Gestion 2.3

# Le choix entre faire et faire faire dans les stratégies d’entreprise Voici le résumé du sujet "Le choix entre faire et faire faire dans les stratégies d'entreprise", structuré pour une préparation d'examen. ## 1. Le choix entre faire et faire faire dans les stratégies d'entreprise La décision fondamentale pour une entreprise de réaliser ses activités en interne (faire) ou de les confier à des prestataires externes (faire faire) est une stratégie cruciale qui repose sur des motivations théoriques et des implications pratiques. ### 1.1. Faire (make) ou faire faire (buy) : une décision complexe Autrefois, de nombreuses activités étaient réalisées en interne. Aujourd'hui, l'externalisation est courante pour diverses fonctions (marketing, paie, logistique, systèmes d'information), mais une tendance à la ré-internalisation émerge également, notamment dans le contexte post-Covid. Ce choix n'est pas simple et peut mener à des échecs significatifs, comme l'illustrent les cas de Boeing (échec de l'externalisation massive du 787) et de Microsoft (échec de l'intégration de l'activité mobile de Nokia). > **Tip:** Il n'existe pas de réponse universelle à la question de savoir s'il faut faire ou faire faire. La décision doit être alignée sur la stratégie globale de l'entreprise. ### 1.2. Les grandes approches théoriques Trois approches théoriques majeures permettent de comprendre les motivations derrière le choix entre faire et faire faire : * La recherche d'un pouvoir de marché. * La recherche d'économies de coûts (théorie des coûts de transaction). * La recherche de ressources et de compétences (théorie basée sur les ressources - RBV). ### 1.3. Pourquoi faire (intégrer) ? L'intégration d'une activité en interne peut suivre deux logiques : * **Logique verticale :** Intégration en amont (sécuriser les approvisionnements) ou en aval (sécuriser les débouchés) pour maîtriser une partie ou l'intégralité du cycle d'exploitation. * **Logique horizontale :** Extension sur son marché d'origine pour gagner des parts de marché ou élargir son marché. Les motivations de l'intégration sont diverses et peuvent être regroupées selon les trois approches théoriques : #### 1.3.1. Consolider ou obtenir un pouvoir de marché L'intégration vise à renforcer la position concurrentielle de l'entreprise. Cela peut impliquer la sécurisation des approvisionnements (intégration amont) ou des débouchés (intégration aval). Les opérations d'intégration, telles que les fusions et acquisitions, peuvent cependant être soumises à l'approbation des autorités de concurrence pour éviter de nuire à la concurrence. > **Example:** Le rachat de la division mobile de Nokia par Microsoft visait à renforcer sa position sur le marché des smartphones. La Commission européenne a refusé la fusion entre Alstom et Siemens dans le secteur des transports, craignant une entente qui nuirait à la concurrence face à CRRC. #### 1.3.2. Économiser des coûts (théorie des coûts de transaction) La théorie des coûts de transaction (Williamson) suggère que l'intégration peut réduire les coûts liés aux relations contractuelles entre entreprises. Ces coûts de transaction incluent : * **Coûts ex ante :** Liés à la recherche, la sélection d'un partenaire et la mise en place de structures de contrôle (risque de sélection adverse). * **Coûts ex post :** Liés à la renégociation ou au non-respect des contrats (risque d'aléa moral). Ces coûts sont plus élevés en présence de peu de fournisseurs, d'actifs spécifiques (risque de holdup), ou d'incertitude environnementale et d'asymétries d'information. La théorie prédit que les transactions fréquentes impliquant des actifs spécifiques justifient l'intégration. > **Example:** Pour un site de e-commerce comme celui de La Migros, il faut évaluer si le service logistique est au cœur de son métier, s'il crée de la valeur, s'il y a un risque de dépendance vis-à-vis d'un partenaire (actif spécifique), et si la transaction est fréquente. Ces éléments détermineront s'il faut intégrer le service logistique. #### 1.3.3. Obtenir des compétences et des ressources "distinctives" (approche basée sur les ressources - RBV) Selon la RBV, l'intégration permet d'acquérir rapidement des ressources et compétences que l'entreprise ne pourrait pas développer seule. Cela renforce la stratégie de différenciation et peut créer des synergies technologiques. > **Example:** L'acquisition de Porsche par Volkswagen, ou le rachat de start-ups dans les nanotechnologies par de grands groupes pharmaceutiques illustrent cette logique. #### 1.3.4. Comment intégrer ? L'intégration peut se réaliser par : * **Fusion :** Plusieurs entreprises regroupent leur patrimoine pour former une nouvelle entité. * **Absorption :** Une entreprise intègre le patrimoine d'une autre qui disparaît. #### 1.3.5. Limites de l'intégration Au-delà d'un certain seuil, l'intégration peut entraîner des rendements décroissants dus à : * La complexité organisationnelle qui annule les économies de coûts et les effets de synergie. * Une augmentation des charges fixes de structure. ### 1.4. Pourquoi faire faire (externaliser) ? L'externalisation consiste à confier des activités à des fournisseurs extérieurs via une relation contractuelle. Les deux arguments théoriques principaux justifiant l'externalisation sont : #### 1.4.1. Économiser des coûts L'externalisation vise à réduire les coûts en faisant appel à des fournisseurs qui peuvent réaliser certaines activités plus efficacement ou à moindre coût. #### 1.4.2. Se focaliser sur les ressources et compétences distinctives Selon la RBV, l'entreprise doit maintenir en interne uniquement les activités créatrices de valeur (activités distinctives). Les activités non stratégiques peuvent être externalisées pour dégager des ressources et se concentrer sur ce qui fait la différence. > **Example:** La relocalisation de la production de baskets New Balance aux États-Unis (Made in USA) permet à l'entreprise de se concentrer sur sa marque et sa qualité, tandis que la production des skis Salomon a été délocalisée en Roumanie pour des raisons de coût. L'externalisation des équipements de sécurité automobile (airbags, radars) à des fournisseurs spécialisés en est un autre exemple. #### 1.4.3. Comment externaliser ? L'externalisation prend différentes formes : * **Sous-traitance :** Le donneur d'ordre confie l'exécution d'une activité à un prestataire selon un cahier des charges. * *Sous-traitance de capacité :* Pour flexibiliser la production et réduire les coûts fixes. * *Sous-traitance de spécialité :* Pour bénéficier d'une expertise technique spécifique. * **Partenariat :** Association entre entreprises pour réaliser une production complexe, sans cahier des charges strictement prédéfini. * **Entreprise en réseau (ou étendue) :** Combinaison de multiples partenaires autour d'une organisation pivot, facilitée par les TIC, où les frontières de l'entreprise deviennent floues. > **Example:** Zara est un exemple d'entreprise dont les frontières sont floues grâce à son réseau de partenaires. Google fonde sa performance sur l'efficience des combinaisons réalisées au sein de son écosystème. #### 1.4.4. Limites de l'externalisation L'externalisation présente des risques : * **Perte de savoir-faire :** Des compétences actuellement considérées comme négligeables pourraient devenir stratégiques à l'avenir. * **Réduction des possibilités de diversification.** * **Résistance des acteurs internes :** Pouvant générer des conflits. * **Risque de comportements opportunistes :** De la part des sous-traitants et fournisseurs (dépendance, appropriation de la valeur). > **Example:** L'armée française expérimente l'externalisation de certaines activités, posant des questions sur la théorie des coûts de transaction et l'approche basée sur les ressources. La définition précise des contrats de sous-traitance et le choix des prestataires sont cruciaux. ### 1.5. Synthèse Le choix entre intégration (faire) et externalisation (faire faire) est fondamental pour le positionnement et le développement de l'entreprise. Il est éclairé par trois approches théoriques : la recherche de pouvoir de marché, la minimisation des coûts de transaction et l'optimisation des ressources et compétences distinctives. L'intégration s'appuie sur les fusions et acquisitions, tandis que l'externalisation utilise la sous-traitance et les partenariats. Chaque option a ses limites : l'intégration fait face aux défis de la grande taille et de la complexité organisationnelle, tandis que l'externalisation comporte des risques de dépendance et de perte de savoir-faire. --- # Approches théoriques de la décision faire ou faire faire La décision d'une entreprise d'intégrer ses activités en interne (faire) ou de les externaliser (faire faire) est un choix stratégique complexe expliqué par trois approches théoriques majeures : la théorie du monopole, la théorie des coûts de transaction et la théorie basée sur les ressources. ### 2.1 Le choix entre faire et faire faire Le choix stratégique entre "faire" (make) et "faire faire" (buy) concerne la décision d'une entreprise de réaliser ses activités en interne ou de les confier à des fournisseurs externes. Cette décision ne se limite plus aux activités de production, mais s'étend à de nombreux domaines tels que le marketing, la gestion des ressources humaines (paie), la logistique ou les systèmes d'information. On observe une tendance à l'externalisation, mais aussi une ré-internalisation post-pandémie. > **Tip:** Les échecs observés dans les décisions de faire ou faire faire, comme l'externalisation coûteuse de Boeing pour le 787 Dreamliner ou l'intégration non maîtrisée de Microsoft avec l'activité téléphonie de Nokia, soulignent la complexité de ce choix. ### 2.2 Les grandes approches théoriques du choix faire ou faire faire Trois approches théoriques