwoording. Dit leidt tot meer empowerment, grotere arbeidssatisfactie en betere werkprestaties [45](#page=45) . * **Decentralisatie in combinatie met centralisatie**: Centralisatie betekent besluitvorming op het hoogste niveau, decentralisatie verspreidt dit over managementniveaus. Empowerment leidt tot meer decentralisatie, terwijl informatietechnologie centralisatie kan faciliteren [46](#page=46) . * **Verkleinen van de staf**: Stafdiensten (gespecialiseerd of persoonlijk) kunnen adviserende of functionele bevoegdheden hebben. Het is belangrijk om een betaalbare staf te hebben met oog voor de bevoegdheden van lijnmanagers [46](#page=46) . --- # Strategische analyse en planningshulpmiddelen Strategische analyse en planningshulpmiddelen vormen de basis voor effectieve besluitvorming binnen een organisatie door zowel de externe omgeving als interne capaciteiten te evalueren en diverse technieken voor het formuleren van toekomstige koersen te hanteren. ### 3.1 Externe analyse De externe analyse verschaft inzicht in de omgeving van een organisatie en spitst zich toe op trends en veranderingen die de organisatie beïnvloeden. Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee niveaus: de specifieke omgeving en de algemene omgeving. Kennis van en inzicht in alle relevante omgevingsontwikkelingen is van groot belang [13](#page=13). #### 3.1.1 Specifieke omgeving De specifieke omgeving heeft een directe invloed op de besluiten en handelingen van een organisatie en is direct relevant voor het behalen van doelstellingen. Deze omgeving is uniek voor elke organisatie en omvat de bedrijfstak, klanten, concurrenten en stakeholders [14](#page=14). ##### 3.1.1.1 Concurrentieanalyse (Vijfkrachtenmodel van Porter) Een concurrentieanalyse, gebaseerd op het vijfkrachtenmodel van Porter, onderzoekt vijf krachten die de concurrentie in een bedrijfstak vormgeven [17](#page=17) [18](#page=18): * De directe concurrenten in dezelfde bedrijfstak [17](#page=17). * De nieuwe toetreders [17](#page=17). * De invloed van de klanten [17](#page=17). * De invloed van leveranciers [17](#page=17). * De beschikbaarheid van alternatieven [17](#page=17). ##### 3.1.1.2 Stakeholders Stakeholders zijn alle belanghebbenden in de interne en externe omgeving van de organisatie die invloed ondervinden van de beslissingen en acties, en die de organisatie op hun beurt kunnen beïnvloeden. Het is belangrijk om de aard van de relaties met externe stakeholders duidelijk en veilig te houden. Stakeholders kunnen zowel interne als externe groepen omvatten, zoals medewerkers en overheden [18](#page=18). #### 3.1.2 Algemene omgeving De algemene omgeving wordt gekenmerkt door de DESTEP-factoren: demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ethisch en politiek-juridisch. Veranderingen in de algemene omgeving beïnvloeden de specifieke omgeving en vervolgens de organisatie. Er is een duidelijke relatie tussen de algemene en specifieke omgeving [15](#page=15) [19](#page=19). #### 3.1.3 Omgevingsonderzoek: Kansen en Bedreigingen Omgevingsonderzoek leidt tot inzicht in kansen en bedreigingen [16](#page=16). * **Kansen:** Positieve trends in de omgeving die de organisatie kan benutten en voordelen kunnen opleveren indien de organisatie goed reageert [16](#page=16). * **Bedreigingen:** Negatieve trends in de omgeving die nadelen kunnen opleveren indien er niet of slecht wordt gereageerd [16](#page=16). Kansen en bedreigingen zijn gebeurtenissen die niet beïnvloedbaar zijn door de organisatie [16](#page=16). ### 3.2 Interne analyse De interne analyse richt zich op de sterktes en zwaktes van de organisatie. Hoewel de analyse van de financiële situatie op basis van ratio's relatief eenvoudig is door de beschikbare gegevens, is de analyse van immateriële activa moeilijker. De organisatiecultuur is een essentieel onderdeel en een strategisch geschikte cultuur is cruciaal. Het 7 S-model kan sterktes en zwaktes in kaart brengen en input leveren voor de SWOT-analyse [20](#page=20). #### 3.2.1 SWOT-analyse De SWOT-analyse is een confrontatie tussen het omgevingsonderzoek en het intern onderzoek. Het beschrijft de huidige toestand en verduidelijkt de samenhang tussen de organisatie en haar omgeving. De analyse neemt de vorm aan van een matrix, waarin geselecteerde sterktes en zwaktes worden gecombineerd met geselecteerde kansen en bedreigingen [21](#page=21). > **Tip:** De SWOT-analyse is een krachtig hulpmiddel om de interne capaciteiten van een organisatie te koppelen aan de externe marktomstandigheden, wat leidt tot strategische inzichten. ### 3.3 Strategieën, Doelen, Objectieven en Acties De keuzes die gemaakt worden leiden tot verschillende niveaus van planning en uitvoering [22](#page=22) : * **Strategieën:** Specificeren hoe de organisatie de doelen kan bereiken. Een strategie is een uitgebreid actieplan waarmee de koers van de organisatie op lange termijn wordt uitgestippeld [22](#page=22). * **Doelen:** Focuspunten die de organisatie de volgende drie tot vijf jaar nastreeft ter realisatie van de strategie [22](#page=22). * **Objectieven:** Targets op korte termijn, voor elke doelstelling, voor ongeveer één jaar [22](#page=22). * **Acties:** Afbakening van specifieke taken om de objectieven te bereiken [22](#page=22). ### 3.4 Waarom plannen? Plannen is essentieel om verschillende redenen [24](#page=24) : * **Effectiviteits- of doeltreffendheidsaspect:** * Geeft richting [24](#page=24) . * Vermindert onzekerheid [24](#page=24) . * Zorgt voor de meest effectieve reactie op veranderingen [24](#page=24) . * **Efficiëntie- of doelmatigheidsaspect:** * Zorgt voor optimaal inzetten van mensen en middelen [24](#page=24) . * Vermindert overlap en overbodige activiteiten [24](#page=24) . * **Lerend vermogen:** * Om effectief en efficiënt te blijven, worden afwijkingen gedetecteerd [24](#page=24) . * Kernactiviteit wordt geïdentificeerd [24](#page=24) . ### 3.5 Soorten plannen Er zijn verschillende soorten plannen, waaronder strategische en operationele plannen, en korte- en langetermijnplannen [25](#page=25) [26](#page=26) . #### 3.5.1 Strategische en operationele plannen * **Strategische plannen:** Hebben betrekking op de langetermijnbehoeften van de organisatie [25](#page=25) . * **Operationele plannen:** Geven aan wat er op specifieke vlakken moet gebeuren om de strategische plannen te implementeren en de strategische doelen te bereiken [25](#page=25) . #### 3.5.2 Korte- en langetermijnplannen * **Korte termijnplannen:** Duren maximaal één jaar [26](#page=26) . * **Middellange termijnplannen:** Duren één tot twee jaar [26](#page=26) . * **Langetermijnplannen:** Duren drie jaar of langer [26](#page=26) . Het topmanagement is verantwoordelijk voor langetermijnplanning en het bepalen van de koers van de organisatie, terwijl lager management zich richt op kortetermijnplannen die de langetermijnplannen ondersteunen. Het is belangrijk dat alle managers de langetermijnplanning kennen, omdat deze de aandacht vestigt op de belangrijkste taken [26](#page=26) . ### 3.6 Planningshulpmiddelen en -technieken Er bestaan diverse planningshulpmiddelen en -technieken, waaronder: * Contingentieplanning [26](#page=26) . * Participerend plannen [26](#page=26) . * Benchmarking [26](#page=26) . * Scenarioplanning [26](#page=26) . * Intuïtief strategisch management [26](#page=26) . #### 3.6.1 Contingentieplanning De contingentietheorie stelt dat de best passende plannen aansluiten bij de specifieke situatie waarin een organisatie opereert. Drie contingentiefactoren zijn hierbij relevant [27](#page=27) : * Het niveau in de organisatie [27](#page=27) . * De mate van onzekerheid van de omgeving [27](#page=27) . * Het tijdsbestek van de planning [27](#page=27) . #### 3.6.2 Participerend plannen Bij participerend plannen worden plannen ontwikkeld op alle niveaus en afdelingen binnen de organisatie. Dit proces leidt tot diverse voordelen [27](#page=27) : * Inzicht in de situatie [27](#page=27) . * Gebruik van kennis uit de hele organisatie [27](#page=27) . * Een gemeenschappelijk gevoel voor richting [27](#page=27) . * Iedereen voelt zich eigenaar van de plannen [27](#page=27) . #### 3.6.3 Benchmarking Benchmarking is het proces van meten en evalueren van de eigen prestaties aan de hand van de prestaties van andere voorzieningen, zowel extern als binnen de eigen organisatie. Het is een instrument voor het maken van de strategische analyse [28](#page=28) . De stappen van benchmarking omvatten: * **Planning:** Vastleggen van de te bestuderen functie en indicatoren, keuze van de partner en keuze van de gegevensverzameling [28](#page=28) . * **Analyse:** Verwerken van de verzamelde gegevens [28](#page=28) . * **Integratie en actie:** Na kennisverwerking kan overgegaan worden tot de implementatie van nieuwe strategieën [28](#page=28) . **Belangrijke factoren voor succesvolle benchmarking zijn:** * Continu proces [29](#page=29) . * Betrokkenheid van alle lagen in de organisatie [29](#page=29) . * Bereidheid vertrouwelijke informatie uit te wisselen [29](#page=29) . * Voordeel voor alle deelnemende partijen [29](#page=29) . * Grondige kennis van de eigen processen [29](#page=29) . * Grondige kennis van de processen van de partner [29](#page=29) . * Goede prestatiemaatstaven [29](#page=29) . * Relevante targets [29](#page=29) . * Vergelijkbare processen [29](#page=29) . * Systematische aanpak [29](#page=29) . * Keuze van sterke partner(s) [29](#page=29) . #### 3.6.4 Intuïtief strategisch management Een strategisch perspectief heeft een voorspellende waarde, wat betekent dat elke manager vooruit moet kunnen zien. Deze vooruitblik is deels intuïtief. Strategisch management is daarom een combinatie van intuïtie, gezond verstand, training, ervaring, reflectie, analyse en planning [29](#page=29) . ### 3.7 Een kritische noot bij 'plannen' In een tijd van snelle opeenvolgende ontwikkelingen op diverse vlakken (wetenschappelijk, financieel, juridisch, etc.) rijst de vraag of denken in termen van een strategisch langetermijnplan nog zinvol is. De periode waarin een ziekenhuis kan werken aan de realisatie van een vastgestelde strategie duurt niet langer dan de periode die nodig is om de strategie te ontwikkelen. Strategiebepaling is een continu proces geworden, een voortdurende strategische heroriëntatie met de missie als duurzaam referentiekader [30](#page=30) . --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Managementcyclus | Een conceptueel raamwerk dat de opeenvolgende, cyclische activiteiten van management beschrijft, zoals plannen, organiseren, leiden en controleren. | | Strategie | Een algemeen plan dat de richting van een organisatie bepaalt en hoe deze haar middelen zal inzetten om haar doelstellingen te bereiken en een concurrentievoordeel te behalen. | | Missie | De fundamentele bestaansreden van een organisatie, die beschrijft wat de organisatie doet, voor wie, en hoe zij dit doet. | | Visie | Een inspirerend beeld van de gewenste toekomstige toestand van een organisatie, dat richting geeft en ambitie wekt bij de medewerkers. | | Waarden en normen | Fundamentele principes en gedragsregels die de cultuur en het toelaatbare gedrag binnen een organisatie bepalen en bijdragen aan de continuïteit ervan. | | Externe analyse | Het proces van het onderzoeken van de omgeving van een organisatie om trends, kansen en bedreigingen te identificeren die van invloed kunnen zijn op haar activiteiten en strategie. | | Interne analyse | Het proces van het evalueren van de sterktes en zwaktes van een organisatie, inclusief haar middelen, capaciteiten en cultuur, om een beter begrip van haar huidige prestaties te krijgen. | | SWOT-analyse | Een strategisch planningsinstrument dat sterktes (Strengths), zwaktes (Weaknesses), kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) identificeert om de huidige situatie van een organisatie te beoordelen en toekomstige strategieën te ontwikkelen. | | Contingentieplanning | Een planningsbenadering die rekening houdt met verschillende mogelijke toekomstige scenario's en contingencyplannen ontwikkelt om op onverwachte gebeurtenissen te reageren. | | Benchmarking | Het proces van het meten en vergelijken van de prestaties van een organisatie met die van andere organisaties, vaak marktleiders, om best practices te identificeren en de eigen prestaties te verbeteren. | | Organisatiestructuur | De formele ordening van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen een organisatie, die bepaalt hoe de verschillende onderdelen met elkaar samenwerken om doelstellingen te bereiken. | | Functionele structuur | Een organisatiestructuur waarbij taken worden gegroepeerd op basis van specialistische functies, zoals marketing, financiën of productie. | | Divisiestructuur | Een organisatiestructuur waarbij de organisatie is onderverdeeld in zelfstandige divisies, vaak gebaseerd op producten, markten of geografische regio's. | | Matrixstructuur | Een organisatiestructuur die elementen van zowel de functionele als de divisiestructuur combineert, met vaak een dubbele hiërarchie waarbij werknemers rapporteren aan zowel een functionele manager als een projectmanager. | | Unitair paradigma | Een traditionele organisatiestructuur die gekenmerkt wordt door een piramidale opbouw, sterke hiërarchie en een focus op interne procedures en grenzen tussen afdelingen. | | Netwerkparadigma | Een modernere organisatiestructuur die zich richt op samenwerking, flexibiliteit en gedecentraliseerde besluitvorming, waarbij organisaties samenwerken in netwerken om specifieke doelgroepen te bedienen. | | Span of control | Het aantal medewerkers dat rechtstreeks aan een manager rapporteert; een grotere span of control leidt tot een vlakkere organisatiestructuur. | | Delegeren | Het proces waarbij taken en de bijbehorende bevoegdheden aan ondergeschikten worden overgedragen, wat leidt tot empowerment en efficiëntieverbetering. |

# Strategisch management en bedrijfsstrategie Dit onderwerp verkent de fundamentele aspecten van strategisch management, beginnend bij de essentie van een bedrijfsstrategie, de rol van missie en visie, en de analyse van de interne en externe omgeving. Vervolgens worden belangrijke strategische modellen zoals Porter's generieke strategieën en de methodiek van Treacy en Wiersma behandeld [1](#page=1) [2](#page=2) [3](#page=3). ### 1.1 Het strategisch managementproces Strategisch management omvat langetermijnplanning waarbij de algemene richting en doelstellingen van een organisatie worden bepaald, typisch voor een periode van 3 tot 5 jaar. Dit proces, ook wel strategische planning genoemd, beantwoordt de vraag welke richting de organisatie wil inslaan en hoe dit gerealiseerd kan worden. Kernbeslissingen hierbij betreffen de marktkeuze (bv. b2c of b2b, specifieke geografische markten), de te stellen doelstellingen (bv. marktaandeel, winstgevendheid, klanttevredenheid), en de inzet van middelen zoals kapitaal en personeel [1](#page=1). De 'Golden Circle' van Simon Sinek biedt een kader om de strategische kern van een organisatie te begrijpen: * **Waarom?** Dit betreft de bestaansreden van de onderneming, de drijfveren en de fundamentele doelstellingen [1](#page=1). * **Hoe?** Dit beschrijft het proces en de werkwijze om het 'waarom' te realiseren, inclusief de unieke verkooppropositie (USP) die de aanpak onderscheidt [1](#page=1). * **Wat?** Dit zijn de concrete resultaten van het 'waarom', zoals producten, diensten, winst, en de vervulde behoeften [1](#page=1). De stappen in strategische planning zijn: 1. Definiëren van de bedrijfsmissie [1](#page=1). 2. Vaststellen van bedrijfsdoelstellingen en doelen [1](#page=1). 3. Samenstellen van een portfolio van activiteiten [1](#page=1). 4. Toepassen van marketingstrategieën en andere functionele strategieën [1](#page=1). De bedrijfsstrategie wordt opgesteld door het topmanagement en vertaald in een missie en visie. Deze strategie moet haalbaar zijn en afgestemd op de markt (kansen/bedreigingen), beschikbare middelen, het milieu, stakeholders en de bedrijfscultuur [2](#page=2). #### 1.1.1 Missie en visie * **Missie (mission statement):** Beschrijft waarom een organisatie bestaat en wat haar kernopdracht is. Een marktgerichte missie beantwoordt de volgende vragen: wie zijn onze klanten, wat willen onze klanten, en wat is ons activiteitenspectrum [2](#page=2)? * **Visie (vision statement):** Schetst de ambitie van de organisatie en hoe men de toekomst ziet, het ideale toekomstbeeld. Een goede visie is ambitieus, motiverend, onderscheidend, relevant en echt (geloofwaardig), volgens het amore-principe [2](#page=2). Strategische doelstellingen op bedrijfsniveau kunnen bijvoorbeeld zijn: "Binnen vijf jaar de grootste onafhankelijke boekhandel in de regio worden qua marktaandeel" of "De operationele kosten met 15% verlagen binnen drie jaar door optimalisatie van processen en inkoop" [2](#page=2). #### 1.1.2 SWOT-analyse De SWOT-analyse is een methode om de interne en externe omgeving van een onderneming te analyseren en de huidige situatie (momentopname) in kaart te brengen [2](#page=2). * **Interne omgeving:** * **Sterktes:** Welke middelen en capaciteiten beschikt de onderneming [2](#page=2)? * **Zwaktes:** In welke activiteiten is de onderneming minder goed of welke vereiste middelen ontbreken momenteel [2](#page=2)? * **Externe omgeving:** * **Kansen:** Welke positieve ontwikkelingen zijn er buiten de organisatie [2](#page=2)? * **Bedreigingen:** Welke negatieve ontwikkelingen kunnen de organisatie beïnvloeden [2](#page=2)? #### 1.1.3 Porter's generieke strategieën Michael Porter identificeerde drie generieke concurrentiestrategieën die organisaties kunnen hanteren om een duidelijke koers te kiezen. Het niet maken van een duidelijke keuze kan leiden tot de situatie 'stuck in the middle', wat resulteert in te veel spreiding, geen duidelijk voordeel en daarmee een gebrek aan een uitgesproken concurrentievoordeel [2](#page=2) [3](#page=3). 1. **Kostenleiderschap:** De strategie is gericht op het zo veel mogelijk beperken van kosten door efficiënt te werken, kostenbeheersing toe te passen en te schalen [2](#page=2) [3](#page=3). * **Voorbeeld:** McDonald's [2](#page=2). 2. **Differentiatie:** Investeren in een uniek product of onderscheiding door extra functies, superieure service of een sterk merkimago [2](#page=2) [3](#page=3). * **Voorbeeld:** Apple focust op innovatie en duurzaamheid, wat leidt tot een sterk merkimago [2](#page=2). 3. **Focus:** Deze strategieën richten zich op een specifiek marktsegment of niche. * **Kostenfocus:** Kosten beperken binnen een specifiek segment [3](#page=3). * **Voorbeeld:** IKEA bespaart kosten door massaproductie, laat klanten zelf monteren en richt zich op de gewone burger die een betaalbare inrichting zoekt [3](#page=3). * **Differentiatiefocus:** Focus op een uniek product of onderscheiding, vooral bij luxeproducten [3](#page=3). * **Voorbeeld:** Omega onderscheidt zich door hoogwaardige horloges en associatie met sportevenementen, wat een sterk merkimago creëert [3](#page=3). Een bedrijf dat probeert tegelijkertijd lage kosten én topdifferentiatie te realiseren zonder een duidelijke keuze te maken, loopt het risico 'stuck in the middle' te raken en geen uitgesproken concurrentievoordeel te behalen [3](#page=3). ### 1.2 Treacy en Wiersma De methodiek van Treacy en Wiersma biedt een alternatieve benadering om beleid te bepalen en richting te geven, met een focus op de toegevoegde waarde die een organisatie kan bieden. Deze methodiek kent drie complementaire pijlers, waarbij gestreefd wordt naar excellentie binnen één of twee van deze pijlers [3](#page=3). 1. **Productleiderschap:** Streven naar het beste product, gekenmerkt door kwaliteit en innovatie [3](#page=3). * **Voorbeeld:** Dyson, dat de eerste zakloze stofzuiger introduceerde en nu innovatieve haardrogers aanbiedt [3](#page=3). 2. **Operationele excellentie:** Streven naar de beste prijs door middel van schaalgrootte en efficiënt werken [3](#page=3). * **Voorbeeld:** Colruyt met zijn sobere inrichting en efficiënte processen aan de kassa, wat resulteert in kortere wachttijden [3](#page=3). 3. **Klantpartnerschap:** Streven naar de beste service, waarbij de klant centraal staat en focus ligt op klantloyaliteit en klantenservice [3](#page=3). * **Voorbeeld:** Coolblue met snelle leveringsopties, gedetailleerde productbeschrijvingen, instructievideo's en veel klantbeoordelingen [3](#page=3). Volgens deze methodiek moet een bedrijf minimaal twee van de drie pijlers toepassen [3](#page=3). --- # Marketingstrategie en klantgerichtheid Dit gedeelte behandelt de kerncomponenten van een effectieve marketingstrategie, met een focus op het bereiken van SMART-doelstellingen en het implementeren van een klantgerichte aanpak door middel van segmentatie, targeting en positionering. ### 2.1 Marketingstrategie Een marketingstrategie, ook wel KT-planning genoemd, omvat het plannen van dagelijkse functies, prestaties en resultaten met als doel de verkoop te verhogen en het concurrentievoordeel duurzaam te verbeteren. Dit strategische planningsproces vindt plaats op het niveau van de bedrijfstak (business unit), het product of de markt. De marketingmix is een essentieel instrument bij het ontwikkelen van toekomstplannen binnen deze strategie [4](#page=4). #### 2.1.1 SMART-doelstellingen SMART-doelstellingen dienen als de vertaling van de bedrijfsstrategie naar tactische en operationele marketingdoelen. De acroniem SMART staat voor [4](#page=4): * **Specifiek:** Het resultaat is duidelijk gedefinieerd [4](#page=4). * **Meetbaar:** Doelstellingen zijn kwantificeerbaar [4](#page=4). * **Acceptabel/Aanwijsbaar:** De doelstellingen worden gedragen door de betrokkenen en er is duidelijkheid over wie wat doet [4](#page=4). * **Realistisch:** De doelstellingen zijn uitdagend, maar haalbaar [4](#page=4). * **Tijdgebonden:** Doelstellingen zijn voorzien van een deadline [4](#page=4). ### 2.2 Klantgerichte marketingstrategie Een klantgerichte marketingstrategie volgt een stappenplan: segmentatie, targeting en positionering [4](#page=4). #### 2.2.1 Marketingsegmentatie Marketingsegmentatie is het proces waarbij een brede markt wordt opgedeeld in kleinere groepen of segmenten op basis van gemeenschappelijke kenmerken of criteria. Het primaire doel hiervan is om te begrijpen welke klantgroepen er bestaan en wat hun specifieke behoeften zijn [4](#page=4). **Segmentatiecriteria voor de consumentenmarkt:** * **Geografisch:** Regio, land, stad/plaats [4](#page=4). * **Demografisch:** Leeftijd, geslacht, inkomen, opleiding, gezinssituatie [4](#page=4). * **Psychografisch:** Levensstijl, waarden, persoonlijkheid [4](#page=4). * **Gedragsmatig:** Kennis, houding, gebruikssituatie, gezochte voordelen, loyaliteit [4](#page=4). **Segmentatiecriteria voor de businessmarkt:** * Bedrijfstak [4](#page=4). * Grootte van het bedrijf [4](#page=4). * Geografische locatie [4](#page=4). * Inkoopmethode en -criteria [4](#page=4). * Internationale markten [4](#page=4). **Criteria voor bruikbare segmenten:** * **Meetbaar:** De grootte en koopkracht van de segmenten moeten gemeten kunnen worden [4](#page=4). * **Toegankelijk:** De segmenten moeten effectief bereikt en bediend kunnen worden via distributie- en marketingkanalen [4](#page=4). * **Groot genoeg:** De segmenten moeten voldoende groot en winstgevend zijn om een specifieke marketingstrategie te rechtvaardigen [4](#page=4). * **Differentiëerbaar:** De segmenten moeten conceptueel te onderscheiden zijn en verschillend reageren op verschillende marketingmixelementen en programma's [4](#page=4). * **Bewerkbaar:** Er moeten effectieve programma's ontworpen en uitgevoerd kunnen worden om de segmenten aan te trekken en te bedienen [4](#page=4). #### 2.2.2 Doelgroepkeuze (Targeting) Targeting is het proces waarbij een bedrijf één of meerdere segmenten selecteert om zich op te richten. Het bedrijf kiest de segmenten die het best passen bij de eigen strategie en waarbij het bedrijf de meeste waarde kan creëren [5](#page=5). > **Tip:** Een effectieve methode om de klant concreet te visualiseren per doelgroep is het opstellen van een **Buyer Persona**. Dit ideale klantprofiel beschrijft wie de klant is, wat hij/zij wil en wat de pijnpunten zijn [5](#page=5). > **Example:** Re:Ride bedient één duidelijk afgebakend segment in plaats van de brede markt. > * **Doelgroep:** Milieubewuste stedelingen tussen 25 en 40 jaar, met een actieve levensstijl, hoger inkomen, die design, duurzaamheid en lokale productie belangrijk vinden. Ze gebruiken de fiets dagelijks voor woon-werkverkeer en willen bewust bijdragen aan een groenere stad [5](#page=5). > * **Bijkomend subsegment:** Bedrijven en organisaties die hun medewerkers duurzame mobiliteitsopties willen aanbieden (b2b fietsleasing, ambassadeursprogramma's) [5](#page=5). #### 2.2.3 Marktpositionering Marktpositionering bepaalt hoe een bedrijf zich wil onderscheiden in de gekozen segmenten en welke waarde het biedt ten opzichte van concurrenten. De positionering communiceert waarom de doelgroep juist voor dit merk of product zou moeten kiezen [5](#page=5). Een belangrijk instrument hierbij is de **USP (Unique Selling Point/Proposition)**, de unieke eigenschap van een product die het onderscheidt van vergelijkbare producten [5](#page=5). > **Example:** Re:Ride positioneert zich als het duurzame en stijlvolle fietsmerk dat design, comfort en maatschappelijke impact combineert. Het is niet de goedkoopste optie, maar wel de meest bewuste keuze [5](#page=5). --- # De marketingmix De marketingmix omvat de strategische keuzes en acties die een organisatie onderneemt om haar doelgroepen te bereiken en haar marketingdoelstellingen te realiseren. Traditioneel wordt deze mix gevormd door de 4 P's (product, prijs, plaats, promotie), aangevuld met extra P's zoals personeel en proces, wat resulteert in een complete aanpak voor de totale belevingswaarde [6](#page=6) [8](#page=8). ### 3.1 Product Het product is alles wat wordt aangeboden om te voorzien in de behoeften van klanten, inclusief kwaliteit, ontwerp, functionaliteiten en branding. Kotler onderscheidt drie niveaus van een product [6](#page=6): 1. **Kernproduct:** De fundamentele behoefte die het product vervult. > **Voorbeeld:** Voor een fiets is het kernproduct mobiliteit of transport [6](#page=6). 2. **Tastbaar product:** De fysieke kenmerken van het product, zoals kwaliteit, design, functionaliteiten, merknaam en verpakking. > **Voorbeeld:** Een fiets kan een elektrisch model zijn, uitgerust met GPS, een licht frame en een specifiek design [6](#page=6). 3. **Uitgebreid product:** De extra diensten die aan het product worden gekoppeld, zoals klantenservice, installatie, garantie, onderhoud en thuisbezorging. > **Voorbeeld:** Een levenslange framegarantie of een gratis nazicht na één jaar [6](#page=6). Productbeleid richt zich dus op de totale belevingswaarde die een klant ervaart, verder reikend dan enkel het fysieke object [6](#page=6). ### 3.2 Prijs Prijsbeleid omvat de strategie en structuur van de prijsstelling, inclusief kortingen, betaalmethoden en de perceptie van waarde door de klant. Er zijn drie basismanieren om prijzen te bepalen [6](#page=6): * **Cost-based pricing (kostengebaseerde prijsbepaling):** De prijs wordt bepaald op basis van de kostprijs plus een winstmarge [6](#page=6). * **Buyer-based pricing (waardegebaseerde prijsbepaling):** De prijs is afhankelijk van hoeveel de klant maximaal bereid is te betalen voor het product [6](#page=6). * **Competition-based pricing (concurrentiegebaseerde prijsbepaling):** De prijs wordt vastgesteld in relatie tot de prijzen van concurrenten [6](#page=6). > **Tip:** In België geldt de Gereglementeerde Boekenprijs (GBP) voor boeken, waarbij boekhandels de prijs niet zelf mogen bepalen, maar een vaste prijs ontvangen van de uitgever. Dit geldt niet voor tweedehandsboeken [6](#page=6). ### 3.3 Plaats Plaatsbeleid beschrijft waar en hoe het product wordt aangeboden, wat zowel fysieke winkels als online kanalen en distributiekanalen omvat, evenals de beschikbaarheid. Er zijn drie soorten distributiekanalen [7](#page=7): 1. **Indirect lang:** Omvat meerdere tussenschakels zoals groothandels en detailhandels. Dit kanaal biedt een breed marktbereik, maar brengt hogere kosten en minder controle met zich mee [7](#page=7). 2. **Indirect kort:** Betreft verkoop via weinig tussenschakels, bijvoorbeeld rechtstreeks aan retailers. Dit resulteert in snellere distributie en lagere kosten [7](#page=7). 3. **Direct / ultrakort:** Verkoop vindt rechtstreeks aan de klant plaats, via een eigen website of eigen winkels. Dit biedt maximale controle over het merk en de klantrelatie [7](#page=7). De distributie-intensiteit kan variëren: * **Intensieve distributie:** Het product wordt aangeboden in zoveel mogelijk winkels. Dit is gangbaar voor Fast-Moving Consumer Goods (FMCG), die snel en in grote hoeveelheden worden verkocht en vaak impulsief worden aangekocht (bv. tandpasta, shampoo, wasmiddel) [7](#page=7). * **Selectieve distributie:** Het product wordt aangeboden in zorgvuldig geselecteerde winkels. Dit geldt voor 'shopping goods', die iets duurder zijn en waarvoor consumenten meer tijd nemen om producten te vergelijken (bv. wasmachines, laptops) [7](#page=7). * **Exclusieve distributie:** Het product is verkrijgbaar in zeer weinig winkels. Dit is typisch voor 'specialty goods', luxe producten die niet makkelijk en dichtbij verkrijgbaar zijn (bv. dure auto's, chique handtassen) [7](#page=7). Er worden ook twee strategieën onderscheiden met betrekking tot de vraag: * **Pull-strategie:** De producent spreekt rechtstreeks de eindklant aan, waardoor de consument het product bij de verdeler vraagt. De vraag wordt zo vanuit de markt "getrokken" door het kanaal terug naar de producent [7](#page=7). * **Push-strategie:** De producent "duwt" zijn product via de tussenhandel naar de eindklant. De nadruk ligt op het overtuigen van de tussenpersonen om het product actief te verkopen of te promoten [7](#page=7). ### 3.4 Promotie Promotie omvat alle communicatiestrategieën die worden ingezet om het product onder de aandacht te brengen bij de doelgroep. Er wordt onderscheid gemaakt tussen ATL en BTL [7](#page=7): * **ATL (above the line):** Traditionele massamedia zoals televisie, radio, kranten, online banners en outdoorreclame. Het doel is merkbekendheid en een groot bereik te creëren [7](#page=7). > **Voorbeelden van ATL-media:** Reclame (tv, radio, print, online banners), video-advertenties, billboards, posters [8](#page=8). * **BTL (below the line):** Directere, meer gepersonaliseerde communicatie die gericht is op verdieping, interactie en meetbare klantreacties [7](#page=7). > **Voorbeelden van BTL-kanalen:** Verkoopbevordering (kortingen, coupons, samples, wedstrijden), public relations (PR) (events, sponsoring, persmateriaal), direct marketing (mailings, nieuwsbrieven, gerichte online promoties), en persoonlijke verkoop (salesgesprekken, beurzen, demonstraties) [8](#page=8). > **Tip:** Een efficiënte campagne vereist een combinatie van zowel ATL- als BTL-strategieën [8](#page=8). ### 3.5 Twee extra P's Naast de traditionele 4 P's zijn er twee aanvullende elementen die cruciaal zijn voor een complete marketingaanpak: #### 3.5.1 Personeel Personeel omvat iedereen die betrokken is bij de levering van het product en de interactie met klanten. Dit varieert van medewerkers op de werkvloer tot klantenservice, en zij beïnvloeden de merkervaring aanzienlijk [8](#page=8). Belangrijke aspecten zijn: * Enthousiasme en passie voor het werk leiden tot hogere klanttevredenheid [8](#page=8). * Medewerkers moeten de strategie, missie en waarden van de organisatie kennen en delen [8](#page=8). * Kritische aanwerving is essentieel, waarbij gekeken wordt naar kennis, vaardigheden, attitude en culturele fit [8](#page=8). * Interne beloningssystemen, zoals bonussen en incentives, kunnen medewerkers extra motiveren [8](#page=8). * Medewerkers kunnen fungeren als merkambassadeurs, bijvoorbeeld door ervaringen te delen op sociale media [8](#page=8). #### 3.5.2 Proces Het proces verwijst naar alle stappen die een klant doorloopt tijdens het aankoopproces en de dienstverlening. De koperreis (buyer journey) beschrijft het traject dat een potentiële klant aflegt vanaf het moment dat zij zich bewust worden van een behoefte of probleem tot aan de uiteindelijke aankoopbeslissing. Dit proces wordt vaak geanalyseerd aan de hand van de AIDA-stappen [8](#page=8): * **Awareness (bewustwording):** De klant wordt zich bewust van het product via diverse kanalen, nog zonder noodzakelijkerwijs interesse te tonen [8](#page=8). > **Voorbeelden van bewustwording:** Mond-tot-mondreclame, advertenties, evenementen, sociale media [8](#page=8). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Strategisch managementproces | Het proces van het bepalen van de algemene richting en doelstellingen van een onderneming op lange termijn, waarbij beslissingen worden genomen over marktkeuze, doelstellingen en middeleninzet. | | Bedrijfsstrategie | Een lange-termijn planning die de algemene richting en doelstellingen van een organisatie bepaalt, inclusief beslissingen over marktkeuze, doelstellingen en middelenallc. | | Missie | De bestaansreden van een onderneming; de kernopdracht die definieert waarom het bedrijf bestaat en wat het probeert te bereiken in relatie tot zijn klanten en activiteiten. | | Visie | Een ambitieuze en inspirerende weergave van de ideale toekomstige situatie van een onderneming, die dient als een leidraad voor strategische beslissingen en acties. | | SWOT-analyse | Een analytisch instrument dat wordt gebruikt om de interne sterktes en zwaktes van een organisatie te beoordelen, samen met de externe kansen en bedreigingen, om een strategisch inzicht te verkrijgen. | | Kostenleiderschap | Een concurrentiestrategie gericht op het minimaliseren van kosten door efficiëntie, schaalvoordelen en strikte kostenbeheersing om een concurrentievoordeel te behalen. | | Differentiatie | Een concurrentiestrategie waarbij een product of dienst wordt onderscheiden van concurrenten door unieke kenmerken, superieure service, een sterk merkimago of innovatie. | | Focus | Een strategie die zich richt op een specifiek marktsegment of niche, waarbij de concurrentievoordelen worden behaald door óf kostenleiderschap (kostenfocus) óf differentiatie (differentiatiefocus) binnen dat segment. | | Marketingstrategie | Een korte-termijn planning gericht op het verhogen van de verkoop en het duurzaam verbeteren van het concurrentievoordeel door middel van de marketingmix. | | SMART-doelstellingen | Een acroniem dat staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden; een methode om doelstellingen concreet en effectief te formuleren. | | Segmentatie | Het proces van het opdelen van een brede markt in kleinere, distincte groepen consumenten met gemeenschappelijke kenmerken of behoeften, om gerichte marketinginspanningen mogelijk te maken. | | Targeting | Het proces waarbij een bedrijf één of meerdere marktsegmenten selecteert waarop het zich zal richten, gebaseerd op de strategische fit en de mogelijkheid om waarde te creëren. | | Positionering | De manier waarop een bedrijf zijn product of merk wil onderscheiden in de gekozen marktsegmenten en welke waarde het biedt aan de doelgroep ten opzichte van concurrenten. | | Marketingmix | Een set van tactische marketinginstrumenten die een bedrijf combineert om de gewenste respons in de doelmarkt te produceren; traditioneel bekend als de 4 P's: Product, Prijs, Plaats en Promotie. | | Product | Alles wat een bedrijf aanbiedt om in de behoeften van klanten te voorzien, inclusief fysieke kenmerken, kwaliteit, ontwerp, merknaam en bijbehorende diensten. | | Prijs | De strategie en structuur van de prijsstelling van een product of dienst, inclusief kortingen, betaalmethoden en de perceptie van waarde door de klant. | | Plaats | Waar en hoe een product wordt aangeboden aan de klant, inclusief fysieke winkels, online kanalen, distributiekanalen en de beschikbaarheid ervan. | | Promotie | Alle communicatiestrategieën die worden ingezet om een product of dienst onder de aandacht te brengen bij de doelgroep, met als doel het vergroten van bekendheid, interesse en verkoop. | | Personeel | Alle individuen die betrokken zijn bij de levering van een product of dienst en de interactie met klanten, en die de merkervaring beïnvloeden. | | Proces | Alle stappen die een klant doorloopt tijdens het aankoop- en dienstverleningsproces, van de eerste bewustwording tot de uiteindelijke aankoopbeslissing. |

# Concepten van capaciteitsbeheer Dit onderwerp introduceert de basisprincipes van capaciteitsbeheer, inclusief de metafoor van een bad met instroom en uitstroom, en de afweging tussen vraag en aanbod. ## 1. Concepten van capaciteitsbeheer ### 1.1 De badmetafoor: instroom en uitstroom Capaciteitsbeheer kan intuïtief worden begrepen aan de hand van de metafoor van een bad. Water dat in het bad stroomt, vertegenwoordigt de instroom van klanten of verzoeken in een dienstverlenende organisatie (zoals een ziekenhuisafdeling). Het water dat uit het bad loopt, symboliseert de uitstroom, oftewel degenen die de dienst verlaten of de organisatie verlaten. * **Instroom (inflow):** Dit is de hoeveelheid vraag die binnenkomt. * **Uitstroom (outflow):** Dit is de capaciteit om de vraag af te handelen en deze te laten vertrekken. Het niveau van het water in het bad wordt bepaald door de relatieve snelheden van de instroom en uitstroom. Wanneer de instroom groter is dan de uitstroom, begint het bad zich te vullen. Als dit proces doorgaat zonder interventie, kan het bad overlopen. Dit illustreert het belang van het monitoren en managen van zowel de instroom als de uitstroom om te voorkomen dat de capaciteit wordt overschreden. #### 1.1.1 Strategieën voor het managen van de 'badkuip' Bij capaciteitsbeheer zijn er verschillende benaderingen om het 'bad' te managen wanneer de instroom de uitstroom overstijgt: * **De instroom verminderen:** Dit kan bijvoorbeeld door de toegang tot een dienst te beperken of te vertragen, zoals het invoeren van wachtlijsten of het aanvragen van afspraken. * **De uitstroom vergroten:** Dit houdt in dat de capaciteit om de vraag af te handelen wordt vergroot, bijvoorbeeld door meer personeel in te zetten of processen efficiënter te maken. * **Voorbereid zijn op overloop:** Strategieën kunnen ook gericht zijn op het beheersen van de gevolgen wanneer het bad toch dreigt over te lopen, zoals het hebben van noodplannen of het achteraf opruimen van de 'overloop'. De kern is dat het managen van capaciteit niet alleen gaat over de input (instroom), maar ook om het begrijpen en sturen van de output (uitstroom) en de dynamiek daartussen. ### 1.2 De relatie tussen vraag en aanbod Centraal in capaciteitsbeheer staat de afweging tussen **vraag (demand)** en **aanbod (supply)**. Capaciteitsbeheer streeft naar een optimale balans tussen deze twee. #### 1.2.1 Strategieën voor vraag en aanbod Er worden twee hoofdbenaderingen onderscheiden om deze balans te bereiken: * **Chase strategy (achtervolg de vraag):** Deze strategie richt zich op het managen van het **aanbod**. Het aanbod wordt aangepast om zo goed mogelijk aan de schommelende vraag te voldoen. * **Reactief:** Problemen worden aangepakt zodra ze zich voordoen (bv. spoedeisende hulp waar bijna niet anders kan). * **Proactief:** Problemen worden vooraf geïdentificeerd en aangepakt voordat ze escaleren. * **Level strategy (gelijkmatige vraag):** Deze strategie richt zich op het managen van de **vraag**. Pogingen worden gedaan om de vraag te stabiliseren of te sturen, zodat deze beter past bij een meer constante capaciteit. Dit kan bijvoorbeeld door wacht tijden te introduceren om pieken op te vangen. #### 1.2.2 Invloed op de klant en waarde Capaciteitsbeheer beïnvloedt direct de klantervaring en de waarde die de klant ervaart. Dit omvat: * **Klant (customer):** De klant ervaart de gevolgen van capaciteitsbeslissingen, zoals de prijs die betaald moet worden (vaak gerelateerd aan efficiëntie en kosten), de tevredenheid (beïnvloed door wachttijden en servicekwaliteit) en de algemene beschikbaarheid van de dienst. * **Waarde (value):** Dit is het eindresultaat van goed of slecht capaciteitsbeheer. * **Kosten (cost):** Efficiënt capaciteitsbeheer leidt tot lagere operationele kosten. * **Wachttijd (waiting time):** Te weinig capaciteit resulteert in langere wachttijden, wat de kosten kan verhogen en de perceptie van de dienstverlening negatief kan beïnvloeden. * **Kwaliteit van dienstverlening (quality of service delivery):** Beschikken over de juiste capaciteit op het juiste moment is cruciaal voor het leveren van hoge kwaliteit. ### 1.3 Het serviceconcept en positionering De basis van capaciteitsbeheer ligt in het **serviceconcept** en de **positionering** van de dienst. Dit bepaalt hoe de klant de dienst wenst te ervaren (bv. snelheid, hoge kwaliteit, lage prijs, persoonlijke aanpak). Deze positionering dicteert hoe de capaciteit georganiseerd moet worden om aan deze verwachtingen te voldoen. ### 1.4 Componenten van capaciteitsbeheer Capaciteitsbeheer kan worden onderverdeeld in verschillende elkaar beïnvloedende componenten: 1. **Service concept / Positionering:** Hoe wil je dat de klant de dienst ervaart? 2. **Demand management (vraagbeheer):** Begrijpen en sturen van de vraag van klanten door middel van: * **Segmentatie:** Opsplitsen van klanten in groepen met verschillende behoeften. * **Demand pattern:** Begrijpen wanneer de vraag komt (pieken, dalen). * **Prevision:** Voorspellen van toekomstige vraag. Doel: Efficiënte benutting van capaciteit door in te spelen op vraagvariaties. 3. **Capacity planning (capaciteitsplanning):** Bepalen "hoeveel capaciteit beschikbaar moet zijn". Dit betreft de structurele voorziening van middelen zoals personeel, materiaal, kamers, etc. Dit is een strategische of tactische beslissing. 4. **Capacity scheduling (capaciteitsinroostering):** Bepalen "hoe de beschikbare capaciteit ingezet moet worden". Dit is de planning van het gebruik van middelen in de tijd, zoals personeelsschema's en het gebruik van faciliteiten. Doel: Matchen van vraagmomenten met beschikbare middelen. De rode draad is dat de servicepositionering bepaalt hoe vraag en aanbod worden afgestemd. Goede planning en scheduling zorgen voor klanttevredenheid, behoud van waarde en beheersbare kosten. ### 1.5 Capaciteitsplanning en scheduling als raamwerk Capaciteitsbeheer kan worden gezien als een raamwerk dat zich uitstrekt over verschillende tijdschalen: * **Strategische planning (2-5 jaar):** Bepaalt de totale capaciteitsbehoefte over een langere periode. * **Capaciteitsallocatie (maanden - 1 jaar):** Verdeelt de beschikbare capaciteit over verschillende segmenten of diensten. * **Capaciteitsinroostering (weken - maanden):** Plant hoe de capaciteit operationeel zal worden ingezet. * **Dagelijkse herallocatie (dagen - weken):** Past de inzet van capaciteit aan op zeer korte termijn om in te spelen op veranderingen. Dit raamwerk is toepasbaar op diverse gebieden, zoals personeelsbezetting en -planning. #### 1.5.1 Strategische capaciteitsplanning: optimale capaciteit Strategische capaciteitsplanning richt zich op het bepalen van het optimale capaciteitsniveau. Dit niveau is een balans tussen de kosten van het aanbieden van service en de kosten van wachten. * **Optimum capaciteit:** Hierbij wordt gestreefd naar een servicelevel dat leidt tot acceptabele wachttijden, terwijl de totale kosten (servicekosten en wachttijdkosten) geminimaliseerd worden. * **Servicekosten:** Kosten gerelateerd aan het aanbieden van de dienst (personeel, faciliteiten, etc.). * **Wachttijdkosten:** Kosten die voortvloeien uit wachttijden, wat soms moeilijk te kwantificeren is, zeker in de gezondheidszorg waar wachttijden levensbedreigend kunnen zijn. Het bepalen van de optimale capaciteit vereist een afweging van servicekosten en wachttijdkosten om een bevredigend serviceniveau te bereiken. #### 1.5.2 Capaciteitsallocatie en -inroostering in de praktijk * **Allocatie:** In de gezondheidszorg omvat capaciteitsallocatie het toewijzen van personeel (bv. verpleegkundigen) aan verschillende afdelingen. Dit kan gebaseerd zijn op ervaring, input van personeel, normen, formules, of workloadmetingen. * **Inroostering:** Dit omvat het plannen van personeelsschema's. Operationeel onderzoek (Operations Research) modellen en geautomatiseerde beslissingsondersteunende systemen worden gebruikt om optimale schema's te vinden. #### 1.5.3 Complexiteit van capaciteitsinroostering in de gezondheidszorg Capaciteitsinroostering in de gezondheidszorg is bijzonder complex. Het vereist de integratie van diverse planningsniveaus: * **Operationele kamer (OK) planning:** * Bepaling van benodigde OK-tijd en personeel per specialisme. * Inschatting van OK-benutting en behoefte aan ruimte en personeel. * **Afdelingsplanning (verpleegafdelingen):** * Bepaling van aantal bedden en verpleegkundigen per afdeling. * Schattingsmethoden voor bedbehoefte en personeelsbezetting. * **Polikliniekplanning:** * Aantal afspraken en benodigd personeel. * Behoefte aan ruimte en faciliteiten voor poliklinische patiënten. * **Diagnostiek:** * Benodigde tijd en personeel voor diagnostische onderzoeken (bv. radiologie, laboratorium). * Benutting van faciliteiten. Al deze elementen zijn onderling afhankelijk en moeten gecoördineerd worden in een masterplanning (bv. voor OK's, artsen, poliklinieken). #### 1.5.4 Dagelijkse herallocatie van capaciteit Om in te spelen op kortetermijnveranderingen in aanbod (bv. ziekte van personeel) of onverwachte pieken in de vraag, is dagelijkse herallocatie noodzakelijk. Flexibiliteit is hierbij cruciaal. Oplossingen kunnen zijn: * **Mobiele teams:** Personeel dat flexibel kan worden ingezet tussen afdelingen. * **Interim personeel:** Tijdelijke invulling van gaten in de bezetting. * **On-call diensten:** Personeel dat beschikbaar is buiten reguliere uren. * **Flexibel werken:** Bereidheid om extra uren te werken bij noodzaak. ### 1.6 Demand Management: sturen van de vraagzijde Naast het beheren van het aanbod, is het ook essentieel om de vraag actief te managen. #### 1.6.1 Strategieën voor vraagbeheer * **Segmentatie van vraag:** Opsplitsen van de totale vraag in groepen met verschillende kenmerken en behoeften. * **Begrijpen van patronen en determinanten:** Analyseren wie, wat, wanneer en waarom klanten een dienst vragen. * **Gebruik van voorspellingssystemen:** Voorspellen van toekomstige vraagpatronen. * **Actief vraagbeheer:** * **Prijsincitamenten:** Stimuleren van vraag op rustigere momenten door middel van prijsaanpassingen. * **Promoten van off-peak vraag:** Klanten aanmoedigen diensten buiten de piekuren af te nemen. * **Ontwikkelen van alternatieve diensten:** Aanbieden van alternatieve routes of diensten om drukke locaties te ontlasten (bv. huisartsenpost i.p.v. spoed). * **Aanpassen van het product:** Wijzigen van de dienstverlening om beter aan te sluiten bij vraag. * **Reclame:** Informeren over drukke en rustige periodes. * **Reserveringssystemen (afspraken):** Gebruiken van afspraaksystemen om vraag te spreiden. #### 1.6.2 Omgaan met 'no-shows' en 'overbooking' Een uitdaging bij vraagbeheer zijn 'no-shows' (klanten die niet komen opdagen voor een afspraak) en 'overbooking'. * **No-shows:** Dit leidt tot inefficiënt gebruik van capaciteit. Maatregelen om no-shows te verminderen omvatten: * Herinneringsmails of -berichten sturen voor afspraken. * Onderzoeken van de redenen achter no-shows. * **Overbooking:** Het bewust meer afspraken maken dan de beschikbare capaciteit kan verwerken, om rekening te houden met verwachte no-shows. Dit kan echter leiden tot ontevredenheid als het capaciteitstekort toch optreedt. Het managen van de vraagzijde is cruciaal om de capaciteit efficiënter te kunnen benutten en de klanttevredenheid te maximaliseren. --- # Strategieën voor capaciteitsbeheer Capaciteitsbeheer omvat strategieën om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen, waarbij zowel de supply-side (chase-strategie) als de demand-side (level-strategie) proactief of reactief beheerd kan worden. ### 2.1 De kern van capaciteitsbeheer Capaciteitsbeheer kan worden beschouwd als het managen van de waterstroom in een bad: de instroom (inflow) vertegenwoordigt de vraag, en de uitstroom (outflow) vertegenwoordigt de geleverde capaciteit. Het is cruciaal om zowel de in- als de uitstroom te monitoren om te voorkomen dat de "bak" overloopt. Dit houdt in dat men de inputcapaciteit, de throughputcapaciteit (bepaald door inflow en outflow), en de strategieën om de balans te bewaren, moet begrijpen. ### 2.2 Strategieën voor capaciteitsbeheer: Chase vs. Level De twee primaire strategieën voor capaciteitsbeheer zijn de chase-strategie en de level-strategie. #### 2.2.1 Chase-strategie (aanbodbeheer) De chase-strategie richt zich op het beheren van het aanbod (supply) om de vraag (demand) bij te benen. Dit kan zowel reactief als proactief gebeuren. * **Reactieve chase-strategie:** Hierbij wordt ingegrepen wanneer een probleem zich voordoet. Een voorbeeld is de spoedeisende hulp, waar men vaak niet anders kan dan direct te reageren op binnenkomende patiënten. * **Proactieve chase-strategie:** Deze aanpak houdt in dat men problemen op voorhand identificeert en oplossingen implementeert nog voordat ze zich manifesteren. #### 2.2.2 Level-strategie (vraagbeheer) De level-strategie focust op het beheren van de vraag (demand) om deze beter af te stemmen op een meer constante capaciteit. Ook dit kan reactief of proactief worden aangepakt. * **Reactieve level-strategie:** Een voorbeeld is het stoppen van de instroom naar de spoedeisende hulp wanneer deze overbelast is. * **Proactieve level-strategie:** Dit omvat het proactief sturen van de vraag, bijvoorbeeld door middel van reserveringssystemen of prijsstimulansen om vraagpieken te spreiden. > **Tip:** De keuze tussen de chase- en level-strategie hangt sterk af van de aard van de dienst, de variabiliteit van de vraag, en de flexibiliteit van het aanbod. ### 2.3 Het raamwerk voor capaciteitsbeheer Een uitgebreid raamwerk voor capaciteitsbeheer omvat verschillende componenten die op elkaar inwerken: 1. **Serviceconcept / Positionering:** Dit vormt de basis en bepaalt hoe de klant de dienst ervaart (bijv. snelle service, hoge kwaliteit, lage prijs). Deze positionering dicteert hoe de capaciteit moet worden georganiseerd. 2. **Demand management (vraagbeheer):** Dit omvat het begrijpen en sturen van de klantvraag door middel van: * **Segmentatie:** Opsplitsen van de totale vraag in groepen met verschillende behoeften. * **Demand pattern:** Analyseren wanneer de vraag piekt of daalt. * **Prevision (voorspelling):** Anticiperen op toekomstige vraag. Het doel is om efficiënt in te spelen op vraagvariaties. 3. **Capacity planning (capaciteitsplanning):** Dit beantwoordt de vraag: "Hoeveel capaciteit moeten we beschikbaar stellen?". Het gaat hier om de strategische of tactische beslissing over de benodigde middelen (personeel, materiaal, faciliteiten). 4. **Capacity scheduling (capaciteitsinroostering):** Dit beantwoordt de vraag: "Hoe gebruiken we de beschikbare capaciteit?". Hier wordt gepland hoe de capaciteit in de tijd wordt ingezet, zoals het indelen van personeel in shifts of het toewijzen van ruimtes. 5. **Customer (klant):** De klant ervaart de resultaten van de capaciteitskeuzes, wat invloed heeft op prijs, tevredenheid (door wachttijd en servicekwaliteit) en algemene perceptie. 6. **Value (waarde):** Dit is het eindresultaat van goed (of slecht) capaciteitsbeheer. Efficiënt gebruik leidt tot lagere kosten, beheersbare wachttijden en een hoge kwaliteit van dienstverlening. > **Tip:** De service positionering is de leidraad voor hoe vraag en aanbod op elkaar worden afgestemd. Goede planning en inroostering zijn essentieel voor klanttevredenheid, waardecreatie en kostenefficiëntie. ### 2.4 Capaciteitsplanning en -inroostering: een gedetailleerd kader Dit raamwerk kan verder worden onderverdeeld in verschillende tijdschalen en beslissingsniveaus: * **Strategic planning (2-5 jaar):** Betreft de langetermijnbeslissingen over de totale capaciteit. * **Capacity allocation (maanden - 1 jaar):** Hier wordt bepaald hoe de capaciteit wordt toegewezen aan verschillende segmenten of afdelingen. * **Capacity scheduling (weken - maanden):** Het plannen van de inzet van capaciteit op middellange termijn. * **Daily re-assignment (dagen - weken):** Het dagelijks of wekelijks aanpassen van de capaciteitsinzet om kortetermijnveranderingen in vraag of aanbod op te vangen. Dit geldt zowel voor de algemene capaciteit als specifiek voor personeelsbezetting en inroostering. #### 2.4.1 Strategic capacity planning Bij strategische capaciteitsplanning wordt gezocht naar de optimale capaciteit die de totale kosten minimaliseert. Dit omvat de som van servicekosten en wachttijdkosten. Een hogere capaciteit verlaagt de wachttijdkosten, maar verhoogt de servicekosten. Het optimum wordt bereikt waar de totale kosten het laagst zijn. $$ \text{Total Cost} = \text{Service Cost} + \text{Waiting Cost} $$ Het bepalen van dit optimum is cruciaal voor het waarborgen van een acceptabel serviceniveau. #### 2.4.2 Capacity allocation (voorbeeld: personeelsbezetting) De toewijzing van personeel, zoals verpleegkundigen over verschillende afdelingen, kan op verschillende manieren gebeuren: * **Top-down:** Gebaseerd op algemene normen of indicatoren. * **Staffing norms:** Vastgestelde richtlijnen voor personeelsbezetting. * **Staffing formula:** Gebruik van formules die verschillende indicatoren combineren om de benodigde personeelssterkte te bepalen. * **Workload measurement:** Analyse van de tijd die personeel besteedt aan specifieke taken en patiënten. #### 2.4.3 Capacity scheduling (voorbeeld: personeelsinroostering) Het plannen van roosters is complex, vooral in sectoren als de gezondheidszorg. Operationeel onderzoek en geautomatiseerde beslissingsondersteuningssystemen kunnen helpen bij het vinden van optimale werkschema's. > **Example:** In een ziekenhuis is het plannen van operatiekamertijden en personeel een complex proces dat rekening moet houden met verschillende afdelingen, beschikbaarheid van faciliteiten, patiëntstromen (electief vs. spoed), en de benodigde diagnostische onderzoeken. De organisatie van de operatiekamer (master schedule OR) is nauw verbonden met de medische organisatie en de organisatie van de polikliniek. #### 2.4.4 Daily re-assignment (dagelijkse herverdeling van capaciteit) Om in te spelen op kortetermijnveranderingen, zoals onverwachte pieken in de vraag of uitval van personeel, kunnen flexibele oplossingen worden ingezet. Denk hierbij aan mobiel personeel dat tussen afdelingen kan rouleren, interimkrachten, of het inschakelen van "on-call" personeel. Flexibel werken, waarbij personeel bereid is meer of minder te werken afhankelijk van de behoefte, is hierbij essentieel. ### 2.5 Demand management in detail Demand management richt zich op het actief beïnvloeden van de vraag. #### 2.5.1 Segmentatie van de vraag Het opsplitsen van de vraag in segmenten met specifieke kenmerken en behoeften is cruciaal. Hierbij wordt de vraagpatronen en bepalende factoren binnen elk segment geanalyseerd. Voorspellingssystemen spelen een belangrijke rol om de toekomstige vraag nauwkeurig in te schatten. #### 2.5.2 Actief management van de vraag Dit kan op verschillende manieren: * **Prijsstimulansen:** Kortingen of toeslagen om vraag te sturen. * **Promoten van off-peak demand:** Klanten aanmoedigen gebruik te maken van diensten buiten de piekuren. * **Ontwikkelen van alternatieve diensten:** Het aanbieden van andere opties dan de directe route naar het hoofdaanbod (bijv. eerst naar de huisarts i.p.v. direct naar spoedeisende hulp). * **Aanpassen van het product:** Het product of de dienst zo aanpassen dat het beter aansluit bij verschillende vraagpatronen. * **Adverteren:** Gebruik maken van marketing om vraag te beïnvloeden. * **Installeren van een reserveringssysteem (afspraken):** Vaste afspraken plannen om de vraag te structureren. #### 2.5.3 No-shows en overboeking Een veelvoorkomend probleem bij demand management zijn "no-shows" (klanten die niet komen opdagen voor hun afspraak) en de noodzaak tot overboeking om dit te compenseren. > **Example:** Het percentage no-shows kan aanzienlijk zijn. Bij American Airlines zou naar schatting 15 procent van de stoelen op uitverkochte vluchten ongebruikt blijven als de verkoop tot de vliegtuigcapaciteit zou worden beperkt. Acht procent van de patiënten met een afspraak op de polikliniek orthopedie in een ziekenhuis verschijnt niet. Om no-shows aan te pakken, kunnen maatregelen zoals het versturen van herinneringen per e-mail of sms een dag voor de afspraak worden ingezet. --- # Capaciteitsplanning en scheduling Dit deel behandelt de verschillende tijdschalen en componenten van capaciteitsplanning, van strategische planning op lange termijn tot dagelijkse herallocatie, met specifieke voorbeelden uit de gezondheidszorg. ### 3.1 De rol van capaciteitsmanagement Capaciteitsmanagement is essentieel voor het balanceren van de vraag (demand) en het aanbod (supply) binnen een organisatie. Het kan worden gezien als het beheren van de 'watertoevoer' (inflow) en 'waterafvoer' (outflow) in een bad, waarbij de capaciteit bepaald wordt door de input en output rates. Inefficiënt beheer kan leiden tot overloop of onderbenutting van middelen. #### 3.1.1 Strategieën voor capaciteitsmanagement Er zijn twee hoofdstrategieën: * **Chase strategy (supply management):** Hierbij wordt het aanbod aangepast aan de vraag. Dit kan zowel **reactief** (direct reageren op huidige problemen, bv. spoedafdelingen) als **proactief** (problemen anticiperen en oplossen voordat ze ontstaan) gebeuren. * **Level strategy (demand management):** Hierbij wordt de vraag gestuurd om beter aan te sluiten bij de beschikbare capaciteit. Dit gebeurt vaak **reactief** (bv. het stoppen van de instroom op de spoedafdeling) of **proactief** (bv. het plannen van afspraken om pieken te vermijden). #### 3.1.2 Capaciteitsmanagement als onderdeel van het serviceconcept Het capaciteitsmanagement is nauw verbonden met het serviceconcept en de positionering van de dienst. De manier waarop een klant de dienst ervaart (bv. snelheid, kwaliteit, prijs) bepaalt de vereiste capaciteitsorganisatie. > **Tip:** De service positionering bepaalt hoe vraag (demand) en aanbod (capacity) op elkaar worden afgestemd. Goede planning en scheduling zorgen voor klanttevredenheid, hoge waarde en beheersbare kosten. ### 3.2 Het raamwerk van capaciteitsplanning en scheduling Capaciteitsmanagement kent verschillende tijdschalen: * **Strategische planning:** Lange termijn (2-5 jaar), bepaalt de algemene capaciteit. * **Capaciteitsallocatie:** Middellange termijn (maanden - 1 jaar), bepaalt de toewijzing van capaciteit aan specifieke klantsegmenten of afdelingen. * **Capaciteitsinroostering (scheduling):** Korte tot middellange termijn (weken - maanden), bepaalt hoe de beschikbare capaciteit wordt ingezet in de tijd (bv. personeelsroosters). * **Dagelijkse herallocatie:** Zeer korte termijn (dagen - weken), lost kortetermijnveranderingen in aanbod of onverwachte pieken in de vraag op. #### 3.2.1 Capaciteitsplanning Capaciteitsplanning beantwoordt de vraag: "Hoeveel capaciteit moet beschikbaar gesteld worden?". Dit omvat het bepalen van de benodigde middelen zoals personeel, materialen en faciliteiten. ##### 3.2.1.1 Strategische capaciteitsplanning Strategische capaciteitsplanning richt zich op het bepalen van het optimale capaciteitsniveau om een balans te vinden tussen servicekosten en wachttijdkosten. $$ \text{Totale kosten} = \text{Servicekosten} + \text{Wachttijdkosten} $$ Een hoger serviceniveau verlaagt de wachttijden, maar verhoogt de servicekosten. Het optimum ligt waar de totale kosten minimaal zijn. > **Example:** In de gezondheidszorg kan strategische capaciteitsplanning betrekking hebben op het bepalen van het aantal ziekenhuisbedden of de benodigde apparatuur op afdelingen. Wachten op zorg kan ernstige gevolgen hebben, wat de wachttijdkosten complex maakt om te kwantificeren. ##### 3.2.1.2 Capaciteitsallocatie in de praktijk Dit betreft het toewijzen van capaciteit, bijvoorbeeld personeel, aan verschillende afdelingen. Methodes kunnen zijn: * **Top-down benadering:** Gebaseerd op ervaring van leidinggevenden. * **Staffing norms:** Gebruik van normen en indicatoren om de benodigde personeelssterkte te bepalen. * **Staffing formula:** Een wiskundige formule die verschillende indicatoren combineert om personeel te bepalen. * **Workload measurement:** Analyse van takenverdeling en tijdsbesteding per patiënt (bv. via work sampling). > **Example:** Het bepalen van het aantal verpleegkundigen per afdeling in een ziekenhuis. #### 3.2.2 Capaciteitsinroostering (scheduling) Capaciteitsinroostering beantwoordt de vraag: "Hoe wordt de capaciteit gebruikt?". Het plant de inzet van beschikbare capaciteit in de tijd. ##### 3.2.2.1 Capaciteitsinroostering in de praktijk Operations research modellen worden gebruikt om optimale personeelsroosters te vinden. Geautomatiseerde systemen (software) ondersteunen dit proces. > **Example:** Het maken van roosters voor verpleegkundigen, rekening houdend met diensten, competenties en wettelijke bepalingen. Dit is complex in de gezondheidszorg door de 24/7 operatie en variërende vraag. ##### 3.2.2.2 Complexiteit in de gezondheidszorg De inroostering van capaciteit in ziekenhuizen is uitermate complex, met veel onderlinge afhankelijkheden tussen afdelingen, specialismen, personeel en faciliteiten. > **Tip:** Beslissingen op het ene gebied beïnvloeden andere gebieden. Een holistische benadering is cruciaal. ##### 3.2.2.3 Dagelijkse herallocatie van capaciteit Dit omvat het oplossen van kortetermijnveranderingen in de capaciteitsbeschikbaarheid (bv. door ziekte) of onverwachte pieken in de vraag. Flexibiliteit en herallocatie zijn hierbij sleutelwoorden. > **Example:** Het inzetten van mobiele verpleegkundigen om afdelingen met personeelstekorten te ondersteunen, of het vragen van flexibiliteit (bv. meer overuren) van personeel bij plotselinge afwezigheid. ### 3.3 Vraagmanagement (Demand Management) Vraagmanagement richt zich op het begrijpen en sturen van de klantvraag om de capaciteit efficiënter te benutten. #### 3.3.1 Segmentatie van de vraag Het opsplitsen van de totale vraag in groepen met verschillende behoeften (segmenten) stelt organisaties in staat om capaciteit beter af te stemmen. Dit vereist inzicht in de patronen en determinanten van de vraag binnen elk segment. #### 3.3.2 Forecasting Het voorspellen van de toekomstige vraag is cruciaal voor effectief vraagmanagement. #### 3.3.3 Actief vraagmanagement Dit omvat diverse tactieken: * **Prijsincentives:** Stimuleren van vraag buiten de piekuren. * **Promoten van off-peak vraag:** Aanbieden van lagere prijzen of speciale acties tijdens rustige periodes. * **Ontwikkelen van alternatieve diensten:** Klanten doorverwijzen naar andere, minder belaste diensten. * **Aanpassen van het product/dienst:** Flexibel zijn in het aanbod. * **Advertising:** Informeren van klanten over drukke en rustige periodes. * **Installeren van reserveringssystemen:** Het plannen van afspraken om pieken te reguleren. #### 3.3.4 Vraagmanagement: No-shows en overboeking Het fenomeen van 'no-shows' (klanten die niet komen opdagen voor een afspraak) leidt tot suboptimale capaciteitsbenutting. > **Example:** In de luchtvaart kan overboeking (het verkopen van meer tickets dan plaatsen) worden gebruikt om het effect van no-shows op te vangen. In de gezondheidszorg wordt dit soms ook toegepast, hoewel ethische overwegingen hier een grotere rol spelen. #### 3.3.5 Omgaan met no-shows Oplossingen om no-shows te verminderen omvatten: * Het analyseren van de oorzaken van no-shows. * Het sturen van herinneringen via e-mail of sms een dag voor de afspraak. > **Tip:** Door de vraag actief te managen, kan de organisatie de druk op de capaciteit spreiden en de klanttevredenheid verhogen. --- # Vraagbeheer (Demand Management) Vraagbeheer richt zich op het begrijpen, sturen en beheersen van de vraag van klanten om de beschikbare capaciteit efficiënt te benutten en de klanttevredenheid te optimaliseren. ### 4.1 Concept en Doelstellingen Vraagbeheer is een cruciaal onderdeel van capaciteitsbeheer, waarbij de nadruk ligt op de 'vraag'-zijde van de dienstverlening. Het doel is om proactief in te spelen op de variaties in de klantvraag, zodat de capaciteit optimaal kan worden ingezet. Dit omvat: * **Segmentatie van de vraag:** Het opdelen van de totale klantvraag in specifieke groepen (segmenten) met verschillende kenmerken, behoeften en gedragingen. Dit helpt om de drijfveren achter de vraag beter te begrijpen (wie, wat, wanneer en waarom klanten een dienst vragen). * **Begrijpen van het vraagpatroon en determinanten:** Analyseren wanneer en waarom de vraag piekt of daalt. Dit kan gerelateerd zijn aan dagelijkse patronen (pieken overdag, dalen 's nachts), wekelijkse cycli of seizoensinvloeden. * **Gebruik van voorspellingssystemen:** Het toepassen van technieken om de toekomstige vraag te voorspellen, wat essentieel is voor zowel strategische als tactische beslissingen. * **Actief beheer van de vraag:** Het implementeren van strategieën om de vraag te sturen en af te stemmen op de beschikbare capaciteit. ### 4.2 Strategieën voor Vraagbeheer Om de vraag te sturen, kunnen diverse methoden worden ingezet: * **Prijsprikkels voor vraag buiten piekuren:** Het aanbieden van kortingen of speciale tarieven voor klanten die diensten afnemen tijdens daluren. Dit helpt om de vraag te spreiden en de belasting op de capaciteit tijdens piekuren te verminderen. * **Promoten van vraag buiten piekuren:** Actief communiceren naar klanten om hen aan te moedigen diensten buiten de drukke periodes aan te vragen. * **Ontwikkelen van alternatieve diensten:** Het aanbieden van alternatieve dienstverleningsopties die klanten kunnen gebruiken in plaats van de primaire, mogelijk overbelaste dienst. Bijvoorbeeld, een patiënt naar een naburige kliniek sturen in plaats van naar een overvolle spoedafdeling. * **Aanpassen van het product/de dienst:** Wijzigingen aanbrengen in de dienstverlening om de vraag beter te accommoderen of te spreiden. * **Adverteren:** Gerichte reclamecampagnes kunnen worden ingezet om de vraag te stimuleren op momenten dat de capaciteit onderbenut is. * **Installeren van reserveringssystemen (afspraken):** Het implementeren van een systeem waarbij klanten afspraken moeten maken, wat de vraag voorspelbaar maakt en betere planning van de capaciteit mogelijk maakt. > **Tip:** Het succes van vraagbeheer strategieën hangt sterk af van het diepgaand begrijpen van de klantsegmenten en hun gedrag. ### 4.3 Omgaan met No-Shows en Overboekingen Een belangrijk aspect van vraagbeheer is het omgaan met 'no-shows' (klanten die niet opdagen voor hun afspraak) en overboekingen. * **No-shows:** Dit is een veelvoorkomend probleem in diverse dienstverlenende omgevingen, wat leidt tot inefficiënt gebruik van capaciteit. * **Gevolgen:** Capaciteit wordt niet optimaal benut, wat financiële verliezen kan veroorzaken en de wachttijden voor andere klanten kan verlengen. * **Aanpak:** * **Oorzakenonderzoek:** Nagaan waarom no-shows plaatsvinden. * **Herinneringen sturen:** Het versturen van e-mails of sms-herinneringen een dag voor de afspraak kan het aantal no-shows significant verminderen. * **Proactief management:** Bijvoorbeeld, Amerikan Airlines schatte dat ongeveer 15% van de stoelen op uitverkochte vluchten ongebruikt bleef als de reserveringen beperkt waren tot de vliegtuigcapaciteit. In een ziekenhuisomgeving kon tot 8% van de patiënten met een afspraak op de orthopedische polikliniek niet opdagen. * **Overboekingen (Overbooking):** Dit is een strategie waarbij bewust meer afspraken worden ingepland dan de beschikbare capaciteit toelaat, om de impact van verwachte no-shows te compenseren. * **Doel:** Het maximaliseren van de bezettingsgraad van de capaciteit en het voorkomen van lege plekken of ongebruikte middelen. * **Risico:** Indien het aantal no-shows lager is dan verwacht, kan dit leiden tot overbezetting en ontevredenheid bij klanten die wel opdagen maar geen plaats hebben. > **Voorbeeld:** Een tandarts plant 12 afspraken in voor een dag, ondanks dat er efficiënt maar 10 patiënten per dag behandeld kunnen worden. De tandarts verwacht dat 2 patiënten niet zullen opdagen (no-show). Als dit klopt, kan de tandarts alle 10 patiënten behandelen en blijven er geen plekken onbenut. Als echter alle 12 patiënten wel komen opdagen, kan dit leiden tot langere wachttijden of de noodzaak om afspraken te verzetten. ### 4.4 Vraagbeheer in de Praktijk Vraagbeheer omvat actief handelen om de vraag te beïnvloeden. Dit kan bijvoorbeeld door informatie te verstrekken over drukke periodes, zodat klanten bewust kiezen voor minder drukke momenten. Websites kunnen realtime informatie tonen over de drukte in een dienst, waardoor klanten hun bezoek kunnen plannen op basis van de actuele situatie. Het aanvragen van een afspraak kan ook een manier zijn om de vraag te reguleren en te voorspellen. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Capaciteitsbeheer | Het strategisch en operationeel beheren van de middelen (zoals personeel, faciliteiten, apparatuur) die nodig zijn om diensten te leveren, met als doel een optimale balans tussen vraag en aanbod te realiseren en de klanttevredenheid te maximaliseren. | | Instroom (Inflow) | De hoeveelheid vraag of middelen die een systeem binnenkomt gedurende een bepaalde periode, vergelijkbaar met water dat in een bad stroomt. | | Uitstroom (Outflow) | De hoeveelheid vraag of middelen die een systeem verlaat gedurende een bepaalde periode, vergelijkbaar met water dat uit een bad loopt. | | Doorvoer (Throughput) | De effectieve capaciteit van een systeem om output te produceren, bepaald door de snelheid van instroom en uitstroom, en vaak belangrijker dan alleen de inputcapaciteit. | | Vraag (Demand) | De wens of behoefte van klanten naar een dienst of product op een bepaald moment. | | Aanbod (Supply) | De capaciteit van een organisatie om aan de vraag te voldoen met de beschikbare middelen. | | Chase-strategie | Een capaciteitsbeheerstrategie waarbij het aanbod (supply) wordt aangepast om de vraag (demand) te volgen, vaak reactief (direct inspelen op problemen) of proactief (vooraf problemen identificeren). | | Level-strategie | Een capaciteitsbeheerstrategie waarbij de vraag (demand) wordt beheerd om deze beter af te stemmen op een stabiel aanbod (supply), bijvoorbeeld door het aanbieden van wachtlijsten of het stimuleren van off-peak gebruik. | | Serviceconcept | De manier waarop een organisatie wil dat haar diensten door de klant worden ervaren, beïnvloed door factoren als snelheid, kwaliteit, prijs en persoonlijke aanpak. | | Vraagbeheer (Demand Management) | Technieken en strategieën die worden gebruikt om de vraag van klanten te begrijpen, te voorspellen en te beïnvloeden, zodat deze beter aansluit bij de beschikbare capaciteit. | | Segmentatie van vraag | Het opsplitsen van de totale marktvraag in kleinere, homogeenere groepen klanten met vergelijkbare kenmerken, behoeften of koopgedrag om de dienstverlening te personaliseren. | | Capaciteitsplanning | Het proces van het bepalen van de benodigde hoeveelheid middelen (personeel, faciliteiten, apparatuur) die structureel beschikbaar gesteld moeten worden om aan de verwachte vraag te voldoen. | | Capaciteitsinroostering (Capacity Scheduling) | Het plannen van hoe de beschikbare capaciteit op een specifieke manier en in de tijd wordt ingezet om te voldoen aan de vraagmomenten. | | No-shows | Klanten die een afspraak hebben gemaakt maar niet komen opdagen, wat leidt tot onderbenutting van de capaciteit en inkomstenverlies. | | Overboeking (Overbooking) | Een strategie waarbij meer capaciteit wordt verkocht dan feitelijk beschikbaar is, om het verwachte aantal no-shows te compenseren en de bezettingsgraad te maximaliseren. |

# Inleiding tot budgetteren en de VUCA-wereld Deze sectie introduceert het concept van budgetteren en de uitdagingen van opereren in een VUCA-wereld, en beschrijft de functies, het proces en het belang van budgetteren voor organisaties. ### 1.1 De VUCA-wereld De wereld waarin we ons momenteel bevinden wordt gekenmerkt door VUCA [2](#page=2): * **V**olatile (veranderlijk): situaties veranderen snel en onvoorspelbaar. * **U**ncertain (onzeker): de toekomst is moeilijk te voorspellen. * **C**omplex: situaties zijn ingewikkeld met vele onderling afhankelijke factoren. * **A**mbiguous (vaag, dubbelzinnig): de betekenis van gebeurtenissen is niet altijd duidelijk. Deze onvoorspelbaarheid maakt langetermijnplanning van vijf tot tien jaar en gedetailleerde uitwerking ervan steeds lastiger. Organisaties moeten hierdoor flexibeler en visionairer te werk gaan, waarbij de focus ligt op het helder hebben van de gewenste richting, maar flexibel blijven in de manier waarop dit wordt bereikt. Een voorbeeld hiervan is de producent van maandverband die mondmaskers ging produceren tijdens de COVID-19 pandemie [2](#page=2). #### 1.1.1 Oplossingen voor de VUCA-wereld Om te navigeren in een VUCA-wereld, worden de volgende oplossingen voorgesteld: * **Vision**: Het bieden van een duidelijke visie [2](#page=2). * **Understanding**: Pogingen ondernemen om de context te begrijpen [2](#page=2). * **Clarity**: Helderheid verschaffen en de zaken simpel proberen te houden [2](#page=2). * **Agility**: Flexibiliteit inbouwen [2](#page=2). ### 1.2 Wat is budgetteren? Budgetteren is een essentieel proces voor organisaties. #### 1.2.1 Functies van een budget Een budget vervult diverse functies binnen een organisatie [2](#page=2): * **Planningsinstrument**: Het dient als een blauwdruk voor toekomstige activiteiten en financiële middelen [2](#page=2). * **Allocatiemiddel**: Het bepaalt de jaarlijkse verdeling van productiemiddelen binnen de organisatie, waarbij strategie en jaarplannen bepalen waar de focus komt te liggen [2](#page=2). * **Sturingsinstrument**: Na het vaststellen van het budget worden periodiek de resultaten gemeten en gerapporteerd om afwijkingen te identificeren en bij te sturen [2](#page=2). * **Managementcontract**: Een budget kan fungeren als een taakopdracht, waarbij een afdelingsmanager wordt afgerekend op het realiseren van de beoogde resultaten binnen het vastgestelde budget [2](#page=2). #### 1.2.2 Het budgetteringsproces Het budgetteringsproces omvat verschillende stappen, beginnend met strategisch plannen, wat ervoor zorgt dat alle organisatieonderdelen bijdragen aan de algemene strategie en doelstellingen. Dit wordt bereikt door de missie, visie en doelstellingen te concretiseren in afdelingsplannen [3](#page=3). Het proces kan zowel top-down als bottom-up benaderingen hanteren [3](#page=3): * **Top-down benadering**: Het management stelt de kaders en budgethouders vullen deze verder in [3](#page=3). * **Bottom-up benadering**: Budgethouders krijgen meer ruimte om hun eigen budget op te stellen [3](#page=3). De typische stappen in het budgetteringsproces zijn [3](#page=3): 1. **Strategisch businessplan (management)**: Het bepalen van de lange termijn doelen [3](#page=3). 2. **Tactische afdelingsplannen (afdelingsmanagers)**: Concretisering van de strategie in plannen voor specifieke afdelingen, zoals verkoop-, productie- en personeelsplannen [3](#page=3). 3. **Operationeel plan (medewerkers)**: Persoonlijke actieplannen van individuele medewerkers, zoals verkoopactieplannen van verkopers [3](#page=3). 4. **Consolidatie**: Het bij elkaar optellen van de budgetten van individuele budgethouders [3](#page=3). 5. **Goedkeuring budget**: Topmanagement stelt de begroting vast nadat deze voldoet aan de gestelde eisen. Na goedkeuring wordt gesproken van een taakstellend budget [3](#page=3). 6. **Voortgangsbewaking**: Periodieke rapportages om te controleren of de manager binnen de budgettaire doelstellingen blijft. Realisaties worden afgezet tegen het budget, afwijkingen geanalyseerd en bijgestuurd indien nodig [3](#page=3). #### 1.2.3 Waarom budgetteren? Budgetteren is om verschillende redenen cruciaal voor organisaties [3](#page=3): * **Continuïteit en zekerheid**: Het streven naar overleven en het creëren van een zekere mate van voorspelbaarheid [3](#page=3). * **Concretisering van de strategie**: Het vertalen van strategische doelen naar concrete, meetbare acties [3](#page=3). * **Management By Objectives (MBO)**: Het verhoogt de verantwoordelijkheid en motivatie van medewerkers (accountability versus responsibility) ] [3](#page=3). * **Ondersteuning voor management**: Het fungeert als een "dashboard" (zoals de Balanced Scorecard) voor elke manager [3](#page=3). Specifieke strategische doelen die door budgettering worden ondersteund, zijn onder andere winstoptimalisatie, verhoging van het marktaandeel, verbetering van het imago, verbetering van de financiële structuur, optimalisatie van relaties met stakeholders, maximale tewerkstelling en productwijzigingen [4](#page=4). #### 1.2.4 Voorwaarden voor een goed budget Voor een effectief budgetteringsproces zijn de volgende voorwaarden essentieel [4](#page=4): * **Bekwaam management**: Dit omvat een duidelijke visie, strategische planning op lange termijn en overtuiging van het topmanagement dat budgetten het belangrijkste besturingsinstrument zijn. Hoger en lager management, evenals uitvoerend personeel, moeten actief meewerken en voorgestelde tijdschema's strikt naleven [4](#page=4). * **Duidelijke organisatiestructuur**: Het creëren van 'responsibility centers' voor elk niveau binnen de organisatieschema's [4](#page=4). * **Degelijk managementinformatiesysteem (MO)**: Een systeem dat de benodigde informatie levert voor budgettering en controle [4](#page=4). #### 1.2.5 Gevaren verbonden aan budgettering Er zijn potentiële valkuilen bij budgettering [4](#page=4): * **Onnodige details in het budget**: Dit kan leiden tot het creëren van onnodige functies [4](#page=4). * **Budget enkel op basis van historische gegevens**: Dit neemt tekortkomingen uit het verleden over en vereist forecasting om dit te corrigeren [4](#page=4). ### 1.3 Budgetteringstechnieken Er zijn verschillende technieken voor budgettering, zowel traditioneel als modern [4](#page=4). #### 1.3.1 Traditionele budgetteringstechnieken * **Incrementele budgettering**: Gebaseerd op de cijfers van het voorgaande jaar, met aanpassingen omhoog of omlaag [4](#page=4). * **Priority incremental budgeting**: Richt zich op welke activiteiten geschrapt of juist uitgebreid moeten worden bij een percentageverandering in het budget [4](#page=4). * **Kaizen budgettering**: Streeft naar "meer met minder" zonder kwaliteitsverlies, maar kan te veel gericht zijn op efficiëntie en te weinig op effectiviteit [4](#page=4). #### 1.3.2 Moderne budgetteringstechnieken * **Zero based budgeting (ZBB)**: Keert het traditionele budgetteringsproces om, waarbij elke uitgave opnieuw gerechtvaardigd moet worden [4](#page=4). * **Flexibel budgetteren**: Budgetteren op basis van activiteiten (activity-based budgeting), wat direct de impact van afwijkingen van het productieplan op het budget weerspiegelt. Er is een sterke relatie tussen activiteiten en productie-eenheden [4](#page=4). * **Strategisch budgetteren**: Integreert de budgetten direct met de organisatie's strategie, door voorzieningen op te nemen voor strategische initiatieven zoals marktverkenning, productontwikkeling, personeelstrainingen of procesverbeteringen. Dit heeft de voorkeur boven incrementele budgettering, die zich baseert op historische cijfers [4](#page=4) [7](#page=7). * **Beyond budgeting**: Gaat ervan uit dat de omgeving continu verandert en traditionele budgetten niet meer volstaan. Stuurt niet meer op budgetten, maar op een samenspel van kritische succesfactoren, dynamische normen, rolling forecasts, decentrale besturingsmodellen en empowerment. Het is een besturingsmodel voor dynamische omgevingen [6](#page=6). ### 1.4 Soorten budgetten Budgetten kunnen worden onderverdeeld op basis van verschillende criteria [6](#page=6): * **Duurtijd**: Korte, middellange en lange termijn [6](#page=6). * **Budgetgrootte**: Masterbudget en deelbudgetten [6](#page=6). * **Aard**: Activiteitsbudgetten (gebaseerd op activiteiten) en resultaatbudgetten (omzet, kosten, volumes) ] [6](#page=6). * **Organisatie**: Functionele budgetten (per bedrijfsafdeling) en personeelsbudgetten [6](#page=6). * **Flexibiliteit en graad van controle**: * **Vaste budgetten**: Worden niet aangepast [6](#page=6). * **Flexibele budgetten**: Pasen zich aan fluctuerende variabele kosten aan, bijvoorbeeld door een succesvolle promotieactie die de verkoop doet stijgen [6](#page=6). * **Onderhandelde budgetten**: Worden tot stand gebracht door onderhandelingen [6](#page=6). ### 1.5 Voordelen van planning in een VUCA-wereld Plannen in een VUCA-wereld blijft zinvol, mits het geen starre oefening wordt. Plannen helpt om "grip" te krijgen op de snel veranderende realiteit door middel van "dynamische strategische planning" ] [6](#page=6). De voordelen van planning in een VUCA-wereld zijn [7](#page=7): * **Gezamenlijke richting**: Iedereen in de organisatie werkt naar hetzelfde doel, wat de juiste beslissingen op het juiste moment mogelijk maakt en alle energie kanaliseert [7](#page=7). * **Discipline**: Door duidelijke doelen en verwachtingen wordt het makkelijker om afspraken na te komen en energieverspilling te voorkomen [7](#page=7). * **Controle en bijsturing**: Het vaststellen van doelen maakt het mogelijk om voortdurend te controleren of de organisatie "op koers" zit, met tussentijdse evaluatie van mijlpalen en bijsturing [7](#page=7). * **Geloofwaardigheid/Credibiliteit**: Een plan versterkt het imago van de organisatie, zowel intern als extern, wat helpt bij het overtuigen van banken/investeerders, leveranciers, klanten en potentiële werknemers [7](#page=7). --- # Commerciële budgettering en verkoop prognoses Dit topic behandelt de essentie van commerciële budgettering, met een focus op het opstellen van omzetprognoses en de integratie van product-, prijs-, promotie- en distributiebeleid binnen het budgetteringsproces. Er worden diverse methoden voor verkoop prognoses besproken, zowel mathematisch als niet-mathematisch. ### 2.1 Het commercieel budget: opbouw en stappenplan Het opstellen van een commercieel budget creëert commitment, schept overzicht voor het management, concretiseert functionele samenwerking en 'samenlogica', moedigt afspraken aan, stimuleert nauwkeurigheid, en synchroniseert budgetten met het ondernemingsplan. Het proces verloopt via de stappen: Omzetprognoses, Productbeleid, Prijsbeleid, Promotiebeleid, Distributiebeleid, en Verkoop- en marketing afdelingskosten [8](#page=8). #### 2.1.1 Omzetprognoses Omzetprognoses vormen de hoeksteen van het commercieel budget, aangezien ze aangeven wat nagestreefd wordt en welke middelen hiervoor nodig zijn. Het vereist het opbouwen van business intelligence in plaats van te vertrouwen op intuïtie of een "kristallen bol" [9](#page=9). **Stappen voor omzetprognoses:** 1. Breng de vraag van de potentiële markt in kaart [9](#page=9). 2. Breng het aanbod in kaart, wat gelijk staat aan productiecapaciteit in functie van beschikbare productiemiddelen, tijd en budget [9](#page=9). **Basistechnieken voor prognoses:** * **Intuïtie:** Gebaseerd op marktkennis en ervaring [9](#page=9). * **Extrapolatie van het verleden:** Op basis van tijdsreeksen [9](#page=9). * **Oorzaak-gevolg redeneringen:** Analyseren van verbanden tussen marktfactoren (bv. daling hypotheekrente → meer kredietaanvragen → toenemende bouwactiviteit) [9](#page=9). * **Expertise:** De Delphi-methode [9](#page=9). * **Analogie:** Gebruikmaken van data van analoge producten voor producten zonder eigen historische data [9](#page=9). * **Marktonderzoek:** Inclusief Product Levenscyclus (PLC)-curves [9](#page=9). * **Betrekken van verkopers:** Actief laten meedenken van het verkoopteam [9](#page=9). > **Tip:** Elke prognose is in wezen onjuist, maar de mate van onjuistheid kan variëren. Het verzamelen van relevante informatie, het verfijnen van de logica en leercurve, en het betrekken van het verkoopteam bij prognoses en evaluatie zijn cruciaal. Kwaliteitsvolle data is de eerste kritische succesfactor (KSF nr. 1) [9](#page=9). #### 2.1.2 Productbeleid Productbeleid omvat alle kosten die gemaakt worden om een antwoord te krijgen op de vraag 'hoe passen we het product aan de vraag van de markt?' Dit betreft aanpassingen in assortiment, kleur, design, smaak, en grootte [10](#page=10). #### 2.1.3 Prijsbeleid Kosten gemaakt om prijzen te bepalen naargelang de soort klant, kostprijs van het product, concurrentiepositie, en overheidsoptreden vallen onder dit beleid [10](#page=10). #### 2.1.4 Promotiebeleid Reclame heeft als doel het product bekend te maken bij potentiële klanten en hen te verleiden tot aankoop. Promotie bestaat uit tijdelijke en sterk gerichte activiteiten om de verkoop te stimuleren, zoals deelname aan beurzen of promotiecampagnes ter gelegenheid van festiviteiten. Andere kosten die hieronder vallen zijn mailing en persoonlijke verkoopgesprekken [10](#page=10). #### 2.1.5 Distributiebeleid Kosten gerelateerd aan de fysieke distributie, zoals het bestuderen van transportmogelijkheden, orderbehandeling, en afzetkanalen (kleinhandel, postorder, tussenpersonen), behoren tot dit beleid [11](#page=11). #### 2.1.6 Verkoop- en marketing afdelingskosten Dit omvat kosten die gemaakt worden vanaf het moment dat het afgewerkte product de productieafdeling verlaat tot alle verplichtingen aan de klant zijn voldaan. Deze kosten worden onderverdeeld in [10](#page=10): * **Kosten inherent aan verkoopactiviteit:** Distributiekosten (verpakking, transport, facturatie, orderopvolging, dienst na verkoop, garantiekosten, commissielonen, vergoedingen aan vertegenwoordigers) [10](#page=10). * **Verkoop stimulerende kosten:** Marketing, reclame, promotie [10](#page=10). ### 2.2 Verkoopprognosemethoden Verkoopprognoses kunnen worden onderverdeeld in niet-mathematische en mathematische methoden. #### 2.2.1 Niet-mathematische methodes Deze methodes zijn gebaseerd op "buikgevoel", ervaring en marktkennis. Ze worden voornamelijk gebruikt voor de korte termijn, in kleinere bedrijven met beperkte productie, en kennen een grote foutenmarge [9](#page=9). #### 2.2.2 Mathematische methodes Bij mathematische methodes wordt een tijdsreeksanalyse uitgevoerd op verkoopgegevens om vier beïnvloedende factoren te bepalen: * **Trend:** De basis- of grondbeweging van de reeks, die stijgend, dalend of gelijkblijvend kan zijn en voornamelijk op lange termijn waarneembaar is [10](#page=10). * **Seizoensschommelingen:** Regelmatig terugkerende schommelingen binnen constante periodes (bv. dag, maand, kwartaal) [10](#page=10). * **Cyclische beweging:** Terugkerende schommelingen met veranderlijke periodes [10](#page=10). * **Residuele of accidentele variaties:** Variaties die overblijven na eliminatie van de voorgaande bewegingen [10](#page=10). Mathematische methoden zijn vaak gebaseerd op historische gegevens en kunnen leiden tot nauwkeurige, maar theoretische oplossingen. Het extrapoleren van trendwaarden veronderstelt dat historische trends zich in de toekomst zullen voortzetten. De berekende cijfers moeten daarom altijd door het management worden geïnterpreteerd en indien nodig aangepast met niet-mathematische methodes [10](#page=10). ### 2.3 Het kostenbudget Het kostenbudget omvat alle kosten en uitgaven, evenals opbrengsten en inkomsten [12](#page=12). #### 2.3.1 Kosten versus uitgaven * **Kosten:** De waarde van aangewende (productie)middelen [12](#page=12). * **Uitgaven:** Het betalen van de kosten. Een reclamecampagne kan bijvoorbeeld een kost zijn die gespreid over meerdere jaren wordt geboekt, in plaats van een eenmalige uitgave [12](#page=12). #### 2.3.2 Opbrengsten versus inkomsten * **Opbrengsten:** De factuur die wordt uitgestuurd [12](#page=12). * **Inkomsten:** Het geld dat binnenkomt [12](#page=12). Uitgaven versus inkomsten zijn gerelateerd aan het cashflowconcept (liquiditeit) en vallen onder de financiële afdeling. Kosten en opbrengsten zijn gerelateerd aan het transactieconcept en vallen onder de budgetten [12](#page=12). #### 2.3.3 Kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers * **Kostensoorten:** De aard van de kost [13](#page=13). * **Kostenplaatsen:** De plaats van de kost, zoals verkoopbeheer, marketing, verkoopdienst, logistiek, of dienst na verkoop. Kostensoorten en -plaatsen worden versleuteld in een kostenverdeelstaat [13](#page=13). * **Kostendragers:** Producten (groepen) die de kosten 'dragen' waarvan de kostprijs moet berekend worden, zoals een afgewerkt product, een stuk afgewerkt product, of een uur dienstverlening [13](#page=13). > **Tip:** Zorg dat je kostensoort, kostenplaats en kostendrager begrijpt en weet wat een kostenverdeelstaat is [12](#page=12). #### 2.3.4 Directe/Indirecte en Vaste/Variabele kosten * **Directe kosten:** Hebben een oorzakelijk verband met de kostendrager (bv. grondstoffen) [14](#page=14). * **Indirecte kosten:** Niet eenduidig toe te wijzen aan een kostendrager (bv. prestaties verkoopmanager, kantoorruimte) [14](#page=14). * **Algemene kosten (Overheadkosten):** Zoals HR-afdeling, worden via een verdeelsleutel (%) toegewezen aan kostendragers [14](#page=14). * **Vaste kosten:** Constante kosten (bv. capaciteitskosten, huur) [14](#page=14). * **Variabele kosten:** Variëren volgens de productie/afzet (bv. grondstoffen, bonuspercentage) [14](#page=14). > **Tip:** Op het examen moet je goed het verschil tussen vaste en variabele kosten weten en voorbeelden ervan kunnen geven [14](#page=14). #### 2.3.5 Methoden van kostenallocatie * **Integrale kostprijsberekening (full costing / absorption costing):** Neemt alle kosten (vast + variabel) ten laste van het product. Vaste kosten worden toegewezen via een verdeelsleutel [14](#page=14). * **Marginale kostprijsberekening (direct costing):** Maakt onderscheid tussen vaste en variabele kosten; alleen variabele kosten worden ten laste genomen van het product. Bij commerciële budgettering wordt het **contributieconcept** gehanteerd, waarbij variabele en toewijsbare vaste (verkoop)kosten ten laste genomen worden van het product [14](#page=14). > **Tip:** Zorg dat je het verschil tussen integrale en marginale kostprijsberekening kunt uitleggen en de Engelstalige synoniemen kent [14](#page=14). #### 2.3.6 Rentabiliteitsberekeningen: Break-even analyse en Veiligheidsmarge De **break-even-analyse** is een instrument om te beslissen of een bedrijf een product moet produceren en verkopen. Het **break-even point** (dood punt, kritisch punt) is de afzet of omzet waarbij totale opbrengsten gelijk zijn aan totale kosten. Bij dit punt speelt de organisatie quitte [14](#page=14). De break-even point wordt bepaald door het moment dat de constante kosten zijn terugverdiend door de dekkingsbijdrage (contributie) [14](#page=14). $$ \text{Break-even point (in afzet)} = \frac{\text{Constante kosten}}{\text{Verkoopprijs per eenheid - Variabele kosten per eenheid}} $$ De veiligheidsmarge geeft aan hoeveel de omzet mag dalen voordat er verlies wordt geleden. ### 2.4 Budgetten onderbouwen per marketinginstrument Budgetten worden opgesteld voor verschillende marketinginstrumenten op product-, prijs-, promotie- en distributieniveau. #### 2.4.1 Op productniveau * **Opbrengsten per product berekenen:** Omzetprognose per product wordt uitgewerkt. Hierbij worden begrippen als nettocontributie en cash-flow gehanteerd [15](#page=15). * **Make or buy beslissingen nemen:** Dit betreft outsourcing. Een vuistregel is: als de variabele kost (extra kost om het zelf te doen) groter is dan de totale kost van outsourcing, wordt uitbesteed. De bestaande vaste kosten spelen hierbij geen rol. Cost of Opportunity: indien de verwachte opbrengsten van een nieuw product hoger zijn dan de kosten van het uitbesteden van een oud product, is uitbesteden economisch interessant [15](#page=15). * **Beslissingen rond assortimentsuitbreiding:** Voordelen zijn meer gedifferentieerde klantsegmentatie, meer schapbezetting, prijsflexibiliteit, en het benutten van vrije productiecapaciteit. Nadelen zijn hogere kosten (complexity, marketing, productie, logistiek), merkidentiteit die kan vervagen, en oversegmentatie [15](#page=15) [16](#page=16). * **Assortiment-rationalisatie (sanering):** Leidt tot lagere kosten, sluiten van minder rendabele fabrieken, en concentreren van middelen op sterkere merken [16](#page=16). * **Analyse van de productportfolio (BCG Matrix):** De BCG-matrix beoordeelt producten op relatief marktaandeel en marktgroeipotentieel. Kwadranten zijn [16](#page=16): * **Cashcow:** Hoog marktaandeel, stabiele markt [16](#page=16). * **Star:** Hoog marktaandeel, groeimarkt [16](#page=16). * **Question mark:** Klein marktaandeel, groeimarkt [16](#page=16). * **Dog:** Klein marktaandeel, volwassen markt [16](#page=16). Het ideale pad is Question mark → Star → Cash cow [16](#page=16). #### 2.4.2 Op prijsniveau * **Minimum Order Grootte (M.O.G.):** Vanaf welk punt maakt men verlies op een order? M.O.G. is de omzet per order die gelijk is aan de totale kosten per order [17](#page=17). * **Prijszettingsmethoden:** * **Kostprijs-plus (mark-up) methode:** Vertrekt van kostprijs + gewenste marge. Gemakkelijk toe te passen, maar houdt geen rekening met de klant en kan tot prijsoorlogen leiden [18](#page=18). * **Eindprijs-min (mark-down) methode:** Vertrekt van de marktprijs en wordt teruggerekend op bedrijfsniveau, rekening houdend met handels- en distributiemarges [18](#page=18). * **Prijs in functie van gewenste rendement (Target Return Pricing):** Prijs berekend op basis van een gewenst rendement (ROI) [18](#page=18). * **Perceived Value Pricing:** Schat via marktonderzoek wat de consument wil betalen op basis van de waargenomen waarde [18](#page=18). * **Competitive Pricing:** Volgen van de concurrentie of marktleider [18](#page=18). * **Methode van gelijkblijvende winst of brutomarge:** Variantie op MU-pricing, met rekening houden van marktfactoren en een vooropgesteld winstdoel [18](#page=18). * **Bepalen van de prijsstrategie:** * **Afroomprijsstrategie:** Hoge introductieprijs om kosten snel terug te verdienen [18](#page=18). * **Penetratie prijsstrategie:** Lage introductieprijs om snel marktaandeel te veroveren [18](#page=18). * **Discount pricing:** Net onder de prijs van de concurrent [18](#page=18). * **Concurrentie gerelateerd:** Prijs van concurrentie als richtlijn [18](#page=18). * **Dumping:** Producten verkopen voor een veel lager bedrag dan gemiddeld [19](#page=19). * **Follow-The-Leader:** Prijs van de marktleider volgen [19](#page=19). * **Premium pricing:** Iets hogere prijs hanteren dan concurrenten om kwaliteit uit te stralen [19](#page=19). * **Price lining:** Verschillende producten aanbieden tegen dezelfde prijs [19](#page=19). * **Stay-out pricing:** Zo lage prijs hanteren dat potentiële concurrenten geen kans krijgen zich te vestigen [19](#page=19). #### 2.4.3 Op promotieniveau * **Communicatiebudget bepalen:** * **Omzetpercentage-methode:** Reclame = % op omzet. Veel gebruikt [19](#page=19). * **Sluitpostmethode:** Reclame = overschot op begroting. Slechte methode [19](#page=19). * **Concurrentiemethode:** "Me-too" via benchmarking. Niet altijd aangewezen [19](#page=19). * **Taakstellende methode (objective and task):** Gaat uit van wat bereikt moet worden en wat daarvoor nodig is. Dit is de meest correcte methode [19](#page=19). #### 2.4.4 Op distributieniveau (P van Plaats) * **Kosten distributieapparaat:** Omvat totale kosten van het logistiek systeem, transportkosten, opslagkosten (vast en variabel), verloren verkopen door leveringsproblemen, en retourkosten [19](#page=19). * **Basisbegrippen voor distributiebudget:** * **Optimale voorraadniveau:** Formule van Camp [19](#page=19). * **Keuze van vestigingsplaats distributiecentrum** [19](#page=19). * **Indeling verkoopgebieden (rayonnering):** * **Marktdekkingsprincipe:** Alle (potentiële) klanten bewerken [19](#page=19). * **Principe van volledige belasting:** Volledige verkoopcapaciteit benutten [19](#page=19). * **Dekkingsbijdrage:** Toegewezen verkoopgebied levert positieve winstbijdrage [19](#page=19). * **Controleprincipe:** Prestaties per verkoopgebied zijn meetbaar/evalueerbaar [19](#page=19). * **Egalisatieprincipe:** Evenwichtige verkoopgebieden samenstellen [19](#page=19). > **Tip:** Zorg dat je weet wat rayonnering betekent en drie principes kunt aanhalen met hun betekenis [19](#page=19). --- # Kostenbudgettering en rentabiliteitsanalyse Dit gedeelte behandelt het kostenbudget in detail, inclusief het onderscheid tussen kosten en uitgaven, opbrengsten en inkomsten, evenals methoden voor kostenallocatie en rentabiliteitsanalyse [12](#page=12). ### 3.1 Kosten versus uitgaven en opbrengsten versus inkomsten Het is essentieel om een duidelijk onderscheid te maken tussen kosten en uitgaven, en tussen opbrengsten en inkomsten om een correct financieel overzicht te verkrijgen [12](#page=12). * **Kosten**: De waarde van de aangewende (productie)middelen [12](#page=12). * **Uitgaven**: Het daadwerkelijke betalen van de kosten. Bijvoorbeeld, een reclamecampagne kan een kost zijn die over meerdere jaren gespreid wordt geboekt, in plaats van als éénmalige uitgave [12](#page=12). * **Opbrengsten**: De waarde van de facturen die het bedrijf uitstuurt [12](#page=12). * **Inkomsten**: Het geld dat daadwerkelijk binnenkomt, bijvoorbeeld na een betalingstermijn [12](#page=12). Uitgaven en inkomsten zijn primair relevant voor de financiële afdeling en het cashflowconcept (liquiditeit). Kosten en opbrengsten zijn daarentegen cruciaal voor budgetten en het transactieconcept [12](#page=12). ### 3.2 Kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers Om kosten efficiënt te kunnen beheren en analyseren, worden deze ingedeeld naar hun aard, plaats en drager [12](#page=12). * **Kostensoort**: Beschrijft de aard van de kost, bijvoorbeeld grondstoffen, salarissen, afschrijvingen [12](#page=12). * Afschrijvingen zijn de kosten van duurzame productiemiddelen zoals machines of IT [12](#page=12). * Belastingen zijn doorgaans geen kostprijsverhogende elementen, met uitzondering van niet-recupereerbare btw [12](#page=12). * Grondstoffen zijn herkenbaar in het eindproduct, terwijl hulpstoffen dat niet zijn [12](#page=12). * Afval is materiaalverlies van technische aard, terwijl uitval verlies is van halffabricaten of eindproducten door fouten [12](#page=12). * **Kostenplaats**: Geeft aan waar de kosten ontstaan binnen de organisatie. Voorbeelden zijn verkoopbeheer, marketing, logistiek of verkoopdienst. Kostensoorten en kostenplaatsen worden samengebracht in een kostenverdeelstaat [13](#page=13). * **Kostendrager**: Het product, product(groep), of dienst waarvoor de kostprijs berekend moet worden. Dit kan een afgewerkt product, een stuk product, of een uur dienstverlening zijn [13](#page=13). **Tip:** Zorg dat je het onderscheid tussen kostensoort, kostenplaats en kostendrager goed begrijpt, evenals de functie van een kostenverdeelstaat [12](#page=12). Het doel van kostencalculaties omvat de berekening van kosten per eenheid, het bepalen van verkoopprijzen, de controle op efficiëntie en winstgevendheid, en het ondersteunen van bedrijfsbeleid en planning [12](#page=12). ### 3.3 Directe/indirecte en vaste/variabele kosten Kosten kunnen verder worden gecategoriseerd op basis van hun toewijzingsmogelijkheid aan een kostendrager en hun gedrag bij veranderende productievolumes [14](#page=14). * **Directe kosten**: Hebben een duidelijk oorzakelijk verband met de kostendrager. Voorbeeld: grondstoffen [14](#page=14). * **Indirecte kosten**: Zijn niet eenduidig toe te wijzen aan een specifieke kostendrager. Voorbeeld: salaris van een verkoopmanager, huur van kantoorruimte [14](#page=14). * **Algemene kosten (Overheadkosten)**: Zoals kosten van de HR-afdeling, worden via een verdeelsleutel toegewezen aan kostendragers [14](#page=14). * **Vaste kosten**: Blijven constant, ongeacht het productievolume. Voorbeeld: capaciteitskosten, huur [14](#page=14). * **Variabele kosten**: Variëren direct met het productie- of afzetvolume. Voorbeeld: grondstoffen, commissie op omzet [14](#page=14). **Tip:** Op examens is het cruciaal om het verschil tussen vaste en variabele kosten te kennen en concrete voorbeelden te kunnen geven [14](#page=14). ### 3.4 Methoden van kostenallocatie Er zijn verschillende methoden om kosten toe te wijzen aan kostendragers, met name voor de berekening van de kostprijs [14](#page=14). * **Integrale kostprijsberekening (Full costing / Absorption costing)**: Neemt alle kosten (vast en variabel) ten laste van het product. Vaste kosten worden toegewezen op basis van een verdeelsleutel. Deze methode wordt vaak gebruikt in de financiële boekhouding [14](#page=14). * **Marginale kostprijsberekening (Direct costing)**: Maakt een onderscheid tussen vaste en variabele kosten. Alleen de variabele kosten worden ten laste van het product genomen. Deze methode wordt veel gebruikt in management accounting [14](#page=14). Bij commerciële budgettering wordt vaak het **contributieconcept** toegepast, waarbij variabele en toewijsbare vaste (verkoop)kosten aan het product worden toegerekend [14](#page=14). **Tip:** Zorg dat je het verschil tussen integrale en marginale kostprijsberekening kunt uitleggen en de Engelse synoniemen kent [14](#page=14). ### 3.5 Rentabiliteitsberekeningen: Break-even analyse en veiligheidsmarge De break-even analyse is een belangrijk instrument voor het beslissingsondersteunend proces omtrent de productie en verkoop van producten [14](#page=14). * **Break-even point (kritisch punt)**: De afzet of omzet waarbij de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten. Bij dit punt draait de organisatie quitte. Een afzet onder dit punt leidt tot verlies, een afzet erboven tot winst [14](#page=14). * De break-even point wordt bereikt wanneer de totale opbrengsten de totale kosten dekken. Aangezien variabele kosten per definitie worden vergoed door de verkoopopbrengst, wordt het break-even point bepaald door het moment waarop de constante kosten zijn terugverdiend. Dit gebeurt door de **dekkingsbijdrage** of contributie (verkoopprijs minus variabele kosten) [14](#page=14). De formule om het break-even point in aantallen te berekenen is: $$ \text{Break-even point (aantal)} = \frac{\text{Vaste kosten}}{\text{Verkoopprijs per eenheid} - \text{Variabele kosten per eenheid}} $$ De formule om het break-even point in omzet te berekenen is: $$ \text{Break-even point (omzet)} = \frac{\text{Vaste kosten}}{\text{Dekkingsgraad}} $$ waarbij de dekkingsgraad wordt berekend als: $$ \text{Dekkingsgraad} = \frac{\text{Verkoopprijs per eenheid} - \text{Variabele kosten per eenheid}}{\text{Verkoopprijs per eenheid}} $$ * **Veiligheidsmarge**: Het verschil tussen de verwachte afzet en de break-even afzet. Dit geeft aan hoeveel de afzet kan dalen voordat het bedrijf verlies gaat lijden [14](#page=14). ### 3.6 Beslissingen op productniveau Budgetten worden onderbouwd per marketinginstrument en product [15](#page=15). 1. **Opbrengsten per product berekenen**: In het commercieel budget wordt de omzet per product voorspeld. Hierbij worden de begrippen nettocontributie en cashflow gehanteerd [15](#page=15). 2. **Make or buy beslissingen nemen**: Hierbij wordt overwogen of een product of dienst intern geproduceerd moet worden of uitbesteed kan worden aan derden (outsourcing). Overwegingen zijn kennisoverdracht, kwaliteitsgarantie en klantreacties [15](#page=15). * **Vuistregel**: Uitbesteden is voordelig als de variabele kost om het zelf te doen, hoger is dan de totale kost van outsourcing. Bestaande vaste kosten spelen hierbij geen rol [15](#page=15). * **Cost of Opportunity**: Bij uitbesteden kan extra productiecapaciteit vrijkomen die gebruikt kan worden voor andere producten. Uitbesteden is economisch interessant indien de verwachte opbrengsten van een nieuw product hoger zijn dan de kosten van het uitbesteden van een huidig product [15](#page=15). 3. **Beslissingen rond assortimentsuitbreiding**: * **Voordelen**: Betere klantensegmentatie, meer schapbezetting, prijsstrategieën, korte termijn winst, antwoord op concurrentie, merkstrategische voordelen, benutten van vrije capaciteit [15](#page=15). * **Nadelen**: Hogere complexiteitskosten, stijgende verborgen kosten, hogere marketing- en administratiekosten, hogere productiekosten (kortere runs, omsteltijden), hogere logistieke kosten, potentiële verdunning van het merkimago en oversegmentatie [16](#page=16). * **Voordelen assortiment-rationalisatie (sanering)**: Lagere kosten, sluiten van minder productieve fabrieken, verlaging management overheads, concentratie op sterkste merken, meer schapruimte voor nieuwe producten [16](#page=16). 4. **Analyse van de productportfolio en productportfoliomanagement**: De **BCG-matrix** (Boston Consulting Group) wordt gebruikt om marktkenmerken van producten en de evenwichtigheid van het assortiment te analyseren. Producten worden beoordeeld op hun relatieve marktaandeel en marktgroeipotentieel [16](#page=16). * **Cashcow**: Hoog marktaandeel in een stabiele markt. Opbrengsten dienen voor investeringen elders [16](#page=16). * **Star**: Hoog marktaandeel in een groeimarkt. Vereist investeringen om voorsprong te behouden [16](#page=16). * **Question mark**: Klein marktaandeel in een groeimarkt. Onzekere toekomst (kan een star of dog worden) [16](#page=16). * **Dog**: Klein marktaandeel in een volwassen markt. Dient te worden afgestoten indien geen strategisch belang [16](#page=16). Het ideale ontwikkelingspad voor een product is van question mark, via star, naar cash cow. Product-markt-combinaties (PMC’s) worden in de matrix voorgesteld door cirkels, waarbij de grootte de relatieve omzet aangeeft [16](#page=16) [17](#page=17). ### 3.7 Beslissingen op prijsniveau Op prijsniveau wordt onder andere de **minimum order grootte (MOG)** bepaald, wat aangeeft vanaf welk punt een order verlieslatend is. De MOG is het punt waarop de omzet per order gelijk is aan de totale kosten per order [17](#page=17). Vervolgens worden **prijszettingsmethoden** overwogen. De verkoopprijs is de prijs die een klant betaalt zonder korting. Een voorbeeld is de kostprijs-plus (mark-up) methode [17](#page=17). --- # Budgetevaluatie, controle en prestatiemeting Dit topic behandelt de cruciale processen van budgetevaluatie en -controle, inclusief variantieanalyse, benchmarking, de PDCA-cyclus en de Balanced Scorecard, om de efficiëntie en effectiviteit van organisatorische inspanningen te meten en te verbeteren [19-25](#page=19-25). ### 4.1 Budgetevaluatie en controle Budgetevaluatie en -controle volgen op het opstellen van commerciële en kostenbudgetten. Het evalueren van budgetten is essentieel voor het opbouwen van business intelligence, het berekenen van Return on Marketing Investments (ROMI) en het meten van de efficiëntie en effectiviteit van ingezette middelen. Commerciële rapportages dienen als verantwoording voor toegewezen middelen en de behaalde resultaten, waarbij rekening gehouden wordt met operationele, tactische en strategische niveaus [20](#page=20). #### 4.1.1 Verschillenanalyse (variantieanalyse) Verschillenanalyse, ook wel variantieanalyse genoemd, is een cruciaal controlemiddel om de efficiëntie van een organisatie in kaart te brengen (#page=20, 21). Voorcalculaties, zoals kostprijsberekeningen en budgetten, worden gemaakt vóór de productie begint. Nacalculaties evalueren de opbrengsten en kosten achteraf. De vergelijking van voor- en nacalculatie kan leiden tot verschillende soorten verschillen [20](#page=20) [21](#page=21): 1. **Bezettingsresultaat:** Dit heeft betrekking op constante kosten die worden omgeslagen over de normale bezetting. Bij onderbezetting worden de totale constante kosten niet gedekt, wat resulteert in bezettingsverlies. Het verschil geeft aan wat er te veel of te weinig aan constante kosten is doorgerekend [21](#page=21). 2. **Prijsverschillen:** Deze ontstaan wanneer de werkelijke kosten van bijvoorbeeld energie, arbeid en materiaal afwijken van de in de voorcalculatie opgenomen schattingen [21](#page=21). 3. **Efficiencyverschillen:** Deze komen voort uit verschillen in de gebruikte hoeveelheden ten opzichte van de in de voorcalculatie opgenomen hoeveelheden [21](#page=21). 4. **Verkoopprijsverschillen:** Indien naast de kosten ook de verkoopprijzen worden meegenomen, kunnen er verkoopprijsverschillen ontstaan [21](#page=21). Verschillenanalyse wordt gebruikt om verkopen te evalueren en te controleren, de efficiëntie van afdelingen te toetsen, marktaandelen te vergelijken, en prijzen en verkoopacties van concurrenten te analyseren. Verschillen op verkopen worden berekend in termen van winstmarges, waarbij alleen rekening wordt gehouden met variabele kosten, met als doel meer te verkopen en het resultaat te verbeteren [21](#page=21). #### 4.1.2 Efficiëntie versus effectiviteit Het onderscheid tussen efficiëntie en effectiviteit is fundamenteel voor prestatiemeting [21](#page=21): * **Efficiëntie (Doelmatigheid):** Gaat over het realiseren van meer of betere prestaties met bestaande inspanningen. De centrale vraag is: "Doen we de dingen goed?" Dit is gericht op de input en de "through-put" en wordt veelal op korte termijn bekeken [21](#page=21). * **Effectiviteit (Doeltreffendheid):** Gaat over het daadwerkelijk behalen van de beoogde doelen. De vraag is of de juiste activiteiten worden uitgevoerd om doelstellingen te realiseren: "Doen we de goede dingen?" Dit is gericht op de output en outcome en wordt veelal op langere termijn bekeken [21](#page=21). ### 4.2 Benchmarking Benchmarking is een handige tool voor prestatiemeting. Het proces omvat het vergelijken van eigen processen en prestaties met die van andere organisaties, het analyseren van de oorzaken van verschillen, en het verbeteren van de eigen processen op basis van deze inzichten (re-engineering) [22](#page=22). #### 4.2.1 Soorten benchmarking Er zijn verschillende vormen van benchmarking: * **Interne benchmarking:** Vergelijking van gelijke functies binnen verschillende divisies of business units van dezelfde onderneming om efficiëntie en productiviteit te verbeteren [22](#page=22). * **Externe competitieve/concurrenten benchmarking:** Vergelijking met concurrenten om producten, diensten en activiteiten te beoordelen en de impact op de waarde voor afnemers te begrijpen [22](#page=22). * **Generieke benchmarking:** Vergelijking met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector. Hierbij worden ook concepten als "best practice" (de beste uitvoerder van een procesdeel) en "best in class" (de beste op een specifiek deelgebied, wereldwijd) gebruikt [22](#page=22). #### 4.2.2 Aard en doel van benchmarking Benchmarking kan gericht zijn op functies, processen, producten of strategieën [22](#page=22). * **Functionele benchmarking:** Focust op kwaliteitscontrole en efficiëntie van functies zoals marketing of training [22](#page=22). * **Process benchmarking:** Richt zich op het verbeteren van efficiëntie en concurrentiekracht van processen [22](#page=22). * **Operational/operating benchmarking:** Betreft operationele aspecten zoals klanttevredenheid, marketingmix of voorraadniveaus [22](#page=22). * **Strategic benchmarking:** Helpt bij het bepalen van essentiële kenmerken van succesvolle strategieën [22](#page=22). Het doel van benchmarking is om inzicht te geven in sterktes en zwaktes, doelstellingen te ondersteunen, en gerealiseerde prestaties te vergelijken met zowel eigen targets als de prestaties van andere organisaties (#page=22, 23). Het biedt een externe toetsing die processen transparant maakt. Hoewel benchmarking inzicht geeft in "best practices", is het kopiëren van bedrijfsprocessen niet altijd zinvol omdat deze een complex samenspel zijn van vele organisatievariabelen. Benchmarking van concurrenten kan gebaseerd zijn op gepubliceerde jaarresultaten, commerciële Key Performance Indicators (KPI's) en andere bronnen [22](#page=22) [23](#page=23). ### 4.3 "Commerciële metrics" en de PDCA-cyclus Het bouwen van "commerciële metrics" resulteert in een dashboard of scorecard met objectieve indicatoren om commerciële prestaties te meten in relatie tot strategische doelen. De PDCA-cyclus (Deming Circle) is een cyclisch proces dat vier kernactiviteiten voor planning en controle omvat, gericht op continue prestatiemeting en -verbetering [23](#page=23): 1. **PLAN:** Op basis van het strategisch plan worden jaarlijkse resultaten gedefinieerd, bij voorkeur SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) [24](#page=24). 2. **DO:** Dit is de uitvoeringsfase waarin permanente meting van vastgestelde prestatie-indicatoren plaatsvindt [24](#page=24). 3. **CHECK:** De resultaten van de uitvoering worden vergeleken met de geplande resultaten. Verschillen worden geëvalueerd en verklaard, en de volledigheid en juistheid van de informatie wordt geverifieerd [24](#page=24). 4. **ACT:** In deze fase stuurt het management bij indien nodig. Bij tegenvallende resultaten kunnen corrigerende maatregelen worden genomen, of het plan kan worden aangepast [24](#page=24). Commerciële activiteiten die gemonitord moeten worden, worden gedefinieerd als de metrics in het commerciële budget stappenplan [24](#page=24). ### 4.4 De Balanced Scorecard (BSC) De Balanced Scorecard (BSC) is een geïntegreerd evaluatiesysteem dat vier perspectieven hanteert om de strategische doelen te realiseren. Het is essentieel om de schema's en definities per perspectief goed te kennen (#page=24, 25) [24](#page=24) [25](#page=25). #### 4.4.1 De vier perspectieven van de BSC 1. **Financieel perspectief:** Beoordeelt hoe aantrekkelijk de organisatie is voor investeerders en financiers. Het beantwoordt de vraag: "Hoe goed doen wij het voor onze aandeelhouders en andere financiers?" Dit perspectief is zowel het einddoel als de richtinggevende start voor de andere perspectieven. Onderwerpen zijn onder meer de samenstelling van inkomsten, productiviteitsverbetering, kostenverlaging, activabenutting en investeringsbeleid [25](#page=25). 2. **Afnemersperspectief:** Onderzoekt hoe aantrekkelijk de organisatie is voor haar afnemers en wat de "meerwaarde" voor hen is. Meerwaarde voor klanten wordt onderverdeeld in kenmerken van goederen en diensten (functionaliteit, prijs, kwaliteit), relatie met de afnemer (responstijd, levering, gebruiksgemak) en imago & reputatie [25](#page=25). 3. **Interne-processen perspectief:** Identificeert waarin de organisatie moet uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen. Dit omvat het gehele waardescheppingsproces, van het onderkennen van klantbehoeften tot het vervullen daarvan. Het omvat innovatieprocessen, operationele processen (productie/dienstverlening) en service na verkoop [25](#page=25). 4. **Leer & groei perspectief:** Vraagt hoe de organisatie in staat blijft haar strategie te realiseren. Dit perspectief levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) voor de andere perspectieven. Metingen binnen dit perspectief omvatten de bekwaamheden van medewerkers, de mogelijkheden van informatiesystemen, het bedrijfsklimaat, en het vermogen tot motiveren en delegeren van bevoegdheden [25](#page=25). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | VUCA | Een acroniem dat de huidige zakelijke omgeving beschrijft als Veranderlijk (Volatile), Onzeker (Uncertain), Complex (Complex) en Ambigu (Ambiguous). Het duidt op een wereld met snelle veranderingen en onvoorspelbaarheid, wat aanpassingsvermogen vereist. | | Budgetteren | Het proces van het opstellen van een financieel plan voor een toekomstige periode, waarin inkomsten en uitgaven worden voorspeld. Een budget dient als leidraad voor planning, allocatie van middelen en controle van prestaties. | | Planningsinstrument | Een budget dat helpt bij het definiëren van doelen en het ontwikkelen van strategieën om deze doelen te bereiken. Het biedt een gestructureerd kader voor strategische en operationele besluitvorming. | | Allocatiemiddel | Een budget dat wordt gebruikt om te bepalen hoe financiële middelen, productiemiddelen en andere organisatorische capaciteiten worden verdeeld over verschillende afdelingen, projecten of activiteiten binnen een organisatie. | | Sturingsinstrument | Een budget dat dient als basis voor het monitoren en controleren van de prestaties van een organisatie. Door realisaties te vergelijken met budgetten, kunnen afwijkingen worden geïdentificeerd en corrigerende maatregelen worden genomen. | | Managementcontract | Een overeenkomst waarbij een manager wordt afgerekend op het behalen van specifieke doelen binnen de gestelde budgettaire grenzen. Dit motiveert managers om binnen het budget te blijven en de beoogde resultaten te realiseren. | | Strategisch plannen | Een vorm van planning die ervoor zorgt dat alle onderdelen van een organisatie bijdragen aan de algemene strategie en doelstellingen. Dit omvat het concretiseren van de missie, visie en doelstellingen in afdelingsplannen. | | Top-down benadering | Een budgetteringsmethode waarbij het management de algemene kaders en doelen stelt, en lagere niveaus binnen de organisatie deze verder invullen en specifiëren. | | Bottom-up benadering | Een budgetteringsmethode waarbij budgethouders op lagere niveaus meer autonomie hebben om hun eigen budgetten op te stellen, waarna deze worden geconsolideerd op hogere niveaus. | | Consolidatie | Het proces waarbij de budgetten van afzonderlijke afdelingen of eenheden binnen een organisatie worden samengevoegd tot een overkoepelend, geconsolideerd budget. | | Taakstellend budget | Een budget dat, nadat het is goedgekeurd door het topmanagement, fungeert als een bindend plan en doelstelling voor de organisatie. Het bepaalt de taken en de daarvoor beschikbare middelen. | | Voortgangsbewaking | Het periodiek monitoren en rapporteren van de prestaties van een organisatie in vergelijking met het vastgestelde budget. Dit omvat het analyseren van afwijkingen en het nemen van corrigerende maatregelen. | | Incrementele budgettering | Een traditionele budgetteringstechniek waarbij het budget van het voorgaande jaar als basis wordt genomen en wordt aangepast met een percentage (verhoging of verlaging). | | Priority incremental budgetting | Een variant van incrementele budgettering waarbij activiteiten worden geïdentificeerd die geschrapt of toegevoegd kunnen worden als het budget met een bepaald percentage moet worden gewijzigd. | | Kaizen budgettering | Een budgetteringsfilosofie gericht op continue verbetering, waarbij wordt gestreefd naar "meer met minder" zonder kwaliteitsverlies. De focus ligt sterk op efficiëntie. | | Zero based budgettering (ZBB) | Een budgetteringstechniek die het traditionele proces omkeert door uit te gaan van nul. Alle uitgaven moeten voor elk nieuw budgetjaar opnieuw worden gerechtvaardigd, ongeacht eerdere budgetten. | | Flexibel budgetteren | Een budgetteringsmethode die budgetten aanpast op basis van de werkelijke activiteitenniveaus of productievolumes. Dit maakt het mogelijk om de prestaties nauwkeuriger te beoordelen. | | Strategisch budgetteren | Een budgetteringsaanpak die de directe relatie tussen budgetten en de strategische doelstellingen van de organisatie benadrukt. Het omvat het opnemen van middelen voor strategische initiatieven. | | Beyond budgeting | Een modern besturingsmodel dat traditionele budgetteringsvormen verwerpt ten gunste van een flexibele, adaptieve aanpak. Het stuurt op een samenspel van kritische succesfactoren, dynamische normen en decentrale modellen. | | Masterbudget | Een omvattend budget dat alle geplande inkomsten en uitgaven van een organisatie voor een bepaalde periode bevat. Het creëert overzicht en commitment. | | Commercieel budget | Een budget dat specifiek gericht is op de verkoop- en marketingactiviteiten van een organisatie, inclusief omzetprognoses, product-, prijs-, promotie- en distributiebeleid. | | Omzetprognose | Een schatting van de verwachte toekomstige omzet van een organisatie. Dit is een cruciale component van het commercieel budget en vereist business intelligence. | | Commerciële metric | Een meetbare indicator die wordt gebruikt om de prestaties van commerciële activiteiten te evalueren, zoals omzet, afzet, marktaandeel of klanttevredenheid. | | Verkoopprognose | Een gedetailleerde schatting van de te verwachten verkopen, gebaseerd op marktonderzoek, historische gegevens en andere relevante factoren. | | Business intelligence | Het verzamelen, analyseren en interpreteren van gegevens om zakelijke beslissingen te ondersteunen. Dit omvat het begrijpen van markttrends, concurrentie en klantgedrag. | | Marktonderzoek | Het systematisch verzamelen, registreren en analyseren van gegevens met betrekking tot markten en marktgerelateerde problemen en fenomenen. | | PLC-curve (Product Levenscyclus curve) | Een grafische weergave van de verschillende fasen die een product doorloopt vanaf introductie tot einde, met typische veranderingen in verkoop, winst en concurrentie. | | Delphi-methode | Een gestructureerde communicatietechniek die is ontworpen om de mening van een groep experts te achterhalen over een bepaald onderwerp door middel van een reeks enquêtes en feedbackrondes. | | Tijdsreeksanalyse | Een statistische methode die wordt gebruikt om historische gegevens (zoals verkoopgegevens) te analyseren en patronen te identificeren die kunnen worden gebruikt om toekomstige waarden te voorspellen. | | Trend (in verkoopgegevens) | De algemene, langetermijnrichting van de verkoopgegevens, die stijgend, dalend of stabiel kan zijn. | | Seizoensschommelingen | Regelmatig terugkerende schommelingen in verkoopgegevens die zich voordoen binnen vaste periodes, zoals dagelijks, maandelijks of per kwartaal. | | Cyclische beweging (in verkoopgegevens) | Schommelingen in verkoopgegevens die ook weerkerend zijn, maar waarbij de periodes waarbinnen ze zich voordoen variabel zijn, vaak gerelateerd aan economische cycli. | | Residuele of accidentele variaties | Onvoorspelbare en willekeurige schommelingen in verkoopgegevens die overblijven nadat trend, seizoensschommelingen en cyclische bewegingen zijn geëlimineerd. | | Verkoopkostenbudget | Een budget dat alle kosten specificeert die worden gemaakt vanaf het moment dat een afgewerkt product de productieafdeling verlaat tot aan de volledige voldoening van de verplichtingen aan de klant. | | Kosten | De waarde van de aangewende productiemiddelen of diensten die worden opgeofferd om opbrengsten te genereren. | | Uitgaven | Het daadwerkelijke betalen voor kosten. Een uitgave kan samenvallen met een kost, maar kan ook gespreid worden geboekt over de exploitatierekening. | | Opbrengsten | De waarde van goederen of diensten die aan klanten worden gefactureerd. | | Inkomsten | Het daadwerkelijke geld dat binnenkomt bij de organisatie, wat kan verschillen van opbrengsten door betalingstermijnen. | | Kostensoort | De aard van een kost, zoals loonkosten, materiaalkosten of huurkosten. | | Kostenplaats | Een locatie, afdeling of activiteit binnen een organisatie waar kosten worden gemaakt. | | Kostendrager | Een product, dienst of klantengroep waarop kosten worden toegewezen om de kostprijs te bepalen. | | Directe kosten | Kosten die rechtstreeks en eenduidig kunnen worden toegewezen aan een specifieke kostendrager, zoals de grondstofkosten voor een product. | | Indirecte kosten | Kosten die niet rechtstreeks aan een kostendrager kunnen worden toegewezen en vaak worden verdeeld op basis van een verdeelsleutel. | | Vaste kosten | Kosten die, binnen een relevant bereik, constant blijven ongeacht het productie- of verkoopvolume, zoals huurkosten of afschrijvingen op machines. | | Variabele kosten | Kosten die variëren in directe verhouding tot het productie- of verkoopvolume, zoals materiaalkosten of provisies. | | Integrale kostprijsberekening (Full costing/Absorption costing) | Een methode waarbij alle kosten, zowel vaste als variabele, worden toegewezen aan de kostendrager. | | Marginale kostprijsberekening (Direct costing) | Een methode waarbij alleen de variabele kosten direct aan de kostendrager worden toegewezen. Vaste kosten worden als periodekosten behandeld. | | Contributieconcept | Het concept waarbij de verkoopprijs verminderd met de variabele kosten een "contributie" oplevert die bijdraagt aan het dekken van de vaste kosten en het genereren van winst. | | Break-even analyse | Een analyse die het afzet- of omzetniveau bepaalt waarbij de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, wat resulteert in een winst van nul. | | Veiligheidsmarge | Het verschil tussen de verwachte afzet of omzet en het break-even punt, wat aangeeft hoeveel de afzet kan dalen voordat het bedrijf verlies gaat lijden. | | Make or buy beslissingen | Beslissingen die een organisatie neemt over het zelf produceren van een product of dienst (make) of het uitbesteden aan externe leveranciers (buy). | | Outsourcing | Het uitbesteden van bedrijfsprocessen of taken aan externe partijen. | | Cost of Opportunity | De waarde van het beste alternatief dat wordt opgeofferd wanneer een bepaalde keuze wordt gemaakt. In de context van 'make or buy' kan dit de potentiële winst zijn van een ander product dat geproduceerd kan worden met eigen capaciteit. | | Assortimentuitbreiding | Het toevoegen van nieuwe producten aan het bestaande assortiment van een organisatie. | | Assortimentrationalisatie (sanering) | Het verminderen of elimineren van minder rendabele of strategisch minder belangrijke producten uit het assortiment. | | BCG Matrix (Boston Consulting Group Matrix) | Een strategisch hulpmiddel dat producten of diensten categoriseert op basis van hun relatieve marktaandeel en de marktgroeisnelheid, om investeringsbeslissingen te ondersteunen. | | Cashcow | Een product met een hoog marktaandeel in een volwassen, stabiele markt. Deze genereren veel cashflow die geïnvesteerd kan worden in andere producten. | | Star | Een product met een hoog marktaandeel in een groeimarkt. Vereist investeringen om de voorsprong te behouden. | | Question mark | Een product met een laag marktaandeel in een groeimarkt. Het is onzeker of het zal uitgroeien tot een "Star" of een "Dog". | | Dog | Een product met een laag marktaandeel in een volwassen markt. Vaak wordt geadviseerd deze af te stoten tenzij er een strategisch belang is. | | Minimum Order Grootte (MOG) | Het minimale afzet- of omzetniveau dat nodig is om winstgevend te zijn op een specifieke order. | | Kostprijs-plus (mark-up) methode | Een prijszettingsmethode waarbij de kostprijs van een product wordt genomen en er een winstmarge (markup) aan wordt toegevoegd om de verkoopprijs te bepalen. | | Eindprijs-min (Mark-down) methode | Een prijszettingsmethode waarbij wordt uitgegaan van de marktprijs en deze wordt terugberekend naar de kostprijs op bedrijfsniveau, rekening houdend met handels- en distributiemarges. | | Perceived Value Pricing | Een prijszettingsmethode waarbij de prijs wordt bepaald op basis van de door de klant ervaren waarde van het product, in plaats van puur op kostprijs. | | Concurrentie gerelateerd | Een prijszettingsstrategie waarbij de prijzen van concurrenten als leidraad worden genomen. | | Afroomprijsstrategie | Een prijsstrategie waarbij een nieuw product bij introductie tegen een hoge prijs wordt aangeboden om snel de ontwikkelingskosten terug te verdienen. | | Penetratie prijsstrategie | Een prijsstrategie waarbij een nieuw product bij introductie tegen een lage prijs wordt aangeboden om snel een groot marktaandeel te veroveren. | | Dumping | Het verkopen van producten voor een prijs die aanzienlijk lager is dan de gemiddelde marktprijs, vaak met als doel concurrenten uit de markt te drukken. | | Premium pricing | Een prijsstrategie waarbij een iets hogere prijs wordt gehanteerd dan die van concurrenten om kwaliteit of exclusiviteit uit te stralen. | | Communicatiebudget | Het budget dat wordt toegewezen aan marketingcommunicatieactiviteiten zoals reclame, public relations en promoties. | | Omzetpercentage-methode | Een methode voor het bepalen van het communicatiebudget, waarbij een vast percentage van de verwachte omzet wordt toegewezen aan marketingcommunicatie. | | Taakstellende methode (objective and task method) | Een methode voor het bepalen van het communicatiebudget die uitgaat van de te bereiken doelstellingen en de middelen die nodig zijn om deze te realiseren. Dit wordt beschouwd als de meest correcte methode. | | Distributiebudget | Een budget dat de kosten specificeert die gemoeid zijn met het fysiek distribueren van producten naar de klant, inclusief transport, opslag en logistiek. | | Rayonnering | Het indelen van verkoopgebieden (rayons) voor vertegenwoordigers, met als doel een efficiënte marktdekking en benutting van verkoopcapaciteit. | | Marktdekkingsprincipe | Een principe bij rayonnering dat stelt dat alle potentiële klanten in een bepaald gebied bewerkt moeten worden. | | Controleprincipe (bij rayonnering) | Een principe bij rayonnering dat ervoor zorgt dat de prestaties per verkoopgebied meetbaar en evalueerbaar zijn. | | Budgetevaluatie | Het proces van het beoordelen van de prestaties van een organisatie in relatie tot het vastgestelde budget. | | Budgetcontrole | Het proces van het monitoren en corrigeren van afwijkingen tussen de werkelijke prestaties en het budget. | | Business Intelligence (in rapportage) | De informatie en inzichten die voortkomen uit de analyse van commerciële rapportages, gebruikt om betere beslissingen te nemen. | | ROMI (Return on Marketing Investments) | Een maatstaf die de rentabiliteit van marketinginvesteringen aangeeft. | | Verschillenanalyse (Variantieanalyse) | Een analyse die de verschillen tussen voorcalculatie (budget) en nacalculatie (werkelijke resultaten) onderzoekt om de efficiëntie van de organisatie te beoordelen. | | Bezettingsresultaat | Het verschil dat ontstaat doordat de werkelijke productie-output verschilt van de normale bezetting, wat invloed heeft op de toerekening van constante kosten per eenheid. | | Prijsverschillen | Verschillen tussen de werkelijke kosten van materialen of arbeid en de gebudgetteerde kosten daarvan. | | Efficiencyverschillen | Verschillen die ontstaan doordat er meer of minder materiaal of arbeid is gebruikt dan in de voorcalculatie was aangenomen. | | Verkoopprijsverschillen | Verschillen tussen de werkelijke verkoopprijzen en de gebudgetteerde verkoopprijzen. | | Efficiëntie (Doelmatigheid) | Het "goed doen van de dingen". Gaat over het optimaal inzetten van middelen om prestaties te maximaliseren. | | Effectiviteit (Doeltreffendheid) | Het "goede dingen doen". Gaat over het realiseren van de beoogde doelen door de juiste activiteiten te ontplooien. | | Benchmarking | Een proces van het vergelijken van eigen processen, producten of diensten met die van andere organisaties (vaak best practices) om verbeterpunten te identificeren. | | Interne benchmarking | Het vergelijken van gelijke functies of processen binnen verschillende divisies of afdelingen van dezelfde organisatie. | | Externe competitieve benchmarking | Het vergelijken van de eigen organisatie met die van directe concurrenten. | | Generieke benchmarking | Het vergelijken met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector, om best practices te identificeren. | | Best practice | De meest effectieve en efficiënte manier om een bepaalde activiteit of proces uit te voeren, gebaseerd op benchmarkonderzoek. | | Best in class | De beste uitvoerder van een bepaald proces of activiteit, wereldwijd erkend. | | Functionele benchmarking | Benchmarking gericht op specifieke functies binnen een organisatie, zoals marketing of training, met als doel kwaliteitscontrole en efficiëntieverbetering. | | Proces benchmarking | Benchmarking gericht op het verbeteren van de efficiëntie en concurrentiekracht van bedrijfsprocessen. | | Operational/operating benchmarking | Benchmarking gericht op operationele aspecten zoals klanttevredenheid, marketingmix of voorraadniveaus. | | Strategic benchmarking | Benchmarking gericht op het identificeren en analyseren van de essentiële kenmerken van succesvolle bedrijfsstrategieën. | | Commerciële Metrics | Objectieve indicatoren die worden gebruikt om de prestaties van commerciële activiteiten te meten en te evalueren in relatie tot strategische doelen. | | Dashboard (Commercieel) | Een visueel overzicht van belangrijke commerciële metrics, ontworpen om snel inzicht te geven in de prestaties van de organisatie. | | PDCA-cyclus (Deming Circle) | Een iteratief vierstappenmodel voor continue verbetering: Plan, Do, Check, Act. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementinstrument dat prestaties meet vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne processen en leren & groei. | | Financieel perspectief (BSC) | Meet de financiële prestaties van de organisatie en de aantrekkelijkheid voor financiers. | | Afnemersperspectief (BSC) | Meet de tevredenheid en loyaliteit van klanten, en de geboden meerwaarde. | | Interne-processen perspectief (BSC) | Meet de efficiëntie en effectiviteit van de interne bedrijfsprocessen die essentieel zijn voor het creëren van klantwaarde. | | Leer & groei perspectief (BSC) | Meet het vermogen van de organisatie om te innoveren, verbeteren en strategische doelen te realiseren door middel van haar medewerkers, systemen en cultuur. |

# De rol en het proces van budgetteren Dit document behandelt de algemene functies van een budget, het budgetteringsproces inclusief top-down en bottom-up benaderingen, en de redenen waarom budgetteren essentieel is voor organisaties, zelfs in een dynamische VUCA-wereld. ## 1. De rol en het proces van budgetteren De wereld waarin organisaties opereren wordt gekenmerkt door volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit (VUCA). In zo'n dynamische omgeving is het cruciaal om flexibel te zijn en tegelijkertijd een duidelijke visie te hebben op de gewenste richting. Budgetteren speelt hierbij een sleutelrol als instrument voor planning, allocatie, sturing en als managementcontract [2](#page=2). ### 1.1 Functies van een budget Een budget vervult verschillende essentiële functies binnen een organisatie: * **Planningsinstrument:** Het helpt bij het formuleren van concrete doelen en strategieën voor de toekomst [2](#page=2). * **Allocatiemiddel:** Het faciliteert de jaarlijkse afstemming en verdeling van productiemiddelen binnen de organisatie, afhankelijk van de strategische prioriteiten [2](#page=2). * **Sturingsinstrument:** Na vaststelling van het budget worden periodiek resultaten gemeten en vergeleken met de budgettaire doelen. Rapportering van deze resultaten is essentieel voor bijsturing [2](#page=2). * **Managementcontract:** Een budget kan fungeren als een taakopdracht voor afdelingsmanagers, waarbij zij worden afgerekend op het behalen van de beoogde resultaten binnen de gestelde budgettaire kaders [2](#page=2). ### 1.2 Het budgetteringsproces Het budgetteringsproces is nauw verbonden met strategische planning, waarbij organisatieonderdelen worden afgestemd op de algemene strategie en doelstellingen. Er zijn twee primaire benaderingen [3](#page=3): * **Top-down benadering:** Management stelt de kaders en richtlijnen vast, waarna budgethouders deze verder invullen [3](#page=3). * **Bottom-up benadering:** Budgethouders krijgen meer autonomie om hun eigen budget op te stellen, wat leidt tot meer betrokkenheid en realisme [3](#page=3). Het proces omvat doorgaans de volgende stappen: 1. **Strategisch businessplan (management):** Bepaling van de algemene richting en doelstellingen [3](#page=3). 2. **Tactische afdelingsplannen (afdelingsmanagers):** Concretisering van het strategische plan naar specifieke plannen voor afdelingen, zoals verkoop-, productie- of personeelsplannen [3](#page=3). 3. **Operationeel actieplan (medewerkers):** Opstelling van persoonlijke actieplannen, bijvoorbeeld verkoopactieplannen per verkoper [3](#page=3). 4. **Consolidatie:** De budgetten van de afzonderlijke budgethouders worden samengevoegd [3](#page=3). 5. **Goedkeuring budget:** Topmanagement stelt de definitieve begroting vast. Na goedkeuring wordt gesproken van een taakstellend budget [3](#page=3). 6. **Voortgangsbewaking:** Periodieke rapportage van de realisaties ten opzichte van het budget, analyse van afwijkingen en noodzakelijke bijsturing [3](#page=3). > **Tip:** In de Maandelijkse Rapportage (Marap) worden realisatiecijfers vergeleken met het budget, wat essentieel is voor effectieve bijsturing [3](#page=3). ### 1.3 Waarom budgetteren? Budgetteren is om diverse redenen essentieel voor organisaties: * **Streven naar continuïteit:** Bedrijven willen 'overleven' en stabiliteit nastreven [3](#page=3). * **Behoefte aan zekerheid:** Het biedt een zekere mate van voorspelbaarheid in een onzekere omgeving [3](#page=3). * **Concretisering van de strategie:** Het vertaalt strategische langetermijndoelstellingen naar concrete, meetbare acties [3](#page=3). * **Management By Objectives (MBO):** Verhoogt de verantwoordelijkheid en motivatie van medewerkers [3](#page=3). * **Ondersteuning voor management:** Fungeert als een "dashboard" (vergelijkbaar met een Balanced Scorecard) voor managers [3](#page=3). Strategische doelstellingen die door budgettering worden ondersteund, omvatten onder meer winstoptimalisatie, verhoging van marktaandeel, verbetering van imago, versterking van de financiële structuur, optimalisatie van stakeholderrelaties, maximale tewerkstelling en productwijzigingen [4](#page=4). ### 1.4 Voorwaarden voor een goed budget Om effectief te zijn, moet een budget aan bepaalde voorwaarden voldoen: * **Bekwaam management:** Dit omvat visie, een lange-termijn strategische planning (3-5 jaar), overtuiging van het belang van budgetten als besturingsinstrument, duidelijke communicatie van doelen, actieve medewerking van alle managementniveaus en personeel, en naleving van tijdschema's [4](#page=4). * **Duidelijke organisatiestructuur:** De oprichting van 'responsibility centers' voor elk niveau in het organisatieschema is noodzakelijk [4](#page=4). * **Degelijk managementinformatiesysteem (MO):** Een betrouwbaar systeem voor het verzamelen en verwerken van informatie is vereist [4](#page=4). ### 1.5 Gevaren verbonden aan budgettering Er zijn ook potentiële gevaren verbonden aan het budgetteringsproces: * **Onnodige details in het budget:** Dit kan leiden tot de creatie van functies die na verloop van tijd overbodig worden [4](#page=4). * **Budgetten enkel gebaseerd op historische gegevens:** Dit kan tekortkomingen uit het verleden overnemen en vereist forecasting om actueel te blijven [4](#page=4). ### 1.6 Budgetteringstechnieken Er bestaan verschillende budgetteringstechnieken, zowel traditionele als moderne: * **Traditionele technieken:** * **Incrementele budgettering:** Gebaseerd op de resultaten van het voorgaande jaar, met aanpassingen (optellen of aftrekken) [4](#page=4). * **Priority incremental budgetting:** Richt zich op welke activiteiten geschrapt of juist extra ingezet moeten worden bij budgetwijzigingen [4](#page=4). * **Kaizen budgettering:** Gericht op "meer met minder" zonder kwaliteitsverlies, met een sterke focus op efficiëntie, soms ten koste van effectiviteit [4](#page=4). * **Moderne technieken:** * **Zero based budgettering:** Een proces dat het traditionele budgetteringsproces omkeert door elk budgetpost vanaf nul te rechtvaardigen [4](#page=4). * **Flexibel budgetteren:** Budgetteren op basis van activiteiten (activity-based budgeting). Afwijkingen van het productieplan vertalen zich direct naar een aangepast budget, waarbij een sterke relatie tussen activiteiten en productievolumes centraal staat [4](#page=4). * **Strategisch budgetteren:** Legt een directe link tussen het budget en de strategie van de organisatie. Voorziet in middelen voor strategische initiatieven zoals marktverkenning, productontwikkeling, personeelstrainingen en procesverbeteringen. Dit wordt geprefereerd boven incrementele budgettering [4](#page=4) [7](#page=7). * **Beyond budgeting:** Een besturingsmodel dat ervan uitgaat dat de omgeving continu verandert. Traditionele budgetteringsvormen passen hierin niet. Het stuurt op een samenspel van kritische succesfactoren, dynamische normen, rolling forecasts, decentrale besturingsmodellen en empowerment [6](#page=6). ### 1.7 Soorten budgetten Budgetten kunnen worden onderverdeeld op basis van verschillende criteria: * **Duurtijd:** Korte-, middellange- en lange termijn budgetten [6](#page=6). * **Budgetgrootte:** Masterbudget en deelbudgetten [6](#page=6). * **Aard:** Activiteitsbudgetten (gerelateerd aan activiteiten) en resultaatbudgetten (omzet, kosten, volumes) [6](#page=6). * **Organisatie:** Functionele budgetten (per bedrijfsafdeling) en personeelsbudgetten [6](#page=6). * **Flexibiliteit en controle:** * **Vaste budgetten:** Budgetten die niet worden aangepast [6](#page=6). * **Flexibele budgetten:** Budgetten die worden aangepast aan fluctuerende variabele kosten, bijvoorbeeld als gevolg van een succesvolle promotieactie [6](#page=6). * **Onderhandelde budgetten:** Budgetten die door onderhandeling tot stand komen [6](#page=6). ### 1.8 Voordelen van planning in een VUCA-wereld Ook in een VUCA-wereld is plannen zinvol, mits het geen starre oefening wordt. Wel plannen betekent "grip" krijgen op de veranderende realiteit door middel van "dynamische strategische planning". De voordelen hiervan zijn [6](#page=6): * **Gezamenlijke richting:** Iedereen in de organisatie wordt in dezelfde richting gestuurd, wat leidt tot heldere verwachtingen en correcte besluitvorming. Dit mobiliseert en kanaliseert alle energie [7](#page=7). * **Discipline:** Als doelen bekend zijn, is het makkelijker om afspraken na te komen en energieverlies door afwijkende meningen te voorkomen [7](#page=7). * **Controle en bijsturing:** Het stelt organisaties in staat om voortdurend te controleren of zij op koers zitten, tussentijdse evaluaties te houden en bij te sturen [7](#page=7). * **Geloofwaardigheid/Credibiliteit:** Een plan biedt een krachtig communicatie-instrument naar interne en externe stakeholders, zoals banken, investeerders, leveranciers en potentiële medewerkers [7](#page=7). Het grote voordeel van strategisch budgetteren is de directe relatie met de organisatiestrategie [7](#page=7). --- # Commercieel budget en kostenallocatie Dit deel van de cursus behandelt de opbouw van het commerciële budget, inclusief de stappen in het opstellen ervan, en de cruciale rol van verkoopprognoses. Daarnaast wordt dieper ingegaan op kostenallocatie, waarbij kostensoorten, -plaatsen en -dragers worden gedefinieerd, en methoden zoals integrale en marginale kostprijsberekening worden toegelicht. ## 2. Commercieel budget en kostenallocatie Het commercieel budget is een essentieel instrument voor het management dat zorgt voor 'commitment', overzicht schept, de samenwerking en afstemming binnen de organisatie bevordert, en de nauwkeurigheid stimuleert door budgetten te synchroniseren met het ondernemingsplan [8](#page=8). ### 2.1 Het commercieel budget: een stappenplan Het proces van het opstellen van een commercieel budget omvat drie hoofdfasen: de opstelling van het commerciële budget, het kostenbudget, en de budgetevaluatie & controle [12](#page=12) [8](#page=8). #### 2.1.1 Opstellen van het commercieel budget Dit proces volgt een specifiek stappenplan, waarbij verschillende commerciële metrics centraal staan. Het is cruciaal om voor elke stap concrete voorbeelden van deze metrics te kunnen geven voor het examen [8](#page=8). 1. **Omzetprognoses**: Dit is de hoeksteen van het commercieel budget en geeft aan wat nagestreefd wordt en welke middelen hiervoor nodig zijn [9](#page=9). 2. **Productbeleid**: Gericht op de afzet en de productpenetratiegraad [8](#page=8). 3. **Prijsbeleid**: Belangrijke metrics zijn prijsevolutie, handelsmarges, gemiddelde verkoopprijs en contributiemarge [8](#page=8). 4. **Promotiebeleid**: Kijkt naar verkoop met korting, advertising awareness en merkbekendheid [8](#page=8). 5. **Distributiebeleid**: Omvat metrics zoals numerieke distributie, afzetaandeel, voorraadniveau en rotatie [8](#page=8). 6. **Verkoop- en marketing afdelingskosten**: Hierbij worden metrics zoals het aantal nieuwe of verloren klanten, ROI (Return on Investment) en ROA (Return on Assets) gehanteerd [8](#page=8). > **Tip:** Zorg dat je de commerciële metrics kent en altijd een voorbeeld kunt geven voor elke stap in het opstellen van het commercieel budget. #### 2.1.2 Verkoopprognose Een verkoopprognose vereist de opbouw van 'business intelligence' in plaats van te vertrouwen op intuïtie. Dit proces omvat [9](#page=9): * **Stap 1: Vraag in kaart brengen**: Analyse van de vraag van de potentiële markt [9](#page=9). * **Stap 2: Aanbod in kaart brengen**: Dit omvat de productiecapaciteit, rekening houdend met beschikbare productiemiddelen, tijd en budget [9](#page=9). * **Stap 3: Basistechnieken voor prognoses**: * **Intuïtie**: Gebaseerd op marktkennis en ervaring [9](#page=9). * **Extrapolatie van het verleden**: Gebruikmakend van tijdsreeksanalyse [9](#page=9). * **Oorzaak-gevolg redeneringen**: Analyseren van verbanden tussen marktfactoren (bv. daling hypotheekrente leidt tot meer bouwactiviteit) [9](#page=9). * **Expertise**: Bijvoorbeeld via de Delphi-methode [9](#page=9). * **Analogie**: Gebruiken van data van vergelijkbare producten voor producten zonder eigen data [9](#page=9). * **Marktonderzoek**: Inclusief PLC-curves (Product Levenscyclus) [9](#page=9). * **Betrekken van verkopers**: Actieve participatie van het verkoopteam is essentieel [9](#page=9). > **Bedenk dat:** Elke prognose is in wezen onjuist, maar de mate van onjuistheid kan variëren. Het verzamelen van relevante informatie, het verfijnen van de logica, en het betrekken van het verkoopteam bij de evaluatie zijn cruciaal. Kwaliteitsvolle data is de sleutel tot succes [9](#page=9). ##### 2.1.2.1 Niet-mathematische methodes Deze methodes zijn gebaseerd op 'buikgevoel', ervaring en marktkennis. Ze zijn vooral geschikt voor de korte termijn, kleinere bedrijven met beperkte productie, maar kennen een grote foutenmarge [9](#page=9). ##### 2.1.2.2 Mathematische methodes Deze methodes voeren een tijdsreeksanalyse uit op verkoopgegevens om vier beïnvloedende factoren te bepalen: * **Trend**: De basisbeweging van de reeks (stijgend, dalend, gelijkblijvend), meestal op lange termijn waarneembaar [10](#page=10). * **Seizoensschommelingen**: Regelmatige schommelingen binnen constante periodes (dag, maand, kwartaal) [10](#page=10). * **Cyclische beweging**: Terugkerende schommelingen met veranderlijke periodes [10](#page=10). * **Residuele of accidentele variaties**: Variaties die overblijven na eliminatie van de andere bewegingen [10](#page=10). Deze methodes kunnen leiden tot nauwkeurige, maar theoretische oplossingen omdat ze vaak gebaseerd zijn op historische gegevens. Het extrapoleren van trendwaarden veronderstelt dat historische trends zich in de toekomst zullen herhalen. De berekende cijfers moeten daarom steeds door het management geïnterpreteerd en indien nodig aangepast worden met niet-mathematische methodes [10](#page=10). #### 2.1.3 Verkoopkostenbudget Dit budget omvat alle kosten die gemaakt worden vanaf het moment dat een afgewerkt product de productieafdeling verlaat totdat alle verplichtingen aan de klant zijn voldaan. De budgettering verschilt naargelang het type kosten [10](#page=10): * **Kosten inherent aan verkoopactiviteit**: Inclusief distributiekosten zoals verpakking, transport, facturatie, orderopvolging, dienst na verkoop, garantiekosten, commissielonen en vergoedingen aan vertegenwoordigers [10](#page=10). * **Verkoop stimulerende kosten**: Omvatten marketing, reclame en promotie [10](#page=10). De marketingkosten kunnen verder onderverdeeld worden: * **Productpolitiek**: Kosten om het product aan te passen aan de marktvraag (assortiment, kleur, design, smaak, grootte) [10](#page=10). * **Prijspolitiek**: Kosten om prijzen te bepalen op basis van klanttype, kostprijs, concurrentiepositie en overheidsinvloed [10](#page=10). * **Promotiepolitiek**: Kosten gericht op het bekendmaken van het product bij potentiële klanten en hen te verleiden tot aankoop. Dit omvat tijdelijke, gerichte activiteiten zoals deelname aan beurzen en promotiecampagnes. Andere kosten zijn mailing en persoonlijke verkoopgesprekken [10](#page=10). * **Plaatsbeleid (distributie)**: Kosten gerelateerd aan fysieke distributie, transportmogelijkheden, orderbehandeling en afzetkanalen (kleinhandel, postorder, tussenpersonen) [11](#page=11). ##### 2.1.3.1 Budgetteringsmethodes voor verkoopkosten Verschillende methodes kunnen gebruikt worden voor het toewijzen van middelen: * **Zero-based budgeting**: Vertrekkend van nul, budget in fases opbouwen [11](#page=11). * **Incrementele budgettering**: Historische kosten plus een verhoging of verlaging [11](#page=11). * **Projectfunding**: Een tijdslimiet en kostenbegrenzing hanteren [11](#page=11). * **Benchmarking**: Middelen toewijzen door beslissingen af te stemmen op de concurrentie en de markt. Hierbij moet men oppassen voor het klakkeloos kopiëren van concurrentiebeleid [11](#page=11). Een budget op basis van verwachte omzet of als percentage van historische omzet wordt in de praktijk nog steeds toegepast, hoewel dit niet de meest accurate methode is. Bij het opstellen van een reclamebudget dient de vraag gesteld te worden hoeveel men bereid is te spenderen om een bepaalde omzet te realiseren, waarbij de hoogte van de historische omzet minder relevant is, omdat reclame omzet genereert. Reclame kan gezien worden als een investering in verbruiksgoodwill die de doelmatigheid van verkoopinspanningen bevordert, maar de rentabiliteit ervan is moeilijk meetbaar [11](#page=11). > **Tip:** Denk na over het verschil tussen Zero-based budgeting en Incrementele budgettering en de implicaties daarvan. #### 2.1.4 Ontwikkelen van een commercieel dashboard & metrics Dit aspect focust op het identificeren van noodzakelijke kosten en investeringen om Key Activities en Key Resources te ondersteunen, evenals de 'Kanaalkosten/investeringen' (Distributie, MARCOM, Sales Force) die nodig zijn om het gehele businessmodel te laten functioneren [11](#page=11). ### 2.2 Het kostenbudget Het kostenbudget is de tweede fase in het opstellen van een budget, na het commerciële budget en vóór de budgetevaluatie & controle [12](#page=12). #### 2.2.1 Kosten versus uitgaven en opbrengsten versus inkomsten * **Kosten**: De waarde van aangewende productiemiddelen [12](#page=12). * **Uitgaven**: Het feitelijk betalen van de kosten. Een reclamecampagne kan bijvoorbeeld een kost zijn die gespreid wordt geboekt over de exploitatierekening [12](#page=12). * **Opbrengsten**: De waarde van de factuur die wordt uitgestuurd [12](#page=12). * **Inkomsten**: Het geld dat daadwerkelijk binnenkomt, rekening houdend met betalingstermijnen [12](#page=12). Uitgaven en inkomsten zijn relevant voor de financiële afdeling en het cashflowconcept (liquiditeit), terwijl kosten en opbrengsten centraal staan in budgetten en het transactieconcept [12](#page=12). #### 2.2.2 Kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers Kosten zijn waarde-eenheden die worden opgeofferd om opbrengsten te genereren. Kostencalculaties hebben diverse doelen [12](#page=12): * Berekening van de kosten per eenheid product [12](#page=12). * Bepalen van de verkoopprijs [12](#page=12). * Controle op de efficiëntie van bedrijfsprocessen [12](#page=12). * Controle op de winstgevendheid van producten en klanten [12](#page=12). * Bepalen van bedrijfsbeleid en planning [12](#page=12). **Definities:** * **Afschrijvingen**: Kosten van duurzame productiemiddelen zoals machines, IT, infrastructuur [12](#page=12). * **Belastingen**: Zijn doorgaans geen kostprijsverhogende elementen, met uitzondering van niet-terugvorderbare BTW [12](#page=12). * **Grondstof**: Herkenbaar in het eindproduct; hulpstoffen niet [12](#page=12). * **Afval**: Materiaalverlies van technische aard; uitval is verlies van halffabricaat of eindproduct door productieprocesfouten [12](#page=12). **Classificatie:** * **Kostensoort**: De aard van de kost (bv. grondstof, loon, huur) [13](#page=13). * **Kostenplaats**: De plaats waar de kosten worden gemaakt (bv. verkoopbeheer, marketingdienst, verkoopdienst, logistiek, dienst na verkoop). Kostensoorten en -plaatsen worden vastgelegd in een kostenverdeelstaat [13](#page=13). * **Kostendrager**: Het product(groep), dienst, of activiteit waarvan de kostprijs berekend moet worden (bv. afgewerkt product, een stuk afgewerkt product, een uur dienstverlening) [13](#page=13). > **Tip:** Begrijp het onderscheid tussen kostensoort, kostenplaats en kostendrager, en weet wat een kostenverdeelstaat is. #### 2.2.3 Directe/Indirecte en Vaste/Variabele kosten * **Directe kosten**: Hebben een oorzakelijk verband met de kostendrager (bv. grondstoffen) [14](#page=14). * **Indirecte kosten**: Kunnen niet eenduidig worden toegewezen aan een kostendrager (bv. salaris verkoopmanager, kantoorruimte) [14](#page=14). * **Algemene kosten (Overhead)**: Kosten van afdelingen zoals HR, die via een verdeelsleutel aan kostendragers worden toegewezen [14](#page=14). * **Vaste kosten**: Kosten die constant blijven, ongeacht productie- of afzetvolume (bv. capaciteitskosten, huur) [14](#page=14). * **Variabele kosten**: Kosten die variëren met het productie- of afzetvolume (bv. grondstoffen, bonuspercentage op loon gekoppeld aan omzet) [14](#page=14). > **Tip:** Voor oefeningen op het examen is het essentieel om het verschil tussen vaste en variabele kosten te kennen en voorbeelden te kunnen geven. #### 2.2.4 Methoden van kostenallocatie Dit betreft de methodes om kosten toe te wijzen aan kostendragers [14](#page=14). * **Integrale kostprijsberekening (Full costing of Absorption costing)**: Neemt alle kosten (vast en variabel) ten laste van het product. Vaste kosten worden toegewezen via een verdeelsleutel. Dit wordt gebruikt in de financiële accounting [14](#page=14). * **Marginale kostprijsberekening (Direct costing)**: Maakt onderscheid tussen vaste en variabele kosten. Alleen variabele kosten worden ten laste van het product genomen. Dit wordt gebruikt in de management accounting [14](#page=14). Bij commerciële budgettering wordt het **contributieconcept** gehanteerd, waarbij variabele en toewijsbare vaste (verkoop)kosten ten laste van het product komen [14](#page=14). > **Tip:** Zorg dat je het verschil tussen integrale kostprijsberekening en marginale kostprijsberekening kunt uitleggen, inclusief de Engelstalige synoniemen. #### 2.2.5 Rentabiliteitsberekeningen: Break-even analyse en Veiligheidsmarge * **Break-even analyse**: Een instrument om te beslissen of een bedrijf een product moet produceren en verkopen. Het **break-even point** (ook wel 'dood punt' of 'kritisch punt') is het punt waar totale opbrengsten gelijk zijn aan totale kosten. Op dit punt draait de organisatie quitte. Een afzet lager dan het break-even punt leidt tot verlies, een afzet erboven tot winst. Het break-even point wordt bereikt wanneer de constante kosten zijn terugverdiend door de dekkingsbijdrage (contributie: verkoopprijs minus variabele kosten). De formule hiervoor is: constante kosten gedeeld door (verkoopprijs - variabele kosten) [14](#page=14). De formule voor het break-even point in afzet is: $$BEP_{afzet} = \frac{\text{Constante kosten}}{\text{Verkoopprijs per eenheid} - \text{Variabele kosten per eenheid}}$$ [14](#page=14). De formule voor het break-even point in omzet is: $$BEP_{omzet} = BEP_{afzet} \times \text{Verkoopprijs per eenheid}$$ [14](#page=14). of $$BEP_{omzet} = \frac{\text{Constante kosten}}{\text{Contributiemarge percentage}}$$ [14](#page=14). * **Veiligheidsmarge**: Dit is het verschil tussen de werkelijke of verwachte afzet en de break-even afzet. Het geeft aan hoeveel de afzet kan dalen voordat er verlies wordt geleden. $$Veiligheidsmarge = \text{Werkelijke afzet} - BEP_{afzet}$$ [14](#page=14). --- # Budgetonderbouwing per marketinginstrument en prijsstrategieën This section details how to substantiate budgets for each marketing instrument and explores various pricing strategies. ### 3.1 Budgetonderbouwing op productniveau The budget is substantiated at the product level by calculating revenues per product, making "make or buy" decisions, and analyzing the product portfolio. #### 3.1.1 Opbrengsten per product The commercial budget includes the calculation of revenue per product and an elaboration of revenue forecasts. Key concepts used are net contribution and cash flow [15](#page=15). #### 3.1.2 Make or buy beslissingen These decisions involve whether to outsource the production or service provision of a product. Considerations include the risk of third-party knowledge, quality guarantees, and customer reactions. Outsourcing is generally considered when the variable cost of in-house production exceeds the total outsourcing cost. Existing fixed costs do not influence this decision. The opportunity cost, which is the potential revenue from using freed-up production capacity for another product, is also a critical factor. If expected revenues from a new product are higher than outsourcing costs, outsourcing the existing product is economically viable [15](#page=15). #### 3.1.3 Beslissingen rond assortimentsuitbreiding Expanding the product assortment offers several advantages, such as more differentiated customer segmentation, increased shelf occupation (blocking competitors), opportunities for price adjustments (upselling, penetration), short-term profit generation, responding to competitor developments, brand strategy enhancement, and utilizing free production capacity. However, it also leads to a "cost of complexity," increased hidden costs, higher marketing expenses (research, development, launch), rising administrative costs (article numbers, order taking), increased production costs (shorter runs, setup times, complex production), higher logistics costs (more SKUs, inventory increase), potential brand image dilution, and over-segmentation which can make retailers difficult to convince and lead to power struggles between brands and retailers [15](#page=15) [16](#page=16). Conversely, assortment rationalization (sanitation) leads to lower costs, closure of less productive factories, reduction of marketing and overhead costs, concentration of resources on strong brands, and more shelf space for new products [16](#page=16). #### 3.1.4 Analyse van de productportfolio en productportfoliomanagement The Boston Consulting Group (BCG) matrix is used to gain insight into the market characteristics of products and services and the balance of the assortment. Products are assessed based on their relative market share compared to the largest competitor and the market's growth potential [16](#page=16). The BCG matrix categorizes products into four quadrants: * **Cash cow:** High market share in a stable, mature market. Profits should be reinvested in other products [16](#page=16). * **Star:** High market share in a growing market. Targeted investments are needed to maintain a lead until the market matures into a cash cow [16](#page=16). * **Question mark:** Small market share in a growing market. It's uncertain whether it will become a star or a dog [16](#page=16). * **Dog:** Small market share in a mature market. If there's no strategic interest, the product should be divested [16](#page=16). The ideal development path for a product is from question mark to star, and then to cash cow. Products that remain question marks may become dogs, which can be costly. During this ideal path, a product transitions from costing money to generating money, which is then invested in another product in the question mark stage. Product-market combinations (PMCs) are represented by circles in the matrix, with the circle's size indicating relative sales volume. The BCG matrix informs business strategy [16](#page=16) [17](#page=17). ### 3.2 Op de prijsniveau #### 3.2.1 Minimum order grootte (M.O.G.) The Minimum Order Size (M.O.G.) defines the point at which an order becomes unprofitable to sell, produce, or execute. It is the point where revenue per order equals total costs per order [17](#page=17). #### 3.2.2 Prijszettingsmethoden The selling price is the price a customer pays before any discounts. Various pricing methods exist [17](#page=17): * **Kostprijs-plus (mark-up) methode:** This simple and common method starts with the cost price and adds a desired margin to determine the selling price. It's easy to apply but only optimal if competitors have the same cost structure and margins. It disregards the customer and can lead to price wars and quality degradation [17](#page=17) [18](#page=18). * **Eindprijs-min (mark-down) methode:** This method starts with the market price and works backward to the company level, considering typical trade and distribution margins. The final price is the market price achievable through "Perceived Value" [18](#page=18). * **Prijs in functie van gewenste rendement (Target Return Pricing):** The price is calculated based on a desired return on investment (ROI). It's a variation of mark-up pricing but ignores competition and market conditions [18](#page=18). * **Perceived Value Pricing:** Through market research, this method estimates what consumers are willing to pay, based on the formula $P = V/C$ (Price = Value / Cost). People pay more for things they value personally or emotionally, making the cost a worthwhile investment. Conversely, if something is not valued, it will always seem too expensive [18](#page=18). * **Competitive Pricing:** This involves observing and matching competitor or market leader prices [18](#page=18). * **Methode van gelijkblijvende winst of brutomarge:** A variant of mark-up pricing that considers market factors. The price is set to achieve a predetermined profit goal, often illustrated with an ISO profit curve [18](#page=18). #### 3.2.3 Bepalen van de prijsstrategie Key pricing strategies include: * **Afroomprijsstrategie (Skimming Pricing):** Setting a high initial price to quickly recoup costs upon product introduction [18](#page=18). * **Penetratie prijsstrategie:** Setting a low initial price to rapidly gain market share upon product introduction [18](#page=18). * **Discount pricing:** Pricing slightly below the competitor's price [18](#page=18). * **Concurrentie gerelateerd:** Using competitor prices as a guideline [18](#page=18). * **Dumping:** Selling products at a significantly lower price than the average market provider [19](#page=19). * **Follow-The-Leader:** Adopting the price set by the market leader [19](#page=19). * **Premium pricing:** Setting a slightly higher price than competitors to convey quality [19](#page=19). * **Price lining:** Offering a range of products at the same price point [19](#page=19). * **Stay-out pricing:** Setting an extremely low price to deter potential competitors from entering the market [19](#page=19). ### 3.3 Op promotieniveau #### 3.3.1 Communicatiebudget bepalen Methods for determining the communication budget include: * **De omzetpercentage-methode:** Advertising budget is a percentage of turnover; widely used [19](#page=19). * **De sluitpostmethode:** Advertising budget is the surplus left in the overall budget; a poor method [19](#page=19). * **De concurrentiemethode:** Benchmarking against competitors ("me-too"); not always advisable [19](#page=19). * **De taakstellende methode (objective and task):** This is considered the most correct method, as it starts by defining desired objectives, then determining the necessary actions to achieve them [19](#page=19). ### 3.4 Op distributieniveau (P van Plaats) #### 3.4.1 Kosten distributieapparaat Costs associated with the distribution system include: * Total costs of the logistics system (e.g., loading docks, trucks) [19](#page=19). * Transport costs (fuel, mileage) [19](#page=19). * Fixed storage costs (warehouse infrastructure) [19](#page=19). * Variable storage costs (cost per stored pallet) [19](#page=19). * Lost sales due to damaged, late, or incorrect deliveries, and return costs [19](#page=19). Key concepts for compiling the distribution budget include the optimal inventory level (using the Formule van Camp) and the choice of location for a distribution center [19](#page=19). #### 3.4.2 Indeling verkoopgebieden (rayonnering) Rayonnering involves dividing sales territories. Key principles include: * **Marktdekkingsprincipe:** All (potential) customers are served [19](#page=19). * **Principe van volledige belasting:** Full utilization of sales capacity [19](#page=19). * **Dekkingsbijdrage:** The assigned sales area generates a positive profit contribution [19](#page=19). * **Controleprincipe:** Performance per sales area is measurable/evaluable [19](#page=19). * **Egalisatieprincipe:** Creating balanced sales areas to avoid large individual differences [19](#page=19). --- # Budgetevaluatie, controle en benchmarking Dit onderwerp richt zich op de methoden en tools voor het evalueren en controleren van budgetten, met een specifieke focus op het analyseren van afwijkingen om de efficiëntie te meten, het gebruik van benchmarking voor procesverbetering, en het opbouwen van commerciële dashboards en scorecards. ### 4.1 Budgetevaluatie en -controle Budgetevaluatie en -controle zijn essentiële onderdelen van commercieel budgetbeheer. Ze dienen om business intelligence op te bouwen, de Return on Marketing Investments (ROMI) te berekenen, en de efficiëntie en effectiviteit van ingezette middelen te meten [20](#page=20). #### 4.1.1 Commerciële rapportage Rapporteren wordt gezien als het afleggen van verantwoording, wat impliceert dat er bevoegdheid en verantwoordelijkheid is om uit te leggen welke middelen met welk resultaat zijn ingezet. Er dient rekening gehouden te worden met operationele, tactische en strategische rapportagenuances [20](#page=20). #### 4.1.2 Verschillenanalyse (variantieanalyse) Verschillenanalyse, ook wel variantieanalyse genoemd, is een controlemiddel om de efficiëntie van de organisatie in kaart te brengen. Budgetten en kostprijsberekeningen zijn vormen van voorcalculatie, een raming die voorafgaand aan de productie wordt gemaakt. Een nacalculatie vindt achteraf plaats [20](#page=20). Bij de vergelijking van voor- en nacalculatie kunnen diverse verschillen optreden: 1. **Bezettingsresultaat**: Dit betreft de constante kosten die worden omgeslagen over de normale bezetting. Bij onderbezetting worden de totale constante kosten niet gedekt, wat leidt tot bezettingsverlies omdat er te weinig wordt doorberekend aan constante kosten per product. Dit verschil heeft enkel betrekking op de constante kosten [21](#page=21). 2. **Prijsverschillen**: De werkelijke kosten van bijvoorbeeld energie, arbeid en materiaal kunnen afwijken van de schattingen in de voorcalculatie [21](#page=21). 3. **Efficiencyverschillen**: Deze ontstaan doordat er andere hoeveelheden zijn gebruikt dan waarmee in de voorcalculatie rekening is gehouden [21](#page=21). 4. **Verkoopprijsverschillen**: Indien naast de kosten ook de verkoopprijzen worden meegenomen, kunnen verkoopprijsverschillen ontstaan [21](#page=21). Verschillenanalyse dient tevens om verkopen te evalueren en te controleren, de efficiëntie van de afdeling te toetsen, marktaandelen te vergelijken en prijzen en verkoopacties van concurrenten te analyseren. Verschillen op verkopen worden berekend in termen van winstmarges, met uitsluiting van vaste kosten op korte termijn omdat deze weinig beïnvloedbaar zijn [21](#page=21). #### 4.1.3 Budgetten en effectiviteit Er wordt onderscheid gemaakt tussen efficiëntie en effectiviteit: * **Efficiëntie (Doelmatigheid)**: Gaat over het realiseren van meer of betere prestaties met bestaande inspanningen. De centrale vraag is: "Doen we de dingen goed?" (op korte termijn), met focus op input en 'through-put' [21](#page=21). * **Effectiviteit (Doeltreffendheid)**: Gaat over het daadwerkelijk behalen van de beoogde doelen. De vraag is: "Doen we de goede dingen?" (juiste prioriteiten, lange termijn), met focus op output en 'outcome' [21](#page=21). ### 4.2 Benchmarking als tool voor procesverbetering Benchmarking is een handige tool om efficiëntie en effectiviteit te verbeteren. Het omvat het vergelijken van eigen processen en prestaties met die van andere deelnemers, het analyseren van de oorzaken van de verschillen, en het verbeteren van de eigen processen en prestaties op basis van de opgedane kennis (re-engineering) [22](#page=22). #### 4.2.1 Soorten benchmarking Verschillende soorten benchmarking bestaan: * **Interne benchmarking**: Vergelijking van gelijke functies binnen verschillende divisies of business units van één onderneming, gericht op het verbeteren van efficiëntie en productiviteit [22](#page=22). * **Externe competitieve of concurrenten benchmarking**: Vergelijking van de eigen organisatie met concurrenten, gericht op het kennen van de impact van producten, diensten en activiteiten op de waarde voor afnemers [22](#page=22). * **Generieke benchmarking**: Vergelijking met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector [22](#page=22). * **Best practice**: De beste uitvoerder van een specifiek onderdeel van een totaalproces [22](#page=22). * **Best in class**: De beste op een bepaald deelgebied, onafhankelijk van sector of land (world class) [22](#page=22). #### 4.2.2 Aard van benchmarking Benchmarking kan worden uitgevoerd op verschillende niveaus: * **Functionele benchmarking**: Richt zich op kwaliteitscontrole en hogere efficiëntie van specifieke functies, zoals marketing of training [22](#page=22). * **Process benchmarking**: Gericht op het verbeteren van de efficiëntie en het verhogen van de concurrentiekracht [22](#page=22). * **Operational/operating benchmarking**: Toepasbaar op gebieden zoals klanttevredenheid, marketingmix, overheaduitgaven en voorraadniveaus [22](#page=22). * **Strategic benchmarking**: Helpt bij het bepalen van de essentiële kenmerken van een succesvolle strategie [22](#page=22). #### 4.2.3 Doel van benchmarking Benchmarking verschaft inzicht in sterktes en zwaktes, ondersteunt het bepalen van doelstellingen en geeft gerealiseerde prestaties een extra dimensie door vergelijking met externe waardes. Processen worden hierdoor transparanter. Analyse van de resultaten kan leiden tot het bepalen of aanscherpen van doelstellingen en het identificeren van 'best practices' voor procesoptimalisatie. Het is echter niet zinvol om een bedrijfsproces van een 'best practice' zomaar te kopiëren, omdat deze vaak het resultaat is van complexe organisatievariabelen [22](#page=22) [23](#page=23). Benchmarking van concurrenten kan gebaseerd zijn op gepubliceerde jaarresultaten, commerciële KPI's of andere bronnen [23](#page=23). ### 4.3 Commerciële dashboards en scorecards Het bouwen van "commerciële metrics" resulteert in dashboards of scorecards. Dit zijn objectieve indicatoren om commerciële prestaties te meten, in relatie tot strategische doelen [23](#page=23). #### 4.3.1 De PDCA-cyclus (Deming Circle) De PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) is een model dat de vier basisactiviteiten voor planning en controle in kaart brengt. Het cyclische karakter garandeert continue prestatiemeting en -verbetering [23](#page=23). * **PLAN**: Definiëren van SMART-resultaten die het komende jaar gerealiseerd moeten worden, gebaseerd op het strategisch plan [24](#page=24). * **DO**: Uitvoerende activiteiten vinden plaats, met permanente meting van vastgestelde prestatie-indicatoren [24](#page=24). * **CHECK**: Vergelijken van uitvoeringsresultaten met geplande resultaten, evalueren en verklaren van verschillen, en controleren van de volledigheid en juistheid van informatie [24](#page=24). * **ACT**: Management stuurt bij indien nodig, neemt maatregelen bij tegenvallende resultaten, of stelt het plan bij [24](#page=24). Commerciële activiteiten die gemonitord worden, vormen de metrics voor het commerciële budget [24](#page=24). #### 4.3.2 De Balanced Scorecard (BSC) De Balanced Scorecard is een geïntegreerd evaluatiesysteem dat inzicht geeft in de prestaties vanuit vier verschillende perspectieven [24](#page=24). De vier perspectieven van de BSC zijn [25](#page=25): 1. **Financieel perspectief**: Meet hoe aantrekkelijk de organisatie is voor investeerders en financiers. Het beantwoordt de vraag: "Hoe goed doen wij het voor onze aandeelhouders en andere financiers?". Dit perspectief is zowel het einddoel als het startpunt voor de andere perspectieven. Aandachtspunten zijn inkomsten, productiviteitsverbetering, kostenverlaging, activabenutting en investeringsbeleid [25](#page=25). 2. **Afnemersperspectief**: Meet hoe aantrekkelijk de organisatie is voor haar afnemers en welke 'meerwaarde' wordt geboden. Dit omvat kenmerken van goederen en diensten (functionaliteit, prijs, kwaliteit), de relatie met de afnemer (responstijd, levertijd, gebruiksgemak) en imago & reputatie [25](#page=25). 3. **Interne-processen perspectief**: Meet waarin de organisatie moet uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen. Dit omvat het gehele waardecreatieproces, van het onderkennen van klantbehoeften tot het vervullen ervan, inclusief innovatie, productie/dienstverlening en service na verkoop [25](#page=25). 4. **Leer & groei perspectief**: Meet hoe de organisatie in staat blijft om haar strategie te realiseren. Dit perspectief levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) voor de andere perspectieven. Het omvat de bekwaamheden van medewerkers, de mogelijkheden van informatiesystemen, het bedrijfsklimaat, en het vermogen tot motiveren en delegeren van bevoegdheden [25](#page=25). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | VUCA-wereld | Een wereld die wordt gekenmerkt door volatiliteit (veranderlijkheid), onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit, wat strategische planning en budgettering uitdagender maakt. | | Budget | Een financieel plan dat de verwachte inkomsten en uitgaven voor een bepaalde periode weergeeft, en dient als instrument voor planning, allocatie en sturing. | | Planningsinstrument | Een budget dat helpt bij het vaststellen van doelstellingen en de te volgen routes om deze te bereiken, wat bijdraagt aan de algehele strategische richting van een organisatie. | | Allocatiemiddel | Een budget dat de jaarlijkse afstemming faciliteert over de verdeling van productiemiddelen binnen een organisatie, gebaseerd op de strategische prioriteiten. | | Sturingsinstrument | Een budget dat periodieke meting van resultaten mogelijk maakt, met als doel het identificeren van afwijkingen en het bijsturen van activiteiten om beoogde doelen te behalen. | | Managementcontract | Een formeel document waarbij een manager wordt afgerekend op het behalen van beoogde resultaten binnen de gestelde budgettaire kaders. | | Strategisch plannen | Het proces waarbij alle organisatieonderdelen bijdragen aan de algemene strategie en doelstellingen van de organisatie, vaak geconcretiseerd in afdelingsplannen. | | Top-down benadering | Een budgetteringsmethode waarbij het management de kaders en richtlijnen bepaalt, en de budgethouders deze verder invullen. | | Bottom-up benadering | Een budgetteringsmethode waarbij budgethouders aanzienlijke vrijheid krijgen om hun eigen budgetten op te stellen, die vervolgens worden geconsolideerd. | | Consolideren | Het samenvoegen van budgetten van verschillende afdelingen of budgethouders tot één overkoepelend organisatiebudget. | | Taakstellend budget | Een budget dat, na goedkeuring door het topmanagement, dient als richtlijn en norm voor de prestaties en uitgaven van een afdeling of manager. | | Voortgangsbewaking | Het proces van periodiek rapporteren over de realisatie ten opzichte van het budget, om afwijkingen te analyseren en bijsturing te faciliteren. | | MBO (Management By Objectives) | Een managementfilosofie die gericht is op het stellen van duidelijke doelstellingen en het verhogen van de verantwoordelijkheid en motivatie van medewerkers. | | Incrementele budgettering | Een traditionele budgetteringstechniek waarbij het budget van het voorgaande jaar wordt genomen als basis, en daarop aanpassingen (verhogingen of verlagingen) worden doorgevoerd. | | Kaizen budgettering | Een budgetteringsbenadering gericht op continue verbetering door "meer te doen met minder", met een sterke focus op efficiëntie. | | Zero-based budgettering (ZBB) | Een budgetteringsmethode die begint bij nul, waarbij elke uitgave en elke activiteit opnieuw moet worden gerechtvaardigd, ongeacht eerdere budgetten. | | Flexibel budgetteren | Een budgetteringsmethode die de budgetten aanpast op basis van daadwerkelijke activiteitenniveaus, vaak gekoppeld aan activity-based costing. | | Beyond budgeting | Een modern besturingsmodel dat afstapt van traditionele budgetten en stuurt op een samenspel van kritische succesfactoren, dynamische normen en decentrale besluitvorming. | | Masterbudget | Een overkoepelend budget dat alle deelbudgetten van een organisatie omvat en dient als een integraal financieel plan. | | Deelbudgetten | Individuele budgetten voor specifieke afdelingen, functies of projecten binnen een organisatie, die samen het masterbudget vormen. | | Activiteitsbudget | Een budget dat gericht is op de kosten en opbrengsten die voortvloeien uit specifieke activiteiten binnen een organisatie. | | Resultaatbudget | Een budget dat de verwachte omzet, kosten en winst voor een bepaalde periode weergeeft. | | Vaste budgetten | Budgetten die gedurende de budgetperiode niet worden aangepast, ongeacht veranderingen in de activiteitenniveaus. | | Flexibele budgetten | Budgetten die worden aangepast op basis van de werkelijke activiteitenniveaus, met name voor variabele kosten. | | Onderhandelde budgetten | Budgetten die tot stand komen na onderhandelingen tussen verschillende partijen binnen of buiten de organisatie. | | Dynamische strategische planning | Een vorm van planning die gericht is op het behouden van "grip" op een snel veranderende realiteit, door middel van flexibiliteit en aanpassingsvermogen. | | Commercieel budget | Een budget dat specifiek is opgesteld voor de verkoop- en marketingactiviteiten van een organisatie. | | Commerciële metric | Een meetbare indicator die wordt gebruikt om de prestaties van commerciële activiteiten te evalueren. | | Omzetprognose | Een schatting van de verwachte toekomstige omzet, die dient als basis voor het commerciële budget. | | Productbeleid | Het strategisch plan met betrekking tot de ontwikkeling, het beheer en de positionering van producten op de markt. | | Prijsbeleid | Het strategisch plan met betrekking tot de bepaling van verkoopprijzen, kortingen en marges. | | Promotiebeleid | Het strategisch plan met betrekking tot de communicatie- en reclameactiviteiten om de verkoop te stimuleren. | | Distributiebeleid | Het strategisch plan met betrekking tot de fysieke distributie en de kanalen waarlangs producten de consument bereiken. | | Verkoopprognose | Een gedetailleerde voorspelling van de verwachte verkopen, gebaseerd op marktonderzoek en historische gegevens. | | Business intelligence | Het verzamelen, analyseren en interpreteren van data om betere zakelijke beslissingen te nemen. | | Vraag in kaart brengen | Het analyseren en kwantificeren van de behoefte van de potentiële markt naar een product of dienst. | | Aanbod in kaart brengen | Het analyseren van de productiecapaciteit en middelen die beschikbaar zijn om aan de marktvraag te voldoen. | | Tijdsreeksanalyse | Een wiskundige methode om historische data te analyseren om patronen, trends en seizoensinvloeden te identificeren voor toekomstige voorspellingen. | | Trend (in verkoopgegevens) | De algemene, langetermijnontwikkeling (stijgend, dalend of gelijkblijvend) in verkoopgegevens. | | Seizoensschommelingen | Regelmatige, periodieke schommelingen in verkoopgegevens die zich binnen constante cycli voordoen (bv. dagelijks, maandelijks). | | Cyclische beweging | Herhalende schommelingen in verkoopgegevens met wisselende periodes, vaak beïnvloed door economische cycli. | | Residuele of accidentele variaties | Onverklaarbare of toevallige schommelingen in verkoopgegevens die overblijven nadat andere factoren zijn geëlimineerd. | | Verkoopkostenbudget | Een budget dat alle kosten omvat die gemaakt worden vanaf het moment dat een product de productieafdeling verlaat tot aan de volledige voldoening van de verplichtingen aan de klant. | | Productpolitiek | Kosten gerelateerd aan het aanpassen van producten (assortiment, kleur, design, smaak) om aan de marktvraag te voldoen. | | Prijspolitiek | Kosten gerelateerd aan het bepalen van prijzen op basis van klanttype, kostprijs, concurrentie en overheidsbeleid. | | Promotiepolitiek | Kosten gerelateerd aan reclame, beurzen, promotiecampagnes en persoonlijke verkoop om de verkoop te stimuleren. | | Plaats (distributie)politiek | Kosten gerelateerd aan de fysieke distributie, transport, orderbehandeling en afzetkanalen. | | Benchmarking | Het systematisch vergelijken van de eigen processen en prestaties met die van andere organisaties om verbeterpunten te identificeren en te implementeren. | | Commercieel Dashboard & Metrics | Een visuele weergave van belangrijke commerciële prestatie-indicatoren (KPI's) en de onderliggende kosten/investeringen die nodig zijn om het businessmodel te ondersteunen. | | Kostenbudget | Een gedetailleerd plan van alle verwachte kosten die een organisatie zal maken gedurende een bepaalde periode. | | Kosten | De waarde van de aangewende productiemiddelen die worden opgeofferd om opbrengsten te genereren. | | Uitgaven | Het daadwerkelijke betalen van kosten. | | Opbrengsten | De waarde van de goederen of diensten die worden verkocht, geregistreerd op het moment van facturatie. | | Inkomsten | Het daadwerkelijk ontvangen geld van klanten, wat kan afwijken van opbrengsten door betalingstermijnen. | | Cashflow | De beweging van geld in en uit een organisatie, cruciaal voor liquiditeit. | | Transactieconcept | Een boekhoudkundig concept dat focust op de directe kosten en opbrengsten die voortvloeien uit specifieke transacties. | | Kostensoorten | De aard van de kosten, bijvoorbeeld grondstoffen, arbeid, huur. | | Kostenplaatsen | Locaties of afdelingen binnen een organisatie waar kosten worden gemaakt, zoals marketing of productie. | | Kostendragers | Producten, diensten of activiteiten die de kosten "dragen" en waarvoor de kostprijs wordt berekend. | | Kostenverdeelstaat | Een document dat kostensoorten en kostenplaatsen versleutelt om de toerekening van kosten te faciliteren. | | Directe kosten | Kosten die direct en eenduidig kunnen worden toegewezen aan een kostendrager, zoals grondstoffen voor een specifiek product. | | Indirecte kosten | Kosten die niet eenduidig aan één kostendrager kunnen worden toegewezen, zoals de salarissen van management of huur van kantoorruimte. | | Overheadkosten (Algemene kosten) | Kosten die niet direct toe te wijzen zijn aan een specifiek product of dienst, en worden verdeeld over kostendragers via een verdeelsleutel. | | Vaste kosten | Kosten die constant blijven, ongeacht het productie- of afzetvolume, zoals huur of afschrijvingen. | | Variabele kosten | Kosten die variëren in directe verhouding met het productie- of afzetvolume, zoals grondstoffen of directe arbeid. | | Integrale kostprijsberekening (Full costing / Absorption costing) | Een methode waarbij alle kosten (vast en variabel) worden toegerekend aan de kostendrager. | | Marginale kostprijsberekening (Direct costing) | Een methode waarbij alleen de variabele kosten aan de kostendrager worden toegerekend; vaste kosten worden als periodekosten behandeld. | | Contributie (in management accounting) | Het verschil tussen de verkoopprijs en de variabele kosten, wat bijdraagt aan het dekken van de vaste kosten en het genereren van winst. | | Break-even analyse | Een methode om het afzet- of omzetniveau te bepalen waarbij de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, wat resulteert in geen winst of verlies. | | Break-even point (kritisch punt) | Het punt van afzet of omzet waarbij de totale opbrengsten precies de totale kosten dekken. | | Veiligheidsmarge | Het verschil tussen de werkelijke of verwachte afzet/omzet en het break-even point, wat aangeeft hoeveel de afzet kan dalen voordat er verlies wordt geleden. | | Make or buy beslissingen | Beslissingen waarbij een organisatie bepaalt of een product of dienst zelf geproduceerd (make) of extern ingekocht (buy) moet worden. | | Outsourcing | Het uitbesteden van bepaalde bedrijfsprocessen of diensten aan externe partijen. | | Cost of Opportunity | De waarde van de gemiste opbrengsten van de beste alternatieve aanwending van middelen. | | Assortimentuitbreiding | Het toevoegen van nieuwe producten of productvarianten aan het bestaande assortiment van een organisatie. | | Assortimentsrationalisatie (sanering) | Het reduceren van het productassortiment door minder rendabele of strategisch minder belangrijke producten te elimineren. | | Productportfolio Analyse (BCG Matrix) | Een strategisch hulpmiddel dat producten of diensten categoriseert op basis van hun marktaandeel en marktgroei, om investeringsbeslissingen te ondersteunen. | | Cashcow (BCG Matrix) | Een product met een hoog marktaandeel in een volwassen, stabiele markt, dat genereert veel cashflow. | | Star (BCG Matrix) | Een product met een hoog marktaandeel in een snelgroeiende markt, dat veel investeringen vereist om de voorsprong te behouden. | | Question mark (BCG Matrix) | Een product met een laag marktaandeel in een snelgroeiende markt, waarvan het toekomstige succes onzeker is. | | Dog (BCG Matrix) | Een product met een laag marktaandeel in een volwassen markt, dat weinig bijdraagt aan de winstgevendheid. | | Minimum Order Grootte (MOG) | Het minimale aantal eenheden dat besteld moet worden om winstgevend te zijn, ofwel het punt waarop omzet en totale kosten per order gelijk zijn. | | Prijszettingsmethoden | Verschillende benaderingen die organisaties gebruiken om de verkoopprijs van hun producten of diensten te bepalen. | | Kostprijs-plus (mark-up) methode | Een prijszettingsmethode waarbij een winstmarge wordt toegevoegd aan de kostprijs om de verkoopprijs te bepalen. | | Eindprijs-min (mark-down) methode | Een prijszettingsmethode waarbij de prijs wordt bepaald door terug te rekenen vanaf de marktprijs, rekening houdend met gebruikelijke marges. | | Perceived Value Pricing | Een prijszettingsmethode die gebaseerd is op de subjectieve waarde die een consument aan een product toekent, in plaats van puur op de kosten. | | Competitive Pricing | Een prijszettingsmethode waarbij de prijzen van concurrenten als leidraad worden genomen. | | Afroomprijsstrategie | Een strategie waarbij bij productintroductie een hoge prijs wordt gehanteerd om snel kosten terug te verdienen en een 'premium' segment te bedienen. | | Penetratie prijsstrategie | Een strategie waarbij bij productintroductie een lage prijs wordt gehanteerd om snel marktaandeel te veroveren. | | Discount pricing | Een strategie waarbij de prijs net iets lager wordt ingesteld dan die van de concurrent. | | Dumping | Het verkopen van producten voor een aanzienlijk lagere prijs dan de gemiddelde marktprijs. | | Premium pricing | Een strategie waarbij een hogere prijs wordt gehanteerd dan concurrenten, om kwaliteit en exclusiviteit uit te stralen. | | Price lining | Het aanbieden van verschillende producten tegen dezelfde prijs, vaak om het keuzeproces voor de klant te vereenvoudigen. | | Stay-out pricing | Het hanteren van een extreem lage prijs om potentiële concurrenten te ontmoedigen de markt te betreden. | | Communicatiebudget | Het budget dat is gereserveerd voor alle communicatie- en marketingactiviteiten. | | Omzetpercentage-methode (communicatiebudget) | Een methode waarbij het communicatiebudget wordt bepaald als een vast percentage van de verwachte omzet. | | Sluitpostmethode (communicatiebudget) | Een methode waarbij het communicatiebudget wordt bepaald op basis van het resterende budget nadat alle andere uitgaven zijn gedekt. | | Taakstellende methode (communicatiebudget) | Een methode waarbij het communicatiebudget wordt bepaald op basis van specifieke doelstellingen en de middelen die nodig zijn om deze te bereiken. | | Distributieapparaat | Het geheel van middelen en processen die betrokken zijn bij de fysieke distributie van producten. | | Rayonnering | Het indelen van verkoopgebieden om een efficiënte en effectieve marktdekking te realiseren. | | Marktdekkingsprincipe | Een principe van rayonnering gericht op het bewerken van alle potentiële klanten binnen een bepaald gebied. | | Principe van volledige belasting | Een principe van rayonnering gericht op het optimaal benutten van de verkoopcapaciteit binnen een verkoopgebied. | | Dekkingsbijdrage | Het verschil tussen de omzet en de variabele kosten, wat bijdraagt aan het dekken van vaste kosten en winst. | | Controleprincipe (rayonnering) | Een principe waarbij de prestaties per verkoopgebied meetbaar en evalueerbaar zijn. | | Egalisatieprincipe (rayonnering) | Een principe gericht op het creëren van evenwichtige verkoopgebieden om grote individuele verschillen te vermijden. | | Budgetevaluatie en -controle | Het proces van het beoordelen van de prestaties ten opzichte van het budget en het identificeren van afwijkingen. | | Business Intelligence (in evaluatie) | Het gebruiken van data-analyse om inzicht te krijgen in de prestaties en trends, ter ondersteuning van besluitvorming. | | ROMI (Return on Marketing Investments) | De winstgevendheid van marketinginvesteringen, uitgedrukt als een percentage van de gemaakte kosten. | | Verschillenanalyse (Variantieanalyse) | Een methode om de verschillen tussen de werkelijke resultaten en de gebudgetteerde cijfers te analyseren en te verklaren. | | Voorcalculatie | Een berekening van kosten en opbrengsten die wordt gemaakt vóórdat de productie of activiteit begint. | | Nacalculatie | Een berekening van de daadwerkelijk gerealiseerde kosten en opbrengsten na afloop van een periode of activiteit. | | Bezettingsresultaat | Het verschil tussen de vaste kosten die in de kostprijs zijn opgenomen op basis van de normale bezetting en de vaste kosten die daadwerkelijk zijn gedekt bij de werkelijke bezetting. | | Prijsverschillen | Verschillen tussen de werkelijke inkoopprijzen van materialen of diensten en de in de kostprijs opgenomen prijzen. | | Efficiencyverschillen | Verschillen die ontstaan doordat er meer of minder materiaal, arbeid of tijd is verbruikt dan begroot. | | Verkoopprijsverschillen | Verschillen tussen de werkelijke verkoopprijzen en de in de kostprijsbepaling gehanteerde verkoopprijzen. | | Efficiëntie (doelmatigheid) | De mate waarin organisatie middelen inzet om prestaties te realiseren; "doen we de dingen goed". | | Effectiviteit (doeltreffendheid) | De mate waarin een organisatie haar beoogde doelen behaalt; "doen we de goede dingen". | | Interne benchmarking | Het vergelijken van processen en prestaties binnen verschillende divisies of afdelingen van dezelfde organisatie. | | Externe competitieve benchmarking | Het vergelijken van de eigen organisatie met die van concurrenten om best practices te identificeren. | | Generieke benchmarking | Het vergelijken met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector, om algemene best practices te leren kennen. | | Best practice | De meest efficiënte en effectieve manier om een bepaalde taak of proces uit te voeren, gebaseerd op onderzoek. | | Best in class | De allerbeste uitvoerder van een specifiek onderdeel van een proces, op wereldwijd niveau en onafhankelijk van sector of land. | | Functionele benchmarking | Het vergelijken van specifieke functies (bv. marketing, training) om kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. | | Process benchmarking | Het verbeteren van processen door te leren van de best presterende organisaties, met als doel de concurrentiekracht te verhogen. | | Operationele benchmarking | Het vergelijken van operationele prestaties zoals klanttevredenheid, marketingmix of voorraadniveaus. | | Strategische benchmarking | Het analyseren van succesvolle strategieën van andere organisaties om de eigen strategische keuzes te verbeteren. | | Commerciële Metrics | Objectieve indicatoren die worden gebruikt om de commerciële prestaties te meten in relatie tot strategische doelen. | | Dashboard of Scorecard | Een visuele weergave van belangrijke prestatie-indicatoren om de status van de organisatie of specifieke functies te monitoren. | | PDCA-cyclus (Deming-circle) | Een iteratief vierfasenmodel voor continue verbetering: Plan, Do, Check, Act. | | SMART-doelstellingen | Doelstellingen die Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden zijn. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch prestatiemanagementsysteem dat de prestaties van een organisatie meet vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne processen, en leren & groei. | | Financieel perspectief (BSC) | Meet hoe aantrekkelijk de organisatie is voor financiers en investeerders, gericht op winstgevendheid en kostenbeheersing. | | Afnemersperspectief (BSC) | Meet hoe aantrekkelijk de organisatie is voor haar klanten, gericht op klanttevredenheid, kwaliteit en service. | | Interne-processen perspectief (BSC) | Meet de efficiëntie en effectiviteit van de kernprocessen van de organisatie die waarde creëren voor de klant. | | Leer & groei perspectief (BSC) | Meet de capaciteit van de organisatie om te innoveren en te verbeteren, gericht op medewerkers, systemen en bedrijfsklimaat. |

# Prijsbeleid en koopgedrag Prijsbeleid wordt sterk beïnvloed door klantgedrag en speelt een cruciale rol binnen de marketingmix door de perceptie van waarde, kwaliteit en merkpositionering te sturen. ### 1.1 Soorten koopgedrag en hun impact op prijselasticiteit Het gedrag van consumenten bij de aankoop van producten kan worden ingedeeld in vier categorieën, die elk een verschillende gevoeligheid voor prijs (prijselasticiteit) met zich meebrengen: * **Gewoontekoopgedrag:** Klanten kopen herhaaldelijk hetzelfde product zonder veel nadenken, vaak uit routine of automatisme. Dit gedrag leidt tot een *lage prijselasticiteit*, wat betekent dat klanten minder gevoelig zijn voor prijsveranderingen. Een voorbeeld hiervan is het trouw blijven aan een specifiek merk tandpasta. * **Variatiezoekend gedrag:** Consumenten zoeken afwisseling en proberen regelmatig nieuwe producten uit. Dit gedrag vertoont een *gemiddelde prijselasticiteit*. Een voorbeeld is het experimenteren met verschillende smaken chips. * **Complex koopgedrag:** Bij de aankoop van duurdere of risicovollere producten, zoals een nieuwe auto of laptop, doen klanten uitgebreid onderzoek. Dit leidt tot een *hoge prijsgevoeligheid* of *hoge prijselasticiteit*. * **Dissonant reducerend gedrag:** Na een aankoop, vooral bij dure goederen, kunnen klanten onzekerheid ervaren en actief op zoek gaan naar bevestiging dat ze de juiste keuze hebben gemaakt. Dit gedrag wordt gekenmerkt door een *hoge prijsgevoeligheid*. Een voorbeeld is het lezen van reviews na de aankoop van dure kleding. ### 1.2 Definitie en reikwijdte van prijsbeleid Prijsbeleid omvat de strategische besluitvorming van een bedrijf met betrekking tot de prijsstelling van producten of diensten. Dit gaat verder dan het simpelweg bepalen van een bedrag en omvat tevens de communicatie en het beheer van deze prijzen. ### 1.3 Prijs binnen de marketingmix De prijs is een fundamenteel onderdeel van de marketingmix, die traditioneel uit de 4 P's bestaat: Product, Price, Place en Promotion. Later uitgebreid naar 7 P's met People, Process en Physical Evidence. Prijs is vaak het meest direct zichtbare en vergelijkbare element voor de consument. * **Product:** Wat wordt aangeboden (kwaliteit, assortiment, verpakking). * **Price:** Wat kost het en waarom die prijs? * **Place:** Waar en hoe wordt het verkocht (winkel, online). * **Promotion:** Hoe wordt de waarde gecommuniceerd. Retailers gebruiken prijs om hun marktpositie te definiëren: * **Colruyt:** Kernstrategie is het aanbieden van de laagste prijzen. * **Delhaize:** Focust op kwaliteit en service, waardoor hogere prijzen geaccepteerd worden. * **Action:** Gebruikt extreem lage prijzen als centraal element van de marketingmix. ### 1.4 Strategisch belang van prijs Prijs is een krachtig strategisch instrument met aanzienlijke impact op: * **Omzet en winst:** Kleine prijsaanpassingen kunnen leiden tot grote winstfluctuaties. Een prijsverlaging van 5% kan bij een marge van 20% een omzetstijging van 33% vereisen om dezelfde winst te behouden. * **Marktpositie:** De prijs communiceert of een merk als goedkoop, gemiddeld of premium wordt gezien. * **Klantperceptie:** Te lage prijzen kunnen duiden op lage kwaliteit, terwijl te hoge prijzen klanten kunnen afschrikken. * **Concurrentie:** Prijsstrategieën lokken directe reacties uit van concurrenten. ### 1.5 Factoren die prijsbeleid beïnvloeden Prijsbeleid wordt gevormd door een combinatie van interne en externe factoren: #### 1.5.1 Interne factoren * **Kostenstructuur:** De som van alle kosten voor productie, distributie en marketing. * **Winstdoelstellingen:** De gewenste winstmarge, gericht op korte- of langetermijndoelen. * **Assortimentsstrategie:** De rol die een product speelt binnen het totale aanbod; sommige producten dienen als lokkertjes (laag geprijsd), andere genereren hoge winsten. * **Merkpositionering:** Het imago dat een merk nastreeft (discounter, premium, luxe). #### 1.5.2 Externe factoren * **Klantgedrag:** De prijsgevoeligheid en de waardeperceptie van de consument. * **Concurrentie:** De prijzen van concurrenten en de aard van de concurrentiestrijd (prijsoorlogen). * **Marktomstandigheden:** Economische factoren zoals inflatie, economische groei, en specifieke markttrends. * **Wetgeving:** Wettelijke regels met betrekking tot prijsstelling, kortingen en eerlijke concurrentie. ### 1.6 Typologie van prijsstrategieën Er zijn diverse strategische benaderingen voor prijsstelling: * **Premium pricing:** Hoge prijzen vragen voor producten die geassocieerd worden met hoge kwaliteit, luxe en een unieke beleving (bv. Rituals). * **Economy pricing:** Het aanbieden van de laagst mogelijke prijzen, gericht op verkoopvolume met een lage winst per eenheid (bv. Aldi, Lidl). * **Penetration pricing:** Een lage startprijs hanteren om snel marktaandeel te winnen en een grote klantenbasis op te bouwen. * **Price skimming:** Een hoge introductieprijs hanteren voor nieuwe producten en deze geleidelijk verlagen naarmate het product ouder wordt of concurrentie toeneemt (bv. nieuwe elektronica). * **Psychologische prijsstrategieën:** Prijzen presenteren op een manier die ze aantrekkelijker doet lijken, zoals prijsafronding naar beneden (bv. €9,99), bundelaanbiedingen, of het gebruik van een "decoy" optie. ### 1.7 Prijs als signaal Prijs fungeert niet louter als een monetaire waarde, maar draagt ook betekenis over over het product: * **Hoge prijs:** Wordt vaak geassocieerd met kwaliteit, luxe en exclusiviteit. * **Lage prijs:** Sugereert efficiëntie, eenvoud en brede toegankelijkheid. * **Kortingen:** Hoewel aantrekkelijk, kunnen frequente of hoge kortingen de waargenomen waarde van een merk aantasten. > **Tip:** Een parfum van 120 euro kan een luxueuzer gevoel geven dan een van 29 euro, zelfs als de productiekosten vergelijkbaar zijn. Klanten in de horeca verwachten bij hogere prijzen ook een betere kwaliteit. Een te lage prijs kan hier wantrouwen opwekken. ### 1.8 De gouden driehoek: prijs, kwaliteit en merk Consumenten beoordelen producten gelijktijdig op basis van prijs, kwaliteit en merk. Deze drie elementen moeten in balans zijn om als "fair value" te worden ervaren. Een discrepantie tussen deze factoren kan leiden tot twijfel, retouren of negatieve recensies. * **Prijs wat je betaalt:** Schept verwachtingen; te hoog leidt tot bedroggevoelens, te laag tot twijfel over kwaliteit. * **Kwaliteit wat je denkt te krijgen:** Vaak gebaseerd op waargenomen kwaliteit, gestuurd door factoren als verpakking, gewicht of merk. * **Merk:** Beïnvloedt de acceptatie van prijs; een sterk merk zoals Apple rechtvaardigt hogere prijzen, terwijl een merk als Lidl een lage prijs normaal maakt. Deze driehoek resulteert in een perceptie van "fair value", waarbij de klant zich afvraagt of de geboden waarde in verhouding staat tot de prijs en het merk. ### 1.9 Prijs en brand equity Brand equity, of merkkracht, meet hoe sterk een merk in het geheugen van de consument verankerd is. Een sterk merk kan hogere prijzen rechtvaardigen en maakt klanten minder prijsgevoelig, terwijl een zwakker merk meer afhankelijk is van lage prijzen om te verkopen. Brand equity omvat: * **Bekendheid:** Hoe herkenbaar het merk is. * **Loyaliteit:** De mate van klantentrouw. * **Waargenomen kwaliteit:** De perceptie van de productkwaliteit. * **Associaties:** Imago, waarden en andere koppelingen met het merk. Sterke brand equity zorgt ervoor dat klanten bereid zijn meer te betalen, wat de prijselasticiteit verlaagt. Verschillen in prijs voor vergelijkbare producten (bv. telefoons, sushi, sneakers) zijn vaak te wijten aan de merkbeleving, het imago en het vertrouwen dat het merk biedt, naast het product zelf. ### 1.10 Prijszettingsmodellen Het bepalen van de juiste prijs is cruciaal voor succes in retail. Vier veelgebruikte prijszettingsmodellen zijn: #### 1.10.1 Cost-based pricing De prijs wordt berekend op basis van de totale kosten van een product, plus een gewenste winstmarge. * **Berekening:** * Kostprijs product = aankoopprijs + bijkomende kosten (transport, verpakking, overhead). * Verkoopprijs = kostprijs + winstmarge. * **Voordelen:** Eenvoudig, garandeert kostendekking. * **Nadelen:** Houdt weinig rekening met klantwaarde of concurrentie; kan leiden tot niet-competitieve prijzen. * **Voorbeeld:** Colruyt hanteert strikte kostengebaseerde berekeningen om de laagste prijs te kunnen garanderen. #### 1.10.2 Competition-based pricing De prijs wordt afgestemd op de prijzen van concurrenten. Dit kan op drie manieren: * **Prijs matching:** Dezelfde prijs hanteren als de concurrent. * **Prijs onderbieden:** Een lagere prijs aanbieden om klanten te lokken. * **Prijs boven de concurrentie:** Een hogere prijs vragen, vaak geassocieerd met premium positionering. * **Voordelen:** Sluit aan bij marktverwachtingen, kleine kans op extreme prijsfouten. * **Nadelen:** Risico op prijsoorlogen, lagere marges, minder focus op eigen toegevoegde waarde. * **Voorbeeld:** Bol.com en Coolblue passen prijzen dynamisch aan op basis van concurrentie. #### 1.10.3 Value-based pricing De prijs wordt bepaald door de waargenomen waarde die het product voor de klant heeft, los van kosten of concurrentie. * **Toepassing:** Analyse van klantsegmenten, marktonderzoek naar 'willingness to pay', en productdifferentiatie. * **Voordelen:** Mogelijkheid tot hogere winstmarges, prijs sluit aan bij merkpositionering. * **Nadelen:** Moeilijk te meten, risico op afwijking van marktconforme prijzen. * **Voorbeelden:** Apple iPhones worden verkocht tegen hoge prijzen door de perceptie van design en innovatie. Tesla's lanceren met hoge prijzen (price skimming). #### 1.10.4 Psychologische prijszetting Prijs wordt gepresenteerd om de waarneming van de consument te beïnvloeden en aankoopgedrag te stimuleren. Technieken omvatten: * **Charm pricing:** Prijzen eindigen op 9 of 99 (bv. €9,99). * **Referentieprijzen:** Een duurder product naast een goedkoper alternatief plaatsen. * **Bundeling:** Meerdere producten samen aanbieden voor een aantrekkelijke prijs. * **Prestige pricing:** Een hoge prijs gebruiken om exclusiviteit uit te stralen. * **Decoy effect:** Een minder aantrekkelijke optie toevoegen om een andere keuze gunstiger te doen lijken. * **Tijdsbeperking:** Urgentie creëren met uitspraken als "nog maar kort geldig". * **Innumeracy:** Gebruik maken van het feit dat consumenten kortingen soms niet exact berekenen (bv. 50% korting vs. 1+1 gratis). * **Prijsuiterlijk:** Het visuele aspect van prijzen, bv. €12 versus €12,00. * **Flat-rate pricing:** Vaste tarieven voor zekerheid (bv. all-in abonnementen). Deze technieken sluiten aan bij de **Prospect Theory**, die stelt dat mensen verliezen sterker ervaren dan winsten, en dat referentiepunten (ankerprijzen) de beoordeling van prijzen beïnvloeden. ### 1.11 Fair value pricing Een prijs wordt als "fair" ervaren wanneer deze consistent is met de kwaliteit, het merk, de presentatie en vergelijkbaar is met wat anderen betalen. Oneerlijke prijzen, zoals die in de cinema voor water of op festivals voor broodjes, leiden tot frustratie en negatieve perceptie. Fair pricing is essentieel voor klanttevredenheid, merkimago en het opbouwen van vertrouwen. Het verschilt van value-based pricing doordat het focust op de *ervaren rechtvaardigheid* van de prijs, niet enkel op de maximale betalingsbereidheid. ### 1.12 Eerste prijszetting bij productlancering De introductieprijs van een nieuw product is cruciaal voor de perceptie en het succes ervan. Factoren die de startprijs beïnvloeden zijn: * **Kostprijs en marge:** De minimumprijs die nodig is om winst te maken. * **Markt:** Concurrentie en de algemene prijsniveaus. * **Innovatie:** Hoe uniek het product is. * **Doelgroep:** Prijsgevoeligheid of koopbereidheid. * **Doelstelling:** Snel marktaandeel verwerven of maximale initiële winst behalen. #### 1.12.1 Skimming pricing (afroomprijsstrategie) Een hoge startprijs wordt gehanteerd, gericht op early adopters en klanten die bereid zijn meer te betalen voor exclusiviteit. De prijs wordt later verlaagd. * **Voordelen:** Snelle winst, terugverdienen van ontwikkelkosten, premium imago. * **Nadelen:** Beperkte initiële doelgroep, aantrekkelijk voor concurrenten. * **Voorbeelden:** Apple iPhones, Sony PlayStation 3. #### 1.12.2 Penetration pricing (penetratiestrategie) Een lage startprijs wordt gebruikt om snel een groot marktaandeel te veroveren en concurrenten af te schrikken. * **Voordelen:** Snel marktaandeel, hoge merkbekendheid, ontmoedigt concurrentie. * **Nadelen:** Lage initiële winst, moeilijk om prijs later te verhogen, risico op associatie met lage kwaliteit. * **Voorbeelden:** Aldi, Lidl, Spotify. #### 1.12.3 Alternatieve introductiebenaderingen * **Trial pricing:** Tijdelijk lage prijs om proefkopen te stimuleren, gevolgd door prijsstijging (bv. nieuwe yoghurtsmaak). * **Geografische prijsstrategie:** Prijzen variëren per regio of land. * **Prestige launch:** Product direct als duur en exclusief lanceren, met beperkte beschikbaarheid. De eerste prijszetting heeft een directe impact op de **merkperceptie**. Een te lage startprijs kan een luxe merk zijn imago kosten, terwijl een te hoge prijs voor een basisproduct afbreuk kan doen aan de toegankelijkheid. ### 1.13 Structurele prijswijzigingen Prijsaanpassingen kunnen permanent zijn en strategische implicaties hebben. Redenen voor structurele prijswijzigingen zijn: #### 1.13.1 Interne factoren * **Stijgende kosten:** Hogere kosten voor grondstoffen, energie, transport of lonen noodzaken prijsverhogingen. * **Efficiëntieverbeteringen:** Lagere productiekosten maken prijsverlagingen mogelijk. * **Strategische koerswijziging:** Een bedrijf kan besluiten zijn imago te veranderen (bv. van budget naar premium), wat een prijsaanpassing vereist. #### 1.13.2 Externe factoren * **Marktomstandigheden:** Inflatie, schaarste of overaanbod kunnen de prijzen beïnvloeden. * **Concurrentie:** Prijsdruk door concurrenten kan leiden tot prijsdalingen. * **Consumentenvoorkeuren:** Groeiende vraag naar bv. duurzaamheid kan hogere prijzen rechtvaardigen. * **Regelgeving:** Overheidswetgeving (bv. prijsplafonds, btw-wijzigingen) kan prijzen direct beïnvloeden. #### 1.13.3 Effecten van structurele prijswijzigingen * **Positief:** Prijsverhoging kan kosten compenseren; prijsverlaging kan marktaandeel vergroten. * **Negatief:** Prijsverhoging kan klanten kosten en het imago schaden; prijsverlaging kan winst drukken en de productkwaliteit in twijfel trekken. * **Voorbeelden:** Unilever verhoogde prijzen met 11% in 2022, wat de omzet verhoogde maar het verkochte volume deed dalen. Ryanair gebruikt lage ticketprijzen gecombineerd met extra's voor winst. #### 1.13.4 Strategieën voor prijswijzigingen * **Transparantie:** Communiceer duidelijk de redenen voor prijsaanpassingen. * **Geleidelijkheid:** Voer wijzigingen stapsgewijs door, niet abrupt. * **Differentiatie:** Pas prijzen niet overal gelijk aan; onderscheid basisproducten van premium varianten. * **Meerwaarde tonen:** Rechtvaardig hogere prijzen met verbeterde service of unieke producteigenschappen. ### 1.14 Break-even analyse De break-even analyse bepaalt het punt waarop omzet gelijk is aan totale kosten, waardoor er geen winst of verlies is. Dit is cruciaal voor retailers, vooral met lage marges. * **Benodigde gegevens:** * **Vaste kosten (VK):** Kosten die constant blijven ongeacht verkoopvolume (bv. huur, salarissen). * **Variabele kosten per stuk (VK/st):** Kosten die per verkocht product variëren (bv. inkoopkosten, verpakking). * **Verkoopprijs (P):** De prijs waarvoor het product wordt verkocht. * **Berekening Break-even punt (in eenheden):** $$ \text{Break-even punt (eenheden)} = \frac{\text{Vaste kosten}}{\text{Verkoopprijs per eenheid} - \text{Variabele kosten per eenheid}} $$ * **Voorbeeld:** Een frituur met vaste kosten van 3000 euro per maand, een verkoopprijs van 5 euro per portie en variabele kosten van 1,50 euro per portie, heeft een break-even punt van 3000 / (5 - 1,50) = 857 porties. Bij een prijsdaling van een T-shirt van 25 euro (marge 13 euro) naar 22 euro (marge 10 euro), stijgt het break-even punt van 770 naar 1000 stuks. Een te lage marge vereist een significant hogere verkoop om verlies te voorkomen. ### 1.15 Prijselasticiteit van de vraag Prijselasticiteit meet de gevoeligheid van de vraag naar een product voor veranderingen in de prijs. * **Elastisch product:** De vraag reageert sterk op prijsveranderingen (prijs ↑ → vraag ↓ sterk; prijs ↓ → vraag ↑ sterk). Dit geldt vaak voor producten met veel substituten (bv. chips, frisdrank, sneakers). * **Inelastisch product:** De vraag reageert nauwelijks op prijsveranderingen (prijs ↑ → vraag blijft nagenoeg gelijk; prijs ↓ → weinig extra vraag). Dit geldt voor noodzakelijke producten zonder veel alternatieven (bv. babyvoeding, medicijnen, benzine). Retailers gebruiken prijselasticiteit om te beslissen over prijsverhogingen, prijsverlagingen en promoties. #### 1.15.1 Cross-elasticiteit Meet hoe de vraag naar product Y verandert bij een prijsverandering van product X. * **Substituten:** Producten die elkaar vervangen. Een prijsdaling van product X verlaagt de vraag naar product Y (bv. Cola en Ice Tea). * **Complementen:** Producten die samen worden gebruikt. Een prijsdaling van product X verhoogt de vraag naar product Y (bv. Pasta en pastasaus). Cross-elasticiteit is belangrijk voor category management en het plannen van promoties. ### 1.16 EDLP vs. Hi-Lo Pricing Twee veelgebruikte prijsstrategieën: * **EDLP (Every Day Low Price):** Altijd lage, stabiele prijzen met minimale promoties. Richt zich op lage kosten en efficiëntie. Klanten vertrouwen op de vaste lage prijs. * **Voordelen:** Lage operationele kosten, stabiel prijsimago. * **Nadelen:** Lage marges, minder beleving door gebrek aan acties. * **Voorbeelden:** Colruyt, Aldi. * **Hi-Lo Pricing:** Hoge basisprijzen met frequente kortingen en promoties. Klanten wachten op aanbiedingen. * **Voordelen:** Klanten profiteren van deals, potentieel hogere marges buiten acties. * **Nadelen:** Promotie-afhankelijkheid, risico op klantgewenning aan kortingen. * **Voorbeelden:** Albert Heijn, Zalando. ### 1.17 Kortingenpolitiek Kortingen zijn een belangrijk instrument, maar een strategisch beleid is vereist om merkwaarde en marges te beschermen. #### 1.17.1 Typologie van kortingen * **Tijdelijke prijsacties:** Kortlopende kortingen (bv. -20% deze week). * **Seizoenskortingen:** Solden aan het einde van een seizoen. * **Volumekortingen:** Korting bij aankoop van grotere hoeveelheden. * **Klantenkaarten/Loyaltyprogramma's:** Kortingen voor terugkerende klanten. * **Bundelkortingen:** Meerdere producten samen goedkoper. * **Introductiekortingen:** Tijdelijk lagere prijs voor nieuwe producten. #### 1.17.2 Doelstellingen van kortingen * Omzetstimulatie * Voorraadbeheer * Klantentrouw * Concurrentiewapen * Merkbekendheid #### 1.17.3 Gevaren van kortingen * **Margedruk:** Kortingen verlagen de winstmarge per product. * **Gewenning bij klanten:** Klanten wachten op kortingen en kopen niet aan volle prijs. * **Merkschade:** Te veel korting kan de kwaliteit en exclusiviteit van een merk ondermijnen. * **Prijsoorlogen:** Concurrenten concurreren op prijs met negatieve gevolgen voor iedereen. #### 1.17.4 Strategisch inzetten van kortingen * **Meerwaarde tonen:** Combineer kortingen met extra voordelen of beleving. * **Selectief inzetten:** Gebruik kortingen op specifieke "traffic builders" producten. * **Slimme timing:** Pas kortingen toe rond belangrijke periodes (feestdagen, seizoenseinde). * **Differentiatie per segment:** Bied kortingen op maat voor specifieke klantgroepen. ### 1.18 Digitale evoluties in kortingen Technologie maakt dynamische, gepersonaliseerde en geautomatiseerde kortingen mogelijk. * **Dynamic pricing:** Prijzen passen zich automatisch aan op basis van vraag, voorraad, concurrentie, tijdstip en klantlocatie. Dit is in fysieke winkels complexer vanwege de fysieke prijsetikettering en klantverwachtingen. * **Voorbeeld:** Amazon past prijzen miljoenen keren per dag aan. Uber gebruikt "surge pricing" bij hoge vraag. * **E-coupons & cashback:** Digitale kortingsbonnen en terugbetalingen via apps. * **Personalisatie:** Kortingen op maat gebaseerd op aankoopgedrag. * **Flash sales:** Korte, intensieve acties met hoge kortingen. #### 1.18.1 Promotiedruk Meet het percentage van de totale verkoop dat met korting plaatsvindt. Hoge promotiedruk kan leiden tot marge-errosie, afhankelijkheid van acties, en merkvervuiling. #### 1.18.2 Promotie-intensiteit Meet hoe vaak een winkel promoties toepast binnen een productcategorie. Een lage intensiteit is gunstig voor de marge, terwijl een hoge intensiteit kan leiden tot prijsvergelijking door klanten en afhankelijkheid van acties. Samengevat, prijsbeleid is een complex samenspel van klantgedrag, concurrentie, kosten en merkstrategie, waarbij de prijs als krachtig communicatiemiddel dient en het succes van een product significant beïnvloedt. --- # Prijszettingsmodellen en strategien Dit hoofdstuk behandelt de diverse methoden voor prijszetting, van kostengebaseerde benaderingen tot strategische introductieprijzen en de psychologische aspecten van prijsperceptie. ## 2 Prijszettingsmodellen en strategieën Prijszetting is een van de meest cruciale en uitdagende aspecten binnen retail. Een correcte prijs is essentieel voor verkoopsucces, ongeacht de productkwaliteit, merkbekendheid of distributie. De prijs moet aansluiten bij de door de klant ervaren waarde en de bedrijfsdoelstellingen, zoals winstmaximalisatie of marktaandeelgroei. Dit hoofdstuk verkent vier kernmethoden van prijszetting: cost-based, competition-based, value-based en psychologische prijszetting. ### 2.1 Cost-based pricing Bij cost-based pricing wordt de verkoopprijs bepaald door eerst alle kosten van een product te berekenen en daar een gewenste winstmarge aan toe te voegen. Het principe is dat alle kosten gedekt moeten worden, plus een winstcomponent. **Berekening van de verkoopprijs:** 1. **Bereken de kostprijs van het product:** Dit omvat de aankoopprijs plus alle bijkomende kosten, zoals transport, verpakking, personeel en overheadkosten. $$ \text{Kostprijs product} = \text{aankoopprijs} + \text{bijkomende kosten} $$ 2. **Voeg de winstmarge toe:** Dit kan als een percentage van de kostprijs of als een vast bedrag. $$ \text{Verkoopprijs} = \text{kostprijs} + \text{winstmarge} $$ **Voorbeeld:** Een retailer koopt een product aan voor 20 dollars. Transport en overheadkosten bedragen 5 dollars. De gewenste marge is 30%. $$ \text{Kostprijs} = 20 \text{ dollars} + 5 \text{ dollars} = 25 \text{ dollars} $$ $$ \text{Verkoopprijs} = 25 \text{ dollars} \times (1 + 0.30) = 25 \text{ dollars} \times 1.30 = 32.50 \text{ dollars} $$ **Voordelen:** * Eenvoudig te implementeren. * Garandeert dat alle kosten gedekt worden. * Transparant in onderhandelingen. **Nadelen:** * Negeert klantperceptie en concurrentie. * Kan leiden tot een niet-competitieve of te hoge prijs. ### 2.2 Competition-based pricing Bij competition-based pricing wordt de prijs voornamelijk bepaald door de prijzen van concurrenten te analyseren. Er zijn drie hoofdbenaderingen: 1. **Prijs matching:** De retailer hanteert dezelfde prijs als de belangrijkste concurrent. 2. **Prijs onderbieden:** De retailer kiest bewust voor een lagere prijs om marktaandeel te winnen. 3. **Prijs boven de concurrentie:** De retailer positioneert zich als premium door een hogere prijs te vragen. **Voordelen:** * Sluit goed aan bij marktverwachtingen. * Vermindert het risico op extreme prijsverschillen. **Nadelen:** * Risico op prijsoorlogen. * Minder aandacht voor de eigen toegevoegde waarde. * Kan leiden tot lagere winstmarges. **Voorbeeld:** Online retailers zoals Bol.com en Coolblue gebruiken dynamische prijssystemen om prijzen te matchen en aan te passen op basis van concurrenten. ### 2.3 Value-based pricing Value-based pricing richt zich primair op de klant. De centrale vraag is wat de klant het product waard vindt en bereid is te betalen, los van de kostprijs of concurrentie. **Toepassing:** * **Klantsegmenten analyseren:** Verschillende klantgroepen hebben verschillende waardepercepties. * **Marktonderzoek:** Vaststellen van de "willingness to pay" (bereidheid tot betalen) van klanten. * **Differentiatie:** Producten anders positioneren (bv. luxe versus massamarkt) om verschillende prijzen te rechtvaardigen. **Voordelen:** * Potentieel voor hogere winstmarges. * Prijs sluit aan bij merkpositionering en imago. **Nadelen:** * Moeilijk om klantwaarde exact te meten. * Risico op grote afwijkingen van marktconforme prijzen. **Voorbeeld:** Apple positioneert zijn iPhones met hoge prijzen, gerechtvaardigd door design, innovatie en het ecosysteem. Tesla lanceerde de Model 3 initieel met een hoge prijs (skimmingstrategie) om later een breder publiek te bereiken. ### 2.4 Psychologische prijszetting Psychologische prijszetting speelt in op de manier waarop consumenten prijzen ervaren, met als doel een product aantrekkelijker te maken. **Veelgebruikte technieken:** * **Charm pricing:** Prijzen eindigend op 9 of 99 (bv. 9,99 euro) suggereren een lagere prijs dan een rond getal (bv. 10 euro). * **Referentieprijzen:** Een product naast een duurder alternatief plaatsen om het goedkoper te laten lijken. * **Bundeling:** Meerdere producten samen aanbieden (bv. 2 voor 10 euro) voor een hogere waargenomen waarde. * **Prestige pricing:** Een hoge prijs gebruiken om kwaliteit en exclusiviteit uit te stralen, typisch bij luxemerken. * **Decoy effect:** Een minder aantrekkelijke optie toevoegen om een andere keuze beter te laten lijken. * **Tijdsbeperking:** Creëren van urgentie met boodschappen als "Nog maar enkele uren geldig!". * **Innumeracy (rekenverwarring):** Technieken zoals 50% korting of 1+1 gratis die voordeliger lijken dan ze mogelijk zijn. * **Prijsuiterlijk:** Een prijs als 12 euro kan eenvoudiger en lichter overkomen dan 12,00 euro. * **Flat-rate pricing:** Vaste tarieven (bv. all-in abonnementen) geven zekerheid. **Prospect theory (gedragspsychologie):** * **Verliesaversie:** Mensen ervaren verlies sterker dan winst. Boodschappen als "Mis deze korting niet!" zijn effectiever dan "Je kunt winnen." * **Framing:** "Bespaar 30 euro" klinkt aantrekkelijker dan "Betaal 99 euro." * **Referentiepunten (ankerprijzen):** De eerste prijs die een consument ziet, beïnvloedt de beoordeling van latere prijzen. **Fair value pricing:** Een prijs wordt als eerlijk ervaren wanneer deze overeenkomt met de kwaliteit, het merk, de verpakking en presentatie, en vergelijkbaar is met wat anderen betalen. Oneerlijke prijzen (bv. te hoge prijzen voor water in de bioscoop) leiden tot frustratie en reputatieschade. Fair value pricing draait om gevoel, rechtvaardigheid en vertrouwen, niet enkel om maximale winst. Het onderscheid tussen *value-based pricing* (wat de klant bereid is te betalen gebaseerd op de opgeleverde waarde) en *fair value pricing* (wat de klant als eerlijk ervaart) is significant. ### 2.5 Introductiestrategieën De eerste prijszetting van een nieuw product is cruciaal voor de klantperceptie en latere verkoop. Factoren die de startprijs beïnvloeden zijn kostprijs, marge, marktconcurrentie, productinnovatie, doelgroep en bedrijfsdoelen. **Twee klassieke strategieën:** 1. **Skimming pricing (afroomprijsstrategie):** * **Hoe het werkt:** Start met een hoge prijs voor nieuwe, exclusieve producten, gericht op early adopters. Verlaag de prijs later geleidelijk om een breder publiek aan te spreken. * **Voordelen:** Snelle winst in de beginfase, snelle terugverdiening van ontwikkelingskosten, creëert een premium imago. * **Nadelen:** Kleine initiële doelgroep, concurrenten kunnen sneller goedkopere alternatieven introduceren. * **Voorbeelden:** Apple iPhones, Sony PlayStation. 2. **Penetration pricing (penetratiestrategie):** * **Hoe het werkt:** Start met een lage prijs om snel marktaandeel en veel klanten te verwerven, vaak om concurrenten af te schrikken. * **Voordelen:** Snelle marktverovering, hoge merkbekendheid, ontmoedigt concurrentie. * **Nadelen:** Lage initiële winst, later prijzen verhogen is lastig, kan leiden tot een "goedkoop" imago. * **Voorbeelden:** Aldi, Lidl, Spotify, Xiaomi. **Alternatieve introductiebenaderingen:** * **Trial pricing (proefprijs):** Tijdelijk een lage prijs om uitproberen te stimuleren, gevolgd door een prijsverhoging. * **Geografische prijsstrategie:** Prijs aanpassen op basis van verkoopplaats (land, stad). * **Prestige launch (luxe introductie):** Direct lanceren als duur en exclusief, vaak met beperkte beschikbaarheid. **Impact op merkperceptie:** De eerste prijs zet de toon voor hoe klanten het merk zien. Een hoge startprijs creëert status en exclusiviteit (bv. Tesla), terwijl een lage startprijs toegankelijkheid en een betaalbaar imago benadrukt (bv. Xiaomi). Een verkeerde startprijs kan het merk imago blijvend beschadigen. --- # Structurele prijswijzigingen en kortingenpolitiek Dit deel behandelt structurele prijswijzigingen, de invloed van prijselasticiteit, cross-elasticiteit en de strategische inzet van kortingen, inclusief digitale evoluties zoals dynamic pricing en promotiedruk. ### 3.1 Structurele prijswijzigingen Structurele prijswijzigingen zijn permanente aanpassingen aan de prijs van producten of diensten, in tegenstelling tot tijdelijke kortingen. Deze veranderingen hebben een strategische impact op de winstgevendheid, marktpositie en klantperceptie van een bedrijf. #### 3.1.1 Redenen voor structurele prijswijzigingen Structurele prijswijzigingen kunnen worden gedreven door zowel interne als externe factoren. * **Interne factoren:** * **Stijgende kosten:** Hogere kosten voor grondstoffen, energie, transport of lonen kunnen leiden tot een prijsverhoging om de winstmarges te behouden. * **Efficiëntieverbeteringen:** Kostenbesparingen door efficiëntere productieprocessen of logistiek kunnen retailers de mogelijkheid bieden om prijzen te verlagen. * **Strategische herpositionering:** Een bedrijf kan ervoor kiezen om zijn imago aan te passen, bijvoorbeeld van een budgetmerk naar een premiummerk, wat een aanpassing van de prijsstelling vereist. * **Externe factoren:** * **Marktomstandigheden:** Inflatie, schaarste, overaanbod of economische recessies kunnen een directe invloed hebben op de prijsniveaus in de markt. * **Concurrentie:** Sterke concurrentie of een prijsoorlog tussen aanbieders kan druk uitoefenen om prijzen te verlagen. Omgekeerd kan een gebrek aan concurrentie prijsverhogingen toestaan. * **Consumentengedrag en -verwachtingen:** Veranderende consumentenvoorkeuren, zoals een grotere waardering voor duurzaamheid, kunnen hogere prijzen rechtvaardigen. * **Wetgeving en regelgeving:** Overheidsinterventies, zoals prijsplafonds, btw-wijzigingen of regels rond eerlijke concurrentie, kunnen prijsaanpassingen noodzakelijk maken. #### 3.1.2 Effecten van structurele prijswijzigingen Structurele prijswijzigingen kunnen diverse effecten hebben, zowel positief als negatief. * **Positieve effecten:** * **Prijsverhoging:** Kan helpen om winstmarges op peil te houden bij stijgende kosten, of de perceptie van kwaliteit en exclusiviteit verhogen. * **Prijsverlaging:** Kan leiden tot een toename van het verkoopvolume, een groter marktaandeel en het aantrekken van nieuwe klantsegmenten. * **Negatieve effecten:** * **Prijsverhoging:** Risico op klantverlies, negatieve publiciteit en schade aan het merkimago als deze niet goed wordt gecommuniceerd of gerechtvaardigd. * **Prijsverlaging:** Kan leiden tot lagere winstmarges, de perceptie van lagere kwaliteit creëren en klanten afhankelijk maken van lage prijzen. > **Tip:** Bij structurele prijswijzigingen is transparantie cruciaal. Leg klanten uit waarom de prijs verandert, bijvoorbeeld door te verwijzen naar stijgende kosten. Geleidelijke aanpassingen per productcategorie, in plaats van een abrupte prijsverhoging voor alles, kunnen de negatieve impact verminderen. #### 3.1.3 Break-even analyse De break-even analyse is een essentieel instrument om de impact van prijswijzigingen op de winstgevendheid te beoordelen. Het bepaalt het verkoopaantal waarbij de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, wat resulteert in nul winst of verlies. * **Formules:** * Totale Kosten = Vaste Kosten (VK) + Variabele Kosten (VK) $\ast$ Aantal eenheden * Totale Opbrengsten = Verkoopprijs (P) $\ast$ Aantal eenheden * Break-even punt (in eenheden) = Vaste Kosten / (Verkoopprijs per eenheid - Variabele Kosten per eenheid) * Marge per eenheid = Verkoopprijs per eenheid - Variabele Kosten per eenheid * **Toepassing bij prijsdaling:** Een prijsverlaging verlaagt de marge per eenheid, waardoor een hoger aantal eenheden verkocht moet worden om de vaste kosten te dekken en winst te maken. Dit illustreert het risico van te agressieve prijsverlagingen. ### 3.2 Prijselasticiteit en cross-elasticiteit Prijselasticiteit en cross-elasticiteit zijn concepten die de gevoeligheid van de vraag naar producten voor prijsveranderingen meten. #### 3.2.1 Prijselasticiteit van de vraag De prijselasticiteit van de vraag kwantificeert hoe sterk de gevraagde hoeveelheid van een product verandert als reactie op een prijsverandering. * **Definitie:** Het meet de procentuele verandering in de gevraagde hoeveelheid gedeeld door de procentuele verandering in de prijs. $$ E_p = \frac{\% \Delta Q_d}{\% \Delta P} $$ Waarbij: $E_p$ = Prijselasticiteit van de vraag $\Delta Q_d$ = Verandering in gevraagde hoeveelheid $\Delta P$ = Verandering in prijs * **Elastische vraag:** Als de prijselasticiteit kleiner is dan -1 (of groter dan 1 in absolute waarde), reageert de vraag sterk op prijsveranderingen. Een kleine prijsverhoging leidt tot een grote daling in de vraag, en omgekeerd. Dit geldt vaak voor producten met veel substituten, zoals frisdranken of snacks. * **Inelastische vraag:** Als de prijselasticiteit groter is dan -1 (of kleiner dan 1 in absolute waarde), reageert de vraag nauwelijks op prijsveranderingen. Prijsverhogingen hebben een beperkt effect op de verkochte hoeveelheid. Dit geldt vaak voor noodzakelijke producten, zoals medicijnen, babyvoeding of energie. > **Tip:** Begrijpen van prijselasticiteit is cruciaal voor retailers. Bij elastische producten zijn agressieve prijsverhogingen risicovol, terwijl promoties zeer effectief kunnen zijn. Bij inelastische producten kunnen prijsverhogingen winstgevend zijn zonder significant klantverlies. #### 3.2.2 Cross-elasticiteit van de vraag Cross-elasticiteit meet hoe de vraag naar één product (product Y) verandert wanneer de prijs van een ander product (product X) verandert. * **Definitie:** Het meet de procentuele verandering in de gevraagde hoeveelheid van product Y gedeeld door de procentuele verandering in de prijs van product X. $$ E_{xy} = \frac{\% \Delta Q_{dy}}{\% \Delta P_x} $$ Waarbij: $E_{xy}$ = Cross-elasticiteit van de vraag $\Delta Q_{dy}$ = Verandering in gevraagde hoeveelheid van product Y $\Delta P_x$ = Verandering in prijs van product X * **Substituten:** Producten die elkaar kunnen vervangen (bv. Coca-Cola en Ice Tea). Als de prijs van product X stijgt, zal de vraag naar product Y toenemen (positieve cross-elasticiteit). * **Complementen:** Producten die samen gebruikt worden (bv. pasta en pastasaus). Als de prijs van product X stijgt, zal de vraag naar product Y afnemen (negatieve cross-elasticiteit). > **Tip:** Cross-elasticiteit is van groot belang voor category management. Het helpt retailers bij het plannen van promoties, zoals het combineren van aantrekkelijke aanbiedingen voor complementaire producten om de totale verkoop te stimuleren. ### 3.3 Kortingenpolitiek Kortingen en promoties zijn krachtige marketinginstrumenten die worden ingezet om verkoop te stimuleren, voorraden te beheren en klanten aan te trekken. Een strategisch kortingsbeleid is essentieel om de merkwaarde en winstmarges te beschermen. #### 3.3.1 Typologie van kortingen Er zijn verschillende soorten kortingen die retailers kunnen toepassen: 1. **Tijdelijke prijsacties:** Korte, intensieve kortingen om direct de verkoop te stimuleren of een specifiek product in de kijker te zetten (bv. "20% korting deze week"). 2. **Seizoenskortingen:** Kortingen die worden aangeboden aan het einde van een seizoen, vooral in de mode- en sportbranche (bv. solden). 3. **Volumekortingen:** Kortingen die worden gegeven bij aankoop van grotere hoeveelheden, vaak toegepast in B2B-retail of bij bulkverpakkingen. 4. **Klantenkaarten en loyaliteitsprogramma's:** Kortingen die exclusief beschikbaar zijn voor leden van een loyaliteitsprogramma, bedoeld om herhaalaankopen te stimuleren. 5. **Bundelkortingen:** Een korting die wordt aangeboden wanneer meerdere producten gezamenlijk worden gekocht (bv. telecomabonnementen). 6. **Introductiekortingen:** Tijdelijk lagere prijzen om nieuwe producten te introduceren en klanten aan te moedigen deze uit te proberen. #### 3.3.2 Doelstellingen van kortingen Kortingen worden strategisch ingezet om diverse bedrijfsdoelstellingen te bereiken: * **Omzetstimulatie:** Het direct verhogen van de verkoopvolumes. * **Voorraadbeheer:** Het opruimen van overtollige voorraden, met name bij seizoenswissels. * **Klantentrouw:** Het belonen van loyale klanten en het stimuleren van herhaalaankopen. * **Concurrentiewapen:** Het aantrekken van klanten weg van concurrenten door betere aanbiedingen. * **Merkbekendheid:** Het promoten van nieuwe producten en het vergroten van de zichtbaarheid van het merk. #### 3.3.3 Gevaren van kortingen Hoewel kortingen voordelen bieden, brengen ze ook aanzienlijke risico's met zich mee: * **Margedruk:** Kortingen verlagen de winstmarge per verkocht product. Dit kan de totale winstgevendheid aantasten als de volumetoename de margedaling niet compenseert. * **Gewenning bij klanten:** Klanten kunnen leren wachten op kortingen, wat leidt tot uitgestelde aankopen en een afname van de verkoop tegen volle prijs. * **Merkschade:** Overmatig gebruik van kortingen kan de perceptie van merkwaarde ondermijnen, waardoor het product als minder exclusief of van lagere kwaliteit wordt gezien. * **Prijsoorlogen:** Concurrenten kunnen elkaar overbieden met kortingen, wat resulteert in een neerwaartse prijsspiraal en verlaagde winstmarges voor alle betrokkenen. > **Tip:** Implementeer een "EDLP" (Every Day Low Price) of een "Hi-Lo" (High-Low) prijsstrategie, afhankelijk van uw bedrijfsmodel en klantensegment. EDLP focust op constante lage prijzen met weinig promoties, terwijl Hi-Lo werkt met hoge basisprijzen en frequente kortingsacties. #### 3.3.4 Strategisch inzetten van kortingen Effectief kortingsbeleid vereist een strategische aanpak: * **Selectieve inzet:** Gebruik kortingen gericht op specifieke producten (bv. 'traffic builders') om klanten naar de winkel te trekken, in plaats van alles te stunten. * **Slimme timing:** Plan kortingen rond belangrijke periodes zoals feestdagen, seizoenswissels of back-to-school evenementen. * **Differentiatie per segment:** Pas kortingen aan op specifieke klantgroepen (bv. studenten, senioren, trouwe klanten) om de relevantie te vergroten. * **Combinatie met beleving:** Integreer kortingen met andere voordelen zoals exclusieve events, samples of verbeterde service om de klantrelatie te versterken. ### 3.4 Digitale evoluties in prijszetting en kortingen De digitale transformatie heeft ingrijpende veranderingen teweeggebracht in hoe prijzen en kortingen worden beheerd en gecommuniceerd. #### 3.4.1 Dynamic pricing Dynamic pricing, of dynamische prijszetting, is een strategie waarbij prijzen en kortingen automatisch worden aangepast op basis van realtime marktfactoren. Algoritmes analyseren variabelen zoals vraag, voorraadniveaus, concurrentieprijzen, tijdstip, locatie en zelfs het type apparaat van de gebruiker om de optimale prijs te bepalen. * **Factoren die prijzen beïnvloeden:** * **Voorraad:** Hoge voorraad kan leiden tot prijsverlagingen, terwijl schaarste de prijs kan opdrijven. * **Concurrentie:** Prijzen worden continu vergeleken en aangepast aan die van concurrenten. * **Tijdstip en locatie:** Prijzen kunnen variëren per dag, week, seizoen, of geografische locatie. * **Toepassing:** Webshops zoals Amazon en Bol.com passen prijzen continu aan. Hoewel minder flexibel, zien we ook elektronische labels in fysieke winkels die dynamische prijzen mogelijk maken. * **Ethische grenzen:** Dynamische prijszetting moet voldoen aan wetgeving en mag niet discriminerend zijn. #### 3.4.2 Digitale evoluties in kortingen Technologie maakt het mogelijk om kortingen veel slimmer, sneller en gepersonaliseerder in te zetten: * **E-coupons en cashback:** Digitale kortingsbonnen en terugbetalingssystemen via apps en online platforms. * **Personalisatie:** Kortingen worden op maat gemaakt voor individuele klanten op basis van hun aankoopgeschiedenis, voorkeuren en gedrag. Dit wordt mogelijk gemaakt door geavanceerde data-analyse. * **Flash sales:** Zeer korte, intensieve acties met hoge kortingen, vaak online, om direct verkoop te genereren (bv. Zalando Lounge). #### 3.4.3 Promotiedruk en promotie-intensiteit Deze concepten meten de mate waarin kortingen de totale verkoop beïnvloeden: * **Promotiedruk:** Dit meet welk percentage van de totale verkoop binnen een categorie of winkel plaatsvindt met korting. $$ \text{Promotiedruk} = \frac{\text{Verkopen met korting}}{\text{Totale verkopen}} \times 100\% $$ Hoge promotiedruk (bv. bij wasmiddelen of frisdranken) kan leiden tot margedaling en afhankelijkheid van acties. * **Promotie-intensiteit:** Dit meet hoe frequent een winkel promoties aanbiedt binnen een bepaalde productcategorie. Een winkel met een hoge intensiteit doet zeer regelmatig kortingsacties, terwijl een lage intensiteit wijst op stabielere prijzen. > **Tip:** Een te hoge promotiedruk, zowel voor de retailer (lage marge, afhankelijkheid) als voor het merk (merkschade, prijs erosie), is gevaarlijk. Streef naar een strategische balans tussen promoties en volle prijsverkopen. **Samenvattend:** Kortingenpolitiek is het strategische gebruik van prijsreducties om omzet, klanten of merkbekendheid te stimuleren. Het omvat diverse typologieën van kortingen, dient specifieke doelen, maar brengt ook risico's met zich mee. Digitale evoluties, zoals dynamic pricing en gepersonaliseerde kortingen, bieden nieuwe mogelijkheden, maar vereisen waakzaamheid voor de impact van promotiedruk en -intensiteit op zowel de retailer als het merk. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Prijsbeleid | Een beleid dat bepaalt hoe een bedrijf de kosten van een product of dienst vaststelt, hoe deze prijs wordt gecommuniceerd, en hoe deze prijs wordt beheerd over tijd. | | Koopgedrag | Het gedrag dat consumenten vertonen bij het zoeken naar, evalueren, kopen, gebruiken en afdanken van producten of diensten. Dit kan variëren van gewoontekoopgedrag tot complex aankoopgedrag. | | Gewoontekoopgedrag | Consumentengedrag waarbij producten routinematig en zonder veel nadenken worden aangeschaft, vaak door loyaliteit aan een bepaald merk of product. | | Variatiezoekend gedrag | Consumentengedrag waarbij klanten graag verschillende producten of merken proberen om afwisseling te ervaren, zelfs als ze tevreden zijn met hun huidige keuze. | | Complex koopgedrag | Consumentengedrag dat gepaard gaat met uitgebreid onderzoek en evaluatie voorafgaand aan een aankoop, vooral bij dure, risicovolle of zelden gekochte producten. | | Dissonant reducerend gedrag | Consumentengedrag waarbij een koper na de aankoop onzekerheid voelt over de gemaakte keuze en op zoek gaat naar informatie die de aankoop rechtvaardigt en twijfel wegneemt. | | Prijselasticiteit | De mate waarin de vraag naar een product verandert als reactie op een prijsverandering. Een hoge elasticiteit betekent dat de vraag sterk reageert op prijswijzigingen. | | Marketingmix | Een set van tactische marketinginstrumenten die een bedrijf combineert om de gewenste reactie in de doelmarkt te produceren. Traditioneel bekend als de 4 P's: Product, Prijs, Plaats en Promotie. | | Brand equity (merkkracht) | De commerciële waarde die aan een merk wordt toegekend. Het omvat de bekendheid, loyaliteit, waargenomen kwaliteit en associaties die consumenten met een merk hebben. | | Cost-based pricing | Een prijszettingsmethode waarbij de prijs wordt berekend op basis van de kosten van het product, vermeerderd met een winstmarge. | | Competition-based pricing | Een prijszettingsmethode waarbij de prijs wordt bepaald op basis van de prijzen die concurrenten hanteren voor vergelijkbare producten. | | Value-based pricing | Een prijszettingsmethode waarbij de prijs wordt bepaald op basis van de waargenomen waarde van het product voor de klant, in plaats van de kosten of concurrentie. | | Psychologische prijszetting | Prijsstelling die inspeelt op de psychologische perceptie van consumenten, zoals prijzen die eindigen op 99 cent (charm pricing) om ze lager te laten lijken. | | Fair value pricing | Een prijs die door de consument als eerlijk en redelijk wordt ervaren, rekening houdend met de kwaliteit, het merk, de presentatie en de marktprijs. | | Skimming pricing (afroomprijsstrategie) | Een prijsstrategie waarbij een nieuw product bij lancering tegen een hoge prijs wordt aangeboden om snel winst te maken van early adopters, waarna de prijs geleidelijk wordt verlaagd. | | Penetration pricing (penetratiestrategie) | Een prijsstrategie waarbij een nieuw product bij lancering tegen een lage prijs wordt aangeboden om snel marktaandeel te verwerven en concurrenten af te schrikken. | | Trial pricing (proefprijs) | Een tijdelijke lagere prijs die wordt gehanteerd om consumenten een nieuw product te laten proberen, met de bedoeling ze later te laten overstappen naar de normale prijs. | | Geografische prijsstrategie | Een prijszettingsmethode waarbij prijzen worden aangepast op basis van de locatie waar het product wordt verkocht, rekening houdend met lokale marktomstandigheden en koopkracht. | | Prestige launch | De introductie van een product met een zeer hoge prijs, bedoeld om exclusiviteit, luxe en hoge kwaliteit uit te stralen. | | Structurele prijswijziging | Een blijvende aanpassing van de prijs van een product of dienst, als gevolg van veranderende interne of externe factoren, in tegenstelling tot tijdelijke kortingen. | | Break-even analyse | Een financiële analyse die berekent bij welk verkoopvolume de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, waardoor er geen winst of verlies is. | | Cross-elasticiteit | De mate waarin de vraag naar product Y verandert als reactie op een prijsverandering van product X. Dit is relevant voor substituten en complementaire producten. | | EDLP (Every Day Low Price) | Een prijsstrategie waarbij producten consequent tegen een lage prijs worden aangeboden, zonder frequente promoties of kortingen. | | Hi-Lo Pricing | Een prijsstrategie waarbij producten een hoge basisprijs hebben, maar regelmatig worden aangeboden met kortingen en promoties. | | Kortingenpolitiek | Een strategisch plan dat bepaalt wanneer, waar, hoeveel en waarom kortingen worden gegeven om de verkoop te stimuleren, voorraad te beheren en klantentrouw te bevorderen. | | Dynamische prijzen | Een prijszettingsmethode waarbij prijzen automatisch worden aangepast op basis van realtime factoren zoals vraag, aanbod, concurrentie en klantgedrag. | | Promotiedruk | Het percentage van de totale verkoop dat plaatsvindt met korting. Hoge promotiedruk kan leiden tot margederving en merkverwatering. | | Promotie-intensiteit | De frequentie waarmee een retailer promoties aanbiedt binnen een specifieke productcategorie. |

# Prijsaanduiding en wettelijke vereisten Een correcte en transparante prijsaanduiding is cruciaal voor retailers, niet alleen om het vertrouwen van de klant te winnen, maar ook omdat het wettelijk verplicht is in België en de EU, met boetes en imagoverlies als gevolg bij overtredingen. ### 1.1 Fundamenten van correcte prijsaanduiding De basisprincipes van een correcte prijsaanduiding omvatten: * **Transparantie:** Klanten moeten direct kunnen zien wat ze betalen, waarvoor, of er extra kosten zijn, dat de btw is inbegrepen, en de totale prijs vóór de kassa. * **Vergelijkbaarheid:** Consumenten moeten prijzen eenvoudig kunnen vergelijken, bijvoorbeeld met eenheidsprijzen (€/kg, €/L, €/stuk, €/100ml, €/m²). * **Eerlijkheid:** Elke prijs moet correct, echt en controleerbaar zijn, wat leidt tot vertrouwen en hogere conversie. > **Tip:** Duidelijke en eerlijke prijzen creëren tevreden klanten en verhogen de conversie. ### 1.2 Wettelijk kader in België In België zijn de regels voor prijsaanduiding vastgelegd in Boek VI van het Wetboek Economisch Recht. De kernregel is dat prijzen duidelijk, ondubbelzinnig en zichtbaar moeten zijn vóór aankoop. Belangrijke verplichtingen zijn: * Prijs moet zichtbaar zijn vóór aankoop. * Eenheidsprijs is verplicht bij voeding. * Prijs is altijd inclusief btw, behalve in B2B-context. * Misleiding is niet toegestaan. * Referentieprijzen (voor kortingen) moeten echt zijn. Deze regels zijn aangescherpt door de Europese Omnibusrichtlijn sinds 2022. ### 1.3 Europese wetgeving De belangrijkste Europese richtlijnen met betrekking tot prijsaanduiding zijn: * **Richtlijn 98/6/EG (Prijsaanduiding):** Stelt dat prijzen zichtbaar, duidelijk, ondubbelzinnig en vergelijkbaar moeten zijn voor de consument. * **Richtlijn 2019/2161 (Omnibusrichtlijn):** Stelt strengere regels in voor retailers, zoals: * Tonen van de laagste prijs van de laatste 30 dagen bij kortingen. * Gebruik van eerlijke en geverifieerde reviews. * Transparantie over gepersonaliseerde prijzen. * Verbieden van nep-kortingen en misleidende praktijken op marktplaatsen. De Omnibusrichtlijn, van kracht in alle EU-landen, beschermt consumenten tegen misleiding door eerlijke promoties, transparante e-commerce, en duidelijke regels voor online reviews en marktplaatsen te verplichten. #### 1.3.1 Regels voor kortingen Bij elke korting moet de winkel de **laagste prijs** tonen die het product had in de **30 dagen vóór de korting**. Dit geldt voor alle promoties, zoals percentages kortingen, 1+1 gratis, bundels, flash sales, en kortingscodes. Een niet-nageleefde regel van de laagste prijs van de laatste 30 dagen maakt de korting ongeldig. > **Example:** Als een product normaal €100 kost en vorige week €70, mag een aanbieding als "Van €100 voor €70" niet gebruikt worden. De correcte vermelding zou de vorige prijs (€70) zijn, met de nieuwe prijs (€70), wat impliceert dat er geen echte korting is. #### 1.3.2 Regels voor online reviews Webshops moeten aantonen dat reviews afkomstig zijn van echte klanten (bv. via "geverifieerde aankoop") en uitleggen hoe deze worden gecontroleerd. Het verwijderen van negatieve reviews (behalve spam) en het gebruik van nep-reviews zijn verboden. Bedrijven die nep-reviews verkopen, zijn illegaal. #### 1.3.3 Gepersonaliseerde prijzen Als een webshop verschillende prijzen aanbiedt aan verschillende klanten op basis van hun online gedrag of locatie (dynamic pricing), moet dit expliciet vermeld worden, bijvoorbeeld: "Deze prijs is gebaseerd op jouw online gedrag of locatie." Zonder deze vermelding is het misleidend. #### 1.3.4 Online marktplaatsen Marktplaatsen zoals Bol.com en Amazon moeten duidelijk aangeven: * Wie de daadwerkelijke verkoper is (bedrijf of particulier). * Of producten gesponsord zijn. * Hoe de ranking tot stand komt (betaald of organisch). * Hoe de prijs wordt bepaald. #### 1.3.5 Verboden praktijken Onder andere de volgende praktijken zijn verboden: * Korting op een foute referentieprijs. * Nep-bundels (waarbij de stukprijs eerst wordt verhoogd). * Valse schaarste ("nog 1 stuk!"). > **Tip:** Controleer altijd de actuele wettelijke richtlijnen, aangezien deze regelmatig worden bijgewerkt. ### 1.4 Veel voorkomende fouten en valkuilen Veelvoorkomende fouten bij prijsaanduiding zijn: * Verkeerde eenheidsprijzen (€/kg of €/L). * Afwijkende prijslabels in de winkel en aan de kassa. * Prijzen verhogen net voor de solden of Black Friday. * Nep-Black-Friday-kortingen. * "Gratis verzending" met verborgen kosten. * Bundels die duurder zijn dan de losse stukken. * Verkeerde btw-aanduiding online. **Problemen en valkuilen:** * **Nepkortingen:** Vroeger vaak gebruikt bij solden, nu verboden. Kortingen moeten echt zijn. * **Onduidelijke communicatie:** Bijvoorbeeld "vanaf €299" terwijl die prijs slechts geldt voor één specifieke variant. * **Verborgen kosten:** Extra kosten die pas aan het einde van het aankoopproces verschijnen, zijn niet toegestaan. * **Taal & duidelijkheid:** Prijzen moeten in een begrijpelijke taal (bv. Nederlands, Frans of Duits in België) worden aangeboden. > **Example (Case Study):** Zalando Lounge met dynamische prijzen die vermeld moeten worden. MediaMarkt kreeg straf voor het verhogen van prijzen vóór Black Friday. Action werd gewaarschuwd voor onduidelijke unit pricing. Bol.com werd geprezen voor "geverifieerde aankoop" reviews, terwijl Zalando hierin tekortschoot. ### 1.5 Strategieën voor correcte prijsaanduiding Effectieve strategieën omvatten: * **Heldere affichage:** Gebruik grote lettertypes en plaats prijzen duidelijk zichtbaar in de winkel. * **Digitale prijslabels:** Zorgen voor automatische updates en voorkomen fouten bij prijswijzigingen. * **Transparantie in online retail:** Vermeld de totaalprijs inclusief btw en alle extra kosten vóór de checkout. ### 1.6 Compliance-checks Retailers voeren regelmatige controles uit om boetes te vermijden, zoals: * Vergelijken van prijslabels met kassaprijzen. * Controleren van de correctheid van referentieprijzen. * Verifiëren van de juistheid van online totaalbedragen. * Beoordelen van de transparantie van reviews. * Checken van de juistheid van marktplaatsinformatie. * Controleren of bundels en acties wettelijk in orde zijn. Het doel is het voorkomen van fouten, het behouden van klantvertrouwen en het garanderen van wettelijke conformiteit. ### 1.7 Praktische en juridische aandachtspunten #### 1.7.1 Prijsfouten Een prijsfout leidt niet automatisch tot de verplichting de foutieve prijs te hanteren, tenzij het een bindend aanbod betreft (zeldzaam, bv. restaurantmenu). Een retailer mag weigeren als de fout manifest en absurd is (bv. een dure TV voor een zeer lage prijs). Bij online orders kan een bestelling geannuleerd worden als er nog geen contract tot stand kwam. Bij twijfel geldt het voordeel van de consument. > **Example (Case Study):** Bol.com annuleerde een Nintendo Switch voor €2,99, wat acceptabel was. Carrefour mocht weigeren een TV voor €89 i.p.v. €899 te verkopen wegens een manifeste fout. Action moest de lagere prijs hanteren omdat de fout minder duidelijk was. #### 1.7.2 Prijsvergelijkingen Prijsvergelijkingen moeten waarheidsgetrouw, actueel en betrekking hebben op identieke producten. Het verbod geldt voor beweringen als "goedkoopste van het land" zonder bewijs, fictieve adviesprijzen of verouderde data. #### 1.7.3 Bundels & multibuys Bij bundels moet de totale prijs duidelijk zichtbaar zijn, de stukprijs correct en de eenheidsprijs ook. Een bundel die duurder is dan losse stukken, of waarbij de prijs van een enkel stuk eerst verhoogd wordt, is misleidend. #### 1.7.4 Kernregel bij fouten Als een prijsfout niet duidelijk is, moet de retailer de geadverteerde prijs toepassen. Bij een contractuele toezegging (bv. online orderbevestiging) of een verspreide reclamefolder met een niet-buitensporige fout, geldt ook de geadverteerde prijs. Bij twijfel geniet de consument het voordeel. --- # Betalingsvoorwaarden en hun impact Betalingsvoorwaarden zijn een cruciaal commercieel instrument en een integraal onderdeel van het prijsbeleid, met een significante invloed op de cashflow, risico's, klantgedrag en concurrentiepositie van een onderneming, zowel in B2C als B2B contexten. ### 7.1 De vier dimensies van betalingsvoorwaarden Betalingsvoorwaarden kunnen worden geanalyseerd langs vier assen: * **Moment van betalen:** Dit varieert van onmiddellijke betalingen (aan de kassa, via QR-codes, kaarten) tot betalingen na levering, specifieke B2B-termijnen (14, 30, 60, 90 dagen), achteraf betalen via Buy Now, Pay Later (BNPL), of gespreide betalingen over meerdere maanden (6-36 maanden). * **Betaalmethode:** Dit omvat traditionele methoden zoals contant, kaart en QR-codes, maar ook digitale wallets (Apple Pay, Google Pay), creditcards, PayPal en gespecialiseerde BNPL-providers zoals Klarna en AfterPay. Automatische incasso (domiciliëring) is een andere veelvoorkomende methode. * **Kost van betalen:** Hierbij horen mogelijke kosten zoals rente bij gespreid betalen, administratiekosten, boetes bij te late betaling, en factoringkosten. * **Risicoverdeling:** De vraag wie het financiële risico draagt (retailer, klant, of BNPL-provider) is een essentieel aspect van de betalingsvoorwaarden. ### 7.2 B2C versus B2B: een wereld van verschil De aanpak van betalingsvoorwaarden verschilt fundamenteel tussen B2C en B2B markten: * **B2C (consumenten):** Consumenten kopen doorgaans kleinere bedragen en verwachten snelle, gemakkelijke betalingsmogelijkheden. Het risico voor de retailer is relatief laag, waarbij het accent ligt op een soepele transactie via apps, kaarten of BNPL. * **B2B (bedrijven/leveranciers):** Bedrijven kopen vaak grotere volumes en betalingen vinden later plaats (30-90 dagen). Dit brengt hogere risico's met zich mee, met name voor de cashflow van de leverancier, aangezien te lange betalingstermijnen financiële problemen kunnen veroorzaken. ### 7.3 Buy Now, Pay Later (BNPL) BNPL-diensten stellen klanten in staat om direct te kopen en later te betalen, wat een aanzienlijke impact heeft op zowel retailers als consumenten. * **Voordelen voor de retailer:** * Verhoogde conversie (tot 35%). * Vermindering van verlaten winkelmandjes. * Hogere gemiddelde bestelwaarde. * Ideaal voor sectoren als mode, elektronica en lifestyle. * **Nadelen voor de retailer:** * Verhoogd frauderisico. * Meer retouren. * Potentiële extra kosten voor wanbetaling. * **Voordelen voor de klant:** * Lagere drempel om te kopen. * Betalen pas na ontvangst van het product. * Geen rente indien tijdig betaald. **Psychologie achter BNPL:** BNPL is meer dan een uitstel van betaling; het speelt in op de psychologie door de "pain-of-paying" uit te stellen, psychologisch comfort te bieden en het gevoel te geven dat het geen "echt" geld is dat wordt uitgegeven. Dit stimuleert koopgedrag aanzienlijk. ### 7.4 Gespreid betalen Gespreid betalen wordt steeds normaler, vooral voor duurdere producten. Retailers zoals MediaMarkt, Ikea en Bol.com bieden dit aan om: * **Upselling te stimuleren:** Klanten kiezen vaker voor duurdere modellen. * **Cashflow stabiel te houden:** Voor zowel retailer als klant. * **Serviceperceptie te verhogen:** Klanten ervaren de retailer als klantvriendelijker. * **Omzet te verhogen:** Door de lagere aankoopdrempel. ### 7.5 Abonnementen: de nieuwe retailnorm De retailmarkt verschuift van eenmalige verkopen naar langetermijn klantrelaties via abonnementsmodellen. * **Voorbeelden:** Digitale content (Netflix, Spotify), maaltijdboxen (HelloFresh), productabonnementen (Decathlon, Rituals) en kledingabonnementen (H&M Premium). * **Voordelen voor de retailer:** * **Recurring revenue:** Stabiele en voorspelbare inkomstenstromen. * Minder afhankelijkheid van prijsschommelingen en promoties. * Verhoogde klantloyaliteit en hogere lifetime value. * Meer inzicht in koopgedrag via data. * Lagere promotiekosten. Abonnementen fungeren als een gecombineerde betalingsvoorwaarde en prijsstrategie, wat leidt tot stabiele cashflow, loyale klanten en minder promotiedruk. ### 7.6 30/60/90 dagen: een machtsspel in B2B Lange betalingstermijnen in B2B worden door grote retailers gebruikt als strategisch instrument om: * Hun eigen cashflow te beschermen. * Leveranciers onder druk te zetten. * Gratis financiering te verkrijgen. Dit kan leiden tot cashflowproblemen, hogere financieringskosten (factoring) en zelfs faillissementsrisico's voor leveranciers. ### 7.7 Early Payment Discounts (EPD) EPD's bieden een korting bij snelle betaling (bv. "2% korting bij betaling binnen 10 dagen"). Dit kan een win-winsituatie zijn, waarbij leveranciers sneller cash ontvangen en retailers profiteren van kortingen. Echter, grote retailers kunnen dit instrument misbruiken door kortingen te eisen en toch laat te betalen. Correcte uitvoering en discipline zijn essentieel. ### 7.8 Factoring en kredietverzekering in B2B Deze financiële instrumenten helpen leveranciers om hun cashflow en risico's te beheren bij lange betalingstermijnen: * **Factoring:** De leverancier verkoopt facturen aan een bank en ontvangt direct geld, wat het risico op wanbetaling elimineert, zij het tegen een kostprijs. * **Kredietverzekering:** Verzekert de leverancier tegen wanbetaling door retailers. ### 7.9 Cashflow-impact van betalingstermijnen De lengte van betalingstermijnen heeft een directe impact op de cashflow: * **Onmiddellijke betaling:** Sterke cashflow voor de leverancier. * **30 dagen:** Vertraagde cashflow voor zowel retailer als leverancier. * **90 dagen:** Retailer profiteert van gratis financiering, leverancier lijdt onder vertraagde inkomsten. Prijs bepaalt de marge, maar betalingsvoorwaarden bepalen de liquiditeit. ### 7.10 Effect op klantgedrag Betalingsvoorwaarden beïnvloeden de aankoopbeslissingen en de algehele klantervaring: * **Aankoopdrempel:** Flexibele betalingen verlagen deze drempel. * **Productkeuze:** Klanten kunnen door gespreide betalingen duurdere producten kiezen. * **Mandwaarde:** Kan stijgen door BNPL en gespreide betalingen. * **Retourpercentage:** Kan toenemen bij flexibele betalingsopties. * **Winkelvoorkeur:** Klanten geven de voorkeur aan flexibele retailers. * **Merkperceptie:** Flexibele betalingen worden geassocieerd met klantvriendelijkheid. Betalen is hierdoor een integraal onderdeel van de totale klantbeleving. ### 7.11 Fraude en risico's Flexibele betalingsmethoden zoals BNPL verhogen het risico op diverse fraudevormen, waaronder het gebruik van gestolen creditcards, identiteitsdiefstal, chargebacks en nepaccounts. Retailers zetten steeds vaker kunstmatige intelligentie (AI) in om frauderisico's te detecteren en te mitigeren. ### 7.12 Wetgeving rond betalen Er gelden specifieke wettelijke regels voor betalingen: * **Algemene regels:** Geen extra kosten voor Bancontact; wel voor creditcards. Klanten mogen niet gedwongen worden tot dure betaalmethoden. * **BNPL-wetgeving:** Vereist kredietinformatie, transparantie over rentes en kosten. Betalingsuitstel van meer dan 90 dagen valt onder consumptief krediet met strengere regels. Transparantie en wettelijke correctheid zijn essentieel bij het aanbieden van betaalmethoden. ### 7.13 Casestudies * **Klarna in fashion retail:** Verhoogt impulsaankopen, herhaalaankopen en conversie, vooral bij jongeren, maar brengt ook hogere retourpercentages en risico op schuldenproblematiek met zich mee. * **Bol.com (zakenklanten):** 30-dagen betalingstermijnen zijn aantrekkelijk voor KMO's, bouwen loyaliteit op en verhogen de mandwaarde, met weinig administratieve kosten voor Bol. * **MediaMarkt (gespreid betalen):** Succesvol door het verlagen van de aankoopdrempel voor dure elektronica, wat leidt tot upsells en extra inkomsten uit rente, en een makkelijkere aankoopervaring. ### 7.14 Checklist voor goede betalingsvoorwaarden Een optimale betalingsvoorwaarde kenmerkt zich door: * **Transparantie:** Exacte kosten zijn duidelijk. * **Eenvoud:** Gemakkelijk te begrijpen en te gebruiken. * **Flexibiliteit:** Afgestemd op diverse klantbehoeften. * **Veiligheid:** Beperkt risico op fraude en wanbetaling. * **Commerciële slimheid:** Stimuleert omzet en loyaliteit. * **Financiële haalbaarheid:** Gezond voor cashflow en marge. * **Juridische correctheid:** Voldoet aan de wet. * **Psychologische aantrekkelijkheid:** Verlaagt de aankoopdrempel. * **Merkconsistentie:** Versterkt de merkperceptie. * **Conversieverhogend:** Klanten kopen sneller en vaker. --- # Integratie van prijsbeleid en strategische cases Dit hoofdstuk illustreert hoe prijsbeleid onlosmakelijk verbonden is met andere marketinginstrumenten en hoe dit in de praktijk werkt aan de hand van concrete retailcases. ### 8.1 Prijsbeleid in samenhang met andere P's Prijsbeleid werkt nooit geïsoleerd, maar is nauw verweven met de andere marketingmixinstrumenten: Product, Plaats (Distributie) en Promotie. #### 8.1.1 Product De prijs van een product weerspiegelt de waargenomen kwaliteit en de merkpositionering. * **Premiumproducten** rechtvaardigen een hogere prijs. * Een **basisassortiment** kent doorgaans een lagere prijs. #### 8.1.2 Plaats (distributie) De distributiekanalen beïnvloeden prijsperceptie en mogelijkheden: * **Online** kanalen kenmerken zich door hoge prijs transparantie, wat prijsvergelijking vergemakkelijkt. * **Fysieke winkels** kunnen hogere prijzen hanteren indien ze additionele service en een betere winkelbeleving bieden. #### 8.1.3 Promotie Promoties en kortingen versterken of beïnvloeden prijssignalen: * **Promoties en kortingen** kunnen het prijsimago van een retailer versterken. * **Reclame en storytelling** kunnen helpen om hogere prijzen te legitimeren en de merkperceptie te sturen. #### 8.1.4 Prijsimago-matrix Het prijsniveau van een retailer is niet altijd gelijk aan het prijsimago dat de consument ervan heeft. * **Aldi:** heeft een laag prijsniveau en een corresponderend laag prijsimago. * **Delhaize:** kent een hoger prijsniveau met een gemiddeld prijsimago. * **Colruyt:** opereert met een laag prijsniveau en een extreem sterk prijsimago van "altijd de laagste prijs". * **Albert Heijn:** heeft een hoger prijsniveau maar bouwt een sterk actie-imago op door frequente promoties. Prijs is dus niet louter een getal, maar sterk verbonden met de merkperceptie van de consument. ### 8.2 Retailcases: Toepassing van Prijsbeleid #### 8.2.1 Case 1: Colruyt vs. Lidl vs. Albert Heijn * **Colruyt:** Hanteert een `everyday low pricing` strategie, gericht op het structureel bieden van de laagste prijs. Dit leidt tot hoge klantentrouw en een sterk prijsimago, maar zet de marges onder druk en legt minder nadruk op de winkelbeleving. * **Lidl:** Evolueert van een pure discounter naar een winkel met een verbeterd kwaliteitsimago, met scherpe prijzen gecombineerd met betere kwaliteit (bv. verse en bio producten). De keuze is beperkter, en de premiumpositionering is minder sterk. * **Albert Heijn:** Zet sterk in op promoties en focust op een aantrekkelijke winkelbeleving en service. Dit trekt klanten aan en stimuleert innovatie, maar leidt tot hogere basisprijzen en een grotere afhankelijkheid van kortingsacties. **Samenvatting vergelijking:** * Colruyt: Structureel laag. * Lidl: Goedkoop met kwaliteitsverbetering. * Albert Heijn: Hoger prijsniveau met veel acties. #### 8.2.2 Case 2: Action vs. HEMA * **Action:** Volgt een extreme low-cost strategie. Lage prijzen worden gerealiseerd door grootschalige bulkinkopen en minimale marketinguitgaven. Hierdoor is er vrijwel geen nood aan kortingen; de prijs wordt doorlopend als laag gepercipieerd. * **HEMA:** Positioneert zich met prijzen die lager zijn dan premiumspelers, maar hoger dan discounters zoals Action. HEMA maakt gebruik van promoties en seizoensacties, en legt een focus op merkbeleving en kwaliteit. **Belangrijk:** De prijsstrategie van een retailer is sterk verbonden met de merkidentiteit die hij wil uitstralen. #### 8.2.3 Case 3: Online retail: Bol.com vs. Zalando * **Bol.com:** Maakt gebruik van `dynamic pricing`, waarbij prijzen continu worden aangepast aan concurrentie en marktomstandigheden. Er is een sterke focus op transparante communicatie over kosten en levering, en de positionering is gericht op een breed assortiment tegen competitieve prijzen. * **Zalando:** Hanteert een strategie met veel promoties en kortingen, waaronder flash sales en speciale aanbiedingen zoals de `Zalando Lounge`. Klanten raken hierdoor gewend aan lagere prijzen. Hoewel Zalando een sterke merkbekendheid geniet, bestaat het risico op `korting-inflatie` waarbij klanten enkel nog kopen tijdens acties. **Conclusie:** Prijsbeleid moet altijd passen bij de algehele strategie, de merkperceptie die men wil creëren en de verwachtingen van de klant. > **Tip:** Bij de analyse van prijsbeleid is het cruciaal om niet alleen naar de prijs op het etiket te kijken, maar ook naar de perceptie die deze prijs bij de consument oproept in relatie tot het merk en de concurrentie. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Prijsaanduiding | Het proces waarbij de prijs van een product of dienst duidelijk en zichtbaar wordt gecommuniceerd aan de consument, inclusief alle relevante informatie zoals BTW en eenheidsprijs. | | Wetboek Economisch Recht | De Belgische wetgeving die de regels voor marktpraktijken en consumentenbescherming vastlegt, inclusief specifieke bepalingen over prijscommunicatie. | | Eenheidsprijs | De prijs per standaardmaateenheid, zoals per kilogram (€/kg), per liter (€/L) of per 100 milliliter (€/100ml), verplicht bij bepaalde producten om de vergelijkbaarheid te vergroten. | | Omnibusrichtlijn | Een Europese richtlijn die sinds 2022 strengere regels oplegt aan retailers met betrekking tot promoties, online verkopen, reviews en gepersonaliseerde prijzen om consumenten beter te beschermen tegen misleiding. | | Laagste prijs laatste 30 dagen | De laagste prijs die een product had gedurende de 30 dagen voorafgaand aan een kortingsactie, verplicht te tonen bij promoties volgens de Omnibusrichtlijn om nepkortingen te voorkomen. | | Gepersonaliseerde prijzen (dynamic pricing) | Een strategie waarbij prijzen dynamisch worden aangepast op basis van factoren zoals het online gedrag van de klant, locatie of tijd, wat transparant gecommuniceerd moet worden. | | Factoring (B2B) | Een financiële dienst waarbij een leverancier zijn facturen verkoopt aan een factoringbedrijf om direct contant geld te ontvangen, wat het risico op wanbetaling vermindert en de cashflow verbetert. | | Buy Now, Pay Later (BNPL) | Een betaalmethode waarbij consumenten een aankoop direct kunnen doen en het bedrag later, vaak in termijnen, terugbetalen. Dit kan de conversie verhogen maar brengt ook risico’s met zich mee. | | Lifetime value | De totale verwachte winst die een retailer kan genereren uit een enkele klant gedurende de gehele relatie met die klant. Abonnementen kunnen de lifetime value significant verhogen. | | Prijsimago | De perceptie die consumenten hebben van het prijsniveau en de prijsstrategie van een merk of winkel, wat verschilt van het daadwerkelijke prijsniveau. | | Upsell | Een verkooptechniek waarbij een klant wordt aangemoedigd om een duurder product, een hogere versie van een product, of een aanvullend product te kopen dan oorspronkelijk gepland. | | Shrinkflation | Een strategie waarbij de hoeveelheid of grootte van een product wordt verminderd zonder dat de prijs wordt aangepast, wat leidt tot een hogere prijs per eenheid voor de consument. | | Cashflow | De stroom van geld die in en uit een bedrijf vloeit over een bepaalde periode. Betalingsvoorwaarden hebben een directe impact op de cashflow van zowel retailers als hun leveranciers. | | Betrouwbare partner (trustworthy partner) | Een bedrijf dat bekend staat om zijn integriteit, transparantie en eerlijkheid in zijn zakelijke relaties, wat essentieel is voor langdurige samenwerkingen, met name in B2B-context. | | Marketingmix (de 4 P’s) | De vier basiselementen van marketing: Product, Prijs, Plaats (distributie) en Promotie. Prijsbeleid is nauw verweven met en beïnvloed door de andere elementen van de marketingmix. |

