Business Strategy

# Analyse van de omgeving en concurrentie Dit document behandelt de analyse van de externe omgeving met het DESTEP-model en de analyse van de concurrentie vanuit verschillende perspectieven zoals klantbehoeften en concurrerende strategieën. ## 1. Analyse van de omgeving en concurrentie ### 1.1 Het nut van DESTEP voor omgevingsanalyse Het DESTEP-model is een essentieel hulpmiddel voor het detecteren van structurele veranderingen in de externe omgeving. Deze veranderingen zijn vaak eerste signalen van bredere maatschappelijke trends. Zonder een DESTEP-analyse dreigt een bedrijf kansen te missen, te blijven hangen in oude aannames, of oplossingen te ontwikkelen voor een wereld die niet meer bestaat. #### 1.1.1 De componenten van DESTEP Het model analyseert de omgeving aan de hand van zes factoren: * **Demografisch:** Samenstelling en evolutie van de bevolking (bijvoorbeeld vergrijzing, meer alleenstaanden, verstedelijking). * **Economisch:** Economische en financiële situatie (bijvoorbeeld koopkracht, werkloosheid, inflatie, recessie). * **Sociaal-cultureel:** Maatschappelijke normen, waarden en levensstijlen (bijvoorbeeld tweeverdieners, flexijobbers, gezond plantaardig eten). * **Technologisch:** Impact van technologie en innovatie (bijvoorbeeld mobiele apps, AI, e-commerce, wearables). * **Ecologisch:** Milieu en duurzaamheidskwesties (bijvoorbeeld milieuvriendelijke alternatieven, recht op reparatie). * **Politiek-juridisch:** Overheidsbeleid en wetgeving (bijvoorbeeld afschaffen van renovatiepremies, GDPR). ### 1.2 Concurrentieanalyse vanuit klantperspectief De basis van een marketingstrategie ligt niet primair bij producten, concurrenten of de omgeving, maar bij de klant: zijn problemen, zijn zoektocht, zijn verwachtingen en zijn gedrag. #### 1.2.1 Definitie van concurrentie vanuit de klant Vaak wordt concurrentie gedefinieerd als "andere bedrijven die hetzelfde verkopen". Echter, vanuit het klantperspectief is de concurrent "degene die de klant overtuigt dat hun probleem beter wordt opgelost". Klanten denken niet in producten of sectoren, maar in oplossingen voor hun problemen. > **Tip:** Een klassiek voorbeeld is BIC, dat naast aanstekers en pennen ook luxe parfum introduceerde. Voor een klant die een cadeau zoekt, kan een BIC-parfum een oplossing zijn, ondanks dat het bedrijf niet traditioneel in de parfumsector opereert. #### 1.2.2 De 3 Value Disciplines Treacy & Wiersema (1993) onderscheiden drie waardestrategieën die bedrijven kunnen volgen om zich te onderscheiden: * **Product Leadership:** Focus op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies. Het doel is om het beste product op de markt aan te bieden. Marketing richt zich op R&D, design, premium prijzen en snelle productcycli. * **Customer Intimacy:** Focus op relatie, personalisatie en vertrouwen. Het doel is om de beste oplossing voor elke individuele klant te bieden. Marketing richt zich op CRM, klantinzichten, loyaliteit en premium service. * **Operational Excellence:** Focus op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten. Het doel is om betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen aan te bieden. Marketing richt zich op consistentie, gemak en betaalbaarheid. ### 1.3 Modellen voor concurrentieanalyse Verschillende modellen bieden verschillende perspectieven om concurrentie te analyseren en strategisch in te spelen: #### 1.3.1 Het 3 Circle model Dit model kijkt vanuit klantwaarde en vergelijkt de klantbehoeften, het eigen aanbod en het aanbod van de concurrent. Het stelt vragen als: Wat vindt de klant belangrijk? Wat doe jij goed? Wat doet de concurrent goed? #### 1.3.2 De Competitive Array (matrix) Deze matrix vergelijkt op klantcriteria en identificeert waar sterkte en zwakte liggen, en waar strategische gaten bestaan. Het kan een eenvoudig overzicht met twee assen zijn, of complexer met een "competitive array" (de matrix "on steroids"). * **Opzet Competitive Array:** 1. Wat verkoop je? In welke sector? Wat typeert jouw organisatie en sector? 2. Kies 3 tot 5 relevante concurrenten (direct, indirect, substituut). 3. Wie is je klant? Wat wil de klant? Wat drijft die keuze? Wat is een goed aanbod volgens de klant? 4. Identificeer 4 tot 6 succesfactoren. 5. Hoe belangrijk is elk element voor succes? (De som van alle wegingen moet 1 zijn). #### 1.3.3 Porter's 5 Forces Dit model analyseert de krachten die het marktpotentieel bepalen: * **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen anderen de markt betreden? * **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Wat kan men afdwingen qua prijs, voorwaarden en afhankelijkheid? * **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant? Hoe prijsgevoelig is de klant? * **Dreiging van substituten:** Zijn er andere producten die dezelfde behoefte vervullen? * **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe fel is de concurrentiestrijd in de sector? #### 1.3.4 Blue Ocean Strategy Dit strategisch kader stelt voor om te ontsnappen aan verzadigde markten met hevige concurrentie ("rode oceanen") naar nieuwe, onontgonnen markten ("blauwe oceanen"). * **Werkwijze:** 1. Bepaal waardedimensies (bv. prijs, beleving, aanbod). 2. Scoor het eigen bedrijf en concurrenten op deze assen. 3. Visualiseer de posities om te zien wie wat goed doet en waar ruimte is voor differentiatie. ### 1.4 Van concurrentiemodel naar customer journey Na het doorgronden van concurrenten, hun sterktes en zwaktes, en waar strategisch voordeel te behalen valt, blijft de klant centraal staan. De concurrentiepositie is namelijk zo sterk als het vermogen om aan te sluiten bij de klantwensen, verwachtingen en beleving (perceptie). #### 1.4.1 De customer journey herbekeken In elke fase van de customer journey zijn er specifieke gedragingen, vragen en zoekintenties van de klant. Door deze te begrijpen, kan een bedrijf: * De juiste content en boodschap inzetten. * Relevant gevonden worden (via SEO/SEA). * Klantbehoeften beter bedienen dan concurrenten. Alle beslissingen moeten gebaseerd zijn op wat waardevol is voor de klant, beginnend vanuit de klantbehoefte. --- # Basis van marketingstrategie vanuit de klant De basis van een effectieve marketingstrategie ligt in een diepgaand begrip van de klant, in plaats van uitsluitend te focussen op producten, concurrenten of de bredere omgeving. ### 2.1 Het belang van een klantgerichte benadering Een klantgerichte marketingstrategie plaatst de problemen, de zoektocht, de verwachtingen en het gedrag van de klant centraal. Dit staat in contrast met een product- of concurrentiegerichte aanpak, die vaak leidt tot het ontwikkelen van oplossingen voor een markt die niet langer bestaat of het missen van kansen door het vasthouden aan oude aannames. ### 2.2 Omgevingsanalyse: DESTEP De DESTEP-analyse helpt bij het detecteren van structurele veranderingen in de omgeving, die vaak eerste signalen zijn van bredere maatschappelijke trends. Het negeren van DESTEP-factoren kan leiden tot het missen van nieuwe markten, het te laat zien van kansen, het vasthouden aan verouderde aannames en het verliezen van voeling met de markt. * **Demografische samenstelling en evolutie van de bevolking:** Trends zoals vergrijzing, een toename van alleenstaanden en verstedelijking. * **Economische, financiële situatie:** Indicatoren zoals koopkracht, werkloosheid, inflatie en recessie. * **Sociaal-culturele factoren:** Veranderingen in levensstijl en waarden, zoals meer tweeverdieners, flexijobbers en de groeiende populariteit van gezond, plantaardig eten. * **Technologische impact en innovatie:** De invloed van technologie zoals mobiele apps, kunstmatige intelligentie, e-commerce en wearables. * **Ecologie, milieu en duurzaamheid:** Factoren gerelateerd aan milieuvriendelijke alternatieven en het "recht op reparatie". * **Politiek-juridische factoren en overheidsbeleid:** Wetgeving en overheidsmaatregelen, zoals de afschaffing van renovatiepremies of de invoering van de GDPR. > **Tip:** DESTEP is essentieel voor trend spotting en het anticiperen op toekomstige markten en klantbehoeften. ### 2.3 Concurrentieanalyse: Voorbij het productaanbod De vraag "Wie is uw concurrent?" moet vanuit het perspectief van de klant worden benaderd, niet vanuit het bedrijfsperspectief van productaanbod. Klanten denken niet in termen van producten, merken of sectoren, maar in termen van oplossingen voor hun problemen. De echte concurrent is niet noodzakelijkerwijs degene die hetzelfde verkoopt, maar degene die de klant ervan overtuigt dat hun probleem beter wordt opgelost. **Voorbeeld:** BIC lanceerde in 1998 luxe parfum, ondanks dat hun kernproduct aanstekers en pennen waren. Hun concurrenten op de parfummarkt waren niet enkel andere aanstekerfabrikanten, maar alle bedrijven die klanten parfum aanboden. #### 2.3.1 Waarde discipline modellen Treacy en Wiersema (1993) onderscheiden drie waarde discipline modellen: * **Product Leadership:** Focus op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies om het beste product op de markt aan te bieden. Marketing richt zich op R&D, design, premium prijszetting en snelle productcycli. Dit model brengt hoge kosten met zich mee door innovatie. * **Customer Intimacy:** Focus op relaties, personalisatie en vertrouwen om de beste oplossing voor elke klant te bieden. Marketing is gericht op CRM, klantinzichten, loyaliteit en premium service, wat leidt tot hoge kosten per klant en minder schaalbaarheid. * **Operational Excellence:** Focus op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten om betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen aan te bieden. Marketing richt zich op consistentie, gemak en betaalbaarheid, met zeer lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk. #### 2.3.2 Concurrentiemodellen voor analyse Verschillende modellen bieden perspectieven voor concurrentieanalyse en strategische afstemming: * **3 Circle Matrix (of 3 Circle Model):** Dit model analyseert de concurrentie vanuit klantwaarde door te kijken naar wat de klant wil, wat het eigen bedrijf biedt en wat de concurrent biedt. Het helpt te bepalen wat de klant belangrijk vindt, waar het eigen bedrijf goed in is en waar de concurrent sterk is. * **Competitive Array:** Dit is een uitgebreidere vorm van de 3 Circle Matrix, die concurrerende posities vergelijkt op basis van klantcriteria. Het doel is om strategische gaten te ontdekken. Dit model kan een eenvoudig overzicht bieden met twee assen, of complexer zijn met een 'competitive array'. * **Opzet:** 1. Bepaal wat verkocht wordt, in welke sector en wat de organisatie en sector kenmerkt. 2. Kies 3-5 relevante concurrenten (direct, indirect, substituut). 3. Identificeer de klant, hun wensen en wat hun keuzes drijft. 4. Definieer wat een goed aanbod is volgens de klant. 5. Identificeer 4-6 succesfactoren. 6. Bepaal het belang van elk element voor succes (optellen tot 100% of 1). * **Porter's 5 Forces:** Dit model identificeert de krachten die het marktpotentieel bepalen: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen anderen de markt betreden? 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Wat kan het bedrijf afdwingen qua prijs, voorwaarden en afhankelijkheid? 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is deze? 4. **Dreiging van substituten:** Zijn er andere producten die dezelfde behoefte invullen? 5. **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe fel is de concurrentiestrijd in de sector? * **Blue Ocean Strategy:** Dit concept stelt voor om uit verzadigde markten met hevige concurrentie (rode oceanen) te ontsnappen naar nieuwe, onbewoonde markten (blauwe oceanen). * **Aanpak:** 1. Bepaal waardedimensies (bv. prijs, beleving, aanbod). 2. Scoor het eigen bedrijf en concurrenten op deze assen. 3. Visualiseer waar de concurrenten sterk of zwak in zijn en waar ruimte is voor differentiatie. ### 2.4 Van concurrentiemodel naar customer journey Ongeacht de concurrentiemodellen die worden gebruikt, blijft de klant centraal staan. De concurrentiepositie van een bedrijf is immers direct gekoppeld aan het vermogen om aan te sluiten bij de wensen, verwachtingen en de perceptie van de klant. Door de customer journey te herbekijken, kunnen specifieke gedragingen, vragen en zoekintenties in elke fase worden geïdentificeerd. Het begrijpen van deze elementen stelt bedrijven in staat om: * De juiste content en boodschap in te zetten. * Relevant gevonden te worden (SEO/SEA). * Klantbehoeften beter te bedienen dan concurrenten. Alle marketingactiviteiten en strategische beslissingen moeten vertrekken vanuit de klantbehoefte en gebaseerd zijn op wat waardevol is voor de klant. --- # Concurrerende strategieën en modellen Hier is een gedetailleerde studiehandleiding voor het onderwerp "Concurrerende strategieën en modellen": ## 3. Concurrerende strategieën en modellen Dit onderwerp verkent diverse modellen voor concurrentieanalyse, met als doel het bepalen van strategische positionering. ### 3.1 Analyse van de omgeving en concurrentie Een effectieve marketingstrategie is gebaseerd op de klant, diens problemen, verwachtingen en gedrag, in plaats van uitsluitend op producten, concurrentie of de algemene omgeving. De omgeving en concurrentie vormen de basis voor deze strategie. #### 3.1.1 De meso-omgeving: DESTEP DESTEP is een model dat helpt bij het maken van een toekomstvisie op de wereld van de klant door structurele veranderingen in de omgeving te detecteren. Deze veranderingen zijn vaak eerste signalen van bredere maatschappelijke trends. Zonder DESTEP riskeert een organisatie kansen te missen, aan oude aannames vast te houden of oplossingen te ontwikkelen voor een verouderde markt. Het nut van DESTEP omvat: * **Trend spotting:** Het identificeren van toekomstige ontwikkelingen. De componenten van DESTEP zijn: * **Demografie:** Samenstelling en evolutie van de bevolking (bijv. vergrijzing, meer alleenstaanden, verstedelijking). * **Economie:** Financiële situatie, koopkracht, werkloosheid, inflatie, recessie. * **Sociaal-cultureel:** Levensstijlen en waarden (bijv. tweeverdieners, flexijobbers, gezond plantaardig eten). * **Technologie:** Impact van innovaties (bijv. mobiele apps, AI, e-commerce, wearables). * **Ecologie:** Milieu en duurzaamheid (bijv. milieuvriendelijke alternatieven, 'right to repair'). * **Politiek-juridisch:** Overheidsbeleid en wetgeving (bijv. afschaffen van renovatiepremies, GDPR). #### 3.1.2 De meso-omgeving: Concurrentie en de klant De vraag "What is in it for me?" (WIIIFM?) is cruciaal bij het begrijpen van de klant. Klanten denken niet in termen van producten, merken of sectoren, maar in termen van oplossingen voor hun problemen. * **Bedrijfsperspectief:** "Ik verkoop X, dus mijn concurrent is Y." * **Klantperspectief:** "Ik heb probleem Z, wie helpt mij?" De concurrent is niet noodzakelijk degene die hetzelfde product verkoopt, maar degene die de klant overtuigt dat zij diens probleem beter oplossen. > **Voorbeeld:** BIC, dat luxe parfum verkocht in 1988, zag zichzelf als een concurrent van andere parfummerken, terwijl de klant wellicht dacht aan welk product zijn geurprobleem het beste oploste, ongeacht het merk. ### 3.2 Waardedisciplines van Treacy & Wiersema Treacy & Wiersema (1993) identificeren drie waardendisciplines die organisaties kunnen hanteren om zich strategisch te positioneren: 1. **Product Leadership:** * **Focus:** Innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies. * **Doel:** Het beste product op de markt aanbieden. * **Marketingfocus:** R&D, design, premium prijszetting, snelle productcycli. Kenmerkend zijn hoge kosten door innovatie. 2. **Customer Intimacy:** * **Focus:** Relatie, personalisatie en vertrouwen. * **Doel:** De beste oplossing bieden voor elke individuele klant. * **Marketingfocus:** CRM, klantinzichten, loyaliteit, premium service. Kenmerkend zijn hoge kosten per klant en minder schaalbaarheid. 3. **Operational Excellence:** * **Focus:** Efficiëntie, standaardisatie en lage kosten. * **Doel:** Betrouwbare producten aanbieden tegen concurrerende prijzen. * **Marketingfocus:** Consistentie, gemak, betaalbaarheid. Kenmerkend zijn zeer lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk of extra's. ### 3.3 Modellen voor concurrentieanalyse Verschillende modellen helpen bij het analyseren van concurrentie en het strategisch inspelen daarop. Elk model biedt een ander perspectief: #### 3.3.1 Het 3 Circle model Dit model analyseert concurrentie vanuit klantwaarde door drie cirkels te vergelijken: * Wat vindt de klant belangrijk? * Wat doe jij goed (vanuit klantperspectief)? * Wat doet de concurrent goed (vanuit klantperspectief)? Het model richt zich op de overlap en de verschillen tussen de klantbehoeften en de aanbiedingen van jou en je concurrenten. #### 3.3.2 De matrix (Competitive Array) De matrix, ook wel 'competitive array' genoemd, is een geavanceerdere vorm van concurrentievergelijking op basis van klantcriteria. **Stappen en elementen van de matrix:** 1. **Identificeer de klant:** Wie is je doelgroep? 2. **Bepaal klantwensen:** Wat wil de klant, wat drijft de keuze? 3. **Definieer een goed aanbod:** Wat is een succesvol aanbod volgens de klant? 4. **Identificeer succesfactoren:** Kies 4 tot 6 cruciale elementen die bepalend zijn voor succes in de markt. 5. **Weging van succesfactoren:** Bepaal hoe belangrijk elk element is voor succes. De som van alle wegingen moet 1 zijn ($ \sum_{i=1}^{n} w_i = 1 $). 6. **Concurrenten selecteren:** Kies 3 tot 5 relevante concurrenten (direct, indirect, substituut). 7. **Score de concurrenten en jouw organisatie:** Beoordeel de prestaties van elk op de gedefinieerde succesfactoren. Dit model biedt een eenvoudig overzicht door op assen te plotten, maar kan ook complexer worden door meer dimensies te integreren. Het helpt bij het ontdekken van strategische gaten. #### 3.3.3 Porter's 5 Forces Dit model analyseert de krachten die het marktpotentieel bepalen en de winstgevendheid van een sector beïnvloeden: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen nieuwe spelers de markt betreden? Hoge toetredingsdrempels verminderen deze dreiging. 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Wat kan een leverancier afdwingen qua prijs, voorwaarden en afhankelijkheid? Grote, geconcentreerde leveranciers met unieke inputs hebben veel macht. 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is deze? Klanten met veel alternatieven of die grote volumes afnemen, hebben meer macht. 4. **Dreiging van substituten:** Zijn er andere producten of diensten die dezelfde behoefte invullen? De beschikbaarheid en aantrekkelijkheid van substituten beperken de prijsstelling. 5. **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe fel is de concurrentiestrijd in de sector? Intensieve concurrentie, bijvoorbeeld door veel vergelijkbare spelers of een langzame marktgroei, drukt de winstgevendheid. #### 3.3.4 Blue Ocean Strategy Deze strategie richt zich op het creëren van nieuwe, onbewoonde markten (blauwe oceanen) in plaats van te concurreren in verzadigde markten (rode oceanen). **Hoe het werkt:** 1. **Bepaal waardedimensies:** Identificeer de factoren waarop producten of diensten in een sector concurreren (bijv. prijs, beleving, aanbod, service). 2. **Scoor jouw bedrijf en concurrenten:** Plaats je eigen organisatie en je belangrijkste concurrenten op een grafiek op basis van deze waardedimensies. 3. **Visualiseer de ruimte voor differentiatie:** Analyseer wie wat goed doet en waar kansen liggen voor unieke waardeproposities die nieuwe klantgroepen aantrekken of bestaande klanten op nieuwe manieren bedienen. **Framework:** * **Rode oceaan:** Gekenmerkt door verzadiging en keiharde concurrentie (symbolisch: haaien in het water). * **Blauwe oceaan:** Kenmerkt zich door onontgonnen markten met weinig tot geen concurrentie (symbolisch: een kalme, blauwe oceaan). ### 3.4 Van concurrentiemodel naar customer journey Na het analyseren van concurrenten, hun sterktes en zwaktes, en waar strategisch voordeel te behalen is, blijft de klant centraal staan. De concurrentiepositie is immers afhankelijk van het vermogen om aan te sluiten bij de wensen, verwachtingen en percepties van de klant. **De customer journey herbekeken:** In elke fase van de customer journey vertonen klanten specifiek gedrag, hebben ze vragen en zoekintenties. Door deze te begrijpen, kan een organisatie: * De juiste content en boodschap inzetten. * Relevant gevonden worden (SEO/SEA). * Klantbehoeften beter bedienen dan concurrenten. Alle beslissingen en acties moeten vertrekken vanuit de klantbehoefte en gebaseerd zijn op wat waardevol is voor de klant. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | DESTEP | Een acroniem dat staat voor Demografie, Economie, Sociaal-cultureel, Technologie, Ecologie en Politiek-juridisch. Dit model helpt bij het analyseren van de externe macro-omgevingsfactoren die invloed kunnen hebben op een organisatie of markt. | | Meso | Een analyseeniveau dat zich richt op de directe omgeving van een organisatie, zoals de sector, concurrenten, leveranciers en afnemers, en de interacties daarbinnen. | | Value Disciplines | Drie strategische benaderingen (Product Leadership, Customer Intimacy, Operational Excellence) geïntroduceerd door Treacy en Wiersema, die organisaties kunnen volgen om een concurrentievoordeel te behalen door uit te blinken in een bepaald gebied. | | Product Leadership | Een strategie gericht op het continu innoveren en aanbieden van de beste producten op de markt, met een focus op R&D, design en snelle productcycli. | | Customer Intimacy | Een strategie gericht op het opbouwen van sterke relaties met klanten door personalisatie, vertrouwen en het bieden van op maat gemaakte oplossingen, wat leidt tot hoge klantloyaliteit. | | Operational Excellence | Een strategie gericht op het optimaliseren van efficiëntie, standaardisatie en kostenbeheersing om betrouwbare producten of diensten tegen concurrerende prijzen aan te bieden. | | 3 Circle model | Een concurrentiemodel dat de relatie tussen de klant, de eigen organisatie en de concurrent analyseert, gericht op het identificeren van overlap en unieke waardeproposities vanuit het perspectief van de klant. | | Porter's 5 Forces | Een strategisch analysemodel dat de concurrentiekrachten binnen een sector identificeert: dreiging van nieuwe toetreders, onderhandelingsmacht van leveranciers, onderhandelingsmacht van afnemers, dreiging van substituten en rivaliteit tussen bestaande concurrenten. | | Blue Ocean Strategy | Een strategische benadering die organisaties aanmoedigt om nieuwe, onontgonnen markten te creëren (blauwe oceanen) in plaats van te concurreren in bestaande, verzadigde markten (rode oceanen), door middel van innovatie in waardeproposities. | | Customer Journey | Het totale traject dat een klant aflegt bij interactie met een organisatie, van de eerste oriëntatie tot het gebruik van een product of dienst en eventuele nazorg, inclusief alle contactmomenten en emoties. | | SEO/SEA | Zoekmachineoptimalisatie (SEO) en Zoekmachineadverteren (SEA) zijn digitale marketingtechnieken die gericht zijn op het verhogen van de zichtbaarheid van websites in zoekmachineresultaten, om zo relevant verkeer aan te trekken. |

# Analyse van de omgeving en concurrentie Dit gedeelte van de studiehandleiding behandelt de analyse van de externe omgeving en de concurrentie als fundament voor effectieve marketingstrategieën, met behulp van modellen zoals DESTEP, Porter's 5 Forces en Blue Ocean Strategy. ### 1.1 Het belang van omgevings- en concurrentieanalyse Een grondige analyse van de omgeving en concurrentie vormt de basis voor een succesvolle marketingstrategie. Deze analyse moet primair gericht zijn op de klant: hun problemen, zoektocht, verwachtingen en gedrag, in plaats van enkel te focussen op producten, concurrenten of de algemene omgeving. De klant definieert immers wie een concurrent is, namelijk het bedrijf dat hun probleem het beste oplost, niet noodzakelijk degene die hetzelfde product aanbiedt. ### 1.2 Analyse van de omgeving: DESTEP DESTEP is een model dat helpt bij het detecteren van structurele veranderingen in de externe omgeving, vaak de eerste signalen van bredere maatschappelijke trends. Het biedt een toekomstvisie op de wereld van de klant en helpt organisaties om nieuwe markten te ontdekken, kansen tijdig te signaleren en relevant te blijven. Zonder deze analyse dreigt men achterop te raken of oplossingen te ontwikkelen voor een markt die niet meer bestaat. De componenten van DESTEP zijn: * **Demografie:** * Samenstelling en evolutie van de bevolking. * Voorbeelden: vergrijzing, toename van alleenstaanden, verstedelijking. * **Economie:** * Economische en financiële situatie. * Voorbeelden: koopkracht, werkloosheid, inflatie, recessie. * **Socio-cultureel:** * Maatschappelijke normen, waarden en levensstijlen. * Voorbeelden: tweeverdieners, flexijobbers, groeiende interesse in gezond en plantaardig eten. * **Technologie:** * Technologische impact en innovaties. * Voorbeelden: mobiele apps, kunstmatige intelligentie (AI), e-commerce, wearables. * **Ecologie (Milieu en Duurzaamheid):** * Milieubewustzijn en duurzaamheidsinitiatieven. * Voorbeelden: milieuvriendelijke alternatieven, "right to repair". * **Politiek-juridisch:** * Overheidsbeleid en wetgeving. * Voorbeelden: afschaffing van renovatiepremies, Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG/GDPR). ### 1.3 Concurrentieanalyse Het bepalen van concurrenten is cruciaal. Een bedrijfsperspectief ziet concurrenten als andere bedrijven die hetzelfde product verkopen. Een klantperspectief echter, identificeert concurrenten als alle partijen die een oplossing bieden voor hetzelfde probleem van de klant. Dit betekent dat concurrenten ook kunnen komen uit onverwachte hoek of andere sectoren. #### 1.3.1 Value Disciplines (Treacy & Wiersema) Dit model verdeelt bedrijven in drie strategieën, gebaseerd op de waarde die ze leveren aan de klant: * **Product Leadership:** * Focus op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies. * Doel: het beste product op de markt aanbieden. * Marketingfocus: R&D, design, premium prijszetting, snelle productcycli. Hoge kosten door innovatie. * **Customer Intimacy:** * Focus op relatie, personalisatie en vertrouwen. * Doel: de beste oplossing bieden voor elke individuele klant. * Marketingfocus: CRM, klantinzichten, loyaliteit, premium service. Hoge kosten per klant, minder schaalbaar. * **Operational Excellence:** * Focus op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten. * Doel: betrouwbare producten aanbieden tegen concurrerende prijzen. * Marketingfocus: consistentie, gemak, betaalbaarheid. Zeer lage marges per verkoop, beperkte ruimte voor maatwerk. #### 1.3.2 Concurrentiemodellen Er zijn verschillende modellen om concurrentie te analyseren en strategisch te reageren: * **Het 3 Circle Model / De Matrix:** * Dit model kijkt vanuit klantwaarde: wat wil de klant, wat bied jij, wat biedt de concurrent? * Het analyseert wat de klant belangrijk vindt, waar jij goed in bent en waar de concurrent sterk in is. * Het helpt strategische gaten te ontdekken en biedt een eenvoudig overzicht. * Een uitgebreidere vorm is de "competitive array". * Het proces omvat: 1. Bepalen van relevante concurrenten (direct, indirect, substituut). 2. Definiëren van de klant en diens behoeften en drijfveren. 3. Identificeren van succesfactoren voor de klant. 4. Wegen van het belang van elk element voor succes (optioneel, som van wegingen moet 1 zijn). * **Porter's 5 Forces:** * Dit model analyseert de krachten die het marktpotentieel bepalen en de winstgevendheid van een sector: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen nieuwe spelers de markt betreden? 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Welke invloed hebben leveranciers op prijzen en voorwaarden? 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is hij? 4. **Dreiging van substituten:** Zijn er alternatieve producten die dezelfde behoefte vervullen? 5. **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe intens is de concurrentiestrijd binnen de sector? * **Blue Ocean Strategy:** * Dit model stelt voor om te ontsnappen aan verzadigde, competitieve "rode oceanen" naar nieuwe, onbewoonde "blauwe oceanen". * Methodiek: 1. Bepaal waardedimensies (bv. prijs, beleving, aanbod). 2. Scoor het eigen bedrijf en concurrenten op deze assen. 3. Visualiseer de resultaten om te zien waar differentiatie mogelijk is. ### 1.4 Van concurrentiemodel naar customer journey Nadat de concurrentie is geanalyseerd en strategische voordelen zijn geïdentificeerd, blijft de klant centraal staan. De concurrentiepositie is enkel sterk als deze aansluit bij de verwachtingen, behoeften en percepties van de klant. Door de customer journey te herbekijken, kan men specifiek gedrag, vragen en zoekintenties in elke fase van de klantreis begrijpen. Dit stelt organisaties in staat om: * De juiste content en boodschap in te zetten. * Relevant gevonden te worden (SEO/SEA). * Klantbehoeften beter te bedienen dan concurrenten. Alle marketingactiviteiten en beslissingen moeten vertrekken vanuit de klantbehoefte en wat waardevol is voor de klant. --- # De klant als centraal punt De kern van elke succesvolle marketingstrategie ligt in het plaatsen van de klant, met al zijn behoeften, uitdagingen en gedragingen, in het middelpunt van alle overwegingen. ### 2.1 Het belang van de klant in marketingstrategie Traditionele marketingstrategieën vertrekken vaak vanuit het product, de technologie, of de organisatie zelf. Echter, de meest effectieve benadering erkent dat de klant de ultieme drijfveer is. Marketingstrategie moet primair gebaseerd zijn op het begrijpen van de klant: zijn problemen, zijn zoektocht naar oplossingen, zijn verwachtingen en zijn gedrag. **Concurrentie vanuit het klantperspectief** De definitie van concurrentie verschuift wanneer de klant centraal wordt gesteld. Het gaat niet langer om "wie verkoopt hetzelfde product als wij?", maar om "wie overtuigt de klant dat zij zijn probleem beter kunnen oplossen?". De klant zoekt naar oplossingen voor zijn problemen en zal zich wenden tot diegene die deze het best aanbiedt, ongeacht de sector of productcategorie. > **Tip:** Denk vanuit het probleem van de klant, niet vanuit het product dat uw bedrijf aanbiedt. Een klant die een gat in de muur wil dichten, ziet een boormachine, pluggen en schroeven niet als producten, maar als middelen om zijn probleem op te lossen. ### 2.2 Omgevingsanalyse (Meso) Het begrijpen van de bredere economische, sociale en technologische omgeving is cruciaal om kansen te identificeren en bedreigingen te mitigeren. De DESTEP-analyse is een krachtig instrument hiervoor. #### 2.2.1 De DESTEP-analyse DESTEP staat voor: * **D**emografie: Veranderingen in de samenstelling en evolutie van de bevolking (bv. vergrijzing, verstedelijking, aantal alleenstaanden). * **E**conomie: De financiële situatie, inclusief koopkracht, werkloosheidscijfers, inflatie en economische cycli (bv. recessies). * **S**ociaal-cultuur: Socioculturele factoren zoals tweeverdienersgezinnen, flexibele werkmodellen, en de opkomst van specifieke levensstijlen (bv. gezond en plantaardig eten). * **T**echnologie: De impact van technologische innovaties en adoptie (bv. mobiele apps, kunstmatige intelligentie, e-commerce, wearables). * **E**cologie/Milieu: Duurzaamheidskwesties, milieuvriendelijke alternatieven en de "right to repair"-beweging. * **P**olitiek-juridisch: Overheidsbeleid, wetgeving en reguleringen (bv. GDPR, wijzigingen in premies). Het nut van DESTEP ligt in het signaleren van structurele veranderingen die vaak de eerste indicaties zijn van bredere maatschappelijke trends. Zonder deze analyse lopen bedrijven het risico nieuwe marktkansen te missen, te laat te reageren op veranderingen, vast te houden aan verouderde aannames, en oplossingen te ontwikkelen voor een wereld die niet meer bestaat. #### 2.2.2 Concurrentieanalyse (Meso) De concurrentieanalyse moet eveneens vanuit het klantperspectief benaderd worden, met de vraag "What Is In It For Me?" (WIIIFM) centraal. Klanten denken niet in termen van sectoren, merken of producten, maar in oplossingen voor hun problemen. **Concurrentiemodellen** Verschillende modellen helpen bij het analyseren en strategisch inspelen op de concurrentie: * **Drie Cirkels Model (3 Circle Model):** Dit model analyseert vanuit klantwaarde door de volgende vragen te stellen: * Wat vindt de klant belangrijk? * Wat doet het eigen bedrijf goed? * Wat doet de concurrent goed? Dit model helpt te identificeren waar de eigen organisatie sterk of zwak is ten opzichte van de klantbehoeften en de concurrentie. * **Porter's Five Forces:** Dit raamwerk analyseert de krachten die de winstgevendheid van een sector bepalen: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen nieuwe spelers de markt betreden? 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Welke invloed hebben leveranciers op prijzen en voorwaarden? 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is hij? 4. **Dreiging van substituten:** Zijn er alternatieve producten of diensten die dezelfde behoefte invullen? 5. **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe intens is de concurrentiestrijd binnen de sector? * **Blue Ocean Strategy:** Dit model stelt bedrijven voor om te ontsnappen aan verzadigde markten (rode oceanen) door nieuwe, onbewoonde markten (blauwe oceanen) te creëren. Dit wordt bereikt door: * Waardedimensies te bepalen (bv. prijs, beleving, aanbod). * Het eigen bedrijf en concurrenten te scoren op deze assen. * Visualiseren waar differentiatie mogelijk is en ruimte voor groei bestaat. **Van concurrentiemodel naar customer journey** Na het analyseren van de concurrentie, blijft de klant centraal staan. De sterkte van de concurrentiepositie wordt bepaald door het vermogen om aan te sluiten bij wat klanten willen, verwachten en beleven. Elke fase van de customer journey vertoont specifiek klantgedrag, vragen en zoekintenties. Het begrijpen hiervan stelt bedrijven in staat om: * De juiste content en boodschappen in te zetten. * Relevant gevonden te worden (via SEO/SEA). * Klantbehoeften beter te bedienen dan concurrenten. Alle marketingbeslissingen dienen te worden genomen op basis van wat waardevol is voor de klant. --- # Strategische modellen voor concurrentieanalyse Dit hoofdstuk verkent diverse strategische modellen die helpen bij het analyseren van concurrenten en het identificeren van strategische gaten, met de focus op klantwaarde en marktdynamiek. ### 3.1 De klant als centraal uitgangspunt Een fundamentele verschuiving in marketingstrategie is het centraal stellen van de klant, in plaats van het product, de concurrentie of de omgeving. Dit betekent het begrijpen van de problemen, de zoektocht, de verwachtingen en het gedrag van de klant. De ware concurrent is niet noodzakelijk degene die hetzelfde product aanbiedt, maar degene die de klant ervan overtuigt dat zij hun probleem beter oplossen. Dit perspectief wordt ook wel de 'What Is In It For Me?' (WIIIFM) benadering genoemd, vanuit het oogpunt van de klant. #### 3.1.1 Het perspectief van de klant versus het bedrijfsperspectief * **Bedrijfsperspectief:** "Ik verkoop X, dus mijn concurrent is Y." * **Klantperspectief:** "Ik heb probleem Z, wie helpt mij?" #### 3.1.2 Value Disciplines van Treacy & Wiersema Dit model, geïntroduceerd door Treacy & Wiersema in 1993, categoriseert bedrijven op basis van hun strategische focus: * **Product Leadership:** Focus op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies. Het doel is het beste product op de markt aanbieden. Marketing richt zich op R&D, design, premium prijszetting en snelle productcycli. Dit brengt hoge kosten met zich mee. * **Customer Intimacy:** Focus op relatie, personalisatie en vertrouwen. Het doel is de beste oplossing voor elke klant bieden. Marketing richt zich op Customer Relationship Management (CRM), klantinzichten, loyaliteit en premium service. Dit leidt tot hoge kosten per klant en minder schaalbaarheid. * **Operational Excellence:** Focus op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten. Het doel is betrouwbare producten aanbieden tegen concurrerende prijzen. Marketing richt zich op consistentie, gemak en betaalbaarheid. Dit resulteert in zeer lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk of extra's. ### 3.2 Concurrentiemodellen voor analyse Verschillende modellen bieden unieke perspectieven om concurrenten te analyseren en strategische kansen te ontdekken. #### 3.2.1 Het 3 Circle model Dit model richt zich op klantwaarde en vergelijkt de eigen aanbiedingen met die van concurrenten vanuit het perspectief van de klant. De kernvragen zijn: * Wat vindt de klant belangrijk? * Wat biedt het eigen bedrijf goed aan? * Wat biedt de concurrent goed aan? #### 3.2.2 De Matrix / Competitive Array De matrix, ook wel bekend als een competitive array, vergelijkt bedrijven op basis van klantcriteria. * **Doel:** Identificeren waar bedrijven sterk of zwak in zijn en strategische gaten ontdekken. * **Opzet:** * Kies 3 tot 5 relevante concurrenten (direct, indirect, substituut). * Bepaal wie de klant is en wat de klant wil. * Identificeer de drijfveren achter de klantkeuze. * Definieer wat een goed aanbod is volgens de klant. * Selecteer 4 tot 6 succesfactoren. * Weg de belangrijkheid van elk element voor succes. De som van alle wegingen moet één zijn. #### 3.2.3 Porter's 5 Forces Dit model analyseert de krachten die het marktpotentieel bepalen en de winstgevendheid van een sector beïnvloeden: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen nieuwe spelers de markt betreden? 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Welke invloed hebben leveranciers op prijzen, voorwaarden en afhankelijkheid? 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is deze? 4. **Dreiging van substituten:** Zijn er andere producten die dezelfde behoefte kunnen vervullen? 5. **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe intens is de concurrentiestrijd binnen de sector? #### 3.2.4 Blue Ocean Strategy Dit strategisch kader richt zich op het creëren van nieuwe, onbetwiste markten (blauwe oceanen) in plaats van te opereren in verzadigde, fel competitieve markten (rode oceanen). * **Werkwijze:** * Bepaal waardedimensies (bv. prijs, beleving, aanbod). * Scoor het eigen bedrijf en concurrenten op deze assen. * Visualiseer de resultaten om te zien waar differentiatie en ruimte voor groei liggen. ### 3.3 Van concurrentiemodel naar customer journey De analyse van omgeving en concurrentie leidt tot kennis over concurrenten, hun sterktes en zwaktes, en waar strategische voordelen te behalen zijn. Centraal hierbij blijft de klant. De concurrentiepositie is immers zo sterk als het vermogen om aan te sluiten bij de wensen, verwachtingen en percepties van de klant. Door de customer journey vanuit het klantperspectief te herbekijken, kan men specifiek gedrag, vragen en zoekintenties in elke fase begrijpen. Dit stelt bedrijven in staat om de juiste content en boodschappen in te zetten, relevant gevonden te worden, en klantbehoeften beter te bedienen dan concurrenten. Alle strategische beslissingen moeten uiteindelijk gebaseerd zijn op wat waardevol is voor de klant. --- # Waarde discipline en customer journey Dit hoofdstuk analyseert de drie waardedisciplines van Treacy & Wiersema (Product Leadership, Customer Intimacy, Operational Excellence) en hun relatie tot de customer journey, met de klantbehoeften als centraal uitgangspunt. ### 4.1 De drie waardedisciplines van Treacy & Wiersema De theorie van Treacy & Wiersema stelt dat bedrijven succesvol zijn wanneer ze uitblinken in één van de drie waardedisciplines, terwijl ze voldoen aan de minimumeisen van de andere twee. #### 4.1.1 Product Leadership * **Focus:** Innovatie, superieure kwaliteit en baanbrekende functies. * **Doel:** Het allerbeste product op de markt aanbieden. * **Marketingfocus:** Onderzoek & Ontwikkeling (R&D), design, premium prijszetting en snelle productcycli. Innovatie brengt hoge kosten met zich mee. * **Kenmerk:** Bedrijven die excelleren in Product Leadership lopen vaak voorop met technologische vooruitgang en bieden producten die de norm stellen in hun sector. > **Tip:** Product Leadership vereist een constante investering in innovatie en een diep begrip van toekomstige technologische mogelijkheden en klantwensen die nog niet volledig uitgedrukt zijn. #### 4.1.2 Customer Intimacy * **Focus:** Het opbouwen van sterke klantrelaties, personalisatie en vertrouwen. * **Doel:** De meest geschikte oplossing bieden voor de specifieke behoeften van elke individuele klant. * **Marketingfocus:** Customer Relationship Management (CRM), diepgaande klantinzichten, loyaliteitsprogramma's en premium serviceverlening. Dit leidt tot hogere kosten per klant en is minder schaalbaar. * **Kenmerk:** Deze discipline draait om het kennen van de klant door en door, anticiperen op hun behoeften en het bieden van een op maat gemaakte ervaring. > **Voorbeeld:** Een bank die proactief financiële planning aanbiedt op basis van de levensfase en doelen van een specifieke klant, in plaats van standaardpakketten aan te bieden. #### 4.1.3 Operational Excellence * **Focus:** Efficiëntie, standaardisatie en het minimaliseren van kosten. * **Doel:** Betrouwbare producten aanbieden tegen concurrerende, lage prijzen. * **Marketingfocus:** Consistentie in processen, gebruiksgemak en betaalbaarheid. Dit resulteert in zeer lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk of extra services. * **Kenmerk:** Bedrijven die uitblinken in Operational Excellence zijn meesters in het stroomlijnen van hun processen om de meest kosteneffectieve manier te bieden om een product of dienst te leveren. > **Voorbeeld:** Discount supermarkten die opereren met een uiterst efficiënte toeleveringsketen en een beperkt assortiment om kosten te drukken en lage prijzen te garanderen. ### 4.2 De relatie met de customer journey De keuze voor een specifieke waardediscipline heeft directe implicaties voor hoe een bedrijf zich positioneert en opereert gedurende de gehele customer journey. Het centraal stellen van de klantbehoefte is cruciaal, ongeacht de gekozen discipline. #### 4.2.1 Het belang van de klantperspectief Traditioneel denken bedrijven vaak vanuit hun eigen aanbod ("wij verkopen X, dus onze concurrent is Y"). Echter, de klant denkt vanuit problemen en oplossingen ("ik heb probleem Z, wie kan mij helpen?"). De ware concurrent is niet noodzakelijkerwijs degene die hetzelfde verkoopt, maar degene die de klant ervan overtuigt zijn probleem beter op te lossen. > **Tip:** Verplaats je constant in de klant. Welk probleem probeert de klant op te lossen? Welke behoeften probeert hij te vervullen? #### 4.2.2 De customer journey herbekeken In elke fase van de customer journey (van bewustwording tot nazorg) vertonen klanten specifiek gedrag, stellen ze vragen en hebben ze zoekintenties. Door deze te begrijpen, kan een bedrijf: * De juiste content en boodschappen inzetten. * Relevant gevonden worden via zoekmachines (SEO/SEA). * Klantbehoeften effectiever bedienen dan concurrenten. Alle strategische beslissingen en marketinginspanningen moeten gebaseerd zijn op wat waardevol is voor de klant in de specifieke fase van hun reis. > **Voorbeeld:** Een klant die actief zoekt naar een nieuw product (bewustwordingsfase) heeft andere informatiebehoeften dan een klant die vergelijkt tussen verschillende opties (overwegingsfase) of een klant die na aankoop ondersteuning nodig heeft (nazorgfase). #### 4.2.3 Concurrentie vanuit klantwaarde Concurrentieanalyse moet niet alleen gericht zijn op wie hetzelfde product aanbiedt, maar op wie de klant overtuigt dat zij hun probleem beter kunnen oplossen. Dit perspectief is leidend bij het definiëren van de strategische positionering van een bedrijf en de invulling van de customer journey. Het vermogen om aan te sluiten bij wat klanten willen, verwachten en beleven, bepaalt de sterkte van de concurrentiepositie. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | DESTEP analyse | Een analytisch raamwerk dat wordt gebruikt om macro-economische factoren te beoordelen die invloed hebben op een organisatie, waaronder demografische, economische, sociaal-culturele, technologische, ecologische en politiek-juridische aspecten. | | Meso | Verwijst naar een analyse op middelhoog niveau binnen de omgeving, vaak gericht op sectoren en specifieke marktsegmenten, als aanvulling op macro-economische (DESTEP) en micro-economische analyses. | | WIIIFM | Een acroniem voor 'What Is In It For Me', wat aangeeft dat bij elke interactie of beslissing de directe voordelen voor de betreffende persoon of partij centraal staan. Dit principe is cruciaal in klantgerichte marketingstrategieën. | | Product Leadership | Een waardestrategie die zich richt op het continu innoveren en aanbieden van hoogwaardige, baanbrekende producten met geavanceerde functies, met als doel marktleider te zijn op het gebied van productkwaliteit. | | Customer Intimacy | Een waardestrategie die focust op het opbouwen van sterke klantrelaties door middel van personalisatie, diepgaande klantinzichten en uitmuntende service, met als doel de beste oplossing voor elke individuele klant te bieden. | | Operational Excellence | Een waardestrategie die zich toelegt op efficiëntie, standaardisatie en kosteneffectiviteit, met als doel betrouwbare producten en diensten aan te bieden tegen concurrerende prijzen door middel van gestroomlijnde operaties. | | Porter's 5 Forces | Een model ontwikkeld door Michael Porter om de concurrentiekrachten binnen een industrie te analyseren, inclusief de dreiging van nieuwe toetreders, de onderhandelingsmacht van leveranciers en kopers, de dreiging van substituten en de rivaliteit tussen bestaande concurrenten. | | Blue Ocean Strategy | Een strategische benadering die organisaties aanmoedigt om nieuwe, onbetwiste marktsegmenten te creëren ("blauwe oceanen") in plaats van te concurreren in verzadigde markten met hevige concurrentie ("rode oceanen"), door waarde-innovatie te realiseren. | | Customer journey | De totale ervaring die een klant heeft met een bedrijf of merk, vanaf het eerste contact tot na de aankoop. Het omvat alle interacties, touchpoints en percepties die de klant gedurende dit proces ervaart. | | Substituten | Producten of diensten van andere sectoren die aan dezelfde klantbehoefte kunnen voldoen, en daardoor een potentiële concurrentie vormen voor bestaande aanbieders. | | Waardedisciplines | Concepten, geïntroduceerd door Treacy en Wiersema, die aangeven hoe bedrijven zich strategisch kunnen onderscheiden in de markt door te excelleren op één van de drie gebieden: productleiderschap, klantintimiteit of operationele excellentie. |

# Omgevingsanalyse met DESTEP De DESTEP-analyse is een instrument om structurele veranderingen in de omgeving te detecteren, wat cruciaal is voor het identificeren van nieuwe markten en het vermijden van verouderde aannames. ## 1. Omgevingsanalyse met DESTEP De DESTEP-analyse helpt bij het detecteren van structurele veranderingen in de omgeving, wat essentieel is voor het identificeren van nieuwe markten en het vermijden van verouderde aannames. Zonder deze analyse kunnen organisaties kansen missen, te lang vasthouden aan oude strategieën en oplossingen ontwikkelen voor een wereld die niet meer bestaat. Het is een hulpmiddel voor *trend spotting*. ### 1.1 De elementen van DESTEP DESTEP staat voor de volgende factoren die de omgeving van een organisatie beïnvloeden: * **D**emografie: De samenstelling en evolutie van de bevolking, zoals vergrijzing, een toename van alleenstaanden en verstedelijking. * **E**conomie: De economische en financiële situatie, inclusief koopkracht, werkloosheid, inflatie en recessies. * **S**ociaal-cultureel: Maatschappelijke trends en normen, zoals de opkomst van tweeverdieners, flexijobbers en een groeiende interesse in gezond, plantaardig eten. * **T**echnologie: De impact van technologische ontwikkelingen en innovaties, zoals mobiele apps, kunstmatige intelligentie, e-commerce en *wearables*. * **E**cologie: Milieu- en duurzaamheidskwesties, zoals de vraag naar milieuvriendelijke alternatieven en het recht op reparatie. * **P**olitiek-juridisch: Overheidsbeleid en wetgeving, bijvoorbeeld het afschaffen van renovatiepremies of de invoering van de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG). ### 1.2 Het nut van de DESTEP-analyse Het strategisch toepassen van DESTEP biedt diverse voordelen: * **Trend spotting**: Vroege detectie van maatschappelijke trends. * **Nieuwe markten**: Identificeren van opkomende marktkansen. * **Vermijden van oude aannames**: Voorkomen van strategische stagnatie door te blijven hangen in verouderde denkwijzen. * **Marktcontact**: Behouden van voeling met de markt en klantbehoeften. * **Relevante oplossingen**: Ontwikkelen van producten en diensten die aansluiten bij de huidige en toekomstige wereld. ## 2. Concurrentieanalyse Naast de omgevingsanalyse is het begrijpen van de concurrentie fundamenteel voor het ontwikkelen van een marketingstrategie. ### 2.1 Het klantperspectief op concurrentie Het is cruciaal om concurrentie te bekijken vanuit het perspectief van de klant. Klanten denken niet primair in termen van producten, merken of sectoren, maar in oplossingen voor hun problemen. * **Bedrijfsperspectief**: "Ik verkoop X, dus mijn concurrent is Y." * **Klantperspectief**: "Ik heb probleem Z, wie helpt mij?" De concurrent is hier degene die de klant ervan overtuigt dat hun probleem beter wordt opgelost. **Voorbeeld:** Een bedrijf dat pennen verkoopt, ziet andere penfabrikanten als concurrenten. Een klant die een manier zoekt om gedachten vast te leggen, ziet echter ook notitieboekjes, digitale notitie-apps of zelfs voice recorders als alternatieven, afhankelijk van de context. ### 2.2 Waarde-disciplines volgens Treacy & Wiersema Deze theorie onderscheidt drie waardeproposities waarop bedrijven zich kunnen focussen om zich te onderscheiden: * **Product Leadership**: Gericht op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies. Het doel is het beste product op de markt te bieden. Marketing focust op R&D, design, premium prijzen en snelle productcycli. Dit brengt hoge kosten met zich mee. * **Customer Intimacy**: Gericht op het opbouwen van relaties, personalisatie en vertrouwen. Het doel is de beste oplossing voor elke individuele klant te bieden. Marketing focust op CRM, klantinzichten en loyaliteitsprogramma's. Dit leidt tot hogere kosten per klant en is minder schaalbaar. * **Operational Excellence**: Gericht op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten. Het doel is betrouwbare producten aan concurrerende prijzen te leveren. Marketing focust op consistentie, gemak en betaalbaarheid. Dit resulteert in lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk. ### 2.3 Concurrentiemodellen Verschillende modellen helpen bij het analyseren van concurrentie en het strategisch inspelen daarop: #### 2.3.1 Het 3 Circle Model Dit model analyseert concurrentie vanuit klantwaarde door drie cirkels te vergelijken: wat wil de klant, wat bied jij, en wat biedt de concurrent. Het onderzoekt wat de klant belangrijk vindt, waar jij goed in bent, en waar de concurrent goed in is. #### 2.3.2 De Competitive Array (Matrix) Deze aanpak, die als een geavanceerdere versie van het 3 Circle Model kan worden gezien, vergelijkt concurrenten op klantcriteria. * **Opzet**: Identificeer 3 tot 5 relevante concurrenten (direct, indirect, substituut). Definieer de klant, diens wensen en de drijfveren achter keuzes. Bepaal wat een goed aanbod is volgens de klant. Definieer 4 tot 6 succesfactoren en hun belang voor succes, waarbij de wegingen optellen tot één. * **Doel**: Inzicht krijgen in wie waar sterk in is en strategische gaten identificeren. #### 2.3.3 Porter's Five Forces Dit model analyseert de krachten die de marktpotentieel en winstgevendheid van een sector bepalen: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders**: Hoe makkelijk kunnen nieuwe spelers de markt betreden? 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers**: Hoeveel invloed hebben leveranciers op prijzen, voorwaarden en afhankelijkheid? 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers**: Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is deze? 4. **Dreiging van substituten**: Zijn er alternatieve producten of diensten die aan dezelfde behoefte voldoen? 5. **Rivaliteit tussen bestaande spelers**: Hoe intens is de concurrentiestrijd binnen de sector? #### 2.3.4 Blue Ocean Strategy Deze strategie focust op het creëren van nieuwe, onbewoonde markten ("blauwe oceanen") in plaats van te concurreren in verzadigde markten ("rode oceanen"). * **Methode**: Definieer waardedimensies (bv. prijs, beleving, aanbod). Scoor het eigen bedrijf en concurrenten op deze assen. Visualiseer waar differentiatie mogelijk is en ruimte ligt voor nieuwe proposities. ### 2.4 Van concurrentiemodel naar customer journey Inzicht in de concurrentie is een startpunt, maar de klant blijft centraal staan. De concurrentiepositie van een organisatie is afhankelijk van haar vermogen om aan te sluiten bij de wensen, verwachtingen en percepties van de klant. De *customer journey* herzien vanuit dit perspectief helpt om: * **Gedrag te begrijpen**: Specifiek gedrag, vragen en zoekintenties in elke fase van de klantreis. * **Relevante content te creëren**: De juiste content en boodschappen inzetten. * **Vindbaarheid te verbeteren**: Relevant gevonden worden via bijvoorbeeld SEO/SEA. * **Klantbehoeften te overtreffen**: De behoeften van de klant beter bedienen dan concurrenten. Alle marketingactiviteiten moeten vertrekken vanuit de klantbehoefte en beslissingen moeten gebaseerd zijn op wat waardevol is voor de klant. --- # Klantgerichtheid als basis voor marketingstrategie De kern van marketingstrategie ligt bij de klant, zijn problemen, zijn zoektocht, zijn verwachtingen en zijn gedrag, in plaats van bij producten, concurrentie of de omgeving. ### De omgeving analyseren: DESTEP Het analyseren van de bredere omgeving is cruciaal voor het ontwikkelen van een toekomstgerichte marketingstrategie. De DESTEP-methode helpt bij het detecteren van structurele veranderingen die vaak eerste signalen zijn van bredere maatschappelijke trends. Zonder deze analyse dreigt men kansen te missen, vast te blijven zitten in oude aannames en oplossingen te ontwikkelen voor een veranderde wereld. #### Het nut van DESTEP: trend spotting * **Demografische samenstelling en evolutie van de bevolking:** Denk aan vergrijzing, een toename van alleenstaanden en verstedelijking. * **Economische, financiële situatie:** Factoren zoals koopkracht, werkloosheid, inflatie en recessie spelen een rol. * **Sociaal-culturele factoren:** Trends als tweeverdieners, flexijobbers en de groeiende populariteit van gezond plantaardig eten vallen hieronder. * **Technologische impact en innovatie:** De opkomst van mobiele apps, kunstmatige intelligentie, e-commerce en wearables zijn voorbeelden. * **Ecologie, milieu en duurzaamheid:** Milieuvriendelijke alternatieven en het "right to repair" principe zijn hier relevant. * **Politiek-juridische factoren, overheidsbeleid:** Afschaffen van renovatiepremies of de invoering van GDPR zijn voorbeelden. ### De concurrentie analyseren De analyse van de omgeving en concurrentie vormt de basis voor een effectieve marketingstrategie. Deze strategie moet echter primair vanuit de klant worden benaderd, niet vanuit producten, concurrentie of de omgeving zelf. #### Het klantperspectief op concurrentie Vanuit het bedrijfsperspectief wordt concurrentie vaak gedefinieerd als "andere bedrijven die hetzelfde verkopen". Het klantperspectief is echter anders: de klant zoekt naar oplossingen voor zijn probleem. De concurrent is niet noodzakelijkerwijs degene die exact hetzelfde product aanbiedt, maar degene die de klant ervan overtuigt dat zij diens probleem beter kunnen oplossen. BIC, dat luxe parfum lanceerde in 1988, is hier een voorbeeld van. #### Value Disciplines (Treacy & Wiersema) Dit model identificeert drie kernstrategieën die bedrijven kunnen volgen om waarde te leveren aan hun klanten: * **Product Leadership:** Focus op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies. Het doel is het beste product op de markt aanbieden. Marketing richt zich op R&D, design, premium prijszetting en snelle productcycli, wat gepaard gaat met hoge innovatiekosten. * **Customer Intimacy:** Focus op relaties, personalisatie en vertrouwen. Het doel is de beste oplossing bieden voor elke individuele klant. Marketing focust op CRM, klantinzichten, loyaliteit en premium service, wat kan leiden tot hogere kosten per klant en minder schaalbaarheid. * **Operational Excellence:** Focus op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten. Het doel is betrouwbare producten aanbieden tegen concurrerende prijzen. Marketing richt zich op consistentie, gemak en betaalbaarheid, wat resulteert in zeer lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk of extra's. #### Concurrentiemodellen Verschillende modellen bieden inzichten voor concurrentieanalyse en strategische afstemming: * **Het 3 Circle model:** Dit model analyseert vanuit klantwaarde door de vragen te stellen: Wat wil de klant? Wat bied jij? Wat biedt de concurrent? Het kijkt naar wat de klant belangrijk vindt, wat jij goed doet, en wat de concurrent goed doet. * **Porter's 5 Forces:** Dit raamwerk analyseert de krachten die het marktpotentieel bepalen: 1. Dreiging van nieuwe toetreders: hoe makkelijk kunnen anderen de markt betreden? 2. Onderhandelingsmacht van leveranciers: wat kunnen leveranciers afdwingen (prijs, voorwaarden, afhankelijkheid)? 3. Onderhandelingsmacht van afnemers: hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is hij? 4. Dreiging van substituten: zijn er andere producten die dezelfde behoefte invullen? 5. Rivaliteit tussen bestaande spelers: hoe fel is de concurrentiestrijd in de sector? * **Blue Ocean Strategy:** Dit model stelt voor om de markt te transformeren van een "rode oceaan" (verzadigde markt met keiharde concurrentie) naar een "blauwe oceaan" (nieuwe, onontgonnen markten). Dit gebeurt door waardedimensies te bepalen, de eigen organisatie en concurrenten te scoren op deze assen, en zo ruimte voor differentiatie te visualiseren. #### Van concurrentiemodel naar customer journey Nadat de concurrentie is geanalyseerd en strategische voordelen zijn geïdentificeerd, blijft de klant centraal staan. De concurrentiepositie is immers zo sterk als het vermogen om aan te sluiten bij wat klanten willen, verwachten en beleven (perceptie). Elke fase van de customer journey laat specifiek klantgedrag, vragen en zoekintenties zien. Door deze te begrijpen, kan men de juiste content en boodschappen inzetten, relevant gevonden worden (via SEO/SEA) en klantbehoeften beter bedienen dan concurrenten. Uiteindelijk vertrekt alles wat een organisatie doet vanuit de klantbehoefte en worden alle beslissingen gebaseerd op wat waardevol is voor de klant. --- # Concurrentiemodellen en strategische analyse Deze sectie behandelt verschillende modellen voor het analyseren van de concurrentie en het strategisch inspelen op marktpotentieel en klantwaarde. ### 3.1 Omgevingsanalyse De omgevingsanalyse, vaak gestart met het DESTEP-model, is cruciaal voor het detecteren van structurele veranderingen in de wereld van de klant. Deze veranderingen zijn vaak vroege signalen van bredere maatschappelijke trends. Zonder een dergelijke analyse bestaat het risico om kansen te missen, te blijven hangen in oude aannames of oplossingen te ontwikkelen voor een verouderde markt. #### 3.1.1 Het DESTEP-model Het DESTEP-model omvat de volgende factoren voor trendspotting: * **Demografische:** Samenstelling en evolutie van de bevolking (bijv. vergrijzing, meer alleenstaanden, verstedelijking). * **Economische:** Financiële situatie (bijv. koopkracht, werkloosheid, inflatie, recessie). * **Sociaal-culturele:** Maatschappelijke factoren (bijv. tweeverdieners, flexijobbers, gezonde plantaardige voeding). * **Technologische:** Impact van innovatie (bijv. mobiele apps, AI, e-commerce, wearables). * **Ecologie/Milieu:** Duurzaamheid (bijv. milieuvriendelijke alternatieven, 'right to repair'). * **Politiek-juridische:** Overheidsbeleid (bijv. afschaffen van renovatiepremies, GDPR). ### 3.2 Concurrentieanalyse vanuit klantperspectief De basis van marketingstrategie ligt niet primair bij producten, concurrentie of de omgeving, maar wel bij de klant: diens problemen, zoektocht, verwachtingen en gedrag. Vanuit het bedrijfsperspectief wordt concurrentie vaak gedefinieerd als bedrijven die hetzelfde verkopen. Vanuit het klantperspectief is de concurrent echter degene die de klant overtuigt dat zij diens probleem beter oplossen. #### 3.2.1 Klantgedreven concurrentie Een treffend voorbeeld hiervan is BIC, dat na het succes met aanstekers en pennen, in 1988 luxe parfum ging verkopen. Dit illustreert dat de concurrent niet altijd in dezelfde productcategorie opereert, maar in diegene die de klant een betere oplossing biedt. #### 3.2.2 De 3 Value Disciplines (Treacy & Wiersema) Dit model stelt dat bedrijven uitblinken in één van de volgende drie waardestrategieën: * **Product Leadership:** Focus op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies om het beste product op de markt te bieden. Marketing focust op R&D, design, premium prijsstelling en snelle productcycli. Dit brengt hoge kosten met zich mee. * **Customer Intimacy:** Focus op relaties, personalisatie en vertrouwen om de beste oplossing voor elke klant te bieden. Marketing focust op CRM, klantinzichten, loyaliteit en premium service. Dit leidt tot hoge kosten per klant en is minder schaalbaar. * **Operational Excellence:** Focus op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten om betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen aan te bieden. Marketing focust op consistentie, gemak en betaalbaarheid. Dit resulteert in zeer lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk. ### 3.3 Concurrentiemodellen Verschillende modellen bieden diverse perspectieven op concurrentieanalyse en strategische positionering: #### 3.3.1 Het 3 Circle Model Dit model analyseert concurrentie vanuit klantwaarde door de volgende vragen te stellen: * Wat wil de klant? * Wat biedt jouw organisatie? * Wat biedt de concurrent? * Wat vindt de klant belangrijk? * Wat doe jij goed? * Wat doet de concurrent goed? #### 3.3.2 De Matrix (Competitive Array) Dit model vergelijkt organisaties op basis van klantcriteria en ontdekt strategische gaten. Het kan variëren van een eenvoudig overzicht met twee assen tot een complexere 'competitive array'. Bij een 'competitive array' worden de volgende stappen doorlopen: 1. Definieer het product of de sector. 2. Kies 3 tot 5 relevante concurrenten (direct, indirect, substituut). 3. Identificeer de klant en diens behoeften en drijfveren. 4. Bepaal wat een goed aanbod is volgens de klant. 5. Definieer 4 tot 6 succesfactoren. 6. Weg elke succesfactor op basis van belangrijkheid voor de klant (som van wegingen is 1). #### 3.3.3 Porter's 5 Forces Dit model analyseert de krachten die het marktpotentieel bepalen: * **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen nieuwe spelers de markt betreden? * **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Welke invloed hebben leveranciers op prijzen, voorwaarden en afhankelijkheid? * **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is deze? * **Dreiging van substituten:** Zijn er andere producten die dezelfde behoefte kunnen vervullen? * **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe intens is de concurrentiestrijd in de sector? #### 3.3.4 Blue Ocean Strategy Dit concept stelt voor om te ontsnappen aan verzadigde, competitieve markten ('rode oceanen') naar nieuwe, onontgonnen markten ('blauwe oceanen'). Dit wordt bereikt door: 1. Waardedimensies te bepalen (bv. prijs, beleving, aanbod). 2. De eigen organisatie en concurrenten te scoren op deze assen. 3. Te visualiseren waar differentiatie mogelijk is en waar ruimte ligt voor nieuwe aanbod. ### 3.4 Van concurrentiemodel naar customer journey Nadat de concurrentie, hun sterktes en zwaktes, en de eigen strategische voordelen zijn geanalyseerd, blijft de klant centraal staan. De concurrentiepositie is immers afhankelijk van het vermogen om aan te sluiten bij de wensen, verwachtingen en percepties van de klant. #### 3.4.1 De customer journey herbekeken In elke fase van de customer journey vertonen klanten specifiek gedrag, stellen ze vragen en hebben ze zoekintenties. Door deze te begrijpen, kan een organisatie: * De juiste content en boodschap inzetten. * Relevant gevonden worden (via SEO/SEA). * Klantbehoeften beter bedienen dan concurrenten. Alle strategische beslissingen en acties dienen dan ook te vertrekken vanuit de klantbehoefte en gebaseerd te zijn op wat waardevol is voor de klant. --- # Blue Ocean Strategy en de klantreis De Blue Ocean Strategy helpt bij het creëren van nieuwe, onbewoonde markten door middel van waardereductie en differentiatie, waarbij de klantreis centraal staat om te voldoen aan de behoeften van de klant. ### 4.1 Concurrentieanalyse vanuit klantperspectief Het begrijpen van de omgeving en concurrentie is de basis van elke marketingstrategie. Traditionele analyses focussen vaak op producten of concurrenten, maar een effectievere benadering is om vanuit de klant te vertrekken: zijn problemen, zijn zoektocht, zijn verwachtingen en zijn gedrag. De klant denkt niet in termen van producten, merken of sectoren, maar zoekt naar oplossingen voor zijn problemen. Dit betekent dat de concurrent niet per se degene is die hetzelfde verkoopt, maar degene die de klant ervan overtuigt zijn probleem beter op te lossen. #### 4.1.1 Concurrentiemodellen Verschillende modellen bieden perspectieven op concurrentieanalyse: * **3 Circle Model:** Dit model focust op klantwaarde door de behoeften van de klant, het aanbod van het eigen bedrijf en het aanbod van de concurrent te vergelijken. Het stelt vragen als: Wat vindt de klant belangrijk? Wat doe jij goed? Wat doet de concurrent goed? * **Competitive Array (Matrix on steroids):** Dit is een uitbreiding van de matrix die vergelijkt op klantcriteria. Het analyseert waar verschillende spelers sterk en zwak in zijn om strategische gaten te ontdekken. Dit model kan opgedeeld worden in: * **Wat verkoop je? In welke sector? Wat typeert jouw organisatie en sector?** * **Kies 3 tot 5 relevante concurrenten (direct, indirect, substituut).** * **Wie is je klant? Wat wil de klant? Wat drijft die keuze? Wat is een goed aanbod volgens de klant?** * **Wat zijn 4 tot 6 succesfactoren? Hoe belangrijk is elk element voor succes?** (De som van alle wegingen moet 1 zijn). * **Porter's 5 Forces:** Dit model analyseert de krachten die het marktpotentieel bepalen: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen anderen de markt betreden? 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Welke invloed hebben leveranciers op prijzen en voorwaarden? 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is hij? 4. **Dreiging van substituten:** Zijn er alternatieve producten die dezelfde behoefte vervullen? 5. **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe fel is de concurrentiestrijd in de sector? #### 4.1.2 Value Disciplines (Treacy & Wiersema) Dit concept beschrijft drie strategische waardestrategieën die bedrijven kunnen volgen om superieur te zijn in hun markt: * **Product Leadership:** Focus op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies om het beste product op de markt aan te bieden. Marketing focust op R&D, design, premium prijzen en snelle productcycli. Dit brengt hoge kosten met zich mee. * **Customer Intimacy:** Focus op relatie, personalisatie en vertrouwen om de beste oplossing voor elke klant te bieden. Marketing focust op CRM, klantinzichten, loyaliteit en premium service. Dit resulteert in hogere kosten per klant en minder schaalbaarheid. * **Operational Excellence:** Focus op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten om betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen aan te bieden. Marketing focust op consistentie, gemak en betaalbaarheid, wat leidt tot zeer lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk. ### 4.2 Blue Ocean Strategy: Ontsnappen aan concurrentie De Blue Ocean Strategy stelt bedrijven in staat om uit verzadigde markten met hevige concurrentie (rode oceanen) te ontsnappen naar nieuwe, onontgonnen gebieden (blauwe oceanen). #### 4.2.1 Het creëren van een blauwe oceaan Dit wordt bereikt door: * **Waardedimensies bepalen:** Identificeer de cruciale elementen die waarde creëren voor de klant (bv. prijs, beleving, aanbod). * **Scoren van bedrijven:** Evalueer het eigen bedrijf en concurrenten op deze waardedimensies. * **Visualiseren en differentiëren:** Breng in kaart wie wat goed doet en waar ruimte is voor differentiatie. #### 4.2.2 Van concurrentiemodel naar customer journey Na het analyseren van concurrenten en het identificeren van strategische voordelen, blijft de klant centraal staan. De concurrentiepositie is immers afhankelijk van het vermogen om aan te sluiten bij de wensen, verwachtingen en percepties van de klant. ##### 4.2.2.1 De customer journey herbekeken In elke fase van de customer journey vertonen klanten specifiek gedrag, hebben ze vragen en zoekintenties. Door dit te begrijpen, kan een bedrijf: * De juiste content en boodschap inzetten. * Relevant gevonden worden (SEO/SEA). * Klantbehoeften beter bedienen dan concurrenten. Alle bedrijfsbeslissingen moeten voortkomen uit klantbehoeften en gericht zijn op het leveren van waarde voor de klant. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | DESTEP | Een acroniem voor Demografie, Economie, Sociaal-cultuur, Technologie, Ecologie en Politiek-juridische factoren, gebruikt om externe omgevingsfactoren te analyseren die invloed hebben op een organisatie of markt. | | Meso | Verwijst naar een analyse niveau dat zich richt op de directe omgeving van een organisatie, zoals concurrenten, leveranciers en klanten, als onderdeel van de bredere macro-omgeving. | | WIIIFM | Een Engels jargon dat staat voor "What Is In It For Me?", wat betekent "Wat heb ik hieraan?". Het benadrukt het belang van de klantperspectief en de waarde die een product of dienst biedt aan de klant. | | Treacy & Wiersema | Bekende auteurs die het concept van de drie waardestrategieën (Value Disciplines) hebben geïntroduceerd: Product Leadership, Customer Intimacy en Operational Excellence. | | Product Leadership | Een waardestrategie die zich richt op het continu innoveren en aanbieden van de beste producten op de markt, met nadruk op R&D, kwaliteit en geavanceerde functies. | | Customer Intimacy | Een waardestrategie die de focus legt op het opbouwen van sterke klantrelaties door personalisatie, diepgaande klantinzichten en uitstekende service, om de beste oplossing voor elke individuele klant te bieden. | | Operational Excellence | Een waardestrategie die streeft naar efficiëntie, standaardisatie en lage kosten om betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen aan te bieden. | | Porter's 5 Forces | Een analysemodel dat vijf concurrentiekrachten identificeert die de aantrekkelijkheid en winstgevendheid van een markt bepalen: dreiging van nieuwe toetreders, onderhandelingsmacht van leveranciers, onderhandelingsmacht van afnemers, dreiging van substituten, en rivaliteit tussen bestaande spelers. | | Blue Ocean Strategy | Een strategisch raamwerk dat bedrijven aanmoedigt om te ontsnappen aan hevige concurrentie in verzadigde markten (rode oceanen) door nieuwe, onbewoonde markten (blauwe oceanen) te creëren met onontgonnen vraag. | | Customer Journey | Het volledige traject dat een klant aflegt bij het interageren met een bedrijf, product of dienst, vanaf het eerste contact tot na de aankoop, inclusief alle contactmomenten en ervaringen. | | SEO | Staat voor Search Engine Optimization, een reeks technieken om de zichtbaarheid en ranking van een website in de organische (niet-betaalde) zoekresultaten van zoekmachines te verbeteren. | | SEA | Staat voor Search Engine Advertising, een vorm van online marketing waarbij adverteerders betalen om hun advertenties te laten verschijnen in de betaalde zoekresultaten van zoekmachines. |

# Inleiding tot bedrijfskunde en de waardeketen Dit document introduceert de basisconcepten van bedrijfskunde en de waardeketen, waarbij de reis van een product van producent naar consument wordt uitgelicht [12](#page=12) [1](#page=1). ### 1.1 Bedrijfskunde en de waardeketen #### 1.1.1 Doel van het OPO Het doel van dit onderwijs is om studenten in staat te stellen de functies binnen een bedrijf toe te lichten en te verbinden met de waardeketen zoals beschreven door Michael Porter. Tevens moeten studenten bedrijfs- en organisatieprocessen kunnen relateren aan het managen van bedrijfscontinuïteit en risicobeheersing, en de interactie tussen verschillende spelers in de bedrijfsomgeving kunnen benoemen [21](#page=21). #### 1.1.2 Kernbegrippen * **Bedrijfskunde:** De studie van bedrijven en hoe ze functioneren [23](#page=23). * **Waardeketen (Value Chain):** Een concept dat de reeks activiteiten beschrijft die een bedrijf uitvoert om een product of dienst te creëren, te leveren en te ondersteunen [15](#page=15) [5](#page=5) [7](#page=7) [9](#page=9). #### 1.1.3 Leren inhouden De leerinhoud omvat onder andere: * Bedrijf en bedrijfskundige [23](#page=23). * Commerciële processen [23](#page=23). * Operationele processen [23](#page=23). * Human Resource processen [23](#page=23). * Kwaliteitsbewaking [23](#page=23). * Financiële processen [23](#page=23). * Informatieprocessen [23](#page=23). * Interactie tussen partijen in de bedrijfsomgeving [23](#page=23). ### 1.2 De waardeketen in detail #### 1.2.1 Het proces van producent naar consument De waardeketen illustreert de stappen die een product doorloopt, beginnend bij de primaire producent tot aan de eindgebruiker. Een typische keten, zoals voor zuivel, kan de volgende fasen omvatten [12](#page=12): * **Boer (grondstof):** Produceert de basisgrondstof, bijvoorbeeld melk [12](#page=12). * **Zuivelcoöperatie/Zuivelverwerker (productieproces):** Verzamelt, verwerkt en verpakt de grondstof tot eindproducten zoals yoghurt [10](#page=10) [12](#page=12) [6](#page=6). * **Distributie (distributie):** Transport en logistiek om de producten naar de verkooppunten te brengen [11](#page=11) [12](#page=12). * **Detailhandel (koper):** Verkoopt het product aan de consument [4](#page=4). * **Verbruiker:** De uiteindelijke gebruiker van het product. #### 1.2.2 Voorbeelden van waardeketens * **Automatisch melken:** Een proces binnen de primaire productie van melk [6](#page=6). * **Melkophaling bij de boer:** De eerste logistieke stap in de zuivelketen [8](#page=8). * **Verpakking:** Cruciaal voor productpresentatie en -behoud in de zuivelindustrie [10](#page=10). * **Complexere waardeketen:** Naast zuivel kunnen ook elementen zoals voedingsgas, fruit en verpakkingmaterialen deel uitmaken van een uitgebreidere waardeketen [16](#page=16). #### 1.2.3 Rol van marketing Marketing speelt een cruciale rol in het beïnvloeden van de keuze van de consument, zoals bij yoghurts. Het kan de perceptie en voorkeur voor specifieke merken sturen [14](#page=14). #### 1.2.4 Interactie tussen spelers De waardeketen benadrukt de interactie en afhankelijkheid tussen de verschillende partijen in de bedrijfsomgeving, van leveranciers tot consumenten [21](#page=21) [23](#page=23). > **Tip:** Begrijpen hoe de waardeketen werkt, helpt om de concurrentiepositie van een bedrijf te analyseren en te verbeteren door inefficiënties te elimineren of toegevoegde waarde te creëren in elke schakel [5](#page=5). --- # Rollen en leerdoelen van de opleiding Deze opleiding richt zich op het ontwikkelen van studenten tot strategische ondersteuners, coördinatoren en ondernemers, met specifieke leerdoelen gericht op bedrijfsfuncties en risicobeheersing [21](#page=21) [22](#page=22). ### 2.1 Algemeen doel van het OPO Aan het einde van de opleiding kan de student verschillende bedrijfsfuncties toelichten en deze verbinden met de waardeketen. Daarnaast kan de student bedrijfs- en organisatieprocessen relateren aan het managen van bedrijfscontinuïteit en risicobeheersing, en de interactie tussen verschillende spelers in de bedrijfsomgeving benoemen [21](#page=21). ### 2.2 Rollen die de student verwerft De opleiding draagt bij aan de verwerving van de volgende rollen bij de student [22](#page=22): #### 2.2.1 Rol van strategieondersteuner Deze rol bereidt de student voor om aan het einde van de studie bij te dragen aan de realisatie van bedrijfsdoelstellingen [22](#page=22). #### 2.2.2 Rol van coördinator De student wordt voorbereid om vanuit een helicopterperspectief een domeinspecifiek projectplan op te stellen. Dit omvat het vertalen van strategische doelen naar concrete doelen en het koppelen van een planning hieraan [22](#page=22). #### 2.2.3 Rol van ondernemer Deze rol bereidt de student voor op het kritisch analyseren en waar mogelijk optimaliseren van processen, de omgeving, personeel, product en dienst, door gebruik te maken van gepaste methodieken en modellen [22](#page=22). ### 2.3 Leerinhouden De volgende leerinhouden zijn relevant voor deze rollen en leerdoelen [23](#page=23): * Bedrijf en bedrijfskundige aspecten [23](#page=23). * Commerciële processen [23](#page=23). * Operationele processen [23](#page=23). * Human Resource processen [23](#page=23). * Kwaliteitsbewaking [23](#page=23). * Financiële processen [23](#page=23). * Informatie processen [23](#page=23). * Interactie tussen partijen in de bedrijfsomgeving [23](#page=23). --- # Studiemateriaal en evaluatie Dit gedeelte behandelt het studiemateriaal dat gebruikt wordt voor de cursus, evenals de opzet en inhoud van de evaluatie. ### 3.1 Studiemateriaal Het studiemateriaal voor deze cursus is samengesteld uit diverse bronnen, zowel digitaal als fysiek, en omvat ook bijdragen van gastsprekers en de inbreng van de lector [24](#page=24). * **Digitale leeromgeving Canvas:** Een significant deel van het materiaal is toegankelijk via Canvas [24](#page=24). * **Handboek Bedrijfskunde:** Het lesmateriaal bevat een blend uit het Handboek Bedrijfskunde Integraal en Bedrijfskunde De Basis, beschikbaar via het Digitale Platform Studiemeister van Noordhoff [24](#page=24). * **Gastsprekerpresentaties:** De inhoud van lezingen door gastsprekers vormt eveneens een essentieel onderdeel van het studiemateriaal [24](#page=24). * **Bordschema's en mondelinge aanvullingen:** Lectorale inzichten, gepresenteerd via bordschema's en mondelinge toelichtingen, dienen door studenten te worden opgenomen in hun eigen notities [24](#page=24). ### 3.2 Evaluatie De evaluatie van de cursus vindt plaats via een gesloten boek examen dat voor 100% bijdraagt aan de totale score [25](#page=25). #### 3.2.1 Vormen van vragen Het examen kent verschillende vraagvormen om de kennis en het inzicht van studenten te toetsen [25](#page=25): * **Meerkeuzevragen:** Vragen waarbij studenten de juiste optie moeten selecteren. * **Open vragen:** Vragen die een uitgebreider antwoord vereisen. * **Gesloten vragen:** Vragen die een specifiek, kort antwoord verwachten. Bij meerkeuzevragen wordt geen cesuur of GIS-correctie toegepast [25](#page=25). #### 3.2.2 Toetsingsaspecten Het examen toetst diverse aspecten van de leerstof, waaronder [25](#page=25): * Het kunnen koppelen van termen aan hun bijbehorende omschrijvingen. * Het verklaren van gangbare afkortingen die in het bedrijfsleven worden gebruikt. * Inzicht in de verbanden tussen verschillende bedrijfsfunctionaliteiten. * Begrip van de krachtsverhoudingen tussen bedrijven. * Het kunnen situeren van specifieke activiteiten binnen de waardekolom van een bedrijf. * Inzicht in het 'waarom' achter bepaalde taken of functies binnen een organisatie. * De toepassing van de leerstof op concrete voordrachten van gastsprekers. > **Tip:** Zorg ervoor dat je niet alleen de definities en theorieën kent, maar ook oefent met het toepassen ervan op praktijkvoorbeelden, met name die uit de gastsprekervoordrachten. Dit helpt bij het beantwoorden van de meer analytische en toepassingsgerichte vragen [25](#page=25). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Bedrijfskunde | Een academische discipline die zich bezighoudt met de organisatie, het beheer en de strategie van bedrijven en organisaties, met als doel efficiëntie en effectiviteit te bevorderen. | | Waardeketen (Value Chain) | Een concept dat de reeks activiteiten beschrijft die een bedrijf uitvoert om een product of dienst te creëren, van de initiële grondstof tot de uiteindelijke levering aan de klant, waarbij elke stap waarde toevoegt. | | Detailverkoop | Het proces waarbij goederen rechtstreeks aan consumenten worden verkocht, vaak in winkels of via online platforms, als laatste stap in de distributieketen. | | Automatisch Melken | Een technologisch geavanceerd systeem waarbij melkmachines koeien autonoom melken, wat leidt tot efficiëntieverbeteringen in de landbouwsector. | | Melkophaling bij de boer | De logistieke operatie waarbij melk wordt opgehaald van individuele boerderijen, meestal door gespecialiseerde transporteurs, om het naar zuivelverwerkers te brengen. | | Zuivel | Producten die afkomstig zijn van de melk van zoogdieren, zoals kaas, yoghurt, boter en melk zelf, die een belangrijke rol spelen in de voedingsindustrie. | | Distributie Transport en Logistiek | Het geheel van activiteiten gericht op het efficiënt en effectief verplaatsen, opslaan en beheren van goederen van het punt van herkomst naar het punt van consumptie. | | Yoghurt merken | Verschillende commerciële merken die yoghurtdranken of -producten aanbieden, vaak onderscheiden door marketingstrategieën en producteigenschappen. | | Marketing | De activiteit, set van instellingen en processen voor het creëren, communiceren, leveren en uitwisselen van aanbiedingen die waarde hebben voor klanten, cliënten, partners en de samenleving als geheel. | | Verpakking | Het proces en het materiaal dat wordt gebruikt om producten te beschermen, te presenteren en te transporteren, wat essentieel is voor productkwaliteit en merkidentiteit. | | Bedrijfscontinuïteit | Het vermogen van een organisatie om essentiële functies te blijven uitvoeren, zelfs tijdens of na een calamiteit of onderbreking. | | Risicobeheersing | Het proces van identificeren, beoordelen en prioriteren van risico's, gevolgd door de gecoördineerde en economische toepassing van middelen om het bewustzijn, het beheer en de controle van de kans op of de impact van dergelijke gebeurtenissen te minimaliseren. | | Strategieondersteuner | Een rol binnen een organisatie die zich richt op het helpen van het management bij het ontwikkelen en implementeren van strategische plannen om bedrijfsdoelstellingen te bereiken. | | Coördinator | Iemand die verschillende personen, activiteiten of afdelingen organiseert en synchroniseert om een gezamenlijk doel efficiënt te bereiken. | | Ondernemer | Een persoon die een bedrijf start en runt, waarbij hij of zij de bijbehorende financiële risico's neemt met als doel winst te maken. | | Human Resource processen | De reeks activiteiten die gericht zijn op het beheer van personeel binnen een organisatie, inclusief werving, selectie, training, prestatiebeheer en compensatie. | | Kwaliteitsbewaking | Het proces van het controleren en monitoren van producten of diensten om ervoor te zorgen dat ze voldoen aan de gestelde kwaliteitsnormen en specificaties. | | Financieel processen | De activiteiten gerelateerd aan het beheren van de financiële middelen van een organisatie, zoals budgettering, boekhouding, analyse en financiële planning. |

# Afkortingen en definities van bedrijfsconcepten Hieronder vindt u een samenvatting van afkortingen en definities van bedrijfsconcepten, gebaseerd op de eerste 10 pagina's van het document. ## 1. Afkortingen en definities van bedrijfsconcepten Dit gedeelte biedt een uitgebreide lijst met afkortingen en hun bijbehorende definities die gangbaar zijn in de bedrijfswereld, waaronder juridische entiteiten, marketingstrategieën en financiële indicatoren. ### 1.1 Juridische entiteiten en bedrijfsvormen Verschillende afkortingen duiden op specifieke juridische structuren van ondernemingen: * **BV:** Besloten vennootschap * **NV:** Naamloze vennootschap * **CV:** Coöperatieve vennootschap * **VOF:** Vennootschap onder firma * **Comm. V.:** Commanditaire vennootschap ### 1.2 Marketing en strategische concepten Een reeks afkortingen en termen gerelateerd aan marketingstrategieën en positionering: * **USP (Unique Selling Point):** Een uniek verkoopargument dat een product of dienst onderscheidt van concurrenten. * **UVP (Unique Value Proposition):** Een unieke waardepropositie die de waarde van een aanbod voor de klant communiceert. * **3P’s:** Een concept dat de focus legt op People (mensen), Profit (winst) en Planet (planeet) als kerncomponenten van duurzaam ondernemen. * **5P’s:** Een uitbreiding van de 3P's, inclusief Prosperity (welvaart) en Peace (vrede), die bredere maatschappelijke impact beoogt. * **SDG’s (Sustainable Development Goals):** De Duurzame Ontwikkelingsdoelen van de Verenigde Naties, gericht op mondiale uitdagingen. * **ESG (Environment, Social, Governance):** Factoren die worden gebruikt om de duurzaamheid en ethische impact van een bedrijf te beoordelen. * **SMART-methode:** Een framework voor het stellen van doelen, waarbij doelen Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden moeten zijn. * **AMORE:** Een acroniem dat staat voor Ambitieus, Motiverend, Onderscheidend, Relevant en Echt, gebruikt als criterium voor doelen of strategieën. * **4C’s (in marketing):** Een consumentgerichte benadering die Connectie, Cultuur, Compliance en Collega's benadrukt in plaats van de traditionele 4P's. * **4P’s (in marketing):** De klassieke marketingmix die bestaat uit Product, Prijs, Plaats (distributie) en Promotie. * **ATL (Above the Line):** Massamarketingactiviteiten gericht op een breed publiek, zoals televisie- en radioreclame. * **BTL (Below the Line):** Gerichte marketingactiviteiten, zoals direct marketing, sponsoring en evenementen. * **O&O (Onderzoek & Ontwikkeling):** Activiteiten gericht op het creëren van nieuwe kennis en producten. * **SWOT-analyse:** Een strategisch planningstool die Strengths (sterktes), Weaknesses (zwaktes), Opportunities (kansen) en Threats (bedreigingen) evalueert. * **Confrontatiematrix:** Wordt gebruikt in combinatie met een SWOT-analyse om strategieën te formuleren: * **SO (Sterktes-Kansen):** Groei- of offensieve strategieën; gebruik sterktes om kansen te benutten. * **ST (Sterktes-Bedreigingen):** Verdedigende strategieën; zet sterktes in om bedreigingen te beperken. * **WO (Zwaktes-Kansen):** Verbeteringsstrategieën; werk aan zwaktes om kansen te benutten. * **WT (Zwaktes-Bedreigingen):** Ontwijkende strategieën; minimaliseer zwaktes om negatieve effecten van bedreigingen te verkleinen. * **DESTEP-analyse:** Een framework voor macro-omgevingsanalyse, inclusief Demografische, Economische, Sociale, Technologische, Ecologische en Politiek/juridische factoren. ### 1.3 Operationele en financiële indicatoren Diverse afkortingen en concepten gerelateerd aan bedrijfsvoering, financiën en prestatiebeheer: * **KPI (Key Performance Indicator):** Een meetbare waarde die aangeeft hoe effectief een bedrijf zijn kernactiviteiten uitvoert. * **FTE (Full Time Equivalents):** Een maatstaf voor de inzet van werknemers, uitgedrukt in voltijdsequivalenten. * **ROI (Return on Investment):** Een winstgevendheidsmaatstaf die de opbrengst van een investering meet ten opzichte van de kosten ervan. De formule is: $$ \text{ROI} = \frac{\text{Netto winst van investering} - \text{Kosten van investering}}{\text{Kosten van investering}} \times 100\% $$ * **CRM (Customer Relationship Management):** Systemen en strategieën gericht op het beheren en verbeteren van relaties met klanten. * **SCM (Supply Chain Management):** Het beheer van de stroom van goederen en diensten, van de oorsprong tot de consumptie. * **KOOP (Klantenorderontkoppelpunt):** Het punt in het productieproces waar de productie start op basis van een klantorder. Er zijn verschillende niveaus: * **KOOP 1:** Make-to-stock local (productie lokaal op voorraad) * **KOOP 2:** Make-to-stock central (productie centraal op voorraad) * **KOOP 3:** Assemble to order (assembleren op bestelling) * **KOOP 4:** Make to order (produceren op bestelling) * **KOOP 5:** Engineer to order (ontwerpen en produceren op bestelling) * **VSM (Value Stream Mapping):** Een lean management tool om de huidige en toekomstige toestand van een proces visueel in kaart te brengen. * **BE (Break-even Point):** Het punt waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, wat resulteert in nul winst of verlies. De minimale omzet om kosten te dekken. ### 1.4 Financiële overzichten en ratio's Afkortingen en concepten gerelateerd aan financiële verslaglegging en analyse: * **RR (Resultatenrekening):** Een financieel overzicht dat de opbrengsten en kosten van een bedrijf gedurende een bepaalde periode weergeeft. Ook bekend als P&L. * **P&L (Profit and Loss Statement):** Zie Resultatenrekening. * **EV (Eigen Vermogen):** Het deel van de totale activa dat is gefinancierd door eigenaren of aandeelhouders. * **VV (Vreemd Vermogen):** Het deel van de totale activa dat is gefinancierd door externe partijen, zoals leningen. * **MVA (Materiële Vaste Activa):** Bezittingen die een bedrijf langer dan een jaar gebruikt in de bedrijfsvoering en tastbaar zijn. * **IMVA (Immateriële Vaste Activa):** Bezittingen die een bedrijf langer dan een jaar gebruikt in de bedrijfsvoering en niet-tastbaar zijn. * **Current Ratio:** Een liquiditeitsratio die de verhouding tussen vlottende activa en kortlopende schulden meet. Een waarde groter dan 1, en bij voorkeur groter dan 1,2, wordt als gezond beschouwd. $$ \text{Current Ratio} = \frac{\text{Vlottende activa}}{\text{Kortlopende schulden}} $$ * **Solvabiliteit:** De mate waarin een onderneming aan haar langlopende financiële verplichtingen kan voldoen. * Productieondernemingen hanteren hogere eisen aan financiële onafhankelijkheid, rond de 40%. * Dienstverlenende ondernemingen hanteren lagere eisen, rond de 30%. * **Brutowinstmarge:** De winst na aftrek van de directe kosten van verkochte goederen, uitgedrukt als een percentage van de omzet. * **EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization):** Winst voor aftrek van rente, belastingen, afschrijvingen en amortisatie. * **EBITDA-marge:** De EBITDA uitgedrukt als een percentage van de omzet. * **EBIT (Earnings Before Interest and Taxes):** Winst voor aftrek van rente en belastingen. * **Nettoresultaat:** De winst na aftrek van alle kosten, inclusief belastingen. * **Winstmarge na belasting:** Het nettoresultaat uitgedrukt als een percentage van de omzet. * **Cashflow:** De beweging van geld in en uit een bedrijf gedurende een bepaalde periode. * **VAPZ (Vrij Aanvullend Pensioen voor Zelfstandigen):** Een individueel pensioenplan voor zelfstandigen. #### 1.4.1 Prijs- en efficiëntieverschillen Deze concepten worden gebruikt bij de analyse van budgetafwijkingen, met name in relatie tot standaardkosten: * **Prijsverschil:** Het verschil tussen de werkelijke prijs en de standaardprijs voor een bepaald product of materiaal. * $P_s$ = Standaardprijs * $P_w$ = Werkelijke prijs * $Q_w$ = Werkelijke hoeveelheid * Als $P_w > P_s$, is het prijsverschil nadelig. * Als $P_w < P_s$, is het prijsverschil voordelig. * **Efficiëntieverschil (of hoeveelheidsverschil):** Het verschil tussen de werkelijke hoeveelheid verbruikt materiaal en de standaardhoeveelheid die had moeten worden verbruikt voor de werkelijke productie. * $Q_s(w)$ = Werkelijke productie (in standaardeenheden) * $Q_w$ = Werkelijke hoeveelheid verbruikt materiaal * $P_s$ = Standaardprijs * Als $Q_w > Q_s(w)$, is het efficiëntieverschil nadelig (er is meer verbruikt dan gepland). * Als $Q_w < Q_s(w)$, is het efficiëntieverschil voordelig (er is minder verbruikt dan gepland). ### 1.5 Modellen voor jaarrekeningen De vereisten voor de opstelling van jaarrekeningen variëren afhankelijk van de grootte van de onderneming: * **Zeer kleine onderneming:** Vereenvoudigde boekhouding volstaat. * **Microvennootschap:** Het micromodel volstaat. * **Kleine vennootschap:** Het verkorte model is vereist. * **Grote vennootschap:** Het volledige model is vereist. ### 1.6 Diverse afkortingen en concepten Een verzameling van overige relevante afkortingen en definities: * **KBO (Kruispuntbank van Ondernemingen):** Een centrale database met informatie over alle Belgische ondernemingen. * **GBI (Gezamenlijk Belastbaar Inkomen):** Het totale belastbare inkomen van een groep entiteiten. * **HR (Human Resources):** Afdeling die zich bezighoudt met personeelszaken. * **CAO (Collectieve Arbeidsovereenkomst):** Een overeenkomst die de arbeidsvoorwaarden regelt tussen werkgevers en werknemersorganisaties. * **MIDE:** Werkgeversidentificatie bij de RSZ (Rijksdienst voor Sociale Zekerheid). * **Dimona:** Een aangiftesysteem voor het melden van aanwervingen en ontslagen van werknemers. * **DmfA (Déclaration multifonctionnelle / Multifunctionele Aangifte):** Een kwartaalaangifte bij de RSZ die verschillende sociale en fiscale gegevens bevat. * **EER (Europese Economische Ruimte):** Een economische zone bestaande uit de landen van de Europese Unie en enkele EFTA-landen. * **Comp & Ben (Compensation & Benefits):** Het totale pakket aan salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden dat een werkgever aanbiedt. * **CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive):** Europese richtlijn voor duurzaamheidsverslaggeving door bedrijven. * **10R strategie:** Een reeks strategieën gericht op circulariteit en duurzaamheid: Recover, Recycle, Repurpose, Remanufacture, Refurbish, Repair, Re-use, Reduce, Rethink, Refuse. * **OBO (Ultimate Beneficial Owner):** De uiteindelijke begunstigde van een bedrijf, de natuurlijke persoon die het eigendom of de controle heeft. * **FOD Financiën (Federale Overheidsdienst Financiën):** De Belgische overheidsdienst die verantwoordelijk is voor het financiële beleid. * **FAVV (Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen):** Belast met het toezicht op de voedselveiligheid. * **SABAM:** De Belgische auteursrechtenvereniging die licenties verleent voor het gebruik van muziek. * **MVH (Maatstaf van Heffing):** De basis waarop een belasting wordt berekend. * **B2B (Business to Business):** Verkoop van producten of diensten van het ene bedrijf aan het andere. * **B2C (Business to Consumer):** Verkoop van producten of diensten van een bedrijf aan de eindconsument. * **LC (Lean Canvas):** Een verkorte versie van het Business Model Canvas, gericht op startups en innovatie. * **BMC (Business Model Canvas):** Een strategisch managementtool om een bedrijfsmodel te beschrijven, ontwerpen en te evalueren. * **SBMC (Sustainable Business Model Canvas):** Een uitbreiding van het Business Model Canvas die duurzaamheid integreert in het bedrijfsmodelontwerp. * **Cost-based pricing:** Prijsstelling gebaseerd op de kosten van productie, plus een winstmarge. * **Buyer-based pricing:** Prijsstelling gebaseerd op de waarde die de klant bereid is te betalen. > **Tip:** Het is essentieel om de context van deze afkortingen te begrijpen, aangezien hun specifieke betekenis kan variëren afhankelijk van het vakgebied (marketing, financiën, operations, juridisch) waarin ze worden gebruikt. Regelmatige oefening met deze termen in verschillende scenario's zal helpen bij het internaliseren ervan voor het examen. --- # Strategische analysemodellen Dit onderdeel behandelt diverse modellen en methoden die ingezet kunnen worden voor strategische analyse ten behoeve van bedrijfsbeslissingen. ### 2.1 Introductie tot strategische analysemodellen Strategische analysemodellen helpen organisaties om hun interne en externe omgeving te begrijpen, kansen te identificeren, bedreigingen te evalueren en sterke en zwakke punten te beoordelen. Dit vormt de basis voor effectieve strategische planning en besluitvorming. ### 2.2 SWOT-analyse De SWOT-analyse is een veelgebruikt raamwerk om de interne sterktes (Strengths) en zwaktes (Weaknesses) van een organisatie te evalueren, evenals de externe kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) in de markt. #### 2.2.1 Interne factoren: Sterktes en Zwaktes * **Sterktes (Strengths):** Interne positieve eigenschappen en hulpbronnen die een organisatie een voordeel geven ten opzichte van concurrenten. Dit kan bijvoorbeeld gaan om een sterk merk, een efficiënt productieproces, een getalenteerd team of unieke technologie. * **Zwaktes (Weaknesses):** Interne negatieve eigenschappen of beperkingen die een organisatie benadelen. Voorbeelden zijn een verouderde technologie, een zwakke financiële positie, gebrek aan expertise of een slechte reputatie. #### 2.2.2 Externe factoren: Kansen en Bedreigingen * **Kansen (Opportunities):** Externe gunstige omstandigheden die een organisatie kan benutten voor groei en succes. Dit kunnen markttrends zijn, technologische ontwikkelingen, veranderingen in de wetgeving die voordelig uitpakken, of nieuwe marktsegmenten. * **Bedreigingen (Threats):** Externe ongunstige omstandigheden die potentieel schade kunnen toebrengen aan de organisatie. Denk hierbij aan toenemende concurrentie, economische recessies, negatieve publieke opinie of veranderingen in consumentengedrag. #### 2.2.3 De Confrontatiematrix De resultaten van de SWOT-analyse kunnen worden samengevat in een confrontatiematrix, die helpt bij het formuleren van strategische opties: * **SO (Sterktes-Kansen) strategieën:** Gebruik de sterktes van de organisatie om optimaal te profiteren van de geïdentificeerde kansen. Dit zijn vaak groeistrategieën of offensieve strategieën. * **ST (Sterktes-Bedreigingen) strategieën:** Zet de sterktes van de organisatie in om bedreigingen te beperken of af te weren. Dit zijn doorgaans verdedigende strategieën. * **WO (Zwaktes-Kansen) strategieën:** Werk aan de zwaktes van de organisatie om de geïdentificeerde kansen beter te kunnen benutten. Dit kunnen verbeteringsstrategieën zijn. * **WT (Zwaktes-Bedreigingen) strategieën:** Minimaliseer de zwaktes van de organisatie om de negatieve effecten van bedreigingen te verkleinen. Dit zijn ontwijkende strategieën. > **Tip:** De SWOT-analyse is een uitstekend startpunt, maar moet worden aangevuld met diepere analyses om tot concrete strategische keuzes te komen. ### 2.3 DESTEP-analyse De DESTEP-analyse is een hulpmiddel voor het analyseren van de macro-omgeving van een organisatie. Het onderzoekt zes externe factoren die van invloed kunnen zijn op de strategie: * **Demografisch:** Demografische trends zoals bevolkingsgroei, leeftijdsopbouw, migratie en opleidingsniveaus. * **Economisch:** Economische factoren zoals inflatie, rentetarieven, wisselkoersen, economische groei en consumentenbestedingen. * **Sociaal:** Sociale en culturele trends zoals levensstijl, waarden, attitudes, opinies en maatschappelijke ontwikkelingen. * **Technologisch:** Technologische ontwikkelingen, innovaties, R&D-uitgaven en de snelheid van technologische verandering. * **Ecologisch:** Milieufactoren, duurzaamheidskwesties, klimaatverandering, milieuwetgeving en natuurlijke hulpbronnen. * **Politiek/juridisch:** Politieke stabiliteit, overheidsbeleid, wetgeving, regulering en internationale verdragen. > **Tip:** Door deze factoren te analyseren, kan een organisatie anticiperen op externe veranderingen en hier strategisch op inspelen. ### 2.4 SMART-methode De SMART-methode wordt gebruikt voor het formuleren van effectieve en haalbare doelen. Elk doel moet voldoen aan de volgende criteria: * **Specifiek (Specific):** Het doel moet duidelijk en ondubbelzinnig geformuleerd zijn. * **Meetbaar (Measurable):** Er moeten duidelijke criteria zijn om de voortgang en het succes van het doel te kunnen meten. * **Acceptabel (Achievable/Acceptable):** Het doel moet haalbaar zijn voor de organisatie en geaccepteerd worden door de betrokkenen. * **Realistisch (Realistic):** Het doel moet binnen de beschikbare middelen en mogelijkheden gerealiseerd kunnen worden. * **Tijdsgebonden (Time-bound):** Er moet een duidelijke deadline of tijdsperiode worden vastgesteld waarbinnen het doel bereikt moet worden. > **Voorbeeld:** Een niet-SMART doel zou kunnen zijn: "Verbeter de klanttevredenheid." Een SMART-versie hiervan is: "Verhoog de klanttevredenheidsscore met 10% binnen de komende 12 maanden, gemeten via onze jaarlijkse klanttevredenheidsenquête." --- # Financiële indicatoren en modellen Dit onderdeel behandelt diverse financiële berekeningen en modellen die gebruikt worden om de prestaties en financiële gezondheid van een onderneming te beoordelen, zoals prijs- en efficiëntieverschillen, budgetcontrole, solvabiliteit, winstmarges en modellen voor jaarrekeningen. ### 3.1 Prijs- en efficiëntieverschillen Prijs- en efficiëntieverschillen worden gebruikt om de afwijkingen tussen de standaardkosten (voorcalculatie) en de werkelijke kosten te analyseren. #### 3.1.1 Prijsverschil Het prijsverschil meet het verschil tussen de standaardprijs van een kost en de werkelijke prijs die betaald is. * **Formules:** * Standaardprijs: $P_s$ * Werkelijke prijs: $P_w$ * Werkelijke hoeveelheid: $Q_w$ * **Analyse:** * Als $P_w > P_s$, dan ligt de werkelijke prijs hoger dan in de voorcalculatie, wat leidt tot een nadelig prijsverschil. * Als $P_w < P_s$, dan ligt de werkelijke prijs lager dan verwacht, wat leidt tot een voordelig prijsverschil. #### 3.1.2 Efficiëntieverschil (hoeveelheidsverschil) Het efficiëntieverschil, ook wel hoeveelheidsverschil genoemd, meet het verschil tussen de werkelijk verbruikte hoeveelheid van een kost en de standaardhoeveelheid die normaal gesproken toegestaan zou zijn voor de werkelijke productie. * **Formules:** * Werkelijke productie: $Q_{w,prod}$ (deze wordt vaak genoteerd als $Q_s(w)$ in context van het efficiëntieverschil, wat de standaard hoeveelheid voor de werkelijke productie aangeeft) * Werkelijke hoeveelheid verbruikt: $Q_w$ * Standaardprijs: $P_s$ * **Analyse:** * Als $Q_w > Q_{s(w)}$, dan is er meer verbruikt dan normaal gepland voor de werkelijke productie, wat leidt tot een nadelig efficiëntieverschil. * Als $Q_w < Q_{s(w)}$, dan is er minder verbruikt dan normaal gepland voor de werkelijke productie, wat leidt tot een voordelig efficiëntieverschil. ### 3.2 Budgetcontrole Budgetcontrole omvat het vergelijken van de werkelijke resultaten met de gebudgetteerde resultaten om afwijkingen te identificeren en te analyseren. Dit helpt bij het beoordelen van de prestaties en het nemen van corrigerende maatregelen. * **Methoden van prijsbepaling:** * **Cost-based pricing:** Prijzen worden bepaald op basis van de kosten van het product of de dienst, met een winstmarge. * **Buyer-based pricing:** Prijzen worden bepaald op basis van de waarde die de klant bereid is te betalen. ### 3.3 Solvabiliteit en winstmarges Deze indicatoren geven inzicht in de financiële stabiliteit en winstgevendheid van een onderneming. #### 3.3.1 Solvabiliteit Solvabiliteit meet het vermogen van een onderneming om aan haar langetermijnverplichtingen te voldoen. Het geeft de mate van financiële onafhankelijkheid aan. * **Eisen:** * **Productieonderneming:** Vereist doorgaans hogere eisen aan financiële onafhankelijkheid, rond de 40 procent. * **Dienstverlenende onderneming:** Stelt lagere eisen, typisch rond de 30 procent. #### 3.3.2 Winstmarges Winstmarges meten de winstgevendheid van een onderneming in verhouding tot haar omzet of andere financiële maatstaven. * **Brutowinstmarge:** Geeft de winst weer na aftrek van de directe kosten van verkochte goederen (kostprijs van de omzet). * **EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization):** Winst vóór aftrek van rente, belastingen, afschrijvingen en amortisatie. * **EBITDA-marge:** De EBITDA uitgedrukt als percentage van de omzet. * **EBIT (Earnings Before Interest and Taxes):** Winst vóór aftrek van rente en belastingen. * **Nettoresultaat:** De uiteindelijke winst na aftrek van alle kosten, inclusief belastingen. Dit wordt ook wel de **winstmarge na belasting** genoemd. #### 3.3.3 Cashflow Cashflow vertegenwoordigt de inkomende en uitgaande geldstromen van een onderneming over een bepaalde periode. Positieve cashflow duidt op een gezonde operationele activiteit. ### 3.4 Modellen voor jaarrekeningen De vereisten voor het opstellen van jaarrekeningen variëren afhankelijk van de grootte van de onderneming. * **Zeer kleine onderneming:** Vereenvoudigde boekhouding volstaat. * **Microvennootschap:** Een micromodel van de jaarrekening is voldoende. * **Kleine vennootschap:** Vereist een verkort model van de jaarrekening. * **Grote vennootschap:** Moet een volledig model van de jaarrekening hanteren. ### 3.5 Andere relevante financiële concepten * **Current ratio:** Een liquiditeitsmaatstaf die het kortetermijnbezit vergelijkt met de kortetermijnverplichtingen. Een waarde groter dan 1, en bij voorkeur groter dan 1,2, duidt op een goede kortetermijnliquiditeit. * **Break-even point (BE):** Het minimale omzetniveau dat nodig is om alle kosten te dekken. > **Tip:** Begrijp het verschil tussen resultatenrekening ($RR$) en winst- en verliesrekening ($P\&L$). Hoewel vaak door elkaar gebruikt, kan de $P\&L$ een breder concept zijn dat ook andere inkomsten en uitgaven omvat dan alleen de operationele. * **Afkortingen:** * $RR$: Resultatenrekening * $EV$: Eigen vermogen * $VV$: Vreemd vermogen * $MVA$: Materiële vaste activa * $IMVA$: Immateriële vaste activa * $P\&L$: Profit and loss statement (Winst- en verliesrekening) ### 3.6 Bedrijfsmodellen en strategie Hoewel niet strikt financiële indicatoren, zijn deze modellen cruciaal voor het begrijpen van de strategische context waarin financiële beslissingen worden genomen. * **Lean canvas (LC):** Een tool voor het opstellen en testen van businessmodellen, gericht op problemen, oplossingen, kernmetrieken en concurrentievoordeel. * **Business model canvas (BMC):** Een strategisch managementtool voor het ontwikkelen en ontwerpen van businessmodellen. * **Sustainable business model canvas (SBMC):** Een uitbreiding van het BMC die duurzaamheid (milieu, sociaal en economisch) integreert in het businessmodel. Deze modellen helpen bij het structureren van ideeën rondom waardecreatie, waardeoverdracht en waardeneming, wat indirect van invloed is op de financiële prestaties. --- # Duurzaamheid en bedrijfsmodellen Dit onderdeel introduceert concepten gerelateerd aan duurzaamheid en de integratie ervan in bedrijfsmodellen, inclusief rapportagevereisten. ### 4.1 Duurzaamheidsstrategieën en circulaire economie Duurzaamheid omvat de 3 P's: People, Profit, en Planet. Uitbreidingen hiervan zijn de 5 P's: People, Profit, Planet, Prosperity, en Peace. De 10R-strategie is een raamwerk dat verschillende benaderingen voor duurzaamheid binnen de circulaire economie beschrijft. #### 4.1.1 De 10R-strategie De 10R-strategie is een hiërarchisch model dat acties voorschrijft om de impact van producten en diensten op het milieu te verminderen. De strategieën, van meest tot minst duurzaam, zijn: * **Rethink (Heroverwegen):** Fundamentele heroverweging van behoeften en consumptiepatronen. * **Refuse (Weigeren):** Het actief afwijzen van producten of diensten die niet duurzaam zijn. * **Reduce (Verminderen):** Het minimaliseren van het gebruik van grondstoffen en energie. * **Re-use (Hergebruiken):** Het direct opnieuw gebruiken van producten zonder bewerking. * **Repair (Repareren):** Het herstellen van defecte producten om hun levensduur te verlengen. * **Refurbish (Opknappen):** Het opknappen van producten om ze weer in functionele staat te brengen. * **Remanufacture (Reconditioneren):** Het demonteren van producten, reinigen van onderdelen en opnieuw assembleren tot een product met gegarandeerde specificaties. * **Repurpose (Herbestemmen):** Het gebruiken van een product of onderdeel voor een ander doel dan waarvoor het oorspronkelijk is ontworpen. * **Recycle (Recyclen):** Het verwerken van afvalmaterialen tot nieuwe grondstoffen. * **Recover (Terughalen):** Het terugwinnen van energie uit afvalmaterialen. > **Tip:** De 10R-strategie biedt een gestructureerde aanpak om de milieu-impact van een bedrijf te analyseren en te verbeteren, van de meest impactvolle tot de minst impactvolle acties. ### 4.2 Duurzame bedrijfsmodellen Duurzame bedrijfsmodellen integreren economische, sociale en ecologische overwegingen in de kern van de bedrijfsvoering. Het Sustainable Business Model Canvas (SBMC) is een instrument dat hierbij helpt. #### 4.2.1 Het Sustainable Business Model Canvas (SBMC) Het SBMC breidt het traditionele Business Model Canvas (BMC) uit met aspecten van duurzaamheid. Naast de negen bouwstenen van het BMC, introduceert het SBMC negen nieuwe bouwstenen gericht op duurzaamheid: * **Positieve externe effecten:** Hoe de activiteiten van het bedrijf een positieve impact hebben op de maatschappij en het milieu. * **Negatieve externe effecten:** Het identificeren en minimaliseren van ongewenste bijeffecten van de bedrijfsactiviteiten. * **Levenscyclusdenken:** Het analyseren van de impact van een product of dienst gedurende de gehele levenscyclus, van grondstofwinning tot einde levensduur. * **Stakeholder-ondersteunende kernwaarden:** Hoe de kernwaarden van het bedrijf de belangen van alle belanghebbenden ondersteunen. * **Duurzame kernwaarden:** De intrinsieke waarden die duurzaamheid bevorderen binnen de organisatie. * **Bestuur:** Hoe duurzaamheid is verankerd in de bestuursstructuur en besluitvorming. * **Eigendom en governance:** De structuur van eigendom en hoe dit duurzaamheidsdoelstellingen beïnvloedt. * **Transparantie:** De mate waarin het bedrijf openheid geeft over zijn duurzaamheidsprestaties. * **Leiderschap:** De rol van leiderschap in het stimuleren en faciliteren van duurzame initiatieven. > **Tip:** Het SBMC helpt bedrijven om duurzaamheid niet als een toevoeging te zien, maar als een integraal onderdeel van hun bedrijfsstrategie en operaties. ### 4.3 Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) De Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) is een Europese wetgeving die de rapportageverplichtingen op het gebied van duurzaamheid voor bedrijven aanzienlijk uitbreidt en versterkt. #### 4.3.1 Doelstellingen van de CSRD De CSRD heeft als doel de transparantie en vergelijkbaarheid van duurzaamheidsinformatie te verbeteren, zodat belanghebbenden betere beslissingen kunnen nemen. Het verplicht meer bedrijven om te rapporteren over een breed scala aan milieu-, sociale en governance-onderwerpen (ESG). #### 4.3.2 Belangrijkste aspecten van de CSRD * **Uitbreiding van de reikwijdte:** Meer bedrijven, waaronder grote en beursgenoteerde ondernemingen, worden verplicht te rapporteren. * **Gedetailleerdere rapportage:** De rapportage vereist specifieke informatie over de duurzaamheidsprestaties, risico's en kansen van een bedrijf. * **Dubbele materialiteit:** Bedrijven moeten rapporteren over zowel de impact van duurzaamheidskwesties op het bedrijf (financiële materialiteit) als de impact van het bedrijf op de maatschappij en het milieu (impactmaterialiteit). * **Gestandaardiseerde rapportage:** De rapportage moet voldoen aan specifieke Europese duurzaamheidsverslaggevingsnormen (ESRS - European Sustainability Reporting Standards), wat zorgt voor meer consistentie en vergelijkbaarheid. * **Digitale tagging:** Duurzaamheidsinformatie moet digitaal worden 'getagd' om machineleesbaarheid te garanderen en integratie met financiële rapportages te vergemakkelijken. * **Auditvereiste:** De duurzaamheidsinformatie moet worden gecontroleerd door een externe auditor, wat de betrouwbaarheid van de rapportages vergroot. > **Voorbeeld:** Een modebedrijf dat onder de CSRD valt, moet niet alleen rapporteren over zijn winst, maar ook over de impact van zijn productieketen op het milieu (waterverbruik, afvalproductie), de arbeidsomstandigheden van werknemers in fabrieken en zijn inspanningen om duurzamere materialen te gebruiken. Dit moet worden gepresenteerd volgens de ESRS-normen en worden gecontroleerd door een externe accountant. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Besloten vennootschap (BV) | Een rechtsvorm waarbij de aandelen niet vrij verhandelbaar zijn en de aansprakelijkheid van de aandeelhouders beperkt is tot hun inbreng. | | Naamloze vennootschap (NV) | Een rechtsvorm waarbij de aandelen vrij verhandelbaar zijn, vaak op de beurs, en de aansprakelijkheid van de aandeelhouders beperkt is tot hun inbreng. | | Coöperatieve vennootschap (CV) | Een vennootschap die is opgericht om de economische belangen van haar leden te behartigen, bijvoorbeeld door gezamenlijke inkoop of verkoop. | | Vennootschap onder firma (VOF) | Een rechtsvorm waarbij meerdere personen samenwerken onder een gemeenschappelijke naam, waarbij alle vennoten hoofdelijk en onbeperkt aansprakelijk zijn. | | Commanditaire vennootschap (Comm. V.) | Een vennootschap met ten minste één beherende vennoot (onbeperkt aansprakelijk) en ten minste één commanditaire vennoot (beperkt aansprakelijk tot zijn inbreng). | | Unique selling point (USP) | Een uniek kenmerk of voordeel van een product of dienst dat het onderscheidt van de concurrentie in de ogen van de klant. | | People, profit, planet (3P’s) | Een duurzaamheidsconcept dat stelt dat een organisatie succesvol moet zijn op het gebied van sociale rechtvaardigheid, economische winstgevendheid en milieubescherming. | | Sustainable development goals (SDG’s) | Een set van 17 onderling verbonden doelen die door de Verenigde Naties zijn vastgesteld om een duurzame toekomst te creëren, gericht op armoedebestrijding, planeetbescherming en welvaart voor iedereen. | | Enviroment, social, governance (ESG) | Een reeks normen voor de manier waarop een bedrijf opereert op het gebied van milieu, sociale verantwoordelijkheid en goed bedrijfsbestuur; deze factoren worden steeds belangrijker voor investeerders. | | Key performance indicators (KPI) | Meetbare waarden die aangeven hoe effectief een bedrijf presteert bij het behalen van cruciale bedrijfsdoelstellingen; ze worden gebruikt om de voortgang te volgen. | | Return on investment (ROI) | Een financiële ratio die de winstgevendheid van een investering meet ten opzichte van de kosten ervan, uitgedrukt als een percentage. De formule is: `$ROI = (Netto-opbrengst van investering - Kosten van investering) / Kosten van investering * 100\%$`. | | SWOT-analyse | Een strategische planningstool die de sterktes (Strengths), zwaktes (Weaknesses), kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) van een organisatie evalueert. | | DESTEP-analyse | Een strategisch analysemodel dat de macro-omgevingsfactoren onderzoekt: Demografisch, Economisch, Sociaal, Technologisch, Ecologisch en Politiek/juridisch. | | SMART-methode | Een acroniem voor het formuleren van doelen die Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden zijn, om de effectiviteit van planning te vergroten. | | Above the line (ATL) | Marketingactiviteiten die gericht zijn op een breed publiek, zoals televisie- en radioreclame, om merkbekendheid te genereren. | | Below the line (BTL) | Marketingactiviteiten die gericht zijn op specifieke doelgroepen of die directere interactie met de consument stimuleren, zoals direct mail en sponsoring. | | Onderzoek & ontwikkeling (O&O) | De activiteiten die gericht zijn op het creëren van nieuwe kennis, producten, processen of diensten, of op het verbeteren van bestaande. | | Supply chain management (SCM) | Het beheer van de gehele stroom van goederen en diensten, van grondstof tot eindgebruiker, inclusief de planning, inkoop, productie en distributie. | | Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) | Het punt in de productie- en leveringsketen waar beslissingen over productiemix worden genomen op basis van daadwerkelijke klantorders, in plaats van op basis van prognoses. | | Value stream mapping (VSM) | Een lean management-tool die de stappen in een bedrijfsproces visueel weergeeft om verspilling te identificeren en de efficiëntie te verbeteren. | | Corporate sustainability reporting directive (CSRD) | Een Europese regelgeving die bedrijven verplicht om uitgebreid en gestandaardiseerd te rapporteren over hun duurzaamheidsprestaties. | | Break-even point (BE) | Het punt waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, wat betekent dat er geen winst of verlies wordt geleden. De formule is: `$BE = Vaste kosten / (Verkoopprijs per eenheid - Variabele kosten per eenheid)$`. | | Resultatenrekening (RR) | Een financieel overzicht dat de inkomsten, kosten en winst (of verlies) van een bedrijf over een bepaalde periode weergeeft. | | Eigen vermogen (EV) | Het deel van het balanstotaal dat toebehoort aan de eigenaars van de onderneming; het vertegenwoordigt het geïnvesteerde kapitaal plus de ingehouden winsten. | | Vreemd vermogen (VV) | Het deel van het balanstotaal dat bestaat uit schulden aan derden, zoals leningen en crediteuren. | | Materiële vaste activa (MVA) | Duurzame productiemiddelen die een onderneming voor meer dan één productieproces gebruikt en die fysiek tastbaar zijn, zoals gebouwen en machines. | | Immateriële vaste activa (IMVA) | Vaste activa die niet fysiek tastbaar zijn, maar wel economische waarde vertegenwoordigen, zoals patenten, licenties en goodwill. | | Profit and loss statement (P&L) | Een synoniem voor de resultatenrekening, die de financiële prestaties van een bedrijf over een specifieke periode toont. | | Vrij Aanvullend Pensioen voor Zelfstandigen (VAPZ) | Een pensioenregeling die zelfstandigen in staat stelt om fiscaal voordelig een aanvullend pensioen op te bouwen. | | Prijsverschil | Het verschil tussen de standaardprijs van een product of dienst en de werkelijke prijs die ervoor betaald is. Een positief verschil kan voordelig of nadelig zijn afhankelijk van de omstandigheden. | | Efficiëntieverschil | Het verschil tussen de standaardhoeveelheid van een productiefactor die voor een bepaalde output verwacht wordt, en de werkelijke hoeveelheid die verbruikt is. | | Cost-based pricing | Een prijsstrategie waarbij de prijs wordt bepaald op basis van de productiekosten, met daar bovenop een winstmarge. | | Buyer-based pricing | Een prijsstrategie waarbij de prijs wordt bepaald op basis van de waarde die de klant ervaart en bereid is te betalen voor een product of dienst. | | Current ratio | Een liquiditeitsratio die de verhouding weergeeft tussen de kortetermijnbezittingen en de kortetermijnverplichtingen van een bedrijf, om de financiële gezondheid op korte termijn te beoordelen. Een waarde groter dan 1 is wenselijk. | | Solvabiliteit | De mate waarin een onderneming aan haar financiële verplichtingen kan voldoen op lange termijn; het geeft aan hoe groot het eigen vermogen is ten opzichte van het balanstotaal. | | Brutowinstmarge | Het percentage van de omzet dat overblijft nadat de directe kosten van verkochte goederen in aftrek zijn gebracht. | | EBITDA | Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization; winst vóór aftrek van rente, belastingen, afschrijvingen en amortisatie, vaak gebruikt als indicator van operationele winstgevendheid. | | EBITDA-marge | De EBITDA uitgedrukt als een percentage van de omzet, wat een indicatie geeft van de operationele winstgevendheid per euro omzet. | | EBIT | Earnings Before Interest and Taxes; winst vóór aftrek van rente en belastingen, een maatstaf voor de operationele winst van een bedrijf. | | Nettoresultaat | De winst die overblijft na aftrek van alle kosten, inclusief belastingen, van de totale opbrengsten van een onderneming. | | Winstmarge na belasting | Het nettoresultaat uitgedrukt als een percentage van de omzet, wat aangeeft welk deel van elke verdiende euro als nettowinst overblijft. | | Cashflow | De instroom en uitstroom van liquide middelen in een onderneming gedurende een bepaalde periode, essentieel voor de financiële stabiliteit en operaties. | | Lean canvas (LC) | Een één-pagina businessplan dat zich richt op de belangrijkste elementen van een bedrijfsidee, ontworpen voor snelle validatie en iteratie. | | Business model canvas (BMC) | Een strategisch managementtool die de negen bouwstenen van een businessmodel visualiseert, zoals klantensegmenten, waardeproposities en inkomstenstromen. | | Sustainable business model canvas (SBMC) | Een aanpassing van het Business Model Canvas die duurzaamheid integreert als een integraal onderdeel van het bedrijfsmodel, rekening houdend met ecologische en sociale impact. |

# Strategisch managementproces en bedrijfsstrategie Dit deel van de studiehandleiding behandelt de kernconcepten en het proces van strategisch management, met de nadruk op het definiëren van bedrijfsstrategieën, visie en missie, en het analyseren van de interne en externe omgeving met behulp van modellen zoals de Golden Circle en SWOT-analyse. ## 1.1 Het strategisch managementproces Strategisch management is een planmatige aanpak waarbij de algemene richting en doelstellingen van een organisatie worden bepaald. Het omvat beslissingen over: * **Marktkeuze**: Welke markten (bv. business-to-consumer of business-to-business) worden bediend? * **Doelstellingen**: Wat zijn de ambities op het gebied van marktaandeel, winstgevendheid en klanttevredenheid? * **Middelen**: Hoe worden kapitaal en andere middelen ingezet om de gestelde doelen te bereiken? Het strategisch planningsproces op overkoepelend niveau omvat het formuleren van de visie en missieverklaring, langetermijndoelstellingen en een actieplan. Dit alles gebeurt met inachtneming van de huidige interne omstandigheden en de externe omgeving waarin de organisatie opereert. ### 1.1.1 De Golden Circle van Simon Sinek Het Golden Circle model van Simon Sinek is een raamwerk dat verklaart waarmee, hoe en waarom een organisatie zich onderscheidt van andere. Het richt zich op de manier van denken, handelen en communiceren tussen de organisatie en haar doelgroep. * **Waarom (Why)**: Dit is het startpunt en het meest cruciale element in de communicatie. Het gaat over het hogere doel, de overtuiging of het geloof dat de organisatie drijft. * **Hoe (How)**: Dit beschrijft de unieke processen, methoden of waarden die de organisatie hanteert om haar "waarom" te realiseren. * **Wat (What)**: Dit zijn de tastbare producten, diensten of resultaten die de organisatie levert. **Voorbeeld**: Een organisatie zou niet moeten zeggen: "Wij maken goede computers" (Wat). In plaats daarvan moet de communicatie beginnen met: "Wij geloven in het uitdagen van de status quo en denken anders" (Waarom). > **Tip**: Het "waarom" is essentieel voor het creëren van een sterke merkidentiteit en het inspireren van klanten en medewerkers. ### 1.1.2 Missie en visie * **Missie of mission statement**: Dit beantwoordt de vraag "Waarom bestaan we en wat is onze kernopdracht?". Een marktgerichte missie specificeert: * Wie zijn de klanten? * Wat willen de klanten? * Wat is het activiteitenspectrum van de organisatie? * Waarop moet de organisatie zich richten? * **Visie of vision statement**: Dit beschrijft de ambitie van de organisatie en hoe zij de toekomst ziet. Een vision statement moet ambitieus, motiverend, onderscheidend, relevant en echt zijn. **Toepassing op Re:Ride**: * **Missie (Waarom)**: Re:Ride wil bijdragen aan een duurzamere en groenere samenleving door mobiliteit toegankelijk, stijlvol en milieuvriendelijk te maken. De onderneming gelooft dat iedereen recht heeft op duurzame verplaatsing. * **Visie**: "We willen een positieve impact maken op de maatschappij door alternatieven te bieden voor vervuilend vervoer." * **Wat (Waardepropositie/activiteiten)**: Re:Ride ontwerpt en produceert hoogwaardige, stijlvolle fietsen met een lage ecologische voetafdruk, gebruikmakend van gerecycleerde materialen en lokale productie. Het bedrijf richt zich op particulieren en bedrijven, met nadruk op inclusiviteit, innovatie en gemeenschap. Kernactiviteiten omvatten ontwerp en assemblage van duurzame designfietsen, onderhouds- en hersteldiensten, samenwerkingen met steden, bedrijven en fietsdeelplatformen, en bewustmakingscampagnes rond actieve en groene mobiliteit. * **Hoe (Strategische aanpak)**: Re:Ride bereikt zijn doel door duurzaam productontwerp (gerecyclede materialen, lange levensduur), een sterke merkidentiteit (eco-design met urban lifestyle), innovatie en community-building (actieve betrokkenheid van klanten), en inclusieve positionering (duurzaamheid als betaalbare standaard). ### 1.1.3 Analyse van de interne en externe omgeving Een cruciale stap in strategisch management is het analyseren van de interne en externe omgeving van de organisatie. * **Interne omgeving**: Dit betreft de sterktes en zwaktes van de onderneming. * **Sterktes**: Over welke middelen en capaciteiten beschikt de onderneming? * **Zwaktes**: In welke activiteiten is de onderneming minder goed of welke vereiste middelen ontbreken? * **Externe omgeving**: Dit omvat de kansen en bedreigingen. * **Specifieke omgeving**: Het deel van de omgeving dat direct invloed heeft op het bereiken van de doelstellingen (uniek per onderneming). * **Algemene omgeving**: Omstandigheden van buitenaf die van invloed kunnen zijn op een organisatie (bv. economische, technologische, politieke factoren). #### 1.1.3.1 SWOT-analyse De SWOT-analyse is een hulpmiddel om de interne sterktes (S) en zwaktes (W) te confronteren met de externe kansen (O) en bedreigingen (T). Dit helpt bij het formuleren van strategieën en het bepalen van actiepunten. **Toepassing op Re:Ride (SWOT)**: * **Sterktes (Strengths)**: * Sterke duurzame en ethische identiteit * Focus op design en kwaliteit * Community-gedreven * Lokaal en maatschappelijk betrokken * Jonge en gepassioneerde ondernemers * **Zwaktes (Weaknesses)**: * Beperkte financiële middelen en marketingbudget * Hogere kostprijs per eenheid * Geen grote online aanwezigheid * Beperkte naamsbekendheid * Operationele kwetsbaarheid * **Kansen (Opportunities)**: * Groeiende markt voor duurzame en stedelijke mobiliteit * Opkomst van fietsleasing en mobiliteitsbudgetten bij bedrijven * Samenwerkingen met lokale overheden of partners * Technologische innovaties * Toegenomen bewustwording rond duurzaamheid (vooral bij jonge doelgroepen) * **Bedreigingen (Threats)**: * Sterkere en kapitaalkrachtigere concurrenten * Prijsdruk door goedkope alternatieven * Economische onzekerheid * Leveringsproblemen en schaarste aan duurzame grondstoffen * Greenwashing-risico bij concurrenten #### 1.1.3.2 SWOT-confrontatiematrix De confrontatiematrix combineert de SWOT-elementen om strategieën te ontwikkelen: * **Groei- of offensieve strategieën (SO)**: Gebruik sterktes om optimaal van kansen te profiteren. * **SO1**: Ontwikkel partnerships met steden en bedrijven voor leaseprogramma's of mobiliteitsbudgetten. * **SO2**: Investeer in R&D voor slimme, verbonden fietsen (duurzame technologie). * **Verdedigende strategieën (ST)**: Zet sterktes in om bedreigingen te beperken of af te weren. * **ST1**: Gebruik de sterke merkidentiteit en authenticiteit om weerstand te bieden tegen greenwashing van concurrenten. * **ST2**: Creëer loyaliteitsprogramma's rond community en onderhoud om klanten te behouden bij stijgende prijzen. * **Verbeteringsstrategieën (WO)**: Werk aan zwaktes om kansen te benutten. * **WO1**: Zoek samenwerking met investeerders of impactfondsen om groei en marketing te financieren. * **WO2**: Optimaliseer productieprocessen via lokale partnerschappen (korte keten). * **Ontwijkende strategieën (WT)**: Minimaliseer zwaktes om negatieve effecten van bedreigingen te verkleinen. * **WT1**: Diversifieer leveranciers en bouw veiligheidsvoorraad op om leveringsrisico's te verminderen. * **WT2**: Beperk het productgamma tijdelijk tot bestsellers om kosten en complexiteit te verminderen. ### 1.1.4 Generieke strategieën van Porter Volgens Porter kiezen bedrijven een van de volgende generieke strategieën om een concurrerende en winstgevende positie in de markt te vinden. Falen hierin leidt tot een "stuck in the middle" positie. De specifieke strategieën zijn: * **Kostenleiderschap**: Laagste kosten in de markt. * **Differentiatie**: Uniek product of dienst met hogere prijs. * **Focus**: Specialisatie op een specifieke markt of segment, met ofwel kostenleiderschap of differentiatie. **Vraag**: Waar plaats je fietsmerken als Re:Ride, Cowboy, VanMoof, Swapfiets, Van Rysel en Btwin binnen deze strategieën? ### 1.1.5 Treacy en Wiersema Dit is een alternatieve methodiek om beleid te bepalen, met de focus op de toegevoegde waarde die een bedrijf kan leveren. De drie pijlers zijn: * **Productleiderschap**: Het aanbieden van de beste producten. * **Operationele excellentie**: De laagste kosten en meest efficiënte operaties. * **Klantentrouw**: De beste relatie en oplossingen voor de klant. > **Tip**: Hoewel alle drie de pijlers belangrijk zijn, streeft een organisatie best naar excellentie binnen één (of twee) van deze pijlers. ## 1.2 Marketingstrategie De bedrijfsstrategie wordt geïmplementeerd aan de hand van de marketingstrategie. Dit is strategische planning op het niveau van de bedrijfstak, het product of de markt, gericht op het verhogen van de verkoop en het duurzaam verbeteren van het concurrentievoordeel. Het maakt gebruik van de marketingmix om toekomstplannen te ontwikkelen en vertaalt langetermijndoelstellingen naar concrete, tactische en operationele doelstellingen op korte termijn. ### 1.2.1 Strategische marketingdoelstellingen Voorbeelden van strategische marketingdoelstellingen: * **Merkbekendheid vergroten**: "Tegen juni 2026 wil Re:Ride zijn merkbekendheid in Vlaanderen verhogen van 20% naar 40% binnen de doelgroep duurzaam bewuste stedelingen (25–40 jaar), gemeten via een jaarlijkse online bevraging." (Strategie: bouwen aan een herkenbaar en betekenisvol merk). * **Partnerschap met bedrijven en steden**: "Tegen september 2026 wil Re:Ride minstens 10 samenwerkingen afsluiten met bedrijven of lokale besturen voor duurzame mobiliteitsprojecten of bedrijfsfietsen." (Strategie: versterken van de B2B-markt en maatschappelijke verankering). * **Social media-community versterken**: "Tegen april 2026 wil Re:Ride zijn Instagram-volgersaantal verdubbelen van 5.000 naar 10.000, met een gemiddelde engagement rate van minstens 6% per post, door maandelijkse community-acties rond duurzame mobiliteit." (Strategie: versterken van het communitygevoel en duurzaam merkverhaal). ### 1.2.2 Klantgerichte marketingstrategie: STP STP staat voor Segmentatie, Targeting en Positionering en is een model voor het ontwikkelen van een klantgerichte marketingstrategie. * **Segmentatie**: Het proces waarbij een brede markt wordt opgedeeld in kleinere groepen of segmenten op basis van gemeenschappelijke kenmerken (bv. demografie, interesses, gedrag). Het doel is om te begrijpen welke klantgroepen bestaan en wat hun specifieke behoeften zijn. * **Targeting**: Een bedrijf kiest één of meerdere segmenten om zich op te richten. De selectie is gebaseerd op de beste fit met de eigen strategie en waar het bedrijf de meeste waarde kan creëren. **Toepassing op Re:Ride**: Re:Ride bedient één duidelijk afgebakend segment: * **Doelgroep**: Milieubewuste stedelingen tussen 25 en 40 jaar, met een actieve levensstijl, hoger inkomen, die design, duurzaamheid en lokale productie belangrijk vinden. Ze gebruiken de fiets dagelijks voor woon-werkverkeer en willen bijdragen aan een groenere stad. * **Subsegment**: Bedrijven en organisaties die duurzame mobiliteitsopties aanbieden aan hun medewerkers (B2B-fietsleasing, ambassadeursprogramma's). * **Positionering**: Het bedrijf bepaalt hoe het zich wil onderscheiden in de gekozen segmenten en welke waarde het biedt ten opzichte van concurrenten. Het laat zien waarom de doelgroep juist voor dit merk of product zou moeten kiezen. De positionering wordt vaak uitgedrukt door middel van een Unique Selling Proposition (USP). **Toepassing op Re:Ride**: Re:Ride positioneert zich als het duurzame en stijlvolle fietsmerk dat design, comfort en maatschappelijke impact combineert. Het is niet de goedkoopste, maar de meest bewuste keuze. Re:Ride biedt stijlvolle, lokaal geproduceerde fietsen met een duurzame ziel voor stedelingen die bewust willen bewegen. De slogan is "RIDE WITH PURPOSE". ### 1.2.3 De marketingmix (4 P's en extra P's) De gekozen marketingstrategie wordt vertaald naar marketingtactiek met behulp van de marketingmix. * **Product**: Wat je aanbiedt om in de behoeften van klanten te voorzien; de waardepropositie en het onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrenten. * **Prijs**: De strategie en structuur van de prijsstelling, inclusief kortingen, betaalmethoden en perceptie van waarde. Drie basismanieren: * Kostengebaseerde prijsbepaling * Waardegebaseerde prijsbepaling * Concurrentiegebaseerde prijsbepaling **Toepassing op Re:Ride**: Re:Ride richt zich op een specifieke niche en onderscheidt zich via duurzaamheid, design en authenticiteit. De prijs is hier geen wapen in de concurrentiestrijd, maar een signaal van waarde. Klanten zijn bereid meer te betalen als de prijs past bij de kwaliteit, ethiek en het merkverhaal. * **Plaats (Distributie)**: Waar en hoe het product wordt aangeboden (bv. fysieke winkels, online kanalen, distributiekanalen, beschikbaarheid). Drie distributiekanalen: direct, indirect en hybride. * **Distributie-intensiteit**: Intensieve, selectieve of exclusieve distributie. * **Strategie (Re:Ride)**: Voornamelijk een pull-strategie via het eigen merkverhaal en community-building, ondersteund door een lichte push-component richting B2B-partners en duurzame retailers. * **Promotie**: Alle communicatiestrategieën om het product onder de aandacht te brengen bij de doelgroep(en). Dit omvat zowel Above-The-Line (ATL) als Below-The-Line (BTL) marketing. #### 1.2.3.1 Twee extra P's * **People (de mensen achter het merk)**: De medewerkers vertegenwoordigen het merk. Elke interactie moet het merk bevestigen: eerlijk, lokaal, bewust en vriendelijk. * **Proces**: Niet alleen wat je aanbiedt telt, maar ook hoe je het aanbiedt. Dit betreft alle touchpoints voor, tijdens en na de aankoop. * **Koperreis**: Het proces van bewustwording van een behoefte tot de aankoopbeslissing (AIDA: Awareness, Interest, Desire, Action). * **Klantreis**: Een breder concept dat de gehele ervaring van een klant met een merk beschrijft, inclusief loyaliteit en merkambassadeurschap op lange termijn. **Toepassing op Re:Ride**: De Re:Ride-klantreis is circulair: van bewustwording over duurzame mobiliteit naar aankoop van een betekenisvol product, en tot slot ambassadeurschap in een bewuste community. Elke stap draait om transparantie, authenticiteit en verbondenheid. --- # Generieke strategieën en marktpositionering Dit gedeelte verkent hoe bedrijven zich positioneren in de markt door middel van generieke strategieën en waardeproposities om concurrentievoordeel te behalen. ### 2.1 Bedrijfsstrategie: waarom, wat en hoe? Strategische planning op overkoepelend niveau bepaalt de algemene richting en doelstellingen van een organisatie. Dit omvat beslissingen over marktkeuze, doelstellingen op het gebied van marktaandeel, winstgevendheid en klanttevredenheid, en de inzet van middelen zoals kapitaal. Het Golden Circle model van Simon Sinek benadrukt het belang van "waarom" (purpose) als startpunt voor denken, handelen en communiceren, gevolgd door "hoe" (process) en "wat" (product/dienst). * **Missie of mission statement:** Definieert waarom de organisatie bestaat en wat haar kernopdracht is. Een marktgerichte missie beantwoordt vragen over de klanten, hun behoeften en het activiteitenspectrum van de organisatie. * **Visie of vision statement:** Beschrijft de ambitie van de organisatie en hoe zij de toekomst ziet. Een visie dient ambitieus, motiverend, onderscheidend, relevant en echt te zijn. Een essentieel onderdeel van strategische planning is de analyse van de interne en externe omgeving. * **Interne omgeving:** Onderzoekt de sterktes en zwaktes van de onderneming, evenals de beschikbare middelen en capaciteiten. * **Externe omgeving:** Identificeert kansen en bedreigingen. De specifieke omgeving heeft directe invloed op het bereiken van doelstellingen, terwijl de algemene omgeving bredere omstandigheden omvat die van invloed kunnen zijn. De SWOT-analyse is een hulpmiddel om strategieën te formuleren door interne sterktes en zwaktes te confronteren met externe kansen en bedreigingen. Op basis hiervan kunnen vier strategieën worden geformuleerd: * **Groei- of offensieve strategieën (SO):** Gebruik sterktes om van kansen te profiteren. * **Verdedigende strategieën (ST):** Zet sterktes in om bedreigingen te beperken. * **Verbeteringsstrategieën (WO):** Werk aan zwaktes om kansen te benutten. * **Ontwijkende strategieën (WT):** Minimaliseer zwaktes om negatieve effecten van bedreigingen te verkleinen. #### 2.1.1 Generieke strategieën van Porter Volgens Porter moeten bedrijven een van de volgende generieke strategieën kiezen om een winstgevende marktpositie te verwerven. Het niet kiezen van een duidelijke strategie kan leiden tot de valkuil van "stuck in the middle". * **Kostenleiderschap:** Streven naar de laagste operationele kosten in de sector, met producten of diensten die geaccepteerd worden door de markt. * **Differentiatie:** Het creëren van unieke producten of diensten die door de klant als waardevol worden beschouwd en waarvoor een hogere prijs kan worden gevraagd. * **Focus:** Zich richten op een specifieke, nauw gedefinieerde markt (niche) en binnen die niche kostenleiderschap of differentiatie nastreven. > **Tip:** Het is cruciaal om een duidelijke keuze te maken uit deze strategieën. Proberen alles voor iedereen te zijn, leidt vaak tot een zwakke concurrentiepositie. #### 2.1.2 Treacy en Wiersema: waardeproposities Een andere methodiek om strategisch beleid te bepalen is die van Treacy en Wiersema, die focust op de toegevoegde waarde die een bedrijf kan bieden. Deze methodiek kent drie complementaire pijlers, waarbij excellentie binnen één of twee pijlers nagestreefd moet worden: * **Productleiderschap:** Het bieden van superieure producten die de markt veranderen door middel van innovatie en hoogwaardige prestaties. * **Operationele excellentie:** Het leveren van producten en diensten tegen de laagste kosten en met de grootste efficiëntie, waardoor de klant een probleemloze ervaring krijgt. * **Klantintimiteit:** Het excelleren in het begrijpen en voldoen aan de specifieke behoeften van individuele klanten, door middel van een nauwe relatie en op maat gemaakte oplossingen. > **Voorbeeld:** Een bedrijf dat opereert op het gebied van productleiderschap investeert veel in onderzoek en ontwikkeling om continu nieuwe, baanbrekende technologieën op de markt te brengen. Een bedrijf gericht op operationele excellentie optimaliseert logistieke processen en productieketens om kostenefficiënt te zijn. Een bedrijf met klantintimiteit biedt uitgebreide klantenservice en persoonlijke adviezen. ### 2.2 Marketingstrategie: hoe? De marketingstrategie vertaalt de langetermijndoelstellingen van de bedrijfsstrategie naar concrete, tactische en operationele doelstellingen op korte termijn. Het doel is het verhogen van de verkoop en het duurzaam verbeteren van het concurrentievoordeel door middel van de marketingmix. #### 2.2.1 Klantgerichte marketingstrategie (STP) STP staat voor Segmentatie, Targeting en Positionering en is een model voor het ontwikkelen van een klantgerichte marketingstrategie. * **Segmentatie:** Het proces waarbij een brede markt wordt opgedeeld in kleinere groepen of segmenten op basis van gemeenschappelijke kenmerken of criteria, zoals demografie, interesses of gedrag. Dit helpt om inzicht te krijgen in bestaande klantgroepen en hun specifieke behoeften. * **Targeting:** Het selecteren van één of meerdere segmenten waarop het bedrijf zich richt. De keuze is gebaseerd op de mate waarin de segmenten passen bij de strategie van het bedrijf en waar het de meeste waarde kan creëren. * **Positionering:** Het bepalen hoe een bedrijf zich wil onderscheiden in de gekozen segmenten en welke waarde het biedt ten opzichte van concurrenten. Dit wordt gecommuniceerd via de Unique Selling Proposition (USP). > **Voorbeeld:** Re:Ride positioneert zich als het duurzame en stijlvolle fietsmerk dat design, comfort en maatschappelijke impact combineert. De boodschap is: "Niet de goedkoopste, wel de meest bewuste keuze. RIDE WITH PURPOSE." #### 2.2.2 Marketingmix (4 P's plus extra) De marketingmix is de vertaling van de marketingstrategie naar concrete tactieken. * **Product:** Het aanbod van goederen of diensten dat voorziet in klantbehoeften. Dit omvat de waardepropositie en het onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrenten. * **Prijs:** De strategie en structuur van de prijsstelling, inclusief kortingen, betaalmethoden en de perceptie van waarde. Prijsbepaling kan kostengebaseerd, waardegericht of concurrentiegebaseerd zijn. Voor nichespelers zoals Re:Ride is prijs eerder een signaal van waarde dan een wapen in de concurrentiestrijd. * **Plaats (Distributie):** Waar en hoe het product wordt aangeboden, via fysieke winkels, online kanalen of distributiekanalen. Distributie-intensiteit kan intensief, selectief of exclusief zijn. Een pull-strategie trekt vraag vanuit de markt naar de producent, terwijl een push-strategie producten via tussenhandel naar de eindklant duwt. * **Promotie:** Alle communicatiestrategieën om het product onder de aandacht te brengen bij de doelgroep(en). Daarnaast worden vaak nog twee extra P's benoemd: * **People (Mensen):** De medewerkers die het merk uitdragen. Elke interactie moet de merkwaarden weerspiegelen. * **Proces:** Hoe het product of de dienst wordt aangeboden, oftewel de "touch points" voor, tijdens en na de aankoop. Dit omvat de koperreis (focus op aankoopbeslissing) en de klantreis (focus op de gehele ervaring en lange termijn relatie, inclusief loyaliteit en ambassadeurschap). > **Tip:** De koperreis en klantreis zijn cruciaal voor het creëren van een positieve merkbeleving en het bevorderen van klantloyaliteit. Voor Re:Ride is de klantreis circulair, van bewustwording tot ambassadeurschap, waarbij transparantie, authenticiteit en verbondenheid centraal staan. --- # Marketingstrategie en de marketingmix Dit deel behandelt de implementatie van bedrijfsstrategie op tactisch niveau, met de focus op marketingstrategie als middel om de verkoop te verhogen en het concurrentievoordeel te verbeteren, met behulp van de STP-aanpak en de marketingmix. ### 3.1 Inleiding tot marketingstrategie Strategische planning op overkoepelend niveau omvat de visie- en missieverklaring van een bedrijf, lange-termijn doelstellingen en een actieplan, rekening houdend met de interne omstandigheden en de externe omgeving. Marketingstrategie is de implementatie van deze bedrijfsstrategie op het niveau van de bedrijfseenheid, het product of de markt. Het hoofddoel is het verhogen van de verkoop en het duurzaam verbeteren van het concurrentievoordeel door middel van dagelijkse functies, prestaties en resultaten, waarbij de marketingmix wordt gebruikt om toekomstplannen te ontwikkelen. Lange-termijn doelstellingen van de bedrijfsstrategie worden vertaald naar concrete, tactische en operationele doelstellingen op korte termijn. #### 3.1.1 Missie en visie * **Missie (Mission Statement):** Beschrijft waarom een organisatie bestaat en wat haar kernopdracht is. Een marktgerichte missie beantwoordt vragen als: Wie zijn onze klanten? Wat willen onze klanten? Wat is ons activiteitenspectrum? Waar moeten we ons op richten? * **Visie (Vision Statement):** Beschrijft de ambitie van een organisatie en hoe zij de toekomst ziet. Een goede visie is ambitieus, motiverend, onderscheidend, relevant en echt. **Toepassing op Re:Ride:** * **Missie:** Bijdragen aan een duurzamere en groenere samenleving door mobiliteit toegankelijk, stijlvol en milieuvriendelijk te maken. Geloof dat iedereen recht heeft op duurzame verplaatsing. "We willen een positieve impact maken op de maatschappij door alternatieven te bieden voor vervuilend vervoer." * **Visie:** Niet expliciet benoemd, maar impliciet gericht op het leiden van de transitie naar duurzame en stijlvolle stedelijke mobiliteit. #### 3.1.2 Analyse van de omgeving Een cruciaal onderdeel van strategische planning is het analyseren van de interne en externe omgeving. * **Interne omgeving:** Beoordeling van de sterktes en zwaktes van de onderneming, inclusief beschikbare middelen en capaciteiten. * **Externe omgeving:** Analyse van kansen en bedreigingen in de markt. Dit omvat: * **Specifieke omgeving:** Directe invloed op het bereiken van doelstellingen. * **Algemene omgeving:** Omstandigheden van buitenaf die invloed kunnen hebben. De DESTEP-analyse (Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ecologisch, Politiek-juridisch) is een relevant hulpmiddel voor deze analyse. #### 3.1.3 SWOT-analyse De SWOT-analyse is een hulpmiddel om strategieën te formuleren door interne sterktes (S) en zwaktes (W) te confronteren met externe kansen (O) en bedreigingen (T). Het helpt bij het bepalen van actiepunten en strategieën door deze factoren op elkaar af te stemmen. **Toepassing op Re:Ride:** * **Sterktes:** Duurzame en ethische identiteit, focus op design en kwaliteit, community-gedreven, lokaal en maatschappelijk betrokken, jong en gepassioneerd team. * **Zwaktes:** Beperkte financiële middelen en marketingbudget, hogere kostprijs per eenheid, geen grote online aanwezigheid, beperkte naamsbekendheid, operationele kwetsbaarheid. * **Kansen:** Groeiende markt voor duurzame en stedelijke mobiliteit, opkomst van fietsleasing en mobiliteitsbudgetten, samenwerkingen met lokale overheden/partners, technologische innovaties, toegenomen bewustzording rond duurzaamheid. * **Bedreigingen:** Sterkere en kapitaalkrachtigere concurrenten, prijsdruk door goedkope alternatieven, economische onzekerheid, leveringsproblemen en schaarste aan duurzame grondstoffen, greenwashing-risico bij concurrenten. #### 3.1.4 SWOT-confrontatiematrix en strategieën De confrontatiematrix koppelt de SWOT-elementen om verschillende strategische richtingen te bepalen: * **SO-strategieën (Groei/Offensief):** Sterktes gebruiken om kansen te benutten. * Voorbeeld Re:Ride: Ontwikkelen van partnerships met steden/bedrijven voor leaseprogramma's; investeren in R&D voor slimme, verbonden fietsen. * **ST-strategieën (Verdedigend):** Sterktes gebruiken om bedreigingen te beperken of af te weren. * Voorbeeld Re:Ride: Gebruik maken van sterke merkidentiteit en authenticiteit tegen greenwashing; creëren van loyaliteitsprogramma's rond community en onderhoud. * **WO-strategieën (Verbetering):** Zwaktes aanpakken om kansen te benutten. * Voorbeeld Re:Ride: Zoeken naar samenwerkingen met investeerders/impactfondsen voor financiering; optimaliseren van productieprocessen via lokale partnerschappen. * **WT-strategieën (Ontwijkend/Risicobeperkend):** Zwaktes minimaliseren om de negatieve effecten van bedreigingen te verkleinen. * Voorbeeld Re:Ride: Diversifiëren van leveranciers en opbouwen van veiligheidsvoorraden; tijdelijk beperken van het productgamma tot bestsellers. #### 3.1.5 Generieke strategieën van Porter Bedrijven kiezen een van de volgende generieke strategieën om een concurrerende positie in de markt te verwerven en winstgevend te zijn. Het niet kiezen van een duidelijke strategie kan leiden tot de "stuck in the middle"-positie. * **Kostenleiderschap:** Streven naar de laagste kosten in de bedrijfstak. * **Differentiatie:** Creëren van producten of diensten die als uniek worden ervaren door de klant. * **Focus (kostenfocus of differentiatiefocus):** Zich richten op een specifieke nichemarkt. #### 3.1.6 Treacy en Wiersema Deze methodiek focust op de toegevoegde waarde die een bedrijf levert aan de klant, gebaseerd op drie complementaire pijlers. Een bedrijf streeft naar excellentie binnen één of twee van deze pijlers: * **Operationele Excellentie:** Superieure waarde door het bieden van de laagste kosten en maximale efficiëntie. * **Productleiderschap:** Superieure waarde door het leveren van continue, toonaangevende producten en innovaties. * **Klantgerichtheid:** Superieure waarde door het bieden van een optimale klantbeleving en oplossingen op maat. ### 3.2 Marketingstrategie Marketingstrategie vertaalt de bedrijfsstrategie naar tactische en operationele marketingdoelstellingen. Het richt zich op het verhogen van de verkoop en het duurzaam verbeteren van het concurrentievoordeel, gebruikmakend van de marketingmix. **Voorbeelden van strategische marketingdoelstellingen voor Re:Ride:** * **Merkbekendheid vergroten:** Tegen juni 2026 de merkbekendheid in Vlaanderen verhogen van 20% naar 40% binnen de doelgroep duurzaam bewuste stedelingen (25–40 jaar). (Strategie: Bouwen aan een herkenbaar en betekenisvol merk.) * **Partnership met bedrijven en steden:** Tegen september 2026 minstens 10 samenwerkingen afsluiten met bedrijven of lokale besturen voor duurzame mobiliteitsprojecten of bedrijfsfietsen. (Strategie: Versterken van de B2B-markt en maatschappelijke verankering.) * **Social media-community versterken:** Tegen april 2026 het Instagram-volgersaantal verdubbelen naar 10.000 met een gemiddelde engagement rate van minstens 6% per post, door maandelijkse community-acties rond duurzame mobiliteit. (Strategie: Versterken van het communitygevoel en het duurzaam merkverhaal.) ### 3.3 Klantgerichte marketingstrategie: STP STP staat voor Segmentatie, Targeting en Positionering en is een model voor het ontwikkelen van een klantgerichte marketingstrategie. #### 3.3.1 Segmentatie Het proces waarbij een brede markt wordt opgedeeld in kleinere groepen of segmenten op basis van gemeenschappelijke kenmerken of criteria (demografie, interesses, gedrag, etc.). Het doel is om te begrijpen welke klantgroepen bestaan en wat hun specifieke behoeften zijn. #### 3.3.2 Targeting Het selecteren van één of meerdere segmenten waarop het bedrijf zich gaat richten. De selectie is gebaseerd op hoe goed de segmenten passen bij de strategie van het bedrijf en waar het bedrijf de meeste waarde kan creëren. **Toepassing op Re:Ride:** * **Primair segment:** Milieubewuste stedelingen tussen 25 en 40 jaar, met een actieve levensstijl, hoger inkomen, die belang hechten aan design, duurzaamheid en lokale productie. Ze gebruiken de fiets dagelijks en willen bijdragen aan een groenere stad. * **Secundair segment:** Bedrijven en organisaties die duurzame mobiliteitsopties voor hun medewerkers willen aanbieden (B2B-fietsleasing, ambassadeursprogramma's). Een **(buyer) persona** kan helpen om de gekozen doelgroep concreet te maken, zoals "The Conscious Urban Rider". #### 3.3.3 Positionering Het bepalen hoe een bedrijf zich wil onderscheiden in de gekozen segmenten en welke waarde het biedt ten opzichte van concurrenten. Het definieert waarom de doelgroep voor dit merk of product zou moeten kiezen. Dit wordt vaak vertaald via een Unique Selling Proposition (USP). **Toepassing op Re:Ride:** Re:Ride positioneert zich als het duurzame en stijlvolle fietsmerk dat design, comfort en maatschappelijke impact combineert. Het is niet de goedkoopste optie, maar wel de meest bewuste keuze. De slogan "RIDE WITH PURPOSE" benadrukt dit. ### 3.4 De marketingmix De marketingmix zijn de tactieken die een bedrijf gebruikt om zijn marketingstrategie uit te voeren en zijn doelstellingen te bereiken. De klassieke marketingmix bestaat uit de 4 P's, aangevuld met de extra P's: People, Process en (soms) Physical Evidence. #### 3.4.1 Product Dit element omvat het aanbod dat wordt gecreëerd om in de behoeften van klanten te voorzien. Het is de waardepropositie en het onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrenten. #### 3.4.2 Prijs Dit betreft de strategie en structuur van de prijsstelling, inclusief kortingen, betaalmethoden en de perceptie van waarde. Er zijn drie basismanieren van prijsbepaling: * **Kostengebaseerde prijsbepaling:** Prijs gebaseerd op de kosten van productie, vermeerderd met een winstmarge. * **Waardegebaseerde prijsbepaling:** Prijs gebaseerd op de waargenomen waarde voor de klant. * **Concurrentiegebaseerde prijsbepaling:** Prijs gebaseerd op de prijzen van concurrenten. **Toepassing op Re:Ride:** Re:Ride richt zich op een niche en onderscheidt zich via duurzaamheid, design en authenticiteit. De prijs is een signaal van waarde, waarbij klanten bereid zijn meer te betalen voor kwaliteit, ethiek en het merkverhaal. #### 3.4.3 Plaats (Distributie) Dit gaat over waar en hoe het product wordt aangeboden, zoals fysieke winkels, online kanalen, distributiekanalen en beschikbaarheid. * **Distributiekanalen:** Direct (eigen verkoop), Indirect (via tussenhandelaren), Hybride (combinatie). * **Distributie-intensiteit:** * **Intensieve distributie:** Zo breed mogelijk beschikbaar. * **Selectieve distributie:** Beschikbaar via een selectie van detaillisten. * **Exclusieve distributie:** Slechts via enkele, specifieke verkooppunten. * **Pull-strategie:** Producent spreekt eindklant direct aan, waardoor de klant het product bij de verdeler vraagt. De vraag wordt vanuit de markt "getrokken". * **Push-strategie:** Producent "duwt" zijn product via de tussenhandel naar de eindklant, met nadruk op overtuiging van de tussenpersonen. **Toepassing op Re:Ride:** Re:Ride hanteert voornamelijk een pull-strategie via hun merkverhaal en community-building, ondersteund door een lichte push-component richting B2B-partners en duurzame retailers. #### 3.4.4 Promotie (Communicatie) Dit omvat alle communicatiestrategieën om het product onder de aandacht te brengen bij de doelgroep(en). Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen ATL (Above The Line - breed bereik, bv. tv, radio) en BTL (Below The Line - gericht, bv. direct marketing, sponsoring). #### 3.4.5 Twee extra P's Naast de klassieke 4 P's zijn er aanvullende elementen die belangrijk zijn, met name in dienstverlening en klantbeleving. * **People (de mensen achter het merk):** Iedere interactie met medewerkers moet een bevestiging zijn van het merk. De mensen vertegenwoordigen het merk. * **Toepassing op Re:Ride:** Elke interactie moet eerlijk, lokaal, bewust en vriendelijk aanvoelen. * **Process (hoe het product of de dienst wordt aangeboden):** Niet alleen wat je aanbiedt, maar ook hoe je het aanbiedt is cruciaal. Dit omvat alle touchpoints voor, tijdens en na de aankoop. * **Koperreis:** Het proces van bewustwording van een behoefte tot de uiteindelijke aankoopbeslissing. Dit kan worden geanalyseerd met modellen zoals AIDA (Awareness, Interest, Desire, Action). * **Klantreis:** Een breder concept dat de gehele ervaring van een klant met een merk beschrijft, vanaf het eerste contactmoment tot na de aankoop en de voortdurende klantrelatie. Dit omvat stappen als loyaliteit en merkambassadeurschap, en focust op klanttevredenheid, loyaliteit en merkbeleving op lange termijn. * **Toepassing op Re:Ride:** De Re:Ride-klantreis is circulair: van bewustwording over duurzame mobiliteit, naar aankoop van een betekenisvol product, tot ambassadeurschap in een bewuste community. Transparantie, authenticiteit en verbondenheid staan centraal. --- # Klantreis en merkbeleving Dit gedeelte beschrijft de koperreis en de klantreis, met de focus op de gehele ervaring die een klant heeft met een merk, vanaf het eerste contact tot aan loyaliteit en ambassadeurschap, en benadrukt het belang van transparantie, authenticiteit en verbondenheid. ### 4.1 De koperreis en de klantreis De koperreis en de klantreis zijn fundamentele concepten om de interactie van een consument met een merk te begrijpen en te optimaliseren. Hoewel gerelateerd, richten ze zich op verschillende aspecten van de klantrelatie. #### 4.1.1 De koperreis De koperreis beschrijft het proces dat een potentiële klant doorloopt vanaf het moment dat zij zich bewust worden van een behoefte of probleem tot aan de uiteindelijke aankoopbeslissing. De focus ligt hierbij primair op het aankoopbeslissingsproces. Het traditionele model dat vaak wordt gebruikt om de koperreis te visualiseren, zijn de AIDA-stappen: * **Awareness (Bewustwording):** De potentiële klant wordt zich bewust van een merk, product of dienst. * **Interest (Interesse):** De potentiële klant toont interesse en verzamelt meer informatie. * **Desire (Verlangen):** De potentiële klant ontwikkelt een verlangen naar het product of de dienst. * **Action (Actie):** De potentiële klant neemt de beslissing om tot aankoop over te gaan. > **Tip:** Begrip van de koperreis helpt bedrijven om de juiste boodschap op het juiste moment in het aankoopproces te communiceren. #### 4.1.2 De klantreis De klantreis is een breder concept dan de koperreis. Het beschrijft de *gehele* ervaring die een klant heeft met een merk, vanaf het eerste contactmoment, dat vaak vóór de eigenlijke aankoop al kan plaatsvinden, tot ver na de aankoop en de daaropvolgende klantrelatie. De klantreis omvat doorgaans twee extra fasen ten opzichte van de koperreis: * **Loyaliteit (en retentie):** Het stimuleren van herhaalaankopen en het behouden van klanten op de lange termijn. * **Merkambassadeurschap:** Klanten die het merk actief promoten bij anderen. De focus van de klantreis ligt op alle interacties die een klant heeft met het merk. Dit betekent dat niet alleen de aankoop cruciaal is, maar ook de klanttevredenheid, klantloyaliteit en de algehele merkbeleving over een langere periode. #### 4.1.3 De circulaire klantreis van Re:Ride Het concept van de klantreis kan worden toegepast op specifieke bedrijfsmodellen. Een voorbeeld hiervan is de circulaire klantreis van Re:Ride, een merk dat zich richt op duurzame mobiliteit. De Re:Ride-klantreis wordt gekenmerkt als een circulaire ervaring: 1. **Bewustwording:** De klant wordt zich bewust van het belang van duurzame mobiliteit. 2. **Aankoop:** De klant koopt een betekenisvol product (een fiets) dat aansluit bij hun waarden. 3. **Ambassadeurschap:** De klant wordt onderdeel van een bewuste community en promoot het merk en duurzame mobiliteit actief. Elke stap binnen deze circulaire klantreis is opgebouwd rond de kernwaarden van transparantie, authenticiteit en verbondenheid. Dit betekent dat Re:Ride streeft naar open communicatie, oprechte merkuitingen en het creëren van een gemeenschapsgevoel bij haar klanten. > **Example:** Re:Ride kan de transparantie in de circulaire klantreis versterken door open te zijn over de herkomst van hun gerecyclede materialen, de productielocaties en de sociale impact van hun bedrijfsvoering. Authenticiteit kan worden uitgedragen door oprechte verhalen van klanten en medewerkers te delen. Verbondenheid kan worden bevorderd door het organiseren van gemeenschapsevenementen of online fora waar klanten ervaringen kunnen uitwisselen. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Strategische planning | Het proces waarbij de algemene richting en doelstellingen van een organisatie worden bepaald, inclusief beslissingen over marktkeuze, doelen en de inzet van middelen om deze doelen te bereiken. | | Golden Circle model | Een communicatiemodel van Simon Sinek dat verklaart hoe organisaties zich onderscheiden door te starten met het 'waarom' (purpose), gevolgd door het 'hoe' (process) en het 'wat' (product/dienst). Het 'waarom' is het meest invloedrijke element in de communicatie. | | Visie | Een ambitieuze, motiverende en onderscheidende beschrijving van wat een organisatie wil bereiken in de toekomst; het uiteindelijke doel of de gewenste staat. | | Missie | De kernopdracht van een organisatie, die uitlegt waarom ze bestaat, wie haar klanten zijn, wat haar activiteitenspectrum is en waar ze zich op moet richten. Het is de basis voor haar bestaan. | | SWOT-analyse | Een strategisch planningsinstrument dat interne sterktes (Strengths) en zwaktes (Weaknesses) analyseert in relatie tot externe kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) om strategieën te ontwikkelen. | | DESTEP-analyse | Een framework om de algemene omgevingsfactoren te analyseren die van invloed kunnen zijn op een organisatie, bestaande uit Demografische, Economische, Sociaal-culturele, Technologische, Ecologische en Politieke factoren. | | Generieke strategieën van Porter | Drie fundamentele strategieën (kostenleiderschap, differentiatie, focus) die bedrijven kunnen volgen om een concurrentievoordeel in hun markt te behalen en te behouden. | | Stuck in the middle | Een situatie waarin een bedrijf geen duidelijke strategische keuze maakt en daardoor niet effectief kan concurreren op kosten, differentiatie of focus, wat leidt tot slechte prestaties. | | Treacy en Wiersema | Een methodiek om bedrijfsbeleid te bepalen door te focussen op toegevoegde waarde, gebaseerd op drie complementaire pijlers: operationele excellentie, productleiderschap en klantgerichtheid. | | Marketingstrategie | De strategie op het niveau van de bedrijfstak, het product of de markt die gericht is op het verhogen van de verkoop en het duurzaam verbeteren van het concurrentievoordeel, vaak door middel van de marketingmix. | | STP (Segmentatie, Targeting, Positionering) | Een model voor het ontwikkelen van een klantgerichte marketingstrategie, waarbij de markt wordt opgedeeld (segmentatie), specifieke segmenten worden gekozen (targeting) en een unieke positie in de markt wordt ingenomen (positionering). | | Segmentatie | Het proces van het opdelen van een brede markt in kleinere, homogene groepen consumenten met vergelijkbare behoeften, kenmerken of gedragingen, om hen effectiever te kunnen bedienen. | | Targeting | Het proces waarbij een bedrijf één of meerdere geselecteerde marktsegmenten kiest waarop het zich met zijn marketinginspanningen zal richten, op basis van aantrekkelijkheid en eigen capaciteiten. | | Persona (Buyer Persona) | Een semi-fictieve representatie van een ideale klant, gebaseerd op marktonderzoek en echte data over bestaande en potentiële klanten, die dient als leidraad voor marketing- en productontwikkelingsbeslissingen. | | Positionering | Het bepalen hoe een bedrijf zich wil onderscheiden in de gekozen marktsegmenten en welke unieke waarde het biedt ten opzichte van concurrenten, om een specifieke perceptie bij de doelgroep te creëren. | | USP (Unique Selling Proposition) | Een uniek verkoopargument of eigenschap die een product of dienst onderscheidt van concurrenten en aantrekkelijk is voor de doelgroep. | | Marketingmix | De set van tactische marketinginstrumenten die een bedrijf gebruikt om zijn marketingstrategie te implementeren en zijn doelstellingen te bereiken, traditioneel bestaande uit de 4 P's: Product, Prijs, Plaats en Promotie. | | Product | Het aanbod van een bedrijf aan de markt, inclusief fysieke goederen, diensten, ideeën, of ervaringen, gericht op het voorzien in klantbehoeften en het creëren van waardevolle proposities. | | Prijs | De waarde die klanten moeten betalen om een product of dienst te verkrijgen, inclusief prijsstrategieën, kortingen en betalingsmethoden, en die zowel kosten dekt als winst genereert. | | Plaats (Distributie) | De manier waarop een product of dienst wordt aangeboden aan de klant, inclusief distributiekanalen, logistiek en beschikbaarheid, om ervoor te zorgen dat het product op het juiste moment op de juiste plek is. | | Promotie | Alle communicatieactiviteiten die een bedrijf onderneemt om zijn producten of diensten onder de aandacht te brengen bij de doelgroep, het creëren van interesse en het stimuleren van aankoopbeslissingen. | | People (in marketingmix) | De medewerkers van een organisatie die direct of indirect contact hebben met klanten; hun gedrag, houding en vaardigheden zijn cruciaal voor de klantbeleving en merkuitstraling. | | Proces (in marketingmix) | De systemen en procedures die betrokken zijn bij het leveren van een product of dienst, inclusief de koper- en klantreis, touchpoints en service-ervaringen, die de algehele klanttevredenheid beïnvloeden. | | Koperreis | Het proces dat een potentiële klant doorloopt vanaf het moment dat een behoefte wordt herkend tot aan de uiteindelijke aankoopbeslissing, vaak beschreven met modellen zoals AIDA (Awareness, Interest, Desire, Action). | | Klantreis | Een breder concept dat de volledige interactie van een klant met een merk beschrijft, inclusief de koperreis en alle contactmomenten na de aankoop, gericht op klanttevredenheid, loyaliteit en merkambassadeurschap. | | AIDA | Een acroniem dat de fasen van consumentengedrag in het koopproces beschrijft: Awareness (bewustwording), Interest (interesse), Desire (verlangen) en Action (actie). |

# Strategie en marketing toegepast op RE-RIDE Dit gedeelte van de studiehandleiding behandelt de toepassing van bedrijfsstrategie en marketingconcepten op het bedrijf RE-RIDE, met een focus op marketingstrategieën, segmentatie, positionering en de marketingmix, en hoe deze zich verhouden tot de operationele processen zoals logistiek. ## 1. Strategie en marketing toegepast op RE-RIDE De implementatie van een marketingstrategie vereist een diepgaande analyse van de operationele processen om logistieke haalbaarheid te garanderen. Dit omvat vraagstukken rondom webshops die retourlogistiek vereisen, gepersonaliseerde fietsen die een strakke, doch flexibele organisatie noodzaken, en gerecycleerde materialen die een doordachte inkoop- en productielogistiek vereisen. ### 1.1 Bedrijfsstrategie en Marketingstrategie/tactiek Binnen de context van RE-RIDE zijn de volgende marketinggerelateerde elementen van belang: * **Segmentatie:** Het opdelen van de markt in specifieke groepen met vergelijkbare behoeften. * **USP (Unique Selling Proposition):** Het unieke verkoopargument dat RE-RIDE onderscheidt van concurrenten. * **Marketingmix (de P's):** De verschillende instrumenten die ingezet worden om de marketingdoelstellingen te bereiken. Voorbeelden van marketingstrategieën of -tactieken die van toepassing kunnen zijn op RE-RIDE: * Oude klanten contacteren voor een beoordeling tegen een korting op accessoires. * Aangepaste betaaltermijnen bieden aan studenten. * Een website inzetten als verkooppunt. * Verkoop via kwalitatieve fietsenwinkels. * Educatieve inhoud en quizjes op de website aanbieden om de marketingfunnel te doorlopen. * Drie jaar garantie bieden op gepersonaliseerde fietsen. ### 1.2 De link tussen marketingstrategie en logistiek De marketingstrategie van RE-RIDE, zoals de keuze voor een webshop en gepersonaliseerde fietsen, heeft directe implicaties voor de logistieke processen. * **Webshop:** Vereist effectieve retourlogistiek. * **Gepersonaliseerde fietsen:** Noodzaakt een strakke, doch flexibele organisatie. * **Gerecycleerde materialen:** Vereisen een doordachte inkoop- en productielogistiek. ### 1.3 Bedrijfsprocessen en logistieklexicon Een bedrijfsproces wordt gedefinieerd als een reeks geordende taken of activiteiten die samen worden uitgevoerd om een specifiek doel binnen een organisatie te bereiken. Er zijn drie soorten bedrijfsprocessen: * **Bestuurlijke processen:** Omvatten de bedrijfsstrategie. * **Primaire processen:** Direct gerelateerd aan de kernactiviteiten zoals verkoop, aankoop en productie. * **Secundaire processen:** Ondersteunende processen zoals onderzoek en ontwikkeling, financiën en humanresourcesmanagement. **Logistiek** is de overkoepelende term voor alle activiteiten die plaatsvinden vóór de levering van een eindproduct aan de klant. Er zijn vier hoofdsoorten logistiek: 1. **Inkooplogistiek (aanvoerlogistiek):** Beheert de goederenstroom van grondstoffen en producten tot aan het begin van het productieproces. 2. **Productielogistiek:** Omvat de logistieke bewegingen binnen het bedrijf tijdens de verwerking van grondstoffen tot eindproduct. 3. **Distributielogistiek:** Richt zich op het versturen van het eindproduct naar de consument. 4. **Retourlogistiek:** Beheert retourgoederen (kapotte, gebruikte of afgeschreven goederen) die naar het bedrijf terugkeren. De **goederenstroom** binnen de supply chain kan visueel worden voorgesteld met de volgende stromen: * Leveranciers -> Inkooplogistiek -> Magazijn / Productiesite -> Productielogistiek -> Distributielogistiek -> Klanten * De retourstroom is de Retourlogistiek. De **supply chain** is het gehele netwerk van bedrijven die betrokken zijn bij het creëren van een product, vanaf de grondstoffen tot het eindproduct bij de consument. **Supply chain management (SCM)** coördineert alle delen van de supply chain om een soepele doorstroming van producten te garanderen. #### 1.3.1 Forecasting (vraagvoorspelling) Forecasting is het proces van het voorspellen van de vraag naar een eindproduct of dienst. Dit gebeurt door data-analyse van historische gegevens, marktonderzoek en het in kaart brengen van periodes. Het doel is om een inschatting te maken die de verdere stappen in het bedrijf bepaalt. **Toepassingen van forecasting:** * **Bedrijven:** Voor het opstellen van jaarplannen, het toewijzen van budgetten en het beslissen over personeelsaanwervingen. * **Beleggers:** Om toekomstige trends te beoordelen die de verkoopverwachtingen van een bedrijf kunnen beïnvloeden, en op basis hiervan aandelenprijzen aan te passen. * **Statistische analyse:** Om de potentiële impact van bedrijfsmatige veranderingen te analyseren, zoals de effecten van ruimere kantooruren op klanttevredenheid. **Methoden van forecasting:** Er zijn twee hoofdmethoden: 1. **Kwalitatieve methoden:** Gebaseerd op meningen van experts, klantfeedback en gegevens uit marktonderzoek. 2. **Kwantitatieve methoden:** Een wiskundige aanpak die zich baseert op numerieke data en statistische analyses. **Stappen bij forecasting:** 1. Bepalen welke gegevens nodig zijn. 2. Verzamelen van de gegevens. 3. Analyseren van de gegevens. 4. Maken van de forecast. 5. Valideren en evalueren van de resultaten. **Kwantitatieve methoden omvatten:** * Tijdreeksmethoden (bv. lineaire methode, methode met voortschrijdend gemiddelde). * Causale methoden. **Voorbeeld van een link tussen forecasting en bestelprocedure:** Stel dat een bedrijf een voorraad heeft van 150 stuks, met een gemiddelde maandelijkse verkoop van 100 stuks. De minimale bestelhoeveelheid (MOQ) is 20 stuks, de doorlooptijd (levertijd) is 7 dagen, en er is een veiligheidsvoorraad van 50 stuks. Bij een wekelijkse verkoop van 25 stuks, is de te gebruiken voorraad $ (150 - 50) / 25 = 4 $ weken. Dit betekent dat na 4 weken de veiligheidsvoorraad zal worden aangesproken, wat ongewenst is. Een bestelling van 25 stuks zou geplaatst moeten worden. Rekening houdend met een levertijd van 1 week, moet de bestelling in week 3 geplaatst worden. Vanwege de MOQ van 20 stuks, zou de bestelling verdubbeld moeten worden naar 40 stuks. #### 1.3.2 Planningsstrategieën De keuze van een planningsstrategie is afhankelijk van de bedrijfsstrategie. Twee belangrijke benaderingen zijn: 1. **Make to Stock (MTS):** Producten worden geproduceerd en opgeslagen op basis van vraagvoorspelling. * **Voordelen:** Snelle reactietijd op klantvragen, korte levertijden, efficiënte massaproductie, minimaliseert risico op voorraadtekorten bij nauwkeurige prognoses. * **Nadelen:** Risico op voorraadoverschotten en hogere opslagkosten, moeilijkheden bij voorraadtekorten bij foute voorspellingen. 