4.1 omgeving en concurrenten.pptx

# Omgevingsanalyse met DESTEP De DESTEP-analyse is een instrument om structurele veranderingen in de omgeving te detecteren, wat cruciaal is voor het identificeren van nieuwe markten en het vermijden van verouderde aannames. ## 1. Omgevingsanalyse met DESTEP De DESTEP-analyse helpt bij het detecteren van structurele veranderingen in de omgeving, wat essentieel is voor het identificeren van nieuwe markten en het vermijden van verouderde aannames. Zonder deze analyse kunnen organisaties kansen missen, te lang vasthouden aan oude strategieën en oplossingen ontwikkelen voor een wereld die niet meer bestaat. Het is een hulpmiddel voor *trend spotting*. ### 1.1 De elementen van DESTEP DESTEP staat voor de volgende factoren die de omgeving van een organisatie beïnvloeden: * **D**emografie: De samenstelling en evolutie van de bevolking, zoals vergrijzing, een toename van alleenstaanden en verstedelijking. * **E**conomie: De economische en financiële situatie, inclusief koopkracht, werkloosheid, inflatie en recessies. * **S**ociaal-cultureel: Maatschappelijke trends en normen, zoals de opkomst van tweeverdieners, flexijobbers en een groeiende interesse in gezond, plantaardig eten. * **T**echnologie: De impact van technologische ontwikkelingen en innovaties, zoals mobiele apps, kunstmatige intelligentie, e-commerce en *wearables*. * **E**cologie: Milieu- en duurzaamheidskwesties, zoals de vraag naar milieuvriendelijke alternatieven en het recht op reparatie. * **P**olitiek-juridisch: Overheidsbeleid en wetgeving, bijvoorbeeld het afschaffen van renovatiepremies of de invoering van de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG). ### 1.2 Het nut van de DESTEP-analyse Het strategisch toepassen van DESTEP biedt diverse voordelen: * **Trend spotting**: Vroege detectie van maatschappelijke trends. * **Nieuwe markten**: Identificeren van opkomende marktkansen. * **Vermijden van oude aannames**: Voorkomen van strategische stagnatie door te blijven hangen in verouderde denkwijzen. * **Marktcontact**: Behouden van voeling met de markt en klantbehoeften. * **Relevante oplossingen**: Ontwikkelen van producten en diensten die aansluiten bij de huidige en toekomstige wereld. ## 2. Concurrentieanalyse Naast de omgevingsanalyse is het begrijpen van de concurrentie fundamenteel voor het ontwikkelen van een marketingstrategie. ### 2.1 Het klantperspectief op concurrentie Het is cruciaal om concurrentie te bekijken vanuit het perspectief van de klant. Klanten denken niet primair in termen van producten, merken of sectoren, maar in oplossingen voor hun problemen. * **Bedrijfsperspectief**: "Ik verkoop X, dus mijn concurrent is Y." * **Klantperspectief**: "Ik heb probleem Z, wie helpt mij?" De concurrent is hier degene die de klant ervan overtuigt dat hun probleem beter wordt opgelost. **Voorbeeld:** Een bedrijf dat pennen verkoopt, ziet andere penfabrikanten als concurrenten. Een klant die een manier zoekt om gedachten vast te leggen, ziet echter ook notitieboekjes, digitale notitie-apps of zelfs voice recorders als alternatieven, afhankelijk van de context. ### 2.2 Waarde-disciplines volgens Treacy & Wiersema Deze theorie onderscheidt drie waardeproposities waarop bedrijven zich kunnen focussen om zich te onderscheiden: * **Product Leadership**: Gericht op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies. Het doel is het beste product op de markt te bieden. Marketing focust op R&D, design, premium prijzen en snelle productcycli. Dit brengt hoge kosten met zich mee. * **Customer Intimacy**: Gericht op het opbouwen van relaties, personalisatie en vertrouwen. Het doel is de beste oplossing voor elke individuele klant te bieden. Marketing focust op CRM, klantinzichten en loyaliteitsprogramma's. Dit leidt tot hogere kosten per klant en is minder schaalbaar. * **Operational Excellence**: Gericht op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten. Het doel is betrouwbare producten aan concurrerende prijzen te leveren. Marketing focust op consistentie, gemak en betaalbaarheid. Dit resulteert in lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk. ### 2.3 Concurrentiemodellen Verschillende modellen helpen bij het analyseren van concurrentie en het strategisch inspelen daarop: #### 