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# La stratégie et le management stratégique Ce sujet explore les définitions de la stratégie et du management stratégique, les différentes perspectives théoriques sur la stratégie, ainsi que les multiples niveaux auxquels la stratégie s'applique au sein d'une organisation [9](#page=9). ### 1.1 Définitions de la stratégie L'origine du concept de stratégie remonte au domaine militaire, où il désignait l'art de commander une armée face à l'ennemi. Dans le contexte organisationnel, bien que les définitions soient multiples et parfois contradictoires, une décision est qualifiée de stratégique si elle concerne [9](#page=9): * Des allocations de ressources qui influencent les orientations à long terme d'une organisation ou son périmètre d'activité [9](#page=9). * L'obtention d'un avantage concurrentiel [9](#page=9). * Des décisions généralement complexes et prises dans un contexte d'incertitude [9](#page=9). Une décision stratégique remplit trois conditions principales: elle engage l'avenir de l'entreprise avec un enjeu significatif, elle définit un horizon d'action permanent par des règles et principes directeurs, et elle se concrétise par l'allocation de ressources matérielles, financières et humaines. La stratégie reflète le projet d'une organisation en répondant aux questions du pourquoi (mission), du quoi (buts et objectifs) et du comment (atteinte des objectifs) [10](#page=10). #### 1.1.1 Les 5 P de la stratégie Henry Mintzberg a proposé cinq perspectives de la stratégie, résumées par les 5 P : * **Perspective (Plan)**: La stratégie comme une vue d'ensemble planifiée, impliquant la définition de plans et d'objectifs pour communiquer la stratégie et coordonner les ressources [10](#page=10). * **Positionnement (Position)**: La manière dont l'entreprise crée de la valeur pour l'actionnaire et fait face à la concurrence, par exemple en se différenciant par la qualité ou le prix [10](#page=10). * **Perspective (Perspective)**: La stratégie comme une mission, la raison d'être de l'organisation, qui découle des valeurs et des attentes des parties prenantes. La rentabilité est une condition nécessaire mais non suffisante pour le succès [10](#page=10). * **Processus dans l'action (Pattern)**: La stratégie comme un processus émergent, qui résulte de la traduction des perspectives, positions et plans en actions concrètes, et qui peut être imprévue ou non voulue par la direction [11](#page=11). * **Piège (Ploy)**: La stratégie comme une manœuvre spécifique pour éliminer un opposant ou un concurrent, une tentative d'intimidation [11](#page=11). > **Tip:** La compréhension des 5 P de Mintzberg permet d'appréhender la stratégie sous des angles variés et de reconnaître la diversité des approches dans le domaine. ### 1.2 Les discours sur la stratégie : normatifs ou descriptifs ? Le discours sur la stratégie est diversifié, oscillant entre un art pratique et une science potentiellement universelle. Trois principaux types de discours coexistent [11](#page=11): * **Discours des dirigeants**: Cherchent à justifier et expliquer les décisions stratégiques prises [11](#page=11). * **Discours des cabinets de conseil**: Proposent des outils aux dirigeants, cherchant à se différencier par de nouveaux concepts et à vendre leurs services [11](#page=11). * **Discours des universitaires**: Transmettent un savoir issu de la recherche, des discours des dirigeants et des cabinets de conseil, visant une compréhension scientifique mais rencontrant des difficultés à émettre des préconisations universelles [11](#page=11). Mintzberg identifie 10 Écoles de pensée sur la stratégie, certaines étant normatives (donnant des recommandations sur "comment faire la stratégie") et d'autres descriptives (expliquant "comment se fait la stratégie") [11](#page=11). #### 1.2.1 Les dix écoles de pensée en stratégie Les dix écoles de pensée, selon Mintzberg, offrent des perspectives distinctes sur l'élaboration de la stratégie : * **École de la conception**: La stratégie est vue comme un processus de conception formalisé, mettant l'accent sur l'analyse des forces/faiblesses et opportunités/menaces [12](#page=12). * **École de la planification**: Considère l'élaboration de la stratégie comme un processus formel et séquentiel, avec une forte influence dans les années 1970, bien que critiquée par la suite [12](#page=12). * **École du positionnement**: Aborde la stratégie comme un processus analytique, dominant dans les années 1980, et postulant l'existence de stratégies génériques. Michael Porter est une figure clé de cette école [12](#page=12). * **École entrepreneuriale**: Voit la stratégie comme un processus visionnaire centré sur la vision du dirigeant [12](#page=12). * **École cognitive**: Analyse la stratégie comme un processus mental, explorant les mécanismes cognitifs et les biais dans la prise de décision [12](#page=12). * **École de l’apprentissage**: Définit la stratégie comme un processus émergent, où les stratégies se dégagent au fur et à mesure de l'assimilation des données et des moyens, avec un rôle central pour les compétences organisationnelles [12](#page=12). * **École du pouvoir**: Considère la stratégie comme un processus de négociation et politique, où les relations de pouvoir influencent son élaboration [12](#page=12). * **École culturelle**: Vois la stratégie comme un processus collectif, où la culture organisationnelle est une ressource clé pour l'avantage concurrentiel [12](#page=12). * **École environnementale**: La stratégie est perçue comme un processus de réaction passive de l'entreprise aux évolutions de l'environnement, ancrée dans la théorie de la contingence [12](#page=12). * **École de la configuration**: Tente d'intégrer les perspectives des autres écoles, considérant la stratégie comme un processus de transformation et étudiant les modes de changement organisationnel. Henry Mintzberg est associé à cette école [12](#page=12). > **Tip:** La diversité des écoles de pensée souligne qu'il n'existe pas une seule "bonne" manière d'aborder la stratégie ; il est essentiel de considérer ces différentes