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Summary
# Les fondements historiques du management
Cette section explore les origines et l'évolution des théories du management, depuis les bâtisseurs de pyramides jusqu'aux écoles classiques, en passant par les contributions d'économistes comme Adam Smith et de pionniers tels que Taylor et Ford [4](#page=4).
### 1.1 Les pratiques de gestion à travers l'histoire
La gestion n'est pas une invention du XXe siècle, mais une pratique existant depuis les origines de l'humanité [4](#page=4).
#### 1.1.1 La construction des pyramides
La construction des pyramides en Égypte, bien que peu documentée en termes de techniques précises, a nécessairement impliqué des pratiques de management pour coordonner des milliers d'ouvriers et gérer d'importantes ressources sur de longues périodes. Cela incluait la division du travail, la supervision, la gestion du temps et une forme de comptabilité [4](#page=4).
### 1.2 Les observateurs et influenceurs des débuts
La genèse de la gestion moderne des organisations trouve ses racines dans les travaux d'économistes classiques qui ont proposé des concepts applicables à l'organisation des entreprises [5](#page=5).
#### 1.2.1 Contributions des économistes classiques
* **Adam Smith ** a introduit la notion de division du travail [5](#page=5).
* **David Ricardo ** a préconisé la spécialisation des tâches [5](#page=5).
* **Jean-Baptiste Say ** a suggéré d'inclure les activités de services dans les activités productives [5](#page=5).
#### 1.2.2 Henry Towne et la standardisation
Henry Towne, un ingénieur, a considéré le management comme un nouveau rôle pour sa profession, axé sur la standardisation des meilleures méthodes de travail. Sa théorie mettait l'accent sur l'efficacité opérationnelle et la rationalisation des processus pour optimiser la gestion industrielle [5](#page=5).
### 1.3 L'école classique (1900 – 1930)
L'école classique, également appelée école formelle, regroupe des courants de pensée partageant une approche axée sur la recherche de la rationalité dans l'organisation. Fortement influencée par la révolution industrielle, elle accorde une place prépondérante à la production et aux ingénieurs [6](#page=6).
#### 1.3.1 Les préoccupations de l'école classique
L'objectif principal de cette école était d'améliorer la productivité par la rationalisation du travail, des structures et de la direction. Elle cherchait des solutions uniques et universelles aux problèmes de gestion des entreprises [6](#page=6).
#### 1.3.2 Les trois contributions principales
Trois contributions majeures sont associées à ce courant :
* Le management scientifique, axé sur la rationalité productive [6](#page=6).
* Les principes d'une saine administration, axés sur la rationalité administrative [6](#page=6).
* Les fondements de l'administration bureaucratique, axés sur la rationalité structurelle [6](#page=6).
La vision de l'organisation par les ingénieurs de cette époque était celle d'une machine perfectible [6](#page=6).
### 1.4 Le management scientifique de Frederick Taylor
Frederick Winslow Taylor est le père du "Taylorisme", ou Organisation Scientifique du Travail (OST), également appelée management scientifique [7](#page=7).
#### 1.4.1 L'origine du mouvement
Après avoir gravi les échelons à la Midvale Steel Company, Taylor y a initié, en 1881, les "Time and Motion Studies". Son but était d'accroître l'efficience de l'entreprise en mesurant le temps consacré aux tâches et en identifiant des solutions pour l'optimiser. Son ouvrage le plus influent, *The Principles Of Scientific Management*, a été publié en 1911 [7](#page=7).
#### 1.4.2 Les principes du management scientifique
Le management scientifique repose sur une vision et une rigueur scientifiques pour découvrir "la meilleure façon de faire" ("the one best way"). Cela implique l'analyse et la division des tâches de manière optimale pour minimiser le gaspillage de temps, de matière et de gestes. L'approche considère l'homme comme un "robot modulable" à placer à la position la plus productive ("the right man on the right place") [8](#page=8).
##### 1.4.2.1 Sélection et spécialisation
Les managers doivent recruter et former les ouvriers pour qu'ils soient les plus productifs possible à leur poste, ce qui mène à une spécialisation des tâches [8](#page=8).
##### 1.4.2.2 Distinction des responsabilités
Une séparation claire des responsabilités est établie: les managers (cols blancs) conçoivent, planifient, forment et contrôlent le travail, tandis que les ouvriers (cols bleus) l'exécutent en respectant les méthodes prescrites [8](#page=8).
#### 1.4.3 Le salaire au rendement
L'OST est souvent associée à un système de salaire au rendement. Taylor proposait un seuil de production journalier minimum garantissant un salaire fixe. Dépasser ce seuil entraînait un paiement différentiel basé sur les pièces supplémentaires produites, bien que le salaire variable fût plafonné. Les surplus de productivité pouvaient être alloués aux œuvres sociales de l'entreprise. Ce système visait à maintenir une forte motivation chez l'ouvrier [9](#page=9).
