Summary
# Inleiding tot arbeidsrecht en de psychologisch consulent
Dit onderwerp introduceert de fundamentele principes van het arbeidsrecht, de betekenis ervan voor zowel werkgevers als werknemers, en de specifieke relevantie voor psychologisch consulenten, inclusief het toepassingsgebied en de verschillende onderdelen van het arbeidsrecht.
### 1.1 Het belang van het arbeidsrecht
Het arbeidsrecht, gedefinieerd als de "lijnen waar je je aan moet houden" of arbeidswetgeving is een complex en cruciaal vakgebied dat zowel werkgevers als werknemers aangaat. Het juridische kader is van essentieel belang bij het uitstippelen van personeelsbeleid. Het arbeidsrecht reguleert de verhoudingen tussen werknemers en werkgevers en omvat onderwerpen zoals de arbeidsovereenkomst, lonen, arbeidsvoorwaarden, werktijden, vakantie en ontslagrecht [1](#page=1).
#### 1.1.1 De relevantie voor psychologisch consulenten
Arbeidsrecht heeft een directe link met psychologie omdat het de spelregels van het werk bepaalt, wat invloed heeft op het welzijn van individuen. Het arbeidsrecht fungeert als bescherming (bijvoorbeeld tegen kinderarbeid) en kan helpen bij het voorkomen van psychische problemen zoals burn-outs of depressies [1](#page=1).
### 1.2 Toepassingsgebied van het arbeidsrecht
Het arbeidsrecht is primair van toepassing op werknemers in de particuliere sector. Zelfstandigen vallen buiten dit toepassingsgebied. Tevens is het arbeidsrecht van toepassing op werknemers die tewerkgesteld zijn in België. Voor werknemers die grensoverschrijdend werken, is het recht van het land waarin ze werken van toepassing [1](#page=1).
### 1.3 Opdeling van het arbeidsrecht
Het arbeidsrecht kan worden onderverdeeld in verschillende onderdelen:
* **Individueel arbeidsrecht:** Dit deel behandelt de individuele arbeidsrelatie, zoals de individuele arbeidsovereenkomst, loon en persoonlijke gegevens [2](#page=2).
* **Collectief arbeidsrecht:** Dit omvat afspraken die gelden voor grotere groepen werknemers, zoals collectieve arbeidsovereenkomsten (CAO's) [2](#page=2).
* **Arbeidsreglementering:** Dit is een verzamelnaam voor regels die werknemers beschermen, zoals specifieke regels rondom pauzes en het verbod op kinderarbeid. Niet-naleving kan leiden tot straffen [2](#page=2).
* **Sociaal handhavingsrecht:** Dit is het controlemechanisme dat nagaat of werkgevers de regels naleven, bijvoorbeeld met betrekking tot correcte betalingen. In België worden deze controles uitgevoerd door de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid en de Federale Overheidsdienst Werkgelegenheid [2](#page=2).
### 1.4 Belangrijke bronnen van het arbeidsrecht
Het arbeidsrecht kent diverse bronnen, zowel internationaal als nationaal:
#### 1.4.1 Internationale rechtsbronnen
Internationale verdragen, afkomstig van organisaties zoals de Verenigde Naties, de Internationale Arbeidsorganisatie (IAO), de Raad van Europa en de Europese Unie, bevatten regels die relevant zijn voor het arbeidsrecht. Wanneer een nationale rechtsregel in conflict komt met een internationale rechtsregel, kan de internationale regel voorrang krijgen, mits deze aan bepaalde vereisten voldoet. Internationale normen zijn echter vaak te vaag voor directe toepassing door een nationale rechter; alleen bepalingen die voldoende duidelijk zijn, kunnen directe werking hebben. Dit kan verticale directe werking hebben (tegenover de overheid) of horizontale directe werking (tegenover andere burgers) [2](#page=2).
#### 1.4.2 Nationale rechtsbronnen
Op nationaal niveau zijn de belangrijkste bronnen van het arbeidsrecht:
* **Wet:** Een wet is een reglementering uitgevaardigd door het parlement en bevat doorgaans een algemeen kader. Twee cruciale wetten zijn [2](#page=2):
* **Wet op de Arbeidsovereenkomst:** Deze wet definieert de arbeidsovereenkomst als een contract waarbij een werknemer zich verbindt om tegen loon en onder gezag van de werkgever arbeid te verrichten. De wet regelt tevens de geldigheidsvoorwaarden, afwezigheden en verplichtingen bij het einde van de overeenkomst [2](#page=2).
* **Arbeidswet:** Deze wet regelt onder andere arbeidstijden, rusttijden en moederschapsbescherming [3](#page=3).
* **Koninklijk Besluit (KB):** Een Koninklijk Besluit is een reglementering uitgevaardigd door de regering die een concrete uitwerking geeft van een wet. Een voorbeeld hiervan is dat de Wet op de feestdagen stelt dat werknemers recht hebben op tien betaalde feestdagen, terwijl een KB specificeert welke deze feestdagen zijn [3](#page=3).
### 1.5 Het eenheidsstatuut
Het eenheidsstatuut, ingevoerd bij wet, heeft tot doel de ongelijkheden tussen arbeiders en bedienden weg te werken. Voorheen bestond er een onderscheid waarbij arbeiders loon ontvingen voor handenarbeid en bedienden voor hoofdarbeid [3](#page=3).
#### 1.5.1 Gelijkheidspunten van het eenheidsstatuut
* **Gelijkschakeling opzegtermijnen:** Iedere werknemer heeft dezelfde opzegtermijn, die afhankelijk is van de anciënniteit [3](#page=3).
* **Afschaffing carensdag:** Voorheen werden arbeiders op de eerste dag van ziekte niet betaald; dit is afgeschaft, waardoor elke werknemer nu loon ontvangt op de eerste dag van ziekte [3](#page=3).
#### 1.5.2 Aanhoudende verschillen
Ondanks de invoering van het eenheidsstatuut blijven er verschillen bestaan:
* **Loon:** Arbeiders worden doorgaans uitbetaald in een uurloon, terwijl bedienden een maandloon ontvangen [3](#page=3).
* **Economische werkloosheid:** Arbeiders kunnen economisch werkloos worden gesteld, wat voor bedienden slechts onder strenge voorwaarden mogelijk is [3](#page=3).
* **Tijdelijke werkloosheid:** Arbeiders kunnen tijdelijk werkloos zijn omwille van technische redenen of weersomstandigheden, wat voor bedienden niet van toepassing is [3](#page=3).
* **Gewaarborgd loon bij ziekte:** De tussenkomst van de werkgever voor het gewaarborgd loon bij ziekte is lager voor arbeiders dan voor bedienden [3](#page=3).
* **Vakantiegeld:** Arbeiders ontvangen hun vakantiegeld via de Rijksdienst voor Jaarlijkse Vakantie, terwijl dit voor bedienden anders geregeld is [3](#page=3).
* **Paritaire comités:** De bevoegdheid van paritaire comités kan ook verschillen [3](#page=3).
> **Tip:** Het is belangrijk om de specifieke verschillen tussen arbeiders en bedienden te blijven kennen, ook na de invoering van het eenheidsstatuut, aangezien deze nog steeds impact hebben op de rechtspositie van werknemers [3](#page=3).
---
# Bronnen en de uitvoering van arbeidsovereenkomsten
Dit hoofdstuk behandelt de diverse rechtsbronnen die het arbeidsrecht beïnvloeden en de gedetailleerde verplichtingen die voortvloeien uit de uitvoering van een arbeidsovereenkomst.
### 2.1 Rechtsbronnen van het arbeidsrecht
Het arbeidsrecht wordt gevormd door een hiërarchie van rechtsbronnen, variërend van internationale verdragen tot specifieke koninklijke besluiten.
#### 2.1.1 Wetgeving
* **Arbeidswet:** Deze wet regelt fundamentele aspecten zoals arbeidstijden, rusttijden en moederschapsbescherming [3](#page=3).
* **Koninklijk besluit:** Dit zijn reglementeringen uitgevaardigd door de regering die een concrete uitwerking geven aan wetten. Een voorbeeld is de wet op feestdagen, die in een koninklijk besluit verder specificeert welke 10 betaalde feestdagen van toepassing zijn [3](#page=3).
* **Eenheidsstatuut:** Deze wet, officieel de Wet betreffende de invoering van een eenheidsstatuut, beoogde de ongelijke behandeling tussen arbeiders en bedienden weg te werken. Het leidde tot de gelijkschakeling van opzegtermijnen (langer dienstverband betekent langere opzegtermijn) en de afschaffing van de carensdag voor arbeiders, waardoor zij vanaf de eerste dag ziekte loon ontvangen. Ondanks deze vooruitgang blijven er verschillen bestaan, zoals de uitbetaling van loon (uurloon vs. maandloon), de voorwaarden voor economische werkloosheid, en de tussenkomst van de werkgever bij gewaarborgd loon bij ziekte. Ook kunnen arbeiders tijdelijk werkloos zijn om technische redenen of door weersomstandigheden, wat voor bedienden niet geldt. Verder ontvangen arbeiders vakantiegeld via de Rijksdienst voor Jaarlijkse Vakantie, terwijl dit voor bedienden anders geregeld kan zijn [3](#page=3).
#### 2.1.2 Collectieve Arbeidsovereenkomsten (CAO's)
Een Collectieve Arbeidsovereenkomst (CAO) is een overeenkomst gesloten binnen een paritair orgaan, waarin werkgevers- en werknemersorganisaties arbeidsvoorwaarden vastleggen voor een collectief van werknemers. Deze afspraken mogen nooit minder gunstig zijn dan de wettelijk bepaalde normen. CAO's kunnen betrekking hebben op diverse zaken, zoals werktijden, loonschalen, ontslagregelingen, vakantiedagen, betaling van overwerk en pensioenregelingen [4](#page=4).
Er bestaan drie soorten CAO's:
1. **Intersectorale CAO:** Gesloten in de Nationale Arbeidsraad, geldt voor alle bedrijfstakken op nationaal vlak, zoals het vaststellen van het minimumloon [4](#page=4).
2. **Sectorale CAO:** Gesloten in een paritair comité, geldt voor een specifieke sector, bijvoorbeeld voor werknemers in de voedingsindustrie [4](#page=4).
3. **Ondernemings-CAO:** Gesloten tussen een werkgever en zijn werknemers, geldt specifiek voor die onderneming of dat bedrijf [4](#page=4).
#### 2.1.3 Paritaire Comités
Een paritair comité is een vergadering op sectoraal niveau, met evenveel werkgevers- als werknemersvertegenwoordigers, waar onderhandeld wordt over arbeidsvoorwaarden. Deze comités zijn georganiseerd per bedrijfsactiviteit of sector, zoals de zorgsector, de bouwsector of het onderwijs. Het doel is om regelgeving aan te passen aan de specifieke arbeidsvoorwaarden binnen een sector. De nummering van paritaire comités (PC) geeft een indicatie van het statuut: 1xx voor arbeiders, 2xx voor bedienden, en 3xx voor zowel arbeiders als bedienden. Inspectie op bedrijven vindt plaats om te controleren of ze de juiste paritaire comité-regelingen volgen [4](#page=4) [5](#page=5).
> **Tip:** Paritaire comités zijn cruciaal voor sectorale afspraken, maar ze mogen nooit wettelijke minima overtreden.
* **Voorbeelden van Paritaire Comités (PC):**
* PC 124: Bouwbedrijf [4](#page=4).
* PC 200: Bedienden [4](#page=4).
* PC 201: Zelfstandige kleinhandel [4](#page=4).
* PC 302: Horeca [4](#page=4).
#### 2.1.4 Vakbonden
Vakbonden zijn verenigingen van werknemers die opkomen voor de belangen van hun leden. De drie grootste vakbonden in België zijn het ACV (christelijk), het ABVV (socialistisch) en het ACLVB (liberaal). Een vakbond is niet hetzelfde als een paritair comité [5](#page=5).
### 2.2 Uitvoering van de arbeidsovereenkomst
Een arbeidsovereenkomst is een contract tussen werknemer en werkgever waarbij de werknemer zich verbindt om tegen loon en onder gezag van de werkgever arbeid te verrichten. Vier essentiële elementen moeten vervuld zijn [5](#page=5):
1. **Overeenkomst:** Wederkerig en gebaseerd op wederzijds akkoord [5](#page=5).
2. **Arbeid:** De werkgever geeft werk en de werknemer verbindt zich tot zorgvuldige uitvoering [5](#page=5).
3. **Loon:** De tegenprestatie van de werkgever voor de verrichte arbeid; zonder loon is er geen arbeidsovereenkomst [5](#page=5).
4. **Gezag (band van ondergeschiktheid):** Zonder gezag is er geen arbeidsovereenkomst [5](#page=5).
Het is belangrijk het juiste arbeidsstatuut (arbeider, bediende, handelsvertegenwoordiger, etc.) toe te kennen, aangezien een verkeerde toewijzing ongeldig kan zijn [5](#page=5).
#### 2.2.1 Verplichtingen van de werknemer
De werknemer is verplicht:
* Zijn werk zorgvuldig, eerlijk en nauwkeurig te verrichten op de afgesproken tijd, plaats en wijze [5](#page=5).
* Te handelen volgens de bevelen en instructies van de werkgever [5](#page=5).
* Fabrieksgeheimen, zakengeheimen of vertrouwelijke aangelegenheden niet bekend te maken en geen daden van oneerlijke concurrentie te plegen [5](#page=5).
