M&S les 6.pdf

# Het concept cultuur in de sociologie Cultuur vormt een fundamenteel sociologisch concept dat de gedeelde opvattingen over normen, waarden en doelen binnen een samenleving omvat, en dat ontstaat uit menselijke interactie. ### 1.1 De sociologische definitie van cultuur * Samenleven impliceert het bestaan van een cultuur, waarbij meerdere personen dezelfde opvattingen delen over normen, verwachtingen, waarden en doelen [1](#page=1). * Normen betreffen opvattingen van mensen ten aanzien van wat juist en onjuist is, terwijl waarden de fundamentele principes zijn waar men zich aan houdt [1](#page=1). * Sociologen omschrijven cultuur als **cognitieve gelijkgezindheid**: convergerende opvattingen die door een collectiviteit worden aangehangen [1](#page=1). * De elementen van cultuur zijn relatief autonoom en geven richting aan het sociaal handelen van mensen, met een fundamentele impact op hun gedrag [1](#page=1). ### 1.2 De oorsprong van cultuur: menselijke interactie * De elementen van cultuur zijn het product van interacties tussen mensen [1](#page=1). * Volgens Vanderstraeten zijn cultuur en alle elementen daarbinnen het product van menselijke interactie, en tegelijkertijd een voorwerp van sociaal handelen [1](#page=1). * **Product van interactie**: Dit betekent dat de manier waarop normen, waarden en doelen worden gevormd, beïnvloed wordt door de interacties die plaatsvinden binnen een samenleving [1](#page=1). * **Voorwerp van interactie**: Dit verwijst naar de mate waarin normen, waarden en doelen zelf het sociale handelen sturen en vormen [1](#page=1). > **Tip:** Begrijpen hoe cultuur zowel ontstaat uit als invloed uitoefent op sociaal handelen is cruciaal voor het analyseren van maatschappelijke fenomenen. > **Voorbeeld:** Het idee dat het belangrijk is om tijdens een pandemie binnen te blijven (een norm) kan zowel ontstaan uit gedeelde zorgen over de volksgezondheid (interactie die de norm vormt) als de gedragsregels dicteren die mensen volgen (de norm als voorwerp van handelen). De discussie rondom het gedrag van Boris Johnson tijdens feestjes tijdens de coronapandemie illustreert de spanning tussen de heersende normen en de daadwerkelijke handelingen van leiders, wat vragen oproept over het veranderen van cultuur [1](#page=1). --- # Culturele verschillen tussen regio's en landen Dit gedeelte analyseert de culturele verschillen tussen landen en regio's aan de hand van Geert Hofstede's culturele dimensies, en de impact daarvan op internationale organisaties [2](#page=2). ### 2.1 Het concept cultuur Cultuur wordt omschreven als de "software van de geest", bestaande uit denkpatronen, gevoelens en acties die verschillen tussen landen en regio's en die worden doorgegeven aan volgende generaties. Geert Hofstede definieerde cultuur als de collectieve programmering van de geest die het verschil maakt tussen leden van een groep of verschillen kan duiden. De bronnen van deze mentale programma's liggen in de sociale omgeving waarin iemand opgroeit en de levenservaringen die hij opdoet [2](#page=2). De term "societal culture" wordt vaker gehanteerd dan "nationale cultuur", omdat de grenzen van staten niet altijd overeenkomen met culturele grenzen. In een VUCA-wereld (volatiele, onzekere, complexe en ambigue wereld) is het cruciaal om rekening te houden met deze verschillen tussen landen en regio's. Organisaties in een internationale context worden geconfronteerd met uitdagingen en gevaren, en fusies en overnames die grenzen overschrijden, lopen een verhoogd risico op falen door culturele misverstanden die vaak worden onderschat [2](#page=2). ### 2.2 Hofstede's culturele dimensies Geert Hofstede ontwikkelde een model om culturen te vergelijken op basis van verschillende dimensies. Zijn onderzoek bij IBM, waar hij destijds hr-manager was, toonde aan dat antwoorden op werkgerelateerde vragen meer verschilden op basis van de nationaliteit van de respondent dan op basis van functie, afdeling, leeftijd of geslacht. Hij wordt beschouwd als de persoon