#### 1.4.4 Apports et limites du taylorisme
**Apports :**
* Gain de productivité phénoménal par la rationalisation du travail et l'élimination du gaspillage [10](#page=10).
* Augmentation de la production et du pouvoir d'achat des ouvriers grâce au salaire au rendement [10](#page=10).
* Permis la production de masse et la consommation de masse [10](#page=10).
* Établissement de règles claires et affirmation du rôle des managers comme transmetteurs de compétences et encadrants [10](#page=10).
**Limites :**
* Vision déshumanisante et négation du droit à la parole des ouvriers ("taisez-vous!") [10](#page=10).
* Les besoins et aspirations des ouvriers n'étaient pas pris en compte [10](#page=10).
* Déqualification du travail par la répétition constante de gestes optimisés, privant l'ouvrier de la fierté liée à son travail [10](#page=10).
* L'ouvrier est considéré comme un robot exécutant, sans nécessiter l'usage de son cerveau [10](#page=10).
### 1.5 L'application du taylorisme chez Ford
Henry Ford, industriel américain, a appliqué et étendu les principes de rationalisation de Taylor à travers le travail à la chaîne dans ses usines automobiles [11](#page=11).
#### 1.5.1 Le travail à la chaîne
Ford a perfectionné la parcellisation du travail, conduisant à une déqualification de la tâche pour l'ouvrier de base due à la répétition. La mécanisation, introduite par la chaîne de montage, dicte désormais le rythme de travail de l'homme. Le produit circule sur la ligne de montage devant des ouvriers fixes à leur poste, inversant le principe où l'ouvrier se déplaçait autour du produit [11](#page=11) [12](#page=12).
#### 1.5.2 La standardisation des produits
Ford a popularisé la standardisation des produits, permettant une production de grandes séries grâce à des pièces interchangeables et standardisées. Cela a conduit à des économies d'échelle, rendant la Ford T particulièrement compétitive en prix [12](#page=12).
#### 1.5.3 Le principe du "five dollars a day"
Henry Ford a également adopté le principe du "five dollars a day", doublant quasiment les salaires de l'époque, ce qui a contribué à augmenter le pouvoir d'achat des employés [12](#page=12).
#### 1.5.4 Apports et limites du fordisme
**Apports :**
* Création d'un cercle économique vertueux entre production de masse et consommation de masse [13](#page=13).
* Augmentation du pouvoir d'achat des salariés avec des contrats de travail stables, stimulant l'économie américaine [13](#page=13).
* Rationalisation et mécanisation de la production, couplées à une formule salariale stable garantissant une progression du niveau de vie en lien avec la productivité [13](#page=13).
**Limites :**
* La Ford Motor Company a été lente à réagir aux changements du marché et aux concurrents, souffrant de lourdeurs de gestion dues à une hiérarchie excessive et à des organisations complexes [13](#page=13).
* Le modèle mettait trop l'accent sur la baisse des coûts de production, négligeant les nouvelles attentes des consommateurs en matière de qualité, sécurité, variété de l'offre et services associés [13](#page=13).
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# Les approches administratives et bureaucratiques du management
Ce chapitre explore les contributions fondamentales d'Henri Fayol à la théorie administrative et le modèle organisationnel rationnel de la bureaucratie développé par Max Weber.
### 2.1 L'approche administrative selon Henri Fayol
Henri Fayol, ingénieur français, est reconnu comme le premier théoricien à avoir systématisé l'administration des entreprises et les problèmes de commandement. Contrairement à Frederick Taylor qui se concentrait sur l'ouvrier et l'augmentation de la productivité au niveau opérationnel, Fayol analysait la gestion depuis la perspective du directeur général, englobant ainsi l'ensemble de l'organisation. Son ouvrage majeur, "Administration industrielle et générale" est le fruit de trente ans d'expérience en tant que directeur général d'une société minière, et il y propose des principes et règles de management comme conseils pratiques [14](#page=14) [15](#page=15) .
#### 2.1.1 Les six catégories d'activités de l'entreprise selon Fayol
Fayol identifie six catégories d'activités dans une entreprise [16](#page=16):
* **Technique** : Production, transformation, fabrication.
* **Commerciale** : Achat, vente, échange.
* **Financière** : Recherche et usage optimal des capitaux.
* **Sécurité** : Protection des personnes et des biens.
* **Comptable** : Inventaire, bilan, calcul des coûts, statistiques.
* **Administrative** : Gestion et coordination de l'ensemble.
Alors que les cinq premières étaient bien comprises et appliquées, Fayol constate que les activités administratives étaient négligées, notamment par les écoles d'ingénieurs, bien qu'elles représentent le rôle quotidien d'un dirigeant [16](#page=16).