* Zich te onthouden van handelingen die schade kunnen berokkenen aan de veiligheid [5](#page=5).
* Arbeidsgereedschap en ongebruikte grondstoffen in goede staat terug te geven [5](#page=5).
#### 2.2.2 Verplichtingen van de werkgever
De werkgever is verplicht:
* De werknemer te laten arbeiden op de overeengekomen wijze, tijd en plaats, inclusief het ter beschikking stellen van de nodige hulp, hulpmiddelen en materialen [6](#page=6).
* Te zorgen voor behoorlijke omstandigheden met betrekking tot veiligheid en gezondheid [6](#page=6).
* Het loon te betalen op de afgesproken wijze, tijd en plaats [6](#page=6).
* De nodige tijd te geven voor geloofsplichten en burgerlijke verplichtingen [6](#page=6).
* Zorg en aandacht te wijden aan het onthaal van werknemers, in het bijzonder jeugdige werknemers [6](#page=6).
* Te zorgen voor arbeidsgereedschap en persoonlijke voorwerpen die in bewaring moeten worden gegeven [6](#page=6).
* De werknemer behoorlijk te huisvesten en, indien overeengekomen, voldoende voedsel te verstrekken in geval van kost en inwoning [6](#page=6).
#### 2.2.3 Arbeidsreglement
Het arbeidsreglement bevat de algemene arbeidsvoorwaarden en informatie over de werking en organisatie van het werk. Het moet opgesteld worden volgens de taalwetgeving van het land waar men zich bevindt. Het bevat een reeks verplichte vermeldingen, zoals het uurrooster, redenen voor dringende verbreking en de bijbehorende straffen, EHBO-informatie en gegevens over vakantie. Voor het opstellen en wijzigen ervan geldt een strikte procedure, waarbij iedereen geacht wordt het te ondertekenen [6](#page=6).
Belangrijke elementen die in het arbeidsreglement worden vastgelegd, zijn onder meer de arbeidsduur (standaard 8 uren per dag en 38 uren per week op jaarbasis, met mogelijke compensatie via extra vakantiedagen bij overschrijding op jaarbasis) uurroosters, regels rond afwezigheid, ziekte, vakantie en feestdagen. Feestdagen die in een weekend vallen, worden behandeld volgens de afspraken in de arbeidsovereenkomst. Werknemers mogen tijdens 10 feestdagen per jaar niet tewerkgesteld worden en de werkgever moet deze dagen betalen. Indien een feestdag samenvalt met een zondag of een normale inactiviteitsdag, kan deze vervangen worden. Werknemers die toch tewerkgesteld worden op een feestdag, hebben recht op inhaalrust [6](#page=6).
> **Voorbeeld:** De "Wet op de feestdagen" stelt dat werknemers recht hebben op 10 betaalde feestdagen. Het bijbehorende Koninklijk Besluit specificeert welke deze 10 dagen precies zijn [3](#page=3).
> **Tip:** Verdiep je in de specifieke bepalingen van het arbeidsreglement van je toekomstige werkgever, vooral rond arbeidsduur, vakantie en feestdagen, omdat deze aanvullende regels kunnen bevatten bovenop de wet.
---
# Welzijn op het werk en burn-out preventie
Dit deel behandelt de concepten welzijn op het werk, de prevalentie van arbeidsgerelateerde problemen, de welzijnswet, risicoanalyses, psychosociale risico's, arbeidsongevallen, ergonomische belasting, en focust op burn-out preventie.
### 3.1 Welzijn op het werk
Welzijn op het werk omvat alle factoren gerelateerd aan de arbeidsvoorwaarden waarin werk wordt uitgevoerd. Dit omvat [8](#page=8):
* **Veiligheid op het werk**: Maatregelen zoals beschermende kledij en het afdekken van gevaarlijke elementen [8](#page=8).
* **Bescherming van de gezondheid**: Voorbeelden zijn vaccinaties [8](#page=8).
* **Psychosociale aspecten**: Dit betreft zaken als burn-out, stress, pesterijen en discriminatie [8](#page=8).
* **Ergonomie**: Het aanpassen van de werkomgeving aan de werknemer, zoals het bieden van betere bureaus [8](#page=8).
* **Arbeidshygiëne**: Factoren zoals geluidsniveau en temperatuur op de werkplek [8](#page=8).
* **Verfraaiing van de werkplaatsen**: Denk aan het plaatsen van plantjes [8](#page=8).
### 3.2 Prevalentie van arbeidsgerelateerde problemen
Europese statistieken tonen aan dat er jaarlijks meer dan 4000 werknemers overlijden als gevolg van arbeidsgerelateerde ongevallen, en dat 3 miljoen werknemers een ernstig ongeval op het werk meemaken. Ongeveer 25% van de werknemers ervaart een overwegend negatief effect van werk op hun gezondheid, wat leidt tot menselijk leed en hoge kosten voor werkgevers en de sociale zekerheid [8](#page=8).
### 3.3 De Welzijnswet
De wet van 4 augustus 1996 betreffende het welzijn van de werknemers bij de uitvoering van hun werk vormt de basis op het vlak van veiligheid en gezondheid op het werk. Deze wet is van toepassing vanaf de tewerkstelling van één werknemer [8](#page=8).
#### 3.3.1 Vertrouwenspersoon en Preventieadviseur
* **Vertrouwenspersoon**: Vanaf 50 werknemers is de aanstelling van een vertrouwenspersoon verplicht. Deze persoon is een aanspreekpunt bij conflicten en mentale problemen, biedt een luisterend oor en expertise, en verkleint de drempel voor werknemers om hulp te zoeken. De opleiding duurt gemiddeld 5 dagen en omvat wetgeving, beleid, procedures, gesprekstechnieken, opvanggesprekken, interventies en conflicthantering [8](#page=8).
* **Preventieadviseur**: Vanaf 20 werknemers is de aanstelling van een preventieadviseur verplicht. Deze adviseert de werkgever bij de toepassing van maatregelen binnen de welzijnswet. Men kan intern of extern werken, of als zelfstandige. Een preventieadviseur geniet ontslagbescherming. Er zijn opleidingen op drie niveaus: Niveau 3 (6 dagen), Niveau 2 (20 dagen) en Niveau 1 (51 dagen) [9](#page=9).
#### 3.3.2 Inhoud van de Welzijnswet
De wet stelt dat elke werkgever een welzijnsbeleid moet voeren en moet beschikken over een Interne Dienst voor Preventie en Bescherming op het werk. Externe diensten voeren controles uit op de werkplaats. De wet regelt de preventie van psychosociale risico's, waaronder stress, geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag. Tevens bevat de wet maatregelen om herhaling van ernstige arbeidsongevallen te voorkomen [9](#page=9).
### 3.4 Risicoanalyse
Een risicoanalyse is het identificeren, vaststellen, bepalen en evalueren van gevaren voor het welzijn van werknemers. Het proces bestaat uit drie fasen: gevaren identificeren, risico's vaststellen en nader bepalen, en risico's evalueren. Het doel is het vaststellen van preventieve maatregelen gericht op het voorkomen van risico's, het voorkomen van schade, of het beperken van schade. Dit mondt uit in een Globaal Preventieplan en een jaarlijks actieplan, dat een 5-jarig plan vormt voor welzijnsverbetering [9](#page=9).
### 3.5 Psychosociale risico's op het werk
Dit zijn professionele risico's die psychische en mogelijk lichamelijke schade bij werknemers kunnen veroorzaken, zoals geweld, pesterijen, ongewenst seksueel gedrag, stress, burn-out, zelfmoord, en alcohol- en drugsmisbruik [9](#page=9).
#### 3.5.1 Preventie van psychosociale risico's
Preventie kan worden gerealiseerd door na te denken over vijf aspecten van de job [9](#page=9):
1. **Interpersoonlijke relaties**: Hier heeft de werkgever beperkte invloed op (bv. ruzies) [10](#page=10).
2. **Arbeidsvoorwaarden**: Zoals het loon, wat effect kan hebben op het psychosociale welzijn indien men vindt dat de beloning niet eerlijk is. Hier kan de werkgever wel iets aan doen [10](#page=10).
3. **Arbeidsomstandigheden**: Denk aan werken in lawaai of koude. De werkgever kan bijvoorbeeld meer pauzes of compensatie bieden [10](#page=10).
4. **Arbeidsinhoud**: Stress kan ontstaan als taken te moeilijk of te makkelijk zijn [10](#page=10).
5. **Arbeidsorganisatie**: De afhankelijkheid van collega's kan leiden tot stress (bv. het wel of niet doorsturen van een e-mail). De werkgever kan de organisatie zo aanpassen dat stress geminimaliseerd wordt [10](#page=10).
### 3.6 Arbeidsongevallen
Een arbeidsongeval is elk ongeval dat een werknemer tijdens en door de uitvoering van de arbeidsovereenkomst overkomt en een letsel veroorzaakt, evenals ongevallen op de weg van en naar het werk (met uitzondering van pauzes onderweg). Kenmerken zijn een plotselinge gebeurtenis, medische kosten als gevolg van het letsel, en een causaal verband tussen ongeval en letsel [10](#page=10).
* **Ernstige ongevallen**: Dit zijn ongevallen die leiden tot niet meer kunnen werken, een blijvend letsel, of waarbij collectief meer dan één slachtoffer is. Ernstige ongevallen moeten binnen 24 uur bij de verzekering gemeld worden [10](#page=10).
* Elk ongeval moet worden onderzocht, wat aanzienlijke inspanningen vraagt van de HR-afdeling [10](#page=10).
### 3.7 Ergonomische belasting
Musculoskeletale aandoeningen zijn een belangrijk gezondheidsprobleem voor ondernemingen. Oorzaken hiervan zijn onder meer rechtstaand werken, zwaar tillen, personen verplaatsen, verkeerde houdingen, repetitieve handelingen (bv. bij computerwerk), en langdurig stilzitten. Aandacht voor ergonomie zorgt ervoor dat de arbeidsomstandigheden worden aangepast aan de werknemer om deze belasting te elimineren of te beperken [10](#page=10).
### 3.8 Burn-out preventie op het werk
Burn-out wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door een disbalans tussen hoge werkeisen en onvoldoende hulpbronnen op het werk. Problemen in de privésfeer of persoonlijke kwetsbaarheden kunnen dit faciliteren. Burn-out leidt tot gevoelens van incompetentie en verminderde prestaties. Kenmerken zijn mentale distantie (afkeer van emoties), cognitieve ontregeling (concentratieproblemen), emotionele ontregeling (extreme emoties) en psycho- en psychosomatische klachten (bv. hoofdpijn) [65](#page=65).
#### 3.8.1 Factoren die burn-out beïnvloeden
Het gebrek aan herstel en ongunstige omstandigheden beïnvloeden het ontstaan en verloop van burn-out. Herstel na stress is cruciaal; zonder ruimte voor herstel wordt de belasting te groot. Energiebronnen, zoals autonomie, sociale steun, feedback en vaardigheidserkenning, laden de 'batterij' op [66](#page=66).
#### 3.8.2 Psychosociale theorieën over stress
* **Person-Environment Fit (P-E Fit)**: Stress ontstaat door een 'misfit' (onevenwicht) tussen persoonlijke hulpbronnen (vaardigheden) en de eisen vanuit de werkomgeving. Dit kan leiden tot te weinig uitdaging (verveling) of overmatige stress. Buffers in deze relatie zijn sociale ondersteuning en actieve coping (bv. oplossingsgericht werken) [66](#page=66).
* **Job Demand Control Model**: Dit model onderscheidt vier jobtypen op basis van taakeisen en regelmogelijkheden [67](#page=67):
* **High strain jobs**: Hoge taakeisen, weinig regelmogelijkheden (veel stress) [67](#page=67).
* **Passive jobs**: Lage taakeisen, weinig regelmogelijkheden (weinig motiverend werk) [67](#page=67).
* **Active jobs**: Hoge taakeisen, hoge regelmogelijkheden (veel verwachting, verantwoordelijkheid, zelf keuzes maken in tempo) [67](#page=67).
* **Low strain jobs**: Weinig taakeisen, weinig stressrisico, flexibiliteit in planning [67](#page=67).
Een nadeel is dat individuele verschillen van werknemers niet meegenomen worden [67](#page=67).
* **Job Demands-Resources model (WEB-model)**: Dit model, ook wel het Werkstressoren Energiebronnen Burn-outmodel genoemd, houdt wel rekening met individuele verschillen. Burn-out ontstaat door teveel stressreacties die onvoldoende gecorrigeerd worden door energiebronnen, persoonlijke hulpbronnen of bevlogenheid. Werkstressoren leiden tot stressreacties, die de resultaten negatief beïnvloeden. Energiebronnen verminderen de impact van werkstressoren. Persoonlijke hulpbronnen, zoals veerkracht, beïnvloeden hoe men met stress omgaat [67](#page=67).
#### 3.8.3 Meten van burn-out
Burn-out kan op twee niveaus gemeten worden [68](#page=68):
* **Individueel niveau**: Middels vragenlijsten zoals de UBOS (Schaufeli en Van Dierendonck) en de Burnout Assessment Tool (BAT) [68](#page=68).
* **Organisatieniveau**: Door het inventariseren van absenteïsme, ongevallen en personeelsverloop. Dit zijn indirecte indicaties van een burn-out. Ook de mate van Werkbaar Werk kan onderzocht worden aan de hand van vier criteria: psychische vermoeidheid, welbevinden, leermogelijkheden en werk-privébalans [68](#page=68).
