H2 Bedrijf en omgeving.pptx

# Bedrijf en de omgeving Dit onderwerp verkent de relatie tussen een bedrijf en zijn omgeving, waarbij de organisatie wordt gezien als een systeem dat input opneemt, transformeert en output levert, en wordt beïnvloed door diverse externe factoren. ### 1.1 De organisatie als systeem in zijn omgeving Een bedrijf opereert nooit geïsoleerd, maar is ingebed in een complex netwerk van relaties met klanten, leveranciers, werknemers, concurrenten, wetgeving en maatschappelijke verwachtingen. Om succesvol te zijn, moet een organisatie duidelijkheid hebben over haar identiteit, kernwaarden en toekomstige ambities. * **Systeembenadering:** De organisatie wordt beschouwd als een open systeem dat interacteert met zijn omgeving. * **Input:** Arbeid, kapitaal, grondstoffen, halfafgewerkte producten, informatie, technologie. * **Transformatieproces:** De interne processen die input omzetten. * **Output:** Goederen en diensten die aan de omgeving worden geleverd. De omgeving oefent invloed uit op de organisatie. Deze invloeden kunnen worden geanalyseerd vanuit diverse invalshoeken: * **Economisch:** Conjuncturele schommelingen (hoog- versus laagconjunctuur) beïnvloeden prestaties en winstgevendheid, vooral voor luxegoederen. * **Juridisch:** Wetgeving, zoals productaansprakelijkheid, speelt een cruciale rol. * **Technologisch:** Uitvindingen en technologische ontwikkelingen (bijv. ICT) zijn drijvende krachten achter verandering. * **Sociaal-cultureel:** Het sociale klimaat, culturele normen en waarden (bijv. omgang met onzekerheid, stakingsbereidheid, verbod op rente) beïnvloeden de bedrijfsvoering. Omgekeerd kan de organisatie ook de omgeving beïnvloeden, bijvoorbeeld door middel van reclame of lobbying. > **Tip:** De systeembenadering van de organisatie en haar omgeving is een fundamenteel concept dat de basis vormt voor veel managementbeslissingen. ### 1.2 Missie, visie en doelstellingen Om de drijvende krachten binnen een organisatie te begrijpen en medewerkers te mobiliseren, zijn missie, visie en doelstellingen essentieel. #### 1.2.1 Missie De missie beantwoordt de vraag: "Wat willen we met ons bedrijf bereiken?" en "Wat is onze bijdrage aan de maatschappij?". Het fundament van een bedrijf wordt bepaald door drie kernvragen: * **Product:** Welke behoefte voorzien we? * **Markt:** Welke klantgroepen spreken we aan? * **Competentie/Combinatie:** Waarin onderscheiden we ons? Er zijn verschillende benaderingen van de missie: * **Culturele benadering:** Focust op de kernwaarden en identiteit van de onderneming, en hoe deze belanghebbenden motiveren. Voorbeelden zijn Coca Cola, Apple en Albert Heijn. * Gemeenschappelijke identiteit. * Kernwaarden. * Bereidheid van belanghebbenden om mee te werken. * Waarden en normen. * **Strategische benadering:** Ziet de missie als een instrument voor strategische en operationele besluitvorming van managers. Het beantwoordt vragen over het uiteindelijke doel en de bestaansreden van de organisatie. Voorbeelden zijn KLM en Xerox. * Uiteindelijk doel van de organisatie. * Bestaansreden. * Kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen. > **Voorbeeld:** De missie van een koelkastenfabrikant kan zijn "het bewaren van voedsel", wat breder is dan enkel "het produceren van koelkasten" en meer ruimte biedt voor toekomstige ontwikkelingen. #### 1.2.2 Visie De visie beschrijft het toekomstbeeld van de organisatie en hoe deze haar missie wil realiseren. Het is een ambitieus ideaalbeeld dat als richtingaanwijzer dient. * **Kenmerken van een goede visie:** * Kan onrealistisch zijn (een