9109.pdf

# Leiderschap in verschillende contexten en generaties Dit onderwerp behandelt de dynamiek van teamontwikkeling, de samenstelling van effectieve teams op basis van individuele kwaliteiten, en de uitdagingen en kansen die voortkomen uit de diversiteit van generaties op de werkvloer. ### 1.1 Teamontwikkeling volgens Tuckman Bruce Tuckman's model beschrijft vijf fasen die een team doorloopt om optimaal te kunnen functioneren. Het succesvol doorlopen van deze fasen, inclusief conflicten en het vaststellen van gedragsnormen, is essentieel voor een goed presterend team. Leidinggevenden spelen een cruciale rol in het begeleiden van teams door deze stadia. De fasen worden niet altijd strikt na elkaar doorlopen, en teams kunnen terugvallen naar eerdere fasen bij veranderingen [20](#page=20) [23](#page=23). #### 1.1.1 Vormfase (oriëntatiefase) In deze eerste fase leren teamleden elkaar kennen, verkennen ze hun rollen en proberen ze de verwachtingen, doelen en normen te begrijpen. De sfeer is voorzichtig, en conflicten worden vermeden. De leider biedt richting en duidelijkheid over doelen en verantwoordelijkheden, met als doel vertrouwen en psychologische veiligheid te creëren [21](#page=21). * **Samengevat:** Rollen en posities zijn nog niet vast, groepsgevoel ontbreekt, leden zijn afwachtend, er is veel onzekerheid en bezorgdheid [21](#page=21). * **Leidinggevende:** Sturing (richting en duidelijkheid) gericht op vertrouwen en psychologische veiligheid [21](#page=21). #### 1.1.2 Stormfase (conflictfase) Conflicten en verschillen tussen teamleden komen naar voren. Verschillende werkstijlen, ideeën en persoonlijkheden kunnen botsen, wat leidt tot strijd om invloed, verantwoordelijkheden en werkwijzen. Frustraties en onenigheid kunnen ontstaan. Effectief leiderschap is cruciaal om conflicten te beheren en op te lossen [21](#page=21) [22](#page=22). * **Samengevat:** Vertrouwen neemt toe, leden durven zich uit te spreken over samenwerking, relaties en teamdoelen. Persoonlijkheden komen naar voren, met angst om buiten de groep te vallen of juist te veel aan te passen [22](#page=22). * **Leidinggevende:** Begeleidende rol; stimuleer meningen, beloon inbreng, neem een neutrale houding bij conflicten. Het is belangrijk dat teamleden zelf conflicten oplossen om naar de volgende fase te evolueren [22](#page=22). #### 1.1.3 Normfase (structuurfase) Teamleden begrijpen elkaar beter en ontwikkelen gezamenlijke normen, waarden en werkwijzen. Er ontstaat cohesie en samenwerking, conflicten nemen af, en het team werkt effectiever. Sterke punten worden geaccepteerd en gewaardeerd. De leider neemt een faciliterende rol aan [22](#page=22). * **Samengevat:** Een volwassen manier van samenwerking wordt gevonden, leden groeien dichter naar elkaar toe. Kritische punten worden gezien als constructieve, taakgerichte discussies. Er ontstaat een teamidentiteit, met vastgestelde regels, waarden, normen, methodes en een gemeenschappelijk doel. Interpersoonlijke problemen worden constructief opgelost, groepscohesie en motivatie stijgen [22](#page=22). * **Leidinggevende:** Participatieve leiderschapsstijl, autonomie aan het team [22](#page=22). #### 1.1.4 Prestatiefase (werkfase) Het team is volledig functioneel en werkt efficiënt samen om doelen te bereiken. Structuren en processen werken optimaal, en het team kan zich richten op resultaten. Er is hoge zelfstandigheid, vertrouwen en open, constructieve communicatie. De leider is adviserend, ondersteunt het team en neemt obstakels weg [23](#page=23). * **Samengevat:** Hier is sprake van een echt team, met flexibel en functioneel omgaan met rollen. Leden vullen elkaar aan en werken samen aan een gemeenschappelijk doel. Het team kan zelfstandig overleggen en beslissingen nemen [23](#page=23). * **Leidinggevende:** Delegeren en focus op het managen van de omgeving [23](#page=23). #### 1.1.5 Afscheidsfase (eindfase) Deze fase betreft het uiteenvallen van het team na het afronden van een project of het bereiken van doelen. Gevoelens van voldoening en verlies kunnen gemengd zijn. Het is belangrijk om successen te vieren, inspanningen te erkennen en ruimte te bieden voor reflectie en afsluiting [23](#page=23). * **Leidinggevende aandacht voor:** De ontmanteling van het team, focus op de toekomst of het verleden, en de behoefte aan ruimte voor afscheid en sturing op de taak [23](#page=23). ### 1.2 Kernkwaliteitenmodel van Ofman Het Kernkwadrant van Ofman helpt leidinggevenden en individuen om inzicht te krijgen in eigenschappen, samenhang daartussen, en de dynamiek binnen teams. Het model bestaat uit vier termen: kernkwaliteit, valkuil, uitdaging en allergie [25](#page=25). #### 1.2.1 Kernkwaliteit Dit zijn aangeboren of ontwikkelde eigenschappen die tot de kern van een persoon behoren en deze kenmerken. Ze vormen een kwetsbaar gebied en zijn de drijfveren van een persoon, die het meest effectief functioneert en zich het best voelt wanneer deze ingezet kunnen worden [25](#page=25) [26](#page=26). #### 1.2.2 Valkuil Een valkuil is een doorgeschoten vorm van een kernkwaliteit, vaak zichtbaar onder stress of druk [26](#page=26). #### 1.2.3 Uitdaging De uitdaging is het positief tegenovergestelde van iemands valkuil en vormt een goede aanvulling op de kernkwaliteit [26](#page=26). #### 1.2.4 Allergie Een allergie ontstaat wanneer iemand zich ergert aan de doorgeschoten kernkwaliteiten van anderen. Het is de eigenschap die iemand met een bepaalde kernkwaliteit als lastig ervaart en is een doorgeschoten vorm van de uitdaging [26](#page=26). ### 1.3 DISC-analyse Een DISC-analyse biedt inzicht in iemands persoonlijk profiel, wat nuttig is voor het beantwoorden van vragen over motivatie, sterke punten, beperkingen, communicatiestijl, omgang met leidinggevenden en collega's, gedrag onder druk en de meest effectieve management- of coachingstijl. Dit inzicht is bijzonder nuttig bij het samenstellen van teams en bij het coachen en begeleiden daarvan [29](#page=29). ### 1.4 Generaties op de werkvloer Elke generatie heeft een unieke kijk op de wereld, gevormd door opvoeding, tijdsgeest en ervaringen. Het begrijpen van deze 'generatiebril' opent mogelijkheden voor dialoog, respect en samenwerking tussen generaties op de werkvloer. Voor het eerst in de geschiedenis lopen er vier generaties op de werkvloer, elk met eigen opvattingen en voorkeuren [30](#page=30). #### 1.4.1 Generatie X (geboren tussen 1956-1970) Ook wel 'Generatie Niks' genoemd, deze generatie is risico-avers, legt nadruk op kwaliteit en heeft behoefte aan erkenning. Ze zullen een grote groep blijven op de arbeidsmarkt en plukten de vruchten van democratisering. Ze zijn bescheiden, verbindend, balanszoekers, oog hebben voor diversiteit, vinden leiding nemen niet makkelijk, delen verantwoordelijkheid, focussen op kwaliteit en professionaliteit, zijn kostenbewust en consciëntieus [30](#page=30) [31](#page=31). #### 1.4.2 Pragmatische generatie (geboren tussen 1971-1985) Ook wel de 'Patatgeneratie' genoemd, gekenmerkt door ongeduld, versnelling en 'al doende' leren. Ze kregen veel kansen maar ook keuzestress. Zelfontplooiing is belangrijk en ze zijn vaak de motor van verandering. Ze brachten computers en internet op de werkvloer, zijn analytisch sterk, communicatief en netwerkgericht, en gericht op het versnellen van besluitvorming. Ze leren continu, liefst al uitvoerend, willen directe feedback, passen zich snel aan maar haken af bij tegenwind, en hebben weinig geduld [31](#page=31). #### 1.4.3 Generatie Y (Millennials) (geboren tussen 1985 en 2000) Bekend als de 'Einsteingeneratie', 'generatie Why' of 'internetgeneratie', zijn zij beschermd opgevoed en hebben behoefte aan feedback. Ze hebben hoge verwachtingen van werkgevers, met een prioriteit voor de combinatie werk-privé/gezin. Ze hechten belang aan sociale sfeer, carrièremogelijkheden en boeiende jobinhoud. Ze communiceren veel en tegelijk, voelen zich gelijkwaardig en willen meteen meedoen. Ze zijn multimedia-gevoelig, slim in het opzoeken van kennis, kijken over grenzen heen wat innovatie bevordert, en zijn intuïtief. Op het werk zijn ze groepsgericht en 'employee experience' is essentieel [32](#page=32). #### 1.4.4 Generatie Z (geboren tussen 2001-2015) De zinvolheid van werk is belangrijk voor deze generatie. Ze hechten belang aan werksfeer, organisatiecultuur, authenticiteit, gelijkwaardigheid en flexibiliteit. Ze zijn 'mobile natives' en gebruiken platforms als YouTube, Instagram en Snapchat. Face-to-face en sociaal contact is belangrijk. Ze zijn niet makkelijk te bereiken, maar tonen veel belang voor cultuur en werksfeer. Levenslang leren en loopbaanpaden zijn ook belangrijk [32](#page=32). --- # Technieken voor moeilijke gesprekken met ROHDA Dit hoofdstuk introduceert de ROHDA-methode als een gestructureerde aanpak voor het voeren van moeilijke gesprekken, met specifieke aandacht voor het communiceren van beslissingen en het uitspreken van berispingen [68](#page=68). ### 8.1 ROHDA De kern van effectief leiderschap in moeilijke gesprekken ligt in grondige voorbereiding, waarbij de doelstelling duidelijk gedefinieerd moet zijn. Het is essentieel om vanuit de "ik-vorm" te redeneren en de situatie vanuit het perspectief van de ander te bekijken. De ROHDA-methode moedigt aan om recht op het doel af te gaan, wat leidt tot minder discussie, minder demotivatie op de korte, middellange en lange termijn, sterker leiderschap, meer zekerheid en veiligheid, tijdwinst en motivatie, in tegenstelling tot het rond de pot draaien. Dit alles resulteert in stressverlossing [68](#page=68). ### 8.2 Fil Rouge: beslissing nemen en communiceren De ROHDA-methode voor het communiceren van een beslissing omvat de volgende stappen: 1. **Positieve waardering**: Begin met een waarderende opmerking, zoals "Ik vind het heel belangrijk u snel op de hoogte te brengen" of "Ik vind het belangrijk om er samen over te praten" [68](#page=68). 2. **Concreet doel communiceren (ROHDA)**: Communiceer de beslissing duidelijk vanuit de "ik-vorm" en leg de redenen uit. Gebruik zinnen als "Ik heb besloten en ik ga u vertellen waarom" en vermijd passieve formuleringen zoals "er is besloten". Verontschuldig je niet voor de beslissing [69](#page=69). 3. **Voorstel vragen aan de medewerker**: Geef de medewerker de ruimte om zelf een voorstel te doen of aan te geven hoeveel tijd hij nodig heeft om een voorstel te brengen. De Socrates-methode kan hierbij ondersteunend zijn, waarbij de medewerker door middel van bevraging tot eigen inzichten wordt geleid [69](#page=69). 4. **Concrete afspraak**: Maak concrete afspraken, eventueel via een SMART-actieplan [69](#page=69). 5. **Kwitantie**: Dit is geen bedankje, maar een bewijs dat de boodschap is doorgekomen, bijvoorbeeld door te zeggen: "Ik apprecieer dat ik op u kan rekenen!" [69](#page=69). ### 8.3 Fil Rouge: berisping Voor het uitspreken van een berisping hanteert ROHDA de volgende stappen: 1. **Positieve waardering**: Begin met een waardering, zoals "Bedankt om even tijd te maken" [70](#page=70). 2. **Belangrijkheid onderstrepen**: Geef aan dat het om een belangrijke mededeling gaat, bijvoorbeeld door te zeggen: "Ik heb een belangrijke mededeling, we gaan de deur dichtdoen" [70](#page=70). 3. **'Ja vragen' tegen principe**: Vraag instemming met een principe dat breed gedragen wordt, zoals integriteit, samenwerking, eerlijkheid, collegialiteit of bedrijfswaarden. De medewerker moet hiermee instemmen [70](#page=70). 4. **Feiten aangeven**: Som de feiten kort en concreet op, zoals "Je ruikt naar alcohol" of "Je bent te laat" [70](#page=70). 5. **Doelstelling formuleren**: Formuleer de gewenste doelstelling [70](#page=70). 6. **Kwitantie**: Zorg voor bewijs dat de boodschap is doorgekomen [70](#page=70). #### 8.4.1 Voorbereiding op een berisping Voordat een medewerker berispt wordt, is het cruciaal om jezelf de volgende vragen te stellen: * Was de te verrichten taak duidelijk genoeg omschreven [71](#page=71)? * Was het probleem duidelijk goed te begrijpen [71](#page=71)? * Was de persoon in kwestie wel de juiste persoon voor deze taak [71](#page=71)? * Ging de taak misschien boven zijn/haar kracht [71](#page=71)? * Was hij/zij in staat de taak uit te voeren [71](#page=71)? * Ben ik verantwoordelijk [71](#page=71)? #### 8.4.2 Uitbrander versus berisping Een berisping, in tegenstelling tot een uitbrander, focust op de ander, bevordert dialoog en een voorbereide aanpak, en richt zich op de afwijking op de lange termijn, wat leidt tot meer motivatie dan enkel demotivatie op korte termijn. Een uitbrander daarentegen, is een monoloog gericht op de korte termijn, en vaak gebaseerd op 'Neanderthaler'-gedrag [71](#page=71). ### 8.5 Fil Rouge: ontslaggesprek Het voeren van een ontslaggesprek volgens de ROHDA-methode omvat: 1. **Positieve waardering**: Begin met erkenning, zoals "Bedankt om te komen" of "Ik besef dat dit voor jou een heel zware dobber is" [72](#page=72). 2. **Ontslag brengen (ROHDA)**: Communiceer de beëindiging van de samenwerking duidelijk, bijvoorbeeld: "Ik heb besloten om onze samenwerking, onze arbeidsovereenkomst te beëindigen" [72](#page=72). 3. **Concrete reden/uitleg**: Geef twee concrete redenen voor het ontslag. Meer redenen kunnen leiden tot discussie over de zwakste reden [72](#page=72). 