2.3.1 Het 3 Circle Model Dit model analyseert concurrentie vanuit klantwaarde door drie cirkels te vergelijken: wat wil de klant, wat bied jij, en wat biedt de concurrent. Het onderzoekt wat de klant belangrijk vindt, waar jij goed in bent, en waar de concurrent goed in is. #### 2.3.2 De Competitive Array (Matrix) Deze aanpak, die als een geavanceerdere versie van het 3 Circle Model kan worden gezien, vergelijkt concurrenten op klantcriteria. * **Opzet**: Identificeer 3 tot 5 relevante concurrenten (direct, indirect, substituut). Definieer de klant, diens wensen en de drijfveren achter keuzes. Bepaal wat een goed aanbod is volgens de klant. Definieer 4 tot 6 succesfactoren en hun belang voor succes, waarbij de wegingen optellen tot één. * **Doel**: Inzicht krijgen in wie waar sterk in is en strategische gaten identificeren. #### 2.3.3 Porter's Five Forces Dit model analyseert de krachten die de marktpotentieel en winstgevendheid van een sector bepalen: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders**: Hoe makkelijk kunnen nieuwe spelers de markt betreden? 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers**: Hoeveel invloed hebben leveranciers op prijzen, voorwaarden en afhankelijkheid? 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers**: Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is deze? 4. **Dreiging van substituten**: Zijn er alternatieve producten of diensten die aan dezelfde behoefte voldoen? 5. **Rivaliteit tussen bestaande spelers**: Hoe intens is de concurrentiestrijd binnen de sector? #### 2.3.4 Blue Ocean Strategy Deze strategie focust op het creëren van nieuwe, onbewoonde markten ("blauwe oceanen") in plaats van te concurreren in verzadigde markten ("rode oceanen"). * **Methode**: Definieer waardedimensies (bv. prijs, beleving, aanbod). Scoor het eigen bedrijf en concurrenten op deze assen. Visualiseer waar differentiatie mogelijk is en ruimte ligt voor nieuwe proposities. ### 2.4 Van concurrentiemodel naar customer journey Inzicht in de concurrentie is een startpunt, maar de klant blijft centraal staan. De concurrentiepositie van een organisatie is afhankelijk van haar vermogen om aan te sluiten bij de wensen, verwachtingen en percepties van de klant. De *customer journey* herzien vanuit dit perspectief helpt om: * **Gedrag te begrijpen**: Specifiek gedrag, vragen en zoekintenties in elke fase van de klantreis. * **Relevante content te creëren**: De juiste content en boodschappen inzetten. * **Vindbaarheid te verbeteren**: Relevant gevonden worden via bijvoorbeeld SEO/SEA. * **Klantbehoeften te overtreffen**: De behoeften van de klant beter bedienen dan concurrenten. Alle marketingactiviteiten moeten vertrekken vanuit de klantbehoefte en beslissingen moeten gebaseerd zijn op wat waardevol is voor de klant. --- # Klantgerichtheid als basis voor marketingstrategie De kern van marketingstrategie ligt bij de klant, zijn problemen, zijn zoektocht, zijn verwachtingen en zijn gedrag, in plaats van bij producten, concurrentie of de omgeving. ### De omgeving analyseren: DESTEP Het analyseren van de bredere omgeving is cruciaal voor het ontwikkelen van een toekomstgerichte marketingstrategie. De DESTEP-methode helpt bij het detecteren van structurele veranderingen die vaak eerste signalen zijn van bredere maatschappelijke trends. Zonder deze analyse dreigt men kansen te missen, vast te blijven zitten in oude aannames en oplossingen te ontwikkelen voor een veranderde wereld. #### Het nut van DESTEP: trend spotting * **Demografische samenstelling en evolutie van de bevolking:** Denk aan vergrijzing, een toename van alleenstaanden en verstedelijking. * **Economische, financiële situatie:** Factoren zoals koopkracht, werkloosheid, inflatie en recessie spelen een rol. * **Sociaal-culturele factoren:** Trends als tweeverdieners, flexijobbers en de groeiende populariteit van gezond plantaardig eten vallen hieronder. * **Technologische impact en innovatie:** De opkomst van mobiele apps, kunstmatige intelligentie, e-commerce en wearables zijn voorbeelden. * **Ecologie, milieu en duurzaamheid:** Milieuvriendelijke alternatieven en het "right to repair" principe zijn hier relevant. * **Politiek-juridische factoren, overheidsbeleid:** Afschaffen van renovatiepremies of de invoering