perspectives pour une analyse complète. ### 1.3 Les trois niveaux de la stratégie Dans les grandes organisations, la stratégie s'articule sur trois niveaux principaux : * **Stratégie globale d’entreprise (Corporate Strategy)**: Définit la mission et le périmètre de l'organisation, vise la pérennité et la satisfaction des parties prenantes. C'est à ce niveau que sont définis les domaines d'activité stratégiques (DAS) [13](#page=13). * Un DAS est un sous-ensemble de l'entreprise dédié à un type de produit/service, ciblant un marché spécifique, et possédant sa propre logique stratégique d'allocation de ressources [13](#page=13). * **Stratégie par domaine d’activité (Business Strategy)**: Cherche à définir l'avantage concurrentiel pour chaque activité. Les choix classiques incluent être moins cher, plus innovant, ou faire du sur-mesure. L'entreprise s'appuie sur des diagnostics externes (pour identifier les facteurs clés de succès - FCS) et internes (pour évaluer sa capacité stratégique et développer des compétences distinctives) [13](#page=13). * **Stratégies opérationnelles**: Déterminent la mise en œuvre des choix stratégiques au niveau des ressources, processus et savoir-faire de l'organisation [13](#page=13). ### 1.4 Le management stratégique Le management stratégique se décompose en trois phases principales [14](#page=14): * **Diagnostic stratégique**: Permet de déterminer la position stratégique de l'organisation par l'analyse interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces) [14](#page=14). * **Choix stratégiques**: Consiste à formuler les options possibles, analyser les solutions et sélectionner l'option la plus pertinente [14](#page=14). * **Déploiement stratégique**: Concerne la mise en œuvre concrète de la stratégie choisie et son contrôle [14](#page=14). > **Tip:** Le management stratégique est un processus itératif et bouclé, distinct du management opérationnel quotidien, qui vise à guider l'organisation vers ses objectifs à long terme. > **Example:** Une entreprise peut, lors de son diagnostic externe, identifier une opportunité due à une nouvelle technologie environnementale (opportunité). Le diagnostic interne révèle des compétences de recherche et développement solides (force). Suite à cela, l'entreprise peut décider de développer une nouvelle gamme de produits écologiques (choix stratégique). Enfin, elle devra mettre en place les processus de production et de marketing nécessaires pour lancer ces produits (déploiement stratégique). --- # Le management stratégique et le système de contrôle de gestion (SCDG) Le Système de Contrôle de Gestion (SCDG) est un fournisseur d'informations essentiel à chaque étape du management stratégique: diagnostic, choix et déploiement stratégiques [15](#page=15). ## 2. Le management stratégique et le SCDG ### 2.1 Diagnostic stratégique et SCDG Le diagnostic stratégique commence par l'identification des objectifs de l'organisation, suivie d'une analyse interne (forces et faiblesses) et externe (opportunités et menaces) [15](#page=15). #### 2.1.1 Les objectifs globaux et le contrôle de gestion de l’organisation Le contrôle de gestion a pour objectif d'aider les dirigeants à assurer : * La compétitivité des opérations, grâce à la planification stratégique et à l'identification des facteurs clés de succès (FCS) [15](#page=15). * La rentabilité, mesurée par le ROI (taux de rendement des actifs) ou l'EVA (valeur ajoutée économique) [16](#page=16). * La pérennité, par l'identification et la gestion des ressources et compétences nécessaires à la survie à long terme [16](#page=16). Ces objectifs peuvent être convergents sur le long terme mais contradictoires à court terme, nécessitant un arbitrage. Le type de contrôle de gestion mis en place dépend fortement des relations de pouvoir et des objectifs spécifiques à chaque type d'organisation (PME, coopérative, entreprise publique, etc.). Le SCDG doit s'adapter pour aider les responsables à atteindre leurs objectifs, qu'ils soient financiers ou non [16](#page=16). #### 2.1.2 Le diagnostic interne : forces et faiblesses Le diagnostic interne vise à évaluer la capacité stratégique de l'organisation, définie par ses ressources et compétences [17](#page=17). ##### 2.1.2.1 Les ressources de l’entreprise Les ressources sont les moyens dont dispose l'entreprise pour concevoir et mettre en œuvre des stratégies. Elles peuvent être tangibles (physiques, humaines, financières) ou intangibles (réputation, marque, systèmes de gestion). La valeur d'une ressource réside dans sa mobilisation, non dans sa seule propriété [17](#page=17). * **Ressources tangibles :** * **Physiques:** Immobilisations corporelles (bâtiments, machines) et incorporelles (brevets, concessions) [17](#page=17). * **Humaines:** Personnel de l'entreprise (nombre, profil démographique) [17](#page=17). * **Financières:** Disponibilités, flux (autofinancement), et fonds potentiellement mobilisables (ex: capacité d'augmentation de capital) [17](#page=17). * **Ressources intangibles:** Réputation, marque, systèmes de gestion, bases de données, réseaux relationnels [17](#page=17). Des ressources uniques peuvent conférer un avantage concurrentiel, comme la localisation privilégiée d'un local ou l'accès à des matières premières rares [17](#page=17). > **Exemple:** Les gisements de diamants contrôlés par De Beers, ou les licences d'opérateurs de téléphonie mobile [18](#page=18). ##### 2.1.2.2 Les compétences Les compétences organisationnelles sont les activités et processus par lesquels une organisation déploie ses ressources. Elles incluent les routines, savoir-faire, connaissances, systèmes de management, valeurs et normes. Les compétences distinctives sont celles qui confèrent un avantage concurrentiel durable et sont difficiles à imiter [18](#page=18). > **Exemple:** Le système de Google permettant aux ingénieurs de consacrer 20% de leur temps à des projets personnels, à l'origine de Gmail ou Google Maps [18](#page=18). > **Exemple:** La compétence distinctive des agences immobilières Stéphane Plaza dans la relation client [18](#page=18). Le diagnostic interne peut