die corporate culture letterlijk op de kaart heeft gezet [2](#page=2). Hofstede identificeerde aanvankelijk vier nationale cultuurdimensies, later voegde hij er nog twee aan toe: #### 2.2.1 Individualisme versus collectivisme * **Individualistische samenlevingen**: Kenmerken zich door een sterke focus op het individu en niet op de groep. Individuele belangen krijgen voorrang boven collectieve groepsbelangen, met nadruk op zelfverwezenlijking. Westerse landen scoren hier hoog op [3](#page=3). * **Collectivistische samenlevingen**: De focus ligt op de groep en het privéleven is ondergeschikt aan het groepsleven. Het zuiden van Europa scoort hier hoog op. Individualisten zoeken contact met andere individualisten en collectivisten met andere collectivisten, omdat ze meer gemeenschappelijke opvattingen over identiteit hebben en aanverwante waarden delen [3](#page=3). #### 2.2.2 Machtsafstand Dit is de mate waarin de macht ongelijk verdeeld is en mensen in de samenleving deze ongelijkheid accepteren [3](#page=3). * **Groot**: Er is een grote mate van ongelijkheid die geaccepteerd wordt, met een hiërarchische volgorde [3](#page=3). * **Klein**: Mensen streven naar gelijkheid [3](#page=3). #### 2.2.3 Onzekerheidsvermijding Dit meet de mate waarin een samenleving omgaat met het feit dat de toekomst onzeker is en hoe ambiguïteit angst teweegbrengt. Verschillende culturen hanteren verschillende manieren om hiermee om te gaan. Een hoge score betekent dat leden van een cultuur zich bedreigd voelen door dubbelzinnige of onbekende situaties en overtuigingen en instellingen hebben gecreëerd om deze te vermijden. Mensen verkiezen stabiliteit; in de afgelopen twintig jaar is de gemiddelde duur van een baan slechts gering afgenomen. Belgen vertonen een bovengemiddelde mate van onzekerheidsvermijding, wat betekent dat ze risico's vermijden, zelfs als een baan saai is geworden, om geen voordelen te verliezen (de "gouden kooi") [3](#page=3). #### 2.2.4 Masculiniteit versus femininiteit * **Hoge score (masculien)**: De samenleving wordt gedreven door competitie, prestatie en succes, waarbij succes wordt gedefinieerd door de winnaar [3](#page=3). * **Lage score (feminien)**: De dominante waarden in de samenleving zijn zorg voor anderen en kwaliteit van leven [3](#page=3). #### 2.2.5 Lange termijn versus korte termijn oriëntatie Deze dimensie beschrijft hoe elke samenleving banden met haar verleden onderhoudt en tegelijkertijd omgaat met de uitdagingen van het heden en de toekomst [3](#page=3). * **Lage score (korte termijn)**: Aloude tradities en normen binnen de samenleving worden in stand gehouden, terwijl maatschappelijke veranderingen met argwaan en soms angst worden bekeken [3](#page=3). * **Hoge score (lange termijn)**: De blik is gericht op de toekomst, er wordt gespaard voor de toekomst en strategisch gedacht [3](#page=3). #### 2.2.6 Uitbundigheid versus terughoudendheid Dit meet de mate waarin mensen proberen hun verlangens en impulsen te beheersen, gebaseerd op hun opvoeding [3](#page=3). * **Hoge score (uitbundig)**: Er is een bereidheid om impulsen en verlangens te realiseren, wat leidt tot een positieve houding en optimisme. Belang wordt gehecht aan vrije tijd [3](#page=3). * **Lage score (terughoudend)**: Er is een strikte opvolging van sociale normen en meer controle over eigen impulsen [3](#page=3). ### 2.3 Relatie met andere sociale factoren Er bestaan correlaties tussen cultuurscores en andere sociale factoren, zoals welzijn en onderwijs. Paul Schnabel linkt geluk aan deze dimensies [4](#page=4). > **Tip:** Het begrijpen van deze culturele dimensies is essentieel voor effectieve communicatie en samenwerking in een internationale context, met name in organisaties die opereren over landsgrenzen heen [2](#page=2). > **Voorbeeld:** Een manager uit een individualistische cultuur (bijv. Nederland) kan moeite hebben met het leiden van een team uit een collectivistische cultuur (bijv. Japan), waar groepsbeslissingen en loyaliteit belangrijker zijn dan individuele