#### 2.1.2 Les cinq composantes de l'activité administrative
Pour combler cette lacune, Fayol décompose l'activité administrative en cinq fonctions principales [16](#page=16):
* **Prévoir et planifier** : Préparer l'avenir de manière rationnelle.
* **Organiser** : Allouer les ressources nécessaires au fonctionnement de l'entreprise.
* **Commander** : Tirer le meilleur parti des employés.
* **Coordonner** : Synchroniser les actions de l'entreprise pour assurer cohérence et efficacité.
* **Contrôler** : Vérifier la conformité des actions avec le plan et les principes établis.
Cette typologie a longtemps constitué la structuration classique des rôles managériaux [16](#page=16).
> **Tip:** Les fonctions de Fayol (planifier, organiser, commander, coordonner, contrôler) forment la base de nombreuses théories managériales modernes et sont essentielles à comprendre pour tout étudiant en management.
Fayol conseille également aux dirigeants d'avoir une connaissance approfondie de leur personnel, de bien comprendre les conventions avec les agents, de donner le bon exemple, d'inspecter régulièrement le corps social, de ne pas se noyer dans les détails, et de promouvoir l'activité, l'initiative et le dévouement [16](#page=16).
#### 2.1.3 Les 14 principes généraux d'administration
Au-delà des fonctions, Fayol formule 14 principes généraux de bonne gestion [17](#page=17) [18](#page=18):
1. **Division du travail**: Spécialisation des fonctions et décentralisation du pouvoir de décision pour accroître la productivité [17](#page=17).
2. **Unité de commandement**: Chaque employé ne doit recevoir d'ordres que d'un seul supérieur, évitant ainsi la dualité de commandement [17](#page=17).
3. **Autorité et responsabilité**: L'autorité, à la fois statutaire et personnelle, doit être accompagnée des responsabilités correspondantes [17](#page=17).
4. **Discipline**: Correspond à l'obéissance, l'assiduité et le respect des conventions établies entre l'entreprise et ses salariés [17](#page=17).
5. **Unité de direction**: Un seul chef et un programme unique pour un ensemble d'opérations visant le même but, essentiel pour l'unité d'action et la convergence des efforts [17](#page=17).
6. **Subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général**: L'intérêt de l'organisation prime sur celui de l'employé [17](#page=17).
7. **Rémunération du personnel**: Les modes de rétribution doivent encourager la création de valeur économique et le bien-être du personnel [18](#page=18).
8. **Centralisation**: Le pouvoir de décision doit être partagé entre les cadres supérieurs et les cadres intermédiaires, tout en maintenant la responsabilité des dirigeants [18](#page=18).
9. **Hiérarchie**: Une chaîne hiérarchique claire et un cheminement imposé par le besoin d'unité de commandement [18](#page=18).
10. **Ordre**: Principe selon lequel "une place pour chaque chose et chaque chose à sa place". (Ce point n'est pas explicitement nommé mais est sous-entendu par la structure et les autres principes) [18](#page=18).
11. **Équité**: La gestion des salariés doit susciter un sentiment de justice sociale [18](#page=18).
12. **Stabilité du personnel**: L'instabilité du personnel est vue comme une source de non-performance résultant de dysfonctionnements sociaux [18](#page=18).
13. **Initiative**: Encourager la liberté et les marges de manœuvre des cadres pour concevoir et réaliser des plans [18](#page=18).
14. **Esprit de corps**: Favoriser la coordination des efforts, le zèle, l'utilisation des facultés de tous et la récompense du mérite sans perturber l'harmonie des relations [18](#page=18).
> **Tip:** Les 14 principes de Fayol fournissent un cadre normatif pour une bonne administration. Il est utile de les comprendre non seulement dans leur définition, mais aussi dans leur interrelation.
### 2.2 L'administration bureaucratique selon Max Weber
Max Weber, sociologue allemand, a développé le concept de bureaucratie comme un modèle d'organisation rationnelle et efficace, particulièrement adapté au capitalisme occidental. Pour Weber, la bureaucratie représente une forme de domination légale ou rationnelle, se substituant aux formes traditionnelles ou charismatiques [20](#page=20).
#### 2.2.1 Les trois types de domination selon Weber
Avant de détailler la bureaucratie, il est pertinent de rappeler les trois types de relation de domination identifiés par Weber [19](#page=19):
1. **Traditionnelle** : Soumission à la position (ex: rois, monarques).
2. **Légale ou rationnelle** : Soumission aux lois et à la rationalité, indépendamment de la personne (ex: cadre légal, procédures).
3. **Charismatique** : Soumission à la personne en raison de qualités exceptionnelles ("don de Dieu").
La bureaucratie wébérienne s'inscrit dans le cadre de la domination légale-rationnelle [20](#page=20).
#### 2.2.2 Les critères de la bureaucratie wébérienne
La bureaucratie idéale selon Weber se caractérise par plusieurs critères [20](#page=20):
* **Non-propriété de la fonction** : L'individu n'est pas propriétaire de son poste et ne peut le transmettre.
