Samenvatting lang.pdf

# Inleiding tot budgetteren en de VUCA-wereld Dit gedeelte introduceert het concept van budgetteren en verklaart de betekenis van de VUCA-wereld (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) en hoe organisaties hiermee om kunnen gaan door middel van visie, begrip, duidelijkheid en wendbaarheid. ### 1.1 De VUCA-wereld: kenmerken en implicaties De term VUCA beschrijft de huidige wereld waarin individuen en organisaties opereren. VUCA staat voor [5](#page=5): * **Volatile (Veranderlijk):** Een omgeving die snel verandert [5](#page=5). * **Uncertain (Onzeker):** Hoge mate van onzekerheid over de toekomst [5](#page=5). * **Complex (Complex):** Situaties met vele onderling afhankelijke factoren [5](#page=5). * **Ambiguous (Vaag/dubbelzinnig):** Gebrek aan duidelijkheid of eenduidige interpretatie [5](#page=5). Deze dynamische en onvoorspelbare aard van de markt maakt het maken van gedetailleerde lange-termijnplannen (5 tot 10 jaar) uitdagend. Veranderingen verlopen snel, waardoor voorspellingen moeilijker worden en onzekerheid, complexiteit en vaagheid toenemen [5](#page=5). #### 1.1.1 Omgaan met de VUCA-wereld: de VUCA-oplossingen Om effectief te opereren in een VUCA-wereld, hanteren organisaties de volgende strategieën, die de VUCA-elementen aanpakken met corresponderende oplossingen: * **Volatile (Veranderlijk) → Vision (Visie):** Het geven van duidelijke richting en doelstellingen [6](#page=6). * **Uncertain (Onzeker) → Understanding (Begrip):** Het proberen te doorgronden van de context en de opkomende factoren [6](#page=6). * **Complex (Complex) → Clarity (Duidelijkheid):** Het verschaffen van helderheid en het vereenvoudigen van situaties [6](#page=6). * **Ambiguous (Vaag) → Agility (Wendbaarheid):** Het inbouwen van flexibiliteit om snel te kunnen aanpassen [6](#page=6). Leiders moeten de huidige wereld begrijpen, de opkomende factoren analyseren en een helder beeld van de situatie creëren. Dit omvat het scheppen van orde in chaos, het verkrijgen van inzicht en overzicht, en het communiceren van deze inzichten op een eenvoudige manier naar alle medewerkers. Het doel is om helder te zijn over de gewenste richting, maar flexibel te zijn in de methoden om die richting te bereiken. Wendbaarheid stelt organisaties in staat om sneller en gemakkelijker aanpassingen te maken die positief bijdragen aan stakeholders [6](#page=6). ### 1.2 De rol van budgetteren in een VUCA-wereld Budgettering is een cruciaal onderdeel van het prijsbeleid en de planning binnen organisaties. De salesmanager is onder andere verantwoordelijk voor het ontwikkelen van het verkoopplan, inclusief forecasting en budgettering [5](#page=5) [6](#page=6). #### 1.2.1 Gevaren verbonden aan budgettering Ondanks de noodzaak van planning en budgettering, zijn er diverse gevaren verbonden aan het proces: * **Onnodige details in het budget:** Te veel detail kan leiden tot hogere systeemkosten dan de kosten die worden gecontroleerd. Dit kan ontstaan door organisatiestructuren waarbij functies die overbodig zijn geworden, toch een eigen budget behouden om de positie te beschermen, wat afleidt van de fundamentele bedrijfsdoelstellingen [13](#page=13). * **Budget enkel op basis van historische gegevens:** Dit leidt tot het overnemen van tekortkomingen uit het verleden. Als bijvoorbeeld de omzet in voorgaande perioden laag was door verminderde afname bij specifieke klantengroepen, en het budget hierop gebaseerd wordt, weerspiegelt het budget niet langer de te behalen doelstellingen. Aangezien het verkoopbudget vaak de basis vormt voor andere budgetten, kan dit de betrouwbaarheid van meerdere budgetten ondermijnen. Ook bij kostenbudgetten kan het gevaar bestaan dat kostenstructuren als normaal worden beschouwd omdat ze "altijd zo geweest zijn", wat voorkomt dat kosten worden afgestemd op de te realiseren doelstellingen [13](#page=13). * **Andere gevaren:** * **Immobiliserend effect:** Constant in vraag stellen kan leiden tot stilstand [13](#page=13). * **Vasthouden aan budgetten ‘whatever happens’:** Een rigide naleving ongeacht de omstandigheden [13](#page=13). * **"Cijferfetisjisme":** Een overmatige focus op cijfers zonder oog voor de bredere context [13](#page=13). #### 1.2.2 Voordelen van planning in een VUCA-wereld De vraag of plannen in een VUCA-wereld nog zinvol is, wordt bevestigend beantwoord. Niet plannen betekent alles op zijn beloop laten, geen overzicht hebben, en bemoeilijkt bijsturing. Dit wordt een "incrementele" strategie genoemd [17](#page=17). Wel plannen heeft voordelen, mits het geen starre en rigide oefening wordt. In een VUCA-wereld betekent plannen het verkrijgen van "grip" op de steeds sneller veranderende realiteit, wat resulteert in een "dynamische strategische planning" [17](#page=17). De voordelen van dynamische strategische planning zijn onder andere: * **Alignment van medewerkers:** Het zorgt ervoor dat iedereen in de organisatie "met de neuzen in dezelfde richting" staat. Als medewerkers weten waar het schip naartoe vaart, begrijpen ze wat er van hen verwacht wordt en kunnen ze de juiste beslissingen nemen. Dit mobiliseert en kanaliseert alle energie binnen de onderneming in één gemeenschappelijke richting [17](#page=17). > **Tip:** In een VUCA-wereld is het cruciaal om een visie te hebben (Vision), de context te begrijpen (Understanding), helderheid te creëren (Clarity) en flexibel te zijn (Agility). Dit transformeert de traditionele manier van plannen naar een dynamische, aanpasbare aanpak [6](#page=6). * * * # Opstellen en soorten budgetten Dit gedeelte behandelt het proces van het opstellen van een masterbudget en verschillende soorten budgetten, zoals commerciële budgetten, kostenbudgetten en budgetevaluatie, inclusief stappenplannen en hun doelen. ### 2.1 Het masterbudget en de budgetcyclus Het masterbudget creëert `commitment`, schept overzicht voor het management, concretiseert functionele samenwerking en logica, moedigt onderlinge afspraken aan, stimuleert nauwkeurigheid en synchroniseert budgetten met het ondernemingsplan. Plannen in een VUCA-wereld is essentieel om "grip" te krijgen op de snel veranderende realiteit, wat leidt tot een dynamische strategische planning. De budgetcyclus