prestaties [3](#page=3). --- # Cultuur binnen organisaties en leiderschapsstijlen Dit onderwerp verkent de invloed van cultuur op organisatiegedrag, de modellen van organisatiecultuur van Cameron en Quinn, en de culturele verschillen in leiderschapsstijlen, met name wat betreft besluitvormingsprocessen en de houding ten opzichte van autoriteit. ### 3.1 De rol van cultuur in organisaties Organisatiecultuur verwijst naar de waarden die binnen een organisatie als vanzelfsprekend worden beschouwd. Het omvat de onderliggende verwachtingen en definities die organisaties en medewerkers karakteriseren, en vormt een gedeelde organisatie-ideologie die medewerkers een gevoel van identiteit geeft. Cultuur beïnvloedt organisatiegedrag op twee manieren: medewerkers brengen hun sociale cultuur mee de organisatie in, en organisatieculturen beïnvloeden individuele waarden, attitudes, assumpties en verwachtingen [4](#page=4). Edgar Schein onderscheidt twee basisfuncties van cultuur: interne integratie en externe aanpassing. De wijze waarop deze functies worden vervuld, vormt het fundament van de organisatiecultuur. Hierbij zijn drie niveaus te onderscheiden [4](#page=4): * **Artefacten:** Alle zichtbare elementen binnen de organisatie, die tastbaar en verbaal identificeerbaar zijn [4](#page=4). * **Verkondigde waarden:** De waarden die de organisatie effectief formuleert [4](#page=4). * **Gedeelde basisveronderstellingen:** Aangenomen gedragingen die de essentie van de cultuur vormen [4](#page=4). Cultuur is cruciaal voor hoe in een organisatie wordt gewerkt en samengewerkt, en bepaalt hoe een organisatie omgaat met uitdagingen en bedreigingen uit de externe omgeving [4](#page=4). ### 3.2 Modellen van organisatiecultuur Cameron en Quinn hebben een model ontwikkeld dat vier basistypen van organisatiecultuur onderscheidt, gebaseerd op twee dimensies: de focus op flexibiliteit en discretie enerzijds, en stabiliteit en controle anderzijds [4](#page=4). #### 3.2.1 Familiecultuur Kenmerkt zich door een vriendelijke organisatieomgeving, vergelijkbaar met een familie of gezin. Managers fungeren als huisvader/moederfiguren, medewerkers zijn loyaal en traditie is belangrijk met een hoge betrokkenheid. De focus ligt op de lange termijn en de ontwikkeling van medewerkers, met teamwerk, participatie, consensus, en de mens, medewerker en klant centraal [4](#page=4). #### 3.2.2 Hiërarchische cultuur Een organisatie met een geformaliseerde, gestructureerde werkomgeving. Richtlijnen en procedures bepalen wat medewerkers moeten doen en houden de organisatie bijeen. Er is weinig vrije keuze voor de medewerker. Op lange termijn zijn stabiliteit en resultaten gekoppeld aan efficiënte en soepel verlopende uitvoering van taken, waarbij HR zorgt voor jobzekerheid en voorspelbaarheid [5](#page=5). #### 3.2.3 Marktcultuur Een resultaatgerichte organisatie met een focus op de afronding van werk en taken. Medewerkers zijn competitief en doelgericht, en leidinggevenden zijn prestatiegericht en veeleisend. Winnen, scoren en presteren is het bindmiddel voor de organisatie; reputatie en succes, gemeten aan de hand van marktaandeel, zijn aandachtspunten. Op lange termijn ligt de focus op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen [5](#page=5). #### 3.2.4 Adhocratiecultuur Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving waarin risico's nemen door zowel medewerkers als leidinggevenden kan en mag. Innovatie is het bindmiddel voor de organisatie. Op lange termijn is groeien en succes afhankelijk van het beschikken over nieuwe producten of diensten. Individueel initiatief en vrijheid worden aangemoedigd [5](#page=5). ### 3.3 Culturele verschillen in leiderschapsstijlen Erin Meyer, auteur van "The Culture Map", benadrukt dat culturele verschillen in leiderschapsstijlen leiden tot onverwachte misverstanden. Leidinggevenden worstelen met wederzijds onbegrip, vaak omdat het onderscheid tussen twee fundamentele dimensies niet wordt gemaakt [5](#page=5): 1. **Autoriteit:** Hoeveel aandacht wordt besteed aan de rang of status van een persoon, en hoeveel respect en eerbied wordt aan die status gegeven?. Japanners zijn hierin duidelijk hiërarchischer dan Amerikanen [6](#page=6). 