Summary
# De kernprincipes van budgetteren en planning in een VUCA-wereld
Dit onderwerp verkent de fundamentele aspecten van budgetteren, de voordelen van planning in een turbulente omgeving (VUCA) en de rol van budgetten als beheersinstrumenten.
### 1.1 De VUCA-wereld en de noodzaak van aanpassing
In een steeds sneller veranderende wereld, gekenmerkt door Volatiliteit, Onzekerheid, Complexiteit en Ambiguïteit (VUCA), is het cruciaal voor organisaties en leiders om deze omgeving te begrijpen en er gepast op te reageren. Het VUCA-model suggereert de volgende benaderingen: Volatile --> Visie geven; Uncertain --> Context proberen te begrijpen; Complex --> Helderheid verschaffen en het simpel maken; Ambiguous --> Flexibiliteit inbouwen. Dit vereist van leiders het vermogen om de factoren die op de organisatie afkomen te herkennen, een "foto" van de huidige situatie te maken, orde te scheppen in chaos, en inzichten op een eenvoudige manier over te brengen naar alle medewerkers. Het creëren van een duidelijke visie, die zowel simpel als begrijpelijk is, gecombineerd met flexibiliteit in de uitvoering, is essentieel [6](#page=6).
> **Tip:** In een VUCA-wereld is het niet de bedoeling om een kant-en-klaar plan te hebben, maar wel om snel en vroegtijdig bij te sturen. Dit betekent helder zijn over de bestemming, maar flexibel in de route ernaartoe [6](#page=6).
### 1.2 Verantwoordelijkheden van de Sales Manager in het budgetteringsproces
De sales manager speelt een sleutelrol in het budgetteringsproces, mede door het bouwen van een "Sales Cockpit". Dit omvat [6](#page=6):
* Het definiëren van verkoopstrategie en -doelstellingen [6](#page=6).
* Het ontwikkelen van het verkoopplan met forecasting en budget [6](#page=6).
* Het organiseren van de verkoopafdeling en de afstemming met marketing [6](#page=6).
* Het samenstellen van het verkoopteam door werving en selectie [6](#page=6).
* Het motiveren van verkopers via training, coaching en verkoopvergaderingen [6](#page=6).
* Het evalueren van verkoopinspanningen en het verkoopteam [6](#page=6).
### 1.3 Wat is budgetteren?
Een budget is een in geld uitgedrukt actieplan en fungeert als een van de belangrijkste beheersingsinstrumenten binnen een organisatie. Het vormt samen met het jaarplan de korte termijn planning, meestal voor één jaar. Een budget moet zowel haalbaar als uitdagend zijn [7](#page=7).
Belangrijkste kenmerken van een traditioneel budget zijn:
* **Geld:** Alle inkomsten en uitgaven zijn uitgedrukt in geld [7](#page=7).
* **Termijn:** Meestal één jaar [7](#page=7).
* **Managementcontract:** Vormt vaak een "contract" tussen topmanagement en lager management, samen met het jaarplan [7](#page=7).
* **Statisch:** Budgetten worden, indien mogelijk, niet meer gewijzigd na vaststelling [7](#page=7).
* **Afwijkingen:** Realisatiecijfers worden afgezet tegen het budget en afwijkingen worden geanalyseerd voor bijsturing [7](#page=7).
#### 1.3.1 Functies van een budget
De belangrijkste functies van een budget zijn [7](#page=7):
1. **Planningsinstrument:** Samen met het jaarplan vormt het de belangrijkste korte termijn doelstellingen, afgeleid van de strategie [7](#page=7).
2. **Allocatiemiddel:** Bepaalt de jaarlijkse verdeling van productiemiddelen binnen de organisatie, gericht op afdelingen of activiteiten met focus volgens de strategie [7](#page=7).
3. **Sturingsinstrument:** Periodieke meting van resultaten, rapportage aan hoger management, analyse van afwijkingen en indien nodig bijsturing [7](#page=7).
4. **Managementcontract:** Een taakopdracht waarbij de afdelingsmanager wordt afgerekend op het presteren binnen het budget en het realiseren van het beoogde resultaat [7](#page=7).
#### 1.3.2 Het budgetteringsproces
Strategisch plannen zorgt ervoor dat alle organisatieonderdelen bijdragen aan de strategie en doelstellingen door missie, visie en doelstellingen te concretiseren in afdelingsplannen. Het budgetteringsproces kan een top-down of bottom-up karakter hebben [8](#page=8).
De typische processtappen zijn [8](#page=8):
* **Aanwijzingen of instructies:** Elke budgetronde begint met algemene richtlijnen voor budgethouders [8](#page=8).
* **Budgethouders:** Stellen het afdelingsbudget op met instructies, vorig budget en huidige realisatiecijfers [8](#page=8).
* **Consolidatie:** Afdelingsbudgetten worden samengevoegd tot een organisatie-investerings- en exploitatiebudget. Indien dit niet voldoet aan de rendementseisen, worden budgethouders gevraagd hun budget aan te passen totdat het wel voldoet [8](#page=8).
* **Goedkeuring budget:** Het topmanagement en eventueel de Raad van Toezicht stellen het organisatiebudget formeel vast. Na goedkeuring spreekt men van een taakstellend budget [8](#page=8).
* **Voortgangsbewaking:** Periodieke rapportage waarin realisatiecijfers worden vergeleken met het budget. Afwijkingen worden geanalyseerd en toegelicht, zodat bijsturing mogelijk is [8](#page=8).
> **Voorbeeld:** Een concreet voorbeeld van de budgetcyclus kan beginnen met een strategisch businessplan, gevolgd door een operationeel verkoopactieplan per verkoper, en vervolgens de consolidatie en goedkeuring van budgetten, waarna de voortgangsbewaking plaatsvindt [9](#page=9).
#### 1.3.3 Definitie van budgetteren
Budgetteren kan worden gedefinieerd als een gesloten systeem dat gericht is op het bereiken van optimale rentabiliteit. Hierin worden gecoördineerd de verrichtingen van een onderneming, afdelings- of kostenplaatsgewijs, taakstellend begroot en vergeleken met de werkelijke kosten en opbrengsten [10](#page=10).
De zes kernelementen van deze definitie zijn [10](#page=10):
1. **Doel:** Het bereiken van optimale rentabiliteit, wat essentieel is voor het voortbestaan van de onderneming, efficiënte productie en winstmaximalisatie op lange termijn [10](#page=10).
2. **Een gesloten systeem:** Het management mag zich niet beperken tot specifieke aspecten of afdelingen; het budget moet de brug vormen tussen de begin- en eindbalans om het eindresultaat te kunnen voorspellen [10](#page=10).
3. **Gecoördineerd:** De budgetten van alle afdelingen moeten op elkaar worden afgestemd (bijvoorbeeld kostenbudget op verkoopbudget) [10](#page=10).
4. **De verrichtingen van de onderneming worden begroot:** Er wordt een prognose opgesteld van wat tijdens de budgetperiode gerealiseerd zal worden [10](#page=10).
5. **Taakstellend begroot:** Eenmaal vastgesteld, is het budget bindend en afdwingbaar voor iedereen, hoewel het niet onveranderlijk is [10](#page=10).
6. **Afdelings- of kostenplaatsgewijs:** Begroting per afdeling of kostenplaats, onder verantwoordelijkheid van de chef van die eenheid [10](#page=10).
7. **Vergelijken met de werkelijke offers en opbrengsten:** Een budget is alleen nuttig als de werkelijke cijfers worden vergeleken met de gebudgetteerde cijfers (budgetcontrole) [11](#page=11).
#### 1.3.4 Waarom budgetteren?
Budgetteren is essentieel om verschillende redenen [11](#page=11):
* Streven naar continuïteit en "overleven" van het bedrijf [11](#page=11).