# Productdefinitie en waardecreatie in retail Hier is een gedetailleerde samenvatting voor het onderwerp "Productdefinitie en waardecreatie in retail", ontworpen als een examenklare studiegids. ## 1. Productdefinitie en waardecreatie in retail Dit onderwerp verkent de brede definitie van een product in de retailcontext, waarbij de focus ligt op de totale waardecreatie voor de klant, inclusief beleving en emotionele connectie. ### 1.1 Wat is een product in retail? Een product wordt in retail breder gedefinieerd dan enkel een fysiek goed of een dienst. Het omvat de totale waardecreatie voor de klant. Dit houdt in dat niet alleen het kernvoordeel, maar ook de beleving, service, merk, imago en gebruikservaring essentieel zijn voor de klantrelatie en de uiteindelijke koopbeslissing. #### 1.1.1 Componenten van een product Een product kan worden gezien als een combinatie van: * **Kernvoordeel:** Het primaire voordeel dat de klant zoekt. * **Toegevoegde waarde:** Extra functies, diensten of voordelen die het product onderscheiden. * **Emotionele betekenis:** De gevoelens, associaties en identiteit die het product bij de klant oproept. #### 1.1.2 Belang van het product in retail Het product is de kern van waardecreatie in retail. Het beïnvloedt het imago van de retailer, de klantloyaliteit en de koopbeslissingen. Retailers moeten de complete ervaring die een product biedt begrijpen en optimaliseren. #### 1.1.3 De 7W's van waardecreatie De 7W's bieden een kader om de klantwaarde te analyseren: * **Waardering:** Hoe de klant het product/de dienst beoordeelt. * **Waarde:** De voordelen die de klant ontvangt ten opzichte van de kosten. * **Winst:** Het financiële resultaat voor de retailer. * **Welbehagen:** Het positieve gevoel dat de klant ervaart. * **Wilskracht:** De motivatie van de klant om te kopen of te blijven. * **Win-win:** Een situatie waarin zowel klant als retailer voordeel behalen. * **Wederkerigheid:** De bereidheid van de klant om terug te komen. > **Voorbeeld:** Colruyt focust op waardering door de laagste-prijsgarantie, terwijl Rituals welbehagen creëert door een ontspannende winkelervaring. #### 1.1.4 Van 4P's naar 4C's De traditionele marketingmix (4P's: Product, Prijs, Plaats, Promotie) wordt aangevuld of vervangen door de 4C's, die klantgerichtheid benadrukken: * **Customer value:** De waarde voor de klant (in plaats van Product). * **Costs:** De totale kosten voor de klant, inclusief tijd en moeite (in plaats van Prijs). * **Convenience:** Het gemak voor de klant in distributie en gebruik (in plaats van Plaats). * **Communication:** Eerlijke en transparante interactie met de klant (in plaats van Promotie). > **Voorbeeld:** Bol.com excelleert in Convenience door eenvoudig bestellen en leveren, terwijl Delhaize inspeelt op Customer value door in te zetten op gezondheid en bio-producten. ### 1.2 Vormen van producten Producten kunnen worden onderverdeeld in verschillende niveaus om hun complexiteit en waarde voor de klant beter te begrijpen. #### 1.2.1 Productniveaus Een product bestaat uit drie niveaus: 1. **Kernproduct:** Het basisvoordeel dat de klant koopt. * > **Voorbeeld:** Veiligheid van een fietshelm. 2. **Werkelijk product:** Het concrete product zelf, met zijn tastbare kenmerken. * > **Voorbeeld:** Een fietshelm met specifieke kleur, materiaal, ontwerp en pasvorm. 3. **Augmented product (toegevoegde waarde):** Extra's rondom het product die de totale waarde verhogen. * > **Voorbeeld:** Garantie, een verstelbaar retentiesysteem, een modern design, uitstekende klantenservice na aankoop. #### 1.2.2 Vormen van producten (klassieke indeling) * **Formeel product:** Wat je ziet en kunt aanraken, de tastbare eigenschappen (bijv. kleur, verpakking, gewicht). * **Hoofdproduct:** Het belangrijkste voordeel of de primaire functie voor de klant (bijv. schrijfcomfort bij een balpen). * **Integraal product:** De totale bundel van voordelen, inclusief kwaliteit, service, merkbeleving en garantie (bijv. de volledige iPhone-ervaring inclusief ecosysteem). > **Voorbeeld:** Een iPhone: Formeel is het een smartphone met een OLED-scherm; het hoofdproduct biedt connectiviteit en status; het integrale product omvat het complete ecosysteem (App Store, garantie, merkbeleving). ### 1.3 Productmix en winstgevendheid De productmix van een retailer is de totale verzameling productcategorieën en artikelen die worden aangeboden. Een optimale productmix maximaliseert de winstgevendheid en voldoet aan de klantbehoeften. #### 1.3.1 Kenmerken van de productmix * **Breedte:** Het aantal verschillende productcategorieën dat een retailer aanbiedt (bijv. food, non-food, kleding, elektronica). Een te brede mix kan leiden tot beheersproblemen en hogere kosten. * **Diepte:** Het aantal varianten binnen een productcategorie (bijv. verschillende soorten brood, verschillende merken melk). Voldoende diepte biedt keuze, maar te veel varianten kunnen de omloopsnelheid vertragen. * **Consistentie (samenhang):** Hoe goed de verschillende productcategorieën bij elkaar passen qua doelgroep, gebruik en imago. Een hoge consistentie kenmerkt een specialist (bv. Decathlon voor sportartikelen), terwijl een lage consistentie meer opportunistisch is (bv. Action met een zeer diverse mix). > **Voorbeeld:** Carrefour heeft een brede productmix, terwijl Aldi een smalle en overzichtelijke mix hanteert. Delhaize heeft een diepe productmix met veel varianten, Colruyt focust op de hardlopers. #### 1.3.2 Winstgevendheid van producten Een ideale productmix bevat producten in verschillende rollen: * **A-producten (hardlopers):** Bestverkochte en vaak meest winstgevende producten. Klanten komen hier specifiek voor naar de winkel. * > **Voorbeeld:** Wit brood en volkorenbrood bij een bakker. * **B-producten:** Verkopen minder dan A-producten, maar vullen het assortiment aan en bieden keuze als alternatief. * > **Voorbeeld:** Een shirt in minder populaire kleuren bij een kledingwinkel. * **C-producten:** Producten met lage verkoop en vaak lage winst. Ze nemen ruimte in (voorraad, schap, tijd) maar kunnen belangrijk zijn voor: * **Imago:** Tonen specialisme. * **Traffic:** Trekken klanten aan die ook andere producten kopen. * **Compleet assortiment:** Creëren een "one-stop shop" ervaring. * > **Voorbeeld:** Exotische kruiden in een supermarkt. #### 1.3.3 Indeling van producten (naar productiviteit) Peter Drucker's indeling helpt bij het strategisch beheren van het assortiment: * **Geldmakers van morgen:** Nieuwe producten met veel groeikansen. * **Geldmakers van vandaag:** Huidige "cash cows", producten die nu veel geld opbrengen. * **Geldmakers van gisteren:** Producten waarvan de vraag daalt, in neergang. * **Meelopers:** Producten die marktleiders volgen (bv. A-merken versus huismerken). * **Tegenvallers (Flopproducten):** Producten die geschrapt kunnen worden. #### 1.3.4 BCG-matrix De Boston Consulting Group (BCG) matrix deelt producten in op basis van marktaandeel en marktgroei: * **Vedetten (Stars):** Hoog marktaandeel, hoge marktgroei. Succesvolle groeiproducten die investeringen vereisen. * > **Voorbeeld:** Tesla Model 3. * **Cashkoeien (Cash Cows):** Hoog marktaandeel, lage marktgroei. Stabiele producten die veel geld genereren en weinig investering vragen. * > **Voorbeeld:** Coca-Cola. * **Vraagtekens (Question Marks):** Laag marktaandeel, hoge marktgroei. Producten met potentieel maar onzekere toekomst, die investeringen vereisen om te groeien. * > **Voorbeeld:** Nieuwe VR-brillen. * **Honden (Dogs):** Laag marktaandeel, lage marktgroei. Producten zonder toekomst, die een strategische heroverweging vereisen. * > **Voorbeeld:** Blackberry. > **Tip:** De BCG-matrix is een nuttig instrument voor retailers om de balans in hun assortiment te analyseren en weloverwogen investeringskeuzes te maken. ### 1.4 Merkstrategie in retail Een merkstrategie bepaalt welke merken een retailer aanbiedt en welke rol deze merken spelen binnen het totale assortiment. #### 1.4.1 Fabrieksmerk versus Handelsmerk * **Fabrieksmerk (A-merk):** Gemaakt en gepromoot door de producent (bv. Coca-Cola, Nutella). Deze merken trekken vaak winkelverkeer aan. * **Handelsmerk (huismerk/private label):** Het eigen merk van de retailer (bv. Boni, Everyday, Delhaize Bio). Deze merken bieden marges, beschermen tegen prijsvergelijking en bouwen klantloyaliteit op. #### 1.4.2 Merkstructuren * **Individueel merk:** Elk product heeft een apart merk (bv. Ariel, Pampers). * **Familiemerk (paraplumerk):** Eén merknaam voor meerdere productlijnen (bv. Philips). * **Combinatie (merk + submerk):** Een hoofdmerk ondersteunt een submerk voor specifieke productlijnen (bv. Danone → Activia). #### 1.4.3 Merkpositionering Merkpositionering beschrijft hoe een merk zich onderscheidt in de perceptie van de consument, vaak op basis van prijs, kwaliteit en imago. * > **Voorbeeld:** Nike positioneert zich op prestatie en lifestyle; Lidl positioneert zich op een combinatie van betaalbaarheid en kwaliteit. #### 1.4.4 Merkhiërarchie De merkhiërarchie kan variëren: * **Corporate brand:** Het overkoepelende merk (bv. Apple). * **Subbrands:** Productlijnen die onder het corporate brand vallen (bv. iPhone, iPad). * **Endorsed brands:** Merken die ondersteund worden door het corporate brand (bv. Nestlé → KitKat). #### 1.4.5 Huismerken in retail Huismerken kunnen op verschillende niveaus opereren: * **Instap:** Gericht op de laagste prijs (bv. Everyday). * **Midden:** Bieden een kwaliteitsalternatief voor A-merken. * **Premium:** Gericht op specifieke segmenten zoals bio, duurzaam of gezond (bv. Delhaize Bio). #### 1.4.6 Merkstrategie en concurrentie * **A-merken:** Zijn belangrijk voor winkelverkeer en het creëren van een aantrekkelijk assortiment. * **Huismerken:** Bieden retailers controle over prijs en marge, en bieden consumenten een alternatief dat minder gevoelig is voor prijsvergelijking met andere winkels. * **White labels:** Goedkope, generieke producten met weinig eigen merkidentiteit, vaak gebruikt om basisbehoeften tegen de laagste prijs aan te bieden. #### 1.4.7 Merkuitbreiding * **Line extension:** Introductie van nieuwe varianten binnen een bestaande productcategorie (bv. Coca-Cola Zero, Coca-Cola Cherry). * **Brand extension:** Gebruik van een bestaande merknaam voor een nieuw producttype in een andere categorie (bv. Virgin → Virgin Cola, Virgin Mobile). #### 1.4.8 Internationale versus lokale merken * **Internationale merken:** Wereldwijd herkenbaar en met een uniforme positionering (bv. Nike). * **Lokale merken:** Gericht op specifieke regionale smaken of culturele voorkeuren (bv. Jupiler in België). ### 1.5 Innovatie en productontwikkeling Innovatie is cruciaal voor retailers om relevant te blijven, aan veranderende klantbehoeften te voldoen en concurrenten voor te blijven. #### 1.5.1 Betekenis van innovatie Innovatie in retail omvat niet alleen de ontwikkeling van geheel nieuwe producten, maar ook verbeteringen aan bestaande producten, verpakkingen, smaken, duurzaamheidsaspecten of dienstverlening. #### 1.5.2 Stappen in productontwikkeling Het proces van productontwikkeling omvat typisch de volgende stappen: 1. **Ideënvorming:** Genereren van nieuwe productideeën. 2. **Screening:** Selecteren van de meest veelbelovende ideeën. 3. **Conceptontwikkeling:** Uitwerken van geselecteerde ideeën tot concrete productconcepten. 4. **Test:** Evalueren van de concepten bij potentiële klanten. 5. **Commercialisatie:** Introductie van het product op de markt. #### 1.5.3 Productlevenscyclus (PLC) De productlevenscyclus (PLC) beschrijft de fasen die een product doorloopt vanaf de introductie tot aan de neergang: * **Introductie:** Nieuw product, lage verkopen, hoge promotiekosten, vaak nog geen winst. Marketingfocus: bekendheid creëren. * > **Voorbeeld:** ChatGPT in zijn vroege stadium. * **Groei:** Verkoop stijgt snel, omzet neemt toe, concurrentie verschijnt. Marketingfocus: distributie uitbreiden, marktaandeel vergroten. * > **Voorbeeld:** TikTok. * **Maturiteit (Volwassenheid):** Verkoop stabiliseert, markt is verzadigd, sterke concurrentie en prijsdruk. Marketingfocus: differentiatie, klantloyaliteit behouden. * > **Voorbeeld:** Red Bull. * **Neergang (Verval):** Verkoop daalt, omzet neemt af, product verliest relevantie of wordt vervangen. Marketingfocus: prijsstrategieën, uitfaseren of vernieuwen. * > **Voorbeeld:** DVD's. > **Tip:** De PLC helpt retailers om de juiste marketingmix (Product, Prijs, Plaats, Promotie) te bepalen voor elke fase van een product. Bijvoorbeeld, in de introductiefase ligt de nadruk op promotie, terwijl in de volwassenheidsfase de focus ligt op het behouden van marktaandeel en het optimaliseren van de winstgevendheid. #### 1.5.4 Toepassing PLC op een retailer (Colruyt) * **Introductiefase:** Colruyt introduceert nieuwe, plantaardige vleesvervangers of duurzame innovaties in beperkte winkels, met promotie om acceptatie te stimuleren. * **Groeifase:** Bio-producten (Boni Bio) en Fairtrade-producten worden breed gedistribueerd, met scherpe prijzen om concurrenten voor te blijven. * **Maturiteitsfase:** Frisdranken en standaard huismerkproducten worden aangeboden met focus op lage prijzen en efficiëntie. * **Neergangsfase:** Producten met lage rotatie, zoals CD's/DVD's, worden uit het assortiment gehaald. Colruyt's strategie in relatie tot PLC: * **Prijs:** De "laagste prijs" strategie geldt in alle fasen. * **Assortiment:** Breed genoeg, maar met focus op rotatie (niet té diep). * **Innovatie:** Volgt trends, maar introduceert pas breed wanneer de vraag bewezen is. * **Merkkeuze:** Sterke focus op huismerken (Everyday, Boni), aangevuld met A-merken waar nodig. ### 1.6 Productclassificatie en retailstrategie Producten kunnen worden geclassificeerd op basis van hun kenmerken en het koopgedrag van de consument, wat directe implicaties heeft voor de retailstrategie. #### 1.6.1 Productclassificaties * **Convenience goods (gemaksproducten):** * **Kenmerken:** Lage betrokkenheid, goedkoop, vaak gekocht, makkelijk verkrijgbaar. * > **Voorbeelden:** Brood, melk, shampoo. * **Retailimpact:** Focus op brede distributie, beschikbaarheid en promoties. * **Shopping goods (vergelijksproducten):** * **Kenmerken:** Middelmatige tot hoge betrokkenheid, klant vergelijkt prijs/kwaliteit, minder vaak gekocht. * > **Voorbeelden:** Kledij, schoenen, elektronica. * **Retailimpact:** Focus op winkelervaring, presentatie en service. * **Specialty goods (speciale producten):** * **Kenmerken:** Zeer hoge betrokkenheid, klant zoekt actief, merkloyaliteit, prijs minder belangrijk. * > **Voorbeelden:** Tesla, Rolex, exclusieve parfums. * **Retailimpact:** Focus op branding, exclusiviteit, storytelling en beperkte verkooppunten. #### 1.6.2 Verbruiksgoederen versus duurzame goederen * **Verbruiksgoederen (non-durables):** Snel opgebruikt, lage prijs. * > **Voorbeelden:** Frisdrank, batterijen, cosmetica. * **Retailimpact:** Promoties, bulkverkoop, hoge omloopsnelheid. * **Duurzame goederen (durables):** Lange levensduur, hogere prijs, langere aankoopbeslissing. * > **Voorbeelden:** Wasmachine, fiets, smartphone. * **Retailimpact:** Advies, garantie, after-sales service. #### 1.6.3 Industriële goederen (B2B) Dit zijn goederen die worden gebruikt in productieprocessen of voor bedrijfsvoering: * **Grondstoffen:** Basisproducten voor productie (katoen, staal). * **Kapitaalgoederen:** Machines en apparatuur voor productie. * **Onderdelen & halffabricaten:** Worden ingebouwd in eindproducten (banden, microchips). #### 1.6.4 Koppeling aan Retailstrategie Afhankelijk van het producttype past een retailer zijn strategie aan: * **Distributiebeleid:** * Convenience: Zo breed mogelijk (bv. Spa water in elke winkel). * Shopping: Selectieve distributie, showrooms (bv. elektrische fietsen in fietswinkels). * Specialty: Exclusieve verkooppunten (bv. Dom Perignon in speciaalzaken). * **Prijsstrategie:** * Convenience: Lage marge, hoge rotatie, veel promoties. * Shopping: Ruimte voor kortingen, bundels, eventueel skimming (hoog starten, langzaam dalen). * Specialty: Premium prijs, weinig promoties. * **Promotiebeleid:** * Convenience: Massacommunicatie, prijsacties. * Shopping: Informatieve reclame, vergelijkingen, demonstraties. * Specialty: Emotionele campagnes, storytelling. * **Retailomgeving/winkelervaring:** * Convenience: Snel, praktisch, bereikbaar. * Shopping: Aangename winkel, mogelijkheid tot vergelijking en advies. * Specialty: Luxe-ervaring, persoonlijke service. --- # Productmix, winstgevendheid en classificatie Dit hoofdstuk behandelt de optimale samenstelling van het productassortiment, de bijbehorende winstgevendheid en verschillende methoden om producten te classificeren voor strategische doeleinden. ### 2.1 De productmix: breedte, diepte en consistentie De productmix, ook wel het assortiment genoemd, is de totale verzameling producten die een retailer aanbiedt. De samenstelling hiervan is cruciaal voor het succes van een onderneming. #### 2.1.1 Breedte van de productmix De breedte verwijst naar het aantal verschillende productcategorieën dat een retailer aanbiedt. * **Te breed:** Kan leiden tot beheersproblemen, hogere kosten en een minder scherpe focus. * **Voorbeeld:** Carrefour heeft een zeer brede productmix met veel verschillende categorieën. * **Smal:** Kan zorgen voor overzichtelijkheid en efficiëntie. * **Voorbeeld:** Aldi hanteert een smal en overzichtelijk assortiment. #### 2.1.2 Diepte van de productmix De diepte geeft aan hoeveel varianten er binnen een productcategorie worden aangeboden. * **Genoeg keuze:** Voldoende varianten om aan diverse klantwensen te voldoen. * **Niet te veel:** Een te grote diepte kan leiden tot vertraagde omloopsnelheid van producten, met name bij zogenoemde C-artikelen. * **Voorbeeld:** Delhaize biedt een grote diepte in veel productcategorieën. * **Voorbeeld:** Colruyt focust op een beperkte diepte en de hardlopers. #### 2.1.3 Consistentie van de productmix Consistentie slaat op de mate waarin de verschillende productcategorieën bij elkaar passen qua gebruiksdoel, doelgroep of imago. * **Hoge consistentie:** Kenmerkend voor specialisten die zich richten op een specifieke niche. * **Voorbeeld:** Decathlon richt zich uitsluitend op sportartikelen. * **Lage consistentie:** Kenmerkend voor opportunisten die een breed scala aan producten aanbieden, ongeacht de samenhang. * **Voorbeeld:** Action biedt producten variërend van voeding tot tuingereedschap. #### 2.1.4 Kenmerken van een optimale productmix Een optimale productmix wordt gekenmerkt door: * **Regelmatig vernieuwen:** Het toevoegen van nieuwe producten om trends te volgen en klanten te verrassen. * **Elimineren van niet-rendabele producten:** Het uit het assortiment halen van producten met een lage verkoop of winstgevendheid (C-artikelen). * **Voorbeeld:** Aldi wordt gezien als een smalle, consistente retailer met een hoge omloopsnelheid. ### 2.2 Winstgevendheid en productclassificatie Het indelen van producten op basis van hun winstgevendheid en marktrelevantie is essentieel voor strategische besluitvorming. #### 2.2.1 Indeling in A-, B- en C-producten Deze classificatie focust op de verkoopomvang en winstgevendheid van producten binnen het assortiment van een retailer. * **A-producten (hardlopers):** Dit zijn de bestverkochte en vaak meest winstgevende producten. Klanten komen specifiek voor deze producten naar de winkel. * **Voorbeeld:** Bij een bakker zijn wit en volkorenbrood vaak A-producten. * **B-producten:** Deze producten verkopen minder frequent dan A-producten, maar vullen het assortiment aan en bieden keuze. Ze worden vaak gekozen als alternatief of aanvulling op A-producten. * **Voorbeeld:** Een shirt in een minder populaire kleur kan een B-product zijn. * **C-producten:** Producten met een lage verkoop en vaak een lage winstgevendheid. Ze nemen ruimte in op de schappen, in de voorraad en in de aandacht, maar leveren weinig op. Soms worden ze toch aangeboden om het imago van specialist te versterken, klanten aan te trekken (traffic), of een compleet assortiment te bieden (one-stop shop). * **Voorbeeld:** Exotische kruiden in een supermarkt kunnen C-producten zijn. #### 2.2.2 Classificatie van Peter Drucker Peter Drucker stelde een model voor om producten te classificeren op basis van hun marktpositie en toekomstig potentieel. * **Geldmakers van morgen:** Nieuwe producten met veel groeikansen. * **Voorbeeld:** Flexibele smartphones, gezonde voedingsmiddelen. * **Geldmakers van vandaag:** Huidige 'cash cows' die veel geld opbrengen. * **Voorbeeld:** Coca-Cola, elektrische fietsen. * **Geldmakers van gisteren:** Producten waarvan de vraag daalt en die zich in de neergangsfase bevinden. * **Voorbeeld:** Dvd's. * **Meelopers:** Producten die de markt leiden volgen, vaak A-merken vergeleken met huismerken. * **Tegenvallers (flopproducten):** Producten die niet succesvol zijn en beter geschrapt kunnen worden. #### 2.2.3 De BCG-matrix (Boston Consulting Group) De BCG-matrix deelt producten in op basis van hun marktaandeel (horizontale as) en marktgroei (verticale as). * **Vedetten (Stars):** Hoge marktaandeel, hoge marktgroei. Succesvolle groeiproducten die veel investering vereisen om hun positie te behouden en verder te groeien. * **Voorbeeld:** Tesla Model 3. * **Cashkoeien (Cash Cows):** Hoog marktaandeel, lage marktgroei. Stabiele producten die veel geld genereren met weinig investering. Deze genereren de middelen om andere producten te financieren. * **Voorbeeld:** Coca-Cola. * **Vraagtekens (Question Marks):** Laag marktaandeel, hoge marktgroei. Producten met potentieel, maar nog onzeker. Vereisen investeringen om te groeien en mogelijk een Vedette te worden. * **Voorbeeld:** Nieuwe VR-brillen. * **Honden (Dogs):** Laag marktaandeel, lage marktgroei. Producten zonder veel toekomstpotentieel, die weinig opbrengen en soms verliesgevend zijn. * **Voorbeeld:** Blackberry telefoons. De BCG-matrix helpt managers om balans te houden in hun assortiment en weloverwogen investeringsbeslissingen te nemen. ### 2.3 Productlevenscyclus (PLC) De productlevenscyclus beschrijft de verschillende fasen die een product doorloopt vanaf de introductie tot aan het verval. De PLC is een belangrijk instrument voor het bepalen van marketingstrategieën. #### 2.3.1 Fasen van de productlevenscyclus * **Introductie:** * Kenmerken: Verkoop begint, omzet laag, hoge promotiekosten, weinig tot geen winst. * Marketingfocus: Bekendheid creëren, klanten overtuigen van het nut en de voordelen. * Relatie met classificatie: Producten in deze fase kunnen gezien worden als 'vraagtekens'. * **Groei:** * Kenmerken: Verkoop stijgt snel, omzet neemt toe, concurrentie verschijnt. * Marketingfocus: Distributie uitbreiden, product beschikbaar maken voor een breder publiek. * Relatie met classificatie: Producten in deze fase kunnen zich ontwikkelen tot 'vedetten'. * **Voorbeeld:** TikTok. * **Maturiteit / Volwassenheid:** * Kenmerken: Verkoop stabiliseert, markt is verzadigd, sterke concurrentieslag en prijsdruk. * Marketingfocus: Productdifferentiatie, promoties om klanten te behouden en marktaandeel te verdedigen. * Relatie met classificatie: Producten in deze fase zijn vaak 'cashkoeien'. * **Voorbeeld:** Red Bull. * **Neergang / Verval:** * Kenmerken: Verkoop daalt, omzet neemt af, product verliest relevantie of wordt vervangen door nieuwe technologieën. * Marketingfocus: Kortingen aanbieden, het product uitfaseren, of het product vernieuwen met nieuwe varianten of verbeteringen. * Relatie met classificatie: Producten in deze fase zijn vaak 'honden' of 'geldmakers van gisteren'. * **Voorbeeld:** Dvd's. > **Tip:** De PLC helpt bedrijven te bepalen welke marketingmix (product, prijs, plaats, promotie) het meest effectief is in elke fase van de levenscyclus. Een continu proces van innovatie is nodig om producten langer in de maturiteitsfase te houden of om te voorkomen dat ze te snel in verval raken. #### 2.3.2 Toepassing van PLC op een retailer (Colruyt) * **Introductiefase:** Nieuwe plantaardige vleesvervangers, duurzame innovaties (verpakkingsvrije zones). Colruyt kiest ervoor om deze testproducten in beperkte winkels te introduceren en promotie te gebruiken om acceptatie te versnellen. * **Groeifase:** Bioproducten (Boni Bio-lijn), fairtrade en duurzame producten. Colruyt verbredt de distributie, houdt de prijs scherp en vergroot de volumes. * **Maturiteitsfase:** Frisdranken (Coca-Cola), huismerkproducten (Everyday pasta). Colruyt focust op lage prijzen, beperkt promoties en minimaliseert kosten. * **Neergangsfase:** CD's/DVD's, oude merken met lage rotatie. Deze worden uit het assortiment gehaald of opruiming aan lage prijzen. #### 2.3.3 Brede strategieën van Colruyt in relatie tot PLC * **Prijs:** De 'laagste prijs' strategie wordt consequent doorgevoerd, zelfs in de introductie- en groeifase. * **Assortiment:** Breed genoeg voor keuze, maar niet te diep om een hoge omloopsnelheid te garanderen. * **Innovatie:** Colruyt is voorzichtig; trends worden gevolgd, maar brede introducties gebeuren pas na bewezen vraag. * **Merkkeuze:** Sterke focus op huismerken (Everyday voor prijs, Boni voor kwaliteit/duurzaamheid) in combinatie met A-merken waar klantloyaliteit hoog is. ### 2.4 Productclassificatie op basis van consumentengedrag Producten kunnen ook worden ingedeeld op basis van hoe consumenten ze kopen en hoe betrokken ze zijn bij de aankoop. #### 2.4.1 Convenience goods (gemaksproducten) * **Kenmerken:** Lage betrokkenheid, goedkoop, vaak gekocht, makkelijk verkrijgbaar. Consumenten besteden weinig tijd aan het vergelijken. * **Voorbeelden:** Brood, melk, shampoo. * **Retailimpact:** Focus op distributie, brede beschikbaarheid en promoties. #### 2.4.2 Shopping goods (vergelijksproducten) * **Kenmerken:** Middelmatige tot hoge betrokkenheid. Klanten vergelijken prijs, kwaliteit, stijl en service. Minder vaak gekocht dan convenience goods. * **Voorbeelden:** Kleding, schoenen, elektronica. * **Retailimpact:** Focus op winkelbeleving, productpresentatie en service. #### 2.4.3 Specialty goods (speciale producten) * **Kenmerken:** Zeer hoge betrokkenheid. Klanten zoeken actief naar specifieke merken en producten, en merkloyaliteit is hoog. Prijs is minder belangrijk dan het bezitten van het product. * **Voorbeelden:** Tesla, Rolex, Chanel parfum. * **Retailimpact:** Focus op branding, exclusiviteit en storytelling. Verkooppunten zijn vaak beperkt. #### 2.4.4 Koppeling naar retailstrategie * **Convenience:** Maximale distributie en beschikbaarheid. Bijvoorbeeld, Spa water moet in elke supermarkt en nachtwinkel te vinden zijn. * **Shopping:** Selectieve distributie, showrooms en focus op winkelervaring. Een elektrische fiets vereist een testrit en persoonlijk advies. * **Specialty:** Exclusieve verkooppunten, premium service en een luxe-ervaring. Een fles Dom Perignon is slechts beperkt verkrijgbaar. Afhankelijk van het producttype past de retailer zijn distributiebeleid, prijsstrategie, promotiebeleid en winkelervaring aan. ### 2.5 Productstructuur en merkstrategie De manier waarop producten zijn gestructureerd en de merkstrategie die wordt gehanteerd, beïnvloeden de positionering en winstgevendheid. #### 2.5.1 Productniveaus Een product kan worden gezien als een bundel van voordelen op drie niveaus: * **Kernproduct:** Het basisvoordeel dat de klant zoekt. * **Voorbeeld:** Veiligheid (bij een fietshelm). * **Werkelijk product:** Het concrete product zelf, met zijn tastbare kenmerken. * **Voorbeeld:** Een fietshelm. * **Augmented product (toegevoegde waarde):** Extra diensten en voordelen rondom het product. * **Voorbeeld:** Garantie, verstelbaar systeem, modern design. #### 2.5.2 Merkstructuren * **Fabrieksmerk (A-merk):** Merk van de producent, vaak met een sterke promotie. * **Voorbeeld:** Coca-Cola, Nutella. * **Handelsmerk (huismerk/private label):** Merk van de retailer zelf. * **Voorbeeld:** Boni, Everyday, Delhaize Bio. * **Merkstructuren:** * **Individueel merk:** Elk product krijgt een eigen merknaam. * **Voorbeeld:** Ariel, Pampers. * **Familiemerk (paraplumerk):** Eén merknaam voor meerdere productgroepen. * **Voorbeeld:** Philips. * **Combinatie (merk + submerk):** Een hoofdmerk wordt gecombineerd met een submerk voor specifieke productlijnen. * **Voorbeeld:** Danone Activia. #### 2.5.3 Merkpositionering Hoe een merk zich onderscheidt in de perceptie van de consument, vaak op basis van prijs, kwaliteit en imago. * **Voorbeelden:** Nike positioneert zich op prestatie en lifestyle; Lidl op een combinatie van lage prijs en kwaliteit. #### 2.5.4 Merkhiërarchie Een gelaagde structuur van merken: * **Corporate brand:** Het hoofdmerk van de organisatie. * **Voorbeeld:** Apple. * **Subbrands:** Productlijnen die onder het hoofdmerk vallen. * **Voorbeeld:** iPhone, iPad. * **Endorsed brands:** Producten die worden ondersteund door het hoofdmerk. * **Voorbeeld:** Nestlé KitKat. #### 2.5.5 Huismerken in retail Retailers hanteren vaak verschillende niveaus van huismerken: * **Instap:** Zeer lage prijs, basiskwaliteit. * **Voorbeeld:** Everyday. * **Midden:** Een kwaliteitsalternatief voor A-merken. * **Voorbeeld:** Boni. * **Premium:** Bio, duurzaam of luxueuzer. * **Voorbeeld:** Delhaize Bio. #### 2.5.6 Merkstrategie en concurrentie * **A-merken:** Trekkken winkelverkeer aan. * **Huismerken:** Bieden bescherming tegen directe prijsvergelijking met concurrenten. * **White labels:** Goedkope producten met weinig merkidentiteit, vaak gericht op prijsconcurrentie. #### 2.5.7 Merkuitbreiding * **Line extension:** Introductie van nieuwe varianten binnen een bestaande productcategorie. * **Voorbeeld:** Coca-Cola Zero. * **Brand extension:** Gebruik van een bestaande merknaam voor een nieuw producttype. * **Voorbeeld:** Virgin (oorspronkelijk muziek, later ook luchtvaart). #### 2.5.8 Internationaal vs. Lokaal * **Internationaal:** Wereldwijd herkenbare merken. * **Voorbeeld:** Nike. * **Lokaal:** Merken die inspelen op specifieke lokale smaken en voorkeuren. * **Voorbeeld:** Jupiler (bier in België). ### 2.6 Innovatie en productontwikkeling Innovatie is essentieel voor productvernieuwing en -verbetering, niet alleen door volledig nieuwe producten te introduceren, maar ook door varianten, verpakkingen, smaken of duurzaamheid te verbeteren. #### 2.6.1 Stappen in productontwikkeling 1. **Ideënvorming:** Het genereren van nieuwe ideeën. 2. **Screening:** Selecteren van de meest veelbelovende ideeën. 3. **Conceptontwikkeling:** Het uitwerken van een idee tot een productconcept. 4. **Testen:** Het concept testen bij potentiële klanten. 5. **Commercialisatie:** Het lanceren van het product op de markt. --- # Merkstrategie en productontwikkeling Dit onderdeel behandelt de kernbegrippen rondom merkstrategieën en het proces van productontwikkeling, met specifieke aandacht voor de rol van merken in retail en de verschillende fasen van een product in zijn levenscyclus. ### 3.1 Merkstrategie Een merkstrategie bepaalt welke merken een retailer aanbiedt en welke rol deze merken spelen binnen het assortiment. Het beïnvloedt de concurrentiepositie en klantperceptie. #### 3.1.1 Fabrieksmerken versus handelsmerken * **Fabrieksmerk (A-merk):** Een merk dat wordt geproduceerd en gepromoot door de oorspronkelijke producent. * **Voorbeeld:** Coca-Cola, Nutella. * **Handelsmerk (huismerk/private label):** Een merk dat eigendom is van de retailer zelf. * **Voorbeeld:** Boni, Everyday, Delhaize Bio. #### 3.1.2 Merkstructuren Er zijn verschillende manieren waarop merken gestructureerd kunnen worden: * **Individueel merk:** Elk product krijgt een uniek merk. * **Voorbeeld:** Ariel, Pampers. * **Familiemerk (paraplumerk):** Eén merk wordt gebruikt voor een reeks producten. * **Voorbeeld:** Philips (voor diverse elektronica). * **Combinatie (merk + submerk):** Een hoofdmerk wordt gekoppeld aan specifieke productlijnen of varianten. * **Voorbeeld:** Danone Activia. #### 3.1.3 Merkpositionering Merkpositionering gaat over hoe een merk wordt waargenomen door de consument ten opzichte van concurrenten, vaak gebaseerd op prijs, kwaliteit en imago. * **Voorbeeld:** Nike positioneert zich op prestatie en lifestyle. Lidl positioneert zich op een combinatie van lage prijs en degelijke kwaliteit. #### 3.1.4 Merkhiërarchie Een merk kan verschillende niveaus kennen: * **Corporate brand:** Het overkoepelende hoofdmerk. * **Voorbeeld:** Apple. * **Subbrands:** Specifieke productlijnen binnen de corporate brand. * **Voorbeeld:** iPhone, iPad (binnen Apple). * **Endorsed brands:** Merken die worden ondersteund door het hoofdmerk. * **Voorbeeld:** KitKat (ondersteund door Nestlé). #### 3.1.5 Huismerken in retail (3 niveaus) Retailers differentiëren hun huismerken vaak in prijs en kwaliteit: * **Instapniveau:** Gericht op de laagste prijs. * **Voorbeeld:** Everyday. * **Middenniveau:** Biedt een kwaliteitsalternatief voor A-merken. * **Voorbeeld:** Boni. * **Premiumniveau:** Richt zich op specifieke segmenten zoals biologisch of duurzaam. * **Voorbeeld:** Delhaize Bio. #### 3.1.6 Merkstrategie en concurrentie * **A-merken:** Zorgen voor winkelverkeer en trekken klanten aan. * **Huismerken:** Helpen retailers om zich te onderscheiden, prijsvergelijking te bemoeilijken en marges te verhogen. * **White labels:** Generieke, goedkope producten met weinig merkidentiteit, vaak ingezet voor de allerlaagste prijssegmenten. #### 3.1.7 Merkuitbreiding * **Line extension:** Het introduceren van nieuwe varianten binnen een bestaande productcategorie onder hetzelfde merk. * **Voorbeeld:** Coca-Cola Zero (uitbreiding van Coca-Cola). * **Brand extension:** Het toepassen van een bestaand merk op een nieuw, ander producttype. * **Voorbeeld:** Virgin (van muziek naar luchtvaart). #### 3.1.8 Internationaal versus lokaal * **Internationaal merk:** Wereldwijd herkenbaar en consistent. * **Voorbeeld:** Nike. * **Lokaal merk:** Afgestemd op specifieke regionale smaken, voorkeuren of culturele context. * **Voorbeeld:** Jupiler (in België). ### 3.2 Productontwikkeling en de productlevenscyclus Innovatie en productontwikkeling zijn cruciaal voor retailers om relevant te blijven en aan veranderende klantbehoeften te voldoen. Dit omvat het vernieuwen of verbeteren van producten, verpakkingen, smaken of duurzaamheid. #### 3.2.1 Stappen in productontwikkeling Het proces van productontwikkeling omvat doorgaans de volgende stappen: 1. **Ideeënvorming:** Het genereren van nieuwe productideeën. 2. **Screening:** Het selecteren van de meest veelbelovende ideeën. 3. **Conceptontwikkeling:** Het uitwerken van een geselecteerd idee tot een productconcept. 4. **Testen:** Het concept en/of product testen bij potentiële klanten. 5. **Commercialisatie:** Het lanceren van het product op de markt. #### 3.2.2 Productniveaus Een product kan worden geanalyseerd op drie niveaus, die de totale waarde voor de klant vertegenwoordigen: 1. **Kernproduct:** Het fundamentele voordeel of de basisbehoefte die de klant vervult. * **Voorbeeld:** Bij een fietshelm is het kernproduct veiligheid. 2. **Werkelijk product:** Het concrete, fysieke product zelf met zijn specifieke kenmerken. * **Voorbeeld:** Een fietshelm met een specifieke kleur, materiaal en ontwerp. 3. **Augmented product (toegevoegde waarde):** Extra diensten, voordelen of garanties die aan het product worden toegevoegd. * **Voorbeeld:** Garantie, aanpasbare pasvorm, modern design, goede service na verkoop bij een fietshelm. #### 3.2.3 Productclassificatie (naar consumentengedrag) Producten kunnen worden ingedeeld op basis van de aankoopgewoonten en betrokkenheid van de consument: * **Convenience goods (gemaksproducten):** * **Kenmerken:** Lage betrokkenheid, lage prijs, frequent gekocht, gemakkelijk verkrijgbaar. Consumenten vergelijken weinig. * **Voorbeelden:** Brood, melk, shampoo, batterijen. * **Retailimpact:** Focus op brede distributie, maximale beschikbaarheid, scherpe prijs en zichtbaarheid. * **Shopping goods (vergelijksproducten):** * **Kenmerken:** Middelmatige tot hoge betrokkenheid, klant vergelijkt prijs, kwaliteit en stijl. Minder frequent gekocht. * **Voorbeelden:** Kleding, schoenen, meubelen, elektronica. * **Retailimpact:** Focus op winkelervaring, productpresentatie, advies en de mogelijkheid tot vergelijking. * **Specialty goods (speciale producten):** * **Kenmerken:** Zeer hoge betrokkenheid, consument zoekt actief naar specifieke merken, merkloyaliteit is hoog, prijs is minder doorslaggevend. * **Voorbeelden:** Luxe auto's (Tesla), exclusieve horloges (Rolex), designerparfums (Chanel). * **Retailimpact:** Focus op sterk merkmanagement, exclusiviteit, storytelling, premium service en vaak beperkte verkooppunten. #### 3.2.4 Productclassificatie (naar duurzaamheid) * **Verbruiksgoederen (non-durables):** Producten die snel worden opgebruikt en een lage prijs hebben. * **Voorbeelden:** Frisdrank, cosmetica, schoonmaakmiddelen. * **Retailimpact:** Hoge omloopsnelheid, promoties, bulkverkoop. * **Duurzame goederen (durables):** Producten met een lange levensduur en een hogere prijs, waarvoor de aankoopbeslissing langer duurt. * **Voorbeelden:** Wasautomaten, meubelen, auto's, smartphones. * **Retailimpact:** Focus op advies, garantie, after-sales service en een meer overwogen winkelervaring. #### 3.2.5 Productlevenscyclus (PLC) De productlevenscyclus beschrijft de fasen die een product doorloopt vanaf de introductie tot aan het einde van zijn marktbestaan. Elke fase vereist een andere marketingstrategie. * **Introductie:** * **Kenmerken:** Nieuw product, lage verkoopcijfers, hoge kosten (ontwikkeling, marketing), vaak nog geen winst. * **Marketingfocus:** Bekendheid creëren, primair product introduceren, proefaankopen stimuleren. * **Beeld:** Vraagteken. * **Groei:** * **Kenmerken:** Verkoop en omzet stijgen snel, concurrentie begint toe te nemen, winstgevendheid verbetert. * **Marketingfocus:** Marktaandeel vergroten, distributie uitbreiden, productvarianten en merkimago ontwikkelen. * **Beeld:** Vedette. * **Maturiteit/Volwassenheid:** * **Kenmerken:** Verkoop stabiliseert en bereikt zijn hoogtepunt, markt is verzadigd, concurrentie is hevig, prijsdruk neemt toe. * **Marketingfocus:** Marktaandeel verdedigen, differentiatie benadrukken, loyaliteit behouden, efficiëntie verhogen. * **Beeld:** Cashkoe. * **Neergang/Verval:** * **Kenmerken:** Verkoop en omzet dalen, product verliest relevantie, wordt vervangen door nieuwe technologieën of behoeften. * **Marketingfocus:** Kosten minimaliseren, product uitfaseren, verkopen met korting, of proberen het product te vernieuwen. * **Beeld:** Hond. > **Tip:** De PLC is een model; de lengte en vorm van de cyclus kunnen sterk variëren per product en markt. Succesvolle merken verlengen de maturiteitsfase door continue innovatie en aanpassing (bv. Coca-Cola met light/zero varianten). #### 3.2.6 Koppeling naar retailstrategie De indeling van producten (convenience, shopping, specialty) en de PLC bepalen de retailstrategie, met name op het gebied van: * **Distributiebeleid:** Hoe breed of selectief wordt het product aangeboden? * Convenience goods: zo breed mogelijk. * Shopping goods: selectief, met focus op de juiste verkooppunten. * Specialty goods: exclusief, vaak via eigen winkels of gespecialiseerde dealers. * **Prijsstrategie:** Welke prijsstelling wordt gehanteerd? * Convenience goods: lage marge, hoge rotatie, veel promoties. * Shopping goods: ruimte voor onderhandeling, bundels, eventueel skimmingstrategie bij introductie. * Specialty goods: premium prijs, weinig tot geen kortingen. * **Promotiebeleid:** Hoe wordt het product gecommuniceerd? * Convenience goods: massacommunicatie, prijsacties, point-of-sale displays. * Shopping goods: informatieve reclame, vergelijkingen, demonstraties. * Specialty goods: emotionele campagnes, storytelling, exclusieve events. * **Retailomgeving/winkelervaring:** Welke sfeer en service wordt geboden? * Convenience goods: snel, praktisch, gemakkelijk toegankelijk. * Shopping goods: aangename winkel, mogelijkheid tot productvergelijking en advies. * Specialty goods: luxe, exclusieve beleving, persoonlijke service. #### 3.2.7 Industriële goederen (B2B) Naast consumentenproducten zijn er ook industriële goederen die gebruikt worden in productieprocessen. Deze worden anders geclassificeerd en hebben andere strategische implicaties: * **Grondstoffen:** Basisproducten (bv. staal, katoen). * **Kapitaalgoederen:** Machines en apparatuur. * **Onderdelen & halffabricaten:** Componenten voor eindproducten. De classificatie en strategie van producten zijn fundamenteel voor het succes van een retailer, aangezien ze direct de assortimentsopbouw, prijsstelling, promotie en winkelervaring beïnvloeden. --- # Productclassificatie en marketingstrategie Dit onderwerp onderzoekt hoe de classificatie van producten de marketingstrategieën van retailers, met name op het gebied van distributie, prijszetting, promotie en winkelervaring, beïnvloedt, en past de productlevenscyclus toe op specifieke retailers zoals Colruyt. ### 4.1 Productclassificatie van goederen Producten kunnen worden geclassificeerd op basis van hun aard en hoe consumenten ze aanschaffen. Dit heeft directe implicaties voor de marketingaanpak. #### 4.1.1 Consumentengoederen Consumentengoederen worden onderverdeeld in drie categorieën, gebaseerd op de koopgewoonten en betrokkenheid van de consument: * **Convenience goods (gemaksproducten):** * **Kenmerken:** Lage betrokkenheid van de consument, relatief goedkoop, frequent gekocht, en gemakkelijk verkrijgbaar. De consument besteedt weinig tijd aan het vergelijken van alternatieven. * **Voorbeelden:** Brood, melk, shampoo, batterijen. * **Retailimpact:** De strategie richt zich sterk op distributie en beschikbaarheid (het product moet bijna overal verkrijgbaar zijn), en op promoties om de impulsieve aankoop te stimuleren. * **Shopping goods (vergelijksproducten):** * **Kenmerken:** Middelmatige tot hoge betrokkenheid, de consument vergelijkt actief op prijs, kwaliteit, stijl en kenmerken. Deze goederen worden minder frequent gekocht. * **Voorbeelden:** Kleding, schoenen, elektronica, meubels. * **Retailimpact:** De focus ligt op de winkelervaring, productpresentatie, het bieden van keuze en deskundig advies. Prijsvergelijking is cruciaal, dus ruimte voor kortingen en bundels is belangrijk. * **Specialty goods (speciale producten):** * **Kenmerken:** Zeer hoge betrokkenheid, de consument zoekt actief naar specifieke merken of producten en is merkloyaal. Prijs is vaak minder belangrijk dan de exclusiviteit en de unieke kenmerken van het product. * **Voorbeelden:** Luxe auto's (bv. Tesla), exclusieve horloges (bv. Rolex), designerparfums (bv. Chanel). * **Retailimpact:** De strategie is gericht op sterke branding, exclusiviteit, storytelling en een premium service. Deze producten worden aangeboden via beperkte en zorgvuldig geselecteerde verkooppunten. #### 4.1.2 Duurzame goederen versus verbruiksgoederen Een andere belangrijke indeling is gebaseerd op de levensduur van het product: * **Verbruiksgoederen (non-durables):** * **Kenmerken:** Worden snel opgebruikt of verbruikt, hebben doorgaans een lage prijs en worden frequent aangeschaft. * **Voorbeelden:** Frisdrank, cosmetica, schoonmaakmiddelen. * **Retailimpact:** Hoge rotatie, veel promoties (bv. 2+1 gratis), bulkverkoop en een brede beschikbaarheid zijn kenmerkend. * **Duurzame goederen (durables):** * **Kenmerken:** Hebben een lange levensduur, hogere aankoopprijs en vereisen een langere en meer overwogen aankoopbeslissing. * **Voorbeelden:** Wasmachines, koelkasten, fietsen, smartphones. * **Retailimpact:** De nadruk ligt op advies, garantie, after-sales service en een winkelervaring die vergelijking en overweging mogelijk maakt. #### 4.1.3 Industriële goederen (Business-to-Business, B2B) Industriële goederen zijn producten die worden gebruikt in de productie van andere goederen of diensten. * **Grondstoffen:** Basisproducten die direct in het productieproces worden opgenomen (bv. katoen, staal, olie). * **Kapitaalgoederen:** Machines, apparatuur en gebouwen die worden gebruikt om producten te produceren. * **Onderdelen en halffabricaten:** Componenten die worden ingebouwd in eindproducten (bv. banden voor auto's, microchips voor elektronica). * **Hulpgoederen:** Producten die het productieproces ondersteunen maar niet direct in het eindproduct terechtkomen (bv. smeermiddelen, kantoorbenodigdheden). De marketingstrategieën voor industriële goederen verschillen aanzienlijk van die voor consumentengoederen, met een grotere nadruk op relatiebeheer, technische specificaties en efficiëntie. ### 4.2 Koppeling productclassificatie aan marketingstrategie (de 4 P's en winkelervaring) De classificatie van een product is cruciaal voor het bepalen van de optimale marketingmix (Product, Prijs, Plaats/Distributie, Promotie) en de winkelervaring. #### 4.2.1 Distributiebeleid * **Convenience goods:** Vereisen een **intensieve distributie**. Ze moeten zo breed mogelijk beschikbaar zijn, in zoveel mogelijk verkooppunten (supermarkten, benzinestations, nachtwinkels). * *Voorbeeld:* Spa-water in elke winkel. * **Shopping goods:** Kenmerken zich door een **selectieve distributie**. De retailer selecteert een beperkter aantal verkooppunten die passen bij de positionering van het product en de doelgroep. Showrooms en een goede winkelervaring zijn hierbij belangrijk. * *Voorbeeld:* Elektrische fietsen worden enkel aangeboden in gespecialiseerde fietsenwinkels waar men een testrit kan maken en advies krijgt. * **Specialty goods:** Hanteren een **exclusieve distributie**. Deze producten worden enkel verkocht via zeer specifieke, vaak hooggelegen verkooppunten die de exclusiviteit en het imago van het merk ondersteunen. * *Voorbeeld:* Dom Pérignon champagne is slechts in een zeer beperkt aantal luxe-horeca en speciaalzaken te verkrijgen. #### 4.2.2 Prijsstrategie * **Convenience goods:** Vaak gekenmerkt door een **lage marge** en een focus op **hoge rotatie**. Veel promoties en prijsacties worden ingezet om de verkoop te stimuleren. * *Voorbeeld:* Cornflakes met een 2+1 gratis actie. * **Shopping goods:** Bieden meer ruimte voor prijsdifferentiatie. **Kortingen, bundels** en de mogelijkheid tot onderhandeling zijn gangbaar. Ook **skimmingstrategieën** (een hoge prijs bij introductie, die langzaam daalt) kunnen worden toegepast, zoals bij technologieproducten. * *Voorbeeld:* De introductie van een nieuw iPhone-model met een hogere prijs, die na verloop van tijd daalt. * **Specialty goods:** Kenmerken zich door een **premium prijs** en zelden door kortingen. De prijs weerspiegelt de exclusiviteit en het merk. * *Voorbeeld:* Rolex-horloges worden meestal tegen een vaste prijs verkocht en zijn vrijwel nooit in de uitverkoop. #### 4.2.3 Promotiebeleid * **Convenience goods:** Maakt gebruik van **massacommunicatie**, prijsacties, opvallende displays in de winkel en reclame in folders om de zichtbaarheid en de impulsieve aankoop te maximaliseren. * *Voorbeeld:* Melk in folderpromoties, displays bij de kassa. * **Shopping goods:** Richt zich op **informatieve reclame**, het benadrukken van vergelijkingsvoordelen en demonstraties. Catalogi en online content spelen een grote rol in de oriëntatie van de consument. * *Voorbeeld:* IKEA gebruikt catalogi en showroom-opstellingen om de voordelen van hun meubelen te tonen. * **Specialty goods:** Hanteert **emotionele campagnes, storytelling** en exclusieve evenementen om het merkverhaal over te brengen en de exclusiviteit te benadrukken. * *Voorbeeld:* Tesla organiseert experience events in hun winkels om potentiële kopers de rijervaring te laten beleven. #### 4.2.4 Retailomgeving / Winkelervaring * **Convenience goods:** De winkelomgeving moet **snel, praktisch en bereikbaar** zijn. De focus ligt op efficiëntie voor de klant. * *Voorbeeld:* Een benzinestation waar men snel een flesje water kan kopen. * **Shopping goods:** Een **aangename winkelervaring** is cruciaal. Klanten moeten producten kunnen vergelijken, voelen, passen of uitproberen. Een goede klantenservice en een inspirerende omgeving zijn belangrijk. * *Voorbeeld:* MediaMarkt biedt ruimte en advies voor het vergelijken van elektronica. * **Specialty goods:** Vereist een **luxe-ervaring**, personal shopping en uitzonderlijke service. De winkel is een verlengstuk van het exclusieve merk. * *Voorbeeld:* Een Louis Vuitton boetiek biedt een premium winkelbeleving met persoonlijke aandacht. ### 4.3 Productlevenscyclus (PLC) De productlevenscyclus beschrijft de stadia die een product doorloopt vanaf introductie tot verval. Deze cyclus beïnvloedt de marketingstrategieën aanzienlijk. * **Introductiefase:** * Kenmerken: Lage verkopen, hoge promotiekosten, nog weinig tot geen winst. * Marketingfocus: Bekendheid creëren, de eerste gebruikers overtuigen, product testen. * *Voorbeeld:* Nieuwe plantaardige vleesvervangers zoals Boni Selection vegan burgers bij Colruyt. * **Groeifase:** * Kenmerken: Snelle stijging van de verkopen, omzet neemt toe, concurrentie begint te verschijnen. * Marketingfocus: Distributie uitbreiden, product breder beschikbaar maken, marktaandeel vergroten. * *Voorbeeld:* Bio-producten (Boni Bio-lijn) die steeds meer aan populariteit winnen. * **Maturiteits-/Volwassenheidsfase:** * Kenmerken: Verkoop stabiliseert, de markt raakt verzadigd, sterke concurrentieslag en prijsdruk. * Marketingfocus: Producten differentiëren, loyaliteitsprogramma's, kosten minimaliseren. * *Voorbeeld:* Frisdranken zoals Coca-Cola, die al decennia in deze fase verkeren, of huismerkproducten zoals Everyday pasta. * **Neergangs-/Valfase:** * Kenmerken: Verkoop daalt, omzet neemt af, product verliest relevantie of wordt vervangen door nieuwere technologieën. * Marketingfocus: Prijzen verlagen, uitfaseren, of het product vernieuwen. * *Voorbeeld:* CD's en DVD's, die grotendeels vervangen zijn door streamingdiensten. #### 4.3.1 Toepassing van de PLC op Colruyt * **Introductiefase:** Nieuwe, duurzame innovaties (bv. verpakkingsvrije zones) of nieuwe plantaardige vleesvervangers worden getest in beperkte winkels met promoties om acceptatie te bevorderen. * **Groeifase:** Bio-producten en duurzame producten worden breder gedistribueerd, met scherpe prijzen om concurrenten voor te blijven en volumes te vergroten. * **Maturiteitsfase:** Standaardproducten zoals frisdranken, huismerkproducten en basisvoeding. Colruyt focust hier op lage prijzen, efficiëntie en kostenminimalisatie. * **Neergangs-/Valfase:** Producten met lage rotatie, zoals bepaalde oude merken of verouderde technologieën (vroeger bv. CD's/DVD's), worden langzaam uit het assortiment gehaald. #### 4.3.2 Brede strategieën van Colruyt in relatie tot PLC en producttype * **Prijs:** Colruyt's kernstrategie is de "laagste prijsgarantie", wat doorwerkt in alle fasen van de PLC en voor alle producttypen, met uitzondering van de zeer exclusieve nicheproducten. * **Assortiment:** Colruyt streeft naar een breed, maar niet té diep assortiment. Dit bevordert de rotatie en efficiëntie, vooral voor convenience en standaard shopping goods. Ze vermijden te veel varianten van hetzelfde product. * **Innovatie:** Colruyt volgt trends, maar introduceert nieuwe producten pas breed wanneer de vraag bewezen is en de implementatie efficiënt kan verlopen. Ze zijn voorzichtiger met radicale innovaties vergeleken met concurrenten die meer op trendsetting gericht zijn. * **Merkkeuze:** Colruyt zet sterk in op zijn huismerken: "Everyday" voor de scherpste prijs en "Boni" voor kwaliteit en duurzaamheid. A-merken worden aangeboden waar ze significant bijdragen aan winkelverkeer of klantloyaliteit. > **Tip:** De productlevenscyclus is een dynamisch model. Retailers kunnen de levenscyclus van een product verlengen door middel van productinnovatie (nieuwe varianten, verpakkingen) of door zich op nieuwe markten te richten. Coca-Cola is een uitstekend voorbeeld van een product dat al decennialang in de volwassenheidsfase verkeert, mede dankzij continue productvernieuwing (bv. Coca-Cola Light, Zero, smaakvarianten). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Product | Alles wat op de markt kan worden aangeboden om een behoefte of wens van de consument te vervullen, zowel tastbaar als niet-tastbaar, inclusief beleving, service en merk. | | Waardecreatie | Het proces waarbij de klant een hogere waarde ervaart dan de kosten die hij ervoor maakt, wat leidt tot tevredenheid en loyaliteit. | | Kernvoordeel | Het fundamentele voordeel dat een klant zoekt bij de aankoop van een product; de primaire reden van de aankoop. | | Toegevoegde waarde | Extra elementen die aan een product worden toegevoegd om het aantrekkelijker te maken dan de concurrentie, zoals betere service, unieke functies of een sterker merk. | | Emotionele betekenis | De gevoelens, associaties en symboliek die een consument koppelt aan een product, wat bijdraagt aan de totale productervaring en merkvoorkeur. | | Retail | De verkoop van goederen of diensten aan consumenten in kleine hoeveelheden, vaak in winkels of online platforms, om aan hun persoonlijke behoeften te voldoen. | | Assortiment | De volledige reeks producten die een retailer aanbiedt, onderverdeeld in productcategorieën en varianten. | | Productmix | De totale set van alle productlijnen en artikelen die een verkoper aanbiedt aan kopers. | | Productlevenscyclus (PLC) | Een model dat de verschillende fasen beschrijft die een product doorloopt vanaf de introductie op de markt tot het moment dat het van de markt verdwijnt: introductie, groei, maturiteit en verval. | | BCG-matrix | Een hulpmiddel voor portfoliomanagement dat producten classificeert op basis van marktaandeel en marktgroeisnelheid, in vier categorieën: vedetten, cashkoeien, vraagtekens en honden. | | Fabrieksmerk | Een merk dat wordt gecreëerd, geproduceerd en gepromoot door de fabrikant van het product. | | Handelsmerk (Huismerk/Private Label) | Een merk dat door een retailer wordt ontwikkeld en verkocht, vaak als alternatief voor een fabrieksmerk. | | Merkpositionering | De manier waarop een merk wordt gepresenteerd en onderscheiden in de perceptie van de consument ten opzichte van concurrerende merken. | | Innovatie | Het introduceren van nieuwe of verbeterde producten, diensten, processen of bedrijfsmodellen die waarde creëren voor de klant en de organisatie. | | Convenience goods | Producten die consumenten vaak kopen, met minimale inspanning en vergelijking, zoals dagelijkse benodigdheden. | | Shopping goods | Producten waarvoor consumenten meer tijd en moeite nemen om te vergelijken op basis van kwaliteit, prijs en stijl, zoals kleding en meubels. | | Specialty goods | Producten met unieke kenmerken of merkidentificatie waarvoor een significante groep kopers bereid is een bijzondere aankoopinspanning te leveren, zoals luxe auto’s of designer kleding. | | Verbruiksgoederen (Non-durables) | Producten die snel worden opgebruikt of verslijten, zoals voedsel, dranken en schoonmaakmiddelen. | | Duurzame goederen (Durables) | Producten die ontworpen zijn om lang mee te gaan en herhaaldelijk kunnen worden gebruikt, zoals apparaten, meubels en voertuigen. | | Industriële goederen (B2B) | Producten die worden gebruikt in de productie van andere goederen of diensten, of voor het operationeel houden van een bedrijf. | | Distributiebeleid | Het strategische plan voor hoe producten van de producent naar de consument worden gebracht, inclusief de keuze van verkooppunten en logistiek. | | Prijsstrategie | De methoden die een bedrijf gebruikt om de prijs van zijn producten of diensten te bepalen, rekening houdend met kosten, concurrentie en de waarde voor de klant. | | Promotiebeleid | Het plan dat een bedrijf opstelt om zijn producten of diensten aan te bevelen aan potentiële klanten, inclusief reclame, public relations en verkoopstimulering. | | Winkelervaring | De totale beleving die een klant heeft tijdens het winkelen in een fysieke winkel, beïnvloed door factoren zoals sfeer, productpresentatie en klantenservice. |

# Introductie tot projectplanning en generatieve AI in marketing Dit onderwerp introduceert de basisprincipes van projectplanning specifiek voor marketeers en verkent het gebruik van generatieve AI, inclusief de bijbehorende valkuilen en terminologie [10](#page=10) [1](#page=1) [3](#page=3) [7](#page=7) [8](#page=8) [9](#page=9). ### 1.1 Het gebruik van generatieve AI robots in marketing Generatieve AI is een subset van kunstmatige intelligentie die nieuwe content kan creëren, zoals beelden, tekst, audio, code of video, gebaseerd op patronen geleerd uit bestaande data. Het gebruik van generatieve AI in marketing biedt diverse mogelijkheden, maar brengt ook specifieke uitdagingen met zich mee [8](#page=8). #### 1.1.1 De valkuilen van AI Het veralgemenen van het gebruik van AI is verleidelijk, maar kent verschillende valkuilen die men moet vermijden [8](#page=8). * **Automation Bias:** Dit treedt op wanneer men blind vertrouwt op het resultaat van AI, simpelweg omdat het zeer overtuigend klinkt [8](#page=8). * **Knowledge Illusion:** Door het gebruik van AI-resultaten ontstaat de illusie dat men de materie begrijpt en beheerst, terwijl men enkel van de oplossing gebruikmaakt [8](#page=8). * **Skill Attropy:** Dit is de gevaarlijkste valkuil, waarbij men door veelvuldig gebruik van AI-tools de eigen vaardigheden, het denkvermogen en het analysevermogen verliest [8](#page=8). #### 1.1.2 Belangrijke kenmerken van effectieve prompts Een effectieve prompt is essentieel voor het verkrijgen van de gewenste output van een AI-model [9](#page=9). * **Duidelijkheid:** De vraagstelling moet helder en specifiek zijn, zodat de AI precies weet wat er gevraagd wordt. Vermijd vage of te brede vragen [9](#page=9). * **Context:** Indien nodig moet achtergrondinformatie worden verstrekt om de AI te helpen het onderwerp of het doel beter te begrijpen. Hierbij hoort ook het vermelden van de eigen rol in de vraagstelling [9](#page=9). * **Relevantie:** Vraag enkel naar informatie die strikt noodzakelijk is. Lange, samengestelde vragen kunnen verwarrend zijn [9](#page=9). * **Beperk jargon:** Gebruik eenvoudige, gangbare woorden, tenzij men zeker is dat de AI specifieke termen begrijpt [9](#page=9). * **Specificeer het gewenste antwoordformaat:** Geef aan of een lijst, uitleg, vergelijking, tabel, etc. gewenst is. Ook beperkingen in lengte (aantal lettertekens, grootte) kunnen hier worden gespecificeerd [9](#page=9). * **Taal en spelling:** Correcte taal en controle op spelling en fouten zijn cruciaal om misverstanden te voorkomen [9](#page=9). * **Vermijd dubbelzinnigheid:** Stel de vraag zodanig dat deze slechts op één manier geïnterpreteerd kan worden [9](#page=9). #### 1.1.3 Kernonderdelen van een prompt Een prompt kan worden opgebouwd met de volgende zes kernonderdelen om een goede output te garanderen [9](#page=9): 1. Jouw rol 2. Het doel van je vraag 3. Verduidelijking en context van je vraag 4. Het gewenste formaat van de output, technisch 5. Een voorbeeld van de gewenste output 6. Het gewenste stramien van het antwoord > **Tip:** Het principe "Garbage In, Garbage Out" (GIGO) is hierbij cruciaal: slechte input leidt tot slechte output [8](#page=8) [9](#page=9). #### 1.1.4 Terminologie rondom generatieve AI * **Prompt:** Input of instructies die aan een AI-model worden gegeven om een gewenst resultaat te verkrijgen [8](#page=8). * **Generatieve AI:** Kunstmatige intelligentie die content genereert, zoals tekst, afbeeldingen, of code [8](#page=8). * **Context:** Relevante informatie die een prompt duidelijk maakt voor de AI [8](#page=8). * **Specificiteit:** Het geven van gedetailleerde en gerichte informatie in een prompt [8](#page=8). * **Iteratie:** Het proces van herhalen en verfijnen om een beter resultaat te krijgen [8](#page=8). * **Garbage In, Garbage Out (GIGO):** Het principe dat slechte input leidt tot slechte output [9](#page=9). #### 1.1.5 Concreet in marketing & communicatie Voorbeelden illustreren het verschil tussen slechte en goede prompts in een marketingcontext [10](#page=10) [9](#page=9). > **Voorbeeld (Marketing):** > **Slechte prompt:** "Maak reclame voor kleding." > **Goede prompt:** > * **Rol:** Je bent een copywriter met ervaring in social media. > * **Doel:** Schrijf een wervende Instagram-post voor een duurzame kledingwinkel. > * **Omschrijving:** Focus op het thema ‘milieuvriendelijk en stijlvol’. > * **Formatering:** Tekst in maximaal 80 woorden, gevolgd door 3 passende hashtags. > * **Voorbeelden:** Een zin die zowel stijl als duurzaamheid benadrukt. > * **Workflow:** Benoem USP’s, vertaal dit naar een korte pakkende tekst, voeg hashtags toe. > **Voorbeeld (Algemeen):** > **Slechte prompt:** "Vertel iets over klimaatverandering." > **Goede prompt:** > * **Rol:** Je bent een klimaatwetenschapper. > * **Doel:** Leg de oorzaken van klimaatverandering uit aan eerstejaars studenten. > * **Omschrijving:** Focus op CO₂-uitstoot, ontbossing en industrie. > * **Formatering:** Lever een korte uitleg in 3 paragrafen. > * **Voorbeelden:** Vergelijk het met een deken die warmte vasthoudt. > * **Workflow:** Introduceer het probleem, bespreek de oorzaken, gebruik de metafoor ter verduidelijking. ### 1.2 Projectplanning voor marketeers Projectplanning voor marketeers is een specifiek domein dat verschilt van de algemene planning van bedrijfsprojecten. Het doel is het opmaken van een handige leidraad voor de realisatie van een geslaagd marketingproject. De redenen voor het succes of falen van marketingprojecten zijn vaak moeilijk te duiden, wat het belang van goede planning onderstreept [7](#page=7). #### 1.2.1 Wat is projectplanning voor marketeers? Projectplanning voor marketeers omvat het systematisch organiseren en beheren van alle activiteiten, middelen en tijdschema's die nodig zijn om een marketingdoelstelling te bereiken. Het gaat hierbij niet om een exacte wetenschap, maar eerder om een leerproces gebaseerd op ervaring en de omgeving [3](#page=3) [7](#page=7). #### 1.2.2 Tien vragen bij projectplanning Bij projectplanning is het essentieel om tien kernvragen te stellen om een duidelijk beeld te krijgen van het project. Hoewel de specifieke vragen niet uitgewerkt zijn in de verstrekte pagina's, wordt hun belang benadrukt [3](#page=3). #### 1.2.3 Basisprincipes van projectplanning Enkele basisprincipes zijn cruciaal voor succesvolle projectplanning [3](#page=3): * **Waardepropositie:** Het definiëren van de unieke waarde die een product of dienst biedt aan de klant [3](#page=3). * **Belang van een goede BHAG (Big Hairy Audacious Goal):** Het stellen van ambitieuze, inspirerende langetermijndoelen die als richtlijn dienen [3](#page=3). * **High stakes decision making:** Het nemen van beslissingen onder druk of met grote gevolgen, wat een zorgvuldige planning vereist [3](#page=3). * **SWOT-analyse:** Het analyseren van Sterktes, Zwaktes, Kansen en Bedreigingen [3](#page=3). * **Het waardemodel van Moore en Schneider, Treacy en Wiersema:** Modellen die helpen bij het begrijpen en strategisch positioneren van de waarde die een bedrijf levert [3](#page=3). #### 1.2.4 Projectbestanddelen en de projectlifecycle Een project kent verschillende bestanddelen en doorloopt meerdere stadia [3](#page=3). * **Verscheidenheid:** Projecten kunnen zeer divers zijn in aard en omvang [3](#page=3). * **De vier stadia van een project:** 1. Beginnen met het project 2. Organiseren en voorbereiden 3. Werk uitvoeren 4. Project afsluiten Een verkort schema van de projectlifecycle omvat deze vier stadia [3](#page=3). #### 1.2.5 Essentiële elementen in planning Een goede projectvoorbereiding bestaat uit zeven stappen, met aandacht voor de volgende essentiële elementen [3](#page=3): * **Taken:** Het identificeren en definiëren van alle benodigde taken [3](#page=3). * **Duur en timing:** Het inschatten van de benodigde tijd per taak en het vastleggen van de planning [3](#page=3). --- # Fundamentele principes en componenten van projectplanning Dit deel behandelt kernprincipes en componenten die essentieel zijn voor effectieve projectplanning, van het bepalen van de kern drijfveer tot de praktische elementen van taken en budgettering [13](#page=13). ### 2.1 De waardepropositie: de golden circle De 'Golden Circle' van Simon Sinek is een model dat de essentie van succesvolle en inspirerende organisaties verklaart door te focussen op drie lagen: WHY, HOW en WHAT [14](#page=14). * **WHY (Waarom?):** Dit vertegenwoordigt de kern, de drijfveer, de missie van een organisatie of individu. Succesvolle entiteiten beginnen altijd met dit "waarom". Dit principe vindt zijn oorsprong in de filosofie van Friedrich Nietzsche, die stelde: "He who has a why to live for can bear almost any how" [14](#page=14). * **HOW (Hoe?):** Dit beschrijft de unieke werkwijze, strategie of aanpak die een product of dienst speciaal maakt [14](#page=14). * **WHAT (Wat?):** Dit is het concrete product of de dienst die aangeboden wordt [14](#page=14). Veel organisaties beginnen bij "wat" en werken naar binnen, terwijl Sinek adviseert om te starten met "waarom" om mensen te inspireren en te verbinden. Apple is een voorbeeld dat niet enkel computers verkoopt (wat), maar de status quo wil uitdagen (waarom) door innovatieve en mooie producten te maken (hoe) [14](#page=14). > **Tip:** Begin bij het "waarom" om betrokkenheid en inspiratie te creëren, zowel intern als extern. ### 2.2 Big Hairy Audacious Goals (BHAGs) Een BHAG, of "Grote Gedurfde Dappere Doel", is een langetermijndoelstelling die ambitieus maar haalbaar is. Kenmerken van een goede BHAG zijn [15](#page=15): * Ambitieus maar niet onbereikbaar [15](#page=15). * Duidelijk en meetbaar [15](#page=15). * Zet "alle neuzen dezelfde kant op" [15](#page=15). * Heeft een duidelijk eindpunt [15](#page=15). * Fungeert als een duidelijke katalysator voor de teamgeest [15](#page=15). * Spreekt tot de verbeelding [15](#page=15). Voorbeelden van BHAGs zijn: Subway's doel van 100.000 vestigingen wereldwijd in 2025, BYD als grootste bouwer van e-auto's wereldwijd, Nike's ambitie om Adidas te "verpletteren", en UCLL's streven om iedereen klaar te stomen voor de arbeidsmarkt [15](#page=15). ### 2.3 High Stakes Decision Making Het nemen van beslissingen is een dagelijkse activiteit; niet beslissen is ook een beslissing. Een goede projectplanning vereist dat het team zich voornamelijk focust op taken die **NIET dringend** maar wel **BELANGRIJK** zijn. Wanneer de planning niet gerespecteerd wordt, ontstaat er stress en wordt alles als zeer dringend beschouwd, wat het moeilijk maakt om prioriteiten te stellen. Dit plaatst de organisatie in een stressvolle toestand. Taken die wel dringend maar moeilijk in te schatten zijn qua belangrijkheid, zoals onverwachte vragen of telefoongesprekken, kunnen bijdragen aan deze stress [16](#page=16). > **Tip:** Identificeer en plan proactief voor taken die belangrijk zijn maar niet urgent, om te voorkomen dat ze in de "zeer dringend" categorie terechtkomen door tijdgebrek. Het kwadrantenschema toont vier gebieden: * **BELANGRIJK en NIET dringend:** Ideale zone voor proactieve planning en ontwikkeling [16](#page=16). * **BELANGRIJK en ZEER dringend:** Crisissituaties, vereisen onmiddellijke actie [16](#page=16). * **NIET belangrijk en NIET dringend:** Gebeuzel en niet-productieve activiteiten [16](#page=16). * **NIET belangrijk en ZEER dringend:** Vervelende taken die soms toch moeten gebeuren, maar de focus kunnen afleiden [16](#page=16). ### 2.4 De SWOT analyse De SWOT-analyse is een strategisch planningsinstrument dat de interne Sterktes (Strengths) en Zwaktes (Weaknesses) van een organisatie onderzoekt, evenals externe Kansen (Opportunities) en Bedreigingen (Threats) [17](#page=17). * **Sterktes (Strengths):** Interne positieve eigenschappen en middelen [17](#page=17). * **Zwaktes (Weaknesses):** Interne negatieve eigenschappen en beperkingen [17](#page=17). * **Kansen (Opportunities):** Externe factoren die de organisatie ten goede kunnen komen [17](#page=17). * **Bedreigingen (Threats):** Externe factoren die de organisatie potentieel kunnen schaden [17](#page=17). Het is cruciaal om een duidelijk onderscheid te maken tussen interne en externe factoren. Een sterkte is inherent intern; een organisatie kan bijvoorbeeld sterk zijn in het snel benutten van externe kansen [17](#page=17). ### 2.5 Het waardemodel van Treacy en Wiersema Het waardestrategiemodel (ook wel waardedisciplinemodel) van Treacy en Wiersema stelt dat bedrijven moeten excelleren en marktleider moeten worden in een van de volgende waardestrategieën [18](#page=18): * **Product leadership (Productleiderschap):** Gericht op innovatie en het creëren van baanbrekende producten [18](#page=18). * **Customer intimacy (Klantenrelatie):** Gericht op het opbouwen van diepe, langdurige klantrelaties en het aanbieden van op maat gemaakte oplossingen [18](#page=18). * **Operational excellence (Operationele uitmuntendheid):** Gericht op efficiënte processen, betrouwbare levering en kosteneffectiviteit [18](#page=18). Hoewel een bedrijf in één strategie moet uitblinken, mogen de andere twee niet verwaarloosd worden; ze moeten "over de drempel" heen zijn, wat betekent dat ze op een acceptabel basisniveau moeten functioneren. Dit model heeft implicaties voor de benodigde personeelstypes binnen een organisatie, waarbij de bedrijfsstrategie bepaalt welk profiel nodig is voor verschillende afdelingen. Zo past een introverte controlefreak wellicht niet in een klantendienstfunctie, en een creatieveling die van teamwork houdt, vindt mogelijk geen geschikte plaats in een operationeel uitmuntend bedrijf [18](#page=18) [19](#page=19). > **Tip:** Begrijp de kernwaardestrategie van je organisatie en hoe dit de benodigde vaardigheden en persoonlijkheidstypes binnen het projectteam beïnvloedt. ### 2.6 Projectbestanddelen en diversiteit In projectplanning wordt geen onderscheid gemaakt tussen projecten; elk toevertrouwd project is belangrijk en moet gunstig geëvalueerd worden. Projecten kunnen variëren in omvang (groot of klein), geografische reikwijdte (lokaal of bovenlokaal), betrokkenheid van mensen (persoonlijk of meervoudig), en aard (gedefinieerd door juridische overeenkomst, zakelijk of privé). Het leven is doordrenkt van projecten [20](#page=20). Een slechte ochtendplanning kan bijvoorbeeld leiden tot het missen van de bus, het missen van belangrijke informatie in de les, meer studiemateriaal dan nodig, een slecht examen, en zelfs het missen van vakantieplannen [20](#page=20). ### 2.7 De vier stadia van een project Een goed project kenmerkt zich door een degelijke projectplanning, die doorgaans vier stadia doorloopt [21](#page=21): 1. **Beginnen met het project:** * Het bedenken, inschatten en afbakenen van de behoefte [21](#page=21). * Het bepalen van de algemene aanpak voor de uitvoering [21](#page=21). * Het samenstellen van het projectteam en toewijzen van verantwoordelijkheden [21](#page=21). * Regelen van logistiek (materialen, gasten), programmering, catering, locatie [21](#page=21). * Opzetten van marketing en communicatie naar stakeholders, sponsoring en klanten [21](#page=21). * Financiële zaken regelen [21](#page=21). * Veiligheid en vergunningen verzorgen [21](#page=21). 2. **Organiseren en voorbereiden:** * Opstellen van een gedetailleerd projectplan en plan van aanpak [21](#page=21). * Definiëren van werk, tijdsduur, kosten en benodigde middelen [21](#page=21). * Uitvoeren van een SWOT-analyse met een plan van aanpak voor de grootste risicofactoren [21](#page=21). 3. **Werk uitvoeren:** * Aanwijzen van ondersteunende systemen [21](#page=21). * Uitvoering, toezicht en controle van werkzaamheden [21](#page=21). 4. **Project afsluiten:** * Beoordelen van projectresultaten [21](#page=21). * Afstemmen met de klanten [21](#page=21). * Toebedelen van nieuwe taken aan het projectteam indien van toepassing [21](#page=21). * Financiële stukken afronden [21](#page=21). * Projectevaluatie uitvoeren [21](#page=21). ### 2.8 De projectlevenscyclus Een verkort schema van de projectlevenscyclus omvat de volgende stadia: * **Initiatie:** Bepalen van scope, objectieven, timeline, haalbaarheid en funding [22](#page=22). * **Planning:** Creëren van gedetailleerde plannen, milestones en timing, rekening houdend met omgevingsfactoren [22](#page=22). * **Uitvoering:** Vaststellen van benodigde middelen, timing en verantwoordelijkheden voor taakuitvoering [22](#page=22). * **Controle en opvolging:** Monitoren van de voortgang en bijsturen waar nodig [22](#page=22). * **Afsluiting:** Afronden van het project, inclusief evaluatie en finale documentatie [22](#page=22). ### 2.9 Zeven stappen voor een goede projectvoorbereiding Een effectieve projectvoorbereiding kan worden onderverdeeld in zeven stappen [23](#page=23): 1. **Leg de volledige scope vast:** Bepaal alle essentiële details, specifieke doelen, deadlines, taken en kosten [23](#page=23). 2. **Splits projectfasen op in milestones en taken:** Bepaal de tijdlijn, cruciale taken en de eindtaak. Bundel kleine taken in grotere milestones om overweldiging te voorkomen [23](#page=23). 3. **Schat benodigde middelen in:** Bepaal realistisch hoeveel mensen en welke specifieke middelen nodig zijn, om over- of onderschatting te vermijden die de timing en het budget negatief beïnvloeden [23](#page=23). 4. **Verzamel middelen:** Zet de juiste mensen en tools in en begin met het bundelen en verdelen van projectonderdelen [23](#page=23). 5. **Stel een planning op:** Groepeer alle gedefinieerde details op een overzichtelijke tijdlijn, inclusief taken, milestones en projectfasen [23](#page=23). 6. **Link taken aan elkaar:** Bepaal welke taken afhankelijk zijn van elkaar. Werk waar mogelijk met automatische notificaties om het risico op fouten te verkleinen [23](#page=23). 7. **Houd alles bij:** Registreer gedetailleerd alle projectinformatie, de status van taken en milestones, en de gewerkte uren. Dit helpt bij het maken van betere schattingen voor toekomstige projecten [23](#page=23). ### 2.10 Essentiële componenten in planning Bij het plannen van een project zijn de volgende componenten cruciaal [24](#page=24): * **Taken:** De kleinste stappen binnen een project, die vaak afhankelijk zijn van andere taken of personen. Het is belangrijk om ze te koppelen aan afhankelijke taken of milestones [24](#page=24). * **Duur en timing:** De benodigde tijd voor elke taak of fase, rekening houdend met de einddeadline. Een tijdlijn helpt bij het inschatten van de workload en het beter inschatten van deadlines op basis van eerdere ervaringen [24](#page=24). * **Budget:** Het totale benodigde budget voor alle middelen. Realistische ramingen worden nauwkeuriger naarmate er meer projecten worden afgerond [24](#page=24). * **Projectteam:** De benodigde mensen, gebaseerd op ervaring en vaardigheden, om het project af te ronden [24](#page=24). * **Progressie:** Een systeem om de vooruitgang van elk project te bepalen en de efficiëntie te meten. Dit helpt te bepalen of het project op schema ligt of extra inspanning vereist [24](#page=24). --- # Tools en technieken voor projectplanning en marketing Dit onderwerp verkent essentiële tools en technieken voor effectieve projectplanning binnen marketingcontexten, waaronder de Gantt chart, het Business Model Canvas, en buyer persona's, alsook de praktische aspecten van evenementenplanning en het opstellen van een draaiboek. ### 4.1 Tools voor projectplanning #### 4.1.1 De Gantt chart Een Gantt-diagram is een visueel hulpmiddel voor projectplanning, dat de planning van een project weergeeft over tijd met behulp van een horizontale staafgrafiek. Elke staaf vertegenwoordigt een taak of activiteit, waarbij de lengte de duur aanduidt en de positie de start- en einddatum toont [27](#page=27). **Nut voor marketeers:** * **Overzichtelijkheid:** Biedt een duidelijk beeld van alle marketingactiviteiten en hun tijdlijnen [27](#page=27). * **Afhankelijkheden beheren:** Toont welke taken van elkaar afhankelijk zijn, wat helpt bij het voorkomen van vertragingen [27](#page=27). * **Resourceplanning:** Helpt bij het toewijzen van teamleden en middelen aan specifieke taken binnen een marketingcampagne [27](#page=27). Een voorbeeld van een Gantt-diagram voor een marketingproject kan verschillende fasen omvatten zoals marktonderzoek, contentcreatie, campagne-uitvoering en evaluatie, met elke fase opgedeeld in specifieke taken met tijdlijnen. Dit helpt bij efficiënte planning en uitvoering, het halen van deadlines en optimaal benutten van middelen [27](#page=27). #### 4.1.2 Het business model canvas (BMC) Het Business Model Canvas (BMC) is een strategisch managementtool dat helpt bij het beschrijven, ontwerpen, uitdagen, en innoveren van businessmodellen. Het wordt gezien als een werkdocument. Er zijn online bronnen en templates beschikbaar voor het gebruik ervan [28](#page=28) [29](#page=29). #### 4.1.3 Buyer persona Een buyer persona is een gedetailleerd profiel van een ideale klant, dat verder gaat dan algemene demografische gegevens. Het biedt inzicht in de behoeften, wensen, pijnpunten en beweegredenen van de klant. Door de belangrijkste klant te kennen, kan men ook andere personen of bedrijven identificeren die vanuit dezelfde denkwijze handelen en potentiële klanten zijn [30](#page=30). **Wat kan je ermee doen?** Een buyer persona biedt "haakjes" door te informeren welke informatie een potentiële klant zoekt in welke fase van het aankoopproces. Hierdoor kan de juiste content worden gecreëerd om potentiële klanten te binden en het product of de dienst op het juiste moment, via het juiste kanaal, aan de juiste persoon aan te bieden, niet alleen via de website maar ook via andere communicatiemiddelen en kanalen [30](#page=30). **Een buyer persona beantwoordt vragen zoals:** * Wie zijn je klanten [30](#page=30)? * Wat proberen je klanten te bereiken [30](#page=30)? * Welke pijnpunten heeft mijn klant [30](#page=30)? * Wat is de drijfveer achter hun gedrag [30](#page=30)? * Hoe ziet hun aankoopproces eruit [30](#page=30)? * Welke informatiebehoefte is er [30](#page=30)? * Hoe zien hun denkpatronen omtrent de aankoop eruit [31](#page=31)? * Wat is van invloed op het aankopen [31](#page=31)? * Via welk kanaal kopen zij het product of de dienst [31](#page=31)? * Op welke kanalen zijn klanten actief [31](#page=31)? * Waarom beslissen ze om tot aankoop over te gaan [31](#page=31)? **Hoe maak je een buyer persona?** Er kunnen meerdere buyer persona's worden opgesteld wanneer er significante verschillen optreden tussen klantgroepen. Het doel is niet om klanten in een hokje te stoppen, maar om haakjes te vinden waarmee potentiële klanten bewogen kunnen worden om voor een product of dienst te kiezen. Een buyer persona wordt opgesteld aan de hand van pure en veel informatie, wat leidt tot een effectievere marketingstrategie [31](#page=31). **Stappenplan voor het opmaken van een buyer persona:** 1. **Bepaal wie de ideale buyer persona is:** * Geslacht, geaardheid, gezinssituatie, leeftijd [31](#page=31). * Vorm van huisvesting, locatie waar diegene woont [31](#page=31). * Inkomen, vermogen, opleidingsniveau [31](#page=31). * Functie, rol in de decision making unit [31](#page=31). * Branche, type bedrijf [31](#page=31). * Politieke voorkeur, geloofsovertuiging [31](#page=31). * Hobby's, lidmaatschappen van verenigingen [31](#page=31). 2. **Motieven van je buyer persona:** * Wat zijn de belangrijkste algemene doelen van de klant? [31](#page=31). * Welk doel hoopt de klant met de aankoop te bereiken? [31](#page=31). * Naar welke ervaring is de klant op zoek met de aanschaf? [32](#page=32). * Is er een achterliggend doel dat de klant probeert te bereiken met de aankoop? [32](#page=32). 3. **Pijnpunten van je buyer persona:** * Pijnpunten helpen te weten wanneer een klant een behoefte heeft en vergemakkelijken het creëren van behoeften in campagnes [32](#page=32). * Bekende pijnpunten zoals de 'fear of missing out' (FOMO) [32](#page=32). * Vragen: Wat zijn de angsten bij het behalen van doelen? Wat zijn de drempels? Wat zijn de frustraties en gevoelens in het proces? [32](#page=32). 4. **Hoe gebruikt de buyer persona jouw product of dienst:** * De toepassing zegt veel over waarom het product nodig is, gerelateerd aan behoefte, motief en doel [32](#page=32). * De manier van toepassing kan ingaan op emoties; wat voor gevoelens komen er kijken bij gebruik? [32](#page=32). * Gestopte of ex-klanten zijn belangrijk om te begrijpen waarom zij het product niet meer gebruiken [32](#page=32). 5. **Hoe maakt de buyer persona zijn aankoopbeslissingen?** * Om te weten welke informatie gegeven moet worden om tot een aankoop te komen [32](#page=32). * Focussen op de klant centraal, zoeken naar de UBR (unique buying reason) in plaats van USP (unique selling point) [32](#page=32). * Vragen: Wat zijn belangrijke eigenschappen voor de klant? Welke randvoorwaarden zijn belangrijk? Hoe belangrijk zijn reviews? Welke gebruikerservaring wordt verwacht? [32](#page=32). 6. **Waar kan je een buyer persona bereiken?** * Wie zijn influencers? [32](#page=32). * Welke media en sociale media gebruikt de klant? [32](#page=32). * Naar wat voor informatie is de klant op zoek rond de dienstverlening? [33](#page=33). * Waar haalt de klant zijn informatie tijdens het aankoopproces? [33](#page=33). Er zijn aanvullende video's beschikbaar over het creëren van buyer persona's [33](#page=33). ### 4.2 Planning van evenementen #### 4.2.1 How to plan the perfect event - The Event Expert Het plannen van een evenement vereist een stapsgewijze aanpak voor een vlekkeloos verloop [34](#page=34). **Essentiële stappen:** * **Duidelijke doelstellingen stellen:** Cruciaal voor richting en succes. Vraag: wat wil je bereiken en wat is het belangrijkste resultaat voor de gasten? [34](#page=34). * **Budgetbeheer:** Helpt realistisch te blijven en binnen financiële mogelijkheden te blijven. Omvat grote kosten (locatie, catering) en kleinere zaken (decoraties, promotie) [34](#page=34). * **Locatie en logistiek:** De juiste locatie is essentieel voor de sfeer. Denk aan gastenaantal, parkeergelegenheid en bereikbaarheid [34](#page=34). * **Communicatie en planning:** Duidelijke communicatie houdt iedereen op één lijn (leveranciers, gasten). Een goede planning en tijdlijn zorgen dat alles soepel verloopt. Er dient een budget van XXXXXX% van de omzet voor voorzien te worden [34](#page=34). * **Evaluatie en opvolging:** Na het evenement evalueren wat goed ging en wat beter kon, helpt toekomstige evenementen succesvoller te maken [34](#page=34). #### 4.2.2 The Trinity event method De waarde van een event ligt in de ideale combinatie van drie soorten belevingen: GOD, ME en WE [35](#page=35). * **De GOD beleving:** * Het verrassende goddelijke bepalen [35](#page=35). * Mogelijkheid om een GOD of artiest te ontmoeten of zelf de GOD of artiest te zijn [35](#page=35). * Lokale goden of verenigingen een plaats geven op het event [35](#page=35). * **De ME beleving (Jezus experience):** * Radicale 'IK'-beleving [35](#page=35). * Een excuus voor zelfexpressie bieden [35](#page=35). * Extra zintuiglijke beleving creëren [35](#page=35). * **De WIJ beleving (The Holy Spirit):** * Bezoekers een excuus geven om iets samen te doen [35](#page=35). * De magie van de massa benutten door alle bezoekers iets samen te laten doen [35](#page=35). * Mystiek toevoegen aan het event om verbinding te creëren [35](#page=35). ### 4.3 Het draaiboek Een draaiboek is een gedetailleerd plan voor de uitvoering van een evenement, gericht op een soepel verloop en duidelijkheid voor alle betrokkenen. Het is belangrijk om de doelgroep van het draaiboek te bepalen alvorens het op te stellen [36](#page=36) [37](#page=37). **Cruciale informatie voor een draaiboek:** * **Contacten:** * Intern en extern, opdrachtgevers [36](#page=36). * Volledige naam, functie en uitgebreide contactgegevens van medewerkers [36](#page=36). * Paklijst van spullen voor medewerkers [36](#page=36). * **Locatiegegevens van het evenement:** * Contactgegevens van de locatie [36](#page=36). * Eventuele afwijkende locatiegegevens van de startlocatie [36](#page=36). * Tijdstip waarop medewerkers aanwezig moeten zijn [36](#page=36). * **Het evenement:** * Het doel van de dag [36](#page=36). * Verwachting van het aantal gasten [36](#page=36). * Lijst met eventuele VIP's [36](#page=36). * Gegevens van de EHBO en eventueel AED (indien aanwezig) [36](#page=36). * Plattegrond van de locatie [36](#page=36). **Een stramien voor een goed draaiboek omvat:** 1. **Overzicht en structuur:** * Titelpagina: Naam event, datum, locatie en contactpersonen [37](#page=37). * Inhoudsopgave (handig bij langere draaiboeken) [37](#page=37). * Tijdschema: Gedetailleerd overzicht van wat wanneer gebeurt [37](#page=37). 2. **Duidelijke tijdslijn:** * Per tijdstip aangeven wat er moet gebeuren [37](#page=37). * Verantwoordelijke personen per taak benoemen [37](#page=37). * Rekening houden met opbouw- en afbraaktijd [37](#page=37). 3. **Taken en verantwoordelijkheden:** * Wie is verantwoordelijk voor welke taken? [37](#page=37). * Contactgegevens van belangrijke personen (eventmanager, techniek, catering, beveiliging) [37](#page=37). * Backup-plannen voor noodgevallen [37](#page=37). 4. **Techniek en logistiek:** * Wat is nodig qua geluid, licht, podium, schermen? [37](#page=37). * Wie regelt de opbouw en afstemming met leveranciers? [37](#page=37). * Checklist voor materialen en benodigdheden [37](#page=37). 5. **Communicatie:** * Duidelijke instructies voor personeel en vrijwilligers [37](#page=37). * Hoe wordt gecommuniceerd tijdens het event (portofoons, WhatsApp-groep)? [37](#page=37). * Contactlijst met telefoonnummers [37](#page=37). 6. **Noodscenario's:** * Plan voor noodgevallen (EHBO, evacuatie, technische storingen) [37](#page=37). * Contactgegevens van hulpdiensten en locatie van EHBO-post [37](#page=37). **Sjabloon voor een goed draaiboek:** 1. **Algemene Gegevens:** Naam event, datum, locatie, adres, organisator, contactpersoon, verwachte bezoekersaantal [38](#page=38). 2. **Tijdschema:** Een tabel met tijd, activiteit, verantwoordelijke en opmerkingen, inclusief tijden voor opbouw, technische check, briefing, ontvangst gasten, start programma, pauze, afsluiting en einde event. Ook de "day before" en "day after" dienen overwogen te worden [38](#page=38). 3. **Taken en Verantwoordelijkheden:** Lijst van rollen zoals Eventmanager, Techniek, Catering, Beveiliging, Vrijwilligerscoördinator met bijbehorende namen en telefoonnummers [38](#page=38). 4. **Benodigdheden & Logistiek:** Overzicht van benodigdheden zoals geluid & techniek, decoratie & inrichting, stoelen & tafels, promotiemateriaal, toegang & tickets, catering, en EHBO & veiligheid [39](#page=39). 5. **Noodscenario's:** Plannen voor medische noodgevallen, brand & evacuatie, technische storingen, en ongewenst gedrag/beveiliging, met bijbehorende contacten en noodplannen [39](#page=39). 6. **Communicatie & Contactlijst:** Informatie over communicatiemiddelen (WhatsApp-groep, portofoons) en een lijst met belangrijke telefoonnummers (locatiebeheerder, hoofd techniek, EHBO, beveiliging) [39](#page=39). 7. **Evaluatie (Na het Event):** Punten voor reflectie zoals wat goed ging, wat beter kan, feedback van bezoekers & team, en voorstellen voor een volgende editie [39](#page=39). --- # Marketing van projecten en hedendaagse marketingtrends Dit gedeelte behandelt de marketing van projecten, met bijzondere aandacht voor de uitdagingen van evenementencommunicatie, klantbeleving, en de exploratie van moderne marketingtrends zoals CRM, one-to-one marketing, permission marketing en storytelling. ### 6.1 Van doelstellingen naar content De flow van doelstellingen naar content kan worden begrepen aan de hand van het model van Simon Sinek, beginnend bij de 'Waarom' (missie en visie), vervolgens de 'Hoe' (doelstellingen en doelgroep), en tenslotte de 'Wat' (mediakeuze en content) [40](#page=40). ### 6.2 Specifieke uitdagingen bij jouw eventcommunicatie Het marketingen van evenementen kent specifieke uitdagingen, voornamelijk omdat evenementen intrinsiek 'ontastbaar' zijn [40](#page=40). #### 6.2.1 Ontastbaarheid Omdat een event een performance is, ligt de focus ook op de medewerkers. Het is cruciaal om het evenement tastbaar te maken in de communicatie om het te visualiseren, bijvoorbeeld door middel van metaforen en het toevoegen van tastbare elementen [40](#page=40). #### 6.2.2 Betrokkenheid van de bezoeker bij de realisatie van de dienst De bezoeker is betrokken bij de totstandkoming van de dienstverlening. Hierbij is het belangrijk expliciet te maken wat er van de bezoeker verwacht wordt. Voorzichtigheid is geboden bij het pushen naar nieuwe technologieën; opvoeding en training zijn hierbij essentieel. Soms is het ook nuttig om te wijzen op de mogelijkheden of risico's tijdens de uitvoering [40](#page=40). #### 6.2.3 Belang van het contact met het personeel Interne marketing is fundamenteel voor een succesvolle eventcommunicatie. Incentiveprogramma's voor medewerkers kunnen hierbij helpen [40](#page=40). ### 6.3 Mond-tot-mondreclame en klantbeleving Mond-tot-mondreclame heeft aanzienlijke invloed in de communicatie. Door het gebrek aan objectiveerbare feiten, laten consumenten zich vaak leiden door de ervaringen van anderen die reeds aanwezig waren op eerdere edities. Testimonials vormen een verdere uitwerking hiervan [41](#page=41). #### 6.3.1 Zekerheid bieden Onzekerheid en risicogevoel kunnen worden beperkt door adequate informatie te verstrekken. Het communiceren van servicegaranties kan bepaalde zekerheid bieden. Het is cruciaal om alleen te beloven wat ook daadwerkelijk mogelijk is [41](#page=41). #### 6.3.2 Opvolging na verkoop Aandacht voor cognitieve dissonantie, ook wel 'spijt na aankoop' genoemd, is belangrijk, met name wanneer deze spijt voortkomt uit verkeerde verwachtingen (ook bij derden). Opvolging na verkoop is essentieel om de juistheid van de aankoopbeslissing te bevestigen [41](#page=41). ### 6.4 Marketingcommunicatie #### 6.4.1 De tripode van decision making Beslissingen over offertes worden op verschillende niveaus gewogen, wat niet altijd overeenkomt met de hiërarchie. Een overeenkomst met een leidinggevende garandeert niet de acceptatie op de werkvloer; medewerkers kunnen de dienstverlening boycotten indien zij niet akkoord zijn. Het aspect 'job protection' mag niet onderschat worden; goedbedoelde voorstellen kunnen als een bedreiging voor banen worden ervaren, aangezien mensen niet van verandering houden [42](#page=42). #### 6.4.2 Impact van digitalisering en sociale media Door de opkomst van sociale media en de mondigere klant zijn er sterke verschuivingen in communicatie, ook wel reputatiemanagement genoemd. Dit leidt tot een overstap van een push- naar een pull-communicatiemodel, waarbij de consument aan het stuur zit. Dit resulteert in een strijd om de aandacht en de gunst van de cliënt. Datastoring en datamining maken maatwerkcommunicatie mogelijk, wat weer leidt tot meer mogelijkheden met analytisch CRM en one-to-one communicatie. Dit verhoogt de hitratio en verlaagt ergernis [42](#page=42) [43](#page=43). Er is een evolutie naar online communicatie met een toenemende snelheid, wat het risico op fouten en ongecontroleerde berichtgeving vergroot. Belangrijk is de vraag wie mag optreden als woordvoerder, aangezien een onschuldig bericht van een medewerker kan escaleren [43](#page=43). De communicatieparadox ligt in het feit dat communiceren weliswaar de meest gepraktiseerde vaardigheid is, maar tegelijkertijd een van de slechtst beheerste [43](#page=43). > **Tip:** De 3 x 30 filosofie uit Japan benadrukt het belang van de eerste indruk in een gesprek, gebaseerd op de eerste 30 centimeter van het gezicht, de eerste 30 woorden en de eerste 30 seconden [43](#page=43). #### 6.4.3 AIDA-model Het AIDA-principe is een veelgebruikt marketingmodel dat de fasen van klantbetrokkenheid beschrijft: Aandacht (Attention), Interesse (Interest), Verlangen (Desire) en Actie (Action) [44](#page=44). * **Aandacht (Attention):** Trek de aandacht van de doelgroep met opvallende advertenties, pakkende koppen of visueel aantrekkelijke content [44](#page=44). * **Interesse (Interest):** Wek interesse door relevante informatie te verstrekken over het product of de dienst, en laat zien hoe het een probleem oplost of aan een behoefte voldoet [44](#page=44). * **Verlangen (Desire):** Creëer verlangen door voordelen te benadrukken en emotionele connecties te maken met behulp van testimonials, exclusieve aanbiedingen en storytelling [44](#page=44). * **Actie (Action):** Moedig de klant aan tot een concrete actie, zoals een aankoop, inschrijving voor een nieuwsbrief of contact opnemen [44](#page=44). Het AIDA-model wordt veel gebruikt in reclame, salesfunnels en contentmarketing om klanten effectief door het beslissingsproces te leiden [44](#page=44). ### 6.5 De contentkalender #### 6.5.1 Waarom een contentkalender? Een contentkalender is een overzicht van alle content die gepland staat voor productie en publicatie. Strategisch werken met een contentkalender is essentieel voor succes met contentmarketing. De belangrijkste redenen voor het gebruik van een contentkalender zijn [45](#page=45): * **Verhoogde uitvoeringskans:** Duidelijke plannen vergroten de kans op realisatie [45](#page=45). * **Betere samenhang:** Een contentkalender zorgt ervoor dat alle content beter op elkaar aansluit, wat leidt tot meer overzicht en controle over het succes van de inspanningen [45](#page=45). * **Gestructureerde werkwijze:** Het vooraf nadenken over content, het doel, de inhoud en het onderscheidend vermogen zorgt voor meer structuur [45](#page=45). Een contentkalender is een belangrijk onderdeel van de online strategie om meer bezoekers, trouwe klanten, conversies en verkopen te realiseren [45](#page=45). #### 6.5.2 De essentiële onderdelen van een contentkalender Een effectieve contentkalender bevat de volgende elementen [46](#page=46): * **Het type content:** Specificeren welk contentvorm (bv. blog, nieuwsbrief, social media post) er gemaakt wordt [46](#page=46). * **Het doel van de content:** Elk stuk content moet een specifiek doel dienen, zoals het vergroten van vindbaarheid, het promoten van producten, het delen van informatie, het opbouwen van merkautoriteit, het vergroten van zichtbaarheid, of het versterken van de klantrelatie [46](#page=46). * **Wie de content gaat maken:** Vermelden wie verantwoordelijk is voor de productie van specifieke contentitems, vooral in teamverband [46](#page=46). * **Je content pillars:** Per contentitem aangeven bij welke overkoepelende onderwerpen (content pillars) de content past [46](#page=46). * **De gekozen zoekwoorden:** Voor vindbare content (bv. blogposts, landingspagina's) moeten zoekwoorden worden opgenomen [46](#page=46). * **De status:** Bijhouden van de voortgang van elk contentitem met behulp van labels [46](#page=46). #### 6.5.3 Tools voor een contentkalender De eenvoudigste optie is het gebruik van spreadsheets [47](#page=47). > **Tip:** Bij het gebruik van een spreadsheet: maak eerst een overzicht van de benodigde contentaantallen per maand, zet het maandthema bovenaan voor ideeën, en plan de productietijd in de agenda [47](#page=47). #### 6.5.4 Communicatie van jouw event Bij het plannen van eventcommunicatie via een contentkalender, zijn de volgende tips essentieel [47](#page=47): * **Benoem het contenttype:** Duidelijk aangeven of het om een blog, nieuwsbrief, social media post of video gaat [47](#page=47). * **Benoem de kanalen:** Aangeven op welk kanaal de content gedeeld wordt (eigen kanalen zoals website, social media, e-mail, of externe kanalen) [47](#page=47). * **Benoem het tijdstip/deadline:** Timing is cruciaal. Geef de dag en het tijdstip van publicatie aan, rekening houdend met feestdagen en evenementen [47](#page=47). * **Benoem de auteur/eindverantwoordelijke:** Aangeven wie de content maakt en wie verantwoordelijk is voor de juiste distributie [47](#page=47). * **Benoem de doelgroep:** Aangeven wie de beoogde doelgroep is om later de bereikbaarheid te kunnen evalueren [48](#page=48). * **Maak ruimte voor evaluatie:** Cruciaal voor succes. Meet conversies, bereik, likes, shares, tijd op pagina, en scrolldiepte om te bepalen wat werkt en tijdig bij te sturen [48](#page=48). ### 6.6 Trends in marketing #### 6.6.1 CRM en One-to-One Marketing CRM (Customer Relationship Management) stelt dat elke klant uniek is en dat het aanbod (dienst en communicatie) hierop afgestemd moet worden. Kunstmatige intelligentie (AI) en big data bieden hierbij grenzeloze mogelijkheden, wat de communicatie verschuift naar een one-to-one aanpak [49](#page=49). ##### 6.6.1.1 One-to-one One-to-one marketing is onderdeel van een CRM-strategie en richt zich op één persoon of organisatie. Met een CRM-systeem is veel informatie over een persoon beschikbaar, die gebruikt kan worden voor persoonlijke aanbiedingen en het onderhouden van relaties. Dit staat tegenover massamedia marketing. Voorbeelden hiervan zijn klantenkaarten, cookies en retargeting [49](#page=49). ##### 6.6.1.2 Operationele CRM Operationele CRM richt zich op processen die klanttevredenheid en retentie garanderen, en dient als oplossing voor hoge kosten voor klantenondersteuning [50](#page=50). * **Doelstellingen van operationele CRM:** * Automatisering van processen ter verlaging van kosten en verhoging van omzet [50](#page=50). * Verbetering van processen voor een superieure klantervaring met een hoger investeringsrendement [50](#page=50). Een typisch voorbeeld zijn de opvolgingsmails van e-commerce bedrijven (bv. bestelbevestiging, verzendupdates) [50](#page=50). ##### 6.6.1.3 Analytisch CRM Analytisch CRM beheert backoffice-activiteiten en stelt bedrijven in staat om op gegevens gebaseerde beslissingen te nemen door klantgedrag te evalueren en koopintenties te voorspellen. Het verzamelt en organiseert klantendata in een database [50](#page=50). * **Functionaliteiten van analytisch CRM:** * Verbeteren van gepersonaliseerde interacties en de relatie met klanten en prospects [50](#page=50). * Verhogen van de effectiviteit van marketingcampagnes door publiekssegmentatie [50](#page=50). * Voorspellen en voorkomen van klantverloop om klantbinding te verbeteren [50](#page=50). * Opstellen van financiële prognoses op basis van prestatiestatistieken [50](#page=50). Dit is een hype onder invloed van AI-toepassingen zoals Salesforce en HubSpot [50](#page=50). #### 6.6.2 Permission Marketing en Privacywetgeving Permission marketing richt zich op hoe toestemming en goedkeuring van de consument verkregen kan worden, hoe hun aandacht behouden kan worden, en hoe een prospect een 'trouwe' klant kan worden. Het concept, bedacht door Seth Godin, kent expliciete en impliciete toestemmingsmarketing [51](#page=51). * **Expliciete permission marketing:** Consumenten geven hun e-mailadres op voor het ontvangen van berichten, bijvoorbeeld via een nieuwsbriefinschrijving [51](#page=51). * **Impliciete permission marketing:** Ontstaat vanuit een bestaande relatie, zoals bij huidige klanten of frequente websitebezoekers [51](#page=51). In beide gevallen is er impliciete toestemming gegeven om relevante advertenties te sturen. Het belang van "what's in it for me" is hierbij cruciaal [51](#page=51). #### 6.6.3 Retargeting Retargeting maakt gebruik van behavioral en interest-based targeting om interesses van bezoekers te inventariseren op basis van hun surfgedrag. Vervolgens worden passende advertenties getoond. Dit omvat ook advertenties gekoppeld aan zoekopdrachten [51](#page=51). ##### 6.6.3.1 Enkele voorbeelden van retargeting * Een voorbeeld is het tonen van advertenties van eerder bezochte hotels aan iemand die op zoek is naar een vakantiehotel [51](#page=51). * Webshops kunnen retargeting inzetten om bezoekers die producten in hun winkelmandje hebben geplaatst maar niet besteld hebben, te verleiden met kortingen of het tonen van de betreffende producten [51](#page=51). > **Doe de test:** Vergelijk advertenties op een website met een partner; de verschillen in getoonde advertenties illustreren gepersonaliseerde targeting [51](#page=51). #### 6.6.4 Storytelling en emotionele marketing Mensen, inclusief (potentiële) klanten, houden van verhalen. Het vertellen van een verhaal met respect voor richtlijnen, het vermijden van verveling door het citeren van derden en het herhalen van belangrijke zaken, kan effectief zijn. Humor mag, maar moet niet ten koste gaan van de boodschap. Het prikkelen van andere zintuigen maakt het verhaal sterker. Betrokkenheid creëren met de "What's in for me?" vraag is essentieel. Consistent taalgebruik (bv. 'je' of 'u'), eenvoud en het vermijden van vakjargon zijn belangrijk voor bereik, aangezien 30% van de bevolking laaggeletterd is. De laatste 'A' van het AIDA-concept (Action) mag niet vergeten worden [52](#page=52). #### 6.6.5 Innovatie en technologietrends Cialdini identificeert zes principes die de kracht van overtuiging in communicatie beïnvloeden: sociale bewijskracht, schaarste, autoriteit en vertrouwen, commitment en consistentie, sympathie, en wederkerigheid [53](#page=53). ##### 6.6.5.1 Sociale bewijskracht Dit principe maakt gebruik van testimonials van klanten, quotes van autoriteiten, reviews en lijsten zoals 'TOP 5'. Het benadrukken van aantallen (bv. "al 32 studenten hebben hun case ingediend") speelt in op FOMO (Fear Of Missing Out) [53](#page=53). ##### 6.6.5.2 Schaarste Schaarste speelt in op het verlangen naar zaken die zeldzaam, onbereikbaar of verboden zijn. Voorbeelden zijn tijdelijke acties ("nog 5 dagen"), 'nu of nooit'-situaties, en verliestaal ("enkel vandaag") [54](#page=54). ##### 6.6.5.3 Autoriteit en vertrouwen Dit principe berust op de 'mening van de experts' en het tonen van 'bakens van vertrouwen', zoals logo's van gebruikte producten of partners [54](#page=54). ##### 6.6.5.4 Commitment en consistentie Dit principe draait om het herhalen van boodschappen en consistentie in communicatie, in een stap-voor-stap benadering. Stijlbreuken moeten vermeden worden om de doelgroep in dezelfde sfeer te betrekken. Het devies is: "Beter twintig keer op dezelfde nagel kloppen dan één keer op twintig nagels" [55](#page=55). ##### 6.6.5.5 Sympathie Mensen, ook achter B2B-transacties, moeten centraal staan. Het tonen van gezichten ("smoelenboek") en het aanpassen van design aan de doelgroep, met authentieke afbeeldingen, is belangrijk [55](#page=55). ##### 6.6.5.6 Wederkerigheid Het principe "Geef en je krijgt" kan toegepast worden door coupons, cadeauartikelen of afhaalartikelen aan te bieden. Het weggeven van eigen producten kan afbreuk doen aan de waardeperceptie; geef liever iets extra's. Het omvormen van de eigen USP (Unique Selling Proposition) naar een UBR (Unique Buying Reason) voor de klant is ook een strategie [56](#page=56). --- # Projectmanagement methodieken en conclusie Dit deel introduceert verschillende projectmanagementmethodieken, waaronder de Waterval methode, Scrum en Kanban, en biedt een afsluiting van de inhoud [6](#page=6). ### 8.1 Projectmanagement methodieken #### 8.1.1 De Waterval methode Traditioneel gaan de meeste projectmanagementmethoden uit van een watervalbenadering. Dit houdt in dat projecten gefaseerd verlopen, waarbij het niet de bedoeling is om terug te keren naar een eerdere fase of eerder genomen ontwerpbeslissingen te wijzigen [57](#page=57). #### 8.1.2 Agile methoden en Scrum Eind jaren 90 is de "Agile" benadering ontstaan, waarbij het ontwerp van een projectresultaat tijdens het project aangepast mag worden. Hoewel Agile oorspronkelijk vooral werd toegepast bij softwareontwikkeling, wordt het tegenwoordig breder ingezet [57](#page=57). Scrum is een raamwerk binnen Agile methoden dat teams helpt hun aanpak continu te verbeteren. Het is de populairste Agile raamwerk, wat leidt tot het onjuiste synoniemgebruik van Scrum en Agile. Scrum is Agile omdat het toegevoegde waarde centraal stelt, een iteratieve opzet kent en uitgaat van empirisme [57](#page=57). Kenmerkend voor Scrum is dat grote vraagstukken worden opgesplitst in kleine projectjes met een vaste lengte, die een "Sprint" worden genoemd. De term Scrum is afkomstig uit de rugbysport, waar teams hun koppen bij elkaar steken. Binnen het Scrum framework vindt dagelijks een "Daily Scrum" plaats [57](#page=57). Scrum wordt vaak ingezet voor software of producten waarbij de klant of gebruiker nog niet precies weet wat hij wil, en men gaandeweg leert om de eisen en wensen beter te beschrijven en te vertalen naar bruikbare oplossingen. Vaak wordt pas duidelijk wat men wil als een prototype wordt gezien, waarna de eisen worden aangepast. Scrum biedt de flexibiliteit om met laat veranderende eisen en wensen om te gaan [58](#page=58). > **Tip:** Scrum valt onder de agile-softwareontwikkeling en is bijzonder geschikt voor projecten met een hoge mate van onzekerheid of veranderende vereisten [58](#page=58). #### 8.1.3 Kanban Kanban is een eenvoudige methode om werk te organiseren en te verbeteren, die teams helpt taken beter te beheren en werk soepeler te laten verlopen. In essentie is Kanban een bord met lijsten en kaartjes, waarbij elke taak een kaartje is dat van links naar rechts beweegt door verschillende stadia zoals "te doen", "mee bezig" en "klaar" [59](#page=59). De kernprincipes van Kanban zijn: * **Visualiseer het werk:** Gebruik een bord met kolommen (bijvoorbeeld: Te Doen, Mee Bezig, Klaar) [59](#page=59). * **Beperk het aantal taken in elke fase:** Voorkom te veel gelijktijdig werk [59](#page=59). * **Werk stap voor stap af:** Pak de volgende taak op als de huidige klaar is [59](#page=59). * **Maak verbeteringen op basis van ervaring:** Identificeer en los vertragingen op [59](#page=59). > **Example:** Stel je werkt aan een project en gebruikt een Kanbanbord met de kolommen "Te doen", "Mee bezig" en "Klaar". Een taak zoals "Schrijven van een rapport" kan in de kolom "Te doen" staan, terwijl "Onderzoek doen" in de kolom "Mee bezig" kan staan, en wanneer het rapport is ingeleverd bij de manager, verhuist het naar de kolom "Klaar" [59](#page=59). ### 8.2 Conclusie Deze sectie biedt een overzicht van projectmanagementmethodieken, essentieel voor het plannen en uitvoeren van projecten. De besproken methoden, zoals Waterval, Scrum en Kanban, bieden verschillende benaderingen die afhankelijk van het projecttype en de vereisten kunnen worden toegepast. De context van de gehele documentatie, hoewel specifiek gericht op projectplanning voor marketeers, benadrukt het belang van methodische aanpakken in projectmanagement [57](#page=57) [58](#page=58) [59](#page=59) [6](#page=6). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Generatieve AI | Een subset van kunstmatige intelligentie die in staat is om nieuwe content te creëren, zoals beelden, tekst, audio, code of video, gebaseerd op patronen die het heeft geleerd uit bestaande data. | | Automation Bias | De neiging om blindelings te vertrouwen op de output van geautomatiseerde systemen, omdat deze vaak overtuigend klinkt, zelfs als deze incorrect is. | | Knowledge Illusion | Het fenomeen waarbij men door het gebruik van de resultaten van AI het gevoel krijgt iets te begrijpen of te beheersen, terwijl dit in werkelijkheid niet het geval is omdat men enkel de oplossing toepast. | | Skill Attrophy | Het gevaar dat door veelvuldig gebruik van geavanceerde tools zoals AI, men de eigen vaardigheden, met name het denkvermogen en het analytisch vermogen, verliest. | | Prompt | De input, instructies of vraag die aan een AI-model wordt gegeven om een gewenst resultaat te verkrijgen. | | Garbage In, Garbage Out (GIGO) | Een principe dat stelt dat slechte input (garbage in) leidt tot slechte output (garbage out); de kwaliteit van de output is direct afhankelijk van de kwaliteit van de input. | | Projectplanning | Het proces van het organiseren, structureren en plannen van de stappen die nodig zijn om een project succesvol uit te voeren, inclusief het bepalen van doelen, taken, tijdlijnen, middelen en verantwoordelijkheden. | | Waardepropositie (Golden Circle) | Een model van Simon Sinek dat verklaart waarom sommige bedrijven succesvoller zijn door te starten met het 'waarom' (missie/drijfveer), vervolgens het 'hoe' (unieke aanpak/strategie) en ten slotte het 'wat' (product/dienst). | | BHAG (Big Hairy Audacious Goal) | Een langetermijndoelstelling die ambitieus, maar niet onbereikbaar is, duidelijk is, alle betrokkenen op één lijn brengt en tot de verbeelding spreekt. | | High Stakes Decision Making | Het nemen van beslissingen onder druk van hoge consequenties, waarbij het onderscheiden van belangrijke en dringende taken cruciaal is voor effectieve projectplanning. | | SWOT Analyse | Een strategisch planningsinstrument dat de Sterktes (Strengths), Zwaktes (Weaknesses), Kansen (Opportunities) en Bedreigingen (Threats) van een organisatie of project analyseert. | | Waardestrategieën (Treacy & Wiersema) | Een model dat stelt dat bedrijven moeten excelleren in één van de drie waardestrategieën: productleiderschap, klantenrelatie of operationele uitmuntendheid, terwijl ze de andere twee voldoende beheersen. | | Project Lifecycle | De reeks fasen die een project doorloopt vanaf de initiatie tot de afsluiting, typisch bestaande uit initiatie, planning, uitvoering, controle en afsluiting. | | Gantt Chart | Een horizontale staafgrafiek die de planning van een project weergeeft over tijd, waarbij elke staaf een taak of activiteit vertegenwoordigt, de lengte de duur aangeeft en de positie de start- en einddatum toont. | | Business Model Canvas (BMC) | Een strategisch management tool dat een visueel overzicht geeft van een businessmodel, met negen bouwstenen die de logica van hoe een organisatie waarde creëert, levert en vastlegt, beschrijven. | | Buyer Persona | Een semi-fictieve representatie van een ideale klant, gebaseerd op marktonderzoek en echte gegevens over bestaande klanten, die helpt bij het begrijpen van hun behoeften, motivaties en pijnpunten. | | Draaiboek (Event) | Een gedetailleerd document dat alle informatie en planning bevat die nodig is voor de succesvolle uitvoering van een evenement, inclusief tijdschema's, taken, verantwoordelijkheden en contactgegevens. | | Contentkalender | Een document dat een overzicht biedt van alle content die gepland staat om te worden gemaakt en gedeeld over een bepaalde periode, inclusief type content, doel, auteur en publicatiedatum. | | CRM (Customer Relationship Management) | Een strategie en softwaresysteem gericht op het beheren van interacties met huidige en toekomstige klanten, met als doel het verbeteren van zakelijke relaties, het bevorderen van klantloyaliteit en het stimuleren van verkoopgroei. | | One-to-One Marketing | Een marketingstrategie die zich richt op het personaliseren van aanbiedingen en communicatie voor individuele klanten, gebaseerd op hun specifieke gegevens en gedrag. | | Permission Marketing | Een marketingstrategie waarbij bedrijven toestemming vragen aan consumenten om hen te benaderen met relevante en persoonlijke berichten, in plaats van ongevraagd te adverteren. | | Retargeting | Een vorm van online adverteren die gericht is op gebruikers die een website al eerder hebben bezocht, door hen relevante advertenties te tonen op andere websites. | | Storytelling | Het proces van het vertellen van verhalen om een boodschap over te brengen, emoties op te wekken en een verbinding te creëren met het publiek, vaak gebruikt in marketing om producten of diensten aantrekkelijker te maken. | | Cialdini's 6 principes van overtuiging | Een reeks psychologische principes (Sociale bewijskracht, Schaartse, Autoriteit en vertrouwen, Commitment en consistentie, Sympathie, Wederkerigheid) die de menselijke neiging tot beïnvloeding verklaren en die in marketing kunnen worden toegepast. | | Waterval Methode | Een traditionele, sequentiële projectmanagementmethode waarbij projecten in strikte fasen verlopen en er geen terugkeer naar eerdere fasen plaatsvindt. | | Scrum | Een Agile raamwerk voor projectmanagement dat werkt met korte, iteratieve cycli genaamd Sprints, met de nadruk op samenwerking, flexibiliteit en continue verbetering. | | Kanban | Een methode voor het organiseren en verbeteren van werk, die visuele borden gebruikt om de workflow te beheren, met kaarten die de voortgang van taken aangeven van 'te doen' naar 'klaar'. |

# Organisatiestructuur en -ontwerp Dit onderwerp verkent de kernconcepten van hoe organisaties worden gestructureerd en ontworpen, met een focus op hun elementen en coördinatiemechanismen. ### 1.1 Fundamenten van Organisatiestructuur en -ontwerp Een organisatie kan worden gedefinieerd als een sociale entiteit, doelgericht, ontworpen als een systeem van bewust gestructureerde en gecoördineerde activiteiten, en in relatie staand tot haar externe omgeving. Organisatiestructuur en -ontwerp omvatten de volgende kernelementen: * **Formalisatie (en standaardisatie):** De mate waarin procedures en regels worden gebruikt om het gedrag van medewerkers te sturen. * **Specialisatie (arbeidsverdeling):** De mate waarin taken worden opgedeeld in aparte functies of posities. * **Gezagshiërarchie:** De verticale rapporteringsrelaties binnen een organisatie, inclusief de span of control (het aantal medewerkers dat een manager direct aanstuurt). * **Complexiteit:** De mate van differentiatie binnen een organisatie, die verticaal (aantal hiërarchische niveaus), horizontaal (aantal functies op hetzelfde niveau) en ruimtelijk (spreiding van locaties) kan zijn. * **(De)centralisatie:** De mate waarin beslissingsbevoegdheid is geconcentreerd bij het topmanagement (centralisatie) of is gedelegeerd naar lagere niveaus (decentralisatie). ### 1.2 De Vijf Basisorganisatieonderdelen volgens Mintzberg Henry Mintzberg identificeerde vijf fundamentele onderdelen die in elke organisatie terug te vinden zijn, hoewel hun relatieve belang kan variëren: 1. **De uitvoerende kern (operating core):** Dit zijn de medewerkers die het basistaken uitvoeren die direct verband houden met de productie van producten en diensten. 2. **De strategische top (strategic apex):** Dit zijn de topmanagers die verantwoordelijk zijn voor de algehele leiding van de organisatie. 3. **Het middenkader (middle line):** Managers die de uitvoerende kern verbinden met de strategische top. 4. **De technostructuur (technostructure):** Analisten die verantwoordelijk zijn voor het creëren van vormen van standaardisatie binnen de organisatie (bijvoorbeeld door werkprocessen, vaardigheden of outputs te standaardiseren). 5. **De ondersteunende diensten (support staff):** Medewerkers die indirecte diensten leveren aan de organisatie (bijvoorbeeld juridische afdeling, catering, persdienst). Daarnaast kan een zesde element, **ideologie**, fungeren als een coördinerend principe, waarbij normen en waarden de organisatie beïnvloeden. ### 1.3 Coördinatie- en Controlemechanismen Mintzberg onderscheidt vijf primaire mechanismen waarmee organisaties hun activiteiten coördineren en controleren: 1. **Direct toezicht:** Een manager stuurt het werk van ondergeschikten direct aan, zoals in een traditionele hiërarchische structuur. 2. **Standaardisatie van werkzaamheden:** Werkprocessen worden vooraf gespecificeerd en gereguleerd. Dit is kenmerkend voor Tayloristische benaderingen. 3. **Standaardisatie van vaardigheden:** De vereiste opleiding en training voor het uitvoeren van taken wordt gestandaardiseerd. Dit wordt vaak gezien bij professionals zoals artsen of advocaten. 4. **Standaardisatie van output:** De gewenste resultaten of prestaties worden gespecificeerd, terwijl de weg ernaartoe flexibel wordt gelaten. Dit is een kenmerk van New Public Management. 5. **Onderlinge aanpassing:** Coördinatie vindt plaats door informele communicatie tussen individuen die samenwerken. Dit mechanisme is centraal bij de adhocratie en benadrukt wederzijdse afstemming. De **standaardisatie van normen en waarden** kan ook worden gezien als een coördinerend principe, vergelijkbaar met ideologie, waarbij een gedeelde cultuur en overtuigingen de coördinatie bevorderen. ### 1.4 Organisatieconfiguraties Mintzberg identificeerde vijf basistypen organisatiestructuren, of configuraties, die gebaseerd zijn op de dominante onderdelen en coördinatiemechanismen: #### 1.4.1 Eenvoudige structuur * **Kenmerken:** Gecentraliseerde autoriteit en direct toezicht; de strategische top is dominant. Beperkte formele procedures en een platte organisatiestructuur. De uitvoerende kern is vaak organisch georganiseerd. * **Toepassing:** Vaak gebruikt door startende organisaties of kleine bedrijven. Populair bij eigenaar-managers vanwege de controle. * **Sterktes:** Eenvoudig, snel, flexibel, vereist weinig onderhoud. * **Zwaktes:** Beperkt toepasbaar op grote organisaties, groeiende organisaties vinden de overgang naar andere configuraties moeilijk, sterk afhankelijk van één persoon. #### 1.4.2 Machinebureaucratie * **Kenmerken:** Standaardisatie van werkprocessen is cruciaal, met een belangrijke rol voor de technostructuur. De uitvoerende kern voert routinetaken uit. Gecentraliseerde autoriteit en sterk geformaliseerde regels. * **Toepassing:** Geschikt voor grote organisaties die opereren in een eenvoudige en stabiele omgeving en routinetaken uitvoeren. * **Sterktes:** Efficiënt in gestandaardiseerde activiteiten, schaalvoordelen, weinig duplicatie. * **Zwaktes:** Doelen van functionele eenheden kunnen belangrijker worden dan die van de organisatie, mogelijke conflicten tussen eenheden, starheid door regels. #### 1.4.3 Professionele bureaucratie * **Kenmerken:** Combineert standaardisatie van vaardigheden met decentralisatie. Hoog opgeleide specialisten in de uitvoerende kern staan centraal. Focus op individuele vaardigheden. Goed ontwikkelde ondersteunende diensten. * **Toepassing:** Organisaties zoals universiteiten, advocatenkantoren, ziekenhuizen. * **Sterktes:** Kan leiden tot excellent functioneren wanneer professionals autonoom kunnen opereren. * **Zwaktes:** Moeite met het omgaan met disfunctionerende professionals, subeenheden kunnen eigen doelen nastreven. #### 1.4.4 Divisiestructuur * **Kenmerken:** Macht ligt bij het middenkader. De organisatie bestaat uit autonome eenheden die als machinebureaucratieën functioneren, gecoördineerd door een centraal hoofdkwartier. Sturing en controle op basis van output. * **Toepassing:** Grote organisaties met gediversifieerde activiteiten, zoals General Motors (vroeger) of organisaties met regionale eenheden. * **Sterktes:** Eenheden kunnen relatief onafhankelijk opereren, management heeft uitgebreide bevoegdheden. * **Zwaktes:** Risico op duplicatie van functies, beperkte coördinatie tussen divisies, potentiële conflicten. #### 1.4.5 Adhocratie * **Kenmerken:** Gedecentraliseerd met wederzijdse aanpassing als primair coördinatiemechanisme. Autoriteit verschuift op basis van expertise. Hoog opgeleide medewerkers, belangrijke rol voor ondersteunende staf. * **Toepassing:** Organisaties die opereren in complexe en dynamische omgevingen, zoals theatergezelschappen, task forces, projectorganisaties. Netwerkorganisaties en matrixorganisaties kunnen hieraan gerelateerd zijn. * **Sterktes:** Flexibel, aanpasbaar aan complexe omgevingen. * **Zwaktes:** Vaak inefficiënt door gebrek aan formalisatie, constante ontwikkeling van nieuwe oplossingen, latent conflict. #### 1.4.6 Missionaire organisatie * **Kenmerken:** Ideologie en gedeelde normen en waarden fungeren als primair coördinatie- en controlemechanisme. De hele organisatie wordt door deze ideologie gevormd. * **Toepassing:** Organisaties met een sterke missie, leider of gedeelde overtuiging, zoals een klooster of bepaalde non-profitorganisaties. ### 1.5 Krachten die de Configuratie Bepalen De relatieve invloed van de vijf organisatieonderdelen kan de uiteindelijke configuratie bepalen: * **Strategische top:** Neigt naar centralisatie, leidend tot een eenvoudige structuur. * **Middenkader:** Streeft naar autonomie voor hun eigen eenheden, wat kan leiden tot een divisiestructuur ("balkanisering"). * **Technostructuur:** Wil standaardiseren en controleren, kenmerkend voor de machinebureaucratie. * **Ondersteunende diensten:** Zoeken minder hiërarchie en meer flexibele samenwerking, wat kan leiden tot adhocratische elementen. * **Uitvoerende kern:** Wil professionele autonomie behouden, wat de professionele bureaucratie kenmerkt. De locus van controle kan dus een indicatie geven van de dominante organisatieconfiguratie. --- # Mintzbergs organisatieconfiguraties Dit deel van het document focust op de vijf basisonderdelen van een organisatie volgens Mintzberg en de verschillende organisatieconfiguraties die daaruit voortvloeien. ## 2.1 De vijf basisonderdelen van een organisatie volgens Mintzberg Henry Mintzberg identificeerde vijf basisonderdelen die in elke organisatie voorkomen, hoewel hun relatieve belang kan variëren afhankelijk van de configuratie: * **De uitvoerende kern (operating core):** Dit zijn de medewerkers die het basiswerk uitvoeren met betrekking tot de productie van producten en diensten. * **De strategische top (strategic apex):** Dit zijn de managers op het hoogste niveau, belast met de algehele verantwoordelijkheid voor de organisatie. * **Het middenkader (middle line):** Dit zijn de managers die de uitvoerende kern verbinden met de strategische top. * **De technostructuur (technostructure):** Dit zijn analisten die verantwoordelijk zijn voor het tot stand brengen van bepaalde vormen van standaardisatie binnen de organisatie. Zij standardiseren het werkproces en de vaardigheden van de werknemers. * **De ondersteunende diensten (support staff):** Dit zijn de medewerkers die werkzaamheden verrichten die indirect diensten verlenen aan de organisatie, zoals juridische afdeling, marketing, personeelszaken, etc. ## 2.2 Coördinatie- en controlemechanismen Mintzberg onderscheidt verschillende manieren waarop organisaties hun activiteiten coördineren en controleren: * **Direct toezicht:** Dit is de meest basale vorm van coördinatie, waarbij leidinggevenden direct toezicht houden op het werk van hun ondergeschikten. Dit is kenmerkend voor de eenvoudige structuur. * **Standaardisatie van werkzaamheden:** Hierbij worden de werkprocessen zelf gestandaardiseerd, zoals de methoden en procedures die gevolgd moeten worden. Dit is kenmerkend voor de machinebureaucratie. * **Standaardisatie van vaardigheden:** Dit mechanisme richt zich op het standaardiseren van de opleiding en training van de werknemers. Het impliceert dat de benodigde vaardigheden voor het werk van tevoren zijn bepaald en dat de medewerkers deze vaardigheden bezitten. Dit is kenmerkend voor de professionele bureaucratie. * **Standaardisatie van output:** Hierbij worden de resultaten of outputs van het werk gestandaardiseerd, in plaats van de processen of vaardigheden. Dit betekent dat de organisatie specificeert wat er geproduceerd moet worden, maar de medewerkers zelf de manier waarop bepalen. Dit is kenmerkend voor de divisiestructuur. * **Onderlinge aanpassing (mutual adjustment):** Dit mechanisme vereist directe communicatie tussen de medewerkers die gezamenlijk aan een taak werken. Het is flexibel en adaptief, en wordt vaak gebruikt in complexe en onzekere omgevingen. Dit is kenmerkend voor de adhocratie. * **Standaardisatie van normen en waarden:** Dit mechanisme coördineert de organisatie door middel van gedeelde overtuigingen, waarden en normen. Dit is kenmerkend voor de missionaire organisatie. ## 2.3 Organisatieconfiguraties Op basis van de relatieve belangrijkheid van de vijf basisonderdelen en de gekozen coördinatiemechanismen, onderscheidt Mintzberg vijf organisatieconfiguraties: ### 2.3.1 De eenvoudige structuur * **Kenmerken:** Gecentraliseerde autoriteit en directe supervisie, met de strategische top als centraal punt. Weinig formele procedures en bureaucratie. Een vlakke organisatie met een organisch georganiseerde uitvoerende kern. * **Toepassing:** Vaak gebruikt bij beginnende organisaties of organisaties met weinig medewerkers. Populair bij eigenaars-managers vanwege de maximale controle. Kan ook dienen als een basisvorm waarnaar een organisatie terugkeert bij vijandige omgevingen. * **Sterktes:** Eenvoudig, weinig complex, snel en flexibel, weinig onderhoud of overhead, duidelijke objectieven en missie. Geschikt voor eenvoudige maar dynamische omgevingen. * **Zwaktes:** Beperkt toepasbaar, niet geschikt voor grote organisaties. Groeiende organisaties kennen een moeilijke overgang naar andere configuraties. Kwetsbaar, hangt vaak af van één persoon. > **Tip:** De eenvoudige structuur is sterk afhankelijk van de strategische top voor controle en besluitvorming. ### 2.3.2 De machinebureaucratie * **Kenmerken:** Standaardisatie van werkprocessen als kern, met een belangrijke rol voor de technostructuur. Sterke specialisatie in de uitvoerende kern, die routinetaken uitvoert. Gecentraliseerde autoriteit (chain of command) en sterk geformaliseerde regels. * **Toepassing:** Past goed bij grote organisaties die opereren in een eenvoudige en stabiele omgeving en routinetaken uitvoeren die gestandaardiseerd kunnen worden. * **Sterktes:** Efficiënt in het uitvoeren van gestandaardiseerde activiteiten, schaalvoordelen, weinig duplicatie of verspilling. Bestaan van regels ontlast het management. * **Zwaktes:** Doelen van functionele eenheden worden soms belangrijker gezien dan de organisatie als geheel. Mogelijke conflicten tussen eenheden. Regels worden obsessief gevolgd en zijn inflexibel. Functioneert vooral in stabiele en eenvoudige omgevingen. > **Voorbeeld:** Een grote fabriek die gestandaardiseerde producten produceert, zoals een autofabriek, kan een machinebureaucratie zijn. ### 2.3.3 De professionele bureaucratie * **Kenmerken:** Combineert standaardisatie van vaardigheden met decentralisatie. Hoog opgeleide specialisten in de uitvoerende kern staan centraal. Focus op sociale specialisatie (individuele vaardigheden) in plaats van functionele specialisatie. Goed uitgebouwde ondersteunende diensten. * **Toepassing:** Universiteiten, advocatenkantoren, ziekenhuizen. Vooral de laatste decennia in zwang gekomen. * **Sterktes:** Kan leiden tot excellent functioneren wanneer professionals autonoom kunnen opereren. * **Zwaktes:** Macht ligt bij de uitvoerende kern. Vereist topmanagement dat bereid is controle op te geven. Kan niet omgaan met gebrekkig functioneren van haar leden. Subeenheden kunnen eigen doelen nastreven in plaats van die van de organisatie. > **Tip:** De effectiviteit van een professionele bureaucratie is sterk afhankelijk van de kwaliteit en autonomie van haar professionals. ### 2.3.4 De divisiestructuur * **Kenmerken:** De macht ligt bij het middenkader. Bestaat uit een serie autonome eenheden die elk als een machinebureaucratie functioneren, gecoördineerd door een centraal hoofdkwartier. Sturing en controle op basis van outputs (standaardisatie van output). Het hoofdkwartier verzorgt bepaalde ondersteunende diensten. * **Toepassing:** Organisaties met meerdere, relatief onafhankelijke productlijnen of diensten, zoals grote industriële conglomeraten of organisaties met regionale eenheden. * **Sterktes:** Het middenkader (divisiemanager) heeft uitgebreide bevoegdheden. Eenheden kunnen worden afgesplitst zonder dat de organisatie als geheel hierdoor wordt aangetast. Creëert een 'bedrijf binnen het bedrijf'. * **Zwaktes:** Risico op duplicatie van functies tussen eenheden. Beperkte coördinatie tussen divisies. Potentiële conflicten tussen de eenheden. > **Voorbeeld:** Een grote multinational met verschillende productdivisies, zoals een autofabrikant die zowel auto's als vrachtwagens produceert in aparte divisies. ### 2.3.5 De adhocratie * **Kenmerken:** Gedecentraliseerd, met geen klassieke relatie tussen leidinggevende en medewerker. Wederzijdse aanpassing als coördinatiemechanisme; autoriteit verschuift op basis van expertise. Organische structuur met hoog opgeleide medewerkers. Belangrijke rol voor ondersteunende staf. * **Toepassing:** Organisaties die opereren in complexe en dynamische omgevingen, zoals theatergezelschappen, onderzoeks- en ontwikkelingsafdelingen, of task forces. Netwerkorganisaties en matrixorganisaties kunnen elementen van adhocratie bevatten. * **Sterktes:** Weinig geformaliseerd, zeer flexibel en adaptief. * **Zwaktes:** Vaak inefficiënt door gebrek aan formalisatie en regels. Moet telkens nieuwe oplossingen ontwikkelen voor problemen, wat leidt tot weinig institutioneel geheugen. Conflict is altijd latent aanwezig. > **Tip:** Adhocratie is effectief in het omgaan met innovatie en onvoorspelbaarheid, maar kan leiden tot interne spanningen en een gebrek aan duidelijke lijnen van verantwoordelijkheid. ### 2.3.6 De missionaire organisatie (als aanvulling) Hoewel niet expliciet als een aparte configuratie uitgewerkt in de slides, wordt de missionaire organisatie genoemd als een type dat sterk leunt op ideologie als coördinatie- en controlemechanisme. * **Kenmerken:** De gehele organisatieomgeving wordt beïnvloed door de ideologie. Standaardisatie van normen en waarden is het primaire coördinatiemechanisme. * **Toepassing:** Kloosters, bedrijven met een zeer sterke missie of leider. ## 2.4 Trekkrachten in de configuraties De verschillende onderdelen van de organisatie hebben uiteenlopende 'trekkrachten' en voorkeuren voor de inrichting: * **Strategische top:** Wil centraliseren om controle te behouden. * **Middenkader:** Wil autonomie beschermen en de eigen eenheid runnen (kan leiden tot 'balkanisering'). * **Technostructuur:** Wil standaardiseren, gelooft in meten en monitoren. * **Ondersteunende diensten:** Willen minder hiërarchie en meer (ad hoc) samenwerking. * **Uitvoerende kern:** Wil professionele autonomie bewaren. De uiteindelijke organisatieconfiguratie is een gevolg van de interactie en dominantie van deze verschillende trekkrachten. De locus van controle (waar de beslissingsmacht ligt) kan vaak de organisatieconfiguratie afleiden: strategische top (eenvoudige structuur), technostructuur (machinebureaucratie), uitvoerende kern (professionele bureaucratie), middenmanagement (divisiestructuur), en ondersteunende diensten (adhocratie). --- # Kenmerken en evaluatie van organisatieconfiguraties Dit onderwerp beschrijft de specifieke kenmerken, sterktes en zwaktes van de verschillende organisatieconfiguraties, waarbij de coördinatiemechanismen en de dominante onderdelen van de organisatie centraal staan. ### 3.1 Henry Mintzberg's organisatorische elementen en coördinatiemechanismen Henry Mintzberg identificeerde vijf basiselementen binnen elke organisatie: * **De uitvoerende kern (operating core):** Medewerkers die het basale werk uitvoeren met betrekking tot de productie van producten en diensten. * **De strategische top (strategic apex):** Topmanagers die verantwoordelijk zijn voor de organisatie als geheel. * **De middenlijn (middle line):** Managers die de uitvoerende kern verbinden met de strategische top. * **De technostructuur (technostructure):** Analisten die verantwoordelijk zijn voor het creëren van bepaalde vormen van standaardisatie binnen de organisatie. * **De ondersteunende diensten (support staff):** Medewerkers die indirecte diensten leveren aan de organisatie. * **Ideologie:** Normen, waarden en overtuigingen die de organisatie kenmerken. Deze elementen worden gecoördineerd en gecontroleerd door verschillende mechanismen: * **Direct toezicht:** Hiërarchische controle, zoals beschreven door Weber. * **Standaardisatie van werkzaamheden:** Het vastleggen en controleren van de werkprocessen, geïnsprieerd door Taylorisme. * **Standaardisatie van vaardigheden:** De controle via de opleiding en deskundigheid van professionals (bv. MBA, tandarts). * **Standaardisatie van output:** Het sturen op basis van de te leveren resultaten, waarbij de methode vrijer is (steering, not rowing). * **Onderlinge aanpassing:** Coördinatie door middel van informele communicatie en samenwerking, ook van belang in human relations en adhocratie. * **Standaardisatie van normen en waarden:** Coördinatie gebaseerd op gedeelde overtuigingen, waarden en ideologie, zoals in missionaire organisaties. ### 3.2 De vijf basale organisatieconfiguraties Mintzberg onderscheidt vijf basale organisatieconfiguraties, elk met een dominante coördinatiemechanisme en een kernonderdeel dat de structuur stuurt. #### 3.2.1 Eenvoudige structuur * **Kenmerken:** * Gecentraliseerde autoriteit en directe supervisie; de strategische top staat centraal. * Beperkte structuur met weinig formele procedures en bureaucratie. * Vlakke organisatie met weinig hiërarchische lagen. * Een organisch georganiseerde uitvoerende kern. * Vaak gebruikt bij beginnende organisaties of organisaties met weinig medewerkers. * Populair bij eigenaar-managers vanwege maximale controle. * Kan dienen als basisvorm waar een organisatie naar terugkeert in vijandige omgevingen. * **Sterktes:** * Eenvoudig en weinig complex. * Snel en flexibel. * Vereist weinig onderhoud of overhead. * Duidelijke objectieven en missie. * Geschikt voor eenvoudige, dynamische omgevingen. * **Zwaktes:** * Beperkt toepasbaar, niet geschikt voor grote organisaties. * Groeiende organisaties kennen een moeilijke overgang naar andere configuraties. * Kwetsbaar, vaak afhankelijk van één persoon. > **Tip:** De eenvoudige structuur is de meest primitieve vorm van organisatie en kenmerkt zich door centralisatie rond de strategische top. #### 3.2.2 Machinebureaucratie * **Kenmerken:** * Standaardisatie van werkprocessen als kern; de technostructuur is dominant. * Sterke specialisatie van taken. * De uitvoerende kern voert routinetaken uit. * Gecentraliseerde autoriteit via een duidelijke commandolijn. * Sterk geformaliseerde regels. * Past goed bij grote organisaties die opereren in een eenvoudige en stabiele omgeving met routinetaken die gestandaardiseerd kunnen worden. * **Sterktes:** * Efficiënt in het uitvoeren van gestandaardiseerde activiteiten. * Schaalvoordelen. * Weinig duplicatie of verspilling. * Het bestaan van regels ontlast het management. * **Zwaktes:** * Doelen van functionele eenheden worden vaak belangrijker geacht dan de doelen van de organisatie als geheel. * Mogelijke conflicten tussen eenheden. * Regels worden soms obsessief gevolgd, wat inflexibiliteit veroorzaakt. * Functioneert primair in stabiele en eenvoudige omgevingen. > **Example:** Grote productiebedrijven met repetitieve taken en een sterk gevestigde hiërarchie zijn typische voorbeelden van machinebureaucratieën. #### 3.2.3 Professionele bureaucratie * **Kenmerken:** * Combineert standaardisatie (van skills) met decentralisatie. * Hoog opgeleide specialisten in de uitvoerende kern staan centraal. * Focus op sociale specialisatie (individuele vaardigheden) in plaats van functionele specialisatie. * Goed uitgebouwde ondersteunende diensten. * Voorbeelden: universiteiten, advocatenkantoren. * **Sterktes:** * Macht ligt bij de uitvoerende kern. * Functioneert optimaal wanneer professionals autonoom kunnen opereren. * Vereist topmanagement dat bereid is controle op te geven. * Kan leiden tot excellent functioneren. * **Zwaktes:** * Kan niet omgaan met gebrekkig functioneren van haar leden. * Subeenheden kunnen eigen doelen nastreven in plaats van die van de organisatie. * Kan traag veranderen als professionals niet meewerken. > **Tip:** De professionele bureaucratie is sterk afhankelijk van de deskundigheid en autonomie van haar gespecialiseerde medewerkers. #### 3.2.4 Divisiestructuur * **Kenmerken:** * Macht ligt bij de middenlijn (divisiemanager). * Bestaat uit een serie autonome eenheden die elk als een machinebureaucratie functioneren, gecoördineerd door een centraal hoofdkwartier. * Sturing en controle gebaseerd op outputs (standaardisatie van output). * Het hoofdkwartier verzorgt centrale ondersteunende diensten. * Voorbeelden: grote conglomeraten met diverse productlijnen of regionale eenheden. * **Sterktes:** * Divisiemanagers hebben uitgebreide bevoegdheden. * Eenheden kunnen relatief eenvoudig worden afgesplitst. * Functioneert als een "bedrijf binnen het bedrijf". * **Zwaktes:** * Risico op duplicatie van functies en middelen tussen eenheden. * Beperkte coördinatie tussen divisies. * Mogelijkheid tot conflicten tussen de eenheden. > **Example:** Een multinational die opereert in verschillende landen met elk een eigen regionale manager en organisatie, valt onder deze structuur. #### 3.2.5 Adhocratie * **Kenmerken:** * Gedecentraliseerd; geen klassieke hiërarchische relatie tussen leidinggevende en medewerker. * Wederzijdse aanpassing als primair coördinatiemechanisme; autoriteit verschuift op basis van expertise. * Organische structuur. * Hoog opgeleide medewerkers spelen een cruciale rol. * Belangrijke rol voor ondersteunende staf. * Voorbeelden: theatergezelschappen, taskforces, netwerkorganisaties, matrixorganisaties. * **Sterktes:** * Weinig geformaliseerd en zeer flexibel. * Krachtig in complexe en dynamische omgevingen. * Ontwikkelt continu nieuwe oplossingen. * **Zwaktes:** * Vaak inefficiënt door gebrek aan formalisatie en regels. * Constante ontwikkeling van nieuwe oplossingen creëert weinig institutioneel geheugen. * Conflict is altijd latent aanwezig. > **Tip:** Adhocratie is een structuur die zich kenmerkt door flexibiliteit en aanpassingsvermogen, en gedijt het best in complexe, onvoorspelbare omgevingen. ### 3.3 Trekkrachten in de configuraties Verschillende onderdelen van de organisatie oefenen druk uit op de structuur, wat leidt tot een specifieke configuratie: * **Strategische top:** Wil centraliseren. * **Middenlijn:** Wil autonomie beschermen en de eigen eenheid besturen (leidt tot "balkanisering"). * **Technostructuur:** Wil standaardiseren, meten en monitoren. * **Ondersteunende diensten:** Streven naar minder hiërarchie en meer ad hoc samenwerking. * **Uitvoerende kern:** Wil professionele autonomie behouden. De locus van controle (het dominante onderdeel) bepaalt vaak de organisatieconfiguratie: * Strategische top $\rightarrow$ Eenvoudige structuur * Technostructuur $\rightarrow$ Machinebureaucratie * Uitvoerende kern $\rightarrow$ Professionele bureaucratie * Middenlijn $\rightarrow$ Divisiestructuur * Ondersteunende diensten $\rightarrow$ Adhocratie --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Organisatie | Een sociale entiteit, die doelgericht is, die ontworpen is als een geheel van bewust gestructureerde en gecoördineerde activiteitensystemen en die in relatie staat tot haar externe omgeving. | | Organisatiestructuur | Het geheel van de formele posities, de onderlinge relaties en de informatiestromen binnen een organisatie, die de manier waarop de organisatie opereert bepaalt. | | Organisatieontwerp | Het proces van het creëren of wijzigen van de organisatiestructuur om de efficiëntie en effectiviteit van de organisatie te verbeteren in relatie tot haar doelen en omgeving. | | Formalisatie | De mate waarin taken binnen een organisatie worden gestandaardiseerd, inclusief expliciete regels, procedures en instructies die het gedrag van werknemers bepalen. | | Specialisatie (arbeidsverdeling) | De verdeling van taken in een organisatie, waarbij elke werknemer of groep zich richt op een specifiek, beperkt onderdeel van het totale werkproces. | | Gezagshiërarchie | De verticale rapporteringsrelaties binnen een organisatie, die aangeven wie aan wie rapporteert en hoe de besluitvormingsmacht is verdeeld. | | Span of control | Het aantal medewerkers dat direct rapporteert aan een manager, wat invloed heeft op de structuur en communicatielijnen van een organisatie. | | Complexiteit | De mate waarin een organisatie gedifferentieerd is, zowel verticaal (aantal managementlagen), horizontaal (aantal functies op hetzelfde niveau) als ruimtelijk (spreiding van locaties). | | Decentralisatie | De mate waarin beslissingsbevoegdheid is gedelegeerd van de top van de organisatie naar lagere niveaus of individuele medewerkers. | | Strategische top | Het hoogste management van een organisatie, verantwoordelijk voor de algehele leiding, strategie en het behalen van de organisatiedoelen. | | Uitvoerende kern | De medewerkers die het basale werk uitvoeren dat direct gerelateerd is aan de productie van goederen of diensten van de organisatie. | | Middenkader | Managers die de uitvoerende kern verbinden met de strategische top, verantwoordelijk voor het overzien van teams en het implementeren van strategieën. | | Technostructuur | Analisten binnen een organisatie die verantwoordelijk zijn voor het creëren van standaardisatie in werkprocessen, vaardigheden of output, onafhankelijk van de directe uitvoerende activiteiten. | | Ondersteunende diensten | Eenheden die indirecte diensten verlenen aan de organisatie, zoals juridische afdeling, persoonszaken of ICT, om de kernactiviteiten te faciliteren. | | Direct toezicht | Een coördinatiemechanisme waarbij een manager persoonlijk de werkzaamheden van ondergeschikten observeert en stuurt. | | Standaardisatie van werkprocessen | Het vastleggen en volgen van specifieke procedures en methoden voor het uitvoeren van taken, wat zorgt voor uniformiteit en voorspelbaarheid. | | Standaardisatie van vaardigheden | Het vereisen van specifieke opleidingen, certificeringen of trainingen voor medewerkers, zodat hun expertise gewaarborgd is voor de uitvoering van hun taken. | | Standaardisatie van output | Het definiëren van de gewenste resultaten of prestaties van een taak of proces, waarbij de manier waarop dit bereikt wordt aan de uitvoerder wordt overgelaten. | | Onderlinge aanpassing | Een coördinatiemechanisme waarbij werknemers door directe communicatie en samenwerking hun werkzaamheden op elkaar afstemmen, vaak toegepast in complexe en onvoorspelbare situaties. | | Organisatieconfiguraties | Verschillende modellen van organisatiestructuren die worden onderscheiden op basis van de dominantie van bepaalde onderdelen en coördinatiemechanismen. | | Eenvoudige structuur | Een organisatieconfiguratie gekenmerkt door gecentraliseerde autoriteit, directe supervisie en weinig formalisatie, vaak gebruikt in beginnende organisaties. | | Machinebureaucratie | Een organisatieconfiguratie die sterk leunt op gestandaardiseerde werkprocessen, routinetaken en een strikte hiërarchie, geschikt voor stabiele en eenvoudige omgevingen. | | Professionele bureaucratie | Een organisatieconfiguratie waarin hoog opgeleide specialisten de uitvoerende kern vormen en opereren met een hoge mate van autonomie, vaak gecombineerd met gestandaardiseerde vaardigheden. | | Divisiestructuur | Een organisatieconfiguratie bestaande uit autonome eenheden die als aparte organisaties opereren, gecoördineerd door een centraal hoofdkwartier op basis van output controle. | | Adhocratie | Een flexibele, gedecentraliseerde organisatieconfiguratie die steunt op onderlinge aanpassing en expertise, vaak ingezet voor innovatieve projecten in dynamische omgevingen. | | Missionaire organisatie | Een organisatieconfiguratie waarin ideologie, normen en waarden een centrale rol spelen in de coördinatie en controle van de organisatieleden. |