omvat verschillende fasen, die een continue proces van planning, uitvoering en controle weergeven [16](#page=16) [17](#page=17) [19](#page=19). #### 2.1.1 Voordelen van planning in een VUCA-wereld Plannen in een VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) wereld is niet zinloos. Niet plannen leidt tot een gebrek aan overzicht en controle. Dynamische strategische planning daarentegen biedt voordelen, zoals het in dezelfde richting sturen van de organisatie en het duidelijk maken van verwachtingen voor medewerkers [17](#page=17). #### 2.1.2 Doel van het masterbudget Het masterbudget dient meerdere doelen: * Creëren van `commitment` [19](#page=19). * Scheppen van overzicht voor het management [19](#page=19). * Concretiseren van functionele samenwerking en `samen'logica` [19](#page=19). * Aanmoedigen van onderlinge afspraken en een overeengekomen manier van werken [19](#page=19). * Stimuleren van nauwkeurigheid [19](#page=19). * Synchroniseren van budgetten met het ondernemingsplan [19](#page=19). ### 2.2 Soorten budgetten Budgetten kunnen worden ingedeeld op basis van verschillende criteria: * **Duurtijd:** Korte, middellange en lange termijn [15](#page=15). * **Budgetgrootte:** Masterbudget en deelbudgetten [15](#page=15). * **Aard:** Activiteitsbudgetten (gericht op activiteiten) en resultaatbudgetten (gericht op omzet, kosten, volumes, etc.) [15](#page=15). * **Organisatie:** Functionele budgetten (per bedrijfsafdeling) en personeelsbudgetten [15](#page=15). * **Flexibiliteit en graad van controle:** Vaste budgetten (onveranderlijk), flexibele budgetten (in functie van variabele kosten) en onderhandelde budgetten [15](#page=15). ### 2.3 Het commercieel budget Het commercieel budget vormt een cruciaal onderdeel van de budgettering en omvat verschillende stappen en concepten. Het wordt nauw verbonden met het kostenbudget en de budgetevaluatie en controle [21](#page=21). #### 2.3.1 Stappenplan voor het commercieel budget Het opstellen van een commercieel budget volgt een gestructureerd proces, waarbij zowel `top-down` als `bottom-up` bewegingen essentieel zijn [22](#page=22). * **Top-down beweging:** * Topmanagement finaliseert het jaarplan en volgt dit op [22](#page=22). * Eind juli/begin augustus wordt gestart met de strategische denkoefening voor het volgende jaar (Strategisch Business Plan) [22](#page=22). * Afdelingsmanagers stellen Tactische Afdelingsplannen op (september-oktober) [22](#page=22). * Medewerkers stellen Persoonlijke Actieplannen (PAP) op (oktober-november) [22](#page=22). * Voorbeeld: Verkopers maken persoonlijke prognoses op basis van regio/product/marktsegment, inclusief accountplannen en operationele verkoopactieplannen [22](#page=22). * **Bottom-up beweging:** * Persoonlijke Actieplannen worden geïntegreerd in Afdelingsplannen (bv. Sales Plan) [22](#page=22). * Afdelingsmanagers stemmen hun plannen op elkaar af en integreren deze in het Strategisch Business Plan (eind december-begin januari) [22](#page=22). * De finalisatie van het Strategisch Business Plan wordt teruggekoppeld naar de afdelingen [22](#page=22). Deze cyclus gebeurt tegenwoordig minstens jaarlijks met een kwartaalopvolging, en voor sales zelfs maandelijks of wekelijks [22](#page=22). #### 2.3.2 De rol van de salesmanager in het commercieel budget De salesmanager stelt het commercieel plan op door antwoorden te vinden op vragen zoals marktgroei, marktsegmenten, kansen en bedreigingen, succesvolle markten, winstgevende producten, financiële slagkracht, productiecapaciteit en concurrentiepositie [23](#page=23). #### 2.3.3 Verkoopbudget Het verkoopbudget legt de volgende zaken vast: * **Kwantiteit:** Wat en hoeveel wordt gepland te verkopen [24](#page=24). * **Prijs:** Aan hoeveel de producten/diensten verkocht worden [24](#page=24). * **Tijdschema:** Wanneer de verkoop zal plaatsvinden [24](#page=24). * **Klantenpotentieel:** Aan wie de producten/diensten verkocht zullen worden [24](#page=24). Vertrekkende vanuit de strategische en tactische planning, zoals marktaandeel uitbreiden of nieuwe markten aanboren, wordt een schatting gemaakt wat betreft prijs, tijdschema, klant en kwantiteit. Het verkoopbudget kan gedetailleerd worden opgesteld per product, order, klant, afzetgebied, distributiekanaal, btw-tarief of korting [24](#page=24). Doelstellingen van het verkoopbudget zijn onder andere: * Uitbreiding van het marktaandeel [24](#page=24). * Kwalitatieve verbetering van het marktaandeel [24](#page=24). * Een concurrentieel prijs- en kwaliteitsbeleid voeren [24](#page=24). * Nieuwe producten op de markt brengen en nieuwe markten aanboren [24](#page=24). #### 2.3.4 Verkoopprognose Verkoopprognoses zijn de hoeksteen van het commercieel budget en vereisen de nodige middelen. Het is cruciaal om business intelligence op te bouwen door de verwachte marktafname, activiteiten en het marktaandeel in de komende periode te analyseren [25](#page=25). **Stappen voor verkoopprognoses:** 1. **Breng de vraag in kaart:** Potentiële markt = $n \\times p \\times q$ [25](#page=25). * $n$: aantal potentiële kopers [25](#page=25). * $p$: prijs van het product of de dienst [25](#page=25). * $q$: gemiddelde gekochte hoeveelheid per persoon [25](#page=25). 2. **Breng het aanbod in kaart:** Aanbod = productiecapaciteit in functie van beschikbare middelen, tijd en budget [25](#page=25). * Voorbeeld: Berekening van de geraamde jaarlijkse omzet voor een snackbar op basis van plaatsen, openingstijden, bezettingsgraad en prijs per maaltijd [25](#page=25). **Basistechnieken voor prognoses:** * **Intuïtie:** Marktkennis, ervaring [26](#page=26). * **Extrapolatie:** Op basis van tijdsreeksen [26](#page=26). * **Oorzaak-gevolg redeneringen:** Verbanden tussen marktfactoren [26](#page=26). * **Expertise:** Delphi-methode [26](#page=26). * **Analogie:** Voor producten zonder data [26](#page=26). * **Marktonderzoek:** Inclusief PLC-curves [26](#page=26). * **Betrekken van het verkoopteam** [26](#page=26). > **Tip:** Elke prognose is in wezen onjuist. Verzamel relevante informatie, verfijn de logica en betrek het verkoopteam. Kwaliteitsvolle data is een `key success factor` [26](#page=26). **Niet-mathematische methodes:** * Gebaseerd op "buikgevoel", ervaring en marktkennis [26](#page=26). * Geschikt voor korte termijn en kleinere bedrijven [26](#page=26). * Grote foutenmarge mogelijk door subjectieve schattingen [26](#page=26). **Mathematische methodes:** * Uitvoeren van tijdsreeksanalyse op verkoopgegevens om vier factoren te bepalen: * **Trend:** Basisbeweging van de reeks (stijgend, dalend, gelijkblijvend) [27](#page=27). * **Seizoensschommelingen:** Regelmatige schommelingen binnen constante periodes [27](#page=27). * **Cyclische beweging:** Terugkerende schommelingen met veranderlijke periodes [27](#page=27). * **Residuele/accidentele variaties:** Variaties na eliminatie van de andere bewegingen [27](#page=27). * Voorbeelden van gebruikte modellen zijn voortschrijdend gemiddelde (VG), VG met trendcorrectie, gewogen VG, regressieanalyse, econometrische modellen en impactanalyse [27](#page=27). **Toepassing op MSA Case (Oefening 2): Voortschrijdend gemiddelde** * Voortschrijdend Gemiddelde (VG) = gemiddelde van 3 jaren [28](#page=28). * Trend 1 Periode = VG Qx - VG Q(x-1) [28](#page=28). * Trend 3 Periode = VG Qx - VG Q(x-2) of Trend 1 Periode Qx + Trend 1 Periode Q(x+1) [28](#page=28). * Prognose = VG Qx + Trend 1 Periode Qx + Trend 3 Periode Qx [28](#page=28). ### 2.4 Verkoopkostenbudget Het verkoopkostenbudget omvat alle kosten vanaf het moment dat een product de productieafdeling verlaat tot aan de volledige voldoening van de verplichtingen aan de klant. Budgettering hangt af van het type kosten: kosten inherent aan de verkoopactiviteit en verkoopstimulerende kosten [29](#page=29). #### 2.4.1 Kosten inherent aan verkoopactiviteit Deze kosten hebben te maken met het uitvoeren van klantbestellingen en zijn sterk gebonden aan het verkoopbudget. Voorbeelden zijn [29](#page=29): * Distributiekosten (verpakking, transport, facturatie, orderopvolging) [29](#page=29). * Garantiekosten [29](#page=29). * Kosten voor dienst na verkoop [29](#page=29). * Commissielonen en vergoedingen aan vertegenwoordigers [29](#page=29). * Transportkosten (variabel naar aantal verzendingen of kilometers) [29](#page=29). * Reiskosten (variabel naar locatie klant) [29](#page=29). Deze kosten zijn relatief nauwkeuriger te prognostiseren dan verkoopstimulerende kosten [29](#page=29). #### 2.4.2 Verkoopstimulerende kosten Dit zijn voornamelijk marketingkosten zonder direct verband met omzet of andere kostenveroorzakers. Voorbeelden zijn [30](#page=30): * Kosten voor publiciteit (reclame, advertentiekosten) [30](#page=30). * Loon van een marketeer die actief is met reclame en acties [30](#page=30). Deze kosten houden verband met inspanningen om orders te realiseren en omvatten: * **Productpolitiek:** Kosten voor aanpassing van het product aan de marktvraag (assortiment, kleur, design, smaak) [30](#page=30). * **Prijspolitiek:** Kosten voor prijsbepaling naargelang klant, kostprijs, concurrentiepositie, overheidsoptreden [30](#page=30). * **Promotiepolitiek:** Kosten voor reclame, deelname aan beurzen, promotiecampagnes, mailing, persoonlijke verkoopgesprekken [30](#page=30). * **Plaats(distributie)politiek:** Kosten gerelateerd aan fysieke distributie, transportmogelijkheden, orderbehandeling, afzetkanalen [30](#page=30). De toewijzing van middelen voor deze kosten gebeurt vaak arbitrair of via methoden zoals Zero Based Budgeting, Incrementele Budgettering, Projectfunding, of Benchmarking [30](#page=30). > **Tip:** Benchmarking kan nuttig zijn, maar klakkeloos de concurrentie kopiëren is af te raden. Een budget gebaseerd op omzet of percentage van historische omzet is niet altijd correct; reclame brengt omzet mee, niet andersom [31](#page=31). #### 2.4.3 Coördinatie van het verkoopkostenbudget Het verkoopkostenbudget levert informatie voor het liquiditeitsbudget, de gebudgetteerde resultatenrekening en balans. Btw-effecten moeten hierbij meegenomen worden [31](#page=31). ### 2.5 Commercieel dashboard & metrics Het ontwikkelen van een `commercieel dashboard & metrics` helpt bij het identificeren van noodzakelijke kosten en investeringen om `Key Activities` en `Key Resources` mogelijk te maken, evenals de kanaalkosten/investeringen voor het gehele businessmodel. Specifieke aandacht gaat uit naar omzet per maand/product/sector/klant/verkoper, bruto winstbijdragen, en direct toewijsbare kosten zoals personeelskosten, representatie-, verplaatsings-, documentatie-, opleidingskosten, beursdeelnames, relatiegeschenken, kortingen en overheads [32](#page=32). #### 2.5.1 Definiëren van verkoopdoelstellingen Verkoopdoelstellingen kunnen worden gedefinieerd op verschillende niveaus: algemeen, per verkoper, per productgroep, per bestaande klanten, per prospectie, per regio, en per marktsegment. Essentieel is het definiëren van `sales performance indicators`, zoals verkoopresultaten, `new business`, `retained business`, penetratiegraad, distributiekengetallen, verkoopprocesindicatoren (successcore offertes, percentage verloren orders, klachten), en de verkooporganisatie zelf (regio-indeling, grootte en mix van het verkoopteam) [33](#page=33). #### 2.5.2 Monitoren van verkoopdoelstellingen Het meten, opvolgen en bijsturen van resultaten gebeurt aan de hand van kwantitatieve (input- en outputobjectieven) en kwalitatieve maatstaven (vaardigheden, marktkennis, samenwerking, attitude, productkennis) [33](#page=33). #### 2.5.3 Kwantitatieve maatstaven Specifieke outputmaatstaven voor verkopers omvatten behaalde omzet, gegenereerde winst, percentage bruto winstmarge, verkoop per nieuwe/bestaande account, inkomsten als percentage van verkooppotentieel, aantal orders, verkoop aan nieuwe klanten, en aantal nieuwe klanten. Inputgerelateerde maatstaven zijn het aantal afgelegde bezoeken, bezoeken per potentiële/bestaande account, aantal verstrekte offertes en aantal contacten met prospects [34](#page=34). #### 2.5.4 Kwalitatieve maatstaven Kwalitatieve maatstaven beoordelen onder andere: * **Verkoopvaardigheden:** Opening, klantbehoeften vaststellen, verkooppresentatie, omgaan met bezwaren, afwikkelen van het proces [35](#page=35). * **Klantrelaties:** Tevredenheid van klanten over service, advies en betrouwbaarheid [35](#page=35). * **Organisatie:** Gespreksvoorbereiding, routeplanning, bijhouden