* Behoefte aan zekerheid [11](#page=11).
* Concretisering van de strategie [11](#page=11).
* Ondersteuning van Management By Objectives (MBO), wat de verantwoordelijkheid en motivatie van medewerkers verhoogt (Accountability vs. Responsibility) [11](#page=11).
* Ondersteuning voor het management (bv. als "dashboard" of Balanced Scorecard) [11](#page=11).
* Implementatie van strategie en nastreven van langetermijndoelstellingen zoals winstoptimalisatie, marktaandeelverhoging, imagoverbetering, financiële structuurverbetering, optimalisatie van stakeholderrelaties, maximale tewerkstelling en productwijzigingen [11](#page=11).
#### 1.3.5 Voorwaarden voor een goed budget
Succesvol budgetteren vereist bepaalde voorwaarden [12](#page=12):
* **Bekwaam management:** Een duidelijke visie, een strategische planning op lange termijn, en overtuiging van het belang van budgetten als bestuursinstrument. Actieve medewerking en goede communicatie tussen hoger, lager management en uitvoerend personeel zijn cruciaal. Ook objectiviteit en naleving van de tijdschema's zijn belangrijk [12](#page=12).
* **Een duidelijke organisatiestructuur:** Duidelijk omschreven taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, met de creatie van "responsibility centers" op elk niveau voor budgetdoeleinden [12](#page=12).
* **Een degelijk marktonderzoek:** Het beschikken over een afdeling of medewerker die marktonderzoek kan uitvoeren om marktprognoses te ontwikkelen, informatie over klanttevredenheid en imago te verzamelen, en technische standaarden te ontwikkelen [12](#page=12).
#### 1.3.6 Gevaren verbonden aan budgettering
Er zijn diverse gevaren verbonden aan budgettering [13](#page=13):
* **Onnodige details in het budget:** Kan leiden tot hogere systeemkosten dan de gecontroleerde kosten, en kan ertoe leiden dat fundamentele doelstellingen uit het oog worden verloren wanneer onnodige functies blijven bestaan ter bescherming van posities [13](#page=13).
* **Budget enkel op basis van historische gegevens:** Neemt tekortkomingen uit het verleden over en leidt tot onbetrouwbare budgetten, zeker als de omzet (en dus andere budgetten) niet meer representatief is voor de te behalen doelstellingen. Ook kostenstructuren kunnen als normaal worden beschouwd zonder aanpassing aan doelstellingen [13](#page=13).
* **Andere gevaren:**
* Kan immobiliserend werken door voortdurend in vraag stellen [13](#page=13).
* Vasthouden aan budgetten "whatever happens" [13](#page=13).
* Kan leiden tot "cijferfetisjisme" [13](#page=13).
#### 1.3.7 Budgetteringstechnieken
Er bestaan zowel traditionele als moderne budgetteringstechnieken [14](#page=14).
**Traditionele budgetteringstechnieken:**
* **Incrementele budgettering:** Gebaseerd op het budget van vorig jaar, met aanpassingen [14](#page=14).
* **Priority incremental budgeting:** Selecteert welke activiteiten geschrapt of extra ingezet moeten worden bij budgetwijzigingen [14](#page=14).
* **Kaizen budgettering:** Gericht op "meer met minder" zonder kwaliteitsverlies, maar te sterk op efficiëntie en te weinig op effectiviteit [14](#page=14).
**Moderne budgetteringstechnieken:** Deze hebben een sterkere relatie met strategische doelstellingen en de relatie tussen activiteiten en productie-eenheden [14](#page=14).
* **Zero Based Budgeting (ZBB):** Bouwt elke begroting jaarlijks van onderaf op, zonder verwijzing naar het niveau van de uitgaven in het vorige jaar. Vereist gedetailleerde motivatie en is toekomstgericht, maar inspanningsintensief [14](#page=14).
* **Flexibel budgetteren:** Gebaseerd op activiteiten (Activity-Based Budgeting). Afwijkingen van het productieplan leiden direct tot een aangepast budget. Vereist een sterke relatie tussen activiteiten en productie-eenheden [14](#page=14).
* **Strategisch budgetteren:** Benadrukt de relatie met de strategie door voorzieningen op te nemen voor strategische initiatieven zoals marktverkenning, productontwikkeling of training [14](#page=14).
* **Beyond budgeting:** Gaat ervan uit dat de omgeving continu verandert en traditionele budgetten niet meer passen. Stuurt niet op budgetten, maar op een samenspel van kritische succesfactoren, dynamische normen, rolling forecasts, decentrale besturingsmodellen en empowerment. Het is een besturingsmodel voor organisaties in dynamische omgevingen [14](#page=14).
#### 1.3.8 Soorten budgetten
Budgetten kunnen worden onderverdeeld op basis van:
* **Duurtijd:** Korte, middellange en lange termijn [15](#page=15).
* **Budgetgrootte:** Masterbudget en deelbudgetten [15](#page=15).
* **Aard:** Activiteitsbudget (activiteiten) en resultaatbudget (omzet, kosten, volumes) [15](#page=15).
* **Organisatie:** Functioneel budget (per bedrijfsafdeling) en personeelsbudget [15](#page=15).
* **Flexibiliteit en graad van controle:**
* Vaste budgetten: Niet wijzigbaar [15](#page=15).
* Flexibele budgetten: In functie van fluctuerende variabele kosten [15](#page=15).
* Onderhandelde budgetten [15](#page=15).
#### 1.3.9 Schematische voorstelling van de budgetcyclus
De budgetcyclus beschrijft het iteratieve proces van budgetplanning, -uitvoering en -controle [16](#page=16).
### 1.4 Voordelen van planning in een VUCA World
Ondanks de volatiliteit van een VUCA-wereld, blijft plannen essentieel. Niet plannen betekent alles op zijn beloop laten, wat leidt tot gebrek aan overzicht en controle, en bemoeilijkt bijsturing [17](#page=17).
Wel plannen, mits het geen starre oefening wordt, heeft aanzienlijke voordelen in een VUCA-omgeving [17](#page=17):
* **Zet iedereen in dezelfde richting:** Een plan zorgt ervoor dat iedereen weet waar het schip naartoe vaart, wat er van hen verwacht wordt, en helpt bij het nemen van de juiste beslissingen op het juiste moment. Het mobiliseert en kanaliseert alle energie van de onderneming [17](#page=17).
* **Discipline:** Als het doel duidelijk is, is het makkelijker om afspraken na te komen en met volle energie uit te voeren, wat een enorm energieverlies voorkomt dat ontstaat wanneer managers hun eigen richting kiezen [17](#page=17).
* **Constante verificatie en bijsturing:** Met een duidelijk doel kunnen we constant verifiëren of we "op koers" zitten. Controle, tussentijdse evaluatie van mijlpalen en bijsturing worden hierdoor mogelijk [18](#page=18).
* **Geloofwaardigheid/Credibiliteit:** Een plan geeft een organisatie een krachtig (marketing)communicatie-instrument, zowel intern (medewerkers) als extern (banken, investeerders, leveranciers, klanten, potentiële werknemers) [18](#page=18).
> **Tip:** Strategisch budgetteren heeft als groot voordeel de directe relatie met de organisatie-strategie, wat de voorkeur geniet boven incrementeel budgetteren dat zich baseert op cijfers uit het verleden [18](#page=18).
### 1.5 Opstellen van een Masterbudget
Het opstellen van een masterbudget biedt meerdere voordelen [19](#page=19):
* Creëert "commitment" [19](#page=19).
* Schept overzicht voor het management [19](#page=19).
* Concretiseert de functionele samenwerking en logica [19](#page=19).