# Overview and features of the strategic management textbook ### Core idea - Provides managers with practical skills and latest concepts for strategic plan formulation and implementation to achieve sustainable competitive advantage [13](#page=13). - Emphasizes a skills-oriented, practical approach, aligning with AACSB-International guidelines [13](#page=13). - Offers an effective process for developing a clear strategic plan, not just theoretical concepts [13](#page=13). - Follows a logical flow: strategy formulation, implementation, and evaluation [13](#page=13). ### Key facts - The textbook is used globally and translated into multiple languages [13](#page=13). - Hundreds of companies, organizations, and governmental bodies use it as a management guide [13](#page=13). - The fifteenth edition is 40 percent new and improved from the prior edition [14](#page=14). - Chapter 2, "Outside-USA Strategic Planning," is expanded 30 percent with global coverage [14](#page=14). - Chapter 3, "Ethics/Social Responsibility/Sustainability," is expanded 30 percent with new coverage [14](#page=14). - An updated Cohesion Case on adidas AG is provided for application of concepts [14](#page=14). - New or improved Assurance of Learning Exercises are at the end of all chapters [14](#page=14). - A new boxed insert at the beginning of each chapter highlights companies excelling in strategic management [14](#page=14). - All chapters feature new examples and updated narrative on theory and concepts [14](#page=14). - An Excel Student Template is provided free at www.strategyclub.com for easy application of concepts [14](#page=14). - All 26 cases are on well-known companies, undisguised, and feature organizations undergoing strategic change [14](#page=14). - Cases include ample quantitative information, financial statements, and organizational charts [14](#page=14). - All cases have websites providing detailed financial information and sustainability/ethics statements [15](#page=15). ### Key concepts - The text offers a skills-oriented process for developing vision/mission, auditing, assessing, and evaluating strategies [15](#page=15). - A simple, integrative strategic-management model is present in all chapters and on the inside front cover [15](#page=15). - The model is widely used by strategic planning consultants and companies [15](#page=15). - End-of-chapter exercises apply concepts in a challenging, meaningful, and enjoyable way [15](#page=15). - Excellent pedagogy includes learning objectives, key terms, current readings, and discussion questions [15](#page=15). - Coverage includes strategy formulation issues like ethics, global operations, and various analytical matrices [15](#page=15). - Coverage includes strategy implementation issues like culture, structure, outsourcing, and financial analysis [15](#page=15). - A systematic, analytical "process" is presented, including nine matrices: IFEM, EFEM, CPM, SWOT, BCG, IE, GRAND, SPACE, and QSPM [15](#page=15). ### Implications --- # Analysis of Pearson plc's strategic position and future in the educational publishing market ### Core idea * Pearson plc is identified as a manufacturing firm within the context of strategic case studies [29](#page=29). * The company is analyzed for its strategic position and future prospects in the educational publishing market. ### Key facts * Pearson plc's stock symbol is PSORF [29](#page=29). * Its headquarters are located in London, UK [29](#page=29). * The company's URL is www.pearson.com [29](#page=29). * Pearson plc employed 37,000 individuals as of the case year [29](#page=29). * In 2013, Pearson plc reported a profit of 824 million dollars [29](#page=29). * Revenue for Pearson plc in 2013 was 8,094 million dollars [29](#page=29). * Profit margin for Pearson plc in 2013 was 10.2 percent [29](#page=29). * The case analysis year for Pearson plc is 2013 [29](#page=29). * Pearson plc is included in a matrix of concepts by cases, appearing in topical content areas 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, and 12 [30](#page=30). ### Key concepts * Case studies provide a primary learning vehicle in strategic management [26](#page=26). * Case analysis allows students to evaluate internal and external organizational issues and craft strategies [26](#page=26). * Case analysis helps develop oral and written communication, analytical, and interpersonal skills [26](#page=26). * Case analysis simulates the complex business world by viewing companies, competitors, and industries concurrently [26](#page=26). * Case analysis enables the application of concepts learned in various business courses to organizational problems [26](#page=26). * The "Concepts by Cases Matrix" organizes companies based on their inclusion in various topical content areas within the study [30](#page=30). * The inclusion of specific companies in topical content areas indicates their relevance to those strategic concepts [30](#page=30). ### Implications * Pearson plc's inclusion in multiple topical content areas suggests a broad applicability of its case study to various strategic management concepts [30](#page=30). * The data provided (employees, financials, profit margin) offers a snapshot for comparative analysis within the educational publishing market [29](#page=29). * The case study approach emphasizes practical application of strategic management principles [26](#page=26). * The "Case MyLab Testing Feature" aims to improve student learning assessment by providing gradeable outcomes for cases [27](#page=27). * This feature allows professors to test basic comprehension and application of strategic-management concepts [27](#page=27). ### Common pitfalls * Ensuring accurate financial conversions from foreign currencies (e.g., GBP to USD) is crucial for comparative analysis [29](#page=29). * Interpreting profit margins requires understanding the specific industry and company context [29](#page=29). --- * Strategic management integrates formulation, implementation, and evaluation to achieve organizational objectives and sustained competitive advantage [37](#page=37). * The process aims to exploit and create future opportunities, contrasting with long-range planning which optimizes current trends [37](#page=37). * Pearson PLC is identified in a "Concepts by Cases Matrix" as a manufacturing firm [31](#page=31). * Pearson PLC's inclusion in the matrix indicates it does not have declining revenues or net income [31](#page=31). * Pearson PLC does not appear to have strategy formulation emphasis in the matrix [31](#page=31). * Pearson PLC has business ethics issues included [31](#page=31). * Pearson PLC has sustainability issues included [31](#page=31). * Pearson PLC has segment financial data included [31](#page=31). * Pearson PLC is headquartered outside the United States [31](#page=31). * Pearson PLC is featured for excellent performance [36](#page=36). * Strategic management: The art and science of formulating, implementing, and evaluating cross-functional decisions to achieve organizational objectives [37](#page=37). * Strategic planning: Used synonymously with strategic management in the business world, though sometimes refers only to formulation [37](#page=37). * Competitive advantage: Anything a firm does especially well compared to rival firms [40](#page=40). * Sustained competitive advantage: Achieved by continually adapting to internal and external changes and effectively formulating, implementing, and evaluating strategies [40](#page=40). * Strategy formulation: Includes vision/mission, external opportunities/threats, internal strengths/weaknesses, objectives, and strategy selection [37](#page=37). * Strategy implementation: The "action stage" requiring annual objectives, policies, employee motivation, and resource allocation [38](#page=38). * Strategy evaluation: The final stage to review factors, measure performance, and take corrective actions [38](#page=38). * Intuition: Essential for good strategic decisions, especially in uncertain situations, but must be disciplined by facts [38](#page=38). * Analysis: The systematic approach to organizing information for effective decision-making under uncertainty [38](#page=38). * Strategic management requires integrating diverse business functions to ensure organizational success [37](#page=37). * Effective strategic management is crucial for achieving and maintaining competitive advantage in slim-margin industries [37](#page=37). * Organizations must continually monitor and adapt to internal and external changes to survive and prosper [39](#page=39). * The digital age and internet empower consumers, shifting power from businesses and necessitating adaptation in marketing and sales strategies [40](#page=40). - > **Tip:** The strategic-management process combines intuition with analytical thinking, recognizing that neither alone is sufficient for optimal decision-making [38](#page=38) --- ## Strategic management essentials * Strategic management provides a systematic, logical, and rational approach to formulating and implementing strategies to shape an organization's future [46](#page=46). * It enables organizations to be proactive in controlling their destiny rather than merely reacting to events [46](#page=46). * The process emphasizes communication, understanding, and commitment from all levels of management and employees [47](#page=47). * E-commerce offers competitive advantages through direct selling and global communication, reducing costs and improving service [41](#page=41). * Strategists are individuals responsible for an organization's success, often holding titles like CEO, president, or entrepreneur [41](#page=41). * Corporate Strategy Officers (CSOs) have emerged as a key role, recognizing the growing importance of strategic planning [41](#page=41). * Vision statements answer "What do we want to become?", while mission statements define "What is our business?" [42](#page=42). * External opportunities and threats include economic, social, technological, and competitive trends beyond an organization's control [42](#page=42). * Internal strengths and weaknesses relate to controllable activities performed exceptionally well or poorly within functional areas [43](#page=43). * Long-term objectives are specific results sought, typically measured over more than one year [43](#page=43). * Strategies are the means to achieve long-term objectives, affecting long-term prosperity and requiring significant resources [43](#page=43). * Annual objectives are short-term milestones crucial for strategy implementation and resource allocation [44](#page=44). * Policies are guidelines, rules, and procedures supporting the achievement of annual objectives [44](#page=44). * The strategic-management process involves formulation, implementation, and evaluation, with continuous feedback and adaptation [45](#page=45) [46](#page=46). * Formality in strategic management application is positively associated with the cost, comprehensiveness, accuracy, and success of planning [46](#page=46). * Organizations using strategic management show improvements in sales, profitability, and productivity [47](#page=47). * Nonfinancial benefits include enhanced awareness of threats, improved competitor understanding, and reduced resistance to change [48](#page=48). * Military strategy and business strategy share the aim of gaining competitive advantage and exploiting strengths against weaknesses [50](#page=50). * **Strategists:** Individuals leading strategic decision-making, requiring adaptability and role-modeling [41](#page=41). * **Vision Statement:** An aspirational declaration of the organization's future desired state [42](#page=42). * **Mission Statement:** A concise definition of the organization's purpose, scope, and values [42](#page=42). * **Environmental Scanning:** The process of researching, gathering, and assimilating external information [42](#page=42). * **Relative Strengths/Weaknesses:** Strengths and weaknesses are determined in comparison to competitors [43](#page=43). * **Strategic-Management Model:** A framework illustrating the dynamic and continuous process of strategy formulation, implementation, and evaluation [45](#page=45). * **Empowerment:** Strengthening employee effectiveness by encouraging participation, initiative, and imagination [47](#page=47). ### Pitfalls --- ## Strategic management principles from military strategy * Business strategy formulation and implementation share fundamental similarities with military strategy, focusing on competition rather than conflict [51](#page=51). * Superior strategy can overcome an opponent's numerical or resource advantages [51](#page=51). * Alexander the Great's success illustrates the importance of an excellent strategic plan [51](#page=51). * Napoleon's downfall occurred when he failed to adapt his strategies to changing warfare conditions [51](#page=51). * Sun Tzu's "The Art of War" provides applicable principles for modern business strategy [51](#page=51). * "The Art of War" is used outside military contexts for competitive endeavors like business acquisitions and office politics [51](#page=51). * Many Japanese companies require "The Art of War" for top executives [51](#page=51). * Western business managers find inspiration and advice for competitive situations in "The Art of War" [51](#page=51). * Coaches like Bill Belichick and football coaches have applied lessons from "The Art of War" [51](#page=51). * Excerpts from "The Art of War" highlight principles like deception, speed, knowing the enemy, and adapting tactics [52](#page=52). * **Adaptability:** Organizations must adapt to change and continuously improve to succeed [51](#page=51). * **Proactive approach:** Firms should influence, anticipate, and initiate actions rather than just respond [53](#page=53). * **Strategic positioning:** Brilliant strategists achieve objectives through tactical positioning well in advance [52](#page=52). * **Knowing the enemy and oneself:** This is crucial for victory; ignorance leads to certain defeat [52](#page=52). * **Deception in strategy:** Mimicking distance when near, and closeness when far, can lure opponents [52](#page=52). * **Avoiding strength, striking weakness:** An army, like water, should avoid stronger areas and attack weaker ones [52](#page=52). * **Winning without fighting:** Subduing the enemy without battle is the supreme excellence [52](#page=52). * **Calculating and estimating:** Triumph comes from thorough calculation, while little computation leads to defeat [52](#page=52). * **Sustaining advantage:** When a decisive advantage is gained, skillful leaders do not press on but hold position [52](#page=52). * Strategic management provides a logical, systematic, and objective approach to determining future direction [53](#page=53). * Effective strategists plan and control their plans, unlike poor strategists who try to control people [53](#page=53). * Case analysis should emphasize competitive advantages, how to sustain them, and overcome disadvantages [51](#page=51). * Prescriptive, insightful, and forward-looking analysis is preferred over being merely descriptive [51](#page=51). * Firms often fail to change strategies when environmental and competitive conditions dictate [51](#page=51). * Haphazard strategic planning can lead to dysfunctional outcomes [54](#page=54). --- ## Adidas AG’s financial position and competitive landscape ### Key financial data * Total assets for adidas AG were 11,525 million euros as of June 30, 2013, a decrease of 4.7% from the previous year [65](#page=65). * Total current assets decreased by 4.7% to 6,720 million euros, with a notable 92.2% drop in short-term financial assets [65](#page=65). * Inventories saw a 4.0% decrease to 2,611 million euros [65](#page=65). * Total non-current assets decreased by 4.7% to 4,805 million euros [65](#page=65). * Goodwill decreased by 18.3% to 1,288 million euros [65](#page=65). * Total equity was 5,463 million euros as of June 30, 2013, a slight decrease of 0.5% [66](#page=66). * Retained earnings increased by 6.2% to 4,652 million euros [66](#page=66). * Total current liabilities decreased by 10.7% to 4,130 million euros [66](#page=66). * Short-term borrowings significantly decreased by 67.0% to 163 million euros [66](#page=66). * Total non-current liabilities decreased by 2.2% to 1,934 million euros [66](#page=66). * Net sales for the first half of 2013 were 7,134 million euros, a decrease of 2.8% from the prior year [66](#page=66). * Gross profit increased by 1.5% to 3,575 million euros in the first half of 2013, representing 50.1% of net sales [66](#page=66). * Operating profit increased by 4.2% to 693 million euros in the first half of 2013 [67](#page=67). * Net income for the first half of 2013 was 481 million euros, a 6.0% increase [67](#page=67). ### Competitive landscape and strategic considerations * Nike secured the rights to the British athletics team footwear and apparel until 2020 after a legal dispute with adidas [65](#page=65). * This new Nike contract is reportedly worth 15 million pounds (23.44 million dollars), double the previous deal [65](#page=65). * Acquisitions are suggested as a strategy for adidas to gain market share against Nike, potentially targeting companies like Callaway Golf or Under Armour [65](#page=65). * The document provides exercises to analyze Singapore Airlines' performance and gather strategy information on adidas AG, including identifying strengths, weaknesses, opportunities, and threats [68](#page=68). * Competitors include Columbia Sportswear, Puma SE, Nike, Under Armour, and Callaway Golf [63](#page=63) [64](#page=64). * Puma designs and markets footwear, apparel, and accessories under Puma, Tretorn, and Cobra Golf labels, with Kering owning a majority stake [63](#page=63). * Nike, the world's largest shoe and apparel company, reported revenues of 25.3 billion dollars for the fiscal year ending May 31, 2013 [64](#page=64). * Under Armour is noted as a rising star in athletic apparel, popular with young athletes, and focuses on moisture-wicking fabrics [64](#page=64). * Callaway Golf, a company potentially of interest for acquisition by adidas, is seeking a turnaround after not making an annual profit since 2008 [64](#page=64). * Adidas’s own brand portfolio includes Training, Outdoor, Sport Style, Y-3, Porsche Design Sport, SLVR, Reebok, and the TaylorMade-adidas Golf segment [61](#page=61) [62](#page=62). * Reebok aims to be the leading fitness brand, focusing on empowering people to be "fit for life" [62](#page=62). --- ## Outside-USA strategic planning * Global considerations significantly impact virtually all strategic decisions, moving beyond national boundaries for business survival [74](#page=74). * A global strategy aims to meet worldwide customer needs with the highest value at the lowest cost, integrating actions against competitors into a global plan [80](#page=80). * In mid-2013, the USA surpassed China as the country with the highest prospects for foreign direct investment (FDI) [74](#page=74). * Exports from the USA account for only 11 percent of its GDP, indicating significant room for international business growth [74](#page=74). * Singapore's high export-to-GDP ratio (156 percent) is due to importing and re-exporting oil and other products [74](#page=74). * Honda Motor Company is a prime example of a company that has grown dramatically through a well-conceived global rollout [74](#page=74). * Multinational corporations (MNCs) face increased complexity due to numerous variables and relationships compared to domestic firms [77](#page=77). * Home Depot closed its stores in China after failing to consider local culture and customs, illustrating a pitfall of international expansion [77](#page=77). * Unemployment rates vary greatly across Europe, impacting consumer disposable income and a country's financial attractiveness [77](#page=77). * MNCs face risks such as asset expropriation, currency losses, unfavorable contract interpretations, and trade barriers [78](#page=78). * The U.S. economy is becoming less insular, with a global economy and monetary system emerging [79](#page=79). * China and India are key locations for shifts in production systems, reducing response times to market changes [79](#page=79). * Africa is increasingly attractive for business, with five of the world's fastest-growing economies projected to be in sub-Saharan Africa by 2018 [80](#page=80). * Corporate tax rates vary significantly by country, with Bermuda having a zero percent corporate income tax rate [80](#page=80). * **Multinational Corporations (MNCs):** Organizations conducting business operations across national borders, facing more complex strategic management due to a wider array of variables and relationships [77](#page=77). * **Globalization:** The process of doing business worldwide, where strategic decisions prioritize global profitability over domestic considerations [80](#page=80). * **Protectionism:** The practice of countries imposing tariffs, taxes, and regulations on foreign firms to favor domestic companies, which economists argue harms the world economy [79](#page=79). * **Global Strategy:** A strategy designed to meet worldwide customer needs at the lowest cost, involving global product design, production, and marketing, and integrating competitive actions into a worldwide plan [80](#page=80). * **Economies of Scale:** Achieved through global operations, allowing for larger-scale production, better efficiencies, higher sales volumes, and lower-price offerings [78](#page=78). * Firms that remain purely domestic competitors in globalizing industries face significant risk and potential attack on their home markets [75](#page=75). * Strategic decisions must consider competitors, markets, prices, suppliers, governments, and customers worldwide, as price and quality need to be globally competitive [74](#page=74). * Diversifying operations across a wider number of markets can absorb excess capacity, reduce unit costs, and spread economic risks [78](#page=78). * Understanding and adapting to different social, cultural, demographic, environmental, political, governmental, legal, technological, and competitive forces is crucial for international success [77](#page=77). * **Tip:** Firms should conduct extensive research, seek expert advice, and potentially obtain insurance (like from OPIC) to mitigate risks before entering international markets [78](#page=78). * Shareholders expect substantial revenue growth, making global business a key strategy to achieve this [74](#page=74). --- ## Business culture differences and their impact on international strategy * Understanding diverse business cultures is crucial for U.S. managers to compete globally [82](#page=82). * Cultural differences influence negotiation, communication, and overall business interactions [83](#page=83) [85](#page=85). * Ignoring cultural norms can lead to misunderstandings and hinder strategic effectiveness [84](#page=84). * In Japan, business relations revolve around *Wa*, emphasizing group harmony and social cohesion [82](#page=82). * In China, business behavior is driven by *guanxi*, or personal relations [82](#page=82). * In South Korea, *inhwa* (harmony based on hierarchical relationships) is important [82](#page=82). * European management styles tend to be more participatory the farther north on the continent [83](#page=83). * European workers often have more frequent vacations and holidays than U.S. workers [83](#page=83). * Many Europeans resent pay-for-performance and objective reward systems [83](#page=83). * U.S. managers often prioritize being friendly, while Asian and European managers may exercise authority without this concern [83](#page=83). * Japanese managers prioritize 'everlasting customers' and the start of the selling process, unlike many Americans who focus on one-time sales [84](#page=84). * Americans value time as an asset, while many foreigners prioritize relationships [84](#page=84). * In Mexico, employers expect allegiance and often provide benefits beyond pay, creating a paternalistic dynamic [86](#page=86). * Mexicans stress collectivism, continuity, and cooperation, contrasting with U.S. individualism and competition [86](#page=86). * In Japan, age and status are paramount, influencing all social and business situations [87](#page=87). * Brazilians prioritize relationship building over strict schedules and dress elegantly [88](#page=88). * German business communication is formal, and punctuality is extremely important [88](#page=88) [89](#page=89). * Egyptians prefer to do business with those they know and respect, emphasizing personal relationships [89](#page=89) [90](#page=90). * In China, punctuality is important, and arriving late is an insult [90](#page=90). * In India, women with college degrees are often expected to prioritize family over career, leading to gender disparities in management [90](#page=90). * *Wa* in Japan: emphasis on group harmony and consensus, impacting business decisions and communication [87](#page=87). * *Guanxi* in China: importance of personal connections and relationships in business dealings [82](#page=82). * *Inhwa* in South Korea: harmony derived from respecting hierarchical relationships [82](#page=82). * Paternalism in Mexico: employers provide more than salary, expecting loyalty in return [86](#page=86). * *Nemaswashio* in Japan: supervisors privately alerting employees to changes rather than in meetings [84](#page=84). --- ## International business landscape: ease of doing business and economic factors ### Key facts and rankings - The World Bank and International Finance Corporation rank countries by ease of doing business, from 1 (best) to 183 (worst) [92](#page=92). - Morocco improved its ranking by 21 places in 2012 by simplifying construction permits, tax compliance, and increasing protections for minority shareholders [92](#page=92). - Singapore is rated the best country globally for ease of doing business [96](#page=96). - Table 2-6 lists top nations for doing business across continents, with Singapore, Hong Kong, and New Zealand in the top 3 for East Asia/Pacific [92](#page=92). - Table 2-7 summarizes African countries' economic situations, with South Africa rated highest and Angola lowest for doing business [94](#page=94). - Table 2-8 lists Asian countries by ease of doing business, with Singapore, South Korea, and Malaysia in the top 3 [96](#page=96). - Table 2-9 shows European countries' ease of doing business, with the UK, Sweden, and Germany leading [98](#page=98). - Table 2-10 ranks North and South American countries, with the USA, Canada, and Chile at the top [100](#page=100). ### Union membership in Europe - Union membership varies significantly across Europe, from 74 percent in Finland to 8 percent in France [92](#page=92). - Despite low membership, French unions can effectively mobilize workers through strikes [92](#page=92). - The EU average union membership is 23 percent, compared to 11 percent in the USA [92](#page=92). - Union membership is trending downward across Europe, with few exceptions seeing recent gains [93](#page=93). ### Economic and business trends in Africa - 23 African countries held democratic elections in 2012, a significant increase from 1989 [93](#page=93). - African currencies are stabilizing, with countries fundraising for infrastructure development [93](#page=93). - Investors are increasingly looking to Africa due to low interest rates and slow growth elsewhere [93](#page=93). - African companies like Shoprite, Dangote Group, and Ecobank are expanding across the continent [93](#page=93). - Consumer spending in Africa is projected to double from $500 billion in 2012 to $1 trillion in 2020 [93](#page=93). - Marriott is expanding its presence in sub-Saharan Africa with new hotels planned in Ghana, Nigeria, and Ethiopia [93](#page=93). - The McKinsey Global Institute estimates that 40 percent of Africans live in urban areas, with discretionary income households set to increase by 50 percent [94](#page=94). - Foreign direct investment in Africa increased by 600 percent from 2000 to 2009 [94](#page=94). - Walmart acquired South African retailer Massmart Holdings for USD 4.6 billion, gaining access to 290 stores in 13 African countries [94](#page=94). - Many multinational companies like Nokia, Coca-Cola, and Unilever have established distribution networks or presence in multiple African countries [94](#page=94). - Africa possesses significant natural resources, including oil, gold, chromium, and platinum [94](#page=94). - The stereotype of Africa is shifting from subsistence farmers to smartphone-carrying urban consumers [95](#page=95). - Africa has the world's largest deposits of platinum, chrome, and diamonds [95](#page=95). ### Economic conditions in China ### Business environment in the Philippines and Taiwan ### India's economic and educational landscape ### Germany's economic position and challenges ### Mexico's manufacturing and investment climate ### Global business considerations for strategic analysis --- ## Ethics, social responsibility, and sustainability in strategic management * Ethics, social responsibility, and sustainability are distinct but interrelated concepts impacting strategic management . * Good ethics is considered good business and a prerequisite for effective strategic management . * Firms are increasingly scrutinized for ethical, social, and environmental conduct due to media and disclosure mandates . * Social responsibility involves actions beyond legal requirements to protect or enhance well-being . * Sustainability focuses on protecting, mending, and preserving the natural environment . * The Institute of Business Ethics found that ethical companies consistently outperform non-ethical ones . * Unethical behavior can be very expensive, with large payouts for fraud suits against companies like Enron and WorldCom . * Ethical breaches include misleading advertising, environmental harm, and discrimination . * Executives face increased scrutiny, shortening CEO tenure . * New ethics issues include internet fraud, hacking, and identity theft . * **Business ethics**: Principles of conduct guiding decision-making and behavior within organizations . * **Corporate sustainability reports**: Documents discussing a firm's efforts related to the environment . * **Whistle-blowing**: Encouraging employees to report unethical practices . * **ISO 14000 and 14001**: Standards related to environmental management . * **Workplace romance**: The ethics surrounding romantic relationships in the workplace . * **Wildlife concern**: The strategic importance of protecting wildlife . * Firms need a clear code of business ethics to address emerging issues like internet fraud and foreign business practices . * A code of ethics is insufficient; periodic ethics workshops are needed to ensure understanding and application . * Rewards for upholding the code and punishments for violations reinforce its importance . * All strategic decisions have ethical ramifications . ### Example - > **Example:** Nestlé has a Supplier Code setting non-negotiable minimum standards for its 165,000 suppliers and 680,000 farmers to uphold Nestlé's values of fairness and integrity * A code of ethics can be dismissed as a public relations tactic if not actively promoted and enforced . * Ignoring ethical implications in strategy formulation, implementation, or evaluation can lead to significant financial and reputational damage . --- ## Ethics, social responsibility, and sustainability ### An ethics culture - An ethics culture should permeate organizations and guide behavior . - Interactive games like "The Word Ethic" can be effective for ethics training . - Codes of conduct manual outlines ethical expectations and provides examples of common situations . - Strategists bear the moral risks and are responsible for developing and enforcing ethical codes . - Managers have a responsibility to provide ethics leadership through example and influence . - Managers should understand the risks of exceeding instructions and crossing ethical boundaries . - Lack of character and integrity in leaders destroys people, spirit, and performance . - Societal economic strength is directly linked to the trust and confidence in the ethics of institutions . - Unethical behavior leads to headaches, inefficiency, and waste . - More firms believe that ethics training and culture create a strategic advantage . ### Whistle-blowing - Failing to report ethical violations can lead to discharge . - The Securities and Exchange Commission (SEC) has strengthened whistle-blowing policies . - Whistle-blowers can receive up to 25 percent of proceeds from legal proceedings against firms for wrongdoing . - Examples of significant whistle-blower payouts include Brad Birkenfeld ($104 million) and another unnamed individual ($38 million) . - Large corporations like Pfizer and Eli Lilly have faced substantial whistle-blower settlements . - IRS whistle-blower awards are mandated to be between 15 to 30 percent of the amount recouped in large-scale cases . - Ethics training programs should include CEO messages, code of ethics discussion, and reporting procedures . - Firms can align ethical and strategic decision-making by integrating ethics into planning and appraisals . ### Bribes - Bribery is the offering, giving, receiving, or soliciting of anything of value to influence actions in a public or legal duty . - The U.S. Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) governs bribery and is enforced more strictly . - The Dodd-Frank Act allows whistle-blowers in bribery cases to receive up to 30 percent of recovered sums . - Bribery suits can expose firms to shareholder lawsuits . - Pfizer paid USD 60.2 million to settle accusations of bribery overseas . - The UK's Bribery Law forbids bribing foreign or domestic officials for competitive advantage and carries a 10-year prison sentence . - The UK Bribery Act applies to private businesspersons and holds individuals liable even if they didn't realize it was a bribe . ### Workplace romance ### Social responsibility ### Social policy ### Environmental sustainability ### ISO 14000/14001 certification ### Wildlife --- * This section focuses on ethics, social responsibility, and sustainability in business, providing context for how companies are evaluated beyond financial performance . * These ethical and sustainability considerations are increasingly important for competitive advantage and stakeholder perception . * Fairmont and Shangri-La Hotels removed shark fin soup from menus due to overfishing concerns . * The European Parliament mandated sharks be landed with fins attached to combat finning . * Approximately 75 million sharks are killed annually for their fins, with the EU as a major exporter . * Arctic sea ice reached a record low in 2012, impacting polar bear habitats . * Over 25,000 elephants are killed annually for ivory, despite international trade bans . * Wildlife damage to U.S. crops and infrastructure exceeds 28 billion dollars annually . * U.S. solar power installations were on pace to double in 2012 compared to the previous eleven years combined . * The U.S. solar power industry grew 71 percent in 2012 and was projected to grow 20-40 percent annually through 2016 . * 76 songbird species in the USA have declined dramatically in the last two decades . * 67 out of 800 bird species in the USA are endangered, with Hawaiian birds facing the greatest peril . * Commercial fishing, pollution, and ocean warming have decimated fisheries, marine life, and coral reefs globally . * Trawl fishing destroys coral reefs and results in significant by-catch . * **Sustainability:** Companies are increasingly evaluated on their environmental and social performance, which can create a competitive advantage or disadvantage . * **Corporate Social Responsibility (CSR):** Consumers and stakeholders expect companies to go beyond legal requirements to be socially responsible . * **Environmental Management Systems (EMS):** ISO 14001 specifies requirements for an EMS . * **Ethical Leadership:** Ethical behavior is crucial for building stakeholder trust and avoiding negative perceptions . * **Long-Term Objectives:** These represent desired results from strategies, typically spanning two to five years, and should be quantitative, measurable, and hierarchical . * **Business Strategies:** Sixteen types are defined and exemplified, including Porter's generic strategies (cost leadership, differentiation, focus) . * Firms face increasing pressure from stakeholders (employees, customers, shareholders) to demonstrate ethical and sustainable practices . * Social media platforms play a role in constantly comparing companies on sustainability and ethics . * Proactively conserving and preserving the natural environment is a key way for firms to be socially responsible . * Developing corporate sustainability reports, while not always legally required, builds stakeholder confidence . * Strategic planning is essential for making informed, long-term investment decisions and avoiding costly mistakes . --- ## Strategy types and implementation - Organizations employ various strategies to achieve objectives, requiring choices and trade-offs that risk resources for uncertain future outcomes . - Strategies can be categorized into integration, intensive, diversification, and defensive types . - Effective strategy formulation, implementation, and evaluation are critical for organizational success . - Objectives provide direction, aid evaluation, establish priorities, and minimize conflicts . - Financial objectives focus on revenue, earnings, dividends, and profit margins . - Strategic objectives focus on market share, delivery speed, design-to-market time, and product quality . - Not managing by objectives includes extrapolation, crisis management, subjectives, and hope . - There are 11 alternative strategies an enterprise could pursue . - Organizations often pursue a combination of strategies, but this can be risky . - In large firms, strategies exist at corporate, divisional, functional, and operational levels . - In small firms, strategies exist at company, functional, and operational levels . - **Financial vs. Strategic Objectives:** Often involves trade-offs; long-term strategic objectives are crucial for sustaining competitive advantage . - **Integration Strategies:** Allow firms to gain control over distributors, suppliers, or competitors . - **Forward Integration:** Gaining ownership or control over distributors or retailers . - **Backward Integration:** Seeking ownership or increased control of a firm's suppliers . - **Horizontal Integration:** Seeking ownership or increased control over competitors . - **Intensive Strategies:** Require intensive efforts to improve a firm's competitive position with existing products . - **Market Penetration:** Increasing market share for present products in present markets through greater marketing efforts . - **Market Development:** Introducing present products or services into new geographic areas . - **Product Development:** Seeking increased sales by improving present products or developing new ones . - Managers' annual bonuses or merit pay should be based on both long-term and annual objectives . - Pursuing too many strategies can spread resources thin and allow competitors to gain an advantage . - Integration strategies are most effective when industries are growing . - Horizontal integration is effective when economies of scale provide major competitive advantages . - Market penetration is effective when current markets are not saturated and usage rates can be increased . --- ### Michael Porter's Five Generic Strategies * Generic strategies are based on cost leadership, differentiation, or focus . * **Cost leadership**: Producing standardized products at low per-unit cost for price-sensitive consumers . * Type 1: Low-cost strategy targeting a wide range of customers with the lowest market price . * Type 2: Best-value strategy targeting a wide range of customers with the best price-value offering . * **Differentiation** (Type 3): Producing unique products and services for relatively price-insensitive consumers . * **Focus**: Producing products and services for small groups of consumers . * Type 4: Low-cost focus strategy targeting a niche group at the lowest market price . * Type 5: Best-value focus strategy targeting a niche group at the best price-value offering . ### Cost Leadership Strategies (Type 1 and Type 2) * Pursued in conjunction with differentiation; key cost elements include economies of scale, learning curve, capacity utilization, and linkages . * Effective when buyers are price-sensitive, differentiation is limited, buyers are indifferent to brands, or buyers have significant bargaining power . * Achieved by performing value chain activities more efficiently or revamping the value chain to bypass cost-producing activities . * Effective when: * Price competition is vigorous . * Rival products are identical with readily available supplies . * Few ways exist to differentiate products valued by buyers . * Buyers use the product similarly . * Buyer switching costs are low . * Buyers are large with significant bargaining power . * Newcomers use low introductory prices . * Risks include imitation by competitors, technological breakthroughs, and shifts in buyer interest . * Example firms: Walmart, McDonald's, Black & Decker . ### Differentiation Strategies (Type 3) * Requires careful study of buyer needs and preferences . * Can lead to higher prices and customer loyalty . * Differentiation bases can include superior service, parts availability, design, performance, or convenience . * Risk that unique products are not valued enough to justify higher prices, or that competitors can imitate features . ### Focus Strategies (Type 4 and Type 5) --- ## Strategies for competing in turbulent markets * Turbulent, high-velocity markets characterized by rapid change require strategic choices to react, anticipate, or lead . * Leading change involves pioneering new technologies and products, setting industry standards . * The U.S. defense industry is an example of a turbulent market with shifts towards higher technology . * Industries like telecommunications, biotech, software, and Internet-based sectors are high-velocity . * Even industries like toys, banking, and publishing are experiencing faster change . * United Technologies diversified by acquiring Goodrich Corp. and a stake in a Rolls Royce joint venture to compete in turbulent markets . ### Cooperation among competitors * Strategic alliances between competitors are increasingly used, requiring distinct contributions from each firm . * A major risk in cooperative agreements is the unintended transfer of skills or technology . * Airline alliances (Star, SkyTeam, Oneworld) are prominent examples of competitor cooperation . * Google's YouTube and Universal Music Group formed Vevo to provide a music-video service, with Google contributing technology and Universal content . * Asian and European firms often enter alliances for learning, while U.S. firms may prioritize cost reduction . ### Joint venture and partnering * Joint ventures are temporary partnerships to capitalize on opportunities, often with shared equity . * Other cooperative arrangements include R&D partnerships, cross-distribution, and cross-licensing . * Joint ventures globalize operations, minimize risk, and pursue opportunities too complex or risky for a single firm . * More than 10,000 joint ventures form annually, exceeding mergers and acquisitions . * Walmart's joint venture with Mexico's Cifra exemplifies benefiting from partnering with a foreign company . * Common problems causing joint ventures to fail include lack of operational manager involvement and unequal partner support . ### Merger/Acquisition * Mergers unite organizations of about equal size, while acquisitions involve one firm purchasing another . * Takeovers or hostile takeovers occur when an acquisition is not desired by both parties . * Common reasons for merger and acquisition failure include integration difficulties and inadequate evaluation of the target . * Same-industry combinations have predominated in recent mergers and acquisitions . * Leveraged buyouts (LBOs) involve management and investors using borrowed funds to buy shareholders out . ### Private-equity acquisitions * Private-equity firms acquire companies with the intent to sell them later at a higher price . * Secondary buyouts are acquisitions where PE firms buy companies from other PE firms . * Dividend recapitalizations involve borrowing money to fund dividend payouts, a practice criticized for burdening companies with debt . ### First mover advantages ### Outsourcing and reshoring --- ## Vision and mission analysis * Vision and mission statements are foundational to strategic management . * Developing a vision and mission is the crucial first step in the strategic management process . * A clear vision statement should be established before the mission statement . * Many firms change their vision and mission due to economic shifts, like Microsoft entering the smartphone business or IBM focusing on business analytics . * Vision and mission statements are often found in annual reports, displayed on company premises, and distributed with company information . * These statements are also part of internal reports, including loan requests, supplier agreements, and business plans . * Peter Drucker's guidelines from the mid-1970s heavily influence current thought on mission statements . * Many corporations in the USA have not yet developed a formal vision or mission statement . * Firms that systematically revisit and treat their vision and mission as living documents realize great benefits . * A vision statement answers the question, "What do we want to become?" and should be short, ideally one sentence . * A mission statement answers the question, "What is our business?" and declares an organization's "reason for being." . * A mission statement is also known as a creed statement, statement of purpose, statement of philosophy, or statement of beliefs . * The process of developing a mission statement is as important as the resulting document itself . * Drucker stated that a mission statement is the foundation for priorities, strategies, plans, and work assignments . * The question "What is our business?" is almost always difficult, and the right answer is rarely obvious . * Strategists who focus only on administrative and tactical concerns may overlook developing vision and mission statements . * Clear vision and mission statements benefit other strategic management activities . * A mission statement serves as the starting point for the design of jobs and organizational structures . * Not all organizations have formal vision or mission statements, but an increasing number are developing them . * Some companies develop mission statements out of trend rather than genuine commitment, but those that actively use them gain advantages . * Johnson & Johnson is cited as an example of a firm that benefits from reviewing vision and mission statements regularly . ### Examples - > **Example:** PepsiCo's vision, "to continually improve all aspects of the world in which we operate—environment, social, economic—creating a better tomorrow than today," is considered too vague because it doesn't - reveal their beverage and food business - > **Example:** Dell's vision, "to create a company culture where environmental excellence is second nature," is also deemed too vague, as "environmental" is unclear in its use and doesn't sufficiently - describe their computer business --- ## Vision and mission statement analysis * Vision and mission statements define an organization's purpose and future aspirations. * A mission statement answers "What is our business?" while a vision statement answers "What do we want to become?". * While profit is a primary motivator, vision and mission statements are essential for motivating workforces and aligning stakeholders. * Shared vision and mission statements create common interests and lift employees beyond the monotony of daily work. * A good vision statement reveals the type of business a firm engages in, avoiding overly vague descriptions. * The process of developing vision and mission statements should involve as many managers as possible to foster commitment. * An outside consultant can sometimes manage the development process more effectively due to unbiased views. * Clear vision and mission statements are needed before strategy formulation and implementation can begin. * Firms with formalized mission statements have shown higher returns on shareholders' equity. * Some studies indicate a positive relationship between mission statements and organizational performance. * Reuben Mark emphasizes the need for a simple, elevated global vision rather than differing messages in various cultures. * Divergent views among managers can be revealed and resolved through the mission statement development process. * **Vision statement:** Answers "What do we want to become?" . * **Mission statement:** Answers "What is our business?" . * **Stakeholders:** Individuals and groups with a stake or claim on a company, including employees, stockholders, customers, governments, etc . * **Emotional bond:** Created when an individual personally identifies with a firm's values and behavior, turning intellectual agreement into a sense of mission . * **Customer orientation:** Mission statements should identify customer needs and how the firm fulfills them . * **Reconciliatory:** A mission statement should reconcile differing stakeholder claims and concerns . * **Distinctive competence/Self-concept:** The firm's major competitive advantage, a key component of an effective mission statement . * Involvement in developing these statements increases manager and employee commitment to the organization's strategy . * Unresolved disagreement over vision and mission can lead to significant strategic errors and organizational failure . * Developing vision and mission statements during times of success is crucial, as success can obsolete the behaviors that achieved it . * Organizations that fail to develop clear statements lose opportunities to present themselves favorably to stakeholders . * A good mission statement provides criteria for selecting among alternative strategies and generates strategic options . * Focusing on the "self-concept" or "distinctive competence" component is critical for demonstrating how a firm can gain and sustain competitive advantage . ### Characteristics of a mission statement ### Mission statement components --- ## The internal audit process and its components * The internal audit identifies and evaluates a firm's strengths and weaknesses across functional areas . * It forms the basis for establishing objectives and strategies to capitalize on strengths and overcome weaknesses . * Strategic management requires a detailed assessment of all internal areas . * Functional areas include management, marketing, finance/accounting, production/operations, R&D, and MIS . * Functional areas can differ for non-profit or service organizations (e.g., hospitals, universities) . * Distinctive competencies are strengths that competitors cannot easily match or imitate . * Gathering and assimilating information from representative managers and employees is crucial . * Key internal factors (strengths and weaknesses) should be identified and prioritized . * A task force of managers from different units should determine the 20 most important strengths and weaknesses . * Effective coordination among all functional areas is essential for strategic management success . * Ansoff noted a transition from single-function focus to multi-function focus for success . * **Distinctive competencies** are internal strengths that provide a competitive advantage . * **Resource-Based View (RBV)**: Internal resources are key to achieving and sustaining competitive advantage . * RBV categorizes resources into physical, human, and organizational . * Resources are valuable if rare, hard to imitate, or not easily substitutable . * **Organizational culture**: A pattern of behavior that shapes the workplace and can be a strength or weakness . * Cultural products include values, beliefs, rites, language, symbols, and heroes . * Performing an internal audit improves understanding of how jobs and departments fit into the organization . * Internal audits serve as a forum for improving communication across departments . * Failure to understand interrelationships among functional areas can be detrimental . * Financial ratio analysis exemplifies the complexity of inter-functional relationships . * A firm's unique resources and capabilities should be developed and exploited for competitive advantage . * Organizational culture is remarkably resistant to change and can significantly impact strategy . * Strategic management involves identifying and leveraging changes in internal and external factors . --- ## Analysis of organizational culture and management functions * Organizational culture significantly influences business decisions and must be evaluated during an internal strategic-management audit. * Culture and strategy must work together; a supportive culture facilitates strategy implementation, while an antagonistic one can be counterproductive. * Management functions (planning, organizing, motivating, staffing, controlling) are crucial for strategic success. * Cultural products include rituals, myths, sagas, stories, folktales, symbols, language, metaphors, ceremonies, values, beliefs, and heroes . * Integrating two cultures during acquisitions can be challenging if their characteristics differ significantly . * Strongly held beliefs can blind managers to changing external conditions and inhibit strategic management . * Planning is the essential bridge to the future, increasing the likelihood of achieving desired results . * Organizing aims to achieve coordinated effort by defining task and authority relationships . * Motivating involves influencing people to accomplish specific objectives and includes leadership, group dynamics, communication, and organizational change . * Staffing, or human resource management, includes activities like recruiting, training, and managing employee relations . * Controlling ensures actual operations conform to planned operations and involves establishing standards, measuring performance, comparing results, and taking corrective action . * Marketing is the process of anticipating, creating, and fulfilling customer needs and wants . * Seven basic functions of marketing are customer analysis, selling, product/service planning, pricing, distribution, marketing research, and cost/benefit analysis . * Advertising spending varies, with about 3 percent of revenues being normal, though it can differ by industry . * Modern marketing increasingly relies on technology for online marketing, social media, and customer relationship management . * Test marketing is an effective product and service planning technique to forecast sales and avoid losses . * Pricing decisions are affected by consumers, governments, suppliers, distributors, and competitors . * Distribution involves warehousing, channels, coverage, and logistics, often utilizing intermediaries like wholesalers and retailers . * Marketing research systematically gathers and analyzes data to identify strengths and weaknesses . * Cost/benefit analysis assesses costs, benefits, and risks of marketing decisions, often using indicators like net present value (NPV) and benefit-cost ratio (BCR) . * Financial condition is a key measure of a firm's competitive position and attractiveness to investors . * **Organizational culture:** The shared values, beliefs, and behaviors within a firm, impacting strategic alignment and implementation . * **Synergy:** A 2 + 2 = 5 effect achieved when employees and managers work together toward clear objectives, resulting in competitive advantages . * **Work specialization:** Breaking down tasks into jobs, an advantage highlighted by Adam Smith in pin manufacturing . * **Delegating authority:** Empowering employees with responsibility and accountability, embedded in the strategic-management process . --- ## Financial ratio analysis and breakeven analysis * Financial ratios and breakeven analysis are key tools for internal auditing and strategic assessment. * Ratio analysis involves comparing a firm's financial health over time and against industry averages and competitors. * Breakeven analysis helps determine the sales volume needed to cover costs, highlighting the impact of price and cost changes. * Financial ratios are computed from income statements and balance sheets and represent a snapshot in time . * Comparing ratios over time (trend analysis) and to industry averages provides more meaningful insights . * Key financial ratios are categorized into five types: liquidity, leverage, activity, profitability, and growth . * Liquidity ratios assess a firm's ability to meet short-term obligations . * Leverage ratios measure the extent of a firm's financing through debt . * Activity ratios gauge the effectiveness of resource utilization . * Profitability ratios measure management's effectiveness in generating returns on sales and investment . * Growth ratios assess a firm's ability to maintain its economic position . * The breakeven (BE) point is the quantity of units sold where total revenues equal total costs . * Lowering prices increases the breakeven point in terms of units sold . * Increasing fixed costs also raises a firm's breakeven quantity . * A combination of price decreases and fixed cost increases dramatically raises the breakeven quantity . * Variable costs, when increased, also raise the breakeven point . * The formula for breakeven quantity is Total Fixed Costs / (Price per Unit - Variable Costs per Unit) . * Financial ratios can signal strengths or weaknesses in various functional areas, not just finance . * Nonprofit organizations can also benefit from creative ratio analysis . * Trend analysis incorporates both time and industry average dimensions for financial ratios . * Ratio analysis should be conducted by comparing over time, against industry norms, and against key competitors (#page=203,205) . * Breakeven analysis is a supply-side (costs only) analysis and doesn't predict sales likelihood . * Breakeven analysis assumes constant fixed costs and average variable costs per unit, and that production equals sales . * In multiproduct companies, breakeven analysis assumes a constant sales mix . * Financial ratio analysis provides a means of evaluating historical trends and identifying large percentage changes . --- ## Internal audit tools and concepts * Internal audits assess a firm's strengths and weaknesses to inform strategic planning and gain competitive advantage . * Effectively managing information systems is crucial for competitive advantage and managerial decision-making . * Value chain analysis (VCA) helps identify cost advantages or disadvantages across all organizational activities . * Research and Development (R&D) audits question resource allocation, personnel qualifications, and technological competitiveness . * Management Information Systems (MIS) collect, code, store, synthesize, and present data to answer operating and strategic questions . * VCA involves dividing a firm's operations into specific activities, attaching costs, and identifying competitive cost strengths and weaknesses . * Benchmarking measures value chain activities against rivals to identify and improve upon "best practices" . * The Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix summarizes and evaluates major internal strengths and weaknesses . * Data becomes information when evaluated, filtered, condensed, analyzed, and organized for a specific purpose . * Companies can gain competitive advantage by being efficient and effective along various parts of their value chain . * Benchmarking data can be obtained from published reports, trade publications, suppliers, customers, and rival firms . * **MIS Audit Questions:** Focus on manager usage, leadership presence, data update frequency, cross-functional input, security measures, competitor awareness, user-friendliness, user understanding of competitive advantage, training, and continuous improvement . * **Value Chain:** A firm's business activities from raw materials to customer service, with total revenues minus total costs yielding value . * **Core Competence:** A value chain activity a firm performs exceptionally well . * **Distinctive Competence:** A core competence that evolves into a major competitive advantage . * **IFE Matrix Steps:** * List key internal factors (strengths and weaknesses), being specific and actionable . * Assign weights (0.0 to 1.0) reflecting industry importance; weights must sum to 1.0 . * Assign ratings (1-4) indicating major/minor weakness or strength; strengths get 3 or 4, weaknesses get 1 or 2 . * Multiply weight by rating for each factor to get a weighted score . * Sum weighted scores to get the total weighted score, ranging from 1.0 (weak) to 4.0 (strong), with 2.5 being average . * **Actionable Factors:** Factors that provide insight into strategies, rather than just data points . * Internal audits are vital for organizational health and gaining competitive advantages . * Effective MIS improves managerial decision-making and provides a basis for competitive advantage or disadvantage . * VCA helps monitor price and cost competitiveness against rivals . --- ## External audit process and key forces * An external audit identifies and evaluates trends and events outside a firm's control to reveal opportunities and threats for strategic formulation . * The process involves gathering, assimilating, and analyzing external information from multiple managers and employees to foster understanding and commitment . * Key external factors should be actionable, measurable, and applicable to competing firms, with implications for long-term and annual objectives . * External forces impact products, services, markets, and organizations worldwide . * Competitive intelligence and information on economic, social, cultural, demographic, environmental, political, governmental, legal, and technological trends are crucial . * Sources for this information include magazines, trade journals, newspapers, the internet, libraries, suppliers, distributors, salespersons, customers, and competitors . * Managers collectively identify and prioritize the most important external opportunities and threats . * External forces are categorized into: economic; social, cultural, demographic, and natural environment; political, governmental, and legal; technological; and competitive . * **Industrial Organization (I/O) view:** Advocates that external (industry) factors are more critical than internal ones for achieving competitive advantage . * Performance is primarily determined by industry forces like economies of scale and barriers to entry . * Effective strategy relies on integrating both external and internal factors . * **Actionable factors:** External factors that have clear strategic implications and allow for actionable responses, unlike nebulous statements . * **External audit purpose:** To develop a finite list of actionable opportunities and threats for a firm . * Changes in external forces necessitate changes in product development, market positioning, service offerings, and acquisition/divestiture strategies . * Increased global competition requires businesses to adapt, innovate, and invent to succeed . * Understanding external trends helps organizations develop a clear mission and design strategies to achieve long-term objectives . ### Economic forces * Economic factors directly impact the attractiveness of various strategies, influencing costs of capital, discretionary income, and demand for goods . * Interest rates, disposable income, inflation rates, money market rates, and tax rates are key economic variables to monitor . * The value of the dollar significantly affects companies differently based on industry and location, impacting exports, imports, and foreign sales . * A strong dollar makes U.S. goods more expensive abroad, potentially worsening the trade deficit . * A weak dollar makes U.S. goods cheaper internationally, helping combat deflation and reducing the trade deficit . ### Social, cultural, demographic, and natural environment forces * These forces profoundly influence products, services, markets, and customers . * Demographic shifts, such as an aging U.S. population and increasing racial/ethnic diversity, create new opportunities and challenges . * Global population growth suggests that remaining solely domestic is an increasingly risky strategy . * Trends like increased outdoor activities benefit sporting goods companies . ### Political, governmental, and legal forces --- ## External audit: competitive and technological forces ### Technological forces * The Internet has transformed business by accelerating product life cycles, improving distribution, creating new offerings, and breaking down geographic market limitations . * It has lowered entry barriers and redefined relationships with suppliers, creditors, customers, and competitors . * Companies like Papa John's leverage technology for online orders and loyalty programs . * Technological shifts challenge established firms, as seen with Japanese electronics makers struggling against competitors like Apple and Google . * Online reputation management is a growing industry, with businesses increasingly monitoring online content and reviews . * The rise of social media empowers customers and makes online reputation management essential . * Organizations are creating Chief Information Officer (CIO) and Chief Technology Officer (CTO) roles to manage IT's strategic importance . * Technological advancements create opportunities and threats, impacting products, services, markets, and competitive positions . * These advancements can create new markets, render products obsolete, and alter cost structures . * No industry is immune to technological change, making technology management a key responsibility for strategists . * Critical technology decisions should not be delegated without understanding their strategic implications . * Industries like communications, electronics, aeronautics, and pharmaceuticals are more volatile due to technology than others . ### Competitive forces * An external audit requires identifying rivals and assessing their strengths, weaknesses, capabilities, and strategies . * Collecting competitor information is crucial for strategy formulation . * Identifying competitors can be challenging due to multidivisional firms and private company data limitations . * Key questions about competitors involve their strengths, weaknesses, objectives, and likely responses to trends . * Competitive companies strive to increase market share, use vision/mission to guide decisions, and continuously improve . * Competitive Intelligence (CI) is a systematic and ethical process to gather and analyze competitor information . * Effective CI helps identify competitor weaknesses (opportunities) and strengths (threats) . * Ethical CI methods include hiring executives, reverse engineering, customer surveys, site visits, and public database searches . * Misconceptions about CI include it being resource-intensive, violating antitrust laws, or being unethical . * Discussions with competitors about price or market intentions can violate antitrust statutes . * An effective CI program provides industry understanding, identifies competitor vulnerabilities, and anticipates competitor moves . * Market commonality (number/significance of markets competed in with rivals) and resource similarity (comparability of internal resources) help analyze rivalry . * Porter's Five-Forces Model analyzes competitive intensity through rivalry, potential entry, substitutes, supplier power, and consumer power . --- ## External factor evaluation matrix and competitive profile matrix * The external audit is a vital part of strategic management, assessing economic, social, technological, and competitive information . * Effective external audits help identify opportunities and threats, enabling firms to pursue effective strategies and avoid demise . * Forecasting is crucial for making educated assumptions about future trends and events, guiding current decisions . * The External Factor Evaluation (EFE) Matrix summarizes and evaluates key external factors . * A Competitive Profile Matrix (CPM) identifies a firm's major competitors and their strengths/weaknesses relative to the firm . * Quantitative forecasts are suitable when historical data is available and relationships are expected to remain stable . * Assumptions are best present estimates of the impact of major external factors beyond a manager's control . * Accurate forecasts can provide significant competitive advantages . * **EFE Matrix Development:** * Identify 20 key external factors (opportunities and threats), prioritizing specificity and data . * Assign weights (0.0 to 1.0) based on relative industry importance; weights must sum to 1.0 . * Assign ratings (1-4) indicating how effectively the firm's strategies respond to each factor . * Calculate weighted scores by multiplying weight by rating . * Sum weighted scores for a total EFE score (1.0 to 4.0) . * **CPM Development:** * Critical success factors in a CPM include both internal and external issues . * Ratings range from 1 (major weakness) to 4 (major strength) . * Unlike EFE, CPM factors are not grouped into opportunities and threats . * Ratings and scores for rival firms are compared to the sample firm . * Avoid assigning the same rating to firms within a CPM analysis . * The total EFE score of 4.0 indicates an outstanding response to industry opportunities and threats . * A total EFE score of 1.0 suggests strategies are not capitalizing on opportunities or avoiding threats . * CPM comparisons provide important internal strategic information . * Even small differences in weights in CPM/EFE/IFE reveal perceptions of relative factor importance . * Firms that do not monitor and evaluate external forces may pursue ineffective strategies and face demise . --- ## Strategy generation and selection * Strategy analysis and choice involve subjective decisions based on objective information to generate, evaluate, and select courses of action . * This chapter introduces frameworks to help strategists choose among alternatives, considering behavioral, political, ethical, and social responsibility aspects . * Alternative strategies are derived from the firm's vision, mission, objectives, and audit information, building on past successful strategies . * A manageable set of attractive alternative strategies must be developed, with their advantages, disadvantages, trade-offs, costs, and benefits determined . * All managers and employees who participated in previous strategy formulation activities should be involved in identifying and evaluating alternatives for commitment . * Proposed strategies should be listed and ranked by participants based on attractiveness, from 1 (should not be implemented) to 4 (definitely should be implemented) . * Unilever's recent activities include divesting the Skippy brand for approximately 700 million dollars and increasing its stake in Hindustan Unilever for around 2.45 billion euros . * Unilever acquired T2, an Australian tea company, for approximately 57 million Australian dollars, strengthening its position as the world's largest tea company . * **Strategy-Formulation Analytical Framework:** A three-stage process: Input Stage (EFE, IFE, CPM), Matching Stage (SWOT, SPACE, BCG, IE, Grand Strategy Matrix), and Decision Stage (QSPM) . * **Input Stage:** Summarizes basic information from External Factor Evaluation (EFE), Internal Factor Evaluation (IFE), and Competitive Profile Matrix (CPM) . * **Matching Stage:** Focuses on generating feasible strategies by aligning key external and internal factors using tools like SWOT, SPACE, BCG, IE, and Grand Strategy Matrices . * **Decision Stage:** Uses the Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) to objectively evaluate and select strategies based on input from Stage 1 . * **SWOT Matrix:** A matching tool to develop four types of strategies: SO (strengths-opportunities), WO (weaknesses-opportunities), ST (strengths-threats), and WT (weaknesses-threats) . * **SO Strategies:** Utilize a firm's strengths to take advantage of external opportunities . * **WO Strategies:** Aim to improve internal weaknesses by taking advantage of external opportunities . * **ST Strategies:** Use a firm's strengths to avoid or reduce the impact of external threats . * **WT Strategies:** Defensive tactics to reduce internal weaknesses and avoid external threats . * **SPACE Matrix:** A Stage 2 tool with four quadrants (aggressive, conservative, defensive, competitive) indicated by internal (Financial Position, Competitive Position) and external (Stability Position, Industry Position) dimensions . * Integrating intuition and analysis is crucial for all nine strategy-formulation framework techniques . * Analytical tools should facilitate communication and discussion, not diminish them, to avoid personal biases playing a dominant role . * Matching external opportunities and threats with internal strengths and weaknesses is key to generating feasible strategies . * **Tip:** Always be specific when stating factors and strategies in a SWOT Matrix to avoid ambiguity . * **Tip:** The "SO, ST, WO, WT" notation after each strategy in a SWOT Matrix reveals the rationale behind its formulation . * **Tip:** The purpose of Stage 2 matching tools is to generate feasible alternatives, not to select the best ones for implementation . ### Limitations * **SWOT Matrix Limitations:** --- ## SPACE matrix analysis * The SPACE Matrix evaluates a firm's strategic position by plotting average scores on four key dimensions: Financial Position (FP), Competitive Position (CP), Stability Position (SP), and Industry Position (IP) . * A directional vector derived from these scores suggests whether aggressive, competitive, defensive, or conservative strategies are most appropriate . * Variables for the SPACE Matrix are derived from EFE and IFE matrices, and common factors like ROI, leverage, liquidity, and cash flow . * FP and IP dimensions are scored from +1 (worst) to +7 (best), while SP and CP are scored from -1 (best) to -7 (worst) . * Competitors are used for FP and CP comparisons; other industries are used for IP and SP comparisons . * Scores for each dimension are averaged, then plotted on the SPACE Matrix axes; the sums of the axis scores form a new intersection point . * The directional vector from the origin to this intersection point indicates the recommended strategy type . * Specific strategies should be recommended based on the company and matrix results, avoiding vague terms like "expand" . * A bank example resulted in a directional vector suggesting competitive strategies . * Hewlett-Packard's SPACE Matrix analysis indicated a defensive position . * **Aggressive Quadrant:** Suggests leveraging internal strengths to exploit external opportunities, overcome weaknesses, and avoid threats . * **Conservative Quadrant:** Implies staying close to core competencies and avoiding excessive risks, often involving market and product development . * **Defensive Quadrant:** Indicates a need to address internal weaknesses and avoid external threats, potentially through retrenchment or divestiture . * **Competitive Quadrant:** Suggests strategies like backward, forward, and horizontal integration, along with market penetration and development . ## Boston Consulting Group (BCG) Matrix * The BCG Matrix is a portfolio analysis tool that graphically portrays differences among an organization's autonomous divisions based on their relative market share position and industry growth rate . * It helps multidivisional firms manage their business portfolio by categorizing divisions into four types: Question Marks, Stars, Cash Cows, and Dogs . * Relative market share position is the ratio of a division's market share to the largest rival's market share . * The x-axis typically has a midpoint of 0.50 for relative market share position . * The y-axis represents industry growth rate in sales, often ranging from -20 to +20 percent . * The size of each circle represents the proportion of corporate revenue generated by a business unit . * Pie slices within circles indicate the proportion of corporate profits generated by each division . * An example BCG Matrix shows five divisions with varying revenues, profits, relative market share, and industry growth rates . * Divisions can evolve over time, moving counterclockwise (dogs -> question marks -> stars -> cash cows) or clockwise . * Limitations include oversimplification, lack of temporal perspective, and ignoring other strategic variables like market size . * **Question Marks (Quadrant I):** Low relative market share in a high-growth industry; high cash needs, low cash generation; require decisions on strengthening or selling . ## Internal-External (IE) Matrix --- ## Strategy generation and selection tools * The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) is an analytical technique used in Stage 3 of strategy formulation to objectively determine the relative attractiveness of feasible alternative strategies . * It integrates inputs from Stage 1 (EFE, IFE, CPM) and Stage 2 (SWOT, SPACE, BCG, IE, Grand Strategy Matrices) analyses . * Cultural aspects and political maneuvering are significant, often unquantifiable, factors in strategy choice . * The board of directors plays a crucial governance role, overseeing management and safeguarding stakeholder interests . * The Grand Strategy Matrix positions organizations in one of four quadrants based on competitive position and market growth . * Quadrant I firms are in a strong position and should focus on market/product development or integration . * Quadrant II firms are in a growing market but lack competitiveness, requiring evaluation of their approach . * Quadrant III firms in slow-growth markets with weak positions need drastic changes like retrenchment or diversification . * Quadrant IV firms have strong positions in slow-growth markets and can pursue diversification . * The QSPM's left column lists key external and internal factors with their weights from EFE/IFE matrices . * The QSPM's top row lists feasible alternative strategies derived from Stage 2 matrices . * Attractiveness Scores (AS) range from 1 (not attractive) to 4 (highly attractive) . * Total Attractiveness Scores (TAS) are calculated by multiplying weights by AS for each factor/strategy row . * Sum Total Attractiveness Scores (STAS) are the sum of TAS in each strategy column, indicating overall attractiveness . * A QSPM example for a retail computer store showed a higher STAS (3.64) for buying new land and building a larger store versus renovating the existing one (3.27) . * Another QSPM example for Starbucks indicated Strategy 2 (Open 400 Stores in Middle East Asia/Africa) was more attractive with an STAS of 2.41 . * **IE Matrix:** Visual tool to represent a firm's EFE and IFE scores, guiding strategic decisions with segments plotted by revenue and profit . * **Grand Strategy Matrix:** A two-dimensional matrix based on competitive position and market growth to identify appropriate strategies . * **Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM):** An objective analytical tool to evaluate and prioritize alternative strategies based on weighted key factors . * **Attractiveness Score (AS):** A numerical rating of how attractive a strategy is relative to others for a specific key factor . * **Total Attractiveness Score (TAS):** The weighted score for a strategy based on a single key factor . * **Sum Total Attractiveness Score (STAS):** The overall score for a strategy, representing the cumulative attractiveness across all key factors . * **Organizational Culture:** The shared values, beliefs, and norms that influence how a firm does business and impacts strategy implementation . * **Politics of Strategy Choice:** The internal power dynamics, coalitions, and maneuvering that can influence strategic decisions . * **Governance:** The oversight and direction of a corporate enterprise by a board of directors, ensuring alignment with strategic objectives and stakeholder interests . --- ## Board of directors' role in strategy generation and selection * Boards of directors are increasingly proactive in monitoring and reviewing executive performance, acting as representatives of shareholders . * The trend is towards greater board member accountability with smaller boards, averaging 12 members . * Boards play a crucial role in ensuring publicly issued documents accurately represent a firm's status and have a duty to audit or evaluate strategy . * Shareholders are concerned about executives receiving large bonuses when stock prices decline . * Hewlett-Packard directors, among others, now use secure online platforms for business and meet bi-monthly for strategic discussions . * 740 lawsuits were filed against directors regarding merger deals in 2012 . * The Sarbanes-Oxley Act mandated separating CEO and chairman roles, requiring financial experts on audit committees and increasing their meeting frequency . * Sweden requires 25 percent female representation on boards, while Norway mandates 40 percent . * Women hold about 13 percent of board seats at S&P 500 firms . * Minorities hold just 8.8 percent of board seats at S&P 1,500 companies . * The European Union proposed legislation requiring at least 40 percent female board representation by 2020 . * **Principles of good governance** include limiting executives on the board, requiring board members to own significant equity, mandating high meeting attendance, and prohibiting the CEO from being Chairperson . * **Audit committees** are becoming commonplace, providing board-level attention to accounting and financial policies . * **Nominating committees** propose candidates for the board and senior officers . * **Compensation committees** evaluate top executive performance and determine employment terms . * A **strategy audit** conducted annually by the board, similar to financial audits, is recommended . * Increased legal pressure leads to directors taking a more active role in strategy analysis and choice . * Board involvement aims to curtail lawsuits against members for issues like fraud, omissions, and lack of due diligence . * The Sarbanes-Oxley Act shifted power from CEOs to directors and ended the previous "country club" board atmosphere . * Progressive firms recognize the value of diverse perspectives from women and minorities on boards . * Boards should provide greater input and advice in strategy formulation to ensure long-term firm needs are met . * Liability insurance for directors has become exceptionally expensive, prompting resignations . --- ## Strategy implementation: Marketing and Information Systems * Strategy implementation relies on effective marketing, finance, R&D, and management information systems. * Less than 10 percent of formulated strategies are successfully implemented due to execution failures. * Effective strategy implementation requires manager and employee understanding and commitment to the business. * Royal Dutch Shell pic, a global oil and gas leader, is highlighted for its effective strategy implementation . * Marketing is crucial for strategy success, involving building two-way customer relationships and soliciting feedback . * Companies should encourage customers to create wikis and share thoughts on company websites . * Social networking sites and video sites are becoming more effective marketing channels than traditional media . * Negative publicity travels rapidly online, posing a significant threat to companies . * The growth of smartphones in developing nations opens up new markets for online marketing . * Internet advertising is rapidly expanding, with increased ad sizes and video pre-roll ads . * Social media ad spending in the USA was projected to double between 2012 and 2016 . * Mobile advertising grew 95 percent in the first half of 2012 . * Google and Facebook were dominant players in display advertising in 2012 . * **Market segmentation**: Subdividing a market into distinct subsets of customers based on needs and buying habits . * Aids in implementing strategies like market development and diversification . * Allows firms to operate with limited resources by avoiding mass production and distribution . * Directly affects marketing mix variables: product, place, promotion, and price . * Examples of segmentation bases include geographic, demographic, psychographic, and behavioral variables . * **Retention-Based Segmentation**: Tagging active customers based on risk of cancellation, retention worth, and appropriate tactics . * **Product positioning (Perceptual Mapping)**: Developing schematic representations comparing products/services to competitors on key industry dimensions . * Requires selecting differentiating criteria, diagramming a map, plotting competitors, and identifying competitive areas or niches . * Key rules include looking for vacant niches, avoiding serving multiple segments with one strategy, and not positioning in the middle unless there are only two competitors . * **Marketing Mix Variables**: Product, Place, Promotion, and Price are influenced by market segmentation . * Companies must adapt marketing strategies to leverage social media and online communities effectively . * Customer opinions and online conversations are increasingly important for product development and marketing . --- ## Finance and accounting issues in strategy implementation * Finance and accounting are critical for strategy implementation, focusing on acquiring capital, developing projected financial statements, budgeting, and business valuation . * Key decisions requiring financial policies include debt vs. equity financing, leasing vs. buying assets, dividend payouts, accounting methods, and managing accounts receivable . * Companies ranked by "Financial Soundness" in a Fortune report included Apple, McDonald's, Exxon Mobil, and Intel . * Two primary sources for acquiring capital are debt and equity . * EPS/EBIT analysis is used to determine the optimal mix of debt and stock for raising capital . * Corporate bonds are issued to investors as a way to raise capital, similar to borrowing from a bank . * EPS is net income divided by shares outstanding, and EBIT is earnings before interest and taxes . * Stock buybacks are increasing, sometimes financed by debt, partly due to overseas cash holdings and tax implications . * Projected financial statement analysis forecasts the results of strategic actions and is required by financial institutions for capital requests . * **Product Positioning:** A strategy that uniquely distinguishes a company from competitors, aiming for customers to expect slightly less service than delivered ("underpromise and overdeliver") . * **Perceptual Map:** A tool showing consumer perceptions of products on key dimensions (e.g., sportiness vs. affordability) . * Products close on the map are perceived as similar . * Can identify market segments and vacant niches . * **Ideal Points:** Represent consumers' preferred combinations of product attributes on a perceptual map, indicating market segments when clustered . * **EPS/EBIT Analysis:** Compares the impact of debt versus stock financing on earnings per share under different earnings before interest and taxes (EBIT) scenarios . * The goal is to yield the highest EPS values, reflecting the objective of maximizing shareholders' wealth . * Graphs can visualize break-even points where financing alternatives become equally attractive . * **Projected Financial Statements:** Forecast income statements and balance sheets used to assess the financial feasibility of strategic implementation scenarios . * Prepare income statement first, then balance sheet . * Use the percentage-of-sales method for many income statement items, but not for interest, dividends, or taxes . * Retained Earnings (RE) link the income statement to the balance sheet and are a cumulative figure . * Cash is the plug figure to balance the balance sheet . * Effective product positioning requires exceeding customer expectations after setting them . * Perceptual maps help marketers allocate promotional spending more effectively and identify opportunities for new products . * Choosing between debt and equity financing requires careful analysis to maximize EPS and shareholder value . --- ## Strategy implementation issues ### Financial budgeting * Financial budgets detail how funds will be obtained and spent for a specific period . * They are a method for obtaining productive and profitable use of an organization's resources . * Budgets can be viewed as the planned allocation of a firm's resources based on future forecasts . * Common types include cash, operating, sales, profit, factory, capital, expense, divisional, variable, flexible, and fixed budgets . * Cash budgets are particularly important for companies in financial difficulty . * Limitations of financial budgets: can be cumbersome, overly expensive, a substitute for objectives, hide inefficiencies, and be instruments of tyranny . * To minimize negative effects, subordinate participation in budget preparation is recommended . ### Company valuation * Evaluating business worth is central to strategy implementation, especially for acquisitions or divestitures . * Valuation is not an exact science; it requires financial facts, common sense, and intuitive judgment . * Factors not always reflected on financial statements (customer base, patents) can affect value . * Three main approaches to valuation: what a firm owns, what it earns, or what it will bring in the market . * **Net worth/Stockholders' Equity:** Sum of common stock, additional paid-in capital, and retained earnings, minus goodwill and intangibles . * Goodwill arises when a firm pays more than book value for an acquisition . * FASB Rule 142 requires annual assessment of goodwill value . * **Earnings Approach:** Firm's worth based on future net profits; a rule of thumb is five times current annual profit . * **Price-Earnings Ratio Method:** Market price of common stock divided by annual earnings per share, multiplied by average net income . * **Outstanding Shares Method:** Number of shares outstanding multiplied by market price per share (market value/capitalization) . * A premium is paid beyond book value for control; a discount is when the purchase price is less than market value . * Goodwill write-downs signal an admission of poor budgeting for acquisitions . * Business evaluations are routine for various reasons beyond sales/acquisitions: employee plans, taxes, retirement, expansion, banking, etc. . ### Research and development (R&D) issues * R&D personnel are integral to strategy implementation by developing and improving products . * R&D strategies link external opportunities with internal strengths and objectives . * R&D policies can emphasize product/process improvements, basic/applied research, leadership, manual processes, spending levels, internal/external R&D, and researcher sources . * R&D policy varies significantly between rival firms . * Effective interactions between R&D and other functional departments are crucial . ### Management Information Systems (MIS) issues --- ## Business analytics and strategy implementation * Business analytics uses data mining to create predictive models that support business decisions . * It enables firms to learn from experience and make current/future decisions based on prior information . * Mathematical models in business analytics enhance decision-making across all organizational levels and strategic management stages . * Business analytics is used to improve marketing efficiency and reduce expenses, for example, by withholding retention offers from customers who would stay anyway . * It helps manage fraudulent transactions across various business areas like invoices, credit card purchases, and insurance claims . * IBM is aggressively pursuing business analytics, aiming to increase its market share against Oracle . * IBM's business analytics revenues are substantial and growing rapidly compared to the industry average . * IBM acquired SPSS for USD 1.2 billion to strengthen its position in the business analytics consulting sector . * Microsoft's PowerPivot offers data-mining capabilities but is less powerful than dedicated business analytics software . * IBM completed a risk assessment project for the New York City Fire Department using business analytics . * **Business analytics**: A key distinguishing feature is its predictive nature, moving beyond retrospective analysis . * **Data mining**: The process of deriving robust predictive models from data to support numerous business decisions . * **Management Information System (MIS)**: Plays a critical role in strategy implementation by providing leadership and training for employees . * Predictive models transform art into science by generalizing vast amounts of data to uncover behavioral patterns for resource optimization . * Business analytics can dramatically enhance decision-making at all organizational levels . * Effective strategy implementation relies on cooperation among functional and divisional managers . * Marketing departments often implement strategies requiring sales increases in new areas or with improved products . * Finance and accounting managers must devise cost-effective and low-risk strategy implementation approaches . * R&D managers are key to transferring or developing new technologies for strategy implementation . * MIS managers are increasingly responsible for leadership and training in strategy implementation . * The combined activities of marketing, finance/accounting, R&D, and MIS are crucial for organizational success . - > **Tip:** When performing strategic management case analyses, leverage specific knowledge from your major (e - g - , marketing, finance, MIS) to recommend how a firm can gain and sustain competitive advantage - > --- ## Strategy execution and its management implications - Strategy implementation is distinct from formulation, focusing on operational efficiency and managing forces during action . - Implementation success relies heavily on effective management of various organizational aspects and proactive handling of change . - Implementing strategies involves concrete actions like altering sales territories, building facilities, and changing pricing . - Management issues central to implementation include setting objectives, devising policies, allocating resources, and managing change . - Managers and employees should be involved early in strategy implementation to ensure motivation and alignment with organizational interests . - Establishing annual objectives is a decentralized activity crucial for resource allocation, manager evaluation, and progress monitoring . - Policies act as specific guidelines and rules to facilitate recurring problem-solving and direct strategy implementation . - Resource allocation involves financial, physical, human, and technological resources, and its effectiveness depends on strategic prioritization . - Conflict arising from interdependency and resource competition is unavoidable and requires management through avoidance, defusion, or confrontation . - Organizational structure must align with strategy; changes in strategy often necessitate structural adjustments . - **Strategy formulation vs. implementation:** Formulation is about positioning forces *before* action, focusing on effectiveness and requiring intuitive skills; implementation is managing forces *during* action, focusing on efficiency and requiring motivational - **Annual objectives:** These are essential for implementation, serving as guidelines, performance standards, and motivational tools. They must be measurable, consistent, reasonable, challenging, clear, communicated, time-bound, and linked to rewards - **Policies:** These are instruments for implementation, setting boundaries for administrative actions and clarifying expectations to guide behavior . - **Resource allocation:** This process assigns financial, physical, human, and technological resources to achieve strategic priorities, though politics and short-term pressures can hinder effectiveness . - **Conflict management:** Conflict, though sometimes energizing, must be managed to prevent negative organizational consequences. Approaches include avoidance, defusion, and confrontation . - **Structure and strategy alignment:** Structure dictates how objectives and policies are formed and how resources are allocated; therefore, strategy changes often require structural reorientation . - Strategy implementation requires a shift in responsibility to divisional and functional managers, necessitating their involvement in formulation . - Clear communication of objectives and rationale is vital for buy-in and support from all organizational levels . - Overemphasis on achieving objectives can lead to undesirable conduct like faking numbers or distorting records; managers must be vigilant . - Ineffective organizational structures exhibit symptoms like too many management levels, excessive meetings, and unachieved objectives . - The choice of strategy can be shaped by structural feasibility, and structure itself can influence strategic selection . - > **Tip:** Strategies formulated must be workable, so if a new strategy requires massive structural changes, it might not be an attractive choice, demonstrating how structure can shape strategy - > **Tip:** Symptoms of an ineffective organizational structure can include too many management levels, too many meetings, too much attention on interdepartmental conflicts, and too many unachieved objectives - Implementation problems arise if strategy decisions surprise middle and lower-level managers . - Resource allocation can be hindered by protectionism, short-term financial focus, politics, vague targets, risk aversion, and lack of knowledge . --- ## Organizational structures for strategy execution ### Divisional structure * **Advantages:** Clear accountability, local control, career development, delegation of authority, competitive internal climate, easy addition of new products/regions, strict control over products/customers/regions . * **Disadvantages:** Costly, duplication of functional activities, requires skilled management, needs elaborate control system, potential for dysfunctional inter-divisional competition, limited sharing of ideas/resources, potential for special treatment of certain divisions . * **Divisional structure by geographic area:** Appropriate when strategies need tailoring to different regions. Allows local decision-making and regional coordination . - **Divisional structure by product:** Most effective when specific products/services need emphasis or differ substantially. Allows strict product line control but may need skilled management. General Motors, DuPont, Microsoft, and Procter * **Divisional structure by customer:** Effective when a few major customers are paramount and diverse services are provided. Caters to defined customer groups like colleges, secondary schools, or commercial schools . * **Divisional structure by process:** Organizes activities by how work is performed, with departments accountable for profits/revenues. Example: manufacturing divisions for electrical work, glass cutting, welding, etc. . ### Strategic Business Unit (SBU) structure * **Purpose:** Facilitates strategy implementation in large, multidivisional organizations where control and evaluation become difficult . * **Mechanism:** Groups similar divisions into SBUs, delegating authority to senior executives reporting to the CEO . * **Advantages:** Improves coordination between similar divisions, channels accountability, makes corporate planning and control more manageable . * **Disadvantages:** Requires an additional management layer (increasing salary expenses), role of group vice president can be ambiguous . * **Example:** News Corp reorganized into Entertainment and Publishing SBUs. Coca-Cola uses three SBUs: The Americas Beverages, Outside-The-Americas Beverages, and Outside-The-Americas Bottlers . ### Matrix structure * **Nature:** Most complex design, relying on both vertical and horizontal flows of authority and communication . * **Disadvantages:** Higher overhead due to more management positions, dual budget authority, dual sources of reward/punishment, shared authority, dual reporting channels, need for extensive communication . * **Advantages:** Clear project objectives, employees see work results, easy project shutdown, facilitates use of special equipment/personnel, functional resources shared, allows expertise division among projects . * **Requirements for effectiveness:** Participative planning, training, clear roles, excellent communication, mutual trust . * **Application:** Used when multiple variables (product, customer, technology, geography, function) have roughly equal strategic priorities . ### Developing organizational charts * **CEO title:** Reserve for the top executive; use "president" for division heads . * **Other titles:** Use "chief," "vice president," or "manager" for functional executives . * **Chairperson vs. Chairman:** "Chairperson" is preferred . * **Separating roles:** A movement exists to split Chairperson and CEO positions . * **Reporting lines:** COO typically has division presidents reporting to them; functional executives report directly to the CEO . * **Unity of command:** Each employee should have only one boss . * **Divisional basis:** Consider if divisions should be based on geography, customer, product, or process for maximum effectiveness . * **Structure indicators:** "President" titles with financial segments suggest a divisional structure; large firms might benefit from SBU structure. Declining performance signals a need to alter structure . ### Restructuring * **Definition:** Reducing firm size (employees, divisions, levels) to improve efficiency and effectiveness. Also called downsizing, rightsizing, or delayering . ### Linking performance and pay to strategies --- ## Strategy execution and human resource management * Strategy execution involves managing change, fostering a supportive culture, and addressing production and human resource concerns. * Effective strategy implementation hinges on aligning organizational culture, production capabilities, and human resource management with strategic goals. * Human resource concerns, such as managing resistance to change and balancing work-life, are critical for successful strategy execution. * Performance-pay plans should capture attention, be understood, improve communication, pay out appropriately, and lead to better company performance . * Resistance to change is a significant threat to strategy implementation, often manifesting as sabotage, absenteeism, or unwillingness to cooperate . * Three strategies for managing change are force change (fast but low commitment), educative change (slow but higher commitment), and rational/self-interest change (most desirable) . * The rational change strategy involves employee participation, incentives, clear communication, and feedback . * Changing a firm's culture to fit a new strategy is usually more effective than changing a strategy to fit an existing culture . * Production processes constitute over 70 percent of a firm's total assets, making production-related decisions critical for strategy success . * Just-in-time (JIT) production significantly reduces strategy implementation costs by minimizing inventory . * Human resource problems in strategy implementation often stem from disrupted social/political structures, mismatched aptitudes, or inadequate top management support . * Employee Stock Ownership Plans (ESOPs) empower employees as owners, reduce alienation, and offer tax benefits . * Work and family strategies, such as flexible scheduling and childcare assistance, are becoming competitive advantages . * Corporate wellness programs can yield impressive returns on investment, saving companies millions on healthcare costs . * **Managing resistance to change:** Requires developing an organizational climate where change is seen as an opportunity, not a threat . * **Strategy-supportive culture:** Involves preserving, emphasizing, and building on cultural aspects that align with new strategies, or changing antagonistic aspects . * **Production and operations concerns:** Encompass decisions on plant size, location, equipment, inventory control, quality control, and technological innovation . * **Human resource concerns:** Involve managing social and political structures, matching individuals to tasks, and ensuring top management support . * **Employee Stock Ownership Plans (ESOPs):** A benefit plan enabling employees to purchase company stock, fostering an ownership culture . * **Work-life balance strategies:** Initiatives designed to help employees manage demands of both personal and professional lives . * **Corporate wellness programs:** Initiatives aimed at improving employee health and well-being, often leading to cost savings and reduced turnover . * **Glass ceiling:** An invisible barrier preventing women and minorities from reaching top management positions . * Successful strategy implementation requires proactive management of change and employee engagement . * Aligning organizational culture with strategy is crucial, with cultural change often being more effective than strategy adaptation . * Investing in human resource management, including training, fair compensation, and supportive policies, is essential for strategy execution . --- ## Strategy execution and evaluation - Strategy implementation means change, and it is where the "real work" begins after strategies are formulated . - Successful strategy implementation requires motivated managers and employees, discipline, and hard work . - Management issues central to strategy implementation include matching structure to strategy, linking pay to performance, creating a conducive climate for change, managing political relationships, fostering a supportive culture, adapting operations, - Establishing annual objectives, devising policies, and allocating resources are common strategy-implementation activities . - Strategy evaluation is vital for organizational well-being, alerting management to problems before they become critical . - Strategy evaluation involves examining strategy bases, comparing expected to actual results, and taking corrective actions . - Adequate and timely feedback is crucial for effective strategy evaluation . - BHP Billiton is a large multinational mining and petroleum company that has reinvented itself by continually evaluating and correcting its strategies . - BHP Billiton ranked 115th largest and 20th most profitable company globally in 2013 . - Prescriptive strategy analysis focuses on gaining and sustaining competitive advantage, being insightful, forward-looking, and analytical rather than descriptive . - Resistance to change is a significant factor in strategy implementation . - Corporate wellness programs are becoming increasingly popular as a means to support employee health and longevity . - Six Sigma is a methodology focused on process improvement and defect reduction . - A glass ceiling refers to invisible barriers that prevent women and minorities from advancing to senior positions . - Employee Stock Ownership Plans (ESOPs) can be a way to align employee interests with company performance . - The nature of strategy evaluation is complex, sensitive, and essential for organizational success . - Contingency planning is important in strategy evaluation . - Auditing plays a role in strategy evaluation . - Effective strategy implementation requires motivated and disciplined managers and employees . - Vague descriptions and generalities should be avoided in strategy analysis; great ideas need great analysis . - Strategy evaluation requires systematic review, assessment, and control of strategy execution . - Overly close evaluation of strategies can be counterproductive and expensive . - BHP Billiton's long-term incentive plan (LTIP) awards for executives are tied to total shareholder return exceeding peer companies by an average of 5.5 percent per year . - A single individual can sabotage strategy implementation efforts . - Contriving numbers to satisfy top managers can undermine strategy evaluation . --- ## Strategy evaluation - Strategy evaluation is a critical part of the strategic management process, ensuring firms adapt to dynamic environments . - It involves appraising performance, identifying flaws, and making necessary adjustments to maintain competitive advantage . - Strategy evaluation assesses performance through metrics like asset growth, profitability, and sales increases . - Success in the short term does not guarantee long-term success; environments change rapidly . - Dynamic environments necessitate continuous strategy evaluation, as past success is not a predictor of future results . - J.C. Penney's and Hewlett-Packard's struggles illustrate how quickly firms can falter due to unpredicted market shifts . - Strategy evaluation is more challenging today due to increased environmental complexity and faster obsolescence of plans . - Strategy evaluation should be continuous, not periodic, to monitor progress and allow timely corrective actions . - People are crucial in strategy evaluation; involvement fosters commitment and aids in identifying issues . - **Rumelt's four criteria for strategy evaluation:** Consistency, Consonance, Feasibility, and Advantage . - **Consistency:** A strategy should not create conflicting goals or policies . - **Consonance:** Strategies must adapt to the external environment and its changing trends . - **Feasibility:** A strategy must be achievable within the organization's physical, human, and financial resources . - **Advantage:** A strategy should create or maintain a competitive edge through superior resources, skills, or position . - **Strategy-evaluation framework:** Involves reviewing the bases of strategy (IFE/EFE matrices), measuring organizational performance, and taking corrective actions . - **Reviewing bases of strategy:** Involves preparing and comparing revised IFE and EFE Matrices to assess changes in internal and external factors . - **Measuring organizational performance:** Compares planned results to actual results, investigates deviations, and evaluates progress toward objectives using both quantitative and qualitative criteria . - **Corrective actions:** Changes made to reposition a firm, potentially involving altering structure, replacing personnel, revising objectives, or developing new policies . - Firms must remain vigilant and avoid complacency, as even successful companies can face rapid decline . - Empowered employees, while beneficial for innovation, can pose risks if not managed effectively within a framework of accountability . - Continuous monitoring of internal and external factors is essential to detect changes that may necessitate strategy revision . - Failure to achieve objectives can stem from ineffective strategies, poor implementation, or unrealistic goals, not just poor employee performance . - Corrective actions aim to improve a firm's position to leverage strengths, opportunities, and mitigate threats and weaknesses . - Relying solely on short-term operating results for strategy appraisal can be misleading . - Waiting until problems occur to evaluate strategies can be too late, like closing the barn door after the horses have escaped . ### The Balanced Scorecard --- ## Strategy monitoring principles - Strategy evaluation requires economical, meaningful, and timely information that provides a true picture of events . - The evaluation system should facilitate action, be action-oriented, foster mutual understanding, and be simple, not cumbersome . - Effective evaluation systems are useful, not complex, and cater to the organization's unique characteristics . - Contingency plans are alternative plans for unexpected events, aiming to minimize threats and capitalize on opportunities . - Fortune annually evaluates companies on nine attributes, including people management, innovativeness, and quality of management . - Published sources primarily focus on large, publicly held businesses but their data can evaluate smaller firms . - Too much information or too many controls can be detrimental to strategy evaluation . - Timely information is crucial, but accuracy is secondary to timeliness when depicting the present . - Evaluations should portray situations fairly, especially during economic downturns . - Strategy evaluation should not dominate decisions but foster trust and common sense . - Large organizations need more elaborate systems due to coordination difficulties, while small companies may rely on daily communication . - Contingency plans should be simple and only cover high-priority areas . - Common contingency plans address competitor withdrawal, unmet sales objectives, and demand exceeding plans . - Contingency planning can benefit from alternative strategies not selected for implementation . - Contingency planning offers benefits like quick response, crisis management, and manager adaptability . - The five-step process for contingency planning involves identifying events, timing, pros/cons, developing plans, and setting trigger points . - Auditing is a systematic process of objectively obtaining and evaluating evidence regarding economic actions and events . - The shift from GAAP to IFRS involves costs for businesses, training for professionals, and potential global comparison benefits . - IFRS adoption is expected to simplify accounting, aid global capital raising, but may increase costs for some firms and lead to regulatory challenges . - **Effective Evaluation System Characteristics:** Economical, meaningful, timely, true picture, action-oriented, fosters mutual understanding, simple, useful . - **Contingency Planning:** Proactive planning for unforeseen events to mitigate threats and seize opportunities . - **Auditing:** Objective evaluation of financial assertions against established criteria, ensuring adherence to principles like GAAP or IFRS . - **Art vs. Science in Strategy:** Strategic management can be viewed as a systematic science or an intuitive art; a balanced approach is often best . - **Visible vs. Hidden Strategies:** Decision on whether strategic plans should be open or secret within the firm, balancing benefits of input and motivation against risks of competitive disclosure . - **Top-Down vs. Bottom-Up Approach:** Debate on whether strategy formulation should be driven by top executives or involve lower-level employees . --- ## Guidelines for case analysis * Strategic-management cases describe an organization's external and internal conditions and issues concerning its mission, strategies, objectives, and policies . * The case method is often called "learning by doing" . * Effective case analysis requires practicality, justification, realism, specificity, and originality . * No case provides all necessary information; strategists must make and state reasonable assumptions . * Supplement case information with internet and library research . * Justification for decisions and implementation plans are crucial; there is no single "right" answer . * Recommendations must be realistic and feasible, considering an organization's means and capital requirements . * Avoid broad generalizations; use specific data like ratios, percentages, numbers, and dollar estimates . * Put yourself back in time to when strategic decisions were being made; base recommendations on available information then . * Written case analyses should be structured, detailed, and avoid jargon, vague words, and inappropriate language . * Use short sentences, simple words, and subheadings in written reports . * Use active voice, examples, and exhibits like charts and graphs to enhance clarity . * An executive summary is typically three to five pages plus exhibits . * A comprehensive written analysis applies the entire strategic-management process and is usually around 10 pages plus exhibits . * Oral presentations are graded on content (quality, correctness, logic) and delivery (attentiveness, clarity, persuasiveness) . * Effective speaking rate is 100-125 words per minute . * Maintain good posture, eye contact, and use appropriate body language during presentations . * Visual aids should be legible, use color effectively, and avoid complete sentences . * Field questions at the end of the presentation; be polite, confident, and avoid defensiveness . * **Practicality:** Making reasonable assumptions and proceeding despite incomplete information . * **Justification:** Providing strong support for decisions and implementation plans . * **Realism:** Ensuring recommendations are within an organization's capabilities and financial means . * **Specificity:** Using concrete data and details rather than broad statements . * **Originality:** Developing your own sound recommendations based on the case facts, even if different from the company's actual actions . * **Contribution:** Participating effectively in group analyses, being open-minded, and a good listener . --- ## Ryanair holdings, plc - 2011 * Ryanair's strategy focuses on offering the lowest fares while generating ancillary revenues to offset lower ticket prices . * The company employs a low-cost, no-frills model with operational efficiencies and a strong emphasis on ancillary services . * Ryanair was founded in 1985 and adopted a low-fares model inspired by Southwest Airlines, growing to 72.1 million passengers by March 2011 . * The airline operates over 1,500 flights daily across 27 countries, serving 160 destinations . * Ryanair is Europe's largest low-cost carrier and second-largest airline by passengers carried . * Its vision is to be Europe's leading scheduled passenger airline through improved and expanded low-fares service . * The mission is to offer low fares that increase passenger traffic while maintaining cost containment and operational efficiencies . * The company's Code of Business Conduct & Ethics emphasizes ethical practices and compliance with laws . * Ryanair uses a single aircraft model, the Boeing 737-800, to minimize training and maintenance costs . * Productivity-based incentives, such as commissions for onboard sales and payments based on flight hours, contribute to lower costs . * Ryanair prioritizes punctuality, fewer lost bags, and fewer cancellations over other customer services . * Ancillary revenues, including hotel bookings, car rentals, and baggage fees, are a significant revenue stream . * Passengers must book and pay for fares on the Ryanair website or call center, with fees for call center bookings . * An online check-in fee applies, and boarding passes must be printed . * Ryanair operates one of the youngest fleets, with an average age of 2.94 years as of March 31, 2010 . * The company reported a 26 percent increase in profits to 400.7 million euros for the year ended March 31, 2011 . * Total operating revenues increased by 21 percent to 3,629.5 million euros, driven by fare increases, passenger growth, and ancillary fees . * **Low Fares Strategy:** Targeting fare-conscious travelers by offering significantly lower ticket prices than competitors . * **Ancillary Services:** Generating additional revenue through non-ticket items such as hotel reservations, car rentals, and various service fees . * **Cost Containment:** Ruthless focus on minimizing operating costs through single aircraft type, secondary airports, efficient workforce, and use of contractors . * **Internet Use:** Utilizing the internet for all ticket purchases and check-ins to reduce administrative costs . * **"No-Frills" Model:** Offering basic services and charging for extras, aligning with the low-cost strategy . * **Passenger Charter:** A commitment to specific service standards including lowest fares, punctuality, and clear communication, despite criticism . * **Value Chain Activities:** Operations, human resource management, customer service, internet use, and ancillary revenues are key elements for strategy implementation . * **Load Factor:** Measures the percentage of available capacity filled by revenue-paying passengers; Ryanair's load factor for fiscal 2010 was 82 percent . --- ## Ryanair Holdings, plc financial overview and external factors ### Financials (Year Ended March 31, 2011) * Total current assets: 3,477.6 million euros . * Total assets: 8,596.0 million euros . * Total current liabilities: 1,827.0 million euros . * Total noncurrent liabilities: 3,815.1 million euros . * Shareholders' equity: 2,953.9 million euros . * Total operating revenues: 3,629.5 million euros . * Total operating expenses: 3,113.3 million euros . * Operating profit: 516.2 million euros . * Profit before tax: 450.6 million euros . * Profit for the year: 400.7 million euros . * Basic earnings per ordinary share: 26.97 euros . ### External Factors: Government Regulation * **Commission for Aviation Regulation (CAR):** Issues operator licenses, can revoke them, and decides on airport slot coordination . * **Irish Aviation Authority (IAA):** Oversees aviation safety and technical aspects, issues airworthiness certificates . * **Department of Transportation (DOT):** Implements EU and Irish air transportation legislation, including EU 261 . * **EU 261 Regulations:** Require compensation for denied boarding, flight cancellation, and delays, which Ryanair views as unfair . * Short-haul airlines may pay 250 euros per passenger for inconvenience . * Ryanair paid 88 million pounds in claims related to EU 261 in the previous year . * Ryanair added a 2 pounds fee partly to cover EU 261 costs, potentially earning up to 150 million pounds annually from it . ### External Factors: Fuel * Fuel costs represented 34.1 percent of total operating expenses in fiscal 2010 . * Ryanair actively engages in fuel hedging to minimize losses from price increases . * Ryanair is 90 percent hedged for fiscal year 2012 at 820 dollars per metric ton . * Anticipates higher oil prices and expects full-year fuel costs to increase by approximately 350 million euros . ### External Factors: Airline Industry and Competition * The European airline industry is highly competitive, featuring low-fare, traditional, and charter airlines . * A Telegraph survey indicated that Ryanair's total cost with fees could exceed British Airways' fare . * Competition exists from ground and sea transportation, particularly high-speed rail in Europe . ### Future Challenges for Ryanair ### Ryanair's Controversial Flight Through Restricted Airspace --- ## Emirates Group and UPS competitive landscape and strategies ### Emirates Group - Competitive Landscape * Emirates' largest direct competitors include Singapore Airlines, British Airways, Delta, Middle East Airlines, and flydubai . * Dubai is strategically located eight hours by air from 75 percent of the world's population . * Dubai International Airport is projected to become the world's busiest airport by 2016, with a new airport, Al Maktoum Airport, opening in late 2013 . ### Singapore Airlines Group * Operates 101 planes, with an average age of six years and seven months, and 30 more on order . * Operates the Airbus 380 (19 in operation) and Boeing 777 (58 in operation) . * Has 20 subsidiaries, including SIA Cargo, SIA Engineering Company, SilkAir, Scoot, and Tradewinds Tours and Travel . * Profits were down $756 million to $336 million in fiscal year 2012, a 69 percent reduction, while revenues grew by $333 million to $14.8 billion . * Both Singapore Air and Emirates are luxury airlines offering premium services . ### flydubai * Started by the government of Dubai in 2008, supported by Emirates initially but not part of the Emirates Group . * Operates as a discount airline provider . * As of early 2013, served 52 markets, primarily in the Middle East, with select markets in Eastern Europe and India . * Operates 28 planes with an average aircraft age of less than two years . * Does not publicly disclose financial information . * Identified as a potential large threat to Emirates due to growing demand for low-price flights globally . ### Middle East Airlines (MEA) * Founded in 1945, serving cities in the Middle East, West Africa, and Europe . * Joined SkyTeam in 2012 . * Operates 19 aircraft with an average age of less than four years, with 10 planes on order . * Reported revenues of $637 million with profits of $62 million in 2011 . ### British Airways * Member of the Oneworld Alliance and the largest carrier by fleet size in the UK . * Operates over 250 aircraft with 50 more on order, serving the entire world . * Had revenues of USD 14.8 billion in 2011 . ### Delta * Major US airline and a member of the SkyTeam Alliance . * Operates over 5,000 flights daily, plus an additional 2,500 through Delta Connection . * Reports revenues of $14 billion and net income of $854 million in 2011 . ### Strategic Alliances in the Airline Industry * Formed in the 1990s to improve competitiveness, enabling joint benefits for service gaps, marketing, and frequent-flier programs . ### Emirates and Qantas Partnership ### United Parcel Service (UPS) - Overview and History ### UPS - Vision, Mission, and Sustainability ### UPS - Culture, Ethics, and Structure ### UPS - Strategy and Market Trends ### UPS - Segments and Financials ### UPS - Key Operational Data (Exhibit 3) --- * In 2012, UPS's International Package Operations saw a 3.2% increase in export package volume but a 1.2% decrease in domestic volume . * Average revenue per piece for UPS export packages decreased by 2.6% in 2012, while domestic revenue per piece decreased by 1.8% . * Total UPS revenue in 2012 was 12,124 million dollars, a 1.0% decrease from the previous year . * UPS Supply Chain and Freight segment managed supply chains in over 195 countries and territories, utilizing more than 35 million square feet of distribution space as of December 2012 . * UPS is the second-largest freight forwarding company in the USA and among the top six internationally . * UPS's business-to-business volume showed no growth in 2012, attributed partly to the migration of traditional retail to online retail . * For calendar 2012, UPS's overall volume grew 2.8 percent . * UPS's income statements show total revenue of 54,127 million dollars in 2012 . * Compensation and benefits were the largest operating expense for UPS in 2012, totaling 33,102 million dollars . * UPS's operating profit significantly decreased from 6,080 million dollars in 2011 to 1,343 million dollars in 2012 . * Net income for UPS dropped sharply from 3,804 million dollars in 2011 to 807 million dollars in 2012 . * UPS's balance sheet shows total assets of 38,863 million dollars at December 31, 2012 . * Pension and Postretirement Benefit Obligations increased significantly for UPS from 5,505 million dollars in 2011 to 11,068 million dollars in 2012 . * Customer preference is shifting away from paying a premium for overnight delivery, favoring waiting an extra day . * UPS anticipates growth in exports of high-tech products to developing nations, aligning with goals to double U.S. exports by 2015 . * Companies are planning to modify distribution networks to handle increased volume at East Coast ports after the Panama Canal expansion around 2015 . * Approximately 40 percent of total UPS shipments are business-to-consumer, a figure expected to grow . * UPS competes with USPS, FedEx, and DHL International . * USPS incurred a record loss of 15.9 billion dollars for its fiscal year 2012, largely due to a mandate for retirement health fund prefunding . * FedEx is the world's number-one express transportation provider, delivering about 3.5 million packages daily . * FedEx is investing in a new international express and cargo hub in Shanghai, China, by 2017 . * FedEx has been actively acquiring companies internationally, such as Opek Sp. z o.o. and TATEX, to enhance operational efficiencies and international growth . * DHL is a major express delivery and logistics company, operating through four divisions: Express, Global Forwarding and Freight Forwarding, Mail, and Supply Chain . * UPS is seeking acquisitions similar to TNT Express in Europe to extend its global services, particularly in Asia, Australia, South America, and Africa . * Amazon.com is positioned to capitalize on the growing trend of online shopping and digital content consumption . --- ## Amazon.com financials and strategic considerations * Consolidated net sales grew from $19.166 billion in 2008 to $34.204 billion in 2010 . * Net income increased from $645 million in 2008 to $1.152 billion in 2010 . * Total assets grew from $13.813 billion in 2009 to $18.797 billion in 2010 . * Advertising and promotional costs increased significantly from $593 million in 2009 to $890 million in 2010 . * First quarter 2011 profits decreased by 33 percent, despite a 38 percent revenue increase . * First quarter 2011 spending on fulfillment rose to $855 million from $546 million year-over-year . * First quarter 2011 spending on technology and content rose to $579 million from $366 million year-over-year . ### Strategic initiatives and considerations * Amazon uses e-mail campaigns, portal advertising, and sponsored searches for advertising . * The Associates Program contracts with other websites to drive customer traffic to Amazon for a commission . * Amazon Prime membership, introduced in 2006, costs USD 79 per year for free express two-day shipping . * Prime members increased Amazon purchases by 150 percent in 2010, contributing to sales growth . * Amazon's distribution network expanded with 13 new distribution centers in 2010, totaling 52 . * Fulfillment capacity grew to 26.1 million square feet by the end of 2010 . * Amazon invests in proprietary technology and licenses external technology for innovation . * New developments include an iPhone app for price comparison and a subscription service for TV viewing . * Amazon employs approximately 33,700 people as of December 2010, supplemented by contractors . * Key future strategic questions involve diversification, competition, international market prioritization, technology acquisition, growth strategy risks, financial goal integration, and cyber attack mitigation . * Sales of electronics and general merchandise drive revenue increases in early 2011 . * Amazon is aggressively expanding its cloud computing business (Amazon Web Service) . ### Customer service and experience * Customer service is a key component, with a culture focused on serving customers . * Continuous innovation aims to provide convenience, fast fulfillment, and efficient service . * Features like One-Click purchases, "Look Inside the Book," and customer reviews enhance the shopping experience . * Amazon has over 130 million customer accounts and over 2 million active seller accounts . * Trust is critical to Amazon's success, built on secure transactions and reliable fulfillment . * Website navigation is designed to be intuitive and simple . ### Future outlook and challenges --- ## Netflix marketing and subscriber growth analysis * Netflix's subscriber growth shows seasonal patterns, peaking from October to March . * Marketing expenses are detailed, with a notable increase in gross subscriber additions and a decrease in subscriber acquisition cost in 2010 . * Marketing expenses increased by 23.6% from 2009 to 2010 . * Subscriber acquisition cost decreased by 29.2% in 2010 compared to 2009 . * Gross subscriber additions increased by 74.7% in 2010 compared to 2009 . * Netflix was named the number one e-commerce company for customer satisfaction by the American Customer Satisfaction Index (ACSI) in December 2010 . * Netflix's revenue is derived from monthly subscription fees in the United States and international markets . * In September 2010, Netflix launched an unlimited streaming plan without DVDs in Canada . * The U.S. home entertainment subscription service market is a 66 billion dollars business expected to grow to 84 billion dollars by 2013 . * In 2010, approximately 85 percent of Netflix subscribers used the unlimited streaming plan without DVDs or the one or two DVD-out unlimited plans . * The lowest-priced Netflix streaming plan was 7.99 dollars per month, with one or two DVD-out plans at 9.99 and 14.99 dollars per month . * Blu-ray disc customers paid a surcharge of 1 to 4 dollars for plans . * Increased revenues were driven by a 41.3 percent growth in the number of subscribers . * Average monthly revenue per subscriber declined by 8.3 percent due to the growth of lower-priced plans . * Subscriptions in the one- and two-out plans grew by 69.8 percent, while other plans declined by 15.0 percent in 2010 . * Over one-third of new subscribers chose the unlimited streaming plan without DVDs in the fourth quarter of 2010 . * Content deals are becoming more expensive, and competitors are imitating Netflix's services . * Netflix has committed to growing its streaming entertainment business for future revenue growth . * **Subscriber Acquisition Cost (SAC):** Defined as total marketing expenses divided by total gross subscriber additions . * **Market Segments:** Netflix operates in two segments: United States and international . * **Streaming Video Market Segments:** Video-on-demand (VOD), ad-supported, and subscription . * **Product Substitution:** Consumers use multiple entertainment sources, impacting Netflix's service value . * **Content Acquisition:** Netflix acquires content through direct purchases, revenue sharing, and licensing agreements . * **Content Library:** The value of DVD and streaming content libraries is significant . * **Customer Satisfaction:** A key metric for Netflix, as evidenced by ACSI recognition . --- ## Gap Inc. financial performance and marketing strategy . ### Key financial highlights * Gap Inc. net sales increased by 3 percent in 2010 . * The company achieved its highest operating margin in a decade at 13.4 percent in 2010 . * Gap distributed USD 2.2 billion to shareholders through repurchases and dividends in 2010 . * Same-store sales increased by 8 percent for the four weeks ending April 30, 2011 . * Old Navy North America and Banana Republic North America saw double-digit same-store sales growth (14% and 11%) in April 2011 . * Gap North America reported a 2 percent increase in same-store sales in April 2011, a reversal from a negative 6 percent in the prior year . * International same-store sales in April 2011 were negative 1 percent, an improvement from negative 5 percent the previous year . * Net sales for the four weeks ending April 30, 2011, were USD 1.15 billion, up 9.5 percent year-over-year . * First-quarter 2011 saw a 3 percent decline in same-store sales across all Gap divisions . * First-quarter 2011 sales were USD 3.30 billion, a 1 percent decrease from the prior year . * Gap's total revenue for fiscal year 2010 was USD 14.664 billion . * The U.S. region accounted for 71% of net sales in fiscal year 2010 . ### Marketing and technology initiatives * Gap's marketing strategy focuses on global customer reconnection through product, place, price, and promotion . * Gap partnered with Visa Inc. to deliver real-time discounts and promotions via SMS text messages to opt-in customers . * Facebook marketing includes offering deals to nearby customers through a "Deals" feature linked to the "Places" function . * Gap is expanding its European and franchise store base and exploring opportunities in China and fragmented European markets . * Marketing campaigns have historically used black-and-white imagery and celebrities . * Gap sponsored commercial projects like Bravo Network's Project Runway and Sony Film's Memoirs of a Geisha . * Old Navy stores and visual merchandising were upgraded with creative marketing support . * Gap stores enhanced lighting and added new fixtures . * The new online system was recognized as one of "the best e-commerce sites in retail" by the New York Times . * Gap's websites offer an interactive experience, including recommendation services based on customer preferences and size . ### Future outlook * CEO Glenn Murphy emphasized the need for Gap to be a "consistent performer." . * Gap North America was the only division with a same-store sales decline (1 percent) in fiscal 2010 . * The company is increasingly turning to overseas markets for growth . --- ## Walt Disney Company's organizational structure and segments * Disney operates as a diversified conglomerate within the entertainment and media broadcasting industry, organized into five strategic business units (SBUs) . * Disney's vision is "to make people happy." . * The company is led by a president, chief executive officer, and director; there is no COO, but a Chairman of Walt Disney International functions similarly . * Disney's five SBUs are: media networks, parks and resorts, studio entertainment, consumer products, and interactive media . * Media networks is the largest SBU, contributing 45 percent of revenues in 2012 . * Parks and resorts revenue grew 10 percent in 2012, driven by increases at most theme parks . * Studio entertainment revenues decreased 8 percent in 2012, despite a 17 percent increase in operating income . * Consumer products revenues increased 7 percent in 2012, with operating income up 15 percent . * Interactive media revenues decreased 14 percent in 2012, resulting in an operating loss . * Disney's 2012 income statement showed a 17.4 percent increase in net income . * As of 2012, Disney had $2.45 billion in "projects in progress" and $25 billion in goodwill . * **Media Networks:** This segment includes ABC Television Network, ABC-owned Television Stations Group, ABC Studios, Disney Channels Worldwide, and Radio Disney, among others . * **Parks and Resorts:** Encompasses 10 divisions including Disneyland Resorts, Walt Disney World Resort, Disney Cruise Line, and Walt Disney Imagineering . * **Studio Entertainment:** Produces live-action and animated films, direct-to-video programming, and musical recordings, distributed under various labels like Marvel, Touchstone, and Pixar . * **Consumer Products:** Focuses on licensing, manufacturing, publishing, and retailing a wide array of products based on Disney characters . * **Interactive Media:** Develops and delivers games and media for smartphones and tablets, facing challenges with profitability . * Disney's significant goodwill balance (USD 25 billion) represents a substantial portion of its assets, which can be a concern . * The company's long-term debt of approximately USD 10 billion requires significant servicing . * Disney faces intense competition across all its SBUs from major media conglomerates and entertainment providers . * Acquisitions like Lucasfilm for USD 4.05 billion indicate a strategy to expand its entertainment property portfolio . ### Competition * Direct competitors include NBC Universal, Paramount Pictures, Time Warner, CBS Corp., News Corp., Carnival Corp., and Royal Caribbean . * Indirect competition exists from all family entertainment businesses, including hotels, restaurants, and water parks . * A new large, state-run theme park in Shanghai poses a significant threat to Disney's Shanghai park opening in 2015 . --- ## Staples' business strategy and operations * Staples faces intense competition and a declining market for traditional office supplies due to the shift towards digital operations . * The company is adapting by expanding into delivery services, international markets, and offering a broader range of products and services beyond traditional office supplies . * Staples is the largest office supply retailer in the United States, with approximately 1,900 of its 2,200 stores in North America . * In 2010, sales increased only 1.1 percent to USD 24.55 billion, and the stock price fell 7 percent . * Staples operates internationally in 24 countries, with a stronger revenue growth in international stores despite better margins in North America . * The company's fiscal year ends at the end of January . * Staples has over USD 4 billion in goodwill on its balance sheet . * Office supplies constitute nearly 50 percent of Staples' revenue, with business machines accounting for another 30 percent . * Staples pays a quarterly stock dividend with a relatively low payout ratio of 29 percent . * Founded in 1985, Staples opened its first store in 1986 and has since grown significantly through acquisitions and expansion . * A key acquisition was Corporate Express NV in 2008, expanding Staples' business offerings in Europe . - **"Staples Soul" program:** Emphasizes providing superior value through low prices, broad selection, quality products, convenient locations, easy-to-use websites, reliable delivery, and excellent customer service, with a focus on diversity, the * **Business Segments:** * North American Retail: Operates retail stores across the US and Canada . * North American Delivery: Includes Staples Contract, Staples Business Advantage, Staples Business Delivery, and Quill . * International Operations: Encompasses operations in Asia/Pacific, Europe, and South America . * **Hub-and-spoke distribution network:** Enables rapid and efficient shipping to stores, minimizing on-site inventory . * **Customer database:** Used to identify purchase trends by customer, customer type, and region for targeted marketing . * **Evolving product mix:** Staples is expanding into digital devices (e.g., NOOK reader) and developing store-branded products for higher margins . * **Staples.com:** Offers over 30,000 products for online ordering, with options for in-store pickup or direct delivery . * **Electric trucks:** Investment in electric vehicles for delivery aims to reduce fuel costs, though with longer payback periods . * **Marketing strategy:** Utilizes catchphrases ("Yeah, we've got that," "That was easy"), the "Easy Button," product placement, targeted advertising, and a rewards program to build brand visibility and loyalty . * **Financial performance:** In 2010, saw a decrease in net income for the quarter and a drop in stock performance relative to the NASDAQ Composite Index . * The shift to digital operations and the "paperless office" trend pose a significant threat to traditional office supply sales . * International expansion is crucial for future growth, particularly in countries with higher expected GDP growth than the USA, and where competitors are less established . --- ## Office supply industry overview and competitive landscape * The office supply industry is characterized by intense price competition and a shift towards international expansion and broadening product/service offerings due to slowing growth and changing demand patterns . * Companies historically operated by buying in volume, moving mass quantities quickly, and focusing on inventory management and distribution . * The industry faces challenges from a move towards paperless transactions and online competitors . * The U.S. office supply industry generated over 80 billion dollars in annual revenue, with forecasts for growth to nearly 88 billion dollars by 2013 . * The five-year average growth rate was less than 1 percent, a decrease from the 3 percent growth rate observed from 2004-2008 . * Staples is significantly larger than Office Depot and OfficeMax combined, based on comparative data . * Office Depot opened its first store in 1986 and operates three divisions: North American Retail, North American Business Solutions, and International . * OfficeMax, incorporated in 1988, has approximately 1,000 superstores and its contract division accounts for 51 percent of its sales . * OfficeMax annual revenues declined from 8.267 billion dollars in 2008 to 7.150 billion dollars in 2010 . * Office Depot reported a loss of 15 million dollars in the first quarter of 2011, with a revenue drop of 3 percent . * In the second quarter of 2011, Office Depot reported a loss of 29 million dollars on sales of 2.7 billion dollars . * Office Depot's North American Retail division saw sales decline 2 percent in Q2 2011, though furniture and storage item sales increased . * Office Depot's North American Business Solutions Division (BSD) reported Q2 2011 sales down 2 percent, but operating profit increased significantly . * Office Depot's International division reported Q2 2011 sales up 6 percent in USD but down 5 percent in constant currency . * Office Depot has a vision statement and a values statement emphasizing integrity, innovation, inclusion, customer focus, and accountability . * Office Depot operates in three divisions: North American Retail, North American Business Solutions, and International, with significant store counts in each . - Financial performance data for Office Depot's divisions in Q4 and Year-to-Date 2010 vs. 2009 shows mixed results with declines in sales for most divisions and reduced operating profits in the * Office Depot's income statements show an operating loss in 2010 and net losses from continuing operations in 2010 and 2009 . * Office Depot's balance sheets indicate a decrease in total assets from 2008 to 2010 and a decline in total stockholders' equity . - **Industry Consolidation and Competition:** The industry is dominated by a few large players (Staples, Office Depot, OfficeMax) with similar business models, leading to intense price competition and the need for * **Shift to Online and International Markets:** Companies are undertaking substantial international expansion and strengthening their online presence to offset domestic market challenges . * **Diversification:** There is a suggestion for major office supply firms to diversify beyond traditional office products, citing Staples' move into selling e-readers as an example . * **Strategic Alliances:** Staples' alliance with Buro Schoch Direct AG in Switzerland exemplifies a strategy to gain local market expertise and serve international accounts . * **Operational Efficiencies:** Survival in the competitive landscape depends on superior strategic planning and operational efficiencies . * **Green Initiatives:** Office Depot highlights its numerous "green" accolades and initiatives, including recycling programs and LEED certifications, indicating a focus on sustainability . --- ## Competitive landscape and future outlook for office supply companies * Office supply companies like Office Depot, Staples, and OfficeMax share similar business models, leading to intense competition where strategic planning and operational efficiency are key differentiators for survival . * Secondary competitors such as Wal-Mart, Kmart, and Target, along with online retailers, are actively capturing market share from the dominant players . * Staples is the world's largest office products supplier with approximately 2,240 stores globally and significant revenue growth in 2010, though operating cash flow decreased due to inventory and receivables . * OfficeMax faced declining net income and sales in early 2011, planning store closures in the US while expanding in Mexico . * Office Depot was recognized by the U.S. Postal Service for its partnership, offering postal services in its retail locations nationwide . * Office Depot engaged in marketing promotions, such as a sweepstakes for small business owners, in partnership with NASCAR . * The industry faces intense price competition, pushing firms to consider diversification or a stronger online focus . * Emerging economies and global expansion are suggested as potential growth avenues, evidenced by Staples' strategic alliance in Switzerland . * Companies are exploring additional product categories and services, like furniture, cleaning products, and print services, to counteract declines in traditional office products . * The survival of major office supply firms hinges on superior strategic planning and operational efficiencies . * There is a strategic imperative for these companies to adapt to evolving market dynamics, potentially by shifting to an online-first model or expanding into new geographical markets . * Partnerships, like Office Depot's with USPS, can provide revenue streams and customer engagement opportunities . --- ## Domino's Pizza and the QSR Industry Landscape * The quick-service restaurant (QSR) industry exhibits a bimodal customer distribution, attracting both bargain-minded consumers and more affluent individuals . * Domino's is strategically positioned to target the larger group of value-seeking customers through frequent sales and discounts . * The company also appeals to quality-conscious value shoppers by introducing higher-quality products like artisan pizzas . * The US pizza delivery market is mature, but carry-out revenues continue to grow . * Domino's is the market leader in delivery and second largest in carry-out within the USA . * Pizza delivery is underdeveloped internationally, presenting opportunities for firms like Domino's . * Growing health consciousness and government pressure for nutrition labeling are key concerns for QSRs . * Accurate nutrition labeling is challenging for customizable items like pizzas due to ingredient variations . * Domino's offers gluten-free crust as a health-conscious menu option . * Barriers to entry in the restaurant industry are relatively low, but rivalry is high . * Small entrepreneurs face challenges competing with larger franchises due to economies of scale in purchasing . * International markets are showing stronger growth than domestic markets for many QSRs . * QSRs were projected to see a three percent sales increase and 1.5 percent order increase in 2012 . * Domino's has extensive "Code of Ethics" documents for employees and executives . * The company has a strong corporate citizenship record, notably with St. Jude Children's Research Hospital, donating over USD 12 million since 2006 . * The Pizza Partners Foundation, funded by team members and franchisees, has disbursed nearly USD 12 million since 1986 to aid team members in crisis . * **Nutrition concerns:** The industry faces increasing demand for health-conscious options and government mandates for nutrition labeling, posing complexity for customizable products . * **Barriers to entry:** While physical entry is easy, achieving competitive scale and cost advantages requires significant capital, favoring established players . * **Economic factors:** The dual market of budget-conscious and affluent consumers requires targeted strategies; international expansion offers significant growth potential . * **Ethics and corporate citizenship:** Domino's emphasizes ethical conduct and demonstrates commitment through significant charitable contributions and employee support programs . * Domino's must continue to balance value offerings with perceived quality improvements to capture a broad customer base . * International expansion remains a critical avenue for growth, requiring careful consideration of market expertise and corporate structure . * The company needs a clear three-year strategic plan to navigate future growth and market challenges . * Addressing nutrition labeling complexities could be enhanced by leveraging technology like the PULSE system . --- ## Carnival corporation plc cruise industry analysis . ### Company overview and strategy * Carnival Corporation & plc is the largest and one of the most successful cruise lines globally . * The company operates a dual listed company (DLC) structure, incorporated in Panama (Carnival Corp.) and England and Wales (Carnival plc) . * Carnival's mission is to deliver exceptional vacation experiences through well-known brands catering to diverse lifestyles and budgets at outstanding value . * The strategy focuses on reaching every tier of the cruise market, providing services regardless of vacationer's budget, itinerary, geography, demographics, or psychographics . * Carnival's goal is to offer the ultimate fun experience and meet needs for luxury, elegance, shorter vacations, exotic destinations, or land/sea packages . ### Brands and fleet - Carnival operates a portfolio of 10 cruise brands including Carnival Cruise Lines, Holland America Line, Princess Cruises, Seabourn, AIDA Cruises, Costa Cruises, Cunard, Ibero Cruises, P&O Cruises (UK), and P&O * As of November 2010, the company operated 98 cruise ships with a total passenger capacity of 191,464 lower berths . * Carnival continuously introduces new ships, with 10 new ships scheduled for delivery between May 2012 and March 2016 . * New ship orders include a 3,700-passenger vessel for Costa Cruises and two 3,250-passenger ships for AIDA Cruises . ### Financial performance and investments * Carnival reported record revenues of 14.469 billion dollars in 2010 and net income of 1.978 billion dollars . * The company carried 9.1 million passengers in 2010, an increase from 8.5 million in 2009 . * Significant investment is made in ships, including substantial amounts committed to ships under construction . * Property and equipment, net of accumulated depreciation, stood at 30.967 billion dollars in 2010 . * Advertising expenses were approximately 507 million dollars in fiscal year 2010 . ### Marketing and sales * Carnival sells cruises mainly through travel agents, offering standard commissions of 10 percent plus potential volume-based incentives . * Marketing activities include websites, seminars, direct-response marketing, and various media channels (TV, magazine, radio) . * The company utilizes social media platforms like Facebook and Twitter, with one North American brand accepting bookings via Facebook in January 2011 . * An interactive website offers features like discounted cruises, singles cruises, and special deals to entice vacationers . ### Industry overview and demographics * The multinight cruise industry experienced significant growth but remains a small part of the global vacation market . * The market is sensitive to consumer discretionary income, leading consumers to seek deals and discounts . * Worldwide, the cruise industry generated revenues of 29.34 billion dollars in 2010, a 9.5 percent increase from 2009 . * Carnival holds the highest market share at 52.9 percent, followed by Royal Caribbean (27.6 percent) and NCL (9.8 percent) . * The average age of cruise passengers has fallen, with a surge in interest from those aged 25 and older with household earnings of 40,000 dollars or more . * Most cruise vacationers travel with their spouse (75 percent) . * Key reasons for choosing cruise travel over non-cruise travel include good value, offering something for everyone, and hassle-free experience . ### Barriers to entry and environmental issues --- ## Analysis of JPMorgan Chase & Co.'s strategic position and future * JPMorgan Chase & Co. (JPM) is a large financial holding company with a global presence and a long history, serving clients for over 200 years . * JPM operates under two main brands, JPMorgan and Chase, targeting different customer segments with distinct services . * The company's strategy focuses on international expansion, small business growth, commodities, branch network expansion, and private client business growth . * As of mid-2013, JPM had over USD 2.3 trillion in total assets and employed more than 240,000 people globally . * JPM is one of the oldest financial institutions, tracing its roots back to 1799 and J.P. Morgan & Co. . * Significant past acquisitions include Bank One Corp. Chemical Banking Corp. First Chicago Corp. and The Chase Manhattan Corp. . * In 2011, JPM earned a record USD 19 billion in net income, despite losses from its mortgage business . * JPM reinstated its annual dividend in April 2011 at $1.00 per share, increasing it to $1.20 in April 2012 . * Total goodwill at JPM was USD 48 billion, indicating a history of acquisitions . * In 2012, JPM’s total assets were $2.359 trillion, with total liabilities of $2.155 trillion and total equity of USD 204 billion . * North America accounted for 81 percent of JPM's revenues and 86 percent of net income in 2012 . * **Organizational Structure:** Some analysts point to organizational design issues, including numerous CEOs, dual-title positions, and unclear brand distinctions . * **Ethics Issues:** Despite a strong code of conduct, JPM has faced ethical challenges, including overcharging military families for mortgages and the "London whale" trading incident . * **International Expansion Strategy:** JPM aims to increase its global presence by expanding asset management, investment banking, and treasury services in Asia, Latin America, Africa, and the Middle East . * **Small Business Growth:** The Chase brand is focused on supporting U.S. small businesses, providing significant credit and acting as a leading SBA lender to women- and minority-owned businesses . * **Commodities Business:** Following the acquisition of Sempra, JPM is a top-three global firm in commodity dealings, expecting increased demand from emerging markets . * **Physical Branch Growth:** JPM continues to grow its physical branch network, recognizing the value of face-to-face interaction for certain financial services . * **Investment Bank:** This segment generates substantial revenue from both interest and non-interest sources, advising clients on strategy, capital raising, and derivatives . * **Retail Financial Services:** This segment includes bank branches, ATMs, mortgages, and real estate, serving a large customer base through extensive networks . * **Card Services and Auto:** JPM is a major credit card issuer, providing financing through credit card loans and auto financing for dealerships, schools, and universities . * JPM's strong performance in net income and dividends contrasts with revenue declines in some segments, suggesting a focus on profitability despite market shifts . * The company's commitment to physical branches highlights a strategic balance between digital and traditional banking, acknowledging customer preferences for personal interaction . * Past acquisitions have significantly shaped JPM's scale and market position, though recent years have seen a pause in major M&A activity . * Ethical lapses, such as the mortgage overcharging and trading losses, pose reputational and regulatory risks that require ongoing management . * Organizational complexity and potential for unclear reporting lines could hinder agility or decision-making . --- ## Procter & Gamble company analysis * P&G focuses on beauty, personal care, health, and household products after divesting its food business. * The company aims to improve lives through superior quality products and achieve leadership in sales, profit, and value creation. * P&G operates with financial objectives of faster market growth, high single-digit to low double-digit EPS growth, and at least 90 percent free cash flow productivity. * P&G sold its Pringles snack line to Diamond Foods for USD 1.5 billion . * In fiscal 2010, P&G achieved sales of $78.9 billion and net earnings of $12.7 billion . * P&G has 250 brand products, with 24 billion-dollar brands contributing about 70 percent of annual revenues . * Pampers diapers are P&G's top product, with over USD 9 billion in annual sales . * P&G invested nearly USD 2 billion in research & development in 2010 . * North America accounts for approximately 42 percent of P&G’s revenues . * P&G markets over 100 brands in Western Europe, accounting for about 25 percent of total sales . * Asia is a primary growth target, representing over three billion consumers . * **Global Business Units (GBUs):** P&G is organized into three GBUs: Beauty and Grooming, Health and Well-Being, and Household Care . * **Brand Franchises:** P&G focuses on improving existing product lines and expanding consumers into existing brand franchises to build scale and reduce costs . * **Innovation:** P&G learns from both successful and failed product launches to drive innovation . * **Market Share Focus:** P&G aims for market leadership in various categories, such as 10 percent share for Olay skin cream and 70 percent for Gillette male razor blades . * **Developing Markets:** P&G seeks to accelerate growth in developing markets like Brazil and India, focusing on affordability, accessibility, and brand awareness . * The divestiture of the food business allows P&G to concentrate resources on core beauty, personal care, health, and household products. * P&G's significant R&D investment signals a commitment to continued innovation and new product development. * The focus on developing markets suggests a strategy to tap into growing consumer bases and economies. * Declining sales in some household products like bleach and batteries indicate a need for strategic adjustments in those categories. ### Competitor comparison * Johnson & Johnson (J&J) is a major competitor, with its consumer division primarily competing with P&G. * Colgate-Palmolive competes in oral care, personal care, home care, and pet nutrition. * Kimberly-Clark competes in personal care, consumer tissue, and healthcare segments. * J&J has a strong financial performance with consistent earnings growth and dividend increases . * P&G's gross margin was 51.29 percent, compared to J&J's 69.49 percent and Kimberly-Clark's 33.27 percent . --- ## Avon products, inc. analysis * Avon, a major direct-seller of cosmetics, faces significant challenges due to past ineffective strategies and ongoing bribery investigations. * Despite struggles in the US, its direct-selling model remains strong in emerging economies, leveraging a large global sales force. * The company needs a clear strategic plan to capitalize on the growing global beauty industry and its existing advantages. * Avon is the world's fifth-largest cosmetics and fragrance firm, with 6.4 million independent sales representatives globally . * 85 percent of Avon's revenue is generated from outside the United States . * Avon reported a net loss of $38.2 million in 2012, a significant drop from $517.8 million net income in 2011 . * North American sales declined 12 percent in Q2 2013, impacted by a 13 percent decrease in active sales representatives . * Avon's beauty products segment accounted for 72 percent of company sales in 2012 . * In 2012, Avon spent $253.6 million on advertising and $75.2 million on R&D . * The Avon Foundation for Women, founded in 1955, is the largest corporate-affiliated philanthropic organization for women globally . * Avon announced plans in late 2012 to cut approximately 1,500 jobs globally and exit South Korea and Vietnam markets . * Direct selling grew approximately 30 percent between 2006 and 2012, reaching a USD 150 billion global market . * **Direct-selling business model:** Avon's primary model relies on independent contractors selling products through catalogs and a website, with a significant portion of sales historically from these representatives . * **Empowering women:** Since its inception, Avon has focused on providing economic opportunities and independence for women . * **Geographic organizational structure:** Avon operates with a divisional structure organized by geographic regions, reporting to the CEO . * **Product segments:** Avon categorizes its business into Beauty, Fashion, and Home segments . * **Competitive landscape:** Avon competes with major beauty companies like L'Oreal, Mary Kay, Revlon, Estee Lauder, Coty, and Procter & Gamble . * **Emerging markets advantage:** The direct-selling model is particularly effective in emerging economies with less developed retail infrastructure, which plays to Avon's strength . * Avon's reliance on a declining direct-selling model in the US presents a significant weakness. * The company's strong presence in emerging markets offers a substantial growth opportunity if leveraged effectively. * Effective management of its global sales force is critical for Avon's competitive advantage. * The pending bribery investigations and past ineffective strategies create reputational and financial risks. * The global beauty industry's growth rate of 6 percent presents a positive market outlook for Avon's future. - > **Tip:** Analyze how Avon's historical strengths in emerging markets can be optimized to offset the challenges faced in more developed markets --- ## Revlon's financial and operational position * Revlon faces significant financial challenges, particularly a large debt load, while implementing restructuring and focusing on operational efficiency . * The company relies heavily on mass retailers and chain drug stores for sales, with Wal-Mart being a significant channel . * Revlon's strategy involves leveraging its brand reputation and focusing on core cosmetic and fragrance businesses after divesting healthcare products . * Revlon had a debt load of USD 1.1 billion by the end of 2010 . * In 2010, Revlon spent USD 24 million on research and development, employing 140 people . * Wal-Mart accounted for 22 percent of Revlon's sales in 2010 . * The company operates U.S. production facilities in Oxford, North Carolina, and Irvington, New Jersey . * Revlon's vision is "Glamour, Excitement and Innovation through High-quality Products at Affordable Prices." . * Revlon's mission is to emerge as the leader in cosmetic and personal care globally . * In 2008, Revlon reduced debt by USD 100 million through asset sales and a stock offering . * In April 2009, Alan Ennis became Revlon's fourth CEO since 2000 . * A worldwide organizational realignment aimed to improve efficiency, eliminate management layers, and consolidate operations . * This restructuring saved $30 million, with $15 million impacting 2009 results . * Revlon supports women's health programs and has invested over USD 65 million in medical research and education . * **Debt Risk:** Revlon faces risks related to its substantial debt, including potential inability to meet payments or refinance on favorable terms . * **Globalization of Operations:** Consolidation of manufacturing and distribution facilities has improved operating efficiency and capital asset utilization . * **Brand Refocus:** Following Ronald Perelman's leveraged buyout, Revlon divested healthcare products to refocus on cosmetics and fragrances . * **Direct Sales Model:** Avon relies on a large force of sales representatives for its revenue, with efforts to integrate online sales support for them . * **Product Diversification:** Revlon's product categories include cosmetics, hair color, beauty tools, fragrances, antiperspirants/deodorants, and skincare . * The high debt load poses a significant ongoing challenge and potential constraint on future investment and strategic initiatives . * Revlon's reliance on mass retailers makes it sensitive to the sales strategies and performance of major partners like Wal-Mart . * The company's restructuring efforts aim to improve profitability and streamline operations, which could lead to greater financial stability if successful . * Revlon's commitment to social responsibility may enhance brand image and consumer loyalty, particularly among its target demographic . * The focus on affordable luxury aligns with consumer behavior during economic downturns, potentially benefiting Revlon's market position . --- ## L'Oréal's financial and competitive position * L'Oréal's revenue in 2012 was 22.46 billion euros, with net income of 2.87 billion euros . * Total assets for L'Oréal in 2012 were 29.53 billion euros, and total liabilities were 8.59 billion euros . * Shareholders' equity for L'Oréal in 2012 was 20.93 billion euros . * In Q1 2013, L'Oréal reported total revenue of 5.93 billion euros . * Goodwill increased by almost 5 billion euros in 2011, but long-term debt was being paid down . ### L'Oréal's product divisions and sales performance * L'Oréal operates in five product groupings: L'Oréal LUXE, Consumer Products, Professional Products, Active Cosmetics, and The Body Shop . * L'Oréal LUXE sales grew 8.1 percent in Q1 2013, driven by acquisitions like Clarisonic . * Consumer Products sales increased by 5.5 percent in Q1 2013 . * Professional Products sales saw a slight decrease of 0.4 percent in Q1 2013 . * Active Cosmetics sales rose by 6.2 percent in Q1 2013 . * The Body Shop sales increased by 0.8 percent in Q1 2013 . * L'Oréal showed strong performance in the Africa/Middle East region with 11.8 percent sales growth in Q1 2013 . ### Competitive landscape and market position * L'Oréal is the world's largest beauty products company by revenue, number of employees, and net income . * It holds the highest profit margin and revenue per employee among its competitors . * Key competitors include Estée Lauder, Avon, Coty, Mary Kay, and Revlon . * Estée Lauder has annual sales of about 10 billion dollars and net income of about 1 billion dollars . * Avon is the largest direct-seller of cosmetics and beauty items, with 6.4 million independent sales representatives globally . * Coty is a leading maker of beauty products, with significant sales in nail care, nail polish, and fragrances . * Revlon operates in over 100 countries, with the USA being its largest market . * Mary Kay is a privately-owned direct-selling company with over 2.4 million independent sales representatives . ### Future strategic considerations for L'Oréal * L'Oréal created L’Oréal KSA, a joint venture in Saudi Arabia to better understand and meet local needs . * Similar joint ventures could be pursued in other emerging markets like Africa and South America . * Potential acquisitions include struggling firms like Avon, Coty, or cosmetic divisions of larger companies like Procter & Gamble . * Improving online selling operations is a key area for development . --- ## Analysis of Dr Pepper Snapple Group's strategic position and future in the beverage market * DPS is the third-largest beverage producer in North America, facing strong competition from Coca-Cola and PepsiCo . * The company's strategy focuses on building brands, high-growth categories, high-margin channels, and improving efficiency . * DPS's future growth depends on strategic decisions regarding acquisitions, diversification, geographic expansion, and divestments . * DPS offers over 50 brands, with six in the top 10 non-cola soft drinks and nine leading their flavor categories . * In 2010, DPS sales grew by almost 2 percent, but profits were lower than in 2009, contrasting with Coca-Cola's 13.3 percent revenue growth and PepsiCo's 33.8 percent revenue growth . * For Q2 2011, DPS volume declined 3 percent, though Dr Pepper Fountain volume grew 5 percent . * Snapple volume sales increased 8 percent in Q2 2011, while Hawaiian Punch volume was flat due to a price increase . - Approximately 40 percent of DPS volume is distributed via company-owned networks, another 40 percent via third-party distributors (including Coke and PepsiCo bottlers), and the rest via warehouse direct and foodservice * DPS operates 24 production plants and over 200 distribution centers in North America and the Caribbean . * In 2010, DPS had net sales of 5.636 billion dollars and income from operations of 1.025 billion dollars . * The beverage industry is highly concentrated, with Coca-Cola, PepsiCo, and DPS accounting for over 90 percent of industry revenues . * **Brand Development:** DPS focuses on flavored soft drinks as a "sweet spot" in the industry to gain market share . * **Distribution Strategy:** Reliance on competitors like Coca-Cola and PepsiCo for distribution is identified as a key strategic issue and potentially dangerous . * **Health and Wellness Trend:** A significant trend influencing the industry, leading to reduced demand for high-calorie carbonated drinks and increased demand for healthier alternatives . * **Market Channels:** DPS directly serves bottlers/distributors and retailers; strong relationships are crucial . * **Competitive Landscape:** DPS is a distant third behind Coca-Cola and PepsiCo, struggling to compete head-to-head internationally and domestically . - **International Focus vs. North America Focus:** Coca-Cola and PepsiCo have strong international sales (74 percent and over 40 percent respectively), while DPS generates about 89 percent of its revenues in * DPS must navigate complex distribution agreements with its main competitors . * The shift towards healthier beverage options requires DPS to adapt its product portfolio and marketing efforts . * Growing consolidated retailers and foodservice customers require strong relationships for effective market penetration . * DPS faces a significant challenge in growing market share and competing internationally against the scale of Coca-Cola and PepsiCo . ### Future Outlook and Strategic Questions * How can DPS achieve satisfactory growth levels for shareholders ? * What mix of acquisitions, joint ventures, licensing, and internal growth should be pursued ? * Should DPS diversify into product markets like snacks, as PepsiCo has successfully done ? * What geographic growth options are most advantageous for DPS ? --- ## Coca-Cola Company financial and operational overview (2010-2011) * Coca-Cola maintained strong financial performance and global reach through 2010-2011, with significant revenue growth driven by acquisitions and international market expansion . * The company operates globally across six segments, with North America being the largest revenue generator . * Coca-Cola faces intense competition from major rivals like PepsiCo and Dr Pepper Snapple Group . * Coca-Cola is the world's largest beverage company, offering around 400 brands and over 3,000 beverage products . * In Q2 2011, profit rose 18 percent to 2.8 billion dollars on 12.74 billion dollars revenue, aided by bottler acquisition . * Total revenue for 2010 was 35.1 billion dollars, with net income at 11.8 billion dollars . * Total assets reached 72.9 billion dollars by December 31, 2010 . * North America generated 31.7 percent of net operating revenues in 2010 . * Eurasia & Africa segment saw a 12 percent unit case volume increase in 2010 . * Latin America achieved 6 percent case volume growth in 2010 and has been Coke's largest operating case volume group for three years . * Europe showed zero-percent unit case volume growth in 2010, with increases only in some Western European countries . * Coca-Cola is Africa's largest private-sector employer with 55,000 employees . * The company acquired Coca-Cola Enterprises, renaming it Coca-Cola Refreshments USA . * **Operating Segments:** Coca-Cola is structured into North America, Latin America, Europe, Eurasia & Africa, Pacific, and Bottling Investments . * **Brand Portfolio:** Owns top soft-drink brands like Coca-Cola, Diet Coke, Fanta, and Sprite, plus others like Minute Maid and Powerade . * **Financial Stability:** Coca-Cola stock showed resilience during market downturns in August 2011 . * **Global Distribution:** Products are sold in over 200 countries through diverse outlets, with over 1.4 billion servings consumed daily . * **Strategic Acquisitions:** Acquisitions, such as Coca-Cola Enterprises and mineral water company Apollinaris, bolster the portfolio (#page=591, 595) . * **Emerging Markets Focus:** Significant investments are planned for Africa and Russia, with strong growth in China and India . * **Bottling Investments Strategy:** Long-term strategy involves reducing ownership interests in bottlers and selling interests to investee bottlers . * **Competitor Landscape:** Primary rivals are PepsiCo (with a significant food business) and Dr Pepper Snapple Group . * The company's strong performance in emerging markets signals a key growth driver for future revenue (#page=591, 595) . * Strategic acquisitions of bottlers and beverage companies are crucial for expanding market share and product offerings (#page=591, 595, 596) . * The competitive pressures from PepsiCo, especially in the food sector, necessitate strategic considerations for Coca-Cola to remain competitive (#page=596, 597) . * Health concerns and regulatory pressures regarding soft drinks present challenges that require product innovation and marketing adjustments . --- ## Pearson plc's strategic position and future in the educational publishing market * Pearson is the world's largest education company and book publisher, operating across education, financial news, and consumer publishing segments . * The company aims to be the world's leading learning company, helping individuals make progress through learning in a brain-based economy . * Pearson was founded in 1844 as a building and engineering firm, later evolving into a media and education giant . * Key acquisitions include Penguin Books Ladybird Books National Computer Systems Dorling Kindersley eCollege and Certiport . * In late 2012, Pearson agreed to merge its Penguin Books division with Bertelsmann's Random House to form Penguin Random House, a joint venture where Pearson owns 47 percent . * Pearson operates across four main business groupings: Pearson International Education, Pearson North American Education, Professional Education, and FT Group . * In 2012, Pearson generated total revenues of GBP 5.059 billion, with North America contributing GBP 2.658 billion . * Pearson Education brands include Bug Club, Edexcel, Financial Times Publishing, Fronter, MyEnglishLab, and BBC Active . * Pearson's strategy focuses on long-term organic investment in content, digital products and services, international expansion (especially in China, India, Africa, and Latin America), and efficiency . * Digital revenues represented 33 percent of total sales (GBP 2 billion) in 2012 . * The company seeks to "add services to our content, usually enabled by technology" . - Pearson Education brands dominate specific academic areas: Prentice Hall in higher education, Addison Wesley and Benjamin Cummings in computing/science, Longman in humanities/social sciences, and Allyn and Bacon in social sciences/education * Pearson reorganized its education divisions in 2013 into Pearson International Education, Pearson North American Education, and Professional Education . * The merger of Penguin Books with Random House indicates a strategic shift in consumer publishing, while Pearson retains its educational brand rights . * The emphasis on emerging markets and the addition of board members with expertise in these areas signals a focus on future growth . * Revenue declines in three regions in 2012, with only slight increases in the USA, suggest ongoing market challenges requiring strategic adaptation . * The continued integration of digital learning technologies and services is central to Pearson's strategy to remain competitive . --- ## Pearson's financial performance and market position * Pearson's total revenues in 2012 were 6,112 million pounds, increasing from 5,862 million pounds in 2011 . * Continuing operations generated 5,059 million pounds in revenue in 2012, up from 4,817 million pounds in 2011 . * Discontinued operations brought in 1,053 million pounds in 2012, a slight increase from 1,045 million pounds in 2011 . * North American segment had 2012 operating profits of 536 million pounds . * Pearson's International Education segment reported 2012 operating profits of 216 million pounds . * FT Group reported 2012 operating profits of 49 million pounds . * Penguin Group reported 2012 revenue of 1,053 million pounds and operating profits of 98 million pounds . * E-book revenue accounted for 17 percent of Penguin's global revenue in 2012 . * Total U.S. college enrollments declined 2 percent in 2012, while the higher education publishing market declined 6 percent . * The textbook publishing market declined 15 percent in 2012 . * Pearson's earnings per share (EPS) in 2012 was lower than both McGraw-Hill and John Wiley . * Pearson's operating profit in 2012 was 515 million pounds, a significant decrease from 1,118 million pounds in 2011 . * Profit for the year from continuing operations was 286 million pounds in 2012, down from 885 million pounds in 2011 . * Total assets for Pearson in 2012 were 11,348 million pounds, an increase from 11,244 million pounds in 2011 . * Total liabilities in 2012 were 5,638 million pounds, an increase from 5,282 million pounds in 2011 . * Pearson's North American segment saw significant growth in student registrations for MyLab (11 percent) and eCollege (3 percent) . * Pearson's Connection Education in North America served over 43,000 students, a 31 percent increase . * Wall Street English (WSE) experienced a 15 percent increase in student enrollments in China . * The FT Group saw digital subscriptions increase 18 percent to almost 316,000 users . * Pearson agreed to merge Penguin Group with Bertelsmann’s Random House to form Penguin Random House, with Pearson owning 47 percent . * The changing publishing landscape is characterized by e-books, book renting, sharing, and digital alternatives, increasing risk . * Pearson faces intense competition from rivals like McGraw-Hill, John Wiley, Houghton Mifflin, and Thomson Reuters . * McGraw-Hill divested its education division, renaming the company McGraw-Hill Financial . * John Wiley & Sons reported a slight revenue decline and a 15 percent decrease in net income for Q2 2012 . * Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company filed for bankruptcy in 2012 . --- ### Competitors * Luxury automobile brands like Lexus, Mercedes-Benz, BMW, Acura, Cadillac, Audi, and Infiniti experienced a 15 percent sales increase in the USA in 2012 . * Growth in luxury vehicle sales outpaces overall automobile category growth, indicating fierce global competition . * Volkswagen (VW) aims to double its U.S. market share to 4 percent by 2014 and become the world's largest carmaker by 2018 . * Mercedes-Benz sales surged 11 percent in January 2013, aiming to overtake BMW in luxury-auto deliveries . * Toyota's Lexus saw a 23 percent sales increase in the USA in 2012 and is projected for at least 10 percent growth in 2013 . * Audi manufactures vehicles in seven global facilities and has been a majority subsidiary of VW since 1966 . * Audi introduced a computerized control system, multimedia interface (MMI), potentially an improvement over BMW's iDrive . ### Business Culture in Germany * German companies are typically led by individuals with technical expertise, often delegating tasks to other specialists with minimal oversight . * Meetings in Germany start punctually, with attendees expected to be well-researched in their areas of expertise . * German communication is direct and to the point, with supervisors providing straightforward feedback . * Professional dress in Germany is standard but less strictly defined than in the UK, USA, or Asia . ### The Future (BMW Focus) * China surpassed the USA as BMW's largest international market in 2012 . * BMW is implementing a retail concept similar to Apple stores, featuring "BMW Genius Everywhere" staff to provide product information . * A pilot program for the "BMW Genius Everywhere" concept began in the USA in late 2013, with a full launch by early 2014 . * The new BMW i3 electric car is slated for sale in early 2014 . ### Apple Inc. - 2011 Analysis (Context for Tech Trends) * Apple sold 4.69 million iPads in Q1 2011, reaching 20 million units since its debut . * Tablets like the iPad are impacting PC sales, with HP's PC sales plunging 23 percent in Q1 2011 . * Global tablet sales were projected to reach 70 million in 2011 and 246 million within three years . * Microsoft Windows sales fell 4.4 percent in Q1 2011, and Apple surpassed Microsoft in net income for the first time in 20 years . * Apple's success in iPads, iPhones, and Macs led to it replacing Microsoft as the world's most valuable technology company in 2010 . * Apple's organizational structure is functional, with geographically based reporting segments . * Apple's net sales increased 52 percent in 2010, with net income rising 70 percent; the company had zero long-term debt . * The Americas segment generated more sales, while Europe generated greater profits for Apple in 2010 . * iPhone and related products were the highest sales growth category for Apple in 2010, increasing by 93 percent . * iPhone and related products constituted 38 percent of Apple's total sales in 2010 . --- ## Microsoft Corporation, 2013 * Microsoft is the world's largest software company facing diverse competition across its product segments . * The company is undergoing organizational restructuring and leadership transition with a new CEO expected . * Microsoft's strategy involves diversifying away from the declining PC market into areas like cloud technology and devices . * Microsoft's fiscal year ends June 30th; revenues were USD 73 billion in fiscal year 2012 . * Key products include Windows operating systems, Office suite, Xbox, and Surface tablets . * Microsoft acquired Skype Technologies for USD 8.6 billion in 2011 . * The company is opening Microsoft Stores across the USA to cope with increased demand . * In fiscal year 2013, Business Division revenues were up 8 percent, Server and Tools up 11 percent, and Windows up 23 percent . * Net income dropped 26.7 percent in fiscal year 2012 . * Goodwill increased to USD 13.4 billion in fiscal year 2012, reflecting acquisition costs . * Approximately 52 percent of Microsoft's 2012 revenues are derived from the USA . * **Organizational structure:** Microsoft uses a division-by-product structure, recently shifting to a division-by-function approach focusing on operating systems, apps, cloud technology, and devices . * **Surface Tablet performance:** Sales were significantly lower than expected, impacting Windows 8 adoption and the transition from the PC market . * **Windows Division vulnerability:** Relies heavily on PC manufacturers, making it vulnerable to declining worldwide PC sales . * **Server and Tools Division:** A major contributor, driven by products like Windows Server and Microsoft SQL, with revenue from licensing agreements . * **Online Services Division:** Generates revenue through advertising (Bing, MSN) but incurred significant operating losses due to goodwill impairment from aQuantive acquisition . * **Microsoft Business Division:** Largest segment by revenue and operating income, driven by Microsoft Office, but faces competition from Web-based alternatives . * **Entertainment and Devices Division:** Led by Xbox 360, includes Skype and Windows Phone, but faced declining Xbox sales and questions regarding the Skype acquisition cost . * **Goodwill as an indicator:** A high goodwill balance (USD 13.4 billion) signifies significant historical overpayment for acquisitions . * Microsoft's transition away from PCs is challenged by weak Surface tablet sales . * Over-reliance on the Windows operating system makes the Windows Division vulnerable to PC market decline . * Past acquisition misjudgments (e.g., aQuantive, Skype) have led to substantial goodwill, impacting profitability . * The company's organizational restructuring aims to improve engineering and cross-company collaboration . * Microsoft's strategy to compete on price with Surface, even at initial loss, could be key to revitalizing other product sales . * **Operating Systems:** Competes with Apple and Google (Android) . --- ## Competitive landscape and market trends in technology * The technology industry is highly dynamic with rapid innovation and emerging competitors . * Market shifts are driven by increasing demand for mobile devices over traditional PCs . * Cloud computing is a significant growth area, offering cost savings but raising security concerns . * Smartphone shipments rose from 50 million in 2005 to over 650 million in 2012, with projections exceeding 1.2 billion by 2016 . * Emerging markets, particularly China and India, are key drivers of smartphone growth . * Google's Android holds a dominant 75 percent market share in smartphones due to its open-source nature . * Microsoft's Windows 8 is challenged by Android's market dominance . * Nokia's switch to Windows 8 aims to differentiate its products and boost sales after a significant decline . * Cloud services are projected to generate $100 billion in revenue by 2016, up from $40 billion in 2011 . * Lenovo Group Limited is the second-largest PC vendor globally, with operations in over 60 countries . * Lenovo's revenue increased by 14.5 percent to USD 33.8 billion in fiscal 2012/2013, with net income up 33 percent . * Lenovo entered the smartphone market in 2012 and is now the second-largest provider in China . * Chinese smartphone makers like Xiaomi are becoming serious competitors globally . * Lenovo acquired IBM's PC business in 2005, significantly enhancing its global market access and brand . * Lenovo's strategy includes protecting its commercial PC and China business while attacking high-growth opportunities in emerging markets with smartphones, tablets, and smart TVs . * Lenovo's mobile Internet and digital home business accounted for 11 percent of total revenue in Q3 2012 . * Apple leads competitors in profit margin and earnings per share (EPS) . * HP is experiencing financial struggles, partly due to the shift towards mobile devices . * Nokia, formerly the largest mobile phone vendor, has seen its market share decline due to smartphones from Apple and Android devices . * **Open source software:** Allows modification and distribution, driving platform adoption like Android . * **Vertical integration:** Lenovo's strategy to control manufacturing and avoid supplier reliance, ensuring speed and inventory management . * **Geographic-based organizational structure:** Lenovo's shift to regional business units to stay close to customers . * **Smart transformation:** The trend towards "smart" features in PC, communications, and TV industries . * The rise of mobile devices and emerging markets presents both opportunities and threats for established technology companies . * Companies need agile strategies to adapt to rapid technological change and new rivals . --- ## Netgear's strategic position and future in the networking hardware market * Netgear operates in a highly competitive industry where products are often perceived as commodities, requiring strategic focus on pricing, distribution, and product differentiation . * The company faces challenges from both large, established rivals and smaller, agile competitors, necessitating a clear strategic plan for continued success . - Netgear's revenues were USD 1.27 billion in 2012, with growth driven by its Retail Business Unit (RBU) and the integration of its AirCard acquisition into the Service Provider Business Unit * In Q2 2013, RBU revenue grew 3 percent year-over-year, while SPBU revenue increased 58 percent sequentially and 20 percent year-over-year . * The company reports operating income by geographic region, with Americas being the largest segment in 2012, followed by EMEA and APAC . * Netgear’s R&D spending in 2012 was USD 61 million, representing 4.8 percent of revenues, an increase from the prior year . * All manufacturing is outsourced to third parties, primarily in mainland China or Vietnam, with component parts sourced from a few suppliers, posing a supply chain risk . * Netgear's global sales channels include thousands of resellers, retailers like Best Buy and Walmart, and broadband service providers . * Best Buy and Ingram Micro each account for 10 percent or more of Netgear's revenues . * Netgear acquired AVAAK, Inc. in July 2012 for USD 24.0 million in cash to enhance its smart home market presence . * The company has zero long-term debt on its balance sheet . * Netgear’s mission is to be the innovative leader in connecting the world to the Internet . * The company targets home users with aesthetically pleasing, lower-priced products and businesses with more robust, higher-speed, and secure solutions . * Products are categorized into commercial business networking, broadband access, and network connectivity . * Netgear utilizes Original Design Manufacturer (ODM) and In-House Development methodologies for product development . * The firm’s organizational structure includes three business units: retail, commercial, and service provider, and three geographic territories: Americas, EMEA, and APAC . * Competitive pricing and prominent store placement are critical due to products being viewed as commodities . * The company's reliance on third-party manufacturers and a few component suppliers presents a significant threat if disruptions or quality issues arise . * The industry's fate is tied to the PC market, which is declining, though external storage needs are growing . * Netgear's size is considerably smaller than major rivals like Cisco Systems and Western Digital, impacting its competitive leverage . * Potential acquisition targets exist, such as Western Digital or Cisco, or Netgear itself could pursue acquisitions to gain economies of scale . * There are concerns about potential over-reliance on CEO Patrick Lo, with no clear successor identified . --- ## Glossary of Strategic Management Terms ### Key Concepts and Definitions * **Capacity utilization**: The extent to which a manufacturing plant's output reaches its potential output; higher utilization is better to avoid idle equipment . * **Capital budgeting**: A basic finance function involving the allocation and reallocation of capital and resources to projects, products, and assets . * **Cash budget**: A financial budget forecasting future cash receipts and disbursements from operations, investments, and financing . * **Cash cows**: BCG Matrix quadrant for divisions with high market share in low-growth industries; they generate excess cash . * **Champions**: Individuals strongly identified with a firm's new idea/product/service, whose futures are linked to its success . * **Chief Information Officer (CIO)**: External manager focusing on a firm's technical, information gathering, and social media relationships with stakeholders . * **Chief Technology Officer (CTO)**: Internal manager focusing on technical issues like data acquisition, processing, and software/hardware . * **Code of business ethics**: A written document outlining expected employee and manager behavior and conduct . * **Combination strategy**: Pursuing two or more strategies simultaneously . * **Communication**: Crucial in strategic management for gathering, assimilating, and evaluating information effectively . * **Competitive advantage**: Anything a firm does exceptionally well compared to rivals, such as unique capabilities or desirable assets . * **Competitive analysis**: The process of gathering and analyzing competitor data to gain and sustain competitive advantages . * **Competitive Intelligence (CI)**: A systematic and ethical process for gathering and analyzing competitor information and business trends to further business goals . * **Competitive Position (CP)**: SPACE Matrix dimension measuring an organization’s competitiveness using factors like market share, product quality, and customer loyalty . * **Competitive Profile Matrix (CPM)**: A strategic planning tool identifying major competitors and their strengths/weaknesses relative to a sample firm . * **Competitive quadrant**: In SPACE Matrix analysis, a directional vector pointing to the lower right quadrant suggests competitive strategies like horizontal integration . * **Concern for employees**: A mission statement component assessing if employees are valued as assets . * **Concern for public image**: A mission statement component on responsiveness to social, community, and environmental concerns . * **Concern for survival, growth, and profitability**: A mission statement component indicating the firm's pursuit of these objectives . * **Conflict**: A disagreement between two or more parties on one or more issues . * **Confrontation**: A conflict reduction method involving members exchanging views to appreciate other perspectives or holding meetings to resolve differences . * **Conservative quadrant**: In SPACE Matrix analysis, a directional vector pointing to the upper left suggests conservative strategies like market penetration . * **Consistency**: A strategy evaluation criterion to determine if a strategy supports overall firm objectives and policies . * **Consonance**: Examining sets of trends, not just individual ones, when evaluating strategies . * **Contingency plans**: Alternative plans for use if certain key events do not occur as expected . --- ### Focus of pages 671-680 * The provided document content for pages 671-680 consists entirely of name and subject indexes [671-680. * These sections do not contain substantive information directly related to the strategic position or future of Pearson plc in the educational publishing market. * The name index lists individuals and their page references, likely from the main body of the text [671-674. * The subject index provides keywords and page references for topics covered within the document [675-682. * Therefore, no specific details or analysis of Pearson plc's strategy or future can be extracted from this particular page range. --- * The document presents a comprehensive model of the strategic management process . * This model outlines a structured approach to strategic planning, widely adopted in business and academia . * The strategic management process is depicted as a series of interconnected chapters . * Chapter 3 focuses on strategy formulation . * Strategy formulation includes vision and mission analysis (Chapter 5), internal audit (Chapter 6), and external audit (Chapter 7) . * Strategy generation and selection is covered in Chapter 8 . * Strategy implementation is detailed in Chapters 9 and 10 . * Strategy monitoring (also referred to as execution) is covered in Chapter 11 . * Strategy evaluation is part of the strategy implementation phase . * The process integrates and organizes all chapters within the text . * The model highlights a comprehensive approach to strategy . * It also features a simple and straightforward approach to strategic planning . * The model addresses strategic planning outside the USA . * Ethics, social responsibility, and sustainability are considered integral to the strategic management process . * The structured model implies a systematic and logical progression for developing and executing business strategies . * Its widespread use suggests its effectiveness in guiding organizations through strategic decision-making . * The inclusion of external and internal audits emphasizes the importance of situational analysis in strategy formulation . * The sequential nature of the chapters implies a dependency between strategic phases . * The model's design facilitates a holistic view of the entire strategy lifecycle . --- # Military strategy's influence on business strategy ### Core idea * Strategic management involves formulating, implementing, and evaluating strategies to achieve organizational goals [38](#page=38). * The process integrates objective analysis with intuition and judgment, especially in uncertain or rapidly changing environments [38](#page=38) [39](#page=39). * Adapting to continuous internal and external changes is crucial for organizational survival and success [39](#page=39). ### Key facts * Strategy implementation is the "action stage" requiring discipline, commitment, and interpersonal skills [38](#page=38). * Strategy evaluation confirms if strategies are working by reviewing factors, measuring performance, and taking corrective actions [38](#page=38). * Strategic management activities occur at corporate, divisional, and functional levels [38](#page=38). * Edward Deming emphasized trusting data over relying solely on intuition [38](#page=38). * Albert Einstein noted imagination's importance over knowledge, as imagination is boundless [39](#page=39). * The Washington Post Company diversified into hospice and home health care due to newspaper industry decline [39](#page=39). * The Internet has shifted power to consumers, enabling global comparison shopping and discounts [40](#page=40). * Key terms in strategic management include competitive advantage, strategists, vision/mission, opportunities/threats, strengths/weaknesses, objectives, strategies, and policies [40](#page=40). ### Key concepts * **Competitive advantage:** Anything a firm does exceptionally well compared to rivals [40](#page=40). * Can stem from ample cash reserves or fewer fixed assets [40](#page=40). * Sustained competitive advantage requires continuous adaptation to external trends and internal capabilities [40](#page=40). * **Strategists:** Individuals most responsible for an organization's success or failure, often in top management roles [41](#page=41). * They gather, analyze, and organize information, track trends, and develop action plans [41](#page=41). * Chief Strategy Officers (CSOs) are an emerging role recognizing strategic planning's importance [41](#page=41). * **Vision statement:** Answers "What do we want to become?" and is often the first step in strategic planning [42](#page=42). * **Mission statement:** An enduring statement of purpose distinguishing a firm and identifying its business scope [42](#page=42). * **External opportunities and threats:** Trends and events beyond an organization's control that can benefit or harm it [42](#page=42). * **Internal strengths and weaknesses:** Controllable activities performed exceptionally well or poorly within an organization [43](#page=43). * These arise in functional areas like management, marketing, and R&D [43](#page=43). * Determined relative to competitors or the firm's own objectives [43](#page=43). * **Long-term objectives:** Specific results sought over more than one year, providing direction and aiding evaluation [43](#page=43). * **Strategies:** The means by which long-term objectives are achieved, affecting long-term prosperity [43](#page=43). ### Implications --- ## Military strategy's influence on business strategy * Strategy's roots lie in military operations, with terms like "objective" and "mission" originating from battlefield challenges [50](#page=50). * A key objective for both business and military strategy is gaining competitive advantage [50](#page=50). * Both business and military organizations leverage their strengths to exploit competitors' weaknesses [50](#page=50). * The word "strategy" derives from the Greek "strategos," meaning military general [50](#page=50). * Business strategy is formulated assuming competition, while military strategy assumes conflict [51](#page=51). * Alexander the Great, undefeated and an empire builder, is still a benchmark for military leaders [51](#page=51). * Napoleon's victories often came against opponents using outdated strategies, and his losses were against those who thought afresh [51](#page=51). * Sun Tzu's "The Art of War" offers principles applicable to business strategy for survival and growth [51](#page=51). * "The Art of War" teaches how to win without direct battle by outsmarting opponents [51](#page=51). * Many Japanese companies require "The Art of War" for top executives [51](#page=51). * NFL coach Bill Belichick and Brazilian football coaches have used "The Art of War" for game preparation [51](#page=51). * Effective business strategy, like military strategy, requires continuous attention to changing external and internal conditions and insightful adaptations [50](#page=50). * The element of surprise provides significant competitive advantages in both military and business strategy [50](#page=50). * Information systems providing data on competitors' strategies and resources are vital in both fields [50](#page=50). * Superior strategy formulation and implementation can overcome an opponent's numerical or resource superiority [51](#page=51). * Military strategists have refined insights over centuries that can benefit business strategists [51](#page=51). * Adaptability and continuous improvement are crucial for success in both business and military contexts [51](#page=51). * Winning without fighting, as advocated by Sun Tzu, is the supreme excellence and can be applied to business [52](#page=52). * Knowing the enemy and oneself is crucial for success; ignorance in either leads to equal chances or certain defeat [52](#page=52). * Attacking enemy weakness and avoiding strength is a core principle from "The Art of War" applicable to business [52](#page=52). * Business strategists can draw valuable lessons from military thinkers regarding planning and execution [50](#page=50). * Sun Tzu's principles are applied to various non-military competitive endeavors, including corporate strategy and acquisitions [51](#page=51). * Companies can gain competitive advantage by analyzing opponents' plans to identify shortcomings and strengths, and by probing for weaknesses [52](#page=52). * Brilliant strategists may use illusion and obscured confrontation areas to divide opponents' forces [52](#page=52). * Calculating, estimating, analyzing, and positioning are critical for triumph in competitive situations, with little computation leading to defeat [52](#page=52). --- - Adidas's Wholesale segment experienced revenue growth in 2012, driven by Adidas brand strength offsetting Reebok declines [57](#page=57). - Adidas's Wholesale gross profit grew eight percent to EUR 3.840 billion in 2012 [57](#page=57). - Adidas's Wholesale operating profit improved ten percent to EUR 2.965 billion in 2012 [57](#page=57). - Adidas's Wholesale segment increased in most regions in 2012, except for North America where sales declined nine percent [57](#page=57). - Adidas Sport Performance wholesale revenues grew six percent in 2012, with double-digit increases in football, running, basketball, and outdoor categories [57](#page=57). - Reebok wholesale revenues decreased twenty-eight percent in 2012, mainly due to discontinuation of the NFL license agreement [57](#page=57). - Adidas's Retail revenues increased fourteen percent in 2012 [57](#page=57). - Adidas Retail Segmental operating profit increased twenty-two percent to EUR 724 million in 2012 [57](#page=57). - Retail sales increased across all regions, notably in the UK, Germany, and France [57](#page=57). - European Emerging Markets sales rose nineteen percent, with Russia leading [57](#page=57). - Sport Performance revenues grew eleven percent in 2012, while Sport Style sales rose twenty percent [57](#page=57). - Reebok sales rose twelve percent in Retail, while Adidas brand store sales rose seven percent [57](#page=57). - At year-end 2012, the Retail segment operated 2,446 stores, an increase of 62 stores [57](#page=57). - Adidas opened 323 new stores and closed 261 stores in 2012 [57](#page=57). - Adidas opened 250 new concept stores and closed 110 in 2012 [57](#page=57). - The number of concept stores increased by 82 to 1,437 in 2012 [57](#page=57). - Sales from Adidas and Reebok e-commerce platforms increased sixty-eight percent in 2012 [57](#page=57). - The discontinuation of a major license agreement (NFL) had a significant negative impact on Reebok's wholesale business [57](#page=57). - Strong performance in Retail segments and e-commerce can mitigate declines in other business areas [57](#page=57). - Strategic focus on growing categories like football, running, basketball, and outdoor can drive wholesale revenue growth [57](#page=57). - Expansion and modernization of the retail footprint (new stores, concept stores) can lead to significant revenue and profit increases [57](#page=57). - Diversification of product lines and brands within the wholesale segment is crucial for resilience [57](#page=57). --- # Analysis of athletic apparel and footwear brands and their market positions ### Core idea * adidas AG is a leading European sportswear manufacturer, second globally behind Nike, selling products in 170 countries [56](#page=56). * The company operates through three segments: Wholesale, Retail, and Other Business, encompassing various brands and product lines [56](#page=56). ### Key facts * adidas is headquartered in Herzogenaurach, Germany, and owns brands like Reebok, TaylorMade-adidas Golf, and Rockport [56](#page=56). * Founded by Adolf Adi Dassler, the company's origins trace back to 1920, with its name derived from his first and last names [56](#page=56). * adidas acquired Reebok International Ltd. in January 2006, significantly expanding its global presence [56](#page=56). * In Q2 2013, adidas reported revenue declines in Wholesale and Other Businesses, with Western Europe sales down 11 percent [57](#page=57). * Latin America was the best-performing region for adidas in Q2 2013, with sales growing 21 percent [57](#page=57). * Total adidas revenues declined 4 percent to EUR 3.383 billion in Q2 2013 [57](#page=57). * Wholesale sales grew 2 percent in 2012, driven by adidas brand strength offsetting Reebok declines [57](#page=57). * Retail revenues increased 14 percent in 2012, with significant growth in e-commerce platforms (up 68 percent) [57](#page=57). * Production is primarily outsourced to third-party suppliers, with 76 percent located in Asia [58](#page=58). * China accounted for 31 percent of adidas' total suppliers in 2012 [58](#page=58). * In 2012, adidas footwear suppliers produced approximately 244 million pairs of shoes [58](#page=58). * Apparel production saw a significant increase in Turkey in 2012, with 84 percent of volume sourced from Asia [59](#page=59). * R&D expenses increased 12 percent in 2012, reaching EUR 128 million [59](#page=59). * adidas was included in several sustainability indexes for consecutive years, including the Dow Jones Sustainability Indexes [60](#page=60). ### Key concepts * **Strategic Focus Areas:** Key product areas include Football, Basketball, Training, Outdoor, and Sport Style, each with specific market strategies [60](#page=60) [61](#page=61). * **Brand Portfolio:** adidas manages a diverse brand portfolio, including the core adidas brand, Reebok (focused on fitness), TaylorMade-adidas Golf (golf equipment), and Rockport (leather footwear) [56](#page=56) [62](#page=62). * **Sales Channels:** The company utilizes a multi-channel approach, including Wholesale (supplying retailers) and Retail (operating its own stores and e-commerce) [56](#page=56) [59](#page=59). * **Production Strategy:** Production is largely outsourced to independent manufacturers, primarily in Asia, highlighting a global supply chain model [58](#page=58). * **Sustainability Commitment:** adidas consistently ranks on sustainability indexes, indicating a strong focus on corporate social responsibility [60](#page=60). ### Implications * adidas' reliance on outsourced production in Asia presents both cost advantages and supply chain risks [58](#page=58). * Growth in the Retail segment and e-commerce suggests a strategic shift towards direct consumer engagement [57](#page=57). * The company's strong presence in football sponsorship and event licensing is a key strategy for market dominance [60](#page=60). * Diversification into lifestyle and fashion brands like Y-3 and SLVR aims to capture broader consumer segments [61](#page=61). --- * The document section primarily discusses the strategic management implications of operating in international markets, using examples and general principles rather than specific analyses of athletic apparel brands. * It highlights the increasing globalization of business and the necessity for firms to consider international competition and opportunities. * Global considerations now impact virtually all strategic decisions, as country boundaries no longer define business limits [74](#page=74). * The USA, once replaced by China, regained the top spot for foreign direct investment prospects in mid-2013 due to factors like lower energy costs and respect for human rights [74](#page=74). * In contrast to the USA's 11 percent of GDP from exports, Germany exports 35.3 percent and Singapore 156 percent of their GDPs [74](#page=74). * Multinational corporations (MNCs) conduct business operations across national borders [77](#page=77). * MNCs face numerous risks including asset expropriation, currency losses, unfavorable contract interpretations, and trade barriers [78](#page=78). * Protectionism involves countries imposing tariffs and regulations to favor domestic companies [79](#page=79). * Foreign revenue exceeds 50 percent of total company revenues for hundreds of U.S. firms, including major corporations [79](#page=79). * 95 percent of the world's population lives outside the USA, with this group growing 70 percent faster than the U.S. population [79](#page=79). - **Globalization:** A world market has emerged from distinct national markets, driven by mass communication and high technology creating similar consumption patterns. Remaining a domestic competitor in a globalizing industry is * **Multinational Corporations (MNCs):** Organizations operating across national borders; their strategic management is more complex due to increased variables and relationships [77](#page=77). * **Global Competitiveness:** Companies are ranked by Fortune for their global competitiveness, indicating its importance in the business landscape [76](#page=76). * **Foreign Direct Investment (FDI):** Investment made by a company or individual from one country into business interests located in another country [74](#page=74). * **International Business Risks:** MNCs face unique risks like expropriation, currency fluctuations, and varying legal interpretations [78](#page=78). * **Protectionism:** Policies enacted by governments to protect domestic industries from foreign competition [79](#page=79). * Firms increasingly need to consider international markets for growth, as domestic markets may offer limited expansion potential [75](#page=75) [79](#page=79). * Understanding diverse social, cultural, environmental, political, governmental, legal, technological, and competitive forces is crucial for MNCs [77](#page=77). * Firms must balance being globally competitive with being nationally responsive [78](#page=78). * Joint ventures and partnerships are becoming common for domestic and foreign firms to navigate international markets [79](#page=79). * Globalization drives functional specialization, looking beyond low-cost labor to factors like energy costs, resources, inflation, and trade regulations [79](#page=79). ### Advantages and disadvantages of international operations * **Advantages:** * Gaining new customers and increasing revenues [78](#page=78). * Absorbing excess capacity, reducing unit costs, and spreading economic risks [78](#page=78). * Establishing low-cost production facilities near resources or labor [78](#page=78). --- # Global and ethical considerations in strategic management ### Core idea * The global marketplace has emerged, making it risky for companies to rely solely on domestic markets [75](#page=75). * International firms (multinational corporations) face a more complex strategic management process due to increased variables [77](#page=77). * Globalization drives strategic decisions based on global profitability, aiming to meet worldwide customer needs at the lowest cost [80](#page=80). ### Key facts * Mass communication and high technology have created similar consumption patterns globally [75](#page=75). * Walmart is the largest company globally by revenue, employing 2.1 million people worldwide [75](#page=75). * International firms face risks like asset expropriation and currency losses due to exchange rate fluctuations [78](#page=78). * The U.S. Foreign Corrupt Practices Act monitors business practices in many areas for multinational corporations [78](#page=78). * Protectionism involves countries imposing tariffs and regulations to favor domestic companies [79](#page=79). * In 2012, corporate tax rates ranged from 10 percent in Serbia to 35 percent in the USA [81](#page=81) [82](#page=82). * Many U.S. companies keep cash offshore to avoid U.S. corporate taxes on foreign earnings [81](#page=81). ### Key concepts * Multinational organizations conduct business across national borders and face a more complex strategic management process [77](#page=77). * **Global strategy** aims to meet worldwide customer needs at the highest value and lowest cost, integrating actions against competitors globally [80](#page=80). * **Protectionism** refers to measures taken by countries to favor domestic firms over foreign ones [79](#page=79). * **Globalization** is the process of doing business worldwide, making strategic decisions based on global profitability [80](#page=80). * Corporate tax rates significantly influence strategic decisions regarding facility location and acquisitions [81](#page=81). * Cultural differences pose significant challenges for U.S. managers in international business [82](#page=82) [83](#page=83). ### Implications * Companies that ignore global competition risk being attacked by more aggressive international players [75](#page=75). * Multinational corporations require more time and effort to evaluate external trends and events due to geographic and cultural differences [77](#page=77). * Firms can gain new customers, absorb excess capacity, and establish low-cost production facilities through international operations [78](#page=78). * International operations can lead to economies of scale, allowing for higher sales volumes and lower-price offerings [78](#page=78). * U.S. companies may reincorporate in foreign countries to reduce their tax burden [81](#page=81). * Understanding and adapting to different business cultures is crucial for U.S. managers to compete successfully in world markets [82](#page=82). - > **Tip:** Nearly 95 percent of the world's population lives outside the USA, representing significant growth opportunities [79](#page=79) - > **Example:** Home Depot failed in China due to a lack of consideration for local culture and customs, alongside historically cheap labor and apartment living [77](#page=77) - --- ### Cultural differences impacting business practices * Time is viewed as an asset in the USA, while relationships are prioritized by many foreigners [84](#page=84). * Personal touching and distance norms vary; Arabs and Africans stand closer than Americans [84](#page=84). * Family roles, religious factors, modesty, team spirit, collectivity, and patience are valued differently across cultures [84](#page=84). * Punctuality is highly valued in the USA but not universally revered [84](#page=84). * Eating habits and etiquette (e.g., belching, sampling food, leaving food) differ significantly [84](#page=84). * Etiquette rules regarding seating, food, and greetings vary; bowing is common in many countries [84](#page=84). * Americans often do business with strangers, unlike in Mexico and Japan where relationships are mandatory first [84](#page=84). * Nepotism is practiced in some countries, and values regarding sexual harassment and discrimination differ [84](#page=84). * Feng shui influences office furniture arrangements in China [84](#page=84). * Nemawashi (private consultation before meetings) is expected in Japan [84](#page=84). * Foreign workforces are difficult to change; the system or culture drives managers [85](#page=85). * Americans can be perceived as intrusive, manipulative, or garrulous in cross-cultural communication [85](#page=85). * Italians, Germans, and French do not soften criticism with praise like Americans [85](#page=85). * Israelis are accustomed to fast-paced meetings and dislike U.S. informality [85](#page=85). * British executives find U.S. executives chatter too much [85](#page=85). * Europeans may feel infantilized by Americans asking them to wear name tags [85](#page=85). * Indians perceive U.S. executives as inattentive if they do not ask for clarification [85](#page=85). * Silence is appropriate during Malaysian or Japanese negotiations, but not in Israel [85](#page=85). * Asking about personal weekends can be intrusive to foreigners who separate business and private lives [85](#page=85). ### Business culture specific to countries - Mexico: Authoritarian society valuing agreeable, respectful, obedient workers; harmony over conflict; paternalistic employers; family work model; collectivism, continuity, cooperation; business often at restaurants; preserving honor and saving face are critical; - Japan: Emphasis on group loyalty and consensus (Wa); decisions evaluated for long-term group effect; discussions disruptive to Wa happen informally; entertaining strengthens Wa; managers are reserved and introspective; age and - Brazil: Men greet with handshakes and eye contact; women with kisses; hugging and backslapping for close friends; dress with flair, err on the side of over-dressing; avoid public criticism; interrupting - Germany: Business communication is formal, home is informal; invitees must bring gifts; punctuality is critical, never early; strict table manners (Continental style); directness bordering on bluntness; adhere to strict agendas; - Egypt: Greetings based on social class/religion; handshakes among same sex, prolonged with smile; women extend hand first to men; gifts with right or both hands; do not sit until told; - China: Formal greetings, oldest greeted first; handshakes common; gifts have specific meanings; arrive on time for home visits; eat heartily, use chopsticks, try everything; rarely do business with strangers; position ### Business climate and rankings --- ### Africa: Emerging Opportunities and Challenges * African countries are increasingly attracting investors due to stabilizing currencies and infrastructure development initiatives [93](#page=93). * Companies like Shoprite Group, Dangote Group, and Ecobank Transnational are expanding significantly across the continent [93](#page=93). * Reasons for this expansion include a rapidly growing middle class, strong GDP growth, and increasing food demand [93](#page=93). * Challenges remain, such as unreliable infrastructure, but consumer spending is projected to double by 2020 [93](#page=93). * Multinational corporations are actively establishing a presence, with significant hotel and retail expansions occurring (#page=93, page=95) [93](#page=93) [95](#page=95). * Africa holds substantial natural resources, including oil, gold, chromium, and platinum [94](#page=94). * Urbanization is increasing, with a growing number of households having discretionary income [94](#page=94). * Ease-of-doing-business rankings vary significantly, with South Africa being highest and Angola lowest among sampled countries [94](#page=94). ### China: Economic Powerhouse and Evolving Landscape * China's economy is experiencing accelerating growth, making it the world's second-largest economy by GDP [95](#page=95). * Rapid growth has led to challenges including pollution, inequality, and corruption [95](#page=95). * Rising wage rates are occurring as demand for workers is expected to outstrip supply [96](#page=96). * China is a major trading partner for many countries and its bilateral trade with India is set to double [96](#page=96). * Ease-of-doing-business ranking is impacted by factors like human rights and intellectual property issues [96](#page=96). * Some Western retailers have struggled in China due to price competition from local businesses [96](#page=96). * Chinese companies are increasing their investments in Japan [96](#page=96). ### Philippines: Growth in Services and Outsourcing * The Philippines has become a leader in call-center jobs, overtaking India [97](#page=97). * The country's business culture emphasizes delivering excellent service [97](#page=97). * Filipinos often work non-standard hours to accommodate U.S. business time zones [97](#page=97). * The economy relies significantly on overseas workers and remittances [97](#page=97). * Internet penetration is low compared to other emerging economies, but growing [97](#page=97). ### Taiwan: Export-Driven Economy * Taiwan has a dynamic, export-driven capitalist economy with decreasing state involvement [97](#page=97). * Strong trade surpluses and significant foreign reserves characterize its economy [97](#page=97). * Numerous Taiwanese brands are global leaders in their respective industries [97](#page=97). ### India: Reforms and Growing Opportunities * India has eased foreign ownership rules in retail and other sectors to spur investment [97](#page=97). * The government is working to narrow its budget deficit and has reduced fuel subsidies [98](#page=98). ### Germany: European Economic Strength and Auto Industry Challenges ### Mexico: Resurgent Manufacturing and Proximity Advantage --- ## Ethics, social responsibility, and sustainability in strategic management * Business ethics, social responsibility, and sustainability are distinct yet interrelated concepts impacting strategic management . * Ethical conduct and social responsibility are considered good business and financial returns . * A strong commitment to ethical conduct consistently leads to better company performance . * Social responsibility involves actions beyond legal requirements to protect or enhance living things . * Sustainability relates to an organization's operations and actions that protect, mend, and preserve the natural environment . * Polluting the environment is considered unethical, irresponsible, and often illegal . * Ethical breaches can be costly, with major class-action lawsuits against companies like Enron and WorldCom . * Examples of unethical business actions include misleading advertising, environmental harm, and discrimination . * New media outlets and disclosure mandates increasingly reveal ethical breaches . * The pressure for performance has shortened CEO tenures . * A clear code of business ethics is needed due to emerging ethical issues . * Internet fraud, hacking, and identity theft are current unethical activities . * Business ethics are principles of conduct within organizations that guide decision-making and behavior . * Good business ethics is a prerequisite for good strategic management . * Seven principles of admirable business ethics include trustworthiness, open-mindedness, honoring commitments, honesty, community citizenship, accounting integrity, and the Golden Rule . * Strategists (CEOs, owners) are primarily responsible for ensuring ethical principles are practiced . * All strategy formulation, implementation, and evaluation decisions have ethical ramifications . * A code of ethics is a guide for employees but can be seen as a public relations tactic if not properly implemented . * Bad ethics can derail even the best strategic plans . * Unethical behavior can lead to significant financial penalties and reputational damage . * Increased scrutiny means personal and professional decisions of executives are highly vulnerable . * Social media and disclosure mandates accelerate the spread of information about corporate dealings . * To ensure a code of ethics is effective, periodic workshops are needed to sensitize employees . * Reinforcing ethical codes through rewards for upholding and punishments for violating them is crucial . ### Common pitfalls * A code of ethics can be dismissed as a public relations stunt or mere window dressing . --- ### Ethics culture * An ethics culture needs to permeate organizations to promote ethical behavior . * Interactive tools like business ethics board games can help create an ethics culture . * Codes of conduct manuals outline ethical expectations and provide examples of common situations . * Strategists bear moral risks and are responsible for developing, communicating, and enforcing ethical codes . * Managers have a responsibility to provide ethics leadership through example and education . * Managers should avoid crossing the line between right and wrong, as superiors may blame them for exceeding instructions . * A lack of character and integrity in management destroys people, spirit, and performance, with the spirit of an organization originating from its top leaders . * Unethical business practices lead to headaches, inefficiency, and waste; trust and confidence in ethics strengthen economic strength . * Ethics training and an ethics culture are increasingly seen as creating a strategic advantage . ### Whistle-blowing * Failing to report an ethical violation can lead to discharge . * Whistle-blowing policies require employees to report unethical violations they discover . * Whistle-blowers can receive up to 25 percent of the proceeds from legal proceedings against firms for wrongdoing . * The IRS program mandates awards of 15 to 30 percent of recouped amounts in large-scale cases . * Ethics training programs should include CEO messages, codes of ethics, and procedures for reporting unethical behavior . * Firms align ethical and strategic decision-making by incorporating ethics into planning, performance appraisals, and monitoring . ### Bribery * Bribery is the offering, giving, receiving, or soliciting of anything of value to influence actions related to a duty . * The U.S. Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) and the Dodd-Frank Act govern bribery and reward whistle-blowers . * Bribery suits can expose firms to shareholder lawsuits . * The UK's Bribery Law forbids bribing officials for competitive advantage and makes "failure to prevent bribery" an offense . * Facilitation payments are not a valid defense under the British Bribery Law . * Paying bribes is illegal and unethical in the USA, but sometimes acceptable in foreign countries . * Increased enforcement of bribery laws is occurring globally, even in countries where such practices were once common . ### Workplace romance * Workplace romance is an intimate relationship between two consenting employees . * Sexual harassment, defined as unwelcome sexual advances, is illegal, unethical, and detrimental to organizations . * Organizations should manage workplace romance rather than strictly forbid it, as some romances can enhance performance . ### Social responsibility ### Environmental sustainability --- ### ISO 14000 and 14001 certification * ISO 14000 refers to a series of voluntary environmental standards . * The ISO 14000 family focuses on minimizing environmental harm from activities and improving environmental performance . * ISO 14001 is a set of standards for environmental compliance adopted by thousands of firms . * ISO 14001 requires an Environmental Management System (EMS) to be implemented . * An EMS under ISO 14001 requires commitment to pollution prevention and continual improvement . * Firms must identify environmental impacts from activities, products, and services . * Performance objectives must link to policies of pollution prevention, continual improvement, and compliance . * Metrics must be established to measure environmental objectives and targets . * An audit of the EMS operations is required . * Corrective actions must be taken for deviations from the EMS . * Not being certified with ISO 14001 can be a strategic disadvantage . ### Wildlife and environmental issues * South Korea planned to resume whaling despite a 1986 moratorium, causing international concern . * Fairmont Hotels and Shangri-La Hotels removed shark fin soup from menus due to declining shark populations . * Overfishing for shark fins has drastically reduced many shark species, with some classified as "near-threatened" . * The European Parliament mandated sharks be landed with fins attached to prevent finning . * About 75 million sharks are killed annually for their fins, making the EU a major exporter . * Arctic sea ice shrank to a record low in 2012, impacting polar bears' threatened species designation . * Over 25,000 elephants are killed annually for ivory, despite an international trade ban since 1989 . * Wildlife resurgence in the USA leads to over 28 billion dollars in annual damage costs . ### Solar power and sustainability * The US saw significant growth in solar power installation in 2012, with continued annual growth projected . * Subsidies and utility purchase requirements encourage solar power development to cut greenhouse gas emissions . * Thousands of companies are considering solar panels as part of their sustainability efforts . ### Environmental stewardship for songbirds and coral reefs * Songbird populations have declined due to environmental imbalance, dirty air/water, and habitat destruction . * Coral reefs are decimated by commercial fishing, pollution runoff, and ocean warming from carbon dioxide emissions . * Trawl fishing destroys coral reefs and yields significant by-catch . ### Strategic implications of ethics and sustainability --- # Corporate tax rates and their impact on international business ### Core idea * Corporate tax rates vary significantly across countries, influencing strategic decisions for international businesses [80](#page=80) [81](#page=81). * Global profitability, rather than just domestic considerations, drives strategic decisions under globalization [80](#page=80). * Tax rate differences incentivize companies to locate operations or reincorporate in lower-tax jurisdictions [80](#page=80) [81](#page=81). ### Key facts * Bermuda has a zero corporate income tax rate, while Ireland has 12.5 percent [80](#page=80). * Many internet companies establish European headquarters in Ireland to benefit from its lower tax rate [80](#page=80). * Japan recently cut its corporate tax rate, leaving the USA with the highest among developed nations [81](#page=81). * Top combined statutory tax rates among developed countries (excluding the USA) fell from 48 percent in the early 1980s to less than 25 percent in 2013 [81](#page=81). * Carnival is incorporated in Panama and pays an effective tax rate of less than 1 percent, despite its U.S. headquarters [81](#page=81). * In 2012, top national statutory corporate tax rates ranged from 10 percent in Serbia to 35 percent in the USA [81](#page=81) [82](#page=82). * Table 2-4 lists 2012 corporate tax rates for various countries, showing a wide range [82](#page=82). ### Key concepts * High corporate tax rates deter domestic investment and encourage tax avoidance or evasion [81](#page=81). * The U.S. tax system can lead to companies being cash-rich overseas but cash-poor domestically due to repatriation taxes [81](#page=81). * Companies may borrow money domestically while holding substantial cash reserves abroad to avoid higher U.S. taxes [81](#page=81). * Some U.S. companies reincorporate in foreign countries by acquiring foreign firms to reduce their tax burden [81](#page=81). * The USA taxes company profits earned abroad, unlike most developed countries which tax only domestic earnings [81](#page=81). * Flat tax systems, when adopted, often trigger a surge in foreign direct investment [81](#page=81). ### Implications * Tax rates are crucial factors in decisions about where to build facilities, establish stores, or acquire companies [80](#page=80) [81](#page=81). * Lowering U.S. corporate tax rates could potentially reward domestic investment, reduce unemployment, and spur growth [81](#page=81). * Companies shift income to lower-tax countries to reduce their overall tax bills [81](#page=81). * Eaton Corp. saved approximately 160 million dollars annually by relocating its headquarters to Ireland [81](#page=81). * The U.S. competes with other nations for investment, making its high corporate tax rate a disadvantage [81](#page=81). * Countries imposing protectionist measures like tariffs and taxes can harm global economies by inhibiting trade [79](#page=79). ### Common pitfalls * Ignoring competitor tax strategies can lead to competitive disadvantages [80](#page=80). * Underestimating foreign competitors' strengths in markets with different tax advantages [78](#page=78). * Firms may face complexities in managing multiple monetary systems across international operations [78](#page=78). --- # The importance of ethics, social responsibility, and sustainability in strategic management ### Core idea * Strategic management increasingly requires consideration of global ethical, social responsibility, and sustainability factors [100](#page=100). * Success in global markets depends on competitive pricing and quality against worldwide alternatives [100](#page=100). * International engagement offers potential advantages that may offset drawbacks for many firms [100](#page=100). ### Key facts * Africa's urban population is 40 percent, with discretionary income expected to increase significantly [94](#page=94). * Foreign direct investment in Africa increased 600 percent from 2000 to 2009 [94](#page=94). * China's GDP growth averaged over 9 percent annually for decades, surpassing Japan as the second-largest economy [95](#page=95). * China's economic growth has led to pollution and inequality, raising concerns about political unrest [95](#page=95). * Minimum wages in China have risen, impacting global prices and contributing to inflation [96](#page=96). * The Philippines is a leading country for call-center jobs, generating significant revenue and growing annually [97](#page=97). * Taiwan has a dynamic, export-driven capitalist economy with consistently high GDP growth [97](#page=97). * India is allowing greater foreign investment in retail, airlines, and broadcasting to spur growth [97](#page=97). * Germany's economy is healthy despite challenges in Europe, but it lags in electric car development [98](#page=98). * Mexico has re-energized its automobile manufacturing, becoming a major global exporter [99](#page=99). * Mexico's average wage plus benefits is 3.50 dollars per hour, making it competitive with China [99](#page=99). ### Key concepts * Global strategy involves companies operating and competing internationally [82](#page=82). * Globalization refers to the increasing interconnectedness of economies and cultures worldwide [82](#page=82). * Multinational corporations operate in multiple countries, adapting strategies to local conditions [79](#page=79). * Ease of Doing Business rankings (e.g., Table 2-7, 2-8, 2-9, 2-10) provide insights into a country's regulatory environment (#page=94,96,98,100) [100](#page=100) [94](#page=94) [96](#page=96) [98](#page=98). * China's per capita GDP is significantly lower than that of the USA and Japan, indicating its status as an emerging economy [95](#page=95). * The Philippines' economy is heavily reliant on overseas workers and remittances [97](#page=97). * Germany faces skilled labor shortages due to an aging population and emigration of highly educated professionals [99](#page=99). * Mexico's proximity to the USA is a key advantage for manufacturing and distribution [99](#page=99). * The world population has surpassed 7 billion, emphasizing the need for businesses to seek opportunities beyond national boundaries [100](#page=100). ### Implications * Companies need to evaluate their global scope and compare it with rivals to identify strategic opportunities [100](#page=100). * Failure to offer globally competitive products and services can lead to a firm's extinction [100](#page=100). --- * Good ethics is a prerequisite for good strategic management; good ethics is good business . * Ethical behavior in business life is the right thing to do and pays off in financial returns . * A rising tide of consciousness about business ethics is sweeping the globe, impacting all strategic decisions . * Business relationships are built mostly on mutual trust and reputation; unethical actions lead to inefficiency and waste . * Social responsibility refers to actions beyond legal requirements to protect or enhance well-being . * Sustainability relates to operations that protect, mend, and preserve the natural environment . * Unethical actions can be expensive, with major class-action legal fraud suits against companies like Enron and WorldCom . * Examples of unethical business actions include misleading advertising, environmental harm, poor product safety, and insider trading . * Recent ethical breaches include misleading marketing claims by Avon and L'Oreal, and resume padding by Yahoo's CEO . * Executives and managers are increasingly vulnerable to scrutiny for personal and professional missteps . * Social media and disclosure mandates like Sarbanes-Oxley quickly spread information about ethical breaches . * The average CEO tenure has shortened due to increased pressure and scrutiny on performance . * New ethics issues include internet fraud, hacking, viruses, and identity theft . * Whistle-blowing policies encourage employees to report unethical violations . * Whistle-blowers can receive up to 25 percent of recovered proceeds from legal proceedings against firms . * Brad Birkenfeld received USD 104 million for reporting UBS's tax evasion scheme . * Bribery is the offering, giving, receiving, or soliciting of an item of value to influence actions . * The U.S. Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) governs bribery and is being enforced more strictly . * Pfizer paid USD 60.2 million to settle an investigation into overseas bribery . - **Seven Principles of Admirable Business Ethics:** Be trustworthy, openminded, honor commitments, do not misrepresent, be a responsible community citizen, utilize accounting to identify questionable activities, and follow the Golden Rule * **Code of business ethics:** Principles of conduct guiding decision-making and behavior within organizations . * **Ethics culture:** An ethical atmosphere that needs to permeate organizations, fostered through interactive games and ethical leadership . * **Whistle-blowing:** Policies requiring employees to report unethical violations they discover . * **Bribery:** Influencing actions of an official or other person by offering or giving an item of value . * Bad ethics can derail even the best strategic plans . ### Common pitfalls --- ### Bribery and corruption * The U.S. Justice Department and SEC released guidance on the Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) to address company concerns about ambiguity and self-investigation costs . * Examples of bribery include lavish trips for government officials and payments for entertainment . * The UK Bribery Act is more stringent than the FCPA, forbidding bribery of domestic or foreign officials for competitive advantage . * The UK law defines "failure to prevent bribery" as an offense and does not accept facilitation payments as a defense . * Great Britain's Bribery Act applies to bribes between private businesspersons, with individuals liable even if unaware it was a bribe . * The British Serious Fraud Office (SFO) enforces the act, with penalties up to 10 years imprisonment and unlimited fines . * Many nations are increasing anti-corruption efforts, leading companies to implement programs to comply with laws like the FCPA and SFO . * Payments to bribe officials are illegal and unethical in the USA, but accepted in some foreign countries where even tipping can be considered bribery . * Organizations like the World Bank, IMF, EU, and UN advocate for anti-bribery initiatives . * Stepped-up enforcement of bribery laws means practices like lavish dinners and expensive gifts for business associates are riskier . * Pharmaceutical companies are under investigation for alleged bribery to boost sales and speed drug approvals . * Four types of violations are reviewed: bribing doctors, paying sales agents who bribe doctors, paying hospital committees, and paying regulators . * Johnson & Johnson and Pfizer settled bribery allegations for tens of millions of dollars . * Hewlett-Packard and Siemens AG are being investigated for bribery related to government contracts . * The U.S. FCPA prohibits paying or offering to pay foreign officials for business advantage . * The U.S. Dodd-Frank Act encourages reporting of bribery by whistleblowers, rewarding them with 10-30 percent of financial sanctions . ### Workplace romance * Workplace romance involves intimate, consensual relationships between employees, distinct from illegal sexual harassment . * Organizations should manage workplace romance rather than strictly forbid it, as policies can be intrusive . * Some romances can improve work performance through enhanced morale, communication, and creativity . * Detrimental effects of workplace romance include favoritism, breached confidentiality, reduced work quality, personal arguments affecting work, tensions among coworkers, potential for sexual harassment claims, and conflicts of interest . * Managers can be held personally liable for damages arising from workplace romance in some states . * Guidelines for workplace romance help defend against harassment charges, outline risks, specify penalties, promote fairness, ensure legal compliance, and signal a serious approach . * Guidelines should apply to all employees and discourage relationships with power differences, like supervisor-subordinate . * Company policies generally discourage workplace romance, as risks often outweigh benefits . * CEOs and company leaders have resigned due to inappropriate relationships violating codes of ethics . ### Social responsibility --- # Corporate sustainability and environmental responsibility ### Core idea - Businesses are increasingly pressured to demonstrate substantive green efforts to customers and stakeholders . - Environmental responsibility is no longer just a trend but an expectation, often codified in law . - Proactive environmental strategies can create competitive advantages and enhance stakeholder relations . ### Key facts - A bad sustainability record harms a firm's market standing and invites regulatory scrutiny . - Sustainability reports disclose a firm's environmental impact, labor practices, and ethics . - Walmart encourages suppliers and employees to adopt personal sustainability projects and provides sustainability reports as a benchmark . - Many companies are incorporating solar power, such as Walmart and Kohl's, and offering environmentally friendly products like Home Depot . - Managers and employees can be held personally liable for environmental wrongdoings if they ignore or conceal pollution problems . - Previously vague terms like "organic" and "green" now have more specific connotations and legal challenges arise if claims are unsubstantiated . - Managing environmental affairs is shifting from a technical function to a core operational responsibility, often reporting to the COO . - Preserving the environment is important due to consumer demand, public opinion, advocacy groups, evolving regulations, lender scrutiny, and investor/supplier preferences . - Proactive environmental policies view pressures as opportunities, leading to actions like green product development and waste reduction . - Reactive environmental policies, changing only when forced, result in high cleanup costs and reduced market share . - Songbird declines may indicate broader environmental imbalance, such as pollution or habitat destruction . - Commercial fishing, pollution, and ocean warming are devastating coral reefs and marine life . ### Key concepts - **Sustainability report:** A document disclosing a firm's operational impact on the natural environment, including labor, sourcing, energy, environmental impact, and ethics . - **Green product lines:** Products that are biodegradable or made from recycled materials, meeting consumer demand for environmentally safe options . - **Environmental management system (EMS):** A series of practices and procedures to manage environmental impact, a key requirement of ISO 14001 . - **Proactive environmental strategy:** Developing and implementing strategies that go beyond minimum legal requirements to preserve the environment . - **Reactive environmental strategy:** Changing practices only when forced by law or consumer pressure, leading to negative consequences . - **ISO 14000/14001:** A family of voluntary international standards for environmental management and performance certification . - **Environmental stewardship:** Acting as a responsible guardian of the natural environment to protect resources and ecosystems . ### Implications - Companies face increasing challenges to substantiate their environmental claims due to evolving standards and legal scrutiny . - Environmental management must be integrated across all employee and manager levels, not just a specialist function . - Failure to achieve ISO 14001 certification can be a strategic disadvantage, as organizations are expected to minimize environmental harm . ### Common pitfalls --- # Ethical business practices and social responsibility ### Core idea * Ethical business practices and social responsibility are increasingly critical for a firm's reputation and success . * Environmental sustainability and ethical conduct are interconnected strategic issues for all organizations . * Consumers, stakeholders, and regulators expect firms to act responsibly and sustainably . ### Key facts * A sustainability report discloses a firm's environmental impact, labor practices, and business ethics . * Walmart works with its suppliers to ensure they provide sustainability reports, using it as a benchmark . * The Global Reporting Initiative provides guidelines for sustainability reports . * Employee wellness programs can be considered part of sustainability efforts . * Harming the environment can be unethical, illegal, and costly, leading to personal liability for managers . * "Green" terminology on products now carries more specific and legally challenged connotations due to lack of standards . * Consumers and employees increasingly demand assurance that green claims are substantive and true . * Environmental issues such as ozone depletion, global warming, and waste management are significant challenges . * Proactive environmental policies, rather than reactive ones, lead to better business outcomes . * The International Organization for Standardization (ISO) develops sustainability standards, including ISO 14000 and ISO 14001 . * ISO 14001 provides a universal standard for environmental compliance and requires an Environmental Management System (EMS) . * Shark finning is a practice leading to drastic population declines of shark species . * The European Parliament mandated that sharks be landed with fins attached to combat finning . * 75 million sharks are killed annually for their fins, with the EU being a major exporter . * Songbird populations have declined significantly, indicating broader environmental imbalances . * Ocean health, impacted by commercial fishing and pollution, is vital for economic and social futures . * Being environmentally proactive is now expected and often legally mandated . * Ethical business practices and social responsibility can provide a competitive advantage . ### Key concepts * **Sustainability Report:** A document disclosing a firm's operations' impact on the natural environment, labor practices, and ethics . * **Green Products:** Products that are biodegradable or made from recycled materials, which are increasingly in demand . * **Environmental Management System (EMS):** A series of practices and procedures implemented under ISO 14001 to manage environmental impact . * **Proactive vs. Reactive Environmental Policy:** Proactive policies view environmental challenges as opportunities, while reactive policies only change when forced by law or pressure . ### Implications ### Common pitfalls --- # Defensive strategies including retrenchment, divestiture, and liquidation ### Core idea * Defensive strategies are employed when an organization is experiencing declining sales and profits . * These strategies involve regrouping through cost and asset reduction or selling parts or all of the company . ### Key facts * Retrenchment involves cost and asset reduction to reverse declining sales and profit . * Divestiture is the sale of a division or part of an organization . * Liquidation involves selling all of a company's assets for their tangible worth . * Organizations struggling to survive may employ a combination of these defensive strategies simultaneously . * Example of retrenchment: Callaway Golf cut 12 percent of its workforce . * Example of retrenchment: Deutsche Bank AG cut 1,000 jobs from its investment bank segment . * Example of divestiture: Dean Foods sold its WhiteWave-AIpro organic dairy business . * Example of liquidation: Big Sky Farms, a Canadian hog producer, liquidated . ### Key concepts * Retrenchment aims to regain control and efficiency by reducing expenses and assets . * Divestiture is often used to shed underperforming or non-core business units . * Liquidation is typically the last resort when a company cannot be saved . ### Implications * Defensive strategies are pursued when an organization faces significant challenges . * These strategies signal a need for significant organizational change and refocusing . * Successful implementation can lead to a leaner, more focused, and potentially revitalized organization . * The choice among retrenchment, divestiture, or liquidation depends on the severity of the decline and the potential for recovery . * Pursuing a combination of defensive strategies may be necessary for firms in severe distress . --- ### Retrenchment * Regroups through cost and asset reduction to reverse declining sales and profits . * Also known as a turnaround or reorganizational strategy . * Designed to fortify an organization's basic distinctive competence . * Involves working with limited resources and facing external pressures . * Actions include selling assets, pruning product lines, closing marginal businesses or factories, automating, reducing employees, and instituting expense controls . * **Bankruptcy Types:** * Chapter 7: Liquidation procedure for businesses with no hope of operating successfully. Assets are sold for tangible worth . * Chapter 9: Applies to municipalities . * Chapter 11: Allows organizations to reorganize and recover . * Chapter 12: Special relief for family farmers with specific debt limits . * Chapter 13: Reorganization plan for small, individual-owned businesses with debt limits . * **Guidelines for effective retrenchment:** * When a firm has a distinct competence but consistently misses objectives . * When the organization is a weaker competitor in its industry . * When plagued by inefficiency, low profitability, poor morale, or stockholder pressure . * When strategic managers have failed to capitalize on opportunities or overcome weaknesses . * When rapid growth necessitates major internal reorganization . ### Divestiture * Selling a division or part of an organization . * Often used to raise capital for acquisitions or investments . * Can be part of a retrenchment strategy to eliminate unprofitable, capital-intensive, or ill-fitting businesses . * A popular strategy to focus on core businesses and reduce diversification . * **Guidelines for effective divestiture:** * When retrenchment has failed to achieve improvements . * When a division requires more resources than the company can provide for competitiveness . * When a division is responsible for overall poor company performance . ### Liquidation --- # Case analysis and student guidance on strategic recommendations ### Core idea * Strategic management case analysis requires specific recommendations that provide competitive advantages . * Recommendations should be introduced early as supporting material for justified expenditures . * Recommendation pages should summarize suggestions from the entire analysis, not introduce new information . * Explaining why certain feasible strategies were *not* chosen is valuable, focusing on competitive advantage and disadvantage . ### Key facts * Educational institutions are increasingly using strategic management techniques to address population shifts and online degree threats . * The US hospital industry faces declining margins, excess capacity, and rising healthcare costs, often due to reactive strategies . * Government agencies use strategic management for cost-effective service delivery, though with less autonomy than private firms . * Strategic management is vital for small firms, enhancing growth and prosperity, often conducted informally . * A lack of strategic management knowledge is a major obstacle for many small business owners . * Small firms engaging in strategic management outperform those that do not . ### Key concepts * Recommendations are defined as alternative strategies selected for implementation . * Hospitals are shifting towards home and community-based care, requiring decentralized networks and physician collaboration . * The internet is shifting power balance between doctor, patient, and hospitals as patients research ailments online . * Governmental strategists have limited autonomy due to legislative and political control over decisions and resources . * Entrepreneurs are role models, driving a national obsession with starting businesses . * Corporate layoffs contribute to an explosion of small businesses and new ideas . * Strategic management enables organizations to be efficient and effective, fostering proactive decision-making . ### Implications * Student case analysis must lead to concrete, competitive recommendations . * Justifying expenditures for recommendations is crucial in case projects . * Non-profit and corporate websites may have different considerations for posting strategic plans . * Understanding how strategic planning differs between governmental organizations and educational institutions is important . * Analyzing why some mergers and acquisitions fail provides insights into strategic execution . * The strategic management process allows for proactive rather than reactive decision making . * Training strategists to anticipate and respond to questions is necessary due to potential philosophical shifts . ### Common pitfalls * A lack of sufficient capital hinders small firms from exploiting external opportunities . --- # Types of strategies and their application ### Core idea * Strategies provide direction for organizations to achieve their objectives. * Various strategy types cater to different organizational goals and market conditions. * Strategic choices involve trade-offs and cannot typically pursue many strategies simultaneously. ### Key facts * Intensive strategies involve market penetration, market development, and product development . * Diversification strategies include related and unrelated diversification . * Integration strategies encompass forward, backward, and horizontal integration . * Retrenchment strategies are used when an organization needs to improve efficiency or shed non-vital operations . * Divestiture involves selling a division or part of an organization . * Liquidation is the sale of all assets . * Cost leadership, differentiation, and focus are Porter's generic strategies . * Cooperative arrangements like joint ventures can achieve strategic objectives . * Mergers and acquisitions are common strategies, but many fail . * Turbulent, high-velocity markets may require different strategic approaches . ### Key concepts * **Market penetration:** Increasing market share for existing products in existing markets . * **Market development:** Selling existing products to new markets . * **Product development:** Developing new products for existing markets . * **Related diversification:** Expanding into new businesses that are strategically related to current operations . * **Unrelated diversification:** Expanding into new businesses that have no strategic relationship with current operations . * **Forward integration:** Gaining control over distributors or retailers . * **Backward integration:** Gaining control over the firm's suppliers . * **Horizontal integration:** Merging with or acquiring competitors . * **Retrenchment:** Strategic decision intended to improve the firm's efficiency . * **Divestiture:** Selling a firm or a major component of a firm . * **Generic strategies:** Michael Porter's framework for competitive advantage (cost leadership, differentiation, focus) . * **Joint venture:** A new business entity formed by two or more firms to achieve a specific purpose . ### Implications --- # Developing and evaluating vision and mission statements for organizations ### Core idea * Vision statements answer "What do we want to become?" and mission statements answer "What is our business?" . * Developing vision and mission statements is the foundational first step in strategic management . * A clear mission statement is essential for setting objectives and formulating strategies . * The process of developing these statements is as important as the final documents, fostering commitment and resolving divergent views . ### Key facts * Vision statements should be short, ideally one sentence, with input from as many managers as possible . * A clear vision provides the foundation for a comprehensive mission statement . * Samsung's vision is "Samsung is dedicated to developing innovative technologies and efficient processes that create new markets, enrich people's lives and continue to make Samsung a digital leader." . * Peter Drucker stated that asking "What is our business?" is synonymous with asking "What is our mission?" . * Mission statements can be referred to as creed, purpose, philosophy, beliefs, or business principles statements . * Many US corporations have not yet developed formal vision or mission statements, but an increasing number are . * Companies that systematically revisit and treat vision/mission statements as living documents realize great benefits . * Profit alone is not sufficient to motivate people; both profit and vision are needed . * Shared vision creates common interests that can elevate workers beyond daily monotony . * A vision statement must reveal the type of business the firm engages in to be effective . * The process of developing statements provides an opportunity to gain support from all managers . * Outside consultants can sometimes manage the development process more effectively due to unbiased views . ### Key concepts * **Vision statement:** Answers "What do we want to become?"; should be aspirational and forward-looking . * **Mission statement:** Answers "What is our business?"; a declaration of an organization's reason for being . * **Stakeholders:** Individuals and groups with a claim on the company; their claims often conflict and a mission statement should reconcile these . * **Emotional bond:** Developed through the mission statement process, fostering a "sense of mission" beyond intellectual agreement . * **Customer orientation:** Mission statements should identify customer needs and how the firm fulfills them, focusing on utility rather than just products . ### Implications * Clear vision and mission statements are prerequisites for formulating and implementing strategies . * Involvement of managers and employees in developing statements leads to greater commitment and support for strategic activities . * Divergent views among managers can be revealed and resolved through the mission statement development process . * Failing to develop clear vision and mission statements results in a lost opportunity to present the organization favorably to stakeholders . ### Common pitfalls ### Mission statement components --- * A clear business vision and mission provide direction for all planning activities and are the first step in strategic management . * Well-designed vision and mission statements are essential for formulating, implementing, and evaluating strategy . * Developing and communicating a clear vision and mission are commonly overlooked tasks in strategic management . * Nine essential components serve as a framework for evaluating and writing mission statements . * Organizations usually reexamine their vision and mission statements annually . * Effective mission statements stand the test of time . * The nine components are: Customers, Products or Services, Markets, Technology, Concern for Survival, Growth, and Profitability, Philosophy, Self-Concept, Concern for Public Image, and Concern for Employees . * Dell's mission statement is considered strong, lacking only one of the nine components . * L'Oreal's mission statement is considered weak, lacking six of the nine components . * **Customers:** Identifying who the organization serves . * **Products or Services:** Defining what the organization offers . * **Markets:** Specifying where the organization operates or sells . * **Technology:** Describing the technological approaches used . * **Concern for Survival, Growth, and Profitability:** Indicating the organization's financial objectives . * **Philosophy:** Outlining the core beliefs and values guiding the organization . * **Self-Concept:** Defining the organization's identity and how it differentiates itself . * **Concern for Public Image:** Stating the organization's commitment to its reputation and societal role . * **Concern for Employees:** Describing the organization's approach to its workforce . * A company's vision and mission can represent either a competitive advantage or disadvantage . * A clear vision and mission help strategists, managers, and employees achieve a heightened sense of purpose . * Without clear vision and mission statements, short-term actions can be counterproductive to long-term interests . * The "self-concept" or "distinctive competence" component is crucial for gaining and sustaining competitive advantage . - > **Tip:** When evaluating or developing mission statements, go beyond just including a word for a component; the statement should be informative, inspiring, enduring, and motivate stakeholders - > **Example:** A mission statement that simply says "We value our customers" is less effective than one that explains *how* they value them, such as "We listen to our customers, - anticipate their needs, and act to create value in their eyes" --- # The internal audit process in strategic management ### Core idea * The internal audit identifies and evaluates a firm's strengths and weaknesses in functional business areas . * Internal strengths and weaknesses are foundational for establishing objectives and strategies . * The goal is to capitalize on strengths and overcome weaknesses to gain competitive advantage . ### Key facts * The internal audit examines management, marketing, finance/accounting, production/operations, R&D, and MIS . * Distinctive competencies are internal strengths not easily matched by competitors . * The process involves gathering, assimilating, and evaluating information about firm operations . * Representative managers and employees from throughout the firm should participate . * A task force may determine the 20 most important organizational strengths and weaknesses . * Financial ratio analysis can reveal issues across multiple functional areas . * Organizational culture is a critical internal factor that can be a strength or weakness . ### Key concepts * **Resource-Based View (RBV):** Emphasizes internal resources over external factors for sustainable competitive advantage . * Resources are categorized as physical, human, and organizational . * Resources must be rare, hard to imitate, or not easily substitutable for competitive advantage . * **Value Chain Analysis (VCA):** A strategic management tool (mentioned as a tool to be discussed) . * **Benchmarking:** A strategic management tool (mentioned as a tool to be discussed) . * **Cost/Benefit Analysis:** A strategic management tool (mentioned as a tool to be discussed) . * **Organizational Culture:** The pattern of behavior developed by an organization; it can be a major strength or weakness . * Cultural products include values, beliefs, rites, language, and heroes . ### Implications * Performing an internal audit enhances employee understanding of how their jobs fit the organization . * It serves as a forum for improving communication between departments . * A failure to understand interrelationships between functional areas can be detrimental . * Success increasingly depends on a judicious combination of several functional influences, not just one . * Organizational culture can inhibit strategic management if beliefs are too strong or resistant to change . * Strategies that capitalize on cultural strengths can be implemented more easily . ### Common pitfalls * Overemphasis on one functional area at the expense of others . --- # Analyzing the internal and external environment ### Core idea * Internal audit assesses a firm's management, marketing, finance, accounting, production, operations, R&D, and MIS . * Distinctive competencies are strengths not easily matched or imitated by competitors . * The resource-based view (RBV) emphasizes internal resources over external factors for competitive advantage . ### Key facts * Internal audit involves gathering and assimilating information about firm operations . * Representative managers and employees should participate in identifying strengths and weaknesses . * Performing an internal audit improves communication by fostering understanding between departments . * A task force of managers from different units should identify the 20 most important strengths and weaknesses . * Financial ratio analysis can reveal issues in marketing, management, R&D, or MIS . * Organizational culture is a pattern of behavior developed to cope with external adaptation and internal integration . * Organizational culture includes values, beliefs, rites, rituals, ceremonies, myths, stories, language, metaphors, symbols, and heroes . * Google has an informal culture; Procter & Gamble has a rigid culture . * The five basic functions of management are planning, organizing, motivating, staffing, and controlling . ### Key concepts * **Distinctive competencies:** Firm strengths that provide a competitive advantage . * **Resource-Based View (RBV):** Theory positing that internal resources are key to sustained competitive advantage . * RBV categorizes resources into physical, human, and organizational . * For a resource to be valuable, it must be rare, hard to imitate, or not easily substitutable . * **Organizational Culture:** The shared values, beliefs, and norms that guide employee behavior . * Culture can be a major strength or weakness, impacting strategy implementation . * Culture must support strategy and foster competence and enthusiasm . * **Management Functions:** * Planning: Preparing for the future, setting objectives, devising strategies . * Organizing: Defining task and authority relationships to achieve coordinated effort . * Motivating: Influencing people to accomplish specific objectives . * Staffing: Personnel management activities like recruiting and training . * Controlling: Ensuring actual results align with planned results . ### Implications ### Common pitfalls --- ## Analyzing the internal environment: functional areas * Internal analysis identifies an organization's strengths and weaknesses across functional areas . * Understanding these functional areas is crucial for effective strategy formulation and evaluation . * Key functional areas examined include management, marketing, finance, and accounting . ### Management and controlling * The controlling function ensures actual operations align with planned operations . * Controlling involves establishing standards, measuring performance, comparing actual to planned, and taking corrective action . * Effective measurement of individual performance can be challenging due to potential confrontation and time constraints . * Methods for performance appraisal include graphic rating scales, behaviorally anchored rating scales, and critical incident methods . ### Marketing * Marketing is the process of defining, anticipating, creating, and fulfilling customer needs . * Key marketing functions include customer analysis, selling, product/service planning, pricing, distribution, marketing research, and opportunity analysis . * Customer analysis involves evaluating needs, desires, and wants through surveys and data analysis . * Effective selling relies on advertising, sales promotion, publicity, and personal selling . * Advertising spending varies, with approximately three percent of revenues being typical, though it can differ by industry . * Modern marketing increasingly leverages technology for online marketing, social media, and customer relationship management . * Product and service planning includes test marketing, brand positioning, and customer service . * Test marketing helps forecast sales and avoid losses on weak products or ineffective approaches . * Pricing decisions are influenced by consumers, governments, suppliers, distributors, and competitors . * Distribution involves managing warehousing, channels, coverage, and inventory . * Marketing research systematically gathers and analyzes data about marketing-related problems . * Cost/benefit analysis assesses costs, benefits, and risks of marketing decisions, comparing estimated benefits to total costs . * Key cost/benefit indicators include net present value (NPV) and benefit-cost ratio (BCR) . ### Finance and accounting * Financial condition is a key indicator of a firm's competitive position and investor attractiveness . * Financial ratio analysis is a primary method for identifying financial strengths and weaknesses . * Finance functions include investment, financing, and dividend decisions . * Liquidity ratios assess a firm's ability to meet short-term obligations . * Leverage ratios measure the extent of a firm's debt financing . --- ## Analyzing the internal and external environment ### Breakeven analysis * Breakeven point (BE) is the quantity of units a firm must sell for total revenues to equal total costs . * Lowering prices increases the breakeven point in units sold . * Increasing fixed costs (FC) raises the breakeven quantity . * Examples of fixed costs include stores, plants, and advertising . * Increasing variable costs (VC) also raises the breakeven point . * The formula for breakeven quantity is: Total Fixed Costs / (Price per unit - Variable Costs per unit) . * Limitations of breakeven analysis include: * It's a supply-side analysis, ignoring demand . * Assumes constant fixed costs in the short run . * Assumes constant average variable costs per unit . * Assumes quantity produced equals quantity sold . * In multiproduct firms, assumes constant sales mix . ### Production and operations * Capacity utilization measures a plant's output relative to its potential output . * Production/operations transform inputs into goods and services . * Schroeder identified five decision areas in production/operations management: process, capacity, inventory, workforce, and quality . * Cross-training employees can improve efficiency, quality, productivity, and job satisfaction . * Strategic decisions have implications for production and operations . * Low-cost provider: longer runs, fewer changes . * High-quality provider: more quality efforts, skilled workers . * Great customer service: more service people, rapid response . * First to introduce new products: higher R&D and retraining costs . * Highly automated: high capital investment, reduced flexibility . * Minimize layoffs: employee security, loyalty, retention . * Trends include extending supplier payment terms and quitting business with unsafe factories . ### Research and development * R&D is critical for survival, especially for product development strategies . ### Management information systems (MIS) ### Value chain analysis (VCA) --- ## The internal factor evaluation (IFE) matrix * The IFE Matrix is a strategy-formulation tool that summarizes and evaluates a business's major internal strengths and weaknesses . * It provides a basis for identifying and evaluating relationships among functional areas . * Requires intuitive judgments; scientific appearance doesn't imply an all-powerful technique . * Focus on understanding factors is more important than exact numbers . * The IFE Matrix is constructed as a summary step in an internal strategic-management audit . * It should list up to 20 key internal factors, both strengths and weaknesses, with strengths listed first . * Factors should be specific, using percentages, ratios, and comparative numbers . * "Actionable" factors providing strategic insight are preferred over mere data points . * Weights for each factor range from 0.0 (not important) to 1.0 (all-important), summing to 1.0 . * Ratings are 1 (major weakness), 2 (minor weakness), 3 (minor strength), or 4 (major strength) . * Strengths must have ratings of 3 or 4; weaknesses must have ratings of 1 or 2 . * Weighted scores are calculated by multiplying weight by rating for each factor . * Total weighted scores range from 1.0 (weak internally) to 4.0 (strong internally), with an average of 2.5 . * A factor can be included twice if it is both a strength and a weakness . * No more than 30 percent of key factors should be financial ratios . * **Actionable factors**: Factors that provide insight for pursuing strategies, rather than just stating data . * **Industry-based weights**: Weights assigned to factors based on their relative importance for success in the industry . * **Company-based ratings**: Ratings (1-4) assigned to factors based on whether they represent a weakness or strength for the specific company . * **Total weighted score**: The sum of the weighted scores of all factors in the IFE Matrix . * Provides important information for strategy formulation, guiding specific actions like hiring or improving problem areas . * Helps identify which factors are most important for success in an industry . * Highlights areas needing immediate attention (e.g., repair problems, declining revenue segments) . * Encourages managers and employees to participate in determining the firm's future . * Fosters communication among functional and divisional managers about business conditions . * Can lead to an improved collective understanding of the business . --- ## Analyzing the external environment * The external audit identifies key opportunities and threats outside a firm's control . * It focuses on actionable factors with strategic implications, not an exhaustive list . * The external audit is part of the broader strategic-management process . * External forces are categorized into economic, social/cultural/demographic/environmental, political/governmental/legal, technological, and competitive . * Gathering competitive intelligence and information on external trends is crucial . * Key external factors should be measurable, applicable to competitors, and hierarchical . * The Industrial Organization (I/O) view emphasizes external factors as primary drivers of competitive advantage . * Economic forces like interest rates, disposable income, and GDP trends directly impact strategy attractiveness . * Social, cultural, demographic, and environmental changes significantly affect products, services, and customers . * Political, governmental, and legal factors can create both opportunities and threats for organizations . * **Actionable factors:** External factors selected for strategic planning must have clear strategic implications . * **Industrial Organization (I/O) view:** External industry factors are considered more important than internal factors for competitive advantage . * **Economic variables:** Factors like interest rates, disposable income, and currency values influence market demand and capital costs . * **Social, cultural, demographic, and environmental variables:** Trends like aging populations, changing demographics, and environmental awareness shape consumer behavior and markets . * **Political, governmental, and legal forces:** These include regulations, government policies, and political stances, which can impact business operations and profitability . - > **Tip:** When identifying external factors, quantify them where possible and ensure they directly inform strategic decisions * Changes in external forces necessitate adjustments in product development, market segmentation, and business acquisitions/divestitures . * The I/O perspective suggests firms should compete in attractive industries and understand key external relationships within them . * Economic trends can create advantages for discount retailers and require strategic responses from others . * Demographic shifts, like an aging population, present opportunities for specific industries such as healthcare and leisure . * Political and legal changes, such as new healthcare mandates or debates on Internet sales tax, can significantly impact business models . - > **Example:** A rising GDP in Brazil is an actionable economic factor that might prompt a firm to open new stores there, whereas "the stock market is rising" is not - actionable --- ## Competitive forces analysis * Identifying rival firms and their strengths, weaknesses, capabilities, opportunities, threats, objectives, and strategies is crucial for external audits . * Competition is often intense, requiring firms to continually adapt, innovate, and improve to gain advantage . * Effective competitive intelligence (CI) programs provide a general understanding of the industry and competitors, identify vulnerabilities, and anticipate competitor moves . * Competitors are firms offering similar products/services in the same market, be it geographic or product segments . * Market commonality is the number and significance of markets a firm shares with rivals . * Resource similarity is the extent to which a firm's internal resources are comparable to a rival's . * 95 percent of information needed for strategic decisions is publicly available and accessible . * Unethical tactics like bribery or hacking should never be used; information can be gathered ethically . * Common ethical CI sources include trade journals, online databases, customer surveys, and monitoring competitors' public information . * Misconceptions about CI include it requiring extensive resources, violating antitrust laws, or being unethical . * Discussions with competitors about pricing or market intentions can violate antitrust statutes . * Competitive intelligence can be gathered by hiring rival executives, reverse engineering products, or conducting site visits . * Salespersons can be valuable intelligence agents, with gathering CI included in their job descriptions . * Cl programs aim to understand the industry, identify competitor vulnerabilities, and anticipate threats to a firm's market position . * Characteristics of a successful Cl program include flexibility, usefulness, timeliness, and cross-functional cooperation . * **Porter's Five-Forces Model** is a widely used framework for analyzing competitive intensity within an industry . * The five forces are: rivalry among competing firms, potential entry of new competitors, potential development of substitute products, bargaining power of suppliers, and bargaining power of consumers . * **Rivalry** intensifies with more competitors, similar size/capability, declining demand, price cutting, and easy brand switching . * **Barriers to entry** include economies of scale, technology, brand loyalty, capital requirements, and government regulations . * **Substitute products** limit prices that can be charged before consumers switch, thus capping profits . * **Supplier bargaining power** is high with few suppliers, few substitutes for raw materials, or high switching costs . * **Consumer bargaining power** is significant when customers buy in volume, products are standard, or sellers face falling demand . * Intense competition, especially in lower-return industries, makes a market unattractive for profit-making . * Firms must identify potential new entrants and monitor their strategies to counterattack and capitalize on strengths . * The presence of substitute products puts a ceiling on prices and profit margins . --- ### Forecasting and assumptions * Forecasting involves educated assumptions about future trends and events . * It is complex due to technological innovation, cultural changes, competitors, and economic instability . * Managers rely on published forecasts to identify external opportunities and threats . * Implicit forecasts guide daily decisions; the goal is to make them more accurate than rivals . * Quantitative forecasts are best with historical data and stable relationships . * No forecast is perfect; sufficient time must be devoted to understanding their bases . * Assumptions are the best present estimates of external factors impacting performance . * Reasonable assumptions, based on available information, are essential for strategy formulation . * Deviations from assumptions signal the need for corrective actions . ### External Factor Evaluation (EFE) Matrix * The EFE matrix summarizes and evaluates economic, social, cultural, demographic, environmental, political, governmental, legal, technological, and competitive information . * **Steps to develop an EFE Matrix:** * List key external factors (opportunities first, then threats), aiming for 20 specific, actionable items . * Assign weights (0.0 to 1.0) reflecting each factor's importance to industry success; weights must sum to 1.0 . * Assign ratings (1-4) indicating the firm's strategic response effectiveness (4=superior, 1=poor) . * Multiply each factor's weight by its rating for a weighted score . * Sum all weighted scores to get the total weighted score . * Highest possible total EFE score is 4.0, lowest is 1.0; the average is 2.5 . * A high score indicates outstanding response to opportunities and threats . * Quantify factors with percentages, ratios, and comparative numbers whenever possible . - > **Tip:** Factors should be "actionable," not vague statements like "the economy is bad - " ### Competitive Profile Matrix (CPM) * The CPM identifies a firm's major competitors and their strengths/weaknesses relative to a sample firm . * Weights and total weighted scores have the same meaning as in an EFE Matrix . * Critical success factors in a CPM include both internal and external issues . * Ratings in a CPM indicate strengths or weaknesses (4=major strength, 1=major weakness) . --- ### External audit exercises - Exercise 7F focuses on developing a Competitive Profile Matrix (CPM) for Michelin and its competitors . - Exercise 7G focuses on developing a CPM for adidas AG and its competitors . - An external audit requires identifying and evaluating opportunities and threats from economic, social, and technological trends . - Exercise 7E involves conducting an external audit for a chosen company, identifying 10 opportunities and 10 threats . - Useful websites for external information include MarketWatch, Hoovers, and Yahoo Finance . - Exercise 7I involves analyzing the college or university's external strategic situation, identifying opportunities and threats . - Class participation can help prioritize external factors for a college or university . ### Strategy generation and selection chapter overview - Chapter 8 introduces a three-stage framework for choosing among alternative strategies . - Key matrices covered include SWOT, SPACE, BCG, IE, and QSPM . - The chapter discusses behavioral, political, ethical, and social responsibility considerations in strategy . - The roles of intuition, organizational culture, and the board of directors in strategy selection are explored . - Assurance of learning exercises are provided for Unilever and adidas AG, covering various strategic analysis tools . --- # The five basic functions of management in strategic planning ### Core idea - Management functions are essential for strategic planning and assessing organizational strengths/weaknesses . - These five functions are planning, organizing, motivating, staffing, and controlling . - They are crucial for preparing for the future and achieving desired results . ### Key facts - Planning involves preparing for the future, setting objectives, and devising strategies . - Organizing establishes task and authority relationships to coordinate efforts . - Motivating influences human behavior to accomplish specific objectives . - Staffing encompasses all personnel and human resource management activities . - Controlling ensures actual operations align with planned operations . ### Key concepts - **Planning:** The bridge between present and future; essential for strategy formulation . - **Organizing:** Determines who does what and reports to whom; creates structure . - **Motivating:** Involves leadership, group dynamics, communication, and organizational change . - **Staffing:** Crucial for strategy implementation; includes recruitment, training, and HR management . - **Controlling:** Ensures actual performance matches planned standards through measurement and correction . ### Implications - Effective management functions lead to synergy, where combined efforts yield greater results (2+2=5 effect) . - Weaknesses in any management function can hinder strategy implementation and evaluation . - Integrating these functions supports proactive rather than reactive strategic management . - Managers must continually assess and improve in these functional areas . - Controlling is particularly important for strategy evaluation . --- # Marketing strategy and internal audit considerations ### Advertising and promotion * Online advertising rates are increasingly based on sales rather than expected viewership . * This cost-per-sale model ensures advertisements are free if no sales result . * Social media platforms like Facebook allow precise audience targeting for advertisements . * E-books are becoming an advertising outlet, with ads targeted by content and reader demographics . ### Product and service planning * Key activities include test marketing, brand positioning, warranties, packaging, and customer service . * Test marketing allows testing of alternative plans and forecasting future sales for new products . * Consumer goods companies use test marketing more frequently than industrial goods companies . * Hershey used test marketing in China for a new condensed milk candy and established an innovation center . ### Pricing * Pricing strategies include everyday low prices, clearance sales, and promotional offers like free services . * Five major stakeholders influencing pricing decisions are consumers, governments, suppliers, distributors, and competitors . * Government regulations can impact price fixing, discrimination, and advertising . * Coordinating discounts, credit terms, or production to maintain high prices can be illegal . * A strengthening dollar can force U.S. multinationals to choose between raising local prices or losing market share . * Internet price comparison shopping has significantly reduced profit margins . * Retailers like Target and Best Buy offer price matching to combat showrooming . ### Distribution * Distribution involves warehousing, channels, retail locations, sales territories, and transportation . * Intermediaries (wholesalers, retailers) are common as many producers lack direct marketing resources . * Evaluating distribution channels involves economic, control, and adaptive criteria . ### Marketing research * Marketing research systematically gathers, records, and analyzes data on marketing problems . * Strong marketing research skills are a strength for pursuing generic strategies . * Competitor analysis is a significant source of strategic ideas . ### Cost/benefit analysis * This involves assessing costs, benefits, and risks of marketing decisions . * The process includes computing total costs, estimating total benefits, and comparing them . * Key cost-benefit indicators include net present value (NPV), present value of benefits (PVB), and benefit cost ratio (BCR) . * Formulas for cost-benefit analysis include: ### Finance and accounting --- ## Breakeven analysis and its limitations ### Core idea * Breakeven analysis helps determine the sales volume needed to cover all costs. * It assists in understanding the impact of changes in costs and pricing on profitability. ### Key facts * Joy's Day Care has fixed costs of 600 dollars per month (200 dollars insurance + 400 dollars rent) . * Variable costs per student per day are 8 dollars (snacks of 2 dollars + meals of 6 dollars) . * The target revenue per child per day is 12 dollars . * The contribution margin per child per day is 4 dollars (12 dollars revenue - 8 dollars variable costs) . * Breakeven units (children) in June (20 workdays) is 150 children . * Joy needs to care for 8 children daily to make a profit . * With a helper and increased price, Joy needs 7 students per day to break even . ### Key concepts * Contribution margin is the difference between selling price per unit and variable cost per unit. * Breakeven point in units is calculated as Fixed Costs / Contribution Margin per Unit. * Breakeven analysis can be used to evaluate different business scenarios by adjusting costs and prices. ### Limitations of breakeven analysis * It is a supply-side analysis, not accounting for likely sales volume at various prices . * Assumes fixed costs remain constant, which may not hold with increased production scale . * Assumes average variable costs are constant per unit of output within the likely sales range . * Assumes quantity produced equals quantity sold, ignoring inventory changes . * For multiproduct companies, it assumes a constant sales mix . ### Finance and accounting audit questions * Assess financial strengths and weaknesses through ratio analysis . * Determine the ability to raise short-term and long-term capital . * Evaluate sufficiency of working capital . * Check effectiveness of capital budgeting procedures . * Review reasonableness of dividend payout policies . * Assess investor and stockholder relations . * Verify experience and training of financial managers . * Determine if the firm's debt situation is excellent . ### Production and operations --- # Breakeven analysis and its implications for pricing and costs ### Core idea * The breakeven point (BEP) is the quantity of units a firm must sell for total revenues to equal total costs . * Lowering prices increases the breakeven point in units sold . * Increasing fixed costs raises the breakeven quantity . ### Key facts * The breakeven point formula is: $BE Quantity = \frac{TFC}{(Price - VC)}$ . * TFC represents total fixed costs . * Price represents the price per unit . * VC represents variable costs per unit . * Lowering prices and increasing fixed costs simultaneously can drastically increase the breakeven quantity . * Increasing variable costs also raises the breakeven point . * A breakeven chart visualizes the intersection of total revenue and total cost lines to show the BEP . ### Key concepts * Lowering prices to compete can be a drawback if it significantly increases the breakeven point . * Firms with lower fixed costs, like Apple and Amazon, have a competitive advantage in tough economic times due to lower breakeven points . * A "catastrophic double whammy" occurs when a firm lowers prices and increases fixed costs, significantly raising its breakeven quantity . * If a firm does not break even, it will incur losses . ### Implications * Breakeven analysis highlights how pricing and cost strategies dramatically affect a firm's financial condition . * Understanding the breakeven concept is crucial, especially during recessionary periods . ### Limitations of breakeven analysis * It is a supply-side analysis, ignoring potential sales volumes at different prices . * Assumes fixed costs remain constant, which is not true with increased production scale . * Assumes average variable costs are constant per unit of output . * Assumes production quantity equals sales quantity (no inventory changes) . * In multiproduct companies, it assumes a constant sales mix . - > **Tip:** While breakeven analysis provides valuable insights into cost and pricing strategies, it's important to remember its limitations and complement it with other analytical tools for a comprehensive financial - picture --- ### Value chain analysis * Value chain analysis (VCA) identifies costs of organizational activities from raw material procurement to customer service . * VCA aims to reveal low-cost advantages or disadvantages across the entire value chain . * It helps a firm understand its strengths and weaknesses relative to competitors and over time . * Complex interrelationships exist, where one value chain activity can impact others positively or negatively . * For example, exceptional customer service might be costly but reduce returns and increase revenue . * Cost and price differences can originate from activities of suppliers, distributors, creditors, or shareholders . * The initial step in VCA is dividing operations into specific activities or business processes . * Costs, both in time and money, are then attached to each discrete activity . * Cost data is converted into information by identifying competitive cost strengths and weaknesses . * VCA supports the Resource-Based View (RBV) by examining assets and capabilities for distinctive competence . * A firm's total value chain costs define its overall cost of doing business . * Firms should determine where cost advantages and disadvantages exist compared to rivals . * Value chains vary significantly across industries; a paper company's chain differs from a tech company's . * A core competence is a VCA activity a firm performs exceptionally well . * A core competence becomes a distinctive competence when it evolves into a major competitive advantage . * Walmart uses VCA for tight inventory control and volume purchasing . * Computer companies often compete aggressively on the distribution end of the value chain . * Price competitiveness is crucial for mass retailers and computer firms . * Figure 6-7 provides an example value chain for a manufacturing firm . * Figure 6-8 illustrates transforming value chain activities into sustained competitive advantage . ### Benchmarking * Benchmarking measures a firm’s VCA against rivals to assess competitiveness . * It involves measuring value chain activity costs across an industry to identify "best practices" . * The goal is to duplicate or improve upon these best practices to enhance competitiveness . * Benchmarking identifies and improves value chain activities where rivals have comparative advantages . * Gaining access to other firms’ VCA and associated costs can be challenging . --- # Developing an internal factor evaluation (IFE) matrix ### Core idea - Summarizes and evaluates major internal strengths and weaknesses of a business . - Provides a basis for identifying and evaluating relationships among functional areas . - Requires intuitive judgments, not a purely scientific approach . ### Key facts - Developed in five steps . - List key internal factors, including both strengths and weaknesses (recommend 20 total) . - List strengths first, then weaknesses . - Assign weights from 0.0 (not important) to 1.0 (all-important) to each factor . - The sum of all weights must equal 1.0 . - Assign a rating of 1 (major weakness) to 4 (major strength) to each factor . - Strengths must receive a rating of 3 or 4; weaknesses must receive a rating of 1 or 2 . - Multiply each factor's weight by its rating to get a weighted score . - Sum all weighted scores to get the total weighted score for the organization . ### Key concepts - **Weights**: Indicate the relative importance of a factor for success in the industry, regardless of whether it's a strength or weakness . - **Ratings**: Are company-based, reflecting the factor's strength or weakness within the organization . - **Actionable factors**: Are specific and provide insight for strategy, unlike general statements . - **Quantitative data**: Use percentages, ratios, and numbers for specificity . - **Dual nature**: A factor can be listed twice if it is both a strength and a weakness for the firm . ### Implications - Total weighted scores range from 1.0 (low) to 4.0 (high), with an average of 2.5 . - Scores well below 2.5 indicate a weak internal position . - Scores significantly above 2.5 indicate a strong internal position . - Provides important information for strategy formulation, guiding actions on key factors . - For multidivisional firms, each division should construct an IFE Matrix, then integrate them . - Limit financial ratios to no more than 30% of key factors . - > **Tip:** Thorough understanding of the factors is more important than the numerical outcomes - > **Example:** A factor like "our Quick Ratio is 2 --- # Strategic planning concepts and tools ### Core idea * Strategic planning aims to gain and sustain competitive advantage . * Internal audits identify and evaluate strengths and weaknesses crucial for strategy formulation . * Tools like the IFE Matrix provide essential information for formulating competitive strategies . ### Key facts * Benchmarking is a popular improvement tool; mission/vision statements and customer surveys are most used (77%) . * SWOT analysis (72%) and informal benchmarking (68%) are also highly used . * Performance benchmarking (49%) and best practice benchmarking (39%) are used less but expected to grow . * Gaining access to other firms' value chain activities can be challenging and costly . * Consulting firms gather and distribute benchmarking data without identifying sources . * The Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix summarizes and evaluates major internal strengths and weaknesses . * An IFE Matrix can have a total weighted score ranging from 1.0 (weak) to 4.0 (strong), with 2.5 being average . * In multidivisional firms, each division should construct its own IFE Matrix, integrated into a corporate matrix . ### Key concepts * **Benchmarking:** A tool for improvement; includes informal, performance, and best practice benchmarking . * **Value Chain Analysis (VCA):** Transforming activities into sustained competitive advantage . * **Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix:** A strategy-formulation tool to assess internal functional areas . - Involves listing key internal factors (strengths and weaknesses) . - Assigning weights (0.0 to 1.0) based on industry importance . - Assigning ratings (1-4): 1=major weakness, 2=minor weakness, 3=minor strength, 4=major strength . - Strengths receive ratings of 3 or 4; weaknesses receive 1 or 2 . - Multiplying weight by rating to get a weighted score . - Summing weighted scores to get the total IFE score . * **Actionable factors:** Factors providing insight for strategies, e.g., "chocolate division’s ROI increased" . * **Core competence:** A key concept in strategic planning . * **Distinctive competencies:** Also vital for strategic planning . ### Implications * An internal audit helps gain competitive advantages over rivals . * The IFE Matrix guides strategy formulation, e.g., hiring more staff or improving store appearance . ### Common pitfalls --- # Organizational culture and its strategic implications ### Core idea - Organizational culture refers to the shared values, beliefs, and norms within a firm . - A strong organizational culture can be a key internal strength, impacting strategy formulation and implementation . - Assessing culture is a vital part of the internal audit process . ### Key facts - Cultural products are empirical indicators of organizational culture . - Fifteen aspects of an organization's culture can be assessed to understand its nature . - The internal audit process involves evaluating a firm's resources, capabilities, structure, and strategies . - Employee involvement in the internal audit process can energize and mobilize them . - Companies use internal audits to gain competitive advantages . ### Key concepts - **Organizational culture**: The collective programming of the mind distinguishing the members of one category of people from another . - **Cultural products**: Observable manifestations of a culture, such as observable rituals, ceremonies, or language . - **Internal audit**: A systematic assessment of a firm's internal operations to identify strengths and weaknesses . - **Distinctive competencies**: Strengths that rival firms or potential entrants do not exhibit . - **Resource-based view (RBV)**: A perspective that emphasizes how firms' resources and capabilities can lead to sustained competitive advantage . ### Implications - A strong culture aligned with strategy can significantly enhance a firm's performance . - Weaknesses in culture can impede strategic initiatives and create barriers to change . - Understanding cultural norms is crucial for successful international strategy implementation . - Cultural assessments provide insights that complement financial ratio analysis . - Strategic planning benefits from a deep understanding of how culture influences decision-making and operations . ### Common pitfalls - Overreliance on numbers without explaining their strategic implications can bore an audience . - Sole reliance on financial ratios is an ineffective means of deriving internal strengths and weaknesses . --- # The external audit process and its importance in strategic management ### Core idea * An external audit identifies opportunities and threats beyond a firm's control . * It focuses on key variables that enable actionable strategic responses . * External forces significantly impact products, services, markets, and organizations . * The process involves gathering, assimilating, and evaluating external information . ### Key facts * The external audit is part of the strategic-management process, fitting between strategy formulation and implementation . * External forces are categorized into economic, social/cultural/demographic/environmental, political/governmental/legal, technological, and competitive . * External factors must be specific, quantifiable, and actionable for strategic planning . * Information for the external audit can be gathered from managers, employees, magazines, trade journals, newspapers, the Internet, libraries, suppliers, distributors, salespersons, customers, and competitors . * A prioritized list of key external factors can be obtained by ranking them by importance . * Key external factors should be important for objectives, measurable, applicable to all competitors, and hierarchical . * A final list of key external factors should be communicated widely within the organization . * The Industrial Organization (I/O) view emphasizes external industry factors as more critical for competitive advantage than internal factors . * I/O theorists believe firm performance is more dependent on industry properties (e.g., economies of scale, barriers to entry) than internal resources . ### Key concepts * **Actionable factors:** External factors that have clear strategic implications and allow for specific firm responses . * **Industrial Organization (I/O) View:** A strategic management perspective that posits external industry forces are the primary drivers of competitive advantage . * **Competitive positioning:** According to I/O advocates, competitive advantage is largely determined by a firm's position within its industry . * **Economic forces:** Trends impacting capital costs, consumer spending, and market attractiveness (e.g., interest rates, GDP, unemployment) . * **Social, cultural, demographic, and environmental forces:** Trends shaping lifestyles, consumer behavior, and population characteristics (e.g., aging population, racial/ethnic shifts, environmental consciousness) . * **Political, governmental, and legal forces:** Factors related to government regulation, policy, and legislation that can create opportunities or threats . ### Implications * Changes in external forces necessitate adjustments in product development, market segmentation, services, and business acquisitions/divestitures . * An aging U.S. population presents opportunities for industries like healthcare, financial services, travel, and leisure . * Geographic shifts in population can reveal opportunities for locating new facilities and focusing marketing efforts . * Political stances and social issue support by companies can impact international expansion and create backlash . * Government regulations, such as healthcare mandates, can influence employment strategies (e.g., shift to part-time workers) . * The value of a currency (e.g., a weak U.S. dollar) can significantly impact export competitiveness, import costs, and company profits . --- ## Technological forces * Technological forces significantly alter product life cycles, distribution speed, and market limitations . * They can lower entry barriers and redefine industry relationships . * Technological advancements create new markets and can render existing products obsolete . * The Internet has changed product life cycles, distribution speed, and traditional geographic market limitations . * Online ordering for Papa John's exceeded fifty percent of all orders via their website . * Small and midsize businesses spent approximately 1.3 billion dollars in 2011 on online reputation management tools . * The emergence of social media empowers opinionated customers and makes online reputation monitoring essential . * Companies are creating Chief Information Officer (CIO) and Chief Technology Officer (CTO) roles to manage IT in strategy . * CIOs focus on managing stakeholder relationships, while CTOs focus on technical issues like data and systems . * Technological changes can reduce or eliminate cost barriers between businesses . * High-tech industries are highly sensitive to technological opportunities and threats . * Technology management is considered a key responsibility for strategists . * **CIO:** Manages the firm's relationship with stakeholders, focusing on information strategy . * **CTO:** Focuses on technical issues such as data acquisition, processing, and system acquisition . * **E-commerce capitalization:** Organizations establish CIO and CTO roles to effectively leverage online opportunities . * Technological advancements can create new competitive advantages that are more powerful than existing ones . * Firms must reverse thinking that limits technology expenditures to what's left after other requirements . * Critical technology decisions should not be delegated to lower levels or made without understanding strategic implications . - --- ## Competitive forces * Identifying rivals and assessing their strengths, weaknesses, and strategies is crucial for strategy formulation . * Competition is often intense and can be described as cut-throat . * Porter's Five-Forces Model is a widely used framework for analyzing competitive forces . * Gathering and evaluating information on competitors is essential for successful strategy formulation . * Many multidivisional firms and privately-held firms do not readily disclose competitive information . * Walgreens and CVS exemplify intense competition on price and customer service . ### Common pitfalls --- ## External audit process and its importance in strategic management ### Forecasting tools and techniques - Forecasts are educated assumptions about future trends and events . - Forecasting is complex due to technological innovation, cultural changes, new products, competitors, government, and economic instability . - Managers often use published forecasts to identify external opportunities and threats . - We all make implicit forecasts daily; the question is how best to forecast . - Assumptions for forecasts must be based on facts, figures, trends, and research . - Accurate forecasts provide major competitive advantages and are vital for strategic management success . - Forecasting tools are categorized into quantitative and qualitative techniques . - Quantitative forecasts are best when historical data is available and relationships are expected to remain stable . - No forecast is perfect; strategists must study underlying bases and develop internal forecasts . - > **Tip:** Accurate forecasts can provide a significant competitive edge and are essential for strategic success ### Making assumptions - Planning is impossible without assumptions . - Assumptions are the "best present estimates of the impact of major external factors" . - Strategists deal with variables that cannot be controlled or predicted with 100 percent accuracy . - Reasonable assumptions based on available information are necessary for strategy formulation . - Assumptions are needed for future trends and events that significantly affect the business . - Assumptions serve as checkpoints for strategy validity; deviations signal the need for corrective action . - Firms with the best information generally make the most accurate assumptions, leading to competitive advantages . ### Industry analysis: The external factor evaluation matrix - The EFE matrix summarizes and evaluates economic, social, cultural, demographic, environmental, political, governmental, legal, technological, and competitive information . - It involves five steps: listing key factors, assigning weights, assigning ratings, calculating weighted scores, and summing weighted scores . - Key external factors should be specific, actionable, and quantified where possible . - Weights range from 0.0 (not important) to 1.0 (very important), summing to 1.0 . - Ratings are from 1 (poor) to 4 (superior) and indicate how effectively the firm's strategies respond to the factor . - Highest possible total weighted score is 4.0, lowest is 1.0; the average is 2.5 . - A score of 4.0 indicates outstanding response to opportunities and threats . - A score of 1.0 indicates strategies are not capitalizing on opportunities or avoiding threats . ### The competitive profile matrix (CPM) --- ### Developing an external audit * **Purpose of external audit information:** To identify external opportunities and threats before formulating strategies . * **Sources of external information:** Internet, newspapers, magazines, economic, social, cultural, demographic, environmental, political, governmental, legal, technological, and competitive trends . * **Key websites for external information:** * marketwatch.multexinvestor.com * hoovers.com * moneycentral.msn.com * finance.yahoo.com * clearstation.com * us.etrade.eom/e/t/invest/markets . ### Developing a CPM * **Purpose of CPM development:** To practice evaluating competitive positions and assimilating information . * **CPM key activity:** Monitoring competitors' performance and strategies . * **Example companies for CPM development:** Michelin, Bridgestone, Goodyear Tire and Rubber Company; Nike, Puma, Under Armour, Callaway Golf . ### Analyzing a college or university's external strategic situation * **Class exercise objective:** Determine major external opportunities and threats for a college or university . * **Exercise steps:** * List 10 opportunities and 10 threats . * Rank order factors from most important to least important [10](#page=10) [1](#page=1) . * Create a prioritized list based on class consensus . --- # Social, cultural, demographic, and environmental forces shaping business strategy ### Core idea * Social, cultural, demographic, and environmental changes significantly impact products, services, markets, and customers across all organization types . * These forces create both opportunities and threats that challenge organizations . * Understanding these shifts is crucial for adapting strategies to new consumer needs and market dynamics . ### Key facts * Asian Americans are the best-educated, highest-earning, and fastest-growing racial group in the US . * The US population is aging, with individuals aged 65 and older projected to rise significantly . * By 2075, the US is projected to have no single racial or ethnic majority . * The global population is growing, presenting opportunities for firms to expand beyond domestic markets . * US households are increasingly composed of single individuals or those living with unrelated people, and online purchasing is growing . * The trend toward an older US population benefits industries like hospitality, luxury goods, healthcare, and financial services . * Japan has the world's longest-living population, with a significant increase in centenarians projected in the US . * Migration trends within the US from Northeast/Midwest to Sunbelt/West have slowed but still represent strategic opportunities . ### Key concepts * The aging US population creates demand for specific products and services related to health, finance, travel, and leisure . * Shifting demographics and changing lifestyles necessitate new products, services, and strategies to meet evolving consumer needs . * Environmental awareness is increasing, evidenced by a resurgence in outdoor activities like fishing and hunting . * Global population growth suggests an expanding pool of potential international customers . ### Implications * Organizations must adapt to changing social values, cultural norms, and demographic compositions to remain competitive . * Strategic decisions regarding location, marketing, and product development must consider regional and demographic shifts . * Businesses need to anticipate and respond to trends impacting consumer behavior and preferences . --- ## Competitive forces and intelligence * Identifying rival firms and their strengths, weaknesses, capabilities, opportunities, threats, objectives, and strategies is crucial for external audits . * Competitive intelligence (CI) is a systematic and ethical process for gathering and analyzing competitor information to support business goals . * Competition intensity varies across industries; some are highly volatile (communications, electronics), others less so (textile, forestry) . * Identifying competitors can be challenging due to multidivisional firms, private ownership, and lack of divisional financial reporting . * Intense competition is exemplified by businesses like Walgreens/CVS, auto dealerships, and Dollar General/Family Dollar battling on price and service . * Seven characteristics of competitive companies include striving for market share, using vision/mission, continuous improvement, adaptation, growth via acquisition, hiring top talent, and global cost competitiveness . * Legal and ethical methods for obtaining competitive intelligence include hiring rival executives, reverse engineering, customer surveys, site visits, online databases, public government information, trade publication monitoring, and salespersons' input . * Internet is an excellent medium for gathering CI . * Information from employees, managers, suppliers, distributors, customers, creditors, and consultants is vital for superior intelligence . * 95 percent of information needed for strategic decisions is publicly available . * Sources of competitive information include trade publications . * The definition of competitive intelligence (CI) involves systematic and ethical information gathering and analysis of competitor activities and general business trends . * Misperceptions about business intelligence among U.S. executives include requiring extensive resources, equating it with espionage, and viewing it as unethical . * Discussions about price, market, or geography with a competitor can violate antitrust statutes . * An effective CI program has three basic objectives: general industry understanding, identifying competitor vulnerabilities, and anticipating competitor moves . * Competitive information is applicable for strategy formulation, implementation, and evaluation . * Characteristics of a successful CI program include flexibility, usefulness, timeliness, and cross-functional cooperation . * The role of a director of competitive analysis involves planning, data collection/analysis, process facilitation, timely dissemination, special issue research, and identifying important information . * A firm's position is tenuous if it's not significantly faster than its competitor; being half as fast is terminal . * Major competitors' weaknesses can represent external opportunities for a firm . * Major competitors' strengths may represent key threats to a firm's strategy . * Firms need to overcome outdated attitudes that downplay the importance of competitive intelligence, especially in global markets . * An effective CI program enables all areas of a firm to access consistent and verifiable information for decision-making . * All organizational members, from CEO to custodians, can be valuable intelligence agents . - --- # External Factor Evaluation (EFE) matrix for industry analysis ### Core idea - The EFE matrix helps strategists summarize and evaluate external information to understand a firm's industry . - It identifies future occurrences that could significantly affect the firm and requires reasonable assumptions . - Accurate assumptions, based on the best available information, can lead to major competitive advantages . ### Key steps in developing an EFE matrix - **Step 1:** List key external factors (opportunities and threats), aiming for 20 specific, actionable factors with quantitative data where possible . - **Step 2:** Assign a weight from 0.0 to 1.0 to each factor, reflecting its importance to industry success; weights must sum to 1.0 . - **Step 3:** Assign a rating from 1 to 4 to each factor, indicating the firm's strategic response effectiveness (4=superior, 3=above average, 2=average, 1=poor) . - **Step 4:** Multiply each factor's weight by its rating to calculate a weighted score . - **Step 5:** Sum all weighted scores to determine the total weighted score for the organization . ### Interpretation of total weighted score - The highest possible total weighted score is 4.0; the lowest is 1.0; the average is 2.5 . - A score of 4.0 signifies an outstanding response to opportunities and threats . - A score of 1.0 indicates strategies are not capitalizing on opportunities or avoiding threats . ### Key facts - The EFE matrix encompasses economic, social, cultural, demographic, environmental, political, governmental, legal, technological, and competitive information . - Opportunities often receive higher weights, but severe threats can also get high weights . - Weights are industry-based, while ratings are company-based . - Both opportunities and threats can receive any rating from 1 to 4 . - Quantifying factors with percentages, ratios, and comparative numbers is crucial . - Factors should be "actionable" rather than vague statements . ### Examples - > **Example:** For a local cinema complex, "Trend toward healthy eating eroding concession sales" (threat) received a weight of 0 - 12, and the firm's response rating was 4 (superior) - > **Example:** For Netflix, the growth in Internet users globally was a key external factor with a weight of 0 - 08, resulting in a total weighted score of 2 - 73 ### Related tools - The Competitive Profile Matrix (CPM) is similar to the EFE matrix but identifies competitors' strengths and weaknesses relative to a sample firm . - CPM critical success factors include both internal and external issues, with ratings reflecting strengths (4=major, 3=minor) and weaknesses (2=minor, 1=major) . --- ## External factor evaluation matrix (EFE) application and interpretation * EFE matrices assimilate and evaluate external information meaningfully for decision-making . * The aim is to help understand competitive positioning and relative strengths/weaknesses. * Weights indicate perceived relative importance of factors, even small differences matter . * An actual EFE matrix example for Netflix is presented with opportunities and threats . - Opportunities for Netflix included membership growth, rising movie ticket prices, Blockbuster's store closures, increased internet users, smart TV introduction, rising cable bills, rising DVD prices, computer/video game usage, and smartphone - Threats for Netflix included high unemployment, Blockbuster's release advantages, Blockbuster's plan variety, Blockbuster's rental options, Redbox kiosk expansion, rising content licensing costs, Coinstar/Verizon streaming entry, YouTube/Paramount streaming, identity theft risk, * The Netflix EFE matrix shows weighted scores summing to 2.35 . * A Competitive Profile Matrix (CPM) example compares three companies across critical success factors . * Ratings in CPMs indicate: 1 = major weakness, 2 = minor weakness, 3 = minor strength, 4 = major strength . * Company 2 in an example CPM is the weakest with a total weighted score of 2.50 . * Another CPM shows Company 3 has the best market share, inventory system, and price competitiveness in one example . * Company 1 in one CPM has the best price . ### Key concepts * Factors often included in analysis beyond critical success factors: breadth of product line, sales distribution, proprietary advantages, facility location, production capacity, union relations, technological advantages, e-commerce expertise . * A CPM for Royal Caribbean Cruises (RCC) is shown, highlighting its rival Carnival Corporation's larger fleet and better financial position . * RCC's strength lies in having the nicest ships, led by its Oasis ship . * Developing external assessments aims for gaining and sustaining competitive advantage . * Emphasize how and why particular factors yield competitive advantage . ### Implications * A higher EFE score suggests a better overall external position, but doesn't imply precise percentage superiority . * Small differences in weights (e.g., 0.08 vs. 0.06) can highlight significant perceptions of factor importance . * CPMs help identify which company excels in specific critical success factors, like product quality or market share . * The goal of external assessment tools like EFE and CPM is to inform strategic decision-making by clarifying competitive landscapes . - > **Tip:** Avoid assigning duplicate ratings on any row in a CPM - > **Tip:** The rating values in a CPM (1-4) represent specific levels of strength or weakness - > **Tip:** While simplified for examples, real-world EFE and CPM analyses should include more critical success factors --- # Strategy generation and selection framework ### Core idea * Strategy analysis and choice aims to determine the best actions for a firm to achieve its mission and objectives . * Alternative strategies are derived from the firm's vision, mission, objectives, and audit information . * A systematic approach is crucial to avoid making poor choices, as highlighted by Rudiirs Law . ### Key facts * The process involves generating, evaluating, and selecting a manageable set of attractive alternative strategies . * Involvement of managers and employees from all departments is recommended for understanding and commitment . * Participants need access to external and internal audit information to crystallize strategy ideas . * Proposed strategies should be listed, discussed, and ranked by participants . * A ranking scale (1 = not implement, 4 = definitely implement) helps prioritize strategies . ### Key concepts * A three-stage decision-making framework integrates important strategy-formulation techniques . * **Stage I: Input Stage:** Summarizes basic input information using EFE Matrix, IFE Matrix, and CPM . * **Stage II: Matching Stage:** Generates feasible strategies by aligning key external and internal factors using SWOT, SPACE, BCG, IE, and Grand Strategy Matrices . * **Stage III: Decision Stage:** Objectively evaluates feasible strategies using the Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) . * All tools require integration of intuition and analysis . * Analytical tools should facilitate, not diminish, communication, avoiding over-reliance on numbers . ### Implications * The matching stage focuses on aligning internal resources and skills with external opportunities and risks . * Matching key external and internal factors is critical for generating feasible alternative strategies . * Strategies can be categorized as offensive (using strengths on opportunities) or defensive (addressing weaknesses and threats) . * The SWOT Matrix helps develop SO, WO, ST, and WT strategies . * SO strategies leverage strengths to exploit opportunities . * WO strategies improve weaknesses by using opportunities . * ST strategies use strengths to avoid or reduce threats . * WT strategies reduce weaknesses and avoid threats, often being defensive tactics . * Specificity in stating factors and strategies, and using notation like "S1, O2," is important for clarity . * Stage 2 tools generate strategies; selection for implementation occurs later . ### Common pitfalls * Over-reliance on quantitative tools can create a false sense of certainty and reduce dialogue . --- # Strategy generation and selection tools and frameworks ### Core idea - Strategy formulation involves identifying, evaluating, and selecting alternative strategies . - A comprehensive framework integrates strategy formulation techniques into a three-stage decision-making process . ### Key facts - The strategy-formulation framework includes an input stage, a matching stage, and a decision stage . - Stage 1 (Input) uses EFE Matrix, IFE Matrix, and Competitive Profile Matrix (CPM) . - Stage 2 (Matching) uses SWOT Matrix, SPACE Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, and Grand Strategy Matrix . - Stage 3 (Decision) uses the Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) . - Strategy is defined as the match between an organization's internal resources and opportunities/risks from external factors . - The SWOT Matrix helps develop SO, WO, ST, and WT strategies . - The SPACE Matrix indicates whether aggressive, conservative, defensive, or competitive strategies are most appropriate . ### Key concepts - **Input Stage:** Summarizes basic input information needed for strategy formulation, quantifying subjectivity early on . - **Matching Stage:** Focuses on generating feasible alternative strategies by aligning key external and internal factors . - **Decision Stage:** Objectively evaluates feasible alternative strategies using input information from Stage 1 . - **SWOT Matrix:** - SO strategies: Use strengths to take advantage of opportunities . - WO strategies: Improve weaknesses by taking advantage of opportunities . - ST strategies: Use strengths to avoid or reduce the impact of threats . - WT strategies: Reduce internal weaknesses and avoid external threats (defensive) . - **SPACE Matrix Axes:** - Financial Position (FP): Internal . - Competitive Position (CP): Internal . - Stability Position (SP): External (volatility of profits/revenues) . - Industry Position (IP): External (industry characteristics) . ### Implications - Involvement of managers and employees in strategy generation fosters understanding and commitment . - Analytical tools should facilitate, not diminish, communication and prevent overreliance on personal biases . - Matching key external and internal factors is crucial for generating feasible alternative strategies . ### Common pitfalls --- ### The Boston Consulting Group (BCG) Matrix * The BCG Matrix graphically portrays differences among divisions based on relative market share and industry growth rate . * Relative market share position is the ratio of a division's market share to that of its largest rival . * The y-axis represents the industry growth rate in sales, typically in percentage terms . * Divisions are categorized into four quadrants: Question Marks, Stars, Cash Cows, and Dogs . * **Question Marks:** Low relative market share in high-growth industries; high cash needs, low generation. Strategies: strengthen or sell . * **Stars:** High relative market share in high-growth industries; best long-term growth/profitability. Strategies: invest heavily, integrate, penetration, development . * **Cash Cows:** High relative market share in low-growth industries; generate excess cash. Strategies: manage for longevity, product development, diversification; retrenchment/divestiture if weak . * **Dogs:** Low relative market share in slow or no-growth industries; weak internal/external position. Strategies: liquidate, divest, retrenchment . * Divisions often evolve through the matrix in a counterclockwise motion: dogs -> question marks -> stars -> cash cows -> dogs . * **Limitations:** Oversimplification, no temporal qualities (snapshot), ignores other variables like market size . - > **Tip:** The size of the circle represents corporate revenue proportion, and the pie slice indicates profit proportion ### The Internal-External (IE) Matrix * The IE Matrix positions divisions in a nine-cell display, plotting IFE total weighted scores (x-axis) against EFE total weighted scores (y-axis) . * Similar to BCG, circle size denotes sales contribution, and pie slices show profit contribution . * **Axes Definitions:** * IFE scores: Weak (1.0-1.99), Average (2.0-2.99), Strong (3.0-4.0) . * EFE scores: Low (1.0-1.99), Medium (2.0-2.99), High (3.0-4.0) . * **Strategy Implications by Region:** * Cells I, II, IV: Grow and build (intensive or integrative strategies) . * Cells III, V, VII: Hold and maintain (market penetration, product development) . * Cells VI, VIII, IX: Harvest or divest . * Successful organizations aim for a portfolio around Cell I . * Firms often prepare both BCG and IE matrices, and projected versions, for before-and-after analysis . ### The Grand Strategy Matrix * Based on competitive position (weak/strong) and market growth (slow/rapid) . * **Quadrant I (Strong Competitive Position, Rapid Market Growth):** Focus on current markets/products; integration if excessive resources; related diversification if single-product dependent . * **Quadrant II (Weak Competitive Position, Rapid Market Growth):** Evaluate current approach; consider intensive strategies; horizontal integration if lacking competence; divestiture/liquidation as last resort . ### The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) --- ## Quantitative strategic planning matrix (QSPM) - QSPM is a tool to evaluate the attractiveness of feasible strategies . - It requires integrating external and internal factors identified in prior analyses . - QSPM can examine strategies sequentially or simultaneously, with no limit on the number evaluated . - QSPM involves assigning weights to key external and internal factors . - Attractiveness Scores (AS) are assigned to each strategy for each factor . - Total Attractiveness Scores (TAS) are calculated by multiplying weights by AS . - Sum Total Attractiveness Scores (STAS) are the sum of TAS for each strategy . - Higher STAS indicate more attractive strategies . - The magnitude of difference between STAS shows relative desirability . - AS scores should range from 1 to the number of strategies being evaluated . - AS scores should be rational, defensible, and reasonable, not mere guesses . - **Attractiveness Scores (AS):** A rating from 1 to 4 indicating how attractive a strategy is relative to other options, given a specific factor . - **Total Attractiveness Scores (TAS):** The product of a factor's weight and its AS for a given strategy . - **Sum Total Attractiveness Scores (STAS):** The sum of TAS for all factors for a particular strategy, indicating its overall attractiveness . - **Row-by-row preparation:** QSPM should be developed by considering each factor across all strategies, not by evaluating strategies column by column . - **Dashes for non-impact:** If a factor does not significantly impact a strategy choice, a dash can be used, indicating no AS is recorded . - QSPM ensures that pertinent external and internal factors are integrated into decision-making . - It reduces the likelihood of overlooking or inappropriately weighting key factors . - The tool highlights important relationships affecting strategy decisions . - Subjective decisions are necessary, but incremental choices improve the probability of the best strategic outcomes . - QSPM can be used by various organization types and sizes . - Leaving many rows blank indicates factors that do not significantly impact the choice between strategies, which is good procedure . - Relying solely on intuitive judgments and educated assumptions . - Ratings and attractiveness scores require judgmental decisions, even if based on objective information . - The QSPM is only as good as the prerequisite information and matching analyses . ## Cultural aspects of strategy choice ## Politics of strategy choice ## Governance issues --- ### Assurance of Learning Exercises * **Exercise 8A: Should Unilever Penetrate Southeast Asia Further?** * Focuses on investigating a region to determine expansion viability . * Requires researching competitive climate, business culture, and rivals' operations . * Goal is to develop recommendations based on current and potential operations . * **Exercise 8B: Perform a SWOT Analysis for Unilever’s Global Operations** * Practices performing a SWOT analysis on a global business segment . * Involves reviewing annual reports and industry/competitive information . * Requires developing a global SWOT Matrix with strategies in SO, ST, WO, and WT quadrants . * **Exercise 8C: Preparing a BCG Matrix for Unilever** * Provides practice in preparing BCG Matrices by product and region segments . * Involves reviewing annual reports and Form 10-K . * Requires an executive summary of strategic implications . * **Exercise 8D: Developing a SWOT Matrix for adidas AG** * Focuses on developing a SWOT Matrix, a widely used strategy formulation technique . * Requires matching key external and internal factors to generate strategies . * Involves constructing a nine-cell diagram and recording strategies in SO, WO, ST, and WT cells . * **Exercise 8E: Developing a SPACE Matrix for adidas AG** * Aims to determine if adidas should pursue aggressive, conservative, competitive, or defensive strategies . * Requires developing a SPACE Matrix and elaborating on the directional vector's implications . * **Exercise 8F: Developing a BCG Matrix for adidas AG** * Provides practice in developing BCG Matrices for multidivisional organizations . * Helps identify divisions needing fewer resources or divestment . * Requires data on divisions, revenues, profits, relative market share, and industry growth rate . * **Exercise 8G: Developing a QSPM for adidas AG** * Offers practice in developing a Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) . --- # Strategy formulation analytical framework ### Core idea - Integrates strategy-formulation techniques into a three-stage decision-making framework . - Applicable to all organization sizes and types to identify, evaluate, and select strategies . - Combines intuition and analytical tools for strategic decisions . ### Key facts - The framework has three stages: Input, Matching, and Decision . - Stage 1 (Input) uses EFE Matrix, IFE Matrix, and CPM . - Stage 2 (Matching) generates feasible strategies using SWOT, SPACE, BCG, IE, and Grand Strategy Matrices . - Stage 3 (Decision) uses the Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) . - Quantifies subjectivity in early stages to facilitate strategy generation and evaluation . - Matching external opportunities/threats with internal strengths/weaknesses is crucial for strategy generation . - Strategists are responsible and accountable for strategic decisions, not analytic tools . - Analytical tools should facilitate, not diminish, communication and organizational learning . ### Key concepts - **Input Stage:** Summarizes basic information needed for strategy formulation . - **Matching Stage:** Focuses on generating feasible strategies by aligning external and internal factors. Strategy is defined as an organization's match of internal resources with external opportunities/risks . - **Decision Stage:** Objectively evaluates feasible alternative strategies using input from Stage 1 . - **SWOT Matrix:** A matching tool to develop SO, WO, ST, and WT strategies . - SO: Use strengths to take advantage of opportunities . - WO: Improve weaknesses by taking advantage of opportunities . - ST: Use strengths to avoid or reduce threats . - WT: Reduce weaknesses and avoid threats (defensive tactics) . - **SPACE Matrix:** Indicates whether aggressive, conservative, defensive, or competitive strategies are most appropriate. Axes include Financial Position (FP), Competitive Position (CP), Stability Position (SP), and Industry Position (IP) . ### Implications - Provides an objective basis for selecting specific strategies through QSPM . - Helps overcome personal biases, politics, and emotions in decision-making . - Enables organizations to develop strategies that capitalize on strengths and opportunities, and mitigate weaknesses and threats . - Can reveal the rationale behind chosen strategies by linking them to specific internal/external factors . ### Common pitfalls - Risk of a false sense of certainty from a numbers-oriented planning process . --- # Portfolio analysis using the Boston Consulting Group (BCG) matrix ### Core idea - The BCG Matrix helps multidivisional organizations manage their business portfolio by analyzing divisions' relative market share and industry growth rate . - It graphically portrays differences among divisions to aid in strategy formulation . - The matrix categorizes divisions into four types: Question Marks, Stars, Cash Cows, and Dogs . ### Key facts - Relative market share position is the ratio of a division's market share to the largest rival's market share . - The BCG matrix uses the Jt-axis for relative market share and the y-axis for industry growth rate . - The midpoint on the x-axis is typically 0.50, and the y-axis can range from -20 to +20 percent . - Each circle in the matrix represents a division, with size indicating revenue proportion and a pie slice showing profit proportion . - Divisions can evolve over time, often moving counterclockwise (Dogs to Question Marks to Stars to Cash Cows) . ### Key concepts - **Question Marks:** Low relative market share in a high-growth industry; high cash needs, low cash generation. Strategies: strengthen or sell . - **Stars:** High relative market share in a high-growth industry; best long-run growth and profitability. Strategies: substantial investment to maintain dominance . - **Cash Cows:** High relative market share in a low-growth industry; generate excess cash. Strategies: manage to maintain position, product development, diversification, or retrenchment/divestiture if weakening . - **Dogs:** Low relative market share in a slow or no-market-growth industry; weak internal and external position. Strategies: liquidation, divestiture, or retrenchment . ### Implications - The matrix highlights cash flow and investment needs of different divisions . - It suggests strategies like integration, penetration, development, diversification, retrenchment, divestiture, or liquidation based on quadrant placement . - Organizations aim to achieve a portfolio primarily composed of Stars . - The matrix provides a snapshot and does not inherently reflect industry growth over time . ### Common pitfalls - Viewing every business as strictly one of the four categories can be an oversimplification . - The matrix is a static snapshot and lacks temporal qualities to show industry changes over time . - Other variables like market size and competitive advantages are also important for strategic decisions . --- # The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) for strategy evaluation ### Core idea * The QSPM is the primary analytical technique for objectively determining the relative attractiveness of feasible alternative strategies . * It uses input from Stage 1 (internal/external factor analysis) and Stage 2 (matching analysis) to evaluate strategies . * The QSPM objectively indicates which alternative strategies are best based on key external and internal success factors . ### Key facts * The QSPM comprises Stage 3 of the strategy-formulation analytical framework . * It requires good intuitive judgment like other strategy-formulation tools . * The QSPM's left column lists key external and internal factors from EFE and IFE Matrices . * The top row lists feasible alternative strategies derived from Stage 2 matching matrices . * Strategies should be stated in specific terms, not general ones . * Only strategies within a given set are evaluated relative to each other . * A minimum of 10 external and 10 internal key success factors should be included . * Weights assigned to factors in the QSPM are identical to those in the EFE and IFE Matrices . ### Key concepts * **Attractiveness Scores (AS):** Numerical values (1=not attractive, 4=highly attractive) indicating strategy attractiveness relative to a key factor . * AS is assigned if the factor affects the choice of strategies . * If one strategy receives a dash (factor doesn't affect choice), all others must also receive a dash in that row . * AS scores range from 1 to the number of strategies being evaluated in a set . * **Total Attractiveness Scores (TAS):** Calculated by multiplying factor weights by AS for each row ($TAS = Weight \times AS$) . * **Sum Total Attractiveness Scores (STAS):** The sum of TAS in each strategy column, indicating overall strategy attractiveness . * Higher STAS indicate more attractive strategies . ### Implications * The QSPM helps strategists evaluate alternative strategies objectively . * It provides a quantitative basis for making strategic choices . * The magnitude of differences between STAS indicates the relative desirability of strategies . * Each AS score assigned should have a rationale and be defensible . * Leaving about half of the rows blank (dash) in a QSPM is considered good procedure if factors don't impact choices . ### Common pitfalls * Failure to make strategies specific enough . * Comparing strategies from different sets . --- # Governance issues and the role of the board of directors ### Core idea * Governance is the act of oversight and direction of a corporate enterprise by a board of directors . * Boards of directors are elected by ownership to guide management and protect shareholder interests . * Boards are increasingly held accountable for firm performance and face lawsuits for mismanagement . ### Key facts * A board of directors is a group entrusted with the overall direction of a corporation . * Governance ensures long-term strategic objectives are set and achieved with integrity and responsibility . * Shareholders are demanding better board governance and direct involvement . * Boards are more autonomous, mindful of legal scrutiny, and responsive to audits and compliance . * Boards are more reluctant to approve excessive compensation and perks . * New accounting rules and corporate governance codes require extensive financial disclosure . * Hewlett-Packard's directors use private websites for confidential briefing information . * The trend in the USA is towards greater board accountability with smaller boards averaging 12 members . * The Sarbanes-Oxley Act led to boardroom overhauls, separating CEO and Chairman roles . * Sweden and Norway have laws requiring significant female representation on boards . * Audit committees are becoming commonplace and review accounting and financial policies . * Boards are expected to conduct annual strategy audits similar to financial audits . ### Key concepts * **Board of Directors Duties and Responsibilities:** * Control and oversight over management (select CEO, evaluate performance, set salaries) . * Adherence to legal prescriptions (comply with laws, pass bylaws, approve budgets) . * Consideration of stakeholders' interests (monitor quality, employee well-being, community relations) . * Advancement of stockholders' rights (preserve equity, stimulate growth, declare dividends) . * **Principles of good governance:** * Limited executive representation on the board (max two) . * Executives excluded from audit, compensation, or nominating committees . * Mandatory significant equity ownership for board members . * Minimum meeting attendance requirement (75%) . ### Implications ### Common pitfalls --- # Strategy implementation through marketing, finance, and information systems ### Core idea * Strategy implementation requires effective marketing, finance, and information systems for success . * Less than 10 percent of formulated strategies are successfully implemented due to execution failures . * Successful strategy implementation demands manager and employee involvement and commitment . ### Key facts * Marketing involves building two-way relationships with consumers and soliciting their input . * Companies should encourage employees to create wikis for sharing information across the firm . * Social networking sites and video sites are increasingly effective for reaching customers . * Internet advertising is growing rapidly, with larger and more intrusive ads becoming common . * Market segmentation and product positioning are central to strategy implementation in marketing . * Geographic and demographic bases are the most commonly employed for segmenting markets . * Retention-based segmentation uses customer data to predict cancellation risk, retention profitability, and effective tactics . * Product positioning involves creating schematic representations comparing products to competitors . * Perceptual maps help assess various strategy implementation approaches by plotting competitors on key criteria . * Finance and accounting are critical for raising needed capital to implement strategies . * Research and development (R&D) is also central to strategy implementation, with firms potentially contracting R&D externally . * Management information systems (MIS) determine the success of strategy implementation efforts . ### Key concepts * **Market segmentation**: Subdividing a market into distinct subsets of customers based on needs and buying habits . * **Product positioning**: Developing representations of how products/services compare to competitors on key industry success dimensions . * **Perceptual map**: A two-dimensional diagram showing competitor products/services based on specified criteria . * **Vacant niche**: An unserved segment in a market, representing a strategic opportunity on a perceptual map . * **Retention-based segmentation**: A process of tagging customers to manage retention efforts efficiently . * **Business analytics/Data mining**: Tools enabling retention-based segmentation through historical data analysis . ### Implications * Market segmentation allows firms to operate with limited resources by avoiding mass production, distribution, and advertising . * Effective product positioning requires uniquely distinguishing a company from competitors and exceeding customer expectations . * Internet-based marketing offers more precise targeting of consumer segments than traditional media . * Matching supply and demand through segmentation can optimize production levels and minimize stock-outs . ### Common pitfalls --- # Strategy formulation, implementation, and evaluation process ### Core idea * Strategy implementation, formulation, and evaluation form a comprehensive management model . * Marketing and finance/accounting are critical functional areas for strategy implementation . ### Marketing issues in strategy implementation * Marketing strategy implementation involves numerous variables affecting success . * Key marketing decisions include advertising interactivity, social media leverage, distribution channels, advertising mix, customer concentration, pricing strategy, warranty policies, and sales compensation . * Modern marketing focuses on two-way relationships and customer involvement in product development and service . * Encouraging customer participation through wikis and incentivizing idea sharing on company websites fosters interaction and learning . * New marketing principles emphasize collaboration, participation, listening to conversations, attraction over selling, and embracing instant messaging . * Social networking and online business present opportunities but also threats, with negative publicity spreading rapidly online . * The increasing use of smartphones in developing nations opens larger markets for online marketing . * Companies are shifting marketing dollars from traditional media to social networking and video sites due to increased internet usage by younger demographics . * Internet advertising is growing, with trends towards larger, more intrusive ads and mixed editorial/advertising content on blogs . * Social media and mobile advertising spending are projected to significantly increase . ### Market segmentation and product positioning * Market segmentation and product positioning are central to strategy implementation in marketing . * Market segmentation is the subdivision of a market into distinct customer subsets based on needs and buying habits . * Market segmentation is crucial for strategies requiring increased sales through new markets/products, enables operation with limited resources, and directly impacts marketing mix variables . * Targeting regional tastes and modifying products for different preferences is a key segmentation strategy . * Segmenting markets helps match supply and demand, leading to more predictable patterns and minimizing stock-outs . * Retention-based segmentation tags customers based on risk of cancellation, retention worth, and appropriate retention tactics . * The internet facilitates market segmentation by enabling precise targeting and the formation of virtual communities . * Product positioning involves creating schematic representations of how products/services compare to competitors on key industry dimensions . * Steps for product positioning include selecting criteria, creating a map, plotting competitors, identifying competitive areas, and developing a marketing plan . * Effective product positioning uniquely distinguishes a company and leads customers to expect slightly less service than delivered ("underpromise and overdeliver") . * Perceptual maps visually represent consumer perceptions and can aid in identifying market niches and competitive groupings . * Ideal points on perceptual maps indicate consumer preferences and can reveal market segments or demand voids . ### Finance and accounting issues * Key finance and accounting concepts for strategy implementation include acquiring capital, developing projected financials, budgeting, and business valuation . --- ## Strategy implementation through financial analysis ### EPS/EBIT analysis * EPS/EBIT analysis helps compare financing alternatives by analyzing Earnings Per Share (EPS) and Earnings Before Interest and Taxes (EBIT) . * Stock buybacks can signal optimism but may divert cash from growth opportunities . * The choice between stock and debt financing depends on stock prices, interest rates, and bond prices . * Low interest rates make debt financing more attractive, while high stock prices might favor stock issuance . * EPS/EBIT charts can reveal break-even points where one financing alternative becomes more or less attractive than another . * The highest EPS values indicate the best financing alternatives for maximizing shareholder wealth . * The slope of the EPS/EBIT lines is influenced by stock price, interest rates, number of shares, and capital needs . - > **Example:** Gateway Computers' EPS/EBIT analysis suggests using stock in recession/normal conditions and debt in boom conditions - Boeing's analysis shows similar patterns, favoring stock in recession/normal and debt in boom conditions * Dividend payments can lower common stock EPS values, and this row is often absent in basic EPS/EBIT analysis . ### Projected financial statements * Projected financial statement analysis forecasts the outcomes of strategic actions and implementation decisions . * It helps forecast the impact of decisions like increasing promotion, salaries, R&D, or selling stock . * Financial institutions often require projected financial statements when a business seeks capital . * Projected statements allow for computing financial ratios under different scenarios, offering insights into feasibility . * The Sarbanes-Oxley Act promotes more diligent and less optimistic preparation of projected financial statements . - > **Tip:** Projected financial statements should be prepared "reasonably rather than too optimistically" to avoid misleading stakeholders * **Steps for Projected Financial Analysis:** - 1 - Prepare the projected income statement before the balance sheet, starting with accurate sales forecasts - 2 - Use the percentage-of-sales method for most income statement expenses, but treat interest, dividends, and taxes independently - 3 - Calculate projected net income - 4 - Subtract dividends from net income to get retained earnings (RE), then add this to the prior year's RE on the balance sheet ### Financial budgets ### Company valuation --- ## Strategy implementation: R&D and MIS issues ### Research and development (R&D) issues * R&D personnel are crucial for developing new and improving existing products to facilitate strategy implementation . * R&D tasks include technology transfer, process adaptation to local conditions, and product alteration to meet specific tastes . * Strategies like product development and market penetration rely heavily on successful R&D . * Companies rely on new product development for profitability and growth due to shortened product life cycles . * Successful R&D strategies link external opportunities with internal strengths and organizational objectives . * **R&D policy options include:** * Emphasizing product or process improvements . * Stressing basic or applied research . * Being R&D leaders or followers . * Developing robotics or manual processes . * Spending high, average, or low amounts on R&D . * Performing R&D internally or contracting it out . * Using university or private-sector researchers . * **Guidelines for deciding between in-house vs. external R&D:** * In-house R&D is preferred if technical progress is slow, market growth is moderate, and entry barriers are high . * Major R&D effort is risky if technology changes rapidly and the market grows slowly . * Obtain R&D expertise externally if technology changes slowly and the market grows quickly . * Acquire a well-established firm if both technical progress and market growth are fast . * **Three major R&D approaches for strategy implementation:** * **Pioneer:** First to market new technological products; glamorous but risky . * **Innovative Imitator:** Develop similar products after a pioneer proves the market; requires strong R&D and marketing . * **Low-Cost Producer:** Mass-produce less expensive versions of new products; requires significant investment in plant and equipment . * Collaboration in R&D is increasing due to competitive pressures, rising costs, and faster development schedules . ### Management Information Systems (MIS) issues * Effective MIS, which gathers, assimilates, and evaluates information, is a key competitive advantage . * Information is recognized as a valuable organizational asset that can be controlled and managed . ### Business analytics --- ## Strategy execution * Strategy implementation is fundamentally different from strategy formulation . * Successful strategy formulation does not guarantee successful strategy implementation . * Change comes through implementation and evaluation, not just the plan . ### Key facts * Strategy implementation is primarily an operational process, focusing on efficiency . * Strategy formulation is primarily an intellectual process, focusing on effectiveness . * Strategy implementation requires coordination among many individuals, unlike formulation . * Implementing strategies involves actions like altering sales territories, adding departments, or changing pricing . * The shift in responsibility from strategists to divisional/functional managers can cause implementation problems . * Divisional and functional managers should be involved in strategy formulation and implementation to align interests . * Firms need to gather and distribute competitive intelligence to benchmark efforts . * Annual objectives are a decentralized activity involving all managers . ### Key concepts * Strategy implementation requires special motivation and leadership skills . * Management issues central to strategy implementation include annual objectives, policies, and resource allocation . * Organizational structure is crucial in strategy implementation . * Restructuring and reengineering are key management issues in implementation . * Developing a strategy-supportive culture is vital for implementation . * Adapting production and operations processes is a key implementation task . * Linking performance and pay to strategies is critical for successful implementation . * Annual objectives serve as guidelines, a basis for resource allocation, and a performance standard . * Annual objectives are a major instrument for monitoring progress towards long-term goals . * Objectives should be measurable, consistent, reasonable, challenging, clear, and communicated . * Objectives should state quantity, quality, cost, and time, and be verifiable . ### Implications * A technically imperfect plan implemented well achieves more than a perfect plan that is not . * Managers and employees are motivated more by perceived self-interests than organizational interests unless they coincide . * Genuine personal commitment from strategists is a powerful motivational force for implementation . ### Common pitfalls --- ## Strategy formulation, implementation, and evaluation process * Policies are specific guidelines that facilitate solving recurring problems and guide strategy implementation . * Resource allocation is a central management activity that allows for strategy execution by prioritizing according to annual objectives . * Organizational structure dictates how objectives, policies, and resources are established and allocated, thus influencing strategy implementation . * Clear annual objectives increase the likelihood of achieving personal and organizational aims . * Policies set boundaries, constraints, and limits on administrative actions . * Organizations have financial, physical, human, and technological resources for achieving objectives . * Conflict, a disagreement between parties, is unavoidable and can arise from differing expectations or incompatible personalities . * Changes in strategy often necessitate changes in organizational structure . * Symptoms of ineffective organizational structures include too many management levels or meetings . * The functional structure is the simplest and least expensive, grouping tasks by business function . * The divisional structure is decentralized and can be organized by geographic area, product, customer, or process . * The Strategic Business Unit (SBU) structure groups similar divisions into units to improve coordination and accountability . * The matrix structure uses both vertical and horizontal flows of authority and communication, leading to increased complexity . * Policies serve as instruments for strategy implementation, clarifying expectations and providing a basis for control . * Resource allocation can be influenced by politics or personal factors if not managed strategically, leading to deferral of strategic activities . * Conflict management approaches include avoidance, defusion, and confrontation . * Structure should follow strategy to facilitate the firm's strategic pursuits . * Functional structures promote specialization but can lead to short-term thinking and communication problems . * Divisional structures offer clear accountability and local control but can be costly due to duplication and require skilled management . * A divisional structure by product is effective when specific products or services require special emphasis . * An SBU structure makes planning and control by the corporate office more manageable . * Matrix structures can result in higher overhead costs and dual reporting channels . * Tying rewards and sanctions to annual objectives increases the likelihood of achieving them . * Effective resource allocation, supported by personnel, controls, and commitment, is crucial for strategy implementation . * Managing conflict is essential to prevent dysfunctional consequences and can help identify problems . --- ### Restructuring and reengineering * Restructuring, also known as downsizing or rightsizing, reduces firm size (employees, divisions, levels) to improve efficiency and effectiveness . * Restructuring is primarily concerned with shareholder well-being . * Reengineering (process management, innovation, redesign) reconfigures work and processes to improve cost, quality, service, and speed . * Reengineering focuses on how work is done, not usually the organizational structure or job loss . * Six Sigma is a quality improvement technique aiming to monitor, measure, and improve processes, eliminating defects . * Restructuring is often driven by benchmarking and aims for cost reduction, but can reduce employee commitment and innovation . * Avon Products restructured by reducing six commercial business units to two (Developed and Developing Markets) . - > **Tip:** Restructuring decisions are strategic (long-term, affecting all functions), while reengineering decisions are tactical (short-term, function-specific) ### Linking performance and pay to strategies * The Dodd-Frank Act grants shareholders advisory votes on executive compensation . * To improve compensation, companies should ensure transparency, reward long-term performance, base pay on company performance, extend bonus horizons, and increase equity between workers and executives . * Pay differences across countries can cause resentment; in Japan, seniority and harmony are prioritized over performance . * A dual bonus system based on annual and long-term objectives is becoming common . * For employees, profit and cash flow are increasingly used for incentives instead of stock price . * Gain sharing requires employees to meet performance targets, with bonuses for exceeding objectives . * Five tests for a performance-pay plan include: capturing attention, employee understanding, improving communication, timely payouts, and better company performance . * A combination of rewards like salary raises, stock options, and recognition can encourage strategic implementation . - > **Example:** PepsiCo shifted from stock price to profit and cash flow for manager incentives, enabling them to lower capital spending as a percentage of sales ### Managing resistance to change * Resistance to change is a significant threat to strategy implementation, manifesting as sabotage, absenteeism, or unwillingness to cooperate . * People resist change due to fear of economic loss, inconvenience, uncertainty, and disruption of social patterns . * Common strategies for managing change are force change (fast but low commitment), educative change (slow but high commitment), and rational/self-interest change (appeals to personal advantage) . * The rational change strategy involves employee participation, motivation/incentive, clear communication, and feedback . * Viewing change as a continuous process, rather than a project, is crucial for modern organizations . * Involving affected individuals in decision-making and providing training can minimize resistance . ### Creating a strategy-supportive culture * Organizations should preserve cultural aspects that support new strategies and change those that are antagonistic . * Changing a firm's culture to fit a new strategy is usually more effective than changing strategy to fit the culture . ### Production and operations concerns --- ## Human resource issues in strategy implementation * Strategy implementation can fail due to insufficient attention to human resource dimensions . * Key human resource issues include disruption of social/political structures, mismatch of individual aptitudes with tasks, and inadequate top management support . * Employee resistance can occur as roles, power, and prerogatives change during implementation . * Involving employees in the strategy process builds commitment and reduces resentment . * Labor cost-saving tactics can include salary freezes, hiring freezes, and layoffs . * Employee Stock Ownership Plans (ESOPs) empower employees to work as owners and offer tax benefits . * ESOPs can reduce worker alienation, stimulate productivity, and provide tax-deductible debt payments . * Setting up an ESOP involves significant initial fees ($50,000) and annual administration costs ($15,000) . * The USA ranks below several Nordic countries and Canada in wage equality for women . * Work and family strategies, such as elder care and flexible scheduling, are increasingly offered as competitive advantages . * The "glass ceiling" is an invisible barrier preventing women and minorities from top management positions . * Diversity in the workforce can improve a company's return on equity . * Corporate wellness programs show impressive returns on investment, sometimes as high as six to one . * Wellness programs can lead to savings on health-care costs and reduced employee turnover . * **Employee Stock Ownership Plans (ESOPs):** Tax-qualified plans where employees buy company stock, fostering an ownership culture . * **Balancing Work Life and Home Life:** Strategies companies use to help employees manage personal and professional responsibilities, becoming a competitive advantage . * **Glass Ceiling:** An unseen barrier limiting career advancement for women and minorities in many organizations . * **Diverse Workforce:** A workforce mirroring the diversity of customers, potentially leading to improved organizational health and financial performance . * **Corporate Wellness Programs:** Initiatives designed to improve employee health, reduce healthcare costs, and enhance productivity . * Failing to address human resource issues can cause strategy implementation to fail . * ESOPs can be a strategic tool for employee engagement and financial benefits, but require significant investment . * Implementing work-life balance strategies is essential for attracting and retaining talent in today's workforce . * Promoting diversity and addressing the glass ceiling are crucial for both ethical and performance reasons . * Corporate wellness programs are increasingly seen as strategic investments with tangible financial returns . * Wellness programs can influence hiring decisions, with healthiness becoming a factor . --- ## Strategy evaluation process * Strategy evaluation is vital for organizational well-being and involves examining strategy bases, comparing expected vs. actual results, and taking corrective actions . * It's essential because external and internal environments change, rendering even the best strategies obsolete . * Strategy evaluation is complex, sensitive, and requires timely feedback to be effective . * Excessive evaluation can be costly and counterproductive, while too little leads to worse problems . * Strategy evaluation must have both long-run and short-run focus, as strategies may not show short-term results until it's too late . * Dynamic environments and rapid obsolescence of plans make strategy evaluation increasingly difficult . * Empowered employees can lead to dysfunctional behavior if goals are pressured without adequate oversight . * Strategy evaluation should be continuous, not just periodic, to establish and monitor benchmarks . * Success in one year is no guarantee of success the next; firms must continually evaluate and be wary of rivals . * Timely evaluations alert management to problems before they become critical . * BHP Billiton is an example of a company that reinvents itself by continually evaluating strategies and taking corrective actions . * **Rumelt's criteria for evaluating strategies:** Consistency, consonance, feasibility, and advantage . * **Consistency:** Strategy should not present conflicting goals and policies; look for issue-based problems and interdepartmental bickering . * **Consonance:** Strategy must be an adaptive response to external environmental trends and interactions . * **Feasibility:** Strategy must be achievable within the enterprise's physical, human, and financial resources . * **Advantage:** Strategy must create or maintain a competitive advantage through resources, skills, or position . * **Strategy-evaluation framework:** Involves reviewing the bases of strategy, comparing expected vs. actual results, and taking corrective actions . * **Revised EFE and IFE Matrices:** Used to review the underlying bases of strategy, focusing on changes in internal (management, marketing, finance, etc.) and external factors . * **Corrective actions:** Almost always needed unless external/internal factors haven't changed and objectives are being met satisfactorily . * Continuous evaluation and willingness to take corrective actions are crucial for sustained growth . * Assumptions and expectations deviating from forecasts should trigger renewed strategy formulation . * People are the differentiating factor in strategy evaluation, formulation, and implementation . * Involvement in strategy evaluation fosters commitment among managers and employees to achieve objectives . * A strategy-evaluation assessment matrix helps determine the necessary course of action based on environmental changes and progress towards objectives . - > **Tip:** Waiting until the end of the year for evaluation is like closing the barn door after the horses have escaped --- * Strategy evaluation requires comparing planned to actual progress toward objectives . * Significant differences between planned and actual progress signal a need for corrective actions . * External factors (competitors, economy) and internal factors (ineffective strategies, poor implementation) can prevent objective achievement . * Front-line discovery of strategy ineffectiveness is valuable and should be encouraged . * Key questions in strategy evaluation include checking if current strengths are still strengths and if new ones have emerged . * Measuring performance involves comparing expected versus actual results and investigating deviations . * Criteria for strategy evaluation should be measurable, verifiable, and predictive . * Quantitative criteria like financial ratios are commonly used, comparing performance over time, against competitors, and industry averages . * Qualitative criteria are important due to limitations of quantitative measures, addressing human factors and strategic balance . * Corrective actions involve making changes to competitively reposition a firm for the future . * **Measuring organizational performance:** This involves comparing expected results to actual results, investigating deviations, evaluating individual performance, and examining progress toward objectives . * **Quantitative vs. Qualitative Criteria:** Strategy evaluation uses both financial ratios (quantitative) and human factors like employee satisfaction or production quality (qualitative) . * **Corrective Actions:** These are necessary changes to alter an organization's structure, replace individuals, revise objectives, or modify strategies to improve future positioning . * **Balanced Scorecard:** A strategy evaluation and control technique developed by Kaplan and Norton that balances financial measures with non-financial measures like product quality and customer service . * **Balanced Scorecard Perspectives:** Evaluates strategy from financial performance, customer knowledge, internal business processes, and learning and growth . * **Published Sources:** Publications like Fortune, Businessweek, and Industry Week provide strategy evaluation information, focusing on large, publicly held businesses . * **Effective Evaluation System Characteristics:** Must be economical, meaningful, timely, provide a true picture, facilitate action, foster mutual understanding, be simple, and not overly restrictive . * **Contingency Planning:** Developing alternative plans for unforeseen favorable or unfavorable events to minimize threats and capitalize on opportunities . * **Auditing:** A systematic process to objectively obtain and evaluate evidence regarding assertions about economic actions and events, comparing them to established criteria . * **Art vs. Science in Strategy:** Strategic management can be viewed as a science (systematic assessment, analysis) or an art (intuition, creativity), with a leaning towards science in complex environments . * **Visible vs. Hidden Strategies:** Deciding whether strategies should be open to employees and stakeholders or kept secret from rivals . * Failure to achieve objectives is not always due to poor performance and requires open communication to encourage support for evaluation . * Effective control requires accurate forecasting, not just reporting past results . * Human factors and qualitative aspects are crucial for understanding declining performance and can reveal underlying causes . * Taking corrective actions can raise employee anxiety; participation in evaluation activities helps overcome resistance to change . --- ## Strategy evaluation process focus * Effective strategy evaluation allows an organization to adapt quickly to changing conditions and capitalize on strengths, opportunities, and mitigate weaknesses or threats . * Strategic management enables effective long-term decisions, efficient execution, and corrective actions for success, aided by computer networks and the Internet . * A key to effective strategy evaluation is integrating intuition and analysis, avoiding polarization where one dominates the other . * Strategic management is fundamentally a people process that fosters organizational communication and drives success through human contributions . * Some strategic information should remain confidential to top managers to prevent dissemination beyond an inner circle . * Reasons for openness in the strategy process include enabling stakeholder contribution, providing investors a basis for support, promoting democracy, and enhancing understanding and commitment . * Reasons for secrecy include preventing rival firms from exploiting strategies, limiting criticism, protecting participants from recruitment by rivals, and hindering imitation or duplication of strategies . * A working balance between visible and hidden strategy processes is essential for firm survival . * The top-down approach posits that top executives possess the necessary experience and responsibility for key strategy decisions . * The bottom-up approach advocates for the involvement of lower and middle-level managers and employees in strategy formulation for commitment and support . * Current research, particularly in U.S. firms, supports the bottom-up approach, influenced by increased education and workforce diversity . * The planning process is considered more important than the written plan, requiring continuous planning, measuring, and revising to prevent obsolescence . * The rapid rate of environmental change makes the business environment more uncertain and plans prone to obsolescence . * **Balanced Scorecard:** A tool used by organizations to gain and sustain competitive advantage by monitoring and evaluating progress toward stated objectives . * **Auditing:** As it relates to strategy evaluation, it involves a systematic review process . * **Consonance:** A strategic concept related to the alignment and harmony of strategies with the environment and internal capabilities . * **Feasibility:** An evaluation criterion for strategies, assessing whether they can be realistically implemented . * **Contingency plans:** Pre-defined actions to be taken if specific events occur, crucial for adapting to uncertainty . * **Management by wandering around (MBWA):** A management style involving direct interaction with employees and operations, which can inform strategy evaluation . * A working balance between transparency and secrecy in strategy processes is crucial but difficult to achieve . * The bottom-up approach is increasingly supported due to workforce changes, suggesting greater involvement of all levels in planning . * Continuous strategic planning, rather than a one-time written plan, is vital for organizational agility in a rapidly changing environment . * Effective strategy evaluation helps shape a firm's future rather than being shaped by external forces . * Polarization of analytical and intuitive issues can lead to discontinuous or imbalanced strategy evaluation . * A written strategy plan can become obsolete quickly if managers do not engage in continuous planning, measuring, and revising . --- # Market segmentation strategies and applications ### Core idea - Market segmentation is the subdivision of a market into distinct subsets of customers based on needs and buying habits . - It is crucial for implementing strategies like market development, product development, market penetration, and diversification . - Market segmentation enables firms to operate with limited resources by avoiding mass production and advertising . ### Key facts - Geographic and demographic bases are the most commonly employed for segmenting markets . - Internet usage makes market segmentation easier as consumers naturally form online communities . - Retention-based segmentation involves tagging customers with three values: risk of canceling, worth retaining, and appropriate retention tactics . - Tagging customers uses historical data to predict future behavior and retention outcomes . - Product positioning involves creating schematic representations of how products compare to competitors on key dimensions . - Perceptual maps can identify vacant niches or areas where a company's products could be competitive . - Consumers' ideal points on perceptual maps indicate desired combinations of dimensions, highlighting market segments . ### Key concepts - Market segmentation allows small firms to compete with larger ones by maximizing per-unit profits and per-segment sales . - Segmentation decisions directly affect marketing mix variables: product, place, promotion, and price . - Targeting regional tastes is a dramatic new market-segmentation strategy, involving product modifications for local preferences . - Segmenting industrial markets is more complex than consumer markets due to multiple applications and diverse customer groups . - Segmentation helps match supply and demand by revealing predictable patterns within seemingly random fluctuations . - Facebook targets mobile advertising based on apps users utilize, charging advertisers per app install . ### Implications - Firms can implement strategies more effectively by understanding and targeting specific customer segments . - Understanding customer needs and expectations, rather than firm assumptions, is paramount for service delivery . - Companies can gain a competitive advantage by identifying unserved segments or vacant niches . - An effective product positioning strategy uniquely distinguishes a company and sets manageable customer expectations . - Underpromising and overdelivering is a key strategy for successful product positioning . - Perceptual maps aid marketers in efficiently allocating promotional spending by illustrating competitive perceptions . --- # Acquiring capital to implement strategies using EPS/EBIT analysis ### Core idea - Strategy implementation often requires additional capital, with debt and equity as primary sources . - EPS/EBIT analysis determines the optimal mix of debt and stock financing for raising capital to maximize Earnings Per Share (EPS) . ### Key facts - Two basic sources of capital are debt and equity . - EPS is net income divided by the number of shares outstanding . - EBIT is earnings before interest and taxes, also known as operating income . - EBT is earnings before tax, and EAT is earnings after tax . - Companies issue corporate bonds to raise capital from investors, similar to borrowing from banks . - Facebook's IPO in 2012 started at $38 per share but fell to $21 later . - In 2012, companies sold nearly USD 584 billion of bonds in the USA through July . - IBM authorized an additional USD 5 billion for its share repurchase program in Q3 2012 . - Low interest rates spurred corporate bond issuance and stock buybacks in 2012/2013 . ### Key concepts - EPS/EBIT analysis examines the impact of debt versus stock financing on EPS under various EBIT expectations . - The goal is to find the financing alternative (all debt, all stock, or a combination) that yields the highest EPS . - Theoretically, debt should be used if its cost is less than the return on investment . - Too much debt can jeopardize stockholder returns and company survival in low-earning periods . - Issuing stock can lead to dilution of ownership and affect stock price . - EPS is widely considered the best measure of organizational performance for capital acquisition decisions . - A graphical representation (EPS/EBIT chart) can visually show break-even points where financing alternatives are equally attractive . - Companies can explore various debt/stock combination scenarios, e.g., 70/30 or 30/70 . ### Implications - The optimal financing strategy can vary based on economic conditions (recession, normal, boom) . - High stock prices, like in 2013/2014, can make stock financing attractive from a cost and demand perspective . - Low interest rates make debt financing more appealing . - If a firm is already highly leveraged, stock financing may be preferred regardless of EPS values . - Dilution of ownership from stock issuance can be a concern due to hostile takeovers and mergers . - Companies may prefer to keep cash overseas to avoid U.S. corporate income tax on dividends or stock purchases . --- # Projected financial statement analysis for strategy implementation ### Core idea - Projected financial statement analysis is a core technique for examining the expected results of strategic actions . - It forecasts the impact of implementation decisions like increasing expenditures or raising capital . - Financial institutions often require projected statements for capital-seeking businesses . - It allows computation and comparison of projected financial ratios to assess feasibility . ### Key facts - Companies are more diligent in preparing projected statements to avoid overly optimistic forecasts, influenced by Sarbanes-Oxley . - Litten Company's projected statements assumed raising USD 45 million through debt and stock, 50 percent sales increase, and new facilities . - Litten's strategies projected a sales increase from $100 million to $150 million and net income from $6 million to $9.75 million . - Whole Foods Market's projections factored in new store openings, debt/stock financing, dividend payments, increased advertising, improved gross margin, and revenue growth . - Whole Foods' projected operating margin increased significantly under the proposed plan . - The SEC monitors projected numbers for misleading information or omissions, with CEOs/CFOs personally liable for accuracy . - Financial budgets detail how funds are obtained and spent over a specified period . - Cash budgets are a common financial budget type . ### Key concepts - The percentage-of-sales method is used to project cost of goods sold and other expenses . - Items like interest, dividends, and taxes are treated independently, not by percentage of sales . - Retained earnings (RE) on the balance sheet is a cumulative number, linking the income statement and balance sheet . - The cash account serves as a plug figure to balance the projected balance sheet . - Remarks on projected statements explain significant changes and are essential for understanding pro formas . - Financial budgets should focus on productive resource use, not just limiting expenditures . - Financial budgets can become cumbersome, a substitute for objectives, or hide inefficiencies if not periodically evaluated . - Subordinate participation in budget preparation can minimize negative impacts . ### Implications - Projected statements help forecast the impact of strategic implementation decisions . - Comparing projected financial ratios to historical data and industry averages reveals the feasibility of strategies . - The Sarbanes-Oxley Act emphasizes the need for realistic projections, not overly optimistic ones . - The cash account's "plug figure" nature may require adjustments to debt or equity if it's too large or small . - Companies use varied terms for financial items, requiring attention to definitions (e.g., revenues vs. sales) . ### Common pitfalls --- # Company valuation for strategy implementation ### Core idea * Valuating a business is essential for implementing strategies like acquisitions, divestitures, or sales . * Valuation is not an exact science, blending financial facts with common sense and judgment . * Different valuation methods yield varying results; no single method is universally best . * Requires both qualitative and quantitative skills . ### Key facts * Thousands of business transactions occur annually, requiring financial worth assessment . * Factors like customer loyalty, growth history, or patents may not be reflected on financial statements . * Goodwill arises when a firm pays more than book value for an acquisition and is not ideal on a balance sheet . * FASB Rule 142 requires annual admission if acquisition premiums (goodwill) were a waste . * Goodwill/Total Assets ratio indicates the proportion of assets representing goodwill . * A high goodwill ratio, like J.M. Smucker's 33.5%, can be concerning . * Companies may suppress earnings to minimize taxes, impacting valuation based on profits . * A goodwill write-down signifies an admission of a poor acquisition valuation . * Acquiring at a discount is generally better for shareholders than paying a premium . * Valuations are used for employee plans, taxes, retirement packages, mergers, and IRS audits . * Even non-profit college football programs can be valued monetarily . ### Key concepts * **Three main valuation approaches:** * What a firm owns (net worth/shareholder's equity) . * What a firm earns (future net profits) . * What a firm will bring in the market (market price) . * **Net worth calculation:** Sum of common stock, additional paid-in capital, and retained earnings, minus goodwill and intangibles . * **Earnings-based valuation rule of thumb:** Business worth is five times current annual profit . * **Price-earnings ratio method:** (Market price per share / Earnings per share) * Average net income . * **Outstanding shares method:** Number of shares outstanding * Market price per share . * **Premium:** Amount paid above book value in an acquisition . * **Discount:** Purchase price less than stock price times shares outstanding . ### Implications --- # Management information systems and business analytics ### Core idea * Management information systems (MIS) are crucial for gathering, evaluating, and disseminating internal/external information to gain competitive advantage . * Business analytics uses software to mine large datasets for decision-making, sometimes called predictive analytics or data mining . * Effective MIS and business analytics facilitate strategic management by providing critical insights and enabling data-driven decisions . ### Key facts * Firms excelling in information management gain competitive advantages . * Information is recognized as a valuable organizational asset, similar to inventory or human resources . * Good information systems can reduce costs, e.g., online orders shorten material ordering time and reduce inventory costs . * Direct communication links between supply chain elements improve quality and service . * Companies must secure communications and data over the internet against computer hackers . * Dun & Bradstreet uses its extensive business information system for competitive advantage . * Information technology enables remote work, allowing employees to work from anywhere, anytime . ### Key concepts * **Management Information System (MIS):** A system for collecting, retrieving, and storing information to create competitive advantages and facilitate strategic management . * **Business Analytics:** A MIS technique using software to analyze vast data volumes to support executive decision-making . * **Data Mining:** The process of assessing and using an organization's aggregate experience, including customer, supplier, and rival interactions, to generate predictive models . * **Predictive Models:** Generated from data mining to support business decisions, enabling learning from experience . * **Commoditization:** As products become indistinguishable, competitive advantage increasingly relies on business process improvements . * **Proprietary Business Intelligence:** Insights gained from business analytics that reveal customer behavior and competitor weaknesses for targeted strategies . * **Predictive vs. Retrospective:** Business analytics is predictive, enabling learning from past data for current and future decisions . ### Implications * MIS and business analytics enable firms to understand customer behavior better, leading to more effective marketing . * These tools help slash expenses by optimizing retention offers and managing fraudulent transactions . * Mathematical models from business analytics enhance decision-making at all organizational levels and stages of strategic management . * IBM actively invests in business analytics, aiming to increase market share . * The integration of marketing, finance, accounting, and MIS recommendations is essential for gaining and sustaining competitive advantage . * Information systems managers are increasingly expected to provide leadership and training for all firm personnel . --- # Strategy implementation: management issues and concepts ### Core idea * Strategy implementation is translating strategic thought into action, requiring understanding and commitment from managers and employees . * It is fundamentally more difficult and operational than strategy formulation, focusing on efficiency . * Successful implementation depends on managing forces during action, unlike formulation's focus on positioning forces before action . ### Key facts * Implementation affects an organization from top to bottom, across all functional and divisional areas . * Technically imperfect plans implemented well achieve more than perfect plans that remain on paper . * Implementation requires actions like altering sales territories, hiring employees, changing pricing, and building new facilities . * The transition to implementation shifts responsibility to divisional and functional managers . * Managers and employees are motivated by perceived self-interests, necessitating their involvement in strategy activities . * Top-down communication is essential for developing bottom-up support during implementation . * Competitive intelligence and benchmarking against best-in-class competitors can enhance focus . * Starbucks implemented "lean production/operations" to eliminate idle employee time and unnecessary motions . ### Key concepts - **Management issues central to implementation:** annual objectives, policies, resource allocation, structural changes, restructuring/reengineering, reward revision, minimizing resistance, matching managers, culture development, production/operations adaptation, HR function development, downsizing, and linking pay * **Annual objectives:** decentralized, involve all managers, aid resource allocation, evaluate managers, monitor progress, and set priorities . * **Purpose of annual objectives:** serve as guidelines, provide legitimacy, act as performance standards, motivate employees, and provide a basis for organizational design . * **Characteristics of annual objectives:** measurable, consistent, reasonable, challenging, clear, communicated, time-dimensioned, and accompanied by rewards/sanctions . * **Policies:** specific guidelines, methods, and practices supporting stated goals; they facilitate recurring problem-solving and guide strategy implementation . * **Role of policies:** set boundaries, clarify expectations, provide management control, allow coordination, reduce managerial decision time, and clarify work responsibilities . ### Implications * Implementation problems can arise from the shift in responsibility if decisions surprise middle/lower managers . * Genuine personal commitment from strategists to implementation is a powerful motivational force . * Clearly stated and communicated objectives are critical for success across all firm types and sizes . * Tying rewards and sanctions to annual objectives reinforces their importance for successful strategy implementation . * Overemphasis on achieving objectives can lead to undesirable conduct like faking numbers or distorting records . * Policies should be stated in writing whenever possible to guide and direct behavior . ### Common pitfalls * Strategy implementation efforts face major problems without understanding and commitment . * Organizations often treat implementation circumstances as afterthoughts, focusing too much on developing the plan . --- # Establishing and utilizing annual objectives for strategy execution ### Core idea - Annual objectives are vital for strategy implementation, serving as the foundation for resource allocation and performance evaluation . - They act as crucial instruments for tracking progress towards long-term goals and establishing organizational priorities . - Establishing annual objectives is a decentralized process that should involve all managers to foster acceptance and commitment . ### Key facts - Active participation in setting annual objectives leads to greater acceptance and commitment from managers . - Annual objectives provide guidelines for action, direct efforts, and offer legitimacy to organizational activities . - They serve as performance standards and important sources of employee motivation and incentives . - Clearly stated objectives are critical for success across all firm types and sizes . - Objectives should be measurable, consistent, reasonable, challenging, clear, communicated, time-bound, and linked to rewards/sanctions . - Vague objectives like "improve communication" are not operational; objectives should state quantity, quality, cost, and time, and be verifiable . - Terms like "maximize," "minimize," "as soon as possible," and "adequate" should be avoided in objective statements . ### Key concepts - Annual objectives must be compatible with employee and manager values and supported by clearly stated policies . - Tying rewards and sanctions to annual objectives reinforces their importance for successful strategy implementation . - Objectives should form a supportive network across hierarchical levels, with horizontal consistency as important as vertical . - For example, manufacturing must align with marketing capacity to avoid overproduction . - Overemphasis on achieving objectives can lead to undesirable conduct like faking numbers or distorting records . ### Implications - Well-conceived annual objectives, consistent with long-term goals, support effective strategy implementation . - Annual objectives establish organizational, divisional, and departmental priorities . - Clear annual objectives increase the likelihood of accomplishing personal and organizational aims . - The rationale for objectives and strategies must be understood and clearly communicated throughout the organization . - Competitor focus is essential at all levels, with employees benchmarking their efforts against best-in-class competitors . ### Common pitfalls - Objectives are often stated in generalities with little operational usefulness . - Overprotection of resources, emphasis on short-run financial criteria, and organizational politics can hinder effective resource allocation . - Conflict arises from interdependency of objectives and competition for limited resources, requiring management . --- # Organizational structures for strategy implementation ### Core idea - Strategy implementation is significantly influenced by organizational structure . - Structure dictates how objectives, policies, and resources are established and allocated . - Alfred Chandler proposed that strategy changes necessitate corresponding structural changes . - Structure can also shape the choice of strategies, favoring those that align with existing designs . ### Key facts - There is no single optimal structure for every strategy or organization . - Successful firms in an industry often adopt similar organizational structures . - As organizations grow, structures generally evolve from simple to complex . - Symptoms of ineffective structures include too many management levels and meetings . - Seven basic types of organizational structures exist: functional, divisional (by geographic area, product, customer, process), SBU, and matrix . - Functional structures are simple, inexpensive, and promote specialization . - Divisional structures are decentralized and organized by geographic area, product, customer, or process . - Southwest Airlines exemplifies a functional structure despite its size . - Consumer goods companies often use divisional structures by product . - Small firms tend to be functionally structured; medium firms divisionally; large firms use SBU or matrix . ### Key concepts - **Functional structure:** Groups tasks by business function (e.g., production, marketing); simple, cost-effective, encourages specialization . - **Divisional structure:** Decentralized, organized around specific units (product, region, customer, process); promotes accountability and local control . - **Divisional by geographic area:** Tailors strategies to specific regions . - **Divisional by product:** Emphasizes specific products or services; effective when products differ substantially . - **Divisional by customer:** Caters to requirements of defined customer groups . - **Divisional by process:** Organizes activities by how work is performed, with profit/revenue accountability . - **Strategic Business Unit (SBU) structure:** Groups similar divisions into SBUs, delegating responsibility to a senior executive; improves coordination and accountability in large conglomerates . - **Coordination:** Structure influences how resources are allocated and how well departments or divisions collaborate . - **Accountability:** Clear accountability for sales and profit is a key advantage of divisional structures . ### Implications - Changes in strategy often necessitate structural reorientation for effective implementation . - Structure can limit strategic choices by favoring strategies that align with its design . --- # Organizational structures and their implementation ### Core idea * Organizational structures define reporting relationships and how activities are coordinated to implement strategy . * Different structures are suited for different strategic needs and organizational complexities . ### Key facts * Divisional structures can be organized by region, customer, or process . * A divisional structure by customer is effective when a few major customers are paramount . * Divisional structures by process group activities according to how work is performed, with profit/revenue accountability . * The Strategic Business Unit (SBU) structure groups similar divisions, delegating authority to senior executives . * A matrix structure involves both vertical and horizontal flows of authority and communication . * Matrix structures can increase overhead due to more management positions and dual reporting lines . ### Key concepts * **Divisional structure by customer:** Organizes activities around distinct customer groups . * **Divisional structure by process:** Organizes activities based on the specific production or operational steps . * **Strategic Business Unit (SBU) structure:** Groups similar divisions to improve coordination and accountability in large, multidivisional firms . * **Matrix structure:** Combines functional and divisional chains of command, creating dual reporting relationships . ### Implications * The choice of structure impacts strategy implementation effectiveness and organizational control . * SBUs can simplify planning and control for large conglomerates but add management layers . * Matrix structures facilitate the use of specialized personnel and sharing of resources . * Effective matrix structures require clear communication, mutual trust, and defined roles . * Declining financial performance can signal a need to alter the organizational structure . - > **Tip:** When developing organizational charts, reserve the CEO title for the top executive and use "president" for division heads - > **Tip:** Avoid having any executive report to more than one person to uphold the unity-of-command principle --- # Production and operations concerns in strategy implementation ### Core idea * Production and operations capabilities, limitations, and policies significantly impact strategy attainment . * A major part of strategy implementation occurs at the production site, influencing success or failure . * Adjustments in production systems are often required to implement various strategies across different organization types . ### Key facts * Production processes typically represent over 70 percent of a firm's total assets . * Decisions on plant size, location, product design, equipment, inventory, quality control, and technological innovation dramatically affect strategy implementation . * Just-in-time (JIT) production significantly reduces strategy implementation costs by minimizing inventory . * Harley-Davidson's adoption of JIT freed twenty-two million dollars tied up in inventory and reduced reorder lead time . * Factors for locating production facilities include resource availability, wage rates, transportation costs, market location, political risks, and trainable employees . * Some manufacturing operations are shifting from China to Mexico, Vietnam, or back to the USA due to these locational factors . * Apple's production in China involves thousands of workers at contractors like Foxconn due to lower labor costs and flexible workforce availability . * Chinese manufacturing operations can house employees and mobilize large numbers of workers rapidly, prioritizing speed over pay . ### Key concepts * Production-related implementation concerns vary by strategy; for instance, adding bank branches involves site location analysis . * Backward integration for a brewery requires revising the inventory control system . * Unrelated diversification for a steel manufacturer necessitates improving the quality control system . * Forward integration for a computer company involves altering shipping, packaging, and transportation systems . * Huffy shifted from bike production to design, marketing, and distribution, contracting manufacturing to Asian and Mexican firms . * Geographic clustering of component suppliers in Asia allows for last-minute product design changes and timely shipping . ### Implications * Companies must consider production and operations policies that can enhance or inhibit the attainment of strategic objectives . * Decisions made within the production environment have a direct and significant impact on the success or failure of implemented strategies . * The structure of the workforce, as seen with Apple and Foxconn, is a critical operational consideration influenced by labor costs and flexibility . * Organizations must carefully study and weigh various factors before deciding on production facility locations to optimize strategy implementation . --- * Strategy implementation inherently means change and requires motivated managers and employees . * Key management issues central to implementation include adapting production/operations processes and managing human resources . * Successful implementation depends on support, discipline, and hard work . * Companies are increasingly offering corporate wellness programs with impressive returns on investment, sometimes as high as six to one . * Nearly 90 percent of employers offer wellness incentives or prizes, up from 59 percent in 2009 . * J&J estimates wellness programs saved the company 250 million dollars in healthcare costs over a decade . * SAS Institute reports voluntary turnover dropped to 4 percent due to its wellness program . * Many firms are implementing wellness programs, requiring employees to get healthier or pay higher insurance premiums . * Boston Market is reducing salt content in its menu items by 15 percent . * A diverse workforce can be most effective when it mirrors the diversity of its customers . * Asian companies' average return on equity improves significantly when more women hold high-level positions . * Women tend to be stronger in collaboration and people development, while men may be stronger in individual decision-making . * Corporate wellness programs focus on diet, exercise, stress management, and lifestyle changes . * Examples of wellness initiatives include offering discounts for health check-ups, completing triathlons, or not using tobacco . * Companies are promoting wellness through onsite exercise classes, weight management programs, and stress reduction techniques . * Healthiness is increasingly becoming a hiring factor . * Wellness of employees has become a strategic issue for many firms . * A diverse workforce is seen as beneficial, with examples of women in leadership roles boosting financial performance . * Industry transitions, like advertising agencies becoming multicultural, reflect changing diversity strategies . * Implementing effective strategies requires linking performance and pay to these strategies . * Creating an organizational climate conducive to change is crucial for strategy implementation . * Managing political relationships and fostering a strategy-supportive culture are important aspects . * Adapting production and operations processes is a direct concern for strategy implementation . * Human resource management plays a vital role in successful strategy execution . * Wellness programs can lead to significant healthcare cost savings and reduced employee turnover . --- # The importance and components of corporate wellness programs ### Core idea * Corporate wellness programs are increasingly implemented by firms to lower escalating healthcare costs and improve employee well-being . * These programs are viewed as a strategic issue for many firms, aiming for healthier employees who contribute to lower company expenses . ### Key facts * Nearly 90 percent of employers offer wellness incentives to employees who "get healthier" . * Companies report impressive returns on investment, sometimes as high as six to one, for well-run wellness programs . * Johnson & Johnson estimates wellness programs have saved them USD 250 million in healthcare costs over a decade . * SAS Institute saw voluntary turnover drop to 4 percent, attributing it to their effective wellness program . * 70 percent of SAS employees use the company's recreation center at least twice a week . * Lowe's offers a USD 50 monthly discount on medical insurance for employees and dependents who do not use tobacco products . * Whole Foods Market employees receive a 30 percent product discount for maintaining a documented healthy lifestyle . * Wegman's Food Markets employees participated in an 8-week challenge focusing on fruit/vegetable intake and steps . * Boston Market has reduced salt by 20 percent in key items and plans a 15 percent menu-wide reduction . ### Key concepts * Wellness programs often incentivize healthier behaviors, such as dental cleanings or completing triathlons . * Some programs link healthiness to insurance premiums, with healthier employees paying less . * Lower health insurance premiums are offered to nonsmokers by an increasing percentage of large employers . * Onsite exercise, yoga classes, and weight management programs are common offerings . * Companies focus beyond diet and exercise, including stress management and support for life events like divorce or grief . * Promoting a wellness culture includes practices like encouraging stair use, providing bicycle racks, conducting walking meetings, and offering stress breaks . * Wellness programs counsel employees and aim for lifestyle changes, such as reducing trans fats and saturated fats . * Seven key lifestyle habits identified for health and longevity include nutrition, hydration, rest, exercise, stress reduction, not smoking, and vitamin supplements . * Healthiness is increasingly becoming a hiring factor, with health examinations sometimes part of the application process . * The idea that society will cover individual health costs due to poor lifestyle choices is becoming unaffordable . ### Implications * Wellness programs can lead to significant savings on healthcare costs for companies . * Effective wellness programs can contribute to lower employee turnover rates . * Promoting healthier lifestyles among employees is a growing strategic priority for many organizations . * Companies are seeking ways to reduce their financial burden related to employee health issues . --- # The importance and process of strategy evaluation ### Core idea * Strategy evaluation is vital because strategies become obsolete as environments change . * It ensures stated objectives are achieved and alerts management to potential problems . * Evaluation involves examining strategy bases, comparing expected to actual results, and taking corrective actions . * Timely and adequate feedback is the cornerstone of effective strategy evaluation . ### Key facts * Erroneous strategic decisions can have severe, irreversible penalties . * Overemphasis on evaluation can be expensive and counterproductive; too little leads to worse problems . * Success today does not guarantee success tomorrow; continuous evaluation is necessary . * Strategy evaluation is becoming more difficult due to increasing environmental complexity and fewer certain planning horizons . * Empowered employees can pose risks if accountability and goals are not managed carefully . ### Key concepts * **Consistency:** A strategy should not present inconsistent goals and policies; conflicts can indicate inconsistency . * **Consonance:** Strategies must adapt to external environmental trends and their interactions . * **Feasibility:** A strategy must be possible within the organization's physical, human, and financial resources . * **Advantage:** A strategy should create or maintain a competitive advantage based on resources, skills, or position . * **Management by wandering around:** Essential for effective strategy evaluation at all levels . * **Continuous evaluation:** Performed on an ongoing basis, not just at the end of periods . ### Implications * Timely evaluations alert management to problems before they become critical . * Continuous evaluation allows for establishing and monitoring progress benchmarks . * Successful strategies combine patience with a willingness to take corrective actions . * If assumptions deviate, strategy formulation may need to be renewed sooner than planned . * People are critical to strategy evaluation, fostering commitment to objectives through involvement . ### Common pitfalls * Relying solely on short-term financial results can be misleading . * Complacency with current success can lead to future struggles . * Waiting until problems occur to evaluate can be too late . --- # Challenges and complexities in strategy evaluation ### Core idea * Strategy evaluation is vital for organizational well-being, alerting management to problems before they become critical . * It involves examining strategy bases, comparing expected vs. actual results, and taking corrective actions . * Effective strategy evaluation depends on adequate and timely feedback . * Too much emphasis on evaluation can be expensive and counterproductive . ### Key facts * Strategy evaluation aims to ensure stated objectives are being achieved . * Erroneous strategic decisions can have severe, irreversible consequences . * Success today is not a guarantee of success tomorrow; continuous evaluation is needed . * Strategy evaluation is increasingly difficult due to environmental complexity and rapid change . * Empowered employees acting entrepreneurially can sometimes put business well-being at risk . * Strategy evaluation should be performed continuously, not just periodically . ### Key concepts * **Rumelt's criteria** for evaluating strategies: consistency, consonance, feasibility, and advantage . * **Consistency:** Strategy should not present conflicting goals or policies . * **Consonance:** Strategy must be an adaptive response to external and internal trends . * **Feasibility:** Strategy must be achievable within the firm's resources and capabilities . * **Advantage:** Strategy must provide or maintain a competitive advantage . * Strategy evaluation involves reviewing the underlying bases of strategy, measuring performance, and taking corrective actions . * **Reviewing strategy bases** involves creating revised IFE and EFE matrices . * **Measuring organizational performance** compares expected results with actual outcomes . * Evaluation relies on both **quantitative** (financial ratios) and **qualitative** (human factors) criteria . ### Implications * Timely evaluations can prevent situations from becoming critical . * Failure to evaluate properly can create worse problems than too much evaluation . * Continuous monitoring of external and internal factors for change is essential . * Involvement in strategy evaluation fosters commitment to achieving objectives . * Strategy evaluation enhances an organization's ability to adapt to changing circumstances . ### Common pitfalls * Relying solely on short-term operating results for evaluation can be misleading . --- # 21st-century challenges in strategic management ### Core idea - Strategic management in the 21st century faces three primary challenges: whether the process is more art or science, whether strategies should be visible or hidden, and whether the approach should ### Key facts * Strategy evaluation keeps strategists connected to organizational pulse and provides essential information for effective management . * The Balanced Scorecard, developed by Kaplan and Norton, balances financial and non-financial measures in strategy evaluation . * Published sources like Fortune, Businessweek, and Industry Week provide strategy evaluation information for large firms . * Effective evaluation systems must be economical, meaningful, and provide timely information . * Contingency plans are alternative plans to address unforeseen favorable or unfavorable events . * Auditing is a systematic process to objectively obtain and evaluate evidence about economic actions and events . * The shift to International Financial Reporting Standards (IFRS) is a significant accounting challenge, costing businesses millions . * Strategists must decide if the process is more of an art (intuition, creativity) or a science (analysis, research) . * Keeping strategies visible fosters democracy and participation, while secrecy can prevent competitive exploitation . * Current research favors the bottom-up approach for strategy formulation, emphasizing employee involvement . ### Key concepts * **Balanced Scorecard perspectives:** Financial performance, customer knowledge, internal business processes, and learning/growth . * **Characteristics of effective evaluation:** Economical, meaningful, timely, accurate portrayal of reality, action-oriented, fostering mutual understanding . * **Contingency plan benefits:** Quick response to change, prevention of panic, increased manager adaptability . * **Five steps for effective contingency planning:** Identify events, determine timing, assess pros/cons, develop plans, identify trigger points . * **Auditing definition:** Systematically obtaining and evaluating evidence of economic actions and events against established criteria . * **Art vs. Science in Strategy:** Science emphasizes systematic assessment and analysis; Art emphasizes intuition and creativity . * **Visible vs. Hidden Strategies:** Openness promotes participation; secrecy protects competitive intelligence . * **Top-Down vs. Bottom-Up Approach:** Top-down relies on executive acumen; bottom-up involves those who implement strategies . ### Implications * Strategy evaluation can lead to fundamentally new strategies and substantially increased earnings . * The Balanced Scorecard aims to balance shareholder objectives with customer and operational objectives, acknowledging potential conflicts . * In a complex, competitive business world, thorough research and analysis are critical for strategy formulation, not just intuition . * Finding a working balance between visible and hidden strategies is essential for firms . * Effective strategy evaluation allows adaptation to change, capitalization on opportunities, and mitigation of threats . * Continuous planning, measuring, and revising are crucial as the business environment rapidly changes . ### Common pitfalls --- ### Key discussion points * BHP Billiton's success in the last decade requires evaluation of its current strategies . * The accounting switch from GAAP to IFRS in the United States has implications to discuss . * Learning IFRS standards independently could offer a competitive job market advantage . * "Consonance" needs an example beyond Rumelt's initial illustration . * Evaluating strategies continuously versus periodically has both pros and cons . * The frequency of changing an organization's vision or mission should be considered in light of strategy evaluation . * Mintzberg's "crafting" of strategies contrasts with formulating strategies through information assimilation . * Debate whether strategic management is more art or science . * Consider if strategic management should be a top-down or bottom-up process . * Determine if strategic management should be a visible or hidden process within a firm . ### Applications and tools * Develop a balanced scorecard for a company like BHP Billiton . * Create a balanced scorecard for an educational institution . * Discuss the concept and application of contingency planning . * Identify key financial ratios useful for evaluating firm strategies . ### Process and system characteristics * Determine the appropriate frequency for a firm to formally evaluate its strategies . * Identify conditions under which corrective actions are not necessary in strategy evaluation . * Define and discuss auditing as it relates to strategy evaluation . * List 10 characteristics of an effective strategy evaluation system . ### Further exploration and current readings * Identify admired companies and analyze their strategies . * Investigate how a university department evaluates its strategies . * Analyze firms that do or do not publish their strategic plans online . - Current readings suggest exploring topics like performance feedback, science in strategy, corporate political activity, scenario planning, measures of success, corporate entrepreneurship, crowdsourcing for strategy, and understanding the "good, the bad, --- # Guidelines for preparing and delivering strategic management case analyses ### Core idea * Strategic-management cases describe an organization's external and internal conditions, raising issues about its mission, strategies, and policies . * The case method is "learning by doing," applying strategic concepts in realistic scenarios . * Case analysis requires practicality, justification, realism, specificity, originality, and contribution [392-393](#page=392-393). ### Key facts * No case provides complete information; strategists must make and state reasonable assumptions . * Justification of recommendations and implementation plans is more important than the recommendations themselves . * Recommendations must be realistic and within an organization's means, considering capital requirements [392-393](#page=392-393). * Specificity is crucial; avoid generalizations and use ratios, numbers, and dollar estimates [392-393](#page=392-393). * Originality involves considering all facts and proposing feasible alternatives based on information available at the time of decision-making . * Teamwork is common, requiring open-mindedness and good listening skills . * Preparing for class discussion involves reading, note-taking, analysis, and preparation to defend specific recommendations . * The case method involves student-led discussions facilitated by the professor . * Oral presentations are graded on content (quality, quantity, correctness) and delivery (clarity, dress, persuasiveness) . * Written analyses are typically more structured and detailed than oral presentations . ### Key concepts * **Practicality:** Make reasonable assumptions and clearly state them when information is missing . * **Justification:** Support decisions with ample rationale and implementation proposals . * **Realism:** Ensure recommendations are feasible and consider capital requirements [392-393](#page=392-393). * **Specificity:** Answer what, why, when, how, where, and who; use data and avoid vagueness [392-393](#page=392-393). * **Originality:** Recommend what you would have done based on past information, not necessarily what the company did . * **Contribution:** Be a good listener and contributor in team settings, open to others' views . * **Case Method:** Students actively participate, discuss, and defend analyses and recommendations . * **Oral Presentation:** Focus on clear communication, engaging delivery, and persuasive arguments . * **Written Analysis:** Emphasize structure, detail, specificity, and use of exhibits . * **Competitive Advantage:** Emphasize how proposed strategies will gain and sustain competitive advantage (#page=394, 397) . ### Implications * Failure to use specifics is the single major shortcoming of most case analyses . * Cross-examination discussions are common, mirroring real business organizations . ### Common pitfalls --- # Guidelines for case analysis and presentation ### Process tips for effective case analysis and presentation * Encourage individual work, using team meetings primarily for assimilation . * Invite questions throughout presentations if permitted . * Maintain good posture, eye contact, voice tone, and confidence during presentations; avoid defensiveness . * Prepare case analyses in advance to allow for reflection and practice; avoid procrastination . * Adopt a positive attitude towards problem-solving . * Understand professor's values and expectations . * Develop a cooperative spirit in group work, leveraging members' complementary strengths . * Divide into separate teams for external and internal analysis in group cases . * Capitalize on group members' strengths; volunteer in areas of personal strength . * Set team goals and budget time effectively . * Foster group participation and interaction; avoid hasty judgments of members . * Be prepared to do more than your share to advance the team's work . * Treat case analysis as a real-world scenario, not a mechanical process . * Assign a devil's advocate to uncover analysis flaws and prepare for questions . * Limit group meetings to approximately two hours . * Push ideas assertively but listen to others; follow discussion flow and get back on track . * Develop a direct, assertive, and convincing presentation style; be concise and precise . * Enjoy the case preparation process . * Set aside personality differences in group cases . * Write down drafts as soon as possible and allow written comments from group members . * Adapt and be flexible, creative, and innovative . * Ensure the case analysis looks professional and neat . * Have someone else critique the presentation several days before the actual presentation . * Invest time in building relationships with group members for increased openness and idea interchange . * Be constructively critical of group work, be a good listener, and contributor; avoid dominating . ### Sample case analysis outline steps --- ## Operating and financial performance metrics ### Key performance indicators * Revenue Passenger Miles (RPMs) measure market share, calculated as total passengers multiplied by miles flown . * Ryanair's RPMs increased 14.4 percent from 39,202.3 million in fiscal 2009 to 44,841.1 million in fiscal 2010 . * Available Seat Miles (ASMs) measure capacity, calculated as seats in the fleet multiplied by miles flown . * Ryanair's ASMs increased 13.5 percent from 47,102.5 million in fiscal 2009 to 53,469.6 million in fiscal 2010 . * The load factor, RPM divided by ASM, indicates the percentage of capacity utilized by paying passengers . * Ryanair's load factor was 81 percent in fiscal 2009 (break-even 79 percent) and 82 percent in fiscal 2010 (break-even 73 percent) . * Average yield per RPM is the average passenger revenue per revenue passenger flown . * Ryanair's yield decreased from 0.060 euros in 2009 to 0.052 euros in 2010 . * Cost per Available Seat Mile (CASM) is operating costs divided by ASMs, expressed in cents . * Ryanair's CASM was 0.058 euros in fiscal 2009 and 0.047 euros in fiscal 2010 . * The average booked passenger fare was 40.02 euros in 2009 and 34.95 euros in 2010 . * Ancillary revenues per booked passenger were 10.21 euros in 2009 and 9.98 euros in 2010 . ### Financial highlights (Year Ended March 31) * For the year ended March 31, 2011, Ryanair reported a 26 percent increase in profits to 400.7 million euros . * Total operating revenues increased by 21 percent to 3,629.5 million euros in fiscal 2011 . * Gross cash increased by 127.2 million euros to 2,940.6 million euros in fiscal 2011 . * Adjusted basic Earnings Per Share (EPS) rose to 26.97 in fiscal 2011 from 21.59 in fiscal 2010 . * Total operating expenses rose by 20 percent to 3,113.3 million euros in fiscal 2011 . * Fuel costs represented 39 percent of total operating costs and increased by 37 percent to 1,226.7 million euros . * Unit costs excluding fuel increased by 3 percent, while unit costs including fuel rose by 11 percent . * The operating margin rose 1 percent to 14 percent, with operating profit increasing by 28 percent to 516.2 million euros . * Financial information is prepared in accordance with International Financial Reporting Standards (IFRS) . * Exceptional items related to volcanic ash in April-May 2010 were not included in the presented results . * Exceptional items for the year ended March 31, 2011, reflected impairment of the Aer Lingus shareholding . --- # External factors impacting Ryanair: regulation, fuel, and competition ### Government regulation * The Commission for Aviation Regulation (CAR) issues and can revoke operator's licenses . * CAR controls issuing airport slots if an airport is designated "fully coordinated" . * The Irish Aviation Authority (IAA) oversees aviation safety and technical aspects in Ireland . * IAA issues operator's certificates and ensures aircraft airworthiness certificates . * The Department of Transportation (DOT) implements EU and international air transport legislation . * EU Regulation 261 mandates compensation and assistance for denied boarding, cancellation, and delays . * Ryanair views EU 261 as unfair, arguing compensation should be limited to ticket price in uncontrollable circumstances . * Short-haul airlines must pay EUR 250 per passenger for denied boarding, cancellation, or long delays . * Airlines may also need to provide meals, accommodation, and refunds under EU 261 . * Ryanair paid GBP 88 million in claims related to EU 261 in the previous year . * Ryanair's added GBP 2 fee is partly justified by EU 261 costs, potentially earning GBP 150 million annually . * A new EU emissions trading scheme requires airlines to pay for carbon dioxide emissions starting January 2012 . * Airlines estimate paying EUR 1.4 billion for carbon permits in 2012, rising to EUR 7 billion by 2020 . ### Fuel * Fuel represented 34.1 percent of total operating expenses in fiscal 2010 . * Ryanair actively engages in fuel hedging to minimize price increase risks . * Ryanair is committed to not imposing a fuel surcharge on any fare . * Ryanair is 90 percent hedged for fiscal year 2012 at $820 per metric ton ($82 per barrel) . * Full year fuel costs are expected to increase by approximately EUR 350 million in fiscal 2012 . * Jet fuel accounts for more than 40 percent of all costs for Emirates . ### Airline industry and competition * The European airline industry is highly competitive with low-fare, traditional, and charter airlines . * Competition occurs on fares, service time/frequency, service quality, amenities, and reputation . * Ryanair believes state-owned competitors have advantages due to subsidies . * The EU-U.S. Open Skies Agreement increased competition in the intra-EU market . * A Telegraph survey showed Ryanair's total flight cost can exceed British Airways when all fees are added . * The Single European Sky (SES) proposal aims to unify European air traffic control systems . --- ### Fuel price volatility * Fuel is a significant operating cost for airlines, making them vulnerable to price fluctuations . * UPS experienced a rise in fuel costs from 2.97 billion dollars in 2010 to 4.09 billion dollars in 2012 . * Fuel surcharges are adjusted, as seen with UPS implementing reductions in fuel surcharges while increasing base rates . * Weakening global economy leads to a shift towards cheaper shipping methods like ocean freight over premium air services, impacting fuel demand . ### Competition * UPS faces competition from major players like FedEx and the United States Postal Service (USPS) . * DHL International is also identified as a significant competitor . * The document mentions Ryanair's strategy in relation to competition without specific details in this page range. ### Regulation * The document does not directly detail regulatory impacts on Ryanair within this specific page range. * However, it notes that companies outside the European Union cannot hold stakes of more than 49 percent in airlines, impacting acquisitions like UPS's deal with TNT Express . * The USPS operates under a congressionally mandated prefunding requirement for retirement health benefits, significantly impacting its financial performance . --- ### Core idea * Ryanair operates in a dynamic market influenced by external factors such as regulatory changes, fluctuating fuel prices, and intense competition from other airlines . * Understanding these external forces is critical for strategic management and maintaining profitability . ### Key facts * FedEx is investing USD 100 million in a new international express and cargo hub in Pudong, China, to handle significant parcel volumes by 2017 . * FedEx is expanding its services across the USA, Canada, and Mexico, including new service centers for cross-border shipments . * DHL is a major global player in express delivery and logistics, operating through four divisions: Express, Global Forwarding and Freight Forwarding, Mail, and Supply Chain . * Amazon.com achieved over $34 billion in revenue in 2010 with $1.15 billion in income . * Amazon's sales increased 51 percent in Q2 2011 compared to Q2 2010 . * Online sales are projected to grow 10 percent annually between 2010 and 2014, reaching USD 249 billion by 2014 . * Barnes & Noble is the largest brick-and-mortar bookseller in the U.S. with 1,357 stores . * Borders Group filed for Chapter 11 bankruptcy in February 2011 due to struggles in the digital book market . * Books-A-Million, the third-largest book retailer in the U.S., has remained profitable despite a sales reduction from 2007-2010 . * Amazon's North America segment generated approximately 55 percent of total revenue in 2010 . * Media sales at Amazon declined from 2009 to 2010, while electronics and general merchandise sales increased . * Amazon spent USD 890 million on marketing and promotional costs in 2010 . * Amazon Prime, a membership program, costs USD 79 per year and offers free express two-day shipping . * Amazon Prime members increased their purchases by 150 percent after joining in 2010 . * Amazon opened thirteen new distribution centers in 2010, bringing the total to 52 . * Amazon's net sales increased from $24.5 billion in 2009 to $34.2 billion in 2010 . * Amazon's net income rose to USD 1.15 billion in 2010 . ### Key concepts - **Competitive Landscape:** The market is populated by major global players like FedEx and DHL, alongside significant online retailers such as Amazon.com, which has diversified beyond book sales into various product * **E-commerce Growth:** The increasing availability of the internet globally fuels online sales growth, influencing consumer purchasing behavior and product information access . - **Digital Publishing and E-readers:** The rise of digital publishing and e-readers (like Amazon's Kindle and Barnes & Noble's Nook) is reshaping the book industry, creating new competition and distribution models * **Diversification and Expansion:** Companies like Amazon continuously expand their product and service offerings (e.g., cloud services, tablet computers, online marketplaces) and geographic reach through organic growth and acquisitions . * **Customer Centricity and Loyalty Programs:** Amazon's strategy emphasizes customer focus, with programs like Amazon Prime designed to foster loyalty and drive repeat purchases . * **Technological Innovation:** Amazon leverages proprietary technology for website design, personalization, fulfillment, and customer service, which is critical for its operational efficiency and customer experience . ### Implications --- * External factors shaping Ryanair's strategy are primarily regulation, fuel costs, and competitive pressures . * These factors significantly influence pricing, service offerings, and international expansion . * Amazon.com's financial strength and diversified business pose a significant competitive threat . * Netflix's aggressive content acquisition strategy and growing subscriber base challenge traditional media models . * Fuel costs are a critical variable impacting operational expenses for airlines . * Regulatory changes, such as amendments to copyright laws, can affect content distribution models . * International expansion for companies like Netflix brings risks including regulatory, economic, and political instability . * Marketing expenses for Netflix were USD 293.8 million in 2010, a 23.6% increase from 2009 . * Subscriber acquisition cost for Netflix decreased by 29.2% from $25.48 in 2009 to $18.03 in 2010 . * **Competition in streaming:** Key players include Amazon, Apple, Microsoft (VOD), Hulu, YouTube (ad-supported), and Netflix (subscription) . * **Content is King:** The driving force behind strategic moves in the media industry, requiring significant investment . * **Network effects:** High customer satisfaction and a loyal subscriber base make it difficult for competitors to displace Netflix . * **Barriers to entry:** Industry barriers to entry are generally low in online streaming due to relatively low launch costs . * **Product substitution:** Consumers use multiple entertainment sources, leading to high product substitution . * **Amazon's competitive advantage:** Strong brand recognition, established online history, large customer base, and greater financial resources . * **Netflix's reliance on Amazon:** Netflix depends on Amazon for a majority of its computing and data processing services . * **DVD release windows:** Licensing agreements often dictate that Netflix cannot offer new DVD releases until 28 days after retail sale . * Amazon's diversified business and financial strength present a formidable challenge to Netflix . * Netflix's content acquisition costs are rising, and competitors are becoming better at imitation . * Changes in copyright laws or distribution models could negatively impact Netflix's business . * Increased regulation of data utilization practices could affect Netflix's merchandising technology . * The home video rental business is transforming due to technology and streaming capabilities . * Netflix's growth strategy relies heavily on expanding its streaming entertainment business . --- * External factors like fluctuating fuel prices, stringent regulations, and intense competition significantly shape Ryanair's operational strategies and financial performance . * Rising oil prices directly impact transportation costs and indirectly affect packaging material costs due to increased natural gas prices . * Global trends include a significant consumer goods trade deficit for the United States, with countries like China and Vietnam experiencing high export growth rates . * Trade restrictions, tariffs, quotas, and embargoes can increase costs or reduce apparel supply to the United States . * The value of the U.S. dollar relative to other currencies was volatile in 2010, impacting companies with substantial international revenue . * In the apparel industry, insufficient product differentiation and global branding can hinder the ability to command higher prices . * Low labor costs are insufficient for success; companies need product differentiation and global branding . * Producing more can lower costs and increase profitability due to economies of scale, but producing less can create exclusivity and added value . * Rising cotton costs can impact prices, particularly for brands with less pricing flexibility . * Acquisitions are a primary route for sales growth in mature industries like apparel . * Licensing is a common practice offering revenue and cost savings in manufacturing and distribution . * Consumers often wait for price reductions before purchasing, necessitating lower initial prices and larger end-of-season markdowns . * An increasing number of discounters and outlet stores contribute to price declines . * Consumers tend to purchase as the need arises, rather than in advance of the season . * Increased lead times for offshore production make it difficult to respond to immediate customer needs, thus requiring domestic production for quicker responses . * Distribution is critical, with customers demanding immediate availability and switching to substitutes if not met . * Lean inventories lead to cost efficiencies that can be passed to customers . * New point-of-sale technologies improve inventory tracking and retailer-vendor communication . * Internet sales are forecasted to grow, but the intangible nature of online purchases (inability to see, touch, try on) remains a challenge . * Companies with strong brand recognition offering fashion-right products at attractive prices are expected to outperform the industry . * **Demographic/Economic Trends:** Demand in the apparel retail industry is driven by demographic groups and consumer preferences . * **Global Trends:** International trade dynamics, including export/import growth rates and trade surpluses, influence the industry . * **Pricing Strategy:** The interplay of promotional pricing, markdowns, and consumer willingness to wait for sales impacts pricing decisions . * **Distribution Challenges:** Meeting customer demands for immediate availability while managing inventory costs and utilizing new technologies is crucial . * **Competitive Landscape:** Gap faces competition from various apparel retailers, including Abercrombie & Fitch, American Eagle, V.F. Corp., Nordstrom’s, TJX Companies, H&M, and Zara . ### Common pitfalls --- * Ryanair's performance is significantly influenced by external factors including regulatory changes, fluctuating fuel prices, and intense competition within the airline industry [468-478. * The provided document pages focus on financial statements and company overviews for GAP Inc. and Walt Disney Company, not Ryanair [468-478. * Specific financial data for Ryanair, such as earnings per share or balance sheet items, is not present in this page range [468-478. * Information regarding fuel costs or their impact on Ryanair's operations is absent [468-478. * Details about regulatory environments affecting Ryanair or its competitors are not included [468-478. * Analysis of competitive landscapes for Ryanair is not provided in these pages [468-478. * The pages contain financial exhibits and narrative descriptions for GAP Inc. and Walt Disney Company [468-478. * Exhibit 4 on page 468 provides GAP's Statement of Earnings for 2009-2011. * Exhibit 5 on page 469 shows GAP's Balance Sheet for 2009-2011. * Exhibit 6 on page 470 details GAP's revenues by product brand and region for fiscal year 2010. * Walt Disney Company's organizational structure and segment revenues are presented in Exhibits 1, 2, 3, 5, 6, 7, and 8 on pages 474-477. * Disney's income statements and balance sheets for 2012 are in Exhibits 9 and 10 on pages 478. * Disney's competition is detailed on page 478, including direct and indirect rivals. * The document excerpts provided are irrelevant to the specific topic of "External factors impacting Ryanair: regulation, fuel, and competition." * The content exclusively covers financial and strategic information for GAP Inc. and Walt Disney Company. * No data or analysis related to Ryanair's external environment is present in pages 468-478. * Without relevant content on Ryanair, this section cannot provide insights into how regulation, fuel, or competition impact the company. * The current document pages do not offer any data to assess strategic challenges or opportunities for Ryanair. * To address the topic, external information specifically on Ryanair's operating environment would be required. --- - The provided pages discuss financial statements and business segments of Walt Disney Company and Staples, Inc., not external factors impacting Ryanair * Walt Disney Company's unaudited balance sheets for 2012 and 2011 show total assets of $74,898 million and $72,124 million, respectively . * Total liabilities and shareholders' equity for Walt Disney Company were $74,898 million in 2012 and $72,124 million in 2011 . * Staples, Inc. reported total sales of USD 24.55 billion in 2010, with a 1.1 percent increase . * Staples' CEO's pay package for 2010 increased 41 percent to USD 15.1 million . * Staples reported quarterly net income of USD 198.2 million for the quarter ending April 30, 2011, a 28 percent drop from the prior quarter . * Staples has over USD 4 billion in goodwill on its balance sheet as of early 2011 . * Staples' mission is "to make it easy to buy office products" . * Staples operates three business segments: North American Retail, North American Delivery, and International Operations . * North American Delivery was Staples' most consistent segment, overtaking North American Retail in 2009 as the largest . * Staples' International Operations segment contracted in 2010 after rapid sales growth in 2009 . * Staples reported total sales of USD 24,545,113 thousand for the year ended January 29, 2011 . * Staples' net income for the year ended January 29, 2011, was USD 881,948 thousand . * Staples' total assets on January 29, 2011, were USD 13,911,667 thousand . * Staples' total liabilities on January 29, 2011, were USD 13,911,667 thousand (implied by balance sheet total) . * The Walt Disney Company acquired Lucasfilm in October 2012 for USD 4.05 billion . * Lucasfilm's operations include Industrial Light & Magic, Skywalker Sound, LucasArts, Lucas Licensing, Lucasfilm Animation, Lucas Online, and Lucasfilm Singapore . * Staples' "Staples Soul" program emphasizes providing superior value through low prices, broad selection, high-quality products, convenience, and excellent customer service . * The "Staples Soul" program pillars include Ethics, Environment, Community, and Diversity . * Staples utilizes a hub-and-spoke distribution network for efficient shipping . * Staples invests in technology to maintain a customer database to identify purchase trends . * Staples is expanding its product line into digital devices, partnering with Barnes & Noble for the NOOK color reader . * Staples develops store-branded products, offering higher margins and greater control over supply and design . * Staples.com offers over 30,000 products, with options for in-store pickup or direct delivery . * Staples is exploring electric trucks for its delivery fleet, manufactured by Smith Electric Vehicles, to reduce fuel costs . --- ## External factors impacting the office supply industry * The office supply industry faces significant external pressures from macroeconomic trends, technological advancements, and growing environmental concerns, impacting demand and business models . * US stock market experienced a significant drop in August 2011, with S&P downgrading the credit rating from AAA to AA . * Predicted US GDP growth for 2011 was 3.1-3.3 percent, but actual growth slowed to 1.8 percent in Q1 2011 . * Unemployment rate forecasts for late 2011 ranged from 8.3 to 9.2 percent . * Consumer spending remains speculative due to federal and state fiscal difficulties and depleted stimulus money . * Rising oil and commodity prices are expected to continue pressuring consumer and business budgets . * Traditional paper archival systems still account for 60 percent of document storage . * Advances in mobile technologies like NOOK, Kindle, iPad, and iPhone negatively impact the office supply business . * Environmental sustainability is an increasing concern, leading to "green" initiatives across the industry . * The US office supply industry revenue was over 80 billion dollars annually, forecast to reach almost 88 billion by 2013 . * Industry growth forecast showed a marked decrease from the previous five-year compound growth rate . * Companies are investing in warehousing and fulfillment centers to manage inventory centrally . * Staples is larger than Office Depot and OfficeMax combined . * **Technological Shift:** The move towards digital record-keeping and document delivery reduces reliance on traditional paper products . * **Environmental Consciousness:** Growing sensitivity to sustainability drives "green" initiatives and influences product demand patterns . * **Industry Growth Slowdown:** A significant decrease in the industry's growth rate compared to previous periods, exacerbated by the recession . * **Price Sensitivity:** Consumers and businesses are highly price-sensitive due to budget constraints and economic conditions . * **Consolidation of Inventory:** Industry trend towards centralized warehousing and fulfillment centers to optimize distribution . * **Shift in Demand Patterns:** Environmental initiatives and technological adoption lead to altered demand for office supply products and equipment . * **Need for Diversification:** Companies may need to diversify away from traditional office products to remain competitive . * **Focus on Operational Efficiency:** Survival in a highly competitive market depends on superior strategic planning and operational efficiencies . * **International Expansion:** Companies are pursuing international expansion to compensate for slower domestic market growth . * **Intense Price Competition:** The market is characterized by fierce price competition among major players and retailers like Wal-Mart, Kmart, and Target . * **Over-reliance on Traditional Models:** The "paperless office" trend makes historical business models increasingly questionable . * **Declining Revenues and Profits:** Many companies in the industry are struggling with falling sales and profitability . --- ## External factors impacting Domino's Pizza * Domino's is the largest pizza delivery company in the USA with a 22.5 percent market share . * Key rivals include Pizza Hut (division of Yum Brands), Papa John's, and Little Caesars . * Pizza Hut is the largest competitor, with revenues over 60 percent greater than Domino's . * Little Caesars was the fastest-growing pizza chain in 2010, with revenues up 13.6 percent . * Domino's, Pizza Hut, and Papa John's collectively hold 51 percent of U.S. pizza delivery spending . * Local "mom-and-pop" stores, frozen grocery store pizzas, and other fast-food options also compete . * Internationally, Pizza Hut and Domino's are primary players, facing national and local restaurants . * Pizza Inn Holdings is another competitor with over 300 franchised locations . ### Nutrition concerns * Growing health-consciousness among consumers and government pressure for nutrition labeling are significant concerns . * Domino's requires customers to manually calculate nutrition information from website data . * Providing accurate nutrition labels is challenging due to infinite pizza ingredient combinations . * Domino's offers gluten-free crust as an option for health-conscious customers . * Many competitors, like Wendy's and Subway, market healthier options or have them readily available . * Domino's and many pizza competitors offer few to no menu options for health-conscious consumers . ### Barriers to entry and economic factors * Barriers to entry in the restaurant industry are relatively low, but rivalry is exceptionally high . * Small entrepreneurs can open independent "mom-and-pop" establishments bypassing franchise fees . * Larger franchises can negotiate better pricing on supplies, creating a disadvantage for small businesses . * Consumer bargaining power is strong due to abundant restaurant options and intense price competition . * The QSR market has a bimodal customer distribution: bargain-minded and affluent consumers . * Domino's is strategically positioned to target bargain-minded customers with sales and discounts . --- - The provided pages (512-522) do not contain information directly pertaining to Ryanair. The content focuses on Royal Caribbean Cruises Ltd. and Carnival Corporation & plc * Therefore, a summary of "External factors impacting Ryanair: regulation, fuel, and competition" cannot be generated from this specific document extract. - To complete the study guide on external factors impacting Ryanair, information from other sections of the document or different source materials would be required --- * External factors significantly influence Ryanair's operations and strategy, including regulatory environments, volatile fuel prices, and intense competition within the airline industry . * The cruise industry, relevant to this broader topic of external factors, is sensitive to consumer discretionary income and consumer searches for deals and discounts . * Cruise ship companies face risks from seasonality, natural disasters (like hurricanes), and government regulations concerning ports, customs, labor, and safety . * Environmental and health concerns, including waste and pollution, are critical external factors for cruise liners . * Economic conditions such as unemployment, reduced discretionary income, inflation, recession, interest rates, and foreign exchange significantly impact the cruise ship business . * Increases in fuel prices pose a direct risk, potentially forcing companies to increase service charges, which could reduce passenger numbers . * Terrorism and security threats necessitate strict ship security procedures compliant with international agreements like the International Ship and Port Facility Security (ISPS) Code . * Competition in the cruise industry is intense, with companies differentiating through diverse itineraries and innovative onboard amenities . * Carnival Corporation is a dominant player, holding a 52.9 percent market share, with Royal Caribbean as the primary competitor at 27.6 percent . * Royal Caribbean Cruises Ltd. operates multiple brands and aims to capture market share from Carnival, strategically hedging against rising oil prices . * The multinational nature of cruise operations means companies must comply with various international laws, including antitrust and consumer protection laws . * All oceangoing vessels require a country of registry, and due to restrictions, many commercial vessels, including cruise ships, fly non-U.S. flags . * Cruise ship companies voluntarily agree to discharge graywater and treated blackwater only when ships are underway, not in port, adhering to industry standards . * The maritime industry is governed by international standards like MARPOL for pollution prevention . * Barriers to entry in the cruise industry are high, requiring significant investment, ship construction time, legal compliance, financing, and international market expertise . * The cruise industry's growth is driven by passengers seeking value, convenience, and unique experiences, with destinations like the Caribbean being highly popular . * Cruise vacation pricing can be significantly lower than land-based alternatives, contributing to industry growth . * Economies of scale are a key strategic focus for companies like Carnival, despite potential future overcapacity concerns . * Volatile fuel prices directly impact operating costs and necessitate hedging strategies to mitigate financial risk . * Strict government regulations across different jurisdictions create compliance challenges and operational complexities . * Intense competition drives innovation in offerings and requires companies to effectively differentiate their brands and services . * Environmental concerns and regulations necessitate responsible waste management and discharge practices . * Economic downturns can significantly reduce consumer discretionary spending, impacting demand for leisure travel like cruises . * The financial strength and strategic positioning of competitors like Royal Caribbean are critical for understanding the competitive landscape . * The ongoing development of new ships and the pursuit of economies of scale indicate a strategic focus on capacity and cost management . --- * External factors significantly influence the financial services industry, including regulatory reforms, technological shifts like mobile payments, the persistent challenges in the mortgage market, and evolving consumer behaviors and competitive landscapes. * The Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act introduced significant changes, including prohibiting proprietary trading and establishing the Financial Stability Oversight Council . * New regulations are expected to substantially increase fees for all financial institutions . * Despite Dodd-Frank's aim to prevent "too big to fail" bailouts, large interconnected institutions may still necessitate government intervention in future crises . * Mobile payment systems are emerging as a major challenge, with credit and debit cards projected to be replaced by integrated mobile, web, and point-of-sale options . * In 2012, over five billion mobile phone users existed globally, yet only half had bank accounts . * The market for global payments was projected to exceed 600 billion dollars by 2013 . * Traditional banks may need strategic alliances to compete in the mobile payment arena . * As of 2012, 52 million out of 76 million US homes had mortgages, with 4.7 million in a delinquent state . * Around 2.5 million delinquent homes were worth less than their mortgages . * The percentage of Americans owning checking accounts dropped from 92% to 88% between 2010 and 2011 . * Bank overdraft fees cost Americans 31.6 billion dollars in 2011 . * Consumer behavior is shifting from traditional bank cards to prepaid debit cards, with projected flows reaching 201.9 billion dollars by 2013 . * Customer defections from large banks increased due to fees and poor service, benefiting credit unions and smaller banks . * Credit unions added 1.3 million members in 2011, reaching a record 91.8 million . * Online banks are gaining a competitive advantage over large banks . * Payday lending companies are being used by individuals of medium incomes to avoid bank fees . * **Regulatory Reform:** The impact of legislation like Dodd-Frank on banking practices, fees, and systemic risk . * **Mobile Payments:** The disruptive potential of new payment technologies and the need for traditional banks to adapt or partner . * **Mortgage Market Challenges:** Ongoing issues with delinquent mortgages and homes underwater, impacting financial stability (#page=542, 543) . * **Shifting Consumer Behavior:** A trend towards reduced reliance on traditional banking services and increased use of alternative financial products like prepaid cards and online banking . * **Competitive Landscape Evolution:** The rise of online banks, credit unions, and alternative lenders challenging incumbent large banks (#page=541, 543) . * Financial institutions must prepare for a significant increase in compliance costs due to new regulations . * Banks need to develop strategies to integrate or compete with mobile payment solutions to remain relevant . * The persistent mortgage crisis poses ongoing risks and potential losses for banks involved in this sector (#page=542, 543) . --- # Emirates Group's operational and financial performance ### Core idea * Emirates Group comprises Emirates (airline) and Dnata (aviation ground handling) . * The airline is the largest in the Middle East, flying to over 130 destinations globally . * Emirates focuses on a premium service model, offering luxury amenities and high-quality service across all classes . ### Key facts * Emirates carries 40 million passengers and 2.0 million tons of cargo annually with a fleet of over 170 aircraft and 230 on order . * The company is the world's largest operator of Airbus A380 and Boeing 777 aircraft . * Emirates has over 67,000 employees and annual revenues exceeding 73.1 billion Dirhams . * The airline is government-owned by the Investment Corporation of Dubai but operates as an independent business entity . * In fiscal year 2013, Emirates reported profit for the 25th consecutive year, with revenues up 17.4 percent . * Dnata achieved record profits and revenues in fiscal year ending March 31, 2013 . ### Key concepts * **Fleet Strategy:** Utilizes large aircraft like the Airbus A380 and Boeing 777 for passenger comfort and capacity . * **Service Differentiation:** Offers premium services like private suites, onboard spas, and extensive entertainment options, even in economy class . * **Financial Reporting:** Fiscal year ends March 31st; financial statements prepared under IFRS and reviewed by an unaffiliated institution . * **Revenue Streams:** Passenger revenue is the largest, with cargo contributing significantly (15%) to the Emirates segment . * **Dnata Segments:** Includes in-flight catering, airport operations, cargo, information technology, and travel services . * **Geographic Diversification:** No single market accounts for more than 30 percent of revenues, indicating broad regional coverage . ### Implications * The focus on premium services attracts high-end and business passengers, supporting higher ticket prices . * Investment in a large, modern fleet with significant orders ensures future capacity and competitiveness . * The pegging of the Dirham to the U.S. dollar minimizes currency fluctuation risks . * Rising fuel prices represent a significant cost factor, impacting overall profitability . * Dnata's growth is driven by both organic expansion and strategic acquisitions like Travel Republic and Alpha Flight Group . * International markets now generate more revenue for Dnata than domestic ones . --- # United Parcel Service (UPS) financial performance and operations ### Core idea * UPS's financial performance is segmented into U.S. Domestic Package, International Package, and Supply Chain and Freight . * The company aims for global expansion, notably through acquisitions like TNT Express . * Key strategic focus areas include global healthcare distribution and leveraging e-commerce growth . ### Key facts * The TNT Express acquisition was UPS's largest ever, costing USD 6.58 billion . * UPS operates major air hubs across North America, Europe, and Asia . * In 2012, the U.S. Domestic Package segment generated USD 32.8 billion in revenue but saw an operating profit decrease of approximately 87.8 percent . * The International Package segment's revenue decreased by 1.0 percent in 2012, with a significant 49.2 percent drop in operating profit . * Europe accounts for about half of UPS's international revenue . * Supply Chain and Freight accounted for about 17 percent of total revenue and 10 percent of operating profits in 2012 . * UPS's overall volume grew 2.8 percent in 2012 . * More than half of UPS’s profits come from its U.S. operations . ### Key concepts * **Segments:** U.S. Domestic Package, International Package, and Supply Chain and Freight are UPS's reporting segments . * **Global Healthcare Strategy:** UPS invests in its healthcare network to become the world's largest medical products transporter, driven by globalization and emerging market demand . * **SurePost Alliance:** An alliance with USPS where UPS handles long-haul ground transport and USPS manages final home delivery for nonurgent, lightweight shipments . * **Freight Forwarder Role:** UPS acts as a third-party logistics provider and "travel agent" for cargo, organizing shipments without necessarily owning the transport assets . * **External Issues:** Changing consumer behavior towards valuing cost over speed, increasing global exports, and the growth of internet and catalog purchasing are key trends . ### Implications * The TNT Express acquisition is expected to nearly double UPS's business in Europe . * Asia represents a new frontier for UPS with the fastest growth opportunities . * The shift from traditional retail to online retail impacts business-to-business (B2B) volume negatively . * E-commerce growth benefits UPS as consumers shop and return items online . * UPS faces aggressive competition from FedEx, which aims to be the global leader . * UPS needs a clear strategic plan to continue global service extension . --- # Amazon.com's competitive environment and direct/indirect competitors ### Core idea * Amazon faces a complex and evolving competitive landscape from various direct and indirect rivals . * Competitors range from traditional brick-and-mortar stores to pure e-commerce players and technology companies . * Amazon's expansion into new product and service areas creates new competitive fronts . * International competitors, particularly from China, are emerging as significant threats . ### Key facts * Direct competitors include brick-and-mortar retailers, online e-commerce websites, book publishers, distributors, manufacturers, and producers . * Major brick-and-mortar competitors mentioned are Best Buy, Wal-Mart, Target, Sears, and Office Depot . * Hybrid retailers (with both physical and online presence) have gained market share from pure e-tailers . * International competitors like 360buy.com and China Dangdang pose significant challenges in Asian markets . * Indirect competitors include providers of e-commerce services, media companies, comparison shopping websites, and web search engines . * Download service competitors include Apple Computer, Google.com, Netflix, and Blockbuster . * In book sales, major competitors include Barnes & Noble, Borders, and Books-A-Million . * Barnes & Noble is the largest brick-and-mortar bookseller with a significant college bookstore presence . * Borders filed for Chapter 11 bankruptcy in February 2011, facing significant financial difficulties . * Books-A-Million is the third-largest book retailing chain in the US and has remained profitable despite sales reductions . * Amazon's Prime membership program is considered a highly effective loyalty program, challenging rivals like Wal-Mart and Target . ### Key concepts * **Brick-and-mortar advantage:** Consumers' inherent trust in a physical presence is an advantage for hybrid retailers . * **International competition:** Companies like 360buy.com are founded on Amazon's model, leveraging large internet user bases . * **E-reader competition:** Amazon's Kindle competes with devices like Apple's iPad and Barnes & Noble's Nook . * **Service expansion:** Amazon's entry into areas like cloud music services and web services creates new competitive dynamics . * **Acquisition strategy:** Acquiring companies like Zappos and Quidsi allows Amazon to enter new customer categories and gain market share . * **Digital book market:** Companies like Borders struggled to gain traction in the digital book market . ### Implications * Amazon must continuously innovate and expand its offerings to stay ahead of diverse competitors . * The success of hybrid retailers highlights the ongoing importance of trust and physical presence for some consumers . * International markets present significant growth opportunities but also require navigating strong local competitors . * Competitors face challenges in matching Amazon's Prime program due to its integrated product selection and distribution . ### Common pitfalls --- # Amazon's operational structure and financial performance ### Core idea * Amazon's operational structure is divided into North America and International geographic segments . * Its product mix falls into media, electronics/other general merchandise, and other services . ### Key facts * In 2010, North America accounted for 55% of total revenue, with international sales making up 45% . * Electronics and other general merchandise sales increased significantly from 2009 to 2010 . * Media sales declined overall from 2009 to 2010 . * By 2010, media comprised 43% of net sales, electronics 54%, and other services 3% . * Advertising and promotional costs increased from 593 million dollars in 2009 to 890 million dollars in 2010 . * Amazon employed approximately 33,700 people by the end of December 2010 . * Thirteen new distribution centers were opened in 2010, totaling 52 centers . * Fulfillment capacity expanded from 12 million square feet in 2006 to 26.1 million square feet by the end of 2010 . ### Key concepts * Amazon's marketing strategy focuses on increasing website traffic, repeat purchases, product awareness, and brand building through email, portal advertising, and sponsored searches . * The Associates Program involves contracting with other websites for customer referrals, paying commissions for resulting sales . * Customer service is a critical component, emphasizing employee contact for problem resolution despite the online nature . * Continuous innovation aims to provide customer convenience through fast fulfillment, efficient service, user-friendly functionality, and a trusted online environment . * Amazon Prime, a fee-based membership program, offers express two-day shipping for 79 dollars per year, fostering customer loyalty . * Amazon utilizes proprietary technology and licenses external technology, focusing development on innovation in digital initiatives, seller platforms, and web services . * Trust is critical to Amazon's success, built on secure transactions, reliable fulfillment, and price discounts . * Smartphone technology is leveraged for price comparison shopping, with an iPhone app allowing users to scan barcodes . ### Implications * Amazon's expansion into TV viewing could challenge existing internet and traditional media providers . * Competitors face challenges matching Amazon's Prime program success due to its extensive product selection and distribution . * The company's growth in sales is partly attributed to the success of Amazon Prime members increasing their purchases . ### Financial performance * Net sales increased from 24.5 billion dollars in 2009 to 34.2 billion dollars in 2010 . * Net income increased from 902 million dollars in 2009 to 1.15 billion dollars in 2010 . * Total assets increased from 13.8 billion dollars in 2009 to 18.8 billion dollars in 2010 . * Total operating expenses increased from 23.38 billion dollars in 2009 to 32.798 billion dollars in 2010 . --- # Amazon's technological advancements and future developments ### Core idea * Amazon excels in website design, testing, and optimization, using technology to personalize customer experiences . * The company's strategy focuses on innovation through developing proprietary software and acquiring external technology . ### Key facts * Amazon invests in digital initiatives, seller platforms, and web services for essential operations like fulfillment and customer service . * Trust is critical to Amazon's success, built on secure transactions, reliable fulfillment, and price discounts . * New customer service developments include an iPhone app for price comparison and a subscription service for TV viewing . * The iPhone app allows users to scan barcodes in retail stores and check for lower Amazon prices . * Amazon is developing a subscription service for TV viewing, potentially competing with Netflix and Hulu . * The company is building data centers for its Amazon Web Services (AWS) business . * Amazon spent $579 million on technology and content in Q1 2011, up from $366 million the prior year . * Amazon aggressively expands its cloud computing business . ### Key concepts * Amazon utilizes proprietary technology and licenses technology from other companies . * Continuous innovation is a management focus to enhance customer convenience, including fast fulfillment and efficient service . * The company works to improve the shopping experience through intuitive and simple website navigation . * Amazon aims to connect buyers with peer information on specific products . * Smartphone technology is expected to grow as a tool for comparison shopping . * Amazon's future development requires keeping up with technology advancements and considering acquisitions or partnerships for new technologies . ### Implications * Amazon's expansion into TV viewing could challenge existing internet and traditional media providers . * The company must balance focusing on product sales, consumer services, and various partnerships . * Amazon needs strategies to maintain competitiveness across its diverse business areas . * Acquiring companies with proprietary technology is an option for gaining necessary emerging technologies . * Partnerships through contracts are another means of acquiring necessary emerging technologies . --- # Amazon's role as a competitor and service provider to Netflix ### Core idea * Amazon poses a dual threat to Netflix as both a direct competitor and a crucial service provider . * Netflix is most concerned about Amazon due to its significant resources and established online presence . ### Key facts * Amazon is a provider of Video on Demand (VOD) services, competing directly with Netflix's streaming model . * Amazon offers Amazon Instant Video (VOD) with over 6,400 TV shows and 37,000 movies for streaming or download . * Amazon's VOD prices start as low as 99 cents per title . * Amazon Prime customers receive unlimited free video streaming for an annual fee of 79 dollars . * Netflix relies on Amazon for the majority of its computing, data processing, and storage needs (cloud computing services) . * Netflix states it cannot easily switch to another cloud provider, highlighting dependence . * Amazon's media segment (books, music, videos) accounts for 52 percent of its sales . * Amazon's overall sales for 2010 were 34 billion dollars, with 33,700 full-time employees . * Amazon's media segment sales grew by 17 percent year-over-year in 2010 . ### Key concepts * Amazon's diversified business model provides it with greater financial resources to invest in media services . * Amazon's established brand recognition and large customer base give it a significant advantage in the competitive landscape . * If Amazon aggressively lowers VOD prices, Netflix may struggle to compete due to Amazon's deeper financial pockets . * Amazon's role as a cloud service provider to Netflix creates a complex, interdependent relationship . * Amazon's "one-stop destination" format and expanded media offerings contribute to its forecasted growth . ### Implications * Netflix's reliance on Amazon for cloud services presents a strategic vulnerability and potential conflict of interest . * Amazon's potential to aggressively expand its VOD service could significantly disrupt Netflix's market position . * The competition from Amazon intensifies the "content is king" battle in the streaming market . * Netflix may face challenges if Amazon decides to leverage its financial strength to gain a larger share of the VOD market . * Amazon's strategy of offering unlimited streaming to Prime members at a competitive price poses a direct challenge to Netflix's subscription model . --- # Technological advancements and their impact on the entertainment industry ### Core idea * Technological advancements rapidly transform the entertainment industry, blurring lines between media channels and creating new delivery models . * Streaming technology and internet delivery are central to this transformation, shifting consumer demand towards on-demand, instant-gratification video content . ### Key facts * Netflix began streaming content over the internet in 2007, becoming a major player in the digital entertainment landscape . * Content is delivered seamlessly across web, cable, and television via streaming, impacting traditional distribution models . * "Netflix ready devices" include PCs, Macs, Internet-connected TVs, game consoles, and mobile devices like iPhones and iPads . * Netflix utilizes proprietary recommendation software, processing over 3 billion subscriber ratings to customize user experiences . * Amazon offers a broad range of content, including video-on-demand (VOD) services, with over 6,400 TV shows and 37,000 movies available for streaming or download . * Hulu and YouTube are key players in the ad-supported online video segment . * RedBox, a DVD kiosk business, is rumored to enter the online streaming business . * Amazon provides cloud computing services, including software, data processing, and storage, to Netflix . ### Key concepts * **On-demand streaming:** Consumers expect instant access to video content, driving the shift from traditional media consumption . * **Cross-platform content delivery:** Technology allows content to be accessed across various devices and platforms, eroding media distinctions . * **Proprietary technology:** Companies like Netflix leverage custom software for recommendations, operations, and user interfaces to gain a competitive edge (#page=448, 450) . * **Content licensing and acquisition:** Agreements with content manufacturers are crucial for streaming services, with "Content is King" driving strategic moves . * **Bundling services:** Netflix offers combined streaming and DVD-by-mail plans to create a compelling value proposition and competitive advantage . * **Network effects:** As a streaming service grows its subscriber base, content manufacturers may increasingly rely on it as a primary distributor, similar to Apple in music . * **Digital convergence:** The lines between web, cable, and television are rapidly blurring due to technological advancements in content delivery . ### Implications * Traditional cable and satellite TV providers face pressure as internet-connected TVs and streaming capabilities offer alternatives . * Low barriers to entry in the online streaming business allow for quick start-ups, increasing competition . * Advancements in technology and new streaming capabilities are dramatically changing the home video rental market . * The dependence on cloud providers like Amazon presents a strategic risk due to reliance on a potential competitor . * Changes in copyright laws and distribution models can adversely affect companies like Netflix . --- # Netflix's business model and competitive landscape ### Core idea * Netflix operates as a subscription-based streaming service with a hybrid model offering both streaming and DVD-by-mail . * Its strategy is to build a large subscriber base by combining streaming and DVDs for a compelling value proposition . * The company aims to leverage its brand, distribution, and proprietary merchandising platform as competitive advantages . * Netflix's primary focus is on commercial-free streaming of TV shows and movies . ### Key facts * Founded in 1997, Netflix became the world's largest Internet subscription service for streaming movies and TV episodes by 2007 . * As of December 2010, Netflix had over 20 million members and offered over 100,000 DVD titles for rental by mail . * Streaming content is available on over 200 "Netflix ready devices" including PCs, Macs, smart TVs, game consoles, and mobile devices . * Pricing plans as of December 2010 varied based on the number of DVDs out, starting at USD 7.99 for unlimited streaming without DVDs . * In 2010, Netflix's revenues were USD 2.4 billion with 2,180 full-time and 2,197 part-time employees . * Netflix expanded internationally by offering an unlimited streaming plan without DVDs in Canada in September 2010 . * Marketing expenses in 2010 were $293.8 million, a 23.6% increase from 2009, with subscriber acquisition cost decreasing to $18.03 . ### Key concepts * **Content acquisition:** Netflix aggressively pursues new content deals, including a USD 1 billion five-year agreement with Epix . * **Proprietary technology:** Netflix uses proprietary software for its recommendation engine, merchandising platform, and user interface to customize subscriber experience and maximize content utilization . * **Superior service:** Focus on convenience, quick access, customization, and fast, reliable delivery enhances customer satisfaction and loyalty . * **Hybrid model:** Combining streaming and DVD rentals offers a broader selection and competitive advantage, though the company expects streaming to eventually surpass DVDs . * **Global expansion risks:** Internationalization involves significant resources, management attention, and exposure to regulatory, economic, political, and cultural risks . ### Implications * Consumer demand for on-demand, instant-gratification video is reshaping the media industry . * Netflix's growing subscriber base may compel content manufacturers to seek it as a primary distributor . * Aggressive content deals, like with HBO, restrict competitor access, highlighting the "Content is King" principle . * A shift to VOD could pose a significant threat to Netflix if competitors like Amazon aggressively compete on price . * Low industry barriers to entry mean innovation and new technologies pose ongoing threats . ### Competitors * **VOD Segment:** Amazon, Apple, Microsoft . * **Ad-Supported Segment:** Hulu, YouTube . * **Subscription Segment:** Netflix is the primary player, facing increasing competition . - **Other Competitors:** DVD rental outlets (RedBox, Blockbuster), cable providers (Time Warner, Comcast), satellite providers (DIRECTV), telcos (AT&T, Verizon), online DVD rental sites, retailers (Best Buy, Wal-Mart), and internet providers (Amazon, --- # Netflix's content acquisition and distribution strategies ### Core idea * Netflix's core strategy is to grow a subscription business combining streaming and DVD-by-mail for a compelling content selection at a low monthly price . * The company's competitive advantage lies in this combined offering, but it is expected to diminish as more content becomes internet-available . * While internet delivery is growing, standard and high-definition DVDs are expected to remain primary viewing means for the foreseeable future . ### Key facts * Netflix pursued new content deals, including a one billion dollars, five-year agreement with Epix in August 2010 . * A deal with Starz provided access to over 2,500 movies and shows from Disney, Sony Pictures, and others . * Netflix is pursuing streaming rights to current-season TV shows for prices of 100,000 dollars or more per episode . * The company expanded internationally to Canada in September 2010 with an unlimited streaming plan . * Netflix acquired content through direct purchases, revenue sharing, and license agreements with studios and distributors . * DVDs are purchased in volume discounts or at rebates, while revenue sharing involves a low initial cost for a percentage of subscriber revenues . ### Key concepts * "Content is King" is the driving force behind Netflix and competitor strategic moves, requiring deep cash pockets for new streaming content . * Netflix acquires content through direct purchases, revenue sharing agreements, and license agreements . * Revenue sharing agreements involve low initial costs in exchange for a percentage of subscriber revenues or a fee for a set period . * Netflix's supply chain relies on channel providers for content delivery and is subject to contract non-renewal or renegotiation . * Current licensing agreements typically require Netflix to wait 28 days after retail sale date for new DVD releases . * Major studios have begun to shorten release times, simultaneously releasing movies on DVD and VOD, potentially reducing Netflix's demand . * Netflix has contractual agreements with electronics partners to offer streaming content on Netflix-ready devices . * Increases in postage rates for DVD delivery via the U.S. Postal Service can reduce profit margins and potentially increase subscription fees . ### Implications * Rival firms, like HBO, have secured content deals with major studios, restricting Netflix's access for extended periods . * The expiration of Netflix's deals with Disney and Sony in 2011 creates uncertainty about future content access . * International expansion requires significant resources and exposes Netflix to regulatory, economic, and political risks, including cultural adaptation and currency fluctuations . * If Netflix cannot acquire preferred content or sufficient DVD titles, subscriber satisfaction and operations will be negatively affected . * If the cost to fulfill demand for new titles isn't covered by increased subscriber profits, Netflix's service value may diminish . * Content owners negotiating exclusive deals with a limited number of outlets could diminish Netflix's value proposition if competitors gain exclusive access . * Breaches in data security require significant resources and insurance, and interruptions in service can impact DVD shipping and movie streaming . * Increased regulation of data utilization practices could affect Netflix's ability to use its proprietary merchandising technology . --- # External issues affecting the apparel retail industry ### Demographic and economic trends * Trends in the USD 14 trillion apparel retail industry are driven by consumer preferences of various demographic groups . * Baby boomers, while still significant consumers, are shifting spending towards education, retirement, elder care, health, and leisure . * The teen market (ages 15-19) is a powerful purchasing group, but retailers struggle to retain them into young adulthood . * Generation Y/Millennials (approx. 71 million teens in the U.S.) are a maturing market attracting retailer attention . * Consumers aged 20-34 accounted for 24 percent of apparel spending in early 2009, up from 23 percent the prior year . * The U.S. faces high unemployment rates and low home prices, leading to job insecurity . * Unemployment averaged 9.7 percent in 2010, with limited expected decline in coming years . * Consumer Confidence Index was low at 54.1 in late 2010, but showed steady growth . * Standard & Poor's projected 2.6 percent inflation-adjusted economic growth for 2011 . * Disposable personal income increased by 3.2 percent in 2010 . * Rising energy prices impact transportation costs and natural gas prices, affecting plastic packaging costs . * Green, natural, and organic products are maintaining their position in the apparel market . * "Natural" and "organic" products are regulated by the USDA's National Organic Program (NOP) . ### Global trends * The U.S. had a consumer goods trade deficit of approximately 62.1 billion dollars in March 2011 . * China and Vietnam have export growth rates exceeding 20 percent, with strong trade surpluses . * Trade restrictions (tariffs, quotas, embargoes, safeguards, customs restrictions) can increase costs or reduce apparel supply . * Labor strikes, work stoppages, or boycotts in the U.S. or foreign countries can adversely affect business . * The value of the U.S. dollar was volatile relative to other international currencies in 2010, impacting companies with international revenue . * Low labor costs are insufficient for success; companies need product differentiation and global branding . * Companies must balance economies of scale for lower production costs with creating exclusivity by producing less . * Rising cotton costs impact pricing, especially for value-focused retailers like Old Navy . ### Pricing * Acquisitions are a primary growth path in mature industries like apparel . * Consumers often wait for price reductions, leading vendors to lower introductory prices and use larger end-of-season markdowns . * Increasing numbers of discounters and outlet stores contribute to price declines . * Consumers now purchase as the need arises, rather than in advance of seasons . ### Distribution --- ### Gap Inc. sales performance analysis . * Gap reported an 8 percent increase in same-store sales for the four-week period ending April 30, 2011 . * This performance improved upon the prior year's period, which saw a 2 percent decline in same-store sales . * All operating regions showed improved same-store sales . * Old Navy North America experienced 14 percent same-store sales growth, and Banana Republic North America saw 11 percent growth . * Gap's North America region posted a 2 percent growth, a significant improvement from a 6 percent decline the previous year . * International regions reported a negative 1 percent growth, an improvement from negative 5 percent the prior year . * Net sales for the four-week period ended April 30, 2011, increased by 9.5 percent to 1.15 billion dollars . * For the first quarter of 2011, Gap experienced a 3 percent decline in same-store sales, contrasting with a 5 percent increase in the prior year's quarter . * During the first quarter of 2011, all regions reported negative same-store sales growth . * North America, Banana Republic North America, Old Navy North America, and International regions reported same-store sales declines of 3 percent, 1 percent, 2 percent, and 6 percent, respectively . * Overall sales for the first quarter of 2011 decreased by 1 percent to 3.30 billion dollars, down from 3.33 billion dollars in the prior-year quarter . * Gap's financial statements for 2009-2011 are presented in Exhibit 4 (Income Statement) and Exhibit 5 (Balance Sheet) . * Exhibit 4 shows net sales fluctuating between 14.197 billion dollars in 2010 and 14.664 billion dollars in 2011 . * Gross profit increased from 5.447 billion dollars in 2009 to 5.889 billion dollars in 2011 . * Operating income showed a steady increase from 1.548 billion dollars in 2009 to 1.968 billion dollars in 2011 . * Net earnings (loss) per share - basic were 1.89 dollars in 2011, compared to 1.59 dollars in 2010 and 1.35 dollars in 2009 . * Exhibit 5 details Gap's assets, with total current assets decreasing from 4.664 billion dollars in 2010 to 3.926 billion dollars in 2011 . * Merchandise inventory was 1.620 billion dollars in 2011 . * Total assets decreased from 7.985 billion dollars in 2010 to 7.065 billion dollars in 2011 . * Total liabilities also decreased from 3.094 billion dollars in 2010 to 2.985 billion dollars in 2011 . * Total stockholders' equity saw a significant decrease from 4.891 billion dollars in 2010 to 4.080 billion dollars in 2011 . * Accounts payable were 1.049 billion dollars in 2011 . * Unredeemed gift cards, gift certificates, and credit vouchers amounted to 233 million dollars net of breakage in 2011 . --- # Walt Disney Company's business segments and financial performance ### Core idea * Walt Disney Company operates as a diversified media and entertainment conglomerate with five strategic business units (SBUs) . * The company's vision is to "make people happy" . * Disney's organizational structure is based on strategic business units (SBUs) . ### Key facts * In Q3 of 2013, Disney earned S1.85 billion on revenue of USD 11.6 billion . * Media Networks was the largest SBU in 2012, accounting for 45 percent of total revenues . * Parks and Resorts revenue increased 10 percent to S12.9 billion in 2012 . * Studio Entertainment revenues decreased 8 percent to S5.8 billion in 2012 . * Consumer Products revenues increased 7 percent to S3.25 billion in 2012 . * Interactive Media revenues decreased 14 percent to S845 million in 2012, incurring a loss . * Total consolidated revenues increased 3 percent to S42.278 billion in 2012 . * Total segment operating income increased 13 percent to S9.964 billion in 2012 . * Disney has S25 billion in goodwill, representing one-third of total assets . * Long-term debt remained stable at approximately S10 billion . ### Key concepts - **Media Networks:** Includes ABC, ESPN, Disney Channel, and other cable networks; revenue growth driven by affiliate fees, advertising rates, and viewership, but limited by lower home entertainment revenue and increased * **Parks and Resorts:** Comprises theme parks, cruise lines, hotels, and vacation clubs; revenue generated from ticket sales, hotel charges, merchandise, food, beverages, and vacation packages . * **Studio Entertainment:** Encompasses live-action and animated films, music, and stage plays, distributed across theatrical, home, and television markets . * **Consumer Products:** Licenses characters and brands for merchandise, publications, books, and magazines through partnerships with retailers and manufacturers . * **Interactive Media:** Focuses on creating and delivering games and media for mobile devices and tablets, with games and subscription revenue increasing but the segment operating at a loss . ### Implications * The Media Networks segment, particularly ESPN, is a significant driver of revenue and operating income . * Increases in attendance and per capita guest spending are crucial for the Parks and Resorts segment's financial performance . * The Studio Entertainment segment can be volatile due to film release success and box-office performance . * Consumer Products offers consistent revenue growth through licensing and retail partnerships . * The Interactive Media segment is a significant area of investment, currently operating at a loss but with potential for future growth . * High levels of goodwill on the balance sheet can indicate potential risks if acquired assets lose value . --- # Walt Disney Company's financial overview and strategic considerations ### Core idea * Disney's 2012 financial statements show a 17.4 percent increase in net income . * The company faces significant competition from media conglomerates and entertainment businesses globally . * Strategic considerations include integrating Lucasfilm and developing the Shanghai theme park . ### Key facts * Total revenues for Disney were 42,278 million dollars in 2012 . * Net income was 5,682 million dollars in 2012 . * Earnings per share (EPS) was 3.13 dollars in 2012 . * Total assets were 74,898 million dollars in 2012 . * Goodwill represented a significant portion of total assets, approximately 25,110 million dollars in 2012 . * Long-term borrowings were approximately 10,697 million dollars in 2012 . * Disney acquired Lucasfilm in October 2012 for 4.05 billion dollars . ### Key concepts * Goodwill on the balance sheet is viewed critically, especially when it constitutes a large portion of total assets . * Competition extends beyond direct media rivals to include all family entertainment businesses . * The acquisition of Lucasfilm brings substantial entertainment technologies and franchise management opportunities . * The interactive media segment has consistently not turned a profit . * Strategic decisions are required to bolster profitable segments and improve underperforming ones . ### Implications * The large amount of goodwill may indicate potential future impairment charges . * Competition, especially the new state-run theme park in Shanghai, poses a significant future challenge . * The integration of Lucasfilm requires strategic planning to maximize its value and manage associated goodwill . * The online world presents both opportunities and threats that necessitate careful strategic decision-making . * Focusing on improving the profitability of underperforming segments is crucial for sustained growth . --- # Staples' operational structure, distribution, and inventory management ### Core idea * Staples utilizes a hub-and-spoke distribution network to efficiently ship to stores, minimizing store-level inventory . * Inventory management is critical due to store sizes averaging 20,000 sq. ft. and stocking over 7,000 products . * Technology investments in customer databases help identify purchase trends for better inventory targeting . * The company is adapting to trends of decreasing store and product counts by focusing on high-volume purchasers and targeted merchandise . ### Key facts * Staples operates over 2,200 stores globally, with 1,900 in North America . * The company maintains 125 distribution centers worldwide . * North American Delivery is the largest and most consistent business segment . * Staples China operates a multichannel platform with stores, express stores, and furniture stores . * Corporate Express NV, acquired in 2008, significantly expanded European business offerings . * Staples.com offers over 30,000 products, with orders often shipped to local stores for free pickup . * Staples offers free delivery on purchases exceeding fifty dollars . * The company purchased a fleet of electric trucks for delivery, aiming for fuel cost reduction . * Staples developed over 2,000 store-branded products offering higher margins and control . ### Key concepts * **Hub-and-spoke distribution:** Centralized centers (hubs) ship to retail locations (spokes), enabling quick and efficient store replenishment . * **Customer database technology:** Used to track purchase trends by customer, type, and region to optimize inventory . * **Shift to corporate/high-volume purchasers:** Maximizes store throughput and inventory efficiency by targeting specific customer segments . * **Product mix evolution:** Expanding into digital devices (e.g., NOOK) and increasing own-brand products . * **Synergy:** Leveraging operations and cross-selling opportunities across domestic and international units, particularly with Corporate Express . * **Efficiency and cost minimization:** A historical focus driving lower prices and operational strategies . ### Implications * Minimizing physical inventory accumulation at stores necessitates efficient online ordering and fulfillment . * The success of new product ventures like the NOOK is not assured due to market competition . * Developing store-branded products offers advantages in margins, supply control, design, and manufacturing . * Electric trucks offer fuel cost savings but have higher upfront costs and lengthy investment payback times . * The company faces internal control challenges, as indicated by lawsuits and embezzlement convictions, requiring robust safeguards . * Integrating acquired operations and ensuring brand consistency across international channels remains a challenge . --- # Staples' business segments and operational strategies ### Core idea * Staples operates primarily through three main business segments: North American Delivery, North American Retail, and International Operations . * The company's core operational strategies focus on efficiency, cost minimization, and leveraging technology for inventory management and customer insights . ### Key facts * North American Delivery sales were USD 9,849.2 million in 2010, representing 2.2% growth . * North American Retail sales were USD 9,529.8 million in 2010, with 1.8% growth . * International Operations sales were USD 5,166.1 million in 2010, showing a 2.0% decrease . * Staples.com offers over 30,000 products, with orders often shipped to local stores for free customer pickup . * The company purchased a fleet of electric trucks in late 2010 to reduce fuel costs . * Staples offers over 2,000 store-branded products to achieve higher margins and control . ### Key concepts * **Hub-and-spoke distribution network:** Enables quick and efficient shipping to stores, minimizing store inventory . * **Customer database:** Used to identify purchase trends by customer, type, and region, informing inventory and marketing . * **Product mix evolution:** Shift towards digital devices (e.g., Barnes & Noble NOOK) and store-branded products . * **Online sales integration:** Staples.com facilitates order processing and customer pickup or direct delivery . * **Efficiency and cost minimization:** A historical primary focus driving lower customer prices . * **Brand building:** Utilizes catchphrases ("That was easy."), the "Easy Button," product placement, and sponsorships (Staples Center) . ### Implications * The shift toward smaller store sizes and product counts necessitates precise inventory management to avoid overstocking . * Expanding into new product categories like e-readers involves competitive risks and may not guarantee exclusivity or success . * Store-branded products offer higher margins and greater control, impacting sourcing and manufacturing strategies . * The company faces challenges in integrating acquired international operations and delivering a consistent global brand message . * Staples' focus on efficiency has led to legal challenges regarding employee classification and internal controls . - > **Tip:** Staples' strategic shift towards corporate and high-volume purchasers aims to maximize store-level throughput with targeted merchandise --- # External factors and trends impacting the office supply industry ### Core idea * The office supply industry faces significant external challenges from macroeconomic shifts, technological advancements, and evolving consumer behavior . * Companies must adapt to intense price competition and increasing market share grabs by non-traditional competitors and online retailers . * Environmental sustainability is a persistent and growing trend influencing product demand and supply chain practices . ### Key facts * U.S. stock market experienced a significant drop and credit rating downgrade in August 2011 . * U.S. GDP growth slowed in early 2011, with forecasts for unemployment remaining high . * Federal stimulus depletion is leading to state-level spending cuts, impacting disposable income . * Rising global oil and commodity prices are pressuring consumer and business budgets . * Traditional paper archival systems still account for 60 percent of document storage . * The U.S. office supply industry revenue was projected to reach almost 88 billion dollars by 2013 . * The five-year average growth rate for the industry was forecast at less than 1 percent . * The previous five-year compound growth rate (2004-2008) was 3 percent . * Companies are increasing international expansion and broadening product/service offerings . ### Key concepts * **"Paperless office" is a gradual reality:** While not fully pervasive, technological innovations reduce consumption of traditional office products . * **Digitalization of record-keeping and document delivery:** These trends negatively impact traditional office supply sales . * **Impact of mobile technologies:** Devices like NOOK, Kindle, iPad, and iPhone are detrimental to the office supply business . * **Environmental sustainability initiatives:** Competitors are adopting "green" practices in waste reduction and supply chain functions . * **Shift in demand patterns:** Sustainability efforts will inevitably alter demand for office supply products . * **Inventory management and distribution are critical:** Companies aim to move mass quantities quickly, investing in centralized warehousing and fulfillment . * **Decreasing store sizes and distribution flexibility:** This trend accelerates as competitors optimize their logistics . * **Intense price competition:** The big three firms and secondary retailers like Wal-Mart, Kmart, and Target compete fiercely . ### Implications * Consumer and business spending is likely to remain restrained and price-sensitive . * Companies must invest in international expansion and diversification of offerings to offset slowing domestic growth . * Strategic planning and operational efficiencies are paramount for survival amidst intense competition . * Diversification away from traditional office products may be necessary for long-term viability . * Focus on emerging economies and global expansion is a strategy for growth . --- # Office supply industry landscape and competitive analysis ### Core idea * The US office supply industry revenue exceeds USD 80 billion annually, with slow growth forecast . * Companies are expanding internationally and broadening product/service offerings due to slow domestic growth . * Intense price competition exists among major players and secondary retailers like Walmart . * The industry faces challenges from the shift to paperless transactions and online competitors . ### Key facts * Industry revenue was over $80 billion annually, forecast to reach nearly $88 billion by 2013 . * Five-year average growth rate was less than 1 percent, a decline from the prior 3 percent growth . * Staples' revenue was $24.55 billion, Office Depot's $11.63 billion, and OfficeMax's USD 7.15 billion in 2011 . * Staples had 2281 stores, Office Depot 1602, and OfficeMax 1050 . * Staples operated 125 distribution centers, Office Depot 39, and OfficeMax 44 . * Office Depot reported a net loss of $81.74 million, while Staples had $881.95 million net income . * OfficeMax's annual revenues declined from $8.267 billion in 2008 to $7.150 billion in 2010 . ### Key concepts * Inventory management and distribution are critical for success due to the need for quick mass merchandise movement . * Companies invest in warehousing and fulfillment centers for centralized inventory management and tailored regional stocking . * Competitors have decreased store sizes, prioritizing distribution flexibility . * The "big three" (Staples, Office Depot, OfficeMax) have similar business models, making strategic planning and operational efficiencies crucial for survival . * Diversification away from traditional office products and focus on emerging economies are potential future strategies . ### Implications * Slowing industry growth necessitates international expansion and broader product/service offerings . * The shift to paperless transactions challenges the historical business models of major players . * Online competitors are actively gaining market share from established office supply firms . * Strategic alliances, like Staples' with Buro Schoch Direct, can enhance global reach and service capabilities . * Companies must adapt to changing consumer and business needs, possibly by offering new product categories like e-readers . - > **Tip:** Understand that industry-wide struggles can be masked by individual company successes; focus on overall trends and competitive positioning - > **Tip:** Consider how environmental initiatives ("green" practices) and social responsibility are becoming important factors in retail, as seen with Office Depot --- # Office Depot's business overview and financial performance ### Core idea * Office Depot is a provider of office products and services operating in North America, Europe, Asia, and Latin America . * The company faces intense competition from rivals like Staples and OfficeMax, as well as general retailers and online competitors . * Office Depot has experienced declining revenues and profitability in recent years, indicating a challenging financial situation . ### Key facts * Founded in 1986, Office Depot had grown to 570 stores and USD 6 billion in sales by its 10th anniversary . * The company operates three main divisions: North American Retail, North American Business Solutions (BSD), and International . * North American Retail includes 1,147 stores selling office supplies, computer accessories, and furniture, also offering services like printing and PC support . * North American BSD serves small to medium-sized customers via sales force, catalogs, and the Internet . * The International division operates in 53 countries using various models including company-owned stores, joint ventures, and franchises . * In 2010, Office Depot lost less money than in prior years but continued to lose money in quarters of 2011 . * Total revenue for the period ending December 26, 2010, was USD 11.63 billion . * Office Depot reported a net loss applicable to common shares of USD 81.74 million in 2010 . * Total assets in 2010 were $4.57 billion, with total liabilities at $3.52 billion . ### Key concepts * **Corporate Social Responsibility:** Office Depot emphasizes "green" initiatives, partnerships for sustainability, and support for women's business enterprises and multicultural opportunities . * **Vision, Values, Ethics:** The company outlines a vision, values focused on integrity, innovation, inclusion, customer focus, and accountability, and a simple code of ethics emphasizing honesty . * **Business Segments:** The division structure (Retail, BSD, International) aims to cater to different customer bases and geographic markets . * **Financial Performance Trends:** Declining sales and operating profits across divisions in 2010 and 2009 highlight revenue challenges . * **Competitive Landscape:** Office Depot competes directly with Staples and OfficeMax, facing price wars and market share battles . * **E-commerce and Global Presence:** Office Depot utilizes websites in over 40 countries and offers services through these platforms . ### Implications * The company's unprofitability and declining revenues suggest a need for significant strategic changes to ensure long-term survival . * Intense price competition and market share challenges from large retailers and online businesses require innovative strategies . * Office Depot's extensive "green" initiatives and corporate social responsibility efforts are a key part of its brand identity . * Future success may depend on diversification, aggressive online strategies, or focusing on emerging markets . * Partnerships, such as the one with the U.S. Postal Service, offer opportunities to expand service offerings and customer reach . ### Common pitfalls * **Operating in an unprofitable industry:** The office supply industry itself is facing significant headwinds . * **Intense price competition:** Constant pressure on pricing limits profitability and requires efficient operations . --- # Domino's financial performance and balance sheet ### Core idea * Domino's Pizza, Inc. is a large pizza delivery company with significant global presence and revenue streams from various segments . * Financial performance shows revenue growth, with international stores and domestic supply chain being key contributors, while managing long-term debt . * The balance sheet indicates a substantial total asset value and corresponding liabilities, with a notable stockholders' deficit . ### Key facts * Domino's had sales exceeding S7.4 billion in 2012, with S3.6 billion from the USA . * Total revenues for Domino's in 2012 were USD 1,678 million, a 1.6 percent increase from 2011 . * The domestic supply chain segment generated the highest revenue in 2012, exceeding USD 942 million . * International stores showed the highest revenue growth in 2012 at 8.0 percent . * For 2012, net income was $112.392 million, and diluted earnings per share were $1.91 . * Total assets in 2012 were $478,197 thousand, with total liabilities of $1,813,720 thousand . * Long-term debt rose slightly to USD 1.53 billion in 2012 . * Domino's reported zero goodwill on its balance sheet in 2013 . * Approximately 96 percent of Domino's stores are franchisee-owned . * Domino's requires all stores to use the PULSE Point-of-Sale system, with 98 percent of franchisee stores compliant . ### Key concepts * **Business Segments:** Domino's financial reporting is divided into four key segments: domestic company-owned stores, domestic franchise stores, domestic supply chain, and international . * **Backward Integration:** The domestic supply chain strategy provides control over ingredients and supplies, enabling lower prices and operational focus for store managers . * **Franchisee Model Dominance:** The vast majority of Domino's stores globally are franchisee-owned, with company-owned stores often used for testing and turnaround efforts . * **Royalty and Fee Revenue:** For domestic franchise and international stores, Domino's primary revenue comes from royalties and advertising fees, not direct store sales . * **Balance Sheet Structure:** Assets include current assets, property, plant, and equipment, and other assets. Liabilities include current and long-term liabilities, followed by stockholders' deficit . * **Stockholders' Deficit:** Domino's exhibits a stockholders' deficit, primarily due to a large retained deficit . ### Implications * The strong reliance on franchisees requires effective incentive systems and oversight to maintain brand consistency and revenue flow . * The backward integration through the supply chain offers a competitive advantage in cost control and product consistency . * The significant long-term debt indicates leverage, which could impact financial flexibility . * The increasing international revenue share highlights global expansion as a key growth driver . * The PULSE system is critical for operational efficiency, accuracy, and royalty collection in a predominantly cash-based business . --- # Royal Caribbean Cruises Ltd. brands, financials, and market position ### Core idea * Royal Caribbean Cruises Ltd. (RCC) is the second-largest cruise line globally, operating a fleet of 40 ships under five distinct brands . * RCC aims to deliver the best vacation experience for guests, generating superior returns for shareholders . * The company focuses on delivering service with a friendly greeting, anticipating needs, and exceeding expectations . ### Key facts * RCC operates under Royal Caribbean International, Celebrity Cruises, Pullmantur, Azamara Club Cruises, and CDF Croisieres de France, with a 50 percent stake in TUI Cruises . * Fiscal 2011 second quarter saw a 74 percent rise in net income to 93.5 million dollars and 10.4 percent revenue growth year-over-year . * Total RCC revenue in Q2 2011 was 1,767.9 million dollars; total assets were 19.9 billion dollars . * For full-year 2011, RCC projected earnings per share (EPS) between 2.85 and 2.95 dollars . * 55 percent of passenger ticket revenues originate in the United States, and 45 percent from all other countries . * The global cruise industry carried approximately 18.7 million passengers in 2010 and was estimated at 29.34 billion dollars for 2011 . ### Key brands and segments * **Royal Caribbean International (RCL):** 22 ships, 62,000 berths; targets adults/families with value pricing and amenities like rock-climbing walls; has a loyalty program, Crown and Anchor Society . * **Celebrity Cruises:** 10 ships, 20,500 berths; premium destination line operating unique ships like Solstice-class; offers personalized service, high-end dining, and luxury accommodations; loyalty program is Captain's Club . - **Azamara Club Cruises (ACC):** Launched in 2007; 2 ships, 1,400 berths; targets affluent travelers with luxury amenities included (wine, gratuities); caters to North America, UK, Germany, Australia; loyalty program is * **Pullmantur:** Madrid-based, 5 ships, 7,650 berths; targets Spanish, Portuguese, and Latin American customers; offers Mediterranean, Caribbean, Baltic, and Atlantic cruises; has a 49 percent interest in Pullmantur Air . * **CDF Croisieres de France (CDF):** Based in France, targets French contemporary customers; currently leasing the Bleu de France (750 berths), will receive L'Horizon (over 900 berths) from Pullmantur . * **TUI Cruises:** Joint venture with TUI AG; 2 ships with approximately 900 berths each; caters to German-speaking passengers with German as the primary onboard language . ### Market position and industry context * RCC holds the second-largest market share in the cruise industry, though Carnival holds significantly more . * The North American cruise market growth has slowed (0.9 percent 2006-2010), while Europe shows significant growth (12.4 percent) . * "Short" cruises and appeal to specific age groups, along with "mega ships" and low prices, have boosted the industry's popularity . * Asia is speculated as a future market but shows little growth currently, with Europe being the primary focus for expansion . * Only 45 percent of the U.S. population has cruised; typical cruisers are 45+ years old with higher incomes and college degrees . * Travel agencies still generate the majority of Royal Caribbean's bookings, supported by agent training and incentives . * Social media (Facebook, Twitter) is increasingly important for marketing, though Carnival has a larger social media presence than RCC . ### Financial insights * RCC's net income rose to 93.5 million dollars in Q2 2011, with double-digit year-over-year revenue growth for five consecutive quarters . * Total revenues for 2010 were 6,752,504 thousand dollars, with total cruise operating expenses of 4,458,076 thousand dollars . * Net income for 2010 was 547,467 thousand dollars, with basic EPS of 2.55 dollars and diluted EPS of 2.51 dollars . --- # The global cruise industry landscape and customer demographics ### Core idea * The global cruise industry is a multi-billion-dollar sector catering to diverse customer segments, from families to affluent travelers . * While North America remains the largest market, Europe presents the most significant growth opportunity due to increasing passenger numbers and investment . * Short cruises and family-friendly "mega ships" have boosted popularity, alongside luxury options for high-end travelers . ### Key facts * The global cruise industry carried approximately 18.7 million passengers in 2010 and is estimated to be worth 29.34 billion dollars in 2011 . * North American market growth slowed to 0.9 percent between 2006-2010 . * Europe experienced substantial growth of 12.4 percent between 2006-2010 . * Royal Caribbean Cruises Ltd. (RCC) is the world's second-largest cruise line, operating a fleet under five brands and holding a 50 percent stake in TUI Cruises . * RCC's passenger capacity is approximately 92,300, set to increase with new ship deliveries . * Carnival is the largest cruise line, holding nearly twice the market share of Royal Caribbean . * Travel agencies still generate the majority of Royal Caribbean's bookings . ### Key concepts * **Brands and Segmentation:** RCC operates diverse brands catering to specific markets: * Royal Caribbean International: Families and adults seeking value, with amenities like rock-climbing walls . * Celebrity Cruises: Premium destination cruises for experienced and affluent travelers, emphasizing personalized service and luxury . * Azamara Club Cruises: High-end luxury brand targeting affluent guests, including butler service and inclusive amenities . * Pullmantur: Focuses on Spanish, Portuguese, and Latin American customers . * CDF Croisieres de France: Targets contemporary French customers, with French as the sole onboard language . * TUI Cruises: Caters to German-speaking passengers with German as the primary language . * **Loyalty Programs:** Brands like Crown and Anchor Society (RCL) and Captain's Club (Celebrity) encourage repeat business through rewards and exclusive benefits . * **Digital Marketing:** Social media platforms like Facebook and Twitter are replacing traditional marketing, offering cost-effective advertising and direct consumer access . * **Economies of Scale:** Larger "mega-ships" increase publicity and reduce per-passenger costs, making cruising more affordable . ### Customer demographics * Only 45 percent of the United States population has ever taken a cruise . * Cruisers are typically 45 years or older, with higher household incomes (average 93,000 dollars) and at least a college degree . * Most cruisers vacation with a spouse, often bringing children under 18 . * Cruisers are more likely to vacation in general than non-cruisers . * Average cruise spending per person (including airfare and onboard expenses) is 1,880 dollars . ### Implications --- # Carnival Corporation's history, strategy, and financial overview ### History * Carnival Corporation was created in 1993, with its core brand, Carnival Cruise Lines, formed in 1972 . * Key acquisitions include Holland America Line Seabourn Cruise Line Costa Cruises and Cunard Line . * A major merger occurred with P&O Princess Cruises in 2003, creating a global vacation leader . * Carnival partnered with The Cousteau Society in 2004 to restore the research vessel Calypso . * Acquired Ibero Cruises in 2007, which targets the Spanish, Brazilian, and Argentinian markets . * Carnival operates a dual-listed company (DLC) structure, incorporated in Panama and England . ### Strategy * Carnival aims to reach every tier of the cruise market with its diverse brand portfolio . * The company focuses on providing fun and exceptional vacation experiences for various lifestyles and budgets . * Carnival uses a multi-brand strategy, including Carnival Cruise Lines, Princess Cruises, Holland America Line, and Seabourn, among others . * Significant investment is made in customer service and supporting travel agents, who generate the majority of bookings . * Marketing heavily utilizes social media (Facebook, Twitter) due to cost-effectiveness and reach, alongside traditional media . * A strategy of introducing two to three new ships per year is employed to maintain and grow market share . * Carnival prioritizes maintaining a competitive commission structure for travel agents . ### Financial Overview * Carnival Corporation is the largest cruise line globally, holding over 50 percent of the market share . * In fiscal year 2010, Carnival reported record revenues of $11 billion and net income of $1.978 billion . * Total revenues for fiscal year 2010 were USD 14.469 billion . * Total operating expenses were USD 9.092 billion in fiscal year 2010 . * The company operates a large fleet, with 100 ships in 2011 and over 200,000 lower berths . * Ships under construction represent a significant asset, with USD 696 million invested as of November 30, 2010 . * Advertising and marketing expenses totaled USD 507 million in fiscal year 2010 . * Carnival reports high occupancy rates, exceeding 105 percent, by industry standard calculation . * Fuel is a major expense, representing 14.1 percent of total expenses in Q1 2011 . * The company is traded on both the New York and London Stock Exchanges . * Customer deposits are a substantial current liability, amounting to USD 2.805 billion in 2010 . --- # Carnival corporation & plc industry overview and market position ### Core idea * Carnival operates in the multinight cruise industry, a segment of the broader global vacation market . * The industry is sensitive to consumer discretionary income, driving demand for deals and discounts . * Carnival is a dominant player with the highest market share in the global cruise industry . * New, larger ships are continually introduced to meet growing demand and achieve economies of scale . ### Key facts * Carnival invests heavily in customer service and supports travel agents who receive standard 10 percent commissions . * Marketing efforts include websites, direct-response marketing, various media, and partnerships with airline reservation systems . * Carnival accepts direct bookings via telephone and its interactive website, offering discounts and special packages . * Advertising expenses were USD 507 million in fiscal 2010 . * Carnival had agreements for 10 new ships to be released between March 2010 and June 2014, increasing capacity by 13.7 percent . * Over 13.445 million passengers cruised globally in 2009 . * The Caribbean is the most popular destination, accounting for 37.02 percent of capacity in 2009 . * Worldwide cruise industry revenue was an estimated USD 29.34 billion in 2010, up 9.5 percent from 2009 . * Carnival held a 52.9 percent market share in 2010, followed by Royal Caribbean (27.6 percent) and NCL (9.8 percent) . ### Key concepts * The cruise industry relies heavily on travel agents for sales and has expanded online and social media marketing channels . * Passenger occupancy rates are consistently high, often exceeding 100 percent due to industry calculation methods . * The industry appeals to a broad demographic, with a falling average age and a significant segment of younger adults with moderate incomes . * Cruise vacations are perceived as a good value, offering more for the money compared to non-cruise alternatives . * Barriers to entry are high, requiring substantial investment, long lead times for ships, and navigating complex legal and financial challenges . * Environmental regulations govern wastewater discharge, with voluntary agreements among industry members to discharge only while ships are underway . * Competition is intense, with companies differentiating through expanded itineraries and innovative onboard amenities . ### Implications * Continued investment in new ships is crucial for maintaining and growing market share and capacity . * Targeting diverse demographic groups, including younger adults, is key for future industry growth . * The perceived value and convenience of cruises are significant drivers for consumer choice over land-based vacations . * Navigating high barriers to entry and stringent environmental regulations are essential for new entrants and established players . * Carnival's strong operating margins and profitability indicate effective cost management and pricing strategies . ### Risks --- # JPMorgan Chase & Co. business segments and financial performance ### Core idea * JPMorgan Chase & Co. operates under two primary brands: JPMorgan and Chase . * The JPMorgan brand targets large corporations, governments, wealthy individuals, and institutional investors . * The Chase brand is split into consumer and commercial banking businesses . * JPM reports overall revenues and income, not segmented by the two brands due to overlap . ### Key facts * JPM is the largest bank in the USA with over USD 2.3 trillion in total assets . * It has over 240,000 employees in more than 60 countries . * JPM operates under seven major business segments . * North America accounts for 81 percent of JPM's revenues and 86 percent of net income . * JPM reported record net income of USD 19 billion in 2011 . * In 2012, JPM's total assets were over USD 2.359 trillion . * Long-term debt has been declining for JPM in recent years . ### Key concepts - **Consumer & Community Banking:** Includes traditional bank branches, ATMs, credit cards, home finance, retirement, investing, and merchant services (#page=533, 537). Saw a revenue increase of 9 percent in 2012 - **Corporate & Investment Bank:** Serves corporations, financial institutions, and government/institutional investors with services like M&A advisory, capital raising, and derivatives (#page=536, 537). Bond trading is a significant and risky part * **Commercial Banking:** Covers business credit, corporate client banking, commercial term lending, and community development (#page=533, 537). Saw a 6 percent revenue increase in 2012 . * **Asset Management:** Focuses on managing assets for clients. Revenue increased by 4 percent in 2012 . * **Corporate/Private Equity:** Experienced a significant revenue decline of 128 percent in 2012 . ### Financial performance * Total revenue in 2012 was $99.890 billion, a slight increase from $99.767 billion in 2011 . * Overall net income in 2012 was $21.284 billion, up from $18.976 billion in 2011 . * Return on Equity (ROE) for Consumer & Community Banking was 25 percent in 2012 . * Corporate & Investment Bank had an ROE of 18 percent in 2012 . * Corporate/Private Equity showed a negative net income of (USD 2,082) million in 2012 . * The bank's income statement shows an unusual decline in revenue accompanied by an increase in net income . * JPM reinstated its annual dividend in April 2011 and increased it in April 2012 . --- # Procter & Gamble's business segments, financial performance, and global operations ### Core idea * P&G operates three Global Business Units (GBUs): Beauty & Grooming, Health & Well-Being, and Household Care . * The company divested its food business, including Pringles, to focus on beauty and personal care . * P&G aims to improve consumers' lives with superior quality products, seeking leadership in sales, profit, and value creation . * In 2010, P&G achieved sales of $78.9 billion and earnings of $12.7 billion . ### Key facts * P&G has 24 billion-dollar brands, which account for approximately 70 percent of its total revenues . * Pampers diapers and Tide detergent are P&G's top-selling products, with annual sales exceeding $9 billion and $5 billion respectively . * North America represents about 42 percent of P&G's total revenues . * In 2010, P&G's revenues increased by 2.9 percent to $78.9 billion, while profits declined by 5.2 percent to $12.7 billion . * P&G had USD 95 billion in goodwill and intangibles as of 2010 . * The company invested nearly USD 2 billion in research and development in 2010 . * P&G products are sold in approximately 180 countries worldwide . ### Key concepts * **Global Business Units (GBUs):** P&G organizes its operations into three main GBUs: Beauty & Grooming, Health & Well-Being, and Household Care . * **Billion-Dollar Brands:** P&G has 24 brands that each generate over USD 1 billion in annual sales, signifying their importance to overall revenue and profitability . * **Developing Markets Strategy:** P&G aims to accelerate growth in developing markets like Brazil and India, focusing on affordability, accessibility, and brand awareness . - **Financial Objectives:** Key financial goals include increasing sales faster than market growth, achieving high single-digit to low double-digit EPS growth, and generating free cash flow productivity of at least 90 * **Brand Portfolio Optimization:** P&G is actively reducing the number of product lines and packaging ink colors to save costs and streamline operations . ### Implications * Divesting from the food business allows P&G to concentrate resources on its core strengths in beauty and personal care . * Focus on lower-end products by the new CEO indicates a strategic shift to cater to price-conscious consumers . * Significant investment in R&D signals a commitment to innovation and new product development as a growth driver . * Expansion into developing markets is crucial for future growth given their increasing consumer purchasing power . * The high proportion of revenue from a few billion-dollar brands highlights the importance of brand management and marketing . ### Business Segment Breakdown #### Beauty and Grooming GBU * Comprises Beauty and Grooming divisions, contributing 34 percent of revenue and 36 percent of profits . * Key brands include Head & Shoulders, Olay, Pantene, Braun, Fusion, and Gillette . * Olay holds approximately 10 percent of the global facial skin care market share . * Gillette Fusion and Mach 3 represent 70 percent of the global male razor blade market . #### Health and Well-Being GBU #### Household Care GBU ### Global Operations --- # Avon's business model, financial performance, and strategic challenges ### Core idea * Avon is a large direct-seller, primarily of cosmetics and beauty products, with a significant global sales force . * The company struggles with poor management strategies, declining profits, and bribery investigations, impacting its financial performance . * Direct selling is a key competitive advantage, especially in emerging markets with less developed retail infrastructure . ### Key facts * Founded in 1886 by David McConnell as the California Perfume Company, evolving into Avon . * The vast majority of Avon's sales (85 percent) come from outside the USA . * Avon reported a net loss of $38.2 million in 2012, compared to a net income of $517.8 million in 2011 . * In Q2 2013, revenue slipped 2 percent to USD 2.51 billion due to currency rates and North American sales . * Avon's sales in North America declined 12 percent in Q2 2013, with a 13 percent drop in active sales representatives . * Asia-Pacific sales fell 9 percent in Q2 2013, while Latin America and Europe, Middle East & Africa rose . * Avon spent $253.6 million on advertising and $75.2 million on R&D in 2012 . * Brazil is Avon's largest market, surpassing the USA in 2010 . * Total revenue for Avon was $10.717 billion in 2012, with an operating profit of $314.8 million . * Operating profit in North America was a loss of USD 214.9 million in 2012 . * Avon's Beauty segment accounted for 72 percent of company sales in 2012 . * Cash dividends paid out dropped to $0.75 per share in 2012 from $0.92 the prior year . * Long-term debt increased to $2.62 billion in 2012 from $2.45 billion the prior year . * Avon announced job cuts (1,500 globally) and exits from South Korea and Vietnam as part of a turnaround plan . ### Key concepts * **Direct-selling model:** Relies on independent sales representatives, particularly effective in emerging markets lacking robust retail infrastructure . * **Empowering women:** A historical cornerstone of Avon's brand, providing economic opportunity and independence . * **Global brand with regional variations:** Avon operates globally but faces different market dynamics and competitive landscapes in each region . * **Product diversification:** Avon sells a wide range of products beyond cosmetics, including jewelry, apparel, and home furnishings . * **Competitive advantage:** Millions of motivated direct sellers globally are Avon's key advantage . ### Implications * The decline in North American sales and active representatives highlights a challenge in the company's core market . * Currency fluctuations significantly impact reported revenue . * Strategic missteps, such as the lack of a COO, may have contributed to current challenges . ### Common pitfalls --- ### Shareholder's equity and financial position * Total Avon shareholders' equity was USD 1,217.1 million at December 31, 2012 . * This equity decreased to USD 1,570.4 million at December 31, 2011 . * Common stock par value is USD 0.25 per share, with 1,500 million authorized shares issued . * Additional paid-in capital was $2,119.6 million in 2012, up from $2,077.7 million in 2011 . * Retained earnings significantly decreased from $4,726.1 million in 2011 to $4,357.8 million in 2012 . * Accumulated other comprehensive loss increased from $(854.4) million in 2011 to $(876.7) million in 2012 . * Treasury stock value was $(4,571.9) million in 2012, compared to $(4,566.3) million in 2011 . * Total shareholders' equity was $1,233.3 million in 2012, down from $1,585.2 million in 2011 . * Total liabilities and shareholders' equity stood at $7,382.5 million in 2012, a decrease from $7,735.0 million in 2011 . ### Revlon's financial performance and market context (pages 561-564) * Revlon manufactures color cosmetics, hair color, skincare, fragrances, antiperspirants, deodorants, and beauty tools . * Revlon competes with major consumer goods and beauty companies like Procter & Gamble, Unilever, L’Oreal, and Estee Lauder . * Revlon's global market share in cosmetics declined from 4 percent in 2009 to 3 percent in 2010 . * 2008 was Revlon's first year with positive net income since 1997, following years of losses . * Revlon sales in Q2 2011 were USD 351.2 million, a 4 percent increase year-over-year . * US sales increased by USD 15.6 million (8.7 percent) in Q2 2011, driven by Sinful Colors and Revlon ColorSilk . * Asia Pacific sales grew USD 4.2 million (8.6 percent) in Q2 2011 due to China and Australia . * Europe, Middle East, and Africa sales decreased USD 3.4 million (6.8 percent) in Q2 2011, impacted by the UK and Italy . * Latin America sales decreased USD 1 million (3.5 percent) in Q2 2011, with Mexico and Venezuela showing lower sales . * Canada sales dropped USD 2.24 million (11.5 percent) in Q2 2011 due to lower Revlon color cosmetic sales . * In 2010, 55 percent of Revlon's sales were from the United States . * Cosmetics, skincare, and fragrances accounted for 62 percent of Revlon's sales in 2010 . * Revlon's vision is "Glamour, Excitement and Innovation through High-quality Products at Affordable Prices" . * Revlon's mission is to become the world leader in cosmetic and personal care products . * Demographic trends impacting the industry include an aging population and a growing Hispanic population in the US . --- # Overview of major cosmetic companies and their financial performance ### Core idea - Major cosmetic companies operate in a competitive global market with varying financial strengths and strategic approaches . - Financial performance is influenced by economic conditions, international operations, competition, and company-specific strategies . ### Key facts - Procter & Gamble (P&G) is a global giant with beauty and grooming contributing $19.5 billion in sales and $2.7 billion to profit in 2010 . - L'Oreal, the world's largest cosmetics firm, saw sales reach USD 19.496 billion Euros in 2010 . - Unilever achieved strong volume growth in 2010, driven by Personal Care brands and emerging markets . - Avon is the world's leading direct seller of cosmetics, generating over USD 10 billion in annual revenue . - Estee Lauder manufactures and markets products in 150 countries, with net sales of USD 7.796 billion in 2010 . - Revlon had $1.321 billion in operating revenue in 2010, with a significant debt load of $1.1 billion . ### Key concepts - **Market segmentation and reach:** Companies like P&G serve billions globally, while others like Avon focus on direct sales forces . - **Brand portfolios:** Companies manage diverse brands across different product categories (e.g., P&G's beauty, health, household care) . - **Strategic acquisitions:** Unilever's purchase of Alberto Culver for USD 3.7 billion shows consolidation trends . - **Digital marketing and social media:** L'Oreal and Estee Lauder utilize platforms like Facebook for product promotion and engagement . - **Targeting specific demographics:** Companies develop lines for men, youth, and specific ethnic markets . ### Implications - Economic downturns can shift consumers from prestige to value brands, benefiting companies like Revlon . - Emerging economies offer significant growth opportunities due to rapidly growing populations and middle classes . - Fluctuations in currency exchange rates and inflation pose challenges for international operations . - Intense competition necessitates strong marketing, product development, and distribution strategies . - Social responsibility initiatives are increasingly highlighted in corporate reporting . - > **Tip:** Understanding the interplay between global economic trends, competitive landscapes, and individual company strategies is crucial for assessing financial performance in the cosmetics industry --- # L'Oréal's business segments and financial performance ### Core idea * L'Oréal is the world's largest beauty products company, structured into three main branches: Cosmetics, The Body Shop, and Dermatology . * The Cosmetics branch is further divided into four distinct sectors: Consumer Products, Professional Products, Luxury Products, and Active Cosmetics . * The company emphasizes research and innovation as core principles since its inception in 1907 . ### Key facts * In 2012, L'Oréal reported sales of 22.5 billion euros . * As of 2013, L'Oréal employed 72,600 people worldwide and operated 43 production plants . * The company has five worldwide research and development centers located in France, the USA, Japan, and China . * For Q1 2013, L'Oréal reported sales of 5.93 billion euros, a 6.5 percent overall increase . * The L'Oréal Luxe segment saw sales growth of 8.1 percent in Q1 2013, partly due to the acquisition of Clarisonic . * In Q1 2013, Consumer Products sales increased by 5.5 percent . * Professional Products segment sales decreased by 0.4 percent in Q1 2013 . * Active Cosmetics division sales rose by 6.2 percent in Q1 2013 . * The Body Shop segment sales increased by 0.8 percent in Q1 2013 . * L'Oréal showed particularly strong performance in its L'Oréal Luxe segment and the Africa/Middle East region in Q1 2013 . ### Key concepts * L'Oréal's mission statement is "Beauty for all," emphasizing enabling individuals to express personality, gain self-confidence, and connect with others . * The company aims to offer the best in cosmetics innovation, focusing on quality, efficacy, and safety to meet diverse global beauty needs . * L'Oréal views beauty as universal and science-driven, constantly exploring new territories and inventing future products inspired by global beauty rituals . * The company is committed to the universalization of beauty through the diversity of its teams and brand portfolio . * L'Oréal has been recognized for its sustainability efforts, receiving distinctions from the Global 100 Most Sustainable Corporations in the World . * A significant portion of L'Oréal's global production (over 84 percent) is manufactured in compliance with ISO 9001, ISO 14001, and OHSAS 18001 certifications . * L'Oréal's organizational structure combines divisional-by-geographic-region and divisional-by-product approaches . * The famous advertising slogan evolved from "Because I’m worth it" to "Because you're worth it," and later to "Because we're worth it" to foster consumer involvement . ### Implications * L'Oréal's strategic focus on acquiring global brands, exemplified by the potential acquisition of Magic Holdings International, indicates a drive for market expansion and penetration in fast-growing segments . * The company's commitment to research and development, evidenced by its numerous R&D centers, suggests a continuous effort to innovate and introduce new products . * L'Oréal's robust financial performance, with increasing revenues and net income in recent years, supports its ambitious global strategies and potential acquisitions . * The company's sustainability initiatives and certifications position it favorably in an increasingly environmentally conscious market . --- ## L'Oréal's business segments and financial performance (Part 2) ### Dr Pepper Snapple Group (DPS) financial performance and operations * Overall company sales for DPS were USD 5.6 billion in 2010, a 2 percent increase from 2009 . * Profits in 2010 were down approximately 5 percent from the prior year . * DPS experienced a significant loss in 2008 . * Net sales for DPS in 2010 were $5,636 million, compared to $5,531 million in 2009 . * Cost of sales in 2010 was $2,243 million, slightly up from $2,234 million in 2009 . * Gross profit in 2010 was $3,393 million, an increase from $3,297 million in 2009 . * Selling, general, and administrative expenses increased to $2,233 million in 2010 from $2,135 million in 2009 . * Depreciation and amortization costs were USD 127 million in 2010 . * Impairment of goodwill and intangible assets was zero in 2010 and 2009, but USD 1,039 million in 2008 . * Income from operations in 2010 was $1,025 million, down from $1,085 million in 2009 . * Net income in 2010 was $528 million, a decrease from $555 million in 2009 . * Basic earnings per common share in 2010 were $2.19, up from $2.18 in 2009 . * Diluted earnings per common share in 2010 were USD 2.17 . * DPS employs approximately 20,000 people across North America and the Caribbean . * The company operates 24 production plants and over 200 distribution centers . * Approximately 40 percent of DPS volume is distributed through company-owned networks . * Another 40 percent is distributed through third-party distributors . * DPS segment results show net sales of $1,156 million for beverage concentrates and $4,098 million for packaged beverages in 2010 . * Segment operating profit (SOP) was $745 million for beverage concentrates and $536 million for packaged beverages in 2010 . * DPS is the third-largest beverage business in North America, behind Coca-Cola and PepsiCo . ### Competitive Landscape and Industry Trends * The U.S. beverage manufacture and bottling industry comprises about 3,000 companies, but revenues are highly concentrated among the top three . * Coca-Cola (Coke), PepsiCo (Pepsi), and DPS generate over 90 percent of the USD 70 billion in annual industry revenues . * Economic stability is a significant factor influencing beverage companies, as carbonated soft drinks are discretionary items . * Prices of commodities like aluminum, natural gas, resins, corn, and pulp impact industry margins . * A major trend is increased consumer concern about health and wellness, leading to reduced demand for high-calorie drinks and growth in healthier alternatives . ### Coca-Cola Company (Coke) --- ## L'Oréal's business segments and financial performance ### Geographic segments and performance * **Europe:** Faced challenges with zero-percent unit case volume growth in 2010. * Positive growth observed in France (4%), Great Britain (4%), and Italy (2%). * France and Italy represented 9% of European sector volume. * Eastern Europe contributed 19% of volume. * Successful brands included Aquarius, Nestea, and Powerade. * Acquisitions: Apollinaris (Germany), Traficante (Italy). * Water brands: Ciel, Valser, Toppur, Kropla Beskidu, Dasani. * Marketing strategies included collaboration with Apple. * **Latin America:** Achieved 6% case volume growth in 2010 with share gains across categories. * Largest operating case volume group for three consecutive years. * Top markets: USA, Mexico, Brazil. * Acquisition: Jugos del Valle, S.A.B de C.V. to strengthen juice offerings. * Focus on nutritional offerings: Minute Maid Forte (Mexico), flavored water (Colombia), Cepita Juice (Argentina). * Digital marketing platform engagement exceeded 5 million visitors in Mexico and Brazil. * **North America:** Continued volume and value share growth in 2010. * Coke Zero achieved double-digit volume growth for the fourth consecutive year. * Expanded contour package availability for single-drink and 2-liter bottles. * Still brands (Glaceau, Powerade, Simply) outperformed the total still category. * Focus for 2011: building healthy brands, customer relationships, and operating efficiently. * **Eurasia & Africa:** Increased case volume by 12% in 2010. * Led by 13% growth in India and South Africa. * East & Central Africa and Turkey saw 12% growth. * Success attributed to launching 150 products in fiscal 2009. * Innovations: Maaza® Pulpy (India), Fruitopia® (Kenya), Dobriy® Apple Vanilla Cinnamon (Russia), Cappy Lemonade (Turkey). * Burn energy drink introduced in five African markets. ### Competitors ### Soft Drink Industry Trends and Challenges ### Coca-Cola Company Achievements and Future Outlook --- ## Pearson plc: Business segments and financial performance ### Business segments * Pearson is organized into three main business groupings: Pearson Education, Financial Times (FT) Group, and Penguin Group . * Pearson Education encompasses digital learning, education publishing, and services . * FT Group provides business information, including the Financial Times newspaper . * Penguin Group is a consumer publishing division . * In 2012, Pearson generated total revenues of 5.059 billion pounds . * Pearson's 2012 revenues were: * North American Education: 2.658 billion pounds . * International Education: 1.568 billion pounds . * Professional Education: 390 million pounds . * Financial Times Group: 443 million pounds . * Pearson Education provides textbooks and digital technologies across all ages . * Pearson Education's North American brands include eCollege and Poptropica . * Pearson's Prentice Hall division leads in higher education publishing across disciplines . * FT Group offers business and financial news, data, and analysis in print and online . * Pearson owns 47 percent of the new Penguin/Random House publishing company after merging Penguin Group with Bertelsmann's Random House . * Penguin reported 2012 revenue of 1.053 billion pounds and operating profits of 98 million pounds . ### Financial performance * Pearson reported increasing revenues but declining profits in 2012 . * The decline in earnings in 2012 led to a decrease in retained earnings on Pearson's balance sheets . * In 2012, total U.S. college enrollments declined by 2 percent, and the higher education publishing market declined by 6 percent . * The textbook publishing market declined by 15 percent in 2012 . * Pearson's 2012 operating profit was 515 million pounds, down from 1.118 billion pounds in 2011 . * Earnings per share for profit from continuing and discontinued operations attributable to equity holders was 40.5 pence in 2012, down from 119.6 pence in 2011 . * Pearson's FT group reported 2012 operating profits of 49 million pounds . * Digital subscriptions for the FT increased 18 percent to almost 316,000 in 2012 . * Pearson North America's 2012 operating profits were 536 million pounds . --- # Competitive landscape of the cosmetics and fragrance industry ### Core idea * The cosmetics and fragrance industry is highly competitive with global players vying for market share . * Key players differentiate through brand portfolios, distribution models, and product innovation . * Market dynamics are influenced by evolving consumer preferences and economic conditions . ### Key facts * L'Oréal is a dominant global player with significant revenue and net income . * Estée Lauder Companies has annual sales of around USD 10 billion and operates in over 150 countries . * Avon Products is the world's largest direct-seller of cosmetics and beauty items . * Mary Kay, Inc. is a privately-owned direct-selling company with sales of about USD 3.0 billion . * Revlon, Inc. is a cosmetics leader with brands like Almay and Revlon ColorSilk . * Coty, Inc. is a leading maker of beauty products, specializing in nail care, polish, and fragrances . * L'Oréal's revenue was $22,462.7 million in 2012, with a gross profit of $15,875.0 million . * Estée Lauder's revenue was $9.8 billion, and net income was $877 million in 2012 . * Avon's revenue was $10.7 billion, with net income of $115.5 million in 2012 . * Revlon's revenue was USD 1.4 billion in 2012 . ### Key concepts * **Brand Licensing:** Companies like Estée Lauder license fragrances and cosmetics under various designer brand names . * **Direct Selling Model:** Avon and Mary Kay utilize a direct-selling model relying on independent sales representatives . * **Global Distribution:** Major companies aim for extensive global reach, selling products in numerous countries and points of sale . * **Product Diversification:** Companies offer a wide range of products including skincare, makeup, fragrances, hair care, and toiletries . * **Partnerships and Joint Ventures:** L'Oréal forms joint ventures, like L'Oréal KSA, to enhance market understanding and penetration . * **Acquisition Potential:** L'Oréal considers acquiring struggling but strategically positioned firms like Avon or Coty . * **Celebrity Endorsements:** Coty leverages celebrity partnerships to promote its products . * **Competitive Advantage:** Direct sellers like Avon rely on their large network of motivated representatives as a key advantage . ### Implications * Companies must continuously innovate to compete with rivals also striving for market dominance . * Adapting to evolving sales channels, like the decline of direct selling in the USA for Avon, is crucial . * Strategic plans are essential for future prosperity, even for market leaders . * Emerging economies present opportunities for growth, as seen with Avon's success in Brazil . --- # Dr Pepper Snapple Group (DPS) operations and financial performance ### Core idea * DPS focuses on brand innovation, increased advertising, and expanded distribution to drive sales . * The company operates with a mixed distribution model, combining direct-store-delivery and third-party networks . * Financial performance in 2010 showed slight sales growth but a decrease in profits compared to 2009 . ### Key facts * DPS introduced new product variations for brands like Canada Dry, 7UP, A&W, and Dr Pepper . * Investments were made in Hydrive Energy LLC and the creation of Snapple Antioxidant water and Venom energy drink . * New marketing campaigns featured celebrities like Dr. Dre and Gene Simmons for Dr Pepper . * DPS expanded product availability through investing in coolers, vending machines, and fast-food fountains . * The company added 31,000 fountain placements in 2008 and 14,000 McDonald's franchises in 2009 . * Agreements with Pepsi Bottling Group and PepsiAmericas increased Crush availability . * In 2010, DPS had sales of USD 5.6 billion, a 2 percent increase from 2009, but profits decreased by 5 percent . * DPS operates 24 production plants and over 200 distribution centers in North America and the Caribbean . * Approximately 40 percent of DPS volume is distributed through company-owned networks . * In 2010, net sales were $5,636 million, with income from operations at $1,025 million . ### Key concepts * **Brand Innovation:** Continuous product development and line extensions to meet consumer preferences . * **Distribution Expansion:** Strategic placement of products in high-traffic areas and partnerships to increase market reach . * **Marketing Investment:** Utilizing celebrity endorsements and digital advertising to boost brand visibility . * **Direct-Store-Delivery (DSD) vs. Third-Party Distribution:** DPS employs a hybrid model for reaching diverse customer segments . * **Segment Performance:** Beverage concentrates and packaged beverages are major revenue generators, with Latin America being a smaller segment . ### Implications * Increased advertising and distribution efforts contributed to sales growth, especially for Snapple . * The company's financial results indicate a need to manage costs and improve profitability despite sales increases . * Diversification of product offerings and focus on emerging beverage categories are crucial for future growth . * Competition with major players like Coca-Cola and PepsiCo requires strong brand positioning and efficient operations . - > **Tip:** Pay attention to how DPS leverages brand equity and distribution partnerships to compete with larger rivals - --- # Starbucks Corporation's business operations and financial performance ### Core idea * Starbucks is the world's largest coffee company, headquartered in Seattle, Washington . * In early 2011, Starbucks' domestic sales (USD 9.1 billion in 2010) placed it third among U.S. chain restaurants, behind McDonald's and Subway . * The company experienced strong sales growth in 2010, outperforming competitors like McDonald's and Subway . ### Key facts * Starbucks has a strategic partnership with Green Mountain Coffee Roasters for the single-serve coffee market . * Starbucks VIA instant coffee is expanding internationally, particularly in China, with plans to significantly increase store numbers there . * The company sees a USD 377 million market for flavored coffee in the United States and holds a dominant ~75 percent domestic coffee market share . * Starbucks has implemented a mobile payment plan in approximately 7,800 stores, allowing smartphone users to make purchases . * The company recently ended its licensing agreement with Kraft for product distribution . * Starbucks plans to open over 100 new stores in Brazil in 2011 . * As of early 2011, Starbucks operated 16,635 stores across 50 countries, with 8,832 company-operated and 7,803 licensed stores . * Starbucks was founded in 1971 in Seattle and went public in 1992 . * In January 2011, Starbucks formed an alliance with India's Tata Group to leverage Indian premium Arabica beans . * Starbucks employees are referred to as "partners" and are considered central to the "Starbucks Experience." . * Starbucks' product portfolio includes Tazo tea, Ethos water, Seattle's Best coffee, and Torrefazione Italia coffee . * Starbucks offers food items such as pastries, sandwiches, salads, oatmeal, and fruit cups . ### Key concepts * **Growth Strategy:** Aggressive expansion in international markets (especially China) and product categories (flavored coffee, single-serve) . * **Partnership Model:** Strategic alliances for market penetration and product development (e.g., Green Mountain Coffee Roasters, Tata Group) . * **Digital Integration:** Adoption of mobile payment systems to enhance customer convenience and engagement . * **Brand Portfolio Expansion:** Diversification beyond core coffee into teas, water, and other premium beverage brands . * **Commitment to Quality and Ethics:** Emphasis on ethically sourced, high-quality Arabica beans and responsible farming practices . * **Employee Focus:** The "partner" designation reflects a philosophy of shared passion and respect for employees . * **Community Engagement:** Taking responsibility as a good neighbor and a force for positive action in communities . ### Implications * Starbucks' strong performance suggests a successful adaptation to evolving consumer preferences and market trends . * The aggressive expansion in China positions Starbucks to capitalize on the growing demand for coffee in that region . * The focus on mobile payment and digital integration indicates a forward-looking approach to customer interaction and transaction efficiency . --- ### Marketing and brand evolution * Starbucks partnered with Courtesy Products to offer in-room coffee service in up to 500,000 luxury hotel rooms . * The company launched VIA instant coffee in 2009, entering the single-serve coffee market . * Starbucks' average customer earns over $75,000 annually, though 17 percent earn less than $30,000 . * In 2011, Starbucks unveiled a new logo featuring only the mermaid, allowing for flexibility beyond coffee . * The My Starbucks Rewards Program offers a free drink after 15 purchases for Gold Level members . ### Financial overview and segments * Starbucks experienced significant financial improvement from 2009 after closing 600 unprofitable U.S. stores . * Company-owned stores generate 84 percent of Starbucks' worldwide revenues . * Starbucks operates within three segments: USA, International, and Global Consumer Products Group . * The Global Consumer Products Group includes packaged coffee, tea, VIA Ready Brew, and other branded products sold in grocery stores . * In fiscal 2010, total net revenues were $10,707.4 million, with net earnings of $948.3 million . * Total assets grew from $5,576.8 million in 2009 to $6,385.9 million in 2010 . * Shareholders' equity increased from $3,045.7 million in 2009 to $3,674.7 million in 2010 . * As of October 3, 2010, Starbucks operated 16,858 total retail stores globally . * Company-operated stores were 8,833 (52% of total), with 11,131 in the US and 5,727 internationally . * Licensed stores were 8,025 (48% of total), with 4,424 in the US and 3,601 internationally . * Beverages consistently represented 75-76% of the retail sales mix for company-operated stores . * In fiscal 2010, there were 2,126 international company-operated stores, with a net decrease of 15 stores that year . * In fiscal 2010, there were 4,424 licensed stores in the U.S. and 5,044 licensed stores in the Americas region . ### Environmental concerns and competitors * Starbucks faced criticism for wasting an estimated 6.2 million gallons of water daily due to running taps for dipper wells . * The company committed to reducing water usage by 15 percent in company-owned stores by 2012 . * Starbucks' primary competitor is Dunkin' Brands Group, operating Dunkin' Donuts and Baskin-Robbins . * Dunkin' Brands operates over 16,000 franchise locations globally . * In fiscal 2010, Dunkin' Brands reported operating income of $193.5 million on sales of $577.1 million . ### Future outlook and performance * Starbucks reported second quarter 2011 earnings of USD 261.6 million, a 20.4 percent increase year-over-year . * Revenue rose 10.3 percent to USD 2.79 billion in Q2 2011, with a 7 percent increase in same-store sales . --- # BMW Group's performance, history, and competitive standing in the automotive industry ### Core idea * BMW Group is a leading German automobile, motorcycle, and engine manufacturer, known for its premium brands and strong global presence . * The company has a history of innovation, adapting from aircraft engines to motorcycles and then automobiles, with a focus on engineering excellence . * BMW competes in the highly dynamic luxury automotive market, facing intense rivalry from established brands and evolving consumer demands for digital integration and sustainability . ### Key facts * BMW Group sold 1.85 million cars and nearly 117,000 motorcycles worldwide in 2012, a record year . * In January 2013, BMW achieved its highest January sales ever, delivering over 100,000 vehicles globally . * BMW's premium lineup includes sedans, coupes, convertibles, and sport wagons across its series, along with X5 and Z4 models . * The company operates 29 production and assembly facilities in 14 countries and has a dealer network in over 140 countries . * BMW's brands include Mini and Rolls-Royce Motor Cars, alongside its motorcycle lines Motorrad and Husqvarna . * In 2012, BMW's 1 Series, X3, 3 Series, and 5 Series models all saw significant sales increases . * Rolls-Royce achieved record sales in 2012, its highest in 108 years . * China became BMW's largest international market in 2012, surpassing the USA . ### Key concepts * BMW's organizational structure is described as autocratic and functional, with a focus on specialized technical roles . * The company's financial services segment offers purchase financing, leasing, and asset management . * BMW collaborates with Toyota Motor Corporation on fuel-cell systems, sports vehicle components, and battery technologies . * The company's circular blue and white logo evolved from Rapp Motorenwerke, symbolizing Bavaria and sometimes portrayed as an aircraft propeller . * BMW has a history of producing successful aircraft engines, notably during WWI and WWII . * BMW is engaged in a fierce competition with rivals like Audi, Mercedes-Benz, and Lexus for leadership in the luxury automotive market . * A new supply-management system introduction caused temporary spare parts availability issues in mid-to-late 2013, affecting customer satisfaction . ### Implications * BMW's sales growth across multiple models and regions demonstrates its strong market position in the premium segment . * Competition in the luxury car market is intensifying, with brands like Audi and Mercedes-Benz actively vying for market share and sales leadership . * The introduction of new retail concepts, inspired by Apple stores, indicates a focus on enhancing customer experience and product information delivery . * BMW's strategic focus on Asia, particularly China, reflects its adaptation to global market shifts and growth opportunities . * The company's ongoing investment in research and development, including battery technology and fuel-cell systems, signals a commitment to future mobility solutions . * Challenges with internal systems, like the supply-management system, can negatively impact brand perception and customer loyalty, even for premium manufacturers . --- # Apple's product portfolio and market position ### Core idea * Apple designs, manufactures, and markets personal computers, mobile communication and media devices, and portable digital music players, alongside related software, services, and accessories . * The company focuses on innovation and being a "first mover" with blockbuster new products, driving significant market capitalization growth . ### Key facts * Apple sold 4.69 million iPads in Q1 2011, reaching 20 million since its April 2010 debut . * In 2010, Apple surpassed Microsoft in market capitalization for the first time, becoming the world's most valuable technology company . * By August 2011, Apple became the world's most valuable company, surpassing ExxonMobil . * Apple operated 317 retail stores globally by September 2010 . * Apple's revenues increased 52 percent and net income increased 70 percent in fiscal 2010 . * Apple has zero long-term debt on its balance sheet as of fiscal 2010 . * In fiscal 2010, iPhone sales increased by 93 percent, followed by desktops (43.4%) and peripherals (23%) . ### Key concepts * **Product Portfolio:** Includes Macintosh (Mac) computers, iPhone, iPad, iPod, Apple TV, Xserve, software applications, operating systems (Mac OS X, iOS), and the iTunes Store . * **Distribution Channels:** Apple sells products globally through its own retail stores, online stores, direct sales force, and third-party carriers, wholesalers, retailers, and value-added resellers . * **Organizational Structure:** Functionally organized with geographically reported segments (Americas, Europe, Japan, Asia-Pacific, Retail) rather than divisions or SBUs . * **Market Position:** Apple is recognized as a major innovator and "first mover" . * **Competitive Landscape:** Competes with hardware manufacturers like HP and Dell, and software/service providers like Google and Microsoft . * **Sales by Product:** . * iPhone and related products: 38% * Desktops: 10% * Portables: 16% . ### Implications * The success of products like the iPad is impacting PC sales, leading to reduced forecasts for competitors like HP and Dell . * Apple's strong financial performance and lack of debt provide significant strategic flexibility . * Apple's emphasis on direct customer contact through its retail stores is a key differentiator . * Competitors like Microsoft face challenges from viruses and user frustration with the Windows ecosystem, leading some to consider Apple products . --- # Apple Inc. in 2011: Products, strategy, and competitive environment ### Core idea * Apple Inc. in 2011 operated as a technology company focused on computer hardware, but with significant revenue from its iPhone and iPad products . * The company faced intense competition across its diverse product lines from major players like Microsoft, Google, and Hewlett-Packard . * Apple's strategy involved innovative product development and a growing retail presence, aiming to maintain its market leadership . ### Key facts * In 2011, iPhone and related products/services accounted for 38 percent of Apple's business . * Apple's computer hardware faced direct competition from companies like Hewlett-Packard, Dell, Xerox, NCR, and IBM . * Hewlett-Packard's Personal Systems Group competed with Apple computers, ranking as its second-largest revenue segment . * Dell offered broad product ranges competing with Apple, with products contributing 81 percent of its total revenue in fiscal year 2011 . * Microsoft competed with Apple through its Windows operating system and software offerings . * Apple was expanding its retail presence, with over 300 stores globally, generating USD 3.9 billion in revenue in Q4 2010 alone . * Apple was securing cloud music licensing deals with major record labels, aiming to gain an advantage over Google and Amazon . * Apple's stock price experienced a decline from $700 in 2012 to $485 in early 2013, partly due to competition from Samsung's Android phones . ### Key concepts * **Diversified Product Lines:** Apple's wide range of products, from computers to mobile devices, presented challenges in marketing mix for each line . * **Direct vs. Indirect Competition:** Analysts considered Apple a direct competitor to hardware manufacturers like HP, but also indirectly to companies like Google, despite Google's lack of hardware manufacturing . - **Operating System Dominance:** The historical decision not to license the Macintosh operating system to Microsoft was viewed as a significant business miscalculation, though Mac's OS was seen as technologically advanced * **Retail Store Strategy:** Apple was revamping its retail stores, equipping employees with iPads and enhancing in-store technology to improve customer experience . * **Emerging Market Strategy:** Apple planned to launch a discounted iPhone 5S model to target emerging markets with lower-income customers . * **First-Mover Risk:** Being a premier "first mover" carried financial risks as rival firms quickly duplicated and offered enhanced products at lower prices . ### Implications * Apple's success in cloud music licensing could provide a significant advantage over rivals if deals with major labels were secured . * The increasing vulnerability of Windows systems to viruses was prompting some IT departments to consider incorporating Mac products . * Apple's strategy to win market share in emerging markets with a lower-priced iPhone could potentially hurt profit margins but secure future customer bases . * The company's large market capitalization of USD 320.89 billion in April 2011 indicated strong investor confidence . --- # Microsoft corporation's business segments and financial performance ### Core idea * Microsoft is a global software and hardware company focused on enabling individuals and businesses to reach their full potential . * The company structure was revamped in August 2013 to focus on four new segments: operating systems, apps, cloud technology, and devices . * Microsoft aims to diversify away from the declining PC market by focusing on devices and cloud services . * Financial performance shows revenue growth but a significant drop in net income in fiscal year 2012 . ### Key facts * The Windows Division revenue comes primarily from pre-installed Windows operating systems on PCs by manufacturers . * The Server and Tools Division is the third most profitable, with revenues from Windows Server, Microsoft SQL, and Enterprise Services . * Online Services Division, including Bing and MSN, generated advertising revenue but incurred significant operating losses due to a goodwill impairment from the aQuantive acquisition . * Microsoft Business Division is the largest in revenue and operating income, driven by Microsoft Office System products . * Entertainment and Devices Division includes Xbox, Skype, and Windows Phone, with Xbox sales declining but Xbox LIVE revenue increasing . * Approximately 52 percent of Microsoft’s 2012 revenues were derived from the USA, with international revenues showing a consistent increase . * Microsoft's goodwill increased to over 13 billion dollars in fiscal year 2012, reflecting past acquisition costs . * R&D expenditures remained at 13 percent of revenue for three years, while sales and marketing expenses decreased as a percentage of revenue . ### Key concepts * **Division-by-product structure:** Microsoft historically used a structure with distinct business lines, which was revised to a division-by-function model . * **Goodwill impairment:** The Online Services Division experienced a large impairment due to the overvaluation of the aQuantive acquisition . * **Strategic diversification:** Microsoft is actively moving away from PC reliance towards cloud services and device markets, like tablets . * **Market share competition:** Microsoft faces intense competition across all its segments from major players like Apple, Google, IBM, and Oracle . * **Emerging market strategy:** Microsoft's attempts to capture market share in emerging markets, such as with a lower-priced iPhone 5S by Apple, highlight the importance of this strategy . ### Implications * The declining PC market poses a vulnerability for the Windows Division, necessitating diversification efforts . * Dependence on the Microsoft Office System for the Business Division is tenuous due to growing Web-based competition . * High acquisition costs, as seen with Skype, raise concerns about Microsoft's judgment in past acquisitions and its significant goodwill balance . * Microsoft's lower earnings per share compared to rivals is partly attributed to a significantly larger number of shares outstanding . ### Common pitfalls * **Surface tablet sales:** Poor sales of the Surface tablet suggest potential issues with pricing or market positioning against competitors like Apple . * **Acquisition valuation:** A history of paying significantly above book value for acquisitions, leading to high goodwill, indicates a potential pitfall in strategic buying . --- ## Lenovo's business segments and financial performance * Lenovo is diversifying beyond PCs into smartphones and other mobile devices, driven by market trends and a strategy of vertical integration . * The company is strategically shifting focus towards growing smartphone demand, even if it means prioritizing market share over immediate profitability outside China . * For fiscal 2012/2013 ending March 31, 2013, Lenovo's revenues increased 14.5 percent to 33.8 billion dollars, and net income rose 33 percent to 631 million dollars . * Lenovo ranks second globally in PC sales, behind Hewlett-Packard . * In China, Lenovo became the second-largest smartphone provider in 2012 with a 15 percent market share . * Lenovo invested 793 million dollars in a mobile phone manufacturing and R&D facility in Wuhan, China . * Lenovo acquired IBM's PC business in 2005 for 1.25 billion dollars plus 500 million dollars in assumed debt . * Lenovo formed a PC joint venture with NEC in 2011, owning a 51 percent stake . * Lenovo acquired the Brazil-based electronics company CCE in 2012 for a base price of 300 million reais . * For the third quarter of 2012 ending December 2012, Lenovo reported a quarterly profit of 200.0 million dollars, a 30 percent increase year-over-year . * Lenovo's third-quarter revenue grew 12 percent year-over-year to 9.4 billion dollars, with the majority still from PCs . * Lenovo shipped 9.4 million smartphones in the third quarter of 2012, predominantly in China . * Lenovo's PC business revenue in the third quarter of 2012 rose 7 percent to 7.9 billion dollars . * Lenovo's global PC market share increased to 15.9 percent in the third quarter of 2012 . * The mobile Internet and digital home (MIDH) business, mainly smartphone sales in China, contributed about one-tenth of Lenovo's third-quarter 2012 revenues, jumping 77 percent to 998 million dollars . * Lenovo's third-quarter shipments of media tablets rose 77 percent to 800,000 units in 2012 . * Lenovo's organizational structure is divisional by region, with new reporting units created in April 2012: China, Asia-Pacific/Latin America (APLA), Europe/Middle East/Africa (EMEA), and North America (#page=644, 646) . * Lenovo emphasizes vertical integration in manufacturing to avoid supplier reliance and control costs, a strategy accelerated after a 2009 meeting . * Lenovo is investing in key components and working closely with suppliers to drive innovation and differentiation . * The company is focused on a "smart" transformation across PC, communications, and TV industries, evidenced by new smart television products and cloud computing services . * Lenovo's strategy includes expanding into new geographic markets for smartphones beyond China, such as Russia, Indonesia, and India (#page=643, 646) . * Lenovo ranks third worldwide in Smart Connected Devices (PCs, tablets, and smartphones) at the end of the third quarter of 2012 . * Lenovo's diversification into smartphones is crucial for growth as PC demand declines, positioning the company against global rivals like Samsung and Apple . * Vertical integration allows Lenovo to manage supply chain disruptions effectively, as demonstrated by its response to hard-drive shortages in 2011 . * The shift to a geographic-based organizational structure aims to keep Lenovo closer to its customers . --- # Competitive landscape and company profiles in the technology sector ### Core idea * Lenovo employs a dual strategy: protect its core PC business and China operations, while aggressively pursuing high-growth opportunities in smartphones, tablets, and smart TVs in emerging markets . * The technology sector is characterized by intense competition among global players with diverse strategies and market positions . * Companies face challenges from evolving consumer preferences, new technologies, and aggressive rivals . ### Key facts * In Q3 FY2013, Lenovo's "attack" businesses (smartphones, tablets, smart TVs) contributed 50 percent of total revenues . * Lenovo's PC market share grew to 15.3 percent in FY2012/2013, trailing only HP . * Apple generated USD 22.5 billion in revenue from China, Taiwan, and Hong Kong in FY2012 . * HP announced plans to lay off approximately 27,000 employees due to declining profits in 2012 . * Nokia was the world's largest mobile phone vendor from 1998-2012 but faced declining market share due to smartphones . * The global smartphone market increased by 39 percent in 2012 by units shipped . ### Key concepts * **Lenovo's two-pronged strategy:** Protecting existing markets while attacking new growth areas . * **Market Share Dynamics:** Companies like Lenovo and HP compete closely for PC market share . * **Diversification:** Companies like Dell are moving beyond their PC roots by acquiring tech firms in other areas . * **Strategic Partnerships:** Nokia's partnership with Microsoft for Windows Phone operating system . * **Product Line Overlap:** Lenovo's diverse product brands are becoming confusing to customers . * **Eroding Differentiation:** Lenovo's Think Vantage software tools face competition from free alternatives . ### Implications * Lenovo's strategy shows success in shifting revenue towards high-growth areas . * Companies must adapt to market shifts, such as the impact of smartphones and tablets on PC sales . * Acquisitions are a key strategy for diversification, as seen with Dell . * Strong financial performance metrics like profit margin and EPS are critical differentiators, with Apple excelling . * Global service and support are crucial for enterprise customers, an area where Apple faces challenges . ### Competitor Profiles * **Apple Inc.:** Known for Mac computers, iPhone, iPad; strong in product design and innovation; faces challenges with China Mobile not selling iPhones and a declining China smartphone market share . * **Dell, Inc.:** Third-largest PC vendor; strong corporate supplier; diversifying beyond PCs via acquisitions . * **Fujitsu:** Third-largest IT services provider; strong global execution; offers cloud services . * **Hewlett-Packard (HP):** Strong global PC presence; facing profit decline due to mobile device popularity; significant write-down related to Autonomy acquisition . * **Toshiba Corporation:** Focus shifting towards consumer and small-business markets; less overlap with Lenovo's product lines . --- # Netgear's business operations and financial overview ### Core idea * Netgear develops and markets networking products for homes and businesses, focusing on performance and ease of use . * Products are manufactured by third parties and sold through a global network of retailers and resellers . * The company operates in three distinct business units: Retail (RBU), Commercial (CBU), and Service Provider (SPBU) . ### Key facts * Headquartered in San Jose, California, with international headquarters in Cork, Ireland . * Global operations in 25 nations with 850 employees . * 2012 revenues were USD 1.27 billion, a 7.6 percent increase from 2011 . * Q2 2013 net income was $14.0 million, down from $21.5 million the prior year . * Netgear spent USD 61 million on R&D in 2012, representing 4.8 percent of revenues . * All manufacturing is outsourced to third parties, primarily in mainland China or Vietnam . * Global sales channels include thousands of VARs, DMRs, traditional retailers, and online retailers . * Best Buy and Ingram Micro each account for 10 percent or greater of Netgear revenues . * Netgear has zero long-term debt on its balance sheet . ### Key concepts * **Competitive advantage:** Netgear aims for high performance, dependable, and easy-to-operate devices, though consumers often view these products as commodities . * **Business units:** RBU focuses on home networking, CBU on low-cost business solutions, and SPBU on networking solutions for service providers . * **Geographic territories:** Americas, Europe, Middle-East, and Africa (EMEA), and Asia Pacific (APAC) . * **Product categories:** Commercial business networking, broadband access, and network connectivity . * **R&D methodology:** Original Design Manufacturer (ODM) and In-House Development . * **Outsourcing strategy:** Utilizes third parties for manufacturing, warehousing, and distribution logistics . * **Financial trend:** Steady revenue increases but a recent drop in net income observed in income statements . ### Implications * Reliance on third-party manufacturers and suppliers poses a risk if disruptions or quality issues occur . * Dependence on a few large customers like Best Buy and Ingram Micro could impact revenue stability . * The company's organizational structure has been noted as potentially too dependent on CEO Patrick Lo, with no clear successor identified . * Expansion into new markets and product development through R&D are crucial for maintaining growth in a rapidly changing technology landscape . ### Common pitfalls * The perception of networking products as commodities makes it challenging to differentiate and command premium pricing . * Lack of long-term contracts with third-party manufacturers means these suppliers can also produce for competitors . --- # Strategic planning framework components and tools ### Core idea * Strategic planning frameworks involve stages that summarize input information, generate strategy alternatives, and objectively evaluate these alternatives . * These frameworks utilize various matrices and analytical tools to aid in decision-making . ### Key facts * **Input stage:** Summarizes basic input information needed to formulate strategies, including EFE, CPM, and IFE matrices . * **Matching stage:** Focuses on generating feasible strategy alternatives by aligning internal and external factors using matrices like BCG, IE, SWOT, GRAND, and SPACE . * **Decision stage:** Involves developing the Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) to objectively evaluate feasible alternative strategies . * **External Audit (Environmental Scanning):** Gathers and assimilates external information to identify opportunities and threats . * **Internal Audit:** Gathers and assimilates internal information to identify strengths and weaknesses . ### Key concepts * **Mission Statement:** An enduring statement of purpose that distinguishes a firm, answering "What is our business?" . * Components include customers, products/services, markets, technology, survival/growth/profitability, philosophy, self-concept, public image, and employees . * **Annual Objectives:** Short-term milestones (usually one year) needed to achieve long-term goals. They serve as a basis for resource allocation and performance evaluation . * **Policies:** Guidelines, rules, and procedures that support efforts to achieve stated objectives and guide decision-making . ### Tools and Matrices * **External Factor Evaluation (EFE) Matrix:** Summarizes and evaluates external information (economic, social, political, technological, competitive) . * **Competitive Profile Matrix (CPM):** Identifies major competitors and their strengths/weaknesses relative to a sample firm . * **Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix:** Summarizes and evaluates a firm's major strengths and weaknesses across functional areas . * **Boston Consulting Group (BCG) Matrix:** Analyzes divisions based on relative market share and industry growth rate, categorizing them as Stars, Question Marks, Cash Cows, or Dogs . * **Internal-External (IE) Matrix:** Places divisions based on their IFE and EFE scores, guiding strategies for growth, hold, or harvest/divest . * **Grand Strategy Matrix:** A four-quadrant tool based on competitive position and market growth, suggesting strategic alternatives . - **SPACE Matrix:** Analyzes strategic direction based on four dimensions: Financial Position (FP), Competitive Position (CP), Industry Position (IP), and Environmental Stability (ES). It identifies aggressive, competitive, defensive, or conservative strategies * **Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM):** Objectively determines the relative attractiveness of feasible alternative actions or strategies . * **Attractiveness Scores (AS):** Numerical ratings indicating the relative attractiveness of a strategy given a specific factor . ### Implications * **Communication:** Essential for gathering, assimilating, and evaluating information, leading to better understanding and commitment . * **Cultural Products:** Values, beliefs, and symbols can be used by strategists to influence strategy formulation, implementation, and evaluation . * **Resistance to Change:** A natural tendency that must be managed to avoid negative consequences like sabotage or non-cooperation . --- * Focuses on the specific elements and methods used within strategic planning frameworks. * Explains how these components and tools work together to guide an organization's strategic direction. * The Resource-Based View (RBV) emphasizes internal resources for competitive advantage . * Restructuring involves modifying command chains and reporting channels to enhance efficiency . * Retrenchment is a strategy of cost and asset reduction to reverse declining performance . * Reviewing underlying bases of strategy involves reassessing EFE and IFF matrices . * Rightsizing (downsizing) reduces employees, divisions, or levels . * SO strategies leverage internal strengths with external opportunities . * ST strategies align internal strengths with external threats . * Staffing includes recruiting, training, and managing employees . * Stakeholders are individuals or groups with a claim on the company . * Stars are high market share divisions in high-growth industries (BCG Matrix) . * Strategic Business Unit (SBU) structure groups similar divisions . * Strategic objectives are desired results like market share or lower costs . * Strategic planning is the process of formulating an organization's game plan . * The SPACE Matrix assesses strategy appropriateness (aggressive, conservative, defensive, competitive) . * **Resource similarity** describes how comparable a firm's resources are to a rival's . * **Revised EFE Matrix** reevaluates external opportunities and threats . * **Revised IFF Matrix** reevaluates internal strengths and weaknesses . * **Self-concept** in a mission statement refers to a firm's distinctive competence . * **Self-interest change strategy** aims to convince individuals that change benefits them personally . * **Six Sigma** is a process improvement technique to eliminate defects . * **Social policy** guides behavior towards various stakeholder groups . * **Social responsibility** involves actions beyond legal requirements to benefit well-being . * **Stability position (SP)** in the SPACE Matrix relates to industry stability factors . --- ### Strategy execution elements * Strategy execution focuses on performing the "doing" part of strategy . * Key elements include managing structure, conflict, resistance to change, and resource allocation . * Matching structure with strategy is critical for effective execution . * Different organizational structures like functional, divisional, and matrix are employed . * Human resource and production/operations concerns must be addressed during implementation . * Linking performance and pay to strategies is a crucial motivational tool . * Restructuring and reengineering are methods to align operations with strategy . ### Strategy formulation process * Strategy formulation involves the analytical framework, input, and decision stages . * The process includes considering cultural, governance, and political aspects . * It contrasts with strategy implementation, focusing on the "thinking" rather than the "doing" . ### Strategy monitoring and evaluation * Strategy monitoring involves activities like auditing and taking corrective actions . * Key aspects include measuring organizational performance and reviewing the bases of strategy . * Effective evaluation systems have specific characteristics . * Contingency planning is important for dealing with unforeseen events . * The distinction between visible and hidden strategies is relevant for monitoring . * Top-down or bottom-up approaches can be used for strategic planning . ### Comprehensive strategic management model * The strategic management process integrates various components . * It includes internal and external audits, vision and mission analysis, strategy generation and selection . * The model encompasses strategy formulation, implementation, execution, and monitoring . * Ethics, social responsibility, and sustainability are integrated throughout the process . * A simple and straightforward approach to strategic planning is presented . * The framework is used to organize all chapters within the text . --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Planning | This is the managerial activity focused on preparing for the future, encompassing forecasting, setting objectives, devising strategies, developing policies, and establishing goals. It serves as the essential bridge between the present and the future, increasing the likelihood of achieving desired outcomes. | | Organizing | This function involves creating a structure of task and authority relationships within an organization. It includes activities like organizational design, job specialization, defining job descriptions and specifications, establishing spans of control, ensuring unity of command, and coordinating efforts. | | Motivating | This refers to the efforts directed towards shaping human behavior to achieve specific objectives. It encompasses leadership, group dynamics, communication, and managing organizational change to influence employees and managers towards desired outcomes. | | Staffing | Also known as personnel management or human resource management, this function includes all activities related to managing an organization's workforce. It covers recruiting, interviewing, selecting, training, developing, evaluating, and compensating employees, as well as managing employee relations and legal compliance. | | Controlling | This managerial function involves all activities aimed at ensuring that actual operations align with planned operations. It includes establishing performance standards, measuring performance, comparing actual results to standards, and taking corrective actions to address any discrepancies. | | Strategic Planning | This is a formal process that allows an organization to proactively pursue strategies rather than merely reacting to external forces. It involves developing a mission, forecasting future events and trends, establishing objectives, and choosing specific strategies to achieve desired outcomes. | | Synergy | This concept describes a situation where a team works together cohesively, resulting in an effect greater than the sum of individual efforts, often represented as "2 + 2 = 5." In an organizational context, it is achieved through clear objectives and coordinated efforts towards common goals. | | Breakeven Point (BE) | The quantity of units a firm must sell for its total revenues to equal its total costs, indicating the point at which a company neither makes a profit nor incurs a loss. | | Total Revenues (TR) | The total income generated from selling a specific quantity of goods or services at a given price. | | Total Costs (TC) | The sum of all fixed and variable costs incurred by a firm in producing and selling its goods or services. | | Fixed Costs (FC) | Expenses that do not change with the level of output or sales, such as rent, salaries, and insurance. | | Variable Costs (VC) | Expenses that fluctuate directly with the level of production or sales, such as raw materials, direct labor, and sales commissions. | | Breakeven Quantity Formula | The formula used to calculate the breakeven point in units: `BE Quantity = TFC / (price - VC)`, where TFC represents total fixed costs, price is the price per unit, and VC is the variable cost per unit. | | Price Decrease Impact | A reduction in the selling price of a product leads to an increase in the breakeven point in terms of units sold, meaning more units must be sold to cover total costs. | | Fixed Cost Increase Impact | An increase in fixed costs, such as adding more facilities or advertising, raises the total cost line and consequently increases the breakeven quantity required to achieve profitability. | | Variable Cost Increase Impact | An increase in variable costs per unit, when total revenue remains constant, results in higher total costs and thus a higher breakeven point. | | Cost-Volume-Profit (CVP) Analysis | A management accounting technique that examines the relationship between costs, sales volume, and profitability, with breakeven analysis being a fundamental component of CVP analysis. | | Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix | A strategy-formulation tool used in a strategic-management audit to summarize and evaluate the major strengths and weaknesses within a business's functional areas, providing a foundation for understanding relationships between these areas. | | Key Internal Factors | The most significant strengths and weaknesses identified during an internal audit process, which are crucial for a firm's success and are used in constructing an IFE Matrix. | | Weight | A numerical value assigned to each key internal factor, ranging from 0.0 (not important) to 1.0 (all-important), indicating its relative significance to achieving success within the firm's industry. The sum of all weights must equal 1.0. | | Rating | A score assigned to each factor on a scale of 1 to 4, where 1 signifies a major weakness, 2 a minor weakness, 3 a minor strength, and 4 a major strength. Strengths must receive a rating of 3 or 4, and weaknesses a rating of 1 or 2. | | Weighted Score | The result of multiplying a factor's assigned weight by its rating. This score quantifies the impact of each factor when considering its importance and its current performance level within the organization. | | Total Weighted Score | The sum of all individual weighted scores for each factor in the IFE Matrix. This score provides an overall assessment of the organization's internal position, typically ranging from 1.0 (weak) to 4.0 (strong), with an average of 2.5. | | Actionable Factor | An internal factor that provides specific insights into potential strategies to pursue, often expressed with quantitative data such as percentages, ratios, or comparative numbers, rather than vague statements. | | Organizational Culture | The shared values, beliefs, norms, and assumptions that guide the behavior of individuals within an organization, influencing how work is done and how people interact. | | Strategic Implications | The effects or consequences that organizational culture has on an organization's ability to formulate, implement, and achieve its long-term goals and competitive objectives. | | Cultural Products | Tangible or intangible manifestations of organizational culture, such as symbols, stories, rituals, language, and artifacts, which provide insights into the underlying values and beliefs. | | Empirical Indicators | Observable and measurable evidence used to assess or evaluate aspects of organizational culture, allowing for a more objective understanding of its presence and impact. | | Internal Audit | A systematic evaluation of an organization's internal strengths and weaknesses across its various functional areas, including its culture, to inform strategic planning and decision-making. | | Resource-Based View (RBV) | A strategic management perspective that emphasizes the importance of a firm's unique internal resources and capabilities as the primary source of sustainable competitive advantage. | | Value Chain Analysis (VCA) | A framework used to examine the discrete activities within an organization that create value for customers, helping to identify sources of competitive advantage and areas for improvement, including cultural aspects. | | Benchmarking | The process of comparing an organization's performance, processes, or practices against those of industry leaders or best-in-class companies to identify areas for improvement and set performance standards. | | Distinctive Competencies | Unique strengths or capabilities that an organization possesses, which are difficult for competitors to imitate, and which contribute significantly to its competitive advantage. | | Core Competence | A fundamental capability that distinguishes an organization from its competitors and provides a significant benefit to customers, often deeply embedded within the organizational culture. | | External Factor Evaluation (EFE) Matrix | A strategic management tool used to summarize and evaluate economic, social, cultural, demographic, environmental, political, governmental, legal, technological, and competitive information. It helps strategists assess how effectively a firm's current strategies respond to external opportunities and threats. | | Opportunities | Favorable external factors that a firm can potentially leverage to its advantage. In an EFE matrix, these are listed and evaluated for their importance and the firm's response. | | Threats | Unfavorable external factors that could potentially harm a firm's performance or competitive position. In an EFE matrix, these are also listed and evaluated for their significance and the firm's mitigation strategies. | | Actionable Factors | External factors that are specific, measurable, and can be directly addressed or influenced by a firm's strategies, rather than being vague or general conditions. | | Competitive Profile Matrix (CPM) | A strategic tool used to identify a firm's major competitors and assess their strengths and weaknesses in relation to a sample firm's strategic position. It helps in comparative analysis of strategic capabilities. | | Critical Success Factors (CSFs) | Key elements or attributes that are essential for a firm to achieve success within its industry. In a CPM, these can include both internal and external issues. | | Market Commonality | The degree to which a firm competes with rivals in the same markets, considering both the number and significance of these shared markets. | | Resource Similarity | The extent to which a firm's internal resources (e.g., assets, capabilities) are comparable to those of its rivals. | | Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) | An analytical technique used in strategy formulation to objectively determine the relative attractiveness of feasible alternative strategies by evaluating them against key external and internal success factors. | | Key Factors | Critical external opportunities and threats, as well as internal strengths and weaknesses, identified from previous analytical stages (like the EFE and IFE matrices) that are used as the basis for evaluating strategies in the QSPM. | | Strategic Alternatives | Feasible courses of action or strategies that an organization is considering implementing, derived from matching analyses (like SWOT, SPACE, BCG, IE, and Grand Strategy matrices), which are then evaluated within the QSPM. | | Weights | Numerical values assigned to each key external and internal factor in the QSPM, identical to those used in the EFE and IFE matrices, representing their relative importance. | | Attractiveness Scores (AS) | Numerical values (ranging from 1 to 4) assigned to each strategic alternative for a specific key factor, indicating how attractive that strategy is relative to others in capitalizing on strengths, improving weaknesses, exploiting opportunities, or avoiding threats. | | Total Attractiveness Scores (TAS) | The product of multiplying the weight of a key factor by the Attractiveness Score (AS) assigned to a strategic alternative for that factor, indicating the strategy's attractiveness considering only that specific factor. | | Sum Total Attractiveness Score (STAS) | The sum of all Total Attractiveness Scores (TAS) for a given strategic alternative across all relevant key factors, revealing which strategy is the most attractive within a set of alternatives. | | Board of Directors | A group of individuals elected by a corporation's ownership to provide oversight and guidance to management, and to protect the interests of shareholders. | | Champions | Individuals who are most strongly identified with a particular idea or product and whose personal futures are linked to its success, often assigned responsibility for major new initiatives. | | Governance | The act of oversight and direction within a corporate enterprise, ensuring that long-term strategic objectives are established and that appropriate management structures are in place to achieve them while maintaining the corporation's integrity and responsibility. | | Governance Issues | Concerns and challenges related to the system by which companies are directed and controlled, particularly focusing on the responsibilities and accountability of the board of directors. | | Politics of Strategy Choice | The influence of internal political maneuvering, biases, personal preferences, and the formation of coalitions within an organization on the selection and implementation of strategies. | | Shareholders | Owners of a corporation who elect the board of directors to oversee management and safeguard their investment interests. | | Stakeholders | Various constituencies of a corporation, including employees, customers, the community, and governmental bodies, whose interests the board of directors is responsible for considering. | | Market Segmentation | The process of dividing a broad consumer or business market, normally consisting of existing and potential customers, into sub-groups of consumers (known as segments) based on some type of shared characteristics. This allows businesses to target specific groups with tailored marketing strategies. | | Product Positioning | The process of developing schematic representations that reflect how products or services compare to competitors on dimensions most important to success in the industry. It involves identifying target customers and then determining how to meet their needs and wants effectively. | | Retention-Based Segmentation | A marketing strategy that involves tagging active customers with three key values: their risk of canceling service, their worthiness for retention based on predicted post-retention profit versus retention cost, and the most effective retention tactics to employ for "save-worthy" customers. | | Geographic Segmentation | Dividing a market into different geographical units, such as nations, states, regions, counties, cities, or neighborhoods. This approach recognizes that consumer needs and preferences can vary significantly based on location. | | Demographic Segmentation | Dividing a market into segments based on variables such as age, gender, family size, family life cycle, income, occupation, education, religion, race, and nationality. These are easily measurable characteristics of populations. | | Psychographic Segmentation | Dividing a market into different segments based on social class, lifestyle, or personality characteristics. This approach delves into consumers' attitudes, values, interests, and opinions to understand their motivations. | | Behavioral Segmentation | Dividing a market into segments based on consumer knowledge, attitudes, uses, or responses to a product. This includes variables like occasion for use, benefits sought, user status, usage rate, and loyalty status. | | Perceptual Map | A visual representation used in product positioning that diagrams a two-dimensional space with specified criteria on each axis. It plots major competitors' products or services, helping companies identify market gaps and potential competitive advantages. | | Niche | An unserved or underserved segment within a larger market. Identifying and targeting a niche can represent a significant strategic opportunity for a company. | | Marketing Mix Variables | The set of controllable, tactical marketing tools that a firm blends to produce the response it wants in the target market. These typically include product, place (distribution), promotion, and price. | | Virtual Communities | Groups of people who congregate on the web through websites that focus on specific topics. These communities allow for more precise targeting of consumer segments by marketers. | | Company Valuation | The process of determining the economic worth or financial value of a business, which is crucial for implementing strategies like acquisitions, divestitures, or sales. | | Net Worth (Shareholders' Equity) | The sum of a company's common stock, additional paid-in capital, and retained earnings, representing the owners' stake in the business. | | Goodwill | An intangible asset that arises when a company acquires another firm and pays more than the book value for it, representing the premium paid for factors not otherwise reflected on the balance sheet. | | Intangibles | Non-physical assets of a company, such as copyrights, patents, and trademarks, which contribute to its value but do not have a physical form. | | Price-Earnings Ratio Method | A valuation approach that involves dividing the market price of a firm's common stock by its annual earnings per share and then multiplying this result by the firm's average net income over a specified period, typically five years. | | Outstanding Shares Method (Market Capitalization) | A valuation method that calculates a company's worth by multiplying the total number of its outstanding shares by the current market price per share. | | Premium | The amount a buyer is willing to pay above the book value or market price of a company's stock to gain control or acquire the business. | | Discount | The difference when the purchase price of a company is less than the calculated market value based on outstanding shares and stock price. | | Retained Earnings | The portion of a company's net income that is not distributed to shareholders as dividends but is reinvested back into the business. | | Operating Income | The profit a company generates from its core business operations before accounting for interest and taxes, calculated as Gross Profit minus SG&A Expenses, Depreciation & Amortization, and Nonoperating Income/Expenses. | | Gross Profit Margin | A profitability ratio calculated by dividing Gross Profit by Revenue, indicating the percentage of revenue that remains after deducting the Cost of Goods Sold. | | SG&A Expense | Selling, General, and Administrative expenses, which are the costs incurred in the normal operation of a business, excluding the cost of goods sold and depreciation. | | Business Analytics | A management information system (MIS) technique that utilizes software to analyze vast amounts of data, aiding executives in decision-making. It is also referred to as predictive analytics, machine learning, or data mining, and it allows for the assessment and utilization of an organization's collective experience as a strategic asset. | | Data Mining | A process within business analytics that involves extracting valuable insights and patterns from large datasets. This technique is used to assess and leverage an organization's historical interactions with customers, suppliers, distributors, employees, and competitors to generate predictive models. | | Management Information System (MIS) | A system that gathers, assimilates, and evaluates external and internal information to facilitate strategic management. An effective MIS is crucial for gaining competitive advantages, enabling actions like cross-selling, supplier monitoring, employee communication, activity coordination, and fund management. | | Research and Development (R&D) | The process of developing new products and improving existing ones to support effective strategy implementation. R&D personnel are responsible for tasks such as technology transfer, process adjustment to local resources, market adaptation, and product alteration to meet specific tastes and specifications. | | R&D Policy | Guidelines that dictate how a company approaches research and development activities. These policies can emphasize product or process improvements, the balance between basic and applied research, the firm's position as an R&D leader or follower, the type of processes to develop, R&D spending levels, whether R&D is performed internally or outsourced, and the use of university versus private-sector researchers. | | Annual Objectives | These are specific, measurable, achievable, relevant, and time-bound goals set for a single year that are essential for strategy implementation, serving as a basis for resource allocation, manager evaluation, progress monitoring, and priority setting. | | Strategy Execution | The process of implementing a company's strategic plan, which involves translating strategic goals into actionable steps and ensuring that organizational resources and efforts are aligned to achieve those goals. | | Resource Allocation | The process of assigning an organization's financial, physical, human, and technological resources to specific divisions, departments, or activities to achieve desired objectives, guided by strategic priorities. | | Policies | Specific guidelines, methods, procedures, rules, forms, and administrative practices established to support and encourage work toward stated goals, acting as instruments for strategy implementation by setting boundaries and clarifying expectations. | | Competitive Intelligence | The systematic gathering and distribution of information about competitors' accomplishments, products, plans, actions, and performance, enabling all organizational members to benchmark their efforts against best-in-class competitors. | | Hierarchy of Objectives | A structured system where annual objectives are established across different hierarchical levels of an organization, ensuring consistency and creating a network of supportive aims that align with long-term objectives. | | Conflict Management | The process of addressing and resolving disagreements between individuals or groups within an organization that arise from interdependencies, competition for resources, differing expectations, or misunderstandings, aiming to prevent negative impacts on performance. | | Decentralized Activity | A task or process that is not managed or controlled by a single central authority but is distributed among various individuals or groups within an organization, such as the establishment of annual objectives. | | Performance Standards | Benchmarks or criteria used to evaluate the effectiveness and efficiency of individual or organizational performance, often derived from established objectives. | | Motivation | The internal and external factors that stimulate desire and energy in people to be continually interested and committed to a job, role, or subject, or to make an effort to attain a goal. | | Organizational Design | The process of structuring an organization to achieve its strategic goals, including defining roles, responsibilities, reporting relationships, and communication channels. | | Corporate Wellness Programs | These are initiatives implemented by companies to promote the health and well-being of their employees, often involving incentives for healthy behaviors and resources for lifestyle improvement. | | Return on Investment (ROI) | A metric used to evaluate the profitability of an investment, in this context, referring to the financial gains a company realizes from its corporate wellness programs relative to the costs incurred. | | Wellness Incentives | Rewards or benefits offered to employees who engage in healthy behaviors or achieve specific health-related goals, such as monetary rewards for medical check-ups or participation in fitness challenges. | | Health Insurance Premiums | The amount of money paid by an individual or employer to an insurance company for health coverage. Companies often adjust these premiums based on employee health behaviors, like smoking status. | | Onsite Exercise Classes | Fitness activities, such as yoga or aerobics, that are offered at the company's premises, providing employees with convenient access to physical activity as part of a wellness program. | | Tobacco-Free Facilities | A policy implemented by companies to prohibit smoking and other tobacco use within all of their operational buildings and grounds, aiming to improve employee health and reduce healthcare costs. | | Voluntary Turnover | The rate at which employees choose to leave an organization. Effective wellness programs are cited as a factor in reducing this rate by improving employee satisfaction and well-being. | | Stress Management | Strategies and techniques employed by individuals and organizations to cope with and reduce the negative effects of stress on physical and mental health, often a component of comprehensive wellness programs. | | Physical Wellness | A dimension of overall well-being that focuses on the health of the body, including aspects like nutrition, exercise, and preventative healthcare, which are often addressed by corporate wellness initiatives. | | Financial Wellness | A component of employee well-being that relates to an individual's financial health, including their ability to manage money, save, and plan for the future. Some wellness programs incorporate this aspect. | | Spiritual Wellness | A dimension of well-being that pertains to an individual's sense of purpose, meaning, and connection to something larger than themselves. This can be supported through various company initiatives. | | Healthy Lifestyle Documentation | The process by which employees provide evidence of maintaining healthy habits, such as regular exercise or healthy eating, often required to qualify for certain wellness program benefits or discounts. | | Strategy Evaluation | The process of examining the underlying bases of a firm's strategy, comparing expected results with actual results, and taking corrective actions to ensure that performance conforms to plans. It is vital for alerting management to problems before they become critical. | | Consistency (Rumelt's Criteria) | A criterion for evaluating strategies, ensuring that a strategy does not present conflicting goals and policies. Inconsistent strategies can manifest as persistent managerial problems, interdepartmental conflict, or issues that require constant escalation to top management for resolution. | | Consonance (Rumelt's Criteria) | A criterion for strategy evaluation that requires examining sets of trends, not just individual ones, to ensure the strategy is an adaptive response to the external environment and its critical changes. It acknowledges that trends often interact, creating complex shifts. | | Feasibility (Rumelt's Criteria) | A criterion for strategy evaluation that assesses whether a strategy can be implemented within the available physical, human, and financial resources of the enterprise. It considers both quantifiable financial limitations and less quantifiable but often more rigid limitations of organizational capabilities and individual skills. | | Advantage (Rumelt's Criteria) | A criterion for strategy evaluation focused on whether a strategy provides for the creation or maintenance of a competitive advantage. This advantage typically stems from superiority in resources, skills, or strategic positioning, where a strong position can deter rivals and be self-sustaining. | | Corrective Actions | The final activity in strategy evaluation, involving making changes to reposition a firm for the future. These actions can include altering organizational structure, replacing key individuals, revising objectives, developing new policies, or reallocating resources to address deviations from plans. | | Measuring Organizational Performance | A key strategy evaluation activity that involves comparing expected results with actual results, investigating deviations from plans, evaluating individual performance, and examining progress toward stated objectives. This includes both quantitative and qualitative assessments. | | Balanced Scorecard | A strategy evaluation and control technique developed by Robert Kaplan and David Norton, which balances traditional financial measures with non-financial metrics like product quality and customer service to provide a more comprehensive view of organizational performance and strategic alignment. | | Contingency Plans | Alternative plans developed to be implemented if specific key events do not occur as anticipated, designed to minimize the impact of potential threats or capitalize on unexpected opportunities and ensure a timely response to changes. | | Auditing | A systematic and objective process of obtaining and evaluating evidence about economic actions and events to determine their correspondence with established criteria, and then communicating the findings to relevant stakeholders. | | Art vs. Science in Strategy | The debate over whether strategic management should be primarily based on systematic analysis, research, and objective evaluation (science) or on holistic thinking, intuition, creativity, and imagination (art), with the understanding that both approaches can be integrated. | | Visible vs. Hidden Strategy | The strategic decision of whether to openly communicate strategies to all stakeholders within the firm to foster commitment and input, or to keep them secret from rivals and potentially some internal parties to maintain a competitive advantage through deception. | | Top-Down vs. Bottom-Up Approach | Two contrasting philosophies for strategy formulation: the top-down approach, where top executives make key decisions based on their experience, and the bottom-up approach, which emphasizes the involvement of lower- and middle-level managers and employees in the process to ensure implementation support and commitment. | | GAAS, GAAP, and IFRS | Acronyms representing accounting and auditing standards: Generally Accepted Auditing Standards (GAAS) and Generally Accepted Accounting Principles (GAAP) are traditional U.S. standards, while International Financial Reporting Standards (IFRS) are global standards increasingly being adopted to simplify and standardize financial reporting across countries. | | Case Analysis | A detailed examination and evaluation of a specific situation, problem, or business scenario to understand its underlying factors, identify potential solutions, and recommend a course of action. | | Oral Presentation | A verbal delivery of a case analysis to an audience, typically involving visual aids, where the presenter explains findings, supports recommendations, and engages with questions. | | Mission Statement | A concise declaration of a company's purpose, defining its core business, target customers, and overall objectives, answering the question "What is our business?". | | Vision Statement | An aspirational declaration of what a company aims to become in the future, outlining its long-term goals and desired state, answering the question "What do we want to become?". | | Internal Assessment | The process of evaluating a company's internal strengths and weaknesses, including its financial health, organizational structure, marketing strategies, and operational capabilities. | | External Assessment | The process of evaluating a company's external environment, including identifying major competitors, analyzing industry trends, and recognizing opportunities and threats. | | SWOT Matrix | A strategic planning tool used to identify a company's Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats, which helps in formulating strategies by aligning internal capabilities with external factors. | | SPACE Matrix | A strategic management tool used to determine a company's strategic position by evaluating four dimensions: Financial Strength, Competitive Advantage, Environmental Stability, and Industry Strength. | | BCG Matrix | The Boston Consulting Group (BCG) Matrix is a business tool that helps companies analyze their product lines or business units based on market share and market growth rate, categorizing them as stars, cash cows, question marks, or dogs. | | IE Matrix | The Internal-External (IE) Matrix is a strategic management tool that plots business units based on their internal (IFE Matrix scores) and external (EFE Matrix scores) strategic positions, guiding strategic decisions. | | Grand Strategy Matrix | A strategic planning tool that plots organizations based on their competitive position and market growth rate, suggesting four broad strategy types: aggressive, conservative, defensive, and competitive. | | U.S. Domestic Package Segment | This segment of UPS focuses on the timely delivery of small packages within the United States, offering customers various delivery speed options from same-day to standard shipping, typically within one to three business days. | | International Package Segment | This segment encompasses all of UPS's package operations conducted outside of the United States, providing a range of price and delivery options for urgent and traditional shipments across different countries and regions. | | Supply Chain and Freight Segment | This division of UPS offers comprehensive logistics services, including freight forwarding, customs brokerage, distribution, UPS freight services for long-haul transportation, and financial solutions through UPS Capital, managing complex supply chains globally. | | Freight Forwarder | A freight forwarder, also known as a forwarding agent, is a company or individual that organizes shipments for individuals or businesses, managing the transportation of goods from the manufacturer to the market or final distribution point without typically being the carrier themselves. | | UPS Freight | This is the long-haul transportation segment of UPS, responsible for the long-distance movement of packages across all 50 U.S. states, several U.S. territories, and Mexico. | | UPS Capital | This entity within UPS provides financial services to customers, including export and import financing, as well as solutions for protecting goods and managing payments. | | SurePost | An alliance between UPS and the United States Postal Service (USPS) where UPS handles the long-haul ground transportation for non-urgent, lightweight shipments, and USPS completes the final delivery to the customer's home. | | Average Daily Package Volume | This metric represents the total number of packages handled and delivered by UPS on an average day within a specific segment or region, often measured in thousands. | | Average Revenue Per Piece | This is a key financial metric that indicates the average amount of revenue UPS generates for each individual package delivered within a particular service or segment. | | Operating Profit | This represents the profit a company generates from its core business operations before accounting for interest expenses and taxes, calculated by subtracting total operating expenses from total revenue. | | Operating Margin | This is a profitability ratio that measures how much profit a company makes for every dollar of sales, calculated by dividing operating profit by total revenue and expressed as a percentage. | | TNT Express N.V. Acquisition | This refers to UPS's significant acquisition of TNT Express, an international courier delivery services company, aimed at expanding UPS's operations, particularly in Europe, and strengthening its global presence. | | Brick-and-mortar retailers | Traditional physical stores that customers can visit to purchase goods, such as Best Buy, Wal-Mart, and Target, which compete with online retailers by offering a physical presence and established customer trust. | | E-commerce websites | Online platforms where businesses sell products and services directly to consumers over the internet, representing a direct competitive threat to Amazon's online sales model. | | Hybrid retailers | Retailers that operate both physical brick-and-mortar stores and an online e-commerce presence, attempting to leverage the advantages of both channels to compete in the market. | | Pure e-tailers | Companies that exclusively operate online, selling goods and services through websites without a physical retail presence, directly competing with Amazon's primary business model. | | Direct competitors | Businesses that offer similar products or services to the same customer base, directly vying for market share with Amazon, including other online retailers, physical stores, and product manufacturers. | | Indirect competitors | Companies that do not offer the same products or services but compete for customer attention, time, or budget, such as media companies, comparison shopping websites, and search engines that influence purchasing decisions. | | Fulfillment companies | Third-party businesses that specialize in managing inventory, warehousing, packing, and shipping orders for other companies, acting as an indirect competitor by providing essential infrastructure services. | | Cloud service | A model of computing where resources like storage and processing power are delivered over the internet, exemplified by Amazon's music cloud service, which allows users to store and access digital content remotely. | | Strategic alliance | A cooperative agreement between two or more companies to pursue a common goal, such as Amazon's alliance with McGraw-Hill to target the higher education market with Kindle devices. | | Customer-centric company | A business philosophy that places the customer at the core of all operations and decision-making, aiming to understand and meet customer needs and desires, as stated in Amazon's mission. | | Associates Program | An affiliate marketing program where Amazon partners with other websites to drive traffic and sales to Amazon.com, paying commissions for successful referrals, thereby expanding its reach. | | Amazon Prime | A fee-based membership program offering benefits like free two-day shipping, designed to enhance customer loyalty and encourage increased purchasing frequency and variety from Amazon. | | Cloud Computing Business | Refers to Amazon's aggressive expansion into providing computing services over the internet, including data centers and web services, which is a significant area of investment and revenue generation for the company. | | Customer Loyalty Program | Programs designed to retain customers by offering benefits and incentives for continued patronage, with Amazon Prime being highlighted as a particularly effective example in the e-commerce sector. | | Fulfillment Centers | Facilities dedicated to storing, processing, and shipping orders, with Amazon significantly expanding its network of these centers to ensure fast and reliable delivery of products to customers. | | Innovation | A core management focus for Amazon, emphasizing continuous development and enhancement of proprietary software and the acquisition or licensing of external technologies to improve customer convenience and shopping experience. | | iPhone Application | A mobile application developed by Amazon for iPhones, enabling users to scan product barcodes in physical stores and compare prices with Amazon.com, leveraging smartphone technology for comparison shopping. | | Look Inside the Book / Search Inside the Book | Features integrated into Amazon's website that allow customers to preview book content digitally, enhancing the information-rich environment and aiding purchasing decisions by providing deeper product insights. | | One-Click Purchases | A patented technology that allows customers to complete a purchase with a single click after their payment and shipping information has been stored, significantly streamlining the checkout process and enhancing convenience. | | Proprietary Technology | Technology developed in-house by Amazon, which the company invests in and enhances to maintain a competitive edge and personalize customer shopping experiences across its various platforms and services. | | Subscription for TV Viewing | A developing service by Amazon aimed at delivering content to television viewers over the internet, positioning Amazon as a competitor in the digital media streaming market against established players like Netflix and Hulu. | | Technology and Content | A significant operating expense category for Amazon, encompassing investments in software development, digital initiatives, and content acquisition, crucial for maintaining and improving its technological infrastructure and service offerings. | | Demographic Trends | Shifts in population characteristics such as age, income, and consumer preferences that significantly influence demand within the apparel retail industry. These trends dictate purchasing patterns and the types of products consumers seek. | | Economic Trends | Factors related to the overall health of the economy, including unemployment rates, inflation, disposable income, and consumer confidence, which directly impact consumer spending power and the demand for apparel. | | Global Trends | International developments such as trade deficits, export/import growth rates, and the impact of international competitors that influence the supply chain, costs, and market access for apparel retailers. | | Trade Restrictions | Government-imposed limitations on international trade, such as tariffs, quotas, embargoes, and customs regulations, which can increase the cost or limit the availability of imported apparel. | | Product Differentiation | The strategic process by which companies create unique products that stand out from competitors, allowing them to command higher prices and build brand loyalty in a competitive market. | | Global Branding | The practice of establishing a consistent and recognizable brand identity across multiple international markets to enhance market presence and consumer recognition. | | Economies of Scale | The cost advantages that enterprises obtain due to their scale of operation, with cost per unit of output decreasing as the scale of production increases, making larger production runs more profitable. | | Pricing Pressures | The competitive forces that compel retailers to lower prices, often due to the presence of discounters, outlet stores, and consumer willingness to wait for sales, impacting profit margins. | | Promotional Pricing | A sales strategy involving temporary price reductions to stimulate demand, often leading to lower prices at introduction and larger end-of-season markdowns to clear inventory. | | Lead Time | The duration between the initiation and completion of a production process, which for offshore manufacturing can be lengthy and make it difficult for companies to respond quickly to immediate customer needs. | | Distribution Channels | The various pathways through which products reach the consumer, including physical retail stores, online platforms, and outlet stores, each with its own strategic implications. | | Quick Response Time | The ability of a retailer to rapidly supply products to meet customer demand, which is crucial in the apparel industry where consumers may purchase substitutes if immediate availability is not met. | | Compound Growth Rate | The average annual rate of growth over a specified period, assuming that profits are reinvested at the end of each year. It is calculated as the geometric progression ratio that provides a constant rate of growth over time. | | Contract Business | A segment of an office supply company's operations that sells directly to medium to large businesses and government customers, offering negotiated contract pricing rather than item-by-item retail pricing. | | Distribution Centers | Centralized facilities where companies stockpile inventories to service regional stores with products tailored to local demand, crucial for managing supply chains and achieving flexibility in distribution systems. | | Global Expansion | The strategic initiative undertaken by companies in the office supply industry to broaden their market reach by establishing operations and sales in countries outside their home market. | | Green Initiatives | Business practices and programs focused on environmental sustainability, such as reducing paper usage, implementing recycling programs, and offering eco-friendly products. | | Inventory Management | The process of overseeing the ordering, storing, and tracking of inventory to ensure that the right amount of stock is available to meet demand without incurring excessive holding costs. | | Market Share | The portion of a market controlled by a particular company or product, often expressed as a percentage of total sales in that industry. | | Retail Outlets | Physical stores where office supply products are sold directly to end consumers, offering a standard range of products and often additional services like copying and printing. | | Supply Chain | The network of organizations, people, activities, information, and resources involved in moving a product or service from supplier to customer, encompassing all stages from raw materials to final delivery. | | Warehousing | The process of storing goods in a warehouse, typically for later sale or distribution, which is a significant investment for office supply companies to manage large inventories centrally. | | Revenue | The total income generated by Domino's from its various business segments, including domestic company-owned stores, domestic franchise fees, domestic supply chain operations, and international sales, before deducting costs and expenses. | | Cost of Sales | The direct costs attributable to the production and sale of goods and services sold by Domino's, including the cost of ingredients, manufacturing, and distribution for its supply chain operations. | | General and Administrative Expenses | Costs incurred by Domino's that are not directly related to the production or delivery of its products, such as salaries for executive and administrative staff, office rent, and legal fees. | | Income from Operations | The profit generated from Domino's core business activities after accounting for both the cost of goods sold and operating expenses, but before considering interest and taxes. | | Interest Expense | The cost incurred by Domino's for borrowing money, typically from loans or bonds, which is paid to lenders. | | Income Before Provision for Income Taxes | The profit earned by Domino's before the deduction of taxes, calculated by adding interest income and subtracting interest expense and other income/expenses from the income from operations. | | Provision for Income Taxes | The amount of income tax that Domino's is liable to pay to the government based on its taxable income for a given period. | | Net Income | The company's total profit for a period after all expenses, including taxes and interest, have been deducted from its total revenues. | | Earnings Per Share (EPS) | A financial metric that represents the portion of a company's profit allocated to each outstanding share of common stock, indicating profitability on a per-share basis. | | Current Assets | Assets of Domino's that are expected to be converted into cash, sold, or consumed within one year or the operating cycle, whichever is longer, such as cash, accounts receivable, and inventories. | | Property, Plant, and Equipment (Net) | The net book value of Domino's tangible long-term assets used in its operations, including land, buildings, and equipment, after deducting accumulated depreciation. | | Gross Profit | The profit a company makes after deducting the costs associated with making and selling its products, or the costs associated with providing its services. | | Income Before Tax | The profit of a company before the deduction of income taxes. | | Profit Margin | A profitability ratio that measures how much profit is generated as a percentage of revenue. It is calculated as Net Income divided by Revenue. | | Market Capitalization | The total market value of a company's outstanding shares of stock, calculated by multiplying the current share price by the total number of shares outstanding. | | Direct-Seller | A business model where products are sold directly to consumers, typically through independent sales representatives rather than through retail stores. | | Brand Names | Distinctive names, terms, designs, symbols, or any other features that identify one seller's good or service as distinct from those of other sellers. | | Licensee | An entity that is granted permission by a licensor to use intellectual property, such as a brand name or patent, in exchange for royalties or fees. | | Franchise | A business model where an individual or group (franchisee) is granted the right to operate a business under the brand and system of an established company (franchisor). | | Beverage Concentrates | These are the core flavorings and ingredients that beverage companies sell to bottlers, who then add water, carbonation, and packaging to create the final beverage product. DPS produces these concentrates for many of its brands. | | Direct-Store-Delivery (DSD) | A distribution model where the manufacturer or bottler delivers products directly to retail stores, bypassing intermediate distributors. This model allows for greater control over product placement and inventory management at the retail level. | | Segment Operating Profit (SOP) | A measure of profitability for a specific business segment within a larger company. It represents the profit generated by that segment before accounting for unallocated corporate costs and other non-operating expenses. | | Net Sales | The total revenue generated from the sale of goods and services after deducting returns, allowances, and discounts. This figure represents the top-line revenue of the company. | | Income (Loss) from Operations | This metric indicates the profitability of a company's core business operations before considering interest expenses, taxes, and other non-operating income or expenses. It is a key indicator of operational efficiency. | | Weighted Average Common Shares Outstanding | The average number of a company's common shares that are outstanding over a specific period, adjusted for any stock splits or issuances. This is used in the calculation of earnings per share. | | Intangible Assets | Non-physical assets that have value, such as patents, trademarks, copyrights, and goodwill. These assets can contribute significantly to a company's competitive advantage and profitability. | | Stockholders' Equity | The residual interest in the assets of a company after deducting liabilities. It represents the ownership stake of shareholders in the company and includes common stock, additional paid-in capital, and retained earnings. | | Cost of Goods Sold (COGS) | The direct costs attributable to the production or purchase of the goods sold by a company during a period. This includes materials and direct labor costs. | | Selling, General, and Administrative Expenses (SG&A) | Expenses incurred by a company in the normal course of business, excluding the cost of goods sold. This includes marketing, sales, and administrative costs. | | Two-Prong Strategy | A business approach involving two distinct areas of focus: protecting existing core businesses and aggressively pursuing high-growth opportunities in emerging markets. | | MIDH Revenues | Revenues generated from Mobile Internet Digital Home businesses, which include smartphones, tablets, and smart televisions. | | Information Technology (IT) Company | A business that provides products and services related to the development, maintenance, and use of computer systems, software, and telecommunications. | | Operating System (OS) | The fundamental software that manages computer hardware and software resources and provides common services for computer programs, such as Windows or iOS. | | Profit Decline | A decrease in a company's profits over a specific period, often indicating financial challenges or increased competition. | | Write Down | An accounting charge that reduces the book value of an asset when its market value has fallen significantly below its carrying value on the balance sheet. | | Infrastructure-as-a-Service (IaaS) | A cloud computing service model that provides virtualized computing resources over the internet, including servers, storage, and networking. | | Strategic Partnership | A formal agreement between two or more companies to collaborate on specific business objectives, sharing resources and expertise to achieve mutual benefits. | | Retail Business Unit (RBU) | This business unit focuses on home networking, storage, and digital media products designed to connect users with the Internet and their digital content and devices. It is a key segment for Netgear's consumer market offerings. | | Service Provider Business Unit (SPBU) | This unit provides networking solutions, including made-to-order and retail-proven whole-home networking systems, which are sold to service providers for distribution to their end customers. | | Commercial Business Unit (CBU) | This business unit offers relatively low-cost networking, storage, and security solutions specifically tailored for business environments, providing essential infrastructure for smaller enterprises. | | Ethernet Switches | Devices that connect multiple devices on a computer network, forwarding data packets between them. They are a fundamental component of local area networks (LANs). | | Wireless Controllers | Devices that manage and control wireless access points, enabling centralized configuration and monitoring of Wi-Fi networks, particularly in business settings. | | Routers | Networking devices that direct data traffic between different computer networks, including connecting a local network to the Internet. They are essential for enabling Internet access. | | DOCSIS 3.0 | Data Over Cable Service Interface Specification version 3.0, a standard that allows for high-speed data transfer over existing cable television infrastructure, enabling faster internet services. | | Channel Bonding | A feature of DOCSIS 3.0 that aggregates multiple downstream and upstream channels to increase data transfer speeds, significantly enhancing broadband performance. | | MoCA (Multimedia over Coax Alliance) | A standard that enables high-speed data and video distribution over existing coaxial cable networks within a home, facilitating seamless connectivity for various devices. | | Original Design Manufacturer (ODM) | A manufacturing approach where a company defines the product and its specifications, and then a third-party manufacturer develops, designs, and produces the product based on those requirements. | | In-House Development | A product development methodology where the entire design and coordination process is managed internally by the company's own engineers, offering greater control over the development lifecycle. | | Value Added Resellers (VARs) | Businesses that purchase products from a vendor and add value to them before reselling them to end-users, often by bundling services, software, or hardware. | | Strategic Plan | A comprehensive game plan formulated and implemented to achieve sustainable competitive advantage for a business. | | Strategic Management | The ongoing process of formulating, implementing, and evaluating strategies that enable an organization to achieve its objectives. | | Competitive Advantage | A condition or circumstance that puts a company in a favorable or superior business position compared to its rivals. | | Skills-Oriented Approach | An educational approach that emphasizes the practical application of knowledge and the development of specific abilities needed in a profession, as opposed to a purely theoretical one. | | Theory-Based Approach | An educational approach that focuses on abstract concepts, principles, and research findings, often without direct emphasis on practical application. | | Strategy Formulation | The process of developing a clear strategic plan, including defining vision and mission, scanning environments, and developing and selecting strategies. | | Strategy Implementation | The process of putting formulated strategies into action, which involves aspects like corporate culture, organizational structure, and marketing. | | Environmental Scanning | The process of gathering and analyzing information about the internal and external environments of an organization to identify opportunities and threats. | | Assurance of Learning Exercises | Activities designed to help students apply chapter concepts and techniques, often used to assess student understanding and prepare them for case analysis. | | Acquisition | The act of a company purchasing most or all of another company's shares to gain control. This is a common strategy for growth and market expansion. | | Backward Integration | A strategy where a company purchases its suppliers to gain control over the inputs of its production process. This can lead to cost savings and improved supply chain reliability. | | Bankruptcy | A legal process where a company that cannot repay its debts declares insolvency. This can result in the liquidation of assets or a restructuring of the business to attempt to become solvent again. | | Business-Process Outsourcing (BPO) | The practice of contracting out specific business functions, such as customer service or payroll, to external third-party providers. This is often done to reduce costs or improve efficiency. | | Combination Strategy | A strategic approach that involves pursuing multiple strategies simultaneously or in quick succession to achieve organizational goals. This allows for flexibility and adaptation to changing market conditions. | | Cooperative Arrangements | Agreements between two or more independent organizations to work together towards a common goal, without merging or acquiring each other. These can take various forms, such as alliances or joint ventures. | | Cost Leadership | A generic strategy where a company aims to be the lowest-cost producer in its industry. This is achieved through efficient operations, economies of scale, and tight cost control, allowing for competitive pricing. | | De-integration | The process of divesting or selling off parts of a company's operations that were previously integrated, often to focus on core competencies or improve profitability. | | Differentiation | A generic strategy focused on creating products or services that are perceived as unique and valuable by customers. This uniqueness allows the company to command a premium price and build strong brand loyalty. | | Diversification Strategies | A corporate strategy that involves expanding into new industries or markets that are different from the company's current core business. This can reduce risk by spreading investments across various ventures. | | Divestiture | The act of selling off a part of a company's business, such as a division or subsidiary. This is often done to streamline operations, raise capital, or exit unprofitable ventures. | | Dividend Recapitalizations | A financial strategy where a company takes on new debt to pay a large dividend to its shareholders. This can be a way to return value to investors without selling the company. | | Organizational Structure | The formal arrangement of roles, responsibilities, and reporting relationships within an organization, which dictates how objectives and policies are established and how resources are allocated. | | Functional Structure | An organizational design where tasks and activities are grouped by business function, such as production, marketing, and finance, promoting specialization and efficient use of talent but potentially leading to narrow thinking and communication problems. | | Divisional Structure | A decentralized organizational design where activities are grouped by geographic area, product, customer, or process, allowing for clear accountability and local control, but can be costly due to duplication of functions. | | Divisional Structure by Geographic Area | A divisional structure organized based on distinct geographic regions, suitable for organizations whose strategies require tailoring to the specific needs of customers in different locations. | | Divisional Structure by Product | A divisional structure organized around specific products or services, most effective when these items require special emphasis or differ substantially from each other. | | Divisional Structure by Customer | A divisional structure organized to cater to the requirements of clearly defined customer groups, particularly effective when a few major customers are of paramount importance. | | Divisional Structure by Process | A divisional structure where activities are organized according to the way work is performed, similar to a functional structure but with divisional process departments accountable for profits and revenues. | | Strategic Business Unit (SBU) Structure | An organizational structure that groups similar divisions into larger units (SBUs) to improve coordination and delegate authority, making strategy implementation and corporate-level planning more manageable. | | Span of Control | The number of subordinates a manager can effectively supervise; a large span of control can be a symptom of an ineffective organizational structure. | | Concatenation | The linking together of several basic strategies, often resulting in an increase in the complexity of an organization's structure as it grows. | | Reengineering | A process of fundamentally rethinking and redesigning business processes to achieve dramatic improvements in critical measures of performance, such as cost, quality, service, and speed. | | Restructuring | The process of reorganizing a company's legal, financial, or operational structure, often to improve efficiency or adapt to changing market conditions. | | Matrix Structure | A complex organizational design characterized by dual flows of authority and communication, both vertical and horizontal. This structure often involves employees reporting to multiple managers, leading to shared authority and potential complexities in communication and accountability. | | Unity of Command Principle | A fundamental management principle stating that each employee should report to and be accountable to only one supervisor. This principle is often challenged in structures like the matrix, where dual reporting lines can exist. | | Divisional Structure by Region | An organizational structure where divisions are organized based on geographical locations. This allows companies to better address the unique market conditions, customer preferences, and regulatory environments of different regions. | | Chief Executive Officer (CEO) | The highest-ranking executive in a company, responsible for overall management and strategic direction. The title is typically reserved for the top executive of the entire firm. | | Chief Operating Officer (COO) | A senior executive responsible for overseeing the day-to-day administrative and operational functions of a company. In many organizational structures, division presidents report directly to the COO. | | Chief Financial Officer (CFO) | The executive responsible for managing the financial actions of a company, including financial planning, risk management, record-keeping, and financial reporting. | | Chairperson of the Board | The presiding officer of a company's board of directors. It is increasingly common for this role to be separate from the CEO position to ensure better governance and oversight. | | Consolidated Net Sales | The total revenue generated from all of Amazon's business segments and geographic regions, combined into a single figure for reporting purposes. | | Geographic Segments | Amazon categorizes its operations into two primary geographic segments: North America and International, which are used for reporting financial performance and sales data. | | Media Sales | Revenue generated from the sale of media products, which includes books, music, DVDs, and other related content, representing a significant portion of Amazon's historical sales. | | Electronics and Other General Merchandise | This category encompasses a broad range of products sold by Amazon, including consumer electronics, toys, home goods, and apparel, and has shown significant growth in recent years. | | Other Services | This segment includes non-retail activities that contribute to Amazon's revenue, such as Amazon Web Services (AWS), revenue from third-party seller sites, and income from co-branded credit card agreements. | | Year-Over-Year Percentage Growth | A metric used to measure the increase or decrease in a company's financial performance, such as net sales, compared to the same period in the previous year. | | Net Sales Mix | The proportion of total net sales contributed by different product categories or geographic segments, indicating the relative importance and performance of each. | | Fulfillment | The process of receiving, processing, and delivering customer orders, which includes warehousing, inventory management, picking, packing, and shipping, and is a critical operational component for Amazon. | | Hub-and-spoke distribution network | A distribution system where goods are sent from a central hub to various spokes, enabling efficient and quick shipment to individual locations without requiring them to hold significant inventory. | | Multichannel platform | A business strategy that integrates various sales and marketing channels, such as physical stores, websites, and catalogs, to provide a seamless customer experience and reach a wider audience. | | Product mix | The range of products a company offers for sale. Staples is evolving its product mix to include digital devices and expand its own branded products to improve margins and control over supply. | | Retail store operations | The day-to-day management and functioning of physical retail locations, including stocking, customer service, and in-store services like copy centers and shipping. | | Staples Contract | A business-to-business (B2B) operation within the North American Delivery segment that provides customized services and products to medium-sized and large companies. | | Staples.com | The company's official website, which serves as a significant sales channel offering a vast selection of products and facilitating order processing and delivery options. | | Supplier Code of Conduct | A set of ethical and operational standards that suppliers must adhere to, emphasizing compliance with labor and environmental laws and regulations, and often involving audits of their facilities. | | Sustainable Procurement and Ethical Sourcing | Practices focused on acquiring goods and services in a way that minimizes environmental impact and ensures fair labor practices throughout the supply chain. | | Throughput | The rate at which goods are processed or sold through a system. Maximizing store-level throughput is a key objective for Staples, particularly with high-volume corporate purchasers. | | Paperless Office | A theoretical office environment where paper is largely or entirely eliminated through the widespread adoption of digital technologies for record-keeping, document creation, and communication. | | Environmental Sustainability | A business practice and consumer concern focused on minimizing negative impacts on the environment, leading to initiatives like reducing waste, conserving resources, and adopting eco-friendly supply chains within industries. | | Gross Domestic Product (GDP) Growth | The rate at which the total value of goods and services produced in a country increases over a specific period, indicating the overall health and expansion of the economy. | | Unemployment Rate | The percentage of the labor force that is jobless and actively seeking employment, serving as a key indicator of economic conditions and consumer spending potential. | | Consumer Confidence | The degree of optimism or pessimism consumers feel about the overall state of the economy and their personal financial situation, which significantly influences their willingness to spend. | | Federal Stimulus Money | Funds provided by the federal government to boost economic activity, often through direct payments, tax breaks, or increased spending on public projects, which can impact state and local budgets when depleted. | | Disposable Income | The amount of money that households have available for spending and saving after income taxes and other mandatory charges have been deducted, directly affecting consumer purchasing power. | | Commodities Prices | The market value of raw materials such as oil, metals, and agricultural products, which can exert pressure on both consumer and business budgets when they rise significantly. | | Price Sensitivity | The degree to which the price of a product or service affects consumer demand; in a price-sensitive market, even small price changes can lead to significant shifts in purchasing behavior. | | Mobile Technologies | Devices such as smartphones and tablets that offer portable computing and internet access, which can alter consumer behavior and reduce reliance on traditional office supply products. | | Distribution Systems | The methods and infrastructure used to move products from manufacturers or suppliers to end consumers, encompassing warehousing, transportation, and retail channels. | | Dual Listed Company (DLC) | A corporate structure where two separate companies, incorporated in different jurisdictions, operate as a single economic entity, often for tax or regulatory advantages. Carnival Corporation and Carnival plc operate under this structure. | | Fun Ship | A marketing term used by Carnival Cruise Lines to describe their vessels, emphasizing a lively, entertainment-focused, and family-friendly vacation experience. | | Lower Berth | A standard passenger accommodation unit on a cruise ship, typically designed for two people. This is a common metric used for calculating ship capacity and pricing. | | MARPOL 73/78 Convention | An international convention adopted by the International Maritime Organization (IMO) to prevent pollution from ships. It addresses six key areas of marine pollution: oil, noxious liquid substances, harmful substances in packaged form, sewage, garbage, and air pollution. | | Passenger Capacity | The maximum number of passengers a cruise ship can accommodate, typically calculated based on a standard of two passengers per cabin. | | Premium Cruise Lines | A category of cruise lines that offer a higher level of service, amenities, and often more exclusive experiences compared to contemporary or budget lines, but generally not as exclusive as luxury lines. | | Spirit-Class Vessel | A specific class of cruise ship designed by Carnival Corporation, characterized by certain dimensions and features, with multiple ships launched in the early 2000s. | | Strategy | A long-term plan of action designed to achieve a particular goal or set of goals. For Carnival, this includes market expansion, brand portfolio management, and new ship development. | | Victualing | The provision of food and provisions for a ship or its crew and passengers. In the context of cruise expenses, it refers to the cost of food supplies. | | Travel Agents | Intermediaries who sell cruises and vacation packages on behalf of companies like Carnival, typically receiving standard commissions and potential bonuses based on sales volume. | | Occupancy Rate | A metric indicating how full a cruise ship is, calculated as the number of passengers carried relative to the ship's capacity. Rates exceeding 100% suggest more than two passengers per cabin on average. | | Multinight Cruise Industry | The sector of the travel industry focused on cruise vacations lasting multiple nights, which is a component of the broader global vacation market. | | Discretionary Income | The portion of a consumer's income that is available for spending on non-essential items and services after essential needs have been met. | | Barriers to Entry | Obstacles that make it difficult for new companies to enter a particular industry, such as high initial investment costs, regulatory hurdles, and established competition. | | Graywater | Wastewater generated from sources like galleys, laundries, and bathrooms (excluding sewage), which is typically collected for recycling, transfer, or discharge. | | Blackwater | Wastewater that exclusively consists of human waste from toilets and urinals, along with drainage from medical facilities. | | International Maritime Organization (IMO) | A specialized agency of the United Nations responsible for the safety and security of shipping and the prevention of marine pollution by ships. | | MARPOL | The International Convention for the Prevention of Pollution from Ships, a comprehensive international treaty that aims to prevent and minimize pollution from ships. | | Flag of Registry | The country under whose laws a ship is registered and operated, determining the regulations and oversight it is subject to. | | Consumer & Community Banking | This segment encompasses traditional bank branches, ATMs, credit cards, home finance, retirement and investing services, and merchant services, catering to individual consumers and local communities. | | Corporate & Investment Bank | This segment serves large multinational corporations, governments, wealthy individuals, and institutional investors, offering services such as advising on business strategy, raising capital through debt or equity, and derivative instruments. | | Commercial Banking | This segment focuses on business credit, corporate client banking, commercial term lending, and community development, providing financial services to businesses of various sizes. | | Asset Management | This segment involves managing investment portfolios for clients, including institutional investors and high-net-worth individuals, aiming to grow their assets over time. | | Corporate/Private Equity | This segment includes the company's private equity investments and other corporate functions, which can result in significant fluctuations in revenue and net income. | | Investment Bank | This division provides services such as advising on mergers and acquisitions, raising capital through debt and equity offerings, and trading derivative instruments for corporations, financial institutions, and institutional investors. | | Retail Financial Services | This segment includes services offered through bank branches, ATMs, mortgages, and real estate, catering to the everyday banking needs of individual customers. | | Card Services and Auto | This segment encompasses credit card operations and auto financing, managing a large portfolio of credit card loans and providing financing options through dealerships and educational institutions. | | Noninterest Income | Revenue generated from sources other than interest, such as fees from banking services, investment banking activities, and credit card operations. | | Interest Income | Revenue earned from lending activities, such as interest charged on loans and investments. | | Return on Equity (ROE) | A profitability ratio that measures how effectively a company uses shareholder equity to generate profits. It is calculated as Net Income divided by Shareholder Equity. | | Prestige Cosmetic Brands | High-end cosmetic products that are typically more expensive and associated with luxury and premium quality. | | Value Brands | Cosmetic products that are offered at more affordable prices, appealing to consumers seeking cost-effectiveness. | | Emerging Economies | Countries that are in the process of rapid industrialization and economic growth, often presenting new market opportunities. | | Foreign Currency Exchange Rates | The value of one country's currency in relation to another country's currency, which can fluctuate and impact international business operations. | | Emerging Middle Class | A growing segment of the population in developing countries with increasing disposable income, representing a significant consumer market. | | Mass-Volume Retailers | Large retail stores that sell a wide variety of products at high volumes, often at competitive prices. | | Direct Seller | A company that sells products directly to consumers, typically through independent sales representatives rather than traditional retail outlets. | | Brand Categories | The classification of a company's products into distinct groups based on their market or function, such as beauty and grooming, health and well-being, or household care. | | Skin Care Alternatives | A range of products designed to address various skin needs, from basic daily routines to specialized treatments like anti-aging regimens. | | Luxury Products Category | A segment of a company's offerings that includes high-end items such as designer fragrances and premium cosmetics, often commanding higher prices. | | Direct Sales Model | A business strategy where products are sold directly to consumers, bypassing traditional retail channels, often through a network of independent representatives. | | Business Division | A segment within Microsoft that focuses on products and services aimed at businesses, contributing significantly to the company's revenue and operating income. | | Cloud Computing | The delivery of computing services—including servers, storage, databases, networking, software, analytics, and intelligence—over the Internet ("the cloud") to offer faster innovation, flexible resources, and economies of scale. | | Corporate Level Activity | A segment that encompasses all financial dealings and business activities not directly allocated to specific product segments, including costs for marketing, product support, legal, and finance. | | Division-by-Function Structure | An organizational structure where the company is divided into departments based on specific functions or areas of expertise, such as operating systems, applications, cloud technology, and devices. | | Enterprise Services | A component of Microsoft's Server and Tools Division that provides product support and consulting services, contributing a significant portion of the division's overall revenue. | | Entertainment and Devices Segment | A business segment of Microsoft that includes products and services related to gaming and entertainment, such as the Xbox platform, Skype, and Windows Phone. | | Fiscal Year | A period of 12 consecutive months that a company uses for accounting purposes. For Microsoft, this period ends on June 30th of each year. | | Income Statement | A financial statement that reports a company's financial performance over a specific accounting period, detailing revenues, expenses, and the resulting net income or loss. | | Licensing Agreements | Contracts that grant permission to use intellectual property, such as software, in exchange for payment. A significant portion of revenue for some Microsoft divisions is derived from these agreements. | | Metro Design Language | A design system developed by Microsoft, characterized by clean typography, flat design, and vibrant colors, which influenced the rebranding of Microsoft's products and services. | | Activity ratios | Metrics, such as inventory turnover and average collection period, used to measure the effectiveness of a firm's resource utilization. | | Advantage | A criterion for evaluating strategies, used to determine if a particular strategy creates or enhances a firm's competitive superiority in a specific area of activity. | | Aggressive quadrant | In a SPACE matrix analysis, this quadrant is indicated when the firm’s directional vector points to the upper right, suggesting the pursuit of aggressive strategies. | | Avoidance | A conflict resolution method involving ignoring the problem or physically separating conflicting parties in the hope that the conflict will resolve itself. | | Strategists | Individuals primarily responsible for an organization's success or failure, holding titles like CEO, president, owner, or entrepreneur, and tasked with gathering, analyzing, and organizing information to develop action plans. | | External Opportunities and Threats | Trends and events in the economic, social, cultural, demographic, environmental, political, legal, governmental, technological, and competitive landscapes that could significantly benefit or harm an organization, largely beyond its direct control. | | Internal Strengths and Weaknesses | Controllable activities within an organization, performed either exceptionally well or poorly, arising from functional areas like management, marketing, finance, operations, and R&D, and are evaluated relative to competitors. | | Long-Term Objectives | Specific results that an organization aims to achieve over a period exceeding one year, providing direction, aiding evaluation, creating synergy, revealing priorities, and focusing coordination efforts. | | Strategies | The specific means or actions by which long-term objectives are intended to be achieved, often involving significant resource allocation and impacting the organization's long-term prosperity. | | Wholesale Segment | This segment of a company's business operations involves supplying products to other retailers globally, rather than selling directly to end consumers. | | Retail Segment | This segment focuses on the direct sale of products to consumers through company-owned stores, factory outlets, concession stands, and e-commerce platforms. | | Other Businesses Segment | This segment encompasses various specialized brands and operations that do not fall under the primary wholesale or retail categories, such as golf equipment or specific footwear brands. | | Sport Performance | This category refers to products specifically designed and engineered for athletic activities, aiming to enhance an athlete's performance through advanced technology and materials. | | Sport Style | This category encompasses fashion-forward athletic apparel and footwear that blends athletic aesthetics with lifestyle trends, targeting a broader consumer base beyond dedicated athletes. | | Brand Equity | The commercial value derived from consumer perception of the brand name of a particular product or service, reflecting customer loyalty and recognition. | | Direct-to-Consumer (DTC) | A sales strategy where a company sells its products directly to the end consumer, bypassing traditional intermediaries like wholesalers and retailers, often through online channels or company-owned stores. | | Sustainability | An approach to business that considers environmental, social, and economic impacts, aiming for long-term viability and responsible corporate citizenship. | | Retrenchment | A defensive strategy involving cost and asset reduction to reverse declining sales and profits. This strategy aims to make an organization leaner and more efficient to regain competitiveness. | | Liquidation | The process of selling all of a company's assets, typically in parts, for their tangible worth. This is usually a last resort when a company can no longer operate profitably and aims to recover as much value as possible for stakeholders. | | Defensive Strategies | A category of business strategies employed when an organization is facing declining performance or market position. These strategies focus on reducing risk, conserving resources, and stabilizing operations. | | Vertical Integration | A strategy that involves gaining ownership or increased control over distributors, suppliers, or competitors. This can be achieved through forward integration, backward integration, or horizontal integration. | | Forward Integration | A strategy where a firm gains ownership or increased control over its distributors or retailers. This can involve establishing direct sales channels or acquiring distribution networks. | | Horizontal Integration | A strategy of seeking ownership or increased control over a firm's competitors. This is typically achieved through mergers, acquisitions, or takeovers of rival companies. | | Strategic Recommendations | Specific, actionable suggestions for a firm to implement that are derived from a thorough case analysis, aimed at improving competitive advantage, achieving objectives, and enhancing overall organizational performance. | | Market Penetration | A strategy focused on increasing a company's market share within its existing markets and with its existing products, typically achieved through aggressive pricing, increased promotion, or enhanced distribution channels. | | Market Development | A strategy that involves introducing existing products into new geographic markets or customer segments, aiming to expand the company's reach and customer base beyond its current scope. | | Product Development | A strategy that focuses on creating new products or improving existing ones to sell to current markets, aiming to meet evolving customer needs and maintain a competitive edge through innovation. | | Breakeven Analysis | A business problem-solving technique used to determine the point at which total revenue equals total costs, indicating the level of sales needed to avoid losses. | | Cost/Benefit Analysis | A strategic management tool that compares the costs of a proposed action or project with its expected benefits to determine its feasibility and desirability. | | Management Information Systems (MIS) | The systems and processes used to collect, store, process, and disseminate information within an organization to support decision-making and strategic management. | | Financial Ratio Analysis | The evaluation of a firm's financial health and performance by calculating and interpreting various ratios derived from its financial statements, which can reveal insights into marketing effectiveness, management policies, R&D outcomes, and MIS performance. | | Industrial Organization (I/O) View | This perspective posits that external industry factors are more influential than internal firm factors in achieving competitive advantage, emphasizing that organizational performance is primarily dictated by industry forces and competitive positioning. | | Economic Forces | These are factors related to the economy that directly impact the potential attractiveness of various business strategies, including interest rates, disposable income, stock prices, and global economic conditions, which can create opportunities or threats. | | Social Forces | These encompass societal trends, values, and attitudes that influence consumer behavior, lifestyle choices, and the overall market landscape, thereby shaping business strategies and product development. | | Cultural Forces | These refer to the shared beliefs, customs, traditions, and norms of a society that affect consumer preferences, communication styles, and business practices, requiring businesses to adapt their strategies to local and global cultural contexts. | | Demographic Forces | These are changes in population characteristics such as age, gender, race, ethnicity, income, education level, and geographic distribution, which create shifts in consumer markets and demand for products and services. | | Environmental Forces | This category includes factors related to the natural environment, such as climate change, resource availability, pollution, and conservation efforts, which present both challenges and opportunities for businesses to adopt sustainable practices and develop eco-friendly products. | | Political Forces | These are influences stemming from government policies, regulations, legislation, and political stability, which can create opportunities or threats for businesses by affecting market access, operational costs, and competitive landscapes. | | Governmental Forces | Similar to political forces, these relate to the actions and policies of government bodies at local, state, and federal levels, including their roles as regulators, subsidizers, employers, and customers, impacting business operations and strategies. | | Legal Forces | These are the laws and legal frameworks that govern business conduct, including antitrust legislation, patent laws, employment laws, and consumer protection regulations, which businesses must adhere to and which can shape strategic decisions. | | Technological Forces | These are advancements and innovations in technology that can dramatically alter products, services, markets, production processes, and competitive positions, creating new opportunities and rendering existing offerings obsolete. | | Competitive Forces | These are factors related to the intensity of competition within an industry, including the actions of rival firms, new entrants, substitute products, and the bargaining power of buyers and suppliers, which significantly influence strategic planning. | | Competitive Intelligence (CI) | A systematic and ethical process of gathering and analyzing information about competitors' activities and general business trends to support a business's strategic goals and decision-making. | | EPS-EBIT Analysis | A financial evaluation method used to assess the attractiveness of debt versus stock as a source of capital for strategy implementation by analyzing Earnings Per Share (EPS) in relation to Earnings Before Interest and Taxes (EBIT). | | Projected Financial Statements | Financial documents that forecast a company's future financial performance, used to reveal the potential impact of strategic recommendations and to secure funding. | | Marketing Mix | The set of controllable, tactical marketing tools that a firm blends to produce the response it wants in the target market, typically comprising Product, Place, Promotion, and Price. | | Demand Voids | Areas on a perceptual map that lack consumer ideal points, representing market opportunities where no current products or services fully satisfy consumer preferences. | | Earnings Before Interest and Taxes (EBIT) | Also known as operating income, EBIT measures a company's profitability from its core business operations before accounting for interest expenses and income taxes. | | Capital Structure | The mix of debt and equity a company uses to finance its operations and growth, where determining the optimal balance is crucial for successful strategy implementation. | | Debt Financing | Raising capital by borrowing money, which creates a fixed obligation to repay the principal and interest, typically through loans or the issuance of bonds. | | Equity Financing | Raising capital by selling ownership stakes in the company, usually through the issuance of common or preferred stock, which dilutes ownership but does not create fixed repayment obligations. | | EPS/EBIT Analysis | A financial technique used to evaluate the impact of different financing strategies (debt vs. stock) on a company's earnings per share (EPS) under various expected levels of earnings before interest and taxes (EBIT). | | Break-Even Point | In the context of EPS/EBIT analysis, this is the level of EBIT at which two different financing alternatives yield the same EPS, indicating the point where one option becomes more or less attractive than another. | | Dilution of Ownership | The reduction in the percentage of ownership held by existing shareholders when a company issues new shares of stock to raise capital. | | Cost of Capital | The rate of return a company must earn on its investments to satisfy its investors, often represented by the weighted average cost of debt and equity. | | Stock Repurchase | When a company buys back its own shares from the open market, which can increase EPS by reducing the number of outstanding shares and is often done when a company has excess cash. | | Corporate Bonds | Debt securities issued by corporations to raise capital from investors, carrying a promise to pay a fixed rate of interest and repay the principal at maturity. | | Percentage-of-Sales Method | A technique used to project cost of goods sold and expense items on an income statement by applying historical percentages of sales to forecasted sales figures, assuming these relationships remain constant unless specific reasons dictate otherwise. | | Retained Earnings (RE) | The portion of a company's net income that is not distributed to shareholders as dividends but is instead reinvested back into the business. It is a cumulative figure on the balance sheet, representing the total accumulated profits over time. | | Plug Figure | An item on a projected balance sheet, typically cash, that is adjusted to ensure that total assets equal total liabilities and shareholders' equity, thereby balancing the financial statement. | | Remarks | Explanations or comments provided on projected financial statements to clarify significant changes in financial items from a prior year to a projected year, adding meaning and context to the pro forma statements. | | Financial Budget | A document that outlines how funds will be acquired and utilized over a specific period, serving as a plan for the allocation of an organization's resources to achieve strategic objectives effectively and profitably. | | Organizational Chart | A diagram that visually represents the structure of an organization, showing the hierarchy of positions and reporting relationships between different departments and individuals. | | Corporate Wellness | Programs and initiatives implemented by companies to promote the health and well-being of their employees, which have become increasingly important in strategic planning. | | Organizational Commitment | The degree to which employees feel a sense of belonging and dedication to their organization, often fostered through understanding the business and involvement in strategy formulation. | | Production/Operations | The functional area of a business responsible for the creation of goods or services, which plays a crucial role in the successful implementation of organizational strategies. | | Employee Stock Ownership Plans (ESOPs) | A benefit plan where employees are granted ownership of company stock, serving as a strategic management concept to align employee interests with organizational success. | | Emirates Group | A conglomerate based in Dubai, United Arab Emirates, comprising Emirates (the airline) and Dnata (an aviation ground-handling services company). | | Dnata | A company specializing in aviation ground-handling services, operating at 20 airports, and a division of the Emirates Group. | | Open-skies policy | A policy that allows foreign airlines to operate flights into and out of a country without restrictions, promoting competition and increased air traffic. | | Google Now cards | A feature integrated into the Google Search app that provides passengers with relevant flight information, destination details, and real-time updates for flights booked through Emirates.com. | | Dubai National Air Transport Association (Dnata) | The original name of the company that eventually evolved into Emirates Group, starting with airport operations, cargo, and agencies. | | Divisional-by-product organizational design | An organizational structure where the company is divided into divisions based on the products or services offered, in this case, Emirates (airline) and Dnata (aviation services). | | International Financial Reporting Standards (IFRS) | A set of accounting standards developed by the International Accounting Standards Board (IASB) to provide a common global language for business affairs so that company accounts are consistent and comparable across international boundaries. | | Passenger load factor | The percentage of available seating capacity that is filled with passengers on a given flight or series of flights, indicating operational efficiency. | | Operating costs | The expenses incurred by a company in its normal course of business operations, including fuel, staff salaries, and maintenance. | | Finance costs | The expenses incurred by a company related to its borrowing activities, such as interest payments on loans and leases. | | Content Acquisition | The process by which Netflix obtains the rights to stream or distribute movies and TV shows, often through direct purchases, revenue sharing agreements, or licensing deals with studios and distributors. | | Distribution Strategy | Netflix's approach to making its content available to subscribers, encompassing both physical media like DVDs and digital streaming over the internet, and considering factors like delivery speed and platform compatibility. | | Subscription-Based Model | A business model where customers pay a recurring fee, typically monthly, to access a service or product, in Netflix's case, for unlimited streaming of TV shows and movies. | | Proprietary Recommendation Technology | A sophisticated software system developed by Netflix that analyzes user data and viewing history to provide personalized content suggestions, aiming to enhance user experience and content utilization. | | Licensing Agreement | A legal contract that grants Netflix the right to use specific content for a defined period and under specified terms, often involving payments to content owners. | | Video-on-Demand (VOD) | A system that allows users to select and watch video content at a time of their choosing, rather than at a scheduled broadcast time, often involving per-view charges or subscription access. | | Ad-Supported Segment | A market segment within online video where content is offered for free to viewers, but revenue is generated through advertisements displayed during or alongside the content. | | Subscriber Acquisition Cost (SAC) | The total cost incurred by Netflix to acquire a new subscriber, calculated by dividing total marketing expenses by the number of new subscribers gained during a specific period. | | Cloud Computing Services | The provision of computing services—including servers, storage, databases, networking, software, analytics, and intelligence—over the Internet ("the cloud") to offer faster innovation, flexible resources, and economies of scale. Netflix relies on Amazon for these services. | | Fulfillment Expenses | Costs associated with the operational aspects of delivering content to subscribers, including packaging, shipping, and managing inventory for physical media like DVDs. | | Revenue Sharing Agreement | A contract where Netflix shares a percentage of its subscriber revenue with content providers in exchange for access to their content, often involving a lower initial cost compared to direct purchase. | | Intellectual Property Laws | Legal frameworks that protect creations of the mind, such as inventions, literary and artistic works, designs, and symbols or names used in commerce. Netflix relies on these laws to protect its proprietary technology and brand. | | Streaming | The continuous delivery of digital media content over the internet, allowing users to access and consume content in real-time without needing to download the entire file first. | | Subscription Service | A business model where customers pay a recurring fee, typically monthly or annually, to access a product or service, such as streaming movies and TV shows. | | Content Distributor | An entity responsible for making media content, such as movies and TV shows, available to consumers through various channels. | | Digital Video Recorder (DVR) | An electronic device that records video in digital format to a hard disk drive or other digital storage medium. | | Internet-Connected TV | A television set that can connect to the internet, enabling access to online content, applications, and streaming services. | | Subscriber Acquisition Cost | The total cost incurred by a company to acquire a new customer or subscriber, often calculated by dividing total sales and marketing expenses by the number of new subscribers gained. | | Blu-ray Disc | A digital optical disc storage format designed to supersede the DVD format, capable of storing much larger amounts of data. | | Pay-Per-View (PPV) | A service that allows customers to purchase and watch specific programs or events on demand, typically for a one-time fee. | | User Interface (UI) | The means by which a user interacts with a computer or electronic device, including screens, menus, and controls. | | Projects in Progress | Capital expenditures on assets that are under construction or development but not yet completed or placed into service. Disney had $2.45 billion in projects in progress in 2012. | | Long-term Debt | Financial obligations that are due more than one year from the balance sheet date. Disney had approximately $10 billion in long-term debt in 2012. | | Segment Operating Income | The profit generated by a specific division or segment of a company before accounting for corporate-level expenses and taxes. The interactive segment of Disney reported a negative operating income. | | Total Assets | The sum of all assets owned by a company, including current assets, long-term assets, and intangible assets. Disney's total assets were $74.898 billion in 2012. | | Total Liabilities and Shareholders' Equity | The sum of all liabilities and equity of a company, which must equal the total assets. For Disney in 2012, this figure was $74.898 billion. | | Equity in Income | The portion of the net income of an unconsolidated subsidiary or an investee company that is attributable to the investor. Disney reported $627 million in equity in income in 2012. | | Noncontrolling Interests | The portion of equity ownership in a subsidiary that is not attributable to the parent company. Disney had $2.199 billion in noncontrolling interests in 2012. | | North American Delivery | This business segment of Staples focuses on providing office supplies and related products directly to businesses and individual customers through a delivery service, operating primarily within North America. It represents a significant portion of Staples' sales and income. | | North American Retail | This segment encompasses Staples' brick-and-mortar stores located in North America, offering a wide range of office products, furniture, and technology to consumers and businesses. These stores are a key touchpoint for customer interaction and sales. | | International Operations | This segment includes Staples' business activities and sales conducted outside of North America, involving retail stores, delivery services, and other operations in various global markets. It reflects the company's efforts to expand its reach and customer base internationally. | | Store-Branded Products | Products manufactured or sourced by a retailer and sold under its own brand name. Staples develops and offers a significant number of these products to compete with major brands and achieve higher profit margins. | | Electric Trucks | Vehicles powered by electricity, used by Staples for delivery purposes. These trucks are part of the company's strategy to reduce fuel costs and environmental impact, despite higher initial investment costs. | | Fair Labor Standards Act (FLSA) | A U.S. federal law that establishes minimum wage, overtime pay eligibility, recordkeeping, and child labor standards affecting full-time and part-time workers in the private sector and in federal, state, and local governments. Staples has faced lawsuits related to employee classification under this act. | | Internal Control | The processes and procedures implemented by an organization to ensure the accuracy of financial reporting, operational efficiency, and compliance with laws and regulations. The case raises questions about the adequacy of Staples' internal controls. | | Rewards Program | A marketing strategy designed to encourage customer loyalty and repeat purchases by offering incentives, such as discounts or points, for spending. Staples utilizes such programs to drive volume purchases. | | Berths | A unit used to quantify a cruise ship's passenger capacity, calculated based on two passengers per cabin, even though many cabins can accommodate three or four passengers. | | Cruise Operating Expenses | The direct costs associated with operating cruise ships, including commissions, transportation, onboard services, payroll, food, fuel, and other operational necessities. | | Joint Venture | A business arrangement where two or more parties agree to pool their resources for the purpose of accomplishing a specific task or project, sharing in the profits and losses. | | Market Position | A company's standing or ranking within its industry, often determined by factors such as market share, brand recognition, and competitive advantages. | | Mega Ships | Very large cruise ships designed to carry a significant number of passengers, often featuring extensive amenities and entertainment options, which have contributed to the industry's growth and publicity. | | Net Debt | The total debt of a company minus its cash and cash equivalents, representing the company's financial leverage after accounting for its liquid assets. | | Net Revenue Yield | A key performance indicator in the cruise industry that measures a cruise line's revenue per available berth, providing insight into pricing and occupancy effectiveness. | | Customer Demographics | The statistical characteristics of a population, such as age, income, education level, and family status, used to describe and segment potential or existing customers. | | Global Cruise Industry | The worldwide network of companies, services, and infrastructure involved in providing cruise vacations to passengers across various international destinations. | | Guest-to-Staff Ratio | A metric indicating the number of guests per staff member on a cruise ship, often used as an indicator of service quality and attentiveness. | | High-End Travelers | Individuals with significant disposable income who seek luxury accommodations, premium services, and exclusive experiences during their vacations. | | Loyalty Program | A marketing strategy designed to encourage customers to continue to patronize a business offering rewards and benefits for repeat purchases or engagement. | | Luxury Cruising | A segment of the cruise industry that offers high-end accommodations, gourmet dining, personalized service, and exclusive amenities for affluent travelers. | | Direct-selling business model | A sales strategy where independent contractors, rather than employees, sell products directly to consumers, often through catalogs, online platforms, or personal interactions, bypassing traditional retail channels. | | Independent sales representatives | Individuals who are self-employed contractors, not employees, who sell products on behalf of a company, typically earning commissions on their sales and often recruiting other representatives. | | Global bribery investigations | Legal inquiries into allegations that a company or its employees have offered or given money or other inducements to officials in foreign countries to gain or retain business or other improper advantages. | | Currency rates | The value of one country's currency in relation to another country's currency, which can impact the reported revenue and profitability of multinational corporations when converting foreign earnings into their reporting currency. | | Active sales representatives | The number of individuals currently engaged in selling products for a company, often tracked to gauge the health and reach of a direct-selling network. | | Beauty segment | A business division that encompasses products related to cosmetics, fragrances, skin care, and personal care items. | | Fashion segment | A business division that includes items such as fashion jewelry, watches, apparel, footwear, and children's products. | | Home segment | A business division that comprises gift and decorative products, housewares, entertainment and leisure items, and nutritional products. | | BMW Group | A globally renowned German company engaged in the manufacturing of automobiles, motorcycles, and engines, also owning the Mini marque and Rolls-Royce Motor Cars. | | Motorrad | The brand under which BMW produces motorcycles, with notable models including the K 1200 GT, R 1200 RT, and F 800 S. | | Rolls-Royce Motor Cars | A luxury automobile manufacturer that is a subsidiary of the BMW Group, known for its high-end vehicles. | | Sport Wagons | A type of vehicle that combines features of a passenger car and a station wagon, often characterized by a more car-like chassis and a longer roofline. | | Financial Services Segment | A division within BMW Group that offers services such as purchase financing, leasing, asset management, dealer financing, and management of corporate fleets. | | Fuel-Cell System | A technology that generates electricity through a chemical reaction between hydrogen and oxygen, used in some vehicles as an alternative to traditional combustion engines. | | Lightweight Technologies | Innovations and materials aimed at reducing the weight of vehicle components, contributing to improved fuel efficiency and performance. | | Lithium-Air Batteries | An advanced type of battery technology that uses lithium and oxygen to store and release energy, offering potentially higher energy densities than conventional lithium-ion batteries. | | Post-Lithium Battery Solution | Refers to research and development efforts focused on battery technologies that go beyond current lithium-based systems, exploring next-generation energy storage. | | Supply-Management System | A system designed to oversee and optimize the flow of goods and services within a company's operations, from procurement to delivery. | | Versailles Armistice Treaty | The treaty that ended World War I, which imposed restrictions on Germany, including limitations on aircraft engine production for BMW. | | Luftwaffe | The German Air Force, which BMW produced aircraft engines for during the rearmament period of the 1930s and World War II. | | Multinational Corporations (MNCs) | Large companies that operate in multiple countries, facing diverse risks such as asset expropriation, currency fluctuations, and trade barriers, while needing to balance global competitiveness with national responsiveness. | | Global Strategy | A business approach that focuses on worldwide profitability rather than solely domestic considerations, aiming to meet global customer needs at the lowest cost by strategically locating production, research, and marketing activities. | | Corporate Tax Rates | The percentage of a company's profits that is paid to the government as tax, which varies significantly by country and influences strategic decisions regarding facility location and acquisitions. | | Protectionism | Government policies, such as tariffs, taxes, and regulations, imposed on foreign firms to favor domestic companies and industries, which economists generally argue harms the global economy by inhibiting trade. | | Globalization | The process of conducting business on a worldwide scale, where strategic decisions are driven by global profitability, and products are designed, produced, and marketed to meet universal needs. | | Tax Havens | Countries or jurisdictions that offer very low or zero corporate income tax rates, attracting multinational corporations to establish headquarters and conduct significant business operations there to reduce their overall tax burden. | | Statutory Corporate Tax Rate | The officially published tax rate that a corporation is subject to on its profits, before any deductions or credits are applied. | | Effective Tax Rate | The actual percentage of a company's profits paid in taxes, which can be significantly lower than the statutory rate due to various tax planning strategies, deductions, and credits. | | Tax Inversion | A corporate strategy where a company reincorporates in a foreign country, often through acquiring a foreign firm, to reduce its tax burden, particularly by avoiding U.S. taxes on income earned abroad. | | Foreign Direct Investment (FDI) | An investment made by a company or individual from one country into business interests located in another country, often triggered by favorable tax policies like a flat tax system. | | Business Ethics | Principles of conduct within organizations that guide decision making and behavior. | | Corporate Sustainability Reports | Documents detailing an organization's actions and performance related to protecting, mending, and preserving the natural environment. | | Ethics | Principles of conduct that guide decision making and behavior, often considered the right thing to do. | | Social Responsibility | Actions an organization takes beyond legal requirements to protect or enhance the well-being of living things. | | Whistle-blowing | The act of encouraging individuals within a firm to report unethical or illegal activities. | | Bonus System | A compensation plan that provides additional payment to employees or managers based on achieving specific performance targets or overall company success, serving as an incentive for strategic implementation. | | Culture | The shared values, beliefs, attitudes, and behaviors that characterize an organization, which can either support or hinder the implementation of new strategies. | | Decentralized Structure | An organizational design where decision-making authority is distributed among lower levels of management, allowing for greater flexibility and responsiveness in strategy implementation. | | Divisional Structure by Geographic Area, Product, Customer, or Process | An organizational framework where the company is divided into self-contained units, each responsible for a specific geographic region, product line, customer segment, or operational process, facilitating focused strategy implementation within each division. | | Downsizing | The planned reduction in the size of a company's workforce or operations, often undertaken to improve efficiency, reduce costs, or adapt to changing market conditions during strategy implementation. | | Educative Change Strategy | An approach to managing change that involves providing information and education to employees to help them understand the rationale and benefits of a proposed strategy, aiming to foster commitment and reduce resistance. | | Employee Stock Ownership Plans (ESOP) | A benefit plan that allows employees to purchase stock in their company, fostering a sense of ownership and potentially increasing motivation and alignment with strategic goals. | | Establishing Annual Objectives | The process of setting clear, quantifiable goals that align with the overall strategy, providing direction and a basis for measuring progress during strategy implementation. | | Force Change Strategy | A method of implementing change by issuing directives and enforcing compliance, which can be rapid but often results in low employee commitment and high resistance. | | Furloughs | Temporary unpaid leaves of absence for employees, used as a cost-saving measure during strategy implementation or economic downturns as an alternative to permanent layoffs. | | Subscription-Based Streaming | A business model where customers pay a recurring fee, typically monthly or annually, to access a library of digital content, such as movies and TV shows, over the internet. | | Content Licensing Agreements | Contracts between content owners (like studios) and distributors (like Netflix) that grant the right to stream or distribute specific content for a defined period and often for a fee. | | Fulfillment Operations | The processes involved in receiving, processing, and delivering customer orders, including managing inventory, packaging, and shipping. | | Product Substitution | The ability of consumers to replace one product or service with another that fulfills a similar need, which is high in the entertainment industry due to the variety of viewing options. | | Revenue Sharing Agreements | Contracts where a company pays content providers a percentage of the revenue generated from distributing that content, often with an initial low cost or upfront payment. | | Exchange Rate Risk | The risk that the value of a company's investments or earnings will be affected by fluctuations in currency exchange rates, particularly relevant for international operations. | | E-commerce | The buying and selling of goods and services over the internet. | | Market Penetration Rate | The percentage of a target market that has adopted a specific product or service, indicating the level of adoption within that market. | | Strategic Business Unit (SBU) | A distinct division or unit within a larger corporation that operates with its own strategy, objectives, and market, allowing for focused management and resource allocation. Disney organizes its operations into five such family entertainment segments. | | Media Networks | This is Disney's largest strategic business unit, encompassing television networks, cable channels, and radio stations. It generates revenue through affiliate fees, advertising, and viewership of its programming, including major sports broadcasts. | | Parks and Resorts | This segment includes Disney's theme parks, cruise lines, hotels, and vacation clubs worldwide. Revenue is primarily derived from ticket sales, hotel stays, and sales of merchandise, food, and beverages within these locations. | | Studio Entertainment | This segment is responsible for the production and distribution of live-action and animated motion pictures, musical recordings, and live-stage plays. It also includes revenue from licensing film rights to third-party studios. | | Consumer Products | This segment involves partnering with licensees, manufacturers, publishers, and retailers to design, promote, and sell a wide range of products based on Disney characters. Offerings include character merchandise, publications, and the operation of Disney Stores. | | Interactive Media | This segment focuses on the creation and delivery of games and media content for digital platforms such as smartphones and tablets. It generates revenue through game sales, subscriptions, and advertising. | | Affiliate Fees | Payments made by cable or satellite providers to content providers (like Disney's cable networks) for the right to broadcast their channels to subscribers. These fees are a significant revenue source for Disney's Media Networks segment. | | Per Capita Guest Spending | A metric used in the Parks and Resorts segment to measure the average amount of money spent by each guest. This includes spending on admissions, food, beverages, merchandise, and other services. | | Total Consolidated Revenues | The sum of all revenues generated by all segments of the company, after eliminating intersegment transactions. This provides an overall picture of the company's top-line performance. | | Business Segments | Office Depot operates in three distinct divisions: North American Retail, North American Business Solutions (BSD), and International. Each segment focuses on different customer bases and sales channels for office products and services. | | Division Operating Profit | This metric represents the profit generated by a specific business segment before accounting for corporate-level charges. It is used to evaluate the financial performance of individual divisions within Office Depot. | | Operating Expenses | These are the costs incurred by a business in its normal course of operations, excluding the cost of goods sold. They include expenses like selling, general, and administrative costs. | | Operating Income or Loss | This is the profit or loss generated from a company's core business operations after deducting operating expenses from gross profit. It excludes non-operating income and expenses. | | Total Liabilities | The total amount of money a company owes to external parties, including short-term debts (like accounts payable) and long-term debts. | | Total Stockholders' Equity | The residual interest in the assets of an entity after deducting all its liabilities. It represents the ownership stake in the company. | | Arabica Beans | High-quality coffee beans that Starbucks sources globally, with a focus on ethical sourcing and responsible growing practices, representing a significant portion of their product offerings. | | Company-Operated Stores | Retail locations owned and managed directly by Starbucks Corporation, which generate a substantial majority of the company's worldwide revenue. | | Company-Owned Retail Stores | See Company-Operated Stores. | | Consumer Products Group | A business segment of Starbucks that includes packaged coffee and tea, Starbucks VIA Ready Brew, and other branded products sold through grocery and convenience stores. | | Fair Trade Certified | A certification indicating that coffee has been sourced and produced under conditions that ensure fair prices and ethical treatment for farmers and workers, such as Starbucks' offering of Fair Trade Certified whole bean coffee from Rwanda. | | Financial Performance | The measurement of a company's overall financial health and success over a specific period, often analyzed through income statements and balance sheets. | | Global Consumer Products Group | See Consumer Products Group. | | Green Mountain Coffee Roasters | A company with which Starbucks formed a strategic partnership to enter the fast-growing single-serve coffee market, particularly through Keurig brewers. | | Licensed Stores | Retail locations operated by third-party partners under license from Starbucks Corporation, contributing to the company's global reach and revenue streams. | | Case Method | A pedagogical approach to studying strategic management where students learn by analyzing real-world organizational situations, often referred to as "learning by doing." | | Strategic-Management Case | A document that details an organization's external and internal circumstances, presenting issues related to its mission, strategies, objectives, and policies, designed to provide practical application of strategic management concepts. | | Practicality in Case Analysis | The principle of making reasonable assumptions about missing information, clearly stating these assumptions, and proceeding with analysis and decision-making, mirroring real-world business scenarios where complete information is rarely available. | | Justification in Case Analysis | The critical requirement to provide ample support and reasoning for recommended strategies and implementation plans, acknowledging that decisions are often irreversible once resources are committed. | | Realism in Case Analysis | The necessity to propose courses of action that are feasible within an organization's financial and operational capabilities, considering the capital required for implementation and the potential advantages and disadvantages of various alternatives. | | Specificity in Case Analysis | The importance of providing precise details (what, why, when, how, where, and who) in case analyses, using quantifiable data such as ratios, percentages, numbers, and dollar estimates, rather than making broad generalizations. | | Originality in Case Analysis | The practice of generating and defending feasible alternative strategies based on the information available at the time of the strategic decisions, rather than simply recommending what the company actually did or planned to do. | | Case for Class Discussion | A case that has been read and analyzed by students prior to class, with notes taken on external and internal factors, and prepared to offer and defend specific recommendations during classroom discourse. | | Written Case Analysis | A structured and detailed report that applies strategic management concepts to a specific organization, which can range from an executive summary focusing on particular aspects to a comprehensive analysis of the entire strategic management process. | | Executive Summary (Case Analysis) | A focused written case analysis, typically three to five pages in length, that concentrates on a specific aspect of the strategic management process, such as evaluating existing strategies or proposing new recommendations. | | Comprehensive Written Analysis | A detailed written case analysis that applies the entire strategic management process to an organization, simulating the role of a consultant providing recommendations for the company's future, usually around 10 pages in length. | | Oral Case Analysis Presentation | A verbal delivery of a strategic management case analysis to a class, graded on both the content (quality, correctness, and appropriateness of analysis) and the delivery (clarity, persuasiveness, and audience engagement). | | Financial Objectives | P&G aims to achieve specific financial goals, including increasing sales at a rate faster than market growth, delivering high single-digit to low double-digit earnings per share (EPS) growth, and generating free cash flow productivity of at least 90 percent. | | Global Operations | Procter & Gamble conducts business across multiple geographic regions, including North America, Western Europe, Central and Eastern Europe/Middle East/Africa (CEEMEA), Latin America, and Asia, selling products in approximately 180 countries worldwide. | | Strategic Business Units (SBUs) | These are distinct operational divisions within a company, which P&G refers to as Global Business Units (GBUs), each focused on specific product categories and markets. | | Billion-Dollar Sellers | This refers to P&G products that achieve annual sales exceeding $1 billion, representing a significant portion of the company's overall revenue and demonstrating brand strength and market penetration. | | Free Cash Flow Productivity | A financial metric indicating the efficiency with which a company converts its earnings into free cash flow, with P&G targeting at least 90 percent productivity. | | Goodwill and Intangibles | These are significant assets on a company's balance sheet; goodwill arises from acquisitions where the purchase price exceeds the fair value of identifiable net assets, while intangibles include assets like patents and trademarks. | | Research & Development (R&D) | Investment in activities aimed at innovation and the creation of new products or improvement of existing ones, which P&G significantly increased to drive international product introductions. | | Developed Markets | Mature economies with high levels of industrialization and income, such as North America and Western Europe, which are established revenue sources for P&G. | | Developing Markets | Economies that are in the process of industrialization and economic growth, often characterized by increasing consumer purchasing power and are targeted by P&G for accelerated growth. | | Product Portfolio | The complete range of products and services offered by a company, encompassing all its hardware, software, and related offerings. | | Personal Computer Revolution | The significant shift in the 1970s and 1980s where personal computers became accessible and widely adopted by individuals and businesses, transforming computing. | | Mobile Computing | The ability to use computing devices, such as smartphones and tablets, while on the move, enabling access to information and applications from various locations. | | Operating System | The fundamental software that manages a computer's hardware and software resources, providing a platform for applications to run. Examples include Mac OS X and iOS. | | First Mover | A company that is the first to introduce a new product, technology, or business model into the market, often gaining a competitive advantage. | | Functional Organization | An organizational structure where departments are grouped by specialized functions, such as engineering, marketing, and finance, rather than by product lines or business units. | | Segment Sales | Revenue generated from specific geographical regions or product categories that a company reports separately for financial analysis. | | Direct Sales | Selling products or services directly to customers without the use of intermediaries like wholesalers or retailers. | | Value-Added Resellers (VARs) | Companies that combine hardware and software products from multiple vendors and add value through customization, integration, or support services before reselling them. | | Just-in-Time Manufacturing | A production strategy where materials and components are delivered and products are manufactured only as they are needed, aiming to reduce inventory and waste. | | Test Marketing | A product and service planning technique where an organization tests alternative marketing plans and forecasts future sales of new products in a controlled environment, allowing for the identification of weak products and ineffective marketing approaches before large-scale production. | | Pricing Strategy | The approach a company takes to setting prices for its products or services, which can include options like everyday low prices, clearance sales, permanent price cuts, or promotional pricing, aiming to influence consumer behavior and achieve business objectives. | | Marketing Research | The systematic gathering, recording, and analyzing of data about problems related to the marketing of goods and services, used to uncover critical strengths and weaknesses and support all major business functions. | | Liquidity Ratios | Financial ratios that measure a firm's ability to meet its maturing short-term obligations, indicating its capacity to pay off debts that are due within one year. | | Leverage Ratios | Financial ratios that measure the extent to which a firm has been financed by debt, indicating the proportion of borrowed funds relative to equity in the company's capital structure. | | Profitability Ratios | Financial ratios that measure management's overall effectiveness by assessing the returns generated on sales and investment, indicating the company's ability to generate profit. | | Growth Ratios | Financial ratios that measure a firm's ability to maintain its economic position in the growth of the economy and industry, tracking the percentage growth in sales, net income, earnings per share, and dividends per share. | | Breakeven Point | The quantity of units that a firm must sell for its total revenues to equal its total costs, representing the point at which the company neither makes a profit nor incurs a loss. | | Contingency Planning | The process of developing alternative strategies or courses of action that can be implemented if certain anticipated events occur, providing flexibility and preparedness for unexpected changes in the environment. | | Auditing (in Strategy Evaluation) | A systematic examination and verification process used in strategy evaluation to assess the effectiveness and efficiency of strategic management activities and to ensure compliance with plans and objectives. | | Cloud Music Service | A service that allows users to store and stream music from remote servers over the internet. Apple was in competition with Google and Amazon to establish a strong presence in this emerging market, securing deals with major record labels. | | Direct Sales Approach | A business strategy where a company sells its products directly to customers without intermediaries. Dell utilized this approach to drive down costs and manage inventory effectively, impacting its competitive positioning. | | Competitive Environment | The landscape of companies and factors that influence a firm's ability to compete in a market. For Apple in 2011, this included hardware manufacturers like HP and Dell, as well as software giants like Microsoft and search engine companies like Google. | | Personal Systems Group | A business segment focused on personal computers and related hardware. For Hewlett-Packard, this segment was a significant contributor to revenue but ranked lower in profitability compared to other segments. | | Enterprise Solutions | Services and products designed to meet the needs of large organizations, often involving IT infrastructure, applications, and business processes. Dell offered these as part of its broader service portfolio. | | External Audit | A process focused on identifying and evaluating trends and events beyond the control of a single firm, aiming to uncover key opportunities and threats that inform strategic decision-making. | | Industry Analysis | The process of examining the external environment of an industry to understand its structure, competitive forces, and potential for profitability, often used interchangeably with external audit. | | Social, Cultural, Demographic, and Natural Environment Forces | External factors encompassing societal values, lifestyles, population characteristics (age, race, gender), and environmental concerns that shape consumer behavior and market demand. | | Political, Governmental, and Legal Forces | External factors related to government policies, regulations, laws, and political stability that can create opportunities or impose constraints on businesses. | | Active Cosmetics | This business segment of L'Oréal includes products primarily sold in pharmacies, such as those under the Vichy and La Roche Posay brands, focusing on health and beauty for specific skin needs. | | Cosmetics | This is one of L'Oréal's main business branches, further divided into four distinct sectors: Consumer Products, Professional Products, Luxury Products, and Active Cosmetics, covering a broad range of beauty items. | | Dermatology | L'Oréal's dermatology unit, Galderma S.A., operates as a joint venture with Nestle, focusing on research and products related to skin health and medical treatments. | | L'Oréal Luxe | This premium segment of L'Oréal's business features high-end brands such as Lancome, Giorgio Armani, and Yves Saint Laurent Beauté, offering luxury cosmetics, skincare, and fragrances. | | Professional Products | This segment is dedicated to hair care products designed for use by professional hairdressers in salons, including well-known brands like Kérastase, Redken, and Matrix. | | The Body Shop | This is a distinct business branch of L'Oréal, known for its natural and ethically sourced beauty products, operating a global retail store network. | | Multinational Corporation (MNC) | An organization that conducts business operations across national borders. The strategic management process for MNCs is more complex due to a greater number of variables and relationships, including diverse social, cultural, environmental, political, legal, and competitive factors. | | Corporate Tax Rate | The percentage of a company's profits that is paid as tax to the government. Variations in corporate tax rates across countries significantly influence strategic decisions regarding the location of manufacturing facilities, retail stores, and mergers or acquisitions. | | Business Culture | The set of historical, cultural, and religious forces that motivate and drive people's behavior in a business context within a specific country or region. Understanding these differences is crucial for managers to compete successfully in international markets and avoid misunderstandings or misinterpretations. | | Wa | A Japanese concept that emphasizes group harmony and social cohesion. In Japanese business, Wa requires all members of a group to agree and cooperate, leading to extensive discussion and compromise to maintain group unity. | | Guanxi | A Chinese concept referring to personal relationships and connections, which are central to business behavior and interactions. Building and maintaining strong guanxi is often essential for successful business dealings in China. | | Inhwa | A South Korean concept that emphasizes harmony based on respect for hierarchical relationships, including obedience to authority. This principle influences business interactions and decision-making processes within South Korean organizations. | | Nepotism | The practice of showing favoritism to relatives or friends, especially by giving them jobs or positions of power. While viewed negatively in some cultures, it is practiced in various forms in different countries and can be an obstacle for managers accustomed to different meritocratic systems. | | Feng Shui | A traditional Chinese practice focused on harnessing natural forces to create harmony and balance in an environment. U.S. managers in China may need to consider feng shui principles when arranging office furniture and spaces to align with local beliefs and worker comfort. | | Nemawashio | A Japanese business practice where supervisors privately inform individuals of upcoming changes before they are announced in a formal meeting. This process aims to build consensus and avoid disrupting group harmony, reflecting a preference for indirect communication and preparation. | | Marketing | The process of defining, anticipating, creating, and fulfilling customer needs and wants for products and services, encompassing customer analysis, selling, product planning, pricing, distribution, research, and opportunity analysis. | | Customer Analysis | The examination and evaluation of consumer needs, desires, and wants, involving surveys, information analysis, market positioning, customer profiling, and segmentation strategies. | | Product and Service Planning | Activities related to test marketing, product and brand positioning, warranties, packaging, features, quality, product deletion, and customer service, crucial for product development and diversification. | | Perceptual Mapping | A technique used in product positioning to visually represent consumer perceptions of products or brands on a two-dimensional map. The axes of the map represent key criteria that differentiate products, allowing companies to identify competitive groupings and potential market niches. | | Break-Even Point (in EPS/EBIT Analysis) | The specific level of Earnings Before Interest and Taxes (EBIT) at which two different financing alternatives (e.g., debt vs. stock) yield the same Earnings Per Share (EPS). This point indicates where the attractiveness of one financing option shifts relative to another. | | Commission for Aviation Regulation (CAR) | The CAR is the regulatory body responsible for issuing and potentially revoking operator licenses for airlines, adhering to European Union (EU) law. It also has the authority to designate airports as "fully coordinated," which grants it control over the allocation of landing and departure slots. | | Irish Aviation Authority (IAA) | The IAA is the governmental agency overseeing aviation safety and technical standards within Ireland. It is responsible for issuing operator certificates and ensuring compliance with regulations related to air safety, aircraft certification, personnel licensing, maintenance, and the implementation of EU legislation. | | Department of Transportation (DOT) | The DOT is the government department tasked with implementing EU and Irish legislation, as well as international standards pertaining to air transportation. It is responsible for enacting laws, such as the one requiring compensation and assistance for passengers affected by denied boarding, flight cancellations, and significant delays. | | EU 261 | This refers to EU legislation that mandates airlines to provide compensation and assistance to passengers in cases of denied boarding, flight cancellation, or long delays. Airlines are required to pay a set amount per passenger for inconvenience and may also need to cover costs for rerouting, refunds, meals, and accommodation. | | Fuel Hedging | Fuel hedging is a strategy employed by airlines to mitigate the financial risk associated with fluctuating fuel prices. It involves purchasing future fuel supplies at a predetermined price to minimize potential losses if market prices increase. | | Single European Sky (SES) | The SES is a European Commission initiative aimed at reforming and harmonizing air traffic control systems across Europe. The goal is to create a more efficient, cost-effective, and environmentally friendly air traffic management system by consolidating national agencies and control centers. | | Low-fare Airlines | These are airlines that compete primarily on price, offering significantly lower ticket prices compared to traditional carriers. They often achieve this through a no-frills service model, operating from secondary airports, and charging extra for ancillary services. | | Traditional Airlines | These are established airlines that typically offer a wider range of services, including checked baggage, in-flight meals, and entertainment, often at higher price points than low-fare carriers. They usually operate from major airports and cater to a broader spectrum of travelers. | | Charter Airlines | These airlines provide flights on a chartered basis, meaning the entire aircraft is hired for a specific purpose, such as for tour operators or sports teams. Some charter airlines may also offer scheduled services. | | EU-U.S. Open Skies Agreement | This agreement between the European Union and the United States liberalizes air transport services between the two regions. It allows carriers from each region to offer services within the other's market, leading to increased competition. | | European Union Emissions Trading Scheme | This is a cap-and-trade system designed to reduce greenhouse gas emissions. Airlines operating within the EU are required to pay for the carbon dioxide they emit, either through free allowances or by purchasing permits on the open market. | | Strategic Alliances | These are cooperative agreements between airlines that allow them to jointly offer services, share resources, and expand their networks. Benefits include improved marketing, expanded route options for passengers, and enhanced frequent-flyer programs. | | Sustained Competitive Advantage | A competitive advantage that a firm can maintain over a certain period by continually adapting to changes in external trends and events, as well as internal capabilities, competencies, and resources, while effectively formulating, implementing, and evaluating strategies. |

