Werken in teams.docx

# Groepsontwikkelingsmodellen en teamdynamiek Dit onderwerp verkent de verschillende stadia van groepsontwikkeling, modellen voor teameffectiviteit, en het cruciale belang van psychologische veiligheid binnen teams. ## 1. Groepsontwikkelingsmodellen ### 1.1 Tuckman's model van groepsontwikkeling Het model van Tuckman beschrijft de typische fasen die een team doorloopt tijdens zijn ontwikkeling. Het is belangrijk te onthouden dat dit model een vereenvoudiging is van de complexe realiteit; niet elk team doorloopt alle fasen op dezelfde manier of in dezelfde volgorde. #### 1.1.1 De fasen van Tuckman * **Forming (oriëntatie):** Kenmerkend voor deze fase is onzekerheid, het aftasten van teamleden en het zoeken naar rollen binnen het team. * **Storming (conflictfase):** In deze fase ontstaan meningsverschillen, wordt er gestreden om invloed en kunnen spanningen toenemen. * **Norming (stabilisatie):** Teams beginnen hier afspraken te maken, vertrouwen groeit en de samenwerking verbetert. * **Performing (prestatiefase):** Gekenmerkt door hoge productiviteit, sterk vertrouwen en het vermogen van het team om zelfstandig te werken. * **Adjourning (afscheid/ontbinding):** De fase van afronding, terugblikken en soms emoties rond het afsluiten van het teamwerk. #### 1.1.2 Toepassing en nuancering * **Model ≠ realiteit:** Modellen zijn vereenvoudigingen; de praktijk is complexer en dynamischer. Herkenning van de fasen helpt situaties te begrijpen, niet om ze vast te pinnen. * **Elke fase heeft nut:** Ze tonen waar je op kunt letten, niet wat er moet gebeuren. * **Niet altijd alle fasen:** Een groep kan fasen overslaan, terugvallen, of in cirkels bewegen. * **Interpretatie is nodig:** De waarde zit in blijvend nadenken en alert zijn op wat het team nodig heeft. > **Tip:** Gebruik de modellen niet om teams te labelen, maar als een lens om gedrag en dynamieken beter te begrijpen en constructieve acties te ondernemen. ## 2. Teameffectiviteit: Het GRPI-model Het GRPI-model (Goals, Roles, Procedures, Interpersonal Relationships) is een raamwerk dat de vier sleutelcomponenten identificeert die bijdragen aan teameffectiviteit. ### 2.1 De componenten van GRPI * **Goals (Doelen):** Gedeelde doelen trekken aan en motiveren. Het is cruciaal dat doelen duidelijk, SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) zijn en door het team worden omarmd. Het betrekken van het team bij het formuleren van doelen verhoogt coöperatie en begrip. * **Hidden agendas:** Onbekende of niet-transparante individuele doelen kunnen het vertrouwen verminderen en conflicteren met groepsdoelen. Open communicatie en eigenaarschap zijn hierin essentieel. * **Different level of aspiration:** Een compromis tussen idealen en realistische verwachtingen kan nodig zijn, maar moet bewust worden aangepakt om conflicten te vermijden. * **Roles (Rollen):** Duidelijke rollen en taken dragen bij aan eigenaarschap. Taken moeten gelinkt zijn aan doelen, bekend en geaccepteerd zijn door alle teamleden, en vertaald zijn in acties. * **Procedures (Procedures):** Duidelijke afspraken, strategieën en werkwijzen creëren veiligheid en vertrouwen. Procedures zorgen ervoor dat taken en doelen effectief worden uitgevoerd. * **Interpersonal Relationships (Interpersoonlijke Relaties):** Vertrouwen en veiligheid zijn hierin cruciaal. Voldoende interactie die gericht is op relatie, niet enkel op taak (zoals bevestigen, motiveren, vragen stellen), versterkt de teamgeest. #### 2.1.1 Toepassing van GRPI * **Diagnose:** Identificeer in welk aspect van GRPI het team eventueel doorslaat (te veel nadruk) of verwaarloosd wordt (te weinig nadruk). * **Behandelplan:** Bepaal waar meer nadruk op gelegd moet worden en hoe het team kan groeien. ## 3. Psychologische Veiligheid Psychologische veiligheid wordt gedefinieerd als het gedeelde geloof binnen een team dat het veilig is om risico's te nemen zonder angst voor negatieve gevolgen. Mensen voelen zich vrij om hun stem te laten horen. Het is de basis voor leren, samenwerking en veiligheid. ### 3.1 Wat psychologische veiligheid