* Moedigt aan tot onderlinge afspraken en overeengekomen werkwijzen (wie, wat, hoe, hoeveel) [19](#page=19).
* Stimuleert nauwkeurigheid [19](#page=19).
* Synchroniseert budgetten met het ondernemingsplan [19](#page=19).
---
# Opbouw en beheer van het commerciële budget
Dit thema omvat de stappenplannen voor het opstellen van een commercieel budget, inclusief verkoop-, verkoopkosten-, en promotiebudgetten, evenals de ontwikkeling van commerciële dashboards en metrics [21](#page=21).
### 2.1 Het commercieel budget: een stappenplan
Het commercieel budget is een integraal onderdeel van het totale kostenbudget en de budgetevaluatie en -controle [21](#page=21).
#### 2.1.1 De rol van de commercieel verantwoordelijke en de planningcyclus
De planningcyclus start jaarlijks op 1 januari. Dit proces kent twee bewegingen [22](#page=22):
* **Top-down:**
* Eind december-begin januari finaliseert het topmanagement het plan voor het komende jaar en communiceert dit intern [22](#page=22).
* Eind juli-begin augustus wordt de strategische denkoefening voor het volgende jaar gestart en het Strategisch Business Plan opgemaakt of gefinetuned [22](#page=22).
* Afdelingsmanagers stellen met hun teams een Tactisch Afdelingsplan samen (september-oktober) [22](#page=22).
* Medewerkers stellen een Persoonlijk Actieplan (PAP) op (oktober-november). Een verkoper kan bijvoorbeeld een persoonlijke prognose opmaken voor zijn activiteiten, wat resulteert in een Operationeel Verkoop Actie Plan, rekening houdend met accountplannen en verwachtingen voor kleinere klanten [22](#page=22).
* **Bottom-up:**
* Persoonlijke Actieplannen worden gealigneerd in het Afdelingsplan (bv. alle verkopersplannen in het Sales Plan van de salesmanager in december) [22](#page=22).
* Afdelingsmanagers stemmen hun plannen op elkaar af en integreren deze in het Strategisch Business Plan (eind december-begin januari) [22](#page=22).
* De finalisatie van het Strategisch Business Plan wordt teruggekoppeld naar de afdelingen [22](#page=22).
Tegenwoordig gebeurt deze oefening minimaal jaarlijks met kwartaalopvolging, en voor Sales zelfs maandelijks of wekelijks [22](#page=22).
De salesmanager stelt zijn commercieel plan op door vragen te beantwoorden over marktgroei, marktsegmenten, kansen en bedreigingen, succesvolle markten, winstgevende producten, financiële slagkracht, productiecapaciteit en concurrentiepositie [23](#page=23).
### 2.2 Het verkoopbudget
Het verkoopbudget legt volgende zaken vast [24](#page=24):
* **Kwantiteit:** Hoeveel en wat wordt er gepland te verkopen [24](#page=24).
* **Prijs:** Tegen welke prijs worden producten/diensten verkocht [24](#page=24).
* **Tijdschema:** Wanneer wordt er verkocht [24](#page=24).
* **Klantenpotentieel:** Aan wie wordt er verkocht [24](#page=24).
Vertrekkende vanuit strategische en tactische planning, zoals marktaandeeluitbreiding of productexpansie, wordt een schatting gemaakt van prijs, tijdschema, klant en kwantiteit. De verkoopdienst fungeert als ‘opdrachtgever’ voor de rest van de onderneming, en voldoende detail is nodig voor de budgetbepaling van andere afdelingen [24](#page=24).
Doelstellingen van het verkoopbudget zijn onder andere:
* Uitbreiding van het marktaandeel [24](#page=24).
* Kwalitatieve verbetering van het marktaandeel [24](#page=24).
* Een concurrentieel prijs- en kwaliteitsbeleid voeren [24](#page=24).
* Nieuwe producten op de markt brengen [24](#page=24).
* Nieuwe markten aanboren [24](#page=24).
Een gedetailleerd verkoopbudget kan worden opgesteld per product/productgroep, order, klant, afzetgebied, distributiekanaal, btw-tarief of toegestane korting [24](#page=24).
### 2.3 Verkoopprognose
Verkoopprognoses zijn cruciaal voor het commercieel budget, omdat ze aangeven wat nagestreefd wordt en welke middelen daarvoor nodig zijn. Het opbouwen van business intelligence is hierbij essentieel, met vragen over marktontwikkelingen, concurrentiële activiteiten, en het verwachte marktaandeel [25](#page=25).
#### 2.3.1 Het in kaart brengen van vraag en aanbod
* **Stap 1: Vraag in kaart brengen:**
* Potentiële markt wordt berekend als $n \times p \times q$ [25](#page=25).
* $n$: aantal potentiële kopers (gebaseerd op kwantitatief marktonderzoek) [25](#page=25).
* $p$: prijs van het product of de dienst (gebaseerd op kwalitatief marktonderzoek) [25](#page=25).
* $q$: gemiddelde gekochte hoeveelheid per persoon (gebaseerd op kwalitatief onderzoek) [25](#page=25).
* **Stap 2: Aanbod in kaart brengen:**
* Aanbod is de productiecapaciteit in functie van productiemiddelen, tijd en budget [25](#page=25).
* Voorbeeld snackbar: Aantal plaatsen openingstijden (5 middagen/week), werkweken verwachte bezettingsgraad (80%), prijs typemaaltijd (7,50 euro) [25](#page=25) .
* Geraamde jaarlijkse omzet: $50 \times 0.80 \times 5 \times 48 \times 7.50 \text{ euro} = 72.000 \text{ euro}$ [25](#page=25).
#### 2.3.2 Prognosetechnieken
* **Niet-mathematische methodes:** [26](#page=26).
* **Intuïtie:** Gebaseerd op marktkennis en ervaring [26](#page=26).
* **Extrapolatie:** Gebaseerd op het verleden (tijdsreeksen) [26](#page=26).
* **Oorzaak-gevolg redeneringen:** Verbanden tussen marktfactoren (bv. dalende hypotheekrente leidt tot meer bouwactiviteit) [26](#page=26).
* **Expertise:** De Delphi-methode [26](#page=26).
* **Analogie:** Gebaseerd op vergelijkbare producten waarvoor geen data bestaan [26](#page=26).
* **Marktonderzoek:** Inclusief PLC-curves [26](#page=26).
* **Betrekken van verkopers:** Actief bevragen van het verkoopteam [26](#page=26).
> **Tip:** Elke prognose is in wezen onjuist. De mate van onjuistheid kan verminderd worden door relevante informatie te vergaren, de logica te verfijnen, en het verkoopteam te betrekken bij prognoses en evaluaties. Kwaliteitsvolle data is een cruciale succesfactor [26](#page=26).
Deze methodes zijn vooral geschikt voor de korte termijn en voor kleinere bedrijven met beperkte productie en een grote foutenmarge. Ze steunen op de ervaring en marktkennis van betrokkenen en worden veel gebruikt bij orderproductie. Subjectieve schattingen door onvoldoende marktkennis kunnen hier een probleem zijn [26](#page=26).
* **Mathematische methodes:** [26](#page=26).
* Deze methodes voeren een tijdsreeksanalyse uit op verkoopgegevens om vier beïnvloedende factoren te bepalen [26](#page=26):
* **Trend:** De basisbeweging van de reeks (stijgend, dalend, gelijkblijvend), voornamelijk op lange termijn waarneembaar [26](#page=26).
* **Seizoensschommelingen:** Regelmatig terugkerende schommelingen binnen constante periodes (bv. dag, maand, kwartaal) [26](#page=26).
* **Cyclische beweging:** Terugkerende schommelingen met veranderlijke periodes [26](#page=26).