van GDPR zijn voorbeelden. ### De concurrentie analyseren De analyse van de omgeving en concurrentie vormt de basis voor een effectieve marketingstrategie. Deze strategie moet echter primair vanuit de klant worden benaderd, niet vanuit producten, concurrentie of de omgeving zelf. #### Het klantperspectief op concurrentie Vanuit het bedrijfsperspectief wordt concurrentie vaak gedefinieerd als "andere bedrijven die hetzelfde verkopen". Het klantperspectief is echter anders: de klant zoekt naar oplossingen voor zijn probleem. De concurrent is niet noodzakelijkerwijs degene die exact hetzelfde product aanbiedt, maar degene die de klant ervan overtuigt dat zij diens probleem beter kunnen oplossen. BIC, dat luxe parfum lanceerde in 1988, is hier een voorbeeld van. #### Value Disciplines (Treacy & Wiersema) Dit model identificeert drie kernstrategieën die bedrijven kunnen volgen om waarde te leveren aan hun klanten: * **Product Leadership:** Focus op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies. Het doel is het beste product op de markt aanbieden. Marketing richt zich op R&D, design, premium prijszetting en snelle productcycli, wat gepaard gaat met hoge innovatiekosten. * **Customer Intimacy:** Focus op relaties, personalisatie en vertrouwen. Het doel is de beste oplossing bieden voor elke individuele klant. Marketing focust op CRM, klantinzichten, loyaliteit en premium service, wat kan leiden tot hogere kosten per klant en minder schaalbaarheid. * **Operational Excellence:** Focus op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten. Het doel is betrouwbare producten aanbieden tegen concurrerende prijzen. Marketing richt zich op consistentie, gemak en betaalbaarheid, wat resulteert in zeer lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk of extra's. #### Concurrentiemodellen Verschillende modellen bieden inzichten voor concurrentieanalyse en strategische afstemming: * **Het 3 Circle model:** Dit model analyseert vanuit klantwaarde door de vragen te stellen: Wat wil de klant? Wat bied jij? Wat biedt de concurrent? Het kijkt naar wat de klant belangrijk vindt, wat jij goed doet, en wat de concurrent goed doet. * **Porter's 5 Forces:** Dit raamwerk analyseert de krachten die het marktpotentieel bepalen: 1. Dreiging van nieuwe toetreders: hoe makkelijk kunnen anderen de markt betreden? 2. Onderhandelingsmacht van leveranciers: wat kunnen leveranciers afdwingen (prijs, voorwaarden, afhankelijkheid)? 3. Onderhandelingsmacht van afnemers: hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is hij? 4. Dreiging van substituten: zijn er andere producten die dezelfde behoefte invullen? 5. Rivaliteit tussen bestaande spelers: hoe fel is de concurrentiestrijd in de sector? * **Blue Ocean Strategy:** Dit model stelt voor om de markt te transformeren van een "rode oceaan" (verzadigde markt met keiharde concurrentie) naar een "blauwe oceaan" (nieuwe, onontgonnen markten). Dit gebeurt door waardedimensies te bepalen, de eigen organisatie en concurrenten te scoren op deze assen, en zo ruimte voor differentiatie te visualiseren. #### Van concurrentiemodel naar customer journey Nadat de concurrentie is geanalyseerd en strategische voordelen zijn geïdentificeerd, blijft de klant centraal staan. De concurrentiepositie is immers zo sterk als het vermogen om aan te sluiten bij wat klanten willen, verwachten en beleven (perceptie). Elke fase van de customer journey laat specifiek klantgedrag, vragen en zoekintenties zien. Door deze te begrijpen, kan men de juiste content en boodschappen inzetten, relevant gevonden worden (via SEO/SEA) en klantbehoeften beter bedienen dan concurrenten. Uiteindelijk vertrekt alles wat een organisatie doet vanuit de klantbehoefte en worden alle beslissingen gebaseerd op wat waardevol is voor de klant. --- # Concurrentiemodellen en strategische analyse Deze sectie behandelt verschillende modellen voor het analyseren van de concurrentie en het strategisch inspelen op marktpotentieel en klantwaarde. ### 3.1 Omgevingsanalyse De omgevingsanalyse, vaak gestart met het DESTEP-model, is cruciaal voor het detecteren van structurele veranderingen in de wereld van de klant. Deze veranderingen zijn vaak vroege signalen van bredere maatschappelijke trends. Zonder een dergelijke analyse bestaat