principales expliquent la logique derrière le choix entre intégration et externalisation : * **La recherche d'un pouvoir de marché** (théorie du monopole) : cette approche analyse comment l'intégration ou l'externalisation peut affecter la position concurrentielle de l'entreprise et sa capacité à influencer le marché. * **La recherche d'économies de coûts** (théorie des coûts de transaction) : cette théorie se concentre sur la minimisation des coûts liés à la coordination et aux contrats entre les entreprises. * **La recherche de ressources et de compétences** (théorie basée sur les ressources - RBV) : cette perspective examine comment le choix de faire ou faire faire permet d'acquérir ou de protéger les ressources et compétences distinctives de l'entreprise. ### 2.3 Pourquoi faire (intégrer) ? L'intégration, ou le choix de "faire" en interne, peut être motivée par deux logiques principales : * **Logique verticale** : Il s'agit de maîtriser une partie ou la totalité du cycle d'exploitation en intégrant les activités en amont (approvisionnement) ou en aval (distribution). Des entreprises comme Benetton, Leclerc, Michelin ou Tesla illustrent cette approche. * **Logique horizontale** : Cette logique vise à accroître les parts de marché sur le marché d'origine ou à élargir ce marché en conservant l'activité principale. L'acquisition d'une autre entreprise opérant sur le même marché en est un exemple. Les motivations derrière l'intégration, regroupées selon les trois arguments théoriques, sont les suivantes : #### 2.3.1 Consolider ou obtenir un pouvoir de marché (théorie du monopole) L'intégration peut être utilisée pour sécuriser les approvisionnements (intégration amont) ou les débouchés (intégration aval), renforçant ainsi le pouvoir de négociation de l'entreprise. Par exemple, Tesla a choisi de doubler sa production de batteries en interne pour ne pas dépendre d'un fournisseur externe. Les fusions et acquisitions qui visent à consolider un marché peuvent être soumises à l'examen des autorités de la concurrence, car elles peuvent créer des barrières à l'entrée et réduire la concurrence. > **Example:** Le refus de la Commission européenne de fusionner Alstom et Siemens dans le secteur ferroviaire, craignant la création d'un acteur trop dominant face à la concurrence asiatique (CRRC), illustre les préoccupations liées au pouvoir de marché. De même, le veto sur la fusion de Thyssenkrupp et Tata dans l'acier visait à prévenir une hausse des prix. #### 2.3.2 Économiser des coûts (théorie des coûts de transaction) La théorie des coûts de transaction, développée par Oliver Williamson, postule que l'intégration peut réduire les coûts inhérents aux relations contractuelles entre entreprises. Ces coûts de transaction comprennent : * **Coûts ex ante** : Liés à la recherche et à la sélection d'un partenaire, ainsi qu'à la mise en place d'une structure de contrôle. * **Coûts ex post** : Associés à la renégociation de contrats, au non-respect des engagements (aléa moral), ou à la dépendance (aléa moral) lorsque des actifs spécifiques sont engagés. Les coûts de transaction sont d'autant plus élevés si : * Il existe peu de fournisseurs. * La relation implique des actifs spécifiques (ex: une machine conçue pour un client particulier). * L'environnement est incertain, entraînant des asymétries d'information. Selon la théorie des coûts de transaction, dans le cas de transactions fréquentes impliquant des actifs spécifiques, l'entreprise a intérêt à intégrer l'activité. > **Example:** Pour un site de commerce électronique comme La Migros, la décision d'intégrer ou non le service logistique dépend de plusieurs facteurs : l'importance stratégique de cette activité pour son cœur de métier, la fréquence des transactions, et l'existence d'un risque de dépendance vis-à-vis d'un partenaire externe si des actifs spécifiques sont requis. #### 2.3.3 Obtenir des compétences et des ressources distinctives (l'approche basée sur les ressources - RBV) La Resource-Based View (RBV) considère que l'intégration est un moyen efficace d'acquérir des ressources et compétences que l'entreprise ne peut pas développer seule. Cela permet de renforcer une stratégie de différenciation et de réaliser des synergies technologiques. > **Example:** L'acquisition de Porsche par Volkswagen ou le partenariat entre Pierre Hermé et Häagen-Dazs visent à combiner des savoir-faire complémentaires. Le rachat de start-ups par de grands groupes pharmaceutiques pour leurs innovations en nanotechnologies ou l'investissement de Toyota dans les énergies renouvelables sont d'autres exemples. ### 2.4 Comment intégrer ? L'intégration peut prendre différentes formes : * **La fusion** : Deux entreprises ou plus regroupent leur patrimoine pour former une nouvelle entité (A + B = AB). * **L'absorption** : Une entreprise intègre le patrimoine d'une autre qui disparaît (A + B = A ou B). ### 2.5 Limites de l'intégration Au-delà