4. **Vervolgafspraken maken**: Maak afspraken over de directe vervolgstappen, zoals het meenemen van spullen, het verwittigen van collega's, en stel een exitgesprek voor [72](#page=72). --- # Teamontwikkeling en samenstelling Dit onderwerp behandelt de stadia van teamontwikkeling volgens Tuckman, het samenstellen van teams op basis van kernkwaliteiten en generatieverschillen, en het herkennen en benutten van teamledenkenmerken voor een optimaal functionerend team. ### 3.1 Teamontwikkeling volgens Tuckman Bruce Tuckman, een Amerikaanse sociaal psycholoog, ontwikkelde een model dat de stadia van groepsvorming beschrijft: Forming, Storming, Norming en Performing. Later voegde hij de fase 'Adjourning' toe. Het doorlopen van deze fasen in een vaste volgorde is essentieel voor een optimaal functionerende groep; een team moet gezamenlijke conflicten hebben doorgemaakt en gedragsnormen hebben vastgesteld om goed te presteren. Tuckman onderscheidt in totaal vijf fasen, die niet altijd strikt na elkaar worden doorlopen en waarin teams kunnen blijven steken als de leider de fasen niet adequaat begeleidt. In de beginfasen domineren sociaal-emotionele taken, terwijl in de latere fasen de taakgerichte taken de overhand krijgen [20](#page=20) [21](#page=21). #### 3.1.1 Vormfase (Forming) Dit is de kennismakingsfase waarin teamleden elkaar leren kennen en hun rol binnen de groep proberen te begrijpen. De sfeer is vaak voorzichtig en beleefd, met de nadruk op het vormen van een beeld van verwachtingen, doelen en normen. Conflicten worden vermeden omdat leden nog niet comfortabel genoeg zijn om meningsverschillen te uiten [21](#page=21). **Kenmerken:** * Individuele rollen en posities zijn nog niet vastgesteld [21](#page=21). * Een groepsgevoel ontbreekt [21](#page=21). * Veel leden zijn afwachtend [21](#page=21). * Er is veel onzekerheid over hoe samen te werken en wie welke rol zal vervullen, evenals bezorgdheid [21](#page=21). **Rol van de leidinggevende:** * Sturing bieden op richting en duidelijkheid [21](#page=21). * Werken aan vertrouwen en psychologische veiligheid [21](#page=21). #### 3.1.2 Stormfase (Storming) Tijdens deze fase komen onderliggende conflicten en verschillen tussen teamleden naar voren. Deze fase is uitdagend door botsende werkstijlen, ideeën en persoonlijkheden. Spanningen kunnen ontstaan door de strijd om invloed, verantwoordelijkheden en werkwijzen. Frustraties en onenigheid over de samenwerkingswijze kunnen optreden. Effectief leiderschap is cruciaal om conflicten te beheren en op te lossen [21](#page=21) [22](#page=22). **Kenmerken:** * Vertrouwen neemt toe [22](#page=22). * Leden durven zich uit te spreken, wat leidt tot conflicten over de samenwerking, interpersoonlijke relaties en het teamdoel [22](#page=22). * Persoonlijkheden komen naar voren, met angst om buiten de groep te vallen of de druk om zich te veel aan te passen [22](#page=22). **Rol van de leidinggevende:** * Een begeleidende rol aannemen [22](#page=22). * Stimuleren van het uiten van meningen en belonen van inbreng [22](#page=22). * Een neutrale houding aannemen bij conflicten [22](#page=22). * Faciliteren dat teamleden zelf hun conflicten kunnen oplossen om door te kunnen naar de volgende fase [22](#page=22). #### 3.1.3 Normfase (Norming) Na succesvolle doorloop van de Stormfase, ontwikkelt het team gezamenlijke normen, waarden en werkwijzen. Er ontstaat cohesie en samenwerking, conflicten nemen af en het team werkt effectiever. Sterke punten van leden worden geaccepteerd en gewaardeerd, en de prestaties van het team worden verbeterd [22](#page=22). **Kenmerken:** * Een meer volwassen manier van samenwerking is gevonden [22](#page=22). * Leden groeien dichter naar elkaar toe, waarbij kritische punten worden gezien als constructieve, taakgerichte discussie [22](#page=22). * De ontwikkeling van een eigen teamidentiteit start [22](#page=22). * Regels, waarden, normen, methodes voor samenwerking en het gemeenschappelijk doel worden verder bepaald [22](#page=22). * Er wordt constructief gewerkt aan interpersoonlijke problemen, de groepscohesie en motivatieniveaus stijgen [22](#page=22). **Rol van de leidinggevende:** * Autonomie aan het team geven [22](#page=22). * Een participatieve leiderschapsstijl hanteren [22](#page=22). #### 3.1.4 Prestatiefase (Performing) In de Prestatiefase is het team volledig functioneel en werkt het efficiënt samen om gemeenschappelijke doelen te bereiken. De ontwikkelde structuren en processen werken optimaal, waardoor het team zich kan concentreren op het behalen van resultaten. Er is een hoge mate van zelfstandigheid en vertrouwen, en de communicatie is open en constructief [23](#page=23). **Kenmerken:** * Pas hier is er sprake van een echt team, dat flexibel en functioneel omgaat met rollen [23](#page=23). * Leden vullen elkaar aan en werken samen aan een gemeenschappelijk teamdoel [23](#page=23). * Het team kan zelfstandig overleggen en beslissingen nemen [23](#page=23). * Teamleden zijn in staat om zelfstandig te werken [23](#page=23). **Rol van de leidinggevende:** * Delegeren en focussen op het managen van de omgeving [23](#page=23). * Een adviserende rol aannemen, gericht op het ondersteunen van het team en het wegnemen van obstakels [23](#page=23). #### 3.1.5 Afscheidsfase (Adjourning) Deze fase, die Tuckman later toevoegde, betreft het uiteenvallen van het team wanneer een project is afgerond of doelen zijn bereikt. Gevoelens van voldoening kunnen gemengd zijn met gevoelens van verlies. Het is belangrijk om deze fase goed te beheren door successen te vieren, het team te erkennen en ruimte te bieden voor reflectie en afsluiting [23](#page=23). **Kenmerken:** * Teamleden nemen afscheid en zorgen voor een mooie afronding [23](#page=23). **Rol van de leidinggevende:** * Aandacht besteden aan de ontmanteling van het team [23](#page=23). * Zorgen voor focus op de toekomst of op het verleden [23](#page=23). * Erkennen dat teamleden behoefte hebben aan ruimte voor afscheid en sturing op de taak [23](#page=23). > **Tip:** Het model van Tuckman is een waardevol instrument voor leidinggevenden om de fase van een team te herkennen en effectief te begeleiden, door de juiste ondersteuning en interventies te bieden. Het benadrukt ook dat teamontwikkeling een dynamisch proces is; teams kunnen terugvallen naar eerdere fasen bij veranderingen, wat flexibiliteit en bewust leiderschap vereist [23](#page=23) [24](#page=24). ### 3.2 Samenstellen van een team Het effectief samenstellen van een team omvat het toepassen van modellen zoals het kernkwaliteitenmodel van Ofman, het benutten van DISC-analyses voor teamrollen, het omgaan met generatieverschillen op de werkvloer, en het herkennen en benutten van individuele teamkenmerken [20](#page=20). #### 3.2.1 Kernkwaliteitenmodel van Ofman Het kernkwaliteitenmodel van Ofman helpt bij het effectief samenstellen van teamleden. Door de kernkwaliteiten van individuen te begrijpen, kunnen leiders rollen en verantwoordelijkheden binnen een team optimaal verdelen [20](#page=20). #### 3.2.2 DISC-analyse De resultaten van een DISC-analyse kunnen worden gebruikt om teamrollen en -verantwoordelijkheden te optimaliseren. De DISC-methodiek (Dominance, Influence, Steadiness, Conscientiousness) biedt inzicht in gedragsstijlen en voorkeuren, wat bijdraagt aan een betere samenwerking en taakverdeling [20](#page=20). #### 3.2.3 Generaties op de werkvloer Het identificeren van verschillende generaties op de werkvloer en het ontwikkelen van strategieën om hun samenwerking te verbeteren is essentieel voor een goed functionerend team. Verschillende generaties (bijvoorbeeld Babyboomers, Generatie X, Millennials, Generatie Z) kunnen uiteenlopende verwachtingen, werkstijlen en communicatievoorkeuren hebben [20](#page=20). #### 3.2.4 Karakteristieken van teamleden Het herkennen en benutten van de unieke karakteristieken van elk teamlid is cruciaal voor het samenstellen van goed functionerende teams. Dit omvat het identificeren van sterke punten, leerpunten, motivaties en voorkeuren van individuen om synergie en effectiviteit te bevorderen [20](#page=20). --- # Samenwerken met verschillende generaties op de werkvloer Het effectief samenwerken met diverse generaties op de werkvloer opent deuren naar dialoog, respect en wederzijdse versterking door de unieke perspectieven en ervaringen van elke groep te erkennen en te benutten. ### 4.1 Wat is "een generatie"? Een generatie wordt gedefinieerd als alle individuen die rond een bepaalde tijd zijn opgegroeid, en die collectief invloed uitoefenen op hun medemensen en de maatschappij als geheel. Momenteel lopen er vier generaties op de werkvloer, elk met eigen opvattingen en voorkeuren, wat soms tot frictie kan leiden [30](#page=30). ### 4.2 Generaties op de werkvloer Verschillende generaties kenmerken zich door specifieke periodes van opvoeding en tijdsgeest, wat hun kijk op de wereld en werk kleurt [30](#page=30). #### 4.2.1 Generatie X (geboren tussen 1956-1970) Ook wel de "Generatie Niks" genoemd, kenmerkt Generatie X zich door risico-aversie, een focus op kwaliteit en een behoefte aan erkenning. Ze plukten de vruchten van de democratisering van het hoger onderwijs en zagen de opkomst van het tweeverdienersgezin als norm. Ze zijn vaak bescheiden, gericht op anderen, zoekers van balans en benutten diversiteit constructief. Hoewel ze het vinden van leiding niet altijd makkelijk vinden, delen ze verantwoordelijkheid voor samenwerking en doelrealisatie. Hun focus ligt op kwaliteit, professionaliteit en zijn ze kostenbewust [30](#page=30) [31](#page=31). #### 4.2.2 Pragmatische generatie (geboren tussen 1971-1985) Deze generatie, ook wel de "Patatgeneratie" genoemd, kenmerkt zich door ongeduld, een drang om te versnellen en "al doende" te leren. Ze kregen als kind veel kansen maar kampten soms met keuzestress. Ze worden soms de "Me-generation" genoemd, met een sterke focus op zelfontplooiing en het laten aansluiten van werk bij hun identiteit. Ze brachten computers, internet en snelle communicatie op de werkvloer. Ze zijn analytisch sterk, communiceren en netwerken interactief en zijn gericht op het versnellen van besluitvormingsprocessen. Ze leren continu, bij voorkeur door te doen, en willen directe feedback. Ze passen zich snel aan, maar kunnen bij tegenwind afhaken en confrontatie uit de weg gaan [31](#page=31). #### 4.2.3 Generatie Y (Millennials) (geboren tussen 1985-2000) Bekend als de "Einsteingeneratie", "generatie Why" of "internetgeneratie", groeiden zij beschermd op en hebben ze behoefte aan feedback en gelijkwaardigheid, waarbij werk een balans tussen plezier en privéleven biedt. Ze veroorzaken vaak een "schok" op de werkvloer met hun hoge verwachtingen naar werkgevers toe. Een goede combinatie van werk en privéleven/gezin is hun prioriteit, naast sociale sfeer, carrièremogelijkheden en boeiende jobinhoud. Ze hebben veel behoefte aan aangepaste feedback en ondersteuning. Ze communiceren veel en tegelijk, open, direct en informeel, en voelen zich gelijkwaardig, wat hen de mogelijkheid geeft om direct mee te doen. Ze zijn de slimste generatie op het vlak van multimedia, kunnen snel kennis en informatie opzoeken en kijken over organisatorische grenzen heen, wat innovatie bevordert. Ze zijn intuïtief en sterk groepsgericht op het werk, en de "employee experience" is essentieel voor hen [32](#page=32). #### 4.2.4 Generatie Z (°2001-2015) Deze generatie, die nog in een formatieve fase zit wat betreft generatie-identiteit, hecht belang aan "waarom" iets belangrijk is. Ze zijn "mobile natives" en de "online"-generatie, bekend van platforms als YouTube, Instagram en Snapchat. Authenticiteit, gelijkwaardigheid en flexibiliteit zijn belangrijk voor hen. Face-to-face en sociaal contact blijven echter cruciaal. Ze zijn niet makkelijk te bereiken en vereisen vaak ambassadeurs uit hun eigen generatie. De cultuur en werksfeer zijn belangrijker dan geld. Leven lang leren en loopbaanpaden zijn ook belangrijk, hoewel dit kan verschillen per opleidingsniveau. Het is essentieel om uit te leggen "waarom" beslissingen genomen worden [32](#page=32). #### 4.2.5 Alphageneratie (geboren na 2015) Deze generatie groeit grotendeels op met Millennials als ouders en met vaders die een actievere rol spelen in de opvoeding. Ze zullen naar verwachting de rijkste, hoogst opgeleide en meest technologisch onderlegde generatie zijn, terwijl ze opgroeien in een wereld met uitdagingen zoals klimaatverandering. Ze groeien op in diverse gezinnen, dragen een zware last op hun schouders en zijn zeer empathisch en ruimdenkend [33](#page=33). ### 4.3 Samenwerken met verschillende generaties De veranderende bevolkingspiramide, met minder geboortes en een langere levensverwachting, heeft geleid tot drie generaties die vaak tegelijkertijd actief zijn op de werkvloer. Het overstijgen van vooroordelen en het constructief samenwerken tussen deze generaties is essentieel [33](#page=33). #### 4.3.1 Zorg voor verbinding en leer van elkaar Het bespreken en erkennen van de waarden die elke generatie belangrijk vindt, is cruciaal om conflicten te vermijden. Het organiseren van teams waarin generaties samenwerken en het bieden van mogelijkheden om elkaar beter te leren kennen en waarden te bespreken, bevordert een betere verstandhouding en wederzijds leren [34](#page=34). #### 4.3.2 Benut de competenties van iedere generatie Verschillende generaties beschikken over diverse competenties, met name op het gebied van soft skills. Waar de ene generatie gestructureerd en planmatig kan zijn, kan de andere een flexibeler aanpassingsvermogen hebben. Het inzetten en combineren van deze verschillende vaardigheden kan leiden tot productieve samenwerkingen en moet niet als een obstakel, maar als een voordeel worden gezien [34](#page=34). #### 4.3.3 Pas je samenwerking aan De periode waarin generaties opgroeien, bepaalt hun waarden, normen en kijk op werk. Werkgevers moeten oog hebben voor deze verschillen en de samenwerking daarop afstemmen. Zo kan bijvoorbeeld flexibel thuiswerken worden aangeboden, met de voorwaarde dat er één dag per week gezamenlijk tot 18:00 uur op kantoor gewerkt wordt. Effectieve