Module_1-2-3-4_Strategic HR.pdf

# Evolutie van human resource management naar strategisch HRM Het onderwerp "Evolutie van human resource management naar strategisch HRM" beschrijft de overgang van traditioneel, administratief personeelsbeheer naar een strategische rol binnen organisaties, gedreven door onder andere technologische vooruitgang en globalisering. ## 1. Van HRM naar strategisch HRM ### 1.1 De transformatie van Human Resource Management Human Resource Management (HRM) heeft een significante evolutie doorgemaakt, van een functie die primair gericht was op administratieve taken naar een rol die cruciaal is voor de strategie en het succes van organisaties. Oorspronkelijk werd HRM gezien als verantwoordelijk voor administratieve taken zoals salarisverwerking, aanwezigheidsregistratie en naleving van regelgeving. Echter, met de toenemende erkenning van de link tussen menselijk kapitaal en organisatorische prestaties, transformeerde HRM naar een strategische partner die direct bijdraagt aan organisatorisch succes. Moderne HRM richt zich op talentverwerving, retentie, prestatiebeheer en opvolgingsplanning, en is instrumenteel in het bevorderen van innovatie, diversiteit en werknemersbetrokkenheid [1](#page=1) [2](#page=2). ### 1.2 Drijfveren achter de evolutie Verschillende factoren hebben bijgedragen aan de ontwikkeling van HRM tot een strategische functie [2](#page=2): * **Technologische vooruitgang:** De opkomst van HRIS (Human Resource Information Systems) en AI-gedreven analysetools heeft HR-processen gerevolutioneerd, waardoor automatisering, datagestuurde besluitvorming en voorspellende analyses mogelijk zijn geworden. Dit stelt HR-professionals in staat zich te concentreren op strategische personeelsplanning en organisatorische transformatie [2](#page=2). * **Globalisering:** Organisaties die wereldwijd opereren, worden geconfronteerd met diverse werkgelegenheden en complexe juridische en culturele landschappen. Dit vereist een inclusievere en cultureel sensitievere benadering van talentmanagement en diversiteit [2](#page=2). ### 1.3 Uitdagingen en kansen De evolutie van HRM brengt nieuwe uitdagingen en kansen met zich mee [2](#page=2): * **Snelle technologische veranderingen:** Vereisen continue bijscholing van HR-professionals [2](#page=2). * **Datagestuurde aanpak:** De nadruk op data-analyse vraagt om een datagedreven mentaliteit binnen HR-afdelingen [2](#page=2). * **Nieuwe werkarrangementen:** De opkomst van werken op afstand, de gig-economie en flexibele arbeidsovereenkomsten vereisen een balans tussen flexibiliteit en het behoud van organisatiecultuur en productiviteit [2](#page=2). ### 1.4 De toekomst van HRM De definitie van HRM uit 2008 door Daft, die stelde dat HRM gericht is op het bereiken van organisatiedoelen door middel van planning, organisatie, leiding en controle van menselijke bronnen, met respect voor de wederkerige relatie tussen individu en organisatie, is niet langer volledig toereikend. HR-professionals zullen strategischer worden in het bevorderen van organisatorische flexibiliteit, veerkracht en innovatie, door technologie, data-analyse en digitale platforms te benutten voor talentmanagement in een competitieve mondiale markt. Daarnaast zal er meer aandacht komen voor het welzijn van medewerkers, inclusief fysieke, mentale en emotionele gezondheid, en voor initiatieven op het gebied van diversiteit, gelijkheid en inclusie [2](#page=2) [3](#page=3). ### 1.5 De "Go Outside" theorie van Ulrich Dave Ulrich's "Go Outside" theorie beschrijft de evolutie van HR in vier golven [3](#page=3): * **Golf 1 (Administratie):** Focus op het beheren van processen, arbeidsvoorwaarden en arbeidsovereenkomsten [3](#page=3). * **Golf 2 (Praktijken):** Verschuiving naar HR-praktijken gericht op werving, training en compensatie, met een focus op effectiviteit [3](#page=3). * **Golf 3 (Strategie):** Sinds 2000, verbinding van HR-praktijken met zakelijk succes via HR-strategie [3](#page=3). * **Golf 4 (Extern):** De opkomende golf waarbij HR-praktijken worden ingezet om te reageren op externe bedrijfsomstandigheden, dus "naar buiten kijken". Dit betekent de organisatie te bekijken door de lens van de externe omgeving (een "raam" in plaats van een "spiegel") [3](#page=3). Armstrong definieerde Strategisch HRM rond 2010 als: "Strategisch HRM is een aanpak die definieert hoe de doelen van de organisatie worden bereikt in de context, door middel van mensen, via geïntegreerde HR-strategieën, beleid en praktijken". Hierbij staat strategie voor de intenties van de organisatie, HR-strategieën voor de richting die HRM wil inslaan, HR-beleid voor richtlijnen voor implementatie, en HR-processen voor formele procedures [3](#page=3). ## 2. Strategisch HRM ### 2.1 Drie kernprincipes van Strategisch HRM Strategisch HRM onderscheidt zich van traditioneel HRM door drie hoofdelementen [4](#page=4): 1. **Partner in organisatorisch succes:** HRM wordt gezien als een partner die bijdraagt aan de doelen en het succes van de organisatie, in plaats van slechts een noodzaak voor wettelijke naleving of compensatie [4](#page=4). 2. **Verbondenheid met andere afdelingen:** HR-afdelingen werken niet geïsoleerd, maar interageren met andere afdelingen om hun doelen te begrijpen en strategieën te creëren die hiermee en met de organisatiedoelen aansluiten [4](#page=4). 