d'un certain seuil, l'intégration peut entraîner des rendements décroissants. La complexité organisationnelle augmente, annulant potentiellement les économies de coûts de transaction et les effets de synergie. Les charges fixes de structure peuvent également s'envoler. ### 2.6 Pourquoi faire faire (externaliser) ? L'externalisation consiste à confier une partie des activités de la chaîne de valeur à un fournisseur externe. Cette décision peut être expliquée par deux arguments théoriques : #### 2.6.1 Économiser des coûts L'externalisation peut permettre de réduire les coûts en recourant à des fournisseurs spécialisés qui bénéficient d'économies d'échelle ou d'une expertise spécifique. #### 2.6.2 Se focaliser sur les ressources et compétences distinctives Selon la RBV, les entreprises devraient externaliser les activités non stratégiques pour dégager des ressources et se concentrer sur celles qui sont créatrices de valeur. > **Example:** La relocalisation de la production de baskets New Balance ("Made in USA") suggère une concentration sur le savoir-faire américain, tandis que la production de skis Salomon en Roumanie indique une externalisation des activités moins stratégiques. L'externalisation des airbags et radars automobiles à des fournisseurs spécialisés permet aux constructeurs de se concentrer sur la conception et l'assemblage du véhicule. ### 2.7 Comment externaliser ? L'externalisation peut prendre diverses formes : * **La sous-traitance** : Le donneur d'ordre confie l'exécution d'une activité selon un cahier des charges précis. * **Sous-traitance de capacité** : Pour accroître la flexibilité de la production et réduire les coûts fixes (ex: H&M). * **Sous-traitance de spécialité** : Pour bénéficier d'une technicité maîtrisée par des experts (ex: entreprises de décolletage). * **Le partenariat** : L'entreprise s'associe à une autre pour une production complexe, sans cahier des charges prédéfini, favorisant une relation de coopération. * **L'entreprise en réseau (ou étendue)** : Une organisation pivot combine de multiples partenaires autour d'un objectif commun, accélérée par les technologies de l'information et de la communication (TIC). Les frontières de l'entreprise deviennent floues, et la performance repose sur l'efficience des combinaisons réalisées. ### 2.8 Limites de l'externalisation L'externalisation présente également des inconvénients : * **Perte de savoir-faire** : Des compétences, initialement jugées négligeables, peuvent devenir stratégiques à l'avenir. * **Réduction des possibilités de diversification** : L'entreprise se concentre sur l'essentiel, limitant son champ d'action. * **Résistance des acteurs** : Des conflits peuvent surgir et compromettre la dynamique de l'entreprise. * **Risque d'opportunisme** : Les sous-traitants et fournisseurs peuvent adopter des comportements opportunistes, créant une dépendance et une appropriation de la valeur. > **Example:** Le cas de l'armée française expérimentant l'externalisation soulève des questions importantes quant aux points à inclure dans les contrats de sous-traitance et au choix des prestataires, notamment sous l'angle de la théorie des coûts de transaction et de l'approche basée sur les ressources. Les contrats doivent prévoir la gestion des risques liés à la sécurité et à la confidentialité des informations sensibles. --- # Méthodes et limites de l’intégration (faire) Voici une synthèse sur les méthodes et limites de l'intégration, élaborée pour être un support de révision complet. ## 3. Méthodes et limites de l’intégration (faire) Ce chapitre examine les choix stratégiques des entreprises entre réaliser une activité en interne ("faire" ou *make*) et la confier à un prestataire externe ("faire faire" ou *buy*), en détaillant les méthodes d'intégration et leurs limites potentielles. ### 3.1 Le choix de faire (make) ou faire faire (buy) La décision fondamentale pour une entreprise est de choisir entre développer une activité en interne (MAKE) ou l'externaliser (BUY). Ce dilemme ne se limite plus aux activités de production ; de nombreuses fonctions (marketing, RH, logistique, SI) sont aujourd'hui couramment externalisées. On observe également une tendance à la ré-internalisation dans certains contextes. > **Tip:** La complexité de cette décision est illustrée par des échecs significatifs, tant dans l'externalisation excessive (comme pour le Boeing 787) que dans la tentative d'intégration forcée sans les compétences adéquates (comme pour Microsoft avec Nokia). ### 3.2 Les grandes approches théoriques expliquant le choix Trois approches principales éclairent les motivations derrière le choix de faire ou faire faire : #### 3.2.1 La recherche d’un pouvoir de marché Cette approche, liée à la théorie du monopole, suggère que l'intégration (spécifiquement les fusions et acquisitions) vise à consolider ou acquérir une position dominante sur le marché. Cela peut impliquer la