communicatie is daarbij het allerbelangrijkste [35](#page=35). --- # De drie examens van de leidinggevende Dit hoofdstuk behandelt de drie kernaspecten van leiderschap: mensgericht, resultaatgericht en veranderingsgericht leiderschap, en hoe deze geïntegreerd kunnen worden om effectief te functioneren als leidinggevende [36](#page=36). ### 3.1 Mensgericht leiderschap Mensgericht leiderschap legt de nadruk op de relaties en het welzijn van medewerkers. Een leider die mensgericht is, toont empathie, beschikt over sterke communicatieve vaardigheden en creëert een positieve werkomgeving. Voorbeelden hiervan zijn het voeren van regelmatige één-op-één gesprekken, het geven van constructieve feedback en het tonen van oprechte interesse in het welzijn van medewerkers [36](#page=36). ### 3.2 Resultaatgericht leiderschap Resultaatgericht leiderschap focust op het behalen van doelen en het leveren van prestaties. Kenmerkend voor deze stijl is het stellen van duidelijke, meetbare doelen, het monitoren van de voortgang en het aanmoedigen van medewerkers om hun potentieel te benutten. Praktische toepassingen omvatten het opstellen van meetbare doelen, het belonen van prestaties en het continu evalueren van de voortgang [37](#page=37). #### 3.2.1 Doelen bepalen en communiceren Het effectief bepalen en helder communiceren van doelen is een fundamenteel onderdeel van resultaatgericht leiderschap [37](#page=37). #### 3.2.2 Planning opmaken en communiceren Een gestructureerde planning, die duidelijk wordt gecommuniceerd naar alle betrokkenen, is essentieel voor het behalen van resultaten [37](#page=37). #### 3.2.3 Dagstart organiseren Het organiseren van een dagelijkse startbijeenkomst kan helpen om de prioriteiten van de dag te stellen en de focus op resultaten te behouden [37](#page=37). #### 3.2.4 Briefing geven Het geven van gerichte briefings zorgt ervoor dat medewerkers de benodigde informatie hebben om efficiënt te werken aan de gestelde doelen [37](#page=37). #### 3.2.5 Feedback geven en evalueren Regelmatige feedback en evaluatie zijn cruciaal om de voortgang te monitoren, bij te sturen waar nodig en prestaties te erkennen [37](#page=37). ### 3.3 Veranderingsgericht leiderschap Veranderingsgericht leiderschap omvat het initiëren en begeleiden van transformaties binnen een organisatie. Een leider met deze focus is innovatief, flexibel en kan medewerkers meenemen in het veranderingsproces. Voorbeelden hiervan zijn het ontwikkelen van nieuwe strategieën, het implementeren van veranderingsprojecten en het motiveren van medewerkers om open te staan voor nieuwe benaderingen [38](#page=38). #### 3.3.1 Verandermanagement Verandering kost energie, omdat onze hersenen geprogrammeerd zijn om energie te besparen en te houden van voorspelbaarheid. Veranderingen, vooral die waar men geen invloed op heeft, kunnen als een bedreiging worden ervaren, wat leidt tot verhoogd energieverbruik in de prefrontale cortex. Dit kan resulteren in minder zuurstof voor helder denken, besluitvorming en emotiebeheersing. De evolutionair oudere delen van de hersenen zijn gericht op directe bevrediging, wat kan leiden tot het vermijden van veranderingen en het schieten in de comfortzone [38](#page=38). > **Tip:** Benadruk de voordelen van veranderen en de nadelen van stilstand. Minimaliseer de inspanningen om te veranderen en de voordelen van het niet veranderen [39](#page=39). #### 3.3.2 De Change Grid De Change Grid beschrijft verschillende fasen die medewerkers en belanghebbenden kunnen doorlopen tijdens een veranderingsproces [39](#page=39). * **Ontkenning:** In deze initiële fase weigeren individuen de verandering te erkennen, vaak uit angst voor het onbekende of vanuit comfort met de huidige situatie. Dit kan een psychologisch afweermechanisme zijn [40](#page=40). * **Weerstand:** Wanneer de realiteit van de verandering doordringt, ontstaat weerstand. Dit kan zich uiten in negatieve emoties zoals woede, frustratie of angst. Het begrijpen van de oorzaken van weerstand is cruciaal [40](#page=40). * **Verkenning:** Na weerstand begint een fase van experimenteren en het verkennen van nieuwe gedragingen, processen of denkwijzen. Deze fase is belangrijk voor het verstevigen van de overgang, maar kan ook leiden tot terugval in weerstand indien niet goed beheerd [40](#page=40). * **Toewijding:** In de laatste fase accepteren individuen de verandering en committeren zich eraan, waarbij ze nieuwe werkwijzen omarmen. Erkenning, duidelijke rolomschrijvingen en voortdurende ondersteuning zijn essentieel voor duurzame toewijding [40](#page=40). #### 3.3.3 Het ADKAR-model toepassen op mensen Mensen staan vaak wantrouwig tegenover verandering omdat dit betekent dat ze hun comfortzone moeten verlaten, wat gepaard gaat met angst voor het onbekende. Het ADKAR Change Management model, ontwikkeld door Jeff Hiatt, is een betrouwbaar coachinginstrument dat zich richt op individuele gedragsverandering om een nieuwe manier van werken aan te nemen. ADKAR staat voor Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement. Het model focust op de menselijke aspecten van verandering en hoe individuen effectief door het proces geleid kunnen worden om nieuw gedrag en werkwijzen aan te nemen [40](#page=40). > **Tip:** "Als men blijft doen wat men altijd deed zal men krijgen wat men altijd kreeg." Change Management en het ADKAR-model zijn essentieel voor continue ontwikkeling [40](#page=40). * **Awareness (Bewustzijn):** Medewerkers moeten zich bewust worden van de noodzaak tot verandering. Vragen zoals "Waarom is de verandering nodig?", "Waarom nu?", "Wat is er mis met de huidige werkwijze?" en "Wat zit erin voor mij?" komen hierbij kijken. Mensen zijn gewoontedieren en zien niet altijd in dat anders werken efficiënter kan zijn [41](#page=41). * **Desire (Verlangen):** Er moet een verlangen ontstaan bij de medewerker om de verandering actief te ondersteunen. Dit houdt in dat men inziet dat aanpassingen nodig zijn en bereid is hierin te investeren en door te zetten [41](#page=41). * **Knowledge (Kennis):** Medewerkers dienen de benodigde kennis en knowhow te bezitten om naar de gewenste verandering toe te werken. Dit vereist een duidelijk plan, een helder kader en gedetailleerde uitleg over nieuwe taken, processen, systemen en verantwoordelijkheden [41](#page=41) [42](#page=42). * **Ability (Bekwaamheid):** Het vermogen om nieuwe vaardigheden te leren en effectief toe te passen is cruciaal. Kennis moet worden ondersteund door actie, waarbij training en coaching een belangrijke rol spelen [42](#page=42). * **Reinforcement (Bekrachtiging):** Verandering is zinloos als men terugvalt in oude gewoontes. Bekrachtiging zorgt ervoor dat de verandering op lange termijn wordt volgehouden. Dit kan door successen te vieren, erkenning te geven, te belonen en constructieve feedback te bieden [42](#page=42). --- # Modellen voor organisatieverandering en situationeel leiderschap Dit onderwerp behandelt de principes van organisatieverandering en de toepassing van situationeel leiderschap om deze veranderingen effectief te begeleiden door de stijl van leidinggeven aan te passen aan de medewerker en de situatie. ### 6.1 Modellen voor organisatieverandering Voor succesvolle organisatieverandering is het cruciaal dat medewerkers de noodzaak ervan inzien en zich hiernaar gedragen. Het veranderingsproces kan worden ontleed in de volgende opeenvolgende fasen: #### 6.1.1 Bewustzijn (Awareness) Bewustzijn houdt in dat men zich bewust wordt van de noodzaak tot verandering. Verandering roept vaak weerstand en vragen op, zoals de reden en urgentie van de verandering, de tekortkomingen van de huidige werkwijze, de consequenties van niets doen, en de persoonlijke voordelen (WIIFM - What's In It For Me). Mensen zijn gewoontedieren en zien niet altijd in dat alternatieve werkwijzen efficiënter kunnen zijn [41](#page=41). #### 6.1.2 Verlangen (Desire) Om verandering actief te ondersteunen, moet er een verlangen naar het beoogde doel ontstaan bij de medewerker. Dit vereist dat men inziet dat aanpassingen noodzakelijk zijn en dat men bereid is inzet en doorzettingsvermogen te tonen. Medewerkers kiezen er dan voor om de verandering te ondersteunen en eraan bij te dragen [41](#page=41). #### 6.1.3 Kennis (Knowledge) Medewerkers moeten beschikken over de nodige kennis en knowhow om naar de gewenste verandering toe te werken. Er dient een duidelijk plan en strategie te zijn voor de te ondernemen acties, met oog op het gewenste resultaat. Dit omvat gedetailleerde informatie over nieuwe taken, processen, systemen en verantwoordelijkheden [41](#page=41) [42](#page=42). #### 6.1.4 Bekwaamheid (Ability) Het vermogen om nieuwe vaardigheden aan te leren en effectief toe te passen, moet bij de medewerker aanwezig zijn. De opgedane kennis dient ondersteund te worden door acties. Training en coaching spelen een ondersteunende rol bij het aanleren van ander gedrag [42](#page=42). #### 6.1.5 Bekrachtiging (Reinforcement) Verandering is zinloos als men na verloop van tijd terugvalt in oude gewoontes. Bekrachtiging zorgt ervoor dat de verandering wordt volgehouden en dat er geen weg terug is. Dit kan door het vieren van successen, het bieden van erkenning, belonen en het geven van constructieve feedback [42](#page=42). > **Tip:** Maak een scenario van een verandering op je werkplek of in het leerbedrijf en integreer de elementen bewustzijn, verlangen, kennis, bekwaamheid en bekrachtiging [43](#page=43). ### 6.2 Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven houdt in dat de leider zijn stijl van leidinggeven aanpast aan de persoon in een bepaalde context of taak. Het model van Hersey en Blanchard kent twee dimensies: taakgericht en relatiegericht gedrag van de leidinggevende [44](#page=44). #### 6.2.1 Taakvolwassenheid en competentieniveau Aanpassen aan de persoon betekent aanpassen aan zijn kennis/vaardigheden én aan zijn motivatie. Taakvolwassenheid van een werknemer kent twee dimensies [45](#page=45): 1. **Psychologische maturiteit (bereidheid):** Gaat over het willen (motivatie, bereidheid) en durven [45](#page=45). 2. **Taakbekwaamheid (taakmaturiteit):** Gaat over de kennis en kunde van de medewerker; is de medewerker bekwaam in zijn werk [45](#page=45). Hersey onderscheidt vier niveaus van taakvolwassenheid, die elk een andere leiderschapsstijl vereisen [45](#page=45): * **M1: Onvoldoende bekwaam en durft niet (hoge betrokkenheid)** - Kan niet, durft niet. Typisch voor een jonge starter [45](#page=45) [47](#page=47). * **M2: Onvoldoende bekwaam, wil/durf wisselvallig** - Kan niet, durf wisselvallig. Motivatie is wisselvallig [45](#page=45) [48](#page=48). * **M3: Voldoende bekwaam, wil/durf wisselvallig** - Kan, durft/wil niet. Motivatie is wisselvallig [45](#page=45) [48](#page=48). * **M4: Voldoende bekwaam en durft (hoge betrokkenheid)** - Kan, durft. Motivatie is hoog [45](#page=45) [49](#page=49). #### 6.2.2 Stijl van leidinggeven en taakvolwassenheid De volgende leiderschapsstijlen worden onderscheiden in relatie tot de taakvolwassenheid [46](#page=46): ##### 6.2.2.1 S1: De opdrachtstijl (instrueren en bevelen) * **Toepasbaar op:** M1 (kan niet, durft niet) [47](#page=47). * **Kenmerken leider:** Hoge taakgerichtheid, legt taak en doelstelling uit, beslist zonder overleg, geeft instructies over wat, wanneer en hoe, is zakelijk en kort, verifieert en controleert, weinig aandacht voor relatie. Communicatie is duidelijk, zaken worden rustig uitgelegd en gedemonstreerd [47](#page=47). ##### 6.2.2.2 S2: De overtuigstijl (coachen) * **Toepasbaar op:** M2 (kan niet, wil/durf wisselvallig) [48](#page=48). * **Kenmerken leider:** Geeft het 'wat' aan, legt 'hoe' en 'waarom' uit, argumenteert en overtuigt, legt taak stapsgewijs uit, luistert, gaat in dialoog, stelt open vragen, coacht, geeft positieve feedback, toont begrip. De leider geeft richting, volgt nauwkeurig, maar zoekt beperkt tweerichtingsverkeer, legt beslissingen uit en motiveert [48](#page=48). ##### 6.2.2.3 S3: De participatiestijl (ondersteunen) * **Toepasbaar op:** M3 (kan, wil/durf wisselvallig) [48](#page=48). * **Kenmerken leider:** Geeft het 'wat' aan, bepaalt het 'hoe' samen met medewerker, zoekt samen naar oplossingen, betrekt medewerker, geeft autonomie, ondersteunt en motiveert. Bevordert en ondersteunt door ruimte, informatie en verantwoordelijkheid te geven. Problemen worden opgelost en beslissingen in overleg genomen. De leider luistert, toont begrip, gaat ervan uit dat medewerkers verantwoordelijk zijn en heeft een begeleidende rol. Hanteert hoge relatiegerichtheid [48](#page=48) [49](#page=49). ##### 6.2.2.4 S4: De delegatiestijl (delegeren en opvolgen) * **Toepasbaar op:** M4 (kan, wil/durft hoog) [49](#page=49). * **Kenmerken leider:** Spreekt resultaten en doelstellingen af ('wat'), medewerker bepaalt het 'hoe', heeft vertrouwen, geeft verantwoordelijkheid, laat organisatie en uitvoering over aan medewerker. De leider delegeert het doel of resultaat, de werknemer vervult dit zelfstandig, achterhaalt zelf problemen en oplossingen. Essentieel is vertrouwen, acceptatie van verschillen en het recht op fouten. De leider laat de werknemer vrij, toont interesse, luistert, heeft begrip en helpt bij het verwoorden van problemen. SMART-doelstellingen worden bepaald, met duidelijke afspraken rond middelen, informatie, ondersteuning, follow-up en feedback. De leider laat de werknemer successen behalen, informeert anderen en blijft beschikbaar [49](#page=49) [50](#page=50). > **Tip:** Situationeel leidinggeven is niet in steen gebeiteld en kan verschillen per taak, project, teamlid en situatie [50](#page=50). #### 6.2.3 Praktische toepassingen van situationeel leidinggeven Een leidinggevende