3. **Benutten van talent en kansen:** Strategisch HRM maakt gebruik van talent en kansen binnen de HR-afdeling om andere afdelingen sterker en effectiever te maken [4](#page=4). In tegenstelling tot het 'inside-out' perspectief van traditioneel HRM, dat zich primair richt op de interne organisatie en werknemers als "werknemerskampioen", hanteert strategisch HRM een 'outside-in' benadering [4](#page=4). ### 2.2 Partner in organisatorisch succes In deze strategische rol moet HRM op twee dimensies "strategisch passen" [5](#page=5): * **Verticaal:** Het koppelen van HRM-praktijken aan de strategische managementprocessen van de organisatie [5](#page=5). * **Horizontaal:** Het benadrukken van de coördinatie en congruentie tussen de verschillende HRM-praktijken [5](#page=5). > **Tip:** Een voorbeeld van een gebrek aan horizontale strategische fit is het implementeren van een thuiswerkbeleid terwijl werknemers nog steeds worden beoordeeld op het aantal uren dat ze op kantoor werken [5](#page=5). ### 2.3 Outside-in: Een VUCA wereld De externe context, gekenmerkt door Volatiliteit, Onzekerheid, Complexiteit en Ambiguïteit (VUCA), stuurt de organisatiestrategie. Intern moeten leiders visie, begrip, duidelijkheid en flexibiliteit (VUCA prime) hebben om de organisatie en haar medewerkers te leiden [8](#page=8). ### 2.4 Een connected mindset Een cruciaal element van strategisch HRM is een "connected mindset". Dit houdt in dat men fysiek en emotioneel aanwezig is en bewust is van de mensen om zich heen, wat leidt tot betekenisvolle momenten en diepere relaties. Organisaties worden steeds meer verbonden, evoluerend naar netwerkorganisaties die een sociaal netwerk van mensen zijn, verbonden met elkaar en hun belanghebbenden, zelfs over organisaties heen. Voor leiders is het essentieel om aanwezig te zijn om een cultuur te creëren waarin mensen zich verbonden voelen met elkaar en met de visie van de organisatie [10](#page=10). ## 3. Connecting with stakeholders Als HR werkelijk strategisch wil zijn, moet men zich bewust zijn van de belanghebbenden waarmee de organisatie verbinding moet maken vanuit een 'outside-in' perspectief. Afhankelijk van de situatie (een project, marktverandering, etc.) is het belangrijk om bewust te zijn van deze belanghebbenden en dienovereenkomstig verbinding met hen te leggen [12](#page=12). ## 4. Wat nu voor HR? Hoe kan HR waarde creëren? ### 4.1 Een toekomstig strategisch HR bouwen (Ulrich) De richting die HR op moet gaan, volgens Dave Ulrich, is het creëren en toevoegen van waarde aan de organisatie. HR moet verbonden zijn met het bedrijf, de bedrijfscontext en de belanghebbenden. Vanuit deze context definieert HR doelen en doelstellingen voor haar werk, op drie niveaus: individuele vaardigheden (talent), organisatorische capaciteiten (cultuur) en leiderschap (teams). Het HR-budget en investeringen in mensen en data bepalen vervolgens de HR-organisatie die dit alles mogelijk maakt. Ulrich benadrukt de 'go outside' benadering, wat betekent dat HR vanuit de externe wereld kijkt naar hoe zij haar werk beter kan doen [14](#page=14). ### 4.2 Hoe kan HR waarde toevoegen? #### 4.2.1 De paradox Veel start-ups en grotere bedrijven hebben geen HR-afdeling, wat de vraag oproept of HR-afdelingen nog wel nodig zijn [15](#page=15). > **Tip:** Denk na over de redenen waarom bedrijven wel of geen HR-afdeling prefereren. Statistieken tonen echter een stijging in het aantal HR-professionals per 100 werknemers in de VS [15](#page=15). #### 4.2.2 Hoe wordt de waarde van HR bepaald? De waarde van HR wordt primair bepaald door de ontvanger, niet door de gever. HR-professionals voegen waarde toe wanneer hun werk anderen helpt hun doelen te bereiken. Activiteiten die geen waarde toevoegen, zijn niet de moeite waard om na te streven, vooral in tijden van schaarste aan middelen. De HR-waardepropositie houdt in dat HR-praktijken, afdelingen en professionals positieve resultaten opleveren voor belangrijke belanghebbenden zoals werknemers, lijnmanagers, klanten en investeerders [16](#page=16). HR moet zich verschuiven van een 'inside-out' naar een 'outside-in' benadering, waarbij de focus ligt op wat HR creëert voor anderen en op de bredere bedrijfscontext. Dit wordt de 'so that 2.0' manier van denken genoemd. Door het stellen van 'so that' vragen, verschuift de focus van HR-professionals van het enkel dienen van werknemers naar het afstemmen van interne diensten op externe verwachtingen en zelfs het mede vormgeven van de strategie [16](#page=16). > **Voorbeeld:** HR herontwerpt het wervingsbeleid in een softwarebedrijf. Om waarde te creëren, moeten de geworven talenten en competenties aansluiten bij de bedrijfsstrategie (bijv. innovatie). Klanten kunnen ook betrokken worden bij de werving om hun behoeften kenbaar te maken [17](#page=17). De HR-waardepropositie is dat HR-praktijken, afdelingen en professionals positieve uitkomsten produceren voor belangrijke belanghebbenden. Specifiek [17](#page=17): * HR-diensten binnen het bedrijf zijn afgestemd op externe verwachtingen [17](#page=17). * HR transformeert elke praktijk zodat deze waarde creëert voor externen [17](#page=17). * HR reageert niet alleen op strategie, maar helpt deze ook vorm te geven en te creëren [17](#page=17). * HR-professionals begrijpen hun bedrijfscontext en belangrijke belanghebbenden [17](#page=17). Chris Ruisi stelt dat HR-professionals drie belangrijke punten moeten hanteren om waarde toe te voegen aan het bedrijf [18](#page=18): * Focus op wat ze *wel* kunnen doen (positieve mentaliteit als business partner), in plaats van het 'politieagent'-rol [18](#page=18). * Focus op doelen en laat barrières niet in de weg staan, zoek naar de weg vooruit [18](#page=18). * Stop met excuses maken en anderen de schuld geven [18](#page=18). HR-professionals moeten zichzelf zien als business professionals die toevallig in een HR-afdeling werken, met een bredere en gerichte blik [18](#page=18). #### 4.2.3 HR business context Naast de focus op werknemers (moreel, commitment, competentie en retentie), moeten HR-professionals op de hoogte zijn van vijf belangrijke bedrijfsrealiteiten [18](#page=18): * **Klanten:** Wat drijft hen tot aankoop en