prijsbeleid en budgeteren.pdf

# Inleiding tot budgetteren en de VUCA-wereld Deze sectie introduceert het concept van budgetteren en de uitdagingen van opereren in een VUCA-wereld, en beschrijft de functies, het proces en het belang van budgetteren voor organisaties. ### 1.1 De VUCA-wereld De wereld waarin we ons momenteel bevinden wordt gekenmerkt door VUCA [2](#page=2): * **V**olatile (veranderlijk): situaties veranderen snel en onvoorspelbaar. * **U**ncertain (onzeker): de toekomst is moeilijk te voorspellen. * **C**omplex: situaties zijn ingewikkeld met vele onderling afhankelijke factoren. * **A**mbiguous (vaag, dubbelzinnig): de betekenis van gebeurtenissen is niet altijd duidelijk. Deze onvoorspelbaarheid maakt langetermijnplanning van vijf tot tien jaar en gedetailleerde uitwerking ervan steeds lastiger. Organisaties moeten hierdoor flexibeler en visionairer te werk gaan, waarbij de focus ligt op het helder hebben van de gewenste richting, maar flexibel blijven in de manier waarop dit wordt bereikt. Een voorbeeld hiervan is de producent van maandverband die mondmaskers ging produceren tijdens de COVID-19 pandemie [2](#page=2). #### 1.1.1 Oplossingen voor de VUCA-wereld Om te navigeren in een VUCA-wereld, worden de volgende oplossingen voorgesteld: * **Vision**: Het bieden van een duidelijke visie [2](#page=2). * **Understanding**: Pogingen ondernemen om de context te begrijpen [2](#page=2). * **Clarity**: Helderheid verschaffen en de zaken simpel proberen te houden [2](#page=2). * **Agility**: Flexibiliteit inbouwen [2](#page=2). ### 1.2 Wat is budgetteren? Budgetteren is een essentieel proces voor organisaties. #### 1.2.1 Functies van een budget Een budget vervult diverse functies binnen een organisatie [2](#page=2): * **Planningsinstrument**: Het dient als een blauwdruk voor toekomstige activiteiten en financiële middelen [2](#page=2). * **Allocatiemiddel**: Het bepaalt de jaarlijkse verdeling van productiemiddelen binnen de organisatie, waarbij strategie en jaarplannen bepalen waar de focus komt te liggen [2](#page=2). * **Sturingsinstrument**: Na het vaststellen van het budget worden periodiek de resultaten gemeten en gerapporteerd om afwijkingen te identificeren en bij te sturen [2](#page=2). * **Managementcontract**: Een budget kan fungeren als een taakopdracht, waarbij een afdelingsmanager wordt afgerekend op het realiseren van de beoogde resultaten binnen het vastgestelde budget [2](#page=2). #### 1.2.2 Het budgetteringsproces Het budgetteringsproces omvat verschillende stappen, beginnend met strategisch plannen, wat ervoor zorgt dat alle organisatieonderdelen bijdragen aan de algemene strategie en doelstellingen. Dit wordt bereikt door de missie, visie en doelstellingen te concretiseren in afdelingsplannen [3](#page=3). Het proces kan zowel top-down als bottom-up benaderingen hanteren [3](#page=3): * **Top-down benadering**: Het management stelt de kaders en budgethouders vullen deze verder in [3](#page=3). * **Bottom-up benadering**: Budgethouders krijgen meer ruimte om hun eigen budget op te stellen [3](#page=3). De typische stappen in het budgetteringsproces zijn [3](#page=3): 1. **Strategisch businessplan (management)**: Het bepalen van de lange termijn doelen [3](#page=3). 2. **Tactische afdelingsplannen (afdelingsmanagers)**: Concretisering van de strategie in plannen voor specifieke afdelingen, zoals verkoop-, productie- en personeelsplannen [3](#page=3). 3. **Operationeel plan (medewerkers)**: Persoonlijke actieplannen van individuele medewerkers, zoals verkoopactieplannen van verkopers [3](#page=3). 4. **Consolidatie**: Het bij elkaar optellen van de budgetten van individuele budgethouders [3](#page=3). 5. **Goedkeuring budget**: Topmanagement stelt de begroting vast nadat deze voldoet aan de gestelde eisen. Na goedkeuring wordt gesproken van een taakstellend budget [3](#page=3). 6. **Voortgangsbewaking**: Periodieke rapportages om te controleren of de manager binnen de budgettaire doelstellingen blijft. Realisaties worden afgezet tegen het budget, afwijkingen geanalyseerd en bijgestuurd indien nodig [3](#page=3). #### 1.2.3 Waarom budgetteren? Budgetteren is om verschillende redenen cruciaal voor organisaties [3](#page=3): * **Continuïteit en zekerheid**: Het streven naar overleven en het creëren van een zekere mate van voorspelbaarheid [3](#page=3). * **Concretisering van de strategie**: Het vertalen van strategische doelen naar concrete, meetbare acties [3](#page=3). * **Management By Objectives (MBO)**: Het verhoogt de verantwoordelijkheid en motivatie van medewerkers (accountability versus responsibility) ] [3](#page=3). * **Ondersteuning voor management**: Het fungeert als een "dashboard" (zoals de Balanced Scorecard) voor elke manager [3](#page=3). Specifieke strategische doelen die door budgettering worden ondersteund, zijn onder andere winstoptimalisatie, verhoging van het marktaandeel, verbetering van het imago, verbetering van de financiële structuur, optimalisatie van relaties met stakeholders, maximale tewerkstelling en productwijzigingen [4](#page=4). #### 1.2.4 Voorwaarden voor een goed budget Voor een effectief budgetteringsproces zijn de volgende voorwaarden essentieel [4](#page=4): * **Bekwaam management**: Dit omvat een duidelijke visie, strategische planning op lange termijn en overtuiging van het topmanagement dat budgetten het belangrijkste besturingsinstrument zijn. Hoger en lager management, evenals uitvoerend personeel, moeten actief meewerken en voorgestelde tijdschema's strikt naleven [4](#page=4). * **Duidelijke organisatiestructuur**: Het creëren van 'responsibility centers' voor elk niveau binnen de organisatieschema's [4](#page=4). * **Degelijk managementinformatiesysteem (MO)**: Een systeem dat de benodigde informatie levert voor budgettering en controle [4](#page=4). #### 1.2.5 Gevaren verbonden aan budgettering Er zijn potentiële valkuilen bij budgettering [4](#page=4): * **Onnodige details in het budget**: Dit kan leiden tot het creëren van onnodige functies [4](#page=4). * **Budget enkel op basis van historische gegevens**: Dit neemt tekortkomingen uit het verleden over en vereist forecasting om dit te corrigeren [4](#page=4). ### 1.3 Budgetteringstechnieken Er zijn verschillende technieken voor budgettering, zowel traditioneel als modern [4](#page=4). #### 1.3.1 Traditionele budgetteringstechnieken * **Incrementele budgettering**: Gebaseerd op de cijfers van het voorgaande jaar, met aanpassingen omhoog of omlaag [4](#page=4). * **Priority incremental budgeting**: Richt zich op welke activiteiten geschrapt of juist uitgebreid moeten worden bij een percentageverandering in het budget [4](#page=4). * **Kaizen budgettering**: Streeft naar "meer met minder" zonder kwaliteitsverlies, maar kan te veel gericht zijn op efficiëntie en te weinig op effectiviteit [4](#page=4). #### 1.3.2 Moderne budgetteringstechnieken * **Zero based budgeting (ZBB)**: Keert het traditionele budgetteringsproces om, waarbij elke uitgave opnieuw gerechtvaardigd moet worden [4](#page=4). * **Flexibel budgetteren**: Budgetteren op basis van activiteiten (activity-based budgeting), wat direct de impact van afwijkingen van het productieplan op het budget weerspiegelt. Er is een sterke relatie tussen activiteiten en productie-eenheden [4](#page=4). * **Strategisch budgetteren**: Integreert de budgetten direct met de organisatie's strategie, door voorzieningen op te nemen voor strategische initiatieven zoals marktverkenning, productontwikkeling, personeelstrainingen of procesverbeteringen. Dit heeft de voorkeur boven incrementele budgettering, die zich baseert op historische cijfers [4](#page=4) [7](#page=7). * **Beyond budgeting**: Gaat ervan