2. **Make to Order (MTO):** Productie begint pas na ontvangst van een specifieke klantorder. * **Voordelen:** Flexibiliteit in productie en aanbod van maatwerk, geen voorraadrisico's (vooral gunstig voor duurdere producten). * **Nadelen:** Complexiteit in capaciteits- en resourceplanning, flexibel distributiesysteem nodig om vraagfluctuaties op te vangen, vaak langere levertijden. ##### 1.3.2.1 Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) Het Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) is het punt in de productie- of distributieketen waar de invloed van de klant begint. Voor RE-RIDE, waar gepersonaliseerde kleding wordt geproduceerd, kan een KOOP van 'Assembleren op order' van toepassing zijn. #### 1.3.3 Productiestrategieën Productiestrategieën omvatten het uittekenen van volledige goederen- en informatiestromen om efficiëntieverbeteringen te identificeren. **Value Stream Mapping (VSM)** is een methode om het productieproces te visualiseren en de goederen- en informatiestroom in kaart te brengen. Hierbij wordt rekening gehouden met: * **Soorten voorraad:** Grondstoffen, (half)afgewerkte producten, en andere typen voorraad, elk met eigen implicaties. * **Tijd en veiligheid:** Hoe lang voorraad kan blijven liggen zonder verlies van waarde of versheid. * **Kosten:** Kosten van opslag en beheer van de voorraad. * **Waarde:** Evolutie van de productwaarde en impact op de verkoopstrategie. * **Indeling:** Organisatie van voorraad voor efficiëntie. * **Hoeveelheid:** Juiste voorraadhoeveelheid om overschotten en tekorten te voorkomen en snelle bediening van klanten te garanderen. #### 1.3.4 Voorraadbeheer Voorraadbeheer is cruciaal om overschotten en tekorten te voorkomen en klanten tijdig te kunnen bedienen. De uitdagingen bij e-commerce, zoals bij RE-RIDE, vereisen specifieke aandacht voor voorraadbeheer. #### 1.3.5 Distributie Distributie omvat de keten van professionals en particulieren die goederen van producent naar eindklant overdragen. * **Commerciële distributie:** * **Directe distributie:** Rechtstreekse levering door de fabrikant/leverancier aan de consument. * **Indirecte distributie:** Via tussenpersonen zoals groothandels en detailhandelaren. * **Multikanaaldistributie:** Een combinatie van directe en indirecte kanalen. * **Fysieke distributie:** Het efficiënt en kosteneffectief op de juiste plaats krijgen van producten. Dit omvat opeenvolgende processen zoals magazijnbeheer, voorraadbeheer en transport. **Actua - Importtarieven:** Importtarieven kunnen leiden tot duurdere producten voor de klant, prijsverstoringen en stijgende transportkosten. Dit vereist aanpassingen in de keuze van waar producten worden geproduceerd of aangekocht. **Toepassing op case RE-RIDE:** RE-RIDE heeft twee soorten fietsen: standaardfietsen en 'customer made' fietsen met keuze in afwerking. De verkoop vindt plaats in fietsenwinkels en via een website. De volgende vragen zijn relevant: * Wat is het KOOP voor beide soorten fietsen? * Welke soort distributie hanteert RE-RIDE? * Hoe kan de distributie naar eindklanten efficiënt geregeld worden? * Waarom is opletten met voorraadbeheer bij e-commerce cruciaal? #### 1.3.6 Retourlogistiek Retourlogistiek verwijst naar het retourneren van producten in de logistieke keten, met focus op kostenefficiëntie, klanttevredenheid en ecologische impact. * **Retourrecht:** Europese consumenten hebben recht op retour. Uitzonderingen zijn o.a. tickets, beschadigde en gepersonaliseerde producten. Er zijn termijnen voor retourmelding en het terugsturen van producten. * **Offline verkopen:** Hebben geen verplicht retourbeleid. **Groene logistiek** richt zich op het verduurzamen van logistieke processen om de ecologische voetafdruk te verkleinen, zonder in te leveren op efficiëntie of kosten. Doelen zijn het vermijden van milieuvervuiling, kostenbesparing door efficiëntie, en het verbeteren van klanttevredenheid door duurzaamheid. Aspecten zijn duurzaam transport, energie-efficiëntie in magazijnen, en verpakking/afvalbeheer. Voordelen zijn kostenbesparing en een verbeterde reputatie. **Een retourlogistiekproces opzetten omvat stappen zoals:** 1. Bepalen van het retourbeleid. 2. Evalueren en benchmarken van het huidige retourproces en identificeren van bottlenecks. 3. Verzamelen en gebruiken van data om de retourlogistiek te analyseren, inclusief het opstellen van duurzame en specifieke KPI's (bv. bounce ratio, schrootratio). #### 1.3.7 Make or buy De 'make or buy'-beslissing bepaalt welke activiteiten een bedrijf zelf uitvoert en welke worden uitbesteed, gebaseerd op de bedrijfsstrategie en kernactiviteiten. Voordelen van outsourcing kunnen kostenbesparingen, expertise, voorspelbaarheid en risicobeperking zijn, terwijl nadelen servicegarantie en privacykwesties kunnen omvatten. --- # Bedrijfsprocessen en logistiek lexicon Dit document introduceert de fundamentele concepten van bedrijfsprocessen en logistiek, inclusief de definitie van bedrijfsprocessen, de verschillende soorten logistiek en belangrijke elementen binnen het logistieke landschap. ## 2. Bedrijfsprocessen en logistiek lexicon Een bedrijfsproces is een reeks van geordende taken of activiteiten die samen worden uitgevoerd om een specifiek doel binnen een organisatie te bereiken. ### 2.1 Soorten bedrijfsprocessen Er zijn drie hoofdtypen bedrijfsprocessen: * **Bestuurlijke processen**: Deze omvatten de bedrijfsstrategie. * **Primaire processen**: Deze zijn direct gericht op de kernactiviteiten van de organisatie, zoals verkoop, aankoop en productie. * **Secundaire processen**: Dit zijn ondersteunende processen die nodig zijn om de primaire processen mogelijk te maken, zoals onderzoek en ontwikkeling, de financiële afdeling of humanresourcesmanagement. ### 2.2 Logistiek lexicon Logistiek is de overkoepelende term voor alle activiteiten die voorafgaan aan de levering van een eindproduct aan de klant. Het beheert de goederen- en informatiestromen. #### 2.2.1 Soorten logistiek Er worden vier soorten logistiek onderscheiden: * **Inkooplogistiek (of aanvoerlogistiek)**: Beheert de goederenstroom van grondstoffen en producten tot aan het begin van het productieproces. * **Productielogistiek**: Omvat de logistieke bewegingen binnen het bedrijf tijdens de verwerking van grondstoffen tot eindproducten. * **Distributielogistiek**: Verantwoordelijk voor het versturen van het eindproduct naar de consument. * **Retourlogistiek**: Behandelt de retourgoederen (kapotte, gebruikte of afgeschreven goederen) die naar het bedrijf terugkeren. #### 2.2.2 De goederenstroom en supply chain De goederenstroom kan visueel worden voorgesteld met de volgende componenten: * **Leveranciers** * **Magazijn / Productiesite** * **Klanten** Hierbij onderscheiden we: * **Inkooplogistiek**: Stroom van leveranciers naar magazijn/productiesite. * **Productielogistiek**: Bewegingen binnen magazijn/productiesite. * **Distributielogistiek**: Stroom van magazijn/productiesite naar klanten. * **Retourlogistiek**: Stroom van klanten terug naar het bedrijf. De **supply chain** is het gehele netwerk van bedrijven die betrokken zijn bij het creëren van een product, vanaf de grondstoffen tot aan het eindproduct bij de consument. **Supply chain management (SCM)** coördineert alle delen van de supply chain om een soepele beweging van producten door de keten te waarborgen. ### 2.3 Forecasting – vraagvoorspelling Forecasting, of vraagvoorspelling, beoogt te bepalen hoeveel vraag er is naar een eindproduct of dienst. Dit wordt gedaan door data-analyse van historische gegevens, marktanalyse en het bestuderen van bepaalde periodes. Het doel is om een inschatting te maken die de verdere stappen in het bedrijf bepaalt. > **Tip:** Forecasting is essentieel voor planning, budgettering en het bepalen van personeelsbehoeften. Beleggers gebruiken forecasting om verkoopverwachtingen van een bedrijf te analyseren en hun investeringsbeslissingen aan te passen. #### 2.3.1 Methoden van forecasting Er zijn twee hoofdmethoden voor forecasting: 1. **Kwalitatieve methoden**: Deze leunen sterk op meningen en expertise van experts, feedback van klanten en resultaten uit marktonderzoek. 2. **Kwantitatieve methoden**: Dit is een wiskundige benadering die gebaseerd is op numerieke data en statistische analyses. Binnen kwantitatieve methoden zijn er verschillende technieken, waaronder: * Tijdreeksanalyse (bijvoorbeeld lineaire methoden, methode met voortschrijdend gemiddelde) * Causale methoden #### 2.3.2 Stappen bij forecasting De stappen die doorlopen worden bij forecasting zijn: 1. Bepalen welke gegevens nodig zijn. 2. Verzamelen van de gegevens. 3. Analyseren van de gegevens. 4. Maken van de forecast. 5. Valideren en evalueren van de forecast. #### 2.3.3 Voorbeeld van forecasting en bestelprocedure Een praktisch voorbeeld illustreert de link tussen forecasting en de bestelprocedure: * **Gegeven:** * Huidige voorraad: 150 stuks * Gemiddelde verkoop: 100 stuks per maand * Minimale bestelhoeveelheid (MOQ): 20 stuks * Doorlooptijd (levertijd): 7 dagen * Veiligheidsvoorraad: 50 stuks * Verkoop: 25 stuks per week * **Berekening:** * Bruikbare voorraad: $(150 - 50) / 25$ stuks per week = 4 weken * Dit betekent dat na 4 weken de veiligheidsvoorraad wordt aangesproken, wat ongewenst is. * Een bestelling van 25 stuks zou geplaatst moeten worden. * Rekening houdend met een levertijd van 1 week, dient de bestelling in week 3 geplaatst te worden. * Gezien de MOQ van 20 stuks, wordt de bestelling verhoogd naar 40 stuks. > **Voorbeeld:** Een bedrijf produceert fietsen. Per fiets zijn 2 wielen nodig. > * **Gegeven:** > * Voorraad wielen: 650 wielen > * Levertermijn wielen: 2 weken > * Minimale bestelhoeveelheid: 30 wielen > * Veiligheidsvoorraad wielen: 50 wielen > * **Opdracht:** Bereken wanneer een nieuwe bestelling voor wielen geplaatst moet worden en hoeveel stuks er besteld moeten worden. ### 2.4 Planningsstrategieën Planningsstrategieën bepalen hoe producten worden geproduceerd in relatie tot de klantvraag. Twee belangrijke benaderingen zijn: #### 2.4.1 Make to Stock (MTS) Bij Make to Stock (MTS) worden producten op basis van de vraagvoorspelling geproduceerd en opgeslagen in voorraad. * **Voordelen:** * Snelle reactietijd op klantvragen. * Korte levertijden (customer order leadtime) verbeteren klanttevredenheid. * Efficiënte massaproductie en spreiding van productiekosten. * Minimaliseert risico op voorraadtekorten bij nauwkeurige prognoses. * **Nadelen:** * Risico op voorraadoverschotten en hogere opslagkosten. * Moeilijkheden bij het oplossen van voorraadtekorten bij foute voorspellingen. #### 2.4.2 Make to Order (MTO) Bij Make to Order (MTO) begint de productie pas na ontvangst van een specifieke klantorder. * **Voordelen:** * Flexibiliteit in productie en aanbod van maatwerk. * Geen voorraadrisico's, vooral gunstig voor duurdere producten. * **Nadelen:** * Complexiteit in capaciteits- en resourceplanning. * Flexibel distributiesysteem nodig om vraagfluctuaties op te vangen. * Vaak langere levertijden. #### 2.4.3 Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) Het Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) is het punt in de productie- of distributieketen waar de invloed van de klant begint. Dit punt bepaalt in grote mate de aard van de planningsstrategie. > **Voorbeeld:** Wim produceert gepersonaliseerde kleding. Klanten kunnen via een online tool hun kleding aanpassen. Door verschillende maten en kleuren van t-shirts op voorraad te hebben, kan Wim sneller anticiperen op bestellingen. In dit geval is het KOOP 'Assembleren op order' (KOOP 3). ### 2.5 Productiestrategieën Productiestrategieën richten zich op het plannen, toewijzen en uitvoeren van taken gerelateerd aan goederen- en informatiestromen. Dit omvat arbeid, kapitaal, goederen, informatie en management. Het doel is de omzetting van input (grondstoffen) naar output (verpakte producten). #### 2.5.1 Value Stream Mapping (VSM) Value Stream Mapping (VSM) is een methode om de volledige goederen- en informatiestroom uit te tekenen om efficiëntieverbeteringen te identificeren. > **Tip:** VSM helpt bij het visualiseren van het productieproces en het opsporen van knelpunten. Houd bij VSM rekening met de verschillende soorten voorraad, de tijd en veiligheid, kosten, waarde, indeling en de benodigde hoeveelheid. ### 2.6 Voorraadbeheer Voorraadbeheer omvat de activiteiten gericht op het optimaliseren van de hoeveelheid en het type voorraad dat een bedrijf aanhoudt. Dit is cruciaal voor zowel productie als distributie. > **Focuspunten bij voorraadbeheer:** > * **Soorten Voorraad**: Grondstoffen, (half)afgewerkte producten, eindproducten, etc. > * **Tijd en Veiligheid**: Hoe lang kan voorraad liggen zonder waardeverlies? > * **Kosten**: Opslagkosten, beheerskosten. > * **Waarde**: Evolutie van productwaarde en impact op verkoop. > * **Indeling**: Efficiënte organisatie. > * **Hoeveelheid**: Voorkomen van overschotten en tekorten. ### 2.7 Distributie Distributie omvat de keten van professionals en particulieren die goederen van producent naar eindklant overdragen. #### 2.7.1 Distributiekanalen Er zijn verschillende soorten distributiekanalen: * **Commerciële distributie**: * **Directe distributie**: Producten worden rechtstreeks door de fabrikant/leverancier aan de consument geleverd, zonder tussenkomst. * **Indirecte distributie**: Via tussenpersonen zoals groothandels en detailhandelaren. * **Multikanaaldistributie**: Een combinatie van directe en indirecte kanalen. * **Fysieke distributie**: Dit betreft het efficiënt en kosteneffectief op de juiste plek krijgen van producten. De opeenvolgende processen hierbij zijn magazijnbeheer, voorraadbeheer en transport. > **Actua - Impact van importtarieven:** Importtarieven kunnen leiden tot duurdere producten voor de klant, verstoring van prijzen en hogere transportkosten. Bedrijven moeten hun keuzes voor productie- en inkooplocaties hierop aanpassen. #### 2.7.2 Toepassing op case RE:RIDE Voor RE:RIDE, een bedrijf dat standaardfietsen en op maat gemaakte fietsen verkoopt via winkels en een eigen website, zijn de volgende vragen relevant: * Wat is het KOOP voor beide soorten fietsen? * Welke vorm van distributie past bij RE:RIDE? * Hoe kan de distributie naar eindklanten efficiënt worden geregeld? * Waarom is aandacht voor voorraadbeheer cruciaal bij e-commerce? ### 2.8 Retourlogistiek Retourlogistiek verwijst naar het retourneren van producten in de logistieke keten. De focus ligt op kostenefficiëntie, klanttevredenheid en ecologische impact. #### 2.8.1 Retourrecht en -termijnen * **Retourrecht:** Europese consumenten hebben recht op retour van online aangekochte producten binnen 14 dagen na melding aan de verkoper, en nog eens 14 dagen om het product terug te sturen. Volledige terugbetaling, inclusief verzendkosten, geschiedt binnen 14 dagen na retouraanmelding, mits het product ontvangen is. * **Uitzonderingen:** Tickets, beschadigde en gepersonaliseerde producten zijn vaak uitgesloten. * **Offline verkopen:** Hiervoor geldt geen verplicht retourbeleid. #### 2.8.2 Groene logistiek Groene logistiek richt zich op het verduurzamen van logistieke processen om de ecologische voetafdruk te verkleinen, zonder in te leveren op efficiëntie of kosten. * **Doelen:** Vermijden van milieuvervuiling, kostenbesparing door efficiëntie, verbeteren van klanttevredenheid door duurzaamheid. * **Aspecten:** Duurzaam transport, energie-efficiëntie in magazijnen, verpakking en afvalbeheer. * **Voordelen:** Kostenbesparing, verbeterde reputatie. > **Voorbeeld - Een retourlogistiekproces opzetten:** > 1. Bepaal je retourbeleid. > 2. Evalueer en benchmark het huidige retourproces, identificeer knelpunten. > 3. Verzamel en analyseer data, stel duurzame en specifieke KPI's op (bv. bounce ratio, schrootratio). ### 2.9 Make or buy De "make or buy"-strategie bepaalt welke activiteiten een bedrijf zelf uitvoert en welke activiteiten worden uitbesteed. Deze keuze is afhankelijk van de bedrijfsstrategie en de kernactiviteiten. * **Voordelen van outsourcing:** Kostenbesparingen, expertise, voorspelbaarheid, risicobeperking, concurrentievoordeel. * **Nadelen van outsourcing:** Minder controle over servicegarantie, mogelijke privacykwesties. --- # Forecasting en bestelprocedures Dit onderwerp behandelt vraagvoorspelling (forecasting) en de toepassing ervan op bestelprocedures, met focus op hoe deze inzichten worden gebruikt voor voorraadbeheer en het optimaliseren van bestellingen. ### 7.2.1 Wat is forecasting? Forecasting, oftewel vraagvoorspelling, is het proces van het inschatten van de toekomstige vraag naar een product of dienst. Dit gebeurt door middel van data-analyse van historische gegevens, marktonderzoek en het analyseren van trends en periodes. Het doel is om een inschatting te maken die de verdere stappen binnen een bedrijf kan bepalen. **Voorbeelden van forecasting:** * Bedrijven gebruiken forecasting om jaarplannen op te stellen, realistische doelen te definiëren, budgetten toe te wijzen en te beslissen over aanwerving van personeel. * Beleggers gebruiken forecasting om de impact van toekomstige trends op de verkoopverwachtingen van een bedrijf te beoordelen, wat hun investeringsbeslissingen (kopen/verkopen van aandelen) beïnvloedt. * Statistische analyses worden ingezet om de potentiële impact van bedrijfswijzigingen, zoals het verruimen van kantooruren, op klanttevredenheid te analyseren. ### 7.2.2 Methoden van forecasting Er zijn twee hoofdmethoden voor forecasting: * **Kwalitatieve methoden:** Deze methoden leunen sterk op opinies en meningen van experts, feedback van klanten en gegevens uit marktonderzoek. Ze zijn nuttig wanneer er weinig historische data beschikbaar is. * **Kwantitatieve methoden:** Deze methoden maken gebruik van een wiskundige aanpak gebaseerd op numerieke data en statistische analyses. **Stappen bij forecasting:** 1. **Bepalen welke gegevens je nodig hebt:** Definieer de relevante data voor de voorspelling. 2. **Verzamelen van de gegevens:** Verzamel de benodigde historische en marktgegevens. 3. **Analyseren van de gegevens:** Analyseer de verzamelde data om patronen en trends te ontdekken. 4. **Forecast maken:** Creëer de daadwerkelijke voorspelling op basis van de analyse. 5. **Valideren en evalueren:** Controleer de nauwkeurigheid van de voorspelling en evalueer de methode voor toekomstig gebruik. **Kwantitatieve methoden omvatten onder andere:** * **Tijdreeksanalyse:** Gebruikt historische data om toekomstige waarden te voorspellen. * *Lineaire methode* * *Methode met voortschrijdend gemiddelde* * **Causale methoden:** Onderzoekt de relatie tussen de te voorspellen variabele en andere relevante variabelen. ### 7.2.3 De link tussen forecasting en bestelprocedures Forecasting is cruciaal voor het optimaliseren van bestelprocedures en voorraadbeheer. Door de verwachte vraag te kennen, kan een bedrijf de juiste hoeveelheden producten bestellen of produceren om aan deze vraag te voldoen zonder overmatige voorraden te creëren. **Voorbeeld met voorraadberekening:** Stel de volgende gegevens voor een product: * Huidige voorraad: 150 stuks * Gemiddelde verkoop: 100 stuks per maand * Minimale bestelhoeveelheid (MOQ): 20 stuks * Doorlooptijd (levertijd): 7 dagen * Veiligheidsvoorraad: 50 stuks * Verkoop: 25 stuks per week Berekening: * Te gebruiken voorraad (boven veiligheidsvoorraad): $(150 - 50) \text{ stuks} = 100 \text{ stuks}$ * Aantal weken tot de veiligheidsvoorraad wordt aangesproken bij constante verkoop: $100 \text{ stuks} / 25 \text{ stuks per week} = 4 \text{ weken}$ Om te voorkomen dat de veiligheidsvoorraad wordt aangesproken, moet een nieuwe bestelling geplaatst worden voordat de voorraad onder de 50 stuks zakt. Aangezien de levertijd 7 dagen (1 week) is, moet de bestelling geplaatst worden in week 3. De bestelling moet minimaal 20 stuks zijn (MOQ), maar om de voorraad weer aan te vullen en rekening houdend met de resterende voorraad, is een grotere bestelling noodzakelijk. Als we in week 3 bestellen, en de verkoop gaat door, dan zal de voorraad verder dalen. Een berekening gebaseerd op de verwachte vraag en de gewenste voorraadniveaus na levering is hier essentieel. In dit geval, gezien de MOQ van 20 stuks, zou men kunnen overwegen om naar 40 stuks te verdubbelen om de voorraad effectief aan te vullen. **Link tussen forecasting en bestelprocedures in een scenario:** Stel, een bedrijf produceert fietsen en voor elke fiets zijn 2 wielen nodig. * Verwachte productie fietsen: (gebaseerd op forecasting) * Benodigde wielen: (verwachte productie fietsen * 2) Gegeven: * Huidige voorraad wielen: 650 stuks * Levertermijn wielen: 2 weken * Minimale bestelhoeveelheid (MOQ) wielen: 30 stuks * Veiligheidsvoorraad wielen: 50 stuks Om te bepalen wanneer en hoeveel wielen besteld moeten worden, moet het bedrijf de verwachte vraag naar wielen baseren op de fietsenproductieforecast. Vervolgens wordt berekend wanneer de voorraad onder de veiligheidsvoorraad (50 stuks) dreigt te komen, rekening houdend met de levertijd van 2 weken. Op basis hiervan wordt de bestelhoeveelheid bepaald, die minstens de MOQ van 30 stuks moet zijn en voldoende moet zijn om de voorraad tot het gewenste niveau aan te vullen. ### 7.3 Planningsstrategieën Planningsstrategieën bepalen hoe producten worden geproduceerd in relatie tot de klantvraag. Twee belangrijke benaderingen zijn: #### 7.3.1 Make to Stock (MTS) Bij MTS worden producten geproduceerd op basis van vraagvoorspellingen en vervolgens opgeslagen in voorraad. **Voordelen:** * Snelle reactietijd op klantvragen. * Korte levertijden, wat de klanttevredenheid verbetert. * Efficiënte massaproductie en spreiding van productiekosten. * Minimaliseert risico op voorraadtekorten bij nauwkeurige prognoses. **Nadelen:** * Risico op voorraadoverschotten en hogere opslagkosten. * Moeilijkheden bij het oplossen van voorraadtekorten bij foute voorspellingen. #### 7.3.2 Make to Order (MTO) Bij MTO begint de productie pas na ontvangst van een specifieke klantorder. **Voordelen:** * Flexibiliteit in productie en aanbod van maatwerk. * Geen voorraadrisico's, wat vooral gunstig is voor duurdere producten. **Nadelen:** * Complexiteit in capaciteits- en resourceplanning. * Een flexibel distributiesysteem is nodig om vraagfluctuaties op te vangen. * Vaak langere levertijden. #### 7.3.3 Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) Het klantenorderontkoppelpunt (KOOP) is het punt in de productie- of distributieketen waar de invloed van de klant begint. De locatie van het KOOP bepaalt of een bedrijf meer richting MTS of MTO neigt. * **KOOP 1 (Finish to Order):** Productie is voltooid, assemblage of personalisatie vindt plaats na ontvangst van de order. * **KOOP 2 (Assemble to Order):** Componenten zijn op voorraad, assemblage gebeurt na ontvangst van de order. * **KOOP 3 (Make to Order):** Productie begint volledig na ontvangst van de order. Voor bedrijven die gepersonaliseerde kleding produceren, waarbij klanten zelf kleur, maat en ontwerpen kunnen kiezen, kan een strategie met vooraf klaarliggende variaties aan maten en kleuren helpen om sneller op bestellingen te anticiperen. Dit suggereert een KOOP dat dichter bij MTS ligt, met personalisatie als een latere stap (bijvoorbeeld KOOP 2 of 3, afhankelijk van hoe gedetailleerd de personalisatie is). --- # Planningsstrategieën: Make to Stock en Make to Order Dit deel analyseert twee fundamentele planningsstrategieën binnen de productie: Make to Stock (MTS) en Make to Order (MTO), en introduceert het concept van het klantenorderontkoppelingspunt (KOOP). De keuze voor een specifieke strategie is sterk afhankelijk van de algehele bedrijfsstrategie. ### 7.3.1 Make to Stock (MTS) Bij de Make to Stock (MTS) strategie worden producten geproduceerd op basis van vraagvoorspellingen en vervolgens opgeslagen in voorraad. **Voordelen:** * **Snelle reactietijd op klantvragen:** Producten zijn direct beschikbaar. * **Korte levertijden:** Dit verbetert de klanttevredenheid. * **Efficiënte massaproductie:** Mogelijkheid tot spreiding van productiekosten door grotere productieruns. * **Minimaliseert risico op voorraadtekorten:** Mits de prognoses accuraat zijn. **Nadelen:** * **Risico op voorraadoverschotten:** Dit kan leiden tot hogere opslagkosten. * **Moeilijkheden bij onjuiste voorspellingen:** Fouten in de prognoses kunnen leiden tot voorraadtekorten of overschotten. > **Tip:** MTS is vooral geschikt voor producten met een relatief stabiele en voorspelbare vraag. ### 7.3.2 Make to Order (MTO) De Make to Order (MTO) strategie houdt in dat de productie pas start nadat een specifieke klantorder is ontvangen. **Voordelen:** * **Flexibiliteit in productie en aanbod van maatwerk:** Producten kunnen volledig worden afgestemd op de wensen van de klant. * **Geen voorraadrisico's:** Dit is vooral gunstig voor duurdere of gespecialiseerde producten, omdat er geen producten op de plank liggen die mogelijk niet verkocht worden. **Nadelen:** * **Complexiteit in capaciteits- en resourceplanning:** De planning moet nauwkeurig zijn om aan de specifieke orders te voldoen. * **Flexibel distributiesysteem nodig:** Dit is vereist om te kunnen inspelen op vraagfluctuaties. * **Vaak langere levertijden:** Omdat de productie pas na ontvangst van de order start. > **Voorbeeld:** Bedrijven die luxeauto's of gespecialiseerde industriële machines produceren, hanteren vaak een MTO-strategie. ### 7.3.3 Klantenorderontkoppelingspunt (KOOP) Het klantenorderontkoppelingspunt (KOOP) is een cruciaal concept dat het punt in de productie- of distributieketen aangeeft waar de invloed van een specifieke klantorder begint. Het bepaalt in feite het stadium waarin een product nog generiek is (MTS-gebied) of specifiek voor een klant wordt gemaakt (MTO-gebied). * **KOOP 1:** Productie start pas na klantorder (volledig MTO). * **KOOP 2:** Assemblage start na klantorder (producten worden deels op voorraad gehouden, deels op order geassembleerd). * **KOOP 3:** Assembleren op order (dit is een variant van KOOP 2 waarbij de focus ligt op het assembleren van bestaande componenten op order). * **KOOP 4:** Distributie begint na klantorder (producten zijn afgewerkt, maar nog niet gedistribueerd). * **KOOP 5:** Producten zijn op voorraad en direct leverbaar (volledig MTS). > **Tip:** Het bepalen van het juiste KOOP is essentieel voor het optimaliseren van zowel de efficiëntie van de productie als de klanttevredenheid door de levertijd. Een vroeg KOOP (richting MTS) zorgt voor kortere levertijden, terwijl een laat KOOP (richting MTO) meer flexibiliteit voor maatwerk biedt. **Toepassing op RE:RIDE:** Voor RE:RIDE, dat zowel standaardfietsen als gepersonaliseerde fietsen aanbiedt, kan het KOOP variëren: * **Standaardfietsen:** Kunnen een KOOP 5 hebben, waarbij ze op voorraad liggen voor directe verkoop (MTS). * **Gepersonaliseerde fietsen:** Hebben waarschijnlijk een KOOP 2 of 3, waarbij de assemblage of productie start nadat de klant de specifieke opties heeft gekozen (MTO). De voorraad van verschillende maten en kleuren is hierbij een manier om de reactietijd te verkorten. De keuze tussen MTS en MTO, en de positie van het KOOP, hangt af van de productkenmerken, de marktvraag, de gewenste klantenservice en de operationele capaciteiten van het bedrijf. --- # Productiestrategieën en Value Stream Mapping Dit onderwerp behandelt de strategieën voor productie, met een focus op het efficiënt organiseren van taken binnen productieprocessen, en introduceert Value Stream Mapping als een methode om deze processen te visualiseren en te optimaliseren. ### 5.1 Productiestrategieën Productieprocessen vormen een cruciaal onderdeel van de primaire bedrijfsprocessen. Ze omvatten het plannen, toewijzen en uitvoeren van taken die gerelateerd zijn aan goederen- en informatiestromen. Dit proces betreft arbeid, kapitaal, goederen, informatie en management, en resulteert in de omzetting van input (grondstoffen) naar output (verpakte producten). #### 5.1.1 Value Stream Mapping (VSM) Value Stream Mapping (VSM) is een techniek die wordt gebruikt om de volledige goederen- en informatiestroom binnen een productieproces in kaart te brengen. Het doel van VSM is om inefficiënties te identificeren en manieren te vinden om de effectiviteit van het proces te verhogen. > **Tip:** VSM visualiseert de stroom van zowel materialen als informatie, wat essentieel is voor een holistisch begrip van het productieproces. **Belangrijke aspecten die bij VSM in acht worden genomen:** * **Soorten voorraad:** Dit omvat grondstoffen, halafgewerkte producten en andere voorraadtypen, elk met eigen implicaties voor het proces. * **Tijd en veiligheid:** Bepaalt hoe lang voorraad kan blijven liggen zonder verlies van waarde of versheid, en welke veiligheidsmarges nodig zijn. * **Kosten:** Houdt rekening met de kosten van opslag en beheer van de voorraad. * **Waarde:** Volgt de evolutie van de productwaarde en de impact ervan op de verkoopstrategie. * **Indeling:** Organiseert de voorraad op een manier die efficiëntie bevordert. * **Hoeveelheid:** Bepaalt de juiste voorraadhoeveelheid om overschotten en tekorten te voorkomen en klanten snel te kunnen bedienen. #### 5.1.2 Oefening: Value Stream Mapping VSM wordt toegepast door de volledige goederen- en informatiestroom uit te tekenen om na te gaan waar efficiëntie kan worden verhoogd. ### 5.2 Planningsstrategieën Planningsstrategieën bepalen hoe producten worden geproduceerd in relatie tot de klantvraag. Twee belangrijke benaderingen zijn Make to Stock (MTS) en Make to Order (MTO). #### 5.2.1 Make to Stock (MTS) Bij Make to Stock worden producten geproduceerd op basis van vraagvoorspellingen en vervolgens opgeslagen in voorraad. **Voordelen van MTS:** * Snelle reactietijd op klantvragen, wat leidt tot kortere levertijden en verbeterde klanttevredenheid. * Efficiënte massaproductie en spreiding van productiekosten. * Minimaliseert het risico op voorraadtekorten bij nauwkeurige prognoses. **Nadelen van MTS:** * Risico op voorraadoverschotten en bijbehorende hogere opslagkosten. * Moeilijkheden bij het opvangen van voorraadtekorten bij foute voorspellingen. #### 5.2.2 Make to Order (MTO) Bij Make to Order begint de productie pas nadat een specifieke klantorder is ontvangen. **Voordelen van MTO:** * Flexibiliteit in productie en aanbod van maatwerk. * Geen voorraadrisico's, wat vooral gunstig is voor duurdere producten. * Vaak langere levertijden. **Nadelen van MTO:** * Complexiteit in capaciteits- en resourceplanning. * Vereist een flexibel distributiesysteem om vraagfluctuaties op te vangen. #### 5.2.3 Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) Het Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) is het punt in de productie- of distributieketen waar de invloed van de klant begint. Dit punt bepaalt in grote mate welke planningsstrategie (MTS of MTO) het meest geschikt is. Verschillende niveaus van KOOP bestaan, zoals KOOP 3: Assembleren op order. > **Voorbeeld:** Een bedrijf dat gepersonaliseerde kleding produceert, kan verschillende KOOP's hanteren. Als basismaten en kleuren van kledingstukken op voorraad worden gehouden, en personalisatie plaatsvindt na bestelling, is het KOOP lager dan wanneer alles volledig op order wordt geproduceerd. --- # Voorraadbeheer en distributiekanalen Dit gedeelte behandelt de fundamenten van voorraadbeheer, inclusief de verschillende aspecten zoals soorten voorraad, tijd, kosten en hoeveelheid, en de processen van distributiekanalen, zowel commercieel als fysiek, met bijbehorende elementen zoals magazijnbeheer en transport. ### 6.1 Fundamenten van logistiek Logistiek is de overkoepelende term voor alle activiteiten die voorafgaan aan de levering van een eindproduct aan de klant. De vier hoofdsoorten logistiek zijn: * **Inkooplogistiek (aanvoerlogistiek):** Beheert de goederenstroom van grondstoffen en producten tot aan het begin van het productieproces. * **Productielogistiek:** Omvat de logistieke bewegingen binnen het bedrijf tijdens de verwerking van grondstoffen tot eindproducten. * **Distributielogistiek:** Richt zich op het versturen van het eindproduct naar de consument. * **Retourlogistiek:** Behandelt de retourgoederen (defecte, gebruikte of afgeschreven producten) die terugkeren naar het bedrijf. De goederenstroom kan stroomopwaarts (richting leverancier) en stroomafwaarts (richting klant) worden beschouwd. De supply chain omvat het gehele netwerk van bedrijven die betrokken zijn bij het creëren van een product, van grondstof tot eindproduct. Supply chain management (SCM) coördineert deze onderdelen om een soepele doorstroming van producten te garanderen. #### 6.1.1 Forecasting (vraagvoorspelling) Forecasting is het proces van het inschatten van de vraag naar een eindproduct of dienst, gebaseerd op data-analyse van historische gegevens, marktanalyse en periodes. Dit is cruciaal voor het bepalen van vervolgstappen in een bedrijf, het stellen van doelen, het toewijzen van budgetten en het maken van strategische beslissingen, zoals de impact van veranderingen in bedrijfskoers op klanttevredenheid. Er zijn twee hoofdmethoden voor forecasting: * **Kwalitatief:** Leunt op opinies van experts, klantfeedback en marktonderzoeksgegevens. * **Kwantitatief:** Gebruikt wiskundige en statistische analyses op numerieke data. De stappen bij forecasting omvatten: 1. Bepalen welke gegevens nodig zijn. 2. Verzamelen van de gegevens. 3. Analyseren van de gegevens. 4. Maken van de forecast. 5. Valideren en evalueren van de forecast. Kwantitatieve methoden omvatten onder andere tijdreeksanalyse (bijvoorbeeld lineaire methode, methode met voortschrijdend gemiddelde) en causale methoden. ##### 6.1.1.1 Link tussen forecasting en bestelprocedure De link tussen forecasting en de bestelprocedure is essentieel voor een efficiënt voorraadbeheer. Door de vraag te voorspellen, kan men bepalen wanneer en hoeveel er besteld moet worden om aan de verwachte vraag te voldoen, rekening houdend met levertijden, minimale bestelhoeveelheden (MOQ) en veiligheidsvoorraden. > **Tip:** Het correct inschatten van de vraag is cruciaal. Een te lage voorspelling kan leiden tot tekorten en gemiste verkopen, terwijl een te hoge voorspelling kan resulteren in overtollige voorraad en hogere opslagkosten. #### 6.1.2 Planningsstrategieën Planningsstrategieën bepalen hoe producten worden geproduceerd in relatie tot de klantvraag. Twee belangrijke benaderingen zijn: ##### 6.1.2.1 Make to Stock (MTS) Bij Make to Stock worden producten geproduceerd en opgeslagen op basis van vraagvoorspellingen. * **Voordelen:** Snelle reactietijd op klantvragen, korte levertijden, efficiënte massaproductie, spreiding van productiekosten, minimaliseert risico op voorraadtekorten bij nauwkeurige prognoses. * **Nadelen:** Risico op voorraadoverschotten en hogere opslagkosten, moeilijkheden bij voorraadtekorten bij foute voorspellingen. ##### 6.1.2.2 Make to Order (MTO) Bij Make to Order begint de productie pas na ontvangst van een specifieke klantorder. * **Voordelen:** Flexibiliteit in productie en aanbod van maatwerk, geen voorraadrisico's (vooral gunstig voor duurdere producten). * **Nadelen:** Complexiteit in capaciteits- en resourceplanning, flexibel distributiesysteem nodig om vraagfluctuaties op te vangen, vaak langere levertijden. ##### 6.1.2.3 Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) Het klantenorderontkoppelpunt (KOOP) is het punt in de productie- of distributieketen waar de invloed van de klant begint. Verschillende KOOP-niveaus bepalen de mate van maatwerk en de snelheid van levering. Bijvoorbeeld, KOOP 3: Assembleren op order, betekent dat standaardcomponenten op voorraad zijn en de assemblage pas plaatsvindt na een klantorder. #### 6.1.3 Productiestrategieën Productiestrategieën omvatten het plannen, toewijzen en uitvoeren van taken gerelateerd aan goederen- en informatiestromen. Dit betreft arbeid, kapitaal, goederen, informatie en management, en focust op de omzetting van input naar output. ##### 6.1.3.1 Value Stream Mapping (VSM) Value Stream Mapping (VSM) is een methode om de volledige goederen- en informatiestroom uit te tekenen, met als doel efficiëntieverhogingen te identificeren. Het houdt rekening met verschillende aspecten zoals de doorlooptijd, wachttijd, verwerkingstijd en informatieoverdracht. ### 6.2 Voorraadbeheer Voorraadbeheer richt zich op de verschillende aspecten van voorraad, waaronder: * **Soorten Voorraad:** Grondstoffen, (half)afgewerkte producten, en andere types voorraad. * **Tijd en Veiligheid:** Bepaalt hoe lang voorraad kan blijven liggen zonder waardeverlies of verspilling. * **Kosten:** Houdt rekening met opslag- en beheer kosten. * **Waarde:** Volgt de evolutie van de productwaarde en de impact op de verkoopstrategie. * **Indeling:** Organiseren van voorraad voor efficiëntie. * **Hoeveelheid:** Bepalen van de juiste voorraadniveaus om overschotten en tekorten te voorkomen en klanten snel te bedienen. > **Voorbeeld:** Een fietsenwinkel die zowel standaardfietsen (MTS) als gepersonaliseerde fietsen (MTO) aanbiedt, moet verschillende strategieën hanteren voor het voorraadbeheer van componenten versus afgewerkte producten. ### 6.3 Distributiekanalen Distributiekanalen zijn de ketens van professionals en particulieren die goederen van producent naar eindklant overdragen. #### 6.3.1 Commerciële distributie Dit betreft de verkooptrajecten: * **Directe distributie:** De fabrikant of leverancier levert rechtstreeks aan de consument. * **Indirecte distributie:** Via tussenpersonen zoals groothandels en detailhandelaren. * **Multikanaaldistributie:** Een combinatie van directe en indirecte kanalen. #### 6.3.2 Fysieke distributie Fysieke distributie focust op het efficiënt en kosteneffectief op de juiste plek krijgen van producten. De opeenvolgende processen zijn: * **Magazijnbeheer:** Opslag en beheer van goederen. * **Voorraadbeheer:** Zoals eerder besproken, het optimaliseren van voorraadniveaus. * **Transport:** Het daadwerkelijk verplaatsen van goederen. > **Actua - Importtarieven:** Importtarieven kunnen leiden tot duurdere producten, prijsverstoringen en stijgende transportkosten, wat invloed heeft op de keuze van productie- of inkooplocaties en de distributiestrategieën. ### 6.4 Toepassing op case RE:RIDE Voor RE:RIDE, dat zowel standaardfietsen als custom-made fietsen verkoopt via winkels en een website, zijn specifieke overwegingen relevant: * **KOOP:** Het klantenorderontkoppelpunt zal verschillen voor standaardfietsen (mogelijk KOOP 3 of 4) en custom-made fietsen (mogelijk KOOP 5 of 6, afhankelijk van de mate van personalisatie). * **Distributie:** RE:RIDE maakt gebruik van een multikanaaldistributiestrategie (indirect via fietsenwinkels, direct via de website). * **Efficiënte distributie naar eindklanten:** Dit vereist een geïntegreerd systeem dat zowel de levering aan winkels als aan consumenten via de website kan beheren, mogelijk met behulp van fulfilment centers of samenwerking met logistieke dienstverleners. * **Voorraadbeheer e-commerce:** Bij e-commerce is het belangrijk om de voorraad nauwkeurig te beheren, vooral voor gepersonaliseerde items, om teleurstelling bij klanten te voorkomen en retouren te minimaliseren. Een retourlogistiek is essentieel voor online verkopen. ### 6.5 Retourlogistiek Retourlogistiek verwijst naar het retourneren van producten in de logistieke keten en richt zich op kostenefficiëntie, klanttevredenheid en ecologische impact. #### 6.5.1 Wat is retourlogistiek? Retourlogistiek omvat alle processen die nodig zijn om producten terug te krijgen van de klant naar het bedrijf. Dit omvat het retourneren van producten om verschillende redenen, zoals defecten, onjuiste levering, of omdat de klant van gedachten verandert. * **Retourrecht:** Europese consumenten hebben recht op retournering van online aangekochte producten binnen een bepaalde termijn (meestal 14 dagen om te informeren en 14 dagen om terug te sturen), tenzij er uitzonderingen zijn zoals gepersonaliseerde producten. * **Terugbetaling:** Klanten hebben recht op terugbetaling, inclusief verzendkosten, binnen 14 dagen na retouraanmelding. * **Offline verkopen:** Hebben geen verplicht retourbeleid. #### 6.5.2 Groene logistiek Groene logistiek heeft als doel logistieke processen te verduurzamen om de ecologische voetafdruk te verkleinen zonder afbreuk te doen aan efficiëntie of kosten. Aspecten hiervan zijn onder andere duurzaam transport, energie-efficiëntie in magazijnen, en afvalbeheer. Voordelen zijn onder meer kostenbesparing en een verbeterde reputatie. #### 6.5.3 Een retourlogistiekproces opzetten Het opzetten van een retourlogistiekproces omvat: 1. Het bepalen van het retourbeleid. 2. Het evalueren en benchmarken van het huidige retourproces, inclusief het identificeren van bottlenecks. 3. Het verzamelen en gebruiken van data om de retourlogistiek te analyseren, met het opstellen van specifieke Key Performance Indicators (KPI's) zoals bounce ratio en schrootratio. ### 6.6 Make or buy De "make or buy"-beslissing betreft de keuze om activiteiten zelf uit te voeren (make) of uit te besteden (buy). Dit is afhankelijk van de bedrijfsstrategie en kernactiviteiten. Outsourcing kan leiden tot kostenbesparingen, expertise, voorspelbaarheid en risicobeperking, maar kan ook privacykwesties en servicegarantieproblemen met zich meebrengen. --- # Retourlogistiek en groene logistiek Dit hoofdstuk verkent de complexiteit van retourlogistiek, de strategieën voor groene logistiek en de praktische implementatie ervan. ### 7.1 Retourlogistiek Retourlogistiek verwijst naar het proces van het retourneren van producten binnen de logistieke keten. Dit omvat goederen die kapot, gebruikt of afgeschreven zijn en terugkeren naar het bedrijf. De focus ligt hierbij op kostenefficiëntie, klanttevredenheid en ecologische impact. #### 7.1.1 Wat is retourlogistiek? Retourlogistiek is een essentieel onderdeel van de logistieke activiteiten, met name bij de verkoop van producten via webshops, zoals ook relevant is voor RE:RIDE. * **Retourrecht:** In Europa hebben consumenten het recht om online aangekochte producten te retourneren. Hierop bestaan echter uitzonderingen, zoals voor tickets, beschadigde of gepersonaliseerde producten. * **Termijnen:** Consumenten hebben doorgaans 14 dagen de tijd om de verkoper te informeren over hun retour en nog eens 14 dagen om het product daadwerkelijk terug te sturen. * **Terugbetaling:** De terugbetaling dient binnen 14 dagen na retouraanmelding te geschieden en omvat het volledige bedrag, inclusief de oorspronkelijke verzendkosten, mits het product is ontvangen. * **Offline verkopen:** Bij verkopen in fysieke winkels is er geen wettelijk verplicht retourbeleid. > **Tip:** Het opstellen van een duidelijk en eerlijk retourbeleid is cruciaal voor klanttevredenheid en kan zelfs een concurrentievoordeel opleveren. #### 7.1.2 Implementatie van retourlogistiek Het effectief opzetten van een retourlogistiekproces vereist een gestructureerde aanpak: 1. **Bepaal je retourbeleid:** Definieer duidelijke regels en procedures voor retouren, rekening houdend met wettelijke vereisten en de aard van de producten. 