herhaalaankopen? [19](#page=19). * **Deadlines:** Welke middelen zijn nodig om deadlines te halen? [19](#page=19). * **Financiële situatie:** Omzet, rapportage, kosten, winst, groei, cashflow [19](#page=19). * **Technologie:** Welke technologie is aanwezig en welke is vereist voor de strategie? [19](#page=19). * **Investeerders:** Wie zijn zij en wat drijft hen (winstgevendheid, kosten, groei, cashflow en marge)? [19](#page=19). > **Voorbeeld:** PacknWood wil de omzet met 20% verhogen en opereert in een groenere wereld. HR kan productontwikkelaars werven die innoveren voor alternatieven voor plastic rietjes, klantrelatiemedewerkers trainen om de uitdagingen van klanten te begrijpen, en een loopbaanladder voor productontwikkelaars ontwikkelen [19](#page=19). #### 4.2.4 HR-werk anders plannen HR-afdelingen moeten hun werk anders plannen om waarde te creëren binnen de bedrijfscontext. Er zijn drie benaderingen mogelijk [19](#page=19) [20](#page=20): 1. **Isolatie:** HR focust op HR-praktijken en hoe deze waarde kunnen toevoegen aan het bedrijf. HR-professionals presenteren hun HR-plan aan lijnmanagers voor feedback. Dit leidt vaak tot een agenda voor de HR-functie. Dit komt overeen met golf 1 en 2 van HR-praktijken [20](#page=20). 2. **Integratie:** Lijnmanagers en HR-professionals werken samen als partners aan een geïntegreerd HR- en bedrijfsplanproces. Dit komt overeen met golf 3 [20](#page=20). 3. **Afterthought/Add-on:** De focus ligt op bedrijfsplanning, waarbij HR-praktijken als een nagdachte beschouwd worden. Lijnmanagers leiden de HR-discussies en HR-professionals faciliteren meer vanuit procesperspectief. Dit komt overeen met golf 4 [20](#page=20). ## 5. Een disruptieve kijk op HR Het is een uitdaging voor HR-professionals om de balans te vinden tussen bedrijfsbehoeften en personeelsbehoeften. Een disruptieve kijk op HR, zoals voorgesteld door Lucy Adams, pleit voor een verschuiving van procesgerichtheid naar bewustzijn van menselijk gedrag en motivatie, en een meer gepersonaliseerde aanpak in plaats van een 'one-size-fits-all' model [22](#page=22). ### 5.1 Structuur van de HR-afdeling Met de evolutie van HRM naar Strategisch HRM, is er een verschuiving nodig in de mindset van zowel HR als het bedrijf, wat zich vertaalt in een andere HR- en organisatiestructuur. In golf 1 en 2 waren HR-afdelingen voornamelijk administratief. Tegenwoordig spelen HR-afdelingen een strategischere rol, wat heeft geleid tot de creatie van nieuwe posities zoals Chief Diversity Officer (CDO) en Chief Human Resources Officer (CHRO). Dit toont aan dat HR haar geloofwaardigheid als zakelijke partner heeft bewezen en een gelijke impact heeft op het bedrijf als andere domeinen [22](#page=22). --- # Strategische HRM als partner in organisatorisch succes Strategisch HRM wordt gezien als een partner die bijdraagt aan het organisatorisch succes door een verticale en horizontale strategische fit te waarborgen en strategische flexibiliteit te cultiveren in een dynamische omgeving. ### 2.1 De kernconcepten van strategisch HRM Strategisch HRM (SHRM) onderscheidt zich van traditioneel HRM door drie hoofdelementen [4](#page=4): * Het wordt beschouwd als een partner in organisatorisch succes, in plaats van enkel een middel voor naleving van wetgeving of compensatie [4](#page=4). * HR-afdelingen die SHRM beoefenen, werken niet geïsoleerd, maar interageren met andere afdelingen om hun doelen te begrijpen en strategieën te ontwikkelen die aansluiten bij die van de organisatie [4](#page=4). * SHRM benut het talent en de kansen binnen de human resources afdeling om andere afdelingen sterker en effectiever te maken [4](#page=4). In tegenstelling tot traditioneel HRM, dat zich meer richt op de interne organisatie en werknemers ('inside-out' en 'HR for and by the employees'), streeft SHRM naar een externe oriëntatie ('outside-in') door afstemming met organisatiedoelen en die van andere afdelingen [5](#page=5). ### 2.2 Partner in organisatorisch succes De rol van HRM als partner in organisatorisch succes vereist een strategische fit in twee dimensies [5](#page=5): * **Verticale fit:** Dit verwijst naar de koppeling van HRM-praktijken met de strategische managementprocessen van de organisatie [5](#page=5). * **Horizontale fit:** Dit benadrukt de coördinatie en congruentie tussen verschillende HRM-praktijken [5](#page=5). #### 2.2.1 Strategische fit en flexibiliteit Strategische fit is cruciaal voor het behalen van concurrentievoordeel door middelen en capaciteiten af te stemmen op strategieën, doelstellingen en de externe omgeving. Het kan leiden tot verbeterde besluitvorming, operationele efficiëntie en een verenigde bedrijfscultuur. Voorbeelden van HR-processen die kunnen worden afgestemd zijn werving, selectie, retentie, onboarding, offboarding, training & ontwikkeling, werknemersrelaties, compensatie & benefits, werknemersverzoeken, prestatiebeheer, personeelsplanning en HR-procesautomatisering [6](#page=6). Organisaties hebben ook **strategische flexibiliteit** nodig, wat de aanpassingsvermogen aan veranderingen in de competitieve omgeving inhoudt. In stabiele omgevingen kan de focus liggen op werknemers met een nauwe set vaardigheden, terwijl dynamische omgevingen organische HR-systemen vereisen die werknemers met een breed scala aan vaardigheden ontwikkelen [6](#page=6). > **Tip:** Een gebrek aan horizontale strategische fit kan bijvoorbeeld optreden wanneer een thuiswerkbeleid wordt ingevoerd, terwijl werknemers nog steeds worden beoordeeld op het aantal uren dat ze op kantoor doorbrengen [5](#page=5). > **Voorbeeld:** R.J. Industries, Inc. verbeterde productkwaliteit en klanttevredenheid door een trainingsprogramma te implementeren dat werknemers opleidde in kwaliteitscontrole, wat resulteerde in hogere verkopen [6](#page=6). #### 