* **Residuele of accidentele variaties:** Variaties die overblijven na eliminatie van de andere bewegingen [26](#page=26).
> **Tip:** Deze methodes zijn vaak gebaseerd op historische gegevens en leiden tot nauwkeurige, maar theoretische oplossingen. De extrapolatie van trendwaarden veronderstelt dat de invloeden op historische gegevens ook in de toekomst aanwezig zullen zijn. De berekende cijfers moeten steeds door het management worden geïnterpreteerd en indien nodig aangepast met niet-mathematische methodes [26](#page=26).
Enkele gebruikte mathematische prognosemodellen zijn [27](#page=27):
* Trendanalyse (voortschrijdend gemiddelde, VG met trendcorrectie, gewogen VG) [27](#page=27).
* Regressieanalyse [27](#page=27).
* Econometrische modellen [27](#page=27).
* Impactanalyse (bv. elektrische auto) [27](#page=27).
* Analyse van het kooproces (afnemersproces) [27](#page=27).
#### 2.3.3 Toepassing op MSA Case: Voortschrijdend Gemiddelde
* Voortschrijdend Gemiddelde (VG) = gemiddelde van 3 jaren [28](#page=28).
* Trend 1 Periode = VG Qx - VG Q(x-1) [28](#page=28).
* Trend 3 Periode = VG Qx - VG Q(x-2) OF Trend 1 Periode Qx + Trend 1 Periode Qx+1 [28](#page=28).
* Prognose = VG Qx + Trend 1 Periode Qx + Trend 3 Periode Qx [28](#page=28).
Voorbeeld forecasting en budget voor 2020-2022 is gebaseerd op de Master Budget tabel [28](#page=28).
### 2.4 Verkoopkostenbudget
Het verkoopkostenbudget omvat alle kosten die gemaakt worden vanaf het moment dat het afgewerkte product de productieafdeling verlaat tot alle verplichtingen aan de klant zijn voldaan [29](#page=29).
Budgettering verschilt naargelang de kosten [29](#page=29):
* **Kosten inherent aan verkoopactiviteit:**
* Dit zijn kosten gerelateerd aan het uitvoeren van klantbestellingen, zoals distributiekosten (verpakking, transport, facturatie, orderopvolging, dienst na verkoop, garantiekosten, commissielonen, vertegenwoordigersvergoedingen) [29](#page=29).
* Deze kosten staan vaak in functie van de verkopen en zijn dus sterk gebonden aan het verkoopbudget (bv. commissielonen als percentage van gebudgetteerde verkopen) [29](#page=29).
* Voorbeelden: kosten verkoopadministratie (variëren met aantal bestellingen), garantiekosten (variëren met aantal herstellingen), transportkosten (variëren met aantal verzendingen of kilometers) [29](#page=29).
* Kosten zoals reiskosten (veroorzaakt door klantlocatie) zijn moeilijker te budgetteren in functie van verkopen, omdat ze niet direct 'veroorzaakt' worden door de verkopen [29](#page=29).
* **Verkoop stimulerende kosten (marketing, reclame, promotie):** [29](#page=29).
* Deze kosten hebben **geen rechtstreeks verband** met de omzet of andere kostenveroorzakers [30](#page=30).
* Voorbeelden: kosten publiciteit (reclame, advertentiekosten), loon van een marketeer die zich focust op reclame en acties [30](#page=30).
* Deze kosten hebben te maken met inspanningen om orders te realiseren en omvatten marketingkosten gerelateerd aan [30](#page=30):
* **Productpolitiek:** Kosten om het product aan te passen aan de marktvraag (assortiment, kleur, design, smaak, grootte) [30](#page=30).
* **Prijspolitiek:** Kosten om prijzen te bepalen (klantsoort, kostprijs, concurrentiepositie, overheidsinvloed) [30](#page=30).
* **Promotiepolitiek:** Kosten om het product bekend te maken en aankoop te stimuleren (beurzen, promotiecampagnes, mailing, persoonlijke verkoopgesprekken) [30](#page=30).
* **Plaats(distributie)politiek:** Kosten gerelateerd aan fysieke distributie (transportmogelijkheden, orderbehandeling, afzetkanalen, tussenpersonen) [30](#page=30).
* Meestal wordt hier arbitrair een bedrag aan middelen toegewezen, afhankelijk van de beslissingen. Methoden zoals Zero Based Budgeting (vanuit nul opbouwen), Incrementele Budgettering (verleden + verhoging/verlaging) of Projectfunding (tijdslimiet) kunnen worden toegepast [30](#page=30).
* **Benchmarking:** Een techniek om beslissingen af te stemmen op de concurrentie en markt, waarbij men moet oppassen voor klakkeloos kopiëren. Een budget op basis van verwachte omzet of als percentage van historische omzet wordt nog steeds toegepast, maar is niet correct. Reclame brengt omzet mee, niet andersom. Reclame kan beschouwd worden als een investering in goodwill, maar de rentabiliteit ervan is moeilijk meetbaar [30](#page=30).
#### 2.4.1 Coördinatie van het verkoopkostenbudget
Het verkoopkostenbudget levert informatie voor het liquiditeitsbudget, de gebudgetteerde resultatenrekening en balans. Kosten die gepaard gaan met uitgaven (bv. transport, verpakking) moeten in het liquiditeitsbudget worden opgenomen. Kosten die pas later tot uitgaven leiden (betalingsuitstel) moeten onder schulden in de gebudgetteerde balans worden opgenomen. Het effect van btw moet hierbij in acht genomen worden; in het verkoopkostenbudget is btw geen rekeninghouder, maar wel in het liquiditeitsbudget en budget van uitstaande schulden [31](#page=31).
### 2.5 Ontwikkelen van een “Commercieel Dashboard & Metrics”
Dit onderdeel focust op de noodzakelijke kosten/investeringen om Key Activities en Key Resources te realiseren, en de kanaalkosten/investeringen (distributie, MARCOM, Sales Force-structuur) om het businessmodel te laten draaien [32](#page=32).
Specifiek voor het verkoopteam worden de volgende zaken in rekening gebracht [32](#page=32):
* Omzet per maand/product/sector/klant/verkoper [32](#page=32).
* Bruto winstbijdragen per productgroep/regio [32](#page=32).
* Direct toewijsbare kosten: personeelskosten, representatiekosten, verplaatsingskosten, documentatiekosten, opleidingskosten, beursdeelnames, relatiegeschenken, kortingen, financiële tegemoetkomingen, en overheads (bv. kantoorruimte) [32](#page=32).
#### 2.5.1 Definiëren van verkoopdoelstellingen
Verkoopdoelstellingen worden gedefinieerd op verschillende niveaus [33](#page=33):
* Verkoop in het algemeen [33](#page=33).
* Per verkoper [33](#page=33).
* Per productgroep [33](#page=33).
* Bestaande klanten [33](#page=33).
* Prospectie [33](#page=33).
* Per regio [33](#page=33).
* Per marktsegment [33](#page=33).
"Sales performance indicators" omvatten [33](#page=33):
* Verkoopresultaten en "new business" / "retained business" [33](#page=33).
* Penetratiegraad van producten [33](#page=33).
* Distributiekengetallen: marktbereik, marktdekking, numerieke en gewogen distributie [33](#page=33).
* Verkoopprocesindicatoren: successcore offertes, percentage verloren orders, klachten, dubieuze debiteuren [33](#page=33).
* Verkooporganisatie: regio-indeling, samenstelling verkoopteam (binnen-/buitendienst, technische service) [33](#page=33).
* Gebruik van callcenter, direct mailing, multimediale kanalen [33](#page=33).
#### 2.5.2 Monitoren van verkoopdoelstellingen
Het meten, opvolgen en bijsturen van resultaten gebeurt aan de hand van kwantitatieve en kwalitatieve parameters [33](#page=33):
* **Kwantitatieve maatstaven (objectief):** [33](#page=33).