ideaalbeeld). * Dient als richtingaanwijzer. * Is duurzaam over tijd. * Is gedurfd en creatief. * Kan worden bijgesteld. De visie focust op: * De toekomst van de branche, wereld, economie, milieu, onderwijs, etc. * Trends en ontwikkelingen. * Het gewenste toekomstbeeld van de organisatie (bijvoorbeeld: "Een toonaangevende speler zijn in duurzame stedelijke logistiek."). > **Tip:** Een visie is niet hetzelfde als een missie en moet worden onderscheiden van een puur plannings- of PR-document. Het is een levend concept dat de dagelijkse planning stuurt. #### 1.2.3 Verschil tussen Missie en Visie * **Missie:** Geeft antwoord op "Wie zijn we?" en "Wat doen we?". Focust op behoeften van mensen en de bestaansreden. * **Visie:** Beschrijft het toekomstbeeld van de organisatie, hoe het zichzelf in de wereld van morgen ziet en hoe het die wereld wil beïnvloeden. > **Voorbeeld Metagenics:** > * **Missie:** 'Toegewijd om effectieve micronutritie aan te bieden aan gezondheidsprofessionals om mensen te helpen een gezonder en gelukkiger leven te leiden.' > * **Visie:** 'Micronutritie integreren in de dagelijkse gezondheidszorg (verder gaan dan bestrijden symptomen ziekte, preventief te werk gaan)', 'De voorkeurspartner zijn van de zorgverlener (evidence-based aanpak en wetenschappelijke onderbouwing)', 'Uitdagingen aangaan met een gevoel van plezier en opwinding (in contacten met klanten en relaties)'. #### 1.2.4 Ondernemingswaarden Naast missie en visie vormen ondernemingswaarden het "DNA" van een bedrijf. Ze bepalen het typische gedrag en de werkwijzen, "the way we do things around here". * **Bedrijfscultuur:** Is niet overal hetzelfde en kan verschillen qua vrijheid, formaliteit, samenwerkingsbereidheid, machtsafstand, centralisatie, omgangsvormen en besluitvorming. Ook subculturen (bijv. tussen afdelingen) en regionale verschillen komen voor. * **Compatibiliteit:** Er moet een zekere compatibiliteit zijn tussen de eigen waarden van een werknemer en die van het bedrijf voor een duurzame samenwerking en hogere prestaties. Het is belangrijk om te onderzoeken welke waarden je nastreeft en welke bedrijven daarbij passen. > **Voorbeeld Waarden Metagenics:** Integriteit, Authenticiteit, Respect, Diversiteit & inclusie, Gezondheid & geluk. #### 1.2.5 Doelstellingen Bedrijfsdoelstellingen worden afgeleid uit de missie en visie en geven richting aan de strategie. * **Relatie met strategie:** De strategie verwoordt hoe de visie en missie worden gerealiseerd. Bekende strategiemodellen zijn die van Ansoff of Porter. * **Persoonlijke doelstellingen:** De missie, visie en waarden van het bedrijf sijpelen door naar de persoonlijke doelstellingen van elke werknemer. Werknemers moeten hun doelstellingen kunnen begrijpen in relatie tot de bedrijfsstrategie. * **Meetbare doelstellingen:** Om de voortgang op doelstellingen te meten, worden kritische prestatie-indicatoren (KPI's) gebruikt. > **Tip:** Bedrijven met een duidelijke visie en missie presteren beter, omdat deze richting geven, focus aanbrengen, medewerkers en klanten binden en zorgen voor inspiratie en doelgerichtheid. --- # Missie, visie en doelstellingen Dit gedeelte legt de nadruk op de fundamentele concepten van missie en visie, hoe deze worden geformuleerd en hoe ze de strategie en doelstellingen van een organisatie bepalen, waarbij het belang van duidelijke richtlijnen voor succes wordt benadrukt. ### 2.1 De organisatie in haar omgeving Een organisatie opereert niet in een vacuüm, maar maakt deel uit van een complex netwerk van klanten, leveranciers, werknemers, concurrenten, wetgeving, technologie en