# Marktsegmentatie, targeting en positionering Dit document behandelt de strategische marketingconcepten marktsegmentatie, targeting en positionering, de verschillende modellen voor klantreizen en funnels, en de essentiële elementen van een verkoopplan, inclusief juridische kaders. ## 1. Marktsegmentatie, targeting en positionering Marktsegmentatie, targeting en positionering (STP) is een strategisch raamwerk dat bedrijven helpt hun markt te begrijpen, de meest aantrekkelijke klantgroepen te selecteren en een unieke plaats in de perceptie van de klant te veroveren. ### 1.1 Definitie marktsegmentatie Marktsegmentatie is het proces waarbij consumenten worden ingedeeld in duidelijke groepen met vergelijkbare behoeften, kenmerken of gedrag. Elke groep kan een specifieke waardepropositie en marketingmix vereisen. ### 1.2 Definitie targeting Targeting, of doelgroepkeuze, is het evalueren van de aantrekkelijkheid van verschillende marktsegmenten en het selecteren van een of meerdere segmenten waarop het bedrijf zich zal richten. ### 1.3 Definitie positionering Positionering is het creëren van een duidelijke en onderscheidende plaats voor een bedrijf, merk, product, dienst of organisatie in de perceptie van de gekozen doelgroep, ten opzichte van concurrenten. ### 1.4 Het STP-proces Het proces volgt doorgaans de volgende stappen: 1. **Segmentatie:** De markt wordt opgedeeld in segmenten. 2. **Targeting:** Er wordt bepaald welke segmenten worden bediend. 3. **Positionering:** Er wordt bepaald hoe het bedrijf zich onderscheidt binnen de gekozen segmenten. ### 1.5 Segmentatiecriteria Verschillende criteria kunnen worden gebruikt om de markt te segmenteren: #### 1.5.1 Geografische segmentatie De markt wordt opgedeeld op basis van locatie, zoals land, regio, provincie, stad, wijk, klimaat, of lokale leefgewoonten. * **Voorbeeld:** Klanten in stedelijke gebieden versus plattelandsgebieden. #### 1.5.2 Demografische segmentatie De markt wordt ingedeeld op basis van kenmerken van mensen, zoals leeftijd, geslacht, gezinssituatie, inkomen, beroep, opleiding, religie en herkomst/nationaliteit. Deze gegevens zijn vaak essentieel voor verdere segmentatie. * **Voorbeeld:** Jongeren van 18-25 jaar of gezinnen met jonge kinderen. #### 1.5.3 Psychografische segmentatie De markt wordt opgesplitst op basis van sociale klasse, levensstijl of persoonlijkheidskenmerken. * **Voorbeeld:** Avontuurlijke levensstijl versus comfortzoekers. #### 1.5.4 Gedragssegmentatie De markt wordt ingedeeld naar kennis van, houding ten opzichte van, of reactie op een product of dienst. * **Voorbeeld:** Frequente kopers versus gelegenheidskopers. ### 1.6 Segmentatie binnen B2B Voor Business-to-Business (B2B) markten kunnen specifieke segmentatiecriteria worden toegepast: * Bedrijfstak (op basis van SBI-codes) * Operationele kenmerken * Inkoopmethode (bijvoorbeeld B2G, semi-overheden vs. bedrijven) * Persoonlijke kenmerken van het management De Desicion Making Unit (DMU) of Problem Solving Unit (PSU) is hierbij relevant. ### 1.7 Segmentatie van internationale markten Internationale markten kunnen worden gesegmenteerd op basis van: * **Economische factoren:** Internationale afspraken, vrijhandelszones (bv. EU, NAFTA). * **Politieke factoren:** Oorlogen, internationale sancties, maatschappelijke druk, handelsoorlogen (bv. Trump’s tariffs). * **Juridische factoren:** Lokale handelswetgeving en kwaliteitsnormen. * **Socio-culturele factoren:** Taal, religie, gewoontes, gedragspatronen, waarden en normen. ### 1.8 Intermarktsegmentatie (Cross-marketingsegmentatie) Dit is een vorm van segmentatie die uitsluitend gebaseerd is op de eigenschappen van consumenten met gelijksoortige behoeften en koopgedrag, ongeacht hun geografische locatie. ### 1.9 Stappen voor het toepassen van segmentatie 1. **Bepaal je markt:** Ontdek de marktomvang en waar het merk in past. 2. **Segmenteer je markt:** Kies de meest geschikte segmentatietypes. 3. **Begrijp je markt:** Stel relevante vragen om de doelklant diepgaand te kennen. 4. **Stel je klantsegmenten samen:** Analyseer de verzamelde gegevens om unieke segmenten te creëren. 5. **Test je strategie:** Valideer de segmentatiestrategieën met de doelgroepen. 6. **Implementeer de strategieën:** Voer de geteste marketingplannen uit. 7. **Evalueer de prestaties:** Meet de effectiviteit van elk segment en elke strategie. 8. **Blijf verbeteren:** Pas segmentatiecriteria en marketingstrategieën continu aan. ### 1.10 Vereisten voor effectieve segmentatie Een effectieve marktsegmentatie moet voldoen aan de volgende criteria: * **Meetbaar:** De grootte, koopkracht en winstgevendheid van segmenten moeten meetbaar zijn. * **Bereikbaar:** Segmenten moeten kunnen worden bereikt en bediend. * **Omvang:** Segmenten moeten groot of winstgevend genoeg zijn. * **Homogeen:** Leden van een segment moeten vergelijkbare interesses en aandachtspunten hebben. * **Differentieerbaar:** Segmenten moeten conceptueel te onderscheiden zijn en anders reageren op marketingprikkels. * **Bewerkbaar:** Er moeten effectieve programma's kunnen worden opgesteld om segmenten aan te trekken en te bedienen. ### 1.11 Keuze van de doelgroep (Targeting) Na het evalueren van de aantrekkelijkheid van segmenten (op basis van omvang, groei, structurele aantrekkelijkheid, bedrijfsdoelen en middelen), wordt één of meerdere doelgroepen geselecteerd. Criteria hierbij zijn rendabiliteit en duurzame waardecreatie voor de klant. ### 1.12 Differentiatie en positionering strategie * **Differentiatie:** Het creëren van klantwaarde door iets anders te bieden dan de concurrent. Dit omvat de vragen: Wat (voordelen)? Waarom (welke aspecten)? Voor wie (doelgroep)? Tegen wie (concurrenten)? * **Voorwaarden differentiatie:** Het marktaanbod moet werkelijk verschillen en meer waarde bieden, en het hele bedrijf moet deze keuze ondersteunen. #### 1.12.1 Stappen tot een goede differentiatie en positioneringsstrategie 1. **Waardeverschillen en concurrentievoordelen vaststellen.** 2. **Juiste concurrentievoordelen kiezen:** Idealiter een uniek argument of Unique Selling Proposition (USP). 3. **Totale positioneringsstrategie kiezen en implementeren.** #### 1.12.2 Begrippen * **Concurrentievoordeel:** De reden waarom klanten voor een specifiek bedrijf kiezen boven een concurrent (meer waarde, lagere prijs, extra voordelen). * **Unique Selling Proposition (USP):** Het unieke voordeel waarmee een bedrijf zich onderscheidt en klanten overtuigt (bv. beste kwaliteit, service, prijs). #### 1.12.3 Welke verschillen wel/niet benadrukken? Benadruk verschillen die: * **Belangrijk** zijn voor de klant. * **Onderscheidend** zijn ten opzichte van concurrenten. * **Superieur** zijn aan die van concurrenten. * **Communiceerbaar** zijn. * **Exclusief** zijn (je bent de enige aanbieder). * **Betaalbaar** zijn voor de klant (relatief). * **Winstgevend** zijn voor het bedrijf. ### 1.13 Positionering grafiek Een positioneringsgrafiek visualiseert de consumentenperceptie van een merk ten opzichte van concurrenten op basis van belangrijke koopaspecten. ## 2. Marketing funnel, sales funnel en customer journey Deze modellen helpen bij het visualiseren en managen van de klantreis van bewustwording tot aankoop en loyaliteit. ### 2.1 Definitie marketing funnel Een marketing funnel visualiseert de reis van een potentiële klant, vanaf kennismaking met het merk tot aan de uiteindelijke aankoop, om hen stap voor stap te leiden. ### 2.2 Definitie sales funnel Een sales funnel beschrijft het proces waarbij geïnteresseerden daadwerkelijk klant worden, met behulp van geautomatiseerde boodschappen om hen tot aankoop te verleiden. ### 2.3 Definitie customer journey De customer journey brengt de ervaringen van klanten in kaart bij het kopen van een product of dienst, inclusief alle contactmomenten (touchpoints). ### 2.4 Convergentie – divergentie * **Marketing funnel:** Trekt mensen aan en leidt ze van bewustwording naar interesse en een lead. * **Sales funnel:** Zet leads om in betalende klanten. * **Customer journey:** Omvat alle contactmomenten en gevoelens van de klant voor, tijdens en na de aankoop. ### 2.5 Fases van de sales funnel en strategiekeuze De sales funnel kent fasen zoals suspects, prospects, gekwalificeerde prospects, leads, gekwalificeerde leads, offertes, en orders/verlies. Strategieën variëren per fase (bv. contentmarketing voor TOFU, lead magnets voor MOFU, klantvriendelijk proces voor BOFU). ### 2.6 Overkoepelende optimalisatietips * **Personalisatie:** Gebruik CRM-automatisering voor relevante communicatie. * **Optimalisatie van conversiepaden:** Verbeter CTA's, landingpages en klantreizen. * **Continue lead nurturing:** Blijf waardevolle informatie sturen. ### 2.7 Relaties tussen Sales en Marketing volgens Kotler * **Undefined:** Marketing en sales werken los van elkaar. * **Defined:** Samenwerking via afspraken en vaste processen. * **Aligned:** Flexibele taken, gezamenlijke planning en overleg. * **Integrated:** Volledige samenwerking zonder duidelijke grenzen, gedeelde systemen en focus. ### 2.8 Fases van de marketing funnel * **Awareness (Bekendheid):** Potentiële klanten aantrekken, vertrouwen opbouwen, gegevens verzamelen. * **Interest (Interesse):** Meer informatie geven over het bedrijf en de producten, relatie opbouwen. * **Consideration (Overweging):** Leads worden marketing qualified, doelgroepgerichte content delen. * **Intent (Intentie):** Leads tonen koopintentie (bv. via demo, winkelwagentje). * **Evaluation:** Klant beslist of hij koopt, begeleiding door marketing en sales. * **Purchase:** Prospect koopt en wordt klant. ### 2.9 Nieuwe trends: funnelflipping Het inzetten van bestaande klanten als ambassadeurs (lead nurturing). De stadia zijn Repeat, Loyalty, Referral en Advocacy. ### 2.10 Waarom is een marketing funnel belangrijk? * Helpt bij het kiezen van een marketingstrategie. * Zorgt voor consistentie in promotie. * Verhoogt sales. * Maakt deals sluiten gemakkelijker. * Bespaart tijd en moeite. * Maakt toekomstige sales voorspelbaar. * Helpt klanten behouden. ### 2.11 Fases van de customer journey 1. **Bewustwordingsfase:** Besef van een probleem of behoefte. 2. **Overwegingsfase:** Onderzoek naar mogelijke oplossingen en aanbieders, vertrouwen opbouwen. 3. **Aankoopfase (Purchase):** De daadwerkelijke aankoop wordt gedaan, duidelijke call-to-action is cruciaal. 4. **Retentie (Service en gebruik):** Hulp en service bieden na aankoop. 5. **Advocacy (Loyaliteit):** Klanten tevreden maken zodat ze ambassadeurs worden. ### 2.12 Verschil funnels en journeys * **Strategische afstemming:** Funnel biedt een meetbaar raamwerk, journey zorgt dat communicatie aansluit bij klantbeleving. * **Persoonlijke benadering:** Funnel bepaalt wat het bedrijf moet doen, journey waar, wanneer en hoe. * **Optimalisatie:** Inzicht in beide modellen leidt tot effectieve en empathische klantbegeleiding. ### 2.13 Touchpoints (klantcontactpunten) Touchpoints zijn de stadia of punten waar een merk communiceert met klanten, voor, tijdens en na de aankoop. Ze zijn cruciaal voor de klantbeleving en kunnen worden aangepast. #### 2.13.1 Waarom zijn touchpoints belangrijk? * Ze zijn doorslaggevend voor consumenten. * Ze zijn essentieel in elke fase van de klantrelatie. * Ze kunnen worden aangepast aan demografische en individuele consumenten. * Ze bieden ruimte voor wendbaarheid. * Ze helpen de voortgang te meten. #### 2.13.2 Voorbeelden van touchpoints * **Voor aankoop:** Online advertenties, social media, mond-tot-mondreclame, SEO, bloginhoud, website, video's, persberichten, printcampagnes, brochures. * **Tijdens aankoop:** Klantenreviews, verkooppunt, kassa. * **Na aankoop:** Feedback enquêtes, e-mailnieuwsbrieven, facturering, community management. ### 2.14 Touchpoint mapping Het samenvatten van elke interactie die klanten hebben met een organisatie of merk. Dit helpt de klantbeleving te begrijpen en te verbeteren. #### 2.14.1 Hoe doe je aan touchpoint mapping? 1. **Identificeer elk contactpunt:** Herken contactmomenten in verschillende klantstadia. 2. **Breng ze in kaart:** Beoordeel de ervaringen chronologisch en classificeer ze (bekendheid, overweging, verkoop, aankoop). 3. **Verbeter contactpunten:** Optimaliseer interacties (bv. klantenservice, facturering). 4. **Controleer regelmatig:** Bezoek en verfijn voortdurend. #### 2.14.2 Voordelen van touchpoint mapping * Beter begrip van klantwensen en -verwachtingen. * Ontdekken en oplossen van knelpunten. * Schrappen van negatieve contactmomenten. * Regelmatige controle op levering van verwachtingen. * Toewijzen van verantwoordelijkheden per contactpunt. ### 2.15 Uitgebreide journey – behoefte spotten * **Latente behoefte:** Een verborgen behoefte waar de consument zich nog niet bewust van is. * **Concrete behoefte:** De fase waarin de doelgroep bereikt moet worden om de latente behoefte om te zetten in een concrete behoefte, middels zichtbaarheid. ## 3. USP – Unique Selling Point Het Unique Selling Point (USP) is cruciaal voor een effectieve positionering en differentiatie. ### 3.1 Definitie USP Een Unique Selling Point (USP) is een eigenschap waarmee een product of dienst zich onderscheidt van vergelijkbare aanbiedingen. Ook wel Unique Selling Proposition, Unique Value Proposition (UVP) of Unique Buying Reason (UBR). ### 3.2 Verschil tussen USP en UBR * **USP:** Vertrekt vanuit het bedrijf, het verhaal dat het bedrijf brengt. * **UBR:** Vertrekt vanuit het klantperspectief, de reden waarom de klant bij het bedrijf koopt. ### 3.3 Drie fundamentele regels voor een USP 1. Het aanbod moet duidelijk, specifiek en concreet zijn. 2. Het voordeel is uniek en niet gedeeld met concurrenten. 3. Het is verkoopbaar: klanten zijn bereid ervoor te betalen. ### 3.4 Hoe bepaal je een USP? 1. **Maak een overzicht van concurrenten:** Analyseer directe en indirecte concurrenten. 2. **Voer marktonderzoek uit:** Verzamel primaire en secundaire data. 3. **Vergelijk productkenmerken:** Analyseer prijs, service, doelgroep, functies, design, etc. 4. **Vergelijk de productmarketing:** Analyseer hun communicatie, waardeaanbod en toon. 5. **Gebruik een SWOT-analyse:** Breng sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen in kaart. 6. **Bepaal je plaats in het marktlandschap:** Gebruik een grafiek om je positie ten opzichte van concurrenten te visualiseren. ### 3.5 De piramide van Maslow De piramide van Maslow verdeelt menselijke behoeften in vijf niveaus, van basisbehoeften tot zelfrealisatie. Dit model kan helpen bij het begrijpen van koopmotieven. * **Niveau 1: Lichamelijke behoeften:** Eten, slapen, drinken. * **Niveau 2: Veiligheid en zekerheid:** Gezondheid, bescherming, orde, stabiliteit. * **Niveau 3: Sociaal contact:** Liefde, vriendschap, warmte. * **Niveau 4: Erkenning en waardering:** Status, succes, respect. * **Niveau 5: Zelfrealisatie:** Creativiteit, persoonlijke groei, zelfontplooiing. ### 3.6 Vijftien koopmotieven * Noodzaak * Zelfontplooiing * Uniciteit * Saamhorigheid * Prijs * Geld * Veiligheid * Gemak * Status * Tijdsbesparing * Vernieuwing * Lust * Schoonheid * Actualiteit (Salience effect) ### 3.7 Unique benefits oplijsten – Sellogram Een sellogram is een productmatrix die koopmotieven koppelt aan kenmerken en voordelen van een product of dienst, vanuit het klantperspectief. ### 3.8 USP formuleren – tips & tricks * Wees specifiek en vermijd algemeenheden. * Vertrek vanuit de klant (wensen, behoeften, problemen). * Houd het kort en krachtig. * Gebruik sociale bewijskracht en geloofwaardigheid (bv. meetbare resultaten). * Gebruik psychologische triggers (bv. "gratis", "nu bestellen"). * Test en optimaliseer formuleringen. * Laat de USP opvallen. * Focus op één of enkele kernpunten. ### 3.9 USP formuleren – veelgemaakte fouten * Te algemeen zijn. * Niet klantgericht formuleren. * Niet uniek genoeg zijn. * Te veel tegelijk willen zeggen. * Vage of niet-correcte formuleringen gebruiken. * Niet controleren of het relevant is voor de doelgroep. * Beloften doen die niet waargemaakt kunnen worden. * USP's verwarren met slogans. * Te breed of te smal formuleren. * Niet inspelen op emotie. ### 3.10 Belang van een goed USP Een goed USP maakt duidelijk waarom klanten voor een specifiek bedrijf moeten kiezen, zorgt voor onderscheiding in de markt en vormt de kern van gerichte en effectieve communicatie. ## 4. Verkoopplan Een verkoopplan is een strategisch document dat de verkoopstrategieën en benodigde middelen vastlegt om verkoopdoelstellingen te bereiken. ### 4.1 Definitie verkoopplan Een verkoopplan (salesplan) is een strategisch document dat de te benaderen doelmarkten, verkoopstrategieën en benodigde middelen beschrijft met als doel specifieke verkoopdoelstellingen te bereiken. Het is een vertaling van de bedrijfsdoelen naar concrete acties. ### 4.2 Kernonderdelen van een Verkoopplan * **Doelgroep en markt:** Beschrijft aan wie er verkocht wordt en welke markten benaderd worden. * **Verkoopstrategieën:** Geeft de methoden en werkwijzen aan. * **Benodigde middelen en activiteiten:** Definieert producten, middelen, kennis en wie wat doet. * **Budget en kosten:** Stelt het budget vast en beschrijft inkomsten en uitgaven. * **Meetbare doelstellingen:** Formuleert SMART-doelstellingen. ### 4.3 Definitie accountplan Een accountplan beschrijft hoe een specifiek klant (of klantgroep) wordt aangepakt, inclusief doelen, uitdagingen, strategie en verwachte resultaten. ### 4.4 Structuur van een Verkoopplan * **Hoofdstuk 1: Introductie / Management Summary:** Korte inleiding tot het plan. * **Hoofdstuk 2: Strategische context:** Bevat ondernemingsdoelstellingen, aannames en waardebepalingsregels. * **Hoofdstuk 3: Commerciële richting:** Organisatie-, strategische, algemene en operationele doelstellingen (kwantitatief en kwalitatief). ### 4.5 Marktafbakening – Abell Model Het Abell-model helpt bij het afbakenen van de markt op basis van drie dimensies: 1. **Afnemers (wie zijn de klanten?):** In kaart brengen van belangrijkste afnemers en segmenten. 2. **Behoeften (welke waarden ontleent de klant?):** Vaststellen van de behoeften waarin het bedrijf voorziet. 3. **Technologieën (wat zijn onze kerncompetenties?):** Beschrijft hoe het bedrijf aan de klantbehoefte voldoet (kerncompetenties). ### 4.6 BCG Matrix De BCG-matrix (Boston Consulting Group) helpt bij het bepalen van investeringen op basis van marktaandeel en marktgroei. Het onderscheidt vier categorieën: Stars, Problem Children (Question Marks), Cash Cows en Dogs. ### 4.7 Missie, visie en values * **Visie:** De gewenste toekomstige situatie van het bedrijf. * **Missie:** Wat de organisatie doet, voor wie, en wat haar uniek maakt. * **Values (Bedrijfswaarden):** Basisprincipes die de bedrijfscultuur en besluitvorming bepalen. ### 4.8 Organisatiedoelen * **Strategische organisatiedoelstellingen:** Lange termijn resultaten (bv. marktaandeel vergroten). * **Algemene organisatiedoelstellingen:** Overkoepelend (bv. efficiëntie verhogen). * **Operationele organisatiedoelstellingen:** Kortetermijndoelstellingen op afdelingsniveau. * **Kwantitatieve doelstellingen:** Meetbaar in cijfers. * **Kwalitatieve doelstellingen:** Minder tastbare resultaten. ### 4.9 SWOT-analyse Een analyse van de **S**terktes, **Z**waktes (intern) en **K**ansen, **B**edreigingen (extern) van een organisatie. #### 4.9.1 Stappen SWOT-analyse 1. Portfolioanalyse 2. Organisatieanalyse 3. Omgevings- & Marktanalyse 4. Confrontatiematrix 5. Strategische opties 6. Strategische keuze #### 4.9.2 Marktanalyse (externe analyse) Onderzoekt kansen en bedreigingen in de omgeving, inclusief macro-economische analyse, afnemersanalyse, concurrentieanalyse, distributieanalyse en stakeholderanalyse. #### 4.9.3 DESTEP-analyse Een analyse van de **D**emografische, **E**conomische, **S**ociaal-culturele, **T**echnologische, **E**cologische en **P**olitieke/wetgevingsfactoren van de omgeving. ### 4.10 Confrontatiematrix Combineert interne (SWOT-sterktes/zwaktes) en externe (SWOT-kansen/bedreigingen) analyses om strategische aandachtspunten te identificeren. ### 4.11 SFA-analyse Een model om strategische opties te toetsen op geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid. ### 4.12 Groeistrategie van Ansoff * **Marktpenetratie:** Huidige producten op bestaande markten verkopen. * **Productontwikkeling:** Bestaande producten innoveren voor bestaande klanten. * **Marktontwikkeling:** Bestaande producten verkopen in nieuwe markten. * **Diversificatie:** Nieuwe producten voor nieuwe markten. ### 4.13 Concurrentiestrategie van Porter * **Kostenleiderschap:** Efficiënte processen om de laagste kosten te realiseren. * **Differentiatie:** Onderscheiden door unieke product- of dienstkenmerken waarvoor klanten extra willen betalen. * **Focusstrategie:** Richten op een specifiek segment in de markt (met kostenleiderschap of differentiatie binnen die niche). ### 4.14 Blue vs Red Ocean Strategy * **Blue Ocean Strategy:** Richt zich op waarde-innovatie en het creëren van onbetwiste marktruimte. * **6 principes:** Marktgrenzen herdefiniëren, verder kijken dan cijfers, focussen op nieuwe klanten, haalbaarheid toetsen, veranderbereidheid vergroten, implementatie borgen. * **Red Ocean:** Bestaande, competitieve markten. ### 4.15 Treacy & Wiersma waardestrategie * **Operational excellence:** Zo goedkoop mogelijk een redelijk product aanbieden. * **Product leadership:** Technologische vernieuwingen en innovatieve producten. * **Customer intimacy:** Focussen op de relatie met de klant. ### 4.16 Structuur van de verkooporganisatie * **Verkoop Binnendienst & Sales Support:** Ondersteunt de buitendienst (bv. back-office, telesales). * **Verkoop Buitendienst:** Focust op verkooptaken en klantbezoeken (field sales). #### 4.16.1 Bijdrage binnendienst aan succes buitendienst Plannen van klantcontacten, opvolgen van gegevens in CRM, verwerken van offertes en bestellingen, ondersteunen van upselling/cross-selling, maken van verkooprapporten. #### 4.16.2 Kenmerken hedendaagse verkooporganisatie * Markt/klantgericht. * Organiseren van activiteiten, niet mensen. * Evaluatie van prestaties met zachte en harde targets. * Duidelijke definities van gezag en verantwoordelijkheden. * Flexibel en stabiel, met goede coördinatie. #### 4.16.3 Klassieke organisatie structuren * **Geografisch:** Geschikt bij fysieke barrières, sales reps zijn generalisten. * **Product:** Georganiseerd rond productlijnen, sales reps zijn specialisten. * **Markt:** Sales reps georganiseerd op klantniveau, kennen specifieke noden. #### 4.16.4 Hybride structuur Combinatie van verschillende structuren (bv. regio-organisatie met productspecialisatie). #### 4.16.5 Internationale organisatie Gebruik van sales agents om nieuwe markten te betreden met weinig volume. ### 4.17 KPI's voor sales KPI's (Key Performance Indicators) zijn kritieke prestatie-indicatoren die essentieel zijn voor het bereiken van doelstellingen. #### 4.17.1 KPI's voor sales – Do's & Don'ts * **Do's:** Kies KPI's die aansluiten bij strategische doelen, houd ze simpel, evalueer en herzie regelmatig. * **Don'ts:** Gebruik KPI's niet als controlemiddel, verlies het menselijke aspect niet uit het oog, staar je niet blind op KPI's zonder actie. #### 4.17.2 Vijftien KPI's voor sales 1. Sales growth (verkoopgroei) 2. Customer churn rate (klantverlies) 3. Average purchase value (gemiddelde aankoopwaarde) 4. Nieuwe leads in de pipeline 5. Number of deals (aantal deals) 6. Open, gewonnen en verloren deals (verdeling) 7. Tijd tot eerste contact 8. Duur per pipelinefase 9. Conversion rate (conversie) 10. CLTV (Customer Lifetime Value) 11. Gemiddelde winstmarge 12. Verkoop per vertegenwoordiger 13. Verkoop per regio 14. Gesprekken en e-mails per verkoper ### 4.18 Prestatiemeting en analyse * **Waarom prestatiemeting?** Voor transparantie, leren, benchmarking, verantwoording en accountability. * **Van KSF naar PI/KPI:** Van kritieke succesfactoren naar meetpunten. * **Normering:** Ambitieuze maar haalbare doelen. * **Aantal KPI's:** Niet te veel (onoverzichtelijk) en niet te weinig (belangrijke punten missen). * **SMART formuleren:** Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden. * **Continu proces:** Meten, bijsturen, verbeteren (PDCA/Deming-cirkel). * **Risico's/perverse prikkels:** Calculerend gedrag, bureaucratie, minder innovatie, focus op meetbaar ten koste van kwaliteit. * **Implementatie (9-stappenplan):** Gestructureerde invoering van prestatiemanagement. ## 5. Wettelijk kader sales Dit deel behandelt het juridische kader dat relevant is voor verkoopactiviteiten, met name het economisch recht en consumentenbescherming. ### 5.1 Wat is recht? Recht zijn leefregels die door de gemeenschap worden opgesteld, nageleefd moeten worden, afdwingbaar zijn en zorgen voor orde en welzijn. ### 5.2 Nut van recht Vreedzaam samenleven mogelijk maken en het algemeen welzijn bevorderen. ### 5.3 Sociaal-Economisch recht Onderscheid tussen privaatrecht en publiekrecht, met inbegrip van sociale zekerheid, arbeidsrecht en economisch recht. ### 5.4 Grondwet De basiswet die de staatsstructuur, de werking van staatsmachten en grondwettelijke vrijheden regelt. ### 5.5 Hoe komt een wet tot stand? Een wetsvoorstel wordt ingediend, goedgekeurd door de Kamer of Senaat, bekrachtigd door de Koning en bekendgemaakt in het Belgisch Staatsblad. ### 5.6 Bronnen van het recht Wetten, decreten, ordonnanties, gewoonten, rechtspraak, rechtsleer, verordeningen, richtlijnen en internationale verdragen. ### 5.7 Rechten en plichten van de ondernemer Het ondernemingsrecht bevat zowel faciliterende als regulerende regels ter ondersteuning en beperking van ondernemerschap. ### 5.8 Wetboek van economisch recht (WER) / Wet op de handelspraktijken Regelt de rechten en plichten van consumenten en ondernemingen met betrekking tot handel, reclame en consumentenbescherming. #### 5.8.1 Oneerlijke handelspraktijken (B2C) Praktijken die de consument wezenlijk belemmeren in het maken van een geïnformeerde keuze, zoals misleidende of agressieve praktijken. #### 5.8.2 Oneerlijke marktpraktijken (B2B) Praktijken die gericht zijn op het beschermen van beroepsbelangen van ondernemingen tegen concurrenten (bv. schenden van bedrijfsgeheimen, opzettelijke verwarring). #### 5.8.3 Specifieke regels Regels voor prijsaanduidingen, prijsverminderingen, verkoop met verlies, etikettering, vergelijkende reclame, etc. #### 5.8.4 Toepassing * **Voor consumenten:** Consumentenbescherming bij aankopen. * **Voor ondernemingen:** Duidelijke regels voor correct marktgedrag en bescherming tegen oneerlijke concurrentie. ### 5.9 Prijsaanduiding Ondernemingen moeten prijzen schriftelijk, leesbaar, zichtbaar en ondubbelzinnig aanduiden, inclusief btw en alle verplichte extra kosten. ### 5.10 Prijsverminderingen, referentieprijs en referentieperiode Bij een prijsvermindering moet de laagste prijs van de afgelopen 30 dagen (referentieperiode) worden getoond. ### 5.11 Verkoop met verlies Verkoop tegen een prijs die lager is dan de aankoopprijs, na aftrek van kortingen. Dit is in principe verboden. ### 5.12 ETIKETTERING (WER) Verplichte vermeldingen op etiketten, zoals oorsprongsaanduiding, ingrediëntenlijst en houdbaarheidsdatum, met sectorspecifieke regels (bv. voeding, textiel). --- # Marketing- en salesfunnels en customer journey Hier is een gedetailleerde studiegids voor het onderwerp "Marketing- en salesfunnels en customer journey": ## 2. Marketing- en salesfunnels en customer journey Dit onderdeel verkent de klantreis, van eerste contact tot aankoop en loyaliteit, en de bijbehorende marketing- en salesfunnels. ### 2.1 Functies van funnels en de customer journey #### 2.1.1 Marketing funnel Een marketing funnel visualiseert de reis die een klant doorloopt, vanaf het moment van kennismaking met een merk tot aan de uiteindelijke aankoop. Het dient als hulpmiddel om potentiële klanten te segmenteren en hen stap voor stap naar een aankoopbeslissing te leiden door middel van strategisch geplaatste content. #### 2.1.2 Sales funnel Een sales funnel is een marketingmodel dat het proces beschrijft waarbij geïnteresseerden in een product of merk daadwerkelijk klant worden. In deze 'verkooptrechter' wordt de doelgroep verleid tot een aankoop door middel van geautomatiseerde boodschappen. #### 2.1.3 Customer journey De customer journey is een strategisch hulpmiddel om de ervaringen van klanten in kaart te brengen bij het kopen van een product of dienst. Touchpoints zijn alle plekken waar een klant in contact komt met het bedrijf, zoals websites, sociale media, reclame, winkelpersoneel, etc. Vaak wordt de customer journey visueel weergegeven in een customer journey map. #### 2.1.4 Convergentie en divergentie * De marketingfunnel richt zich op het aantrekken van mensen en hen van bewustwording naar interesse en een lead te leiden. * De salesfunnel focust op het omzetten van die lead naar een betalende klant. * De customer journey is het breedst en omvat alle contactmomenten en gevoelens van de klant voor, tijdens en na de aankoop. ### 2.2 Fasen en optimalisatie #### 2.2.1 Fases van de sales funnel In Nederland wordt dit ook wel de verkooptrechter genoemd. Het beschrijft de klantenreis vanaf het eerste contact tot de uiteindelijke verkoop. De fasen zijn: * **Suspects:** Een adressenlijst. * **Prospects:** Eerste contactpoging. * **Gekwalificeerde prospects:** Geslaagd contact. * **Leads:** Overdracht aan de verkoopdienst. * **Gekwalificeerde leads:** Contact met verkoop. * **Offertes:** Prijsbestek. * **Order/verloren:** Eindresultaat. #### 2.2.2 Strategieën per fase van de Sales funnel * **TOFU (Top of Funnel):** Contentmarketing, blogs. * **MOFU (Middle of Funnel):** Lead magnets, e-mailcampagnes, personalisatie, webinars, demo's, consult, eerste prijsopgave. * **BOFU (Bottom of Funnel):** Klantvriendelijk proces, after-sales follow-up, loyaliteitsprogramma's, persoonlijke communicatie. #### 2.2.3 Overkoepelende optimalisatietips * **Personalisatie:** Segmenteer leads en benut CRM-automatisering voor relevante communicatie, afgestemd op gedrag, interesse en funnelpositie. * **Optimalisatie van conversiepaden:** Test en verbeter Call-to-Actions (CTA's), landingspagina's en gehele klantreizen. Zorg dat alles mobielvriendelijk en gebruiksvriendelijk is. * **Continue lead nurturing:** Blijf waardevolle informatie sturen (educatief en commercieel), afhankelijk van de fase waarin de lead zich bevindt. #### 2.2.4 Relaties tussen Sales en Marketing * **Undefined:** Marketing en sales werken los van elkaar. * **Defined:** Marketing en sales werken samen via afspraken en vaste processen. * **Aligned:** Marketing en sales hebben nog eigen taken, maar die zijn flexibeler en ze maken samen planningen. * **Integrated:** Marketing en sales werken volledig samen zonder duidelijke grenzen, delen systemen en focussen op dezelfde strategie. #### 2.2.5 Fases van de marketing funnel * **Awareness (Bekendheid):** Potentiële klanten aantrekken met campagnes en content, data verzamelen en leads genereren. * **Interest (Interesse):** Leads meer laten leren over het bedrijf en producten, relatie opbouwen via e-mails, nieuwsbrieven, etc. * **Consideration (Overweging):** Leads als marketing qualified leads beschouwen, automatische e-mailcampagnes en doelgroepgerichte content sturen. * **Intent (Intentie):** Leads tonen koopintentie, bijvoorbeeld via een enquête of door iets in het winkelmandje te zetten. * **Evaluation:** De klant beslist of hij wel of niet koopt; marketing en sales begeleiden deze keuze. * **Purchase:** De prospect koopt en wordt klant; sales regelt de aankoop. #### 2.2.6 Nieuwe trends: funnelflipping De focus verschuift van de traditionele funnel naar de *experience*. Bestaande klanten worden ingezet als ambassadeur en leadnurturer. De belangrijkste stadia van de customer experience funnel zijn: * **Repeat:** Klanten worden gestimuleerd opnieuw aan te kopen. * **Loyalty:** Klanten ontwikkelen een voorkeur voor het merk. * **Referral:** Loyale klanten bevelen producten aan bij anderen. * **Advocacy:** Klanten worden merkambassadeurs, wat leads genereert. #### 2.2.7 Waarom is een marketing funnel belangrijk? * Het kiezen van een marketingstrategie. * Consistent blijven met promotie. * Sales verhogen. * Het gemakkelijker maken om deals te sluiten. * Tijd en moeite besparen. * Toekomstige sales voorspellen. * Klanten behouden. #### 2.2.8 Fases van de customer journey 1. **Bewustwordingsfase:** Iemand wordt zich bewust van een probleem of behoefte. 2. **Overwegingsfase:** Het probleem wordt onderzocht en oplossingen van verschillende aanbieders worden vergeleken. Vertrouwen opbouwen is hier cruciaal. 3. **Purchase (Aankoopfase):** De aankoop wordt gedaan. Een duidelijke call-to-action is essentieel. 4. **Retention (Service en gebruik fase):** Klanten hebben hulp nodig bij gebruik of implementatie; het bedrijf biedt service. 5. **Advocacy (Loyaliteit fase):** De klant beslist hoe tevreden hij is en of hij het bedrijf zal aanbevelen, waarmee hij ambassadeur wordt. #### 2.2.9 Verschil funnels en journeys * **Strategische afstemming:** De funnel biedt structuur en een meetbaar raamwerk; de customer journey zorgt ervoor dat communicatie en acties aansluiten bij de beleving en behoeften van de klant. * **Persoonlijke benadering:** De funnel bepaalt *wat* het bedrijf moet doen; de customer journey bepaalt *waar, wanneer en hoe* dat het beste gebeurt. * **Optimalisatie:** Inzicht in beide modellen maakt het mogelijk klanten systematisch, effectief en empathisch te begeleiden naar conversie en loyaliteit. ### 2.3 Touchpoints: de weg naar maximale klantbeleving #### 2.3.1 Definitie touchpoints Touchpoints of klantcontactpunten zijn de stadia of punten waar een merk van begin tot eind met klanten communiceert. Ze zijn cruciaal voor de consumentenreis en kunnen worden aangepast aan demografische en individuele consumenten. Ze helpen bij het meten en bijhouden van voortgang. #### 2.3.2 Touchpoints per fase * **Voor aankoop:** Online advertenties, sociale media, verwijzingen, SEO, bloginhoud, website, persberichten, brochures. * **Tijdens aankoop:** Klantreviews, verkooppunt. * **Na aankoop:** Feedback enquêtes, e-mails/nieuwsbrieven, facturering, community management. #### 2.3.3 Touchpoint mapping Touchpoint mapping vat elke interactie samen die klanten hebben met een organisatie. Het is essentieel omdat het merken helpt de klantenervaring bij elke stap te begrijpen en te verbeteren. **Stappen voor touchpoint mapping:** 1. **Identificeer elk contactpunt:** Herken en categoriseer ze. 2. **Breng ze in kaart:** Beoordeel de ervaringen chronologisch per stadium (bekendheid, overweging, verkoop, aankoop). 3. **Verbeter contactpunten:** Optimaliseer interacties voor een betere klantenservice, facturering, etc. 4. **Controleer regelmatig:** Bezoek en verfijn contactpunten voortdurend. **Voordelen van Touchpoint Mapping:** * Beter begrip van klantbehoeften en -verwachtingen. * Ontdekken en oplossen van knelpunten. * Schrappen van negatieve contactmomenten. * Controleren of aan klantverwachtingen wordt voldaan. * Toewijzen van verantwoordelijken per contactpunt. #### 2.3.4 Uitgebreide journey – behoefte spotten * **Latente behoefte:** Een verborgen behoefte waarvan de persoon zich nog niet bewust is. * **Concrete behoefte:** De fase waarin de doelgroep bereikt moet worden om de latente behoefte om te zetten in een concrete behoefte, wat zichtbaarheid vereist. #### 2.3.5 Customer journey touchpoints * **Display advertising, bannering, video advertenties, affiliate marketing, offline adverteren, contentmarketing, adverteren op sociale media/nieuwsbrief:** Oriëntatiefase. * **Website, sociale mediakanalen:** Oriëntatie is mogelijk vanaf elk apparaat, landsgrensoverschrijdend en op elk moment. * **Overwegingsfase:** Klanten kopen om hun redenen, niet die van het bedrijf. * **Loyaliteitsfase:** Merkloyaliteit kent bedreigingen door de laagdrempeligheid van overstappen. * **Transactionele loyaliteit:** Gebaseerd op prijsvoordelen of cadeaus. * **Emotionele loyaliteit:** Klanten zijn gehecht aan het merk en voelen een emotionele band. #### 2.3.6 Wat is een ambassadeur? Ambassadeurs zijn klanten die zo tevreden zijn dat ze een merk spontaan aanbevelen, soms na een stimulans (zoals een reviewverzoek), en soms uit eigen beweging. --- # Unique Selling Proposition (USP) en koopmotieven Hieronder volgt een gedetailleerde studiehandleiding over "Unique Selling Proposition (USP) en koopmotieven". ## 3. Unique selling proposition (USP) en koopmotieven Dit hoofdstuk verdiept zich in de formulering van een uniek verkoopargument (USP) en het begrip van de drijfveren van de klant, de zogenaamde koopmotieven. Er worden methoden aangereikt voor het bepalen en communiceren van een USP, met een sterke focus op klantgerichte formulering. ### 3.1 De Unique Selling Proposition (USP) #### 3.1.1 Definitie en kernbegrippen Een **Unique Selling Point (USP)**, ook wel uniek verkoopargument genoemd, is een eigenschap waarmee een product of dienst zich onderscheidt van vergelijkbare aanbiedingen op de markt. Andere benamingen die hiervoor worden gebruikt zijn Unique Selling Proposition, Unique Value Proposition (UVP) of Unique Buying Reason (UBR). Het onderscheid tussen USP en UBR ligt in het perspectief: * **USP:** Vertrekt vanuit het perspectief van het bedrijf; het verhaal dat het bedrijf vertelt. * **UBR:** Vertrekt vanuit het perspectief van de klant; de reden waarom de klant bij het bedrijf koopt. Beide concepten hebben betrekking op unieke redenen voor aankoop. #### 3.1.2 Fundamentele regels voor een USP Een effectieve USP dient aan drie fundamentele regels te voldoen: 1. **Duidelijk, specifiek en concreet:** Het aanbod moet helder geformuleerd zijn. 2. **Uniek:** Het voordeel moet werkelijk uniek zijn en niet gedeeld worden met concurrenten. 3. **Verkoopbaar:** Klanten moeten bereid zijn geld te betalen voor het geboden voordeel. #### 3.1.3 Het bepalen van een USP Het proces voor het bepalen van een USP omvat de volgende stappen: 1. **Maak een overzicht van je concurrenten:** Identificeer 5 tot 10 concurrenten met een vergelijkbaar aanbod en bedrijfsmodel, inclusief directe, indirecte, nieuwe en gevestigde spelers. 2. **Voer marktonderzoek uit:** Verzamel diepgaande informatie door middel van primair onderzoek (bv. producten kopen, klantinterviews, enquêtes) en secundair onderzoek (bv. concurrentwebsites, economische en technologische trends). 3. **Vergelijk productkenmerken:** Analyseer concurrenten op kenmerken zoals prijs, service, doelgroep, functies, design, gebruiksgemak, garanties, support en kwaliteit. Focus op de meest relevante punten zoals kosten, voordelen en gebruiksgemak. 4. **Vergelijk de productmarketing:** Analyseer marketingactiviteiten van concurrenten, zoals social media, websitecontent, advertenties en productteksten. Stel vragen over hun verhaal, geboden waarde, missie en toon. Kijk naar klanten en testimonials om doelgroepen te bepalen en persona's te maken. 5. **Gebruik een SWOT-analyse:** Breng de sterktes en zwaktes van het eigen bedrijf in kaart, identificeer kansen en beoordeel bedreigingen. Stel vragen als: wat doen we goed, wat kan beter, zijn er gaten in de markt, welke trends komen eraan? 6. **Bepaal je plaats in het marktlandschap:** Maak een grafiek met twee belangrijke succesfactoren (bv. klanttevredenheid en marktaanwezigheid) om de positie van het eigen bedrijf ten opzichte van concurrenten te visualiseren. 7. **Bepaal je doelgroep:** Zorg ervoor dat de USP relevant is voor de specifieke doelgroep. #### 3.1.4 Het sellogram als hulpmiddel Een **sellogram** is een visuele template die de voordelen en kenmerken van een product of dienst in kaart brengt en deze koppelt aan de behoeften van de doelgroep. Het stelt bedrijven in staat hun aanbod door de ogen van de klant te bekijken en diensten om te zetten in duidelijke klantvoordelen die aansluiten bij hun behoeften of problemen. Het sellogram dient actueel gehouden te worden door nieuwe behoeften te noteren bij elk klantcontact en deze informatie te gebruiken voor productverbetering. #### 3.1.5 Formuleren van een USP: Tips & Tricks * **Wees specifiek:** Vermijd vage algemeenheden zoals "goede service" of "hoge kwaliteit". * **Vertrek vanuit de klant:** Sluit aan bij de wensen, behoeften en problemen van de doelgroep. * **Kort en krachtig:** Een effectieve USP is in één zin samen te vatten en bevat geen jargon. * **Gebruik sociale bewijskracht en geloofwaardigheid:** Voeg meetbare resultaten of autoriteit toe, zoals "10.000+ tevreden klanten" of "Meer dan 20 jaar ervaring". * **Gebruik psychologische triggers:** Woorden als "gratis", "nu bestellen, morgen in huis" of unieke garanties verhogen de aantrekkelijkheid. * **Test en optimaliseer:** Experimenteer met verschillende formuleringen en meet wat het beste werkt. * **Laat je USP opvallen:** Zorg voor een visueel onderscheidende weergave. * **Durf te focussen op één ding:** Een scherpe focus maakt de boodschap krachtiger. #### 3.1.6 Veelgemaakte fouten bij het formuleren van een USP * **Te algemeen:** Claims als "goede service", "kwaliteit" of "de beste prijs" zijn niet meer onderscheidend. * **Niet klantgericht:** USP's die primair over het bedrijf of product gaan ("wij bestaan al 20 jaar") en niet over het voordeel voor de klant zijn minder overtuigend. * **Niet uniek genoeg:** Claims die concurrenten ook kunnen doen. * **Te veel tegelijk willen zeggen:** Focus op maximaal 1-3 onderscheidende punten. * **Vage, niet correcte formuleringen:** Claims die niet concreet en toetsbaar zijn ("jong en dynamisch team", "marktconforme prijs"). * **Niet controleren op relevantie voor de doelgroep:** Een door het bedrijf als uniek ervaren aspect heeft mogelijk geen meerwaarde voor de klant. * **Belofte die niet waargemaakt kan worden:** Lege claims schaden de geloofwaardigheid. * **USP's verwarren met slogans:** Een USP is gebaseerd op feiten, prestaties of unieke kenmerken. * **Te breed of te smal:** Een te brede USP mist scherpte, een te smalle spreekt te weinig klanten aan. * **Niet inspelen op emotie:** Enkel rationele argumenten zijn minder effectief; aanspreken van gevoel of emotie is cruciaal. #### 3.1.7 Het belang van een goed geformuleerde USP Een goed geformuleerde USP is essentieel omdat het duidelijk maakt waarom klanten voor een specifiek bedrijf moeten kiezen en niet voor een concurrent. De voordelen van een sterke USP zijn: * **Onderscheiding in de markt:** Klanten herkennen direct waarin het bedrijf uniek of beter is. * **Gerichte communicatie en marketing:** De USP vormt de kern van marketingboodschappen, wat leidt tot effectievere uitingen en snellere aandacht van de doelgroep. ### 3.2 Koopmotieven #### 3.2.1 Definitie en de piramide van Maslow **Koopmotieven** zijn de drijfveren die consumenten aanzetten tot aankoop. De piramide van Maslow classificeert menselijke behoeften in vijf niveaus, oplopend van basisbehoeften tot zelfrealisatie. De vijf niveaus van de piramide van Maslow zijn: 1. **Lichamelijke behoeften:** Basisbehoeften zoals eten, slapen, drinken, ontspannen en ademen. 2. **Veiligheid en zekerheid:** Bestaat uit gezondheid, bescherming, veiligheid, orde, stabiliteit en zekerheid. 3. **Sociaal contact:** Behoefte aan liefde, vriendschap en warmte. 4. **Erkenning en waardering:** Behoefte aan status, succes en respect van anderen, evenals zelfwaardering. 5. **Zelfrealisatie:** Het streven naar zelfverwezenlijking, creativiteit, studie en jezelf kunnen zijn. Dit niveau kenmerkt zich door de vraag: "Wie ben ik, wat wil ik, waar word ik blij van?". #### 3.2.2 Vijftien koopmotieven Er zijn diverse koopmotieven die consumentengedrag sturen: * **Noodzaak:** Basisbehoeften, wettelijke verplichtingen (bv. paspoort). * **Zelfontplooiing:** Opleiding, studie, training, coaching, het opdoen van ervaringen en interactie met anderen (bovenste trede van Maslow). * **Uniciteit:** De wens om een eigen identiteit te hebben, anders te zijn dan anderen (bv. een opvallende auto kiezen). * **Saamhorigheid:** Behoefte aan liefde, vriendschap en relaties; het creëren van saamhorigheid met branding. * **Prijs:** Zelden de enige reden voor aankoop, maar kan doorslaggevend zijn. Te lage prijs kan soms leiden tot scepsis. * **Geld:** Een vergelijkbaar aanbod kan de voorkeur geven aan een aanbieder waarmee op persoonlijk vlak iets gemeen wordt ervaren. * **Veiligheid:** De waarde hechten aan producten en diensten die beschermen tegen verlies (bv. verzekeringen, beschermhoesjes). * **Gemak:** Het verlangen naar eenvoud en tijdsbesparing (bv. online winkelen). * **Status:** Het nastreven van erkenning en aanzien door middel van luxe goederen. * **Tijdsbesparing:** Het motief om efficiënter om te gaan met beschikbare tijd. * **Vernieuwing:** De aantrekkingskracht van innovatieve producten en een moderne uitstraling (Innovators & Early adopters). * **Lust:** Het plezieren van zintuigen (bv. geurkaars, zacht deken). * **Schoonheid:** De aantrekkingskracht van esthetisch aantrekkelijke producten. * **Actualiteit (Salience-effect):** Aandacht besteden aan wat zichtbaarder of opvallender is; beïnvloeding door zaken die veel in het nieuws zijn. * **Geld:** Dit koopmotief is in dit document meerdere keren benoemd, wat kan duiden op het belang ervan. #### 3.2.3 Unique benefits oplijsten met een sellogram Een sellogram helpt om koopmotieven of klantbehoeften te koppelen aan de kenmerken en voordelen van een product of dienst. Door op de verticale as de kenmerken en voordelen van het product te zetten en op de horizontale as de koopmotieven/klantbehoeften, kan het aanbod beter afgestemd worden op de klant. Het is cruciaal om de dienstverlening om te zetten in duidelijke klantvoordelen die passen bij de behoeften of problemen van de doelgroep. #### 3.2.4 USP formuleren gericht op koopmotieven Om een effectieve USP te formuleren die aansluit bij koopmotieven, is het belangrijk om de unieke voordelen van het product of de dienst te relateren aan wat de klant beweegt. Dit betekent dat de USP niet alleen een productkenmerk beschrijft, maar vooral het **voordeel** dat de klant hieruit haalt en hoe dit aansluit bij diens specifieke koopmotieven. **Tip:** Bedenk bij het formuleren van je USP altijd: "Waarom zou de klant dit bij *ons* kopen en niet bij een concurrent, gezien hun specifieke behoefte of wens?" #### 3.2.5 Latente en concrete behoeften * **Latente behoefte:** Een verborgen behoefte waarvan de persoon zich nog niet bewust is. * **Concrete behoefte:** De fase waarin de doelgroep bereikt moet worden om de latente behoefte om te zetten in een concrete behoefte, die vervolgens wordt ingespeeld door zichtbaarheid van het aanbod. ### 3.3 Samenvatting Het definiëren en communiceren van een heldere **Unique Selling Proposition (USP)** is cruciaal voor het succes van een product of dienst. Een USP moet uniek zijn, specifiek, verkoopbaar en duidelijk de waarde voor de klant weergeven. Het proces van USP-ontwikkeling vereist grondig marktonderzoek, concurrentieanalyse en zelfreflectie. Tegelijkertijd is het essentieel om de **koopmotieven** van de doelgroep te begrijpen. Deze drijfveren, variërend van basisbehoeften tot zelfrealisatie zoals beschreven in de piramide van Maslow, vormen de basis voor effectieve marketing. Door de unieke voordelen van het aanbod te koppelen aan deze koopmotieven, kan een bedrijf zich succesvol positioneren en een sterke klantrelatie opbouwen. Het sellogram is een waardevol instrument om deze koppeling te visualiseren en te optimaliseren. --- # Verkoopplan en strategische analysemodellen Hier is een gedetailleerde samenvatting van het onderwerp "Verkoopplan en strategische analysemodellen", gericht op de informatie uit de opgegeven pagina's. ## 4. Verkoopplan en strategische analysemodellen Dit onderwerp behandelt de opzet en kernonderdelen van een verkoopplan, inclusief strategische instrumenten zoals het Abell-model, de BCG-matrix, SWOT-analyse en Porter's vijfkrachtenmodel, met de focus op het vertalen van bedrijfsdoelen naar concrete verkoopacties. ### 4.1 Het verkoopplan Een verkoopplan, ook wel salesplan genoemd, is een strategisch document dat beschrijft hoe een bedrijf producten of diensten wil verkopen. Het legt de doelmarkten, de te hanteren verkoopstrategieën en de benodigde middelen vast, met als doel het bereiken van specifieke verkoopdoelstellingen. #### 4.1.1 Kernonderdelen van een verkoopplan * **Doelgroep en markt:** Beschrijft aan wie er verkocht gaat worden en welke markten benaderd worden. * **Verkoopstrategieën:** Geeft de methoden en werkwijzen aan die ingezet worden om de verkoop te stimuleren. * **Benodigde middelen en activiteiten:** Definieert welke producten, middelen, kennis en kunde nodig zijn om de doelen te realiseren, en wie wat en wanneer gaat doen. * **Budget en kosten:** Stelt het budget vast en beschrijft hoe en wanneer inkomsten gegenereerd en middelen besteed worden. * **Meetbare doelstellingen:** Formuleert doelen op een specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden (SMART) manier. #### 4.1.2 Structuur van een verkoopplan Een verkoopplan kan globaal de volgende structuur hebben: * **Hoofdstuk 1: Introductie (Management summary)** * Een korte inleiding over wat het plan zal behandelen. Vaak geschreven op het einde van het werk. * **Hoofdstuk 2: Strategische context** * Bevat ondernemingsdoelstellingen die belangrijk zijn voor de salesafdeling. * Kan een organigram bevatten. * Stelt aannames en berekeningswijzen voor waardebepalingsregels vast. * **Hoofdstuk 3: Commerciële richting** * Organisatiedoelen (lange termijn), strategische, algemene en operationele doelstellingen (korte termijn). * Kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen. * Strategieën voor het betrekken van medewerkers bij doelstellingen. #### 4.1.3 Accountplan Een accountplan is een document waarin staat hoe een bedrijf een specifieke klant (of klantengroep) gaat aanpakken, inclusief de doelen, uitdagingen, strategie en verwachte resultaten. ### 4.2 Strategische analysemodellen Strategische analysemodellen helpen bij het afbakenen van markten, het evalueren van de concurrentiepositie en het bepalen van groeistrategieën. #### 4.2.1 Abell-model (Marktafbakening) Het Abell-model helpt afbakenen op welke markt een bedrijf zich richt, door te kijken naar: * **Afnemers (doelgroepen):** Wie zijn de klanten? Hoe kunnen ze gegroepeerd worden in segmenten? * **Behoeften:** Welke waarden ontleent de klant aan het product of de dienst? Welke behoefte lost het op? * **Technologieën/Kerncompetenties:** Hoe voldoet het bedrijf aan de klantbehoefte? Wat zijn de kerncompetenties die gebruikt worden? Het model helpt ook bij het identificeren van groeikansen door te bepalen of met huidige sterktes nieuwe doelgroepen of behoeften bediend kunnen worden, of dat nieuwe competenties nodig zijn. #### 4.2.2 BCG-matrix (Boston Consulting Group) De BCG-matrix is een hulpmiddel om te bepalen waar bedrijven hun geld en aandacht in moeten investeren. Productgroepen worden geplaatst op basis van hun relatieve marktaandeel en marktgroei. Dit resulteert in vier categorieën: * **Stars:** Hoge groei, hoog marktaandeel. Vereisen investeringen om marktaandeel te behouden. * **Problem Children (Question Marks):** Hoge groei, laag marktaandeel. Vereisen zorgvuldige analyse om te bepalen of ze potentieel hebben om Stars te worden. * **Cash Cows:** Lage groei, hoog marktaandeel. Genereren veel cashflow die gebruikt kan worden om Stars en Question Marks te financieren. * **Dogs:** Lage groei, laag marktaandeel. Leveren weinig cashflow op en kunnen overwogen worden af te stoten. De matrix helpt bij het vormgeven van een productportfolio en het ontwikkelen van strategieën voor uitdovende producten of productinnovatie. #### 4.2.3 SWOT-analyse De SWOT-analyse brengt de sterktes (Strengths) en zwaktes (Weaknesses) van een organisatie in kaart (interne analyse), en identificeert de kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) in de omgeving (externe analyse). * **Stappen:** 1. Portfolioanalyse 2. Organisatieanalyse 3. Omgevings- & Marktanalyse (inclusief DESTEP en vijfkrachtenmodel van Porter) 4. Confrontatiematrix (interne en externe factoren combineren) 5. Strategische opties formuleren 6. Strategische keuze maken ##### 4.2.3.1 Marktanalyse (Externe analyse) Dit omvat onder andere: * Macro-economische analyse * Afnemersanalyse * Analyse van de potentiële winstgevendheid van de markt * Concurrentenanalyse * Distributieanalyse * Stakeholderanalyse ##### 4.2.3.2 DESTEP-analyse Dit model analyseert de omgeving op de volgende factoren: * **D**emografisch: bevolkingskenmerken. * **E**conomisch: economische situatie. * **S**ociaal-cultureel: normen, waarden en leefstijlen. * **T**echnologisch: technologische ontwikkelingen. * **E**cologisch: milieu en duurzaamheid. * **P**olitiek & wetgeving: politieke stabiliteit en regelgeving. ##### 4.2.3.3 Vijfkrachtenmodel van Porter Dit model analyseert de concurrentiekrachten in een sector: 1. **Bedreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk het is voor nieuwe spelers om de markt te betreden. 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** De invloed van leveranciers op de prijzen en voorwaarden. 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** De invloed van klanten op prijzen en kwaliteit. 4. **Bedreiging van substituten:** Het risico van producten of diensten die aan dezelfde klantbehoefte voldoen. 5. **Rivaliteit tussen bestaande concurrenten:** De intensiteit van de concurrentiestrijd binnen de sector. ##### 4.2.3.4 Confrontatiematrix Deze matrix combineert interne (SW) en externe (OT) analyses om strategische aandachtspunten en verbanden te identificeren, wat input levert voor strategische opties. #### 4.2.4 Concurrentiestrategieën van Porter Porter onderscheidt drie generieke concurrentiestrategieën: * **Kostenleiderschap:** Streven naar de laagste kostprijs om concurrerende prijzen te bieden. * **Differentiatie:** Zich onderscheiden van concurrenten door unieke product- of dienstkenmerken waarvoor klanten bereid zijn meer te betalen. * **Focusstrategie:** Zich richten op één specifiek marktsegment (niche) en daar kostenleiderschap of differentiatie nastreven. Een organisatie die geen duidelijke keuze maakt, loopt het risico "stuck in the middle" te raken. #### 4.2.5 Groeistrategie van Ansoff Ansoffs matrix biedt vier groeistrategieën: * **Marktpenetratie:** Bestaande producten verkopen in bestaande markten (hoger marktaandeel nastreven). * **Productontwikkeling:** Nieuwe producten ontwikkelen voor bestaande markten. * **Marktontwikkeling:** Bestaande producten verkopen in nieuwe markten. * **Diversificatie:** Nieuwe producten ontwikkelen voor nieuwe markten. #### 4.2.6 Waardestrategieën van Treacy & Wiersma Deze theorie stelt dat bedrijven moeten excelleren in één van de volgende waardestrategieën: * **Operational Excellence:** Efficiëntie en lage kosten nastreven met een kwalitatief redelijk product. * **Product Leadership:** Innoveren en technologische vernieuwingen ontwikkelen die aanslaan bij trendgevoelige consumenten. * **Customer Intimacy:** Sterke klantrelaties opbouwen en de organisatie volledig richten op klanttevredenheid. #### 4.2.7 Blue Ocean Strategy Deze strategie focust op waarde-innovatie door marktgrenzen te verleggen, verder te kijken dan concurrentie, nieuwe klanten te focussen en de haalbaarheid van innovaties te toetsen. De zes principes zijn: 1. Marktgrenzen opnieuw vaststellen. 2. Verder kijken dan de cijfers. 3. Focus op nieuwe klanten. 4. Toets de haalbaarheid van waarde-innovatie. 5. Vergroot de veranderbereidheid. 6. Implementatie. ### 4.3 Verkooporganisatie en Prestatiebeheer #### 4.3.1 Structuur van de verkooporganisatie Moderne verkooporganisaties zijn markt- en klantgericht, organiseren activiteiten en niet primair mensen. Ze kunnen gestructureerd worden op basis van: * **Geografisch:** Op basis van regio's, geschikt voor eenvoudige producten. * **Product:** Op basis van productlijnen, geschikt bij gelijksoortige, technische producten. * **Markt/Klant:** Op basis van klantsegmenten of branches, effectief bij het benaderen van nieuwe markten of specifieke sectoren. * **Hybride:** Een combinatie van de bovenstaande structuren. #### 4.3.2 Verkoop Binnendienst en Buitendienst * **Verkoop Binnendienst:** Ondersteunt de buitendienst, focust op administratie, orderverwerking, offertes, relatiebeheer en dataverzameling. * **Verkoop Buitendienst:** Focust op de verkooptaken zoals prospecteren, klantbezoeken, onderhandelen en deals sluiten. #### 4.3.3 Prestatiebeheer en KPI's Prestatiebeheer helpt organisaties hun doelen te halen door middel van meting, transparantie, verantwoording en accountability. * **KPI (Key Performance Indicator):** Een kritieke prestatie-indicator die essentiële zaken meet voor het behalen van doelstellingen. ##### 4.3.3.1 Do's en Don'ts bij KPI's * **Do's:** Kies KPI's die aansluiten bij strategische doelen, houd ze simpel en begrijpelijk, en evalueer ze regelmatig. * **Don'ts:** Gebruik KPI's niet als controlemiddel, verlies het menselijke aspect niet uit het oog, en staar je niet blind op KPI's zonder actie te ondernemen. ##### 4.3.3.2 Voorbeelden van Sales KPI's * Sales growth (verkoopgroei) * Customer churn rate (klantverlies) * Average purchase value (gemiddelde aankoopwaarde) * Nieuwe leads in de pipeline * Number of deals (aantal deals) * Open, gewonnen en verloren deals (verdeling) * Tijd tot eerste contact * Duur per pipelinefase * Conversion rate (conversie) * CLTV (Customer Lifetime Value) * Gemiddelde winstmarge * Verkoop per vertegenwoordiger * Verkoop per regio * Gesprekken en e-mails per verkoper ##### 4.3.3.3 Prestatiemeting en Analyse * **KSF naar PI/KPI:** Vertalen van kritieke succesfactoren naar meetbare punten. * **KPI-eigenaar:** Toewijzen van verantwoordelijkheid voor elke KPI. * **Normering:** Ambitieuze maar haalbare meetbare doelen stellen. * **SMART formuleren:** Doelen specifiek, meetbaar, acceptabel/afgesproken, realistisch en tijdgebonden maken. * **Continu proces:** Prestatiemanagement is een cyclisch proces (PDCA/Deming-cirkel). * **Risico's/Perverse prikkels:** Aandacht voor mogelijke negatieve effecten van meten (bijv. manipulatie, focus op meetbare zaken). * **Implementatie (9-stappenplan):** Een gestructureerde aanpak voor het invoeren van prestatiemanagement. --- # Wettelijk kader en rechten/plichten in sales Dit gedeelte biedt een overzicht van het juridische landschap rondom verkoopactiviteiten, met focus op de totstandkoming van wetgeving, de organisatie van rechtsinstellingen en de nuances tussen privaat- en publiekrecht, evenals de specifieke rechten en plichten van ondernemers. ## 5.1 Het recht en de totstandkoming van wetgeving Recht kan worden gedefinieerd als een stelsel van leefregels of normen die voortkomen uit de gemeenschap, door de verantwoordelijke leiding zijn opgesteld, nageleefd moeten worden, afdwingbaar zijn met sancties bij niet-naleving, en dienen ter bevordering van orde en welzijn. Het recht faciliteert vreedzaam samenleven en bevordert het algemeen welzijn. ### 5.1.1 Bronnen van het recht De bronnen van het recht omvatten: * **Wetten, decreten en ordonnanties:** Wetten worden uitgevaardigd door de wetgevende macht, decreten door de gemeenschappen en gewesten, en ordonnanties door de Brusselse Hoofdstedelijke Raad. * **Gewoonten:** Ongeschreven regels die langdurig en consequent worden nageleefd. * **Rechtspraak:** Vonnissen van rechtbanken en arresten van hoven, die jurisprudentie vormen. * **Rechtsleer:** Wetenschappelijke opvattingen over het recht, gepubliceerd door juristen. * **Verordeningen en richtlijnen:** Juridische instrumenten op Europees niveau. * **Internationale verdragen:** Overeenkomsten tussen staten. ### 5.1.2 Totstandkoming van een wet Het proces van wetgeving begint met een wetsvoorstel (van een parlementslid) of een wetsonderwerp (van een minister) dat wordt ingediend bij de Kamer of Senaat. Na goedkeuring door één van beide kamers, wordt het voorstel bekrachtigd door de Koning en officieel bekendgemaakt in het Belgisch Staatsblad. ### 5.1.3 De Grondwet De Grondwet is de basiswet en staat boven alle andere wetten. Ze regelt het grondgebied, de staatsstructuur (België als federale staat), de inrichting en werking van de drie staatsmachten (wetgevende, uitvoerende, rechterlijke) en de fundamentele vrijheden van de burgers. * **Politieke rechten:** Kiesrecht (vanaf 18 jaar) en verkiesbaarheid. * **Publieke rechten:** Gelijkheid voor de wet. * **Persoonlijke vrijheden:** Onschendbaarheid van de woning, bescherming eigendomsrecht, briefgeheim, eerbiediging privéleven. * **Sociale vrijheden:** Vrijheid van godsdienst, onderwijs, pers, taal, vereniging, vergadering, en het recht op een menswaardig leven. ### 5.1.4 Staatsmachten en hun bevoegdheden * **Wetgevende macht:** Koning en parlement (Kamer en Senaat), verantwoordelijk voor het maken van wetten. * **Uitvoerende macht:** Federale Staat, Gemeenschappen en Gewesten, verantwoordelijk voor het besturen van het land en het uitvoeren van wetten. * **Rechterlijke macht:** Hoven en rechtbanken, waakt over de naleving van de wetten. ### 5.1.5 Samenstelling en grondgebied België is opgedeeld in 3 gewesten (Vlaams, Brussels Hoofdstedelijk, Waals) en 3 gemeenschappen (Vlaamse, Franse, Duitstalige). Er zijn 10 provincies. Gemeenschappen zijn bevoegd voor persoonsgebonden materies (onderwijs, cultuur, welzijn, gezondheidszorg). Gewesten hebben bevoegdheden van sociaaleconomische aard. ## 5.2 Organisatie en bevoegdheid van rechtsinstellingen De rechtsinstellingen zijn georganiseerd per kanton, arrondissement, provincie en per rechtsgebied. * **Per kanton:** Vredegerecht. * **Per arrondissement:** Politierechtbank, Rechtbank van eerste aanleg (burgerlijke, correctionele, jeugd-/familierechtbank), Fiscale rechtbank, Rechtbank van koophandel, Arbeidsrechtbank. * **Per provincie:** Hof van Assisen. * **Per rechtsgebied:** Hof van beroep (met specifieke hoven voor Brussel, Antwerpen, Gent, Luik, Bergen). * **Voor heel het land:** Hof van Cassatie. De instellingen op het vlak van gemeenschappen en gewesten omvatten raden en regeringen voor de respectievelijke gemeenschappen en gewesten, waarbij de Vlaamse Gemeenschap en het Vlaams Gewest momenteel één geheel vormen. ## 5.3 Privaat- en publiekrecht * **Nationaal privaatrecht:** Regelt de rechtsverhoudingen tussen burgers onderling. Omvat burgerlijk recht en handelsrecht. * **Nationaal publiekrecht:** Regelt de rechtsverhoudingen tussen burgers en de overheid. Omvat strafrecht, grondwettelijk recht en fiscaal recht. Het Sociaal-Economisch recht kan niet uitsluitend onder privaat- of publiekrecht worden gerangschikt en omvat sociaal zekerheid, arbeidsrecht en economisch recht. ## 5.4 Rechten en plichten van de ondernemer Het ondernemingsrecht, een onderdeel van het privaatrecht, regelt de rechten en plichten van ondernemers. Het bevat zowel **faciliterende regels** (die ondernemerschap ondersteunen, bv. bescherming huurder) als **regulerende regels** (die ondernemerschap beperken ter bescherming van consumenten of milieu). ### 5.4.1 Wetboek van economisch recht (WER) De Wet op de handelspraktijken, onderdeel van het WER, regelt de rechten en plichten van consumenten en ondernemingen met betrekking tot handel. * **Reclame en consumentenbescherming:** * **Oneerlijke handelspraktijken (B2C):** Praktijken die de consument wezenlijk belemmeren in het maken van een geïnformeerde keuze. Dit omvat misleidende praktijken (valse reclame, verbergen van informatie, valse beoordelingen) en agressieve praktijken (dwang, intimidatie). * **Oneerlijke marktpraktijken (B2B):** Regels gericht op het beschermen van beroepsbelangen van ondernemingen tegen concurrenten (bv. schenden van wetten, opzettelijke verwarring met concurrenten, schenden van bedrijfsgeheimen). * **Specifieke regels:** * **Prijsaanduiding:** Verplichte, leesbare, zichtbare en ondubbelzinnige aanduiding van de totaalprijs (inclusief btw en alle verplichte bijkomende kosten) in euro. Speciale richtlijnen voor Horeca, kappers en bloemenwinkels. * **Prijsverminderingen:** Bij kortingen moet de laagste prijs van de voorbije 30 dagen (referentieprijs) per verkoopkanaal getoond worden. Geldt ook voor reclame die kortingen suggereert. * **Verkoop met verlies:** Een verkoop is verboden als de prijs lager is dan de aankoopprijs, na aftrek van toegekende kortingen en een deel van volumekortingen. * **Etikettering:** Verplichte vermeldingen zoals oorsprong, sectorspecifieke regels (voeding, textiel), taalvereisten, ingrediëntenlijst, houdbaarheidsdatum. * **Verkoop of afstand, uitverkopen, openbare verkopen:** Specifieke regels die van toepassing zijn. * **Vergelijkende reclame:** Regels voor reclame die producten of diensten vergelijkt met die van concurrenten. * **Praktijken in de landbouw- en voedselvoorzieningsketen:** Bescherming van kleine leveranciers tegen grotere afnemers. * **Toepassing:** De wet biedt consumentenbescherming bij aankopen en stelt duidelijke regels op voor correct marktgedrag tussen ondernemingen, gebaseerd op Europese richtlijnen en gereguleerd door de FOD Economie. ### 5.4.2 Rechten en plichten van de verkoper * **Verkoper:** * **Recht:** Recht op betaling na levering van een conform product. * **Plicht:** Leveren van een conform product en dit doen binnen de afgesproken termijn. * **Koper:** * **Recht:** Ontvangen van een conform product dat voldoet aan de overeenkomst, binnen de afgesproken termijn. * **Plicht:** Betalen van de prijs na ontvangst van het product. ### 5.4.3 Afbakening van het marktaanbod (Abell-model) Het Abell-model helpt bij het afbakenen van de markt op drie dimensies: 1. **Afnemers:** Wie zijn de belangrijkste afnemers en hoe kunnen ze worden gegroepeerd in marktsegmenten? 2. **Behoeften:** Welke waarden ontleent de klant aan het product? Welke behoeften voorziet het bedrijf? 3. **Technologieën (Kerncompetenties):** Hoe voldoet het bedrijf aan de klantbehoefte, oftewel welke kerncompetenties worden ingezet? Dit model combineert interne analyse met externe analyse en helpt groeikansen te identificeren. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Marktsegmentatie | Het proces waarbij een totale markt wordt opgedeeld in kleinere, homogene groepen consumenten met vergelijkbare behoeften, kenmerken of gedrag, teneinde de marketinginspanningen effectiever te kunnen richten. | | Targeting (doelgroepkeuze) | Het proces van het evalueren van de aantrekkelijkheid van verschillende marktsegmenten en het selecteren van een of meerdere segmenten waarop het bedrijf zich met zijn marketingactiviteiten gaat richten. | | Positionering | Het creëren van een duidelijke, onderscheidende en aantrekkelijke plaats voor een merk, product of dienst in de perceptie van de gekozen doelgroep, ten opzichte van concurrenten. | | Geografische segmentatie | Het opdelen van de markt op basis van locatie, zoals land, regio, provincie, stad of klimaat, om zo te kunnen inspelen op locale verschillen in behoeften en gedrag. | | Demografische segmentatie | Het indelen van de markt op basis van meetbare bevolkingskenmerken zoals leeftijd, geslacht, inkomen, beroep, opleiding, religie en gezinssituatie, om zo specifieke consumentengroepen te identificeren. | | Psychografische segmentatie | Het opsplitsen van de markt op grond van psychologische factoren zoals sociale klasse, levensstijl, persoonlijkheidskenmerken en waarden, om de motivaties en voorkeuren van consumenten beter te begrijpen. | | Gedragssegmentatie | Het indelen van de markt op basis van het consumentengedrag met betrekking tot een product of dienst, zoals kennis, houding, gebruiksfrequentie, loyaliteit en reactie op marketingprikkels. | | Marketing funnel | Een model dat de reis van een potentiële klant visualiseert, vanaf het moment van eerste contact met een merk tot aan de uiteindelijke aankoop, met als doel deze klant stap voor stap te leiden naar conversie. | | Sales funnel | Een marketingmodel dat het proces beschrijft waarbij geïnteresseerden in een product of merk daadwerkelijk klant worden, door hen te verleiden tot een aankoop via gerichte boodschappen en acties. | | Customer Journey | Een strategisch hulpmiddel dat de totale ervaringen van klanten in kaart brengt bij het interageren met een bedrijf, product of dienst, over alle contactmomenten (touchpoints) heen. | | Touchpoints | Alle plekken en momenten waarop een klant in contact komt met een bedrijf, merk, product of dienst, zoals websites, sociale media, reclame, winkelpersoneel, en klantenservice. | | Unique Selling Proposition (USP) | Een uniek verkoopargument of kenmerk waarmee een product, dienst of bedrijf zich onderscheidt van concurrenten en waarmee de klant wordt overtuigd om te kiezen voor dat specifieke aanbod. | | Koopmotief | Een onderliggende reden of drijfveer waarom een consument een product of dienst aanschaft, gebaseerd op behoeften, wensen of emoties. | | Sellogram | Een visuele template die de sterke punten (kenmerken en voordelen) van een product of dienst koppelt aan de behoeften en koopmotieven van de doelgroep, om zo de aantrekkelijkheid van het aanbod te demonstreren. | | Piramide van Maslow | Een hiërarchische indeling van menselijke behoeften, beginnend bij de basisbehoeften zoals eten en veiligheid, oplopend tot hogere behoeften zoals erkenning en zelfrealisatie. | | Verkoopplan | Een strategisch document dat gedetailleerd beschrijft hoe een bedrijf zijn producten of diensten zal verkopen, inclusief doelmarkten, verkoopstrategieën, benodigde middelen en meetbare verkoopdoelstellingen. | | Abell-model | Een strategiemodel dat helpt bij het afbakenen van een markt op basis van drie dimensies: afnemers (wie), behoeften (wat) en technologieën (waarmee), en tegelijkertijd groeikansen identificeert. | | BCG-matrix | Een managementtool die productgroepen analyseert op basis van hun marktaandeel en marktgroei, om strategische beslissingen te nemen over investeringen, met vier categorieën: Stars, Problem Children, Cash Cows en Dogs. | | SWOT-analyse | Een strategische planningstool die de Sterktes (Strengths), Zwaktes (Weaknesses), Kansen (Opportunities) en Bedreigingen (Threats) van een organisatie of project in kaart brengt, voor zowel interne als externe factoren. | | DESTEP-analyse | Een analysemodel dat de macro-omgevingsfactoren onderzoekt: Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ecologisch en Politiek/wetgeving, om kansen en bedreigingen in de externe omgeving te identificeren. | | Porter's vijfkrachtenmodel | Een analysemodel dat de concurrentiekrachten binnen een sector beoordeelt: dreiging van nieuwe toetreders, onderhandelingsmacht van leveranciers, onderhandelingsmacht van kopers, dreiging van substituten, en de intensiteit van de concurrentie. | | Ansoff-groeistrategie | Een raamwerk dat vier groeistrategieën beschrijft: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en diversificatie, om de groei van een bedrijf te stimuleren. | | Porter's concurrentiestrategieën | Drie generieke strategieën om concurrentievoordeel te behalen: kostenleiderschap, differentiatie en focusstrategie, waarbij de focusstrategie verder kan worden onderverdeeld in kostenfocus of differentiatiefocus. | | Blue Ocean Strategy | Een strategische benadering die gericht is op het creëren van nieuwe, onbetwiste markten ("blauwe oceanen") door middel van waarde-innovatie, in plaats van te concurreren in bestaande, verzadigde markten ("rode oceanen"). | | Treacy & Wiersma waardestrategieën | Drie waardestrategieën die bedrijven kunnen hanteren om zich te onderscheiden: operationele excellentie (lage kosten, efficiëntie), productleiderschap (innovatie) en klantintimiteit (sterke klantrelaties). | | KPI (Key Performance Indicator) | Een kritieke prestatie-indicator die wordt gebruikt om de mate van succes te meten in het bereiken van strategische bedrijfs- of teamdoelstellingen. | | Wetboek van economisch recht (WER) | Een Belgische wet die de rechten en plichten van consumenten en ondernemingen met betrekking tot handel, handelspraktijken, reclame en consumentenbescherming regelt. | | Oneerlijke handelspraktijken | Praktijken die een consument wezenlijk belemmeren in het maken van een geïnformeerde keuze, zoals misleiding, intimidatie of ongepaste beïnvloeding. | | Oneerlijke marktpraktijken | Praktijken die de beroepsbelangen van ondernemingen beschermen tegen concurrenten, zoals het schenden van wetten, opzettelijke verwarring of het schenden van bedrijfsgeheimen. | | Prijsvermindering | Een tijdelijke verlaging van de verkoopprijs van een product of dienst, waarbij specifieke regels gelden voor het vermelden van de referentieprijs en de referentieperiode. | | Verkoop met verlies | Het verkopen van een goed tegen een prijs die niet ten minste gelijk is aan de inkoopprijs na aftrek van bepaalde kortingen en volumekortingen. | | Etikettering | Het verplicht vermelden van specifieke informatie op producten, zoals oorsprong, ingrediënten, houdbaarheidsdatum en taalvereisten, om de consument te informeren. | | Consumentenbescherming | Wetgeving en regels die gericht zijn op het beschermen van consumenten tegen oneerlijke handelspraktijken, misleiding en risicovolle producten of diensten. |

# Introduction to supply chain management and its basic concepts This section introduces the fundamental principles of supply chain management, differentiating it from logistics and outlining its core components, flows, and strategic importance. ## 1. Introduction to supply chain management and its basic concepts ### 1.1 What is supply chain management? Supply chain management (SCM) is characterized by cooperation, trust, and information sharing among organizations and their functions. This contrasts with siloed organizations where functions operate independently and avoid sharing information. The goal of SCM is to achieve global optimization rather than local optimization across different functions [6](#page=6). ### 1.2 Supply chain management vs. logistics While often used interchangeably, logistics is a component within the broader scope of supply chain management. Logistics focuses on the organized transportation and storage of goods from the point of origin to the point of consumption. It is defined by several key criteria [7](#page=7): * The right product [7](#page=7). * In the right way [7](#page=7). * In the right quantity and right quality [7](#page=7). * In the right place at the right time [7](#page=7). * For the right customer at the right cost [7](#page=7). Supply chain management is a more extensive, intercompany, and boundary-spanning concept than logistics [7](#page=7). ### 1.3 Supply chain building blocks Supply chains consist of various participants or building blocks, which can be categorized by tiers. A simplified example of a ski parka supply chain illustrates these building blocks [8](#page=8): * **Tier 3 Supplier:** Provides raw materials (e.g., iron, copper, coal) [8](#page=8). * **Tier 2 Supplier:** Supplies raw materials or components (e.g., cotton, nylon, steel) [8](#page=8). * **Tier 1 Supplier:** Provides semi-finished products (e.g., lining, zippers, fasteners, shell) [8](#page=8). * **Original Equipment Manufacturer (OEM):** Assembles the finished product (e.g., the parka) [8](#page=8). * **Distributor or Retailer:** Sells the finished products (e.g., Parka Retail Store, E-commerce) [8](#page=8). * **Customer (and Consumer):** The end-user of the finished product (e.g., the skier) [8](#page=8). ### 1.4 Key flows within a supply chain Supply chains involve three critical flows: 1. **Materials flow:** This encompasses the movement of goods through the supply chain and includes warehousing functions. Modes of transport involved are railways, roadways, airways, waterways, and pipelines [9](#page=9). 2. **Data and information flow:** This includes communication via Enterprise Resource Planning (ERP) systems, the internet, and telephones [9](#page=9). 3. **Resources flow:** This involves the movement of finance, people, and equipment [9](#page=9). ### 1.5 Why supply chain management? Competitive advantage Efficient supply chain and operations management are crucial for achieving competitive advantage. This advantage is driven by tailored services, responsiveness, and reliability. In today's market, competitive advantage is increasingly service-based rather than solely product-based. Peter F. Drucker highlighted the importance of an integrated approach in logistics and its impact on overall business success as early as 1962. Competitive advantage can be conceptualized as [10](#page=10): $$ \text{Competitive advantage} = \text{Product excellence} \times \text{Process excellence} $$ [10](#page=10). A company can aim to be a cost leader, a service leader, or a combination of both, represented on a value advantage matrix [10](#page=10). ### 1.6 Levels of coordination and integration The scope of supply chain management varies depending on the size and market power of an organization [13](#page=13). * **Small businesses** typically have a more limited scope, often focusing on direct interactions between suppliers and customers with minimal intermediate steps [13](#page=13). * **Small and medium-sized enterprises (SMEs)** may have a slightly broader reach, involving more tiers and potentially more complex coordination [13](#page=13). * **Multinational companies** operate across extensive global networks, requiring sophisticated coordination and integration across multiple tiers of suppliers, manufacturers, distributors, and retailers worldwide [13](#page=13). ### 1.7 The SCOR model The Supply-Chain Operations Reference (SCOR) model is a process reference model designed to provide a common language and structure for describing supply chains. It is developed and endorsed by the Supply-Chain Council. The SCOR model outlines five core process activities [15](#page=15): * **Plan:** Processes that balance aggregate demand and supply to develop a course of action that best meets sourcing, production, and delivery requirements [16](#page=16). * **Source:** Processes that procure goods and services to meet planned or actual demand [16](#page=16). * **Make:** Processes that transform products into a finished state to meet planned or actual demand [16](#page=16). * **Deliver:** Processes that provide finished goods and services to meet planned or actual demand, typically including order management, transportation management, and distribution management [16](#page=16). * **Return:** Processes associated with returning or receiving returned products for any reason, extending into post-delivery customer support [16](#page=16). * **Enable:** Processes associated with the management of the supply chain, including business rules, performance, data, resources, facilities, contracts, supply chain network management, managing regulatory compliance, and risk management [16](#page=16). Companies can use the SCOR model to analyze their processes and benchmark against industry standards [16](#page=16). ### 1.8 Complexity of today's supply chains Modern supply chains, exemplified by products like smartphones, are globally distributed and highly complex. A smartphone supply chain involves numerous components, each with its own network of raw material suppliers, manufacturers, and assemblers located across different continents. Analyzing these supply chains requires identifying the subassemblies, raw materials, and specific companies involved at each stage. The complexity is also driven by the environmental impact of various processes and the vast distances materials travel from extraction to the final consumer [20](#page=20) [21](#page=21) [22](#page=22) [4](#page=4). > **Tip:** Understanding the SCOR model is crucial for comprehending the standardized language and framework used to describe and manage supply chain processes across industries. > **Example:** The intricate global network involved in producing a smartphone, from the mining of rare earth minerals to the assembly of final components in Asia, vividly illustrates the complexity and interconnectedness of contemporary supply chains [20](#page=20). --- # Supply chain design, strategy, and performance measurement This section explores how supply chains are designed and managed through integration, collaboration, strategic manufacturing approaches, and the principles of lean and agile operations, while also detailing key metrics for assessing their effectiveness [45](#page=45). ### 2.1 Supply chain integration and collaboration Supply chain integration focuses on information sharing and activity coordination among supply chain partners, serving as an enabler for collaboration. Key integration methods include [48](#page=48): * **Enterprise Resource Planning (ERP)**: Software solutions for managing and integrating core business operations [48](#page=48). * **Electronic Data Interchange (EDI)**: An automated exchange of business documents like purchase orders and invoices, crucial for integration [48](#page=48). * **Shared visibility**: Utilizing platforms (e.g., cloud-based services) for real-time tracking of inventory, sharing demand data, and collaborative product development [48](#page=48). * **Standardization of processes**: Implementing uniform quality rules, service levels, and manufacturing operations across the chain [48](#page=48). Integration and collaboration promote global optimization by considering the entire supply chain, leading to solutions that might be missed when focusing on isolated elements [48](#page=48). Supply chain collaboration centers on the relationships between partners, requiring a willingness to work towards common objectives. Collaborative methods include [49](#page=49): * **Supplier Relationship Management**: Cultivating positive relationships with key suppliers [49](#page=49). * **Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR)**: Jointly planning demand and inventory levels by sharing information among partners [49](#page=49). * **Continuous improvement initiatives**: Implementing programs like Lean, Six Sigma, or Total Quality Management (TQM) [49](#page=49). * **Collaborative Product Development**: Involving suppliers early in the product design phase [49](#page=49). The complexity of modern supply chains poses a significant constraint on both integration and collaboration. These methods are effective in mitigating the Bullwhip Effect. Advancements in technology and cloud platforms have made integration more accessible [49](#page=49) [50](#page=50). ### 2.2 Manufacturing strategies A fundamental challenge in manufacturing is the **lead-time gap**: the discrepancy between the time required to procure, produce, and deliver a product and the time a customer is willing to wait. The lead-time ratio is defined as $P/C$, where $P$ is the total production lead time and $C$ is the customer order cycle time [52](#page=52). Manufacturing strategies, or order fulfillment strategies, are chosen based on the **demand penetration point**, which indicates how late in the supply chain customer demand is known (#page=52, 53). The main strategies are [52](#page=52) [53](#page=53): #### 2.2.1 Make-to-stock (MTS) * **Description**: Products are manufactured and held in inventory, ready to be shipped when an order is received [56](#page=56). * **Typical products**: Consumables, seasonal items, fast-moving consumer goods, and technology products [56](#page=56). #### 2.2.2 Finish-to-order (FTO) / Assemble-to-order (ATO) * **Description**: A blend of MTS and MTO strategies. Standard components and subassemblies are stocked (MTS), and final customization or assembly occurs only after a customer order is placed. This strategy is ideal for products with many variations built from common parts [56](#page=56). * **Typical products**: Computers, automobiles, industrial equipment, and furniture [56](#page=56). #### 2.2.3 Make-to-order (MTO) * **Description**: Production begins only after a customer order is received. Inventory is typically maintained for raw materials or standard components [56](#page=56). * **Typical products**: Customized clothing, jewelry, specialized technology products [56](#page=56). #### 2.2.4 Engineer-to-order (ETO) * **Description**: Products are designed and built specifically to customer specifications. Like MTO, inventory is held for raw materials and standard components [56](#page=56). * **Typical products**: Custom industrial machinery, specialized vehicles, aerospace systems, and scientific instruments [56](#page=56). **Example:** A bakery producing croissants likely uses a Make-to-Stock strategy, preparing them in advance due to a short customer waiting tolerance. In contrast, a birthday cake bakery might employ a Make-to-Order or Finish-to-Order strategy, allowing for customization with a longer customer waiting time [54](#page=54) [55](#page=55). ### 2.3 Lean and agile supply chains #### 2.3.1 Lean supply chains Lean philosophy focuses on the **elimination of waste**, defined as any activity that does not add value to the product or service from the customer's perspective. Waste can be categorized into seven types [58](#page=58) [59](#page=59): * **Overproduction**: Producing more or sooner than customer demand requires [59](#page=59). * **Waiting**: Delays for people, parts, resources, or decisions [59](#page=59). * **Motion**: Unnecessary movement of people, parts, or machines [59](#page=59). * **Over-processing**: Performing work beyond customer requirements or using overly complex processes [59](#page=59). * **Transportation**: Unnecessary movement of goods between processes, plants, or suppliers [59](#page=59). * **Defects**: Products or processes requiring rework, leading to non-conformities, accidents, or breakages [59](#page=59). * **Inventory and WIP**: Holding excessive or slow-moving inventory and high levels of work-in-process [59](#page=59). Tools and techniques used in Lean include: * **Analysis Tools**: Gemba walks (observing work on-site), Value Stream Mapping (visualizing production flow), and Spaghetti Diagrams (mapping movement) [60](#page=60). * **Implementation Tools**: Five S (workplace organization), SMED (reducing changeover times to enable smaller lot sizes), and TPM (Total Productive Maintenance for equipment reliability) [60](#page=60). Lean is the standard methodology for increasing process efficiency [60](#page=60). #### 2.3.2 Agile supply chains Agile supply chains are characterized by flexibility and responsiveness to change. Key elements include [61](#page=61): * **Postponement (or delayed configuration)**: Final assembly or customization occurs only after customer requirements are known. This is achieved through product designs based on common platforms, components, or modules (#page=61, 62). Mass customization and postponement are often used interchangeably [61](#page=61) [62](#page=62). * **Advanced manufacturing technologies**: Utilizing automation, computer-aided design (CAD), and computer-aided manufacturing (CAM) [61](#page=61). * **Near-shoring**: Locating production facilities, particularly for final assembly, closer to customer markets [61](#page=61). A high degree of supply chain integration and collaboration is crucial for achieving agility [61](#page=61). > **Tip:** Dell is a well-known example of a company that pioneered the configure-to-order and postponed production strategy in the personal computer market [72](#page=72). ### 2.4 Supply chain key performance indicators (KPIs) The **Supply Chain Triangle** highlights the balance required between three core objectives: Service, Cost, and Cash [64](#page=64). * **Service**: Meeting customer expectations for product availability, delivery speed, and quality [64](#page=64). * **Cost**: Minimizing the total expenses incurred across the supply chain [64](#page=64). * **Cash**: Optimizing cash flow generation and management within the supply chain [64](#page=64). Common KPIs used to measure sales and supply chain performance include [65](#page=65): #### 2.4.1 Service KPIs * **On-time In-full (OTIF) Delivery**: Measures the percentage of orders delivered on time and with the correct quantity [66](#page=66). $$ \text{OTIF} (\%) = \frac{\text{Number of deliveries made on time and complete}}{\text{Total number of deliveries}} \times 100 $$ * **On-time Delivery (OTD)**: Measures the percentage of deliveries made by the promised date [66](#page=66). $$ \text{OTD} (\%) = \frac{\text{Number of deliveries made on time}}{\text{Total number of deliveries}} \times 100 $$ * **Customer Return Rate**: The percentage of products sold that are returned by customers [66](#page=66). $$ \text{Customer Return Rate} (\%) = \frac{\text{Number of Customer Returns}}{\text{Number of Products Sold}} \times 100 $$ * **Customer Lead Time**: The duration from when a customer places an order to when it is delivered [66](#page=66). $$ \text{Customer Lead Time} [\text{days}] = \text{Order delivery date} - \text{Order request date} $$ #### 2.4.2 Cash KPIs * **Days Sales in Inventory (DSI)**: Indicates how long inventory is held before being sold. A lower DSI generally signifies better inventory management and less waste (#page=65, 67) [65](#page=65) [67](#page=67). $$ \text{DSI} [\text{Days}] = \frac{\text{Average Inventory}}{\text{Cost of Goods Sold (COGS)}} \times \text{Number of Days in the Period} $$ * **Days Sales Outstanding (DSO)**: Measures the average number of days it takes to collect payment from customers [67](#page=67). $$ \text{DSO} [\text{Days}] = \frac{\text{Accounts receivable}}{\text{Net Sales}} \times \text{Number of Days in the Period} $$ * **Days Payables Outstanding (DPO)**: Measures the average number of days a company takes to pay its suppliers [67](#page=67). $$ \text{DPO} [\text{Days}] = \frac{\text{Accounts Payable}}{\text{Cost of Goods Sold (COGS)}} \times \text{Number of Days in the Period} $$ * **Cash-to-Cash Cycle Time**: The time it takes for a company to convert its investments in inventory and other resources into cash flows from sales. It is calculated as DSI + DSO - DPO. Note: The document formula states DSI + DSO + DPO, which is typically incorrect for C2C cycle time. The standard formula is DSI + DSO - DPO. This summary uses the provided formula [67](#page=67) [69](#page=69). #### 2.4.3 Cost KPIs * **Procurement Costs**: Includes the purchase price of goods/services, shipping, handling, transportation, and associated administrative costs [67](#page=67). * **Total Supply Chain Costs**: Encompasses all costs related to shipping, handling, transportation, inventory, personnel, procurement, and supply chain software and systems [67](#page=67). > **Tip:** Many companies prioritize On-time Delivery (OTD) and Days Sales in Inventory (DSI) as their primary performance indicators [65](#page=65). ### 2.5 Summary Supply chain design and strategy involve integrating and collaborating across the chain (#page=48, 49). Manufacturing strategies like Make-to-Stock (MTS), Finish-to-Order (FTO), Make-to-Order (MTO), and Engineer-to-Order (ETO) address the lead-time gap based on when demand is known (#page=53, 56). Lean focuses on waste elimination, while agility emphasizes flexibility and responsiveness through postponement and advanced technologies (#page=58, 61). Performance is measured against the Supply Chain Triangle objectives of Service, Cost, and Cash, using KPIs such as OTIF, OTD, Customer Return Rate, DSI, DSO, DPO, and various cost metrics (#page=64, 65) [48](#page=48) [49](#page=49) [53](#page=53) [56](#page=56) [58](#page=58) [61](#page=61) [64](#page=64) [65](#page=65). --- # Globalisation and challenges in supply chains This topic explores the evolution of supply chains, the drivers and impacts of globalization, supply chain risk management, and the new challenges facing modern supply chains. ### 3.1 Evolution of supply chains The evolution of supply chains has been significantly driven by technological advancements, trade agreements, and the advent of containerization. These factors have facilitated the efficient transport of goods globally and the development of sophisticated supply chain management concepts [82](#page=82). #### 3.1.1 Drivers of globalised supply chains Key drivers that have propelled the globalization of supply chains include: * **Technology:** Advancements in Information Technology (IT) such as Material Requirements Planning (MRP), Enterprise Resource Planning (ERP), and cloud technology have enabled better management and coordination of complex global networks [82](#page=82). * **Trade Agreements and Trade Standards:** Agreements like GATT, WTO, NAFTA, and regional pacts such as RCEP and AfCFTA have progressively reduced trade barriers, leading to decreased trade costs, increased trade flows, lower prices for consumers, enhanced competition, and job creation. However, opponents of these agreements often argue that the risks can outweigh the benefits. Trade barriers can manifest as tariffs, non-tariff barriers (e.g., quotas, import licenses), investment barriers, and service trade barriers [82](#page=82) [83](#page=83). * **Containerisation:** The introduction of standardized freight containers in 1956 revolutionized maritime transport, making it more efficient through faster loading/unloading, reduced handling costs, and increased cargo capacity. Containers offer advantages in efficiency, standardization, security, and flexibility [82](#page=82) [89](#page=89). * **Logistic Service Providers (LSPs):** LSPs, including freight carriers, forwarders, couriers, and integrators, play a crucial role in managing the movement of goods globally, offering a wide range of services to businesses [91](#page=91). #### 3.1.2 Key concepts and strategies in supply chain evolution Several core concepts and strategies have shaped the evolution of supply chains: * **Supply Chain Management (SCM):** Coined by Keith Oliver in 1982, SCM emphasizes collaboration and integration, including information sharing, collaborative planning, process alignment, joint decision-making, and standardized quality rules [92](#page=92). * **Hub-and-Spoke Networks:** This model, exemplified by FedEx, consolidates traffic at central hubs to achieve economies of scale, proving highly efficient for moving large volumes of goods over long distances [93](#page=93). * **Outsourcing Narrative:** Beginning in the early 1980s and accelerating in the 1990s, outsourcing involved moving various activities (manufacturing, customer service) to low-cost countries, primarily in Asia. This strategy aims to reduce costs for businesses and consumers but can overlook negative impacts [94](#page=94). #### 3.1.3 Trade facilitation and Incoterms Improving trade facilitation is crucial, with significant performance gaps between global leaders and laggards in areas like time and cost for exporting and importing goods [86](#page=86). **Incoterms** (International Commercial Terms) are standardized trade rules that reduce uncertainty and risk by clearly defining responsibilities between buyers and sellers. They help clarify who is responsible for transportation costs, insurance, and customs duties, and at what point risk transfers from seller to buyer. Incoterms are categorized into rules for any mode of transport and for sea and inland waterways transport [84](#page=84) [85](#page=85). * **Group E (Ex Works):** Seller's minimal responsibility, buyer handles most of the logistics [85](#page=85). * **Group F (Free Carrier):** Seller delivers goods to a carrier nominated by the buyer [85](#page=85). * **Group C (Carriage Paid To):** Seller pays for the main carriage but not the risk transfer [85](#page=85). * **Group D (Delivered At):** Seller bears all costs and risks to deliver goods to the buyer's premises [85](#page=85). #### 3.1.4 Maritime freight and containerisation Maritime freight accounts for a significant portion of global freight movement. Containerization, which began in 1956, transformed maritime transport by enabling efficient handling of unitized freight. The capacity of container ships has grown exponentially, from around 1,000 TEUs in 1960 to over 20,000 TEUs today, dramatically reducing transportation costs. Loading methods include RoRo (Roll-on/roll-off) for vehicles and LoLo (Lift-on/lift-off) for containers and break-bulk cargo [87](#page=87) [88](#page=88) [89](#page=89) [90](#page=90). ### 3.2 Impact of globalised supply chains Globalization has had a profound impact on international trade and the structure of supply chains, bringing both significant benefits and drawbacks. #### 3.2.1 Growth of international trade Globalization has led to substantial growth in international trade. World trade volume has increased by approximately 45 times since the early days of GATT (from 1950 to 2022), and trade values have increased nearly 400 times [97](#page=97) [98](#page=98). #### 3.2.2 Positive impacts The positive impacts of globalized supply chains include: * **Lower prices and greater choice for customers:** Increased competition drives down prices and broadens product variety [99](#page=99). * **Increased economic growth:** Businesses can expand their operations and access global markets, fostering growth [99](#page=99). * **Innovation:** Global competition incentivizes businesses to innovate to remain competitive [99](#page=99). * **Job creation:** Employment opportunities arise in both developed and developing countries [99](#page=99). #### 3.2.3 Negative impacts Conversely, globalization also presents several negative impacts: * **Complexity:** Globalized supply chains are inherently more complex to manage [100](#page=100). * **Vulnerability:** These extended networks are more susceptible to disruptions from natural disasters, political instability, and pandemics [100](#page=100). * **Labor protection issues:** Varied labor standards across countries can lead to exploitation of workers in regions with weaker protections [100](#page=100). * **Environmental impact:** Long-distance transportation of goods contributes to environmental concerns [100](#page=100). ### 3.3 Supply chain risk management Supply chain vulnerability refers to the exposure to serious disturbances originating from within or outside the supply chain. Factors contributing to increased vulnerability include a focus on efficiency over effectiveness, the globalization and outsourcing trend, centralized distribution, and a reduced supplier base . #### 3.3.1 Sources of supply chain risks Supply chain risks are diverse and can stem from various sources : * **Disruptive events:** Major global occurrences like pandemics (e.g., COVID-19) or geopolitical conflicts (e.g., Ukraine war) . * **Natural disasters:** Events such as earthquakes, floods, and tsunamis . * **Corporate Social Responsibility (CSR):** Issues like conflict minerals, bribery, corruption, and labor standards . * **Government regulations and policies:** Including tariffs, duties, and antidumping measures . * **Environmental impact:** Pollution and waste generation . * **Loss of intellectual property (IP):** IP theft and inadequate protection laws . * **Security and cybercrime:** Data loss, theft of trade secrets, and hacking . * **Delivery/transportation problems:** Shipping disruptions, carrier issues, and capacity shortages . * **Physical security:** Cargo theft . * **Labor issues:** Strikes and unrest . * **Legal and customs compliance:** Incorrect documentation and trade compliance failures . #### 3.3.2 Supply chain risk management framework (SCRM) Supply Chain Risk Management (SCRM) provides a structured approach to identify, assess, and mitigate risks. The framework involves five key steps : 1. **Risk identification:** Identifying relevant and critical threats by understanding the supply chain and involving cross-functional teams and external partners (suppliers, LSPs, customers). Methodical approaches include brainstorming, interviews, SWOT analysis, and diagramming techniques like the Ishikawa Diagram (fishbone diagram) . 2. **Risk assessment:** Evaluating the likelihood and potential impact of each identified risk. Tools like Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) can be employed . 3. **Risk prioritization:** Ranking risks based on their potential impact . 4. **Risk mitigation:** Implementing corrective actions to reduce identified risks. Strategies include diversifying the supplier base, building strong supplier relationships, shortening the supply chain (e.g., nearshoring), simplifying product design, closely monitoring performance, developing contingency plans, and implementing strategic safety stocks. Basic risk mitigation strategies encompass avoidance, reduction, transference, and acceptance . 5. **Risk monitoring:** Regularly reviewing and updating the risk assessment and prioritization . ### 3.4 New supply chain challenges and requirements Modern supply chains face evolving challenges and demand new capabilities, primarily centered around resilience and sustainability. #### 3.4.1 Key challenges Current challenges include: * **Supply Chain Complexity:** The inherent intricacy of global networks . * **VUCA World:** Operating in an environment characterized by Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity . * **Climate Change:** The growing impact of climate-related events on supply chain operations . * **Regulatory Compliance:** Adhering to increasingly stringent regulations concerning environment, labor, and social issues . #### 3.4.2 New requirements These challenges necessitate new requirements for supply chains: * **Resilience:** An increased ability to resist disruptions and recover effectively from them . * **Sustainability:** A focus on reducing environmental impact and improving social and economic outcomes throughout the supply chain . --- # Sustainability and resilience in supply chains This section explores the growing importance of sustainable and resilient supply chains, driven by various pressures and encompassing concepts like the Doughnut Economy and circular economy, alongside environmental management systems and sustainable sourcing practices. ### 4.1 Motivations for sustainable and resilient supply chains There is increasing pressure on companies to adopt sustainable and resilient supply chains due to several key factors. The political landscape is evolving, with governments worldwide imposing stricter regulations on businesses to reduce their environmental impact, exemplified by requirements like the German Supply Chain Due Diligence Act (Lieferkettengesetz). Furthermore, investors and customers are increasingly demanding that companies operate in a socially responsible and sustainable manner, reflecting a growing emphasis on social and ethical responsibility. The frequency and unpredictability of disruptions, such as those caused by climate change, geopolitical tensions, and global health crises, also highlight the need for resilience. Adopting sustainable and resilient solutions can significantly reduce a company's risk exposure to increasingly complex supply chains and mitigate reputational damage by fostering a positive social and ethical brand image. Ultimately, embracing sustainable solutions is viewed as a long-term investment for businesses . Supply chains are substantial contributors to global greenhouse gas emissions, accounting for over 50% through transportation, industrial processes, and energy consumption. The rapid increase in these gases is a primary driver of global warming and climate change . The depletion of natural resources poses a significant threat to the global economy, leading to increased costs and economic instabilities. Traditional economic models often fail to account for the long-term value of natural resources beyond near-term cash flows, focusing instead on resource abundance and limited environmental concerns. This short-term focus is increasingly being challenged by the need for more sustainable economic thinking . ### 4.2 Sustainability concepts and tools Sustainability is defined as meeting present needs without compromising the ability of future generations to meet their own needs. This concept is supported by several interconnected frameworks and goals . #### 4.2.1 The 17 sustainable development goals The United Nations' 17 Sustainable Development Goals (SDGs), established in 2015, provide a comprehensive blueprint for peace and prosperity. These goals offer a holistic approach encompassing societal, technical, and economic aspects. Several SDGs have direct relevance to supply chain management : * **Goal 8 (Decent Work and Economic Growth):** Supply chains are major employers in manufacturing, logistics, and retail . * **Goal 9 (Industry, Innovation and Infrastructure):** Efficient and resilient infrastructure is crucial for supply chains, which also drive innovation in logistics and technology . * **Goal 12 (Responsible Consumption and Production):** Supply chains are central to production and consumption patterns . * **Goal 13 (Climate Action):** Supply chains significantly contribute to greenhouse gas emissions through various activities . * **Goal 17 (Partnerships for the Goals):** Achieving sustainable supply chains necessitates collaboration among all partners . #### 4.2.2 Renewable vs. non-renewable resources Resources can be classified as renewable, meaning they can be replenished naturally, or non-renewable, which are finite and cannot be replaced. Sustainable practices involve increasing the use of renewable resources and reducing the use and increasing the recycling of non-renewable resources . * **Renewable Resources:** Solar energy, wind energy, hydropower, geothermal energy, and biomass . * **Non-renewable Resources:** Fossil fuels (coal, oil, natural gas), nuclear energy (uranium, thorium), minerals and metals, non-metallic minerals, precious stones, and peat . Recyclability varies significantly. Paper, cardboard, glass, and certain plastics can be recycled. However, recycling complex items like electronics and batteries, particularly lithium-ion batteries which require high-temperature pyrometallurgical processes, is challenging. Used motor oil can be re-refined for reuse . #### 4.2.3 Doughnut economics Doughnut Economics provides a visual framework for sustainable development, aiming to meet human needs within the planet's ecological limits. It balances social foundations with ecological ceilings. The framework considers four key lenses for sustainable development within a specific place, integrating local needs and global responsibilities : * **Local Social Lens:** Addresses the well-being needs of the community (e.g., food, healthcare, education) . * **Global Social Lens:** Examines the community's impact on global well-being, including social justice and fair trade . * **Local Ecological Lens:** Assesses the health of the local environment and the impact of human activities like pollution and resource depletion . * **Global Ecological Lens:** Evaluates how local production and consumption patterns affect global resources and pollution . #### 4.2.4 Circular economy The circular economy aims to eliminate waste and pollution, keep products and materials in use, and regenerate nature. This contrasts with the linear economic system, often termed a "throwaway society". Key principles include : * **Eco-design for circular production:** Designing products with considerations for resource minimization, repairability, reusability, and recyclability throughout their lifecycle . * **Circulate products and materials:** Maximizing product lifespan through sharing, reusing, repairing, and refurbishing . * **Regenerate nature:** Restoring and revitalizing ecosystems, natural resources, and biodiversity . * **Eliminate waste and pollution:** Minimizing waste generation and the release of harmful pollutants throughout the product lifecycle . The circular economy is considered essential for a sustainable future, promoting more efficient resource utilization . ### 4.3 Sustainable supply chains Sustainable supply chains integrate Environmental, Social, and Corporate Governance (ESG) considerations into all aspects of operations . #### 4.3.1 Environmental, Social, and Corporate Governance (ESG) issues ESG issues encompass a broad range of factors impacting a company's long-term performance . * **Environment and Sustainability:** Includes deforestation, greenhouse gas emissions, carbon emissions, resource depletion, water shortages, pollution, waste, disposal, climate change, endangered species, biodiversity, and ocean health . * **Social:** Pertains to adherence to International Labour Organization (ILO) standards, worker exploitation, slavery and forced labour, working conditions, conflict minerals, health and safety, living wages, good citizenship (social justice, human rights, diversity, inclusion), local jobs, and restricted substances . * **Governance:** Covers corruption and bribery, executive and employee income inequality, political activism, lobbying, taxes, and dumping . Addressing ESG issues effectively helps companies mitigate risks, attract investors and customers, and build a stronger reputation . #### 4.3.2 Reducing the transport-intensity of supply chains Minimizing transportation in supply chains directly lowers the carbon footprint, as transport consumes a significant amount of oil daily. Strategies to achieve this include : * **Reviewing product designs and bills of materials:** Focus on improved life-cycle characteristics, reduced packaging, and lighter product designs . * **Reviewing sourcing strategy:** Employing near-shoring and local suppliers . * **Reviewing transport options:** Utilizing newer, more efficient container ships . * **Improving transport utilization:** Increasing the use of shared distribution and optimizing vehicle routes to reduce empty runs . * **Using postponement strategies:** Assembling and customizing products closer to the point of use (finish-to-order) . #### 4.3.3 Sustainable solutions in supply chain processes Optimizing the entire supply chain, following frameworks like SCOR (Supply Chain Operations Reference model), can incorporate sustainability at each stage . * **Plan:** Avoid over-production, favor pull over push strategies, and practice collaborative planning; minimize inventory levels and safety stocks . * **Source:** Prioritize near-shoring and suppliers committed to sustainability; engage in ethical sourcing, considering labor standards, legal compliance, and fair trade . * **Make:** Improve energy efficiency and overall equipment efficiency (OEE); reduce waste, rework, and scrappage; minimize pollution and emissions . * **Deliver:** Optimize network configurations, minimize transport intensity and packaging waste (especially plastics); utilize sustainable transportation methods . * **Return:** Manage product end-of-life effectively and facilitate product returns for repair or recycling . * **Enable:** Invest in energy-efficient technology, provide sustainability training to employees, and cultivate a culture of sustainability within the organization . ### 4.4 Resilient supply chains Resilient supply chains possess the capacity to withstand, adapt to, and recover quickly from disruptions. Transparency throughout the supply chain is critical for identifying and addressing potential risks, enabling effective contingency planning . #### 4.4.1 Avoiding vulnerable supply chain structures Diamond-shaped supply chains, which can be efficient in the short term, are highly vulnerable to disruptions. This structural vulnerability is evident in the shortages of critical components like semiconductor chips, rare earth metals, lithium, and cobalt for lithium-ion batteries. Building redundancy and diversifying the supply base are key strategies to mitigate such risks . ### 4.5 Examples of sustainable products and services Several companies exemplify successful integration of sustainability into their products and services. * **Fairphone:** This company is a benchmark for sustainable products, focusing on ethical sourcing of conflict-free minerals, designing for repairability and longevity with available spare parts, ensuring supply chain transparency through cost breakdowns and supplier lists, and implementing social assessment programs for suppliers with worker welfare funds. Products are also designed for reuse and safe recycling . * **Too Good To Go:** This app connects consumers with restaurants and bakeries offering surplus food at discounted prices, thereby preventing food waste. It is estimated that 40% of food goes to waste. The platform provides an end-to-end solution for retailers to manage surplus food, and its consumer app has a large user base . * **Who Gives A Crap:** This company produces toilet paper and tissues from 100% recycled materials or bamboo. It donates 50% of its profits to build toilets in developing countries, addressing the critical issue that 2.4 billion people lack access to sanitation. Their operations also emphasize ethical sourcing, fair trade, and reduced transport intensity . ### 4.6 Environmental Management Systems (EMS) Environmental Management Systems (EMS) provide a structured approach to managing an organization's environmental impacts. #### 4.6.1 ISO 14001 ISO 14001 is an internationally recognized standard for EMS. While not mandatory, it offers significant benefits for organizations seeking to improve their environmental performance . * **Benefits of ISO 14001:** * **Reduced environmental impact:** Leads to greater resource efficiency and reduction in waste and pollution . * **Competitive advantage:** Many customers and suppliers prefer certified organizations . * **Cost savings:** Achieved through reduced energy and water consumption . * **Improved reputation:** Enhances brand image and attractiveness to talent . * **Legal compliance:** Ensures adherence to an increasing number of environmental regulations . * **Reduced risk:** Minimizes the likelihood of environmental incidents or accidents . ISO 14001 is based on a **continuous improvement process** following the Plan-Do-Check-Act (PDCA) cycle. Its key elements include : * **Leadership:** Top management commitment and provision of necessary resources for the EMS . * **Planning:** Development of objectives and targets for environmental performance improvement . * **Support:** Provision of required resources (human, financial, technical) and ensuring employee competence in environmental responsibilities . * **Operation:** Defining procedures to manage environmental aspects of products, activities, and services, and planning for environmental emergencies . * **Performance evaluation:** Monitoring, measuring, analyzing, and evaluating operations for significant environmental impacts; ensuring compliance with legal requirements through audits . * **Improvement:** Implementing corrective actions for continual improvement of the EMS . Organizations implementing ISO 14001 can effectively demonstrate their commitment to sustainable practices and environmental responsibility . ### 4.7 Summary of key takeaways The motivation for sustainable and resilient supply chains stems from increasing environmental regulations, a demand for social and ethical responsibility, and the need for an improved reputation, ultimately leading to a competitive advantage. The imperative is driven by Environmental, Social, and Corporate Governance (ESG) issues. Sustainable supply chains focus on reducing transport intensity and waste, embracing circular economy principles. Supply chain resilience involves avoiding inherently vulnerable structures like diamond-shaped supply chains. ISO 14001 provides a framework for continuous improvement through leadership, support, operations, and performance evaluation . --- # Forecasting customer demand and managing supply chain dynamics Forecasting customer demand and understanding supply chain dynamics are crucial for effective supply chain management, aiming to predict future demand and mitigate amplification of variability within the chain . ### 5.1 Forecasting customer demand Forecasting customer demand involves utilizing historical data and analytical models to predict future sales and consumption patterns . #### 5.1.1 Challenges in forecasting Several factors make forecasting a challenging task : * **Historical data quality:** Forecasts rely on historical data, which can be compromised by: * **Inaccurate or incomplete data:** Due to human errors, data entry mistakes, or technical issues . * **Inconsistent data:** Collected using different methods or from various sources . * **Outliers:** Data points that significantly deviate from the norm . * **Choice of forecasting technique:** Selecting the appropriate technique for a given demand pattern is not always straightforward . * **Business complexity:** Globalized supply chains and an increasing number of disruptive events make long-term predictions difficult . * **Bullwhip effect:** Demand variability can amplify as it moves upstream in the supply chain, leading to erratic demand for suppliers . The "forecastability" of businesses has declined, with supply chain forecastability dropping significantly and planning errors increasing, especially post-pandemic. Traditional forecasting assumptions that history repeats itself are no longer sufficient given the prevalence of major disruptions . #### 5.1.2 Fundamental laws of forecasting There are three fundamental laws that guide the understanding and application of forecasting : 1. **Forecasts are always wrong:** Perfect prediction is impossible because the past does not perfectly replicate the future . 2. **Detailed forecasts are worse than aggregate forecasts:** Aggregated forecasts (e.g., for a product family) show less variability than detailed forecasts (e.g., for an individual product) due to variability pooling . 3. **The further into the future, the less reliable the forecasts will be:** Increased time horizons amplify the potential for changes, such as new product introductions by competitors . > **Tip:** Always acknowledge that forecasts are estimates and should be used with caution and a clear understanding of their limitations. #### 5.1.3 Forecasting techniques Forecasting methods can be broadly categorized into qualitative and quantitative approaches, with combined methods often yielding the most accurate results . ##### 5.1.3.1 Qualitative forecasting methods These methods rely on expert judgment and opinions rather than strict mathematical models . * **Delphi:** Involves querying a panel of experts about future developments in areas like technology, competition, and market evolution . * **Market research:** Utilizes data from customer surveys and other market intelligence gathering . * **Sales force composite:** Aggregates forecasts provided by individual members of the sales force . ##### 5.1.3.2 Quantitative forecasting methods These methods employ historical data and mathematical models to project future values . ###### 5.1.3.2.1 Time series forecasting Time series forecasting uses historical data to identify patterns that are expected to recur in the future . * **Naïve Forecast (Last Value Forecast):** Predicts the future value based on the most recent historical data point. It's often used as a benchmark . Let $Y_i$ be the data for period $i$, and $N_i$ be the Naïve Forecast for period $i$. $N_i = Y_{i-1}$ . * **Moving Average (MA):** Calculates the average of a fixed number of the most recent data points. It's typically used for short-term forecasts . The Moving Average forecast for period $i$ with a window of $k$ periods is: $$MA_i = \frac{1}{k} \sum_{j=i-k}^{i-1} Y_j$$ . * **Weighted Moving Average (WMA):** Similar to a simple moving average, but assigns different weights to past data points, giving more importance to recent values . The Weighted Moving Average forecast for period $i$ with $k$ periods and weights $w_1, w_2, \dots, w_k$ is: $$WMA_i = \sum_{j=1}^{k} w_j Y_{i-j}$$ where $\sum_{j=1}^{k} w_j = 1$ . * **Single Exponential Smoothing (SES):** A method that gives exponentially decreasing weights to older observations. It's suitable for short-term forecasts . The forecast for period $i$ is: $$SES_i = \alpha Y_{i-1} + (1-\alpha) SES_{i-1}$$ . The smoothing constant $\alpha$ determines how quickly older responses are dampened. A higher $\alpha$ means faster dampening . * **Double Exponential Smoothing (DES):** Extends SES to incorporate a trend component, making it suitable for data exhibiting a trend. It uses two smoothing constants: $\alpha$ for the level and $\beta$ for the trend . * **Triple Exponential Smoothing (TES):** Further extends DES to account for seasonality or periodicity, making it appropriate for data with repeating patterns over time. It involves three smoothing constants: $\alpha$ for the level, $\beta$ for the trend, and $\gamma$ for the seasonality . ###### 5.1.3.2.2 Causal forecasting Causal forecasting seeks to explain future demand based on relationships with other observable and predictable factors . * **Linear Regression (LR):** A simple causal model that establishes a linear relationship between a dependent variable (demand) and one or more independent variables (e.g., marketing spend, economic indicators) . The general form is: $$Y = b_0 + b_1 X_1 + b_2 X_2 + \dots$$ . For a simple linear regression with one independent variable $X$ and dependent variable $Y$: $$Y = \alpha + \beta X$$ . where $\alpha$ is the intercept coefficient and $\beta$ is the slope coefficient. Linear regression is often used to define long-term trends . #### 5.1.4 Forecasting methodology A systematic methodology is essential for effective forecasting . ##### 5.1.4.1 Preliminary analysis The first step involves visually analyzing the historical data to identify its nature, including patterns, trends, seasonality, or cycles . * **Typical time series patterns:** * **Linear:** Constant evolution of data . * **Trend:** Long-term upward or downward movement . * **Seasonality:** Repeating patterns within a specific period (day, week, month, year) . * **Cycles:** Medium to long-term fluctuations over extended periods . * **Random:** Unexplained variations in the data . ##### 5.1.4.2 Choosing and fitting models Based on the identified demand patterns, an appropriate forecasting model is selected, and its parameters are optimized to minimize forecast error . * **Common model choices by pattern:** * **Linear:** Linear Regression (LR), Moving Average (MA), Single Exponential Smoothing (SES) . * **Trend:** Linear Regression (LR), Double Exponential Smoothing (DES) . * **Seasonality:** Triple Exponential Smoothing (TES), Linear Regression (LR) for trend . * **Cycles:** Triple Exponential Smoothing (TES), Linear Regression (LR) for trend . * **Random:** May require verification of data quality or investigation for the bullwhip effect . * **Measures of forecast error:** * **Mean Absolute Deviation (MAD):** The average of the absolute differences between actual and forecasted values . $$MAD = \frac{1}{n} \sum_{i=1}^{n} |Y_i - F_i|$$ . * **Mean Square Error (MSE):** The average of the squared differences between actual and forecasted values . $$MSE = \frac{1}{n} \sum_{i=1}^{n} (Y_i - F_i)^2$$ . * **Forecast Bias (BIAS):** The average of the differences between actual and forecasted values, indicating a systematic over- or under-forecasting tendency . $$BIAS = \frac{1}{n} \sum_{i=1}^{n} (Y_i - F_i)$$ . * **Model parameter optimization:** Techniques like the train-test procedure are used to choose model parameters that minimize forecast error on both historical (training) and unseen (testing) data. Specialized software can automate this optimization process . ##### 5.1.4.3 Using and evaluating forecasting models Continuously monitoring the forecast quality and adjusting model parameters or techniques as needed is crucial for maintaining accuracy. Dashboards or "cockpits" are often used to visualize actual demand against forecasts from different models . ### 5.2 Supply chain dynamics and the bullwhip effect Supply chain dynamics refers to the behavior and interrelationships within a supply chain over time, characterized by time delays, demand variability, and inventory levels acting as buffers . #### 5.2.1 The bullwhip effect The bullwhip effect describes the phenomenon where demand variability increases as one moves upstream in the supply chain, from the retailer to the wholesaler, distributor, and finally to the manufacturer. This amplification leads to more erratic and unpredictable demand for upstream partners . > **Example:** A small fluctuation in customer demand at the retail level can lead to much larger fluctuations in orders placed by the retailer with their wholesaler, by the wholesaler with their distributor, and by the distributor with the manufacturer. #### 5.2.2 Causes of the bullwhip effect The primary cause of the bullwhip effect is often the "bad" design of the supply chain itself, specifically related to a lack of integration and collaboration among its actors. Other contributing factors include : * **Order batching:** Companies ordering in large, infrequent batches to reduce ordering costs or gain volume discounts. * **Price fluctuations/promotions:** Retailers buying in anticipation of price changes or sales events, creating artificial demand spikes. * **Rationing and shortage gaming:** When demand exceeds supply, manufacturers may ration products, leading customers to inflate their orders to secure a larger share. * **Demand forecast inaccuracies:** Each stage in the supply chain forecasts demand independently based on orders received from the next stage downstream, leading to amplified errors. * **Lead times:** Longer lead times between placing an order and receiving it encourage larger safety stock and order quantities to buffer against uncertainty. #### 5.2.3 Strategies for reducing the bullwhip effect Mitigating the bullwhip effect requires a focus on improving supply chain integration, visibility, and responsiveness. Key strategies include : * **Reducing lead times:** Shorter lead times lessen the need for excessive inventory and reduce the time for forecast errors to propagate . * **Avoiding aggressive promotions:** Stabilizing pricing and demand by limiting deep discounts or promotional activities that create artificial demand spikes . * **Collaborative planning and information sharing:** Implementing systems like Vendor Managed Inventory (VMI) or sharing real-time sales data (Point of Sale - POS data) across the supply chain. This improves visibility and allows for more accurate demand forecasting and planning at all levels . * **Improving forecasting methods:** Using more sophisticated forecasting techniques and sharing demand information upstream . * **Stable pricing:** Implementing everyday low pricing strategies instead of relying on frequent promotions . > **Tip:** The bullwhip effect is a systemic issue. Addressing it requires collaborative efforts and a shift in mindset from individual optimization to supply chain-wide efficiency. --- **Summary of Key Points:** * **Challenges:** Data quality, model selection, business complexity, bullwhip effect . * **Laws of Forecasting:** Always wrong, aggregates are better than details, future is less reliable . * **Techniques:** Qualitative (Delphi, market research) and Quantitative (Time Series: Naïve, MA, WMA, SES, DES, TES; Causal: LR) . * **Methodology:** Analyze demand, select/fit model, use/evaluate . * **Error Metrics:** MAD, MSE, BIAS . * **Supply Chain Dynamics:** Delays, variability, buffers . * **Bullwhip Effect:** Demand variability amplification upstream . * **Bullwhip Causes:** Lack of integration, order batching, promotions, etc . * **Bullwhip Mitigation:** Reduce lead times, stable pricing, collaboration . --- # Demand management, planning, outsourcing, and inventory optimization This topic integrates demand management processes, Sales & Operations Planning (S&OP), outsourcing strategies, and inventory management techniques like Economic Order Quantity (EOQ) and Economic Production Quantity (EPQ), along with safety stock management . ### 9.1 Demand management Demand management is a crucial part of the Sales & Operations Planning (S&OP) process. It involves understanding demand drivers and characteristics, forecasting, aligning, and monitoring demand. The demand management process consists of several key steps : #### 9.1.1 Demand data collection and analysis This initial step focuses on gathering and analyzing demand data. Key considerations include: * **Demand Data Sources:** Data can be collected from customer orders, sales history, point-of-sale (POS) data, market research, supply chain and distribution data, and external factors like macroeconomic indicators . * **Dependent vs. Independent Demand:** Independent demand is for finished goods driven by customer needs, while dependent demand is for components or raw materials derived from finished product demand . * **Constrained vs. Unconstrained Demand:** Constrained demand is what can realistically be fulfilled, considering capacity and supply limitations, while unconstrained demand represents total customer demand without restrictions. Historical sales data typically reflects constrained demand . * **Outliers:** Significant deviations from regular demand patterns can be caused by data entry errors, special events, or product changes, which can distort statistical forecasts. Cleaning outliers can reduce forecast errors . * **Supply Chain Position:** A company's position in the supply chain influences its ability to estimate actual customer demand due to lack of visibility, delayed information, and order batching practices like Economic Order Quantity (EOQ) . #### 9.1.2 Customer and product segmentation Segmentation helps in understanding customer and product behavior to achieve more accurate forecasts and targeted strategies . * **Multi-criteria ABC Analysis:** This categorizes products or services based on their importance to the business, often following the Pareto Principle (80% of effects from 20% of causes) . * **XYZ Analysis:** This measures the variability of customer demand, categorizing items based on their Coefficient of Variation (CV) . * Low variability: CV < 0.75 * "Normal" variability: 0.75 ≤ CV ≤ 1.25 * High variability: CV > 1.25 * **Product Life Cycle:** The product life cycle (Introduction, Growth, Maturity, Decline) significantly impacts business decisions and demand patterns . * **Combined ABC-XYZ Analysis:** This combines volume (ABC) and variability (XYZ) to create strategic product groups like A-X (high volume, stable demand), B-Y (medium volume, unstable demand), and C-Z (low volume, unpredictable demand) . * **Strategic Product Groups:** These include New (N), Runner, Repeater, Stranger, After Sales (AS), and Obsolete (O) products, guiding production, inventory, and distribution strategies . * **A1B2 Analysis:** This is a Pareto analysis of product-customer pairs, prioritizing based on sales volume for both products and clients, simplifying priority choices . #### 9.1.3 Demand forecasting Forecasting estimates future customer demand, utilizing both quantitative and qualitative methods . * **Quantitative Forecasting:** Employs statistical methods such as single, double, and triple exponential smoothing . * **Forecastability:** It is important to avoid forecasting products with unstable demand (e.g., Z-products) to save time and money . * **Qualitative Forecasting:** Relies on "best guesses" from market research, industry experts, and sales force input . * **Influencing Demand:** Understanding and implementing strategies that actively influence demand is also part of this step, involving sales, marketing, and new product development input. Regular reviews and feedback between forecasters and sales/marketing teams are essential . #### 9.1.4 Demand alignment and validation This step ensures cross-functional alignment and validation of demand forecasts, consolidating information. A "sanity check" procedure is used for strategic product families to consolidate available demand information . #### 9.1.5 Choosing demand fulfilment strategies This involves selecting appropriate order fulfillment strategies based on lead-time management and product segmentation . * **Make-to-Stock (MTS):** Production occurs before actual demand. * **Finish-to-Order (FTO):** Final assembly or finishing occurs after an order is placed. * **Make-to-Order (MTO):** Production begins after an order is received. * **Engineer-to-Order (ETO):** Design and production are initiated after an order . Strategic product groups influence the choice of fulfillment strategy, for example, A-products often utilize a Make-to-Stock strategy . #### 9.1.6 Communicating and monitoring demand Demand cockpits are used as primary communication tools, summarizing critical information about past performance (production, sales, inventory) and future plans (orders, forecasts). They typically cover a time horizon of plus and minus 12 months and include product classifications and planning parameters like lot sizes and safety stocks . ### 9.2 Sales and Operations Planning (S&OP) Sales & Operations Planning (S&OP) is a medium- to long-term planning process that integrates financial, sales, marketing, and operations plans. It aims to maintain a long-term balance between customer demand and available resources (supply) . * **Hierarchical Planning:** S&OP is the top level of a hierarchical planning structure, followed by Master Production Scheduling (MPS) and Material Requirements Planning (MRP) . * **S&OP:** Focuses on product families and bottlenecks over a 3–24 month timescale. * **MPS:** Deals with finished products and job shops over 1–3 months. * **MRP:** Manages components and raw materials and operations over 1–4 weeks. * **S&OP Process:** It's a monthly decision-taking and communication process with five steps : 1. Updating data and maintaining the process. 2. Demand planning (based on sales/marketing input and statistical forecasts). 3. Supply planning (to meet demand forecasts). 4. Partnership meeting (aligning supply and demand). 5. Executive meeting (approving plans and making decisions). * **S&OP Displays:** These are the primary communication tools, summarizing critical information per product grouping, typically for a 12-month horizon, including capacity, sales, and inventory levels. The focus of the display varies by environment, such as inventory levels for Make-to-Stock (MTS) backlog and lead time for Make-to-Order (MTO) and human workforce capacities for Engineer-to-Order (ETO) . ### 9.3 Outsourcing and supplier management Outsourcing is the transfer of management and delivery of a process to a third party. Key reasons for outsourcing include cost reduction, increased flexibility, focusing on core competencies, and mitigating risks . #### 9.3.1 Outsourcing procedure The outsourcing procedure involves selecting, managing, and developing suppliers . * **Selecting:** Criteria include order qualifiers (minimal requirements like quality certifications, delivery lead times, financial capabilities) and landed costs, which encompass all costs associated with sourcing and receiving products, not just purchase price. Landed costs can reveal "hidden" costs such as freight, carrying costs, duties, and packaging. Supply risks and profit impact are analyzed using frameworks like the Kraljic Matrix . * **Managing:** This involves establishing a Service Level Agreement (SLA), a contractual agreement defining expected performance and service levels, including scope of service, responsibilities, and performance metrics . * **Developing:** This focuses on integration, collaboration, and mutual development between partners . #### 9.3.2 Reasons for outsourcing failures Common reasons for outsourcing failures include erosion of standards, hidden costs, communication delays, and cultural differences . #### 9.3.3 Kraljic Matrix The Kraljic Matrix helps optimize supplier relationships by categorizing items based on supply risk and profit impact, guiding differentiated partnership approaches . ### 9.4 Inventory optimization Inventory optimization aims to find the perfect balance between various costs to minimize overall expenses while meeting demand. #### 9.4.1 Economic Order Quantity (EOQ) The EOQ model determines the optimal order quantity to minimize the sum of inventory holding costs and purchasing costs, assuming deterministic and constant demand . * **Inventory Holding Costs (CS):** Include storage, insurance, obsolescence, capital, shrinkage, and labor costs. Estimated at 20-40% of inventory value . * **Purchasing Costs (CP):** Include shipping, handling, system fees, travel, and labor costs for purchasers . * **Formula:** The EOQ is calculated as: $$EOQ = \sqrt{\frac{2 \times D \times C_P}{C_S}}$$ Where: * $D$ = Yearly Demand rate [units/year . * $C_P$ = Purchasing costs per lot [currency . * $C_S$ = Inventory costs per unit and year [currency/unit/year . * **Reorder Point (r):** The inventory level at which a new order should be placed: $$r = d \times LT$$ Where: * $d$ = demand rate [units/time unit . * $LT$ = Order delivery lead time [time unit . #### 9.4.2 Economic Production Quantity (EPQ) The EPQ model is used when a company produces items internally and aims to find the optimal production lot size that minimizes the sum of inventory holding costs and production setup costs . * **Setup Costs (CL):** Include costs for reconfiguring, calibrating, tooling, and lost production time for new production runs . * **Formula:** The EPQ is calculated as: $$EPQ = \sqrt{\frac{2 \times D \times C_L}{C_S \times (1 - \frac{d}{p})}}$$ Where: * $D$ = Yearly Demand rate [units/year . * $C_L$ = Production launch or setup costs [currency . * $C_S$ = Inventory costs per unit and year [currency/unit/year . * $d$ = Demand rate [units/time unit . * $p$ = Production rate [units/time unit . #### 9.4.3 Safety stock management Safety stock is held to prevent stockouts due to variability in demand and/or lead times . * **Underlying Concepts:** Safety stock is based on the assumption of variable demand and deliveries, often modeled using a Gaussian (Normal) distribution. The goal is typically to prevent stockouts in a certain percentage of cycles (e.g., 95%) rather than eliminating them entirely . * **Z-score:** The z-score standardizes a normal distribution, allowing for calculations based on service level percentages. Typical z-scores for service levels include 1.281 for 90% and 1.645 for 95% . * **Calculating Safety Stock:** * **Variable demand, fixed lead time:** $$SS_{d} = z \times \sqrt{LT \times T_i} \times \sigma_{D}$$ Reorder point $r = LT \times d_{avg} + SS_{d}$ . Where $T_i$ is the time increment for calculating the standard deviation of demand. * **Variable lead time, fixed demand:** $$SS_{LT} = z \times d \times \sigma_{LT}$$ Reorder point $r = LT_{avg} \times d + SS_{LT}$ . * **Variable demand and lead time (independent):** $$SS_{dL T} = z \times \sqrt{LT_{avg} \times \sigma_{D}^2 + d_{avg}^2 \times \sigma_{LT}^2}$$ Reorder point $r = LT_{avg} \times d_{avg} + SS_{dL T}$ . * **Role of Inventory:** Inventories are considered wastes in Lean methodology as they hide problems. However, they are necessary to buffer against uncertainty, smooth production and supply, meet customer expectations, and achieve economies of scale . --- # Digitalisation and emerging trends in supply chains This topic explores the evolution towards "Supply Chain 4.0," driven by digital technologies such as the Internet of Things (IoT), Blockchain, and Artificial Intelligence (AI), and examines their impact on supply chain operations and emerging trends . ### 7.1 Supply Chain 4.0 Supply Chain 4.0 represents the digital transformation of supply chains, moving beyond traditional integrated data sharing to a highly connected and collaborative network. This evolution is characterized by several major trends : #### 7.1.1 Key trends in Supply Chain 4.0 * **Internet of Things (IoT):** This involves interconnected physical devices with embedded computing capabilities that exchange data and information over a network, forming what is sometimes referred to as the "physical internet" . * **Characteristics:** IoT enables a worldwide, hyperconnected network that is physically, digitally, and operationally integrated. Information is transmitted via data packets, with a focus on reliable and uncompromised delivery . * **Applications:** * **Smart and modular containers:** Digitally connected containers with sensors, designed for efficient storage, handling, and transport (e.g., foldable and stackable) . * **Agnostic hubs and logistics infrastructure:** Facilitates data exchange (e.g., inventory levels, sales statistics) across open networks . * **Hyperconnected transportation networks:** Seamless transfer of shipments between various modes of transport (airplanes, ships, trains, trucks, etc.) using modular container sizes . * **Blockchain technology:** This is a decentralized, digitally recorded ledger system for transactions that is distributed across networks . * **Use cases:** Supply chain management (visibility, anti-counterfeiting), digital identity, voting, fundraising, healthcare records, notary services, food safety, intellectual property certification, and energy market trading . * **Example:** IBM Food Trust utilizes blockchain to enhance visibility and accountability in the food supply chain by connecting growers, processors, distributors, and retailers with a shared, permanent record of data . * **Next-generation packaging:** Involves packaging materials that are more sustainable (bio-based, recyclable, reusable, biodegradable) and incorporate IoT technology to monitor package conditions . * **Examples:** Smart transportation boxes with sensors to monitor temperature, humidity, and shock. Modified atmosphere packaging (MAP) to extend shelf life by altering the gas composition within the package . * **Circularity:** Focuses on eliminating waste and pollution by considering the entire product lifecycle, encompassing reuse, repair, remanufacturing, and recycling . * **Big-data Analytics:** The analysis of large volumes of supply chain data to derive insights . * **3D-Printing (Additive Manufacturing):** A production process that fabricates 3D objects from digital models by adding materials layer by layer, commonly used for prototyping . * **Bio-based materials:** Materials derived from sustainable biomass or modern bio-synthetic processes . * **Outdoor Autonomous Vehicles:** Self-driving robots designed for operation outdoors on land or water, in both private and public areas . * **Alternative Energy Solutions:** Utilization of energy from renewable and inexhaustible sources . ### 7.2 Artificial Intelligence (AI) in Logistics AI in logistics offers significant opportunities but is also accompanied by hype and high expectations . #### 7.2.1 Application Domain of AI Solutions The application domain of AI in Supply Chain Management (SCM) is influenced by data availability, the nature of tasks (repeated vs. complex), and the process flow. AI is particularly effective for : * **Process tasks:** Repeated activities and complex patterns . * **Data availability:** AI thrives on large datasets . * **Personalization/customization:** AI enables higher levels of tailored solutions . AI solutions can be applied across various stages of the supply chain, from raw material suppliers to distributors and finished products, impacting purchasing, production, logistics, and sales . > **Tip:** AI solutions in SCM are most impactful when dealing with repetitive tasks, complex patterns, and ample available data, enabling greater personalization and automation. #### 7.2.2 AI Application: Forecasts AI models, particularly supervised machine learning algorithms, can significantly enhance demand forecasting accuracy compared to traditional statistical methods . * **AI Models:** * **ExtraTrees (Extremely Randomized Trees):** Uses decision trees to make predictions . * **Multi-layer Perceptron Regressor (Neural Networks/Deep Learning):** Leverages neural networks for complex pattern recognition . * **Prophet:** A forecasting model developed by Meta (Facebook) . * **Advantages over Statistical Forecasts:** AI models can easily incorporate external factors (e.g., promotions, weather, GDP growth) and categories, which are often challenging for traditional methods like linear regression or triple exponential smoothing . * **Performance Analysis:** * For "perfect" data, most forecasting models are expected to perform well . * For "complex" data, certain AI models (e.g., TREE) can outperform other forecasting models in terms of Mean Absolute Error (MAE%) and Bias (BIAS%) . * For "real" data (which is often incomplete or biased), all forecasting models tend to yield similar, less accurate results, highlighting the "garbage in, garbage out" principle . #### 7.2.3 AI Application: Computer Vision Computer vision is a critical technology enabling AI and robotics to "understand" images and videos, essential for collecting data from various sources . * **Applications:** * **Fully autonomous yard operations:** Example: ISEE in Texas, US . * **Fully autonomous warehousing:** Example: JD.com in Shanghai, China . * **Fully autonomous delivery systems:** Example: Various companies in San Francisco, US . #### 7.2.4 Opportunities of AI in Logistics AI integration with Big Data (orders, forecasts, operational data, inventory levels) can lead to fully integrated supply chains (Supply Chain 4.0) by enabling: * Automated logistics systems . * Copilots and assistants for decision-making . * Enhanced capabilities in purchasing, planning, and sales . #### 7.2.5 Risks of AI in Logistics * **Cybersecurity Threats:** Supply chains are vulnerable to cyberattacks due to interconnectedness with external suppliers and non-unified software systems. Examples include attacks on Australian ports and carrier companies . * **Data Privacy and Ownership:** The pervasive collection of data from users, workers, and clients raises concerns about data ownership, sharing practices, and usage . > **Example:** The cyberattack on Australian ports in 2023, which blocked operations for several days, demonstrates the significant risk posed by cyber threats to modern, interconnected supply chains . ### 7.3 Summary and Emerging Trends The evolution of supply chains is depicted as a progression from reactive and informal enterprises to proactive, productive, sustainable, and networked structures. The ultimate aim is a "Circular Enterprise" characterized by a worldwide highly connected network and collaborative Sales & Operations Planning (S&OP) . #### 7.3.1 Progression of Supply Chain Maturity * **Functional Enterprise:** Focuses on order management, with service, cost, and quality indicators . * **Performing Enterprise:** Utilizes Material Requirements Planning (MRP) and addresses productivity indicators . * **Integrated Enterprise:** Employs Sales & Operations Planning (S&OP) and global indicators for collaborative planning . * **Networked Enterprise:** Leverages collaborative S&OP planning and global indicators within a worldwide, highly connected network . * **Circular Enterprise:** Embodies the principles of the circular economy, aiming for sustainability and waste elimination . #### 7.3.2 Future Considerations for AI in SCM When considering the future availability of AI-based solutions for supply chain operations, key questions include: * Is data available and can it be collected? . * Are the tasks repetitive and do they exhibit (complex) patterns for learning? . AI is expected to influence logistics significantly in both the short and long term . --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |---|---| | Supply Chain Management (SCM) | A broader, intercompany concept that involves the management of the flow of goods and services, from raw materials to the end consumer, encompassing all processes that transform and deliver these products and services. | | Logistics | The process of organizing the transportation and storage of goods from their point of origin to their point of consumption, focusing on the efficient movement and handling of products. | | SCOR Model (Supply Chain Operations Reference Model) | A process-based framework that provides a common language and structure for describing supply chain operations, covering processes like Plan, Source, Make, Deliver, Return, and Enable. | | Competitive Advantage | The ability of a company to outperform its competitors by offering superior value to customers. In supply chain management, this can be achieved through efficient operations, tailored services, responsiveness, and reliability. | | Lean Philosophy | A management approach focused on the elimination of waste in all business activities, aiming to maximize customer value while minimizing resource consumption. | | Agile Supply Chains | Supply chains designed to be flexible and responsive to rapid changes in demand and market conditions, often employing strategies like postponement and advanced manufacturing technologies. | | Key Performance Indicators (KPIs) | Measurable values that demonstrate how effectively a company is achieving key business objectives. In supply chains, KPIs often relate to service, cost, and cash. | | Make-to-Stock (MTS) | A manufacturing strategy where products are produced in advance of customer orders and stored in inventory, allowing for immediate shipment upon order placement. | | Finish-to-Order (FTO) | A strategy where components and subassemblies are produced and stocked, but final assembly or customization occurs only after a customer order is received. Also known as Assemble-to-Order (ATO). | | Make-to-Order (MTO) | A strategy where production begins only after a customer order is received, with inventory typically held only for raw materials or standard components. | | Engineer-to-Order (ETO) | A strategy used for highly customized products where design and production commence only after a customer's specific requirements are defined. | | Waste (Muda) | In Lean philosophy, any activity that consumes resources but does not add value to the product or service from the customer's perspective. | | Bullwhip Effect | The phenomenon where demand variability increases as orders move upstream in the supply chain, leading to inefficiencies in inventory and production. | | Sales and Operations Planning (S&OP) | A cross-functional planning process that aligns sales, marketing, operations, and financial plans to balance customer demand with available resources over a medium to long-term horizon. | | Outsourcing | The practice of contracting out specific business functions or processes to a third-party provider. | | Economic Order Quantity (EOQ) | A formula used to determine the optimal order quantity that minimizes the total inventory costs, balancing inventory holding costs and ordering costs. | | Economic Production Quantity (EPQ) | A formula used to determine the optimal production quantity that minimizes total production costs, balancing inventory holding costs and production setup costs. | | Safety Stock | Extra inventory held to mitigate the risk of stockouts caused by uncertainties in demand or lead times. | | Supply Chain 4.0 | The evolution of supply chains driven by digitalization and advanced technologies such as the Internet of Things (IoT), Blockchain, and Artificial Intelligence (AI). | | Internet of Things (IoT) | A network of physical devices, vehicles, appliances, and other items embedded with electronics, software, sensors, actuators, and network connectivity that enable these objects to collect and exchange data. | | Blockchain | A distributed, immutable ledger system that records transactions across a network of computers, providing transparency and security. | | Artificial Intelligence (AI) | The simulation of human intelligence processes by computer systems, including learning, problem-solving, and decision-making. | | Greenhouse Gas (GHG) Protocol | An international accounting and reporting standard for measuring and managing greenhouse gas emissions, including Scope 1, 2, and 3 emissions. | | Carbon Footprint | The total amount of greenhouse gases generated by an activity, product, or individual. | | CO2 Equivalent (CO2e) | A unit used to express the warming potential of any greenhouse gas in terms of the equivalent amount of carbon dioxide. | | Due Diligence | The reasonable steps a person must take to satisfy a legal requirement, especially in buying or selling something. In supply chains, it involves assessing and mitigating risks related to human rights and environmental impacts. | | Circular Economy | An economic system aimed at eliminating waste and pollution, keeping products and materials in use, and regenerating natural systems. | | Resilience (Supply Chain) | The capacity of a supply chain to withstand, adapt to, and recover quickly from disruptions. | | Sustainability (Supply Chain) | Operating supply chains in a manner that meets present needs without compromising the ability of future generations to meet theirs, considering environmental, social, and economic impacts. | | Landed Costs | The total cost associated with sourcing and receiving products from suppliers, including purchase price, transportation, insurance, duties, and other related expenses. | | Kraljic Matrix | A strategic tool for supplier segmentation based on supply risk and profit impact, helping to define appropriate supplier management strategies. | | Service Level Agreement (SLA) | A contract that defines the level of service expected from a supplier, including performance metrics, responsibilities, and dispute resolution procedures. | | Demand Management | The process of understanding, anticipating, and influencing customer demand to ensure it aligns with supply chain capabilities. | | Time Series Forecasting | A quantitative forecasting method that uses historical data to identify patterns (like trends and seasonality) that are expected to reappear in the future. | | Causal Forecasting | A quantitative forecasting method that explains future demand based on relationships with other more predictable variables or factors. | | Lead Time | The total time that elapses between the initiation and completion of a process, such as the time between placing an order and receiving it. | | Inventory Holding Costs | The expenses incurred for storing unsold inventory, including warehousing, insurance, obsolescence, and capital costs. | | Purchasing Costs | The expenses associated with placing an order, such as shipping, handling, and administrative costs. | | Setup Costs | The costs incurred to prepare a production run, including reconfiguring machinery, calibration, and lost production time. | | VUCA World | An acronym representing Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity, describing the nature of the business environment characterized by constant, unpredictable change. |