* **Règles universelles** : Le fonctionnement repose sur des règles et procédures formelles et universellement appliquées.
* **Postes définis et spécialisation** : Les postes sont rigoureusement définis, entraînant une spécialisation des fonctions et des compétences des individus qui les occupent.
* **Hiérarchie claire**: Une structure hiérarchique bien définie avec des niveaux d'autorité clairs, où chaque niveau supervise le niveau inférieur [21](#page=21).
* **Spécialisation des compétences**: Les agents sont spécialisés dans un domaine d'action spécifique [21](#page=21).
* **Impersonnalité et neutralité**: Les agents agissent selon les règles et non selon leur libre arbitre, garantissant une neutralité [21](#page=21).
* **Carrière basée sur le mérite**: L'avancement dépend de la compétence, du mérite et de la performance, plutôt que des relations personnelles [21](#page=21).
* **Absence de propriété des moyens administratifs** : L'agent ne possède pas les outils ou les moyens de son travail.
> **Tip:** La bureaucratie wébérienne est souvent appelée "bureaucratie idéale" car c'est un modèle théorique visant l'efficacité maximale, même si sa mise en œuvre parfaite dans la réalité est rare.
La mise en place de l'administration bureaucratique est une manifestation de la rationalisation, favorisant la domination légale-rationnelle. Ce modèle organisationnel permet une haute prédictibilité des résultats grâce à la standardisation des processus [20](#page=20) [21](#page=21).
#### 2.2.3 Avantages et inconvénients de la bureaucratie
Bien que la bureaucratie assure une grande prédictibilité et efficacité, elle est également synonyme de rigidité. La focalisation sur les règles et les procédures peut mener à une lenteur dans la prise de décision et une difficulté d'adaptation aux situations nouvelles ou imprévues [21](#page=21).
> **Example:** Un exemple classique de bureaucratie est l'administration publique d'un grand État, où les procédures sont strictement définies pour garantir l'équité et la transparence, mais peuvent rendre les démarches administratives longues et complexes pour les citoyens.
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# L'évolution des écoles de pensée en management et les nouvelles approches
Voici une synthèse détaillée sur l'évolution des écoles de pensée en management et les nouvelles approches, structurée pour un examen.
## 3. L'évolution des écoles de pensée en management et les nouvelles approches
Ce sujet retrace l'évolution des approches managériales, depuis l'école des relations humaines jusqu'aux théories systémiques et à l'impact du modèle japonais, en soulignant l'importance de l'interdépendance et de l'adaptation dans les organisations modernes.
### 3.1 L'école des relations humaines
L'école des relations humaines, développée entre 1930 et 1950, a marqué un tournant par rapport à l'école classique, notamment grâce aux expériences d'Elton Mayo à Hawthorne. Ces expériences, initialement inspirées par le taylorisme et axées sur des conditions de travail mesurables comme l'éclairage, ont révélé des conclusions surprenantes. La productivité des ouvrières augmentait, indépendamment de l'amélioration ou de la dégradation de l'éclairage [23](#page=23).
Les conclusions principales de cette école sont que la quantité de travail n'est pas uniquement déterminée par la capacité physique ou la rémunération, mais surtout par des facteurs sociaux tels que l'intégration dans un groupe et la reconnaissance accordée par la hiérarchie [23](#page=23).
### 3.2 L'école quantitative du management
L'approche quantitative du management, souvent appelée "recherche opérationnelle" (RO), constitue un prolongement de la vision scientifique du management. Son essor est né des méthodes mathématiques et statistiques développées pendant la Seconde Guerre mondiale pour résoudre des problèmes militaires comme la logistique, le contrôle de la qualité et la répartition des ressources. Après le conflit, ces méthodes ont été appliquées au monde des affaires pour améliorer la prise de décision. De nombreuses entreprises ont alors créé leurs propres équipes de recherche opérationnelle [24](#page=24).
Cette approche repose sur l'exploitation des données, des statistiques, des modèles mathématiques d'optimisation et des simulations informatiques. Elle vise à optimiser et rationaliser les processus, notamment dans la planification et le contrôle [25](#page=25).
> **Exemple:** La modélisation des stocks utilise des calculs mathématiques pour déterminer le moment et la quantité optimale de réapprovisionnement [25](#page=25).
> **Exemple:** La théorie des files d'attente aide à organiser le personnel de service ou les postes de travail pour minimiser le temps d'attente des clients et les coûts de service [25](#page=25).
Les approches quantitatives, combinées à une attention portée à l'association des collaborateurs, ont aussi contribué au développement des techniques modernes de management de la qualité [25](#page=25).