past zijn stijl aan op basis van de behoeften van het teamlid, de vereisten van het project of de functie, en de wens om zelfvertrouwen, kennis en vaardigheden te vergroten. Dit leidt tot hogere productiviteit en kwaliteit doordat teamleden worden aangemoedigd hun capaciteiten te ontwikkelen, wat resulteert in minder fouten en betere samenwerking. Medewerkers voelen zich gemotiveerder en enthousiaster wanneer ze het gevoel hebben op de juiste plek te zitten en ondersteuning en feedback te ontvangen. Gericht bijsturen bevordert positieve gedragsverandering, maakt knelpunten bespreekbaar en stimuleert groei [50](#page=50). --- # Het functionerings- en beoordelingsgesprek Het functionerings- en beoordelingsgesprek zijn twee formele gesprekken binnen een organisatie die beide gericht zijn op de ontwikkeling en prestaties van werknemers, maar met verschillende doelen en benaderingen [56](#page=56). ### 7.1 Functioneringsgesprek Een functioneringsgesprek is een tweerichtingsgesprek dat zich richt op het verbeteren van het functioneren en het welzijn van de werknemer door middel van concrete afspraken. Het is geen evaluatiemoment en vormt geen basis voor aanpassingen in beloning [56](#page=56). #### 7.1.1 Nut van een functioneringsgesprek De meerwaarde van een functioneringsgesprek ligt in de reflectie op de voorbije periode, waarbij zowel de werkgever als de werknemer punten kunnen inbrengen. Het doel is [56](#page=56): * Weten wat ambities zijn [56](#page=56). * Zicht krijgen op het functioneren [56](#page=56). * Zicht krijgen op het welbevinden van de medewerker [57](#page=57). * Zicht krijgen op verwachtingen naar leidinggevende toe [57](#page=57). * Betere retentie [57](#page=57). * Verhoging employability [57](#page=57). #### 7.1.2 Organisatie van een functioneringsgesprek Een goed functioneringsgesprek vereist een goede organisatie, waaronder: * Inplannen in de agenda van leidinggevende en werknemer [57](#page=57). * Goede voorbereiding van het gesprek (verplicht maken) [57](#page=57). * Gedragen door de leidinggevende [57](#page=57). De ideale setting is in een hoek van 90 graden, waarbij het belang van het gesprek wordt onderstreept [57](#page=57). #### 7.1.3 Onderwerpen in een functioneringsgesprek Mogelijke onderwerpen voor een functioneringsgesprek zijn: * Hoe het gaat op het werk [57](#page=57). * Hoe de werkrelatie met collega's is [57](#page=57). * Hoe het werk verloopt, prestaties, belemmeringen, beleid [57](#page=57). * Nood aan opleiding [57](#page=57). * Hoe de samenwerking met de leidinggevende is, welke wensen en verwachtingen er zijn [57](#page=57). * Doelen en leerpunten formuleren [57](#page=57). #### 7.1.4 Verloop van een functioneringsgesprek Het verloop van een functioneringsgesprek omvat de volgende stappen: 1. Opening [57](#page=57). 2. Tijdzetting [57](#page=57). 3. Samen opstellen van een lijst met gespreksonderwerpen (punten werknemer, punten werkgever, afbakening) [57](#page=57). 4. Punten van werknemer en werkgever in detail bespreken [57](#page=57). 5. Samenvatten, afspraken maken en vervolggesprek inplannen [57](#page=57). 6. Nagaan of er nog vragen zijn [57](#page=57). 7. Verslag maken, een kopie bezorgen aan de werknemer en een getekend exemplaar in het dossier [57](#page=57). 8. Indien nodig op korte termijn feedback geven over het gesprek [57](#page=57). 9. Nieuwe afspraak inplannen [57](#page=57). > **Voorbeeld:** Een opening kan zijn: 'We spraken af dat we vandaag je jaarlijks functioneringsgesprek hebben. Het is een gesprek waarin we beiden aan het woord zijn. Heb jij je voorbereid? Hoe was dat?' [58](#page=58). ### 7.2 Beoordelingsgesprek of evaluatiegesprek Een beoordelingsgesprek, ook wel evaluatiegesprek genoemd, is een beoordeling van de leidinggevende over de prestaties van de medewerker in de afgelopen periode. Het resultaat wordt vastgelegd in een evaluatieverslag en vormt de basis voor doelstellingen voor het volgende werkjaar. Dit is voornamelijk een éénrichtinggesprek van leidinggevende naar werknemer [59](#page=59). > **Belangrijk:** De evaluatie mag nooit een verrassing zijn, aangezien deze gebaseerd is op vooropgestelde resultaten en coaching gedurende het jaar [59](#page=59). #### 7.2.1 Nut van beoordelingsgesprekken Beoordelingsgesprekken zijn essentieel voor zowel de werkgever als de werknemer voor het sturen van prestaties en ontwikkeling [59](#page=59). #### 7.2.2 Organisatie van een beoordelingsgesprek Belangrijke voorwaarden voor de organisatie van een beoordelingsgesprek zijn: * Inplannen in de agenda van leidinggevende en werknemer [59](#page=59). * Voorbereiding door de leidinggevende [59](#page=59). * Opvolging is nodig (een verslag dat minstens ondertekend is door werknemer en leidinggevende) [59](#page=59). Het belang en de bedoeling van het gesprek moeten bij aanvang worden onderstreept [59](#page=59). #### 7.2.3 Verloop van een beoordelingsgesprek Het verloop van een beoordelingsgesprek omvat: * Opening [60](#page=60). * Tijdzetting [60](#page=60). * Hoe het gesprek zal verlopen en wat de doelen zijn [60](#page=60). * Wat met de resultaten van het gesprek zal gebeuren [60](#page=60). * Welke actie er daarna kan worden genomen [60](#page=60). * Bespreking van te bespreken punten [60](#page=60). * Samenvatten, afspraken maken [60](#page=60). * Nagaan of er nog vragen zijn [60](#page=60). * Verslag maken, kopie naar dossier en werknemer [60](#page=60). > **Voorbeeld:** De opening kan zijn: 'Zoals afgesproken een evaluatie van de samenwerking de afgelopen periode. Ik heb een voorbereiding gemaakt op basis van wat we 6 maanden geleden afgesproken hebben. Ik zou deze punten eerst graag met jou overlopen...' [60](#page=60). De doelstellingen die meestal zes maanden geleden zijn geformuleerd, vormen het uitgangspunt. De leidinggevende moet duidelijk zijn en de doelstellingen moeten SMART zijn [60](#page=60) [61](#page=61). ### 7.3 Functioneringsgesprek versus beoordelingsgesprek Er zijn duidelijke verschillen tussen een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek [61](#page=61): | Aspect | Functioneringsgesprek | Beoordelings- en evaluatiegesprek | |---|---|---| | **Gericht op** | Toekomst: wat ga je ermee doen, opvolgingsgesprek binnen periode, bespreken werksituatie en professionele ontwikkeling, proces. | Verleden: wat heb je gedaan, afsluitingsgesprek van periode, beoordeling mate van doelstellingenrealisatie, taak/product. | [62](#page=62). | **Opstelling leidinggevende** | Begeleiden, actief luisteren, reflecteren, ondersteunen, informeren, suggereren, coach, gezag (mandaat), horizontaal – tweezijdig, nabijheid – samen - WIJ. | Beoordelen, eigen mening uiten, adviseren, opleggen, meedelen beslissing, evaluator, macht (mandaat), verticaal – eenzijdig, afstandelijk –hiërarchie- JIJ. | [62](#page=62). | **Opstelling werknemer** | Actief – spreken, ontvankelijk – vertrouwen, willen, voelt zich beluisterd, kan stimulerend zijn, kan confrontatie positief ombuigen tot professionele ontwikkeling, eigen verantwoordelijkheid. | Passief – aanhoren, angst, moeten, van bevestiging tot confrontatie en slecht nieuwsgesprek, kan confrontatie al of niet positief hanteren, kan zich afgewezen voelen en in weerstand gaan. | [62](#page=62). | **Resultaat** | Feedback, aandachtspunten en afspraken voor werknemer, professionalisering, begeleiding, intrinsieke motivatie. | Beoordeling – vaststelling/ sanctie (onvoldoende tot zeer goed), over geheel (onvoldoende of voldoende), extrinsieke motivatie. | [63](#page=63). --- # Leiderschapsstijlen en situationeel leidinggeven Dit onderdeel verkent de verschillende leiderschapsstijlen en hoe een leider zijn aanpak kan aanpassen aan de specifieke context en volwassenheid van medewerkers. ### 8.1 Leiderschapsstijlen: Mensgericht, Resultaatgericht en Veranderingsgericht Het leiderschap binnen een organisatie kan grofweg worden onderverdeeld in drie kerngebieden: mensgericht, resultaatgericht en veranderingsgericht leiderschap. Deze stijlen zijn niet wederzijds exclusief, maar vertegenwoordigen verschillende focuspunten van waaruit een leider kan opereren [36](#page=36). #### 8.1.1 Mensgericht leiderschap Mensgericht leiderschap legt de nadruk op de relaties en het welzijn van de medewerkers. Een leider met deze stijl is empathisch, beschikt over sterke communicatieve vaardigheden en streeft naar het creëren van een positieve werkomgeving [36](#page=36). **Kenmerken en voorbeelden:** * Regelmatig één-op-één gesprekken voeren [36](#page=36). * Het geven van constructieve feedback [36](#page=36). * Oprechte interesse tonen in het welzijn van medewerkers [36](#page=36). #### 8.1.2 Resultaatgericht leiderschap Resultaatgericht leiderschap concentreert zich op het behalen van gestelde doelen en het leveren van prestaties. De leider stelt duidelijke doelen, monitort de voortgang en stimuleert medewerkers om hun beste werk te leveren [37](#page=37). **Kenmerken en voorbeelden:** * Het opstellen van meetbare doelen [37](#page=37). * Het belonen van prestaties [37](#page=37). * Continu monitoren van de voortgang [37](#page=37). * Het organiseren van dagstarts en briefings [37](#page=37). * Feedback geven en evalueren [37](#page=37). #### 8.1.3 Veranderingsgericht leiderschap Veranderingsgericht leiderschap is gericht op het initiëren en begeleiden van veranderingen binnen een organisatie. Een leider met deze stijl is innovatief, flexibel en kan medewerkers effectief meenemen in het veranderingsproces [38](#page=38). **Verandermanagement:** Verandering kost energie omdat onze hersenen geprogrammeerd zijn om energie te besparen en van voorspelbaarheid houden. Ze zijn niet inherent gemaakt voor constante verandering en weerstand kan ontstaan, vooral als men geen invloed heeft op de verandering. Evolutionair oudere delen van de hersenen zijn gericht op kortetermijnbetreding, wat kan leiden tot het terugvallen in comfortzones [38](#page=38). **The Change Grid:** Dit model beschrijft de fasen die mensen doorlopen tijdens een veranderingsproces [39](#page=39): * **Ontkenning:** Men weigert te erkennen dat er verandering plaatsvindt, vaak uit angst [39](#page=39). * **Weerstand:** De realiteit van de verandering dringt door en men uit ongemak via emoties zoals woede of frustratie [39](#page=39). * **Verkenning:** Individuen beginnen te experimenteren met de verandering, testen nieuwe gedragingen en processen [39](#page=39). * **Toewijding:** Men accepteert de verandering, omarmt nieuwe werkwijzen en committeert zich aan de nieuwe richting [39](#page=39). **ADKAR Change Management Model:** Dit model richt zich op verandering op individueel niveau en helpt bij het bekomen van gedragsverandering naar een nieuwe werkwijze. ADKAR staat voor [40](#page=40): 1. **Awareness (Bewustzijn):** Het bewust worden van de noodzaak om te veranderen en de redenen daarvoor. Vragen die hierbij opkomen zijn: "Waarom is de verandering nodig?", "Wat gebeurt er als we niets veranderen?", en "Wat zit erin voor mij (WIIFM)?" [41](#page=41). 2. **Desire (Verlangen):** Het ontstaan van een verlangen om de verandering actief te ondersteunen, waarbij men zich realiseert dat aanpassingen nodig zijn [41](#page=41). 3. **Knowledge (Kennis):** Het beschikken over de nodige kennis en knowhow om naar de gewenste verandering toe te werken, met een duidelijk plan en strategie [41](#page=41). 4. **Ability (Vermogen):** Het vermogen om nieuwe vaardigheden te leren en effectief toe te passen. Kennis moet ondersteund worden door acties, waarbij training en coaching een rol spelen [42](#page=42). 5. **Reinforcement (Bekrachtiging):** Het volhouden van de verandering over tijd, om terugval in oude gewoontes te voorkomen. Dit gebeurt door successen te vieren, erkenning te geven, te belonen en constructieve feedback te geven [42](#page=42). > **Tip:** Het is cruciaal om zowel de voordelen van veranderen als de nadelen van niet veranderen te benadrukken, terwijl de inspanningen om te veranderen en de voordelen van niet veranderen geminimaliseerd moeten worden [39](#page=39). ### 8.2 Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven houdt in dat een leider zijn leiderschapsstijl aanpast aan de specifieke persoon in een bepaalde context of taak. Het model van Hersey en Blanchard is gebaseerd op twee dimensies: taakgericht en relatiegericht gedrag van de leidinggevende [44](#page=44). #### 8.2.1 Taakvolwassenheid en competentieniveau Het aanpassen aan de persoon betekent aanpassen aan zijn kennis/vaardigheden en motivatie. Taakvolwassenheid kent twee dimensies [45](#page=45): 1. **Psychologische maturiteit (bereidheid):** Gaat over het willen (motivatie, bereidheid) en durven van de medewerker. 