het risico om kansen te missen, te blijven hangen in oude aannames of oplossingen te ontwikkelen voor een verouderde markt. #### 3.1.1 Het DESTEP-model Het DESTEP-model omvat de volgende factoren voor trendspotting: * **Demografische:** Samenstelling en evolutie van de bevolking (bijv. vergrijzing, meer alleenstaanden, verstedelijking). * **Economische:** Financiële situatie (bijv. koopkracht, werkloosheid, inflatie, recessie). * **Sociaal-culturele:** Maatschappelijke factoren (bijv. tweeverdieners, flexijobbers, gezonde plantaardige voeding). * **Technologische:** Impact van innovatie (bijv. mobiele apps, AI, e-commerce, wearables). * **Ecologie/Milieu:** Duurzaamheid (bijv. milieuvriendelijke alternatieven, 'right to repair'). * **Politiek-juridische:** Overheidsbeleid (bijv. afschaffen van renovatiepremies, GDPR). ### 3.2 Concurrentieanalyse vanuit klantperspectief De basis van marketingstrategie ligt niet primair bij producten, concurrentie of de omgeving, maar wel bij de klant: diens problemen, zoektocht, verwachtingen en gedrag. Vanuit het bedrijfsperspectief wordt concurrentie vaak gedefinieerd als bedrijven die hetzelfde verkopen. Vanuit het klantperspectief is de concurrent echter degene die de klant overtuigt dat zij diens probleem beter oplossen. #### 3.2.1 Klantgedreven concurrentie Een treffend voorbeeld hiervan is BIC, dat na het succes met aanstekers en pennen, in 1988 luxe parfum ging verkopen. Dit illustreert dat de concurrent niet altijd in dezelfde productcategorie opereert, maar in diegene die de klant een betere oplossing biedt. #### 3.2.2 De 3 Value Disciplines (Treacy & Wiersema) Dit model stelt dat bedrijven uitblinken in één van de volgende drie waardestrategieën: * **Product Leadership:** Focus op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies om het beste product op de markt te bieden. Marketing focust op R&D, design, premium prijsstelling en snelle productcycli. Dit brengt hoge kosten met zich mee. * **Customer Intimacy:** Focus op relaties, personalisatie en vertrouwen om de beste oplossing voor elke klant te bieden. Marketing focust op CRM, klantinzichten, loyaliteit en premium service. Dit leidt tot hoge kosten per klant en is minder schaalbaar. * **Operational Excellence:** Focus op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten om betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen aan te bieden. Marketing focust op consistentie, gemak en betaalbaarheid. Dit resulteert in zeer lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk. ### 3.3 Concurrentiemodellen Verschillende modellen bieden diverse perspectieven op concurrentieanalyse en strategische positionering: #### 3.3.1 Het 3 Circle Model Dit model analyseert concurrentie vanuit klantwaarde door de volgende vragen te stellen: * Wat wil de klant? * Wat biedt jouw organisatie? * Wat biedt de concurrent? * Wat vindt de klant belangrijk? * Wat doe jij goed? * Wat doet de concurrent goed? #### 3.3.2 De Matrix (Competitive Array) Dit model vergelijkt organisaties op basis van klantcriteria en ontdekt strategische gaten. Het kan variëren van een eenvoudig overzicht met twee assen tot een complexere 'competitive array'. Bij een 'competitive array' worden de volgende stappen doorlopen: 1. Definieer het product of de sector. 2. Kies 3 tot 5 relevante concurrenten (direct, indirect, substituut). 3. Identificeer de klant en diens behoeften en drijfveren. 4. Bepaal wat een goed aanbod is volgens de klant. 5. Definieer 4 tot 6 succesfactoren. 6. Weg elke succesfactor op basis van belangrijkheid voor de klant (som van wegingen is 1). #### 3.3.3 Porter's 5 Forces Dit model analyseert de krachten die het marktpotentieel bepalen: * **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen nieuwe spelers de markt betreden? * **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Welke invloed hebben leveranciers op prijzen, voorwaarden en afhankelijkheid? * **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is deze? * **Dreiging van substituten:** Zijn er andere producten die dezelfde behoefte kunnen vervullen? * **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe intens is de concurrentiestrijd in de sector? #### 3.3.4 Blue Ocean Strategy Dit concept stelt voor om te ontsnappen aan verzadigde, competitieve markten ('rode oceanen') naar nieuwe, onontgonnen markten ('blauwe oceanen'). Dit wordt bereikt door: 1. Waardedimensies te bepalen (bv. prijs, beleving, aanbod). 