2. **Evalueer en benchmark het huidige retourproces:** Analyseer het bestaande proces om inefficiënties, knelpunten en mogelijkheden voor verbetering te identificeren. 3. **Verzamel en gebruik data om je retourlogistiek te analyseren:** Implementeer systemen om relevante gegevens te verzamelen en te analyseren. Dit omvat het vaststellen van specifieke Key Performance Indicators (KPI's) zoals de 'bounce ratio' (het percentage producten dat direct na ontvangst wordt geretourneerd) en de 'schrootratio' (het percentage geretourneerde producten dat niet meer verkoopbaar is). 4. **Stel duurzame KPI's op:** Definieer indicatoren die de ecologische prestaties van de retourlogistiek meten, zoals de CO2-uitstoot per retourzending. #### 7.1.3 Make or buy in retourlogistiek Bij het opzetten van retourlogistiek staat de vraag centraal welke activiteiten het bedrijf zelf uitvoert en welke worden uitbesteed aan externe specialisten. Dit is sterk afhankelijk van de bedrijfsstrategie en de kernactiviteiten. * **Voordelen van outsourcing:** * Kostenbesparingen * Toegang tot gespecialiseerde expertise * Grotere voorspelbaarheid en stabiliteit * Risicobeperking * Concurrentievoordeel * **Nadelen van outsourcing:** * Mogelijke zorgen over servicegaranties * Potentiële privacykwesties ### 7.7.2 Groene logistiek Groene logistiek omvat het verduurzamen van alle logistieke processen met als doel de ecologische voetafdruk te verkleinen, zonder de efficiëntie of kosten negatief te beïnvloeden. Dit richt zich op het minimaliseren van milieu-impact door transport, opslag, verpakking en andere logistieke activiteiten. * **Doelen van groene logistiek:** * Vermijden van milieuvervuiling * Kostenbesparing door efficiëntieverbeteringen * Verbeteren van klanttevredenheid door duurzaamheid * **Aspecten van groene logistiek:** * **Duurzaam transport:** Het kiezen voor milieuvriendelijkere transportmodi (bijvoorbeeld elektrisch vervoer, fietskoeriersdiensten) en het optimaliseren van routes om uitstoot te reduceren. * **Energie-efficiëntie in magazijnen:** Het toepassen van energiebesparende maatregelen in opslagfaciliteiten, zoals LED-verlichting, isolatie en het gebruik van hernieuwbare energiebronnen. * **Verpakking en afvalbeheer:** Het reduceren van verpakkingsmateriaal, het gebruik van recyclebare of biologisch afbreekbare materialen en het minimaliseren van afvalstromen. > **Voorbeeld:** Een bedrijf kan kiezen voor een lokale leverancier van verpakkingsmateriaal om transportkilometers te verminderen, of de retourzendingen bundelen om minder vrachtbewegingen te realiseren. * **Voordelen van groene logistiek:** * Kostenbesparingen door efficiëntie (bijvoorbeeld lagere brandstofkosten, minder afvalverwerking). * Verbeterde reputatie en merkwaarde bij milieubewuste consumenten. De implementatie van groene logistiek kan ook leiden tot innovatie binnen logistieke processen en een verhoogde medewerkersbetrokkenheid. --- # Make or buy beslissingen Dit onderwerp behandelt de strategische beslissing van een bedrijf om bepaalde activiteiten zelf uit te voeren (make) of uit te besteden (buy). ### 8.1 Het belang van de make or buy-beslissing De make or buy-beslissing is een cruciale strategische keuze binnen een organisatie. Deze beslissing bepaalt welke activiteiten een bedrijf zelf uitvoert en welke worden uitbesteed aan externe partijen. De keuze wordt beïnvloed door de bedrijfsstrategie en de kernactiviteiten van de organisatie. ### 8.2 Wat is een make or buy-beslissing? Een make or buy-beslissing gaat over de keuze om een activiteit, component of dienst intern te produceren (make) of extern in te kopen (buy). Deze beslissing heeft directe impact op de operationele processen, kostenstructuur, en het concurrentievermogen van een bedrijf. ### 8.3 Voordelen van outsourcing (buy) Uitbesteden, ook wel outsourcing genoemd, biedt diverse strategische voordelen: * **Kostenbesparingen:** Externe specialisten kunnen activiteiten vaak efficiënter en tegen lagere kosten uitvoeren, met name door schaalvoordelen en gespecialiseerde kennis. * **Expertise:** Bedrijven kunnen toegang krijgen tot specialistische kennis en technologie die intern niet aanwezig is of te duur zou zijn om te ontwikkelen. * **Voorspelbaarheid:** Duidelijke contracten met externe leveranciers kunnen leiden tot meer voorspelbare kosten en prestaties. * **Risicobeperking:** Bepaalde risico's, zoals investeringen in technologie of marktschommelingen, kunnen worden afgewenteld op de leverancier. * **Concurrentievoordeel:** Door zich te concentreren op kernactiviteiten en niet-kernactiviteiten uit te besteden, kan een bedrijf zich beter onderscheiden van concurrenten. > **Tip:** Outsourcing kan een bedrijf helpen zich te concentreren op zijn kerncompetenties, wat leidt tot een sterker concurrentievoordeel. ### 8.4 Nadelen van outsourcing Ondanks de voordelen brengt outsourcing ook potentiële nadelen met zich mee: * **Servicegarantie:** Er is een risico dat de kwaliteit van de dienstverlening of het product minder is dan gehoopt, of dat er minder flexibiliteit is in het aanpassen aan specifieke wensen. De controle over de kwaliteit ligt deels buiten de organisatie. * **Privacykwesties:** Bij het uitbesteden van activiteiten die gevoelige bedrijfsinformatie betreffen, bestaat het risico op datalekken of misbruik van deze informatie. * **Afhankelijkheid:** Het bedrijf wordt afhankelijk van de externe leverancier, wat strategische flexibiliteit kan beperken. > **Voorbeeld:** Een bedrijf dat zijn klantenservice uitbesteedt, kan te maken krijgen met een leverancier die niet volledig op de hoogte is van de nuances van het product, wat kan leiden tot ontevreden klanten. ### 8.5 De koppeling met bedrijfsstrategie en kernactiviteiten De make or buy-beslissing is onlosmakelijk verbonden met de overkoepelende bedrijfsstrategie. Activiteiten die als kernactiviteiten worden beschouwd en essentieel zijn voor het unieke waardevoorstel van het bedrijf, worden doorgaans intern gehouden. Niet-kernactiviteiten die geen directe bijdrage leveren aan het concurrentievoordeel, komen eerder in aanmerking voor outsourcing. De beslissing hangt af van: * De beschikbare interne expertise en capaciteit. * De kosten en baten van intern produceren versus extern inkopen. * Strategische overwegingen, zoals de wens om controle te behouden over bepaalde processen of om te profiteren van externe specialisatie. > **Tip:** Een grondige analyse van de waarde van elke activiteit voor de klant en voor het concurrentievoordeel van het bedrijf is essentieel om een weloverwogen make or buy-beslissing te nemen. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Bedrijfsstrategie | Een plan op lange termijn dat de doelen en prioriteiten van een organisatie bepaalt, inclusief hoe middelen zullen worden ingezet om deze doelen te bereiken. | | Marketingstrategie | Een algeheel plan voor het bereiken van potentiële consumenten en het omzetten van hen in klanten van producten of diensten. | | Marketingtactiek | Specifieke, concrete acties die worden ondernomen om een marketingstrategie uit te voeren, zoals advertenties of promoties. | | Segment | Een groep consumenten met vergelijkbare behoeften, kenmerken of gedragingen die een bedrijf kan targeten met specifieke marketinginspanningen. | | USP (Unique Selling Proposition) | Een kenmerk of voordeel dat een product of dienst onderscheidt van concurrenten, en dat als uniek wordt beschouwd door de doelgroep. | | Marketingmix | De set van tactieken die een bedrijf gebruikt om zijn marketingdoelstellingen na te streven, vaak samengevat in de 4 P's: Product, Prijs, Plaats (distributie) en Promotie. | | Marketingfunnel | Een visualisatie die het proces beschrijft dat potentiële klanten doorlopen, van het eerste bewustzijn van een product tot de uiteindelijke aankoop. | | Operationele processen | De dagelijkse activiteiten en taken die een bedrijf uitvoert om zijn producten of diensten te leveren. | | Retourlogistiek | Het proces van het beheren van producten die door klanten worden teruggestuurd naar het bedrijf, inclusief inspectie, reparatie, herverwerking of afdanking. | | Gepersonaliseerde fietsen | Fietsen die specifiek zijn aangepast aan de wensen en specificaties van een individuele klant, vaak met opties voor kleur, onderdelen en ontwerp. | | Inkooplogistiek (aanvoerlogistiek) | De activiteiten die gericht zijn op het beheren van de goederenstroom van grondstoffen en componenten van leveranciers naar het begin van het productieproces. | | Productielogistiek | De logistieke bewegingen en processen die plaatsvinden binnen een bedrijf tijdens de omzetting van grondstoffen naar eindproducten. | | Distributielogistiek | De activiteiten die te maken hebben met het verplaatsen en leveren van eindproducten van de productie- of opslaglocatie naar de eindconsument. | | Bedrijfsproces | Een reeks van geordende taken of activiteiten die samen worden uitgevoerd om een specifiek doel binnen een organisatie te bereiken, zoals de productie van goederen of de levering van diensten. | | Bestuurlijke processen | Bedrijfsprocessen die gericht zijn op de algemene leiding en strategische richting van de organisatie, zoals strategiebepaling en beleidsvorming. | | Primaire processen | De kernactiviteiten van een bedrijf die direct bijdragen aan het creëren en leveren van producten of diensten aan klanten, zoals verkoop, aankoop en productie. | | Secundaire processen | Ondersteunende activiteiten die noodzakelijk zijn voor het functioneren van de primaire processen, zoals onderzoek en ontwikkeling, financiën of humanresourcesmanagement. | | Logistiek | De overkoepelende term voor alle activiteiten die nodig zijn in het proces voorafgaand aan de levering van een eindproduct aan de klant, inclusief planning, implementatie en controle van de goederen- en informatiestroom. | | Goederenstroom | De beweging van fysieke producten of materialen door de verschillende stadia van de supply chain, van leveranciers tot consumenten. | | Supply chain | Het gehele netwerk van bedrijven en individuen die betrokken zijn bij het creëren en leveren van een product, vanaf de oorspronkelijke grondstoffen tot aan het eindproduct bij de consument. | | Supply chain management (SCM) | De coördinatie van alle onderdelen van de supply chain om ervoor te zorgen dat producten soepel en efficiënt door de keten bewegen, met optimale communicatie en planning tussen de deelnemers. | | Forecasting (vraagvoorspelling) | Het proces van het voorspellen van de toekomstige vraag naar producten of diensten, gebaseerd op historische gegevens, markttrends en andere relevante factoren, om productie, voorraad en middelen te plannen. | | Planningsstrategieën | Manieren waarop een bedrijf zijn productie- en leveringsactiviteiten organiseert om aan de marktvraag te voldoen, zoals Make to Stock (MTS) of Make to Order (MTO). | | Productiestrategieën | De methoden en benaderingen die een bedrijf gebruikt om de productie van goederen te plannen, te organiseren en uit te voeren om efficiëntie en kwaliteit te waarborgen. | | Voorraadbeheer | Het systematisch beheren van de hoeveelheid en soorten voorraden die een bedrijf aanhoudt, om te voldoen aan de vraag, productiekosten te minimaliseren en verspilling te voorkomen. | | Distributie | Het proces van het verplaatsen van goederen van de producent naar de consument, via verschillende kanalen en logistieke activiteiten. | | Make or buy | Een strategische beslissing waarbij een bedrijf bepaalt of het een product of dienst zelf intern produceert (make) of inkoopt bij externe leveranciers (buy). | | Kwalitatief (forecasting) | Een methode van vraagvoorspelling die sterk leunt op subjectieve oordelen, meningen van experts, feedback van klanten en marktonderzoeksgegevens. | | Kwantitatief (forecasting) | Een methode van vraagvoorspelling die zich baseert op objectieve, numerieke data en statistische analyses om toekomstige vraag te schatten. | | Tijdreeks (forecasting) | Een kwantitatieve methode die toekomstige waarden voorspelt op basis van historische opeenvolgende data in de tijd. | | Causaal (forecasting) | Een kwantitatieve methode die de relatie tussen de te voorspellen variabele en andere beïnvloedende variabelen analyseert om voorspellingen te doen. | | Doorlooptijd (levertijd) | De tijd die verstrijkt tussen het plaatsen van een bestelling en de ontvangst van het product of de levering van de dienst. | | Veiligheidsvoorraad | Een extra hoeveelheid voorraad die wordt aangehouden om te beschermen tegen onverwachte pieken in de vraag of vertragingen in de levering. | | Make to Stock (MTS) | Een productiestrategie waarbij producten worden geproduceerd op basis van vraagvoorspellingen en opgeslagen in voorraad voordat er een klantorder is ontvangen. | | Make to Order (MTO) | Een productiestrategie waarbij de productie van een product pas begint nadat een specifieke klantorder is ontvangen. | | Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) | Het specifieke punt in de productie- of distributieketen waar de invloed van een individuele klantorder begint en de keten wordt opgedeeld in een voorraad-gestuurde en een order-gestuurde sectie. | | Productie | Het proces van het omzetten van grondstoffen, componenten of informatie in een afgewerkt product of dienst, door middel van een reeks geplande activiteiten en taken. | | Value Stream Mapping (VSM) | Een lean management techniek die wordt gebruikt om de huidige staat van een proces te visualiseren en te analyseren, met als doel inefficiënties te identificeren en te elimineren om de toekomstige staat te verbeteren. | | Voorraad | De verzameling van goederen die een bedrijf aanhoudt om te verkopen, te gebruiken in de productie of te distribueren, waaronder grondstoffen, onderhanden werk en afgewerkte producten. | | Commerciële distributie | De activiteiten die gericht zijn op het overdragen van goederen van producent naar eindklant, inclusief de rol van tussenpersonen zoals groothandels en detaillisten. | | Directe distributie | Een distributiemethode waarbij producten rechtstreeks door de fabrikant of leverancier aan de consument worden geleverd, zonder tussenkomst van andere verkoopkanalen. | | Indirecte distributie | Een distributiemethode waarbij producten via tussenpersonen, zoals groothandels en detailhandelaren, worden verkocht aan de consument. | | Multikanaaldistributie | Een distributiestrategie waarbij een bedrijf meerdere verschillende kanalen gebruikt om producten aan de consument te leveren, zoals zowel directe online verkoop als verkoop via fysieke winkels. | | Fysieke Distributie | Het efficiënt en kosteneffectief verplaatsen van producten van de oorsprong naar de bestemming, wat magazijnbeheer, voorraadbeheer en transport omvat. | | Magazijnbeheer | Het organiseren, controleren en optimaliseren van alle activiteiten die plaatsvinden binnen een magazijn, inclusief opslag, orderpicking en voorraadregistratie. | | Transport | Het fysiek verplaatsen van goederen van de ene locatie naar de andere, een cruciaal onderdeel van de distributielogistiek. | | Importtarieven | Belastingen die worden opgelegd aan goederen die vanuit het buitenland worden geïmporteerd, wat de prijs van die goederen kan verhogen en handelsstromen kan beïnvloeden. | | Groene logistiek | Een benadering van logistiek die gericht is op het minimaliseren van de negatieve milieu-impact van logistieke activiteiten, zoals transport, opslag en verpakking, met het oog op duurzaamheid en ecologische voetafdrukverkleining. | | KPI's (Key Performance Indicators) | Meetbare waarden die worden gebruikt om het succes van een bedrijf of een specifiek proces te evalueren in relatie tot de gestelde doelen, zoals bounce ratio of schrootratio. | | Bounce ratio | Een metriek die het percentage van bezoekers op een website meet die de site verlaten na slechts één pagina te hebben bekeken, wat kan duiden op een gebrek aan relevantie of interesse. | | Schrootratio | Een maatstaf die de hoeveelheid afval of onbruikbaar materiaal aangeeft die wordt gegenereerd tijdens een productie- of operationeel proces. | | Outsourcing | Het uitbesteden van bepaalde bedrijfsactiviteiten of processen aan externe derde partijen, vaak om kosten te besparen, expertise in te schakelen of de efficiëntie te verhogen. |

# Ondernemen en ondernemerschap Hier is een gedetailleerde studiehandleiding voor het onderwerp "Ondernemen en ondernemerschap", gebaseerd op de verstrekte documentatie. ## 1. Ondernemen en ondernemerschap Dit onderwerp verkent de fundamentele aspecten van ondernemen en de essentiële mindset en eigenschappen van een succesvolle ondernemer. ### 1.1 Wat is ondernemen en ondernemer zijn? Ondernemen wordt gedefinieerd als het zien en benutten van kansen om waarde te creëren, zowel economisch als maatschappelijk. Kernaspecten van ondernemen omvatten initiatief nemen, risico’s dragen, innovatie, creativiteit, doorzettingsvermogen, waardecreatie, en het vermogen om te organiseren en te leiden. Er zijn zowel economische als sociaal-maatschappelijke vormen van ondernemerschap [2](#page=2). Ondernemer zijn is meer dan een activiteit; het is een mindset en levensstijl die passie, onafhankelijkheid en verantwoordelijkheid vereist. Belangrijke eigenschappen van een ondernemer zijn leiderschap, visie, eigenaarschap, focus op persoonlijke groei, en sterke waarden en drijfveren. Ondernemen brengt echter ook risico's met zich mee, waaronder financiële, emotionele en existentiële risico's, en kan vaak een eenzame weg zijn [2](#page=2). #### 1.1.1 Winst en risico Het risico in ondernemerschap impliceert de kans op verlies. Winst hoeft niet enkel financieel te zijn; het kan ook bestaan uit voldoening, groei, vrijheid, en het creëren van impact [2](#page=2). #### 1.1.2 Culturele verschillen bij falen Er bestaan significante culturele verschillen in de perceptie van falen. In België en Europa wordt een faillissement vaak nog gezien als een stigma, terwijl het in de Verenigde Staten eerder wordt beschouwd als een leermoment [2](#page=2). ### 1.2 Soorten ondernemingen en bedrijven Verschillende soorten ondernemingen en bedrijven kunnen worden onderscheiden op basis van diverse criteria: #### 1.2.1 Indeling van ondernemingen * **Volgens activiteit:** Productie- of dienstenondernemingen [3](#page=3). * **Volgens type klanten:** Business-to-Consumer (B2C), Business-to-Business (B2B), Business-to-Government (B2G), en Business-to-Business-to-Consumer (B2B2C) [3](#page=3). * **Volgens sector:** Privaat, publiek, non-profit, en publiek-private samenwerkingen [3](#page=3). * **Volgens juridische vorm:** Eenmanszaak, Besloten Vennootschap (BV), Naamloze Vennootschap (NV), Coöperatieve Vennootschap (CV), Vereniging Zonder Winstoogmerk (VZW), stichting of vereniging [3](#page=3). * **Volgens grootte:** Micro, kleine, middelgrote en grote ondernemingen [3](#page=3). #### 1.2.2 Soorten ondernemingen (specifiek) * **Sociale ondernemingen:** Gericht op maatschappelijke impact met economische duurzaamheid [2](#page=2). * **Publieke en semipublieke instellingen:** Gefinancierd door de overheid, zoals ziekenhuizen [2](#page=2). * **Coöperaties, fondsen, stichtingen:** Organisaties met een maatschappelijke missie [2](#page=2). * **Overheidsbedrijven met maatschappelijke missie:** Bedrijven die opereren onder overheidsoptiek met een sociaal doel [2](#page=2). * **Hybride organisaties:** Combineren elementen van publieke en private sectoren [2](#page=2). #### 1.2.3 Aandeelhoudersstructuren Verschillende aandeelhoudersstructuren zijn mogelijk, waaronder: * Eén aandeelhouder [3](#page=3). * Meerdere vennoten [3](#page=3). * Familiebedrijven [3](#page=3). * Actieve versus stille vennoten [3](#page=3). * Coöperatieve structuren [3](#page=3). * Holdingstructuren [3](#page=3). * A-B-C aandelen (meervoudige aandeelklassen) [3](#page=3). #### 1.2.4 Shareholder vs. Stakeholder Het onderscheid tussen shareholders en stakeholders is cruciaal: * **Shareholder:** Eigenaren van het bedrijf, wiens primaire focus vaak ligt op winstmaximalisatie [3](#page=3). * **Stakeholder:** Alle betrokken partijen bij het bedrijf, met een bredere focus op duurzame waardecreatie. Stakeholders kunnen intern (werknemers, management) of extern (klanten, leveranciers, banken) zijn [3](#page=3). ### 1.3 Company Life Cycle Elke onderneming doorloopt, net als een product, een evolutie die kan worden beschreven door de Company Life Cycle, die vijf stadia kent: 1. **(Pre) launch:** De initiële fase van ideeontwikkeling en productfocus, vaak gefinancierd met eigen middelen [3](#page=3) [4](#page=4). 2. **Growth:** Snelle omzetgroei, waarbij structurering en externe financiering belangrijk worden [3](#page=3) [4](#page=4). 3. **Maturity:** Gestabiliseerde groei en winstgevendheid [3](#page=3) [4](#page=4). 4. **Decline:** Een fase van afnemende activiteit [3](#page=3). 5. **Death/exit of rebirth/relaunch:** Het einde van de cyclus, wat kan leiden tot de exit van het bedrijf, of juist tot een herlancering [3](#page=3). Deze cyclus kan verder worden gedetailleerd in de maturiteitscyclus van bedrijven: * **Start-up:** Fase van idee, focus op product, eigen financiering [4](#page=4). * **Scale-up:** Snelle groei in omzet, structurering, externe financiering [4](#page=4). * **KMO (MKB):** Gestabiliseerde groei, winstgevendheid [4](#page=4). * **Familiebedrijf:** Eigendom binnen de familie, lange termijn visie [4](#page=4). * **Corporate/grotere onderneming:** Volwassen organisatie, sterk bestuur [4](#page=4). #### 1.3.1 Delisting van de beurs Bedrijven kunnen vrijwillig of onvrijwillig van de beurs worden geschrapt (delisting). Onvrijwillige delisting kan plaatsvinden bij faillissement of overtredingen [4](#page=4). #### 1.3.2 Zebra en Unicorn bedrijven * **Zebra company:** Een bedrijf dat zowel winstgevend als maatschappelijk waardevol is [4](#page=4). * **Unicorn:** Een innovatief bedrijf met een uniek businessmodel, vaak na meerdere investeringsrondes [4](#page=4). #### 1.3.3 Mergers & Acquisitions (M&A) Fusies en overnames (M&A) zijn strategieën die bedrijven kunnen toepassen. Succesfactoren hierbij zijn onder andere culturele afstemming en integratie. MBO (Management Buy-Out) en MBI (Management Buy-In) zijn specifieke vormen van bedrijfsovernames, vaak in het kader van opvolging of strategische herstructurering. Bij een MBO neemt het bestaande management het bedrijf over, terwijl bij een MBI externe managers het bedrijf overnemen en het management voeren [4](#page=4). ### 1.4 Financiering en kosten De financiering van een onderneming is essentieel voor groei, die meer risico, structuur en controle met zich meebrengt. Er zijn diverse financieringsbronnen, waaronder private equity, banken, business angels en de overheid [4](#page=4) [5](#page=5). * **Capex (Capital Expenditures):** Investeringen in vaste activa [4](#page=4). * **Opex (Operational Expenditures):** Operationele kosten [4](#page=4). #### 1.4.1 Alternatieve financieringsvormen * **Crowdfunding:** Geld ophalen via het publiek via donaties, beloningen of aandelen, zonder terugbetalingsplicht [4](#page=4). * **Crowdlending:** Leningen verstrekken aan een bedrijf met rente, waarbij terugbetaling verplicht is maar geen eigendomsoverdracht plaatsvindt [4](#page=4). ### 1.5 Ondersteunende structuren voor start-ups Verschillende organisaties en centra ondersteunen start-ups: * **Business Incubator:** Biedt begeleiding, huisvesting en netwerken om start-ups te helpen groeien [5](#page=5). * **Business Accelerator:** Biedt een kort traject met coaching en investeringen [5](#page=5). * **Innovation Centre:** Stimuleert samenwerking tussen R&D, bedrijven en universiteiten [5](#page=5). ### 1.6 Bedrijfsfuncties en beleidsdomeinen Standaard kerndomeinen binnen een bedrijf omvatten: * Algemeen beleid en strategie [5](#page=5). * Financiën [5](#page=5). * Marketing & sales [5](#page=5). * Productie & operations [5](#page=5). * Human resources [5](#page=5). #### 1.6.1 Waardeketen van Porter Het model van Porter’s waardeketen analyseert hoe waarde wordt gecreëerd binnen een bedrijf. Het onderscheidt [5](#page=5): * **Primaire activiteiten:** Inkomende logistiek, productie, uitgaande logistiek, marketing & sales, en service [5](#page=5). * **Ondersteunende activiteiten:** Infrastructuur, HR, technologie, en inkoop [5](#page=5). Dit model helpt bij het ontdekken van concurrentievoordeel en het verhogen van de marge [5](#page=5). ### 1.7 Ondernemen versus managen Er is een fundamenteel verschil tussen ondernemen en managen: | Kenmerk | Ondernemen | Managen | | :--------------- | :--------------------------- | :------------------------- | | **Focus** | Creëren & vernieuwen | Organiseren & optimaliseren | | **Aanpak** | Kansen zien | Structuur aanbrengen | | **Risicobeleid** | Risico nemen | Risico beperken | > **Tip:** Begrijpen van deze verschillen helpt bij het identificeren van de vereiste vaardigheden en mindset voor specifieke rollen binnen een organisatie of voor het starten van een eigen onderneming. > **Voorbeeld:** Een ondernemer ziet een marktkans voor een duurzaam product en start een bedrijf (creëren, kansen zien, risico nemen). Een manager in een bestaand bedrijf optimaliseert de productielijn om de efficiëntie te verhogen en kosten te verlagen (organiseren, structuur aanbrengen, risico beperken). --- # Bedrijfsstructuren, levenscycli en financiering Dit hoofdstuk behandelt de diverse bedrijfsstructuren, de evolutie van een bedrijf door zijn levenscyclus, en verschillende financieringsmethoden, met inbegrip van crowdfunding en de rol van incubators en accelerators. ### 2.1 Soorten bedrijven en aandeelhoudersstructuren Bedrijven kunnen worden gecategoriseerd op verschillende manieren: * **Volgens activiteit:** productiebedrijven en dienstverlenende bedrijven [3](#page=3). * **Volgens type klanten:** Business-to-Consumer (B2C), Business-to-Business (B2B), Business-to-Government (B2G), en Business-to-Business-to-Consumer (B2B2C) [3](#page=3). * **Volgens sector:** private sector, publieke sector, non-profit organisaties, en publiek-private samenwerkingen [3](#page=3). * **Volgens juridische vorm:** eenmanszaak, Besloten Vennootschap (BV), Naamloze Vennootschap (NV), Commanditaire Vennootschap (CV), VZW (Vereniging Zonder Winstoogmerk), en stichtingen of verenigingen [3](#page=3). * **Volgens grootte:** micro-ondernemingen, kleine ondernemingen, middelgrote ondernemingen en grote ondernemingen [3](#page=3). De aandeelhoudersstructuur kan variëren: * Eén aandeelhouder [3](#page=3). * Meerdere vennoten [3](#page=3). * Familiebedrijf [3](#page=3). * Actieve versus stille vennoten [3](#page=3). * Coöperatieve structuur [3](#page=3). * Holdingstructuren [3](#page=3). * A-B-C aandelen met meerdere aandeelklassen [3](#page=3). Een belangrijk onderscheid is dat tussen shareholders (eigenaren die streven naar winstmaximalisatie) en stakeholders (alle betrokken partijen, inclusief interne medewerkers en externe partijen zoals klanten en leveranciers, die streven naar duurzame waardecreatie) [3](#page=3). ### 2.2 De levenscyclus van een bedrijf (Company Life Cycle) Net als producten, doorlopen bedrijven een evolutie gekenmerkt door verschillende stadia: * **(Pre-)launch:** Het initiële idee en de focus op productontwikkeling, vaak met eigen financiering [3](#page=3) [4](#page=4). * **Growth (Schaalvergroting):** Snelle groei in omzet, vereist structurering en leidt vaak tot externe financiering [4](#page=4). * **Maturity (Volwassenheid):** Gestabiliseerde groei en winstgevendheid. Bedrijven in dit stadium kunnen worden beschouwd als KMO's (kleine en middelgrote ondernemingen) [4](#page=4). * **Decline (Neergang):** Een periode van krimp of stagnatie [3](#page=3). * **Death/exit of rebirth/relaunch:** Het einde van het bedrijf, of een herstart met een nieuw concept [3](#page=3). De maturiteitscyclus kan verder worden uitgesplitst [4](#page=4): 1. **(Pre-)start-up:** Focus op product, eigen financiering [4](#page=4). 2. **Scale-up:** Snelle omzetgroei, structurering, externe financiering [4](#page=4). 3. **KMO:** Gestabiliseerde groei, winstgevendheid [4](#page=4). 4. **Familiebedrijf:** Eigendom binnen de familie, lange-termijnvisie [4](#page=4). 5. **Corporate/grotere onderneming:** Volwassen organisatie met sterk bestuur [4](#page=4). #### 2.2.1 Delisting van de beurs Bedrijven kunnen ervoor kiezen zich van de beurs te schrappen, hetzij vrijwillig, hetzij onvrijwillig (bijvoorbeeld door faillissement of overtredingen) [4](#page=4). #### 2.2.2 Speciale bedrijfstypes * **Zebra company:** Een bedrijf dat zowel winstgevend als maatschappelijk waardevol is [4](#page=4). * **Unicorn:** Een innovatief bedrijf met een hoge waardering, vaak na meerdere investeringsrondes [4](#page=4). #### 2.2.3 Mergers & Acquisitions (M&A) Fusies en overnames (M&A) zijn belangrijke strategische transacties. Succesfactoren omvatten culturele afstemming en integratie [4](#page=4). * **MBO (Management Buy-Out):** Het bestaande managementteam neemt het bedrijf over [4](#page=4). * **MBI (Management Buy-In):** Externe managers nemen het bedrijf over en nemen het management op zich [4](#page=4). Deze overnames vinden vaak plaats in het kader van opvolging of strategische herstructurering [4](#page=4). ### 2.3 Financieringsmethoden De financiering van een onderneming is cruciaal voor groei. Groeien brengt meer risico met zich mee en vereist structuur en controle [5](#page=5). * **Crowdfunding:** Geld ophalen via het publiek, waarbij het kan gaan om donaties, beloningen of aandelen, zonder een terugbetalingsplicht [4](#page=4). * **Crowdlending:** Het verstrekken van leningen met rente, waarbij terugbetaling verplicht is, maar geen eigendomsoverdracht plaatsvindt [4](#page=4). * **Private equity, banken, business angels, overheid:** Traditionele bronnen van financiering, met name voor M&A [4](#page=4). ### 2.4 Ondersteunende structuren voor ondernemingen * **Business Incubator:** Biedt ondersteuning aan start-ups door middel van begeleiding, huisvesting en netwerkmogelijkheden [5](#page=5). * **Business Accelerator:** Een kortdurend traject gericht op coaching en investeringen [5](#page=5). * **Innovation Centre:** Faciliteert samenwerking tussen R&D, bedrijven en universiteiten, zoals Station F [5](#page=5). ### 2.5 Bedrijfsfuncties en beleidsdomeinen Standaard kerndomeinen binnen een bedrijf omvatten: * Algemeen beleid en strategie [5](#page=5). * Financiën [5](#page=5). * Marketing & sales [5](#page=5). * Productie & operations [5](#page=5). * Human resources [5](#page=5). De waardeketen van Porter kan worden gebruikt om waardecreatie te analyseren. Deze onderscheidt [5](#page=5): * **Primaire activiteiten:** inkomende logistiek, productie, uitgaande logistiek, marketing & sales, en service [5](#page=5). * **Ondersteunende activiteiten:** infrastructuur, HR, technologie en inkoop [5](#page=5). Het doel is concurrentievoordeel te ontdekken en de marge te verhogen [5](#page=5). > **Tip:** Het onderscheid tussen ondernemers (creëren, vernieuwen, kansen zien, risico nemen) en managers (organiseren, optimaliseren, structuur aanbrengen, risico beperken) is essentieel voor het begrijpen van de dynamiek binnen bedrijven [5](#page=5). > **Tip:** Investeringen in vaste activa worden aangeduid als Capex (Capital Expenditures), terwijl operationele kosten Opex (Operational Expenditures) zijn [4](#page=4). --- # Leiderschap en ethisch handelen Leiderschap omvat het beïnvloeden en motiveren van anderen om gezamenlijk doelen te bereiken, met een focus op inspireren, richting geven en vertrouwen opbouwen [7](#page=7). ### 3.1 Essentie van leiderschap Leiderschap is de kunst van het beïnvloeden en motiveren van individuen of groepen om gezamenlijke doelen te verwezenlijken. Het gaat niet alleen om autoriteit, maar vooral om het inspireren, het bieden van een duidelijke richting en het cultiveren van vertrouwen [7](#page=7). ### 3.2 Leiderschapsstructuren #### 3.2.1 Natuurlijke leiderschapsstructuren Natuurlijke leiderschapsstructuren komen voor in de natuur en worden gekenmerkt door verschillende vormen, zoals: * **Alpha-structuur**: Dominantie gebaseerd op controle of bescherming [8](#page=8). * **Matriarchale structuur**: Leiderschap gebaseerd op ervaring en wijsheid [8](#page=8). #### 3.2.2 Bedrijfsgerelateerde en gemeenschapsleiderschap * **Leiderschap in het leger**: Kenmerkt zich door discipline, orde, voorbeeldgedrag en snelle besluitvorming onder druk. Legerleiders zijn gericht op het succes van missies en het welzijn van hun manschappen [8](#page=8). * **Corporate leadership**: Binnen organisaties richt dit zich op strategie, resultaten en efficiëntie, met formele macht, visie en besluitvorming als centrale elementen [8](#page=8). * **Community leadership**: Binnen gemeenschappen of netwerken richt dit zich op samenwerking, vertrouwen en maatschappelijke impact. Invloed wordt uitgeoefend via betrokkenheid en voorbeeldgedrag, niet via hiërarchie [8](#page=8). * **Crisisleiderschap**: Vereist snel, kalm en integer handelen om chaos om te zetten in kansen [8](#page=8). ### 3.3 Leiderschapsstijlen Er bestaat geen eenduidige leiderschapsstijl die altijd passend is; de effectiviteit hangt af van diverse factoren zoals de ervaring van het team, de aard van de situatie (crisis of normale dag), culturele context, geslacht, tijd en de specifieke context [8](#page=8). Verschillende leiderschapsstijlen zijn: * **Boss-centered**: De leider heeft macht en controle centraal staan [8](#page=8). * **Other-centered**: De leider is teamgericht, zorgend en coachend [8](#page=8). * **Spiritual leadership**: Gericht op hoop, geloof en het vinden van zingeving [8](#page=8). * **Authentic leadership**: De leider staat centraal als persoon, wat echter kan leiden tot egocentrisme [8](#page=8). * **Transactional leadership**: Gebaseerd op belonen en straffen ("doe dit, anders niet") [8](#page=8). * **Transformational leadership**: Gericht op visie, verandering en gezamenlijke groei, met als doel het team het meest te inspireren [8](#page=8). ### 3.4 Leiderschapsmodellen Belangrijke modellen voor leiderschap zijn: * **Lencioni’s piramide**: Een model dat verschillende aspecten van teamfunctioneren en leiderschap beschrijft [9](#page=9). * **Hersey-Blanchard model**: Dit model stelt dat leiderschap aangepast moet worden aan de maturiteit van het team [9](#page=9). ### 3.5 Ethisch leiderschap Ethisch leiderschap houdt in dat men leiding geeft vanuit waarden, integriteit en respect. Dit uit zich in [10](#page=10): * Leidinggeven door voorbeeldgedrag [10](#page=10). * Open communicatie [10](#page=10). * Eerlijkheid en respect tonen [10](#page=10). * Het effectief beheren van stress en conflicten [10](#page=10). * Het opbouwen van vertrouwen en rechtvaardigheid [10](#page=10). #### 3.5.1 Uitdagingen van ethisch leiderschap Ethisch leiderschap kent verschillende uitdagingen: * De balans tussen macht en het risico op misbruik [10](#page=10). * Het vinden van een evenwicht tussen winststreven en ethische overwegingen [10](#page=10). * Weerstand tegen veranderingen die met ethische principes gepaard gaan [10](#page=10). * Het waarborgen van transparantie en verantwoordelijkheid [10](#page=10). --- # Strategische analyses en marktomgevingen Hieronder vind je een gedetailleerd studieoverzicht over strategische analyses en marktomgevingen, opgesteld conform de specificaties. ## 4. Strategische analyses en marktomgevingen Dit onderwerp verkent de diverse strategische analysemodellen en de invloed van de verschillende bedrijfsomgevingen op strategieontwikkeling [13](#page=13) [14](#page=14) [15](#page=15) [16](#page=16) [19](#page=19) [20](#page=20) [21](#page=21) [22](#page=22) [26](#page=26) [27](#page=27) [28](#page=28). ### 4.1 De drie bedrijfsomgevingen De omgeving van een bedrijf kan worden opgedeeld in drie niveaus die elk een specifieke invloed hebben op strategische besluitvorming en operationele activiteiten [13](#page=13) [14](#page=14) [15](#page=15). #### 4.1.1 Micro-omgeving (interne omgeving) De micro-omgeving omvat alle elementen binnen de organisatie zelf, zoals middelen, structuur, personeel, cultuur en processen. Het bedrijf heeft aanzienlijke controle over deze interne factoren. Het McKinsey 7S-model is een relevant analyse-instrument voor de interne organisatie [13](#page=13). > **Tip:** Denk aan de micro-omgeving als de "motor" van het bedrijf; alles wat hier binnen de organisatie zelf gebeurt en wat direct door het management beïnvloed kan worden. #### 4.1.2 Meso-omgeving (sector/marktomgeving) De meso-omgeving beschrijft de directe omgeving waarin een bedrijf opereert en omvat spelers zoals klanten, concurrenten, leveranciers, distributiepartners en de bredere sector. Bedrijven hebben hier enige invloed op [14](#page=14). * **Klanten:** Wie zij zijn, hoe hun behoeften veranderen en hoe zij reageren op aanbod [14](#page=14). * **Concurrenten:** Het identificeren van zowel directe als indirecte concurrenten [14](#page=14). * **Leveranciers:** Het evalueren van hun machtspositie en de risico's die zij vormen [14](#page=14). * **Distributiepartners:** De kanalen en methoden waarmee producten de klant bereiken [14](#page=14). * **Sector:** De aantrekkelijkheid en dynamiek van de specifieke bedrijfstak [14](#page=14). Het vijfkrachtenmodel van Porter is een cruciaal instrument om de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak te beoordelen en de concurrentiedynamiek te begrijpen. Dit model analyseert [14](#page=14): 1. **Interne concurrenten:** Hoe intensief de concurrentie is tussen bestaande spelers in de sector [14](#page=14). 2. **Dreiging van nieuwe toetreder:** De mate waarin nieuwe bedrijven gemakkelijk de markt kunnen betreden, beïnvloed door toetredingsbarrières zoals investeringskosten [14](#page=14). 3. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Hoeveel macht leveranciers hebben om prijzen te beïnvloeden [14](#page=14). 4. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel macht klanten hebben om prijzen te drukken of eisen te stellen [14](#page=14). 5. **Dreiging van substituten:** Het aantal en de aantrekkelijkheid van alternatieve producten of diensten die aan dezelfde klantbehoefte voldoen [15](#page=15). > **Tip:** Het Porter's Five Forces model helpt om te begrijpen of een sector winstgevend is en hoe een bedrijf zijn strategische positie kan verbeteren. #### 4.1.3 Macro-omgeving (brede context) De macro-omgeving bestaat uit bredere maatschappelijke en externe factoren waar bedrijven geen directe controle over hebben, maar die wel een aanzienlijke impact hebben op strategische beslissingen. Het PESTLE-model (of DESTEP) is een veelgebruikt raamwerk om deze factoren te analyseren [15](#page=15): * **Demografisch:** Factoren zoals leeftijd, geslacht, migratie, opleidingsniveau en bevolkingsdichtheid [15](#page=15). * **Economisch:** Kenmerken zoals koopkracht, besteedbaar inkomen, inflatie, conjunctuur, wisselkoersen en consumentenvertrouwen [15](#page=15). * **Wet van Engel:** Stelt dat naarmate het inkomen toeneemt, de uitgaven aan voedsel in procent van het inkomen dalen, hoewel het absolute bedrag kan stijgen [15](#page=15). * **Sectoren en conjunctuur:** Sectoren kunnen verschillend reageren op economische cycli [15](#page=15). * **Vroeg cyclisch:** Sectoren die snel reageren op economische veranderingen (bv. vakantiebanen) [16](#page=16). * **Niet cyclisch:** Sectoren die minder gevoelig zijn voor economische schommelingen (bv. zorgsector) [16](#page=16). * **Laat cyclisch:** Sectoren die later in de cyclus reageren (bv. bouwprojecten) [16](#page=16). * **Sociaal-cultureel:** Waarden, normen, levensstijlen, culturele houdingen ten opzichte van werk, vrije tijd, milieu en maatschappij. Culturele waarden bieden continuïteit, maar verandering is ook mogelijk [16](#page=16). * **Technologisch:** De stand van de techniek, innovaties zoals AI, mobiele technologie, internet, VR/AR, 3D-printing en automatisering [16](#page=16). * **Ecologisch:** Milieukwesties, duurzaamheid, klimaatverandering, en de regelgeving hieromtrent [16](#page=16). * **Politiek-juridisch:** Wet- en regelgeving, overheidsbeleid, politieke stabiliteit, actiegroepen en internationale akkoorden [16](#page=16). * **GDPR (General Data Protection Regulation):** Biedt rechten zoals het recht om vergeten te worden (secure erasure) [16](#page=16). > **Voorbeeld:** Een bedrijf dat elektronica produceert, zal de impact van economische factoren (koopkracht), technologische ontwikkelingen (nieuwe chips) en politiek-juridische factoren (handelsakkoorden, importheffingen) nauwlettend moeten volgen. ### 4.2 Strategische analysemodellen Verschillende modellen helpen organisaties om hun interne capaciteiten en de externe omgeving te analyseren om zo een effectieve strategie te formuleren [19](#page=19) [20](#page=20) [21](#page=21) [22](#page=22). #### 4.2.1 SWOT-analyse De SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) is een fundamenteel instrument om de interne sterktes en zwaktes van een organisatie te evalueren, in relatie tot de externe kansen en bedreigingen in de marktomgeving [26](#page=26). > **Tip:** De kracht van SWOT ligt in het combineren van interne en externe analyses. Zonder de link tussen deze twee is de analyse minder effectief. #### 4.2.2 VRIO-framework Het VRIO-framework is een strategische analyse die de waarde, zeldzaamheid, imiteerbaarheid en organisatie van een bedrijf's middelen en capaciteiten evalueert om te bepalen of deze een duurzaam concurrentievoordeel opleveren [20](#page=20). * **Waarde (Valuable):** Biedt het middel of de capaciteit voordeel [20](#page=20)? * **Zeldzaamheid (Rare):** Is het middel of de capaciteit zeldzaam onder concurrenten [20](#page=20)? * **Imiteerbaarheid (Imitable):** Is het moeilijk of kostbaar voor concurrenten om het middel of de capaciteit te imiteren [20](#page=20)? * **Organisatie (Organized):** Is het bedrijf georganiseerd om de potentiële waarde van het middel of de capaciteit te benutten [20](#page=20)? > **Tip:** VRIO helpt om te identificeren welke interne competenties echt uniek zijn en een duurzaam concurrentievoordeel kunnen bieden. #### 4.2.3 Confrontatiematrix De confrontatiematrix wordt gebruikt om de meest cruciale combinaties tussen de elementen van een SWOT-analyse te identificeren, wat leidt tot specifieke strategische opties [21](#page=21). #### 4.2.4 Waardepropositie model (Value Proposition Model) Dit model, ook bekend als de waardedisciplines van Porter, stelt dat bedrijven marktleiderschap kunnen bereiken door uit te blinken in één van de drie kerngebieden [21](#page=21): * **Product Leadership:** Focus op innovatie en geavanceerde producten/diensten [21](#page=21). * **Operational Excellence:** Focus op efficiëntie, lage kosten, standaardisatie en gemak [21](#page=21). * **Customer Intimacy:** Focus op diepe klantrelaties en op maat gemaakte oplossingen [21](#page=21). > **Tip:** Het is cruciaal om te beseffen dat uitblinken in alle drie de waardendisciplines zelden mogelijk is; een strategische keuze is noodzakelijk. #### 4.2.5 De Ansoff-groeimatrix De Ansoff-groeimatrix helpt bij het evalueren van groeimogelijkheden door het analyseren van de combinatie van bestaande en nieuwe producten/diensten met bestaande en nieuwe markten [22](#page=22). #### 4.2.6 Porter's Generic Strategies Porter's generieke strategieën beschrijven hoe een bedrijf concurrentievoordeel kan behalen door een duidelijke strategische positie te kiezen, gebaseerd op kostenleiderschap, differentiatie, of focus (scope) [22](#page=22). ### 4.3 Internationale strategieën en analyses Bij internationale operaties is het essentieel om rekening te houden met internationale klanten, concurrentie en de noodzaak om producten en marketing aan te passen aan lokale markten [26](#page=26). #### 4.3.1 Internationale strategieën Er zijn verschillende benaderingen voor internationale strategieën: 1. **Exportstrategie:** Producten worden met minimale aanpassingen in het buitenland verkocht [26](#page=26). 