klantdossiers, doorgeven marktinformatie, zelfanalyse [35](#page=35). * **Productkennis:** Eigen producten, concurrentieproducten, sterke en zwakke punten [36](#page=36). * **Samenwerking en attitude:** Reactie op managementvragen, openheid voor suggesties, eigen initiatief, houding t.o.v. bedrijf, producten en werk [36](#page=36). #### 2.5.5 Scorecard checkpoints Scorecard checkpoints omvatten de evolutie van omzet over 5 jaar (globaal, per regio/verkoper, per productgroep), direct toewijsbare verkoop- en commerciële kosten, bruto toegevoegde waarde, bruto verkoopbijdrage per regio/verkoper, verkooppreferenties, en gemiddelde omzet per klant. Dit sluit aan bij `De Balanced Score Card van Kaplan` [37](#page=37). ### 2.6 Het kostenbudget Het kostenbudget is een essentieel onderdeel van de budgettering, dat nauw samenhangt met het commercieel budget [38](#page=38). #### 2.6.1 Essentiële kostenbegrippen * **Kosten versus uitgaven:** Kosten zijn de waarde van aangewende middelen; uitgaven zijn het betalen van die kosten [38](#page=38). * **Opbrengsten versus inkomsten:** Opbrengsten zijn de facturen die buitengaan; inkomsten is het geld dat binnenkomt [38](#page=38). * **Uitgaven vs. Inkomsten:** Centraal voor de financiële afdeling en het cashflowconcept (liquiditeit) [38](#page=38). * **Kosten en opbrengsten:** Centraal voor budgetten en het transactieconcept [38](#page=38). #### 2.6.2 Kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers * **Kosten:** Waarde-eenheden die worden opgeofferd om opbrengsten te genereren. Kostencalculaties dienen voor prijsbepaling, efficiëntiecontrole, winstgevendheid analyse en beleidsvorming [39](#page=39). * **Kostensoort:** De aard van de kost (bv. personeelskosten, materiaalkosten) [40](#page=40). * **Kostenplaats:** De plaats waar de kosten ontstaan (bv. verkoopbeheer, marketing, logistiek) [40](#page=40). * **Kostendrager:** Een product, dienst of activiteit die de kosten 'draagt' [41](#page=41). #### 2.6.3 Direct/Indirect en Vast/Variabel * **Directe kosten:** Oorzakelijk verband met de kostendrager (bv. grondstoffen) [41](#page=41). * **Indirecte kosten:** Niet eenduidig toe te wijzen aan een kostendrager (bv. kantoorruimte, prestaties verkoopmanager) [41](#page=41). * **Algemene kosten (Overhead):** Worden via een verdeelsleutel toegewezen aan kostendragers [41](#page=41). * **Vaste kosten:** Constant, onafhankelijk van productie/afzet (bv. huur) [41](#page=41). * **Variabele kosten:** Variëren met productie/afzet (bv. grondstoffen) [41](#page=41). #### 2.6.4 Methoden van kostenallocatie * **Integrale kostprijsberekening (Full Costing/Absorption Costing):** Neemt alle kosten (vast en variabel) ten laste van het product. Vaste kosten worden toegewezen via een verdeelsleutel. Het knelpunt is de keuze van de verdeelsleutel [42](#page=42). * **Marginale kostprijsberekening (Direct Costing):** Onderscheid tussen vaste en variabele kosten; alleen variabele kosten worden ten laste genomen van het product [42](#page=42). * **Contributieconcept:** Variabele en toewijsbare vaste (verkoop)kosten worden ten laste genomen van het product [42](#page=42). * **Winstberekening:** `Winst = Contributie - Vaste kosten` [42](#page=42). * **Contributie of dekkingsbijdrage:** `Omzet - Variabele kosten` [42](#page=42). * **Contributiemarge:** `Contributie / Omzet` [42](#page=42). #### 2.6.5 Rentabiliteitsberekeningen: Break-even analyse en veiligheidsmarge * **Break-even analyse:** Instrument om te beslissen over productie en verkoop. Het break-even point (BEP) is de afzet/omzet waarbij totale opbrengsten gelijk zijn aan totale kosten (organisatie draait quitte) [43](#page=43). * **Basisformule:** `p x q = C + (q x v)` [43](#page=43). * **BEP (afzet):** $q = C / (p - v)$. Waarbij $p$ = verkoopprijs, $v$ = variabele kosten per eenheid, $C$ = vaste kosten [43](#page=43). * **BEP (omzet):** $BEP\_{omzet} = BEP\_q \\times p$ [43](#page=43). * **Veiligheidsmarge:** Het verschil tussen de huidige omzet en de break-even omzet. Geeft aan hoeveel de omzet mag dalen zonder verlies [44](#page=44). * **Formule:** `Veiligheidsmarge = Omzet - BEP omzet` [44](#page=44). * **Veiligheidsmarge %:** `1 – BEP omzet / Omzet` [44](#page=44). #### 2.6.6 Budgetten onderbouwen per marketinginstrument Budgetten kunnen onderbouwd worden op basis van: * **Productniveau:** * Opbrengsten per product berekenen [46](#page=46). * `Make or buy` beslissingen nemen [46](#page=46). * Beslissingen rond assortimentsuitbreiding [46](#page=46). * Analyse van de productportfolio en Productportfoliomanagement (bv. BCG Matrix) [46](#page=46). * **Nettocontributie:** `Contributie – Toewijsbare vaste (verkoop)kosten` [46](#page=46). * **Cash-flow:** `Inkomsten = Omzet - Uitgaven` [46](#page=46). * **Make or buy:** Beslissingen gebaseerd op kostenbesparing, focus op kernactiviteiten, strategische overwegingen (afhankelijkheid leveranciers, zeggenschap, verlies kennis) en kosten van uitbesteding (monitoring, afsluitkosten, kosten van misbruik) [47-49](#page=47-49). * **Assortimentuitbreiding:** Voordelen (differentiatie, schapbezetting, prijsaanpassing, merkstrategie) en nadelen (complexiteit, hogere kosten, merkverwatering) [51](#page=51). * **Productportfolio Analyse (BCG Matrix):** Beoordeelt producten op relatief marktaandeel en marktgroeipotentieel (Cash cow, Star, Question mark, Dog) [52](#page=52). * **Prijniveau:** * **Verkoopprijsstructuur:** Omvat kostprijs, functie-, kwantum-, actie-, betalingskortingen, omzetbonus, en toeslagen. Hierbij is de **Minimum Order Grootte (MOG)** relevant: het punt waarop een order verliesgevend wordt (`omzet per order = totale kosten per order`) [54](#page=54). * **Prijszettingsmethodes:** * **Kostprijs-plus (mark-up) methode:** Kostprijs + gewenste marge [55](#page=55). * **Eindprijs-min (Mark-down) methode:** Teruggerekend vanaf marktprijs, gebaseerd op `perceived value` en gebruikelijke marges [55](#page=55). * **Prijs in functie van gewenste rendement (Target Return Pricing):** Prijs berekend voor een gewenst rendement (ROI) [55](#page=55). * **Perceived Value Pricing:** Wat de consument wil betalen gebaseerd op de waarde die zij hechten aan het product [56](#page=56). * **Competitive