2. De eigen organisatie en concurrenten te scoren op deze assen. 3. Te visualiseren waar differentiatie mogelijk is en waar ruimte ligt voor nieuwe aanbod. ### 3.4 Van concurrentiemodel naar customer journey Nadat de concurrentie, hun sterktes en zwaktes, en de eigen strategische voordelen zijn geanalyseerd, blijft de klant centraal staan. De concurrentiepositie is immers afhankelijk van het vermogen om aan te sluiten bij de wensen, verwachtingen en percepties van de klant. #### 3.4.1 De customer journey herbekeken In elke fase van de customer journey vertonen klanten specifiek gedrag, stellen ze vragen en hebben ze zoekintenties. Door deze te begrijpen, kan een organisatie: * De juiste content en boodschap inzetten. * Relevant gevonden worden (via SEO/SEA). * Klantbehoeften beter bedienen dan concurrenten. Alle strategische beslissingen en acties dienen dan ook te vertrekken vanuit de klantbehoefte en gebaseerd te zijn op wat waardevol is voor de klant. --- # Blue Ocean Strategy en de klantreis De Blue Ocean Strategy helpt bij het creëren van nieuwe, onbewoonde markten door middel van waardereductie en differentiatie, waarbij de klantreis centraal staat om te voldoen aan de behoeften van de klant. ### 4.1 Concurrentieanalyse vanuit klantperspectief Het begrijpen van de omgeving en concurrentie is de basis van elke marketingstrategie. Traditionele analyses focussen vaak op producten of concurrenten, maar een effectievere benadering is om vanuit de klant te vertrekken: zijn problemen, zijn zoektocht, zijn verwachtingen en zijn gedrag. De klant denkt niet in termen van producten, merken of sectoren, maar zoekt naar oplossingen voor zijn problemen. Dit betekent dat de concurrent niet per se degene is die hetzelfde verkoopt, maar degene die de klant ervan overtuigt zijn probleem beter op te lossen. #### 4.1.1 Concurrentiemodellen Verschillende modellen bieden perspectieven op concurrentieanalyse: * **3 Circle Model:** Dit model focust op klantwaarde door de behoeften van de klant, het aanbod van het eigen bedrijf en het aanbod van de concurrent te vergelijken. Het stelt vragen als: Wat vindt de klant belangrijk? Wat doe jij goed? Wat doet de concurrent goed? * **Competitive Array (Matrix on steroids):** Dit is een uitbreiding van de matrix die vergelijkt op klantcriteria. Het analyseert waar verschillende spelers sterk en zwak in zijn om strategische gaten te ontdekken. Dit model kan opgedeeld worden in: * **Wat verkoop je? In welke sector? Wat typeert jouw organisatie en sector?** * **Kies 3 tot 5 relevante concurrenten (direct, indirect, substituut).** * **Wie is je klant? Wat wil de klant? Wat drijft die keuze? Wat is een goed aanbod volgens de klant?** * **Wat zijn 4 tot 6 succesfactoren? Hoe belangrijk is elk element voor succes?** (De som van alle wegingen moet 1 zijn). * **Porter's 5 Forces:** Dit model analyseert de krachten die het marktpotentieel bepalen: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen anderen de markt betreden? 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Welke invloed hebben leveranciers op prijzen en voorwaarden? 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is hij? 4. **Dreiging van substituten:** Zijn er alternatieve producten die dezelfde behoefte vervullen? 5. **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe fel is de concurrentiestrijd in de sector? #### 4.1.2 Value Disciplines (Treacy & Wiersema) Dit concept beschrijft drie strategische waardestrategieën die bedrijven kunnen volgen om superieur te zijn in hun markt: * **Product Leadership:** Focus op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies om het beste product op de markt aan te bieden. Marketing focust op R&D, design, premium prijzen en snelle productcycli. Dit brengt hoge kosten met zich mee. * **Customer Intimacy:** Focus op relatie, personalisatie en vertrouwen om de beste oplossing voor elke klant te bieden. Marketing focust op CRM, klantinzichten, loyaliteit en premium service. Dit resulteert in hogere kosten per klant en minder schaalbaarheid. * **Operational Excellence:** Focus op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten om betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen aan te bieden. Marketing focust op consistentie, gemak en betaalbaarheid, wat leidt tot zeer lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk. ### 4.2 Blue Ocean Strategy: Ontsnappen aan concurrentie De Blue Ocean Strategy stelt bedrijven in staat om uit verzadigde markten met hevige concurrentie (rode oceanen) te ontsnappen naar nieuwe, onontgonnen gebieden (blauwe oceanen). #### 4.2.1 Het creëren van een blauwe oceaan Dit wordt bereikt door: * **Waardedimensies bepalen:** Identificeer de cruciale elementen die waarde creëren voor de klant (bv. prijs, beleving, aanbod). * **Scoren van bedrijven:** Evalueer het eigen bedrijf en concurrenten op deze waardedimensies. * **Visualiseren en differentiëren:** Breng in kaart wie wat goed doet en waar ruimte is voor differentiatie. #### 4.2.2 Van concurrentiemodel naar customer journey Na het analyseren van concurrenten en het identificeren van strategische voordelen, blijft de klant centraal staan. De concurrentiepositie is immers afhankelijk van het vermogen om aan te sluiten bij de wensen, verwachtingen en percepties van de klant. ##### 4.2.2.1 De customer journey herbekeken In elke fase van de customer journey vertonen klanten specifiek gedrag, hebben ze vragen en zoekintenties. Door dit te begrijpen, kan een bedrijf: * De juiste content en boodschap inzetten. * Relevant gevonden worden (SEO/SEA). * Klantbehoeften beter bedienen dan concurrenten. Alle bedrijfsbeslissingen moeten voortkomen uit klantbehoeften en gericht zijn op het leveren van waarde voor de klant. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | DESTEP | Een acroniem voor Demografie, Economie, Sociaal-cultuur, Technologie, Ecologie en Politiek-juridische factoren, gebruikt om externe omgevingsfactoren te analyseren die invloed hebben op een organisatie of markt. | | Meso | Verwijst naar een analyse niveau dat zich richt op de directe omgeving van een organisatie, zoals concurrenten, leveranciers en klanten, als onderdeel van de bredere macro-omgeving. | | WIIIFM | Een Engels jargon dat staat voor "What Is In It For Me?", wat betekent "Wat heb ik hieraan?". Het benadrukt het belang van de klantperspectief en de waarde die een product of dienst biedt aan de klant. | | Treacy & Wiersema | Bekende auteurs die het concept van de drie waardestrategieën (Value Disciplines) hebben geïntroduceerd: Product Leadership, Customer Intimacy en Operational Excellence. | | Product Leadership | Een waardestrategie die zich richt op het continu innoveren en aanbieden van de beste producten op de markt, met nadruk op R&D, kwaliteit en geavanceerde functies. | | Customer Intimacy | Een waardestrategie die de focus legt op het opbouwen van sterke klantrelaties door personalisatie, diepgaande klantinzichten en uitstekende service, om de beste oplossing voor elke individuele klant te bieden. | | Operational Excellence | Een waardestrategie die streeft naar efficiëntie, standaardisatie en lage kosten om betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen aan te bieden. | | Porter's 5 Forces | Een analysemodel dat vijf concurrentiekrachten identificeert die de aantrekkelijkheid en winstgevendheid van een markt bepalen: dreiging van nieuwe toetreders, onderhandelingsmacht van leveranciers, onderhandelingsmacht van afnemers, dreiging van substituten, en rivaliteit tussen bestaande spelers. | | Blue Ocean Strategy | Een strategisch raamwerk dat bedrijven aanmoedigt om te ontsnappen aan hevige concurrentie in verzadigde markten (rode oceanen) door nieuwe, onbewoonde markten (blauwe oceanen) te creëren met onontgonnen vraag. | | Customer Journey | Het volledige traject dat een klant aflegt bij het interageren met een bedrijf, product of dienst, vanaf het eerste contact tot na de aankoop, inclusief alle contactmomenten en ervaringen. | | SEO | Staat voor Search Engine Optimization, een reeks technieken om de zichtbaarheid en ranking van een website in de organische (niet-betaalde) zoekresultaten van zoekmachines te verbeteren. | | SEA | Staat voor Search Engine Advertising, een vorm van online marketing waarbij adverteerders betalen om hun advertenties te laten verschijnen in de betaalde zoekresultaten van zoekmachines. |