2. **Besluitvorming:** Wie neemt de beslissingen en hoe gebeurt dat? Is het de manager die de beslissing neemt, of gaat het om een collectieve beslissing? Japanners nemen vaker beslissingen in team dan Amerikanen [6](#page=6). Deze twee criteria zijn fundamenteel, maar niet de enige die de effectiviteit van mondiaal leiderschap beïnvloeden [6](#page=6). #### 3.3.1 Invloed van dimensies op mondiaal leiderschap In organisaties anno 2022 hebben de VS en West-Europa afscheid genomen van hiërarchische managementprocessen ten gunste van een faciliterende en relatief egalitaire benadering. Het "command and control"-managementidee is vervangen door een focus op empowerment van de medewerker en het team. De houding ten opzichte van autoriteit is een opvallend punt van verschil tussen culturen, wat aantoont dat een effectieve managementaanpak in het ene land niet altijd effectief is in het andere [6](#page=6). > **Tip:** Effectief leiderschap in een mondiale context vereist het maken van onderscheid tussen de houding ten opzichte van autoriteit en de houding ten opzichte van besluitvorming [7](#page=7). Hoewel er een trend is naar egalitaire culturen, is niet elke egalitaire cultuur een cultuur van groepsconsensus. Bedrijven in bijvoorbeeld de VS geven de voorkeur aan snelle en flexibele beslissingen, waarbij de beslissingsmacht bij één individu ligt, wat resulteert in een egalitaire cultuur waar beslissingen top-down worden genomen [6](#page=6). #### 3.3.2 Vier kwadranten van culturele leiderschapsstijlen Op basis van de dimensies autoriteit en besluitvorming kunnen vier kwadranten van leiderschapsstijlen worden onderscheiden: 1. **Consensuele & egalitaire kwadrant:** * **Voorbeelden:** Denemarken, Noorwegen, Zweden, Nederland [6](#page=6). * **Kenmerken:** Verwachtingen moeten worden bijgesteld wat betreft tijd; besluitvorming duurt langer door meer vergaderingen en communicatie. Geduld en betrokkenheid gedurende het gehele proces zijn vereist. De leidinggevende fungeert als facilitator, niet als beslisser, en zal niet ingrijpen om de beslissing voor de groep te nemen. Beslissingen worden beschouwd als de best mogelijke en zijn later moeilijk te veranderen [6](#page=6) [7](#page=7). 2. **Hiërarchische & consensuele kwadrant:** * **Voorbeelden:** Duitsland, België, Japan [7](#page=7). * **Kenmerken:** Het team schikt zich naar de beslissing van de leidinggevende, maar wil wel inspraak. Actief de mening en input van medewerkers wordt gevraagd. Er is geduld en grondigheid; er wordt geïnvesteerd in tijd om elke betrokkene mee te krijgen. De focus ligt op kwaliteit en volledigheid van verzamelde informatie. Beslissingen zijn verbintenissen en worden niet gemakkelijk herzien [7](#page=7). 3. **Top-down & hiërarchische kwadrant:** * **Voorbeelden:** Brazilië, China, Frankrijk, India, Rusland, Saoedi-Arabië [7](#page=7). * **Kenmerken:** De leidinggevende is de regisseur, niet de facilitator. Duidelijk zijn over verwachtingen en expliciet maken van instructies is belangrijk. Formeel respect hanteren en tonen is cruciaal; relatie- en rolbewustzijn is even belangrijk als inhoudelijke expertise [7](#page=7). 4. **Top-down & egalitaire kwadrant:** * **Voorbeelden:** Australië, Canada, VS [7](#page=7). * **Kenmerken:** Medewerkers spreken zich uit voordat een beslissing wordt genomen en tonen initiatief en zelfvertrouwen door hun stem te laten horen (zonder dat het gevraagd wordt). Meningen worden beleefd maar duidelijk gegeven. Nadat een beslissing is genomen, schikt men zich naar het standpunt van de leidinggevende en ondersteunt de beslissing. Na de beslissing is men flexibel, aangezien beslissingen zelden vastliggen [7](#page=7). #### 3.3.3 Conclusie over leiderschapsstijlen Er is voldoende bewijs dat een succesvolle leider in het eigen land niet op dezelfde manier te werk kan gaan