maatschappelijke verwachtingen. Succes vereist dat een organisatie haar identiteit, bestaansreden en toekomstambities helder definieert. Dit wordt benaderd vanuit een systeembenadering, waarbij de organisatie input uit de omgeving opneemt, deze transformeert en output levert. Zowel de omgeving beïnvloedt de organisatie (economisch, juridisch, technologisch, sociaal, cultureel) als de organisatie haar omgeving (via marketing, lobbying). ### 2.2 Missie De missie van een bedrijf beantwoordt de fundamentele vragen: "Wat willen we met ons bedrijf bereiken?" en "Wat is onze bijdrage aan de maatschappij?". Het is het fundament dat bepaalt in welke business men zich wil ontwikkelen. #### 2.2.1 Het PMC-model van Abell (of PMT) Dit model helpt bij het definiëren van de missie door drie kernvragen te beantwoorden: * **Product:** Wat bieden we aan? Welke behoefte voorzien we? * **Markt:** Op wie richten we ons? Welke klantgroepen spreken we aan? * **Competentie/Technologie:** Hoe maken we dit waar? Waarin onderscheiden we ons? #### 2.2.2 Benaderingen van de missie Er zijn twee primaire benaderingen voor het formuleren van een missie: * **Culturele benadering:** Focust op de vraag "What are our values?". Het dient als een middel tot coördinatie en motivatie voor medewerkers en andere belanghebbenden, creëert een gemeenschappelijke identiteit en kernwaarden, en zorgt ervoor dat belanghebbenden bereid zijn mee te werken aan het project van de onderneming. Toetsing kan plaatsvinden door te vragen of men "warm wordt" van de missie. Voorbeelden zijn Coca Cola, Apple en Albert Heijn. * **Strategische benadering:** Ziet de missie als een instrument voor het leiden van strategische en operationele besluitvorming van managers. Het beantwoordt vragen als: "Wat is het uiteindelijke doel van de organisatie?", "Wat is de bestaansreden van de organisatie?" en "Welke kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen wil de organisatie bereiken?". Voorbeelden zijn KLM en Xerox copiers. ### 2.3 Visie De visie beschrijft het toekomstbeeld van de organisatie en hoe deze haar missie wil realiseren. Het is de kijk op de toekomst, de branche, de wereld, de economie, het milieu, onderwijs, diergezondheid, opvoeding, trends en ontwikkelingen. #### 2.3.1 Kenmerken van een goede visie Een goede visie is: * **Een ideaalbeeld:** Mag onrealistisch zijn. * **Richtingaanwijzer:** Dient als leidraad. * **Duurzaam:** Bestaat doorheen de tijd. * **Toetsbaar:** Als we hier over 20 jaar nog zijn, wat willen we dan bereikt hebben? #### 2.3.2 Kern van een visie De kern van een visie omvat: * **Waarvoor gaan we?** * **Gericht op de omgeving.** * **Toekomstgericht:** Een droombeeld. * **Gedurfd en creatief.** * **Kan worden bijgesteld.** De visie beantwoordt de vraag "Hoe zien wij onze activiteiten in de wereld van morgen?" en "Waar willen we staan binnen X jaar?". Het geeft richting bij groei of verandering en dient als leidraad voor strategie. Het is essentieel om op de hoogte te zijn van de huidige visie en, indien deze niet is uitgeschreven, deze te formuleren op basis van verzamelde informatie en af te toetsen met de onderneming. Een visie is levend en moet worden meegenomen in de dagelijkse planning. Het is belangrijk om een visie niet te verwarren met een missie of te reduceren tot louter planning of public relations. ### 2.4 Bedrijfswaarden en -cultuur Naast missie en visie spelen ook bedrijfswaarden en -cultuur een cruciale rol. Bedrijfswaarden vertegenwoordigen de typische gedragspatronen en werkwijzen, de "way we do things around here". Bedrijfscultuur kan sterk