être décliné fonctionnellement (financier, commercial, technique, humain, organisationnel, etc.) [19](#page=19). ##### 2.1.2.3 L’analyse de la chaîne de valeur L’analyse de la chaîne de valeur de Michael Porter décompose l'entreprise en activités primaires (logistique interne, production, logistique externe, commercialisation, services) et de soutien (approvisionnements, R&D, RH, infrastructure). Le coût et la valeur créée par ces activités déterminent l'avantage concurrentiel. L'entreprise analyse sa position dans la filière globale (interne et externe) pour décider d'internaliser ou d'externaliser des activités. Le SCDG joue un rôle clé dans le calcul des coûts et de la valeur pour éclairer ces décisions. L'analyse de rentabilité par activité permet de décider de développer ou d'abandonner certains produits ou services [19](#page=19) [20](#page=20). #### 2.1.3 Le diagnostic externe : menaces et opportunités Le diagnostic externe analyse l'environnement multidimensionnel de l'entreprise pour anticiper les menaces et opportunités. Il comprend deux strates: le macroenvironnement et l'industrie [21](#page=21). ##### 2.1.3.1 Le macroenvironnement Le modèle PESTEL résume les six grandes catégories d'influences macroenvironnementales : * **Politiques:** Stabilité, politique fiscale, commerce extérieur, protection sociale [21](#page=21). * **Économiques:** Cycle économique, PNB, taux d'intérêt, inflation, chômage [21](#page=21). * **Socioculturelles:** Démographie, modes de vie, consumérisme, niveau d'éducation [21](#page=21). * **Technologiques:** Dépenses de R&D, transferts technologiques, obsolescence [21](#page=21). * **Écologiques:** Lois environnementales, gestion des déchets, consommation d'énergie [21](#page=21). * **Légales:** Lois sur la concurrence, droit du travail, normes de sécurité [21](#page=21). ##### 2.1.3.2 Les forces concurrentielles (modèle de Porter) Le modèle de Porter analyse cinq forces qui déterminent l'attractivité d'une industrie et la capacité d'une organisation à générer un avantage concurrentiel : 1. **L'intensité de la concurrence:** Nombre, puissance des concurrents, croissance du marché, coûts de structure, différenciation des produits, etc. [22](#page=22) [23](#page=23). 2. **Le pouvoir de négociation des clients et distributeurs:** Concentré des achats, sensibilité au prix, différenciation des produits [23](#page=23). 3. **Le pouvoir de négociation des fournisseurs:** Concentration de l'offre, caractère vital de l'activité pour les fournisseurs, substituabilité des produits [23](#page=23). 4. **La menace des entrants potentiels:** Économies d'échelle, besoins en capitaux, accès aux canaux de distribution, politiques gouvernementales [23](#page=23). 5. **La menace des produits ou services de substitution:** Existence de produits remplissant les mêmes fonctions par des technologies différentes [23](#page=23). 6. **Le pouvoir de l’État:** Degré de réglementation et de régulation [23](#page=23). Le SCDG peut aider à confirmer une intuition ou une tendance observée dans le diagnostic externe, agissant comme un système d'alerte précoce [24](#page=24). > **Exemple:** L'évolution des ventes peut aider un tour-opérateur à anticiper la demande de courts séjours due à la flexibilité du travail [24](#page=24). > **Exemple:** L'émergence du Cloud bouleverse les secteurs économiques, nécessitant une réaction rapide [24](#page=24). ### 2.2 Choix stratégiques et SCDG La confrontation du diagnostic interne et externe permet de dégager la problématique stratégique et de faire des choix stratégiques pour assurer le développement ou la survie de l'organisation [24](#page=24) [25](#page=25). #### 2.2.1 La problématique stratégique et le SCDG La problématique stratégique identifie les problèmes vitaux qui, sans décisions stratégiques, compromettent le futur de l'entreprise. Les questions stratégiques varient selon le niveau organisationnel (corporate, business) [24](#page=24) [25](#page=25). > **Exemple:** Kodak, n'ayant pas anticipé le virage du numérique, est confronté à une impasse stratégique [26](#page=26). Le SCDG peut fournir des chiffres implacables permettant de caractériser la situation, d'extrapoler et de suggérer des solutions stratégiques, même si les dirigeants peuvent être freinés par des blocages psychologiques ou sociaux [26](#page=26). #### 2.2.2 L’analyse des solutions possibles et le SCDG Une fois la problématique identifiée, il faut lister et évaluer les solutions possibles, en analysant leurs avantages et inconvénients [27](#page=27). ##### 2.2.2.1 L’identification des solutions possibles Face à une problématique, plusieurs stratégies sont théoriquement envisageables [27](#page=27). > **Exemple:** Une entreprise textile concurrencée par l'étranger pourrait délocaliser, robotiser, se reconvertir en distributeur ou monter en gamme [27](#page=27). ##### 2.2.2.2 La procédure de classement Chaque solution est évaluée qualitativement et quantitativement. Le SCDG, notamment par la connaissance de la structure des coûts, est essentiel pour chiffrer la faisabilité et le coût des projets stratégiques [27](#page=27). ### 2.3 Déploiement stratégique et SCDG Le plan stratégique se décline en quatre dimensions, pour lesquelles le SCDG aide à la décision et au contrôle [28](#page=28). #### 2.3.1 La stratégie « globale » (corporate strategy) Elle concerne les "manœuvres" sur l'échiquier stratégique, c'est-à-dire la définition des Domaines d'Activité Stratégiques (DAS). Elle répond à trois questions: quels sont nos DAS? Quelles activités démarrer, développer, quitter? Comment procéder (achat, investissement, alliance)? [28](#page=28) [29](#page=29). ##### 2.3.1.1 La segmentation stratégique Elle consiste à regrouper ou diviser les activités de l'entreprise en pôles homogènes basés sur des critères internes (technologie, coûts, compétences, synergies) et externes (clientèle, distribution, concurrents). Les trois critères couramment retenus sont la technologie, les clients concernés et la fonction remplie [29](#page=29) [30](#page=30). > **Exemple:** Le groupe LVMH présente six DAS distincts: parfums et