### 3.3 L'impact du modèle japonais et le TQM
Dans les années 1980, le modèle fordiste a montré ses limites face aux nouvelles attentes des clients en matière de qualité et de diversité des offres, tout en devant rester compétitif en prix. La concurrence japonaise, fondée sur d'autres principes organisationnels, a mis en évidence ces faiblesses. Les entreprises japonaises ont réussi à produire en masse des biens différenciés et de qualité à des coûts compétitifs et décroissants, produisant en séries courtes sans stocks intermédiaires et avec des niveaux élevés de qualité et de productivité [26](#page=26).
#### 3.3.1 Le Total Quality Management (TQM)
Le Total Quality Management (TQM) est une approche axée sur l'amélioration continue, appelée "kaizen" en japonais, dans le but de satisfaire pleinement les clients. Cette démarche implique la participation de tous les membres de l'entreprise à l'effort d'amélioration. Elle favorise le développement du sens des responsabilités et des compétences par la formation [27](#page=27).
Les éléments constitutifs du TQM incluent la réduction et l'optimisation des coûts, l'amélioration de la communication, l'implication de chaque employé, la prise de décision basée sur des données mesurables, et l'engagement du management dans la qualité totale. Cela nécessite la sélection ou la formation d'employés qualifiés pour intervenir dans l'amélioration des processus et la qualité des produits. Le lean management découle des principes du TQM [27](#page=27).
> **Tip:** Le TQM met l'accent sur la prévention des défauts plutôt que sur leur correction, en impliquant tous les niveaux de l'organisation.
#### 3.3.2 L'impact sur l'Occident
Le succès d'entreprises japonaises comme Toyota a conduit à une adaptation des modèles de production occidentaux. Les entreprises occidentales ont intégré les fonctions de recherche et développement, production et marketing. Ces évolutions ont favorisé le travail en groupe, la gestion de projet et la mobilisation de compétences plus qualifiées. Les ouvriers ont été encouragés à participer activement à l'amélioration de la qualité et de la productivité. Progressivement, l'industrie occidentale a promu l'autonomie au sein des équipes, la responsabilité des salariés, la prise d'initiatives et une plus grande flexibilité organisationnelle pour accroître la compétitivité [28](#page=28).
### 3.4 La théorie des systèmes
La théorie des systèmes considère l'organisation non pas comme une simple collection d'individus, mais comme un ensemble d'éléments interdépendants qui fonctionnent comme un tout. Chaque membre contribue à la réalisation des objectifs organisationnels par son interaction avec les autres. L'unité de l'organisation réside dans cette interdépendance: une modification d'un élément peut déséquilibrer l'ensemble, que ce soit sur le plan fonctionnel, matériel ou social. L'analyse systémique est donc pertinente pour comprendre l'organisation, car tout élément, humain ou non, influence l'ensemble [29](#page=29).
#### 3.4.1 L'organisation comme système ouvert
L'organisation est qualifiée de système ouvert car elle reçoit des "inputs" de son environnement (matières premières, énergie, individus) qu'elle transforme en "outputs" (produits, services, résultats) qu'elle renvoie dans l'environnement. En retour, l'environnement fournit un "feedback". L'organisation poursuit des buts (production, profit, pérennité), s'organise pour les atteindre (planification, budgets) et se dote de structures de direction et de contrôle [29](#page=29).
> **Tip:** La théorie des systèmes incite les managers à adopter une vision globale, reconnaissant les interrelations entre les différentes parties de l'organisation.
La coordination de ces parties est essentielle pour un fonctionnement optimal. En tant que système ouvert, l'organisation doit impérativement s'adapter aux changements de son environnement [29](#page=29).
> **Exemple:** Une panne de machine (élément matériel), la grogne d'un salarié (élément social), ou la mauvaise qualité des matières premières (input de l'environnement) ont toutes une incidence directe sur le bon fonctionnement de l'entreprise [29](#page=29).
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# Le management par projet et sa mise en œuvre
Cette section traite du management par projet, en explorant sa nature, ses caractéristiques distinctives, les différences avec les processus, les éléments fondamentaux de sa gestion, les rôles de la maîtrise d'ouvrage et de la maîtrise d'œuvre, ainsi que le cycle de vie et les facteurs clés de succès d'un projet.
### 4.1 La transition vers le management par projet
Historiquement, les entreprises étaient principalement organisées de manière fonctionnelle, créant des silos entre les départements. Cette structure entraînait des lourdeurs opérationnelles et une productivité souvent faible. De nos jours, de plus en plus d'entreprises adoptent une organisation par projets pour améliorer la maîtrise des coûts, des délais et optimiser la qualité [32](#page=32).
### 4.2 Définition et caractéristiques d'un projet
Selon le Project Management Institute, un projet est défini comme un "effort temporaire visant à créer de la valeur grâce à des produits, des services et des processus uniques". Concrètement, un projet est un ensemble de tâches interdépendantes visant à répondre à un besoin exprimé, possédant des ressources dédiées et une durée finie avec une date de début et de fin déterminées. Les projets peuvent être mono ou multi-techniques, collectifs ou individuels [33](#page=33).