uit dat de omgeving continu verandert en traditionele budgetten niet meer volstaan. Stuurt niet meer op budgetten, maar op een samenspel van kritische succesfactoren, dynamische normen, rolling forecasts, decentrale besturingsmodellen en empowerment. Het is een besturingsmodel voor dynamische omgevingen [6](#page=6). ### 1.4 Soorten budgetten Budgetten kunnen worden onderverdeeld op basis van verschillende criteria [6](#page=6): * **Duurtijd**: Korte, middellange en lange termijn [6](#page=6). * **Budgetgrootte**: Masterbudget en deelbudgetten [6](#page=6). * **Aard**: Activiteitsbudgetten (gebaseerd op activiteiten) en resultaatbudgetten (omzet, kosten, volumes) ] [6](#page=6). * **Organisatie**: Functionele budgetten (per bedrijfsafdeling) en personeelsbudgetten [6](#page=6). * **Flexibiliteit en graad van controle**: * **Vaste budgetten**: Worden niet aangepast [6](#page=6). * **Flexibele budgetten**: Pasen zich aan fluctuerende variabele kosten aan, bijvoorbeeld door een succesvolle promotieactie die de verkoop doet stijgen [6](#page=6). * **Onderhandelde budgetten**: Worden tot stand gebracht door onderhandelingen [6](#page=6). ### 1.5 Voordelen van planning in een VUCA-wereld Plannen in een VUCA-wereld blijft zinvol, mits het geen starre oefening wordt. Plannen helpt om "grip" te krijgen op de snel veranderende realiteit door middel van "dynamische strategische planning" ] [6](#page=6). De voordelen van planning in een VUCA-wereld zijn [7](#page=7): * **Gezamenlijke richting**: Iedereen in de organisatie werkt naar hetzelfde doel, wat de juiste beslissingen op het juiste moment mogelijk maakt en alle energie kanaliseert [7](#page=7). * **Discipline**: Door duidelijke doelen en verwachtingen wordt het makkelijker om afspraken na te komen en energieverspilling te voorkomen [7](#page=7). * **Controle en bijsturing**: Het vaststellen van doelen maakt het mogelijk om voortdurend te controleren of de organisatie "op koers" zit, met tussentijdse evaluatie van mijlpalen en bijsturing [7](#page=7). * **Geloofwaardigheid/Credibiliteit**: Een plan versterkt het imago van de organisatie, zowel intern als extern, wat helpt bij het overtuigen van banken/investeerders, leveranciers, klanten en potentiële werknemers [7](#page=7). --- # Commerciële budgettering en verkoop prognoses Dit topic behandelt de essentie van commerciële budgettering, met een focus op het opstellen van omzetprognoses en de integratie van product-, prijs-, promotie- en distributiebeleid binnen het budgetteringsproces. Er worden diverse methoden voor verkoop prognoses besproken, zowel mathematisch als niet-mathematisch. ### 2.1 Het commercieel budget: opbouw en stappenplan Het opstellen van een commercieel budget creëert commitment, schept overzicht voor het management, concretiseert functionele samenwerking en 'samenlogica', moedigt afspraken aan, stimuleert nauwkeurigheid, en synchroniseert budgetten met het ondernemingsplan. Het proces verloopt via de stappen: Omzetprognoses, Productbeleid, Prijsbeleid, Promotiebeleid, Distributiebeleid, en Verkoop- en marketing afdelingskosten [8](#page=8). #### 2.1.1 Omzetprognoses Omzetprognoses vormen de hoeksteen van het commercieel budget, aangezien ze aangeven wat nagestreefd wordt en welke middelen hiervoor nodig zijn. Het vereist het opbouwen van business intelligence in plaats van te vertrouwen op intuïtie of een "kristallen bol" [9](#page=9). **Stappen voor omzetprognoses:** 1. Breng de vraag van de potentiële markt in kaart [9](#page=9). 2. Breng het aanbod in kaart, wat gelijk staat aan productiecapaciteit in functie van beschikbare productiemiddelen, tijd en budget [9](#page=9). **Basistechnieken voor prognoses:** * **Intuïtie:** Gebaseerd op marktkennis en ervaring [9](#page=9). * **Extrapolatie van het verleden:** Op basis van tijdsreeksen [9](#page=9). * **Oorzaak-gevolg redeneringen:** Analyseren van verbanden tussen marktfactoren (bv. daling hypotheekrente → meer kredietaanvragen → toenemende bouwactiviteit) [9](#page=9). * **Expertise:** De Delphi-methode [9](#page=9). * **Analogie:** Gebruikmaken van data van analoge producten voor producten zonder eigen historische data [9](#page=9). * **Marktonderzoek:** Inclusief Product Levenscyclus (PLC)-curves [9](#page=9). * **Betrekken van verkopers:** Actief laten meedenken van het verkoopteam [9](#page=9). > **Tip:** Elke prognose is in wezen onjuist, maar de mate van onjuistheid kan variëren. Het verzamelen van relevante informatie, het verfijnen van de logica en leercurve, en het betrekken van het verkoopteam bij prognoses en evaluatie zijn cruciaal. Kwaliteitsvolle data is de eerste kritische succesfactor (KSF nr. 1) [9](#page=9). #### 2.1.2 Productbeleid Productbeleid omvat alle kosten die gemaakt worden om een antwoord te krijgen op de vraag 'hoe passen we het product aan de vraag van de markt?' Dit betreft aanpassingen in assortiment, kleur, design, smaak, en grootte [10](#page=10). #### 2.1.3 Prijsbeleid Kosten gemaakt om prijzen te bepalen naargelang de soort klant, kostprijs van het product, concurrentiepositie, en overheidsoptreden vallen onder dit beleid [10](#page=10). #### 2.1.4 Promotiebeleid Reclame heeft als doel het product bekend te maken bij potentiële klanten en hen te verleiden tot aankoop. Promotie bestaat uit tijdelijke en sterk gerichte activiteiten om de verkoop te stimuleren, zoals deelname aan beurzen of promotiecampagnes ter gelegenheid van festiviteiten. Andere kosten die hieronder vallen zijn mailing en persoonlijke verkoopgesprekken [10](#page=10). #### 2.1.5 Distributiebeleid Kosten gerelateerd aan de fysieke distributie, zoals het bestuderen van transportmogelijkheden, orderbehandeling, en afzetkanalen (kleinhandel, postorder, tussenpersonen), behoren tot dit beleid [11](#page=11). #### 2.1.6 Verkoop- en marketing afdelingskosten Dit omvat kosten die gemaakt worden vanaf het moment dat het afgewerkte product de productieafdeling verlaat tot alle verplichtingen aan de klant zijn voldaan. Deze kosten worden onderverdeeld in [10](#page=10): * **Kosten inherent aan verkoopactiviteit:** Distributiekosten (verpakking, transport, facturatie, orderopvolging, dienst na verkoop, garantiekosten, commissielonen, vergoedingen aan vertegenwoordigers) [10](#page=10). * **Verkoop stimulerende kosten:** Marketing, reclame, promotie [10](#page=10). ### 2.2 Verkoopprognosemethoden Verkoopprognoses kunnen worden onderverdeeld in niet-mathematische en mathematische methoden. #### 2.2.1 Niet-mathematische methodes Deze methodes zijn gebaseerd op "buikgevoel", ervaring en marktkennis. Ze worden voornamelijk gebruikt voor de korte termijn, in kleinere bedrijven met beperkte productie, en kennen een grote foutenmarge [9](#page=9). #### 2.2.2 Mathematische methodes Bij mathematische methodes wordt een tijdsreeksanalyse uitgevoerd op verkoopgegevens om vier beïnvloedende factoren te bepalen: * **Trend:** De basis- of grondbeweging van de reeks, die stijgend, dalend of gelijkblijvend kan zijn en voornamelijk op lange termijn waarneembaar is [10](#page=10). * **Seizoensschommelingen:** Regelmatig terugkerende schommelingen binnen constante periodes (bv. dag, maand, kwartaal) [10](#page=10). * **Cyclische beweging:** Terugkerende schommelingen met veranderlijke periodes [10](#page=10). * **Residuele of accidentele variaties:** Variaties die overblijven na eliminatie van de voorgaande bewegingen [10](#page=10). Mathematische methoden zijn vaak gebaseerd op historische gegevens en kunnen leiden tot nauwkeurige, maar theoretische oplossingen. Het extrapoleren van trendwaarden veronderstelt dat historische trends zich in de toekomst zullen voortzetten. De berekende cijfers moeten daarom altijd door het