cosmétiques, mode et maroquinerie, vins et spiritueux, montres et joaillerie, distribution sélective, média [29](#page=29). La segmentation stratégique diffère de la segmentation marketing, qui s'applique au sein d'un DAS pour adapter les produits à la demande du marché [30](#page=30) [31](#page=31). ##### 2.3.1.2 Quelles activités démarrer, développer, quitter ? Les matrices de portefeuille (ex: matrice BCG) aident à gérer le portefeuille de DAS en fonction de leur attractivité (taux de croissance du marché) et de la position de l'entreprise (part de marché relative). Quatre situations stratégiques émergent: vedette, dilemme, poids mort, vache à lait, chacune avec une mission associée (construire, maintenir, récolter, désinvestir) [32](#page=32) [33](#page=33). * **Construire:** Augmenter les parts de marché, même au détriment de la rentabilité à court terme [33](#page=33). * **Maintenir:** Préserver les parts de marché et la position concurrentielle [33](#page=33). * **Récolter:** Maximiser les résultats et la trésorerie à court terme [33](#page=33). * **Désinvestir:** Se retirer du DAS pour générer un maximum de liquidités [33](#page=33). La mission assignée influence le SCDG, notamment le processus de planification, les critères d'investissement, le rôle des budgets et les types de contrôle [34](#page=34). ##### 2.3.1.3 Stratégies globales et styles de contrôle : typologie de Goold et Campbell Goold et Campbell proposent trois styles de gestion de groupe : 1. **Planification stratégique:** Le siège définit centralement la stratégie, favorise les synergies et impose une vision à long terme. Adapté aux activités nécessitant de lourds investissements ou une position concurrentielle durable [35](#page=35) [36](#page=36). > **Exemple:** Renault [35](#page=35). 2. **Contrôle financier:** Le siège se concentre sur les objectifs de résultat, approuve les budgets et surveille la performance financière. Les divisions sont autonomes dans leur stratégie sous contrainte de rentabilité [36](#page=36). > **Exemple:** Valeo [36](#page=36). 3. **Contrôle stratégique:** Les divisions proposent des stratégies approuvées par le centre, qui cadre par des politiques. Le siège vérifie la démarche stratégique et le respect du long terme, tout en encourageant la synergie et en tenant compte de la performance financière [36](#page=36) [37](#page=37). | Caractéristique | Planification stratégique | Contrôle stratégique | Contrôle financier | | :-------------------------- | :----------------------------------------------------------- | :---------------------------------------------------------------------- | :----------------------------------------------------------------- | | Qui définit la stratégie ? | Le groupe coordonne les DAS. | Les DAS proposent, le groupe cadre. | Les DAS uniquement. | | Composition du portefeuille | Métiers reliés dans deux ou trois industries. | Quelques métiers dans quelques industries, ayant les mêmes FCS. | Nombreuses activités dans des industries différentes. | | Stratégie du groupe | Construire un cœur de métier international. | Rationaliser le portefeuille, croissance équilibrée. | Acquérir un portefeuille "manageable" de métiers. | | Allocation des ressources | Critères stratégiques, centre actif dans la priorisation. | Retour financier, tous les bons projets acceptés. | Nombreux petits investissements à court terme. | | Environnement | En croissance. | Stable. | Stable. | | Définition des objectifs | Précisent le plan stratégique, buts longs termes et budgétaires. | Découlent des plans stratégiques, équilibre financier/stratégique. | Le budget annuel est un contrat, attentes d'améliorations annuelles. | | Surveillance performance | Rarement, sauf déviations majeures. | Commente fréquemment et directement. | Pression forte pour atteindre les objectifs à court terme. | | Incitations | Progrès stratégiques comptent, objectifs flexibles. | Équilibre entre objectifs financiers et stratégiques. | Objectifs financiers dominants. | Le groupe Bouygues adopte un style de « contrôle stratégique », caractérisé par la définition des stratégies par les activités elles-mêmes, sous la contrainte de la politique du groupe, avec un portefeuille diversifié réinvestissant les profits des activités matures dans de nouveaux relais de croissance [58](#page=58). #### 2.3.2 Les stratégies par domaine d’activité (business strategies) Ces stratégies définissent l'avantage concurrentiel d'un DAS. Porter identifie trois stratégies génériques: domination par les coûts, différenciation, et focalisation [38](#page=38). ##### 2.3.2.1 Stratégie de domination par les coûts Elle consiste à proposer une offre à un prix inférieur à celui des concurrents pour une valeur comparable. Elle nécessite une taille importante pour bénéficier d'économies d'échelle et une optimisation des coûts (comptabilité analytique, target costing). Le SCDG, notamment la comptabilité analytique et le contrôle budgétaire, joue un rôle stratégique déterminant [38](#page=38). > **Exemple:** Les compagnies aériennes low cost réduisent les coûts non indispensables comme les repas à bord ou rendent les bagages à main payants [39](#page=39). ##### 2.3.2.2 Stratégie de différenciation Elle vise à proposer une offre perçue comme différente grâce à l'innovation technologique, le design, l'image de marque ou des objectifs sociaux/environnementaux. Les clients sont moins sensibles au prix, permettant d'augmenter les marges. Dans ce cas, le SCDG se concentre sur la qualité plutôt que sur les coûts [39](#page=39) [40](#page=40). > **Exemple:** LG est à la pointe de la technologie OLED pour les téléviseurs haut de gamme [39](#page=39). > **Exemple:** Ben&Jerry's se distingue par ses objectifs sociaux et environnementaux [39](#page=39). ##### 2.3.2.3 Stratégie de focalisation Elle consiste à se spécialiser sur un segment de marché pour offrir le meilleur rapport qualité-prix en tant que spécialiste [40](#page=40). > **Exemple:** Dans le transport aérien, se focaliser sur l'aviation d'affaires ou une région particulière [40](#page=40). La stratégie adoptée détermine le choix des indicateurs