#### 3.8.4 Niveaus van preventie
Er worden drie niveaus van preventie onderscheiden [69](#page=69) [70](#page=70):
* **Primaire preventie**: Gericht op het voorkomen van burn-out voordat er symptomen zijn [70](#page=70).
* > **Voorbeeld**: Riley, een softwareontwikkelaar, werkt veel over zonder symptomen. De teamleider initieert een gesprek en biedt hulp om de werkdruk te verdelen om een burn-out te voorkomen. Taylor, een software-ingenieur, voelt zich onzeker over specifieke tools. Dit is een primaire preventie omdat er nog geen prestatievermindering is en er actie wordt ondernomen door Taylor zelf en de HR-medewerker [70](#page=70) [72](#page=72).
* **Secundaire preventie**: Gericht op het vroegtijdig detecteren en aanpakken van reeds aanwezige klachten [69](#page=69).
* > **Voorbeeld**: Sam, een projectmanager, ervaart toenemende werkdruk en stress, met verminderde energie en motivatie als gevolg. Alex, een communicatieadviseur, vertoont afwezigheid, onrust en uitstelgedrag; de leidinggevende plant een gesprek om de overbelasting te bespreken en ondersteuning te bieden. Nala, een leerkracht, wordt steeds vermoeider en ervaart mentale uitputting met afnemende motivatie [69](#page=69) [70](#page=70) [72](#page=72).
* **Tertiaire preventie**: Gericht op herstel en re-integratie na een burn-out, om terugval te voorkomen [69](#page=69).
* > **Voorbeeld**: Morgan heeft een burn-out gehad en krijgt ondersteuning bij herstel en re-integratie, inclusief deeltijdwerk, aangepaste verantwoordelijkheden en gesprekken met de leidinggevende en een vertrouwenspersoon [70](#page=70).
### 3.9 Huis van werkvermogen
Werkvermogen is de mate waarin een werknemer lichamelijk en geestelijk in staat is zijn huidige werk uit te voeren. Dit wordt bepaald door de balans tussen individuele kenmerken (gezondheid, normen en waarden) en werkvereisten. Dit evenwicht is dynamisch en evolueert in de tijd [70](#page=70).
#### 3.9.1 Verdiepingen van het Huis van Werkvermogen
Het huis heeft vier verdiepingen die met elkaar verbonden zijn, en problemen op één verdieping kunnen doorsijpelen naar andere [70](#page=70):
* **Gezondheid (fundament)**: De basis voor goed werkvermogen, zowel lichamelijk als psychisch [71](#page=71).
* **Competenties**: De juiste mix van kennis en vaardigheden is noodzakelijk. Organisaties evolueren, dus competenties ook. Gekoppeld aan competentie- en talentmanagement [71](#page=71).
* **Normen en waarden**: De houding ten opzichte van werk en motivatie. Deze fluctueren met de privésituatie en organisatiecultuur [71](#page=71).
* **Werk**: De werkvereisten, werklast, taakverdeling en leidinggevingsstijl [71](#page=71).
#### 3.9.2 Werk-privébalans
De werk-privébalans wordt beïnvloed door externe factoren zoals familie en vrienden. Een stresserende job of overwerk heeft gevolgen voor het privéleven, en vice versa [72](#page=72).
#### 3.9.3 Impact van Werkbaar Werk
Werkbaar werk heeft een positieve impact op het huis van werkvermogen: minder ziekte (benedenverdieping), meer leren (eerste verdieping), meer werkplezier (tweede verdieping), en als gevolg daarvan beter in staat om aan werkvereisten te voldoen (derde verdieping) [72](#page=72).
Het behoud en de verbetering van werkvermogen is een gedeelde verantwoordelijkheid van werknemer en werkgever [72](#page=72).
> **Tip**: Het huis van werkvermogen illustreert dat alle verdiepingen belangrijk zijn voor het totale welzijn en de inzetbaarheid van een werknemer. Problemen op één niveau kunnen andere niveaus negatief beïnvloeden, wat de noodzaak van een integrale aanpak benadrukt.
---
# Leiderschap, teams en motivatie
Dit onderwerp duikt in de complexiteit van leiderschapsstijlen, de dynamiek van teams, en de factoren die werknemersmotivatiedrijven, met een focus op management by objectives en taakherschikking.
### 4.1 Motivatie op de werkvloer
Motivatie op de werkvloer kan worden bevorderd door diverse strategieën, waaronder het stellen van duidelijke doelstellingen, het herontwerpen van taken, het implementeren van flexibele werkregelingen en het bevorderen van werknemersbetrokkenheid.
#### 4.1.1 Management by objectives (MBO)
Management by objectives, voortbouwend op de doelstellingstheorie van Locke, stelt dat medewerkers beter presteren wanneer zij duidelijke, concrete en uitdagende doelen hebben, gecombineerd met adequate feedback. Bij MBO worden doelstellingen gezamenlijk geformuleerd door werknemers en leidinggevenden. Dit proces operationaliseert de algemene bedrijfsdoelen naar specifieke doelstellingen per afdeling en individu. Het gebruik van SMART-doelstellingen (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) en regelmatige feedback zijn hierbij essentieel [23](#page=23) [24](#page=24).
##### 4.1.1.1 Doelstellingentheorie van Locke
Deze theorie stelt dat medewerkers die een duidelijk doel voor ogen hebben, beter werk leveren. Concrete, uitdagende (niet te makkelijk of te moeilijk) doelstellingen, in combinatie met voldoende feedback gedurende het traject, leiden tot betere prestaties [23](#page=23).
#### 4.1.2 Herontwerp van taken
Historisch gezien, met het scientific management, werden taken opgedeeld in deeltaken om efficiëntie te verhogen. Dit resulteerde echter vaak in vervreemding, slechte mentale gezondheid, absenteïsme en stakingen, wat leidde tot een afname van inzet en productie. Om deze problemen aan te pakken, zijn werkherstructureringsprojecten zoals taakroulatie, taakverbreding en taakverrijking ontwikkeld [24](#page=24).
##### 4.1.2.1 Taakroulatie en taakverbreding
* **Taakroulatie** houdt in dat werknemers periodiek van taak wisselen. Dit kan verveling verminderen, motivatie verhogen en het begrip van de bijdrage van de werknemer aan het grotere geheel vergroten [24](#page=24).
* **Taakverbreding** (job enlargement) voegt deeltaken samen tot een breder geheel. Het succes hiervan is afhankelijk van de specifieke job, aangezien het samenvoegen van veel eentonige taken niet productief is [24](#page=24).
##### 4.1.2.2 Taakverrijking
Taakverrijking (job enrichment) geeft werknemers meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dit kan leiden tot minder verloop, hogere productiviteit, betere kwaliteit en verhoogde klanttevredenheid. Een voorbeeld hiervan is de verantwoordelijkheid voor het opstellen van uurroosters [24](#page=24).
##### 4.1.2.3 Taakkenmerkenmodel (Job Characteristics Model - JCM)
Ontwikkeld door Hackman en Oldham, beschrijft dit model hoe elke job kan worden gekarakteriseerd op basis van vijf dimensies. Het Job Diagnostic Survey (JDS) is een zelfbeoordelingsvragenlijst om deze variabelen te meten. Een vereenvoudigd model (Buys) stelt dat vijf taakkenmerken impact hebben, zonder tussenliggende psychologische of modererende variabelen. Dit model heeft geleid tot projecten gericht op taakverbreding en -verrijking om de motivatie te verhogen. Hoewel het model de kwaliteit van werk, werknemerstevredenheid en soms productiviteit heeft verbeterd, focust het voornamelijk op individuele taken [24](#page=24) [25](#page=25).
##### 4.1.2.4 Sociotechniek
Sociotechniek benadrukt de relatie tussen het sociale en technische systeem binnen een organisatie, waarbij de mens geen verlengstuk van de machine is. Het bevordert de kwaliteit van arbeid en intrinsieke motivatie door werknemers meer regelmogelijkheden en beslissingsbevoegdheid te geven. Autonome werkgroepen, of zelfsturende teams, zijn hier een voorbeeld van, waarbij de groep zelf bepaalt hoe taken worden uitgevoerd [26](#page=26).
#### 4.1.3 Flexibele werkregelingen
Flexibele werkregelingen kunnen helpen werk en privéleven beter te combineren. Dit omvat duobanen (een voltijdse job verdeeld over twee personen), deeltijds werken, flexibele werktijden en thuiswerken. Thuiswerken kan voordelen hebben zoals meer tijd voor gezin en huishouden, maar ook nadelen zoals sociaal isolement en minder gemakkelijke toegang tot hulp. Niet elke functie leent zich hiervoor, zoals in de zorg [26](#page=26).
#### 4.1.4 Bevorderen van werknemersbetrokkenheid
Betrokkenheid kan worden gedefinieerd als de psychologische identificatie met het werk, waarbij succes of falen impact heeft op de eigenwaarde. Dit kan worden bevorderd door participatief leiderschap, waarbij werknemers invloed hebben op besluitvorming en zich empowered voelen. Autonome werkgroepen dragen hier ook aan bij. Medezeggenschap, wettelijk geregeld via de ondernemingsraad (OR) vanaf 100 werknemers, geeft werknemers inspraak via informatierecht, adviesrecht en instemmingsrecht [26](#page=26) [27](#page=27).
### 4.2 Teams in organisaties
Teams zijn populair vanwege voordelen zoals kostenbesparing, kennisdeling, snellere aanpassing aan veranderingen, innovatie en betere informatieverwerking dan individuen [27](#page=27).
#### 4.2.1 Wat is een team?
Een groep wordt beschouwd als een team wanneer deze de vierde fase in de ontwikkeling van groepen (volgens Tuckman) bereikt, wat leidt tot synergievoordelen. Dit gebeurt wanneer individuen van een kleine groep bewust zijn van hun onderlinge afhankelijkheid, intensief contact hebben, duidelijk weten wie tot het team behoort, specifieke en complementaire functies en rollen hebben, en gedurende een bepaalde periode lid zijn [27](#page=27).
#### 4.2.2 Typen teams
Verschillende teamtypen bestaan, elk met eigen kenmerken en doelen:
* **Adviserende teams:** Verzamelen informatie en geven advies, maar hebben geen beslissingsbevoegdheid. Voorbeelden zijn kwaliteitszorgteams en managementteams [28](#page=28).
* **Zelfsturende teams:** Hebben gezamenlijke bevoegdheid voor beslissingen over werk, planning en tempo. Leden zijn breed inzetbaar, beschikken over technische en sociale vaardigheden, kiezen en evalueren elkaar, en het toezicht wordt opgeheven [28](#page=28).
* **Projectteams:** Zijn crossfunctionele teams waar verschillende deskundigen samenkomen. De uiteenlopende achtergronden van leden kunnen een uitdaging vormen [28](#page=28).
* **Actieteams:** Gericht op het leveren van topprestaties op specifieke momenten [28](#page=28).
* **Virtuele teams:** Leden ontmoeten elkaar online via videoconferenties en e-mail, werken samen op verschillende locaties, wisselen informatie uit en nemen beslissingen. Nadelen zijn het ontbreken van non-verbale communicatie en mogelijk weinig vertrouwen tussen leden [28](#page=28).
#### 4.2.3 Groepscohesie in een team
Groepscohesie is de mate waarin groepsleden zich tot elkaar aangetrokken voelen en zich identificeren met de groep, wat een emotionele samenhang creëert. Factoren zoals gemeenschappelijke kenmerken, teamsucces en externe dreiging kunnen cohesie verklaren. Cohesie heeft een interactie-effect met groepsnormen op productiviteit [29](#page=29).
#### 4.2.4 Teamrollen van Belbin
Belbins theorie identificeert negen complementaire teamrollen die elk teamlid kan vervullen. Efficiënte teams kenmerken zich door een diversiteit aan rollen die elkaar aanvullen [29](#page=29).
#### 4.2.5 Hoe ontstaan effectieve teams?
Een effectief team wordt gekenmerkt door tevreden klanten, leden die lid willen blijven en zich willen engageren. Acht kernmerken zijn: duidelijke doelen, relevante vaardigheden (technisch en sociaal), onderling vertrouwen, eensgezindheid, goede communicatie, goede onderhandelingsvaardigheden, geschikt leiderschap, en interne en externe ondersteuning [29](#page=29).
#### 4.2.6 Teambuilding
Teambuilding omvat technieken om het intern functioneren van een team te optimaliseren, vaak door ervaringsgericht leren met externe deskundigen, op een externe locatie, gericht op reële problemen [30](#page=30).
##### 4.2.6.1 High performance team
Een 'high performance team' gaat verder dan effectiviteit en kenmerkt zich door participatief leiderschap, gedeelde verantwoordelijkheden, gezamenlijke richting, goede communicatie, toekomstgerichtheid, taakgerichtheid, aangemoedigde creativiteit en snelle reactie op kansen. In tegenstelling tot effectieve teams die doelen bereiken en tevredenheid nastreven, zijn high performance teams toekomstgericht, innovatief en wendbaar [30](#page=30).
#### 4.2.7 Doen teams het altijd beter dan individuen?
Het antwoord is genuanceerd: voor eenduidige oplossingen is een individu vaak beter geschikt, terwijl complexe problemen waarbij de optimale oplossing niet duidelijk is, beter aan een team kunnen worden toevertrouwd. Teams beschikken over meer kennis en competenties, kunnen nieuwe ideeën genereren en kritische voorstellen formuleren [30](#page=30).