2. **Taakbekwaamheid (taakmaturiteit):** Gaat over de kennis en kunde van de medewerker. Hersey onderscheidt vier niveaus van taakvolwassenheid [45](#page=45): * **M1 (Kan niet en durft niet):** Onvoldoende bekwaam en durft niet, maar wel hoge betrokkenheid. Typisch voor een jonge starter met veel goesting [47](#page=47). * **M2 (Kan niet en durf wisselvallig):** Onvoldoende bekwaam, met wisselende wil of durf. * **M3 (Kan wel en durf wisselvallig):** Voldoende bekwaam, maar met wisselende wil of durf. * **M4 (Kan wel en durft wel):** Voldoende bekwaam en durft, met hoge betrokkenheid. #### 8.2.2 Stijlen van leidinggeven en taakvolwassenheid Afhankelijk van het niveau van taakvolwassenheid van de medewerker, hanteert de leider een specifieke stijl [46](#page=46): * **S1: De opdrachtstijl (instrueren en bevelen):** * **Toepasbaar op:** Medewerker M1 (kan niet en durft niet) [47](#page=47). * **Leider:** Legt de taak en doelstelling uit, beslist zonder overleg, geeft duidelijke instructies over wat, wanneer en hoe. Is zakelijk, kort en controleert. Prioriteert de taak boven de relatie [47](#page=47). * **Communicatie:** Duidelijk over verwachtingen, rustig uitleggen, taken opdelen, spreken in doe-termen, demonstreren [47](#page=47). * **S2: De overtuigstijl (coachen):** * **Toepasbaar op:** Medewerker M2 (kan niet en durf wisselvallig) [47](#page=47). * **Leider:** Geeft het "wat" aan, legt het "hoe" en "waarom" uit, argumenteert en overtuigt. Legt de taak stapsgewijs uit, luistert, gaat in dialoog, stelt open vragen en geeft positieve feedback. Toont begrip [48](#page=48). * **Aanpak:** De leider geeft richting, volgt de taakuitoefening nauwkeurig, maar probeert tweerichtingsverkeer te realiseren. Legt beslissingen uit, vraagt suggesties en motiveert door de bedoelingen te tonen [48](#page=48). * **S3: De participatiestijl (ondersteunen):** * **Toepasbaar op:** Medewerker M3 (kan wel en durf wisselvallig) [48](#page=48). * **Leider:** Bepaalt het "wat" en het "hoe" samen met de medewerker. Zoekt samen naar oplossingen, betrekt de medewerker in beslissingen en geeft autonomie. Ondersteunt en motiveert [48](#page=48). * **Kenmerken:** Luistert en toont begrip voor de persoon, vindt het belangrijk dat medewerkers achter oplossingen staan, benadrukt niet continu regels en resultaten, en gaat ervan uit dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn. Problemen worden opgelost en beslissingen in overleg genomen [48](#page=48). * **S4: De delegerende stijl (indien van toepassing op latere pagina's):** De vierde stijl, delegeren, wordt in de verstrekte documentatie niet expliciet beschreven voor pagina's 35-48, maar past bij medewerkers met een hoge competentie en hoge motivatie (M4). Hierbij geeft de leider weinig directe sturing en laat hij de medewerker veel vrijheid in de uitvoering [niet expliciet in verstrekte tekst, maar impliciet uit het model. > **Tip:** Het effectief toepassen van situationeel leidinggeven vereist dat de leider de taakvolwassenheid van elke medewerker accuraat kan evalueren en zijn eigen gedrag daarop kan afstemmen. Dit bevordert zowel de prestaties als de motivatie van het team. --- # Communicatie, feedback en gespreksvoering Dit onderwerp behandelt de essentiële aspecten van effectieve communicatie, feedback en diverse gespreksvormen binnen een leidinggevende context, met een focus op het verbeteren van prestaties en het welzijn van medewerkers. ### 9.1 Coaching en feedback geven Het optimaal benutten van de competenties van medewerkers na aanwerving is cruciaal vanuit strategisch oogpunt. Dit vereist de juiste aansturing via structuren, procedures en jobinhoud, waarbij HR-beleid een positief effect beoogt op de motivatie, prestaties, ziekteverzuim, welzijn, personeelsverloop en aanwerving. De 5 A's die de prestaties van medewerkers sterk beïnvloeden zijn: arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen, arbeidsvoorwaarden en arbeidsorganisatie [51](#page=51). #### 9.1.1 Coaching Coaching wordt gedefinieerd als het vrijmaken van iemands potentiële kwaliteiten om zo goed mogelijk te presteren; het is een bevordering van leren, geen onderwijzen. Een kerntaak van de peoplemanager is voeling houden met werknemers en hun takenpakket, waarbij coaching als relatie- en taakgerichte managementstijl een belangrijke rol speelt [52](#page=52). **Doel van coachen:** * Inspireren en bezielen [52](#page=52). * Prestaties verbeteren [52](#page=52). * Medewerkers zichzelf laten motiveren [52](#page=52). * Medewerkers leren leren, zichzelf leren sturen in het verleggen van grenzen en verwerven van nieuwe gedragspatronen [52](#page=52). Coaching is een vorm van tweerichtingsverkeer die gestructureerd of ad hoc kan worden toegepast, en kan zowel een onopvallend onderdeel van situationeel leidinggeven zijn als doelgericht ingezet worden in samenspraak met de werknemer [52](#page=52). **Structuur van een coachinggesprek: Het GROW-coachingmodel** Het GROW-model is een vier-stappenplan voor het voeren van een effectief coachinggesprek [52](#page=52). * **STAP 1: GOAL (Doelstelling)** * Het doel dient te voldoen aan de SMART-vereisten: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden [53](#page=53). * Vragen die de leidinggevende kan stellen: Wat is belangrijk voor de organisatie? Wat is belangrijk voor jou? Hoe weet je dat je het doel bereikt hebt? Hoe weet je dat het probleem is opgelost? [53](#page=53). * **STAP 2: REALITY (Actuele situatie)** * Het verkennen van de actuele situatie, het doorgronden en aanscherpen van het gespreksthema [53](#page=53). * De rol van de coach is de gecoachte stimuleren tot zelfevaluatie en analyse van concrete voorbeelden. Het is belangrijk de rode draad vast te houden en irrelevante zijpaden tijdig af te sluiten [53](#page=53). * Voorbeeldvragen: Wat gebeurt er nu? Wat ging er tot nu toe mis? Wat ging er goed? Is het altijd een probleem of zijn er situaties waarin het goed of beter ging? Wat heb je al ondernomen om het probleem het hoofd te bieden? [53](#page=53). * **STAP 3: OPTIONS (Opties verkennen)** * Het genereren van ideeën die kunnen bijdragen aan de oplossing van het probleem [53](#page=53). * De coach bevordert het creatieve denkproces, structureert de output en kan zelf ideeën aandragen [53](#page=53). * Voorbeeldvragen: Wat zou je nog kunnen doen? Wat zou je doen als niets je tegenhield? Wat zijn de voor- en nadelen van deze optie? Welke factoren zal je gebruiken om de opties af te wegen? [53](#page=53). * **STAP 4: WHAT (Motivatie, actieplan, conclusie)** * Het komen tot een afrondende conclusie, waarbij bepaald wordt hoe en wat er concreet gaat gebeuren [54](#page=54). * De leidinggevende kiest bij voorkeur voor de oplossing met de hoogste effectiviteit en productiviteit, gericht op een blijvend effect [54](#page=54). * Voorbeeldvragen: Welke van de genoemde ideeën ga je uitvoeren? Wat is de eerste concrete stap die je nu kunt zetten? Hoe gemotiveerd ben je om deze optie uit te voeren? [54](#page=54). * Afspraken leggen vast hoe de follow-up wordt gestructureerd, waarbij de geboekte resultaten worden doorgenomen en de focus ligt op hoe resultaten tot stand zijn gekomen en wat de werknemer heeft geleerd [54](#page=54). #### 9.1.2 Feedback Feedback geven is het betekenen geven aan een waarneming en hierover communiceren, met de intentie de ander te laten weten wat men van zijn gedrag vindt, het gedrag eventueel te beïnvloeden en/of de relatie te verbeteren [55](#page=55). **Structuur van een feedbackgesprek:** * **STAP 1: Situatie:** Wat is het onderwerp van de feedback? Wat is het grotere geheel? [55](#page=55). * **STAP 2: Observatie:** Wat zie je, hoor je, voel je, merk je? Geef concreet aan wat je bedoelt en gebruik de ik-vorm [55](#page=55). * **STAP 3: Consequenties:** Wat is het effect van dit gedrag op anderen (jezelf, collega's, klanten)? [55](#page=55). * **STAP 4: Open vraag:** Vraag om reactie. Schakel over op de luisterrol. Toets of de feedback begrepen wordt [55](#page=55). * **STAP 5: Voorstel:** Kom tot een afspraak. Sluit steeds positief af met het oog op de toekomst [55](#page=55). ### 9.2 Functionerings- en beoordelingsgesprekken Naast dagelijkse coaching- en ad hoc-gesprekken zijn formele gesprekken zoals functionerings- en beoordelingsgesprekken essentieel. Deze gesprekken dragen bij aan het stimuleren van medewerkers om enthousiast en succesvol te zijn in hun job [56](#page=56). #### 9.2.1 Functioneringsgesprek Een functioneringsgesprek is een tweerichtingsgesprek waarin zowel de leidinggevende als de werknemer punten inbrengen. Het doel is dat beide partijen tot concrete afspraken komen om het functioneren te verbeteren en zo de kans op het bereiken van de vooropgestelde doelstellingen te vergroten. Het is geen evaluatiemoment en vormt geen basis voor beloning of aanpassing daarvan [56](#page=56). **Nut van een functioneringsgesprek:** * Werkgever en werknemer stappen uit de arbeidssituatie om te reflecteren [56](#page=56). * Weten wat ambities zijn [57](#page=57). * Zicht krijgen op het functioneren [57](#page=57). * Zicht krijgen op het welbevinden van de medewerker [57](#page=57). * Zicht krijgen op verwachtingen naar de leidinggevende toe [57](#page=57). * Betere retentie [57](#page=57). * Verhogen employabilty [57](#page=57). **Organisatie van een functioneringsgesprek:** * Inplannen in de agenda van leidinggevende en werknemer [57](#page=57). * Goede voorbereiding van het gesprek (verplicht maken) [57](#page=57). * Gedragen door de leidinggevende [57](#page=57). * Belang van het gesprek onderstrepen en de bedoeling en het nut duiden bij aanvang [57](#page=57). * Ideale setting: 90-graden hoek [57](#page=57). **Onderwerpen in een functioneringsgesprek:** * Hoe gaat het op het werk? [57](#page=57). * Hoe is de werkrelatie met collega's? [57](#page=57). * Hoe verloopt het werk? Prestaties, belemmeringen, beleid [57](#page=57). * Nood aan opleiding [57](#page=57). * Hoe is de samenwerking met de leidinggevende? Welke wensen en verwachtingen zijn er? [57](#page=57). * Doelen en leerpunten formuleren [57](#page=57). **Fil Rouge - functioneringsgesprek:** 1. Opening [57](#page=57). 2. Tijdzetting [57](#page=57). 3. Samen opstellen van lijstje gespreksonderwerpen (punten werknemer, punten werkgever, afbakening) [57](#page=57). 4. Punten werknemer en werkgever in detail bespreken [57](#page=57). 5. Samenvatten, afspraken maken en vervolggesprek inplannen [57](#page=57). 6. Nagaan of er nog vragen zijn [57](#page=57). 7. Verslag maken, kopie bezorgen aan werknemer en getekend exemplaar in dossier [57](#page=57). 8. Indien nodig op korte termijn feedback geven over het gesprek [57](#page=57). 9. Nieuwe afspraak inplannen [57](#page=57). > **Voorbeeld:** Een manager opent het gesprek door het doel te benoemen, de tijd te geven, gezamenlijk gesprekspunten op te stellen, deze te bespreken, afspraken te maken, vragen te beantwoorden, een verslag op te stellen en een vervolggesprek in te plannen [58](#page=58). #### 9.2.2 Beoordelingsgesprek of evaluatiegesprek Beoordelen is een essentieel onderdeel van leidinggeven. Een beoordelingsgesprek is een beoordeling van de leidinggevende over de prestaties van de medewerker in de afgelopen periode. Het vormt de basis voor de doelstellingen voor het volgende werkjaar en kan gekoppeld worden aan een premie, promotie of loonsverhoging, hoewel dit niet noodzakelijk is. Het is voornamelijk een éénrichtingsgesprek van leidinggevende naar werknemer [59](#page=59). **Belangrijk:** De evaluatie mag nooit een verrassing zijn, omdat het gebaseerd is op vooropgestelde resultaten en coaching en feedback gedurende het jaar veronderstelt [59](#page=59). **Organisatie van een beoordelingsgesprek:** * Inplannen in de agenda van leidinggevende en werknemer [59](#page=59). * Voorbereiding door de leidinggevende [59](#page=59). * Opvolging is nodig (een verslag dat minstens ondertekend is door werknemer en leidinggevende) [59](#page=59). * Belang van het gesprek onderstrepen en de bedoeling en het nut duiden bij aanvang [59](#page=59). **Fil Rouge - beoordelingsgesprek:** 1. Opening [60](#page=60). 2. Tijdzetting [60](#page=60). 3. Uitleg hoe het gesprek zal verlopen en wat de doelen zijn [60](#page=60). 4. Wat met de resultaten van het gesprek zal gebeuren [60](#page=60). 5. Welke actie dat er daarna kan worden genomen [60](#page=60). 6. Bespreking van te bespreken punten [60](#page=60). 7. Samenvatten, afspraken maken [60](#page=60). 8. Nagaan of er nog vragen zijn [60](#page=60). 9. Verslag maken, kopie naar dossier en werknemer [60](#page=60). > **Voorbeeld:** De leidinggevende opent met de evaluatie van de samenwerking, overloopt een voorbereiding op basis van eerdere afspraken, bepaalt de tijdsduur, legt de procedure uit (evaluatieformulier, vergelijking met doelstellingen, bonus, opleiding), bespreekt wat er met de resultaten gebeurt (rapport, controle, dossier), welke acties mogelijk zijn (POP, coaching, nieuwe afspraak) en bespreekt specifieke punten (aantal klantbezoeken, marge, regio). Afspraken worden samengevat, er wordt gevraagd naar vragen, en er wordt aangegeven dat er een verslag komt en een vervolggesprek gepland wordt [60](#page=60). Het uitgangspunt voor het beoordelingsgesprek zijn de doelstellingen die meestal zo'n zes maanden geleden zijn geformuleerd. De leidinggevende moet duidelijk zijn, niet rond moeilijke onderwerpen draaien, en de doelstellingen moeten SMART zijn met concrete opmerkingen [60](#page=60) [61](#page=61). #### 9.2.3 Functioneringsgesprek versus beoordelingsgesprek Er is een significant verschil tussen een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek [61](#page=61). | Aspect | Functioneringsgesprek | Beoordelings- en evaluatiegesprek | | :----------------- | :------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ | :---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | | **Gericht op** | Toekomst, ervaringen, wat ermee te doen, opvolgingsgesprek binnen periode, bespreken werksituatie en professionele ontwikkeling, proces. | Verleden, zelfevaluatie - bevraging, wat heb je gedaan, afsluitingsgesprek van periode, beoordeling mate waarin doelstellingen bereikt, taak/product. | | **Opstelling leidinggevende** | Begeleiden, actief luisteren, reflecteren, ondersteunen, informeren – suggereren, coach, gezag, horizontaal – tweezijdig, nabijheid – samen - WIJ. | Beoordelen, eigen mening uiten, adviseren, opleggen, meedelen beslissing, evaluator, macht, verticaal – eenzijdig, afstandelijk – hiërarchie - JIJ. | | **Opstelling werknemer** | Actief – spreken, ontvankelijk – vertrouwen, willen, voelt zich beluisterd, kan stimulerend zijn, kan confrontatie positief ombuigen tot professionele ontwikkeling, eigen verantwoordelijkheid voor verder