Bookkeeping Budgets

# Definitie en aard van budgettering Dit onderwerp introduceert het concept van budgettering als een essentieel financieel en strategisch proces binnen organisaties, met aandacht voor de definitie, de interactieve aard ervan, de toepassing in non-profitorganisaties (vzw's) en de verschillende tijdshorizons in financiële planning [5](#page=5). ### 1.1 De definitie van budget en budgettering Een **budget** wordt gedefinieerd als een kwantitatief overzicht van in- en uitgaande geldstromen waarmee organisatiedoelstellingen worden gerealiseerd [9](#page=9). **Budgettering** daarentegen is het proces waarin budgetten worden opgesteld. Het is een integraal onderdeel van het financieel beleid van een organisatie en fungeert tevens als een communicatiemiddel over de financiële evolutie ervan [9](#page=9). Het financieel beleid van een organisatie omvat onder meer het registreren en rapporteren van financiële gegevens, onderzoek met betrekking tot investeringsbeslissingen en de voorbereiding van financieringsbeslissingen [10](#page=10). > **Tip:** Zie een budget niet enkel als een kostenbeheersingsinstrument, maar vooral als een vertaling van de strategische doelstellingen van de organisatie naar concrete financiële plannen [7](#page=7). ### 1.2 Budgettering als een interactief proces Budgettering wordt gekenmerkt als een interactief proces dat nauw verbonden is met de organisatiedoelstellingen op zowel korte als lange termijn. Het omvat de invulling en opvolging van de budgetten, evenals de controle ervan. Deze cyclus kan leiden tot een herevaluatie van de oorspronkelijke organisatiedoelstellingen [12](#page=12). #### 1.2.1 Methodes voor budgetopmaak Er zijn verschillende methoden voor de opmaak van een budget [13](#page=13): * **Top-down:** De leidinggevenden stellen het budget op en communiceren dit naar de lagere niveaus. * **Bottom-up:** Medewerkers op lagere niveaus stellen de budgetvoorstellen op, die vervolgens worden geaggregeerd en goedgekeurd door het hoger management. * **Combinatie:** Een mix van beide benaderingen, waarbij interactie en overleg centraal staan. #### 1.2.2 Noodzaak van "budget nazorg" Na de opmaak van het budget is er nood aan "budget nazorg". Dit houdt in dat het budget gecommuniceerd moet worden naar de relevante afdelingen en dat er overleg plaatsvindt, bijvoorbeeld in een financiële commissie of met een medische raad in een ziekenhuis, met advies over investeringsbudgetten [13](#page=13). #### 1.2.3 Benodigde brongegevens voor budgettering Voor een accurate budgettering is het essentieel om te beschikken over betrouwbare brongegevens. Voorbeelden hiervan zijn [14](#page=14): * Verwacht aantal opnames [14](#page=14). * Verwacht aantal verpleegdagen [14](#page=14). * Kostprijs per volledig te tewerkgestelde eenheid (VTE) [14](#page=14). * Dagprijs van het RIZIV [14](#page=14). #### 1.2.4 Wijzigingen en analyses van budgetten Budgetten kunnen aan wijzigingen onderhevig zijn door zowel interne factoren (zoals het ontslag van een arts) als externe factoren (zoals de opening van een concurrerend zorgcentrum). Dergelijke wijzigingen leiden tot simulaties of sensitiviteitsanalyses, ook wel "what if"-analyses genoemd [15](#page=15). > **Voorbeeld:** "Wat is het effect als een geriater het ziekenhuis verlaat en daardoor leidt tot een daling van 5% in het aantal opnames?" [16](#page=16). > **Voorbeeld:** "Wat is het effect als de dagprijs in een woonzorgcentrum met twee euro wordt verhoogd?" [16](#page=16). > **Voorbeeld:** "Wat is het effect als op de afdelingen chirurgie telkens een 0,5 VTE administratieve kracht wordt toegevoegd?" [16](#page=16). ### 1.3 Budgettering in vzw's Budgettering is ook relevant voor verenigingen zonder winstoogmerk (vzw's). Volgens artikel 347 van het Wetboek vennootschappen en verenigingen (d.d. 23 maart 2019) moeten de jaarrekening en de begroting van een vzw ter goedkeuring worden voorgelegd aan de algemene vergadering binnen zes maanden na de afsluitingsdatum [17](#page=17). In de praktijk wordt het budget vaak voorbereid door de directie, bekrachtigd door de raad van bestuur en goedgekeurd door de algemene vergadering [18](#page=18). ### 1.4 Tijdshorizon van financiële planning Financiële planning kan worden onderverdeeld in verschillende tijdshorizons [19](#page=19): * **Korte termijn:** Dit betreft financiële planning voor een periode van hoogstens één jaar [19](#page=19). * **Lange termijn:** Dit betreft financiële planning voor een periode van één tot vijf jaar [19](#page=19). --- # Soorten budgetten Dit onderdeel behandelt de verschillende soorten budgetten die een organisatie kan opstellen: de geprojecteerde resultatenrekening, de investeringsbegroting en het liquiditeitsbudget [20](#page=20). ### 2.1 De geprojecteerde resultatenrekening De geprojecteerde resultatenrekening, ook wel exploitatiebudget of exploitatiebegroting genoemd, is een projectie van de verwachte opbrengsten en kosten voor een toekomstige periode. Het is gebaseerd op het wettelijk vastgelegde schema van de jaarrekening [21](#page=21). #### 2.1.1 Kenmerken en opmaak De structuur van de resultatenrekening omvat traditioneel posten zoals: * **Bedrijfsopbrengsten** (o.a. omzet, geactiveerde interne productie, overige bedrijfsopbrengsten) [22](#page=22). * **Bedrijfskosten** (o.a. inkopen, wijziging in voorraad, diensten, personeelskosten, afschrijvingen, voorzieningen, overige bedrijfskosten) [22](#page=22). * **Bedrijfswinst of -verlies** [22](#page=22). * **Financiële opbrengsten** (o.a. opbrengsten uit vaste activa, vlottende activa, subsidies, andere financiële opbrengsten) [22](#page=22). * **Financiële kosten** (o.a. kosten voor investeringsleningen, kredieten, diverse financiële kosten) [22](#page=22). * **Winst of verlies** [22](#page=22). * **Uitzonderlijke opbrengsten** (o.a. meerwaarden op vaste activa, opbrengsten m.b.t. vorige jaren) [22](#page=22). * **Uitzonderlijke kosten** (o.a. voorzieningen, minderwaarden op vaste activa, kosten m.b.t. vorige jaren) [22](#page=22). * **Winst of verlies van het boekjaar** [22](#page=22). #### 2.1.2 Praktische aanpak Bij het opstellen van de geprojecteerde resultatenrekening wordt als uitgangspunt vaak het vorig jaar genomen. Elke post wordt vervolgens geëvalueerd: is deze constant, stijgend (en zo ja, kwantificeerbaar) of dalend [23](#page=23)? **Verwachte opbrengsten** kunnen omvatten: * Omzet uit de kernactiviteiten (bijvoorbeeld verpleegdagprijzen, dagprijzen voor bewoners) [24](#page=24). * Financiële opbrengsten, zoals rente op een termijnrekening [24](#page=24). * Uitzonderlijke opbrengsten, zoals een schenking [24](#page=24). **Verwachte kosten** kunnen omvatten: * **Bedrijfskosten**: * Personeelskosten [25](#page=25). * Aankopen van goederen en diensten [25](#page=25). * Afschrijvingen op investeringen (bijvoorbeeld een RX-toestel van één miljoen euro wordt over 5 jaar afgeschreven tegen twee honderdduizend euro per jaar) [25](#page=25). * **Financiële kosten**: * Rente op een lening [25](#page=25). * **Uitzonderlijke kosten**: * Kosten die betrekking hebben op een vorig boekjaar [25](#page=25). #### 2.1.3 Personeelsbudget Het personeelsbudget is een cruciaal onderdeel van het exploitatiebudget, zeker in de zorgsector. Het omvat de inschatting van [26](#page=26): * De evolutie van het aantal voltijdsequivalenten (VTE's) [26](#page=26). * De evolutie van de gemiddelde personeelskost, mede door anciënniteitsgroei en indexatie [26](#page=26). Een personeelsbudget kan gedetailleerd worden per afdeling en omvat informatie zoals personeelscategorie, functie, kwalificatie en het maandelijks verbruik aan uren [27](#page=27). #### 2.1.4 Controle en opvolging De controle en opvolging van het exploitatiebudget gebeurt via een verschillenanalyse tussen budget en realiteit. Dit gebeurt idealiter per kwartaal, met een belangrijke tussentijdse staat halfjaarlijks. Indien nodig moet er bijgestuurd worden, zeker bij belangrijke nieuwe inzichten die dit vereisen (bv. de impact van een wetswijziging op de financiële situatie) [30](#page=30). In algemene ziekenhuizen bestaat de kostenstructuur grofweg uit: * Bezoldigingen: 43,3% [31](#page=31). * Leveringen en diensten: 34,9% [31](#page=31). * Aankopen: 23,3% [31](#page=31). * Afschrijvingen: 6,1% [31](#page=31). * Financiële kosten: 1,4% [31](#page=31). ### 2.2 De investeringsbegroting De investeringsbegroting is een gedetailleerd overzicht van alle gewenste en goedgekeurde investeringen. Een investering betekent de vastlegging van geldmiddelen in materiële vaste activa, zoals gebouwen, medische apparatuur of voertuigen. Volgens de boekhoudwetgeving worden investeringen doorgaans geregistreerd vanaf een bedrag van tweehonderdvijftig euro [32](#page=32). #### 2.2.1 Soorten investeringen Er zijn verschillende soorten investeringen: * **Vervangingsinvesteringen**: ter vervanging van bestaande, reeds aanwezige activa (bv. het vervangen van een versleten minibus) [33](#page=33). * **Uitbreidingsinvesteringen**: investeringen in nieuwe activa die nog niet aanwezig zijn (bv. een nieuwe erkenning voor een NMR-toestel) [33](#page=33). * **Herstellingsinvesteringen**: de activering van significante herstellingskosten [33](#page=33). #### 2.2.2 Belang van investeringsbegroting Investeringen zijn van belang omdat ze een langdurige vastlegging van middelen vereisen en een grondige financiële planning noodzaken. De financiering kan gebeuren met eigen middelen of reserves, dan wel door middel van een lening [34](#page=34). ### 2.3 Het liquiditeitsbudget Het liquiditeitsbudget is een gedetailleerde staat van alle verwachte uitgaven en ontvangsten voor een specifieke toekomstige periode. Hierbij is niet alleen de omvang van de bedragen belangrijk, maar ook de timing ervan [35](#page=35). #### 2.3.1 Doel van het liquiditeitsbudget De voornaamste doelen van een liquiditeitsbudget zijn: * Het tijdig kennen van de liquiditeitspositie van de organisatie [36](#page=36). * Dienen als controle-instrument [36](#page=36). * Fungeren als gespreksmateriaal met financiële instellingen [36](#page=36). #### 2.3.2 Componenten van het liquiditeitsbudget **Ontvangsten** kunnen bestaan uit: * Betalingen van dagprijzen door bewoners [37](#page=37). * Stortingen van budgettaire twaalfden in ziekenhuizen [37](#page=37). **Uitgaven** kunnen omvatten: * Betalingen voor investeringen, zoals een CT-toestel [38](#page=38). * Betaling van vakantiegeld voor personeel [38](#page=38). * Aflossingen op leningen [38](#page=38). #### 2.3.3 Belangrijk onderscheid: Investering versus Kost en Uitgave versus Kost Het is cruciaal om onderscheid te maken tussen verschillende concepten: * Een **investering** is een uitgave, maar geen kost in de boekhoudkundige zin [39](#page=39). * Een **afschrijving** is een kost (voor de wedersamenstelling van kapitaal), maar geen uitgave [39](#page=39). * De **aflossing** van een lening is een uitgave, maar geen kost [39](#page=39). * De **betaling van interest** op een lening is zowel een uitgave als een kost [39](#page=39). #### 2.3.4 Voorbeeld: Investering en financiering Stel de aankoop van een CT-toestel voor één miljoen euro op 1 januari 2012 met een betalingstermijn van 90 dagen. Een lening van één miljoen euro wordt aangegaan op 30 maart 2012 voor 5 jaar, met 5% rente en kwartaallijkse aflossing. * **Liquiditeitsbudget op 30.03.2012**: * Ontvangst lening bank: + één miljoen euro [41](#page=41). * Betaling leverancier: - één miljoen euro [41](#page=41). * **Liquiditeitsbudget op 30.06.2012**: * Aflossing: - vijftigduizend euro [41](#page=41). * Interest: - vijf procent * 3/12 * één miljoen euro [41](#page=41). * **Exploitatiebudget voor 2012**: * Afschrijvingskost: één miljoen euro op 5 jaar = tweehonderdduizend euro [42](#page=42). * Intrestlast: 9/12 van vijf procent op één miljoen euro [42](#page=42). #### 2.3.5 Structuur en actie bij liquiditeitsbudget Het schematisch overzicht van het liquiditeitsbudget is: Beginsaldo aan liquide middelen + Ontvangsten tijdens planningsperiode - Uitgaven tijdens planningsperiode = Eindsaldo [43](#page=43). **Actie bij negatief eindsaldo**: * Ontvangsten versnellen (bv. sneller factureren) [44](#page=44). * Betalingen aan leveranciers vertragen (bv. op 90 dagen in plaats van 60 dagen) [44](#page=44). * Investeringen uitstellen [44](#page=44). * Bankkredieten aanvragen om tekorten te overbruggen [44](#page=44). **Actie bij positief eindsaldo**: * Overschotten beleggen voor een hoger financieel rendement [45](#page=45). * Leveranciers sneller betalen om korting te genieten [45](#page=45). #### 2.3.6 Liquiditeitsopvolging Een liquiditeitsopvolging vergelijkt het begrote met het effectieve verloop van ontvangsten en uitgaven. Dit omvat gedetailleerde posten zoals bewonersfacturatie, mutualiteiten, lonen, RSZ, leveranciers, investeringen en kapitaalaflossingen. Het maandresultaat en het liquiditeitssaldo worden bijgehouden [47](#page=47). --- # Samenhang en opvolging van budgetten Dit onderwerp verkent de onderlinge relaties tussen verschillende budgetten en beschrijft het proces van controle en opvolging van het exploitatiebudget, inclusief de impact van financiële resultaten op investeringen en de gevolgen van budgetoverschotten of -tekorten. ### 6.1 Controle en opvolging van het exploitatiebudget De controle en opvolging van het exploitatiebudget vindt plaats door middel van een verschillenanalyse tussen het gebudgetteerde en het werkelijke resultaat. Dit gebeurt idealiter per kwartaal, met een belangrijke tussentijdse rapportage per 30 juni. Deze analyse is cruciaal om te bepalen of bijsturing noodzakelijk is, of dat er nieuwe inzichten zijn die aanpassing vereisen. Een voorbeeld hiervan is de implementatie van een "Bestuurlijke Financiële Mobilisatie" (BFM) per 1 juli in ziekenhuizen, wat impact kan hebben op de tweede helft van het jaar [30](#page=30). ### 6.2 Samenhang tussen budgetten De verschillende budgetten zijn onderling sterk verbonden. Een tegenvallend liquiditeitsbudget kan bijvoorbeeld leiden tot het uitstellen van investeringen. Omgekeerd kan een strategische investering, zoals in een high-tech NMR-toestel, de operationele opbrengsten verhogen, wat op zijn beurt weer leidt tot meer liquide middelen [49](#page=49). ### 6.3 Het liquiditeitsbudget Het liquiditeitsbudget houdt de verwachte in- en uitstromen van liquide middelen bij over een bepaalde periode. Het schematische overzicht is als volgt [43](#page=43): Beginsaldo aan liquide middelen + ontvangsten tijdens planningsperiode - uitgaven tijdens planningsperiode = Eindsaldo **Voorbeeld van een liquiditeitsbudget:** * **Op 30 maart 2012:** Ontvangst lening bank + 1.000.000 euro; Betaling leverancier - 1.000.000 euro [41](#page=41). * **Op 30 juni 2012:** Aflossing - 50.000 euro; Intrest - 5% * 3/12 * 1.000.000 euro [41](#page=41). #### 6.3.1 Actie bij een negatief eindsaldo in het liquiditeitsbudget Indien het verwachte eindsaldo negatief is, zijn er verschillende acties mogelijk: * **Versnellen van ontvangsten:** Bijvoorbeeld door sneller te factureren [44](#page=44). * **Vertragen van betalingen aan leveranciers:** Door betalingstermijnen te verlengen, bijvoorbeeld naar 90 dagen in plaats van 60 dagen [44](#page=44). * **Uitstellen van investeringen:** Projecten die niet acuut noodzakelijk zijn, kunnen worden verschoven [44](#page=44). * **Aanvragen van bankkredieten:** Om liquiditeitstekorten op te vangen [44](#page=44). #### 6.3.2 Actie bij een positief eindsaldo in het liquiditeitsbudget Wanneer het verwachte eindsaldo positief is, kunnen de overschotten productief worden aangewend: * **Beleggen van overschotten:** Om een hoger financieel rendement te realiseren [45](#page=45). * **Sneller betalen van leveranciers:** Dit kan leiden tot kortingen voor contante betaling [45](#page=45). ### 6.4 Het exploitatiebudget Het exploitatiebudget toont de verwachte opbrengsten en kosten gedurende een bepaalde periode. Het houdt ook rekening met niet-kaskosten zoals afschrijvingen en intrestlasten [42](#page=42). **Voorbeeld van exploitatiebudgetposten voor 2012:** * **Afschrijvingskost:** 1.000.000 euro af te schrijven over 5 jaar resulteert in 200.000 euro per jaar [42](#page=42). * **Intrestlast:** 9/12 van 5% op 1.000.000 euro [42](#page=42). ### 6.5 Liquiditeitsopvolging: een gedetailleerd voorbeeld De onderstaande tabel toont een vergelijking van de begrote en werkelijke cijfers voor liquiditeitsopvolging tot en met augustus [47](#page=47). | Categorie | Begroot (EUR) | Effectief (EUR) | Verschil (EUR) | | :--------------------- | :------------------- | :------------------- | :------------------- | | **ONTVANGSTEN** | | | | | Bewonersfacturatie | 1.325.174,57 | 1.369.068,29 | + 43.893,72 | | Mutualiteiten | 1.450.120,87 | 1.166.607,92 | - 283.512,95 | | Recuperatiekosten | 51.218,96 | 47.502,71 | - 3.716,25 | | Diversen | 528.717,90 | 570.923,13 | + 42.205,23 | | **TOTAAL ONTVANGSTEN** | **3.355.232,30** | **3.154.102,05** | **- 201.130,25** | | **UITGAVEN** | | | | | **LONEN** | | | | | Netto lonen | 968.622,59 | 966.542,41 | - 2.080,18 | | RSZ | 782.366,52 | 778.863,61 | - 3.502,91 | | Bedrijfsvoorheffing | 416.106,09 | 384.696,96 | - 31.409,13 | | Wet en BGD | 21.310,08 | 0,00 | - 21.310,08 | | Verlof arbeiders | 38.695,81 | 42.259,30 | + 3.563,49 | | Jobstudenten | 17.045,24 | 20.348,20 | + 3.302,96 | | Diversen (lonen) | 0,00 | 0,00 | 0,00 | | **Totaal lonen** | **2.244.146,33** | **2.192.710,48** | **- 51.435,85** | | **NIET-LONEN** | | | | | Leveranciers | 480.612,68 | 615.066,17 | + 134.453,49 | | Gebruiksvergoeding/huur| 27.884,64 | 30.232,01 | + 2.347,37 | | Investeringen | 18.867,98 | 28.400,97 | + 9.532,99 | | Kapitaalaflossingen | 71.633,21 | 63.720,50 | - 7.912,71 | | Financiële kosten | 59.718,37 | 53.036,46 | - 6.681,91 | | Diversen (niet-lonen) | 48.484,72 | 76.738,27 | + 28.253,55 | | **Totaal niet-lonen** | **707.201,60** | **867.194,38** | **+ 159.992,78** | | **TOTAAL UITGAVEN** | **2.951.347,93** | **3.059.904,86** | **+ 108.556,93** | | **MAANDRESULTAAT** | **403.884,37** | **94.197,19** | **- 309.687,18** | | Overdracht vorige maand| 991.876,53 | 992.595,45 | + 718,92 | | **LIQUIDITEITSSALDO** | **1.395.760,90** | **1.086.792,64** | **- 308.968,26** | Deze analyse toont aan dat de werkelijke ontvangsten lager waren dan begroot, voornamelijk door tegenvallende ontvangsten van mutualiteiten. Tegelijkertijd waren de uitgaven hoger dan begroot, met name door hogere uitgaven aan leveranciers en diverse niet-loonuitgaven. Dit resulteerde in een significant lager maandresultaat en liquiditeitssaldo dan gepland [47](#page=47). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Budget | Een kwantitatief overzicht van in- en uitgaande geldstromen waarmee organisatiedoelstellingen worden gerealiseerd. | | Budgettering | Het proces waarin budgetten worden opgesteld, wat een onderdeel is van het financieel beleid en dient als communicatiemiddel over de financiële evolutie van een organisatie. | | Financieel beleid | Het geheel van activiteiten gericht op het registreren en rapporteren van financiële gegevens, onderzoek naar investeringsbeslissingen en de voorbereiding van financieringsbeslissingen binnen een organisatie. | | Tijdshorizon | De periode waarover een financiële planning wordt gemaakt; kan kortetermijn (maximaal één jaar) of langetermijn (één tot vijf jaar) zijn. | | Geprojecteerde resultatenrekening | Een projectie van de verwachte opbrengsten en kosten voor een toekomstige periode, gebaseerd op het wettelijk vastgelegde schema van de jaarrekening. Wordt ook wel exploitatiebudget genoemd. | | Investeringsbegroting | Een gedetailleerd overzicht van alle gewenste en goedgekeurde investeringen in materiële vaste activa, zoals gebouwen of apparatuur, met een boekhoudkundige waarde vanaf 250 euro. | | Liquiditeitsbudget | Een gedetailleerde staat van alle verwachte uitgaven en ontvangsten voor een specifieke periode, met aandacht voor zowel de aard van de transacties als de timing van de geldstromen. | | VTE | Volledige Teequivalent, een eenheid om personeelsbezetting te kwantificeren, waarbij de bezetting van een deeltijdse medewerker wordt uitgedrukt als een fractie van een voltijdse functie. | | Kostenplaats | Een eenheid binnen een organisatie waar kosten worden geregistreerd en toegewezen, zoals een specifieke afdeling of project. | | Vervangingsinvestering | Een investering die dient ter vervanging van een reeds bestaand en aanwezig actief, bijvoorbeeld het vervangen van een versleten machine. | | Uitbreidingsinvestering | Een investering in een nieuw actief dat nog niet eerder in de organisatie aanwezig was, bijvoorbeeld bij de aanschaf van een nieuwe technologie. | | Herstellingsinvestering | De activering van significante herstellingen aan bestaande activa, die boekhoudkundig als investering worden behandeld. | | Liquiditeitspositie | De mate waarin een organisatie in staat is om aan haar directe financiële verplichtingen te voldoen door middel van direct beschikbare middelen. | | Exploitatierekening | Een overzicht van de inkomsten en uitgaven gerelateerd aan de operationele activiteiten van een organisatie gedurende een bepaalde periode. | | Kosten | Een uitgave die verband houdt met het verbruik van middelen in het productieproces of bij het leveren van diensten, met als doel het genereren van opbrengsten. | | Uitgave | De betaling van geld of de overdracht van activa, ongeacht of dit verband houdt met kosten of investeringen. | | Afschrijving | De kosten die worden toegekend aan de waardevermindering van een vast actief over de gebruiksduur ervan, als onderdeel van het herstel van kapitaal. | | Aflossing lening | De terugbetaling van het hoofdbedrag van een lening, wat een uitgave is maar geen directe kost is voor de exploitatie. | | Interesse op lening | De kosten die betaald worden voor het lenen van geld, berekend als een percentage van het geleende bedrag, en die zowel een uitgave als een kost is. |

# Financiële korting bij aankopen en verkopen Dit onderwerp behandelt de registratie van kortingen die worden verleend of ontvangen bij commerciële transacties, met specifieke voorbeelden van zowel aankopen als verkopen. ### 1.1 Financiële korting bij aankoop Financiële korting bij aankoop wordt toegepast wanneer een factuur sneller wordt betaald dan de afgesproken betalingstermijn. Dit wordt vaak aangeboden als een percentage van het factuurbedrag bij betaling binnen een bepaalde periode. > **Voorbeeld:** Op 01/09/2023 wordt een aankoopfactuur ontvangen voor 10 wasmachines à 750,00 EUR per stuk, exclusief 21% btw. De betalingstermijn is 30 dagen, maar bij betaling binnen 10 dagen wordt 2% korting verleend. Op het moment van ontvangst van de factuur wordt het bedrag exclusief btw geboekt op een rekening "Leveranciers" (een schuld) en de btw op een rekening "Te betalen btw". Bij betaling binnen de kortingstermijn wordt het bankrekeninguittreksel ontvangen. Het daadwerkelijk betaalde bedrag is de nominale waarde van de factuur minus de financiële korting. De financiële korting wordt geboekt als een opbrengst of een vermindering van de kostprijs. Stel dat de factuur exclusief btw 7.500,00 EUR bedraagt (10 stuks x 750,00 EUR). Met 21% btw komt dit op een totaal van 9.075,00 EUR. Bij betaling binnen 10 dagen geldt 2% korting. De korting bedraagt dan 2% van 7.500,00 EUR, wat neerkomt op 150,00 EUR. Het effectief betaalde bedrag aan de leverancier is dan 7.500,00 EUR - 150,00 EUR = 7.350,00 EUR, plus de btw van 1.575,00 EUR (21% op 7.500,00 EUR). Het totale uitgaande bedrag is dus 8.925,00 EUR. De boeking bij betaling zou dan als volgt zijn: * **Credit:** Bank (of Kredietinstellingen) met het effectief betaalde bedrag. * **Debit:** Leveranciers (met het oorspronkelijke factuurbedrag exclusief btw). * **Credit:** Financiële korting ontvangen (met het kortingsbedrag). * **Debit/Credit:** Btw-rekening (afhankelijk van de opzet, hier ter vereffening van de te betalen btw). > **Tip:** Financiële kortingen bij aankoop verminderen de kostprijs van de aangekochte goederen of diensten, of worden als een financiële opbrengst geboekt, afhankelijk van het boekhoudkundig beleid. ### 1.2 Financiële korting bij verkoop Financiële korting bij verkoop wordt verleend aan klanten die hun factuur sneller betalen dan de afgesproken betalingstermijn. Dit wordt geboekt als een financiële kost of een vermindering van de omzet. > **Voorbeeld:** Op 15/09/2023 wordt een verkoopfactuur opgesteld voor een diepvriezer à 1.150,00 EUR, exclusief 21% btw. De betalingstermijn is 30 dagen, maar de klant ontvangt 2% korting bij betaling binnen 10 dagen. De factuur exclusief btw bedraagt 1.150,00 EUR. Met 21% btw komt dit op een totaal van 1.391,50 EUR. Bij betaling binnen 10 dagen geniet de klant 2% korting. De korting bedraagt 2% van 1.150,00 EUR, wat neerkomt op 23,00 EUR. Het effectief te ontvangen bedrag van de klant is dan 1.150,00 EUR - 23,00 EUR = 1.127,00 EUR, plus de btw van 241,50 EUR (21% op 1.150,00 EUR). Het totale in te ontvangen bedrag is dus 1.368,50 EUR. Op het moment van betaling door de klant wordt het bankrekeninguittreksel ontvangen. De boeking bij ontvangst van de betaling zou dan als volgt zijn: * **Debit:** Bank (of Kredietinstellingen) met het effectief ontvangen bedrag. * **Credit:** Klanten (met het oorspronkelijke factuurbedrag exclusief btw). * **Debit:** Financiële korting verleend (met het kortingsbedrag). * **Credit/Debit:** Btw-rekening (afhankelijk van de opzet, hier ter vereffening van de te vorderen btw). > **Tip:** Financiële kortingen bij verkoop worden geboekt als een financiële kost of als een vermindering van de omzet. ### 1.3 Gecombineerde kortingen In sommige gevallen kunnen er meerdere kortingen van toepassing zijn op een enkele transactie, zoals een volumekorting en een betalingskorting. Deze kortingen worden sequentieel berekend. > **Voorbeeld:** Op 04.12.2023 wordt een verkoopfactuur opgesteld voor handelsgoederen ten bedrage van 480.226,00 EUR, exclusief 21% btw. Er wordt 10% korting gegeven voor een grote afname. Bovendien krijgt de klant 5% bijkomende korting indien hij binnen 10 dagen betaalt. 