2.2.2 Demonstratie van strategische fit Het concept van strategische fit kan worden toegepast op diverse managementgebieden. In HRM kan het bijvoorbeeld worden gebruikt om wervings- en selectieprocessen af te stemmen op de bedrijfsstrategie, om ervoor te zorgen dat de juiste mensen met de juiste vaardigheden worden aangetrokken [7](#page=7). | HR-proces & praktijken | Verticale fit? | Horizontale fit? | | :----------------------------------------------------------------------- | :-------------------------- | :------------------------------------------------------------------------------------ | | Training & ontwikkeling: op maat gemaakte trainingen op basis van functieanalyse (bv. Excel advanced voor logistiek planner) | Ja, link met functiebeschrijvingen | | | Compensatie: loonverschillen op basis van prestatiebeloning (bv. individuele + team bonus) | Ja, link met prestatiebeheer | | | Arbeidsrelaties: frequentie van communicatie afstemmen op beslissingen van het managementteam (bv. maandelijkse communicatie na MT vergadering) | Ja, link met managementteam | | | Prestatiebeheer: prestaties geleid door management by objectives (MBO) (bv. maximaal punt bij behalen doelstellingen) | Ja, link met organisatiedoelstellingen | | | Staffing: promotie op basis van regels, selectie op basis van motivatie en fit met bedrijfswaarden (bv. promotie na 3 jaar + benodigde skills + goede prestaties) | Ja, link met bedrijfswaarden | Ja, link met competentiemanagement (skills) en prestatiebeheer (promotie) | ### 2.3 Outside-in benadering en de VUCA-wereld De externe context, vaak omschreven als VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), stuurt de organisatiestrategie. Intern vereist dit leiderschap met visie, begrip, duidelijkheid en behendigheid (VUCA prime) om de organisatie en haar werknemers te leiden [8](#page=8). #### 2.3.1 Waardecreatie vanuit de buitenwereld Ulrich benadrukt een 'outside-in' perspectief voor toekomstig strategisch HRM, waarbij de focus ligt op het creëren van waarde voor de organisatie door verbinding met de externe wereld. HR moet niet alleen administratieve taken en processen (wave 1 & 2) en strategische koppeling (wave 3) beheersen, maar ook de organisatie verbinden met de buitenwereld (wave 4) [14](#page=14). #### 2.3.2 Hoe HR waarde toevoegt Waarde wordt gedefinieerd door de ontvanger, niet door de gever. HR voegt waarde toe wanneer hun werk anderen helpt hun doelen te bereiken. De HR Value Proposition stelt dat HR-praktijken, afdelingen en professionals positieve resultaten moeten produceren voor belangrijke stakeholders: werknemers, lijnmanagers, klanten en investeerders [16](#page=16) [17](#page=17). HR professionals moeten een 'so that 2.0' mentaliteit ontwikkelen: * Eerst bouwen ze geloofwaardigheid op bij lijnmanagers en topmanagement, *zodat* de afstemming verbetert en het bedrijf zijn doelen bereikt (uitkomst van werk) [16](#page=16). * Vervolgens anticiperen ze op en reageren ze op externe bedrijfsomstandigheden en leveren ze waarde aan klanten en investeerders (bredere bedrijfscontext) [16](#page=16). Dit verschuift de focus van een 'inside-out' naar een 'outside-in' benadering, waarbij HR niet alleen reageert op strategie, maar helpt deze vorm te geven en te creëren. Elke HR-praktijk kan strategischer en flexibeler worden door de waarde die het creëert voor externe partijen [16](#page=16). > **Voorbeeld:** In een innovatief softwarebedrijf met 100 werknemers, moet HR bij het herontwerpen van het wervingsbeleid rekening houden met de businessstrategie. Als het bedrijf innovatief wil zijn, moeten gerekruteerde personen een sterke innovatieve mindset hebben en productexpertise meebrengen. Klanten kunnen ook betrokken worden om te adviseren over gewenste software en klantbehandeling [17](#page=17). Chris Ruisi benadrukt drie manieren voor HR om waarde toe te voegen: * Focussen op wat HR *kan* doen, niet op wat ze *niet* kunnen doen (positieve mindset als businesspartner in plaats van 'politieagent') [18](#page=18). * Zich richten op doelen en barrières overwinnen, in plaats van zich zorgen te maken over wie wat weet [18](#page=18). * Geen excuses maken of anderen de schuld geven; HR-professionals moeten zichzelf zien als business professionals die toevallig in een HR-afdeling werken [18](#page=18). #### 2.3.3 De HR-businesscontext Naast de focus op werknemers, moeten HR-professionals zich bewust zijn van vijf belangrijke bedrijfsrealiteiten [18](#page=18): * **De klanten:** Wat drijft hen tot aankopen en herhaalde bezoeken? (focus op retentie, tevredenheid, commitment) [18](#page=18). * **De deadlines:** Welke middelen zijn nodig om deadlines te halen? [18](#page=18). * **De financiële situatie:** Omzet, rapportage, kosten, winst, groei, cashflow [19](#page=19). * **De technologie:** Welke technologie is aanwezig en welke is nodig voor de strategie (pilots, followers, etc.)? [19](#page=19). * **De investeerders:** Wie zijn zij en wat drijft hen? (focus op winstgevendheid, kosten, groei, cashflow en marge) [19](#page=19). > **Voorbeeld:** PacknWood wil de omzet met 20% verhogen in een groenere wereld die alternatieven voor plastic rietjes zoekt. HR kan acties ondernemen zoals: > * **Werving:** Productontwikkelaars werven die kunnen innoveren en nieuwe alternatieven vinden; klanten betrekken bij het wervingsproces [19](#page=19). > * **Training:** Klantadviseurs trainen om klanten en hun uitdagingen te begrijpen; productontwikkelaars trainen in klantrelaties; productiemedewerkers trainen in het gebruik van nieuwe technologie voor papieren rietjes [19](#page=19). > * **Ontwikkeling:** Een carrièrepad ontwikkelen voor productontwikkelaars naast een managementpad, zodat zij zich gewaardeerd voelen voor hun expertise [19](#page=19). ### 2.4 Planning van HR-werkzaamheden Om waarde te creëren in de businesscontext, moeten HR-afdelingen hun werk anders plannen, met een verschuiving in denk- en werkwijze. Er zijn drie benaderingen voor het plannen van HR-werkzaamheden [19](#page=19) [20](#page=20): 1. **Isolatie:** HR werkt geïsoleerd van het bedrijf, focust op HR-praktijken en presenteert de HR-strategie ter feedback aan lijnmanagers. Het resultaat is een agenda voor de HR-functie [20](#page=20). 