Les éléments fondamentaux qui définissent un projet sont les suivants :
1. **Temporalité**: Les projets ont une durée limitée avec un début et une fin définis, contrairement aux opérations continues [34](#page=34).
2. **Objectif spécifique**: Chaque projet vise un objectif clair et précis, qu'il s'agisse de créer un produit, un service ou d'atteindre un résultat particulier [34](#page=34).
3. **Caractère unique**: Même en cas de similitudes, chaque projet possède des caractéristiques, des défis et des exigences qui lui sont propres [34](#page=34).
4. **Ressources limitées**: Des ressources spécifiques (temps, budget, personnel, etc.) sont allouées, nécessitant une gestion efficace [34](#page=34).
5. **Complexité**: La complexité varie selon l'envergure, les objectifs et les parties prenantes impliquées [34](#page=34).
6. **Équipe de projet**: Généralement, une équipe dédiée, potentiellement pluridisciplinaire, est constituée pour atteindre l'objectif [34](#page=34).
7. **Gestion de projet**: Il s'agit d'une discipline visant à planifier, exécuter et contrôler les activités pour atteindre les objectifs dans le respect des contraintes [34](#page=34).
> **Tip:** La distinction entre un projet et un processus est cruciale. Un processus est une tâche répétitive et continue, tandis qu'un projet est une activité unique avec une fin programmée [35](#page=35).
### 4.3 Distinction entre processus et projet
| Processus | Projet |
| :--------------------------------------------- | :--------------------------------------------------------- |
| Tâche répétitive pour un produit ou un service | Nouveau produit ou service |
| Toujours en cours, sans fin programmée | Activité unique, avec une date de fin |
| Les systèmes sont en place pour intégrer les efforts | Les systèmes doivent être créés pour intégrer les efforts |
| La performance, les coûts et les délais sont connus | La performance, les coûts et les délais sont incertains |
| Partie d’une ligne ou d’une organisation fonctionnelle | Exclue d’une ligne ou d’une organisation fonctionnelle |
| Permet le maintien et fait partie du statu quo | Remet en question le statu quo |
### 4.4 Caractéristiques du management par projet
Le management par projet se distingue par plusieurs caractéristiques intrinsèques :
1. **Contraintes fortes**: La mise sous pression temporelle et de ressources incite à l'innovation et à la pensée hors des sentiers battus [36](#page=36).
2. **Incertitude et risque**: Il privilégie l'incertitude et le risque par rapport à la continuité et à la stabilité, incluant l'incertitude liée aux compétences [36](#page=36).
3. **Conflictualité et débat**: Il encourage le débat et la confrontation des savoirs entre acteurs, métiers ou expertises dans un cadre collaboratif [36](#page=36).
4. **Mobilité et transversalité**: Il favorise la mobilité des personnes et la transversalité des échanges, plutôt que l'attachement à un lieu, une fonction, un métier ou la spécialisation [36](#page=36).
### 4.5 Les "lois" du management de projet
Certaines observations empiriques, souvent qualifiées de "lois", décrivent le comportement typique des grands projets :
* Aucun grand projet n'est achevé dans les délais, sans dépassement de budget, ni avec les mêmes membres qu'à son lancement. L'effectif affecté augmente puis diminue généralement [37](#page=37).
* Les projets progressent rapidement jusqu'à 90% d'achèvement, puis peuvent stagner indéfiniment à ce stade, ce qui est un mauvais signe [37](#page=37).
* Si le contenu du projet évolue librement, le taux de changement peut dépasser le taux de progression [37](#page=37).
* Les équipes de projet ont tendance à éviter de rendre compte de leurs progrès, car cela met en évidence leur manque d'avancement; un reporting régulier est donc essentiel [37](#page=37).
### 4.6 Maîtrise d’ouvrage (MOA) versus Maîtrise d’œuvre (MOE)
Dans le cadre de la réalisation d'un projet, deux rôles principaux se distinguent :
* **Maîtrise d'Ouvrage (MOA)**: Il s'agit du client ou de l'entité qui définit les besoins, les objectifs et les contraintes du projet. La MOA est responsable de la conformité du résultat final aux attentes et aux exigences. Elle détermine le budget, les délais et les spécifications générales [38](#page=38).
* **Maîtrise d'Œuvre (MOE)**: Il s'agit de l'entité (souvent une société d'experts) chargée de concevoir, de planifier et de superviser la réalisation du projet. La MOE traduit les besoins de la MOA en plans concrets, coordonne les intervenants et s'assure du respect des spécifications, du budget et des délais. La MOE est généralement considérée comme le véritable chef du projet [38](#page=38) [39](#page=39).