* **Outputmaatstaven:** behaalde omzet, gegenereerde winst, percentage bruto winstmarge, verkoop per nieuwe/bestaande account, inkomsten als percentage van verkooppotentieel, aantal orders, verkoop aan nieuwe klanten, aantal nieuwe klanten [34](#page=34).
* **Inputmaatstaven:** aantal afgelegde bezoeken, bezoeken per potentiële/bestaande account, aantal verstrekte offertes, aantal contacten met prospects [34](#page=34).
* **Kwalitatieve maatstaven (subjectief):** [33](#page=33).
* **Verkoopvaardigheden:** opening en verstandhouding, vaststellen klantbehoeften, verkooppresentatie, gebruik visuele hulpmiddelen, omgaan met bezwaren, afronden proces [35](#page=35).
* **Klantrelaties:** hoe de verkoper wordt ontvangen, klanttevredenheid over service, advies en betrouwbaarheid [35](#page=35).
* **Organisatie:** gespreksvoorbereiding, routeplanning, bijhouden klantdossiers, doorgeven marktinformatie, zelfanalyse [35](#page=35).
* **Productkennis:** eigen producten (voordelen, toepassingen), concurrentproducten (voordelen, toepassingen), sterke/zwakke punten eigen en concurrerende producten [36](#page=36).
* **Samenwerking en attitude:** reactie op managementvragen, luisteren naar suggesties, initiatief, attitude t.o.v. bedrijf, producten en hard werken [36](#page=36).
#### 2.5.3 Scorecard Checkpoints
De volgende elementen worden gecontroleerd op basis van een scorecard (evolutie over 5 jaar) [36](#page=36):
1. Omzetevolutie [36](#page=36).
2. Omzetevolutie per regio/verkoper [36](#page=36).
3. Procentuele bijdrage tot verkoop per regio/verkoper [36](#page=36).
4. Omzet per productgroep [36](#page=36).
5. Omzet productgroepen per regio/verkoper + procentuele bijdrage [36](#page=36).
6. Evolutie direct toewijsbare verkoopkosten (lonen, commissies, verplaatsing, diverse) [36](#page=36).
7. Evolutie direct toewijsbare commerciële kosten (verkoopkosten, marketing) t.o.v. omzetevolutie [36](#page=36).
8. Evolutie direct toewijsbare verkoopkosten per regio [36](#page=36).
9. Evolutie loonkost per regio/verkoper [36](#page=36).
10. Evolutie bruto toegevoegde waarde (omzet – dtck) [36](#page=36).
11. Bruto verkoopbijdrage (omzet – dtvk) [36](#page=36).
12. Verkooppreferenties per verkoper + gemiddelde omzet per klant [36](#page=36).
Presentatie van het Sales en Marketing Jaarplan omvat instrumenten zoals analyse van verkoopresultaten, marktaandeel, marketinguitgaven, opvolging marketingbudget, operationele efficiëntie (klantgedrag) en benchmarking [37](#page=37).
---
# Kostenbudgettering en rentabiliteitsanalyse
Dit gedeelte verkent essentiële kostenbegrippen, methoden van kostenallocatie, break-even analyse en veiligheidsmarges, met specifieke aandacht voor budgetten per marketinginstrument zoals product en prijs.
## 3. Kostenbudgettering en rentabiliteitsanalyse
De marketing-mix instrumenten concretiseren het commercieel beleid van de onderneming, en voor elke P van de marketing-mix zijn er adequate manieren om budgetten te verantwoorden en te evalueren [38](#page=38).
### 3.1 Essentiële kostenbegrippen
Kosten vertegenwoordigen de waarde van de aangewende middelen, terwijl uitgaven het betalen van deze kosten zijn. Opbrengsten zijn facturen die worden uitgestuurd, en inkomsten is het geld dat daadwerkelijk binnenkomt. De financiële afdeling houdt zich bezig met uitgaven versus inkomsten vanuit een cashflowconcept, terwijl budgetten opereren vanuit een transactieconcept voor kosten en opbrengsten [38](#page=38).
#### 3.1.1 Kosten versus uitgaven en opbrengsten versus inkomsten
* **Kosten:** de waarde van de aangewende (productie)middelen [38](#page=38).
* **Uitgaven:** het betalen van de kosten. Een reclamecampagne kan bijvoorbeeld een kost zijn die over meerdere jaren wordt gespreid in de exploitatierekening [38](#page=38).
* **Opbrengsten:** een uitgaande factuur [38](#page=38).
* **Inkomsten:** ontvangen geld, rekening houdend met betalingstermijnen [38](#page=38).
#### 3.1.2 Kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers
Kosten zijn waarde-eenheden die worden opgeofferd om opbrengsten te genereren. Kostencalculaties hebben als doel de kosten per eenheid product te berekenen, de verkoopprijs te bepalen, de efficiëntie van bedrijfsprocessen te controleren, de winstgevendheid van producten en klanten te beoordelen, en het bedrijfsbeleid en planning te ondersteunen [39](#page=39).
* **Afschrijvingen:** de kosten van duurzame productiemiddelen zoals machines, vrachtwagens, IT en infrastructuur [39](#page=39).
* **Belastingen:** over het algemeen geen kostprijsverhogende elementen, met uitzondering van niet-terugvorderbare btw [39](#page=39).
* **Grondstof:** herkenbaar in het eindproduct, terwijl hulpstoffen dat niet zijn [39](#page=39).
* **Afval:** materiaalverlies van technische aard; uitval is verlies van halffabricaat of eindproduct door productie-fouten [39](#page=39).
Er wordt onderscheid gemaakt tussen drie classificaties van kosten:
1. **Kostensoort (aard van de kost):** Definieert de aard van de uitgaven [40](#page=40).
2. **Kostenplaats (plaats van de kost):** Geeft aan waar de kosten worden gemaakt, bijvoorbeeld verkoopbeheer, marketingdienst, verkoopdienst, logistiek of dienst na verkoop. Kostensoorten en kostenplaatsen worden versleuteld in een kostenverdeelstaat [40](#page=40).
3. **Kostendrager:** Het product of de dienst waarvoor de kostprijs berekend moet worden, zoals een afgewerkt product, een stuk van een afgewerkt product, of een uur dienstverlening [41](#page=41).
#### 3.1.3 Direct/Indirect en Vast/Variabel
* **Directe kosten:** kosten die een oorzakelijk verband hebben met de kostendrager, zoals grondstoffen [41](#page=41).
* **Indirecte kosten:** kosten die niet eenduidig toe te wijzen zijn aan een kostendrager, zoals de prestaties van een verkoopmanager of kantoorruimte. Dit worden ook wel algemene kosten of overheadkosten genoemd en worden via een verdeelsleutel toegewezen [41](#page=41).
* **Vaste kosten:** kosten die constant blijven, zoals capaciteitskosten en huur [41](#page=41).
* **Variabele kosten:** kosten die variëren met de productie of afzet, zoals grondstoffen [41](#page=41).
### 3.2 Methoden van kostenallocatie
#### 3.2.1 Integrale kostprijsberekening (Full costing / Absorption costing)
Deze methode neemt alle kosten, zowel vast als variabel, ten laste van het product of de kostendrager. De vaste kosten worden toegewezen op basis van een verdeelsleutel. Een knelpunt hierbij is de keuze van de juiste verdeelsleutel voor de vaste kosten [42](#page=42).
#### 3.2.2 Marginale kostprijsberekening (Direct costing)
Deze methode maakt een onderscheid tussen vaste en variabele kosten en neemt enkel de variabele kosten ten laste van het product. Bij commerciële budgettering wordt het **contributieconcept** gehanteerd, waarbij variabele en toewijsbare vaste (verkoop)kosten ten laste worden genomen [42](#page=42).