2. **Integratie:** HR werkt nauw samen met het bedrijf. Lijnmanagers en HR-professionals werken samen als partners aan een geïntegreerd HR- en bedrijfsplanproces [20](#page=20). 3. **'Afterthought' of 'add-on':** De focus ligt op bedrijfsplanning, waarbij HR-praktijken als een nabeschouwing worden gezien. Lijnmanagers leiden de HR-discussies en HR-professionals zijn voornamelijk procesmatig betrokken zonder beslissingsbevoegdheid [20](#page=20). > **Tip:** De vier golven van HR-praktijken worden vaak gekoppeld aan deze benaderingen: golf 1 en 2 aan isolatie, golf 3 aan integratie, en golf 4 neigt naar een 'add-on' benadering [20](#page=20). ### 2.5 Een verbonden mindset en stakeholderconnectie Een derde element van strategisch HRM is een **verbonden mindset**. Organisaties evolueren naar netwerkorganisaties, een sociaal netwerk van mensen die met elkaar en met hun stakeholders verbonden zijn. Leiderschap is cruciaal om een cultuur te creëren waarin mensen zich verbonden voelen met elkaar en met de visie van de organisatie [10](#page=10). #### 2.5.1 Verbinding met stakeholders Strategische HR-professionals moeten zich bewust zijn van de stakeholders waarmee de organisatie contact moet onderhouden vanuit een 'outside-in' perspectief. Afhankelijk van de situatie (een project, marktverandering, etc.), is het belangrijk om op de hoogte te zijn van deze stakeholders en er adequaat mee om te gaan [12](#page=12). #### 2.5.2 Een disruptieve kijk op HR HR-professionals moeten een balans vinden tussen bedrijfs- en personeelsbehoeften. Er is een verschuiving nodig van een procesgerichte aanpak naar een focus op menselijk gedrag en motivatie, met een meer gepersonaliseerde benadering ('EACH model') in plaats van 'one-size-fits-all' [22](#page=22). ### 2.6 Structuur van de HR-afdeling De evolutie naar strategisch HRM heeft geleid tot een verschuiving in de structuur van HR-afdelingen. HR-afdelingen spelen een meer strategische rol, wat terug te zien is in de creatie van posities als Chief Diversity Officer (CDO) en Chief Human Resources Officer (CHRO), en een sterkere interactie met de CEO, CFO en COO [22](#page=22). De structuur van een HR-afdeling hangt af van factoren zoals de grootte van de organisatie, de sector, de snelheid van verandering en de mate waarin verantwoordelijkheden intern of extern worden ingevuld. Effectieve HR-teams hebben vaak specialisaties in sleutelfuncties zoals training & ontwikkeling, financiële transacties (salarissen, compensatie, benefits) en compliance & arbeidsrelaties [23](#page=23). Veelvoorkomende organisatiestructuren voor HR-teams zijn [23](#page=23) [24](#page=24): 1. **Functionele Organisatorische Structuur:** De meest voorkomende structuur, met functionele gebieden zoals werving en staffing, benefits, compensatie, werknemersrelaties, HR-compliance, organisatorisch ontwerp, training en ontwikkeling, HR-informatiesystemen (HRIS) en payroll [24](#page=24). 2. **Vlakke Organisatorische Structuur (Flat):** Kenmerkt zich door weinig tot geen middenmanagementlagen. Een VP of HR kan meerdere directe rapporten hebben, elk met een expertisegebied, die allemaal op hetzelfde niveau opereren zonder eigen directe rapporten. Dit model elimineert bureaucratie en verdeelt verantwoordelijkheden en macht gelijk, vaak voorkomend in kleine bedrijven en startups [24](#page=24). 3. **Matrix Organisatorische Structuur:** Rapporteringsrelaties zijn georganiseerd als een grid. Dit is effectief voor projectmanagement en biedt flexibiliteit en samenwerking. Werknemers rapporteren aan zowel een functionele manager als een projectmanager, wat gebruikelijk is voor veld-HR-leiders die deel uitmaken van projectteams [24](#page=24). Andere minder voorkomende structuren zijn de divisionele, netwerk en team-gebaseerde organisatiestructuren. Uiteindelijk wordt de structuur van het HR-team bepaald door de specifieke bedrijfsbehoeften [23](#page=23) [25](#page=25). --- # Waardcreatie en prestatiemanagement door HRM Dit onderwerp onderzoekt hoe Human Resources Management (HRM) waarde kan toevoegen aan organisaties, de uitdagingen bij het definiëren van HR-waarde, en diverse modellen en benaderingen voor waardeproposities, met een gedetailleerde focus op prestatiemanagement. ### 3.1 De rol van HRM bij waardcreatie #### 3.1.1 De evolutie van strategisch HRM (Ulrich) Dave Ulrich stelt dat HRM zich moet ontwikkelen van een interne focus (administratieve taken en praktijken) naar een 'outside-in'-perspectief. Dit betekent dat HR de externe omgeving van de organisatie moet begrijpen en hierop moet inspelen. De kern van deze evolutie is dat HR waarde moet toevoegen aan de organisatie door te focussen op stakeholders. Dit omvat het verbinden van HR-doelen met individuele talenten, organisatorische capaciteiten (cultuur) en leiderschap (teams) [14](#page=14). #### 3.1.2 Definiëren van HR-waarde De waarde die HR toevoegt, wordt gedefinieerd door de ontvanger, niet door de gever. HR professionals creëren waarde wanneer hun werk anderen helpt hun doelen te bereiken; het gaat om de uitkomsten van HR-activiteiten, niet om het ontwerp van programma's of beleid. In een context van schaarste moeten activiteiten die geen waarde toevoegen, worden vermeden [16](#page=16). De HR-waardepropositie stelt dat HR-praktijken, afdelingen en professionals positieve resultaten