in het buitenland. Nieuwe leiders in andere culturele contexten moeten voldoende informatie hebben en flexibel genoeg zijn om zich aan te passen ten einde effectiviteit te bereiken. Het maken van een onderscheid tussen de houding ten opzichte van autoriteit en de houding ten opzichte van besluitvorming zou leiders helpen effectiever te zijn in een mondiale context [7](#page=7). --- # Emotionele cultuur op de werkvloer Dit thema verkent de fundamentele rol van emoties binnen de organisatiecultuur, waarbij het onderscheid wordt gemaakt tussen cognitieve en emotionele culturen en de impact van de laatste op zowel medewerkerswelzijn als organisatorische prestaties. ### 4.1 Concepten van organisatiecultuur Organisaties focussen zich doorgaans primair op de **cognitieve cultuur**. Dit verwijst naar de gedeelde intellectuele waarden, normen, artefacten en veronderstellingen die de algemene toon zetten voor hoe medewerkers denken en zich gedragen op het werk. Binnen deze cognitieve cultuur wordt het tonen van emoties vaak als een taboe beschouwd, wat leidt tot terughoudendheid in het uiten ervan [8](#page=8). ### 4.2 De emotionele cultuur van de groep De **emotionele cultuur van de groep** betreft de gedeelde affectieve waarden, normen, artefacten en veronderstellingen die bepalen welke emoties mensen op het werk ervaren en uiten, en welke zij beter kunnen onderdrukken. Bedrijven managen deze emotionele cultuur vaak niet actief [8](#page=8). #### 4.2.1 Positieve en negatieve impact van emotionele cultuur Een goed gemanagede emotionele cultuur kan een positieve impact hebben op: * Tevredenheid van medewerkers [8](#page=8). * Vermindering van burn-out [8](#page=8). * Verbetering van teamwerk [8](#page=8). * Organisatorische prestatie-indicatoren, zoals financiële prestaties en ziekteverzuim [8](#page=8). Echter, een slecht gemanagede emotionele cultuur kan leiden tot een cultuur van onderdrukking [8](#page=8). #### 4.2.2 Overdracht van emotionele cultuur De emotionele cultuur wordt overgedragen via zowel verbale als non-verbale signalen, zoals lichaamstaal en gezichtsuitdrukkingen [8](#page=8). * **Cultuur van woede:** Een boze manager kan onbewust een cultuur van woede creëren. Verrassend genoeg zijn mensen hierdoor comfortabeler met het uiten van woede dan van vreugde op het werk [8](#page=8). * **Cultuur van vreugde:** Deze cultuur wordt waargenomen bij werknemers die lachen op foto's en heeft een sterke impact op de tevredenheid van zowel medewerkers als klanten (bijvoorbeeld in de horeca). Het is een sterk antecedent voor tevredenheid en betrokkenheid van de medewerker bij de organisatie [8](#page=8). * **Angstcultuur:** Ontstaat in bedrijven waar regels en consequenties prominent aanwezig zijn, wat leidt tot constante angst om vernederd te worden, fouten te maken, of om de eigen mening te durven formuleren. Dit is vaak het gevolg van een afwezigheid van psychologische veiligheid [8](#page=8). #### 4.2.3 Psychologische veiligheid **Psychologische veiligheid** wordt gedefinieerd als een interpersoonlijk klimaat waarin iemand het gevoel heeft dat hij vrij kan spreken binnen zijn team of tegenover zijn baas zonder gezichtsverlies te lijden, als incompetent te worden beschouwd, of in verlegenheid te worden gebracht [8](#page=8). #### 4.2.4 Onderzoek naar emoties op de werkvloer Barsade en O’Neill hebben onderzoek gedaan naar emoties op de werkvloer. Barsade, een professor in organizational behavior, beschreef haar levenswerk als de exploratie van 'alles dat niet door rationaliteit verklaard kan worden'. Haar onderzoek toonde aan dat emoties op het werk aanwezig zijn, dat stemmingen zich verspreiden van persoon tot persoon, en dat teams beter presteren wanneer zorg en genegenheid worden getoond. Uit een onderzoek naar de "ubiquity" van bedrijven bleek dat medewerkers dagelijks emoties registreren na hun werk met emoticons. Deze dataverzameling helpt te begrijpen wat werknemers motiveert, maar kan ook aantonen dat te veel plezier werk kan belemmeren [8](#page=8). > **Tip:** Het is cruciaal om niet alleen te kijken naar officiële procedures en documenten van een organisatie, maar ook naar de kleine momenten, handelingen en gebruiken in het dagelijkse organisatieleven. Deze kleine gebaren kunnen een grote impact hebben [8](#page=8). #### 4.2.5 Het verband tussen emotionele cultuur en prestaties Een positieve emotionele cultuur, gekenmerkt door zorgzaamheid en mededogen, heeft een significante impact op prestaties: * Lager ziekteverzuim [8](#page=8). * Minder burn-out [8](#page=8). * Meer teamwork en werktevredenheid [8](#page=8). Dit toont een krachtig verband aan tussen de emotionele cultuur en de organisatorische prestaties [8](#page=8). ### 4.3 Emotionele cultuur en personeelsverloop Het fenomeen van **The Great Resignation**, waarbij een recordaantal mensen na de coronapandemie hun baan verliet, heeft geleid tot vragen over de rol van organisatiecultuur. Hoewel het verband niet eenduidig is, tonen eerste onderzoeken aan dat een toxische cultuur een voorspeller is van turnovergedrag tijdens de Great Resignation in de VS [9](#page=9). #### 4.3.1 Zwijgcultuur en aangeleerde hulpeloosheid Er zijn veel verhalen over misstanden en machtsmisbruik, wat resulteert in een **zwijgcultuur** op de werkvloer [9](#page=9). * **Employee Silence:** Medewerkers verzwijgen zaken en kwesties uit cynisme, teleurstelling, angst of vroegere negatieve ervaringen [9](#page=9). * **Learned Helplessness:** Mensen nemen geen actie omdat ze uit ervaring weten dat ze geen invloed hebben op gebeurtenissen die hen overkomen [9](#page=9). #### 4.3.2 De valkuilen van overmatige positiviteit Positieve emoties kunnen ook onbedoelde bijwerkingen hebben, zoals in een "love culture" waar problemen mogelijk niet worden aangepakt uit angst om elkaar te kwetsen, wat leidt tot vermijdgedrag. **Toxic positivity** is een voorbeeld waarbij optimisme niet altijd de beste optie is. In de jaren '70 werd geluk als het ultieme levensdoel beschouwd, terwijl er nu een nadruk ligt op dankbaarheid (en geluk). Dit kan voortkomen uit angst om zelf confrontatie aan te gaan met negatieve emoties, waardoor positiviteit als de enige weg vooruit wordt gezien. Het is belangrijk om negatieve emoties te erkennen en te omarmen, aangezien iedereen wordt geconfronteerd met ziekte, verlies en andere uitdagingen [9](#page=9). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Sociologie | De wetenschap die het ontstaan, voortbestaan en de veranderingen van patronen en structuren in de maatschappij bestudeert, met een focus op het sociaal handelen van mensen. | | Cultuur | Een sociologisch concept dat verwijst naar gedeelde opvattingen over normen, verwachtingen, waarden en doelen binnen een samenleving of groep, gevormd door menselijke interactie. | | Normen | Opvattingen binnen een groep of samenleving die aangeven hoe mensen zich dienen te gedragen in specifieke situaties. | | Waarden | Fundamentele overtuigingen over wat juist en onjuist is, wat wenselijk is en wat belangrijk wordt geacht in een samenleving of cultuur. | | Cognitieve gelijkgezindheid | Het door sociologen gehanteerde begrip voor cultuur, dat verwijst naar convergerende opvattingen en denkpatronen die door een collectiviteit worden aangehangen. | | Interactiesysteem | Een systeem waarin de interacties tussen mensen leiden tot het ontstaan van culturele elementen die vervolgens het sociaal handelen structureren. | | Software of the mind | Een metafoor, populair gemaakt door Geert Hofstede, die verwijst naar de denkpatronen, gevoelens en acties die verschillen tussen culturen en die worden doorgegeven aan generaties. | | Collectieve programmering | Het proces waarbij cultuur fungeert als een ongeschreven regel voor sociaal gedrag, die het verschil maakt tussen leden van een groep en hun mentale programma's vormt. | | VUCA-wereld | Een acroniem dat staat voor een volatiele, onzekere, complexe en ambigue wereld, wat de noodzaak benadrukt om rekening te houden met culturele verschillen. | | Individualisme | Een