1. **Volumekorting:** 10% van 480.226,00 EUR = 48.022,60 EUR. Netto factuurbedrag na volumekorting = 480.226,00 EUR - 48.022,60 EUR = 432.203,40 EUR. 2. **Betalingskorting:** 5% van het netto factuurbedrag na volumekorting = 5% van 432.203,40 EUR = 21.610,17 EUR. Factuurbedrag exclusief btw na beide kortingen = 432.203,40 EUR - 21.610,17 EUR = 410.593,23 EUR. De btw (21%) wordt berekend over het uiteindelijke factuurbedrag exclusief btw: 21% van 410.593,23 EUR = 86.224,58 EUR. Het totaal te factureren bedrag aan de klant is 410.593,23 EUR + 86.224,58 EUR = 496.817,81 EUR. Wanneer de klant op 08.12.2023 betaalt binnen de 10 dagen, wordt het bedrag ontvangen min de kortingen. Bij ontvangst van de betaling wordt het effectief ontvangen bedrag op de bankrekening geboekt. De totale korting die wordt verleend (volumekorting + betalingskorting) wordt geboekt als financiële kost. De boeking bij ontvangst van de betaling zou dan zijn: * **Debit:** Bank (of Kredietinstellingen) met het effectief ontvangen bedrag. * **Credit:** Klanten (met het oorspronkelijke factuurbedrag exclusief btw, vóór enige korting). * **Debit:** Financiële korting verleend (met het totaal van beide kortingen). * **Credit/Debit:** Btw-rekening (ter vereffening van de te vorderen btw). > **Tip:** Zorg ervoor dat je duidelijk aangeeft op welk bedrag elke korting wordt berekend om fouten te voorkomen. ### 1.4 Overzicht van financiële kortingen in de balans Financiële kortingen hebben invloed op de activa van de balans, met name onder de rubriek "Liquide middelen". Deze rubriek omvat verschillende subcategorieën: * **Te incasseren vervallen waarden:** Dit zijn waardepapieren zoals cheques die nog bij de bank moeten worden ingediend. * **Kredietinstellingen:** Dit omvat de zichtrekeningen en spaarrekeningen bij banken. De rekeningen worden typisch gesplitst per bank (bijv. 550 Bank Belfius R/C). * **Kassen:** Contant geld dat in de onderneming aanwezig is. * **Interne overboekingen:** Transacties tussen verschillende rekeningen van de onderneming (bv. van kas naar bank). Financiële kortingen bij verkoop kunnen leiden tot lagere ontvangsten van klanten, wat een impact heeft op de liquiditeit. Financiële kortingen bij aankoop leiden tot lagere uitgaven, wat de beschikbare liquiditeit ten goede komt. ### 1.5 Relevante rekeningen voor financiële kortingen * **Voor korting ontvangen bij aankoop:** * Rekening voor financiële kortingen ontvangen (vaak een opbrengstrekening of een reductie op kostprijs). * Leveranciers (creditering met het netto te betalen bedrag na korting). * Bank (debitering met het effectief betaalde bedrag). * Te betalen btw (debitering of creditering ter vereffening van de btw). * **Voor korting verleend bij verkoop:** * Rekening voor financiële kortingen verleend (vaak een kostrekening of een reductie op omzet). * Klanten (debitering met het netto te ontvangen bedrag na korting). * Bank (creditering met het effectief ontvangen bedrag). * Te vorderen btw (debitering of creditering ter vereffening van de btw). * * * # Registratie van liquide middelen Dit onderwerp behandelt de verschillende componenten die de liquide middelen aan de actiefzijde van de balans vormen, waaronder te incasseren vervallen waarden, kredietinstellingen, kassen en interne overboekingen. ### 2.1 Overzicht van liquide middelen Liquide middelen vertegenwoordigen de meest beschikbare waarden voor een onderneming en worden aan de actiefzijde van de balans onder de rubriek "Liquide middelen" geclassificeerd. In het MAR (Moderne Accounting Registers) systeem worden deze middelen gecodeerd onder 54/58. De belangrijkste componenten van liquide middelen zijn: * Te incasseren vervallen waarden * Kredietinstellingen * Kassen * Interne overboekingen Daarnaast kunnen ook ontvangsten van interesten op beleggingen en te betalen rente op leningen gerelateerd zijn aan financiële activiteiten, hoewel deze niet direct tot de kerncomponenten van liquide middelen behoren, maar wel de kasstromen beïnvloeden. ### 2.2 Financiële korting Financiële kortingen kunnen van toepassing zijn bij zowel aankopen als verkopen. Het principe is dat er korting wordt verleend indien een betaling binnen een afgesproken termijn plaatsvindt. * **Bij aankoop:** Een leverancier kan een korting aanbieden indien de factuur binnen een bepaald aantal dagen na factuurdatum wordt betaald. Dit verlaagt de inkoopprijs en de btw op die inkoopprijs. * **Bij verkoop:** Een onderneming kan aan haar klanten een korting aanbieden bij een snelle betaling. Dit resulteert in een lagere ontvangen verkoopprijs en btw. > **Tip:** Financiële kortingen bij aankoop reduceren de kostprijs van de aangekochte goederen of diensten, terwijl financiële kortingen bij verkoop de omzet verlagen. De boekhoudkundige verwerking hiervan is cruciaal voor een correcte winstbepaling. **Voorbeeld van korting bij aankoop:** Een aankoopfactuur van 750,00 EUR per stuk voor 10 wasmachines (exclusief 21% btw) bedraagt 7.500,00 EUR exclusief btw. Bij betaling binnen 10 dagen wordt 2% korting toegekend. De btw op de inkoopprijs wordt berekend op de effectief betaalde prijs na korting. **Voorbeeld van korting bij verkoop:** Een verkoopfactuur voor een diepvriezer van 1.150,00 EUR (exclusief 21% btw) wordt aan de klant aangeboden met een korting van 2% bij betaling binnen 10 dagen. De uiteindelijke ontvangen verkoopprijs zal dus lager zijn dan de nominale waarde van de factuur. **Voorbeeld met meerdere kortingen:** Een verkoopfactuur voor handelsgoederen van 480.226,00 EUR exclusief 21% btw kent een volumekorting van 10% en een aanvullende korting van 5% bij betaling binnen 10 dagen. De kortingen worden opeenvolgend berekend. ### 2.3 Te incasseren vervallen waarden Dit betreft vorderingen die in de vorm van waardepapieren, zoals cheques, zijn ontvangen en nog door de bank moeten worden geïnd. * Wanneer een klant een cheque overhandigt ter vereffening van een schuld, wordt dit geboekt als een toename van te incasseren vervallen waarden. * Wanneer de bank bevestigt dat het bedrag op de rekening is geplaatst, wordt de post "te incasseren vervallen waarden" verminderd en de bankrekening verhoogd. **Voorbeeld:** Op 3 maart wordt een cheque van 100.000,00 EUR ontvangen van een klant ter betaling van zijn schuld. Op 6 maart bevestigt het bankrekeninguittreksel dat het bedrag is bijgeschreven. ### 2.4 Kredietinstellingen Onder kredietinstellingen vallen de bankrekeningen van de onderneming. In het MAR-systeem worden deze rekeningen gecategoriseerd van 550 tot 559. Het toevoegen van een "0" achter de rekeningcode duidt op een zichtrekening (R/C). * **Uitgeschreven cheques:** Bij de aankoop van activa die betaald worden met een bankcheque, wordt de rekening "kredietinstellingen" gedebiteerd en een passieve rekening (bv. leveranciers of een specifieke rekening voor de aankoop) gecrediteerd. Bij het uitreiken van de cheque wordt de bankrekening verminderd. * Wanneer de bank de betaling verwerkt, wordt het saldo van de bankrekening verminderd met de nominale waarde van de cheque. **Voorbeeld:** Een bestelwagen van 25.000,00 EUR exclusief btw wordt aangekocht en de leverancier wordt betaald met een bankcheque. Op het bankafschrift wordt zichtbaar dat het tegoed op de zichtrekening vermindert met het bedrag van de cheque. ### 2.5 Kassen De kassen vertegenwoordigen de fysieke contanten (bankbiljetten en munten) die de onderneming in kas heeft. Deze worden in het MAR-systeem doorgaans gecodeerd onder 570 tot 577. * De rekening "Kassen" wordt gedebiteerd bij toename van het kassaldo (ontvangst van contanten) en gecrediteerd bij afname (uitbetalingen in contanten). > **Tip:** Zorg voor een nauwkeurige administratie van kassatransacties om diefstal of onregelmatigheden te voorkomen. Periodieke kasopnames en reconciliaties zijn essentieel. ### 2.6 Interne overboekingen Interne overboekingen betreffen de verplaatsing van middelen tussen verschillende rekeningen van de onderneming, met name tussen de kassen en de bankrekeningen. * Wanneer contant geld uit de kas op de bankrekening wordt gestort, wordt de bankrekening gedebiteerd en de kassenrekening gecrediteerd. * Omgekeerd, bij een opname van geld van de bankrekening voor de kassen, wordt de kassenrekening gedebiteerd en de bankrekening gecrediteerd. **Voorbeeld:** Een storting van 40.000,00 EUR van de kas naar de bankrekening. Het bankrekeninguittreksel bevestigt de toename van het banksaldo. ### 2.7 Ontvangen intresten op beleggingen Dit betreft intresten die een onderneming ontvangt op haar beleggingen, zoals termijnrekeningen. * Bij het plaatsen van geld op een termijnrekening wordt het bedrag van de zichtrekening afgeboekt. * Wanneer de termijnrekening afloopt, wordt het bedrag van de termijnrekening plus de berekende intresten bijgeschreven op de zichtrekening. * Er dient rekening gehouden te worden met roerende voorheffing die ingehouden wordt op de ontvangen bruto-intresten. **Voorbeeld:** 100.000,00 EUR wordt geplaatst op een termijnrekening met een jaarlijkse rentevoet van 2,4%. Na 4 maanden wordt het bedrag, vermeerderd met de intresten en na aftrek van 30% roerende voorheffing, op de zichtrekening bijgeschreven. ### 2.8 Te betalen rente op leningen Dit betreft de rente die een onderneming verschuldigd is aan kredietverstrekkers voor leningen die zij heeft aangegaan. * De betaling van deze rente heeft een uitgaande kasstroom tot gevolg. De rentekosten worden opgenomen in de resultatenrekening. **Voorbeeld:** Een betaling van 15.000,00 EUR aan intresten op een lening. ### 2.9 Oefeningen Verschillende oefeningen worden aangeboden om de theoretische kennis toe te passen in praktische boekhoudkundige situaties, waaronder de verwerking van financiële kortingen, de registratie van banktransacties, kasoperaties en interestberekeningen. **Voorbeeld van een oefening (journaalposten):** Het boeken van verschillende termijnrekeningen, rekening houdend met de looptijd en de ontvangen intresten, inclusief roerende voorheffing. Het verwerken van de bijschrijving op de zichtrekening na afloop van de termijnrekening. **Voorbeeld berekening termijnrekening intrest:** Een bedrag van 50.000,00 EUR geplaatst op een termijnrekening van 1 maand. Indien de jaarlijkse rentevoet $R$ is, wordt de intrest voor die maand berekend als $\\frac{50.000 \\times R}{12}$. Op dit bedrag wordt vervolgens 30% roerende voorheffing ingehouden. Bijvoorbeeld, met een jaarlijkse rente van 3,6%: $$ \\text{Bruto-intrest} = \\frac{50.000 \\times 0,036}{12} = 150,00 \\text{ EUR} $$$$ \\text{Roerende voorheffing} = 150,00 \\times 0,30 = 45,00 \\text{ EUR} $$$$ \\text{Netto-intrest} = 150,00 - 45,00 = 105,00 \\text{ EUR} $$ Het totale bedrag dat op de zichtrekening wordt bijgeschreven is dan de hoofdsom plus de netto-intrest: $50.000,00 + 105,00 = 50.105,00$ EUR. Dit kan worden aangepast voor termijnrekeningen van 3 maanden en 18 maanden op een soortgelijke wijze. * * * # Intresten op beleggingen en leningen Dit onderdeel behandelt de boekhoudkundige verwerking van ontvangen interesten op beleggingen en betaalde rente op leningen, inclusief de fiscale implicaties. ## 3\. Ontvangen interesten op beleggingen en betaalde rente op leningen ### 3.1 Boekhoudkundige verwerking van ontvangen interesten op beleggingen Rentebaten op beleggingen ontstaan wanneer een onderneming geld uitleent of belegt en daarvoor een vergoeding in de vorm van rente ontvangt. Deze interesten kunnen worden ontvangen op diverse beleggingsinstrumenten, zoals termijnrekeningen. **Verwerking:** Bij het ontvangen van een bankrekeninguittreksel waarop de interesten zijn bijgeschreven, wordt de rentebate geboekt. De bruto-interest wordt verhoogd met de roerende voorheffing, indien van toepassing. * **Situatie:** Een onderneming plaatst een bedrag op een termijnrekening. * **Boeking bij ontvangst interesten:** * De bank betaalt de termijnrekening uit, vermeerderd met de interesten. * De bruto-interest wordt geregistreerd als opbrengst. * De eventueel ingehouden roerende voorheffing wordt geboekt als een vordering op de fiscus. * Het netto-bedrag, de interesten na aftrek van de roerende voorheffing, wordt bijgeschreven op de bankrekening. **Formule voor berekening van rente:** De jaarlijkse rente kan berekend worden met de volgende formule: $$ Rente\_{jaar} = Hoofdsom \\times Rentevoet\_{percentage} $$ Voor een specifieke periode wordt dit aangepast: $$ Rente\_{periode} = Hoofdsom \\times \\frac{Rentevoet\_{percentage}}{100} \\times \\frac{Aantal\_dagen}{360\_of\_365} $$ **Fiscale aspecten:** In België is roerende voorheffing van toepassing op ontvangen interesten. Deze roerende voorheffing dient te worden ingehouden door de financiële instelling en wordt door de onderneming geregistreerd als een vordering op de fiscus. > **Tip:** Het is belangrijk om het verschil te kennen tussen bruto-interesten en netto-interesten, alsook de impact van roerende voorheffing op de uiteindelijke winstgevendheid van de belegging. **Voorbeeld:** Een onderneming plaatst 100.000,00 EUR op een termijnrekening met een jaarlijkse rentevoet van 2,4% voor een periode van 4 maanden. De roerende voorheffing bedraagt 30%. * Berekening bruto-interest: $ Bruto\\text{-}interest = 100.000,00 \\times \\frac{2,4}{100} \\times \\frac{4}{12} = 800,00 $ EUR * Berekening roerende voorheffing: $ Roerende\\ voorheffing = 800,00 \\times 30% = 240,00 $ EUR * Berekening netto-interest: $ Netto\\text{-}interest = 800,00 - 240,00 = 560,00 $ EUR De boeking zal de bankrekening verhogen met 560,00 EUR, een vordering op de fiscus creëren voor 240,00 EUR, en de interestopbrengst boeken voor 800,00 EUR. ### 3.2 Boekhoudkundige verwerking van betaalde rente op leningen Rentelasten op leningen ontstaan wanneer een onderneming geld leent en daarvoor een vergoeding in de vorm van rente moet betalen. Deze rente is een kostenpost voor de onderneming. **Verwerking:** Bij het voldoen van de rentebetaling, bijvoorbeeld via een bankrekeninguittreksel, wordt de rente als kost geboekt. * **Situatie:** Een onderneming heeft een lening afgesloten en moet hiervoor rente betalen. * **Boeking bij betaling van rente:** * De bankrekening van de onderneming wordt gedebiteerd (verminderd) met het bedrag van de rentebetaling. * De rentekost wordt geboekt in de resultatenrekening. **Voorbeeld:** Een onderneming ontvangt een bankafschrift waarop een rentebetaling van 15.000,00 EUR voor een lening wordt vermeld. * Boeking: Debet creditinstellingen (bank) met 15.000,00 EUR en credit rentekosten met 15.000,00 EUR. ### 3.3 Overzicht van financiële instrumenten en hun verwerking De financiële activiteiten van een onderneming omvatten verschillende onderdelen die relevant zijn voor de boekhouding. Deze omvatten, naast interesten, ook andere liquide middelen. #### 3.3.1 Beschikbare waarden Beschikbare waarden maken deel uit van de actiefzijde van de balans, onder de rubriek liquide middelen. Dit omvat: * **Te incasseren vervallen waarden:** Waarden die verwacht worden te worden ontvangen, zoals cheques van klanten. * **Kredietinstellingen:** Saldi op bankrekeningen. * **Kassen:** Contanten in de onderneming. * **Interne overboekingen:** Overboekingen tussen verschillende rekeningen van de onderneming. #### 3.3.2 Financiële korting Financiële korting kan zowel bij aankoop als bij verkoop worden verleend of genoten. Dit heeft impact op de boekhoudkundige registratie van de facturen en de betalingen. * **Bij aankoop:** Een korting die verkregen wordt bij tijdige betaling van een aankoopfactuur. Dit vermindert de kostprijs van de aangekochte goederen of diensten. * **Bij verkoop:** Een korting die aan een klant wordt verleend bij tijdige betaling van een verkoopfactuur. Dit vermindert de opbrengst uit verkopen. > **Tip:** Houd nauwkeurig de betalingstermijnen in de gaten om te kunnen profiteren van financiële kortingen. De voorwaarden voor korting moeten duidelijk worden gespecificeerd op facturen. * * * # Oefeningen en journaalboekingen Dit onderwerp presenteert diverse oefeningen die gericht zijn op het toepassen van de geleerde boekhoudkundige principes, met specifieke instructies voor het opstellen van journaalposten. ### 4.1 Financiële korting bij aankoop en verkoop #### 4.1.1 Aankoop met korting * **Situatie:** Een bedrijf koopt goederen in en krijgt korting indien de betaling binnen een bepaalde termijn gebeurt. * **Boeking:** * De aankoop wordt geboekt tegen de brutowaarde, inclusief btw. * Wanneer de betaling plaatsvindt binnen de kortingstermijn, wordt de financiële korting verrekend. De korting vermindert de kostprijs van de aangekochte goederen. > **Voorbeeld:** Aankoop van 10 wasmachines à 750,00 EUR per stuk, exclusief 21% btw. Betaling binnen 10 dagen geeft 2% korting. > > * **Aankoop (01/09):** > > * Handelsgoederen (kostprijs): $10 \\times 750.00 = 7500.00$ euro > > * Aftrekbare btw: $7500.00 \\times 0.21 = 1575.00$ euro > > * Te betalen leverancier: $7500.00 + 1575.00 = 9075.00$ euro > > * **Betaling met korting (08/09):** > > * Financiële korting ontvangen: $7500.00 \\times 0.02 = 150.00$ euro > > * Te betalen leverancier (netto): $9075.00 - 150.00 = 8925.00$ euro > > * Bank: $8925.00$ euro > #### 4.1.2 Verkoop met korting * **Situatie:** Een bedrijf verkoopt goederen en biedt de klant een korting aan bij tijdige betaling. * **Boeking:** * De verkoop wordt geboekt tegen de brutowaarde, inclusief btw. * Wanneer de klant tijdig betaalt en gebruik maakt van de korting, wordt de financiële korting geboekt als een financiële opbrengst. > **Voorbeeld:** Verkoop van een diepvriezer à 1.150,00 euro, exclusief 21% btw. Klant ontvangt 2% korting bij betaling binnen 10 dagen. > > * **Verkoop (15/09):** > > * Te ontvangen factuurklant: $1150.00 + (1150.00 \\times 0.21) = 1150.00 + 241.50 = 1391.50$ euro > > * Omzet verkopen: $1150.00$ euro > > * Te betalen btw: $241.50$ euro > > * **Ontvangst betaling met korting (20/09):** > > * Financiële korting toegekend: $1150.00 \\times 0.02 = 23.00$ euro > > * Ontvangen van klant (netto): $1391.50 - 23.00 = 1368.50$ euro > > * Bank: $1368.50$ euro > #### 4.1.3 Meerdere kortingen * **Situatie:** Een klant krijgt een volumekorting én een betalingskorting. * **Boeking:** Beide kortingen worden verrekend. De volumekorting wordt afgetrokken van de brutoverkoopprijs vóór de betalingskorting wordt berekend. > **Voorbeeld:** Levering van handelsgoederen à 480.226,00 euro, exclusief 21% btw. Klant krijgt 10% volumekorting en 5% korting bij betaling binnen 10 dagen. > > * **Levering (04.12):** > > * Basis verkoopwaarde (na volumekorting): $480226.00 \\times (1 - 0.10) = 480226.00 \\times 0.90 = 432203.40$ euro > > * Aftrekbare btw: $432203.40 \\times 0.21 = 90762.71$ euro > > * Totale factuurwaarde: $432203.40 + 90762.71 = 522966.11$ euro > > * **Ontvangst betaling met korting (08.12):** > > * Betalingskorting: $432203.40 \\times 0.05 = 21610.17$ euro > > * Netto ontvangen bedrag: $522966.11 - 21610.17 = 501355.94$ euro > > * Bank: $501355.94$ euro > ### 4.2 Liquide middelen De rubriek 'Liquide middelen' (MAR-code 54/58) op de actiefzijde van de balans omvat verschillende componenten: * Te incasseren vervallen waarden * Kredietinstellingen (bankrekeningen) * Kassen * Interne overboekingen #### 4.2.1 Te incasseren vervallen waarden Dit betreft financiële instrumenten die de klant aan het bedrijf heeft overhandigd om een schuld te vereffenen, zoals een cheque. > **Voorbeeld:** Klant overhandigt een cheque van 100.000,00 euro ter vereffening van zijn vordering. > > * **Ontvangst cheque (03/03):** > > * Te incasseren vervallen waarden: $100.000,00$ euro > > * Klanten (debiteuren): $100.000,00$ euro > > * **Verwerking bank (06/03):** > > * Bank: $100.000,00$ euro > > * Te incasseren vervallen waarden: $100.000,00$ euro > #### 4.2.2 Kredietinstellingen Dit betreft de bankrekeningen van de onderneming. Rekeningnummers variëren per bank (bv. 5500 voor Belfius, 5510 voor BNP Paribas). Een '0' achteraan duidt