moeten opleveren voor sleutelstakeholders, waaronder werknemers, lijnmanagers, klanten en investeerders [17](#page=17). #### 3.1.3 De 'outside-in'-benadering en 'so that 2.0' De 'outside-in'-benadering impliceert dat HR niet kijkt naar wat het doet, maar naar wat het creëert voor anderen. Dit wordt verder uitgewerkt met het 'so that 2.0'-concept [16](#page=16): * HR professionals bouwen geloofwaardigheid op bij lijnmanagers en topmanagement, *zodat* ze beter zijn afgestemd en het bedrijf helpen zijn doelen te bereiken (uitkomst van werk) [16](#page=16). * *Zodat* ze kunnen anticiperen op en reageren op externe bedrijfsomstandigheden en waarde kunnen leveren aan klanten en investeerders (bredere bedrijfscontext) [16](#page=16). Door deze 'so that'-vragen verschuift HR van een 'inside/out' naar een 'outside/in' benadering. HR creëert dan niet alleen waarde door werknemers te bedienen, maar zorgt ervoor dat interne diensten aansluiten bij externe verwachtingen. HR gaat van het reageren op strategie naar het helpen vormgeven en creëren ervan [16](#page=16) [17](#page=17). #### 3.1.4 De HR-waardepropositie uitgedaagd (Chris Ruisi) Chris Ruisi benadrukt dat HR-professionals zich moeten positioneren als bedrijfspartners die waarde toevoegen, in plaats van te focussen op een "plek aan tafel". Hij identificeert drie kernpunten voor HR om waarde toe te voegen [18](#page=18): * Stop met praten over wat HR niet kan doen; start met wat HR wel kan doen (positieve mindset, in plaats van 'politieagent' rol) [18](#page=18). * Focus op doelen in plaats van op wie weet wat HR doet; neem geen barrières aan, maar kijk naar de weg vooruit [18](#page=18). * Stop met excuses maken en anderen de schuld geven [18](#page=18). HR-professionals moeten zichzelf zien als bedrijfsprofessionals die toevallig in een HR-afdeling werken, met een bredere en gefocuste blik op wat gedaan moet worden [18](#page=18). #### 3.1.5 HR en de bedrijf context Naast de focus op werknemers (moraal, betrokkenheid, competentie, retentie), moeten HR-professionals zich bewust zijn van en kennis hebben van vijf belangrijke bedrijfsrealiteiten [18](#page=18): * **Klanten:** Wat drijft hen tot aankoop en terugkeer [18](#page=18)? * **Deadlines:** Welke middelen zijn nodig om deadlines te halen [18](#page=18)? * **Financiële situatie:** Omzet, rapportage, kosten, winst, groei, cashflow [18](#page=18). * **Technologie:** Welke technologie is aanwezig en vereist door de strategie [19](#page=19)? * **Investeerders:** Wie zijn zij en wat drijft hen (winstgevendheid, kosten, groei, cashflow, marge) [19](#page=19)? #### 3.1.6 Het anders plannen van HR-werk HR-afdelingen moeten hun werk anders plannen om waarde te creëren binnen de bedrijf context. Er zijn drie benaderingen voor het plannen van HR-werk [19](#page=19): 1. **Isolatie:** HR werkt geïsoleerd van het bedrijf, met focus op HR-praktijken en hoe HR waarde kan toevoegen. Het resultaat is een agenda voor de HR-functie. Dit komt overeen met Wave 1 en 2 van HR-praktijken [20](#page=20). 2. **Integratie:** HR werkt nauw geïntegreerd met het bedrijf, met een focus op de synthese van bedrijfs- en HR-planning. Lijnmanagers en HR-professionals werken samen als partners. Dit correspondeert met Wave 3 [20](#page=20). 3. **'Add-on' / 'afterthought':** De focus ligt op bedrijfsplanning, waarbij HR-praktijken als een 'add-on' worden gezien. Lijnmanagers sturen HR-discussies, en HR-professionals zijn procesmatig betrokken. Dit leunt naar Wave 4 [20](#page=20). ### 3.2 Structuur van HR-praktijken en de focus op prestatiemanagement #### 3.2.1 Vier gebieden van HR-praktijken HR-praktijken worden samengevat in vier gebieden [28](#page=28): 1. **Mensen (People):** HR stuurt de instroom, doorstroom en uitstroom van mensen. Dit omvat werving en selectie, training, ontwikkeling, personeelsplanning en retentie [28](#page=28). 2. **Prestatie (Performance):** HR bevordert verantwoordelijkheid door middel van prestatiemanagement, het stellen van normen, het meten van prestaties, het toekennen van beloningen en het geven van feedback. Dit omvat [28](#page=28): * Prestatiebeoordeling (performance appraisal) [28](#page=28). * Het stellen van normen (setting standards) [28](#page=28). * Het meten van prestaties (measuring performance) [28](#page=28). * Het toekennen van beloningen (allocating rewards) [29](#page=29). * Het geven van feedback (offering feedback) [29](#page=29). 3. **Informatie (Information):** HR-praktijken faciliteren de informatiestroom, zowel formeel (top-down, inside-out) als informeel (bottom-up, side-to-side) [29](#page=29). 4. **Werk (Work):** HR houdt zich bezig met hoe werk wordt gedaan (bv. via teams), personeelsbeleid en fysieke werkomgevingen [29](#page=29). #### 3.2.2 Strategische HR-acties: alignment, integratie, innovatie HR-professionals moeten drie acties beheersen om strategisch te werken met HR-praktijken [29](#page=29): * **Alignment:** HR-praktijken moeten niet alleen aansluiten bij de strategie, maar ook bij externe stakeholders (klanten, investeerders, gemeenschappen). Dit vereist dat HR-professionals tijd besteden aan sales calls met klanten om relaties op te bouwen en te laten zien hoe HR de beloftes aan de klant ondersteunt [29](#page=29) [30](#page=30). * **Integratie:** HR-praktijken moeten onderling geïntegreerd zijn om tegenstrijdige doelen te vermijden. Geïntegreerd HR-werk leidt tot hogere resultaten omdat verschillende HR-praktijken focussen op vergelijkbare uitkomsten. Dit is vaak gericht op organisatorische capaciteiten [30](#page=30). * **Innovatie:** HR-professionals moeten voortdurend zoeken naar nieuwe manieren om mensen, prestaties, informatie en werk te managen, vaak gedreven door uitdagingen in nieuwe markten [31](#page=31). Wanneer HR-praktijken op deze