### 4.3 Leiderschap
Leiderschap wordt gedefinieerd als de competentie om het gedrag van anderen te beïnvloeden, wat onderscheiden wordt van management. Management omvat het formuleren van doelstellingen, organiseren, motiveren, meten en ontwikkelen. Leiding geven is een onderdeel van management. Effectief leiderschap resulteert in het bereiken van doelstellingen door gedragssturing [31](#page=31).
#### 4.3.1 Visies op effectief leiderschap
Verschillende visies op leiderschap bestaan, onder andere:
* **Theorie over karaktereigenschappen:** Oude theorieën die focussen op aangeboren kwaliteiten, maar vaak tegenstrijdige resultaten opleverden [31](#page=31).
* **Theorie over gedragsverschillen:** Vergelijkt leiders en niet-leiders op gedrag, maar zoekt naar een ideale stijl voor alle omstandigheden [31](#page=31).
* **Situationele benaderingen:** Benadrukken dat leiderschapseffectiviteit afhankelijk is van de situatie.
* **Contingentietheorie (Fiedler):** Stelt dat leiderschap niet veranderd kan worden, maar de situatie wel, of de leider vervangen. De 'Least Preferred Coworker' (LPC)-schaal wordt gebruikt om de leiderschapsstijl te meten. Er bestaat geen universele ideale leiderschapsstijl [32](#page=32).
* **Pad-doeltheorie (Evans en House):** De leider maakt het pad naar het doel zo gemakkelijk mogelijk. Vier leiderschapstypen worden onderscheiden: ondersteunend, directief, participatief en prestatiegericht [32](#page=32).
* **Situationeel leiderschapstheorie (Hersey en Blanchard):** De leider past de stijl aan de omstandigheden aan, afhankelijk van de taakbereidheid (competentie en motivatie) van de medewerkers. Vier niveaus van leiderschap worden geïntroduceerd: delegeren, participeren, verkopen en meedelen [32](#page=32).
#### 4.3.2 Hedendaagse visies op leiderschap
Hedendaagse benaderingen bieden meer dynamische perspectieven:
* **Transactioneel leiderschap:** Gebaseerd op een ruilrelatie, waarbij werknemers inzet belonen met aandacht, inspraak of uitdagend werk. Leiders grijpen in wanneer er problemen dreigen. Dit werkt goed bij routineuze taken en duidelijkheid [33](#page=33) [34](#page=34).
* **Transformationeel leiderschap (Bass en Avalio):** Kenmerkt zich door vier "I's": intellectuele stimulatie, idealiserende beïnvloeding, individuele consideratie en inspirerende motivatie. Het bouwt voort op transactioneel leiderschap en inspireert waarden, overtuigingen en percepties. Dit vergroot intrinsieke motivatie en betrokkenheid. Kenmerkend is het formuleren van een toekomstvisie en het creëren van hoge verwachtingen bij volgelingen [33](#page=33) [34](#page=34).
* **Dienend leiderschap:** Een vorm van transformationeel leiderschap met een sterke focus op de ontwikkeling van medewerkers. Het onderzoek toont een positieve relatie aan met welzijn, zelfvertrouwen, teamgevoel en teamprestaties. Het versterkt teamgevoel en prestaties [34](#page=34).
* **Agile leiderschap:** Flexibel leiderschap gebaseerd op vier basisregels: durf fouten te maken, geef vertrouwen en verantwoordelijkheid, ondersteun medewerkers, en probeer de toekomst niet te voorspellen. Het stimuleert verantwoordelijkheid, leren en samenwerking in onzekere omgevingen [34](#page=34).
De discussie over de noodzaak van leiders, verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke leiders, en crossculturele verschillen in leiderschap blijft relevant [34](#page=34).
---
# Loopbaan-, competentie- en talentmanagement
Dit onderdeel behandelt de fundamentele concepten en processen van competentie-, talent- en loopbaanmanagement binnen organisaties, met een focus op het ontwikkelen van medewerkers voor huidige en toekomstige rollen.
### 5.1 Competentiemanagement
#### 5.1.1 Definitie van competentie
Een competentie wordt gedefinieerd als een observeerbare eigenschap in de vorm van kennis, kunde of een gedragsvaardigheid, die bijdraagt aan succesvol functioneren in een specifieke rol of functie. Andere definities benadrukken de combinatie van kennis, vaardigheden, houding en gedragsaspecten latente vermogens gebaseerd op ervaring, kennis, vaardigheid, motivatie en zelfvertrouwen of het vermogen om middelen gecoördineerd aan te wenden om een doel te bereiken. Kerncompetenties, zoals zelfbeeld en normen/waarden, zijn vaak het moeilijkst te ontwikkelen [35](#page=35) [36](#page=36).
#### 5.1.2 Kenmerken en meetbaarheid van competenties
Elke competentie moet meetbaar en observeerbaar gemaakt kunnen worden. Dit vereist een duidelijke omschrijving en operationalisering op basis van verschillende niveaus, zodat de competentie door observatie kan worden ingedeeld. Wanneer een competentie meetbaar is, kan deze ook gemanaged worden [36](#page=36).
#### 5.1.3 Soorten competenties
Competenties kunnen worden ingedeeld in:
* **Technische competenties:** Deze zijn vaktechnisch en kennisgerelateerd. Voorbeelden zijn kennis van houtsoorten voor een parketverkoper of hoe een IQ-test af te nemen [36](#page=36).
* **Gedragscompetenties:** Dit is de vertaling van waarden, persoonlijke motivatie en vaardigheden in gedrag [36](#page=36).
* **Waardegebonden competenties:** Dit zijn kerncompetenties die elke medewerker binnen de organisatie zou moeten bezitten, zoals klantgerichtheid en respectvol handelen [36](#page=36).
* **Competenties eigen aan een functiefamilie of rollen:** Deze zijn vereist voor iedereen die in dezelfde functie werkt, zoals de aansturingscompetenties voor leidinggevenden [36](#page=36).
* **Functie-/rolspecifieke competenties:** Dit betreft het specifieke gedrag dat van een persoon of functie wordt verwacht, zoals een commercieel vermogen voor de salesafdeling en organisatievermogen voor een sales assistent [36](#page=36).
#### 5.1.4 Het competentiemodel en competentiewoordenboek
Een **competentiemodel** is een gestructureerd overzicht van alle competenties die een organisatie verwacht. Een **competentiewoordenboek** voegt hieraan toe [37](#page=37):
* Een duidelijke definitie van elke competentie [37](#page=37).
* Operationalisering op basis van gedragsindicatoren en niveaus om de betekenis te verduidelijken en de ontwikkelingsmogelijkheden inzichtelijk te maken [37](#page=37).
Dit woordenboek moet voor iedereen beschikbaar en transparant zijn om medewerkers te helpen groeien [37](#page=37).
#### 5.1.5 Het competentieprofiel
Het **competentieprofiel** vertaalt de organisatiebrede competenties naar de specifieke functies binnen het bedrijf. Het opstellen van competentieprofielen is cruciaal voor zowel instroom als doorstroom. Input hiervoor kan komen uit verschillende bronnen, waaronder [38](#page=38):
* Dagboeken: Het bijhouden van uitgevoerde taken en gebruikte competenties [38](#page=38).
* Observatie: HR-personeel observeert medewerkers tijdens het uitvoeren van taken [38](#page=38).
* Interviews met de eerste lijn: Kan sociaal wenselijke antwoorden opleveren [38](#page=38).
* Vragenlijsten/checklists: Voor het verzamelen van informatie over benodigde competenties [38](#page=38).
* Bestaande informatie: Bestuderen en updaten van reeds beschikbare data [38](#page=38).
* Critical incidents: Vragen naar specifieke, vaak uitdagende, situaties om essentiële competenties te identificeren [38](#page=38).
> **Tip:** Het is belangrijk om niet alleen naar de benodigde competenties te kijken, maar ook naar de motivatie van de persoon en de kansen die de organisatie biedt [39](#page=39).
### 5.2 Talentmanagement
#### 5.2.1 Definitie van talent en leren
**Talenten** worden beschouwd als potentiële, te ontwikkelen kenmerken. Dit is een aangeboren potentieel dat nog geen volwaardige competentie is, maar wel verder ontwikkeld kan worden met training [40](#page=40).
**Leren** is het verwerven van competenties (kennis, vaardigheden, attituden) om deze direct toe te passen, hetzij voor een nieuwe rol (loopbaanstap), hetzij om performanter te werken als expert [40](#page=40).
**Ontwikkelen** omvat een bredere versterking van talenten ten behoeve van toekomstige organisatienoden of de persoonlijke inzetbaarheid van de medewerker binnen zijn loopbaan in de actuele organisatie [40](#page=40).
#### 5.2.2 Human Resource Development (HRD) en talentontwikkeling
**HRD (Human Resource Development)** is het geheel van strategische individuele en/of collectieve leer- en ontwikkelactiviteiten, gericht op zowel huidige of toekomstige organisatieprestaties als de functie en loopbaan van de individuele medewerker [41](#page=41).
**Talentontwikkeling** focust specifiek op de planning, selectie en implementatie van ontwikkelstrategieën voor het aanwezige talent [41](#page=41).
#### 5.2.3 High potentials versus high performers
* **High potentials (HiPos)** zijn jonge medewerkers met hoog potentieel, die de ambitie hebben om door te groeien naar hogere rollen en daarvoor het benodigde talent en engagement tonen [41](#page=41).
* **High performers** zijn medewerkers die op dit moment goed presteren [41](#page=41).
#### 5.2.4 Organisatorisch perspectief op ontwikkeling
Vroeger lag de focus op high potentials, maar tegenwoordig richt talentmanagement zich op alle kernmedewerkers. HR speelt hierin een grote rol door ontwikkelingspaden te creëren voor doorstroom- en performantiemanagement. Het doel van talentmanagement is het vormgeven van sturing en stroming op de interne arbeidsmarkt [41](#page=41).
#### 5.2.5 Potentiële talenten binnen de organisatie
Een persoon kan als een potentieel talent worden omschreven wanneer deze voldoet aan drie criteria:
1. **Performantie:** De mate waarin iemand presteert [41](#page=41).
2. **Persoonlijkheid:** De aanwezige persoonlijkheidskenmerken die bijdragen aan prestaties, zoals veerkracht [41](#page=41).
3. **Motivatie:** De drijfveer om te groeien en te presteren [41](#page=41).
#### 5.2.6 Stappenplan voor talentmanagement
Een gestructureerd proces voor talentmanagement omvat de volgende stappen:
1. **Inzicht krijgen in aanwezige competenties en talenten:** Eerst inventariseren wie er in huis is [42](#page=42).
2. **Potentieelmeting:** Via bijvoorbeeld een development center, waar medewerkers in simulaties worden geplaatst om hun gedrag op het volgende niveau te testen [42](#page=42).
3. **Training:** Zowel 'on the job' als 'off the job' leren [42](#page=42).
4. **Huidige takenpakket en verantwoordelijkheden uitbreiden/stretchen:** Medewerkers laten meelopen, taken aanpassen of uitbreiden [42](#page=42).
5. **Successieplanning:** Actief nadenken over doorstroommogelijkheden en wie op termijn doorstroomt naar welke functie [42](#page=42).
6. **Prestatiemanagement:** Evalueren van de prestaties na doorstroom en controleren of talenten zich hebben ontwikkeld tot competenties [42](#page=42).
7. **Continue cyclus:** Terugkeren naar stap 1 om voortdurend inzicht te verwerven in het aanwezige talent [42](#page=42).
#### 5.2.7 Leerstrategieën: On the job en Off the job
* **'On the job' leren:** Praktisch aan de slag gaan tijdens de job, vaak met begeleiding van een mentor of door observatie. Voordelen zijn lage kosten en directe toepassing van geleerd materiaal [43](#page=43).
* **'Off the job' leren:** Leermomenten buiten de directe werksituatie, zoals in een klaslokaal. Dit biedt een professionele leeromgeving en focus op specifieke leerbehoeften [43](#page=43).
#### 5.2.8 Talentmanagement matrix (groepen)
Organisaties kunnen medewerkers indelen in groepen op basis van hun talent en prestatie, bijvoorbeeld:
* **Groep C2:** Medewerkers die geen talent tonen en niet binnen de organisatie zouden moeten blijven; zij hebben niet de motivatie [43](#page=43).
* **Groep B:** Medewerkers die gemiddeld presteren, met of zonder hoge prestaties, maar zonder grote ambitie of motivatie voor doorgroei. Zij doen hun werk naar behoren [43](#page=43).
* **Groep C1:** Medewerkers die vandaag nog niet sterk presteren, maar wel talent tonen en potentieel hebben voor groei (bv. jongeren, high potentials). Zij krijgen een concreet ontwikkeltraject [43](#page=43).
* **Groep A1:** Medewerkers die talent hebben en al enige prestaties leveren. Zij weten wat ze willen en worden coachend begeleid [43](#page=43).
* **Groep A3:** Medewerkers die goed presteren, maar nog niet volledig weten waar hun ambities liggen. Bij hen ligt de focus op het ontwikkelen van opportuniteiten [43](#page=43).
* **Groep A2:** High performers met veel talent die willen doorgroeien. Zij zijn waardevol en worden verder gefinetuned [43](#page=43).