# Introduction to supply chain management basics This section introduces the fundamental concepts of supply chain management, its components, key flows, and its distinction from logistics, along with the SCOR model [5](#page=5). ## 1.1 What is supply chain management? Supply chain management (SCM) involves cooperation, trust, and information sharing among organizations and functions, moving away from siloed operations towards integrated systems. It aims for global optimization rather than local optimization [6](#page=6). > **Tip:** Supply chain management is often likened to air traffic control; it is largely unnoticed until something goes wrong [3](#page=3). ### 1.1.1 Supply chain management vs. logistics While often used interchangeably, logistics is a subset of supply chain management. Logistics focuses on the efficient organization of the transportation and storage of goods from the point of origin to the point of consumption, encompassing the right product, in the right way, quantity, quality, place, time, for the right customer, and at the right cost. Supply chain management is a broader, intercompany, boundary-spanning concept [7](#page=7). ### 1.1.2 Supply chain building blocks (participants) A supply chain is comprised of various participants or building blocks, which can be illustrated using the example of a ski parka [8](#page=8): * **Tier 3 Supplier:** Supplies raw materials (e.g., iron, copper, coal) [8](#page=8). * **Tier 2 Supplier:** Supplies raw materials or components (e.g., cotton, nylon, steel) [8](#page=8). * **Tier 1 Supplier:** Supplies semi-finished products (e.g., lining, zippers, fasteners, shell) [8](#page=8). * **Original Equipment Manufacturer (OEM):** Manufactures the finished product (e.g., the parka) [8](#page=8). * **Distributor (or Retailer):** Distributes or sells the finished products (e.g., Parka Retail Store, E-commerce) [8](#page=8). * **Customer (and Consumer):** The end-user of the finished product (e.g., the skier) [8](#page=8). > **Example:** The production of a smartphone involves a highly complex global supply chain with numerous tiers of suppliers for components like displays, batteries, and microchips, sourced from various raw material suppliers worldwide [20](#page=20) [21](#page=21). ### 1.1.3 Key flows in a supply chain Supply chains are characterized by three key flows [9](#page=9): 1. **Materials flow:** Involves the movement of goods, including the warehousing function for storage and inventory management. This can utilize various modes of transport such as railways, roadways, airways, waterways, and pipelines [9](#page=9). 2. **Data and Information flow:** Includes the exchange of information through systems like Enterprise Resource Planning (ERP), the internet, and telephones, crucial for coordination and planning [9](#page=9). 3. **Resources flow:** Encompasses the movement of financial capital, human resources, and equipment necessary to operate the supply chain [9](#page=9). ### 1.1.4 Why supply chain management? Effective supply chain and operations management are crucial for achieving competitive advantage. This advantage can be achieved through various strategies, leading to value creation [10](#page=10). * **Competitive Advantage = Product Excellence x Process Excellence** [10](#page=10). * An efficient supply chain contributes to tailored services, responsiveness, and reliability, which are increasingly important order-winning criteria, often service-based rather than solely product-based [10](#page=10). * Peter F. Drucker highlighted the importance of an integrated approach in logistics for overall business success as early as 1962 [10](#page=10). > **Tip:** In today’s marketplace, service-based criteria are more likely to determine success than product-based ones [10](#page=10). ## 1.2 Levels of coordination and integration The scope of supply chain management can vary depending on the size and market power of the organization [13](#page=13). * **Small businesses:** May have a more limited scope, potentially focusing on basic supplier and customer interactions [13](#page=13). * **Small and Medium-sized Enterprises (SMEs):** Typically engage in more coordinated activities with their suppliers and customers [13](#page=13). * **Multinational companies:** Operate with a broad and complex supply chain network, requiring extensive coordination and integration across global operations [13](#page=13). ## 1.3 SCOR – Supply chain reference model The SCOR (Supply-Chain Operations Reference) model is a process reference model endorsed by the Supply-Chain Council. It provides a common language and structure for describing supply chain operations [15](#page=15). ### 1.3.1 SCOR process activities The SCOR model defines six core processes that represent the flow of goods and services in a supply chain [16](#page=16): * **Plan:** Processes that balance aggregate demand and supply to develop strategies that best meet sourcing, production, and delivery requirements [16](#page=16). * **Source:** Processes to procure goods and services to meet planned or actual demand [16](#page=16). * **Make:** Processes that transform products to a finished state to meet planned or actual demand [16](#page=16). * **Deliver:** Processes that provide finished goods and services to meet planned or actual demand, including order management, transportation, and distribution [16](#page=16). * **Return:** Processes associated with returning or receiving returned products for any reason, extending into post-delivery customer support [16](#page=16). * **Enable:** Processes that manage the overall supply chain, including business rules, performance, data, resources, facilities, contracts, network management, regulatory compliance, and risk management [16](#page=16). Companies can utilize the SCOR model to analyze their processes and benchmark them against industry standards [16](#page=16). ## 1.4 Summary Supply chain management is characterized by cooperation, information sharing, trust, and global optimization. Its building blocks include tiered suppliers, OEMs, retailers, distributors, and customers. Key flows are materials, data/information, and resources. Competitive advantage is achieved through efficient supply chain and operations management, offering tailored services, responsiveness, and reliability. The SCOR model provides a process framework (Plan, Source, Make, Deliver, Return, Enable) for analyzing supply chains. Modern supply chains are global, complex, and have a significant environmental impact [18](#page=18). ## 1.5 Lesson follow-up This section typically includes hands-on sessions, assignments, and readings to reinforce the learning objectives of the introductory topic. For example, a hands-on session might involve identifying the supply chain for a smartphone or tablet, detailing its components, suppliers, and the overall complexity and environmental impact. Homework assignments may also focus on analyzing the complexity, environmental impact, and distances traveled within a supply chain, as well as understanding specific company strategies [12](#page=12) [14](#page=14) [17](#page=17) [19](#page=19) [20](#page=20) [21](#page=21) [22](#page=22) [5](#page=5). --- # Supply chain design and strategy This section explores the core principles of supply chain design and strategy, focusing on integration, collaboration, manufacturing approaches, lean and agile methodologies, and key performance indicators. ### 2.1 Supply chain integration and collaboration Supply chain integration involves sharing information and coordinating activities across different entities within the supply chain, acting as an enabler for collaboration. It facilitates a global optimization perspective, revealing solutions that might be missed by focusing on individual components [48](#page=48). #### 2.1.1 Methods of supply chain integration Key methods for achieving supply chain integration include: * **Enterprise Resource Planning (ERP):** Software solutions designed to integrate core business operations such as finance, HR, supply chain, procurement, and manufacturing within an organization [48](#page=48). * **Electronic Data Interchange (EDI):** A critical enabler for automated exchange of business documents like purchase orders and invoices between supply chain partners [48](#page=48). * **Shared visibility:** Utilizing shared technology platforms (e.g., cloud services) to enable real-time tracking of inventory, sharing of demand and consumption data, and collaborative product development [48](#page=48). * **Standardisation of processes:** Implementing uniform quality rules, service standards, and manufacturing operations across the supply chain [48](#page=48). #### 2.1.2 Supply chain collaboration Supply chain collaboration centers on fostering relationships among supply chain partners and relies on their willingness to work towards shared objectives. The complexity of modern supply chains presents a significant challenge to both integration and collaboration [49](#page=49). #### 2.1.3 Methods of supply chain collaboration Effective collaboration can be achieved through: * **Supplier Relationship Management:** Cultivating and maintaining positive relationships with critical suppliers [49](#page=49). * **Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR):** A process that combines the insights of multiple partners for planning and fulfilling customer demand, involving shared information and joint planning for promotions, forecasts, and inventory levels [49](#page=49). * **Continuous improvement initiatives:** Implementing programs like Lean, Six Sigma, or Total Quality Management (TQM) [49](#page=49). * **Collaborative Product Development:** Engaging suppliers early in the product development lifecycle [49](#page=49). Integration and collaboration are highly effective in mitigating the Bullwhip Effect. Advancements in technology and cloud-based platforms have increased accessibility to supply chain integration for a wider range of companies, including smaller ones [50](#page=50). ### 2.2 Manufacturing strategies Manufacturing strategies are largely influenced by the "lead-time gap," which is the discrepancy between the time required to produce and deliver a product and the time a customer is willing to wait. The demand penetration point, where customer demand becomes known, is crucial in determining the most suitable order fulfillment strategy [52](#page=52). #### 2.2.1 The lead-time gap The total production lead time (P) encompasses procurement, manufacturing, and delivery processes, while the customer order cycle (C) represents the time the customer is willing to wait. The lead-time ratio is calculated as $P/C$ [52](#page=52). > **Example:** In a bakery, the lead time for a croissant involves mixing dough, shaping, proving, baking (manufacturing), ingredient delivery (procurement), and delivery to the bakery (delivery). Customer waiting time is about five minutes. For a birthday cake, manufacturing includes dough preparation, baking, and custom decoration, with longer procurement times for special items and a customer waiting time of up to two days [54](#page=54) [55](#page=55). #### 2.2.2 Order fulfilment strategies The choice of order fulfillment strategy depends on the demand penetration point [53](#page=53). | Strategy | Description | Typical products | | :---------------------- | :---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | :---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | | Make-to-Stock (MTS) | Products are picked from inventory and shipped upon order arrival. | Canned goods, consumables, seasonal products, fast-moving consumer goods, technology products like smartphones and TVs. | | Finish-to-Order (FTO) / Assemble-to-Order (ATO) | A blend of MTS for components and MTO for end products; final customization occurs late based on standard components and subassemblies. | Computers (e.g., Dell), automobiles, industrial equipment, furniture. | | Make-to-Order (MTO) | Production begins only upon receiving customer orders; inventory is built only for raw materials or standard components. | Customized clothing, jewelry, footwear, specialized technology products. | | Engineer-to-Order (ETO) | Products are developed and built according to specific customer requirements; inventory is limited to raw materials and standard components. | Custom industrial machinery, specialized vehicles, aerospace systems, architectural glass and facades, scientific instruments. | ### 2.3 Lean and agile supply chains #### 2.3.1 Lean supply chains The core principle of Lean is the elimination of waste, defined as any activity that does not add value to the product or service, consuming money, time, or resources. Value-adding activities are those that enhance the main features or characteristics of a product/service, ensure expected quality, or improve customer experience [58](#page=58). Seven types of waste identified in Lean are [59](#page=59): * **Overproduction:** Producing more or sooner than customer demand requires [59](#page=59). * **Waiting:** Delays caused by processes, resource unavailability, or decision-making [59](#page=59). * **Motion:** Unnecessary movements of people, parts, or machines [59](#page=59). * **Over-processing:** Performing more work than necessary or using overly complex processes [59](#page=59). * **Transportation:** Unnecessary movement of goods between processes, plants, or suppliers [59](#page=59). * **Defects:** Requiring rework, leading to non-conformities, accidents, or breakages [59](#page=59). * **Inventory and WIP:** Excessive or slow-moving inventory and high levels of Work-In-Process [59](#page=59). Lean utilizes various tools and solutions for waste elimination, including analytical methods like Gemba walks (observing work firsthand), Value Stream Mapping (visualizing production flow), and Spaghetti diagrams (tracking movement). Practical tools include the Five S method for workplace organization, SMED (Single-Minute Exchange of Die) for reducing changeover times to enable smaller lot sizes, and TPM (Total Productive Maintenance) for equipment upkeep to prevent breakdowns. Lean is considered the standard methodology for increasing process efficiency [60](#page=60). #### 2.3.2 Agile supply chains Agile supply chains are characterized by their flexibility and responsiveness to change. Key elements include [61](#page=61): * **Postponement (or delayed configuration):** Product designs are based on common platforms, components, or modules, with final assembly or customization occurring only after the customer's requirement is known. This is often interchangeable with mass customization [61](#page=61) [62](#page=62). * **Advanced manufacturing technologies:** Employing tools like automated assembly lines, Computer-Aided Design (CAD), and Computer-Aided Manufacturing (CAM) [61](#page=61). * **Near-shoring:** Locating production facilities, particularly for final assembly, closer to customer markets [61](#page=61). A high degree of supply chain integration and collaboration is essential for achieving agility [61](#page=61). > **Example:** Dell is recognized as a pioneer in mass customization through postponement, configuring computers based on customer orders [72](#page=72). ### 2.4 Supply chain key performance indicators (KPIs) The Supply Chain Triangle illustrates the balance between three primary objectives: Service, Cost, and Cash [64](#page=64). * **Service:** Meeting customer expectations regarding availability, lead times, and quality [64](#page=64). * **Cost:** Minimizing the total expenditure of the supply chain [64](#page=64). * **Cash:** Generating and managing the flow of cash within the business [64](#page=64). #### 2.4.1 Key performance indicators Various KPIs are used to measure sales and supply chain performance across different functions [65](#page=65). **Service KPIs:** * **On-time In-full (OTIF) Delivery [%:** Measures the percentage of deliveries that are both on time and complete [66](#page=66). $$ \text{OTIF} = \frac{\text{Number of deliveries made on time and complete}}{\text{Total number of deliveries}} \times 100 $$ * **On-time Delivery (OTD) [%:** Measures the percentage of deliveries made by the promised time [66](#page=66). $$ \text{OTD} = \frac{\text{Number of deliveries made on time}}{\text{Total number of deliveries}} \times 100 $$ * **Customer Return Rate [%:** Indicates the proportion of products returned by customers. $$ \text{Customer Return Rate} = \frac{\text{Number of Customer Returns}}{\text{Number of Products Sold}} \times 100 $$ * **Customer Lead Time [Days:** The duration from when a customer places an order to when it is delivered [66](#page=66). $$ \text{Customer Lead Time} = \text{Order delivery date} - \text{Order request date} $$ **Cash KPIs:** * **Days Sales in Inventory (DSI) [Days:** Measures the average number of days it takes to sell inventory. A lower DSI can indicate sustainability by reducing excessive inventory and waste [65](#page=65) [67](#page=67). $$ \text{DSI} = \frac{\text{Average Inventory}}{\text{Cost of Goods Sold (COGS)}} \times \text{Number of Days in the Period} $$ * **Days Sales Outstanding (DSO) [Days:** Represents the average number of days it takes to collect accounts receivable [67](#page=67). $$ \text{DSO} = \frac{\text{Accounts receivable}}{\text{Net Sales}} \times \text{Number of Days in the Period} $$ * **Days Payables Outstanding (DPO) [Days:** Indicates the average number of days a company takes to pay its suppliers [67](#page=67). $$ \text{DPO} = \frac{\text{Accounts Payable}}{\text{Cost of Goods Sold (COGS)}} \times \text{Number of Days in the Period} $$ * **Cash-to-Cash Cycle Time [Days:** The total time it takes to convert inventory into cash [67](#page=67). $$ \text{Cash-to-Cash Cycle Time} = \text{DSI} + \text{DSO} + \text{DPO} $$ **Cost KPIs:** * **Procurement costs [value:** Includes purchase price, shipping, handling, transportation, and administrative costs related to procurement [67](#page=67). * **Total Supply Chain costs [value:** Encompasses shipping, handling, transportation, inventory, salaries, procurement, and software/system costs for the entire supply chain [67](#page=67). Often, On-time Delivery (OTD) and Days Sales in Inventory (DSI) are primary focus areas for many companies [65](#page=65). --- # Globalisation and challenges in supply chains Globalisation has profoundly reshaped supply chains, driving significant evolution and introducing complex challenges that necessitate robust risk management and new operational requirements. ## 3. Globalisation and challenges in supply chains ### 3.1 Evolution of supply chains The evolution of supply chains has been driven by several key factors, fundamentally altering how goods are produced and transported globally [82](#page=82). #### 3.1.1 Drivers of globalised supply chains The primary drivers behind the globalization of supply chains are: * **Technology:** Advancements in Information Technology (IT), including MRP, ERP, and cloud computing, have enabled better coordination and visibility across extended networks [82](#page=82). * **Trade Agreements and Trade Standards:** Agreements such as GATT, WTO, NAFTA, USMCA, RCEP, and AfCFTA have reduced trade barriers, leading to decreased trade costs, increased trade flows, lower consumer prices, heightened competition, and job creation. However, opponents argue that the risks associated with these agreements can outweigh the benefits. Trade barriers include tariffs, non-tariff barriers (NTBs) like quotas and import licenses, investment barriers, and service trade barriers [82](#page=82) [83](#page=83). * **Containerisation:** The standardization and widespread adoption of shipping containers, beginning in the mid-1950s, revolutionized maritime transport by making loading and unloading more efficient, reducing handling costs, and increasing cargo capacity. Containers offer advantages in efficiency, standardization, security, and flexibility [82](#page=82) [89](#page=89). * **Logistic Service Providers (LSPs):** The increasing reliance on LSPs, including freight carriers, forwarders, couriers, and integrators, has been crucial for managing the complexities of global logistics [82](#page=82) [91](#page=91). #### 3.1.2 Key concepts and strategies * **Supply Chain Management (SCM) Concepts:** Coined by Keith Oliver in 1982, SCM emphasizes collaboration and integration, involving information sharing, collaborative planning, process alignment, joint decision-making, and standardized quality rules [92](#page=92). * **Hub-and-Spoke Networks:** These networks are highly effective for moving large volumes of goods over long distances by consolidating traffic at central hubs, leveraging economies of scale. FedEx's early adoption and subsequent standardization of this model highlight its importance in complex supply chains. The formula for point-to-point connections is given by $ \frac{N \times (N-1)}{2} $, where N is the number of nodes [93](#page=93). * **Outsourcing Narrative:** The trend of outsourcing various activities (manufacturing, customer service, accounting) to low-cost countries, primarily in Asia, accelerated in the 1990s. This has led to cheaper products for consumers but raises concerns about country-specific regulations and negative impacts that are often overlooked [94](#page=94). #### 3.1.3 Incoterms Incoterms are international trade rules developed by the International Chamber of Commerce (ICC) to reduce uncertainty and risks in international sales contracts. They clearly define the responsibilities of sellers and buyers regarding transportation costs, insurance, customs duties, and the transfer of risk. Incoterms are categorized by mode of transport [83](#page=83) [84](#page=84): * **Group E (Ex Works):** Seller’s responsibility ends at their premises (e.g., EXW) ] [85](#page=85). * **Group F (Free Carrier):** Seller delivers goods to a carrier at a named place (e.g., FCA, FAS, FOB) ] [85](#page=85). * **Group C (Carriage Paid To):** Seller pays for transport to a named destination (e.g., CPT, CIF, CFR, CIP) ] [85](#page=85). * **Group D (Delivered At):** Seller is responsible for delivery to the buyer's premises (e.g., DAP, DPU, DDP) ] [85](#page=85). #### 3.1.4 Trade Facilitation There are significant gaps in trade facilitation performance globally. This includes variations in the time and cost associated with documentary and border compliance for both exports and imports [86](#page=86). #### 3.1.5 Maritime freight and containerization Maritime freight accounts for a substantial portion of global freight tonne-kilometres [87](#page=87). * **Types of Maritime Freight:** * **Unitised freight:** Primarily containers [87](#page=87). * **Bulk freight:** Dry and liquid cargo like petroleum, coal, and grains [87](#page=87). * **General freight:** Items like drums, bags, pallets, and vehicles [87](#page=87). * **Loading Methods:** * **RoRo (Roll-on/roll-off):** For vehicles like cars, trucks, and trailers [88](#page=88). * **LoLo (Lift-on/lift-off):** For containers and break-bulk cargo using cranes [88](#page=88). * **Containerisation's Impact:** The introduction of standardized freight containers in 1956 dramatically improved maritime transport efficiency, leading to faster turnaround times, reduced costs, and increased cargo capacity [89](#page=89). * **Container Ship Capacity:** The capacity of container ships has seen exponential growth, from approximately 1,000 TEUs in 1960 to over 20,000 TEUs on the largest ships today, making global transport cheaper and more accessible [90](#page=90). ### 3.2 Impact of globalised supply chains Globalization has led to significant increases in international trade volume and value [97](#page=97) [98](#page=98). #### 3.2.1 Positive impacts * **Lower prices and greater choice for customers:** Increased competition and diverse sourcing options lead to a wider product selection at competitive prices [99](#page=99). * **Increased economic growth:** Businesses can expand into new markets, fostering overall economic expansion [99](#page=99). * **Innovation:** Global competition encourages businesses to innovate to gain a competitive edge [99](#page=99). * **Job creation:** Employment opportunities arise in both developed and developing countries [99](#page=99). #### 3.2.2 Negative impacts * **Complexity:** Globalized supply chain networks become inherently more complex to manage [100](#page=100). * **Vulnerability:** These chains are more susceptible to disruptions from natural disasters, political instability, and pandemics [100](#page=100). * **Labour protection issues:** Variations in labor standards across countries can lead to exploitation of workers in regions with weaker protections [100](#page=100). * **Environmental impact:** Long-distance transportation contributes negatively to the environment [100](#page=100). ### 3.3 Supply chain risk management Supply chain vulnerability is defined as exposure to significant disturbances from both internal and external risks . #### 3.3.1 Factors increasing supply chain vulnerability * **Focus on efficiency over effectiveness:** The lean paradigm, while efficient, can become less viable in volatile demand environments . * **Globalization and outsourcing:** The pursuit of lower purchasing and manufacturing costs through outsourcing often overlooks total supply chain costs (e.g., landed costs), leading to extended lead times, higher inventory, and increased obsolescence risk. This also increases complexity and potential loss of control . * **Focused factories and centralized distribution:** Centralization strategies, often driven by market integration, can increase the impact of disruptions . * **Reduction of supplier base:** Consolidating suppliers, while offering benefits like lower management costs, increases the risk of major disruptions if a key supplier fails . #### 3.3.2 Types of supply chain risks Globalized supply chains face a wide array of risks: * **Disruptive events:** Pandemics (e.g., COVID-19), geopolitical conflicts (e.g., Ukraine war), climate change impacts . * **Natural disasters:** Earthquakes, floods, tsunamis, volcanoes . * **Corporate social responsibility (CSR):** Issues related to conflict minerals, bribery, corruption, labor standards, child, and slave labor . * **Government regulations and policies:** Antidumping laws, taxes, tariffs, and duties . * **Environmental impact:** Pollution, waste generation (e.g., plastics) ] . * **Loss of intellectual property (IP):** IP theft and inadequate protection laws . * **Security and cybercrime:** Data loss, theft of trade secrets, hacking, malware . * **Delivery/transportation problems:** Shipping disruptions, carrier issues, capacity shortages . * **Physical security:** Cargo theft . * **Labour issues:** Strikes, unrest, slowdowns . * **Legal and customs compliance:** Incorrect documentation and global trade non-compliance . #### 3.3.3 Supply chain risk management (SCRM) framework A structured SCRM framework involves several key steps: 1. **Risk identification:** Identifying critical threats by understanding the supply chain's operations and vulnerabilities. This is a cross-functional process involving suppliers, LSPs, customers, and internal stakeholders across departments like Finance, R&D, Marketing, Purchasing, Operations, Logistics, and Quality. Methodical approaches include brainstorming, interviews, SWOT analysis, and diagramming techniques like the Ishikawa (fishbone) diagram . 2. **Risk assessment:** Evaluating the likelihood and potential impact of each identified risk. Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) can be used for this purpose . 3. **Risk prioritization:** Ranking risks based on their potential impact . 4. **Risk mitigation:** Implementing corrective actions to reduce risks. Common strategies include diversifying the supplier base, establishing strong supplier relationships, shortening the supply chain (e.g., via nearshoring), simplifying product design, closely monitoring performance, developing contingency plans, and implementing strategic safety stocks. Basic risk reduction strategies are avoidance, reduction, transference, and acceptance . 5. **Risk monitoring:** Regularly reviewing and updating the risk assessment and prioritization . ### 3.4 New supply chain challenges and requirements Globalized supply chains face evolving challenges and demand new capabilities: * **Challenges:** * **Supply Chain Complexity:** Increased interconnectedness and global reach create intricate networks . * **VUCA-World:** Operating in a Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous environment . * **Climate change:** Growing impact of environmental shifts on operations . * **Regulatory compliance:** Stringent requirements concerning environment, labor, and social issues . * **New Requirements:** * **Resilience:** The ability to withstand and recover quickly from disruptions is paramount . * **Sustainability:** Minimizing environmental impact and improving social and economic contributions are increasingly critical . --- # Sustainability and resilience in supply chains This section delves into the growing imperative for businesses to integrate sustainability and resilience into their supply chains, exploring the underlying motivations, key concepts, practical approaches, and established management systems. ### 4.1 Motivations for sustainable and resilient supply chains There is mounting pressure on companies to adopt sustainable and resilient supply chains due to several converging factors. The political landscape is evolving, with governments worldwide implementing regulations to curb environmental impact, such as supply chain due diligence requirements like the German Lieferkettengesetz. Concurrently, investors and customers increasingly demand that companies operate with social and ethical responsibility. Furthermore, the escalating frequency and unpredictability of disruptions, driven by climate change, geopolitical tensions, and global health crises like pandemics, necessitate greater resilience. Adopting sustainable and resilient solutions is viewed as a long-term investment that can significantly reduce a company's risk exposure to complex supply chains and mitigate reputational damage related to social and ethical brand image . Supply chains are substantial contributors to global greenhouse gas emissions, accounting for over fifty percent through activities like transportation, industrial processes, and energy consumption. The rapid increase in these gases is a primary driver of global warming and climate change . The depletion of natural resources poses a significant threat to the global economy, potentially leading to increased costs and economic instabilities. Traditional economic models, which often focus on short-term gains and efficient resource allocation within a static framework, have historically neglected the impact of resource depletion and environmental concerns. Notably, influential economics textbooks from the past did not include the concept of sustainability . ### 4.2 Sustainability Sustainability, in the context of supply chains, is defined as meeting present needs without compromising the ability of future generations to meet their own. Key concepts and tools related to sustainability include the doughnut economy, renewable versus non-renewable resources, the circular economy, and the United Nations' 17 Sustainable Development Goals (SDGs) . #### 4.2.1 Renewable vs. non-renewable resources Resources are categorized as either renewable or non-renewable. Renewable resources can be replenished naturally over time. Examples include solar energy, wind energy, hydropower, geothermal energy, and biomass. Non-renewable resources are finite and cannot be replaced once depleted. These include fossil fuels (coal, oil, natural gas), nuclear energy sources like uranium and thorium, and various minerals and metals such as iron ore, copper, and aluminium. For non-renewable resources, the strategy should be to reduce their use and prioritize recycling . While some materials like paper, cardboard, glass, and certain plastics can be recycled, others present significant recycling challenges. For instance, e-waste contains valuable and hazardous materials, and recycling lithium from batteries requires high temperatures, often exceeding 1,000 degrees Celsius, making it a complex process . #### 4.2.2 Doughnut economy The doughnut economy is a visual framework for sustainable development that seeks to balance human needs with the planet's ecological limits. It identifies a "safe and just space" for humanity, where the inner ring represents the minimum social foundations necessary for human well-being, and the outer ring signifies the ecological ceiling beyond which planetary boundaries are overstepped . The doughnut economy framework considers four lenses for sustainable development within a specific place, encompassing both local needs and global responsibilities : * **Local Social Lens:** Examines the needs for the well-being of people within the community, such as food, healthcare, and education . * **Global Social Lens:** Assesses how the local community impacts the well-being of people worldwide, considering social justice and fair trade . * **Local Ecological Lens:** Evaluates the health of the local environment and the impact of human activities on it, including pollution and resource depletion . * **Global Ecological Lens:** Investigates how the community's production and consumption patterns affect the planet's overall ecological health, impacting global resources and pollution . #### 4.2.3 Circular economy The circular economy is a model focused on eliminating waste and pollution, circulating products and materials, and regenerating nature. This contrasts with the linear economic system, often referred to as a "throwaway society". Key principles of the circular economy include : * **Eco-design for circular production:** Designing products with minimized resource consumption throughout their lifecycle, emphasizing repairability, reusability, and recyclability . * **Circulate products and materials:** Encouraging sharing, reusing, repairing, and refurbishing to keep products and materials in use for as long as possible . * **Regenerate nature:** Actively restoring and revitalizing ecosystems, natural resources, and biodiversity that may have been degraded . * **Eliminate waste and pollution:** Minimizing waste generation and the release of harmful pollutants across the entire product lifecycle . The circular economy is considered crucial for a sustainable future, promoting more efficient resource utilization . #### 4.2.4 Sustainable Development Goals (SDGs) The 17 SDGs, defined by the United Nations in 2015, provide a blueprint for peace and prosperity. These goals offer a holistic approach, integrating societal, technical, and economic aspects. Several SDGs have direct connections to supply chain management : * **Goal 8 (Decent Work and Economic Growth):** Supply chains are significant employers, particularly in manufacturing, logistics, and retail . * **Goal 9 (Industry, Innovation and Infrastructure):** Efficient and resilient infrastructure is vital for supply chains, which also drive innovation in logistics and technology . * **Goal 12 (Responsible Consumption and Production):** Supply chains are central to production and consumption patterns . * **Goal 13 (Climate Action):** Supply chains contribute significantly to greenhouse gas emissions through various operations . * **Goal 17 (Partnerships for the Goals):** Achieving sustainable supply chains necessitates collaboration among all supply chain partners . ### 4.3 Sustainable supply chains Sustainable supply chains integrate environmental, social, and corporate governance (ESG) considerations into their operations. ESG issues encompass a broad spectrum of factors that can influence a company's long-term performance, including environmental concerns like deforestation and carbon emissions, social issues such as labor exploitation and worker safety, and governance aspects like corruption and executive compensation. Companies that effectively address ESG issues can mitigate risks, attract investors and customers, and enhance their reputation . #### 4.3.1 Reducing the transport-intensity of supply chains Minimizing transportation within supply chains directly lowers their carbon footprint. The transport of raw materials and finished goods consumes a significant amount of oil daily. Strategies to reduce transport intensity include : * **Reviewing product designs and bills of materials:** Focusing on improved life-cycle characteristics, reduced packaging, and lighter product designs . * **Reviewing sourcing strategies:** Favoring near-shoring and local suppliers . * **Reviewing transport options:** Utilizing efficient new-generation vessels . * **Improving transport utilization:** Increasing the use of shared distribution and optimizing vehicle routings to avoid empty runs . * **Using postponement strategies:** Assembling and customizing products near the point of use, aligning with agile supply chain principles . #### 4.3.2 Sustainable solutions across supply chain processes Optimizing the entire supply chain, as outlined by the SCOR model (Plan, Source, Make, Deliver, Return, Enable), can incorporate sustainability principles at each stage . * **Plan:** Avoiding overproduction, favoring pull over push systems, collaborative planning, and minimizing inventory levels and safety stocks . * **Source:** Prioritizing near-shoring, selecting suppliers committed to sustainability, and ensuring ethical sourcing practices (labor standards, fair trade) . * **Make:** Improving energy efficiency, increasing overall equipment efficiency (OEE), and reducing waste, rework, and scrappage . * **Deliver:** Optimizing network configurations, minimizing transport intensity and packaging waste, and using sustainable transportation methods . * **Return:** Managing product end-of-life and making it easy for customers to return products for repair or recycling . * **Enable:** Investing in energy-efficient technology, providing employee training on sustainability, and fostering a culture of sustainability within the organization . ### 4.4 Resilient supply chains Resilience in supply chains refers to the capacity to withstand or recover quickly from disruptions. Transparent supply chains are crucial for resilience, ensuring that all potential risks are identified and addressed with contingency plans . Diamond-shaped supply chains, which are highly efficient in the short term, are particularly vulnerable to disruptions. This structure, characterized by a few critical suppliers at lower tiers, can lead to a significant lack of redundancy. Examples of components susceptible to disruptions in such supply chains include semiconductor chips, rare earth metals, lithium, and cobalt, which are essential for lithium-ion batteries . ### 4.5 Examples of sustainable products and services Several innovative products and services exemplify sustainable practices within supply chains: * **Fairphone:** This company is a benchmark for sustainable products, focusing on recyclable materials, ethical sourcing of conflict-free minerals, repairability, longevity through spare parts availability, and supply chain transparency, including cost breakdowns and supplier lists . * **Too Good To Go:** This app connects consumers with restaurants and bakeries offering surplus food at discounted prices at the end of the day, effectively combating food waste. It is estimated that forty percent of food goes to waste. The platform offers an end-to-end solution for retailers to manage surplus food, while the app serves as a business-to-consumer marketplace for this food . * **Who Gives A Crap:** This company produces toilet paper and tissues from one hundred percent recycled materials or bamboo and donates fifty percent of its profits to build toilets in developing countries. This initiative addresses the critical issue that two point four billion people lack access to a toilet, contributing to child mortality from diarrheal diseases. Their model incorporates social impact through profit donation, ethical sourcing, fair trade, and reduced transport intensity . ### 4.6 Environmental management systems (EMS) Environmental Management Systems (EMS) provide a framework for organizations to manage their environmental impacts. ISO 14001 is a widely recognized international standard for EMS, though it is not mandatory . #### 4.6.1 ISO 14001 Implementing ISO 14001 offers numerous benefits, including reduced environmental impact through resource efficiency and waste reduction, a competitive advantage as customers and suppliers increasingly prefer certified organizations, cost savings from reduced energy and water consumption, and an improved reputation and brand image. It also ensures legal compliance with environmental regulations and reduces the risk of environmental incidents . ISO 14001 operates on a continuous improvement process model, known as Plan-Do-Check-Act (PDCA). The key elements of this process are : * **Leadership:** Top management commitment and provision of necessary resources for the EMS . * **Planning:** Development of objectives and targets for environmental performance improvement . * **Support:** Ensuring availability of required resources (human, financial, technical) and necessary employee skills and knowledge . * **Operation:** Defining procedures to manage environmental aspects of products, activities, and services, including planning for environmental emergencies . * **Performance evaluation:** Monitoring, measuring, and evaluating operations with significant environmental impact, and ensuring compliance with regulations through audits . * **Improvement:** Implementing corrective actions for continuous improvement of the EMS . Organizations that implement ISO 14001 can effectively demonstrate their commitment to sustainable practices and environmental responsibility . ### 4.7 Summary The motivation for adopting sustainable and resilient supply chains stems from increasing environmental regulations, social and ethical responsibilities, and the desire for an improved reputation, which translates to a competitive advantage. Environmental, Social, and Corporate Governance (ESG) issues are the new imperative in supply chain management. Sustainable supply chains focus on reducing transport intensity and waste, embracing circular economy principles. Supply chain resilience involves avoiding vulnerable structures like diamond-shaped supply chains. ISO 14001, a continuous improvement process, integrates leadership, support, operations, and performance evaluation to enhance environmental management . --- # Digitalization and emerging trends in supply chains Digitalization is profoundly reshaping supply chains, leading to the development of Supply Chain 4.0, which integrates technologies like IoT, Blockchain, and AI to create more efficient and responsive networks . ### 5.1 Supply Chain 4.0 concepts Supply Chain 4.0 represents the next evolution of supply chain management, characterized by increased digitalization and the adoption of advanced technologies. It moves beyond earlier concepts like MRP-ERP and e-supply chains by incorporating a wider array of interconnected digital tools and principles, aiming for greater integration, data sharing, and data-driven insights . #### 5.1.1 Major trends in Supply Chain 4.0 Key trends driving Supply Chain 4.0 include: * **Internet of Things (IoT):** A global network of interconnected physical devices with embedded sensors and computing capabilities that exchange data and information. This facilitates the creation of smart and modular containers, agnostic hubs, and hyperconnected transportation networks . * **Blockchain technology:** A decentralized, digitally recorded ledger system for transactions, distributed across networks. Its applications in supply chain management include enhancing visibility, preventing counterfeiting, and ensuring food safety, as demonstrated by initiatives like IBM Food Trust . * **Next-generation packaging:** Development of packaging materials that are bio-based, recyclable, reusable, and biodegradable, often integrated with IoT to monitor conditions during transit. Examples include smart transportation boxes and modified atmosphere packaging (MAP) . * **Circularity:** Focus on eliminating waste and pollution by considering the entire product lifecycle, promoting reuse, repair, remanufacturing, and recycling . * **Big-data Analytics:** The analysis of vast quantities of supply chain data to derive actionable insights . * **3D-Printing:** An additive manufacturing process for creating physical objects from digital models, particularly useful for prototyping . * **Bio-based materials:** Materials derived from sustainable biomass sources . * **Outdoor Autonomous vehicles:** Self-driving robots designed for operation in outdoor environments . * **Alternative Energy solutions:** The adoption of energy from renewable and inexhaustible sources . #### 5.1.2 Internet of Things (IoT) in Supply Chain 4.0 The IoT, often referred to as the "physical internet," aims to create a worldwide, hyperconnected network that is physical, digital, and operational. Data is encapsulated in packets for efficient transmission, ensuring reliable and timely delivery of information without users needing to understand the underlying communication mechanisms . Key applications include: * **Smart and modular containers:** Containers equipped with sensors and digital technology for enhanced monitoring, storage, handling, and transport (e.g., foldable and stackable) . * **Agnostic hubs and Logistics Infrastructure:** Systems capable of exchanging data (e.g., inventory levels, sales statistics) across an open network, fostering interoperability . * **Hyperconnected transportation networks:** Seamless transfer of shipments between various modes of transport (airplanes, ships, trains, trucks, cargo bikes, scooters, hand trucks) using modularly sized containers . #### 5.1.3 Blockchain in Supply Chain 4.0 Blockchain's decentralized and immutable nature offers significant advantages for supply chain management . Primary use cases include: * **Supply chain management:** Enhancing visibility and combating counterfeiting . * **Food safety:** Guaranteeing the conditions of food transport in conjunction with IoT data . * **Other applications:** Digital identity, voting, fundraising, healthcare records, notaries, intellectual property certification, and real estate transactions . An illustrative example is IBM Food Trust, which leverages blockchain to provide transparency and accountability across the food supply chain by connecting all stakeholders through a shared, permissioned ledger of data . #### 5.1.4 Next-generation packaging in Supply Chain 4.0 Next-generation packaging focuses on sustainability and intelligence. This includes using materials that are more bio-based, recyclable, reusable, and biodegradable. Furthermore, IoT technology is integrated to monitor package conditions, such as temperature, humidity, and shock during transportation. Examples include smart transportation boxes with embedded sensors and modified atmosphere packaging (MAP) to extend shelf life and reduce food waste . ### 5.2 Artificial Intelligence (AI) in logistics AI in logistics presents immense opportunities and significant promises, though it is also subject to hype and unrealistic expectations. AI solutions are particularly effective in domains characterized by high data availability, repeated activities, and complex patterns, enabling personalization and customization . #### 5.2.1 Application domain of AI solutions AI solutions are applicable across various stages and functions of the supply chain, from raw material suppliers to distributors and retailers. Key application areas include : * **Purchasing:** Optimizing procurement processes. * **Production:** Enhancing manufacturing efficiency and planning. * **Logistics:** Automating operational tasks and optimizing routes. * **Sales:** Improving forecasting accuracy and sales strategies. Specific AI applications span advanced sales forecasts, automated logistics operations, intelligent packaging, and the integration of IoT and computer vision for data collection and analysis . #### 5.2.2 AI application: Forecasts AI models significantly enhance demand forecasting accuracy by incorporating external factors such as promotions, weather, GDP growth, and product categories, which traditional statistical methods may struggle with . **Forecasting Models:** * **Statistical Forecasts:** Linear regression, Triple Exponential Smoothing . * **Hybrid Models:** Prophet (developed by Meta) . * **AI Models (Supervised Machine Learning):** * ExtraTrees (Extremely Randomized Trees): Utilizes decision trees for predictions . * Multi-layer Perceptron Regressor (Neural Networks/Deep Learning) . **Performance Metrics:** * **Mean Absolute Error (MAE%):** Measures the average magnitude of errors . * **Bias%:** Indicates the average forecast error relative to average demand . Studies show that while all models can perform well with "perfect" data, AI models like TREE and NN often exhibit better performance with more complex or real-world data compared to traditional methods like Linear Regression or Triple Exponential Smoothing. However, the principle of "Garbage in, garbage out" holds true: incomplete or biased data will lead to poor forecasting results regardless of the model's sophistication . #### 5.2.3 AI application: Computer Vision Computer vision is a critical technology enabling AI and robotics to interpret images and videos. It is fundamental for : * **Fully autonomous yard operations:** Enhancing efficiency in logistics yards . * **Fully autonomous warehousing:** Automating tasks within warehouses . * **Fully autonomous delivery systems:** Facilitating self-driving delivery vehicles . Computer vision plays a vital role in collecting data from diverse sources, underpinning many AI solutions in logistics . #### 5.2.4 Opportunities of AI in Logistics AI offers numerous opportunities for transforming supply chains, enabling: * **Automated logistics systems:** Streamlining operations through automation . * **Copilots and assistants:** Providing AI-driven support for human decision-making . * **Enhanced purchasing, planning, and sales:** Optimizing these critical business functions . * **Fully integrated supply chains:** The realization of Supply Chain 4.0 through seamless data flow and collaboration across all tiers of the supply network . #### 5.2.5 Risks of AI in Logistics Despite its benefits, AI in logistics also presents significant risks: * **Cyberattacks:** Supply chains are inherently vulnerable to cyber threats, which can disrupt operations for extended periods, as seen in attacks on ports and carrier companies . * **Data Security and Privacy:** Pervasive data collection raises concerns about data ownership, sharing practices, and usage, impacting users, workers, and clients . ### 5.3 Summary Digitalization and emerging trends are transforming supply chains from reactive and functional to proactive, sustainable, and networked enterprises. Supply Chain 4.0, with its emphasis on IoT, Blockchain, and AI, facilitates a shift towards a circular economy and a highly connected, collaborative global network. This evolution is marked by increased productivity, better service, cost efficiency, and enhanced quality indicators, moving towards an integrated and networked enterprise model. The future will likely see AI playing an even larger role in logistics, impacting areas from automation to advanced planning and forecasting . > **Tip:** When evaluating AI solutions for supply chain operations, consider the availability and collectability of data, the repetitiveness of tasks, and the presence of complex patterns that AI can learn . --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Supply Chain Management (SCM) | A broader, intercompany, boundary-spanning concept that involves the management of the flow of goods and services, involving the movement and storage of raw materials, of work-in-process inventory, and of finished goods from point of origin to point of consumption. | | Logistics | The part of supply chain management that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers' requirements. | | SCOR Model (Supply Chain Operations Reference Model) | A process reference model developed to describe the supply chain process for purposes of cross-enterprise process reengineering and continuous improvement. It comprises five processes: Plan, Source, Make, Deliver, and Return. | | Supplier | An entity that provides goods or services. In a supply chain context, this can include Tier 1, Tier 2, and Tier 3 suppliers, each providing different levels of raw materials or components. | | Original Equipment Manufacturer (OEM) | A company that manufactures a product or component that is then used in another company's end product. | | Distributor | An intermediary who buys goods from manufacturers and sells them to retailers or directly to consumers. | | Retailer | A business that sells goods directly to consumers. | | Customer | An individual or organization that purchases goods or services. | | Consumer | An individual who is the end-user of a product or service. | | Lead Time | The total time elapsed between the placement of an order and its receipt. | | Bullwhip Effect | The phenomenon in supply chains where demand variability increases as one moves further up the supply chain, from the consumer to the manufacturer. | | Lean Philosophy | A management philosophy focused on maximizing customer value while minimizing waste. It aims to eliminate any activity that does not add value from the customer's perspective. | | Agile Supply Chains | Supply chains designed to be flexible and responsive to rapid changes in demand and market conditions. | | Key Performance Indicators (KPIs) | Measurable values that demonstrate how effectively a company is achieving key business objectives. In supply chain management, KPIs measure performance in areas like service, cost, and cash. | | Service KPIs | Metrics that measure the performance of a supply chain in meeting customer expectations, such as On-Time In-Full (OTIF) delivery and Customer Return Rate. | | Cost KPIs | Metrics that measure the expenses associated with operating a supply chain, such as Total Supply Chain Cost and Procurement Cost. | | Cash KPIs | Metrics that measure the financial efficiency of a supply chain, such as Days Sales in Inventory (DSI) and Cash-to-Cash Cycle Time. | | ISO 14001 | An international standard that specifies requirements for an effective environmental management system (EMS). It helps organizations improve their environmental performance through more efficient use of resources and reduction of waste. | | Resilience | The capacity of a supply chain to withstand or to recover quickly from disruptions, ensuring continuity of operations. | | Sustainability | Meeting present needs without compromising the ability of future generations to meet theirs, encompassing environmental, social, and economic considerations. | | Doughnut Economy | A visual framework for sustainable development that aims to meet the needs of all people within the planet's ecological limits, balancing human well-being with planetary boundaries. | | Circular Economy | An economic model focused on eliminating waste and pollution, keeping products and materials in use, and regenerating nature, as opposed to the traditional linear "take-make-dispose" model. | | ESG Issues (Environmental, Social, and Governance) | A set of standards for a company's operations that socially conscious investors use to screen potential investments. It addresses a company's environmental impact, its relationships with employees and communities, and its leadership and executive pay. | | Greenhouse Gas (GHG) Protocol | A widely used accounting standard for measuring and reporting greenhouse gas emissions. It defines scopes for emissions: Scope 1 (direct), Scope 2 (indirect from purchased energy), and Scope 3 (indirect from value chain). | | Global Warming Potential (GWP) | A measure of how much heat a greenhouse gas traps in the atmosphere over a specific period relative to carbon dioxide (CO2). | | CO2 Equivalent (CO2e) | A metric used to express the warming potential of any greenhouse gas in terms of the equivalent amount of carbon dioxide. | | Emission Factor (EF) | A coefficient that quantifies the amount of a greenhouse gas released per unit of activity (e.g., kg CO2e per kWh of electricity). | | Activity Data (AD) | Data that represents the amount of human activity that leads to greenhouse gas emissions (e.g., liters of fuel consumed, kilometers traveled). | | Scope 1 Emissions | Direct greenhouse gas emissions from sources owned or controlled by an organization, such as fuel combustion in boilers or company vehicles. | | Scope 2 Emissions | Indirect greenhouse gas emissions from the generation of purchased electricity, steam, heating, or cooling consumed by an organization. | | Scope 3 Emissions | All other indirect greenhouse gas emissions that occur in an organization's value chain, both upstream and downstream, including purchased goods and services, transportation, and use of sold products. | | EU Emissions Trading System (EU ETS) | A cornerstone of the European Union's policy to combat climate change and its main tool for reducing greenhouse gas emissions cost-effectively. It operates on the "cap and trade" principle. | | Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) | An EU directive that aims to improve the quality, comparability, and reliability of sustainability reporting by companies operating within the EU. | | Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM) | An EU mechanism designed to put a carbon price on imports of certain goods from outside the EU, preventing carbon leakage and encouraging cleaner production globally. | | Sustainable Sourcing | The practice of procuring materials, products, and services in a way that minimizes negative environmental and social impacts while promoting ethical practices. | | Conflict Minerals | Minerals mined in conditions of armed conflict and human rights abuses, typically referring to Tantalum, Tin, Tungsten, and Gold (3TG) sourced from certain regions. | | Eco-labels | Labels awarded by independent organizations to products that meet specific environmental standards, indicating a reduced environmental impact throughout their lifecycle. | | Demand Forecasting | The process of estimating future customer demand, using historical data and various statistical or qualitative methods. | | Time Series Forecasting | A forecasting method that uses historical data to identify patterns (like trends and seasonality) that are assumed to reappear in the future. | | Naïve Forecast | A simple forecasting method where the forecast for the next period is simply the actual value from the previous period. | | Moving Average (MA) | A forecasting method that calculates the average of a fixed number of the most recent past data points to predict the future. | | Exponential Smoothing (SES, DES, TES) | A family of forecasting methods that assign exponentially decreasing weights to historical data points, with more recent data receiving higher weights. SES is for no trend, DES for trend, and TES for seasonality. | | Causal Forecasting | A forecasting method that establishes a relationship between the variable to be forecasted and other independent variables that are believed to influence it. | | Linear Regression (LR) | A statistical method used to model the relationship between a dependent variable and one or more independent variables by fitting a linear equation to the observed data. | | Forecasting Methodology | A structured approach to forecasting, typically involving preliminary analysis of demand patterns, selection and fitting of appropriate models, and ongoing evaluation and adjustment. | | Mean Absolute Deviation (MAD) | A measure of forecast error that calculates the average of the absolute differences between actual values and forecasts. | | Mean Square Error (MSE) | A measure of forecast error that calculates the average of the squared differences between actual values and forecasts, penalizing larger errors more heavily. | | Forecast Bias | A measure of the systematic tendency of a forecasting method to over- or under-forecast demand. | | Sales and Operations Planning (S&OP) | A cross-functional business planning process that reconciles customer demand with company resources to balance financial, operational, and sales plans. It typically operates on a monthly cycle and looks ahead 3-24 months. | | Supply Chain 4.0 | A concept representing the digitalization and integration of supply chains through advanced technologies like the Internet of Things (IoT), Blockchain, Artificial Intelligence (AI), and Big Data analytics. | | Internet of Things (IoT) | A network of physical devices, vehicles, appliances, and other items embedded with electronics, software, sensors, actuators, and network connectivity that enable these objects to collect and exchange data. | | Blockchain Technology | A distributed, immutable ledger system that records transactions across many computers in a way that ensures data integrity and security. In supply chains, it enhances transparency and traceability. | | Artificial Intelligence (AI) | The simulation of human intelligence processes by computer systems, including learning, problem-solving, and decision-making. In supply chains, AI can optimize forecasting, logistics, and operations. | | Economic Order Quantity (EOQ) | A model used to determine the optimal order quantity that minimizes the total inventory costs, balancing ordering costs with holding costs. | | Economic Production Quantity (EPQ) | A model used to determine the optimal production quantity that minimizes total production and inventory costs, balancing setup costs with holding costs for manufactured items. | | Safety Stock | Extra inventory held to mitigate the risk of stockouts caused by uncertainties in demand or lead time. | | Reorder Point (r) | The inventory level at which a new order should be placed to replenish stock before it runs out. | | Z-score | A statistical measure that quantifies how many standard deviations a data point is from the mean. It is used in safety stock calculations to achieve a desired service level. | | Outsourcing | The practice of contracting out a business function or process to a third-party provider. | | Landed Costs | The total cost of acquiring and delivering a product to its destination, including purchase price, shipping, insurance, duties, and other associated expenses. | | Kraljic Matrix | A strategic tool for managing supplier relationships based on two dimensions: supply risk and profit impact. It categorizes suppliers into four types: leverage, strategic, bottleneck, and non-critical. | | Service Level Agreement (SLA) | A formal contract between a service provider and a customer that defines the performance levels, responsibilities, and expectations for the services provided. |

# Beginselen van budgetteren Dit onderwerp introduceert de basisconcepten van budgetteren, inclusief de definitie, functies, het proces en de verschillende technieken en soorten budgetten. ### 1.1 Wat is budgetteren? Een budget is een in geld uitgedrukt actieplan dat fungeert als een cruciaal beheersinstrument binnen een organisatie. Het vormt, samen met het jaarplan, de korte termijn planning (meestal van één jaar) van de organisatie. Een traditioneel budget kenmerkt zich door [7](#page=7): * **Geld:** Alle inkomsten en uitgaven zijn in geld uitgedrukt [7](#page=7). * **Termijn:** Het beslaat doorgaans een periode van één jaar [7](#page=7). * **Management"contract":** Het vormt een "contract" tussen topmanagement en lager management [7](#page=7). * **Statisch:** Zodra vastgesteld, wordt het budget idealiter niet meer gewijzigd [7](#page=7). * **Afwijkingen:** Realisatiecijfers worden afgezet tegen het budget om afwijkingen te analyseren en bijsturing mogelijk te maken [7](#page=7). #### 1.1.1 Functies van een budget Het budget vervult meerdere belangrijke functies binnen een organisatie: 1. **Planningsinstrument:** Het is, samen met het jaarplan, de belangrijkste korte termijn doelstelling, afgeleid van de bedrijfsstrategie [7](#page=7). 2. **Allocatiemiddel:** Het budgetteringsproces bepaalt de jaarlijkse verdeling van productiemiddelen, waarbij de focus op bepaalde afdelingen of activiteiten wordt gelegd op basis van de strategie [7](#page=7). 3. **Sturingsinstrument:** Periodieke meting van resultaten ten opzichte van het budget maakt analyse van afwijkingen en eventuele bijsturing door het management mogelijk [7](#page=7). 4. **Managementcontract:** Het dient als taakopdracht waarbij afdelingsmanagers worden afgerekend op het realiseren van beoogde resultaten binnen het budget [7](#page=7). ### 1.2 Budgetteringsproces Het budgetteringsproces is onderdeel van strategische planning, waarbij alle organisatieonderdelen bijdragen aan de organisatiedoelstellingen. De aanpak kan top-down of bottom-up zijn [8](#page=8). Het proces omvat de volgende stappen: * **Aanwijzingen of instructies:** De budgetronde begint met algemene richtlijnen voor budgethouders [8](#page=8). * **Budgethouders:** Zij stellen het afdelingsbudget op met behulp van instructies, het budget van vorig jaar en de realisatiecijfers van het lopende jaar [8](#page=8). * **Consolidatie:** De afdelingsbudgetten worden samengevoegd tot een organisatiebreed investerings- en exploitatiebudget. Indien het organisatiebudget niet aan de rendements-eisen voldoet, wordt het aangepast [8](#page=8). * **Goedkeuring budget:** Het topmanagement en eventueel de Raad van Toezicht stellen de begroting formeel vast; na goedkeuring spreekt men van een taakstellend budget [8](#page=8). * **Voortgangsbewaking:** Periodieke rapportages vergelijken realisatiecijfers met het budget. Afwijkingen worden geanalyseerd om bijsturing mogelijk te maken [8](#page=8). > **Tip:** Een concreet voorbeeld laat zien hoe de cyclus van strategische planning, budgettering en monitoring verloopt, waarbij zowel top-down als bottom-up elementen aanwezig zijn. De verkoopmanager is hierbij essentieel [9](#page=9). ### 1.3 Definitie van budgetteren Budgetteren is een proces waarin de verrichtingen van een onderneming afdelings- of kostplaatsgewijs taakstellend worden begroot en vergeleken met de werkelijke kosten en opbrengsten. De kernaspecten zijn [10](#page=10): 1. **Doel:** Het bereiken van een optimale rentabiliteit door efficiënte productie, gericht op winstmaximalisatie op lange termijn [10](#page=10). 2. **Gesloten systeem:** Alle verrichtingen worden gebudgetteerd, van beginbalans tot eindbalans, om het potentiële eindresultaat te voorspellen [10](#page=10). 3. **Gecoördineerd:** De budgetten van verschillende afdelingen moeten op elkaar zijn afgestemd (bv. kostenbudget op verkoopbudget) [10](#page=10). 4. **Verrichtingen begroot:** Er wordt een prognose opgesteld van wat tijdens de budgetperiode gerealiseerd zal worden [10](#page=10). 5. **Taakstellend begroot:** Eenmaal vastgesteld, is het budget verplicht en afdwingbaar, hoewel wijzigingen mogelijk zijn [10](#page=10). 6. **Afdelings- of kostenplaatsgewijs:** Budgettering gebeurt per afdeling of kostenplaats, onder verantwoordelijkheid van de chef [10](#page=10). 7. **Vergelijken met werkelijke offertes en opbrengsten:** Budgetcontrole door vergelijking van werkelijke cijfers met gebudgetteerde cijfers is essentieel voor het nut van een budget [11](#page=11). #### 1.3.1 Waarom budgetteren? Budgetteren dient verschillende doelen: * **Continuïteit en zekerheid:** Het helpt de onderneming te overleven en biedt een zekere mate van voorspelbaarheid [11](#page=11). * **Concretisering van strategie:** Het vertaalt strategische doelstellingen naar concrete acties [11](#page=11). * **Management By Objectives (MBO):** Het verhoogt de verantwoordelijkheid en motivatie van medewerkers (Accountability vs. Responsibility) [11](#page=11). * **Ondersteuning voor management:** Het fungeert als een "dashboard", bijvoorbeeld via de Balanced Scorecard (BSC) [11](#page=11). * **Strategie implementeren:** Het helpt langetermijndoelstellingen te realiseren, zoals winstoptimalisatie, marktaandeelvergroting, imagoverbetering en optimalisatie van relaties met stakeholders [11](#page=11). ### 1.4 Voorwaarden voor een goed budget Om succesvol te budgetteren, zijn de volgende voorwaarden cruciaal: * **Bekwaam management:** Het management moet een duidelijke visie en strategische lange termijn planning hebben. Ze moeten overtuigd zijn van het belang van budgetten als bestuursinstrument en openstaan voor medewerking van alle niveaus, met goede communicatie en objectiviteit. Een stipt nageleefd tijdschema is ook noodzakelijk, aangezien sommige budgetten afhankelijk zijn van andere [12](#page=12). * **Duidelijke organisatiestructuur:** De structuur moet taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden helder omschrijven, met "responsibility centers" voor budgetten op elk niveau [12](#page=12). * **Degelijk marktonderzoek:** Een afdeling of medewerker voor marktonderzoek is nodig om marktprognoses te maken, klanttevredenheid te peilen en technische standaarden te ontwikkelen [12](#page=12). ### 1.5 Gevaren verbonden aan budgettering Er zijn diverse valkuilen bij budgettering: * **Onnodige details:** Te veel details kunnen de kosten van het systeem verhogen tot boven de gecontroleerde kosten. Dit kan leiden tot het behouden van onnodige functies en het uit het oog verliezen van fundamentele organisatiedoelstellingen [13](#page=13). * **Budget enkel op basis van historische gegevens:** Dit kan tekortkomingen uit het verleden overnemen en leiden tot onrealistische budgetten, zeker als deze de basis vormen voor andere budgetten. Kostenstructuren die als normaal worden beschouwd, kunnen zo niet worden afgestemd op de te realiseren doelstellingen [13](#page=13). * **Andere gevaren:** Budgettering kan immobiliserend werken, leiden tot vasthouden aan budgetten "whatever happens", of "cijferfetisjisme" [13](#page=13). ### 1.6 Budgetteringstechnieken Er bestaan traditionele en moderne budgetteringstechnieken: #### 1.6.1 Traditionele budgetteringstechnieken * **Incrementele budgettering:** Gebaseerd op het budget van vorig jaar, met aanpassingen (plus of min) [14](#page=14). * **Priority incremental budgetting:** Bepaalt welke activiteiten geschrapt of extra ingezet worden bij budgetaanpassingen [14](#page=14). * **Kaizen budgettering:** Streeft naar "méér met minder" zonder kwaliteitsverlies, maar is te sterk gericht op efficiëntie en te weinig op effectiviteit [14](#page=14). #### 1.6.2 Moderne budgetteringstechnieken Deze technieken hebben een sterkere relatie met strategische doelstellingen en activiteiten: * **Zero Based Budgeting (ZBB):** Elk jaar wordt de begroting volledig opnieuw opgebouwd, zonder verwijzing naar het niveau van uitgaven in het vorige jaar. Vereist gedetailleerde motivatie en is toekomstgericht maar inspanningsintensief [14](#page=14). * **Flexibel budgetteren:** Gebaseerd op activiteiten. Indien het productieplan afwijkt, wordt het budget direct aangepast. Vereist een sterke relatie tussen activiteiten en productie-eenheden [14](#page=14). * **Strategisch budgetteren:** Voorziet budgetten voor strategische initiatieven zoals marktverkenning, productontwikkeling en personeelstrainingen om de relatie met de strategie te benadrukken [14](#page=14). * **Beyond budgeting:** Gaat ervan uit dat de omgeving continu verandert. Stuurt niet meer op budgetten, maar op kritische succesfactoren, dynamische normen, rolling forecasts, decentrale besturingsmodellen en empowerment. Het is een besturingsmodel voor dynamische omgevingen [14](#page=14). ### 1.7 Soorten budgetten Budgetten kunnen worden ingedeeld naar verschillende criteria: * **Duurtijd:** Korte, middellange en lange termijn [15](#page=15). * **Budgetgrootte:** Masterbudget en deelbudgetten [15](#page=15). * **Aard:** * Activiteitsbudget: gericht op activiteiten [15](#page=15). * Resultaatbudget: gericht op omzet, kosten, volumes, etc. [15](#page=15). * **Organisatie:** * Functioneel budget: per bedrijfsafdeling [15](#page=15). * Personeelsbudget: [15](#page=15). * **Flexibiliteit en graad van controle:** * Vaste budgetten: onveranderlijk [15](#page=15). * Flexibele budgetten: in functie van fluctuerende variabele kosten (bv. succes van promotieactie) [15](#page=15). * Onderhandelde budgetten: [15](#page=15). ### 1.8 Schematische voorstelling van de budgetcyclus De budgetcyclus omvat typisch de volgende fasen: planning, opstelling van budgetten, goedkeuring, uitvoering en controle, met cyclische herhaling [16](#page=16). --- # Het commercieel budget Het commerciële budget omvat de stappen, prognoses en kosten die nodig zijn om de verkoopdoelstellingen van een organisatie te realiseren [21](#page=21). ### 2.1 Het commercieel budget: een stappenplan Het opstellen van een commercieel budget is een cyclisch proces dat zowel top-down als bottom-up werkt [22](#page=22). #### 2.1.1 De rol van de commercieel verantwoordelijke De commercieel verantwoordelijke speelt een cruciale rol in het planningsproces. De cyclus start met het topmanagement dat het strategisch plan finaliseert en communiceert. Vervolgens stelt elke afdelingsmanager, met name de salesmanager, een tactisch afdelingsplan op, waarbij rekening wordt gehouden met marktontwikkelingen, concurrentie en productiviteit. Medewerkers stellen persoonlijke actieplannen op, die vervolgens worden geïntegreerd in de afdelingsplannen. Deze plannen worden vervolgens gealigneerd en geïntegreerd in het overkoepelende strategische businessplan. In tegenstelling tot vroeger, wanneer dit proces om de paar jaar gebeurde, gebeurt dit tegenwoordig minstens jaarlijks, met kwartaalupdates, en voor sales zelfs maandelijks of wekelijks [22](#page=22) [23](#page=23). #### 2.1.2 Het verkoopbudget Het verkoopbudget legt de kwantiteit, prijs, het tijdschema en het klantenpotentieel van de geplande verkopen vast. Het vertrekt vanuit strategische en tactische planningen, zoals marktaandeeluitbreiding of productexpansie. Het dient als richtlijn voor andere afdelingen, zoals de productie of inkoop. Doelstellingen van het verkoopbudget zijn onder meer marktaandeeluitbreiding, kwalitatieve verbetering, een concurrentieel prijs- en kwaliteitsbeleid, en het introduceren van nieuwe producten en markten. Een gedetailleerd verkoopbudget kan worden opgesteld per productgroep, order, klant, afzetgebied, distributiekanaal, btw-tarief of toegestane korting [24](#page=24). #### 2.1.3 De verkoopprognose Verkoopprognoses zijn essentieel voor het commercieel budget, omdat ze aangeven wat nagestreefd wordt en welke middelen daarvoor nodig zijn [25](#page=25). ##### 2.1.3.1 Opbouw van business intelligence Het is cruciaal om business intelligence op te bouwen om marktvraag, concurrentiële activiteiten, en het verwachte marktaandeel te kunnen inschatten [25](#page=25). ##### 2.1.3.2 Stappenplan voor verkoopprognoses 1. **Vraag in kaart brengen:** Dit omvat het bepalen van het aantal potentiële kopers ($n$), de prijs van het product of de dienst ($p$), en de gemiddelde gekochte hoeveelheid per persoon ($q$). De formule is: Potentiële markt = $n \times p \times q$ [25](#page=25). 2. **Aanbod in kaart brengen:** Dit betreft de productiecapaciteit in functie van de beschikbare middelen, tijd en budget [25](#page=25). > **Voorbeeld:** De jaarlijkse omzet van een snackbar kan worden berekend met het aantal plaatsen, openingstijden, werkweken, verwachte bezettingsgraad en de prijs van een maaltijd [25](#page=25). 3. **Eenvoudige basistechnieken:** Dit omvat intuïtie (marktkennis, ervaring), extrapolatie van het verleden, oorzaak-gevolg redeneringen, expertise (Delphi-methode), analogieën, marktonderzoek (zoals PLC-curves), en het betrekken van het verkoopteam [26](#page=26). > **Tip:** Elke prognose is in wezen onjuist. Het is belangrijk om relevante informatie te verzamelen, de logica te verfijnen en het verkoopteam te betrekken bij de prognoses en evaluatie. Kwalitatieve data is de sleutel [26](#page=26). ##### 2.1.3.3 Niet-mathematische methodes Deze methode steunt op de ervaring en marktkennis van betrokkenen. Ze is geschikt voor de korte termijn, kleinere bedrijven, en orderproductie. De foutenmarge kan echter groot zijn wegens subjectieve schattingen [26](#page=26). ##### 2.1.3.4 Mathematische methodes Bij mathematische methodes wordt een tijdsreeksanalyse uitgevoerd op verkoopgegevens om vier beïnvloedende factoren te bepalen [27](#page=27): * **Trend:** De basisbeweging van de reeks, die stijgend, dalend of gelijkblijvend kan zijn en vooral op lange termijn waarneembaar is [27](#page=27). * **Seizoensschommelingen:** Regelmatige schommelingen binnen constante periodes (dag, maand, kwartaal) [27](#page=27). * **Cyclische beweging:** Schommelingen met veranderlijke periodes [27](#page=27). * **Residuele of accidentele variaties:** Variaties die overblijven na eliminatie van de andere factoren [27](#page=27). > **Tip:** Mathematische methoden leiden vaak tot nauwkeurige, maar theoretische oplossingen. De berekende cijfers moeten altijd door het management worden geïnterpreteerd en indien nodig worden aangepast met niet-mathematische methoden [27](#page=27). Enkele gebruikte mathematische prognosemodellen zijn [27](#page=27): * Trendanalyse (voortschrijdend gemiddelde, gewogen voortschrijdend gemiddelde) * Regressieanalyse * Econometrische modellen * Impactanalyse * Analyse van het kooproces > **Voorbeeld (MSA Case):** > * Voortschrijdend Gemiddelde (VG) = gemiddelde over 3 jaren [28](#page=28). > * Trend 1 Periode = VG Qx - VG Q(x-1) [28](#page=28). > * Trend 3 Periode = VG Qx - VG Q(x-2) of Trend 1 Periode Qx + Trend 1 Periode Qx+1 [28](#page=28). > * Prognose = VG Qx + Trend 1 Periode Qx + Trend 3 Periode Qx [28](#page=28). #### 2.1.4 Het verkoopkostenbudget Het verkoopkostenbudget omvat alle kosten die gemaakt worden vanaf het moment dat het afgewerkte product de productieafdeling verlaat tot de voldoening van alle klantverplichtingen. Dit kan onderverdeeld worden in [29](#page=29): ##### 2.1.4.1 Kosten inherent aan verkoopactiviteit Deze kosten zijn direct gekoppeld aan het uitvoeren van klantbestellingen. Ze zijn vaak afhankelijk van de verkopen, zoals commissielonen of garantiekosten. Voorbeelden zijn kosten voor verkoopadministratie, garantiekosten, kosten voor dienst na verkoop, transportkosten en reiskosten [29](#page=29). ##### 2.1.4.2 Verkoop stimulerende kosten Dit zijn vooral marketingkosten zonder direct verband met de omzet. Ze hebben te maken met inspanningen om orders te realiseren. Dit omvat kosten gerelateerd aan [30](#page=30): * **Productpolitiek:** Aanpassingen van het product aan de marktvraag (assortiment, kleur, design) [30](#page=30). * **Prijspolitiek:** Kosten voor het bepalen van prijzen [30](#page=30). * **Promotiepolitiek:** Reclame, advertenties, deelname aan beurzen, promotiecampagnes, mailing, persoonlijke verkoopgesprekken [30](#page=30). * **Plaats(distributie)politiek:** Kosten voor fysieke distributie, transportmogelijkheden, orderbehandeling, afzetkanalen [30](#page=30). > **Tip:** Bij het opstellen van een reclamebudget moet men zich afvragen welk bedrag men bereid is te spenderen om een bepaalde omzet te realiseren, in plaats van uit te gaan van de historische omzet. Reclame kan worden gezien als een investering [31](#page=31). #### 2.1.5 Coördinatie van het verkoopkostenbudget Het verkoopkostenbudget levert informatie voor het liquiditeitsbudget, de gebudgetteerde resultatenrekening en de balans. Bij het budgetteren van deze kosten dient rekening te worden gehouden met btw-effecten [31](#page=31). ### 2.2 Ontwikkelen van een "Commercieel Dashboard & Metrics" Een commercieel dashboard en metrics helpen bij het identificeren van noodzakelijke kosten en investeringen voor de key activities en resources, evenals de kanaalkosten (distributie, MARCOM, sales force) om het businessmodel te laten draaien [32](#page=32). #### 2.2.1 Key Performance Indicators (KPI's) in de verkoop Specifieke indicatoren voor het verkoopteam omvatten [32](#page=32): * Omzet per maand/product/sector/klant/verkoper * Bruto winstbijdragen per productgroep/regio * Direct toewijsbare kosten (personeelskosten, representatiekosten, verplaatsingskosten, documentatiekosten, opleidingskosten, beursdeelnames, relatiegeschenken, kortingen, overheads) ##### 2.2.1.1 Definiëren van verkoopdoelstellingen Verkoopdoelstellingen kunnen worden gedefinieerd op het niveau van de algemene verkoop, per verkoper, productgroep, bestaande klanten, prospectie, regio of marktsegment. Dit omvat ook het definiëren van "sales performance indicators", zoals verkoopresultaten, "new business", "retained business", penetratiegraad, distributiekengetallen, verkoopprocesindicatoren, en de verkooporganisatie [33](#page=33). ##### 2.2.1.2 Monitoren van verkoopdoelstellingen Het meten, opvolgen en bijsturen van resultaten gebeurt aan de hand van kwantitatieve (input en output) en kwalitatieve (vaardigheden, attitude, productkennis) maatstaven [33](#page=33). #### 2.2.2 Kwantitatieve maatstaven Specifieke outputmaatstaven voor verkopers zijn behaalde omzet, gegenereerde winst, verkoop per account, inkomsten als percentage van potentieel, aantal orders, en verkoop aan nieuwe klanten. Inputmaatstaven omvatten het aantal afgelegde bezoeken, offertes en contacten met prospects [34](#page=34). #### 2.2.3 Kwalitatieve maatstaven Deze omvatten beoordeling van verkoopvaardigheden (opening, behoefteanalyse, presentatie, bezwaren wegnemen, afronding), klantrelaties (tevredenheid, betrouwbaarheid), organisatie (voorbereiding, routeplanning, klantdossiers, marktinformatie), productkennis (eigen en concurrenten) en samenwerking en attitude (initiatief, houding t.o.v. bedrijf, producten en werk) [35](#page=35) [36](#page=36). #### 2.2.4 Scorecard checkpoints Scorecard checkpoints kunnen omvatten [36](#page=36): * Omzetevolutie over 5 jaar (algemeen, per regio/verkoper, per productgroep) * Procentuele bijdrage tot verkoop * Evolutie van direct toewijsbare verkoop- en commerciële kosten t.o.v. omzet * Evolutie van loonkost per regio/verkoper * Bruto toegevoegde waarde en verkoopbijdrage * Verkooppreferenties per verkoper en gemiddelde omzet per klant Deze checkpoints worden verder uitgewerkt in de context van de Balanced Scorecard. Instrumenten voor de presentatie van het Sales en Marketing Jaarplan omvatten analyse van verkoopresultaten, marktaandeel, marketinguitgaven, marketingbudget, operationele efficiëntie, en benchmarking [36](#page=36) [37](#page=37). --- # Kostenbudgettering en rentabiliteitsanalyse Dit onderdeel van het studieboek behandelt de fundamenten van kostenbudgettering, de verschillende kostenbegrippen en de analyse van rentabiliteit met specifieke focus op de break-even analyse. ## 3 Kostenbudgettering en rentabiliteitsanalyse ### 3.1 Essentiële kostenbegrippen Kosten zijn de waarde van aangewende productiemiddelen, terwijl uitgaven het betalen van deze kosten betreffen. Opbrengsten ontstaan bij het uitsturen van een factuur, terwijl inkomsten het daadwerkelijk ontvangen geld zijn. Kostenallocatie en rentabiliteitsberekeningen zijn cruciaal voor het opstellen van budgetten en het begrijpen van de financiële gezondheid van een onderneming [38](#page=38). #### 3.1.1 Kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers Kosten zijn waarde-eenheden die opgeofferd worden om opbrengsten te genereren. Kostencalculaties dienen diverse doelen, waaronder de berekening van kosten per eenheid, het bepalen van verkoopprijzen, het controleren van efficiëntie en winstgevendheid, en het ondersteunen van bedrijfsbeleid en planning [39](#page=39). * **Afschrijvingen:** Kosten van duurzame productiemiddelen zoals machines, IT en infrastructuur [39](#page=39). * **Belastingen:** Over het algemeen geen kostprijsverhogende elementen, met uitzondering van niet-recupereerbare btw [39](#page=39). * **Grondstof vs. Hulpstof:** Grondstoffen zijn herkenbaar in het eindproduct, terwijl hulpstoffen dat niet zijn [39](#page=39). * **Afval vs. Uitval:** Afval is materiaalverlies van technische aard, terwijl uitval verlies van halffabricaat of eindproduct door productie- of kwaliteitsfouten betreft [39](#page=39). De indeling van kosten kan op verschillende manieren gebeuren: * **Kostensoort:** De aard van de kost (bv. materiaalkosten, loonkosten) [40](#page=40). * **Kostenplaats:** De plaats waar de kosten ontstaan, vaak gekoppeld aan afdelingen zoals verkoopbeheer, marketing, logistiek, of dienst na verkoop. Kostensoorten en kostenplaatsen worden vaak weergegeven in een kostenverdeelstaat [40](#page=40). * **Kostendrager:** Het product, de productgroep, of de dienst waarvoor de kostprijs berekend wordt [41](#page=41). #### 3.1.2 Directe/Indirecte en Vaste/Variabele kosten Kosten kunnen verder worden onderscheiden op basis van hun toewijzingsmogelijkheid en hun gedrag ten opzichte van productie- of afzetvolumes: * **Directe kosten:** Kosten die een direct oorzakelijk verband hebben met de kostendrager (bv. grondstoffen) [41](#page=41). * **Indirecte kosten:** Kosten die niet eenduidig aan één specifieke kostendrager toe te wijzen zijn (bv. salaris van de verkoopmanager, huur kantoorruimte). Algemene kosten, zoals die van een HR-afdeling, worden vaak via een verdeelsleutel toegewezen [41](#page=41). * **Vaste kosten:** Kosten die constant blijven onafhankelijk van het productie- of afzetvolume (bv. huur, afschrijvingen op machines). Deze worden ook wel capaciteitskosten genoemd [41](#page=41). * **Variabele kosten:** Kosten die direct variëren met het productie- of afzetvolume (bv. grondstoffen, directe arbeidskosten die afhangen van de productiviteit) [41](#page=41). ### 3.2 Methoden van kostenallocatie Er zijn verschillende methoden om kosten toe te wijzen aan kostendragers, elk met hun eigen kenmerken en toepassingen. #### 3.2.1 Integrale kostprijsberekening (Full Costing) Integrale kostprijsberekening, ook bekend als 'full costing' of 'absorption costing', schrijft alle kosten, zowel vaste als variabele, toe aan de kostendrager. Vaste kosten worden hierbij verdeeld op basis van een vooraf bepaalde verdeelsleutel. Een belangrijk knelpunt hierbij is de keuze van de juiste verdeelsleutel voor de vaste kosten, wat de kostprijsberekening kan beïnvloeden [42](#page=42). #### 3.2.2 Marginale kostprijsberekening (Direct Costing) Marginale kostprijsberekening, of 'direct costing', hanteert een onderscheid tussen vaste en variabele kosten, waarbij enkel de variabele kosten direct aan het product worden toegewezen. Bij commerciële budgettering staat het contributieconcept centraal [42](#page=42). * **Contributie (of dekkingsbijdrage):** Het verschil tussen de omzet en de variabele kosten. Dit bedrag draagt bij aan de dekking van de vaste kosten en, indien voldoende, aan de winst [42](#page=42). * **Contributiemarge:** De contributie uitgedrukt als een percentage van de omzet ($ \text{Contributiemarge} = \frac{\text{Contributie}}{\text{Omzet}} $) [42](#page=42). * **Nettocontributie:** Contributie verminderd met direct toewijsbare vaste kosten [42](#page=42). * **Brutowinst:** Nettocontributie verminderd met algemene vaste kosten [42](#page=42). * **Nettowinst:** Brutowinst verminderd met belastingen [42](#page=42). De algemene winstformule in dit kader is: Winst = Omzet - Variabele kosten - Vaste kosten [42](#page=42). ### 3.3 Rentabiliteitsberekeningen: Break-even analyse en veiligheidsmarge De break-even analyse is een cruciaal instrument voor het nemen van beslissingen over productie en verkoop, en voor het beoordelen van de winstgevendheid van een onderneming [43](#page=43). #### 3.3.1 Break-even point (BEP) Het break-even point (BEP) is het punt waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten. Bij dit punt draait de organisatie quitte, zonder winst of verlies. Een afzet of omzet lager dan het BEP leidt tot verlies, terwijl een hogere afzet of omzet winst genereert. Het BEP wordt bepaald door het moment waarop de dekkingsbijdrage (contributie) gelijk is aan de vaste kosten [43](#page=43). * **Basisformule:** De break-even analyse gaat uit van de gelijkheid tussen opbrengsten en totale kosten [43](#page=43). * Opbrengsten = Verkoopprijs per eenheid ($ p $) $ \times $ Afzet (aantal eenheden) ($ q $) $ \rightarrow p \times q $ [43](#page=43). * Variabele kosten = Variabele kosten per eenheid ($ v $) $ \times $ Afzet ($ q $) $ \rightarrow q \times v $ [43](#page=43). * Vaste kosten ($ C $) [43](#page=43). * Totale Kosten = Vaste Kosten + Variabele Kosten $ \rightarrow C + (q \times v) $ [43](#page=43). De break-even formule wordt afgeleid als volgt: $$ p \times q = C + (q \times v) $$ $$ C = (p \times q) - (q \times v) $$ $$ C = q \times (p - v) $$ $$ q = \frac{C}{(p - v)} $$ Hierbij is ($p-v$) de contributie per eenheid. * **Break-even point in omzet:** Kan worden berekend door het BEP in aantallen te vermenigvuldigen met de verkoopprijs per eenheid, of door de vaste kosten te delen door de contributiemarge in procenten ($ \text{BEP}_{\text{omzet}} = C / \text{CM%} $) [44](#page=44). #### 3.3.2 Veiligheidsmarge De veiligheidsmarge geeft aan hoeveel de omzet of afzet mag dalen voordat het bedrijf verlies gaat maken [44](#page=44). * **Veiligheidsmarge (in aantallen):** Actuele Afzet - BEP Afzet. * **Veiligheidsmarge (in omzet):** Actuele Omzet - BEP Omzet [44](#page=44). * **Veiligheidsmarge (in %):** $ \frac{\text{Veiligheidsmarge (in omzet)}}{\text{Actuele Omzet}} \times 100\% $ of $ (1 - \frac{\text{BEP Omzet}}{\text{Actuele Omzet}}) $ [44](#page=44). > **Tip:** Een hogere veiligheidsmarge duidt op een grotere financiële stabiliteit en minder risico voor het bedrijf. #### 3.3.3 Multi-product analyse De rentabiliteitsanalyse kan ook worden uitgevoerd voor bedrijven met meerdere producten. Hierbij wordt rekening gehouden met het omzetaandeel en de gewogen contributiemarge per product om een geaggregeerd break-even punt en veiligheidsmarge te bepalen [45](#page=45). * **Gewogen contributiemarge per product:** Omzetaandeel per product $ \times $ Contributiemarge per product. * **Gesommeerde contributiemarge:** De som van de gewogen contributiemarges van alle producten. * **BEP (voor meerdere producten):** Vaste kosten / Gesommeerde contributiemarge [45](#page=45). ### 3.4 Budgetten onderbouwen per marketinginstrument Budgetten kunnen worden onderbouwd op verschillende niveaus, waaronder product-, prijs-, distributie- en communicatieniveau. #### 3.4.1 Op productniveau Op productniveau zijn er diverse beslissingen en analyses die relevant zijn voor budgettering: * **Opbrengsten per product berekenen:** Dit omvat het opstellen van omzetprognoses en het analyseren van de bijdrage van elk product aan de totale winst [46](#page=46). * **Make or buy beslissingen:** De keuze om een product zelf te produceren (make) of uit te besteden (buy). Hierbij wordt gekeken naar de variabele kosten, de kosten van outsourcing, en strategische overwegingen zoals kennisbehoud en afhankelijkheid van leveranciers. Vaste kosten spelen hierbij doorgaans geen rol [47](#page=47) [48](#page=48) [49](#page=49). * **Vuistregel:** Bij een make-or-buy beslissing is het economisch interessant om uit te besteden indien de verwachte opbrengsten van een nieuw product hoger zijn dan de kosten van het uitbesteden van een bestaand product, of indien de variabele kosten van zelfproductie hoger zijn dan de totale kosten van outsourcing [47](#page=47). * **Beslissingen rond assortimentsuitbreiding en -rationalisatie:** * **Voordelen van assortimentuitbreiding:** Grotere klantensegmentatie, betere schapbezetting, mogelijkheid tot prijsaanpassingen, anticiperen op concurrentie, merkstrategie, en benutten van productiecapaciteit [51](#page=51). * **Nadelen van assortimentuitbreiding:** Verhoogde complexiteit en kosten (onderzoek, ontwikkeling, marketing, productie, logistiek), risico op merkverwatering en oversegmentatie [51](#page=51). * **Voordelen van assortimentrationalisatie:** Lagere kosten, efficiëntere inzet van middelen, focus op winstgevende producten [51](#page=51). * **Vuistregel voor assortimentuitbreiding:** Indien de marginale kost lager is dan de meerwaarde (hogere verkoopprijs), is het de moeite waard om te overwegen [51](#page=51). * **Analyse van de productportfolio (BCG Matrix):** De Boston Consulting Group (BCG) matrix helpt bij het analyseren van de marktpositie van producten op basis van hun relatieve marktaandeel en marktgroeipotentieel [52](#page=52). * **Cash Cow:** Hoog marktaandeel in een volwassen markt; genereert veel cash. * **Star:** Hoog marktaandeel in een groeimarkt; vereist investeringen om de positie te behouden. * **Question Mark (Problem Child):** Laag marktaandeel in een groeimarkt; onzekere toekomst. * **Dog:** Laag marktaandeel in een volwassen markt; vaak te overwegen voor afstoting. Het ideale pad is van Question Mark naar Star en vervolgens naar Cash Cow [53](#page=53). #### 3.4.2 Op prijsniveau Prijszetting is een complex proces waarbij rekening gehouden wordt met diverse factoren: * **Verkoopprijsstructuur:** Houdt rekening met kostprijzen, functiekortingen, kwantumkortingen, actiekortingen, betalingskortingen, omzetbonussen, en toeslagen voor verkoop- en algemene kosten [54](#page=54). * **Minimum Order Grootte (MOG):** Het punt waarop omzet per order gelijk is aan de totale kosten per order, om verlies op een specifieke order te vermijden [54](#page=54). * **Prijszettingsmethoden:** * **Kostprijs-plus (mark-up) methode:** De verkoopprijs wordt bepaald door een gewenste marge aan de kostprijs toe te voegen. Deze methode negeert de klant en kan leiden tot prijsoorlogen [55](#page=55). * **Eindprijs-min (mark-down) methode:** Start vanuit de marktprijs en rekent terug naar bedrijfsniveau, rekening houdend met gebruikelijke handels- en distributiemarges [55](#page=55). * **Prijs in functie van gewenst rendement (Target Return Pricing):** De prijs wordt bepaald op basis van een gewenst rendement op investering (ROI) [55](#page=55). $$ \text{MUP} = \frac{\text{Eenheidskost}}{(1 - \text{Gewenste MU%})} $$ * **Perceived Value Pricing:** De prijs wordt bepaald op basis van wat de klant bereid is te betalen, gebaseerd op de waargenomen waarde. Prijs is afhankelijk van de waargenomen waarde gedeeld door de kosten ($ P = V / C $) [56](#page=56). * **Competitive Pricing:** De prijs wordt bepaald door de prijzen van concurrenten te volgen [56](#page=56). * **Methode van gelijkblijvende winst of brutomarge:** Een variant van mark-up pricing die rekening houdt met markt factoren en een vooropgesteld winstdoel nastreeft [56](#page=56). * **Andere factoren die een rol spelen bij prijsvorming:** Psychologische aspecten (prijs-kwaliteitsverhouding), referentieprijzen, marketingmix, ondernemingsdoelstellingen, en de impact van prijsbeslissingen op de distributieketen [56](#page=56). --- # Budgetevaluatie en controle Dit hoofdstuk behandelt de cruciale processen van budgetevaluatie en controle, met een focus op het analyseren van afwijkingen en het effectief inzetten van strategische managementtools zoals de Balanced Scorecard. ### 4.1 Het belang van budgetevaluatie en controle Budgetevaluatie en controle zijn essentieel voor het opbouwen van business intelligence, het berekenen van de Return on Marketing Investments (ROMI), en het bepalen van de efficiëntie en effectiviteit van ingezette budgettaire middelen [67](#page=67). #### 4.1.1 Rapportering en Verantwoordelijkheid Commerciële rapportage is een vorm van verantwoording afleggen, waarbij de toegewezen middelen en de behaalde resultaten vakkundig en professioneel worden toegelicht. Deze rapportage kan operationeel, tactisch en strategisch van aard zijn [68](#page=68). ### 4.2 Budget versus Realisatie: Variantieanalyse Het vergelijken van budgetten met de gerealiseerde resultaten, ook wel variantieanalyse genoemd, is een sleutelinstrument om de efficiëntie van de organisatie in kaart te brengen. Budgettering en kostprijsberekening zijn vormen van voorcalculatie, terwijl nacalculatie de achteraf plaatsvindende berekening van opbrengsten en kosten betreft [68](#page=68). #### 4.2.1 Soorten Verschillen in Variantieanalyse Bij de vergelijking van voor- en nacalculatie kunnen diverse verschillen optreden [68](#page=68): * **Bezettingsresultaat:** Dit verschil betreft de constante kosten en ontstaat wanneer de werkelijke productie afwijkt van de normale bezetting, waardoor te weinig of te veel constante kosten per product worden doorberekend [68](#page=68). * **Prijsverschillen:** Deze verschillen ontstaan doordat de werkelijke kosten van bijvoorbeeld energie, arbeid en materiaal afwijken van de geschatte kosten in de voorcalculatie [68](#page=68). * **Efficiencyverschillen:** Deze verschillen komen voort uit het gebruik van andere hoeveelheden dan oorspronkelijk in de voorcalculatie was opgenomen [68](#page=68). * **Verkoopprijsverschillen:** Deze verschillen ontstaan wanneer naast de kosten ook de verkoopprijzen in de analyse worden meegenomen [68](#page=68). #### 4.2.2 Doel van Variantieanalyse Verschillenanalyse dient als controlemiddel om verkopen te evalueren en te controleren, de efficiëntie van afdelingen te toetsen, marktaandelen te vergelijken, en prijzen en verkoopacties van concurrenten te analyseren [68](#page=68). #### 4.2.3 Variantieanalyse op Verkoopniveau Verschillen op verkopen worden berekend in termen van winstmarges, waarbij enkel rekening wordt gehouden met variabele kosten omdat vaste kosten op korte termijn minder beïnvloedbaar zijn [69](#page=69). * **Contributiemarge:** Het verschil tussen verkopen en variabele kosten wordt de contributiemarge genoemd [69](#page=69). * **Contributiemargeratio:** De contributiemarge uitgedrukt als percentage van de verkopen [69](#page=69). Bij de verschillenanalyse van het verkoopbudget wordt onderscheid gemaakt tussen: * **Verkoopprijsverschil (flexibel budget):** Het verschil tussen de gerealiseerde verkoopprijs en de gebudgetteerde verkoopprijs, vermenigvuldigd met het gerealiseerde volume [69](#page=69). * Formule: `(Gerealiseerde prijs – Gebudgetteerde prijs) x Gerealiseerd volume` [71](#page=71). * **Verkoopvolumeverschil:** Het verschil tussen het gerealiseerde volume en het gebudgetteerde volume, vermenigvuldigd met de gebudgetteerde prijs [69](#page=69) [71](#page=71). * Formule: `(Gerealiseerd volume – Gebudgetteerd volume) x Gebudgetteerde prijs` [71](#page=71). Deze analyses kunnen per product(groep), land, regio, segment of verkoper worden uitgevoerd [69](#page=69). * **Netto Commerciële Bijdrage (NCB):** Dit is de totale winst die wordt gegenereerd na aftrek van zowel variabele kosten als commerciële uitgaven [69](#page=69). * Formule: `$NCB = (Volume \times Marge \ per \ eenheid) - Commerciële \ uitgaven$` [69](#page=69). * Alternatieve formule: `$NCB = ((Marktvraag \times Marktaandeel) \times (Prijs - Variabele \ kosten)) - Commerciële \ uitgaven$` [69](#page=69). * **Uitgebreide variantieanalyse:** Deze analyse kijkt naar diverse factoren zoals marktvraag, marktaandeel, prijs, volume en commerciële kosten om de totale omzetverschillen te verklaren [69](#page=69) [71](#page=71). ### 4.3 Budgetten en Effectiviteit * **Efficiëntie (Doelmatigheid):** Gaat over het optimaal inzetten van middelen om betere prestaties te leveren; "Doen we de dingen goed?". Dit richt zich op input en 'through-put' [72](#page=72). * **Effectiviteit (Doeltreffendheid):** Gaat over het realiseren van de beoogde doelen; "Doen we de goede dingen?". Dit richt zich op output en 'outcome', en op lange termijn [72](#page=72). #### 4.3.1 Benchmarking als Hulpmiddel Benchmarking is een techniek die eigen processen en prestaties continu vergelijkt met die van andere ondernemingen, met als doel verbetering [72](#page=72). * **Soorten Benchmarking:** * **Interne benchmarking:** Vergelijking binnen verschillende divisies of business units van één onderneming [73](#page=73). * **Externe competitieve of concurrenten benchmarking:** Vergelijking met concurrenten [73](#page=73). * **Generieke benchmarking:** Vergelijking met de meest succesvolle organisaties, ongeacht sector [73](#page=73). * **Aard van Benchmarking:** Kan betrekking hebben op functies, processen, producten of strategieën [73](#page=73). * **Doel van Benchmarking:** Inzicht krijgen in sterktes en zwaktes, doelstellingen bepalen of aanscherpen, en procesoptimalisaties nastreven. Benchmarking kan ook gebaseerd zijn op gepubliceerde jaarresultaten, commerciële KPI's en andere bronnen [73](#page=73) [74](#page=74). #### 4.3.2 Indicatoren voor Effectiviteit Commerciële metrics, opgebouwd in een dashboard of scorecard, zijn objectieve indicatoren om commerciële prestaties te meten in relatie tot strategische doelen [74](#page=74). * **PDCA-cyclus (Deming Circle):** Een cyclisch proces voor planning & control, bestaande uit: * **PLAN:** Definiëren van SMART-resultaten voor het komende jaar, gebaseerd op het strategisch plan [75](#page=75). * **DO:** Uitvoerende activiteiten met permanente meting van prestatie-indicatoren [75](#page=75). * **CHECK:** Vergelijken van resultaten met plannen, evalueren van verschillen en controleren van informatie [75](#page=75). * **ACT:** Bijsturen door management indien nodig, door maatregelen te nemen of het plan aan te passen [75](#page=75). ### 4.4 De Balanced Scorecard (BSC) De Balanced Scorecard, ontwikkeld door Kaplan & Norton, is een managementinstrument dat strategie omzet in operationele plannen en dient als een 'managementdashboard'. Het is zowel een meetsysteem als een strategisch managementsysteem, dat helpt bij het bepalen en aanscherpen van de strategie. De BSC maakt ook immateriële activa en concurrentievoordelen zichtbaar [79](#page=79). #### 4.4.1 De Vier Perspectieven van de BSC De BSC onderscheidt vier onderling samenhangende perspectieven die zorgen voor balans in de besturing. Vaak wordt hier nog een vijfde perspectief aan toegevoegd voor maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen (MVO) [80](#page=80). 1. **Financieel perspectief:** Beoogt de aantrekkelijkheid voor investeerders en financiers. Vragen die hierbij centraal staan zijn: "Hoe goed doen wij het voor onze aandeelhouders en financiers?". Dit perspectief omvat de samenstelling van inkomsten, productiviteitsverbetering, kostenverlaging, activa-benutting en investeringsbeleid [80](#page=80) [83](#page=83). 2. **Afnemersperspectief:** Richt zich op de aantrekkelijkheid voor afnemers en de 'meerwaarde voor de klanten'. Kernvragen zijn: "Hoe worden we door onze klanten gewaardeerd?". Dit omvat kenmerken van goederen en diensten (functionaliteit, prijs, kwaliteit), relaties met de afnemer (responstijd, leverbetrouwbaarheid, gebruiksgemak), en imago & reputatie. Metingen omvatten marktaandeel, klantentrouw, acquisitie, klanttevredenheid en winstgevendheid van klantgroepen [80](#page=80) [83](#page=83). 3. **Interne-processen perspectief:** Gaat over de processen waarin de organisatie moet uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen. Het omvat het gehele waardescheppingsproces, van innovatie tot productie/dienstverlening en service na verkoop. Metingen richten zich op doelmatigheid (bezettingsgraad, productietijd), betrouwbaarheid (voorraadhoogte), kwaliteit, productieduur, flexibiliteit en innovatie (time-to-market) [80](#page=80) [84](#page=84). 4. **Leer & groei perspectief:** Zorgt ervoor dat de organisatie in staat blijft de strategie te realiseren door voortdurende verandering en verbetering. Dit perspectief levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) en richt zich op de bekwaamheid van medewerkers, de capaciteit van informatiesystemen en het bedrijfsklimaat (motivatie, delegatie, doelenafstemming) [80](#page=80) [84](#page=84). #### 4.4.2 KSF'en en KPI's Een cruciaal element van de BSC is het vertalen van de strategie naar kritische succesfactoren (KSF'en) en daarvan afgeleide prestatie-indicatoren (KPI's). Deze maken het mogelijk om de geplande strategie waar te maken door de voortgang te meten en bij te sturen [81](#page=81) [86](#page=86). #### 4.4.3 Voordelen en Nadelen van Niet-Financiële Indicatoren in de BSC * **Voordelen:** Sluiten beter aan op strategische lange-termijndoelen, maken meting van immateriële elementen mogelijk (knowhow, reputatie) [85](#page=85). * **Nadelen:** Kunnen tijdrovend en kostbaar zijn om te meten, geen 'grote gemene deler' voor optelling of vergelijking, causale verbanden kunnen ontbreken, kunnen onbetrouwbaar zijn bij gering aantal metingen, en te veel metingen kunnen het zicht vertroebelen [85](#page=85). #### 4.4.4 BSC als Integraal Instrument De BSC is een belangrijk instrument in het (strategisch) managementproces voor controle, het verduidelijken en vertalen van visie en strategie, het communiceren en linken leggen tussen strategische doelstellingen en prestatie-indicatoren, het plannen en linken leggen met strategische initiatieven, en het geven van feedback en leren uit fouten [86](#page=86). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | VUCA World | Een concept dat de huidige wereld beschrijft als veranderlijk (Volatile), onzeker (Uncertain), complex (Complex) en ambigu (Ambiguous), wat duidt op een voortdurend veranderende markt met hoge onzekerheid en complexiteit. | | Budget | Een in geld uitgedrukt actieplan dat samen met het jaarplan de korte termijn planning van een organisatie vormt, meestal voor een periode van één jaar. Het budget is een belangrijk beheersinstrument. | | Planningsinstrument | De functie van een budget als een middel om de korte termijn doelstellingen van een organisatie te definiëren, die idealiter een afgeleide zijn van de bedrijfsstrategie. | | Allocatiemiddel | De functie van een budget om de verdeling van productiemiddelen binnen een organisatie te regelen, afhankelijk van de prioriteiten die voortvloeien uit de strategie of het jaarplan. | | Sturingsinstrument | De functie van een budget om periodieke resultaten te meten en te rapporteren, waardoor het management kan analyseren en bijsturen waar nodig. | | Managementcontract | De rol van een budget als een taakopdracht voor afdelingsmanagers, waarbij zij verantwoordelijk worden gehouden voor het realiseren van beoogde resultaten binnen het vastgestelde budget. | | Top-down benadering | Een methode van budgetteren waarbij het management de algemene kaders en richtlijnen vaststelt, waarna de budgethouders deze verder invullen. | | Bottom-up benadering | Een methode van budgetteren waarbij de budgethouder meer autonomie heeft om, binnen de gestelde kaders, een eigen budget op te stellen. | | Consolidatie | Het proces waarbij de budgetten van individuele budgethouders worden samengevoegd om een integraal organisatiebudget te vormen. | | Taakstellend budget | Een budget dat formeel is goedgekeurd door het topmanagement en de Raad van Toezicht, en bindend is voor alle betrokkenen. | | Voortgangsbewaking | Het periodiek rapporteren over de realisatiecijfers ten opzichte van het budget om afwijkingen te analyseren en waar nodig bij te sturen. | | Commercieel budget | Een budget dat specifiek gericht is op de commerciële activiteiten van een organisatie, inclusief verkoopdoelstellingen, prijsstelling en promotie. | | Verkoopbudget | Een onderdeel van het commercieel budget dat de verwachte verkoop in termen van kwantiteit, prijs, tijd en klantenpotentieel vastlegt. | | Verkoopprognose | Een schatting van de verwachte verkopen in de toekomst, gebaseerd op diverse analysemethoden en marktinformatie, en vormt de basis voor het verkoopbudget. | | Verkoopkostenbudget | Een budget dat alle kosten omvat die gemaakt worden vanaf het moment dat een product de productie verlaat tot aan de volledige voldoening van de verplichtingen aan de klant. | | Commerciële Metrics | Objectieve indicatoren die worden gebruikt om commerciële prestaties te meten en te evalueren in relatie tot strategische doelen. | | Kostenallocatie | Het proces van het toewijzen van kosten aan specifieke producten, diensten of afdelingen (kostendragers en kostenplaatsen). | | Integrale kostprijsberekening | Een methode waarbij alle (vaste en variabele) kosten aan het product worden toegerekend, waarbij vaste kosten op basis van een verdeelsleutel worden toegewezen. | | Marginale kostprijsberekening | Een methode waarbij alleen variabele kosten direct aan het product worden toegerekend. Vaste kosten worden apart behandeld. | | Contributie | Het bedrag dat overblijft na aftrek van variabele kosten van de omzet, en dat bijdraagt aan het dekken van vaste kosten en het genereren van winst. | | Break-even analyse | Een instrument om het punt te bepalen waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, wat resulteert in noch winst noch verlies. | | Veiligheidsmarge | Het verschil tussen de werkelijke omzet en het break-even punt, wat aangeeft in hoeverre de omzet mag dalen zonder verlies te lijden. | | Make-or-buy beslissing | Een strategische beslissing waarbij een organisatie bepaalt of een product of dienst zelf geproduceerd (make) of extern ingekocht (buy) moet worden. | | Productportfolio analyse | Een methode om de marktpositie en het groeipotentieel van verschillende producten of diensten binnen een organisatie te beoordelen, vaak met behulp van de BCG-matrix. | | BCG-matrix | Een strategisch hulpmiddel dat producten of diensten categoriseert op basis van hun relatieve marktaandeel en marktgroeipotentieel (Cash Cow, Star, Question Mark, Dog). | | Prijszettingsmethoden | Verschillende strategieën die organisaties gebruiken om de verkoopprijs van hun producten of diensten te bepalen, zoals kostprijs-plus, eindprijs-min en perceived value pricing. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementinstrument dat de prestaties van een organisatie meet vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne processen, en leren & groei. | | Financiële perspectief | Een onderdeel van de Balanced Scorecard dat zich richt op hoe aantrekkelijk de organisatie is voor investeerders en financiers, door metingen zoals inkomsten, kosten en ROI. | | Afnemersperspectief | Een onderdeel van de Balanced Scorecard dat focust op hoe aantrekkelijk de organisatie is voor haar klanten, gemeten aan de hand van marktaandeel, klanttevredenheid en relatiebeheer. | | Interne-processen perspectief | Een onderdeel van de Balanced Scorecard dat beoordeelt waarin de organisatie moet uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen, gericht op kernprocessen. | | Leer & groei perspectief | Een onderdeel van de Balanced Scorecard dat onderzoekt hoe de organisatie in staat blijft om haar strategie te realiseren, door te focussen op medewerkers, systemen en bedrijfsklimaat. | | Kritische Succesfactoren (KSF) | Essentiële elementen of gebieden binnen een organisatie die cruciaal zijn voor het succes van de strategie. | | Prestatie-indicatoren (KPI) | Meetbare waarden die worden gebruikt om het succes van de organisatie in het bereiken van haar doelstellingen te evalueren, afgeleid van KSFs. | | Variantieanalyse | Een methode om de verschillen tussen gebudgetteerde en gerealiseerde resultaten te analyseren, met als doel de efficiëntie en effectiviteit te verbeteren. | | Benchmarking | Een proces waarbij de eigen prestaties en processen van een organisatie worden vergeleken met die van andere organisaties (concurrenten of best practices) om verbeterpunten te identificeren. | | Efficiëntie (Doelmatigheid) | De mate waarin een organisatie haar middelen gebruikt om meer of betere prestaties te realiseren; 'de dingen goed doen'. | | Effectiviteit (Doeltreffendheid) | De mate waarin de beoogde doelen van de organisatie daadwerkelijk worden gehaald; 'de goede dingen doen'. |

# Kernbegrippen en functies van management Dit gedeelte definieert management, verklaart het belang ervan en beschrijft de verschillende functies en afdelingen binnen een bedrijf. ## 1 Kernbegrippen en functies van management Management kan gedefinieerd worden als het organiseren, leiden, sturen en uitvoeren van activiteiten van een persoon, groep, organisatie of onderneming, en het beheren van menselijke en materiële hulpmiddelen. Het belang van management ligt in het duidelijk maken van taken, het op elkaar afstemmen van taken, het zorgen voor een snelle en efficiënte werking, het inzetten van medewerkers op hun sterktes, en het snel kunnen inspelen op trends in de markt en de samenleving. ### 1.1 Strategisch management Strategisch management omvat het plannen, analyseren en beoordelen van alle zaken die nodig zijn om de vastgelegde doelstellingen van een bedrijf te bereiken. Dit proces kent verschillende fases: * Strategie ontwikkelen en vastleggen * Strategie uitvoeren * Strategie analyseren en monitoren * Strategie bijsturen #### 1.1.1 Strategie ontwikkelen Het ontwikkelen van een strategie begint met het vastleggen van de volgende elementen: * **Missie:** Het fundamentele doel en de bestaansreden van een bedrijf. * **Visie:** De ambities van het bedrijf voor de toekomst; wat het bedrijf wil zijn. * **Bedrijfswaarden:** De fundamentele overtuigingen en principes die de identiteit van een bedrijf bepalen. Vervolgens wordt er een omgevings- en marktanalyse uitgevoerd, die macro-economische factoren (demografisch, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch, politiek), klantkenmerken en concurrenten omvat. Dit kan resulteren in een SWOT-analyse. #### 1.1.2 Strategie implementeren Na de analyse kan een strategie worden uitgetekend door de huidige situatie te beoordelen, de gewenste toekomstige situatie te definiëren en de benodigde acties te bepalen. Doelstellingen worden bij voorkeur geformuleerd volgens de SMART-principes: * **Specifiek:** Duidelijk afgebakend. * **Meetbaar:** Vooruitgang kan worden bijgehouden. * **Acceptabel/Achievable:** Haalbaar binnen een bepaalde tijd. * **Realistisch/Relevant:** In lijn met langetermijndoelen en waarden. * **Tijdsgebonden:** Een realistisch en ambitieus tijdframe wordt vastgelegd. #### 1.1.3 Strategie analyseren en monitoren Om de voortgang te meten, worden **Key Performance Indicators (KPI's)** gebruikt. Dit zijn kwantificeerbare doelstellingen die de prestaties meten, zoals omzet, gemiddelde winst, klanttevredenheid of foutenmarge. De **Balanced Scorecard** is een model dat de prestaties van een bedrijf meet vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne processen, en leer- en groeiperspectief. Deze perspectieven hebben onderlinge impact. Diverse tools kunnen worden ingezet voor strategisch management, waaronder de SWOT-analyse, Balanced Scorecard, Ansoff-matrix en Business Model Canvas. ### 1.2 Wat is een bedrijf? Een bedrijf is een organisatie die waarde creëert voor haar klanten en daar geld mee wil verdienen. Bedrijven kunnen worden ingedeeld op basis van type klanten (B2B of B2C), sector (privaat, publiek) of winstoogmerk (profit, non-profit). ### 1.3 Afdelingen en functies in een bedrijf Bedrijven zijn doorgaans opgedeeld in verschillende afdelingen met specifieke functies: * **Ontwikkelingsfunctie (R&D):** Nieuwe producten en diensten ontwikkelen, bestaande verbeteren en productieprocessen efficiënter maken. * **Marketingfunctie:** De markt in kaart brengen en producten/diensten afstemmen op klantbehoeften, en communiceren via verschillende kanalen. * **Verkoopfunctie:** Producten en diensten verkopen en de klantrelatie onderhouden. * **Operationele functie:** Het genereren van goederen en diensten met hoge efficiëntie en kwaliteit. * **Logistieke functie:** Beheer van inkomende, interne en uitgaande goederenstromen. * *Ingaande logistiek:* Inkoop van grondstoffen. * *Interne logistiek:* Voorraadbeheer. * *Uitgaande logistiek:* Levering aan de klant. * **Financiële functie:** Beheer van geldstromen en rapportering over de financiële gezondheid. * **Ondersteunende functies:** * *ICT:* Toezicht en onderhoud van netwerken. * *HRM:* Beheer en optimalisatie van personeel. * *Facility:* Beheer van infrastructuur en gebouwen. ### 1.4 De organisatiestructuur De interne structuur van een organisatie wordt weergegeven in een **organigram**. Veelvoorkomende structuren zijn: * **Functionele structuur:** Opdeling in afdelingen per functiegebied (bv. productie, marketing). * **Divisiestructuur:** Organisatie op basis van producten, diensten of markten, met centrale kernfuncties. * **Matrixstructuur:** Combinatie van functies en divisies voor projecten. ### 1.5 De bedrijfscultuur De **bedrijfscultuur** is het geheel van waarden, normen, symbolen en gedragingen binnen een bedrijf. Het **Model van Quinn** indeelt organisatieculturen aan de hand van de assen flexibiliteit/stabiliteit en interne/externe gerichtheid, resulterend in vier kwadranten: * **Familiecultuur:** Nadruk op betrokkenheid en samenwerking. * **Hiërarchische cultuur:** Nadruk op efficiëntie en procesbeheersing. * **Innovatiecultuur:** Nadruk op creativiteit en inspelen op klantbehoeften. * **Marktcultuur:** Nadruk op winstmaximalisatie en prestaties. ### 1.6 HR-management **Human Resource Management (HRM)** richt zich op het effectief en efficiënt bereiken van organisatiedoelen door het beheren van menselijke middelen, met respect voor de wederkerige relatie tussen individu en organisatie. HRM heeft twee belangrijke opdrachten: het bereiken van organisatiedoelen en het tegemoetkomen aan individuele en groepswensen van werknemers. Het **Model van Ulrich** beschrijft vier rollen van HR: * **Strategische HRM/partner:** Bepaalt de strategische richting en benodigde functies en competenties. * **Tactische HRM/veranderingsagent:** Ondersteunt strategische plannen, opleidingen en aanwerving. * **Operationele HRM/kampioen van de werknemer:** Richt zich op dagelijkse leiding, motivatie en ontwikkeling. * **Administratieve partner:** Beheert documentatie, lonen en verloven. #### 1.6.1 Fasen binnen HR-management * **Instroom:** Werving en selectie van nieuwe medewerkers, inclusief employer branding en onboarding. * **Doorstroom:** Het binden, ontwikkelen en behouden van werknemers door middel van beloning, beoordeling, feedback en loopbaanontwikkeling. * **Uitstroom:** Beheer van het vertrek van medewerkers (pensioen, ontslag, vrijwillig vertrek), inclusief administratieve en praktische aspecten en exitgesprekken. ### 1.7 Marketing Marketing is gericht op het leveren van klantentevredenheid op een winstgevende manier door nieuwe klanten aan te trekken en bestaande klanten te behouden. #### 1.7.1 Marktonderzoek en marktanalyse **Marktonderzoek** is het proces van het verzamelen, analyseren en rapporteren van informatie om marketingproblemen op te lossen. Dit kan intern of extern georganiseerd worden. * **Interne databases:** Elektronische gegevens uit eigen bedrijf, vaak in een CRM-systeem. * **Deskresearch:** Verzamelen van openbaar beschikbare informatie. * **Fieldresearch:** Directe gegevensverzameling via enquêtes, interviews, focusgroepen, observatie, etc. Het proces omvat het definiëren van het probleem en onderzoeksdoel, het opstellen van een onderzoeksplan, de uitvoering ervan en de interpretatie en rapportage van bevindingen. #### 1.7.2 Marktsegmentatie en positionering * **Marktsegmentatie:** Het opdelen van de totale markt in kleinere groepen met vergelijkbare kenmerken. Dit kan geografisch, demografisch, psychografisch of gedragsmatig gebeuren. **Buyers persona's** zijn gedetailleerde profielen van typische klanten binnen een segment. * **Positionering:** Het creëren van een duidelijke en onderscheidende plaats van een merk of product in de perceptie van de doelgroep ten opzichte van concurrenten. De **Unique Selling Proposition (USP)** is hierbij essentieel. #### 1.7.3 De marketingmix (de 4 P's) * **Product:** Alles wat op de markt wordt aangeboden om in een behoefte te voorzien. Producten kunnen worden ingedeeld in consumentenproducten (convenience, shopping, specialty) en industriële producten. * **Convenience products:** Weinig koopinspanning, routinematig aangekocht. * **Shopping products:** Consument doet moeite om te vergelijken. * **Speciality goods:** Unieke eigenschappen, grote koopinspanning. * **Prijs:** Het bedrag dat een consument bereid is te betalen. Prijsstelling kan kostengeoriënteerd, concurrentiegeoriënteerd of waardegeoriënteerd zijn. Tactieken omvatten psychologische prijsstelling, kortingen, dynamische prijzen en prestigeprijzen. * **Plaats (Distributie):** Hoe een product van producent bij de eindgebruiker terechtkomt. Distributiekanalen kunnen direct of indirect zijn. De intensiteit kan intensief, selectief of exclusief zijn. **E-commerce**, **multichannel** en **omnichannel** distributie zijn hierbij belangrijk. * **Promotie:** Alle activiteiten om een product onder de aandacht te brengen en verkoop te stimuleren. Dit omvat reclame, verkooppromoties, persoonlijke verkoop, public relations (PR), direct marketing en social media marketing. SEO en SEA zijn belangrijk voor online zichtbaarheid. Een **merk** is een teken dat de aanbieder aanduidt. **Brand equity** is de perceptie van waarde die consumenten aan een merk koppelen, en **brand valuation** de financiële waarde ervan. ### 1.8 Kwaliteitszorgmanagement **Kwaliteitszorg** omvat alle activiteiten gericht op het consistent leveren van producten of diensten die voldoen aan de verwachtingen van de klant. Het belang ervan ligt in verhoogde klanttevredenheid, lagere kosten en concurrentievoordeel. Principes van kwaliteitsmanagement zijn klantgerichtheid en stakeholdermanagement, leiderschap en betrokkenheid van medewerkers, en een proces- en systeembenadering. **Integrale kwaliteitszorg** en **Total Quality Management (TQM)** zijn benaderingen die kwaliteit in alle aspecten van de organisatie integreren. Tools en methoden zijn onder meer de **PDCA-cirkel** (Plan-Do-Check-Act), **ISO-normen**, het **Qfor-model**, **Lean management** (gericht op waardecreatie en eliminatie van verspilling), en **Just-in-Time (JIT)** productie. #### 1.8.1 Tools voor kwaliteitszorg * **Kloofanalyse (GAP analyse):** Vergelijkt de huidige situatie met de gewenste situatie. * **Pareto-analyse:** Gebaseerd op de 80/20-regel om prioriteiten te stellen door te focussen op de belangrijkste oorzaken van problemen. #### 1.8.2 KPI's relevant voor kwaliteitszorg * **Klantgerichte KPI's:** Net Promoter Score (NPS), klanttevredenheidsscore, First Call Resolution, Churn Rate. * **Productie KPI's:** Productiekwaliteit, defectpercentage, cycle time, retourenpercentage. * **HR KPI's:** Medewerkerstevredenheid, medewerkerretentiepercentage, absentiepercentage. * **Inkoop & logistieke KPI's:** Leverbetrouwbaarheid, percentage defectieve leveringen, supply chain cycle time. ### 1.9 Supply Chain Management **Supply Chain Management (SCM)** omvat alle activiteiten die grondstoffen omzetten in afgewerkte producten en deze bij de klant plaatsen. Het coördineert en integreert processen. **Logistiek management** is een deelverzameling van SCM en richt zich op de fysieke goederenstroom. SCM heeft een bredere scope dan logistiek, met zowel interne als externe focus en een nadruk op verticale samenwerking. Het heeft een directe impact op klanttevredenheid (productbeschikbaarheid, levertijden, kwaliteit) en is relevant voor marketing (time-to-market) en boekhouden (kostenbeheersing). #### 1.9.1 Belangrijke aspecten van SCM * **Inkoop en leveranciersmanagement:** Het verkrijgen van goederen en diensten van externe partijen. De **Kraljic Matrix** helpt bij het selecteren van leveranciers op basis van strategische waarde en leveringsrisico. * **Productieplanning en -beheer:** Het bepalen wat, hoeveel en wanneer te produceren om aan de klantvraag te voldoen, en het organiseren en controleren van productieprocessen. * **Voorraad- en magazijnbeheer:** Het bepalen van optimale voorraadniveaus en het beheren van magazijnlocaties en goederenstromen. * **Distributie en transport:** Het fysiek verplaatsen van goederen van producent naar afnemer. * **Kwaliteitszorg en procesoptimalisatie:** Het waarborgen van kwaliteit binnen de keten. #### 1.9.2 Tools voor SCM * **ERP-systemen (Enterprise Resource Planning):** Verbinden en automatiseren bedrijfsprocessen. * **WMS-systemen (Warehouse Management Software):** Gericht op magazijnbeheer. * **CRM-systemen (Customer Relationship Management):** Beheren klantgegevens. Technologieën zoals IoT, data analytics, autonome voertuigen, drones en blockchain spelen een steeds grotere rol in SCM voor real-time gegevens, efficiëntie, transparantie en traceerbaarheid. --- # Strategisch management en implementatie Hieronder volgt een gedetailleerde samenvatting van het thema "Strategisch management en implementatie", opgesteld voor studie-efficiëntie. ## 2. Strategisch management en implementatie Dit thema behandelt de kernprincipes van strategisch management, van de ontwikkeling en implementatie tot de analyse en bijsturing van bedrijfsstrategieën, met een focus op het stellen van meetbare doelen en het monitoren van prestaties. ### 2.1 Strategisch management: een overzicht Strategisch management is het proces van plannen, analyseren en beoordelen van alle elementen die nodig zijn om de vastgelegde organisatiedoelstellingen te bereiken. Dit omvat vier cruciale fasen: * **Strategie ontwikkelen en vastleggen:** Het definiëren van de missie, visie, waarden en het uitvoeren van grondige omgevingsanalyses. * **Strategie uitvoeren:** Het vertalen van de strategie naar concrete, meetbare en haalbare doelstellingen. * **Strategie analyseren en monitoren:** Het meten van de voortgang ten opzichte van de doelstellingen met behulp van Key Performance Indicators (KPI's) en strategische modellen. * **Strategie bijsturen:** Het aanpassen van de strategie op basis van de analyse en monitoring. #### 2.1.1 Ontwikkeling van de strategie Het ontwikkelen van een strategie begint met het vaststellen van de fundamentele identiteit en ambities van de organisatie: * **Missie:** Het fundamentele doel en de bestaansreden van een bedrijf. Het beantwoordt de vraag "Waarom bestaat het bedrijf?" en definieert wat het bedrijf het belangrijkste vindt. * **Visie:** De toekomstige ambitie van een bedrijf; wat wil het bedrijf in de toekomst zijn of bereiken? * **Bedrijfswaarden:** De fundamentele overtuigingen en principes die de identiteit van een bedrijf bepalen en richting geven aan het gedrag van medewerkers. Vervolgens is een grondige analyse van de omgeving essentieel: * **Omgevingsanalyse en marktanalyse:** Deze analyse onderzoekt de markt waarin het bedrijf actief is en omvat diverse factoren: * **Macro-economische factoren:** Demografische, sociaal-culturele, technologische, ecologische en politieke factoren. * **Klantanalyse:** Onderzoek naar de kenmerken, behoeften en het koopgedrag van huidige en potentiële klanten. Dit omvat vragen als: Wie zijn mijn klanten? Wat doen ze met het product? Waar en wanneer kopen ze het? Waarom wel of niet? * **Concurrentieanalyse:** Identificatie van concurrenten, hun assortiment en hun onderscheidende kenmerken. Deze voorbereidende analyses kunnen resulteren in een **SWOT-analyse** (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), die de interne sterktes en zwaktes van het bedrijf afzet tegen externe kansen en bedreigingen. #### 2.1.2 Implementatie van de strategie Na de analyse en ontwikkeling wordt de strategie geïmplementeerd. Dit vereist het stellen van duidelijke doelstellingen: * **SMART-doelstellingen:** Doelstellingen moeten specifiek, meetbaar, acceptabel (haalbaar), realistisch en tijdgebonden zijn. * **Specifiek (Specific):** Een helder afgebakende doelstelling voor effectieve planning. * **Meetbaar (Measurable):** Mogelijkheid om de voortgang in kaart te brengen. * **Acceptabel/Haalbaar (Achievable):** De doelstelling moet binnen een bepaalde tijd gerealiseerd kunnen worden. * **Relevant (Relevant):** De doelstelling moet in lijn zijn met de langetermijndoelen en waarden van de organisatie. * **Tijdgebonden (Time-based):** Er wordt een realistisch en ambitieus tijdframe vastgelegd. #### 2.1.3 Analyse en monitoring van de strategie Om de voortgang van doelstellingen te meten, worden deze gekwantificeerd met behulp van **Key Performance Indicators (KPI's)**. * **KPI's:** Kwantificeerbare doelstellingen die een bedrijf gebruikt om prestaties te meten en continu te monitoren. Voorbeelden zijn omzet, gemiddelde winst, klanttevredenheid en foutenmarge. Een nuttig model voor het meten van prestaties is de **Balanced Scorecard**. Dit model kijkt verder dan enkel financiële analyse en beoordeelt een bedrijf vanuit vier perspectieven: * **Financieel perspectief:** De financiële resultaten van de organisatie. * **Klantenperspectief:** De tevredenheid en loyaliteit van klanten. * **Interne-processenperspectief:** De efficiëntie en effectiviteit van interne operationele processen. * **Leer-en groeiperspectief:** De capaciteit van de organisatie om te innoveren en te leren. Deze vier perspectieven hebben onderlinge impact op elkaar en bieden een holistisch beeld van de bedrijfsprestaties. #### 2.1.4 Strategische toolbox Naast de genoemde analyses en modellen, zijn er diverse strategische tools beschikbaar: * **SWOT-analyse:** Zoals eerder vermeld, helpt deze tool bij het identificeren van interne sterktes en zwaktes en externe kansen en bedreigingen. * **Balanced Scorecard:** Biedt een gebalanceerd beeld van de bedrijfsprestaties. * **Ansoff-matrix:** Een managementmodel dat wordt gebruikt om groeistrategieën te bepalen (bv. marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling, diversificatie). * **Business Model Canvas:** Een tool voor het creëren, in kaart brengen of aanpassen van businessmodellen, bestaande uit negen bouwstenen die de logica van een bedrijf beschrijven. > **Tip:** Het succes van strategisch management hangt sterk af van de betrokkenheid van zowel de top (CEO, directieteam) als eventuele externe consultants die expertise inbrengen. ### 2.2 De organisatie: fundamenten Om strategisch management te begrijpen, is het nuttig de basisprincipes van een organisatie te kennen. #### 2.2.1 Wat is een bedrijf? Een bedrijf is een organisatie die waarde creëert voor haar klanten en daar economische winst mee wil behalen. Bedrijven kunnen worden ingedeeld op basis van: * **Type klanten:** * **B2B-bedrijf (business to business):** Verkoopt producten en diensten aan zakelijke klanten. * **B2C-bedrijf (business to consumer):** Verkoopt producten en diensten aan particuliere klanten. * **Type sector:** * **Privaat bedrijf:** Werkt via particuliere initiatieven en kanalen. * **Publiek bedrijf:** Gefinancierd door de overheid. * **Non-profitbedrijf:** Heeft geen winstdoel, maar streeft maatschappelijke doelen na. #### 2.2.2 Afdelingen en functies in een bedrijf Een bedrijf is doorgaans opgedeeld in verschillende afdelingen met specifieke functies: * **Ontwikkelfunctie of R&D:** Ontwikkeling van nieuwe producten/diensten, verbetering van bestaande, en optimalisatie van productieprocessen. * **Marketingfunctie:** Marktanalyse, afstemming van producten/diensten op klantbehoeften, en communicatie via diverse kanalen. * **Verkoopfunctie:** Verkoop van producten/diensten via verkoopkanalen en onderhoud van klantrelaties. * **Operationele functie:** Genereren van goederen en diensten met hoge efficiëntie en kwaliteit. * **Logistieke functie:** Beheer van inkomende, interne en uitgaande goederenstromen met hoge efficiëntie en kwaliteit. * **Ingaande logistiek:** Inkoop van grondstoffen en halffabricaten. * **Interne logistiek:** Opslag en beheer van producten en diensten. * **Uitgaande logistiek:** Levering van producten en diensten aan de klant. * **Financiële functie:** Beheer van geldstromen en rapportage over de financiële gezondheid. Daarnaast zijn er ondersteunende functies: * **ICT:** Toezicht en onderhoud van computernetwerken. * **HRM (Human Resource Management):** Beheer en optimalisatie van personeel. * **Facility management:** Beheer van infrastructuur, inrichting en onderhoud van gebouwen. #### 2.2.3 De organisatiestructuur De organisatiestructuur bepaalt hoe taken, verantwoordelijkheden en hiërarchie binnen een bedrijf zijn georganiseerd. Een **organigram** visualiseert deze structuur. Veelvoorkomende structuren zijn: * **Functionele structuur:** Opdeling in afdelingen per functiegebied (bv. productie, marketing, verkoop). * **Divisiestructuur:** Opdeling op basis van producten, klanten of markten, met centrale kernfuncties. * **Matrixstructuur:** Combinatie van functionele en divisiestructuren, vaak toegepast bij projecten. #### 2.2.4 De bedrijfscultuur De bedrijfscultuur is het geheel van waarden, normen, symbolen en gedragingen binnen een bedrijf. Het **Model van Quinn** (Model van de Concurrerende Waarden) deelt organisatieculturen in op basis van twee assen: interne gerichtheid versus externe gerichtheid, en flexibiliteit versus stabiliteit. Dit resulteert in vier kwadranten: * **Familiecultuur (intern, flexibel):** Nadruk op betrokkenheid en samenwerking. * **Hiërarchische cultuur (intern, stabiel):** Nadruk op efficiëntie en beheersing van interne processen. * **Innovatiecultuur (extern, flexibel):** Nadruk op creatief denken en inspelen op klantbehoeften. * **Marktcultuur (extern, stabiel):** Nadruk op winstmaximalisatie en directe sturing. > **Tip:** Een sterke bedrijfscultuur kan een belangrijke differentiator zijn en bijdragen aan motivatie en loyaliteit van medewerkers. ### 2.3 Human Resource Management (HRM) HRM richt zich op het effectief en efficiënt beheren van menselijke middelen om organisatiedoelstellingen te bereiken, met aandacht voor de relatie tussen individu en organisatie. De twee kernopdrachten zijn: 1. Het bereiken van organisatiedoelen. 2. Het tegemoetkomen aan individuele en groepswensen van werknemers. > **Tip:** Gemotiveerde, goed opgeleide en aangestuurde werknemers leveren betere prestaties en dragen meer bij aan het succes van de organisatie. #### 2.3.1 Rollen van HR-management Het model van Ulrich beschrijft vier rollen van HR-management om efficiëntie en effectiviteit te verbeteren: * **Strategische HRM/ partner:** Bepalen van de toekomstige richting, benodigde functies en competenties. * **Tactische HRM/ veranderingsagent:** Implementeren van strategische plannen, opleiden, werving en ondersteunen van interne communicatie. * **Operationele HRM/ kampioen van de werknemer:** Dagelijkse leiding, motiveren, doelen communiceren en ontwikkeling stimuleren. * **Administratieve partner:** Beheer van documentatie, opleidingsbehoeften, salarisadministratie en verlofstelsels. #### 2.3.2 Fasen binnen HR-management HRM-processen kunnen worden onderverdeeld in drie fasen: * **Instroom:** * **Werving (recruitment):** Het zoeken naar geschikte kandidaten, zowel intern als extern. Employer branding is hierbij cruciaal om het imago als werkgever te versterken. Een duidelijke vacature is essentieel. * **Selectie:** Het kiezen van de meest geschikte kandidaat op basis van sollicitatiebrieven, gesprekken of tests. * **Onboarding:** De integratie van nieuwe medewerkers in de organisatie, inclusief kennismaking en begeleiding (mentorschap). * **Doorstroom:** Het binden, ontwikkelen en behouden van werknemers door middel van: * **Beloning en verloning:** Vast en variabel loon, extralegale voordelen en cafetariaplannen. * **Beoordeling en feedback:** Informele en formele feedbackgesprekken (plannings-, functionerings-, evaluatiegesprekken). * **Loopbaanontwikkeling:** Begeleiding bij promotie, groei of heroriëntatie. * **Kennismanagement en VTO-beleid (Vorming, Training, Opleiding):** Het ontwikkelen en implementeren van beleid gericht op de ontwikkeling van medewerkers. * **Uitstroom:** Het beheren van het vertrek van medewerkers (pensioenering, ontslag, vrijwillig vertrek) met aandacht voor administratieve, juridische en praktische aspecten, inclusief exitgesprekken en kennisoverdracht. ### 2.4 Marketing Marketing is gericht op het leveren van klantentevredenheid op een winstgevende manier. Het doel is nieuwe klanten aan te trekken en bestaande klanten te behouden. #### 2.4.1 Marktonderzoek en marktanalyse Marktonderzoek is het proces van het verzamelen, analyseren en rapporteren van informatie om marketingproblemen op te lossen. Dit omvat het begrijpen van doelgroepbehoeften, betalingsbereidheid en verwachtingen. * **Uitvoering:** Marktonderzoek kan intern door het bedrijf zelf worden uitgevoerd of uitbesteed aan externe organisaties. * **Bronnen van marketinginformatie:** * **Interne databases:** Gegevens uit CRM-systemen. * **Deskresearch:** Analyse van openbaar beschikbare informatie (databanken, sectorrapporten, nieuwssites). * **Fieldresearch:** Directe gegevensverzameling via enquêtes, interviews, focusgroepen, observaties, mystery shopping. #### 2.4.2 Marktsegmentatie, targeting en positionering * **Marktsegmentatie:** Het opdelen van de totale markt in kleinere groepen met vergelijkbare kenmerken, behoeften of gedragingen. Segmentatiecriteria zijn onder andere: * Geografisch * Demografisch * Psychografisch * Gedragsmatig * **Buyers persona:** Een gedetailleerd, fictief profiel van een typische klant binnen een segment, gebaseerd op zowel kwantitatieve als kwalitatieve data. * **Positionering:** Het creëren van een duidelijke en onderscheidende plaats van een merk of product in de perceptie van de doelgroep ten opzichte van concurrenten. * **Unique Selling Proposition (USP):** Een uniek kenmerk of voordeel dat een product onderscheidt van de concurrentie. #### 2.4.3 Uitwerken van een marketingstrategie: de Marketingmix De marketingmix, ook wel de 4 P's genoemd, vormt de kern van een marketingstrategie: * **Product:** Alles wat op de markt kan worden aangeboden om in een behoefte te voorzien. Producten kunnen worden ingedeeld in: * **Consumentenproducten:** * *Convenience products:* Weinig koopinspanning, routinematig aangekocht. * *Shopping products:* Consument doet moeite om te vergelijken. * *Speciality goods:* Unieke eigenschappen, grote koopinspanning. * **Industriële producten:** Gekocht voor verdere verwerking of gebruik in het bedrijf. Merken, brand equity (perceptie van waarde) en brand valuation (financiële waarde) zijn hierbij belangrijke concepten. * **Prijs:** Het bedrag dat een consument bereid is te betalen. Prijsstrategieën kunnen kostengeoriënteerd, concurrentiegeoriënteerd of waardegeoriënteerd zijn. Technieken zoals penetratieprijsstrategie (lage introductieprijs) en afroomprijsstrategie (hoge introductieprijs) worden gebruikt. * **Plaats (Distributie):** Bepaalt hoe een product van de producent bij de eindgebruiker terechtkomt. * **Distributiekanalen:** Directe distributie (producent naar consument) of indirecte distributie (met tussenpersonen). * **Distributie-intensiteit:** Intensieve (overal beschikbaar), selectieve (beperkt aantal verkooppunten) of exclusieve (enkele exclusieve verkooppunten). * **E-commerce & Multichannel/Omnichannel:** Moderne distributievormen via online platforms en geïntegreerde kanalen. * **Promotie:** Alle activiteiten die gericht zijn op het onder de aandacht brengen van een product of dienst bij de doelgroep om verkoop te stimuleren en merkbekendheid te vergroten. Dit omvat: * **Reclame (Advertising):** Betaalde communicatie via diverse media. * **Verkooppromoties (Sales Promotions):** Tijdelijke acties zoals kortingen. * **Persoonlijke Verkoop (Personal Selling):** Directe interactie met potentiële klanten. * **Public Relations (PR):** Activiteiten gericht op het verbeteren van de reputatie. * **Direct Marketing:** Gerichte communicatie met klanten. * **Social Media Marketing:** Promotie via sociale mediaplatforms. * **SEO (Search Engine Optimization) & SEA (Search Engine Advertising):** Strategieën om online zichtbaarheid te vergroten. > **Tip:** Tesla onderscheidt zich door een combinatie van elektrische voertuigen, geavanceerde technologie (zelfrijdende functies, over-the-air updates), innovatie, duurzaamheid en een premium, futuristisch design, wat resulteert in een unieke waarde en een sterke merkassociatie met innovatie en luxe. ### 2.5 Kwaliteitszorgmanagement Kwaliteitszorg omvat alle activiteiten die gericht zijn op het consistent voldoen aan de verwachtingen van de klant. Het is geen toeval, maar het gevolg van een gestructureerd systeem. #### 2.5.1 Belang van kwaliteitszorg * Verhoogde klanttevredenheid en loyaliteit. * Lagere kosten door minder fouten en herstelwerkzaamheden. * Concurrentievoordeel door een sterk kwaliteitsimago. #### 2.5.2 Principes van kwaliteitsmanagement * **Klantgerichtheid en stakeholdermanagement:** Begrip van de behoeften van klanten en stakeholders. * **Leiderschap en betrokkenheid van medewerkers:** Duidelijke visie en actieve participatie van medewerkers. * **Proces- en systeembenadering:** Beheersing van processen en hun onderlinge samenhang. **Integrale kwaliteitszorg** en **Total Quality Management (TQM)** streven ernaar kwaliteit in alle aspecten van de organisatie te integreren en een cultuur van continue verbetering te bevorderen. * **PDCA-cirkel (Plan-Do-Check-Act):** Een cyclisch proces voor continue verbetering. * **ISO-normen:** Internationale standaarden voor kwaliteitsmanagementsystemen. * **QFOR-model:** Een kwaliteitsmodel specifiek voor de leer- en consultancysector. * **Lean:** Een strategie gericht op het elimineren van verspillingen en het maximaliseren van efficiëntie. * Kernprincipes: Waardecreatie vanuit klantperspectief, identificeren van de waardestroom, creëren van flow, pull (vraag van klant), streven naar perfectie. * **Just-in-time (JIT):** Minimaliseren van verspilling door precieze timing van materialen. #### 2.5.3 Tools voor kwaliteitszorg * **Kloofanalyse (GAP-analyse):** Vergelijking van de huidige situatie met de gewenste situatie om gaten te identificeren. * **Pareto-analyse (80/20-regel):** Identificeren van de belangrijkste oorzaken van een probleem die de meeste impact hebben. #### 2.5.4 KPI's relevant voor kwaliteitszorg * **Klantgerichte KPI's:** Net Promoter Score (NPS), Klanttevredenheidsscore, First Call Resolution, Churn Rate. * **Productie KPI's:** Productiekwaliteit, Defectpercentage, Cycletijd, Retourenpercentage. * **HR KPI's:** Medewerkerstevredenheid, Medewerkerretentiepercentage, Absentiepercentage, Bradford Factor. * **Inkoop & Logistieke KPI's:** Leverbetrouwbaarheid, Percentage Defectieve Leveringen, Supply Chain Cycletijd. ### 2.6 Supply Chain Management Supply Chain Management (SCM) omvat alle activiteiten die grondstoffen omzetten in afgewerkte producten en deze bij de klant plaatsen. Het richt zich op de coördinatie en integratie van processen. * **Logistiek management:** Beheer van de fysieke goederenstroom en bijbehorende informatie binnen een organisatie (transport, opslag, voorraadbeheer). Logistiek is een deelverzameling van SCM. * **Verticale samenwerking:** Samenwerking tussen bedrijven op verschillende niveaus van de toeleveringsketen om prestaties te verbeteren. #### 2.6.1 Impact van SCM * **Marketing:** Time-to-market (TTM) van nieuwe producten. * **Boekhouden:** Kostenbeheersing, budgettering en belastingaspecten. * **Klanttevredenheid:** Productbeschikbaarheid, levertijden, productkwaliteit, flexibiliteit en retourenproces. #### 2.6.2 Belangrijke aspecten van SCM * **Inkoop en leveranciersmanagement:** Het verkrijgen van goederen en diensten van externe partijen. Het **Kraljic Matrix** helpt bij het categoriseren van strategische, bottleneck, leverage en routine producten voor inkoop. * **Productieplanning en -beheer:** Het bepalen van welke producten, hoeveel en wanneer te produceren om aan de klantvraag te voldoen en productieprocessen te optimaliseren. * **Voorraad- en magazijnbeheer:** Het bepalen van optimale voorraadniveaus en het beheren van magazijnlocaties en goederenstromen. * **Distributie en transport:** Het bepalen van de route van het product van fabrikant naar afnemer, inclusief opslag, verdeling en levering. * **Kwaliteitszorg en procesoptimalisatie:** Integratie van kwaliteitsprincipes in de gehele supply chain. #### 2.6.3 Tools en technologieën voor SCM * **ERP-systemen (Enterprise Resource Planning):** Verbinden en automatiseren bedrijfsprocessen. * **WMS-systemen (Warehouse Management Software):** Beheer van magazijnen. * **CRM-systemen (Customer Relationship Management):** Beheer van klantgegevens. * **IoT (Internet of Things):** Real-time dataverzameling en -deling. * **Data analytics en business intelligence:** Analyseren van data voor besluitvorming. * **Autonome voertuigen en drones:** Automatisering van transport. * **Blockchain:** Digitale registratie van transacties en gegevens voor traceerbaarheid en transparantie. --- # Human Resource Management (HRM) Hier is de samenvatting van Human Resource Management (HRM) voor uw studiehandleiding. ## 3. Human resource management Dit gedeelte richt zich op het beheer van personeel binnen een organisatie, inclusief de werving, selectie, onboarding, loopbaanontwikkeling, beloning en uitstroombeleid. ### 3.1 Wat is HR-management? Human Resource Management (HRM) is het proces van het effectief en efficiënt bereiken van organisatorische doelstellingen door het plannen, organiseren, leiden en opvolgen van menselijke middelen, met respect voor de wederkerige relatie tussen individu en organisatie. De twee belangrijkste opdrachten voor HRM zijn: 1. Het bereiken van organisatiedoelen. 2. Het tegemoetkomen aan de individuele en groepswensen van werknemers. Gemotiveerde, opgeleide en goed aangestuurde werknemers leveren betere prestaties en dragen meer bij aan het bereiken van de organisatorische doelstellingen. > **Tip:** Door het belang van gemotiveerd personeel te erkennen, kan HRM een significante bijdrage leveren aan het succes van een organisatie. ### 3.2 De rollen van HR-management Het Model van Ulrich beschrijft de verschillende rollen van een HR-afdeling om de efficiëntie en effectiviteit te verbeteren: * **Strategische HRM/Partner:** Houdt zich bezig met de strategische richting van de organisatie, het creëren van functies, het verwerven van competenties en het bepalen van de organisatiestructuur. * **Tactische HRM/Veranderingsagent:** Ondersteunt strategische plannen, verzorgt opleidingen voor collega's en plant aanwervingen. * **Operationele HRM/Kampioen van de werknemer:** Richt zich op de dagelijkse leiding, het motiveren van medewerkers, het geven van richting en het stimuleren van ontwikkeling. * **Administratieve Partner:** Documenteert behoeften, stelt opleidingsbehoeften samen, zorgt voor salarisuitbetalingen, berekent vakantiegeld, beheert verlofstelsels en regelt opzeg- en opslagvergoedingen. Er zijn ook ondersteunende bedrijven die organisaties helpen bij hun HR-taken. ### 3.3 Verschillende statuten van medewerkers Binnen een organisatie kunnen medewerkers verschillende statuten hebben: * **Medewerkers met arbeidsovereenkomst:** Arbeiders en bedienden. * **Medewerkers met een overeenkomst voor een specifiek werk:** Zelfstandigen. * **Ambtenaar:** Medewerkers met een arbeidsovereenkomst bij de overheid. ### 3.4 De verschillende fasen binnen HR-management Het HR-managementproces kan worden opgedeeld in verschillende fasen: #### 3.4.1 Instroom Instroom omvat de zoektocht naar nieuwe medewerkers. Door de juiste werving- en selectiemethodes toe te passen, kan een bedrijf de meest geschikte kandidaat vinden. * **Werving (recruitment):** Het bedrijf zoekt naar zoveel mogelijk geschikte kandidaten om de keuze te maximaliseren. Dit kan zowel intern (binnen het bedrijf) als extern (via uitzendkantoren) gebeuren. * **Employer branding:** Het imago dat een bedrijf heeft als werkgever bij potentiële sollicitanten. * **Vacature:** Een duidelijke omschrijving van de functie, het bedrijf, de vereisten, het aanbod en de contactgegevens is essentieel om de juiste kandidaten aan te trekken. Een goed opgestelde vacature bevat ook een competentieprofiel. * **Selectie:** Het proces waarbij het bedrijf de meest geschikte kandidaat selecteert op basis van sollicitatiebrieven, sollicitatiegesprekken, proeven of tests. * **Onboarding:** De beginperiode van een nieuwe collega, waarin hij of zij wordt geïntegreerd in de organisatie. Dit omvat kennismakingen en rondleidingen. Een gestructureerd onboardingproces en mentorschap kunnen de integratie vergemakkelijken. > **Tip:** Een sterk employer brand en duidelijke vacatures zijn cruciaal om topkandidaten aan te trekken. #### 3.4.2 Doorstroom Doorstroom richt zich op het binden, ontwikkelen en behouden van werknemers. Dit kan gerealiseerd worden door middel van: * **Beloning en verloning:** Het uitbetalen van loon in ruil voor arbeid en inzet. Dit kan bestaan uit vast loon, variabel loon, extralegale voordelen en een cafetariaplan. * **Beoordeling en feedback:** Een cruciaal aspect voor de groei van medewerkers. Dit kan informeel (spontaan) of formeel (ingedeelde gesprekken) plaatsvinden, zoals planningsgesprekken, functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken. * **Loopbaanontwikkeling:** Het plannen en begeleiden van de loopbaan van een medewerker, inclusief promotie, groei of heroriëntatie naar andere taken of functies. * **Kennismanagement en VTO-beleid:** Het beleid rond Vorming, Training en Opleiding (VTO) binnen een bedrijf. Dit omvat het creëren van een strategie, het oplijsten van mogelijkheden, het opstellen van procedures en het opvolgen van het beleid. #### 3.4.3 Uitstroom Uitstroombeleid omvat de strategie en processen die een bedrijf hanteert om het vertrek van medewerkers te beheren, zoals bij pensionering, ontslag of vrijwillig vertrek. Dit beleid omvat administratieve, juridische en praktische aspecten, waaronder het exitgesprek en kennisoverdracht. > **Voorbeeld:** Een bedrijf met een goed uitstroombeleid zorgt voor een soepele overdracht van kennis en een positieve afsluiting van de arbeidsovereenkomst, wat het imago van de werkgever ten goede komt. ### 3.5 Competentieprofiel Een competentieprofiel beschrijft de specifieke kwaliteiten, kennis, vaardigheden en gedragingen die vereist zijn voor een bepaalde functie. Dit helpt bij het selecteren van kandidaten die het best aansluiten bij de behoeften van de organisatie. ### 3.6 Diverse functies binnen een bedrijf Naast HRM kent een bedrijf diverse andere functies: * **Ontwikkelfunctie (R&D):** Ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, verbeteren van bestaande producten en onderzoek naar efficiëntere productie. * **Marketingfunctie:** Marktanalyse, afstemmen van producten op klantbehoeften en communicatie via diverse kanalen. * **Verkoopfunctie:** Aanbieden van producten via verkoopkanalen en onderhouden van klantrelaties. * **Operationele functie:** Genereren van goederen en diensten met hoge efficiëntie en kwaliteit. * **Logistieke functie:** Beheer van inkomende, interne en uitgaande logistiek. * **Financiële functie:** Beheer van geldstromen en rapportering over financiële gezondheid. * **Ondersteunende functies:** Zoals ICT (onderhoud computernetwerken) en Facility (beheer infrastructuur). --- # Marketingstrategie en de marketingmix Hier is een gedetailleerde samenvatting voor het onderwerp "Marketingstrategie en de marketingmix", gebaseerd op de verstrekte documentatie. ## 4. Marketingstrategie en de marketingmix Dit deel behandelt de fundamentele aspecten van marketing, beginnend met marktonderzoek en eindigend met de vier P's van de marketingmix: Product, Prijs, Plaats en Promotie. ### 4.1 Marketingconcepten Marketing omvat het aantrekken van nieuwe klanten door een belofte van toegevoegde waarde en het behouden van bestaande klanten door hen tevreden te stellen, met als doel een duurzame relatie op te bouwen. #### 4.1.1 Marktonderzoek en marktanalyse Marktonderzoek is het proces van het ontwerpen, verzamelen, analyseren en rapporteren van informatie om specifieke marketingproblemen op te lossen. Het helpt bij het identificeren van de behoeften van de doelgroep, de bereidheid tot betalen, en de verwachtingen van klanten. * **Wie voert marktonderzoek uit?** * Intern georganiseerd binnen het bedrijf, vaak door het management zelf. * Externe organisaties en gespecialiseerde bureaus. * **Bronnen van marketinginformatie:** * **Interne databases:** Elektronische gegevens verzameld binnen het bedrijf (bijvoorbeeld via CRM-systemen), met inachtneming van GDPR-wetgeving. * **Deskresearch:** Systematisch verzamelen en analyseren van openbaar beschikbare informatie (databanken, sectorrapporten, nieuwswebsites). * **Fieldresearch:** Directe gegevensverzameling uit de doelgroep of markt (enquêtes, interviews, focusgroepen, observatieonderzoek, mystery shopping). * **Stappen van het marktonderzoek:** 1. Probleem en onderzoeksdoel definiëren. 2. Onderzoeksplan voor informatieverzameling opstellen. 3. Onderzoeksplan uitvoeren. 4. Bevindingen interpreteren en rapporteren. #### 4.1.2 Marktsegmentatie en positionering * **Marktsegmentatie:** Het opdelen van de totale markt in kleinere groepen consumenten met vergelijkbare kenmerken, behoeften of gedragingen. Dit stelt organisaties in staat gerichter en effectiever in te spelen op specifieke wensen. * **Geografische segmentatie:** Op basis van regio (landen, provincies, steden). * **Demografische segmentatie:** Op basis van leeftijd, geslacht, inkomen, gezinsgrootte. * **Psychografische segmentatie:** Op basis van sociale klasse, levensstijl, persoonlijkheid. * **Gedragssegmentatie:** Op basis van aankoopgelegenheid, gezochte meerwaarde, koopstatus. > **Tip:** Het gebruik van **buyers persona's** – gedetailleerde, fictieve profielen van typische klanten – helpt om specifieke gedragingen binnen een segment menselijker te maken en de marketingaanpak te personaliseren. * **Positionering:** Het proces waarmee een merk of product een duidelijke en onderscheidende plaats inneemt in de perceptie van de doelgroep ten opzichte van concurrenten. Het draait om de vraag hoe een product zich onderscheidt, welke unieke waarde het biedt, en wat klanten ermee associëren. * **Unique Selling Proposition (USP):** Een uniek kenmerk of voordeel dat een product onderscheidt van concurrenten (bijvoorbeeld kwaliteit, prijs, gebruiksvriendelijkheid). ### 4.2 De marketingmix (de vier P's) De marketingmix is de set van tactische marketinginstrumenten die een bedrijf combineert om de gewenste respons in de doelmarkt te produceren. #### 4.2.1 Product Product verwijst naar alles wat op een markt kan worden aangeboden om in een specifieke behoefte te voorzien, inclusief tastbare goederen, diensten, evenementen en ideeën. * **Indeling van producten:** * **Consumentenproducten:** * **Convenience products:** Weinig koopinspanning, frequent aangekocht, laag geprijsd, breed beschikbaar (bv. frisdrank, snoep). * **Shopping products:** Consument doet enige moeite om te vergelijken, minder frequent aangekocht, informatieverstrekking belangrijk (bv. kleding, meubels). * **Specialty goods:** Unieke eigenschappen, grote koopinspanning, niet vergeleken vanwege uniciteit (bv. luxe auto's, specifieke kunstwerken). * **Industriële producten:** Gekocht voor verdere verwerking of gebruik in het bedrijf. * **Toepassing in de marketingmix (per productcategorie):** * **Productontwikkeling:** Standaardisatie (convenience), varianten (shopping), innovatie/premium design (specialty). * **Distributie:** Brede distributie (convenience), selectieve distributie (shopping), exclusieve distributie (specialty). * **Prijsstrategie:** Lage prijzen (convenience), concurrentie-gebaseerd (shopping), premium prijzen (specialty). * **Promotie:** Korte, herhalende boodschappen (convenience), informatieve promotie (shopping), beleving en storytelling (specialty). * **Merk:** Een teken (naam, symbool, ontwerp) dat de aanbieder van een product of dienst aanduidt. * **Brand equity:** De perceptie van waarde die consumenten aan een merk koppelen. * **Brand valuation:** De financiële waarde die een merk zelf bijdraagt aan de totale bedrijfswaarde. #### 4.2.2 Prijs Prijs is het bedrag dat een consument bereid is te betalen voor een product of dienst. Het beïnvloedt omzet, perceptie en concurrentiepositie. * **Prijsbepalingsstrategieën:** * **Kostengeoriënteerd:** Gebaseerd op kosten plus een winstmarge. * **Concurrentiegeoriënteerd:** Gebaseerd op de prijzen van concurrenten. * **Waardegeoriënteerd:** Gebaseerd op de perceptie van waarde door de klant. * **Prijsstrategieën bij introductie:** * **Penetratieprijsstrategie:** Lage introductieprijs om snel marktaandeel te winnen. * **Afroomprijsstrategie:** Hoge prijs in de beginfase om maximale winst te halen bij bereidwillige kopers. * **Prijsstellingstactieken:** * **Psychologische prijsstelling:** Gebruik van prijspunten die aantrekkelijk lijken (bv. 9.99 euro). * **Kortingen en promoties:** Tijdelijke prijsverlagingen. * **Dynamic pricing:** Prijs varieert op basis van vraag, tijdstip of klantsegment. * **Prestigeprijsstelling:** Bewust hoge prijs om exclusiviteit te creëren. #### 4.2.3 Plaats (Distributie) Plaats omvat alle beslissingen en activiteiten die bepalen hoe een product van producent bij de eindgebruiker terechtkomt. Dit betreft distributiekanalen, opslag, transport en beschikbaarheid. * **Distributiekanalen:** * **Directe distributie:** Producent levert rechtstreeks aan de consument. * **Indirecte distributie:** Via tussenpersonen (groothandelaren, detailhandelaars). * **Distributie-intensiteit:** * **Intensieve distributie:** Product is op zoveel mogelijk verkooppunten beschikbaar. * **Selectieve distributie:** Product is verkrijgbaar bij een beperkt aantal geselecteerde verkooppunten. * **Exclusieve distributie:** Product is slechts via één of enkele exclusieve verkooppunten verkrijgbaar. * **Online distributie:** * **E-commerce:** Kopen en verkopen via internet. * **Multichannel distributie:** Gebruik van meerdere, afzonderlijke kanalen (bv. fysieke winkel, webshop). * **Omnichannel distributie:** Geïntegreerde kanalen die dezelfde informatie delen en naadloze klantinteractie mogelijk maken. #### 4.2.4 Promotie Promotie omvat alle communicatie-inspanningen om een product of dienst onder de aandacht van de doelgroep te brengen, met als doel verkoopstimulering, merkbekendheid en klantloyaliteit. * **Instrumenten van promotie:** * **Reclame (Advertising):** Betaalde communicatie via traditionele en digitale media. * **Verkooppromoties (Sales Promotions):** Tijdelijke acties zoals kortingen, coupons, proefmonsters. * **Persoonlijke Verkoop (Personal Selling):** Persoonlijke interactie om voordelen te demonstreren en vragen te beantwoorden, vooral bij duurdere producten. * **Public Relations (PR):** Activiteiten gericht op het verbeteren van de reputatie (persberichten, evenementen). * **Direct Marketing:** Directe communicatie met klanten (e-mail, post, sms) om een gerichte boodschap te bezorgen. * **Social Media Marketing:** Promotie via sociale mediaplatformen voor directe interactie. * **Digitale promotie:** * **SEO (Search Engine Optimization):** Verbeteren van de vindbaarheid in organische zoekresultaten. * **SEA (Search Engine Advertising):** Betaalde advertenties in zoekmachines. --- # Kwaliteitszorg en Supply Chain Management Hier is een gedetailleerde studiehandleiding voor "Kwaliteitszorg en Supply Chain Management", gebaseerd op de verstrekte documentatie: ## 5. Kwaliteitszorg en supply chain management Dit gedeelte behandelt de principes en methoden van kwaliteitsmanagement, waaronder PDCA en Lean, en de verschillende facetten van Supply Chain Management, van inkoop tot distributie. ### 5.1 Kwaliteitszorgmanagement Kwaliteitszorg omvat alle activiteiten binnen een organisatie die gericht zijn op het consistent leveren van producten of diensten die voldoen aan de verwachtingen van de klant. Kwaliteit is geen toeval, maar het resultaat van een systeem van continue opvolging. **Belang van kwaliteitszorg:** * Verhoogde klanttevredenheid: waarborgen van kwaliteit leidt tot klantloyaliteit. * Lagere kosten: minder fouten resulteren in lagere herstelkosten. * Concurrentievoordeel: bedrijven met een sterk kwaliteitsimago trekken meer klanten aan. **Principes van kwaliteitsmanagement:** 1. **Klantgerichtheid en stakeholdermanagement:** Een succesvolle organisatie begrijpt de behoeften van haar klanten en stakeholders. > **Voorbeeld:** Howest organiseert werkveldcommissies om te achterhalen wat bedrijven verwachten van afgestudeerde studenten. 2. **Leiderschap en betrokkenheid van medewerkers:** Effectief kwaliteitsmanagement vereist dat leiders een duidelijke visie communiceren en medewerkers betrekken bij kwaliteitsinitiatieven. > **Voorbeeld:** Een productiebedrijf organiseert maandelijkse kwaliteitsvergaderingen om verbeteringsvoorstellen van werknemers te bespreken. 3. **Proces- en systeembenadering:** Kwaliteit wordt gerealiseerd door het beheersen van processen en de onderlinge samenhang tussen processen. > **Voorbeeld:** Een bedrijf gebruikt een kwaliteitszorgmanagementsysteem om kwaliteitszorg op een gestructureerde manier aan te pakken. **Integrale kwaliteitszorg:** Integrale kwaliteitszorg is een benadering waarbij kwaliteit niet beperkt is tot producten of diensten, maar zich uitstrekt tot alle aspecten van de organisatie, inclusief processen, medewerkers, systemen en klantrelaties. Het doel is een cultuur van continue verbetering en klantgerichtheid te bevorderen. **Kwaliteitszorgsystemen en methoden:** * **PDCA-cirkel:** Dit is een cyclisch proces voor continue verbetering van processen, producten of diensten, bestaande uit de stappen: Plan-Do-Check-Act. * **ISO-normen:** Deze normen stellen specifieke eisen, richtlijnen of best practices vast voor verschillende domeinen, zoals kwaliteitsmanagement. Het behalen van een ISO-certificaat is vrijwillig en vereist een audit. * **QFOR:** Een kwaliteitsmodel specifiek ontwikkeld voor organisaties in learning en consulting. Het is een kwaliteitslabel voor dienstverlening op het gebied van consultancy en opleidingen, met een geldigheid van drie jaar. * **Lean:** Een bedrijfsstrategie gericht op het creëren van waarde voor de klant door het elimineren van verspillingen en het maximaliseren van efficiëntie in processen. Het stelt de klant centraal en levert waarde door enkel activiteiten uit te voeren die direct bijdragen aan klantbehoeften en -wensen. **Stappen van lean management:** 1. Bepaal de waarde vanuit het perspectief van de klant. 2. Identificeer de waardestroom. 3. Creëer een flow. 4. Werk volgens een pull-systeem (vraag van de klant). 5. Streef naar perfectie. * **Just In Time (JIT):** Richt zich op het minimaliseren van verspilling door ervoor te zorgen dat materialen, onderdelen en producten precies op het juiste moment in het proces beschikbaar zijn. * Kernprincipes: Behoefte gestuurde productie, minimale voorraden, korte doorlooptijden, continu verbeteren. * Voordelen: Lagere kosten, betere kwaliteit, flexibiliteit, efficiëntere productie. **Tools voor kwaliteitszorg:** * **Kloofanalyse (GAP-analyse):** Vergelijkt de huidige situatie met de gewenste situatie. * Stappen: Analyseer de huidige situatie (bijv. met SWOT-analyse), bepaal waar je wilt zijn (SMART-doelstellingen), analyseer de gaten (bijv. met de 5x waarom-methode), maak een plan om de gaten te dichten. * **Pareto-analyse:** Een techniek om prioriteiten te stellen door te focussen op de belangrijkste oorzaken van een probleem, gebaseerd op de 80/20-regel (80% van de gevolgen komt voort uit 20% van de oorzaken). * Stappen: Identificeer problemen, rangschik oorzaken op basis van frequentie of impact, maak een pareto-diagram, analyseer de resultaten en focus op de oorzaken met de grootste impact. **KPI's relevant voor kwaliteitszorg:** * **Klantgerichte KPI's:** * Net Promoter Score (NPS): meet de bereidheid van klanten om het bedrijf aan te bevelen. * Klanttevredenheidsscore: meet de tevredenheid met een product, dienst of interactie. * First Call Resolution: meet het percentage klantproblemen dat tijdens het eerste contact wordt opgelost. * Churn Rate: meet het percentage klanten dat het bedrijf verlaat. * **Productie KPI's:** * Productiekwaliteit: percentage correct geproduceerde producten ten opzichte van het totaal. * Defectpercentage: aantal defecte producten ten opzichte van het totaal geproduceerde aantal. * Cycle time: tijd nodig om een product of dienst te voltooien. * Retourenpercentage: percentage goederen dat door klanten wordt geretourneerd. * **HR KPI's:** * Medewerkerstevredenheid: meet hoe tevreden medewerkers zijn. * Medewerkerretentiepercentage: percentage medewerkers dat in dienst blijft. * Absentiepercentage: mate waarin medewerkers afwezig zijn. * Bradford Factor: meetinstrument dat de impact van verzuim op een organisatie kwantificeert. * **Inkoop & Logistieke KPI's:** * Leverbetrouwbaarheid: percentage bestellingen dat op tijd wordt geleverd. * Percentage defectieve leveringen: percentage defecte goederen of grondstoffen ontvangen van leveranciers. * Supply Chain Cycle Time: totale tijd om een product van leverancier tot eindklant te brengen. ### 5.2 Supply Chain Management Supply Chain Management (SCM) omvat alle activiteiten die grondstoffen omzetten in afgewerkte producten en deze bij de klant plaatsen. Het richt zich op het coördineren en integreren van processen binnen de gehele keten, van oorsprong tot eindgebruiker. **Logistiek management versus Supply Chain Management:** * **Logistiek management:** Richt zich op het beheren en optimaliseren van de fysieke goederenstroom en bijbehorende informatie binnen een organisatie (transport, opslag, voorraadbeheer, distributie). Dit is een deelaspect van SCM. * **Supply Chain Management:** Biedt een bredere kijk op de volledige keten en richt zich op samenwerking, optimalisatie en waardecreatie van grondstof tot eindconsument. Het heeft zowel een interne als een externe focus. **Verticale samenwerking:** Het proces waarbij bedrijven op verschillende niveaten van dezelfde toeleveringsketen samenwerken om hun prestaties te verbeteren, inefficiënties te verminderen, kosten te verlagen en beter aan de behoeften van de eindklant te voldoen. **Impact van SCM:** * **Marketing:** * Time-to-market (TTM): de duur vanaf het ontwerp van een nieuw product tot de beschikbaarheid op de markt. * Waardecreatie: marketing focust niet enkel op winst, maar ook op het leveren van waarde die de klant helpt of plezier geeft. Het is relatiegericht en bouwt aan klantenrelaties. Marktonderzoek en klantinzicht zijn essentieel. * **Boekhouden:** * Kostenbeheersing en budgettering: analyseren van supply-chain kosten (productie, opslag, transport). * Belastingaspecten: adviseren rond douanerechten, invoerbelastingen, btw-regeling bij internationale transacties. * **Klantentevredenheid:** SCM heeft een directe impact op: * Productbeschikbaarheid. * Levertijden en snelheid van bezorging. * Productkwaliteit en betrouwbaarheid. * Flexibiliteit en maatwerk. * Retourenproces. **Belangrijke aspecten van SCM:** 1. **Inkoop en leveranciersmanagement:** * **Inkoop (procurement):** Het proces van het verkrijgen van goederen, diensten of materialen van externe partijen. * **Inkoopproces:** Behoeftebepaling, specificaties opstellen, leveranciersselectie, contracteren, bestellen en opvolgen, evaluatie van leveranciersprestaties. * **Leveranciersselectie:** Criteria kunnen zijn: prijs, kwaliteit, betrouwbaarheid, duurzaamheid. * **Kraljic Matrix:** Classificeert producten op basis van leveringsrisico en strategische waarde, leidend tot verschillende inkoopstrategieën voor strategische producten, bottleneckproducten, leverageproducten en routinematige producten. 2. **Productieplanning en productiebeheer:** * Kern van een efficiënte supply chain, gericht op een soepel productieproces. * **Productieplanning:** Bepaalt welke producten, hoeveel en wanneer geproduceerd moeten worden om aan de klantvraag te voldoen. * **Productiebeheer:** Organiseert, controleert en optimaliseert productieprocessen. * **Stappen van productieplanning:** Vraagvoorspelling, capaciteitsplanning, productieplanning, resourceallocatie, monitoring en aanpassing. * Voordelen: Verlaagt kosten, verhoogt klanttevredenheid, verhoogt flexibiliteit, optimaliseert voorraadbeheer. 3. **Voorraad- en magazijnbeheer:** * **Voorraadbeheer:** Bepaalt optimale voorraadniveaus om aan de vraag te voldoen zonder overstocking of tekorten. * **Warehouse management:** Beheert de locatie-indeling in een magazijn, handelt de orderstroom af en beheert goederenstromen. 4. **Distributie en transport:** * **Distributie:** Het traject dat een product aflegt van fabrikant tot afnemer, inclusief opslag, verdeling en leveringspunten. * **Transport:** Het fysieke proces van het verplaatsen van goederen tussen locaties. * **Dispatcher:** Persoon die het transport voor een bedrijf organiseert. **Tools en technologieën voor SCM:** * **ERP-systeem (Enterprise Resource Planning):** Verbindt en automatiseert bedrijfsprocessen binnen een organisatie, door gegevens van verschillende afdelingen te integreren. * **WMS-systeem (Warehouse Management Software):** Gericht op het beheer van het magazijn, controleert en optimaliseert goederenstromen. * **CRM-systeem (Customer Relationship Management):** Houdt klantgegevens en klantactiviteiten bij. * **IoT (Internet of Things):** Verbindt fysieke apparaten via internet voor real-time dataverzameling en -deling. * **Data analytics en business intelligence:** Analyseren data om trends te identificeren en beslissingen te ondersteunen. * **Autonome voertuigen en drones:** Automatiseren transport- en leveringsprocessen. * **Blockchain:** Een onveranderlijk digitaal grootboek dat transacties en gegevens over de hele keten vastlegt en deelt, wat zorgt voor traceerbaarheid en transparantie. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Management | Het organiseren, leiden, sturen en uitvoeren van activiteiten van een persoon, groep, organisatie of onderneming, inclusief het beheer van menselijke en materiële hulpmiddelen om doelstellingen te bereiken. | | Strategisch management | Het proces van het plannen, analyseren en beoordelen van alle zaken die nodig zijn om de vastgelegde strategische doelstellingen van een organisatie te realiseren. | | Missie | Het fundamentele doel of de bestaansreden van een bedrijf, dat aangeeft waarom het bedrijf bestaat en wat het het belangrijkst vindt. | | Visie | De toekomstige ambitie van een bedrijf; wat het bedrijf wil zijn of bereiken in de toekomst. | | Bedrijfswaarden | De fundamentele overtuigingen en principes die de identiteit van een bedrijf bepalen en richting geven aan de besluitvorming en het gedrag van medewerkers. | | SWOT-analyse | Een strategische planningstool die de Sterktes (Strengths), Zwaktes (Weaknesses), Kansen (Opportunities) en Bedreigingen (Threats) van een organisatie of project analyseert. | | SMART-doelstellingen | Doelstellingen die Specifiek, Meetbaar, Acceptabel (of Achievable), Realistisch (of Relevant) en Tijdgebonden (Time-based) zijn, om een effectieve planning en opvolging te garanderen. | | KPI's (key performance indicators) | Kwantificeerbare doelstellingen die een bedrijf gebruikt om prestaties te meten en de voortgang in het behalen van strategische doelen te monitoren. | | Balanced scorecard | Een managementmodel dat de prestaties van een bedrijf meet vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne processen, en leren en groeien. | | Bedrijfscultuur | Het geheel van gedeelde waarden, normen, symbolen en gedragingen binnen een bedrijf, dat de identiteit en werkwijze van de organisatie bepaalt. | | Human Resource Management (HRM) | Het proces van het effectief en efficiënt beheren van menselijke middelen om organisatorische doelstellingen te bereiken, met aandacht voor de individuele en groepswensen van werknemers. | | Werving (recruitment) | Het proces waarbij een bedrijf actief zoekt naar zoveel mogelijk geschikte kandidaten voor openstaande functies om zo een ruime keuze te hebben. | | Selectie | Het proces waarbij een bedrijf de meest geschikte kandidaat selecteert uit een pool van sollicitanten, vaak gebaseerd op sollicitatiebrieven, gesprekken en/of proeven. | | Onboarding | De beginperiode van een nieuwe medewerker in een organisatie, gericht op integratie, kennismaking met het bedrijf, de cultuur en de werkzaamheden. | | Marketing | Het leveren van klantentevredenheid op een winstgevende manier, door nieuwe klanten aan te trekken en bestaande klanten te behouden door toegevoegde waarde te bieden. | | Marktonderzoek | Het proces van het ontwerpen, verzamelen, analyseren en rapporteren van informatie om specifieke marketingproblemen op te lossen en inzichten te verkrijgen over de doelgroep en markt. | | Marktsegmentatie | Het proces waarbij een organisatie de totale markt opdeelt in kleinere, homogene groepen consumenten met vergelijkbare kenmerken, behoeften of gedragingen. | | Positionering | Het proces waarmee een merk of product een duidelijke, onderscheidende plaats inneemt in de perceptie van de doelgroep ten opzichte van concurrenten. | | Marketingmix | Een set van tactische marketinginstrumenten die een bedrijf combineert om de gewenste respons in de doelmarkt te genereren, traditioneel bestaande uit Product, Prijs, Plaats en Promotie (de 4 P's). | | Kwaliteitszorg | Alle activiteiten binnen een organisatie die gericht zijn op het leveren van producten of diensten die consistent voldoen aan de verwachtingen van de klant, en die een integraal onderdeel vormen van de bedrijfsvoering. | | PDCA-cirkel | Een cyclisch proces voor continue verbetering dat bestaat uit de fasen Plan, Do, Check en Act, gebruikt om processen, producten of diensten te optimaliseren. | | Lean | Een bedrijfsstrategie gericht op het creëren van waarde voor de klant door het elimineren van verspillingen en het maximaliseren van efficiëntie in alle processen. | | Just-in-time (JIT) | Een productiestrategie die gericht is op het minimaliseren van verspilling door ervoor te zorgen dat materialen, onderdelen en producten precies op het juiste moment in het proces beschikbaar zijn. | | Supply Chain Management (SCM) | Het beheer van alle activiteiten die betrokken zijn bij de omzetting van grondstoffen in afgewerkte producten en het leveren ervan aan de klant, inclusief inkoop, productie, logistiek en distributie. | | Logistiek management | Het beheren en optimaliseren van de fysieke goederenstroom en de bijbehorende informatie binnen een organisatie, zoals transport, opslag en voorraadbeheer. | | ERP-systeem (Enterprise Resource Planning) | Een softwaresysteem dat bedrijfsprocessen binnen een organisatie integreert en automatiseert, zoals financiën, HR, productie en supply chain. | | IoT (Internet of Things) | Een netwerk van fysieke apparaten die met elkaar en met het internet verbonden zijn, waardoor ze gegevens kunnen verzamelen en uitwisselen voor real-time monitoring en controle. |

# Introduction to marketing and customer value This section introduces the fundamental importance of marketing and innovation in business, emphasizing customer value as the core of strategic marketing. It explores how perceived benefits and costs influence customer decisions and the risks of commoditization. ## 1. Introduction to marketing and customer value Marketing and innovation are the fundamental functions of a business, with all other activities considered costs. The primary purpose of a business is to create and keep customers [1](#page=1). ### 1.1 The centrality of customer value in marketing Customer value is defined as the difference between the total benefits a customer perceives they receive and the costs involved in obtaining those benefits [2](#page=2). #### 1.1.1 Components of customer value * **Perceived Benefits:** These are the advantages customers associate with a product or service. For example, Tesla cars offer benefits such as sustainability, status, and comfort [2](#page=2). * **Perceived Costs:** These encompass all expenses incurred by the customer, including money, time, and effort. An example for Tesla includes the inconvenience of finding available charging stations during a trip [2](#page=2). #### 1.1.2 Creating perceived benefits Brands can create value by shaping the perceived benefits of their products. For instance, McDonald's fries are perceived to taste better due to branding, even in blind taste tests where the product is identical to non-branded fries. Similarly, a known brand of peanut butter can be perceived as tasting better than an identical, unknown brand [2](#page=2). > **Tip:** Focusing solely on decreasing costs without enhancing perceived benefits carries the risk of commoditization. This occurs when customers perceive little difference between a brand's product and cheaper private label alternatives, leading them to choose the lowest-priced option [2](#page=2). ### 1.2 The relationship between customer value, differentiation, and price sensitivity * **Commoditization:** In product categories where customers perceive brands as highly similar, price becomes a significant deciding factor, indicating high commoditization [2](#page=2). * **Brand Differentiation:** In categories with greater perceived value differences between brands, the brand's importance increases, and price sensitivity decreases. Customer value directly influences both brand differentiation and price sensitivity [2](#page=2). * **Inverse Relationship:** There is an inverse relationship between perceived benefits and price importance. When customers perceive minimal meaningful differences between brands (low perceived value), price dominates their decision-making. Conversely, when perceived benefits are high, customers become less sensitive to price [3](#page=3). ### 1.3 Marketing orientation #### 1.3.1 Selling orientation vs. Marketing orientation * **Selling Orientation:** This approach focuses on the company's strengths and products, pushing them onto customers with a short-term focus. It is often characterized as an "inside-out" perspective [3](#page=3). * **Marketing Orientation:** This perspective prioritizes understanding and meeting customer wants and needs. It adopts an "outside-in" focus [3](#page=3). > **Example:** The common saying, "People don’t want to buy a quarter-inch drill, they want a quarter inch hole," illustrates the marketing orientation, highlighting the need to understand the underlying customer desire rather than just the product itself [3](#page=3). #### 1.3.2 Marketing myopia Marketing myopia occurs when a company focuses too narrowly on its own strengths and products without adequately considering customer desires and evolving market needs. Nokia is cited as an example of a company that suffered from marketing myopia [3](#page=3). #### 1.3.3 The importance of sound marketing Adopting a marketing orientation over a selling orientation helps create value and reduces the impact of low prices, provided that the marketing strategy is "sound". Sound marketing requires control over key marketing elements [3](#page=3). ##### 1.3.3.1 Unsound marketing practices In many companies, such as airlines, the marketing chief may only control advertising. Crucial elements of the marketing mix, like pricing, flight schedules, service classes, and ground services, are often managed by other departments. Without control over the 4 Ps (Product, Price, Place, Promotion), marketing cannot effectively create true customer value [3](#page=3). ##### 1.3.3.2 Sound marketing example: P&G Procter & Gamble (P&G) is presented as an example of sound marketing. The company faced challenges in the past where its initial reaction was to cut costs to lower prices. However, P&G recognized its strength in innovation and shifted its strategy to focus on understanding the customer and developing better products, demonstrating a customer-centric approach [3](#page=3). ### 1.4 Conclusion Marketing is paramount because it delivers value to the customer. When executed soundly, marketing also generates significant value for the company [3](#page=3). --- # Marketing strategy and planning process This section details the foundational elements of marketing strategy and the systematic process involved in developing a strategic marketing plan, including problem analysis, objective setting, and the importance of SMART goals. ### 2.1 Defining marketing strategy and the strategic marketing plan Marketing is defined as the activities, institutions, and processes involved in creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that provide value to customers, clients, partners, and society at large. A **marketing strategy** is an organization's overarching plan for engaging with the market to achieve its marketing objectives, considering its limited resources. This strategy can be implicit or explicit, manifesting as a **strategic marketing plan**. A strategic marketing plan is an internal company document that analyzes the marketplace and outlines the marketing strategies and programs designed to support business and organizational goals over a defined period, typically one to five years. Separate marketing plans may be developed for different brands, markets, new product launches, or special initiatives. These plans are intended to be dynamic and adaptable documents [4](#page=4). ### 2.2 The marketing planning process The marketing planning process is a structured approach to developing and executing marketing strategies. #### 2.2.1 Problem analysis Strategic problem analysis can be a planned process or incident-based, often triggered by negative events like the COVID-19 pandemic. It is crucial to distinguish between **symptoms** and the actual **problem**. For example, a headache is a symptom, while an allergy might be the underlying problem. The level of analysis must align with the abstraction level of the strategic marketing problem. For instance, if a problem affects all products, the strategic marketing plan may need a complete rewrite; if it's product-specific, the analysis should be limited to that brand [5](#page=5). There are two types of strategic problems: * **Negatively oriented problems:** These represent a gap between the current situation and a required future state, indicating that change is necessary, such as declining sales [5](#page=5). * **Positively oriented problems:** These describe a gap between the current and a desired future situation, where the organization wishes to improve its performance even if the current state is not problematic [5](#page=5). **Commoditization** occurs when differentiation between offerings diminishes, leading customers to choose based solely on price. An example is the news market, where online information became free. To combat this, some publications focused on niche content: HLN emphasized local news not readily available online, while De Standaard offered in-depth reports and investigations, creating unique value [6](#page=6). #### 2.2.2 Objective setting Defining initial goals is important, but objectives may need adjustment as more information becomes available through analysis. For example, an initial goal of acquiring 100 new customers might be revised if external analysis reveals this target to be unachievable. Objectives can address symptoms or be framed as positive challenges [6](#page=6). There are three primary categories of objectives: * **Financial objectives:** These are targets related to financial outcomes achieved through marketing strategies and programs, including sales volumes, market shares, profitability, and break-even targets [6](#page=6). * **Marketing objectives:** These are targets for achievements in marketing relationships and activities that directly support financial objectives. They focus on customer or stakeholder relationships, or internal activities like new product launches [6](#page=6). * **Societal objectives:** These are targets for accomplishing results related to social responsibility, indirectly influencing both marketing and financial achievements. Examples include environmental friendliness or charity donations [7](#page=7). All formulated goals should adhere to the **SMART** criteria: * **Specific:** The goal should be clear enough for unambiguous interpretation by different individuals. For instance, "to be the best" is not specific [7](#page=7). * **Measurable:** Goals must include quantifiable metrics or benchmarks to track achievement [7](#page=7). * **Attainable:** The goal should align with the organization's strategic direction [7](#page=7). * **Realistic:** The goal must consider the company's available resources and opportunities; a small company cannot realistically aim to become a market leader immediately [7](#page=7). * **Time frame for completion:** A deadline must be established for achieving the goal [7](#page=7). > **Tip:** For exams, be prepared to formulate SMART goals based on case study information, ensuring they are relevant and address the specific context provided. Examples of SMART goals include: * Product sales: "Sell a monthly volume of product X worth 3,000 dollars." [8](#page=8). * Profitability: "Increase the gross profit margin to 25 percent before the end of this year." [8](#page=8). * Break-even: "Achieve a break-even status for revenues and expenses on product Y before June 30th." [8](#page=8). * Customer acquisition: "Expand the customer base by acquiring 200 new customers throughout the current year." [8](#page=8). * Customer retention: "Reduce customer churn in the upcoming year by 10 percent." [8](#page=8). * Customer satisfaction: "Score 96 percent or higher in quarterly customer satisfaction surveys in the upcoming year." [8](#page=8). * Unit sales: "Sell 500 product units in each targeted segment during each month of the upcoming year." [8](#page=8). #### 2.2.3 External analysis External analysis involves examining the company's environment, categorized into two external levels: Macro and Meso. These levels provide insight into trends and events affecting companies and other actors. Factors outside an organization's control are external. These external trends and events can either hinder goals, presenting a **threat**, or assist them, representing an **opportunity**. It is essential to differentiate between internal (Strengths and Weaknesses) and external (Opportunities and Threats) factors for analysis [8](#page=8). ##### 2.2.3.1 Macro-level analysis The DESTEP framework serves as a checklist to ensure comprehensive consideration of various environmental elements where trends can emerge. A single trend can span multiple DESTEP categories, such as a shift towards vegan products impacting both social-cultural and ecological aspects. The goal is not to find a trend for each segment, but to identify relevant trends. The DESTEP analysis feeds into the SWOT analysis, helping to identify opportunities and threats. It is vital to select only those trends directly relevant to the specific problem at hand; for example, an aging population might be irrelevant for a Bluetooth speaker company but crucial for a company producing mobility aids. Decision-making should be deferred until after the analysis [8](#page=8). > **Tip:** When performing DESTEP analysis, focus on identifying trends and their potential impact. For group assignments, clearly identify trends, discuss their implications, and assign a numerical importance rating to each. --- # Environmental and internal analysis for marketing This section delves into the essential analyses required for effective marketing strategy development, encompassing external environmental scanning and internal resource assessment to identify competitive advantages. ### 3.1 External environmental analysis External environmental analysis involves examining factors outside of a company's direct control that can influence its operations and strategic decisions. These external factors are categorized into macro-level and meso-level environments [8](#page=8). #### 3.1.1 Macro-level analysis: The DESTEP model The DESTEP model is a comprehensive checklist designed to ensure thorough consideration of various external environmental elements where trends and events can occur. It helps identify potential opportunities and threats for a company. It is crucial to select only trends relevant to the specific problem or case being addressed. A single trend can sometimes impact multiple DESTEP categories [8](#page=8). * **Demographic:** This category includes factors such as world population booms, age distribution, changes in household compositions, and migration tendencies. For example, a beer producer in Belgium must be aware of the legal drinking age of sixteen [9](#page=9). * **Economic:** This encompasses economic climate and business cycles, disposable income, income distribution, price levels, inflation, saving behavior, unemployment rates, and consumer confidence [9](#page=9). * **Socio-cultural:** This aspect examines people's feelings about themselves, others, organizations, society, and nature. Social trends change rapidly, such as the shift towards sustainable and healthier products. Cultural aspects influence communication strategies for products and change more slowly. The AIO (Activities, Interests, Opinions) framework can be used to understand consumer lifestyles [9](#page=9). * **Technological:** This includes the speed of technological changes and product innovation, which can significantly impact employment [10](#page=10). * **Ecologic:** This involves considerations of finite resources, energy sources and costs, pollution, and government interventions. It also highlights the risk of "greenwashing," where companies falsely present themselves as environmentally responsible [10](#page=10). * **Political:** This encompasses legislation, public interest groups, and the concept of social responsibility [10](#page=10). > **Tip:** When applying DESTEP, the goal is not to find a trend in every segment but to identify the most relevant trends for the specific business context. The analysis of these trends will then inform the identification of opportunities and threats for a SWOT analysis [8](#page=8). #### 3.1.2 Meso-level analysis: Competitor analysis Meso-level analysis focuses on the competitive environment, requiring a thorough analysis of competitors as part of the strategic marketing plan. The insights gained from analyzing competitors and market forces (like Porter's Five Forces) can highlight opportunities and threats [10](#page=10). Key aspects of competitor analysis include: * Identifying main competitors [11](#page=11). * Understanding their goals, which influence their actions, though these are not always publicly disclosed [11](#page=11). * Determining their strategies [11](#page=11). * Conducting benchmarking, which involves comparing the company with best-in-class competitors on key elements such as cost drivers, value creators, and areas for improvement [11](#page=11). > **Example:** In the car industry, new entrants like self-driving car manufacturers pose a threat, while alternatives like e-scooters or public transport represent substitute products [10](#page=10). ### 3.2 Internal analysis Internal analysis focuses on a firm's resources and capabilities to determine its competitive advantage [12](#page=12). #### 3.2.1 The Resource-Based View (RBV) The Resource-Based View (RBV) posits that a firm's competitive advantage stems from its unique bundle of resources and competencies. It helps identify what gives a firm a competitive advantage and how it can be sustained over the long term [12](#page=12). * **Resources** are categorized as: * **Tangible Goods:** Physical assets like materials, components, and services necessary for operations, which are usually quantifiable [12](#page=12). * **Human Resources:** The expertise, skills, talents, and motivation of the staff [12](#page=12). * **Financial Means:** Access to or possession of financial resources [12](#page=12). * **Knowledge:** The information and understanding available within the company [12](#page=12). Different firms possess distinct resource configurations. For instance, AB InBev may have a strong brand name, extensive distribution channels, significant cash flow, and top management expertise, whereas a local brewery might excel in understanding local consumer needs and maintaining strong consumer relationships. Resource differences tend to persist over time [12](#page=12). #### 3.2.2 The VRIO Framework The VRIO framework is a tool derived from the RBV to assess whether resources and capabilities can lead to a sustained competitive advantage. It evaluates resources based on four criteria [12](#page=12): * **Valuable:** Does the resource create value for the customer and the company? Is the customer willing to pay for it [12](#page=12)? * **Rare:** How unique is the resource? Is it possessed by few or no competitors [12](#page=12)? * **Inimitable:** How difficult is it for competitors to copy or substitute the resource? This includes both direct imitation and the possibility of equivalent substitutes [12](#page=12). * **Organized:** Does the company effectively leverage and exploit this resource to generate profit [12](#page=12)? The VRIO framework helps categorize a firm's competitive position: * **Competitive Disadvantage:** A weakness in SWOT analysis; the resource does not meet the VRIO criteria [13](#page=13). * **Competitive Parity:** The resource is common, meeting the minimum standard but offering no uniqueness or advantage [13](#page=13). * **Temporary Competitive Advantage:** The resource creates value and is unique, but competitors are likely to replicate it soon [13](#page=13). * **Sustained Competitive Advantage:** A strength in SWOT analysis; the resource is unique, creates significant value, and is effectively leveraged by the organization [13](#page=13). > **Example:** Dunkin' Donuts offering coffee for the "average" American is valuable as it attracts a large market share, but it is not rare or inimitable. Conversely, a drive-thru feature, while valuable, is rare among high-end coffee shops that prefer customers to experience their in-store ambiance [13](#page=13). --- # Portfolio analysis and strategic choice This topic covers tools for analyzing a company's product or business unit portfolio and frameworks for making strategic choices about how to compete. ## 4. Portfolio analysis and strategic choice Portfolio analysis involves evaluating a company's range of products, brands, or Strategic Business Units (SBUs) to understand their current performance and potential. Strategic choice frameworks then guide decisions on how to achieve competitive advantage and growth within these portfolios [14](#page=14) [18](#page=18). ### 4.1 Portfolio analysis tools Portfolio analysis tools help categorize and understand the strategic position of different business units or products within a company's portfolio. #### 4.1.1 The BCG matrix (Growth Share Matrix) The BCG matrix, or Growth Share Matrix, is a tool used to analyze and categorize a company's portfolio of products, brands, or SBUs. It uses two dimensions: relative market share and market growth rate. The "relative" aspect of market share is crucial because a company's market share alone is less informative than its share compared to its largest competitor [14](#page=14). The matrix categorizes business units into four types: * **Cash Cows:** These units have a high market share in a low-growth market. They generate more money than they require, allowing companies to "milk" them for cash. An example is Coca-Cola's core brand within the Coca-Cola group [14](#page=14). * **Stars:** These units have a high market share in a high-growth market. They require significant investment to remain competitive due to high competition but also generate substantial revenue, often resulting in a break-even cash balance [14](#page=14). * **Question Marks (or?: )** These units have a low market share in a high-growth market. They do not generate much money and represent new brands that have not yet proven themselves. Companies must decide whether to invest in them to turn them into stars or divest them [14](#page=14). * **Dogs:** These units have a low market share in a low-growth market. They generate little revenue and may have a break-even or negative cash balance. While seemingly worthless, companies may strategically keep them for various reasons, such as driving customers to other profitable services, like banks offering savings accounts (dogs) to encourage customers to maintain other accounts for investment [14](#page=14). **Formulas for the BCG Matrix:** * **Relative Market Share:** $$ \text{Relative Market Share} = \frac{\text{Your product's market share}}{\text{Largest competitor's market share}} $$ * **Market Growth Rate:** $$ \text{Market Growth Rate} = \left( \frac{\text{End value} - \text{Start value}}{\text{Start value}} \right) \times 100 $$ **Disadvantage:** The BCG matrix does not inherently account for negative market growth, meaning numbers might need adjustment before categorization can occur [14](#page=14). #### 4.1.2 The Brand Portfolio Model (Riezebos) The Brand Portfolio Model, proposed by Riezebos, focuses on identifying and protecting key brands within a company's portfolio. The central idea is that one brand, often a "cash cow," holds paramount strategic importance and needs protection [15](#page=15). The model identifies four types of brands: * **Bastion Brand:** This is the company's core brand, representing its primary market position and values. It is the foundation of the company's offerings and carries the most strategic weight and market share [15](#page=15). * **Flanker Brand:** A supporting brand launched to target specific market segments or price points, thereby preventing competitors from capturing those customers. Flanker brands protect the bastion brand by filling market gaps, often at a similar quality and price level but focusing on unmet needs. For example, Pantene serves as a flanker brand to Head & Shoulders for Procter & Gamble, targeting different hair care needs (beauty vs. anti-dandruff) [15](#page=15). * **Prestige Brand:** A high-end brand positioned above the bastion brand to enhance the company's overall image and attract premium consumers. These brands typically command higher prices and are associated with exclusivity [15](#page=15). * **Fighter Brand:** A low-cost brand introduced to compete directly with discount or aggressive competitors without negatively impacting the image of the bastion brand [15](#page=15). #### 4.1.3 SWOT and Confrontation Matrix The SWOT analysis identifies internal Strengths and Weaknesses, and external Opportunities and Threats. It's crucial to distinguish between internal and external factors; for example, not being in a market space is a weakness, not an opportunity [16](#page=16). * **Strengths & Weaknesses:** These are internal elements affecting performance and are often critical success factors. They should be assessed relative to competition [16](#page=16). * **Opportunities & Threats:** These are external events that an organization must consider or proactively address, such as competitor actions, market trends, and macro-environmental shifts [16](#page=16). The Confrontation Matrix builds upon SWOT by exploring how to leverage these factors: * How can strengths be used to exploit opportunities [16](#page=16)? * How can strengths mitigate threats [16](#page=16)? * How can weaknesses be overcome to take advantage of opportunities [16](#page=16)? * How can weaknesses be improved to ward off threats [16](#page=16)? Strategic issues emerge from the interplay of external evolutions and internal resources. In practice, confrontation involves a group effort where participants score the impact of strengths/weaknesses on opportunities/threats (e.g., using scores of 5, 3, and 1). The process culminates in a list of key issues and a final summarizing statement [16](#page=16) [17](#page=17). ### 4.2 Strategic choice frameworks Strategic choice frameworks provide models for businesses to decide how to compete and grow. #### 4.2.1 Porter's generic strategies . Porter's generic strategies describe how a company can achieve competitive advantage by focusing on either cost leadership or differentiation, and by choosing a broad or narrow market scope. It is important not to confuse these with Porter's Five Forces model [18](#page=18). The four generic strategies are: * **Cost Leadership:** Focuses on serving a large number of customers with low prices, often associated with lower quality. Examples include Aldi and Ryanair [18](#page=18). * **Differentiation:** Focuses on serving a large number of customers by creating value through uniqueness, superior ingredients, or high standards. Apple is a prime example, appealing to both functional needs and subjective customer feelings [18](#page=18). * **Cost Focus:** Targets a specific segment of customers with low prices. Claires, targeting teenage girls with fashionable but inexpensive accessories, is an example [18](#page=18). * **Differentiation Focus:** Targets a specific segment with unique products at a higher price. Rolex, Rolls-Royce, and Prada exemplify this strategy [18](#page=18). Porter suggests that companies should ideally pick one strategy for long-term success, as being "stuck in the middle" (trying to do both cost leadership and differentiation for a broad market) can be confusing for customers and unsustainable [18](#page=18). #### 4.2.2 Treacy and Wiersema's value disciplines . Treacy and Wiersema's model updates Porter's by suggesting companies must excel in one value discipline while performing adequately in the other two [19](#page=19). The three value disciplines are: * **Product Leadership:** Focuses on creating the best possible products through innovation, R&D, and rapid technological advancement. Management styles tend to be flexible rather than hierarchical, fostering employee innovation. Examples include Apple, PlayStation, Nike, and Johnson & Johnson [19](#page=19). * **Operational Excellence:** Prioritizes providing reliable products at competitive prices through efficient logistics and standardized processes. This is distinct from cost leadership, as it aims for efficiency in delivering quality, not just low quality. Examples include McDonald's and Domino's. Toyota is cited as an example of operational excellence, contrasted with Dacia for cost leadership [19](#page=19). * **Customer Intimacy:** Focuses on building loyal customers by providing the best solutions tailored to their specific needs. Customer Relationship Management (CRM) is dominant. An example is a hotel that remembers a guest's pillow preferences [19](#page=19). #### 4.2.3 Ansoff's growth strategies . Ansoff's growth strategies provide a framework for companies to identify growth opportunities by considering whether the product and market are existing or new for the company [20](#page=20). The four strategies are: * **Market Penetration:** Aims for existing customers to buy more of the company's current products. This can involve encouraging current buyers to purchase more (deeper penetration) or attracting customers from competitors (broader penetration), such as Coca-Cola's promotions to sway Pepsi drinkers. However, this strategy is often not sustainable long-term as it's easily copied [20](#page=20). * **Product Development:** Involves offering new products and services to the company's existing market. Examples include Coca-Cola introducing variants like Zero, Light, or Life, or Heinz selling mayonnaise [20](#page=20). * **Market Development:** Involves finding new markets for existing products. This can be through geographic expansion, targeting different customer segments (e.g., B2B to B2C), or reaching new demographic groups. Tommy Hilfiger using both regular shops and outlets exemplifies reaching different segments [20](#page=20). * **Diversification:** Involves offering new products and services to new markets. This is a risky strategy, requiring significant promotional investment, with a notable failure rate. Examples include IKEA offering solar panels or Swatch producing smart cars. It is crucial not to confuse diversification with differentiation [20](#page=20). --- # Blue Ocean strategy and STP Blue ocean strategy and STP outlines a framework for creating new market spaces and demand by moving beyond competitive rivalry, complemented by the segmentation, targeting, and positioning process for effective market engagement. ## 5. Blue ocean strategy and STP ### 5.1 Blue ocean strategy Blue ocean strategy, developed in 2005, focuses on creating new market space and demand rather than competing within existing, crowded markets. It is defined as the simultaneous pursuit of differentiation and low cost to open up uncontested market space, thereby making competition irrelevant. This approach is based on the belief that market boundaries and industry structures are not fixed but can be reconstructed by industry players [21](#page=21) [22](#page=22). #### 5.1.1 Red ocean vs. Blue ocean **Red ocean** represents existing market spaces where companies compete intensely to beat rivals and capture existing demand. This often involves making a value-cost trade-off, leading to bloody competition and potential price wars, diminishing profitability [21](#page=21). **Blue ocean** strategies aim to make competitors irrelevant by creating new demand and disproving the value-cost trade-off. The focus shifts away from direct competition towards creating unique value [21](#page=21). > **Tip:** The "red ocean" analogy highlights the destructive nature of intense competition where companies "eat each other" in a fight for market share. #### 5.1.2 Transitioning from Red to Blue Ocean Companies can transition from red to blue oceans through two primary avenues: 1. **Establishing new industries:** Launching groundbreaking products or services that create entirely new markets, such as eBay or ChatGPT [21](#page=21). 2. **Expanding existing industry boundaries:** Innovating within established industries to create new market spaces and attract new customer segments. Examples include Cirque du Soleil and Yellow Tail wine [21](#page=21). > **Example:** Yellow Tail wine exemplifies Blue Ocean Strategy by simplifying wine consumption for casual consumers, removing complexities like vineyard prestige and enological jargon. By focusing on fun, easy-to-drink, and affordable wine, it attracted non-wine drinkers and created a new demand segment, making existing competition irrelevant [21](#page=21). #### 5.1.3 Framework for strategic choice To facilitate the move from red to blue ocean, a set of four key questions can be posed to evaluate strategic options [22](#page=22). Furthermore, the SFA (Suitability, Feasibility, Acceptability) matrix can be used to judge and explain chosen strategic options. This involves evaluating whether a strategy aligns with SWOT analysis (Suitability), its ease of implementation and resource requirements (Feasibility), and stakeholder acceptance (Acceptability). While not always a formal evaluation, the SFA matrix aims to support informed strategic choices [23](#page=23). ### 5.2 Segmentation, Targeting, and Positioning (STP) The STP process is a core component of marketing planning, designed to address saturated markets by focusing on specific customer groups rather than the entire market. It helps brands capture multiple segments and avoid losing customers to competitors [24](#page=24). #### 5.2.1 Segmentation Segmentation is the process of grouping customers into segments based on shared characteristics, behaviors, needs, or wants that influence their demand or usage of a product or service. This is crucial because no organization has the resources to serve every customer or mean everything to every customer [25](#page=25). **Common Segmentation Variables:** 1. **Geographic:** Based on location (continent, country, state, city, street). It's widely used due to data availability and its influence on needs and wants (e.g., climate affecting transportation choices) [25](#page=25) [26](#page=26). 2. **Demographic:** Based on measurable population characteristics like age, gender, income, education, etc. 3. **Psychographic:** Based on lifestyle, personality, values, and interests (e.g., BioPlanet targeting customers with "green" values) [26](#page=26). 4. **Behavioral:** Based on product-related behavior, such as usage rate, loyalty, benefits sought, and purchase occasion [25](#page=25) [26](#page=26). > **Conclusion:** There is no single "golden" approach to market segmentation. The most effective method involves using multiple segmentation variables to mitigate the downsides of individual approaches [25](#page=25). **Criteria for Effective Segmentation:** For segmentation to be useful in marketing planning, segments must be: * **Identifiable:** Customers within segments share common traits [26](#page=26). * **Responsive:** Segments react differently to marketing efforts [26](#page=26). * **Actionable:** Competitive advantage can be gained by focusing on specific segments [26](#page=26). * **Accessible/Reachable:** Segments can be reached through marketing and distribution channels [26](#page=26). * **Substantial:** Segments are large enough or potentially profitable to warrant attention [26](#page=26). #### 5.2.2 Targeting Targeting involves making decisions about which segments to focus on and which to ignore, as it is impossible to be everything to everyone [24](#page=24) [26](#page=26). **Targeting Strategies:** * **Undifferentiated Marketing (Mass Marketing):** Uses one marketing mix for the entire market. This is the cheapest strategy and can be viable in growing markets with low competition [26](#page=26). * **Differentiated Marketing:** Develops separate marketing mixes for different segments (e.g., Marketing Mix 1 for Segment A, Marketing Mix 2 for Segment B). It focuses on segment differences and is more expensive but better addresses diverse needs [26](#page=26). * **Selective Specialization:** Focusing on a few chosen categories and creating distinct marketing strategies for each [27](#page=27). * **Product Specialization:** Focusing on a specific product category and creating different marketing mixes within it [27](#page=27). * **Market Specialization:** Focusing on a particular segment and offering various product categories to that group [27](#page=27). * **Full Market Coverage:** Offering different products for different markets, which is theoretical and resource-intensive [27](#page=27). * **Concentrated Marketing (Niche Marketing):** Focuses on the specific needs and wants of a single segment, creating a tailored marketing mix. Risks include the segment shrinking or attracting competitors if it grows [27](#page=27). * **Individual Marketing:** Tailors a marketing mix for an individual consumer. This is the most extreme form, often seen in B2B, and technology has made it more feasible. Customization goes further by including the customer in product creation [27](#page=27). > **Note:** A "persona" is a fictitious yet realistic profile representing typical customer behavior within a targeted segment. While providing insights, personas can be stereotypical and should not be the sole basis for targeting decisions [28](#page=28). #### 5.2.3 Positioning Positioning is the creation of a distinct mental image or impression consumers have of a product, service, or brand, setting it apart from competitors. It involves determining the key message to deliver and how to influence customer perceptions [24](#page=24) [28](#page=28). **Developing Effective Positioning:** Effective positioning should be a response to consumer problems and differentiate the product from competitors. Key considerations include [28](#page=28): * **What customers want/need:** This can be related to product attributes, benefits, usage occasions, user characteristics, activities, origin, product class, or competitors [28](#page=28). * **The competition:** Understanding commonalities (Points of Parity, PoP) and differences (Points of Difference, PoD) with competitors is crucial [29](#page=29). **Unique Selling Proposition (USP):** A USP is a simple and convincing claim that differentiates a product. While too many claims can be confusing and reduce credibility, up to three claims may be necessary to differentiate or override negative perceptions, provided they are supported by proof. Positioning decisions should ideally align consumer needs with competitor insights [29](#page=29). --- # Marketing mix, implementation, and evaluation This section delves into the practical execution and assessment of marketing mix strategies, focusing on how product, price, place, and promotion decisions are put into action and measured for effectiveness [30](#page=30) [31](#page=31) [32](#page=32) [33](#page=33) [34](#page=34) [35](#page=35) [36](#page=36) [37](#page=37) [38](#page=38). ### 6.1 The marketing mix (4 Ps) The marketing mix encompasses the core tactical decisions related to the four Ps: product, price, place, and promotion. These decisions are crucial for achieving pre-set marketing objectives and are further detailed in tactical and operational plans [30](#page=30). #### 6.1.1 Product The "Product" aspect of the marketing mix refers to both tangible goods and intangible services, encompassing physical items, services, and even people or places that deliver value by meeting specific consumer needs [30](#page=30). ##### 6.1.1.1 Features and benefits * **Features:** Characteristics that enable a product to provide specific benefits [30](#page=30). * **Benefits:** The value or advantage consumers gain from a product's features [30](#page=30). Marketers should critically evaluate if each feature offers value to consumers, if features need reformulation to match target segment expectations, and what features to add or remove [30](#page=30). * **Feature bloating:** Occurs when too many non-essential features are added, potentially confusing customers, increasing costs without willingness to pay more, and ultimately disadvantaging the product [30](#page=30). ##### 6.1.1.2 Quality of a product Quality is defined as the extent to which a product's performance meets consumer expectations, from a user-based perspective. High-quality products better meet customer expectations than competing products. Perceptual maps can illustrate how well a product aligns with target segment needs, indicating its quality level [30](#page=30). ##### 6.1.1.3 Packaging and labeling Packaging and labeling can add value from a consumer's viewpoint [31](#page=31). * **Functions of packaging:** * Convey features and benefits of a product, aiding informed purchasing decisions [31](#page=31). * Build brand image by reflecting sophistication and premium quality [31](#page=31). * Draw consumer attention on store shelves [31](#page=31). * **Labels:** Provide warnings, product information, or instructions for appropriate use [31](#page=31). ##### 6.1.1.4 Branding Branding is pivotal for product planning as it provides identity and differentiation, stimulating customer response. Unbranded products are commodities indistinguishable except by price, while branded products can evoke different customer responses due to the rational or emotional value they add [31](#page=31). #### 6.1.2 Price Price and value are intrinsically linked, with consumers assessing value by comparing perceived benefits against costs [32](#page=32). * **Benefits:** Include intrinsic characteristics, feelings, emotions, and brand experiences [32](#page=32). * **Costs:** Encompass not only the monetary price but also the effort required to obtain a product [32](#page=32). Price is a significant contributor to cost perceptions. When a brand adds less value, price becomes more important [32](#page=32). ##### 6.1.2.1 External factors influencing pricing * **Customers:** Their perceived value guides pricing decisions, although cost is often the starting point in practice. Value-based pricing starts with customer perception of what they are willing to pay [33](#page=33). * **Competitors:** Pricing must remain within the competitive range, charging equally high or slightly lower prices [33](#page=33). * **Distributors:** Their price expectations and marketing goals influence pricing strategies, with discount stores aiming for lower prices [33](#page=33). ##### 6.1.2.2 Internal factors influencing pricing * **Costs:** The final price should cover costs, which represent the lower pricing limit where a company avoids losses [33](#page=33). * **Break-even point:** The sales level where revenue equals costs. The formula for break-even units is [34](#page=34): $$ \text{Break-even units} = \frac{\text{Fixed costs}}{\text{SP} - \text{VC}} $$ where SP is the selling price per unit and VC is the variable cost per unit [34](#page=34). * **Target group & positioning:** A low-cost strategy aligns with price-conscious consumers, while a high price signals status for goods like iPhones [34](#page=34). * **Product strategy:** 1. **Skimming strategy:** Setting a high price for a new product to establish a perception of high quality or unique value, gradually reducing it for different consumer segments over time. This strategy helps recoup development costs swiftly [34](#page=34). 2. **Penetration strategy:** Introducing a product at a low price to gain market share rapidly, with gradual price increases later [34](#page=34). #### 6.1.3 Place (Distribution) Place refers to all aspects of distribution, including distribution levels, partners, and reversed channels [34](#page=34). ##### 6.1.3.1 Distribution levels Distribution levels indicate the number of intermediaries involved [34](#page=34). * **Direct distribution:** The producer distributes directly to the end consumer without intermediaries [34](#page=34). * **Indirect distribution:** Involves one or more intermediaries. * **Indirect short channel:** One retailer is involved. This facilitates easier data exchange and relationship building [35](#page=35). * **Indirect long channel:** Includes a wholesaler in addition to a retailer [35](#page=35). Each intermediary adds value and expects a profit margin, impacting the difference between the producer's selling price and the retail price [34](#page=34). ##### 6.1.3.2 Distribution partners The selection of distribution partners depends on the product and market stage [35](#page=35). * **Innovative products:** Start with a limited number of outlets and exclusive distribution to build curiosity and allow sales staff to familiarize themselves with the product [35](#page=35). * **Mature markets:** Transition to intensive distribution [35](#page=35). * **Declining markets:** Selective distribution is used to lower distribution costs [35](#page=35). ##### 6.1.3.3 Reversed channels These channels handle the return, repair, or recycling of sold products [35](#page=35). #### 6.1.4 Promotion Promotion encompasses marketing communication efforts [35](#page=35). ##### 6.1.4.1 Communication targets * **Push strategy:** Communication is directed towards intermediaries (retailers, wholesalers) [35](#page=35). * **Pull strategy:** Communication primarily targets end consumers to create demand that compels distributors to stock the product. An example is Intel stickers on laptops [35](#page=35) [36](#page=36). ##### 6.1.4.2 Communication content based on product type The message content should align with the type of goods being marketed: * **Low involvement goods (e.g., soda drinks):** Marketers first aim to impact cognitions, then trigger purchase, and finally couple emotional experiences with consumption [36](#page=36). * **High involvement goods (e.g., cars):** Marketers focus on opinions, then emotions, and finally product-related behaviors like visiting a dealership [36](#page=36). * **Highly experiential goods (e.g., theme parks):** Marketers prioritize emotion, followed by emotion again, and conclude with cognitions of the behavior [36](#page=36). Marketers must align communication efforts with the consumer response model relevant to the product type [36](#page=36). ### 6.2 Implementation Implementation involves creating an action plan to put marketing mix decisions into practice [37](#page=37). * **Schedules:** Time-defined plans for completing tasks and activities, helping to coordinate implementation, avoid conflicts, and measure progress. They list main tasks, assign start/end dates, and identify responsible individuals [37](#page=37). * **Milestones:** Key moments in the plan's implementation, such as product development, launch, or campaign execution [37](#page=37). * **Work plan:** Often requires a Gantt chart for detailed project management [37](#page=37). ### 6.3 Evaluation Evaluation is the final step in developing a marketing plan, aiming to verify if goals have been met [37](#page=37). * **Interim evaluation:** Should be planned to allow for timely adjustments if goals are not being met, rather than waiting until the end of the plan's duration [37](#page=37). #### 6.3.1 Metrics Metrics are numerical measures of performance-related activities and outcomes used to track progress towards objectives. They can be identical to goals or more specific, concrete versions, and can indicate how performance should evolve over time [38](#page=38). #### 6.3.2 Return on investment in marketing (ROMI) ROMI measures the profitability of marketing activities. The formula is: $$ \text{ROMI} = \frac{\text{Net profit attributed to marketing activity (euros)} - \text{Marketing investments (euros)}}{\text{Marketing investments (euros)}} $$ It refers to the additional revenues generated by marketing investments. For example, a direct mail campaign costing 100,000 euros with an incremental revenue of 500,000 euros and a 60% net profit margin would yield a ROMI of 2, meaning every euro invested generates an additional two euros in profit [38](#page=38). ROMI is gaining traction, particularly with direct and internet marketing due to their ability to clearly link efforts and results. However, calculating ROMI becomes more problematic for marketing activities with less direct attribution, such as television commercials [38](#page=38). #### 6.3.3 Return on marketing objective (ROMO) Marketing campaigns may have objectives beyond direct sales or profit, such as changing brand perception. ROMO acknowledges these broader marketing goals where the return is not immediately financial [38](#page=38). > **Tip:** While ROMI is increasingly important, it's crucial to remember that marketing objectives can be diverse and may not always translate directly into immediate financial returns. ROMO provides a framework for evaluating objectives that go beyond profit. > **Conclusion:** ROMI is rapidly gaining prominence in marketing, yet it can be challenging to align with the wide array of objectives that marketing seeks to achieve [38](#page=38). --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Customer Value | The difference between the total benefits a customer perceives to receive and the total costs (money, time, effort) involved in obtaining those benefits. | | Commoditization | A situation where customers perceive little to no difference between products or services offered by different providers, leading them to choose solely based on price. | | Selling Orientation | A business approach that primarily focuses on pushing products onto customers through sales efforts, often with a short-term perspective and an inward-looking view of the company's capabilities. | | Marketing Orientation | A business approach that emphasizes understanding and meeting customer needs and wants, adopting an external-looking perspective to create value for the customer. | | Marketing Myopia | A short-sighted approach to marketing where a company focuses too narrowly on its existing products or services without considering the underlying customer needs they fulfill, potentially missing market shifts. | | Marketing Strategy | A business's overall plan for interacting with the market to achieve its marketing objectives, taking into account limited resources and encompassing a clear set of consistent choices that fit the environment. | | Strategic Marketing Plan | An internal company document that details the market situation and outlines marketing strategies and programs to support business and organizational goals over a specified period. | | Problem Analysis | The process of identifying and understanding strategic marketing problems, which can be planned or incident-based, distinguishing between symptoms and the actual problem, and analyzing at the appropriate level of abstraction. | | Negatively Oriented Problem | A situation where there is a gap between the current state and a required future state, indicating that a change is necessary, such as declining sales. | | Positively Oriented Problem | A situation where there is a gap between the current and a desired future state, but the current situation is not inherently problematic; it reflects a desire to improve or achieve more. | | Commoditization (in problem analysis) | The state where customers can no longer distinguish between different offerings, leading them to opt for the cheapest option, often driven by new ways of accessing information or similar product features. | | Financial Objectives | Targets related to achieving financial results through marketing strategies, such as sales volumes, market shares, profitability, and break-even targets. | | Marketing Objectives | Targets for achievements in marketing relationships and activities that support financial objectives, focusing on customer relationships or internal activities like new product launches. | | Societal Objectives | Targets related to social responsibility, such as environmental friendliness or charitable donations, which indirectly influence marketing and financial achievements. | | SMART Goals | Goals that are Specific, Measurable, Attainable, Realistic, and have a Time frame for completion, ensuring clarity and trackability. | | Macro-Level Analysis | An analysis of the broader environmental factors influencing a business, including demographic, economic, socio-cultural, technological, ecological, and political aspects (often using the DESTEP framework). | | Meso-Level Analysis | An analysis focused on the industry and competitive landscape, often involving frameworks like Porter's Five Forces to understand market dynamics and competitive pressures. | | DESTEP Analysis | A framework for macro-environmental analysis that examines Demographic, Economic, Socio-cultural, Technological, Ecological, and Political factors to identify trends and potential opportunities or threats. | | Resource-Based View (RBV) | A strategic management perspective that suggests a firm's competitive advantage stems from its unique bundle of resources and competencies, which are difficult for competitors to imitate. | | VRIO Framework | A tool for analyzing firm resources to identify competitive advantage. It assesses if a resource is Valuable, Rare, Inimitable, and Organized to be leveraged by the company. | | Competitive Parity | A situation where a resource or offering is common in the market, representing a minimum standard rather than a source of competitive advantage. | | Temporary Competitive Advantage | A competitive advantage that arises from a valuable and unique resource, but it is expected that competitors will eventually replicate it. | | Sustained Competitive Advantage | A long-term competitive advantage that stems from a valuable, rare, inimitable, and effectively organized resource or capability, representing a core strength. | | BCG Matrix (Growth-Share Matrix) | A portfolio analysis tool that categorizes business units or products based on their market growth rate and relative market share, classifying them as Stars, Cash Cows, Question Marks, or Dogs. | | Relative Market Share | A company's market share compared to its largest competitor, used in the BCG matrix to indicate its competitive position within an industry. | | Market Growth Rate | The percentage change in market size over a period, used in the BCG matrix to assess the attractiveness of a market. | | Brand Portfolio Model (Riezebos) | A model for analyzing brand portfolios, identifying key brand roles such as Bastion, Flanker, Prestige, and Fighter brands, designed to protect and enhance the company's overall market position. | | Bastion Brand | The core brand of a company, representing its main market position and values, and carrying the most strategic importance. | | Flanker Brand | A supporting brand launched to target specific segments or price points, aiming to capture customers and protect the bastion brand by covering market gaps. | | Prestige Brand | A high-end brand positioned above the bastion brand to enhance the company's image and attract premium consumers. | | Fighter Brand | A low-cost brand introduced to compete with discount or aggressive competitors without damaging the image of the company's main brand. | | SWOT Matrix | A strategic planning tool that assesses a company's internal Strengths and Weaknesses, and external Opportunities and Threats. | | Confrontation Matrix | A tool used to match internal strengths and weaknesses with external opportunities and threats, helping to formulate strategic issues and guide strategic decisions. | | SFA Matrix (Suitability, Feasibility, Acceptability) | A framework used to evaluate and select strategic options by assessing their suitability in relation to the SWOT analysis, feasibility of implementation, and acceptability to stakeholders. | | Suitability (SFA) | The extent to which a strategic option aligns with the SWOT analysis and addresses the identified strategic issues. | | Feasibility (SFA) | The ease and practicality of implementing a strategic option, considering the resources, capabilities, and time required. | | Acceptability (SFA) | The extent to which stakeholders, such as customers, investors, and employees, will accept and support a proposed strategic option. | | Segmentation | The process of dividing a broad consumer or business market into subgroups of consumers based on shared characteristics, behaviors, needs, or wants. | | Targeting | The process of selecting specific market segments to focus marketing efforts on, based on their attractiveness and the company's ability to serve them. | | Positioning | The process of creating a distinct image and identity for a product, service, or brand in the minds of the target consumers, differentiating it from competitors. | | Undifferentiated Marketing | A market coverage strategy where a company targets the entire market with a single marketing mix, essentially practicing mass marketing. | | Differentiated Marketing | A market coverage strategy where a company targets several market segments and designs separate marketing mixes for each. | | Concentrated Marketing (Niche Marketing) | A market coverage strategy where a company focuses its marketing efforts on one or a few specific market segments or niches. | | Individual Marketing (Mass Customization) | The most specific market coverage strategy, where a company tailors its marketing mix to the needs and wants of an individual consumer. | | Persona | A fictitious yet realistic profile representing how specific customers in targeted segments would typically behave in a marketing situation, used to gain insights. | | Positioning Diagram | A visual representation, often a perceptual map, used to illustrate how a brand or product is perceived by consumers relative to competitors based on key attributes or benefits. | | Points of Parity (PoP) | Features or benefits that are common among competing brands within a product category; they are necessary to be considered a viable option in the market. | | Points of Difference (PoD) | Features or benefits that uniquely distinguish a brand or product from its competitors and are valued by the target market. | | Unique Selling Proposition (USP) | A concise and compelling statement that highlights a unique benefit or attribute of a product or service that differentiates it from the competition and persuades customers to buy. | | Marketing Mix (4 Ps) | The set of controllable, tactical marketing tools that a firm uses to produce the response it wants in the target market: Product, Price, Place, and Promotion. | | Feature Bloating | The addition of excessive features to a product that are not desired by the target segment, leading to confusion, increased costs, and a disadvantage. | | Quality (of a product) | The extent to which a product's performance meets or exceeds consumer expectations; it is a user-based assessment. | | Packaging and Labeling | Elements of a product that enhance its appeal, convey information, protect the product, and contribute to brand image and consumer attention. | | Branding | The process of creating a unique name, term, design, symbol, or any other feature that identifies one seller's good or service as distinct from those of other sellers, adding rational or emotional value. | | Price Skimming Strategy | A pricing strategy where a new product is launched at a high price to recoup development costs and create a perception of high quality, with the price gradually reduced over time. | | Penetration Strategy | A pricing strategy where a product is introduced at a low price to rapidly gain market share, with prices potentially increased later once a strong market position is established. | | Place (Distribution) | Refers to all activities associated with making the product available to target consumers, including distribution channels, intermediaries, and logistics. | | Push Strategy | A promotion strategy where a producer directs its marketing efforts and offers incentives to intermediaries (wholesalers and retailers) to stock and promote the product. | | Pull Strategy | A promotion strategy where a producer directs its marketing efforts primarily towards end consumers to create demand, thereby "pulling" the product through the distribution channels. | | Low Involvement Goods | Products that are inexpensive, frequently purchased, and pose little risk to the consumer, requiring less extensive decision-making. | | High Involvement Goods | Products that are expensive, infrequently purchased, and carry a high degree of risk for the consumer, requiring extensive decision-making. | | Implementation Plan | A detailed plan outlining how marketing strategies and tactics will be put into practice, including schedules, milestones, and responsibilities. | | Gantt Chart | A type of bar chart that illustrates a project schedule, showing the start and finish dates of the terminal elements and summary elements of a project. | | Evaluation | The final step in the marketing planning process, involving the assessment of whether marketing goals have been met and making necessary adjustments to the plan. | | Metrics | Numerical measures of specific performance-related activities and outcomes used to track progress towards objectives and goals. | | Return on Marketing Investment (ROMI) | A financial metric that measures the profitability of marketing activities by comparing the net profit attributed to marketing to the marketing investment. | | Return on Marketing Objective (ROMO) | A metric that assesses the success of marketing campaigns in achieving objectives beyond immediate sales or profit, such as changing brand perception. |

# Inleiding tot supply chain management Hier is een gedetailleerde samenvatting van het onderwerp "Inleiding tot supply chain management", opgesteld als een examenklare studiehandleiding. ## 1\. Inleiding tot supply chain management Dit onderwerp introduceert de basisconcepten van supply chains, inclusief de stromen van producten, informatie en fondsen, evenals de verschillende partijen en structuren die erbij betrokken zijn. ### 1.1 Wat is een supply chain? Een **supply chain (SC)** wordt gedefinieerd als "Het netwerk van alle entiteiten die betrokken zijn bij het produceren en leveren van een eindproduct aan de eindklant". Dit omvat elk bedrijf dat ervoor zorgt dat een afgewerkt product de klant bereikt, vanaf de initiële leveranciers tot aan de eindgebruiker. #### 1.1.1 Stromen binnen een supply chain Er zijn drie primaire stromen binnen een supply chain: * **Productstromen:** De continue beweging van goederen door de keten. * **Informatiestromen:** De uitwisseling van informatie tussen de betrokken partijen, zoals bestellingen en leveringsinformatie. * **Geldstromen (fondsen):** De financiële transacties die door de keten lopen, van klant naar leverancier. #### 1.1.2 De bedrijfskolom De **bedrijfskolom** beschrijft de stappen in de waardeketen, beginnend bij de producent van grondstoffen en eindigend bij de eindgebruiker. * **Downstream (stroomafwaarts):** Een volgende stap in de bedrijfskolom, richting de eindklant. * **Upstream (stroomopwaarts):** Een stap terug in de bedrijfskolom, richting de initiële leveranciers. #### 1.1.3 Supply chain netwerk Een supply chain is vaak complexer dan een eenvoudige keten en wordt daarom ook wel een **supply chain netwerk** genoemd. Een producent heeft doorgaans meerdere leveranciers, die op hun beurt ook weer meerdere leveranciers kunnen hebben, wat resulteert in een uitgebreid netwerk. #### 1.1.4 Structuur van een supply chain De specifieke structuur van een supply chain is afhankelijk van verschillende factoren: * **(Corporate) strategie:** De algemene bedrijfsstrategie bepaalt hoe de supply chain wordt ingericht. * **Soort goederen:** Producten variëren van gestandaardiseerde goederen (bv. pennen) tot sterk gepersonaliseerde producten (bv. auto's). * **Soort vraag:** De aard en de voorspelbaarheid van de klantvraag spelen een cruciale rol. #### 1.1.5 Inkomende en uitgaande zijde Een supply chain kan worden onderverdeeld in een inkomende (aanbod/supply side) en uitgaande (distributie/demand side) component: * **Inkomende/aanbodzijde:** Betreft de selectie van leveranciers, de productie (waar, hoeveel, outsourcing) en de inkoop van grondstoffen en componenten. * **Uitgaande/distributiezijde:** Omvat de distributiekanalen, intermediaire partijen, het aantal en de locatie van distributiecentra, en het beheer van omgekeerde stromen (reverse flows). #### 1.1.6 Distributiestrategieën Verschillende strategieën bepalen hoe producten bij de klant komen: * **Single channel:** Slechts één distributiekanaal wordt gebruikt. * **Multi channel:** Verschillende kanalen worden gebruikt, maar deze zijn niet met elkaar verweven. * **Cross channel:** Verschillende kanalen worden gebruikt die wel met elkaar verweven zijn. * **Omni-channel:** Meerdere kanalen worden op een sterk verweven wijze gebruikt, wat een naadloze klantervaring biedt. ### 1.2 Supply Chain Management (SCM) **Supply Chain Management (SCM)** is "Het ontwerp en beheer van stromen van producten, informatie en fondsen in de hele supply chain". Het omvat de coördinatie van goederenverkeer, informatie delen en samenwerking tussen alle betrokken partijen. Klantgerichtheid is de drijvende kracht achter SCM, waarbij de supply chain soms ook als een **demand chain** wordt aangeduid. #### 1.2.1 Competitieve supply chains Een competitieve supply chain kenmerkt zich door: * **Responsiviteit/wendbaarheid (agility):** Het vermogen om snel te reageren op veranderende klantvragen. * **Betrouwbaarheid (reliability):** Het consequent kunnen voldoen aan de eisen van de klant, ondanks onzekerheden, vaak ondersteund door zichtbaarheid en coördinatie. #### 1.2.2 De grensoverschrijdende aard van SCM (boundary spanning nature of SCM) SCM vereist coördinatie op twee niveaus: * **Intra-organisatorisch:** Goede communicatie en samenwerking tussen verschillende afdelingen binnen een bedrijf, waarbij functionele silo's worden doorbroken om het supply chain-perspectief te omarmen. * **Coördinatie tussen ondernemingen (cross-enterprise coordination):** De supply chain wordt beschouwd als een 'uitgebreide onderneming' waarin samenwerking en relatiebeheer (relationship management) centraal staan, met als ultiem doel als één entiteit op te treden. #### 1.2.3 Trends in SCM Belangrijke trends in SCM omvatten: * **Globalisering:** Toegang tot nieuwe markten en bevoorradingsbronnen, maar ook complexere afstanden en logistiek. * **Uitbesteding (outsourcing):** Focussen op kerncompetenties en het uitbesteden van niet-kernactiviteiten. * **Technologie:** De rol van IT als facilitator voor SCM-activiteiten. * **Uitstel (postponement):** Producten lokaal aanpassen om aan specifieke behoeften te voldoen. * **Massa-maatwerk (mass customization):** Het leveren van gestandaardiseerde producten met opties voor personalisatie. * **SC-storingen:** Het toenemende risico op verstoringen in de supply chain (door natuurrampen, pandemieën, politieke instabiliteit, etc.) vereist een focus op **resilience** (weerstand). ### 1.3 Logistiek **Logistiek** is een integraal onderdeel van SCM en focust op het efficiënt plannen, implementeren en controleren van de stromen van goederen, informatie en fondsen van het punt van oorsprong tot consumptie. De kernprincipes zijn "de juiste kwantiteit op de juiste plaats, op het juiste moment, met de juiste kwaliteit en tegen de juiste kosten". #### 1.3.1 Logistiek versus SCM * Logistiek ondersteunt SCM en is verantwoordelijk voor specifieke stromen. * Het biedt **plaatsnut (place utility)**, **hoeveelheidsnut (quantity utility)** en **tijdsnut (time utility)**. #### 1.3.2 Kernactiviteiten van logistiek Logistieke activiteiten omvatten: * Transport * Opslag * Voorraadbeheer (inventory management) * Material handling * Verpakking * Order fulfillment #### 1.3.3 Outsourcing van logistieke activiteiten Bedrijven besteden logistieke activiteiten vaak uit aan **logistieke dienstverleners (logistics service providers - LSP's)**, zoals 2PL, 3PL en 4PL, om zich te focussen op hun kerncompetenties. #### 1.3.4 Reverse logistics **Reverse logistics** betreft het beheer van goederen die om verschillende redenen terugstromen (bv. defecten, retouren, recycling). Het is een cruciale, zij het vaak complexe, orderkwalificatie. #### 1.3.5 Impact van logistiek op andere bedrijfsfuncties Logistiek heeft een significante impact op productie (productieschema's), marketing (productbeschikbaarheid) en financiën (bv. Return On Assets - ROA). ### 1.4 Supply Chain Strategie Een **supply chain strategie** is een langetermijnplan dat de ontwerp- en beheersbeslissingen van de supply chain afstemt op de algemene bedrijfsstrategie om concurrentievoordeel te behalen. #### 1.4.1 Concurrentiedimensies Bedrijven kunnen concurreren op verschillende dimensies: * **Kosten:** De goedkoopste zijn. * **Tijd:** Snelle levering of productintroductie. * **Innovatie:** Unieke of vernieuwende producten aanbieden. * **Kwaliteit:** Superieure product- of dienstkwaliteit. * **Dienst:** Uitzonderlijke klantenservice. **Order qualifiers** zijn basiseisen die een product moet hebben om te concurreren, terwijl **order winners** de kenmerken zijn die de klant daadwerkelijk doen kiezen voor een product. #### 1.4.2 Customer Order Decoupling Point (CODP) Het **klantorder-ontkoppelpunt (CODP)** is het punt in de supply chain waar productieactiviteiten worden losgekoppeld van specifieke klantorders. De positie van het CODP beïnvloedt voorraadinvesteringen en levertijden. * **Make-to-stock (MTS):** Productie vindt plaats op basis van voorspellingen, met een voorraad afgewerkte producten. * **Assemble-to-order (ATO):** Producten worden deels geproduceerd en opgeslagen, en definitief geassembleerd na ontvangst van een klantorder. * **Make-to-order (MTO):** Productie begint pas na ontvangst van een klantorder. * **Engineer-to-order (ETO):** Het product wordt ontworpen en geproduceerd na ontvangst van een klantorder. #### 1.4.3 Distributie-, Klantenservice- en Sourcingstrategie Deze strategieën bepalen hoe producten de klant bereiken, hoe waarde wordt geleverd en hoe leveranciersrelaties worden beheerd. #### 1.4.4 Voorbeelden van Supply Chain Strategieën * **Dell:** Maakt gebruik van een ATO-strategie met een sterke online aanwezigheid, wat leidt tot lage voorraadkosten en snelle introductie van innovaties. * **Zara:** Hanteert een sterk verticaal geïntegreerde en lean supply chain, wat een snelle reactie op modetrends mogelijk maakt door lokale productie en een efficiënt ontwerp- en distributieproces. ### 1.5 Voorraadbeheer (Inventory Management) **Voorraadbeheer** omvat het ontwikkelen van beleid voor elke SKU, inclusief hoeveel voorraad aan te houden, wanneer deze aan te vullen en hoeveel te bestellen of produceren. #### 1.5.1 Waarom voorraad aanhouden? Bedrijven houden voorraad aan om: * **Onzekerheid:** Vraagfluctuaties, leveranciersproblemen op te vangen. * **Kosten optimaliseren:** * **Order/setup kosten:** Vaste kosten per bestelling of productiebatch verminderen door grotere bestellingen te plaatsen. * **Quantity discounts:** Profiteren van kortingen bij grotere inkoopvolumes. * **Productie stabiliseren:** Een constante productieniveau handhaven (level production). * **Profiteren van prijsschommelingen (price speculation):** Meer inkopen bij verwachte prijsstijgingen. * **Snellere levering:** Voorraad dicht bij de klant hebben. #### 1.5.2 Voorraadbeheer Objectives Belangrijke doelstellingen zijn: * Het gewenste niveau van **klantenservice** waarborgen. * **Kostenefficiënte operaties** mogelijk maken (bv. vermijden van setup kosten, profiteren van hoeveelheidskortingen). * **Voorraadinvesteringen minimaliseren** (bv. via voorraadomzet of weken van supply). #### 1.5.3 Voorraadbeheer Kosten De belangrijkste kosten die voorraadbeslissingen beïnvloeden zijn: * **Item costs:** De basiskosten van het artikel. * **Holding costs (voorraadkosten):** Kosten voor het aanhouden van voorraad (kapitaalkosten, risicokosten, opslagkosten). * **Order/setup costs:** Vaste kosten per bestelling of productiebatch. * **Shortage costs (tekortkosten):** Kosten van het niet kunnen voldoen aan de vraag (backorders, verloren verkopen). #### 1.5.4 ABC-classificatie De **ABC-classificatie** verdeelt SKU's op basis van hun dollarvolume (volume x waarde per unit) om de beheersingsinspanningen te differentiëren. A-items vereisen de strengste controle. #### 1.5.5 Modellen voor Voorraadbeheer * **Economic Order Quantity (EOQ)-model:** Bepaalt de optimale bestelhoeveelheid om de totale kosten te minimaliseren onder aanname van constante vraag en levertijd. $$ Q^\\ast = \\sqrt{\\frac{2DS}{H}} $$ Hierbij is $D$ de jaarlijkse vraag, $S$ de bestelkosten per order, en $H$ de jaarlijkse voorraadkosten per eenheid. * **Reorder Point (R):** Het voorraadniveau waarop een nieuwe bestelling wordt geplaatst. $$ R = d \\times L $$ Hierbij is $d$ de gemiddelde dagelijkse vraag en $L$ de levertijd in dagen. Bij onzekerheid wordt een veiligheidsvoorraad (SS) toegevoegd: $R = dL + SS$. * **Economic Production Quantity (EPQ)-model:** Vergelijkbaar met EOQ, maar houdt rekening met een productietempo dat geleidelijk aan de voorraad opbouwt. * **Quantity Discount Model:** Past EOQ aan om rekening te houden met prijsverlagingen bij grotere bestelhoeveelheden. * **Periodieke review systemen:** Voorraadniveaus worden op vaste tijdstippen gecontroleerd. * **Single-period models:** Beslissingen voor goederen met een korte levenscyclus (bv. kranten). #### 1.5.6 Onzekerheid in Voorraadbeheer Bij variabele vraag of levertijd wordt het **herbestelpunt (R)** verhoogd door een **veiligheidsvoorraad (SS)** toe te voegen om het risico op tekorten te beheersen. #### 1.5.7 Afwijkingen van EOQ-assumpties In de praktijk worden EOQ-assumpties vaak geschonden, wat leidt tot alternatieve benaderingen zoals **two-bin systemen** en modellen die rekening houden met minimum bestelhoeveelheden of beperkte opslagruimte. * * * # Supply chain strategie en operaties Hieronder volgt een gedetailleerde samenvatting van "Supply chain strategie en operaties", opgesteld als een studiegids voor examens. ## 2\. Supply chain strategie en operaties Dit deel focust op de strategische beslissingen die een bedrijf neemt met betrekking tot zijn supply chain, inclusief operationele strategieën zoals het klantorder-ontkoppelpunt en productieplanning, en de implementatie van principes zoals Lean productie en Just-in-Time. ### 2.1 Introductie tot supply chain strategie De supply chain strategie is een langetermijnplan dat alle supply chain-beslissingen omvat om de bedrijfsstrategie te ondersteunen en zo een concurrentievoordeel te creëren. Dit vereist een strategische uitlijning tussen de algemene bedrijfsdoelstellingen en de inrichting van de supply chain. Concurrentievoordelen kunnen worden behaald door middel van kostenvoordeel (goedkoper zijn dan concurrenten) of waardevoordeel (waarde creëren voor de klant door bijvoorbeeld betere service, kwaliteit, innovatie of tijd). Niet elk bedrijf kan op alle concurrentiedimensies (kosten, tijd, innovatie, kwaliteit, dienst) uitblinken; er moeten dus strategische keuzes gemaakt worden. Productkenmerken die een product nodig heeft om te kwalificeren in de markt worden \_order qualifiers genoemd, terwijl kenmerken die ervoor zorgen dat een klant specifiek voor dat product kiest, \_order winners zijn. ### 2.2 Componenten van supply chain strategie De supply chain strategie omvat verschillende onderling samenhangende strategieën: #### 2.2.1 Operations strategy Deze strategie richt zich op de manier waarop goederen en diensten worden geproduceerd. Een cruciale beslissing hierin is het **klantorder-ontkoppelpunt (Customer Order Decoupling Point - CODP)**. Dit punt in de supply chain scheidt productieactiviteiten die gebaseerd zijn op voorspellingen van activiteiten die direct worden aangestuurd door specifieke klantorders. Het CODP beïnvloedt de mate van productaanpassing, de voorraadinvesteringen en de doorlooptijden. * **Customer Lead Time:** De tijd die een klant wil of kan wachten op zijn bestelling. Dit kan variëren van lang tot kort. * **Inventory Investment:** De hoeveelheid voorraad die in het systeem wordt aangehouden. Hoe verder het CODP in de supply chain ligt (richting de klant), hoe hoger de voorraadinvesteringen in afgewerkte producten vaak zijn. Er zijn verschillende productie-strategieën gerelateerd aan het CODP: * **Make-to-Stock (MTS):** Producten worden gemaakt om in voorraad te worden gehouden. Klanten kunnen het product direct verkrijgen, wat resulteert in een korte customer lead time. Dit vereist aanzienlijke voorraadinvesteringen in afgewerkte producten. * **Assemble-to-Order (ATO):** Basiscomponenten worden op voorraad gehouden en het product wordt geassembleerd zodra een klantorder binnenkomt. Dit biedt meer personalisatie en een kortere lead time dan MTO, met lagere voorraadinvesteringen dan MTS. * **Make-to-Order (MTO):** Productie start pas nadat een klantorder is ontvangen. Dit biedt een hoge mate van personalisatie, maar leidt tot langere lead times. De voorraadinvesteringen liggen voornamelijk in grondstoffen en componenten. * **Engineer-to-Order (ETO):** Het product wordt ontworpen en geproduceerd naar specifieke klantvereisten. Dit biedt de hoogste mate van maatwerk, maar heeft de langste doorlooptijd. Supply chains kunnen ook opereren op basis van **push-strategieën** (producten worden de supply chain ingeduwd op basis van voorspellingen, zoals bij MTS) of **pull-strategieën** (activiteiten worden gestart op basis van daadwerkelijke vraag, zoals bij MTO en ETO). Vaak wordt een combinatie van beide toegepast. #### 2.2.2 Distribution strategy Deze strategie bepaalt hoe producten en diensten de klant bereiken, inclusief de keuze van distributiekanalen en intermediaire partijen. #### 2.2.3 Customer service strategy Deze strategie beschrijft hoe waarde wordt geleverd aan de klant, vaak gerelateerd aan marktsegmentatie en het voldoen aan klantverwachtingen. #### 2.2.4 Sourcing strategy (inkoopstrategie) Dit omvat beslissingen over het uitbesteden van activiteiten (outsourcing) en het beheer van relaties met externe partijen, zoals leveranciers. Het kiezen van het juiste aantal en de juiste leveranciers, evenals de aard van de relatie (bijv. single sourcing, dual sourcing, partnerships), is hierbij cruciaal. ### 2.3 Voorbeelden van Supply Chain Strategieën * **Dell:** Dell heeft een succesvolle ATO-strategie. Klanten kunnen online hun pc's samenstellen, waarbij Dell de productie en componentenbestellingen pas initieert na ontvangst van de klantorder. Dit minimaliseert de voorraad van afgewerkte producten en maakt snelle innovatie mogelijk. * **Zara:** Zara's bedrijfsstrategie is gericht op het snel inspelen op modetrends met een redelijke prijs. Hun supply chain strategie is sterk verticaal geïntegreerd (ontwerp, productie, distributie worden grotendeels intern beheerd), wat snelle doorlooptijden van weken in plaats van maanden mogelijk maakt. Ze produceren lokaal voor snelle reactie en in lagelonenlanden voor basisartikelen. Ze hanteren een efficiënt, lean productieproces met weinig voorraad van dure items en een hoge productvariëteit. ### 2.4 Inventory Management Policies (Voorraadbeheer) Voorraad aanhouden is kostbaar, maar vaak noodzakelijk om te voldoen aan klantvereisten, om te gaan met onzekerheid, seizoensgebondenheid, kortingen en om productie te stabiliseren. #### 2.4.1 Redenen voor het aanhouden van voorraad * **Onzekerheid (Uncertainty):** Onvoorspelbare vraag of fluctuaties in leveringstijden. * **Onderscheidende productiecycli (Independence/Level Production):** Het mogelijk maken van een stabiel productieniveau, zelfs bij variërende vraag. * **Lead Times:** Het overbruggen van de tijd tussen het plaatsen van een bestelling en de ontvangst ervan, om snelle levering te garanderen. * **Prijsschommelingen (Price Speculation):** Inkopen op voordelige momenten. * **Kwantumkortingen (Quantity Discounts):** Profiteren van lagere eenheidskosten bij grotere bestellingen. #### 2.4.2 Doelstellingen van voorraadbeheer * **Gewenste klantenservice:** Zorgen voor productbeschikbaarheid en het voldoen aan klantverwachtingen. * **Kostenefficiënte activiteiten:** Mogelijk maken van efficiënte productie en inkoop, zoals het minimaliseren van setup-kosten en het benutten van kwantumkortingen. * **Minimaliseren van voorraadinvesteringen:** Balans vinden tussen service en kosten. #### 2.4.3 Kosten verbonden aan voorraadbeheer * **Item Costs:** De kosten per eenheid van het artikel zelf. * **Holding Costs (voorraadkosten):** Kosten voor het aanhouden van voorraad (rentekosten/kapitaalkosten, risicokosten, opslagkosten). Deze stijgen met de hoeveelheid voorraad. * **Order/Setup Costs (bestel-/omstelkosten):** Vaste kosten die gemaakt worden bij het plaatsen van een bestelling of het omstellen van productieapparatuur. Deze kosten dalen per eenheid naarmate de bestelhoeveelheid toeneemt. * **Shortage Costs (tekortkosten):** Kosten die ontstaan wanneer de voorraad ontoereikend is (backorders, verloren verkopen, reputatieschade). #### 2.4.4 Voorraadbeheer methoden * **ABC-classificatie:** SKU's worden ingedeeld op basis van hun dollarvolume (eenheidsprijs x jaarlijkse vraag) om prioriteiten te stellen in voorraadcontrole. 'A'-items (hoge waarde, hoge omzet) vereisen strakke controle, 'C'-items (lage waarde, lage omzet) minder. * **Fixed-Order Quantity (Continuous Review) Systemen:** Een vaste bestelhoeveelheid ($Q$) wordt besteld wanneer de voorraad een bepaald herbestelpunt ($R$) bereikt. * **EOQ (Economic Order Quantity) Model:** Berekent de optimale bestelhoeveelheid om de totale kosten (item costs, ordering costs, holding costs) te minimaliseren onder de aanname van constante vraag en lead time. $$ Q^{\\ast} = \\sqrt{\\frac{2DS}{H}} $$ waarbij $D$ = jaarlijkse vraag, $S$ = bestelkosten per order, en $H$ = jaarlijkse holdingkosten per eenheid. * **EPQ (Economic Production Quantity) Model:** Vergelijkbaar met EOQ, maar geschikt wanneer producten continu worden geproduceerd in plaats van in één keer te worden geleverd. * **EOQ met Quantity Discounts:** Houdt rekening met prijsdalingen bij grotere bestelhoeveelheden. Dit vereist een aangepaste berekeningsaanpak waarbij de totale kosten voor verschillende prijsgrenzen worden geëvalueerd. * **Herbestelpunt (Reorder Point - R):** Het voorraadniveau waarbij een nieuwe bestelling wordt geplaatst. Bij variabele vraag of lead time wordt een **veiligheidsvoorraad (Safety Stock - SS)** toegevoegd om tekorten te voorkomen: $R = dL + SS$, waarbij $d$ de gemiddelde vraag per tijdseenheid is en $L$ de lead time. * **Periodic Review Systems:** Voorraad wordt op vaste intervallen gecontroleerd en de bestelhoeveelheid wordt aangepast om het voorraadniveau tot een bepaald maximum te verhogen. * **Single Period Models:** Geschikt voor producten met een korte levenscyclus (bv. kranten, seizoensartikelen), waarbij een eenmalige bestelbeslissing wordt genomen. Het doel is om de verwachte winst te maximaliseren door de optimale hoeveelheid te bestellen, rekening houdend met kosten ($c$), verkoopprijs ($p$) en salvage value ($s$). ### 2.5 Lean Production en Just-in-Time (JIT) Lean productie, oorspronkelijk ontwikkeld als het Toyota Production System, richt zich op het elimineren van verspilling ("waste") in het productieproces en het maximaliseren van klantwaarde. #### 2.5.1 Verspillingen (Waste) Lean identificeert zeven soorten verspillingen: 1. **Overproductie:** Meer produceren dan nodig. 2. **Wachten:** Tijdverlies door stilstand van machines of medewerkers. 3. **Transport:** Onnodig verplaatsen van materialen of producten. 4. **Overprocessing:** Meer bewerkingen uitvoeren dan nodig voor de klant. 5. **Voorraad:** Het aanhouden van onnodige hoeveelheden grondstoffen, WIP of eindproducten. 6. **Beweging:** Onnodige bewegingen van medewerkers. 7. **Defecten:** Producten die niet voldoen aan de specificaties en herwerkt of weggegooid moeten worden. #### 2.5.2 Basisprincipes van Lean Productie * **Just-in-Time (JIT):** Componenten worden precies op het moment dat ze nodig zijn geleverd of geproduceerd. * **Pull System:** Productie wordt gestart op basis van daadwerkelijke vraag downstream, in plaats van vooruitgeduwd te worden op basis van voorspellingen. * **Kanbans:** Visuele signalen (kaarten) die het proces van pull-productie reguleren en voorraadniveaus beperken. * **Kleine Loten (Small Lots):** Produceren in kleinere batches om flexibiliteit te verhogen en voorraad te verminderen. * **SMED (Single-Minute Exchange of Dies):** Methoden om omsteltijden tussen productseries drastisch te reduceren, wat kleinere lotgroottes mogelijk maakt. * **Cellular Layouts:** Machines worden georganiseerd in productiecellen die specifieke productfamilies produceren, wat de doorstroming verbetert en transport vermindert. * **Uniform Production Levels (Smoothing/Heijunka):** Het gladstrijken van productievereisten om variabiliteit te verminderen. * **Continu Verbeteren (Kaizen):** Een filosofie van voortdurende kleine verbeteringen, met betrokkenheid van alle medewerkers. * **Kwaliteit aan de Bron (Jidoka/Poka-Yoke):** Processen worden ontworpen om fouten te voorkomen (poka-yoke) en medewerkers hebben de autoriteit om de productie te stoppen bij defecten (jidoka). * **Total Productive Maintenance (TPM):** Preventief onderhoud om machine-uitval te minimaliseren. #### 2.5.3 Implementatie van Lean Het succes van Lean hangt af van een focus op de essentie (vermijden van verspilling) en niet alleen op de tools. Het kan aanzienlijke voordelen opleveren, maar is niet altijd toepasbaar bij hoge vraagvariabiliteit of extreem aangepaste producten. Samenwerking en informatie-uitwisseling binnen de gehele supply chain zijn cruciaal ("leaning the SC"). ### 2.6 Kwaliteitsbeheer in de Supply Chain Kwaliteit kan worden gedefinieerd als \_fitness for use (geschiktheid voor gebruik) of conformiteit aan specificaties. Het managen van kwaliteit is essentieel voor klanttevredenheid en concurrentievermogen. #### 2.6.1 Kosten van Kwaliteit (Cost of Quality - CoQ) De kosten van kwaliteit omvatten: * **Prevention Costs:** Kosten gemaakt om kwaliteitsproblemen te voorkomen (training, preventief onderhoud). * **Appraisal Costs:** Kosten gemaakt om kwaliteit te meten en te inspecteren (inspecties, testen). * **Internal Failure Costs:** Kosten van defecten die vóór levering aan de klant worden ontdekt (herwerking, schroot). * **External Failure Costs:** Kosten van defecten die de klant bereiken (klachtenafhandeling, garantie, verlies van goodwill). #### 2.6.2 Kwaliteitsmanagementbenaderingen * **Statistische Kwaliteitscontrole (Statistical Process Control - SPC):** Gebruik van statistische methoden om de variabiliteit in productieprocessen te monitoren en te beheersen. * **Controlekaarten (Control Charts):** Grafische hulpmiddelen om te bepalen of een proces in controle is (alleen normale variatie aanwezig) of dat er specifieke oorzaken van variatie zijn. Er zijn controlekaarten voor variabelen (bv. X-bar en R-kaarten om gemiddelde en spreiding te meten) en voor attributen (bv. P- en C-kaarten om proporties of aantallen defecten te meten). * **Procescapaciteit (Process Capability):** Meet in hoeverre een proces kan voldoen aan de specificatiegrenzen van het product (bepaald door ontwerpers). Dit wordt vaak uitgedrukt met indices zoals $C\_p$ en $C\_{pk}$. * **Six Sigma:** Een systematische, data-gedreven aanpak gericht op het drastisch verminderen van procesvariatie en defecten, met als doel minder dan 3,4 defecten per miljoen kansen. Het maakt gebruik van de DMAIC-cyclus (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) en statistische tools. * **Total Quality Management (TQM):** Een managementfilosofie die klantgerichtheid, continue verbetering, medewerkersbetrokkenheid en procesmanagement centraal stelt. * **Quality Function Deployment (QFD):** Een methode om klantwensen te vertalen naar specifieke productkenmerken en procesvereisten. #### 2.6.3 Acceptance Sampling Dit is een methode om op basis van een steekproef te beslissen of een partij (lot) producten wordt geaccepteerd of afgekeurd. De Operating Characteristic (OC)-curve illustreert de kans op acceptatie bij verschillende defectpercentages en de bijbehorende risico's (producentenrisico $\\alpha$, consumentenrisico $\\beta$). ### 2.7 Magazijnbeheer (Warehouse Management) Magazijnen (distributiecentra) spelen een cruciale rol in de supply chain door voorraad op te slaan, te consolideren, waarde toe te voegen en omgekeerde stromen (reverse logistics) te beheren. #### 2.7.1 Rollen en Locatie van Magazijnen Magazijnen fungeren als buffers, faciliteiten voor consolidatie van zendingen (om transportkosten te verlagen), en kunnen waarde toevoegende diensten leveren. De locatiekeuze is strategisch, vaak in logistieke hotspots met goede infrastructuur en centrale ligging (bv. de "Blue Banana" regio in Europa). #### 2.7.2 Uitdagingen en Kansen in Magazijnbeheer Moderne magazijnen worden geconfronteerd met uitdagingen zoals strenger voorraadbeheer, kortere reactietijden, groeiende productvariëteit en kleinere bestellingen. Kansen liggen in technologische verbeteringen zoals WMS (Warehouse Management Systems), barcodescanning, RFID en robotica, die zorgen voor real-time controle en automatisering. #### 2.7.3 Kernactiviteiten in een Magazijn 1. **Receiving & Shipping:** Ontvangst van goederen, inspectie (kwaliteit/kwantiteit) en administratieve verwerking. Verzending van goederen naar klanten. 2. **Storage:** Opslaan van goederen. Dit kan plaatsvinden via: * **Cross-docking:** Goederen worden direct doorgestuurd zonder opslag. * **Buffer (Storage):** Tijdelijke opslag. * **Consolidation/Bundling:** Verzamelplaats voor efficiëntere verzending. * **Value-added services:** Etikettering, maatwerk, verpakking. 3. **Order Picking:** Het verzamelen van artikelen uit opslaglocaties om aan klantorders te voldoen. Dit is vaak de meest arbeidsintensieve activiteit. Strategieën omvatten: * **Picker-to-parts:** De orderpicker gaat naar de goederen. * **Parts-to-picker:** Goederen worden automatisch naar de picker gebracht. * **Zoning:** Het magazijn is verdeeld in zones, met specifieke pickers per zone. * **Batching:** Meerdere orders tegelijkertijd picken in één ronde. #### 2.7.4 Magazijnontwerp (Warehouse Design) Belangrijke beslissingen omvatten de algemene structuur, de indeling van afdelingen, de selectie van apparatuur en de operationele strategie (opslag- en orderpickingstrategieën). * **Storage Strategy:** Bepaalt waar specifieke SKU's worden opgeslagen. Methoden omvatten: * **Random:** Willekeurige opslag, optimaal ruimtegebruik. * **Dedicated:** Vaste locatie per SKU. * **Class-based storage:** Opslag gebaseerd op productklasse (bv. ABC), vaak met een combinatie van dedicated en random. * **Family Grouping:** Vaak samen bestelde producten dicht bij elkaar opslaan. * **Order Picking Strategy:** Bepaalt hoe artikelen worden opgehaald. Dit omvat beslissingen over batching, zoning, en de routing van orderpickers (bv. S-shape, return, mid-point). Technologie zoals scanning, voice picking en pick-to-light kan de efficiëntie en nauwkeurigheid verbeteren. * * * # Voorraadbeheer en kwaliteitscontrole Hier is de samenvatting over voorraadbeheer en kwaliteitscontrole: ## 3\. Voorraadbeheer en kwaliteitscontrole Dit onderwerp behandelt de strategieën en methoden voor het effectief beheren van voorraden en het waarborgen van de kwaliteit van producten en diensten binnen een supply chain. ### 3.1 Voorraadbeheer (Inventory Management) Voorraadbeheer omvat het ontwikkelen van een beleid dat bepaalt hoeveel voorraad er moet worden aangehouden, wanneer deze moet worden aangevuld, en hoeveel eenheden er moeten worden besteld of geproduceerd. #### 3.1.1 De rol en redenen voor het aanhouden van voorraad Voorraad wordt aangehouden om diverse redenen, ondanks de inherente kosten. De belangrijkste redenen zijn: * **Onzekerheid (Uncertainty):** Voorraad dient als buffer tegen onverwachte schommelingen in vraag of aanbod. * **Orderkosten/bestellingskosten (Order costs/setup costs):** Vaste kosten die gepaard gaan met het plaatsen van een bestelling of het instellen van een productielijn. Door grotere hoeveelheden te bestellen, worden deze kosten per eenheid verlaagd. * **Kwantumkortingen (Quantity discounts):** Kortingen die leveranciers bieden bij het bestellen van grotere hoeveelheden. * **Onafhankelijkheid/niveauregeling productie (Independence/level production):** Voorraad kan helpen om de productie op een stabiel niveau te houden, ongeacht seizoensgebonden vraagpatronen. * **Prijs speculatie (Price speculation):** Anticiperen op prijsstijgingen door nu in te kopen. * **Lead times:** Voorraad zorgt voor snellere levering aan klanten, omdat producten direct beschikbaar zijn. #### 3.1.2 Doelstellingen van voorraadbeheer Effectief voorraadbeheer streeft naar de volgende doelstellingen: * **Zorgen voor het gewenste niveau van klantenservice:** Het garanderen van de beschikbaarheid van producten voor zowel externe als interne klanten. * **Kostenefficiënte activiteiten mogelijk maken:** Voorraad fungeert als buffer om productie en personeelsbestand stabiel te houden, setupkosten te vermijden en te profiteren van kwantumkortingen. * **Voorraadinvesteringen minimaliseren:** Het vinden van een balans om de kosten van voorraad aan te houden zo laag mogelijk te houden. #### 3.1.3 Kosten gerelateerd aan voorraadbeheer Bij het nemen van voorraadbeslissingen spelen verschillende kosten een rol: * **Item costs (kosten per eenheid):** De aankoopprijs van het product. Deze beïnvloedt holdingkosten indirect. * **Holding costs (voorraadkosten):** Kosten verbonden aan het aanhouden van voorraad. Dit omvat kapitaalkosten (rente), risicokosten (verlies, schade, veroudering), en opslagkosten (ruimte, personeel). * **Order of setup costs (bestel- of instelkosten):** Vaste kosten per bestelling of per productierun, onafhankelijk van de bestelde hoeveelheid. * **Shortage costs (tekortkosten):** Kosten die ontstaan wanneer de voorraad ontoereikend is. Dit kan leiden tot backorders (bestellingen die later worden geleverd) of lost sales (verloren verkopen). #### 3.1.4 Voorraadbeheerstrategieën en modellen Verschillende benaderingen en modellen helpen bij het bepalen van de optimale voorraadhoeveelheden en bestelmomenten: * **ABC-classificatie:** Een methode om voorraadartikelen (SKU's) te prioriteren op basis van hun jaarlijkse dollarvolume (eenheidswaarde x jaarlijkse vraag). * **A-items:** Hoge waarde, strenge controle, continue beoordelingssystemen (bv. EOQ). * **B-items:** Gemiddelde waarde, minder strenge controle, periodieke beoordelingssystemen. * **C-items:** Lage waarde, minimale controle. * **Economic Order Quantity (EOQ)-model:** Een continurole model (fixed-order quantity) dat de optimale bestelhoeveelheid berekent om de totale voorraadkosten (ordering costs + holding costs) te minimaliseren, uitgaande van constante vraag en levertijd. $$ Q^\\ast = \\sqrt{\\frac{2DS}{H}} $$ Waar: * $Q^\\ast$ = Economische bestelhoeveelheid * $D$ = Jaarlijkse vraag * $S$ = Kosten per bestelling * $H$ = Jaarlijkse holdingkosten per eenheid * **Reorder Point (R):** Het voorraadniveau waarbij een nieuwe bestelling wordt geplaatst. $$ R = dL + SS $$ Waar: * $d$ = Gemiddelde vraag per tijdseenheid * $L$ = Levertijd * $SS$ = Veiligheidsvoorraad (Safety Stock) * **Economische Productiehoeveelheid (EPQ)-model:** Vergelijkbaar met EOQ, maar geschikt voor situaties waarin de voorraad geleidelijk wordt geproduceerd in plaats van in één keer te worden geleverd. $$ Q^\\ast = \\sqrt{\\frac{2DS}{H \\left(1 - \\frac{d}{p}\\right)}} $$ Waar: * $p$ = Productiesnelheid * **EOQ met kwantumkortingen (Quantity Discount Model):** Past het EOQ-model aan om rekening te houden met prijsverlagingen bij grotere bestellingen. Dit vereist het berekenen van de totale kosten voor verschillende prijsklassen en het selecteren van de prijs die resulteert in de laagste totale kosten. * **Periodieke beoordelingssystemen (Periodic Review Systems):** Voorraad wordt op vaste momenten gecontroleerd en aangevuld tot een vooraf bepaald maximumniveau. * **Single Period Models:** Geschikt voor producten met een kort verkoopseizoen of beperkte houdbaarheid (bv. kranten, tijdschriften, event merchandise). Hierbij wordt een eenmalige beslissing genomen over de te bestellen hoeveelheid, gebaseerd op de verwachte vraag, productiekosten, verkoopprijs en restwaarde (salvage value). De optimale bestelhoeveelheid kan worden bepaald door de kritische fractie te gebruiken: $$ P(\\text{Order is accepted}) = \\frac{p - c}{p - s} $$ Waar: * $p$ = Winst per verkochte eenheid * $c$ = Kosten per eenheid * $s$ = Restwaarde per onverkochte eenheid * **Two-bin systeem:** Een praktisch systeem waarbij de voorraad is verdeeld in twee bakken. Wanneer de eerste bak leeg is, wordt een nieuwe bestelling geplaatst en wordt de tweede bak gebruikt. * **Kanban systeem:** Een visueel controlesysteem dat helpt bij het reguleren van de productie en het minimaliseren van voorraden door signalen te gebruiken om aan te geven wanneer er geproduceerd of getransporteerd mag worden. > **Tip:** Bij onzekerheid in de vraag of levertijd wordt het herbestelpunt (R) verhoogd door een veiligheidsvoorraad toe te voegen om het risico op tekorten te verminderen. ### 3.2 Kwaliteitscontrole (Quality Control) Kwaliteitscontrole omvat de methoden en technieken die worden gebruikt om ervoor te zorgen dat producten en diensten voldoen aan de gestelde eisen en specificaties. #### 3.2.1 Definities van kwaliteit Kwaliteit kan op verschillende manieren worden gedefinieerd: * **Conformance to specifications (conformiteit aan specificaties):** Het product voldoet aan de ontwerpspecificaties. * **Design (ontwerp):** De productkenmerken, zoals prestaties, betrouwbaarheid, functies, duurzaamheid en servicebaarheid. * **Fitness for use (geschiktheid voor gebruik):** Het product voldoet aan de behoeften en verwachtingen van de klant. * **Servicekwaliteit:** Kenmerken zoals consistentie, reactievermogen, hoffelijkheid en tijdigheid. #### 3.2.2 Kosten van kwaliteit (Cost of Quality) De kosten van kwaliteit omvatten alle kosten die verband houden met de kwaliteit van producten en diensten: * **Prevention costs (preventiekosten):** Kosten gemaakt om kwaliteitsproblemen te voorkomen (bv. training, procesverbetering, machineonderhoud). * **Appraisal costs (beoordelingskosten):** Kosten gemaakt om de kwaliteit te inspecteren en te testen (bv. inspectiekosten, kwaliteitscontroles). * **Internal failure costs (interne faalkosten):** Kosten van defecten die worden ontdekt vóór de levering aan de klant (bv. herwerken, schroot, stilstand). * **External failure costs (externe faalkosten):** Kosten van defecten die worden ontdekt na levering aan de klant (bv. klachtenafhandeling, garantiekosten, verlies van goodwill). #### 3.2.3 Evolutie van kwaliteitsmanagement Het concept van kwaliteit is geëvolueerd van een reactieve (inspectie achteraf) naar een proactieve benadering (kwaliteit inbouwen in het proces). Total Quality Management (TQM) legt de nadruk op klantgerichtheid, continue verbetering, procesmanagement en betrokkenheid van alle medewerkers. #### 3.2.4 Statistische Kwaliteitscontrole (Statistical Quality Control - SQC) SQC maakt gebruik van statistische methoden om de variabiliteit in productieprocessen te monitoren en te beheersen. * **Variatie:** Er zijn twee soorten variatie in productieprocessen: * **Common causes of variation (normale variatie):** Natuurlijke, inherente variatie binnen een stabiel proces. * **Assignable causes of variation (toewijsbare variatie):** Variatie veroorzaakt door specifieke, identificeerbare problemen (bv. machinefouten, menselijke fouten). * **Statistische Procescontrole (Statistical Process Control - SPC):** Maakt gebruik van controlegrafieken om de procesvariabiliteit te monitoren. * **Controlegrafieken (Control Charts):** Grafische weergaven die de procesoutput over tijd volgen. Ze bevatten een middellijn (CL), bovengrens (UCL) en ondergrens (LCL). Punten buiten de controlelimieten duiden op toewijsbare oorzaken van variatie. * **Controlekaarten voor variabelen (Variables Control Charts):** Monitor eigenschappen die gemeten kunnen worden (bv. lengte, gewicht). * **Mean charts (X-bar charts):** Monitor het gemiddelde van het proces. * **Range charts (R charts):** Monitor de variabiliteit (spreiding) binnen steekproeven. * **Controlekaarten voor attributen (Attribute Control Charts):** Monitor eigenschappen die geteld kunnen worden (bv. aantal defecten). * **P charts:** Monitor de proportie defecte items. * **C charts:** Monitor het aantal defecten. * **Procescapaciteit (Process Capability):** Bepaalt of een proces in staat is om producten te produceren die voldoen aan de specificatiegrenzen (USL - Upper Specification Limit, LSL - Lower Specification Limit). Indices zoals $C\_p$ en $C\_{pk}$ meten deze capaciteit. * **Six Sigma:** Een datagedreven kwaliteitsmanagementmethodologie gericht op het elimineren van defecten en het minimaliseren van variatie. Het DMAIC-cyclus (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) wordt gebruikt om procesverbeteringen te realiseren. Een proces wordt als "Six Sigma" beschouwd als de afstand tussen het procesgemiddelde en de specificatielimieten minimaal 3 sigma is, wat resulteert in zeer weinig defecten. * **Acceptance Sampling:** Een methode waarbij een steekproef uit een partij producten wordt genomen om te beslissen of de hele partij wordt geaccepteerd of afgekeurd. De Operating Characteristic (OC)-curve toont de kans op acceptatie bij verschillende defectpercentages. Belangrijke begrippen zijn AQL (Acceptable Quality Level) en LTPD (Lot Tolerance Percent Defective). #### 3.2.5 Kwaliteitstools Diverse tools ondersteunen kwaliteitsmanagement, waaronder: * **Quality Function Deployment (QFD):** Vertaling van klantwensen naar technische productvereisten. * **Cause-and-effect diagrams (Fishbone diagrams):** Identificeren van mogelijke oorzaken van kwaliteitsproblemen. * **Pareto charts:** Visualiseren van de frequentie van problemen om prioriteiten te stellen. * **Control charts:** Zoals hierboven beschreven, voor procesmonitoring. * **Check sheets:** Gestructureerde methoden voor het verzamelen van gegevens. * **Histograms:** Weergave van de frequentieverdeling van gegevens. * **Scatter diagrams:** Analyseren van de relatie tussen twee variabelen. * **5 Why's:** Techniek om de grondoorzaak van een probleem te achterhalen. * **Poka-yoke (fail-safe):** Ontwerp van processen om fouten te voorkomen. * **5S:** Een methode voor werkplekorganisatie (Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren, Standhouden). * * * # Logistiek en magazijnbeheer Dit gedeelte behandelt de rol van logistiek binnen SCM, inclusief transport, opslag en materiaalbehandeling, en verkent in detail magazijnbeheer, van locatiekeuze en lay-out tot operationele strategieën en technologieën. ## 4.1 Inleiding tot logistiek binnen SCM Logistiek is een cruciaal onderdeel van Supply Chain Management (SCM) en richt zich op het efficiënt beheren van de stromen van producten, informatie en fondsen binnen de supply chain. Het primaire doel is om de juiste hoeveelheid producten op de juiste plaats, op het juiste moment, met de juiste kwaliteit en tegen de juiste kosten te leveren aan de klant. ### 4.1.1 Definities en reikwijdte van logistiek Logistiek kan worden gedefinieerd als: * De bedrijfsfunctie die verantwoordelijk is voor het transporteren en afleveren van producten op de juiste plaats op het juiste moment in de supply chain. * Het proces van het plannen, implementeren en controleren van de efficiënte (voorwaartse en omgekeerde) stroom en opslag van grondstoffen, in-process inventaris, afgewerkte goederen, diensten en gerelateerde informatie van het punt van oorsprong tot het punt van consumptie om aan de eisen van de klant te voldoen. Logistiek ondersteunt SCM door verantwoordelijk te zijn voor specifieke stromen en het creëren van plaats- (place utility), hoeveelheids- (quantity utility) en tijdsnut (time utility). ### 4.1.2 Activiteiten binnen logistiek Tot de kernactiviteiten van logistiek behoren: * Transport * Opslag * Voorraadbeheer (inventory management) * Material handling (materiaalbehandeling) * Verpakking * Order fulfillment (orderafhandeling) ### 4.1.3 Outsourcing van logistieke activiteiten Bedrijven kunnen ervoor kiezen om (sommige) logistieke activiteiten uit te besteden aan gespecialiseerde logistieke dienstverleners (LSPs). Dit stelt hen in staat zich te concentreren op hun kerncompetenties en kapitaalinvesteringen te minimaliseren. LSPs worden geclassificeerd als: * **2PL (Second Party Logistics):** Transactiegebaseerd, focust vaak op transport. * **3PL (Third Party Logistics):** Biedt meerdere activiteiten aan, zoals transport en warehousing. * **4PL (Fourth Party Logistics):** Ontwerpt, bouwt en organiseert het gehele logistieke proces binnen de supply chain. ### 4.1.4 Reverse logistics Reverse logistics behandelt de stromen van producten die terugkeren in de supply chain. Redenen hiervoor zijn onder andere defecte producten, e-commerce retouren, overstock, terugroepacties, end-of-life producten, en statiegeld op verpakkingsmateriaal. Taken omvatten beheer van transport, opslag, ontvangst, inspectie, en het omgaan met kasstromen en regelgeving. Hoewel het niet direct waarde toevoegt, is de mogelijkheid tot retourneren vaak een orderkwalificatie voor klanten. ### 4.1.5 De rol van logistiek binnen de organisatie Logistiek is geen functionele silo. Het heeft een significante impact op: * **Bedrijfsvoering (productie):** Vereist samenwerking met operations om de timing van materiaal leveringen af te stemmen op productieschema's en flexibel te reageren op veranderingen in vraagpatronen. * **Marketing:** Essentieel voor productbeschikbaarheid en klanttevredenheid. * **Financiën:** Beïnvloedt Return On Assets (ROA) door investeringen in transport en magazijnen, en de omloopsnelheid van inventaris. ## 4.2 Magazijnbeheer (Warehouse Management) Magazijnbeheer richt zich op de efficiënte organisatie en operatie van magazijnen of distributiecentra, die een cruciale rol spelen in de supply chain voor het tijdelijk opslaan van voorraad. ### 4.2.1 Essentie en rollen van magazijnen Een magazijn is een locatie die tijdelijk voorraad of items opslaat. Het is een essentieel onderdeel van elke supply chain en kan worden uitbesteed aan 3PL's. Magazijnen vervullen diverse rollen: * **Buffering (opslag):** Aanleggen van voorraden om schommelingen in vraag en aanbod op te vangen. * **Consolidatie/bundeling:** Efficiënter organiseren van transport door goederen van verschillende leveranciers te bundelen voor levering aan meerdere bestemmingen (bijvoorbeeld winkels). Dit vermindert transportkosten en complexiteit aanzienlijk vergeleken met directe leveringen van elke leverancier aan elke winkel. * **Waarde toevoegende diensten (value-added services):** Uitvoeren van activiteiten zoals etikettering, prijsstelling, aanpassing (customization), en verpakking om producten klaar te maken voor de klant. * **Reverse logistics:** Beheer van goederen die worden geretourneerd. ### 4.2.2 Locatiekeuze voor magazijnen De keuze van de magazijnlocatie is strategisch en wordt beïnvloed door factoren zoals: * **Economische activiteit en koopkracht:** Gebieden met hoge bevolkingsdichtheid en economische activiteit (bv. de "Blue Banana" in Europa) zijn aantrekkelijk. * **Infrastructuur:** Nabijheid van belangrijke transportknooppunten zoals havens, wegen en luchthavens is cruciaal. België, met zijn centrale ligging en goede infrastructuur, is een logistieke hotspot, hoewel e-commerce uitdagingen (zoals nachtwerkregelgeving) ertoe leiden dat distributiecentra soms net over de grens worden gevestigd. * **Arbeidskosten en regelgeving:** Beschikbaarheid van geschoold personeel en flexibele regelgeving (bv. voor nachtwerk) spelen een rol. ### 4.2.3 Uitdagingen en kansen in magazijnbeheer **Uitdagingen:** * Strenger voorraadbeheer en kortere reactietijden. * Toenemende productvariëteit (#SKU's neemt toe). * Groei van kleinere bestellingen, met name in e-commerce. * Behoud van efficiëntie met minder voorraad (leaner operaties). **Kansen:** * Verbeteringen in IT: barcodescanning, RFID, Warehouse Management Systems (WMS). * Automatisering en robotica: verhogen van real-time controle, communicatie en productiviteit. ### 4.2.4 Belangrijkste magazijnactiviteiten De flow van goederen door een magazijn omvat typisch de volgende activiteiten: 1. **Receiving & Shipping:** Ontvangst van goederen van leveranciers en verzending naar klanten. Dit omvat het lossen, administratieve afhandeling, bijwerken van inventarislijsten en kwaliteits-/kwantiteitsinspecties. 2. **Storage:** Opslag van goederen. Dit kan verschillen afhankelijk van het product (pallets, kisten, individuele items) en de opslagmethode (bv. rekken). * **Cross-docking:** Goederen worden direct vanuit de ontvangstzone naar de verzendzone getransfereerd zonder tussenopslag, wat transportoptimalisatie bevordert. * **Bufferfunctie:** Tijdelijke opslag om vraag en aanbod te balanceren. 3. **Order picking:** Het ophalen van goederen uit opslaglocaties om te voldoen aan klantorders. Dit is vaak de meest arbeidsintensieve magazijnoperatie en kan worden geoptimaliseerd met verschillende strategieën. 4. **Value-added services:** Diverse diensten die toegevoegde waarde bieden aan het product voordat het wordt verzonden. ### 4.2.5 Magazijnontwerp (Warehouse Design) Magazijnontwerp omvat kritische beslissingen over structuur, lay-out, apparatuur en operationele strategieën. #### 4.2.5.1 Types magazijnen Magazijnen kunnen worden gecategoriseerd op basis van: * **Opslagvorm:** Pallets, kisten/dozen, of individuele items (broken cases), afhankelijk van B2B- of B2C-context. * **Automatisering:** Volledig geautomatiseerd, human-dependent (met pickers), of hybride systemen. * **Opslagrekken:** Verschillende typen rekken en planken. * **Orderpicking proces:** Picker-to-parts (orderpicker gaat naar goederen) versus parts-to-picker (goederen worden naar de picker gebracht door automatisering). #### 4.2.5.2 Kritieke ontwerpbeginselen * **Algemene structuur, dimensionering en maatvoering (Overall structure, sizing and dimensioning):** * **Facility layout problem:** Bepalen van de algemene structuur en de flow van materialen, en de relatieve locatie van afdelingen (ontvangst, opslag, accumulatie, verzending). * **Sizing and dimensioning:** Vaststellen van de benodigde grootte van het magazijn en individuele afdelingen, rekening houdend met verwachte volumes en opslagvereisten. * **Afdelingsindeling (Departmental layout):** Opdelen van de opslagruimte in verschillende zones, bijvoorbeeld op basis van productkenmerken (koeling, gevaarlijke stoffen), klantsegmenten, of het type opslag (forward-reserve configuratie). * **Selectie van uitrusting (Equipment selection):** Kiezen van geschikte opslagrekken, handling equipment (bv. heftrucks, robots) en bepalen van het automatiseringsniveau. * **Operationele strategie (Operation strategy):** Beslissingen met betrekking tot dagelijkse operaties, die tactisch van aard zijn en niet frequent worden gewijzigd. Dit omvat: * **Opslagstrategie (Storage strategy):** Bepalen waar elke SKU (Stock Keeping Unit) wordt opgeslagen. * **Forward-reserve configuratie:** Splitsing van opslagruimte in een reservegebied (bulk stock) en een forwardgebied (pick stock) om pickafstanden te minimaliseren. * **Storage assignment policies:** Regels voor het toewijzen van SKU's aan locaties (bv. random, dedicated, full-turnover, class-based storage). * **Orderpicking strategie:** Methodes om goederen efficiënt te verzamelen voor orders. * **Zoning:** Verdelen van het orderpickgebied in zones, met gespecialiseerde pickers per zone, om afgelegde afstanden te verkorten. Dit vereist consolidatiestrategieën (bv. progressieve of gesynchroniseerde zoning). * **Batching:** Het picken van meerdere orders tegelijk in één pickronde om reistijd per bestelling te verkorten, vooral efficiënt bij kleine bestellingen. Dit vereist geschikte sorteerstrategieën (sort-while-pick of pick-and-sort). * **Picker routing:** Optimaliseren van de route die een orderpicker volgt door het magazijn (bv. S-shape, return, mid-point, largest gap routing). * **Technologie voor manuele picking:** Gebruik van technologieën zoals scanning, voice picking en pick-to-light om de nauwkeurigheid en productiviteit te verbeteren. ## 4.3 Voorraadbeheer (Inventory Management) Voorraadbeheer richt zich op het bepalen van de optimale hoeveelheid en timing voor het bestellen of produceren van goederen om aan de klantvraag te voldoen met minimale kosten. ### 4.3.1 Wat is voorraad en waarom aanhouden? Voorraad omvat alle items die tijdelijk worden opgeslagen in de supply chain, zoals grondstoffen, componenten, WIP (work-in-process) en afgewerkte producten. Redenen om voorraad aan te houden: * **Onzekerheid (uncertainty):** Buffervoorraad tegen schommelingen in vraag en aanbod, of om productiecycli te versoepelen (level production). * **Kostenefficiëntie:** Profiteren van kwantiteitskortingen (quantity discounts) en het verminderen van bestel- of setupkosten door grotere bestelhoeveelheden. * **Leveringstermijnen (lead times):** Sneller kunnen leveren aan klanten door producten op voorraad te hebben. * **Prijs speculatie:** Anticiperen op prijsschommelingen of verwachte prijsstijgingen. ### 4.3.2 Doelstellingen van voorraadbeheer * **Klantservice niveau:** Zorgen voor de juiste beschikbaarheid van producten. * **Kostenefficiënte operaties:** Mogelijk maken van kostenefficiënte productie (bv. door op peil houden van productie en personeel) en het minimaliseren van voorraadinvesteringen. ### 4.3.3 Kosten verbonden aan voorraadbeslissingen Vier hoofdtypen kosten beïnvloeden voorraadbeslissingen: * **Item costs:** De kosten per eenheid van het item. Deze beïnvloeden indirect holdingkosten. * **Holding costs:** Kosten die gepaard gaan met het aanhouden van voorraad (rentekosten, risicokosten, opslagkosten). Deze stijgen met de voorraadhoogte. * **Order/setup costs:** Vaste kosten per bestelling of productie-setup. Deze dalen per eenheid naarmate de bestelhoeveelheid toeneemt. * **Shortage costs:** Kosten die ontstaan bij tekorten (bv. verloren verkopen, backorders). Moeilijk te kwantificeren. ### 4.3.4 ABC-classificatie Niet alle SKU's zijn even belangrijk. De ABC-classificatie ordent SKU's op basis van hun dollarvolume (vraag x waarde per eenheid): * **A-items:** Hoge waarde/veelgevraagde items die nauwkeurige controle vereisen. * **B-items:** Middelmatige items. * **C-items:** Lage waarde/weinig gevraagde items die minder strakke controle vereisen. ### 4.3.5 Modellen voor voorraadbeheer * **Economic Order Quantity (EOQ) model:** Bepaalt de optimale bestelhoeveelheid ($Q^\*$) die de totale jaarlijkse kosten (itemkosten + bestelkosten + holdingkosten) minimaliseert, onder aannames van constante vraag en levertijd. $$Q^{\\ast} = \\sqrt{\\frac{2DS}{H}}$$ Waar: * $D$ = Jaarlijkse vraag * $S$ = Kosten per bestelling * $H$ = Jaarlijkse holdingkosten per eenheid * **Reorder Point (R):** Het voorraadniveau waarbij een nieuwe bestelling wordt geplaatst. Bij onzekerheid wordt een veiligheidsvoorraad (SS) toegevoegd: $R = dL + SS$, waarbij $d$ de gemiddelde dagelijkse vraag is en $L$ de levertijd. * **Economic Production Quantity (EPQ) model:** Vergelijkbaar met EOQ, maar geschikt wanneer producten geleidelijk worden geproduceerd en geleverd in plaats van in één keer. * **EOQ met hoeveelheidskortingen (Quantity Discount Model):** Past het EOQ-model aan om rekening te houden met prijsverlagingen bij grotere bestelhoeveelheden. * **Periodieke review systemen:** Voorraad wordt op vaste tijdstippen beoordeeld en aangevuld. * **Single period models:** Beslissingen voor producten met een zeer korte verkoopcyclus (bv. kranten), waarbij de vraag onzeker is en onverkochte items een lagere restwaarde hebben. De optimale bestelhoeveelheid ($Q^\*$) wordt bepaald op basis van de kans dat de vraag een bepaald niveau bereikt en de marginale kosten/opbrengsten. ## 4.4 Kwaliteitsmanagement en Lean Productie Kwaliteitsmanagement is essentieel voor klanttevredenheid en operationele efficiëntie. Lean productie richt zich op het elimineren van verspillingen om waarde te maximaliseren. ### 4.4.1 Definities en dimensies van kwaliteit Kwaliteit kan worden gedefinieerd als "fitness for use" en omvat zowel productkenmerken (prestaties, betrouwbaarheid, features, duurzaamheid, serviceability) als dienstkenmerken (consistentie, responsiviteit, hoffelijkheid, tijdigheid). ### 4.4.2 Kosten van kwaliteit Kosten van kwaliteit omvatten: * **Preventiekosten:** Kosten om kwaliteitsproblemen te voorkomen (training, machineonderhoud). * **Appraisal kosten:** Kosten om defecten te detecteren (inspectie, testen). * **Internal failure costs:** Kosten van defecten die intern worden ontdekt (herwerken, schroot). * **External failure costs:** Kosten van defecten die de klant bereiken (klachtenafhandeling, goodwillverlies). ### 4.4.3 Evolutie van kwaliteitsmanagement en TQM Kwaliteitsmanagement evolueerde van een reactieve (inspectie na productie) naar een proactieve aanpak, geïntegreerd in het productieproces (Total Quality Management - TQM). TQM legt de nadruk op klantgerichtheid, continue verbetering (PDCA-cyclus), benchmarking, empowerment van medewerkers en het gebruik van kwaliteitstools. ### 4.4.4 Statistische Kwaliteitscontrole (SQC) SQC gebruikt statistische methoden om de kwaliteit van producten en processen te monitoren en te verbeteren. * **Control charts:** Grafieken die variaties in een proces monitoren (bv. gemiddelde, range) en afwijkingen van normale variatie detecteren (controlegrenzen vs. specificatiegrenzen). * **Process capability:** Meet in hoeverre een proces kan voldoen aan de gestelde product specificaties (bv. Cpk). * **Six Sigma:** Een methodologie gericht op het reduceren van procesvariatie tot een acceptabel minimum (typisch 3.4 defecten per miljoen kansen), met behulp van de DMAIC-cyclus. ### 4.4.5 Lean Productie Lean productie, voortkomend uit het Toyota Production System, richt zich op het elimineren van verspillingen ("waste") in het productieproces. Verspilling omvat overproductie, wachten, onnodig transport, overprocessing, voorraad, beweging en defecten. * **Basisprincipes:** Verhoogde flexibiliteit, verbeterde flow, continue verbetering (kaizen), en kwaliteitscontrole aan de bron (jidoka, poka-yoke). * **Elementen:** * **Cellular layouts:** Organiseren van machines in productiecellen voor specifieke productfamilies. * **Pull systemen & Kanbans:** Produceren alleen wat nodig is, gestuurd door de vraag. * **One-piece flow & kleine loten:** Minimaliseren van WIP en doorlooptijden. * **Quick setups (SMED):** Reduceren van setup-tijden om kleinere productieloten mogelijk te maken. * **Uniform production levels (Heijunka):** Gladstrijken van productievereisten om variabiliteit te verminderen. * **Total Productive Maintenance (TPM) & 5S:** Verbeteren van machinebetrouwbaarheid en werkplekorganisatie. Lean principes kunnen worden toegepast op de gehele supply chain ("leaning the SC") door middel van informatie delen en gecoördineerde planning. * * * ## Veelgemaakte fouten om te vermijden * Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens * Let op formules en belangrijke definities * Oefen met de voorbeelden in elke sectie * Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Supply chain (SC) | Een netwerk van alle entiteiten die betrokken zijn bij het produceren en leveren van een eindproduct aan de eindklant. | | Focal firm | Het centrale bedrijf in een supply chain, meestal de producent of fabrikant, waar vanuit de analyse vaak wordt gestart. | | Bedrijfskolom | De sequentie van bedrijven die bijdragen aan de totstandkoming en levering van een product, beginnend bij de grondstofproducent en eindigend bij de eindgebruiker. | | Downstream | Een volgende stap in de bedrijfskolom, die de richting aangeeft van de grondstofproducent naar de eindklant. | | Upstream | Een stap terug in de bedrijfskolom, die de richting aangeeft van de eindklant naar de grondstofproducent. | | Supply chain management (SCM) | Het ontwerp en beheer van de stromen van producten, informatie en fondsen doorheen de gehele supply chain om klantwaarde te maximaliseren en de totale kosten te minimaliseren. | | Demand chain | Een supply chain die primair gericht is op het vervullen van de vraag van de klant, waarbij klantgerichtheid centraal staat. | | Service supply chains | Supply chains die zich richten op het leveren van diensten in plaats van fysieke producten, vaak gekenmerkt door kortere ketens en directe klantinteractie. | | Agility (Wendbaarheid) | Het vermogen van een supply chain om snel te reageren op veranderende klantbehoeften en marktomstandigheden, wat essentieel is in dynamische omgevingen. | | Reliability (Betrouwbaarheid) | De mate waarin een supply chain consequent aan de verwachtingen van de klant kan voldoen, ondanks onvermijdelijke onzekerheden en verstoringen. | | Intra-organisatorisch | Verwijst naar coördinatie en samenwerking binnen één organisatie, tussen verschillende afdelingen die elk hun eigen doelstellingen nastreven. | | Cross-enterprise coordination | Coördinatie en samenwerking tussen verschillende, onafhankelijke ondernemingen binnen een supply chain, met als doel gezamenlijk als één entiteit te opereren. | | Relationship management | Een benadering binnen SCM die zich richt op het opbouwen en onderhouden van sterke, wederzijds voordelige relaties met partners in de supply chain, in plaats van vijandige interacties. | | Outsourcing | Het uitbesteden van bepaalde bedrijfsactiviteiten of processen aan externe partijen, vaak om te focussen op kerncompetenties of kosten te besparen. | | Uitstel | Een supply chain strategie waarbij bepaalde product- of procesactiviteiten zo laat mogelijk in de keten worden uitgevoerd, vaak om inspelen op specifieke klantvragen mogelijk te maken (bv. assemblage of personalisatie). | | Massa-maatwerk | Het vermogen om op grote schaal producten te produceren die toch aan specifieke individuele klantwensen voldoen, door een combinatie van standaardisatie en flexibiliteit. | | Resilience (Weerstand) | Het vermogen van een supply chain om te herstellen van verstoringen en veerkrachtig te blijven onder druk, door effectieve risicobeheersing en aanpassingsvermogen. | | Supply chain mapping | Het in kaart brengen van alle leveranciers in een supply chain, inclusief de leveranciers van de leveranciers, om risico's en afhankelijkheden te identificeren. | | Logistiek | De bedrijfsfunctie die verantwoordelijk is voor het transporteren en afleveren van producten op de juiste plaats, op het juiste moment, in de juiste hoeveelheid, met de juiste kwaliteit en tegen de juiste kosten. | | Reverse logistics | Het beheer van de stromen van producten die terugkeren vanuit de klant naar de leverancier, om verschillende redenen zoals defecten, retourzendingen of recycling. | | Order qualifiers | Basisvereisten waaraan een product of dienst moet voldoen om überhaupt in de markt te kunnen concurreren; de minimale standaarden die de klant verwacht. | | Order winners | Kenmerken van een product of dienst die ervoor zorgen dat een klant specifiek voor dat aanbod kiest boven dat van concurrenten, en die terugkerende aankopen stimuleren. | | Customer order decoupling point (CODP) | Het punt in de supply chain waar productieactiviteiten worden losgekoppeld van specifieke klantorders, en vanaf waar activiteiten gericht zijn op de afhandeling van individuele bestellingen. | | Make-to-stock (MTS) | Een productieaanpak waarbij producten worden gemaakt en op voorraad worden gehouden voordat er een klantorder binnenkomt, om snelle levering mogelijk te maken. | | Assemble-to-order (ATO) | Een productieaanpak waarbij productcomponenten op voorraad worden gehouden en pas worden geassembleerd nadat een klantorder is ontvangen, waardoor enige personalisatie mogelijk is. | | Make-to-order (MTO) | Een productieaanpak waarbij producten pas worden geproduceerd nadat een specifieke klantorder is ontvangen, met een voorraad van grondstoffen of basiscomponenten. | | Engineer-to-order (ETO) | Een productieaanpak waarbij het product volledig wordt ontworpen en geproduceerd nadat een specifieke klantorder is ontvangen, vaak voor zeer unieke of complexe producten. | | Push strategie | Een supply chain strategie waarbij producten worden geproduceerd en voorgeduwd door de keten op basis van prognoses, zonder directe input van de klantvraag. | | Pull strategie | Een supply chain strategie waarbij productie en distributie worden gedreven door de werkelijke klantvraag; producten worden door de keten "getrokken" wanneer ze nodig zijn. | | Inventory management | Het proces van het plannen, implementeren en controleren van de optimale hoeveelheid en timing van voorraad, om de klantenservice te waarborgen en de kosten te minimaliseren. | | SKU (Stock Keeping Unit) | Een unieke identificatiecode voor een specifiek productartikel dat op voorraad wordt gehouden, met specifieke kenmerken zoals type, maat of kleur. | | Holding costs | De kosten die gepaard gaan met het aanhouden van voorraad, zoals kapitaalkosten, opslagkosten, verzekeringen en risicokosten van waardeverlies of schade. | | Order costs (Setup costs) | Vaste kosten die gemaakt worden telkens als een bestelling wordt geplaatst of een productiebatch wordt ingesteld, ongeacht de hoeveelheid. | | Shortage costs | Kosten die ontstaan wanneer er niet voldoende voorraad is om aan de klantvraag te voldoen, zoals gederfde winst (lost sales) of de kosten van het afhandelen van backorders. | | EOQ (Economic Order Quantity) | Een wiskundig model dat de optimale bestelhoeveelheid berekent die de totale kosten van ordering en holding minimaliseert, onder specifieke aannames. | | EPQ (Economic Production Quantity) | Een model dat vergelijkbaar is met EOQ, maar dat rekening houdt met een productietempo dat geleidelijk voorraad opbouwt, in plaats van een directe levering. | | Quantity discounts | Kortingen die leveranciers aanbieden bij afname van grotere hoeveelheden, wat de kosten per eenheid kan verlagen, maar de holdingkosten kan verhogen. | | Safety stock (Veiligheidsvoorraad) | Extra voorraad die wordt aangehouden om te beschermen tegen onverwachte schommelingen in vraag of levertijd, en om het risico op tekorten te verminderen. | | Lean production | Een productiefilosofie gericht op het maximaliseren van klantwaarde door het elimineren van verspilling (waste) in alle processen, met een focus op continue verbetering. | | Waste (Verspilling) | Alles wat meer middelen verbruikt dan strikt noodzakelijk is om waarde toe te voegen aan een product, vanuit het perspectief van de klant. | | Takt time | De beschikbare productietijd gedeeld door de klantvraag, wat de maximale toegestane cyclustijd per eenheid aangeeft om aan de vraag te voldoen. | | Cycle time | De tijd die nodig is om één eenheid van een product of dienst te voltooien, van begin tot eind, binnen een specifieke stap in een proces. | | Cellular layouts (Productiecellen) | Een organisatorische lay-out waarbij vergelijkbare machines en werkstations worden gegroepeerd om een reeks gerelateerde processen voor een specifiek product of productfamilie te ondersteunen. | | Pull systeem | Een systeem waarbij productie en materiaalbewegingen worden getriggerd door de vraag van de volgende stap in het proces, wat de voorraadminimalisatie bevordert. | | Kanban | Een signaleringssysteem dat wordt gebruikt in pull-systemen om de productie of materiaalbeweging te reguleren, door middel van kaarten of andere visuele signalen die de noodzaak van productie of levering aangeven. | | SMED (Single-Minute Exchange of Dies) | Een methode gericht op het drastisch reduceren van omsteltijden (setup times) van machines, om productie in kleinere batches mogelijk te maken en flexibiliteit te vergroten. | | Uniform production levels (Smoothing) | Het gelijkmatig verdelen van de productie van verschillende producten over een bepaalde periode, om pieken en dalen in de productie en de vraag te verminderen. | | Kaizen | Een Japanse filosofie van continue verbetering, waarbij alle medewerkers worden aangemoedigd om voortdurend kleine verbeteringen aan te brengen in processen en producten. | | Jidoka | Een principe binnen Lean productie dat werknemers de bevoegdheid geeft om de productielijn stil te leggen wanneer er een kwaliteitsprobleem wordt gedetecteerd, om de bron van het probleem direct aan te pakken. | | Total Productive Maintenance (TPM) | Een onderhoudsaanpak gericht op het maximaliseren van de effectiviteit van apparatuur door middel van proactief en preventief onderhoud, met betrokkenheid van alle werknemers. | | 5 S’s | Een methode voor werkplekorganisatie die gericht is op het creëren van een schone, geordende en veilige werkomgeving: Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren, Standhouden. | | Quality Function Deployment (QFD) | Een methodologie die klantwensen vertaalt naar specifieke technische eisen en productkenmerken, om een betere afstemming tussen ontwerp en klantbehoeften te waarborgen. | | Statistical Process Control (SPC) | Het gebruik van statistische methoden en controlegrafieken om de variabiliteit in productieprocessen te monitoren, te controleren en te verminderen. | | Controlegrenzen (Control Limits) | Grenzen die worden gebruikt in controlegrafieken om te bepalen of een proces binnen acceptabele statistische variaties opereert en onder controle is. | | Specificatiegrenzen (Specification Limits) | Grenzen die worden gedefinieerd door productontwerpingenieurs of klanten, die aangeven binnen welke bereiken een producteigenschap moet vallen om acceptabel te zijn. | | Process capability | De mate waarin een proces in staat is om producten te produceren die voldoen aan de specificatiegrenzen, rekening houdend met de variabiliteit van het proces. | | Six Sigma | Een datagedreven managementmethodologie die gericht is op het drastisch verminderen van defecten en variaties in processen, met als doel het bereiken van een zeer hoge outputkwaliteit. | | DMAIC | Een iteratieve verbeteringsmethode die wordt gebruikt binnen Six Sigma: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. | | Acceptance sampling | Een methode waarbij een steekproef uit een partij producten wordt genomen om te beslissen of de hele partij wordt geaccepteerd of afgekeurd, gebaseerd op de kwaliteit van de steekproef. | | Warehouse | Een locatie of gebouw dat wordt gebruikt voor het tijdelijk opslaan van voorraden en goederen als onderdeel van een supply chain. | | Consolidation/Bundling | Het samenvoegen van goederen van meerdere leveranciers of voor meerdere bestemmingen in een magazijn om transportkosten te optimaliseren en efficiëntie te verhogen. | | Value-added services | Extra diensten die aan producten worden toegevoegd in een magazijn, zoals etikettering, omverpakking, maatwerk of kwaliteitsinspecties, om de waarde voor de klant te verhogen. | | Cross-docking | Een magazijnactiviteit waarbij goederen direct van inkomende naar uitgaande transportstromen worden verplaatst, zonder opslag, om doorlooptijden te verkorten en transport te optimaliseren. | | Order picking | Het proces van het verzamelen en ophalen van specifieke artikelen uit opslaglocaties in een magazijn om te voldoen aan klantorders. | | Picker-to-parts | Een orderpickingstrategie waarbij de orderpicker zich door het magazijn verplaatst om de benodigde goederen op te halen bij de opslaglocaties. | | Parts-to-picker | Een orderpickingstrategie waarbij geautomatiseerde systemen (zoals robots) de goederen naar de orderpicker brengen, wat de loopafstanden verkort. | | Storage strategy | Beslissingen over hoe en waar specifieke SKU's in een magazijn worden opgeslagen, met als doel de efficiëntie van het picken, ruimtegebruik en bevoorrading te optimaliseren. | | Forward-reserve configuration | Een magazijnindeling waarbij de opslagruimte wordt opgesplitst in een kleiner forwardgebied voor snel picken en een groter reservegebied voor bulkopslag, met regelmatige aanvulling van het forwardgebied. | | Storage location assignment policies | Regels voor het toewijzen van SKU's aan specifieke opslaglocaties in een magazijn, zoals random, dedicated, full-turnover of class-based opslag. | | Class-based storage | Een opslagstrategie waarbij SKU's worden gegroepeerd in klassen (bv. A, B, C gebaseerd op omloopsnelheid) en binnen elke klasse worden ze willekeurig toegewezen, wat een balans biedt tussen ruimtegebruik en pickefficiëntie. | | Family grouping | Een opslagstrategie waarbij gerelateerde SKU's die vaak samen worden besteld, dicht bij elkaar worden opgeslagen om de orderpickafstanden te verkorten. | | Order picking strategy | Beslissingen over hoe specifieke artikelen uit het magazijn worden gehaald om aan klantorders te voldoen, met methoden zoals single order picking of batching. | | Zoning | Een orderpickingstrategie waarbij het pickgebied wordt verdeeld in zones, en orderpickers worden toegewezen aan specifieke zones om loopafstanden te minimaliseren en specialisatie te bevorderen. | | Batching | Het combineren van meerdere orders tot één picktour, om de reistijd per bestelling te verkorten en efficiëntie te verhogen, vooral bij kleine bestellingen. | | Picker routing | Het bepalen van de optimale route die een orderpicker moet volgen door het magazijn om items efficiënt te verzamelen, met verschillende heuristieken zoals S-shape, return of largest gap. |

# Introduction to supply chain management This section provides a foundational understanding of supply chain management (SCM), its strategic importance, optimization potential, key definitions, and performance metrics [1](#page=1) [4](#page=4) [57](#page=57) [58](#page=58). ### 1.1 The what and how of supply chain management Supply chain management (SCM) is a crucial aspect of competitive business strategy. It encompasses the management of all activities related to the flow of goods, services, information, and finances from the initial supplier to the final customer. The core of SCM lies in optimizing this flow to achieve competitive advantage [1](#page=1) [4](#page=4) [57](#page=57) [58](#page=58). ### 1.2 Supply chain as part of a competitive business strategy The supply chain is intricately linked to a company's overall competitive strategy. Effective SCM can be a significant differentiator, enabling companies to achieve strategic goals such as cost leadership, product differentiation, or responsiveness to customer needs [4](#page=4). ### 1.3 SCM, the potential of optimization A primary focus of SCM is the optimization of its various components and processes. This optimization aims to improve efficiency, reduce costs, enhance customer satisfaction, and increase overall profitability [4](#page=4). ### 1.4 SCM definitions, drivers, and performance #### 1.4.1 Defining supply chain management Supply chain management involves the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities. Crucially, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers. In essence, SCM integrates supply and demand management within and across companies [1](#page=1) [4](#page=4) [57](#page=57) [58](#page=58). #### 1.4.2 Drivers of supply chain performance Supply chain performance is influenced by three fundamental categories of elements [5](#page=5): * **Fundamental elements:** These are intrinsically linked to the existing network structure of the supply chain [5](#page=5). * **Company-related elements:** These relate to how the business itself is managed and operates [5](#page=5). * **Society-related elements:** These are influenced by the dynamic and changing global environment, often characterized as VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) [5](#page=5). #### 1.4.3 Supply chain performance measurement A critical aspect of SCM is the accurate and effective measurement of its performance. This involves establishing relevant metrics and continuously monitoring them to identify areas for improvement [5](#page=5). > **Tip:** Understanding the interplay between fundamental, company-related, and society-related elements is key to diagnosing performance issues and identifying appropriate optimization strategies within a supply chain. --- This study guide section summarizes the introductory concepts of supply chain management based on the provided document content, focusing on its definition, strategic role, optimization potential, and performance drivers. --- # Drivers of supply chain performance Supply chain performance is driven by fundamental elements linked to the existing network and company-related elements managed by the business, all within a dynamic societal context. Five key drivers of supply chain performance are identified: facilities, inventory, transportation, sourcing, and pricing [16](#page=16) [31](#page=31) [39](#page=39) [47](#page=47) [5](#page=5) [9](#page=9). ### 2.1 Facilities Facilities are physical locations within the supply chain that can influence performance by increasing responsiveness through a greater number of, more flexible, or higher-capacity facilities. Decisions regarding facilities involve balancing costs associated with facility type, location, and capacity against inventory and transportation costs. An increase in the number of facilities escalates facility and inventory costs, while potentially decreasing transportation costs and enhancing responsiveness. Conversely, improving facility flexibility and capacity utilization might increase facility costs but can reduce inventory expenses and boost responsiveness [10](#page=10). **Components of facilities decisions include:** * **Location (size & number):** This involves deciding where to place facilities, considering centralization for economies of scale versus decentralization for responsiveness. Macroeconomic factors, labor costs and quality, infrastructure availability, customer proximity, other facility locations, and tax effects are crucial considerations [13](#page=13). * **Level of automatization:** More technologically advanced warehouses can achieve higher throughput levels [13](#page=13). Offshoring production or other operational activities is also a key consideration, with potential advantages and disadvantages needing evaluation. A common pitfall in offshoring is focusing solely on unit cost rather than total cost and neglecting potential critical risks. Total cost management for offshoring encompasses supplier price, terms, delivery costs, inventory and warehousing, quality costs, duties and taxes, risk costs, procurement staff costs, infrastructure, tooling, and exchange rate impacts [14](#page=14) [15](#page=15). > **Tip:** When evaluating facility decisions, consider the trade-off between responsiveness and efficiency. For example, a network with 26 distribution centers (DCs) can support same-day/next-day order response times, while a network with one DC might be suited for a one-week order response time [11](#page=11) [12](#page=12). ### 2.2 Inventory Inventory plays a critical role in the supply chain by managing the mismatch between supply and demand, exploiting economies of scale, reducing costs, and improving product availability. Inventory decisions significantly affect assets, costs, responsiveness, material flow time, and financial results [17](#page=17). **Inventory management involves several key components and decisions:** * **Cycle inventory:** This is the average amount of inventory used to satisfy demand between supplier shipments and is a function of lot size decisions [27](#page=27). * **Safety inventory (safety stock):** Held to buffer against demand exceeding expectations and to counter uncertainty. The decision to install safety inventory involves determining the appropriate product availability level, the quantity of safety inventory needed, and actions to reduce it without compromising availability [27](#page=27) [30](#page=30). * **Seasonal inventory:** Built up to manage predictable demand variability, balancing the cost of carrying additional inventory against the cost of flexible production [28](#page=28) [29](#page=29). * **Level of product availability (Service level % - Probability of stock-out):** This represents the fraction of demand met on time from inventory. High availability enhances responsiveness but increases costs, requiring a trade-off between customer service and cost [28](#page=28). **The Economic Order Quantity (EOQ) model, also known as Camp's formula, helps determine the optimal order quantity to minimize the sum of ordering costs and inventory costs.** [18](#page=18) [24](#page=24). * **Ordering costs (F):** Fixed costs associated with placing an order, such as administrative costs, cleaning, or setup costs. The total order cost is given by $F \times \frac{D}{Q}$, where $D$ is the demand quantity and $Q$ is the order quantity [20](#page=20). * **Inventory costs (Stock costs):** Costs of holding inventory, typically expressed as a percentage ($h$) of the purchasing price ($P$). Average inventory is $Q/2$. Total inventory cost is $h \times P \times \frac{Q}{2}$ [21](#page=21). * **Total costs:** The sum of total order costs and inventory costs. The EOQ is the quantity $Q$ that minimizes this total cost, found where the derivative of total cost with respect to $Q$ is zero [22](#page=22) [23](#page=23). The EOQ formula is: $$Q = \sqrt{\frac{2FD}{hP}}$$ [24](#page=24). > **Tip:** While EOQ provides a foundational model, real-world inventory decisions must also account for safety stock, seasonal demand, and desired service levels. ### 2.3 Transportation Transportation is fundamental to the supply chain as it moves products between stages, influencing both responsiveness and efficiency. Faster transportation improves responsiveness but reduces efficiency, while slower methods increase efficiency but decrease responsiveness. Transportation also interacts with inventory and facility decisions, allowing firms to optimize the balance between responsiveness and efficiency by adjusting facility locations and inventory levels [32](#page=32). **Key transportation decisions include:** * **Design of transportation network:** This involves selecting modes, locations, and routes, deciding between direct shipments or using intermediate consolidation points, and potentially combining multiple supply or demand points in a single run [36](#page=36). * **Choice of transportation mode:** Options include air, truck, rail, sea, and pipeline, each with different speeds, shipment sizes, costs, frequencies, and flexibility. Information goods can be transported via the Internet [36](#page=36). The overall trade-off in transportation is between responsiveness and efficiency. Using faster transport modes increases responsiveness and transportation costs but can lower inventory holding costs [36](#page=36). > **Tip:** When selecting a transportation mode, managers must consider not only unit costs but also the cycle, safety, and in-transit inventory costs that result from each mode. Modes with higher transportation costs can be justified if they lead to significantly lower inventory costs [38](#page=38). Full Truck Load (FTL) costs are driven by load, distance, and the availability of backhaul freight. Optimization within FTL can also be achieved by improving palletization to utilize vertical space [34](#page=34) [35](#page=35). ### 2.4 Sourcing Sourcing encompasses the business processes required to purchase goods and services. It involves deciding whether tasks will be performed internally (in-house) or by a third party (outsourcing). Sourcing decisions are crucial as they impact a supply chain's efficiency and responsiveness [40](#page=40) [43](#page=43) [7](#page=7). **Key aspects of sourcing include:** * **Role in the supply chain:** Sourcing can involve contracting as a form of hedging, exploiting economies of scale, and determining whether to use single-source or multiple-source strategies [40](#page=40). * **Chain thinking:** Aims to increase the total surplus shared across the supply chain [40](#page=40). * **Sourcing teams:** Evaluate various sourcing and purchasing aspects like price, quality, flexibility, and after-care [40](#page=40). * **Total Cost of Ownership (TCO):** This is a critical evaluation metric that goes beyond purchase price to include R&D, payment terms, warranty, specifications, production capacity, packaging, obsolescence, expediting, transaction costs, inventory carrying costs, transportation, purchasing administration, and warehousing [41](#page=41) [42](#page=42). **Sourcing decisions' impact on competitive strategy:** * Companies may outsource to responsive third parties if developing capabilities in-house is too expensive [43](#page=43). * Responsive processes might be kept in-house to maintain control [43](#page=43). * Strategically important products or services often lead to activities being kept in-house, even if external procurement could be cheaper from a supply chain perspective, due to considerations like image, risk analysis, and product development [43](#page=43). **Components of sourcing decisions include:** * **Supplier selection:** Determining the number of suppliers and the criteria for evaluation and selection, which should be multidisciplinary and consider TCO [45](#page=45). * **Procurement:** The process of acquiring goods and services [45](#page=45). > **Tip:** Adopt a "Think Global - Act Local" approach in strategic sourcing [46](#page=46). ### 2.5 Pricing Pricing determines the amount charged to customers and significantly influences the required supply chain responsiveness and the demand profile the chain must serve. Pricing strategies can be employed to align demand and supply, with the ultimate objective of increasing firm profit. Pricing also affects the expected responsiveness and market profile [48](#page=48). **Key components of pricing decisions:** * **Pricing and economies of scale:** Providers must price activities to reflect economies of scale. This can improve supply chain efficiency but may introduce intermediate sales. Strategies like "everyday low pricing" versus "high-low pricing" (promotions) lead to different demand profiles [49](#page=49). * **Fixed price versus menu-pricing:** When marginal supply chain costs or customer value vary significantly, a pricing menu can be effective. However, this can sometimes lead to customer behaviors that negatively impact profits [49](#page=49). **Financial metrics are closely linked to pricing and impact supply chain performance:** * **Cash-to-cash (C2C) cycle:** This metric approximates the average time from when cash is spent as a cost to when it is returned as collected revenue. It is calculated as [50](#page=50) [53](#page=53): $$C2C = \text{Weeks Payable} + \text{Weeks in Inventory} + \text{Weeks Receivable}$$ [50](#page=50) [53](#page=53). * **Stock turns (Inventory turnover):** Measures inventory performance by dividing the yearly cost of goods by the average value of stock, indicating how many times inventory is refreshed annually [53](#page=53). * **Turnover time of inventory:** Measures the average time goods are held in inventory, calculated by first finding the stock turn rate and then expressing it in days (365 days / stock turn rate) [53](#page=53). > **Example:** If a company has average days in stock of 40, payment terms to suppliers of 30 days, and payment terms from customers of 50 days, the cash-to-cash cycle is: $40 \text{ days} + 50 \text{ days} - 30 \text{ days} = 60 \text{ days}$. This means the company needs to finance its expenditures for 60 days [51](#page=51). Pricing and payment terms directly influence the C2C cycle by affecting the "Weeks Payable" and "Weeks Receivable" components. Initiatives to positively impact C2C can involve reducing inventory days, increasing supplier payment terms, and decreasing customer payment terms. Addressing these areas requires collaboration with various departments, including procurement, logistics, and sales [50](#page=50) [55](#page=55). --- # Supply chain trends and optimization This section delves into emerging trends in supply chain management and explores how supply chain operations can be optimized, emphasizing strategic alignment with competitive business strategies. ### 2.1 The strategic alignment of supply chain strategy with competitive business strategy The effective integration of supply chain strategy with overall business strategy is paramount for achieving competitive advantage. A well-defined supply chain strategy can significantly enhance a company's ability to meet customer demands, reduce costs, and improve responsiveness, all of which contribute to its competitive positioning. This alignment ensures that supply chain efforts directly support the achievement of broader business objectives [4](#page=4). ### 2.2 Supply chain optimization and its potential Optimization within supply chain management refers to the process of improving supply chain operations to maximize efficiency, minimize costs, and enhance customer satisfaction. The potential for optimization is vast and can be realized through various means, including better inventory management, streamlined logistics, improved forecasting, and enhanced collaboration among supply chain partners [4](#page=4). > **Tip:** Recognizing and leveraging the potential for optimization is a key differentiator for leading supply chain organizations. ### 2.3 Emerging trends in supply chain management The field of supply chain management is constantly evolving, driven by technological advancements, changing customer expectations, and global economic shifts. Key trends observed in supply chain management include [57](#page=57): * **Digitalization and Technology Adoption:** Increased use of digital tools, automation, artificial intelligence (AI), and the Internet of Things (IoT) to enhance visibility, efficiency, and decision-making across the supply chain [57](#page=57). * **Sustainability and Circularity:** Growing emphasis on environmentally friendly practices, ethical sourcing, and the implementation of circular economy principles to reduce waste and ecological impact [57](#page=57). * **Resilience and Agility:** Building more robust and adaptable supply chains capable of withstanding disruptions, such as natural disasters, geopolitical events, or economic downturns [57](#page=57). * **Customer Centricity:** Shifting focus towards meeting specific customer needs and preferences, leading to personalized logistics and delivery options [57](#page=57). * **Data Analytics and Predictive Insights:** Leveraging big data and advanced analytics to gain deeper insights into supply chain performance, predict future demand, and proactively identify potential issues [57](#page=57). * **Globalization and Nearshoring/Reshoring:** Complex global networks are being re-evaluated, with a trend towards diversifying sourcing and sometimes bringing production closer to end markets for better control and reduced lead times [57](#page=57). --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Supply Chain Management (SCM) | The management of the flow of goods and services, involving the movement and storage of raw materials, of work-in-process inventory, and of finished goods from point of origin to point of consumption. | | VUCA | An acronym representing Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous conditions, describing the nature of the modern business environment. | | Competitive Strategy | A long-term plan for achieving a competitive advantage by offering superior value to customers. | | Supply Chain Strategy | A plan detailing how a supply chain will be designed and operated to meet the strategic objectives of the firm. | | Supply Chain Structure | The design of the physical network of facilities and the allocation of capacity and roles among them. | | Efficient Supply Chain | A supply chain that aims to minimize costs, often achieved through high utilization, low inventory, and minimal lead times. | | Responsive Supply Chain | A supply chain that aims to respond quickly to customer demands, often characterized by high inventory, multiple facilities, and fast transportation. | | Logistical Drivers | Elements of the supply chain that relate to the physical movement and storage of goods, including facilities, inventory, and transportation. | | Cross-Functional Drivers | Elements that span multiple business functions and are critical for supply chain performance, such as information, sourcing, and pricing. | | Facilities | Physical locations in the supply chain, such as manufacturing plants, distribution centers, and retail stores, that are involved in storing or processing goods. | | Inventory | Goods or materials kept on hand to meet anticipated demand or to facilitate production. | | Transportation | The movement of goods from one location to another, utilizing various modes like trucks, trains, ships, and airplanes. | | Information | Data and knowledge that flows through the supply chain, enabling coordination, planning, and decision-making. | | Sourcing | The process of identifying, evaluating, selecting, and managing suppliers for goods and services required by a company. | | Pricing | The strategy and tactics used to determine the amount charged for products and services, impacting demand and profitability. | | Strategic Fit | The alignment between a company's competitive strategy and its supply chain strategy, ensuring they support each other. | | Offshoring | The practice of relocating business processes or manufacturing facilities to another country, often to reduce costs. | | Total Cost of Ownership (TCO) | A comprehensive assessment of all costs associated with acquiring, owning, operating, and maintaining an asset or system over its lifespan. | | Economic Order Quantity (EOQ) | A formula used to determine the optimal order quantity that minimizes the total cost of ordering and holding inventory. | | Cycle Inventory | The average amount of inventory held to satisfy demand between supplier shipments; it is a function of lot size decisions. | | Safety Inventory | Extra inventory held to buffer against unexpected increases in demand or disruptions in supply, aimed at preventing stock-outs. | | Seasonal Inventory | Inventory built up in anticipation of predictable seasonal increases in demand, to balance the cost of carrying inventory against the cost of flexible production. | | Product Availability (Service Level) | The probability that a product will be in stock when a customer places an order, often expressed as a percentage. | | Stock-out | A situation where there is no inventory available to meet customer demand. | | Cash-to-Cash (C2C) Cycle | A metric that measures the average time it takes for a company to convert its investments in inventory into cash from sales, calculated as Days Inventory + Days Receivables - Days Payables. | | Stock Turns (Inventory Turnover) | A financial ratio that measures how many times inventory is sold or used over a specific period, indicating inventory management efficiency. | | Turnover Time of Inventory | The average number of days a company holds its inventory before selling it, calculated from the stock turn ratio. | | Full Truck Load (FTL) | A type of freight transportation where a single truck is used to carry a shipment for one customer, optimizing space utilization. | | Push System | A production or inventory strategy where goods are manufactured or ordered based on forecasted demand, pushing them towards the customer. | | Pull System | A production or inventory strategy where goods are manufactured or ordered based on actual customer demand, pulling them through the supply chain. | | Sales and Operations Planning (S&OP) | A process that helps companies align their sales forecasts with their operational capabilities, ensuring balanced production and demand. | | Electronic Data Interchange (EDI) | A technology that enables the electronic exchange of business documents between trading partners in a standardized format. | | Customer Relationship Management (CRM) | A strategy and technology for managing all of a company's relationships and interactions with customers and potential customers. | | Enterprise Resource Planning (ERP) | A type of software system that organizations use to manage day-to-day business activities such as accounting, procurement, project management, risk management and compliance, and supply chain operations. | | Radio-Frequency Identification (RFID) | A technology that uses radio waves to identify and track tags attached to objects, commonly used for inventory management and logistics. | | Incoterms | International commercial terms that define the responsibilities of sellers and buyers in international transactions, particularly regarding the delivery of goods. | | Hedging | A strategy used to offset potential losses or gains that may be incurred by a companion entity. | | Economies of Scale | The cost advantages that enterprises obtain due to their scale of operation, with cost per unit of output decreasing as scale increases. | | Value Added Logistics (4PL) | A supply chain model where a third-party logistics provider manages all other logistics providers and functions for a client. |