à surveiller dans le SCDG (ex: FCS comme la qualité pour une stratégie de différenciation) [41](#page=41). STRATÉGIE → FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS → INDICATEURS ##### 2.3.2.4 Stratégies de rupture et création de nouveaux business models La stratégie de rupture vise à rompre avec les FCS établis d'un secteur pour imposer de nouvelles règles du jeu. Elle est souvent liée à un changement de modèle économique (business model) [41](#page=41) [42](#page=42). > **Exemple:** Free Mobile a bouleversé le secteur de la téléphonie mobile en supprimant les engagements de durée et en proposant des forfaits plus simples [41](#page=41). Le modèle Canvas aide à représenter les neuf rubriques clés d'un business model (proposition de valeur, segments de clients, canaux, relation client, revenus, ressources clés, activités clés, partenaires clés, structure de coûts) [42](#page=42) [43](#page=43). Le modèle RCOV (Ressources et Compétences, Organisation, propositions de Valeur) analyse les interactions entre ces composantes pour comprendre la logique économique du business model [44](#page=44). #### 2.3.3 La déclinaison fonctionnelle des stratégies Les orientations stratégiques doivent être déclinées de manière cohérente dans toutes les fonctions de l'entreprise (production, commercial, approvisionnements, etc.) [45](#page=45). > **Exemple:** Une stratégie de domination par les coûts implique des produits standardisés, une distribution de masse et des approvisionnements en matières premières bon marché, tandis qu'une stratégie de différenciation privilégiera une production artisanale, une distribution spécialisée et des matières premières nobles [45](#page=45). Il est crucial de choisir les bons objectifs et indicateurs pour assurer la cohérence du "mix" stratégique et éviter les problèmes de positionnement [46](#page=46). #### 2.3.4 Les voies de développement Les stratégies corporate et business induisent des orientations en termes de produits et marchés, ainsi que des modes de croissance (croissance interne, externe, collaboration). La matrice d'Ansoff identifie quatre voies de développement [46](#page=46): * **Pénétration du marché:** Produits existants sur marchés existants [47](#page=47). * **Développement des produits:** Nouveaux produits sur marchés existants [47](#page=47). * **Développement des marchés:** Produits existants sur nouveaux marchés (segmentation, extension géographique, nouveaux usages) [47](#page=47). * **Diversification:** Nouveaux produits sur nouveaux marchés [47](#page=47). La diversification peut être : * **Intégration verticale:** Développement d'activités en amont ou en aval de la filière [48](#page=48). * **Diversification concentrique:** Nouvelle activité s'appuyant sur le métier d'origine pour générer des économies de champ [48](#page=48). * **Diversification conglomérale (ou non liée):** Nouvelle activité sans rapport avec l'activité d'origine, pour répartir les risques ou financer des investissements [48](#page=48). Le passage d'une diversification à une stratégie de pénétration de marché est une stratégie de recentrage [49](#page=49). ##### 2.3.4.1 Cas autocorrigé : l’entrée d’un nouvel acteur dans un secteur d’activité : Bouygues et la téléphonie mobile Bouygues Telecom a débuté par une stratégie de focalisation en ciblant les populations à faible pouvoir d'achat, puis a évolué vers une stratégie de différenciation par l'innovation en lançant de nouveaux services. Les investissements récents dans la 3G suggèrent une orientation vers une domination par les coûts pour gagner des parts de marché. Le groupe Bouygues adopte une stratégie de diversification concentrique, la création du DAS FAI (Bbox) étant synergique avec l'activité d'opérateur mobile. Les modes de développement incluent la croissance interne (Bbox), externe (rachat de TF1, Colas) et les alliances (Universal Mobile). Le style de gestion du groupe est de type "contrôle stratégique" [56](#page=56) [57](#page=57) [58](#page=58). --- # Le pilotage stratégique et ses outils Voici une synthèse détaillée sur le pilotage stratégique et ses outils, basée sur le contenu fourni. ## 3. Le pilotage stratégique et ses outils Le pilotage stratégique concerne la compréhension et la gestion des orientations à long terme de l'entreprise, en contraste avec le pilotage opérationnel axé sur le court terme. Ce thème explore la définition de ce concept, sa place au sein du système de contrôle organisationnel et les outils clés qui permettent sa mise en œuvre et son suivi [59](#page=59). ### 3.1 Compréhension du pilotage stratégique Le terme "pilotage stratégique" peut sembler paradoxal, car le pilotage est traditionnellement associé à des actions à court terme visant à naviguer à travers les aléas imprévus, tandis que la stratégie concerne des horizons temporels plus longs. Le contrôle de gestion, dans sa conception classique cybernétique, utilise des outils comme les tableaux de bord pour réagir rapidement aux déviations et maintenir le cap fixé par les prévisions budgétaires. Le "pilote" est ici le gestionnaire qui, tel le pilote d'un navire, utilise des indicateurs pour éviter les obstacles et prendre des décisions correctrices. Les tableaux de bord, utilisés par les gestionnaires, fournissent des informations en temps réel pour une prise de décision rapide, contrairement aux analyses financières annuelles qui relèvent de la gestion à moyen terme. Il est donc conseillé de parler de "contrôle stratégique" pour éviter toute interprétation erronée de "pilotage stratégique" [59](#page=59) [60](#page=60) [61](#page=61). #### 3.1.1 La place du pilotage stratégique dans le système de contrôle Plusieurs conceptions existent quant à la place du contrôle stratégique au sein de l'entreprise : * **Conception opposant contrôle opérationnel et contrôle stratégique:** Le contrôle opérationnel est géré par les cadres intermédiaires avec des outils classiques (comptabilité analytique, budgets, tableaux de bord), tandis que le contrôle stratégique, du ressort de la direction, se confond avec le management stratégique et est plus qualitatif [62](#page=62). * **Conception à trois niveaux (Robert Anthony):** Cette approche distingue le contrôle opérationnel (opérations quotidiennes, indicateurs physiques), le contrôle de gestion (décentralisation, contrôle budgétaire) et le contrôle stratégique (qui se confond avec le management stratégique). Les systèmes de contrôle peuvent fonctionner de manière indépendante [62](#page=62). * **Conception d'un système de contrôle intégré:** Dans cette optique, le système de contrôle est unique, hiérarchisé et "gigogne". Les mêmes données sont agrégées à chaque niveau, fournissant une information pertinente au responsable. Le niveau supérieur correspond à l'étage stratégique, produisant des informations synthétiques pour juger des résultats de la stratégie et potentiellement la remettre en cause [63](#page=63). #### 3.1.2 Système de gestion à 4 niveaux Un système de gestion hiérarchisé peut être représenté par une pyramide à quatre niveaux [63](#page=63): * **Niveau 1: Exploitation**: Fonctionnement quotidien et répétitif des unités de base (atelier, agence). Le responsable (agent de maîtrise, cadre moyen) exerce un contrôle opérationnel basé sur des données élémentaires [63](#page=63). * **Niveau 2: Gestion**: Responsabilité d'un cadre intermédiaire supervisant plusieurs unités de niveau 1 (directeur d'usine, de rayon). Utilisation intensive des tableaux de bord pour le "pilotage", réallocation des ressources, gestion d'aléas conjoncturels. Des outils comme les diagrammes PERT sont utilisés dans le bâtiment [64](#page=64). * **Niveau 3 : Développement** : Responsabilité d'un cadre supérieur supervisant une division (chimie, agroalimentaire). Les objectifs sont financiers, les décisions concernent les investissements. Le contrôle budgétaire mensuel est privilégié pour suivre la progression vers les objectifs annuels. Ce niveau gère la rétroaction sur le rythme de mise en œuvre de la stratégie. [64-65](#page=64-65) * **Niveau 4: Stratégie**: Direction générale prenant les orientations stratégiques. L'indicateur principal est la rentabilité du capital investi. La direction suit les réalisations via le reporting périodique pour évaluer la stratégie [65](#page=65). ### 3.2 Les outils du pilotage stratégique Les principaux outils du pilotage stratégique sont : * **La planification stratégique et le budget:** Pour déployer et vérifier la mise en application de la stratégie à long et court terme [65](#page=65). * **Les tableaux de bord stratégiques:** Notamment le Balanced Scorecard (BSC), qui intègre quatre dimensions: financière, satisfaction client, qualité interne, apprentissage organisationnel [65](#page=65). * **L'analyse stratégique des coûts:** Via des méthodes comme l'ABC, le target costing et l'analyse de la valeur [65](#page=65). * **Le contrôle des projets:** Permet de suivre des projets, qu'ils soient opérationnels ou stratégiques [65](#page=65). #### 3.2.1 La planification stratégique ##### 3.2.1.1 Le processus formel de planification stratégique Dans les années 1970, la planification stratégique formelle était valorisée, considérant la stratégie comme le résultat d'un processus conscient et maîtrisé, décomposé en étapes, sous la responsabilité du PDG ou des planificateurs. La stratégie était traduite en plans d'action et budgets, mis en œuvre et suivis par des outils de contrôle de gestion comme le contrôle budgétaire et les tableaux de bord. [66-67](#page=66-67) [66](#page=66). ##### 3.2.1.2 Les limites de la planification stratégique Cette approche a été remise en cause dans les années 1980-1990 pour plusieurs raisons : * **L'illusion de la prédétermination:** La prévision par extrapolation du passé ignore les discontinuités (percées technologiques) et devient rapidement obsolète [67](#page=67). * **L'illusion du détachement:** La systématisation des comportements et le découplage entre la pensée et l'action, basés sur des données quantitatives souvent insuffisantes, tardives ou peu fiables [67](#page=67). * **L'illusion de la formalisation:** Bien que facilitant l'émergence d'une stratégie, elle peut nuire à la créativité, à l'innovation et introduire des rigidités [67](#page=67). Mintzberg souligne que la planification stratégique aide à la mise en œuvre mais pas à l'élaboration de la stratégie [67](#page=67). ##### 3.2.1.3 Stratégie délibérée et stratégie émergente La stratégie réalisée est une combinaison de la stratégie délibérée (projetée et effectivement réalisée) et de la stratégie émergente (réalisée sans avoir été expressément prévue). Le cas d'Intel illustre comment une stratégie peut émerger de décisions opérationnelles, comme le passage de la fabrication de mémoires DRAM à celle de microprocesseurs, motivé par des logiques de rentabilité et d'allocation des capacités de production. [69-70](#page=69-70) [68](#page=68). ##### 3.2.1.4 Systèmes de contrôle pour favoriser le déploiement et l'émergence des stratégies Robert Simons identifie quatre leviers de contrôle : * **Contrôle diagnostique:** Systèmes d'information pour surveiller les résultats et corriger les déviations par rapport aux standards. Il s'inscrit dans la logique de déploiement de la stratégie [70](#page=70). * **Contrôle interactif:** Systèmes d'information utilisés pour impliquer les managers dans les décisions des subordonnés. Ils visent à gérer les incertitudes stratégiques (FSR) et à stimuler le dialogue, l'apprentissage et l'émergence de nouvelles stratégies [71](#page=71). * **Systèmes de croyance:** S'appuient sur les valeurs fondamentales de l'organisation, communiquées via des "credo" ou des missions [72](#page=72). * **Systèmes de garde-fous:** Établissent des limites à ce qui est permis ou interdit, offrant une liberté d'action dans un cadre défini [73](#page=73). Les entreprises performantes articulent ces quatre leviers pour permettre le déploiement et l'émergence des stratégies [74](#page=74). #### 3.2.2 Le système budgétaire Le budget est défini comme l'expression comptable et financière des plans d'action à court terme pour réaliser les objectifs stratégiques. Il sert de lien entre le court et le moyen terme, permettant la