sécurisation des approvisionnements (*intégration amont*) ou des débouchés (*intégration aval*). Les opérations d'intégration sont souvent soumises à l'approbation des autorités de la concurrence pour prévenir les abus de position dominante et maintenir un environnement concurrentiel sain. #### 3.2.2 La recherche d’économies de coûts (théorie des coûts de transaction) La théorie des coûts de transaction, développée par Williamson, postule que l'intégration peut réduire les coûts associés aux relations inter-entreprises. Ces coûts de transaction incluent : * **Coûts *ex ante*** : Liés à la recherche et sélection d'un partenaire, ainsi qu'à la mise en place de structures de contrôle (problème de sélection adverse). * **Coûts *ex post*** : Engendrés par la renégociation de contrats ou le non-respect des engagements (problème d'aléa moral). Ces coûts augmentent lorsque : * Il y a peu de fournisseurs potentiels (risque d'opportunisme). * La relation implique des actifs spécifiques (risque de *hold-up*). * L'environnement est incertain (risque d'asymétries d'information). Selon cette théorie, l'entreprise devrait intégrer une activité si celle-ci est fréquente et implique des actifs spécifiques. > **Example:** Pour un site de e-commerce comme celui de La Migros, la décision d'intégrer ou non le service logistique dépend de la fréquence d'usage, de la création de valeur par cette activité, et du risque de dépendance vis-à-vis d'un partenaire externe. #### 3.2.3 La recherche de ressources et de compétences (théorie basée sur les ressources - RBV) L'approche basée sur les ressources (*Resource-Based View*) considère l'intégration comme un moyen rapide et efficace d'acquérir des ressources et compétences distinctives introuvables en interne. Cela renforce la stratégie de différenciation et permet des synergies technologiques à différentes étapes du cycle de production. ### 3.3 Pourquoi faire (intégrer) ? L'entreprise peut choisir d'intégrer une activité selon deux logiques principales : #### 3.3.1 Logique verticale L'intégration verticale, qu'elle soit vers l'amont (contrôle des fournisseurs) ou vers l'aval (contrôle des canaux de distribution), vise à maîtriser une partie ou la totalité du cycle d'exploitation. Des entreprises comme Benetton, Leclerc, Michelin ou Tesla illustrent cette approche. #### 3.3.2 Logique horizontale L'intégration horizontale consiste à gagner des parts de marché sur son marché d'origine ou à l'élargir, tout en conservant l'activité principale. L'exemple du "Mega-deal" entre Verizon et Vodafone pour 130 milliards de dollars illustre cette stratégie. ### 3.4 Les méthodes d'intégration Deux principales méthodes permettent d'opérer l'intégration : * **La fusion** : Plusieurs entreprises unissent leur patrimoine pour former une nouvelle entité (A + B = AB). > **Example:** GDF Suez. * **L'absorption** : Une entreprise intègre le patrimoine d'une autre qui disparaît (A + B = A ou B). > **Example:** Absorption de la banque de Bretagne par BNP Paribas. ### 3.5 Les limites de l’intégration Au-delà d'un certain seuil de taille, l'intégration peut entraîner des rendements décroissants pour la fonction managériale. La complexité organisationnelle accrue engendre des coûts qui peuvent annuler les économies recherchées (coûts de transaction, synergies) et augmenter les charges fixes de structure. ### 3.6 Pourquoi faire faire (externaliser) ? L'externalisation consiste à confier une partie de la chaîne de valeur à un fournisseur extérieur via une relation contractuelle. Cette décision est motivée par deux arguments théoriques principaux : #### 3.6.1 Économiser des coûts L'entreprise externalise pour réduire ses propres coûts opérationnels. #### 3.6.2 Se focaliser sur les ressources et compétences distinctives Conformément à la RBV, l'entreprise maintient en interne uniquement les activités créatrices de valeur. Les activités non stratégiques sont externalisées pour libérer des ressources destinées aux compétences distinctives. Les fournisseurs spécialisés peuvent souvent produire plus efficacement. > **Example:** Externalisation de la production de composants pour les voitures (airbags, radars) à des spécialistes. ### 3.7 Les méthodes d'externalisation L'externalisation peut prendre plusieurs formes : * **La sous-traitance** : L'entreprise (donneur d'ordre) confie l'exécution d'une activité en spécifiant les attendus dans un cahier des charges. * **Sous-traitance de capacité** : Pour augmenter la flexibilité et limiter les investissements et coûts fixes (ex: H&M). * **Sous-traitance de spécialité** : Pour bénéficier d'un savoir-faire technique pointu (ex: entreprises de décolletage). * **Le partenariat** : Une relation de coopération où les termes sont moins fixés à l'avance (ex: distributeurs avec producteurs alimentaires). * **L'entreprise en réseau (ou écosystème)** : Une organisation pivot coordonne de multiples partenaires via les