op een zichtrekening. > **Voorbeeld:** Aankoop bestelwagen en betaling met bankcheque. > > * **Aankoop bestelwagen (04/03):** > > * Bestelwagens (investeringen): $25.000,00$ euro > > * Aftrekbare btw: $25.000,00 \\times 0.21 = 5.250,00$ euro > > * Te betalen leverancier: $25.000,00 + 5.250,00 = 30.250,00$ euro > > * **Betaling leverancier (07/03):** > > * Te betalen leverancier: $30.250,00$ euro > > * Bank: $30.250,00$ euro > #### 4.2.3 Kassen Dit omvat de fysieke contanten die het bedrijf aanhoudt. MAR-codes 570-577. Debet bij toename, credit bij afname. #### 4.2.4 Interne overboekingen Dit zijn overboekingen tussen verschillende rekeningen van het bedrijf, bijvoorbeeld van kas naar bank of vice versa. > **Voorbeeld:** Storting van kasmiddelen op de bankrekening. > > * **Storting kas op bank (04/05):** > > * Bank: $40.000,00$ euro > > * Kassen: $40.000,00$ euro > > * **Bevestiging bank (08/05):** > > * Dit is de spiegelboeking van de vorige transactie. > ### 4.3 Ontvangen interesten op beleggingen Dit omvat de interesten die een bedrijf ontvangt op geplaatste gelden, bijvoorbeeld op een termijnrekening. De roerende voorheffing moet hierbij in rekening gebracht worden. > **Voorbeeld:** Belegging van 100.000,00 euro op een termijnrekening met een jaarlijkse rentevoet van 2,4%. Na 4 maanden wordt het bedrag met interesten op de zichtrekening geplaatst, met 30% roerende voorheffing. > > * **Plaatsing op termijnrekening (31/03):** Geen journaalpost op dit moment, enkel een administratieve handeling. > > * **Ontvangst rekeninguittreksel (03/08):** > > * Bruto-interesten: $(100.000.00 \\times 0.024 \\times 4/12) = 800.00$ euro > > * Roerende voorheffing (30%): $800.00 \\times 0.30 = 240.00$ euro > > * Netto-interesten ontvangen: $800.00 - 240.00 = 560.00$ euro > > * Totale opname van termijnrekening naar zichtrekening: $100.000,00 + 800.00 = 100.800,00$ euro > > * **Journaalpost:** > > * Bank: $100.560,00$ euro (100.000,00 hoofdsom + 560,00 netto interest) > > * Roerende voorheffing: $240,00$ euro > > * Termijnrekening (als de plaatsing op een aparte rekening stond): $100.000,00$ euro > > * Ontvangen interesten: $800,00$ euro > ### 4.4 Te betalen rente op leningen Dit betreft de interestkosten die een bedrijf verschuldigd is voor leningen die het heeft afgesloten. > **Voorbeeld:** Betaling van interesten op een lening van 15.000,00 euro. > > * **Betaling interesten (12/11):** > > * Financiële rentelasten: $15.000,00$ euro > > * Bank: $15.000,00$ euro > ### 4.5 Oefeningen Journaal Dit deel bevat diverse oefeningen die bedoeld zijn om de kennis van het opstellen van journaalposten te testen. Deze oefeningen behandelen verschillende transacties, waaronder die met betrekking tot financiële kortingen, te incasseren waarden, kredietinstellingen, ontvangen interesten en interne overboekingen. #### 4.5.1 Oefening 3 (Handboek p. 218) Deze oefening vereist het boeken van diverse documenten in het journaal, met specifieke aandacht voor de berekening van interesten en de verwerking van roerende voorheffing op termijnrekeningen. * **12.02:** Plaatsing van gelden op verschillende termijnrekeningen. Het banksaldo neemt af. * Termijnrekening 1 maand: 50.000,00 euro * Termijnrekening 3 maanden: 150.000,00 euro * Termijnrekening 18 maanden: 250.000,00 euro * **Journaalpost (totaal):** * Termijnrekeningen (actief): $50.000,00 + 150.000,00 + 250.000,00 = 450.000,00$ euro * Bank: $450.000,00$ euro * **13.02:** Ontvangst van rekeninguittreksel van de termijnrekeningen. * **12.03:** Overboeking van een termijnrekening (1 maand) naar de zichtrekening, inclusief interesten. Totaal ontvangen bedrag 50.017,50 euro. * Hoofdsom: 50.000,00 euro * Interesten: $50.017,50 - 50.000,00 = 17.50$ euro * **Journaalpost:** * Bank: $50.017,50$ euro * Termijnrekening (1 maand): $50.000,00$ euro * Ontvangen interesten: $17.50$ euro * **13.03:** Ontvangst van het tweede termijnrekeninguittreksel. * **12.05:** Overboeking van een termijnrekening (3 maanden) naar de zichtrekening, inclusief interesten. Totaal ontvangen bedrag 150.018,75 euro. * Hoofdsom: 150.000,00 euro * Interesten: $150.018,75 - 150.000,00 = 18.75$ euro * **Journaalpost:** * Bank: $150.018,75$ euro * Termijnrekening (3 maanden): $150.000,00$ euro * Ontvangen interesten: $18.75$ euro > **Tip:** Bij het verwerken van termijnrekeningen is het cruciaal om onderscheid te maken tussen de hoofdsom, de berekende interesten en de eventuele roerende voorheffing die moet worden ingehouden. De bankuittreksels zijn hierbij de belangrijkste bron van informatie. * * * ## Veelgemaakte fouten om te vermijden * Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens * Let op formules en belangrijke definities * Oefen met de voorbeelden in elke sectie * Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Commerciële activiteiten | Dit zijn de transacties die direct verband houden met de kernactiviteiten van een handelsonderneming, zoals de inkoop en verkoop van goederen of diensten. | | Financiële activiteiten | Deze activiteiten betreffen de financiering van de onderneming en het beheer van financiële middelen, zoals het aangaan van leningen, het doen van beleggingen en het ontvangen van rente. | | Financiële korting | Een korting die wordt toegekend of ontvangen bij een contante betaling binnen een bepaalde termijn, vaak bedoeld om de liquiditeit van de onderneming te bevorderen. | | Aankoopfactuur | Een document dat de details bevat van goederen of diensten die door de onderneming zijn aangeschaft, inclusief prijs, hoeveelheid en btw-tarief. | | Verkoopfactuur | Een document dat de details bevat van goederen of diensten die door de onderneming zijn verkocht, inclusief prijs, hoeveelheid en btw-tarief. | | Bankrekeninguittreksel | Een overzicht dat door de bank wordt verstrekt en alle transacties weergeeft die op een bankrekening hebben plaatsgevonden, zowel contant als giraal. | | Kredietinstellingen | Dit omvat banken en andere financiële instellingen waarmee de onderneming financiële transacties aangaat, zoals zichtrekeningen, spaarrekeningen en leningen. | | Kassen | De fysieke locatie waar contant geld van de onderneming wordt bewaard, inclusief alle inkomsten en uitgaven die met contanten worden afgehandeld. | | Interne overboekingen | Dit zijn transacties waarbij geld wordt overgeboekt tussen verschillende rekeningen van dezelfde onderneming, zoals van de kas naar de bank of tussen verschillende bankrekeningen. | | Ontvangen intresten op beleggingen | De opbrengsten in rente die een onderneming ontvangt op haar geïnvesteerde gelden, zoals op termijnrekeningen of andere financiële producten. | | Te betalen rente op leningen | De kosten in rente die een onderneming moet betalen voor opgenomen leningen, die worden opgenomen als financieringskosten in de boekhouding. | | Te incasseren vervallen waarden | Dit zijn financiële instrumenten zoals cheques die zijn ontvangen van klanten en nog moeten worden geïnd, en die op de balans als een vordering worden opgenomen. | | Journaal | Een boekhoudkundig register waarin alle financiële transacties van een onderneming chronologisch worden vastgelegd in debet- en creditboekingen, voordat ze worden verwerkt in het grootboek. | | Roerende voorheffing | Een directe belasting die wordt ingehouden op bepaalde inkomsten, zoals rente, dividenden en royalty's, die door de ontvanger van de inkomsten wordt afgedragen aan de overheid. | | Brutobedrag | Het totale bedrag van een transactie voordat er aftrekposten zoals kortingen, belastingen of andere inhoudingen worden toegepast. | | Nettobedrag | Het uiteindelijke bedrag na aftrek van alle kortingen, belastingen en andere kosten van het brutobedrag. | | Actiefzijde van de balans | Het deel van de balans dat de bezittingen van de onderneming weergeeft, gesorteerd naar liquiditeit. | | Liquide middelen | De meest liquide activa van een onderneming, zoals contant geld, banktegoeden en kortlopende effecten, die direct beschikbaar zijn voor betalingen. |

# Inleidende concepten en definities van belastingen Dit gedeelte introduceert de fundamentele definitie van een belasting, de kenmerkende eigenschappen ervan, en de diverse functies die belastingen vervullen binnen een samenleving. ### 1.1 Definitie van een belasting Een belasting kan worden gedefinieerd als een bijdrage die, conform specifieke rechtsregels, door de overheid wordt opgelegd. Het primaire doel van deze bijdrage is het vergaren van de financiële middelen die nodig zijn voor overheidsuitgaven in het algemeen belang. Een entiteit wordt als een belasting erkend indien dit bij wet of decreet is vastgelegd. ### 1.2 Kenmerken van belastingen Belastingen onderscheiden zich door een aantal kernmerken: * **Dwingend karakter:** Belastingen zijn verplichtingen die wettelijk afdwingbaar zijn door de overheid. * **Geen directe en individuele tegenprestatie:** In tegenstelling tot retributies (waarbij er wel een directe tegenprestatie is, zoals tolgelden of parkeerretributies) of parafiscale bijdragen (die een meer directe tegenprestatie bieden, zoals bij sociale zekerheid), ontvangt de belastingplichtige geen directe, individuele dienst of voordeel in ruil voor de betaalde belasting. * **Verschil met retributies en parafiscale bijdragen:** * **Retributies:** Hierbij bestaat er wel een rechtstreekse tegenprestatie. * **Parafiscale bijdragen:** Deze hebben doorgaans een meer directe tegenprestatie, zoals de bijdragen aan de sociale zekerheid. ### 1.3 Functies van belastingen Belastingen vervullen meerdere cruciale functies binnen een samenleving: * **De financiële functie:** Dit is de meest elementaire functie, gericht op het genereren van inkomsten voor de overheid om publieke uitgaven te financieren. * **De economische functie:** Belastingen kunnen worden ingezet als instrument om de economie te sturen. Dit kan invloed hebben op: * Prijsvorming * Spaarwezen * Consumptie * Investeringen * Tewerkstelling * **De sociale functie:** Deze functie richt zich op het bevorderen van sociale rechtvaardigheid en gelijkheid. Een belangrijk aspect hiervan is **herverdeling**, met als doel de maatschappij eerlijker te maken door inkomens en vermogens op een meer evenwichtige manier te spreiden. ### 1.4 Wie mag belastingen heffen? Belastingen mogen geheven worden door verschillende overheidsniveaus en entiteiten: * Europa * Federale overheid * Regionale besturen * Lokale besturen (en andere publiekrechtelijke instellingen) ### 1.5 Basisbeginselen belastingen De inning en inning van belastingen zijn gebonden aan fundamentele beginselen: * **Legaliteitsbeginsel:** Elke belastingheffing moet gebaseerd zijn op een wettelijke basis, zoals een federale wet, een regionaal decreet, of een lokaal besluit. Niets mag belastbaar zijn tenzij de wetgever dit expliciet bepaalt, en wat wettelijk belastbaar is, moet ook daadwerkelijk belast worden, zonder meer of minder. * **Eenjarigheidsbeginsel:** In principe zijn belastingwetten slechts voor één jaar geldig, tenzij ze expliciet worden verlengd. * **Gelijkheidsbeginsel:** Personen die zich in vergelijkbare feitelijke situaties bevinden, moeten op een gelijke manier worden behandeld door de belastingwetgeving. ### 1.6 Kenmerken en interpretatie van belastingen Bij de toepassing van belastingwetten zijn er enkele belangrijke nuances: * **Geen volstrekt autonome rechtstak:** Belastingrecht is nauw verweven met andere rechtsdomeinen. * **Verschil belastingdrager en belastingschuldenaar:** De belastingdrager is degene die de economische last van de belasting draagt, terwijl de belastingschuldenaar de persoon is die wettelijk verplicht is de belasting aan de overheid te betalen. Een klassiek voorbeeld hiervan is de belasting over de toegevoegde waarde (BTW), waarbij de consument (belastingdrager) de belasting betaalt aan de verkoper (belastingschuldenaar), die deze vervolgens afdraagt aan de overheid. * **Keuze van de minst belaste weg (belastingvermijding):** Belastingplichtigen hebben het recht om, binnen de wettelijke grenzen, hun financiële transacties zodanig te structureren dat de belastingdruk wordt geminimaliseerd. Dit is toegestaan zolang er geen wettelijke verplichtingen worden overtreden en alle gevolgen van de gemaakte keuze worden aanvaard (ook wel de 'Brepols-doctrine' genoemd). Dit onderscheidt belastingvermijding van belastingontduiking. * **Belastingvermijding:** Wettelijke middelen gebruiken om de belastingdruk te verminderen. * **Belastingontduiking:** Wettelijke regels overtreden om belastingen te ontlopen. * **Antimisbruikbepaling:** Wanneer een transactie duidelijk niet primair bedoeld is voor organisatie, maar enkel om belasting te ontwijken, kan de overheid ingrijpen. * **Ruling:** Een preventief akkoord dat een belastingplichtige kan afsluiten met de administratie om duidelijkheid te krijgen over de fiscale behandeling van een specifieke situatie. * **Interpretatie in voordeel van belastingplichtige:** Bij onduidelijkheid over de (tekstuele of historische) interpretatie van een belastingwet, wordt de interpretatie in het voordeel van de belastingplichtige toegepast. * **Niet-terugwerkende kracht:** Wettelijke wijzigingen in belastingwetten hebben in principe geen terugwerkende kracht, behalve in gevallen van fraude. ### 1.7 Indeling van belastingen Belastingen kunnen op verschillende manieren worden ingedeeld: * **Naar de belastingheffende overheid:** * Federaal * Regionaal * Lokaal * **Naar de grondslag:** * **Zakelijke belastingen:** Houding geen rekening met de persoonlijke omstandigheden van de belastingplichtige (bv. BTW). * **Persoonlijke belastingen:** Houden wel rekening met de persoonlijke toestand (bv. personenbelasting). * **Kapitaal/vermogensbelasting:** Belastingen op vermogen (bv. erfbelasting). * **Inkomstenbelasting:** Belastingen op inkomen (bv. personenbelasting). * **Specifiek:** Belasting op basis van een specifiek feit. * **Ad valorem:** Belasting op basis van de waarde van iets. * **Naar de wijze van heffing:** * **Vaste belastingen:** Een vast tarief wordt toegepast. * **Evenredige belastingen:** Een vast percentage wordt toegepast. * **Progressieve belastingen:** Het belastingpercentage neemt toe met de omvang van de belastbare basis. * **Naar de drager:** * **Directe belastingen:** De belastingschuldenaar is ook de economische drager van de belasting (bv. inkomstenbelasting). * **Indirecte belastingen:** De belastingschuldenaar is niet de economische drager (bv. BTW). ### 1.8 Administraties belastingen Verschillende administraties zijn betrokken bij het Belgische fiscale systeem: * **Federale Overheidsdienst Financiën (FOD Financiën):** * Algemene Administratie van de Fiscaliteit * Algemene Administratie van de Patrimoniumdocumentatie * Algemene Administratie van Douane en Accijnzen * Algemene Administratie van de Bijzondere Belastinginspectie * Algemene Administratie van de Thesaurie * Algemene Administratie van de Inning en de Invordering * Algemene Administratie voor Beleidsexpertise en –ondersteuning * **Hoge Raad van Financiën** * **Vlaamse Belastingdienst (VLABEL)** * **Brussel Fiscaliteit** ### 1.9 Stellingen over belastingen Verschillende stellingen worden vaak aangehaald in discussies over belastingen, waaronder: * De complexiteit van de belastingwetgeving. * De hoogte van de belastingdruk in vergelijking met andere landen. * De rechtvaardigheid van de belastingwetgeving. * Discussies over de mate waarin rijken en multinationals meer belastingen zouden moeten betalen. * De ethische overwegingen rond het meenemen van BTW-bonnetjes voor boekhoudkundige doeleinden door individuen. * De perceptie dat het beter is om geld terug te krijgen van de belastingen dan bij te moeten betalen. * Het advies aan ondernemers om extra kosten te maken indien zij vinden dat ze te veel belastingen betalen. ### 1.10 Drijvers van belastinggedrag en theoretische modellen Het gedrag van belastingbetalers wordt beïnvloed door verschillende factoren en kan worden verklaard aan de hand van diverse theoretische modellen: * **The economics-of-crime model / Standard economic model:** Dit model analyseert belastinggedrag door de voordelen van "valsspelen" (belastingontduiking) af te wegen tegen de kans op detectie en de impact van straffen. De aannames zijn echter vaak niet realistisch, aangezien het uitgaat van rationele, individuele actoren met enkel een financiële focus. * **Social dilemma:** Dit model houdt rekening met het sociale aspect van belastingen, hoewel de basisaannames over rationaliteit en individuele focus vergelijkbaar blijven met het economics-of-crime model. * **Heterogeneity Hypothesis:** Stelt dat iedere belastingbetaler uniek is en verschillende motieven en gedragingen kan vertonen. * **Psychologisch contract:** Belastingplichtigen erkennen het nut van belastingen en zullen deze betalen zolang zij het gevoel hebben dat er een wederzijds "contract" is met de overheid. Sociale normen en interacties spelen hierbij een cruciale rol. ### 1.11 Rol van de overheid in belastinggedrag De overheid kan het belastinggedrag van burgers en ondernemingen beïnvloeden via verschillende benaderingen: * **Handhaving (enforcement paradigm):** Het controleren van de naleving van belastingwetten. * **Dienstverlening (service paradigm):** Het zo eenvoudig en efficiënt mogelijk maken van het betalen van belastingen. * **Vertrouwen opbouwen (trust paradigm):** Het scheppen van positieve verwachtingen en het bevorderen van het vertrouwen tussen de overheid en de belastingbetaler. In België is er vaak sprake van weinig vertrouwen in de overheid, wat leidt tot meer belastingontwijking. ### 1.12 Bevindingen over belastinggedrag Onderzoek naar belastinggedrag heeft de volgende inzichten opgeleverd: * **Belastingcontroles verhogen compliance:** Meer controles leiden tot minder ontduiking. * **Gepercipieerde kans op controle verhoogt compliance:** Het gevoel dat men gecontroleerd kan worden, stimuleert naleving. * **Boetes werken beperkt; beloningen hebben groter effect:** Positieve incentives lijken effectiever dan enkel straffen. * **Belastingtarieven beïnvloeden compliance (maar eerder relatief):** De hoogte van de tarieven is een factor, maar de relatieve verschillen zijn vaak belangrijker. * **Sociale en institutionele context beïnvloeden compliance:** De omgeving en de normen van een samenleving spelen een belangrijke rol. * **Persoonlijke kenmerken beïnvloeden compliance:** Individuele eigenschappen van belastingbetalers zijn mede bepalend. --- # Basisbeginselen en indeling van belastingen Dit gedeelte behandelt de juridische fundamenten voor het heffen van belastingen, zoals het legaliteitsbeginsel en het gelijkheidsbeginsel, en verkent diverse manieren om belastingen in te delen. ### 2.1 Juridische grondslagen van belastingen De basisprincipes van belastingheffing zijn essentieel voor een eerlijke en wettelijke tenuitvoerlegging van het belastingsysteem. #### 2.1.1 Legaliteitsbeginsel Het legaliteitsbeginsel stelt dat belastingen alleen geheven mogen worden op basis van een formele wet, decreet of besluit. Dit betekent dat: * Er altijd een specifieke wettelijke basis nodig is om belastingen in te voeren of af te schaffen. * Niets belastbaar is, tenzij de wetgever dit expliciet bepaalt. * Wat wettelijk belastbaar is, moet worden belast, en niet meer en niet minder. #### 2.1.2 Eenjarigheidsbeginsel In principe gelden belastingwetten slechts voor een periode van één jaar, tenzij ze expliciet worden verlengd of vernieuwd. #### 2.1.3 Gelijkheidsbeginsel Dit beginsel vereist dat alle individuen die zich in een vergelijkbare feitelijke situatie bevinden, op een gelijke manier behandeld dienen te worden door de belastingwetgeving. #### 2.1.4 Andere belangrijke principes en concepten * **Geen volstrekt autonome rechtstak:** Belastingrecht is sterk verweven met andere rechtsdomeinen. * **Verschil belastingdrager en belastingschuldenaar:** De persoon die de belasting feitelijk draagt (belastingdrager) is niet altijd degene die deze aan de overheid afdraagt (belastingschuldenaar). Een klassiek voorbeeld is de BTW, waarbij de consument de belastingdrager is, maar de verkoper de belastingschuldenaar. * **Keuze van de minst belaste weg:** Belastingplichtigen mogen, in principe, de economisch meest voordelige weg kiezen, zolang hierbij geen wettelijke verplichtingen worden geschonden en de gevolgen van de keuze worden aanvaard. Dit onderscheidt belastingvermijding (legaal) van belastingontduiking (illegaal). * **Antimisbruikbepaling:** De overheid kan ingrijpen als een transactie primair is opgezet om belastingontwijking te bewerkstelligen, en niet voor legitieme economische doeleinden. * **Ruling:** Een preventief akkoord tussen de belastingplichtige en de administratie over de interpretatie van specifieke fiscale wetgeving. * **Niet-terugwerkende kracht:** Belastingwetten worden in beginsel niet toegepast op situaties die zich in het verleden hebben voorgedaan, behalve in gevallen van fraude. ### 2.2 Indeling van belastingen Belastingen kunnen op verschillende manieren worden geclassificeerd, wat inzicht geeft in hun structuur en werking. #### 2.2.1 Naar de belastingheffende overheid Belastingen kunnen worden geheven door: * Federale overheid * Regionale besturen * Lokale besturen (gemeenten, provincies) * Andere publiekrechtelijke instellingen #### 2.2.2 Naar de grondslag Deze indeling kijkt naar waar de belasting op wordt geheven: * **Zakelijke belastingen:** Houden geen rekening met de persoonlijke toestand van de belastingplichtige (bv. BTW). * **Persoonlijke belastingen:** Houdt wel rekening met de persoonlijke situatie van de belastingplichtige (bv. personenbelasting). * **Kapitaal/vermogensbelasting:** Belastingen op bezittingen of vermogen (bv. erfbelasting). * **Inkomstenbelasting:** Belastingen op verworven inkomsten (bv. personenbelasting). * **Specifieke belastingen:** Belast op basis van een concrete handeling of feit. * **Ad valorem belastingen:** Belast op basis van de waarde van het belastbare object. #### 2.2.3 Naar de wijze van heffing Dit verwijst naar de manier waarop het belastingtarief wordt toegepast: * **Vaste belastingen:** Een vast bedrag per eenheid, onafhankelijk van de waarde of het inkomen. * **Evenredige belastingen:** Een vast percentage van de belastbare grondslag. * **Progressieve belastingen:** Het belastingpercentage stijgt naarmate de belastbare grondslag toeneemt. #### 2.2.4 Naar de drager Deze indeling maakt onderscheid tussen directe en indirecte belastingen: * **Directe belastingen:** De belastingschuldenaar is tevens de belastingdrager (bv. personenbelasting, vennootschapsbelasting). * **Indirecte belastingen:** De belastingschuldenaar (bv. verkoper) is niet dezelfde als de belastingdrager (bv. consument) (bv. BTW, accijnzen). ### 2.3 Administratieve organen Verschillende overheidsinstanties zijn belast met de inning en het beheer van belastingen: * **Federale Overheidsdienst Financiën (FOD Financiën):** Omvat diverse algemene administraties zoals Fiscaliteit, Douane en Accijnzen, en Bijzondere