Pricing:** De prijs van de concurrentie volgen [56](#page=56). * **Methode van gelijkblijvende winst of brutomarge:** Prijs vastgesteld voor een vooropgesteld winstdoel [56](#page=56). * **Prijsstrategieën:** Afroomprijsstrategie, penetratieprijsstrategie, discount pricing, concurrentie gerelateerd, dumping, `follow-the-leader`, premium pricing, price lining, `stay-out pricing` [58](#page=58). * **Promotieniveau:** * **Communicatiedoelstellingen:** Gewenste doelgroep bereiken, reclamedoelstellingen vastleggen, gewenste verandering definiëren, periode bepalen [59](#page=59). * **Communicatiebudget bepalen:** Omzetpercentage-methode, sluitpostmethode, concurrentiemethode, taakstellende methode (`objective and task` - de meest correcte methode) [59](#page=59). * **Marcom-instrumenten:** Marketing (house style, marktonderzoek), communicatie (advertising, publiciteit) en verkoop (personal selling, sales promotion, non-selling activiteiten) [59-60](#page=59-60). * **Mediamix evalueren:** Op basis van bereik (cumulatief, bruto, netto), communicatiekracht en kosten [61](#page=61). * **Effectiviteit marketingcampagnes:** Korte termijn (omzet, marktaandeel) en middellange/lange termijn (merkimago, herhalingsaanschaf) [62](#page=62). * **Distributieniveau (P van Plaats):** * **Impact distributiemodel:** De keuze van het distributiemodel beïnvloedt kosten en efficiëntie [63](#page=63). * **Kosten distributieapparaat:** Transport, voorraden, administratie, beheer. Basisbegrippen zijn optimale voorraadniveau (Formule van Camp) en keuze distributiecentrum [63](#page=63). * **Persoonlijke verkoop:** Keuze van verkoopstructuur, type verkopers, binnen- en buitendienst, na-verkoopservice. Methoden voor budgettering van verkopers zijn omzetpotentieel (Formule van Franke), extra-winstbijdrage methode en vast percentage voor verkoopkosten [64](#page=64). * **Indeling verkoopgebieden (Rayonnering):** Gebaseerd op marktdekking, volledige belasting, dekkingsbijdrage, controle, egalisatie, natuurlijke grenzen en beloning [66](#page=66). * * * # Budgetevaluatie en controle Hier is een gedetailleerde samenvatting van het onderwerp "Budgetevaluatie en controle", gebaseerd op de verstrekte documentinhoud: ## 3\. Budgetevaluatie en -controle Dit gedeelte behandelt het belang van het evalueren en controleren van budgetten, inclusief de analyse van afwijkingen tussen budget en realisatie om de efficiëntie en effectiviteit van commerciële activiteiten te beoordelen. ### 3.1 Waarom evalueren? Evaluatie van budgetten is essentieel voor het opbouwen van business intelligence, het berekenen van de Return on Marketing Investments (ROMI), en het meten van de efficiëntie en effectiviteit van ingezette (budgettaire) middelen. Rapporteren impliceert het afleggen van verantwoording over toegewezen middelen en de behaalde resultaten, rekening houdend met operationele, tactische en strategische rapportagevereisten [67](#page=67). ### 3.2 Budget versus realisatie (efficiëntie opvolgen) Het opvolgen van de efficiëntie gebeurt door middel van een verschillenanalyse, ook wel variantieanalyse genoemd. Zowel kostprijsberekeningen als budgetten zijn vormen van voorcalculatie, oftewel ramingen die voorafgaand aan de productie worden gemaakt. Nacalculatie is de berekening van de opbrengsten en kosten achteraf [67](#page=67) [68](#page=68). Bij de vergelijking van voor- en nacalculatie kunnen de volgende verschillen optreden: * **Bezettingsresultaat:** Dit betreft de constante kosten die worden omgeslagen over de normale bezetting. Bij onderbezetting worden de constante kosten niet volledig gedekt, wat leidt tot bezettingsverlies [68](#page=68). * **Prijsverschillen:** Kosten van bijvoorbeeld energie, arbeid en materiaal kunnen afwijken van de schattingen in de kostprijsberekening [68](#page=68). * **Efficiencyverschillen:** Deze ontstaan doordat er andere hoeveelheden zijn gebruikt dan waarmee in de voorcalculatie rekening is gehouden [68](#page=68). * **Verkoopprijsverschillen:** Indien naast de kosten ook de verkoopprijzen in beschouwing worden genomen, kunnen deze verschillen ontstaan [68](#page=68). De variantieanalyse is een controlemiddel om verkopen te evalueren, de efficiëntie van afdelingen te toetsen, marktaandelen te vergelijken, en prijzen en verkoopacties van concurrenten te analyseren [68](#page=68). #### 3.2.1 Variantieanalyse in verkoopcontext Verschillen op verkopen worden berekend in termen van winstmarges, met als doel het resultaat te verbeteren. Omdat vaste kosten op korte termijn weinig beïnvloedbaar zijn, wordt bij het berekenen van de winstmarge alleen rekening gehouden met variabele kosten. Het verschil tussen verkopen en variabele kosten is de contributiemarge, en de contributiemargeratio is de contributiemarge als percentage van de verkopen [69](#page=69). Bij de verschillenanalyse van het verkoopbudget wordt onderscheid gemaakt tussen: * **Verkoopprijsverschil (flexibel budget) en Verkoopvolumeverschil** [69](#page=69). * **Verkoophoeveelheidverschil:** Gerealiseerd volume minus gebudgetteerd volume, vermenigvuldigd met de gebudgetteerde prijs [69](#page=69). * **Prijsverschil:** Gerealiseerde prijs minus gebudgetteerde prijs, vermenigvuldigd met het gerealiseerde volume [69](#page=69). Dit moet per product(groep), land, regio, segment, verkoper, etc. worden berekend [69](#page=69). De **Netto Commerciële Bijdrage (NCB)** wordt berekend als: $$ \\text{NCB} = (\\text{Volume} \\times \\text{Marge per eenheid}) - \\text{Commerciële uitgaven} $$ [69](#page=69). Dit kan ook worden uitgedrukt als: $$ \\text{NCB} = ((\\text{Marktvraag} \\times \\text{Marktaandeel}) \\times (\\text{Prijs} - \\text{Variabele kosten})) - \\text{Commerciële uitgaven} $$ [69](#page=69). Het verschil in NCB wordt verder onderverdeeld in het netto commerciële bijdrageverschil, prijsverschil en verkoopvolumeverschil [69](#page=69). > **Tip:** De variantieanalyse is een cruciaal instrument om inzicht te krijgen in de prestaties van de organisatie en om gerichte bijsturing mogelijk te maken. #### 3.2.2 Voorbeelden van budgetten versus realisatie De documentatie bevat een gedetailleerd voorbeeld van een master budget met realisatiecijfers, inclusief de