#### 5.2.9 Strategisch leer- en ontwikkelingsbeleid
Een organisatie kan een strategisch ontwikkelingstraject doorlopen via de volgende stappen:
1. **Leerbehoefteanalyse:** Identificeren van de doelgroep en hun huidige niveau [44](#page=44).
2. **Design:** Bepalen hoe en op welke manier er geleerd zal worden (make or buy) [44](#page=44).
3. **Leertraject:** Plannen van trainers, deelnemers en het in de praktijk brengen van ideeën [44](#page=44).
4. **Evaluatie:** Beoordelen van het verloop en de effectiviteit [44](#page=44).
5. **Transfer werkplek:** Nagaan of het geleerde wordt toegepast op de werkvloer [44](#page=44).
#### 5.2.10 Leertrajecten en Blended Learning
Het design van een leertraject hangt af van de groep (individueel of groep) en hun huidige niveau. **Blended learning** combineert digitalisering met diverse leer- en ontwikkelvormen, waarbij ICT een middel is om leerdoelen te bereiken. Een blended learning architect combineert ICT-vormen met face-to-face interacties om een meersporig leertraject te creëren [45](#page=45).
#### 5.2.11 Evaluatie van trainingen
De effectiviteit van een training kan op vier manieren worden geëvalueerd:
1. **Reacties:** De perceptie van de deelnemers over de training [46](#page=46).
2. **Verwerving:** Of het geleerde daadwerkelijk is verworven, getoetst via tests of examens [46](#page=46).
3. **Arbeidsgedrag:** Of het gewenste gedrag daadwerkelijk wordt vertoond op de werkvloer [46](#page=46).
4. **Resultaten:** Of er verbeteringen zijn in prestatie-indicatoren [46](#page=46).
#### 5.2.12 Transfer van geleerd materiaal
De transfer van het geleerde naar de werkvloer hangt af van:
* **De participant zelf:** Capaciteiten, motivatie en bereidheid [46](#page=46).
* **De training:** Relevantie en kwaliteit van de training [46](#page=46).
* **De werkomgeving:** Stimulering door het bedrijf, collega's en leidinggevenden [46](#page=46).
### 5.3 Loopbaanbegeleiding
#### 5.3.1 Definitie van loopbaanbegeleiding
Loopbaanbegeleiding is het bieden van professionele ondersteuning aan klanten bij het nemen van loopbaankeuzes en -beslissingen. Het proces is gericht op het ontdekken, versterken en ontwikkelen van loopbaancompetenties om de arbeidsmarktpositionering van de klant te versterken. De kernbegrippen zijn: professionele ondersteuning, proces, loopbaancompetenties, zelf actieve inname van de loopbaan en arbeidsmarktpositionering [56](#page=56).
#### 5.3.2 Wat loopbaanbegeleiding NIET is
Loopbaanbegeleiding is geen:
* **Quick fix:** Het is een langdurig proces, geen kort gesprek [57](#page=57).
* **Directe weg naar de ideale job:** Het is een zoektocht; soms blijkt de huidige job toch passend na reflectie [57](#page=57).
* **Interimbureau of recruiter:** De begeleider zoekt niet actief naar jobs voor de klant [57](#page=57).
#### 5.3.3 Doel en inhoud van loopbaanbegeleiding
Het traject beantwoordt vragen als: "Wie ben ik?", "Wat wil ik?", "Wat kan ik?", "Wanneer onderneem ik actie?", "Hoe pak ik dit aan?" en "Wat heb ik nodig?". Het is een individueel traject met een coach dat plaatsvindt over meerdere sessies [57](#page=57).
#### 5.3.4 Fasen in loopbaanbegeleiding
Het proces verloopt doorgaans via:
1. **Kennismakingsgesprek:** Vrijblijvend om de 'klik' tussen coach en coachee te toetsen, praktische info te bespreken en mogelijkheden te verkennen [58](#page=58).
2. **Intake:** Verkenning van de huidige situatie en de loopbaanvraag, het opstarten van een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). Loopbaanvragen kunnen vallen onder categorieën zoals werkbaar werk, relaties in de werkcontext, jobdoelwit, zingeving, kwaliteitenreflectie, motivatie, balans werk/privé, arbeidsmarktverkenning, leiderschap, groei en uitdaging [58](#page=58).
3. **Verdieping:** Meerdere sessies om de loopbaanvraag verder uit te klaren met opdrachten en gesprekken, gericht op "Wat kan ik? Wat ken ik? Wat wil ik ontwikkelen?". Hierbij kunnen instrumenten zoals het Hollands Zelfonderzoek (HZO), competentiekaarten, kernkwadranten, talententests en kerntalentenanalyses worden ingezet. Ook persoonlijkheidstesten (MBTI, Big 5, DISC) en waardenonderzoek (waardenkaarten, loopbaanankers) komen aan bod [58](#page=58) [59](#page=59).
4. **Synthese:** Het laatste gesprek waarin wordt gekeken naar "Wat heb ik nodig?". Dit omvat het identificeren van blokkades, het bepalen van te ondernemen acties (arbeidsmarkt, solliciteren, netwerken) en het finaliseren van het POP [59](#page=59).
#### 5.3.5 Talentgerichte loopbaanbegeleiding
Dit is een vorm van begeleiding die gericht is op het helpen van mensen om hun loopbaan vorm te geven vanuit hun talenten. Een loopbaan waarin medewerkers het beste van zichzelf kunnen geven, zich betrokken voelen, energie en voldoening ervaren en hun authentieke zelf kunnen zijn. Een loopbaan hoeft geen verticale evolutie te hebben; horizontale mobiliteit is ook mogelijk. De medewerker neemt hierbij zelf het initiatief [60](#page=60).
#### 5.3.6 Stappenplan voor talentgerichte loopbaanbegeleiding
1. **Op zoek naar talenten:** Identificeren van talenten, zowel vanuit verlangen en energie als vanuit frustratie en gebrek aan energie [61](#page=61).
2. **Een generatief beeld maken:** Vormgeven van een beeld van de talenten, aansluitend bij succeservaringen en de gewenste toekomst [61](#page=61).
3. **Vormgeven van de toekomst:** Bepalen aan welke criteria de volgende stap moet voldoen en het uittesten van verschillende contexten (fysiek, mentaal). Opties zijn jobcrafting, interne mobiliteit of een andere organisatie [61](#page=61).
4. **Ondersteuning organiseren:** Opstellen van een ontwikkelingsplan (POP) om de 'stretch' in competenties te overbruggen en verdere loopbaanbegeleiding te voorzien [61](#page=61).
### 5.4 Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP)
#### 5.4.1 Definitie en inhoud van een POP
Een **Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP)** is een ondersteunend proces dat gericht is op het bevorderen van de arbeidsmarktgerichte persoonlijke ontwikkeling van het individu. De minimuminhoud van een POP omvat [62](#page=62):
* **Reflectie door het individu:** Het kernelement van een POP [62](#page=62).
* **Doel met betrekking tot eigen loopbaan/competenties:** Wat wil men bereiken met het traject? [62](#page=62).
* **Actieplan (& uitvoering ervan):** Welke acties zijn nodig, welke timing en welke stappen zijn reeds gezet [63](#page=63).
* **Evaluatie van het plan:** Wat zijn de belangrijkste inzichten en doelen naar aanleiding van het traject [63](#page=63).
* **Reflectie over eigen leren:** Hoe is het leerproces aangepakt [62](#page=62).
#### 5.4.2 POP in kader van loopbaanbegeleiding en organisatiecontext
In loopbaanbegeleiding fungeert het POP als een document van de loopbaancoach voor de deelnemer, dat plannen en doelen overzichtelijk en concreet maakt. Binnen organisaties dient het POP drie doelen: bevorderen van individuele reflectie en ontwikkeling, evaluatie van kenmerken en persoonlijke ontwikkeling, en documenteren van leerprocessen en competenties. Het is een instrument voor ontwikkeling en leren, en maakt deel uit van de HR-cyclus onder 'opleiden/ontwikkelen' [62](#page=62) [63](#page=63).
#### 5.4.3 Het ontwikkelingsgesprek
Het **ontwikkelingsgesprek** (ook wel POP- of toekomstgesprek genoemd) focust op de ontwikkeling van de werknemer. Het is geen functionerings- of beoordelingsgesprek. Het voeren van ontwikkelingsgesprekken getuigt van waardering, helpt medewerkers te behouden en bevordert de continue ontwikkeling van het bedrijf [64](#page=64).
---
# Onboarding, offboarding en loopbaanbegeleiding
Dit hoofdstuk behandelt de essentiële processen die de levenscyclus van een medewerker binnen een organisatie markeren, van de eerste stappen als nieuwkomer tot het professionele vertrek en de begeleiding naar toekomstige carrièremogelijkheden.
### 6.1 Onboarding
Onboarding is ieder nieuw proces dat een nieuwe medewerker ervaart binnen een organisatie, met als doel zijn succes te bevorderen en betrokkenheid bij de visie, strategie, doelstellingen en cultuur te creëren. Het proces duurt doorgaans zes maanden en dient te worden afgestemd op zowel de functie van de medewerker als de organisatie zelf. Onboarding is niet enkel van toepassing op nieuwe aanwervingen, maar ook op interne doorstromingen naar andere functies of afdelingen [19](#page=19).
#### 6.1.1 Wettelijke basis en aandachtspunten
In het kader van de Welzijnswet zijn er wettelijke bepalingen met betrekking tot het onthaal en de begeleiding van werknemers. Het Koninklijk Besluit van 2007 en de geactualiseerde CAO nr. 22 van de Nationale Arbeidsraad leggen hier de nadruk op. Aandachtspunten omvatten risico's verbonden aan de jobinhoud, persoonlijke beschermingsmiddelen, medisch onderzoek, basisinstructies eerste hulp, noodprocedures, aanspreekpunten voor welzijn, sorteren en recyclen, ergonomie en procedures bij arbeidsongevallen [20](#page=20).
#### 6.1.2 Effecten van onboarding
Een sterke onboarding leidt tot medewerkers die zich welkom en gewaardeerd voelen, meer betrokken zijn bij de organisatie, een lagere kans op vroegtijdig vertrek hebben, betere prestaties leveren en sneller en beter inzetbaar zijn. Een beperkte onboarding daarentegen resulteert in slechte prestaties, stress, onzekerheid, een negatief gevoel tegenover de organisatie, en kan leiden tot verloop en een negatief effect op employer branding [20](#page=20).
#### 6.1.3 Digitalisering van onboarding
Onboarding kan offline, online of blended plaatsvinden. Een onboardingplatform kan alle nodige informatie bevatten, zoals het arbeidsreglement. Bij het opstarten van medewerkers vanuit huis is het cruciaal om veel online momenten te creëren en te zorgen voor toegang tot alle benodigde devices. Creativiteit, bijvoorbeeld door onboarding als spel vorm te geven, kan de ervaring verrijken [21](#page=21).
#### 6.1.4 De 5 C's van effectieve onboarding
Een effectieve onboarding kenmerkt zich door de aanwezigheid van de volgende vijf C's:
* **Compliance**: Afspraken, richtlijnen en praktische zaken van de organisatie [21](#page=21).
* **Clarification**: Verheldering van functie-inhoud en verwachtingen, zodat de medewerker snel productief kan zijn [21](#page=21).
* **Culture**: Inzicht in de (informele) organisatiecultuur, inclusief visie, waarden en omgangsvormen [21](#page=21).
* **Connection**: Het opbouwen van interpersoonlijke relaties en netwerken binnen de organisatie, beschouwd als het belangrijkste aspect [21](#page=21).
* **Check back**: Periodieke evaluatie van de onboarding om te peilen naar duidelijkheid, openstaande vragen en om het proces indien nodig bij te sturen, typisch na 30 dagen, 60 dagen en 3 maanden [21](#page=21).
#### 6.1.5 Preboarding
Een succesvolle onboarding begint al vóór de eerste werkdag. Preboarding omvat het proactief betrekken van de nieuwe medewerker bij de organisatiecultuur na het tekenen van het contract. Dit kan door het verzenden van informatie, regelmatig contact te onderhouden (bv. met een welkomstpakket), en de medewerker te betrekken bij geplande events [21](#page=21).
#### 6.1.6 Tien tips voor een goede introductie
1. Zorg voor een warm welkom op de eerste dag.
2. Informeer collega's over de nieuwe medewerker en geef hen een rol in de onboarding.
3. Benoem een buddy of mentor.
4. Denk goed na over wie de nieuwe collega gaat inwerken.
5. Introduceer alle verschillende afdelingen.
6. Plan en organiseer de inwerkperiode gestructureerd.
7. Informeer over zowel de formele als de informele aspecten van het bedrijf.
8. Geef de medewerker tijd om te wennen.
9. Plan regelmatig opvolggesprekken in.
10. Sluit de onboarding af met een afrondend gesprek [22](#page=22).
### 6.2 Loopbaanbegeleiding
Loopbaanbegeleiding biedt professionele ondersteuning aan klanten bij het nemen van loopbaankeuzes en -beslissingen, gericht op het ontdekken, versterken en ontwikkelen van loopbaancompetenties om de arbeidsmarktpositie te versterken. Het is een proces dat meerdere sessies omvat, waarbij de klant zelf verantwoordelijkheid neemt en actie onderneemt. Loopbaanbegeleiding is geen quick fix of een interimbureau; het is een zoektocht die de klant zelf actief dient te ondernemen [56](#page=56) [57](#page=57).