Belastinginspectie. * **Vlaamse Belastingdienst (VLABEL):** Beheert de Vlaamse belastingen. * **Brussel Fiscaliteit:** Verantwoordelijk voor de fiscale aangelegenheden in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. ### 2.4 Belastinggedrag en de rol van de overheid Het gedrag van belastingplichtigen wordt beïnvloed door diverse factoren en modellen. #### 2.4.1 Theoretische modellen van belastinggedrag * **Economics-of-crime model:** Gaat ervan uit dat belastingplichtigen rationeel afwegen tussen de voordelen van belastingontduiking en de kans op detectie en de impact van straffen. Dit model is echter vaak te beperkt door zijn focus op financiële aspecten en het negeren van sociaal gedrag. * **Social dilemma:** Erkent het sociale aspect van belastingen, maar deelt vaak dezelfde beperkingen als het economics-of-crime model wat betreft aannames over rationeel, individueel gedrag. * **Heterogeneity Hypothesis:** Stelt dat elke belastingbetaler uniek is. * **Psychologisch contract:** Belastingplichtigen erkennen het nut van belastingen en zullen deze betalen zolang zij het gevoel hebben dat de overheid haar deel van het "contract" nakomt. Sociale normen en interacties spelen hierbij een cruciale rol. #### 2.4.2 Rol van de overheid in belastinggedrag De overheid kan belastinggedrag beïnvloeden via verschillende benaderingen: * **Handhaving (enforcement paradigm):** Gericht op controle en sanctionering van overtredingen. * **Dienstverlening (service paradigm):** Maakt het betalen van belastingen zo eenvoudig en toegankelijk mogelijk. * **Vertrouwen opbouwen (trust paradigm):** Schept positieve verwachtingen over de werking en het nut van belastingen, in plaats van zich enkel te focussen op handhaving. #### 2.4.3 Bevindingen over belastinggedrag Onderzoek wijst uit dat: * **Belastingcontroles** de naleving (compliance) verhogen. * De **gepercipieerde kans op controle** (het gevoel dat men gecontroleerd kan worden) compliance verhoogt. * **Boetes** hebben een beperkt effect, terwijl **beloningen** een groter positief effect kunnen hebben op naleving. * **Belastingtarieven** beïnvloeden compliance, maar vaak meer relatief dan absoluut. * De **sociale en institutionele context** (bv. maatschappelijk vertrouwen in de overheid) hebben een significante invloed op naleving. * **Persoonlijke kenmerken** van belastingplichtigen spelen ook een rol. --- # Administratieve organisatie en stellingen over het belastingstelsel Dit gedeelte behandelt de diverse instanties die verantwoordelijk zijn voor de fiscaliteit in België en verkent de gangbare stellingen over de complexiteit, belastingdruk en rechtvaardigheid van het Belgische belastingstelsel. ### 3.1 Administratieve organisatie van de fiscaliteit De inning en het beheer van belastingen in België zijn toevertrouwd aan verschillende administratieve entiteiten, zowel op federaal als op regionaal niveau. #### 3.1.1 Federale fiscale administraties De Federale Overheidsdienst Financiën (FOD Financiën) is de centrale federale overheidsinstantie voor fiscale zaken. Binnen de FOD Financiën zijn verschillende algemene administraties werkzaam die elk specifieke taken uitvoeren: * **Algemene Administratie van de Fiscaliteit:** Verantwoordelijk voor de algemene fiscale wetgeving en beleid. * **Algemene Administratie van de Patrimoniumdocumentatie:** Beheert de registratie en waardering van onroerend goed voor fiscale doeleinden. * **Algemene Administratie van Douane en Accijnzen:** Houdt zich bezig met douanerechten en accijnzen op specifieke goederen. * **Algemene Administratie van de Bijzondere Belastinginspectie (BBI):** Focust op fraudeopsporing en de aanpak van fiscale criminaliteit. * **Algemene Administratie van de Thesaurie:** Staat in voor het beheer van de staatsfinanciën en de schatkist. * **Algemene Administratie van de Inning en de Invordering:** Zorgt voor de effectieve inning van belastingen en de invordering van achterstallige betalingen. * **Algemene Administratie voor Beleidsexpertise en –ondersteuning:** Verleent beleidsmatige ondersteuning en voert analyses uit. Naast deze administraties speelt ook de **Hoge Raad van Financiën** een rol in het adviseren over financieel en fiscaal beleid. #### 3.1.2 Regionale en lokale fiscale administraties * **Vlaamse Belastingdienst (VLABEL):** De entiteit die op Vlaams niveau bevoegd is voor bepaalde belastingen, zoals registratierechten, erfbelasting en onroerende voorheffing. * **Brusssel Fiscaliteit:** De fiscale administratie die specifiek voor het Brussels Hoofdstedelijk Gewest verantwoordelijk is voor de inning van gewestelijke belastingen. * **Lokale besturen:** Gemeenten en provincies kunnen ook belastingen heffen via gemeentelijke en provinciale verordeningen, zoals de gemeentelijke opcentiemen op de personenbelasting of de onroerende voorheffing. ### 3.2 Stellingen over het Belgische belastingstelsel Er bestaan diverse, vaak bediscussieerde, stellingen over de kenmerken en de rechtvaardigheid van het Belgische belastingstelsel. #### 3.2.1 Complexiteit van de belastingwetgeving * **Stelling 1: Onze belastingwetgeving is veel te complex.** Deze stelling impliceert dat de huidige wetgeving moeilijk te begrijpen is voor de gemiddelde burger en ondernemer, wat kan leiden tot fouten en inefficiëntie. De complexiteit kan voortkomen uit de vele uitzonderingen, specifieke regelingen en de continue wijzigingen in de wetgeving. #### 3.2.2 Belastingdruk * **Stelling 2: Onze belastingdruk is bij de hoogste ter wereld.** Deze stelling wijst op de relatief hoge mate waarin burgers en bedrijven een deel van hun inkomen of vermogen moeten afdragen aan de overheid in vergelijking met andere landen. Dit kan gevolgen hebben voor de concurrentiekracht en de investeringsbereidheid. #### 3.2.3 Rechtvaardigheid van het belastingstelsel * **Stelling 3: Onze belastingwetgeving is onrechtvaardig.** Dit is een brede stelling die kan verwijzen naar verschillende aspecten van ongelijkheid, zoals: * **Stelling 4: De rijken zouden meer belastingen moeten betalen.** Dit raakt aan het principe van progressiviteit en de herverdelende functie van belastingen. * **Stelling 5: Multinationals moeten meer belastingen betalen.** Dit thema richt zich op de internationale fiscale concurrentie, belastingontwijking door grote ondernemingen en de vraag of de huidige bijdrage eerlijk is. #### 3.2.4 Praktische interpretaties en gedrag * **Stelling 6: Als ik met een groep vrienden ga eten, waarbij we de rekening delen, vind ik het ok dat iemand het BTW-bonnetje meeneemt voor zijn/haar boekhouding.** Dit voorbeeld illustreert een genuanceerde kijk op het principe van de belastingplicht. Het toont aan dat in informele situaties de toepassing van fiscale regels kan vervagen, vooral wanneer er geen directe individuele tegenprestatie is voor de inkomsten van de overheid, wat het onderscheid met een retributie benadrukt. * **Stelling 7: Het is beter om ervoor te zorgen dat je geld terugkrijgt van de belastingen dan dat je geld moet bijbetalen.** Deze stelling reflecteert de psychologische perceptie van belastingen. Mensen ervaren het ontvangen van belastingteruggaven vaak positiever dan het moeten bijbetalen, zelfs als het nettoresultaat financieel gelijk is. * **Stelling 8: Als accountant zou ik aan ondernemers die vinden dat ze te veel belastingen betalen het advies geven om extra kosten te maken.** Dit advies, indien ethisch en wettelijk verantwoord, wijst op de strategie van belastingoptimalisatie door gebruik te maken van aftrekbare kosten. Het impliceert het principe van de "minst belaste weg", zolang geen wettelijke verplichtingen worden overtreden en alle gevolgen van de keuze worden aanvaard. Dit staat in contrast met belastingontduiking. ### 3.3 Drijvers van belastinggedrag en rol van de overheid Het gedrag van belastingplichtigen wordt beïnvloed door diverse factoren en de overheid hanteert verschillende benaderingen om naleving te stimuleren. #### 3.3.1 Theoretische modellen van belastinggedrag * **Economics-of-crime model (standaard economisch model):** Gaat ervan uit dat belastingplichtigen rationeel afwegen tussen de voordelen van fraude en de kans op detectie, gevolgd door een straf. Dit model focust primair op financiële prikkels. * **Social dilemma:** Houdt rekening met het sociale aspect van belastingen, naast de individuele financiële overwegingen. * **Heterogeneity Hypothesis:** Erkent dat elke belastingbetaler uniek is en anders reageert op fiscale regels en prikkels. * **Psychologisch contract:** Stelt dat belastingplichtigen de noodzaak van belastingen erkennen en bereid zijn deze te betalen zolang ze het gevoel hebben dat het "psychologische contract" met de overheid wordt nageleefd. Sociale normen en interacties spelen hierbij een cruciale rol. #### 3.3.2 Rol van de overheid in belastingnaleving De overheid kan op verschillende manieren invloed uitoefenen op het belastinggedrag: * **Handhaving (enforcement paradigm):** Focust op controle en sancties om naleving af te dwingen. * **Dienstverlening (service paradigm):** Maakt het betalen van belastingen zo eenvoudig en toegankelijk mogelijk om de naleving te vergemakkelijken. * **Vertrouwen opbouwen (trust paradigm):** Schept positieve verwachtingen en bevordert vertrouwen tussen de overheid en de belastingplichtige. #### 3.3.3 Bevindingen over belastinggedrag * Belastingcontroles verhogen de naleving. * De gepercipieerde kans op controle (het gevoel dat men gecontroleerd kan worden) verhoogt de naleving. * Boetes hebben een beperkt effect, terwijl beloningen groter effect hebben op naleving. * Belastingtarieven beïnvloeden naleving, maar de relatieve hoogte ervan is vaak belangrijker dan het absolute niveau. * De sociale en institutionele context, evenals persoonlijke kenmerken, beïnvloeden sterk de naleving van belastingregels. --- **Tip:** Verdiep u in de verschillen tussen belastingontwijking (wettelijk) en belastingontduiking (illegaal). De "Brepols-doctrine" en antimisbruikbepalingen zijn hierbij belangrijke concepten. Een ruling kan preventieve zekerheid bieden bij interpretatievragen. **Tip:** Merk op dat de keuze van de minst belaste weg een legale strategie is, terwijl belastingontduiking strafbaar is. Het is cruciaal om de wettelijke grenzen van belastingoptimalisatie te kennen. --- # Drijvers en modellen van belastinggedrag Dit onderwerp onderzoekt de theoretische modellen en actoren die het belastinggedrag van individuen en ondernemingen beïnvloeden, inclusief economische modellen, sociale dilemma's, en de rol van psychologische contracten en sociale normen. ### 4.1 Theoretische modellen van belastinggedrag Verschillende modellen proberen het belastinggedrag van individuen en ondernemingen te verklaren. #### 4.1.1 Het 'economics-of-crime' model (standaard economisch model) Dit model benadert belastingontduiking als een rationele keuze waarbij voordelen van het overtreden van de wet worden afgewogen tegen de kans op detectie en de impact van straffen. * **Assumpties:** Dit model gaat uit van een rationele, individuele actor die enkel financieel gemotiveerd is. Deze aannames zijn niet altijd realistisch in de praktijk. #### 4.1.2 Het sociale dilemma Dit model erkent het sociale aspect van belastinggedrag en gaat verder dan puur economische overwegingen. * **Assumpties:** Hoewel het sociale interacties meeneemt, blijven de kernassumpties van rationaliteit en individuele focus grotendeels gelijk aan het 'economics-of-crime' model. #### 4.1.3 Heterogeniteits hypothese Deze hypothese stelt dat iedere belastingbetaler uniek is, wat betekent dat gedrag niet uniform is en afhangt van individuele kenmerken. #### 4.1.4 Het psychologisch contract Dit concept stelt dat belastingbetalers het nut van belastingen erkennen en bereid zijn deze te betalen, zolang het psychologisch contract met de overheid wordt nageleefd. Dit impliceert een wederzijdse verwachting van eerlijkheid en effectief overheidsoptreden. #### 4.1.5 Sociale normen en interacties Sociale normen en de interacties binnen een gemeenschap spelen een cruciale rol in het beïnvloeden van belastinggedrag. Mensen worden beïnvloed door wat zij zien als acceptabel gedrag binnen hun sociale omgeving. ### 4.2 De rol van de overheid in belastinggedrag De overheid speelt een veelzijdige rol die het belastinggedrag kan beïnvloeden. #### 4.2.1 Handhaving (enforcement paradigm) Dit omvat het controleren van belastingbetalers om naleving te verzekeren. Een verhoogde kans op controle kan belastingontduiking ontmoedigen. #### 4.2.2 Dienstverlening (service paradigm) Door belastingaangiften en -betalingen zo eenvoudig en toegankelijk mogelijk te maken, kan de overheid de naleving bevorderen. #### 4.2.3 Vertrouwen opbouwen (trust paradigm) Het opbouwen van vertrouwen tussen de overheid en belastingbetalers is essentieel. Positieve verwachtingen over het gebruik van belastinggeld en transparantie kunnen bijdragen aan een grotere bereidheid tot betalen. In landen met weinig vertrouwen in de overheid, zoals België, kan dit leiden tot meer belastingontwijking. ### 4.3 Bevindingen over belastinggedrag Onderzoek heeft verschillende factoren geïdentificeerd die belastingnaleving beïnvloeden: * **Belastingcontroles:** Het verhogen van belastingcontroles leidt tot meer naleving. De gepercipieerde kans op controle is hierbij belangrijker dan de feitelijke kans. * **Straf en beloning:** Boetes hebben een beperkt effect op naleving, terwijl beloningen voor correcte aangiften een groter positief effect kunnen hebben. * **Belastingtarieven:** Hoewel belastingtarieven de naleving beïnvloeden, is hun relatieve impact vaak kleiner dan die van andere factoren. * **Sociale en institutionele context:** De bredere sociale en institutionele omgeving, inclusief sociale normen en de effectiviteit van de overheid, zijn belangrijke determinanten van naleving. * **Persoonlijke kenmerken:** Individuele kenmerken zoals leeftijd, opleidingsniveau en ethische overtuigingen kunnen ook van invloed zijn op belastinggedrag. > **Tip:** Het 'Slippery Slope Framework' van Kirchler, Hoelzl & Wahl benadrukt hoe de relatie tussen belastingbetalers en de overheid, gekenmerkt door vertrouwen en dienstverlening versus controle en straf, het belastinggedrag stuurt. Een verschuiving naar meer controle zonder voldoende vertrouwen kan leiden tot een afname van naleving. > **Voorbeeld:** Een individuele belastingplichtige die ziet dat zijn buren hun belastingen correct aangeven en dat de overheid transparant communiceert over overheidsuitgaven, zal waarschijnlijk eerder geneigd zijn om zelf ook correct aangifte te doen, zelfs als de kans op controle klein is. Omgekeerd, bij een gebrek aan vertrouwen en een perceptie van oneerlijkheid, kan de neiging tot belastingontwijking toenemen. --- # Bevindingen en naverwerking inzake belastinggedrag Dit gedeelte vat de belangrijkste bevindingen samen met betrekking tot factoren die belastingnaleving beïnvloeden, zoals de impact van controles, boetes en beloningen, en geeft instructies voor verdere studie. ### 5.1 Bevindingen inzake belastinggedrag Onderzoek naar belastinggedrag heeft verschillende cruciale bevindingen opgeleverd met betrekking tot de factoren die belastingnaleving beïnvloeden. Deze bevindingen zijn essentieel voor zowel de overheid als belastingadviseurs om effectieve strategieën te ontwikkelen. #### 5.1.1 Impact van controles en handhaving * **Belastingcontroles verhogen compliance**: Een toename van belastingcontroles leidt tot een hogere mate van belastingnaleving. Dit betekent dat hoe meer belastingplichtigen het gevoel hebben dat ze gecontroleerd kunnen worden, hoe minder geneigd ze zijn om belasting te ontduiken. * **Gepercipieerde kans op controle verhoogt compliance**: Het is niet zozeer de daadwerkelijke kans op controle, maar de *gepercipieerde* kans die de naleving beïnvloedt. Belastingplichtigen die denken dat de kans op controle groot is, zullen eerder aan hun plichten voldoen. #### 5.1.2 Rol van boetes en beloningen * **Beperkte werking van boetes**: Boetes hebben een beperkt effect op het verhogen van belastingnaleving. Hoewel ze een zekere drempel kunnen vormen, zijn ze niet de meest effectieve prikkel. * **Groter effect van beloningen**: Beloningen hebben een significant groter effect op compliance dan boetes. Positieve stimulansen en erkenning kunnen meer bijdragen aan het bevorderen van naleefgedrag. #### 5.1.3 Andere beïnvloedende factoren * **Invloed van belastingtarieven**: Belastingtarieven beïnvloeden de compliance, maar dit effect is eerder relatief. Extreme tariefverschillen of waargenomen onredelijkheid kunnen naleving ondermijnen. * **Sociale en institutionele context**: De sociale en institutionele omgeving waarin belastingplichtigen opereren, speelt een cruciale rol. Sociale normen, vertrouwen in de overheid en de algemene houding ten opzichte van belastingen hebben een aanzienlijke invloed. * **Persoonlijke kenmerken**: Individuele kenmerken van belastingplichtigen, zoals ethische overtuigingen, risicotolerantie en kennis van de wet, beïnvloeden ook hun gedrag met betrekking tot belastingen. ### 5.2 Naverwerking en verdere studie Om de diepere inzichten in belastinggedrag te verwerven en de behandelde materie te versterken, wordt de volgende naverwerking aanbevolen: * **Bestudeer hoofdstukken 9 tot en met 17 van het handboek**: Deze hoofdstukken bevatten de gedetailleerde theoretische achtergronden, modellen en empirische studies die de bevindingen onderbouwen. * **Beluister de podcasts/video's op Blackboard**: Audivisuele materialen kunnen een aanvullende en vaak toegankelijkere manier bieden om de complexe materie te begrijpen en te visualiseren. * **Bestudeer de wetenschappelijke artikelen op Blackboard**: Voor een diepergaande analyse en om op de hoogte te blijven van het meest recente onderzoek, is het raadzaam de specifieke wetenschappelijke artikelen te bestuderen die voor dit onderwerp worden aangereikt. > **Tip:** Leg verbanden tussen de theoretische modellen van belastinggedrag (zoals het economics-of-crime model, het social dilemma en de heterogeneity hypothesis) en de empirische bevindingen. Begrijp hoe de verschillende factoren elkaar beïnvloeden in de praktijk. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Belasting | Een bijdrage die volgens bepaalde rechtsregels door de overheid wordt opgelegd met het oog op het verzamelen van financiële middelen die nodig zijn om uitgaven te doen in het algemeen belang en voor zover die bij wet of decreet als belasting wordt erkend. | | Retributie | Een betaling aan de overheid die wel een rechtstreekse individuele tegenprestatie heeft, in tegenstelling tot een belasting. Voorbeelden zijn tolgelden en parkeerretributies. | | Parafiscale bijdragen | Bijdragen die meer gericht zijn op een specifieke tegenprestatie dan algemene belastingen, zoals bijdragen aan de sociale zekerheid. | | Dwingend karakter | Het feit dat de betaling van een belasting verplicht is door de wet, zonder de mogelijkheid tot weigering door de burger. | | Gelijkheidsbeginsel | Het principe dat allen die zich in eenzelfde feitelijke toestand bevinden, op een gelijke wijze behandeld moeten worden door de belastingwetgeving. | | Legaliteitsbeginsel | Het vereiste dat belastingen enkel ingevoerd of afgeschaft mogen worden op basis van een wet, decreet of besluit. Niets is belastbaar tenzij de wetgever het bepaalt. | | Eenjarigheidsbeginsel | Het principe dat belastingwetten in principe slechts voor één jaar gelden, tenzij ze expliciet worden verlengd. | | Belastingdrager | De persoon die fiscaal de last van de belasting draagt. | | Belastingschuldenaar | De persoon die wettelijk verplicht is de belasting te innen en af te dragen aan de overheid. | | Belastingvermijding | Het legaal gebruik maken van mazen in de wet om de belastingdruk te verminderen, zonder de wet te overtreden. | | Belastingontduiking | Het illegaal ontwijken van de betaling van belastingen door middel van fraude of misleiding. | | Zakelijke belastingen | Belastingen die geen rekening houden met de persoonlijke toestand van de belastingplichtige, zoals de BTW. | | Persoonlijke belastingen | Belastingen die wel rekening houden met de persoonlijke toestand van de belastingplichtige, zoals de personenbelasting. | | Progressieve belastingen | Belastingen waarbij het tarief toeneemt naarmate de belastbare grondslag (bijvoorbeeld inkomen) hoger is. | | Directe belastingen | Belastingen waarbij de belastingschuldenaar ook de belastingdrager is, zoals de personenbelasting. | | Indirecte belastingen | Belastingen waarbij de belastingschuldenaar niet dezelfde is als de belastingdrager, zoals de BTW. | | Enforcement paradigm | Een benadering waarbij de overheid zich richt op het controleren en handhaven van de belastingwetgeving om naleving te verzekeren. | | Service paradigm | Een benadering waarbij de overheid zich richt op het faciliteren van de belastingplichtige, bijvoorbeeld door het betalen van belastingen zo eenvoudig mogelijk te maken. | | Trust paradigm | Een benadering waarbij de overheid probeert vertrouwen op te bouwen bij de belastingbetaler door positieve verwachtingen te scheppen, in plaats van zich te concentreren op straffen. | | Slippery Slope Framework | Een theoretisch kader dat suggereert dat de naleving van belastingregels wordt beïnvloed door een combinatie van wettelijke controle en sociale normen, waarbij een verschuiving van de ene naar de andere kan leiden tot veranderend gedrag. | | Compliance | De mate waarin belastingbetalers zich houden aan de belastingwetten en -regels. |

# Introductie tot budgetteren en de VUCA-wereld Dit onderwerp behandelt de definitie en functies van budgetteren als een beheersinstrument binnen organisaties, evenals de impact van de VUCA-wereld op planning en de oplossingen die hieruit voortvloeien. ### 1.1 De VUCA-wereld en de noodzaak van aanpassing De wereld waarin we ons momenteel bevinden, wordt gekenmerkt door de term VUCA, wat staat voor Volatile (veranderlijk), Uncertain (onzeker), Complex (complex) en Ambigous (vaag). Dit impliceert een continu veranderende markt met hoge onzekerheid en complexiteit, wat vooruit plannen bemoeilijkt. Om hiermee om te gaan, zijn er VUCA-oplossingen ontwikkeld: Visie (Vision), Begrip (Understanding), Helderheid (Clarity) en Wendbaarheid (Agility). Het doel is om helderheid te creëren over de gewenste richting, terwijl flexibiliteit in de uitvoering behouden blijft, zodat de organisatie positieve invloed kan uitoefenen op haar stakeholders [3](#page=3). ### 1.2 Wat is budgetteren? Budgetteren is het opstellen van een in geld uitgedrukt actieplan, wat een van de belangrijkste beheersinstrumenten binnen een organisatie is. Samen met het jaarplan vormt het de kortetermijnplanning van een organisatie en dient het haalbaar, maar uitdagend te zijn. Belangrijke kenmerken van een budget zijn [3](#page=3): * **Geld:** Inkomsten en uitgaven zijn uitgedrukt in geld [3](#page=3). * **Termijn:** De budgetperiode is doorgaans één jaar [3](#page=3). * **Management ‘contract’:** Het budget vormt, samen met het jaarplan, een contract tussen topmanagement en lager management [3](#page=3). * **Statisch:** Eenmaal vastgesteld, worden budgetten niet meer gewijzigd [3](#page=3). * **Afwijkingen:** Realisatiecijfers worden vergeleken met het budget, en afwijkingen worden geanalyseerd om bijsturing mogelijk te maken (zie variantieanalyse) [3](#page=3). #### 1.2.1 Functies van budgetten Budgetten vervullen diverse cruciale functies binnen een organisatie: * **Planningsinstrument:** Het budget is, naast het jaarplan, de kortetermijnplanning van de organisatie [4](#page=4). * **Allocatiemiddel:** Tijdens het budgetteringsproces wordt de verdeling van productiemiddelen afgestemd [4](#page=4). * **Sturingsinstrument:** Periodieke metingen van resultaten na vaststelling van het budget stellen management in staat om aan upper-management te rapporteren en, indien nodig, aanpassingen te maken na analyse van afwijkingen [4](#page=4). * **Managementcontract:** Het budget dient vaak als taakopdracht voor het management [4](#page=4). #### 1.2.2 Het budgetteringsproces Het budgetteringsproces kan zowel top-down als bottom-up verlopen. Bij een top-down benadering stelt het management de kaders vast, waarna de budgethouder deze verder invult. Bij een bottom-up benadering krijgt de budgethouder meer ruimte om een eigen budget op te stellen, binnen de vastgestelde kaders [4](#page=4). #### 1.2.3 Waarom budgetteren? Budgetteren is essentieel om diverse redenen: * **Continuïteit:** Het streven naar overleven van het bedrijf [5](#page=5). * **Zekerheid:** De behoefte aan zekerheid binnen de organisatie [5](#page=5). * **Concretisering:** Het materie concreet maken [5](#page=5). * **Motivatie en verantwoordelijkheid:** Management By Objectives (MBO) verhoogt de motivatie en verantwoordelijkheid van werknemers [5](#page=5). * **Ondersteuning management:** Het ondersteunt het management bij besluitvorming [5](#page=5). * **Langetermijndoelstellingen:** Het nastreven van doelstellingen zoals winstoptimalisatie, marktaandeelvergroting en imagoverbetering [5](#page=5). #### 1.2.4 Voorwaarden voor budgetteren Succesvolle budgettering vereist specifieke voorwaarden: * **Bekwaam management:** Management moet een duidelijke visie hebben en budgetten als een belangrijk bestuursinstrument erkennen. Goede interactie tussen top- en lager management is cruciaal [5](#page=5). * **Duidelijke organisatiestructuur:** Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten helder omschreven zijn, vaak weergegeven in een organigram [5](#page=5). * **Degelijk marktonderzoek:** Beschikken over een afdeling of medewerker die marktonderzoek kan uitvoeren om informatie te verzamelen over klanten en technische standaarden [5](#page=5). #### 1.2.5 Gevaren van budgetteren Er zijn ook potentiële gevaren verbonden aan budgetteren: * **Onnodige details:** Te veel details kunnen leiden tot hogere systeemkosten dan de gecontroleerde kosten, met functies die onnodig worden en doelstellingen die uit het oog verloren gaan [5](#page=5). * **Budget gebaseerd op historische gegevens:** Dit kan tekortkomingen uit het verleden overnemen [5](#page=5). * **Andere gevaren:** Vasthouden aan budgetten ongeacht de omstandigheden, immobiliserend werken en leiden tot cijferfetisjisme [5](#page=5). ### 1.3 Voordelen van planning in een VUCA wereld Ondanks de complexiteit van de VUCA-wereld, blijft planning zinvol. Niet plannen leidt tot een 'incrementele' strategie waarbij alles op zijn beloop wordt gelaten, zonder overzicht of controle. Wel plannen biedt voordelen en wordt aangeduid als 'dynamische strategische planning' (DSP). De voordelen van planning in een VUCA-wereld omvatten [6](#page=6): * **Duidelijkheid verwachtingen:** Iedereen weet wat er verwacht wordt en kan tijdig de juiste beslissingen nemen [6](#page=6). * **Discipline:** Het is makkelijker om afspraken na te komen en uit te voeren wanneer de richting en verwachtingen duidelijk zijn [6](#page=6). * **Controle:** Tussentijdse evaluaties en mogelijke bijsturing worden mogelijk [6](#page=6). * **Geloofwaardigheid:** Een krachtig marketinginstrument dat intern en extern zorgt voor overtuigingskracht bij investeerders, leveranciers en klanten, en helpt bij het aantrekken van betere werknemers [6](#page=6). ### 1.4 Opstellen van een masterbudget (De informatie over het opstellen van een masterbudget is niet gedetailleerd beschreven in de verstrekte pagina's.) [6](#page=6). --- # Commercieel budget en verkoopprognoses Het commercieel budget is een cruciaal planningsinstrument binnen een organisatie dat de financiële middelen en doelstellingen voor commerciële activiteiten vastlegt, met verkoopprognoses als fundamentele basis [7](#page=7) [8](#page=8). ### 2.1 Commercieel budget stappenplan Het opstellen van een commercieel budget volgt een gestructureerd stappenplan, waarbij verschillende aspecten van het marketingbeleid en de verkoopactiviteiten worden geïntegreerd. Dit plan begint met de omzetprognose en loopt via de verschillende P's van de marketingmix naar de verkoop- en marketingkosten [7](#page=7). Het stappenplan omvat de volgende onderdelen: * **Omzetprognose** * **Productbeleid**: Gekoppeld aan de 'Product'-P, met indicatoren zoals omzet, afzet, klanttevredenheid, naambekendheid en klantloyaliteit [7](#page=7). * **Prijsbeleid**: Gekoppeld aan de 'Prijs'-P, met indicatoren zoals prijsevolutie, prijselasticiteit, gemiddelde aankoopwaarde (AOV) en kortingen [7](#page=7). * **Promotiebeleid**: Gekoppeld aan de 'Promotie'-P, met indicatoren zoals advertising awareness, unieke bezoekers en redemption-ratio [7](#page=7). * **Distributiebeleid**: Gekoppeld aan de 'Plaats'-P, met indicatoren zoals marktbereik en afzetaandeel [7](#page=7). * **Verkoop- & Marketingkosten**: Gekoppeld aan de 'Personeel'-P, met indicatoren zoals bezoektijd, aantal bezoeken, aantal nieuwe/verloren klanten en aantal succesvolle offertes [7](#page=7). De rol van de commercieel verantwoordelijke is essentieel in de jaarlijkse planningscyclus, die zowel top-down als bottom-up verloopt [7](#page=7). * **Top-down fase**: Upper management finaliseert het jaarplan (eind december/begin januari) en communiceert dit intern, met mogelijke bijsturingen per kwartaal. Afdelingsmanagers stellen tactische plannen op (september/oktober), gevolgd door individuele actieplannen per medewerker (oktober/november) [7](#page=7). * **Bottom-up fase**: Persoonlijke actieplannen worden gealigneerd in de afdelingsplannen. Afdelingsmanagers stemmen hun plannen op elkaar af en integreren deze in het strategisch businessplan (eind december/begin januari). Het gefinaliseerde strategisch businessplan wordt vervolgens intern gecommuniceerd, waarna de cyclus opnieuw begint [7](#page=7). ### 2.2 Verkoopbudget Het verkoopbudget legt specifieke parameters vast voor verkoopactiviteiten. Het omvat [8](#page=8): * **Kwantiteit**: Wat en hoeveel er gepland wordt te verkopen [8](#page=8). * **Prijs**: Tegen welke prijs producten of diensten worden verkocht [8](#page=8). * **Tijdschema**: Wanneer promoties en verkopen plaatsvinden [8](#page=8). * **Klantenpotentieel**: Aan wie er verkocht zal worden [8](#page=8). Dit budget is vaak gebaseerd op strategische of tactische planning, zoals het uitbreiden van marktaandeel, het introduceren van nieuwe productlijnen, of marktpenetratie [8](#page=8). Doelstellingen van het verkoopbudget kunnen zijn: * Uitbreiding van het marktaandeel [8](#page=8). * Kwalitatieve verbetering van het marktaandeel [8](#page=8). * Een concurrentieel prijsbeleid voeren [8](#page=8). * Een concurrentieel kwaliteitsbeleid voeren [8](#page=8). * Nieuwe producten op de markt brengen [8](#page=8). * Nieuwe markten aanboren [8](#page=8). ### 2.3 Verkoopprognose Verkoopprognoses zijn essentieel voor het commercieel budget, aangezien ze de nagestreefde doelen definiëren en de benodigde middelen aangeven. Data is een kritische succesfactor voor succesvolle operaties, waarbij business intelligence wordt opgebouwd om de marktvraag, geplande activiteiten en het verwachte marktaandeel in de komende periode te bepalen [8](#page=8). De data voor verkoopprognoses kan worden verkregen uit het eigen verkoopteam en van leveranciers. Het proces omvat drie stappen [8](#page=8): 1. De vraag in kaart brengen [8](#page=8). 2. Het aanbod in kaart brengen [8](#page=8). 3. Basistechnieken toepassen (intuïtie, analyse van het verleden, oorzaak-gevolg relaties) [8](#page=8). In de huidige dynamische omgeving (VUCA) is het noodzakelijk om meerdere scenario's (Plan B, C, D, E, etc.) te hebben [8](#page=8). #### 2.3.1 Niet-mathematische methoden van data verzamelen Niet-mathematische methoden voor het verzamelen van prognosedata zijn gebaseerd op ervaring en marktkennis van betrokkenen. Ze zijn met name geschikt voor [8](#page=8): * Prognoses op korte termijn [8](#page=8). * Kleinere bedrijven met beperkte productie [8](#page=8). * Situaties met een klein aantal producten [8](#page=8). > **Tip:** Deze methoden kunnen een hoog foutenmarge hebben en leiden tot gebrekkige of subjectieve schattingen door onvoldoende kennis [8](#page=8). #### 2.3.2 Mathematische methoden van data verzamelen Mathematische methoden maken gebruik van tijdsreeksanalyse op verkoopsgegevens om prognoses te maken. Deze methoden identificeren en analyseren verschillende bewegingen binnen de data [9](#page=9): * **Trends**: Langetermijnontwikkelingen in de verkoop [9](#page=9). * **Seizoensschommelingen**: Periodieke variaties die gekoppeld zijn aan seizoenen [9](#page=9). * **Cyclische beweging**: Wederkerende schommelingen die niet strikt seizoensgebonden zijn [9](#page=9). * **Residuele of accidentele variaties**: Schommelingen die overblijven na eliminatie van de andere bewegingen [9](#page=9). Door deze factoren te bepalen, kan een meer nauwkeurige prognose worden opgesteld [9](#page=9). #### 2.3.3 Verschil tussen kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen Kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen dienen als maatstaven (KPI's) om het commerciële succes te meten. **Kwantitatieve verkoopdoelstellingen** zijn objectief meetbaar en omvatten: * **Inputobjectieven**: * Aantal afgelegde bezoeken [9](#page=9). * Bezoeken per potentiële/bestaande account [9](#page=9). * **Outputobjectieven**: * Behaalde omzet/winst [9](#page=9). * Gemiddelde aankoopwaarde (AOV) per nieuwe/bestaande account [9](#page=9). * Aantal nieuwe klanten [9](#page=9). **Kwalitatieve verkoopdoelstellingen** zijn subjectief en gericht op vaardigheden, relaties en houding: * **Vaardigheden & marktkennis**: * Opening en vestiging van verstandhouding [9](#page=9). * Gebruik en kwaliteit van visuele hulpmiddelen [9](#page=9). * **Klantrelaties**: * Mate waarin de verkoper wordt ontvangen [9](#page=9). * Klanttevredenheid [9](#page=9). * **Attitude**: * Initiatief tonen [9](#page=9). * Attitude ten opzichte van hard werken [9](#page=9). * **Productkennis**: * Kennis van eigen producten, klantvoordelen en toepassingen [9](#page=9). * Kennis van producten van concurrenten [9](#page=9). --- # Kostenbudgettering en marketinginstrumenten Dit onderdeel behandelt de essentiële kostenbegrippen en de toepassing van budgettering op de verschillende marketinginstrumenten. ### 3.1 Essentiële kostenbegrippen De basis van kostenbudgettering ligt in het correct definiëren en classificeren van kosten. Verschillende begrippen zijn hierbij cruciaal [10](#page=10). #### 3.1.1 Definities * **Kosten:** De waarde van de aangewende (productie)middelen [10](#page=10). * **Uitgaven:** Het betalen van een kost [10](#page=10). * **Opbrengst:** De factuur die buitengaat [10](#page=10). * **Inkomst:** Geld dat binnenkomt [10](#page=10). * **Cashflow:** De geldstroom van een bedrijf; het verschil tussen het geld dat binnenstroomt en het geld dat buitenstroomt [10](#page=10). #### 3.1.2 Kostensoorten, -plaatsen en -dragers * **Kostensoort:** De aard van de kost, bijvoorbeeld inkoopkosten, personeelskosten, transportkosten of marketingkosten [10](#page=10). * **Kostenplaats:** De plaats van de kost, waarop de kost betrekking heeft, zoals marketing, verkoop, logistiek of after-sales-service [10](#page=10). * **Kostendrager:** Een product(groep) die de kosten ‘dragen’ waarvan de kostprijs berekend moet worden, zoals een afgewerkt product of een dienstverlening voor één uur [10](#page=10). #### 3.1.3 Vaste en variabele kosten Een fundamenteel onderscheid in kosten is dat tussen vaste en variabele kosten [10](#page=10). * **Vaste kost (constante kost):** Een kost die praktisch nooit verandert, zoals huur [10](#page=10). * **Variabele kost:** Een kost die varieert op basis van afzet of productie, zoals grondstoffen [10](#page=10). #### 3.1.4 Directe en indirecte kosten Daarnaast is er het onderscheid tussen directe en indirecte kosten [10](#page=10). * **Directe kost:** Een kost met een oorzakelijk verband met de kostendrager, zoals grondstoffen [10](#page=10). * **Indirecte kost:** Een kost die niet eenduidig toe te wijzen is aan een kostendrager, zoals de kosten voor kantoorruimte [10](#page=10). #### 3.1.5 Integrale en marginale kostenberekening De methoden voor kostenberekening hebben invloed op hoe kosten worden toegewezen aan producten [11](#page=11). * **Integrale kostenberekening (full costing / absorption costing):** Neemt alle kosten (vast en variabel) ten laste van het product (kostendrager). De vaste kosten worden via een verdeelsleutel toegewezen aan de kostendragers [11](#page=11). De winst wordt berekend als: $$Winst = Omzet - Variabele Kosten - Vaste Kosten$$ [11](#page=11). * **Marginale kostenberekening (direct costing):** Maakt onderscheid tussen vaste en variabele kosten. Alleen de variabele kosten worden ten laste genomen van het product (kostendrager) [11](#page=11). * **Contributie:** De omzet verminderd met de variabele kosten [11](#page=11). * **Contributiemarge:** De contributie gedeeld door de omzet [11](#page=11). ### 3.2 Break-even, contributiemarge en veiligheidsmarge Deze concepten zijn essentiële instrumenten voor besluitvorming en risicoanalyse [11](#page=11). * **Break-even-analyse:** Een instrument om te beslissen of een bedrijf een product moet produceren en verkopen. Het **break-even point** is het punt waarbij de totale kosten gelijk zijn aan de totale opbrengsten. Een afzet lager dan het break-even punt leidt tot verlies, terwijl een afzet hoger dan dit punt winst genereert [11](#page=11). * **Contributiemarge (dekkingsbijdrage):** De marge die overblijft na aftrek van de variabele kosten, bedoeld voor het dekken van de vaste kosten en het behalen van winst. Het is de verkoopprijs per eenheid min de variabele kost per eenheid [11](#page=11). * **Veiligheidsmarge:** Het percentage waarmee de omzet mag dalen zonder dat het bedrijf verlies lijdt [11](#page=11). ### 3.3 Budgetten onderbouwen per marketinginstrument Budgettering wordt toegepast op de verschillende marketinginstrumenten: product, prijs, promotie en distributie (#page=11, page=14, page=15, page=17) [11](#page=11) [14](#page=14) [15](#page=15) [17](#page=17). #### 3.3.1 Productniveau Op productniveau komen diverse strategische beslissingen aan bod, zoals make-or-buy en assortimentsuitbreiding (#page=11, page=12) [11](#page=11) [12](#page=12). * **Make-or-buy beslissingen:** Hierbij wordt afgewogen of het economisch voordeliger is om zelf te produceren (Make) of de activiteit uit te besteden (Buy). Een vuistregel is om uit te besteden als de variabele kost van eigen productie hoger is dan de kost van outsourcing [11](#page=11). * **Outsourcing:** Het inschakelen van een externe derde partij voor het uitvoeren van bepaalde activiteiten [11](#page=11). * **Cost of opportunity:** Het benutten van uitbesteding om andere producten te fabriceren, wat leidt tot extra productiecapaciteit [11](#page=11). * **Keuze make-or-buy:** Vereist het bepalen van de relatie, het opstellen van een SLA, wederzijds vertrouwen, duidelijke financiële afspraken, een contactpersoon, periodiek overleg en een rapportagecyclus [11](#page=11). * **Gevaren van uitbesteding:** Kunnen monitoringskosten, afsluitkosten, kosten van misbruik (zoals shirking, poaching en opportunistic repricing), lagere kwaliteit en minder controle omvatten [12](#page=12). * **Shirking:** Een leverancier presteert systematisch ondermaats, terwijl hij volledig betaald krijgt (bv. meer uren declareren dan gepresteerd) [12](#page=12). * **Poaching:** De leverancier misbruikt zijn vertrouwenspositie door oplossingen ook voor andere klanten te gebruiken, concurrentiegevoelige informatie door te geven of zelf te gebruiken [12](#page=12). * **Opportunistic repricing:** De klant wordt afhankelijk van de leverancier, waardoor de leverancier de financiële condities van het contract kan aanpassen [12](#page=12). * **Voordelen van assortimentsuitbreiding:** Meer gedifferentieerde klantensegmentatie, meer schapbezetting (blokkeert concurrentie), mogelijkheden voor upselling en penetratie, korte-termijnswinst, reactie op concurrentie-ontwikkelingen, en verhoogde algemene merkbekendheid en brand awareness [12](#page=12). * **Nadelen van assortimentsuitbreiding:** Verhoogde kosten van complexiteit en verborgen kosten, hogere marketingkosten (marktonderzoek, ontwikkeling, campagnes), stijgende administratieve kosten, en toenemende productie- en logistieke kosten [12](#page=12). **BCG Matrix:** De BCG Matrix, ontwikkeld door de Boston Consulting Group, is een hulpmiddel om inzicht te krijgen in de marktkenmerken van producten en diensten. De matrix is opgedeeld in vier kwadranten, gebaseerd op marktaandeel (hoog/laag) en groeipotentieel (hoog/laag) [13](#page=13). * **Question marks:** Hoog groeipotentieel, laag marktaandeel. Nieuwe producten met onzekere toekomst. (Voorbeeld: Apple TV) [13](#page=13). * **Stars:** Hoog groeipotentieel, hoog marktaandeel. Producten met een sterk marktaandeel in een groeiende markt. (Voorbeeld: Apple's iPhone of Apple Watch) [13](#page=13). * **Cash-cows:** Laag groeipotentieel, hoog marktaandeel. Producten met een sterk marktaandeel in een volwassen markt, die inkomsten genereren voor investeringen in andere producten. (Voorbeeld: Apple's iMac of MacBook) [13](#page=13). * **Dogs:** Laag groeipotentieel, laag marktaandeel. Producten met een klein marktaandeel in een volwassen markt, die waarschijnlijk in de toekomst worden afgestoten. (Voorbeeld: Apple's iPod) [13](#page=13). #### 3.3.2 Prijsniveau Prijszetting omvat verschillende methoden en strategieën [14](#page=14). * **Mark-up pricing (kostprijs-plus):** Een methode waarbij de ondernemer vertrekt van de kostprijs en er de gewenste marges aan toevoegt om de verkoopprijs te bepalen [14](#page=14). * **Mark-down pricing (eindprijs-min):** Deze methode vertrekt van de marktprijs en wordt teruggerekend op bedrijfsniveau. De marktprijs wordt ingeschat via 'perceived value pricing' (wat consumenten bereid zijn te betalen), waarna teruggerkend wordt op basis van gebruikelijke handels- en distributiemarges [14](#page=14). **Bepalen van de prijsstrategie:** Diverse strategieën worden gehanteerd bij prijszetting [15](#page=15): * **Afroomprijsstrategie:** Bij introductie de prijs zo hoog mogelijk zetten om snel kosten terug te verdienen (bv. Apple) [15](#page=15). * **Penetratie prijsstrategie:** Bij introductie de prijs zo laag mogelijk zetten om snel marktaandeel te verwerven (bv. Gilette) [15](#page=15). * **Discount pricing:** Net onder de prijs van de concurrentie zitten (bv. Delhaize) [15](#page=15). * **Concurrentie gerelateerd:** De prijs van de concurrenten hanteren [15](#page=15). * **Dumping:** Verkopen voor een veel lager bedrag dan de gemiddelde aanbieder op de markt (variant van discount) (bv. Primark) [15](#page=15). * **Follow-the-leader:** De prijs hanteren die de marktleider hanteert (variant van concurrentie gerelateerd) [15](#page=15). * **Premium pricing:** Een iets hogere prijs hanteren dan concurrenten om kwaliteit uit te stralen [15](#page=15). * **Price lining:** Verschillende producten aanbieden tegen dezelfde prijs [15](#page=15). * **Stay-out pricing:** Een zodanig lage prijs hanteren dat potentiële nieuwe concurrenten de markt niet kunnen betreden [15](#page=15). #### 3.3.3 Promotieniveau Budgettering voor promotie richt zich op communicatiedoelstellingen en -budgetten [15](#page=15). * **Communicatiedoelstellingen:** Het bereiken van de gewenste doelgroep, vastleggen van reclamedoelstellingen, definiëren van gewenste veranderingen en het bepalen van de periode [15](#page=15). * **Communicatiebudget bepalen:** * **Omzet-percentage methode:** Gebruikt een vast percentage van de omzet als budget (veel gebruikt en redelijk) [15](#page=15). * **Sluitpostmethode:** Gebruikt het ‘overschot’ van het budget (slechte methode) [15](#page=15). * **Concurrentiemethode:** Maakt een vergelijkbaar budget als concurrenten (niet altijd optimaal) [15](#page=15). * **Taakstellende methode:** Gaat uit van te bereiken doelen en de benodigde inspanningen (de beste en meest correcte methode) [15](#page=15). **Communicatie-instrumenten:** Diverse instrumenten worden ingezet voor communicatie, waaronder marketing (corporate lay-out, bedrijfskledij, website, verpakking, briefpapier), reclame (advertising: kranten, magazines, direct mail, outdoors, tv, radio, bioscoop, internet, lead generation), en verkoop (personal selling: bezoeken, beurzen, showroom, netwerking; sales promotions; non-selling activiteiten: public relations, public affairs) [16](#page=16). #### 3.3.4 Distributieniveau (Plaats) Budgettering op distributieniveau omvat het distributiemodel en bijbehorende kosten [17](#page=17). * **Distributiemodel:** Een structuur voor hoe producten of diensten de consument bereiken [16](#page=16). * **Kosten distributieapparaat:** Omvat kosten van het distributieapparaat, transport- en expeditiekosten, voorraadkosten en administratieve kosten [17](#page=17). * **Persoonlijke verkoop:** Bepaalt de verkoopstructuur, type verkopers, binnen- en buitendienst, after-sales-service en het aantal verkopers [17](#page=17). * **Indeling van verkoopgebieden (rayonnering):** Gebaseerd op principes als marktdekkingsprincipe (alle potentiële klanten), principe van volledige belasting (benutten verkoopcapaciteit), dekkingsbijdrage (positieve winstbijdrage per gebied) en controleprincipe (meetbare prestaties). Het egalisatieprincipe streeft naar het samenstellen van evenwichtige verkoopgebieden [17](#page=17). --- # Budgetevaluatie, controle en de Balanced Scorecard Dit onderwerp behandelt de evaluatie en controle van budgetten, inclusief verschillenanalyse en benchmarking, evenals de Balanced Scorecard als strategisch meetsysteem met zijn vier perspectieven. ### 4.1 Budgetevaluatie en budgetcontrole Budgetevaluatie en -controle zijn essentieel om de efficiëntie van een organisatie te beoordelen en te verbeteren. Budgetten worden opgesteld als een vorm van voorcalculatie, wat een raming is. De nacalculatie, een berekening van de werkelijke opbrengsten