TIC, rendant les frontières de l'entreprise floues (ex: Zara, Google). ### 3.8 Les limites de l’externalisation L'externalisation présente également des inconvénients : * **Perte de savoir-faire** : Des compétences jugées négligeables peuvent devenir stratégiques à l'avenir. * **Réduction des possibilités de diversification** : L'entreprise se concentre sur son cœur de métier. * **Résistance des acteurs internes** : Peut engendrer des conflits. * **Risque d'opportunisme** : Les sous-traitants peuvent devenir trop dépendants ou s'approprier la valeur créée. > **Tip:** L'analyse de la décision d'externaliser pour l'armée française met en évidence l'importance d'analyser les risques via la théorie des coûts de transaction et l'approche basée sur les ressources, et de formaliser rigoureusement les contrats. ### 3.9 Synthèse Le choix entre intégration ("faire") et externalisation ("faire faire") repose sur trois piliers théoriques : le pouvoir de marché, la réduction des coûts de transaction, et l'exploitation des ressources distinctives. L'intégration s'appuie sur les fusions et acquisitions, tandis que l'externalisation utilise la sous-traitance et les partenariats. Les stratégies d'intégration sont confrontées aux limites de la taille, tandis que l'externalisation doit gérer les risques de dépendance et de perte de savoir-faire. --- # Méthodes et limites de l’externalisation (faire faire) Voici un résumé détaillé sur les méthodes et limites de l'externalisation (faire faire), conçu comme une section d'étude complète pour un examen. ## 4. Méthodes et limites de l’externalisation (faire faire) Le choix stratégique entre internaliser une activité (faire) ou la confier à un prestataire externe (faire faire) est crucial pour le positionnement et le développement d'une entreprise, impactant la production, le marketing, la gestion des ressources humaines, et les systèmes d'information. ### 4.1 Le choix de faire ou de faire faire La décision de "faire" ( MAKE ) ou "faire faire" ( BUY ) concerne de plus en plus d'activités au-delà de la production traditionnelle, incluant le marketing, la paie, la logistique, ou la gestion des systèmes d'information. Cependant, une tendance à la ré-internalisation (" Make ") a également émergé, notamment dans le contexte post-covid. > **Tip:** Cette décision est complexe et peut mener à des échecs significatifs, comme l'illustrent les difficultés de Boeing dans la conception du 787 Dreamliner dues à une externalisation excessive, ou l'échec de Microsoft avec le rachat de Nokia pour ses smartphones, faute de compétences stratégiques dans ce domaine. ### 4.2 Grandes approches théoriques du choix faire/faire faire Trois approches théoriques éclairent la logique derrière le choix d'internaliser ou d'externaliser : * **Recherche d'un pouvoir de marché :** L'intégration peut viser à consolider ou acquérir une position dominante sur le marché. * **Recherche d'économies de coûts :** La théorie des coûts de transaction suggère que l'intégration peut réduire les coûts liés aux relations contractuelles entre entreprises. * **Recherche de ressources et de compétences :** L'approche basée sur les ressources (Resource-Based View - RBV) stipule que l'intégration permet d'acquérir ou de renforcer des compétences distinctives. ### 4.3 Pourquoi faire (intégration) ? Une entreprise peut choisir d'intégrer une activité selon deux logiques principales : * **Logique verticale :** Intégration en amont (approvisionnement) ou en aval (débouchés) pour maîtriser une partie ou l'intégralité du cycle d'exploitation. * **Logique horizontale :** Élargir sa présence sur son marché d'origine ou sur des marchés connexes. Les motivations pour intégrer peuvent être regroupées selon trois arguments théoriques : #### 4.3.1 Consolider ou obtenir un pouvoir de marché L'intégration permet de sécuriser les approvisionnements (amont) ou les débouchés (aval). Par exemple, la création d'une "giga-factory" de batteries par Tesla visait à garantir une capacité de production essentielle. Le rachat de divisions d'entreprises (comme Nokia par Microsoft) peut aussi être motivé par le renforcement d'une position sur un marché. Ces opérations d'intégration, notamment les fusions et acquisitions, sont cependant surveillées par les autorités de la concurrence car elles peuvent créer des barrières à l'entrée et à la sortie, potentiellement contraires au processus concurrentiel. > **Example:** Le refus par la Commission européenne de la fusion entre Alstom et Siemens dans le secteur des transports, craignant la création d'un géant qui pourrait concurrencer l'acteur asiatique CRRC, illustre cette surveillance. De même, la Commission européenne a opposé son veto à la fusion entre Thyssenkrupp et Tata dans le secteur de l'acier, jugeant que cela aurait entraîné une hausse des prix. #### 4.3.2 Économiser des coûts (théorie des coûts de transaction) La théorie des coûts de transaction (TCT), développée par Williamson, postule que l'intégration peut diminuer les coûts liés aux relations entre entreprises. Ces coûts comprennent : * **Coûts ex ante :** Liés à la recherche, à la sélection d'un partenaire, et à la mise en place de structures de contrôle (risque de sélection adverse). * **Coûts ex post :** Liés à la renégociation des contrats, au non-respect des engagements (risque d'aléa moral). Ces coûts sont d'autant plus élevés en cas de : * Peu de fournisseurs (risque d'opportunisme). * Relation engageant des actifs spécifiques (risque de "hold-up" d'actifs). * Environnement incertain (risque d'asymétries d'information). Selon la TCT, dans les cas de transactions fréquentes impliquant des actifs spécifiques, l'entreprise a intérêt à intégrer l'activité. > **Example:** L'analyse de la nécessité pour le site de e-commerce de La Migros d'intégrer son service logistique s'appuierait sur des questions telles que la centralité de cette activité pour son métier, sa contribution à la création de valeur, la fréquence des transactions, et le risque de dépendance vis-à-vis d'un partenaire. #### 4.3.3 Obtenir des compétences et des ressources distinctives (approche basée sur les ressources) Pour la RBV, l'intégration est un moyen rapide d'acquérir des ressources et compétences difficiles à développer en interne. Cela permet de renforcer une stratégie de différenciation et de réaliser des synergies technologiques, par exemple par le rachat de startups spécialisées. > **Example:** L'acquisition de Porsche par Volkswagen ou le rachat de start-ups dans les nanotechnologies par de grands groupes pharmaceutiques sont des illustrations de cette logique. ### 4.4 Comment intégrer ? L'intégration peut se réaliser par : * **La fusion :** Plusieurs entreprises unissent leur patrimoine pour former une nouvelle entité. * **L'absorption :** Une entreprise intègre le patrimoine d'une autre, qui disparaît. ### 4.5 Limites de l’intégration Au-delà d'un certain seuil, l'intégration peut connaître des rendements décroissants en raison de : * La complexité organisationnelle qui annule les économies de coûts et les effets de synergies. * L'augmentation des charges fixes de structure. ### 4.6 Pourquoi faire faire ou externaliser ? L'externalisation consiste à confier des activités à un prestataire externe. Elle peut être motivée par deux arguments théoriques : #### 4.6.1 Économiser des coûts L'externalisation peut permettre de réduire les coûts globaux en bénéficiant de l'efficacité des fournisseurs spécialisés. #### 4.6.2 Se focaliser sur les ressources et compétences distinctives La RBV suggère que l'entreprise doit maintenir en interne uniquement les activités créatrices de valeur ("cœur de métier"). Les activités non stratégiques peuvent être externalisées pour dégager des ressources et se concentrer sur ces compétences distinctives. Les fournisseurs spécialisés peuvent souvent produire ces activités de manière plus efficace. > **Example:** La relocalisation de la production de baskets New Balance ("Made in USA") montre une focalisation sur une partie stratégique, tandis que la délocalisation de la production de skis Salomon en Roumanie illustre l'externalisation d'activités moins stratégiques pour gagner en efficacité. ### 4.7 Méthodes d'externalisation Différentes formes d'externalisation existent, allant de relations simples à des coopérations plus complexes : * **La sous-traitance :** L'entreprise (donneur d'ordre) confie l'exécution d'une activité selon un cahier des charges précis. * **Sous-traitance de capacité :** Pour accroître la flexibilité de la production sans investissements lourds. * **Sous-traitance de spécialité :** Pour bénéficier d'une expertise technique pointue. * **Le partenariat :** L'entreprise s'associe avec une autre pour une production complexe, dans une relation de coopération où le cahier des charges n'est pas strictement défini à l'avance. * **L’entreprise en réseau (ou étendue / écosystème) :** Une organisation pivot coordonne plusieurs partenaires autour d'un objectif commun, facilitée par les Technologies de l'Information et de la Communication (TIC). Les frontières de l'entreprise deviennent floues, et la performance repose sur l'efficience des combinaisons réalisées. > **Example:** Zara est un exemple d'entreprise dont les frontières sont floues grâce à un réseau de partenaires. Google fonde sa performance sur l'efficience des combinaisons au sein de son écosystème. ### 4.8 Limites de l’externalisation Malgré ses avantages, l'externalisation présente des risques : * **Perte de savoir-faire :** Des compétences, même considérées comme négligeables à court terme, peuvent devenir stratégiques à l'avenir. * **Réduction des possibilités de diversification :** L'entreprise se concentre sur l'essentiel, limitant ses avenues de croissance. * **Résistance des acteurs :** Des conflits peuvent surgir et remettre en cause la dynamique