### 4.7 Les dix commandements du mode projet
L'efficacité de la gestion par projet repose sur le respect de principes fondamentaux :
1. La MOA fixe les orientations générales du projet [39](#page=39).
2. La MOA est garante de la conformité du projet aux objectifs stratégiques [39](#page=39).
3. La MOE est garante de la tenue des objectifs (délais, coûts, qualité) [39](#page=39).
4. La MOA et la MOE doivent être des entités distinctes [39](#page=39).
5. La MOE détermine le découpage du projet avec des résultats intermédiaires et des dates clés [39](#page=39).
6. La MOE fait résoudre les problèmes à tous les niveaux [39](#page=39).
7. Chaque contributeur est responsable de ses objectifs vis-à-vis de la MOE [39](#page=39).
8. Chaque contributeur informe systématiquement la MOE de ses progrès et difficultés [39](#page=39).
9. Chaque acteur communique sans contrainte avec les autres acteurs du projet [39](#page=39).
10. Chaque manager garantit l'efficacité des moyens qu'il engage sur les projets [39](#page=39).
### 4.8 Le rôle du chef de projet
Le chef de projet est avant tout un animateur qui fédère l'équipe, un communicant capable d'informer les parties prenantes, et un responsable doté de moyens et d'obligations pour atteindre ses objectifs. Ses missions incluent [40](#page=40):
* Définition du projet [40](#page=40).
* Planification du projet [40](#page=40).
* Pilotage du projet [40](#page=40).
* Négociations internes et externes [40](#page=40).
* Animation des équipes [40](#page=40).
* Reporting interne et externe [40](#page=40).
* Gestion du fond documentaire [40](#page=40).
### 4.9 Les éléments clés d'un projet
Un projet peut être appréhendé à travers sept éléments fondamentaux :
* **Le "quoi"** :
1. Le projet: Son identification (nom, définition succincte, caractéristiques essentielles, motifs) [43](#page=43).
2. Les objectifs: Techniques (résultats quantifiables principaux et secondaires), de délai (dates clés, points intermédiaires) et de coût (budget avec marges potentielles) [44](#page=44).
* **Le "comment"** :
3. La technique: L'expérience acquise, les études de faisabilité, l'identification des difficultés et solutions de repli, et les compétences nécessaires [45](#page=45).
4. Le planning: Détermination des dates clés, des grandes phases, des jalons, et utilisation d'outils comme le diagramme de Gantt pour visualiser l'avancement [46](#page=46).
5. Les moyens: Ressources humaines (spécialistes, groupes, externes) et matérielles (outils, locaux), ainsi que la dimension monétaire [47](#page=47).
* **L'organisation** :
6. Le management du projet: Définition du responsable, de son pouvoir décisionnel, de ses comptes à rendre, et du rôle précis de chaque membre de l'équipe [48](#page=48).
7. La communication: Principes de communication interne (entre membres de l'équipe et réalisateurs) et externe (clients, utilisateurs, promotion) pour assurer une circulation fluide de l'information [49](#page=49).
> **Example:** Pour le projet "Dolphin" de Nintendo, le nom interne était distinct du produit final "Game Cube" [43](#page=43).
### 4.10 Le cycle de vie simplifié d’un projet
Un projet traverse généralement plusieurs phases :
1. **Démarrage**: Fixer l'objectif du projet [50](#page=50).
2. **Planification**: Établir le calendrier, le budget et les ressources du projet [50](#page=50).
3. **Réalisation**: Exécuter le travail planifié [50](#page=50).
4. **Contrôle**: Suivre les résultats par rapport au plan établi [50](#page=50).
5. **Clôture**: Remettre les livrables, documenter les résultats et conclure le projet [50](#page=50).
La mobilisation des ressources fluctue au cours de ces phases, avec des pics durant la phase de mise en œuvre et une gestion potentielle par un PMO (Project Management Office) [51](#page=51).
### 4.11 La réussite d’un projet
Le succès d'un projet est généralement évalué selon des critères principaux et secondaires :
* **Facteurs principaux (Critères de succès critiques - FCS)** :
* Respect du planning [52](#page=52).
* Respect des coûts [52](#page=52).
* Respect de la qualité [52](#page=52).
* Acceptation par le client / utilisateur final [52](#page=52).
* **Facteurs secondaires** :
* Réputation [52](#page=52).
* Qualité, Sécurité et Environnement (QSE) [52](#page=52).
* Comportement éthique [52](#page=52).
Ces facteurs secondaires sont mesurés à l'aide d'Indicateurs Clés de Performance (KPI) [52](#page=52).
### 4.12 Synthèse des apprentissages
Cette section a permis de :
* Comprendre différentes visions du management à travers les théories de théoriciens comme Taylor, Fayol et Weber [53](#page=53).
* Distinguer un processus (persistant) d'un projet (avec début et fin) [53](#page=53).
* Définir un projet à travers ses attributs essentiels et acquérir les bases de sa gestion [53](#page=53).