management worden geïnterpreteerd en indien nodig aangepast met niet-mathematische methodes [10](#page=10). ### 2.3 Het kostenbudget Het kostenbudget omvat alle kosten en uitgaven, evenals opbrengsten en inkomsten [12](#page=12). #### 2.3.1 Kosten versus uitgaven * **Kosten:** De waarde van aangewende (productie)middelen [12](#page=12). * **Uitgaven:** Het betalen van de kosten. Een reclamecampagne kan bijvoorbeeld een kost zijn die gespreid over meerdere jaren wordt geboekt, in plaats van een eenmalige uitgave [12](#page=12). #### 2.3.2 Opbrengsten versus inkomsten * **Opbrengsten:** De factuur die wordt uitgestuurd [12](#page=12). * **Inkomsten:** Het geld dat binnenkomt [12](#page=12). Uitgaven versus inkomsten zijn gerelateerd aan het cashflowconcept (liquiditeit) en vallen onder de financiële afdeling. Kosten en opbrengsten zijn gerelateerd aan het transactieconcept en vallen onder de budgetten [12](#page=12). #### 2.3.3 Kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers * **Kostensoorten:** De aard van de kost [13](#page=13). * **Kostenplaatsen:** De plaats van de kost, zoals verkoopbeheer, marketing, verkoopdienst, logistiek, of dienst na verkoop. Kostensoorten en -plaatsen worden versleuteld in een kostenverdeelstaat [13](#page=13). * **Kostendragers:** Producten (groepen) die de kosten 'dragen' waarvan de kostprijs moet berekend worden, zoals een afgewerkt product, een stuk afgewerkt product, of een uur dienstverlening [13](#page=13). > **Tip:** Zorg dat je kostensoort, kostenplaats en kostendrager begrijpt en weet wat een kostenverdeelstaat is [12](#page=12). #### 2.3.4 Directe/Indirecte en Vaste/Variabele kosten * **Directe kosten:** Hebben een oorzakelijk verband met de kostendrager (bv. grondstoffen) [14](#page=14). * **Indirecte kosten:** Niet eenduidig toe te wijzen aan een kostendrager (bv. prestaties verkoopmanager, kantoorruimte) [14](#page=14). * **Algemene kosten (Overheadkosten):** Zoals HR-afdeling, worden via een verdeelsleutel (%) toegewezen aan kostendragers [14](#page=14). * **Vaste kosten:** Constante kosten (bv. capaciteitskosten, huur) [14](#page=14). * **Variabele kosten:** Variëren volgens de productie/afzet (bv. grondstoffen, bonuspercentage) [14](#page=14). > **Tip:** Op het examen moet je goed het verschil tussen vaste en variabele kosten weten en voorbeelden ervan kunnen geven [14](#page=14). #### 2.3.5 Methoden van kostenallocatie * **Integrale kostprijsberekening (full costing / absorption costing):** Neemt alle kosten (vast + variabel) ten laste van het product. Vaste kosten worden toegewezen via een verdeelsleutel [14](#page=14). * **Marginale kostprijsberekening (direct costing):** Maakt onderscheid tussen vaste en variabele kosten; alleen variabele kosten worden ten laste genomen van het product. Bij commerciële budgettering wordt het **contributieconcept** gehanteerd, waarbij variabele en toewijsbare vaste (verkoop)kosten ten laste genomen worden van het product [14](#page=14). > **Tip:** Zorg dat je het verschil tussen integrale en marginale kostprijsberekening kunt uitleggen en de Engelstalige synoniemen kent [14](#page=14). #### 2.3.6 Rentabiliteitsberekeningen: Break-even analyse en Veiligheidsmarge De **break-even-analyse** is een instrument om te beslissen of een bedrijf een product moet produceren en verkopen. Het **break-even point** (dood punt, kritisch punt) is de afzet of omzet waarbij totale opbrengsten gelijk zijn aan totale kosten. Bij dit punt speelt de organisatie quitte [14](#page=14). De break-even point wordt bepaald door het moment dat de constante kosten zijn terugverdiend door de dekkingsbijdrage (contributie) [14](#page=14). $$ \text{Break-even point (in afzet)} = \frac{\text{Constante kosten}}{\text{Verkoopprijs per eenheid - Variabele kosten per eenheid}} $$ De veiligheidsmarge geeft aan hoeveel de omzet mag dalen voordat er verlies wordt geleden. ### 2.4 Budgetten onderbouwen per marketinginstrument Budgetten worden opgesteld voor verschillende marketinginstrumenten op product-, prijs-, promotie- en distributieniveau. #### 2.4.1 Op productniveau * **Opbrengsten per product berekenen:** Omzetprognose per product wordt uitgewerkt. Hierbij worden begrippen als nettocontributie en cash-flow gehanteerd [15](#page=15). * **Make or buy beslissingen nemen:** Dit betreft outsourcing. Een vuistregel is: als de variabele kost (extra kost om het zelf te doen) groter is dan de totale kost van outsourcing, wordt uitbesteed. De bestaande vaste kosten spelen hierbij geen rol. Cost of Opportunity: indien de verwachte opbrengsten van een nieuw product hoger zijn dan de kosten van het uitbesteden van een oud product, is uitbesteden economisch interessant [15](#page=15). * **Beslissingen rond assortimentsuitbreiding:** Voordelen zijn meer gedifferentieerde klantsegmentatie, meer schapbezetting, prijsflexibiliteit, en het benutten van vrije productiecapaciteit. Nadelen zijn hogere kosten (complexity, marketing, productie, logistiek), merkidentiteit die kan vervagen, en oversegmentatie [15](#page=15) [16](#page=16). * **Assortiment-rationalisatie (sanering):** Leidt tot lagere kosten, sluiten van minder rendabele fabrieken, en concentreren van middelen op sterkere merken [16](#page=16). * **Analyse van de productportfolio (BCG Matrix):** De BCG-matrix beoordeelt producten op relatief marktaandeel en marktgroeipotentieel. Kwadranten zijn [16](#page=16): * **Cashcow:** Hoog marktaandeel, stabiele markt [16](#page=16). * **Star:** Hoog marktaandeel, groeimarkt [16](#page=16). * **Question mark:** Klein marktaandeel, groeimarkt [16](#page=16). * **Dog:** Klein marktaandeel, volwassen markt [16](#page=16). Het ideale pad is Question mark → Star → Cash cow [16](#page=16). #### 2.4.2 Op prijsniveau * **Minimum Order Grootte (M.O.G.):** Vanaf welk punt maakt men verlies op een order? M.O.G. is de omzet per order die gelijk is aan de totale kosten per order [17](#page=17). * **Prijszettingsmethoden:** * **Kostprijs-plus (mark-up) methode:** Vertrekt van kostprijs + gewenste marge. Gemakkelijk toe te passen, maar houdt geen rekening met de klant en kan tot prijsoorlogen leiden [18](#page=18). * **Eindprijs-min (mark-down) methode:** Vertrekt van de marktprijs en wordt teruggerekend op bedrijfsniveau, rekening houdend met handels- en distributiemarges [18](#page=18). * **Prijs in functie van gewenste rendement (Target Return Pricing):** Prijs berekend op basis van een gewenst rendement (ROI) [18](#page=18). * **Perceived Value Pricing:** Schat via marktonderzoek wat de consument wil betalen op basis van de waargenomen waarde [18](#page=18). * **Competitive Pricing:** Volgen van de concurrentie of marktleider [18](#page=18). * **Methode van gelijkblijvende winst of brutomarge:** Variantie op MU-pricing, met rekening houden van marktfactoren en een vooropgesteld winstdoel [18](#page=18). * **Bepalen van de prijsstrategie:** * **Afroomprijsstrategie:** Hoge introductieprijs om kosten snel terug te verdienen [18](#page=18). * **Penetratie prijsstrategie:** Lage introductieprijs om snel marktaandeel te veroveren [18](#page=18). * **Discount pricing:** Net onder de prijs van de concurrent [18](#page=18). * **Concurrentie gerelateerd:** Prijs van concurrentie als richtlijn [18](#page=18). * **Dumping:** Producten verkopen voor een veel lager bedrag dan gemiddeld [19](#page=19). * **Follow-The-Leader:** Prijs van de marktleider volgen [19](#page=19). * **Premium pricing:** Iets hogere prijs hanteren dan concurrenten om kwaliteit uit te stralen [19](#page=19). * **Price lining:** Verschillende producten aanbieden tegen dezelfde prijs [19](#page=19). * **Stay-out pricing:** Zo lage prijs hanteren dat potentiële concurrenten geen kans krijgen