en kosten na afloop, wordt vergeleken met de voorcalculatie om verschillende soorten verschillen te identificeren [18](#page=18). #### 4.1.1 Verschillenanalyse Een verschillenanalyse (ook wel variantieanalyse genoemd) brengt de efficiëntie van de organisatie in kaart door de werkelijke resultaten te vergelijken met de gebudgetteerde resultaten. De belangrijkste verschillen die kunnen voorkomen zijn [18](#page=18): * **Bezettingsresultaat**: Dit heeft enkel betrekking op de constante kosten en geeft aan of er te veel of te weinig constante kosten zijn doorberekend [18](#page=18). * **Prijsverschil**: Dit verschil ontstaat wanneer de werkelijke kosten van bijvoorbeeld energie of grondstoffen afwijken van de schattingen in de voorcalculatie [18](#page=18). * **Efficiëntieverschil**: Dit verschil treedt op wanneer er andere hoeveelheden van input zijn gebruikt dan oorspronkelijk in de voorcalculatie is rekening gehouden [18](#page=18). * **Verkoopprijsverschil**: Dit verschil ontstaat wanneer de werkelijke verkoopprijzen afwijken van de geplande verkoopprijzen [18](#page=18). Met andere woorden, een verschillenanalyse dient als controlemiddel om: * De verkopen te evalueren en te controleren [18](#page=18). * De efficiëntie van afdelingen te toetsen [18](#page=18). * Marktaandelen te vergelijken [18](#page=18). * Prijzen en verkoopacties van concurrenten te vergelijken [18](#page=18). #### 4.1.2 Benchmarking Benchmarking is een techniek gericht op de concurrentie, waarbij eigen processen en prestaties worden vergeleken met die van andere ondernemingen aan de hand van verschillenanalyses. Het kernidee is [18](#page=18): * Het vergelijken van eigen processen en prestaties met die van andere ondernemingen [18](#page=18). * Het analyseren van de oorzaken van de verschillen [18](#page=18). * Het verbeteren van eigen processen en prestaties op basis van verkregen inzichten [18](#page=18). Er zijn verschillende soorten benchmarking: * **Interne benchmarking**: Vergelijking van gelijke functies binnen verschillende divisies van dezelfde onderneming om efficiëntie en productiviteit te verbeteren [18](#page=18). * **Externe competitieve benchmarking**: Vergelijking van de eigen organisatie met die van concurrenten [18](#page=18). * **Generieke benchmarking**: Vergelijking met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector [18](#page=18). * **Best practice**: De beste uitvoerder van een bepaald deel van een totaalproces [18](#page=18). * **Best in class**: De beste op een specifiek deelgebied, ongeacht sector of land [18](#page=18). Benchmarking kan ook worden ingedeeld naar aard: * **Functionele benchmarking**: Focust op kwaliteitscontrole en hogere efficiëntie van functies [19](#page=19). * **Process benchmarking**: Richt zich op het verbeteren van de efficiëntie en het verhogen van de concurrentiekracht [19](#page=19). * **Operational benchmarking**: Focust op specifieke vlakken, zoals klanttevredenheid [19](#page=19). * **Strategic benchmarking**: Laat essentiële kenmerken van een strategie bepalen [19](#page=19). Bij benchmarking van de concurrentie kunnen de volgende aspecten gemonitord worden: sterke en zwakke punten, huidige en toekomstige strategie, belangrijkste producten en gehanteerde prijzen, ervaring, omvang en marktaandeel [19](#page=19). #### 4.1.3 Winstschema Het winstschema is een breed overzicht dat laat zien hoe winst gegenereerd kan worden. Het focust op twee hoofdzaken [20](#page=20): * **Verhoog omzet**: * **Via bestaande klanten**: Verhoog klantbinding en klantgebruik [20](#page=20). * **Via nieuwe klanten**: Trek concurrenten aan en overtuig niet-gebruikers [20](#page=20). * **Verhoog productiviteit**: * **Verhoog output**: Dit kan door prijskortingen of het vergroten van het productassortiment [20](#page=20). * **Verminder output**: Dit kan door het verlagen van productiekosten of financiële kosten [20](#page=20). ### 4.2 De Balanced Scorecard (BSC) De Balanced Scorecard (BSC) is een door Kaplan & Norton ontwikkeld 'managementdashboard' dat wordt gebruikt voor de planning en controle binnen een organisatie. Het is een instrument om strategie om te zetten naar operationele plannen door kritische succesfactoren (KSF's) te identificeren en deze te vertalen naar prestatie-indicatoren (KPI's). De BSC is niet enkel een meetsysteem, maar ook een managementsysteem dat helpt de strategie aan te scherpen door [21](#page=21) [22](#page=22): * De strategie toe te lichten en te vertalen [21](#page=21). * De strategie te communiceren en de doelen van medewerkers en het bedrijf op één lijn te zetten [21](#page=21). * Het strategisch feedback- en leerproces aan te sturen [21](#page=21). * De planning en streefcijfers te bepalen [21](#page=21). Een belangrijk voordeel van de BSC is dat het immateriële activa, zoals reputatie en innovatievermogen, zichtbaar maakt, die vaak cruciale winstveroorzakers zijn [21](#page=21). #### 4.2.1 Vier perspectieven van de BSC De BSC onderscheidt vier perspectieven om balans te creëren in de sturing van de organisatie. Deze perspectieven vormen een samenhangend geheel van oorzaken en gevolgen [22](#page=22): 1. **Financieel perspectief**: * **Vraag**: Hoe aantrekkelijk moeten we zijn voor onze beleggers en andere financiers? [22](#page=22). * Dit perspectief dient zowel als doel als startpunt voor de BSC. Het omvat de samenstelling van inkomsten, productiviteitsverbetering, kostenverlaging, activabenutting en investeringsbeleid. De doelstellingen binnen dit perspectief variëren afhankelijk van de fase waarin de organisatie zich bevindt (start, groei, maturiteit, vereffening/overname) [22](#page=22) [24](#page=24). 2. **Afnemersperspectief**: * **Vraag**: Hoe aantrekkelijk moeten we zijn voor onze afnemers? [22](#page=22). * Dit perspectief beschrijft de meerwaarde die de organisatie biedt aan haar klanten. De meerwaarde kan worden onderverdeeld in [22](#page=22): * Kenmerken van goederen en/of diensten (prijs, kwaliteit, functionaliteit) [22](#page=22) [24](#page=24). * Relatie met de afnemer (responstijd, gebruiksgemak) [22](#page=22) [24](#page=24). * Imago en reputatie [22](#page=22) [24](#page=24). * Doelstellingen omvatten marktaandeel, afnemerstrouw, acquisitie, klanttevredenheid en winstgevendheid [24](#page=24). 3. **Interne-processen perspectief**: * **Vraag**: Waarin moeten we uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen? [22](#page=22). * Dit perspectief beschrijft de unieke interne processen die bijdragen aan de waardecreatie voor de afnemers, vanaf het onderkennen van behoeften tot het leveren van after-sales service. Het omvat niet alleen operationele processen, maar ook innovatieprocessen. Metingen richten zich op de efficiëntie, betrouwbaarheid en kwaliteit van productie en dienstverlening, het innovatieproces (innovatiecyclus, marktpositionering) en de after-sales service (garantie, reparatie) [22](#page=22) [24](#page=24). 4. **Leer- & groei perspectief**: * **Vraag**: Hoe blijven we in staat om onze strategie te realiseren? [22](#page=22). * Dit perspectief levert de infrastructuur voor de andere drie perspectieven. Het richt zich op de dynamiek van nieuwe technologieën, concurrentie en veranderende klanteneisen. Metingen vallen binnen drie groepen [22](#page=22) [24](#page=24): * De bekwaamheden van de medewerkers [22](#page=22) [24](#page=24). * De mogelijkheden van informatiesystemen (informatie is cruciaal) [22](#page=22) [24](#page=24). * Het bedrijfsklimaat, inclusief het vermogen tot motiveren en delegeren van bevoegdheden [22](#page=22) [24](#page=24). #### 4.2.2 Maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen (MVO) Tegenwoordig wordt er vaak een vijfde perspectief toegevoegd: Maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen (MVO). Doelstellingen hierbij zijn onder andere veilige processen en producten, het reduceren van afval, en het bevorderen van diversiteit binnen het personeel [22](#page=22). #### 4.2.3 Kritische Succesfactoren (KSF's) en Key Performance Indicators (KPI's) Een cruciaal element van de BSC is het vertalen van de strategie naar concrete doelstellingen op korte termijn. Om te beoordelen of de geplande strategie wordt waargemaakt, worden KSF's geïdentificeerd, waaruit vervolgens KPI's worden afgeleid [22](#page=22). #### 4.2.4 Voordelen en nadelen van niet-financiële indicatoren (een kenmerk van de BSC) **Voordelen**: * Sluiten vaak beter aan op strategische (lange termijn) doelen [25](#page=25). * Maken meting van knowhow, reputatie, imago en andere immateriële elementen mogelijk [25](#page=25). * Bijvoorbeeld: procesverbeteringen als doelstellingen [25](#page=25). **Nadelen**: * Kunnen veel tijd en geld kosten om te meten [25](#page=25). * Zijn niet altijd optelbaar en vergelijkbaar [25](#page=25). * Oorzakelijke verbanden kunnen ontbreken, wat kan leiden tot het stellen van verkeerde doelen [25](#page=25). * Kunnen onbetrouwbaar zijn [25](#page=25). **Conclusie**: De BSC is een belangrijk instrument in het managementproces. Het fungeert als [25](#page=25): * Controlemiddel [25](#page=25). * Hulpmiddel om visie en strategie te verduidelijken en te vertalen [25](#page=25). * Middel om prestatie-indicatoren te communiceren en te koppelen aan strategische doelstellingen [25](#page=25). * Instrument voor planning en koppeling met strategische initiatieven [25](#page=25). * Facilitator voor feedback en het leren uit fouten [25](#page=25). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definitie | |------|------------| | VUCA | Een acroniem dat de huidige wereld omschrijft: Volatile (veranderlijk), Uncertain (onzeker), Complex (complex) en Ambigous (vaag). Het duidt op een snel veranderende markt met hoge onzekerheid en complexiteit. | | Budgetteren | Het proces van het opstellen van een in geld uitgedrukt actieplan voor een organisatie, dat dient als een van de belangrijkste beheersinstrumenten voor korte-termijnplanning,allocatie, sturing en als managementcontract. | | Masterbudget | Het omvat alle afzonderlijke budgetten van een organisatie, zoals verkoop-, productie- en kostenbudgetten, en vormt een overkoepelend financieel plan voor een bepaalde periode, meestal een jaar. | | Commercieel budget | Een budget dat specifiek gericht is op de commerciële activiteiten van een organisatie, zoals omzetprognoses, prijs-, promotie-, distributie- en verkoopbeleid, en de bijbehorende kosten. | | Verkoopbudget | Een onderdeel van het commercieel budget waarin kwantiteit, prijs, tijdschema en klantenpotentieel voor de verkoop van producten of diensten worden vastgelegd, vaak voortkomend uit strategische of tactische planning. | | Verkoopprognose | Een schatting van de verwachte toekomstige verkopen, die essentieel is voor het commercieel budget. Dit vereist het opbouwen van business intelligence om de markt, activiteiten en het verwachte marktaandeel in kaart te brengen. | | Kostenbudget | Een budget dat zich richt op de verwachte kosten die een organisatie zal maken, onderverdeeld naar kostensoort, -plaats en -drager, en onderscheid maakt tussen vaste, variabele, directe en indirecte kosten. | | Break-even point | Het punt waarop de totale kosten van een bedrijf gelijk zijn aan de totale opbrengsten, waardoor er geen winst of verlies wordt gemaakt. | | Contributiemarge | Het verschil tussen de verkoopprijs per eenheid en de variabele kosten per eenheid. Dit vertegenwoordigt de bijdrage aan het dekken van de vaste kosten en het genereren van winst. | | Veiligheidsmarge | Het percentage waarmee de omzet mag dalen zonder dat het bedrijf verlies gaat draaien. Het geeft een indicatie van de financiële stabiliteit. | | Make-or-buy beslissing | Een strategische beslissing waarbij een organisatie bepaalt of het efficiënter is om een product of dienst zelf te produceren (make) of dit uit te besteden aan een externe partij (buy). | | BCG Matrix | Een strategisch managementinstrument ontwikkeld door de Boston Consulting Group dat producten of diensten categoriseert op basis van hun marktaandeel en marktgroeipotentieel (Stars, Question Marks, Cash Cows, Dogs). | | Mark-up pricing | Een prijszettingsmethode waarbij de ondernemer uitgaat van de kostprijs van een product en daar een gewenste winstmarge aan toevoegt om de verkoopprijs te bepalen. | | Mark-down pricing | Een prijszettingsmethode waarbij men start met de marktprijs en terugrekent op bedrijfsniveau, vaak gebaseerd op de "perceived value pricing" en gebruikelijke handelsmarges. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementsysteem dat de prestaties van een organisatie meet en stuurt vanuit vier perspectieven: financieel, afnemers, interne processen, en leren & groei. Het helpt bij het omzetten van strategie naar operationele plannen. | | Verschillenanalyse (variantieanalyse) | Een controlemiddel dat wordt gebruikt om de efficiëntie van een organisatie te evalueren door de gerealiseerde resultaten (nacalculatie) te vergelijken met de vooraf opgestelde budgetten (voorcalculatie), om zo afwijkingen en hun oorzaken te identificeren. | | Benchmarking | Een techniek waarbij de eigen processen en prestaties van een organisatie worden vergeleken met die van andere ondernemingen (concurrenten, marktleiders of best-in-class organisaties) om verbeterpunten te identificeren en de eigen prestaties te optimaliseren. | | KPI (Key Performance Indicator) | Een meetbare waarde die aangeeft hoe effectief een organisatie presteert met het behalen van bedrijfsdoelstellingen. KPI's worden afgeleid van Kritische Succesfactoren (KSF's). | | KSF (Kritische Succesfactor) | Een essentieel element of gebied waarbinnen een organisatie moet presteren om succesvol te zijn in het bereiken van haar strategische doelstellingen. |

# De kernprincipes van budgetteren en planning in een VUCA-wereld Dit onderwerp verkent de fundamentele aspecten van budgetteren, de voordelen van planning in een turbulente omgeving (VUCA) en de rol van budgetten als beheersinstrumenten. ### 1.1 De VUCA-wereld en de noodzaak van aanpassing In een steeds sneller veranderende wereld, gekenmerkt door Volatiliteit, Onzekerheid, Complexiteit en Ambiguïteit (VUCA), is het cruciaal voor organisaties en leiders om deze omgeving te begrijpen en er gepast op te reageren. Het VUCA-model suggereert de volgende benaderingen: Volatile --> Visie geven; Uncertain --> Context proberen te begrijpen; Complex --> Helderheid verschaffen en het simpel maken; Ambiguous --> Flexibiliteit inbouwen. Dit vereist van leiders het vermogen om de factoren die op de organisatie afkomen te herkennen, een "foto" van de huidige situatie te maken, orde te scheppen in chaos, en inzichten op een eenvoudige manier over te brengen naar alle medewerkers. Het creëren van een duidelijke visie, die zowel simpel als begrijpelijk is, gecombineerd met flexibiliteit in de uitvoering, is essentieel [6](#page=6). > **Tip:** In een VUCA-wereld is het niet de bedoeling om een kant-en-klaar plan te hebben, maar wel om snel en vroegtijdig bij te sturen. Dit betekent helder zijn over de bestemming, maar flexibel in de route ernaartoe [6](#page=6). ### 1.2 Verantwoordelijkheden van de Sales Manager in het budgetteringsproces De sales manager speelt een sleutelrol in het budgetteringsproces, mede door het bouwen van een "Sales Cockpit". Dit omvat [6](#page=6): * Het definiëren van verkoopstrategie en -doelstellingen [6](#page=6). * Het ontwikkelen van het verkoopplan met forecasting en budget [6](#page=6). * Het organiseren van de verkoopafdeling en de afstemming met marketing [6](#page=6). * Het samenstellen van het verkoopteam door werving en selectie [6](#page=6). * Het motiveren van verkopers via training, coaching en verkoopvergaderingen [6](#page=6). * Het evalueren van verkoopinspanningen en het verkoopteam [6](#page=6). ### 1.3 Wat is budgetteren? Een budget is een in geld uitgedrukt actieplan en fungeert als een van de belangrijkste beheersingsinstrumenten binnen een organisatie. Het vormt samen met het jaarplan de korte termijn planning, meestal voor één jaar. Een budget moet zowel haalbaar als uitdagend zijn [7](#page=7). Belangrijkste kenmerken van een traditioneel budget zijn: * **Geld:** Alle inkomsten en uitgaven zijn uitgedrukt in geld [7](#page=7). * **Termijn:** Meestal één jaar [7](#page=7). * **Managementcontract:** Vormt vaak een "contract" tussen topmanagement en lager management, samen met het jaarplan [7](#page=7). * **Statisch:** Budgetten worden, indien mogelijk, niet meer gewijzigd na vaststelling [7](#page=7). * **Afwijkingen:** Realisatiecijfers worden afgezet tegen het budget en afwijkingen worden geanalyseerd voor bijsturing [7](#page=7). #### 1.3.1 Functies van een budget De belangrijkste functies van een budget zijn [7](#page=7): 1. **Planningsinstrument:** Samen met het jaarplan vormt het de belangrijkste korte termijn doelstellingen, afgeleid van de strategie [7](#page=7). 2. **Allocatiemiddel:** Bepaalt de jaarlijkse verdeling van productiemiddelen binnen de organisatie, gericht op afdelingen of activiteiten met focus volgens de strategie [7](#page=7). 3. **Sturingsinstrument:** Periodieke meting van resultaten, rapportage aan hoger management, analyse van afwijkingen en indien nodig bijsturing [7](#page=7). 4. **Managementcontract:** Een taakopdracht waarbij de afdelingsmanager wordt afgerekend op het presteren binnen het budget en het realiseren van het beoogde resultaat [7](#page=7). #### 1.3.2 Het budgetteringsproces Strategisch plannen zorgt ervoor dat alle organisatieonderdelen bijdragen aan de strategie en doelstellingen door missie, visie en doelstellingen te concretiseren in afdelingsplannen. Het budgetteringsproces kan een top-down of bottom-up karakter hebben [8](#page=8). De typische processtappen zijn [8](#page=8): * **Aanwijzingen of instructies:** Elke budgetronde begint met algemene richtlijnen voor budgethouders [8](#page=8). * **Budgethouders:** Stellen het afdelingsbudget op met instructies, vorig budget en huidige realisatiecijfers [8](#page=8). * **Consolidatie:** Afdelingsbudgetten worden samengevoegd tot een organisatie-investerings- en exploitatiebudget. Indien dit niet voldoet aan de rendementseisen, worden budgethouders gevraagd hun budget aan te passen totdat het wel voldoet [8](#page=8). * **Goedkeuring budget:** Het topmanagement en eventueel de Raad van Toezicht stellen het organisatiebudget formeel vast. Na goedkeuring spreekt men van een taakstellend budget [8](#page=8). * **Voortgangsbewaking:** Periodieke rapportage waarin realisatiecijfers worden vergeleken met het budget. Afwijkingen worden geanalyseerd en toegelicht, zodat bijsturing mogelijk is [8](#page=8). > **Voorbeeld:** Een concreet voorbeeld van de budgetcyclus kan beginnen met een strategisch businessplan, gevolgd door een operationeel verkoopactieplan per verkoper, en vervolgens de consolidatie en goedkeuring van budgetten, waarna de voortgangsbewaking plaatsvindt [9](#page=9). #### 1.3.3 Definitie van budgetteren Budgetteren kan worden gedefinieerd als een gesloten systeem dat gericht is op het bereiken van optimale rentabiliteit. Hierin worden gecoördineerd de verrichtingen van een onderneming, afdelings- of kostenplaatsgewijs, taakstellend begroot en vergeleken met de werkelijke kosten en opbrengsten [10](#page=10). De zes kernelementen van deze definitie zijn [10](#page=10): 1. **Doel:** Het bereiken van optimale rentabiliteit, wat essentieel is voor het voortbestaan van de onderneming, efficiënte productie en winstmaximalisatie op lange termijn [10](#page=10). 2. **Een gesloten systeem:** Het management mag zich niet beperken tot specifieke aspecten of afdelingen; het budget moet de brug vormen tussen de begin- en eindbalans om het eindresultaat te kunnen voorspellen [10](#page=10). 3. **Gecoördineerd:** De budgetten van alle afdelingen moeten op elkaar worden afgestemd (bijvoorbeeld kostenbudget op verkoopbudget) [10](#page=10). 4. **De verrichtingen van de onderneming worden begroot:** Er wordt een prognose opgesteld van wat tijdens de budgetperiode gerealiseerd zal worden [10](#page=10). 5. **Taakstellend begroot:** Eenmaal vastgesteld, is het budget bindend en afdwingbaar voor iedereen, hoewel het niet onveranderlijk is [10](#page=10). 6. **Afdelings- of kostenplaatsgewijs:** Begroting per afdeling of kostenplaats, onder verantwoordelijkheid van de chef van die eenheid [10](#page=10). 