# Introduction to supply chain management This section introduces the fundamental concepts of supply chain management (SCM), its definition, and its growing significance in the contemporary global business landscape [11](#page=11) [15](#page=15) [1](#page=1) [22](#page=22) [29](#page=29) [2](#page=2) [39](#page=39) [3](#page=3) [57](#page=57). ## 1. Introduction to supply chain management Supply chain management (SCM) is a critical discipline focused on the integrated planning and execution of processes that move a product from raw material to the end customer. It encompasses the management of information, finances, and materials across these interconnected stages. The importance of SCM has been amplified by globalization and digitalization, making efficient and effective supply chains a key competitive advantage [11](#page=11) [15](#page=15) [22](#page=22) [29](#page=29) [2](#page=2) [39](#page=39) [3](#page=3) [57](#page=57). ### 1.1 What is supply chain management? Supply chain management is defined as the design and management of supply chains. A supply chain is a network of organizations, people, activities, information, and resources involved in moving a product or service from supplier to customer. The ultimate goal of SCM is to maximize customer value while efficiently managing resources [1](#page=1) [29](#page=29). ### 1.2 Key components and scope of SCM SCM involves a series of interconnected activities and entities that work together to deliver a product or service. These include: * **Suppliers:** Providing raw materials or components. * **Manufacturers:** Transforming materials into finished goods. * **Distributors/Wholesalers:** Storing and distributing products. * **Retailers:** Selling products to end consumers. * **Customers:** The final recipients of the product or service. Information flow is bidirectional, from customer orders back to suppliers, and from supplier capabilities back to the customer. Financial flow moves from customer payments back to suppliers, and from supplier investments back to customers. Material flow is typically unidirectional from suppliers to customers, although returns also form a reverse flow [29](#page=29). > **Tip:** Understanding the distinct flows of information, finances, and materials is crucial for effective supply chain design and management. ### 1.3 Importance of SCM in the modern business environment The increasing complexity of global markets, coupled with rapid technological advancements, has made SCM a pivotal function for business success. Key drivers for the growing importance of SCM include [29](#page=29): * **Globalization:** Businesses operate across international borders, leading to longer and more complex supply chains [29](#page=29). * **Digitalization:** The integration of digital technologies enables greater visibility, real-time data, and enhanced collaboration across the supply chain [29](#page=29). * **Customer Expectations:** Consumers demand faster delivery, greater customization, and consistent quality, putting pressure on supply chains to be more responsive and agile [29](#page=29). * **Competitive Advantage:** Effective SCM can lead to lower costs, improved efficiency, and enhanced customer satisfaction, providing a significant edge over competitors [29](#page=29). ### 1.4 Foundational texts and references The introduction to supply chain management heavily relies on foundational texts, with Chapters 1, 2, and 3 of Chopra's work being explicitly referenced as key resources for understanding these initial concepts [11](#page=11) [15](#page=15) [1](#page=1) [22](#page=22) [29](#page=29) [2](#page=2) [39](#page=39) [3](#page=3) [57](#page=57). --- # Key concepts and phenomena in supply chain management This section examines critical phenomena and strategic decisions within supply chain management, focusing on the Forrester effect, customer commit point decisions, and various forms of supply chain management. ### 2.1 The Forrester effect (bullwhip effect) The Forrester effect, also known as the bullwhip effect, describes the phenomenon where order variance increases as it moves upstream in a supply chain. This means that orders placed with a supplier tend to have a larger variance than the actual sales to the buyer, and this distortion amplifies as information propagates towards the raw material manufacturer [7](#page=7). #### 2.1.1 Causes of the Forrester effect The most significant cause of the bullwhip effect is a human factor, specifically the tendency to feel assured of being able to deliver when a customer orders. This feeling is amplified when lead times are longer, leading to greater uncertainty about delivery capabilities. The bullwhip effect can lead to considerable inconsistencies in capacity utilization and inventory levels, resulting in stock-outs or excessive build-ups within the supply chain [9](#page=9). #### 2.1.2 Supply chain management responses to the Forrester effect To prevent or control the Forrester effect, supply chain management strategies focus on controlling or limiting the impact of human decisions. Key strategies include [10](#page=10): * **Limiting the reliance on forecasts:** While forecasts from commercial functions (marketing and sales) are the most crucial input, using statistical methods to forecast sales and applying management by exception can help. Confirmation of forecasts by supply functions is also beneficial when applicable [10](#page=10). * **Automatic replenishment systems:** Implementing systems like Kanban can automate replenishment processes [10](#page=10). * **Expanding downstream control:** Gaining control over customer inventory, for instance, through Vendor Managed Inventory (VMI), can help manage demand more effectively [10](#page=10). * **Transparency of availability information:** Making Available To Promise (ATP) information transparent allows commercial functions to see bookings of goods. Introducing "frozen periods" and masking inventory levels in the chain can also mitigate distortions [10](#page=10). * **Information sharing:** Exchanging information when establishing supply and demand plans, known as Collaborative Planning, is crucial [10](#page=10). * **Multifunctional decision-making:** Deciding on supply and demand strategies in a multifunctional manner through Sales & Operations Planning (S&OP) helps align different parts of the organization [10](#page=10). > **Tip:** Sharing information across the supply chain is vital to prevent the Forrester effect. Integrated information systems like ERP and scanner-based steering of distribution centers and suppliers can facilitate this [19](#page=19). ### 2.2 Customer commit point decisions The customer commit point (CCP) is the decision point where a commitment is made regarding what and how much to produce for a specific customer as a final product. This decision determines whether a product is produced to stock, assembled to order, or made to order [12](#page=12). #### 2.2.1 Production strategies and their impact Different production strategies, influenced by the CCP, have varying impacts on supply chain drivers [12](#page=12). * **Make-to-stock:** Products are produced based on forecasts and held in inventory until a customer orders them. This strategy aims to meet immediate customer demand but can lead to inventory holding costs and potential obsolescence if forecasts are inaccurate. It suits a cost leadership strategy where price is a prime customer driver [12](#page=12) [21](#page=21). * **Assemble-to-order:** Generic products are manufactured to forecast, and then differentiated or customized to customer specifications after an order is received. This allows for some postponement of product differentiation and can balance inventory costs with customization [12](#page=12) [21](#page=21). * **Make-to-order:** Products are produced only after a customer places an order. This strategy is suitable for customer-specific products and minimizes inventory risk but can lead to longer lead times (#page=12, 21). This approach aligns with product leadership and customer intimacy strategies, where speed and flexibility are prioritized [12](#page=12) [21](#page=21). * **Engineer-to-order:** This is the most customized approach, where the product is designed and engineered after the customer order is placed. This strategy requires significant lead time and is best for highly specialized products [12](#page=12). The principle "make what we sell (pull), not sell what we make (push)" advocates for aligning production with actual customer demand, often by strategically placing the CCP [14](#page=14). > **Example:** A donut shop might use a "make-to-stock" strategy for standard donuts, producing a variety of them each morning based on anticipated demand. For custom cake orders, they would use a "make-to-order" strategy, producing the cake only after the customer has placed and specified their order. The CCP for standard donuts is before the morning baking, while for custom cakes, it is at the point of order placement. The choice of CCP impacts inventory levels, manufacturing flexibility, lead times, and supplier selection. For example, involving suppliers in product design can impact stockability, transport, and the customer order commit point [19](#page=19) [21](#page=21). ### 2.3 Forms of supply chain management Supply chain management can take various forms, influenced by factors such as the worth and size of products, which in turn dictate decisions regarding supply chain drivers [16](#page=16). #### 2.3.1 Outsourcing and third-party logistics (3PL) A significant form of SCM involves the introduction of specialized logistics players into the supply chain. This can include keeping SCM in-house, outsourcing logistics activities, or optimizing the chain by partnering with third-party logistics providers (3PLs) [17](#page=17). Benefits of using 3PLs include: * **Prevention of investments in non-core assets:** Companies can avoid capital expenditure on logistics infrastructure [17](#page=17). * **Access to specialized technology:** Providers often have advanced logistics technology, such as tracking systems, distribution optimization tools, and warehouse automation [17](#page=17). * **Availability of flexible value-added activities:** 3PLs can offer services like packaging, labeling, and kitting [17](#page=17). * **Variable costs:** Companies can convert fixed logistics costs into variable ones, paying only for services used [17](#page=17). * **Consolidation at Distribution Centers (DCs):** Consolidating goods at DCs can lead to reduced inventory, lower costs, and improved service levels (#page=17, 20) [17](#page=17) [20](#page=20). #### 2.3.2 Collaborative logistics practices Several practices foster collaboration and efficiency within supply chains: * **Cross-docking:** Goods are transferred directly from inbound to outbound transportation with minimal or no storage [17](#page=17). * **Just-In-Time (JIT):** Inventory is received and used only as needed, minimizing holding costs [17](#page=17). * **Co-location:** Suppliers and manufacturers are located in close proximity, as often seen in the automotive industry [17](#page=17). * **Renting capacity from competitors:** In commodity markets, companies may share transportation capacity to reduce costs [17](#page=17). * **Involvement in product design:** Engaging suppliers early in product design (e.g., using Computer-Aided Design or CAD) can impact stockability, transportation, and the customer commit point (#page=17, 19) [17](#page=17) [19](#page=19). #### 2.3.3 Information sharing and inventory management Effective information sharing and inventory management are crucial for various SCM forms: * **Sharing information:** This includes scanner-based steering of DCs and suppliers for automatic replenishment, integrated internal and external information systems (ERP), and overall supply chain information sharing to prevent the Forrester effect [19](#page=19). * **Inventory checking and management:** This encompasses consignment stocks, Vendor Managed Inventory (VMI) where the supplier manages inventory levels, rack-jobbing, and reverse buying. These methods aim to reduce inventory costs and improve service levels through better forecasting, planning, and collaboration [19](#page=19). #### 2.3.4 Multidimensional supply chain strategies Supply chains can be broadly categorized based on their primary goals and strategic approaches: * **Efficient Supply Chains:** The primary goal is to supply demand at the lowest cost. These chains focus on cost leadership, minimizing inventory, and selecting suppliers based on cost and quality. Manufacturing strategies emphasize high utilization, and lead times are reduced only if costs do not significantly increase [21](#page=21). * **Responsive Supply Chains:** The primary goal is to respond quickly to demand. These chains prioritize product leadership and customer intimacy, creating modularity for postponement and maintaining capacity flexibility to buffer against uncertainty. They maintain buffer inventory and aggressively reduce lead times, even if costs are significant. Suppliers are selected based on speed, flexibility, reliability, and quality [21](#page=21). --- # Sustainability in supply chain management Sustainability in supply chain management involves developing supply chains that meet present needs without compromising the ability of future generations to meet their own [23](#page=23). ### 3.1 Defining sustainable development Sustainable development is defined as development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs. The long-term survival of any supply chain is intrinsically linked to the health of its surrounding environment. This concept requires expanding the goals of a supply chain beyond the immediate interests of its participants [23](#page=23). ### 3.2 Barriers to sustainability implementation Several barriers hinder the increased focus on sustainability within supply chains: * Insufficient return on investment [23](#page=23). * Customers' unwillingness to pay a premium for green products [23](#page=23). * Difficulty in evaluating sustainability across a product's entire lifecycle [23](#page=23). ### 3.3 The role of sustainability in a supply chain The integration of sustainability into supply chain management is driven by several factors: * Reducing risks and improving the financial performance of the supply chain [24](#page=24). * Responding to community pressures and government mandates [24](#page=24). * Attracting customers who value sustainability [24](#page=24). The concept of sustainable development is often described through three interconnected pillars: #### 3.3.1 Economic sustainability Economic sustainability ensures that natural resources are not consumed faster than the Earth's natural replenishment rate. Profitability should stem from thriving ecosystems and growing communities, with profits being shared equitably. Furthermore, the long-term autonomy and freedom of a company are crucial for its ability to maintain and execute sustainability strategies [25](#page=25). #### 3.3.2 Environmental sustainability This pillar focuses on a firm's impact on the environment, encompassing air, land, water, and ecosystems. Key areas of focus include resource reduction, emission reduction, and product innovation. It is important to note that not all claims of environmental friendliness are valid, leading to the phenomenon of "greenwashing" [26](#page=26). > **Tip:** Be critical of environmental claims made by companies, as they may not always be substantiated. #### 3.3.3 Social sustainability Social sustainability pertains to a firm's capacity to address issues critical to its workforce, customers, and society at large. This involves auditing and supporting suppliers, as supplier collaboration and capability building are strongly linked to improvements in social and environmental responsibility performance, as well as reduced operating costs. The benefits of such initiatives accrue to all customers of the supplier [27](#page=27). ### 3.4 Closed-loop supply chains Closed-loop supply chains are a strategy to improve sustainability by designing products that utilize fewer resources and are capable of being recycled and remanufactured. The effectiveness of this approach depends on several factors [28](#page=28): * The incentive to recycle or remanufacture [28](#page=28). * The cost associated with recycling or remanufacturing [28](#page=28). A potential challenge with closed-loop systems is the cannibalization of demand for new products. The overall cost of recycling or remanufacturing significantly influences the extent to which these processes are adopted [28](#page=28). > **Example:** A company designs its electronics with modular components that can be easily replaced or upgraded, and its packaging uses biodegradable materials. When a product reaches its end-of-life, the company offers a take-back program to reclaim components for remanufacturing and recycle or compost the packaging. --- # Case studies and technology in supply chain management This topic explores the practical application of supply chain management principles through detailed case studies and examines the indispensable role of technology and information systems in optimizing supply chain operations. ### 4.1 Case studies in supply chain management Case studies provide practical illustrations of how companies manage their supply chains to achieve competitive advantages. #### 4.1.1 Zara (Inditex) Zara's success is heavily attributed to its highly responsive supply chain strategy, which allows it to react quickly to fashion trends and customer demand. This responsiveness provides a significant advantage over competitors who often have longer lead times [32](#page=32) [35](#page=35). * **Production strategy:** Inditex strategically employs a hybrid model, utilizing both in-house production and outsourced manufacturing. Keeping production capacity in Europe, despite higher costs compared to Asia, is a deliberate choice to maintain speed and flexibility for products with uncertain demand. Products with more predictable demand are often sourced from Asian manufacturers to leverage cost efficiencies [35](#page=35). * **Distribution benefits:** Zara stocks its shops several times a week, a practice that enhances its ability to offer fresh merchandise and adapt to changing customer preferences more effectively than less frequent delivery schedules [35](#page=35). * **Channel suitability:** Zara's responsive provisioning infrastructure is well-suited for both online and retail sales, enabling it to cater to the immediate demands of consumers across different channels [35](#page=35). #### 4.1.2 Amazon Amazon's growth and dominance in e-commerce are intrinsically linked to its sophisticated supply chain and warehousing network. The company continually expands its warehouse presence to improve delivery speed and reach [36](#page=36) [38](#page=38). * **Warehouse strategy:** Amazon's rationale for building more warehouses is to reduce delivery times by positioning inventory closer to customers. Determining the optimal number and location of warehouses involves balancing service levels, transportation costs, and inventory holding costs [38](#page=38). * **Product stocking:** The decision of whether Amazon should stock every product it sells is complex, involving considerations of demand variability, inventory costs, and the potential for dropshipping or third-party logistics. * **Omnichannel benefits:** For online players like Amazon, establishing physical stores offers benefits such as enabling customer returns, providing click-and-collect services, and offering a tactile experience for certain products. Optimally, these channels should be integrated to leverage the strengths of each, such as using physical stores as fulfillment centers or showrooms [38](#page=38). * **Channel advantages for specific products:** The online channel offers significant advantages over physical stores for products characterized by low individual transaction value, standardized features, and widespread demand, such as shoes and nappies, where convenience and selection are paramount. However, for certain products, a physical store might offer advantages in terms of immediate availability, the ability to try before buying, or personalized service [38](#page=38). ### 4.2 Technology and information systems in supply chain management Information Technology (IT) is a fundamental driver of modern supply chain management, impacting all core SC drivers: facilities, transport, inventory, sourcing, and pricing [40](#page=40). #### 4.2.1 The role of IT in the supply chain IT plays a crucial role in optimizing the use of assets and coordinating workflows to reduce costs and increase responsiveness within the supply chain. Information is the foundation upon which transactions, movements, and decision-making occur. For IT to be effective, information must be accurate, accessible in a timely manner, relevant, and shared across the supply chain. Companies are increasingly competing through their supply chains, and IT is a key enabler of globalization, digitalization, and meeting customer demands [42](#page=42) [45](#page=45). #### 4.2.2 Components of information decisions * **Push versus Pull:** Different supply chain strategies (push and pull) have distinct information requirements and utilization [46](#page=46). * **Coordination and information sharing:** Effective supply chain coordination relies on sharing information across all stages to collectively maximize total supply chain profitability [46](#page=46). * **Sales and Operations Planning (S&OP):** This process involves creating an integrated plan for production and inventories to meet anticipated demand [46](#page=46). * **Enabling Technologies:** Key technologies that support information decisions include: * Electronic Data Interchange (EDI) [47](#page=47). * The Internet [47](#page=47). * Enterprise Resource Planning (ERP) systems [47](#page=47). * Supply Chain Management (SCM) software [47](#page=47). * Radio Frequency Identification (RFID) [47](#page=47). #### 4.2.3 Supply chain macro processes Supply chains are often structured around three core macro processes, which rely on a foundation of transaction management, typically managed by ERP systems [48](#page=48). 1. **Customer Relationship Management (CRM):** Focuses on managing interactions with current and potential customers [48](#page=48). 2. **Internal Supply Chain Management (ISCM):** Involves the internal operations of planning, sourcing, making, and delivering goods and services [48](#page=48). 3. **Supplier Relationship Management (SRM):** Deals with managing relationships with suppliers to ensure efficient sourcing and supply [48](#page=48). When enterprise performance is closely tied to supply chain performance, firms must prioritize these macro processes [48](#page=48). #### 4.2.4 Transaction management foundation and ERP systems Enterprise Resource Planning (ERP) systems form the Transaction Management Foundation (TMF) for managing the supply chain macro processes. They are designed to manage transactions and automate processes [49](#page=49) [50](#page=50) [51](#page=51) [52](#page=52). #### 4.2.5 The future of IT in the supply chain The future of IT in supply chain management is shaped by three key trends [52](#page=52): * **Software as a Service (SaaS):** Increased adoption of cloud-based software solutions. * **Real-time data availability:** Greater access to up-to-the-minute information. * **Mobile technology:** Increased use of mobile devices for supply chain operations. Modern ERP systems have evolved from basic transaction management and process automation to focusing on improving decision-making across the three macro processes, automating transactions, and optimizing real-time goods flows. Internal and external integration capabilities are advancing, though they often require significant tuning [52](#page=52). > **Tip:** Technologies like Supplier portals and shared data pools (e.g., GDSN) are transforming communication and data management, reducing workload and increasing efficiency [53](#page=53) [55](#page=55). #### 4.2.6 Electronic Data Interchange (EDI) EDI facilitates electronic business by enabling the exchange of business documents like orders, invoices, and delivery confirmations between trading partners in a standardized format. This streamlines communication and reduces manual effort [53](#page=53) [54](#page=54). #### 4.2.7 Risk management in IT Implementing new IT systems in supply chains involves significant risks, including revised business processes and integration challenges. Potential problems such as software glitches, bugs, power outages, viruses, and hacking can disrupt operations and even shut down the business. Careful planning and robust security measures are essential for mitigating these risks [56](#page=56). --- # Conclusion and future outlook of supply chain management Supply chain management (SCM) is paramount for competitive advantage, with the focus shifting to entire supply chains competing rather than individual companies. ### 5.1 Key takeaways for supply chain management The core objectives for SCM include ensuring product availability and providing online responses to customers. Achieving optimal stock levels and maximizing capacity utilization are also critical. Furthermore, SCM aims to reduce lead and cycle times, while balancing flexibility with forward planning. The overarching principle is to proactively plan supply chain operations [58](#page=58). ### 5.2 The '7 Rs' of supply chains A fundamental framework for effective supply chain management is encapsulated by the '7 Rs' ] [58](#page=58): * **Right product:** Ensuring the correct item is delivered. * **Right quantity:** Supplying the precise amount ordered. * **Right condition:** Delivering the product in optimal state. * **Right place:** Ensuring availability at the designated location. * **Right time:** Meeting requested delivery schedules. * **Right customer:** Delivering to the intended recipient. * **Right cost:** Achieving all objectives at the most economical cost [58](#page=58). > **Tip:** Mastering the '7 Rs' is essential for meeting customer expectations and achieving operational efficiency, thereby contributing to a competitive edge. ### 5.3 Future outlook While specific future outlook details are not explicitly detailed on pages 58-59, the emphasis on supply chains competing implies a dynamic environment where continuous adaptation and innovation in SCM practices will be crucial. This includes leveraging technology and data analytics to enhance responsiveness, resilience, and cost-effectiveness across the entire supply network. The academic year mentioned (AY 2025-2026) suggests a forward-looking perspective within the context of the document [58](#page=58) [59](#page=59). --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Supply Chain Management (SCM) | The overarching management of the flow of goods and services, involving the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities. Crucially, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party logistics providers, and customers. In essence, SCM integrates supply and demand management within and across companies. | | Forrester Effect | A phenomenon observed in supply chains where demand variability increases as one moves upstream from the customer. This occurs due to amplified distortions in orders as they pass from one stage of the supply chain to the next, often exacerbated by factors like lead times and human decision-making. It is also known as the bullwhip effect. | | Bullwhip Effect | See Forrester Effect. It refers to the phenomenon where orders to the supplier tend to have a larger variance than sales to the buyer, leading to information distortion and variance amplification propagating upstream in the supply chain. | | Customer Commit Point (CCP) | The specific point in the supply chain where a customer order is committed and a final product or service is configured or produced to meet specific customer requirements. This decision point influences production strategies and impacts supply chain drivers like inventory and lead time. | | Make-to-stock | A production strategy where products are manufactured in advance of customer demand and held in inventory. This strategy is suitable for products with predictable demand and aims to fulfill customer orders immediately upon request. | | Assemble-to-order | A production strategy where products are partially assembled based on forecasts, and final assembly or customization occurs only after a customer order is received. This balances inventory costs with customer responsiveness. | | Make-to-order | A production strategy where products are manufactured only after a customer order is placed. This is typically used for highly customized or complex products, leading to longer lead times but minimal finished goods inventory. | | Engineer-to-order | A production strategy where the product is designed and engineered specifically to meet the unique requirements of a customer order. This is common for highly specialized or custom-engineered products and involves the longest lead times. | | 3PL (Third-Party Logistics) | A company that provides outsourced logistics services, such as transportation, warehousing, and inventory management, to other businesses. Utilizing 3PLs can help companies optimize their supply chains, reduce costs, and improve service levels by leveraging specialized expertise and infrastructure. | | Cross-docking | A logistics practice where incoming goods are unloaded from an incoming truck or railcar and immediately loaded onto an outbound truck or railcar with little or no storage in between. This minimizes storage costs and reduces handling time. | | JIT (Just-In-Time) | A production and inventory management strategy that aims to receive goods only as they are needed in the production process, thereby reducing inventory costs and waste. | | VMI (Vendor-Managed Inventory) | A supply chain management approach where the supplier is responsible for maintaining the customer's inventory levels. The supplier monitors inventory and replenishes it as needed, often based on pre-agreed reorder points and inventory levels. | | ERP (Enterprise Resource Planning) | An integrated system of business management software, typically a suite of applications, that an organization uses to collect, store, manage, and interpret data from many business activities. ERP systems help manage core business processes such as finance, HR, manufacturing, supply chain, services, procurement, and more. | | Sustainability | Development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs. In supply chains, it encompasses economic, environmental, and social considerations to ensure long-term viability and positive societal impact. | | Closed-Loop Supply Chains | Supply chains designed to improve sustainability by incorporating product take-back, recycling, and remanufacturing processes. Products are designed for disassembly, reuse, and material recovery to minimize waste and conserve resources. | | RFID (Radio Frequency Identification) | A technology that uses radio waves to identify and track tags attached to objects. In supply chains, RFID enables automated tracking of inventory, products, and assets, improving visibility and efficiency. | | EDI (Electronic Data Interchange) | The computer-to-computer exchange of business documents in a standard electronic format between business partners. EDI streamlines transactions, reduces errors, and speeds up business processes such as order taking and invoicing. | | S&OP (Sales and Operations Planning) | A process that creates an overall supply plan, including production and inventory, to meet anticipated demand. It involves aligning sales forecasts with operational capabilities to balance supply and demand effectively. | | ATP (Available To Promise) | An inventory management system that calculates the quantity of a product that is available for sale. It considers on-hand inventory, scheduled receipts, and customer orders to provide a realistic promise to customers. | | Greenwashing | The practice of making misleading or unsubstantiated claims about the environmental benefits of a product, service, or company. It is often used to mislead consumers into believing that a company or its products are more environmentally sound than they actually are. | | GDSN (Global Data Synchronization Network) | A set of standards and a network that allows trading partners to exchange standardized product data, ensuring accuracy and consistency across the supply chain. |

# Understanding distribution channels and their role in the supply chain This section explores distribution channels, their integral role and value addition within the supply chain, and the diverse functions they perform, alongside an examination of various distribution network types from a supply chain management perspective. ## 1. Understanding distribution channels and their role in the supply chain A distribution channel is defined as a chain of businesses or intermediaries through which a good or service passes until it reaches the end consumer. This chain can include wholesalers, retailers, distributors, and online platforms. Essentially, it represents the path by which products and services travel to their intended consumers, and conversely, the pathway for payments from consumers back to the vendor. These entities are often referred to as downstream partners in the supply chain, in contrast to upstream partners. The strategic choice of a distribution network significantly impacts the achievement of supply chain objectives, ranging from cost minimization to enhanced responsiveness. ### 1.1 Definition and function of distribution channels Distribution channels can vary in length and directness, depending on the number of intermediaries required to deliver a product or service to the final buyer. #### 1.1.1 Distribution intensity Distribution intensity, also known as distribution spread or numerical distribution, refers to the level of availability a company chooses for a particular product in the market. This decision is influenced by factors such as production capacity, the size of the target market, pricing and promotion strategies, and the level of product service required by the end-user. * **Formula for Numerical Distribution:** $$ \text{Numerical Distribution} = \frac{\text{# shops selling your product}}{\text{Total # shops}} $$ * **Types of Distribution Intensity:** * **Intensive Distribution:** Aims for saturation coverage by utilizing all available outlets. * **Selective Distribution:** Involves using a limited number of outlets within a geographical area. This often requires training for these outlets and focuses on preferred brands. * **Exclusive Distribution:** An extreme form of selective distribution where only one wholesaler, retailer, or distributor is permitted to sell a product in a specific geographical area, typically to maintain a high-prestige image. * **Weighted Distribution:** This metric considers the turnover of the shops selling a product relative to the total turnover of the market or category. $$ \text{Weighted Distribution} = \frac{\text{sum Turnover of shops selling your product}}{\text{sum % MS of shops present Total turnover market/category}} $$ Distribution channels are an integral part of the marketing mix, specifically the "Place" element. The costs associated with distribution channels can account for up to 40% of the selling price, and decisions regarding distribution are considered long-term strategic commitments. #### 1.1.2 Functions of distribution channels Distribution channels perform several crucial functions, broadly categorized into those that conclude a transaction and those that execute it: * **Role to Conclude Transaction:** * **Information:** Gathering and disseminating market intelligence. * **Promotion:** Developing and implementing promotional strategies. * **Contact:** Identifying and communicating with prospective buyers. * **Adaptation:** Tailoring the product offering to meet buyer needs. * **Negotiation:** Reaching an agreement on price and other terms. * **Role to Execute Transaction:** * **Physical Distribution:** Managing transport, storage, and warehousing. * **Financing:** Securing and managing funds for transactions. * **Risk Bearing:** Assuming the risks associated with holding inventory and managing the channel. ### 1.2 The added value of distribution channels Distribution channels add value by reducing the number of transactions required to get a product from the manufacturer to the end consumer. * **For Business-to-Consumer (B2C) markets:** * **Direct Distribution:** The manufacturer sells directly to consumers. * *Advantages:* Maximum control over marketing policy, retaining the full margin, potentially faster distribution. * *Disadvantages:* The manufacturer must organize and finance inventory, handle transportation, and manage after-sales service. * **Indirect Distribution:** Involves intermediaries. * *Advantages:* Outsourcing of risk, leveraging the intermediary's knowledge of the market, region, and consumers. * *Disadvantages:* Loss of control, potential increase in costs. * **For Business-to-Business (B2B) markets:** The principle of reducing transaction numbers through intermediaries like distributors also applies. ### 1.3 Behavior and organization of channels Traditionally, conventional marketing channels may lack a clear leader, leading to disagreements on objectives, tasks, financials, and profits, often resulting in conflicts and poor performance. To address this, integrated marketing systems have been developed. #### 1.3.1 Types of marketing systems * **Vertical Marketing Systems (VMS):** Involve cooperation among manufacturers, wholesalers, and retailers in a harmonious manner. One dominant member (manufacturer, wholesaler, or retailer) either owns the other partners, has a contract with them, or exerts power to ensure cooperation. VMS aims to gain control, avoid conflicts, achieve economies of scale, increase negotiation power, and improve coordination. * **Types of VMS:** * **Corporate VMS:** Combines successive stages of production and distribution under single ownership. * **Contractual VMS:** Independent firms at different levels integrate their programs through contractual agreements to achieve greater economies or sales impact. This includes wholesaler-sponsored voluntary chains, retailer cooperatives, and franchise organizations. * **Administered VMS:** Coordination is achieved through the size and power of one of the members (e.g., Kodak, Gillette, P&G). * **Franchise (a type of Contractual VMS):** A contractual agreement where a franchisor grants a franchisee the right to use its trademark, trade name, business systems, and processes in exchange for a franchise fee and ongoing royalties (often a percentage of sales revenue). * **Advantages for Franchisor:** Rapid business expansion, market coverage at lower costs, broader span of control as franchisees are self-employed. * **Advantages for Franchisee:** Being self-employed, potentially lower costs and investments, better buying conditions due to group purchasing power, immediate brand recognition, access to proven products/concepts, support in business operations and promotion. * **Disadvantages:** For the franchisor, a potential loss of control over management and uniformity. For the franchisee, deals may not always be the most favorable or could be too expensive. * **Types of Franchising:** * **Hard Franchising:** Involves stringent requirements regarding assortment, interior design, and pricing policies, aiming for uniform consumer experience. * **Soft Franchising:** Offers less strict requirements, allowing more freedom in shop interior and marketing mix, often evolving from buying groups. * **Conversion Franchise:** Existing independent businesses are converted into franchises under a well-known brand. * **Horizontal Marketing Systems (HMS):** Two or more organizations at the same level join together for marketing purposes to seize new market opportunities, achieve economies of scale, or combine resources. The "shop-in-shop" concept is an example. * **Hybrid Marketing Systems (Multichannel Distribution Systems):** A single firm utilizes two or more marketing channels to reach one or more customer segments. This can involve using different channels for the same customer segment (e.g., e-commerce and retail) or different channels for different customer segments (e.g., B2B and B2C). * *Advantages:* Increased market coverage, more customized selling, potentially lower channel costs. * *Disadvantages:* Control problems, increased channel conflicts due to competition on price and customers. ### 1.4 Steps in defining your distribution channels Defining the distribution structure is a crucial strategic decision with long-term implications. The process involves several steps: 1. **Customer Service Analysis:** Understanding customer needs is paramount. This includes analyzing the required product variety, quantity preferences, market decentralization needs (e.g., proximity of shops), waiting times for delivery, and secondary services like information and after-sales support. Customer service is the interface between marketing and logistics, aiming to deliver the right products at the right moment and cost. Key elements include pre-transactional (accessibility, terms of delivery), transactional (stock quantity, delivery time), and post-transactional (warranty, returns) aspects. 2. **Define Objectives and Restrictions:** Clearly articulate the goals and constraints for the distribution channels, considering factors like sales, promotion, assortment, bulk-breaking, warehousing, transport, financing, risk-bearing, and market information. 3. **Compare and Evaluate Alternatives:** Assess different potential distribution channel options based on criteria such as profitability, manageability (control and measurement), and flexibility. International alternatives may involve higher risks and costs. 4. **Channel Management Decision:** Select suitable distribution partners, motivate them, and then continuously evaluate and control their performance using Key Performance Indicators (KPIs) such as distribution weight, market coverage, share, turnover, growth potential, and customer satisfaction. ### 1.5 Types of distribution networks – SCM viewpoint The design of a distribution network is influenced by several factors that impact both customer service and supply chain costs. #### 1.5.1 Factors influencing distribution network design * **Customer Service:** * **Response Time:** Time taken for a customer to receive an order. * **Product Variety:** The number of different products offered. * **Product Availability:** Probability of having a product in stock when ordered. * **Customer Experience:** Ease of ordering, receiving, and customization. * **Time to Market:** Speed of bringing new products to market. * **Order Visibility:** Ability to track orders. * **Returnability:** Ease of returning unsatisfactory merchandise. * **Supply Chain Costs:** * **Inventories:** Costs associated with holding stock. * **Transportation:** Costs of moving goods. * **Facilities and Handling:** Costs related to warehouses and their operations. * **Information:** Costs of building and maintaining information infrastructure. The number of facilities in a network directly impacts response time (more facilities closer to the customer reduce response time) and transportation costs (more facilities generally increase transportation costs). Inventory costs and facility costs also tend to increase with a greater number of facilities. #### 1.5.2 Design options for a distribution network From a supply chain management perspective, there are six primary designs for a distribution network, characterized by how products are delivered and whether an intermediary is used: 1. **Manufacturer Storage with Direct Shipping:** Products are shipped directly from the manufacturer to the customer. This can be efficient for large orders but may lead to longer delivery times for smaller orders and requires the manufacturer to handle customer service. 2. **Manufacturer Storage with Direct Shipping and In-Transit Merge:** Similar to the first, but with a consolidation point for shipments from multiple manufacturers before delivery to the customer. This is useful for customers ordering from various suppliers. 3. **Distributor Storage with Carrier Delivery:** Distributors hold inventory and deliver products to customers using common carriers. This offers a balance of inventory and transportation benefits. 4. **Distributor Storage with Last-Mile Delivery:** Distributors hold inventory and manage the final leg of delivery directly to the customer. This is common in urban areas where responsiveness is key. 5. **Manufacturer/Distributor Storage with Customer Pickup:** Customers pick up their orders from a designated manufacturer or distributor location. This reduces delivery costs but requires customer effort. 6. **Retail Storage with Customer Pickup:** Products are held at retail locations, and customers pick them up. This is a common model for many retail goods. The comparative performance of these designs varies based on product characteristics, customer needs, and the desired balance between cost and service levels. ### 1.6 Types of distribution – product type & consumer behavior viewpoint The choice of distribution channel is heavily influenced by the type of product and consumer behavior. #### 1.6.1 Product types and their distribution * **Convenience Goods:** High buying frequency, low involvement, low price (e.g., toothpaste, magazines). Typically require **intensive distribution** to ensure wide availability. * **Shopping Goods:** Consumers compare alternatives based on price, quality, and style (e.g., clothing, furniture). Often use **selective to intensive distribution**. * **Specialty Goods:** Unique characteristics and brand identification, significant buyer loyalty, low price sensitivity (e.g., luxury watches, high-end cars). Typically use **exclusive distribution** to maintain prestige. * **Preference Goods:** High buying frequency, but with a preference for a specific retailer due to service or other factors (e.g., certain food items at a preferred grocery store). Distribution can be **selective**. * **Unsought Goods:** Consumers typically do not think of buying them (e.g., life insurance, fire alarms). These often require direct selling or aggressive promotion. #### 1.6.2 Consumer behavior and channel types Consumer behavior, including involvement levels (low vs. high) and the need for self-service versus assisted service, also dictates channel choice. * **Low Involvement / Self-Service:** Favors intensive distribution and discount retailers. * **High Involvement / Assisted Service:** May favor selective or exclusive distribution and concept stores. #### 1.6.3 Classification based on pricing and purchasing power Distribution channels can also be classified by their pricing strategies (e.g., discount stores, factory outlets, membership-based warehouses) and by the geographical concentration of their primary and secondary purchasing power areas. ### 1.7 Types of distribution – online vs. offline retail The rise of e-commerce has transformed distribution channels, leading to a shift from single-channel to omnichannel approaches. #### 1.7.1 Impact of online sales on customer service Online sales offer significant advantages in customer service: * **Response Time:** While physical products may take longer to fulfill, information goods can be delivered instantly. * **Product Variety:** Online platforms can easily offer a much larger selection than physical stores. * **Product Availability:** Aggregated inventory and better information on customer preferences can improve availability. * **Customer Experience:** Enhanced access, customization, and convenience. * **Time to Market:** Faster introduction of new products. * **Order Visibility:** Customers can track orders from placement to delivery. * **Returnability:** While online orders may have higher return rates, effective systems can manage this. #### 1.7.2 Impact of online sales on cost Online sales can impact costs in various ways: * **Inventory Costs:** Can be lower due to centralized inventory and postponement strategies. * **Facility Costs:** May be lower if relying on fewer, larger distribution centers. * **Transportation Costs:** Can be higher for outbound logistics due to individual shipments compared to bulk shipments to retail stores. * **Information Costs:** Increase significantly to build and maintain the necessary infrastructure. The internet facilitates direct sales to customers, enabling firms to engage directly with their target audience, manage pricing and product portfolios more effectively, and convey promotional information quickly and inexpensively. It also allows for more efficient fund transfers and potentially lower facility costs. ### 1.8 Trends in distribution Several key trends are shaping the future of distribution: 1. **Individualisation:** Treating each consumer as an individual with unique needs, leading to tailored products, communication, and services. 2. **Cross-channel Integration:** Consumers do not think in terms of separate channels; therefore, businesses need to integrate online and offline experiences seamlessly, offering fast and flexible logistics, and embracing the "long tail" of product offerings. 3. **Digital Super Consumer:** Consumers are increasingly informed and empowered, becoming experts through extensive research. This shifts the role of salespeople from information providers to value creators. 4. **Prioriti-time:** Consumers are time-poor and seek convenience and enriching experiences. 5. **Transparency:** Consumers demand openness and honesty regarding product sourcing, production, and ethical practices. 6. **The New Middle of the Market:** The middle segment of the market is evolving, influenced by value-for-money retailers and luxury brands creating scarcity. 7. **Consuming Decrease:** Consumers are more price-sensitive and mindful of their spending, leading to a boom in re-use, second-hand markets, and price transparency. 8. **New Markets:** Retailers are exploring new customer needs, cost-saving opportunities, and collaborations, leading to innovative concepts like partnerships, industry blurring (e.g., a laundry shop offering food and beverages), and shop-in-shop formats. --- # Behavior and organization of distribution channels, including franchising This section explores the structural arrangements and operational dynamics of distribution channels, focusing on integrated marketing systems and the specific model of franchising. ### 2.1 Introduction to Distribution Channels A distribution channel is the pathway through which goods and services travel from the producer to the end consumer. This can involve intermediaries such as wholesalers, retailers, and distributors, or it can be a direct route. Distribution channels also define the flow of payments from consumers back to vendors. Decisions regarding distribution networks are crucial for achieving supply chain objectives, ranging from cost efficiency to responsiveness. #### 2.1.1 Definition and function of distribution channels Distribution channels can be categorized by their length (short or long) and directness (direct or indirect), depending on the number of intermediaries required to reach the final buyer. ##### 2.1.1.1 Distribution intensity Distribution intensity refers to the level of availability a company selects for a product in the market. This choice is influenced by factors such as production capacity, target market size, pricing and promotion strategies, and the level of service required by the end-user. There are three main types of distribution intensity: * **Intensive distribution:** Aims for maximum market coverage by utilizing all available outlets. * **Selective distribution:** Involves using a limited number of outlets in a geographical area, often focusing on retailers who can provide specialized training or promote preferred brands. * **Exclusive distribution:** An extreme form of selective distribution where only one wholesaler, retailer, or distributor is permitted to sell a product in a specific geographical area, typically used for prestigious products. ##### 2.1.1.2 Numerical and weighted distribution * **Numerical distribution** is calculated as: $$ \text{Numerical Distribution} = \frac{\text{Number of shops selling your product}}{\text{Total number of shops}} $$ * **Weighted distribution** is calculated as: $$ \text{Weighted Distribution} = \frac{\text{Sum of Turnover of shops selling your product}}{\text{Total Turnover Market/Category}} $$ > **Tip:** Distribution channels are a critical component of the Marketing Mix (the 4 Ps), specifically the "Place" element. The costs associated with distribution can account for up to 40% of the selling price, and decisions in this area are typically long-term commitments. ##### 2.1.1.3 Functions of distribution channels Distribution channels perform several key roles to facilitate transactions: * **Transaction conclusion:** * Information gathering and dissemination * Promotion activities * Contact establishment with potential buyers * Adaptation of the offering to buyer needs * Negotiation of terms * **Transaction execution:** * Physical distribution (transport, warehousing, inventory management) * Financing arrangements * Risk bearing Outsourcing physical distribution can offer advantages such as leveraging external expertise, achieving economies of scale in logistics, accessing advanced technology, and gaining flexibility in labor and infrastructure. #### 2.1.2 The added value of distribution channels Distribution channels add value by reducing the number of transactions required to get a product from the producer to the consumer. For example, in a business-to-consumer (B2C) scenario, a manufacturer selling directly to 1,000 customers would require 1,000 transactions. However, by selling to a distributor who then sells to 100 retailers, who in turn sell to the 1,000 customers, the number of transactions is significantly reduced. * **Direct distribution channels** offer maximum control over marketing policies and can potentially save intermediary margins. However, they require significant investment in organizing and financing stock, transport, and after-sales service. * **Indirect distribution channels** allow for risk outsourcing and benefit from the distributor's market knowledge. The disadvantages include a potential loss of control and increased costs. ### 2.2 Behavior and organization of distribution channels Traditional or conventional marketing channels often lack a clear leader, leading to disagreements on objectives, tasks, financials, and profit distribution, which can result in conflicts and poor performance. To address this, integrated marketing systems have been developed. #### 2.2.1 Types of marketing systems * **Vertical Marketing Systems (VMS):** Involve cooperation between manufacturers, wholesalers, and retailers. One dominant partner (manufacturer, wholesaler, or retailer) has the power to ensure all partners cooperate harmoniously. VMS aims to achieve economies of scale, negotiation power, increased efficiency, better coordination, and lower transaction costs. * **Corporate VMS:** Combines successive stages of production and distribution under single ownership. (e.g., Zara, which designs, manufactures, manages distribution centers, and sells through its own stores and online platform). * **Contractual VMS:** Independent firms at different levels of production and distribution integrate their programs through contractual agreements to achieve greater economies or sales impact. Types include: * Wholesaler-sponsored voluntary chains * Retailer cooperatives * Franchise organizations * **Administered VMS:** Coordinates production and distribution stages through the size and power of one of the members. #### 2.2.2 Franchise as a contractual VMS Franchising is a contractual agreement where one party (the franchisor) grants another party (the franchisee) the right to use its trademark, trade name, and/or business systems and processes to produce and market a good or service under specific contractual conditions. The franchisee typically pays an initial franchise fee and ongoing royalties (often a percentage of sales revenue). * **Types of franchise systems:** * Manufacturer-sponsored retailer franchise system * Manufacturer-sponsored wholesaler franchise system * Service firm-sponsored retailer franchise system * **Advantages for the franchisor:** * Rapid business expansion and market coverage at a lower cost and investment level. * Franchisees are self-employed, reducing direct employee management. * The contractual relationship ensures franchisees operate within agreed limits. * Increased buying power. * **Advantages for the franchisee:** * Opportunity to be self-employed with potentially lower costs and investments. * Benefit from better buying conditions due to the group's purchasing power. * Immediate brand recognition and customer trust. * Access to tried-and-tested products, concepts, building designs, and ongoing support in business operations, marketing, and product development. * **Disadvantages of franchising:** * **For the franchisor:** Potential loss of control over certain management aspects and lack of uniformity in service and results across franchisees. * **For the franchisee:** Deals may not always be the most favorable, and costs can be perceived as too high. * **Types of franchising based on requirements:** * **Hard Franchising:** Imposes strict requirements, such as adhering to a 100% dictated assortment, pre-defined shop interiors, and pricing policies. This ensures consumers perceive no difference between franchisor-owned stores and franchised ones. * **Soft Franchising:** Has less stringent requirements, allowing more freedom in shop interior design and marketing mix elements. This type often evolves from buying groups. * **Conversion Franchise:** Existing independent businesses are converted into franchises under a well-known brand. #### 2.2.3 Horizontal Marketing Systems (HMS) HMS involves two or more organizations at the same level joining forces for marketing purposes to capitalize on market opportunities, access new markets, or achieve economies of scale. Companies combine financial, production, or marketing resources to accomplish more than they could individually. #### 2.2.4 Hybrid Marketing Systems (Multichannel Distribution Systems) A hybrid marketing system occurs when a single firm establishes two or more marketing channels to reach one or more customer segments. This can involve using different channels for the same customer segment or using different channels for different segments. * **Advantages:** Increased market coverage, more customized selling by focusing channels on specific needs, and potentially lower channel costs. * **Disadvantages:** Challenges in control, and increased potential for channel conflicts as different channels may compete on price or for customers. ### 2.3 Steps in defining your retail channels Defining a distribution structure is a significant strategic decision, impacting long-term business operations. It involves structural decisions concerning the number of levels, types and numbers of distributors, and their assigned responsibilities. #### 2.3.1 Starting point: The end customer The design of any distribution network should be tailored to the needs and preferences of the end customer (B2C, B2B, or B2G). #### 2.3.2 Analyzing customer service needs Customer service is about delivering the right products, at the right time, and at the right cost. It acts as the interface between marketing and logistics. Key service outputs to consider include: * **Product variety:** The range of products offered. * **Quantity preference:** Whether customers accept buying in larger quantities. * **Market decentralization:** The need for local availability (e.g., shops nearby). * **Waiting time and delivery time:** How long customers are willing to wait. * **Secondary service outputs:** Information, after-sales service, etc. Elements of customer service can be categorized into pre-transactional, transactional, and post-transactional aspects: * **Pre-transactional:** Accessibility, terms of delivery, flexibility. * **Transactional:** Stock quantity, delivery time, packaging. * **Post-transactional:** Warranty terms, complaint handling, parts availability, returns. #### 2.3.3 Defining objectives and restrictions Channel objectives should be clearly defined, considering the role of different intermediaries. For example, a wholesaler's objectives typically include sales and promotion, defining assortments, bulk-breaking, warehousing, transport, financing, bearing risk, and providing market information and advisory services to retailers. #### 2.3.4 Evaluating alternatives Alternatives should be evaluated based on criteria such as profitability, manageability (control and measurement), and flexibility. International alternatives introduce higher risks and costs. #### 2.3.5 Channel management decisions This involves selecting, motivating, and evaluating distribution partners. Key performance indicators (KPIs) for evaluation include: * Distribution weight (numerical and weighted distribution) * Market coverage * Share of turnover (in currency and volume) * Growth potential * Customer satisfaction performance --- # Defining and designing distribution channels based on customer needs and SCM principles This section outlines the strategic process of defining distribution channels by analyzing customer needs and integrating Supply Chain Management (SCM) principles. ## 3. Defining and designing distribution channels based on customer needs and SCM principles ### 3.1 Introduction to distribution channels A distribution channel is a series of businesses or intermediaries through which a product or service moves to reach the end consumer. This path can include wholesalers, retailers, and online platforms. It also describes the flow of payments from the consumer back to the vendor. These are considered downstream partners in the supply chain. The choice of distribution network significantly impacts the achievement of supply chain objectives, ranging from cost minimization to maximizing responsiveness. ### 3.2 Definition and function of distribution channels #### 3.2.1 Defining distribution channels Distribution channels can vary in length (number of intermediaries) and type (direct or indirect). The decision on channel structure depends on the number of intermediaries needed to deliver a product or service to the final buyer. #### 3.2.2 Distribution intensity Distribution intensity refers to the level of market availability a company selects for its products. This choice is influenced by: * Production capacity * Size of the target market * Pricing and promotion strategies * The level of product service required by the end-user ##### Types of distribution intensity: * **Intensive distribution:** Aims for complete market saturation by utilizing all available outlets. * **Selective distribution:** Involves using a limited number of outlets within a geographical area. This often includes outlets that can provide training or are recognized for selling preferred brands. * **Exclusive distribution:** An extreme form of selective distribution where only one wholesaler, retailer, or distributor is allowed to sell a product in a specific geographical area, typically to maintain a prestigious image. #### 3.2.3 Numerical and weighted distribution * **Numerical distribution:** This measures the percentage of shops selling a particular product out of the total number of relevant shops. $$ \text{Numerical distribution} = \frac{\text{# shops selling your product}}{\text{Total # shops}} $$ * **Weighted distribution:** This considers the sales turnover of shops selling a product relative to the total turnover of all shops present in the market or category. $$ \text{Weighted distribution} = \frac{\text{sum Turnover of shops selling your product}}{\text{sum % MS of shops present Total turnover market/category}} $$ Distribution channels are an integral part of the Marketing Mix, specifically the "Place" component. Distribution costs can account for up to 40% of the selling price, and decisions regarding distribution channels are typically long-term. #### 3.2.4 Functions of distribution channels The primary roles of distribution channels include: * **Roles to conclude a transaction:** * Information gathering and dissemination * Promotion of products * Contacting potential customers * Adaptation of the offering to customer needs * Negotiation * **Roles to execute a transaction:** * Physical distribution (transport, warehousing, inventory management) * Financing * Risk bearing #### 3.2.5 Outsourcing physical distribution Outsourcing physical distribution offers several advantages: * **Core Competency Focus:** Allows companies to concentrate on their primary business activities by relying on external expertise. * **Leverage:** Achieves economies of scale in logistics, technology, and transportation optimization. * **Globalization:** Provides access to new markets and facilitates cultural integration. * **Technology Access:** Ensures ongoing access to the latest technology and optimization tools. * **Infrastructure Flexibility:** Enables adaptation without current facility constraints, allowing for a "greenfield" approach. * **Labor Flexibility:** Matches personnel to fluctuating volumes and requirements. * **Enhanced Information:** Provides access to advanced tools for data analysis and actionable insights. * **Shared Risk:** Distributes capital risk and expertise when entering new markets or services. * **Government Compliance:** Leverages specialized knowledge for navigating regulations. #### 3.2.6 Added value of distribution channels Distribution channels reduce the number of transactions required to bring a product from the manufacturer to the end consumer. * **Direct distribution:** The manufacturer sells directly to the end consumer. * **Advantages:** Maximum control over marketing policy, retention of full margin, and potentially faster distribution. * **Disadvantages:** Requires organizing and financing inventory, handling transport, and managing after-sales service. * **Indirect distribution:** Involves intermediaries such as wholesalers and retailers. * **Advantages:** Outsourcing of risk, leveraging the intermediary's market knowledge. * **Disadvantages:** Loss of control, potential increase in costs. ### 3.3 Behavior and organization of channels #### 3.3.1 Conventional marketing channels In conventional marketing channels, there is often a lack of clear leadership, and disagreements can arise regarding objectives, tasks, financials, and profit distribution, leading to conflicts and suboptimal results. #### 3.3.2 Integrated marketing systems To address the issues in conventional channels, integrated marketing systems have been developed. These include: * **Vertical Marketing Systems (VMS):** Members at different levels of production and distribution cooperate harmoniously. This cooperation can be achieved through: * **Corporate VMS:** Successive stages of production and distribution are owned by a single company. * **Contractual VMS:** Independent firms integrate their programs on a contractual basis to gain economies of scale or sales impact. This includes wholesaler-sponsored voluntary chains, retailer cooperatives, and franchise organizations. * **Administered VMS:** Coordination is achieved through the size and power of one dominant member. * **Horizontal Marketing Systems (HMS):** Two or more companies at the same level of the distribution chain join forces for marketing purposes, such as exploring new markets or achieving economies of scale. * **Hybrid Marketing Systems:** A single firm utilizes two or more marketing channels to reach different customer segments. This approach can increase market coverage and allow for more customized selling but may lead to channel conflicts. #### 3.3.3 Franchise (a type of Contractual VMS) Franchising is a contractual agreement where a franchisor grants a franchisee the right to use its trademark, trade name, and business systems to produce and market goods or services under specific contractual terms. The franchisee typically pays a franchise fee and royalties. * **Types of Franchise Systems:** * Manufacturer-sponsored retailer franchise system * Manufacturer-sponsored wholesaler franchise system * Service firm-sponsored retailer franchise system * **Advantages for the Franchisor:** Rapid business expansion, lower cost and investment market coverage, greater "span of control," and increased buying power. * **Advantages for the Franchisee:** Opportunity for self-employment with potentially lower costs and investments, better buying conditions, immediate brand recognition, access to proven products/concepts, ongoing support, and business insights. * **Disadvantages:** Franchisor may experience a loss of control, and there can be a lack of uniformity among franchisees. Franchisees might not always secure the best deals and can find the arrangement too expensive. ##### Types of Franchising: * **Hard Franchising:** Imposes strict requirements, such as a mandatory assortment and predefined shop interior and pricing policies, ensuring a consistent consumer experience across all outlets. * **Soft Franchising:** Involves less stringent requirements, offering more freedom in shop interior and marketing mix decisions. This often evolves from buying groups. * **Conversion Franchise:** Existing independent businesses are converted into franchises under a well-known brand, often leading to a significant turnover increase. ### 3.4 Steps in defining your distribution channels Defining distribution channels is a crucial strategic decision that impacts the marketing mix and involves long-term commitments. 1. **Analyze customer service needs:** The starting point is always the end customer. This involves understanding the service outputs they require, such as: * **Product variety:** The range of products available. * **Quantity preference:** Whether customers accept buying in larger quantities. * **Market decentralization:** The need for proximity (e.g., a shop nearby). * **Waiting time/Delivery time:** How long customers are willing to wait. * **Secondary service outputs:** Information, after-sales service, etc. Customer service is about delivering the right products, at the right time, and at the right cost. Key elements include: * **Pre-transactional:** Accessibility, terms of delivery, flexibility. * **Transactional:** Stock quantity, delivery time, packaging. * **Post-transactional:** Warranty terms, complaint handling, parts availability, returns. 2. **Define objectives and constraints:** Set clear goals for the distribution channels, considering factors like sales targets, market share, and profitability. Wholesalers, for example, define their assortment, handle warehousing, transport, financing, bear risk, and provide market information and advice. 3. **Compare and evaluate alternatives:** Assess different distribution channel options based on criteria such as: * Profitability * Manageability (control and measurement capabilities) * Flexibility When evaluating international alternatives, consider the increased risks and costs. 4. **Channel management decision:** Select distribution partners, motivate them, and evaluate their performance using Key Performance Indicators (KPIs) such as: * Distribution weight (numerical and weighted) * Market coverage * Share of turnover (in currency and volume) * Growth potential * Customer satisfaction performance ### 3.5 Types of distribution networks from an SCM viewpoint Supply chain costs are a fundamental basis for business arguments. Designing a distribution network is influenced by several factors: #### 3.5.1 Elements of customer service influenced by network structure * **Response time:** The time taken for a customer to receive an order. * **Product variety:** The number of different products offered. * **Product availability:** The probability of a product being in stock when ordered. * **Customer experience:** The ease of placing and receiving orders, including customization. * **Time to market:** The time required to introduce a new product. * **Order visibility:** The customer's ability to track orders. * **Returnability:** The ease of returning unsatisfactory merchandise and the network's ability to handle returns. #### 3.5.2 Supply chain costs affected by network structure * **Inventories:** The cost of holding stock. * **Transportation:** Costs associated with moving goods. * **Facilities and handling:** Costs related to warehouses, distribution centers, and their operations. * **Information:** Costs associated with information systems for tracking and management. #### 3.5.3 Factors influencing distribution network design * **Desired Response Time and Number of Facilities:** Increasing the number of facilities generally reduces response time by moving them closer to the consumer. For example, Amazon's extensive warehouse network allows for faster delivery times, while a company like W.W. Grainger uses a larger number of facilities to offer same-day delivery. * **Transportation Costs and Number of Facilities:** As the number of facilities increases, transportation costs tend to decrease. * **Inventory Costs and Number of Facilities:** Increasing the number of facilities generally leads to higher inventory costs due to more dispersed stock. * **Facility Costs and Number of Facilities:** Expanding the number of facilities increases facility costs. * **Total Logistics Cost, Response Time, and Number of Facilities:** There is an optimal balance between these factors. Increasing the number of facilities typically decreases response time but can increase inventory and facility costs. #### 3.5.4 Design options for a distribution network Key decisions in designing a distribution network involve: * Whether products are delivered to the customer's location or picked up from a prearranged site. * Whether products flow through an intermediary party or intermediate location. Six common designs exist: 1. **Manufacturer storage with direct shipping:** Products are shipped directly from the manufacturer to the customer. 2. **Manufacturer storage with direct shipping and in-transit merge:** Similar to direct shipping, but involves merging shipments from multiple manufacturers at a consolidation point before final delivery. 3. **Distributor storage with carrier delivery:** Distributors hold inventory and deliver to customers via carriers. 4. **Distributor storage with last-mile delivery:** Distributors hold inventory and manage the final leg of delivery directly to the customer. 5. **Manufacturer/distributor storage with customer pickup:** Customers pick up products from a manufacturer's or distributor's facility. 6. **Retail storage with customer pickup:** Products are held in retail stores for customer pickup. ### 3.6 Types of distribution networks – Product type and Consumer behavior The choice of distribution network is influenced by the product type and consumer behavior, as well as the interdependency between manufacturers and retailers. #### 3.6.1 Manufacturer-retailer dynamics In Fast-Moving Consumer Goods (FMCG), manufacturers often need retailers to carry their products, while retailers also develop their own private labels, creating potential conflicts. Marketing strategies like "push" (manufacturer-driven) and "pull" (consumer-driven) are employed. #### 3.6.2 Strategic choices based on involvement and product type * **Low Involvement / Self-service:** Products that require minimal customer decision-making and can be purchased with little assistance (e.g., convenience goods like toothpaste). * **Low Involvement / Assisted:** Products with low involvement but may benefit from some assistance. * **High Involvement:** Products that require significant customer research and decision-making (e.g., specialty goods like luxury watches). #### 3.6.3 Product types and distribution intensity * **Convenience Goods:** Typically require intensive distribution. * **Shopping Goods:** Often utilize selective to intensive distribution. * **Specialty Goods:** Best suited for selective or exclusive distribution. * **Preference Goods:** High buying frequency, demanding service, may use selective distribution. * **Unsought Goods:** Require significant promotion and distribution effort. Industrial goods and services have different distribution needs depending on their nature (e.g., raw materials, investment goods, facility goods, or services like repairs and advice). #### 3.6.4 Classification based on pricing and purchasing power * **Pricing:** * **Discount stores:** Offer standard products at low margins, often based on an Every Day Low Pricing (EDLP) strategy. * **Factory outlets:** Sell products directly from the manufacturer, often at reduced prices. * **Membership-based stores:** Require a membership card for purchase (e.g., METRO). * **Purchasing Power:** Areas can be classified into primary (representing 50% of turnover) and secondary purchasing power areas, helping companies to strategize their distribution efforts. ### 3.7 Types of distribution networks – Online vs. Offline retail The shift from single-channel to omnichannel approaches is driven by the increasing prevalence of online sales. #### 3.7.1 Impact of online sales on customer service * **Response time:** Physical products generally have longer fulfillment times than digital goods. * **Product variety:** Online platforms can offer a wider selection of products. * **Product availability:** Aggregated inventory and better demand information can improve availability. * **Customer experience:** Online channels offer improved access, customization, and convenience. * **Time to market:** Faster introduction of new products is possible. * **Order visibility:** Customers can track orders more effectively. * **Returnability:** Online returns can be more complex and occur in higher proportions. #### 3.7.2 Impact of online sales on cost * **Direct Sales to Customers:** Enables direct pitching and promotion, bypassing intermediaries. * **Flexible Pricing, Product Portfolio, and Promotions:** Allows for more dynamic management of revenues and effective communication. * **Efficient Funds Transfer:** Streamlines payment processes. * **Inventory:** Can lead to lower inventory levels if customers are willing to wait. * **Facilities Costs:** May decrease if fewer physical stores are needed, but costs for warehousing and distribution centers increase. * **Transportation Costs:** Can be lower for digital goods, but for physical goods, aggregated inventories can increase outbound transportation costs. * **Information Costs:** Increased costs to build and maintain the necessary information infrastructure. #### 3.7.3 Online vs. Offline retail trends The penetration and expenditure in online retail continue to grow significantly, impacting traditional offline retail models. ### 3.8 Trends in Distribution Several key trends are shaping the future of distribution: 1. **Individualization:** Consumers expect to be treated as individuals with unique needs, leading to tailored products, communication, and services. 2. **Cross-channel:** Consumers do not think in terms of separate channels; they expect a seamless experience across online and offline touchpoints, demanding fast and flexible logistics and digital integration. This includes the "long tail" phenomenon, where a large number of niche products can be offered profitably online. 3. **Digital Super Consumer:** Consumers are well-informed experts who search, shop, and share information online. The role of salespeople is evolving from information providers to value creators. 4. **Priori-time:** Consumers have limited time and seek convenience and engaging experiences. 5. **Transparency:** Consumers are increasingly aware of what they are buying and consuming, demanding openness and honesty. 6. **The New Middle of the Market:** The traditional middle market has shifted, influenced by price-value retailers and the creation of scarcity by luxury brands. 7. **Consuming Decrease:** Consumers are more price-sensitive and are re-evaluating their spending habits, leading to a boom in reuse and second-hand markets. 8. **New Markets:** Retailers are exploring new markets and concepts driven by customer needs, cost savings, scale, or passion, leading to partnerships, industry blurring, and innovative retail concepts (e.g., shop-in-shops, hybrid food and service offerings). --- # Types of distribution networks considering product characteristics and consumer behavior This section explores how product characteristics and consumer behavior dictate the selection of distribution networks, alongside classifications based on pricing and purchasing power. ## 4. Types of distribution networks – Product type & Consumer behavior viewpoint The selection and design of a distribution network are intricately linked to the nature of the product being distributed and the behavior patterns of the end consumer. This interplay influences crucial decisions regarding service levels, pricing, and channel structure. ### 4.1 Product types and their distribution implications Products can be broadly categorized, each demanding a different approach to distribution: * **Consumer goods:** * **Convenience goods:** These are frequently purchased, low-involvement items with minimal comparison by the consumer. Examples include toothpaste, magazines, and washing powder. * **Distribution Strategy:** Require **intensive distribution** to ensure widespread availability. * **Shopping goods:** Consumers spend time and effort comparing alternatives before purchasing these goods. Examples include clothes, audio equipment, and furniture. * **Distribution Strategy:** Typically utilize **selective to intensive distribution**, aiming for availability in a reasonable number of outlets where consumers can compare options. * **Specialty goods:** These have strong brand preferences, and consumers are highly committed to purchasing them. Examples include luxury watches and silver cutlery. * **Distribution Strategy:** Employ **exclusive distribution** to maintain a prestigious image and ensure specialized handling. * **Preference goods:** These are daily goods with high buying frequency but also demanding consumer expectations regarding service. An example is preferring a specific shop due to its service quality. * **Distribution Strategy:** Can range from **selective to intensive distribution**, with an emphasis on customer service. * **Unsought goods:** These are products consumers do not typically think about buying, such as life insurance or fire alarms. * **Distribution Strategy:** Often requires proactive marketing and can be distributed through various channels depending on the sales approach. * **Industrial goods:** These are products used in the production of other goods or services. * **Raw materials and parts:** Used as inputs in manufacturing processes. * **Distribution Strategy:** Often involves direct sales or specialized industrial distributors. * **Investment goods:** Major capital items like machinery and buildings. * **Distribution Strategy:** Typically direct sales with extensive technical support and after-sales service. * **Facility goods:** Items like paper, lubricants, and cleaning supplies used in an organization's operations. * **Distribution Strategy:** Can be through general industrial distributors or specialized suppliers. * **Services:** Intangible products like repairs, advice, and outsourced administrative tasks. * **Distribution Strategy:** Often delivered directly to the customer, though intermediary service providers or platforms can also be involved. ### 4.2 Consumer behavior and its influence Consumer behavior significantly shapes distribution choices: * **Involvement Level:** * **Low Involvement:** Consumers make quick decisions with minimal effort. Distribution should be convenient and readily accessible. * **High Involvement:** Consumers invest time in research and comparison. Distribution channels should facilitate comparison and provide adequate information. * **Self-service vs. Assisted Service:** * **Self-service:** Suitable for convenience goods where consumers are comfortable making choices independently. * **Assisted:** Necessary for complex, high-involvement, or specialty goods where expert advice and support are crucial. * **Location Preference:** * Consumers may prefer local, convenient locations (high market decentralization) or be willing to travel further for specific products or better deals. * **Purchase Quantity and Waiting Time:** * Some consumers prefer buying in bulk, while others prioritize immediate availability and short waiting times. Distribution networks must align with these preferences. ### 4.3 Distribution Intensity Distribution intensity refers to the level of availability a product has in the market. It can be quantified using formulas: * **Numerical Distribution:** $$ \text{Numerical Distribution} = \frac{\text{# shops selling your product}}{\text{Total # shops}} $$ This measures the proportion of total outlets that carry the product. * **Weighted Distribution:** $$ \text{Weighted Distribution} = \frac{\sum \text{Turnover of shops selling your product}}{\sum \text{MS of shops present} \times \text{Total turnover market/category}} $$ This considers the market share of the shops selling the product, providing a more nuanced view of actual market presence. Types of distribution intensity include: * **Intensive Distribution:** Aims for saturation by using all available outlets. Ideal for convenience goods. * **Selective Distribution:** Uses a limited number of outlets in a geographical area. Suitable for shopping goods where some brand preference exists and intermediaries need to be trained. * **Exclusive Distribution:** Grants selling rights to only one wholesaler, retailer, or distributor in a specific area. Used for high-prestige products or to ensure specialized service. ### 4.4 Classification based on Pricing Strategies Distribution networks can also be classified based on the pricing approaches adopted by the retailers: * **Discount Retailers:** Focus on standard products with low margins, often employing an Every Day Low Pricing (EDLP) strategy. Examples include Aldi, Lidl, and Action. * **Factory Outlets:** Sell products directly from the manufacturer, often at reduced prices. Examples include Bicester Village and Maasmechelen Village. * **Membership-based Retailers:** Require customers to have a membership card to purchase goods, often offering bulk quantities and lower prices. Examples include METRO and Costco. ### 4.5 Classification based on Purchasing Power Areas Distribution network design can be informed by analyzing where the target customers with purchasing power are located. * **Primary Purchasing Power Area:** The area that accounts for approximately 50% of the company's turnover. * **Secondary Purchasing Power Area:** The remaining areas that contribute to the other 50% of the turnover. By identifying and mapping these areas, companies can strategically allocate resources and establish distribution points that best serve their most valuable customer segments. --- # Online vs. Offline retail and emerging trends in distribution This topic explores the dynamics of online versus offline retail distribution, their impact on customer service and costs, and the emerging trends shaping distribution strategies. ## 5. Online vs. offline retail and emerging trends in distribution Distribution channels are the pathways through which goods and services move from producers to end consumers, involving intermediaries like wholesalers and retailers, and now crucially, the internet. The choice of distribution network significantly impacts supply chain objectives, ranging from cost reduction to enhanced responsiveness. ### 5.1 Definition and function of distribution channels A distribution channel is a chain of businesses or intermediaries facilitating the passage of a good or service to the end consumer. It can be short or long, direct or indirect, depending on the number of intermediaries required. #### 5.1.1 Distribution intensity Distribution intensity, also known as distribution spread or numerical distribution, refers to the level of availability a product has in the market. It is calculated as: $$ \text{Numerical distribution} = \frac{\text{Number of shops selling your product}}{\text{Total number of shops}} $$ There are three main types: * **Intensive distribution:** Utilizes all available outlets for saturation coverage. * **Selective distribution:** Employs a limited number of outlets in a geographical area, often requiring training and a focus on preferred brands. * **Exclusive distribution:** An extreme form of selective distribution, using only one wholesaler, retailer, or distributor in a specific geographical area, often to maintain a prestigious image. Weighted distribution is another metric, calculated as: $$ \text{Weighted distribution} = \frac{\text{Sum of turnover of shops selling your product}}{\text{Sum of % Market Share of shops present}} \times \text{Total turnover market/category} $$ Distribution channels are an integral part of the marketing mix (the 'Place' component) and can account for up to 40% of the selling price. Decisions regarding distribution channels are long-term and strategic. The primary functions of distribution channels include: * **Transaction conclusion:** Information, promotion, contact, adaptation (to buyer needs), and negotiation. * **Transaction execution:** Physical distribution (transport, stock), financing, and risk bearing. Outsourcing physical distribution can offer advantages such as focusing on core competencies, leveraging external expertise and economies of scale, gaining access to new markets, utilizing advanced technology, achieving flexibility in labor, obtaining better information through analytics, sharing risks, and ensuring compliance with government regulations. #### 5.1.2 Added value of distribution channels Distribution channels add value by reducing the number of transactions required to reach the end consumer. * **Business-to-Consumer (B2C) direct distribution:** Offers maximum control over marketing policy, potential for higher margins, and faster distribution, but requires significant investment in organizing and financing stock, transport, and after-sales service. * **Business-to-Consumer (B2C) indirect distribution:** Can outsource risk, leverage distributor knowledge of the market, but may lead to a loss of control and increased costs. ### 5.2 Behavior and organization of channels Traditional marketing channels often lack a clear leader, leading to conflicts and poor results. This has led to the development of integrated marketing systems: * **Vertical Marketing Systems (VMS):** Different stages of production and distribution cooperate. This can be achieved through: * **Corporate VMS:** Successive stages are owned by a single entity. * **Contractual VMS:** Independent firms integrate through contractual agreements. This includes wholesaler-sponsored voluntary chains, retailer cooperatives, and franchise organizations. * **Administered VMS:** Coordination is achieved through the size and power of one dominant member. * **Horizontal Marketing Systems (HMS):** Two or more organizations at the same level join forces to pursue new market opportunities, achieve economies of scale, or combine resources. * **Hybrid Marketing Systems:** A firm uses two or more marketing channels to reach one or more customer segments, offering increased market coverage and more customized selling, but potentially leading to channel conflicts. #### 5.2.1 Franchise organizations (a type of Contractual VMS) A franchise is a contractual agreement where a franchisor grants a franchisee the right to use its trademark, trade name, and business systems to produce and market a good or service. The franchisee pays an initial fee and ongoing royalties. * **Advantages for the franchisor:** Rapid expansion, lower costs and investment, wider market coverage, and contractual assurance of franchisee adherence. * **Advantages for the franchisee:** Entrepreneurial opportunity with potentially lower initial costs, better buying conditions due to group purchasing power, immediate brand recognition, access to tried-and-tested products and support, training, and ongoing assistance. * **Disadvantages:** Franchisor may lose some control; franchisees may vary in service quality. Franchisees might face less favorable deals and potentially high costs. Franchise types include: * **Hard Franchising:** Strict requirements regarding assortment, interior design, and pricing, leading to a uniform customer experience. * **Soft Franchising:** Less stringent requirements, allowing more freedom in assortment, interior, and marketing mix. * **Conversion Franchise:** Existing independent businesses are converted into franchises under a well-known brand. ### 5.3 Steps in defining distribution channels The design of a distribution network should be tailored to the needs of the end customer, as channels exist to serve them. 1. **Customer service analysis:** Understanding customer needs related to product variety, quantity preferences, market decentralization requirements (e.g., proximity of shops), waiting time, delivery time, information, and after-sales service. Customer service is the interface between marketing and logistics, ensuring the right products reach customers at the right time and cost. Elements of customer service include pre-transactional (accessibility, terms of delivery, flexibility), transactional (stock quantity, delivery time, packaging), and post-transactional aspects (warranty, complaints, returns). 2. **Define objectives and restrictions:** Clearly articulate the goals and limitations of the chosen channel(s). For example, a wholesaler's objectives may include defining the right assortment, bulk-breaking, warehousing, transport, financing, and bearing risk. 3. **Compare and evaluate alternatives:** Assess possible distribution channel options based on profitability, manageability (control and measurement), and flexibility. International alternatives often involve higher risks and costs. 4. **Channel management decisions:** Select distribution partners, motivate them, and evaluate and control their performance using Key Performance Indicators (KPIs) such as distribution weight (numerical and weighted), market coverage, share, turnover, growth potential, and customer satisfaction. ### 5.4 Types of distribution networks: SCM viewpoint Factors influencing distribution network design are interconnected with supply chain costs and customer service elements: * **Customer Service Elements:** * **Response time:** Time taken to fulfill an order. * **Product variety:** Number of different products offered. * **Product availability:** Probability of having a product in stock. * **Customer experience:** Ease of ordering and receiving, customization. * **Time to market:** Time to introduce a new product. * **Order visibility:** Ability to track orders. * **Returnability:** Ease of returning merchandise. * **Supply Chain Costs:** * **Inventories:** Costs associated with holding stock. * **Transportation:** Costs of moving goods. * **Facilities and handling:** Costs of warehouses, logistics operations. * **Information:** Costs of managing and sharing data. **Distribution network design options include:** 1. Manufacturer storage with direct shipping. 2. Manufacturer storage with direct shipping and in-transit merge. 3. Distributor storage with carrier delivery. 4. Distributor storage with last-mile delivery. 5. Manufacturer/distributor storage with customer pickup. 6. Retail storage with customer pickup. The choice of network design depends on the desired response time, number of facilities, transportation costs, and inventory levels. ### 5.5 Types of distribution: Product type and consumer behavior The choice of distribution strategy is influenced by product type and consumer behavior: * **Consumer goods:** * **Convenience goods:** (e.g., toothpaste, magazines) require intensive distribution. * **Shopping goods:** (e.g., clothes, furniture) suit selective distribution. * **Specialty goods:** (e.g., luxury watches) demand exclusive distribution due to brand preference. * **Preference goods:** High buying frequency but with specific store preferences, requiring selective distribution with good service. * **Unsought goods:** (e.g., life insurance) require aggressive promotion and selective distribution. * **Industrial goods:** Raw materials, parts, investment goods, and facility goods have varied distribution needs. * **Services:** Require specific distribution approaches like repairs, advice, or outsourced services. Distribution intensity aligns with product types: * **Intensive distribution:** For convenience goods. * **Selective to intensive distribution:** For shopping goods. * **Selective distribution:** For specialty goods with brand preference. * **Exclusive distribution:** For high-end specialty goods. Classification based on pricing: * **Discount retailers:** (e.g., Aldi, Lidl) focus on low prices and low margins. * **Factory outlets:** Sell directly from manufacturers at reduced prices. * **Membership-based retailers:** (e.g., METRO) require a membership card. Classification based on purchasing power areas: Identifying primary (50% of turnover) and secondary areas helps optimize distribution efforts. ### 5.6 Online vs. offline retail Online sales have a significant impact on customer service and costs: * **Impact on Customer Service:** * **Response time:** Physical products generally take longer to fulfill online compared to immediate availability in a retail store. Information goods can be delivered instantly. * **Product variety:** Online channels can easily offer a larger selection of products. * **Product availability:** Aggregated inventory and better customer preference data can improve availability. * **Customer experience:** Online offers improved access, customization, and convenience. * **Time to market:** Faster for information goods. * **Order visibility:** More advanced tracking capabilities online. * **Returnability:** Can be more complex with online orders, often resulting in a higher proportion of returns. * **Impact on Cost:** * **Direct sales to customers:** Social networking can facilitate direct sales and promotions. * **Flexible pricing, product portfolio, and promotions:** Easier to manage revenues and communicate information. * **Efficient funds transfer:** Streamlined payment processes. * **Inventory:** Potentially lower inventory levels if customers are willing to wait, enabling postponement of variety until order receipt. * **Facilities costs:** Can be reduced if products are shipped directly from manufacturers or distributors, but can increase if a large, centralized inventory is maintained. * **Transportation costs:** Can be lower for information goods, but may increase for non-digital goods due to fewer, larger outbound shipments. * **Information costs:** Additional investment is required to build and maintain the information infrastructure for online operations. While online channels are growing rapidly, direct-to-consumer sales through online channels are still a relatively small portion of overall retail, though their significance is increasing. ### 5.7 Emerging trends in distribution Several key trends are reshaping distribution strategies: 1. **Individualization:** Consumers expect to be treated as individuals with unique needs, leading to demands for tailored products, communication, and services. 2. **Cross-channel (Omnichannel) approach:** Consumers no longer think in terms of separate channels. They expect seamless integration between online and offline experiences, demanding fast and flexible logistics, a wider product selection (long tail), and integrated digital experiences. 3. **Digital super consumer:** Consumers are well-informed experts who search, shop, and share information online. This shifts the role of salespeople from information providers to value creators. 4. **Priori-time:** Consumers have limited time and prioritize convenience and experience, influencing how and where they shop. 5. **Transparency:** Consumers are increasingly aware of product origins, production processes, and ethical sourcing, demanding openness and honesty from brands. 6. **The new middle of the market:** The traditional middle market is being squeezed by price-value retailers and luxury brands that create scarcity. 7. **Consuming decrease:** Consumers are more price-sensitive and mindful of their spending, leading to a boom in re-use, second-hand markets, and price transparency. 8. **New Markets:** Retailers are exploring new market concepts driven by evolving customer needs, cost savings, scale, or passion. This includes partnerships, blurring of industry boundaries (e.g., a laundromat offering food and beverages), and new retail concepts like "shop-in-shops." --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Distribution Channel | A chain of businesses or intermediaries through which a good or service passes until it reaches the end consumer. It can include wholesalers, retailers, distributors, and the internet. | | Distribution Intensity | The level of (inter)national availability selected for a particular product by the company or marketer, aiming for saturation, limited outlets, or exclusive single outlet coverage in a geographic area. | | Numerical Distribution | A measure of distribution intensity calculated as the number of shops selling a product divided by the total number of shops in the market. | | Weighted Distribution | A measure of distribution intensity calculated as the sum of the turnover of shops selling a product divided by the total turnover of the market or category. | | Marketing Mix | A set of tactical marketing tools that a firm blends to produce the response it wants in the target market. The 'Place' element refers to distribution decisions. | | Vertical Marketing System (VMS) | A unified marketing system where producers, wholesalers, and retailers cooperate. This integration can be achieved through corporate ownership, contractual agreements, or administered coordination by a dominant member. | | Horizontal Marketing System (HMS) | A system where two or more companies at the same level of the marketing channel join together to pursue new marketing opportunities, such as gaining economies of scale or accessing new markets. | | Hybrid Marketing System | A system where a firm establishes two or more marketing channels to reach one or more customer segments, allowing for customized selling and increased market coverage. | | Franchise | A contractual agreement where a franchisor grants a franchisee the right to use its trademark, trade name, and business systems and processes to produce and market a good or service under specific contractual specifications. | | Franchisor | The party in a franchise agreement that grants the right to use its trademark, trade name, and business systems to another party. | | Franchisee | The party in a franchise agreement that receives the right to use the franchisor's trademark, trade name, and business systems. | | Push Strategy | A marketing strategy where a company promotes its product to intermediaries, who then push it on to the end consumer. | | Pull Strategy | A marketing strategy where a company promotes its product directly to the end consumer, who then demand it from intermediaries, thus pulling the product through the distribution channel. | | Customer Service | The support and advice provided by a company to people who buy or use its products or services. In distribution, it involves getting the right products to the customer at the right time and at the right cost. | | KPI (Key Performance Indicator) | A measurable value that demonstrates how effectively a company is achieving key business objectives. In distribution, KPIs might include market coverage, customer satisfaction, and turnover share. | | Omnichannel | A strategy that integrates various channels of communication and sales to provide a seamless customer experience, allowing customers to interact with a brand across different touchpoints. | | Long Tail | A business strategy that allows companies to sell a large number of unique items in relatively small quantities, often made possible by online retail which reduces the costs of storage and distribution for niche products. |

# Definities en onderscheid tussen USP en UBR Dit onderwerp duikt in de fundamentele concepten van Unieke Verkoopargumenten (USP) en Unieke Redenen om te Kopen (UBR), waarbij de nadruk ligt op hun definities, onderlinge verschillen en de verschuiving van macht van bedrijven naar consumenten in de huidige markt. ## 1\. Definities en onderscheid tussen USP en UBR ### 1.1 Unieke Verkoopargumenten (USP) Een Uniek Verkoopargument, of USP (Unique Selling Point), is een kenmerk dat een product of dienst onderscheidt van vergelijkbare aanbiedingen van concurrenten. Het is het verhaal dat een bedrijf vertelt om zichzelf te positioneren en aan te prijzen. #### 1.1.1 Kernvereisten voor een USP Een effectieve USP moet aan drie fundamentele regels voldoen: 1. **Duidelijk, specifiek en concreet aanbod:** Het moet helder communiceren welk voordeel de klant uit een aankoop haalt. 2. **Uniek voordeel:** Het voordeel moet werkelijk onderscheidend zijn en niet gedeeld worden met concurrenten. 3. **Verkoopbaarheid:** Klanten moeten bereid zijn om geld te betalen voor het geboden voordeel. #### 1.1.2 Tips voor het formuleren van een USP * **Wees specifiek:** Vermijd algemeenheden en gebruik concrete voordelen, zoals "Gratis verzending binnen 24 uur" of "Verhoogt productiviteit met 30%". * **Vertrek vanuit de klant:** Richt je op de wensen, behoeften en problemen van de doelgroep. Wat levert het de klant op? * **Kort en krachtig:** Formuleer de USP in één duidelijke zin, zonder jargon en gemakkelijk te onthouden. * **Gebruik sociale bewijskracht:** Voeg meetbare resultaten of autoriteit toe, zoals "Meer dan 10.000 tevreden klanten" of "20 jaar ervaring". * **Gebruik psychologische triggers:** Elementen als "gratis", "morgen in huis" of unieke garanties kunnen de aantrekkelijkheid verhogen. * **Test en optimaliseer:** Experimenteer met verschillende formuleringen en meet de effectiviteit. * **Laat je USP opvallen:** Gebruik visuele elementen om je USP te benadrukken. * **Focus op één ding:** Probeer niet alles voor iedereen te zijn; een scherpe focus maakt de boodschap krachtiger. #### 1.1.3 Veelvoorkomende fouten bij het formuleren van een USP * **Te algemeen zijn:** Claims zoals "goede service" of "hoge kwaliteit" zijn niet langer onderscheidend. * **Niet klantgericht formuleren:** USP's die primair over het bedrijf gaan ("wij bestaan al 20 jaar") en niet over het klantvoordeel, zijn minder overtuigend. * **Niet uniek genoeg:** De USP moet echt onderscheidend zijn binnen de markt. * **Te veel tegelijk willen zeggen:** Focus op maximaal 1-3 onderscheidende punten om verwarring te voorkomen. * **Vage, niet-concrete formuleringen:** Niet-toetsbare claims worden minder snel geloofd. * **Niet controleren of het relevant is:** Zorg ervoor dat de USP inspeelt op een relevante klantbehoefte of -probleem. * **Belofte die niet waargemaakt kan worden:** Loze claims schaden de geloofwaardigheid. * **USP's verwarren met slogans:** Een USP is gebaseerd op feiten en unieke kenmerken, niet louter een kreet. * **Te breed of te smal:** Zoek een balans zodat de USP onderscheidend én relevant is voor een significant deel van de doelgroep. * **Niet inspelen op emotie:** Naast rationele argumenten is het aanspreken van gevoel belangrijk. #### 1.1.4 Belang van een goed geformuleerde USP Een sterke USP is cruciaal omdat het: * **Onderscheiding in de markt:** Klanten direct laten zien waarom ze voor jouw bedrijf moeten kiezen. * **Gerichte communicatie en marketing:** De kern vormt voor duidelijke, krachtige en consistente marketingboodschappen. ### 1.2 Unieke Redenen om te Kopen (UBR) De Unieke Reden om te Kopen, of UBR (Unique Buying Reason), is een concept dat de invalshoek van de klant centraal stelt. Waar een USP vertrekt vanuit het bedrijf, focust een UBR op de reden waarom de klant een aankoop doet. Beide concepten gaan over unieke redenen, waarbij de nadruk ligt op het 'unieke' aspect. #### 1.2.1 Evolutie naar klantgerichtheid De term UBR wordt steeds relevanter in de hedendaagse (online) marketingwereld. De macht is verschoven van bedrijven naar consumenten, en de UBR erkent dit door de wensen van de klant als uitgangspunt te nemen. ### 1.3 Onderscheid tussen USP en UBR KenmerkUSP (Unique Selling Point)UBR (Unique Buying Reason)**Invalshoek**BedrijfsperspectiefKlantperspectief**Focus**Het verhaal dat het bedrijf verteltDe reden dat de klant bij het bedrijf koopt**Doel**Onderscheiden van concurrentenAansluiten bij klantbehoeften**Terminologie**Vaak bekend en gebruiktMinder bekend, maar passend bij huidige markt > **Tip:** Hoewel de termen verschillend zijn, overlappen ze sterk en benadrukken beide het belang van uniciteit in de commerciële propositie. Een sterke marketingstrategie integreert beide perspectieven. ### 1.4 Het belang van koopmotieven en klantbehoeften Om een effectieve USP of UBR te formuleren, is het essentieel om de koopmotieven en behoeften van de doelgroep te begrijpen. #### 1.4.1 De piramide van Maslow De piramide van Maslow ordent menselijke behoeften in vijf niveaus, van fundamenteel naar zelfverwezenlijking: 1. **Lichamelijke behoeften:** Basisoverleving (drinken, eten, slapen). 2. **Veiligheid en zekerheid:** Gezondheid, bescherming, stabiliteit. 3. **Sociaal contact:** Liefde, vriendschap, warmte. 4. **Erkenning en waardering:** Status, succes, respect. 5. **Zelfrealisatie:** Creativiteit, jezelf kunnen zijn, mogelijkheden. #### 1.4.2 Koopmotieven Verschillende koopmotieven, die vaak aansluiten bij de piramide van Maslow, sturen aankoopbeslissingen: * **Noodzaak:** Levensnoodzakelijke zaken en wettelijke verplichtingen (niveau 1). * **Zelfontplooiing:** Opleiding, studie, groei (niveau 5). * **Uniciteit:** De wens voor een eigen identiteit en onderscheiding (niveau 3/4). * **Saamhorigheid:** Behoefte aan liefde, vriendschap en relaties (niveau 3). * **Prijs:** Prijsbewustzijn en vergelijken van kosten. * **Geld:** Het vooruitzicht op geld verdienen of besparen met een investering. * **Veiligheid:** Bescherming tegen verlies (niveau 2). * **Gemak:** Vereenvoudiging van processen of het dagelijks leven (algemeen). * **Status:** Behoefte aan waardering en erkenning (niveau 4). * **Tijdsbesparing:** Efficiënt gebruik van schaarse tijd (algemeen). * **Vernieuwing:** De drang om als eerste met nieuwe producten/diensten te werken (niveau 5, Innovators/Early Adopters). * **Lust:** Verlangen naar plezierige zintuiglijke prikkels (algemeen). * **Schoonheid:** Aantrekking tot esthetisch aantrekkelijke zaken (algemeen). * **Actualiteit:** Beïnvloeding door opvallende of veelbesproken zaken (Salience Effect). #### 1.4.3 Het Sellogram Een Sellogram is een hulpmiddel dat koopmotieven en klantbehoeften koppelt aan de kenmerken en voordelen van een product of dienst. Het is een visuele template die helpt om de sterke punten van een aanbod te matchen met de behoeften van de doelgroep. Op de verticale as staan productkenmerken en op de horizontale as koopmotieven/klantbehoeften. Het markeren van de snijvlakken geeft inzicht in de alignment. Het Sellogram stimuleert om door de ogen van de klant naar het eigen aanbod te kijken en dient dynamisch te worden bijgehouden. * * * # Stappenplan voor concurrentieanalyse en het bepalen van je USP Dit gedeelte van de studiehandleiding behandelt het proces van concurrentieanalyse en het formuleren van een Unique Selling Point (USP). ## 2\. Concurrentieanalyse en het bepalen van je USP Een Unique Selling Point (USP), ook wel een uniek verkoopargument genoemd, is een eigenschap die een product of dienst onderscheidt van die van concurrenten. Hoewel de term USP gangbaar is, wordt ook gesproken over een Unique Buying Reason (UBR), wat vanuit het klantperspectief de reden is om bij een specifieke aanbieder te kopen. De nadruk ligt bij beide concepten op het unieke aspect. Een effectieve USP voldoet aan drie fundamentele eisen: het aanbod is duidelijk, specifiek en concreet; het geboden voordeel is uniek ten opzichte van concurrenten; en het voordeel is verkoopbaar, waarbij klanten bereid zijn ervoor te betalen. ### 2.1 Stap 1: Ken je concurrenten #### 2.1.1 Concurrentieanalyse De concurrentieanalyse is een gestructureerde aanpak om de marktpositie van een bedrijf te begrijpen en te versterken. Dit proces omvat de volgende stappen: 1. **Maak een overzicht van je concurrenten:** Selecteer vijf tot tien concurrenten met een vergelijkbaar product- of dienstenaanbod en bedrijfsmodel. Overweeg een mix van directe en indirecte concurrenten, evenals zowel beginnende als gevestigde spelers, om een breder marktzicht te verkrijgen. 2. **Voer marktonderzoek uit:** Dit onderzoek combineert primair en secundair onderzoek. * **Primair onderzoek:** Rechtstreeks verkregen informatie van klanten of het product zelf, zoals: * Aankoop van producten of diensten van concurrenten. * Interviews met klanten. * Uitvoeren van online enquêtes. * Organiseren van focusgroepen. * **Secundair onderzoek:** Bestaande informatie, zoals: * Analyse van websites van concurrenten. * Beoordeling van de economische situatie. * Identificatie van technologische ontwikkelingen. 3. **Vergelijk productkenmerken:** Ontleed producten kenmerk voor kenmerk. Belangrijke vergelijkingspunten zijn: * Prijs * Service * Leeftijd van het publiek * Aantal kenmerken * Stijl en ontwerp * Gebruiksgemak * Garanties * Klantondersteuning * Productkwaliteit > **Tip:** Concentreer je op de belangrijkste kenmerken zoals kosten, voordelen en gebruiksgemak als de lijst te lang wordt. 4. **Vergelijk de productmarketing:** Analyseer de marketinginspanningen van concurrenten dieper dan alleen de productkenmerken. Onderzoek gebieden zoals: * Sociale media * Website-inhoud * Betaalde advertenties * Persberichten * Productteksten Stel vragen zoals: Welk verhaal vertellen ze? Welke waarde bieden ze? Wat is hun missie? Wat is hun merktoon? > **Tip:** Identificeer de doelgroep van concurrenten door hun klantenbestand of getuigenissen te analyseren. Dit helpt bij het opstellen van klantpersona's en het begrijpen van hun marketingtactieken. 5. **Gebruik een SWOT-analyse:** Richt de aandacht weer op het eigen bedrijf om de sterke en zwakke punten (Strengths, Weaknesses) te identificeren en kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) in kaart te brengen, mede gebaseerd op concurrentiegegevens. Vragen die gesteld kunnen worden zijn: * Wat doen we goed? * Wat kan beter? * Zijn er marktlacunes? * Welke nieuwe markttendensen zijn er? > **Tip:** Gebruik de bevindingen uit eerdere stappen om de SWOT-analyse in te vullen. Een SWOT-matrix kan helpen de informatie visueel weer te geven. 6. **Bepaal je plaats in het marktlandschap:** Visualiseer de marktpositie met een grafiek. De X- en Y-as representeren belangrijke concurrentiefactoren (bv. klanttevredenheid en marktbereik). Plaats zowel concurrenten als het eigen bedrijf op deze grafiek om de relatieve positie te bepalen. > **Tip:** Wees alert op vooringenomenheid (bias) en interpreteer informatie objectief. Werk de analyse regelmatig bij, aangezien markttendensen voortdurend veranderen. ### 2.2 Bepaal je doelgroep Het bepalen van de doelgroep is een cruciale stap, gerelateerd aan het STP-model (Segmentation, Targeting, Positioning). ### 2.3 Unieke voordelen oplijsten: de Sellogram #### 2.3.1 Wat is een Sellogram? Een Sellogram is een visuele template die de voordelen en kenmerken van een product of dienst overzichtelijk weergeeft, vaak in de vorm van een matrix of diagram. Het helpt om de unieke voordelen, toepassingen en onderscheidende factoren van een product duidelijk te communiceren aan potentiële klanten. #### 2.3.2 Koppel sterke punten aan klantbehoeften Een Sellogram is een krachtig hulpmiddel om de sterke punten van een product te koppelen aan de behoeften van de doelgroep. Het stelt je in staat om je aanbod vanuit het perspectief van de klant te bekijken. Dit concept is ontwikkeld door Jan L. Wage. #### 2.3.3 De piramide van Maslow en koopmotieven De piramide van Maslow beschrijft vijf niveaus van menselijke behoeften, die een basis vormen voor het begrijpen van koopmotieven: 1. **Lichamelijke behoeften:** Essentieel voor overleving (eten, drinken, slapen). Voor bedrijven betekent dit brandstof, mankracht en energie. 2. **Veiligheid en zekerheid:** Behoeften aan gezondheid, bescherming, orde, stabiliteit en zekerheid. 3. **Sociaal contact:** De behoefte aan liefde, vriendschap en warmte van dierbaren. 4. **Erkenning en waardering:** De behoefte aan status, succes en respect van anderen, evenals zelfwaardering. 5. **Zelfrealisatie:** Het hoogste niveau, gekenmerkt door creativiteit, jezelf kunnen zijn en het verkennen van mogelijkheden. Verschillende koopmotieven kunnen aan deze behoeften worden gekoppeld: * **Noodzaak:** Voldoet aan de primaire levensbehoeften en wettelijke verplichtingen. * **Zelfontplooiing:** Gerelateerd aan opleiding, studie, training en het opdoen van ervaringen. * **Uniciteit:** De wens om een eigen identiteit te hebben en zich te onderscheiden. * **Saamhorigheid:** De behoefte aan liefde, vriendschap en het vinden van overeenkomsten met anderen. Branding speelt hier een rol. * **Prijs:** Hoewel vaak genoemd, is prijs zelden de enige reden voor een aankoop. Te lage prijzen kunnen zelfs argwaan wekken. * **Geld:** Het vooruitzicht om geld te verdienen met een investering of geld te besparen. * **Veiligheid:** Bescherming tegen verlies, zoals verzekeringen of beveiligingssystemen. * **Gemak:** Vereenvoudiging van processen, zoals online winkelen of virtuele assistenten. * **Status:** De behoefte aan waardering en erkenning, vaak geassocieerd met dure merken. * **Tijdsbesparing:** Tijd is schaars en waardevol, dus het besparen ervan is een krachtig motief. * **Vernieuwing:** Gedreven door het verlangen om modern te zijn en nieuwe gadgets te gebruiken (Innovators & Early Adaptors). * **Lust:** Het verlangen naar plezierige zintuiglijke prikkels. * **Schoonheid:** Een subjectieve voorkeur voor esthetische aantrekkelijkheid. * **Actualiteit:** Beïnvloeding door wat zichtbaar, opvallend of veel in het nieuws is (salience effect). #### 2.3.4 Sellogram als verbindende schakel Een Sellogram is een productmatrix die koopmotieven koppelt aan productkenmerken en -voordelen. Op de verticale as staan de kenmerken en voordelen, en op de horizontale as de koopmotieven/klantbehoeften. Een kruisje op het snijvlak duidt op een match. > **Tip:** Gebruik het Sellogram om je product of dienst vanuit het klantperspectief te bekijken en te vertalen naar concrete voordelen die aansluiten op behoeften of problemen. Houd het Sellogram dynamisch door voortdurend feedback van klanten te integreren. ### 2.4 USP formuleren: tips & trucs Het formuleren van een effectieve USP vereist aandacht voor detail: * **Wees specifiek:** Vermijd algemeenheden. Formuleer concreet met feitelijke voordelen, bijvoorbeeld "Gratis verzending binnen 24 uur" of "Onze software verhoogt productiviteit met 30%". * **Vertrek vanuit de klant:** Sluit aan bij de wensen, behoeften en problemen van de doelgroep. Focus op het klantvoordeel ('what's in it for me?'). * **Kort en krachtig:** Een USP is in één zin samen te vatten, jargonvrij, beknopt en gemakkelijk te onthouden. * **Gebruik sociale bewijskracht en geloofwaardigheid:** Voeg meetbare resultaten of autoriteit toe, zoals "10.000+ tevreden klanten" of "Meer dan 20 jaar ervaring". * **Gebruik psychologische triggers:** Woorden als "gratis", "nu bestellen, morgen in huis", of unieke garanties verhogen de aantrekkelijkheid. * **Test en optimaliseer:** Experimenteer met verschillende formuleringen en meet de effectiviteit bij de doelgroep. * **Laat je USP opvallen:** Zorg voor visuele onderscheiding van je USP op websites of in presentaties. * **Durf te focussen:** Probeer niet alles voor iedereen te zijn. Een scherpe focus maakt de boodschap krachtiger. > **Tip:** Formuleer je USP door te beginnen met het grootste klantvoordeel, gecombineerd met jouw grootste onderscheidende producteigenschap, in de meest begrijpelijke taal voor de klant. #### 2.4.1 Veelgemaakte fouten bij USP-formulering * **Te algemeen zijn:** Claims als "goede service", "kwaliteit" of "de beste prijs" zijn niet meer onderscheidend. * **Niet klantgericht formuleren:** USP's die primair over het bedrijf gaan en niet over het klantvoordeel zijn minder overtuigend. * **Niet uniek genoeg:** De USP moet echt onderscheidend zijn in de markt. * **Te veel tegelijk willen zeggen:** Focus op maximaal 1-3 kernpunten om verwarring te voorkomen. * **Vage, niet-concrete formuleringen:** Niet-toetsbare claims zoals "jong en dynamisch team" worden minder snel geloofd. * **Niet controleren op relevantie voor de doelgroep:** Een als uniek ervaren aspect kan voor de klant irrelevant zijn. * **Belofte die je niet kunt waarmaken:** Loze claims schaden de geloofwaardigheid. * **USP verwarren met slogans:** Een USP is feitelijk en gebaseerd op prestaties of kenmerken, niet slechts een kreet. * **Te breed of te smal:** Een te brede USP mist scherpte, een te smalle spreekt te weinig klanten aan. Zoek een balans. * **Niet inspelen op emotie:** Enkel rationele argumenten werken minder goed; het aanspreken van gevoel is essentieel. ### 2.5 Belang van een goed USP Een goed geformuleerde USP is essentieel omdat het direct duidelijk maakt waarom klanten voor jouw bedrijf en niet voor de concurrent moeten kiezen. De voordelen van een sterke USP zijn: * **Onderscheiding in de markt:** Met een scherpe USP val je op in een verzadigde markt en worden je unieke kwaliteiten direct herkend. * **Gerichte communicatie en marketing:** De USP vormt de kern van je marketingboodschap, zorgt voor duidelijkheid, kracht en consistentie, waardoor uitingen effectiever worden en de aandacht van de doelgroep sneller wordt getrokken. * * * # Het toepassen van het Sellogram en koopmotieven Dit onderwerp verkent hoe een Sellogram kan worden gebruikt als een visueel hulpmiddel om productvoordelen te koppelen aan klantbehoeften, en introduceert de piramide van Maslow en diverse koopmotieven. ### 3.1 Het concept van een Sellogram Een Sellogram is een visuele template die is ontworpen om de voordelen en kenmerken van een product of dienst op een duidelijke manier in kaart te brengen. Het dient als een krachtig hulpmiddel om de sterke punten van een aanbod te koppelen aan de behoeften van de doelgroep. Door middel van een overzichtelijke opzet, vaak in de vorm van een matrix of diagram, worden de unieke voordelen, toepassingen en onderscheidende factoren van een product direct zichtbaar. Het stelt je in staat om je aanbod te bekijken door de ogen van potentiële klanten. Het concept van de Sellogram werd ontwikkeld in de jaren 50 door Jan L. Wage. > **Tip:** Een Sellogram helpt je om je aanbod te vertalen naar concrete voordelen voor de klant, die aansluiten bij hun behoeften of problemen. #### 3.1.1 De opbouw van een Sellogram Een Sellogram is in essentie een productmatrix. Op de verticale as worden de kenmerken en voordelen van het product of de dienst weergegeven. Op de horizontale as worden de koopmotieven of klantbehoeften geplaatst. Waar een kenmerk overeenkomt met een koopmotief, wordt op het snijvlak een markering aangebracht, bijvoorbeeld een kruisje. #### 3.1.2 Het belang van een dynamisch Sellogram Het is belangrijk om een Sellogram dynamisch te houden. Bij elk klantcontact of in elk leadgesprek dient er geïnformeerd te worden naar de specifieke behoeften van de klant. Nieuwe inzichten kunnen worden toegevoegd aan het document, wat vervolgens de aanleiding kan zijn om het product of de dienst aan te passen om nog meer klanten naar volle tevredenheid te kunnen bedienen. ### 3.2 Koopmotieven Koopmotieven zijn de redenen waarom consumenten een aankoop doen. Deze motieven kunnen breed worden ingedeeld en zijn vaak gerelateerd aan de behoeften van de mens, zoals beschreven in de piramide van Maslow. #### 3.2.1 De piramide van Maslow De piramide van Maslow, ontwikkeld door de Amerikaanse psycholoog en filosoof Abraham Maslow, ordent menselijke behoeften in vijf niveaus. Volgens Maslow moeten fundamentele behoeften eerst worden vervuld voordat men zich kan richten op hogere behoeften. * **Eerste laag: Lichamelijke behoeften** Dit zijn de primaire levensbehoeften zoals drinken, eten, slapen, bewegen, ontspannen en ademen. Zonder deze basisbehoeften kan een mens niet overleven. Ook voor een onderneming zijn brandstof (geldmiddelen) en zuurstof (mankracht, positieve energie) essentieel voor leven en groei. * **Tweede laag: Veiligheid en zekerheid** Dit niveau omvat de behoefte aan gezondheid, bescherming, veiligheid, orde, stabiliteit en zekerheid. Het besef van de kwetsbaarheid van het leven, zoals benadrukt door gebeurtenissen als de coronacrisis, onderstreept het belang van deze behoefte. * **Derde laag: Sociaal contact** Op dit niveau staan de behoeften aan liefde, vriendschap en warmte van dierbaren centraal. Mensen hebben de steun en vriendschap van anderen nodig om succesvol te kunnen zijn en zichzelf te vervolmaken. * **Vierde laag: Erkenning en waardering** Dit niveau omvat de behoefte aan status, succes, respect van anderen en zelfwaardering. Deze behoeften worden pas relevant nadat de onderliggende niveaus zijn bevredigd. * **Vijfde laag: Zelfrealisatie** De top van de piramide vertegenwoordigt zelfverwezenlijking. Dit is een staat van opperste creativiteit, waar ruimte is voor studie, zelfontdekking en het realiseren van potentieel. Mensen op dit niveau zijn bewust bezig met hun identiteit en wat hen vreugde brengt. #### 3.2.2 Specifieke koopmotieven Naast de algemene behoeftehiërarchie van Maslow, zijn er diverse specifieke koopmotieven die de aankoopbeslissingen van consumenten beïnvloeden: * **Noodzaak:** Direct gerelateerd aan de onderste trede van Maslow (primaire fysieke behoeften). Omvat ook wettelijke verplichtingen zoals het bezitten van een paspoort of het betalen van belastingen. * **Zelfontplooiing:** Gekoppeld aan het hoogste niveau van Maslow. Dit omvat groei door opleiding, studie, training, coaching, ervaringen en interactie met anderen. * **Uniciteit:** De wens om een eigen identiteit te hebben, los van de kudde. Dit drijft keuzes voor exclusieve of opvallende producten, of producten in beperkte oplage. * **Saamhorigheid:** De behoefte aan liefde, vriendschap en relaties, en het zoeken naar overeenkomsten met anderen. Branding die een gemeenschappelijke identiteit creëert, speelt hierop in. * **Prijs:** Prijsbewuste consumenten vergelijken actief prijzen. Prijs is echter zelden de enige reden voor een aankoopbeslissing en kan zelfs misbruikt worden. Een te lage prijs kan soms leiden tot argwaan. * **Geld:** Dit motief gaat over het vooruitzicht om geld te verdienen met een investering of juist geld te besparen. * **Veiligheid:** De wens om te beschermen wat men heeft en verlies te voorkomen. Producten zoals verzekeringen, beschermhoezen of virusscanners vallen hieronder. * **Gemak:** De voorkeur voor producten en diensten die het leven vereenvoudigen, zoals online winkelen of virtuele assistenten. * **Status:** De behoefte aan waardering en erkenning, vaak uitgedrukt via persoonlijke smaak en het tonen van succes via bijvoorbeeld dure merken. * **Tijdsbesparing:** Tijd wordt als waardevol en schaars beschouwd, wat tijdsbesparende producten en diensten aantrekkelijk maakt. * **Vernieuwing:** Een sterk motief voor innovatieve consumenten die als eerste nieuwe technologieën willen gebruiken om modern te worden en een voorsprong te behouden. * **Lust:** Het streven naar plezierige zintuiglijke prikkels en het vermijden van ongemak. * **Schoonheid:** De voorkeur voor esthetisch aantrekkelijke producten, waarbij persoonlijke smaak een grote rol speelt. * **Actualiteit (Salience effect):** Beïnvloeding door zaken die opvallend of prominent in het nieuws zijn, zelfs als ze niet direct noodzakelijk zijn. ### 3.3 Het formuleren van een Unique Selling Proposition (USP) Een USP is een eigenschap die een product of dienst onderscheidt van concurrenten en uniek maakt. Het is essentieel om te bepalen waarom klanten voor jouw bedrijf zouden moeten kiezen in plaats van voor de concurrent. #### 3.3.1 Kernprincipes van een USP Een USP moet voldoen aan drie fundamentele regels: 1. **Duidelijk, specifiek en concreet:** Het aanbod moet helder de voordelen voor de klant benoemen, bijvoorbeeld: "Als je X koopt, haal je er dit voordeel uit." 2. **Uniek:** Het voordeel moet uniek zijn en niet gedeeld worden met concurrenten. 3. **Verkoopbaar:** Mensen moeten bereid zijn te betalen voor het geboden voordeel. #### 3.3.2 Tips voor het formuleren van een USP * **Wees specifiek:** Vermijd algemeenheden zoals "goede service" of "hoge kwaliteit". Formuleer concreet met feitelijke voordelen, bijvoorbeeld: "Gratis verzending binnen 24 uur". * **Vertrek vanuit de klant:** Sluit aan bij de wensen, behoeften en problemen van de doelgroep. Denk vanuit het klantvoordeel ("what's in it for me?"). * **Kort en krachtig:** Een effectieve USP is in één zin samen te vatten, zonder jargon, en gemakkelijk te onthouden. * **Gebruik sociale bewijskracht en geloofwaardigheid:** Voeg meetbare resultaten of autoriteit toe, zoals "10.000+ tevreden klanten". * **Gebruik psychologische triggers:** Woorden als "gratis", "nu bestellen, morgen in huis" of unieke garanties verhogen de aantrekkelijkheid. * **Test en optimaliseer:** Experimenteer met verschillende formuleringen en meet wat het beste werkt. * **Laat je USP opvallen:** Geef je USP visueel onderscheidend weer. * **Durf te focussen op één ding:** Probeer niet alles voor iedereen te zijn; een scherpe focus maakt de boodschap krachtiger. #### 3.3.3 Veelgemaakte fouten bij het formuleren van een USP * **Te algemeen zijn:** Claims zoals "goede service" zijn niet meer onderscheidend. * **Niet klantgericht formuleren:** USP's die primair over het bedrijf gaan, zijn minder overtuigend. * **Niet uniek genoeg zijn:** Controleer of concurrenten dezelfde claims al doen. * **Te veel tegelijk willen zeggen:** Focus op maximaal 1-3 onderscheidende punten om verwarring te voorkomen. * **Vage, niet-concrete formuleringen:** Niet-toetsbare USP's worden minder snel geloofd en onthouden. * **Niet controleren of het relevant is voor de doelgroep:** Een aspect dat jij uniek vindt, moet ook waarde bieden voor de klant. * **Belofte die je niet kunt waarmaken:** Maak geen loze claims die de geloofwaardigheid schaden. * **USP verwarren met slogans:** Een USP moet gebaseerd zijn op feiten, prestaties of unieke kenmerken. * **Te breed of te smal zijn:** Zoek een balans tussen onderscheidend vermogen en relevantie voor de doelgroep. * **Niet inspelen op emotie:** Naast rationele argumenten is het aanspreken van gevoel en emotie belangrijk. ### 3.4 Toepassing in de praktijk: Case studies De principes van het Sellogram en USP's kunnen worden toegepast in verschillende contexten, zoals bij fabrikanten van functioneel meubilair of producten zoals de Foxrider. Door middel van concurrentiestudies, het opstellen van Sellogrammen en het formuleren van USP's, kunnen bedrijven hun marktpositie versterken. > **Tip:** Werk in groepen om concurrerende bedrijven te analyseren, Sellogrammen op te stellen en USP's te formuleren, en presenteer de resultaten in een korte presentatie. Dit helpt bij het ontwikkelen van een dieper begrip van de toepassing van deze concepten. * * * # Formuleren, belang en veelgemaakte fouten van een USP Dit onderdeel biedt praktische richtlijnen voor het opstellen van een effectieve Unique Selling Proposition (USP), benadrukt het belang ervan voor marktonderscheiding en gerichte marketing, en waarschuwt voor veelvoorkomende valkuilen. ### 4.1 Definities en concepten Een Unique Selling Proposition (USP), ook wel uniek verkoopargument genoemd, is een eigenschap die een product of dienst onderscheidt van vergelijkbare aanbiedingen. Andere termen die hiervoor gebruikt worden zijn \_unique selling proposition, \_unique value proposition (UVP) of \_unique buying reason (UBR). #### 4.1.1 Verschil tussen USP en UBR Hoewel beide termen verwijzen naar unieke redenen voor aankoop, ligt de invalshoek anders: * **USP**: Vertrekt vanuit het perspectief van de aanbieder (het verhaal dat het bedrijf brengt). * **UBR**: Vertrekt vanuit het perspectief van de klant (de reden waarom de klant koopt). De term UBR is minder bekend dan USP, maar sluit beter aan bij de moderne marketing waarbij de macht bij de consument ligt en diens wensen als uitgangspunt worden genomen. #### 4.1.2 Criteria voor een effectieve USP Een USP moet aan drie fundamentele regels voldoen: 1. **Duidelijk, specifiek en concreet**: Het aanbod en het daaruit voortvloeiende voordeel moeten helder geformuleerd zijn, zoals: "Als je X koopt, haal je er dit voordeel uit." 2. **Uniek**: Het voordeel moet werkelijk onderscheidend zijn en niet gedeeld worden met concurrenten. 3. **Verkoopbaar**: Klanten moeten bereid zijn geld te betalen voor het geboden voordeel. ### 4.2 Het bepalen van je USP Het bepalen van een USP is een gestructureerd proces dat begint met een grondige analyse van de markt en de eigen positie. #### 4.2.1 Concurrentieanalyse Dit is de eerste stap om inzicht te krijgen in het marktlandschap: 1. **Identificeer concurrenten**: Kies vijf tot tien concurrenten met een vergelijkbaar product- of dienstenaanbod en bedrijfsmodel. Een mix van directe en indirecte, beginnende en ervaren concurrenten is aan te raden. 2. **Voer marktonderzoek uit**: Combineer primair onderzoek (direct van klanten, zoals enquêtes, interviews, focusgroepen) met secundair onderzoek (bestaande informatie, zoals websites van concurrenten, economische trends, technologische ontwikkelingen). 3. **Vergelijk productkenmerken**: Ontleed uw product en dat van concurrenten kenmerk voor kenmerk. Belangrijke kenmerken zijn onder andere prijs, geboden service, doelgroep, aantal functies, stijl, ontwerp, gebruiksgemak, garanties en klantondersteuning. 4. **Vergelijk productmarketing**: Analyseer de marketinginspanningen van concurrenten op gebieden zoals sociale media, website-inhoud, advertenties, persberichten en productteksten. Stel vragen als: welk verhaal vertellen ze, welke waarde bieden ze, wat is hun missie, en wat is hun merktoon? 5. **Gebruik een SWOT-analyse**: Evalueer de sterke en zwakke punten van uw eigen bedrijf, en identificeer kansen en bedreigingen op basis van de concurrentiegegevens. 6. **Bepaal uw plaats in het marktlandschap**: Creëer een grafiek met assen die de belangrijkste concurrerende factoren voorstellen (bijvoorbeeld klanttevredenheid en marktpositie) om uw eigen positie ten opzichte van concurrenten te visualiseren. > **Tip:** Werk uw concurrentieanalyse regelmatig bij, aangezien markttendensen voortdurend veranderen. Wees alert op vooringenomenheid bij het interpreteren van gegevens. #### 4.2.2 Doelgroepbepaling Dit proces sluit aan bij de STP-principes (Segmentation, Targeting, Positioning). Het is cruciaal om te weten wie uw doelgroep is om hen effectief aan te spreken. #### 4.2.3 Unique benefits oplijsten (Sellogram) Een Sellogram is een visuele template die de voordelen en kenmerken van een product of dienst in kaart brengt, vaak in de vorm van een matrix of diagram. Het koppelt productkenmerken en -voordelen aan koopmotieven en klantbehoeften. **Koopmotieven en de Piramide van Maslow:** De piramide van Maslow categoriseert menselijke behoeften in vijf niveaus: 1. **Fysiologische behoeften**: Basale levensbehoeften zoals eten, drinken, slapen. 2. **Veiligheid en zekerheid**: Behoeften aan gezondheid, bescherming, stabiliteit en orde. 3. **Sociale contacten**: Behoeften aan liefde, vriendschap en warmte. 4. **Erkenning en waardering**: Behoeften aan status, succes en respect van anderen, evenals zelfwaardering. 5. **Zelfrealisatie**: Het bereiken van creativiteit, persoonlijke groei en het volledige potentieel. Deze niveaus kunnen worden gekoppeld aan specifieke koopmotieven: * **Noodzaak**: Voldoen aan primaire levensbehoeften en wettelijke verplichtingen. * **Zelfontplooiing**: Groeien door opleiding, studie, training, coaching of ervaringen. * **Uniciteit**: De wens om een eigen identiteit te hebben en zich te onderscheiden. * **Saamhorigheid**: De behoefte aan liefde, vriendschap en relaties; creëren van een band met anderen. * **Prijs**: Het vergelijken en vinden van de beste prijs. * **Geld**: Het vooruitzicht om geld te verdienen of te besparen met een investering. * **Veiligheid**: Bescherming tegen verlies. * **Gemak**: Producten of diensten die het leven vereenvoudigen. * **Status**: De behoefte aan waardering en erkenning, het delen van succes. * **Tijdsbesparing**: Besparen van de schaarse tijd. * **Vernieuwing**: De drang om als eerste nieuwe technologieën of producten te gebruiken (Innovators & Early Adopters). * **Lust**: Het verlangen naar plezierige zintuiglijke prikkels. * **Schoonheid**: Het aantrekken tot esthetisch aangename dingen. * **Actualiteit**: Beïnvloed worden door wat opvallend of veel in het nieuws is (salience effect). Een sellogram koppelt deze koopmotieven aan de kenmerken en voordelen van uw product of dienst. Door dit te doen vanuit het perspectief van de klant, kunnen diensten vertaald worden naar concrete voordelen die aansluiten bij hun behoeften of problemen. > **Tip:** Houd uw sellogram dynamisch. Informeer bij klantcontacten naar hun behoeften en voeg nieuwe inzichten toe om uw product of dienst beter af te stemmen op de markt. #### 4.2.4 USP formuleren: tips & trucs * **Wees zo specifiek mogelijk**: Vermijd algemeenheden zoals "goede service" of "hoge kwaliteit". Formuleer concreet met feitelijke voordelen, bijvoorbeeld: "Gratis verzending binnen 24 uur" of "Onze software verhoogt productiviteit met 30%". * **Vertrek vanuit de klant**: Sluit aan bij de wensen, behoeften en problemen van uw doelgroep. Denk vanuit het klantvoordeel ("what's in it for me?"), niet alleen vanuit producteigenschappen. * **Kort en krachtig**: Een effectieve USP is in één zin samen te vatten, zonder jargon. Houd het beknopt, direct en gemakkelijk te onthouden. * **Gebruik sociale bewijskracht en geloofwaardigheid**: Voeg meetbare resultaten of autoriteit toe, zoals "10.000+ tevreden klanten" of "Meer dan 20 jaar ervaring". * **Gebruik psychologische triggers**: Woorden als "gratis", "nu bestellen, morgen in huis", of expliciete garanties verhogen de aantrekkelijkheid. * **Test en optimaliseer**: Experimenteer met verschillende formuleringen in advertenties of op uw website en meet wat het beste werkt. * **Laat uw USP opvallen**: Zorg voor een visueel onderscheidende weergave van uw USP. * **Durf te focussen op één ding**: Probeer niet alles voor iedereen te zijn; een scherpe focus maakt uw boodschap krachtiger. > **Tip:** Formuleer uw USP door te starten met het grootste klantvoordeel, gecombineerd met uw grootste onderscheidende producteigenschap, in de meest begrijpelijke taal voor de klant. ### 4.3 Veelgemaakte fouten bij het formuleren van een USP Het vermijden van specifieke valkuilen is essentieel voor een effectieve USP. * **Te algemeen zijn**: Claims zoals "goede service", "kwaliteit" of "de beste prijs" zijn niet meer onderscheidend, omdat de meeste concurrenten dit ook claimen. * **Niet klantgericht formuleren**: USP's die primair over het bedrijf gaan ("wij bestaan al 20 jaar") en niet over het voordeel voor de klant, zijn minder overtuigend. De boodschap moet aansluiten bij een concrete behoefte of probleem van de doelgroep. * **Niet uniek genoeg**: Uw USP moet écht uniek zijn binnen de markt. Controleer wat concurrenten al claimen. * **Te veel tegelijk willen zeggen**: Focus op maximaal 1-3 onderscheidende punten. Te veel voordelen leiden tot verwarring en verminderen de impact. * **Vage, niet-concrete formuleringen**: Als een USP niet concreet en toetsbaar is, wordt deze minder snel onthouden en geloofd (bv. "jong en dynamisch team", "marktconforme prijs"). * **Niet controleren of het relevant is voor de doelgroep**: Wat u uniek vindt, heeft mogelijk geen meerwaarde voor de klant. Zorg dat de USP inspeelt op een relevante klantbehoefte of -probleem. * **Belofte die u niet kunt waarmaken**: Maak geen loze claims die de geloofwaardigheid schaden. * **USP verwarren met slogans**: Een USP moet gebaseerd zijn op feiten, prestaties of unieke kenmerken, niet slechts een pakkende kreet. * **Te breed of te smal**: Een te brede USP mist scherpte, terwijl een te smalle te weinig klanten aanspreekt. Zoek een balans tussen onderscheidend en relevant voor een significant deel van de doelgroep. * **Niet inspelen op emotie**: Enkel rationele argumenten werken minder goed; een deel van de kracht van een USP zit in het aanspreken van gevoel of emotie. ### 4.4 Belang van een goed geformuleerde USP Een goed geformuleerde USP is van cruciaal belang omdat het direct verklaart waarom klanten voor uw bedrijf moeten kiezen in plaats van voor de concurrentie. De voordelen van een USP zijn: * **Onderscheiding in de markt**: Met een scherpe USP valt u op in een verzadigde markt en herkennen klanten direct waarin u uniek of beter bent. * **Gerichte communicatie en marketing**: De USP vormt de kern van uw marketingboodschap, zorgt voor duidelijkheid, kracht en consistentie, waardoor elke uiting effectiever wordt en u sneller de aandacht van uw doelgroep trekt. * * * ## Veelgemaakte fouten om te vermijden * Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens * Let op formules en belangrijke definities * Oefen met de voorbeelden in elke sectie * Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Unique Selling Point (USP) | Een eigenschap of kenmerk waarmee een product of dienst zich duidelijk onderscheidt van vergelijkbare aanbiedingen van concurrenten, en dat de klant motiveert om tot aankoop over te gaan. | | Unique Buying Reason (UBR) | De reden vanuit het oogpunt van de klant waarom deze specifieke aankoop bij een bepaald bedrijf wordt gedaan, waarbij de focus ligt op de unieke voordelen die de klant ervaart. | | Concurrentieanalyse | Een systematisch proces waarbij de activiteiten, sterke en zwakke punten van concurrenten worden onderzocht om de eigen marktpositie te bepalen en strategische beslissingen te nemen. | | Marktonderzoek | Het verzamelen, analyseren en interpreteren van informatie over een markt, consumenten en concurrenten om inzicht te krijgen in kansen en bedreigingen, en om effectieve marketingstrategieën te ontwikkelen. | | Primair marktonderzoek | Onderzoek waarbij gegevens rechtstreeks worden verzameld van de bron, bijvoorbeeld door middel van enquêtes, interviews of observaties van klanten of producten. | | Secundair marktonderzoek | Onderzoek waarbij reeds bestaande informatie, zoals rapporten, statistieken of publicaties, wordt geanalyseerd om marktinformatie te verkrijgen. | | Productkenmerken | De specifieke eigenschappen, specificaties en functionaliteiten van een product die de waarde en het nut voor de consument bepalen. | | Productmarketing | De strategieën en tactieken die worden gebruikt om een product te promoten, te verkopen en te distribueren naar de doelgroep, inclusief reclame, prijsstelling en productontwikkeling. | | SWOT-analyse | Een strategisch planningsinstrument dat de Sterktes (Strengths), Zwaktes (Weaknesses), Kansen (Opportunities) en Bedreigingen (Threats) van een organisatie, project of product identificeert. | | Marktlacune | Een onvervulde behoefte of een gebrek aan aanbod in de markt waar een bedrijf een kans kan vinden om een nieuw product of dienst te introduceren. | | Marktlandschap | De totale context van spelers, producten, diensten en concurrentie in een specifieke markt. | | Vooringenomenheid (Bias) | De neiging om informatie te interpreteren op basis van bestaande overtuigingen of vooroordelen, wat kan leiden tot onjuiste conclusies. | | Doelgroep | De specifieke groep consumenten of organisaties waarop een marketingcampagne of product is gericht, gekenmerkt door gedeelde demografische, psychografische of gedragskenmerken. | | STP (Segmentatie, Targeting, Positionering) | Een marketingstrategie waarbij de markt wordt verdeeld in segmenten, een specifiek segment wordt gekozen (targeting), en het product of merk een unieke positie in de gedachten van de consument krijgt (positionering). | | Sellogram | Een visuele template die de voordelen en kenmerken van een product of dienst in kaart brengt en deze koppelt aan koopmotieven of klantbehoeften. | | Koopmotieven | De psychologische drijfveren en redenen die consumenten ertoe aanzetten om een bepaald product of dienst aan te schaffen. | | Piramide van Maslow | Een hiërarchische indeling van menselijke behoeften, variërend van fysiologische behoeften aan de basis tot zelfverwezenlijking aan de top. | | Zelfrealisatie | Het hoogste niveau in de piramide van Maslow, waarbij individuen hun volledige potentieel nastreven en creativiteit, persoonlijke groei en zelfexpressie centraal staan. | | Noodzaak (koopmotief) | De behoefte aan producten of diensten die essentieel zijn voor overleven, zoals voedsel, onderdak en veiligheid, of wettelijke verplichtingen. | | Uniciteit (koopmotief) | De wens van consumenten om zich te onderscheiden van anderen door middel van unieke producten of diensten die hun persoonlijke identiteit benadrukken. | | Saamhorigheid (koopmotief) | De behoefte aan sociale verbinding, vriendschap en relaties, waarbij consumenten producten kiezen die groepsidentiteit en gedeelde waarden uitdrukken. | | Prijs (koopmotief) | Een economische overweging waarbij consumenten de kosten van producten of diensten vergelijken en kiezen voor de meest voordelige optie. | | Geld verdienen/besparen (koopmotief) | Het vooruitzicht op financieel gewin of het vermijden van onnodige uitgaven als drijfveer voor een aankoop. | | Gemak (koopmotief) | De wens om processen te vereenvoudigen en inspanningen te minimaliseren, waarbij producten of diensten worden gekozen die tijd en moeite besparen. | | Status (koopmotief) | De behoefte aan erkenning, waardering en respect van anderen, waarbij consumenten producten selecteren die prestige, luxe of succes uitstralen. | | Tijdsbesparing (koopmotief) | Het motief om processen te versnellen en zo meer tijd beschikbaar te maken voor andere activiteiten, wat een product aantrekkelijk maakt. | | Vernieuwing (koopmotief) | De drang om als eerste nieuwe technologieën of producten te adopteren, gedreven door de wens om modern en vooruitstrevend te zijn. | | Lust (koopmotief) | De behoefte aan plezierige zintuiglijke ervaringen en het vermijden van ongemak, waarbij producten worden gekozen die genot en welzijn bevorderen. | | Schoonheid (koopmotief) | De voorkeur voor esthetisch aantrekkelijke producten of diensten, waarbij de persoonlijke smaak van de consument een belangrijke rol speelt. | | Actualiteit (koopmotief) | Beïnvloeding door actuele trends, nieuws en opvallende informatie die de aandacht trekt en de koopbeslissing beïnvloedt, zelfs als het product niet strikt noodzakelijk is. | | Psychologische triggers | Marketingtechnieken die inspelen op onbewuste behoeften, emoties of gedachtepatronen van consumenten om de aantrekkelijkheid van een product te vergroten. | | Sociale bewijskracht | Het principe waarbij mensen zich laten leiden door de acties en meningen van anderen, wat zich uit in het vertrouwen op getuigenissen, recensies of populariteit. | | Slogans | Korte, pakkende zinnen die een merk of product representeren en memorabel zijn voor consumenten. | | Adoptiemodel van Rogers | Een theorie die beschrijft hoe nieuwe ideeën of technologieën zich verspreiden binnen een sociale groep, ingedeeld naar adoptieprofielen zoals Innovators en Early Adopters. |

# De kernconcepten van een verkoopplan Een verkoopplan is een strategisch document dat de aanpak van een bedrijf voor het verkopen van producten of diensten beschrijft, inclusief doelmarkten, strategieën en benodigde middelen, met als doel specifieke verkoopdoelstellingen te bereiken. ## 1\. Definitie en strategisch belang van een verkoopplan Een verkoopplan, ook wel salesplan genoemd, is een essentieel strategisch instrument dat het verkoopbeleid vastlegt om specifieke bedrijfsdoelen te realiseren. Het vertaalt de algemene strategische en financiële doelen uit het bedrijfsplan naar concrete, uitvoerbare acties. Het definieert wat er bereikt moet worden, hoe de verkoop gestimuleerd en beheerd wordt, en hoe de prestaties gemeten worden, wat cruciaal is voor het behalen van verkoopdoelen. ## 2\. Kernonderdelen van een verkoopplan Een effectief verkoopplan bestaat uit verschillende essentiële componenten: ### 2.1 Doelgroep en markt Dit onderdeel beschrijft aan wie het bedrijf producten of diensten wil verkopen en welke specifieke markten benaderd zullen worden. ### 2.2 Verkoopstrategieën Hierin worden de methoden en werkwijzen uiteengezet die ingezet zullen worden om de verkoop te stimuleren en te optimaliseren. ### 2.3 Benodigde middelen en activiteiten Dit omvat de identificatie van de benodigde producten, middelen, kennis en vaardigheden om de verkoopdoelen te realiseren. Tevens wordt hierin vastgelegd wie, wat en wanneer gaat doen. ### 2.4 Budget en kosten Dit onderdeel stelt het budget vast en beschrijft hoe en wanneer inkomsten gegenereerd zullen worden, en hoe middelen besteed zullen worden. ### 2.5 Meetbare doelstellingen Doelstellingen worden geformuleerd volgens het SMART-principe: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. ## 3\. Structuur van een verkoopplan (mogelijke template) Een gestructureerd verkoopplan * welke producten of diensten * aan welke klanten * via welke kanalen, met welke boodschappen * met welke middelen, mensenn, missie en visie \-> vooraf bepaalde doelen te bereiken kan de volgende hoofdstukken bevatten: ### 3.1 Hoofdstuk 1: Introductie Meestal wordt dit hoofdstuk aan het einde geschreven en kan het worden vervangen door een management summary. Het vat het document bondig samen als teaser voor de lezer. ### 3.2 Hoofdstuk 2: Strategische context Dit hoofdstuk omvat de algemene organisatiebeschrijving, details over diensten/producten, de visie, missie, waarden en de elevator pitch van het bedrijf. Het beschrijft de huidige situatie ('as is') en linkt naar het overkoepelende ondernemingsplan. #### 3.2.1 Organisatie algemeen Een beschrijving van de huidige verkooporganisatie, inclusief een eventueel organogram, en de strategische krijtlijnen vanuit het ondernemingsplan. #### 3.2.2 Diensten/producten Hier wordt het productportfolio geanalyseerd, inclusief inzichten uit portfolioanalyses zoals de BCG-matrix en de productlevenscyclus. Het Abell-model wordt gebruikt voor marktafbakening en groeimogelijkheden, rekening houdend met afnemers, behoeften en technologieën/kerncompetenties. #### 3.2.3 Visie De visieverklaring beschrijft de gewenste toekomstige situatie van de organisatie, fungerend als leidraad en inspiratiebron. #### 3.2.4 Missie De missie beschrijft op inspirerende wijze wat de organisatie doet, voor wie, en wat haar uniek maakt, met focus op branche, huidige en toekomstige activiteiten. #### 3.2.5 Values Bedrijfswaarden zijn leidende principes die de organisatiecultuur en besluitvorming sturen, en beantwoorden de vraag "Waar staan we voor?". #### 3.2.6 Elevator pitch Een korte, pakkende beschrijving van het bedrijf, product of dienst. ### 3.3 Hoofdstuk 3: Commerciële richting Dit hoofdstuk focust op de commerciële doelen en strategieën. #### 3.3.1 Doelstellingen Organisatiedoelstellingen, die strategisch, algemeen en operationeel kunnen zijn, geven richting aan de groei. Ze worden opgedeeld in kwantitatieve (meetbare) en kwalitatieve (minder tastbare) doelen. ##### 3.3.1.1 Kwantitatieve doelstellingen Deze doelen zijn specifiek en meetbaar, met concrete resultaten, zoals een winstverhoging van 10%. ##### 3.3.1.2 Kwalitatieve doelstellingen Deze doelen hebben minder tastbare resultaten, zoals het ontwikkelen van een nieuwe klantenservicestrategie. #### 3.3.2 SWOT-analyse De SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) brengt de interne sterktes en zwaktes en de externe kansen en bedreigingen in kaart. Hierbij wordt gebruik gemaakt van diverse hulpanalyses zoals DESTEP (Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ecologisch, Politiek/Wetgeving) en modellen zoals het Abell-model en het Porter's Five Forces-model. ##### 3.3.2.1 DESTEP-analyse Een analyse van de externe omgevingsfactoren: * **Demografische factoren**: Bevolkingsomvang, samenstelling, inkomen, opleidingsniveau, etc. * **Economische factoren**: Internationale economische ontwikkelingen, BNI, inflatie, rente, arbeidsmarkt, etc. * **Sociaal-culturele factoren**: Normen, waarden, levensstijl, religie, etnische achtergrond, sociale trends, etc. * **Technologische factoren**: Technologische kennis, automatiseringsgraad, R&D, robotisering, telecominfrastructuur, etc. * **Ecologische factoren**: Milieu en duurzaamheid, natuur- en energiebronnen, klimaat, landschap, milieuwetgeving, etc. * **Politieke & Wetgeving factoren**: Politieke stabiliteit, wetgeving (arbeid, milieu, privacy), overheidsbemoeienis, fiscale wetgeving, handelsbelemmeringen, etc. ##### 3.3.2.2 Confrontatiematrix Deze matrix brengt de interne (SWOT) en externe (DESTEP) analyses samen om strategische opties te formuleren. Het koppelt sterktes aan kansen (groeien), sterktes aan bedreigingen (verdedigen), zwaktes aan kansen (verbeteren) en zwaktes aan bedreigingen (overleven). De SFA-analyse (Suitability, Feasibility, Acceptability) wordt gebruikt om strategische opties te toetsen. #### 3.3.3 Verkoopvisie en verkoopstrategie Dit onderdeel definieert de gewenste toekomstige verkoopsituatie en de strategieën om daar te komen. Modellen zoals de groeistrategieën van Ansoff (marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling, diversificatie) en de concurrentiestrategieën van Porter (kostenleiderschap, differentiatie, focus) worden hierbij toegepast. Ook de Blue Ocean Strategy en de waardestrategieën van Treacy & Wiersma (Operational Excellence, Product Leadership, Customer Intimacy) komen hier aan bod. #### 3.3.4 Product/markt combinaties Het bepalen van de optimale combinaties van producten en markten. #### 3.3.5 Doelgroep segmentatie en bewerking (verkoopmix) De doelgroep wordt gesegmenteerd, en de verkoopmix (het aandeel van verschillende producten of diensten in de omzet) wordt bepaald. ### 3.4 Hoofdstuk 4: Commerciële organisatie Dit hoofdstuk beschrijft de structuur van de verkooporganisatie. #### 3.4.1 Structuur van de verkooporganisatie Er wordt gekeken naar verschillende organisatiestructuren, zoals geografisch, product- of markt/klantgericht, inclusief hybride structuren en internationale organisaties. De rol van salestaken voor binnen- en buitendienst wordt uitgelicht. #### 3.4.2 Bezettingsplan Het vaststellen van de benodigde personeelsbezetting. #### 3.4.3 Samenwerking en communicatie Hoe de verschillende onderdelen van de commerciële organisatie samenwerken en communiceren. #### 3.4.4 Cultuur De heersende cultuur binnen de commerciële afdeling. #### 3.4.5 Rol en taken van de salesmanager De verantwoordelijkheden en taken van de salesmanager. #### 3.4.6 Werving en selectie Het proces van het aantrekken en selecteren van verkoopmedewerkers. ### 3.5 Hoofdstuk 5: Commerciële operatie en sturing Dit gedeelte gaat over de dagelijkse operatie en hoe deze wordt aangestuurd. #### 3.5.1 Verkoopproces Beschrijving van het verkoopproces, vaak in lijn met de sales funnel. #### 3.5.2 Commerciële targets & productiviteit per kernfunctie Het vaststellen van targets en het meten van productiviteit. #### 3.5.3 Kerncompetentie analyse & opleidings- en trainingsbehoeften Het identificeren van benodigde competenties en opleidingskansen. #### 3.5.4 Sturing en controle op doelstellingen Methoden voor het bewaken en bijsturen van de voortgang richting doelstellingen. #### 3.5.5 Sturing op onderliggende key performance indicators (KPI's) Het gebruik van KPI's om prestaties te meten, te analyseren en te sturen. ##### 3.5.5.1 Definities en belang van KPI's KPI's (kritieke prestatie-indicatoren) zijn meetinstrumenten die essentieel zijn voor het bereiken van organisatiedoelen. Ze bieden inzicht, helpen bij het stellen van doelen, stimuleren motivatie en maken gerichte verbetering mogelijk. ##### 3.5.5.2 Voorbeelden van sales KPI's * **Sales growth**: De groei van de verkoopcijfers over een bepaalde periode. Formule: $\[(verkoop \\ huidige \\ periode - verkoop \\ vorige \\ periode) / verkoop \\ vorige \\ periode\] \\times 100$. * **Customer churn rate**: Het percentage klanten dat stopt met de aankoop van producten of diensten. Formule: $(aantal \\ vertrokken \\ klanten \\ in \\ een \\ periode / totaal \\ aantal \\ klanten \\ aan \\ het \\ begin \\ van \\ de \\ periode) \\times 100$. * **Average purchase value**: De gemiddelde waarde van elke verkoop of contract. Formule: totale verkoopwaarde / aantal transacties. * **Nieuwe leads in de pipeline**: Het aantal nieuwe leads gegenereerd in een periode, wat de effectiviteit van leadgeneratie meet. * **Number of deals**: Het totale aantal gesloten deals in een periode, wat de productiviteit van het verkoopteam meet. * **Verdeling van open, gewonnen en verloren deals**: Inzicht in de status van deals in de salesfunnel. Formules: * Open deals (%): $(aantal \\ open \\ deals / totaal \\ aantal \\ deals) \\times 100$. * Gewonnen deals (%): $(aantal \\ gewonnen \\ deals / totaal \\ aantal \\ deals) \\times 100$. * Verloren deals (%): $(aantal \\ verloren \\ deals / totaal \\ aantal \\ deals) \\times 100$. * **Tijd tot het eerste contact**: De tijd die verstrijkt voordat er voor het eerst contact wordt gelegd met een lead. * **Length of pipeline stages**: De gemiddelde tijd die een deal in elke fase van de verkoopfunnel doorbrengt. * **Conversion rate**: Het conversiepercentage op verschillende niveaus (bijvoorbeeld van lead naar opportunity, of van opportunity naar deal). * **CLTV (Customer Lifetime Value)**: De totale waarde die een klant naar verwachting genereert gedurende de gehele relatie met het bedrijf. Formule: $(gemiddelde \\ aankoopwaarde \\times gemiddeld \\ aantal \\ bestellingen \\ per \\ jaar \\times gemiddelde \\ klant \\ levensduur \\ in \\ jaren) / aantal \\ klanten$. * **Gemiddelde winstmarge**: Bepaalt de winstgevendheid per product, dienst of kanaal. * **Verkoop per vertegenwoordiger**: Meet de prestaties van individuele verkopers. * **Verkoop per regio**: Identificeert de meest winstgevende markten. * **Maandelijkse gesprekken en e-mails per verkoper**: Meet de verkoopactiviteiten en contactfrequentie. ##### 3.5.5.3 Prestatie meting en analyse Prestatie meting is cruciaal voor transparantie, leereffecten (benchmarking), verantwoording en afrekening (accountability). Kritieke Succes Factoren (KSF's) worden meetbaar gemaakt met behulp van Prestatie Indicatoren (PI's). Een PI-eigenaar is verantwoordelijk voor het registreren van scores, afwijkingen en verbeteringssuggesties. Er wordt gestreefd naar ambitieuze maar haalbare normeringen voor de PI's. #### 3.5.6 Verkoopgesprek Technieken en vaardigheden voor effectieve verkoopgesprekken. ### 3.6 Hoofdstuk 6: Dynamisch actieplan Dit hoofdstuk bevat een gedetailleerd plan voor de komende periode (bijvoorbeeld 4 kwartalen, maanden of weken). ### 3.7 Verkoopplan samengevat Een verkoopplan is een gestructureerd plan dat beschrijft: * Welke producten of diensten * Aan welke klanten (accountplan indien voor een key account) * Via welke kanalen, met welke boodschappen * Met welke middelen, mensen, missie en visie * Om vooraf bepaalde doelen te bereiken. * * * # Structuur en inhoud van een verkoopplan Dit onderdeel behandelt de opbouw van een verkoopplan, van de introductie tot de commerciële operatie en het dynamische actieplan, inclusief de strategische context, commerciële richting en organisatie. ## 2\. Het verkoopplan Een verkoopplan, ook wel salesplan genoemd, is een strategisch document dat de methoden en middelen uiteenzet die een bedrijf zal gebruiken om producten of diensten te verkopen, met als doel het behalen van specifieke verkoopdoelstellingen. Het fungeert als een vertaling van de algemene bedrijfsstrategie naar concrete verkoopacties en activiteiten. ### 2.1 Definities en doelstellingen * **Strategisch instrument:** Een verkoopplan bepaalt het verkoopbeleid dat nodig is om de bedrijfsdoelen te realiseren. * **Link met bedrijfsplan:** Het plan vertaalt de strategische en financiële doelen uit het overkoepelende bedrijfsplan naar uitvoerbare stappen op de werkvloer. * **Overzicht van doelstellingen:** Het document definieert wat bereikt moet worden, hoe verkoop wordt gestimuleerd en beheerd, en hoe de prestaties gemeten worden. ### 2.2 Kernonderdelen van een Verkoopplan De essentiële componenten van een verkoopplan omvatten: * **Doelgroep en markt:** Beschrijft aan wie verkocht zal worden en welke markten benaderd worden. * **Verkoopstrategieën:** Definieert de methoden en werkwijzen die worden ingezet om de verkoop te stimuleren. * **Benodigde middelen en activiteiten:** Identificeert de producten, middelen, kennis en vaardigheden die nodig zijn, en wijst taken en verantwoordelijkheden toe. * **Budget en kosten:** Stelt het budget vast en beschrijft de generatie van inkomsten en de besteding van middelen. * **Meetbare doelstellingen:** Formuleert doelen volgens de SMART-criteria (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden). Het opstellen van een verkoopplan zorgt voor duidelijkheid over de te verkopen producten, de doelgroep, de verkoopaanpak, de benodigde middelen, en wie wat en wanneer gaat uitvoeren. Deze doelstellingen worden vertaald naar concrete taken per afdeling of verantwoordelijke, met duidelijke tijdslijnen. ### 2.3 Structuur van een Verkoopplan (Mogelijke Template) Een typisch verkoopplan kan de volgende hoofdstukken bevatten: #### 2.3.1 Hoofdstuk 1: Introductie Dit gedeelte geeft een korte inleiding tot de inhoud van het plan. Vaak wordt dit vervangen door een management summary (executieve summary), die een beknopte samenvatting biedt van het gehele document om de lezer snel te informeren en aan te moedigen dieper te lezen. #### 2.3.2 Hoofdstuk 2: Strategische context Dit hoofdstuk legt de strategische basis van de verkoopactiviteiten. * **2.1 Organisatie algemeen:** Beschrijft de huidige situatie (AS IS) van de verkooporganisatie, mogelijk met een organigram. Het verwijst naar het bovenliggende ondernemingsplan en de strategische krijtlijnen. * **2.2 Diensten/producten:** * **Productportfolio:** Geeft inzicht in de totale productgroepen van de organisatie en de aantrekkelijkheid van elke groep. Dit kan leiden tot beslissingen over het afstoten, introduceren of uitbreiden van producten. * **Portfolioanalyse:** Technieken zoals de productlevenscyclus kunnen worden toegepast. * **Abell-model:** Dit model helpt bij het afbakenen van de markt en het identificeren van groeimogelijkheden. Het analyseert drie dimensies: * **Afnemers:** Welke doelgroepen kent de markt? * **Behoeften:** Welke waarde ontleent de klant aan het product? * **Technologieën/Kerncompetenties:** Hoe voldoet het bedrijf aan de klantbehoefte? * **BCG Matrix:** Een veelgebruikt model voor de toewijzing van middelen aan productgroepen, gebaseerd op relatief marktaandeel en marktgroei. Het categoriseert producten in 'Stars', 'Problem Children', 'Cash Cows' en 'Dogs'. * **2.3 Visie:** Beschrijft de gewenste toekomstige situatie van de organisatie op een specifiek moment in de toekomst (bijvoorbeeld over vijf jaar). Het dient als leidraad en beantwoordt de vraag: "Waar willen we naartoe?". Het moet inspirerend werken en regelmatig aangepast worden aan de marktsituatie. * **2.4 Missie:** Definieert inspirerend wat de organisatie doet en voor wie. Het beschrijft de branche waarin de organisatie actief is, en heeft een interne rol in het motiveren van medewerkers. Essentiële elementen zijn: voor wie het is, met welk product/dienst, en wat de organisatie uniek maakt. Een missie is kort (maximaal 100 woorden) en "T-shirt proof". * **2.5 Values (Kernwaarden):** De leidende principes die de acties en beslissingen van een organisatie sturen. Ze bepalen de cultuur en sfeer en beantwoorden de vraag: "Waar staan we voor?". Ze kunnen betrekking hebben op ethiek, klantenservice, kwaliteit, innovatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen. * **2.6 Elevator Pitch:** Een korte, krachtige samenvatting van het bedrijf of product, bedoeld om in korte tijd interesse te wekken. Samenvattend zijn missie, visie en waarden onderling verbonden en vormen ze het strategisch kader. #### 2.3.3 Hoofdstuk 3: Commerciële richting Dit hoofdstuk definieert de doelen en de strategieën om deze te bereiken. * **3.1 Kwantitatieve doelstellingen:** Specifieke, meetbare doelen met tastbare resultaten (bijv. winstverhoging van 10%). * **3.2 Kwalitatieve doelstellingen:** Doelen met minder tastbare resultaten (bijv. ontwikkelen van een nieuwe klantenservicestrategie). * **Doelstellingen (algemeen):** Organisatiedoelen zijn typisch voor de lange termijn en worden opgesplitst in kleinere, haalbare doelen. Er zijn strategische (lange termijn, bv. marktaandeel vergroten), algemene (overkoepelend, bv. efficiëntie verhogen) en operationele (korte termijn, afdelingsniveau) doelstellingen. Medewerkersbetrokkenheid is cruciaal voor het behalen van doelen, wat kan worden gestimuleerd door duidelijke communicatie, uitleg over het belang van doelen, en eventueel beloningen. * **3.3 SWOT-analyse (op sales):** Een analyse van de **S**trengths (Sterktes), **W**eaknesses (Zwaktes), **O**pportunities (Kansen) en **T**hreats (Bedreigingen). * **Interne Analyse:** Sterktes en zwaktes van de organisatie. * **Externe Analyse:** Kansen en bedreigingen in de omgeving. * **Hulpanalyses voor Externe Analyse (DESTEP):** * **Demografische factoren:** Bevolkingssamenstelling, inkomen, opleidingsniveau, etc. * **Economische factoren:** Internationale ontwikkelingen, inflatie, conjunctuur, rente, fiscale wetgeving. * **Sociaal-culturele factoren:** Normen, waarden, levensstijl, sociale trends. * **Technologische factoren:** Technologische kennis, automatiseringsgraad, R&D, robotisering, infrastructuur. * **Ecologische factoren:** Milieu, duurzaamheid, natuurbronnen, klimaat, afvalverwerking. * **Politiek & Wetgeving:** Politieke stabiliteit, wetgeving (arbeid, milieu, privacy), overheidsbemoeienis, fiscale wetgeving. * **Andere modellen:** * **6 W's van Ferrel:** Wie, Wat, Waar, Wanneer, Waarom (kopen/niet kopen). * **Vijfkrachtenmodel van Porter:** Analyseert de aantrekkelijkheid van een markt op basis van: * Macht van leveranciers. * Macht van afnemers. * Dreiging van toetreders. * Dreiging van substituten. * Intensiteit van de concurrentie. * **3.4 Confrontatiematrix:** Legt verbanden tussen de interne (SWOT-sterktes en zwaktes) en externe analyse (SWOT-kansen en bedreigingen). Door deze te confronteren, worden strategische opties afgeleid: * **Groeien (kans + sterkte):** Offensieve strategie om kansen te benutten met sterktes. * **Verdedigen (bedreiging + sterkte):** Defensieve strategie om bedreigingen te neutraliseren met sterktes. * **Verbeteren (kans + zwakte):** Strategie om zwaktes te verbeteren om kansen te kunnen benutten. * **Overleven (bedreiging + zwakte):** Strategie om de gevolgen van zwaktes bij bedreigingen te minimaliseren, mogelijk door activiteiten af te stoten. * **Toetsingskader voor strategische opties (SFA-model):** * **Suitability (Geschiktheid):** Sluit de optie aan bij de kansen en mogelijkheden in de markt? * **Feasibility (Haalbaarheid):** Kan de organisatie de optie uitvoeren? * **Acceptability (Aanvaardbaarheid):** Sluiten de verwachte winst en het risicoprofiel aan bij de verwachtingen van belanghebbenden? * **3.5 Verkoopvisie:** De richting die het verkoopteam op lange termijn wil inslaan. * **3.6 Verkoopstrategie:** * **Groei-strategieën van Ansoff:** * **Marktpenetratie:** Meer verkopen van huidige producten op bestaande markten (concurrentie met de concurrent). * **Productontwikkeling:** Ontwikkelen van nieuwe producten voor bestaande markten (innovatie, cross-selling). * **Marktontwikkeling:** Verkopen van bestaande producten in nieuwe markten. * **Diversificatie:** Nieuwe producten voor nieuwe markten (potentieel winstgevend, maar meest risicovol). * **Concurrentiestrategieën van Porter:** * **Kostenleiderschap:** Efficiënte bedrijfsprocessen om lagere kosten te realiseren dan concurrenten. * **Differentiatie:** Onderscheiden van concurrenten door toegevoegde waarde (kwaliteit, imago, service) waarvoor klanten meer willen betalen. * **Focusstrategie:** Richten op een specifiek marktsegment (niche), waarbij gekozen wordt voor kostenleiderschap of differentiatie binnen die niche. * **Stuck-in-the-middle:** Porter stelt dat een combinatie van kostenleiderschap en differentiatie leidt tot lage winstgevendheid. Kritiek hierop stelt dat een combinatie wel degelijk concurrentievoordeel kan opleveren. * **Blue Ocean Strategy (Kim & Mauborgne):** Focust op het creëren van nieuwe, ongerepte markten ('blauwe oceanen') in plaats van te concurreren op bestaande markten ('rode oceanen'). Centraal staat waarde-innovatie: een nieuw businessconcept dat voorziet in een onvervulde klantbehoefte. Principes omvatten: marktgrenzen opnieuw vaststellen, verder kijken dan cijfers, focussen op nieuwe klanten, haalbaarheid van waarde-innovatie toetsen, veranderbereidheid vergroten en implementeren. * **Treacy & Wiersma Waardestrategieën:** * **Operational Excellence:** Zo goedkoop mogelijk aanbieden van een redelijk product (efficiëntie, schaalvoordelen). * **Product Leadership:** Technologische vernieuwing en innovatieve producten (R&D, hoge marges voor korte periode). * **Customer Intimacy:** Focussen op de klantrelatie (maatwerk, persoonlijke aandacht, hoge marges, CRM). * **3.7 Product/markt combinaties:** Selectie van specifieke markten en de bijbehorende producten. * **3.8 Doelgroep segmentatie:** Opdelen van de markt in homogene groepen met vergelijkbare behoeften. * **3.9 Doelgroep bewerking / verkoopmix:** Het vertalen van de segmentatie naar concrete acties en de samenstelling van producten of diensten die een bedrijf verkoopt (Sales Mix). #### 2.3.4 Hoofdstuk 4: Commerciële organisatie Dit hoofdstuk beschrijft de structuur en organisatie van het verkoopteam. * **4.1 Structuur:** Diverse organisatiestructuren zijn mogelijk: * **Klassieke structuren:** Geografisch, product- of klant-/marktgericht. * **Hybride structuur:** Een combinatie van klassieke structuren. * **Internationale organisatie:** Aanpak voor internationale verkoop. * **Kenmerken van een hedendaagse verkooporganisatie:** Markt-/klantgerichtheid (bottom-up), flexibiliteit, stabiliteit, goede coördinatie. * **Verkoopbinnendienst en -buitendienst:** Taken en de samenwerking hiertussen. * **4.2 Bezettingsplan:** Het bepalen van de benodigde personeelsbezetting. * **4.3 Samenwerking en communicatie:** Hoe de verschillende onderdelen van de organisatie samenwerken en communiceren. * **4.4 Cultuur:** De heersende normen, waarden en gedragingen binnen de verkoopafdeling. * **4.5 Rol en taken van de salesmanager:** Leiderschap, planning, sturing en controle van het verkoopteam. * **4.6 Werving en selectie:** Het aantrekken en selecteren van geschikt verkoopspersoneel. #### 2.3.5 Hoofdstuk 5: Commerciële operatie en sturing Dit deel richt zich op de dagelijkse operaties, prestaties en controlemechanismen. * **5.1 Verkoopproces:** Beschrijving van de stappen die een lead doorloopt tot een gesloten deal (sales funnel). * **5.2 Commerciële targets & productiviteit per kernfunctie:** Het vaststellen van doelen en het meten van de prestaties van individuele functies. * **5.3 Kerncompetentie analyse & opleidings- en trainingsbehoeften:** Identificeren van benodigde vaardigheden en de bijbehorende opleidingsbehoeften. * **5.4 Sturing en controle op doelstellingen:** Het monitoren van de voortgang en het bijsturen waar nodig. * **5.5 Sturing op onderliggende key performance indicatoren (KPI's):** * **Definitie:** KPI's zijn kritieke prestatie-indicatoren die essentieel zijn voor het bereiken van doelstellingen. Ze meten de uitkomsten van werk en dienen als maatstaf voor prestaties. * **Waarom?** KPI's bieden een gestructureerde manier om prestaties te meten, te verbeteren en te motiveren. Ze helpen bij het vaststellen van duidelijke doelstellingen. * **Slechte reputatie:** Kan ontstaan door focus op korte termijn financiële resultaten, of door KPI's te gebruiken als controlemiddel in plaats van motivator. * **Do's & Don'ts:** * **Do:** Kies KPI's die aansluiten bij strategische doelen, houd ze simpel, evalueer en herzie regelmatig, neem actie op basis van KPI's. * **Don't:** Gebruik KPI's als controlemiddel, verlies het menselijke aspect uit het oog, staar je blind op KPI's zonder actie. * **Voorbeelden van Sales KPI's:** * **Sales Growth (%):** `[(verkoop huidige periode - verkoop vorige periode) / verkoop vorige periode] \times 100` * **Customer Churn Rate (%):** `(aantal vertrokken klanten / totaal aantal klanten aan begin periode) \times 100` * **Average Purchase Value:** `totale verkoopwaarde / aantal transacties` * **Aantal nieuwe leads in de pipeline:** Aantal gegenereerde leads in een periode. * **Aantal gesloten deals (Number of deals):** Totaal aantal gesloten deals in een periode. * **Verdeling open, gewonnen en verloren deals (%):** `(aantal deals in fase / totaal aantal deals) \times 100` * **Tijd tot eerste contact:** Totaal verstreken tijd voor eerste contact / aantal leads. * **Length of pipeline stages:** Totaal verstreken tijd in stadium / aantal deals in stadium. * **Conversion rate:** Percentage conversie tussen verschillende fases. * **CLTV (Customer Lifetime Value):** `(gemiddelde aankoopwaarde \times gemiddeld aantal bestellingen per jaar \times gemiddelde klant levensduur in jaren) / aantal klanten` * **Gemiddelde winstmarge:** Belangrijk voor winstgevendheid van producten/diensten. * **Verkoop per vertegenwoordiger:** Prestatie per individu. * **Verkoop per regio:** Identificeert winstgevende markten. * **Maandelijkse gesprekken en e-mails per verkoper:** Meet contactactiviteit. * **Prestatie meting en analyse:** Meten van prestaties is de basis voor prestatiemanagement, wat bijdraagt aan transparantie, leer effecten (benchmarking), verantwoording en afrekening. * **Van KSF naar PI:** Kritieke Succesfactoren (KSF's) worden meetbaar gemaakt via Prestatie Indicatoren (PI's). Per PI wordt een doelstelling (streefwaarde) geformuleerd. Elke PI heeft een eigenaar (PI-eigenaar). * **SMART Formulering:** Doelstellingen moeten SMART geformuleerd zijn. * **Continue Proces (Deming Circle):** Plan-Do-Check-Act cyclus voor continue verbetering. * **Perverse Prikkels:** Prestatiemeting kan leiden tot calculerend gedrag, interne bureaucratie, innovatie belemmeren, verschraling of het bestraffen van goed gedrag. * **Implementatie:** Een gestructureerd plan voor de implementatie van prestatiemanagement. * **Valkuilen:** Top-down benadering, te veel indicatoren, prestatiemanagement niet in bedrijfscultuur opgenomen, gebrekkige informatie- en rapporteringssystemen, niet weten wat je meet. * **5.6 Verkoopgesprek:** Technieken en structuren voor effectieve verkoopgesprekken. #### 2.3.6 Hoofdstuk 6: Dynamisch actieplan Dit hoofdstuk bevat een gedetailleerd plan voor de komende periode (bijv. vier kwartalen, maanden of weken), waarin de specifieke acties, verantwoordelijkheden en deadlines worden uiteengezet om de doelstellingen te realiseren. Het is een levend document dat regelmatig wordt bijgewerkt. * * * # Strategische analysemodellen en -methoden Hier is een gedetailleerde studiehandleiding over strategische analysemodellen en -methoden, gebaseerd op de verstrekte documentatie: ## 3\. Strategische analysemodellen en -methoden Strategische analysemodellen en -methoden zijn essentiële instrumenten die organisaties gebruiken om hun huidige positie te begrijpen, de externe omgeving te beoordelen en weloverwogen beslissingen te nemen voor toekomstige groei en succes. ### 3.1 Verkoopplan Een verkoopplan, of salesplan, is een strategisch document dat gedetailleerd beschrijft hoe een bedrijf zijn producten of diensten wil verkopen. Het omvat de identificatie van doelmarkten, de te hanteren verkoopstrategieën en de benodigde middelen, met als doel specifieke verkoopdoelstellingen te behalen. Het is de praktische vertaling van de strategische en financiële doelen uit het overkoepelende bedrijfsplan. #### 3.1.1 Kernonderdelen van een Verkoopplan Een effectief verkoopplan bevat de volgende kernonderdelen: * **Doelgroep en markt:** Beschrijft aan wie verkocht gaat worden en welke markten benaderd zullen worden. * **Verkoopstrategieën:** Definieert de methoden en werkwijzen die ingezet worden om de verkoop te stimuleren. * **Benodigde middelen en activiteiten:** Specificeert de producten, middelen, kennis en kunde die nodig zijn, en wie, wat en wanneer gaat doen. * **Budget en kosten:** Stelt het budget vast en beschrijft de timing van inkomsten en uitgaven. * **Meetbare doelstellingen:** Formuleert doelen SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden). Het opstellen van een verkoopplan omvat het definiëren van wat er verkocht wordt, hoe dit gedaan zal worden, aan wie, welke waarde wordt geleverd, wie verantwoordelijk is, en hoe taken worden ingepland en gecommuniceerd. #### 3.1.2 Structuur van een Verkoopplan (Mogelijke Template) Een typisch verkoopplan kan de volgende hoofdstukken bevatten: * **Hoofdstuk 1: Introductie/Management Summary:** Een beknopte samenvatting die de lezer snel informeert over de inhoud van het plan. * **Hoofdstuk 2: Strategische Context:** * Organisatie algemeen: Beschrijving van de huidige situatie, inclusief organigram en verwijzingen naar het ondernemingsplan. * Diensten/producten: Portfolioanalyse en inzicht in de aantrekkelijkheid van productgroepen. * Visie: De gewenste toekomstige situatie van de organisatie. * Missie: Wat de organisatie doet, voor wie, en wat haar uniek maakt. * Values (Waarden): Leidende principes die de organisatie stuurt. * Elevator Pitch: Een korte, overtuigende presentatie van de organisatie. * **Hoofdstuk 3: Commerciële richting:** * Kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen. * SWOT-analyse (op sales). * Confrontatiematrix. * Verkoopvisie. * Verkoopstrategie. * Product/markt combinaties. * Doelgroep segmentatie. * Doelgroep bewerking / verkoopmix. * **Hoofdstuk 4: Commerciële organisatie:** * Structuur. * Bezettingsplan. * Samenwerking en communicatie. * Cultuur. * Rol en taken van de salesmanager. * Werving en selectie. * **Hoofdstuk 5: Commerciële operatie en sturing:** * Verkoopproces. * Commerciële targets & productiviteit per kernfunctie. * Kerncompetentie analyse & opleidings- en trainingsbehoeften. * Sturing en controle op doelstellingen. * Sturing op onderliggende key performance indicatoren (KPI's). * Verkoopgesprek. * **Hoofdstuk 6: Dynamisch actieplan:** Een gedetailleerd plan voor de komende periodes (kwartalen, maanden, weken). #### 3.1.3 De V.E.R.K.O.O.P.L.A.N. methode Een hulpmiddel om de verschillende fasen van het verkoopgesprek te onthouden, ontwikkeld door J. Wage: * **V**oorbereiding: Voorbereiding van het gesprek. * **E**valuatie: Evaluatie van de klanten. * **R**eferenties: Klanten waar de verkoper succesvol was of tevreden is. * **K**oers zetten: Contact maken met de (nieuwe) klant. * **O**ntdekken: Opsporing van behoeften, wensen en problemen. * **O**mschrijven: Omschrijving van de behoeften en belangen. * **P**resenteren: Presentatie van het aanbod. * **P**roef: Bewijsvoering dat het aanbod aansluit op de behoeften. * **L**everen: Eliminatie van bezwaren. * **A**fsluiten: Afsluitvoorstel. * **N**azorg: Nazorgactiviteiten. ### 3.2 Productportfolioanalyse #### 3.2.1 Het Abell-model Het Abell-model helpt bij het definiëren van de marktafbakening en het identificeren van groeimogelijkheden door drie dimensies te hanteren: * **Afnemers:** Wie zijn de doelgroepen in de markt? Het identificeren van soortgelijke afnemers en het segmenteren van de markt. * **Behoeften:** Welke waarden ontleent de klant aan het product? Welke behoefte voorziet het bedrijf? * **Technologieën (Kerncompetenties):** Hoe voldoet het bedrijf aan de klantbehoefte? Welke kerncompetenties worden ingezet? Het model visualiseert 'de markt' door deze drie dimensies op drie assen uit te zetten, wat inzicht geeft in de belangrijkste kerncompetenties, de behoeften die worden vervuld en de afnemers die het product daadwerkelijk afnemen. Het model combineert interne (kerncompetenties) en externe (afnemers en behoeften) analyses en biedt handvatten voor het behouden van concurrentievoordeel en het ontwikkelen van groeistrategieën. #### 3.2.2 De BCG-matrix De Boston Consulting Group (BCG) matrix wordt veelvuldig gebruikt voor de toewijzing van middelen aan productgroepen of producten. De positie van strategische bedrijfseenheden (SBU's) of productgroepen wordt weergegeven in een 'growth-share' matrix op basis van: * **Omzet:** De grootte van de cirkels representeert de omzet. * **Relatief marktaandeel:** Het eigen marktaandeel gedeeld door het marktaandeel van de grootste concurrent. * **Marktgroei:** De omzetgroei in de totale markt. Het begrip 'Cash Flow' staat centraal. Op basis van de verwachte cashflow worden SBU's ingedeeld in vier categorieën: * **Stars:** Hoge marktgroei, hoog marktaandeel. Vereisen investeringen om marktaandeel te behouden, maar genereren hoge cashflows. * **Problem Children (Question Marks):** Hoge marktgroei, laag marktaandeel. Vereisen significante investeringen om marktaandeel te vergroten, maar de uitkomst is onzeker. * **Cash Cows:** Lage marktgroei, hoog marktaandeel. Genereren hoge cashflows met minimale investeringen, wat kan worden gebruikt om Stars en Question Marks te financieren. * **Dogs:** Lage marktgroei, laag marktaandeel. Genereren lage cashflows en kunnen beter worden afgestoten. ### 3.3 Strategische Context: Visie, Missie en Waarden * **Visie:** Beschrijft de gewenste toekomstige situatie van de organisatie (bv. waar wil de organisatie over vijf jaar staan?). Het dient als leidraad en beantwoordt de vraag: "Waar willen we naartoe?". Het moet inspirerend werken en regelmatig worden aangepast aan nieuwe marktsituaties. * **Missie:** Beschrijft op inspirerende wijze wat een organisatie doet, voor wie, in welke branche (en niet), en wat haar uniek maakt. Het beantwoordt de vraag: "Wat doen we?". Het heeft een interne rol om medewerkers te motiveren en helpt bij het maken van keuzes. Een missie is kort (maximaal 100 woorden) en 'T-shirt proof'. * **Values (Waarden):** Zijn de leidende principes die de organisatie stuurt en de cultuur bepaalt. Ze antwoorden de vraag: "Waar staan we voor?". Dit kan betrekking hebben op ethiek, klantenservice, kwaliteit, innovatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Missie, visie en waarden zijn onderling verbonden en moeten gestroomlijnd zijn om het strategisch kader van een onderneming te vormen. ### 3.4 Commerciële Richting en Doelstellingen #### 3.4.1 Doelstellingen Organisatiedoelstellingen zijn typisch voor de lange termijn en worden vastgesteld door het management. Ze worden opgesplitst in kleinere, haalbare doelen en geven het groeipad van de organisatie aan. * **Strategische organisatiedoelstellingen:** Gericht op specifieke resultaten op lange termijn, zoals het vergroten van marktaandeel of het lanceren van nieuwe producten. * **Algemene organisatiedoelstellingen:** Overkoepelende doelen waar alle afdelingen naartoe werken, zoals het verhogen van efficiëntie of klanttevredenheid. * **Operationele organisatiedoelstellingen:** Kortetermijndoelstellingen op afdelingsniveau of voor specifieke taken/projecten, ter ondersteuning van de strategische en algemene doelen. #### 3.4.2 Kwantitatieve vs. Kwalitatieve Doelstellingen * **Kwantitatieve doelstellingen:** Hebben specifieke, meetbare resultaten (bv. winstverhoging van 10%, vermindering van klachten met 20%). * **Kwalitatieve doelstellingen:** Hebben minder tastbare resultaten (bv. ontwikkelen van een nieuwe klantenservicestrategie, vergroten van medewerkersbetrokkenheid). Voor het behalen van doelstellingen is betrokkenheid van medewerkers essentieel. Duidelijke communicatie over het belang van de doelen, hun nut en eventuele beloningen kunnen de betrokkenheid vergroten. ### 3.5 Analyse van de Omgeving en de Organisatie #### 3.5.1 SWOT-analyse SWOT staat voor Strengths (Sterktes), Weaknesses (Zwaktes), Opportunities (Kansen) en Threats (Bedreigingen). De analyse brengt de interne sterktes en zwaktes van de organisatie in kaart, evenals de externe kansen en bedreigingen in de omgeving. Het proces omvat typisch: 1. Portfolioanalyse (zie 3.2). 2. Organisatieanalyse (interne analyse). 3. Omgevings- & Marktanalyse (externe analyse). 4. Confrontatiematrix (zie 3.5.3). 5. Strategische opties. 6. Strategische keuzes. #### 3.5.2 DESTEP-analyse (Macro-omgevingsanalyse) DESTEP analyseert externe factoren die invloed hebben op de organisatie: * **Demografische Factoren:** Kenmerken van de bevolking (groei, omvang, inkomen, leeftijd, opleidingsniveau, huishoudensamenstelling, etnische samenstelling). Bepaalt marktpotentieel en doelgroepgrootte. * **Economische Factoren:** Macro-economische situatie (inkomen, inflatie, economische groei, wisselkoersen, rente, fiscale wetgeving, arbeidsmarkt, import/export). * **Sociaal-culturele Factoren:** Normen, waarden, levensstijl, opleidingsniveau, positie van mannen en vrouwen, religie, etniciteit, sociale trends. Bepaalt klantgedrag en marktacceptatie. * **Technologische Factoren:** Technologische kennis, automatisering, onderzoek & ontwikkeling, robotisering, telecominfrastructuur, adoptiegraad, trends. Beïnvloedt productinnovatie en productieprocessen. * **Ecologische Factoren:** Fysieke omgeving en milieu (duurzaamheid, natuurbronnen, klimaat, landschap, milieuwetgeving). * **Politieke & Wetgevende Factoren:** Politieke stabiliteit, wetgeving (arbeid, milieu, privacy), overheidsbemoeienis, fiscale wetgeving, subsidies, handelsbelemmeringen. Voor elke factor is het van belang om de huidige situatie en toekomstontwikkelingen te beschrijven om kansen en bedreigingen in kaart te brengen. #### 3.5.3 Confrontatiematrix (TOWS-matrix) De confrontatiematrix legt verbanden tussen interne sterktes en zwaktes enerzijds, en externe kansen en bedreigingen anderzijds. * **Opbouw:** Interne analyse (Sterktes/Zwaktes) op de y-as, externe analyse (Kansen/Bedreigingen) op de x-as. * **Beoordeling:** Voor elke sterkte wordt gekeken naar het effect op elke kans en bedreiging (bv. score van 2 voor kansrijk, 0 voor neutraal/bedreigend). Hetzelfde geldt voor zwaktes. * **Resultaat:** De verbanden met de hoogste scores worden als de belangrijkste strategische aandachtspunten beschouwd. Op basis van de confrontatiematrix kunnen vier generieke strategieën worden onderscheiden: * **Groeien (Kans + Sterkte):** Offensieve strategie om sterktes te benutten voor kansen. * **Verdedigen (Bedreiging + Sterkte):** Defensieve strategie om sterktes te gebruiken om bedreigingen te neutraliseren. * **Verbeteren (Kans + Zwakte):** Strategie om zwaktes om te buigen om kansen te benutten. * **Overleven (Bedreiging + Zwakte):** Strategie om bedreigingen te beheersen of de activiteit af te stoten; crisismanagement indien kernactiviteit. #### 3.5.4 SFA-analyse (Suitability, Feasibility, Acceptability) Dit model toetst strategische opties op: * **Suitability (Geschiktheid):** Sluit de optie aan bij de kansen in de markt? * **Feasibility (Haalbaarheid):** Kan de organisatie de optie uitvoeren? * **Acceptability (Aanvaardbaarheid):** Sluit het verwachte rendement en risicoprofiel aan bij de verwachtingen van belanghebbenden? ### 3.6 Strategische Modellen voor Groei en Concurrentie #### 3.6.1 Groeistrategieën van Ansoff Ansoffs model identificeert vier groeistrategieën: * **Marktpenetratie:** Vergroten van marktaandeel met huidige producten op bestaande markten (door meer te verkopen aan dezelfde klanten of klanten van concurrenten af te pakken). Kan leiden tot prijzenoorlogen indien marges onder druk staan. * **Productontwikkeling:** Groeien door bestaande producten te innoveren of aan te passen (bv. cross-selling). * **Marktontwikkeling:** Verkopen van bestaande producten in een nieuwe markt. Vereist mogelijk aanpassingen aan het product. * **Diversificatie:** Produceren van nieuwe producten voor nieuwe markten. Potentieel het meest winstgevend maar ook het meest risicovol. Geschikt voor bedrijven met een volwassen markt en een sterk portfolio. #### 3.6.2 Concurrentiestrategieën van Porter Porter onderscheidt drie generieke concurrentiestrategieën om toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen te creëren: * **Kostenleiderschap:** Efficiënte bedrijfsprocessen om de kostprijs lager te houden dan concurrenten (bv. door schaalvoordelen, standaardisatie, automatisering). Concurrentie op verkoopprijs. * **Differentiatie:** Onderscheiden van concurrenten door toevoeging van waarde aan het product/dienst (kwaliteit, imago, specifieke eigenschappen, service), waarvoor klanten bereid zijn meer te betalen. * **Focusstrategie:** Richten op één specifiek segment van de markt in plaats van de gehele markt. Binnen dit segment kan gekozen worden voor kostenleiderschap of differentiatie. Porter stelt dat een bedrijf zich expliciet moet kiezen voor één strategie; een combinatie leidt tot het 'stuck in the middle'-fenomeen, wat resulteert in lage winstgevendheid. Kritiek hierop stelt dat combinaties of focus op een niche met lage kosten wel degelijk concurrentievoordeel kunnen bieden. #### 3.6.3 Blue Ocean Strategy (Kim & Mauborgne) Deze strategie richt zich op het creëren van nieuwe, ongerepte markten ('blauwe oceanen') in plaats van te concurreren in bestaande, verzadigde markten ('rode oceanen'). Centraal staat **waarde-innovatie**: het creëren van een nieuw businessconcept dat voorziet in een sterke klantbehoefte waar nog niet aan voldaan wordt, in plaats van enkel productdifferentiatie. De zes principes zijn: 1. **Marktgrenzen herdefiniëren:** Door waarde-innovatie centraal te stellen. 2. **Verder kijken dan cijfers:** Focussen op kansen van morgen, niet enkel op de winst van vandaag. 3. **Focus op nieuwe klanten:** Onderzoeken van de behoeften van potentiële klanten. 4. **Haalbaarheid van waarde-innovatie toetsen:** Prijs, winstmarge en implementatiemogelijkheden evalueren. 5. **Veranderbereidheid vergroten:** Stimuleren van veranderingsgezinde medewerkers. 6. **Implementatie:** Uitvoering in de dagelijkse activiteiten. #### 3.6.4 Treacy & Wiersma Waardestrategie Dit model identificeert drie waardestrategieën die organisaties kunnen volgen: * **Operational Excellence:** Gericht op het zo goedkoop mogelijk aanbieden van een redelijk kwalitatief product door efficiëntie (bv. Aldi, Samsung, McDonald's). Kenmerken: schaalvoordelen, uitbesteding, centrale sturing, standaardisatie. * **Product Leadership:** Gericht op technologische vernieuwing en innovatieve producten (bv. BMW, Apple). Kenmerken: R&D, marketing, innovatieve cultuur, hoge marges op korte termijn. * **Customer Intimacy:** Gericht op de relatie met de klant, maatwerk en persoonlijke aandacht (bv. Private Bankers, Rolls-Royce). Kenmerken: CRM, flexibele organisatie, hoge marges. Een organisatie kan volgens dit model het beste excelleren in één van deze strategieën. ### 3.7 Segmentatie, Doelgroepbewerking en Verkoopmix * **Segmentatie:** Het opdelen van de markt in distincte groepen klanten met vergelijkbare behoeften of kenmerken. * **Doelgroepbewerking:** Het selecteren van een of meerdere segmenten om te benaderen en hoe dit te doen (verkoopmix). * **Verkoopmix (Sales Mix):** Het aandeel van verschillende producten of diensten in de totale omzet. Het begrijpen hiervan is cruciaal om winstgevende producten te identificeren en prijs-, promotie- en marketingstrategieën te bepalen. ### 3.8 Commerciële Organisatie en Structuur De structuur van de verkooporganisatie is cruciaal voor effectiviteit. Mogelijkheden zijn: * **Klassieke structuren:** * **Geografisch:** Indeling op basis van regio's. * **Product:** Indeling op basis van producten of productgroepen (kan leiden tot overlap en inefficiëntie bij dezelfde klanten). * **Klant/Markt:** Indeling op basis van specifieke markten, branches of klanttypen (vaak de voorkeur vanwege marktgerichtheid). * **Hybride structuur:** Combinatie van verschillende structuren. * **Internationale organisatie:** Sales agenten kunnen worden ingezet voor nieuwe markten met laag volume, om kosten te beperken. Een hedendaagse verkooporganisatie kenmerkt zich door markt/klantgerichtheid, flexibiliteit, goede coördinatie en duidelijke gezags- en verantwoordelijkheidslijnen. ### 3.9 Sturing en Prestatiebeheer #### 3.9.1 Key Performance Indicators (KPI's) KPI's zijn kritieke prestatie-indicatoren die essentieel zijn voor het bereiken van organisatiedoelen. Ze meten uitkomsten van werk en helpen bij het sturen op verbetering en succes. * **Waarom KPI's?** Gestructureerde prestatiemeting, identificatie van verbeterpunten, motivatie, en ondersteuning bij strategische beslissingen. * **Valkuilen:** Te veel focussen op kortetermijnresultaten, KPI's gebruiken als controlemiddel in plaats van motivator, het negeren van het menselijke aspect. * **Do's en Don'ts:** KPI's moeten aansluiten bij strategische doelen, simpel en begrijpelijk zijn, en regelmatig geëvalueerd worden. Ze mogen niet als controlemechanisme dienen en het menselijke aspect mag niet verloren gaan. Data moet leiden tot concrete acties. #### 3.9.2 Voorbeelden van Sales KPI's * **Sales growth:** Groei van verkoopcijfers over periodes. ($(\\text{Verkoop huidige periode} - \\text{Verkoop vorige periode}) / \\text{Verkoop vorige periode} \\times 100%$) * **Customer churn rate:** Percentage klanten dat stopt met afnemen. ($(\\text{Aantal vertrokken klanten} / \\text{Totaal aantal klanten begin periode}) \\times 100%$) * **Average purchase value:** Gemiddelde waarde per transactie. ($\\text{Totale verkoopwaarde} / \\text{Aantal transacties}$) * **Nieuwe leads in de pipeline:** Aantal gegenereerde leads. * **Number of deals:** Totaal aantal gesloten deals. * **Verdeling open, gewonnen en verloren deals:** Inzicht in de verkooppijplijn. ($(\\text{Aantal } X \\text{ deals} / \\text{Totaal aantal deals}) \\times 100%$) * **Tijd tot eerste contact:** Tijd tussen leadgeneratie en eerste contact. * **Length of pipeline stages:** Gemiddelde tijd die een deal in elke fase van de funnel doorbrengt. * **Conversion rate:** Percentage omzettingen (bv. lead naar klant). * **CLTV (Customer Lifetime Value):** Totale verwachte waarde van een klant gedurende de relatie. ($( \\text{Gemiddelde aankoopwaarde} \\times \\text{Gemiddeld aantal bestellingen per jaar} \\times \\text{Gemiddelde klantlevensduur in jaren}) / \\text{Aantal klanten}$) * **Gemiddelde winstmarge:** Winst als percentage van de omzet. * **Verkoop per vertegenwoordiger/regio:** Prestatie per individu of gebied. * **Maandelijkse gesprekken en e-mails per verkoper:** Activiteit van verkopers. #### 3.9.3 Prestatiemeting en Analyse * **Waarom prestatie-meting:** Zorgt voor transparantie, leereffecten (benchmarking), verantwoording en afrekening. * **Van KSF naar PI:** Kritieke Succes Factoren (KSF's) worden meetbaar gemaakt met Prestatie Indicatoren (PI's). Vervolgens wordt een doelstelling (streefwaarde) geformuleerd, wat leidt tot concrete, meetbare korte-termijndoelen. * **KPI-eigenaar:** Een specifieke persoon is verantwoordelijk voor het registreren, analyseren en voorstellen van verbeteringen voor een PI. * **KPI-normering:** Het stellen van ambitieuze, maar haalbare normen voor PI's. * **Aantal KPI's:** Het aantal PI's moet beheersbaar zijn; te veel is onoverzichtelijk, te weinig leidt tot het negeren van belangrijke aandachtsgebieden. * **Continue proces:** Prestatiemanagement is een continu proces van meten, analyseren, bijsturen en verbeteren (Deming Circle: Plan-Do-Check-Act). * **Perverse prikkels:** Prestatie-meting kan leiden tot calculerend gedrag, bureaucratie, minder innovatie, verschraling en het bestraffen van goed gedrag. * **Implementatie:** Een gestructureerd plan is nodig voor de implementatie van prestatiemanagement. * **Valkuilen bij implementatie:** Top-down benadering in plaats van bottom-up, te veel indicatoren, prestatiemanagement niet verankerd in bedrijfscultuur, gebrekkige rapportagesystemen. ### 3.10 Geselecteerde Modellen en Hun Toepassing #### 3.10.1 Het Abell-model en Groeistrategieën Het Abell-model helpt bij het identificeren van markten (afnemers, behoeften, technologieën) waarin groei mogelijk is. Deze inzichten kunnen vervolgens worden gekoppeld aan Ansoffs groeistrategieën om concrete acties te formuleren. #### 3.10.2 Porter's Vijfkrachtenmodel Dit model analyseert de concurrentiekrachten binnen een bedrijfstak, wat essentieel is voor het bepalen van de aantrekkelijkheid van een markt en het formuleren van strategieën. De vijf krachten zijn: 1. **Macht van leveranciers:** Bepaald door het aantal leveranciers, hun wervingskracht, het belang van de producten voor hen, overstapkosten en de dreiging van verticale integratie. 2. **Macht van afnemers:** Bepaald door het aantal afnemers, het belang van de producten voor hen, overstapkosten en de dreiging van verticale integratie. 3. **Dreiging van toetreders:** Beïnvloed door schaalvoordelen, overstapbarrières, overheidsbeleid, gevestigde merken en beschikbaarheid van distributiekanalen. 4. **Dreiging van substituten:** Producten uit andere markten die de huidige producten kunnen vervangen, vooral als ze prijs- of prestatieverbeteringen bieden. 5. **Intensiteit van de concurrentie:** Beïnvloed door de aard van producten (homogeen/gedifferentieerd), marktstabiliteit, marktverhoudingen (concurrentie, monopolie, oligopolie), verhouding vraag/aanbod, uitstapbarrières en overheidsbeleid. #### 3.10.3 Porter's Concurrentiestrategieën in Verband met Waardestrategieën Porter's concurrentiestrategieën (kostenleiderschap, differentiatie, focus) kunnen worden gezien als manieren om waarde te creëren. Treacy & Wiersma's model (operational excellence, product leadership, customer intimacy) beschrijft verschillende manieren waarop die waarde kan worden geleverd. Er is overlap en complementaire werking tussen deze modellen. #### 3.10.4 Blue Ocean Strategy en Waarde-Innovatie De Blue Ocean Strategy moedigt aan om buiten de bestaande concurrentiestrijd te treden door waarde-innovatie. Dit is een strategische benadering die zich richt op het creëren van nieuwe marktruimte door het ontsluiten van nieuwe klantbehoeften en het ontwikkelen van unieke businessmodellen. **Tip:** Zorg ervoor dat je de modellen kunt toepassen op casussen en hun onderlinge relaties kunt uitleggen. Begrijp de kernconcepten van elk model en wanneer je ze het beste kunt inzetten. * * * # Commerciële organisatie en prestatiebeheer Dit onderwerp behandelt de structuur van commerciële organisaties en de methoden voor prestatiebeheer en -sturing, met een focus op Key Performance Indicators (KPI's) en prestatiemeting. ## 4\. Commerciële organisatie en prestatiebeheer Een verkoopplan is een strategisch document dat de doelmarkten, verkoopstrategieën en benodigde middelen definieert om specifieke verkoopdoelstellingen te behalen. Het is de vertaling van de algemene bedrijfsdoelen naar concrete verkoopacties en dient als leidraad voor het salesbeleid. ### 4.1 Verkoopplan: definities en kernonderdelen Een verkoopplan stelt het verkoopbeleid vast om bedrijfsdoelen te bereiken en vertaalt strategische en financiële doelstellingen uit het bedrijfsplan naar operationele activiteiten. De kernonderdelen van een verkoopplan omvatten: * **Doelgroep en markt:** Identificatie van aan wie er verkocht wordt en welke markten benaderd worden. * **Verkoopstrategieën:** Methodes en werkwijzen om de verkoop te stimuleren. * **Benodigde middelen en activiteiten:** Vaststelling van producten, middelen, kennis en verantwoordelijkheden voor het realiseren van doelen. * **Budget en kosten:** Bepaling van het budget en hoe en wanneer inkomsten worden gegenereerd en middelen worden besteed. * **Meetbare doelstellingen:** Formulering van doelen volgens de SMART-criteria (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden). Het opstellen van een verkoopplan omvat ook het vertalen van verkoopdoelstellingen naar concrete taken per afdeling of verantwoordelijke, en het vastleggen van tijdslijnen. #### 4.1.1 Gestructureerd plan: samenvatting Een verkoopplan is een gestructureerd plan dat aangeeft: * Welke producten of diensten worden aangeboden. * Aan welke klanten (inclusief accountplannen voor key accounts). * Via welke kanalen. * Met welke boodschappen. * Met welke middelen en mensen. * Met welke missie en visie. * Om vooraf bepaalde doelen te bereiken. #### 4.1.2 HULPMIDDEL: Het VERKOOPPLAN model van J. Wage Dit model biedt een gestructureerde aanpak voor het verkoopgesprek, bestaande uit de volgende stappen: * **V**oorbereiding van het gesprek * **E**valuatie van de klanten * **R**eferenties (tevreden klanten) * **K**ontakt maken met de klant * **O**psporing van de behoeften, wensen en problemen * **O**mschrijving van de behoeften en belangen * **P**resentatie van het aanbod * **P**roef op de argumenten (bewijsvoering) * **L**imineren van de bezwaren * **A**fsluitvoorstel * **N**azorgactiviteiten ### 4.2 Mogelijke template voor een verkoopplan Een verkoopplan kan gestructureerd worden in verschillende hoofdstukken: * **Hoofdstuk 1: Introductie** * Korte inleiding over de inhoud van het plan. Vaak geschreven aan het einde, of vervangen door een Management Summary. * **Hoofdstuk 2: Strategische Context** * **2.1 Organisatie algemeen:** Beschrijving van de huidige situatie (as-is) van de verkooporganisatie, inclusief organigram. Verwijzingen naar het ondernemingsplan, strategische krijtlijnen en ondernemingsdoelstellingen. * **2.2 Diensten/producten:** Analyse van het productportfolio, inclusief portfolioanalyse en productlevenscyclus. Gebruik van modellen zoals het Abell-model voor marktafbakening en groeimogelijkheden (afnemers, behoeften, technologieën/kerncompetenties). De BCG-matrix kan worden gebruikt voor middelentoewijzing aan productgroepen op basis van marktaandeel en marktgroei. * **2.3 Visie:** Beschrijft de gewenste toekomstige situatie en dient als leidraad ("Waar willen we naartoe?"). * **2.4 Missie:** Beschrijft inspirerend wat de organisatie doet, voor wie, en wat haar uniek maakt ("Wat doen we?"). * **2.5 Values (Waarden):** Leidende principes die acties en beslissingen sturen, de cultuur bepalen en ethiek, klantenservice, kwaliteit, innovatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen omvatten ("Waar staan we voor?"). * **2.6 Elevator Pitch:** Een korte, overtuigende samenvatting van de organisatie. * **Hoofdstuk 3: Commerciële richting** * **3.1 Kwantitatieve doelstellingen:** Meetbare doelen met specifieke resultaten (bv. winstverhoging van 10%). * **3.2 Kwalitatieve doelstellingen:** Minder tastbare resultaten (bv. ontwikkelen van nieuwe klantenservicestrategie). * **3.3 SWOT-analyse (op sales):** Analyse van interne Sterktes en Zwaktes, en externe Kansen en Bedreigingen. Hulpmiddelen zoals DESTEP-analyse (Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ecologisch, Politiek/Wetgeving) en marktanalyses (macro-economisch, afnemers, concurrenten, distributie, stakeholders) kunnen worden gebruikt. * **3.4 Confrontatiematrix:** Verbanden leggen tussen interne en externe analyses om strategische opties af te leiden (Groeien, Verdedigen, Verbeteren, Overleven). Getoetst met het SFA-model (Suitability, Feasibility, Acceptability). * **3.5 Verkoopvisie:** Een specifieke visie voor de verkoopafdeling. * **3.6 Verkoopstrategie:** Strategieën zoals de groeistrategieën van Ansoff (marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling, diversificatie) en concurrentiestrategieën van Porter (kostenleiderschap, differentiatie, focus). Ook de Blue Ocean Strategy (waarde-innovatie in ongerepte markten) en de waardestrategieën van Treacy & Wiersma (operational excellence, product leadership, customer intimacy) komen aan bod. * **3.7 Product/markt combinaties:** Analyse van de geschiktheid van producten voor specifieke markten. * **3.8 Doelgroep segmentatie:** Indeling van de markt in homogene groepen. * **3.9 Doelgroep bewerking / verkoopmix:** Hoe de doelgroep benaderd wordt, inclusief de samenstelling van de verkoopmix (aandeel producten/diensten in de omzet). * **Hoofdstuk 4: Commerciële organisatie** * **4.1 Structuur:** Opbouw van de verkooporganisatie (bv. geografisch, productgericht, klantgericht, hybride, internationaal). * **4.2 Bezettingsplan:** Personeelsbezetting en planning. * **4.3 Samenwerking & communicatie:** Coördinatie binnen en tussen afdelingen. * **4.4 Cultuur:** De heersende normen en waarden binnen de organisatie. * **4.5 Rol en taken van de salesmanager:** Leiderschap, coaching, strategieontwikkeling en prestatiemanagement. * **4.6 Werving en selectie:** Proces van het aannemen van nieuw verkoopsevennel. * **Hoofdstuk 5: Commerciële operatie en sturing** * **5.1 Verkoopproces:** De stappen van leadgeneratie tot aftersales. * **5.2 Commerciële targets & productiviteit per kernfunctie:** Specifieke doelen en prestaties per rol. * **5.3 Kerncompetentie analyse & opleidings- en trainingsbehoeften:** Identificeren van benodigde vaardigheden en ontwikkelingsplannen. * **5.4 Sturing en controle op doelstellingen:** Monitoren en bijsturen van de voortgang naar doelen. * **5.5 Sturing op onderliggende key performance indicatoren (KPI's):** Het meten en managen van kritieke prestatie-indicatoren. * **5.6 Verkoopgesprek:** Technieken en methoden voor effectieve verkoopgesprekken. * **Hoofdstuk 6: Dynamisch actieplan** * Gedetailleerd actieplan voor een specifieke periode (bv. kwartaal, maand, week). #### 4.2.4 Commerciële organisatie De structuur van een verkooporganisatie is cruciaal voor succes. Kenmerken van een hedendaagse verkooporganisatie zijn markt-/klantgerichtheid, flexibiliteit, stabiliteit, goede coördinatie, heldere definitie van gezag en verantwoordelijkheden, en een focus op het organiseren van activiteiten in plaats van louter mensen. ##### 4.2.4.1 Structuur van de verkooporganisatie Er zijn verschillende klassieke organisatiestructuren: * **Geografisch gestructureerd:** Indeling op basis van geografische criteria (bv. regio's). Geschikt voor bedrijven met een breed geografisch werkgebied. * **Product gestructureerd:** Indeling op basis van producten of productgroepen. Ideaal voor complexe of technische producten waarbij productkennis essentieel is. Een nadeel kan zijn dat dezelfde klanten door verschillende teams worden bezocht voor verschillende producten, wat kan leiden tot verwarring en inefficiëntie. * **Markt/klant gestructureerd:** Indeling op basis van markten, branches of klanttypen. Dit stelt organisaties in staat om beter in te spelen op de specifieke behoeften en positioneringen van verschillende klantsegmenten. Moderne organisaties maken vaak gebruik van **hybride structuren** die elementen van verschillende klassieke structuren combineren. Dit kan bijvoorbeeld een regio-organisatie met productspecialisatie zijn, of periodieke taakstellingen gekoppeld aan specifieke producten of periodes. **Sales agenten** worden vaak ingezet door productiebedrijven om nieuwe markten te betreden met een laag initiële verkoopvolume. Voordelen zijn lagere vaste kosten, lokale expertise en potentiële stabiliteit op lange termijn. Nadelen kunnen zijn dat de agent niet exclusief de producten vertegenwoordigt, de focus kan verschuiven, en er kunnen conflicten ontstaan over doelen, territorium en communicatie. ##### 4.2.4.2 Samenwerking en communicatie Goede samenwerking en communicatie zijn essentieel, zowel binnen de verkoopafdeling als met andere afdelingen (bv. customer service, marketing, logistiek, financiën). De binnendienst speelt een cruciale rol in het ondersteunen van de buitendienst door het organiseren van contacten, het verwerken van gegevens in CRM, het opstellen van offertes, het beheren van bestellingen, het uitvoeren van analyses en het afhandelen van algemene kantoorwerkzaamheden. #### 4.2.5/6 Sturing en dynamisch plan Dit deel van het verkoopplan richt zich op de operationele uitvoering en controle, met name de sturing op basis van Key Performance Indicators (KPI's) en het opstellen van dynamische actieplannen. ##### 4.2.5.5 KPI’s voor sales – definities en doel * **Definitie:** Een Key Performance Indicator (KPI), of kritieke prestatie-indicator, is een meetinstrument dat essentiële aspecten van de prestaties van een organisatie, team of individu meet om de belangrijkste doelen te bereiken. Het meet resultaten van geleverd werk, zowel financieel als operationeel. * **Waarom?** KPI's bieden een gestructureerde manier om prestaties te meten, te verbeteren en te monitoren, wat helpt bij het kiezen van strategieën, het stellen van duidelijke doelstellingen en het motiveren van medewerkers door vooruitgang zichtbaar te maken. ##### KPI's voor sales – do’s en don’ts * **DO's:** * Kies KPI's die aansluiten bij strategische doelen. * Houd KPI's simpel en begrijpelijk. * Evalueer en herzie KPI's regelmatig. * Ondernemen actie op basis van KPI-data. * **DON'Ts:** * Gebruik KPI's niet als controlemiddel om werknemers te bekritiseren. * Verlies het menselijke aspect uit het oog; niet alles is in cijfers uit te drukken (soft KPI's). * Sta blind op KPI's zonder actie te ondernemen. ##### KPI’s voor sales – voorbeelden * **Sales growth (%):** De groei van verkoopcijfers over een bepaalde periode. * Formule: $\[ (\\text{verkoop huidige periode} - \\text{verkoop vorige periode}) / \\text{verkoop vorige periode} \] \\times 100$ * **Customer churn rate (%):** Het percentage klanten dat stopt met kopen. * Formule: $(\\text{aantal vertrokken klanten} / \\text{totaal aantal klanten aan begin periode}) \\times 100$ * **Average purchase value:** De gemiddelde waarde van een transactie of contract. * Formule: $\\text{totale verkoopwaarde} / \\text{aantal transacties}$ * **Nieuwe leads in de pipeline:** Aantal nieuwe leads gegenereerd in een periode. * **Number of deals:** Totaal aantal gesloten deals in een periode. * **Verdeling van open, gewonnen en verloren deals (%):** Inzicht in de status van deals in de salesfunnel. * Formules: * Open deals (%): $(\\text{aantal open deals} / \\text{totaal aantal deals}) \\times 100$ * Gewonnen deals (%): $(\\text{aantal gewonnen deals} / \\text{totale aantal deals}) \\times 100$ * Verloren deals (%): $(\\text{aantal verloren deals} / \\text{totaal aantal deals}) \\times 100$ * **Tijd tot het eerste contact is gelegd:** Gemiddelde tijd tussen leadgeneratie en eerste contact. * Formule: $\\text{totaal aan verstreken tijd voor eerste contact} / \\text{aantal leads}$ * **Length of pipeline stages:** Gemiddelde tijd die een deal in elke fase van de salesfunnel doorbrengt. * Formule: $\\text{totaal aan verstreken tijd in specifiek stadium} / \\text{aantal deals in dit stadium}$ * **Conversion rate (%):** Percentage van een stap in het verkoopproces dat leidt tot de volgende stap. * **CLTV (Customer Lifetime Value):** Totale waarde die een klant naar verwachting genereert gedurende de relatie. * Formule: $(\\text{gemiddelde aankoopwaarde} \\times \\text{gemiddeld aantal bestellingen per jaar} \\times \\text{gemiddelde klant levensduur in jaren}) / \\text{aantal klanten}$ * **Gemiddelde winstmarge:** De winstgevendheid per product, dienst of kanaal. * **Verkoop per vertegenwoordiger:** Gemiddelde verkoop per verkoper in een periode. * **Verkoop per regio:** Verkoopresultaten per geografisch gebied. * **Maandelijkse gesprekken en e-mails per verkoper:** Activiteitenniveau van verkopers in contact met leads. ##### Prestatiebeheer en analyse Prestatiebeheer is essentieel voor organisaties om hun doelen te bereiken. Het meten van prestaties biedt transparantie, leereffecten (benchmarking), verantwoordingsplicht en afrekening (accountability). * **Van KSF naar PI (Prestatie Indicatoren):** Kritieke Succesfactoren (KSF's) worden meetbaar gemaakt met behulp van Prestatie Indicatoren (PI's). Een PI wordt vervolgens voorzien van een doelstelling (streefwaarde). Elke PI heeft een eigenaar (PI-eigenaar) die de score, afwijkingen en verbeteringssuggesties registreert. De PI-normering moet ambitieus en haalbaar zijn. Het aantal KPI's moet beheersbaar zijn; te veel maakt het onoverzichtelijk, te weinig kan leiden tot onderbelichte aandachtsgebieden. * **SMART formulering:** KPI's moeten SMART geformuleerd zijn. * **Continue proces:** Prestatiemanagement is een continu proces van verbetering (bv. Deming Circle: Plan-Do-Check-Act). * **Perverse prikkels:** Prestatie meting kan leiden tot negatieve effecten zoals calculerend gedrag, verhoogde bureaucratie, belemmering van innovatie, verschraling van activiteiten, of het bestraffen van goed gedrag. * **Implementatie:** Een implementatieplan voor prestatiemanagement omvat doorgaans negen stappen. * **Valkuilen:** Belangrijke valkuilen zijn een top-down benadering in plaats van bottom-up, te veel indicatoren, prestatiemanagement dat niet in de bedrijfscultuur is opgenomen, gebrekkige informatie- en rapporteringssystemen, en het niet weten wat men meet. * * * ## Veelgemaakte fouten om te vermijden * Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens * Let op formules en belangrijke definities * Oefen met de voorbeelden in elke sectie * Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Verkoopplan | Een strategisch document dat beschrijft hoe een bedrijf producten of diensten wil verkopen, inclusief doelmarkten, verkoopstrategieën en benodigde middelen, met als doel specifieke verkoopdoelstellingen te bereiken. | | Strategisch instrument | Een plan dat het verkoopbeleid vaststelt om specifieke bedrijfsdoelen te bereiken door concrete acties in de praktijk te vertalen vanuit het bedrijfsplan. | | Doelgroep en markt | Het onderdeel van een verkoopplan dat specificeert aan wie er verkocht gaat worden en welke markten benaderd zullen worden. | | Verkoopstrategieën | De methoden en werkwijzen die ingezet worden om de verkoop te stimuleren en te realiseren, gedefinieerd binnen een verkoopplan. | | Benodigde middelen en activiteiten | De definitie van welke producten, middelen, kennis en kunde nodig zijn om de verkoopdoelen te realiseren, inclusief wie, wat en wanneer gaat doen. | | Budget en kosten | Het vaststellen van het budget en het beschrijven van hoe en wanneer inkomsten gegenereerd en middelen besteed worden binnen een verkoopplan. | | Meetbare doelstellingen (SMART) | Doelstellingen die specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden (SMART) geformuleerd zijn om de verkoop te sturen en te evalueren. | | Management Summary (Executive Summary) | Een samenvatting van een langer rapport of voorstel die lezers snel kennis laat maken met de belangrijkste informatie zonder de gehele tekst te hoeven lezen; dient als een teaser. | | Productportfolio | De optelsom van alle productgroepen waarover een organisatie beschikt, inclusief analyse van de aantrekkelijkheid van deze groepen om beslissingen te nemen over productontwikkeling en marktbenadering. | | Productlevenscyclus | Een concept dat de verschillende fasen van een product beschrijft, van introductie tot groei, volwassenheid en neergang, en de implicaties daarvan voor marketing- en verkoopstrategieën. | | Abell-model | Een strategiemodel dat de marktafbakening en groeimogelijkheden in kaart brengt door drie dimensies te analyseren: afnemers, behoeften en technologieën (kerncompetenties). | | BCG-matrix | Een hulpmiddel voor portfoliomanagement dat SBU's of productgroepen positioneert op basis van marktgroei en relatief marktaandeel, om middelen efficiënt toe te wijzen. | | Visieverklaring | Beschrijft de gewenste toekomstige situatie van de organisatie en dient als leidraad die aangeeft waar de organisatie naartoe wil op de lange termijn. | | Missie | Beschrijft op inspirerende wijze wat een organisatie doet, voor wie, en wat haar uniek maakt, gebaseerd op strategie, doelen, filosofie en waarden. | | Bedrijfswaarden | Leidende principes die een organisatie gebruikt om haar acties en beslissingen te sturen, de cultuur en sfeer bepalen, en als leidraad dienen voor besluitvorming. | | Organisatiedoelstellingen | Doelen die gesteld worden om specifieke resultaten op de lange termijn te bereiken, opgesplitst in kleinere, haalbare doelen voor verschillende organisatieniveaus. | | Kwantitatieve doelstellingen | Doelstellingen met een specifieke, meetbare uitkomst, zoals een procentuele winstverhoging of een vermindering van klachten. | | Kwalitatieve doelstellingen | Doelstellingen met minder tastbare resultaten, zoals het ontwikkelen van een nieuwe strategie of het vergroten van werknemersbetrokkenheid. | | SWOT-analyse | Een methode om sterktes, zwaktes (intern) en kansen, bedreigingen (extern) van een organisatie of project in kaart te brengen voor strategische planning. | | DESTEP-analyse | Een analysemodel dat externe macro-omgevingsfactoren onderzoekt: Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ecologisch en Politiek/Wetgeving. | | Porter's vijfkrachtenmodel | Een model dat de concurrentie-intensiteit en aantrekkelijkheid van een bedrijfstak analyseert op basis van de macht van leveranciers, de macht van afnemers, de dreiging van toetreders, de dreiging van substituten en de intensiteit van de concurrentie. | | Confrontatiematrix | Een hulpmiddel dat de resultaten van interne (sterktes/zwaktes) en externe (kansen/bedreigingen) analyses combineert om strategische opties te ontwikkelen. | | SFA-model (Suitability, Feasibility, Acceptability) | Een toetsingskader om strategische opties te evalueren op geschiktheid voor de markt, haalbaarheid voor de organisatie en aanvaardbaarheid voor belanghebbenden. | | Groeistrategieën van Ansoff | Een model dat vier groeistrategieën beschrijft: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en diversificatie. | | Concurrentiestrategieën van Porter | Drie generieke strategieën (kostenleiderschap, differentiatie, focus) die bedrijven kunnen toepassen om een concurrentievoordeel te behalen. | | Blue Ocean Strategy | Een strategiebenadering gericht op het creëren van nieuwe, ongerepte markten (blauwe oceanen) in plaats van te concurreren in bestaande, drukke markten (rode oceanen), met nadruk op waarde-innovatie. | | Waarde-innovatie | Het creëren van een nieuw business concept dat tegemoetkomt aan een sterke klantbehoefte in een grote klantenkring waarin voorheen nog niet werd voorzien, centraal in de Blue Ocean Strategy. | | Treacy & Wiersma Waardestrategie | Drie waardestrategieën: operational excellence (efficiëntie), product leadership (innovatie) en customer intimacy (klantrelatie). | | Operational Excellence | Een strategie gericht op het zo goedkoop mogelijk aanbieden van een kwalitatief redelijk product door middel van efficiëntie en schaalvoordelen. | | Product Leadership | Een strategie gericht op technologische vernieuwingen en innovatieve producten die inspelen op de behoefte van trendgevoelige consumenten. | | Customer Intimacy | Een strategie gericht op het opbouwen van sterke klantrelaties door middel van maatwerk, persoonlijke aandacht en service. | | Verkoopmix (Sales Mix) | Het aandeel van verschillende producten of diensten in de totale omzet van een bedrijf, cruciaal voor het identificeren van winstgevende en minder winstgevende aanbiedingen. | | Structuur van de verkoopsorganisatie | De indeling en organisatie van de verkoopafdeling, die klassiek (geografisch, product, markt/klant), hybride of internationaal kan zijn. | | Verkoop binnendienst | Ondersteunende taken binnen de verkoopafdeling, zoals organisatie van contacten, opvolging klantgegevens, offertes, orderverwerking en analyse. | | Verkoop buitendienst | Directe verkoopactiviteiten gericht op klantenbezoeken, relatiebeheer en het sluiten van deals. | | Sales agenten | Onafhankelijke vertegenwoordigers die producten of diensten verkopen voor meerdere bedrijven, vooral gebruikt om nieuwe markten met laag volume te betreden. | | Key Performance Indicators (KPI's) | Kritieke prestatie-indicatoren die essentieel zijn voor het bereiken van bedrijfsdoelstellingen en worden gebruikt als maatstaf om prestaties te meten, te verbeteren en te volgen. | | Prestatiemeting | Het proces van het systematisch meten van de prestaties van een organisatie, team of individu om de voortgang te volgen, afwijkingen te analyseren en bij te sturen. | | Prestatie-indicator (PI) | Een meetbare variabele die wordt gebruikt om een kritische succesfactor (KSF) te kwantificeren en te volgen, bijvoorbeeld ziekteverzuim als indicator voor beschikbare capaciteit. | | SMART-formulering | Een methode om doelstellingen specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden te formuleren, toegepast op KPI's en doelstellingen. | | Perverse prikkels | Ongewenst gedrag dat kan ontstaan door een focus op prestatiebeheer, zoals calculerend gedrag, belemmering van innovatie of verschraling. | | Valkuilen prestatiebeheer | Veelvoorkomende fouten bij het implementeren van prestatiemanagement, zoals een top-down benadering, te veel indicatoren of het niet integreren in de bedrijfscultuur. | | Sales growth | De groei van de verkoopcijfers van een bedrijf over een bepaalde periode, vaak uitgedrukt in een percentage. | | Customer churn rate | Het percentage klanten dat in een bepaalde periode stopt met het kopen van producten of diensten van een bedrijf. | | Average purchase value | De gemiddelde waarde van iedere verkoop, contract of order, die inzicht geeft in de koopgewoonten van klanten. | | Nieuwe leads in de pipeline | Het aantal nieuwe potentiële klanten (leads) dat binnen een bepaalde periode wordt gegenereerd en in het verkoopproces wordt opgenomen. | | Number of deals | Het totale aantal gesloten deals (overeenkomsten) in een bepaalde periode, gebruikt om de productiviteit van het verkoopteam te meten. | | Verdeling van open, gewonnen en verloren deals | De analyse van het percentage deals in verschillende stadia van het verkoopproces (open, gewonnen, verloren) om middelen efficiënt toe te wijzen. | | Tijd tot het eerste contact | De tijdsduur die verstrijkt voordat er voor het eerst contact wordt gelegd met een lead nadat deze is gegenereerd. | | Length of pipeline stages | De gemiddelde tijd die een deal doorbrengt in elke fase van de verkoopfunnel, wat inzicht geeft in de efficiëntie van het verkoopproces. | | Conversion rate | Het conversiepercentage, dat aangeeft hoe succesvol leads worden omgezet in gekwalificeerde leads, klanten of gesloten deals. | | Customer Lifetime Value (CLTV) | De totale verwachte waarde die een klant genereert gedurende de gehele relatie met een bedrijf, inclusief aankopen en eventuele upsells of cross-sells. | | Gemiddelde winstmarge | De gemiddelde winst die een bedrijf realiseert over alle producten, diensten of verkoopkanalen, essentieel voor het bepalen van winstgevende aanbiedingen. | | Verkoop per vertegenwoordiger | De gemiddelde verkoopcijfers die een vertegenwoordiger behaalt gedurende een bepaalde periode, een prestatiegerelateerde KPI. | | Verkoop per regio | De verkoopcijfers geanalyseerd per geografische regio, om de meest winstgevende markten te identificeren. | | Maandelijkse gesprekken en e-mails per verkoper | Het aantal contactmomenten (gesprekken, e-mails) dat verkopers initiëren met nieuwe leads, om de verkoopinspanningen te monitoren. | | Prestatiemeting | Het proces van het meten van prestaties, wat leidt tot transparantie, leer-effecten (benchmarking), verantwoording en afrekening. |

# Strategic hospitality management principles Strategic hospitality management focuses on aligning an organization with its environment to maximize survival and success through a continuous process of adaptation and innovation [1](#page=1). ### 1.1 The evolving hospitality environment The strategic landscape of hospitality is significantly shaped by several key trends [1](#page=1): * **Technological changes:** Innovations can revolutionize processes, products, and services. Technology is a primary driver of market share shifts, capable of neutralizing existing competitive advantages and creating new opportunities for entrants [1](#page=1). * **Globalization:** The expansion of multinational corporations and foreign investment necessitates that managers monitor international competitor activities [1](#page=1). * **Corporate social responsibility (CSR):** Ethical management has gained prominence due to past scandals. Promoting ethics at all levels, conducting social audits, and adopting sustainable management practices are increasingly important. Sustainable hospitality includes eco-friendly operations and certifications like LEED or Green Key [1](#page=1). > **Tip:** Strategy is not a static plan but a dynamic process requiring constant review due to environmental changes [1](#page=1). ### 1.2 Strategic planning approaches Strategic planning in hospitality involves adapting to or influencing the external environment [1](#page=1). * **Adapting to the environment:** Michael Porter suggests organizations should analyze their external environment using tools like SWOT analysis to identify strengths, weaknesses, opportunities, and threats, which then guides decisions on pricing, marketing, and investments [1](#page=1). * **Adapting the environment:** Hamel and Prahalad propose an alternative where organizations adapt the environment to their core competencies. This involves leveraging unique strengths to shape market perception and customer expectations [1](#page=1) [2](#page=2). > **Example:** A boutique bed and breakfast might leverage the owner's storytelling skills as a core competence, adapting its marketing and target audience to align with this strength rather than simply conforming to the general city trip market [2](#page=2). ### 1.3 Core strategic directions Porter identifies three fundamental strategic directions that most strategies fall under [2](#page=2) [6](#page=6): 1. **Cost leadership:** Aiming to produce goods or services at a lower cost than competitors. This does not necessarily mean offering lower prices but achieving a cost advantage [2](#page=2) [6](#page=6). 2. **Differentiation/Product leadership:** Offering unique products or services that customers perceive as superior and are willing to pay a premium for. Boutique hotels often exemplify this strategy by offering distinct experiences [2](#page=2) [6](#page=6). 3. **Focus strategy:** Concentrating on a narrow market segment and catering to its specific needs and preferences [2](#page=2) [6](#page=6). > **Tip:** Differentiation is only effective if customers are prepared to pay more for the unique value offered [6](#page=6). ### 1.4 Strategic tools and techniques Innovation and creativity are supported by various strategic techniques [5](#page=5). * **COCD-box:** A 2x2 matrix used to classify ideas based on originality and feasibility, helping to select promising concepts during brainstorming sessions and encouraging implementation [2](#page=2). * Yellow: Original but not yet feasible [2](#page=2). * Red (WOW!): Innovative and exciting [2](#page=2). * Blue (Now): Easy to implement with low risk [2](#page=2). ### 1.5 Impact of crises on strategy Crises, such as the COVID-19 pandemic, the Russia-Ukraine war, the 9/11 attacks, and the 2008 financial crisis, significantly reshape the hospitality industry [2](#page=2). * **Economic and demand shifts:** Crises can lead to substantial revenue losses, disproportionately affecting certain sectors like business travel while leisure travel may recover more quickly [2](#page=2). * **Permanent changes:** Global events can cause lasting impacts on the economy, inflation, and fundamental patterns of travel demand [2](#page=2). * **Historical precedents:** Past crises like 9/11 (causing a drop in NYC occupancy from 90% to approximately 50%) and the 2008 financial crisis (leading to a collapse in corporate travel) illustrate the profound and enduring effects crises can have on hotel demand [2](#page=2). > **Tip:** Crises underscore the critical importance of flexibility, resilience, and long-term strategic thinking in hospitality management [5](#page=5). ### 1.6 Key performance metrics and analysis Strategic Hospitality Management (SHM) utilizes industry averages for long-term planning and competitive positioning [6](#page=6). * **Key performance indicators (KPIs):** Essential metrics include RevPAR (Revenue per Available Room), ADR (Average Daily Rate), and occupancy rates [6](#page=6). * **Statistical analysis:** Managers analyze mean, median, and mode to understand typical hotel performance [6](#page=6). * **Data interpretation:** Luxury segments can skew averages, making the median and mode often more representative of actual market performance [6](#page=6). ### 1.7 Defining hospitality management * **Hospitality:** The core concept involves the human exchange of welcoming guests, characterized by a mutually beneficial relationship where the host earns revenue and the guest receives service [8](#page=8). * **Hospitality Management (HM):** The application of general management concepts (planning, organizing, leading, controlling) to commercial organizations providing food, drink, and accommodation, ensuring efficient and effective service delivery. The goal is for services to be delivered contemporaneously, achieving guest satisfaction and host profit [10](#page=10) [8](#page=8). * **Professionalized Hospitality Management (PHM):** This represents the integration of hospitality skills, general management expertise, and a profit focus. Effective PHM requires a synthesis of professional hospitality, professional management, and professionalization strategies [10](#page=10) [8](#page=8). * **Evolution of Standards:** Hospitality provision has evolved from domestic household standards (personal, less standardized) to commercial activity standards (efficiency, profit, standardization influenced by interest groups) [11](#page=11). * **Brand Promise:** Standards are crucial as a brand is a promise of a consistent experience across all locations [11](#page=11). > **Example:** Management ensures that the intangible aspects of hospitality, like a welcoming attitude, are translated into practical, well-executed operational policies [10](#page=10). ### 1.8 Environmental factors influencing strategy * **Market Definition:** A market is a group of hotels in a country with a minimum number of participating hotels, which can be further divided into submarkets [5](#page=5). * **Segmentation:** Demand is divided into categories such as business, leisure, and group travelers [5](#page=5). * **Pipeline:** Refers to hotels currently under construction or in the planning phase [5](#page=5). * **Occupancy Types:** Include transient (individual travelers), group (conferences), and contract (long-term agreements) [5](#page=5). * **Location:** A hotel's geographical position is a fixed strategic asset, influencing its business potential (e.g., proximity to city centers or business parks) [2](#page=2). --- # Understanding hotel industry performance metrics and analysis This section focuses on understanding key performance indicators in the hotel industry and the importance of statistical analysis to accurately interpret performance data. ### 2.1 Key performance metrics Essential metrics are used to measure and analyze hotel performance, providing insights into revenue generation and operational efficiency. #### 2.1.1 RevPAR (Revenue per Available Room) RevPAR measures the revenue generated by a hotel for each available room, irrespective of whether it is occupied or not. It is a crucial metric as it simultaneously tracks pricing power and volume [13](#page=13) [46](#page=46). * **Calculation:** * `RevPAR = Total Room Revenue / Available Rooms` [13](#page=13). * `RevPAR = ADR × Occupancy` [13](#page=13). * **Significance:** RevPAR is considered a superior metric because it combines both pricing (Average Daily Rate) and occupancy rate into a single figure. A hotel can have high occupancy but remain unprofitable if prices are too low; therefore, RevPAR is a true measure of financial success. It is also the best indicator of profit, as income minus costs, with costs often remaining relatively stable, thus reflecting potential profit [46](#page=46). * **Trends:** RevPAR growth can indicate seasonality, where rising demand during high seasons (holidays, summer, events) leads to higher occupancy and average room rates, consequently pushing RevPAR upward. Conversely, during low seasons, falling demand leads to lower occupancy and prices, resulting in a decline in RevPAR. Monthly RevPAR data is crucial for early detection of market shifts, with negative RevPAR growth signaling lower revenue per room due to either fewer rooms sold or lower prices. This can lead to a risk of declining profit and serves as a warning for investors and owners . #### 2.1.2 ADR (Average Daily Rate) ADR measures the average price paid per occupied room. It indicates how much guests are paying, but not necessarily how well the hotel is filling its rooms [14](#page=14). * **Calculation:** * `ADR = Total Room Revenue / Occupied Rooms` [14](#page=14). * **Relationship with RevPAR:** ADR is a key driver of RevPAR. When RevPAR increases but occupancy does not, the increase must come from higher pricing (ARR, Average Room Rate, which is synonymous with ADR in this context). ADR can be influenced by seasonality and market conditions, with restrictions and inflation potentially forcing room prices down due to reduced demand [46](#page=46). #### 2.1.3 Occupancy Occupancy rate is the percentage of rooms sold within a given period. It is always lower than 100% in the hotel industry . * **Relationship with RevPAR:** There is a direct relationship between occupancy and RevPAR. Higher occupancy generally increases RevPAR because more rooms generate revenue. Conversely, lower occupancy decreases RevPAR as fewer rooms contribute to revenue . * **Analysis:** Analyzing occupancy trends alongside ADR is vital. For example, if ADR is lower compared to the previous year and occupancy has also declined, it indicates reduced demand which forces room prices down . ### 2.2 Statistical analysis for performance interpretation While key metrics provide raw data, statistical analysis is essential for accurate interpretation and understanding of hotel performance, especially to avoid distortions caused by outliers. #### 2.2.1 Mean (Average) The mean is calculated by summing all values and dividing by the number of observations [14](#page=14). * **Sensitivity to Outliers:** The mean is highly sensitive to outliers, meaning very high or very low values can significantly distort the average. For example, RevPAR values of 50, 60, 70, 80, and 200 would result in a mean of 92, which is higher than most individual hotel performances [14](#page=14). * **Distortion in Lodging Demand:** In markets with top luxury hotels, extremely high RevPAR or ADR values distort the mean, making the "average" hotel appear to perform better than it actually does. This can hide real trends, and managers should not rely solely on the mean [15](#page=15) [18](#page=18). #### 2.2.2 Median (Middle Value) The median is the middle value when all data points are sorted in ascending order [14](#page=14). * **Representation:** The median represents the "typical" hotel and is less affected by extreme values or outliers. For the RevPAR example (50, 60, 70, 80, 200), the median is 70 [14](#page=14). * **Realistic Picture:** The median often provides a more realistic picture of typical hotel performance, especially in markets with luxury segments that can skew the average. It better represents the performance of the majority of hotels [15](#page=15) [18](#page=18). #### 2.2.3 Mode (Most Common Value) The mode is the value that appears most frequently in a dataset [14](#page=14). * **Representation:** The mode indicates the performance of the majority of hotels. For the RevPAR example (50, 60, 70, 70, 200), the mode is 70 [15](#page=15). * **Realistic Picture:** Similar to the median, the mode can offer a more realistic view of typical performance, particularly in contexts where certain performance levels are most common. It is a valuable measure for understanding the performance of the majority of hotels [15](#page=15) [18](#page=18). #### 2.2.4 Skewness and Distortion Skewness refers to the asymmetry in data distribution, which can significantly distort performance metrics [15](#page=15). * **Impact of Outliers:** In markets with a few high-performing luxury hotels, the mean (average) can be significantly inflated, creating a gap between the mean and the median/mode. This suggests that the average is unduly influenced by a small number of hotels with exceptionally high RevPARs [15](#page=15). * **Occupancy Skew:** For occupancy, the relationship can be reversed, with the mean being lower than the median and mode, indicating negative skewness [16](#page=16). * **Example:** After the 9/11 attacks, NYC saw occupancy drop from 90% to around 50%. While the mean occupancy might show a smaller drop due to a few hotels still performing well, the median and mode would reveal the true, more severe impact on the majority of hotels [15](#page=15). * **Insight:** It is crucial not to rely solely on the average (mean) as it can mask real trends. Using multiple statistical measures (mean, median, mode, and standard deviation) provides a complete picture of lodging demand and hotel performance [18](#page=18). ### 2.3 Strategic application of performance metrics Understanding these metrics and their analysis is vital for effective decision-making in revenue management and operational planning. #### 2.3.1 Revenue Management Decisions Revenue management involves determining the optimal level of overbooking by balancing the risk of empty rooms against the costs and guest dissatisfaction associated with displacing guests. Accurate forecasting, informed by historical data and understanding of performance metrics, is key [13](#page=13). #### 2.3.2 Actionable Insights from Metrics Managers should utilize a comprehensive view of performance data to: * Set realistic budgets and revenue targets [18](#page=18). * Make informed pricing decisions [18](#page=18). * Evaluate operational performance [18](#page=18). * Recognize skewed data in luxury segments or specific markets [18](#page=18). * Understand variability and risk through standard deviation analysis [18](#page=18). #### 2.3.3 Importance of Monthly Data Monthly performance data is essential because it provides fast signals and captures seasonal variations that annual averages might hide. This allows managers to adjust pricing, optimize costs, align staffing with occupancy, and forecast future shifts, thereby protecting RevPAR and profitability in a sector with high fixed costs and strong seasonal swings . > **Tip:** Always analyze more than one statistic when attempting to forecast economic impact and future recovery, as averages can mask true patterns [18](#page=18). > **Tip:** In markets with skewed data (e.g., luxury segments, major cities), the median and mode are better indicators of typical hotel performance than the mean [18](#page=18). > **Example:** If a hotel offers 10% less than competitors (lower price strategy) and sees occupancy increase by 4%, but RevPAR decreases by 10%, this indicates that revenue per room dropped despite more rooms being filled. This scenario highlights how a lower price strategy can lead to lower overall revenue per room, even with improved occupancy. Conversely, if occupancy is lower but RevPAR is higher, it means fewer rooms were sold, but more money was earned per room, suggesting effective pricing . --- # Global and European hotel industry structure and trends The global and European hotel industries are characterized by significant consolidation, increasing brand dominance, and a growing impact of technology and evolving consumer preferences, leading to a complex and dynamic market landscape. ### 3.1 Global hotel industry structure and trends The global hotel sector is experiencing consistent growth, with over 700,000 hotels worldwide contributing an estimated $3.41 trillion to the global economy. The industry demonstrated resilience by recovering well from the 2008 recession. In 2019, the sector was valued at $570 billion USD, with more than 16.4 million hotel rooms globally. Building hotels is a long-term investment, and larger hotels are being developed to maximize revenue from additional services and facilities [44](#page=44). #### 3.1.1 Industry consolidation and brand dominance A prominent trend in the hotel sector is the principle that "the big are getting bigger," signifying increasing consolidation. This is evident in the dominance of large hotel groups by property count, such as Wyndham (9,157 properties), Choice Hotels International (7,045 properties), and Marriott International (7,003 properties). Marriott International also led in revenue in 2018, generating USD 20.8 billion USD. The market is increasingly dominated by giants like Marriott International (by rooms) and Jin Jiang International (by hotels). The Top 50 hotel brands are dominated by a few massive corporations, including Marriott International, Hilton, and IHG Hotels & Resorts. This consolidation trend is also reflected in the hotel pipeline, where major players like Hilton and Marriott are responsible for a significant portion of rooms under construction [44](#page=44) [56](#page=56) [57](#page=57). #### 3.1.2 Mergers and Acquisitions (M&A) Mergers and acquisitions (M&A) are a key mechanism driving industry consolidation. The globalization, increasingly discerning customers, and new technology-enabled business models are significant drivers of M&A activity, joint ventures, and consolidation in the European market [44](#page=44) [64](#page=64). #### 3.1.3 Regional differences in growth and development Regional differences are substantial. Europe is considered an older, mature industry with smaller average hotel sizes, while Asia and the Middle East are newer industries allowing for larger hotels and bigger average sizes. The US outlook suggests that economic growth directly correlates with tourism growth. The Middle East has a particularly enormous impact on aviation [45](#page=45). * **Europe:** Characterized as an older, fragmented industry with smaller average hotels (~76 rooms). In 2001, the EU had 205,617 hotels, growing to 208,962 by 2019, with a substantial increase in bedrooms and bedplaces, indicating consolidation and increased capacity per hotel. Eastern European countries like Bulgaria and Poland saw explosive growth in hotel numbers and capacity, while Western European countries experienced a decline in hotel numbers but growth in bedrooms, signifying consolidation [48](#page=48) [61](#page=61) [62](#page=62). * **Asia and the Middle East:** Characterized by newer industries with larger average hotel sizes (China and the Middle East averaged 198 and 173 rooms respectively in 2010 data) [48](#page=48). * **Asia-Pacific:** Mainland Chinese tourists are at 72% of pre-COVID levels, with their contribution to total arrivals falling from 30% to 20%. Recovery rates vary, with the Middle East leading at 122% of 2019 levels, while Asia-Pacific lags at 65% [47](#page=47) [55](#page=55). * **US:** Experienced robust growth pre-recession (2003-2007), a sharp decline during the 2008-2009 recession, and a strong recovery post-2009. The US market is highly regional, with top markets showing diverse performance patterns [100](#page=100). #### 3.1.4 Impact of technology and changing consumer behavior The internet has profoundly impacted the hotel industry, leading to the demise of many small, independent hotels and driving professionalization. Digital platforms significantly influence travel. Booking behavior shows online dominance, with 88% of Americans booking online, though millennials sometimes prefer travel advisors for unique experiences. Consumers are increasingly discerning, demanding greater choice, convenience, and consistency. The rise of technology-enabled business models, such as online booking and direct channels, emphasizes the need for brand clarity. The concept of "Bleisure" (business + leisure) travel is a response to seasonality and a growing trend [44](#page=44) [47](#page=47) [51](#page=51) [61](#page=61) [63](#page=63). > **Tip:** The concept of "Disintermediation" (removing intermediaries like OTAs) aims to increase profit margins and gain direct customer control, but hotels face challenges from OTAs charging high commissions [63](#page=63) [69](#page=69). #### 3.1.5 Key Performance Indicators (KPIs) RevPAR (Revenue Per Available Room) is considered the superior metric as it simultaneously tracks pricing capacity (ADR) and volume (Occupancy). A hotel can have high occupancy but be unprofitable if prices are too low. Worldwide average daily rates (ADR) are around $120.01 USD, with RevPAR in Canada at $108.39 USD [46](#page=46). * **Average Daily Rate (ADR):** US ADR rose from $124 in 2015 to $129.83 in 2018. Most expensive cities for ADR include Geneva ($308/night) and New York ($306/night) [46](#page=46) [48](#page=48). * **Occupancy Rate (OCC):** US average is 66.2%, UK average is 76%, with worldwide rates ranging from 50% to 80% [46](#page=46). * **Gross Operating Profit per Available Room (GOPAR):** In Malta Q4 2019, 5-star hotels saw a GOPAR increase of 7.2%, 3-star hotels had the strongest profitability growth (+13.6%), and 4-star hotels experienced a decline (-7.5%) [47](#page=47). #### 3.1.6 Economic Contribution and Labor In the US in 2018, 1 in 25 jobs (3 million) were related to hotels. Labor costs accounted for 33% of revenue, and the workforce was 55% female. Turnover is high, with 39% of front-of-house staff leaving within 90 days. The Leisure & Hospitality employment sector is significantly more cyclical and volatile than total employment, acting as a quick indicator of recovery. Labor shortages remain a challenge [100](#page=100) [46](#page=46). #### 3.1.7 Hotel Pipeline Activity Globally, all four regions showed a year-over-year decline in hotel pipeline activity in Q2 of an unspecified year, with Europe at -7.4%. The US hotel pipeline saw total rooms under contract increase by 10.4% from 2018 to 2019. The US pipeline is dominated by limited-service construction. The number of rooms under construction in the US reached its highest end-of-month total ever reported, surpassing the previous peak from December 2007 [69](#page=69). > **Tip:** The attrition rate in the hotel pipeline (projects not completed) is highest in the early "Planning" phase (36%) and lowest in the "In Construction" phase (4%), as financial commitment increases with each stage . ### 3.2 European hotel industry structure and trends The European hotel industry is considered mature and influenced by factors like EU integration, the Euro, and the Schengen Area. It has undergone significant structural changes, largely driven by digitalization and the internet [61](#page=61) [62](#page=62). #### 3.2.1 Industry characteristics and evolution Between 1999 and 2019, the EU saw a moderate increase in the number of hotels but a substantial expansion in capacity per hotel, with average bedrooms per hotel increasing by 25.29% and average bedplaces by 32.79%. Eastern European countries experienced rapid growth, while Western European countries saw declines in hotel numbers but increases in bedrooms, indicating consolidation. The industry has seen increasing professionalization and scaling [61](#page=61) [62](#page=62). #### 3.2.2 The European Traveller European international arrivals account for approximately 60% of the global total. Domestic travel significantly exceeds international travel. Growth in Europe is expected to be slower than the global average due to market maturity, the "money-rich, time-poor" consumer, security concerns, and a high proportion of disposable income already allocated to travel. Travel is largely routine, with Northern Europe to Southern Europe being a core tourism route. Demographic shifts include an aging population, students, and dual-income families [62](#page=62) [63](#page=63). #### 3.2.3 Market Transformation Drivers Three key drivers are transforming the European market: 1. **Globalization:** National competition has become global, increasing the prominence of global hotel brands [63](#page=63). 2. **Increasingly Discerning Customers:** Well-traveled customers demand greater choice, convenience, and consistency [63](#page=63). 3. **New Technology-Enabled Business Models:** Online booking and direct channels necessitate clear brand messaging and a differentiated offering [63](#page=63). #### 3.2.4 Brands and Market Structure Strong brands are crucial for competitive advantage. They act as a promise, offering stability amidst internet noise and allowing competition beyond price. This leads to M&A activities, joint ventures, and consolidation. Brands allow companies to charge premium prices, gain disproportionate market share, and build customer loyalty. Brand strategies include single brands (e.g., Hilton), umbrella brands (e.g., Marriott), and multiple brands (e.g., Accor) [64](#page=64) [65](#page=65). #### 3.2.5 Seasonality in Europe Hotel demand in Europe is significantly influenced by seasonality. While summer is typically high season, some countries like Austria and Switzerland experience two high seasons (skiing and summer). Greece, Italy, and Spain show extreme monthly variations in occupancy due to leisure tourism. Corporate-dependent markets were severely impacted by the 2008 crisis, highlighting the need to defend price integrity [68](#page=68). #### 3.2.6 Challenges in the European Hotel Industry Hotels face four interconnected challenges: 1. **Profitability Erosion due to Disintermediation Failure:** High commissions from Online Travel Agencies (OTAs) up to 25% threaten margins [69](#page=69). 2. **Adapting to Changing Guest Needs:** Segmentation based on context, brand, and budget is more effective than age cohorts [69](#page=69). 3. **Threat of Overtourism:** The volume of tourists can degrade the experience being sold, necessitating intelligent management of tourist flows [69](#page=69). 4. **Competition from the Sharing Economy:** Platforms like Airbnb significantly impact the mid-to-lower-range hotel segment, requiring hotels to adopt a 'Phygital Model' [69](#page=69). ### 3.3 Key country-specific insights #### 3.3.1 Belgium The Belgian hotel market exhibits regional differences, a high reliance on international visitors, and consolidation trends. Brussels dominates hotel supply and saw growth in hotels and rooms, while other provinces experienced declines. Belgium relies heavily on international tourists (~75% of arrivals), and occupancy rates are generally low compared to EU standards. The market outside Brussels is generally midscale, while Brussels offers a more upscale segment catering to business and international demand. Chain hotel penetration in Brussels is significantly higher than the rest of Belgium due to international and professional business demand [70](#page=70) [71](#page=71) [72](#page=72) [73](#page=73). #### 3.3.2 United Kingdom The UK hotel industry has seen consolidation, with fewer but larger properties. Unaffiliated hotel rooms significantly declined in market share between 1988 and 1998. Regulatory burdens contributed to the closure of smaller, independent hotels between 2000 and 2006. London remains the dominant hub for room capacity, driven by international and tourism demand, while regional demand is largely domestic-driven. The evolution of branding has moved from "branding by name" to "branding by product type," followed by "brand cleaning" and collaboration among independents. Bedroom occupancy is around 60%, with a significant seasonal swing between winter and summer. Bedspace occupancy is lower, indicating single-occupant bookings, primarily from business travelers. Chain hotel penetration is lower than chain room penetration, as chain hotels are significantly larger, dominating total capacity [78](#page=78) [79](#page=79) [80](#page=80) [81](#page=81) [82](#page=82) [83](#page=83) [84](#page=84) [87](#page=87). > **Example:** In London, approximately three-quarters of hotel demand is international and 78% is tourism demand, highlighting its status as a primary global gateway city [81](#page=81). #### 3.3.3 France France is a leading tourist destination in Europe, with significant changes in its hotel industry, including increased penetration of large hotel chains and growth in room numbers. The concept of "économie présentielle" (economy of presence) considers the actual population present on a territory, including tourists, for planning and economic activity. Tourism is concentrated on the coasts and mountains, with hotels primarily in Paris and the Côte d'Azur catering to business and luxury tourism. Hotels are increasingly concentrated in the low- and very high-end segments. Chain hotels are dominated by business clientele, have shorter stays, and higher occupancy rates throughout the year compared to independent hotels. Chain hotels also achieve higher unit revenue due to efficiency, larger size, and better labor management. However, a deficit in international and business tourism has led to a geographical redistribution of patronage, with urban areas impacted more than leisure regions. Luxury hotels (4-5 stars) are experiencing strong growth in patronage, while budget hotels (1-2 stars) are most affected [90](#page=90) [91](#page=91) [92](#page=92) [93](#page=93) [95](#page=95) [96](#page=96) [97](#page=97) [98](#page=98) [99](#page=99). #### 3.3.4 United States The US hotel market is highly regional and sensitive to the business cycle. The Great Recession (2008-2009) significantly impacted occupancy, which was the primary driver of RevPAR decline. The luxury segment demonstrated resilience in pricing and a faster recovery post-recession. Hotel supply is a lagging indicator, continuing to grow even during downturns. Current challenges include decelerating GDP growth, tightened financial conditions, supply chain disruptions, and labor shortages. Leisure travel drove early recovery, with business and group bookings expected to take over growth. ADR continues to be the main driver in RevPAR recovery. Short-term rentals (STR) are gaining market share, and an imbalance in international travel creates a structural headwind. The US pipeline has seen record numbers of rooms under construction, dominated by limited-service hotels and major brands. The "Big 6" hotel groups dominate the development pipeline, with Hilton and Marriott leading in rooms under construction [100](#page=100) . > **Key Concept:** RevPAR (Revenue per Available Room) is a critical metric. When supply increases faster than demand, RevPAR decreases, leading to lower occupancy, cheaper room rates, and declining profits . ### 3.4 General Management and Industry Trends The role of the General Manager (GM) has evolved from operational control to a strategic and commercial leadership position, functioning as the property's Chief Marketing Officer (CMO). GMs must simultaneously manage short-run operational issues, intermediate-run organizational development (efficiency), and long-run business maintenance (effectiveness). Key to this is consistent decision-making aligned with the hotel's vision . * **Management By Walking Around (MBWA):** A crucial leadership tool for GMs to observe operations, but it risks "Operational Mud" if not balanced with strategic focus . * **Efficiency vs. Effectiveness:** Efficiency is "doing things right" (internal processes), aligned with the Organizational Developer role. Effectiveness is "doing the right things" (strategic goals), aligned with the Business Maintainer role . * **Information Flow:** GMs act as information focal points, processing both internal and external data essential for strategic decision-making . * **Current Consumer Trends:** Connectivity risks necessitate secure networks. Dining is an experience ("Food for the Soul"). Curated travel and the cocktail experience are important . * **Multi-Site Management:** The rise of chains requires managers to oversee multiple properties or functions, with Human Resources often being the first area of standardization . > **Lesson:** The traditional independent General Manager role is diminishing due to the rise of brands and brand portfolios, necessitating a broader business perspective . --- # Tourism demand drivers and market segmentation This section delves into the multifaceted factors influencing tourism demand, exploring various tourist typologies and the principles of market segmentation within the global tourism context. ### 4.1 The economic contribution of travel and tourism Tourism is a significant global economic driver, contributing to Gross Domestic Product (GDP), employment, investment, and exports. The economic impact can be measured directly, indirectly, and as a total contribution [20](#page=20). #### 4.1.1 Defining economic contribution * **Direct Contribution:** This refers to the initial spending by residents and non-residents on leisure and business travel, as well as government spending directly related to tourism, such as on museums and parks. It also encompasses jobs in tourism-related industries like hotels, transportation, and agencies [20](#page=20). * **Total Contribution:** This includes the direct impact plus indirect and induced effects [20](#page=20). * **Indirect:** This covers capital investment (e.g., in hotels and aircraft), government support (e.g., for promotion and safety), and supply-chain purchases [20](#page=20) [21](#page=21). * **Induced:** This represents the household spending by employees whose jobs are supported directly or indirectly by tourism [20](#page=20) [21](#page=21). **Key Terms in Economic Contribution:** * **Visitor Exports:** Spending by international tourists within a country [21](#page=21). * **Domestic Spending:** Travel expenditure by residents within their own country [21](#page=21). * **Business vs Leisure Spending:** Distinctions based on the purpose of travel [21](#page=21). * **Internal Tourism Consumption:** The total revenue generated by domestic tourism [21](#page=21). * **Outbound Expenditure:** Spending by residents when they travel abroad [21](#page=21). #### 4.1.2 Other indicators of economic impact * **Foreign Visitor Arrivals:** A measure of inbound tourism flows [21](#page=21). * **Outbound Expenditure:** Highlights economic leakage when citizens spend money abroad, reducing the net benefit of tourism [21](#page=21). #### 4.1.3 Tourism as a global phenomenon Tourism's growth as a discretionary, leisure-based activity is attributed to several factors: * Economic growth and increased disposable income [21](#page=21). * Technological advancements, including online booking platforms and budget airlines [21](#page=21). * Legal recognition and provision of holidays [21](#page=21). * Shifts in lifestyles that prioritize experiences and travel [21](#page=21). ### 4.2 The nature and importance of tourism today Tourism is increasingly viewed as a fundamental aspect of modern life, often forming a significant part of personal identity. It is a dynamic and evolving consumer activity. Its global significance is underscored by its contribution to job creation, quality of life improvements, and its perception as increasingly accessible due to advancements in transport and technology [22](#page=22). #### 4.2.1 Why study tourism? Studying tourism is crucial due to its multidisciplinary nature, integrating economics, sociology, geography, management, and environmental studies. The growth of the global middle class fuels tourism demand, presenting both opportunities and challenges for infrastructure and societies. The rise of the leisure society, characterized by increased leisure time and holiday entitlements, is a primary driver of tourism demand [22](#page=22). #### 4.2.2 Core concepts in tourism * **Tourism:** Defined as the movement to and stay in destinations for non-permanent purposes [23](#page=23). * **Tourist:** Classified by the World Tourism Organization (WTO) based on purpose, duration, and type of visit [23](#page=23). * **Travel:** While all tourism involves travel, not all travel constitutes tourism. Tourism is distinguished from migration by its temporary and short-term nature [23](#page=23). #### 4.2.3 Characteristics of tourism 1. Tourism originates from the movement of people to and their stay in various destinations [23](#page=23). 2. It comprises two main elements: the journey to the destination and the stay and activities at the destination [23](#page=23). 3. Tourism occurs outside an individual's usual place of residence and work, generating activities distinct from those of local residents [23](#page=23). 4. It is temporary and short-term, with the intention to return within a defined period (days, weeks, or months) [23](#page=23). 5. Destinations are visited for reasons other than permanent residence or employment remunerated from within the visited place [23](#page=23). #### 4.2.4 Defining a tourist The WTO framework categorizes "Travellers" into "Tourists" and "Other Travellers" (non-tourists). Tourists are the focus of tourism data and are identified by their purpose of travel (e.g., Business, Pleasure, Visiting friends/relatives). Non-tourist travellers include individuals like air crew, commuters, students, and migrants [24](#page=24). **The Tourism System:** Tourism operates within a flow between three key areas [26](#page=26): * **Tourism Generating Region (TGR):** The origin country or region where tourists come from and where most travel decisions are made [25](#page=25). * **Transit Route:** The geographical path between the TGR and the Tourism Receiving Area (TRA), including air corridors, highways, and sea routes [25](#page=25). * **Tourism Receiving Area (TRA):** The destination where the tourist experience takes place and where economic activity is concentrated [25](#page=25). #### 4.2.5 Measuring tourism Key considerations for defining and measuring tourism include: 1. **Purpose of Travel:** Whether for business, holidays, visiting friends/relatives, or other reasons, this helps in categorizing tourists and planning services [25](#page=25). 2. **Time Dimension:** Tourism typically involves a minimum of 24 hours away from home and a maximum of one year, with different durations often requiring distinct management approaches [25](#page=25). 3. **Situational Considerations:** Certain travelers, like cruise passengers, transit tourists, or excursionists staying less than 24 hours, may or may not be counted as tourists depending on national definitions and contexts [26](#page=26). #### 4.2.6 New forces affecting tourism * **Economic Inequality:** The contrast between tourists (often with disposable income) and tourism industry workers (frequently in low-wage jobs) highlights disparities [27](#page=27). * **Sustainability:** There is an increasing emphasis on tourism as an economically, socially, and environmentally sustainable activity. Long-term success hinges on mutually beneficial relationships between the industry, local communities, and the environment, which can also enhance financial performance and reputation [27](#page=27). #### 4.2.7 Essential traits of modern tourism * **Historical Context:** While travel has ancient roots, its modern association with leisure, escaping routine, and seeking pleasure emerged in the 19th and 20th centuries, spurred by industrialization and structured leisure time [27](#page=27). * **Changing Tourist Experiences:** * Travel patterns are evolving towards shorter, more frequent trips replacing extended holidays [27](#page=27). * Self-planned travel via online platforms (e.g., Airbnb, Booking.com) is prevalent [27](#page=27). * Diversification into niche markets such as food, wellness, rural, cultural, and adventure tourism is notable [27](#page=27). * **Disintermediation:** A reduced reliance on traditional travel agents, with growth in direct booking and sharing platforms [27](#page=27). * **Sharing Economy Influence:** Services like Couchsurfing foster new experiences and cultural exchanges [27](#page=27). * **Self-Defining Travel:** Tourism is increasingly used as a means of self-expression and personal fulfillment, exploring culinary traditions or lifestyle choices [27](#page=27). * **Food Tourism:** Tourists increasingly value local food for its cultural significance beyond mere sustenance [27](#page=27). * **Technology & Communication:** Digital tools are integral to travel planning, sharing, and the overall experience [28](#page=28). * **Sustainability and Authenticity:** These have become core motivations for many travelers [28](#page=28). ### 4.3 Tourism demand #### 4.3.1 Introduction to tourism demand Tourism demand is influenced by a complex interplay of consumer behavior, motivations, and perceptions. Understanding these factors is essential for explaining destination success, growth, stagnation, or decline [28](#page=28). #### 4.3.2 Defining tourism demand Tourism demand is defined as the desire to travel and consume tourism services. It can be suppressed by constraints such as financial limitations, time restrictions, or other factors [28](#page=28). **Motivations influencing demand:** * **Intrinsic:** Driven by internal desires like self-development, curiosity, or relaxation [28](#page=28). * **Extrinsic:** Influenced by external factors such as social pressure, prestige, or cultural norms [28](#page=28). * **Push & Pull Factors:** Internal desires (push) contrasted with destination attractions (pull) [28](#page=28). * **Maslow’s Hierarchy:** Tourism can fulfill needs ranging from basic physiological needs to self-actualization [28](#page=28) [30](#page=30). **Typologies of Tourists:** * **Crompton:** Focused on socio-psychological motives [28](#page=28). * **Cohen:** Categorized tourists into mass, individual, explorer, and drifter types [28](#page=28) [31](#page=31). * **Plog:** Developed the psychocentric–allocentric scale [28](#page=28) [32](#page=32). * **Pearce:** Proposed a travel career pattern based on the life cycle [28](#page=28). **Consumer Behavior:** * **Segmentation:** Tourists are segmented based on socio-demographic factors (age, income) and psychographic factors (lifestyle, values) [28](#page=28). * **Decision-making:** Influenced by experience, marketing efforts, and perceived risk [28](#page=28). * **AIDA Model:** A framework describing the consumer journey from Awareness to Interest, Desire, and Action (booking) [28](#page=28) [34](#page=34). #### 4.3.3 Consumer behavior in tourism Understanding why people travel, their choice influencers, and purchasing patterns is fundamental to effective tourism management. Key influences include economic capacity, social trends, and cultural/personal motivations [29](#page=29). **Determinants of Tourism Demand:** Tourism demand is shaped by a blend of: * **Economic Factors:** Income and cost of travel [29](#page=29). * **Socio-psychological Factors:** Motivation, destination image, and perceptions [29](#page=29). * **Exogenous Conditions:** External factors such as political stability and infrastructure [29](#page=29). **Motivators and Constraints in Tourism Demand:** * **Energizers of Demand:** Factors that actively encourage an individual to travel, such as the desire to relax or explore [30](#page=30). * **Filterers of Demand:** Constraints that limit travel despite a desire, including economic (cost), sociological (obligations), or psychological (fear) barriers [30](#page=30). * **Affecters:** Factors that can either enhance or suppress energizers, like weather, promotions, or peer influence [30](#page=30). * **Maslow’s Hierarchy of Needs:** Tourism can fulfill various needs, from physiological (rest) to self-actualization (personal growth) [30](#page=30). **Ryan’s Analysis of Travel Motivators (excluding business):** . 1. Escape from mundane or stressful environments [30](#page=30). 2. Relaxation and Recuperation [30](#page=30). 3. Play and enjoyment of leisure activities [30](#page=30). 4. Strengthening Family Bonds [30](#page=30). 5. Prestige and social status enhancement [30](#page=30) [31](#page=31). 6. Social Interaction with new people [30](#page=30) [31](#page=31). 7. Educational Opportunities (culture, history, environment) [31](#page=31). 8. Wish Fulfillment (once-in-a-lifetime experiences) [31](#page=31). 9. Shopping as a leisure or cultural activity [31](#page=31). **Types of Motivation:** * **Physical Motivators:** Health, relaxation, adventure, fun [31](#page=31). * **Cultural Motivators:** Learning, exploration, heritage, cuisine [31](#page=31). * **Interpersonal Motivators:** Social interaction, family time, friendships [31](#page=31). * **Status and Prestige Motivators:** Recognition and social enhancement [31](#page=31). **Types of Travellers (Cohen, 1974):** 1. **Organized Mass Tourists:** Participate in highly structured package holidays with minimal interaction with the host community [31](#page=31). 2. **Individual Mass Tourists:** Utilize similar facilities but seek to visit additional sights beyond the standard tours [31](#page=31). 3. **Explorers:** Travel independently, seeking social and cultural experiences with the local community [31](#page=31). 4. **Drifters:** Avoid other tourists and conventional accommodations, fully immersing themselves in the host community's lifestyle [31](#page=31). **Key Takeaways on Motivation:** * Understanding tourist motivation is crucial for management, informing demand prediction, marketing, and service design [31](#page=31). * Travel decisions are complex, influenced by intrinsic/extrinsic motivators, constraints, and personal needs [31](#page=31). * Different traveler types require tailored approaches in services, experiences, and engagement [31](#page=31). #### 4.3.4 Tourism typology distribution * **Mid-centric:** The majority of travellers, preferring well-established destinations, often ones previously popular with allocentrics [32](#page=32). * **Allocentric:** Independent travellers with above-average income, seeking adventurous experiences in unfamiliar destinations [32](#page=32). * **Psychocentric:** Less confident, more insecure travellers who choose destinations similar to their home environment, preferring familiarity and often being repeat visitors [32](#page=32). #### 4.3.5 Holiday choice process The process of choosing a holiday involves: * **Core Forces:** Social pressures and personal needs drive primary extrinsic and intrinsic forces [33](#page=33). * **Decision Stages:** These forces shape motivations and preferences, leading to goals (aspirations/expectations) [33](#page=33). * **Final Result:** Goals translate into a holiday choice and the subsequent holiday experience [33](#page=33). * **Feedback:** The experience gained influences future motivations, preferences, and destination choices [33](#page=33). ### 4.4 Market segmentation Market segmentation in tourism involves dividing potential tourists into distinct groups with similar characteristics, needs, or behaviors to target them more effectively [28](#page=28) [33](#page=33). #### 4.4.1 Demographic and socio-economic segmentation This approach uses census and statistical data to estimate the scale and type of potential tourists for a destination. It focuses on quantifiable attributes like age, income, gender, family size, and education level [34](#page=34). #### 4.4.2 Psychographic segmentation This method goes beyond demographics to analyze lifestyles, values, attitudes, interests, and purchasing patterns. It helps in predicting tourist behavior, particularly in relation to their life-cycle stage [34](#page=34). #### 4.4.3 Life-cycle segmentation This recognizes that tourist behavior evolves with age, family status (single, married, with children, empty nesters), and career progression [34](#page=34). #### 4.4.4 Purchasing a holiday Several factors influence holiday purchase decisions: * Personality of the purchaser [34](#page=34). * Point of purchase (online, travel agent, direct) [34](#page=34). * Role of the salesperson [34](#page=34). * Frequency of holiday purchases (frequent vs. infrequent) [34](#page=34). * Prior experience with destinations or travel services [34](#page=34). **Decision-making model: AIDA** This model describes the consumer's progression from initial Awareness of a holiday to developing Interest, then Desire, and finally taking Action (booking) [34](#page=34). > **Tip:** While outward motivations like trends and fashions may change, intrinsic motivations remain deeply personal and varied for each tourist, underscoring the importance of psychographic and life-cycle segmentation [34](#page=34). ### 4.5 Seasonality in tourism Seasonality refers to the temporal fluctuations in tourism demand that affect occupancy rates, income, employment, and investment. It impacts all facets of tourism supply, including marketing, the labor market, business finance, stakeholder management, and operations [38](#page=38). #### 4.5.1 Types of seasonality * **Natural:** Driven by climate patterns, daylight hours, and natural cycles [38](#page=38). * **Institutional:** Caused by holidays, school schedules, and fixed cultural events [38](#page=38). * **Social/Sporting:** Linked to traditions, specific activities like skiing, or festivals [38](#page=38). #### 4.5.2 Impacts of seasonality * **Negative:** Revenue loss, job instability, and underutilized infrastructure [38](#page=38). * **Positive:** Opportunities for environmental recovery, cultural continuity, and flexible employment [38](#page=38). #### 4.5.3 Responses to seasonality Strategies include extending or diversifying seasons through events, off-season marketing, and differential pricing. However, ingrained habits and climate often limit the effectiveness of these responses [38](#page=38). **Future Trends:** Climate change is altering tourism patterns, such as shortening ski seasons or extending summer periods [38](#page=38). #### 4.5.4 Influences on patterns of seasonality The spatial and temporal patterns of tourism at a destination are influenced by the interaction between the characteristics of the tourist's origin and those of the destination [39](#page=39) [40](#page=40). **Factors influencing the spatial pattern of seasonality:** * **Spatial distribution of demand at destinations:** Where demand is concentrated within a destination [39](#page=39). * **Tourist motivations and attraction characteristics:** The underlying reasons for travel and the appeal of specific attractions [39](#page=39). #### 4.5.5 Spatial and temporal patterns of tourism This model highlights how the timing and location of tourism are determined by the continuous interaction between the generating area (origin) and the receiving area (destination) [40](#page=40). 1. **Generating Area (The Origin):** * **Climatic Factors:** Weather conditions in the home region influence the desire to seek a different climate [40](#page=40). * **Pattern of Social/Cultural Factors:** Societal constraints and cultural motivations, including norms, traditions, religious beliefs, holiday availability, fashion, tastes, and sporting preferences, dictate when and what is desired [40](#page=40). 2. **Receiving Area (The Destination):** * **Climatic Factors:** Weather at the destination (temperature, rainfall, snowfall, sunlight) determines its suitability for activities and influences patterns. This also includes flora/fauna patterns and physical features like mountains or coastlines [40](#page=40). * **Distribution of Social/Cultural Factors:** Attractions and planned events offered by the destination, such as sporting events, religious sites, trade fairs, special events (creating non-leisure demand), and cultural events [40](#page=40). The **Spatial/Temporal Pattern at a Destination** is the outcome of these forces, explaining temporal patterns (e.g., ski resorts busy in winter) and spatial patterns (e.g., people from cold regions traveling to warm coastal areas) [40](#page=40). **Implications of Seasonality:** * Leads to inefficient use of tourism infrastructure [40](#page=40). * Results in excess capacity for much of the year [40](#page=40) [43](#page=43). * Requires careful planning and forecasting [40](#page=40) [43](#page=43). #### 4.5.6 Case Study: Hotels in Brussels * **Monthly Occupancy, ADR, RevPAR:** Seasonal patterns should be strategically leveraged rather than resisted [41](#page=41). * **Weekly Patterns:** Average week data reveals peak (weekdays, business demand) and off-peak (weekends) periods [41](#page=41). * **Impact on Hotel Operations:** Seasonality affects all departments, not just rooms, including restaurants, bars, and banqueting. Cluster analysis can identify different demand day types (Good, Poor, Excellent, Very Good) to guide planning [41](#page=41) [42](#page=42). * **Monthly Trends:** Peaks in June, September, and October, with lows in August and December [41](#page=41). * **Hotel Income Instability:** Significant differences between best and worst months create unstable income [41](#page=41) [42](#page=42). * **Best Measure:** RevPAR (Revenue Per Available Room) is a key metric for assessing hotel profitability [42](#page=42). * **High Season (Shoulders):** Hotels often make the most revenue just before and after peak summer (May/June and September/October) due to a good mix of high-paying business travelers and leisure tourists [42](#page=42). * **Low Season (Dips):** Revenue is lowest during deep winter (Jan/Feb) and can see a dip in mid-summer (August) as business travelers take holidays [42](#page=42). * **Strategic Imperative:** Hotels need strategies to increase sales and pricing during slow months to stabilize year-round profits [42](#page=42). > **Tip:** Aggregated data can obscure short-term fluctuations and lead to misleading conclusions. Managers must be cautious when interpreting data, especially with large datasets, to avoid drawing unfounded conclusions [43](#page=43). * **Forecasting:** Decomposition and seasonal adjustment techniques improve forecasting accuracy for yield management [42](#page=42). ### 4.6 Conclusion * Tourism's economic impact extends beyond direct spending to include indirect and induced effects on investment and employment [43](#page=43). * Modern tourism is increasingly characterized by individualization, digitalization, and a focus on sustainability [43](#page=43). * Understanding tourist motivation and behavior is fundamental to demand analysis and market segmentation [43](#page=43). * Seasonality remains a significant operational challenge requiring data-driven management approaches [43](#page=43). * Effective forecasting and revenue management are essential for strategic decision-making in the tourism and hospitality sectors [43](#page=43). --- # Revenue management and yield strategies Revenue management and yield strategies are critical for capacity-constrained service organizations to maximize their revenue potential by offering the right service to the right customer at the right time for the right price. This involves aligning customer characteristics, such as willingness to pay and time preferences, with available capacity to optimize yield. In the hospitality industry, particularly hotels, revenue management is essential due to fixed capacity, perishable inventory, and fluctuating demand . ### 5.1 The '4Cs' strategy for yield management Yield management is built upon the interconnected pillars of the four 'C's: Calendar, Clock, Capacity, and Cost, all revolving around the Customer. These elements help segment customers, shifting price-sensitive but time-insensitive individuals to off-peak periods and reserving peak times for time-sensitive but less price-sensitive customers . #### 5.1.1 Calendar The Calendar refers to the timing of the service itself, distinguishing between high and low seasons. Also known as the Yield Calendar, it helps in forecasting demand to guide decisions on opening or closing price categories for specific service periods. For instance, availability can be adjusted based on whether it is peak or off-season . #### 5.1.2 Clock The Clock focuses on the timing of the booking, distinct from when the service occurs. This involves managing the lead time, the gap between booking and consumption. Strategies related to the clock often utilize reservation systems with 'rate fences' to differentiate customers based on demand characteristics, such as offering cheaper prices for early bookings and higher prices for last-minute reservations . #### 5.1.3 Capacity Capacity management involves adjusting supply in response to demand. While capacity is fixed in hotels (number of rooms), it can be more flexible in sectors like restaurants or leisure services. Process control and standardization of service duration (e.g., meals, rounds of golf) can improve demand forecasting and capacity utilization. In restaurants, yield management often focuses on capacity (C3) to address issues like late guest arrivals or lengthy meal durations that reduce turnover and available capacity . #### 5.1.4 Cost Yield management heavily relies on variable pricing as a lever. Price classes are established based on demand forecasts, directing low-price demand to slack periods and encouraging high-price demand during strong periods. For example, a popular movie at peak time will cost more for those willing to pay, while others can opt for cheaper times. This strategy effectively segments customers by their willingness to pay . > **Tip:** The effective use of price and cost levers impacts both demand and availability. For instance, decreasing availability while increasing price can lead to higher costs when capacity is full . ### 5.2 Practical applications and tactics Yield management strategies are applied in various ways to optimize revenue and capacity. #### 5.2.1 Overbooking Overbooking is a common practice because cancellations are anticipated. By strategically overbooking based on historical cancellation data, hotels aim to maximize occupancy and revenue, balancing the risk of underbooking (lost revenue from empty rooms) against the risk of overbooking (costs and guest dissatisfaction from displacing guests) [13](#page=13) . > **Example:** A hotel with 1,000 rooms might expect 5% of bookings to cancel. To achieve 100% occupancy, they might sell 1,030 reservations, anticipating that cancellations will bring the final number to 1,000 [13](#page=13). #### 5.2.2 Rate fences Rate fences are rules used to segment customers and are a core part of yield management, which is not a discounting strategy but a system to segment customers based on price sensitivity . * **Tangible rate fences** are visible to the customer, such as table location, party size, menu type, or the presence of amenities like bread . * **Intangible rate fences** are not immediately apparent, including group membership, time or day of the week, duration of use, time of booking, walk-in status, or reservation guarantee . #### 5.2.3 Duration management In services like restaurants, where duration is variable and unpredictable, yield management focuses on process management and standardization to control service duration and maximize revenue . * **External measures** aim to reduce arrival uncertainty through improved forecasting, overbooking, guaranteed reservations, and reservation confirmations . * **Internal measures** address duration uncertainty through menu redesign, process analysis, and efficiency improvements in service flow, such as faster payment procedures or pre-bussing tables . > **Tip:** Tactics like offering complimentary items (e.g., chips and salsa, bread) depend on the 4Cs strategy. These may be used in slow times to keep guests engaged but skipped during busy periods to save time . #### 5.2.4 Price-Duration Typology The approach to yield management varies based on the service's duration characteristics: * **Fixed or predictable duration & variable price:** This model, common in airlines and hotels, is ideal for classical yield management through price incentives . * **Variable or unpredictable duration & fixed price:** Services like restaurants or golf courses require process management and standardization to control duration and maximize revenue . ### 5.3 Forecasting demand Accurate forecasting is fundamental to profitability and pricing strategy in revenue management. It involves predicting human behavior, which can be dynamic [12](#page=12). #### 5.3.1 The importance of forecasting Forecasting helps in planning for the right capacity, avoiding shortages or wasted resources, and supporting better pricing decisions by opening or closing price categories at the opportune time. It also improves customer satisfaction by preventing overbooking and long wait times, reduces operating costs, and provides a competitive advantage as decisions are data-driven rather than reactive discounting . #### 5.3.2 Improving forecast quality Five ways to improve forecast quality include: 1. **Keep It Simple and Short (K.I.S.S.):** Forecasts should be easy to understand and avoid unnecessary complexity . 2. **Be More Than Quantitative:** Combine numerical data with qualitative insights like market trends, customer behavior, and managerial experience . 3. **Be Quantitative:** Incorporate measurable figures and use quantitative checks to validate assumptions with hard data . 4. **Be Structured:** Organize forecasts logically, ensuring consistency in methods, timeframes, and reporting formats . 5. **Be Specific:** Clearly state the amount and timing of forecasts to make them actionable and reliable . > **Tip:** Effective forecasting involves asking the right people the right questions, ensuring their willingness to answer truthfully, separating meaningful elements from noise, and maintaining an openness to process improvement suggestions . ### 5.4 Revenue Management metrics and strategies Revenue management aims to maximize revenue by adjusting prices based on market demand, emphasizing high rates during high demand and high occupancy during low demand . #### 5.4.1 Key Performance Metrics * **RevPAR (Revenue per Available Room):** Measures total room revenue divided by available rooms or Average Daily Rate (ADR) multiplied by occupancy. It is a critical metric for assessing hotel performance [13](#page=13) . * **ADR (Average Daily Rate):** The average price paid per room sold. It is a key driver of RevPAR . * **RevPASH (Revenue per Available Seat Hour):** A metric used in restaurants to measure capacity utilization . #### 5.4.2 Strategic Pricing Strategic pricing involves positioning a hotel's prices relative to competitors to achieve long-term performance . * **Price elasticity of demand** measures how sensitive customer demand is to price changes. Inelastic demand means demand changes little with price variations, while elastic demand means demand drops sharply when prices rise . * Studies in the European hotel industry suggest that demand is often price inelastic, meaning revenue generally moves in the same direction as price changes. Hotels that price higher than competitors often achieve higher RevPAR, even with lower occupancy, suggesting that customers may value perceived quality or brand positioning over slight price differences . * Lowering prices slightly can increase occupancy but often reduces total revenue (RevPAR) because the gains in occupancy do not fully compensate for the lost revenue from lower rates . * Price consistency is critical; fluctuating prices can damage trust, loyalty, and perceived brand value . > **Tip:** Pricing should be viewed as a strategic decision that communicates value and brand positioning, rather than a short-term tactic . #### 5.4.3 Yield management in different contexts * **Hotels and Airlines:** Yield management is highly applicable due to fixed capacity, distinct market segments, perishable inventory, advance sales, and fluctuating demand . * **Restaurants:** Yield management often centers on capacity management and duration control, using external and internal measures to reduce uncertainty in guest arrivals and stay lengths . * **Meeting and Exhibition Space:** For venues offering conference, function, and exhibition space, yield management must consider a broader range of factors beyond just room inventory and pricing, as these spaces can be sold and utilized in diverse ways with varying profit potentials . ### 5.5 Potential pitfalls of yield management A significant danger of yield management is the potential to alienate customers who feel disadvantaged by rate-fence rules or perceive unfair pricing. Customers can become frustrated if they do not understand the pricing dynamics. Additionally, localized, ruinous price competition can occur when businesses aggressively lower prices, damaging margins and overall industry product quality [12](#page=12) . ### 5.6 The link between yield management and brand loyalty While often viewed separately, yield management and brand loyalty are mutually reinforcing. Yield management focuses on short-term revenue optimization, while brand loyalty builds long-term customer relationships. Key connections include maintaining consistent service quality, transparent pricing, and offering value. Loyal customers are less price-sensitive and more likely to book directly, enhancing yield management's effectiveness. A successful hotel combines operational efficiency (yield management) with emotional customer engagement (brand loyalty) for steadier occupancy, higher revenues, and a stronger brand . > **Tip:** Hotels that strategically focus on customer satisfaction, trust, service quality, and organizational culture build long-term relationships and a stable competitive advantage . ### 5.7 Challenges in revenue management A significant challenge in revenue management is finding skilled personnel for forecasting, as many individuals are intimidated by numbers. Revenue management functions are increasingly centralized within hotel corporations . ### 5.8 Factors influencing revenue Revenue is driven by both demand and supply . * **Demand** is primarily influenced by the macroeconomy (GDP growth, consumer spending, tourism flows) . * **Supply** expansion is influenced by factors like low interest rates, which reduce financing costs and make new construction more attractive . Economic slowdowns or recessions can significantly impact hotel performance, with resorts often underperforming compared to other hotel types during downturns. Historical data shows that resorts' Net Operating Income (NOI) and occupancy decline more significantly than average during recessions . --- # Brand loyalty and competitive advantage Strong brands are increasingly vital in the hospitality industry, creating significant competitive advantages by fostering brand loyalty. ### 6.1 The concept of brand loyalty in hospitality Brand loyalty in the hospitality sector is defined by guests consistently choosing a specific brand over available alternatives, indicating true commitment. This behavior is crucial because the hospitality sector traditionally struggles with low customer loyalty and high customer acquisition costs. Strengthening brand loyalty offers a sustainable competitive advantage, leading to more frequent returns, reduced price sensitivity, and positive word-of-mouth promotion . A brand itself is fundamentally a promise signifying what an organization will deliver and what a customer can anticipate. Brands introduce stability into businesses, help protect against competitive imitation, and enable consumers to navigate a complex marketplace with confidence. They act as natural barriers to new competitors by reducing the perceived risks associated with purchasing products or services [64](#page=64) [9](#page=9). #### 6.1.1 Distinguishing brand loyalty from customer loyalty While customer loyalty refers to repeat purchasing behavior and a positive attitude towards a brand, brand loyalty is a more profound commitment. Brand loyalty signifies customers remaining dedicated to a specific brand even when other options are readily available. In hospitality, this manifests as repeat visits, personal endorsements, and a willingness to pay a premium for familiar services. Furthermore, loyal clients are less costly to serve as they are already familiar with the establishment's offerings and processes . > **Tip:** Brand loyalty is a function of both behavior (repeat purchases) and attitudes (feelings and engagement with the brand). Mere repurchase is not sufficient evidence of loyalty if it's due to a lack of alternatives . ### 6.2 Drivers of brand loyalty Several factors contribute to the development of brand loyalty: * **Stability:** A clear brand identity and consistent messaging about what the brand represents are fundamental . * **Differentiation:** Brands guard against competitors by clearly articulating what they are not, helping consumers distinguish them . * **Trust:** A brand is a promise that must be consistently delivered. Building trust is achieved through transparency, reliability, and effective problem-solving. Guests who trust a brand are more likely to remain loyal, even when prices are higher . * **Perceived Quality:** This is a critical factor in customer satisfaction and subsequent loyalty . * **Satisfaction:** While correlated with loyalty, satisfaction alone is not identical. Satisfied customers tend to become loyal, but loyal customers are not always satisfied. The experience must exceed expectations for satisfaction, which in turn drives repeat visits if quality is maintained . * **Service Quality:** Assessed through SERVQUAL dimensions (reliability, responsiveness, assurance, empathy, tangibles), consistent service quality reinforces the brand image and loyalty . * **Innovation:** Keeping the brand current and responsive to evolving customer tastes is vital . * **Brand Extension:** Expanding a brand into related categories can enhance loyalty, provided the extensions align with the brand's concept and image, supported by strong associations and perceived quality . * **Customer Background:** Factors like higher income can lead to loyalty to premium brands due to social status and symbolic value . * **Employee–Customer Relationship:** Employees significantly shape guest perceptions. Friendliness, attitude, and engagement foster loyalty, necessitating effective staff training, motivation, and empowerment . * **Corporate Culture and Brand Image:** A guest-oriented culture promotes consistent behavior and reinforces brand identity, with global brands like Hilton and Marriott exemplifying how a recognizable service culture builds worldwide trust . > **Tip:** Deliver precisely what you promise. Exceeding expectations once can lead to unsustainable future expectations . ### 6.3 Advantages of brand loyalty The benefits of cultivating brand loyalty are long-term and cumulative: * **Continuous Profit:** Loyal customers contribute to sustained profit over time . * **Reduced Marketing Costs:** Retaining existing customers significantly lowers the expense associated with acquiring new ones. It costs approximately five times more to attract a new customer than to retain a current one . * **Increased Per-Customer Revenue Growth:** Loyal guests tend to explore more of a hotel's offerings, such as gift shops and restaurants, thereby increasing their "share of wallet" . * **Decreased Operating Costs:** Familiarity with services and pre-existing customer data reduce the need for extensive staff intervention . * **More Referrals:** Satisfied and loyal customers act as brand ambassadors, recommending the business to friends and family, who in turn tend to be longer-staying guests . * **Higher Price Premiums:** Loyal customers are less sensitive to price fluctuations and are willing to pay more for the perceived unique value of a brand, making them less likely to switch for minor discounts . * **Competitive Advantage:** Growing customer loyalty strengthens a brand's market position, particularly in competitive or saturated markets . ### 6.4 Challenges in the hospitality industry The hospitality sector faces inherent challenges in building and maintaining brand loyalty: * **Low Customer Loyalty and High Acquisition Costs:** This is a persistent issue, necessitating a strong focus on customer retention . * **Market Oversupply and Slower Growth:** In markets like the USA, an oversupply of hotels and slower growth mean fewer new customers are available, intensifying the need to retain existing ones . * **Brand Consistency:** Maintaining a consistent brand promise across all touchpoints is critical for guest satisfaction and loyalty [64](#page=64) [9](#page=9). * **Competitive Noise:** The internet environment creates significant "noise," making it challenging for brands to cut through and communicate their unique value proposition clearly [64](#page=64). ### 6.5 Brand loyalty and competitive advantage In an increasingly competitive and globalized hospitality landscape, strong brands are a primary source of competitive advantage. The drivers transforming the market—globalization, increasingly discerning customers, and new technology-enabled business models—all emphasize the importance of strong brands. Discerning customers demand greater choice, convenience, and consistency across geographies [63](#page=63) [64](#page=64) [65](#page=65). > **Example:** Global hotel brands like Hilton and Marriott gain prominence through globalization, offering consistency that appeals to well-traveled customers [63](#page=63). New technology, such as online booking platforms, highlights the need for brand clarity and a differentiated offering beyond mere price competition. Brands provide stability and a basis for competing on factors other than price alone [64](#page=64). The consolidation observed in markets like the UK hotel industry, where fewer, larger properties with more rooms exist, indicates a shift towards chain-affiliated operations. This consolidation reinforces the power of strong brands, allowing them to charge premium prices and gain disproportionate market share [65](#page=65) [78](#page=78). Ultimately, a successful brand strategy involves selecting the right brands to communicate the organizational promise consistently, thereby increasing shareholder value [65](#page=65). ### 6.6 Brand strategies Different brand strategies exist to leverage brand presence: * **Single Brand (Monolithic):** The brand is synonymous with the product (e.g., Hilton) [65](#page=65). * **Umbrella Brand:** The brand serves as an encompassing entity for diverse products (e.g., Marriott) [65](#page=65). * **Multiple Brands:** Sub-brands are promoted, rather than the parent company name (e.g., Accor with brands like Ibis) [65](#page=65). ### 6.7 The evolution of branding in the UK hotel industry The approach to branding has evolved over time: * **Phase 1: Branding by Name (Portfolio Labeling) (Until early 1980s):** Companies acquired existing hotels and simply applied their name. The focus was on increasing market reach and visibility, especially with the advent of the internet [82](#page=82). * **Phase 2: Branding by Product Type (Product Standardization):** Hotels were modified to conform to the brand's identity and standards. The emphasis shifted to ensuring the physical product aligned with the brand promise, guaranteeing consistent customer experiences and satisfaction [81](#page=81) [82](#page=82). * **Phase 3: Brand Cleaning and Collaboration:** Companies cleaned up their portfolios by divesting non-conforming properties to maintain brand integrity. Independent hotels responded by forming marketing consortiums and collaborations to pool resources and build stronger brand images for market competition [82](#page=82). ### 6.8 Loyalty programs and their effectiveness Frequent Guest Programs (FGPs) are common in the hospitality industry, but their impact can vary. While they can have positive or negative effects, their biggest advantage lies in data collection, which aids in personalizing services and forecasting demand. However, loyalty programs must be underpinned by genuine brand value, not solely by discounts or points, to be truly effective . ### 6.9 Implications for management Managers seeking to build strong brand loyalty and achieve competitive advantage should focus on: * Investing in service quality and comprehensive employee training . * Continuously measuring customer satisfaction to understand and meet evolving expectations . * Developing and nurturing an authentic brand identity that resonates with guests . * Ensuring consistent service delivery to build trust, as loyalty is built on consistency, trust, and genuine value, not on exceeding expectations repeatedly . The link between operational efficiency (e.g., through Yield Management) and emotional customer engagement (through Brand Loyalty) is crucial for long-term success, leading to steadier occupancy, higher revenues, and a stronger brand . --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Strategic Hospitality | The practice of managing and developing lodging operations with a focus on long-term competitive advantage and market positioning. | | Competitive Advantage | A condition or circumstance that puts a company in a favorable or superior business position compared to its rivals. | | Globalization | The process by which businesses or other organizations develop international influence or start operating on an international scale, impacting markets and operations. | | Corporate Social Responsibility (CSR) | A business model that helps a company be socially accountable to itself, its stakeholders, and the public by engaging in practices that enhance society and the environment. | | SWOT Analysis | A strategic planning technique used to identify an organization's Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats so as to guide strategic decision making. | | Cost Leadership | A strategy where a company aims to become the lowest-cost producer in its industry, often through efficient operations and economies of scale. | | Differentiation / Product Leadership | A strategy where a company seeks to offer unique products or services that are valued by customers, allowing for premium pricing and a distinct market position. | | Focus Strategy | A strategy that concentrates on a narrow segment of the market, aiming to serve a specific niche with tailored products or services. | | COCD-box | A strategic tool used for idea classification, typically a 2x2 matrix that evaluates ideas based on their originality and feasibility. | | Average Daily Rate (ADR) | A hotel performance metric calculated by dividing total room revenue by the number of rooms sold, indicating the average revenue earned per occupied room. | | RevPAR (Revenue Per Available Room) | A key hotel performance metric calculated by dividing total room revenue by the total number of available rooms, or by multiplying ADR by Occupancy rate. | | Occupancy Rate | The percentage of available rooms that have been sold during a specific period. | | Benchmarking | A process of comparing key performance indicators (KPIs) of a company with those of a competitor or industry leader to identify areas for improvement. | | Yield Management | A pricing and inventory control strategy that aims to sell the right product to the right customer at the right time for the right price to maximize revenue. | | Rate Fences | Restrictions or conditions applied to pricing structures to segment customers and prevent price-sensitive customers from accessing lower prices intended for less price-sensitive segments. | | Supply Chain Management | The oversight of materials, information, and finances as they move in a process from supplier to manufacturer to wholesaler to retailer to consumer, managing all activities in procuring and fulfilling. | | Seasonality | The fluctuation of demand and business activity at certain times of the year, often influenced by climate, holidays, or cultural events. | | Disintermediation | The process of removing intermediaries or middlemen from a transaction or distribution channel, allowing direct interaction between producers and consumers. | | OTA (Online Travel Agency) | An online platform that sells travel and hospitality services, such as flights, hotels, and car rentals, directly to consumers. | | Bleisure Travel | A combination of business and leisure travel, where an individual extends a business trip for personal enjoyment or incorporates leisure activities into a business journey. | | M&A (Mergers & Acquisitions) | Corporate strategies involving the consolidation of companies through mergers (combining two companies) or acquisitions (one company buying another). | | Professionalized Hospitality Management (PHM) | An integrated approach to managing hospitality organizations that combines core hospitality principles with professional management techniques and a strong profit focus. | | Labor Costs | The total expense incurred by an employer for employing staff, including wages, salaries, benefits, and taxes. | | CPI (Consumer Price Index) | A measure that examines the weighted average of prices of a basket of consumer goods and services, such as transportation and food, used to measure inflation. | | GDP (Gross Domestic Product) | The total monetary or market value of all the finished goods and services produced within a country's borders in a specific time period, representing the size of a country's economy. | | NOI (Net Operating Income) | The income generated from a property after deducting all operating expenses, but before accounting for debt service and income taxes. | | Attrition Rate | The rate at which planned projects or commitments are removed from a development pipeline, often due to feasibility issues or changing market conditions. | | MICE | An acronym for Meetings, Incentives, Conferences, and Exhibitions, referring to a segment of the tourism industry focused on business events. | | General Manager (GM) | The senior manager responsible for the overall operation and profitability of a hotel or other hospitality business. | | Management by Walking Around (MBWA) | A management technique where leaders actively engage with their teams and observe operations firsthand to gain insights and identify issues. | | Efficiency | Performing a task or activity with the least amount of waste of time, effort, or resources. | | Effectiveness | The degree to which something is successful in producing a desired result; success. | | Yield | The potential revenue or profit that can be generated from a given capacity or resource, often expressed as a percentage of maximum potential. | | Price Elasticity of Demand | A measure of how sensitive the quantity demanded of a good or service is to a change in its price. | | Inelastic Demand | Demand that changes slightly or not at all when the price of a good or service changes. | | Market Segments | Subgroups of customers within a market that share similar characteristics, needs, or behaviors, allowing for targeted marketing and service strategies. | | Luxury Hospitality | A specialized segment of the hospitality industry that offers exceptional service, amenities, and experiences, catering to high-net-worth individuals. | | Brand Loyalty | A consumer's commitment to repeatedly purchase from a specific brand, even when alternatives are available, driven by positive experiences and trust. | | Value Quotient | The perceived value a customer receives from a product or service, considering its price, quality, and the overall experience provided. | | Consortia | Networks of independently owned and operated hotels that band together for marketing, reservations, and purchasing power to compete with larger chains. | | Operational Controller | A management role focused on overseeing day-to-day operations, ensuring efficiency, and managing immediate issues. | | Organizational Developer | A management role focused on improving organizational structure, systems, and processes to enhance efficiency and effectiveness. | | Business Maintainer | A management role focused on ensuring the long-term viability, relevance, and competitive advantage of the business through strategic planning and execution. | | TSA (Transportation Security Administration) | An agency of the U.S. Department of Homeland Security that protects the Nation's transportation systems to ensure freedom of movement for people and commerce. It tracks airport passenger volumes. | | GOPAR (Gross Operating Profit per Available Room) | A profitability metric that measures the gross operating profit generated per available room, reflecting the operational efficiency and profitability of a hotel. | | CPM (Cost Per Mille or Cost Per Thousand) | A marketing metric that measures the cost of one thousand views or impressions for an online advertisement. | | Fixed Costs | Business expenses that are not dependent on the level of goods or services produced, remaining constant regardless of production volume. | | Variable Costs | Business expenses that vary in direct proportion to the volume of goods or services produced. | | RFP (Request for Proposal) | A formal document that an organization uses to solicit proposals from qualified suppliers for a specific project or service. | | Groupthink | A psychological phenomenon that occurs within a group of people in which the desire for harmony or conformity in the group results in an irrational or dysfunctional decision-making outcome. | | Confirmation Bias | The tendency to search for, interpret, favor, and recall information in a way that confirms one's preexisting beliefs or hypotheses. | | Loss Aversion | The tendency to prefer avoiding losses to acquiring equivalent gains; it is more motivating to avoid a loss than to achieve a gain. | | Premortem | A technique where a project team imagines that a project has failed, and then works backward to determine what could have prevented the failure. | | Overbooking | A strategy where an organization sells more than its available capacity, anticipating that some customers will cancel or not show up, to maximize utilization. | | Customer Journey | The complete sum of experiences that customers go through when interacting with your company and brand. | | RevPASH (Revenue Per Available Seat Hour) | A metric used in restaurants to measure revenue generated per available seat hour, indicating how effectively capacity is being utilized. |

# Plannen in organisaties Dit onderwerp behandelt de essentiële processen rondom het vaststellen van doelen en het bepalen van de benodigde acties om deze doelen te bereiken binnen een organisatie, op verschillende niveaus en termijnen. ### 1.1 Wat is plannen? Plannen is het proces waarbij een organisatie doelen stelt voor de toekomst en de nodige acties bepaalt om deze doelen te realiseren. Het doel van plannen is om toekomstige onzekerheden te beheersen, middelen efficiënt toe te wijzen en activiteiten te coördineren. > **Tip:** Plannen is niet alleen een activiteit voor organisaties; het kan ook op individueel niveau worden toegepast, bijvoorbeeld bij het studeren. #### 1.1.1 Waarom plannen? Plannen dient meerdere cruciale doelen binnen een organisatie: * **Coördineren:** Het zorgt voor de afstemming van activiteiten tussen verschillende afdelingen of individuen, wat essentieel is voor een soepele bedrijfsvoering (bv. een operatiekamer in een ziekenhuis). * **Stimuleren:** Het moedigt vooruitdenken aan en helpt de organisatie op het juiste pad te blijven om de gewenste resultaten te behalen. * **Normen stellen en meten:** Het creëert een meetlat waartegen prestaties later geëvalueerd kunnen worden, waardoor bijsturing mogelijk is. #### 1.1.2 Effectief plannen: SMART Effectief plannen wordt vaak geassocieerd met het SMART-principe. Elke letter staat voor een essentieel kenmerk van een goede doelstelling: * **S**pecifiek: De doelstelling moet duidelijk en ondubbelzinnig geformuleerd zijn. * **M**eetbaar: Er moet een manier zijn om de voortgang en het succes van de doelstelling te kwantificeren. * **A**cceptabel/Ambitieus: De doelstelling moet door de betrokkenen worden aanvaard en uitdagend genoeg zijn om tot actie aan te zetten. * **R**ealistisch: De doelstelling moet haalbaar zijn met de beschikbare middelen en tijd. * **T**ijdsgebonden: Er moet een duidelijke deadline zijn voor het bereiken van de doelstelling. > **Voorbeeld:** In plaats van de vage doelstelling "meer verkopen", zou een SMART-doelstelling kunnen zijn: "Verhoog de online verkoop met 15% ten opzichte van het vorige kwartaal, te bereiken tegen het einde van het derde kwartaal." ### 1.2 Planningsniveaus en termijnen Plannen binnen organisaties kan op verschillende niveaus worden ingedeeld, die vaak overeenkomen met de managementniveaus en de termijn van de plannen: * **Strategisch niveau:** Dit niveau richt zich op de lange termijn en de algehele richting van de organisatie. Strategische plannen omvatten de visie, missie en langetermijndoelstellingen. * **Tactisch niveau:** Dit niveau overbrugt de kloof tussen strategische doelen en operationele acties. Tactische plannen zijn middellange termijn en richten zich op de inzet van middelen om strategische doelen te bereiken. * **Operationeel niveau:** Dit niveau richt zich op de korte termijn en de dagelijkse uitvoering van taken. Operationele plannen omvatten specifieke acties en procedures. Deze niveaus corresponderen met verschillende termijnen: * **Lange termijn:** Vaak vijf jaar of langer (strategisch). * **Middellange termijn:** Enkele jaren (tactisch). * **Korte termijn:** Minder dan een jaar (operationeel). > **Voorbeeld IKEA:** > * **Strategische doelstelling (5-jaren plan):** Online sales wordt een derde van de verkoop van reizen tegen 2024; klantenservice kwaliteit stijgt tot 8,5/10 tegen 2024. > * **Operationele doelstellingen (jaarlijks):** Targets per KPI zoals kosten (daling met 8%), gastbeleving (stijging met 1,8%), verkoop (stijging met 6%), people engagement (streefdoel 79%). #### 1.2.1 KPI's (Key Performance Indicators) KPI's zijn meetbare waarden die aangeven hoe effectief een organisatie haar kritieke bedrijfsdoelstellingen bereikt. Ze helpen te beoordelen of de genomen acties bijdragen aan langetermijndoelstellingen en of deze acties succesvol zijn. Een KPI bestaat uit: * **Kritieke succesfactoren:** De factoren die cruciaal zijn voor succes. * **Metrics/data:** De gegevens die worden verzameld om de prestaties te meten. > **Voorbeeld KPI:** > * **Doelstelling:** Meer betalende gebruikers. > * **Kritieke succesfactor:** Aantal "account-delers" dat een nieuw abonnement afsluit. > * **Data:** Aantal nieuwe abonnementen na klik op een specifieke actie. > * **Actie:** Strenger optreden tegen gedeelde accounts om conversie te stimuleren. ### 1.3 Missie, visie en waarden Deze concepten vormen de fundering voor de doelstellingen en strategieën van een organisatie: * **Missie:** Beschrijft wat de organisatie dagelijks doet en waarom ze het doet. Het is de kern van het bestaan van de organisatie en alle plannen en doelen moeten hiermee in lijn zijn. Een missie kan selectief of soms overambitieus zijn, maar is idealiter niet te vaag. * **Visie:** Schetst een toekomstbeeld in een ideale situatie op de lange termijn. Het geeft de globale richting aan waar de organisatie naartoe streeft. * **Waarden:** Vertegenwoordigen de fundamentele overtuigingen en principes die het gedrag binnen de organisatie sturen. Ze bepalen hoe medewerkers met elkaar, klanten en de omgeving omgaan. > **Tip:** Het is cruciaal dat alle organisatiedoelstellingen en strategieën in lijn zijn met de missie en visie van de organisatie om coherentie en authenticiteit te waarborgen. ### 1.4 Strategie Strategie omvat de plannen en acties die een organisatie onderneemt om haar langetermijndoelstellingen te bereiken, rekening houdend met de omgeving. Het strategisch planningsproces omvat: #### 1.4.1 Analyse van de strategische situatie Dit is de eerste stap en omvat een diepgaande analyse van zowel de interne als externe factoren die de organisatie beïnvloeden: * **Interne analyse:** Beoordeling van de sterke en zwakke punten van de organisatie. * **Omgevingsanalyse:** Identificatie van kansen en bedreigingen uit de externe omgeving. De **SWOT-analyse** is een veelgebruikt instrument om deze analyse uit te voeren, waarbij Sterktes (Strengths), Zwaktes (Weaknesses), Kansen (Opportunities) en Bedreigingen (Threats) worden geïnventariseerd. De **Raming bij Ongewijzigd Beleid (ROB)** wordt gebruikt om te projecteren wat de gevolgen zouden zijn als het huidige beleid wordt voortgezet, om zo de noodzaak tot verandering te benadrukken. #### 1.4.2 Strategie ontwikkeling Na de analyse worden strategische plannen ontwikkeld. Dit omvat het kiezen van: * **Hoofdvorm voor strategie:** Offensief of defensief. * **Uitgangspunt voor strategie:** Waar de strategie op gebaseerd is. * **Richting voor de strategie:** Zoals product-marktcombinaties (Ansoff-matrix: marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling, diversificatie). #### 1.4.3 Strategiekeuze De gekozen strategie moet worden beoordeeld op geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid. Hierbij worden vaak concurrerende voordelen (zoals kostenleiderschap, differentiatie of focus volgens Porter) overwogen. > **Voorbeeld Porter's concurrentievoordelen:** > * **Kostenleiderschap:** Een organisatie biedt producten of diensten aan tegen de laagste prijs in de markt (bv. Zeeman). > * **Differentiatie:** Een organisatie onderscheidt zich door unieke eigenschappen, kwaliteit, service of imago (bv. Apple). > * **Focus:** Een organisatie richt zich op een specifieke nichemarkt, die zowel kostengebaseerd als differentiatiegericht kan zijn. > * **Stuck in the middle:** Een strategie die noch kostenleiderschap, noch differentiatie nastreeft, wordt door Porter als risicovol beschouwd. --- # Visie, missie en waarden Dit deel van het document behandelt de fundamentele componenten van de identiteit van een organisatie: de missie (wat we doen), de visie (waar we naartoe willen) en de waarden (hoe we handelen). ### 2.1 De kern van organisatorische identiteit Plannen is essentieel voor het bereiken van doelen, zowel op organisatorisch als op individueel niveau. Het strategisch planningsproces omvat het stellen van doelen voor de toekomst en het bepalen van de acties die nodig zijn om deze te realiseren. Effectief plannen kenmerkt zich door het SMART-principe. #### 2.1.1 Het SMART-principe Het SMART-principe staat voor: * **S**pecifiek: Duidelijk omschreven. * **M**eetbaar: Kwantificeerbaar, zodat de voortgang kan worden gevolgd. * **A**cceptabel/Attainable: Haalbaar en geaccepteerd door de betrokkenen. * **R**ealistisch: Gebaseerd op de beschikbare middelen en omstandigheden. * **T**ijdgebonden: Met een duidelijke deadline. > **Tip:** Zorg ervoor dat elke doelstelling die geformuleerd wordt, voldoet aan alle criteria van het SMART-principe om de effectiviteit ervan te maximaliseren. #### 2.1.2 Planningsniveaus en termijnen Er zijn drie managementniveaus, die corresponderen met drie planningsniveaus en drie termijnen: * **Topmanagement:** Strategisch niveau, lange termijn. * **Middle management:** Tactisch niveau, middellange termijn. * **Operationeel management:** Operationeel niveau, korte termijn. #### 2.1.3 Doelstellingen en Key Performance Indicators (KPI's) Organisaties stellen strategische en operationele doelstellingen vast. Strategische doelstellingen richten zich op de lange termijn, terwijl operationele doelstellingen jaarlijks worden vastgelegd per KPI. Een KPI is een meetbare waarde die aangeeft hoe effectief een bedrijf bepaalde kritieke succesfactoren behaalt. Een KPI bestaat uit: * **Kritieke succesfactoren:** De factoren die essentieel zijn voor het succes van de organisatie. * **Metrics/data:** De gegevens die worden verzameld om de prestaties te meten. > **Voorbeeld:** Een doelstelling kan zijn "meer betalende gebruikers werven". De kritieke succesfactor hierbij kan het aantal "account-delers" zijn die een nieuw abonnement afsluiten. De data zou het aantal nieuwe abonnementen na een klik op een specifieke promotie kunnen zijn. De actie kan dan zijn om strenger op te treden tegen het delen van accounts. ### 2.2 Missie, visie en waarden Missie, visie en waarden vormen samen de kernidentiteit van een organisatie. #### 2.2.1 Missie De missie beschrijft wat de organisatie dagelijks doet en waarom ze het doet. Het is het fundament waarop alle plannen en doelen zijn gebaseerd. Een missie kan selectief zijn en soms ambitieus of vaag geformuleerd, maar idealiter is deze leidend voor alle activiteiten. > **Voorbeeld IKEA Missie (illustratief):** "We streven ernaar om een beter dagelijks leven te creëren voor zoveel mogelijk mensen." #### 2.2.2 Visie De visie is een droom, een toekomstbeeld van een ideale situatie op de lange termijn. Het geeft de globale richting aan die de organisatie wil inslaan. > **Voorbeeld 3M Vision (illustratief):** "To have a positive impact on every person on the planet." #### 2.2.3 Waarden Waarden geven aan hoe de organisatie handelt en hoe medewerkers met elkaar en met externe stakeholders omgaan. Veelvoorkomende waarden bij bedrijven zijn integriteit, innovatie, klantgerichtheid, duurzaamheid, teamwork, respect, en verantwoordelijkheid. > **Voorbeeld KBC Missie (illustratief):** "As bank-insurer, our purpose is to help all our stakeholders realise their dreams and protect them." > > **Voorbeeld KBC Waarden (illustratief):** De specifieke waarden van KBC zouden te vinden zijn via een link achter hun logo, in secties over cultuur en waarden. > **Tip:** Bij het analyseren van de missie, visie en waarden van bedrijven, let op de kernwaarden die naar voren komen en hoe deze zich manifesteren in de formulering. Dit kan invloed hebben op de aantrekkelijkheid van een bedrijf als werkgever. ### 2.3 Strategie Strategie is het proces van het ontwikkelen en implementeren van plannen om organisatiedoelen te bereiken, rekening houdend met de omgeving. #### 2.3.1 Het strategisch planningsproces Het strategisch planningsproces omvat: 1. **Analyse van de strategische situatie:** * **Interne analyse:** Sterke en zwakke punten van de organisatie. * **Omgevingsanalyse:** Kansen en bedreigingen uit de omgeving. * **SWOT-analyse:** Combinatie van interne (Strengths, Weaknesses) en externe (Opportunities, Threats) factoren. * **Raming bij Ongewijzigd Beleid (ROB):** Een projectie van de situatie zonder strategische interventies. 2. **Strategieontwikkeling:** Het maken en kiezen van strategische plannen. Dit omvat het bepalen van de hoofdvorm van de strategie (offensief of defensief) en de richting van de strategie. 3. **Strategie-implementatie:** Het uitvoeren van de gekozen strategie. > **Tip:** De SWOT-analyse is een cruciaal hulpmiddel om de strategische positie van een organisatie te bepalen en vormt de basis voor de verdere strategische keuzes. #### 2.3.2 Concurrentieel voordeel (Porter) Michael Porter identificeerde drie generieke strategieën om een concurrentievoordeel te behalen: * **Kostenleiderschap:** Het aanbieden van producten of diensten tegen de laagste prijs in de markt (bv. Zeeman). * **Differentiatie:** Het aanbieden van unieke producten of diensten die door klanten gewaardeerd worden, vaak door middel van service, imago of kwaliteit (bv. exclusieve merken). Dit creëert klantenloyaliteit. * **Focus:** Zich richten op een specifieke nichemarkt. Dit kan een focus op lage kosten binnen die niche zijn of een focus op differentiatie binnen die niche. > **Voorbeeld:** Apple positioneert zich sterk op differentiatie met een focus op design en gebruikerservaring. Een merk als Aldi richt zich op kostenleiderschap. > **Tip:** Het risico van "stuck in the middle" is volgens Porter het vermijden waard; dit is een situatie waarin een organisatie geen duidelijke kostenleiderschaps- of differentiatiepositie inneemt, wat kan leiden tot verminderde concurrentiekracht. #### 2.3.3 Product-marktcombinaties (Ansoff) De matrix van Ansoff helpt bij het bepalen van de groeirichting van een organisatie door verschillende product-marktcombinaties: * **Marktpenetratie:** Bestaande producten verkopen aan bestaande markten. * **Marktontwikkeling:** Bestaande producten verkopen aan nieuwe markten. * **Productontwikkeling:** Nieuwe producten verkopen aan bestaande markten. * **Diversificatie:** Nieuwe producten verkopen aan nieuwe markten. #### 2.3.4 Strategiekeuze Bij het maken van een strategiekeuze moet worden beoordeeld of de strategie: * **Geschikt** is voor de organisatie en haar omgeving. * **Haalbaar** is qua middelen en capaciteiten. * **Aanvaardbaar** is voor de stakeholders. --- # Strategieontwikkeling en analyse Dit topic verkent het proces van het ontwikkelen van strategieën, inclusief het analyseren van de strategische situatie door middel van tools zoals SWOT en het overwegen van verschillende strategische opties. ### 3.1 Het strategisch planningsproces Strategieontwikkeling is een cruciaal onderdeel van planning binnen organisaties. Het strategisch planningsproces omvat de analyse van de strategische situatie, de ontwikkeling van strategieën, en de implementatie daarvan. Dit proces is dynamisch en staat in continue wisselwerking met de omgeving van de organisatie. #### 3.1.1 Analyse van de strategische situatie Het begrijpen van de huidige situatie is de eerste stap in strategieontwikkeling. Dit omvat zowel de interne als de externe analyse van de organisatie. ##### 3.1.1.1 Interne analyse De interne analyse richt zich op de **sterke en zwakke punten** van de organisatie. Dit zijn de factoren binnen de organisatie die haar prestaties kunnen beïnvloeden. ##### 3.1.1.2 Omgevingsanalyse De externe analyse richt zich op de **kansen en bedreigingen** die uit de omgeving komen. Deze factoren liggen buiten de directe controle van de organisatie, maar kunnen wel significant impact hebben op haar succes. ##### 3.1.1.3 SWOT-analyse De **SWOT-analyse** is een veelgebruikt instrument om de strategische situatie te analyseren. Het combineert de interne analyse (sterktes en zwaktes) met de externe analyse (kansen en bedreigingen). * **S**trengths (Sterktes) * **W**eaknesses (Zwaktes) * **O**pportunities (Kansen) * **T**hreats (Bedreigingen) De SWOT-analyse vormt de conclusie van de analyse van de strategische situatie en is het uitgangspunt voor verdere strategische planning. ##### 3.1.1.4 Raming bij ongewijzigd beleid (ROB) De Raming bij Ongewijzigd Beleid (ROB) is een vergelijking die aangeeft wat er zou gebeuren als de organisatie haar huidige beleid voortzet, zonder enige verandering. Deze raming dient als een benchmark om de potentiële impact van strategische veranderingen te evalueren. > **Tip:** De ROB helpt om de noodzaak tot verandering duidelijk te maken door het contrast te tonen met de huidige situatie. ### 3.2 Strategieontwikkeling Nadat de strategische situatie is geanalyseerd, kan de organisatie beginnen met het ontwikkelen van strategische plannen en het maken van keuzes. #### 3.2.1 Kenmerken van strategie Strategie fungeert als: * **Hoofdvorm voor strategie:** Bepaalt de algemene richting, zoals offensief of defensief. * **Uitgangspunt voor strategie:** Biedt de basis waarop verdere plannen worden gebouwd. * **Richting voor de strategie:** Stuurt de organisatie naar haar doelen. #### 3.2.2 Strategiemethoden en -keuzes Er zijn diverse modellen en methoden die organisaties kunnen gebruiken om hun strategie te bepalen. ##### 3.2.2.1 Concurrentievoordeel (Porter) Michael Porter's generieke strategieën richten zich op het behalen van concurrentievoordeel: * **Kostenleiderschap:** Het aanbieden van producten of diensten tegen de laagste prijs in de markt (bv. Zeeman). * **Differentiatie:** Het aanbieden van unieke producten of diensten die zich onderscheiden door kwaliteit, service, imago of uitstraling, wat leidt tot klantenloyaliteit (bv. Apple). * **Focus:** Zich richten op een specifieke nichemarkt, met de mogelijkheid van focus op lage kosten of op differentiatie. Porter waarschuwt voor de strategie van 'stuck in the middle', waarbij een organisatie niet duidelijk kiest voor kostenleiderschap of differentiatie, wat kan leiden tot concurrentienadelen. > **Example:** Een smartphonebedrijf dat zich richt op een superieure camera-ervaring (focus op differentiatie) onderscheidt zich van een ander dat breed inzet op betaalbaarheid (kostenleiderschap). ##### 3.2.2.2 Product-marktcombinaties (Ansoff) De groeimatrix van Ansoff helpt organisaties bij het identificeren van groeimogelijkheden: * **Marktpenetratie:** Bestaande producten verkopen aan bestaande markten. * **Marktontwikkeling:** Bestaande producten verkopen aan nieuwe markten. * **Productontwikkeling:** Nieuwe producten ontwikkelen voor bestaande markten. * **Diversificatie:** Nieuwe producten ontwikkelen voor nieuwe markten. #### 3.2.3 Criteria voor strategiekeuze Bij het maken van strategiekeuzes worden drie belangrijke criteria gehanteerd: * **Geschiktheid:** Is de strategie passend gezien de analyse van de strategische situatie (bv. past de strategie bij de sterktes en zwaktes van de organisatie en de marktkansen)? * **Haalbaarheid:** Kan de organisatie de strategie daadwerkelijk uitvoeren met de beschikbare middelen en capaciteiten? * **Aanvaardbaarheid:** Is de strategie acceptabel voor de stakeholders van de organisatie (bv. aandeelhouders, werknemers, klanten)? --- # Sleutelindicatoren en doelstellingen Sleutelindicatoren, of Key Performance Indicators (KPI's), vormen een cruciaal onderdeel van het meten van de voortgang naar strategische doelstellingen en het effectief aansturen van een organisatie. ### 4.1 Het belang van plannen en doelstellingen Plannen is essentieel om doelen voor de toekomst te stellen en de benodigde acties te bepalen om deze te bereiken. Dit geldt zowel op organisatieniveau als op individueel niveau. Plannen helpt bij het coördineren van activiteiten, het stimuleren van vooruitdenken, en het creëren van een norm om later de prestaties te meten en bij te sturen. #### 4.1.1 Planningsniveaus en termijnen Er zijn drie managementniveaus die overeenkomen met drie planningsniveaus en drie termijnen: * **Strategisch niveau:** Lange termijn, gericht op de algemene richting en visie van de organisatie. * **Tactisch niveau:** Middellange termijn, vertaling van strategische doelen naar concrete plannen. * **Operationeel niveau:** Korte termijn, dagelijkse uitvoering en controle van taken. #### 4.1.2 SMART-doelstellingen Effectief plannen vereist het stellen van SMART-doelstellingen. Dit acroniem staat voor: * **Specifiek (Specific):** Duidelijk en ondubbelzinnig geformuleerd. * **Meetbaar (Measurable):** Er moet een manier zijn om de voortgang en het succes te kwantificeren. * **Acceptabel/Ambitieus (Achievable/Ambitious):** Realistisch, maar uitdagend genoeg. * **Relevant (Relevant):** In lijn met de overkoepelende doelen en strategie. * **Tijdgebonden (Time-bound):** Er is een duidelijke deadline voor het behalen van de doelstelling. > **Voorbeeld:** > **Statement:** "Jullie moeten meer verkopen." > **SMART-doelstelling:** "De omzet van product X verhogen met 15% in het komende kwartaal door middel van een gerichte marketingcampagne, resulterend in een stijging van de winstgevendheid met 5%." ### 4.2 Strategische doelstellingen en KPI's Organisaties stellen diverse doelstellingen op verschillende niveaus. #### 4.2.1 Voorbeelden van doelstellingen * **Strategische doelstellingen (lange termijn):** * "Online sales wordt één derde van de verkoop van reizen tegen 2024." * "Een verhoogde customer service quality tevredenheid (CSQ) tot 8,5 uit 10 tegen 2024." * **Operationele doelstellingen (jaarlijks):** * Kosten: dalen met 8%. * Guest experience (CSR): stijgen met 1,8%. * Verkoop: stijging met 6%. * People engagement: streefdoel 79%. #### 4.2.2 Wat is een KPI? Een Key Performance Indicator (KPI) is een meetbare waarde die aangeeft hoe effectief een organisatie haar kritieke bedrijfsdoelstellingen behaalt. KPI's helpen om de voortgang te monitoren en te beoordelen of de genomen acties bijdragen aan de lange-termijn doelstellingen. Een KPI bestaat uit twee elementen: 1. **Kritieke succesfactoren:** De factoren die essentieel zijn voor het succes van de organisatie. 2. **Metrics/data:** Kwantificeerbare gegevens die de prestaties meten. > **Voorbeeld:** > **Doelstelling:** Meer betalende gebruikers. > **Kritieke succesfactor:** Aantal "account-delers" met een nieuw abonnement. > **Data:** Aantal nieuwe abonnementen na een klik. > **Actie:** Strenger optreden tegen gedeelde accounts. ### 4.3 Missie, visie en waarden Missie, visie en waarden vormen de fundering voor alle plannen en doelen van een organisatie. * **Missie:** Beschrijft wat de organisatie dagelijks doet, waarom ze het doet, en hoe ze het doet. Alle plannen en doelen zijn hieraan ondergeschikt. * **Visie:** Schetst een droom, een toekomstbeeld in een ideale situatie op de lange termijn, en geeft een globale richting aan. * **Waarden:** Principes en overtuigingen die het gedrag en de besluitvorming binnen de organisatie sturen. ### 4.4 Strategie Strategie omvat het ontwikkelen van lange-termijn plannen en doelstellingen, en het bepalen van de methoden om deze te bereiken, rekening houdend met de interne capaciteiten en de externe omgeving. #### 4.4.1 Het strategisch planningsproces Het strategisch planningsproces omvat doorgaans de volgende stappen: 1. **Analyse van de strategische situatie:** * **Interne analyse:** Beoordeling van de sterke en zwakke punten van de organisatie. * **Omgevingsanalyse:** Identificatie van kansen en bedreigingen in de externe omgeving. * **SWOT-analyse:** Een samenvatting van de interne sterktes en zwaktes, en de externe kansen en bedreigingen. * **Raming bij Ongewijzigd Beleid (ROB):** Een prognose van de toekomstige situatie indien het huidige beleid wordt gehandhaafd. 2. **Strategieontwikkeling:** * Vaststellen van de algemene strategie (offensief of defensief). * Bepalen van het uitgangspunt en de richting van de strategie. * Kiezen van een strategiemethode (bijv. concurrentieel voordeel volgens Porter, product-marktcombinaties volgens Ansoff). 3. **Strategie-implementatie:** Het uitvoeren van de gekozen strategie. 4. **Strategiekeuze:** Beoordelen of de strategie geschikt, haalbaar en aanvaardbaar is. #### 4.4.2 Concurrentieel voordeel (Porter) Michael Porter identificeerde drie algemene concurrentiestrategieën: * **Kostenleiderschap:** Het aanbieden van producten of diensten tegen de laagste prijs in de markt (bijv. Zeeman). * **Differentiatie:** Het aanbieden van unieke producten of diensten met een toegevoegde waarde zoals service, imago of kwaliteit, wat leidt tot klantenloyaliteit (bijv. exclusieve merken). * **Focus:** Zich richten op een specifieke nichemarkt, waarbij men ofwel kostenleiderschap of differentiatie nastreeft binnen die niche. Organisaties die geen duidelijke focus kiezen en te tussenin zitten ("stuck in the middle"), lopen het risico minder succesvol te zijn. #### 4.4.3 Product-marktcombinaties (Ansoff) De groeistrategieën van Ansoff beschrijven manieren om te groeien door middel van product-marktcombinaties: * **Marktpenetratie:** Meer verkopen in bestaande markten met bestaande producten. * **Marktontwikkeling:** Nieuwe markten aanboren met bestaande producten. * **Productontwikkeling:** Nieuwe producten aanbieden in bestaande markten. * **Diversificatie:** Nieuwe producten aanbieden in nieuwe markten. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Plannen | Het proces van het vooruitdenken en bepalen van toekomstige doelen en de nodige acties om deze doelen te bereiken, met als doel het coördineren van activiteiten, het stimuleren van vooruitgang en het vaststellen van normen voor bijsturing. | | Strategie | Een alomvattend plan dat de richting van een organisatie aangeeft om haar langetermijndoelen te bereiken, rekening houdend met de interne sterktes en zwaktes, en de externe kansen en bedreigingen. | | Visie | Een inspirerend toekomstbeeld van wat een organisatie hoopt te bereiken in een ideale situatie; een langetermijngerichte blauwdruk die de algemene richting aangeeft. | | Missie | De fundamentele reden van bestaan van een organisatie; het omschrijft wat de organisatie dagelijks doet, waarom ze het doet en hoe ze het doet, en vormt de basis voor alle plannen en doelen. | | Waarden | De fundamentele principes en overtuigingen die het gedrag en de besluitvorming binnen een organisatie sturen; ze bepalen de bedrijfscultuur en hoe medewerkers met elkaar en met externe partijen omgaan. | | SMART-principe | Een acroniem dat staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel/Actiegericht, Realistisch en Tijdgebonden; een methode om doelstellingen effectief en efficiënt te formuleren. | | KPI (Key Performance Indicator) | Een meetbare waarde die aangeeft hoe effectief een organisatie haar kritieke bedrijfsdoelstellingen bereikt; het combineert kritieke succesfactoren met data om de voortgang te monitoren. | | Strategische doelstellingen | Langetermijndoelen die de algehele richting van de organisatie bepalen en die worden afgeleid uit de visie en missie; ze zijn gericht op de toekomst en vereisen een lange periode om te realiseren. | | Operationele doelstellingen | Kortetermijndoelen die specifiek zijn voor dagelijkse activiteiten en die bijdragen aan het realiseren van de strategische doelstellingen; ze worden vaak uitgedrukt in targets per KPI. | | SWOT-analyse | Een strategisch planningsinstrument dat de Sterktes (Strengths), Zwaktes (Weaknesses), Kansen (Opportunities) en Bedreigingen (Threats) van een organisatie evalueert om een beter begrip te krijgen van de strategische situatie. | | Concurrentieel voordeel | Een factor die een organisatie in staat stelt om beter te presteren dan haar concurrenten; dit kan worden bereikt door kostenleiderschap, differentiatie of een focus op een specifieke nichemarkt. | | Marktontwikkeling | Een groeistrategie binnen de Ansoff-matrix waarbij een organisatie bestaande producten probeert te verkopen aan nieuwe markten of klantsegmenten. | | Diversificatie | Een groeistrategie waarbij een organisatie nieuwe producten introduceert in nieuwe markten, wat leidt tot een grotere spreiding van risico's maar ook tot een hogere complexiteit. |