drie gebieden alignment, integratie en innovatie vertonen, kan HR individuele vaardigheden (talent), organisatorische capaciteiten (cultuur) en leiderschap leveren op een manier die stakeholders dient en inspeelt op externe bedrijfscontexten, waardoor waarde wordt gecreëerd [31](#page=31). ### 3.3 Strategische keuzes en prestatiemanagement #### 3.3.1 Strategische modellen Verschillende modellen helpen organisaties bij het maken van strategische keuzes [36](#page=36). * **Porter's strategisch management:** Porter identificeert drie generieke strategieën: kostleiderschap, differentiatie en focus. Hij stelt ook dat een organisatie die geen duidelijke strategische keuze kan maken, lagere opbrengsten zal hebben. Het '5-forces model' beschrijft de vijf krachten die de omzet van een organisatie bepalen (leveranciers, klanten, substituten/complementen, nieuwe concurrenten, interne concurrentie) [36](#page=36). * **Waardepropositie model van Treacy & Wiersma:** Dit model biedt drie waardeproposities: operationele excellentie, productleiderschap en klantintimiteit. Organisaties kiezen één focus, maar streven naar een 'olympisch minimum' in de andere twee [37](#page=37) [38](#page=38). * **Operationele excellentie:** De snelste en/of goedkoopste manier om klanten te bedienen, gericht op efficiëntie [37](#page=37). * **Productleiderschap:** Het 'beste' product/dienst aanbieden waarvoor klanten extra willen betalen, gericht op productontwikkeling en innovatie [37](#page=37). * **Klantintimiteit:** Klanten volledig kennen om een integrale klantervaring te bieden, gericht op klanttevredenheid [37](#page=37). * **Balanced Scorecard (BSC) van Kaplan & Norton:** Dit is een managementsysteem dat organisaties helpt bij het formuleren van strategische doelstellingen en deze vertaalt naar alle niveaus. De BSC omvat vier perspectieven [39](#page=39): * **Klantperspectief:** Hoe ervaren klanten de producten/diensten en hoe staat de organisatie in de markt [39](#page=39)? * **Intern perspectief:** Hoe excellent, efficiënt, effectief en duurzaam werkt de organisatie intern [39](#page=39)? * **Innovatieperspectief:** Is er leer- en verbeterpotentieel? Wat is de toegevoegde waarde van kernprocessen [39](#page=39)? * **Financieel perspectief:** Wat is de financiële prestatie (omzet, cashflow) [40](#page=40)? Organisaties die hun doelstellingen gebalanceerd verdelen over deze gebieden, presteren uitstekend [40](#page=40). #### 3.3.2 Prestatiemanagement Prestatiemanagement omvat alle acties die een bedrijf onderneemt om prestaties te plannen, op te volgen en te evalueren. Het doel is om te zorgen dat activiteiten gericht zijn op wat ertoe doet en impact heeft op de organisatieprestaties [40](#page=40). ##### 3.3.2.1 Individueel prestatiemanagement Organisatorische doelstellingen worden vertaald naar individuele doelstellingen, inclusief verwacht gedrag. De realisatie van deze doelstellingen wordt gemeten en besproken, wat kan leiden tot een ontwikkelplan, promotie, salarisverhoging of, in het ergste geval, een uitdiensttreding [40](#page=40). De prestatiecyclus bestaat uit: * **Planningtalk:** Afspraken over prestaties, persoonlijke groei en competentieontwikkeling aan het begin van een periode [40](#page=40). * **Functionele talk:** Bespreking van behaalde resultaten, ontwikkelingen en toekomstige behoeften [40](#page=40). * **Evaluatie talk:** Een beoordeling van de prestaties en ontwikkeling, input voor loopbaanplanning en beloning [41](#page=41). ##### 3.3.2.2 AMO-model Bij het analyseren van individuele prestaties wordt vaak het AMO-model gehanteerd (Ability, Motivation, Opportunity) [41](#page=41). * **Ability:** Beschikking over competenties of noodzaak voor ontwikkeling [41](#page=41). * **Motivation:** Hoe werknemers gemotiveerd kunnen worden om optimaal te presteren [41](#page=41). * **Opportunity:** Hoe de manager de werknemer stuurt richting leren en presteren [41](#page=41). ##### 3.3.2.3 Formuleren van doelstellingen (MBO en SMART) Management By Objectives (MBO) is een proces waarbij specifieke doelstellingen worden gedefinieerd, die vervolgens worden vertaald naar concrete realisatiewijzen. MBO heeft een motiverende impact en verhoogt productiviteit, mits de kwaliteit van de doelstellingen hoog is. Doelstellingen moeten SMART geformuleerd zijn [41](#page=41): * **Specifiek:** Geen ruimte voor interpretatie [41](#page=41). * **Meetbaar:** Een meetbare standaard om het behalen te bepalen [41](#page=41). * **Acceptabel:** Alle partijen vinden het doel acceptabel [41](#page=41). * **Realistisch:** Praktisch haalbaar binnen de gestelde tijd [42](#page=42). * **Tijdig:** Beperkt in tijd, met duidelijke deadlines en opvolgmomenten [42](#page=42). ##### 3.3.2.4 Opvolging en evaluatie Dagelijkse opvolging en motivatie door de manager zijn cruciaal voor excellent werkgedrag en resultaten. Aan het einde van een prestatiecyclus worden prestaties gemeten en geëvalueerd [42](#page=42). ##### 3.3.2.5 Succesvolle prestatiemanagementsystemen Een succesvol prestatiemanagementsysteem is: * **In lijn met de strategie:** Stimuleert en meet gedrag dat organisatiedoelen ondersteunt [43](#page=43). * **Grondig:** Alle werknemers evalueren, alle sleutelverantwoordelijkheden meten over een bepaalde periode [43](#page=43). * **Praktisch:** Beschikbaar, geloofwaardig, acceptabel en eenvoudig in gebruik [43](#page=43). * **Nuttig:** Prestaties meten die onder directe controle van de werknemer vallen, regelmatig gebeuren, en resultaten gebruiken voor HR-beslissingen [43](#page=43). * **Specifiek:** Duidelijke instructies voor evaluator en geëvalueerde [43](#page=43). * **Onderscheidend:** Maakt onderscheid tussen effectieve en minder effectieve prestaties [43](#page=43). * **Geloofwaardig en valide:** Constante scores en