zich te vestigen [19](#page=19). #### 2.4.3 Op promotieniveau * **Communicatiebudget bepalen:** * **Omzetpercentage-methode:** Reclame = % op omzet. Veel gebruikt [19](#page=19). * **Sluitpostmethode:** Reclame = overschot op begroting. Slechte methode [19](#page=19). * **Concurrentiemethode:** "Me-too" via benchmarking. Niet altijd aangewezen [19](#page=19). * **Taakstellende methode (objective and task):** Gaat uit van wat bereikt moet worden en wat daarvoor nodig is. Dit is de meest correcte methode [19](#page=19). #### 2.4.4 Op distributieniveau (P van Plaats) * **Kosten distributieapparaat:** Omvat totale kosten van het logistiek systeem, transportkosten, opslagkosten (vast en variabel), verloren verkopen door leveringsproblemen, en retourkosten [19](#page=19). * **Basisbegrippen voor distributiebudget:** * **Optimale voorraadniveau:** Formule van Camp [19](#page=19). * **Keuze van vestigingsplaats distributiecentrum** [19](#page=19). * **Indeling verkoopgebieden (rayonnering):** * **Marktdekkingsprincipe:** Alle (potentiële) klanten bewerken [19](#page=19). * **Principe van volledige belasting:** Volledige verkoopcapaciteit benutten [19](#page=19). * **Dekkingsbijdrage:** Toegewezen verkoopgebied levert positieve winstbijdrage [19](#page=19). * **Controleprincipe:** Prestaties per verkoopgebied zijn meetbaar/evalueerbaar [19](#page=19). * **Egalisatieprincipe:** Evenwichtige verkoopgebieden samenstellen [19](#page=19). > **Tip:** Zorg dat je weet wat rayonnering betekent en drie principes kunt aanhalen met hun betekenis [19](#page=19). --- # Kostenbudgettering en rentabiliteitsanalyse Dit gedeelte behandelt het kostenbudget in detail, inclusief het onderscheid tussen kosten en uitgaven, opbrengsten en inkomsten, evenals methoden voor kostenallocatie en rentabiliteitsanalyse [12](#page=12). ### 3.1 Kosten versus uitgaven en opbrengsten versus inkomsten Het is essentieel om een duidelijk onderscheid te maken tussen kosten en uitgaven, en tussen opbrengsten en inkomsten om een correct financieel overzicht te verkrijgen [12](#page=12). * **Kosten**: De waarde van de aangewende (productie)middelen [12](#page=12). * **Uitgaven**: Het daadwerkelijke betalen van de kosten. Bijvoorbeeld, een reclamecampagne kan een kost zijn die over meerdere jaren gespreid wordt geboekt, in plaats van als éénmalige uitgave [12](#page=12). * **Opbrengsten**: De waarde van de facturen die het bedrijf uitstuurt [12](#page=12). * **Inkomsten**: Het geld dat daadwerkelijk binnenkomt, bijvoorbeeld na een betalingstermijn [12](#page=12). Uitgaven en inkomsten zijn primair relevant voor de financiële afdeling en het cashflowconcept (liquiditeit). Kosten en opbrengsten zijn daarentegen cruciaal voor budgetten en het transactieconcept [12](#page=12). ### 3.2 Kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers Om kosten efficiënt te kunnen beheren en analyseren, worden deze ingedeeld naar hun aard, plaats en drager [12](#page=12). * **Kostensoort**: Beschrijft de aard van de kost, bijvoorbeeld grondstoffen, salarissen, afschrijvingen [12](#page=12). * Afschrijvingen zijn de kosten van duurzame productiemiddelen zoals machines of IT [12](#page=12). * Belastingen zijn doorgaans geen kostprijsverhogende elementen, met uitzondering van niet-recupereerbare btw [12](#page=12). * Grondstoffen zijn herkenbaar in het eindproduct, terwijl hulpstoffen dat niet zijn [12](#page=12). * Afval is materiaalverlies van technische aard, terwijl uitval verlies is van halffabricaten of eindproducten door fouten [12](#page=12). * **Kostenplaats**: Geeft aan waar de kosten ontstaan binnen de organisatie. Voorbeelden zijn verkoopbeheer, marketing, logistiek of verkoopdienst. Kostensoorten en kostenplaatsen worden samengebracht in een kostenverdeelstaat [13](#page=13). * **Kostendrager**: Het product, product(groep), of dienst waarvoor de kostprijs berekend moet worden. Dit kan een afgewerkt product, een stuk product, of een uur dienstverlening zijn [13](#page=13). **Tip:** Zorg dat je het onderscheid tussen kostensoort, kostenplaats en kostendrager goed begrijpt, evenals de functie van een kostenverdeelstaat [12](#page=12). Het doel van kostencalculaties omvat de berekening van kosten per eenheid, het bepalen van verkoopprijzen, de controle op efficiëntie en winstgevendheid, en het ondersteunen van bedrijfsbeleid en planning [12](#page=12). ### 3.3 Directe/indirecte en vaste/variabele kosten Kosten kunnen verder worden gecategoriseerd op basis van hun toewijzingsmogelijkheid aan een kostendrager en hun gedrag bij veranderende productievolumes [14](#page=14). * **Directe kosten**: Hebben een duidelijk oorzakelijk verband met de kostendrager. Voorbeeld: grondstoffen [14](#page=14). * **Indirecte kosten**: Zijn niet eenduidig toe te wijzen aan een specifieke kostendrager. Voorbeeld: salaris van een verkoopmanager, huur van kantoorruimte [14](#page=14). * **Algemene kosten (Overheadkosten)**: Zoals kosten van de HR-afdeling, worden via een verdeelsleutel toegewezen aan kostendragers [14](#page=14). * **Vaste kosten**: Blijven constant, ongeacht het productievolume. Voorbeeld: capaciteitskosten, huur [14](#page=14). * **Variabele kosten**: Variëren direct met het productie- of afzetvolume. Voorbeeld: grondstoffen, commissie op omzet [14](#page=14). **Tip:** Op examens is het cruciaal om het verschil tussen vaste en variabele kosten te kennen en concrete voorbeelden te kunnen geven [14](#page=14). ### 3.4 Methoden van kostenallocatie Er zijn verschillende methoden om kosten toe te wijzen aan kostendragers, met name voor de berekening van de kostprijs [14](#page=14). * **Integrale kostprijsberekening (Full costing / Absorption costing)**: Neemt alle kosten (vast en variabel) ten laste van het product. Vaste kosten worden toegewezen op basis van een verdeelsleutel. Deze methode wordt vaak gebruikt in de financiële boekhouding [14](#page=14). * **Marginale kostprijsberekening (Direct costing)**: Maakt een onderscheid tussen vaste en variabele kosten. Alleen de variabele kosten worden ten laste van het product genomen. Deze methode wordt veel gebruikt in management accounting [14](#page=14). Bij commerciële budgettering wordt vaak het **contributieconcept** toegepast, waarbij variabele en toewijsbare vaste (verkoop)kosten aan het product worden toegerekend [14](#page=14). **Tip:** Zorg dat je het verschil tussen integrale en marginale kostprijsberekening kunt uitleggen en de Engelse synoniemen kent [14](#page=14). ### 3.5 Rentabiliteitsberekeningen: Break-even analyse en veiligheidsmarge De break-even analyse is een belangrijk instrument voor het beslissingsondersteunend proces omtrent de productie en verkoop van producten [14](#page=14). * **Break-even point (kritisch punt)**: De afzet of omzet waarbij de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten. Bij dit punt draait de organisatie quitte. Een afzet onder dit punt leidt tot verlies, een afzet erboven tot winst [14](#page=14). * De break-even point wordt bereikt wanneer de totale opbrengsten de totale kosten dekken. Aangezien variabele kosten per definitie worden vergoed door de verkoopopbrengst, wordt het break-even point bepaald door het moment waarop de constante kosten zijn terugverdiend. Dit gebeurt door de **dekkingsbijdrage** of contributie (verkoopprijs minus variabele kosten) [14](#page=14). De formule om het break-even point in aantallen te berekenen is: $$ \text{Break-even point (aantal)} = \frac{\text{Vaste kosten}}{\text{Verkoopprijs per eenheid} - \text{Variabele kosten per eenheid}} $$ De formule om het break-even point in omzet te berekenen is: $$ \text{Break-even point (omzet)} = \frac{\text{Vaste kosten}}{\text{Dekkingsgraad}} $$ waarbij de dekkingsgraad wordt berekend als: $$ \text{Dekkingsgraad} = \frac{\text{Verkoopprijs per eenheid} - \text{Variabele kosten per eenheid}}{\text{Verkoopprijs per eenheid}} $$ * **Veiligheidsmarge**: Het verschil tussen de verwachte afzet en de break-even afzet. Dit geeft aan hoeveel de afzet kan dalen voordat het bedrijf verlies gaat lijden [14](#page=14). ### 3.6 Beslissingen op productniveau Budgetten worden onderbouwd per marketinginstrument en product [15](#page=15). 