#### 6.2.1 Kernbegrippen en fasering
De kernbegrippen van loopbaanbegeleiding zijn: professionele ondersteuning, een proces, loopbaancompetenties, zelf actief in handen nemen en arbeidsmarktpositionering. Een traject bestaat doorgaans uit de volgende fasen [56](#page=56):
* **Kennismakingsgesprek**: Een vrijblijvend gesprek om de klik tussen begeleider en coachee te toetsen en praktische informatie uit te wisselen [58](#page=58).
* **Intake**: Hierin wordt de loopbaanvraag verkend, de beginsituatie geschetst en een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) opgestart. Loopbaanvragen kunnen ingedeeld worden in categorieën zoals werkbaar werk, relaties in de werkcontext, jobdoelwit, zingeving, kwaliteitsreflectie, motievenreflectie, balans werk/privé, arbeidsmarktverkenning, leiderschap en groei/uitdaging [58](#page=58).
* **Verdieping**: Deze fase kan uit meerdere sessies bestaan om de loopbaanvraag verder uit te klaren met behulp van opdrachten en gesprekken. Methoden zoals HZO, competentiekaarten, kernkwadranten, talenteninterviews en kernanalyses kunnen hierbij ingezet worden. Vragen als "Wie ben ik?", "Wat ken ik?" en "Wat wil ik ontwikkelen?" staan centraal. Persoonlijkheidstesten (bv. MBTI, Big Five, DISC) en waardentesten kunnen hierbij helpen. Creatieve werkvormen zoals een "film van je leven" of een vision board kunnen ook ingezet worden [58](#page=58) [59](#page=59).
* **Synthese**: Het laatste gesprek waarin blokkades, belemmeringen en te ondernemen acties worden besproken. Ook de arbeids- en opleidingsmarkt, solliciteren en netwerken komen aan bod, en het POP wordt gefinaliseerd [59](#page=59).
#### 6.2.2 Loopbaanbegeleiding op de werkvloer en talentgerichte loopbaanbegeleiding
Loopbaanbegeleiding kan ook binnen de organisatie plaatsvinden, gericht op het helpen van medewerkers bij het vormgeven van hun loopbaan vanuit hun talenten. Hierbij wordt uitgegaan van de definitie van talent van Luk Dewulf, waarbij medewerkers het gevoel hebben het beste van zichzelf te kunnen geven, betrokken zijn, energie en voldoening ervaren, en hun authentieke zelf kunnen zijn [60](#page=60).
Een stappenplan voor talentgerichte loopbaanbegeleiding:
1. **Op zoek naar talenten**: Dit kan via een talenteninterview of door te vertrekken vanuit frustraties en deze te herkaderen (#page=60, 61) [60](#page=60) [61](#page=61).
2. **Een generatief beeld maken**: Een beeld vormen van de talenten, aansluitend bij succeservaringen en een gewenst toekomstbeeld, wat kan leiden tot verschillende oplossingen [61](#page=61).
3. **Vormgeven van de toekomst**: Bepalen aan welke criteria de volgende stap moet voldoen, het uittesten van verschillende contexten, en het concreet vormgeven van de volgende stap, eventueel via jobcrafting, interne mobiliteit of een andere organisatie [61](#page=61).
4. **Ondersteuning organiseren**: Een ontwikkelingsplan (POP) opstellen om competentiekloven te overbruggen en verdere loopbaanbegeleiding te organiseren [61](#page=61).
#### 6.2.3 Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)
Een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) is een ondersteunend proces gericht op de arbeidsmarktgerichte persoonlijke ontwikkeling. Het bevat minimaal een reflectie door het individu, een doel met betrekking tot de loopbaan/competenties, een actieplan met uitvoering, en een evaluatie van het plan. Een POP kan zowel in de context van loopbaanbegeleiding als binnen een organisatie gebruikt worden om individuele reflectie, ontwikkeling, leerprocessen en competenties te documenteren (#page=62, 63). Het ontwikkelingsgesprek (ook wel POP-gesprek of toekomstgesprek genoemd) is gericht op de ontwikkeling van de werknemer, getuigt van waardering en draagt bij aan de ontwikkeling van het bedrijf [62](#page=62) [63](#page=63) [64](#page=64).
### 6.3 Offboarding
Offboarding omvat alle administratieve en emotionele aspecten die komen kijken bij het vertrek van een medewerker. Een duidelijk offboardingproces is belangrijk omdat het verloop effect heeft op de vertrekkende en blijvende collega's, de werking van het bedrijf en de employer branding [80](#page=80).
#### 6.3.1 Verloop van vertrek
Er zijn drie belangrijke vormen van verloop: natuurlijk verloop (niet de keuze van werknemer of werkgever), vrijwillig ontslag (initiatief werknemer) en gedwongen ontslag (initiatief werkgever). Bij collectief ontslag, waarbij een aantal werknemers wordt getroffen om redenen die niet bij hen persoonlijk liggen, zijn er specifieke informatie- en raadgevingsprocedures en vergoedingen verschuldigd. Het einde van een arbeidsovereenkomst gebeurt via kennisgeving van de opzegging, die schriftelijk dient te gebeuren en de begindatum en duur van de opzeggingstermijn bevat. De opzegtermijn gaat in op de maandag volgend op de week waarin de opzegging ter kennis werd gegeven [79](#page=79) [80](#page=80).
#### 6.3.2 Tips voor een goede offboarding
* Communiceer open over het vertrek.
* Handel met wederzijds respect.
* Neem persoonlijk afscheid.
* Voer een exitgesprek.
* Breng alle administratie tijdig in orde.
* Gun de werknemer een positief vertrek.
* Bedank de werknemer voor zijn bijdrage [81](#page=81).
#### 6.3.3 Het ontslaggesprek en exitgesprek
Het ontslaggesprek, bij voorkeur gevoerd door de directe leidinggevende, dient om de boodschap duidelijk en definitief te brengen, met aandacht voor emoties en praktische zaken. De opbouw omvat het zetten van het spoor, het meedelen van het slechte nieuws, het opvangen van reacties, het noemen van feiten en redenen, het behandelen van de praktische kant en een afronding. Het exitgesprek, gevoerd door een HR-professional, analyseert systematisch de werkervaring van de vertrekkende werknemer en verzamelt feedback over de job, de organisatie en potentiële verbeterpunten [82](#page=82).
### 6.4 Outplacement
Outplacement is een dienstverlening waarbij ontslagen of ontslagnemende werknemers worden geholpen om snel een nieuwe baan te vinden of een zelfstandige activiteit te starten. Dit kan psychologische, methodologische en logistieke ondersteuning omvatten. Outplacementbegeleiding is, onder bepaalde voorwaarden (niet bij ontslag om dringende reden), verplicht voor ondernemingen sinds een wetswijziging in 2014. De werkgever biedt outplacementbegeleiding aan via een aangetekende brief, en de werknemer heeft een maand de tijd om op het aanbod in te gaan; bij nalaten kan de werknemer aankloppen bij de RVA [81](#page=81) [82](#page=82).
### 6.5 Interne en externe hertewerkstelling
Interne hertewerkstelling gebeurt bij de eigen werkgever, in een andere of dezelfde functie, eventueel met aanpassingen. Indien dit niet mogelijk is (bijvoorbeeld door een te belastende job zonder aangepast werk), kan externe hertewerkstelling overwogen worden via instanties zoals het ziekenfonds of diensten voor arbeidsbemiddeling zoals VDAB of Actiris [78](#page=78).
---
# Prestatiemanagement en evaluatie
Prestatiemanagement omvat een systematisch proces dat gericht is op het aligneren van de doelen van individuen en teams met de strategische doelstellingen van een organisatie, met als doel de efficiëntie, productiviteit en winstgevendheid te verhogen [88](#page=88).
### 7.1 Wat is prestatiemanagement?
Prestatiemanagement is een proces dat zich richt op zowel de mensen als de doelstellingen binnen een organisatie. Het hoofddoel is ervoor te zorgen dat werknemers zo effectief mogelijk presteren om de best mogelijke resultaten te behalen [88](#page=88).
#### 7.1.1 Belangrijkste toepassingen van prestatiemanagement
De belangrijkste toepassingen van prestatiemanagement omvatten:
* **Verduidelijken van verwachtingen:** Dit wordt bereikt door duidelijke doelstellingen te formuleren, een heldere taakomschrijving te bieden en een transparant schema of rooster te hanteren [88](#page=88).
* **Vaststellen van Key Performance Indicators (KPI's):** Dit zijn prestatie-indicatoren of targets die aangeven welke doelen behaald moeten worden. De beoordeling van prestaties is vaak gebaseerd op het al dan niet behalen van deze KPI's. Idealiter worden KPI's samen met de leidinggevende opgesteld om haalbaarheid te garanderen, hoewel ze in de praktijk vaak worden opgelegd. Sommige bedrijven hanteren individuele KPI's, andere team KPI's [88](#page=88).
* **Regelmatig geven van feedback:** Periodieke feedbackmomenten zijn essentieel voor motivatie en om werknemers inzicht te geven in hun huidige prestaties [88](#page=88).
* **Bevorderen van een klimaat van vertrouwen:** Werknemers presteren optimaal wanneer zij autonomie krijgen, verantwoordelijkheden dragen en inspraak hebben. Dit vereist dat leidinggevenden vertrouwen hebben in hun medewerkers, hen fouten laten maken en hen deze laten oplossen om van te leren [88](#page=88).
* **Ontwikkelen van vaardigheden:** Om medewerkers effectief te laten presteren en bij te dragen aan winst, is het cruciaal om hen de benodigde vaardigheden aan te leren door middel van opleidingen of bijscholing [88](#page=88).
#### 7.1.2 Voordelen van prestatiemanagement
De voordelen van prestatiemanagement zijn onder andere:
* Duidelijkheid over resultaten en doelen [88](#page=88).
* Meer betrokkenheid van werknemers [88](#page=88).
* Inzicht op alle organisatorische niveaus [88](#page=88).
* Meer sturingsmogelijkheden [88](#page=88).
* Een fijnere werkomgeving [88](#page=88).
### 7.2 De evaluatiecyclus
De evaluatiecyclus is een gestructureerd proces dat in de meeste bedrijven wordt gehanteerd om de prestaties van medewerkers te managen. Deze cyclus bestaat uit de volgende fasen [89](#page=89):
#### 7.2.1 Planningsgesprek/Targetgesprek
* Dit gesprek vindt plaats om resultaat- en ontwikkelafspraken te maken [89](#page=89).
* De doelen voor een bepaalde periode, bijvoorbeeld het komende jaar, worden vastgelegd [89](#page=89).
* Deze doelen moeten aan het einde van de volgende periode behaald zijn (bijvoorbeeld aan het einde van 2025 of begin 2026) en dienen SMART te zijn [89](#page=89).
#### 7.2.2 Functioneringsgesprek/Voortgangsgesprek
* Dit gesprek, dat doorgaans halverwege het jaar plaatsvindt (ongeveer in juni), dient om de gemaakte afspraken door te nemen [89](#page=89).
* De targets en doelen worden opnieuw bekeken om na te gaan of de voortgang naar wens verloopt [89](#page=89).
#### 7.2.3 Evaluatiegesprek
* In dit gesprek worden de gemaakte afspraken geëvalueerd [89](#page=89).
* Er wordt beoordeeld in hoeverre de targets zijn behaald en hoe de prestaties waren [89](#page=89).
* Het niet behalen van targets betekent niet per definitie een slechte beoordeling, aangezien er wellicht wel hard is gewerkt [89](#page=89).
* Dit gesprek vindt vaak aan het einde van het jaar plaats, soms direct gevolgd door het nieuwe planningsgesprek [89](#page=89).
### 7.3 Belang van functionerings- en evaluatiegesprekken
Functionerings- en evaluatiegesprekken zijn cruciaal voor het managen van prestaties en het bieden van feedback [89](#page=89).
#### 7.3.1 Het belang van feedback
* Er is een negatief verband tussen werkprestaties en "work withdrawal"-gedrag, waarbij werknemers zich psychologisch loskoppelen van hun baan. Hoe slechter de prestaties, hoe groter de neiging tot ontkoppeling [89](#page=89).
* Feedback wordt gegeven tijdens functionerings- en evaluatiegesprekken [89](#page=89).
* Feedback helpt werknemers beter te begrijpen hoe zij zich moeten gedragen en waar zij staan, wat verloop kan verminderen [89](#page=89).
* Het ontvangen van feedback is essentieel voor het behouden van motivatie [89](#page=89).
### 7.4 Het functioneringsgesprek
Het functioneringsgesprek is een regelmatig terugkerend gesprek tussen de leidinggevende (LG) en werknemer (WN) over structurele aspecten van en rondom het werk [89](#page=89).
#### 7.4.1 Doelen van het functioneringsgesprek
Het doel is om door middel van het maken van afspraken de kwaliteit te verbeteren op de volgende gebieden:
* Werkinhoud [89](#page=89).
* Werkverhoudingen [89](#page=89).
* Werkomstandigheden [89](#page=89).
* Werkbelasting [89](#page=89).
* Werkplezier [89](#page=89).
* Werksfeer [89](#page=89).
#### 7.4.2 Meerwaarde van een formeel functioneringsgesprek
Hoewel er dagelijks informele feedback plaatsvindt, is een formeel functioneringsgesprek belangrijk voor een overkoepelende en gestructureerde evaluatie. Centraal hierbij staat tweezijdige communicatie: de leidinggevende geeft feedback en agendapunten aan, maar de werknemer ook. Het is **geen** evaluatiemoment of een puur ontwikkelingsgesprek; het gaat verder dan alleen vaardigheidsontwikkeling [89](#page=89) [90](#page=90).