7. **Vergelijken met de werkelijke offers en opbrengsten:** Een budget is alleen nuttig als de werkelijke cijfers worden vergeleken met de gebudgetteerde cijfers (budgetcontrole) [11](#page=11). #### 1.3.4 Waarom budgetteren? Budgetteren is essentieel om verschillende redenen [11](#page=11): * Streven naar continuïteit en "overleven" van het bedrijf [11](#page=11). * Behoefte aan zekerheid [11](#page=11). * Concretisering van de strategie [11](#page=11). * Ondersteuning van Management By Objectives (MBO), wat de verantwoordelijkheid en motivatie van medewerkers verhoogt (Accountability vs. Responsibility) [11](#page=11). * Ondersteuning voor het management (bv. als "dashboard" of Balanced Scorecard) [11](#page=11). * Implementatie van strategie en nastreven van langetermijndoelstellingen zoals winstoptimalisatie, marktaandeelverhoging, imagoverbetering, financiële structuurverbetering, optimalisatie van stakeholderrelaties, maximale tewerkstelling en productwijzigingen [11](#page=11). #### 1.3.5 Voorwaarden voor een goed budget Succesvol budgetteren vereist bepaalde voorwaarden [12](#page=12): * **Bekwaam management:** Een duidelijke visie, een strategische planning op lange termijn, en overtuiging van het belang van budgetten als bestuursinstrument. Actieve medewerking en goede communicatie tussen hoger, lager management en uitvoerend personeel zijn cruciaal. Ook objectiviteit en naleving van de tijdschema's zijn belangrijk [12](#page=12). * **Een duidelijke organisatiestructuur:** Duidelijk omschreven taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, met de creatie van "responsibility centers" op elk niveau voor budgetdoeleinden [12](#page=12). * **Een degelijk marktonderzoek:** Het beschikken over een afdeling of medewerker die marktonderzoek kan uitvoeren om marktprognoses te ontwikkelen, informatie over klanttevredenheid en imago te verzamelen, en technische standaarden te ontwikkelen [12](#page=12). #### 1.3.6 Gevaren verbonden aan budgettering Er zijn diverse gevaren verbonden aan budgettering [13](#page=13): * **Onnodige details in het budget:** Kan leiden tot hogere systeemkosten dan de gecontroleerde kosten, en kan ertoe leiden dat fundamentele doelstellingen uit het oog worden verloren wanneer onnodige functies blijven bestaan ter bescherming van posities [13](#page=13). * **Budget enkel op basis van historische gegevens:** Neemt tekortkomingen uit het verleden over en leidt tot onbetrouwbare budgetten, zeker als de omzet (en dus andere budgetten) niet meer representatief is voor de te behalen doelstellingen. Ook kostenstructuren kunnen als normaal worden beschouwd zonder aanpassing aan doelstellingen [13](#page=13). * **Andere gevaren:** * Kan immobiliserend werken door voortdurend in vraag stellen [13](#page=13). * Vasthouden aan budgetten "whatever happens" [13](#page=13). * Kan leiden tot "cijferfetisjisme" [13](#page=13). #### 1.3.7 Budgetteringstechnieken Er bestaan zowel traditionele als moderne budgetteringstechnieken [14](#page=14). **Traditionele budgetteringstechnieken:** * **Incrementele budgettering:** Gebaseerd op het budget van vorig jaar, met aanpassingen [14](#page=14). * **Priority incremental budgeting:** Selecteert welke activiteiten geschrapt of extra ingezet moeten worden bij budgetwijzigingen [14](#page=14). * **Kaizen budgettering:** Gericht op "meer met minder" zonder kwaliteitsverlies, maar te sterk op efficiëntie en te weinig op effectiviteit [14](#page=14). **Moderne budgetteringstechnieken:** Deze hebben een sterkere relatie met strategische doelstellingen en de relatie tussen activiteiten en productie-eenheden [14](#page=14). * **Zero Based Budgeting (ZBB):** Bouwt elke begroting jaarlijks van onderaf op, zonder verwijzing naar het niveau van de uitgaven in het vorige jaar. Vereist gedetailleerde motivatie en is toekomstgericht, maar inspanningsintensief [14](#page=14). * **Flexibel budgetteren:** Gebaseerd op activiteiten (Activity-Based Budgeting). Afwijkingen van het productieplan leiden direct tot een aangepast budget. Vereist een sterke relatie tussen activiteiten en productie-eenheden [14](#page=14). * **Strategisch budgetteren:** Benadrukt de relatie met de strategie door voorzieningen op te nemen voor strategische initiatieven zoals marktverkenning, productontwikkeling of training [14](#page=14). * **Beyond budgeting:** Gaat ervan uit dat de omgeving continu verandert en traditionele budgetten niet meer passen. Stuurt niet op budgetten, maar op een samenspel van kritische succesfactoren, dynamische normen, rolling forecasts, decentrale besturingsmodellen en empowerment. Het is een besturingsmodel voor organisaties in dynamische omgevingen [14](#page=14). #### 1.3.8 Soorten budgetten Budgetten kunnen worden onderverdeeld op basis van: * **Duurtijd:** Korte, middellange en lange termijn [15](#page=15). * **Budgetgrootte:** Masterbudget en deelbudgetten [15](#page=15). * **Aard:** Activiteitsbudget (activiteiten) en resultaatbudget (omzet, kosten, volumes) [15](#page=15). * **Organisatie:** Functioneel budget (per bedrijfsafdeling) en personeelsbudget [15](#page=15). * **Flexibiliteit en graad van controle:** * Vaste budgetten: Niet wijzigbaar [15](#page=15). * Flexibele budgetten: In functie van fluctuerende variabele kosten [15](#page=15). * Onderhandelde budgetten [15](#page=15). #### 1.3.9 Schematische voorstelling van de budgetcyclus De budgetcyclus beschrijft het iteratieve proces van budgetplanning, -uitvoering en -controle [16](#page=16). ### 1.4 Voordelen van planning in een VUCA World Ondanks de volatiliteit van een VUCA-wereld, blijft plannen essentieel. Niet plannen betekent alles op zijn beloop laten, wat leidt tot gebrek aan overzicht en controle, en bemoeilijkt bijsturing [17](#page=17). Wel plannen, mits het geen starre oefening wordt, heeft aanzienlijke voordelen in een VUCA-omgeving [17](#page=17): * **Zet iedereen in dezelfde richting:** Een plan zorgt ervoor dat iedereen weet waar het schip naartoe vaart, wat er van hen verwacht wordt, en helpt bij het nemen van de juiste beslissingen op het juiste moment. Het mobiliseert en kanaliseert alle energie van de onderneming [17](#page=17). * **Discipline:** Als het doel duidelijk is, is het makkelijker om afspraken na te komen en met volle energie uit te voeren, wat een enorm energieverlies voorkomt dat ontstaat wanneer managers hun eigen richting kiezen [17](#page=17). * **Constante verificatie en bijsturing:** Met een duidelijk doel kunnen we constant verifiëren of we "op koers" zitten. Controle, tussentijdse evaluatie van mijlpalen en bijsturing worden hierdoor mogelijk [18](#page=18). * **Geloofwaardigheid/Credibiliteit:** Een plan geeft een organisatie een krachtig (marketing)communicatie-instrument, zowel intern (medewerkers) als extern (banken, investeerders, leveranciers, klanten, potentiële werknemers) [18](#page=18). > **Tip:** Strategisch budgetteren heeft als groot voordeel de directe relatie met de organisatie-strategie, wat de voorkeur geniet boven incrementeel budgetteren dat zich baseert op cijfers uit het verleden [18](#page=18). ### 1.5 Opstellen van een Masterbudget Het opstellen van een masterbudget biedt meerdere voordelen [19](#page=19): * Creëert "commitment" [19](#page=19). * Schept overzicht voor het management [19](#page=19). * Concretiseert de functionele samenwerking en logica [19](#page=19). * Moedigt aan tot onderlinge afspraken en overeengekomen werkwijzen (wie, wat, hoe, hoeveel) [19](#page=19). * Stimuleert nauwkeurigheid [19](#page=19). * Synchroniseert budgetten met het ondernemingsplan [19](#page=19). --- # Opbouw en beheer van het commerciële budget Dit thema omvat de stappenplannen voor het opstellen van een commercieel budget, inclusief verkoop-, verkoopkosten-, en promotiebudgetten, evenals de ontwikkeling van commerciële dashboards en metrics [21](#page=21). ### 2.1 Het commercieel budget: een stappenplan Het commercieel budget is een integraal onderdeel van het totale kostenbudget en de budgetevaluatie en -controle [21](#page=21). #### 2.1.1 De rol van de commercieel verantwoordelijke en de planningcyclus De planningcyclus start jaarlijks op 1 januari. Dit proces kent twee bewegingen [22](#page=22): * **Top-down:** * Eind december-begin januari finaliseert het topmanagement het plan voor het komende jaar en communiceert dit intern [22](#page=22). * Eind juli-begin augustus wordt de strategische denkoefening voor het volgende jaar gestart en het Strategisch Business Plan opgemaakt of gefinetuned [22](#page=22). * Afdelingsmanagers stellen met hun teams een Tactisch Afdelingsplan samen (september-oktober) [22](#page=22). * Medewerkers stellen een Persoonlijk Actieplan (PAP) op (oktober-november). Een verkoper kan bijvoorbeeld een persoonlijke prognose opmaken voor zijn activiteiten, wat resulteert in een Operationeel Verkoop Actie Plan, rekening houdend met accountplannen en verwachtingen voor kleinere klanten [22](#page=22). * **Bottom-up:** * Persoonlijke Actieplannen worden gealigneerd in het Afdelingsplan (bv. alle verkopersplannen in het Sales Plan van de salesmanager in december) [22](#page=22). * Afdelingsmanagers stemmen hun plannen op elkaar af en integreren deze in het Strategisch Business Plan (eind december-begin januari) [22](#page=22). * De finalisatie van het Strategisch Business Plan wordt teruggekoppeld naar de afdelingen [22](#page=22). Tegenwoordig gebeurt deze oefening minimaal jaarlijks met kwartaalopvolging, en voor Sales zelfs maandelijks of wekelijks [22](#page=22). De salesmanager stelt zijn commercieel plan op door vragen te beantwoorden over marktgroei, marktsegmenten, kansen en bedreigingen, succesvolle markten, winstgevende producten, financiële slagkracht, productiecapaciteit en concurrentiepositie [23](#page=23). ### 2.2 Het verkoopbudget Het verkoopbudget legt volgende zaken vast [24](#page=24): * **Kwantiteit:** Hoeveel en wat wordt er gepland te verkopen [24](#page=24). * **Prijs:** Tegen welke prijs worden producten/diensten verkocht [24](#page=24). * **Tijdschema:** Wanneer wordt er verkocht [24](#page=24). * **Klantenpotentieel:** Aan wie wordt er verkocht [24](#page=24). Vertrekkende vanuit strategische en tactische planning, zoals marktaandeeluitbreiding of productexpansie, wordt een schatting gemaakt van prijs, tijdschema, klant en kwantiteit. De verkoopdienst fungeert als ‘opdrachtgever’ voor de rest van de onderneming, en voldoende detail is nodig voor de budgetbepaling van andere afdelingen [24](#page=24). Doelstellingen van het verkoopbudget zijn onder andere: * Uitbreiding van het marktaandeel [24](#page=24). * Kwalitatieve verbetering van het marktaandeel [24](#page=24). * Een concurrentieel prijs- en kwaliteitsbeleid voeren [24](#page=24). * Nieuwe producten op de markt brengen [24](#page=24). * Nieuwe markten aanboren [24](#page=24). Een gedetailleerd verkoopbudget kan worden opgesteld per product/productgroep, order, klant, afzetgebied, distributiekanaal, btw-tarief of toegestane korting [24](#page=24). ### 2.3 Verkoopprognose Verkoopprognoses zijn cruciaal voor het commercieel budget, omdat ze aangeven wat nagestreefd wordt en welke middelen daarvoor nodig zijn. Het opbouwen van business intelligence is hierbij essentieel, met vragen over marktontwikkelingen, concurrentiële activiteiten, en het verwachte marktaandeel [25](#page=25). #### 2.3.1 Het in kaart brengen van vraag en aanbod * **Stap 1: Vraag in kaart brengen:** * Potentiële markt wordt berekend als $n \times p \times q$ [25](#page=25). * $n$: aantal potentiële kopers (gebaseerd op kwantitatief marktonderzoek) [25](#page=25). * $p$: prijs van het product of de dienst (gebaseerd op kwalitatief marktonderzoek) [25](#page=25). * $q$: gemiddelde gekochte hoeveelheid per persoon (gebaseerd op kwalitatief onderzoek) [25](#page=25). * **Stap 2: Aanbod in kaart brengen:** * Aanbod is de productiecapaciteit in functie van productiemiddelen, tijd en budget [25](#page=25). * Voorbeeld snackbar: Aantal plaatsen openingstijden (5 middagen/week), werkweken verwachte bezettingsgraad (80%), prijs typemaaltijd (7,50 euro) [25](#page=25) . * Geraamde jaarlijkse omzet: $50 \times 0.80 \times 5 \times 48 \times 7.50 \text{ euro} = 72.000 \text{ euro}$ [25](#page=25). #### 2.3.2 Prognosetechnieken * **Niet-mathematische methodes:** [26](#page=26). * **Intuïtie:** Gebaseerd op marktkennis en ervaring [26](#page=26). * **Extrapolatie:** Gebaseerd op het verleden (tijdsreeksen) [26](#page=26). * **Oorzaak-gevolg redeneringen:** Verbanden tussen marktfactoren (bv. dalende hypotheekrente leidt tot meer bouwactiviteit) [26](#page=26). * **Expertise:** De Delphi-methode [26](#page=26). * **Analogie:** Gebaseerd op vergelijkbare producten waarvoor geen data bestaan [26](#page=26). * **Marktonderzoek:** Inclusief PLC-curves [26](#page=26). * **Betrekken van verkopers:** Actief bevragen van het verkoopteam [26](#page=26). > **Tip:** Elke prognose is in wezen onjuist. De mate van onjuistheid kan verminderd worden door relevante informatie te vergaren, de logica te verfijnen, en het verkoopteam te betrekken bij prognoses en evaluaties. Kwaliteitsvolle data is een cruciale succesfactor [26](#page=26). Deze methodes zijn vooral geschikt voor de korte termijn en voor kleinere bedrijven met beperkte productie en een grote foutenmarge. Ze steunen op de ervaring en marktkennis van betrokkenen en worden veel gebruikt bij orderproductie. Subjectieve schattingen door onvoldoende marktkennis kunnen hier een probleem zijn [26](#page=26). * **Mathematische methodes:** [26](#page=26). * Deze methodes voeren een tijdsreeksanalyse uit op verkoopgegevens om vier beïnvloedende factoren te bepalen [26](#page=26): * **Trend:** De basisbeweging van de reeks (stijgend, dalend, gelijkblijvend), voornamelijk op lange termijn waarneembaar [26](#page=26). * **Seizoensschommelingen:** Regelmatig terugkerende schommelingen binnen constante periodes (bv. dag, maand, kwartaal) [26](#page=26). * **Cyclische beweging:** Terugkerende schommelingen met veranderlijke periodes [26](#page=26). * **Residuele of accidentele variaties:** Variaties die overblijven na eliminatie van de andere bewegingen [26](#page=26). > **Tip:** Deze methodes zijn vaak gebaseerd op historische gegevens en leiden tot nauwkeurige, maar theoretische oplossingen. De extrapolatie van trendwaarden veronderstelt dat de invloeden op historische gegevens ook in de toekomst aanwezig zullen zijn. De berekende cijfers moeten steeds door het management worden geïnterpreteerd en indien nodig aangepast met niet-mathematische methodes [26](#page=26). Enkele gebruikte mathematische prognosemodellen zijn [27](#page=27): * Trendanalyse (voortschrijdend gemiddelde, VG met trendcorrectie, gewogen VG) [27](#page=27). * Regressieanalyse [27](#page=27). * Econometrische modellen [27](#page=27). * Impactanalyse (bv. elektrische auto) [27](#page=27). * Analyse van het kooproces (afnemersproces) [27](#page=27). #### 2.3.3 Toepassing op MSA Case: Voortschrijdend Gemiddelde * Voortschrijdend Gemiddelde (VG) = gemiddelde van 3 jaren [28](#page=28). * Trend 1 Periode = VG Qx - VG Q(x-1) [28](#page=28). * Trend 3 Periode = VG Qx - VG Q(x-2) OF Trend 1 Periode Qx + Trend 1 Periode Qx+1 [28](#page=28). * Prognose = VG Qx + Trend 1 Periode Qx + Trend 3 Periode Qx [28](#page=28). Voorbeeld forecasting en budget voor 2020-2022 is gebaseerd op de Master Budget tabel [28](#page=28). ### 2.4 Verkoopkostenbudget Het verkoopkostenbudget omvat alle kosten die gemaakt worden vanaf het moment dat het afgewerkte product de productieafdeling verlaat tot alle verplichtingen aan de klant zijn voldaan [29](#page=29). Budgettering verschilt naargelang de kosten [29](#page=29): * **Kosten inherent aan verkoopactiviteit:** * Dit zijn kosten gerelateerd aan het uitvoeren van klantbestellingen, zoals distributiekosten (verpakking, transport, facturatie, orderopvolging, dienst na verkoop, garantiekosten, commissielonen, vertegenwoordigersvergoedingen) [29](#page=29). * Deze kosten staan vaak in functie van de verkopen en zijn dus sterk gebonden aan het verkoopbudget (bv. commissielonen als percentage van gebudgetteerde verkopen) [29](#page=29). * Voorbeelden: kosten verkoopadministratie (variëren met aantal bestellingen), garantiekosten (variëren met aantal herstellingen), transportkosten (variëren met aantal verzendingen of kilometers) [29](#page=29). * Kosten zoals reiskosten (veroorzaakt door klantlocatie) zijn moeilijker te budgetteren in functie van verkopen, omdat ze niet direct 'veroorzaakt' worden door de verkopen [29](#page=29). * **Verkoop stimulerende kosten (marketing, reclame, promotie):** [29](#page=29). * Deze kosten hebben **geen rechtstreeks verband** met de omzet of andere kostenveroorzakers [30](#page=30). * Voorbeelden: kosten publiciteit (reclame, advertentiekosten), loon van een marketeer die zich focust op reclame en acties [30](#page=30). * Deze kosten hebben te maken met inspanningen om orders te realiseren en omvatten marketingkosten gerelateerd aan [30](#page=30): * **Productpolitiek:** Kosten om het product aan te passen aan de marktvraag (assortiment, kleur, design, smaak, grootte) [30](#page=30). * **Prijspolitiek:** Kosten om prijzen te bepalen (klantsoort, kostprijs, concurrentiepositie, overheidsinvloed) [30](#page=30). * **Promotiepolitiek:** Kosten om het product bekend te maken en aankoop te stimuleren (beurzen, promotiecampagnes, mailing, persoonlijke verkoopgesprekken) [30](#page=30). * **Plaats(distributie)politiek:** Kosten gerelateerd aan fysieke distributie (transportmogelijkheden, orderbehandeling, afzetkanalen, tussenpersonen) [30](#page=30). * Meestal wordt hier arbitrair een bedrag aan middelen toegewezen, afhankelijk van de beslissingen. Methoden zoals Zero Based Budgeting (vanuit nul opbouwen), Incrementele Budgettering (verleden + verhoging/verlaging) of Projectfunding (tijdslimiet) kunnen worden toegepast [30](#page=30). * **Benchmarking:** Een techniek om beslissingen af te stemmen op de concurrentie en markt, waarbij men moet oppassen voor klakkeloos kopiëren. Een budget op basis van verwachte omzet of als percentage van historische omzet wordt nog steeds toegepast, maar is niet correct. Reclame brengt omzet mee, niet andersom. Reclame kan beschouwd worden als een investering in goodwill, maar de rentabiliteit ervan is moeilijk meetbaar [30](#page=30). #### 2.4.1 Coördinatie van het verkoopkostenbudget Het verkoopkostenbudget levert informatie voor het liquiditeitsbudget, de gebudgetteerde resultatenrekening en balans. Kosten die gepaard gaan met uitgaven (bv. transport, verpakking) moeten in het liquiditeitsbudget worden opgenomen. Kosten die pas later tot uitgaven leiden (betalingsuitstel) moeten onder schulden in de gebudgetteerde balans worden opgenomen. Het effect van btw moet hierbij in acht genomen worden; in het verkoopkostenbudget is btw geen rekeninghouder, maar wel in het liquiditeitsbudget en budget van uitstaande schulden [31](#page=31). ### 2.5 Ontwikkelen van een “Commercieel Dashboard & Metrics” Dit onderdeel focust op de noodzakelijke kosten/investeringen om Key Activities en Key Resources te realiseren, en de kanaalkosten/investeringen (distributie, MARCOM, Sales Force-structuur) om het businessmodel te laten draaien [32](#page=32). Specifiek voor het verkoopteam worden de volgende zaken in rekening gebracht [32](#page=32): * Omzet per maand/product/sector/klant/verkoper [32](#page=32). * Bruto winstbijdragen per productgroep/regio [32](#page=32). * Direct toewijsbare kosten: personeelskosten, representatiekosten, verplaatsingskosten, documentatiekosten, opleidingskosten, beursdeelnames, relatiegeschenken, kortingen, financiële tegemoetkomingen, en overheads (bv. kantoorruimte) [32](#page=32). #### 2.5.1 Definiëren van verkoopdoelstellingen Verkoopdoelstellingen worden gedefinieerd op verschillende niveaus [33](#page=33): * Verkoop in het algemeen [33](#page=33). * Per verkoper [33](#page=33). * Per productgroep [33](#page=33). * Bestaande klanten [33](#page=33). * Prospectie [33](#page=33). * Per regio [33](#page=33). * Per marktsegment [33](#page=33). "Sales performance indicators" omvatten [33](#page=33): * Verkoopresultaten en "new business" / "retained business" [33](#page=33). * Penetratiegraad van producten [33](#page=33). * Distributiekengetallen: marktbereik, marktdekking, numerieke en gewogen distributie [33](#page=33). * Verkoopprocesindicatoren: successcore offertes, percentage verloren orders, klachten, dubieuze debiteuren [33](#page=33). * Verkooporganisatie: regio-indeling, samenstelling verkoopteam (binnen-/buitendienst, technische service) [33](#page=33). * Gebruik van callcenter, direct mailing, multimediale kanalen [33](#page=33). #### 2.5.2 Monitoren van verkoopdoelstellingen Het meten, opvolgen en bijsturen van resultaten gebeurt aan de hand van kwantitatieve en kwalitatieve parameters [33](#page=33): * **Kwantitatieve maatstaven (objectief):** [33](#page=33). * **Outputmaatstaven:** behaalde omzet, gegenereerde winst, percentage bruto winstmarge, verkoop per nieuwe/bestaande account, inkomsten als percentage van verkooppotentieel, aantal orders, verkoop aan nieuwe klanten, aantal nieuwe klanten [34](#page=34). * **Inputmaatstaven:** aantal afgelegde bezoeken, bezoeken per potentiële/bestaande account, aantal verstrekte offertes, aantal contacten met prospects [34](#page=34). * **Kwalitatieve maatstaven (subjectief):** [33](#page=33). * **Verkoopvaardigheden:** opening en verstandhouding, vaststellen klantbehoeften, verkooppresentatie, gebruik visuele hulpmiddelen, omgaan met bezwaren, afronden proces [35](#page=35). * **Klantrelaties:** hoe de verkoper wordt ontvangen, klanttevredenheid over service, advies en betrouwbaarheid [35](#page=35). * **Organisatie:** gespreksvoorbereiding, routeplanning, bijhouden klantdossiers, doorgeven marktinformatie, zelfanalyse [35](#page=35). * **Productkennis:** eigen producten (voordelen, toepassingen), concurrentproducten (voordelen, toepassingen), sterke/zwakke punten eigen en concurrerende producten [36](#page=36). * **Samenwerking en attitude:** reactie op managementvragen, luisteren naar suggesties, initiatief, attitude t.o.v. bedrijf, producten en hard werken [36](#page=36). #### 2.5.3 Scorecard Checkpoints De volgende elementen worden gecontroleerd op basis van een scorecard (evolutie over 5 jaar) [36](#page=36): 1. Omzetevolutie [36](#page=36). 2. Omzetevolutie per regio/verkoper [36](#page=36). 3. Procentuele bijdrage tot verkoop per regio/verkoper [36](#page=36). 4. Omzet per productgroep [36](#page=36). 5. Omzet productgroepen per regio/verkoper + procentuele bijdrage [36](#page=36). 6. Evolutie direct toewijsbare verkoopkosten (lonen, commissies, verplaatsing, diverse) [36](#page=36). 7. Evolutie direct toewijsbare commerciële kosten (verkoopkosten, marketing) t.o.v. omzetevolutie [36](#page=36). 8. Evolutie direct toewijsbare verkoopkosten per regio [36](#page=36). 9. Evolutie loonkost per regio/verkoper [36](#page=36). 10. Evolutie bruto toegevoegde waarde (omzet – dtck) [36](#page=36). 11. Bruto verkoopbijdrage (omzet – dtvk) [36](#page=36). 12. Verkooppreferenties per verkoper + gemiddelde omzet per klant [36](#page=36). Presentatie van het Sales en Marketing Jaarplan omvat instrumenten zoals analyse van verkoopresultaten, marktaandeel, marketinguitgaven, opvolging marketingbudget, operationele efficiëntie (klantgedrag) en benchmarking [37](#page=37). --- # Kostenbudgettering en rentabiliteitsanalyse Dit gedeelte verkent essentiële kostenbegrippen, methoden van kostenallocatie, break-even analyse en veiligheidsmarges, met specifieke aandacht voor budgetten per marketinginstrument zoals product en prijs. ## 3. Kostenbudgettering en rentabiliteitsanalyse De marketing-mix instrumenten concretiseren het commercieel beleid van de onderneming, en voor elke P van de marketing-mix zijn er adequate manieren om budgetten te verantwoorden en te evalueren [38](#page=38). ### 3.1 Essentiële kostenbegrippen Kosten vertegenwoordigen de waarde van de aangewende middelen, terwijl uitgaven het betalen van deze kosten zijn. Opbrengsten zijn facturen die worden uitgestuurd, en inkomsten is het geld dat daadwerkelijk binnenkomt. De financiële afdeling houdt zich bezig met uitgaven versus inkomsten vanuit een cashflowconcept, terwijl budgetten opereren vanuit een transactieconcept voor kosten en opbrengsten [38](#page=38). #### 3.1.1 Kosten versus uitgaven en opbrengsten versus inkomsten * **Kosten:** de waarde van de aangewende (productie)middelen [38](#page=38). * **Uitgaven:** het betalen van de kosten. Een reclamecampagne kan bijvoorbeeld een kost zijn die over meerdere jaren wordt gespreid in de exploitatierekening [38](#page=38). * **Opbrengsten:** een uitgaande factuur [38](#page=38). * **Inkomsten:** ontvangen geld, rekening houdend met betalingstermijnen [38](#page=38). #### 3.1.2 Kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers Kosten zijn waarde-eenheden die worden opgeofferd om opbrengsten te genereren. Kostencalculaties hebben als doel de kosten per eenheid product te berekenen, de verkoopprijs te bepalen, de efficiëntie van bedrijfsprocessen te controleren, de winstgevendheid van producten en klanten te beoordelen, en het bedrijfsbeleid en planning te ondersteunen [39](#page=39). * **Afschrijvingen:** de kosten van duurzame productiemiddelen zoals machines, vrachtwagens, IT en infrastructuur [39](#page=39). * **Belastingen:** over het algemeen geen kostprijsverhogende elementen, met uitzondering van niet-terugvorderbare btw [39](#page=39). * **Grondstof:** herkenbaar in het eindproduct, terwijl hulpstoffen dat niet zijn [39](#page=39). * **Afval:** materiaalverlies van technische aard; uitval is verlies van halffabricaat of eindproduct door productie-fouten [39](#page=39). Er wordt onderscheid gemaakt tussen drie classificaties van kosten: 1. **Kostensoort (aard van de kost):** Definieert de aard van de uitgaven [40](#page=40). 