berekening van verschillen voor diverse posten zoals aantal opdrachten, aantal factureerbare dagen, prijs per opdracht, omzet per service, totale omzet, diverse kostenposten (productie, marcom, licenties, personeel) en het operationeel resultaat. Er wordt ook een oefening gepresenteerd voor variantieanalyse, metingen van marktvraag, marktaandeel, volume, prijs, omzet, commerciële kosten, brutomarge en netto commerciële bijdrage [70](#page=70) [71](#page=71). ### 3.3 Budgetten en effectiviteit * **Efficiëntie (Doelmatigheid):** Betreft het realiseren van meer of betere prestaties met bestaande inspanningen. De centrale vraag is: "Doen we de dingen goed?" (korte termijn, gericht op input en 'through-put') [71](#page=71). * **Effectiviteit (Doeltreffendheid):** Betreft de vraag of de beoogde doelen daadwerkelijk worden gehaald. De centrale vraag is: "Doen we de goede dingen?" (lange termijn, gericht op output en 'outcome', met de juiste prioriteiten) [71](#page=71). Benchmarking is een handige tool om de effectiviteit te meten [71](#page=71). #### 3.3.1 Wat is benchmarking? Benchmarking is een techniek waarbij eigen processen en prestaties continu worden vergeleken met die van andere organisaties, met als doel verbetering te realiseren door analyse van verschillen. Essentieel is het vergelijken van processen en prestaties, het analyseren van de oorzaken van verschillen, en het verbeteren van eigen processen op basis van verkregen informatie (re-engineering) [72](#page=72). #### 3.3.2 Soorten benchmarking * **Interne benchmarking:** Vergelijking van gelijke functies binnen verschillende divisies of business units van één onderneming [73](#page=73). * **Externe competitieve of concurrenten benchmarking:** Vergelijking van de eigen organisatie met die van concurrenten, gericht op producten, diensten en activiteiten [73](#page=73). * **Generieke benchmarking:** Vergelijking met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector [73](#page=73). * **Best practice:** De beste uitvoerder van een specifiek procesonderdeel [73](#page=73). * **Best in class:** De beste op een bepaald deelgebied, wereldwijd [73](#page=73). #### 3.3.3 Aard van de benchmarking Benchmarking kan worden uitgevoerd voor een functie, proces, product of strategie [73](#page=73). * **Functionele benchmarking:** Gericht op kwaliteitscontrole en efficiëntie van specifieke functies (bv. marketing) [73](#page=73). * **Proces benchmarking:** Gericht op het verbeteren van efficiëntie en concurrentiekracht [73](#page=73). * **Operationeel/Operating benchmarking:** Gericht op klanttevredenheid, marketingmix, overheaduitgaven, voorraadniveaus [73](#page=73). * **Strategische benchmarking:** Gericht op het bepalen van essentiële kenmerken van succesvolle strategieën [73](#page=73). #### 3.3.4 Doel van benchmarking Benchmarking biedt inzicht in sterktes en zwaktes, ondersteunt het bepalen van doelstellingen, en geeft een externe toetsing aan indicatoren. Het maakt processen transparant en stelt organisaties in staat hun prestaties te vergelijken met zowel eigen targets als met waarden gerealiseerd door andere organisaties [73](#page=73). > **Tip:** Hoewel benchmarking waardevolle inzichten kan bieden, is het belangrijk om bedrijfsprocessen niet zomaar te kopiëren, aangezien deze vaak een resultante zijn van vele organisatievariabelen [74](#page=74). #### 3.3.5 Benchmarking van de concurrentie Dit kan worden gedaan aan de hand van gepubliceerde jaarresultaten, commerciële KPI's en andere beschikbare informatie [74](#page=74). ### 3.4 Indicatoren voor effectiviteit van de commerciële activiteiten Om de effectiviteit van commerciële activiteiten te meten, kan de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) worden toegepast. Dit cyclische karakter zorgt ervoor dat prestatiemeting en -verbetering continu aandacht krijgen [74](#page=74). * **PLAN:** Resultaten voor het komende jaar worden gedefinieerd op basis van het strategisch plan, idealiter SMART geformuleerd [75](#page=75). * **DO:** Uitvoerende activiteiten vinden plaats, waarbij de vastgestelde prestatie-indicatoren permanent worden gemeten [75](#page=75). * **CHECK:** De resultaten van de uitvoering worden vergeleken met de geplande resultaten. Verschillen worden geëvalueerd en verklaard [75](#page=75). * **ACT:** Het management stuurt bij indien nodig. Bij tegenvallende resultaten kunnen maatregelen worden genomen om het oorspronkelijke plan alsnog te halen of het plan aan te passen [75](#page=75). Commerciële dashboards of scorecards zijn instrumenten die objectieve indicatoren gebruiken om commerciële prestaties te meten, in relatie tot strategische doelen [74](#page=74). ### 3.5 Een geïntegreerd evaluatiesysteem: De Balanced Scorecard (Kaplan & Norton) De Balanced Scorecard (BSC) is een managementdashboard dat helpt bij het vormgeven van planning en controle, en het omzetten van strategie naar operationele plannen. Door kritische succesfactoren (KSF's) te identificeren, ontstaat zicht op de essentie van bedrijfsdoelen en activiteiten, waardoor planning, meting en bijsturing mogelijk worden met behulp van prestatie-indicatoren (KPI's) [78](#page=78). #### 3.5.1 BSC als strategisch managementsysteem De BSC is niet alleen een meetsysteem, maar ook een strategisch managementsysteem. Het helpt bij het bepalen en aanscherpen van de strategie door deze toe te lichten, te communiceren, een strategisch feedback- en leerproces aan te sturen, en planning en streefcijfers te bepalen. Een belangrijk voordeel is dat de BSC immateriële activa (zoals reputatie, innovatief vermogen) zichtbaar maakt, wat kan bijdragen aan winstcreatie [79](#page=79). #### 3.5.2 De 4 perspectieven van de BSC De BSC onderscheidt vier perspectieven die zorgen voor balans in de besturing: 1. **Financieel perspectief:** Beantwoordt de vraag hoe aantrekkelijk de organisatie is voor investeerders en financiers. Dit perspectief is zowel het doel als de start van de BSC, omdat het richtinggevend is voor de andere perspectieven. Metingen betreffen inkomsten, productiviteitsverbetering, kostenverlaging, activa benutting en investeringsbeleid [80](#page=80) [83](#page=83). 