2. **Standardization strategie:** Hetzelfde product en marketing worden wereldwijd toegepast [26](#page=26). 3. **Hybrid strategie:** Een combinatie waarbij sommige elementen globaal zijn en andere lokaal worden aangepast [26](#page=26). 4. **Local adaptation:** Product en marketing worden significant aangepast aan de lokale cultuur en voorkeuren [26](#page=26). #### 4.3.2 Stappen naar een internationale strategie Een systematische aanpak is cruciaal voor succesvolle internationale expansie: 1. **Marktonderzoek:** Omvat analyse van politieke, economische, sociale, technologische, ecologische en juridische factoren (PESTLE/DESTEP). Ook interne analyses (SWOT, VRIO) en marktanalyses (productportfolio, groeimogelijkheden, concurrentie, consumenteninzichten) zijn essentieel [26](#page=26). #### 4.3.3 PESTLE / DESTEP analyse voor internationale markten De PESTLE/DESTEP-analyse helpt bij het begrijpen van de macro-omgeving in specifieke internationale markten: * **Politiek (Political):** Beoordeling van de openheid van landen voor buitenlandse bedrijven, politieke stabiliteit (oorlog, verkiezingen) en de noodzaak van een snelle exit-strategie bij ongunstige omstandigheden [27](#page=27). * **Economisch (Economic):** Analyse van het inkomensniveau, economische ontwikkeling, groeimarkten en de toepassing van concepten zoals de piramide van Maslow en Bottom of the Pyramid (BoP) strategieën [27](#page=27). * **Sociaal-cultureel (Sociocultural):** Begrip van de lokale cultuur, gewoonten, consumptiegedrag en de impact van internationale bedrijven op culturen. Modellen zoals Hofstede kunnen hierbij helpen [27](#page=27). * **Technologisch (Technological):** Evaluatie van hoe technologie internationaal opereren faciliteert (digitale netwerken, e-commerce) maar ook uitdagingen creëert (concurrentie, macht van platforms, internetcensuur) [27](#page=27). * **Juridisch (Legal):** Inzicht in lokale wetgeving, handelsakkoorden, handelsconflicten, valutaregels en arbeidswetten die internationaal ondernemen complex maken [27](#page=27). * **Milieu / Ecologisch (Environmental):** Rekening houden met toenemende aandacht voor duurzaamheid, klimaatverandering, en strengere regelgeving op het gebied van recycling en verpakking [28](#page=28). > **Voorbeeld:** Een Europees bedrijf dat naar China wil exporteren, moet de politieke relaties tussen Europa en China, de economische groei en koopkracht in China, culturele verschillen in consumentengedrag, technologische infrastructuur, Chinese wetgeving en milieuregelgeving nauwkeurig analyseren. --- # Globale marktstrategieën en trends Dit deel onderzoekt de redenen voor internationalisering, internationale strategieën, marktonderzoek in een globale context en belangrijke mondiale en Belgische uitdagingen en trends zoals digitalisering en duurzaamheid. ### 5.1 Waarom bedrijven globaliseren Bedrijven kiezen ervoor om internationaal te opereren om diverse strategische redenen, waaronder marktuitbreiding, diversificatie, toegang tot middelen, kostenefficiëntie, het behalen van schaalvoordelen, het verwerven van concurrentievoordeel, het stimuleren van innovatie en samenwerking, en het benutten van overheidsincentives. Echter, internationalisering brengt ook aanzienlijke kosten, complexiteit en risico's met zich mee [25](#page=25). ### 5.2 Internationale strategieën Een internationale strategie omvat diverse aspecten van business- en marketingactiviteiten, zoals marktonderzoek, het selecteren van landen om te betreden, het opstellen van een "go-to-market" plan, het aanpassen van producten aan lokale behoeften en het monitoren van resultaten met Key Performance Indicators (KPI's) en budgetten [25](#page=25). #### 5.2.1 Belangrijke KPI's in een internationale context * **Cost per Lead & Acquisition (CPL/CPA):** Meet de kosten om nieuwe klanten te werven, waarbij onderscheid gemaakt kan worden tussen online en offline inspanningen [25](#page=25). * **Customer Lifetime Value (CVL):** De totale waarde die een klant genereert gedurende de relatie met het bedrijf. Vaak is de CVL van omnichannelklanten hoger dan van pure online of offline klanten [25](#page=25). * **Focus voor marketingstrategie:** De verhouding tussen nieuwe, verloren en terugkerende klanten is een cruciale KPI die bepaalt op welk type klanten de marketingstrategie zich moet richten [25](#page=25). * **Omnichannel ROAS (Return on Ad Spend):** Houdt rekening met de wederzijdse impact van online inspanningen op offline verkoop en vice versa, door een overkoepelende ROAS KPI te hanteren [25](#page=25). #### 5.2.2 Typen internationale strategieën Er zijn verschillende strategieën die bedrijven kunnen hanteren bij hun internationale operaties: 1. **Export strategie:** Producten worden met minimale aanpassingen in het buitenland verkocht [26](#page=26). 2. **Standardization strategie:** Zowel het product als de marketingaanpak blijven globaal identiek [26](#page=26). 3. **Hybrid strategie:** Een combinatie waarbij sommige elementen van het product en de marketing globaal worden gehanteerd, terwijl andere elementen lokaal worden aangepast [26](#page=26). 4. **Local adaptation:** Zowel het product als de marketing worden significant aangepast om te voldoen aan de lokale marktcultuur en voorkeuren [26](#page=26). ### 5.3 Stappen naar een internationale strategie: Marktonderzoek Effectief marktonderzoek is essentieel voor het ontwikkelen van een succesvolle internationale strategie. Dit omvat de analyse van diverse factoren [26](#page=26): #### 5.3.1 DESTEP/PESTLE analyse Deze analyse raamwerken helpen bij het begrijpen van de macro-omgevingsfactoren die een markt beïnvloeden: * **Politiek (Political):** De mate waarin een land openstaat voor buitenlandse bedrijven, politieke stabiliteit (oorlog, verkiezingen, spanningen) en de aanwezigheid van "snelle exit-strategieën" [27](#page=27). * **Economisch (Economic):** Het inkomensniveau, de economische ontwikkeling, en het potentieel voor toekomstige groei, met aandacht voor principes zoals Maslow's behoeftenpiramide en het inspelen op de "Bottom of the Pyramid" (BoP) markt [27](#page=27). * **Sociaal-cultureel (Sociocultural):** Culturele normen, waarden en gedragingen die invloed hebben op consumptiepatronen. Inzicht in culturele verschillen, bijvoorbeeld met behulp van Hofstede's dimensies, is cruciaal om marketingfouten te vermijden. Grote internationale bedrijven kunnen ook culturen beïnvloeden [27](#page=27). * **Technologisch (Technological):** De impact van digitale netwerken, smartphones en e-commerce platforms die internationaal opereren mogelijk maken. Uitdagingen omvatten verhoogde concurrentie, de macht van grote platforms en internetcensuur [27](#page=27). * **Juridisch (Legal):** Verschillende wetten, handelsakkoorden, handelsconflicten, valutaregels en arbeidswetten maken internationaal ondernemen complex en duur [27](#page=27). * **Milieu/Ecologisch (Environmental):** Groeiende aandacht voor duurzaamheid en klimaatverandering leidt tot strengere regels op het gebied van recycling, verpakking en veiligheid. Politieke onzekerheid over milieubeleid kan een uitdaging vormen voor bedrijven [28](#page=28). #### 5.3.2 Andere strategische analyses Naast DESTEP/PESTLE worden ook de volgende analyses genoemd: * **SWOT/VRIO, McKinsey 7s:** Voor de analyse van interne sterktes en zwaktes, en de strategische fit van een organisatie [26](#page=26). * **BCG/PLC:** Voor het analyseren van de productportfolio en de productlevenscyclus [26](#page=26). * **Ansoff-matrix:** Voor het identificeren van groeimogelijkheden [26](#page=26). * **Concurrentieanalyse:** Het begrijpen van de concurrentie in de beoogde markt [26](#page=26). * **Consumer insights:** Het verkrijgen van diepgaand begrip van consumentenbehoeften en -gedragingen [26](#page=26). ### 5.4 Mondiale en Belgische uitdagingen en trends #### 5.4.1 Mondiale uitdagingen en trends **Uitdagingen:** * Geopolitieke instabiliteit zoals oorlog en onzekerheid [11](#page=11). * Economische volatiliteit, waaronder inflatie, rentefluctuaties en wisselkoersen [11](#page=11). * Talenttekorten, met name een gebrek aan specifieke vaardigheden [11](#page=11). * De impact van digitalisering en kunstmatige intelligentie (AI) [11](#page=11). **Trends:** * Duurzaamheid als een centraal thema [11](#page=11). * De toenemende rol van vrouwen, jongeren en afgestudeerden in de arbeidsmarkt [11](#page=11). * Technologie en digitalisering die bedrijfsmodellen en interacties transformeren [11](#page=11). * Sociale impact, Corporate Social Responsibility (CSR) en de Sustainable Development Goals (SDG's) [11](#page=11). #### 5.4.2 Belgische uitdagingen en trends **Uitdagingen:** * Politieke instabiliteit [11](#page=11). * Hoge loonkosten en energieprijzen [11](#page=11). * Complexiteiten op de arbeidsmarkt [11](#page=11). * De noodzaak van digitale transformatie en adoptie van AI [11](#page=11). * Duurzaamheid en naleving van ESG-criteria (Environmental, Social, Governance) [11](#page=11). * Economische onzekerheid en internationale spanningen [11](#page=11). **Trends en Kansen:** * Toepassing van AI en automatisering [11](#page=11). * Authentieke marketing en personal branding [11](#page=11). * Implementatie van hybride werkmodellen [11](#page=11). * Duurzaam ondernemen als strategische prioriteit [11](#page=11). * Aandacht voor de vergrijzing en participatie van 65-plussers [11](#page=11). * EU-hervormingen en hun impact op de economie [11](#page=11). ### 5.5 Culturele en regionale verschillen Bij het betreden van internationale markten is het cruciaal om rekening te houden met diverse culturele en regionale verschillen. Deze omvatten [11](#page=11): * **Cultuur:** Percepties, taal en sociale normen [11](#page=11). * **Economie:** Verschillen in kapitaal, marktgrootte en werkloosheidscijfers [11](#page=11). * **Onderwijs en R&D:** De aanwezigheid en kwaliteit van universiteiten en incubators [11](#page=11). * **Beleid:** Variaties in regelgeving, fiscaliteit en overheidssteun [11](#page=11). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Ondernemen | Het proces van kansen identificeren en benutten om economische of maatschappelijke waarde te creëren, waarbij initiatief, risico nemen en innovatie centraal staan. | | Waardecreatie | Het proces waarbij een onderneming goederen of diensten produceert die door klanten als waardevol worden beschouwd, wat leidt tot economische of maatschappelijke voordelen. | | Sociale ondernemingen | Bedrijven die naast economische duurzaamheid ook een significante maatschappelijke impact nastreven en realiseren met hun activiteiten. | | Company Life Cycle | Het concept dat beschrijft dat elke onderneming een evolutie doormaakt, vergelijkbaar met een product, gekenmerkt door verschillende stadia zoals start-up, groei, maturiteit en neergang. | | Shareholder | Een eigenaar of houder van aandelen in een bedrijf, wiens primaire belang vaak gericht is op de winstmaximalisatie van het bedrijf. | | Stakeholder | Elke partij die betrokken is bij of impact heeft op een bedrijf, inclusief werknemers, klanten, leveranciers, gemeenschap en aandeelhouders, met een focus op duurzame waardecreatie. | | Waardeketen van Porter | Een model dat de activiteiten van een bedrijf analyseert om concurrentievoordeel te identificeren en de marge te verhogen, onderverdeeld in primaire en ondersteunende activiteiten. | | KPI (Key Performance Indicator) | Een meetbare prestatie-indicator die wordt gebruikt om te evalueren of strategische bedrijfsdoelstellingen worden behaald en om de voortgang te monitoren. | | Leiderschap | Het vermogen om anderen te beïnvloeden en te motiveren om gezamenlijke doelen te bereiken door middel van inspiratie, richting geven en vertrouwen opbouwen. | | Ethiek in leiderschap | Het leiden van een organisatie op basis van waarden, integriteit en respect, wat zich uit in voorbeeldgedrag, open communicatie en het opbouwen van vertrouwen. | | Duurzaamheid | Een bedrijfsstrategie die economische, sociale en ecologische aspecten integreert om te voldoen aan de behoeften van het heden zonder de mogelijkheden van toekomstige generaties in gevaar te brengen. | | Business Model Canvas | Een strategisch managementtool die een gestructureerde weergave biedt van een bedrijfsmodel, gericht op negen bouwstenen zoals waardepropositie, klantsegmenten en inkomstenstromen. | | Missie | De fundamentele reden van bestaan van een bedrijf, die de activiteit, het doel en de aanpak omschrijft. | | Visie | De toekomstige staat die een bedrijf nastreeft; een inspirerend beeld van wat het bedrijf wil bereiken op lange termijn. | | Micro-omgeving | De interne omgeving van een bedrijf, die alle factoren omvat waar het bedrijf controle over heeft, zoals middelen, structuur, mensen en cultuur. | | Meso-omgeving | De directe externe omgeving waarin een bedrijf opereert, inclusief klanten, concurrenten, leveranciers en distributiepartners. | | Macro-omgeving | De brede externe context waarin een bedrijf opereert, met factoren zoals demografie, economie, sociaal-culturele trends, technologie, ecologie en politiek-juridische invloeden (vaak geanalyseerd met PESTLE/DESTEP). | | Marktonderzoek | Het systematisch verzamelen, analyseren en rapporteren van informatie over klanten, concurrenten en markten om besluitvorming te ondersteunen en klantwaarde te creëren. | | SWOT-analyse | Een strategisch analyseframework dat sterktes (Strengths), zwaktes (Weaknesses), kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) van een organisatie evalueert. | | VRIO-framework | Een analytisch instrument dat wordt gebruikt om de duurzaamheid van een concurrentievoordeel te beoordelen op basis van de volgende criteria: Waarde, Zeldzaamheid, Nabootbaarheid en Organisatie. | | Waardepropositie | Een belofte van de waarde die een bedrijf levert aan zijn klanten; het antwoord op de vraag waarom een klant voor een specifiek product of dienst zou kiezen. | | Ansoff-groeimatrix | Een strategisch hulpmiddel dat bedrijven helpt bij het evalueren van groeimogelijkheden door de analyse van bestaande en nieuwe producten in bestaande en nieuwe markten. | | Porter's Generic Strategies | Een theorie die beschrijft hoe bedrijven concurrentievoordeel kunnen behalen door een strategische positie te kiezen gebaseerd op kostenleiderschap, differentiatie of focus. | | Blue Ocean Strategy | Een strategische benadering gericht op het creëren van nieuwe, onbetwiste marktruimte en het vermijden van directe concurrentie in bestaande markten (rode oceanen). | | Verdienmodel | Het specifieke mechanisme waarmee een bedrijf inkomsten genereert, inclusief prijsstrategie, betalingsstructuren en bronnen van inkomsten. | | Global Marketplace | De wereldwijde economische omgeving waarin bedrijven opereren, gekenmerkt door internationale handel, concurrentie en culturele verschillen. | | PESTLE/DESTEP-analyse | Een framework voor het analyseren van de macro-omgeving, dat kijkt naar Politieke, Economische, Sociaal-culturele, Technologische, Juridische (Legal) en Ecologische (Environmental) factoren. | | AI (Artificial Intelligence) | Kunstmatige intelligentie, het vermogen van computersystemen om taken uit te voeren die normaal menselijke intelligentie vereisen, zoals leren, probleemoplossing en besluitvorming. |

# Définition et typologies de l'innovation Cette section examine la définition de l'innovation, ses diverses typologies selon le champ d'application, le degré de changement et le niveau de risque, ainsi que la distinction fondamentale entre invention et innovation. ### 1.1 L'innovation : de quoi parle-t-on ? L'innovation est reconnue comme une source primordiale d'avantage concurrentiel pour les entreprises. Elle peut se manifester par une réduction des coûts de production, une différenciation accrue des offres, voire la création d'une nouvelle proposition de valeur pour le client. L'innovation ne se limite pas aux avancées technologiques majeures ; elle est intrinsèquement liée à l'activité quotidienne de toute organisation. La définition de l'innovation englobe l'introduction volontaire d'un nouveau bien ou service, d'un nouveau procédé de fabrication, ou d'une nouvelle forme organisationnelle, suivie de sa mise à disposition sur le marché. #### 1.1.1 Invention ou innovation ? Il est crucial de distinguer l'invention de l'innovation. L'invention représente la découverte ou la création d'une idée ou d'un concept nouveau, tandis que l'innovation consiste à mettre en œuvre cette invention sur le marché pour lui conférer une valeur économique ou sociale. > **Exemple:** L'avion conçu par Léonard de Vinci est une invention. L'iPhone d'Apple, résultant de multiples inventions et développements mis sur le marché, est une innovation. De même, le vaccin COMIRNATY contre la COVID-19 est une innovation, tandis que le vilebrequin, bien qu'une invention, peut être introduit via différentes innovations par des entreprises comme Volkswagen. ### 1.2 Typologie des innovations Les innovations peuvent être classifiées selon plusieurs critères. #### 1.2.1 Selon leur champ d'application Inspiré par Schumpeter, cette classification distingue les innovations selon leur domaine d'impact : * **Innovation de produit (ou de service) :** Il s'agit soit d'une amélioration significative d'un produit ou service existant, soit de l'introduction d'un produit ou service entièrement nouveau sur le marché. Par exemple, les skis paraboliques ou les smartphones illustrent ce type d'innovation. * **Innovation de procédé (ou de production) :** Elle concerne l'amélioration d'un procédé de fabrication existant ou l'introduction d'une nouvelle méthode ou machine de production. Les imprimantes 3D ou les logiciels de gestion de la relation client (CRM) en sont des exemples. * **Innovation organisationnelle :** Elle implique des changements substantiels dans la manière dont le travail est structuré au sein de l'entreprise, comme le Lean Management adopté par Toyota ou la suppression de la hiérarchie dans certaines organisations. * **Autres types :** Le champ d'application inclut également l'innovation marketing, l'innovation de business model et l'innovation sociale. > **Exemple:** La technologie "Custom DOSE" de L'Oréal, qui crée des sérums sur mesure après un scan cutané, est une innovation de produit et potentiellement de business model. Le plan "Une personne, une voix, une action" de Danone, ouvrant l'actionnariat aux salariés et la gouvernance aux parties prenantes, relève de l'innovation organisationnelle et sociale. Il est important de noter que ces différents types d'innovation sont souvent complémentaires. Les industries les plus performantes parviennent à équilibrer les innovations de produits et de procédés. Des études suggèrent même qu'une adoption conjointe d'innovations organisationnelles (comme l'ERP) et technologiques (comme le Just in Time) mène à une performance accrue. #### 1.2.2 Selon le degré de changement Christensen propose une distinction basée sur l'ampleur du changement introduit : * **Innovation radicale (ou de rupture) :** Issant souvent de révolutions technologiques, elle repose sur des technologies génériques qui peuvent transformer des secteurs entiers de l'économie. Par exemple, la micro-électronique, qui a conduit à l'essor des puces et des ordinateurs personnels, a eu un impact sur de multiples industries. La voiture autonome ou la sphère de Las Vegas sont des exemples contemporains. * **Innovation incrémentale (ou d'amélioration) :** Elle progresse par petites étapes, entraînant des changements mineurs, généralement au sein d'une entreprise donnée. L'amélioration continue des gammes de produits, comme celle des iPhones, illustre ce type d'innovation. > **Tip:** L'innovation radicale comporte un risque plus élevé mais offre un potentiel de rendement plus important, tandis que l'innovation incrémentale est moins risquée mais génère des gains plus modestes. #### 1.2.3 Selon le niveau de risque Le niveau de risque associé à une innovation dépend de plusieurs facteurs, tels que la nouveauté technologique, l'incertitude du marché, le montant des investissements nécessaires et la structure des coûts. Les innovations à fort potentiel de rentabilité peuvent également présenter un risque élevé, nécessitant une gestion prudente. > **Exemple:** La montre Swatch, initialement conçue pendant une crise horlogère, a été une innovation majeure de procédé axée sur une fabrication automatisée à bas coût, permettant une diffusion massive et sauvant l'industrie horlogère suisse. Bien que ses fonctionnalités n'aient pas été révolutionnaires, son modèle de production a représenté un changement radical et un succès commercial considérable, générant des milliards de francs suisses. ### 1.3 Les modèles théoriques de l'innovation : closed vs open innovation #### 1.3.1 L'innovation fermée (Closed Innovation) Le modèle d'innovation fermée, historiquement prédominant, repose sur un processus de recherche et développement (R&D) entièrement interne à l'entreprise. L'objectif est de découvrir, développer et commercialiser des innovations en toute confidentialité. Les idées naissent, sont développées et lancées sur le marché en suivant un modèle linéaire : Recherche $\rightarrow$ Développement $\rightarrow$ Projet $\rightarrow$ Lancement. * **Apports :** Ce modèle permet un contrôle plus strict des risques financiers grâce à une évaluation à chaque phase et simplifie la gestion sous l'autorité d'une fonction unique. * **Limites :** Il peut entraver le développement rapide de l'innovation, manquer de cohérence globale, mener à un sentiment de "Not Invented Here" (NIH) et présenter un risque de "lock-in" technologique, c'est-à-dire de se focaliser sur l'amélioration de solutions existantes sans explorer de nouvelles voies. #### 1.3.2 L'innovation ouverte (Open Innovation) Proposé par Chesbrough, le modèle d'innovation ouverte prône l'utilisation d'un flux de connaissances, tant internes qu'externes, pour accélérer l'innovation interne et étendre les marchés pour l'utilisation externe des innovations. Il implique des échanges actifs de connaissances avec l'environnement externe de l'entreprise (partenaires, clients, concurrents, etc.). * **Inbound open innovation :** Il s'agit de l'ouverture pour acquérir des connaissances externes. * **Outbound open innovation :** Il concerne l'ouverture pour commercialiser ou diffuser des connaissances développées en interne. > **Exemple:** Une plateforme de crowdsourcing comme Lego Ideas, où les consommateurs proposent et votent pour de nouvelles idées de produits, illustre le principe de l'innovation ouverte. * **Apports :** Ce modèle facilite l'accès à de nouvelles sources de connaissances à moindre coût, réduit les risques par le partage, et permet de découvrir de nouvelles opportunités de marché. * **Limites :** Il existe un risque de fuite de connaissances, nécessitant une protection adéquate. Une capacité d'absorption suffisante est indispensable pour intégrer efficacement les nouvelles connaissances. Une ouverture excessive peut s'avérer contre-productive. Des recherches récentes indiquent que plus une entreprise mobilise de sources externes de connaissances, plus elle adopte d'innovations organisationnelles. Cependant, il semble exister un seuil au-delà duquel ce bénéfice diminue, suggérant une relation en forme de U inversé. > **Tip:** L'innovation ouverte ne signifie pas renoncer à toute forme de propriété intellectuelle, mais plutôt à trouver un équilibre entre la protection et la collaboration pour maximiser la création de valeur. ### 1.4 Complexité de l'innovation Dans la réalité, l'innovation est un processus complexe où les différents types d'innovation s'entremêlent et se combinent. Par exemple, l'adoption d'une nouvelle machine peut nécessiter une réorganisation du travail. Le développement et la valorisation des innovations exigent l'acquisition de nouvelles connaissances par divers canaux (création interne, rachats, partenariats, licences) et reposent sur les ressources et compétences internes de l'entreprise, interpellant ainsi sa stratégie globale. ### 1.5 À quoi sert l'innovation ? L'innovation sert plusieurs objectifs stratégiques majeurs : * **Construire un avantage concurrentiel :** Elle peut conférer un monopole temporaire, que ce soit par la détention d'un brevet ou par un avantage du premier entrant (first mover advantage) ou du suiveur rapide (second mover advantage). * **Transformer les règles du jeu concurrentiel :** Elle peut modifier les frontières entre les métiers ou relancer la croissance dans un secteur d'activité. * **Provoquer des phénomènes de substitution :** Elle peut rendre obsolètes des produits ou services existants. > **Exemple:** L'échec de BlackBerry à s'adapter à l'ère du smartphone tactile, contrairement à Volkswagen qui a su innover dans l'automobile, illustre l'importance de suivre les évolutions. De même, l'essor du livre numérique a transformé le secteur de l'édition et l'a poussé à réinventer ses modèles économiques. ### 1.6 La diffusion des innovations La diffusion des innovations est le processus par lequel elles se répandent auprès des utilisateurs. Cette diffusion varie considérablement en vitesse selon la nature de l'innovation. > **Exemple:** Il a fallu 38 ans pour que le téléviseur atteigne 150 millions d'utilisateurs, alors que l'iPod d'Apple n'a nécessité que 7 ans pour atteindre le même nombre. La vitesse de diffusion dépend d'une combinaison de facteurs liés à l'offre (caractéristiques de l'innovation elle-même : complexité, avantage relatif, compatibilité, etc.) et à la demande (caractéristiques des utilisateurs, influence sociale, etc.). > **Tip:** La courbe de diffusion en "S" décrit généralement la trajectoire d'adoption d'une innovation, passant d'une adoption lente au début à une croissance rapide, puis à un ralentissement lorsque le marché est saturé. > **Exemple:** Le cas du Segway illustre une innovation dont la diffusion a été lente et limitée, n'atteignant pas les masses espérées, ce qui le place dans un stade précoce ou nul de diffusion. Twitter (X), malgré une large base d'utilisateurs, fait face à des défis financiers liés à ses revenus publicitaires et à sa dette, reflétant les complexités de la monétisation et de la durabilité des innovations de plateforme. --- # Modèles théoriques de l'innovation : fermée vs ouverte Voici une synthèse détaillée sur les modèles théoriques de l'innovation : fermée vs ouverte. ## 2. Modèles théoriques de l'innovation : fermée vs ouverte L'innovation est une source essentielle d'avantage concurrentiel pour les entreprises, conduisant à une réduction des coûts, une différenciation accrue, voire de nouvelles propositions de valeur, et ne se limite pas aux avancées technologiques majeures. ### 2.1 L'innovation : définition et typologies L'innovation se définit comme l'introduction volontaire d'un nouveau bien ou service, d'un nouveau procédé, ou d'une nouvelle forme organisationnelle, et sa mise sur le marché. Elle se distingue de l'invention par son aspect commercialisation et diffusion. #### 2.1.1 Typologies de l'innovation selon leur champ d'application * **Innovation de produit :** Amélioration significative d'un produit existant ou introduction d'un nouveau produit sur le marché (ex: smartphones). * **Innovation de procédé (ou de production) :** Amélioration d'un procédé de fabrication existant ou introduction d'une nouvelle méthode de production (ex: imprimantes 3D, logiciels CRM). * **Innovation organisationnelle :** Changements profonds dans la manière d'organiser le travail (ex: Lean Management, suppression de la hiérarchie). * D'autres formes incluent l'innovation marketing, l'innovation de business model et l'innovation sociale. Il est crucial de noter que ces différents types d'innovation sont souvent complémentaires et adoptés conjointement pour maximiser la performance (ex: adoption d'un ERP et de pratiques de "Just in Time"). #### 2.1.2 Typologie de l'innovation selon le degré de changement * **Innovation incrémentale (ou d'amélioration) :** Apporte des changements mineurs, généralement à l'échelle d'une entreprise. * **Innovation radicale (ou de rupture) :** Issues de révolutions technologiques, elles se basent sur des technologies génériques et peuvent transformer des secteurs entiers (ex: micro-électronique). #### 2.1.3 Typologie de l'innovation selon le niveau de risque Les innovations peuvent varier en termes de risque associé, allant d'un risque faible pour les innovations incrémentales à un risque élevé pour les innovations radicales. ### 2.2 Les modèles théoriques de l'innovation : fermée vs ouverte La compréhension de la gestion de l'innovation a évolué, passant d'un modèle strictement interne à une approche plus collaborative. #### 2.2.1 Le modèle de l'innovation fermée (Closed Innovation) Ce modèle, dominant pendant longtemps, repose sur un processus de découverte, développement et commercialisation entièrement géré en interne par l'entreprise. La Recherche & Développement (R&D) interne est centrale, et les connaissances externes sont généralement considérées avec méfiance, menant au "syndrome Not Invented Here" (NIH). * **Approche linéaire :** Le processus est souvent vu comme séquentiel (Idée $\rightarrow$ Recherche $\rightarrow$ Développement $\rightarrow$ Projet $\rightarrow$ Lancement), chaque phase étant gérée par une fonction spécifique de l'entreprise avec des décisions "Stop/Go". * **Apports :** * Limitation des risques financiers grâce à des évaluations à chaque phase. * Simplification du contrôle par une autorité centrale. * **Limites :** * Difficulté à soutenir un développement rapide. * Manque de cohérence globale. * Risques liés au "technology push" (développement technologique sans marché clair). * Risque de "lock-in" (se concentrer sur l'amélioration continue de ce qui existe déjà). #### 2.2.2 Le modèle de l'innovation ouverte (Open Innovation) Proposé par Chesbrough, ce modèle considère que toutes les bonnes idées ne sont pas nécessairement générées en interne et que les connaissances externes peuvent être utilisées pour accélérer l'innovation interne. Il implique des flux purposifs de connaissances entrants ("inbound open innovation") pour acquérir des savoirs externes, et sortants ("outbound open innovation") pour commercialiser ou diffuser des innovations externes. * **Principes :** Utilisation d'entrées et de sorties de connaissances pour accélérer l'innovation interne et élargir les marchés pour l'utilisation externe des innovations. * **Exemples :** Plateformes de crowdsourcing (ex: Lego Cuusoo), partenariats R&D, licences, acquisitions. * **Apports :** * Accès à de nouvelles sources de connaissances à moindre coût. * Réduction des risques par le partage. * Possibilité de découvrir de nouvelles opportunités de marché. * **Limites :** * Risque de fuite de connaissances (nécessite une protection adéquate). * Nécessité d'une capacité d'absorption élevée pour intégrer de nouvelles connaissances. * Une ouverture excessive peut être contre-productive. Des recherches suggèrent qu'il existe un seuil optimal dans la variété des sources externes de connaissances mobilisées pour l'innovation organisationnelle (courbe en U inversé). ### 2.3 Complexité de l'innovation En réalité, l'innovation est un processus complexe qui combine divers types d'innovations. Elle suppose le développement ou l'acquisition de connaissances via différentes voies (création interne, rachats, coopérations, licences). L'entreprise doit posséder des ressources et compétences adaptées pour pouvoir les valoriser, ce qui interpelle la stratégie globale de l'entreprise (RH, finance, etc.). ### 2.4 À quoi sert l'innovation ? L'innovation sert plusieurs objectifs stratégiques : * **Construire un avantage concurrentiel :** Permet d'obtenir un monopole temporaire, soit par la détention d'un brevet, soit par un avantage de premier entrant ("first mover advantage") ou de second entrant rapide ("second mover advantage"). * **Transformer les règles du jeu concurrentiel :** Peut modifier les frontières entre les métiers, relancer la croissance d'un secteur d'activité. * **Provoquer des phénomènes de substitution :** Remplace des produits ou services existants par de nouvelles offres. > **Tip:** L'échec de BlackBerry et la stratégie de Volkswagen (avec de nombreuses innovations) illustrent bien comment l'innovation impacte la performance et le positionnement sur le marché. ### 2.5 La diffusion des innovations La diffusion est le processus par lequel les innovations se répandent auprès des utilisateurs. Sa vitesse varie significativement selon la nature de l'innovation et dépend d'une combinaison de facteurs liés à l'offre et à la demande. Le cas du Segway illustre un cas de diffusion très lente, voire inexistante, tandis que l'iPod ou Twitter ont connu une diffusion rapide. La courbe de diffusion prend souvent la forme d'un "S". > **Tip:** L'économie "chrono-compétitive" rend la vitesse de diffusion des innovations un facteur central de la performance des entreprises. --- # Utilité et diffusion des innovations L'innovation est un moteur essentiel pour construire un avantage concurrentiel, transformer les règles du jeu concurrentiel et provoquer des phénomènes de substitution, et sa diffusion est un processus clé influençant la performance des entreprises. ### 3.1 L'innovation : définition et typologies L'innovation, définie comme l'introduction volontaire d'un nouveau bien ou service, d'un nouveau procédé, d'une nouvelle forme organisationnelle, et sa mise sur le marché, est une source fondamentale d'avantage concurrentiel. Elle peut se traduire par une baisse des coûts de production, une différenciation accrue des produits ou services, ou encore une proposition de valeur inédite pour le client. L'innovation n'est pas seulement liée à des avancées technologiques majeures, mais est intégrée dans l'activité quotidienne des entreprises. > **Tip:** Il est important de distinguer l'invention, qui est la découverte d'une nouveauté, de l'innovation, qui est l'application réussie et commercialisée de cette nouveauté. #### 3.1.1 Typologie des innovations selon leur champ d'application Selon Schumpeter, on distingue plusieurs types d'innovations : * **Innovation de produit :** Amélioration significative d'un produit existant ou introduction d'un nouveau produit sur le marché. * **Innovation de procédé (ou de production) :** Amélioration d'un procédé de fabrication existant ou introduction d'une nouvelle méthode de production. * **Innovation organisationnelle :** Changements profonds dans la manière d'organiser le travail au sein de l'entreprise. * **Innovation marketing :** Modifications dans le packaging, la promotion, le prix ou la distribution d'un produit. * **Innovation de business model :** Changement fondamental dans la manière dont une entreprise crée, délivre et capture de la valeur. * **Innovation sociale :** Solutions nouvelles pour répondre à des besoins sociaux non satisfaits. Il est crucial de noter que ces différents types d'innovations sont souvent complémentaires. Par exemple, l'adoption d'un système ERP (innovation technologique) peut être synergique avec l'adoption de pratiques de "Just in Time" (innovation organisationnelle), conduisant à une performance accrue par rapport à leur adoption séparée. > **Exemple:** L'entreprise L'Oréal, avec sa technologie "Custom DOSE", innove en proposant un sérum sur-mesure scannant la peau pour adapter la formule aux besoins spécifiques de chaque client. Ceci combine innovation de produit et innovation de procédé (algorithme de calcul). Danone, avec son plan "Une personne, une voix, une action", illustre une innovation organisationnelle et de business model en ouvrant sa gouvernance aux parties prenantes et en créant une filiale autonome (Stonyfield France) pour développer des produits bio, tout en bénéficiant des expertises du groupe. #### 3.1.2 Typologie des innovations selon le degré de changement Christensen distingue deux niveaux d'innovation : * **Innovation radicale (ou de rupture) :** Elle résulte souvent de révolutions technologiques et repose sur des technologies génériques qui peuvent transformer des secteurs entiers. Elle introduit des changements profonds à l'échelle de plusieurs industries. > **Exemple:** Les technologies de l'information et de la communication (TIC) qui ont mené à l'émergence des micro-ordinateurs. La voiture autonome ou la sphère, salle de concert futuriste, sont des exemples d'innovations radicales. * **Innovation incrémentale (ou d'amélioration) :** Elle s'effectue par petits pas, introduisant des changements mineurs, le plus souvent à l'échelle d'une entreprise donnée. > **Exemple:** L'évolution continue des smartphones avec des améliorations de la caméra, de la batterie ou de la puissance de calcul, comme illustré par les nouvelles générations d'iPhones. > **Tip:** La distinction entre innovation radicale et incrémentale n'est pas toujours nette. Une innovation peut avoir des aspects des deux. L'équilibre entre innovations de produits et de procédés est également crucial pour la compétitivité des industries. #### 3.1.3 Typologie des innovations selon le niveau de risque Les innovations peuvent être classées selon le niveau de risque qu'elles représentent pour l'entreprise : * **Risque faible :** Innovations incrémentales, souvent liées à des améliorations de produits ou de procédés existants. * **Risque élevé :** Innovations radicales, potentiellement transformatrices mais dont le succès est plus incertain. > **Exemple:** Le groupe Swatch a connu un succès majeur grâce à une innovation de procédé (fabrication automatisée à bas coût) qui a sauvé l'industrie horlogère suisse de la crise. La montre elle-même n'était pas très innovante en termes de fonctionnalités, mais son modèle de production a représenté une innovation à risque modéré à élevé pour l'époque, transformant le marché. ### 3.2 Modèles théoriques de l'innovation : innovation fermée vs. innovation ouverte Deux modèles principaux décrivent l'organisation du processus d'innovation : #### 3.2.1 L'innovation fermée (Closed Innovation) Ce modèle, dominant historiquement, repose sur un processus de découverte et de conversion interne, principalement à travers la recherche et développement (R&D) interne. Les connaissances générées sont protégées par la confidentialité pour éviter qu'elles ne profitent aux concurrents. * **Processus linéaire :** L'idée progresse séquentiellement de la recherche au développement, puis au projet, pour aboutir au lancement. Chaque phase est gérée par une fonction de l'entreprise, avec des décisions "Stop/Go" à chaque étape. * **Avantages :** Limitation des risques financiers par l'évaluation à chaque phase, simplification du contrôle. * **Limites :** Difficulté à soutenir un développement rapide, manque de cohérence globale, risque de "syndrome Not Invented Here" (rejet des idées externes), risque de "lock-in" (se focaliser sur l'amélioration continue d'une seule chose). #### 3.2.2 L'innovation ouverte (Open Innovation) Proposé par Chesbrough, ce modèle implique des échanges de connaissances entre l'entreprise et son environnement externe (partenaires, concurrents, clients, universités, etc.). Il comprend deux volets : * **Inbound open innovation :** Ouverture pour acquérir des connaissances externes. * **Outbound open innovation :** Ouverture pour commercialiser ou diffuser des connaissances internes qui ne sont pas utilisées. > **Exemple:** La plateforme Lego Ideas, où les consommateurs peuvent proposer et voter pour de nouveaux concepts de sets Lego, illustre l'innovation ouverte. > **Exemple:** Les entreprises peuvent utiliser des plateformes de crowdsourcing, acheter des licences, former des alliances ou racheter d'autres entreprises pour accéder à de nouvelles connaissances. * **Avantages :** Accès à de nouvelles sources de connaissances à moindre coût, réduction des risques par le partage, opportunités de nouveaux marchés. * **Limites :** Risque de fuite de connaissances, nécessité d'une capacité d'absorption des connaissances externes élevée, le trop grand nombre de sources externes peut être contre-productif. > **Tip:** Des recherches récentes montrent que plus une entreprise mobilise une variété de sources externes de connaissances, plus elle adopte d'innovations organisationnelles. Cependant, il existe un seuil optimal (environ 4 sources) au-delà duquel l'efficacité diminue (courbe en U inversé). ### 3.3 Utilité de l'innovation pour l'entreprise L'innovation sert plusieurs objectifs stratégiques majeurs : * **Construire un avantage concurrentiel :** Elle peut conférer un monopole temporaire, que ce soit par la détention de brevets ou par le "first mover advantage" (être le premier sur le marché) ou le "second mover advantage" (être un suiveur rapide et efficace). > **Exemple:** Le