1. **Opbrengsten per product berekenen**: In het commercieel budget wordt de omzet per product voorspeld. Hierbij worden de begrippen nettocontributie en cashflow gehanteerd [15](#page=15). 2. **Make or buy beslissingen nemen**: Hierbij wordt overwogen of een product of dienst intern geproduceerd moet worden of uitbesteed kan worden aan derden (outsourcing). Overwegingen zijn kennisoverdracht, kwaliteitsgarantie en klantreacties [15](#page=15). * **Vuistregel**: Uitbesteden is voordelig als de variabele kost om het zelf te doen, hoger is dan de totale kost van outsourcing. Bestaande vaste kosten spelen hierbij geen rol [15](#page=15). * **Cost of Opportunity**: Bij uitbesteden kan extra productiecapaciteit vrijkomen die gebruikt kan worden voor andere producten. Uitbesteden is economisch interessant indien de verwachte opbrengsten van een nieuw product hoger zijn dan de kosten van het uitbesteden van een huidig product [15](#page=15). 3. **Beslissingen rond assortimentsuitbreiding**: * **Voordelen**: Betere klantensegmentatie, meer schapbezetting, prijsstrategieën, korte termijn winst, antwoord op concurrentie, merkstrategische voordelen, benutten van vrije capaciteit [15](#page=15). * **Nadelen**: Hogere complexiteitskosten, stijgende verborgen kosten, hogere marketing- en administratiekosten, hogere productiekosten (kortere runs, omsteltijden), hogere logistieke kosten, potentiële verdunning van het merkimago en oversegmentatie [16](#page=16). * **Voordelen assortiment-rationalisatie (sanering)**: Lagere kosten, sluiten van minder productieve fabrieken, verlaging management overheads, concentratie op sterkste merken, meer schapruimte voor nieuwe producten [16](#page=16). 4. **Analyse van de productportfolio en productportfoliomanagement**: De **BCG-matrix** (Boston Consulting Group) wordt gebruikt om marktkenmerken van producten en de evenwichtigheid van het assortiment te analyseren. Producten worden beoordeeld op hun relatieve marktaandeel en marktgroeipotentieel [16](#page=16). * **Cashcow**: Hoog marktaandeel in een stabiele markt. Opbrengsten dienen voor investeringen elders [16](#page=16). * **Star**: Hoog marktaandeel in een groeimarkt. Vereist investeringen om voorsprong te behouden [16](#page=16). * **Question mark**: Klein marktaandeel in een groeimarkt. Onzekere toekomst (kan een star of dog worden) [16](#page=16). * **Dog**: Klein marktaandeel in een volwassen markt. Dient te worden afgestoten indien geen strategisch belang [16](#page=16). Het ideale ontwikkelingspad voor een product is van question mark, via star, naar cash cow. Product-markt-combinaties (PMC’s) worden in de matrix voorgesteld door cirkels, waarbij de grootte de relatieve omzet aangeeft [16](#page=16) [17](#page=17). ### 3.7 Beslissingen op prijsniveau Op prijsniveau wordt onder andere de **minimum order grootte (MOG)** bepaald, wat aangeeft vanaf welk punt een order verlieslatend is. De MOG is het punt waarop de omzet per order gelijk is aan de totale kosten per order [17](#page=17). Vervolgens worden **prijszettingsmethoden** overwogen. De verkoopprijs is de prijs die een klant betaalt zonder korting. Een voorbeeld is de kostprijs-plus (mark-up) methode [17](#page=17). --- # Budgetevaluatie, controle en prestatiemeting Dit topic behandelt de cruciale processen van budgetevaluatie en -controle, inclusief variantieanalyse, benchmarking, de PDCA-cyclus en de Balanced Scorecard, om de efficiëntie en effectiviteit van organisatorische inspanningen te meten en te verbeteren [19-25](#page=19-25). ### 4.1 Budgetevaluatie en controle Budgetevaluatie en -controle volgen op het opstellen van commerciële en kostenbudgetten. Het evalueren van budgetten is essentieel voor het opbouwen van business intelligence, het berekenen van Return on Marketing Investments (ROMI) en het meten van de efficiëntie en effectiviteit van ingezette middelen. Commerciële rapportages dienen als verantwoording voor toegewezen middelen en de behaalde resultaten, waarbij rekening gehouden wordt met operationele, tactische en strategische niveaus [20](#page=20). #### 4.1.1 Verschillenanalyse (variantieanalyse) Verschillenanalyse, ook wel variantieanalyse genoemd, is een cruciaal controlemiddel om de efficiëntie van een organisatie in kaart te brengen (#page=20, 21). Voorcalculaties, zoals kostprijsberekeningen en budgetten, worden gemaakt vóór de productie begint. Nacalculaties evalueren de opbrengsten en kosten achteraf. De vergelijking van voor- en nacalculatie kan leiden tot verschillende soorten verschillen [20](#page=20) [21](#page=21): 1. **Bezettingsresultaat:** Dit heeft betrekking op constante kosten die worden omgeslagen over de normale bezetting. Bij onderbezetting worden de totale constante kosten niet gedekt, wat resulteert in bezettingsverlies. Het verschil geeft aan wat er te veel of te weinig aan constante kosten is doorgerekend [21](#page=21). 2. **Prijsverschillen:** Deze ontstaan wanneer de werkelijke kosten van bijvoorbeeld energie, arbeid en materiaal afwijken van de in de voorcalculatie opgenomen schattingen [21](#page=21). 3. **Efficiencyverschillen:** Deze komen voort uit verschillen in de gebruikte hoeveelheden ten opzichte van de in de voorcalculatie opgenomen hoeveelheden [21](#page=21). 4. **Verkoopprijsverschillen:** Indien naast de kosten ook de verkoopprijzen worden meegenomen, kunnen er verkoopprijsverschillen ontstaan [21](#page=21). Verschillenanalyse wordt gebruikt om verkopen te evalueren en te controleren, de efficiëntie van afdelingen te toetsen, marktaandelen te vergelijken, en prijzen en verkoopacties van concurrenten te analyseren. Verschillen op verkopen worden berekend in termen van winstmarges, waarbij alleen rekening wordt gehouden met variabele kosten, met als doel meer te verkopen en het resultaat te verbeteren [21](#page=21). #### 4.1.2 Efficiëntie versus effectiviteit Het onderscheid tussen efficiëntie en effectiviteit is fundamenteel voor prestatiemeting [21](#page=21): * **Efficiëntie (Doelmatigheid):** Gaat over het realiseren van meer of betere prestaties met bestaande inspanningen. De centrale vraag is: "Doen we de dingen goed?" Dit is gericht op de input en de "through-put" en wordt veelal op korte termijn bekeken [21](#page=21). * **Effectiviteit (Doeltreffendheid):** Gaat over het daadwerkelijk behalen van de beoogde doelen. De vraag is of de juiste activiteiten worden uitgevoerd om doelstellingen te realiseren: "Doen we de goede dingen?" Dit is gericht op de output en outcome en wordt veelal op langere termijn bekeken [21](#page=21). ### 4.2 Benchmarking Benchmarking is een handige tool voor prestatiemeting. Het proces omvat het vergelijken van eigen processen en prestaties met die van andere organisaties, het analyseren van de oorzaken van verschillen, en het verbeteren van de eigen processen op basis van deze inzichten (re-engineering) [22](#page=22). #### 4.2.1 Soorten benchmarking Er zijn verschillende vormen van benchmarking: * **Interne benchmarking:** Vergelijking van gelijke functies binnen verschillende divisies of business units van dezelfde onderneming om efficiëntie en productiviteit te verbeteren [22](#page=22). * **Externe competitieve/concurrenten benchmarking:** Vergelijking met concurrenten