2. **Kostenplaats (plaats van de kost):** Geeft aan waar de kosten worden gemaakt, bijvoorbeeld verkoopbeheer, marketingdienst, verkoopdienst, logistiek of dienst na verkoop. Kostensoorten en kostenplaatsen worden versleuteld in een kostenverdeelstaat [40](#page=40). 3. **Kostendrager:** Het product of de dienst waarvoor de kostprijs berekend moet worden, zoals een afgewerkt product, een stuk van een afgewerkt product, of een uur dienstverlening [41](#page=41). #### 3.1.3 Direct/Indirect en Vast/Variabel * **Directe kosten:** kosten die een oorzakelijk verband hebben met de kostendrager, zoals grondstoffen [41](#page=41). * **Indirecte kosten:** kosten die niet eenduidig toe te wijzen zijn aan een kostendrager, zoals de prestaties van een verkoopmanager of kantoorruimte. Dit worden ook wel algemene kosten of overheadkosten genoemd en worden via een verdeelsleutel toegewezen [41](#page=41). * **Vaste kosten:** kosten die constant blijven, zoals capaciteitskosten en huur [41](#page=41). * **Variabele kosten:** kosten die variëren met de productie of afzet, zoals grondstoffen [41](#page=41). ### 3.2 Methoden van kostenallocatie #### 3.2.1 Integrale kostprijsberekening (Full costing / Absorption costing) Deze methode neemt alle kosten, zowel vast als variabel, ten laste van het product of de kostendrager. De vaste kosten worden toegewezen op basis van een verdeelsleutel. Een knelpunt hierbij is de keuze van de juiste verdeelsleutel voor de vaste kosten [42](#page=42). #### 3.2.2 Marginale kostprijsberekening (Direct costing) Deze methode maakt een onderscheid tussen vaste en variabele kosten en neemt enkel de variabele kosten ten laste van het product. Bij commerciële budgettering wordt het **contributieconcept** gehanteerd, waarbij variabele en toewijsbare vaste (verkoop)kosten ten laste worden genomen [42](#page=42). * **Contributie of dekkingsbijdrage:** Omzet - variabele kosten. Dit is wat overblijft na de direct toewijsbare kosten en wat bijdraagt aan de overheadkosten van het bedrijf [42](#page=42). * **Contributiemarge:** Contributie / Omzet [42](#page=42). * **Nettocontributie:** Contributie - toewijsbare vaste kosten [42](#page=42). * **Brutowinst:** Nettocontributie - algemene vaste kosten [42](#page=42). * **Nettowinst:** Brutowinst - belastingen [42](#page=42). De algemene winstformule is: Winst = Omzet - Variabele kosten - Vaste kosten [42](#page=42). ### 3.3 Rentabiliteitsberekeningen: Break-even analyse en Veiligheidsmarge De break-even-analyse (BEA) is een instrument om te bepalen of een bedrijf een product moet produceren en verkopen [43](#page=43). * **Break-even point (BEP):** Het punt waarop totale opbrengsten gelijk zijn aan totale kosten. Bij dit punt speelt de organisatie quitte. Een afzet lager dan het BEP leidt tot verlies, terwijl een afzet erboven winst genereert. Het BEP wordt bereikt wanneer de totale contributie gelijk is aan de vaste kosten [43](#page=43). De basisformule is: Opbrengsten = Totale Kosten [43](#page=43). Waarbij: * Opbrengsten = $p \times q$ * Variabele kosten = $v \times q$ * Vaste kosten = $C$ * Totale Kosten = $C + (v \times q)$ Dus, de break-even formule voor de afzet ($q$) is: $$q = \frac{C}{p - v}$$ Waarbij $p$ de verkoopprijs per eenheid is en $v$ de variabele kosten per eenheid. Het verschil $(p - v)$ is de contributiemarge per eenheid [43](#page=43). Het break-even punt kan ook berekend worden op omzetniveau door de vaste kosten te delen door de contributiemarge op omzet (contributiemarge%) [44](#page=44). * **BEP (omzet):** $C / (\text{Contributiemarge \%})$ [44](#page=44). * **Veiligheidsmarge:** Het verschil tussen de werkelijke omzet en de break-even omzet. Het geeft aan hoeveel de omzet mag dalen voordat het bedrijf verlies gaat lijden [44](#page=44). * **Veiligheidsmarge:** Omzet – BEP omzet [44](#page=44). * **Veiligheidsmarge %:** $(1 - \text{BEP omzet} / \text{Omzet})$ of $(1 - \text{BEP %})$ [44](#page=44). #### 3.3.1 Toepassing op meerdere producten Bij de rentabiliteitsanalyse voor meerdere producten worden de volgende begrippen gehanteerd [45](#page=45): * **Omzetaandeel per product:** De omzet van een product gedeeld door de totale omzet [45](#page=45). * **Gewogen contributiemarge per product:** Omzetaandeel per product $\times$ Contributiemarge per product [45](#page=45). * **Gesommeerde contributiemarge:** De som van de gewogen contributiemarges per product [45](#page=45). Het BEP op geaggregeerd niveau wordt berekend als: $$ \text{BEP} = \frac{\text{Vaste kosten}}{\text{Gesommeerde contributiemarge}} $$ [45](#page=45). ### 3.4 Budgetten onderbouwen per marketinginstrument #### 3.4.1 Op productniveau Op productniveau worden budgetten onderbouwd door: 1. **Opbrengsten per product berekenen:** Dit omvat het maken van prognoses en het analyseren van de nettocontributie en cashflow [46](#page=46). 2. **Make or buy beslissingen nemen:** Bepalen of een product (deels) extern geproduceerd moet worden. Belangrijke overwegingen zijn eigen productiecapaciteit, leveranciersafhankelijkheid, kwaliteitscontrole en het behoud van kennis. De kosten van uitbesteding omvatten niet alleen de directe kosten, maar ook monitoringskosten, afsluitkosten en kosten van misbruik [47](#page=47) [48](#page=48) [49](#page=49). 3. **Beslissingen rond assortimentsuitbreiding:** Afwegen van de voordelen (gedifferentieerde klantensegmentatie, hogere omzet) tegen de nadelen (verhoogde complexiteit, hogere kosten, merkverwatering). Assortimentsrationalisatie (sanering) kan leiden tot lagere kosten en concentratie op sterke producten [51](#page=51). 4. **Analyse van de productportfolio (BCG Matrix):** De BCG-matrix analyseert producten op basis van hun relatieve marktaandeel en marktgroeipotentieel, en categoriseert ze als Cash Cow, Star, Question Mark of Dog [52](#page=52). * **Nettocontributie:** Contributie - toewijsbare vaste (verkoop)kosten [46](#page=46). * **Cash-flow:** Inkomsten - uitgaven [46](#page=46). #### 3.4.2 Op prijsniveau Op prijsniveau worden budgetten onderbouwd door: 1. **Verkoopprijsstructuur:** Dit omvat de kostprijs, diverse kortingen (functiekortingen, kwantumkortingen, actiekortingen, betalingskortingen, omzetbonussen), en toeslagen (verkoopkosten, algemene kosten) [54](#page=54). * **Minimum Order Grootte (MOG):** Het punt waarop omzet per order gelijk is aan de totale kosten per order, en het niet meer zinvol is om een order uit te voeren [54](#page=54). $$ \text{M.O.G.} = \text{Brutomarge per order} = \text{vaste (of constante) + variabele (verkoop)kosten per order} $$ [54](#page=54). 2. **Prijszettingsmethodes:** * **Kostprijs-plus (mark-up) methode:** De verkoopprijs wordt bepaald door de kostprijs te verhogen met een gewenste marge [55](#page=55). * **Eindprijs-min (mark-down) methode:** Begint bij de marktprijs en rekent terug naar het bedrijfsniveau, rekening houdend met handels- en distributiemarges [55](#page=55). * **Prijs in functie van gewenste rendement (Target Return Pricing):** De prijs wordt berekend op basis van een gewenst rendement (ROI), met de formule: $MUP = \text{Eenheidskost} / (1 - \text{Gewenste MU\%})$ [55](#page=55). * **Perceived Value Pricing:** De prijs wordt bepaald door de perceptie van de consument over de waarde van het product. Mensen zijn bereid meer te betalen voor zaken waar ze zelf waarde aan hechten. De formule kan worden uitgedrukt als $P = V / C$, waarbij de prijs afhankelijk is van de Perceived Value gedeeld door de Cost [56](#page=56). * **Competitive Pricing:** De prijs wordt vastgesteld op basis van de prijzen van concurrenten of de marktleider [56](#page=56). * **Methode van gelijkblijvende winst of brutomarge:** Een variant van de mark-up methode die rekening houdt met markt factoren en een vooropgesteld winstdoel [56](#page=56). Andere factoren die de prijsvorming kunnen beïnvloeden zijn psychologische aspecten, referentieprijzen, de marketingmix, ondernemingsdoelstellingen en de impact op de distributie [56](#page=56). --- # Budgetevaluatie, controle en strategische managementinstrumenten Dit hoofdstuk behandelt de evaluatie en controle van budgetten, variantieanalyse, benchmarking en de Balanced Scorecard als een geïntegreerd evaluatiesysteem. ### 4.1 Budgetevaluatie en -controle #### 4.1.1 Waarom evalueren? Evaluatie is essentieel voor het opbouwen van business intelligence, het berekenen van de Return on Marketing Investments (ROMI), en het bepalen van de efficiëntie en effectiviteit van ingezette budgettaire middelen. Commerciële rapportages dienen als verantwoording en vereisen een vakkundige toelichting van toegewezen middelen en behaalde resultaten, rekening houdend met operationele, tactische en strategische niveaus [67](#page=67). #### 4.1.2 Budget versus realisatie: efficiëntie opvolgen Het vergelijken van budgetten met gerealiseerde resultaten, ook wel variantieanalyse of verschillenanalyse genoemd, is cruciaal voor het monitoren van de efficiëntie van de organisatie. Budgetten en kostprijsberekeningen zijn vormen van voorcalculatie, terwijl nacalculatie de achteraf gemeten opbrengsten en kosten betreft [68](#page=68). Verschillen tussen voor- en nacalculatie kunnen voortkomen uit: 1. **Bezettingsresultaat:** Verschillen die enkel betrekking hebben op constante kosten door onder- of overbezetting ten opzichte van de normale bezetting [68](#page=68). 2. **Prijsverschillen:** Afwijkingen tussen de geraamde en de werkelijke prijzen van kostenfactoren zoals energie, arbeid en materiaal [68](#page=68). 3. **Efficiencyverschillen:** Verschillen ontstaan doordat er andere hoeveelheden zijn gebruikt dan oorspronkelijk in de voorcalculatie was opgenomen [68](#page=68). 4. **Verkoopprijsverschillen:** Verschillen die optreden wanneer naast de kosten ook de verkoopprijzen worden meegenomen in de vergelijking [68](#page=68). Verschillenanalyse is een controlemiddel om verkopen te evalueren en de efficiëntie van afdelingen te toetsen, inclusief vergelijking van marktaandelen en acties van concurrenten [68](#page=68). #### 4.1.3 Variantieanalyse in verkoop Verschillen op verkopen worden berekend in termen van winstmarges, met focus op variabele kosten omdat vaste kosten op korte termijn moeilijk beïnvloedbaar zijn [69](#page=69). * **Contributiemarge:** Het verschil tussen verkopen en variabele kosten [69](#page=69). * **Contributiemargeratio:** De contributiemarge uitgedrukt als een percentage van de verkopen [69](#page=69). Bij de analyse van het verkoopbudget wordt onderscheid gemaakt tussen: * **Verkoopprijsverschil:** Het verschil tussen de gerealiseerde en de gebudgetteerde prijs, vermenigvuldigd met het gerealiseerde volume [69](#page=69). * **Verkoopvolumeverschil:** Het verschil tussen het gerealiseerde en het gebudgetteerde volume, vermenigvuldigd met de gebudgetteerde prijs [69](#page=69). #### 4.1.4 Netto Commerciële Bijdrage (NCB) De Netto Commerciële Bijdrage (NCB) wordt berekend als: $$NCB = (Volume \times Marge \ per \ eenheid) - Commerciële \ uitgaven$$ [69](#page=69). Dit kan verder worden uitgedrukt als: $$NCB = ((Marktvraag \times Marktaandeel) \times (Prijs - Variabele \ kosten)) - Commerciële \ uitgaven$$ [69](#page=69). Variatieanalyse kan uitgebreid worden toegepast per product(groep), land, regio, segment of verkoper [69](#page=69). ### 4.2 Benchmarking #### 4.2.1 Wat is benchmarking? Benchmarking is een techniek waarbij eigen processen en prestaties continu worden vergeleken met die van andere organisaties, met als doel verbetering te realiseren. In essentie omvat het [72](#page=72): * Het vergelijken van eigen processen en prestaties met die van andere deelnemers [72](#page=72). * Het analyseren van de oorzaken van de verschillen [72](#page=72). * Het verbeteren van eigen processen en prestaties op basis van de verworven informatie (re-engineering) [72](#page=72). #### 4.2.2 Soorten benchmarking * **Interne benchmarking:** Vergelijking van gelijke functies binnen verschillende divisies of business units van één onderneming [73](#page=73). * **Externe competitieve of concurrenten benchmarking:** Vergelijking met concurrenten om producten, diensten en activiteiten te evalueren [73](#page=73). * **Generieke benchmarking:** Vergelijking met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector [73](#page=73). * **Best practice:** De beste uitvoerder van een deel van een totaalproces [73](#page=73). * **Best in class:** De beste op een bepaald deelgebied, onafhankelijk van sector of land [73](#page=73). #### 4.2.3 Aard van benchmarking Benchmarking kan worden uitgevoerd op verschillende niveaus: * **Functionele benchmarking:** Gericht op kwaliteitscontrole en efficiëntie van specifieke functies zoals marketing of training [73](#page=73). * **Process benchmarking:** Gericht op het verbeteren van efficiëntie en concurrentiekracht door procesoptimalisatie [73](#page=73). * **Operational/operating benchmarking:** Gericht op aspecten zoals klanttevredenheid, marketingmix, overheaduitgaven of voorraadniveaus [73](#page=73). * **Strategic benchmarking:** Gericht op het bepalen van de essentiële kenmerken van een succesvolle strategie [73](#page=73). #### 4.2.4 Doel van benchmarking Benchmarking biedt inzicht in sterktes en zwaktes, ondersteunt doelbepaling, en geeft externe toetsing aan indicatoren. Resultaten kunnen leiden tot procesoptimalisaties, maar directe kopieën van bedrijfsprocessen zijn niet altijd zinvol vanwege de interactie met andere organisatievariabelen [73](#page=73) [74](#page=74). Methoden voor concurrentiebenchmarking omvatten gepubliceerde jaarresultaten, commerciële KPI's en andere bronnen [74](#page=74). ### 4.3 Indicatoren voor effectiviteit van commerciële activiteiten #### 4.3.1 Commerciële metrics en de PDCA-cyclus Commerciële metrics zijn objectieve indicatoren om commerciële prestaties te meten, in relatie tot strategische doelen. De PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) is een continu proces voor prestatiemeting en -verbetering [74](#page=74) [75](#page=75): * **Plan:** Formuleren van SMART-resultaten op basis van het strategisch plan [75](#page=75). * **Do:** Uitvoeren van activiteiten en permanent meten van vastgestelde prestatie-indicatoren [75](#page=75). * **Check:** Vergelijken van uitgevoerde resultaten met geplande resultaten, evalueren van verschillen, en controleren van informatie [75](#page=75). * **Act:** Bijsturen door management op basis van de analyse; maatregelen nemen om plannen te halen of aan te passen [75](#page=75). #### 4.3.2 Efficiëntie versus effectiviteit * **Efficiëntie (Doelmatigheid):** De vraag of organisatie met bestaande inspanningen meer of betere prestaties kan realiseren. "Doen we de dingen goed?" (korte termijn, input/through-put) [72](#page=72). * **Effectiviteit (Doeltreffendheid):** De vraag of de beoogde doelen daadwerkelijk worden gehaald. "Doen we de goede dingen?" (lange termijn, output/outcome) [72](#page=72). ### 4.4 De Balanced Scorecard (BSC) De Balanced Scorecard (BSC) is een geïntegreerd evaluatiesysteem en strategisch managementsysteem ontwikkeld door Kaplan en Norton. Het helpt bij het omzetten van strategie naar operationele plannen en bevat kritische succesfactoren (KSF's) en prestatie-indicatoren (KPI's). De BSC faciliteert strategiebepaling, communicatie, feedback en leerprocessen, en maakt immateriële activa zichtbaar [79](#page=79). #### 4.4.1 De 4 perspectieven van de BSC De BSC onderscheidt vier onderling samenhangende perspectieven: 1. **Financieel perspectief:** Meet hoe aantrekkelijk de organisatie is voor investeerders en financiers. Het is zowel het doel als de start van de BSC en omvat metingen rond inkomsten, productiviteit, kosten, activa en investeringen [80](#page=80) [82](#page=82). 2. **Afnemersperspectief:** Meet hoe de organisatie wordt gewaardeerd door klanten en welke meerwaarde wordt geboden. Focus ligt op marktaandeel, klantentrouw, acquisitie, tevredenheid en winstgevendheid van klanten. Meerwaarde voor klanten wordt onderverdeeld in kenmerken van goederen/diensten, relatie met de afnemer, en imago & reputatie [80](#page=80) [83](#page=83). 3. **Interne-processen perspectief:** Meet waarin de organisatie moet uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen. Dit omvat het waardescheppingsproces, van innovatie tot service na verkoop, met metingen op het gebied van doelmatigheid, betrouwbaarheid, kwaliteit, duur van productiecycli, flexibiliteit, en time-to-market [80](#page=80) [84](#page=84). 4. **Leer & groei perspectief:** Meet hoe de organisatie in staat blijft haar strategie te realiseren door middel van aanpassingen aan nieuwe technologieën of veranderende eisen. Dit perspectief levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) en omvat metingen rond bekwaamheid medewerkers, capaciteit informatiesystemen en bedrijfsklimaat (motivatie, delegatie) [80](#page=80) [84](#page=84). Er wordt steeds vaker een vijfde perspectief toegevoegd: **Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam Ondernemen (MVO)**, met aandacht voor de omgeving en sociale doelstellingen zoals veilige processen, afvalreductie en diversiteit [80](#page=80). #### 4.4.2 KSF'en en KPI's De strategie wordt vertaald naar korte termijndoelstellingen via kritische succesfactoren (KSF'en) en prestatie-indicatoren (KPI's) [81](#page=81). #### 4.4.3 Voordelen en nadelen van niet-financiële indicatoren **Voordelen:** * Sluiten beter aan op strategische (lange termijn) doelen [85](#page=85). * Maken meting van knowhow, reputatie, imago en andere immateriële elementen mogelijk [85](#page=85). **Nadelen:** * Kunnen tijd- en kostintensief zijn om te meten [85](#page=85). * Niet optelbaar of vergelijkbaar op dezelfde manier als financiële metrics [85](#page=85). * Oorzakelijke verbanden kunnen ontbreken, wat kan leiden tot focus op verkeerde doelen [85](#page=85). * Kunnen onbetrouwbaar zijn door een gering aantal metingen [85](#page=85). * Te veel metingen kunnen het zicht op de werkelijkheid vertroebelen [85](#page=85). #### 4.4.4 BSC als instrument in het (strategisch) managementproces De BSC dient als: * Controlemiddel [86](#page=86). * Verduidelijking en vertaling van visie en strategie [86](#page=86). * Communicatie en koppeling tussen strategische doelstellingen en prestatie-indicatoren [86](#page=86). * Hulpmiddel voor planning en koppeling met strategische initiatieven [86](#page=86). * Mechanisme voor feedback en leren uit fouten [86](#page=86). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Budgetteren | Het proces van het opstellen van een in geld uitgedrukt actieplan voor een toekomstige periode, dat dient als beheersinstrument voor organisaties om doelen te stellen, middelen toe te wijzen en prestaties te evalueren. | | VUCA World | Een term die een omgeving omschrijft die Volatiel, Onzeker, Complex en Ambigu (vaag/dubbelzinnig) is, wat vraagt om flexibele en adaptieve strategieën in plaats van rigide planning. | | Masterbudget | Het omvattende budget van een organisatie dat alle deelbudgetten, zoals het commercieel budget en het kostenbudget, integreert en de financiële plannen voor een bepaalde periode vastlegt. | | Commercieel budget | Een deelbudget dat gericht is op de verkoopactiviteiten van een organisatie, inclusief prognoses, verkoopdoelstellingen en de kosten die hiermee gemoeid zijn, met als doel omzetgroei en marktaandeel te realiseren. | | Kostenbudget | Een deelbudget dat de verwachte uitgaven voor diverse activiteiten en afdelingen binnen een organisatie gedetailleerd weergeeft, met als doel kostenbeheersing en efficiëntie. | | Budgetevaluatie en -controle | Het proces van het vergelijken van de gerealiseerde resultaten met de gebudgetteerde cijfers om afwijkingen te analyseren, de efficiëntie en effectiviteit te beoordelen en corrigerende maatregelen te nemen. | | Break-even analyse | Een instrument dat helpt bepalen bij welke afzet- of omzetniveau de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, waardoor het punt wordt vastgesteld waarop de organisatie winst begint te maken. | | Veiligheidsmarge | Het verschil tussen de werkelijke of verwachte omzet en het break-even point, wat aangeeft hoeveel de omzet mag dalen voordat het bedrijf verlies gaat lijden. | | Benchmarking | Een vergelijkende analyse waarbij de eigen processen en prestaties van een organisatie worden vergeleken met die van toonaangevende concurrenten of best practices in de sector, met als doel verbetering en optimalisatie. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementsysteem dat de prestaties van een organisatie meet vanuit vier perspectieven: financieel, afnemers, interne processen en leer & groei, om de strategie effectief te implementeren en te bewaken. | | Contributiemarge | Het verschil tussen de omzet en de variabele kosten, dat bijdraagt aan het dekken van de vaste kosten en het realiseren van winst. Wordt vaak uitgedrukt als een percentage van de omzet. | | Verkoopprognose | Een voorspelling van de verwachte verkopen voor een toekomstige periode, gebaseerd op marktonderzoek, historische gegevens en andere relevante factoren, cruciaal voor het opstellen van het commercieel budget. | | Kostenallocatie | Het proces van het toewijzen van kosten aan specifieke producten, diensten, afdelingen of kostendragers, om de werkelijke kostprijs te bepalen en beter inzicht te krijgen in de winstgevendheid. | | Variantieanalyse | Een techniek die de verschillen tussen gebudgetteerde en werkelijke resultaten analyseert, om de oorzaken van afwijkingen te achterhalen en bijsturing mogelijk te maken, gericht op zowel efficiëntie als effectiviteit. | | Vaste kosten | Kosten die niet direct variëren met de productie- of afzetvolumes binnen een bepaalde range, zoals huur van een gebouw of salarissen van vast personeel. | | Variabele kosten | Kosten die direct meebewegen met de productie- of afzetvolumes, zoals grondstoffen of directe arbeid. | | Kostendrager | Een product, dienst, afdeling of activiteit waarvoor de kosten worden berekend, om de kostprijs per eenheid te bepalen. | | Kostenplaats | Een afgebakend organisatorisch onderdeel (bv. een afdeling) waarbinnen kosten worden verzameld, om de efficiëntie en kostenbeheersing te faciliteren. | | Marktsegmentatie | Het proces van het verdelen van een markt in distincte groepen consumenten met vergelijkbare behoeften, kenmerken of gedragingen, die mogelijk een aparte benadering vereisen qua product of marketing. | | Directe kosten | Kosten die direct toewijsbaar zijn aan een specifiek product of dienst, zoals de grondstoffen die direct in een product worden verwerkt. | | Indirecte kosten | Kosten die niet direct aan een specifiek product of dienst toe te wijzen zijn en vaak worden verdeeld over meerdere kostendragers, zoals algemene overheadkosten of administratiekosten. |