handelen. | Passief – aanhoren, angst, moeten, van bevestiging tot confrontatie en slecht nieuwsgesprek, kan confrontatie al of niet positief hanteren, kan zich afgewezen voelen en in weerstand gaan. | | **Resultaat** | Feedback, aandachtspunten en afspraken voor werknemer, professionalisering, begeleiding voor de organisatie, intrinsieke motivatie. | Beoordeling – vaststelling/ sanctie: over resultaatgebieden (onvoldoende tot zeer goed), over geheel (onvoldoende of voldoende), extrinsieke motivatie. | ### 9.3 Communicatiemodel – de Roos van Leary De Roos van Leary is een communicatiemodel ontwikkeld door Timothy Leary om interpersoonlijk gedrag te begrijpen en te beïnvloeden. Het model verdeelt gedrag in vier kwadranten, elk met twee subcategorieën, wat resulteert in acht gedragspatronen. Het model analyseert hoe mensen op elkaar reageren en hoe communicatiepatronen verbeterd kunnen worden [64](#page=64). #### 9.3.1 De Kwadranten van de Roos van Leary De Roos van Leary bestaat uit twee assen: * **Verticale as:** Boven (dominant/leidend) vs. Onder (volgend/afhankelijk) [64](#page=64). * **Horizontale as:** Samen (affiliatief/positief) vs. Tegen (assertief/negatief) [64](#page=64). Deze assen verdelen de cirkel in vier kwadranten, die elk twee gedragspatronen omvatten [64](#page=64). #### 9.3.2 Gedragspatronen in de Roos van Leary * **Boven-Samen (Leidend):** * **Dominant-Leidend:** Neemt leiding, stuurt anderen aan, zelfverzekerd en assertief [65](#page=65). * **Helpend-Leidend:** Helpt en leidt, toont zorgzaamheid en ondersteuning, terwijl leidinggegeven wordt [65](#page=65). * **Onder-Samen (Afhankelijk):** * **Afhankelijk-Samen:** Volgzaam, zoekt steun, coöperatief, probeert harmonie te behouden [65](#page=65). * **Afhankelijk-Ondersteunend:** Toont afhankelijkheid en helpt anderen op een volgzame manier [65](#page=65). * **Onder-Tegen (Teruggetrokken):** * **Afhankelijk-Tegen:** Trekt zich terug, niet confronterend, vermijdt conflicten, vaak passief [65](#page=65). * **Teruggetrokken-Tegen:** Trekt zich terug, vertoont passief-agressief gedrag, vermijdend en soms vijandig [66](#page=66). * **Boven-Tegen (Confronterend):** * **Dominant-Confronterend:** Kritisch, probeert anderen te domineren door confrontaties aan te gaan [66](#page=66). * **Helpend-Confronterend:** Combineert hulp met confrontatie, vaak om anderen te verbeteren of te corrigeren [66](#page=66). #### 9.3.3 Praktische Toepassingen van de Roos van Leary De Roos van Leary kan worden toegepast om communicatie te verbeteren en gedragspatronen te veranderen [66](#page=66). * **Dominant-Leidend (Boven-Samen):** Een manager geeft duidelijke instructies en neemt beslissingen zonder veel overleg. Effectief in crisissituaties [66](#page=66). * **Helpend-Leidend (Boven-Samen):** Een teamleider verdeelt taken en biedt actief ondersteuning, zoals een mentor die een nieuw teamlid begeleidt [66](#page=66). * **Afhankelijk-Samen (Onder-Samen):** Een medewerker stemt altijd in met beslissingen van de leidinggevende en brengt zelden eigen ideeën naar voren. Draagt bij aan harmonie, maar kan leiden tot gebrek aan innovatie [66](#page=66). * **Afhankelijk-Ondersteunend (Onder-Samen):** Een assistent die altijd klaarstaat om anderen te helpen en hun werk te vergemakkelijken, maar nooit de leiding neemt. Kan ondersteunend zijn, maar ook afhankelijkheid creëren [66](#page=66). --- # Persoonlijk leiderschap en de eigenschappen van effectief leiderschap Persoonlijk leiderschap richt zich op de innerlijke ontwikkeling van het individu om effectief te kunnen functioneren, zowel op persoonlijk als professioneel vlak, en vormt de basis voor het leiden van anderen. ### 10.1 Evolutie en definitie van leiderschap Door de jaren heen is het denken over leiderschap geëvolueerd: aanvankelijk werd aangenomen dat leiders werden geboren; later verschoof de focus naar leiderschap als een set van gedragingen vervolgens naar contextafhankelijk leiderschap en ten slotte naar inspirerend leiderschap met een sterke nadruk op visie. Leidinggeven start vanuit de missie van een organisatie, stuurt processen, bepaalt organisatiestructuren, trekt personeel aan en beïnvloedt de cultuur. De strategie is de basis, maar leiderschap is essentieel om deze strategie te vertalen naar concrete resultaten. Dit leidt tot een HR-cyclus die bestaat uit het starten vanuit missie en visie, het bepalen van strategische doelstellingen, het rekruteren en selecteren van medewerkers, coaching en evaluatie, waardering geven, en het stimuleren van ontwikkeling en groei [10](#page=10) [11](#page=11) [12](#page=12) [8](#page=8). ### 10.2 Kerncapaciteiten van een leider Er is een onderscheid te maken tussen managers en leiders. Een manager is gericht op de korte termijn, beheert processen en neemt hindernissen weg door procedures en controles. Een leider daarentegen heeft een visie, inspireert, richt zich op de lange termijn, grijpt kansen en creëert nieuwe initiatieven om de concurrentie voor te blijven. Leiderschap vereist vier kerncapaciteiten [12](#page=12) [13](#page=13): * **Managen van aandacht**: Leiders hebben een visie waarin anderen geloven en zich kunnen eigen maken [13](#page=13). * **Managen van betekenis**: Leiders kunnen hun visie effectief communiceren, gebruikmakend van metaforen en modellen om deze te verduidelijken en om te zetten in positieve resultaten voor de onderneming [13](#page=13). * **Managen van vertrouwen**: Leiders beschikken over een "emotionele lijm" die volgelingen en leiders bijeenhoudt; betrouwbare individuen worden sneller gevolgd, zelfs bij meningsverschillen [13](#page=13). * **Managen van zichzelf**: Leiders kunnen volharden, hebben zelfkennis, gaan risico's en uitdagingen niet uit de weg, zetten zich in, en zijn bereid om voortdurend te leren, met name van tegenslagen en mislukkingen [13](#page=13). ### 10.3 Leiderschapsstijlen Leiderschapsstijlen worden beïnvloed door maatschappelijke denkbeelden en de missie, visie en cultuur van een organisatie. De stijl wordt getypeerd door de mate van betrokkenheid bij besluitvorming en de vrijheid die medewerkers krijgen. Het continuüm van Tannenbaum en Schmidt illustreert de relatie tussen teamvrijheid en de autoriteit van de manager. Stijlen variëren van dictatorschap tot participatieve leiderschap [13](#page=13) [14](#page=14). Er zijn twee hoofdtypen leiderschapsstijlen, gebaseerd op de tweedeling van Katz en Kahn [14](#page=14): * **Taakgerichte leiderschapsstijl**: Gericht op werk en doel. De leider commandeert, duldt geen tegenspraak, is hard, schrijft tijdslimieten en werkwijzen voor, en stelt ondernemingsdoelstellingen voorop. Deze leider is helder, to-the-point, anticipeert op problemen en geeft duidelijke opdrachten [14](#page=14). * **Relatiegerichte leiderschapsstijl**: Gericht op de medewerker. De leider is coöperatief, staat open voor wensen, is medelevend, behulpzaam, en betrekt ondergeschikten bij beslissingen. Deze stijl wordt vaak als productiever beschouwd omdat medewerkers zich meer identificeren met de afdeling [15](#page=15). ### 10.4 Persoonlijk leiderschap Persoonlijk leiderschap houdt in dat men in staat is om eigen doelen te realiseren door optimaal gebruik te maken van persoonlijke kwaliteiten en talenten, inclusief valkuilen. Het omvat bewustzijn van de eigen persoonlijke stijl, drijfveren, zwakke kanten en valkuilen, en het vermogen om deze in te zetten voor bewuste zakelijke en privé-keuzes. Dit betekent dat men zich niet laat leiden door emoties en onbewuste patronen, maar bewust richting kiest in het leven [15](#page=15). #### 10.4.1 De cirkel van invloed en betrokkenheid Stephen Covey ontwikkelde een model voor persoonlijke ontwikkeling, gebaseerd op de 'cirkel van invloed'. Pro-activiteit is hierbij cruciaal en hangt sterk samen met het erkennen van eigen verantwoordelijkheid en invloed – wat men wel en niet onder controle heeft [16](#page=16). #### 10.4.2 De 7 eigenschappen van effectief leiderschap (Covey) Covey's model voor persoonlijk leiderschap omvat zeven eigenschappen, onderverdeeld in de transitie van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid, en van onafhankelijkheid naar wederzijdse afhankelijkheid [17](#page=17) [18](#page=18) [19](#page=19). ##### 10.4.2.1 Van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid 1. **Pro-activiteit**: Het vermogen om niet anderen of omstandigheden de schuld te geven. Proactieve mensen focussen op wat ze kunnen veranderen, terwijl reactieve mensen zich richten op gebieden buiten hun controle en een slachtofferrol aannemen. Zelfverbetering en persoonlijke groei staan centraal, waarbij het vasthouden aan doelen leidt tot groeiende integriteit en verantwoordelijkheid [17](#page=17). 2. **Begin met het einde voor ogen**: Deze eigenschap draait om visie, doel en missie. Beslissingen worden genomen met inachtneming van de algemene principes en richtlijnen waarnaar men wil leven. Covey suggereert zich het eigen afscheid voor te stellen om te bepalen hoe men herinnerd wil worden, wat helpt bij het identificeren van belangrijke waarden die het gedrag moeten weerspiegelen. Het doel is om alles uit het leven te verwijderen wat afhoudt van wat belangrijk is [17](#page=17). 3. **Belangrijke zaken eerst**: Deze eigenschap focust op integriteit, discipline en het nakomen van afspraken. Het gaat om het vormgeven van het leven op basis van wat echt belangrijk is, wat leidt tot proactief werken met de juiste prioriteitsstelling. Dit impliceert ook het vermogen om "nee" te zeggen tegen opdrachten die niet aansluiten bij de eigen waarden [18](#page=18). ##### 10.4.2.2 Van onafhankelijkheid naar wederzijdse afhankelijkheid 4. **Denk in termen van win-win**: Deze eigenschap is de paradoxale kunst om bij schijnbare tegenstrijdigheden krachten te verenigen. Men blijft onafhankelijk, maar beseft dat men met anderen meer kan bereiken. Het gaat om het zoeken naar oplossingen die recht doen aan alle partijen, zonder verliezers. Covey beschouwt win/win als een filosofie van menselijke interacties, gericht op het continu zoeken naar voordelen [18](#page=18). 5. **Probeer eerst te begrijpen en dan begrepen te worden**: Deze eigenschap benadrukt het belang van luisteren en empathie. Eerst de situatie van de ander begrijpen, alvorens zichzelf verstaanbaar te maken, is essentieel voor het verbeteren van interpersoonlijke relaties. Covey stelt dat luistervaardigheden onderontwikkeld zijn. Empathisch luisteren maakt het mogelijk ideeën over te brengen die resoneren met de ander [18](#page=18) [19](#page=19). 6. **Werk synergetisch**: Dit betekent dat de aanpak gebaseerd is op respect, samenwerking en vertrouwen. Het gaat om het vinden van een "derde weg" die schijnbare tegenstellingen verenigt tot iets beters, in plaats van compromissen te sluiten. Synergie versterkt de kracht en capaciteiten van mensen en vereist open communicatie en kwetsbaarheid [19](#page=19). 7. **Houd de zaag scherp**: Deze eigenschap focust op persoonlijk onderhoud en verbetering, inclusief het aanpakken van slechte gewoontes en het investeren in het mentale aspect (lezen, visualiseren, plannen). Het benadrukt dat verbetering een continu proces is en dat het onderhouden van lichaam, geest, relaties en spiritualiteit essentieel is door middel van oefening, rust en meditatie [19](#page=19). --- Dit gedeelte van de studiegids behandelt de kernaspecten van persoonlijk leiderschap, met een focus op de eigenschappen die effectief leiderschap kenmerken, en de drie cruciale examens die een leidinggevende moet doorstaan: mensgericht, resultaatgericht en veranderingsgericht leiderschap. Vervolgens wordt situationeel leidinggeven en de toepassing van coaching en feedback besproken. Een effectief leider kenmerkt zich door een aanpasbare stijl die rekening houdt met de medewerker en de specifieke situatie, en is in staat om verandering te initiëren en te begeleiden [36](#page=36). ### 10.1 De drie examens van de leidinggevende Leidinggevenden worden beoordeeld op drie hoofdgebieden: mensgericht, resultaatgericht en veranderingsgericht leiderschap [36](#page=36). #### 10.1.1 Mensgericht leiderschap Mensgericht leiderschap richt zich primair op de relaties en het welzijn van de medewerkers [36](#page=36). * **Definitie en Kenmerken:** Empathisch, communicatief sterk, en gericht op het creëren van een positieve werkomgeving [36](#page=36). * **Voorbeelden uit de Praktijk:** Regelmatige één-op-één gesprekken, constructieve feedback, en oprechte interesse in het welzijn van medewerkers [36](#page=36). #### 10.1.2 Resultaatgericht leiderschap Resultaatgericht leiderschap focust op het behalen van doelen en het leveren van prestaties [37](#page=37). * **Definitie en Kenmerken:** Stelt duidelijke doelen, meet voortgang, en moedigt medewerkers aan tot topprestaties [37](#page=37). * **Voorbeelden uit de Praktijk:** Opstellen van meetbare doelen, belonen van prestaties, en continu monitoren van de voortgang [37](#page=37). * **Kernactiviteiten:** * Doelen bepalen en communiceren [37](#page=37). * Planning opmaken en communiceren [37](#page=37). * Dagstart organiseren [37](#page=37). * Briefing geven [37](#page=37). * Feedback geven en evalueren [37](#page=37). #### 10.1.3 Veranderingsgericht leiderschap Veranderingsgericht leiderschap is gericht op het initiëren en succesvol begeleiden van verandering binnen een organisatie [38](#page=38). * **Definitie en Kenmerken:** Innovatief, flexibel, en in staat om medewerkers mee te nemen in het veranderingsproces [38](#page=38). * **Voorbeelden uit de Praktijk:** Ontwikkelen van nieuwe strategieën, implementeren van veranderingsprojecten, en motiveren van medewerkers om open te staan voor verandering [38](#page=38). ##### 10.1.3.1 