om producten, diensten en activiteiten te beoordelen en de impact op de waarde voor afnemers te begrijpen [22](#page=22). * **Generieke benchmarking:** Vergelijking met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector. Hierbij worden ook concepten als "best practice" (de beste uitvoerder van een procesdeel) en "best in class" (de beste op een specifiek deelgebied, wereldwijd) gebruikt [22](#page=22). #### 4.2.2 Aard en doel van benchmarking Benchmarking kan gericht zijn op functies, processen, producten of strategieën [22](#page=22). * **Functionele benchmarking:** Focust op kwaliteitscontrole en efficiëntie van functies zoals marketing of training [22](#page=22). * **Process benchmarking:** Richt zich op het verbeteren van efficiëntie en concurrentiekracht van processen [22](#page=22). * **Operational/operating benchmarking:** Betreft operationele aspecten zoals klanttevredenheid, marketingmix of voorraadniveaus [22](#page=22). * **Strategic benchmarking:** Helpt bij het bepalen van essentiële kenmerken van succesvolle strategieën [22](#page=22). Het doel van benchmarking is om inzicht te geven in sterktes en zwaktes, doelstellingen te ondersteunen, en gerealiseerde prestaties te vergelijken met zowel eigen targets als de prestaties van andere organisaties (#page=22, 23). Het biedt een externe toetsing die processen transparant maakt. Hoewel benchmarking inzicht geeft in "best practices", is het kopiëren van bedrijfsprocessen niet altijd zinvol omdat deze een complex samenspel zijn van vele organisatievariabelen. Benchmarking van concurrenten kan gebaseerd zijn op gepubliceerde jaarresultaten, commerciële Key Performance Indicators (KPI's) en andere bronnen [22](#page=22) [23](#page=23). ### 4.3 "Commerciële metrics" en de PDCA-cyclus Het bouwen van "commerciële metrics" resulteert in een dashboard of scorecard met objectieve indicatoren om commerciële prestaties te meten in relatie tot strategische doelen. De PDCA-cyclus (Deming Circle) is een cyclisch proces dat vier kernactiviteiten voor planning en controle omvat, gericht op continue prestatiemeting en -verbetering [23](#page=23): 1. **PLAN:** Op basis van het strategisch plan worden jaarlijkse resultaten gedefinieerd, bij voorkeur SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) [24](#page=24). 2. **DO:** Dit is de uitvoeringsfase waarin permanente meting van vastgestelde prestatie-indicatoren plaatsvindt [24](#page=24). 3. **CHECK:** De resultaten van de uitvoering worden vergeleken met de geplande resultaten. Verschillen worden geëvalueerd en verklaard, en de volledigheid en juistheid van de informatie wordt geverifieerd [24](#page=24). 4. **ACT:** In deze fase stuurt het management bij indien nodig. Bij tegenvallende resultaten kunnen corrigerende maatregelen worden genomen, of het plan kan worden aangepast [24](#page=24). Commerciële activiteiten die gemonitord moeten worden, worden gedefinieerd als de metrics in het commerciële budget stappenplan [24](#page=24). ### 4.4 De Balanced Scorecard (BSC) De Balanced Scorecard (BSC) is een geïntegreerd evaluatiesysteem dat vier perspectieven hanteert om de strategische doelen te realiseren. Het is essentieel om de schema's en definities per perspectief goed te kennen (#page=24, 25) [24](#page=24) [25](#page=25). #### 4.4.1 De vier perspectieven van de BSC 1. **Financieel perspectief:** Beoordeelt hoe aantrekkelijk de organisatie is voor investeerders en financiers. Het beantwoordt de vraag: "Hoe goed doen wij het voor onze aandeelhouders en andere financiers?" Dit perspectief is zowel het einddoel als de richtinggevende start voor de andere perspectieven. Onderwerpen zijn onder meer de samenstelling van inkomsten, productiviteitsverbetering, kostenverlaging, activabenutting en investeringsbeleid [25](#page=25). 2. **Afnemersperspectief:** Onderzoekt hoe aantrekkelijk de organisatie is voor haar afnemers en wat de "meerwaarde" voor hen is. Meerwaarde voor klanten wordt onderverdeeld in kenmerken van goederen en diensten (functionaliteit, prijs, kwaliteit), relatie met de afnemer (responstijd, levering, gebruiksgemak) en imago & reputatie [25](#page=25). 3. **Interne-processen perspectief:** Identificeert waarin de organisatie moet uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen. Dit omvat het gehele waardescheppingsproces, van het onderkennen van klantbehoeften tot het vervullen daarvan. Het omvat innovatieprocessen, operationele processen (productie/dienstverlening) en service na verkoop [25](#page=25). 4. **Leer & groei perspectief:** Vraagt hoe de organisatie in staat blijft haar strategie te realiseren. Dit perspectief levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) voor de andere perspectieven. Metingen binnen dit perspectief omvatten de bekwaamheden van medewerkers, de mogelijkheden van informatiesystemen, het bedrijfsklimaat, en het vermogen tot motiveren en delegeren van bevoegdheden [25](#page=25). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | VUCA | Een acroniem dat de huidige zakelijke omgeving beschrijft als Veranderlijk (Volatile), Onzeker (Uncertain), Complex (Complex) en Ambigu (Ambiguous). Het duidt op een wereld met snelle veranderingen en onvoorspelbaarheid, wat aanpassingsvermogen vereist. | | Budgetteren | Het proces van het opstellen van een financieel plan voor een toekomstige periode, waarin inkomsten en uitgaven worden voorspeld. Een budget dient als leidraad voor planning, allocatie van middelen en controle van prestaties. | | Planningsinstrument | Een budget dat helpt bij het definiëren van doelen en het ontwikkelen van strategieën om deze doelen te bereiken. Het biedt een gestructureerd kader voor strategische en operationele besluitvorming. | | Allocatiemiddel | Een budget dat wordt gebruikt om te bepalen hoe financiële middelen, productiemiddelen en andere organisatorische capaciteiten worden verdeeld over verschillende afdelingen, projecten of activiteiten binnen een organisatie. | | Sturingsinstrument | Een budget dat dient als basis voor het monitoren en controleren van de prestaties van een organisatie. Door realisaties te vergelijken met budgetten, kunnen afwijkingen worden geïdentificeerd en corrigerende maatregelen worden genomen. | | Managementcontract | Een overeenkomst waarbij een manager wordt afgerekend op het behalen van specifieke doelen binnen de gestelde budgettaire grenzen. Dit motiveert managers om binnen het budget te blijven en de beoogde resultaten te realiseren. | | Strategisch plannen | Een vorm van planning die ervoor zorgt dat alle onderdelen van een organisatie bijdragen aan de algemene strategie en doelstellingen. Dit omvat het concretiseren van de missie, visie en doelstellingen in afdelingsplannen. | | Top-down benadering | Een budgetteringsmethode waarbij het management de algemene kaders en doelen stelt, en lagere niveaus binnen de organisatie deze verder invullen en specifiëren. | | Bottom-up benadering | Een budgetteringsmethode waarbij budgethouders op lagere niveaus meer autonomie hebben om hun eigen budgetten op te stellen, waarna deze worden geconsolideerd op hogere niveaus. | | Consolidatie | Het proces waarbij de budgetten van afzonderlijke afdelingen of eenheden binnen een organisatie worden samengevoegd tot een overkoepelend, geconsolideerd budget. | | Taakstellend budget | Een budget dat, nadat het is goedgekeurd door het topmanagement, fungeert als een bindend plan en doelstelling voor de organisatie. Het bepaalt de taken en de daarvoor beschikbare middelen. | | Voortgangsbewaking | Het periodiek monitoren en rapporteren van de prestaties van een organisatie in vergelijking met het vastgestelde budget. Dit omvat het analyseren van afwijkingen en