2. **Afnemersperspectief:** Beantwoordt de vraag hoe aantrekkelijk de organisatie is voor haar afnemers en welke meerwaarde geboden wordt. Dit omvat kenmerken van goederen/diensten (functionaliteit, prijs, kwaliteit), relatie met de afnemer (responstijd, levertijd, gebruiksgemak) en imago & reputatie [80](#page=80) [83](#page=83). 3. **Interne-processen perspectief:** Beantwoordt de vraag waarin de organisatie moet uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen. Dit omvat het gehele waardecreatieproces, van innovatie tot productie/dienstverlening en service na verkoop [80](#page=80) [84](#page=84). 4. **Leer & groei perspectief:** Beantwoordt de vraag hoe de organisatie in staat blijft haar strategie te realiseren. Dit perspectief levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) voor de andere drie perspectieven. Metingen betreffen de bekwaamheid van medewerkers, de capaciteit van informatiesystemen en het bedrijfsklimaat (motiveren, delegeren) [80](#page=80) [85](#page=85). Tegenwoordig wordt vaak een vijfde perspectief toegevoegd: Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam Ondernemen (MVO) [80](#page=80). #### 3.5.3 KSF'en en KPI's Het vertalen van strategie naar korte termijndoelstellingen gebeurt via Kritische Succes Factoren (KSF's) en Prestatie-indicatoren (KPI's) [81](#page=81) [82](#page=82). #### 3.5.4 BSC is een belangrijk instrument in het (strategisch) managementproces De BSC fungeert als: * Een controlemiddel [86](#page=86). * Hulpmiddel om visie en strategie te verduidelijken en te vertalen [86](#page=86). * Middel om strategische doelstellingen te communiceren en te koppelen aan prestatie-indicatoren [86](#page=86). * Instrument voor planning en het leggen van verbanden met strategische initiatieven [86](#page=86). * Facilitator voor feedback en het leren uit fouten [86](#page=86). * * * # Gereedschappen voor strategisch management: Balanced Scorecard De Balanced Scorecard (BSC) is een geïntegreerd evaluatiesysteem en strategisch managementsysteem dat helpt bij het vertalen van strategie naar operationele plannen, gemeten over vier cruciale perspectieven [79](#page=79). ### 4.1 De Balanced Scorecard als geïntegreerd evaluatiesysteem en strategisch managementsysteem De Balanced Scorecard (BSC), ontwikkeld door Kaplan en Norton, fungeert als een 'managementdashboard' dat de planning en controle binnen een organisatie vormgeeft. Het primaire doel van de BSC is om de strategie om te zetten in operationele plannen door middel van kritische succesfactoren (KSF'en) en prestatie-indicatoren (KPI's) [79](#page=79). #### 4.1.1 BSC als strategisch meetsysteem en managementsysteem Hoewel de BSC vaak wordt gezien als een strategisch meetsysteem voor het vertalen van strategie naar KSF'en en KPI's, is het ook een effectief (strategisch) managementsysteem. De BSC helpt bij [79](#page=79): * Het toelichten en vertalen van de strategie [79](#page=79). * Het communiceren van de strategie en het gelijkrichten van doelen van medewerkers en het bedrijf [79](#page=79). * Het aansturen van het strategische feedback- en leerproces [79](#page=79). * Het bepalen van de planning en streefcijfers [79](#page=79). Een belangrijk voordeel van de BSC is het zichtbaar maken van immateriële activa, zoals reputatie, innovatief vermogen en kwaliteitsbewust personeel, die vaak de werkelijke winstveroorzakers zijn. Deze kunnen gemeten of beschreven worden om strategisch management te ondersteunen [79](#page=79). #### 4.1.2 De vier perspectieven van de BSC De BSC hanteert vier onderling samenhangende perspectieven die een balans creëren in de besturing van de organisatie. Deze perspectieven worden verdeeld in aandachtsgebieden en vormen een causaal verband van oorzaken en gevolgen [80](#page=80). ##### 4.1.2.1 Financieel perspectief Dit perspectief beantwoordt de vraag: "Hoe aantrekkelijk moeten we zijn voor onze beleggers en andere financiers?". Het financieel perspectief is zowel het einddoel van alle inspanningen als het startpunt dat richting geeft aan de andere drie perspectieven. Afhankelijk van de fase van de organisatie (opstart, groei, maturiteit, vereffening of overname), variëren de doelstellingen op gebieden zoals [80](#page=80) [83](#page=83): * Groei en samenstelling van inkomsten en uitgaven (bv. cashflow) [83](#page=83). * Productiviteitsverbetering en kostenverlaging (bv. winst) [83](#page=83). * Activa benutten en investeringsbeleid (bv. return on investment) [83](#page=83). ##### 4.1.2.2 Afnemersperspectief Dit perspectief richt zich op de vraag: "Hoe aantrekkelijk moeten we zijn voor onze afnemers?". Het gaat hierbij om de 'meerwaarde voor de klanten', die onderverdeeld kan worden in drie groepen [80](#page=80) [83](#page=83): * **Kenmerken van goederen en diensten:** functionaliteit, prijs en kwaliteit [80](#page=80) [83](#page=83). * **Relatie met de afnemer:** responstijd, nakomen van levertijd en gebruiksgemak [80](#page=80) [83](#page=83). * **Imago en reputatie:** [80](#page=80) [83](#page=83). Metrieken in dit perspectief omvatten marktaandeel, afnemerstrouw (bv. aantal bestaande klanten), acquisitie (bv. aantal nieuwe klanten), klanttevredenheid (bv. levertijd, aantal klachten) en winstgevendheid van klantengroepen [83](#page=83). ##### 4.1.2.3 Interne-processen perspectief Dit perspectief vraagt: "Waarin moeten we uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen?". Het omvat het gehele waardecreatieproces, van het onderkennen van klantbehoeften tot het vervullen ervan. Dit geldt niet alleen voor het operatieproces, maar ook voor het innovatieproces en de service na verkoop. Metingen kunnen gericht zijn op [80](#page=80) [84](#page=84): * **Productie en dienstverleningsproces:** doelmatigheid (bv. bezettingsgraad, productietijd), betrouwbaarheid (bv. voorraadhoogte), kwaliteit, duur van productiecyclus, flexibiliteit en unieke producteigenschappen [84](#page=84). * **Innovatieproces:** belangrijkheid van de innovatiecyclus en 'time to market' [84](#page=84). * **Service na verkoop:** garantie, reparatie, defecten, retouren en debiteurenbeheer [84](#page=84). ##### 4.1.2.4 Leer & groei perspectief Dit perspectief onderzoekt: "Hoe blijven we in staat om onze strategie te realiseren?". Het levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) die