Verandermanagement Verandering kost energie omdat de menselijke hersenen energie willen besparen en houden van voorspelbaarheid. Veranderingen, zeker als men er geen invloed op heeft, worden als bedreigend ervaren [38](#page=38). * **Communicatiestrategie:** * Benadrukken: voordelen van veranderen en nadelen van niet veranderen [39](#page=39). * Minimaliseren: inspanningen om te veranderen en voordelen om niet te veranderen [39](#page=39). ##### 10.1.3.2 De Change Grid Dit model beschrijft de fasen die mensen doorlopen bij verandering [39](#page=39). * **Ontkenning:** Initiële weigering om te erkennen dat verandering plaatsvindt, vaak uit angst [39](#page=39). * **Weerstand:** Uiten van ongemak door negatieve emoties zoals woede of frustratie zodra de realiteit van de verandering doordringt [40](#page=40). * **Verkenning:** Experimenteren met nieuwe gedragingen en processen; cruciaal voor het leren en de overgang [40](#page=40). * **Toewijding:** Acceptatie en commitment aan de verandering, omarming van nieuwe werkwijzen [40](#page=40). ##### 10.1.3.3 Change management model toepassen op mensen (ADKAR) Het ADKAR-model (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) is een instrument voor gedragsverandering op individueel niveau [40](#page=40). * **Awareness (Bewustzijn):** Besef van de noodzaak tot verandering; beantwoorden van vragen als "Waarom is dit nodig?" en "Wat zit erin voor mij?" [41](#page=41). * **Desire (Verlangen):** Een actieve wil om de verandering te ondersteunen en bij te dragen aan het nieuwe doel [41](#page=41). * **Knowledge (Kennis):** Beschikken over de nodige knowhow en een duidelijk plan/strategie voor de verandering, inclusief gedetailleerde informatie over nieuwe taken, processen en verantwoordelijkheden [41](#page=41). * **Ability (Bekwaamheid):** Het vermogen om nieuwe vaardigheden aan te leren en effectief toe te passen, ondersteund door training en coaching [42](#page=42). * **Reinforcement (Bekrachtiging):** Zorgen dat de verandering wordt volgehouden door succes te vieren, erkenning te geven, te belonen en constructieve feedback te bieden [42](#page=42). ### 10.2 Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven houdt in dat een leider zijn stijl aanpast aan de specifieke persoon, context en taak [44](#page=44). #### 10.2.1 Taakvolwassenheid en competentieniveau Taakvolwassenheid bestaat uit twee dimensies [45](#page=45): 1. **Psychologische maturiteit (bereidheid):** Het willen en durven van de werknemer (motivatie) [45](#page=45). 2. **Taakbekwaamheid (taakmaturiteit):** De kennis en kunde van de medewerker [45](#page=45). Er worden vier niveaus van taakvolwassenheid onderscheiden [45](#page=45): * **M1:** Onvoldoende bekwaam en durft niet (hoge betrokkenheid) [45](#page=45). * **M2:** Onvoldoende bekwaam, wil/durf is wisselvallig [45](#page=45). * **M3:** Voldoende bekwaam, wil/durf is wisselvallig [45](#page=45). * **M4:** Voldoende bekwaam en durft (hoge betrokkenheid) [45](#page=45). #### 10.2.2 Stijl van leidinggeven en taakvolwassenheid Vier leiderschapsstijlen corresponderen met de vier niveaus van taakvolwassenheid [46](#page=46): * **S1: De opdrachtstijl (instrueren en bevelen):** * **Werknemer:** M1 (kan niet, durft niet) [47](#page=47). * **Leider:** Legt taak en doel uit, beslist zonder overleg, bepaalt wat, wanneer en hoe; zakelijk, taakprioritair. Hoge taakgerichtheid [47](#page=47). * **S2: De overtuigstijl (coachen):** * **Werknemer:** M2 (kan niet, wil/durf wisselvallig) [47](#page=47). * **Leider:** Geeft het 'wat' aan, legt 'hoe' en 'waarom' uit, argumenteert, luistert, stelt open vragen, geeft positieve feedback. Richtinggevend en volgt nauwgezet, met beperkt tweerichtingsverkeer [48](#page=48). * **S3: De participatiestijl (ondersteunen):** * **Werknemer:** M3 (kan, wil/durf wisselvallig) [48](#page=48). * **Leider:** Bepaalt 'wat' samen met medewerker, zoekt samen naar aanpak, betrekt medewerker in beslissingen, geeft autonomie en ondersteuning. Bevordert en ondersteunt, geeft ruimte, informatie en verantwoordelijkheid. Hoge relatiegerichtheid [48](#page=48) [49](#page=49). * **S4: De delegatiestijl (delegeren en opvolgen):** * **Werknemer:** M4 (kan, wil/durft hoog) [49](#page=49). * **Leider:** Spreekt resultaten/doelstellingen af ('wat'), medewerker bepaalt volledig het 'hoe', heeft vertrouwen, geeft verantwoordelijkheid en laat organisatie over aan medewerker. Delegeren vereist vertrouwen, acceptatie van verschillen en fouten, en duidelijkheid over verantwoordelijkheden [49](#page=49). #### 10.2.3 Praktische toepassingen Situationeel leidinggeven verhoogt de productiviteit en kwaliteit door de ontwikkeling van kennis en vaardigheden te stimuleren. Het verhoogt de motivatie en enthousiasme van teamleden die zich ondersteund voelen en positieve feedback ontvangen. Gericht bijsturen leidt tot positieve gedragsverandering en groei [50](#page=50). ### 10.3 Coaching en feedback geven Het optimaal benutten van de competenties van medewerkers is cruciaal voor organisaties [51](#page=51). #### 10.3.1 Coaching Coachen is het vrijmaken van iemands potentiële kwaliteiten zodat die optimaal presteert [52](#page=52). * **Doel van coachen:** Inspireren, bezielen, prestaties verbeteren, zelfmotivatie bevorderen, en het aanleren van zelfsturing en nieuwe gedragspatronen [52](#page=52). * **Structuur van een coaching gesprek (GROW-model):** Een vier-stappenplan [52](#page=52). * **STAP 1: Goal (Doelstelling):** Het doel moet SMART zijn (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden) [53](#page=53). * **STAP 2: Reality (Actuele situatie):** Verkennen van de huidige situatie, aanscherpen van het gesprekthema, stimuleren tot zelfevaluatie en analyse van concrete voorbeelden [53](#page=53). * **STAP 3: Options (Opties verkennen):** Genereren van ideeën voor oplossingen, bevorderen van creatief denkproces [53](#page=53). * **STAP 4: What (Motivatie, Actieplan, Conclusie):** Kiezen van de meest effectieve oplossing, opstellen van een actieplan en bepalen van de eerste concrete stap. Follow-up richt zich op hoe resultaten zijn behaald en wat geleerd is [54](#page=54). #### 10.3.2 Feedback Feedback geven is het interpreteren van een waarneming en hierover communiceren, met als doel het gedrag van de ander te beïnvloeden of de relatie te verbeteren [55](#page=55). * **Structuur van een feedbackgesprek:** * **Stap 1: Situatie:** Het onderwerp en het grotere geheel van de feedback [55](#page=55). * **Stap 2: Observatie:** Concreet aangeven wat je ziet, hoort, voelt, merkt (in ik-vorm) [55](#page=55). * **Stap 3: Consequenties:** Beschrijven van het effect van het gedrag op anderen [55](#page=55). * **Stap 4: Open vraag:** Vragen om reactie en toetsen of de feedback begrepen is [55](#page=55). * **Stap 5: Voorstel:** Komen tot een afspraak en positief afsluiten met het oog op de toekomst [55](#page=55). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Teamontwikkeling | Het proces dat een groep doorloopt om van een verzameling individuen uit te groeien tot een effectief functionerend team, gekenmerkt door verschillende stadia zoals Vormfase, Stormfase, Normfase, Prestatiefase en Afscheidsfase. | | Vormfase (Forming) | De initiële fase van teamontwikkeling waarin teamleden elkaar leren kennen, hun rollen proberen te begrijpen en de sfeer voorzichtig en beleefd is, met een focus op richting en duidelijkheid van de leider. | | Stormfase (Storming) | De fase van teamontwikkeling waarin onderliggende conflicten en verschillen tussen teamleden naar voren komen, wat leidt tot spanningen en uitdagingen die effectief leiderschap vereisen om op te lossen. | | Normfase (Norming) | De fase van teamontwikkeling waarin teamleden elkaar beter begrijpen, gezamenlijke normen en waarden ontwikkelen, en een gevoel van cohesie en samenwerking ontstaat, met een meer faciliterende rol voor de leider. | | Prestatiefase (Performing) | De fase van teamontwikkeling waarin het team volledig functioneel is, efficiënt samenwerkt aan gemeenschappelijke doelen, met een hoge mate van zelfstandigheid en open communicatie, waarbij de leider een adviserende rol aanneemt. | | Afscheidsfase (Adjourning) | De laatste fase van teamontwikkeling waarin het team wordt ontbonden na afronding van een project of het bereiken van doelen, waarbij aandacht wordt besteed aan viering, erkenning en afsluiting. | | Kernkwaliteit | Een aangeboren of in de loop van het leven ontwikkelde eigenschap die tot de kern van een persoon behoort en die de drijfveren van die persoon vormt; functioneren is het meest effectief wanneer deze kwaliteiten ingezet kunnen worden. | | Valkuil | Een karaktereigenschap die een doorgeschoten of vervormde vorm is van een kernkwaliteit, vaak zichtbaar in stresssituaties wanneer iemand te veel van zijn kernkwaliteiten inzet. | | Uitdaging | De positieve tegenhanger van iemands valkuil; een kwaliteit die een goede aanvulling vormt op iemands kernkwaliteit en helpt om de valkuil te vermijden. | | Allergie | De ergernis die iemand ervaart bij doorgeschoten kernkwaliteiten van anderen; het is de doorgeschoten vorm van de uitdaging van de ander. | | Generatie | Een groep individuen die rond een bepaalde tijd zijn opgegroeid en die collectief invloed uitoefenen op hun medemensen en de samenleving, met eigen opvattingen en voorkeuren die de kijk op werk en samenwerking kleuren. | | Generatie X | Geboren tussen 1956-1970; gekenmerkt door risicoaversie, focus op kwaliteit, behoefte aan erkenning, bescheidenheid, balans zoeken en oog voor diversiteit, met een neiging tot het delen van verantwoordelijkheid. | | Roos van Leary | Een communicatiemodel ontwikkeld door Timothy Leary dat interpersoonlijk gedrag analyseert en verdeelt in vier kwadranten, elk met twee gedragspatronen, om te begrijpen hoe mensen op elkaar reageren en communicatie te verbeteren. | | Boven-Samen (Leidend) | Een gedragspatroon binnen de Roos van Leary dat gekenmerkt wordt door dominantie en leiderschap, waarbij men anderen aanstuurt met zelfvertrouwen en assertiviteit, of door zorgzaamheid en ondersteuning te tonen tijdens het leiden. | | Onder-Samen (Afhankelijk) | Een gedragspatroon binnen de Roos van Leary waarbij men volgzaam is, steun zoekt bij anderen, coöperatief is en probeert harmonie te bewaren, of hulp biedt op een volgzame manier. | | Onder-Tegen (Teruggetrokken) | Een gedragspatroon binnen de Roos van Leary dat zich kenmerkt door terugtrekking, passiviteit en het vermijden van conflicten, soms met passief-agressief of vijandig gedrag. | | Boven-Tegen (Confronterend) | Een gedragspatroon binnen de Roos van Leary waarbij men kritisch is, anderen domineert door confrontaties aan te gaan, of hulp combineert met confrontatie om anderen te verbeteren of te corrigeren. | | ROHDA | Een acroniem dat staat voor een methode om recht op het doel af te gaan in moeilijke gesprekken, wat leidt tot minder discussie, gerichte demotivatie, sterk leiderschap, zekerheid, tijdswinst en motivatie, in tegenstelling tot "rond de pot draaien". | | Fil Rouge | Een doorlopend thema of rode draad die gebruikt wordt om specifieke soorten gesprekken te structureren, zoals besluitvorming, berispingen en ontslaggesprekken, met als doel een duidelijke en effectieve communicatie te waarborgen. | | Positieve waardering | Een beginfase in verschillende communicatiemodellen (zoals ROHDA en Fil Rouge) waarbij de gesprekspartner wordt gewaardeerd of bedankt voor hun tijd, om een positieve toon te zetten voor het gesprek. | | Concreet doel communiceren | Het helder en direct formuleren van een beslissing of boodschap, bij voorkeur vanuit de "ik-vorm", om ondubbelzinnigheid te voorkomen en de verantwoordelijkheid te nemen voor de communicatie. | | Voorstel vragen aan de medewerker | Een fase in een gesprek waarbij de medewerker wordt uitgenodigd om zelf ideeën of voorstellen te geven, vaak gestimuleerd door de SOCRATES-methode om hen tot eigen inzichten te laten komen. | | Concrete afspraak | Het vastleggen van specifieke actiepunten of vervolgstappen, vaak volgens de SMART-criteria (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden), om de uitkomst van een gesprek te operationaliseren. | | Kwitantie | Het verkrijgen van een bewijs dat de boodschap is doorgekomen en begrepen door de gesprekspartner, wat niet hetzelfde is als bedanken, maar eerder een bevestiging van ontvangst en begrip. | | Term | Definitie | | Synergetisch werken | Een aanpak die fundamenteel gebaseerd is op respect, samenwerking en vertrouwen, gericht op het verenigen van schijnbare tegenstellingen tot een beter geheel, met als doel win/win situaties te creëren en de kracht en capaciteiten van mensen te stimuleren. | | Groepsdynamica | Het psychologische model dat de stadia van groepsvorming beschrijft, zoals ontwikkeld door Bruce Tuckman, waarin het doorlopen van alle fasen in vaste volgorde noodzakelijk wordt geacht voor een optimaal functionerende groep. | | Kernkwaliteitenmodel van Ofman | Een model dat wordt toegepast om teamleden effectief samen te stellen, gericht op het identificeren en benutten van de unieke kwaliteiten van elk teamlid. | | DISC-analyse | Een analyse die wordt gebruikt om teamrollen en -verantwoordelijkheden te optimaliseren door inzicht te geven in de gedragskenmerken van teamleden. | | Pragmatische generatie (Generatie Y) | Geboren tussen 1971-1985. Kenmerken zijn ongeduld, versnelling, al doende leren, zelfontplooiing, analytische sterkte, interactieve communicatie, en gerichtheid op het versnellen van besluitvormingsprocessen. | | Generatie Y (Millennials) | Geboren tussen 1985-2000. Kenmerken zijn behoefte aan feedback, gelijkwaardigheid, werk als balans en plezier, hoge verwachtingen, belang