het nemen van corrigerende maatregelen. | | Incrementele budgettering | Een traditionele budgetteringstechniek waarbij het budget van het voorgaande jaar als basis wordt genomen en wordt aangepast met een percentage (verhoging of verlaging). | | Priority incremental budgetting | Een variant van incrementele budgettering waarbij activiteiten worden geïdentificeerd die geschrapt of toegevoegd kunnen worden als het budget met een bepaald percentage moet worden gewijzigd. | | Kaizen budgettering | Een budgetteringsfilosofie gericht op continue verbetering, waarbij wordt gestreefd naar "meer met minder" zonder kwaliteitsverlies. De focus ligt sterk op efficiëntie. | | Zero based budgettering (ZBB) | Een budgetteringstechniek die het traditionele proces omkeert door uit te gaan van nul. Alle uitgaven moeten voor elk nieuw budgetjaar opnieuw worden gerechtvaardigd, ongeacht eerdere budgetten. | | Flexibel budgetteren | Een budgetteringsmethode die budgetten aanpast op basis van de werkelijke activiteitenniveaus of productievolumes. Dit maakt het mogelijk om de prestaties nauwkeuriger te beoordelen. | | Strategisch budgetteren | Een budgetteringsaanpak die de directe relatie tussen budgetten en de strategische doelstellingen van de organisatie benadrukt. Het omvat het opnemen van middelen voor strategische initiatieven. | | Beyond budgeting | Een modern besturingsmodel dat traditionele budgetteringsvormen verwerpt ten gunste van een flexibele, adaptieve aanpak. Het stuurt op een samenspel van kritische succesfactoren, dynamische normen en decentrale modellen. | | Masterbudget | Een omvattend budget dat alle geplande inkomsten en uitgaven van een organisatie voor een bepaalde periode bevat. Het creëert overzicht en commitment. | | Commercieel budget | Een budget dat specifiek gericht is op de verkoop- en marketingactiviteiten van een organisatie, inclusief omzetprognoses, product-, prijs-, promotie- en distributiebeleid. | | Omzetprognose | Een schatting van de verwachte toekomstige omzet van een organisatie. Dit is een cruciale component van het commercieel budget en vereist business intelligence. | | Commerciële metric | Een meetbare indicator die wordt gebruikt om de prestaties van commerciële activiteiten te evalueren, zoals omzet, afzet, marktaandeel of klanttevredenheid. | | Verkoopprognose | Een gedetailleerde schatting van de te verwachten verkopen, gebaseerd op marktonderzoek, historische gegevens en andere relevante factoren. | | Business intelligence | Het verzamelen, analyseren en interpreteren van gegevens om zakelijke beslissingen te ondersteunen. Dit omvat het begrijpen van markttrends, concurrentie en klantgedrag. | | Marktonderzoek | Het systematisch verzamelen, registreren en analyseren van gegevens met betrekking tot markten en marktgerelateerde problemen en fenomenen. | | PLC-curve (Product Levenscyclus curve) | Een grafische weergave van de verschillende fasen die een product doorloopt vanaf introductie tot einde, met typische veranderingen in verkoop, winst en concurrentie. | | Delphi-methode | Een gestructureerde communicatietechniek die is ontworpen om de mening van een groep experts te achterhalen over een bepaald onderwerp door middel van een reeks enquêtes en feedbackrondes. | | Tijdsreeksanalyse | Een statistische methode die wordt gebruikt om historische gegevens (zoals verkoopgegevens) te analyseren en patronen te identificeren die kunnen worden gebruikt om toekomstige waarden te voorspellen. | | Trend (in verkoopgegevens) | De algemene, langetermijnrichting van de verkoopgegevens, die stijgend, dalend of stabiel kan zijn. | | Seizoensschommelingen | Regelmatig terugkerende schommelingen in verkoopgegevens die zich voordoen binnen vaste periodes, zoals dagelijks, maandelijks of per kwartaal. | | Cyclische beweging (in verkoopgegevens) | Schommelingen in verkoopgegevens die ook weerkerend zijn, maar waarbij de periodes waarbinnen ze zich voordoen variabel zijn, vaak gerelateerd aan economische cycli. | | Residuele of accidentele variaties | Onvoorspelbare en willekeurige schommelingen in verkoopgegevens die overblijven nadat trend, seizoensschommelingen en cyclische bewegingen zijn geëlimineerd. | | Verkoopkostenbudget | Een budget dat alle kosten specificeert die worden gemaakt vanaf het moment dat een afgewerkt product de productieafdeling verlaat tot aan de volledige voldoening van de verplichtingen aan de klant. | | Kosten | De waarde van de aangewende productiemiddelen of diensten die worden opgeofferd om opbrengsten te genereren. | | Uitgaven | Het daadwerkelijke betalen voor kosten. Een uitgave kan samenvallen met een kost, maar kan ook gespreid worden geboekt over de exploitatierekening. | | Opbrengsten | De waarde van goederen of diensten die aan klanten worden gefactureerd. | | Inkomsten | Het daadwerkelijke geld dat binnenkomt bij de organisatie, wat kan verschillen van opbrengsten door betalingstermijnen. | | Kostensoort | De aard van een kost, zoals loonkosten, materiaalkosten of huurkosten. | | Kostenplaats | Een locatie, afdeling of activiteit binnen een organisatie waar kosten worden gemaakt. | | Kostendrager | Een product, dienst of klantengroep waarop kosten worden toegewezen om de kostprijs te bepalen. | | Directe kosten | Kosten die rechtstreeks en eenduidig kunnen worden toegewezen aan een specifieke kostendrager, zoals de grondstofkosten voor een product. | | Indirecte kosten | Kosten die niet rechtstreeks aan een kostendrager kunnen worden toegewezen en vaak worden verdeeld op basis van een verdeelsleutel. | | Vaste kosten | Kosten die, binnen een relevant bereik, constant blijven ongeacht het productie- of verkoopvolume, zoals huurkosten of afschrijvingen op machines. | | Variabele kosten | Kosten die variëren in directe verhouding tot het productie- of verkoopvolume, zoals materiaalkosten of provisies. | | Integrale kostprijsberekening (Full costing/Absorption costing) | Een methode waarbij alle kosten, zowel vaste als variabele, worden toegewezen aan de kostendrager. | | Marginale kostprijsberekening (Direct costing) | Een methode waarbij alleen de variabele kosten direct aan de kostendrager worden toegewezen. Vaste kosten worden als periodekosten behandeld. | | Contributieconcept | Het concept waarbij de verkoopprijs verminderd met de variabele kosten een "contributie" oplevert die bijdraagt aan het dekken van de vaste kosten en het genereren van winst. | | Break-even analyse | Een analyse die het afzet- of omzetniveau bepaalt waarbij de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, wat resulteert in een winst van nul. | | Veiligheidsmarge | Het verschil tussen de verwachte afzet of omzet en het break-even punt, wat aangeeft hoeveel de afzet kan dalen voordat het bedrijf verlies gaat lijden. | | Make or buy beslissingen | Beslissingen die een organisatie neemt over het zelf produceren van een product of dienst (make) of het uitbesteden aan externe leveranciers (buy). | | Outsourcing | Het uitbesteden van bedrijfsprocessen of taken aan externe partijen. | | Cost of Opportunity | De waarde van het beste alternatief dat wordt opgeofferd wanneer een bepaalde keuze wordt gemaakt. In de context van 'make or buy' kan dit de potentiële winst zijn van een ander product dat geproduceerd kan worden met eigen capaciteit. | | Assortimentuitbreiding | Het toevoegen van nieuwe producten aan het bestaande assortiment van een organisatie. | | Assortimentrationalisatie (sanering) | Het verminderen of elimineren van minder rendabele of strategisch minder belangrijke producten uit het assortiment. | | BCG Matrix (Boston Consulting Group Matrix) | Een strategisch hulpmiddel dat producten of diensten categoriseert op basis van hun relatieve