variëren tussen organisaties, afdelingen en zelfs geografische regio's, en beïnvloedt factoren als vrijheid, formaliteit van relaties, samenwerkingsbereidheid, machtsafstand, centralisatie/decentralisatie en omgangsvormen. #### 2.4.1 Compatibiliteit tussen persoonlijke waarden en bedrijfscultuur Er moet een zekere compatibiliteit zijn tussen de eigen waarden en die van het bedrijf. Het vinden van de juiste mens op de juiste plaats binnen een passend bedrijf verhoogt de kans op duurzame samenwerking en betere prestaties. Sollicitanten doen er goed aan om hun eigen waarden te analyseren en te zoeken naar bedrijven waar deze waarden maximaal tot hun recht komen. Subculturen kunnen binnen verschillende afdelingen bestaan. ### 2.5 Missie versus Visie: de verschillen * **Missie:** Beantwoordt "Wie zijn we?" en "Wat doen we?". Focust op de behoeften van mensen, niet enkel op producten of diensten. Het is de diepste bestaansreden en het unieke onderscheidend vermogen van het bedrijf. Een voorbeeld is de missie van een koelkastfabrikant om "voedsel te bewaren" in plaats van "koelkasten te produceren". * **Visie:** Is gericht op de toekomst. Het is het toekomstbeeld van marktmogelijkheden en de organisatie zelf, de gewenste richting waarin de organisatie zich ontwikkelt en hoe ze wil worden gezien. Het geeft een kort en helder antwoord op "Hoe zien wij onszelf in de wereld van morgen?". **Voorbeeld Metagenics:** * **Missie:** "Toegewijd om effectieve micronutritie (voedingsstoffen) aan te bieden aan gezondheids- professionals om mensen te helpen een gezonder en gelukkiger leven te leiden." * **Visie:** "Micronutritie integreren in de dagelijkse gezondheidszorg (verder gaan dan bestrijden symptomen ziekte, preventief te werk gaan). De voorkeurspartner zijn van de zorgverlener (evidence-based aanpak en wetenschappelijke onderbouwing). Uitdagingen aangaan met een gevoel van plezier en opwinding (in contacten met klanten en relaties)." ### 2.6 Doelstellingen en Strategie #### 2.6.1 Van missie naar strategie Uit de missie en visie wordt de strategie afgeleid. De strategie verwoordt hoe de organisatie de visie en missie wil verwezenlijken, en bepaalt de richting ("het hoe") die de organisatie moet volgen. Bekende strategiemodellen, zoals die van Ansoff of Porter, kunnen hierbij worden ingezet. #### 2.6.2 Het belang van meetbare doelstellingen Bedrijven met een duidelijke visie en missie presteren beter. Deze geven de organisatie richting, focus, en binden medewerkers en klanten, wat zorgt voor inspiratie, enthousiasme en doelgerichtheid. De missie en visie sijpelen door naar de persoonlijke doelstellingen en objectieven van elke werknemer. Het is cruciaal dat individuele doelstellingen afgestemd zijn op de gemeenschappelijke strategie, visie en missie. #### 2.6.3 Kritische prestatie-indicatoren (KPI's) Om de voortgang op de doelstellingen te meten, worden kritische prestatie-indicatoren (KPI's) gebruikt. **Voorbeeld Metagenics Waarden:** * **Integriteit:** Het juiste doen omdat het juist is, transparantie en verantwoordelijkheid. * **Authenticiteit:** Trouw blijven aan zichzelf, zelfbewust, oprecht en consistent gedrag. * **Respect:** Vertrouwensvolle relaties opbouwen, teamwerk waarderen, positieve impact achterlaten, actief luisteren en openheid stimuleren. * **Diversiteit & Inclusie:** Verschillende perspectieven, achtergronden en culturen omarmen, gelijkheid en betrokkenheid garanderen. * **Gezondheid & Geluk:** Streven naar het beste zelf, passie voor welzijn en balans tussen werk en privé, successen vieren. --- # Bedrijfscultuur en waarden Dit