prévision, le contrôle par l'analyse des écarts et l'évaluation des managers. L'élaboration des budgets suit une séquence logique, commençant souvent par le budget des ventes dans une économie de demande [75](#page=75) [76](#page=76). ##### 3.2.2.1 L'élaboration fonctionnelle des budgets Le processus budgétaire comprend plusieurs étapes, dont [76](#page=76): * Budget des ventes et coûts commerciaux [77](#page=77). * Budget de production [78](#page=78). * Budget des approvisionnements [79](#page=79). * Budgets des centres de coûts discrétionnaires [79](#page=79). * Budget de trésorerie et budget de TVA [79-80](#page=79-80) * Compte de résultat et bilan prévisionnel [80](#page=80). ##### 3.2.2.2 La participation et les étapes du processus budgétaire Le processus budgétaire peut être descendant (top-down) ou ascendant (bottom-up), chaque approche ayant ses avantages. [80-81](#page=80-81) La pratique combine souvent ces deux approches, menant à un processus long, avec des étapes clés comme la diffusion des instructions, la construction par les services, la consolidation, les discussions et l'approbation, et enfin la mensualisation et l'actualisation [81](#page=81). ##### 3.2.2.3 Rôles et limites de la fonction budgétaire Le budget remplit divers rôles: motivation, information, engagement, coordination et standard de jugement de la performance. Cependant, certains rôles peuvent être incompatibles, créant des effets pervers, notamment un conflit entre la planification réaliste et la motivation par des objectifs difficiles à atteindre . Les critiques du budget sont nombreuses: rigidité, focalisation sur le court terme, effets négatifs sur la motivation, stress, destruction de la coopération, manque de fiabilité, encouragement des comportements opportunistes et des fraudes. [112-114](#page=112-114) Des approches alternatives comme l'Activity Based Budgeting (ABB) et le Beyond Budgeting (BB) ont été proposées pour pallier ces limites. L'ABB cherche à lier le budget aux activités, tandis que le BB vise à supprimer le budget comme référence fixe en favorisant des contrats d'amélioration relative. [115-116](#page=115-116) . #### 3.2.3 L'analyse des écarts Le contrôle budgétaire compare les prévisions aux réalisations pour identifier des écarts. L'analyse des écarts permet une gestion par exception, fixe des objectifs et des références, et met en évidence les responsabilités [82](#page=82). ##### 3.2.3.1 Les écarts sur coûts * **Écarts sur matières premières :** Analysés selon le prix d'achat, le rendement matière et le volume de production. [84-85](#page=84-85) * Écart sur prix : $(\text{Pr} - \text{Pp}) \times \text{Qr}$ * Écart sur quantité : $(\text{qr} - \text{qp}) \times \text{Pp} \times \text{Vr}$ (ou $(\text{Qr} - \text{Qs}) \times \text{Pp}$) * Écart sur volume : $(\text{Vr} - \text{Vp}) \times \text{qp} \times \text{Pp}$ * **Écarts sur main-d’œuvre directe:** Décomposés en écart sur taux horaire, écart sur temps de travail et écart sur volume [87](#page=87). * Écart sur taux : $(\text{Cur} - \text{Cup}) \times \text{Tr}$ * Écart sur temps : $(\text{Tr} - \text{Ts}) \times \text{Cup}$ * Écart sur volume : $(\text{Ts} - \text{Tp}) \times \text{Cup}$ * **Écarts sur charges indirectes:** Décomposés en écart sur budget, écart sur activité, écart sur rendement et écart sur volume [90](#page=90). ##### 3.2.3.2 Les écarts sur profits ou chiffre d’affaires * **Écart sur chiffre d’affaires:** Distingue l'écart sur prix et l'écart sur volume [92](#page=92). * Écart sur prix : $(\text{Pr} - \text{Pp}) \times \text{Vr}$ * Écart sur volume : $(\text{Vr} - \text{Vp}) \times \text{Pp}$ * **Écart sur marge commerciale :** Permet de distinguer la performance commerciale de la performance productive. [92-93](#page=92-93) * Écart sur marge commerciale : $\text{Vr} \times (\text{Pr} - \text{Cp}) - \text{Vp} \times (\text{Pp} - \text{Cp})$ * **Écarts de composition des ventes (mix):** Analysent l'impact des changements dans la proportion des ventes de différents produits sur le chiffre d'affaires ou la marge [98](#page=98). L'analyse des écarts doit prendre en compte les effets de change pour les entreprises internationales . #### 3.2.4 Les tableaux de bord et le Balanced Scorecard (BSC) Les tableaux de bord complètent les données comptables en intégrant des indicateurs non financiers . ##### 3.2.4.1 Tableaux de bord : définition et méthode de construction Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs financiers et non financiers, organisés et synthétiques, pour le pilotage. Sa construction suit plusieurs étapes : 1. **Clarification de la mission et des objectifs:** Identification des facteurs clés de succès (FCS) et des facteurs stratégiques de risques (FSR) . 2. **Choix des indicateurs:** Pertinents, fiables, sensibles, simples, clairs, lisibles, rapides, peu coûteux, et sélectifs. Les indicateurs peuvent être de résultat, de moyens, de pilotage ou d'environnement . 3. **Définition des normes et standards:** Valeurs cibles, données passées ou normes externes (benchmarking) . 4. **Intégration du tableau de bord:** Documentation précise des indicateurs, définition de la fréquence d'actualisation et intégration verticale et horizontale dans le système de contrôle . ##### 3.2.4.2 Balanced Scorecard (BSC) Le BSC, proposé par Kaplan et Norton, est un tableau de bord prospectif qui traduit la stratégie en indicateurs financiers et non financiers, organisés en quatre perspectives : * **Perspective financière:** Évalue la rentabilité (ROI, EVA) . * **Perspective client:** Mesure la réussite sur les marchés (satisfaction, fidélité, acquisition, parts de marché) . * **Perspective processus internes :** Concerne les opérations créant de la valeur (innovation, relations clients, excellence opérationnelle, entreprise citoyenne). [122-123](#page=122-123) * **Perspective apprentissage et croissance:** Identifie les domaines d'excellence pour les processus (compétences salariés, technologies clés, climat social) . La carte stratégique lie ces perspectives dans un modèle causal de création de valeur . #### 3.2.5 Le contrôle des projets Un projet est un