marktaandeel en de marktgroeisnelheid, om investeringsbeslissingen te ondersteunen. | | Cashcow | Een product met een hoog marktaandeel in een volwassen, stabiele markt. Deze genereren veel cashflow die geïnvesteerd kan worden in andere producten. | | Star | Een product met een hoog marktaandeel in een groeimarkt. Vereist investeringen om de voorsprong te behouden. | | Question mark | Een product met een laag marktaandeel in een groeimarkt. Het is onzeker of het zal uitgroeien tot een "Star" of een "Dog". | | Dog | Een product met een laag marktaandeel in een volwassen markt. Vaak wordt geadviseerd deze af te stoten tenzij er een strategisch belang is. | | Minimum Order Grootte (MOG) | Het minimale afzet- of omzetniveau dat nodig is om winstgevend te zijn op een specifieke order. | | Kostprijs-plus (mark-up) methode | Een prijszettingsmethode waarbij de kostprijs van een product wordt genomen en er een winstmarge (markup) aan wordt toegevoegd om de verkoopprijs te bepalen. | | Eindprijs-min (Mark-down) methode | Een prijszettingsmethode waarbij wordt uitgegaan van de marktprijs en deze wordt terugberekend naar de kostprijs op bedrijfsniveau, rekening houdend met handels- en distributiemarges. | | Perceived Value Pricing | Een prijszettingsmethode waarbij de prijs wordt bepaald op basis van de door de klant ervaren waarde van het product, in plaats van puur op kostprijs. | | Concurrentie gerelateerd | Een prijszettingsstrategie waarbij de prijzen van concurrenten als leidraad worden genomen. | | Afroomprijsstrategie | Een prijsstrategie waarbij een nieuw product bij introductie tegen een hoge prijs wordt aangeboden om snel de ontwikkelingskosten terug te verdienen. | | Penetratie prijsstrategie | Een prijsstrategie waarbij een nieuw product bij introductie tegen een lage prijs wordt aangeboden om snel een groot marktaandeel te veroveren. | | Dumping | Het verkopen van producten voor een prijs die aanzienlijk lager is dan de gemiddelde marktprijs, vaak met als doel concurrenten uit de markt te drukken. | | Premium pricing | Een prijsstrategie waarbij een iets hogere prijs wordt gehanteerd dan die van concurrenten om kwaliteit of exclusiviteit uit te stralen. | | Communicatiebudget | Het budget dat wordt toegewezen aan marketingcommunicatieactiviteiten zoals reclame, public relations en promoties. | | Omzetpercentage-methode | Een methode voor het bepalen van het communicatiebudget, waarbij een vast percentage van de verwachte omzet wordt toegewezen aan marketingcommunicatie. | | Taakstellende methode (objective and task method) | Een methode voor het bepalen van het communicatiebudget die uitgaat van de te bereiken doelstellingen en de middelen die nodig zijn om deze te realiseren. Dit wordt beschouwd als de meest correcte methode. | | Distributiebudget | Een budget dat de kosten specificeert die gemoeid zijn met het fysiek distribueren van producten naar de klant, inclusief transport, opslag en logistiek. | | Rayonnering | Het indelen van verkoopgebieden (rayons) voor vertegenwoordigers, met als doel een efficiënte marktdekking en benutting van verkoopcapaciteit. | | Marktdekkingsprincipe | Een principe bij rayonnering dat stelt dat alle potentiële klanten in een bepaald gebied bewerkt moeten worden. | | Controleprincipe (bij rayonnering) | Een principe bij rayonnering dat ervoor zorgt dat de prestaties per verkoopgebied meetbaar en evalueerbaar zijn. | | Budgetevaluatie | Het proces van het beoordelen van de prestaties van een organisatie in relatie tot het vastgestelde budget. | | Budgetcontrole | Het proces van het monitoren en corrigeren van afwijkingen tussen de werkelijke prestaties en het budget. | | Business Intelligence (in rapportage) | De informatie en inzichten die voortkomen uit de analyse van commerciële rapportages, gebruikt om betere beslissingen te nemen. | | ROMI (Return on Marketing Investments) | Een maatstaf die de rentabiliteit van marketinginvesteringen aangeeft. | | Verschillenanalyse (Variantieanalyse) | Een analyse die de verschillen tussen voorcalculatie (budget) en nacalculatie (werkelijke resultaten) onderzoekt om de efficiëntie van de organisatie te beoordelen. | | Bezettingsresultaat | Het verschil dat ontstaat doordat de werkelijke productie-output verschilt van de normale bezetting, wat invloed heeft op de toerekening van constante kosten per eenheid. | | Prijsverschillen | Verschillen tussen de werkelijke kosten van materialen of arbeid en de gebudgetteerde kosten daarvan. | | Efficiencyverschillen | Verschillen die ontstaan doordat er meer of minder materiaal of arbeid is gebruikt dan in de voorcalculatie was aangenomen. | | Verkoopprijsverschillen | Verschillen tussen de werkelijke verkoopprijzen en de gebudgetteerde verkoopprijzen. | | Efficiëntie (Doelmatigheid) | Het "goed doen van de dingen". Gaat over het optimaal inzetten van middelen om prestaties te maximaliseren. | | Effectiviteit (Doeltreffendheid) | Het "goede dingen doen". Gaat over het realiseren van de beoogde doelen door de juiste activiteiten te ontplooien. | | Benchmarking | Een proces van het vergelijken van eigen processen, producten of diensten met die van andere organisaties (vaak best practices) om verbeterpunten te identificeren. | | Interne benchmarking | Het vergelijken van gelijke functies of processen binnen verschillende divisies of afdelingen van dezelfde organisatie. | | Externe competitieve benchmarking | Het vergelijken van de eigen organisatie met die van directe concurrenten. | | Generieke benchmarking | Het vergelijken met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector, om best practices te identificeren. | | Best practice | De meest effectieve en efficiënte manier om een bepaalde activiteit of proces uit te voeren, gebaseerd op benchmarkonderzoek. | | Best in class | De beste uitvoerder van een bepaald proces of activiteit, wereldwijd erkend. | | Functionele benchmarking | Benchmarking gericht op specifieke functies binnen een organisatie, zoals marketing of training, met als doel kwaliteitscontrole en efficiëntieverbetering. | | Proces benchmarking | Benchmarking gericht op het verbeteren van de efficiëntie en concurrentiekracht van bedrijfsprocessen. | | Operational/operating benchmarking | Benchmarking gericht op operationele aspecten zoals klanttevredenheid, marketingmix of voorraadniveaus. | | Strategic benchmarking | Benchmarking gericht op het identificeren en analyseren van de essentiële kenmerken van succesvolle bedrijfsstrategieën. | | Commerciële Metrics | Objectieve indicatoren die worden gebruikt om de prestaties van commerciële activiteiten te meten en te evalueren in relatie tot strategische doelen. | | Dashboard (Commercieel) | Een visueel overzicht van belangrijke commerciële metrics, ontworpen om snel inzicht te geven in de prestaties van de organisatie. | | PDCA-cyclus (Deming Circle) | Een iteratief vierstappenmodel voor continue verbetering: Plan, Do, Check, Act. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementinstrument dat prestaties meet vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne processen en leren & groei. | | Financieel perspectief (BSC) | Meet de financiële prestaties van de organisatie en de aantrekkelijkheid voor financiers. | | Afnemersperspectief (BSC) | Meet de tevredenheid en loyaliteit van klanten, en de geboden meerwaarde. | | Interne-processen perspectief (BSC) | Meet de efficiëntie en effectiviteit van de interne bedrijfsprocessen die essentieel zijn voor het creëren van klantwaarde. | | Leer & groei perspectief (BSC) | Meet het vermogen van de organisatie om te innoveren, verbeteren en strategische doelen te realiseren door middel van haar medewerkers, systemen en cultuur. |