aan sociale sfeer en carrièremogelijkheden, en sterke groepsgerichtheid. | | Generatie Z | Geboren tussen 2001-2015. Kenmerken zijn mobiele "natives", belang aan authenticiteit, gelijkwaardigheid, flexibiliteit, en het belang van face-to-face sociaal contact. | | Alphageneratie | Geboren na 2015. Verwacht wordt dat deze generatie de rijkste, hoogst opgeleide en meest technologisch onderlegde generatie zal zijn, met een grote empathie en ruimdenkendheid. | | Generatiebril | De metafoor die aangeeft hoe opvoeding, tijdsgeest en vroegere ervaringen de manier kleuren waarop individuen naar elkaar en naar werk kijken, wat mogelijkheden biedt voor dialoog en respect tussen generaties. | | Competenties | De specifieke vaardigheden en kwaliteiten die individuen bezitten, vaak verschillend per generatie, zoals gestructureerd werken bij babyboomers en flexibel aanpassingsvermogen bij generatie Z. | | Verbinding | Het creëren van een band en begrip tussen mensen van verschillende generaties door middel van samenwerking en het bespreken van wederzijdse waarden, wat leidt tot een betere verstandhouding en wederzijds leren. | | Mensgericht Leiderschap | Leiderschap dat zich primair richt op de relaties tussen leidinggevenden en medewerkers, en op het welzijn van de werknemers. Kenmerken zijn empathie, sterke communicatievaardigheden en het creëren van een positieve werkomgeving. | | Resultaatgericht Leiderschap | Een leiderschapsstijl die zich toelegt op het behalen van specifieke doelen en het maximaliseren van prestaties. Dit omvat het stellen van duidelijke, meetbare doelen, het monitoren van de voortgang en het stimuleren van medewerkers om hun potentieel te benutten. | | Veranderingsgericht Leiderschap | Leiderschap dat gericht is op het initiëren, begeleiden en succesvol implementeren van veranderingen binnen een organisatie. Een veranderingsgerichte leider is innovatief, flexibel en in staat om medewerkers te betrekken en te motiveren tijdens het veranderingsproces. | | Verandermanagement | Het proces van het begeleiden van individuen, teams en organisaties door veranderingen heen. Dit omvat het aanpakken van weerstand, het creëren van bewustzijn en het faciliteren van de acceptatie en integratie van nieuwe werkwijzen. | | Change Grid | Een model dat verschillende fasen van reactie op verandering beschrijft, waaronder ontkenning, weerstand, verkenning en toewijding. Het helpt leidinggevenden de psychologische reacties van medewerkers op veranderingen te begrijpen en te managen. | | ADKAR-model | Een model voor verandermanagement dat zich richt op individuele verandering en bestaat uit vijf pijlers: Awareness (bewustzijn), Desire (verlangen), Knowledge (kennis), Ability (bekwaamheid) en Reinforcement (bekrachtiging). Het doel is om gedragsverandering te bewerkstelligen. | | Awareness (Bewustzijn) | De eerste stap in het ADKAR-model, waarbij medewerkers zich bewust worden van de noodzaak van de verandering en de redenen daarachter. Dit omvat het beantwoorden van vragen als "Waarom is deze verandering nodig?" en "Wat zijn de gevolgen als we niets veranderen?". | | Desire (Verlangen) | De tweede stap in het ADKAR-model, waarbij medewerkers een actieve wil ontwikkelen om de verandering te ondersteunen en bij te dragen aan het nieuwe doel. Dit vereist inzet en doorzettingsvermogen om naar de gewenste situatie toe te werken. | | Knowledge (Kennis) | De derde stap in het ADKAR-model, waarbij medewerkers de benodigde kennis en knowhow verkrijgen om de verandering succesvol te implementeren. Dit omvat duidelijke strategieën, processen en informatie over nieuwe taken en verantwoordelijkheden. | | Ability (Bekwaamheid) | De vierde stap in het ADKAR-model, waarbij medewerkers het vermogen ontwikkelen om nieuwe vaardigheden aan te leren en effectief toe te passen. Training en coaching spelen hierin een cruciale rol om de kennis om te zetten in actie. | | Reinforcement (Bekrachtiging) | De laatste stap in het ADKAR-model, gericht op het duurzaam vasthouden van de verandering door middel van positieve bekrachtiging. Dit omvat het vieren van successen, erkenning geven en constructieve feedback om terugval in oude gewoontes te voorkomen. | | Bewustzijn (Awareness) | Het besef dat er een noodzaak is om te veranderen, waarbij men zich afvraagt waarom de verandering nodig is, waarom nu, wat er mis is met de huidige werkwijze en wat de gevolgen zijn van het niet veranderen. | | Verlangen (Desire) | De actieve wens van een medewerker om de verandering te ondersteunen, voortkomend uit het besef dat aanpassingen noodzakelijk zijn om een nieuw doel te bereiken, wat inzet en doorzettingsvermogen vereist. | | Kennis (Knowledge) | Het beschikken over de benodigde informatie en knowhow om naar de gewenste verandering toe te werken, ondersteund door een duidelijk plan, strategie en gedetailleerde inzichten in het veranderingsproces. | | Vaardigheid (Ability) | Het vermogen van een medewerker om nieuwe vaardigheden aan te leren en effectief toe te passen, waarbij opgedane kennis wordt ondersteund door acties, vaak door middel van training en coaching. | | Bekrachtiging (Reinforcement) | Maatregelen die ervoor zorgen dat een verandering op de lange termijn wordt volgehouden, zoals het vieren van successen, bieden van erkenning, belonen en geven van constructieve feedback, om terugval in oude gewoontes te voorkomen. | | Situationeel leidinggeven | Een leiderschapsbenadering waarbij de stijl van leidinggeven wordt aangepast aan de specifieke persoon binnen een bepaalde context of taak, gebaseerd op de principes van Hersey en Blanchard. | | Taakvolwassenheid | De mate waarin een medewerker bekwaam en bereid is om een specifieke taak uit te voeren, bestaande uit twee dimensies: psychologische maturiteit (willen en durven) en taakbekwaamheid (kennis en kunde). | | Psychologische maturiteit | De bereidheid en durf van een medewerker om een taak uit te voeren, gerelateerd aan motivatie en zelfvertrouwen. | | Taakbekwaamheid | De kennis en kunde die een medewerker bezit om een specifieke taak succesvol uit te voeren. | | Opdrachtstijl (S1) | Een leiderschapsstijl gericht op instrueren en bevelen, geschikt voor medewerkers die onvoldoende bekwaam zijn en niet durven, waarbij de leider veel taakgericht gedrag vertoont. | | Overtuigstijl (S2) | Een leiderschapsstijl gericht op coachen, waarbij de leider het "wat" aangeeft en het "hoe" en "waarom" uitlegt, geschikt voor medewerkers die onvoldoende bekwaam zijn maar wel wisselvallige durf hebben. | | Participatiestijl (S3) | Een leiderschapsstijl gericht op ondersteunen, waarbij de leider het "wat" aangeeft en het "hoe" samen met de medewerker bepaalt, geschikt voor medewerkers die bekwaam zijn maar wisselvallige durf hebben. | | Functioneringsgesprek | Een tweerichtingsgesprek tussen leidinggevende en werknemer, gericht op het verbeteren van het functioneren en welzijn van de werknemer door middel van concrete afspraken en het bespreken van randvoorwaarden en verwachtingen. | | Beoordelingsgesprek (Evaluatiegesprek) | Een gesprek waarin de leidinggevende de prestaties van de werknemer in de afgelopen periode beoordeelt aan de hand van vooropgestelde resultaten en doelstellingen, en dat de basis vormt voor toekomstige doelstellingen en eventuele consequenties zoals premies of loonsverhogingen. | | Tweerichtingsgesprek | Een gesprek waarbij zowel de leidinggevende als de werknemer actief bijdragen, punten aanbrengen en ideeën uitwisselen, wat kenmerkend is voor een functioneringsgesprek. | | Eénrichtingsgesprek | Een gesprek waarbij de communicatie voornamelijk van de leidinggevende naar de werknemer verloopt, zoals vaak het geval is bij een beoordelingsgesprek waar de leidinggevende de prestaties beoordeelt. | | Randvoorwaarden | Factoren die van invloed zijn op het functioneren van een werknemer, zoals de mogelijkheid tot opleiding of de ondersteuning vanuit het management, die besproken kunnen worden in een functioneringsgesprek. | | Welzijn van de werknemer | De fysieke en mentale staat van een werknemer in relatie tot zijn werk, inclusief tevredenheid, werkdruk en werkomstandigheden, wat een belangrijk aandachtspunt is in een functioneringsgesprek. | | Prestaties | De resultaten die een werknemer behaalt in zijn functie, gemeten aan de hand van gestelde doelen en verwachtingen, wat centraal staat in een beoordelingsgesprek. | | Ontwikkelingsnoden | Gebieden waarop een werknemer zich verder kan ontwikkelen, zoals het aanleren van nieuwe vaardigheden of het verbeteren van bestaande competenties, wat besproken wordt in zowel functionerings- als beoordelingsgesprekken. | | Retentie | Het behouden van werknemers binnen de organisatie, wat bevorderd kan worden door middel van effectieve functioneringsgesprekken die bijdragen aan werknemerstevredenheid en betrokkenheid. | | Employability | De mate waarin een werknemer inzetbaar is op de arbeidsmarkt, zowel binnen de huidige organisatie als daarbuiten, wat verhoogd kan worden door gerichte ontwikkeling en gesprekken over loopbaanperspectieven. | | SMART-doelstellingen | Doelstellingen die Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden zijn, wat een vereiste is voor effectieve doelformulering in beoordelingsgesprekken. | | Evaluatieverslag | Een schriftelijk document waarin de uitkomsten van een beoordelingsgesprek worden vastgelegd, inclusief bereikte resultaten, realisatie van doelstellingen en eventuele afspraken voor de toekomst. | | Coaching | Het proces waarbij iemands potentiële kwaliteiten worden vrijgemaakt om zo goed mogelijk te presteren, wat gericht is op het bevorderen van leren en zelfsturing, in plaats van op onderwijzen. | | GROW-coachingmodel | Een vier-stappenplan voor het voeren van een coachinggesprek, bestaande uit de fasen Goal (doelstelling), Reality (actuele situatie), Options (opties verkennen) en What (motivatie, actieplan, conclusie). | | SMART-vereisten | Een acroniem dat staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden, en dat gebruikt wordt om doelstellingen te formuleren die duidelijk en haalbaar zijn. | | Feedback | Het geven van betekenis aan een waarneming en hierover communiceren, met als doel de ander te informeren over hoe zijn gedrag overkomt, dit gedrag eventueel te beïnvloeden en/of de relatie te verbeteren. | | Interpersoonlijk gedrag | De manier waarop individuen met elkaar omgaan en op elkaar reageren binnen een sociale context, zoals op de werkvloer. | | Kwadranten van de Roos van Leary | De vier secties van het model die ontstaan door de verticale as (Boven vs. Onder) en de horizontale as (Samen vs. Tegen), elk representatief voor specifieke gedragspatronen. | | Leiderschap | Het fenomeen dat wordt waargenomen maar weinig begrepen, waarbij leiderschap in de loop der jaren verschillende interpretaties heeft gekend, variërend van aangeboren eigenschappen tot een set van gedragingen en een aanpassing aan de omgeving, met een recente focus op inspirerend leiderschap dat visie vereist. | | Leidinggeven | Het proces dat start vanuit de missie van een organisatie, waarbij de leidinggevende een organisatiestructuur uittekent, de juiste mensen aantrekt, middelen inzet en impact heeft op de organisatiecultuur, met een "waardenkompas" als leidraad. | | Visie | Een beeld van de toekomstige organisatie, essentieel voor leiders om strategische beslissingen te nemen die groei op lange termijn bevorderen, met aandacht voor effectiviteit en efficiëntie. | | SMART-doelen | Meetbare doelen die uitdagend zijn om werknemers te motiveren, maar niet zo moeilijk dat ze als onhaalbaar worden beschouwd en demotiverend werken. | | Manager | Een rationele doener die zich richt op het beheren en beheersen van processen, het wegnemen van hindernissen door systemen en procedures, en zich voornamelijk focust op de korte termijn. | | Leider | Iemand die een visie heeft, inspireert, zich richt op de toekomst (lange termijn), kansen grijpt en creëert, en vaak wordt gezien als een charismatische persoon. | | Kerncapaciteiten van een leider | Essentiële vaardigheden die een leider bezit, waaronder het managen van aandacht (een visie creëren waarin anderen geloven), het managen van betekenis (de visie communiceren en omzetten in resultaten), het managen van vertrouwen (emotionele verbinding met volgelingen), en het managen van zichzelf (volharden, zelfkennis, risico's nemen en leren van tegenslag). | | Leiderschapsstijl | De unieke manier waarop een leider opereert, beïnvloed door maatschappelijk denken en de organisatiecultuur, waarbij de mate van betrokkenheid bij besluitvorming en de vrijheid van medewerkers centraal staan. | | Continuüm van Tannenbaum en Schmidt | Een model dat de relatie toont tussen de mate van vrijheid die een manager aan zijn team geeft en het niveau van autoriteit dat de manager gebruikt, evoluerend van dictatorschap naar participatieve leiderschap. | | Taakgerichte leiderschapsstijl | Een stijl waarbij de leider zich focust op werk en doel, geneigd is te commanderen, geen tegenspraak duldt, en de gestelde ondernemingsdoelstellingen vooropstelt, met een heldere en to-the-point organisatie. | | Relatiegerichte leiderschapsstijl | Een stijl waarbij de leider coöperatief is, openstaat voor de wensen van ondergeschikten, medelevend en behulpzaam is, en bereid is ondergeschikten bij beslissingen te betrekken, wat vaak leidt tot hogere productiviteit door teamidentificatie. | | Persoonlijk leiderschap | Het vermogen om eigen doelen te realiseren door optimaal gebruik te maken van persoonlijke kwaliteiten en talenten, met bewustzijn van drijfveren, zwakke kanten en valkuilen, om bewuste keuzes te maken en niet geleid te worden door emoties of onbewuste patronen. |