overeenstemming tussen evaluatoren [43](#page=43). * **Inclusief:** Geëvalueerden nemen actief deel, input van zowel evaluator als geëvalueerde [43](#page=43). * **Eerlijk en acceptabel:** Proces en resultaten worden als eerlijk en acceptabel ervaren [43](#page=43). ##### 3.3.2.6 Communicatie in een prestatiecyclus Een prestatiecyclus omvat: * **Verleden prestaties:** Feedback geven, goede en minder goede punten erkennen en verbeteren [44](#page=44). * **Toekomstige prestaties:** Nieuwe afspraken maken voor de komende periode [44](#page=44). * **Potentieel:** Mogelijkheden voor groei en ontwikkeling inschatten [44](#page=44). ##### 3.3.2.7 Wie evalueert? Traditioneel evalueert de directe manager, maar collega's (peers), teamleden (bottom-up feedback) en de werknemer zelf (zelfevaluatie) kunnen ook bijdragen. Een 360°-evaluatie (multi-rater) biedt een meer objectieve en geloofwaardige kijk door informatie te verzamelen van meerdere bronnen [44](#page=44) [45](#page=45). ##### 3.3.2.8 De toekomst van prestatiemanagement Moderne prestatiemanagementsystemen (PMS) zijn vaak tijdrovend, administratief belastend en complex. De markt vraagt om flexibele organisaties en er is een grotere focus op groei en ontwikkeling van mensen. Alternatieve systemen richten zich meer op teams, kwalitatieve feedback en maandelijkse, vrijwillige evaluaties. Voorbeelden zoals Zalando, Cargill, Microsoft, Accenture, en Inno.com laten een verschuiving zien naar realtime feedback, diepgaande gesprekken, continue groei en zelfmanagement [46](#page=46) [47](#page=47). ##### 3.3.2.9 De ROI van prestatiemanagement Prestatiemanagement is de schakel tussen de werknemer, het team en de organisatie en een sleutelingrediënt voor het bereiken van strategische organisatiedoelen. HRM moet, samen met werknemers, management en externe stakeholders, het proces van monitoring van gedrag en resultaten blijven leiden. Een expliciete of impliciete cyclus zorgt voor feedback, opvolging en evaluatie, wat leidt tot hogere motivatie [47](#page=47). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Strategisch HRM | Een benadering die bepaalt hoe de organisatorische doelstellingen worden bereikt in de context, door middel van mensen, middels geïntegreerde HR-strategieën, beleid en praktijken. | | VUCA-wereld | Een term die staat voor een omgeving die Volatiel, Onzeker, Complex en Ambigu is. Dit benadrukt de dynamische en onvoorspelbare aard van de huidige zakelijke omgeving waarin organisaties opereren. | | Stakeholders | Personen, groepen of organisaties die een belang hebben bij of beïnvloed worden door de activiteiten van een organisatie. Dit kunnen interne partijen zoals werknemers en management, of externe partijen zoals klanten en investeerders zijn. | | Strategische fit | Het concept dat de mate aangeeft waarin de activiteiten van verschillende onderdelen van een bedrijf op elkaar zijn afgestemd en elkaar aanvullen om concurrentievoordeel en bedrijfssucces te behalen, zowel verticaal (HRM-praktijken met strategisch management) als horizontaal (congruentie tussen HRM-praktijken). | | Strategische flexibiliteit | Het vermogen van een organisatie om zich aan te passen aan en te reageren op veranderingen in haar competitieve omgeving, vaak door het ontwikkelen van HR-systemen die flexibele en multiskilled werknemers voortbrengen. | | Waardepropositie | Een verklaring die aangeeft hoe een organisatie waarde levert aan haar klanten en andere belanghebbenden. In de context van HRM verwijst het naar de positieve uitkomsten die HR-praktijken, -afdelingen en -professionals produceren voor belangrijke stakeholders. | | Prestatiemanagement | Alle acties die een bedrijf onderneemt om de prestaties te plannen, op te volgen en te evalueren, gericht op het behalen van organisatorische doelstellingen op individueel niveau door middel van vastgestelde doelen en gedragsverwachtingen. | | Management By Objectives (MBO) | Een proces waarbij specifieke doelstellingen binnen een organisatie worden gedefinieerd, tot op het niveau van de individuele werknemer, met een focus op het motiveren van werknemers door participatie in het doelstellingsproces. | | SMART-principe | Een acroniem dat staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdig. Dit principe wordt gebruikt voor het formuleren van effectieve doelstellingen en werkovereenkomsten. | | 360°-evaluatie | Een feedbackmethode waarbij werkgedrag van een werknemer wordt beoordeeld door meerdere beoordelaars, waaronder managers, collega's, teamleden en soms ook klanten, om een meer objectief en compleet beeld te krijgen. | | HRBP (Human Resources Business Partner) | Een rol binnen HR die fungeert als een strategische partner voor specifieke afdelingen binnen de organisatie, met focus op het leveren van HR-middelen die zijn afgestemd op de missie en doelstellingen van de organisatie. | | Organisatorische structuur | Het systeem dat bedrijven gebruiken om mensen te organiseren, organigrammen op te stellen en te definiëren hoe werknemers binnen een organisatie passen, zoals functionele, vlakke of matrixstructuren. | | Innovatie in HR | Het voortdurend zoeken naar nieuwe manieren om mensen, prestaties, informatie en werk te beheren, vaak gedreven door uitdagingen in nieuwe markten of producten, en vereist een geest van nieuwsgierigheid en experimenteerdrift. | | Waves van HR (Ulrich) | De evolutie van HRM is door Dave Ulrich beschreven in vier golven: 1 (administratie), 2 (HR-praktijken), 3 (koppeling aan bedrijfssucces) en 4 (reactie op externe omstandigheden). | | AMO-model | Een principe dat wordt gebruikt bij het analyseren van individuele prestaties, waarbij de prestatie wordt gezien als een interactie tussen Vaardigheid (Ability), Motivatie (Motivation) en Mogelijkheid (Opportunity). |