de l'entreprise. * **Comportements opportunistes :** Les sous-traitants et fournisseurs peuvent chercher à s'approprier de la valeur ou créer une dépendance. > **Example:** La production de skis dans le pays du Mont-Blanc, autrefois stratégique, a pu être affectée par une externalisation. Les conflits sociaux chez DIM lors de fermetures d'usines illustrent la résistance des acteurs. > **Tip:** Lors de l'analyse d'une décision d'externalisation (par exemple, celle de l'armée française), il est pertinent d'appliquer la théorie des coûts de transaction et l'approche basée sur les ressources. La rédaction d'un contrat de sous-traitance doit être rigoureuse, en précisant clairement les attentes et en sélectionnant soigneusement les prestataires. ### 4.9 Synthèse Les stratégies de "faire" (intégration) ou "faire faire" (externalisation) sont expliquées par trois approches théoriques : le pouvoir de marché, les coûts de transaction, et les ressources distinctives. L'intégration s'appuie sur les fusions et acquisitions, tandis que l'externalisation utilise la sous-traitance et les partenariats. Les deux approches ont leurs limites : l'intégration fait face à la complexité et aux rendements décroissants de la taille, tandis que l'externalisation expose aux risques de dépendance et de perte de savoir-faire. --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Faire (Make) | Stratégie consistant pour une entreprise à réaliser ses activités en interne, en utilisant ses propres ressources et compétences. | | Faire faire (Buy) | Stratégie consistant pour une entreprise à confier la réalisation de certaines de ses activités à des prestataires externes. | | Intégration verticale | Extension des activités d’une entreprise en amont (fournisseurs) ou en aval (distribution) de sa chaîne de valeur principale. | | Intégration horizontale | Extension des activités d’une entreprise sur des marchés similaires ou adjacents, dans le but d’accroître sa part de marché ou son pouvoir de négociation. | | Théorie du monopole | Approche théorique qui explique le choix d’intégration ou d’externalisation par la recherche de consolidation ou d’acquisition d’un pouvoir de marché. | | Théorie des coûts de transaction (TCT) | Approche théorique développée par Williamson, suggérant que l’intégration est préférée lorsque les coûts de transaction liés à une relation externe sont élevés (ex: actifs spécifiques, fréquence des transactions). | | Coûts ex ante | Coûts engagés avant la conclusion d’une transaction, tels que ceux liés à la recherche et à la sélection d’un partenaire. | | Coûts ex post | Coûts engagés après la conclusion d’une transaction, tels que ceux liés à la renégociation d’un contrat ou à la surveillance de sa bonne exécution. | | Aléa moral | Risque qu’une partie à une transaction adopte un comportement opportuniste une fois la relation établie, car son action n’est pas parfaitement observable. | | Sélection adverse | Risque qu’une transaction implique des informations asymétriques, où une partie dispose d’informations que l’autre n’a pas, conduisant à un mauvais appariement. | | Actifs spécifiques | Investissements réalisés par une entreprise qui ont une valeur limitée en dehors d’une relation contractuelle particulière, augmentant le risque de dépendance et d’opportunisme. | | Approche basée sur les ressources (RBV) | Théorie selon laquelle les ressources et compétences distinctives d’une entreprise sont la clé de son avantage concurrentiel durable ; l’intégration peut permettre d’acquérir ou de protéger ces ressources. | | Fusion | Opération par laquelle deux ou plusieurs entreprises unissent leurs patrimoines pour former une nouvelle entité juridique. | | Absorption | Opération par laquelle une entreprise en intègre une autre, qui disparaît alors. | | Externalisation | Confier à un prestataire extérieur l’exécution d’une partie des activités de la chaîne de valeur de l’entreprise. | | Sous-traitance | Accord par lequel une entreprise (donneur d’ordre) confie l’exécution d’une activité à une autre entreprise (sous-traitant), selon un cahier des charges défini. | | Partenariat | Relation de coopération entre deux ou plusieurs entreprises pour réaliser une production ou un projet complexe, où le cahier des charges n’est pas strictement fixé à l’avance. | | Entreprise en réseau (ou étendue) | Modèle organisationnel combinant plusieurs partenaires autour d’une organisation pivot pour atteindre un objectif commun, basé sur l’externalisation et les technologies de l’information. | | Rendements décroissants managériaux | Phénomène où l’efficacité de la gestion diminue à mesure que la taille de l’organisation augmente au-delà d’un certain seuil. | | Opportunisme | Comportement d’une partie à une transaction qui cherche à maximiser son propre intérêt au détriment de l’autre partie, souvent en exploitant des asymétries d’information ou des contraintes contractuelles. |