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## Erreurs courantes à éviter
- Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens
- Portez attention aux formules et définitions clés
- Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section
- Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents
Glossary
| Term | Definition |
|------|------------|
| Management scientifique | Théorie développée par Frederick Taylor visant à améliorer l'efficacité et la productivité par une étude scientifique du travail, la division des tâches et la sélection du personnel le plus adapté à chaque poste. |
| Organisation scientifique du travail (OST) | Méthodologie issue du Taylorisme qui consiste à décomposer le travail en tâches élémentaires, à les chronométrer pour trouver la "meilleure façon de faire", et à spécialiser les ouvriers dans ces tâches. |
| Taylorisme | Ensemble des principes et méthodes d'organisation du travail prônées par Frederick Taylor, centré sur la rationalisation des processus, l'augmentation de la productivité et la rémunération au rendement. |
| Fordisme | Modèle de production industrielle basé sur le travail à la chaîne, la standardisation des produits et l'augmentation des salaires (comme le 'five dollars a day'), visant à développer la consommation de masse. |
| Travail à la chaîne | Système de production où le produit circule devant des ouvriers qui effectuent chacun une tâche spécifique et répétitive, dictée par le rythme de la machine. |
| Bureaucratie wébérienne | Modèle d'organisation rationnel et efficace, caractérisé par une structure hiérarchique claire, des règles formelles appliquées impersonnellement, la spécialisation des fonctions et une promotion basée sur le mérite. |
| École des relations humaines | Courant de pensée en management qui met l'accent sur l'importance des facteurs sociaux, psychologiques et relationnels (comme le groupe et la reconnaissance) dans la productivité des employés. |
| Hawthorne studies | Expériences menées dans les usines Hawthorne qui ont révélé que la productivité des employés est influencée par des facteurs sociaux et psychologiques, et non uniquement par des conditions de travail physiques. |
| Elton Mayo | Psychologue et sociologue industriel, pionnier de l'école des relations humaines, connu pour ses travaux sur l'effet Hawthorne qui ont souligné l'importance des relations interpersonnelles et de la reconnaissance. |
| Recherche opérationnelle (RO) | Discipline qui utilise des méthodes mathématiques et statistiques pour analyser et résoudre des problèmes complexes de prise de décision, particulièrement dans des contextes de logistique et de gestion des ressources. |
| Total Quality Management (TQM) | Approche managériale axée sur l'amélioration continue de tous les processus et produits/services, impliquant tous les membres de l'organisation dans la recherche de la satisfaction client. |
| Kaizen | Terme japonais signifiant "amélioration continue", principe fondamental du TQM qui encourage l'engagement de tous les employés dans l'optimisation des processus et de la qualité. |
| Théorie des systèmes | Approche qui considère l'organisation comme un ensemble d'éléments interdépendants fonctionnant comme un tout, ouvert sur son environnement et sujet à des interactions complexes. |
| Système ouvert | Organisation qui interagit avec son environnement en recevant des inputs (ressources) et en renvoyant des outputs (produits, services), tout en recevant du feedback. |
| Projet | Effort temporaire visant à créer un produit, un service ou un processus unique, caractérisé par une temporalité définie, un objectif spécifique, des ressources limitées et une équipe dédiée. |
| Processus | Tâche répétitive réalisée pour un produit ou un service, qui est continue et sans fin programmée, visant à maintenir le statu quo au sein d'une organisation fonctionnelle. |
| Diagramme de Gantt | Outil de visualisation de la planification d'un projet qui représente graphiquement les tâches, leur durée, leur dépendance et les jalons sur une échelle de temps. |
| Maîtrise d'Ouvrage (MOA) | Rôle, souvent joué par le client, qui définit les besoins, les objectifs, le budget et les contraintes d'un projet, et s'assure de la conformité du résultat final. |
| Maîtrise d'Œuvre (MOE) | Rôle, souvent joué par un concepteur ou un ingénieur, qui traduit les besoins de la MOA en plans concrets, coordonne les intervenants et supervise la réalisation du projet. |
| Chef de projet | Personne responsable de la définition, de la planification, du pilotage, de l'animation d'équipe et du reporting d'un projet, afin d'atteindre les objectifs fixés dans les délais et les coûts impartis. |
| Cycle de vie d'un projet | Séquence des phases par lesquelles passe un projet, généralement incluant le démarrage, la planification, la réalisation, le contrôle et la clôture. |
| Facteurs Critiques de Succès (FCS) | Éléments essentiels dont le bon déroulement est indispensable à la réussite d'un projet, tels que le respect du planning, des coûts et de la qualité, ainsi que l'acceptation par le client. |
| Indicateurs Clés de Performance (KPI) | Mesures quantitatives utilisées pour évaluer la performance d'un projet ou d'une organisation par rapport à des objectifs prédéfinis, tels que la QSE ou le comportement éthique. |