nodig is voor de andere drie perspectieven om in te spelen op de dynamiek van nieuwe technologieën, concurrentie en veranderende klanteneisen. Metingen richten zich op [80](#page=80) [85](#page=85): * **Bekwaamheid van medewerkers** [85](#page=85). * **Capaciteit van informatiesystemen** [85](#page=85). * **Bedrijfsklimaat:** vermogen tot motiveren, delegeren van bevoegdheden en doelenafstemming [85](#page=85). Niet-financiële indicatoren in de BSC, zoals die in dit perspectief, sluiten vaak beter aan bij strategische lange-termijn doelen en maken meting van immateriële elementen mogelijk. Echter, ze kunnen tijdrovend en kostbaar zijn om te meten, missen een 'grote gemene deler', kunnen causale verbanden verhullen en onbetrouwbaar zijn door een gering aantal metingen [85](#page=85). #### 4.1.3 Recente evoluties in de BSC Een recente evolutie is de toevoeging van een vijfde perspectief, namelijk dat van Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam Ondernemen (MVO). Dit omvat aandacht voor de omgeving, sociale doelstellingen, veilige processen en producten, reductie van afval en personeelsdiversiteit [80](#page=80). ### 4.2 KSF'en en KPI's binnen de BSC Een cruciaal aspect van de BSC is het vertalen van de strategie naar korte-termijn doelstellingen. Dit gebeurt door eerst de kritische succesfactoren (KSF'en) te identificeren op basis van de strategie, waarna hieruit prestatie-indicatoren (KPI's) worden afgeleid [81](#page=81). > **Tip:** Het identificeren van de juiste KSF'en is essentieel, omdat deze de kern vormen van wat de organisatie moet bereiken om succesvol te zijn in het uitvoeren van haar strategie. ### 4.3 De BSC als instrument in het managementproces De BSC dient als een belangrijk instrument in het (strategisch) managementproces voor diverse doeleinden [86](#page=86): * Als controlemiddel [86](#page=86). * Voor het verduidelijken en vertalen van de visie en strategie [86](#page=86). * Voor het communiceren en leggen van verbanden tussen strategische doelstellingen en prestatie-indicatoren [86](#page=86). * Bij het plannen en het leggen van verbanden met strategische initiatieven [86](#page=86). * Voor het geven van feedback en het leren uit fouten [86](#page=86). > **Voorbeeld:** Een bedrijf dat streeft naar marktleiderschap (strategisch doel) zou onder het afnemersperspectief een KPI kunnen hebben van het marktaandeel, en onder het leer & groei perspectief een KPI gerelateerd aan de innovatiecapaciteit van het personeel om nieuwe producten te ontwikkelen die dit marktleiderschap ondersteunen. * * * ## Veelgemaakte fouten om te vermijden * Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens * Let op formules en belangrijke definities * Oefen met de voorbeelden in elke sectie * Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Budgetteren | Het opstellen van een in geld uitgedrukt actieplan dat dient als beheersingsinstrument voor een organisatie, vaak in combinatie met een jaarplan voor korte termijn planning. | | VUCA World | Een wereld die wordt gekenmerkt door volatiliteit (veranderlijkheid), onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit (vaagheid/dubbelzinnigheid), wat vraagt om flexibele en visionaire strategieën. | | Masterbudget | Het overkoepelende budget dat alle deelbudgetten van een organisatie omvat en de algehele financiële planning voor een bepaalde periode weergeeft. | | Commercieel budget | Een budget dat specifiek gericht is op de verkoopactiviteiten en omvat zaken als de te verkopen hoeveelheid, prijszetting, tijdschema en klantpotentieel. | | Kostenbudget | Een budget dat de verwachte kosten van een organisatie of een specifieke afdeling gedurende een bepaalde periode weergeeft, inclusief de classificatie en allocatie van kosten. | | Budgetevaluatie en -controle | Het proces van het periodiek vergelijken van de gerealiseerde resultaten met het budget om afwijkingen te analyseren en indien nodig bij te sturen. | | Variantieanalyse | Een analyse die de verschillen tussen gebudgetteerde en werkelijke resultaten onderzoekt om de efficiëntie en effectiviteit van de organisatie te beoordelen. | | Break-even analyse | Een instrument om het punt te bepalen waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, wat aangeeft wanneer een organisatie winst begint te maken of verlies lijdt. | | Veiligheidsmarge | Het verschil tussen de werkelijke omzet en de break-even omzet, wat aangeeft hoeveel de omzet mag dalen voordat het bedrijf verlies gaat lijden. | | Kostendrager | Een product, dienst of activiteit waarop de kosten worden toegewezen om de kostprijs te berekenen en de rentabiliteit te bepalen. | | Kostenallocatie | Het proces van het toewijzen van kosten aan specifieke kostendragers, afdelingen of kostenplaatsen om inzicht te krijgen in de kostenstructuur. | | Contributie (of dekkingsbijdrage) | Het verschil tussen de omzet en de variabele kosten, wat bijdraagt aan het dekken van de vaste kosten en het genereren van winst. | | Benchmarking | Een proces van continue vergelijking van eigen processen en prestaties met die van andere organisaties, met als doel verbetering te realiseren. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementsysteem dat de prestaties van een organisatie meet vanuit vier perspectieven: financieel, afnemers, interne processen en leer & groei, om de strategie te vertalen naar operationele plannen. | | Kritische Succesfactoren (KSF) | De essentiële elementen of activiteiten die cruciaal zijn voor het succes van een organisatie in het bereiken van haar strategische doelstellingen. | | Prestatie-indicatoren (KPI) | Meetbare waarden die worden gebruikt om de prestaties van een organisatie te evalueren ten opzichte van de gedefinieerde kritische succesfactoren en strategische doelstellingen. | | Operationele kosten | Kosten die direct verband houden met de dagelijkse bedrijfsvoering, zoals productie-, verkoop- en administratiekosten. | | Vaste kosten | Kosten die niet variëren met de productie- of afzetvolumes binnen een bepaalde relevantie range, zoals huur of salarissen. | | Variabele kosten | Kosten die direct variëren met de productie- of afzetvolumes, zoals grondstoffen of directe arbeid. |