#### 7.4.3 Verloop van het functioneringsgesprek
Het functioneringsgesprek verloopt volgens de 4 A's:
* **Aankondiging:** Minimaal twee weken van tevoren, met een vraag naar gesprekspunten van zowel de LG als de WN [90](#page=90).
* **Afstemming:** Eén week van tevoren, waarbij de gesprekspunten worden uitgewisseld voor voorbereiding [90](#page=90).
* **Afspraken:** Tijdens het gesprek worden concrete afspraken gemaakt over "Wie doet Wat en Wanneer?", welke schriftelijk worden vastgelegd [90](#page=90).
* **Actie:** Verantwoordelijkheid ligt bij zowel de WN als de LG [90](#page=90).
#### 7.4.4 Gespreksmodel voor het functioneringsgesprek
Het functioneringsgesprek kent vijf fasen:
1. **Opening (DAT-principe):** Het doel van het gesprek wordt meegedeeld, de agendapunten worden overlopen en de beschikbare tijd wordt aangegeven [90](#page=90).
2. **Punten van werknemer, daarna die van leidinggevende:** De input van de werknemer krijgt prioriteit, gevolgd door die van de leidinggevende [90](#page=90).
3. **Verhelderingsfase:** Actief luisteren, samenvatten en doorvragen [90](#page=90).
4. **Oplossingen (jij-, wij-, ik- oplossingen):**
* *Jij-oplossingen:* De LG vraagt de WN hoe hij/zij een probleem zou oplossen [90](#page=90).
* *Wij-oplossingen:* De LG zoekt samen met de WN naar een oplossing [90](#page=90).
* *Ik-oplossingen:* De LG bedenkt zelf oplossingen [90](#page=90).
5. **Afspraken (Wie, wat, wanneer?):** Vastelegging van de gemaakte afspraken. De STARR-methodiek kan hierbij nuttig zijn [90](#page=90).
### 7.5 Het evaluatiegesprek
Het evaluatiegesprek richt zich op de prestaties van de werknemer [90](#page=90).
#### 7.5.1 Soorten evaluatie in het evaluatiegesprek
Er zijn drie hoofdcategorieën binnen het evaluatiegesprek:
* **Prestatie-evaluatie:** Beoordeelt in hoeverre de vooropgestelde doelen zijn behaald [90](#page=90).
* **Potentieel-evaluatie:** Onderzoekt het resterende potentieel van de werknemer [90](#page=90).
* **Functioneringsevaluatie:** Beoordeelt hoe het functioneren van de werknemer kan worden verbeterd [90](#page=90).
#### 7.5.2 Georganiseerde feedback in het evaluatiegesprek
Feedback kan op verschillende manieren worden verzameld:
* **Traditioneel:** Enkel de directe leidinggevende geeft feedback [91](#page=91).
* **Moderner (360° feedback):** Meerdere personen evalueren de werknemer. Dit omvat [91](#page=91):
* **Zelfbeoordeling:** De medewerker beoordeelt zichzelf [91](#page=91).
* **Expertbeoordeling:** Een expert beoordeelt de werknemer [91](#page=91).
* **Peerbeoordeling:** Collega's beoordelen elkaar [91](#page=91).
* **Beoordeling van ondergeschikten:** Leidinggevenden worden geëvalueerd door hun ondergeschikten, hoewel dit niet altijd als eerlijk wordt ervaren [91](#page=91).
#### 7.5.3 Gesprekstypes voor het evaluatiegesprek
Er zijn drie belangrijke categorieën van gesprektypes, die verschillen in de mate van sturing door de leidinggevende en de inspraak van de werknemer [91](#page=91):
1. **De Tell-and-sell-methode:**
* De leidinggevende heeft twee doelen: de medewerker informeren over zijn/haar positie en instemming verkrijgen met een verbeterplan [91](#page=91).
* Dit is een eenzijdige communicatie waarbij de medewerker geen inspraak heeft [91](#page=91).
* Dit model kan effectief zijn indien de leidinggevende gedurende het jaar een autoritaire houding heeft gehad en de evaluatie correct en eerlijk is [91](#page=91).
2. **De Tell-and-listen-methode:**
* De leidinggevende licht de evaluatie toe [91](#page=91).
* De medewerker krijgt ruimte om te reageren, maar overeenstemming is niet verplicht en de evaluatie hoeft niet bijgestuurd te worden; wel kan nuance worden aangebracht [91](#page=91).
* De medewerker werkt actief mee aan het opstellen van een verbeterplan [91](#page=91).
* De leidinggevende maakt een samenvatting en loopt deze met de werknemer door [91](#page=91).
* Deze methode werkt goed omdat participatie en medewerking aan het verbeterplan de acceptatie en verbetering bevorderen [91](#page=91).
3. **De problem-solving-methode:**
* De werknemer wordt gestimuleerd om na te denken over werkprestaties en verbeterpunten [91](#page=91).
* De leidinggevende zoekt samen met de werknemer naar oplossingen [91](#page=91).
* De opgestelde evaluatie komt pas op het einde of helemaal niet ter sprake [91](#page=91).
* Dit model kan averechts werken omdat werknemers vinden dat de leidinggevende de verantwoordelijkheid voor evaluaties niet mag afschuiven. Sommige werknemers waarderen deze aanpak echter wel [92](#page=92).
#### 7.5.4 Casussen
* **Casus 1:** De beschreven situatie past bij een **evaluatiegesprek** van het type **"Tell-and-Sell" methode**. Dit type is het meest geschikt en werkt wanneer de leidinggevende een autoritaire stijl hanteert en de evaluatie correct en aanvaard wordt [92](#page=92).
* **Casus 2:** De vragen kunnen gesteld worden binnen het kader van **georganiseerde feedback** of **360° feedback**, specifiek als een **beoordeling van ondergeschikten**. Nadelen hiervan zijn dat medewerkers bang zijn dat hun feedback tegen hen gebruikt kan worden, en leidinggevenden niet altijd bereid zijn de feedback te accepteren [92](#page=92).
* **Casus 3:** Dit scenario past binnen een **functioneringsgesprek**, meer specifiek de **laatste fase** waar de afspraken worden gemaakt. Het is cruciaal om duidelijk af te spreken wie wat wanneer doet, en dit schriftelijk vast te leggen. De andere fasen van een functioneringsgesprek zijn aankondiging, afstemming en actie [92](#page=92).
---
## Veelgemaakte fouten om te vermijden
- Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens
- Let op formules en belangrijke definities
- Oefen met de voorbeelden in elke sectie
- Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen
Glossary
| Term | Definition |
|------|------------|
| Eenheidsstatuut | Een wet die tot doel heeft de ongelijke behandeling tussen arbeiders en bedienden weg te werken, met name op het gebied van opzegtermijnen en de afschaffing van de carensdag. |
| Arbeidsovereenkomst | Een contract tussen een werknemer en een werkgever waarbij de werknemer zich verbindt om tegen loon arbeid te verrichten onder het gezag van de werkgever. |
| Paritair comité | Een overlegorgaan op sectorniveau dat bestaat uit vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers, met als doel het onderhandelen over arbeidsvoorwaarden. |
| Collectieve Arbeidsovereenkomst (CAO) | Een overeenkomst afgesloten binnen een paritair orgaan die arbeidsvoorwaarden vastlegt voor een collectief van werknemers, en die nooit minder gunstig mag zijn dan de wettelijke bepalingen. |
| Arbeidsreglementering | Een verzamelnaam voor regels die werknemers beschermen, zoals de regels rond pauzes en het verbod op kinderarbeid, met sancties bij overtreding. |
| Sociale handhavingsrecht | Het controlemechanisme dat toeziet op de naleving van de arbeidsregels door werkgevers, uitgevoerd door instanties zoals de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid. |
| Koninklijk Besluit | Reglementering uitgevaardigd door de regering die een concrete uitwerking geeft aan wetten. |
| Zelfstandige | Iemand die werk verricht zonder onder het gezag van een werkgever te staan en die buiten het toepassingsgebied van het arbeidsrecht valt. |
| Arbeidsrechtbank | De rechtbank van eerste aanleg waar geschillen op arbeidsrechtelijk gebied worden behandeld. |
| Arbeidshoven | Hoger beroep gerechtshoven voor arbeidsrechtelijke geschillen. |
| Hof van Cassatie | Het hoogste rechtscollege dat enkel procedurefouten beoordeelt. |
| Welzijnswet | De wet van 4 augustus 1996 betreffende het welzijn van de werknemers bij de uitvoering van hun werk, die de basis vormt voor veiligheid en gezondheid op het werk. |
| Risicoanalyse | Het proces van identificeren, vaststellen, bepalen en evalueren van gevaren voor het welzijn van werknemers op het werk, met als doel preventieve maatregelen te treffen. |
| Psychosociale risico's | Professionele risico's die psychische en/of lichamelijke schade kunnen berokkenen, zoals stress, geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag. |
| Arbeidsongeval | Elk ongeval dat een werknemer overkomt tijdens en door het feit van de uitvoering van de arbeidsovereenkomst, en dat een letsel veroorzaakt, inclusief ongevallen op de weg van en naar het werk. |
| Ergonomische belasting | Fysieke belasting die ontstaat door de werkomgeving aan te passen aan de werknemer, om musculoskeletale aandoeningen te voorkomen of te beperken. |
| Payroll | Het proces van loonadministratie, inclusief de berekening, verwerking en uitbetaling van lonen, vaak uitbesteed aan een sociaal secretariaat. |
| Loonfiche | Een uittreksel van de individuele rekening van een werknemer waarop alle componenten van het loon en de inhoudingen worden vermeld. |
| Brutoloon | De bezoldiging van een werknemer vóór aftrek van sociale zekerheidsbijdragen en belastingen. |
| RSZ-bijdrage (Rijksdienst voor Sociale Zekerheid) | Bijdragen die zowel door de werkgever als de werknemer worden betaald aan de RSZ, ter financiering van sociale uitkeringen. |
| Belastbaar loon | Het brutoloon minus de persoonlijke RSZ-bijdrage, dat dient als basis voor de berekening van de bedrijfsvoorheffing. |
| Bedrijfsvoorheffing | Een verplicht voorschot op de betaling van de personenbelasting, afhankelijk van het loon en de gezinssituatie. |
| Nettoloon | Het uiteindelijke bedrag dat een werknemer effectief uitbetaald krijgt na alle aftrekkingen. |
| DIMONA-aangifte | Een elektronisch bericht waarmee de werkgever wijzigingen in het personeelsbestand aangeeft bij de RSZ. |
| Groepsverzekering | Een extralegaal voordeel dat voorziet in een aanvullend pensioen en bijkomende waarborgen zoals overlijdensdekking en arbeidsongeschiktheid. |
| Hospitalisatieverzekering | Een extralegaal voordeel dat de werknemers beschermt tegen hoge onverwachte kosten bij een ziekenhuisopname. |
| Wettelijke vakantie | Het recht op betaalde dagen vakantie, afhankelijk van het aantal gewerkte dagen per week en het kalenderjaar voorafgaand aan de vakantieopname. |
| Vakantiegeld | Het inkomen dat een werknemer ontvangt tijdens betaald verlof, of als bijkomende bezoldiging (dubbel vakantiegeld). |
| Jeugdvakantie | Betaalde vakantiedagen voor jonge werknemers tijdens het eerste jaar na afstuderen, betaald door de RVA. |
| Eindejaarspremie / 13e maand | Een belastbare bonus die eenmaal per jaar wordt ontvangen bovenop het loon, niet wettelijk verplicht maar vaak sectoraal of ondernemingsgewijs voorzien. |
| Septemberverklaring | Een jaarlijkse verklaring van de Vlaamse regering in het Vlaams Parlement waarin de maatschappelijke situatie en de begrotingslijnen worden besproken. |
| Onboarding | Het proces van integratie van een nieuwe medewerker in een organisatie, gericht op succes en betrokkenheid bij de visie, strategie en cultuur van het bedrijf. |
| Preboarding | De voorbereidende fase van onboarding, die start na ondertekening van het contract en voor de eerste werkdag, met als doel de nieuwe medewerker proactief te betrekken. |
| 5 C's van onboarding (Compliance, Clarification, Culture, Connection, Check back) | Vijf essentiële elementen voor een effectieve onboarding: naleving van regels, verheldering van functie en verwachtingen, culturele integratie, het opbouwen van connecties en regelmatige evaluatie. |
| Employer branding | Het imago van een bedrijf als werkgever in de buitenwereld, beïnvloed door de ervaringen van (voormalige) medewerkers. |
| Management by objectives (MBO) | Een managementmethode waarbij doelstellingen gezamenlijk worden geformuleerd en geoperationaliseerd van bedrijfsniveau tot individueel werkniveau, met nadruk op SMART-doelen en feedback. |
| Taakroulatie | Periodiek wisselen van taak binnen een functie om verveling te verminderen en motivatie te verhogen. |
| Taakverbreding (Job enlargement) | Het samenvoegen van deeltaken tot een breder geheel om de werkinhoud te vergroten. |
| Taakverrijking (Job enrichment) | Het toekennen van meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan werknemers om hun autonomie en betrokkenheid te vergroten. |
| Sociotechniek | Een benadering die erkent dat de mens geen verlengstuk is van de machine en de relatie tussen het sociale en technische systeem belangrijk acht voor kwaliteit van arbeid en intrinsieke motivatie. |
| Autonome werkgroepen | Zelfsturende teams die binnen de organisatie zelf beslissingen kunnen nemen over hun werk. |
| Flexibele werkregelingen | Werkvormen die werk en privé beter combineren, zoals duobaan, deeltijds werken, flexibele werktijden en thuiswerken. |