succès de Volkswagen dans le secteur automobile peut être lié à sa capacité d'innovation constante, tandis que l'échec de BlackBerry sur le marché des smartphones est souvent attribué à une sous-estimation des innovations de ses concurrents (écran tactile). * **Transformer les règles du jeu concurrentiel :** L'innovation peut modifier les frontières entre les métiers (ex: l'édition et l'analyse de données avec les ebooks) ou relancer la croissance dans un secteur (ex: la montre Swatch et l'horlogerie). * **Provoquer des phénomènes de substitution :** Les innovations peuvent rendre obsolètes des produits ou services existants en proposant des alternatives plus performantes ou désirables. > **Exemple:** Le smartphone a largement remplacé les appareils photo numériques pour de nombreux usages. ### 3.4 La diffusion des innovations La diffusion des innovations est le processus par lequel elles se répandent auprès des utilisateurs. Ce processus est très variable : * **Vitesse de diffusion :** Elle peut être rapide (ex: iPod d'Apple atteignant 150 millions d'utilisateurs en 7 ans) ou lente (ex: le téléviseur nécessitant 38 ans pour atteindre le même nombre d'utilisateurs). Cette vitesse dépend d'une combinaison de facteurs liés à l'offre et à la demande. > **Exemple:** Le cas du Segway (Personal Transporter) est souvent cité comme un exemple de diffusion très lente, voire d'échec, malgré son caractère innovant au départ. Il n'a pas réussi à s'imposer auprès d'un large public. La diffusion suit généralement une courbe en "S", représentant une adoption initiale lente, suivie d'une croissance rapide, puis d'un ralentissement lorsque le marché est saturé. > **Exemple:** L'illustration de la diffusion de Twitter montre comment une plateforme peut gagner rapidement une large base d'utilisateurs actifs quotidiens, bien que sa rentabilité actuelle (en tant que X) soit encore sujette à débat suite à des changements de stratégie et de revenus publicitaires. > **Tip:** La diffusion des innovations est un enjeu crucial dans une économie "chrono-compétitive", où la rapidité de mise sur le marché et d'adoption est un facteur clé de succès. En résumé, l'innovation est un processus complexe, multiforme et intrinsèquement risqué, mais il demeure un levier essentiel de la performance économique des entreprises, façonnant leur avantage concurrentiel et transformant leur environnement. Le modèle d'innovation ouverte offre une alternative prometteuse au modèle fermé pour relever les défis d'un monde en rapide évolution. La maîtrise du processus de diffusion de ces innovations est également déterminante pour leur succès sur le marché. --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Terme | Définition | |------|------------| | Innovation | Introduction volontaire d'un nouveau bien ou service, d'un nouveau procédé, d'une nouvelle forme organisationnelle et la mise à disposition de cette nouvelle offre sur le marché. Elle est une source clé de l'avantage concurrentiel. | | Invention | Création nouvelle, souvent basée sur une découverte scientifique ou technique, qui n'a pas encore été commercialisée ou appliquée de manière significative. | | Innovation de produit | Amélioration significative d'un produit existant ou introduction d'un nouveau produit sur le marché, visant à mieux satisfaire les besoins des clients ou à en créer de nouveaux. | | Innovation de procédé | Amélioration d'un procédé de fabrication existant ou introduction d'une nouvelle méthode ou machine de production, visant à accroître l'efficacité, à réduire les coûts ou à améliorer la qualité. | | Innovation organisationnelle | Changements profonds dans la manière d'organiser le travail au sein d'une entreprise, tels que l'adoption de nouvelles structures managériales ou de nouveaux modes de gestion des équipes. | | Innovation marketing | Mise en œuvre d'une nouvelle approche marketing, incluant des changements dans la conception du produit, l'emballage, la promotion ou le prix, visant à stimuler la demande ou à améliorer la perception de la marque. | | Innovation de business model | Modification fondamentale de la manière dont une entreprise crée, délivre et capture de la valeur, souvent en redéfinissant son offre client, ses sources de revenus ou sa structure de coûts. | | Innovation sociale | Développement et mise en œuvre de solutions nouvelles et efficaces pour répondre aux besoins sociaux insatisfaits, allant souvent au-delà des approches traditionnelles. | | Innovation incrémentale | Changement mineur apporté à un produit, un procédé ou un service existant, résultant d'une amélioration progressive et continue. | | Innovation radicale | Changement majeur, souvent issu de révolutions technologiques, qui peut transformer des secteurs entiers de l'économie et introduire des ruptements profonds dans les industries. | | Innovation fermée (Closed Innovation) | Modèle où la recherche et le développement sont principalement réalisés en interne, et où les connaissances générées sont protégées et exploitées exclusivement par l'entreprise. | | Innovation ouverte (Open Innovation) | Modèle qui utilise les flux entrants et sortants de connaissances à bon escient pour accélérer l'innovation interne et élargir les marchés d'application de l'innovation. | | Modèle linéaire de l'innovation | Approche séquentielle de l'innovation où les phases de recherche, développement, projet et lancement sont gérées de manière distincte, souvent pilotées par des fonctions spécifiques de l'entreprise. | | Syndrome du Not Invented Here (NIH) | Tendance à rejeter ou dévaluer des idées, des produits ou des résultats provenant de l'extérieur de l'organisation, même s'ils sont pertinents et supérieurs. | | Capacité d'absorption | Capacité d'une entreprise à identifier, assimiler, transformer et exploiter des connaissances externes pour générer de la valeur commerciale. | | Vitesse de diffusion | Rapidité avec laquelle une innovation se répand auprès des utilisateurs potentiels au sein d'un marché ou d'une population, influencée par des facteurs liés à l'offre et à la demande. | | Courbe de diffusion en S | Modèle décrivant la vitesse typique de diffusion d'une innovation, caractérisée par une adoption lente au début, une accélération rapide, puis un ralentissement lorsque le marché atteint la saturation. | | First mover advantage | Avantage concurrentiel obtenu par l'entreprise qui est la première à introduire un produit, un service ou une technologie sur le marché. | | Second mover advantage | Avantage obtenu par une entreprise qui suit une première entreprise innovante, lui permettant d'apprendre des erreurs du pionnier et d'améliorer l'offre. |

# La stratégie d’entreprise et ses finalités Cette section explore les fondements du management stratégique, en détaillant la définition, les objectifs généraux de l'entreprise (finalité, mission, valeurs), le vocabulaire associé, ainsi que la manière dont les entreprises définissent leurs buts et les impératifs qui les guident. ### 1.1 Définition et portée du management stratégique Le management stratégique englobe l'ensemble des tâches de la direction générale visant à définir les orientations futures de l'entreprise et à lui fournir les ressources et les moyens organisationnels pour atteindre ces objectifs. Il s'agit de l'art de conduire une armée appliqué au monde des affaires, impliquant la préparation et la gestion des guerres économiques. La stratégie d'entreprise concerne les décisions à long terme relatives aux choix des domaines d'activité et à la construction de positions fortes et durables [2](#page=2). La démarche stratégique se compose de quatre étapes clés : * **Analyser:** Examiner en profondeur l'entreprise et ses capacités [2](#page=2). * **Diagnostiquer:** Évaluer les situations actuelles [2](#page=2). * **Choisir:** Sélectionner parmi différentes orientations et options [2](#page=2). * **Mettre en œuvre:** Opérationnaliser les choix stratégiques en fournissant les moyens nécessaires au développement [2](#page=2). Procéder à une stratégie implique de se projeter dans l'avenir, un monde en constante évolution, ce qui rend la démarche complexe et nécessite une grande flexibilité et une intention stratégique claire [2](#page=2). ### 1.2 Finalités, mission et valeurs : le vocabulaire des buts de l'entreprise Les entreprises se fixent des buts généraux qui donnent du sens à leur activité et servent de ligne directrice pour la stratégie. Le vocabulaire associé inclut [2](#page=2): * **Finalité, mission, vocation, ambition:** Ces termes décrivent les buts généraux de l'entreprise qui ancrent son activité et guident la stratégie, tout en étant utiles pour le management des ressources humaines et la communication [2](#page=2). * **Valeurs:** Principes qui orientent les actions de l'entreprise [2](#page=2). * **Métier:** Fait référence à un savoir-faire spécifique [2](#page=2). **Exemple de Danone :** * **Raison d'être:** « apporter la santé par l’alimentation au plus grand monde » [2](#page=2). * **Plan stratégique Renew Danone :** * Objectifs : * Renouer avec un modèle de croissance rentable et durable [2](#page=2). * Aligner la performance économique avec la mission de l'entreprise [2](#page=2). * Voies de développement : * Restaurer la compétitivité dans les catégories et géographies clés [2](#page=2). * Développer sélectivement la présence dans certains segments, canaux et géographies [2](#page=2). * Identifier et préparer les axes de croissance futurs (investissements, recherche) [2](#page=2). * Gérer activement le portefeuille [2](#page=2). **Exemple du Groupe Accor :** * **Ambitions:** « Aller plus loin et explorer de nouveaux horizons » [3](#page=3). * **Objectifs clés :** * Construire des marques fortes pour accroître leur attractivité et notoriété [3](#page=3). * Étendre la présence internationale et le leadership en innovant et en s'affirmant dans des zones à fort potentiel [3](#page=3). * Développer le leadership des 300 000 talents [3](#page=3). * Fournir une technologie de pointe pour satisfaire les clients et leurs besoins insatisfaits [3](#page=3). * Agir pour une hospitalité qui a du sens, en ayant un impact positif à l'échelle locale et mondiale via le programme Planet 21 et le fonds Solidarity Accor [3](#page=3). > **Tip:** Les objectifs concrets et programmés dans le temps, comme ceux définis par Accor, peuvent s'avérer moins flexibles et donc plus risqués dans un environnement dynamique [3](#page=3). ### 1.3 Les impératifs et la multiplicité des buts de l'entreprise Quelle que soit leur formulation, les buts de l'entreprise sont généralement guidés par trois impératifs vitaux: la compétitivité, la solvabilité et la rentabilité. Ces buts sont le reflet de l'intention stratégique des dirigeants [3](#page=3). Les entreprises poursuivent une variété de buts, incluant : * Rentabilité [3](#page=3). * Compétitivité [3](#page=3). * Solvabilité [3](#page=3). * Pérennité [3](#page=3). * Emploi [3](#page=3). * Responsabilité sociétale [3](#page=3). * Innovation [3](#page=3). * Sécurité [3](#page=3). Il est crucial de reconnaître que ces buts peuvent entrer en conflit, rendant la nécessité de faire des choix primordiale. Par exemple, un souci de compétitivité doit être équilibré avec la capacité à emprunter si l'entreprise n'est pas solvable [3](#page=3). ### 1.4 Qui décide ? Pour qui ? Et pour quoi ? La direction de l'entreprise est responsable de l'ensemble des choix majeurs. La gouvernance et l'organisation de l'entreprise sont des éléments clés à considérer [3](#page=3). #### 1.4.1 Gouvernance et organisation La **gouvernance des entreprises** désigne l'ensemble des règles et processus qui régissent la manière dont les entreprises sont dirigées et contrôlées. L'**organisation** fait référence aux instances décisionnelles, à la structuration de l'entreprise, à la hiérarchie et à la coordination [3](#page=3). #### 1.4.2 Instances décisionnelles et de consultation La structure des instances décisionnelles et de consultation dépend de la structuration de l'entreprise et de ses statuts [3](#page=3). * **Conseil d'administration:** Groupe de personnes (morales ou physiques) chargé d'administrer l'entreprise [3](#page=3). * **Comité exécutif (ou comité de direction):** Équipe de direction qui joue un rôle clé et incarne la stratégie de l'entreprise [3](#page=3). * **Assemblée générale des actionnaires (AG):** Réunion annuelle des actionnaires pour les informer et recueillir leur avis sur la gestion de la société [3](#page=3). * **Conseil de surveillance:** Organe non exécutif qui veille au bon fonctionnement de l'entreprise et rend compte aux actionnaires [3](#page=3). * **Autres comités:** Peuvent inclure des comités d'éthique, des comités de nomination, etc. [3](#page=3). > **Attention:** Il est important de distinguer la propriété du capital du droit de vote, notamment lors de l'émission d'actions sans droit de vote ou de différentes classes d'actions avec droits de vote différenciés [3](#page=3). --- # La gouvernance d'entreprise et les instances décisionnelles Ce sujet analyse la structure de prise de décision au sein des entreprises, en examinant qui détient le pouvoir décisionnel, pour qui il est exercé et dans quel but, en abordant les diverses instances, les relations entre dirigeants et actionnaires, et les mécanismes de contrôle. ## 2. La gouvernance d'entreprise et les instances décisionnelles La gouvernance d'entreprise englobe l'ensemble des règles et des processus qui régissent la manière dont les entreprises sont dirigées et contrôlées. Elle est intimement liée à l'organisation de l'entreprise, incluant sa structuration, sa hiérarchie, et les mécanismes de coordination [3](#page=3). ### 2.1 Qui décide ? Pour qui ? Pour quoi ? Les buts d'une entreprise, quelle que soit leur formulation, sont généralement guidés par trois impératifs vitaux: la compétitivité, la solvabilité et la rentabilité. Ces objectifs reflètent l'intention stratégique des dirigeants. L'entreprise peut poursuivre des buts multiples tels que la pérennité, l'emploi, la responsabilité sociétale, l'innovation, et la sécurité, qui peuvent parfois entrer en conflit, nécessitant ainsi des choix stratégiques. La direction est responsable de l'ensemble des choix majeurs qui orientent l'entreprise [3](#page=3). ### 2.2 Les instances de décision et de consultation La composition et le rôle des instances de décision et de consultation dépendent de la structuration de l'entreprise et de ses statuts [3](#page=3). #### 2.2.1 Le conseil d'administration Le conseil d'administration est un groupe de personnes (physiques ou morales) chargé d'administrer l'entreprise [3](#page=3). #### 2.2.2 Le comité exécutif (ou comité de direction) Ce comité constitue l'équipe de direction de l'entreprise. Le dirigeant y joue un rôle clé, incarnant la direction et la stratégie de l'entreprise [3](#page=3). #### 2.2.3 L'assemblée générale des actionnaires Les actionnaires se réunissent au moins une fois par an lors de l'assemblée générale pour être informés de la gestion de la société et pour s'exprimer sur celle-ci [3](#page=3). #### 2.2.4 Le conseil de surveillance Cet organe non exécutif veille au bon fonctionnement de l'entreprise et rend compte de ses activités aux actionnaires [3](#page=3). #### 2.2.5 Autres comités Des comités spécialisés peuvent exister, tels que le comité d'éthique ou le comité de nomination, chargé de désigner les membres pour différents postes [3](#page=3). > **Tip:** Il est important de distinguer la propriété du capital du droit de vote, car des mécanismes comme l'émission d'actions sans droit de vote ou les différentes classes d'actions avec des droits de vote différenciés peuvent modifier la répartition du pouvoir décisionnel réel [3](#page=3). ### 2.3 Relations entre dirigeants et actionnaires #### 2.3.1 La relation d'agence La question du comportement des managers a été soulevée par A. Smith et reprise par Bearle & Means. Elle interroge pourquoi des managers salariés prendraient des décisions favorisant les intérêts des actionnaires (maximisation du profit) plutôt que leurs propres intérêts (rémunération élevée, prestige, pouvoir). Cette divergence d'intérêts crée une relation d'agence entre actionnaires et managers [4](#page=4). #### 2.3.2 L'asymétrie d'information Les dirigeants détiennent des informations que les actionnaires ne possèdent pas, créant ainsi une asymétrie d'information. Cette situation est à l'origine des coûts d'agence [4](#page=4). > **Example:** Un dirigeant pourrait être tenté d'investir dans un projet risqué mais potentiellement très lucratif pour sa propre carrière, même si ce projet ne maximise pas nécessairement la valeur pour tous les actionnaires en raison de son niveau de risque. #### 2.3.3 Répartition des pouvoirs de décision Le processus décisionnel se déroule en quatre étapes : 1. **L'initiative :** Émission de propositions. 2. **La ratification :** Choix des propositions à mettre en œuvre. 3. **La mise en œuvre :** Exécution des décisions ratifiées. 4. **La surveillance :** Mesure des performances des agents et décision de récompenses et sanctions. Les étapes 1 et 3 relèvent des fonctions de gestion, tandis que les étapes 2 et 4 correspondent aux fonctions de contrôle. La direction assure les fonctions de gestion, et le conseil d'administration, représentant les actionnaires, remplit les fonctions de contrôle. La distinction entre la fonction de président et de directeur général, ou la combinaison en président-directeur général, est également un élément clé de cette répartition [4](#page=4). ### 2.4 Les autres parties prenantes Au-delà des dirigeants et des actionnaires, d'autres groupes ont des intérêts à considérer dans la gouvernance d'entreprise : #### 2.4.1 Les petits actionnaires Souvent absents des conseils d'administration, les petits actionnaires peuvent voir leurs intérêts négligés, créant un risque de conflit avec les gros actionnaires [4](#page=4). #### 2.4.2 Les salariés Les salariés sont généralement représentés au conseil d'administration par un représentant dédié [4](#page=4). #### 2.4.3 Les administrateurs indépendants Ces administrateurs, qui n'ont pas de lien direct avec l'entreprise, sont chargés de représenter les intérêts de l'entreprise et de toutes ses parties prenantes. Le rapport Bouton a défini des critères stricts pour qualifier un administrateur d'indépendant afin de prévenir les conflits d'intérêts. Ces critères incluent ne pas être salarié ou mandataire social de la société ou de sa société mère au cours des cinq dernières années, ne pas être un client, fournisseur ou banquier significatif, ne pas avoir de lien familial proche avec un dirigeant, ne pas avoir été auditeur de l'entreprise dans les cinq dernières années, et ne pas être administrateur depuis plus de douze ans [4](#page=4). ### 2.5 L'appartenance de l'entreprise et la définition de ses buts L'actionnariat joue un rôle déterminant dans la définition des buts de l'entreprise. La nature de cet actionnariat (familial, financier, national, international) influence considérablement la stratégie et les objectifs poursuivis [4](#page=4). #### 2.5.1 Les entreprises familiales Dans les petites entreprises familiales, le manager est souvent le propriétaire. Dans les grandes, la famille conserve le contrôle [4](#page=4). #### 2.5.2 Les entreprises actionnariales L'actionnariat peut être financier, national ou international. Le rôle de la cotation boursière est crucial pour la valorisation et la perception de l'entreprise, notamment pour éviter un effondrement [4](#page=4). #### 2.5.3 Les entreprises publiques Pour ces entreprises, la politique d'entreprise peut se confondre avec une politique publique [4](#page=4). --- # La construction d’un avantage concurrentiel Cette section explore les stratégies fondamentales permettant à une entreprise de se distinguer de ses concurrents et de construire un avantage concurrentiel durable. L'objectif est de mieux performer que les concurrents dans les activités clés de l'entreprise. L'analyse s'articule autour de différentes approches stratégiques, notamment la réduction des coûts, la différenciation, les stratégies hybrides et la focalisation sur une niche [5](#page=5). ### 3.1 Être le moins cher Cette stratégie vise à proposer des produits ou services à un coût de production le plus bas possible afin de les vendre à un prix défiant toute concurrence, sans pour autant dégrader la qualité au point de la rendre inacceptable [5](#page=5). #### 3.1.1 Principes et objectifs Le principe général est de rechercher la rentabilité par des volumes de vente élevés. Cette approche est particulièrement efficace lorsque les consommateurs sont très sensibles au prix, ce qui peut même attirer de nouveaux clients et élargir le marché. L'idée est de vendre beaucoup à bas prix tout en maintenant une qualité jugée acceptable par le consommateur, parfois appelée "qualité épurée" [5](#page=5). > **Tip:** Une baisse de prix peut stimuler les ventes et considérablement agrandir la base clientèle [5](#page=5). #### 3.1.2 Mécanismes de réduction des coûts Plusieurs leviers permettent d'atteindre des coûts de production plus faibles : * **Production à haut volume et économies d’échelle**: Le coût unitaire diminue à mesure que le volume de production augmente. Par exemple, la production de masse de voitures standardisées chez Ford (fordisme) permettait de réduire les coûts unitaires par rapport à des productions plus petites et variées [5](#page=5). * **Pouvoir de négociation auprès des fournisseurs**: Les volumes importants donnent un levier de négociation accru [5](#page=5). * **Production en série et standardisation des produits/services**: Simplifier les processus et les offres réduit les coûts [5](#page=5). * **Analyse et contrôle des coûts**: Une gestion rigoureuse et une surveillance constante des dépenses sont essentielles [5](#page=5). * **Innovations technologiques et organisationnelles**: L'adoption de nouvelles technologies ou de nouvelles méthodes de travail peut réduire les coûts [5](#page=5). * **Délocalisations**: Transférer la production dans des régions où les coûts de main-d'œuvre sont plus bas [5](#page=5). * **Optimisation des circuits de distribution**: Rendre la chaîne logistique plus efficace. Par exemple, la vente en ligne et dématérialisée d'EasyJet permet de réduire les coûts en évitant les intermédiaires comme les agences de voyage [5](#page=5). > **Exemple:** Des entreprises comme le groupe Pagbe parviennent à réduire leurs coûts par personne grâce à une production de masse [5](#page=5). Il est crucial de ne pas sacrifier la qualité au point de nuire à la perception du produit par le client; l'objectif est une "qualité épurée" ] [5](#page=5). ### 3.2 Différencier ses produits Cette stratégie consiste à proposer un produit ou service dont les caractéristiques sont reconnues comme uniques par le consommateur, permettant de se démarquer de la concurrence par les prix [5](#page=5). #### 3.2.1 Principes et objectifs L'objectif est de satisfaire différents types de consommateurs et de répondre à leurs besoins spécifiques en proposant une gamme de produits ou services adaptée à chaque profil. La différenciation vise une rentabilité basée sur la marge plutôt que sur le volume pur [5](#page=5). #### 3.2.2 Mécanismes de différenciation La différenciation peut s'opérer selon plusieurs axes : * **Différenciation par le produit/service**: Se distinguer par les caractéristiques intrinsèques du produit ou service, telles que les besoins auxquels il répond, les goûts qu'il satisfait, son design, sa fiabilité ou sa sécurité [6](#page=6). * **Différenciation par le service associé**: Proposer un service après-vente de qualité ou des services spécifiques (par exemple, un service de conciergerie dans le secteur du voyage) [6](#page=6). * **Différenciation par la marque ou l'image**: Construire une identité de marque forte et une image positive qui résonne auprès des consommateurs [6](#page=6). * **Différenciation par la distribution**: Choisir des canaux de distribution spécifiques qui renforcent l'image du produit (par exemple, vendre des produits cosmétiques en parapharmacie plutôt qu'en grande surface, ou des produits de luxe dans des enseignes spécialisées) [6](#page=6). #### 3.2.3 Leviers de la différenciation Pour réussir sa stratégie de différenciation, une entreprise peut s'appuyer sur : * **Le marketing et la communication**: Investir massivement dans la publicité et la communication pour faire connaître le caractère unique du produit [6](#page=6). * **L'innovation produit et technologique**: Anticiper et répondre à l'évolution des besoins des consommateurs par de nouvelles offres [6](#page=6). > **Exemple:** Les groupes hôteliers comme Accor ou les groupes de cosmétiques comme L'Oréal segmentent leurs offres pour cibler différents revenus et besoins des consommateurs avec diverses marques, allant du luxe à l'entrée de gamme [6](#page=6). ### 3.3 Stratégies hybrides Les stratégies hybrides cherchent à combiner la réduction des coûts et la différenciation [6](#page=6). #### 3.3.1 Principes De nombreuses entreprises tentent de minimiser leurs coûts tout en offrant des produits qui répondent aux goûts spécifiques de différentes catégories de consommateurs. Le développement technologique et la pression concurrentielle poussent de plus en plus vers cette approche [6](#page=6). > **Exemple:** Des entreprises comme Maisons du Monde ou Zara sont capables de créer rapidement des collections tendances et de renouveler leurs stocks fréquemment, offrant ainsi un bon rapport qualité-prix sur des produits de milieu de gamme. H&M propose également différentes gammes adaptées à des univers variés comme le sport ou le style urbain [6](#page=6). #### 3.3.2 Modèle Valeur, Prix, Coût La compréhension de la relation entre la Valeur pour le client ($V$), le Prix payé par le client ($P$) et le Coût de production ($C$) est centrale pour ces stratégies [6](#page=6). * Un client achète car la valeur perçue ($V$) est supérieure ou égale au prix ($P$). Le surplus du consommateur représente la différence entre la valeur qu'il était prêt à payer et le prix réel [6](#page=6). * Pour l'entreprise, le profit unitaire est la différence entre le prix de vente ($P$) et le coût de production ($C$) [6](#page=6). Une entreprise performante crée de la valeur à la fois pour le consommateur ($V > P$) et pour elle-même ($P > C$). Les stratégies hybrides visent donc à proposer une valeur élevée pour le client tout en maîtrisant les coûts de production [6](#page=6). ### 3.4 Se focaliser sur une niche Cette stratégie consiste à offrir un type de produit ou service unique à une catégorie spécifique de clientèle, se positionnant ainsi comme un acteur exclusif sur cette niche de marché [6](#page=6). #### 3.4.1 Principes et objectifs L'objectif est de réaliser une rentabilité sur la marge en répondant à des besoins très spécifiques de consommateurs ou en valorisant un savoir-faire unique. Cette approche permet de sortir de la concurrence directe ou de lancer une nouvelle activité [6](#page=6). #### 3.4.2 Mise en œuvre Pour réussir sur une niche, il faut : * **Identifier un besoin spécifique pour une catégorie de personnes**: Repérer un segment de marché mal servi par les offres généralistes [6](#page=6). * **Valoriser un savoir-faire unique**: Mettre en avant une expertise particulière [6](#page=6). * **Avoir une excellente connaissance de la niche**: Comprendre en profondeur les attentes et les comportements des clients cibles, ce qui est lié à une segmentation marketing fine [6](#page=6). > **Exemple:** Une librairie spécialisée dans les livres de voyage, face à des géants comme Amazon ou la Fnac, se concentre sur des témoignages, des guides spécifiques et des conseils personnalisés pour les passionnés de voyage. La location de jets privés est un autre exemple de niche valorisant un savoir-faire et un service haut de gamme [6](#page=6). --- # L’innovation et les voies de développement de l’entreprise L’innovation est un moteur essentiel de la croissance et du pouvoir de marché d’une entreprise, tandis que les voies de développement stratégique offrent différentes orientations pour sa croissance. ## 4. L’innovation et les voies de développement de l’entreprise L’innovation, sous ses diverses formes, est le moteur de la compétitivité d’une entreprise. Elle se distingue de l’invention par sa mise sur le marché et son intégration dans l’économie pour la faire évoluer [7](#page=7). ### 4.1 L’innovation : un levier stratégique L’innovation peut se manifester sous plusieurs formes : * **Innovation de produits ou de services:** Mise sur le marché de nouveautés [7](#page=7). * **Innovation de procédés:** Mise au point et utilisation de nouvelles technologies ou méthodes de production, comme l’a fait Ford avec sa chaîne de montage révolutionnaire [7](#page=7). * **Innovation d’organisation:** Définition et utilisation de nouvelles structures ou modes de fonctionnement [7](#page=7). * **Innovation de commercialisation:** Mise au point de nouvelles techniques ou de nouveaux canaux de distribution [7](#page=7). Les objectifs de l'innovation sont multiples : * **Réduire les coûts:** L'exemple des caisses de supermarché automatiques illustre cette démarche [7](#page=7). * **Se différencier:** Le Renault Espace, pionnier des monospaces, en est un exemple [7](#page=7). * **Créer de nouveaux modèles d’affaires:** AirBnB a révolutionné l'hébergement [7](#page=7). * **Créer de nouveaux marchés:** Le Club Med a initié le concept des villages de vacances modernes [7](#page=7). L'innovation confère temporairement un **pouvoir de marché** à l'entreprise, qui peut être protégé par des droits de propriété intellectuelle tels que les brevets ou les copyrights. L'innovation est intrinsèquement risquée, car son succès n'est jamais garanti [7](#page=7). L'entreprise peut s'appuyer sur plusieurs sources pour innover : * Ses compétences et ressources propres [7](#page=7). * Ses collaborations avec les clients et/ou fournisseurs, par exemple via des laboratoires communs ou des partenariats avec des start-ups [7](#page=7). * Des collaborations avec d'autres entreprises, y compris des concurrents [7](#page=7). * L'acquisition d'entreprises innovantes [7](#page=7). * L'acquisition de licences d'exploitation pour des innovations déjà éprouvées [7](#page=7). > **Tip:** Les choix stratégiques liés à l'innovation doivent impérativement être soutenus par des politiques fonctionnelles adaptées et cohérentes. Par exemple, une stratégie de coûts bas exige des politiques axées sur la standardisation et l'automatisation, tandis qu'une stratégie de différenciation par la haute qualité nécessite des investissements dans le personnel qualifié et des matériaux exceptionnels. Google, avec ses locaux agréables, ses petites équipes et ses avantages sociaux, illustre une organisation favorisant l'innovation [7](#page=7). ### 4.2 Les voies de développement de l’entreprise L'analyse des stratégies générales de l'entreprise explore plusieurs orientations majeures : #### 4.2.1 Se diversifier ou se spécialiser ? * **Diversification:** Investissement dans des activités nouvelles nécessitant des ressources et compétences différentes. Elle est souvent adoptée par les grands groupes pour mieux gérer leur portefeuille d'activités, valoriser des compétences distinctives (comme LVMH dans le luxe et l'hôtellerie), créer des synergies (un produit de luxe peut être intégré dans un hôtel LVMH), ou investir des ressources excédentaires dans des activités prometteuses (stratégie de placement et croissance). Elle peut aussi être une stratégie de redéploiement ou de survie (comme TUI passant de la sidérurgie au tourisme). La Compagnie des Alpes, gérant des stations de ski et des parcs, illustre une diversification complémentaire [8](#page=8). * **Spécialisation:** Concentration des compétences, ressources et investissements sur une même activité ou un même métier. Cette stratégie est souvent recommandée pour les PME, mais aussi pour de grandes entreprises, car elle permet de bénéficier de l'expérience, de développer une identité et une culture fortes, et d'assurer un développement maîtrisé. Manitou, leader mondial de la manutention tout-terrain, est un exemple d'entreprise fortement spécialisée [8](#page=8). > **Tip:** La distinction entre diversification et spécialisation n'est pas toujours stricte. Les entreprises peuvent explorer des domaines adjacents, comme le marché de la banque pour une entreprise automobile, ou acquérir des compétences dans de nouveaux domaines comme Accor l'a fait en cherchant à acquérir une entreprise de systèmes électroniques [8](#page=8). #### 4.2.2 S’internationaliser ? L'internationalisation fait référence au développement des échanges internationaux (matériels, humains, immatériels). La **mondialisation** se caractérise par une intégration croissante des économies nationales et une interdépendance accrue des acteurs. La **globalisation** tend à considérer le monde comme un vaste marché unique et un espace stratégique pour l'implantation d'unités de production, permettant des économies d'échelle [9](#page=9). Des industries comme l'aéronautique, l'électroménager ou les biens de consommation courante (Coca-Cola, Nike, Apple) sont très globalisées, tandis que d'autres, comme la cosmétique ou le prêt-à-porter, sont en voie de globalisation. Les services locaux, comme la coiffure, restent peu globalisés [9](#page=9). Les bénéfices de l'internationalisation incluent : * L'élargissement du marché et l'accès à des marchés en croissance [9](#page=9). * La réalisation d'économies d'échelle [9](#page=9). * L'élargissement des réseaux [9](#page=9). * La valorisation des ressources, compétences ou marques [9](#page=9). * L'accès à de nouvelles ressources [9](#page=9). * L'accompagnement de l'internationalisation des clients [9](#page=9). L'intérêt d'une implantation à l'étranger peut résider dans les coûts de production, de distribution ou de main-d'œuvre, la fiscalité, la présence de richesses naturelles, des infrastructures adaptées, la proximité d'un marché à fort potentiel, ou la disponibilité de compétences spécifiques [9](#page=9). Les moyens d'internationalisation sont variés: commerce international (importations/exportations), accords et licences, alliances stratégiques (ex: Sky Team), franchise (McDo), investissements directs à l'étranger (création d'établissements, acquisition d'entreprises locales), ou joint-ventures [10](#page=10). Cependant, l'internationalisation comporte des risques : * **Risques politiques et économiques** du pays d'accueil [10](#page=10). * **Risques managériaux**, notamment liés aux différences culturelles, nécessitant une maîtrise du management interculturel [10](#page=10). * **Risques contractuels**, dus aux législations nationales divergentes [10](#page=10). * **Risques informationnels**, liés au manque de connaissance de l'environnement local (clients, concurrents, fournisseurs) [10](#page=10). #### 4.2.3 Faire ou faire-faire (externalisation) ? * **Faire (intégration verticale):** L'entreprise assure en interne toutes les étapes du processus productif. L'intérêt est de maîtriser la qualité des produits/services, la fiabilité des approvisionnements et de la distribution, et de conserver/développer des compétences spécifiques. Le groupement "Les Mousquetaires" (Intermarché) a développé ses propres usines de production et sa logistique [10](#page=10). * **Faire-faire (externalisation):** Une ou plusieurs étapes du processus productif sont confiées à d'autres entreprises. Cela permet de limiter les coûts (les sous-traitants produisent souvent moins cher), de profiter de compétences particulières (les sous-traitants peuvent maîtriser mieux une activité spécifique), de concentrer les efforts sur le cœur de métier, et de limiter la taille de l'entreprise [10](#page=10). Dans l'industrie automobile, des équipementiers comme Valeo produisent pour plusieurs marques, qui elles-mêmes externalisent la production de certains composants tout en conservant la conception [10](#page=10). Il est important de distinguer **fournisseur** et **sous-traitant**. En sous-traitance, le donneur d'ordre confie une partie de sa production selon un cahier des charges précis, et la prestation peut être offshore. La **co-traitance** implique l'association de plusieurs entreprises pour réaliser une production complexe. STX France, par exemple, est une entreprise dite "étendue" où une grande partie de la valeur d'un paquebot est achetée à de nombreuses entreprises qui agissent comme sous-traitants, parfois en co-développement [11](#page=11). #### 4.2.4 Croissance externe ou interne ? * **Croissance externe:** Développement par achat ou fusion avec une autre entreprise. Une fusion regroupe le patrimoine de deux entreprises pour en former une nouvelle (ex: Exxon Mobil). Une acquisition (ou absorption) est le rachat d'une entreprise par une autre (ex: TUI acquérant Marmara et Nouvelles Frontières) [11](#page=11). * **Croissance interne:** Développement utilisant les ressources propres de l'entreprise [11](#page=11). Le choix entre ces deux voies dépend de critères tels que la culture de l'entreprise et de ses dirigeants, le stade de maturité du marché, l'urgence de la décision stratégique, et les opportunités de synergies à développer [11](#page=11). --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Management stratégique | Ensemble des tâches de la direction générale visant à définir les orientations futures de l’entreprise et à lui fournir les ressources et moyens organisationnels nécessaires pour les atteindre. | | Stratégie d’entreprise | Ensemble des décisions orientées vers le long terme concernant les choix d’activités de l’entreprise et la manière d’y construire des positions fortes et durables pour assurer son avenir. | | Finalité | But général d’une entreprise qui donne sens à son activité et constitue une ligne directrice pour sa stratégie, utile également pour le management et la communication. | | Mission | Déclaration d’intention décrivant le but général d’une entreprise, son raison d’être et sa raison d’exister, guidant ses actions et sa stratégie. | | Valeurs | Principes fondamentaux qui guident les actions et le comportement des individus au sein d’une entreprise, formant une base éthique et culturelle. | | Ambition | Désir ardent ou objectif à atteindre par une entreprise, souvent lié à sa croissance, son leadership ou son impact sur le marché ou la société. | | Compétitivité | Capacité d’une entreprise à rivaliser sur son marché en offrant des produits ou services qui répondent aux attentes des clients, souvent en termes de prix, qualité ou innovation. | | Solvabilité | Capacité d’une entreprise à honorer ses dettes et obligations financières à moyen et long terme, essentielle pour sa pérennité et sa capacité d’emprunt. | | Rentabilité | Aptitude d’une entreprise à générer des profits par rapport à ses investissements ou son chiffre d’affaires, mesurant son efficacité économique. | | Gouvernance d’entreprise | Ensemble des règles, pratiques et processus qui régissent la manière dont une entreprise est dirigée, contrôlée et gérée, assurant la transparence et la responsabilité. | | Conseil d’administration | Organe de gouvernance composé de personnes chargées d’administrer une entreprise, de surveiller la direction et de prendre des décisions stratégiques majeures. | | Comité exécutif (Comité de direction) | Équipe de direction principale d’une entreprise, responsable de la mise en œuvre de la stratégie et de la gestion opérationnelle au quotidien. | | Relation d’agence | Relation économique où une partie (le principal) délègue une tâche à une autre partie (l’agent), susceptible de créer des conflits d’intérêts, notamment entre actionnaires et dirigeants. | | Asymétrie d’information | Situation où une partie dans une transaction ou une relation détient plus d’informations pertinentes que l’autre, pouvant mener à des décisions inéquitables. | | Avantage concurrentiel | Facteur qui permet à une entreprise de surpasser ses concurrents dans la réalisation de ses activités, lui conférant une position de force sur le marché. | | Économies d’échelle | Réduction du coût unitaire de production résultant de l’augmentation du volume de production, due à la répartition des coûts fixes sur un plus grand nombre d’unités. | | Différenciation | Stratégie marketing visant à proposer un produit ou service perçu comme unique par les consommateurs, permettant de se distinguer de la concurrence et de justifier un prix plus élevé. | | Niche de marché | Segment de marché étroit et spécifique, caractérisé par des besoins très particuliers, auquel une entreprise peut se consacrer pour éviter la concurrence directe et maximiser sa rentabilité. | | Innovation | Processus de mise sur le marché de nouveaux produits, services, procédés ou organisations, qui bouleverse les marchés existants ou en crée de nouveaux. | | Diversification | Stratégie de croissance consistant à investir dans des activités nouvelles, distinctes de celles de l’entreprise, souvent pour réduire les risques ou exploiter de nouvelles opportunités. | | Spécialisation | Stratégie d’entreprise qui consiste à concentrer ses ressources, compétences et investissements sur une activité ou un métier principal, visant à en devenir un expert reconnu. | | Internationalisation | Processus par lequel une entreprise étend ses activités au-delà des frontières nationales, impliquant des échanges commerciaux, productifs et financiers à l’échelle mondiale. | | Mondialisation | Phénomène d’intégration croissante des économies nationales, caractérisé par une interdépendance accrue des acteurs due à l’intensification des échanges internationaux. | | Externalisation (Faire-faire) | Pratique consistant à confier à des entreprises externes une ou plusieurs étapes du processus de production ou de services, afin de réduire les coûts ou de bénéficier de compétences spécifiques. | | Intégration verticale (Faire) | Stratégie par laquelle une entreprise contrôle plusieurs étapes de sa chaîne de valeur, de la production à la distribution, afin de maîtriser la qualité et les coûts. | | Fusion | Regroupement de deux ou plusieurs entreprises en une nouvelle entité unique, qui absorbe le patrimoine et les activités des sociétés fusionnées. | | Acquisition | Opération par laquelle une entreprise achète la majorité ou la totalité du capital d’une autre entreprise, en prenant ainsi le contrôle de ses activités. | | Joint-venture | Alliance stratégique entre deux ou plusieurs entreprises pour créer une nouvelle entité légale et économique distincte, afin de partager les risques et les bénéfices d’un projet commun. |