* **Contributie of dekkingsbijdrage:** Omzet - variabele kosten. Dit is wat overblijft na de direct toewijsbare kosten en wat bijdraagt aan de overheadkosten van het bedrijf [42](#page=42).
* **Contributiemarge:** Contributie / Omzet [42](#page=42).
* **Nettocontributie:** Contributie - toewijsbare vaste kosten [42](#page=42).
* **Brutowinst:** Nettocontributie - algemene vaste kosten [42](#page=42).
* **Nettowinst:** Brutowinst - belastingen [42](#page=42).
De algemene winstformule is: Winst = Omzet - Variabele kosten - Vaste kosten [42](#page=42).
### 3.3 Rentabiliteitsberekeningen: Break-even analyse en Veiligheidsmarge
De break-even-analyse (BEA) is een instrument om te bepalen of een bedrijf een product moet produceren en verkopen [43](#page=43).
* **Break-even point (BEP):** Het punt waarop totale opbrengsten gelijk zijn aan totale kosten. Bij dit punt speelt de organisatie quitte. Een afzet lager dan het BEP leidt tot verlies, terwijl een afzet erboven winst genereert. Het BEP wordt bereikt wanneer de totale contributie gelijk is aan de vaste kosten [43](#page=43).
De basisformule is: Opbrengsten = Totale Kosten [43](#page=43).
Waarbij:
* Opbrengsten = $p \times q$
* Variabele kosten = $v \times q$
* Vaste kosten = $C$
* Totale Kosten = $C + (v \times q)$
Dus, de break-even formule voor de afzet ($q$) is:
$$q = \frac{C}{p - v}$$
Waarbij $p$ de verkoopprijs per eenheid is en $v$ de variabele kosten per eenheid. Het verschil $(p - v)$ is de contributiemarge per eenheid [43](#page=43).
Het break-even punt kan ook berekend worden op omzetniveau door de vaste kosten te delen door de contributiemarge op omzet (contributiemarge%) [44](#page=44).
* **BEP (omzet):** $C / (\text{Contributiemarge \%})$ [44](#page=44).
* **Veiligheidsmarge:** Het verschil tussen de werkelijke omzet en de break-even omzet. Het geeft aan hoeveel de omzet mag dalen voordat het bedrijf verlies gaat lijden [44](#page=44).
* **Veiligheidsmarge:** Omzet – BEP omzet [44](#page=44).
* **Veiligheidsmarge %:** $(1 - \text{BEP omzet} / \text{Omzet})$ of $(1 - \text{BEP %})$ [44](#page=44).
#### 3.3.1 Toepassing op meerdere producten
Bij de rentabiliteitsanalyse voor meerdere producten worden de volgende begrippen gehanteerd [45](#page=45):
* **Omzetaandeel per product:** De omzet van een product gedeeld door de totale omzet [45](#page=45).
* **Gewogen contributiemarge per product:** Omzetaandeel per product $\times$ Contributiemarge per product [45](#page=45).
* **Gesommeerde contributiemarge:** De som van de gewogen contributiemarges per product [45](#page=45).
Het BEP op geaggregeerd niveau wordt berekend als:
$$ \text{BEP} = \frac{\text{Vaste kosten}}{\text{Gesommeerde contributiemarge}} $$ [45](#page=45).
### 3.4 Budgetten onderbouwen per marketinginstrument
#### 3.4.1 Op productniveau
Op productniveau worden budgetten onderbouwd door:
1. **Opbrengsten per product berekenen:** Dit omvat het maken van prognoses en het analyseren van de nettocontributie en cashflow [46](#page=46).
2. **Make or buy beslissingen nemen:** Bepalen of een product (deels) extern geproduceerd moet worden. Belangrijke overwegingen zijn eigen productiecapaciteit, leveranciersafhankelijkheid, kwaliteitscontrole en het behoud van kennis. De kosten van uitbesteding omvatten niet alleen de directe kosten, maar ook monitoringskosten, afsluitkosten en kosten van misbruik [47](#page=47) [48](#page=48) [49](#page=49).
3. **Beslissingen rond assortimentsuitbreiding:** Afwegen van de voordelen (gedifferentieerde klantensegmentatie, hogere omzet) tegen de nadelen (verhoogde complexiteit, hogere kosten, merkverwatering). Assortimentsrationalisatie (sanering) kan leiden tot lagere kosten en concentratie op sterke producten [51](#page=51).
4. **Analyse van de productportfolio (BCG Matrix):** De BCG-matrix analyseert producten op basis van hun relatieve marktaandeel en marktgroeipotentieel, en categoriseert ze als Cash Cow, Star, Question Mark of Dog [52](#page=52).
* **Nettocontributie:** Contributie - toewijsbare vaste (verkoop)kosten [46](#page=46).
* **Cash-flow:** Inkomsten - uitgaven [46](#page=46).
#### 3.4.2 Op prijsniveau
Op prijsniveau worden budgetten onderbouwd door:
1. **Verkoopprijsstructuur:** Dit omvat de kostprijs, diverse kortingen (functiekortingen, kwantumkortingen, actiekortingen, betalingskortingen, omzetbonussen), en toeslagen (verkoopkosten, algemene kosten) [54](#page=54).
* **Minimum Order Grootte (MOG):** Het punt waarop omzet per order gelijk is aan de totale kosten per order, en het niet meer zinvol is om een order uit te voeren [54](#page=54).
$$ \text{M.O.G.} = \text{Brutomarge per order} = \text{vaste (of constante) + variabele (verkoop)kosten per order} $$ [54](#page=54).
2. **Prijszettingsmethodes:**
* **Kostprijs-plus (mark-up) methode:** De verkoopprijs wordt bepaald door de kostprijs te verhogen met een gewenste marge [55](#page=55).
* **Eindprijs-min (mark-down) methode:** Begint bij de marktprijs en rekent terug naar het bedrijfsniveau, rekening houdend met handels- en distributiemarges [55](#page=55).
* **Prijs in functie van gewenste rendement (Target Return Pricing):** De prijs wordt berekend op basis van een gewenst rendement (ROI), met de formule: $MUP = \text{Eenheidskost} / (1 - \text{Gewenste MU\%})$ [55](#page=55).
* **Perceived Value Pricing:** De prijs wordt bepaald door de perceptie van de consument over de waarde van het product. Mensen zijn bereid meer te betalen voor zaken waar ze zelf waarde aan hechten. De formule kan worden uitgedrukt als $P = V / C$, waarbij de prijs afhankelijk is van de Perceived Value gedeeld door de Cost [56](#page=56).
* **Competitive Pricing:** De prijs wordt vastgesteld op basis van de prijzen van concurrenten of de marktleider [56](#page=56).
* **Methode van gelijkblijvende winst of brutomarge:** Een variant van de mark-up methode die rekening houdt met markt factoren en een vooropgesteld winstdoel [56](#page=56).
Andere factoren die de prijsvorming kunnen beïnvloeden zijn psychologische aspecten, referentieprijzen, de marketingmix, ondernemingsdoelstellingen en de impact op de distributie [56](#page=56).
---
# Budgetevaluatie, controle en strategische managementinstrumenten
Dit hoofdstuk behandelt de evaluatie en controle van budgetten, variantieanalyse, benchmarking en de Balanced Scorecard als een geïntegreerd evaluatiesysteem.
### 4.1 Budgetevaluatie en -controle
#### 4.1.1 Waarom evalueren?
Evaluatie is essentieel voor het opbouwen van business intelligence, het berekenen van de Return on Marketing Investments (ROMI), en het bepalen van de efficiëntie en effectiviteit van ingezette budgettaire middelen. Commerciële rapportages dienen als verantwoording en vereisen een vakkundige toelichting van toegewezen middelen en behaalde resultaten, rekening houdend met operationele, tactische en strategische niveaus [67](#page=67).