thema onderzoekt het concept van bedrijfscultuur, hoe deze verschilt tussen organisaties en afdelingen, en de impact van persoonlijke waarden ten opzichte van bedrijfswaarden, met de nadruk op het belang van compatibiliteit voor duurzame samenwerking. ### 3.1 De impact van omgeving op een organisatie Een organisatie opereert niet in een vacuüm, maar is onlosmakelijk verbonden met haar omgeving. Deze omgeving omvat een complex netwerk van klanten, leveranciers, werknemers, concurrenten, wetgeving, technologische ontwikkelingen en maatschappelijke verwachtingen. Om succesvol te zijn, moet een organisatie haar identiteit, haar waarden en haar toekomstige richting helder definiëren. #### 3.1.1 Systeembenadering van organisatie en omgeving De organisatie wordt beschouwd als een open systeem dat input uit de omgeving opneemt (zoals arbeid, kapitaal, grondstoffen, informatie en technologie). Deze input wordt getransformeerd tot output (goederen en diensten), die vervolgens weer aan de omgeving wordt afgegeven. De omgeving beïnvloedt de organisatie significant, en vice versa. Verschillende invalshoeken van de omgeving zijn van belang: * **Economisch:** Conjunctuurcycli (hoog- versus laagconjunctuur) beïnvloeden prestaties en winstgevendheid, met name voor luxeproducten. * **Juridisch:** Wetgeving, zoals die omtrent productaansprakelijkheid, speelt een cruciale rol. * **Technologisch:** Innovaties, zoals de stoommachine of ICT, hebben historische en actuele impact. * **Sociaal:** Het sociaal klimaat kan leiden tot verschillen in bijvoorbeeld de bereidheid tot staken. * **Cultureel:** Culturele normen, zoals het verbod op rente in sommige religieuze contexten, beïnvloeden bedrijfspraktijken. De organisatie kan op haar beurt ook de omgeving beïnvloeden, bijvoorbeeld door middel van reclame of lobbying. ### 3.2 Missie, visie en doelstellingen als drijfveren De top van een bedrijf heeft de taak om duizenden werknemers te motiveren en de strategische richting uit te leggen. Dit wordt mede gerealiseerd door het vaststellen van criteria voor succes en het mobiliseren van medewerkers voor het bereiken van organisatiedoelstellingen. #### 3.2.1 De missie De missie beantwoordt de vraag: "Wat willen we met ons bedrijf bereiken?" en "Wat is onze bijdrage aan de maatschappij?". Het vormt het fundament van de organisatie. * **PMC-model (Product, Markt, Competentie/combinatie):** De missie definieert wat wordt aangeboden (product/behoefte), op wie gericht (markt/klantgroep) en hoe men zich onderscheidt (competentie/uniekheid). * **Culturele benadering:** Focust op waarden en het creëren van een gemeenschappelijke identiteit. Het doel is om belanghebbenden te motiveren tot samenwerking aan het 'project' van de onderneming. * **Voorbeelden:** Coca-Cola, Apple, Albert Heijn. * **Strategische benadering:** Ziet de missie als een instrument voor strategische en operationele besluitvorming, gericht op het uiteindelijke doel en de bestaansreden van de organisatie. * **Voorbeelden:** KLM, Xerox Copiers. > **Tip:** Een missie moet niet zozeer gaan over de producten of diensten zelf, maar over de fundamentele behoefte die eraan wordt vervuld. Een missie rond "voedsel bewaren" is duurzamer dan "koelkasten produceren", omdat het bedrijf zich kan aanpassen aan andere bewaartechnieken. #### 3.2.2 De visie De visie beschrijft hoe de missie gerealiseerd zal worden en kijkt naar de toekomst. Het is een ideaalbeeld, een richtingaanwijzer die duurzaam is door de tijd heen. * **Kenmerken van een goede visie:** * Mag onrealistisch zijn; een ideaalbeeld. * Dient als richtingaanwijzer. * Is