ensemble de tâches visant un objectif précis, avec un début et une fin. Il peut être classé selon son objet (production unitaire, nouveaux produits, opérations ponctuelles) ou son client (coûts contrôlés, rentabilité contrôlée). Les projets ont une dimension stratégique s'ils engagent la survie de l'entreprise, constituent sa raison d'être ou sont indispensables à son adaptation . ##### 3.2.5.1 Le choix des projets La sélection des projets peut utiliser des techniques d'évaluation financière (VAN, TIR) et des méthodes d'aide à la décision. L'évaluation des risques (menaces, vulnérabilités, probabilité, gravité) est cruciale. [125-126](#page=125-126) ##### 3.2.5.2 Le planning des activités et le suivi des temps des projets Le diagramme de Gantt est utilisé pour prévoir les activités et suivre leur avancement . ##### 3.2.5.3 Le contrôle des coûts des projets Le suivi des écarts sur projet compare le réel au prévu. L'écart total peut se décomposer en écart sur délai et écart sur coût. L'écart sur coût peut être analysé en écart sur quantité et écart sur prix. L'évolution des écarts peut être tracée graphiquement. Les outils spécifiques de suivi de projet incluent des tableaux de bord projet . ### 3.3 Conclusion Les outils du pilotage stratégique (planification stratégique, budgets, tableaux de bord, contrôle de projets) ne sont pas exclusivement stratégiques et peuvent servir au pilotage opérationnel. L'essentiel est d'adapter ces outils à la stratégie de l'entreprise, de limiter les risques sans entraver l'initiative, et de s'assurer d'une mise en adéquation entre les systèmes de contrôle et la stratégie . --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Stratégie globale d’entreprise (ou corporate strategy) | Concerne la mission et le périmètre de l’organisation, visant à assurer sa pérennité tout en satisfaisant les parties prenantes. Ce niveau définit les domaines d’activité stratégiques (DAS). | | Domaine d’activité stratégique (DAS) | Sous-ensemble d’une entreprise dédié à un type de produit ou service, destiné à un marché spécifique et répondant à une logique propre d’allocation de ressources. Il correspond à une unité d’activité autonome au sein d’un groupe. | | Facteurs clés de succès (FCS) | Éléments sur lesquels une entreprise doit être performante pour assurer son succès dans un secteur donné. Ils définissent les « règles du jeu » d’une industrie. | | Management stratégique | Processus couvrant le diagnostic stratégique (forces/faiblesses, opportunités/menaces), les choix stratégiques (formulation et sélection des options) et le déploiement stratégique (mise en œuvre et contrôle). | | Diagnostic stratégique | Analyse interne (forces et faiblesses) et externe (opportunités et menaces) de l’organisation pour comprendre sa position et identifier sa problématique stratégique. | | Chaîne de la valeur | Ensemble des activités d’une organisation qui contribuent à la création de valeur pour le client, depuis la conception jusqu’au service après-vente. Michael Porter a identifié des activités primaires et de soutien. | | Modèle PESTEL | Cadre d’analyse macroenvironnementale qui examine les influences politiques, économiques, socioculturelles, technologiques, écologiques et légales sur une organisation. | | 5 forces concurrentielles de Porter | Modèle analysant l’intensité concurrentielle, le pouvoir de négociation des clients et fournisseurs, la menace des entrants potentiels et la menace des substituts, permettant d’évaluer l’attrait d’une industrie. | | Stratégies génériques de Porter | Classification des stratégies concurrentielles d’un domaine d’activité stratégique : domination par les coûts, différenciation, et focalisation (ou niche). | | Matrice BCG | Outil d’analyse de portefeuille de DAS basé sur la part de marché relative et le taux de croissance du marché, permettant de classer les DAS en « vedettes », « dilemmes », « vaches à lait » et « poids morts », et de définir les missions associées (construire, maintenir, récolter, désinvestir). | | Planification stratégique | Processus formel visant à définir et déployer la stratégie à travers des étapes structurées, des plans d’action et des budgets. Elle a été critiquée pour son manque de flexibilité et son décalage avec la réalité. | | Stratégie délibérée | Stratégie projetée et effectivement réalisée par la direction. | | Stratégie émergente | Stratégie réalisée qui n’était pas expressément prévue par la direction, résultant souvent de décisions prises à différents niveaux de l’organisation. | | Leviers de contrôle (Simons) | Ensemble de quatre systèmes utilisés par les managers pour piloter l’organisation : contrôle diagnostique (surveillance des résultats), contrôle interactif (implication dans les décisions des subordonnés), systèmes de croyance (valeurs partagées) et systèmes de garde-fous (limites et règles). | | Budget | Déclinaison annuelle des plans d’action, servant de prévision, d’outil de contrôle budgétaire (calcul des écarts) et d’évaluation de la performance des managers. | | Écart sur prix | Mesure la différence entre le prix réel et le prix prévu, impactant la performance des responsables commerciaux. | | Écart sur quantité | Mesure la différence entre la quantité réelle consommée/produite et la quantité prévue, reflétant l’efficience des exécutants ou des processus. | | Écart sur volume | Mesure l’impact de la variation du volume de production ou de vente par rapport aux prévisions sur les coûts ou les marges. | | Tableau de bord | Ensemble organisé d’indicateurs financiers et non financiers permettant aux responsables de piloter leur entité. | | Balanced Scorecard (BSC) | Tableau de bord prospectif combinant indicateurs financiers et non financiers organisés selon quatre perspectives : financière, client, processus internes, et apprentissage organisationnel, pour traduire la stratégie en actions concrètes. | | Gestion de projet | Ensemble de tâches interdépendantes visant un objectif précis, nécessitant des outils spécifiques comme le diagramme de Gantt pour la planification et le suivi des coûts (écarts sur coût, délai, prix, quantité). |