#### 4.1.2 Budget versus realisatie: efficiëntie opvolgen
Het vergelijken van budgetten met gerealiseerde resultaten, ook wel variantieanalyse of verschillenanalyse genoemd, is cruciaal voor het monitoren van de efficiëntie van de organisatie. Budgetten en kostprijsberekeningen zijn vormen van voorcalculatie, terwijl nacalculatie de achteraf gemeten opbrengsten en kosten betreft [68](#page=68).
Verschillen tussen voor- en nacalculatie kunnen voortkomen uit:
1. **Bezettingsresultaat:** Verschillen die enkel betrekking hebben op constante kosten door onder- of overbezetting ten opzichte van de normale bezetting [68](#page=68).
2. **Prijsverschillen:** Afwijkingen tussen de geraamde en de werkelijke prijzen van kostenfactoren zoals energie, arbeid en materiaal [68](#page=68).
3. **Efficiencyverschillen:** Verschillen ontstaan doordat er andere hoeveelheden zijn gebruikt dan oorspronkelijk in de voorcalculatie was opgenomen [68](#page=68).
4. **Verkoopprijsverschillen:** Verschillen die optreden wanneer naast de kosten ook de verkoopprijzen worden meegenomen in de vergelijking [68](#page=68).
Verschillenanalyse is een controlemiddel om verkopen te evalueren en de efficiëntie van afdelingen te toetsen, inclusief vergelijking van marktaandelen en acties van concurrenten [68](#page=68).
#### 4.1.3 Variantieanalyse in verkoop
Verschillen op verkopen worden berekend in termen van winstmarges, met focus op variabele kosten omdat vaste kosten op korte termijn moeilijk beïnvloedbaar zijn [69](#page=69).
* **Contributiemarge:** Het verschil tussen verkopen en variabele kosten [69](#page=69).
* **Contributiemargeratio:** De contributiemarge uitgedrukt als een percentage van de verkopen [69](#page=69).
Bij de analyse van het verkoopbudget wordt onderscheid gemaakt tussen:
* **Verkoopprijsverschil:** Het verschil tussen de gerealiseerde en de gebudgetteerde prijs, vermenigvuldigd met het gerealiseerde volume [69](#page=69).
* **Verkoopvolumeverschil:** Het verschil tussen het gerealiseerde en het gebudgetteerde volume, vermenigvuldigd met de gebudgetteerde prijs [69](#page=69).
#### 4.1.4 Netto Commerciële Bijdrage (NCB)
De Netto Commerciële Bijdrage (NCB) wordt berekend als:
$$NCB = (Volume \times Marge \ per \ eenheid) - Commerciële \ uitgaven$$ [69](#page=69).
Dit kan verder worden uitgedrukt als:
$$NCB = ((Marktvraag \times Marktaandeel) \times (Prijs - Variabele \ kosten)) - Commerciële \ uitgaven$$ [69](#page=69).
Variatieanalyse kan uitgebreid worden toegepast per product(groep), land, regio, segment of verkoper [69](#page=69).
### 4.2 Benchmarking
#### 4.2.1 Wat is benchmarking?
Benchmarking is een techniek waarbij eigen processen en prestaties continu worden vergeleken met die van andere organisaties, met als doel verbetering te realiseren. In essentie omvat het [72](#page=72):
* Het vergelijken van eigen processen en prestaties met die van andere deelnemers [72](#page=72).
* Het analyseren van de oorzaken van de verschillen [72](#page=72).
* Het verbeteren van eigen processen en prestaties op basis van de verworven informatie (re-engineering) [72](#page=72).
#### 4.2.2 Soorten benchmarking
* **Interne benchmarking:** Vergelijking van gelijke functies binnen verschillende divisies of business units van één onderneming [73](#page=73).
* **Externe competitieve of concurrenten benchmarking:** Vergelijking met concurrenten om producten, diensten en activiteiten te evalueren [73](#page=73).
* **Generieke benchmarking:** Vergelijking met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector [73](#page=73).
* **Best practice:** De beste uitvoerder van een deel van een totaalproces [73](#page=73).
* **Best in class:** De beste op een bepaald deelgebied, onafhankelijk van sector of land [73](#page=73).
#### 4.2.3 Aard van benchmarking
Benchmarking kan worden uitgevoerd op verschillende niveaus:
* **Functionele benchmarking:** Gericht op kwaliteitscontrole en efficiëntie van specifieke functies zoals marketing of training [73](#page=73).
* **Process benchmarking:** Gericht op het verbeteren van efficiëntie en concurrentiekracht door procesoptimalisatie [73](#page=73).
* **Operational/operating benchmarking:** Gericht op aspecten zoals klanttevredenheid, marketingmix, overheaduitgaven of voorraadniveaus [73](#page=73).
* **Strategic benchmarking:** Gericht op het bepalen van de essentiële kenmerken van een succesvolle strategie [73](#page=73).
#### 4.2.4 Doel van benchmarking
Benchmarking biedt inzicht in sterktes en zwaktes, ondersteunt doelbepaling, en geeft externe toetsing aan indicatoren. Resultaten kunnen leiden tot procesoptimalisaties, maar directe kopieën van bedrijfsprocessen zijn niet altijd zinvol vanwege de interactie met andere organisatievariabelen [73](#page=73) [74](#page=74).
Methoden voor concurrentiebenchmarking omvatten gepubliceerde jaarresultaten, commerciële KPI's en andere bronnen [74](#page=74).
### 4.3 Indicatoren voor effectiviteit van commerciële activiteiten
#### 4.3.1 Commerciële metrics en de PDCA-cyclus
Commerciële metrics zijn objectieve indicatoren om commerciële prestaties te meten, in relatie tot strategische doelen. De PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) is een continu proces voor prestatiemeting en -verbetering [74](#page=74) [75](#page=75):
* **Plan:** Formuleren van SMART-resultaten op basis van het strategisch plan [75](#page=75).
* **Do:** Uitvoeren van activiteiten en permanent meten van vastgestelde prestatie-indicatoren [75](#page=75).
* **Check:** Vergelijken van uitgevoerde resultaten met geplande resultaten, evalueren van verschillen, en controleren van informatie [75](#page=75).
* **Act:** Bijsturen door management op basis van de analyse; maatregelen nemen om plannen te halen of aan te passen [75](#page=75).
#### 4.3.2 Efficiëntie versus effectiviteit
* **Efficiëntie (Doelmatigheid):** De vraag of organisatie met bestaande inspanningen meer of betere prestaties kan realiseren. "Doen we de dingen goed?" (korte termijn, input/through-put) [72](#page=72).
* **Effectiviteit (Doeltreffendheid):** De vraag of de beoogde doelen daadwerkelijk worden gehaald. "Doen we de goede dingen?" (lange termijn, output/outcome) [72](#page=72).
### 4.4 De Balanced Scorecard (BSC)
De Balanced Scorecard (BSC) is een geïntegreerd evaluatiesysteem en strategisch managementsysteem ontwikkeld door Kaplan en Norton. Het helpt bij het omzetten van strategie naar operationele plannen en bevat kritische succesfactoren (KSF's) en prestatie-indicatoren (KPI's). De BSC faciliteert strategiebepaling, communicatie, feedback en leerprocessen, en maakt immateriële activa zichtbaar [79](#page=79).