duurzaam door de tijd heen. * Is toekomstgericht, gedurfd en creatief. * Kan worden bijgesteld. * Moet duidelijk onderscheiden worden van de missie en niet enkel gericht zijn op public relations of planning. * **Voorbeelden van visies:** * Logistiek: "Een toonaangevende speler zijn in duurzame stedelijke logistiek." * Ferrari: "Verkoopt dromen, geen auto's." * Steve Jobs: Een andere manier van informatiegebruik voor leren, werken en spelen. * Jo Colruyt: Mensen niet zozeer relaxed shoppen, maar wel goedkoop kopen. > **Tip:** De visie moet gebruikt worden om strategieën te ontwikkelen en alle organisatieleden op de hoogte te stellen, zodat deze levend wordt binnen de dagelijkse planning. #### 3.2.3 Ondernemingswaarden Ondernemingswaarden zijn de principes en gedragspatronen die de organisatie kenmerken, het 'way we do things around here'. Ze vormen een essentieel onderdeel van het unieke DNA van een bedrijf. * **Voorbeeld Metagenics waarden:** * **Integriteit:** Het juiste doen omdat het juist is; transparantie en verantwoordelijkheid. * **Authenticiteit:** Trouw blijven aan zichzelf; zelfbewustzijn, oprechtheid en consistentie. * **Respect:** Vertrouwen opbouwen, teamwerk waarderen, positieve impact nalaten, actief luisteren en openheid stimuleren. * **Diversiteit & inclusie:** Verschillende perspectieven omarmen, gelijkheid en betrokkenheid garanderen. * **Gezondheid & geluk:** Streven naar welzijn, balans tussen werk en privé, en successen vieren. ### 3.3 Bedrijfscultuur Bedrijfscultuur verwijst naar de typische gedragspatronen en werkwijzen binnen een organisatie. Deze cultuur is niet uniform en kan aanzienlijk verschillen tussen organisaties, afdelingen en zelfs geografische locaties. #### 3.3.1 Verschillen in bedrijfscultuur * **Verschillen tussen bedrijven:** Sommige bedrijven bieden meer vrijheid, andere hebben formelere relaties tussen leiding en ondergeschikten, en weer andere bevorderen meer samenwerking bij probleemoplossing. * **Verschillen binnen organisaties:** Bedrijfscultuur kan variëren tussen afdelingen (subculturen), zoals de verkoopafdeling versus de productie- of financiële afdeling. Ook geografisch kunnen er verschillen zijn in machtsafstand, centralisatiegraad, omgangsvormen en besluitvormingsprocessen. #### 3.3.2 Compatibiliteit van persoonlijke en bedrijfswaarden Naast de bedrijfscultuur heeft ieder individu ook zijn eigen cultuur en persoonlijke waarden. Deze moeten niet volledig worden opgegeven, maar er moet wel bewustzijn zijn van het verschil. * **Belang van compatibiliteit:** Er moet een zekere compatibiliteit bestaan tussen de persoonlijke waarden van een medewerker en de waarden van het bedrijf. De juiste persoon op de juiste plaats en in het juiste bedrijf vergroot de kans op duurzame samenwerking en hogere prestaties, wat voordelig is voor beide partijen. * **Sollicitatieproces:** Het is raadzaam om bij het solliciteren eerst de eigen nagestreefde waarden te identificeren en vervolgens te zoeken naar organisaties of functies waarin deze waarden maximaal tot uiting komen. > **Tip:** Een sterke bedrijfscultuur en heldere waarden kunnen fungeren als een krachtig instrument voor coördinatie en motivatie, zowel intern als extern. Het zorgt voor een gemeenschappelijke identiteit en stimuleert betrokkenheid. ### 3.4 Doelstellingen en strategie De missie en visie vormen de basis voor het afleiden van de strategie van een organisatie. De strategie beschrijft de concrete aanpak om de visie en missie te realiseren. * **Van missie naar strategie:** De strategie bepaalt de richting (het "hoe") die de