culturele oriëntatie die de nadruk legt op individuele belangen, zelfverwezenlijking en onafhankelijkheid boven collectieve groepsbelangen. | | Collectivisme | Een culturele oriëntatie die de nadruk legt op de groep, collectieve harmonie en het ondergeschikt maken van individuele belangen aan het groepsbelang. | | Machtsafstand | De mate waarin de macht ongelijk verdeeld is binnen een samenleving en hoe deze ongelijkheid door de leden wordt geaccepteerd. | | Onzekerheidsvermijding | De mate waarin leden van een cultuur zich bedreigd voelen door dubbelzinnige of onbekende situaties en de maatregelen die zij nemen om deze te vermijden. | | Masculiniteit (in cultuurdimensies) | Een culturele oriëntatie die gekenmerkt wordt door competitie, prestatie, succes en assertiviteit. | | Femininiteit (in cultuurdimensies) | Een culturele oriëntatie die gekenmerkt wordt door zorg voor anderen, kwaliteit van leven en samenwerking. | | Lange termijn oriëntatie | Een culturele focus die gericht is op de toekomst, sparen, strategisch denken en het onderhouden van banden met het verleden. | | Korte termijn oriëntatie | Een culturele focus die gericht is op tradities, het heden en het voldoen aan huidige verwachtingen, vaak met argwaan tegenover verandering. | | Uitbundigheid (in cultuurdimensies) | Een culturele neiging om verlangens en impulsen vrijuit te uiten, gekenmerkt door optimisme en genot. | | Terughoudendheid (in cultuurdimensies) | Een culturele neiging om verlangens en impulsen te beheersen, gekenmerkt door naleving van sociale normen en controle over eigen gedrag. | | Organisatiecultuur | De gedeelde waarden, normen, aannames en gedragingen die de identiteit van een organisatie bepalen en hoe medewerkers denken, voelen en handelen binnen de organisatie. | | Familiecultuur (organisatie) | Een organisatiecultuur die wordt gekenmerkt door een vriendelijke, betrokken sfeer met focus op teamwork, participatie en de ontwikkeling van medewerkers. | | Hiërarchische cultuur (organisatie) | Een organisatiecultuur met een geformaliseerde, gestructureerde werkomgeving waar richtlijnen, procedures en stabiliteit centraal staan. | | Marktcultuur (organisatie) | Een resultaatgerichte organisatiecultuur met een focus op competitie, prestaties, doelen en succes, gemeten aan de hand van concrete resultaten. | | Adhocratiecultuur (organisatie) | Een dynamische, ondernemende en creatieve organisatiecultuur waar risico's nemen, innovatie en individueel initiatief worden aangemoedigd. | | Autoriteit (in leiderschap) | De mate van rang, status, respect en eerbied die aan een persoon wordt toegekend binnen een hiërarchische structuur. | | Besluitvorming (in leiderschap) | Het proces en de manier waarop beslissingen worden genomen binnen een organisatie, of dit nu top-down, collectief of door consensus gebeurt. | | Psychologische veiligheid | Een interpersoonlijk klimaat binnen een team of organisatie waarin individuen zich vrij voelen om hun mening te uiten, vragen te stellen en risico's te nemen zonder angst voor negatieve consequenties. | | Cognitieve cultuur | De focus van bedrijven op gedeelde intellectuele waarden, normen, artefacten en aannames die de toon zetten voor denken en gedrag op het werk, vaak met terughoudendheid in het uiten van emoties. | | Emotionele cultuur | De gedeelde affectieve waarden, normen, artefacten en aannames die bepalen welke emoties mensen op het werk ervaren, uiten of onderdrukken. | | Zwijgcultuur (Employee Silence) | Het fenomeen waarbij medewerkers kwesties en problemen verzwijgen uit cynisme, teleurstelling, angst of negatieve ervaringen. | | Learned helplessness | Een psychologische toestand waarbij individuen stoppen met proberen actie te ondernemen omdat ze uit ervaring hebben geleerd dat ze geen controle hebben over gebeurtenissen. | | Toxic positivity | Het fenomeen waarbij men zich uitsluitend richt op positieve emoties en het onderdrukken van negatieve emoties, wat contraproductief kan zijn en de erkenning van realiteit bemoeilijkt. |