#### 4.4.1 De 4 perspectieven van de BSC
De BSC onderscheidt vier onderling samenhangende perspectieven:
1. **Financieel perspectief:** Meet hoe aantrekkelijk de organisatie is voor investeerders en financiers. Het is zowel het doel als de start van de BSC en omvat metingen rond inkomsten, productiviteit, kosten, activa en investeringen [80](#page=80) [82](#page=82).
2. **Afnemersperspectief:** Meet hoe de organisatie wordt gewaardeerd door klanten en welke meerwaarde wordt geboden. Focus ligt op marktaandeel, klantentrouw, acquisitie, tevredenheid en winstgevendheid van klanten. Meerwaarde voor klanten wordt onderverdeeld in kenmerken van goederen/diensten, relatie met de afnemer, en imago & reputatie [80](#page=80) [83](#page=83).
3. **Interne-processen perspectief:** Meet waarin de organisatie moet uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen. Dit omvat het waardescheppingsproces, van innovatie tot service na verkoop, met metingen op het gebied van doelmatigheid, betrouwbaarheid, kwaliteit, duur van productiecycli, flexibiliteit, en time-to-market [80](#page=80) [84](#page=84).
4. **Leer & groei perspectief:** Meet hoe de organisatie in staat blijft haar strategie te realiseren door middel van aanpassingen aan nieuwe technologieën of veranderende eisen. Dit perspectief levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) en omvat metingen rond bekwaamheid medewerkers, capaciteit informatiesystemen en bedrijfsklimaat (motivatie, delegatie) [80](#page=80) [84](#page=84).
Er wordt steeds vaker een vijfde perspectief toegevoegd: **Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam Ondernemen (MVO)**, met aandacht voor de omgeving en sociale doelstellingen zoals veilige processen, afvalreductie en diversiteit [80](#page=80).
#### 4.4.2 KSF'en en KPI's
De strategie wordt vertaald naar korte termijndoelstellingen via kritische succesfactoren (KSF'en) en prestatie-indicatoren (KPI's) [81](#page=81).
#### 4.4.3 Voordelen en nadelen van niet-financiële indicatoren
**Voordelen:**
* Sluiten beter aan op strategische (lange termijn) doelen [85](#page=85).
* Maken meting van knowhow, reputatie, imago en andere immateriële elementen mogelijk [85](#page=85).
**Nadelen:**
* Kunnen tijd- en kostintensief zijn om te meten [85](#page=85).
* Niet optelbaar of vergelijkbaar op dezelfde manier als financiële metrics [85](#page=85).
* Oorzakelijke verbanden kunnen ontbreken, wat kan leiden tot focus op verkeerde doelen [85](#page=85).
* Kunnen onbetrouwbaar zijn door een gering aantal metingen [85](#page=85).
* Te veel metingen kunnen het zicht op de werkelijkheid vertroebelen [85](#page=85).
#### 4.4.4 BSC als instrument in het (strategisch) managementproces
De BSC dient als:
* Controlemiddel [86](#page=86).
* Verduidelijking en vertaling van visie en strategie [86](#page=86).
* Communicatie en koppeling tussen strategische doelstellingen en prestatie-indicatoren [86](#page=86).
* Hulpmiddel voor planning en koppeling met strategische initiatieven [86](#page=86).
* Mechanisme voor feedback en leren uit fouten [86](#page=86).
---
## Veelgemaakte fouten om te vermijden
- Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens
- Let op formules en belangrijke definities
- Oefen met de voorbeelden in elke sectie
- Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen
Glossary
| Term | Definition |
|------|------------|
| Budgetteren | Het proces van het opstellen van een in geld uitgedrukt actieplan voor een toekomstige periode, dat dient als beheersinstrument voor organisaties om doelen te stellen, middelen toe te wijzen en prestaties te evalueren. |
| VUCA World | Een term die een omgeving omschrijft die Volatiel, Onzeker, Complex en Ambigu (vaag/dubbelzinnig) is, wat vraagt om flexibele en adaptieve strategieën in plaats van rigide planning. |
| Masterbudget | Het omvattende budget van een organisatie dat alle deelbudgetten, zoals het commercieel budget en het kostenbudget, integreert en de financiële plannen voor een bepaalde periode vastlegt. |
| Commercieel budget | Een deelbudget dat gericht is op de verkoopactiviteiten van een organisatie, inclusief prognoses, verkoopdoelstellingen en de kosten die hiermee gemoeid zijn, met als doel omzetgroei en marktaandeel te realiseren. |
| Kostenbudget | Een deelbudget dat de verwachte uitgaven voor diverse activiteiten en afdelingen binnen een organisatie gedetailleerd weergeeft, met als doel kostenbeheersing en efficiëntie. |
| Budgetevaluatie en -controle | Het proces van het vergelijken van de gerealiseerde resultaten met de gebudgetteerde cijfers om afwijkingen te analyseren, de efficiëntie en effectiviteit te beoordelen en corrigerende maatregelen te nemen. |
| Break-even analyse | Een instrument dat helpt bepalen bij welke afzet- of omzetniveau de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, waardoor het punt wordt vastgesteld waarop de organisatie winst begint te maken. |
| Veiligheidsmarge | Het verschil tussen de werkelijke of verwachte omzet en het break-even point, wat aangeeft hoeveel de omzet mag dalen voordat het bedrijf verlies gaat lijden. |
| Benchmarking | Een vergelijkende analyse waarbij de eigen processen en prestaties van een organisatie worden vergeleken met die van toonaangevende concurrenten of best practices in de sector, met als doel verbetering en optimalisatie. |
| Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementsysteem dat de prestaties van een organisatie meet vanuit vier perspectieven: financieel, afnemers, interne processen en leer & groei, om de strategie effectief te implementeren en te bewaken. |
| Contributiemarge | Het verschil tussen de omzet en de variabele kosten, dat bijdraagt aan het dekken van de vaste kosten en het realiseren van winst. Wordt vaak uitgedrukt als een percentage van de omzet. |
| Verkoopprognose | Een voorspelling van de verwachte verkopen voor een toekomstige periode, gebaseerd op marktonderzoek, historische gegevens en andere relevante factoren, cruciaal voor het opstellen van het commercieel budget. |
| Kostenallocatie | Het proces van het toewijzen van kosten aan specifieke producten, diensten, afdelingen of kostendragers, om de werkelijke kostprijs te bepalen en beter inzicht te krijgen in de winstgevendheid. |
| Variantieanalyse | Een techniek die de verschillen tussen gebudgetteerde en werkelijke resultaten analyseert, om de oorzaken van afwijkingen te achterhalen en bijsturing mogelijk te maken, gericht op zowel efficiëntie als effectiviteit. |
| Vaste kosten | Kosten die niet direct variëren met de productie- of afzetvolumes binnen een bepaalde range, zoals huur van een gebouw of salarissen van vast personeel. |
| Variabele kosten | Kosten die direct meebewegen met de productie- of afzetvolumes, zoals grondstoffen of directe arbeid. |
| Kostendrager | Een product, dienst, afdeling of activiteit waarvoor de kosten worden berekend, om de kostprijs per eenheid te bepalen. |
| Kostenplaats | Een afgebakend organisatorisch onderdeel (bv. een afdeling) waarbinnen kosten worden verzameld, om de efficiëntie en kostenbeheersing te faciliteren. |
| Marktsegmentatie | Het proces van het verdelen van een markt in distincte groepen consumenten met vergelijkbare behoeften, kenmerken of gedragingen, die mogelijk een aparte benadering vereisen qua product of marketing. |
| Directe kosten | Kosten die direct toewijsbaar zijn aan een specifiek product of dienst, zoals de grondstoffen die direct in een product worden verwerkt. |
| Indirecte kosten | Kosten die niet direct aan een specifiek product of dienst toe te wijzen zijn en vaak worden verdeeld over meerdere kostendragers, zoals algemene overheadkosten of administratiekosten. |