organisatie succesvol moet volgen. Bekende strategieën zijn die van Ansoff of Porter. * **Vertaling naar persoonlijke doelstellingen:** De waarden, missie en visie van het bedrijf sijpelen door naar de persoonlijke doelstellingen en objectieven van elke werknemer. * **KPI's (Key Performance Indicators):** Kritische prestatie-indicatoren worden gebruikt om de voortgang op bedrijfsdoelstellingen te meten. > **Tip:** Bedrijven met een duidelijke visie en missie presteren over het algemeen beter. Deze elementen bieden richting, focus, inspiratie en doelgerichtheid, en binden medewerkers en klanten. > **Voorbeeld:** Als een bedrijf de waarde van "integriteit" hoog in het vaandel draagt, zal dit tot uiting moeten komen in transparante processen en de bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen, wat ook de persoonlijke doelstellingen van medewerkers op dit vlak kan beïnvloeden. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Stakeholders | Partijen die direct of indirect belang hebben bij of invloed hebben op een organisatie, zoals werknemers, klanten, leveranciers, aandeelhouders en de maatschappij. | | Missie | De fundamentele bestaansreden van een organisatie, die antwoord geeft op de vragen "Wat willen we bereiken?" en "Wat is onze bijdrage aan de maatschappij?". Het definieert de kernactiviteiten en de toegevoegde waarde. | | Visie | Een toekomstgericht ideaalbeeld van wat een organisatie wil zijn of bereiken. Het dient als richtingaanwijzer en inspiratiebron voor de strategie en de dagelijkse operaties, en geeft aan hoe de organisatie zichzelf ziet in de wereld van morgen. | | Doelstellingen | Specifieke, meetbare, acceptabele, realistische en tijdsgebonden (SMART) resultaten die een organisatie wil bereiken om haar missie en visie te realiseren. Deze kunnen zowel kwantitatief als kwalitatief zijn. | | Efficiëntie | De mate waarin middelen (zoals tijd, geld en arbeid) optimaal worden benut om een bepaald resultaat te bereiken, vaak gemeten als de verhouding tussen output en input. | | Effectiviteit | De mate waarin een organisatie erin slaagt om haar gestelde doelen te bereiken, ongeacht de middelen die daarvoor zijn ingezet. | | Systeembenadering | Een manier van denken waarbij een organisatie wordt gezien als een complex systeem dat bestaat uit onderling verbonden onderdelen en dat functioneert binnen een grotere omgeving. Input wordt opgenomen, getransformeerd en als output teruggegeven. | | Input | De middelen die een organisatie uit haar omgeving opneemt om haar transformatieproces te kunnen uitvoeren, zoals arbeid, kapitaal, grondstoffen en informatie. | | Output | De goederen of diensten die een organisatie na het transformatieproces aan haar omgeving levert. | | Bedrijfscultuur | De gedeelde waarden, normen, overtuigingen en gedragingen die kenmerkend zijn voor een organisatie en die bepalen "hoe we hier dingen doen". Het beïnvloedt de interacties en de werkwijze binnen het bedrijf. | | KPI (Kritische Prestatie-indicatoren) | Meetbare waarden die aangeven hoe effectief een organisatie haar kritieke bedrijfsdoelstellingen behaalt. Ze worden gebruikt om de voortgang te monitoren en prestaties te evalueren. | | Lean management | Een managementfilosofie die gericht is op het maximaliseren van waarde voor de klant door verspilling in alle processen te minimaliseren en voortdurende verbetering na te streven. | | Strategie | Het plan of de reeks van acties die een organisatie onderneemt om haar visie en missie te realiseren. Het bepaalt de algemene richting en de belangrijkste beslissingen die genomen moeten worden. |