| Werknemersbetrokkenheid | De psychologische identificatie van medewerkers met hun werk en de organisatie, waarbij succes of falen impact heeft op hun eigenwaarde. |
| Participatief leiderschap | Leiderschap waarbij werknemers invloed hebben op de besluitvorming van hun leidinggevende, wat leidt tot empowerment. |
| Medezeggenschap | Wettelijk geregeld recht van werknemers op informatie, advies en instemming via de ondernemingsraad (OR). |
| Team | Een groep waarin individuen bewust zijn van hun onderlinge afhankelijkheid om doelen te bereiken, intensief contact hebben, specifieke en complementaire functies vervullen, en gedurende een bepaalde periode lid zijn. |
| Groepscohesie | De mate waarin groepsleden zich tot elkaar aangetrokken voelen en zich identificeren met de groep, wat leidt tot emotionele samenhang. |
| Teamrollen van Belbin | Negen complementaire rollen die leden binnen een team vervullen om tot effectieve samenwerking te komen, zoals de voorzitter, de plant, de brononderzoeker, etc. |
| Teambuilding | Een reeks technieken gericht op het optimaliseren van het intern functioneren van een team, vaak met behulp van externe deskundigen en ervaringsgericht leren. |
| High performance team | Een team dat verder gaat dan effectiviteit, toekomstgericht, innovatief en wendbaar is, snel reageert op kansen en creativiteit stimuleert. |
| Leiderschap | De competentie om het gedrag van anderen te beïnvloeden, zowel formeel als informeel. |
| Management | Het formuleren van doelstellingen, organiseren, motiveren, meten en ontwikkelen binnen een organisatie. Leiding geven is een onderdeel van management. |
| Situationeel leiderschapstheorie (Hersey & Blanchard) | Een theorie die stelt dat leiderschap aangepast dient te worden aan de omstandigheden en de taakbereidheid (competentie en motivatie) van de medewerkers. |
| Transactioneel leiderschap | Een leiderschapsstijl gebaseerd op een ruilrelatie tussen leider en medewerker, waarbij inzet wordt beloond en fouten worden gecorrigeerd. |
| Transformationeel leiderschap | Een leiderschapsstijl die medewerkers inspireert en beïnvloedt op het gebied van waarden en overtuigingen, gericht op groei en verandering. |
| Dienend leiderschap | Een vorm van transformationeel leiderschap met een focus op het ontwikkelen van medewerkers en hun welzijn. |
| Agile leiderschap | Flexibel leiderschap dat gericht is op leren in onzekere omgevingen, met nadruk op fouten maken, vertrouwen geven, ondersteunen en het niet proberen te voorspellen van de toekomst. |
| Competentie | Een observeerbare eigenschap onder de vorm van kennis, kunde of gedragsvaardigheid, die bijdraagt tot succesvol functioneren in een specifieke rol of functie. |
| Competentiemanagement | Het proces van het identificeren, ontwikkelen en managen van de competenties van medewerkers binnen een organisatie. |
| Talentmanagement | Het strategisch identificeren, ontwikkelen en benutten van de potentie van medewerkers om organisatiedoelstellingen te realiseren. |
| Competentiemodel | Een gestructureerd overzicht van de competenties die een organisatie verwacht van haar medewerkers. |
| Competentiewoordenboek | Een document dat definities, gedragsindicatoren en niveaus voor elke competentie beschrijft, om meetbaarheid en ontwikkeling mogelijk te maken. |
| Competentieprofiel | De vertaling van competenties naar specifieke functies binnen een bedrijf, met gedragsindicatoren en niveaus. |
| Human Resource Development (HRD) | Het geheel van strategische leer- en ontwikkelactiviteiten gericht op de prestaties van de organisatie en de individuele medewerker of diens loopbaan. |
| High potential | Een medewerker met hoog potentieel die de ambitie en het talent heeft om door te groeien binnen de organisatie. |
| Onboarding | Het proces van integratie van een nieuwe medewerker bij een organisatie, wat bijdraagt aan diens succes en betrokkenheid. |
| Offboarding | Alle administratieve en praktische zaken die komen kijken bij het vertrek van een werknemer, met als doel een respectvolle afronding van de werkrelatie. |
| Outplacement | Begeleiding voor ontslagen of ontslagnemende werknemers om hen te helpen snel een nieuwe baan te vinden of een zelfstandige activiteit te starten. |
| Ontslaggesprek | Een gesprek waarin de boodschap van ontslag duidelijk en respectvol wordt gecommuniceerd door de directe leidinggevende. |
| Exitgesprek | Een gesprek tussen een HR-professional en een vertrekkende werknemer om de werkervaring te analyseren en verbeterpunten voor de organisatie te identificeren. |
| Conflict | Een proces dat begint wanneer iemand ervaart dat zijn meningen, doelen, belangen, waarden of normen door iemand anders geschaad zijn of zullen worden. |
| Functionele conflicten | Conflicten die leiden tot een positieve opbrengst voor de organisatie, bijvoorbeeld door het detecteren van problemen. |
| Disfunctionele conflicten | Conflicten die nadelig zijn voor de organisatie, energie kosten, communicatie bemoeilijken en productiviteit verminderen. |
| Taakconflicten | Conflicten over de inhoud en doelen van het werk. |
| Relatieconflicten | Sociaal-emotionele conflicten die gaan over de relaties tussen werknemers en zijn altijd disfunctioneel. |
| Procesconflicten | Conflicten over de manier waarop het werk moet worden uitgevoerd. |
| Interpersoonlijke conflicten | Conflicten die zich afspelen tussen individuele personen. |
| Intergroepsconflicten | Conflicten tussen teams of afdelingen binnen een organisatie. |
| Belangenconflicten | Conflicten die gaan over de toegang tot en verdeling van schaarse middelen zoals tijd, aandacht, geld, macht en status. |
| Meningsverschillen | Conflicten die gaan over tegengestelde inzichten, voorkeuren, meningen en oordelen. |
| Conflictescalatie | Het proces waarbij een conflict verergert door de tijd heen, gekenmerkt door veranderingen in technieken, onderwerpen en de focus op het beschadigen van de andere partij. |
| Conflictmanagement | Alle maatregelen die een organisatie kan nemen om conflicten te voorkomen en op te lossen. |
| Prestatiemanagement (Performance Management) | Een proces gericht op het afstemmen van strategische bedrijfsdoelstellingen op die van afdelingen, teams en individuen om efficiëntie, productiviteit en winstgevendheid te verbeteren. |
| KPI's (Key Performance Indicators) | Prestatie-indicatoren of doelen waaraan de prestaties van individuen of teams worden gemeten. |
| Evaluatiecyclus | Een cyclus binnen de meeste bedrijven die wordt gebruikt om de prestaties van medewerkers te managen, bestaande uit plannings-, functionerings- en evaluatiegesprekken. |
| Functioneringsgesprek | Een regelmatig gesprek tussen leidinggevende en werknemer over structurele punten in en om het werk, met als doel de kwaliteit van werkinhoud, werkverhoudingen, werkomstandigheden, werkbelasting, werkplezier en werksfeer te verbeteren. |
| Evaluatiegesprek | Een gesprek waarin de mate waarin vooropgestelde doelen zijn behaald, het potentieel van de werknemer en het functioneren worden beoordeeld. |
| 360° feedback | Een feedbackmethode waarbij niet alleen de leidinggevende, maar ook collega's, ondergeschikten en soms zelfs externe partijen de prestaties van een werknemer beoordelen. |
| Tell-and-sell-methode | Een evaluatiemethode waarbij de leidinggevende de evaluatie presenteert en de werknemer instemming met een verbeterplan vraagt, met weinig inspraak voor de werknemer. |
| Tell-and-listen-methode | Een evaluatiemethode waarbij de leidinggevende de evaluatie toelicht, de werknemer de ruimte krijgt te reageren en samen met de leidinggevende een verbeterplan opstelt. |
| Problem solving-methode | Een evaluatiemethode waarbij de werknemer wordt gestimuleerd na te denken over werkprestaties en verbeteringsmogelijkheden, en de leidinggevende samen met de werknemer naar oplossingen zoekt. |
| Werkvermogen | De mate waarin een werknemer zowel lichamelijk als geestelijk in staat is zijn huidige werk uit te voeren, bepaald door de balans tussen individuele kenmerken en werkvereisten. |
| Redeployment | Het herschikken van talent binnen een organisatie, waarbij medewerkers worden geplaatst in functies waar ze hun talent volledig kunnen inzetten. |
| Re-integratie van arbeidsongeschikte werknemers | Het proces om werknemers die langdurig ziek zijn geweest te helpen terug te keren naar de arbeidsmarkt, bij voorkeur bij hun eigen werkgever. |
| Re-integratietraject (RIT) | Een gestructureerd proces dat werkgever en werknemer volgen om de mogelijkheden voor werkhervatting te onderzoeken en te faciliteren na een periode van arbeidsongeschiktheid. |
| Offboarding | Alle administratieve zaken die komen kijken bij het vertrek van een werknemer, zoals het regelen van betalingen, papierwerk en exitgesprekken. |
| Outplacement | Begeleiding voor ontslagen of ontslagnemende werknemers om hen te helpen een nieuwe baan te vinden of een zelfstandige activiteit te starten. |
| Burn-out | Een staat van emotionele, fysieke en mentale uitputting veroorzaakt door langdurige stress op het werk, gekenmerkt door een disbalans tussen hoge werkeisen en onvoldoende hulpbronnen. |
| Mentale distantie | Het ontwikkelen van een afkerige houding ten opzichte van het werk en de emoties die ermee gepaard gaan. |
| Cognitieve ontregeling | Problemen met concentratie en denkprocessen als gevolg van stress. |
| Emotionele ontregeling | Overmatige of ontremde emotionele reacties op werkgerelateerde gebeurtenissen. |
| Psychosomatische klachten | Lichamelijke symptomen die worden veroorzaakt of verergerd door psychische factoren, zoals hoofdpijn of maagklachten. |
| Person-Environment Fit | Een theorie die stelt dat stress ontstaat door een mismatch tussen de persoonlijke hulpbronnen van een werknemer en de eisen van de werkomgeving. |
| Job Demand Control model | Een model dat de relatie tussen taakeisen en regelmogelijkheden op het werk onderzoekt, en vier soorten jobs onderscheidt: high strain, passive, active en low strain jobs. |
| Job Demands-Resources model (JD-R model) | Een model dat werkstressoren en energiebronnen onderscheidt, en de balans daartussen ziet als cruciaal voor het ontstaan van burn-out. |
| Werkbare werk | Werk dat voldoet aan criteria zoals psychische vermoeidheid, welbevinden, leermogelijkheden en een goede werk-privébalans, wat bijdraagt aan een goed werkvermogen. |
| Huis van werkvermogen | Een model dat de verschillende factoren die werkvermogen beïnvloeden, voorstelt als verdiepingen in een huis: gezondheid, competenties, normen en waarden, en werkvereisten. |
| Loopbaanbegeleiding | Professionele ondersteuning bij het nemen van loopbaankeuzes en -beslissingen, gericht op het ontdekken, versterken en ontwikkelen van loopbaancompetenties. |
| Loopbaancompetenties | Kennis, vaardigheden en houdingen die nodig zijn om de eigen loopbaan actief vorm te geven en te positioneren op de arbeidsmarkt. |
| Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) | Een document waarin een individu doelen stelt met betrekking tot zijn loopbaan en competenties, inclusief een actieplan en evaluatie. |
| Ontwikkelingsgesprek | Een gesprek dat gericht is op de ontwikkeling van de werknemer, anders dan een functionerings- of evaluatiegesprek. |
| Coaching | Een gestructureerd en doelgericht proces waarbij de coach de gecoachte aanzet tot effectief gedrag door bewustwording, groei, zelfvertrouwen en het ontwikkelen van mogelijkheden. |
| Counseling | Een proces gericht op het verminderen van emotionele en mentale problemen, met focus op het verleden en onderliggende patronen, om gedragsveranderingen toe te passen. |
| GROW model | Een structuur voor coachinggesprekken bestaande uit vier fasen: Goal (Doel), Reality (Realiteit), Options (Opties) en Will (Wilskracht/Actieplan). |
| Mentoring | Begeleiding door een meer ervaren collega (mentor) die kennis en ervaring deelt met een minder ervaren medewerker. |
| Executieve Coaching | Coaching van managers en directeuren op hoog niveau, vaak uitgevoerd door externe coaches. |
| Diversiteit en inclusie | Het actief beleid voeren om een diverse groep medewerkers aan te werven en te behouden, en ervoor te zorgen dat iedereen zich gewaardeerd en betrokken voelt. |
| Arbeidsmarktpositionering | De plaats die een individu inneemt op de arbeidsmarkt, zowel in termen van de verworven competenties als de persoonlijke waarden en voorkeuren. |
| Talentgerichte loopbaanbegeleiding | Een vorm van loopbaanbegeleiding die zich richt op het helpen van mensen om hun loopbaan vorm te geven vanuit hun aangeboren talenten. |
| Werk-privébalans | De evenwichtige combinatie tussen de eisen van het werk en de persoonlijke/privéleven van een werknemer. |