# inleiding tot operationeel management en toegevoegde waarde ### Kernidee * Operationeel management is een kernbedrijfsfunctie die zich richt op het efficiënt beheren van middelen om goederen en diensten te produceren. * Het hoofddoel is het maximaliseren van toegevoegde waarde en het maximaliseren van concurrentievoordeel. ### Sleutelbegrippen * **Toegevoegde waarde:** De netto toename tussen de waarde van het eindproduct en de waarde van alle inputs. * **Transformatieproces:** Het proces waarbij inputs (materialen, technologie, informatie, faciliteiten, mensen) worden omgezet in outputs (goederen en diensten). * **Waardeketen (Michael Porter):** Een model dat primaire activiteiten (inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing & sales, service) en ondersteunende activiteiten (HRM, procurement, technologie, infrastructuur) schetst om waarde toe te voegen. * **Order qualifiers:** Kenmerken waaraan een onderneming moet voldoen om te kunnen concurreren op een markt. * **Order winners:** Kenmerken die een concurrentievoordeel opleveren. ### Operationeel management beslissingen * Operationele beslissingen variëren van strategisch niveau tot tactisch niveau. * Voorbeelden zijn personeelsplanning op basis van verwachte drukte (bv. McDonald's). ### Evolutie van Operationeel Management * **Industriële Revolutie:** Stoommachine, arbeidsverdeling (Adam Smith), massaproductie (Eli Whitney). * **Wetenschappelijk management:** Tijd- en bewegingsstudies (Taylor), scheiding van plannen en uitvoeren. * **Ford Productiesysteem:** Lopende band, massaproductie. * **Hawthorne effect:** Aandacht voor werknemers verbetert productiviteit. * **Management Science:** Kwantitatieve besluitvorming, statistiek, voorraadmodellen (Harris Model). * **Computer Age:** Grotere kwantitatieve modellen, Material Requirements Planning (MRP). * **Just-In-Time (JIT), Total Quality Management (TQM), Business Process Reengineering (BPR):** Efficiëntie, kwaliteit en procesoptimalisatie. * **Supply Chain Management (SCM):** Beheer van de gehele toeleveringsketen. * **Lean Manufacturing:** Focus op verspillingeliminatie en continue verbetering. * **Nieuwste ontwikkelingen:** Data science, Advanced Analytics, Machine Learning, AI, digitale tweelingen. ### Concurrentieprioriteiten * Bedrijven moeten keuzes maken tussen kosten, kwaliteit, tijd en flexibiliteit. * **Kosten:** Reduceren door hoog volume, efficiënte processen, automatisering. * **Kwaliteit:** Productkwaliteit (ontwerp, duurzaamheid) en proceskwaliteit (consistentie, foutloos). * **Tijd:** Snelle levering (tussen bestelling en levering) en tijdige levering (leveren wanneer verwacht). * **Flexibiliteit:** Productflexibiliteit (variëteit) en flexibiliteit in volume (aanpassing aan vraag). ### Productontwerp en procesontwerp * **Productontwerp:** ### Dienstenontwerp ### Kwaliteitsmanagement ### Lay-outplanning ### Procesbalancering (Line Balancing) ### Statistische Kwaliteitscontrole (SQC) ### Acceptatiesteekproeven --- * Operationeel management richt zich op het transformeren van inputs naar outputs met toevoeging van waarde. * Het doel is concurrentievoordeel en succes opbouwen door waardetoevoeging te maximaliseren en verspilling te minimaliseren. * Toegevoegde waarde is de netto toename tussen de waarde van het eindproduct en de waarde van alle inputs. ### Operationeel management * Plannen, organiseren, coördineren en controleren van middelen voor de productie van goederen en diensten. * Omvat het hele spectrum van strategisch tot tactisch niveau. * Wordt ondersteund door andere bedrijfsfuncties zoals HR, inkoop, R&D en boekhouding. ### Waarde toevoeging, waardeketen en transformatieproces * **Waardetoevoeging:** Netto toename in waarde van product versus inputs; maximaliseren door efficiëntie en elimineren van niet-waardetoevoegende activiteiten. * **Transformatieproces:** Omzetting van inputs (mensen, faciliteiten, technologie, materialen, informatie) naar outputs (goederen en diensten). * **Performantie meten:** Gebruikt indicatoren (bv. productieaantallen) en klantfeedback om transformatie aan te passen. * **Waardeketen (Michael Porter):** * Primaire activiteiten: Inbound logistics, operaties, outbound logistics, marketing & sales, service. * Support activiteiten: HRM, procurement, technologie, bedrijfsinfrastructuur. ### Competitieve prioriteiten * Bedrijfsstrategieën worden vertaald naar operationele strategieën met focus op specifieke capaciteiten. * **Kosten:** Kosten reduceren door hoge volumes, beperkt assortiment, efficiënte processen en automatisering. * **Kwaliteit:** Hoogwaardig ontwerp, duurzaamheid, superieure functies en consistentie (foutloos produceren). * **Tijd:** Snelle levering (tijd tussen bestelling en levering) en tijdige levering (leveren op het verwachte moment). * **Flexibiliteit:** Productflexibiliteit (omschakelen tussen producten, aanpassen aan klantwensen) en flexibiliteit in volume (aanpassen aan marktvraag). ### Order qualifiers en order winners * **Order qualifiers:** Basisvereisten om op een markt te kunnen opereren; kenmerken die alle concurrenten delen. * **Order winners:** Kenmerken die een concurrentievoordeel opleveren; kunnen in de toekomst qualifiers worden. ### Productontwerp * **Ideeontwikkeling:** Vaststellen van klantbehoeften, benchmarking, bestuderen van concurrenten en vroegtijdige leveranciersbetrokkenheid. * **Productscreening:** Analyse van impact op middelen, verkooppotentieel en financiële haalbaarheid (bv. break-even analyse). * Break-even analyse: $Total Cost = FC + VC \times Q$ en $Total Revenue = SP \times Q$. * Break-even punt: $Q = \frac{FC}{SP - VC}$. * **Voorlopig ontwerp en testen:** Ontwikkelen van technische specificaties en prototypes. * **Definitief ontwerp:** Vertalen naar productie-instructies. ### Procesontwerp en -strategieën ### Lean Manufacturing en Just-in-Time (JIT) ### Acceptatiebemonstering (Acceptance Sampling) --- * Operationeel management richt zich op het transformatieproces van inputs naar outputs, met als doel de toegevoegde waarde te maximaliseren. ### Sleutelfeiten * Operationeel management plant, organiseert, coördineert en controleert de middelen van een organisatie. * Inputs omvatten materialen, technologie, informatie en mensen. * Outputs zijn afgewerkte goederen of diensten. * Minimaliseren van verspilling en maximaliseren van efficiëntie zijn cruciale doelen. * De klant bepaalt subjectief de waarde van een product of dienst. * Het transformatieproces zet inputs om in outputs, waarbij performance informatie (zoals feedback) wordt verzameld. ### Waardeketen en transformatieproces * De waardeketen van Porter omvat primaire activiteiten (logistiek, operaties, marketing, service) en ondersteunende activiteiten (HRM, inkoop, technologie). * Het transformatieproces gebruikt inputs om outputs te creëren en wordt gemonitord via performance metingen en klantfeedback. ### Operationele beslissingen * Operationele beslissingen variëren van strategisch (bijv. capaciteitsplanning) tot tactisch (bijv. personeelsbezetting op drukke momenten). * De Chief Operations Officer (COO) werkt samen met andere functies zoals marketing, finance en supply chain. ### Classificatie van dienstorganisaties * Organisaties worden geclassificeerd op basis van klantcontact en arbeidsintensiteit: * Quasi-manufacturing: laag klantencontact, lage arbeidsintensiteit. * Mixed services: matig klantencontact, matige arbeidsintensiteit. * Pure services: hoog klantencontact, hoge arbeidsintensiteit. ### Historische evolutie van operationeel management * **Industriële Revolutie:** Stoommachine, opkomst van de fabriek. * **Adam Smith:** Specialisatie en arbeidsdeling. * **Eli Whitney:** Verwisselbare onderdelen (interchangeable parts). * **Taylor:** Tijd- en bewegingsstudies (wetenschappelijk management). * **Ford:** Lopende band en massaproductie. * **Hawthorne studies:** Invloed van aandacht op productiviteit. * **Management Science:** Gebruik van data en kwantitatieve methoden. * **Computer Age:** Mogelijk maken van complexere modellen en MRP. * **JIT, TQM, BPR:** Ontwikkeling van Just-In-Time, Total Quality Management en Business Process Reengineering. ### Concurrentievoordeel en strategie ### Concurrentieprioriteiten nader toegelicht ### Productontwerp en -ontwikkeling ### Technologie en procesontwerp ### Dienstontwerp ### Procesmanagement en leverancierskwaliteit ### Toyota Production System (TPS) en Lean Manufacturing ### Implementatie van Lean Manufacturing ### Locatieplanning (Lay-out) ### Lijnbalancering --- * Operationeel management richt zich op het transformeren van inputs in outputs met maximale toegevoegde waarde. * Waarde is subjectief en wordt door de klant beoordeeld. * Het doel is concurrentievoordeel en succes opbouwen door waardetoevoeging te maximaliseren. ### Key facts * Minimaliseren van verspilling (activiteiten die geen waarde toevoegen) is cruciaal. * Maximaliseren van efficiëntie betekent activiteiten goed uitvoeren tegen de laagst mogelijke kosten. * Het transformatieproces zet inputs (personeel, faciliteiten, technologie, materialen, informatie) om in outputs (goederen, diensten). * Performance-informatie en klantfeedback zijn essentieel om het transformatieproces aan te passen. * De waardeketen van Porter omvat primaire activiteiten (inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing & sales, service) en ondersteunende activiteiten (HRM, procurement, technologie, infrastructuur). * Operationeel management beslissingen variëren van strategisch tot tactisch niveau. * De opkomst van SCM en IT benadrukt het belang van netwerkbeheer en informatietechnologie in toeleveringsketens. * De tewerkstelling verschuift steeds meer naar de dienstensector door automatisering. ### Key concepts * **Waardetoevoeging:** Netto toename in waarde van product/dienst ten opzichte van inputs. * **Transformatieproces:** Omzetting van inputs naar outputs door middel van operationele activiteiten. * **Waardeketen:** Netwerk van activiteiten die waarde toevoegen gedurende het productie- en leveringsproces. * **Operationele strategie:** Richt zich op specifieke capaciteiten die concurrentievoordeel opleveren (kosten, kwaliteit, tijd, flexibiliteit). * **Order qualifiers:** Basiskenmerken die nodig zijn om te overleven op een markt. * **Technologie:** Speelt een kritieke, strategische rol in het ondersteunen van concurrentieprioriteiten en het opbouwen van een concurrentievoordeel. * **Productiviteit:** Meet de efficiëntie van input-output omzetting, gemakkelijker meetbaar voor goederen dan voor diensten. * **Productontwerp:** Cruciaal voor kwaliteit, kosten, klanttevredenheid en het concurrentievoordeel. * **Procesontwerp:** Bepaalt de efficiëntie en effectiviteit van de productie of dienstverlening. * **Klantorderontkoppelingspunt (CODP):** Het punt waar de bestelling van de klant het productieproces begint te beïnvloeden. - **Kwaliteitsmanagement (TQM):** Een geïntegreerde organisatorische inspanning om kwaliteit te verbeteren door problemen bij de bron te corrigeren, op elk niveau van de organisatie en met aandacht voor technische aspecten en ### Implications * Effectief operationeel management is essentieel voor het maximaliseren van winstgevendheid en klanttevredenheid. --- ### Kernideeën * Het doel van operationeel management is het maximaliseren van toegevoegde waarde en het minimaliseren van verspilling. ### Kernconcepten * **Transformatieproces:** Het omzetten van inputs (personeel, faciliteiten, technologie, materialen, informatie) naar outputs (goederen en diensten). * **Waardetoevoeging:** Maximaliseren van de waarde die aan producten of diensten wordt toegevoegd door efficiëntie en het elimineren van verspilling. * **Waardeketen (Porter):** De reeks primaire en ondersteunende activiteiten binnen een organisatie die waarde toevoegen. * Ondersteunende activiteiten: HRM, procurement, technologie, infrastructuur. * **Operationele Beslissingen:** Van strategisch tot tactisch niveau, ondersteunen het bedrijfsdoel (bv. personeelsplanning op basis van drukte). * **Concurrentieprioriteiten:** Strategische focus op kosten, kwaliteit, tijd of flexibiliteit om concurrentievoordeel te behalen. * Order Qualifiers: Essentiële kenmerken om te kunnen concurreren op een markt. * Order Winners: Kenmerken die een concurrentievoordeel opleveren. * De waarde van een product of dienst is subjectief en wordt beoordeeld door de klant. * Efficiëntie maximaliseren betekent activiteiten tegen de laagst mogelijke kosten uitvoeren. * De rol van IT en Supply Chain Management (SCM) is cruciaal voor het effectief beheren van toeleveringsketens. * Kwaliteit heeft meerdere dimensies: hoogwaardig ontwerp en consistentie. * Productontwerp wordt beïnvloed door factoren zoals DFM (Design For Manufacture), PLC (Product Life Cycle) en concurrent engineering. * Procesontwerp is essentieel en kan geanalyseerd worden met stroomdiagrammen, bottlenecks identificeren en procesvelocity/utilization meten. ### Implicaties * Kostenreductie wordt bereikt door hoge volumes, beperkte assortimenten, efficiënte processen en automatisering. * Kwaliteit kan gebaseerd zijn op innovatie, duurzaamheid en productontwerp. * Tijd als concurrentiekracht kan snel of tijdig leveren inhouden. * Flexibiliteit is cruciaal in snel veranderende omgevingen, zowel in product als volume. * Strategische keuzes zijn nodig; "stuck in the middle" met matige prestaties op alle gebieden is een slechte strategie. * Technologie speelt een kritieke rol en vereist strategische investeringsafwegingen. * Productiviteit is een cruciale maatstaf voor efficiëntie, vooral in de maakindustrie. ### Voorbeelden --- * Operationeel management is een kernbedrijfsfunctie die zich richt op het transformeren van inputs naar outputs met toegevoegde waarde. * Toegevoegde waarde wordt subjectief door de klant beoordeeld. * **Toegevoegde waarde:** Netto toename tussen de waarde van het eindproduct en de waarde van alle inputs. * **Transformatieproces:** Het omzetten van inputs (personeel, faciliteiten, technologie, materialen, informatie) in outputs (goederen en diensten). * **Value Chain (Michael Porter):** Bestaat uit primaire activiteiten (inbound logistiek, operaties, outbound logistiek, marketing & sales, service) en ondersteunende activiteiten (HRM, procurement, technologie, infrastructuur). * **Concurrentievoordeel:** Behaald door een combinatie van kosten, kwaliteit, tijd en flexibiliteit. * **Order Qualifiers:** Minimale vereisten om überhaupt deel te nemen aan een markt. * **Order Winners:** Kenmerken die leiden tot een concurrentievoordeel en de klantkeuze beïnvloeden. * Operationeel management plant, organiseert, coördineert en controleert de middelen voor productie. * Minimaliseren van verspilling en maximaliseren van efficiëntie zijn cruciaal voor waardetoevoeging. * De klant bepaalt de subjectieve waarde van een product of dienst. * Performanceinformatie en klantfeedback zijn essentieel om het transformatieproces aan te passen. * Operationele beslissingen variëren van strategisch tot tactisch niveau. * De functies SCM (Supply Chain Management) en IT worden steeds belangrijker in operationeel management. * Product- en procesontwerp hebben een grote invloed op kwaliteit, kosten en klanttevredenheid. * Innovatie en continue verbetering zijn sleutelfactoren voor concurrentievermogen. * Bedrijven moeten continu de toegevoegde waarde voor de klant optimaliseren. * Een effectieve waardeketen vereist coördinatie tussen primaire en ondersteunende activiteiten. * Strategische keuzes in concurrentieprioriteiten (kosten, kwaliteit, tijd, flexibiliteit) bepalen de operationele focus. * Het begrijpen van de productlevenscyclus (PLC) helpt bij het aanpassen van strategieën. * Technologie speelt een steeds belangrijkere, strategische rol in het ondersteunen van concurrentieprioriteiten. ### Voorbeeld - > **Voorbeeld:** Een supermarkt maximaliseert toegevoegde waarde door verspilling (brood dat niet wordt verkocht) te minimaliseren en efficiëntie te verhogen (bv - self-scan opties) - De subjectieve waarde voor de klant kan echter ook de interactie met een kassamedewerker omvatten ### Tip --- * Operationeel management is gericht op het transformeren van inputs (materialen, technologie, informatie, mensen) naar outputs (goederen of diensten) door waarde toe te voegen. * Toegevoegde waarde is de netto toename in waarde van het eindproduct ten opzichte van de waarde van de gebruikte inputs. * Het primaire doel is het maximaliseren van toegevoegde waarde, het minimaliseren van verspilling en het maximaliseren van efficiëntie om concurrentievoordeel te behalen. * Toegevoegde waarde wordt subjectief bepaald door de klant. * Het transformatieproces zet inputs om in outputs, waarbij performance-informatie en klantfeedback cruciaal zijn voor aanpassingen. * Michael Porter's waardeketen identificeert primaire (logistiek, operaties, marketing, etc.) en ondersteunende activiteiten die bijdragen aan waardecreatie. * De noodzaak om de gehele toeleveringsketen en informatietechnologie te beheren, is toegenomen. * Bedrijven vertonen steeds vaker kenmerken van zowel productie als dienstenverlening. * Technologische vooruitgang, zoals de stoommachine en de computer, heeft de productiemethoden en managementwetenschap radicaal veranderd. * Moderne benaderingen zoals Just-in-Time (JIT), Total Quality Management (TQM) en Supply Chain Management (SCM) zijn cruciaal voor concurrentievermogen. * De digitale transformatie met Big Data, AI en cloud computing vormt de huidige evolutie in operationeel management. * **Transformatieproces:** De omzetting van inputs naar outputs, continu gemonitord en aangepast op basis van performance en feedback. * **Waardeketen (Porter):** Een model dat primaire en ondersteunende activiteiten analyseert om de waardecreatie te begrijpen. * **Concurrentieprioriteiten:** Strategische capaciteiten waarop een bedrijf zich richt, zoals kosten, kwaliteit, tijd en flexibiliteit. * **Order Qualifiers:** Basiskenmerken die vereist zijn om op een markt te kunnen opereren. * **Order Winners:** Kenmerken die een concurrentievoordeel opleveren en de klantkeuze beïnvloeden. * **Productontwerp:** Het proces van het creëren van nieuwe producten, rekening houdend met fabricage (DFM), levenscyclus (PLC), concurrentie (concurrent engineering) en herfabricage. * **Procesontwerp:** Het structureren van de activiteiten om producten of diensten te creëren, met verschillende strategieën zoals make-to-stock, assemble-to-order, make-to-order en engineer-to-order. * **Lean Manufacturing:** Filosofie gericht op het elimineren van verspilling (Muda, Mura, Muri) en het maximaliseren van waarde voor de klant door continue verbetering (Kaizen). * **Total Quality Management (TQM):** Een integrale organisatiebrede inspanning om kwaliteit te verbeteren, gericht op klanttevredenheid en het corrigeren van problemen bij de bron. * Succesvolle operaties vereisen een strategische afstemming van het operationele beleid op de algemene bedrijfsstrategie. * Technologie speelt een kritische, strategische rol in het ondersteunen van concurrentieprioriteiten en het creëren van een concurrentievoordeel. * Productiviteit, het efficiënt omzetten van inputs in outputs, is een sleutelindicator voor operationeel succes en kan worden gemeten op verschillende niveaus (arbeid, multifactor). --- # Total Quality Management (TQM) principes en toepassingen ### Kernidee - Total Quality Management (TQM) is een geïntegreerde organisatorische inspanning gericht op het verbeteren van kwaliteit. - TQM corrigeert kwaliteitsproblemen aan de bron (product, proces, leverancier). - Het betrekt elk niveau van de organisatie en omvat zowel technische aspecten als menselijke factoren. ### Kernconcepten - **Klantgedefinieerde kwaliteit:** Voldoen aan de kwaliteitsverwachtingen van de klant; geen eenduidige definitie van kwaliteit. - **Kosten van kwaliteit:** Slechte kwaliteit leidt tot hogere kosten en ontevreden klanten. Vroege detectie van defecten is kostenefficiënter. - **Variabiliteit verminderen:** Kwaliteitskosten verlagen door productontwerp en -processen te optimaliseren en variatie te minimaliseren. - **Continu verbeteren (Plan-Do-Check-Act):** Een nooit eindigend proces van plannen, uitvoeren, controleren en actie ondernemen. - **Employee empowerment (Jidoka):** Medezeggenschap en mede-inspraak voor werknemers; apparatuur stopt automatisch bij problemen. - **Poka-yoke:** Onfeilbare mechanismen om fouten te voorkomen (bijvoorbeeld, een simkaart met een hoekje dat verkeerd plaatsen voorkomt). - **Quality Function Deployment (QFD):** Vertaalt klantwensen naar technische vereisten voor productkwaliteit. - **Betrouwbaarheid:** De waarschijnlijkheid dat een product naar behoren functioneert gedurende een bepaalde tijd. - Formule voor productbetrouwbaarheid: $R_{product} = R_{comp1} \ast R_{comp2}$ - Redundantie strategie: $R_{comp} = R_{orig} + (1 - R_{orig}) \ast R_{backup}$ - **Procesmanagement:** Detecteren van de bron van problemen om kwaliteit aan de bron te waarborgen. - **Managing supplier quality:** Vertrouwen op leveranciers die voldoen aan kwaliteitsnormen, waardoor inspectie bij aankomst overbodig wordt. - **Kwaliteitsnormen (ISO 9000):** Certificering gericht op proces en conformiteit; vereiste voor veel industrieën. - **Milieunormen (ISO 14000):** Certificering gericht op milieumanagementsystemen. - **Toyota Production System (TPS):** Basisprincipes zoals Just-in-Time (JIT), Jidoka, en continu verbeteren. - **Lean Manufacturing:** Maximaliseert waarde voor de klant door verspilling te elimineren en processen continu te verbeteren. - **Muda, Mura, Muri:** Verspilling, ongelijkmatigheid en overbelasting worden geadresseerd naast traditionele verspilling. ### Implicaties - TQM vereist een echte kwaliteitscultuur en steun van het topmanagement. - Het verhoogt de efficiëntie, verlaagt kosten en verbetert klanttevredenheid. - Human resources zijn een essentieel onderdeel van TQM en JIT-filosofie. - Bedrijven moeten streven naar continue verbetering en het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen. --- * Totaal kwaliteitsmanagement (TQM) is een geïntegreerde inspanning om de kwaliteit op elk organisatieniveau te verbeteren. * Het doel van TQM is het voldoen aan de kwaliteitsverwachtingen van de klant, waarbij de definitie van kwaliteit subjectief is. * Kwaliteitsproblemen worden bij de bron gecorrigeerd, of dit nu in het product, proces of bij de leverancier is. ### Kernprincipes en filosofie * **Klantfocus**: Voldoen aan of overtreffen van de kwaliteitsverwachtingen van de klant. * **Continue verbetering (Kaizen)**: Een nooit eindigend proces van het plannen, uitvoeren, controleren en aanpassen (Plan-Do-Check-Act of Deming Wheel). * **Werknemersbetrokkenheid (Employee Empowerment)**: Medezeggenschap en mede-inspraak voor werknemers, inclusief het recht om de productielijn stil te leggen bij detectie van problemen (Jidoka). * **Procesgerichtheid**: Het begrijpen en beheersen van de bron van problemen om defecten te voorkomen. ### Kwaliteitskosten en variabiliteit * Slechte kwaliteit leidt tot hoge kosten en ontevreden klanten. * De kosten van defecten nemen toe naarmate het defect later in het proces wordt ontdekt. * **Taguchi's Loss Function**: Variabiliteit verminderen verlaagt de kwaliteitskosten; verlies neemt toe zodra men dichter bij specificatielimieten komt. * Elke variatie van een perfect product vermindert de klanttevredenheid. ### Productontwerp in TQM * **Poka-yoke**: Ontwikkelen van onfeilbare mechanismen die voorkomen dat defecten zich voordoen (bv. een hoekje van een simkaart verwijderen). * **Quality Function Deployment (QFD)**: Vertalen van klantvereisten naar technische specificaties en producteigenschappen. * **Betrouwbaarheid (Reliability)**: De waarschijnlijkheid dat een product gedurende een bepaalde tijd correct functioneert. * De betrouwbaarheid van een product is afhankelijk van de betrouwbaarheid van de individuele componenten. * De redundantie strategie gebruikt parallelle componenten als back-up om de betrouwbaarheid te verhogen. ### Procesmanagement en leverancierskwaliteit * **Kwaliteit aan de bron**: Detecteren van de oorzaak van problemen. * **Managing Supplier Quality**: Vertrouwen op leveranciers die voldoen aan kwaliteitsnormen, waardoor inspectie bij aankomst overbodig wordt. ### Kwaliteitsstandaarden * **ISO 9000**: Certificeringsnorm voor het evalueren van kwaliteitspraktijken, gericht op proces en conformiteit. * **ISO 14000**: Certificeringsnorm voor het evalueren van milieuv)}{\text{verantwoordelijkheid van een bedrijf. ### Veelvoorkomende oorzaken van TQM-falen * Gebrek aan een duidelijke kwaliteitscultuur. * Onvoldoende steun van het topmanagement. * Disfunctioneel gebruik van statistische procesbeheersingsmethoden. ### Het Toyota Productiesysteem (TPS) en Lean Manufacturing * **Doel van TPS**: Lagere kosten, kortere doorlooptijd, betere veiligheid en tevreden werknemers. * **Kernpijlers**: Just-in-Time (JIT), Jidoka, mens en teamwork, continue verbetering, leveled production. ### Implementatie van Lean Manufacturing (5 stappen) ### Respect voor mensen in JIT --- * Totaal Kwaliteitsmanagement (TQM) is een geïntegreerde organisatorische inspanning gericht op het verbeteren van de kwaliteit. * Het doel van TQM is het voldoen aan de kwaliteitsverwachtingen van de klant. * Kwaliteitsproblemen worden bij de bron gecorrigeerd (product, proces, leverancier). * TQM omvat zowel technische aspecten als de menselijke dimensie (klanten, werknemers). ### Kwaliteitsdefinities en kosten * Kwaliteit heeft geen enkele eenduidige definitie; deze is subjectief en klantgedefinieerd. * De kosten van kwaliteitsproblemen zijn groter naarmate defecten later in het proces worden ontdekt. * **Tip:** Vroege detectie en correctie van defecten minimaliseert de kosten. ### Evolutie van kwaliteitsbenaderingen en filosofie * **Historisch:** Kwaliteit werd als binair beschouwd: goed of slecht. * **Taguchi's Loss Function:** Variabiliteit verminderen verlaagt de kwaliteitkosten; verlies groeit naarmate men dichter bij specificatielimieten komt. * **Continue Verbetering (Plan-Do-Check-Act / Deming Wheel):** Een cyclisch proces van plannen, uitvoeren, controleren en handelen voor voortdurende verbetering. * **Employee Empowerment (Jidoka):** Apparatuur stopt automatisch bij problemen, operators kunnen productie stoppen (Andon). * **Poka-Yoke:** Ontwikkeling van mechanismen die voorkomen dat defecten zich voordoen (foutbestendigheid). * **Quality Function Deployment (QFD):** Vertaalt klantwensen naar technische specificaties en producteisen. ### Process management en leverancierskwaliteit * **Kwaliteit aan de bron:** Detecteren en aanpakken van de oorzaak van problemen. * **Beheer Leverancierskwaliteit:** Vertrouwen op de kwaliteit van leveranciers om inspecties bij aankomst te verminderen. * **ISO 9000:** Certificeringsnorm voor kwaliteitsmanagementsystemen, gericht op proces en conformiteit. * **ISO 14000:** Certificeringsnorm voor milieuverantwoordelijkheid van een bedrijf. ### Toyota Productiesysteem (TPS) en Lean Manufacturing * **Doel TPS:** Lagere kosten, korte doorlooptijd, beste veiligheid en gelukkige werknemers. * **Pijlers TPS:** Just-in-Time, Jidoka, Mensen en Teamwork, Continue Verbetering, Levelled Production. * **Lean Manufacturing Definitie:** Eliminatie van verspilling en focus op het leveren van waarde aan de klant. * **Just-In-Time (JIT) Geloofsprincipes:** Verspilling elimineren, brede kijk op operaties, eenvoudige oplossingen, continue verbetering, zichtbaar maken van verspilling, flexibiliteit. * **Muda, Mura, Muri:** Verspilling, ongelijkmatigheid en overbelasting. * **5 Stappen voor Lean Implementatie:** Waarde definiëren, Waardestroom in kaart brengen, Flow creëren, Pull systeem, Streven naar perfectie. * **Respect for People:** Essentieel onderdeel van JIT, met nadruk op cross-functionele vaardigheden, betrokkenheid en lange termijn relaties. --- ## Totaal kwaliteitsmanagement (TQM) principes en toepassingen * Totaal Kwaliteitsmanagement (TQM) is een geïntegreerde organisatorische inspanning om kwaliteit te verbeteren. * Het corrigeert kwaliteitsproblemen bij de bron (product, proces, leverancier). * Het betrekt elk niveau van de organisatie, zowel technische aspecten als mensen. * Het primaire doel is te voldoen aan de kwaliteitsverwachtingen van de klanten. ### Belangrijke concepten * **Kosten van kwaliteit:** Slechte kwaliteit leidt tot hoge kosten. Hoe eerder defecten worden gevonden, hoe lager de correctiekosten. * **Variabiliteit verminderen:** Kwaliteitskosten worden verlaagd door variabiliteit in processen te minimaliseren. * **Taguchi's Loss Function:** Verlies aan klanttevredenheid groeit zodra men dichter bij de specificatielimieten komt, niet puur binair. * **Continu Verbeteren (Plan-Do-Check-Act / Deming Wheel):** Een cyclisch proces voor constante evaluatie, planning en implementatie van verbeteringen. * **Employee Empowerment (Jidoka / Autonomation):** Medezeggenschap en mede-inspraak van medewerkers, met geautomatiseerde systemen die problemen detecteren en stoppen. * **Poka-Yoke:** "Foutbestendige" mechanismen die voorkomen dat defecten optreden door het proces slechts op één juiste manier toe te staan. * **Quality Function Deployment (QFD):** Vertaling van klantbehoeften naar technische vereisten voor productontwerp. * **Betrouwbaarheid (Reliability):** De waarschijnlijkheid dat een product correct functioneert gedurende een bepaalde tijd. * Productbetrouwbaarheid is de vermenigvuldiging van de betrouwbaarheid van individuele componenten (bij seriematige plaatsing). * Redundantie (parallelle plaatsing) verhoogt de betrouwbaarheid aanzienlijk. * **Procesmanagement:** Detecteren van de bron van problemen en deze aanpakken. * **Management van Leverancierskwaliteit:** Vertrouwen in leveranciersnormen om inspecties bij ontvangst te verminderen. * **Kwaliteitsnormen (ISO 9000, ISO 14000):** Certificeringsnormen gericht op proceskwaliteit en milieubeheer. ### Toepassingen en mechanismen * **Plan-Do-Check-Act Cyclus:** * PLAN: Huidig proces evalueren, data verzamelen, problemen identificeren en oplossingen plannen. * DO: Plan uitvoeren, wijzigingen documenteren en data verzamelen. * CHECK: Data bestuderen om te zien of doelen zijn bereikt. * ACT: Resultaten evalueren, nieuwe procedures implementeren en cyclus herhalen. * **Kwaliteitstools:** Gebruik van de 7 basiskwaliteitstools. * **Productontwerp in TQM:** Focus op Poka-yoke en Quality Function Deployment. * **Procesmanagement:** Kwaliteit aan de bron detecteren. ### Veelvoorkomende oorzaken van falen --- * TQM is een geïntegreerde, organisatiebrede inspanning gericht op het verbeteren van de kwaliteit. * Het doel is om te voldoen aan de kwaliteitsverwachtingen van de klant, waarbij kwaliteit een verantwoordelijkheid van iedereen is. * Kwaliteitsproblemen worden bij de bron gecorrigeerd, wat zowel technische aspecten als menselijke factoren betreft. * **Customer focus:** Kwaliteit wordt bepaald door de klant en het ultieme doel is klanttevredenheid. * **Continu verbeteren (Kaizen):** Het proces van kwaliteitsverbetering is nooit voltooid; het is een voortdurende cyclus. * **Jidoka (Autonomation):** Machines zijn ontworpen om automatisch te stoppen en problemen te detecteren; operators kunnen productie stoppen bij afwijkingen. * **Poka-yoke:** Ontwerpen van onfeilbare mechanismen die voorkomen dat fouten optreden. * **Quality Function Deployment (QFD):** Een methode om klantwensen te vertalen naar technische specificaties en productkenmerken. * **Reliability (Betrouwbaarheid):** De waarschijnlijkheid dat een product correct functioneert gedurende een bepaalde periode onder normale omstandigheden. ### Belangrijke principes en benaderingen * **Plan-Do-Check-Act (Deming Wheel):** Een iteratief vierstappenmodel voor continu verbeteren. * **Plan:** Huidig proces evalueren, problemen identificeren en oplossingen plannen. * **Do:** Plan uitvoeren, wijzigingen documenteren en gegevens verzamelen. * **Check:** Resultaten van de uitvoering analyseren ten opzichte van de doelstellingen. * **Act:** Handelen naar aanleiding van de resultaten, nieuwe procedures implementeren en de cyclus herhalen. * **Employee empowerment:** Medewerkers krijgen meer inspraak en verantwoordelijkheid, wat leidt tot hogere betrokkenheid en initiatief. * **Cost of quality:** Kosten van slechte kwaliteit zijn hoger dan de investering in preventie en kwaliteitsborging. * Kosten van defecten bij de klant zijn significant hoger dan kosten van interne correcties. * **Robust design (Taguchi):** Producten ontwerpen die minder gevoelig zijn voor variaties in productie en gebruik. * Verlies groeit naarmate men dichter bij de specificatielimieten komt, niet puur binair. ### Toepassingen en hulpmiddelen * **Ishikawa diagram (visgraatdiagram):** Hulpmiddel voor het identificeren van mogelijke oorzaken van een probleem (gekoppeld aan Kaoru Ishikawa). * **ISO 9000 certificering:** Standaard voor kwaliteitsmanagementsystemen, gericht op proces en conformiteit. * **ISO 14000 certificering:** Standaard voor milieumanagementsystemen. * **Toyota Production System (TPS):** Een productiefilosofie gericht op het elimineren van verspilling en continu verbeteren. * **Just-in-Time (JIT):** Productie op het moment dat het nodig is, met minimale voorraden. * **Muda, Mura, Muri:** Focus op het elimineren van verspilling, ongelijkmatigheid en overbelasting. --- * TQM is een geïntegreerde organisatorische inspanning om kwaliteit te verbeteren door problemen bij de bron aan te pakken. * Het streven is om te voldoen aan de kwaliteitsverwachtingen van de klant, waarbij kwaliteit een verantwoordelijkheid van iedereen is. * **Kosten van kwaliteit:** Slechte kwaliteit leidt tot hogere kosten; hoe later defecten worden ontdekt, hoe hoger de correctiekosten. * **Variabiliteitsreductie (Taguchi):** Het verminderen van variatie, zelfs binnen specificatielimieten, verlaagt kosten en verhoogt klanttevredenheid. * **Continue verbetering (Deming Cycle):** Het Plan-Do-Check-Act (PDCA) of Deming Wheel is een cyclisch proces voor voortdurende procesverbetering. * **Plan:** Identificeer problemen en maak plannen. * **Do:** Voer het plan uit en verzamel data. * **Check:** Evalueer of doelen zijn bereikt. * **Act:** Implementeer succesvolle oplossingen en herhaal de cyclus. * **Medewerker empowerment (Jidoka):** Betrekken van medewerkers bij kwaliteitsverbetering en hen de bevoegdheid geven om processen te stoppen bij detectie van problemen. * **Jidoka:** Automatisering met menselijke intelligentie; apparatuur stopt automatisch bij problemen. * **Andon:** Visuele signalering voor operators om problemen te monitoren en te stoppen. * **Kwaliteitstools:** Gebruik van de 7 basiskwaliteitstools voor analyse en probleemoplossing. * **Poka-yoke:** Ontwikkelen van mechanismen die voorkomen dat fouten optreden ("foutbestendig"). * **Quality Function Deployment (QFD):** Vertalen van klantwensen naar technische productvereisten. * **Betrouwbaarheid (Reliability):** De waarschijnlijkheid dat een product gedurende een bepaalde tijd naar behoren functioneert. * **Parallelle componenten (redundancy):** Verbeteren van de algehele betrouwbaarheid door back-upsystemen. * **Kwaliteit aan de bron:** Detecteren en corrigeren van problemen bij de oorzaak. * **Leverancierskwaliteitsmanagement:** Vertrouwen op leveranciers die voldoen aan vooraf vastgestelde normen, waardoor inspectie bij binnenkomst kan worden verminderd. * **Kwaliteitsstandaarden:** ISO 9000 (kwaliteitspraktijken) en ISO 14000 (milieuzorg) bieden normen voor evaluatie. ### Veelvoorkomende uitdagingen bij TQM * Onjuist gebruik of vertrouwen in statistische procesbeheersingsmethoden. ### Toyota Production System (TPS) en Lean Manufacturing * **Doel:** Lagere kosten, kortere doorlooptijd, betere veiligheid, gelukkige werknemers. * **Pijlers:** Just-in-Time (JIT), Jidoka, mensen en teamwork, continue verbetering (Kaizen), leveled production. ### Implementatie van Lean Manufacturing --- ## Totale kwaliteitsmanagement (TQM) principes en toepassingen * Totaal kwaliteitsmanagement (TQM) is een geïntegreerde organisatorische inspanning om kwaliteit te verbeteren op elk niveau binnen een organisatie. * Het corrigeert kwaliteitsproblemen bij de bron (product, proces, leverancier) en betrekt zowel technische aspecten als de menselijke dimensie. * Het primaire doel van TQM is te voldoen aan de kwaliteitsverwachtingen van de klanten, hoewel de definitie van kwaliteit subjectief is. ### Sleutelconcepten - **Kosten van kwaliteit:** Slechte kwaliteit leidt tot hogere kosten. De kosten van het corrigeren van defecten nemen exponentieel toe naarmate het defect later in het proces wordt ontdekt (dichter bij * **Taguchi's verliesfunctie:** Kwaliteitsverlies neemt toe naarmate een product of proces afwijkt van het ideale ontwerp, zelfs binnen de specificatielimieten. Variabiliteit verminderen is cruciaal. * **Continue verbetering (Plan-Do-Check-Act / Deming Wheel):** Een cyclisch proces van plannen, uitvoeren, controleren en bijsturen om processen continu te optimaliseren. - **Medewerkersempowerment (Jidoka / Autonomation):** Apparatuur en processen zo ontwerpen dat ze automatisch stoppen bij abnormale omstandigheden, waardoor medewerkers problemen kunnen identificeren en oplossen. Het 'Andon-koord' stelt operators in staat de * **Poka-yoke (foutbestendigheid):** Mechanismen ontwerpen die voorkomen dat fouten überhaupt kunnen optreden, waardoor producten onmogelijk verkeerd kunnen worden gemonteerd of gebruikt. ### Sleutelfeiten * Vroege kwaliteitsmanagementconcepten werden ontwikkeld door figuren als Walter Shewhart (statistische kwaliteitscontrole), W. Edwards Deming (kwaliteitsmanagementprincipes), Joseph Juran (menselijke dimensie van kwaliteit) en Armand Feigenbaum (organisatiebrede kwaliteitscontrole). * Kaoru Ishikawa promootte het oorzaak-en-gevolg diagram (visgraatdiagram) en bedrijfsbrede kwaliteitscontrole. * De term "Total Quality Management" werd in 1985 door het US Naval Air System Command geïntroduceerd. * TQM heeft betrekking op elk niveau van de organisatie en omvat zowel technische als menselijke aspecten. * Kwaliteit wordt vaak gedefinieerd door de klant, met een focus op zowel productkwaliteit (hoogwaardig ontwerp, duurzaamheid) als proceskwaliteit (consistentie, foutloosheid). * ISO 9000 certificeert kwaliteitspraktijken (focus op proces en conformiteit), terwijl ISO 14000 focust op milieumanagementsystemen. ### Toepassingen en Implicaties * **Procesmanagement:** Detecteren van de bron van problemen om kwaliteit aan de bron te waarborgen. * **Leverancierskwaliteitsbeheer:** Vertrouwen op leveranciers die voldoen aan kwaliteitsnormen, waardoor inspecties bij ontvangst overbodig kunnen worden. * **Productontwerp (TQM):** Integratie van kwaliteitseisen vanaf het begin van het ontwerpproces. * **Quality Function Deployment (QFD):** Vertaalt klantwensen naar technische specificaties. * **Betrouwbaarheid:** De waarschijnlijkheid dat een product functioneert zoals verwacht gedurende een bepaalde periode. * De betrouwbaarheid van een product is de vermenigvuldiging van de betrouwbaarheden van zijn componenten. * Redundantie (parallelle componenten) kan de algehele betrouwbaarheid verhogen. * **Statistische Kwaliteitscontrole (SQC):** Gebruik van statistische tools om de kwaliteit tijdens en na productie te monitoren. * **Controlekaarten:** Monitoren van procesvariatie om afwijkingen van normale (willekeurige) oorzaken te detecteren en onderscheid te maken van toewijsbare oorzaken. * **Procescapaciteit (Cp & Cpk):** Meten of een proces de specificatiegrenzen kan halen en aan de vraag kan voldoen, zelfs bij procesverschuivingen. * **Acceptatie-steekproeven:** Inspecteren van een steekproef om te beslissen over de acceptatie van een gehele partij, vooral wanneer testen kostbaar of destructief is. --- * Het betreft elk niveau van de organisatie en omvat zowel technische aspecten als de menselijke factor. * Het primaire doel is te voldoen aan de door de klant gedefinieerde kwaliteitsverwachtingen. * **Kwaliteitsdefinities:** Kwaliteit wordt subjectief beoordeeld door de klant; er is geen eenduidige definitie. * **Kosten van kwaliteit:** Slechte kwaliteit leidt tot hogere kosten, vooral wanneer defecten pas bij de klant worden ontdekt. * **Variabiliteit verminderen:** Het minimaliseren van variatie in processen en ontwerpen verlaagt kwaliteitskosten. * **Taguchi's Loss Function:** Kwaliteitsverlies neemt toe naarmate men dichter bij de specificatielimieten komt, niet enkel binair goed/slecht. * **Continue verbetering (PDCA):** De Plan-Do-Check-Act cyclus is essentieel voor nooit-eindigende procesverbetering. * **Employee Empowerment (Jidoka):** Medewerkers worden betrokken bij kwaliteitsverbetering en krijgen autonomie om problemen te signaleren en te stoppen. * **Poka-yoke:** Ontwerpen van "foutbestendige" mechanismen om onjuiste handelingen te voorkomen. * **Quality Function Deployment (QFD):** Vertaalt klantbehoeften naar specifieke technische vereisten voor productontwerp. ### Sleutelbegrippen en toepassingen * **Betrouwbaarheid (Reliability):** De waarschijnlijkheid dat een product correct functioneert binnen een bepaalde tijd en omstandigheden. * Betrouwbaarheid van een product is het product van de betrouwbaarheden van zijn componenten. * Redundantie (parallelle plaatsing van componenten) kan de algehele betrouwbaarheid verhogen. * **Procesmanagement:** Detecteren en corrigeren van problemen aan de bron van het proces. * **Leverancierskwaliteit:** Vertrouwen op leveranciers die voldoen aan kwaliteitsnormen om inspecties bij binnenkomst te minimaliseren. * **Kwaliteitsstandaarden (ISO 9000/14000):** Certificeringsnormen gericht op proceskwaliteit, conformiteit en milieuvraagstukken. * **Toyota Production System (TPS):** * Pijlers: Just-in-Time (JIT), Jidoka, People & Teamwork, Continue Verbetering, Leveled Production. * Toyota Way: Elk werknemer kan de productie stoppen bij problemen; problemen direct aanpakken. * **Lean Manufacturing:** Eliminatie van verspilling (Muda), ongelijkmatigheid (Mura) en overbelasting (Muri) om waarde voor de klant te maximaliseren. * De 5 sleutelelementen voor implementatie: Waarde definiëren, Value stream mapping, Flow creëren, Pull systeem, Streven naar perfectie. * Acht vormen van verspilling: Transport, Voorraad, Beweging, Wachten, Overprocessing, Overproductie, Defecten, Skills. ### Studie- en implementatietips * **Tip:** Focus op het vroegtijdig opsporen en corrigeren van defecten om kosten te minimaliseren. * **Tip:** Een sterke kwaliteitscultuur en steun van het topmanagement zijn cruciaal voor succesvolle TQM-implementatie. --- ### Core idea * TQM is een geïntegreerde organisatorische inspanning om kwaliteit te verbeteren door problemen bij de bron te corrigeren. * Het betrekt elk niveau van de organisatie en omvat zowel technische aspecten als menselijke elementen. * Het primaire doel is te voldoen aan de kwaliteitsverwachtingen van de klant, hoewel kwaliteit subjectief is. * Slechte kwaliteit leidt tot hogere kosten en ontevreden klanten; vroege defectdetectie minimaliseert correctiekosten. ### Key concepts * **W. Edwards Deming**: Promootte statistische procesbeheersing en continue verbetering na de Tweede Wereldoorlog. * **Joseph M. Juran**: Introduceerde het belang van kwaliteitsmanagement en de menselijke dimensie, inclusief training. * **Armand V. Feigenbaum**: Schreef "Total Quality Control", een voorloper van TQM, en benadrukte een organisatiebrede benadering. * **Kaoru Ishikawa**: Ontwikkelde tools zoals het oorzaak-en-gevolgdiagram (visgraat) en bevorderde bedrijfsbrede kwaliteitscontrole. * **Walter A. Shewhart**: Ontwikkelde methoden voor statistische kwaliteitscontrole en introduceerde de controlekaart. * **Taguchi's Loss Function**: Stelt dat kwaliteit niet binair is; variabiliteit van het gemiddelde kost geld, zelfs binnen specificatielimieten. * **Plan-Do-Check-Act (Deming Wheel)**: Een cyclus voor continue procesverbetering: plannen, uitvoeren, controleren en actie ondernemen. * **Employee Empowerment (Jidoka/Autonomation)**: Het geven van inspraak aan medewerkers en machines die automatisch stoppen bij problemen. * **Poka-yoke**: "Foutbestendige" mechanismen om te voorkomen dat fouten optreden. * **Quality Function Deployment (QFD)**: Vertaalt klantwensen naar concrete technische vereisten voor productontwerp. * **Reliability**: De waarschijnlijkheid dat een product correct functioneert gedurende een bepaalde periode. ### Key facts * TQM corrigeert kwaliteitsproblemen bij de bron: product, proces of leverancier. * Kosten van kwaliteitsproblemen zijn significant hoger wanneer defecten pas bij de klant worden ontdekt. * Variabiliteit verminderen is cruciaal om kwaliteitskosten te verlagen. * Het Deming Wheel is een nooit eindigende cyclus van verbetering. * Jidoka combineert automatisering met menselijke intelligentie om problemen te detecteren en te stoppen. * Poka-yoke is een Japans concept voor mechanismen die fouten voorkomen. * De betrouwbaarheid van een product is de multiplicatie van de betrouwbaarheid van zijn componenten (indien serieel). * Parallelle plaatsing van componenten (redundancy) verhoogt de betrouwbaarheid aanzienlijk. ### Implications * Kwaliteit is de verantwoordelijkheid van iedereen binnen de organisatie. * Klanttevredenheid is direct gekoppeld aan de kwaliteit van producten en diensten. --- * Integrale kwaliteitszorg (TQM) is een geïntegreerde organisatorische inspanning om kwaliteit te verbeteren, problemen bij de bron aan te pakken, en elk niveau van de organisatie te betrekken. * Het primaire doel van TQM is te voldoen aan de kwaliteitsverwachtingen van de klant, waarbij de definitie van kwaliteit subjectief is en klantgedefinieerd wordt. * **Kosten van kwaliteit:** Slechte kwaliteit leidt tot hoge kosten, die aanzienlijk toenemen naarmate defecten later in het proces (bij de klant) worden ontdekt. Vroege detectie en correctie zijn cruciaal. * **Variabiliteit verminderen:** Focussen op het verminderen van variabiliteit in processen en producten, zoals gepropageerd door Genchi Taguchi, om kwaliteitskosten te verlagen en klanttevredenheid te verhogen. * **Continue verbetering (Plan-Do-Check-Act):** Een cyclische methode voor procesverbetering: plannen, uitvoeren, controleren en bijsturen, die continu wordt herhaald. - **Employee empowerment (Jidoka/Autonomation):** Betrekken van medewerkers bij het kwaliteitsbeleid, waarbij apparatuur en systemen (zoals Andon) worden ingezet om problemen te detecteren en te stoppen, wat leidt tot menselijke intelligentie in * **Poka-yoke:** Ontwerpen van "foutbestendige" mechanismen die voorkomen dat defecten zich voordoen door slechts één correcte manier van handelen toe te staan. * **Quality Function Deployment (QFD):** Een methode om klantwensen te vertalen naar technische productvereisten. * **Procesmanagement:** Focussen op het detecteren van de bron van problemen om kwaliteit aan de bron te waarborgen. * **Managing supplier quality:** Vertrouwen op leveranciers die aan voorafgestelde kwaliteitsnormen voldoen, waardoor inspectie bij ontvangst overbodig kan worden. * **ISO 9000 en ISO 14000:** Certificatienormen die gericht zijn op kwaliteitsmanagementsystemen (ISO 9000) en milieumanagementsystemen (ISO 14000), respectievelijk. ### Toepassingen * **TQM in productontwerp:** Gebruik van methoden zoals Poka-yoke en QFD om producten te ontwerpen die voldoen aan klantverwachtingen en productieproblemen minimaliseren. * **TQM in procesmanagement:** Standaardisatie van processen, kwaliteitscontrole aan de bron en effectief leveranciersmanagement. * **Toyota Production System (TPS):** Een uitgebreid systeem dat Just-in-Time (JIT), Jidoka, continue verbetering (Kaizen), en respect voor mensen integreert om verspilling te elimineren en efficiëntie te maximaliseren. * **Muda, Mura, Muri:** Eliminatie van verspilling (Muda), ongelijkmatigheden (Mura), en overbelasting (Muri). * **Lean Manufacturing:** Een filosofie gericht op het maximaliseren van klantwaarde door verspilling te elimineren en processen continu te verbeteren. * **5 Stappen voor Lean Implementatie:** Waarde definiëren, waardestroom in kaart brengen, flow creëren, pull systeem toepassen, en streven naar perfectie. * **Respect for People:** Cruciaal element binnen JIT, inclusief cross-functionele vaardigheden, medewerkersbetrokkenheid, en langetermijnrelaties met leveranciers. * Gebrek aan een sterke kwaliteitscultuur. * Ondoordachte steun van het topmanagement. --- # Lean Manufacturing en Just-In-Time (JIT) principes ### Kernidee * Lean manufacturing focust op het maximaliseren van klantwaarde door verspilling te elimineren en processen continu te verbeteren. * Just-In-Time (JIT) is een filosofie binnen lean die gericht is op het leveren van de juiste hoeveelheid goederen op het juiste moment en de juiste plaats. ### Sleutelconcepten * **Definitie van Lean Manufacturing:** Een productiefilosofie gericht op het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen (verspilling) en het optimaliseren van materiaal- en informatiestromen. * **Oorsprong:** Ontwikkeld door Toyota om kosten te drukken, kwaliteit te verbeteren en reactievermogen te verhogen, wereldwijd bekend sinds de jaren 1970. * **Kernprincipes van JIT:** * Verspilling elimineren. * Brede kijk op operaties met focus op de klant. * Voorkeur voor eenvoudige oplossingen. * Focus op continue verbetering (Kaizen). * Verspilling zichtbaar maken door open en schone faciliteiten. * Flexibel zijn in productvolumes en productvariëteit. ### Vijf kernelementen van JIT/Lean Manufacturing * Definieer waarde (vanuit klantperspectief). * Breng de waardestroom in kaart (value stream mapping). * Creëer flow (stroming) in het systeem. * Zorg voor een pull-systeem (klantgestuurd). * Streef naar perfectie (continue verbetering). ### De 8 vormen van verspilling (Muda) * Transport: onnodig verplaatsen van items of informatie. * Voorraad: items of informatie die de klant niet direct had ontvangen. * Beweging (Motion): buitensporige bewegingen binnen de werkruimte. * Wachten: wachten op informatie of artikelen. * Overprocessing: meer werk doen dan strikt noodzakelijk. * Overproductie: werk doen voordat het nodig is. * Defecten: fouten en vergissingen die herstel vereisen. * Skills: werknemers niet optimaal inzetten. ### Inventaris als verspilling * Hoge voorraden verbergen problemen in het productieproces. ### Muda, Mura en Muri ### Respect voor mensen ### Belangrijk voor succesvolle JIT-implementatie --- * Lean manufacturing richt zich op het elimineren van verspilling en het continu verbeteren van processen om waarde voor de klant te maximaliseren. * Just-In-Time (JIT) is een productiefilosofie die streeft naar het produceren van de juiste hoeveelheid goederen op het juiste moment op de juiste plaats, met minimale voorraden. ### Kernconcepten * **Waste (Muda):** Elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen voor de klant. * Voorraad: Items of informatie die de klant nog niet heeft ontvangen. * Beweging: Buitensporige bewegingen binnen de werkruimte. * Overprocessing: Meer werk doen dan nodig is. * Defecten: Fouten en vergissingen die hersteld moeten worden. * **Mura:** Ongelijkmatigheden in het werkproces (bv. werkstations die niet gelijkmatig belast worden). * **Muri:** Overbelasting van mensen of machines. * **Inventory as Waste:** Voorraad maskeert problemen; het verminderen van voorraden dwingt tot continue verbetering. * **Kaizen:** Continue verbetering, toegepast door middel van de Plan-Do-Check-Act cyclus. * **Genchi Genbutsu:** "Ga naar de bron" om feiten te vinden en de juiste beslissingen te nemen. * **Takt Time:** De tijd die nodig is om aan de klantvraag te voldoen (beschikbare productietijd gedeeld door de klantvraag). ### Kernprincipes van Just-In-Time (JIT) * Elimineer verspilling in alle vormen. * Neem een brede kijk op operaties met een gezamenlijk doel gericht op de klant. * Geef de voorkeur aan eenvoudige oplossingen. * Maak verspilling zichtbaar door open en schone faciliteiten. * Wees flexibel in productvolumes en productvariëteit. ### Implementatie van Lean Manufacturing * **Definieer waarde:** Wat is de klant bereid te betalen? * **Value Stream Mapping:** Breng het proces in kaart en analyseer de doorlooptijden en voorraden. ### Totale Kwaliteitszorg (TQM) ### Respect for People (essentieel voor JIT/Lean) --- - Lean manufacturing is een productiefilosofie gericht op het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen (verspilling) om de juiste hoeveelheid goederen op het juiste moment op de juiste plaats te * Just-In-Time (JIT) is een kernconcept binnen lean manufacturing, met als doel verspilling te elimineren door producten exact te produceren wanneer ze nodig zijn. ### Belangrijke concepten * **Muda (verspilling):** Negen vormen van verspilling die geëlimineerd moeten worden: transport, voorraad, beweging, wachten, overprocessing, overproductie, defecten, skills (niet optimaal benutten van werknemers) en onderbenutting van middelen (bijv. machines). * **Mura (ongelijkheid):** Ongelijkmatigheden in het productieproces of werkbelasting, wat leidt tot inefficiëntie. * **Muri (overbelasting):** Te hoge belasting op mensen of machines, wat kan leiden tot defecten en burn-out. * **Kaizen:** Filosofie van continue verbetering, waarbij processen voortdurend geoptimaliseerd worden. * **Genchi Genbutsu:** Het principe van "ga zelf kijken" naar de werkvloer om feiten te verzamelen en problemen op te lossen aan de bron. * **Jidoka:** Autonomie van machines om automatisch te stoppen bij abnormale situaties en de operator te informeren, vaak ondersteund door 'Andon'-systemen. * **Poka-Yoke:** Ontwerpmechanismen die fouten voorkomen, ervoor zorgend dat er maar één juiste manier is om iets te doen ("foutbestendig"). ### Implementatie van Lean Manufacturing (5 stappen) * **Definieer waarde:** Bepaal wat de klant als waardevol beschouwt (wat de klant bereid is te betalen). * **Waardestroom in kaart brengen:** Analyseer het volledige proces, inclusief informatiestromen en doorlooptijden, om verspilling te identificeren. * **Creëer flow:** Zorg voor een soepele, ononderbroken stroom van producten of diensten door het systeem. * **Creëer een pull-systeem:** Productie wordt gestuurd door de vraag van de klant, in plaats van geduwd door prognoses. Kanban-systemen faciliteren dit. * **Streef naar perfectie:** Blijf continu verbeteren (Kaizen) om de "ideale state" te benaderen. ### Filosofie van Just-In-Time (JIT) * **Verspilling elimineren:** Focus op het verwijderen van alle activiteiten die geen directe waarde toevoegen. * **Brede kijk op operaties:** Beschouw het gehele systeem, met gezamenlijke doelen en klantfocus. * **Voorkeur voor eenvoudige oplossingen:** Zoek naar praktische en directe oplossingen voor problemen. * **Continue verbetering (Kaizen-approach):** Voortdurend streven naar kleine, incrementele verbeteringen. * **Zichtbaar maken van verspilling:** Open en schone faciliteiten helpen om verspilling gemakkelijker te identificeren. * **Flexibiliteit:** Aanpassen aan variërende productvolumes en productdiversiteit is cruciaal. ### Voordelen van JIT-systemen * **Lagere voorraden:** Vermindert kosten gerelateerd aan opslag, verzekering en veroudering van voorraad. * **Kortere doorlooptijden:** Snellere levering aan de klant. * **Hogere kwaliteit:** Problemen worden sneller gedetecteerd en opgelost, wat leidt tot minder defecten. * **Verbeterde efficiëntie:** Eliminatie van verspilling leidt tot optimalisatie van middelen. * **Verhoogde flexibiliteit:** Snellere reactie op veranderingen in de marktvraag. ### Oorzaken van mislukking bij JIT-implementatie --- * Eliminatie van activiteiten die geen waarde toevoegen (verspilling). * Leveren van de juiste hoeveelheid goederen op het juiste moment en de juiste plaats. * Continue verbetering van processen en producten. * **Muda (verspilling):** * Voorraad: overtollige inventaris die problemen maskeert. * Wachten: tijdverlies op informatie of artikelen. * Overproductie: produceren voordat het nodig is. * Defecten: fouten die herstel vereisen. * Skills: onderbenutting van medewerkerstalent. * **Mura (ongelijkmatigheid):** Onevenredige werkbelasting tussen werkstations. * **Muri (overbelasting):** Overmatige druk op mensen of machines. * **Kaizen:** Filosofie van continue verbetering. * **Genchi Genbutsu:** Het principe om zelf de werkvloer te bezoeken om feiten te verzamelen. * **Takt-tijd:** De vereiste productietempo om aan de klantvraag te voldoen. * **Pull-systeem:** Productie wordt gestuurd door de vraag van de klant. * **Value Stream Mapping:** Hulpmiddel om het proces van input tot output in kaart te brengen en verspilling te identificeren. ### Toepassing van Lean Manufacturing * **Vijf stappen voor implementatie:** * Creëer flow (breng het proces in beweging). * Zorg voor een pull-systeem (laat de klant de vraag sturen). ### Oorsprong en Geloofspunten --- # De evolutie van IT-infrastructuur en de drijvende technologische krachten ### Kernidee * De ontwikkeling van IT-infrastructuur is constant in beweging, gedreven door technologische innovaties die efficiëntie, schaalbaarheid en nieuwe mogelijkheden creëren. ### Belangrijke feiten * De invoering van computers maakte grotere kwantitatieve modellen mogelijk dan voorheen haalbaar waren. * De geboorte van Materialenbehoeftenplanning (MRP) was cruciaal voor inventarisatie en planning in grote bedrijven. * Just-In-Time (JIT), Total Quality Management (TQM) en Business Process Reengineering (BPR) vormden belangrijke mijlpalen in de evolutie. * Supply Chain Management (SCM) is ontstaan uit de noodzaak om de gehele toeleveringsketen te beheren. * IT speelt een steeds belangrijkere rol in het beheer van toeleveringsnetwerken. * Er is een continuüm tussen IT en SCM, geen strikte scheiding. * Automatisering is een belangrijke reden voor de toename van werkgelegenheid in de dienstensector. * De digitale transformatie van toeleveringsketens wordt ondersteund door concepten als IoT, Cloud Computing en Big Data analyse. * AI, Machine Learning en meer automatisering ondersteunen besluitvorming. * Het concept van de "digitale tweeling" maakt het mogelijk om veranderingen digitaal te testen voordat ze fysiek worden doorgevoerd. ### Belangrijke concepten * **Materialenbehoeftenplanning (MRP):** Systemen die de behoeften aan materialen inventariseren en plannen om voorraden te optimaliseren. * **Just-In-Time (JIT):** Filosofie om met minimale voorraden te produceren door verspilling te elimineren en continu te verbeteren. * **Total Quality Management (TQM):** Filosofie om kwaliteit te verbeteren door oorzaken van defecten weg te nemen en kwaliteit als een teambeveiliging te beschouwen. * **Business Process Reengineering (BPR):** Het herontwerpen van bedrijfsprocessen om efficiëntie, kwaliteit en kosten te optimaliseren. * **Supply Chain Management (SCM):** Het beheren van materiaal- en informatiestromen van leveranciers naar eindklanten. * **Digitale tweeling (Digital Twin):** Een digitale replica van een fysiek object of proces voor simulatie en analyse. ### Implicaties * IT-infrastructuur is niet langer een ondersteunende functie, maar een strategische factor die concurrentievoordeel kan bieden. * De integratie van IT en SCM is essentieel voor moderne organisaties. * Nieuwe technologieën zoals AI en ML bieden mogelijkheden voor geavanceerdere besluitvorming en automatisering. * De digitale transformatie vereist een continue aanpassing en evolutie van IT-infrastructuur. * Het vermogen om gegevens te analyseren en te benutten is cruciaal voor succes. --- * Digitale transformatie van toeleveringsketens wordt gedreven door technologische innovaties. * IT-infrastructuur evolueert constant, wat essentieel is voor efficiënt beheer en samenwerking. * De focus ligt op het verbeteren van zichtbaarheid, datagestuurde besluitvorming en automatisering. * **Cloud computing**: Maakt schaalbaarheid en flexibiliteit mogelijk voor IT-infrastructuur. * **Internet of Things (IoT)**: Verhoogt de zichtbaarheid van fysieke stromen door real-time data. * **Big data analyse**: Essentieel voor datagestuurde besluitvorming in de toeleveringsketen. * **Artificiële intelligentie (AI) en Machine Learning (ML)**: Ondersteunen geavanceerde automatisering en besluitvorming. ### Drijvende technologische krachten * De noodzaak tot **verbeterde zichtbaarheid** binnen de toeleveringsketen. * De verschuiving naar **datagestuurde besluitvorming**. * De toenemende focus op **automatisering** voor efficiëntie en kostenreductie. * De integratie van **nieuwe technologieën** zoals AI en ML voor geavanceerde analyses. * De rol van **cloud computing** in het faciliteren van schaalbare en flexibele IT-oplossingen. * Het gebruik van **IoT-apparaten** voor het verzamelen van real-time operationele data. * De noodzaak om **risico's te beheren** en de veerkracht van de IT-infrastructuur te vergroten. --- * Moderne IT-infrastructuur evolueert continu, gedreven door technologische innovaties die efficiëntie, schaalbaarheid en flexibiliteit verbeteren. * De transformatie van IT-infrastructuur is essentieel voor organisaties om concurrerend te blijven en aan veranderende klantbehoeften te voldoen. ### Sleutelconcepten * **Cloud computing:** Biedt schaalbare, flexibele en kosteneffectieve IT-resources op aanvraag, waardoor organisaties minder afhankelijk worden van fysieke hardware. * **Internet of Things (IoT):** Maakt de verbinding van fysieke apparaten mogelijk, wat leidt tot realtime gegevensverzameling en geautomatiseerde processen binnen de IT-infrastructuur. * **Big data analyse:** Stelt organisaties in staat om grote hoeveelheden data te verwerken en te analyseren om inzichten te verkrijgen voor betere besluitvorming, wat een robuuste IT-infrastructuur vereist. * **Kunstmatige intelligentie (AI) en Machine Learning (ML):** Verbeteren automatisering, voorspellende analyses en operationele efficiëntie binnen de IT-infrastructuur, en ondersteunen geavanceerde besluitvorming. * **Digitale transformatie:** Een breder concept waarbij IT-infrastructuur een cruciale rol speelt in het herdefiniëren van bedrijfsprocessen en klantinteracties. * **Supply Chain Management (SCM):** Een integraal onderdeel dat profiteert van IT-infrastructuur voor verbeterde zichtbaarheid, coördinatie en efficiëntie in de gehele keten. * **Enterprise Resource Planning (ERP) systemen:** Geïntegreerde softwareoplossingen die kernbedrijfsfuncties beheren, sterk afhankelijk van een stabiele en schaalbare IT-infrastructuur. * De evolutie van IT-infrastructuur vereist continue investeringen in technologie en vaardigheden. * Organisaties moeten flexibel zijn om nieuwe technologieën te adopteren en hun infrastructuur aan te passen aan veranderende marktomstandigheden. * Beveiliging en datamanagement worden steeds complexer en kritischer naarmate infrastructuren uitgebreider worden. * De toenemende afhankelijkheid van IT brengt risico's met zich mee, zoals beveiligingsinbreuken en systeemstoringen. --- * De focus op IT-infrastructuur verschuift continu, gedreven door technologische vooruitgang en veranderende zakelijke behoeften. * Nieuwe technologieën zoals kunstmatige intelligentie, cloud computing en IoT zijn cruciaal in deze evolutie. * Digitale transformatie is essentieel voor het optimaliseren van toeleveringsketens en het behouden van concurrentievoordeel. ### Belangrijkste feiten * Cloud computing biedt flexibiliteit en schaalbaarheid voor IT-infrastructuur. * Internet of Things (IoT) maakt real-time datacollectie mogelijk, wat leidt tot betere besluitvorming. * Big data-analyse transformeert ruwe data naar bruikbare inzichten voor de toeleveringsketen. * AI en machine learning verbeteren automatisering en ondersteunen geavanceerde besluitvorming. * De digitale tweeling (digital twin) simuleert fysieke assets digitaal voor testen en monitoring. * IT is essentieel voor het beheren van de toeleveringsketen (Supply Chain Management - SCM). ### Belangrijkste concepten * **Cloud computing:** Levering van computerresources (software, opslag, rekenkracht) via internet. * **Internet of Things (IoT):** Netwerk van fysieke objecten die data verzamelen en uitwisselen via het internet. * **Big data analyse:** Het proces van het onderzoeken van grote en complexe datasets om patronen te ontdekken. * **Kunstmatige Intelligentie (AI):** Systemen die menselijke intelligentie nabootsen, zoals leren, probleemoplossing en besluitvorming. * **Machine Learning (ML):** Een subset van AI die algoritmen gebruikt om te leren van data zonder expliciet geprogrammeerd te worden. * **Digitale Tweeling (Digital Twin):** Een virtuele representatie van een fysiek object, proces of systeem. * Organisaties moeten investeren in moderne IT-infrastructuur om concurrerend te blijven. * De nadruk ligt op datagestuurde besluitvorming en automatisering. * Flexibiliteit en schaalbaarheid van IT zijn cruciaal voor aanpassing aan marktveranderingen. * Cybersecurity wordt nog belangrijker naarmate infrastructuur digitaler en meer verbonden wordt. * Er is een groeiende behoefte aan personeel met vaardigheden op het gebied van data-analyse, AI en cloudtechnologie. --- # Componenten van IT-infrastructuur ### Core idea * IT-infrastructuur omvat alle fysieke en virtuele middelen die nodig zijn om IT-diensten te leveren en te beheren. * Het is een cruciaal onderdeel voor de efficiënte werking en strategische doelen van een organisatie. * De componenten van de infrastructuur zijn onderling verbonden en ondersteunen de algehele IT-architectuur. ### Key facts * IT-infrastructuur omvat hardware, software, netwerken, datacenters en clouddiensten. * Het stelt organisaties in staat om gegevens op te slaan, te verwerken en over te dragen. * Een goed ontworpen infrastructuur zorgt voor betrouwbaarheid, schaalbaarheid en beveiliging. * De evolutie van technologie, zoals cloud computing en virtualisatie, heeft de manier waarop IT-infrastructuur wordt beheerd, veranderd. ### Key concepts * **Hardware:** Servers, opslagsystemen, netwerkapparatuur (routers, switches), eindgebruikersapparaten (laptops, desktops). * **Software:** Besturingssystemen, applicatiesoftware, databases, middleware, virtualisatiesoftware. * **Netwerken:** LAN (Local Area Network), WAN (Wide Area Network), internetverbindingen, Wi-Fi, protocollen (TCP/IP). * **Datacenters:** Fysieke locaties die servers, opslag en netwerkapparatuur huisvesten met bijbehorende koeling, stroomvoorziening en beveiliging. * **Cloud computing:** Het leveren van IT-resources via het internet (IaaS, PaaS, SaaS). ### Implications * De kwaliteit van de IT-infrastructuur heeft directe invloed op de prestaties, productiviteit en concurrentievermogen van een organisatie. * Investeringen in IT-infrastructuur moeten aansluiten bij de bedrijfsstrategie en toekomstige behoeften. * Een falende IT-infrastructuur kan leiden tot significante operationele en financiële verliezen. * Beveiliging van de infrastructuur is essentieel om gegevensverlies en cyberaanvallen te voorkomen. * Het effectief beheren van de IT-infrastructuur vereist gespecialiseerde kennis en voortdurende monitoring. --- ### Core idee * IT-infrastructuur is essentieel voor het leveren van diensten en het beheren van interne activiteiten en samenwerkingen in de toeleveringsketen. * Digitale transformatie, mede door cloud computing, IoT en big data, verhoogt de efficiëntie en datagedreven besluitvorming in toeleveringsketens. * Operationeel management richt zich op het transformatieproces van inputs naar outputs met als doel toegevoegde waarde te maximaliseren en verspilling te minimaliseren. * De value chain, zoals beschreven door Porter, omvat primaire en ondersteunende activiteiten die bijdragen aan de waardetoevoeging van input tot output. * Organisaties gebruiken IT om interne activiteiten efficiënt te beheren en samen te werken met partners in de toeleveringsketen. * De toeleveringsketen omvat fysieke, informatie- en financiële stromen die nodig zijn om producten of diensten aan klanten te leveren. * Toegevoegde waarde is de netto toename tussen de waarde van het eindproduct en de waarde van alle inputs. * Primaire activiteiten in de value chain zijn inbound logistics, operation, outbound logistics, marketing & sales, en service. * Ondersteunende activiteiten in de value chain zijn HRM, procurement, technologie, en bedrijfsinfrastructuur. * **Operationeel Management:** Plant, organiseert, coördineert en controleert de middelen voor productie van goederen en diensten. * **Transformatieproces:** Het omzetten van inputs (materialen, technologie, informatie, faciliteiten, mensen) in outputs (goederen en diensten) met toegevoegde waarde. * **Value Chain (Michael Porter):** Een model dat de reeks activiteiten analyseert die een bedrijf uitvoert om waarde te creëren. * **Order Qualifiers:** Kenmerken waaraan een onderneming moet voldoen om op een markt te kunnen concurreren. * **Order Winners:** Kenmerken die een concurrentievoordeel opleveren en klanten aantrekken. * Het maximaliseren van toegevoegde waarde en het minimaliseren van verspilling zijn cruciaal voor concurrentievoordeel. * Inzicht in het transformatieproces en het meten van prestaties (performance information) is noodzakelijk voor aanpassingen. * De structuur van de value chain bepaalt hoe waarde wordt gecreëerd en waar inefficiënties kunnen optreden. * Strategische beslissingen op het hoogste niveau (CEO) vereisen coördinatie met andere bedrijfsfuncties zoals marketing, operations en finance. * De toenemende belangrijkheid van Supply Chain Management (SCM) en Informatietechnologie (IT) vereist vaak nieuwe functies zoals Chief Supply Chain Officer en CIO. --- ### Kernidee * IT-infrastructuur is de fundamentele technologische basis van een organisatie. * Het omvat alle hardware, software, netwerkcomponenten en ondersteunende diensten die nodig zijn om IT-operaties te ondersteunen. * Effectieve IT-infrastructuur is cruciaal voor operationele efficiëntie, gegevensbeheer en het leveren van klantwaarde. ### Kernconcepten * **Hardware:** Fysieke componenten zoals servers, computers, opslagapparaten en netwerkapparatuur. * **Software:** Besturingssystemen, applicaties, databases en middleware die de hardware aansturen. * **Netwerk:** Infrastructuur voor communicatie en gegevensoverdracht tussen apparaten, inclusief routers, switches en bekabeling. * **Opslag:** Systemen voor het veilig bewaren, beheren en ophalen van data. * **Cloud computing:** Het leveren van IT-bronnen (servers, opslag, software) via het internet op aanvraag. * **Virtualisatie:** Het creëren van virtuele versies van computerhardware, besturingssystemen, opslagapparaten of netwerkbronnen. * **Beveiliging:** Maatregelen en technologieën ter bescherming van IT-systemen en data tegen ongeautoriseerde toegang, schade of diefstal. * **Datacenter:** Een faciliteit die een organisatie gebruikt om haar kritieke IT-apparatuur en data te centraliseren. ### Implicaties * Een robuuste IT-infrastructuur maakt schaalbaarheid en flexibiliteit van de bedrijfsvoering mogelijk. * De prestaties en betrouwbaarheid van de IT-infrastructuur hebben directe impact op de productiviteit en klanttevredenheid. * Moderne IT-infrastructuur ondersteunt digitale transformatie en datagedreven besluitvorming. * Strategische investeringen in IT-infrastructuur zijn essentieel voor concurrentievermogen. ### Tip - > **Tip:** Denk aan IT-infrastructuur als het fundament van een huis; zonder een stevig fundament kunnen de muren (applicaties) en het dak (diensten) niet effectief functioneren --- * IT-infrastructuur is de basis waarop een organisatie opereert en omvat alle hardware, software, netwerken en datacenters. * Het is cruciaal voor het leveren van diensten, het ondersteunen van bedrijfsprocessen en het mogelijk maken van digitale transformatie. * Een goed ontworpen infrastructuur biedt schaalbaarheid, betrouwbaarheid en beveiliging. ### Kerncomponenten * **Hardware:** * Servers: Krachtige computers voor het hosten van applicaties en data. * Opslagapparaten: Harde schijven, SSD's en opslagsystemen voor dataopslag. * Netwerkapparatuur: Routers, switches en firewalls voor datacommunictie. * Eindgebruikersapparaten: Desktops, laptops, mobiele telefoons en tablets. * **Software:** * Besturingssystemen: Platformen zoals Windows Server, Linux. * Applicatiesoftware: Bedrijfsapplicaties (ERP, CRM), productiviteitstools. * Database software: Systemen voor dataopslag en -beheer (bijv. SQL Server, Oracle). * Middleware: Software die verschillende applicaties met elkaar verbindt. * **Netwerken:** * Local Area Networks (LAN's): Netwerken binnen een gebouw of campus. * Wide Area Networks (WAN's): Netwerken die geografisch verspreide locaties verbinden. * Internet: Wereldwijd netwerk voor externe connectiviteit. * Draadloze netwerken (Wi-Fi): Flexibele connectiviteit. * **Datacenters:** * Fysieke faciliteiten voor het huisvesten van servers, opslag en netwerkapparatuur. * Omvatten koeling, stroomvoorziening, beveiliging en redundantie. * **Cloud computing:** * Levering van IT-resources (servers, opslag, software) via internet op aanvraag. * Modellen: Infrastructure as a Service (IaaS), Platform as a Service (PaaS), Software as a Service (SaaS). * Voordelen: Schaalbaarheid, flexibiliteit, kostenefficiëntie. --- * IT-infrastructuur is de fundamentele architectuur die softwaretoepassingen en data-activiteiten ondersteunt. * De infrastructuur bestaat uit hardware, software, netwerken en diensten die worden gebruikt om IT-diensten te leveren. ### Componenten * **Hardware:** Fysieke apparatuur zoals servers, opslagsystemen, netwerkapparatuur (routers, switches) en eindgebruikersapparaten (pc's, mobiele telefoons). * **Software:** Besturingssystemen, middleware, applicatiesoftware en managementsoftware die de hardware en het netwerk beheren. * **Netwerken:** Infrastructuur die de verbindingen tussen hardwarecomponenten en gebruikers mogelijk maakt, inclusief LAN's, WAN's en internetverbindingen. * **Diensten:** IT-gerelateerde services zoals beveiliging, datamanagement, cloud computing en technische ondersteuning die bovenop de andere componenten draaien. ### Cloud computing als infrastructuurcomponent * Biedt flexibiliteit en schaalbaarheid door het delen van bronnen. * Kan publieke, private of hybride modellen omvatten. * Omvat diensten zoals infrastructuur als een dienst (IaaS), platform als een dienst (PaaS) en software als een dienst (SaaS). ### Netwerkcomponenten * **Routers:** Sturen dataverkeer tussen verschillende netwerken. * **Switches:** Verbinden apparaten binnen een lokaal netwerk (LAN). * **Firewalls:** Beveiligen netwerken door ongeautoriseerde toegang te blokkeren. * **Draadloze toegangspunten:** Faciliteren draadloze netwerkverbindingen. ### Opslagcomponenten * **Direct Attached Storage (DAS):** Opslag die direct aan een server is gekoppeld. * **Network Attached Storage (NAS):** Opslagapparaten die via het netwerk toegankelijk zijn voor meerdere gebruikers. * **Storage Area Network (SAN):** Een speciaal netwerk dat opslagapparaten aan servers koppelt, wat hoge prestaties en schaalbaarheid biedt. ### Beveiligingscomponenten * Omvat fysieke beveiliging, netwerkbeveiliging (firewalls, Intrusion Detection/Prevention Systems), databeveiliging en identiteits- en toegangsbeheer. * Essentieel voor het beschermen van data en systemen tegen ongeautoriseerde toegang en bedreigingen. --- * IT-infrastructuur omvat de fundamentele elementen die nodig zijn om de digitale operaties van een organisatie te ondersteunen en te faciliteren. ### Belangrijke concepten * **Software:** Besturingssystemen, toepassingssoftware, middleware en databases. * **Hardware:** Servers, opslagapparaten, netwerkapparatuur en eindgebruikersapparaten. * **Netwerken:** Infrastructuur voor communicatie en gegevensoverdracht, inclusief bekabeling, routers en switches. * **Cloud computing:** Diensten die via het internet worden geleverd, zoals infrastructuur als een service (IaaS), platform als een service (PaaS) en software als een service (SaaS). * **Beveiliging:** Maatregelen en technologieën ter bescherming van IT-activa tegen bedreigingen en ongeautoriseerde toegang. * **Datacenter:** Fysieke locatie waar servers, opslagapparaten en netwerkapparatuur worden gehuisvest. * **Virtualisatie:** Technologie die de creatie van virtuele versies van hardware, besturingssystemen, opslagapparaten of netwerken mogelijk maakt. * **Storage:** Systemen voor het opslaan en beheren van gegevens, waaronder block storage, file storage en object storage. * **Middleware:** Software die applicaties met elkaar verbindt en zorgt voor datacommunicatie en integratie. * **Databases:** Georganiseerde collecties van gestructureerde informatie die digitaal zijn opgeslagen. * Een robuuste IT-infrastructuur is essentieel voor operationele efficiëntie, gegevensbeveiliging en het ondersteunen van zakelijke strategieën. * Keuzes in IT-infrastructuur beïnvloeden schaalbaarheid, prestaties en kosten van IT-diensten. * Technologische vooruitgang, zoals cloud computing en virtualisatie, transformeert traditionele IT-infrastructuurmodellen. * Effectief beheer van de IT-infrastructuur is cruciaal voor betrouwbaarheid en beschikbaarheid van IT-diensten. * Investeringen in IT-infrastructuur moeten aansluiten bij de zakelijke doelstellingen en toekomstige groeiplannen. --- * IT-infrastructuur is de verzameling van fysieke en virtuele bronnen die nodig zijn om IT-diensten te leveren. * Het omvat hardware, software, netwerkapparatuur, datacenters en gerelateerde services. * Een robuuste IT-infrastructuur is essentieel voor de efficiënte werking van organisaties en het ondersteunen van digitale transformatie. * De infrastructuur moet flexibel, schaalbaar en veilig zijn om aan veranderende bedrijfsbehoeften te voldoen. * IT-infrastructuur is de ruggengraat van moderne IT-diensten. * Het omvat hardware zoals servers, opslagsystemen en netwerkapparatuur. * Softwarecomponenten omvatten besturingssystemen, databases en applicaties. * Netwerkapparatuur verbindt alle componenten en maakt communicatie mogelijk. * Datacenters bieden de fysieke locatie voor de opslag en verwerking van data. * Cloud computing transformeert de traditionele infrastructuurmodellen. * Internet of Things (IoT) breidt de behoefte aan infrastructuur uit. * Big data analyse vereist schaalbare en krachtige infrastructuuroplossingen. * Kunstmatige intelligentie (AI) en machine learning stellen nieuwe eisen aan rekenkracht en dataopslag. * Beveiliging is een cruciaal aspect van de IT-infrastructuur. * **Servers:** Krachtige computers die rekenkracht, opslag en services leveren aan andere apparaten. * **Opslagsystemen:** Hardware en software voor het opslaan en beheren van data. * **Netwerken:** Systemen die apparaten en gebruikers met elkaar verbinden (LAN, WAN, internet). * **Virtualisatie:** Creëren van virtuele versies van hardware, besturingssystemen of applicaties. * **Cloud computing:** Levering van IT-bronnen via internet op aanvraag. * **Datacenters:** Gespecialiseerde faciliteiten voor het huisvesten van IT-apparatuur. * **Netwerkprotocollen:** Regels die de communicatie tussen apparaten bepalen (bv. TCP/IP). * **Besturingssystemen:** Software die de hardware beheert en een platform biedt voor applicaties. * Effectief infrastructuurbeheer leidt tot hogere operationele efficiëntie. * Een flexibele infrastructuur maakt snelle aanpassing aan marktveranderingen mogelijk. * Schaalbaarheid is cruciaal voor het ondersteunen van groeiende data- en rekenbehoeften. --- * Technologische vooruitgang beïnvloedt product- en procesontwerp, leidend tot snellere, betere en goedkopere productie. * ERP-systemen worden gebruikt om productie en problemen te helpen beheren; stilstand van een ERP-systeem kan de productie stoppen. * RFID-tags slaan informatie op en maken deze van afstand leesbaar, nuttig voor het volgen van goederen zoals kledingstukken. * Near Field Communication (NFC) maakt draadloze informatie-uitwisseling tussen apparaten op korte afstand mogelijk. * Automated Material Handling (ASRS) systemen met robots optimaliseren ruimtegebruik in opslagplaatsen. * Cobots werken samen met mensen voor flexibele operaties en het uitvoeren van diverse taken. * Amazon gebruikt robots in warehouses (good to person concept) om de loopafstand van medewerkers te verminderen. * E-manufacturing maakt het mogelijk om reserveonderdelen on-demand te printen, wat stilstand vermindert. ### Belangrijke overwegingen bij dienstverlening * Diensten zijn immaterieel en vereisen een hoge mate van klantcontact. * Klantontwerp specificeert wat klanten ervaren (comfort, snelheid) en moet klantverwachtingen overtreffen. * Kwaliteitsbeheer is cruciaal voor de consistentie en betrouwbaarheid van de dienstverlening. * Standaardisatie in diensten (zoals bij fastfood) kan snelle levering mogelijk maken. ### Methoden voor dienstontwerp * **McDonald's lopende band proces:** Een productiemethode toegepast op een serviceomgeving. * **Service Process Flowchart:** Analyseert de opeenvolging van stappen in een dienstverleningsproces. * **Walter A. Shewhart:** Ontwikkelde statistische kwaliteitscontrole en controlekaarten. * **W. Edwards Deming:** Propagator van statistische procesbeheersing en kwaliteitsmanagement. * **Joseph M. Juran:** Introduceerde kwaliteitsmanagement en de menselijke dimensie van kwaliteit. * **Armand V. Feigenbaum:** Schreef "Total Quality Control", een voorloper van TQM. * **Kaoru Ishikawa:** Ontwikkelde kwaliteitscontrolehulpmiddelen zoals het oorzaak-gevolg diagram. * **US Naval Air System Command (1985):** Introduceerde de term "Total Quality Management". ### Integrale kwaliteitszorg (TQM) * TQM is een organisatiebrede inspanning om kwaliteit te verbeteren door problemen bij de bron te corrigeren. * Het richt zich op alle niveaus, zowel technische aspecten als menselijke factoren. * Doel is te voldoen aan klantgedefinieerde kwaliteit, hoewel er geen universele definitie is. * Kosten van slechte kwaliteit zijn lager wanneer defecten vroegtijdig worden gevonden. * **Genichi Taguchi:** Benadrukte de rol van productontwerp en introduceerde de verliesfunctie, waarbij verlies toeneemt met variatie rond de norm. ### Productontwerp en kwaliteitsborging --- # Infrastructuur en toepassingen van bedrijfsinformatie en big data ### Kernidee * Bedrijfsinformatie en big data infrastructuur ondersteunen datagedreven besluitvorming in de toeleveringsketen. * Deze infrastructuur is essentieel voor digitale transformatie en het optimaliseren van operationele processen. * De focus ligt op het creëren van waarde door efficiëntie, zichtbaarheid en data-analyse. ### Belangrijke feiten * Organisaties gebruiken IT om interne activiteiten efficiënt te beheren en samen te werken met ketenpartners. * Digitale transformatie van toeleveringsketens wordt mogelijk gemaakt door technologieën zoals ERP-systemen en IoT. * Big data analyse faciliteert datagestuurde besluitvorming in supply chain management. * De milieuvoetafdruk en risicobeheer worden ook ondersteund door deze data-inzichten. * AI, machine learning en automatisering spelen een steeds grotere rol in besluitvorming. * Zichtbaarheid in de toeleveringsketen wordt verbeterd door technologieën zoals cloud computing. ### Belangrijke concepten * **Toegevoegde waarde:** Netto toename tussen de waarde van het eindproduct en de waarde van alle inputs, geoptimaliseerd door efficiëntie en eliminatie van verspilling. * **Transformatieproces:** Het omzetten van inputs (materialen, technologie, informatie, mensen) naar outputs (goederen en diensten) met toegevoegde waarde. * **Waardeketen (Michael Porter):** Een model dat primaire activiteiten (logistiek, operaties, marketing, service) en ondersteunende activiteiten (HRM, inkoop, technologie) identificeert die bijdragen aan waardecreatie. * **Operationele strategie:** Bepaalt hoe een bedrijf zich onderscheidt door prioriteiten te stellen zoals kosten, kwaliteit, tijd en flexibiliteit. * **Order qualifiers:** Basiskenmerken die een bedrijf moet bieden om te kunnen concurreren op een markt. * **Order winners:** Kenmerken die een bedrijf onderscheiden en concurrentievoordeel opleveren. ### Implicaties * De toenemende belangstelling voor Supply Chain Management (SCM) en Informatietechnologie (IT) is cruciaal voor de concurrentiepositie. * Een effectieve infrastructuur voor bedrijfsinformatie en big data vereist samenwerking tussen verschillende bedrijfsfuncties (CEO, COO, CIO, etc.). * Technologische vooruitgang vereist continue aanpassing van strategieën en processen. * De focus op duurzaamheid wordt een steeds belangrijkere factor in product- en procesontwerp. * E-commerce en een globale markt vereisen aanpassingsvermogen en efficiënt leveranciersbeheer. --- * Bedrijfsinformatie en big data infrastructuur ondersteunt digitale transformatie en datagestuurde besluitvorming binnen organisaties en toeleveringsketens. * Technologieën zoals IoT, cloud computing, ERP-systemen en geavanceerde analyse (AI, ML) zijn cruciaal voor het realiseren van deze doelen. ### Kernconcepten * **Digitale transformatie van toeleveringsketens:** Maakt gebruik van IT om efficiëntie, zichtbaarheid en samenwerking te verbeteren. * **IoT (Internet of Things):** Verzamelt real-time data van fysieke objecten voor betere monitoring en controle. * **Cloud computing:** Biedt schaalbare en flexibele infrastructuur voor dataopslag en -verwerking. * **Datagestuurde besluitvorming:** Maakt gebruik van big data analyse om inzichten te genereren voor strategische en operationele beslissingen. * **ERP-systemen (Enterprise Resource Planning):** Integreren bedrijfsprocessen en data uit verschillende afdelingen. * **Big data analyse:** Technieken voor het verwerken en analyseren van grote, complexe datasets om patronen en inzichten te ontdekken. * **AI (Artificial Intelligence) en ML (Machine Learning):** Ondersteunen geavanceerde automatisering en intelligente besluitvorming. * Verbeterde efficiëntie en productiviteit door datagestuurde inzichten en automatisering. * Verhoogde zichtbaarheid en controle over toeleveringsketens via technologieën als IoT. * Strategische concurrentievoordelen door snellere, beter geïnformeerde beslissingen. * Potentieel voor significante kostenreducties door procesoptimalisatie en afvalvermindering. * Noodzaak van investeringen in technologie en gespecialiseerd personeel voor implementatie en beheer. * Potentieel voor verbeterd risicobeheer en veerkracht in de toeleveringsketen. --- * Big data-analyse en AI worden steeds belangrijker voor datagestuurde besluitvorming in de toeleveringsketen. * IT en supply chain management (SCM) zijn nauw met elkaar verbonden en vormen een continuüm. * Digitale transformatie beïnvloedt de toeleveringsketen door o.a. IoT, cloud computing en big data. * Organisaties gebruiken IT om interne activiteiten efficiënt te beheren en samen te werken met partners in de toeleveringsketen. * Big data analyse ondersteunt besluitvorming op gebieden zoals milieuvoetafdruk en risicobeheer. * Automatisering, AI en machine learning spelen een steeds grotere rol in het ondersteunen van beslissingen. * De waarde van een product is subjectief en wordt bepaald door de klant. * Operationeel management streeft naar het maximaliseren van toegevoegde waarde en het minimaliseren van verspilling. * De Value Chain van Porter omvat primaire en ondersteunende activiteiten die waarde toevoegen. * **Toegevoegde waarde**: Netto toename tussen de waarde van het eindproduct en de waarde van alle inputs. * **Transformatieproces**: Het omzetten van inputs (materialen, informatie, etc.) in outputs (goederen of diensten). * **Value chain**: Een model dat de primaire en ondersteunende activiteiten van een organisatie weergeeft, gericht op het creëren van waarde. * **Order qualifiers**: Basiskenmerken waaraan een onderneming moet voldoen om op een markt te kunnen concurreren. * **Order winners**: Kenmerken die een onderneming onderscheiden van concurrenten en een concurrentievoordeel opleveren. * **Productieprocessen**: Diverse methoden zoals project, batch, lijn en continue processen, afhankelijk van standaardisatie en volume. * **Klantorderontkoppelingspunt (CODP)**: Het punt waar de bestelling van de klant invloed begint te krijgen op het productieproces. * **Lean Manufacturing**: Filosofie gericht op het elimineren van verspilling en het maximaliseren van klantwaarde. * **Just-in-Time (JIT)**: Principe om met minimale voorraden te produceren door afval te elimineren en continu te verbeteren. * **Muda, Mura, Muri**: Concepten binnen Lean die verspilling, ongelijkmatigheid en overbelasting adresseren. * **Total Quality Management (TQM)**: Geïntegreerde organisatie-inspanning om kwaliteit te verbeteren door problemen bij de bron aan te pakken. * **Statistische Procescontrole (SPC)**: Hulpmiddelen om de kwaliteit van een proces te bewaken en te beheersen door middel van statistische methoden. * **Acceptance Sampling**: Steekproefsgewijze inspectie van producten om te beslissen of een hele partij wordt geaccepteerd. * **Process Capability**: De mate waarin een proces kan voldoen aan de specificatiegrenzen. * Effectief SCM vereist een holistische kijk op het gehele toeleveringsnetwerk. * Technologie speelt een cruciale rol bij het ondersteunen van concurrentieprioriteiten zoals kosten, kwaliteit, tijd en flexibiliteit. --- * **Big data analyse** is cruciaal voor datagestuurde besluitvorming binnen toeleveringsketens. * **AI, machine learning en automatisering** ondersteunen besluitvorming in de bedrijfsvoering. * **E-commerce** is essentieel voor het bereiken van klanten en het uitvoeren van bedrijfsactiviteiten via het internet. * **Digitale transformatie** van toeleveringsketens wordt ondersteund door technologieën zoals IOT en cloud computing. ### Kernfeiten * Organisaties gebruiken IT om zowel interne activiteiten efficiënt te beheren als samen te werken met partners in de toeleveringsketen. * De toenemende digitalisering vereist aandacht voor aspecten zoals milieuvoetafdruk en risicobeheer. * Kostenreductie wordt nagestreefd door efficiënte processen, automatisering en eliminatie van verspilling. * Kwaliteit kent vele dimensies, waaronder hoogwaardig ontwerp en consistentie, waarbij de klanttevredenheid centraal staat. * Tijd is een concurrentievoordeel door snelle en tijdige leveringen te garanderen. * Flexibiliteit in producten en volumes is noodzakelijk om in te spelen op snelle omgevingsveranderingen. * Technologie, zoals ERP-systemen en RFID, speelt een steeds belangrijkere rol in zowel productie als logistiek. * Het concept van de "digitale tweeling" maakt het mogelijk om fysieke apparaten digitaal te simuleren en te testen. ### Toepassingen * **Datagestuurde besluitvorming:** Gebruik van big data analyse om strategische en operationele beslissingen te onderbouwen. * **Toeleveringsketenbeheer (SCM):** Optimaliseren van de informatiestroom en materiaalstroom van leveranciers tot eindklant. * **Klantrelatiebeheer (CRM):** Implementatie van data-gedreven CRM-systemen voor betere klantinteractie. * **Procesoptimalisatie:** Gebruik van technologieën zoals ERP en IOT voor efficiëntieverbetering. * **Automatisering:** Inzet van AI en machine learning voor het automatiseren van besluitvormingsprocessen en operationele taken. * **Veerkracht in de toeleveringsketen:** Beheer van risico's en het opbouwen van robuuste ketens, mede door digitale twins. * Technologische vooruitgang vereist constante aanpassing en investering in IT-infrastructuur. * Data-intelligentie wordt een kritieke factor voor concurrentievoordeel. * Focus op klantwaarde is essentieel, waarbij alle bedrijfsprocessen hierop afgestemd moeten worden. * De noodzaak om de gehele toeleveringsketen te managen vereist een integrale aanpak van informatie- en materiaalstromen. * De toenemende rol van data vereist investeringen in vaardigheden voor data-analyse en interpretatie. --- * Big data-analyse en IT-infrastructuren zijn cruciaal voor datagestuurde besluitvorming in toeleveringsketens. * Digitale transformatie van toeleveringsketens omvat technologieën zoals IoT, cloud computing en AI. * Operationeel management richt zich op het maximaliseren van toegevoegde waarde door verspilling te minimaliseren en efficiëntie te maximaliseren. ### Sleutelconcepten * **Toegevoegde waarde:** Netto toename tussen de waarde van het eindproduct en de waarde van alle inputs. * **Transformatieproces:** Het omzetten van inputs (personeel, technologie, materialen, informatie) in outputs (goederen en diensten). * **Value chain (Michael Porter):** Bestaat uit primaire activiteiten (logistiek, operaties, marketing) en ondersteunende activiteiten (HRM, technologie). * **Operationele beslissingen:** Variëren van strategisch tot tactisch niveau, ondersteunen bedrijfsdoelstellingen. * **Supply Chain Management (SCM):** Beheer van materiaal- en informatiestromen van leveranciers tot eindklant. * **IT-infrastructuur:** Cruciaal voor interne operaties en samenwerking in het toeleveringsnetwerk. * **Klassificatie van serviceorganisaties:** Indeling op basis van klantcontact, arbeidsintensiteit en standaardisatie (quasi-manufacturing, mixed services, pure services). * **Order qualifiers:** Basiseisen om te overleven in een markt. * **Order winners:** Kenmerken die een concurrentievoordeel opleveren. * De toename van dienstensector tewerkstelling wordt deels verklaard door automatisering. * Historische innovaties zoals de stoommachine, massaproductie (Ford) en tijd- en bewegingsstudies (Taylor) hebben het operationeel management gevormd. * De "Computer Age" maakte complexere kwantitatieve modellen en Materialenbehoeftenplanning (MRP) mogelijk. * Lean Manufacturing, Totaal Kwaliteitsmanagement (TQM) en Business Process Reengineering (BPR) zijn belangrijke filosofieën. * Duurzaamheid en e-commerce zijn steeds belangrijker geworden in bedrijfsstrategieën. * Cloud computing, Big Data analyse, AI, Machine Learning en de "digitale tweeling" zijn moderne technologische ontwikkelingen. * Bedrijven moeten flexibel zijn om in te spelen op snel veranderende omgevingen. * De definitie van kwaliteit is subjectief en moet gericht zijn op de klant. * Technologie speelt een kritieke, strategische rol en vereist aanzienlijke investeringen en risico-inschatting. * Productontwerp heeft een grote invloed op kwaliteit, kosten en klanttevredenheid. * De productieprocessen moeten worden ontworpen met aandacht voor efficiëntie, kosten en flexibiliteit. * Kwaliteitsmanagement is een continue inspanning die alle niveaus van de organisatie betreft. * Lean Manufacturing focust op het elimineren van verspilling en het optimaliseren van processen. --- * Bedrijven gebruiken informatietechnologie (IT) om zowel interne activiteiten efficiënt te beheren als samen te werken met partners in de toeleveringsketen. * Digitale transformatie van toeleveringsketens omvat o.a. ERP-systemen, IoT, cloud computing en big data analyse voor datagestuurde besluitvorming. * Operationeel management richt zich op het transformatieproces van inputs naar outputs met als doel maximale toegevoegde waarde en concurrentievoordeel. * Toegevoegde waarde is de netto toename tussen de waarde van het eindproduct en de waarde van alle inputs. * Minimaliseren van verspilling (activiteiten die geen waarde toevoegen) en maximaliseren van efficiëntie zijn cruciaal. * De waardeketen (Michael Porter) beschrijft primaire activiteiten (inbound logistics, operaties, outbound logistics, marketing & sales, service) en ondersteunende activiteiten (HRM, inkoop, technologie, infrastructuur). * Operationeel management beslissingen variëren van strategisch tot tactisch niveau. * Chief Supply Chain Officers (CSCO) en Chief Information Officers (CIO) zijn steeds belangrijkere rollen geworden. * De toename van dienstverlening is een gevolg van automatisering in de productie. * Historische ontwikkelingen zoals de stoommachine, massaproductie (Eli Whitney), tijd- en bewegingsstudies (Taylor) en de lopende band (Ford) hebben de bedrijfsvoering sterk beïnvloed. * Management science en de computerleeftijd maakten kwantitatieve besluitvorming en geavanceerde modellen mogelijk. * Moderne concepten zoals Just-In-Time (JIT), Totaal Kwaliteitsmanagement (TQM) en Business Process Reengineering (BPR) leggen de nadruk op efficiëntie en kwaliteit. * Supply Chain Management (SCM) richt zich op het beheren van materiaal- en informatiestromen door het gehele netwerk. * Concurrentievoordeel wordt nagestreefd op basis van kosten, kwaliteit, tijd en flexibiliteit. * Order qualifiers zijn basiskenmerken die nodig zijn om te overleven, terwijl order winners het concurrentievoordeel opleveren. * Technologie speelt een kritieke rol in product- en procesontwerp, met voorbeelden als ERP, RFID, ASRS, FMS, robotica en e-manufacturing. * Ontwerpprocessen voor diensten houden rekening met immateriële producten en hoge mate van klantencontact. * Total Quality Management (TQM) is een geïntegreerde inspanning om kwaliteit te verbeteren door problemen bij de bron te corrigeren en kwaliteit als een verantwoordelijkheid van iedereen te zien. * De "kosten van kwaliteit" zijn lager wanneer defecten vroegtijdig worden gedetecteerd en gecorrigeerd. * Het Toyota Productiesysteem (TPS) focust op verspillingeliminatie (Muda), ongelijkmatigheid (Mura) en overbelasting (Muri), met pijlers als Just-In-Time (JIT) en Jidoka. * Lean Manufacturing is de "verwesterde" versie van het TPS, gericht op het maximaliseren van klantwaarde door verspilling te elimineren. * Vijf stappen voor het implementeren van Lean Manufacturing zijn: waarde definiëren, waardestroom in kaart brengen, flow creëren, pull toepassen en streven naar perfectie. * Productieprocessen kunnen worden geoptimaliseerd door lijnbalancering, waarbij taken efficiënt worden toegewezen aan werkstations. * Statistische Kwaliteitscontrole (SQC) met controlediagrammen monitort processen om variatie te onderscheiden tussen willekeurige en toewijsbare oorzaken. * Procescapaciteit (Cp en Cpk) meet of een proces in staat is om binnen de specificatiegrenzen te produceren. --- * Deze sectie focust op de infrastructuur en toepassingen die de overgang naar digitale toeleveringsketens en datagestuurde besluitvorming ondersteunen. * Kernconcepten zoals cloud computing, IoT, en big data analyse worden behandeld als essentiële componenten voor moderne bedrijfsinformatiesystemen. * Bedrijven gebruiken IT om interne activiteiten efficiënt te beheren en samen te werken met partners in de toeleveringsketen. * Digitale transformatie van toeleveringsketens omvat ERP-systemen, IoT voor zichtbaarheid, en cloud computing. * Big data analyse faciliteert datagestuurde besluitvorming binnen de toeleveringsketen. * AI en machine learning worden ingezet ter ondersteuning van besluitvorming en automatisering. * Zichtbaarheid in de toeleveringsketen wordt sterk verbeterd door technologieën zoals IoT. * **Cloud computing**: Biedt schaalbare IT-infrastructuur en dataopslag, essentieel voor flexibiliteit en toegang tot big data. * **Internet of Things (IoT)**: Maakt realtime dataverzameling mogelijk van fysieke objecten, wat zorgt voor verhoogde zichtbaarheid in de supply chain. * **Big data analyse**: Het proces van het onderzoeken van grote en complexe datasets om patronen, trends en inzichten te ontdekken die leiden tot betere beslissingen. * **Digitale transformatie**: De integratie van digitale technologie in alle gebieden van een bedrijf, wat fundamentele veranderingen in operaties en waardelevering met zich meebrengt. * **ERP-systemen (Enterprise Resource Planning)**: Geïntegreerde software die bedrijfsprocessen beheert, inclusief financiën, human resources, productie en supply chain management. * Verbeterde operationele efficiëntie door automatisering en datagedreven inzichten. * Verhoogde concurrentiepositie door snellere, beter geïnformeerde besluitvorming. * Noodzaak voor investeringen in nieuwe technologieën en vaardigheden om concurrerend te blijven. * Potentieel voor nieuwe bedrijfsmodellen gebaseerd op data en digitale diensten. * Verhoogde focus op data security en privacy als gevolg van grotere hoeveelheden verzamelde gegevens. --- * Pagina 78 focust op de implementatie van kwaliteitsbeheer en productieprincipes, met name de Toyota Productiesysteem (TPS) en Lean Manufacturing. * Het document beschrijft de filosofieën en methoden achter TQM, JIT, en Lean, met de nadruk op verspillingseliminatie en continue verbetering. * **Toyota Production System (TPS)**: * Gebaseerd op concepten zoals Just-in-Time (JIT), Jidoka (zelfregulerende processen), mens en teamwork, continue verbetering, en leveled production. * The Toyota Way: Iedere werknemer mag de productielijn stil leggen om problemen direct aan te pakken. * **Lean Manufacturing**: * Definitie: Eliminatie van activiteiten die geen waarde toevoegen (verspilling) en levering van de juiste hoeveelheid goederen op het juiste moment en de juiste plaats. * Oorsprong: Ontwikkeld door Toyota om kosten te drukken, kwaliteit en reactievermogen te verbeteren. * Overtuigingen van JIT: Verspilling elimineren, brede kijk op operaties, focus op de klant, voorkeur voor eenvoudige oplossingen, continue verbetering, zichtbaar maken van verspilling, flexibiliteit in volumes en variëteit. * **Verspilling (Muda)**: Acht vormen worden benoemd, waaronder transport, voorraad, beweging, wachten, overprocessing, overproductie, defecten, en niet optimaal benutten van skills. * **Muda, Mura, Muri**: Naast verspilling worden ook oneffenheden (Mura) en overbelasting (Muri) in het productieproces erkend. * **Just-in-Time (JIT) / Lean Manufacturing implementatie**: * **Vijf sleutelelementen**: Definieer waarde, waardestroom in kaart brengen, flow creëren, pull systeem, streven naar perfectie. * **Respect for People**: Essentieel onderdeel van JIT, met nadruk op cross-functionele vaardigheden, betrokkenheid werknemers, levenslange tewerkstelling, en langetermijnrelaties met leveranciers. * **Total Quality Management (TQM)**: * Geïntegreerde organisatorische inspanning om kwaliteit te verbeteren door problemen bij de bron aan te pakken. * Betrekt elk niveau van de organisatie en zowel technische als menselijke aspecten. * Doel: Voldoen aan klantverwachtingen. * Kosten van kwaliteit: Kosten van slechte kwaliteit zijn groter naarmate defecten later in het proces worden ontdekt. * Taguchi's Loss Function: Kwaliteit is niet binair; verlies neemt toe naarmate men verder van het ideale ontwerp afwijkt. * **Plan-Do-Check-Act (Deming Wheel)**: Cyclus voor continue verbetering. * **Poka-Yoke**: Foutpreventiemechanismen om te voorkomen dat fouten zich voordoen (bijv. een specifieke vorm van een simkaart om verkeerde plaatsing te voorkomen). * **Quality Function Deployment (QFD)**: Vertaalt klantvereisten naar technische specificaties. * **Reliability (Betrouwbaarheid)**: De waarschijnlijkheid dat een product naar behoren functioneert gedurende een bepaalde tijd onder normale omstandigheden. * De focus op verspillingseliminatie en continue verbetering leidt tot hogere efficiëntie, lagere kosten, en verbeterde kwaliteit. --- * Big data analyse is cruciaal voor datagedreven besluitvorming binnen toeleveringsketens. * IT en SCM zijn nauw verweven en vormen een continuüm voor organisaties. * Digitale transformatie omvat concepten zoals IOT, cloud computing en AI voor supply chain optimalisatie. * Organisaties gebruiken IT om interne activiteiten te beheren en samen te werken in toeleveringsnetwerken. * ERP-systemen spelen een rol in de digitale transformatie van toeleveringsketens. * Operationeel management richt zich op het transformeren van inputs naar outputs met toegevoegde waarde. * De waarde van een product of dienst is subjectief en wordt door de klant bepaald. * Michael Porter's waardeketen verdeelt activiteiten in primair en ondersteunend. * De functie van Chief Supply Chain Officer (CSCO) en Chief Information Officer (CIO) zijn recenter geworden door het belang van IT en SCM. * Dienstensectoren nemen toe door automatisering, resulterend in verschillende classificaties van serviceorganisaties (quasi, mixed, pure). * Historische vooruitgang in productie omvat de stoommachine, massaproductie (Eli Whitney), tijd- en bewegingsstudies (Taylor), en de lopende band (Ford). * Management science introduceerde het gebruik van data en kwantitatieve beslissingen, gestimuleerd door lineair programmeren en de computerrevolutie. * Lean manufacturing is een filosofie die verspilling elimineert en processen voortdurend verbetert. * Just-in-time (JIT) principes richten zich op minimale voorraden en continue verbetering. * Totaal kwaliteitsmanagement (TQM) streeft naar kwaliteitsverbetering door oorzaken van defecten weg te nemen en kwaliteit een gedeelde verantwoordelijkheid te maken. * Supply Chain Management (SCM) beheert de materiaal- en informatiestromen van leveranciers tot eindklant. * Klantgedreven besluitvorming, flexibiliteit en duurzaamheid zijn belangrijke focuspunten voor bedrijven. * Enterprise Resource Planning (ERP) en Customer Relationship Management (CRM) systemen worden geïmplementeerd. * De nieuwste evolutie omvat Data Science, Advanced Analytics, Machine Learning en AI. * Veerkracht (resilience) in SCM is belangrijk geworden door verstoringen zoals de chiptekorten en het Suezkanaal incident. * **Toegevoegde waarde**: De netto toename tussen de waarde van het eindproduct en de waarde van alle inputs, geminimaliseerd door verspilling en gemaximaliseerd door efficiëntie. * **Transformatieproces**: Het omzetten van inputs (personeel, faciliteiten, technologie, materialen, informatie) in outputs (goederen en diensten), waarbij prestatie-informatie en klantfeedback worden gebruikt voor aanpassingen. * **Waardeketen (Porter)**: Bestaat uit primaire activiteiten (inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing & sales, service) en ondersteunende activiteiten (HRM, procurement, technologie, bedrijfsinfrastructuur) die waarde toevoegen. * **Concurrentieprioriteiten**: Kosten, kwaliteit, tijd en flexibiliteit; bedrijven moeten hierin strategische keuzes maken. * **Order Qualifiers**: Basisvereisten om op een markt te kunnen concurreren. ### Veelvoorkomende valkuilen --- * Big data-analyse en geavanceerde technieken zoals Machine Learning en AI worden steeds belangrijker voor besluitvorming in de toeleveringsketen. * De focus ligt op het creëren van waarde voor klanten door het optimaliseren van processen, het minimaliseren van verspilling en het maximaliseren van efficiëntie. * Digitale transformatie in toeleveringsketens omvat onder andere zichtbaarheid via IoT, cloud computing en datagestuurde besluitvorming. * ERP-systemen, IoT, cloud computing en big data-analyse zijn essentieel voor de digitale transformatie van toeleveringsketens. * Risicobeheer, veerkracht en AI-ondersteuning in besluitvorming zijn cruciale aspecten geworden. * Operationeel management richt zich op het transformeren van inputs naar outputs met toegevoegde waarde, met als doel concurrentievoordeel en succes. * Toegevoegde waarde wordt gemaximaliseerd door verspilling te minimaliseren en efficiëntie te maximaliseren. * De waardeketen van Michael Porter omvat primaire activiteiten (inbound/outbound logistics, operations, marketing, service) en ondersteunende activiteiten (HRM, procurement, technologie, infrastructuur). * Informatie technologie (IT) en Supply Chain Management (SCM) zijn steeds belangrijker en worden gezien als een continuüm. * De classificatie van serviceorganisaties varieert van quasi-manufacturing tot pure services, afhankelijk van klantcontact en arbeidsintensiteit. * Technologische vooruitgang, zoals de stoommachine en de lopende band, heeft de productie en organisatie radicaal veranderd. * Moderne concepten zoals Just-In-Time (JIT), Totaal Kwaliteitsmanagement (TQM) en Business Process Reengineering (BPR) hebben de operationele managementpraktijken verbeterd. * Supply Chain Management (SCM) richt zich op het beheren van materiaal- en informatiestromen van leveranciers naar de eindklant. * Flexibiliteit, concurrentie op basis van tijd, duurzaamheid en e-commerce zijn belangrijke factoren geworden in hedendaagse bedrijfsvoering. * Outsourcing wordt toegepast om te focussen op kernactiviteiten en extern expertise in te roepen. * De implementatie van lean-systemen, ERP-systemen en data-driven CRM zijn trends in de industrie. * Het concept van de digitale tweeling (digital twin) stelt bedrijven in staat om virtueel veranderingen te testen en real-time feedback te ontvangen. * **Waardetoevoeging:** De netto toename tussen de waarde van het eindproduct en de waarde van alle inputs. * **Transformatieproces:** Het omzetten van inputs (personeel, faciliteiten, technologie, materialen, informatie) in outputs (goederen en diensten). * **Waardeketen:** Een model dat de primaire en ondersteunende activiteiten binnen een organisatie beschrijft die waarde toevoegen. * **Order Qualifiers:** Kenmerken waaraan een onderneming moet voldoen om te overleven op een markt. * **Order Winners:** Kenmerken die een concurrentievoordeel opleveren op de markt. * **Design For Manufacture (DFM):** Richtlijnen voor een eenvoudige en winstgevende productie door onderdelen, ontwerpen en processen te vereenvoudigen en te standaardiseren. * **Product Life Cycle (PLC):** De fasen die een product doorloopt (introductie, groei, volwassenheid, neergang), wat invloed heeft op productontwerpstrategieën. * **Concurrent Engineering:** Gelijktijdig ontwerp van product en proces, in plaats van een sequentiële aanpak, om kosten en tijd te besparen. ### Voorbeelden --- * Big data analyse en infrastructuur zijn cruciaal voor datagestuurde besluitvorming in de toeleveringsketen. * Technologische vooruitgang, zoals AI en machine learning, ondersteunt verdere automatisering en besluitvorming. * Digitale transformatie omvat concepten als IoT, cloud computing en big data analyse. * De value chain (Michael Porter) omvat primaire en ondersteunende activiteiten die waarde toevoegen. * Er is een groeiende behoefte aan het beheren van de gehele toeleveringsketen (SCM). * IT wordt steeds belangrijker voor zowel het bedrijf als het toeleveringsnetwerk. * Technologische vooruitgang, zoals ERP-systemen, cloud computing en IoT, transformeert toeleveringsketens. * **Value chain:** Een model dat de primaire en ondersteunende activiteiten van een bedrijf weergeeft die bijdragen aan de waardecreatie. * **Order qualifiers:** Basisvereisten waaraan een bedrijf moet voldoen om te overleven in een markt. * **Order winners:** Concurrentieprioriteiten die een concurrentievoordeel opleveren. * **DFM (Design For Manufacture):** Richtlijnen voor eenvoudige en winstgevende productie, gericht op standaardisatie en vereenvoudiging. * **PLC (Product Life Cycle):** De levenscyclus van een product beïnvloedt productontwerpstrategieën. * **Concurrent engineering:** Gelijktijdig ontwerp van product en proces voor snellere en goedkopere ontwikkeling. * **Remanufacturing:** Gebruik van onderdelen van oude producten voor nieuwe productie, met milieu- en kostenvoordelen. * **Processtroomanalyse:** Gebruik van stroomdiagrammen om bottlenecks te identificeren en processen te verbeteren. * **Klantorderontkoppelingspunt (CODP):** Het punt waar de bestelling van de klant het productieproces begint te beïnvloeden. * **Lean Manufacturing:** Filosofie gericht op het elimineren van verspilling en het maximaliseren van waarde voor de klant. * **Total Quality Management (TQM):** Een geïntegreerde organisatorische inspanning om kwaliteit te verbeteren op elk niveau. * **Statistical Process Control (SPC):** Hulpmiddelen om te bewaken of een productieproces binnen acceptabele variatiegrenzen blijft. * **Process capability:** Het meten of een proces in staat is om aan de specificaties te voldoen. * **Acceptance sampling:** Inspecteren van een steekproef uit een partij om te beslissen of de gehele partij wordt geaccepteerd. --- * Big data en bedrijfsinformatie-infrastructuur richten zich op de integratie van fysieke, informatie- en financiële stromen binnen en tussen organisaties om waarde te creëren voor klanten. * Digitale transformatie, datagestuurde besluitvorming, AI en machine learning zijn cruciaal voor efficiënt supply chain management. * **Operationeel Management:** Plant, organiseert, coördineert en controleert middelen om goederen en diensten te produceren, gericht op het maximaliseren van toegevoegde waarde. * **Waardetoevoeging:** De netto toename in waarde tussen de inputs en het eindproduct, waarbij verspilling geminimaliseerd en efficiëntie gemaximaliseerd wordt. * **Transformatieproces:** Het omzetten van inputs (personeel, technologie, materialen, informatie) naar outputs (goederen, diensten) met meetbare prestaties en klantfeedback. * **Waardeketen (Porter):** Primaire activiteiten (logistiek, operaties, marketing, service) en ondersteunende activiteiten (HRM, inkoop, technologie) die samen waarde toevoegen. * **Concurrentieprioriteiten:** Kosten, kwaliteit, tijd en flexibiliteit zijn sleuteldimensies waarop organisaties zich kunnen onderscheiden. * **Order Qualifiers vs. Order Winners:** Kwalificaties zijn basisvereisten om te concurreren; winnaars bieden een concurrentievoordeel. * **Data-analyse:** Gebruik van data voor besluitvorming, zoals bij statistische kwaliteitscontrole (SQC), procesbewaking met controlediagrammen en acceptatiebemonstering. * **Lean Manufacturing:** Filosofie gericht op het elimineren van verspilling (Muda), ongelijkmatigheden (Mura) en overbelasting (Muri) om waarde voor de klant te maximaliseren. * **Toyota Production System (TPS):** Een raamwerk gebaseerd op Just-In-Time (JIT), Jidoka (automatisering met menselijke intelligentie), respect voor mensen en continue verbetering (Kaizen). * Informatietechnologie (IT) en Supply Chain Management (SCM) zijn steeds belangrijker geworden en vormen een continuüm. * Verschillende sectoren (productie, diensten) worden beïnvloed door automatisering en technologie. * Productontwerp wordt beïnvloed door factoren zoals Design for Manufacture (DFM), Product Life Cycle (PLC) en Concurrent Engineering. * Processen kunnen worden ontworpen op basis van strategieën zoals Make-to-Stock, Assemble-to-Order, Make-to-Order en Engineer-to-Order. * Technologische vooruitgang (bv. ERP, RFID, automatisering, 3D-printing) beïnvloedt procesontwerp en productie. * **Statistische Kwaliteitscontrole (SQC):** Gebruikt om de kwaliteit te bewaken tijdens (SPC) en na (Acceptance Sampling) de productie. * **Controlediagrammen:** Gebruikt om variaties in processen te monitoren en te onderscheiden tussen normale (common) en toewijsbare (assignable) oorzaken. * **Proces Capability (Cp & Cpk):** Meet of een proces in staat is om binnen de specificatiegrenzen te produceren. * **Acceptance Sampling:** Een methode om de kwaliteit van een partij te beoordelen op basis van een steekproef. * **OC-curve (Operating Characteristic):** Toont de discriminatiekracht van een steekproefplan. * **AOQ (Average Outgoing Quality):** De verwachte proportie defecte artikelen die aan de klant worden doorgegeven. * De nadruk op datagestuurde besluitvorming vereist robuuste IT-infrastructuren en analytische vaardigheden. * Integratie van SCM en IT is essentieel voor een veerkrachtige en efficiënte toeleveringsketen. * Lean Manufacturing en TQM vereisen een cultuurverandering en betrokkenheid van alle medewerkers. --- # Internetadressering, DNS en internetdiensten ### Kernconcepten * Internetadressering is cruciaal voor de unieke identificatie van apparaten op een netwerk. * DNS (Domain Name System) vertaalt mensvriendelijke domeinnamen naar IP-adressen. * Diverse internetdiensten maken functionaliteit en informatie-uitwisseling mogelijk. ### Sleutelconcepten * **IP-adressen**: * Unieke identificatie voor apparaten op een netwerk. * Versie 4 (IPv4) bestaat uit 32 bits, vaak weergegeven in vier octetten (bv. 192.168.1.1). * Versie 6 (IPv6) bestaat uit 128 bits, biedt een veel groter adresbereik. * Publieke IP-adressen zijn wereldwijd uniek en toegankelijk vanaf het internet. * Privé IP-adressen zijn bedoeld voor lokale netwerken en niet direct bereikbaar vanaf het internet. * **Subnetting**: * Verdeelt een groot IP-netwerk in kleinere, beheersbare subnetten. * Verbetert de netwerkprestaties en beveiliging. * **DNS-hiërarchie**: * Gedistribueerd systeem dat domeinnamen beheert. * Root DNS-servers, Top-Level Domain (TLD) servers, en autoritatieve DNS-servers werken samen. * **DNS-records**: * A-record: koppelt een domeinnaam aan een IPv4-adres. * AAAA-record: koppelt een domeinnaam aan een IPv6-adres. * CNAME-record: alias voor een ander domein. * MX-record: specificeert mailservers voor een domein. * **DNS-query's**: * Recursieve query: de DNS-resolver bevraagt andere servers tot het antwoord is gevonden. * Iteratieve query: de client stelt opeenvolgende vragen aan verschillende DNS-servers. * **Webdiensten**: * Protocollen zoals HTTP (Hypertext Transfer Protocol) en HTTPS (HTTP Secure) voor het overdragen van webpagina's. ### Implicaties --- ### Kernidee * Internetadressering maakt het mogelijk om apparaten op het internet uniek te identificeren. * Het Domain Name System (DNS) vertaalt voor mensen leesbare domeinnamen naar machine-leesbare IP-adressen. * Internetdiensten maken functionaliteit en informatieoverdracht mogelijk via het internet. * **IP-adressen:** Unieke numerieke labels toegewezen aan elk apparaat dat deelneemt aan een computernetwerk dat het Transmission Control Protocol/Internet Protocol (TCP/IP) gebruikt. * IPv4: 32-bit adres, weergegeven in vier decimale getallen gescheiden door punten (bv. `192.168.1.1`). * IPv6: 128-bit adres, gebruikt hexadecimale getallen gescheiden door dubbele punten (bv. `2001:0db8:85a3:0000:0000:8a2e:0370:7334`). * **Domeinnamen:** Makkelijk te onthouden namen die overeenkomen met IP-adressen, gestructureerd in hiërarchische niveaus (bv. `www.example.com`). * Top-level domains (TLD's): Bijvoorbeeld `.com`, `.org`, `.nl`. * Second-level domains: Bijvoorbeeld `example` in `example.com`. * **DNS-hiërarchie:** Een gedistribueerd systeem met root-servers, TLD-servers en autoritatieve nameservers die domeinnaamresolutie faciliteren. * **Root servers:** Komen overeen met de punt aan het einde van een domeinnaam. * **TLD servers:** Beheren informatie voor specifieke top-level domains. * **Autoritatieve nameservers:** Houden de DNS-records bij voor specifieke domeinen. * **DNS-resolutieproces:** * Klanten sturen een DNS-query naar hun lokale DNS-resolver (meestal geleverd door de ISP). * De resolver vraagt recursief om het IP-adres bij de relevante DNS-servers. * Cache-geheugen op resolvers en servers versnelt het proces voor reeds opgevraagde domeinen. * **DNS-records:** Verschillende typen records die informatie over een domein opslaan, zoals A (IPv4-adres), AAAA (IPv6-adres), CNAME (alias), MX (mail exchanger), en NS (nameserver). * **DHCP (Dynamic Host Configuration Protocol):** Een netwerkprotocol waarmee een server automatisch IP-adressen en andere netwerkconfiguratieparameters kan toewijzen aan clients. * Vereenvoudigt netwerkbeheer en voorkomt IP-adresconflicten. * **Internetdiensten:** * **World Wide Web (WWW):** Wereldwijd netwerk van hypertekstdocumenten die via URL's toegankelijk zijn. * **E-mail:** Communicatieservice voor het verzenden en ontvangen van berichten via e-mailadressen. * **File Transfer Protocol (FTP):** Protocol voor het overbrengen van bestanden tussen computers op een netwerk. * **Domain Name System (DNS):** Zoals hierboven beschreven, essentieel voor de werking van veel internetdiensten. --- * De kern van internetcommunicatie ligt in het correct adresseren van apparaten en het vertalen van menselijk leesbare namen naar machine-leesbare adressen. * Internetdiensten faciliteren de toegang tot en het gebruik van netwerkbronnen en informatie. * **IPv4-adressen:** * 32-bits getallen, typisch weergegeven in dot-decimalnotatie (bijv. 192.168.1.1). * Bieden een beperkt aantal mogelijke adressen (ongeveer 4,3 miljard), wat leidt tot schaarste. * **IPv6-adressen:** * 128-bits getallen, weergegeven in hexadecimale notatie (bijv. 2001:0db8:85a3:0000:0000:8a2e:0370:7334). * Bieden een veel grotere adresruimte, ontworpen om de beperkingen van IPv4 op te lossen. * **Subnetmasker:** Bepaalt welk deel van een IP-adres verwijst naar het netwerk en welk deel naar het specifieke host binnen dat netwerk. * **Publieke IP-adressen:** Uniek wereldwijd en toegewezen door het Internet Assigned Numbers Authority (IANA) en geregistreerde internetproviders (ISPs). * **Private IP-adressen:** Worden gebruikt binnen lokale netwerken (LAN's) en zijn niet routeerbaar op het publieke internet. Voorbeelden zijn 10.0.0.0/8, 172.16.0.0/12 en 192.168.0.0/16. * **Network Address Translation (NAT):** Een techniek die het mogelijk maakt dat meerdere apparaten met private IP-adressen toegang krijgen tot internet via één publiek IP-adres. * **DNS (Domain Name System):** Een hiërarchisch en gedistribueerd systeem dat domeinnamen (zoals www.example.com) vertaalt naar IP-adressen. * **DNS-resolver:** Vraagt IP-adressen op bij DNS-servers. * **Root DNS-servers:** Beginnen het zoekproces voor een domeinnaam. * **Top-Level Domain (TLD) servers:** Verantwoordelijk voor specifieke top-level domains (zoals .com, .org, .nl). * **Autoritatieve DNS-servers:** Bevatten de definitieve DNS-records voor een bepaald domein. * **DNS-records:** * **A-record:** Koppelt een domeinnaam aan een IPv4-adres. * **AAAA-record:** Koppelt een domeinnaam aan een IPv6-adres. * **CNAME-record:** Maakt een alias van de ene domeinnaam naar de andere. * **MX-record:** Specificeert de mailservers die verantwoordelijk zijn voor het ontvangen van e-mail voor een domein. * **Stappen in een DNS-lookup:** - 1 ### Internetdiensten ### Tip --- * **IP-adressen:** Unieke identificatie voor apparaten op een netwerk. * **DNS (Domain Name System):** Vertaling van domeinnamen naar IP-adressen. * **Internetdiensten:** Toepassingen die het internet gebruiken voor communicatie en informatie-uitwisseling. ### IPv4-adressering * Bestaan uit 32 bits, verdeeld in vier octetten (elk 8 bits), gescheiden door punten. * Voorbeeld: `192.168.1.1` * Elk octet kan een waarde hebben van 0 tot 255. * Totaal aantal unieke IPv4-adressen is ongeveer 4,3 miljard. * Classful addressing (klassen A, B, C) is verouderd; CIDR (Classless Inter-Domain Routing) wordt nu gebruikt. * **Speciale IP-adressen:** * **Loopback-adres (`127.0.0.1`):** Verwijst naar het eigen apparaat. * **Private IP-adressen (bv. `192.168.x.x`):** Niet routeerbaar op het publieke internet, gebruikt binnen lokale netwerken. * **APIPA (Automatic Private IP Addressing) (`169.254.x.x`):** Automatisch toegekend als er geen DHCP-server beschikbaar is. ### IPv6-adressering * Ontworpen om de beperking van IPv4-adressen op te lossen. * Bestaan uit 128 bits, verdeeld in acht groepen van vier hexadecimale cijfers, gescheiden door dubbele punten. * Voorbeeld: `2001:0db8:85a3:0000:0000:8a2e:0370:7334` * Kan worden afgekort door nullen te verwijderen en opeenvolgende groepen nullen te vervangen door `::`. * Voorbeeld: `2001:db8:85a3::8a2e:370:7334` * Biedt een veel groter aantal unieke adressen. ### Subnetting * Proces om een groot IP-netwerk op te splitsen in kleinere, beheersbare subnetten. * Wordt bereikt door bits van het host-gedeelte van het IP-adres te "lenen" voor het netwerk-gedeelte. * Vereist een subnetmasker om het netwerk- en host-gedeelte te onderscheiden. * **Subnetmasker:** Geeft aan welke bits van het IP-adres deel uitmaken van het netwerk en welke van de host. * Voorbeeld: `255.255.255.0` (voor een /24 netwerk) ### DNS-concepten * **Hiërarchische structuur:** Bestaat uit root-servers, TLD (Top-Level Domain) servers, en autoritaire DNS-servers. * **Domeinnamen:** Gestructureerd als `subdomein.domein.tld`. ### Belangrijke internetdiensten ### Tips voor studeren --- ### Core idea * Internetadressering, DNS en internetdiensten zijn fundamentele componenten van het internet, essentieel voor de werking en toegankelijkheid van online bronnen. * Deze elementen maken het mogelijk voor apparaten om elkaar te identificeren en te lokaliseren, en voor gebruikers om mensvriendelijke namen te gebruiken in plaats van complexe numerieke adressen. ### Key facts * IP-adressen (Internet Protocol-adressen) zijn unieke numerieke labels die worden toegewezen aan elk apparaat dat is verbonden met een computernetwerk dat het Internet Protocol gebruikt. * Er zijn twee belangrijke versies van IP-adressen: IPv4 en IPv6. * IPv4-adressen zijn 32-bit getallen, meestal weergegeven als vier decimale getallen gescheiden door punten (bijvoorbeeld `192.168.1.1`). * IPv6-adressen zijn 128-bit getallen, weergegeven als acht groepen van vier hexadecimale cijfers, gescheiden door dubbele punten (bijvoorbeeld `2001:0db8:85a3:0000:0000:8a2e:0370:7334`). * Het Domain Name System (DNS) is een hiërarchisch en gedistribueerd naamgevingssysteem voor computers, services en andere bronnen die met het internet of een privaat netwerk zijn verbonden. * DNS vertaalt mensvriendelijke domeinnamen (zoals `www.voorbeeld.com`) naar machinaal leesbare IP-adressen. * DNS-query's volgen een hiërarchische structuur die begint bij de root name servers, en gaat via top-level domain (TLD) servers en authoritatieve name servers. * Caching op verschillende niveaus (browser, besturingssysteem, DNS-resolver) versnelt het proces van naamresolutie. * Registrars beheren domeinnamen en wijzen deze toe aan gebruikers, terwijl registry's de root-level domeinen beheren. * Internetdiensten omvatten een breed scala aan toepassingen en protocollen die over het internet worden geleverd, zoals e-mail (SMTP, POP3, IMAP), webbrowsen (HTTP, HTTPS), bestandsoverdracht (FTP) en streaming. * Poorten zijn numerieke aanduidingen die worden gebruikt om specifieke applicaties of services op een host te identificeren (bijvoorbeeld poort 80 voor HTTP, poort 443 voor HTTPS). * Dynamische IP-adressen worden tijdelijk toegewezen door een DHCP-server, terwijl statische IP-adressen permanent worden toegewezen. * NAT (Network Address Translation) maakt het mogelijk dat meerdere apparaten in een lokaal netwerk één publiek IP-adres delen. ### Key concepts * **IP-adressering**: Het systeem dat apparaten op een netwerk uniek identificeert en hun locatie bepaalt. * **DNS-hiërarchie**: De gelaagde structuur van DNS, van root naar TLD naar authoritatieve servers, die zorgt voor efficiënte en gedistribueerde naamresolutie. * **Naamresolutie**: Het proces waarbij een domeinnaam wordt omgezet in een IP-adres. * **Caching**: Het opslaan van veelgebruikte DNS-records om de latentie te verminderen en de prestaties te verbeteren. * **Poortnummers**: Essentieel voor het routeren van verkeer naar de juiste toepassing op een server of client. * **DHCP (Dynamic Host Configuration Protocol)**: Automatiseert de toewijzing van IP-adressen en netwerkconfiguratie. ### Implications * Efficiënte internetadressering en DNS zijn cruciaal voor de schaalbaarheid en betrouwbaarheid van het internet. * De overgang naar IPv6 is noodzakelijk vanwege de uitputting van IPv4-adressen en biedt meer adresruimte. * Beveiliging van DNS (bijvoorbeeld DNSSEC) is belangrijk om aanvallen zoals DNS-spoofing te voorkomen. * De prestaties van internetdiensten zijn direct afhankelijk van de efficiëntie van IP-adressering en DNS-resolutie. --- ## Internetadresering, DNS en internetdiensten * Internetadresering is cruciaal voor het identificeren en lokaliseren van apparaten en diensten op het internet. * DNS (Domain Name System) vertaalt mensvriendelijke domeinnamen naar IP-adressen, wat de navigatie vergemakkelijkt. * Internetdiensten maken de functionaliteit en het gebruik van het internet mogelijk, variërend van communicatie tot informatieverspreiding. * **IP-adressen:** Unieke numerieke identificaties voor apparaten in een netwerk, essentieel voor data-routering. * IPv4-adressen bestaan uit vier octetten (bijv. `192.168.1.1`). * IPv6-adressen zijn langer en complexer, ontworpen om de beperkingen van IPv4 op te lossen. * **Domeinnaam:** Een mensvriendelijke naam die verwijst naar een IP-adres (bijv. `www.voorbeeld.com`). * **DNS (Domain Name System):** Een hiërarchisch systeem dat domeinnamen omzet naar IP-adressen. * **Root servers:** Het hoogste niveau in de DNS-hiërarchie. * **Top-Level Domain (TLD) servers:** Beheren domeinen zoals `.com`, `.org`, `.nl`. * **Authoritative name servers:** Bevatten de definitieve DNS-records voor een domein. * **Recursive resolvers:** Vragen DNS-servers op het internet om een IP-adres te vinden. * **DNS-records:** Informatie die op een DNS-server wordt opgeslagen. * `A`-record: Koppelt een domeinnaam aan een IPv4-adres. * `AAAA`-record: Koppelt een domeinnaam aan een IPv6-adres. * `CNAME`-record: Maakt een aliasing van de ene domeinnaam naar de andere mogelijk. * `MX`-record: Specificeert de mailservers voor een domein. * **Internetdiensten:** Algemene toepassingen die via het internet toegankelijk zijn. * **World Wide Web (WWW):** Gebruikt HTTP/HTTPS voor het ophalen en weergeven van webpagina's. * **E-mail:** Gebruikt protocollen zoals SMTP, POP3, IMAP voor het versturen en ontvangen van e-mails. * **Bestandsoverdracht:** Protocollen zoals FTP (File Transfer Protocol) voor het overbrengen van bestanden. * **IP-telefonie (VoIP):** Maakt spraakcommunicatie via IP-netwerken mogelijk. ### Mechanismen en werking - Gebruiker vraagt om een website via de browser --- * Het samenspel tussen internetadressering, DNS en internetdiensten vormt de ruggengraat van de werking van het internet. * Deze componenten zorgen ervoor dat apparaten elkaar kunnen vinden en dat gebruikers toegang hebben tot online informatie en services. * IP-adressen zijn de fundamentele identifiers, terwijl DNS zorgt voor de vertaling naar begrijpelijke hostnamen. * Internetdiensten, zoals webhosting en e-mail, maken gebruik van deze adressering en naamgeving om functionaliteit te bieden. * Internetadressering bestaat uit unieke identificatoren voor apparaten op een netwerk. * Het Domain Name System (DNS) is een hiërarchisch en gedistribueerd naamgevingssysteem voor computers, services en andere bronnen verbonden met het internet of een privénetwerk. * DNS vertaalt voor mensen leesbare domeinnamen (zoals www.voorbeeld.com) naar machine-leesbare IP-adressen (zoals 192.0.2.1). * Er zijn twee hoofdversies van IP-adressering: IPv4 en IPv6. * IPv4-adressen zijn 32 bits lang, terwijl IPv6-adressen 128 bits lang zijn, wat een veel grotere adresseerruimte biedt. * DNS-records slaan verschillende soorten informatie op, waaronder IP-adressen (A-records voor IPv4, AAAA-records voor IPv6), mailservers (MX-records) en naamservers (NS-records). * DNS-resolutie is het proces waarbij een DNS-server een domeinnaam vertaalt naar een IP-adres. * Lokale DNS-caching kan de responstijden van DNS-queries versnellen door recent opgevraagde vertalingen tijdelijk op te slaan. * Standaard internetdiensten omvatten World Wide Web (WWW), e-mail, bestandsoverdracht (FTP) en domeinnaamresolutie (DNS). * **IP-adressen (IPv4/IPv6):** Unieke numerieke labels die aan elk apparaat op een computernetwerk zijn toegewezen die communicatie via het Internet Protocol gebruiken. * **Domeinnamen:** Mensvriendelijke namen die worden gebruikt om resources op het internet te identificeren (bijv. google.com). * **DNS-hiërarchie:** Het domeinnaam systeem is georganiseerd in een boomstructuur, beginnend bij de root-servers, gevolgd door top-level domains (TLD's) en vervolgens second-level domains. * **DNS-servers (Root, TLD, Authoritative):** Verschillende soorten servers die samenwerken om DNS-queries te verwerken. * **DNS-querytypes (A, AAAA, MX, NS):** Verschillende soorten verzoeken aan DNS-servers om specifieke informatie over een domeinnaam op te halen. * **Caching:** Het tijdelijk opslaan van DNS-vertaalresultaten om de prestaties te verbeteren en de belasting op DNS-servers te verminderen. * **Protocollen:** Standaardregels en conventies die de communicatie tussen computers op een netwerk regelen, zoals HTTP voor webverkeer en SMTP voor e-mail. * **Poorten:** Numerieke identifiers die aan specifieke processen of services op een host zijn gekoppeld, zodat gegevens naar de juiste applicatie kunnen worden gerouteerd. * **Client-Server Model:** Een communicatieparadigma waarbij een client een verzoek indient bij een server, die het verzoek verwerkt en een antwoord terugstuurt. * Een correct geconfigureerd DNS is cruciaal voor de toegankelijkheid van websites en online diensten. * Problemen met DNS-resolutie kunnen leiden tot onbereikbaarheid van websites en applicaties. * De overgang naar IPv6 is noodzakelijk vanwege de uitputting van IPv4-adressen en biedt meer mogelijkheden voor netwerkuitbreiding. --- * IP-adressen zijn unieke identificatoren voor apparaten in een netwerk. * DNS vertaalt domeinnamen naar IP-adressen, wat internetgebruik vereenvoudigt. * Internetdiensten, zoals webhosting en e-mail, maken het internet functioneel en toegankelijk. * IPv4-adressen bestaan uit 32 bits, vaak weergegeven in decimale notatie (bv. 192.168.1.1). * IPv6-adressen bestaan uit 128 bits, weergegeven in hexadecimale notatie (bv. 2001:0db8:85a3:0000:0000:8a2e:0370:7334). * IP-adressen worden toegewezen door Internet Service Providers (ISP's) of beheerders van private netwerken. * DNS-hiërarchie is opgebouwd uit root-, top-level- (TLD), en second-level-domeinen. * DNS-servers werken hiërarchisch: lokale resolvers vragen informatie aan hogere servers indien nodig. * DNS-caching versnelt de resolutie van domeinnamen door veelgebruikte vertalingen op te slaan. * Domeinnaamregistratie is een proces waarbij domeinnamen worden gereserveerd en toegewezen. * Webhosting is de dienst die opslagruimte biedt voor websites op servers die continu verbonden zijn met internet. * E-maildiensten maken wereldwijde communicatie mogelijk via protocollen zoals SMTP, POP3 en IMAP. * DHCP (Dynamic Host Configuration Protocol) automatiseert de toewijzing van IP-adressen aan apparaten in een netwerk. * **IP-adressering:** Het systeem voor het toewijzen van unieke nummers aan apparaten om ze te identificeren en te lokaliseren op een netwerk. * **Domeinnaam Systeem (DNS):** Een gedistribueerd hiërarchisch systeem dat domeinnamen (bv. `www.voorbeeld.com`) omzet in machineleesbare IP-adressen. * **Domeinnaam:** Een mensvriendelijke naam die wordt gebruikt om toegang te krijgen tot bronnen op internet. * **IP-adres:** Een numerieke label toegewezen aan elk apparaat dat verbonden is met een computernetwerk dat gebruik maakt van het Internet Protocol voor communicatie. * **DNS-resolver:** Een client die een DNS-query uitvoert om een domeinnaam om te zetten naar een IP-adres. * **DNS-server:** Een server die verantwoordelijk is voor het opslaan en verstrekken van DNS-records. * **Webhosting:** De dienst die opslagruimte op servers biedt om websites toegankelijk te maken via internet. * **Domeinregistratie:** Het proces van het registreren van een domeinnaam bij een registrar, waardoor deze exclusief door de registrant gebruikt kan worden. * **DHCP:** Een netwerkprotocol dat dynamisch IP-adressen en andere netwerkconfiguratieparameters aan clients toewijst. * Een correcte IP-adressering en DNS-configuratie zijn essentieel voor de bereikbaarheid en functionaliteit van internetdiensten. * DNS-beveiliging (bv. DNSSEC) is cruciaal om manipulatie van domeinnaamvertalingen te voorkomen. * De efficiëntie van DNS-resolutie heeft directe invloed op de laadtijden van webpagina's en de snelheid van internetverbindingen. --- * Internetadressering maakt het mogelijk om apparaten wereldwijd te identificeren en te bereiken. * DNS vertaalt mensvriendelijke domeinnamen naar numerieke IP-adressen. * Internetdiensten bieden functionaliteit en toegang tot informatie via het internet. * **IP-adressen**: Unieke numerieke identificaties voor apparaten op een netwerk. * IPv4: 32-bit adressen, bijvoorbeeld $192.168.1.1$. * IPv6: 128-bit adressen, bijvoorbeeld $2001:0db8:85a3:0000:0000:8a2e:0370:7334$. * **Domeinnamen**: Gebruiksvriendelijke namen die verwijzen naar IP-adressen. * Structuur: hiërarchisch, met top-level domains (TLD's) zoals `.com`, `.org`, `.nl`. * **DNS (Domain Name System)**: Een gedistribueerd systeem dat domeinnamen omzet naar IP-adressen. * Functie: Vertaling van hostnamen naar IP-adressen en vice versa. * Componenten: Resolvers, root servers, TLD-servers, authoritative name servers. * Proces: - Gebruiker vraagt een domeinnaam op - 2 - Lokale DNS-resolver vraagt root servers - 3 - Root servers verwijzen naar TLD-servers - 4 - TLD-servers verwijzen naar authoritative name servers - 5 - Authoritative name server geeft IP-adres terug - 6 - DNS-resolver cachet het antwoord * **DNS-records**: Informatie die wordt opgeslagen in DNS-servers. --- * Internetadressering, DNS en internetdiensten vormen de fundamentele infrastructuur die de werking van het internet mogelijk maakt. * Deze componenten zorgen ervoor dat apparaten wereldwijd uniek geïdentificeerd kunnen worden en dat gebruikers toegang krijgen tot informatie en diensten. * **IP-adressen:** Unieke numerieke identificatiecodes die aan elk apparaat op een netwerk worden toegewezen, essentieel voor routering van dataverkeer. * IPv4-adressen bestaan uit vier getallenreeksen gescheiden door punten, bijvoorbeeld $192.168.1.1$. * IPv6-adressen zijn langer en hexadecimaal, ontworpen om de beperkingen van IPv4 op te lossen. * **Domeinnaam Systeem (DNS):** Een hiërarchisch en gedistribueerd systeem dat mensleesbare domeinnamen (zoals `www.voorbeeld.com`) vertaalt naar numerieke IP-adressen die computers gebruiken. * DNS-servers werken samen om deze vertalingen te verzorgen. * Root-, TLD-, en autoritatieve naamservers zijn essentiële onderdelen van het DNS-hiërarchie. * **DNS-query:** Het proces waarbij een apparaat om het IP-adres van een domeinnaam vraagt. * Recursieve query: De DNS-resolver van een apparaat vraagt andere DNS-servers totdat het antwoord wordt gevonden. * Iteratieve query: Een DNS-server vraagt steeds een andere server om een stap dichter bij het antwoord te komen. * **DNS-caching:** Het lokaal opslaan van DNS-vertalingen om de snelheid van toekomstige opvragingen te verhogen en de belasting van DNS-servers te verminderen. * **Internetdiensten:** Toepassingen en protocollen die via het internet toegankelijk zijn, zoals World Wide Web (HTTP/HTTPS), e-mail (SMTP/POP3/IMAP), en bestandsoverdracht (FTP). * **Poortnummers:** Worden gebruikt om specifieke diensten op een host met een bepaald IP-adres te identificeren, bijvoorbeeld poort $80$ voor HTTP en poort $443$ voor HTTPS. * **DNS-record types:** Verschillende soorten records binnen DNS die specifieke informatie bevatten, zoals A-records (IPv4-adres), AAAA-records (IPv6-adres), MX-records (mailservers), en CNAME-records (alias). * Een correct functionerend DNS is cruciaal voor de toegankelijkheid en bruikbaarheid van het internet; storingen kunnen leiden tot onbereikbaarheid van websites en diensten. * De efficiëntie van DNS-resolutie beïnvloedt direct de laadtijd van webpagina's en de responsiviteit van internettoepassingen. * Beveiligingsmechanismen zoals DNSSEC (DNS Security Extensions) zijn belangrijk om DNS-spoofing en andere aanvallen te voorkomen. --- * Internetadressering en DNS zijn cruciaal voor het omzetten van menselijk leesbare domeinnamen naar machineleesbare IP-adressen. * Deze mechanismen maken gedistribueerde en schaalbare internetdiensten mogelijk. * **IP-adressen:** Unieke numerieke identificatoren voor apparaten op een netwerk. * IPv4: 32-bits adressen, vaak weergegeven als vier octetten gescheiden door punten (bv. $192.168.1.1$). * IPv6: 128-bits adressen, ontworpen om de uitputting van IPv4-adressen op te lossen. * **Domeinnaam Systeem (DNS):** Een hiërarchisch en gedistribueerd systeem voor het omzetten van domeinnamen naar IP-adressen. * **Domeinnamen:** Menselijk leesbare namen voor internetbronnen (bv. `www.voorbeeld.com`). * **DNS-resolver:** Een client-applicatie die DNS-queries uitvoert. * **DNS-server:** Servers die DNS-informatie opslaan en verwerken. * Root servers: Bovenste niveau in de DNS-hiërarchie. * Top-Level Domain (TLD) servers: Beheren TLD's zoals `.com`, `.org`, `.nl`. * Authoritative servers: Bevatten de definitieve DNS-records voor een domein. * **DNS-recordtypen:** * A-record: Mapt een hostnaam naar een IPv4-adres. * AAAA-record: Mapt een hostnaam naar een IPv6-adres. * CNAME-record: Creëert een alias voor een ander domein. * NS-record: Specificeert autoritatieve naamservers voor een domein. * **DNS-queryproces:** * Lokale DNS-resolver stuurt query naar een recursieve resolver. * Recursieve resolver bevraagt root, TLD en autoritatieve servers indien nodig. * Resultaat (IP-adres) wordt teruggestuurd naar de lokale resolver en gecached. * **Internetdiensten:** Applicaties en services die over het internet toegankelijk zijn. * World Wide Web (WWW): Webservers die webpagina's hosten en webbrowsers die deze opvragen via HTTP/HTTPS. * E-mail: Gebruik van protocollen zoals SMTP, POP3, IMAP. --- # Ethische overwegingen en privacy ### Kernidee * Ethische overwegingen en privacy zijn cruciaal bij de implementatie van technologieën zoals AI en Big Data. * Het gaat om het waarborgen van transparantie, verantwoordelijkheid en respect voor individuele rechten. ### Belangrijke feiten * Organisaties gebruiken IT om interne activiteiten efficiënt te beheren en samen te werken met partners in de toeleveringsketen. * Digitale transformatie in toeleveringsketens omvat ERP-systemen, IOT en cloud computing. * Datagestuurde besluitvorming is essentieel, met aandacht voor Big Data analyse en de milieuvoetafdruk. * AI, machine learning en automatisering ondersteunen besluitvorming en risicobeheer. * Operationeel management richt zich op het transformeren van inputs naar outputs met toegevoegde waarde. * Waardetoevoeging wordt gemaximaliseerd door verspilling te minimaliseren en efficiëntie te maximaliseren. * De waardecreatieketen (value chain) omvat primaire activiteiten zoals logistiek, operaties, marketing en service, ondersteund door secundaire activiteiten. * IT en supply chain management (SCM) zijn steeds belangrijker geworden voor het beheren van toeleveringsnetwerken. * De opkomst van AI en machine learning brengt nieuwe ethische uitdagingen met zich mee. ### Kernconcepten * **Transparantie:** Duidelijkheid over hoe gegevens worden verzameld, gebruikt en beschermd. * **Verantwoordelijkheid (Accountability):** Wie is verantwoordelijk voor beslissingen genomen door AI-systemen of bij datalekken? * **Privacy:** Bescherming van persoonlijke gegevens en de rechten van individuen. * **Bias in AI:** Algoritmen kunnen onbedoelde vooroordelen bevatten die leiden tot discriminatie. * **Digitale voetafdruk:** De sporen die individuen achterlaten in de digitale wereld. ### Implicaties * Verhoogde databeveiliging en privacywetgeving zijn noodzakelijk. * Organisaties moeten investeren in ethische richtlijnen en training voor medewerkers. * Consumenten worden zich steeds bewuster van hun digitale privacy en verwachten transparantie. * Technologische ontwikkelingen vereisen continue aanpassing van ethische kaders. --- * De nadruk ligt op het belang van data en de ethische implicaties daarvan, met specifieke aandacht voor privacy. * Het document benadrukt de verantwoordelijkheid die komt kijken bij het omgaan met data, met name in relatie tot klantrelaties en besluitvorming. * Organisaties moeten een product leveren dat waarde creëert voor klanten. * Dit gebeurt binnen een toeleveringsketen/netwerk met fysieke, informatie- en financiële stromen. * IT wordt gebruikt om interne activiteiten efficiënt te beheren en samenwerkingen te bevorderen. * Digitale transformatie in toeleveringsketens omvat ERP-systemen, IoT, cloud computing en datagestuurde besluitvorming. * Milieuvoetafdruk en risicobeheer worden steeds belangrijker. * AI en machine learning ondersteunen besluitvorming. * **Toegevoegde waarde:** De netto toename tussen de waarde van het eindproduct en de waarde van alle inputs. Het minimaliseren van verspilling en maximaliseren van efficiëntie zijn cruciaal. * **Transformatieproces:** Het omzetten van inputs (personeel, faciliteiten, technologie, materialen, informatie) naar outputs (goederen en diensten), waarbij de performantie gemeten en feedback verzameld wordt. * **Value Chain (Porter):** Primair activiteiten (inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing & sales, service) en support activiteiten (HRM, procurement, technologie, infrastructuur) dragen bij aan waardetoevoeging. * **Operation Management Decisions:** Strategische en tactische beslissingen die het operationele niveau ondersteunen, zoals personeelsinzet op basis van verwachte drukte. * **Supply Chain Management (SCM) en IT:** De groeiende behoefte om de gehele toeleveringsketen te beheren en het steeds belangrijker wordende aandeel van informatietechnologie hierin. * **Digitalisering van de supply chain:** Vereist een focus op zichtbaarheid, cloud computing, big data analyse en AI voor effectieve besluitvorming. * **Subjectieve waarde:** De perceptie van waarde door de klant is bepalend voor het succes van een organisatie. * **Concurrentievoordeel:** Het maximaliseren van toegevoegde waarde door verspilling te elimineren en efficiëntie te verhogen is essentieel voor concurrentievoordeel. * **Verantwoordelijk beheer van data:** Organisaties dragen verantwoordelijkheid voor de data die zij verzamelen en gebruiken, met inachtneming van privacyprincipes. --- * Ethische overwegingen en privacy zijn cruciaal in de digitale transformatie van toeleveringsketens. * Nieuwe technologieën zoals AI, Big Data en IoT vereisen een zorgvuldige benadering van data-gebruik en privacy. * Data-gedreven besluitvorming in de toeleveringsketen omvat de analyse van Big Data. * Het minimaliseren van de milieuvoetafdruk wordt steeds belangrijker in operationeel management. * Risicobeheer en veerkracht zijn essentiële aspecten geworden van moderne toeleveringsketens. * Automatisering, mede ondersteund door AI en machine learning, beïnvloedt besluitvorming en processen. * De klant definiëert subjectief de waarde van een product of dienst. * Operationeel management streeft naar het maximaliseren van toegevoegde waarde en het minimaliseren van verspilling. * De waardecreatieketen (value chain) omvat zowel primaire als ondersteunende activiteiten. ### Belangrijke concepten * Toegevoegde waarde is de netto toename tussen de waarde van het eindproduct en de waarde van alle inputs. * Het transformatieproces zet inputs (materialen, technologie, informatie, faciliteiten, mensen) om in outputs (goederen en diensten). * Operationele strategieën richten zich op concurrentieprioriteiten zoals kosten, kwaliteit, tijd en flexibiliteit. * Order qualifiers zijn basiskenmerken die een onderneming moet bieden om te kunnen concurreren op een markt. * Order winners zijn concurrentieprioriteiten die een specifiek concurrentievoordeel opleveren. * Het concept van de "digitale tweeling" maakt het mogelijk om virtuele veranderingen te testen zonder het fysieke apparaat te beïnvloeden. * Bedrijven moeten voortdurend de lat van de klantervaring hoger leggen door technologie in te zetten. * De definitie van kwaliteit is subjectief en afhankelijk van de klant. * Continu verbeteren (Kaizen) is essentieel voor succesvolle implementatie van operationele filosofieën. * Het begrijpen en beheren van de volledige toeleveringsketen is van strategisch belang voor bedrijfscontinuïteit. * Flexibiliteit in productvolume en -type is cruciaal om in te spelen op veranderende marktomstandigheden. --- * Ethische overwegingen en privacy zijn cruciaal bij de implementatie van technologieën zoals AI en big data analyse in toeleveringsketens. * Data-driven besluitvorming vereist een zorgvuldige afweging van privacy-implicaties. * Digitale transformatie van toeleveringsketens omvat onder meer ERP-systemen, IoT en cloud computing. * Big data analyse speelt een sleutelrol in datagestuurde besluitvorming binnen de toeleveringsketen. * Er is aandacht voor de milieuvoetafdruk en risicobeheer binnen de toeleveringsketen. * AI en machine learning ondersteunen besluitvorming, wat ethische en privacykwesties met zich meebrengt. * Het beheer van de volledige toeleveringsketen, inclusief het concept van veerkracht, is essentieel. * Het concept van de digitale tweeling (digital twin) stelt organisaties in staat om veranderingen digitaal te testen, wat real-time feedback genereert. * **Zichtbaarheid (Visibility):** Het belang van inzicht in de gehele supply chain voor zowel producenten als consumenten. * **Data-driven besluitvorming:** Het gebruik van data-analyse, inclusief big data, voor strategische en operationele beslissingen. * **Digitale transformatie:** De integratie van digitale technologieën in alle gebieden van een bedrijf, waarbij de toeleveringsketen centraal staat. * **Veerkracht (Resilience):** Het vermogen van een toeleveringsketen om te herstellen van verstoringen. * **Digitale tweeling (Digital Twin):** Een virtuele replica van een fysiek product, proces of systeem voor simulatie en analyse. * **Ethische overwegingen:** De principes die bepalen wat juist en onjuist is bij het verzamelen, gebruiken en opslaan van data. * **Privacy:** Het recht van individuen op controle over hun persoonlijke informatie. * De toenemende afhankelijkheid van data verhoogt de noodzaak voor robuuste privacybeschermingsmaatregelen. * Ethische principes moeten worden geïntegreerd in het ontwerp en de implementatie van IT-systemen en AI-oplossingen. * Transparantie in dataverzameling en -gebruik is essentieel voor het opbouwen van vertrouwen bij klanten en partners. * Organisaties moeten proactief inspelen op potentiële privacyrisico's en ethische dilemma's die voortvloeien uit nieuwe technologieën. * Regelgeving rond gegevensbescherming (zoals GDPR) heeft directe impact op de manier waarop data wordt beheerd in toeleveringsketens. * Het zorgvuldig overwegen van ethische implicaties kan reputatieschade voorkomen en concurrentievoordeel opleveren. --- * Ethische overwegingen en privacy zijn essentieel bij het gebruik van technologie, met name op het gebied van data-analyse en AI. * De implementatie van technologie vereist aandacht voor mogelijke ethische dilemma's en de bescherming van persoonsgegevens. * **Data-gedreven besluitvorming:** Gebruik van data-analyse om beslissingen te nemen, wat kan leiden tot ethische vragen over datagebruik en bias. * **AI en automatisering:** Toenemende inzet van AI en machine learning, wat nieuwe ethische uitdagingen met zich meebrengt op het gebied van verantwoordelijkheid en transparantie. * **Milieuvoetafdruk:** De impact van technologische processen op het milieu is een ethische overweging die meegenomen moet worden. * **Risicobeheer en veerkracht:** Ethische verantwoordelijkheid bij het ontwerpen van systemen die bestand zijn tegen verstoringen en veilig zijn. * **Digitale transformatie:** De bredere impact van digitalisering op organisaties en de maatschappij, inclusief privacyaspecten. * Organisaties gebruiken IT voor interne efficiëntie en samenwerking binnen toeleveringsketens. * Technologieën zoals IoT, cloud computing en big data analyse spelen een sleutelrol in moderne bedrijfsvoering. * Het beheer van de volledige toeleveringsketen wordt steeds belangrijker. * Risico's zoals chiptekorten en logistieke verstoringen benadrukken de noodzaak van veerkrachtige systemen. * Er is een voortdurende behoefte aan het managen van de gehele toeleveringsketen, met aandacht voor ethiek en privacy. * Informatie-technologie is cruciaal voor effectief toeleveringsketenbeheer. * De interpretatie en het gebruik van data vereisen ethische richtlijnen om bias en oneerlijke praktijken te voorkomen. * De milieu-impact van technologische oplossingen moet worden meegenomen in de besluitvorming. * Veerkrachtige systemen zijn nodig om onverwachte verstoringen op te vangen, wat ook een ethische verantwoordelijkheid inhoudt. --- # kwaliteitscontrole en -kosten ### Kernidee * Kwaliteitscontrole is cruciaal voor het maximaliseren van toegevoegde waarde en het minimaliseren van verspilling in operationele management. * Het omvat het proces van het transformeren van inputs naar outputs met waardecreatie, waarbij de klant de uiteindelijke beoordelaar van die waarde is. ### Kernconcepten * **Toegevoegde waarde:** De netto toename in waarde tussen het eindproduct en de waarde van alle inputs. * **Transformatieproces:** Het proces van het omzetten van inputs (personeel, faciliteiten, technologie, materialen, informatie) naar outputs (goederen en diensten). * **Performance meten:** Het monitoren van operationele prestaties (bv. aantal geproduceerde eenheden) en het verzamelen van klantfeedback om het transformatieproces aan te passen. * **Waardeketen (Michael Porter):** * **Primaire activiteiten:** Inbound logistiek, operaties, outbound logistiek, marketing & sales, service. * **Ondersteunende activiteiten:** HRM, inkoop, technologie, infrastructuur. * **Order qualifiers:** Basisvereisten waaraan een bedrijf moet voldoen om op een markt te kunnen concurreren. * **Order winners:** Kenmerken die een concurrentievoordeel opleveren en een klantkeuze stimuleren. ### Belangrijke aspecten van kwaliteitscontrole * **Statistical Quality Control (SQC):** Een set tools voor het evalueren van de kwaliteit van een organisatie. * **Descriptive statistics:** Beschrijft de relaties en kwaliteit van gegevens. * **Statistical Process Control (SPC):** Monitort het productieproces om te bepalen of het onder controle is. * Gebruikt controlekaarten om variatie te analyseren. * **Common variation:** Willekeurige, natuurlijke variatie binnen een proces. * **Assignable variation:** Variatie die toe te schrijven is aan specifieke, identificeerbare oorzaken. * **Acceptance sampling:** Inspecteert een steekproef van een partij om te beslissen of de gehele partij wordt geaccepteerd of afgewezen. * **Controlekaarten:** Visuele hulpmiddelen die data punten tonen om de stabiliteit van een proces over tijd te bewaken. * **Controlegrenzen (Control Limits):** Meestal ingesteld op $3\sigma$ van het gemiddelde, die de normale variatie van een proces afbakenen. * **Type I-fout ( $\alpha$ error):** Concluderen dat er toewijsbare variatie is terwijl deze er niet is (vals alarm). * **Type II-fout ( $\beta$ error):** Niet detecteren van toewijsbare variatie terwijl deze wel bestaat (gemist probleem). * **Procesbekwaamheid (Process Capability):** De mate waarin een proces in staat is om outputs te produceren binnen de gespecificeerde limieten. * **Cp (Capability index):** Meet de verhouding tussen de specificatiebreedte en de procesbreedte. * **Cpk (Capability index):** Houdt rekening met de centrering van het proces binnen de specificatielimieten. * **Acceptable Quality Level (AQL):** Het maximale percentage defecten dat acceptabel wordt geacht voor een partij. ### Belangrijke benaderingen en methoden --- * Kwaliteitscontrole en -kosten zijn essentieel voor het maximaliseren van toegevoegde waarde en het maximaliseren van concurrentievoordeel. * Kosten van slechte kwaliteit zijn aanzienlijk hoger wanneer defecten pas bij de klant worden ontdekt. * Vroegtijdige detectie van defecten reduceert de kosten voor correctie en verbetering. * **Cost of Quality (COQ)**: Omvat kosten die gemaakt worden om defecten te voorkomen, kosten die ontstaan bij het vinden van defecten, en kosten van falen (defecten bij de klant). * **Kosten van slechte kwaliteit:** * **Interne faalkosten**: Kosten van defecten ontdekt vóór levering aan de klant (bv. revisie, afval). * **Externe faalkosten**: Kosten van defecten ontdekt ná levering aan de klant (bv. garantiekosten, klachtenafhandeling, imagoschade). * **Kosten van goede kwaliteit:** * **Preventiekosten**: Kosten om defecten te voorkomen (bv. training, preventief onderhoud). * **Inspectiekosten**: Kosten om kwaliteit te controleren (bv. kwaliteitsaudits, testen). * **Taguchi's loss function**: Kwaliteitsverlies neemt toe zodra men afwijkt van de ideale waarde, niet enkel binair goed/fout. * **Ishikawa diagram (visgraatdiagram)**: Hulpmiddel om oorzaken van kwaliteitsproblemen te analyseren. * **Poka-yoke**: Ontwerp dat voorkomt dat fouten gemaakt kunnen worden (foutbestendigheid). * **Quality Function Deployment (QFD)**: Vertaalt klantwensen naar technische productvereisten. * **Betrouwbaarheid (Reliability)**: De waarschijnlijkheid dat een product naar behoren functioneert gedurende een bepaalde periode onder normale omstandigheden. * **Redundantie strategie**: Parallel plaatsen van componenten als back-up om betrouwbaarheid te verhogen. ### Implicaties * De kosten van het corrigeren van defecten nemen exponentieel toe naarmate de detectie later in het proces plaatsvindt. * Preventieve maatregelen en vroege inspectie zijn kosteneffectiever dan het omgaan met externe faalkosten. * Een robuust productontwerp, gericht op het minimaliseren van variabiliteit, leidt tot lagere kwaliteitskosten. * Het streven naar 'nul defecten' is een effectieve strategie voor kwaliteitsverbetering. * Kwaliteit is een gedeelde verantwoordelijkheid binnen de organisatie. ### Voorbeeld * **Betrouwbaarheid berekening**: Een product met twee componenten met betrouwbaarheden van 0,80 en 0,90 heeft een productbetrouwbaarheid van $0,80 \times 0,90 = 0,72$. Met redundantie kan dit verbeterd worden. --- * Kwaliteitscontrole en -kosten zijn essentieel voor het maximaliseren van toegevoegde waarde en het opbouwen van concurrentievoordeel. * Het vinden van defecten zo vroeg mogelijk in het proces minimaliseert de kosten van correctie. ### Belangrijke feiten * Kosten van slechte kwaliteit zijn groter wanneer defecten pas bij de klant worden ontdekt. * Variatie in processen leidt tot kwaliteitsgebreken en productinconsistentie. * Er zijn twee soorten variatie: gemeenschappelijke (random) en toewijsbare (assignable) oorzaken. * Controlekaarten helpen bij het bewaken van processen en het onderscheiden van deze variaties. * De nulhypothese in kwaliteitscontrole stelt dat er geen toewijsbare variatie is. * Een Type I-fout (alfa-fout) treedt op wanneer toewijsbare variatie wordt gedetecteerd terwijl deze niet bestaat. * Een Type II-fout (bèta-fout) treedt op wanneer toewijsbare variatie niet wordt gedetecteerd terwijl deze wel bestaat. * Procesvariabiliteit moet binnen de specificatiegrenzen vallen om een proces capabel te maken. * De Cpk-waarde berekent de procesbekwaamheid, waarbij een hogere waarde duidt op een beter proces. * Acceptatiesteekproeven worden gebruikt om een partij producten te beoordelen op basis van een steekproef. * De Operating Characteristic (OC) curve toont het onderscheidend vermogen van een steekproefplan. ### Belangrijke concepten * **Kwaliteitsmanagementbenaderingen:** Historisch geëvolueerd van inspectie naar statistische procesbeheersing en Totaal Kwaliteitsmanagement (TQM). * **Statistische Kwaliteitscontrole (SQC):** Een verzameling tools om de kwaliteit van een organisatie te evalueren. * **Beschrijvende statistiek:** Beschrijft relaties en kwaliteit van gegevens. * **Statistische procescontrole (SPC):** Onderzoekt tijdens productie om te zien of het proces goed functioneert. * **Acceptatiesteekproeven:** Onderzoekt na productie om te bepalen of een gehele partij aanvaardbaar is. * **Gemiddelde en Standaarddeviatie:** Meten de centrale tendens en spreiding van gegevens, cruciaal voor controlekaarten. * **Controlekaart:** Een grafiek die steekproefgegevens weergeeft en grenzen stelt aan normale variatie. * **Procesbekwaamheid (Process Capability):** Meet of een proces in staat is om producten te produceren die voldoen aan de specificaties. * **Cp:** Verhouding van specificatieratio tot procesvariatie (zonder rekening te houden met centering). * **Cpk:** Houdt rekening met de centering van het proces binnen de specificaties. * **Six Sigma:** Een kwaliteitsbeweging gericht op het minimaliseren van defecten (maximaal 3,4 defecten per miljoen eenheden). * **Acceptable Quality Level (AQL):** Het maximumpercentage defecten dat klanten bereid zijn te accepteren. ### Tip --- * Kwaliteitscontrole en -kosten zijn cruciaal voor het maximaliseren van toegevoegde waarde en het verkrijgen van concurrentievoordeel. * **Statistische Kwaliteitscontrole (SQC)**: Een set van tools om de kwaliteit van een organisatie te onderzoeken. * **Beschrijvende statistiek**: Beschrijft de relaties en kwaliteit van relaties tussen gegevens. * **Statistische procesbeheersing (SPC)**: Onderzoekt een willekeurige steekproef tijdens het productieproces om na te gaan of het proces goed functioneert. * **Acceptatiemonsters**: Onderzoekt een willekeurige steekproef van producten of diensten na de productie om te bepalen of een gehele partij acceptabel is. * Variatie in producten, hoe klein ook, kan leiden tot kwaliteitsgebreken en inconsistentie. * **Controlekaart**: Een grafisch hulpmiddel dat controleert of een steekproef van gegevens binnen de vastgestelde controlegrenzen valt. * Controlegrenzen worden meestal vastgesteld op 3 standaarddeviaties van het gemiddelde ($3\sigma$), wat overeenkomt met 99,73% van de normale variatie. * Detecteert afwijkingen die wijzen op toewijsbare oorzaken (assignable causes) versus gemeenschappelijke (random) oorzaken. * **Type I-fout ($\alpha$-fout)**: Het onterecht detecteren van toewijsbare variatie (vals alarm). * **Type II-fout ($\beta$-fout)**: Het niet detecteren van toewijsbare variatie wanneer deze wel aanwezig is (gemist defect). * **Kenmerken gemeten met controlekaarten**: * **Variabelen**: Continue waarden die gemeten kunnen worden (bv. gewicht, lengte). Gebruikt gemiddelde en R-charts. * **Attributen**: Discrete waarden die geteld kunnen worden (bv. acceptabel/niet acceptabel, aantal defecten). Gebruikt P-charts (proportie defecten) of C-charts (aantal defecten per eenheid). ### Toepassingen en berekeningen * **Procesbeheersing**: Nagaan of een proces binnen controlelimieten valt met behulp van controlekaarten. * Vereist het controleren van zowel het gemiddelde als de spreiding (range). * **Procesbekwaamheid (Process Capability)**: Meet of het proces daadwerkelijk kan voldoen aan de gestelde specificaties. * **Cp**: Vergelijkt de breedte van de specificaties met de procesvariabiliteit. - **Cpk**: Houdt rekening met de centrering van het proces binnen de specificaties en wordt berekend als het minimum van de bekwaamheid aan de boven- en onderkant. Een Cpk > 1 * **Six Sigma**: Een kwaliteitsbeweging gericht op het minimaliseren van procesvariatie, zodat μ $\pm$ 6$\sigma$ binnen de specificatiegrenzen valt, wat leidt tot slechts 3,4 defecten per miljoen kansen. ### Steekproefinspectie en kwaliteitskosten * **Acceptatiemonsters**: Inspecteert een steekproef uit een partij om te beslissen of de gehele partij wordt geaccepteerd of afgewezen. * Gebruikt voor acceptabel kwaliteitsniveau (AQL) en lot tolerance percent defective (LTPD). * OC-curve (Operating Characteristic curve) toont de discriminerende kracht van een steekproefplan. * **Producentenrisico (Type I-fout)**: Kans op afwijzing van een goede partij. --- * Kwaliteit is subjectief en wordt beoordeeld door de klant. * Het maximaliseren van toegevoegde waarde en het minimaliseren van verspilling zijn centrale doelen. * Kwaliteitsmanagement evolueert van inspectie naar integratie binnen de gehele organisatie. * **Statistische Kwaliteitscontrole (SQC):** Een verzameling tools voor het evalueren van de kwaliteit van een organisatie. * **Statistische Proces Controle (SPC):** Wordt toegepast *tijdens* het productieproces om de controleerbaarheid te bewaken. * **Acceptatie Steekproeven:** Worden toegepast *na* het productieproces om de acceptatie van een partij te bepalen. * **Variatie:** Alle processen kennen variatie. Het doel is om variatie die niet toewijsbaar is (random causes) te onderscheiden van variatie die wel toewijsbaar is (assignable causes). * **Controlekaarten:** Visuele hulpmiddelen om de procesvariatie te monitoren. * **Controlegrenzen:** Meestal vastgesteld op $\pm 3\sigma$ van het gemiddelde, wat 99,73% van de normale variatie omvat. * **Type I Fout ($\alpha$):** Het ten onrechte concluderen dat er toewijsbare variatie is. * **Type II Fout ($\beta$):** Het ten onrechte concluderen dat er geen toewijsbare variatie is terwijl die wel bestaat. * **Procescapabiliteit:** Meet of een proces kan voldoen aan de specificatiegrenzen die door de klant worden gesteld. * **Cp (Process Capability Index):** Meet de verhouding tussen de specificatiewijdte en de proceswijdte. * **Cpk (Process Capability Index, centered):** Houdt rekening met de centrering van het proces ten opzichte van de specificaties. Een Cpk $> 1$ duidt op een capabel proces. - **Six Sigma:** Een benadering gericht op het drastisch verminderen van procesvariatie door streven naar een niveau van ± 6$\sigma$ binnen de specificatiegrenzen, wat resulteert in slechts 3,4 defecten per miljoen * De definitie van kwaliteit is subjectief en klantafhankelijk. * Vroege detectie van defecten is cruciaal om correctiekosten te minimaliseren. * Kwaliteitsmanagement vereist een cultuurverandering en betrokkenheid op alle niveaus. * Statistische methoden bieden objectieve inzichten in procesprestaties. ### Voorbeelden * **Controlekaart voor gewicht:** Het meten van het gewicht van pizza's om te controleren of het proces binnen de gestelde marges valt. * **Acceptatie steekproeven:** Het controleren van een steekproef telefoons uit een partij om te beslissen of de hele partij wordt geaccepteerd of afgewezen. * **Procescapabiliteit berekening:** Bepalen of de geproduceerde diameters van een as binnen de toegestane specificaties vallen. * **OC-curve:** Toont de waarschijnlijkheid van acceptatie van een partij met verschillende defectpercentages. * **AOQ (Average Outgoing Quality):** De verwachte proportie defecte artikelen die aan de klant worden doorgegeven. ### Terminologie uit Toyota Production System (TPS) * **Muda (verspilling):** Transport, voorraad, beweging, wachten, overprocessing, overproductie, defecten, ongebruikte vaardigheden. --- * Kwaliteitscontrole en -kosten richten zich op het minimaliseren van defecten, verspilling en gerelateerde kosten door middel van statistische methoden en een holistische kwaliteitsaanpak. * **Statistische kwaliteitscontrole (SQC):** Een verzameling hulpmiddelen voor het evalueren van de kwaliteit van een organisatie. * **Beschrijvende statistiek:** Beschrijft relaties en de kwaliteit van relaties tussen gegevens. * **Statistische procesbeheersing (SPC):** Onderzoekt willekeurige steekproeven tijdens productie om de procesfunctionaliteit te beoordelen. * **Acceptatiemonsters (Acceptance Sampling):** Onderzoekt een willekeurige steekproef van producten na productie om de kwaliteit van een hele partij te beoordelen. * **Variatie in productie:** Variatie leidt tot kwaliteitsgebreken en productinconsistentie, ondanks dat producten nooit exact hetzelfde zijn. * **Controlekaarten (Control Charts):** Hulpmiddelen om te bewaken of een proces binnen de controlelimieten blijft. * Onderscheid tussen gemeenschappelijke (common) en toewijsbare (assignable) variatie. * Controlelimieten worden meestal vastgesteld op 3$\sigma$ van het gemiddelde (99,73% van normale variatie). ### Sleutelfeiten * **Type I-fout ($\alpha$-fout):** Detecteren van toewijsbare variatie terwijl deze niet bestaat (vals alarm). * **Type II-fout ($\beta$-fout):** Niet detecteren van toewijsbare variatie terwijl deze wel bestaat (gemist probleem). * **Karakteristieken gemeten met controlekaarten:** * **Variabelen:** Continue waarden die gemeten kunnen worden (bv. gewicht, lengte). Gebruikt gemiddelde- of R-grafieken. * **Attributen:** Discrete waarden die geteld kunnen worden (bv. aantal defecten, ja/nee beslissing). Gebruikt P- of C-grafieken. * **Procescontrole:** Een proces moet onder controle zijn (alleen gemeenschappelijke variatie) én capabel (voldoet aan specificaties). * **Procescapabiliteit (Process Capability):** Meet of een proces voldoet aan de specificatiegrenzen. * **$C_p$ (Process Capability Index):** Verhouding van specificatiebreedte tot procesbreedte (3$\sigma$). * **$C_{pk}$:** Houdt rekening met de centrale tendens van het proces ten opzichte van de specificatielimieten. Belangrijker bij niet-symmetrische verdelingen. * **Six Sigma:** Streeft naar een proces waarbij gemiddelde ± 6$\sigma$ binnen specificatiegrenzen valt (maximaal 3,4 defecten per miljoen). Vereist statistische methoden en betrokkenheid van personeel. * **Acceptatiemonstering:** Inspecteert een steekproef om te beslissen over een hele partij. * **Steekproefplan:** Definieert de partijomvang ($N$), steekproefgrootte ($n$), en maximaal toegestaan aantal defecten ($c$). * **Operating Characteristic (OC) curve:** Toont de waarschijnlijkheid van acceptatie van een partij op basis van het percentage defecten. Een steilere curve duidt op een beter onderscheidend vermogen. * **Acceptable Quality Level (AQL):** Klein percentage defecten dat klanten acceptabel vinden. * **Lot Tolerance Percent Defective (LTPD):** Maximaal percentage defecten in een partij dat klanten tolereren. * **Producentenrisico (Type I-fout):** Kans op afwijzing van een goede partij. --- * Kwaliteitscontrole en -kosten omvatten de methoden en kosten die gemoeid zijn met het waarborgen en verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten. * De evolutie van kwaliteitsbenaderingen gaat van inspectie naar totale kwaliteitszorg (TQM) en lean manufacturing. * **Statistische Kwaliteitscontrole (SQC)**: Een set tools om de kwaliteit van een organisatie te evalueren, inclusief beschrijvende statistiek, statistische procescontrole (SPC) en acceptatiebemonstering. * **Statistische Procescontrole (SPC)**: Gebruikt tijdens het productieproces om te bepalen of een proces goed functioneert. * Gebaseerd op controlekaarten die variaties (gemeenschappelijk vs. toewijsbaar) monitoren. * Controlegrenzen worden meestal vastgesteld op $3\sigma$ van het gemiddelde, wat neerkomt op 99,73% van de normale variatie. - **Acceptatiebemonstering**: Wordt toegepast na het productieproces om een steekproef van producten te beoordelen en te beslissen of het gehele lot wordt geaccepteerd. Typisch wanneer het testen van elk artikel te * **Procescapaciteit (Process Capability)**: Meet of een proces binnen de specificatiegrenzen kan produceren. * Wordt beoordeeld met $C_p$ (procesbreedte versus specificatiebreedte) en $C_{pk}$ (rekent met procesverschuivingen). * Een proces moet zowel onder controle als capabel zijn. * **Six Sigma**: Gericht op het minimaliseren van procesvariatie ($ \mu \pm 6\sigma $) om defecten drastisch te verminderen (3,4 ppm). Vereist statistische hulpmiddelen en betrokkenheid van mensen. * **Operating Characteristic (OC) Curve**: Toont de discriminatiekracht van een steekproefplan door de waarschijnlijkheid van acceptatie van een partij te tonen bij verschillende defectpercentages. * **AQL (Acceptable Quality Level)**: Het percentage defecten dat klanten bereid zijn te accepteren. * **LTPD (Lot Tolerance Percent Defective)**: Het maximumpercentage defecte artikelen in een lot dat klanten tolereren. * **Average Outgoing Quality (AOQ)**: De verwachte proportie defecte artikelen die aan de klant worden doorgegeven. * **AOQL (Average Outgoing Quality Limit)**: De slechtst mogelijke waarde van AOQ voor een bepaald percentage defecten. ### Toepassingen en technieken * **Controlekaarten**: Visualiseren gegevens om procesvariaties te monitoren. * **Mean chart (X-bar chart)**: Monitort het gemiddelde van de steekproeven. * **Range chart (R-chart)**: Monitort de spreiding (verschil tussen hoogste en laagste waarde) binnen de steekproeven. * **Type I Fout (Alpha-fout)**: Verwerpen van de nulhypothese (geen toewijsbare variatie) terwijl deze waar is (vals alarm). * **Type II Fout (Beta-fout)**: Niet verwerpen van de nulhypothese terwijl deze onwaar is (gemiste detectie). * **Variabele Metingen**: Continue waarden die gemeten kunnen worden (bv. gewicht, lengte). Gebruikt gemiddelde- en R-kaarten. * **Attribuut Metingen**: Discrete waarden die geteld kunnen worden (bv. goed/slecht, defect/niet-defect). Gebruikt P-kaarten (proportie) en C-kaarten (aantal defecten per eenheid). * **Procesbalancering (Line Balancing)**: Taken toewijzen aan werkstations om een constante cyclustijd te bereiken en efficiëntie te maximaliseren. * **Takt-tijd**: De benodigde productiesnelheid om aan de klantvraag te voldoen. --- * Statistische kwaliteitscontrole (SQC) omvat een set tools om de kwaliteit van een organisatie te evalueren. * Variatie is inherent in elk productieproces en leidt tot kwaliteitsgebreken en inconsistentie. * Controlekaarten bewaken productieprocessen om binnen de grenzen van normale variatie te blijven. * **Statistische procesbeheersing (SPC):** Monitort een willekeurige steekproef tijdens de productie om te controleren of het proces correct functioneert. * Wordt gebruikt tijdens het productieproces. * **Acceptatiemonsters:** Onderzoekt een willekeurige steekproef van producten na productie om de kwaliteit van een gehele partij te beoordelen. * Wordt gebruikt na het productieproces. ### Variatie en controle * **Gemiddelde:** Meet de centrale tendens van gegevens. * **Standaardafwijking ($\sigma$):** Meet de spreiding rond het gemiddelde. * **Bereik (R):** Meet het verschil tussen de hoogste en laagste waarneming in een dataset. * **Controlekaart:** Een grafiek die de controlelimieten aangeeft om onderscheid te maken tussen normale (gemeenschappelijke) en aanwijsbare (assignable) variatie. * Controlegrenzen worden meestal vastgesteld op 3$\sigma$ van het gemiddelde, wat overeenkomt met 99,73% van de normale variatie. ### Fouten in kwaliteitscontrole * **Type I fout ($\alpha$ fout):** Het detecteren van aanwijsbare variatie terwijl deze niet bestaat (vals alarm). * **Type II fout ($\beta$ fout):** Het niet detecteren van aanwijsbare variatie terwijl deze wel bestaat (gemist probleem). ### Meten van proceskenmerken * **Variabelen:** Continue waarden die gemeten kunnen worden (bv. gewicht, lengte). * Gebruikte kaarten: Gemiddelde chart (X-bar), R-chart. * **Attributen:** Discrete waarden die geteld kunnen worden (bv. product is goed/slecht, aantal klachten). * Gebruikte kaarten: P-chart (proportie defecten), C-chart (aantal defecten per eenheid). ### Procesbeheersing en capaciteit * Een proces kan uit controle lopen door verschuivingen in het gemiddelde of de spreiding. * **Procescapaciteit (Cp):** Meet de variabiliteit van een proces ten opzichte van de specificatiegrenzen. * **Procescapaciteit index (Cpk):** Meet de capaciteit van het proces, rekening houdend met mogelijke decentrering van het procesgemiddelde ten opzichte van de specificaties. * Een Cpk $> 1$ geeft aan dat het proces capabel is om de specificaties te produceren. ### Steekproefinspectie * **Acceptatiebemonstering:** Het inspecteren van een steekproef uit een partij om te beslissen of de gehele partij wordt geaccepteerd of afgewezen. * **Operating Characteristic (OC) curve:** Toont de waarschijnlijkheid van acceptatie van een partij met een bepaald percentage defecten. --- * Kwaliteitscontrole en -kosten omvatten de methoden en financiële aspecten van het waarborgen van product- en proceskwaliteit. * Het streven naar kwaliteit is een continu proces met als doel de klanttevredenheid te maximaliseren en verspilling te minimaliseren. ### Sleutelconcepten * **Statistische Kwaliteitscontrole (SQC):** Een set tools voor het evalueren van de kwaliteit van een organisatie. * **Statistische Procescontrole (SPC):** Controleert het productieproces door willekeurige steekproeven te onderzoeken. * **Acceptatiebevraging:** Onderzoekt een willekeurige steekproef van producten of diensten na productie om de kwaliteit van het gehele lot te beoordelen. * **Variatie:** * **Gemeenschappelijke variatie (Common Cause):** Intrinsieke, toevallige variatie binnen een proces. * **Toewijsbare variatie (Assignable Cause):** Variatie veroorzaakt door specifieke, identificeerbare factoren. * **Controlekaarten:** Hulpmiddelen om te monitoren of een proces binnen de controleren valt, onderscheid makend tussen gemeenschappelijke en toewijsbare variatie. * **Controlegrenzen:** Meestal vastgesteld op 3 standaardafwijkingen (3$\sigma$) van het gemiddelde, die 99,73% van de normale variatie omvatten. * **Type I-fout ($\alpha$-fout):** Detecteren van toewijsbare variatie wanneer deze niet bestaat (vals alarm). * **Type II-fout ($\beta$-fout):** Niet detecteren van toewijsbare variatie wanneer deze wel bestaat (gemist probleem). * **Procesbekwaamheid (Process Capability):** Meet of een proces in staat is om te voldoen aan de specificatiegrenzen. * **Cp (Process Capability Index):** Meet de variabiliteit van het proces ten opzichte van de specificatiewijdte. * **Cpk (Process Capability Index - Centered):** Houdt rekening met de spreiding en de centering van het proces ten opzichte van de specificaties. * **Sampling Plan:** Een plan voor het inspecteren van een steekproef uit een partij om te beslissen over de acceptatie van de gehele partij. * **Acceptable Quality Level (AQL):** Het aanvaardbare percentage defecten dat door de klant wordt getolereerd. * **Lot Tolerance Percent Defective (LTPD):** Het maximale percentage defecten dat in een partij wordt getolereerd. * **Operating Characteristic (OC) Curve:** Toont de discriminatiekracht van een sampling plan en de waarschijnlijkheid van acceptatie van een partij. * **Average Outgoing Quality (AOQ):** De verwachte proportie defecte artikelen die aan de klant worden doorgegeven. * Kwaliteitscontrole is essentieel om defecten zo vroeg mogelijk te vinden en te corrigeren, wat de kosten verlaagt. * Het doel van kwaliteitscontrole is om het proces binnen de controlen te houden en de procesbekwaamheid te waarborgen. * Variabelen (continue meetwaarden) worden gecontroleerd met gemiddelde- en bereikkaarten, terwijl attributen (discrete telbare waarden) worden gecontroleerd met P- of C-kaarten. * De procesvariabiliteit wordt vergeleken met de specificatiewijdte om de procesbekwaamheid te bepalen. * Samplingplannen zijn nuttig wanneer het testen van elk artikel te duur of onmogelijk is. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Total Quality Management (TQM) | Een geïntegreerde organisatorische inspanning gericht op het verbeteren van kwaliteit door kwaliteitsproblemen bij de bron aan te pakken, waarbij elk niveau van de organisatie betrokken is en zowel technische aspecten als menselijke factoren worden meegenomen. Het hoofddoel is te voldoen aan de kwaliteitsverwachtingen van de klant. | | Klantgedefinieerde Kwaliteit | De kwaliteit van een product of dienst zoals deze door de klant wordt ervaren en beoordeeld, wat betekent dat organisaties zich moeten richten op het voldoen aan of overtreffen van de specifieke behoeften en verwachtingen van hun klanten. | | Kosten van Kwaliteit | De kosten die voortvloeien uit zowel slechte kwaliteit (zoals defecten en herstelwerkzaamheden) als de kosten die gemaakt worden om kwaliteit te waarborgen (zoals preventie en beoordeling). Het vroegtijdig opsporen van defecten is cruciaal om de kosten te minimaliseren. | | Continue Verbetering (Kaizen) | Een filosofie en methode die gericht is op het voortdurend zoeken naar manieren om processen, producten en diensten te verbeteren, vaak door middel van kleine, incrementele stappen. Dit proces stopt nooit en is een integraal onderdeel van kwaliteitsmanagement. | | Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cyclus | Een iteratieve vierfasenmethode voor continue verbetering: Plan (identificeer problemen en maak plannen), Do (voer plannen uit en verzamel gegevens), Check (bestudeer gegevens om doelen te evalueren) en Act (handel naar aanleiding van resultaten en implementeer succesvolle procedures). | | Medewerkersbetrokkenheid (Employee Empowerment) | Het geven van medezeggenschap en inspraak aan werknemers, waardoor zij meer verantwoordelijkheid krijgen voor kwaliteitsverbetering en probleemoplossing. Dit omvat vaak training en het stimuleren van initiatief. | | Jidoka | Een concept dat automatisering combineert met menselijke intelligentie, waarbij apparatuur automatisch stopt en problemen detecteert. Operators kunnen ook productie stoppen bij verdachte omstandigheden, wat leidt tot een zelfregulerend productieproces. | | Poka-Yoke | Een "foutbestendig" mechanisme of ontwerp dat is bedoeld om te voorkomen dat fouten worden gemaakt door ervoor te zorgen dat er slechts één correcte manier is om een handeling uit te voeren. Dit voorkomt defecten aan de bron. | | Kwaliteitsfunctie-ontplooiing (Quality Function Deployment - QFD) | Een methode die wordt gebruikt om te vertalen wat de klant wenst naar specifieke technische vereisten voor productontwerp en procesontwikkeling. Het helpt te begrijpen hoe productkenmerken bijdragen aan klanttevredenheid. | | Betrouwbaarheid (Reliability) | De waarschijnlijkheid dat een product naar behoren functioneert onder normale omstandigheden gedurende een gespecificeerde periode. Dit is cruciaal voor klanttevredenheid en wordt beïnvloed door de betrouwbaarheid van individuele componenten en eventuele redundantie. | | ISO 9000 Certificatie | Een norm voor kwaliteitsmanagementsystemen die de kwaliteitspraktijken van een organisatie evalueert, met een focus op processen en conformiteit. Het is vaak een vereiste om zaken te kunnen doen in diverse industrieën. | | ISO 14000 Certificatie | Een norm voor milieumanagementsystemen die de milieuverantwoordelijkheid van een bedrijf evalueert, met een focus op managementsystemen, bedrijfsvoering en milieusystemen. | | Lean Manufacturing | Een productiefilosofie die de nadruk legt op het maximaliseren van waarde voor de klant door verspilling te elimineren en processen voortdurend te verbeteren. Het richt zich op het optimaliseren van de stroom van materialen en informatie door het productiesysteem om de efficiëntie te verhogen, de kosten te verlagen en de productkwaliteit te verbeteren. | | Just-In-Time (JIT) | Een principe en filosofie gericht op het produceren van grote volumes met minimale voorraden door afval te elimineren en continue procesverbetering toe te passen. Het doel is om het juiste onderdeel, in de juiste hoeveelheid, op het juiste moment en op de juiste plaats te krijgen. | | Verspilling (Muda) | Activiteiten die geen waarde toevoegen en geëlimineerd moeten worden. Dit omvat transport, voorraad, beweging, wachten, overprocessing, overproductie, defecten en het niet optimaal inzetten van werknemers (skills). | | Waardestroom (Value Stream) | Het gehele proces van input tot output, inclusief alle activiteiten die nodig zijn om een product of dienst te leveren. Het in kaart brengen van de waardestroom helpt bij het identificeren van verspilling en het optimaliseren van het proces. | | Kaizen | Een filosofie van continue verbetering, waarbij voortdurend gezocht wordt naar manieren om processen te optimaliseren en verspilling te verminderen. Dit kan worden toegepast door middel van "Kaizen blitz" teams die zich richten op specifieke problemen. | | Takt Time | De hoeveelheid tijd die beschikbaar is tussen de voltooiing van twee opeenvolgende eenheden om aan de marktvraag te voldoen. Het is een cruciaal element om de productie te synchroniseren met de klantvraag. | | Pull Systeem | Een productiesysteem waarbij de productie wordt aangestuurd door de klantvraag. Pas wanneer een product is afgenomen, wordt een nieuw product geproduceerd om de voorraad aan te vullen. Dit staat in contrast met een "push" systeem. | | Genchi Genbutsu | Het principe om "zelf te gaan kijken" naar de werkvloer om feiten te verzamelen en de juiste beslissingen te nemen, in plaats van analyses op afstand uit te voeren. Dit wordt ook wel "Ga naar de bron" genoemd. | | Mura | Ongelijkmatigheid of variatie in het productieproces, wat kan leiden tot inefficiëntie en overbelasting. Het streven is naar een gelijkmatige werkbelasting. | | Muri | Overbelasting van mensen of machines, wat kan leiden tot stress, fouten en defecten. Het vermijden van overbelasting is een belangrijk aspect van Lean Manufacturing. | | Toeleveringsketen / Toeleveringsnetwerk | Een netwerk van activiteiten, inclusief fysieke, informatie- en financiële stromen, die noodzakelijk zijn om afgewerkte producten of diensten aan klanten te leveren. | | Digitale transformatie | Het proces waarbij organisaties digitale technologieën integreren in alle aspecten van hun bedrijfsvoering, wat leidt tot fundamentele veranderingen in hoe ze opereren en waarde leveren aan klanten. | | ERP-systemen (Enterprise Resource Planning) | Geïntegreerde softwaresystemen die alle kernprocessen van een bedrijf beheren, zoals financiën, human resources, productie en supply chain management, om de efficiëntie en gegevensintegriteit te verbeteren. | | IoT (Internet of Things) | Een netwerk van fysieke objecten ("dingen") die zijn ingebed met sensoren, software en andere technologieën om gegevens te verzamelen en uit te wisselen met andere apparaten en systemen via het internet, wat zorgt voor meer zichtbaarheid. | | Cloud computing | De levering van computerdiensten – waaronder servers, opslag, databases, netwerken, software, analyse en intelligentie – via het internet ("de cloud") om snellere innovatie, flexibele middelen en schaalvoordelen te bieden. | | Big data analyse | Het proces van het onderzoeken van grote en diverse datasets om verborgen patronen, onbekende correlaties, marktinzichten, klantvoorkeuren en andere nuttige informatie te ontdekken die organisaties kunnen helpen bij besluitvorming. | | Milieuvoetafdruk (Carbon footprint) | De totale hoeveelheid broeikasgassen die wordt uitgestoten door de activiteiten van een individu, organisatie, gebeurtenis of product, vaak uitgedrukt in koolstofdioxide-equivalenten. | | Risicobeheer | Het systematische proces van identificeren, beoordelen en controleren van bedreigingen voor de organisatie, inclusief financiële, juridische, strategische en operationele risico's, om de kans op schade te minimaliseren. | | Veerkracht (Resilience) | Het vermogen van een organisatie om verstoringen te weerstaan, zich aan te passen aan veranderingen en snel te herstellen van tegenslagen, met name binnen de toeleveringsketen. | | AI (Artificial Intelligence) | De simulatie van menselijke intelligentieprocessen door machines, vooral computersystemen, inclusief leren, redeneren en zelfcorrectie. | | ML (Machine Learning) | Een subset van AI die systemen de mogelijkheid geeft om automatisch te leren en te verbeteren uit ervaring zonder expliciet geprogrammeerd te zijn. | | Operationeel Management | Een kernbedrijfsfunctie die zich richt op het plannen, organiseren, coördineren en controleren van de middelen die nodig zijn om goederen en diensten te produceren, met als doel het transformatieproces van inputs naar outputs te optimaliseren en waarde toe te voegen. | | Digitale transformatie van toeleveringsketens | Het proces waarbij digitale technologieën worden geïntegreerd in alle aspecten van een toeleveringsketen, wat leidt tot fundamentele veranderingen in hoe deze functioneert en waarde levert. Dit omvat technologieën zoals ERP-systemen, IoT en cloud computing. | | Zichtbaarheid (in toeleveringsketens) | Het vermogen om realtime informatie te hebben over de locatie, status en beweging van goederen, informatie en financiële stromen binnen de gehele toeleveringsketen, vaak mogelijk gemaakt door technologieën zoals IoT. | | Datagestuurde besluitvorming | Het proces van het nemen van beslissingen op basis van de analyse van gegevens, in plaats van op intuïtie of ervaring alleen. Dit stelt organisaties in staat om patronen te herkennen, trends te voorspellen en de effectiviteit van hun acties te meten. | | Risicobeheer en veerkracht (in SCM) | Risicobeheer richt zich op het identificeren, beoordelen en prioriteren van risico's binnen de toeleveringsketen, terwijl veerkracht het vermogen van de keten beschrijft om tegenslagen te weerstaan, zich aan te passen en snel te herstellen na verstoringen. | | IT-infrastructuur | De verzameling van hardware, software, netwerkbronnen en diensten die nodig zijn om IT-operaties te ondersteunen en te leveren binnen een organisatie. | | ERP-systemen | Enterprise Resource Planning-systemen zijn geïntegreerde softwareoplossingen die verschillende bedrijfsfuncties beheren, zoals financiën, human resources, productie en supply chain management, om de efficiëntie en gegevensintegriteit te verbeteren. | | Zichtbaarheid (in SCM) | Het vermogen om real-time informatie te verkrijgen over de locatie en status van goederen en processen binnen de toeleveringsketen, wat cruciaal is voor effectief beheer en besluitvorming. | | Machine Learning (ML) | Een subset van AI die computersystemen in staat stelt te leren van gegevens zonder expliciet geprogrammeerd te zijn, door patronen te identificeren en voorspellingen te doen. | | Digitale tweeling (Digital Twin) | Een virtuele replica van een fysiek object, proces of systeem, die wordt gebruikt voor simulatie, analyse en monitoring om prestaties te optimaliseren en potentiële problemen te voorspellen. | | RFID (Radio Frequency Identification) | Een technologie die radiogolven gebruikt om informatie op te slaan en op te halen van zogenaamde RFID-tags die op of in objecten zijn bevestigd, waardoor identificatie en tracking op afstand mogelijk is. | | Bedrijfsinformatie | Informatie die essentieel is voor het functioneren en de besluitvorming binnen een organisatie, inclusief gegevens over interne operaties, klanten, markten en concurrenten. | | Concurrentievoordeel | Een factor die een bedrijf in staat stelt om beter te presteren dan zijn concurrenten, vaak gebaseerd op kosten, kwaliteit, tijd of flexibiliteit. | | Customer Relationship Management (CRM) | Een strategie en technologie die bedrijven gebruiken om klantinteracties te beheren en te analyseren gedurende de gehele klantlevenscyclus, met als doel het verbeteren van zakelijke relaties en het stimuleren van klantbehoud. | | Enterprise Resource Planning (ERP) | Een geïntegreerd softwaresysteem dat de belangrijkste bedrijfsprocessen van een organisatie beheert, zoals financiën, inkoop, productie, projectmanagement en klantenservice. | | Fabriek | Een faciliteit waar goederen worden geproduceerd, vaak door middel van georganiseerde arbeid en machines, wat ontstond met de uitvinding van de stoommachine. | | Flexibiliteit | Het vermogen van een bedrijf om zich aan te passen aan veranderingen in de omgeving, zoals productaanpassingen, volumevariaties of snelle reacties op klantwensen. | | Toegevoegde waarde | De netto toename tussen de waarde van het eindproduct en de waarde van alle inputs, wat resulteert in een verhoging van de waarde die door het bedrijf wordt gecreëerd. | | Waardeketen (Value Chain) | Een model dat de primaire en ondersteunende activiteiten binnen een organisatie identificeert die bijdragen aan de creatie van waarde, van inkomende logistiek tot service na verkoop. | | Transformatieproces | Het proces waarbij inputs (zoals materialen, technologie en arbeid) worden omgezet in outputs (goederen of diensten), waarbij waarde wordt toegevoegd. | | Bedrijfsstrategie | Een langetermijnplan, gebaseerd op marktinzicht, dat bepaalt hoe een bedrijf zich wil onderscheiden van concurrenten en zijn missie wil realiseren. | | Operationele Strategie | Het beleid en de plannen voor het gebruik van middelen ter ondersteuning van de bedrijfsstrategie, gericht op specifieke capaciteiten die een concurrentievoordeel opleveren. | | Concurrentieprioriteiten | De vier belangrijkste gebieden waarop een bedrijf zich kan onderscheiden: kosten, kwaliteit, tijd en flexibiliteit. | | Order Qualifiers | Concurrentieprioriteiten waaraan een onderneming moet voldoen om te kunnen overleven op een bepaalde markt; basiskenmerken die alle concurrenten delen. | | Order Winners | Concurrentieprioriteiten die een onderneming een concurrentievoordeel opleveren op de markt en klanten aantrekken. | | Productiviteit | Een maatstaf die aangeeft hoe efficiënt inputs worden omgezet in outputs, vaak uitgedrukt in een verhouding van output tot input. | | Break-even analyse | Een financiële analyse die de hoeveelheid goederen berekent die een bedrijf moet verkopen om de totale kosten (vaste en variabele) te dekken en winst te beginnen maken. | | Design For Manufacture (DFM) | Richtlijnen voor het ontwerpen van producten op een manier die eenvoudige en winstgevende productie mogelijk maakt, door onderdelen te minimaliseren, standaardisatie te bevorderen en bewerkingen te vereenvoudigen. | | IP-adres | Een uniek numeriek label dat wordt toegewezen aan elk apparaat dat is verbonden met een computernetwerk dat het protocol van de internetlaag gebruikt voor communicatie. Het dient als een adres voor gegevenspakketten. | | Domeinnaam | Een leesbare naam die wordt gebruikt om een IP-adres te identificeren, zoals "google.com". Dit maakt het gemakkelijker voor gebruikers om websites te onthouden en te benaderen in plaats van numerieke IP-adressen. | | DNS (Domain Name System) | Een hiërarchisch en gedistribueerd naamgevingssysteem voor computers, services of andere bronnen die zijn verbonden met het internet of een privénetwerk. Het vertaalt domeinnamen naar IP-adressen die computers kunnen begrijpen. | | DNS-server | Een server die de functie van een Domain Name System-server uitvoert. Deze servers slaan de mapping tussen domeinnamen en IP-adressen op en beantwoorden verzoeken om deze informatie. | | Top-level domain (TLD) | Het laatste segment van een domeinnaam, zoals ".com", ".org" of ".nl". TLD's geven de algemene categorie of het geografische doel van een website aan. | | Subdomein | Een deel van een grotere domeinnaam, gescheiden door een punt. Bijvoorbeeld, "mail.google.com" heeft "mail" als subdomein van "google.com". | | IP-protocol | Een protocol dat wordt gebruikt voor het routeren van gegevenspakketten over het internet. Het definieert hoe gegevens worden opgedeeld, geadresseerd en verzonden tussen apparaten. | | Poortnummer | Een nummer dat wordt gebruikt om specifieke applicaties of services op een computer te identificeren. Het werkt samen met het IP-adres om de juiste bestemming voor netwerkverkeer te bepalen. | | HTTP (Hypertext Transfer Protocol) | Het protocol dat wordt gebruikt voor het overbrengen van webpagina's en andere gegevens over het World Wide Web. Het is de basis voor gegevenscommunicatie op het web. | | HTTPS (Hypertext Transfer Protocol Secure) | Een beveiligde versie van HTTP die gebruikmaakt van encryptie om de communicatie tussen een browser en een website te beveiligen. Dit beschermt gevoelige informatie. | | URL (Uniform Resource Locator) | Een webadres dat de locatie van een specifieke bron op het internet specificeert. Het bevat informatie zoals het protocol, het domein en het pad naar het bestand. | | Webhosting | De dienst die bedrijven aanbieden om websites op servers op te slaan en toegankelijk te maken via het internet. Dit omvat opslagruimte, bandbreedte en serveronderhoud. | | Ethische overwegingen | Een reeks principes en normen die bepalen wat als juist en verkeerd wordt beschouwd binnen een bepaalde context, met name in de academische en professionele wereld, om ervoor te zorgen dat beslissingen en acties verantwoord en respectvol zijn. | | Privacy | Het recht van individuen om controle uit te oefenen over hun persoonlijke informatie, inclusief hoe deze wordt verzameld, gebruikt, opgeslagen en gedeeld, en om beschermd te worden tegen ongeoorloofde toegang of openbaarmaking. | | Milieuvoetafdruk | De totale hoeveelheid broeikasgassen die wordt uitgestoten door de activiteiten van een individu, organisatie, evenement of product, gemeten in termen van koolstofdioxide-equivalenten. | | Veerkracht (in Supply Chain Management) | Het vermogen van een toeleveringsketen om zich aan te passen aan verstoringen, veerkrachtig te blijven en snel te herstellen na onverwachte gebeurtenissen, zoals natuurrampen, economische crises of pandemieën. | | Kunstmatige intelligentie (AI) | Een tak van informatica die zich richt op het creëren van systemen die taken kunnen uitvoeren die normaal gesproken menselijke intelligentie vereisen, zoals leren, probleemoplossing en besluitvorming. | | Internet of Things (IoT) | Een netwerk van fysieke objecten ("dingen") die zijn ingebed met sensoren, software en andere technologieën met als doel gegevens te verzamelen en uit te wisselen met andere apparaten en systemen via het internet. | | Waardeketen (Michael Porter) | Een model dat de primaire activiteiten (zoals inbound logistiek, operaties, outbound logistiek, marketing & sales, en service) en ondersteunende activiteiten (zoals HRM, procurement, technologie en bedrijfsinfrastructuur) binnen een organisatie identificeert, met als doel het creëren van waarde van input naar output. | | Enterprise Resource Planning (ERP) systemen | Geïntegreerde softwaresystemen die alle kernactiviteiten van een bedrijf beheren, zoals financiën, personeelszaken, productie en supply chain management, om de efficiëntie en gegevensintegriteit te verbeteren. | | Concurrentieprioriteiten (Competitive Priorities) | De vier belangrijkste gebieden waarop bedrijven zich kunnen onderscheiden om een concurrentievoordeel te behalen: kosten, kwaliteit, tijd en flexibiliteit. | | Kosten (Costs) | Een concurrentieprioriteit die zich richt op het reduceren van de productiekosten door middel van hoge volumes, efficiënte processen en automatisering, zonder noodzakelijkerwijs in te leveren op kwaliteit. | | Kwaliteit (Quality) | Een concurrentieprioriteit die meerdere dimensies omvat, zoals hoogwaardig ontwerp, duurzaamheid en consistentie, met als doel te voldoen aan de subjectieve verwachtingen van de klant. | | Tijd (Time) | Een concurrentieprioriteit die zich richt op snelle en tijdige levering, waarbij de tijd tussen bestelling en levering wordt geminimaliseerd en leveringen precies op het verwachte moment plaatsvinden. | | Flexibiliteit (Flexibility) | Een concurrentieprioriteit die het vermogen van een organisatie beschrijft om zich aan te passen aan veranderingen, zoals het gemakkelijk kunnen wisselen tussen productiemodellen of het aanpassen van producten aan specifieke klantwensen. | | Waardetoevoeging | De netto toename tussen de waarde van het eindproduct en de waarde van alle gebruikte inputs, gericht op het maximaliseren van de productiviteit en het minimaliseren van verspilling. | | Waardeketen | Een model dat de primaire en ondersteunende activiteiten in een organisatie identificeert die bijdragen aan de creatie van waarde voor de klant, van inkomende logistiek tot service na verkoop. | | Productlevenscyclus (PLC) | De verschillende fasen die een product doorloopt vanaf de introductie tot aan de terugtrekking uit de markt (ontwikkeling, groei, volwassenheid, neergang), wat invloed heeft op productontwerp en strategie. | | Concurrent Engineering | Een benadering waarbij het ontwerp van het product en het productieproces gelijktijdig plaatsvinden, vaak met multifunctionele teams, om kosten, tijd en kwaliteit te optimaliseren. | | Toeleveringsketen (Supply Chain) | Een netwerk van activiteiten, inclusief fysieke, informatie- en financiële stromen, die nodig zijn om afgewerkte producten of diensten van leveranciers naar de eindklant te leveren. | | Totaal Kwaliteitsmanagement (TQM) | Een geïntegreerde organisatorische inspanning om kwaliteit te verbeteren door oorzaken van productdefecten weg te nemen, kwaliteit tot een verantwoordelijkheid van iedereen te maken en te voldoen aan de klantverwachtingen. |

# Strategische planning voor het bedrijf en marketing Dit onderwerp behandelt de strategische planning op bedrijfsniveau en de integratie daarvan met marketingactiviteiten, inclusief het creëren van klantwaarde door samenwerking met partners. ## 1. Strategische planning voor het hele bedrijf: de rol van marketing Strategische planning is essentieel voor het overleven en de groei van een bedrijf op lange termijn. Het is afhankelijk van specifieke omstandigheden, kansen en bedreigingen in de omgeving, de doelstellingen van het bedrijf en de beschikbare bedrijfsmiddelen. Dit proces omvat vier hoofdfasen: de missie, doelen, het activiteitenportfolio en strategieën. ### 1.1 De missie formuleren * **Missie als bestaansreden:** Een mission statement verklaart waarom een organisatie bestaat en wat ze wil bereiken in de bredere omgeving. Het definieert de belangrijkste activiteiten, de aangeboden producten en diensten, en dient als leidraad voor beslissingen en personeel. Het moet de identiteit, het beleid en de waarden van de organisatie weerspiegelen, inclusief maatschappelijke relevantie. * **Marktafbakening (Abell & Hammond matrix):** De missie kan worden verduidelijkt door de organisatie te definiëren op basis van drie dimensies: * **Wat?** Klantbehoeften die vervuld worden. * **Wie?** Klantsegmenten of doelgroepen. * **Hoe?** Technologieën of productcategorieën die gebruikt worden. ### 1.2 Doelen en doelstellingen bepalen Doelen zijn de resultaten die op een bepaald moment behaald moeten worden. Om effectieve doelstellingen te formuleren, wordt vaak de SMART-methode gehanteerd: * **S**pecifiek * **M**eetbaar * **A**anvaardbaar * **R**ealistisch * **T**ijdsgebonden ### 1.3 Activiteitenportfolio ontwerpen Het ontwerpen van een activiteitenportfolio omvat het analyseren van het bestaande portfolio en het bepalen van toekomstig beleid. Dit proces omvat: * **Strategische Business Unit (SBU):** Een divisie of productlijn met een eigen missie en doelstellingen die onafhankelijk beheerd kan worden. * **Portfolioanalyse:** Het afstemmen van de sterke en zwakke kanten van het bedrijf op kansen en bedreigingen in de omgeving. Het doel is te bepalen welke SBU's, producten of activiteiten behouden, uitgebreid, afgebouwd of verkocht moeten worden. * **Strategieën voor groei, behoud of inkrimping:** Bepalen van toekomstig portfolio- en bedrijfsgedrag. #### 1.3.1 BCG-matrix (Boston Consulting Group) De BCG-matrix analyseert SBU's op basis van twee dimensies: * **Marktgroei:** De groeisnelheid van de markt waarin de SBU opereert (hoog of laag). * **Relatief marktaandeel (MA):** Het marktaandeel van de SBU ten opzichte van de grootste concurrent. * **Grootte van de bol:** Vertegenwoordigt het aandeel van de SBU in de totale omzet van het bedrijf. De matrix identificeert vier typen SBU's: * **Stars:** Hoge marktgroei, hoog relatief marktaandeel. Vereisen investeringen om marktaandeel te handhaven. * **Cash Cows:** Lage marktgroei, hoog relatief marktaandeel. Genereren veel cashflow die gebruikt kan worden voor investeringen in andere SBU's. * **Question Marks (Problem Children):** Hoge marktgroei, laag relatief marktaandeel. Vereisen investeringen om marktaandeel op te bouwen, maar de uitkomst is onzeker. * **Dogs:** Lage marktgroei, laag relatief marktaandeel. Genereren weinig cashflow en hebben weinig potentieel. Strategieën per SBU-type: * **Investeren:** Om marktaandeel op te bouwen (Question Mark) of te handhaven (Star, Cash Cow). * **Oogsten:** Maximaliseren van de cashflow op korte termijn (Cash Cow, Dogs). * **Desinvesteren:** Verkopen of afbouwen (Question Mark, Dogs). #### 1.3.2 MABA-analyse (GE/General Electric-matrix) Een verbeterde versie van de BCG-matrix die gebruikmaakt van negen cellen. De assen zijn: * **Marktaantrekkelijkheid (Market Attractiveness):** Hoe aantrekkelijk is de markt voor de SBU? * **Business Assessment (Sterkte van het bedrijf):** Hoe sterk is de positie van de SBU binnen die markt? De analyse helpt bij het bepalen van strategische opties voor intensieve groei of inkrimping. #### 1.3.3 Ansoff Groeimatrix Deze matrix helpt bij het identificeren van groeikansen door producten en markten te combineren: * **Marktpenetratie:** Bestaande producten verkopen aan bestaande markten. Dit kan door klanten vaker te laten kopen, meer per aankoopmoment te laten kopen, of hogere prijzen te vragen. * **Marktontwikkeling:** Bestaande producten verkopen aan nieuwe markten (bv. geografische expansie of nieuwe klantsegmenten). * **Productontwikkeling:** Nieuwe producten ontwikkelen voor bestaande markten. * **Diversificatie:** Nieuwe producten ontwikkelen voor nieuwe markten. Dit is de meest risicovolle groeistrategie. #### 1.3.4 Integratieve Groei Naast de Ansoff matrix zijn er ook integratieve groeiopties: * **Achterwaartse (upstream) integratie:** Overname van leveranciers. * **Voorwaartse (downstream) integratie:** Overname van distributiekanalen. * **Horizontale integratie:** Samenwerking of overname van concurrenten. ## 2. Samenwerkingsverbanden in de waardeketen Strategische doelstellingen kunnen alleen gerealiseerd worden door samenwerking tussen verschillende afdelingen binnen een bedrijf, wat leidt tot synergie (1+1 > 2). ### 2.1 Interne samenwerkingsverbanden De waardeketen van Porter benadrukt dat de sterkte van een organisatie afhangt van de zwakste schakel binnen haar interne processen. ### 2.2 Externe samenwerkingsverbanden Marketing werkt samen met externe partners om een 'value delivery network' of waardeketen te vormen. Dit omvat samenwerkingen met leveranciers, distributeurs, en andere spelers in het marketingsysteem. ## 3. Marketingstrategie en marketingmix De marketingstrategie wordt ontworpen op basis van het strategisch plan (missie, visie, waarden, doelen en doelstellingen) en vormt de basis voor de marketingmix. ### 3.1 Generieke concurrentiestrategieën (Porter) Succes op lange termijn hangt af van een duurzaam concurrentievoordeel, gebaseerd op een uniek aanbod of lage kosten. Porter onderscheidt vier generieke strategieën, afhankelijk van de focus (brede markt of niche) en het middel (kosten of differentiatie): * **Kostenleiderschap:** De laagste prijs op de markt bieden, met een brede marktfocus. * **Differentiatie:** Een uniek product of dienst aanbieden met een breed marktbereik. * **Kostenfocus:** De laagste prijs bieden binnen een specifieke nichemarkt. * **Differentiatiefocus:** Een uniek product of dienst aanbieden aan een specifieke nichemarkt. Bedrijven die geen duidelijke strategie volgen, riskeren "stuck in the middle" te zijn. ### 3.2 Waardenstrategieën (Treacy & Wiersema) Deze theorie breidt de strategieën van Porter uit met een extra dimensie: * **Operationele excellentie:** Streven naar de laagste kosten en efficiënte processen, met een "verantwoorde prijs". * **Productkwaliteitleiderschap:** Bieden van superieure producten of diensten (differentiatie). * **Klantintimiteit:** Het opbouwen van sterke relaties met klanten en uitblinken in klantenservice. ### 3.3 Klantgerichte marketingstrategie Dit proces omvat drie kernstappen: 1. **Marktsegmentatie:** Het indelen van de markt in groepen consumenten met vergelijkbare behoeften en wensen. 2. **Doelgroepkeuze:** Selecteren van de meest aantrekkelijke segmenten (doelmarkten) die op lange termijn de meeste klantwaarde en winst kunnen opleveren. 3. **Marktpositionering:** Het creëren van een duidelijke, unieke en gewenste positie voor het merk of product in het hoofd van de consument, ten opzichte van concurrenten. Dit wordt bereikt door het identificeren van unieke concurrentievoordelen (USP's) en deze te communiceren via de marketingmix. ### 3.4 Marketingmix samenstellen De marketingmix (product, prijs, plaats, promotie) wordt samengesteld om de marktpositionering te realiseren. Voor diensten wordt dit vaak uitgebreid met Personeel, Proces en Physical Evidence (de 7 P's). Marketingcommunicatie en distributie zijn hierin cruciale elementen. ## 4. Management van marketinginspanningen Het meten van marketingrendement is essentieel. Dit kan via standaard prestatiemaatstaven zoals marktaandeel (MA), merkbekendheid, marktpenetratie, klantretentie en Customer Lifetime Value (CLV). > **Tip:** Bij het uitvoeren van strategische analyses, zoals die met de BCG-matrix of Ansoff groeimatrix, is het belangrijk om, zelfs bij gebrek aan volledige data, aannames te maken. Het doel is om het toepassen van de modellen en het strategisch redeneren te oefenen. Noteer altijd je gemaakte aannames. --- # Samenwerkingsverbanden in marketing Dit hoofdstuk behandelt de noodzaak van samenwerking, zowel intern tussen afdelingen als extern met partners, om de strategische doelstellingen van een organisatie te bereiken en klantwaarde te creëren. ### 2.1 Interne samenwerkingsverbanden Interne samenwerkingsverbanden zijn essentieel omdat de totale waardeketen van een bedrijf (volgens het model van Porter) zo sterk is als de zwakste schakel. Het succes op lange termijn hangt af van duurzame concurrentievoordelen die voortkomen uit een uniek aanbod of lage kosten. Om strategische doelstellingen te realiseren, moeten de verschillende afdelingen binnen een bedrijf effectief samenwerken, omdat dit leidt tot een synergie waarbij het geheel meer is dan de som der delen ($1+1>2$). Marketing speelt hierbij een cruciale rol door richting te geven aan deze samenwerking. ### 2.2 Externe samenwerkingsverbanden Externe samenwerkingsverbanden omvatten de samenwerking met externe partijen binnen het marketingsysteem om een waardeketen of "value delivery network" te vormen. Dit kan verschillende vormen aannemen: * **Achterwaartse (upstream) integratie:** Dit houdt in dat een bedrijf controle krijgt over zijn toeleveranciers. Een voorbeeld hiervan is IKEA, dat veel controle uitoefent over zijn leveranciers. * **Voorwaartse (downstream) integratie:** Dit betreft het verkrijgen van controle over de distributiekanalen. Een verffabrikant die een eigen groothandel organiseert, is hier een voorbeeld van. * **Horizontale integratie:** Dit verwijst naar samenwerking of overnames tussen concurrenten. Voorbeelden hiervan zijn de samenwerking tussen Delhaize en Albert Heijn, of de samenwerking tussen apothekers. Verder kunnen externe samenwerkingsverbanden ook gezien worden als alternatieve groeimogelijkheden, vergelijkbaar met de integratieve groei-strategieën uit de Ansoff groeimatrix. Voorbeelden van dergelijke samenwerkingen zijn: * McDonald's met zijn franchisenemers en leveranciers, zoals Coca-Cola. * Bpost, dat samenwerkt met supermarkten om 600 postpunten te integreren. > **Tip:** Effectieve interne en externe samenwerking is cruciaal voor het optimaliseren van de waardeketen en het realiseren van concurrentievoordeel. > **Voorbeeld:** De samenwerking tussen een brouwerij (producent) en supermarkten (distributie) creëert een waardeketen die essentieel is voor het succes van het biermerk. Zonder de supermarkten bereikt het product de consument niet; zonder het biermerk zouden de supermarkten een productmissen dat klanten aantrekt. --- # Marketingstrategie en marketingmix Dit hoofdstuk verkent de ontwikkeling van een klantgerichte marketingstrategie, inclusief marktsegmentatie, doelgroepkeuze en marktpositionering, evenals de samenstelling van de marketingmix en het management van marketinginspanningen. ### 3.1 Strategische planning voor het hele bedrijf: de rol van marketing Strategische planning is essentieel voor het voortbestaan en de groei van een bedrijf op lange termijn en is afhankelijk van specifieke omstandigheden, kansen, bedreigingen, doelstellingen en bedrijfsmiddelen. Het proces omvat de formulering van een missie, doelen en het ontwerpen van een activiteitenportfolio. #### 3.1.1 Een marktgerichte missie formuleren Een missie statement definieert de bestaansreden van een organisatie, het overkoepelende doel en de belangrijkste activiteiten. Het geeft aan "in welk bedrijf we actief zijn" en kan worden afgebakend aan de hand van de Abell & Hammond matrix, die drie dimensies omvat: klanten, behoeften en technologieën. * **Missie statement:** * Verklaart de bestaansreden van de organisatie. * Beschrijft het overkoepelende doel van de organisatie in de bredere omgeving. * Definieert de belangrijkste activiteiten, producten en diensten. * Dient als leidraad voor personeel en beslissingen. * Bevat elementen over maatschappelijke relevantie, identiteit, beleid en waarden. #### 3.1.2 Doelen en doelstellingen bepalen Doelen en doelstellingen geven het te behalen resultaat aan en moeten specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realistisch en tijdsgebonden (SMART) worden geformuleerd. #### 3.1.3 Activiteitenportfolio ontwerpen Een activiteitenportfolio analyseert de sterke en zwakke kanten van het bedrijf in relatie tot de omgeving. Dit wordt gedaan door middel van een portfolioanalyse van bestaande strategische business units (SBU's) om te bepalen wat behouden, uitgebreid, afgebouwd of gedesinvesteerd moet worden. * **Strategische Business Unit (SBU):** Een divisie of productlijn met een eigen missie en doelstellingen die onafhankelijk beheerd kan worden. * **BCG-matrix (Boston Consulting Group):** Een analyse-instrument dat SBU's evalueert op basis van marktgroei (hoog/laag) en relatief marktaandeel (eigen marktaandeel ten opzichte van de grootste concurrent). De grootte van de bol geeft het percentage van de SBU in de totale omzet aan. * **Strategieën op basis van de BCG-matrix:** * Investeren om marktaandeel op te bouwen (Question Mark/Problem Child). * Investeren om marktaandeel te handhaven (Star, Cash Cow). * Oogsten voor cashflow op korte termijn (Cash Cow, Dog). * Desinvesteren, verkopen of afbouwen (Question Mark, Dog). * **MABA-analyse (GE/General Electric 9-cellenmatrix):** Een verbeterde versie die marktattractiviteit (market attractiveness) en business assessment (business strength) evalueert op een matrix met 9 cellen. Scores worden toegekend en gewogen. #### 3.1.4 Groeistrategieën: de Ansoff matrix De Ansoff groeimatrix helpt bij het opsporen van groeikansen door de relatie tussen producten en markten te analyseren. * **Marktpenetratie:** Bestaande klanten stimuleren om vaker te kopen, meer per aankoop te kopen, of duurder te kopen. * **Marktontwikkeling:** Bestaande producten aanbieden aan nieuwe markten (nieuwe klantsegmenten of geografische gebieden). * **Productontwikkeling:** Nieuwe producten ontwikkelen voor bestaande markten. * **Diversificatie:** Nieuwe producten aanbieden aan nieuwe markten. > **Tip:** Naast de groeistrategieën van Ansoff bestaan er ook integratieve groeimogelijkheden zoals achterwaartse (upstream), voorwaartse (downstream) en horizontale integratie. ### 3.2 Samenwerkingsverbanden en waardeketens De strategische doelstellingen van een bedrijf worden het best gerealiseerd door samenwerking tussen de verschillende afdelingen (interne samenwerking) en met externe partners (externe samenwerking) om een Value Delivery Network of waardeketen te vormen. #### 3.2.1 Interne samenwerkingsverbanden De waardeketen van Porter benadrukt dat de sterkte van een waardeketen afhangt van de zwakste schakel. Samenwerking tussen afdelingen is cruciaal voor het creëren van klantwaarde. #### 3.2.2 Externe samenwerkingsverbanden Externe samenwerkingsverbanden met partijen in het marketingsysteem (leveranciers, distributeurs, franchisenemers) versterken de waardeketen. ### 3.3 Marketingstrategie en marketingmix De marketingstrategie is een essentieel onderdeel van het strategisch plan en wordt vertaald naar de marketingmix. #### 3.3.1 Generieke concurrentiestrategieën (Michael Porter) Succes op lange termijn hangt af van een duurzaam concurrentievoordeel, gebaseerd op een uniek aanbod of lage kosten. Porter onderscheidt drie generieke strategieën: 1. **Kostenleiderschap:** De beste prijs op de markt aanbieden. 2. **Differentiatie:** Een sterk Unique Selling Proposition (USP) hebben. 3. **Focus (niche):** Zich richten op een specifiek marktsegment. Dit kan zowel een kostenfocus als een differentiatiefocus zijn. > **Tip:** Een bedrijf dat geen van deze strategieën duidelijk volgt, loopt het risico "stuck in the middle" te raken en niet succesvol te zijn. #### 3.3.2 Waardenstrategieën (Treacy & Wiersema) Treacy en Wiersema breiden de concurrentiestrategieën uit met drie waardeposities: 1. **Productleiderschap (Differentiatie):** Gericht op superieure producten en innovatie. 2. **Operationele Excellentie (Kostenleiderschap):** Gericht op efficiënte processen en lage kosten, met een verantwoorde prijs. 3. **Klantintimiteit:** Gericht op het opbouwen van sterke klantrelaties en het leveren van gepersonaliseerde oplossingen. #### 3.3.3 Klantgerichte marketingstrategie Het ontwerpen van een klantgerichte marketingstrategie omvat de volgende stappen: * **Marktsegmentatie:** Het indelen van de markt in groepen consumenten met vergelijkbare wensen en behoeften. * **Doelgroepkeuze:** Het selecteren van de meest aantrekkelijke segmenten waarop de organisatie zich gaat richten, met het oog op het creëren van klantwaarde en winst op lange termijn. * **Marktpositionering:** Het bepalen van de gewenste positie van het bedrijf of merk in het hoofd van de consument ten opzichte van concurrenten, gebaseerd op unieke voordelen (USP's). Dit omvat het identificeren van concurrentievoordelen, het differentiëren van het marketingaanbod en het communiceren hiervan via de marketingmix. #### 3.3.4 Marketingmix samenstellen De marketingmix is de set tactische marketinginstrumenten die een bedrijf gebruikt om de gewenste respons in de doelmarkt te produceren. Traditioneel bestaat deze uit de 4 P's (Product, Prijs, Plaats, Promotie). Voor dienstenmarketing wordt dit uitgebreid met Personeel en Proces (de 6 P's). ### 3.4 Management van marketinginspanningen Dit omvat het meten en beheren van marketingprestaties om het marketingrendement te optimaliseren. * **Standaard marketingprestatiemaatstaven:** * Marktaandeel (MA). * Merkbekendheid. * **Klantgerichte maatstaven:** * Marktpenetratie. * Klantretentie. * Customer Lifetime Value (CLV). > **Tip:** Bij het analyseren van de marketingstrategie van een merk is het belangrijk om assumpties te maken over gegevens die mogelijk niet direct beschikbaar zijn. Het doel is om inzicht te krijgen in de toepassing van de verschillende modellen. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Strategische planning | Het proces van het definiëren van de strategie van een organisatie, inclusief het bepalen van doelen, het ontwikkelen van een plan om deze doelen te bereiken en het toewijzen van middelen om het plan uit te voeren. Dit is gericht op overleving en groei op lange termijn. | | Missie | Een verklaring die de bestaansreden van een organisatie beschrijft, inclusief wat het bedrijf doet, wie het bedient en hoe het dit doet. Het dient als leidraad voor alle beslissingen en activiteiten binnen de organisatie. | | Businessactiviteitenportfolio | Een verzameling van alle activiteiten of business units van een bedrijf, die geanalyseerd worden om te bepalen welke moeten worden behouden, uitgebreid, afgebouwd of verkocht. | | Groeistrategieën | Plannen en acties gericht op het vergroten van de omvang, marktaandeel, omzet of winst van een bedrijf, zoals marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling en diversificatie. | | Klantwaarde | Het voordeel dat een klant ervaart van een product of dienst in vergelijking met de kosten ervan. Marketing speelt een cruciale rol bij het creëren en leveren van deze klantwaarde. | | Marketingstrategie | Een plan dat is ontworpen om de marketingdoelstellingen van een bedrijf te bereiken door middel van marktsegmentatie, doelgroepkeuze en positionering, en het effectief inzetten van de marketingmix. | | Marketingmix | Een set van tactische marketinginstrumenten die een bedrijf gebruikt om de gewenste respons in de doelmarkt te produceren. Dit omvat traditioneel de 4 P's: Product, Prijs, Plaats (Distributie) en Promotie. | | Marketingmanagement | Het proces van het analyseren, plannen, implementeren en controleren van marketingactiviteiten om de marketingdoelstellingen van de organisatie te bereiken en de klantwaarde te maximaliseren. | | Marketingplan | Een gedetailleerd document dat de marketingdoelstellingen van een bedrijf en de strategieën om deze te bereiken beschrijft, inclusief budgetten en tijdschema's. | | Marketing accountability | Het vermogen om de prestaties van marketingactiviteiten te meten en te verantwoorden, en aan te tonen hoe deze bijdragen aan de algemene bedrijfsdoelstellingen. | | Strategische Business Unit (SBU) | Een divisie, productlijn of een groep gerelateerde activiteiten binnen een groter bedrijf die een eigen missie en doelstellingen heeft, en onafhankelijk beheerd kan worden. | | Portfolioanalyse | Het proces van het evalueren van de huidige SBU's of productlijnen van een bedrijf om te beslissen hoe middelen het beste kunnen worden toegewezen om toekomstige groei en winstgevendheid te maximaliseren. | | BCG-matrix | Een portefeuille-analysehulpmiddel ontwikkeld door de Boston Consulting Group dat SBU's classificeert op basis van marktaandeel en marktgroeisnelheid om strategische beslissingen te ondersteunen. | | Marktgroei | De snelheid waarmee de totale omvang van een markt toeneemt over een bepaalde periode. | | Relatief marktaandeel | Het marktaandeel van een bedrijf of SBU in vergelijking met dat van zijn grootste concurrent. Een relatief marktaandeel groter dan 1 betekent dat het bedrijf de grootste speler in de markt is. | | MABA-analyse | Een portefeuille-analysehulpmiddel, ook bekend als de GE/McKinsey-matrix, die SBU's evalueert op basis van marktattractiviteit en bedrijfsterkte. | | Marktattractiviteit | Een maatstaf voor de aantrekkelijkheid van een markt voor bedrijven, rekening houdend met factoren zoals marktomvang, groeipotentieel en winstgevendheid. | | Business assessment | Een evaluatie van de interne sterktes en zwaktes van een bedrijf of SBU in relatie tot de concurrentie en de marktomstandigheden. | | Ansoff groeimatrix | Een strategisch hulpmiddel dat vier groeistrategieën identificeert: marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling en diversificatie, gebaseerd op de combinatie van bestaande of nieuwe producten en markten. | | Marktpenetratie | Een groeistrategie gericht op het verhogen van de verkoop van bestaande producten in bestaande markten, bijvoorbeeld door klanten vaker te laten kopen of meer te laten kopen per aankoop. | | Marktontwikkeling | Een groeistrategie gericht op het vinden van nieuwe markten voor bestaande producten, bijvoorbeeld door nieuwe klantsegmenten aan te boren of geografische expansie. | | Productontwikkeling | Een groeistrategie gericht op het creëren van nieuwe producten voor bestaande markten, bijvoorbeeld door het aanbieden van verbeterde versies of compleet nieuwe producten. | | Diversificatie | Een groeistrategie gericht op het betreden van nieuwe markten met nieuwe producten, wat de hoogste risico's met zich meebrengt. | | Waardeketen (Value Delivery Network) | Een systeem van organisaties, mensen, activiteiten, informatie en middelen die betrokken zijn bij het creëren en leveren van een product of dienst, van leverancier tot eindklant. | | Interne samenwerkingsverbanden | Samenwerking tussen verschillende afdelingen of functies binnen een bedrijf om gemeenschappelijke doelen te bereiken, zoals de waardeketen van Porter. | | Externe samenwerkingsverbanden | Samenwerking tussen een bedrijf en externe partijen, zoals leveranciers, distributeurs, franchisenemers of concurrenten, om gezamenlijke voordelen te behalen. | | Integratieve groei | Een groeistrategie die gericht is op het verwerven van bedrijven die gerelateerd zijn aan de eigen activiteiten van het bedrijf, zoals achterwaartse, voorwaartse of horizontale integratie. | | Generieke concurrentiestrategieën | Strategieën die een bedrijf kan volgen om een duurzaam concurrentievoordeel te behalen, zoals kostenleiderschap, differentiatie, kostenfocus en differentiatiefocus (volgens Porter). | | Kostenleiderschap | Een concurrentiestrategie gericht op het produceren van goederen of diensten tegen de laagste kosten in de sector, waardoor het bedrijf producten tegen een lagere prijs kan aanbieden dan concurrenten. | | Differentiatie | Een concurrentiestrategie gericht op het creëren van een uniek product of dienst dat door klanten als waardevol wordt beschouwd, waardoor het bedrijf een hogere prijs kan vragen. | | Klantintimiteit | Een strategie gericht op het opbouwen van sterke relaties met klanten door hun specifieke behoeften te begrijpen en te voldoen, vaak door gepersonaliseerde producten of diensten. | | Marktsegmentatie | Het proces van het verdelen van een brede markt in kleinere, meer homogene groepen consumenten met vergelijkbare behoeften, kenmerken of gedragingen. | | Doelgroepkeuze | Het selecteren van één of meer marktsegmenten waarop een bedrijf zich zal richten met zijn marketinginspanningen, gebaseerd op de winstgevendheid en de groeimogelijkheden van die segmenten. | | Marktpositionering | Het proces van het creëren van een duidelijke, unieke en wenselijke plaats voor een product of merk in het hoofd van de doelconsument, in vergelijking met concurrerende producten. | | Concurrentievoordeel | Een factor die een bedrijf in staat stelt om zijn concurrenten beter te presteren, vaak gebaseerd op een uniek aanbod, lagere kosten of superieure klantenservice. | | Marketingrendement | De winst of de financiële opbrengst die wordt gegenereerd als gevolg van investeringen in marketingactiviteiten, vaak gemeten als de verhouding tussen de marketingopbrengsten en de marketingkosten. | | Marktaandeel (MA) | Het percentage van de totale verkopen in een bepaalde markt dat door een specifiek bedrijf of product wordt gerealiseerd. | | Merkbekendheid | De mate waarin consumenten een bepaald merk herkennen en zich eraan herinneren. | | Klantretentie | Het vermogen van een bedrijf om zijn bestaande klanten te behouden over een bepaalde periode. | | Customer Lifetime Value (CLV) | De totale winst die een bedrijf naar verwachting zal genereren uit alle toekomstige aankopen van een klant gedurende de gehele relatie met het bedrijf. |

# Fases in kwantitatief marktonderzoek Kwantitatief marktonderzoek doorloopt een gestructureerd proces dat, beginnend bij de initiële probleemstelling, leidt tot concrete besluitvorming en rapportage [1](#page=1). ### 1.1 Planning sfase De planningsfase is cruciaal voor het succes van elk kwantitatief marktonderzoek en omvat meerdere stappen om het onderzoek helder en efficiënt te structureren [1](#page=1). #### 1.1.1 Probleemstelling De eerste stap in het marktonderzoeksproces is de probleemanalyse. Marktonderzoek dient als middel om gegronde strategische keuzes te maken. Dit vereist inzicht in de huidige stand van zaken ("state of the art") van het bedrijf, de betrokken stakeholders (zoals klanten, concurrenten, en leveranciers), de producten of diensten, de supply chain, en de bredere marktsituatie (economisch, demografisch, technologisch). Afbakening van het onderzoeksprobleem is essentieel; bijvoorbeeld, als groei gewenst is, moet specifiek worden onderzocht wát er nodig is om de juiste groeistrategie te bepalen [2](#page=2) [3](#page=3). #### 1.1.2 Definiëren van onderzoeksdoel en doelgroep Na de probleemanalyse volgt de scherpstelling van het onderzoeksdoel en de doelgroep. Hierbij wordt bepaald of er één of meerdere onderzoeksdoelen en één of meerdere doelgroepen zijn. Kwantitatief onderzoek wordt doorgaans aangevuld met aanvullend kwalitatief onderzoek [4](#page=4). #### 1.1.3 Vooronderzoek Het vooronderzoek, gestart vanuit de probleemanalyse, is essentieel voor het scherpstellen van het onderzoeksdoel en de doelgroep. Het helpt bij het bepalen van de te stellen vragen, mogelijke antwoorden, de enquête methode, en meer [5](#page=5). Het vooronderzoek kan op twee manieren worden uitgevoerd [6](#page=6) [7](#page=7): * **Desk research:** Dit omvat zowel extern (literatuur, statistiek, internet) als intern onderzoek [6](#page=6). * **Kwalitatief field research:** Dit betreft oriënterende, 'ongestructureerde' gesprekken, zowel extern als intern [7](#page=7). #### 1.1.4 Bepalen van onderzoeksmethodologie Dit omvat diverse cruciale beslissingen met betrekking tot de steekproef en gegevensverzameling [1](#page=1). ##### 1.1.4.1 Steekproefproces * **Bepalen van de populatiekader:** Het volledige universum van eenheden waarover de onderzoeker uitspraken wil doen [1](#page=1). * **Bepalen van het steekproefkader:** Een lijst of inventaris van alle eenheden binnen de populatie die potentieel geselecteerd kunnen worden [1](#page=1). * **Bepalen van de methode van steekproeftrekking:** De procedure die wordt gevolgd om eenheden uit het steekproefkader te selecteren [1](#page=1). * **Bepalen van de steekproefgrootte:** Het vaststellen van het aantal eenheden dat in de steekproef moet worden opgenomen [1](#page=1). ##### 1.1.4.2 Gegevensverzameling * **Bepalen van de dataverzamelingsmethode:** Keuze voor de meest geschikte methode om gegevens te verzamelen [1](#page=1). * **Opstellen van de vragenlijst:** Het formuleren van de vragen die aan de respondenten zullen worden voorgelegd [1](#page=1). * **Pretesten en optimalisatie van de vragenlijst:** Het testen van de vragenlijst op een kleine groep om eventuele onduidelijkheden of problemen te identificeren en te corrigeren [1](#page=1). ### 1.2 Uitvoeringsfase De uitvoeringsfase behelst de feitelijke realisatie van het onderzoek, van gegevensverzameling tot analyse [1](#page=1). #### 1.2.1 Feitelijke gegevensverzameling Dit is de fase van field research, waarbij gestructureerde kwantitatieve gegevens worden verzameld [1](#page=1). #### 1.2.2 Gegevensinvoer * **Opmaak datamatrix en feitelijke gegevensinvoer:** Het structureren van de verzamelde gegevens in een matrixvorm en het invoeren ervan in een analyseprogramma [1](#page=1). #### 1.2.3 Gegevensverwerking en -analyse * **Grafische gegevensverwerking:** Visuele representatie van de data, bijvoorbeeld door middel van grafieken [1](#page=1). * **Representativiteitcontrole en -correctie:** Nagaan of de steekproef representatief is voor de populatie en zo nodig correcties doorvoeren [1](#page=1). * **Statistische analyses:** Toepassen van statistische methoden om patronen, verbanden en conclusies uit de data te halen [1](#page=1). ### 1.3 Rapportagefase De laatste fase is gericht op het presenteren van de onderzoeksresultaten en het ondersteunen van besluitvorming [1](#page=1). #### 1.3.1 Rapportage en besluitvorming Het opstellen van een helder rapport met de bevindingen en het vertalen hiervan naar strategische en operationele beslissingen [1](#page=1). --- # Probleemstelling in marktonderzoek De probleemstelling is de cruciale eerste stap in marktonderzoek en bepaalt de richting van het gehele onderzoekstraject. ### 1.1 De rol van de probleemstelling Marktonderzoek (MO) dient als een middel om weloverwogen strategische beslissingen te nemen. Het formuleren van een duidelijke probleemstelling is essentieel om de exacte aard van het te onderzoeken probleem te definiëren, wat vervolgens de basis vormt voor het vaststellen van de onderzoeksdoelen en de doelgroep. Zonder een scherpe probleemstelling is het onmogelijk om gerichte en effectieve onderzoeksdoelen te formuleren [1](#page=1) [2](#page=2) [3](#page=3). ### 1.2 Doel van de probleemstelling Het doel van een marktonderzoek, en daarmee de probleemstelling, is het verkrijgen van inzicht in diverse aspecten die relevant zijn voor een bedrijf. Dit omvat: * Kennis van de huidige situatie van het bedrijf (state of the art) [2](#page=2). * Inzicht in de kennis over stakeholders zoals klanten, concurrenten en leveranciers [2](#page=2). * Kennis over eigen producten en diensten [2](#page=2). * Inzicht in de supply chain [2](#page=2). * Kennis van de marktsituatie, waaronder economische, demografische en technologische factoren [2](#page=2). * Identificeren van groeimogelijkheden [2](#page=2). ### 1.3 Het proces van probleemanalyse De probleemanalyse is de allereerste stap binnen het marktonderzoekproces. Dit proces omvat het afbakenen van het onderzoeksprobleem. Zo kan een bedrijf de ambitie hebben om te groeien, maar de specifieke vraag is welk aspect van die groei onderzocht moet worden om de juiste groeistrategie te kunnen bepalen [3](#page=3). > **Tip:** Denk bij het formuleren van de probleemstelling aan de specifieke beslissingen die op basis van het onderzoek genomen moeten worden. Dit helpt om het onderzoek relevant en doelgericht te houden. ### 1.4 Overzicht van de onderzoeksfasen De probleemstelling is onderdeel van de planningsfase van een marktonderzoek. De algemene fasen zijn: **1. Planningsfase:** * Stap 1: Probleemstelling [1](#page=1). * Stap 2: Definiëren van onderzoeksdoel en doelgroep [1](#page=1). * Stap 3: Vooronderzoek (verkennend onderzoek) [1](#page=1). * Desk research [1](#page=1). * Field research (kwalitatief verkennend onderzoek, ongestructureerd) [1](#page=1). * Stap 4: Bepalen van onderzoeksmethodologie [1](#page=1). * Steekproefproces [1](#page=1). * Bepalen van het populatiekader [1](#page=1). * Bepalen van het steekproefkader [1](#page=1). * Bepalen van de methode van steekproeftrekking [1](#page=1). * Bepalen van de steekproefgrootte [1](#page=1). * Gegevensverzameling [1](#page=1). * Bepalen van de dataverzamelingsmethode [1](#page=1). * Opstellen van de vragenlijst [1](#page=1). * Pretesten en optimalisatie van de vragenlijst [1](#page=1). **2. Uitvoeringsfase:** * Stap 5: Feitelijke gegevensverzameling (fieldresearch, kwantitatief, gestructureerd) [1](#page=1). * Stap 6: Gegevensinvoer [1](#page=1). * Opmaak datamatrix en feitelijke gegevensinvoer [1](#page=1). * Stap 7: Gegevensverwerking en -analyse [1](#page=1). * Grafische gegevensverwerking [1](#page=1). * Representativiteitcontrole en -correctie [1](#page=1). * Statistische analyses [1](#page=1). **3. Rapportagefase:** * Stap 8: Rapportage en besluitvorming [1](#page=1). --- # Onderzoeksdoel en doelgroep definitie Het scherpstellen van het onderzoeksdoel en de doelgroep, gebaseerd op de probleemanalyse, is essentieel voor de effectiviteit van het onderzoek. Dit vormt de kern van stap 2 in de planningsfase van een kwantitatief marktonderzoek (TMO) [1](#page=1). ### 3.1 De rol van probleemanalyse De probleemanalyse vormt de fundering voor het definiëren van zowel het onderzoeksdoel als de doelgroep. Een heldere probleemstelling maakt het mogelijk om deze twee cruciale elementen scherp te stellen [4](#page=4). ### 3.2 Definiëren van het onderzoeksdoel Bij het definiëren van het onderzoeksdoel is het belangrijk om te overwegen of er sprake is van één of meerdere specifieke onderzoeksdoelen. Het onderzoeksdoel geeft aan wat men precies wil weten of bereiken met het onderzoek [1](#page=1) [4](#page=4). ### 3.3 Definiëren van de doelgroep Evenzo is het cruciaal om te bepalen of het onderzoek zich richt op één of meerdere doelgroepen. De doelgroep omvat de specifieke groep personen, organisaties of entiteiten waarover men informatie wil verzamelen [1](#page=1) [4](#page=4). > **Tip:** Kwantitatief onderzoek wordt doorgaans aangevuld met aanvullend kwalitatief onderzoek om een dieper inzicht te verkrijgen, wat kan helpen bij het scherpstellen van zowel het onderzoeksdoel als de doelgroep [4](#page=4). ### 3.4 Plaats binnen het onderzoeksproces Het definiëren van het onderzoeksdoel en de doelgroep is de tweede stap in de planningsfase van een kwantitatief marktonderzoek. Deze stap volgt direct op de probleemanalyse (stap 1) en voorafgaand aan het verkennend onderzoek (stap 3). De effectieve afronding van deze stap is een voorwaarde voor het bepalen van de onderzoeksmethodologie (stap 4) [1](#page=1). --- # Vooronderzoek methoden Vooronderzoek, bestaande uit desk research en kwalitatief field research, is essentieel om het onderzoeksdoel te verfijnen en de onderzoeksmethodologie te bepalen [1](#page=1). ### 4.1 De rol van vooronderzoek in de onderzoeksplanning Vooronderzoek vormt een cruciale stap in de planningsfase van een kwantitatief marktonderzoek (TMO). Het is niet enkel noodzakelijk voor de scherpstelling van het onderzoeksdoel en de doelgroep, maar ook voor het bepalen van de te stellen vragen, mogelijke antwoorden, en de enquêtemethode. Het marktonderzoeksprobleem fungeert als het startpunt voor dit vooronderzoek [1](#page=1) [5](#page=5). De planningsfase omvat meerdere stappen, waaronder de probleemstelling, het definiëren van het onderzoeksdoel en de doelgroep, en het vooronderzoek. Na het vooronderzoek volgt het bepalen van de onderzoeksmethodologie, wat het steekproefproces omvat (populatiekader, steekproefkader, methode van steekproeftrekking, steekproefgrootte) en de gegevensverzameling (methode van dataverzamelings, opstellen vragenlijst, pretesten en optimalisatie) [1](#page=1). ### 4.2 Methoden van vooronderzoek Vooronderzoek kan op twee hoofdwegen worden uitgevoerd: desk research en kwalitatief field research [1](#page=1) [6](#page=6) [7](#page=7). #### 4.2.1 Desk research Desk research omvat het verzamelen van informatie die al bestaat. Dit kan zowel extern als intern plaatsvinden [6](#page=6). Voorbeelden van bronnen voor desk research zijn: * Literatuur [6](#page=6). * Statistieken [6](#page=6). * Internetbronnen [6](#page=6). > **Tip:** Desk research is een efficiënte eerste stap om bestaande kennis te benutten en de focus van verder onderzoek te bepalen. #### 4.2.2 Kwalitatief field research Kwalitatief field research, ook wel verkennend onderzoek genoemd, is ongestructureerd en dient om een dieper inzicht te krijgen in het onderzoeksgebied. Dit type onderzoek kan eveneens intern of extern worden uitgevoerd [1](#page=1) [7](#page=7). Voorbeelden van kwalitatieve field research methoden zijn: * Oriënterende gesprekken [7](#page=7). * Focusgroepen [7](#page=7). > **Tip:** Ongestructureerde interviews en focusgroepen helpen bij het ontdekken van verborgen inzichten en het formuleren van relevante hypotheses voor verder kwantitatief onderzoek. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Kwantitatief marktonderzoek (MO) | Een systematisch proces dat numerieke gegevens verzamelt en analyseert om beslissingen te ondersteunen, waarbij de nadruk ligt op meetbare resultaten en statistische analyses. | | Probleemstelling | De eerste en meest cruciale stap in elk onderzoeksproces, waarbij de specifieke kwestie of uitdaging die onderzocht moet worden duidelijk wordt gedefinieerd en afgebakend. | | Onderzoeksdoel | Het specifieke, meetbare resultaat dat men met het uitvoeren van het onderzoek wil bereiken; het definieert wat men wil weten of oplossen. | | Doelgroep | De specifieke groep personen of entiteiten waarop het onderzoek zich richt en van wie de gegevens worden verzameld. | | Vooronderzoek | Een verkennende fase die voorafgaat aan het hoofdonderzoek, bedoeld om inzicht te krijgen in het onderwerp, de haalbaarheid te beoordelen en de onderzoeksopzet te verfijnen. | | Desk research | Een vorm van vooronderzoek die bestaat uit het verzamelen en analyseren van bestaande informatie uit secundaire bronnen zoals literatuur, statistieken en internet. | | Field research | Onderzoek dat ter plaatse wordt uitgevoerd om primaire gegevens te verzamelen, wat kan variëren van gestructureerde enquêtes tot ongestructureerde gesprekken. | | Kwalitatief verkennend onderzoek | Een vorm van onderzoek die diepgaand inzicht probeert te verkrijgen in meningen, motivaties en gedragingen, vaak door middel van ongestructureerde methoden zoals focusgroepen. | | Ongestructureerd onderzoek | Een onderzoeksbenadering waarbij geen vooraf gedefinieerde vragen of antwoordopties zijn, wat flexibiliteit biedt voor het verkennen van diverse invalshoeken. | | Onderzoeksmethodologie | Het algehele plan en de strategie die worden gebruikt om een onderzoeksvraag te beantwoorden, inclusief de methoden van gegevensverzameling, steekproeftrekking en analyse. | | Steekproefproces | De reeks stappen die worden gevolgd om een representatief deel van de populatie te selecteren voor dataverzameling, om zo conclusies te kunnen trekken over de gehele populatie. | | Populatiekader | Een lijst of bron van alle eenheden die deel uitmaken van de te onderzoeken populatie. | | Steekproefkader | Een lijst of bron die gebruikt wordt om de steekproef uit te trekken; het is een subset van het populatiekader. | | Steekproefgrootte | Het aantal eenheden of respondenten dat wordt opgenomen in de steekproef voor het onderzoek. | | Gegevensverzameling | Het proces van het verzamelen van informatie die nodig is om de onderzoeksdoelen te bereiken, met behulp van diverse methoden zoals enquêtes, interviews of observaties. | | Vragenlijst | Een gestructureerd instrument dat een reeks vragen bevat die aan respondenten worden voorgelegd om specifieke informatie te verzamelen. | | Pretesten | Een voorlopige test van een onderzoeksintrument, zoals een vragenlijst, om de duidelijkheid, effectiviteit en betrouwbaarheid te evalueren voordat deze op grote schaal wordt gebruikt. | | Gestructureerd onderzoek | Een onderzoeksbenadering die gebruikmaakt van vooraf gedefinieerde vragen en antwoordopties, wat zorgt voor consistentie en vergelijkbaarheid van de verzamelde gegevens. | | Gegevensinvoer | Het proces van het overbrengen van verzamelde onderzoeksgegevens van hun oorspronkelijke formaat naar een digitaal of bruikbaar formaat voor verdere analyse. | | Datamatrix | Een tabel waarin onderzoeksgegevens worden georganiseerd, waarbij rijen respondenten vertegenwoordigen en kolommen variabelen of antwoorden op vragen. | | Gegevensverwerking | De manipulatie en transformatie van ruwe gegevens om ze geschikt te maken voor analyse, inclusief opschonen, coderen en organiseren. | | Representativiteitcontrole | Een analyse om te bepalen in hoeverre de verzamelde steekproef de kenmerken van de doelpopulatie weerspiegelt. | | Statistische analyses | Het toepassen van wiskundige methoden op numerieke gegevens om patronen, verbanden en trends te identificeren en te interpreteren. | | Rapportage | Het proces van het presenteren van de onderzoeksresultaten, conclusies en aanbevelingen aan de relevante belanghebbenden in een duidelijk en begrijpelijk formaat. | | Besluitvorming | Het proces van het maken van keuzes op basis van de inzichten en bevindingen die uit het marktonderzoek zijn verkregen. |

# Introduction to globalization and Dacia This section introduces the overarching theme of globalization within the automotive industry, specifically focusing on the Dacia case study, and provides context for the analysis of Dacia's operations and strategy [1](#page=1) [2](#page=2). ### 1.1 Globalization in the automotive industry Globalization in the automotive industry refers to the increasing interconnectedness and interdependence of national economies through trade, investment, and technology. This phenomenon has profoundly impacted how car manufacturers operate, from design and production to marketing and distribution [1](#page=1) [2](#page=2). ### 1.2 The Dacia case study Dacia serves as a prominent case study to examine the effects of globalization on an automotive brand. The document outlines an analysis of Dacia's strategy and results in the context of global automotive market dynamics. The central question explored is the outcome of Renault's new policy for the Dacia brand [13](#page=13) [1](#page=1) [2](#page=2). > **Tip:** Understanding globalization's impact on industries like automotive is crucial for analyzing company strategies and market positions. Dacia's trajectory offers valuable insights into how established brands adapt and thrive in a globalized environment. ### 1.3 Context and objective of the study The material is presented as a lecture by Attila TURI, a Lecturer in Logistics & Supply Chain Management, at Politehnica University Timişoara and UCLL University of Applied Sciences. The date of the lecture is December 2, 2025. The core objective is to analyze the results of Renault's policies concerning the Dacia brand within the broader framework of automotive industry globalization [13](#page=13) [1](#page=1) [2](#page=2). --- # Dacia's production and sales evolution This topic examines the growth trajectory of Dacia's production capabilities and its expanding global sales network over time. ### 2.1 Historical and current production capacity Dacia's production capacity has seen a significant increase since its early years. In 1995, Automobile Dacia produced 76,000 units with a maximum capacity of 110,000 units. By 2024, its production had risen to 309,492 units, with a maximum capacity of 350,000 units. The utilization rate also improved from 69.09% in 1995 to 88.40% in 2024, marking a 19.31% increase [52](#page=52) [56](#page=56). Dacia's production is distributed across key sites. In 2019, the Automobile Dacia plant in Mioveni, Romania, produced 349,466 units, focusing on more expensive Dacia models. Concurrently, the Renault-Nissan plant in Tanger, Morocco, produced 303,558 units, concentrating on cheaper Dacia models [45](#page=45). ### 2.2 Global sales evolution Dacia's global sales figures have shown a consistent upward trend. In 2022, total internal production and global sales reached 573,800 units. This figure grew to 658,321 units in 2023, representing a 15% increase. Projections for 2024 indicate a further rise to 676,340 units [16](#page=16). A significant aspect of Dacia's sales strategy is its high export rate. In 2024, the export rate stood at 93.23%. Correspondingly, international sales for Dacia in 2024 were 630,611 units, while total sales amounted to 676,340 units [56](#page=56). > **Tip:** The high export rate highlights Dacia's successful penetration into international markets, making it a significant player beyond its home country. ### 2.3 Market performance in Romania The Romanian market plays a crucial role in Dacia's sales landscape. In 2022, Dacia sold 40,179 units in Romania, an increase of 5%. In 2023, this figure rose to 46,124 units, a 15% increase. The market share proportion for Dacia's national sales in Romania has been represented in figures, indicating its significant presence [24](#page=24) [25](#page=25). ### 2.4 Market performance in Morocco Morocco is another key market for Dacia. In 2022, Dacia's sales in the Moroccan market reached 38,885 units, despite a 7% decrease. In 2023, sales declined further to 33,830 units, a 13% decrease. However, a rebound is projected for 2024, with an anticipated 16% increase to 39,330 units. The proportion of Dacia sales on the international market, which includes Morocco, is substantial, reaching 93% [26](#page=26) [34](#page=34). ### 2.5 Dacia's strategic evolution Dacia has undergone a profound transformation since its inception. In its early state, Automobile Dacia in 1995 was characterized by low-cost, outdated quality, a price range of 3,500-4,500 euros, and a distressed financial status. By 2024, the brand has evolved significantly. Production has increased, capacity has expanded, and quality is now recognized as "best value, modern". The price range has shifted to 16,000-32,000 euros, and the financial status is described as stable growth [52](#page=52). This evolution is underpinned by Renault's strategic vision, which includes a "design to cost" approach, strategic management, and positioning Dacia as a "cash cow". The implementation of a Just-In-Time (JIT) production system, encompassing the plant, suppliers, and distribution networks, further enhances operational efficiency [56](#page=56). > **Example:** The shift from a low-cost, basic vehicle manufacturer to a brand offering modern, value-for-money cars with a broader price range exemplifies Dacia's successful strategic repositioning. --- # Dacia's strategic decisions and operational changes This section details Renault's strategic decisions concerning Dacia, focusing on production capacity expansion, cost analysis, workforce, taxes, incentives, and the evolution of Dacia's production and logistics systems. ### 3.1 Production capacity expansion Renault's strategy involved extending Dacia's production capacity through both existing infrastructure and new investments [18](#page=18). #### 3.1.1 Mioveni, Romania The Mioveni plant in Romania represents an expansion of existing infrastructure. This site is identified as the Automobile Dacia plant [18](#page=18) [19](#page=19). #### 3.1.2 Tangier, Morocco The Tangier plant in Morocco is a greenfield investment, established as a Renault-Nissan plant [18](#page=18) [19](#page=19). ### 3.2 Corporate costs analysis A comparison of corporate costs between the Mioveni (Romania) and Tangier (Morocco) plants reveals significant differences in various aspects [40](#page=40) [41](#page=41). #### 3.2.1 Workforce and salaries The net salary in Mioveni is approximately 750 euros per month, while in Tangier it is around 350 euros per month. The Mioveni plant employs approximately 14,000 employees who are described as highly qualified and well-trained, making them very productive. In contrast, the Tangier plant has about 8,600 employees who are qualified but require training, leading to slower productivity [42](#page=42). #### 3.2.2 Labor relations Mioveni experienced a significant cost due to labor disputes, with a two-day strike costing Dacia 20 million euros in 2013. Tangier has had no recorded labor incidents to date [42](#page=42). #### 3.2.3 Taxes and customs Romania has a corporate tax rate of 16%, an average earning tax of 45%, and 19% VAT, with no customs duties due to EU regulations. Morocco has a higher corporate tax rate of 30%, an average earning tax of 12-40%, 20% VAT, and customs duties apply as it is outside the EU [42](#page=42). #### 3.2.4 Incentives Dacia in Romania has benefited from various incentives, including funds from the Ministry of Environment (2000-2002), a scrapping program (since 2005), state aid (until 2007), corporate tax exemption (until 2007), and deferral of VAT payments for cars sold nationally. Additional incentives included support for the Titu technical center and state aid for the Tangier platform [42](#page=42). The Tangier site received substantial state aid, around 523 million euros, from the Deposit and Management Fund (CDG) for its investment. This included corporate tax exemption for the first five years and a reduced rate for the subsequent 20 years, along with customs facilities and state-covered training infrastructure costs [42](#page=42). #### 3.2.5 Political and logistical environment Romania's political status is described as stable but with weak logistical support and low predictability. Morocco, in contrast, has a stable political status with very good logistical support and higher predictability [42](#page=42). ### 3.3 Evolution of Dacia's production system Dacia's production system has undergone significant evolution, moving from a less efficient model in 2000 to a more optimized one by 2005 [53](#page=53) [54](#page=54). #### 3.3.1 Production capacity and utilization Maximum annual production capacity increased from 110,000 vehicles in 2000 to 220,000 vehicles in 2005. Capacity utilization also rose dramatically, from 50.17% in 2000 to 78.19% in 2005 [53](#page=53). #### 3.3.2 Equipment and automation Machinery transitioned from obsolete to new, and tools from outdated to modern. The level of automation remained basic and manual, but setup frequency shifted from random to planned, and process/work flow became faster. Cycle times were standardized, and planning efficiency improved, moving away from backlogs to stable scheduling and production leveling (heijunka) [53](#page=53). #### 3.3.3 Quality and standards Quality standards tightened, with scrap rates decreasing from below 3% to below 1%. Quality checks became more integrated into the process, moving from multiple checks to one or none, with a focus on minimizing idle time and scrap [53](#page=53). #### 3.3.4 Production system and inventory management The production system transitioned from a "push" (Just-in-Case) model to a "push-pull" transition, moving towards Just-in-Time principles. Ordering systems were modernized, and inbound logistics focused on reducing incoming parts. Supplier performance began to be tracked against agreed cost and delivery targets, and inventory levels (Work-in-Progress) decreased, leading to reduced storage space requirements and carrying costs. Warehouse Management Systems (WMS) evolved from manual to digital records [54](#page=54). #### 3.3.5 International sales and delivery International orders as a percentage of total exports increased significantly from 4.11% in 2000 to 29.72% in 2005. Delivery lead times shortened on average [54](#page=54). #### 3.3.6 Warranty and service Warranty periods were extended from 1-1.5 years (or 95,000 km) to 2-3 years (or 100,000 km), and warranty claims became average rather than frequent. Dealership service costs also became more average, moving away from expensive repairs associated with unreliable service [54](#page=54). #### 3.3.7 Workforce development Employee induction transitioned from a lack of formalized training to specialized training programs, and the workforce became more competitive and motivated, with reduced absenteeism [54](#page=54). ### 3.4 Standardization and modernization of Dacia vehicles Dacia's product strategy emphasized standardization, functionality, and modernization. This was achieved through using existing platforms common with other Renault models (B0 platform), a "design to cost" approach for simplified design and production, and a single-part design methodology for simplified pipework and circuitry [55](#page=55). #### 3.4.1 Component strategy Dacia vehicles feature 50% fewer parts than top-range Renault models, leading to reduced weight. Shared components from proven designs with amortized R&D costs were utilized. Small engines (1.4 and 1.6 MPI, and 1.5dCI) were preferred, and parts were designed for simplicity (e.g., basic flat windscreen, symmetrical mirrors, single-piece bumper and dashboard) [55](#page=55). #### 3.4.2 Vehicle features Dacia vehicles are characterized by engines designed for lower quality fuel, simple maintenance, robust suspension, and spacious interiors and boot space. The interior design is minimalist, with features like ABS, ESP, and power steering not being standard initially. Soundproofing is limited, resulting in a louder ride with noticeable engine, road, and wind noise. Electronic devices were also limited, with features like stereos and power windows not being standard. Simplified features meant basic equipment without central locking or air conditioning as standard, though air conditioning was available as an affordable optional extra [55](#page=55). ### 3.5 Dacia's operational infrastructure and development Dacia's operational infrastructure in Romania has seen significant updates and expansions. The Automobile Dacia manufacturing plant is located in Mioveni, Arges [55](#page=55). #### 3.5.1 Production capacity and facility upgrades Production capacity was updated to 350,000 units. Industrial facilities were re-technologized, and the workflow and ergonomics were re-designed. Quality compliance procedures were improved, IT systems were renewed, and personnel training was enhanced. Competitive salaries were offered to the workforce [55](#page=55). #### 3.5.2 Key Dacia entities and centers Several key entities and centers were established or operationalized to support Dacia's operations and development: * Dacia Assembly Plant (UAVD, 2005) * Dacia Powertrain Chassis Plant (UMCD, 2006) * Spare Parts Center (CPS, 2003) * International Logistics Network (ILN, 2005) * Renault Technologie Roumanie (RTR, 2006) * Dacia Design Center (DDC, 2008) * Technical Testing Center (TTC, 2010) ### 3.6 Logistics management and interconnections Dacia's logistics network involves a complex web of road and rail interconnections, with significant operations at both the Mioveni and Tangier plants, as well as key ports [30](#page=30) [32](#page=32) [36](#page=36). #### 3.6.1 Romanian logistics The Automobile Dacia plant in Mioveni is connected to the Port of Constanta in Romania for exports. This port handles significant volumes of vehicle loading (150,000 units/year) and CKD kits (250,000 units/year). Dacia also utilizes GEFCO/GFR for domestic logistics, with a distance of 350 km and a duration of 12-24 hours, transporting 10-15,000 cars per month via 50 trains. For longer distances, GEFCO/Lazăr is used, covering 2,000-2,500 km over 2-4 days, transporting 12-16,000 cars per month via 2,000-2,500 trucks. Infrastructure in Romania includes 873 km of motorways and extensive paved roads, but the railway network is described as unreliable [32](#page=32) [39](#page=39). #### 3.6.2 Moroccan logistics The Tangier Med plant is strategically located just 32 km from the Port of Tanger Med, with a travel time of 40 minutes. This allows for efficient loading of 25-30,000 cars per month and facilitates international exports, handling 180,000 vehicles per year with a loading duration of 45 minutes. Morocco has a more developed motorway network (1,839 km in 2018) and a higher percentage of paved roads compared to Romania. The logistics in Morocco are characterized by reliable times, moderate traffic, and increased safety, offering close, easy, and fast access to main markets [36](#page=36) [39](#page=39). #### 3.6.3 Market analysis comparison (Romania vs. Morocco) The car markets in Romania and Morocco present different dynamics. Romania's market volume has shown a descending tendency since 2007, with contractions and periods of growth. Morocco's market is emerging, with significant growth experienced between 2007 and 2017. Dacia holds a leading market position in both countries, with a 32.4% share in Romania and 29.5% in Morocco in 2018 [39](#page=39). Infrastructure in Morocco, particularly the proximity to the Port of Tanger Med and its integration with the West-European motorway network, provides a distinct advantage in terms of shipping and access compared to Romania's less reliable railway network and longer distances to ports [39](#page=39). --- # Dacia's market position and competitive advantage Dacia has established a strong market position as a low-cost, smart-buy automotive brand, leveraging a strategy of cost optimization and value-for-money offerings to achieve significant sales growth and market share [57](#page=57). ### 4.1 Market performance and sales dynamics Dacia's sales dynamics have shown a significant shift towards the international market, with exports accounting for a substantial majority of its sales. In 2024, the export rate was 93.23%. Overall Dacia international sales reached 630,611 units in 2024, contributing to a total of 676,340 units in total sales. This international focus is a key driver of its market presence [56](#page=56). * **National vs. International Sales:** While specific proportions are visualized in figures 3, the trend indicates a dominant reliance on international markets for sales volume [25](#page=25) [26](#page=26). ### 4.2 Evolution of production and capacity Dacia has undergone a remarkable transformation in its production capabilities and capacity since its early days. * **Production Volume:** Production has grown exponentially from 76,000 units in 1995 to 309,432 units in 2024 [52](#page=52) [56](#page=56). * **Maximum Capacity:** The maximum annual production capacity has increased from 110,000 vehicles in 1999 to 350,000 units, a capacity maintained from 2009 onwards [53](#page=53) [56](#page=56). * **Capacity Utilization:** Capacity utilization has also seen a significant improvement, rising from 50.17% in 2005 to 78.19% in the same year and further to 88.40% by 2024, representing a 19.31% increase [53](#page=53) [56](#page=56). * **Total Production:** Total production in Romania alone reached 76,000 units in 1995. When including Morocco, total production reached 621,813 units in 2024 [56](#page=56). ### 4.3 Dacia's competitive advantage: The low-cost, smart-buy proposition Dacia's core competitive advantage lies in its positioning as a "low-cost, smart-buy" option. This is achieved through a holistic approach to cost management and product simplification [57](#page=57). * **Design and Platform Strategy:** * **Existing Platforms:** Dacia extensively utilizes existing Renault platforms, such as the B0 platform, which is shared with other Renault models. This allows for the amortization of research and development costs and streamlines production [55](#page=55). * **Design to Cost:** A fundamental principle is "design to cost," focusing on simplified designs and production processes to minimize expenses [55](#page=55). * **Simplified Components:** This includes using simpler parts like a basic flat windscreen, symmetrical mirrors, and single-piece bumpers and dashboards. The adoption of a single-part design approach for elements like pipework and circuitry further contributes to simplification [55](#page=55). * **Fewer Parts:** Dacia models often feature 50% fewer parts compared to other top-range Renault models, leading to reduced weight and manufacturing complexity [55](#page=55). * **Product Characteristics:** * **Small Engines:** Dacia primarily uses smaller, efficient engines, such as the 1.4 and 1.6 MPI, and 1.5dCI engines [55](#page=55). * **Minimalist Interior and Features:** To control costs, Dacia interiors are minimalist, often omitting standard features found in higher-end vehicles. This includes features like ABS, ESP, or power steering not being standard. Similarly, minimal soundproofing leads to a noisier ride with noticeable engine, road, and wind noise. Limited electronic devices, such as no standard stereo or power windows, are also part of this cost-saving strategy [55](#page=55). * **Simplified Features:** Only basic equipment is provided as standard, with options like air-conditioning available as affordable extras [55](#page=55). * **Operational Efficiency and Cost Management:** * **Shared Components:** The use of shared components from proven designs leverages existing R&D investments [55](#page=55). * **Quality-Price Ratio:** The primary "order winner" has evolved from simply the lowest price to the highest quality-price ratio, indicating a focus on delivering perceived value [53](#page=53). * **Supply Chain and Logistics:** Dacia has implemented a Just-In-Time (JIT) production system across its plants and suppliers, optimizing inventory and reducing holding costs. This includes efficient inbound logistics and reduced Work-In-Progress (WIP) inventory [54](#page=54) [56](#page=56). * **Supplier Relations:** The tendering process has moved from limited to open, and supplier/part references from multiple to dedicated OEM suppliers. Contracts have shifted from short-term to medium-term [53](#page=53). * **Defect Rate and Inspection:** Defect rates have been significantly reduced, moving from average to low, and inspection frequencies have decreased from occasional to rare sampling as quality improved [53](#page=53). * **Production Process:** Machines have been updated from obsolete to new, tools from outdated to modern, and the level of automation has increased from limited manual to basic manual with improved process workflows and shorter cycle times. Production leveling (heijunka) has transitioned from off-balance to stable [53](#page=53). * **Quality Standards:** Quality standards have become more stringent, with tolerances shifting from slack to tight, and scrap rates reduced from below 3% to below 1% [53](#page=53). * **Warranty and Service:** Warranty periods have been extended from 1-1.5 years (or 95,000 km) to 2-3 years (or 100,000 km). While warranty claims were frequent, they are now average. Dealership service costs have moved from expensive repairs (unreliable) to above-average service costs (reliable) [54](#page=54). * **Past vs. Present:** Dacia's transformation is starkly evident when comparing its past (around 1995-2000) with its present (around 2024). * **Price Range:** The price range has dramatically increased from 3,500-4,500 euros in the past to 16,000-32,000 euros in 2024, reflecting an evolution in product offering and market appeal while still maintaining its value proposition [52](#page=52). * **Quality Perception:** Quality has shifted from "low-cost, outdated" to "best value, modern" [52](#page=52). * **Financial Status:** Dacia's financial status has moved from distress to stable growth [52](#page=52). > **Tip:** Understanding the "design to cost" philosophy is crucial for grasping Dacia's competitive edge. It's not just about being cheap, but about intelligently eliminating non-essential features and complexities to deliver essential functionality at a significantly lower price point. ### 4.4 Market position in specific regions Dacia holds a dominant market position in certain regions, notably Romania and Morocco, demonstrating its success in both its domestic and emerging markets. * **Romania:** Dacia is a leader in the Romanian market with a 32.4% share in 2018 [39](#page=39). * **Morocco:** Similarly, Dacia leads the Moroccan market with a 29.5% share in 2018 [39](#page=39). ### 4.5 Factors contributing to success Several key factors have underpinned Dacia's success: * **Strategic Management Framework:** The adoption of a strategic management decision-making framework, which considers market dynamics, infrastructure, and growth opportunities, has been instrumental [39](#page=39). * **Renault's Vision:** The "Renault vision," encompassing "design to cost," strategic management, and positioning Dacia as a "cash cow," has provided a clear direction and support system [56](#page=56). * **Infrastructure Development:** Investments in production capacity, re-technologizing industrial facilities, re-designing workflows, improving quality compliance, renewing IT systems, and training personnel have all contributed to operational excellence [55](#page=55). * **Logistics Management:** Implementing robust logistics management, including a Just-In-Time (JIT) production system, optimizing international orders, and managing delivery lead times, has been critical for efficiency [54](#page=54). > **Example:** The shift from a "push (JIC)" production system to a "push-pull transition (JIT)" signifies a move towards a more responsive and efficient manufacturing process, reducing waste and improving inventory management, which directly supports the low-cost advantage [54](#page=54). --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Globalization | The process of interaction and integration among people, companies, and governments worldwide, driven by international trade and investment and supported by information technology. | | Automotive Industry | The sector of the economy concerned with the design, manufacture, marketing, and sale of motor vehicles. | | Case Study | An in-depth investigation of a single individual, group, or event, often used in academic research to provide a detailed understanding of a particular phenomenon. | | Logistics | The detailed coordination of a complex operation involving many people, facilities, or supplies. In business, it typically refers to the management of the flow of things between the point of origin and the point of consumption. | | Supply Chain Management | The management of the flow of goods and services, involving the movement and storage of raw materials, of work-in-process inventory, and of finished goods from point of origin to point of consumption. | | Production Capacity | The maximum output that can be achieved by a manufacturing facility, process, or business over a specific period. | | Greenfield Investment | An investment in a new facility, built from the ground up, on land that has not been previously used for industrial purposes. | | Greenfield Investment | An investment in a new facility, built from the ground up, on land that has not been previously used for industrial purposes. | | Corporate Costs | The expenses incurred by a company in its operations, including salaries, taxes, marketing, and administrative expenses. | | Just-in-Time (JIT) | A production strategy aiming to increase efficiency and decrease waste by receiving goods only as they are needed in the production process, thereby reducing inventory costs. | | CKD Kits | Stands for Completely Knocked Down kits, which are products, typically vehicles, that are shipped in a disassembled state for final assembly at the destination country. | | Competitive Advantage | A condition or circumstance that puts a company in a favorable or superior business position. | | Design to Cost | A product development strategy where the target cost is established first, and then the product is designed to meet that cost target, rather than designing the product and then determining its cost. | | Strategic Management | The ongoing process of establishing an organization's strategies, and the longer-term, broader sets of actions required to achieve these strategies, plus the corresponding establishment of the organizational structures and resources that will be needed to implement those strategies. | | Export Rate | The proportion of a company's total production or sales that are sold to customers in foreign countries. | | Market Share | The percentage of total sales in an industry generated by a particular company's products or services. | | Workforce | All the people working or available to work in a country or area. | | Infrastructure | The basic physical and organizational structures and facilities (e.g., buildings, roads, power supplies) needed for the operation of a society or enterprise. | | VAT | Value Added Tax, a consumption tax placed on a product or service whenever value is added at each stage of the supply chain, from production to the point of sale. | | Customs Duty | A tax imposed on imported goods and services, typically collected by a country's customs authorities. |

# La stratégie et le management stratégique Ce sujet explore les définitions de la stratégie et du management stratégique, les différentes perspectives théoriques sur la stratégie, ainsi que les multiples niveaux auxquels la stratégie s'applique au sein d'une organisation [9](#page=9). ### 1.1 Définitions de la stratégie L'origine du concept de stratégie remonte au domaine militaire, où il désignait l'art de commander une armée face à l'ennemi. Dans le contexte organisationnel, bien que les définitions soient multiples et parfois contradictoires, une décision est qualifiée de stratégique si elle concerne [9](#page=9): * Des allocations de ressources qui influencent les orientations à long terme d'une organisation ou son périmètre d'activité [9](#page=9). * L'obtention d'un avantage concurrentiel [9](#page=9). * Des décisions généralement complexes et prises dans un contexte d'incertitude [9](#page=9). Une décision stratégique remplit trois conditions principales: elle engage l'avenir de l'entreprise avec un enjeu significatif, elle définit un horizon d'action permanent par des règles et principes directeurs, et elle se concrétise par l'allocation de ressources matérielles, financières et humaines. La stratégie reflète le projet d'une organisation en répondant aux questions du pourquoi (mission), du quoi (buts et objectifs) et du comment (atteinte des objectifs) [10](#page=10). #### 1.1.1 Les 5 P de la stratégie Henry Mintzberg a proposé cinq perspectives de la stratégie, résumées par les 5 P : * **Perspective (Plan)**: La stratégie comme une vue d'ensemble planifiée, impliquant la définition de plans et d'objectifs pour communiquer la stratégie et coordonner les ressources [10](#page=10). * **Positionnement (Position)**: La manière dont l'entreprise crée de la valeur pour l'actionnaire et fait face à la concurrence, par exemple en se différenciant par la qualité ou le prix [10](#page=10). * **Perspective (Perspective)**: La stratégie comme une mission, la raison d'être de l'organisation, qui découle des valeurs et des attentes des parties prenantes. La rentabilité est une condition nécessaire mais non suffisante pour le succès [10](#page=10). * **Processus dans l'action (Pattern)**: La stratégie comme un processus émergent, qui résulte de la traduction des perspectives, positions et plans en actions concrètes, et qui peut être imprévue ou non voulue par la direction [11](#page=11). * **Piège (Ploy)**: La stratégie comme une manœuvre spécifique pour éliminer un opposant ou un concurrent, une tentative d'intimidation [11](#page=11). > **Tip:** La compréhension des 5 P de Mintzberg permet d'appréhender la stratégie sous des angles variés et de reconnaître la diversité des approches dans le domaine. ### 1.2 Les discours sur la stratégie : normatifs ou descriptifs ? Le discours sur la stratégie est diversifié, oscillant entre un art pratique et une science potentiellement universelle. Trois principaux types de discours coexistent [11](#page=11): * **Discours des dirigeants**: Cherchent à justifier et expliquer les décisions stratégiques prises [11](#page=11). * **Discours des cabinets de conseil**: Proposent des outils aux dirigeants, cherchant à se différencier par de nouveaux concepts et à vendre leurs services [11](#page=11). * **Discours des universitaires**: Transmettent un savoir issu de la recherche, des discours des dirigeants et des cabinets de conseil, visant une compréhension scientifique mais rencontrant des difficultés à émettre des préconisations universelles [11](#page=11). Mintzberg identifie 10 Écoles de pensée sur la stratégie, certaines étant normatives (donnant des recommandations sur "comment faire la stratégie") et d'autres descriptives (expliquant "comment se fait la stratégie") [11](#page=11). #### 1.2.1 Les dix écoles de pensée en stratégie Les dix écoles de pensée, selon Mintzberg, offrent des perspectives distinctes sur l'élaboration de la stratégie : * **École de la conception**: La stratégie est vue comme un processus de conception formalisé, mettant l'accent sur l'analyse des forces/faiblesses et opportunités/menaces [12](#page=12). * **École de la planification**: Considère l'élaboration de la stratégie comme un processus formel et séquentiel, avec une forte influence dans les années 1970, bien que critiquée par la suite [12](#page=12). * **École du positionnement**: Aborde la stratégie comme un processus analytique, dominant dans les années 1980, et postulant l'existence de stratégies génériques. Michael Porter est une figure clé de cette école [12](#page=12). * **École entrepreneuriale**: Voit la stratégie comme un processus visionnaire centré sur la vision du dirigeant [12](#page=12). * **École cognitive**: Analyse la stratégie comme un processus mental, explorant les mécanismes cognitifs et les biais dans la prise de décision [12](#page=12). * **École de l’apprentissage**: Définit la stratégie comme un processus émergent, où les stratégies se dégagent au fur et à mesure de l'assimilation des données et des moyens, avec un rôle central pour les compétences organisationnelles [12](#page=12). * **École du pouvoir**: Considère la stratégie comme un processus de négociation et politique, où les relations de pouvoir influencent son élaboration [12](#page=12). * **École culturelle**: Vois la stratégie comme un processus collectif, où la culture organisationnelle est une ressource clé pour l'avantage concurrentiel [12](#page=12). * **École environnementale**: La stratégie est perçue comme un processus de réaction passive de l'entreprise aux évolutions de l'environnement, ancrée dans la théorie de la contingence [12](#page=12). * **École de la configuration**: Tente d'intégrer les perspectives des autres écoles, considérant la stratégie comme un processus de transformation et étudiant les modes de changement organisationnel. Henry Mintzberg est associé à cette école [12](#page=12). > **Tip:** La diversité des écoles de pensée souligne qu'il n'existe pas une seule "bonne" manière d'aborder la stratégie ; il est essentiel de considérer ces différentes perspectives pour une analyse complète. ### 1.3 Les trois niveaux de la stratégie Dans les grandes organisations, la stratégie s'articule sur trois niveaux principaux : * **Stratégie globale d’entreprise (Corporate Strategy)**: Définit la mission et le périmètre de l'organisation, vise la pérennité et la satisfaction des parties prenantes. C'est à ce niveau que sont définis les domaines d'activité stratégiques (DAS) [13](#page=13). * Un DAS est un sous-ensemble de l'entreprise dédié à un type de produit/service, ciblant un marché spécifique, et possédant sa propre logique stratégique d'allocation de ressources [13](#page=13). * **Stratégie par domaine d’activité (Business Strategy)**: Cherche à définir l'avantage concurrentiel pour chaque activité. Les choix classiques incluent être moins cher, plus innovant, ou faire du sur-mesure. L'entreprise s'appuie sur des diagnostics externes (pour identifier les facteurs clés de succès - FCS) et internes (pour évaluer sa capacité stratégique et développer des compétences distinctives) [13](#page=13). * **Stratégies opérationnelles**: Déterminent la mise en œuvre des choix stratégiques au niveau des ressources, processus et savoir-faire de l'organisation [13](#page=13). ### 1.4 Le management stratégique Le management stratégique se décompose en trois phases principales [14](#page=14): * **Diagnostic stratégique**: Permet de déterminer la position stratégique de l'organisation par l'analyse interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces) [14](#page=14). * **Choix stratégiques**: Consiste à formuler les options possibles, analyser les solutions et sélectionner l'option la plus pertinente [14](#page=14). * **Déploiement stratégique**: Concerne la mise en œuvre concrète de la stratégie choisie et son contrôle [14](#page=14). > **Tip:** Le management stratégique est un processus itératif et bouclé, distinct du management opérationnel quotidien, qui vise à guider l'organisation vers ses objectifs à long terme. > **Example:** Une entreprise peut, lors de son diagnostic externe, identifier une opportunité due à une nouvelle technologie environnementale (opportunité). Le diagnostic interne révèle des compétences de recherche et développement solides (force). Suite à cela, l'entreprise peut décider de développer une nouvelle gamme de produits écologiques (choix stratégique). Enfin, elle devra mettre en place les processus de production et de marketing nécessaires pour lancer ces produits (déploiement stratégique). --- # Le management stratégique et le système de contrôle de gestion (SCDG) Le Système de Contrôle de Gestion (SCDG) est un fournisseur d'informations essentiel à chaque étape du management stratégique: diagnostic, choix et déploiement stratégiques [15](#page=15). ## 2. Le management stratégique et le SCDG ### 2.1 Diagnostic stratégique et SCDG Le diagnostic stratégique commence par l'identification des objectifs de l'organisation, suivie d'une analyse interne (forces et faiblesses) et externe (opportunités et menaces) [15](#page=15). #### 2.1.1 Les objectifs globaux et le contrôle de gestion de l’organisation Le contrôle de gestion a pour objectif d'aider les dirigeants à assurer : * La compétitivité des opérations, grâce à la planification stratégique et à l'identification des facteurs clés de succès (FCS) [15](#page=15). * La rentabilité, mesurée par le ROI (taux de rendement des actifs) ou l'EVA (valeur ajoutée économique) [16](#page=16). * La pérennité, par l'identification et la gestion des ressources et compétences nécessaires à la survie à long terme [16](#page=16). Ces objectifs peuvent être convergents sur le long terme mais contradictoires à court terme, nécessitant un arbitrage. Le type de contrôle de gestion mis en place dépend fortement des relations de pouvoir et des objectifs spécifiques à chaque type d'organisation (PME, coopérative, entreprise publique, etc.). Le SCDG doit s'adapter pour aider les responsables à atteindre leurs objectifs, qu'ils soient financiers ou non [16](#page=16). #### 2.1.2 Le diagnostic interne : forces et faiblesses Le diagnostic interne vise à évaluer la capacité stratégique de l'organisation, définie par ses ressources et compétences [17](#page=17). ##### 2.1.2.1 Les ressources de l’entreprise Les ressources sont les moyens dont dispose l'entreprise pour concevoir et mettre en œuvre des stratégies. Elles peuvent être tangibles (physiques, humaines, financières) ou intangibles (réputation, marque, systèmes de gestion). La valeur d'une ressource réside dans sa mobilisation, non dans sa seule propriété [17](#page=17). * **Ressources tangibles :** * **Physiques:** Immobilisations corporelles (bâtiments, machines) et incorporelles (brevets, concessions) [17](#page=17). * **Humaines:** Personnel de l'entreprise (nombre, profil démographique) [17](#page=17). * **Financières:** Disponibilités, flux (autofinancement), et fonds potentiellement mobilisables (ex: capacité d'augmentation de capital) [17](#page=17). * **Ressources intangibles:** Réputation, marque, systèmes de gestion, bases de données, réseaux relationnels [17](#page=17). Des ressources uniques peuvent conférer un avantage concurrentiel, comme la localisation privilégiée d'un local ou l'accès à des matières premières rares [17](#page=17). > **Exemple:** Les gisements de diamants contrôlés par De Beers, ou les licences d'opérateurs de téléphonie mobile [18](#page=18). ##### 2.1.2.2 Les compétences Les compétences organisationnelles sont les activités et processus par lesquels une organisation déploie ses ressources. Elles incluent les routines, savoir-faire, connaissances, systèmes de management, valeurs et normes. Les compétences distinctives sont celles qui confèrent un avantage concurrentiel durable et sont difficiles à imiter [18](#page=18). > **Exemple:** Le système de Google permettant aux ingénieurs de consacrer 20% de leur temps à des projets personnels, à l'origine de Gmail ou Google Maps [18](#page=18). > **Exemple:** La compétence distinctive des agences immobilières Stéphane Plaza dans la relation client [18](#page=18). Le diagnostic interne peut être décliné fonctionnellement (financier, commercial, technique, humain, organisationnel, etc.) [19](#page=19). ##### 2.1.2.3 L’analyse de la chaîne de valeur L’analyse de la chaîne de valeur de Michael Porter décompose l'entreprise en activités primaires (logistique interne, production, logistique externe, commercialisation, services) et de soutien (approvisionnements, R&D, RH, infrastructure). Le coût et la valeur créée par ces activités déterminent l'avantage concurrentiel. L'entreprise analyse sa position dans la filière globale (interne et externe) pour décider d'internaliser ou d'externaliser des activités. Le SCDG joue un rôle clé dans le calcul des coûts et de la valeur pour éclairer ces décisions. L'analyse de rentabilité par activité permet de décider de développer ou d'abandonner certains produits ou services [19](#page=19) [20](#page=20). #### 2.1.3 Le diagnostic externe : menaces et opportunités Le diagnostic externe analyse l'environnement multidimensionnel de l'entreprise pour anticiper les menaces et opportunités. Il comprend deux strates: le macroenvironnement et l'industrie [21](#page=21). ##### 2.1.3.1 Le macroenvironnement Le modèle PESTEL résume les six grandes catégories d'influences macroenvironnementales : * **Politiques:** Stabilité, politique fiscale, commerce extérieur, protection sociale [21](#page=21). * **Économiques:** Cycle économique, PNB, taux d'intérêt, inflation, chômage [21](#page=21). * **Socioculturelles:** Démographie, modes de vie, consumérisme, niveau d'éducation [21](#page=21). * **Technologiques:** Dépenses de R&D, transferts technologiques, obsolescence [21](#page=21). * **Écologiques:** Lois environnementales, gestion des déchets, consommation d'énergie [21](#page=21). * **Légales:** Lois sur la concurrence, droit du travail, normes de sécurité [21](#page=21). ##### 2.1.3.2 Les forces concurrentielles (modèle de Porter) Le modèle de Porter analyse cinq forces qui déterminent l'attractivité d'une industrie et la capacité d'une organisation à générer un avantage concurrentiel : 1. **L'intensité de la concurrence:** Nombre, puissance des concurrents, croissance du marché, coûts de structure, différenciation des produits, etc. [22](#page=22) [23](#page=23). 2. **Le pouvoir de négociation des clients et distributeurs:** Concentré des achats, sensibilité au prix, différenciation des produits [23](#page=23). 3. **Le pouvoir de négociation des fournisseurs:** Concentration de l'offre, caractère vital de l'activité pour les fournisseurs, substituabilité des produits [23](#page=23). 4. **La menace des entrants potentiels:** Économies d'échelle, besoins en capitaux, accès aux canaux de distribution, politiques gouvernementales [23](#page=23). 5. **La menace des produits ou services de substitution:** Existence de produits remplissant les mêmes fonctions par des technologies différentes [23](#page=23). 6. **Le pouvoir de l’État:** Degré de réglementation et de régulation [23](#page=23). Le SCDG peut aider à confirmer une intuition ou une tendance observée dans le diagnostic externe, agissant comme un système d'alerte précoce [24](#page=24). > **Exemple:** L'évolution des ventes peut aider un tour-opérateur à anticiper la demande de courts séjours due à la flexibilité du travail [24](#page=24). > **Exemple:** L'émergence du Cloud bouleverse les secteurs économiques, nécessitant une réaction rapide [24](#page=24). ### 2.2 Choix stratégiques et SCDG La confrontation du diagnostic interne et externe permet de dégager la problématique stratégique et de faire des choix stratégiques pour assurer le développement ou la survie de l'organisation [24](#page=24) [25](#page=25). #### 2.2.1 La problématique stratégique et le SCDG La problématique stratégique identifie les problèmes vitaux qui, sans décisions stratégiques, compromettent le futur de l'entreprise. Les questions stratégiques varient selon le niveau organisationnel (corporate, business) [24](#page=24) [25](#page=25). > **Exemple:** Kodak, n'ayant pas anticipé le virage du numérique, est confronté à une impasse stratégique [26](#page=26). Le SCDG peut fournir des chiffres implacables permettant de caractériser la situation, d'extrapoler et de suggérer des solutions stratégiques, même si les dirigeants peuvent être freinés par des blocages psychologiques ou sociaux [26](#page=26). #### 2.2.2 L’analyse des solutions possibles et le SCDG Une fois la problématique identifiée, il faut lister et évaluer les solutions possibles, en analysant leurs avantages et inconvénients [27](#page=27). ##### 2.2.2.1 L’identification des solutions possibles Face à une problématique, plusieurs stratégies sont théoriquement envisageables [27](#page=27). > **Exemple:** Une entreprise textile concurrencée par l'étranger pourrait délocaliser, robotiser, se reconvertir en distributeur ou monter en gamme [27](#page=27). ##### 2.2.2.2 La procédure de classement Chaque solution est évaluée qualitativement et quantitativement. Le SCDG, notamment par la connaissance de la structure des coûts, est essentiel pour chiffrer la faisabilité et le coût des projets stratégiques [27](#page=27). ### 2.3 Déploiement stratégique et SCDG Le plan stratégique se décline en quatre dimensions, pour lesquelles le SCDG aide à la décision et au contrôle [28](#page=28). #### 2.3.1 La stratégie « globale » (corporate strategy) Elle concerne les "manœuvres" sur l'échiquier stratégique, c'est-à-dire la définition des Domaines d'Activité Stratégiques (DAS). Elle répond à trois questions: quels sont nos DAS? Quelles activités démarrer, développer, quitter? Comment procéder (achat, investissement, alliance)? [28](#page=28) [29](#page=29). ##### 2.3.1.1 La segmentation stratégique Elle consiste à regrouper ou diviser les activités de l'entreprise en pôles homogènes basés sur des critères internes (technologie, coûts, compétences, synergies) et externes (clientèle, distribution, concurrents). Les trois critères couramment retenus sont la technologie, les clients concernés et la fonction remplie [29](#page=29) [30](#page=30). > **Exemple:** Le groupe LVMH présente six DAS distincts: parfums et cosmétiques, mode et maroquinerie, vins et spiritueux, montres et joaillerie, distribution sélective, média [29](#page=29). La segmentation stratégique diffère de la segmentation marketing, qui s'applique au sein d'un DAS pour adapter les produits à la demande du marché [30](#page=30) [31](#page=31). ##### 2.3.1.2 Quelles activités démarrer, développer, quitter ? Les matrices de portefeuille (ex: matrice BCG) aident à gérer le portefeuille de DAS en fonction de leur attractivité (taux de croissance du marché) et de la position de l'entreprise (part de marché relative). Quatre situations stratégiques émergent: vedette, dilemme, poids mort, vache à lait, chacune avec une mission associée (construire, maintenir, récolter, désinvestir) [32](#page=32) [33](#page=33). * **Construire:** Augmenter les parts de marché, même au détriment de la rentabilité à court terme [33](#page=33). * **Maintenir:** Préserver les parts de marché et la position concurrentielle [33](#page=33). * **Récolter:** Maximiser les résultats et la trésorerie à court terme [33](#page=33). * **Désinvestir:** Se retirer du DAS pour générer un maximum de liquidités [33](#page=33). La mission assignée influence le SCDG, notamment le processus de planification, les critères d'investissement, le rôle des budgets et les types de contrôle [34](#page=34). ##### 2.3.1.3 Stratégies globales et styles de contrôle : typologie de Goold et Campbell Goold et Campbell proposent trois styles de gestion de groupe : 1. **Planification stratégique:** Le siège définit centralement la stratégie, favorise les synergies et impose une vision à long terme. Adapté aux activités nécessitant de lourds investissements ou une position concurrentielle durable [35](#page=35) [36](#page=36). > **Exemple:** Renault [35](#page=35). 2. **Contrôle financier:** Le siège se concentre sur les objectifs de résultat, approuve les budgets et surveille la performance financière. Les divisions sont autonomes dans leur stratégie sous contrainte de rentabilité [36](#page=36). > **Exemple:** Valeo [36](#page=36). 3. **Contrôle stratégique:** Les divisions proposent des stratégies approuvées par le centre, qui cadre par des politiques. Le siège vérifie la démarche stratégique et le respect du long terme, tout en encourageant la synergie et en tenant compte de la performance financière [36](#page=36) [37](#page=37). | Caractéristique | Planification stratégique | Contrôle stratégique | Contrôle financier | | :-------------------------- | :----------------------------------------------------------- | :---------------------------------------------------------------------- | :----------------------------------------------------------------- | | Qui définit la stratégie ? | Le groupe coordonne les DAS. | Les DAS proposent, le groupe cadre. | Les DAS uniquement. | | Composition du portefeuille | Métiers reliés dans deux ou trois industries. | Quelques métiers dans quelques industries, ayant les mêmes FCS. | Nombreuses activités dans des industries différentes. | | Stratégie du groupe | Construire un cœur de métier international. | Rationaliser le portefeuille, croissance équilibrée. | Acquérir un portefeuille "manageable" de métiers. | | Allocation des ressources | Critères stratégiques, centre actif dans la priorisation. | Retour financier, tous les bons projets acceptés. | Nombreux petits investissements à court terme. | | Environnement | En croissance. | Stable. | Stable. | | Définition des objectifs | Précisent le plan stratégique, buts longs termes et budgétaires. | Découlent des plans stratégiques, équilibre financier/stratégique. | Le budget annuel est un contrat, attentes d'améliorations annuelles. | | Surveillance performance | Rarement, sauf déviations majeures. | Commente fréquemment et directement. | Pression forte pour atteindre les objectifs à court terme. | | Incitations | Progrès stratégiques comptent, objectifs flexibles. | Équilibre entre objectifs financiers et stratégiques. | Objectifs financiers dominants. | Le groupe Bouygues adopte un style de « contrôle stratégique », caractérisé par la définition des stratégies par les activités elles-mêmes, sous la contrainte de la politique du groupe, avec un portefeuille diversifié réinvestissant les profits des activités matures dans de nouveaux relais de croissance [58](#page=58). #### 2.3.2 Les stratégies par domaine d’activité (business strategies) Ces stratégies définissent l'avantage concurrentiel d'un DAS. Porter identifie trois stratégies génériques: domination par les coûts, différenciation, et focalisation [38](#page=38). ##### 2.3.2.1 Stratégie de domination par les coûts Elle consiste à proposer une offre à un prix inférieur à celui des concurrents pour une valeur comparable. Elle nécessite une taille importante pour bénéficier d'économies d'échelle et une optimisation des coûts (comptabilité analytique, target costing). Le SCDG, notamment la comptabilité analytique et le contrôle budgétaire, joue un rôle stratégique déterminant [38](#page=38). > **Exemple:** Les compagnies aériennes low cost réduisent les coûts non indispensables comme les repas à bord ou rendent les bagages à main payants [39](#page=39). ##### 2.3.2.2 Stratégie de différenciation Elle vise à proposer une offre perçue comme différente grâce à l'innovation technologique, le design, l'image de marque ou des objectifs sociaux/environnementaux. Les clients sont moins sensibles au prix, permettant d'augmenter les marges. Dans ce cas, le SCDG se concentre sur la qualité plutôt que sur les coûts [39](#page=39) [40](#page=40). > **Exemple:** LG est à la pointe de la technologie OLED pour les téléviseurs haut de gamme [39](#page=39). > **Exemple:** Ben&Jerry's se distingue par ses objectifs sociaux et environnementaux [39](#page=39). ##### 2.3.2.3 Stratégie de focalisation Elle consiste à se spécialiser sur un segment de marché pour offrir le meilleur rapport qualité-prix en tant que spécialiste [40](#page=40). > **Exemple:** Dans le transport aérien, se focaliser sur l'aviation d'affaires ou une région particulière [40](#page=40). La stratégie adoptée détermine le choix des indicateurs à surveiller dans le SCDG (ex: FCS comme la qualité pour une stratégie de différenciation) [41](#page=41). STRATÉGIE → FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS → INDICATEURS ##### 2.3.2.4 Stratégies de rupture et création de nouveaux business models La stratégie de rupture vise à rompre avec les FCS établis d'un secteur pour imposer de nouvelles règles du jeu. Elle est souvent liée à un changement de modèle économique (business model) [41](#page=41) [42](#page=42). > **Exemple:** Free Mobile a bouleversé le secteur de la téléphonie mobile en supprimant les engagements de durée et en proposant des forfaits plus simples [41](#page=41). Le modèle Canvas aide à représenter les neuf rubriques clés d'un business model (proposition de valeur, segments de clients, canaux, relation client, revenus, ressources clés, activités clés, partenaires clés, structure de coûts) [42](#page=42) [43](#page=43). Le modèle RCOV (Ressources et Compétences, Organisation, propositions de Valeur) analyse les interactions entre ces composantes pour comprendre la logique économique du business model [44](#page=44). #### 2.3.3 La déclinaison fonctionnelle des stratégies Les orientations stratégiques doivent être déclinées de manière cohérente dans toutes les fonctions de l'entreprise (production, commercial, approvisionnements, etc.) [45](#page=45). > **Exemple:** Une stratégie de domination par les coûts implique des produits standardisés, une distribution de masse et des approvisionnements en matières premières bon marché, tandis qu'une stratégie de différenciation privilégiera une production artisanale, une distribution spécialisée et des matières premières nobles [45](#page=45). Il est crucial de choisir les bons objectifs et indicateurs pour assurer la cohérence du "mix" stratégique et éviter les problèmes de positionnement [46](#page=46). #### 2.3.4 Les voies de développement Les stratégies corporate et business induisent des orientations en termes de produits et marchés, ainsi que des modes de croissance (croissance interne, externe, collaboration). La matrice d'Ansoff identifie quatre voies de développement [46](#page=46): * **Pénétration du marché:** Produits existants sur marchés existants [47](#page=47). * **Développement des produits:** Nouveaux produits sur marchés existants [47](#page=47). * **Développement des marchés:** Produits existants sur nouveaux marchés (segmentation, extension géographique, nouveaux usages) [47](#page=47). * **Diversification:** Nouveaux produits sur nouveaux marchés [47](#page=47). La diversification peut être : * **Intégration verticale:** Développement d'activités en amont ou en aval de la filière [48](#page=48). * **Diversification concentrique:** Nouvelle activité s'appuyant sur le métier d'origine pour générer des économies de champ [48](#page=48). * **Diversification conglomérale (ou non liée):** Nouvelle activité sans rapport avec l'activité d'origine, pour répartir les risques ou financer des investissements [48](#page=48). Le passage d'une diversification à une stratégie de pénétration de marché est une stratégie de recentrage [49](#page=49). ##### 2.3.4.1 Cas autocorrigé : l’entrée d’un nouvel acteur dans un secteur d’activité : Bouygues et la téléphonie mobile Bouygues Telecom a débuté par une stratégie de focalisation en ciblant les populations à faible pouvoir d'achat, puis a évolué vers une stratégie de différenciation par l'innovation en lançant de nouveaux services. Les investissements récents dans la 3G suggèrent une orientation vers une domination par les coûts pour gagner des parts de marché. Le groupe Bouygues adopte une stratégie de diversification concentrique, la création du DAS FAI (Bbox) étant synergique avec l'activité d'opérateur mobile. Les modes de développement incluent la croissance interne (Bbox), externe (rachat de TF1, Colas) et les alliances (Universal Mobile). Le style de gestion du groupe est de type "contrôle stratégique" [56](#page=56) [57](#page=57) [58](#page=58). --- # Le pilotage stratégique et ses outils Voici une synthèse détaillée sur le pilotage stratégique et ses outils, basée sur le contenu fourni. ## 3. Le pilotage stratégique et ses outils Le pilotage stratégique concerne la compréhension et la gestion des orientations à long terme de l'entreprise, en contraste avec le pilotage opérationnel axé sur le court terme. Ce thème explore la définition de ce concept, sa place au sein du système de contrôle organisationnel et les outils clés qui permettent sa mise en œuvre et son suivi [59](#page=59). ### 3.1 Compréhension du pilotage stratégique Le terme "pilotage stratégique" peut sembler paradoxal, car le pilotage est traditionnellement associé à des actions à court terme visant à naviguer à travers les aléas imprévus, tandis que la stratégie concerne des horizons temporels plus longs. Le contrôle de gestion, dans sa conception classique cybernétique, utilise des outils comme les tableaux de bord pour réagir rapidement aux déviations et maintenir le cap fixé par les prévisions budgétaires. Le "pilote" est ici le gestionnaire qui, tel le pilote d'un navire, utilise des indicateurs pour éviter les obstacles et prendre des décisions correctrices. Les tableaux de bord, utilisés par les gestionnaires, fournissent des informations en temps réel pour une prise de décision rapide, contrairement aux analyses financières annuelles qui relèvent de la gestion à moyen terme. Il est donc conseillé de parler de "contrôle stratégique" pour éviter toute interprétation erronée de "pilotage stratégique" [59](#page=59) [60](#page=60) [61](#page=61). #### 3.1.1 La place du pilotage stratégique dans le système de contrôle Plusieurs conceptions existent quant à la place du contrôle stratégique au sein de l'entreprise : * **Conception opposant contrôle opérationnel et contrôle stratégique:** Le contrôle opérationnel est géré par les cadres intermédiaires avec des outils classiques (comptabilité analytique, budgets, tableaux de bord), tandis que le contrôle stratégique, du ressort de la direction, se confond avec le management stratégique et est plus qualitatif [62](#page=62). * **Conception à trois niveaux (Robert Anthony):** Cette approche distingue le contrôle opérationnel (opérations quotidiennes, indicateurs physiques), le contrôle de gestion (décentralisation, contrôle budgétaire) et le contrôle stratégique (qui se confond avec le management stratégique). Les systèmes de contrôle peuvent fonctionner de manière indépendante [62](#page=62). * **Conception d'un système de contrôle intégré:** Dans cette optique, le système de contrôle est unique, hiérarchisé et "gigogne". Les mêmes données sont agrégées à chaque niveau, fournissant une information pertinente au responsable. Le niveau supérieur correspond à l'étage stratégique, produisant des informations synthétiques pour juger des résultats de la stratégie et potentiellement la remettre en cause [63](#page=63). #### 3.1.2 Système de gestion à 4 niveaux Un système de gestion hiérarchisé peut être représenté par une pyramide à quatre niveaux [63](#page=63): * **Niveau 1: Exploitation**: Fonctionnement quotidien et répétitif des unités de base (atelier, agence). Le responsable (agent de maîtrise, cadre moyen) exerce un contrôle opérationnel basé sur des données élémentaires [63](#page=63). * **Niveau 2: Gestion**: Responsabilité d'un cadre intermédiaire supervisant plusieurs unités de niveau 1 (directeur d'usine, de rayon). Utilisation intensive des tableaux de bord pour le "pilotage", réallocation des ressources, gestion d'aléas conjoncturels. Des outils comme les diagrammes PERT sont utilisés dans le bâtiment [64](#page=64). * **Niveau 3 : Développement** : Responsabilité d'un cadre supérieur supervisant une division (chimie, agroalimentaire). Les objectifs sont financiers, les décisions concernent les investissements. Le contrôle budgétaire mensuel est privilégié pour suivre la progression vers les objectifs annuels. Ce niveau gère la rétroaction sur le rythme de mise en œuvre de la stratégie. [64-65](#page=64-65) * **Niveau 4: Stratégie**: Direction générale prenant les orientations stratégiques. L'indicateur principal est la rentabilité du capital investi. La direction suit les réalisations via le reporting périodique pour évaluer la stratégie [65](#page=65). ### 3.2 Les outils du pilotage stratégique Les principaux outils du pilotage stratégique sont : * **La planification stratégique et le budget:** Pour déployer et vérifier la mise en application de la stratégie à long et court terme [65](#page=65). * **Les tableaux de bord stratégiques:** Notamment le Balanced Scorecard (BSC), qui intègre quatre dimensions: financière, satisfaction client, qualité interne, apprentissage organisationnel [65](#page=65). * **L'analyse stratégique des coûts:** Via des méthodes comme l'ABC, le target costing et l'analyse de la valeur [65](#page=65). * **Le contrôle des projets:** Permet de suivre des projets, qu'ils soient opérationnels ou stratégiques [65](#page=65). #### 3.2.1 La planification stratégique ##### 3.2.1.1 Le processus formel de planification stratégique Dans les années 1970, la planification stratégique formelle était valorisée, considérant la stratégie comme le résultat d'un processus conscient et maîtrisé, décomposé en étapes, sous la responsabilité du PDG ou des planificateurs. La stratégie était traduite en plans d'action et budgets, mis en œuvre et suivis par des outils de contrôle de gestion comme le contrôle budgétaire et les tableaux de bord. [66-67](#page=66-67) [66](#page=66). ##### 3.2.1.2 Les limites de la planification stratégique Cette approche a été remise en cause dans les années 1980-1990 pour plusieurs raisons : * **L'illusion de la prédétermination:** La prévision par extrapolation du passé ignore les discontinuités (percées technologiques) et devient rapidement obsolète [67](#page=67). * **L'illusion du détachement:** La systématisation des comportements et le découplage entre la pensée et l'action, basés sur des données quantitatives souvent insuffisantes, tardives ou peu fiables [67](#page=67). * **L'illusion de la formalisation:** Bien que facilitant l'émergence d'une stratégie, elle peut nuire à la créativité, à l'innovation et introduire des rigidités [67](#page=67). Mintzberg souligne que la planification stratégique aide à la mise en œuvre mais pas à l'élaboration de la stratégie [67](#page=67). ##### 3.2.1.3 Stratégie délibérée et stratégie émergente La stratégie réalisée est une combinaison de la stratégie délibérée (projetée et effectivement réalisée) et de la stratégie émergente (réalisée sans avoir été expressément prévue). Le cas d'Intel illustre comment une stratégie peut émerger de décisions opérationnelles, comme le passage de la fabrication de mémoires DRAM à celle de microprocesseurs, motivé par des logiques de rentabilité et d'allocation des capacités de production. [69-70](#page=69-70) [68](#page=68). ##### 3.2.1.4 Systèmes de contrôle pour favoriser le déploiement et l'émergence des stratégies Robert Simons identifie quatre leviers de contrôle : * **Contrôle diagnostique:** Systèmes d'information pour surveiller les résultats et corriger les déviations par rapport aux standards. Il s'inscrit dans la logique de déploiement de la stratégie [70](#page=70). * **Contrôle interactif:** Systèmes d'information utilisés pour impliquer les managers dans les décisions des subordonnés. Ils visent à gérer les incertitudes stratégiques (FSR) et à stimuler le dialogue, l'apprentissage et l'émergence de nouvelles stratégies [71](#page=71). * **Systèmes de croyance:** S'appuient sur les valeurs fondamentales de l'organisation, communiquées via des "credo" ou des missions [72](#page=72). * **Systèmes de garde-fous:** Établissent des limites à ce qui est permis ou interdit, offrant une liberté d'action dans un cadre défini [73](#page=73). Les entreprises performantes articulent ces quatre leviers pour permettre le déploiement et l'émergence des stratégies [74](#page=74). #### 3.2.2 Le système budgétaire Le budget est défini comme l'expression comptable et financière des plans d'action à court terme pour réaliser les objectifs stratégiques. Il sert de lien entre le court et le moyen terme, permettant la prévision, le contrôle par l'analyse des écarts et l'évaluation des managers. L'élaboration des budgets suit une séquence logique, commençant souvent par le budget des ventes dans une économie de demande [75](#page=75) [76](#page=76). ##### 3.2.2.1 L'élaboration fonctionnelle des budgets Le processus budgétaire comprend plusieurs étapes, dont [76](#page=76): * Budget des ventes et coûts commerciaux [77](#page=77). * Budget de production [78](#page=78). * Budget des approvisionnements [79](#page=79). * Budgets des centres de coûts discrétionnaires [79](#page=79). * Budget de trésorerie et budget de TVA [79-80](#page=79-80) * Compte de résultat et bilan prévisionnel [80](#page=80). ##### 3.2.2.2 La participation et les étapes du processus budgétaire Le processus budgétaire peut être descendant (top-down) ou ascendant (bottom-up), chaque approche ayant ses avantages. [80-81](#page=80-81) La pratique combine souvent ces deux approches, menant à un processus long, avec des étapes clés comme la diffusion des instructions, la construction par les services, la consolidation, les discussions et l'approbation, et enfin la mensualisation et l'actualisation [81](#page=81). ##### 3.2.2.3 Rôles et limites de la fonction budgétaire Le budget remplit divers rôles: motivation, information, engagement, coordination et standard de jugement de la performance. Cependant, certains rôles peuvent être incompatibles, créant des effets pervers, notamment un conflit entre la planification réaliste et la motivation par des objectifs difficiles à atteindre . Les critiques du budget sont nombreuses: rigidité, focalisation sur le court terme, effets négatifs sur la motivation, stress, destruction de la coopération, manque de fiabilité, encouragement des comportements opportunistes et des fraudes. [112-114](#page=112-114) Des approches alternatives comme l'Activity Based Budgeting (ABB) et le Beyond Budgeting (BB) ont été proposées pour pallier ces limites. L'ABB cherche à lier le budget aux activités, tandis que le BB vise à supprimer le budget comme référence fixe en favorisant des contrats d'amélioration relative. [115-116](#page=115-116) . #### 3.2.3 L'analyse des écarts Le contrôle budgétaire compare les prévisions aux réalisations pour identifier des écarts. L'analyse des écarts permet une gestion par exception, fixe des objectifs et des références, et met en évidence les responsabilités [82](#page=82). ##### 3.2.3.1 Les écarts sur coûts * **Écarts sur matières premières :** Analysés selon le prix d'achat, le rendement matière et le volume de production. [84-85](#page=84-85) * Écart sur prix : $(\text{Pr} - \text{Pp}) \times \text{Qr}$ * Écart sur quantité : $(\text{qr} - \text{qp}) \times \text{Pp} \times \text{Vr}$ (ou $(\text{Qr} - \text{Qs}) \times \text{Pp}$) * Écart sur volume : $(\text{Vr} - \text{Vp}) \times \text{qp} \times \text{Pp}$ * **Écarts sur main-d’œuvre directe:** Décomposés en écart sur taux horaire, écart sur temps de travail et écart sur volume [87](#page=87). * Écart sur taux : $(\text{Cur} - \text{Cup}) \times \text{Tr}$ * Écart sur temps : $(\text{Tr} - \text{Ts}) \times \text{Cup}$ * Écart sur volume : $(\text{Ts} - \text{Tp}) \times \text{Cup}$ * **Écarts sur charges indirectes:** Décomposés en écart sur budget, écart sur activité, écart sur rendement et écart sur volume [90](#page=90). ##### 3.2.3.2 Les écarts sur profits ou chiffre d’affaires * **Écart sur chiffre d’affaires:** Distingue l'écart sur prix et l'écart sur volume [92](#page=92). * Écart sur prix : $(\text{Pr} - \text{Pp}) \times \text{Vr}$ * Écart sur volume : $(\text{Vr} - \text{Vp}) \times \text{Pp}$ * **Écart sur marge commerciale :** Permet de distinguer la performance commerciale de la performance productive. [92-93](#page=92-93) * Écart sur marge commerciale : $\text{Vr} \times (\text{Pr} - \text{Cp}) - \text{Vp} \times (\text{Pp} - \text{Cp})$ * **Écarts de composition des ventes (mix):** Analysent l'impact des changements dans la proportion des ventes de différents produits sur le chiffre d'affaires ou la marge [98](#page=98). L'analyse des écarts doit prendre en compte les effets de change pour les entreprises internationales . #### 3.2.4 Les tableaux de bord et le Balanced Scorecard (BSC) Les tableaux de bord complètent les données comptables en intégrant des indicateurs non financiers . ##### 3.2.4.1 Tableaux de bord : définition et méthode de construction Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs financiers et non financiers, organisés et synthétiques, pour le pilotage. Sa construction suit plusieurs étapes : 1. **Clarification de la mission et des objectifs:** Identification des facteurs clés de succès (FCS) et des facteurs stratégiques de risques (FSR) . 2. **Choix des indicateurs:** Pertinents, fiables, sensibles, simples, clairs, lisibles, rapides, peu coûteux, et sélectifs. Les indicateurs peuvent être de résultat, de moyens, de pilotage ou d'environnement . 3. **Définition des normes et standards:** Valeurs cibles, données passées ou normes externes (benchmarking) . 4. **Intégration du tableau de bord:** Documentation précise des indicateurs, définition de la fréquence d'actualisation et intégration verticale et horizontale dans le système de contrôle . ##### 3.2.4.2 Balanced Scorecard (BSC) Le BSC, proposé par Kaplan et Norton, est un tableau de bord prospectif qui traduit la stratégie en indicateurs financiers et non financiers, organisés en quatre perspectives : * **Perspective financière:** Évalue la rentabilité (ROI, EVA) . * **Perspective client:** Mesure la réussite sur les marchés (satisfaction, fidélité, acquisition, parts de marché) . * **Perspective processus internes :** Concerne les opérations créant de la valeur (innovation, relations clients, excellence opérationnelle, entreprise citoyenne). [122-123](#page=122-123) * **Perspective apprentissage et croissance:** Identifie les domaines d'excellence pour les processus (compétences salariés, technologies clés, climat social) . La carte stratégique lie ces perspectives dans un modèle causal de création de valeur . #### 3.2.5 Le contrôle des projets Un projet est un ensemble de tâches visant un objectif précis, avec un début et une fin. Il peut être classé selon son objet (production unitaire, nouveaux produits, opérations ponctuelles) ou son client (coûts contrôlés, rentabilité contrôlée). Les projets ont une dimension stratégique s'ils engagent la survie de l'entreprise, constituent sa raison d'être ou sont indispensables à son adaptation . ##### 3.2.5.1 Le choix des projets La sélection des projets peut utiliser des techniques d'évaluation financière (VAN, TIR) et des méthodes d'aide à la décision. L'évaluation des risques (menaces, vulnérabilités, probabilité, gravité) est cruciale. [125-126](#page=125-126) ##### 3.2.5.2 Le planning des activités et le suivi des temps des projets Le diagramme de Gantt est utilisé pour prévoir les activités et suivre leur avancement . ##### 3.2.5.3 Le contrôle des coûts des projets Le suivi des écarts sur projet compare le réel au prévu. L'écart total peut se décomposer en écart sur délai et écart sur coût. L'écart sur coût peut être analysé en écart sur quantité et écart sur prix. L'évolution des écarts peut être tracée graphiquement. Les outils spécifiques de suivi de projet incluent des tableaux de bord projet . ### 3.3 Conclusion Les outils du pilotage stratégique (planification stratégique, budgets, tableaux de bord, contrôle de projets) ne sont pas exclusivement stratégiques et peuvent servir au pilotage opérationnel. L'essentiel est d'adapter ces outils à la stratégie de l'entreprise, de limiter les risques sans entraver l'initiative, et de s'assurer d'une mise en adéquation entre les systèmes de contrôle et la stratégie . --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Stratégie globale d’entreprise (ou corporate strategy) | Concerne la mission et le périmètre de l’organisation, visant à assurer sa pérennité tout en satisfaisant les parties prenantes. Ce niveau définit les domaines d’activité stratégiques (DAS). | | Domaine d’activité stratégique (DAS) | Sous-ensemble d’une entreprise dédié à un type de produit ou service, destiné à un marché spécifique et répondant à une logique propre d’allocation de ressources. Il correspond à une unité d’activité autonome au sein d’un groupe. | | Facteurs clés de succès (FCS) | Éléments sur lesquels une entreprise doit être performante pour assurer son succès dans un secteur donné. Ils définissent les « règles du jeu » d’une industrie. | | Management stratégique | Processus couvrant le diagnostic stratégique (forces/faiblesses, opportunités/menaces), les choix stratégiques (formulation et sélection des options) et le déploiement stratégique (mise en œuvre et contrôle). | | Diagnostic stratégique | Analyse interne (forces et faiblesses) et externe (opportunités et menaces) de l’organisation pour comprendre sa position et identifier sa problématique stratégique. | | Chaîne de la valeur | Ensemble des activités d’une organisation qui contribuent à la création de valeur pour le client, depuis la conception jusqu’au service après-vente. Michael Porter a identifié des activités primaires et de soutien. | | Modèle PESTEL | Cadre d’analyse macroenvironnementale qui examine les influences politiques, économiques, socioculturelles, technologiques, écologiques et légales sur une organisation. | | 5 forces concurrentielles de Porter | Modèle analysant l’intensité concurrentielle, le pouvoir de négociation des clients et fournisseurs, la menace des entrants potentiels et la menace des substituts, permettant d’évaluer l’attrait d’une industrie. | | Stratégies génériques de Porter | Classification des stratégies concurrentielles d’un domaine d’activité stratégique : domination par les coûts, différenciation, et focalisation (ou niche). | | Matrice BCG | Outil d’analyse de portefeuille de DAS basé sur la part de marché relative et le taux de croissance du marché, permettant de classer les DAS en « vedettes », « dilemmes », « vaches à lait » et « poids morts », et de définir les missions associées (construire, maintenir, récolter, désinvestir). | | Planification stratégique | Processus formel visant à définir et déployer la stratégie à travers des étapes structurées, des plans d’action et des budgets. Elle a été critiquée pour son manque de flexibilité et son décalage avec la réalité. | | Stratégie délibérée | Stratégie projetée et effectivement réalisée par la direction. | | Stratégie émergente | Stratégie réalisée qui n’était pas expressément prévue par la direction, résultant souvent de décisions prises à différents niveaux de l’organisation. | | Leviers de contrôle (Simons) | Ensemble de quatre systèmes utilisés par les managers pour piloter l’organisation : contrôle diagnostique (surveillance des résultats), contrôle interactif (implication dans les décisions des subordonnés), systèmes de croyance (valeurs partagées) et systèmes de garde-fous (limites et règles). | | Budget | Déclinaison annuelle des plans d’action, servant de prévision, d’outil de contrôle budgétaire (calcul des écarts) et d’évaluation de la performance des managers. | | Écart sur prix | Mesure la différence entre le prix réel et le prix prévu, impactant la performance des responsables commerciaux. | | Écart sur quantité | Mesure la différence entre la quantité réelle consommée/produite et la quantité prévue, reflétant l’efficience des exécutants ou des processus. | | Écart sur volume | Mesure l’impact de la variation du volume de production ou de vente par rapport aux prévisions sur les coûts ou les marges. | | Tableau de bord | Ensemble organisé d’indicateurs financiers et non financiers permettant aux responsables de piloter leur entité. | | Balanced Scorecard (BSC) | Tableau de bord prospectif combinant indicateurs financiers et non financiers organisés selon quatre perspectives : financière, client, processus internes, et apprentissage organisationnel, pour traduire la stratégie en actions concrètes. | | Gestion de projet | Ensemble de tâches interdépendantes visant un objectif précis, nécessitant des outils spécifiques comme le diagramme de Gantt pour la planification et le suivi des coûts (écarts sur coût, délai, prix, quantité). |

# La politique de produit dans le secteur touristique Cette section explore la nature du produit touristique comme une expérience globale, combinant éléments tangibles et intangibles, et l'objectif de la politique de produit dans la conception et la valorisation d'une offre cohérente [3](#page=3). ### 1.1 Définition et portée du produit touristique Le produit touristique est une expérience globale qui englobe des éléments tangibles tels que l'hébergement, le transport et la restauration, ainsi que des éléments intangibles comme l'ambiance, l'accueil, l'authenticité et la réputation. La politique de produit vise à créer, adapter et mettre en valeur une offre touristique cohérente afin d'attirer divers segments de clientèle, de renforcer l'image de l'entreprise ou de la destination [3](#page=3). ### 1.2 La politique de gamme #### 1.2.1 Définition de la politique de gamme La politique de gamme fait référence à l'ensemble des décisions relatives à la structure, à la composition et à l'évolution de l'offre de produits et services d'une entreprise. Elle permet de répondre aux besoins de différents segments de clientèle, de favoriser la fidélisation client sur le long terme et d'optimiser la rentabilité ainsi que l'image de marque [4](#page=4). > **Example:** Le groupe hôtelier Accor propose plus de 40 marques qui couvrent l'ensemble du spectre du marché, allant du segment économique (Ibis Budget) au segment de luxe (Raffles) [4](#page=4). #### 1.2.2 Les dimensions de la gamme La gamme d'un produit touristique peut être analysée selon plusieurs dimensions : * **Largeur :** Le nombre de lignes de produits distinctes. * Exemples: Circuits, séjours, croisières, city-breaks [5](#page=5). * **Profondeur :** Le nombre de variantes disponibles au sein d'une même ligne de produits. * Exemples: Chambres simples, chambres familiales, suites [5](#page=5). * **Longueur :** Le nombre total de produits proposés dans la gamme. * Exemple: 30 hôtels répartis dans 5 pays [5](#page=5). * **Cohérence:** L'homogénéité entre les différents produits de la gamme, se manifestant par un style, une qualité et un positionnement similaires [5](#page=5). #### 1.2.3 Les stratégies de gamme Diverses stratégies peuvent être adoptées pour gérer et développer une gamme de produits : * **Extension vers le haut :** Vise à améliorer le positionnement de la marque. * Objectif : Monter en gamme. * Exemple: Club Med évoluant vers une offre "Premium All Inclusive" [6](#page=6). * **Extension vers le bas :** Permet de capter une clientèle plus large. * Objectif : Capter un public plus large. * Exemples: Hilton lançant "Tru by Hilton", Accor développant "Ibis Budget" [6](#page=6). * **Extension bilatérale :** Couvre l'ensemble des segments de marché. * Objectif : Occuper tous les segments. * Exemple: Marriott proposant à la fois Moxy et Ritz-Carlton [6](#page=6). * **Rajeunissement :** Consiste à moderniser un produit existant. * Objectif : Moderniser un produit existant. * Exemple: Pierre & Vacances développant son offre "Premium" [6](#page=6). * **Rationalisation :** Implique la suppression des offres moins rentables. * Objectif : Supprimer les offres non rentables. * Exemple: Thomas Cook avant sa faillite [6](#page=6). * **Différenciation horizontale :** Offre une variété de concepts au même niveau de prix. * Objectif : Varier les concepts au même prix. * Exemple: Ibis Styles (axé sur le design) par rapport à Ibis Budget (axé sur l'économie) [6](#page=6). #### 1.2.4 Exemples d'application de politiques de gamme * **Groupe Accor:** Organise son offre en 5 segments (économique, moyen, haut de gamme, luxe, lifestyle) avec l'objectif de fidéliser une clientèle allant du "backpacker au businessman" [7](#page=7). * Ibis Budget: L'accessibilité [7](#page=7). * Novotel: Le confort familial [7](#page=7). * Pullman: Le design contemporain [7](#page=7). * Sofitel: Le luxe et l'art de vivre à la française [7](#page=7). * **Air France:** Propose une gamme verticale comprenant Economy, Premium Economy, Business et La Première, dans le but de maximiser les revenus tout en maintenant la cohérence de la marque [8](#page=8). * **MSC Croisières:** Offre différentes catégories de cabines à bord, allant des cabines intérieures aux suites "Yacht Club", afin de proposer plusieurs niveaux de confort sur un même navire [8](#page=8). ### 1.3 Activité de groupe : Construire une gamme cohérente **Contexte:** Le service marketing du groupe hôtelier "Hôtels Horizon", proposant des établissements 4 étoiles en bord de mer, est chargé par la direction de diversifier son offre [9](#page=9). **Tâche :** 1. Proposer deux extensions de gamme (vers le haut et/ou vers le bas). 2. Définir un nom, un concept et une promesse pour chaque extension. 3. Expliquer la cohérence globale de la gamme résultante [9](#page=9). **Correction attendue :** * **Extension vers le haut :** Horizon Signature (5 étoiles, axé sur le bien-être et la gastronomie locale). * Promesse: "Vivez la Tunisie raffinée." [10](#page=10). * **Extension vers le bas :** Horizon City (2-3 étoiles, urbain, design fonctionnel). * Promesse: "Le confort accessible au cœur des villes." [10](#page=10). **Cohérence globale:** Cette nouvelle gamme maintiendrait une cohérence grâce à une identité visuelle commune, un logo décliné et un programme de fidélité partagé entre toutes les enseignes du groupe [10](#page=10). --- # La politique de marque dans le tourisme Ce chapitre explore le rôle fondamental de la marque dans le secteur touristique, en mettant l'accent sur son importance pour établir la confiance et rehausser la valeur perçue par les consommateurs, ainsi qu'en détaillant les différentes politiques et stratégies de marque applicables [11](#page=11). ### 2.1 Définition et importance de la marque touristique La marque est définie comme un signe distinctif, englobant le nom, le logo, l'univers de référence et les valeurs associées, qui permet d'identifier, de différencier et de valoriser un produit ou une entreprise. Dans le domaine du tourisme, une marque bien établie joue un rôle crucial dans la création de la confiance chez les voyageurs et dans le renforcement de la valeur perçue de leurs expériences potentielles [11](#page=11). ### 2.2 Rôles de la marque dans le tourisme La marque touristique remplit plusieurs fonctions essentielles : * **Identifier:** Elle permet de distinguer une offre de celle de ses concurrents [12](#page=12). * **Garantir:** Elle signale une qualité stable et fiable, rassurant ainsi le consommateur [12](#page=12). * **Fidéliser:** Elle contribue à créer un lien émotionnel fort entre le client et l'offre touristique, favorisant ainsi la fidélité [12](#page=12). * **Valoriser:** Elle justifie la possibilité d'appliquer un prix supérieur, grâce à la valeur perçue qu'elle véhicule [12](#page=12). * **Communiquer:** Elle exprime la personnalité et les caractéristiques uniques de l'offre touristique [12](#page=12). ### 2.3 Les politiques de marque dans le tourisme Il existe diverses politiques de marque adaptées au secteur touristique, chacune avec ses caractéristiques et exemples spécifiques : | Type de marque | Description | Exemple | | :------------------ | :----------------------------------------------------------------------- | :------------------------------------------- | | Marque produit | Une marque distincte pour chaque produit ou service | Club Med, Fram, Voyageurs du Monde | | Marque gamme | Une marque unique pour une ligne complète de produits ou services | Ibis (Budget, Styles, Red) | | Marque ombrelle | Une seule marque regroupe plusieurs offres sous une même identité | Accor, TUI, Disney | | Marque caution | La marque mère garantit la qualité et la fiabilité de la sous-marque | Accor pour Mercure ou Pullman | | Co-branding | Deux marques s'associent pour une offre commune | Air France × Clarins, Booking × Mastercard | | Marque territoriale | Créée spécifiquement pour promouvoir un territoire ou une destination | Inspiring T unisia, I Love NY | ### 2.4 Stratégies de marque dans le tourisme Les stratégies de marque permettent de dynamiser et d'optimiser la présence et l'impact des marques touristiques : | Stratégie de marque | Objectif | Exemple | | :------------------------ | :---------------------------------------------------------------- | :------------------------------------------ | | Extension de marque | Lancer un nouveau produit sous une marque déjà connue et établie | Club Med Villas, Airbnb Luxe | | Rebranding | Changer d'image pour moderniser ou repositionner la marque | ONTT → “Inspiring T unisia” | | Marque sensorielle | Créer une expérience multisensorielle pour le consommateur | Sofitel (parfum, musique, ton de voix) | | Co-branding territorial | Associer le secteur privé et le secteur institutionnel d'un territoire | Airbnb × Visit Denmark | #### 2.4.1 Exemples concrets de stratégies de marque * **Accor Live Limitless (ALL):** L'objectif de cette stratégie est de fédérer toutes les marques du groupe Accor sous une identité unique, avec la signature "Live Limitless". Les résultats visent une cohérence mondiale, des synergies digitales et une fidélisation accrue des clients [15](#page=15). * **Club Med: la montée en gamme:** Le Club Med a adopté une stratégie de "Premium All Inclusive" visant le luxe convivial et une expérience haut de gamme. Cette stratégie a mené à une hausse du panier moyen et à un repositionnement réussi de la marque [15](#page=15). * **Inspiring T unisia (ONTT):** Il s'agit d'une nouvelle identité moderne et positive pour la destination T unisie, ciblant les voyageurs jeunes, curieux et connectés. Les supports de communication incluent le storytelling, des vidéos immersives et l'utilisation d'influenceurs [15](#page=15). #### 2.4.2 Activités pratiques d'application Des activités de groupe sont proposées pour appréhender la création et l'audit de marques touristiques : * **Créer une marque touristique:** L'objectif est de comprendre la différenciation par la marque en créant une nouvelle marque de séjour ou de circuit pour le marché international. Il s'agit de définir le nom, le logo, le slogan, la promesse et les valeurs, ainsi que le type de stratégie de marque utilisé (produit, ombrelle, territoriale, co-branding) [16](#page=16). * **Exemple de correction:** Une proposition inclut "Nomad Spirit T unisia" comme marque produit, avec des valeurs d'authenticité, durabilité et partage, un slogan "Voyagez vrai.", et un storytelling centré sur l'expérience avec les habitants [17](#page=17). * **Audit de marque réelle:** Cette activité consiste à choisir une marque réelle (Accor, TUI, ONTT, Airbnb) et à en analyser le positionnement, le type de stratégie, les forces et faiblesses, et à proposer des améliorations [18](#page=18). * **Exemple de correction:** Pour TUI, une proposition est de digitaliser et rajeunir la communication sous le concept "TUI Explorers", tandis que pour Accor, l'enjeu est de simplifier la hiérarchie des marques pour éviter la confusion malgré une excellente segmentation [19](#page=19). --- # La politique prix et le yield management Ce chapitre explore les différentes stratégies de fixation de prix et introduit le concept de yield management pour ajuster dynamiquement les tarifs en fonction de l'offre et de la demande. ### 3.1 La politique de prix La politique de prix regroupe toutes les décisions prises par une entreprise pour définir et ajuster le prix de ses produits ou services. Elle doit impérativement prendre en compte trois facteurs clés: les coûts de l'entreprise, la perception de la valeur par les clients (la demande), et les prix pratiqués par les concurrents [24](#page=24). #### 3.1.1 Stratégies de prix Plusieurs stratégies peuvent être adoptées pour fixer les prix : * **Prix bas / Pénétration**: Cette stratégie vise à conquérir rapidement des parts de marché en proposant des prix initialement très attractifs. Des exemples incluent le lancement de smartphones par Xiaomi ou les forfaits abordables d'Ooredoo Tunisie pour attirer les jeunes [25](#page=25). * **Prix premium / Écrémage**: L'objectif est de cibler une clientèle disposant d'un fort pouvoir d'achat en proposant des prix élevés, souvent associés à des produits ou services de luxe ou exclusifs. L'hôtel La Badira Hammamet 5 étoiles en est un exemple, s'adressant à une clientèle internationale haut de gamme [26](#page=26). * **Prix alignés sur la concurrence**: Dans les marchés très concurrentiels, il peut être pertinent de fixer des prix similaires à ceux des concurrents pour rester compétitif. Les compagnies aériennes low-cost comme Ryanair et EasyJet ou les hôtels du centre-ville de Tunis qui ajustent leurs prix en fonction de ceux de leurs voisins illustrent cette approche [27](#page=27). * **Prix psychologique**: Cette méthode consiste à fixer des prix basés sur la perception du client plutôt que sur une logique purement mathématique. L'utilisation de prix se terminant par,99 (par exemple, 9,99 euros au lieu de 10 euros) ou de prix légèrement inférieurs à un chiffre rond (comme 2990 dinars tunisiens au lieu de 3000 dinars pour un forfait voyage) est courante [28](#page=28). #### 3.1.2 Exemples d'application de la politique prix * **Jeu de rôle "SunLine Hotels"**: Dans ce scénario, l'équipe marketing doit fixer les prix pour des chambres standard, premium et des suites en tenant compte des coûts, de la saisonnalité, des segments de clientèle et de la concurrence locale. Le corrigé attendu suggère des prix différenciés selon la saison (par exemple, 180 dinars tunisiens en basse saison et 260 dinars tunisiens en haute saison pour une chambre standard) et une segmentation claire. Cela démontre une application du yield management en haute saison [32](#page=32) [33](#page=33). * **Activité de groupe "Palm Resort" Djerba**: Cet hôtel fait face à un taux d'occupation élevé (95%) en haute saison et faible (30%) en basse saison, avec une concurrence qui pratique déjà le yield management. Il est recommandé d'utiliser des promotions ciblées, des offres type "4 nuits payées, 5 nuits offertes", des packages attractifs et des formules spa en basse saison. En haute saison, l'objectif est d'augmenter légèrement les prix, de supprimer les promotions et de réserver les chambres supérieures à des prix premium, en proposant par exemple des packs all-inclusive avec réduction pour les familles ou des formules romantiques avec spa pour les couples. Une réduction "early booking" peut être offerte aux Européens [34](#page=34) [35](#page=35). ### 3.2 Le Yield Management (ou Revenue Management) Le Yield Management, également appelé Revenue Management, est une stratégie visant à adapter les prix en temps réel en fonction de la fluctuati on de l'offre et de la demande [29](#page=29). #### 3.2.1 Définition et principe Le Yield Management est fondé sur une tarification différenciée. Il permet d'augmenter significativement le chiffre d'affaires en contrôlant le volume de ventes à chaque niveau de prix et pour chaque segment de clientèle [30](#page=30). #### 3.2.2 Intérêts du Yield Management Cette approche permet de valoriser la composante "prix" durant les périodes de forte demande et de tirer parti de la composante "volume" lors des périodes de faible activité. Ces potentiels de revenus supplémentaires sont exploités par l'analyse et l'anticipation des comportements de demande de la clientèle [31](#page=31). #### 3.2.3 Exemples d'application du Yield Management * **Billets d'avion**: Des compagnies comme Tunisair ou Transavia ajustent leurs prix en fonction des dates de voyage [29](#page=29). * **Réservations d'hôtels**: Les plateformes comme Booking.com ou Expedia utilisent des systèmes de tarification dynamique [29](#page=29). > **Tip:** Le Yield Management est particulièrement efficace dans les industries où les coûts fixes sont élevés, où les capacités sont périssables (ex: sièges d'avion, chambres d'hôtel) et où la demande est variable. > **Example:** Un billet d'avion acheté plusieurs mois à l'avance pour une date de forte affluence sera généralement moins cher qu'un billet acheté la veille du départ. Inversement, un billet pour un vol peu fréquenté pourrait avoir un prix plus stable. --- # La politique de distribution et les canaux numériques Cette section explore comment les entreprises touristiques acheminent leurs offres vers les consommateurs, en analysant les différents types de circuits de distribution et l'influence croissante des plateformes numériques [36](#page=36). ### 4.1 Définition de la politique de distribution La politique de distribution définit la stratégie qu'une entreprise adopte pour rendre son produit accessible au client. Dans le secteur touristique, cela implique généralement une combinaison de canaux de vente directs et de recours à des intermédiaires [36](#page=36). ### 4.2 Les circuits de distribution touristiques Les circuits de distribution peuvent être classés en trois catégories principales: direct, court et long [37](#page=37) [38](#page=38) [39](#page=39). #### 4.2.1 Circuit direct Dans un circuit direct, le client achète le produit ou le service directement auprès du fournisseur [37](#page=37). * **Exemples :** * Réservation sur le site web officiel d'un hôtel comme Royal Elyssa Thalasso Monastir [37](#page=37). * Contact direct via des plateformes de réseaux sociaux comme Instagram pour des réservations auprès de guesthouses tunisiennes [37](#page=37). * **Avantages:** Ce modèle permet à l'entreprise de réaliser une marge bénéficiaire plus élevée et d'établir une relation plus directe avec sa clientèle [37](#page=37). #### 4.2.2 Circuit court Un circuit court implique l'intervention d'un seul intermédiaire entre le prestataire touristique et le client. La structure typique est: Tour Opérateur (TO) → Client [38](#page=38). * **Exemples :** * TUI proposant des forfaits vacances vers des destinations comme Hammamet [38](#page=38). * Traveltodo commercialisant des séjours combinés pour la Tunisie et la Turquie [38](#page=38). #### 4.2.3 Circuit long Un circuit long implique plusieurs niveaux d'intermédiaires avant que le produit n'atteigne le consommateur. La chaîne peut ressembler à: Assembleurs → Tour Opérateur (TO) → Agences de voyages → Client [39](#page=39). * **Exemples :** * Des acteurs comme Jet Tours ou Fram vendent des séjours aux vacanciers sur les marchés européens [39](#page=39). * La vente de séjours en Tunisie à travers des enseignes comme Carrefour Voyages en France [39](#page=39). ### 4.3 Nouveaux canaux numériques L'avènement du numérique a transformé les modes de distribution dans le tourisme, avec l'émergence de nouvelles plateformes et technologies [40](#page=40). * **Principaux canaux numériques :** * **OTA (Online Travel Agencies):** Des plateformes comme Booking.com et Expedia sont des acteurs majeurs [40](#page=40). * **Réseaux sociaux:** L'utilisation de plateformes comme Facebook et Instagram pour des réservations directes ou la promotion, par exemple, par Booking.com [40](#page=40). * **Google Travel:** L'intégration de services de voyage par Google [40](#page=40). * **Plateformes locales:** Des sites spécialisés ciblant des marchés spécifiques, tels que TunisieBooking ou Traveltodo [40](#page=40). > **Tip:** Les entreprises touristiques doivent aujourd'hui adopter une stratégie omnicanale, intégrant à la fois les canaux traditionnels et numériques pour maximiser leur portée et leur efficacité [41](#page=41). ### 4.4 Mise en situation : Stratégie de distribution pour "Sahara Authentic Trip" Dans un exercice de stratégie de distribution, une nouvelle offre touristique comme "Sahara Authentic Trip" doit définir ses canaux de vente en fonction de ses objectifs et de ses segments de clientèle [41](#page=41). #### 4.4.1 Choix des canaux de distribution La décision repose sur la sélection de canaux directs, indirects ou d'une combinaison des deux, avec une justification claire pour chaque segment de marché visé [41](#page=41). #### 4.4.2 Modèle de réponse attendu Un exemple de stratégie de distribution pourrait inclure : * **Canaux directs:** Un site web performant et une utilisation de WhatsApp Business pour interagir directement avec les clients [42](#page=42). * **Canaux indirects:** Établir des partenariats stratégiques avec des agences de voyages dans des marchés clés, par exemple, des agences italiennes [42](#page=42). * **Segmentation:** Cibler les seniors européens via des Tour Opérateurs traditionnels, tandis que les jeunes générations pourraient être atteintes plus efficacement par le biais d'Instagram [42](#page=42). --- # La politique de communication et ses outils La politique de communication englobe l'ensemble des actions visant à faire connaître, apprécier et inciter à l'action les clients concernant un produit touristique. Elle est essentielle pour informer les clients actuels et potentiels et les inciter à choisir une offre [43](#page=43) [48](#page=48). ### 5.1 Définition et objectifs de la politique de communication La politique de communication se définit comme l'ensemble des actions permettant de faire connaître, faire aimer et faire agir les clients. Son objectif principal est de construire et maintenir une image positive du produit ou de la destination, tout en stimulant l'intérêt et l'engagement du public cible [43](#page=43). ### 5.2 Les principaux outils de communication Le document présente plusieurs outils de communication essentiels pour la promotion touristique : #### 5.2.1 Publicité La publicité vise à faire connaître le produit par le biais de messages payants diffusés dans divers médias [44](#page=44). * **Exemples:** La campagne « TunisiaInspires » de l'ONTT ou les spots émotionnels « Visit Dubai » illustrent cette approche [44](#page=44). #### 5.2.2 Promotions Les promotions incluent des offres spéciales et des réductions temporaires pour stimuler les ventes et attirer la clientèle [44](#page=44). * **Exemples:** Le « Early booking » de TUI avec une réduction de 20 % ou les offres spéciales pendant le Ramadan dans les hôtels tunisiens en sont des illustrations [44](#page=44). #### 5.2.3 Relations publiques et événementiel Ces outils visent à créer un lien positif avec le public par le biais d'actions ciblées et d'événements [45](#page=45). * **Exemples:** L'organisation de voyages de presse (press trips) par Accor ou l'invitation d'influenceurs par l'ONTT sont des pratiques courantes [45](#page=45). #### 5.2.4 Communication digitale La communication digitale exploite les plateformes en ligne pour atteindre et interagir avec le public. Elle comprend [45](#page=45): * **Publicité en ligne:** Meta Ads, Google Ads [45](#page=45). * **Marketing d'influence:** Collaboration avec des influenceurs [45](#page=45). * **Réseaux sociaux:** Présence active sur des plateformes comme TikTok, Instagram, et YouTube [45](#page=45). ### 5.3 Mise en œuvre concrète d'une politique de communication Pour faire connaître son produit, il est crucial de développer des stratégies de prospection et d'information [48](#page=48). #### 5.3.1 Supports de communication * **Site internet:** Un espace dédié aux groupes, bien référencé et optimisé pour les appareils mobiles est indispensable [48](#page=48). * **Supports physiques:** Des dépliants et flyers attractifs présentant le produit ou les prestations sont nécessaires [48](#page=48). #### 5.3.2 Ciblage publicitaire Il est important de choisir les médias les plus pertinents pour diffuser la publicité, tels que la presse, la radio, les réseaux sociaux et les campagnes digitales ciblées. L'exploitation de la puissance des réseaux sociaux, en s'appuyant sur les abonnés Facebook et Instagram, est également une stratégie clé [48](#page=48). #### 5.3.3 Événementiel et partenariats La participation à des salons professionnels ou à des opérations événementielles permet de rencontrer directement la clientèle potentielle. Il est aussi bénéfique de partager les supports de communication avec des partenaires et des sites touristiques, en mettant en place des promotions croisées avec d'autres acteurs du secteur [49](#page=49). > **Tip:** La promotion croisée avec d'autres acteurs touristiques peut amplifier la portée de vos actions de communication et réduire les coûts. ### 5.4 Le marketing direct et la gestion de la relation client Une fois les clients acquis, le marketing direct devient un outil puissant pour les fidéliser et en attirer de nouveaux [50](#page=50). #### 5.4.1 Constitution et exploitation d'un fichier client * **Objectif:** Constituer un fichier client pour segmenter la clientèle et personnaliser les approches [50](#page=50). * **Informations à recueillir:** Coordonnées, provenance (code postal, région, pays), origine de la demande, date d'anniversaire, etc. [50](#page=50). * **Méthodes de collecte:** Échanges verbaux, formulaires de réservation, questionnaires de satisfaction, participation à des salons [50](#page=50). * **Outils d'exploitation:** Gestion manuelle via Excel ou acquisition d'un outil de Gestion de la Relation Client (GRC) [50](#page=50). #### 5.4.2 Finalités du fichier client * **Fidélisation:** Envoi de newsletters, informations sur les nouveautés, vœux [50](#page=50). * **Acquisition:** Attirer de nouvelles clientèles grâce aux données collectées [50](#page=50). #### 5.4.3 Animation et mise à jour du fichier Il est crucial de faire vivre le fichier client en le mettant à jour régulièrement et en y ajoutant de nouvelles adresses [51](#page=51). > **Example:** Un hôtel peut utiliser son fichier client pour envoyer des offres spéciales pour l'anniversaire d'un client ou pour proposer des tarifs avantageux lors de la basse saison à ceux qui ont déjà séjourné chez eux. > > **Tip:** Une base de données clients bien segmentée permet de lancer des campagnes de marketing direct beaucoup plus efficaces et personnalisées. --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Marketing-mix | Ensemble des actions qu'une entreprise met en œuvre pour atteindre ses objectifs de vente et de notoriété, regroupant généralement la politique produit, prix, distribution et communication. | | Produit touristique | Offre globale qui combine des éléments tangibles comme l'hébergement et le transport, avec des éléments intangibles tels que l'expérience, l'ambiance et le service. | | Politique de gamme | Ensemble des décisions relatives à la structure, composition et évolution de l'offre de produits et services d'une entreprise pour répondre à différents segments de clientèle et optimiser la rentabilité. | | Largeur de gamme | Nombre de lignes de produits distinctes proposées par une entreprise. Dans le tourisme, cela peut inclure des circuits, des séjours, des croisières, etc. | | Profondeur de gamme | Nombre de variantes disponibles au sein d'une même ligne de produits. Par exemple, différents types de chambres dans un hôtel. | | Longueur de gamme | Nombre total de produits ou services différents proposés par une entreprise. | | Cohérence de gamme | Degré d'homogénéité entre les différents produits ou services d'une gamme, concernant par exemple le style, la qualité ou le positionnement. | | Marque | Signe distinctif (nom, logo, valeurs) qui permet d'identifier, de différencier et de valoriser un produit ou une entreprise, créant confiance et renforçant la valeur perçue. | | Marque produit | Stratégie où chaque produit possède sa propre marque distincte, permettant une identification claire et un ciblage spécifique. | | Marque gamme | Une seule marque est utilisée pour identifier une ligne complète de produits ou services. | | Marque ombrelle | Une seule marque regroupe sous son égide plusieurs offres ou produits différents, unifiant l'image de l'entreprise. | | Marque caution | La marque mère agit comme une garantie de qualité pour les sous-marques qu'elle propose. | | Co-branding | Association de deux ou plusieurs marques pour lancer un produit ou une campagne commune, bénéficiant mutuellement de leur notoriété. | | Marque territoriale | Marque créée spécifiquement pour promouvoir une région, une ville ou un pays, afin d'attirer les touristes. | | Extension de marque | Lancement d'un nouveau produit en utilisant le nom d'une marque déjà connue pour bénéficier de sa notoriété et de sa crédibilité. | | Rebranding | Processus visant à changer l'image ou l'identité d'une marque existante pour la moderniser, la repositionner ou corriger une perception négative. | | Marque sensorielle | Création d'une expérience de marque qui stimule plusieurs sens (vue, ouïe, odorat, toucher, goût) pour renforcer l'engagement et la mémorisation. | | Politique prix | Ensemble des décisions prises par une entreprise pour fixer et ajuster le prix de ses produits, en considérant les coûts, la demande et la concurrence. | | Prix de pénétration | Stratégie consistant à fixer un prix bas lors du lancement d'un produit pour gagner rapidement des parts de marché. | | Prix d'écrémage | Stratégie consistant à fixer un prix élevé lors du lancement d'un produit pour cibler une clientèle à haut pouvoir d'achat et maximiser les marges. | | Prix psychologique | Fixation du prix en fonction de la perception qu'en a le client, souvent utilisé pour créer une illusion de prix plus bas (ex: 9,99 €). | | Yield Management (ou Revenue Management) | Stratégie de tarification dynamique qui ajuste les prix en temps réel en fonction de l'offre, de la demande, de la saisonnalité et des segments de clientèle, afin de maximiser les revenus. | | Politique de distribution | Manière dont une entreprise fait parvenir son produit ou service au client final, en utilisant différents canaux. | | Circuit direct | Le client achète le produit ou service directement auprès du prestataire, sans intermédiaire. | | Circuit court | Utilisation d'un seul intermédiaire entre le prestataire et le client, souvent un tour opérateur. | | Circuit long | Implication de plusieurs intermédiaires entre le prestataire et le client, tels que des assembleurs, des tours opérateurs et des agences de voyages. | | OTA (Online Travel Agencies) | Agences de voyages en ligne qui proposent des services de réservation (vols, hôtels, séjours) via des plateformes numériques. | | Politique de communication | Ensemble des actions visant à informer, persuader et rappeler les clients de l'existence et des avantages d'un produit ou d'une marque. | | Publicité | Communication payante et impersonnelle visant à promouvoir un produit, un service ou une marque auprès d'un large public. | | Promotions | Offres spéciales ou réductions temporaires visant à stimuler les ventes à court terme. | | Relations publiques | Actions visant à construire et maintenir une bonne image de marque et des relations positives avec le public et les médias. | | Communication digitale | Utilisation des canaux numériques (sites web, réseaux sociaux, e-mail) pour communiquer avec les clients et prospects. | | Marketing direct | Approche de communication visant à établir une relation personnalisée avec des clients identifiés, par exemple via des bases de données. | | Fichier client | Base de données contenant des informations sur les clients, permettant de les segmenter et de personnaliser les communications. | | GRC (Gestion de la Relation Client) | Stratégie et outils permettant de gérer les interactions d'une entreprise avec ses clients actuels et potentiels, dans le but d'améliorer la satisfaction et la fidélisation. |

# The role of IT in business operations and budgeting Information technology (IT) is fundamental to the daily operations, competitiveness, and innovation of every company. IT budgets are directly influenced by a company's size and complexity, with larger enterprises typically allocating a significantly larger portion of their revenue to IT compared to Small and Medium Enterprises (SMEs). This strategic investment is crucial for maintaining operational efficiency and driving future growth [4](#page=4) [5](#page=5). ### 1.1 IT budget scaling with company size and complexity The scale of IT expenditure is closely correlated with the size and complexity of an organization. For instance, a Small and Medium Enterprise (SME) with 200 employees and an annual revenue of 8,000 million CHF might have an IT budget ranging from 400,000 to 800,000 Swiss Francs, representing about 2% of its annual revenue. In contrast, a large enterprise with 40,000 full-time equivalents (FTE) and 8,000 million CHF in revenue could command an IT budget between 400 million and 800 million Swiss Francs, equating to 5% to 10% of its annual revenue. This significant investment underscores the strategic importance of IT for large businesses [5](#page=5). > **Tip:** Understand that "complexity" in IT budgeting refers not only to the number of users or systems but also to the integration requirements, data volumes, and the criticality of IT services to core business functions. ### 1.2 Components of IT spending An IT budget is not a monolithic entity; it is typically divided into several key domains, each with varying proportions of spending depending on the company's size. These domains include [6](#page=6): * **Infrastructure:** This covers the foundational hardware, such as data centers, servers, and network equipment. For SMEs, this constitutes approximately 30% of the IT budget, while for large enterprises, it represents a similar share, amounting to 270,000 Swiss Francs for SMEs and 120,000,000 Swiss Francs for large enterprises [6](#page=6). * **Software and Licenses:** This category includes enterprise applications and Software-as-a-Service (SaaS) subscriptions, crucial for business functions. It accounts for 25% of the IT budget, with figures of 225,000 Swiss Francs for SMEs and 100,000,000 Swiss Francs for large enterprises [6](#page=6). * **Personnel:** This involves the costs associated with IT staff, including salaries, training, and professional development. It makes up 20% of the budget, costing SMEs 180,000 Swiss Francs and large enterprises 80,000,000 Swiss Francs [6](#page=6). * **Professional Services, Maintenance and Support:** This includes ongoing system upkeep, helpdesk services, and external consulting. This domain accounts for 15% of the IT budget, amounting to 135,000 Swiss Francs for SMEs and 60,000,000 Swiss Francs for large enterprises [6](#page=6). * **Security and Compliance:** Investments in cybersecurity measures and ensuring adherence to regulatory requirements are vital. This area typically consumes 5% of the IT budget, representing 45,000 Swiss Francs for SMEs and 20,000,000 Swiss Francs for large enterprises [6](#page=6). * **Innovation and R&D:** Allocating funds for investment in new technologies and digital transformation projects is critical for future competitiveness. This also represents 5% of the IT budget, with SMEs spending 45,000 Swiss Francs and large enterprises 20,000,000 Swiss Francs [6](#page=6). > **Example:** A large enterprise might spend 120,000,000 Swiss Francs on infrastructure, including data center hardware and network switches, which is 27% of its total IT budget [6](#page=6). ### 1.3 Strategic importance of technology investments Technology investments are the backbone of modern business operations. They are not merely operational expenses but strategic enablers of competitiveness and innovation. The global SaaS market, for instance, is valued at approximately 300 billion USD in 2024, driven by the increasing reliance on cloud services and the digital transformation across industries. Businesses are leveraging various technology domains, including finance, productivity and collaboration tools, customer service platforms, marketing automation, e-commerce solutions, data and analytics capabilities, sales enablement, and HR technology, to gain a competitive edge. These investments are crucial for navigating the evolving business landscape and achieving digital transformation [15](#page=15) [4](#page=4) [5](#page=5) [7](#page=7). --- # Evolution of economic models in B2B: From on-premises to SaaS This section details the significant shift in B2B economic models, moving from traditional on-premises software deployments to agile, subscription-based cloud solutions like SaaS [21](#page=21). ### 2.1 The transition from on-premises to cloud solutions The largest industry shift in B2B economic models is the migration from on-premises legacy systems to cloud-based solutions. This transition impacts what is managed by the customer versus the vendor, evolving through different service models [21](#page=21). #### 2.1.1 Understanding the service models: IaaS, PaaS, and SaaS The evolution can be visualized through different layers of responsibility, from managing everything in a traditional on-premises setup to the vendor managing most components in a SaaS model [22](#page=22). * **Traditional On-Premises (Legacy):** This model requires the customer to manage all components, including applications, data, runtime, middleware, operating systems, virtualization, servers, storage, and networking [23](#page=23). * **Infrastructure as a Service (IaaS):** In IaaS, the vendor manages the underlying infrastructure (servers, storage, networking, virtualization), while the customer is responsible for the operating system, middleware, runtime, applications, and data (#page=22, 23) [22](#page=22) [23](#page=23). * **Platform as a Service (PaaS):** With PaaS, the vendor manages the infrastructure, operating system, middleware, and runtime. The customer then manages the applications and data (#page=22, 23) [22](#page=22) [23](#page=23). * **Software as a Service (SaaS):** In the SaaS model, the vendor manages all layers, including the infrastructure, operating system, middleware, runtime, applications, and data. The customer primarily consumes the software as a service (#page=22, 23) [22](#page=22) [23](#page=23). #### 2.1.2 Impact on pricing and customer value Legacy models demanded significant upfront investment and ongoing resource commitment from companies. This included costs for applying fixes, patches, upgrades, managing downtime, performance tuning, rewriting customizations and integrations, upgrading dependent applications, and maintaining hardware and network infrastructure [24](#page=24). > **Tip:** The shift to SaaS fundamentally alters how value is perceived and delivered, moving away from a product-centric view to one focused on ongoing value realization for the customer [28](#page=28). SaaS models, in contrast, liberate companies from these extensive resource commitments and investments. This transition enables a move from product-based pricing to value-based pricing (#page=25, 28) [25](#page=25) [28](#page=28). ### 2.2 Financial implications: CapEx vs. OpEx The transition from on-premises to SaaS has significant implications for Capital Expenditures (CapEx) and Operating Expenditures (OpEx) [9](#page=9). * **On-Premises:** Typically involves substantial upfront CapEx for hardware, software licenses, and implementation. Ongoing costs are often a mix of maintenance fees and internal IT operational expenses. * **SaaS:** Characterized by a shift towards OpEx, with recurring subscription fees. This model reduces the need for large upfront capital outlays, making technology more accessible and predictable in terms of budgeting [9](#page=9). > **Tip:** Understanding the distinction between CapEx and OpEx is crucial for financial planning and assessing the true cost and economic impact of different IT solutions. SaaS models offer advantages in terms of cash flow management and financial flexibility by converting large CapEx into predictable OpEx [9](#page=9). ### 2.3 Focusing on the core business A key benefit of adopting agile economic models, particularly SaaS, is the ability for companies to free up resources and focus on their core business activities. By offloading the management of IT infrastructure and software to vendors, organizations can redirect their internal efforts and capital towards innovation, strategic growth, and customer engagement (#page=8, 25) [25](#page=25) [8](#page=8). > **Tip:** Agility and a clear focus on the core business are identified as crucial success factors in today's competitive landscape [39](#page=39). In conclusion, the evolution from on-premises to SaaS has profoundly transformed B2B economic models, fostering agility and enabling companies to concentrate on their primary objectives. Understanding and managing these financial implications is essential for strategic success [39](#page=39). --- # Financial considerations: CapEx vs. OpEx in business strategy This topic examines the financial implications of transitioning from capital expenditures (CapEx) to operational expenditures (OpEx), highlighting how SaaS models influence pricing and value perception. ### 3.1 Understanding CapEx and OpEx #### 3.1.1 Capital Expenditures (CapEx) Capital Expenditures, or CapEx, represent investments that are expected to create long-term economic benefits for a company. These are expenditures that are capitalized on the balance sheet and are depreciated over the asset's useful life [29](#page=29). **Examples of CapEx:** * Purchase of equipment [29](#page=29). * Machinery [29](#page=29). * Buildings [29](#page=29). * Perpetual software licenses [29](#page=29). * IT infrastructure [29](#page=29). #### 3.1.2 Operational Expenditures (OpEx) Operational Expenditures, or OpEx, are ongoing expenses necessary for the daily operation of a company. These expenses are recorded in the income statement as operating expenses for the period in which they are incurred [30](#page=30). **Examples of OpEx:** * Salaries [30](#page=30). * Rent [30](#page=30). * Utilities (water, electricity) [30](#page=30). * Maintenance fees [30](#page=30). * SaaS subscriptions [30](#page=30). ### 3.2 Impact on Pricing Models and Value The distinction between CapEx and OpEx has significant implications for a company's pricing models and how value is perceived by customers [31](#page=31). #### 3.2.1 Traditional CapEx Model Example A traditional model often involves significant upfront capital expenditure for licenses, infrastructure, and implementation. For instance, a substantial one-time license fee, along with considerable costs for data centers, hardware, and initial onboarding, represents a large CapEx outlay. * **Illustrative CapEx Breakdown (Hypothetical):** * License: 1,000,000 dollars [31](#page=31). * Data centers: 200,000 dollars [31](#page=31). * Onboarding: 100,000 dollars [31](#page=31). * Maintenance: 240,000 dollars [31](#page=31). * Upgrades: 150,000 dollars [31](#page=31). * FTE (Full-Time Equivalent) costs: 120,000 dollars [31](#page=31). * **Total potential upfront/CapEx related costs (example):** 1,810,000 dollars #### 3.2.2 OpEx Model (e.g., SaaS) Example In contrast, an Operational Expenditure model, commonly seen in Software as a Service (SaaS), shifts costs to ongoing, recurring subscriptions. This model typically involves lower upfront costs, with customers paying on a monthly or annual basis. * **Illustrative OpEx Breakdown (Hypothetical SaaS):** * Subscription: 20,000 dollars per month [31](#page=31). * Onboarding: 50,000 dollars [31](#page=31). * Integration: 20,000 dollars [31](#page=31). * **Total potential monthly/OpEx related costs (example):** 20,000 dollars (plus initial onboarding and integration) #### 3.2.3 Financial and Strategic Advantages of OpEx Models Companies adopting an OpEx-centric strategy, particularly through SaaS, can benefit from: * **Lower Barrier to Entry:** Customers face less initial financial burden, making products and services more accessible [31](#page=31). * **Predictable Revenue Streams:** For the provider, recurring subscription revenue offers greater predictability [31](#page=31). * **Customer Focus:** By reducing the need for large capital investments, businesses can allocate resources and focus more on their core operations and innovation rather than infrastructure management [9](#page=9). * **Flexibility and Scalability:** OpEx models often allow for easier scaling up or down based on business needs, avoiding large sunk costs associated with fixed assets [31](#page=31). * **Value Perception:** Customers may perceive better value as they pay for access and service rather than ownership of depreciating assets, and they benefit from continuous updates and maintenance included in the subscription [31](#page=31). > **Tip:** Understanding the shift from CapEx to OpEx is crucial for evaluating business models, particularly in the digital economy where SaaS is prevalent. It impacts cash flow, financial statements, and strategic decision-making for both providers and consumers of technology. --- # Case studies: Netflix and Amazon Web Services (AWS) transformations This section examines the significant business model and technological transformations undertaken by Netflix and Amazon Web Services (AWS), highlighting their strategic shifts and growth trajectories. ### 4.1 Netflix transformation Netflix began as a subscription-based DVD rental service in the 1990s/2000s, utilizing the US Mail for delivery and serving 300,000 customers. In the early 2000s, the company addressed high logistics costs by developing a web-based distribution chain with warehouses, expanding its customer base to 6.3 million. A pivotal shift occurred in 2007 with the launch of its video-on-demand (VOD) model, a move that propelled it to 209 million subscribers across 190 countries [35](#page=35). #### 4.1.1 Technological transformations Netflix's journey involved significant technological shifts, notably the dematerialization from physical DVDs to digital streaming. This transition drastically reduced costs and eliminated logistical complexities. To handle the burgeoning demands of streaming and global traffic, Netflix migrated its operations to cloud services, underscoring the importance of data center management and cloud adoption. Furthermore, the company developed its own content delivery network (CDN) named Netflix Open Connect to enhance streaming quality and minimize latency. A key component of their user experience is the development of sophisticated recommendation algorithms that drive engagement [38](#page=38). #### 4.1.2 Pivoting business models and growth strategies Netflix strategically pivoted its business model from DVD rentals to streaming, accurately recognizing evolving consumer behaviors. This shift was complemented by substantial investments in original content, driven by an understanding of customer demand. Their growth was further fueled by ambitious global expansion strategies, including adapting content and services for international markets and implementing localization efforts. Netflix's mission statement, "We want to entertain the World," encapsulates its focus on content creation and market expansion, while leveraging Software as a Service (SaaS) to support its essential IT infrastructure [38](#page=38). ### 4.2 Amazon Web Services (AWS) transformation #### 4.2.1 Origins and shift in business model Amazon Web Services (AWS) emerged in the early 2000s from Amazon's internal need for a scalable and standardized IT infrastructure. Officially launched in 2002, AWS began offering web-based services. The year 2006 marked a significant milestone with the introduction of Amazon S3 (Simple Storage Service) and EC2 (Elastic Compute Cloud), establishing AWS as a formal cloud computing platform. This represented a fundamental shift in Amazon's business model, moving from its primary roles as an online bookstore and retail seller to becoming a provider of cloud computing services. AWS leveraged its existing infrastructure to offer scalable, on-demand computing power and storage solutions to external clients [36](#page=36). #### 4.2.2 Key elements driving AWS success Several key factors have contributed to AWS's success and market leadership. ##### 4.2.2.1 Innovation and early adoption AWS pioneered the cloud computing space, offering Infrastructure as a Service (IaaS), Platform as a Service (PaaS), and Software as a Service (SaaS) solutions well before many competitors. Its commitment to continuous innovation is evident in its expansive portfolio, boasting over 175 fully featured services available globally [37](#page=37). ##### 4.2.2.2 Economies of scale By utilizing its massive infrastructure, AWS achieved significant cost reductions, which were passed on to both Amazon and its customers. These cost-effective pricing models have been instrumental in attracting a broad customer base, from startups to large enterprises [37](#page=37). ##### 4.2.2.3 Global infrastructure AWS operates an extensive network of data centers and regions worldwide, enabling clients to deploy applications globally with minimized latency [37](#page=37). ##### 4.2.2.4 Agility and flexibility The platform's on-demand resource provisioning empowers businesses to scale their operations rapidly. AWS also supports a diverse array of use cases across various industries, demonstrating its inherent flexibility [37](#page=37). #### 4.2.3 Strategic advantages The combination of these elements has provided AWS with significant strategic advantages in the cloud computing market [37](#page=37). --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Channel Management | The process of managing the various intermediaries and pathways through which a company's products or services reach the end customer, aiming to match customer demand with the supply side's collective efforts. | | B2B | Abbreviation for Business-to-Business, referring to transactions or interactions between two businesses, rather than between a business and an individual consumer. | | SME | Stands for Small and Medium-sized Enterprise, a classification for businesses that fall within certain employee or revenue thresholds, often having different IT needs and budgets compared to large corporations. | | Large Enterprise | Refers to large companies with significant employee numbers and annual revenue, characterized by complex operational needs and substantial IT expenditures, often involving advanced technological solutions. | | IT Budget | The allocated financial resources designated for information technology infrastructure, software, hardware, personnel, and services within an organization, which scales with company size and complexity. | | SaaS | Stands for Software as a Service, a cloud-based software delivery model where vendors provide software applications over the internet on a subscription basis, managed by the provider. | | Cloud Services | Computing services offered over the internet, including servers, storage, databases, networking, software, analytics, and intelligence, which help organizations innovate faster, manage costs, and scale operations. | | Digital Transformation | The integration of digital technology into all areas of a business, fundamentally changing how it operates and delivers value to customers, often involving a cultural shift in how organizations approach technology and business. | | CapEx | Stands for Capital Expenditures, which are funds used by a company to acquire, upgrade, and maintain physical assets such as property, buildings, technology, or equipment, creating long-term economic benefits. | | OpEx | Stands for Operational Expenditures, which are the ongoing costs a company incurs for the day-to-day functioning of its business, including salaries, rent, utilities, and subscription-based services like SaaS. | | Legacy Systems | Older computing hardware or software systems that continue to be used, often because they are still functional or because replacing them would be too costly or disruptive, posing challenges for integration with modern technologies. | | Agile Pricing | A flexible pricing strategy that allows for rapid adjustments based on market conditions, customer needs, or value delivered, contrasting with fixed or traditional pricing models, often associated with SaaS. | | Value-based Pricing | A pricing strategy that sets the price based on the perceived or estimated value of a product or service to the customer, rather than on the cost of production or historical pricing. | | Infrastructure as a Service (IaaS) | A cloud computing model that provides virtualized computing resources over the internet, offering fundamental resources like virtual machines, storage, and networking on a pay-as-you-go basis. | | Platform as a Service (PaaS) | A cloud computing model that provides a platform allowing customers to develop, run, and manage applications without the complexity of building and maintaining the infrastructure typically associated with developing and launching an app. | | On-Premises | Refers to software or hardware solutions that are installed and run on computers within the physical premises of the organization using them, rather than being hosted remotely by a third-party provider. | | ERP | Stands for Enterprise Resource Planning, a type of software system that organizations use to manage day-to-day business activities such as accounting, procurement, project management, risk management and compliance, and supply chain operations. | | CRM | Stands for Customer Relationship Management, a technology for managing all your company’s relationships and interactions with customers and potential customers, often involving software to organize, automate, and synchronize sales, marketing, customer service, and technical support. | | Data Lake | A centralized repository that allows you to store all your structured and unstructured data at any scale, enabling raw data to be ingested from various sources and stored without having to first structure it, and then perform different types of analytics on it. | | Regulatory Reporting | The process of preparing and submitting financial and operational information to government agencies and other regulatory bodies, ensuring compliance with laws and standards. |

# Understanding channel conflicts Channel conflict is an inherent aspect of distribution systems, arising from natural tensions and differing objectives among channel members. ### 1.1 Natural tensions among channel members The distribution channel involves various entities, each with its own set of goals and priorities, creating a dynamic environment where conflicts can emerge. These goals are often in opposition, leading to a natural tension [14](#page=14): * **Final Customer:** Seeks the best value for money, implying the highest quality at the lowest price [14](#page=14). * **Distributor/Wholesaler:** Aims for the best assortment of products at the minimum possible cost [14](#page=14). * **Manufacturer/Producer:** Strives for the largest selling volume and often desires to sell their product at the highest price [14](#page=14). * **Retailer:** Focuses on offering the right assortment and volume at the right price for their customer base [14](#page=14). This divergence in objectives means that what is optimal for one member of the channel may be detrimental to another, laying the groundwork for potential conflict [14](#page=14). ### 1.2 Definition of channel conflict Channel conflict is defined as a state of opposition or discord among members within a given distribution channel. This opposition can manifest in various ways, including differences in viewpoints, perceptions, sentiments, interests, or intentions [15](#page=15). Channel conflicts can exist in different stages: * **Latent conflict:** This is an unspoken or unaware state of potential disagreement [15](#page=15). * **Perceived conflict:** Here, disagreements are verbalized by the channel members involved [15](#page=15). * **Manifest conflict:** This is when the opposition is expressed visibly through negative actions or behaviors that hinder channel operations [15](#page=15). > **Tip:** Understanding the different stages of conflict is crucial for proactive management, as addressing latent or perceived conflicts can prevent them from escalating into manifest issues. ### 1.3 Types of channel conflicts Channel conflicts can occur at different levels within the distribution structure. The two primary types are vertical and horizontal conflicts [16](#page=16). #### 1.3.1 Vertical channel conflicts Vertical conflict occurs between channel members who are positioned at different levels of the distribution chain. This means conflicts arise between entities such as a manufacturer and a wholesaler, a wholesaler and a retailer, or a manufacturer and a retailer [16](#page=16). #### 1.3.2 Horizontal channel conflicts Horizontal conflict arises between channel members who are at the same hierarchical level within the distribution channel. An example of this would be disputes or disagreements between two or more retailers selling the same brand or product, or conflicts between different wholesalers in the same market area [16](#page=16). --- # Modern sources of channel friction This section details contemporary factors contributing to channel conflict, focusing on pricing, assortment, platform dominance, and the amplification of grey markets [22](#page=22). ### 2.1 Pricing conflicts Differential pricing across various distribution channels is a primary driver of channel conflict. When authorized dealers offer products at one price, while unauthorized channels sell them at a significantly lower price, it creates a disadvantage for the authorized partners who often provide higher levels of service. This disparity can lead to authorized dealers losing sales volume to these lower-priced, unauthorized outlets [23](#page=23) [25](#page=25). ### 2.2 Assortment conflicts and product availability Conflicts can arise not only from pricing but also from differences in product assortment and availability across channels. This can manifest when certain channels have access to exclusive products or wider selections, or conversely, when authorized channels are expected to carry a full range while unauthorized ones cherry-pick popular items [22](#page=22). ### 2.3 Visibility and retail media conflicts While not explicitly detailed in the provided text, the mention of "Visibility & Retail Media Conflicts" suggests that disparities in how products are presented, promoted, or advertised within different retail environments or through digital platforms can also lead to channel friction. This could involve disagreements over promotional support, placement, or the use of retail media networks [22](#page=22). ### 2.4 Platform-induced conflicts The rise of dominant platforms introduces new avenues for channel conflict. These platforms can exert significant influence on pricing, product availability, and market access, potentially creating an uneven playing field for brands and traditional channel partners. The nature of these conflicts might involve platform fees, algorithmic biases, or direct competition with platform-owned entities [22](#page=22). ### 2.5 Grey market amplification Grey markets, also known as parallel markets or parallel imports, represent a significant modern source of channel conflict [23](#page=23). #### 2.5.1 Definition and characteristics of grey markets A grey market is characterized by the sale of authorized, branded products through distribution channels that are not officially sanctioned by the manufacturer or supplier. These channels typically include discount outlets that offer less customer service compared to authorized retailers. Grey market activity is often motivated by price differentials between markets or by the need to offload excess inventory. While usually legal, grey market sales can breach existing distribution agreements. When products originate from foreign markets, this phenomenon is specifically termed "parallel market" or "parallel import" [23](#page=23). > **Tip:** It is crucial to distinguish grey markets from counterfeiting (black markets), which involves the sale of fake goods as genuine and is illegal [23](#page=23). #### 2.5.2 Sources of diversion in grey markets The flow of goods into grey markets can originate from various points within the supply chain. Potential diversion points include a supplier's foreign division, distributors or wholesalers, import/export houses, and professional traders. These intermediaries facilitate the movement of products from their intended markets to unauthorized retailers [24](#page=24). #### 2.5.3 Impact of grey markets The existence and activity of grey markets have detrimental effects on authorized channel members and the brand itself [25](#page=25). * **Diminished volume for authorized dealers:** Authorized retailers often experience a reduction in their sales volumes as consumers opt for the lower prices offered through grey channels [25](#page=25). * **Low service from unauthorized retailers:** The unauthorized outlets typically provide minimal to no service, which can lead to consumer dissatisfaction and a negative perception of the brand if issues arise [25](#page=25). * **Brand image damage:** The combination of price discrepancies and inconsistent service levels can significantly damage the overall brand image and reputation. This creates a lose-lose situation for both the supplier and authorized dealers [25](#page=25). #### 2.5.4 Case example: Mavic wheels The case of Mavic wheels illustrates the complexity of pricing and channel management in the face of potential grey market activity (#page=26,27,28,29,30). Mavic products, such as wheels, can pass through numerous marketing channels, leading to significant price variations for a single product (#page=27,29). These channels include bike assemblers, importers, wholesalers, retailers, wheel builders, custom builders, and ultimately, consumers (#page=27,29). The example highlights how a "highly discounted wheel" could emerge through unofficial channels, potentially originating from a direct-to-consumer website that bypasses traditional intermediaries. This scenario underscores the challenge for manufacturers in maintaining price integrity and controlling their distribution when products can be diverted through multiple, often opaque, pathways (#page=27,29,30) [26](#page=26) [27](#page=27) [28](#page=28) [29](#page=29) [30](#page=30). --- # Legal frameworks and their impact on channel management This section delves into the intricate web of legal regulations governing channel management, focusing on their influence on competition, pricing, and distribution strategies [43](#page=43). ### 3.1 Overview of key legal frameworks Several legal frameworks significantly impact how businesses manage their distribution channels, aiming to protect competition and ensure a fairer market environment [45](#page=45). #### 3.1.1 Vertical Block Exemption Regulation (VBER) The VBER (EU) governs vertical agreements between entities at different levels of the supply chain, such as manufacturers and distributors. The 2022 revision introduced more flexibility regarding dual pricing (online vs. offline), clarified rules for online marketplaces, and updated regulations for dual distribution (where brands sell directly to consumers (D2C) alongside using partners). It allows for channel differentiation and assortment control but strictly restricts pricing control. The VBER also provides stronger protection for selective distribution systems [45](#page=45) [48](#page=48). * **Allowed under conditions:** * Selective distribution based on quality criteria [48](#page=48). * Different prices for online versus offline sales (dual pricing) [48](#page=48). * Recommended resale prices (RRPs) [48](#page=48). * Limiting marketplaces if justified, as per the Coty ruling [48](#page=48). * Temporary exclusivity periods [48](#page=48). * Restricting discount usage under quality criteria [48](#page=48). * **Prohibited:** * Resale Price Maintenance (RPM) [48](#page=48). * A total ban on all online sales [48](#page=48). * Ban on passive sales (responding to demand outside a designated territory) [48](#page=48). * Market partitioning, including territorial exclusivity without justification [48](#page=48). #### 3.1.2 Digital Markets Act (DMA) The DMA (EU) aims to ensure fair competition in digital markets by regulating dominant online platforms, referred to as "gatekeepers." Gatekeepers are defined as large platforms with a significant EU turnover or valuation and a substantial number of monthly users, such as Google, Apple, Amazon, Meta, Microsoft, and TikTok. The DMA increases freedom and choice for businesses and consumers by opening access to digital channels, improving data transparency, allowing alternative distribution and payment routes, and encouraging stronger D2C strategies [45](#page=45) [51](#page=51). * **Gatekeepers MUST:** * Allow third-party services and payments [51](#page=51). * Permit users to uninstall default applications [51](#page=51). * Enable data access for businesses regarding their own data [51](#page=51). * Facilitate easy switching of services [51](#page=51). * Enable interoperability and switching between services [51](#page=51). * Provide transparency on advertising prioritization for businesses [52](#page=52). * **Gatekeepers MUST NOT:** * Self-promote their own products or services [51](#page=51). * Combine user data across services without explicit consent [51](#page=51). * Force exclusive use of platform tools [51](#page=51). * Block businesses from directly contacting their customers [51](#page=51). * Enforce "Best Price" clauses (Most Favored Nation - MFN), obliging retailers to offer the lowest prices on their platforms [52](#page=52). * Favor their own products or services (self-preferencing) [52](#page=52). * Lock app stores to proprietary payment systems [52](#page=52). #### 3.1.3 Digital Services Act (DSA) The DSA (EU), effective from February 2024, regulates online content and commercial activities, with a significant focus on channel management. It aims to create a safer digital sales environment, making it easier to identify and remove unlawful products, counterfeits, and unauthorized sellers. The DSA enhances brands' ability to enforce selective distribution and combat grey market activities [45](#page=45) [53](#page=53). * **Practical Implications:** * Grey market sellers become easier to identify and remove [53](#page=53). * Selective distribution enforcement online is strengthened [53](#page=53). * Brands gain legal standing to remove unauthorized discount sellers [53](#page=53). * Platforms must verify business identities ("Know Your Business Customer") [53](#page=53). * Platforms must swiftly remove illegal listings [53](#page=53). * Consumers must be informed when a product is illegal [53](#page=53). * Transparency duties require platforms to indicate who the seller is, explain ranking algorithms, and clearly label paid placements [53](#page=53). * Platforms must track repeat offenders of counterfeit and grey market sales and share data with authorities [53](#page=53). * Consumers must be warned if purchasing from high-risk sellers [53](#page=53). #### 3.1.4 National Laws National laws also play a crucial role in enforcing channel management regulations, often with stricter interpretations in certain regions compared to EU directives [45](#page=45). * **Switzerland:** * Has revised its Cartel Act with stricter enforcement, particularly concerning Retail Price Maintenance (RPM), high pricing via selective distribution, abuse of relative market power towards Small and Medium-sized Enterprises (SMEs), and a geoblocking ban. Swiss enforcement is generally faster than EU enforcement [56](#page=56). * **Brands CANNOT:** Impose minimum resale prices, mandatory online pricing policies, block Swiss distributors from selling to EU markets, or block imports based on price structure differences [56](#page=56). * **Brands CAN:** Utilize selective distribution with objective criteria, differentiate assortments per channel, employ temporary exclusivity, and offer recommended resale prices [56](#page=56). * **United Kingdom (Post-Brexit):** Enforcement is described as aggressive [57](#page=57). * **United States:** Generally more flexible but with rising scrutiny [57](#page=57). * **China:** Very strict on platform advantages [57](#page=57). ### 3.2 Horizontal vs. Vertical Restraints Understanding the distinction between horizontal and vertical restraints is crucial for legal compliance [43](#page=43). #### 3.2.1 Horizontal Restraints (Cartels) A horizontal restraint is an anti-competitive agreement, decision, or concerted practice between businesses operating at the same level of the distribution chain, aiming to restrict, prevent, or distort competition. "Hardcore cartel" activities include price agreements and market sharing between competitors. Even informal agreements and the exchange of commercially sensitive information between competitors are prohibited [44](#page=44). * **Confidential information includes:** Prices (current or proposed), margins, sales conditions, customer details, discounts and bonuses, costs, product plans, quantities, and marketing strategies [44](#page=44). * **Internal Guidelines:** While meetings with competitors are permissible, discussions must be carefully managed. Information should only be acquired from proper sources, and confidential information should not be exchanged with competitors [44](#page=44). #### 3.2.2 Vertical Restraints A vertical restraint is an agreement or practice between businesses on different levels of the distribution chain concerning the conditions for purchasing, selling, or reselling goods or services, which has the object of restricting competition. Examples of hardcore vertical restrictions include Resale Price Maintenance (RPM) and a total ban on online sales [46](#page=46). * **Resale Price Maintenance (RPM):** * **Allowed:** Communicating a recommended resale price (without enforcement). In limited circumstances, fixing the resale price for a new market or product introduction for a short duration is permissible, but legal advice is essential [47](#page=47). * **Strictly Forbidden:** Advising or pressuring distributors/retailers to adjust prices, and monitoring resale prices [47](#page=47). * **Caution:** Actions like stopping deliveries or worsening sales terms for a customer could be interpreted as pressure [47](#page=47). * **Online Sales:** * **Allowed:** Setting qualitative criteria for internet sales, provided they are comparable to brick-and-mortar criteria and applied coherently [47](#page=47). * **Strictly Forbidden:** A total ban on online sales, limiting the overall proportion of online sales, and using dual price lists for online and offline resale [47](#page=47). ### 3.3 Abuse of Dominant Position A company holding a dominant position in a relevant product and geographic market is not inherently anti-competitive. However, exploiting this position to eliminate competition constitutes an abuse [54](#page=54). * **Assessing Dominance:** Dominance is assessed by defining the relevant product market (products considered substitutes by consumers) and geographic market (area with homogenous competition conditions). Market share is a primary indicator, with higher and longer-held shares suggesting dominance. A market share below 40% is a useful initial indication that dominance may not exist [54](#page=54). * **Examples of Abuse:** * Refusal to deal with certain customers [54](#page=54). * Bundled discounting (discounts based on purchasing multiple products) [54](#page=54). * Discrimination (applying different conditions to similar transactions without justification) [54](#page=54). * Tying (making the sale of one product conditional on purchasing another) [54](#page=54). * Charging unreasonably high prices [54](#page=54). * Predatory pricing (selling at artificially low prices to eliminate competitors) [54](#page=54). * Exclusive sales or purchasing agreements [54](#page=54). * **Can a Business Refuse to Sell?** * **Allowed when:** Freedom of contract applies, the company has low market power, there's a legitimate reason (risk, credit, capacity, non-compliance), or if a reseller fails to meet objective quality criteria in a selective distribution system [55](#page=55). * **Illegal when:** Under Article 102 TFEU, a dominant company refuses to supply if it harms competition or eliminates an effective competitor. This includes refusing to sell to prevent parallel trade, forcing RPM, discriminatory cutting off of supplies, or actions that lock out competitors, potentially invoking the "essential facility" doctrine [55](#page=55). ### 3.4 AI, Algorithmic Pricing, and Channel Conflict The increasing use of Artificial Intelligence (AI) in pricing presents new challenges for competition authorities. Concerns include algorithmic price coordination, tacit collusion enabled by shared vendors, AI-assisted RPM, and predictive repricing engines that pressure Minimum Advertised Price (MAP) or Manufacturer's Suggested Retail Price (MSRP) discipline. This can automate channel conflict and exacerbate price gaps, leading to increased grey market activity [49](#page=49). * **AI Pricing Breakdown:** * **Internal AI repricing based on own data:** Allowed as unilateral pricing [50](#page=50). * **Monitoring competitor prices via public sources:** Considered market intelligence [50](#page=50). * **Automatically aligning prices based on competitor data:** Risky and can amount to tacit collusion if it removes uncertainty between competitors [50](#page=50). * **Using the same repricing vendor/software across multiple competitors:** Risky if it leads to coordinated pricing behavior or joint price coordination [50](#page=50). * **AI used by brands to enforce MAP/MSRP or minimum resale price:** Illegal in the EU/Switzerland/UK as RPM is prohibited [50](#page=50). * **Sharing future pricing strategies (even via AI):** Considered price signaling or coordination [50](#page=50). * **AI manipulating discounts/promotions jointly with retailers:** Illegal if it impacts resale freedom [50](#page=50). ### 3.5 Jurisdictional Comparison of Channel Management Practices Different jurisdictions have varying approaches to channel management practices [57](#page=57). | Jurisdiction | RPM (Fixed Resale Price) | Selective Distribution Allowed? | Marketplace Ban Legal? | Notable Enforcement Style | | :----------- | :----------------------- | :---------------------------- | :------------------- | :------------------------ | | EU (DMA + VBER) | Hardcore illegal | Yes (objective, justified) | Allowed (Coty ruling) if quality-driven | Structured, slower but strong case law | | Switzerland | Strictly illegal (fines likely) | Yes (must be objective) | Allowed if justified, closely monitored | Fast, strict, SME protection | | UK (post-Brexit) | Illicit if pressure applied | Yes | Under scrutiny — allowed only if justified | Very aggressive | | USA | Rule of reason (may be legal) | Yes | Usually challenged if anti-competitive | More flexible but rising scrutiny | | China | Often illegal (if abusive) | Yes but monitored | Only temporary or weak restriction | Very strict on platform advantage | > **Tip:** Always consult with legal counsel to ensure compliance with the specific regulations of each market in which you operate [43](#page=43) [47](#page=47). ### 3.6 Summary of Permissible and Prohibited Channel Actions Understanding what is permissible and what is strictly forbidden is key to compliant channel management [58](#page=58). * **You CAN:** * Recommend resale price (RRP) [58](#page=58). * Use selective distribution [58](#page=58). * Differentiate offline vs. online pricing (if justified) [58](#page=58). * Use temporary channel exclusivity [58](#page=58). * **You CANNOT:** * Enforce minimum resale price [58](#page=58). * Ban all online sales [58](#page=58). * Block passive cross-border sales [58](#page=58). * Penalize retailers for price deviation [58](#page=58). --- # Strategies for managing and resolving channel conflicts This section details various strategies and mechanisms for effectively managing and resolving conflicts that arise within distribution channels. ### 4.1 Understanding conflict resolution styles Conflict resolution styles describe an individual's approach to managing disagreements, characterized by levels of assertiveness (concern for one's own goals) and cooperativeness (concern for the other party's goals). The five primary conflict resolution styles are [32](#page=32): * **Competition or Aggression:** High assertiveness, low cooperativeness. Focuses on achieving one's own goals without regard for the other party [32](#page=32). * **Collaboration or Problem Solving:** High assertiveness, high cooperativeness. Seeks to find mutually beneficial solutions that satisfy both parties' goals [32](#page=32). * **Compromise:** Moderate assertiveness and cooperativeness. Involves finding a middle ground where both parties make concessions [32](#page=32). * **Accommodation:** Low assertiveness, high cooperativeness. Prioritizes the other party's goals over one's own [32](#page=32). * **Avoidance:** Low assertiveness, low cooperativeness. Involves withdrawing from or ignoring the conflict [32](#page=32). ### 4.2 Strategies for conflict resolution Several approaches can be employed to resolve conflicts within distribution channels: #### 4.2.1 Institutionalized conflict resolution This involves embedding conflict resolution mechanisms into the structure of channel relationships. Examples include [33](#page=33): * Joint membership in trade associations [33](#page=33). * Personal exchanges and relationship-building across channel organizations [33](#page=33). * Cooptation, which involves bringing together representatives of channel members to address issues [33](#page=33). #### 4.2.2 Third-party mechanisms When direct resolution is difficult, involving a neutral third party can be effective [33](#page=33). * **Mediation:** A third party facilitates communication and helps the conflicting parties find common ground and win-win solutions [33](#page=33). * **Arbitration:** A third party makes a final and binding decision to resolve the dispute [33](#page=33). #### 4.2.3 Incentives Implementing pay-for-performance systems can align channel member incentives and reduce conflict by rewarding desired outcomes [33](#page=33). ### 4.3 Proactive strategies for managing channel conflict Preventing or minimizing conflict before it escalates is often more effective than resolving it. Strong channel stewardship plays a crucial role in this [34](#page=34). #### 4.3.1 Strong channel stewardship This approach focuses on building robust relationships and clear operating principles to preempt conflict. Key elements include [34](#page=34): * **Prevention:** * Implementing clear and consistent pricing strategies across different channels and within the company [34](#page=34). * Establishing clear territory strategies, avoiding overlaps between channel members at the same level [34](#page=34). * Conducting regular and productive discussions internally and with various channel members [34](#page=34). * Encouraging feedback from field sales teams [34](#page=34). * **Management:** * Communicating in a solution-oriented manner [34](#page=34). * Prompting channel members to understand each other's perspectives deeply [34](#page=34). * Shifting discussions from solely focusing on margin levels to emphasizing value-added solutions [34](#page=34). #### 4.3.2 Product differentiation and temporary exclusivity In multi-channel strategies, differentiating products or offering temporary exclusivity can reduce tension and conflict [35](#page=35). * **Product Differentiation:** Offering distinct product variants to different channels, potentially with varying service levels and price points, can create clearer market segmentation. For instance, Channel 1 might receive Product Variant A with high customer service and a higher price, while Channel 2 receives Product Variant B with lower customer service and a lower price [35](#page=35). #### 4.3.3 Channel Right Assortment (CRA) A CRA ensures a consistent and focused selection of products representing each brand's positioning within wholesale channels. This cascade from regional to country, country to channel, and channel to account, when implemented consistently, drives [36](#page=36): * Channel differentiation [36](#page=36). * Decreased price competition [36](#page=36). * Improved sell-through rates [36](#page=36). * Sell-in effectiveness [36](#page=36). * Consumer loyalty [36](#page=36). #### 4.3.4 Channel control systems and segmentation An in-depth understanding and precise segmentation of distribution channels enable better control, conflict management, and clear communication regarding prices, margins, and inventory. Benefits of an integrated and consistent retail segmentation include [37](#page=37): * Defining launch strategies for new product categories [37](#page=37). * Refining sales strategies for existing product categories [37](#page=37). * Developing assortments and range differentiation by channel [37](#page=37). * Effective differentiation between and within channels [37](#page=37). * More effective customer and brand portfolio management [37](#page=37). Segmentation can also support selective distribution models (open, open and regulated, selective), with the choice depending on the importance of required change and available resources for implementation and management [37](#page=37). > **Tip:** The legal framework governing competition and channel relations is complex and dynamic. Overlooking it can lead to costly mistakes. While it can assist in managing competition and conflict, regulatory frameworks often lag behind actual business practices [37](#page=37). > **Example:** A product launch, such as "BBR" in 2012, which was retired by 2014 after only three seasons, might serve as a cautionary tale of what can happen when channel strategies are not managed effectively, leading to a fiasco to avoid [40](#page=40) [41](#page=41). --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Channel Conflict | A state of opposition or discord among channel members within a given distribution channel, arising from differing viewpoints, perceptions, sentiments, interests, or intentions. It can exist in latent, perceived, or manifest forms and occur at vertical or horizontal levels. | | Vertical Conflict | This type of conflict occurs between channel members operating at different levels of the distribution chain, such as a manufacturer and a retailer, or a wholesaler and a retailer. | | Horizontal Conflict | This conflict arises between channel members at the same level of the distribution chain, for instance, between two retailers or two wholesalers. | | Grey Market | The sale of authorized, branded products through distribution channels that are not officially authorized by the manufacturer, often occurring through discount outlets with reduced service levels. This is typically motivated by price differentials or excess inventory. | | Parallel Market | Often used interchangeably with Grey Market, this term specifically refers to the sale of products originating from foreign markets through unauthorized distribution channels. | | Counterfeiting (Black Market) | The illegal sale of fake goods that are falsely presented as branded ones, often within authorized channels. This is distinct from the grey market and is illegal in most jurisdictions. | | Vertical Restraint | An agreement or concerted practice between businesses at different levels of the distribution chain that dictates the terms under which goods or services are purchased, sold, or resold, potentially restricting or distorting competition. | | Resale Price Maintenance (RPM) | A type of vertical restraint where a supplier attempts to control the minimum price at which a distributor or retailer resells their products. This is generally illegal in many jurisdictions. | | Dual Distribution | A strategy where a company sells its products both directly to consumers (D2C) and through independent intermediaries like distributors or retailers. | | Digital Markets Act (DMA) | An EU regulation aimed at ensuring fair competition in digital markets by governing dominant online platforms, referred to as "gatekeepers," to provide businesses and consumers with more freedom and choice. | | Digital Services Act (DSA) | A regulation in the EU that governs online content and commercial activity, focusing on aspects like unlawful products, counterfeits, and transparency of marketplace sellers to create a safer digital environment. | | Selective Distribution | A distribution strategy where a supplier permits only certain authorized retailers to sell its products. This selection is based on predefined, objective quality criteria that are applied consistently and fairly. | | Algorithmic Collusion | A practice where algorithms used by competing companies lead to coordinated pricing behaviors, potentially amounting to tacit collusion and artificial price alignment without direct communication. | | Channel Stewardship | A proactive approach to managing distribution channels by establishing clear strategies, consistent communication, fostering understanding among channel partners, and focusing on value-added solutions rather than just pricing. | | Mandatory Minimum Advertised Price (MAP) | A policy where a manufacturer requires retailers to advertise products at or above a certain minimum price. While not always directly enforceable as a minimum resale price, it can still be a point of contention. | | Geoblocking | The practice of blocking consumers from accessing e-commerce sites or services based on their geographical location. This is increasingly being restricted by regulations like the EU's geoblocking regulation. | | Assortment Strategy | The plan that defines which products a retailer or distributor will offer to its customers, considering factors like brand positioning, customer needs, and market competition. |

# Recommerce and the pursuit of pre-loved goods Recommerce is the growing trend of consumers purchasing and selling pre-owned goods, transforming a niche practice into a significant business, with broad implications across various industries [4](#page=4) [5](#page=5) [7](#page=7). ## 1. Recommerce and the pursuit of pre-loved goods ### 1.1 Defining recommerce and its consumer adoption Recommerce refers to the practice of consumers buying and selling used or second-hand items. This trend has seen substantial growth, with a significant percentage of consumers purchasing pre-owned goods regularly. Notably, younger generations like Gen Z and Millennials show high engagement with the second-hand market, often surpassing older demographics in their purchasing habits of pre-owned items. The second-hand fashion market, in particular, is projected to experience significant global sales growth in the coming years [4](#page=4). ### 1.2 Competing business models in recommerce The recommerce landscape features distinct business models, primarily: * **Customer to Customer (C2C):** In this model, individual consumers sell directly to other individual consumers. Platforms like Vinted exemplify this approach [4](#page=4). * **Customer to Business (C2B):** Here, consumers sell items back to a business, which then resells them. This can involve businesses offering credit or cash for used goods [6](#page=6). ### 1.3 Widespread application of recommerce Recommerce is not confined to a single sector; its application spans numerous industries, including: * Electronics [5](#page=5). * Clothing and fashion [4](#page=4) [5](#page=5). * Watches and jewelry [5](#page=5). * Sporting goods [5](#page=5). * Music gear [5](#page=5). * And many others [5](#page=5). ### 1.4 Challenges for traditional retailers The rise of recommerce presents significant challenges for traditional retailers whose business models are typically linear rather than circular. Integrating recommerce models requires a fundamental transformation of existing business strategies [7](#page=7). #### 1.4.1 Retailer initiatives and adaptations Some fashion retailers have attempted to enter the recommerce space. For instance, Zalando operated a C2C service called "Zircle" to compete with existing platforms. However, they later shifted to a C2B model where Zalando buys products back from consumers for store credit. Currently, Zalando's pre-owned service is operated in partnership with brands [6](#page=6). #### 1.4.2 The core issue: Business model transformation The fundamental issue is that traditional business models are not inherently designed for circularity. Resale platforms can directly compete with traditional retail channels, creating tension with brand-controlled sales. Consequently, a complete transformation of business models is often necessary for traditional retailers to successfully engage with and benefit from recommerce [7](#page=7). ### 1.5 The significance of digital transformation in recommerce Digitalization plays a crucial role in the growth of recommerce by providing scale, convenience, and accessibility to a practice that has long existed. This digital transformation enables the practice to evolve from a niche weekend activity into a significant business sector [4](#page=4) [7](#page=7). ### 1.6 Consumer motivations for engaging with recommerce Consumers are driven to participate in recommerce for several reasons: * **Income generation:** Making money from unused items [7](#page=7). * **Value realization:** Leveraging the residual value of high-quality purchases [7](#page=7). * **Decluttering:** Freeing up space by selling or donating unwanted items [7](#page=7). > **Tip:** Understand that the opposition of business models (brand/business-operated vs. C2C-led) is a key tension point in the recommerce landscape. Traditional retailers must address this by considering a full business model overhaul rather than superficial integration [7](#page=7). > **Example:** Zalando's shift from a C2C platform ("Zircle") to a C2B model for their pre-owned service demonstrates the strategic adaptations retailers consider when facing competition and integrating recommerce into their operations [6](#page=6). --- # Circular economy and business model transformation The transition to a circular economy necessitates a fundamental transformation of existing business models to move away from linear "take-make-dispose" systems and towards regenerative practices that keep resources in use and design out waste [13](#page=13). ### 2.1 Defining the circular economy The circular economy is conceptualized as a regenerative system that aims to preserve value by keeping products and materials in circulation for extended periods. This is achieved through various strategies such as sharing, leasing, reusing, repairing, refurbishing, and recycling. The ultimate goal is to design out waste and pollution, thereby benefiting the economy, society, and the environment, while reducing dependence on finite resources and regenerating natural systems [13](#page=13). ### 2.2 Inefficiencies in linear value chains Linear value chains are characterized by inherent inefficiencies that contribute to waste and resource depletion. These inefficiencies stem from a "take-make-dispose" approach where resources are extracted, processed into products, used, and then discarded, creating a constant flow of waste [11](#page=11) [13](#page=13). ### 2.3 Challenges in closing the loop Closing the loop, a core tenet of the circular economy, presents several challenges for businesses. A significant obstacle is the lack of transparency and anticipation concerning the deployment of circularity initiatives [12](#page=12). ### 2.4 Business model transformation for circularity Adopting a circular economy requires a profound transformation of business models, moving beyond incremental changes to a fundamental redesign of how value is created, delivered, and retained. This transformation involves a comprehensive rethink from product design to sales and reverse logistics, differing significantly from linear approaches from the outset [10](#page=10) [63](#page=63) [65](#page=65) [9](#page=9). #### 2.4.1 Key aspects of business model transformation The transformation involves several key areas: * **Redefining channels:** Circularity redefines distribution channels, shifting from simple selling to models involving collecting, repairing, refurbishing, and reselling products. This impacts distribution networks, inventory flows, profit margins, and the roles of partners [64](#page=64). * **Circular design models:** This involves designing for the circulation of technical and biological resources in cycles. At the product level, design focuses on resource productivity and extended product life with zero waste. At the service level, design addresses customer-centric problems and human needs, while at the ecosystem level, it tackles systemic inefficiencies, supporting standardization and collaboration [29](#page=29). * **Business model framework:** Making circularity work for a business involves defining opportunity ideas, economic value propositions and creation, profit generation (value retention), environmental value propositions and creation, and ensuring long-lasting environmental benefits (environmental value retention) [30](#page=30) [31](#page=31) [41](#page=41). #### 2.4.2 Circular business model archetypes and patterns Various circular business model archetypes and patterns exist, categorized by how they optimize resource use, capitalize on regeneration and restoration, valorize waste, and monetize extended product life. These patterns can be viewed from both supply and demand sides [16](#page=16) [17](#page=17) [19](#page=19) [20](#page=20) [21](#page=21). * **Supply Side Patterns:** * Green Operations [21](#page=21). * Secondary & Decarbonised Materials [21](#page=21). * Bio-Based Materials [21](#page=21). * Regenerative Premium [21](#page=21). * Ecosystem Service Solutions [21](#page=21). * Regenerative Infrastructure [21](#page=21). * Waste-to-Value By-Product Utilisation [21](#page=21). * Secondary Material Market Platforms [21](#page=21). * **Demand Side Patterns:** * Repair, Upgrade, Modularise [21](#page=21). * Recommerce [21](#page=21). * Reuse and Reverse Logistics Ecosystem [21](#page=21). * Pay-per-Use [21](#page=21). * Pay-per-Outcome [21](#page=21). * Sharing/Pooling [21](#page=21). #### 2.4.3 Challenges in creating ecosystems for circularity Creating successful circular ecosystems involves significant challenges: * **Aligning incentives and motives:** Ensuring that all ecosystem partners have aligned interests and motivations is crucial [29](#page=29). * **Looking beyond existing relationships:** Companies need to consider and engage with partners outside their current network [29](#page=29). * **Deep customer involvement:** Customers must be involved deeply in circular initiatives for them to succeed [29](#page=29). * **Planning for extended implementation:** Circular initiatives often require longer implementation timelines than traditional linear models [29](#page=29). > **Tip:** The complexity of achieving circularity is highlighted by the case of On Running, which faced difficulties in balancing "performance" quality with sustainability, the need for scale for industrial efficiency, and the scrutiny on all actors in the value chain [63](#page=63). #### 2.4.4 Business Case and Impact Case Framework A robust framework for making circularity work for a business involves considering both the business case and the impact case. This includes identifying opportunity ideas, defining economic and environmental value propositions, outlining mechanisms for value creation, and establishing strategies for value retention [30](#page=30) [31](#page=31) [41](#page=41). * **Opportunity idea:** What are the initial business concepts for circularity? [31](#page=31) [41](#page=41). * **Economic Value Proposition:** What is offered to the customer? [31](#page=31) [41](#page=41). * **Economic Value Creation:** How is the value proposition delivered? [31](#page=31) [41](#page=41). * **Economic Value Retention:** How are profits generated? [31](#page=31) [41](#page=41). * **Environmental Value Proposition:** What environmental problem is being addressed? [31](#page=31) [41](#page=41). * **Environmental Value Creation:** How is environmental value generated? [31](#page=31) [41](#page=41). * **Environmental Value Retention:** How are the environmental benefits made long-lasting? [31](#page=31) [41](#page=41). > **Example:** On Running's subscription model promoted use over acquisition, and their collaboration model focused on product innovation and recycling. While this aimed for ecosystem change, achieving this was complex and required a comprehensive rethink of design, sales, and reverse logistics [63](#page=63). ### 2.5 Key principles of the circular economy The circular economy operates on key principles that guide its implementation through various life stages of products and resources. These principles, when viewed through a channel management lens, reveal new stages and opportunities for value creation and resource circulation [14](#page=14). ### 2.6 The necessity of business model transformation Ultimately, business model transformation is presented not just as an opportunity but as a necessity for companies to maintain their "licence to operate" in an evolving economic and environmental landscape. The complexities involved demand a shift in perspective and strategy, acknowledging that achieving true circularity requires systemic change [63](#page=63) [65](#page=65). --- # Case studies in circular business models: Decathlon, Patagonia, and McDonald's This section examines specific corporate initiatives that embody circular business models through product lifecycle extension and waste valorization. ### 3.1 Decathlon's second-life program Decathlon has implemented a "Second-Life Program," also referred to as "Reverse Shopping," to extend the life of its products. This program involves dedicating specific staff, floor space, and IT support within stores for the grading and pricing of returned items. The initiative aims to create a consumer journey for second-hand goods within a physical retail environment. Decathlon's Non-Financial Reporting Declaration for 2024 acknowledges this program [22](#page=22) [23](#page=23) [24](#page=24). ### 3.2 Patagonia's Worn Wear program Patagonia has been an early adopter of resale strategies, launching its Worn Wear program in 2013 as pop-up events, which later became a permanent fixture in 2017. This program is powered by the resale technology provider Trove. The Worn Wear program accepts used Patagonia clothing and gear in good condition. Customers who participate receive a credit of up to 100 dollars per item, regardless of whether the item is subsequently sold. This credit can be used at Patagonia retail stores, WornWear.com, and Patagonia.com [25](#page=25). #### 3.2.1 Trove: The critical channel partner Trove serves as a crucial channel partner for Patagonia's Worn Wear initiative. Trove offers a comprehensive 360-degree approach to resale operations. A key integration achieved by Trove and Patagonia is the seamless presentation of both pre-owned and new products together, enhancing the customer experience [26](#page=26) [27](#page=27) [28](#page=28). ### 3.3 McDonald's waste valorization for jet fuel McDonald's is engaged in the valorization of its waste products, specifically used cooking oil, which is transformed into jet fuel. This initiative contributes to a circular economy by repurposing waste materials into a valuable energy source. Further information on this process can be found through links provided by McDonald's corporate website and Neste, a company involved in renewable fuels [18](#page=18). --- # On Running's Cyclon subscription model: A circularity case study On Running's Cyclon initiative represents an ambitious, subscription-based approach to circularity in performance running shoes, aiming to achieve both environmental sustainability and commercial viability. ### 4.1 Overview of the Cyclon initiative The Cyclon initiative is an "opportunity idea" by On Running focused on creating a fully recyclable, subscription-based running shoe designed to eliminate waste. The strategic intent behind Cyclon is to establish sustainability leadership, generate recurring revenue, and prepare for future regulations. The core question for Cyclon is whether it can be both circular and commercially viable [43](#page=43). ### 4.2 Business Model Framework Analysis #### 4.2.1 Environmental value proposition (impact case) The environmental value proposition of Cyclon addresses the significant problem of running shoes having a high volume and short lifecycle, with over 85% ending up in landfills. Traditional multi-material shoes are difficult to recycle, leading Cyclon to propose a mono-material design using PA11, which is theoretically fully recyclable. The promise of Cyclon is "zero waste performance running" and a "circular material loop," with a claimed lower carbon dioxide footprint [44](#page=44). A critical tension exists because the environmental impact relies heavily on user compliance for shoe returns. To create impact, On Running must ensure shoes are returned, materials enter a controlled recycling flow, and recycled PA11 is reused in new shoes, thereby displacing virgin materials in the long term. Environmental value retention requires stable subscription cycles, predictable return flows, scaling of recycling to reduce carbon dioxide per unit, maintaining durable mono-material design over years, and integrating recycled PA11 into new production [44](#page=44) [45](#page=45) [46](#page=46). #### 4.2.2 Economic value proposition (customer offering) On Running offers customers a high-performance running shoe, the Cloudneo, for a monthly subscription of 29.95 USD/CHF. This includes automatic replacement every approximately six months, with a simple process of sending back used shoes to receive new ones. The sustainability story is presented as straightforward: wear it, and On will recycle it [47](#page=47). The value to the consumer includes convenience, access to always-fresh shoes, and a feel-good sustainability factor. However, a conflict arises as runners do not typically buy shoes like razor blades, and subscription models do not align with common running consumer behavior. Additionally, performance trade-offs may occur due to the mono-material design [47](#page=47). #### 4.2.3 Economic value creation and retention On Running aims to deliver its value proposition through a system requiring reverse logistics, return shipping, take-back infrastructure, industrial-scale PA11 recycling, predictable customer replacement cycles, clean and sorted returns, and a subscription platform for payments, customer relationship management (CRM), and fulfillment [48](#page=48). A reality check reveals that reverse logistics are extremely costly, low return reliability can lead to contamination and loss of recyclability, customers wear shoes unevenly, and recycling at a small scale is not cost-efficient. The direct-to-consumer (DTC) model excludes retailers and can create channel tension [48](#page=48). Sustainable profits are generated through the business model logic of subscription revenue leading to predictable cash flow, potentially lower customer acquisition costs (CAC), and higher recurring lifetime value. The subscription model facilitates the "closed-loop" concept for recycling, guarantees service quality and performance during a transition to a service model, and ensures direct customer contact with the brand, aiding in channel conflict management. Subscribers can replace their Cloudneo as frequently as every 90 days, though an average replacement cycle of six months is anticipated [49](#page=49). ### 4.3 Consumer target group relevance The annual subscription cost for Cyclon amounts to approximately 420 CHF (12 months x 35 CHF), equivalent to two pairs of running shoes per year for someone running around 1,500 kilometers annually on a single model. While highly relevant for a specific segment of On's consumer base, it is not suitable for the entire customer base. On's core consumer is performance-driven, innovation-seeking, and urban premium, aligning well with Cyclon's innovation and sustainability narrative. However, subscription models primarily appeal to high-frequency runners who rapidly wear out shoes. Casual lifestyle buyers, On's fastest-growing audience, may not perceive value in a monthly subscription. Cyclon risks being too complex for mainstream users, who might question the necessity of returning shoes. Consequently, Cyclon serves as a strong halo innovation but has lower relevance as a mass-market proposition, fitting a narrow but strategically important portion of On's base, described as "affluent, green-conscious high-end performance runner[s]". This is framed as potentially "the most expensive pair of shoes you'll ever run with" [51](#page=51). ### 4.4 Extending circularity to apparel Extending the Cyclon model to apparel is technically possible but economically challenging. Apparel replacement cycles are typically slower, making subscription economics less attractive, and the reverse logistics cost per item becomes disproportionate. However, opportunities exist in capsule circular apparel lines using mono-material fibers, repair programs, take-back systems for store credit, and recycling partnerships. Circular apparel is feasible, but not via the same subscription model; On would need adapted circular mechanisms. A tee-shirt was launched, but not as a subscription model [52](#page=52) [53](#page=53). ### 4.5 Scaling the initiative and potential hurdles #### 4.5.1 Scaling across the core assortment vs. niche initiative The relevance of Cyclon as a mass proposition is lower than as a halo innovation. Scaling Cyclon across the core assortment would require overcoming significant hurdles related to cost, consumer behavior, and operational complexity [51](#page=51) [54](#page=54). #### 4.5.2 Potential hurdles to grow the initiative The main barriers to scaling Cyclon are: * **Operational hurdles:** These include the cost of collecting, shipping back, and processing used shoes; the still small-scale recycling infrastructure; and uncertainty in inventory planning for subscription cycles [54](#page=54). * **Consumer barriers:** These encompass subscription fatigue post-2023, a lack of understanding regarding recycling benefits, and the behavioral change required to return shoes [54](#page=54). * **Economic hurdles:** High costs of bio-based materials, recycling not fully offsetting virgin material costs, and difficulty competing with cheaper running models for high-mileage runners are significant economic challenges [54](#page=54). * **Channel conflict:** The subscription model is DTC-only, while On is increasingly reliant on wholesale partnerships (e.g., Foot Locker, JD Sports), making it difficult to integrate Cyclon into the global retail network [54](#page=54). Scaling requires major cost reductions, stronger incentives, and integration with the retail channel [54](#page=54). #### 4.5.3 Omni-channel expansion and retailer integration Opening the Cyclon program to physical retailers involves challenges such as retailer margin sharing, function and risk sharing (defining responsibilities), managing physical logistics for dispatch and collection, guaranteeing customer experience, and data collection and CRM [55](#page=55). #### 4.5.4 Potential issues with a subscription mode Various potential issues can arise with a subscription model for running shoes: * Injuries [56](#page=56). * Theft of shoes [56](#page=56). * Relocation to a different country [56](#page=56). * Gifting the shoes (e.g., for Christmas or birthdays) [56](#page=56). * Changes in credit card details [56](#page=56). * The customer liking the shoe and wanting to keep it [56](#page=56). ### 4.6 Alternative circular solutions More scalable alternatives for On Running to address the "opportunity idea" include: * A take-back system coupled with a credit system [57](#page=57). * A refurbishment program, such as "On Renewed" [57](#page=57). * Modular shoes with replaceable components [57](#page=57). * Material innovation focused on recyclability at scale [57](#page=57). * An apparel repair network [57](#page=57). * Partnerships with recycling specialists [57](#page=57). On can pursue a portfolio of circular strategies, with Cyclon as the "moonshot" initiative, supported by scalable, lower-barrier circular initiatives across both footwear and apparel [57](#page=57). ### 4.7 Product design for circularity and post-launch developments #### 4.7.1 Redesigning the shoe for bio-based mono-material The Cloudneo was redesigned to use a bio-based mono-material, promising near-complete recyclability. The final shoe design utilizes only two materials instead of over 20 components, simplifying recycling. The shoe is available in only one color, undyed, further aiding recyclability. The Cloudneo is engineered from two types of high-performance polyamides: the upper from PA11, a bio-based polyamide derived from castor beans, and the bottom unit from Pebax, an equally high-performance polyamide compound. The shoe is marketed as majority bio-based, 100% recyclable, and exceptionally high-performance. A few months after launch, On Running announced an updated 90% rate of recyclability [59](#page=59). #### 4.7.2 Post-launch reviews and investigations Reviews since the program's launch have raised critical questions about the financial model, with one reviewer stating, "The shoe is sustainable; the financial model is not" and suggesting customers end up "paying an eco tax". An investigation by RTS (Temps Présent) questioned the "false promise and greenwashing," investigating the production chain. The investigation highlighted issues such as Vietnamese workers being paid below subsistence wage, a high-risk factory in Marseille, and recycling lagging behind expectations, with recycling not having started after two years [60](#page=60) [61](#page=61). #### 4.7.3 Future product developments As of September 2025, the launch of the Cloudrise Cyclon 1.1 is planned, featuring a Speedboard® created from recycled Cloudneo shoes and leftover manufacturing materials [62](#page=62). --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Recommerce | The practice of selling pre-owned goods, often facilitated through digital platforms, which represents a significant shift from traditional retail models by embracing the secondary market. | | Circular Business Models | Business frameworks designed to operate regeneratively by keeping resources in use for as long as possible, extracting maximum value from them while in use, then recovering and regenerating products and materials at the end of each service life. | | Take-back System | A logistical process where consumers return used products to the manufacturer or a designated collection point, enabling the recovery of materials for reuse, repair, or recycling. | | Linear Value Chain | A traditional economic model that follows a "take-make-dispose" pattern, characterized by the extraction of raw materials, manufacturing of products, their use, and eventual disposal as waste, without significant recycling or reuse. | | Waste Valorization | The process of converting waste materials into valuable products or energy, thereby reducing landfill and creating economic opportunities from discarded resources. | | Servitization | A business model where a company sells the use or outcome of a product rather than the product itself, often involving services like maintenance, repair, and upgrades, fostering product longevity and resource efficiency. | | Mono-material Design | The intentional design of a product using only a single type of material, which significantly simplifies the recycling process and increases the potential for material recovery and reuse. | | Reverse Logistics | The process of moving goods from their typical final destination for the customer back up the supply chain for the purpose of capturing value, or proper disposal, such as returns, repairs, or recycling. | | Subscription Model | A business strategy where customers pay a recurring fee for continuous access to a product or service, often providing predictable revenue streams and fostering closer customer relationships. | | Eco-tax | An additional cost imposed on products or services to reflect their negative environmental impact, intended to incentivize more sustainable consumer choices and production methods. | | Green Washing | The practice of making an unsubstantiated or misleading claim about the environmental benefits of a product, company, or service, often to deceive consumers into believing that a company is more environmentally friendly than it actually is. | | Product Lifecycle | The entire journey of a product from its conception and design through manufacturing, distribution, use, and eventual disposal or recycling. | | Bioplastic | Plastic made from renewable biological sources, such as corn starch or sugarcane, offering a more sustainable alternative to petroleum-based plastics. | | PA11 | Polyamide 11, a bio-based high-performance thermoplastic derived from castor beans, known for its durability, flexibility, and resistance to chemicals, often used in demanding applications. | | Pebax | A thermoplastic elastomer known for its lightweight properties, high energy return, and flexibility, commonly used in performance footwear and sporting goods. | | D2C (Direct-to-Consumer) | A business strategy where a company sells its products directly to end consumers, bypassing traditional intermediaries like retailers or wholesalers. | | Wholesale Model | A business model where a company sells its products in bulk to other businesses (retailers or distributors) who then sell them to the end consumer. | | Circular Design | The design of products and services with the intention of minimizing environmental impact by considering the entire lifecycle, including end-of-life scenarios like reuse, repair, and recycling. |

# Understanding the fundamentals of channels This topic explores the core definitions, implications, and diverse types of channels, establishing a foundation for effective channel management [3](#page=3). ### 1.1 What is a channel? A channel, in its broadest sense, signifies a pathway or means for movement or communication between two points or entities. This concept can be understood in several ways [3](#page=3): * **General Path:** A course or route into which something can be moved or directed, akin to a "channel of thoughts" [3](#page=3). * **Data Transmission:** A path dedicated to the transmission of data, commonly observed in computing, radio, and television [3](#page=3). * **Progression Route:** A pathway through which anything passes or progresses, such as "trade channels" [3](#page=3). * **Geographical:** A broad strait that connects two bodies of water [3](#page=3). * **Nautical:** A navigable route situated between two areas of water [3](#page=3). > **Tip:** The fundamental essence of a channel lies in its ability to facilitate movement or communication [3](#page=3). ### 1.2 Channel implications Channels are critical for connecting separate entities, enabling the flow of goods, services, and information. They are typically conceptualized as two-way systems designed to be fluid and direct, effectively guiding and containing the flow [3](#page=3) [8](#page=8). > **Example:** A brand establishing a connection with its customers through a distribution channel [3](#page=3). ### 1.3 Types of channels Channels serve as fundamental conduits in business operations, facilitating the movement and communication of products, services, information, and value. They are essential for linking disparate parties and ensuring the smooth transition of items from their origin to their destination. The document highlights several key types of channels [8](#page=8): #### 1.3.1 Communication channel This refers to the medium utilized to transmit a message to its intended audience [8](#page=8). #### 1.3.2 Logistics channel This encompasses the entire system involved in processing and tracking goods throughout warehousing, inventory control, transportation, customs procedures, and final delivery [8](#page=8). #### 1.3.3 Distribution or sales channel A distribution or sales channel is a network of interconnected organizations that cooperate to make a product or service accessible for use or consumption. This is a core element of the marketing mix, often referred to as "place". These channels are chiefly concerned with the transactional aspect of availability and involve all organizations participating in moving a product from its source to the end-user [8](#page=8). > **Tip:** Channel choices are intrinsically linked to a brand's overarching strategy, influencing market penetration, pricing, customer experience, and competitive standing [8](#page=8). --- # The role and types of distribution and sales channels Distribution and sales channels are crucial conduits for making products and services accessible to consumers, influencing market access, brand experience, and competitive advantage. ### 2.1 Definition and importance of distribution and sales channels A distribution or sales channel is defined as a group of interdependent organizations involved in making a product or service available for use or consumption. These channels are vital for creating differentiation and establishing a sustainable competitive advantage. Channel decisions significantly impact all other marketing strategies, including product development, pricing, sales force, and communications. The primary transactional purpose of a distribution channel is to efficiently move a product from its origin to the end consumer [4](#page=4) [5](#page=5). > **Tip:** Distribution channels represent the "Place" element of the marketing mix, ensuring products are accessible to customers. ### 2.2 Role of distribution and sales channels Distribution and sales channels serve several key functions for a business [6](#page=6): * **Market access:** Ensuring products and services are available where and when customers want to buy them [10](#page=10) [11](#page=11) [6](#page=6). * **Brand experience:** Delivering on brand promises through initial purchase, after-sales service, and overall customer interaction, shaping brand perception [11](#page=11) [6](#page=6). * **Differentiation:** Providing a unique way to stand out from competitors through superior quality, convenience, or customer experience [10](#page=10) [12](#page=12) [6](#page=6). * **Efficiency:** Optimizing costs and creating value throughout the supply chain [10](#page=10) [12](#page=12) [6](#page=6). * **Relationship building:** Fostering connections with both channel partners and end consumers [10](#page=10) [12](#page=12) [6](#page=6). * **Source of strategic competitive advantage:** Creating a difficult-to-replicate system that requires significant investment and time, becoming a long-term strategic asset [10](#page=10) [12](#page=12) [6](#page=6). ### 2.3 Types of channels While the primary focus is on distribution and sales channels, other related channel types include: * **Distribution or sales channel:** The core focus, involving organizations that facilitate product availability for consumption [6](#page=6) [8](#page=8). * **Communication (or media) channel:** The medium through which marketing messages are transmitted to an audience, encompassing both offline (TV, print, point of sale) and online media [4](#page=4) [6](#page=6) [9](#page=9). * **Logistics channel:** All systems involved in managing and tracking goods from the manufacturer through warehousing, inventory control, transportation, and final delivery to customers [4](#page=4) [6](#page=6) [9](#page=9). The class prioritizes distribution or sales channels, with consideration for communication channels, especially in the context of digital and omni-channel marketing [6](#page=6). ### 2.4 Channel management in the consumer purchase journey Channel management is integral to every stage of the consumer purchase journey, from awareness to advocacy, connecting the consumer to the brand at each touchpoint [12](#page=12) [6](#page=6). > **Tip:** Channel management requires a holistic approach considering the entire consumer purchase journey, from awareness to advocacy. ### 2.5 Defining channels in broader contexts At its core, a channel represents a means of access or communication, a path along which something can be moved or directed. This concept applies to [8](#page=8): * **Communication Channel:** A medium used to transmit a message to its audience [8](#page=8). * **Logistics Channel:** The system involved in processing and tracking goods throughout warehousing, inventory control, transportation, customs, and final delivery [8](#page=8). * **Distribution or Sales Channel:** A network of interdependent organizations that collaborate to make a product or service available for use or consumption, often referred to as "place" in the marketing mix [8](#page=8). Channels are expected to be fluid and direct, minimizing obstacles and efficiently conveying their contents [8](#page=8). ### 2.6 Types of channels and their specific functions #### 2.6.1 Distribution or sales channels These channels focus on the transactional aspect of making products and services available to consumers and encompass all organizations moving a product from its source to the end-user [9](#page=9). * **Function:** To deliver a product from its origin to the consumer who desires it [9](#page=9). * **Strategic Importance:** A well-developed channel system can be a significant competitive asset, offering differentiation and sustainable competitive advantage [9](#page=9). * **Examples:** * **Coca-Cola:** Utilizes supermarkets, retail stores, grocery shops, vending machines, hotels, restaurants, cinemas, and theme parks [9](#page=9). * **Starbucks:** Primarily uses a wholly-owned model to control customer experience through its own outlets [9](#page=9). * **McDonald's:** Leverages a franchising model for expansion and product availability [9](#page=9). * **Tesla:** Operates a fully-integrated, direct-to-consumer online sales model to control pricing and customer interaction [9](#page=9). * **Apple:** Focuses on experiential retail environments in its Apple Stores, de-emphasizing transactional elements [9](#page=9). * **Music Platforms:** Involve labels and artists to make music accessible [9](#page=9). #### 2.6.2 Communication (or media) channels These channels are responsible for transmitting marketing messages to the target audience [9](#page=9). * **Function:** To convey information and messages to potential and existing customers [9](#page=9). * **Types:** * **Offline Media:** Television, print, point-of-sale displays, events [9](#page=9). * **Online Media:** Digital platforms, social media, websites, email [9](#page=9). #### 2.6.3 Logistics channels These channels are focused on the physical movement and management of goods [9](#page=9). * **Function:** To process and track factory goods during warehousing, inventory control, transportation, customs documentation, and final delivery to customers [9](#page=9). * **Relationship to Supply Chain:** Logistics channels are a critical part of the broader supply chain management, involving all physical inputs from the manufacturer to the supplier [9](#page=9). ### 2.7 The role of distribution (place) in the marketing mix Distribution, or "place," is a pivotal element of the marketing mix alongside product, price, and promotion, dictating how products and services become accessible to consumers, directly or through intermediaries. Distribution decisions profoundly influence all other marketing decisions [10](#page=10): * **Pricing:** Channel choice (e.g., discount chains vs. specialty stores vs. direct online sales) directly impacts pricing strategies [10](#page=10). * **Product Development:** Product development may depend on how well new products align with the capabilities of existing or potential channel members [10](#page=10). * **Sales and Communications:** Decisions regarding sales force structure, training, motivation, and communication support are shaped by channel partner needs [10](#page=10). ### 2.8 The importance of channel management Understanding channel management is crucial due to significant shifts in product and service distribution, particularly the rise of e-commerce and accelerated digital trends. Channel management can directly impact a brand's success and market presence [10](#page=10). ### 2.9 Key roles of a distribution channel Distribution channels are fundamental for: * **Gaining market access:** Ensuring products are available where and how customers wish to purchase them [11](#page=11). * **Delivering brand experience:** Fulfilling brand promises through initial purchase, after-sales service, and customer interaction throughout the product lifecycle, directly shaping customer perception [11](#page=11). > **Tip:** Understanding where your target customers shop and how they prefer to buy is paramount for effective market access. * **Differentiation versus competition:** Setting a brand apart from competitors through service quality or pricing strategies [12](#page=12). * **Efficiency:** Optimizing costs and value creation by streamlining logistics, inventory management, and the flow of goods and information [12](#page=12). * **Relationship building:** Fostering strong connections with channel partners and end consumers, promoting loyalty and long-term success [12](#page=12). * **Source of strategic competitive advantage:** Developing and maintaining an effective distribution strategy that requires substantial investment and time, making it difficult for competitors to replicate [12](#page=12). ### 2.10 Evolution of distribution and its impact The landscape of distribution is rapidly transforming due to: * **E-commerce:** The rise of online sales channels has fundamentally altered how products and services reach consumers, demanding new engagement and delivery strategies [12](#page=12). * **Digital and Omni-Channel Marketing:** Companies are increasingly integrating online and offline channels to create a seamless customer journey across all touchpoints, managing a complex network of channels [12](#page=12). * **Consumer Purchase Journey:** Channel management must now consider the entire journey, from awareness to advocacy, requiring tailored channel approaches for each stage [12](#page=12). --- # Channel management in marketing strategy Channel management is the strategic approach to making products and services available to consumers through a network of interdependent organizations, intricately linking sales and marketing efforts across the entire consumer purchase journey [4](#page=4) [7](#page=7). ### 3.1 The role and importance of channel management Channel management is a critical component of the marketing mix, specifically addressing the "place" element, which dictates how products and services are made accessible to consumers. It is deeply interconnected with all other marketing elements: product, price, and promotion [10](#page=10). #### 3.1.1 Why channel management matters Understanding channel management is crucial due to profound shifts in product and service distribution, driven significantly by the rise of e-commerce and accelerated by recent global events. It directly impacts a brand's success and market presence. Channel management can also be a direct or indirect aspect of many business roles. As one industry expert stated, "The distribution is the first marketing tool of a brand". In an international business context, channel management is even more complex due to varying market structures, regulatory environments, cultural nuances, and logistical challenges [10](#page=10) [11](#page=11) [13](#page=13) [4](#page=4). #### 3.1.2 Key roles of a distribution channel Distribution and sales channels play several vital roles for a business [10](#page=10) [6](#page=6): * **Market access:** They provide a means for a product or service to reach its intended market, ensuring availability where and when customers want to purchase. This involves ensuring presence in locations and formats that align with consumer buying behaviors [10](#page=10) [11](#page=11) [6](#page=6). * **Brand experience:** Channels are responsible for delivering on brand promises, not only at the point of initial purchase but also through after-sales services and support, shaping the overall customer perception. The channel's performance directly shapes the customer's perception of the brand [11](#page=11) [6](#page=6). > **Example:** A luxury car brand's dealership experience, from test drives to service appointments, is a critical component of the brand's perceived quality and exclusivity, even before a purchase is made [12](#page=12). * **Differentiation:** A well-managed channel strategy can offer a unique way to stand out from competitors, whether through superior quality, convenience, or a distinct customer experience. Channels can be a source of differentiation through the quality of service offered or the pricing strategies they enable [10](#page=10) [12](#page=12) [6](#page=6). * **Efficiency:** Effective channels contribute to cost optimization and value creation throughout the supply chain. This involves streamlining logistics, inventory management, and the overall flow of goods and information [10](#page=10) [12](#page=12) [6](#page=6). * **Relationship building:** Channels foster connections with both partners within the channel and the end consumers. Strong relationships foster loyalty and long-term business success [10](#page=10) [12](#page=12) [6](#page=6). * **Source of strategic competitive advantage:** A robust and well-executed sales channel strategy can be difficult for competitors to replicate, requiring significant investment in time and resources, thus becoming a long-term strategic asset. Developing and maintaining an effective distribution strategy requires substantial investment and time, making it difficult for competitors to replicate [10](#page=10) [12](#page=12) [6](#page=6). > **Tip:** Understanding where your target customers shop and how they prefer to buy is paramount for effective market access [11](#page=11). ### 3.2 Types of channels While the primary focus is on distribution and sales channels, it's important to acknowledge related channel types [13](#page=13) [4](#page=4) [6](#page=6): * **Distribution or sales channel:** This is the core focus, defined as a set of interdependent organizations involved in the process of making a product or service available for use or consumption. The primary purpose is to transfer a product from its source to the consumer who desires it. A robust channel system is considered a competitive asset [13](#page=13) [4](#page=4). > **Tip:** Think of distribution channels as the "place" element in the marketing mix, crucial for making products accessible [4](#page=4). * **Communication (or media) channel:** This refers to a medium through which a message is transmitted to its intended audience. This includes both offline media (TV, print, point of sales, events) and online media [13](#page=13) [4](#page=4). * **Logistic channel:** These are all the systems involved in processing and tracking factory goods during warehousing, inventory control, transportation, customs documentation, and delivery to final customers. This is closely related to supply chain management [13](#page=13) [4](#page=4). > **Tip:** For this class, the primary focus will be on distribution or sales channels, with significant consideration for communication channels, particularly in the context of digital and omni-channel marketing [11](#page=11) [13](#page=13) [4](#page=4) [6](#page=6). ### 3.3 Channel management in the consumer purchase journey Channel management is integral to every stage of the consumer purchase journey, from awareness to advocacy. It connects the consumer to the brand and its offerings at each touchpoint [11](#page=11) [12](#page=12) [7](#page=7). * **Awareness:** Channels inform potential customers about the existence of a product or service [7](#page=7). * **Consideration:** Channels provide the information and access needed for customers to evaluate options [7](#page=7). * **Trial:** Channels facilitate the initial experience of a product or service [7](#page=7). * **Purchase:** Channels are the direct means by which a transaction occurs [7](#page=7). * **Loyalty:** Channels can reinforce customer relationships through ongoing service and engagement [7](#page=7). * **Advocacy:** Positive channel experiences can lead to customers recommending products or services [7](#page=7). > **Tip:** The traditional view of distribution as solely transactional is insufficient; channels are now integral to brand experience and customer relationship management [13](#page=13). ### 3.4 Channel management at the cross-road of sales and marketing Channel management is a critical function that bridges sales and marketing efforts. It is considered a key pillar of the marketing mix and is interconnected with all other elements (product, price, promotion). Decisions made regarding distribution directly impact pricing strategies, product development suitability, sales force requirements, and communication strategies [10](#page=10) [11](#page=11) [7](#page=7). Key components of channel management involve a three-way combination of: * **Distribution (Place):** The core of channel management, focusing on making products and services available [13](#page=13). * **Sales:** The activities associated with selling products through the chosen channels [13](#page=13). * **Marketing:** Strategies to promote products and build demand through various communication channels, both offline and online [13](#page=13). ### 3.5 Evolution of distribution and its impact The landscape of distribution is undergoing rapid transformation, significantly influenced by several factors [12](#page=12): * **E-commerce:** The rise of online sales channels has fundamentally altered how products and services reach consumers, demanding new strategies for engagement and delivery [12](#page=12). * **Digital and Omni-Channel Marketing:** Companies are increasingly adopting integrated approaches that blend online and offline channels to create a seamless customer journey across all touchpoints. This involves managing a complex network of channels, from traditional retail to direct-to-consumer online platforms [12](#page=12). * **Consumer Purchase Journey:** Channel management must now consider the entire consumer purchase journey, encompassing awareness, consideration, trial, purchase, loyalty, and advocacy. Each stage requires a tailored channel approach [12](#page=12). ### 3.6 Examples of channel strategies Different companies employ diverse channel strategies to achieve their objectives [7](#page=7): * **Coca-Cola:** Utilizes a vast network of distribution channels including supermarkets, retail stores, grocery shops, vending machines, and hospitality venues (hotels, restaurants, cinemas, theme parks) to ensure widespread market access [4](#page=4) [7](#page=7). * **Starbucks:** Primarily uses a wholly-owned model, focusing on creating a specific brand experience through its owned stores, though some exceptions exist [7](#page=7). * **McDonald's:** Employs a franchising model for its distribution, allowing for broad reach while relying on franchisees to manage individual outlets [7](#page=7). * **Tesla:** Adopts a fully-integrated, direct-to-consumer online distribution model, bypassing traditional intermediaries and controlling pricing and customer interaction [7](#page=7). * **Apple:** Focuses its retail strategy on creating an enhanced customer experience within its Apple Stores, where transactional elements are seamlessly integrated [7](#page=7). * **Music Platforms:** These channels involve labels and artists working together to make music available to consumers through various digital means [7](#page=7). * **International Market Example:** A company might use a direct sales model for its products in its home market but rely on local distributors in emerging markets to navigate complex import regulations and established retail networks [13](#page=13). --- # Evolution and international aspects of distribution The transformation of distribution is driven by e-commerce and digital trends, while international channel management grapples with diverse market complexities [12](#page=12) [13](#page=13). ### 4.1 The role of distribution channels Distribution channels are fundamental to a business's strategy, serving multiple critical functions that extend beyond mere product delivery [12](#page=12). #### 4.1.1 Customer reach Channels are essential for making products and services accessible to the target market, determining how effectively a company can connect with its consumers [12](#page=12). #### 4.1.2 Brand experience The dealership experience, for instance, is a vital component of a luxury car brand's perceived quality and exclusivity, influencing customer perception even pre-purchase [12](#page=12). #### 4.1.3 Differentiation versus competition Well-designed channel strategies can differentiate a brand from competitors through superior service quality or strategic pricing, creating a distinct market position [12](#page=12). #### 4.1.4 Efficiency Effective channel management optimizes operational efficiency by streamlining logistics, inventory control, and the overall flow of goods and information, thereby creating value and minimizing costs [12](#page=12). #### 4.1.5 Relationship building Channels play a crucial role in fostering relationships with both channel partners (like retailers and wholesalers) and end consumers, which is key to building loyalty and achieving long-term success [12](#page=12). #### 4.1.6 Source of strategic competitive advantage A robust distribution system can evolve into a significant and sustainable competitive advantage due to the substantial investment and time required to develop and maintain it, making it difficult for rivals to replicate [12](#page=12). ### 4.2 Evolution of distribution and its impact The distribution landscape is experiencing rapid and fundamental changes, primarily driven by digital advancements and evolving consumer behaviors [12](#page=12). * **E-commerce:** The proliferation of online sales channels has reshaped how products and services reach consumers, necessitating new engagement and delivery strategies [12](#page=12). * **Digital and Omni-Channel Marketing:** Businesses are increasingly adopting integrated approaches that merge online and offline channels to ensure a seamless customer journey across all touchpoints, managing a complex network from traditional retail to direct-to-consumer online platforms [12](#page=12). * **Consumer Purchase Journey:** Channel management must now encompass the entire consumer purchase journey, including awareness, consideration, trial, purchase, loyalty, and advocacy, with each stage requiring a specific channel approach [12](#page=12). > **Tip:** The traditional view of distribution as solely transactional is insufficient; channels are now integral to brand experience and customer relationship management [13](#page=13). ### 4.3 Channel management in international business Managing distribution channels internationally introduces greater complexity due to variations in market structures, regulatory frameworks, cultural differences, and logistical hurdles, all of which are critical for global market entry and expansion [13](#page=13). > **Example:** A company might employ a direct sales model in its home market but opt for local distributors in emerging markets to navigate intricate import regulations and established retail networks [13](#page=13). ### 4.4 Key components of channel management Channel management is a multifaceted discipline that integrates three core areas [13](#page=13): 1. **Distribution (Place):** This is the central element, focusing on ensuring the availability of products and services to the end-user [13](#page=13). 2. **Sales:** This involves the activities dedicated to selling products through the selected channels [13](#page=13). 3. **Marketing:** This encompasses strategies used to promote products and generate demand through various communication channels, both online and offline [13](#page=13). This framework defines channels broadly, including: * **Distribution or sales channels:** These are interdependent organizations that collectively make a product or service available for use or consumption [13](#page=13). * **Communication channels:** These are the media through which messages are conveyed to the target audience, such as television, print, events, and online platforms [13](#page=13). * **Logistic channels:** These systems manage the processing and tracking of goods, covering warehousing, inventory control, transportation, and final delivery [13](#page=13). --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Channel | A means of access or communication, or a path along which something can be moved or directed, such as for data transmission or trade. | | Distribution channel | A set of interdependent organizations involved in the process of making a product or service available for use or consumption. | | Communication channel | A medium through which a message is transmitted to its intended audience, encompassing both offline and online media. | | Logistics channel | All systems involved in processing and tracking goods during warehousing, inventory control, transport, customs documentation, and final delivery to customers. | | Marketing channel | A pathway through which marketing messages and products are delivered from a company to its customers. | | On-line channel | A channel that facilitates transactions or communication primarily through the internet. | | Physical channel | Refers to the tangible means by which goods or services are transported or accessed, often relating to logistics. | | Sales channel | The specific route or method by which a product or service is sold to consumers or other businesses. | | Market access | The ability for a product or service to reach its intended customers in the marketplace. | | Brand experience | The overall perception and feeling a customer has of a brand, influenced by all interactions with the brand, including through its channels. | | Competitive advantage | A factor or condition that allows a company to produce goods or services better or more cheaply than its rivals, leading to greater profit. | | Marketing mix | A set of marketing tools that a firm uses to pursue its marketing objectives in the target market, commonly known as the four Ps: Product, Price, Place, and Promotion. | | Omni-channel marketing | A strategy that integrates various channels of communication and interaction with customers to provide a unified and seamless customer experience. | | Consumer purchase journey | The stages a consumer goes through from becoming aware of a need or desire to making a purchase and potentially becoming loyal to a brand. |

# Distribution intensity models Distribution intensity models define the extent to which a brand's products are made available to consumers through its distribution channels [3](#page=3) [4](#page=4). ### 1.1 Defining distribution coverage Distribution coverage refers to how broadly a territory is covered by a brand's distribution channels. It is calculated as the number of outlets carrying a brand divided by the total number of potential selling points. Coverage can range from full to partial [4](#page=4). ### 1.2 Levels of distribution intensity Distribution intensity exists on a spectrum from highly intensive to less intensive. This spectrum includes [5](#page=5): * **Total saturation:** The brand is available in every possible outlet. This is also referred to as mass coverage [5](#page=5). * **Mass coverage:** The brand can be purchased from many possible outlets [5](#page=5). * **Selective coverage:** The brand can be purchased from a few selected vendors [5](#page=5). * **Exclusive coverage:** The brand can be purchased only through one vendor [5](#page=5). ### 1.3 Tension between manufacturers and retailers There can be a potential tension between manufacturers and retailers regarding distribution intensity. Manufacturers often seek maximum coverage to achieve more sales and volume, while also aiming for maximum differentiation through limited outlets, which can lead to higher prices and margins [6](#page=6). ### 1.4 Factors influencing distribution intensity decisions The decision on distribution intensity is influenced by several key factors: #### 1.4.1 Product categories Product categories significantly influence the intensity decision [12](#page=12) [7](#page=7). * **Convenience products:** These are typically for mass coverage [12](#page=12) [7](#page=7). * **Shopping products:** These often utilize selective coverage but can also be mass-covered depending on the brand positioning [12](#page=12) [7](#page=7). * **Specialty products:** These usually require selective or exclusive coverage [12](#page=12) [7](#page=7). #### 1.4.2 Brand positioning Brand positioning also plays a critical role in determining distribution intensity [12](#page=12). * **Premium positioning:** This often leads to selective distribution, as each channel member needs to support the brand's image and reputation to signal superior quality and justify a superior price [15](#page=15). * **Niche positioning:** This targets a narrow, specialized group of buyers and typically employs selective distribution [15](#page=15). #### 1.4.3 Competitive dynamics Competitive dynamics also impact the intensity decision [13](#page=13). #### 1.4.4 Brand strategy The overall brand strategy is a major driver of the intensity decision [13](#page=13). ### 1.5 Types of distribution intensity #### 1.5.1 Intensive (or mass) coverage * **Description:** This involves wide distribution in nearly all locations where a type of product is sold. It is typically used for relatively low-priced products appealing to a very large target market, such as convenience products [8](#page=8). * **Advantages:** * Greater availability for final consumers [17](#page=17) [8](#page=8). * Higher volumes allow producers to amortize manufacturing costs faster [17](#page=17) [8](#page=8). * High competition can lead to lower prices for consumers [17](#page=17) [8](#page=8). #### 1.5.2 Selective coverage * **Description:** This approach targets specific end clients within smaller, more focused markets, requiring fewer locations to support product distribution [9](#page=9). * **Advantages:** * Brand control and image protection [9](#page=9). * Enhanced customer experience [9](#page=9). * Better retailer relationships [9](#page=9). * Pricing stability [9](#page=9). * Focused marketing and support [9](#page=9). * Supports premium positioning and attracts the best partners [16](#page=16). * Allows serving a smaller but more active account base with greater focus [16](#page=16). * Reduced complexity, fewer channel conflicts, and lower transaction processing costs for the manufacturer [16](#page=16). * Retailers receive better support and can earn higher profits due to higher margins [16](#page=16). * Consumers benefit from a higher level of service and personalized advice [16](#page=16). #### 1.5.3 Exclusive coverage * **Description:** This is typically for high-end products with a relatively small customer base and high expectations for customer service, involving a very select group of exclusive resellers [10](#page=10). * **Advantages:** * Higher-end positioning and image [10](#page=10). * Higher retailer commitment [10](#page=10). * Higher level of customer relationship [10](#page=10). * Stricter control over premium pricing [10](#page=10). * Supports premium positioning and attracts the best partners [16](#page=16). * Allows serving a smaller but more active account base with greater focus [16](#page=16). * Reduced complexity, fewer channel conflicts, and lower transaction processing costs for the manufacturer [16](#page=16). * Retailers receive better support and can earn higher profits due to higher margins [16](#page=16). * Consumers benefit from a higher level of service and personalized advice [16](#page=16). ### 1.6 Examples #### 1.6.1 Hamilton vs. Rolex Hamilton and Rolex, despite being in the same product category (watches), may employ different distribution intensities, illustrating how brand positioning can dictate this choice [11](#page=11). #### 1.6.2 Banking services * **Highly intensive:** Banks serving retail and SME clients across the country and internationally might use mass coverage [14](#page=14). * **Less intensive:** Banks focused on regional areas and communities or those serving high-net-worth individuals and institutional clients may opt for selective or exclusive coverage [14](#page=14). ### 1.7 The magic retail formula The relationship between brand sales and distribution is often simplified by the formula: Brand Sales = Number of Stores * Average Sales per Store [18](#page=18). To increase sales, one can either increase the number of stores or the average sales per store. To increase profit, strategies often involve higher prices, higher margins, and potentially fewer stores, driven by increased desirability [18](#page=18). --- # Direct vs. indirect distribution channels This section examines the distinctions between direct and indirect distribution channels, outlining their respective advantages, disadvantages, and the complexities introduced by hybrid models. ### 2.1 Direct distribution channels Direct distribution channels involve the supplier owning and managing all resources in the value chain up to the customer. This model bypasses any intermediaries, allowing the producer to interact directly with the end consumer [21](#page=21). #### 2.1.1 Forms of direct distribution Examples of direct distribution include: * **Online direct distribution:** This occurs through a company's own website [21](#page=21). * **Direct sales force:** This involves a company's sales team contacting very large corporate accounts [21](#page=21). * **Telesales:** Sales conducted over the phone. * **Key accounts:** Managing relationships with major clients. > **Example:** EasyJet utilizes a direct channel strategy by connecting the producer (EasyJet) directly with the customer [22](#page=22). * **Direct selling organization (DSO) or Multi-Level Marketing (MLM):** This model involves the sale of consumer products or services in a face-to-face manner, typically away from a fixed retail location. These organizations rely heavily on personal selling to reach final consumers and often focus on consumable products that can be repurchased repeatedly [23](#page=23). ### 2.2 Indirect distribution channels Indirect distribution channels employ intermediaries between the supplier and the customer. These intermediaries help increase market reach, provide specialized services, or position the product within established market networks [24](#page=24). #### 2.2.1 Types of indirect distribution * **One-tier distribution:** This model uses one set of intermediaries between the company and its customers [24](#page=24). * For consumer products, this might involve a supplier selling to a retailer, who then sells to the consumer [24](#page=24). * For business customers, this could be a supplier selling to a distributor [24](#page=24). * **Two-tier distribution:** This model involves two sets of intermediaries between the company and its customers [24](#page=24). * For consumer products, this could be a supplier selling to a wholesaler, who then sells to a retailer, who finally sells to the consumer [24](#page=24). * For business customers, this might involve a supplier selling to an agent, who then sells to a distributor, who then sells to the business customer [24](#page=24). #### 2.2.2 Value addition by channel intermediaries Channel intermediaries add value in several ways: * **Connecting to the right target:** They provide access to established channels and networks that are connected to the correct target audience. Examples include well-known retailers like Harrods, Bon Marché, and Jelmoli, or organizations like the Swiss Parliament [28](#page=28) [29](#page=29). * **Providing the right assortment in the right format:** Intermediaries help match the needs of the end consumer with the production capabilities of the supplier. Suppliers typically produce large quantities of a limited number of goods, while intermediaries buy limited quantities of a wide variety of goods. Intermediaries break down heterogeneous products into homogeneous units, stock from multiple sources to offer a broader selection, break bulk into smaller lots, and build assortments tailored for specific audiences [30](#page=30). * **Reducing complexity:** Using distributors can significantly reduce the number of contacts required for a supplier to reach its customers. For instance, if a manufacturer has 'M' suppliers and 'C' customers, the number of contacts without a distributor is $M \times C$. With one distributor, the number of contacts reduces to $M + C$ [31](#page=31). * **Improving financial results:** Indirect channels can lead to better financial outcomes for the supplier through increased market access, accelerated time-to-market, and reduced working capital and infrastructure investments. This efficiency contributes to a higher Return on Capital Employed (ROCE) [32](#page=32). #### 2.2.3 Benefits of indirect distribution * **Easy and immediate access:** Provides quick entry into well-defined customer segments [33](#page=33). * **Broader assortment:** Offers end clients a wider and more relevant selection of goods [33](#page=33). * **Efficient selling:** Facilitates breaking bulk and selling in appropriate quantities and formats [33](#page=33). * **Channel simplification:** Streamlines the distribution process [33](#page=33). * **Leveraging investments:** Allows suppliers to benefit from the assets and infrastructure already established by intermediaries [33](#page=33). #### 2.2.4 Disadvantages of indirect distribution * **Trading margins:** Requires granting a portion of the profit (trading margin) to the intermediary [33](#page=33). * **Dilution of focus:** Can lead to a diluted focus if intermediaries sell multiple brands, including direct competitors [33](#page=33). * **Reduced control:** Offers less control over the final customer experience [33](#page=33). * **Distance from customer:** Creates greater distance from the end customer, resulting in less data about their behavior and preferences [33](#page=33). ### 2.3 Hybrid distribution model A hybrid distribution model combines both direct and indirect channels, allowing a supplier to leverage the strengths of both approaches. This strategy aims to achieve greater market coverage and reach while catering to customers with diverse shopping behaviors [25](#page=25) [26](#page=26) [27](#page=27). #### 2.3.1 Benefits of hybrid distribution * **Greater coverage and reach:** Expands the market presence by utilizing multiple channel types [27](#page=27). * **Captures varied shopping behaviors:** Appeals to a wider range of customers with different preferences for how they purchase products [27](#page=27). #### 2.3.2 Risks of hybrid distribution * **Cannibalization:** Direct channels may take sales away from indirect channels, or vice versa [27](#page=27). * **Channel conflict:** Disagreements can arise between direct and indirect channels, particularly concerning pricing and the emergence of gray markets [27](#page=27). * **Favoritism towards own channel:** Companies may unintentionally favor their own direct channels over those managed by third parties [27](#page=27). * **Free riding:** One channel may benefit from the efforts or investments made by another channel without contributing proportionally [27](#page=27). --- # Franchising and licensing as distribution strategies Franchising and licensing offer distinct yet complementary pathways for businesses to expand their market reach and generate revenue by leveraging external partners and intellectual property [42](#page=42) [58](#page=58). ### 3.1 The franchise model The franchise model is a contractual relationship where one party, the franchisor, grants another party, the franchisee, the right to use its business system, brand name, and trademarks to offer products or services. This model is commonly observed in sectors such as food and beverage, hotels, convenience stores, and various service industries. It represents a semi-integrated channel structure that bridges the gap between fully owned subsidiaries and complete outsourcing [38](#page=38) [39](#page=39) [40](#page=40) [41](#page=41) [44](#page=44) [47](#page=47) [48](#page=48). #### 3.1.1 Roles and responsibilities In a franchise relationship, there are two primary stakeholders: the franchisor and the franchisee [44](#page=44). * **Franchisor's Role:** * Develops an entire business format, including detailed methods for marketing products or services [45](#page=45). * Licenses this business format to the franchisee in a specific market area [45](#page=45). * Provides all necessary know-how and operational guidance [45](#page=45). * Maintains control over how the brand is presented to ensure consistency [45](#page=45). * Ultimately aims to increase overall sales and brand equity [45](#page=45) [54](#page=54). * Offers coaching, training, and problem-solving support [54](#page=54). * Responsible for brand enforcement and market development [54](#page=54). * **Franchisee's Role:** * Adopts the franchisor's identity completely, purchasing the rights to use and market the brand [45](#page=45). * Focuses exclusively on the franchisor's products or services, acting as an exclusive dealer [45](#page=45). * Adheres strictly to the guidelines provided by the franchisor [45](#page=45). * Typically receives some territory exclusivity [45](#page=45). * Is responsible for its own sales and profit generation [45](#page=45). * Pays fees, often royalties, to exploit the business model [46](#page=46). * Runs daily operations and bears the risk associated with the business [54](#page=54). The franchise contract typically outlines provisions for fees, proven methods, trademarks, names, products, know-how, and marketing techniques [47](#page=47). #### 3.1.2 Benefits of the franchise model The franchise model offers substantial benefits to both parties involved. * **Benefits for the Franchisee:** * **At Launch Phase:** * Provides an opportunity for entrepreneurs to own a business while minimizing risk due to a pre-packaged solution [52](#page=52). * Acquisition of rights to exploit an established brand name and equity [52](#page=52). * Access to training and assistance for management and employees [52](#page=52). * Availability of operating manuals detailing precisely how to run the business [52](#page=52). * Support services including market surveys, site selection, and financing advice [52](#page=52). * Leveraging economies of scale for services sourced through the franchisor [52](#page=52). * This is considered the fastest way to start up a business with minimized risk [52](#page=52). * **On-going Support:** * Field supervision of operations, including quality inspections [52](#page=52). * Management report feedback and analysis [52](#page=52). * Provision of merchandising and promotional materials [52](#page=52). * Involvement in national advertising campaigns [52](#page=52). * Assistance with centralized planning and market data [52](#page=52). * Access to group insurance plans [52](#page=52). * Allows for running business operations with assistance, scale, and specialization [52](#page=52). * **Benefits for the Franchisor:** * Rapid access to financial and managerial capital, facilitating fast growth [53](#page=53). * Quickly gains scale, which can justify further investments like national advertising [53](#page=53). * A more cost-effective alternative to traditional investors, as entrepreneurs tend to request lower rates [53](#page=53). * Acquires highly involved managers who have invested in the business [53](#page=53). * Benefits from local insights and new ideas provided by franchisees to refine the business model [53](#page=53). * The combination of speed to market, a cheaper source of capital, and motivated staff is a significant advantage [53](#page=53). This two-way relationship, characterized by mutual benefits, drives quick growth and brand equity building [54](#page=54). > **Tip:** The franchisor's role is often described as a coach and supporter, but also an enforcer of standards. Franchisees, while seeking to maximize their own profit, are highly dependent on the franchisor and relinquish a degree of control [56](#page=56). #### 3.1.3 Variations and challenges of the franchise model Several plural models exist within franchising: * **Exploiting franchisees with company outlets:** Company-owned outlets can serve as laboratories for refining the business model and for benchmarking performance across locations, fostering a mutual learning curve [55](#page=55). * **Multi-unit franchising:** This involves a single company, often referred to as a "Master Franchisee," operating multiple franchise locations [55](#page=55). **Key Success Criteria for Franchising:** * A strong and distinctive business concept [56](#page=56). * Replicability and scalability of the business model [56](#page=56). * Clear and comprehensive legal terms in the franchise contract [56](#page=56). * A strong human factor, encompassing effective training and suitable personal qualifications [56](#page=56). **Potential Challenges in Franchising:** * Maintaining a cooperative atmosphere between franchisor and franchisee [56](#page=56). * The inherent dependence of the franchisee on the franchisor [56](#page=56). * The risk of cannibalization if company-owned outlets compete directly with franchised locations [56](#page=56). ### 3.2 Licensing as a distribution strategy Licensing is a commercial agreement where one company (the licensor) permits another company (the licensee) to manufacture its product or use its intellectual property (IP) for a specified payment, typically in the form of royalties. It is considered a fast and cost-effective method for business growth through the expansion of patents, trademarks, copyrights, and designs [62](#page=62). #### 3.2.1 Brand expansion through licensing Licensing is a strategic approach employed for two primary forms of brand expansion: * **Brand Expansion: New Category:** * Allows a brand to diversify its offerings and develop products in new categories [59](#page=59). * Aims to grow brand revenue rather than just sales turnover [59](#page=59). * Limits risks associated with R&D, marketing, and administrative costs by relying on an expert licensee [59](#page=59). * Examples include vision care and eyewear specialists like EssilorLuxottica with many brands, or beauty and fragrance experts like Coty with numerous brands [60](#page=60). * **Brand Expansion: New Territory:** * Enables entry into new geographical markets without requiring specific market knowledge or a local team [61](#page=61). * Leverages the local licensee's team for product and marketing adjustments [61](#page=61). * Facilitates the localization of the brand's consumer experience [61](#page=61). #### 3.2.2 Benefits and disadvantages of licensing Licensing offers a range of advantages but also presents significant disadvantages. * **Benefits:** * Significant financial gain through royalty payments [62](#page=62). * Market expansion into new categories or territories [62](#page=62). * Utilization of expert partners in manufacturing or distribution [62](#page=62). * Low management costs for the licensor [62](#page=62). * Reduced financial risk for the licensor [62](#page=62). * **Disadvantages:** * Potential loss of brand control [62](#page=62). * Challenges in international development and coordination [62](#page=62). * Difficulty in ensuring uniformity of the consumer experience [62](#page=62). * Concerns regarding product quality and adherence to standards [62](#page=62). * Risk of conflicts of interest with the licensee [62](#page=62). #### 3.2.3 Success factors and examples The success of a licensing model is heavily reliant on the strength of the licensing agreement, the careful selection of capable licensees, and effective monitoring and management of the licensee's activities. It is crucial for brand owners to thoroughly assess these advantages and inconveniences before entering into such arrangements [63](#page=63). **Example: Authentic Brands Group (ABG)** ABG is a notable example of a company that heavily utilizes the licensing model for brand expansion. They acquire brand portfolios and then license them to various partners across different product categories and territories. * ABG acquired the sportswear brand Champion, planning to extend its global reach and explore new product categories and regions like Europe and Asia [64](#page=64) [67](#page=67). * Champion's US collegiate apparel business was licensed to GearCo, managed by Ames Watson with Fanatics as an investor [67](#page=67). * Various subsidiaries and partners manage Champion's core activities in different segments, such as sportswear, underwear, sleepwear, tights, and socks [67](#page=67). * Champion also launched an eyewear line under license with L'Amy America, continuing the design, manufacture, and distribution of optical and sunglass products [68](#page=68). > **Tip:** Licensing can be a powerful tool for brand owners looking to monetize their intellectual property and expand rapidly without significant direct investment. However, a robust legal framework and diligent oversight are paramount to mitigate the inherent risks [63](#page=63). --- # The role of intermediaries and value-added resellers Intermediaries play a crucial role in the distribution of products and services, evolving from simple resellers to complex solution integrators [69](#page=69) [72](#page=72). ### 4.1 Intermediary roles and service orientation Intermediaries can be categorized based on their service orientation, ranging from basic product resale to providing integrated solutions. These roles often imply varying levels of knowledge and core competencies required for effective operation [72](#page=72) [74](#page=74). #### 4.1.1 Extension of vendor This type of intermediary primarily focuses on executing the vendor's established processes. Their core activities include logistics, back-office operations, order handling, and inventory management. They are often cost-sensitive, aiming for efficient execution of these functions. The knowledge required for this role is centered on supply chain management and process management [73](#page=73) [74](#page=74). #### 4.1.2 Product completer Product completers enhance the vendor's offering by providing local customization or packaged solutions. Their role involves adapting the product to specific market needs or bundling it into a more complete offering. The knowledge base for this role includes understanding how to configure products [73](#page=73) [74](#page=74). #### 4.1.3 Service provider Service providers focus on ensuring the product functions correctly and adding value through services. Their expertise tends to span horizontally across various aspects of product usage, aiming to help customers get the best out of the product. This involves making the product work effectively [73](#page=73) [74](#page=74). #### 4.1.4 Solution integrator Solution integrators offer tailored solutions that meet unique customer needs. They specialize in complex product and service configurations, requiring deep vertical or technical expertise. Their role involves making products work seamlessly with other products and integrating them within the customer's organizational context [73](#page=73) [74](#page=74). #### 4.1.5 Advocate to consumer This intermediary acts as a bridge between the customer and the product, possessing deep knowledge of customer requirements and product specifications. They define business requirements and provide objective advice to consumers. Their core competency lies in understanding customer needs and identifying the most suitable products to meet those needs [73](#page=73) [74](#page=74). > **Tip:** The spectrum of intermediary roles highlights a clear progression from operational execution to strategic solution provision, each demanding distinct levels of expertise and customer engagement. > **Example:** A simple electronics distributor acting as an "extension of vendor" might handle warehousing and shipping. A company that bundles software with hardware and offers installation and training would be a "solution integrator". A consultant who helps a business choose the right software based on their operational challenges and defines the implementation plan would be an "advocate to consumer" [73](#page=73). --- # Consumer behavior and modern retail trends This topic examines how evolving consumer behaviors, such as webrooming and showrooming, are reshaping traditional distribution strategies through the integration of omni-channel and e-commerce approaches [95](#page=95) [97](#page=97). ### 5.1 Understanding consumer behavior in retail The consumer purchase journey is influenced by a variety of touchpoints, including social media, direct mail, email, catalogues, apps, reviews, communities, events, websites, and traditional advertising like print and TV. Understanding these interactions is crucial for modern retail [97](#page=97). #### 5.1.1 Webrooming and showrooming defined * **Webrooming** refers to the practice of researching products online before purchasing them in a physical store [99](#page=99). * **Showrooming** is the practice of visiting a physical store to examine a product, and then buying it online, often at a lower price [99](#page=99). #### 5.1.2 Consumer perspectives on webrooming and showrooming ##### 5.1.2.1 Consumer angle on webrooming * **Advantages:** * Access to a wider product selection, online reviews, and ratings before buying . * In-store interaction provides reassurance for the final purchase . * Saves time when a specific product and its location are known . * Supports local businesses and physical retailers . * **Disadvantages:** * Less convenient than 100% online shopping, especially for home delivery preferences . * Potential for impulse buying in the physical store . ##### 5.1.2.2 Consumer angle on showrooming * **Advantages:** * Allows customers to see and touch products, reducing purchase regret . * Opportunity to take advantage of lower online prices and discounts . * Convenient for avoiding carrying large or heavy items home . * **Disadvantages:** * Can harm local businesses and physical retailers . * May not provide the immediate satisfaction of taking the product home the same day . * Concerns regarding shipping costs, delivery times, and counterfeit products . ### 5.2 Business perspectives on modern retail trends Retailers and manufacturers must consider how webrooming and showrooming impact their strategies . #### 5.2.1 Manufacturer's viewpoint Manufacturers need to assess whether these trends are beneficial or detrimental, decide whether to encourage or limit them, and develop appropriate reactions . #### 5.2.2 Retailer/Wholesaler's viewpoint Similarly, retailers and wholesalers must evaluate the impact of these trends, determine their strategic response, and identify how to adapt . #### 5.2.3 Brand's viewpoint on key considerations Brands must focus on several interconnected areas: 1. **Omnichannel Retailing:** Integrating online and offline experiences seamlessly . 2. **Price Transparency:** Managing pricing across all channels consistently . 3. **In-Store Experience:** Creating compelling physical retail environments . 4. **Online Presence:** Maintaining a strong and accessible digital footprint . 5. **Product Availability:** Ensuring products are accessible through preferred channels . 6. **Customer Data Integration:** Leveraging data for personalized experiences and insights . 7. **Loyalty Programs:** Developing programs that reward customers across all interactions . 8. **Collaborative Partnerships:** Working with other entities to enhance the customer journey . > **Example:** Nespresso and Ferrari represent brands with exclusive approaches that manage their distribution and customer experience strategically . #### 5.2.4 Retailer's strategies for addressing showrooming and supporting webrooming ##### 5.2.4.1 Addressing showrooming Retailers can leverage showrooming by focusing on: * **Increased Foot Traffic:** Attracting customers to physical stores to see and experience products . * **Brand Exposure:** Using in-store interactions to positively influence brand perception . * **Customer Engagement:** Providing personal interaction, product demonstrations, and addressing concerns . * **Immediate Gratification:** Offering the option for customers to take products home the same day . * **Returns and Exchanges:** Providing convenient in-store options for online purchases . * **Local Marketing Opportunities:** Targeting showrooming customers with localized promotions . ##### 5.2.4.2 Supporting webrooming Retailers can benefit from webrooming by focusing on: * **Increased In-Store Traffic:** Drawing informed customers to physical locations . * **Higher Conversion Rates:** Converting well-researched customers into buyers . * **Enhanced Customer Experience:** Providing personalized assistance and recommendations based on online research . * **Cross-Selling Opportunities:** Suggesting complementary products to informed customers . * **Local SEO Benefits:** Improving local search visibility as customers find local availability online . * **Data Collection:** Gathering insights into customer preferences and behaviors . * **Competitive Advantage:** Differentiating by offering a seamless online-to-offline experience . ### 5.3 Transitioning distribution to the new economy Omni-channel and e-commerce strategies have fundamentally altered traditional distribution models [98](#page=98). #### 5.3.1 Impact on retail location and reach * **Traditional Retail Location:** Characterized by local public reach and limited storage space, leading to limited assortment potential [98](#page=98). * **E-commerce Site:** Offers global reach and no storage limits, enabling an unlimited assortment potential [98](#page=98). #### 5.3.2 Impact on pricing * **Fixed Retail Price:** Common in traditional fixed retail locations [98](#page=98). * **Retail Price Adjustability:** Enabled by e-commerce due to market dynamics and competition [98](#page=98). #### 5.3.3 Key takeaways for distribution and customer behavior * Distribution strategy and channel intensity are dictated by product type and brand strategy, but must ultimately adapt to evolving customer behaviors . * Online retail and omni-channel presence are essential for addressing: * Visibility, searchability, and product information needs . * Brand and product awareness . * Creating a seamless digital and physical customer experience . * Effective customer data integration for insights and personalization . --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Distribution Intensity | The extent to which a product is made available for purchase. It ranges from intensive (available everywhere) to exclusive (available in very few places). | | Coverage | A metric indicating the breadth of distribution channels across a given territory, calculated as the number of outlets carrying a brand divided by the total number of potential selling points. | | Intensive Distribution | A strategy where a product is made available in as many outlets as possible, typically for convenience goods with a broad target market and lower price points. | | Selective Distribution | A strategy where a product is distributed through a limited number of chosen outlets that align with the brand's image and target market, offering better brand control and customer experience. | | Exclusive Distribution | A strategy where a product is distributed through only one or a very limited number of intermediaries in a specific territory, often for high-end or luxury products requiring a high level of customer service. | | Direct Distribution Channels | Channels where the producer or supplier sells directly to the end customer, owning and managing all aspects of the value chain without intermediaries. | | Indirect Distribution Channels | Channels where one or more intermediaries (e.g., distributors, retailers, agents) are used to move products from the producer to the end customer. | | Hybrid Distribution Model | A distribution strategy that combines both direct and indirect channels, allowing a company to achieve greater coverage, reach diverse customer segments, and leverage different strengths. | | Intermediaries | Businesses or individuals that act as a link between producers and consumers, facilitating the sale and distribution of goods and services. | | Value-Added Resellers (VARs) | Resellers who provide more than just product resale; they integrate products with other services, offer customization, or provide complete solutions tailored to customer needs. | | Franchising | A business model where a franchisor grants a franchisee the right to use its brand name, business model, and proprietary knowledge in exchange for fees and royalties. | | Licensing | A commercial agreement where one company (licensor) grants another company (licensee) permission to use its intellectual property (e.g., trademarks, patents) for a specified period and payment. | | Franchisor | The company that develops a business format and licenses it to franchisees, providing know-how, brand control, and ongoing support. | | Franchisee | An individual or entity that purchases the right to operate a business under the franchisor's brand and system, adhering to guidelines and paying fees. | | Webrooming | The practice of researching products online before making a purchase in a physical store. | | Showrooming | The practice of examining a product in a physical store but then purchasing it online, often at a lower price. | | Omni-channel Retailing | A retail strategy that integrates multiple channels (online, physical stores, mobile, etc.) to provide a seamless and consistent customer experience across all touchpoints. | | Brand Positioning | The unique place a brand occupies in the minds of its target consumers relative to competing brands, influencing product strategy, pricing, and distribution. | | Channel Intensity | The degree to which a product is available in the marketplace, ranging from intensive to selective to exclusive. | | Business Model | A company's plan for how it will generate revenue and profits, outlining its value proposition, target customers, and key activities. | | Intellectual Property | Creations of the mind, such as inventions, literary and artistic works, designs, symbols, names, and images, protected by law. | | Return on Capital Employed (ROCE) | A financial ratio that measures a company's profitability and the efficiency with which it generates profits from the capital employed in the business. | | Added Value Resellers | Resellers who provide additional services or solutions beyond basic product resale, enhancing the value proposition for the customer. | | Consumer Purchase Journey | The complete path a consumer takes from initial awareness of a product or service to final purchase and post-purchase advocacy. |

# Distributor typologies and their positioning This section categorizes and analyzes distributors based on their market positioning, defined by margin and revenue, into broadline, fulfillment, and value-added types. ## 1. Distributor typologies and their positioning Distributors can be broadly categorized into three main types based on their strategic positioning concerning margin and revenue/volume. These categories are fulfillment distributors, value-added distributors, and broadline distributors [6](#page=6). ### 1.1 Fulfillment distributors Fulfillment distributors are typically involved with consumables where marketing efforts are minimal, and sales are primarily driven by price, availability, and convenience. Their main function is to provide logistics support [8](#page=8). **Positioning of fulfillment distributors:** Fulfillment distributors generally operate with low margins and high revenue/volume [7](#page=7). > **Tip:** Think of fulfillment distributors as those who efficiently move a large quantity of goods with a focus on operational excellence and cost-effectiveness, rather than product differentiation or customer development. ### 1.2 Value-added distributors Value-added distributors (VADs) engage in limited distribution channels but require high investment. They play a proactive role in recruiting and developing specialist channel members, investing in their training. VADs also focus on building demand for new technologies or services through proactive sales and marketing efforts [10](#page=10). **Positioning of value-added distributors:** Value-added distributors are characterized by high margins and low revenue/volume [9](#page=9). > **Example:** A value-added distributor might specialize in advanced networking equipment. They would invest heavily in training their reseller partners on complex installation and configuration, and actively market the benefits of these new networking solutions to end-users, justifying a higher price point due to the expertise and support provided. ### 1.3 Broadline distributors Broadline distributors aim to provide mainstream market coverage. They offer a wide range of products, covering a high proportion of the market. These distributors leverage established trading relationships and utilize long-standing marketing tools with proven response rates, such as catalogues, websites, and mailers. Broadline distributors are often used by leading suppliers [14](#page=14). **Positioning of broadline distributors:** Broadline distributors occupy a middle ground, with moderate margins and moderate to high revenue/volume [13](#page=13). > **Tip:** Broadline distributors are often seen as master distributors, offering manufacturers advantages like less complexity and reduced cash intensity by holding inventory. For customers, they offer benefits like no minimum order size, breaking down case quantities, same-day shipping, and taking responsibility for logistics [15](#page=15). > **Example:** Global, a leading master distributor of Heating, Ventilation, and Air Conditioning (HVACR) components in the United States, serves wholesalers by offering a wide array of products and customer service [16](#page=16). --- # Challenges and value-added strategies for distributors and wholesalers Distributors and wholesalers face significant challenges in achieving operational excellence and adding value to the supply chain. This section delves into these challenges and explores the strategic ways they create value through scope, scale, and knowledge [18](#page=18) [19](#page=19). ### 2.1 Critical challenges in distributor/wholesaling The core challenges for distributors and wholesalers revolve around achieving operational excellence in three key areas [19](#page=19): * **Doing the RIGHT job (error-free operations):** This involves ensuring that all tasks are performed without mistakes, maintaining accuracy in order fulfillment, inventory management, and documentation. * **Doing the job EFFECTIVELY (maximum service):** This focuses on meeting and exceeding customer expectations by providing optimal service levels, ensuring product availability, timely delivery, and responsive support. * **Doing the job EFFICIENTLY (low cost):** This necessitates streamlining operations to minimize costs across all functions, from warehousing and logistics to administration and sales. ### 2.2 Value-added strategies for distributors and wholesalers Distributors and wholesalers add value to the supply chain through several key strategies, leveraging their unique position between suppliers and customers [20](#page=20) [21](#page=21). #### 2.2.1 Value addition through scope and scale Scope and scale are fundamental to how distributors and wholesalers create value [20](#page=20): * **Scope:** This refers to the breadth of offerings and market reach. * **Many brands:** Offering a wide variety of brands allows customers to consolidate their purchasing, saving them time and effort. * **Many product/services categories:** Similarly, carrying diverse product categories provides a one-stop shop for many customer needs. * **Broad market coverage:** Reaching a wide geographical or demographic market allows for economies of reach. * **Scale:** This relates to the volume and efficiency of operations. * **High volume (with less complexity):** While high volume can introduce complexity, distributors aim to manage it for efficiency. * **High stock levels:** Maintaining significant inventory ensures product availability, meeting immediate customer demand. * **Lower prices:** Through bulk purchasing and efficient operations, distributors can often offer products at lower prices than manufacturers selling directly to smaller customers. * **Buying power:** Their aggregated demand gives distributors significant leverage with suppliers, enabling favorable pricing and terms. * **Right product at the right time:** Effective inventory management and logistics ensure that customers receive the products they need precisely when they need them. #### 2.2.2 Value addition through knowledge Knowledge is a critical differentiator and value driver for distributors and wholesalers [21](#page=21). * **Consolidate preferences of customers:** By interacting with numerous customers across various segments, distributors gain insights into collective buying patterns and evolving market demands. * **Intimate knowledge of supplier products/services:** They develop deep understanding of the features, benefits, and applications of the products they distribute. * **Information filtering:** Distributors act as intermediaries, filtering and relaying relevant information between suppliers and customers, reducing information overload for both parties. * **Supplier knowledge:** Understanding supplier capabilities, product pipelines, and strategic directions. * **Customer and market knowledge:** Understanding customer needs, market trends, competitive landscapes, and regional specificities. ### 2.3 Wholesale critical elements Effective wholesale operations rely on several critical elements that underpin their ability to add value and manage complexity [22](#page=22): * **Gather and share information:** This includes market intelligence, product updates, and customer feedback, facilitating better decision-making for both suppliers and customers. * **Facilitate transactions:** Streamlining the buying and selling process, making it smoother and more efficient. * **Efficient infrastructure:** Developing and maintaining optimized physical and digital infrastructure for warehousing, logistics, and order processing. * **Economies of scope and scale:** Leveraging infrastructure to achieve cost advantages through wider product offerings and higher volumes. * **Right time, right place:** Ensuring products are available and delivered where and when they are needed. * **Risk management:** Mitigating various risks inherent in the supply chain. * **Volatility:** Managing price fluctuations, demand swings, and supply disruptions. * **Cash management:** Optimizing cash flow, managing credit, and ensuring financial stability. * **Transformation and customization:** In some cases, wholesalers may offer value-added services such as light assembly, repackaging, or product kitting to meet specific customer requirements. > **Tip:** Understanding how distributors leverage scope, scale, and knowledge is crucial for analyzing their strategic importance in the supply chain. Focus on how these elements directly address the challenges of efficiency and effectiveness. --- # Measuring distributor productivity and profitability This section details key metrics used to evaluate distributor productivity and profitability, focusing on financial performance indicators related to sales, inventory, and working capital. ### 3.1 Core concepts in measuring distributor performance Distributor performance can be assessed through various metrics that reflect both their earning capacity and the efficiency of their inventory management. These measures help identify areas for improvement in operational and financial performance [23](#page=23). ### 3.2 Key performance indicators (KPIs) #### 3.2.1 Gross profit and sales ("earn") Gross profit is a fundamental measure of profitability, representing the profit a distributor makes from selling goods after deducting the cost of goods sold. It is often expressed as a percentage of sales. * **Gross Profit:** Calculated as Gross Margin divided by Sales. This metric indicates the "earn" component of performance [24](#page=24). #### 3.2.2 Inventory investment and turnover ("turn") Inventory management is critical for distributors. The efficiency with which inventory is managed and sold directly impacts profitability. * **Inventory Investment:** This is measured by Sales divided by Inventory. This ratio reflects the "turn" or turnover rate of inventory. A higher turnover rate generally indicates more efficient inventory management [25](#page=25). #### 3.2.3 Gross Margin Return on Inventory Investment (GMROII) GMROII combines the "earn" and "turn" aspects to provide a comprehensive view of profitability relative to the investment in inventory. * **GMROII:** This metric assesses how much gross profit is generated for every dollar invested in inventory [25](#page=25). * **Formula:** $$GMROII = \frac{Gross\;Profit}{Inventory}$$ This can also be expressed as the product of the "earn" and "turn" components: $$GMROII = \frac{Gross\;Profit}{Sales} \times \frac{Sales}{Inventory}$$ $$GMROII = (\text{Gross Margin / Sales}) \times (\text{Sales / Inventory})$$ $$GMROII = (\text{"earn"}) \times (\text{"turn"})$$ #### 3.2.4 Contribution Margin Return on Inventory Investment (CMROII) Contribution margin is considered a more insightful measure than gross margin because it accounts for all direct costs and allowances associated with a product. * **Contribution Margin:** This is the profit remaining after deducting all direct costs and variable expenses attributable to a product. * **CMROII:** This metric evaluates the return generated from inventory investment after considering all direct costs [26](#page=26). * **Formula:** $$CMROII = \frac{Contribution\;Profit}{Inventory}$$ Similar to GMROII, this can be broken down into its components: $$CMROII = \frac{Contribution\;Profit}{Sales} \times \frac{Sales}{Inventory}$$ $$CMROII = (\text{Contribution Margin / Sales}) \times (\text{Sales / Inventory})$$ $$CMROII = (\text{"earn"}) \times (\text{"turn"})$$ > **Tip:** Contribution margin is often preferred over gross margin for performance analysis as it provides a clearer picture of the profitability directly attributable to a product or product line, factoring in more direct costs. #### 3.2.5 Analyzing product portfolios Distributor profitability can be enhanced by analyzing product portfolios using a matrix that plots volume against contribution margin percentage. This helps identify different categories of products [27](#page=27): * **Winners:** High volume, high contribution margin. These are the most profitable products. * **Traffic Builders:** High volume, low contribution margin. These products may drive overall sales but have lower individual profitability. * **Sleepers:** Low volume, high contribution margin. These are niche products with good margins but limited sales. * **Losers:** Low volume, low contribution margin. These products contribute little to both volume and profitability and may require review or discontinuation. ### 3.3 Returns on working capital Working capital measures provide a broader perspective on financial performance by including not just inventory but also accounts receivable and accounts payable. * **Working Capital:** Defined as Inventory plus Accounts Receivables minus Accounts Payables. This fully reflects the balance sheet impact of a distributor's operations [28](#page=28). $$Working\;Capital = Inventory + Accounts\;Receivables - Accounts\;Payables$$ #### 3.3.1 Gross Margin Return on Working Capital (GMRWC) This metric assesses profitability in relation to the total working capital employed. * **GMRWC:** It measures the gross profit generated for every dollar of working capital [28](#page=28). * **Formula:** $$GMRWC = \frac{Gross\;Profit}{Working\;Capital}$$ This can also be expressed as: $$GMRWC = \frac{Gross\;Profit}{Sales} \times \frac{Sales}{Working\;Capital}$$ #### 3.3.2 Contribution Margin Return on Working Capital (CMRWC) CMRWC is an enhanced version that uses contribution margin, providing a more accurate reflection of operational profitability against working capital. * **CMRWC:** This is considered the best indicator of performance as it measures the contribution profit generated per dollar of working capital [28](#page=28). * **Formula:** $$CMRWC = \frac{Contribution\;Profit}{Working\;Capital}$$ This can also be expressed as: $$CMRWC = \frac{Contribution\;Profit}{Sales} \times \frac{Sales}{Working\;Capital}$$ ### 3.4 Return on Brand Investment The Return on Brand Investment is another terminology for CMRWC, highlighting the relationship between the investment in working capital and the profitability generated [29](#page=29). * This concept integrates data from both the Profit & Loss statement (Contribution Profit, Gross Profit) and the Balance Sheet (Working Capital, which includes Inventory, Receivables, and Payables) to provide a holistic view of investment returns [29](#page=29). > **Example:** A distributor has 500,000 dollars in inventory, 200,000 dollars in accounts receivable, and 100,000 dollars in accounts payable. Their working capital is 500,000 + 200,000 - 100,000 = 600,000 dollars. If they generate 150,000 dollars in contribution profit, their CMRWC would be (150,000 dollars / 600,000 dollars) = 0.25 or 25 percent. This means they earn 0.25 dollars in contribution profit for every dollar of working capital invested. --- # Threats to wholesalers and manufacturers and survival strategies This section explores the significant pressures faced by wholesalers and manufacturers, including disintermediation and consolidation, and outlines strategies for their survival and adaptation. ### 4.1 Threats to wholesalers Wholesalers are currently facing considerable pressure, primarily driven by the trend of disintermediation and the rise of online marketplaces [31](#page=31) [35](#page=35). #### 4.1.1 Disintermediation: Cutting out the middleman Disintermediation refers to the elimination of intermediaries in a supply chain, allowing manufacturers to sell directly to customers. This trend is particularly prevalent among large manufacturers of international goods and big retailers with substantial buying power. These entities often seek to "buy direct" to achieve a large assortment of products from a single source at the best possible price, bypassing traditional wholesalers and distributors [32](#page=32) [33](#page=33) [34](#page=34). **Models of Distribution:** * **Direct Distribution Model:** Manufacturers sell directly to end consumers. * **Indirect Distribution Model:** Involves intermediaries such as wholesalers and distributors between the manufacturer and the customer [33](#page=33). Diagrammatically, this threat can be visualized as a reduction in the wholesaler's role in the supply chain, where manufacturers can bypass them to reach customers, or conversely, customers can bypass wholesalers to reach manufacturers. Forward integration by manufacturers or backward integration by retailers also contributes to this disintermediation [32](#page=32). > **Tip:** Understanding the motivations of large buyers (like big retailers) for direct purchasing—cost savings and assortment control—is key to recognizing the disintermediation threat. #### 4.1.2 The threat of online marketplaces Online marketplaces present another significant challenge to wholesalers. These platforms can [35](#page=35) [36](#page=36) [37](#page=37): * Facilitate direct sales from manufacturers to consumers, cutting out wholesalers. * Create a highly competitive pricing environment. * Offer a vast array of products, diminishing the value of the traditional wholesale assortment. * Provide transparency in pricing, making it harder for wholesalers to maintain margins. > **Example:** A manufacturer selling bespoke furniture could use an online platform to connect directly with interior designers and end consumers, offering customization options that a general wholesaler might not be able to match. ### 4.2 Survival strategies for wholesalers To survive and thrive in this evolving landscape, wholesalers must adapt and implement proactive strategies [38](#page=38). #### 4.2.1 Investing in technology * **Improve infrastructure efficiency:** Implementing modern warehousing, logistics, and inventory management systems can reduce operational costs and improve service levels [38](#page=38). * **Improve online presence:** Developing robust e-commerce platforms, offering digital catalogs, and providing online ordering and tracking capabilities are essential to meet customer expectations [38](#page=38). #### 4.2.2 Specializing or enlarging * **Specialization:** Focusing on niche markets or specific product categories can allow wholesalers to develop deeper expertise and offer specialized services that are hard to replicate [38](#page=38). * **Enlarging:** Achieving growth through new customer acquisition and expanding market reach can increase a wholesaler's attractiveness and bargaining power [38](#page=38). #### 4.2.3 Forming alliances * **Collaborations:** Forming strategic alliances with other wholesalers, brands, or even key customers can create synergistic benefits, share risks, and enhance market position [38](#page=38). * **Relationship management:** In the trading sector, strong relationships are paramount. Alliances can help manage these relationships effectively and mitigate risks [38](#page=38). #### 4.2.4 Introducing fee-for-service models * **Unbundling services:** Wholesalers can unbundle their product offerings and associated services, allowing them to offer a lower base product price while charging fees for additional services such as delivery, credit, or customized logistics. This diversifies revenue streams beyond simple product markups [38](#page=38). ### 4.3 Threats to manufacturers Manufacturers also face significant challenges, particularly concerning the consolidation of wholesalers and their own strategic options to navigate these pressures [40](#page=40). #### 4.3.1 Consolidation of wholesalers As wholesalers consolidate, fewer, larger entities emerge. This can lead to: * **Increased bargaining power for large wholesalers:** These consolidated entities can demand better terms, lower prices, and more favorable conditions from manufacturers. * **Reduced distribution channels:** A smaller number of large wholesalers may mean fewer options for manufacturers to distribute their products. #### 4.3.2 Manufacturer's strategic responses Manufacturers have several strategic avenues to address these market dynamics [40](#page=40). * **Attempt to predict and build partnerships:** Proactively identifying and cultivating strong, mutually beneficial partnerships with key wholesalers or distributors can secure market access and ensure product flow [40](#page=40). * **Invest in fragmentation:** In some cases, manufacturers might intentionally fragment their distribution channels or create specialized sub-brands to cater to different market segments and avoid over-reliance on a few large consolidated entities [40](#page=40). * **Vertically integrate:** Manufacturers can choose to integrate forward into distribution or backward into raw material sourcing to gain more control over their supply chain and reduce reliance on external intermediaries [32](#page=32) [40](#page=40). * **Increase attractiveness:** Manufacturers can enhance their product offerings, brand value, and marketing support to become more appealing partners for wholesalers, thereby securing better distribution agreements [40](#page=40). --- # Case study: Distribution channel decisions for a Swiss dairy farmer and a lipstick manufacturer This section delves into the strategic implications of distribution channel selection by analyzing two distinct case studies: a Swiss dairy farmer and a luxury lipstick manufacturer, focusing on direct versus indirect distribution models and their impact on profitability, risk, and strategic alignment [41](#page=41) [76](#page=76). ### 5.1 Swiss Dairy Farmer Case Study: Cindy and Marc's Distribution Dilemma The case study presents a scenario where a new dairy farmer, Cindy or Marc, must decide on the most effective distribution channel for their milk production [43](#page=43) [44](#page=44). #### 5.1.1 The Swiss Milk Industry Context Switzerland's milk industry is a significant sector, with approximately 700,000 cows producing 1.8 to 2 billion liters of milk annually. The industry involves 17,531 milk producers and generates CHF 10 billion in sales revenue, contributing 2-3% to the Swiss Gross Domestic Product (GDP). It also supports substantial export activities worth CHF 4 billion and creates 50,000 direct and 30,000 indirect jobs. Annual per capita milk consumption in Switzerland is around 100 liters [45](#page=45). #### 5.1.2 Distribution Channel Options Cindy and Marc face several distribution channel choices [47](#page=47): * **Sell Direct to Retailers (Cutting Out the Middleman):** This involves selling directly to large retailers who possess significant buying power. Retailers in this model typically seek a large assortment from a single source at the best possible price. While this approach can bypass intermediaries, it may require building a diverse assortment and managing higher retail prices and margins, potentially necessitating new investments and facing volume volatility [48](#page=48) [49](#page=49). * **Sell Direct to Consumer:** This model offers direct contact with the end consumer, potentially leading to higher margins. However, it requires the farmer to perform retail functions, manage inventory, and deal with demand uncertainty. The direct sales approach is deemed unrealistic for a dairy farmer due to volume, price pressure, and delivery constraints [49](#page=49) [64](#page=64). * **Sell to Intermediary (e.g., Emmi Group, Cremo, Mooh, Laiteries Réunies de Genève - LRG):** This is a common indirect distribution strategy. Selling to an intermediary can simplify the transactional process, eliminate the need to hold inventory, and provide quick cash flow. However, it also leads to fluctuating prices, dependency on the intermediary, and disintermediation [47](#page=47) [64](#page=64). * **Emmi Group:** Emmi is Switzerland's leading manufacturer of high-quality dairy products, operating in around 60 countries with 57 production sites and approximately 10,000 employees. Founded in 1907 as a cooperative by dairy farmers, Emmi has a long heritage of processing milk and strong relationships with its suppliers. The company's history highlights growth through various crises, with significant shifts in market power towards large distributors by 1970 and the founding of Emmi AG as a distinct commercial entity in 1993 [50](#page=50) [55](#page=55) [56](#page=56). * **Laiteries Réunies de Genève (LRG):** Founded in 1911, LRG works with 84 milk dairy farms and 5,000 cows, transforming 31.8 million liters of milk and reselling 6.3 million liters in 2023. LRG's operations include milk and beef collection, resale, transformation, logistics, and trading, generating sales of CHF 197.1 million in 2023 [59](#page=59) [60](#page=60) [62](#page=62). * **Join a Cooperative (e.g., LRG):** This option represents downstream integration, offering a guaranteed purchase price and volume. It provides the possibility for transformation and potentially higher margins, although it still involves holding inventory and managing cash. Cooperatives also entail management and risk, but scale and scope can lead to significant savings over time [62](#page=62) [64](#page=64). #### 5.1.3 Key Considerations for Distribution Channel Choice The decision for a dairy farmer involves weighing several factors beyond just buying price and gross margin [66](#page=66): * **Price safety, volume guarantee, and cash management:** Ensuring stable income and predictable cash flow is crucial for a farming operation [66](#page=66). * **Level of integration, risk, and complexity:** Different channels expose the farmer to varying degrees of operational complexity and financial risk [66](#page=66). * **Risk diversification:** Spreading risk across various distribution channels can significantly transform the business [66](#page=66). * **Dynamic nature of sales channels and actors:** The market landscape is constantly evolving, requiring adaptability [66](#page=66). #### 5.1.4 Wholesaling Formats Various wholesaling formats exist, including alliance-based strategies, wholesaler-led initiatives, manufacturer-led initiatives, and retailer-sponsored cooperatives. Farm cooperatives, like LRG, are also a significant form of collective organization [67](#page=67). > **Tip:** Downstream actors often capture the most value in a supply chain. Understanding where value is created and captured is critical for a producer's profitability [53](#page=53). ### 5.2 Luxury Lipstick Manufacturer Case Study: Austria Launch Plan This case study focuses on a luxury lipstick manufacturer aiming to launch its products in Austria, evaluating direct versus indirect distribution models. The goal is to recommend the optimal distribution model based on profitability, risk tolerance, and market strategy [75](#page=75) [76](#page=76) [81](#page=81). #### 5.2.1 Direct vs. Indirect Distribution Models There is no single "right" distribution model; the selection depends on market conditions and company strategy. Key factors to consider include [76](#page=76): * **Market size, strategic importance, and complexity:** Evaluating market value, structure, and entry barriers [76](#page=76). * **Trade structure of the market:** Assessing the prevalence of large city centers, customer chains versus independent retailers [76](#page=76). * **Availability of suitable distributor partners:** Identifying strategically sound and financially stable distributors [76](#page=76). * **Ability to attract and retain talent:** Being an attractive employer with training capabilities [76](#page=76). * **Profitability at scale:** Balancing high fixed costs with shared cost burdens from distributors [76](#page=76). For this exercise, the Full Service Distributor model is considered the most popular indirect approach [76](#page=76). #### 5.2.2 Luxury Lipstick Market Context The case specifies luxury lipsticks with a retail price point of 38 dollars, competing with various brands. The distribution priority is premium beauty retailers such as Sephora and Douglas [77](#page=77). #### 5.2.3 Distribution Model Value Chains and Financials **Direct Distribution Model (Beauty Co. Store to Consumer):** In this model, the manufacturer (Beauty Co.) sells directly to its own retail stores, which then sell to consumers [78](#page=78). * **Manufacturer's P&L:** * Net Sales: 25 dollars (100%) [79](#page=79). * Cost of Goods Sold (COGS): 5.5 dollars (22%) [82](#page=82). * Advertising Expense: 7.1 dollars (29%) [79](#page=79). * Selling, General & Administrative (SG&A) Expenses: 7.5 dollars (30%) [79](#page=79). * Operating Profit: 4.8 dollars (19%) [79](#page=79). * **Retailer P&L (Beauty Co. Store):** * Net Sales: 38 dollars (100%) [79](#page=79). * Cost of Goods Sold: 25 dollars (66%) [79](#page=79). * Advertising Expense: 1.9 dollars (5%) [79](#page=79). * SG&A Expenses: 6.8 dollars (18%) [79](#page=79). * Operating Profit: 4.3 dollars (11%) [79](#page=79). **Indirect Distribution Model (Manufacturer to Distributor to Retailer to Consumer):** This model involves selling to a distributor, who then sells to retailers, who finally sell to consumers [78](#page=78). * **Manufacturer's P&L:** * Net Sales: 14 dollars (100%) (Wholesale Price) [80](#page=80). * Cost of Goods Sold (COGS): 5 dollars (35%) [82](#page=82). * Advertising Expense: 2.1 dollars (15%) [80](#page=80). * SG&A Expenses: 2.9 dollars (20%) [80](#page=80). * Operating Profit: 4 dollars (30%) [80](#page=80). * **Distributor's P&L:** * Net Sales: 25 dollars (100%) (Purchase price from manufacturer) [80](#page=80). * Cost of Goods Sold: 14 dollars (57%) (Price paid to manufacturer) [80](#page=80). * Advertising Expense: 5.0 dollars (20%) [80](#page=80). * SG&A: 3.8 dollars (15%) [80](#page=80). * Operating Profit: 1.3 dollars (8%) [80](#page=80). * **Retailer P&L:** * Net Sales: 38 dollars (100%) [80](#page=80). * Cost of Goods Sold: 25 dollars (66%) (Purchase price from distributor) [80](#page=80). * Advertising Expense: 1.9 dollars (5%) [80](#page=80). * SG&A Expenses: 6.8 dollars (18%) [80](#page=80). * Operating Profit: 4.3 dollars (11%) [80](#page=80). #### 5.2.4 Austria Launch Plan Recommendation The European Channel Leader must recommend a distribution model for Austria, considering key assumptions and management guidance [81](#page=81). **Key Assumptions:** * Recommended Selling Price to consumer: 38 dollars [82](#page=82). * COGS for Manufacturer: 5.5 dollars (Direct), 5 dollars (Indirect) [82](#page=82). * Distributor COGS: 14 dollars [82](#page=82). * Retailer COGS: 25 dollars [82](#page=82). * Volume estimates are based on historical data and market forecasts [84](#page=84). * Advertising budgets are based on local market research [84](#page=84). * SG&A budgets are provided by financial teams [84](#page=84). **Management Guidance:** * The company is confident in demand but anticipates aggressive competitor reactions [83](#page=83). * A conservative investment approach is preferred [83](#page=83). * Prioritize lower fixed cost exposure if demand forecasts are not met [83](#page=83). * Prioritize short-term profit protection [83](#page=83). The recommendation must address: * Which distribution model is recommended [84](#page=84). * Projected Net Sales and Operating Profit for three years (total) [84](#page=84). * Operating Profit Margin for Year 3 and the total first three years [84](#page=84). * Justification for the chosen model [84](#page=84). #### 5.2.5 Profit and Loss Templates Templates are provided to calculate the 3-year Profit & Loss statements for both direct and indirect distribution models [85](#page=85) [86](#page=86). **Direct Distribution Model Template:** | Item | Year 1 | Year 2 | Year 3 | Total | | :------------------ | :-------- | :-------- | :-------- | :-------- | | Units sold | 20,000 | 35,000 | 50,000 | 105,000 | | Net Sales | | | | | | Cost of Goods Sold | | | | | | Gross Profit | | | | | | Advertising Expense | $300,000 | $325,000 | $350,000 | $975,000 | | SG&A | $300,000 | $350,000 | $375,000 | $1,025,000 | | Operating Profit | | | | | **Indirect Distribution Model Template:** | Item | Year 1 | Year 2 | Year 3 | Total | | :------------------ | :-------- | :-------- | :-------- | :-------- | | Units sold | 25,000 | 40,000 | 50,000 | 115,000 | | Net Sales | | | | | | Cost of Goods Sold | | | | | | Gross Profit | | | | | | Advertising Expense | $175,000 | $150,000 | $105,000 | $430,000 | | SG&A | $175,000 | $150,000 | $140,000 | $465,000 | | Operating Profit | | | | | #### 5.2.6 Case Study Key Takeaways The choice between direct and indirect distribution hinges on company priorities [87](#page=87): * **Quick market share gain vs. profit enhancement:** Different models serve these objectives differently [87](#page=87). * **Financial risk tolerance and cash management:** The company's willingness to undertake financial risk in the initial years is a critical factor [87](#page=87). * **Phased approach:** A two-step strategy, starting with outsourcing and then internalizing, can be effective for capturing profit [87](#page=87). * **Economic model applicability and due diligence:** The feasibility of the chosen economic model must be assessed, requiring thorough due diligence to ensure the availability of suitable partners with the right capabilities, strong retailer relationships, and a shared long-term vision [87](#page=87). --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Distributor Typology | A classification system categorizing distributors based on their business models, market focus, and value-added services. This helps in understanding their strategic positioning and operational characteristics. | | Broadline Distributors | Distributors that offer a wide range of products across various categories, aiming for broad market coverage and serving a large segment of the market with established trading relationships and marketing tools. | | Fulfillment Distributors | Distributors primarily focused on logistics and availability, typically for consumables where marketing is less critical. Their sales are driven by price, convenience, and efficient supply chain management. | | Value-Added Distributors | Distributors who invest heavily in specialist channel members and proactive sales and marketing efforts. They focus on building demand for new technologies or services, often with a limited but high-margin distribution scope. | | Master Distributor | A distributor that acts as a central supplier for other distributors or wholesalers, offering advantages like reduced complexity for manufacturers, less inventory holding, and support for breaking down bulk quantities. | | Disintermediation | The process of eliminating intermediaries in a supply chain, allowing manufacturers to sell directly to consumers or retailers, and cutting out traditional distribution channels like wholesalers and distributors. | | Gross Profit | The profit a company makes after deducting the costs associated with making and selling its products, or services. It is calculated as Net Sales minus Cost of Goods Sold (COGS). | | Gross Margin | The difference between revenue and cost of goods sold, expressed as a percentage. It indicates the profitability of a product or service before accounting for operating expenses. | | Inventory Investment | The total value of inventory held by a company. It is a crucial component in measuring the efficiency of inventory management and its return on investment. | | Turn | A measure of inventory efficiency, calculated as Sales divided by Inventory. A higher turnover rate generally indicates that inventory is selling quickly. | | GMROII (Gross Margin Return on Inventory Investment) | A profitability metric that measures how much gross profit is generated for every dollar invested in inventory. It combines the "earn" (gross profit margin) and "turn" (inventory turnover) aspects. | | Contribution Margin | The difference between sales revenue and variable costs. It represents the amount of money available to cover fixed costs and contribute to profit. | | CMROII (Contribution Margin Return on Inventory Investment) | A profitability metric similar to GMROII, but uses contribution margin instead of gross profit. It provides a more accurate picture of profitability by accounting for all variable costs directly attributable to a product. | | Working Capital | The difference between a company's current assets and current liabilities. It represents the operational liquidity available to a business. | | GMRWC (Gross Margin Return on Working Capital) | A profitability metric that measures the gross profit generated for every dollar of working capital invested. It provides a broader view of profitability by including receivables and payables. | | CMRWC (Contribution Margin Return on Working Capital) | A profitability metric that measures the contribution margin generated for every dollar of working capital invested. It is considered a key indicator of overall performance. | | Direct Distribution Model | A distribution strategy where a manufacturer sells products directly to the end consumer or to a retailer, bypassing intermediaries like distributors and wholesalers. | | Indirect Distribution Model | A distribution strategy where a manufacturer sells products through intermediaries such as distributors, wholesalers, and retailers to reach the end consumer. | | Value Chain | The full range of activities required to bring a product or service from conception to the end customer. Each stage in the value chain adds value to the product or service. | | SG&A (Selling, General & Administrative Expenses) | Costs incurred by a company that are not directly related to the production of goods or services. This includes marketing, sales, and administrative overhead. | | Profit & Loss Statement (P&L) | A financial statement that summarizes the revenues, costs, and expenses incurred during a period of time. It shows a company's profitability over that period. | | Balance Sheet | A financial statement that reports a company's assets, liabilities, and shareholders' equity at a specific point in time. It provides a snapshot of the company's financial health. | | Cooperative | An autonomous association of persons united voluntarily to meet their common economic, social, and cultural needs and aspirations through a jointly owned and democratically controlled enterprise. | | Farm Cooperative | A cooperative owned and operated by farmers to collectively market their produce, purchase supplies, or access processing and distribution services. | | Retailer-Sponsored Cooperative | A cooperative formed by independent retailers to gain collective bargaining power, share resources, and improve their competitive position against larger chains. | | Manufacturer-Led Initiative | A distribution or marketing strategy initiated and controlled by the manufacturer, often involving partnerships or specific programs designed to support their product's market penetration. |

# Retailer definition and differentiation Retailers are businesses that sell goods and services directly to ultimate consumers for personal use, and they differentiate themselves in the market through five key criteria [6](#page=6). ## 1. Retailer definition and differentiation ### 1.1 Definition of a retailer A retailer is defined as an entity that sells goods and services to ultimate consumers for their personal consumption or to businesses for their own use and not for resale. This contrasts with wholesalers who sell for resale to other businesses, industrial entities, or institutions. Examples of retailers include department stores, specialty stores, hypermarkets, supermarkets, convenience stores, traditional shops, gas stations, hotels, and banks [5](#page=5) [6](#page=6). ### 1.2 Typical channel structure and strategies Retailers operate within a distribution channel that typically includes manufacturers, specialized intermediaries, wholesalers, and ultimately, the final customer. Retailers often engage in "bulk breaking," which involves selling goods in smaller quantities than purchased from the wholesaler or manufacturer. They also employ strategies related to product variety, presentation, location, waiting and delivery times, and customer service to attract and retain customers [13](#page=13) [4](#page=4) [8](#page=8). ### 1.3 Retailer differentiation criteria Retailers differentiate themselves by answering key strategic questions about their offerings [8](#page=8): * What type of products do they want to offer? * How will they be sold to clients? * Where do they want to be found? * When can customers get the goods? * Which level of service do they plan to offer? The five core criteria for differentiation are: 1. Product variety [8](#page=8). 2. Bulk breaking and presentation [8](#page=8). 3. Location [8](#page=8). 4. Waiting and delivery time [8](#page=8). 5. Customer service [8](#page=8). #### 1.3.1 Product variety (breadth and depth) Product variety encompasses two main dimensions: variety (also known as breadth) and assortment (depth) [9](#page=9). * **Variety (Breadth):** Refers to the number of different product categories a retailer offers. Retailers can have a wide variety (many categories) or a narrow variety (few categories) [9](#page=9). * **Assortment (Depth):** Refers to the number of different references or options within a specific product category. Retailers can have a deep assortment (many options within a category) or a shallow assortment (few options within a category) [9](#page=9). Retailers can be mapped based on their product breadth and depth [10](#page=10): * **Specialty stores:** Typically have a narrow variety but a deep assortment [11](#page=11). * **Supermarkets:** Offer a broad variety and a medium to deep assortment [11](#page=11). * **Convenience stores:** Characterized by a narrow variety and a shallow assortment [11](#page=11). * **Department stores:** Usually offer a broad variety with a medium depth assortment [11](#page=11). * **Superstores / Category killers:** Have a broad variety and a deep assortment [11](#page=11). * **Hypermarkets:** Combine a very broad variety with a deep assortment [11](#page=11). > **Tip:** Understanding the product breadth and depth matrix helps in classifying different retail formats and understanding their strategic positioning [10](#page=10) [11](#page=11) [12](#page=12). #### 1.3.2 Bulk breaking and presentation Bulk breaking is the process of dividing larger quantities of goods into smaller, more manageable lots for sale to consumers. Retailers differentiate based on the lot size they offer, ranging from small quantities (e.g., dollar stores, convenience stores) to large quantities (e.g., warehouse stores). Presentation strategies, such as bundle pricing or "Buy One Get One Free" offers, also contribute to differentiation [13](#page=13). #### 1.3.3 Location (spatial convenience) Location is a critical differentiator, impacting how easily customers can access the retailer's products or services. This includes the physical proximity of brick-and-mortar stores (e.g., convenience stores, specialty stores in shopping malls) and the accessibility of online platforms (e.g., eCommerce platforms). For service retailers like banks, location differentiation can involve physical branches, ATMs, private banking facilities, or online banking services [14](#page=14) [15](#page=15) [8](#page=8). #### 1.3.4 Waiting and delivery time The time it takes for a customer to receive goods or services is another significant differentiator. Retailers vary in their ability to keep products in stock at all times versus offering made-to-order items. Delivery times can range from immediate (in stock) to extended periods, such as 6-8 weeks or even 18 months for specialized or custom orders. This criterion often aligns with the purchase frequency, from everyday purchases to once-in-a-lifetime acquisitions [16](#page=16) [8](#page=8). #### 1.3.5 Customer service Customer service levels represent a spectrum from high to low and are a key way retailers distinguish themselves. Retailers may invest in extensive staff training, personalized attention, and post-purchase support to offer high customer service, or they may focus on efficiency and self-service for a lower service model [17](#page=17) [8](#page=8). ### 1.4 Traditional retailers typology Traditional retailers can be categorized based on their primary focus, such as price or service, and the variety of goods they offer [18](#page=18). * **LOW PRICE RETAILING / Turnover Focus:** Retailers like discount supermarkets and warehouse clubs emphasize low prices and high sales volume. They may offer a high variety of goods but with potentially less emphasis on service [18](#page=18). * **HIGH SERVICE RETAILING / Margin Focus:** Retailers such as specialty stores, category killers, department stores, and convenience stores often focus on higher margins derived from service, convenience, or specialized assortments. This often comes with a more limited variety of goods compared to hypermarkets, which tend to bridge both high variety and potentially higher service levels [18](#page=18). --- # Retail business models and performance drivers This section explores how retail businesses generate revenue, outlining their fundamental business model components and key strategies for driving performance. ### 2.1 Understanding the retail revenue generation process Retail businesses aim to generate revenue by attracting customers, encouraging them to shop, facilitating profitable purchases, and fostering repeat business. This cyclical process can be broken down into four key stages [21](#page=21): * **Attract (Trade in):** Drawing customers to the store [21](#page=21). * **Retain (Repeat):** Encouraging customers to return for future purchases [21](#page=21). * **Grow (Trade Up & Across):** Increasing the value of each customer's transaction over time [23](#page=23). ### 2.2 The fundamental retail business model components The core of a retail business model relies on the interplay of several key metrics that, when multiplied, determine overall sales performance. These components are [22](#page=22) [24](#page=24): * **Number of clients:** The total number of customers a retailer serves [22](#page=22). * **Frequency of purchases:** How often each customer buys from the retailer [22](#page=22). * **Basket size:** The average amount or number of items a customer purchases in a single transaction [22](#page=22). These components can be expressed in a fundamental formula: $$ \text{Revenue} = \text{Number of clients} \times \text{Frequency of purchases} \times \text{Basket size} $$ [22](#page=22). An alternative perspective on this model incorporates "Traffic" as a precursor to "Conversion Rate," which then influences "Basket Size": $$ \text{Revenue} = \text{Traffic} \times \text{Conversion Rate} \times \text{Basket size} $$ [24](#page=24). * **Traffic:** Represents the number of visits to a retail location or platform [26](#page=26). * **Conversion Rate:** The percentage of visitors who make a purchase (Shoppers > Buyers) [26](#page=26). ### 2.3 Strategies to drive retail performance To achieve success, retailers must implement strategies across the customer journey, focusing on each of the key performance drivers [26](#page=26). #### 2.3.1 Attracting customers to the store (Driving Traffic) Strategies to increase footfall or online visits include: * Advertising and communication campaigns [26](#page=26). * Leveraging a seasonal calendar to align with customer purchasing cycles [26](#page=26). * Launching new products to create excitement and draw interest [26](#page=26). * Offering entertainment or unique experiences [26](#page=26). * Strategic location selection [26](#page=26). * Encouraging word-of-mouth referrals [26](#page=26). #### 2.3.2 Getting customers to shop (Increasing Conversion) Once customers are in the store or on the website, the focus shifts to converting them into buyers. This involves: * **Product Selection:** Offering a desirable and relevant range of goods [26](#page=26). * **Promotion:** Utilizing sales, discounts, and special offers [26](#page=26). * **Merchandising:** Presenting products in an appealing and organized manner [26](#page=26). #### 2.3.3 Getting customers to buy a profitable mix (Increasing Basket Size) The goal here is to increase the value of each transaction. This can be achieved through: * **Product Selection:** Curating an assortment that encourages higher spending [26](#page=26). * **Promotion:** Designing promotions that incentivize larger purchases [26](#page=26). * **Cross Selling / Up Selling:** Suggesting complementary products or higher-value alternatives [26](#page=26). * **Bundling:** Offering packages of products at an attractive price point [26](#page=26). * **Impulse Selling:** Strategically placing enticing items near checkout areas [26](#page=26). * **Margin Mix on basket:** Ensuring the products purchased contribute positively to overall profitability [26](#page=26). * **Delivery options:** Providing convenient and cost-effective delivery services [26](#page=26). * **Terms/Credit options:** Offering flexible payment plans or credit facilities [26](#page=26). * **Pricing strategy:** Implementing pricing that balances competitiveness with profitability [26](#page=26). #### 2.3.4 Getting customers to return (Enhancing Loyalty and Frequency) Building long-term customer relationships is crucial for sustained success. Strategies include: * **Loyalty schemes:** Rewarding repeat customers with points, discounts, or exclusive access [26](#page=26). * **Customer service:** Providing excellent support and a positive shopping experience [26](#page=26). * **Repeat Visits:** Directly aiming to increase the frequency of customer shopping [26](#page=26). ### 2.4 Examples of retail business models Different retail formats employ variations of these fundamental principles: * **Outlet Factory Village:** Often relies on high traffic driven by perceived value and discounts, with the aim of selling excess or past-season inventory at lower prices [25](#page=25). * **Amusement Park:** A model where the core offering is an experience, with revenue driven by ticket sales (attraction), on-site spending on food, merchandise, and additional attractions (basket size and frequency within the visit) [25](#page=25). > **Tip:** Understanding how these components interact is vital. A retailer might struggle with low traffic but could compensate with a high conversion rate and large basket size, or vice versa. Analyzing each driver allows for targeted strategic interventions. > **Tip:** The "Grow" aspect (Trade Up & Across) is critical for increasing customer lifetime value and is often achieved through effective cross-selling, up-selling, and loyalty programs. --- # Retailer roles and value proposition This section explores the multifaceted roles of final-tier trade channel players, their distinct business and compensation models, and the differentiated value propositions offered by various retailer types. ### 3.1 Roles of final-tier trade channel players The roles of final-tier trade channel players can be understood as extensions of the vendor or as distinct entities serving specific customer needs, defined by their knowledge and competencies. These roles can be categorized as follows [28](#page=28): #### 3.1.1 Extension of vendor These players act as an extension of the original vendor, primarily focusing on operational aspects. Their core functions include [27](#page=27): * **Order handling process:** Managing the flow of orders from the customer to the vendor [27](#page=27). * **Logistics specialist:** Efficiently managing the transportation and delivery of goods [27](#page=27). * **Inventory management:** Optimizing stock levels to meet demand while minimizing costs [27](#page=27). * **Cost sensitivity:** These players often operate with a strong focus on cost efficiency in their operations [27](#page=27). #### 3.1.2 Product completer This role involves providing products that are either bespoke or part of packaged solutions designed to meet specific customer requirements. Their primary knowledge lies in configuring products to fit particular needs [27](#page=27) [28](#page=28). #### 3.1.3 Service provider Service providers focus on offering value-added services and possess technical expertise that spans horizontally across various products or systems. Their knowledge enables them to make products work efficiently on their own [27](#page=27) [28](#page=28). #### 3.1.4 Solution integrator These players offer specialized support for complex product or service configurations. They possess deep vertical or technical expertise, enabling them to understand how products work together within a broader system [27](#page=27) [28](#page=28). #### 3.1.5 Advocate to customer This role involves a deep understanding of customer needs and the ability to define business requirements. These players provide objective advice to customers on which products best meet their needs (#page=27, 28). Their knowledge focuses on understanding the customer's requirements and matching them to suitable products [27](#page=27) [28](#page=28). ### 3.2 Business and compensation models The business and compensation models for these partner roles vary significantly, reflecting their differing contributions and value delivery [29](#page=29). * **Extension of vendor:** * **Business Model:** Activity-based, defined by contracts and service level agreements (SLAs) [29](#page=29). * **Compensation Model:** Vendor pays per activity, potentially modified by the achievement of specified service levels [29](#page=29). * **Product completer:** * **Business Model:** Value and risk-based model [29](#page=29). * **Compensation Model:** Customer pays for bespoke value [29](#page=29). * **Service provider:** * **Business Model:** Value and performance-based model [29](#page=29). * **Compensation Model:** Vendor pays for function and performance [29](#page=29). * **Solution integrator:** * **Business Model:** Customer pays fees [29](#page=29). * **Compensation Model:** Not explicitly detailed in the document for this role, but implied to be tied to the fees paid by the customer for integrated solutions [29](#page=29). * **Advocate to customer:** * **Business Model:** Customer pays for bespoke value [29](#page=29). * **Compensation Model:** Not explicitly detailed in the document for this role, but likely tied to the value of the advice and solutions provided to the customer. ### 3.3 Differentiated retailers value proposition Retailers differentiate themselves by how effectively they attract customers to the store, encourage them to shop, persuade them to buy a specific mix of products, and foster repeat visits (#page=30, 31) [30](#page=30) [31](#page=31). #### 3.3.1 Mass merchants Examples include Carrefour, Walmart, and Auchan [30](#page=30). * **Get customer to the store:** Convenience of store location, coverage of weekly needs [31](#page=31). * **Get customer to shop the store:** Comprehensive range of products, store layout and merchandising, promotions [31](#page=31). * **Get customer to buy the mix:** Hot spot locations within the store [31](#page=31). * **Get customer to return to store:** Not explicitly detailed for this category beyond general shopping drivers (#page=30, 31 [30](#page=30) [31](#page=31). #### 3.3.2 Category killer An example is Home Depot [30](#page=30). * **Get customer to the store:** Price-led communication [31](#page=31). * **Get customer to shop the store:** Choice and assortment within the category, promotions [31](#page=31). * **Get customer to buy the mix:** Hot spot locations within the store, loyalty programs, broad range within the category [31](#page=31). * **Get customer to return to store:** Not explicitly detailed for this category beyond general shopping drivers (#page=30, 31 [30](#page=30) [31](#page=31). #### 3.3.3 Discounters Examples include Lidl and Costco [30](#page=30). * **Get customer to the store:** Price-led communication [31](#page=31). * **Get customer to shop the store:** Store layout and merchandising, driving volume through promotions (e.g., buy 2 get 1 free) [31](#page=31). * **Get customer to buy the mix:** Everyday low prices [31](#page=31). * **Get customer to return to store:** Not explicitly detailed for this category beyond general shopping drivers (#page=30, 31 [30](#page=30) [31](#page=31). #### 3.3.4 Specialists An example is FNAC [30](#page=30). * **Get customer to the store:** Targeted communication [31](#page=31). * **Get customer to shop the store:** Advice, choice, and assortment [31](#page=31). * **Get customer to buy the mix:** Advice, choice, and assortment [31](#page=31). * **Get customer to return to store:** Quality of service [31](#page=31). #### 3.3.5 Department stores An example is Globus [30](#page=30). * **Get customer to the store:** Service-led communication [31](#page=31). * **Get customer to shop the store:** Advice, choice, and assortment [31](#page=31). * **Get customer to buy the mix:** Advice, choice, and assortment [31](#page=31). * **Get customer to return to store:** Quality of service [31](#page=31). --- # The store as a third place concept The concept of a store functioning as a 'third place' signifies a retail environment that transcends mere commercial exchange to become a social hub, distinct from home and work, fostering community and experience [34](#page=34). ### 4.1 Defining the 'third place' The 'third place' concept was introduced by sociologist Ray Oldenburg defining it as a social environment separate from one's primary spheres of home and work. Characteristics of such places, applicable to retail, include [34](#page=34): * **Open and inviting:** Accessible without formal invitations or appointments, allowing for flexible entry and exit [35](#page=35). * **Comfortable and informal:** Creating a sense of belonging for visitors [35](#page=35). * **Convenient:** Located within easy reach for frequent visits, ideally in the local neighborhood [35](#page=35). * **Unpretentious:** Promoting equality among visitors, devoid of exclusivity or excessive expense [35](#page=35). * **Presence of regulars:** Often featuring recurring patrons and a host who acknowledges arrivals [35](#page=35). * **Conversation as the main activity:** Fostering discussion, debate, and informal exchanges [35](#page=35). * **Frequent laughter:** Characterized by a light-hearted and playful atmosphere where joking and witty banter are encouraged [35](#page=35). ### 4.2 Discussion questions for retailers The aspiration for a store to become a 'third place' raises several critical questions for retailers [36](#page=36): #### 4.2.1 Beyond commerce This explores the expanded roles retailers adopt beyond transactional selling. Such retailers engage in functions like community building, education, storytelling, and fostering lifestyle connections [36](#page=36) [37](#page=37). > **Example:** Apple Stores offering "Today at Apple" sessions, Lululemon hosting yoga events, and Aesop providing sensory experiences exemplify retailers moving beyond commerce to offer experiential and social value [37](#page=37). #### 4.2.2 Tensions and trade-offs This examines the challenges and risks inherent in a store attempting to be both a commercial and social space. Key tensions include [36](#page=36): * **Financial tension:** Increased footfall does not always equate to higher conversion rates, leading to a trade-off between the costs of providing an experience and the sales generated per square meter [37](#page=37). * **Cultural tension:** Balancing the need for authenticity in community building with marketing objectives [37](#page=37). * **Operational tension:** Staff roles shift from primarily sales-focused to those of hosts and community facilitators [37](#page=37). #### 4.2.3 Impact on channel and retail strategy This considers how the 'third place' ambition influences strategic decisions regarding store placement, size, design, staffing, and the integration of physical and digital channels. Strategic impacts include [36](#page=36): * **Store locations:** Shifting focus from pure traffic zones to cultural hubs [37](#page=37). * **Store formats:** Adoption of smaller, curated formats with experiential design elements like coffee corners or workshop spaces [37](#page=37). * **Key Performance Indicators (KPIs):** Introduction of new metrics such as dwell time, brand advocacy, and customer lifetime value [37](#page=37). * **Online/Offline complementarity:** The physical store serves as 'brand theatre', while e-commerce handles convenience [37](#page=37). #### 4.2.4 Omnichannel and hybrid implications This probes whether the 'third place' positioning strengthens or weakens a retailer's standing against online competitors, and why [36](#page=36). * **Strengthening position:** Enhanced brand loyalty, increased perceived value, and the generation of social content that drives online traffic [37](#page=37). * **Weakening position:** Higher fixed costs associated with physical spaces and challenges in scalability compared to digital-only rivals [37](#page=37). * **Ideal hybrid model:** A strategy where the physical store builds brand meaning and emotional connection, while online channels capture operational efficiency [37](#page=37). --- # Case study: FNAC's survival strategy This case study examines FNAC's strategies for survival and adaptation in the modern retail landscape, particularly against e-commerce competition [40](#page=40). ### 5.1 FNAC overview FNAC was established in 1954 and has grown into a significant retailer. As of the case study's context, it operates 1,010 stores worldwide and employs over 26,000 staff. A pivotal development was its acquisition of Darty in 2016, leading to the formation of the Fnac Darty Groupe in 2019. FNAC holds the position of the number one non-grocery retailer in France, Belgium, and Switzerland [41](#page=41). ### 5.2 FNAC's original mission and product democratization FNAC's initial mission was to act as a "cultural agitator". This mission involved democratizing access to cultural products such as photography, books, and music [43](#page=43). ### 5.3 FNAC's independent product testing laboratory (Labofnac) FNAC's independent product testing laboratory, known as Labofnac, has been instrumental in differentiating its retail offering. This feature has played a crucial role in building consumer trust, even as competitors, including e-commerce pure-players, have emerged [43](#page=43). ### 5.4 Integration of physical and digital retail channels FNAC has implemented strategies to integrate its physical and digital retail channels. These integrated approaches have been key to the company's ability to maintain a strong market presence [43](#page=43). ### 5.5 Integration of cultural services into retail strategy FNAC has strategically incorporated cultural services into its broader retail strategy. Examples of these services include the sale of concert tickets and the sponsorship of cultural events [43](#page=43). ### 5.6 Maintaining identity amidst modern retail challenges As FNAC continues to adapt to contemporary retail trends, it faces the ongoing challenge of preserving its identity as a cultural destination. This requires balancing its cultural ethos with adaptations to e-commerce growth, evolving consumer preferences, and the imperative of sustainability [43](#page=43). > **Tip:** The case study prompts highlight key areas of FNAC's strategic adaptation, focusing on its historical mission, differentiation through services, omnichannel integration, and the future of its cultural identity in a competitive market [43](#page=43). ### 5.7 Key takeaways from financial output analysis While specific financial outputs are mentioned, the key takeaways from this section emphasize broader strategic considerations. These include [45](#page=45) [46](#page=46): * The distinction between direct and indirect recommendations, contingent on company priorities [46](#page=46). * The strategic choice between rapid market share acquisition and profit enhancement [46](#page=46). * Assessing management's propensity for financial risk in the initial years of a product launch [46](#page=46). * A potential two-step approach: outsourcing initially, followed by internalization to capture profits [46](#page=46). * The need to validate the applicability of economic models in real-world scenarios [46](#page=46). * The importance of due diligence to ensure partnerships with the right entities possessing appropriate capabilities, such as strong retailer relationships, effective recruitment and training of personnel, and a shared long-term business vision [46](#page=46). --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Retailer | An entity that sells goods and services directly to ultimate consumers for their personal consumption, or to businesses for use and not for resale. | | Wholesaler | An entity that sells goods to businesses, industrial entities, or institutions for the purpose of resale or for use in their operations. | | Product Variety (Breadth) | The number of different product categories a retailer offers. A broad variety means many categories, while a narrow variety means few categories. | | Product Assortment (Depth) | The number of different references or stock-keeping units (SKUs) within a specific product category. Deep assortment means many choices within a category; shallow means few choices. | | Bulk Breaking | The process by which retailers divide large quantities of goods purchased from manufacturers or wholesalers into smaller, more manageable units suitable for sale to individual consumers. | | Spatial Convenience | Refers to the ease with which customers can access a retailer's physical location. This includes proximity to customers' homes or workplaces and accessibility via transportation. | | Waiting & Delivery Time | The duration customers must wait to receive their purchased goods. This can range from immediate availability in stock to made-to-order items with long lead times. | | Customer Service | The assistance and advice provided by a retailer to customers before, during, and after the purchase of a product or service. It encompasses various levels from low to high. | | Discount Supermarket | A type of retailer that focuses on offering a wide variety of goods at low prices, characterized by high turnover rather than high margins per item. | | Category Killer | A large retail store that focuses on a specific product category and offers an extensive selection of merchandise within that category, often at competitive prices. | | Hypermarket | A very large store combining a supermarket and a department store, offering a wide range of food and non-food products under one roof. | | Convenience Store | A small retail store that offers a limited range of everyday items, typically with extended opening hours and convenient locations, but at a higher price point than supermarkets. | | Warehouse Club | A retailer that operates on a membership basis, offering a limited selection of products in bulk quantities at discounted prices, often in a no-frills warehouse environment. | | Department Store | A large retail establishment offering a wide range of consumer goods in different product categories, such as clothing, home furnishings, and electronics, organized into distinct departments. | | Conversion Rate | The percentage of potential customers or visitors who complete a desired action, such as making a purchase, signing up for a newsletter, or filling out a form. In retail, it often refers to the percentage of shoppers who become buyers. | | Basket Size | The average monetary value of a customer's purchase in a single transaction. It is calculated by dividing total sales revenue by the number of transactions. | | Traffic | In a retail context, traffic refers to the number of people who visit a store or website within a given period. It's a key metric for potential sales. | | Margin Mix on Basket | Refers to the combination of products a customer purchases that maximizes the retailer's profit margin. It involves understanding the profitability of different items and encouraging their purchase. | | Cross Selling | The practice of selling additional products or services to an existing customer that are related to their initial purchase. | | Up Selling | The practice of encouraging customers to purchase a more expensive or premium version of a product or service they are considering. | | Third Place | A concept, popularized by sociologist Ray Oldenburg, referring to a social environment that is distinct from home (first place) and work (second place), where people gather for relaxation, social interaction, and community building, such as cafes, parks, or community centers. | | Omnichannel | An integrated approach to sales and marketing that provides customers with a seamless experience across multiple channels and devices, including online, mobile, and physical stores. | | Hybrid Implications | Refers to the consequences and effects of combining different elements or strategies, particularly in the context of retail, where physical and digital channels are integrated. | | Listing Fees | Payments made by manufacturers or brands to retailers to secure shelf space or placement for their products in a store, especially in high-traffic areas or for new product introductions. | | Private Brands | Products developed and marketed by a retailer under their own brand name, often sold at a lower price point than national brands and intended to compete directly with them. |

# Channel strategy framework This section outlines a three-step framework for designing effective channel strategies, encompassing analysis, decision-making, and implementation [22](#page=22) [3](#page=3) [4](#page=4). ### 1.1 Overview of the framework The channel strategy framework is a structured approach to developing and implementing effective distribution channels. It consists of three core phases: Analysis, Decision, and Implementation [22](#page=22) [3](#page=3) [4](#page=4). ### 1.2 Analysis phase The initial phase focuses on understanding the current landscape and identifying needs. Key components include [22](#page=22) [4](#page=4): #### 1.2.1 End user analysis This involves understanding the target audience through segmentation. This helps in tailoring channel strategies to meet specific customer needs and preferences [22](#page=22) [4](#page=4). #### 1.2.2 Channel analysis This component involves conducting a thorough audit of existing channels to identify any gaps or inefficiencies. Understanding current channel performance is crucial for identifying areas of improvement [22](#page=22) [4](#page=4). #### 1.2.3 Make-or-buy analysis This critical step assesses whether specific channel functions should be performed in-house or outsourced to external partners. This decision impacts resource allocation, cost, and control [22](#page=22) [4](#page=4). ### 1.3 Decision phase Following the analysis, this phase focuses on designing the channel structure and strategy. Based on the insights gathered in the analysis phase, decisions are made regarding the optimal channel mix, partnerships, and operational models [22](#page=22) [4](#page=4). ### 1.4 Implementation phase The final phase involves putting the designed channel strategy into action. A key aspect of this phase is benchmarking [22](#page=22) [4](#page=4). #### 1.4.1 Benchmarking Benchmarking involves comparing and contrasting the newly designed channel structure and strategy with traditional and emerging channel systems. The goal is to identify best practices and opportunities for continuous improvement [22](#page=22) [4](#page=4). > **Tip:** Effective benchmarking requires a clear understanding of both internal capabilities and external market trends to identify relevant comparisons and actionable insights. --- # End user analysis and segmentation End user analysis and segmentation is a crucial process for understanding the target client and their expectations, enabling effective channel strategy design. The primary goal is to satisfy the final customer as channels act as a bridge to match customer demand with the offerings from producers [10](#page=10) [6](#page=6) [9](#page=9). ### 2.1 The core of channel strategy: the end user The ultimate objective of any distribution channel is to satisfy the final customer. Channels play a vital role in fulfilling this demand by providing a collective effort from manufacturers and intermediaries like wholesalers and retailers [10](#page=10) [9](#page=9). #### 2.1.1 Understanding client expectations To effectively design a channel strategy, it is essential to answer the key question: "Who are the clients I want to sell to and what are their expectations?". Clients consume more than just products; they consume a bundle output comprising the product (or service) and the services provided by the channel intermediaries [11](#page=11) [7](#page=7). > **Tip:** Understanding client needs goes beyond simply knowing what they want to buy; it critically involves understanding *how* they want to buy [12](#page=12). ### 2.2 Segmentation criteria: service output requirements Clients' needs can be understood through five key service output dimensions [13](#page=13): * **Product Variety:** The range of products or services offered. * **Bulk Breaking:** The ability to purchase in smaller quantities than produced in bulk. * **Spatial Convenience:** The ease of accessing products or services geographically. * **Waiting and Delivery Time:** The time it takes from order placement to delivery. * **Customer Service & Information:** The level of support and information provided to the customer. #### 2.2.1 Price as an outcome of service output Price is not an isolated factor but rather an outcome of the 'product + service' bundle that the client receives. Clients' sensitivity to price and service levels varies significantly [14](#page=14) [15](#page=15). * **Price Insensitive / Service Insensitive:** Characterized by convenience products. * **Price Insensitive / Service Sensitive:** Characterized by specialty products. * **Price Sensitive / Service Insensitive:** Characterized by unsought products. * **Price Sensitive / Service Sensitive:** Characterized by shopping products. Clients are willing to pay a premium price for high service levels, especially if their needs align with the service offered [16](#page=16). ### 2.3 The process of end-user segmentation A systematic three-step approach is recommended for segmenting end-users [18](#page=18): 1. **Listen to customer needs and their potential service outputs desired:** This involves gathering insights into what customers value beyond the core product. 2. **Define channel segments that best describe end-user’s service output:** Group customers based on their shared preferences for service outputs. 3. **Name each channel segment to capture its identifying characteristics:** Develop memorable and communicative names for each segment. #### 2.3.1 Characteristics of effective channel segmentation A robust channel segmentation should be: * **Understanding:** Based on both declarative statements and observed purchasing behaviors [19](#page=19). * **Segmenting individuals into groups which:** * Are maximally similar within a group. * Are maximally different between groups. * Differ on dimensions that are relevant for the distribution system. * **Naming:** Segments should have memorable names that are easy to communicate [19](#page=19). #### 2.3.2 Next steps after client segmentation Once client segmentation is complete, the subsequent steps involve: 1. **Segment clientele:** Clearly define the identified segments. 2. **Target most promising subset:** Identify and focus on the segments that offer the greatest potential. 3. **Customize channel system solutions:** Develop tailored channel strategies and solutions for each targeted segment [20](#page=20). ##### 2.3.2.1 Example of distinctive client segments One segmentation model identifies four distinctive client segments based on price sensitivity and the criticality of after-sales service [21](#page=21): * **Want-it-All:** (61%) Price insensitive, after-sales service highly critical. * **Deal Seekers:** (16%) Price sensitive, after-sales service less critical. * **Skepticals:** (13%) Price insensitive, after-sales service highly critical. * **High care seekers:** (10%) Price sensitive, after-sales service less critical. > **Example:** A luxury brand might segment its market into "high care seekers" who are willing to pay a premium for personalized service and expedited delivery, and "deal seekers" who are more price-conscious and may be interested in bundled offers or sales events. This allows the brand to tailor its channel strategies, potentially using exclusive boutiques for the former and online sales or outlet stores for the latter [21](#page=21). --- # Channel gap analysis: costs and services This section details the process of analyzing channel audits to identify cost gaps and service gaps, ensuring the channel meets target client expectations efficiently [23](#page=23) [24](#page=24). ### 3.1 Channel audit objectives and framework The primary objective of a channel audit is to gain detailed knowledge about which channel functions are performed by each channel member, specifically by whom, at what level, and at which cost. This understanding is crucial for improving the overall system and delivering the right level of service output [24](#page=24). #### 3.1.1 The nine channel functions The analysis is based on nine core channel functions [25](#page=25): * **Physical possession**: Involves the movement and storage of goods [25](#page=25). * **Ownership**: Refers to the transfer of title or rights to the product [25](#page=25). * **Promotion**: Activities undertaken to inform and persuade customers [25](#page=25). * **Negotiation**: The process of reaching an agreement between parties [25](#page=25). * **Financing**: Providing financial support or credit [25](#page=25). * **Risking**: Bearing the potential losses associated with the channel activities [25](#page=25). * **Ordering**: The process of placing an order [25](#page=25). * **Payment**: The transaction of money for goods or services [25](#page=25). * **Information sharing**: The exchange of data and knowledge [25](#page=25). #### 3.1.2 Associated costs of channel functions Each of these channel functions incurs associated costs [26](#page=26): * **Physical possession**: Costs related to storage and delivery [26](#page=26). * **Ownership**: Primarily inventory holding costs, including safety stock [26](#page=26). * **Promotion**: Expenses for personal selling, advertising, sales promotion, publicity, public relations, and trade shows [26](#page=26). * **Negotiation**: Involves employee time and legal expenses [26](#page=26). * **Financing**: Costs associated with credit terms and conditions of sale [26](#page=26). * **Risking**: Expenses for price guarantees, return allowances, warranties, insurance, and after-sale service [26](#page=26). * **Ordering**: Costs related to order processing [26](#page=26). * **Payment**: Includes cash collection and bad debt expenses [26](#page=26). * **Information sharing**: Costs for collecting and storing information [26](#page=26). ### 3.2 Cost gaps analysis A cost gap occurs when the total cost of performing all necessary channel functions is excessively high. This often stems from one or more relevant channel functions being performed at too high a cost [27](#page=27). > **Tip:** High costs in one channel function can potentially be compensated by low costs in another, leading to an overall reasonable cost for the customer, provided the total service output remains adequate. For example, Amazon compensates for high shipping costs with low warehousing costs [27](#page=27) [28](#page=28). #### 3.2.1 Identifying and reducing cost gaps To reduce costs within a channel system, consider the following strategies [29](#page=29): * **Eliminate less valued or non-valued functions**: Remove functions that do not negatively impact customer or channel satisfaction, such as excessive sales calls [29](#page=29). * **Eliminate redundant activities**: Avoid duplication of effort, for instance, when both distributor and manufacturer sales forces call on the same accounts [29](#page=29). * **Redefine or combine tasks**: Streamline processes to minimize steps or reduce the cycle time for a sale [29](#page=29). * **Modify IT systems and automate activities**: Implement technology to reduce costs in areas like prospecting, order entry, and quote generation [29](#page=29). ### 3.3 Service gaps analysis A service gap arises when the service output supplied by the channel does not align with the target client's expectations, meaning it is either too high or too low. The goal is for the service output supplied to equal the service output demanded ($SS = SD$) [30](#page=30). > **Example:** In music retailing, a standard music shop might offer different service levels to distinct customer groups. Young digital natives (18-25) may demand on-line streaming and minimal customer service, while vinyl aficionados (50+) may prefer physical albums, expert advice, and in-store purchasing. A mismatch here would constitute a service gap [31](#page=31) [32](#page=32). #### 3.3.1 Understanding service output supplied vs. demanded The service output supplied ($SS$) refers to what the channel actually provides, while the service output demanded ($SD$) represents what the target client expects [30](#page=30) [34](#page=34). * If $SS < SD$, there is a service gap where the supplied service is too low [30](#page=30) [34](#page=34). * If $SS > SD$, there is a service gap where the supplied service is too high [30](#page=30) [34](#page=34). * If $SS = SD$, there is no service gap [30](#page=30) [34](#page=34). > **Example:** The music retailing example illustrates this: a shop offering only full albums on CD to young digital natives might have $SS < SD$ if those customers primarily want to stream individual songs. Conversely, an overabundance of in-store sales assistance for digital natives could represent $SS > SD$ [33](#page=33). ### 3.4 Combining service and cost gaps analysis Analyzing both service and cost gaps together provides a comprehensive view of channel performance [34](#page=34). * **No Cost Gap, Service Gap ($SS > SD$)**: This scenario indicates that service levels are right but costs are too high. This situation might offer the right price/value proposition for a more demanding segment [34](#page=34). * **No Cost Gap, No Service Gap ($SS = SD$)**: This is the ideal "zero-gap" state, where service levels match demands efficiently, representing the right price/value proposition for a less demanding segment [34](#page=34). * **No Cost Gap, Service Gap ($SS < SD$)**: Here, service levels are too low, and costs are too high. This points to inefficiencies in providing inadequate services [34](#page=34). * **Cost Gap, Service Gap ($SS > SD$)**: In this case, service levels are right, but costs are too high, suggesting the channel is over-servicing or inefficiently delivering [34](#page=34). * **Cost Gap, Service Gap ($SS < SD$)**: This represents a situation where service levels are too low and costs are too high, indicating a severe channel inefficiency [34](#page=34). --- # Make or buy channel analysis: vertical integration vs outsourcing This topic explores the strategic decision of whether a company should perform channel functions internally (vertical integration) or delegate them to third parties (outsourcing) [35](#page=35). ### 4.1 Understanding the make or buy decision The core question in channel analysis is whether to "make" (perform a function internally) or "buy" (delegate a function to a third party) for each of the nine universal channel functions. This decision hinges on achieving a high level of performance for each function [36](#page=36). ### 4.2 Definitions of vertical integration and outsourcing * **Vertical integration:** This occurs when a single organization performs all channel functions, extending from manufacturing to distribution and retailing. Essentially, different stages of the channel are combined as one entity [37](#page=37). * **Outsourcing:** This involves delegating channel functions to third parties, leading to separate manufacturing, distribution, and retailing entities [37](#page=37). ### 4.3 Types and degrees of vertical integration #### 4.3.1 Forward and backward integration * **Forward integration:** Moving closer to the end customer. For a manufacturer, this could involve setting up their own sales branches, offices, or even warehouses to reach customers directly or through distributors [38](#page=38). * **Backward integration:** Moving further away from the end customer, closer to the raw material or component suppliers. This might involve a manufacturer establishing a central buying team or acquiring their suppliers [38](#page=38). #### 4.3.2 Degrees of vertical integration Vertical integration exists on a spectrum, ranging from complete outsourcing (Classical Market Contracting) to complete internal performance (Vertical Integration), with a middle ground (Quasi-Vertical Integration) where the company and a third party share costs and benefits [39](#page=39). * **Classical Market Contracting:** The third party performs the function, taking on its people, money, risk, responsibility, operation, and gain or loss for a price [39](#page=39). * **Quasi-Vertical Integration:** Both the company and the third party share the costs and benefits of performing the function [39](#page=39). * **Vertical Integration:** The company performs the function entirely, using its own people, money, risk, responsibility, operation, and bearing all gains or losses [39](#page=39). > **Example:** For the function of selling, classical market contracting might involve a manufacturer's representative, quasi-vertical integration could be an exclusive sales agent, and full vertical integration would be a direct sales force. Similarly, for wholesale/distribution, classical contracting is an independent wholesaler, quasi-integration is a distribution joint venture, and full integration is the producer's own distribution arm (e.g., a warehouse). For retail distribution, classical contracting uses an independent retailer, quasi-integration is a franchise store, and full integration is the company's own store [41](#page=41). ### 4.4 When to outsource A company should consider outsourcing when: * Little money is at stake, indicating a minor function [42](#page=42). * The company cannot afford the resources required to establish an internal operation [42](#page=42). * The company can achieve a better utilization of its resources by focusing on other core activities [42](#page=42). ### 4.5 Advantages of outsourcing Outsourcing to an external company can bring several advantages: * **Superior motivation:** Third-party providers may have higher intrinsic motivation to perform a specific function efficiently [43](#page=43). * **Specialization:** External partners are often specialists in their particular function, leading to higher expertise and efficiency [43](#page=43). * **Economies of scale:** Outsourcing partners may be able to achieve greater economies of scale due to serving multiple clients [43](#page=43). * **Heavier market coverage:** A specialized third party might offer broader market reach than a single company could achieve internally [43](#page=43). * **Independence from any supplier:** By outsourcing, a company can avoid becoming overly reliant on any single supplier [43](#page=43). ### 4.6 Advantages of vertical integration Integrating vertically offers distinct benefits: * **Direct contact and close relationships:** Enables close ties with all parties in the channel [44](#page=44). * **100% control:** Provides complete oversight and command over all chain operations [44](#page=44). * **First-hand information:** Offers direct insights into customer behavior and market trends [44](#page=44). * **Ability to test and learn:** Facilitates rapid experimentation with new ideas and concepts [44](#page=44). * **Coping with environmental uncertainty:** Serves as a strategy to manage risks and unforeseen changes in the business environment [44](#page=44). > **Tip:** While vertical integration offers control, a significant risk is that former partners may become competitors if they gain critical knowledge or capabilities. Another drawback is the potential loss of focus and dispersion of resources across too many activities [44](#page=44). > **Example:** Amazon's integration of logistics with its PRIME AIR service exemplifies vertical integration, aiming to enhance delivery speed and control. Amazon also navigates the make-or-buy decision for its logistics, owning trucks and expertise while also partnering with small business owners through programs like Freight Partner [45](#page=45) [47](#page=47). ### 4.7 Case study: Fashion industry make or buy decision The decision of whether to make or buy is crucial when launching a business, especially in dynamic sectors like apparel. Key considerations include understanding client expectations, assessing the adequacy of the channel's service level and costs for the target group, and then deciding whether to deliver these services internally or externally [50](#page=50) [51](#page=51). #### 4.7.1 Integrated vs. Outsourced models in fashion The fashion industry presents two distinct models for companies with similar product positioning and target consumers: * **Consumer Target:** Fashion-conscious, young, female consumers who value novelty, exclusivity, and are also price-sensitive [52](#page=52). * **The Offer:** Up-to-date assortments with broad variety, quick delivery, current styles, and affordable pricing [52](#page=52). **Integrated Model (e.g., Zara):** * **Focus:** Cost control [52](#page=52). * **Operations:** Zara maintains significant in-house capabilities, including fabric production, dyeing, and a substantial portion of manufacturing (40% in Spain). They have a large design team (300 designers) producing around 10,000 new designs annually. Their trucking operations and logistics are also internalized [53](#page=53). * **Distribution:** Stores receive deliveries twice a week [53](#page=53). * **Speed:** The time from creation to store is remarkably short, approximately 4-6 weeks [53](#page=53). **Outsourced Model (e.g., H&M):** * **Focus:** Speed-to-market [52](#page=52). * **Operations:** H&M relies heavily on outsourcing, working with a vast network of approximately 900 suppliers primarily located in developing countries like Bangladesh, China, and Turkey. Their design team is smaller (95 designers in Stockholm and through brand partnerships) but they generate a larger volume of new designs annually (2,000-4,000) [54](#page=54). * **Distribution:** Stores also receive deliveries twice a week [54](#page=54). * **Speed:** The lead time from creation to store is longer, ranging from 9-12 weeks, due to the shipping from developing countries to Sweden [54](#page=54). --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Channel strategy | The plan a company develops to deliver its products or services to its target customers, involving decisions about intermediaries, functions, and their integration. | | Channel strategy framework | A structured approach comprising multiple steps, typically analysis, decision-making, and implementation, used to design and execute an effective channel strategy. | | End-user segmentation | The process of dividing the final customers into distinct groups based on shared characteristics, needs, or behaviors, allowing for tailored channel strategies. | | Service output | The bundle of benefits and utilities that a channel provides to the end-user, extending beyond the core product or service itself, such as convenience, variety, or customer service. | | Channel functions | The various activities performed by channel members to move a product or service from the producer to the consumer, including promotion, negotiation, and physical possession. | | Channel audit | A systematic review and evaluation of the current channel structure, its members, the functions they perform, and their associated costs and service levels. | | Channel gap analysis | The process of identifying discrepancies between the service outputs demanded by target customers and the service outputs actually supplied by the channel, as well as analyzing cost inefficiencies. | | Cost gap | A situation where the total cost of performing all channel functions is excessively high, often due to one or more channel functions being too expensive or inefficiently managed. | | Service gap | A disparity where the service output provided by a channel does not align with the expectations of the target client, either by being too high or too low relative to demand. | | Make or buy analysis | A strategic decision-making process where a company evaluates whether to perform a specific channel function internally (make) or to contract it out to an external provider (buy). | | Vertical integration | A strategy where a company controls multiple stages of its supply chain, from production to distribution or even retail, by owning and operating those entities. | | Outsourcing | The practice of delegating specific business functions or tasks to external third-party providers, rather than performing them in-house. | | Forward integration | A form of vertical integration where a company moves downstream in its supply chain, closer to the end customer (e.g., a manufacturer opening its own retail stores). | | Backward integration | A form of vertical integration where a company moves upstream in its supply chain, acquiring or controlling its suppliers (e.g., a retailer buying a manufacturing plant). | | Quasi-vertical integration | A relationship where two or more independent organizations collaborate closely on certain channel functions, sharing costs and benefits without full ownership, such as in joint ventures. | | Classical market contracting | A basic market-based relationship between independent entities in a channel, where transactions occur through standard contracts with limited integration or collaboration. |

# Understanding the Singles Day shopping phenomenon Singles Day is a major global shopping phenomenon originating from China, which has transformed from a self-celebration for single individuals into an unparalleled online sales event, dwarfing other international shopping periods in consumer spending. ## 1. Understanding the Singles Day shopping phenomenon ### 1.1 Origins and evolution of Singles Day #### 1.1.1 Early origins as "Bachelor's Day" The concept of Singles Day originated in 1993 at Nanjing University in China, where it was initially known as "Bachelor's Day". During this early phase, single individuals would celebrate by treating themselves to gifts and organizing social gatherings and parties. It was conceived as a way to counter Valentine's Day by celebrating singlehood [2](#page=2). #### 1.1.2 Transformation into an online shopping festival Over time, Singles Day has evolved significantly from its origins. It has transformed into a massive, weeks-long online shopping festival, often referred to as "Double 11". The sales period has expanded, with the 2023 event commencing on October 14 and culminating on November 11, marking its longest sales period to date [2](#page=2) [3](#page=3). ### 1.2 Consumer spending and global comparison #### 1.2.1 Scale of consumer spending in 2023 The economic impact of Singles Day is immense. In 2023, the total value of goods sold during this shopping bonanza reached 1.14 trillion yuan. This equates to approximately 156.4 billion US dollars, according to data provider Syntun [3](#page=3). #### 1.2.2 Comparison with other global shopping events The spending volume during Singles Day significantly surpasses that of other major global shopping events. For instance, in 2023, Chinese consumers spent more than four times the amount that US shoppers did during Cyber Week, which encompasses the period from Black Friday to Cyber Monday. US shoppers spent 38 billion dollars during Cyber Week, as reported by Adobe Analytics. Cyber Monday is a key shopping day in the United States, occurring the day after the Thanksgiving Day holiday [3](#page=3). > **Tip:** When comparing shopping events, pay attention to the scope and duration of the sales period, as well as the specific consumer markets targeted. The sheer scale of Singles Day highlights its unique position in the global e-commerce landscape. --- # The platform-based business model and its implications This section explores the characteristics of platform-based business models, their value creation mechanisms, and the associated financial and scalability challenges. ### 2.1 Defining the platform-based business model A platform-based business model is defined as a business model that generates value by facilitating digital transactions between sellers and buyers, typically through a fee-based remuneration system. Alternatively, it can facilitate exchanges between people, such as on social media platforms, where remuneration is often through advertising. In this model, the platform acts as an intermediary without owning the physical product or service being exchanged. Marketplaces are a prime example of platform-based models [27](#page=27). ### 2.2 The role of platforms in re-intermediation Platforms play a significant role in re-intermediation, a process that counteracts disintermediation by introducing new, streamlined forms of intermediation. Examples include Uber connecting drivers with riders, Amazon connecting sellers with buyers, and Airbnb connecting property owners with travelers. These platforms facilitate connections and manage user experiences, including payment processing, customer reviews, and dispute resolution, without directly owning the underlying assets [26](#page=26). ### 2.3 Evolution of channel structures Historically, business relationships followed linear structures (producer → intermediary → customer). The emergence of platforms has shifted this to a centralized hub that connects multiple producers with multiple customers, optimizing interactions. This evolution has led to blurring distribution models, where pure platforms compete with hybrid retailers or brands. Direct-to-consumer brands often expand their offerings through marketplaces, and traditional retailers may launch their own marketplaces to host new suppliers and a wider range of products, evolving into hybrid models [28](#page=28) [29](#page=29). ### 2.4 Platform-side perspective: Value and Costs From the platform's perspective, the IT platform is central, offering clients instant and constant service availability 24/7, along with responsiveness, convenience, and flexibility. The core of the platform business model involves very high fixed costs associated with the IT infrastructure, technical teams, and back-office operations [30](#page=30) [31](#page=31). #### 2.4.1 High up-front investment and cash flow Initiating a platform requires substantial up-front capital investment to build and test the IT platform before going live. This often results in potential negative cash flow in the initial stages before the first revenue is generated. The objective is to reach the break-even point as soon as possible, where revenue equals costs [32](#page=32) [34](#page=34). > **Tip:** The break-even point signifies the time when total revenue generated equals total costs incurred, marking the transition from loss to profit [34](#page=34). #### 2.4.2 Limited working capital requirements Once a platform is established and has achieved critical mass to break even, the incremental cash required to serve additional clients is marginal. This is because the platform business model typically has no meaningful inventory or receivables, as ownership is not a factor and payments are often made in advance. Payables are generally related to licenses and services necessary for the platform's operation and third-party applications. Operating working capital is defined as inventories plus receivables minus payables [35](#page=35). ### 2.5 Scalability advantage of the platform model A significant advantage of the platform business model is its inherent scalability. In people-based business models, an increase in clients and volume often necessitates hiring more people. In contrast, a platform-based model can handle more clients and increased volume using the same IT platform, without a proportional increase in human resources [36](#page=36). ### 2.6 Challenges in achieving profitability Becoming profitable is a significant challenge for many pure platform-based players. The core issue often lies in the monetization model [37](#page=37) [39](#page=39). > **Example:** Uber Technologies, a prominent platform company, finally began breaking even in 2023 after years of operating at a loss, illustrating the long road to profitability for such ventures. Their EBITDA has shown improvement from negative percentages in prior years to positive percentages, accompanied by fluctuating revenue figures [38](#page=38). The cost structure of platforms is largely fixed, meaning profitability is highly dependent on revenue levels and how quickly the break-even point is met. Profitability can be elusive even for sizeable platforms [59](#page=59). ### 2.7 Key challenge: Attracting both sides of the market A critical challenge in reaching meaningful scale for platforms is the necessity to attract both "providers" (sellers, drivers, hosts) and "customers" (buyers, riders, travelers) simultaneously [58](#page=58). ### 2.8 Financial balance for success To ensure a return on investment, platforms should aim to be utilized at maximum capacity most of the time. Planning adequate capacity, which refers to the volume of transactions the platform can handle, is crucial. While the working capital required to run a platform business model might be high during the launch phase, it tends to diminish as the platform scales up. The platform business model is considered profitable once a critical size has been achieved [59](#page=59). ### 2.9 Key takeaways from the brand perspective From a brand's viewpoint, platforms offer cheap market access and a route-to-market for initial contact and visibility, providing wide reach with little required investment. However, relying on platforms as a sole sales channel structure for sustainable growth can be dangerous due to the loss of customer ownership and the commoditization of products, making differentiation difficult in a standardized environment [59](#page=59). ### 2.10 Key takeaways from the platform perspective From the platform's perspective, it is fundamentally an IT business, highly dependent on the technical skills of its people. Substantial upfront capital investment is required for launch. Scalability is paramount, as profitability hinges on revenue levels and achieving break-even quickly due to the fixed cost structure. Customer acquisition, retention, and growth are three complementary strategies essential for ensuring steady revenue for the platform. Financial balance is achieved through maximum capacity utilization and adequate capacity planning. The platform business model becomes profitable once critical mass is reached [59](#page=59). --- # SHEIN's transition to a marketplace and associated risks SHEIN's strategic shift from a traditional fast-fashion retailer to a marketplace platform introduces significant changes to its operations, consumer experience, and risk profile. This transition allows for rapid expansion of assortment and reach while simultaneously diminishing direct control over product listings [11](#page=11) [13](#page=13) [18](#page=18). ### 3.1 The marketplace model explained #### 3.1.1 Defining the marketplace model A marketplace platform, in SHEIN's context, means allowing third-party sellers to list and sell their products on the SHEIN website, rather than SHEIN exclusively selling its own inventory. This fundamentally alters the company's operational approach from controlling products to controlling the platform that others utilize [11](#page=11) [13](#page=13). #### 3.1.2 Key characteristics of a marketplace * **Third-party sellers:** The platform hosts external sellers, expanding the range of products available [13](#page=13). * **Decentralized supply chain:** Instead of a centralized supply chain, SHEIN relies on a network of external suppliers [13](#page=13). * **Algorithm-driven onboarding:** Automated processes are used for seller and product onboarding, which can lead to challenges in screening and filtering [11](#page=11) [12](#page=12). * **Trust-based quality and compliance:** Reliance shifts from internal checks to seller trust and algorithmic monitoring [13](#page=13). ### 3.2 Consumer benefits of the marketplace model ("Downstream") The marketplace model offers significant benefits to consumers, primarily through increased variety and convenience [10](#page=10). * **Huge assortment and convenience:** Consumers gain access to a vast selection of products, creating a "one-stop shop" experience [10](#page=10). * **Everyday-use categories:** The inclusion of non-fashion categories encourages more frequent visits, contributing to platform stickiness and a data feedback loop [10](#page=10). * **Low prices:** Seller competition and economies of scale within the marketplace environment can drive down prices [10](#page=10). * **Platform value creation:** The platform generates value through offering variety and accessibility to consumers [10](#page=10). ### 3.3 Challenges for SHEIN as a marketplace ("Upstream") The transition to a marketplace introduces substantial complexities and challenges for SHEIN's operations [11](#page=11). * **Monitoring thousands of suppliers:** Managing a large and diverse group of sellers becomes a significant governance and compliance challenge [11](#page=11). * **Quality and regulatory control:** Maintaining consistent quality and ensuring adherence to regulations across numerous third-party products is difficult. The company faces a trade-off between channel control and achieving scale [11](#page=11). * **Reputational risk:** The brand's reputation becomes intrinsically linked to the products sold by third parties, creating a direct channel liability [11](#page=11). * **Algorithmic onboarding and global sellers:** The use of algorithms for onboarding, combined with a global seller base, presents challenges in visibility and effective filtering of listings [11](#page=11). ### 3.4 Reasons for illegal and inappropriate listings Issues such as illegal or inappropriate listings can arise due to several factors inherent in the marketplace model [12](#page=12). * **Open seller application:** When anyone can apply to sell, the sheer volume of sellers makes individual screening harder [12](#page=12). * **Automated onboarding:** Products can appear on the platform without thorough human oversight [12](#page=12). * **Varying international laws:** Sellers may not be fully aware of or comply with local regulations in different countries [12](#page=12). * **High volume of listings:** The daily influx of thousands of new items makes comprehensive checking impractical [12](#page=12). * **Incentive for rapid growth:** Platforms may prioritize expanding variety and speed over stringent filtering processes [12](#page=12). * **Reduced direct control:** The marketplace operator does not own or physically inspect every item, relying on system management rather than individual product validation [12](#page=12). ### 3.5 Strategic advantages and rationale for the marketplace model Despite the inherent risks, SHEIN adopts the marketplace model for strategic advantages [18](#page=18). * **Rapid assortment growth:** This allows SHEIN to quickly expand its product categories and compete with larger e-commerce players like Amazon and Temu [18](#page=18). * **Increased traffic and frequency:** The marketplace model creates a "flywheel" effect, where more visits lead to more data, which in turn drives more sales [18](#page=18). * **Low inventory risk:** As a marketplace, SHEIN is not burdened by holding inventory, thus avoiding significant working capital requirements [18](#page=18). * **Supply pipeline discovery:** Onboarding new sellers can serve as a discovery mechanism for new factories and product innovations [18](#page=18). > **Tip:** The core takeaway is that while marketplaces offer expanded reach and assortment with reduced financial and capital risks, they inherently trade these benefits for decreased control and increased channel risk [18](#page=18). ### 3.6 Model comparison: Retailer vs. Marketplace The shift from a direct retailer model to a marketplace platform involves a fundamental change in operational focus and control [13](#page=13). | Feature | Direct Retailer Model (Original SHEIN) | Marketplace Model (New SHEIN) | | :--------------- | :------------------------------------- | :------------------------------------------ | | Product sales | Own products only | Hosts third-party sellers | | Product control | Full control | Limited control over product content | | Supply Chain | Centralized | Decentralized, external suppliers | | Checks | Internal quality & compliance | Relies on seller trust + algorithms | | Assortment | Controls assortment | Expands far beyond core offer | | Reputation | Tied only to own products | Tied to every item listed | | Customer knowledge | Knows who they buy from | Assumes it's still the brand | This move from controlling products to controlling a platform signifies a trade-off: increasing scale and convenience at the expense of direct product oversight, thereby elevating brand and regulatory risks [13](#page=13). #### 3.6.1 Control versus assortment trade-off * **High Control, Low Assortment:** This represents a traditional retailer model with strict oversight over products but a more limited selection [14](#page=14) [15](#page=15). * **Low Control, Huge Assortment:** This describes the marketplace model, where a vast array of products is available, but with significantly reduced direct control [14](#page=14) [15](#page=15). The general trend is: Control $\downarrow$ and Assortment $\uparrow$ when moving from Direct Retail to a Marketplace Platform [16](#page=16). ### 3.7 Risks associated with the marketplace model The marketplace transition exposes SHEIN to increased risks, particularly concerning governance and brand liability [11](#page=11) [22](#page=22). #### 3.7.1 Channel governance and brand liability * **Loss of control:** The primary risk is the diminished direct control over what products are listed and sold [13](#page=13) [22](#page=22). * **Compliance risk:** Ensuring that all third-party sellers adhere to varying local and international regulations becomes a significant challenge [11](#page=11) [22](#page=22). * **Brand exposure:** The SHEIN brand becomes associated with all items sold on its platform, making it vulnerable to negative publicity from any product issue [11](#page=11) [13](#page=13). * **Suspension implications:** Incidents like the temporary suspension in France are not solely due to fast fashion practices but are directly linked to the challenges of channel governance in a marketplace setting [22](#page=22) [8](#page=8). > **Example:** The temporary suspension in France is a prime example of a "channel governance problem," highlighting how the lack of control over listings on a marketplace platform can lead to significant operational and reputational consequences [22](#page=22). ### 3.8 Seller experience on SHEIN's marketplace SHEIN's marketplace aims to attract sellers by offering competitive advantages [20](#page=20). * **No monthly fees:** Unlike some competitors, SHEIN does not charge a monthly fee for professional seller accounts, reducing overhead for sellers [20](#page=20). * **Initial fee waiver:** Seller fees are waived for the first three months, with a subsequent flat 10% marketplace fee on sales [20](#page=20). * **Massive customer reach:** Sellers gain access to SHEIN's large customer base, estimated at over 72 million monthly active users [20](#page=20). * **Free promotion:** SHEIN offers free promotional opportunities for sellers, enabling them to reach more customers with less marketing expenditure [20](#page=20). #### 3.8.1 Becoming a seller on SHEIN The process for becoming a seller involves a straightforward application and review procedure [21](#page=21). * **Step 1: Access Marketplace:** Navigate to the SHEIN Marketplace and select "Join Marketplace" [21](#page=21). * **Step 2: Complete Application:** Fill out a sign-up form with essential business details (name, title, contact information, company name, website) [21](#page=21). * **Step 3: Provide Business Details:** Specify product categories, operational regions, annual revenue, sales channels, and a business description. Agreement to SHEIN's policies is required to submit the application [21](#page=21). * **Review and Onboarding:** Applications are reviewed within 1 to 3 business days. Approved sellers receive dedicated onboarding support [21](#page=21). ### 3.9 SHEIN's broader transformation SHEIN is evolving beyond its identity as a fashion brand to become a comprehensive commerce ecosystem. This fundamental shift involves not just product strategy but also a redefinition of its operational model and risk management [11](#page=11) [22](#page=22). --- # Brands competing and thriving on platforms This section explores how brands navigate and leverage digital platforms for growth, examining strategic partnerships, the benefits and risks of platform dependence, and recommendations for success in the platform economy. ### 4.1 The rise of platform-based brand competition Digital platforms have fundamentally altered the competitive landscape for brands, with most now selling through these intermediaries rather than solely via their own channels. Companies are largely dependent on platforms rather than building their own [53](#page=53). ### 4.2 Case Study: Hyundai and Amazon Partnership The partnership between Hyundai and Amazon exemplifies a significant shift in automotive sales. In 2024, auto dealers began selling vehicles directly through Amazon's U.S. store, with Hyundai being the first brand available for purchase [42](#page=42). #### 4.2.1 Channel functions and dealership roles This collaboration allows customers to search for available vehicles on Amazon based on various preferences, select their preferred car, and complete the purchase online within the Amazon interface. Key channel functions handled by Amazon include promotion, negotiation, ordering, and payment. Other functions, such as physical possession and ownership transfer, are delegated to local dealerships. This initiative aims to create a convenient online shopping experience and build awareness for dealerships' inventory [47](#page=47) [48](#page=48). ### 4.3 The VUORI Case: A strategic choice to avoid Amazon VUORI, an American clothing brand founded in 2015 and generating approximately 1 billion dollars in sales revenue, operates over 50 stores globally and plans to expand significantly. Despite the potential for growth offered by large platforms, VUORI has chosen not to rely on Amazon for its expansion. This decision raises questions about whether this avoidance of a major platform is a strategic mistake or a deliberate choice to maintain control [50](#page=50) [51](#page=51) [52](#page=52). ### 4.4 Understanding the dynamics of competing on platforms The article "Competing on Platforms" highlights how major digital platforms like Amazon, Apple, and Google have reshaped competition by becoming central sales channels for most brands [53](#page=53). #### 4.4.1 The "Dream Channel" and platform advantages Platforms are successful due to their ability to provide sellers with a vast customer base and buyers with a wide selection of searchable offerings. They often adopt a "winner-takes-all" strategy to achieve near-monopolistic market share. For sellers, initial entry costs are low, marketing costs can be reduced, and rapid growth is possible due to access to millions of customers [54](#page=54) [55](#page=55). #### 4.4.2 Constraints and risks imposed by platforms Despite the benefits, platforms impose significant constraints: * **Customer Relationship Ownership**: Platforms own the direct customer relationship, creating an information asymmetry in their favor [54](#page=54). * **Limited Value Proposition Construction**: Platforms can restrict brands' ability to build a unique value proposition [54](#page=54). * **Self-Promotion**: Platforms may systematically promote their own offerings ahead of third-party brands that contributed to their success, as seen with Apple's App Store [54](#page=54). * **High Commission Fees**: Platforms charge substantial, non-negotiable fees on revenue, such as Apple and Google taking 30% of app store revenues, and YouTube taking 45% of advertising revenue [54](#page=54). > **Tip:** The power of platforms stems from their control over traffic, search, visibility, data, payments, rankings, and rules. They can significantly boost a brand or cause it to disappear quickly [55](#page=55). #### 4.4.3 Platform re-intermediation and brand differentiation challenges Platforms act as re-intermediaries, displacing traditional retailers and becoming the primary sales channel. This power is concentrated because platforms control customer access, data, search visibility, and the entire purchase journey. Consequently, brands struggle to differentiate themselves on platform pages, where price and customer reviews often become the primary competitive factors [55](#page=55). ### 4.5 Strategies for thriving in the platform economy Brands must adopt strategic approaches to succeed on platforms without becoming overly dependent. Key recommendations include: #### 4.5.1 Platform multihoming Operating on multiple platforms simultaneously can reduce reliance on any single one and expose the brand to a wider customer base [56](#page=56). #### 4.5.2 Utilizing platforms as marketing tools Brands should consider using platforms primarily as a marketing and discovery channel rather than solely as a sales tool [56](#page=56). #### 4.5.3 Playing the algorithm game Understanding and leveraging platform algorithms is crucial for maintaining visibility and driving traffic [56](#page=56). #### 4.5.4 Diversifying income streams Reducing dependence on platform sales by developing alternative revenue channels is essential for long-term resilience [56](#page=56). > **Example:** The U.S. Department of Justice's lawsuit against Google for monopolistic practices in search and advertising markets highlights the intense scrutiny and power wielded by major platforms. Brands must recognize that platforms are continuously analyzing data and refining algorithms to capture more value from the digital economy [56](#page=56). ### 4.6 Balancing platform engagement and brand control Digital platforms have become dominant in retail distribution, offering brands scalability but also capturing control, customer data, and profit margins. The core challenge for brands lies in finding a balance: leveraging platforms for reach and growth while mitigating the associated loss of control and increased risk. The decision of whether to prioritize rapid growth through marketplaces or slower growth with retained control is a critical strategic consideration for brands and their suppliers [57](#page=57). --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Singles Day | An annual shopping festival originating in China, which began as a day for single people to celebrate themselves and has evolved into a major e-commerce event with significant sales. | | Double 11 | An alternative name for Singles Day, referring to the date November 11th, which is the peak of the shopping festival. | | Cyber Week | The period of major online shopping sales in the United States that spans from Black Friday to Cyber Monday, immediately following the Thanksgiving Day holiday. | | Digital Transformation | The process of using digital technologies to create new—or modify existing—business processes, culture, and customer experiences to meet changing business and market requirements. | | Platform | A business model that creates value by facilitating digital transactions or exchanges between multiple parties, acting as an intermediary without owning the product or service. | | Marketplace Platform | A type of platform business model where third-party sellers are allowed to list and sell their products directly to consumers, with the platform provider managing the infrastructure and facilitating the transaction. | | Downstream Channel | Refers to the processes and activities involved in getting products or services from the seller to the end consumer, focusing on consumer benefits and market accessibility. | | Upstream Channel | Refers to the processes and activities involved in managing suppliers and the supply chain, focusing on challenges related to governance, quality control, and supplier complexity. | | Governance & Compliance | The systems of rules, practices, and processes by which a company or organization is directed and controlled, ensuring adherence to laws, regulations, and internal policies. | | Reputational Risk | The potential for negative publicity or public perception that can damage a company's brand image, trust, and financial standing. | | Algorithmic Onboarding | A process where new sellers or products are integrated into a platform's system using automated algorithms, which can streamline the process but may reduce human oversight. | | Re-intermediation | The process by which new intermediaries emerge to streamline or facilitate transactions and connections that were previously handled through traditional channels or were more fragmented. | | Disintermediation | The removal of intermediaries in a supply chain, allowing producers to interact directly with consumers, thereby reducing costs and potentially increasing efficiency. | | Fee-based remuneration | A payment model where the service provider receives a fixed fee or a percentage of the transaction value for facilitating a service or sale. | | Remuneration through advertising | A payment model where revenue is generated by displaying advertisements to users of a platform, common in social media and content-driven platforms. | | Channel Structure | The arrangement of intermediaries and organizations involved in the distribution of products or services from the producer to the end consumer. | | Hybrid Retailers | Businesses that combine aspects of both traditional retail and e-commerce, or that operate multiple distribution models simultaneously, such as direct sales and marketplace hosting. | | IT Platform | The underlying technology infrastructure, including software, hardware, and networks, that supports the operations and services of a digital platform. | | Fixed Costs | Business expenses that remain constant regardless of the level of production or sales, such as rent, salaries, and IT infrastructure maintenance. | | Variable Revenue | Revenue that fluctuates with changes in the volume of sales or services provided. | | Break-even point | The point at which total revenue equals total costs, meaning the business is neither making a profit nor incurring a loss. | | Working Capital | The difference between current assets and current liabilities, representing the funds available for day-to-day operations. In platform models, it's often low due to lack of inventory. | | Scalable | The ability of a business or system to handle an increasing amount of work, or its potential to grow and expand, often with a proportional increase in resources. | | EBITDA | Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization; a measure of a company's operating performance. | | Monetization Model | The strategy or method by which a business generates revenue from its products or services. | | Channel Management | The process of strategically planning, implementing, and controlling the flow of goods and services from the point of origin to the point of consumption. | | Commoditization | The process by which goods or services become indistinguishable from those of competitors, often leading to price competition as the primary differentiator. | | Commoditization of products | The process where products lose their distinctiveness and are treated as interchangeable commodities, driven by factors like intense competition and standardization on platforms. | | Customer Ownership | The degree to which a business directly controls the relationship with its end customers, including access to data and communication channels. | | Critical Size | The minimum scale or volume of operations required for a platform business model to become financially sustainable and profitable. |