is en niet is * **Wat het is:** Vrijheid om risico's te nemen, fouten als leermomenten te zien, open communicatie over meningen en zorgen, een gevoel van waardering en erbij horen. * **Wat het niet is:** Comfort, vriendelijkheid, altijd eens zijn, geen conflicten hebben, altijd je zin krijgen, of het afwezig zijn van verantwoordelijkheid of prestatiedruk. ### 3.2 Belang van psychologische veiligheid * Stimuleert leren en verbeteren. * Verhoogt betrokkenheid en motivatie. * Bevordert innovatie en betere beslissingen. * Versterkt samenwerking en open communicatie. * Verhoogt de teamprestaties indirect. #### 3.2.1 Belang voor veiligheidsregisseur Essentieel om: * Onveilige situaties of fouten sneller te melden. * Eerlijk te communiceren over risico's of zwakke plekken. * Sneller te leren van incidenten en fouten te voorkomen. * Vertrouwen en samenwerking met partners te versterken. * Een cultuur van openheid en continue verbetering te creëren. ### 3.3 Bouwen aan psychologische veiligheid * **Maak het bespreekbaar:** Prioriteit geven aan het onderwerp. * **Toon kwetsbaarheden:** Nodigt anderen uit hetzelfde te doen. * **Geef erkenning:** Waardeer bijdragen en ideeën. * **Reflectiemomenten:** Faciliteer feedback. * **Balanceer veiligheid en prestaties:** Hoge veiligheid leidt tot hoge verwachtingen en goede prestaties ("Learning Zone"). * **Modelgedrag leider/veiligheidsregisseur:** Erken eigen fouten, stel open vragen, bedank voor risicovolle informatie, reageer op fouten met nieuwsgierigheid. * **Cultuur van openheid en transparantie:** Maak de norm van openheid expliciet, bespreek wat "veilig spreken" betekent, stel teamafspraken op. * **Cultuur van leren:** Erken en leer zichtbaar van fouten door dankbaarheid, analyse en herstelacties. ## 4. Groepsinvloed en Risico's van Groepsgedrag Groepen kunnen gedrag sterk beïnvloeden, wat zowel positieve als negatieve gevolgen kan hebben. ### 4.1 Experimenten die groepsinvloed illustreren * **Experiment van Asch (conformisme):** Toonde aan hoe mensen hun eigen oordeel aanpassen om met de groep mee te gaan, zelfs als ze weten dat het antwoord fout is. Factoren zoals groepsgrootte, unanimiteit en de status van de groep beïnvloeden dit. * **Experiment van Milgram (gehoorzaamheid):** Onderzocht hoe ver mensen gaan in het opvolgen van bevelen van een autoriteit, zelfs als dit tegen hun geweten ingaat. ### 4.2 Fenomenen van negatieve groepsinvloed * **Conformisme:** De neiging om het eigen gedrag of denken aan te passen aan dat van de groep, om acceptatie te verkrijgen of afwijzing te vermijden. Mensen willen erbij horen en hun groep positief voorstellen. * **Groupthink:** De neiging van groepen om naar eensgezindheid te streven, wat leidt tot onrealistische of ondoordachte beslissingen. Leden onderdrukken afwijkende meningen om conflicten te vermijden. Kenmerken zijn onder andere zelfcensuur, illusie van unanimiteit en druk op afwijkende leden. * **Social Identity Theory (Tajfel & Turner):** Stelt dat een deel van onze identiteit wordt bepaald door de groepen waartoe we behoren (sociale identiteit). Dit leidt tot "wij-zij" denken, groepsloyaliteit, conformiteit en soms uitsluiting of stereotypering. Groepsinvloed ontstaat niet alleen door druk, maar ook door identificatie. * **Social Loafing (Lijntrekken/Ringelman effect):** De neiging van mensen om minder inspanning te leveren wanneer ze in groep werken dan wanneer ze individueel verantwoordelijk zijn. De individuele inzet daalt naarmate de groepsgrootte stijgt. ### 4.3 Het belang van kritisch denken en openheid * **Interventies:** Om negatieve groepsinvloed tegen te gaan, zijn interventies nodig zoals het stimuleren van afwijkende meningen (bijvoorbeeld door een "advocaat van de duivel" te benoemen), het zorgen voor een goede GRPI met expliciete gedeelde doelen, het normaliseren van een "storming" fase, en het creëren van een cultuur van openheid en feedback. * **Individuele versus groepsdruk:** In een kleine, hechte groep is er vaak meer directe druk tot conformisme. In grotere groepen kunnen de normen sterker zijn, maar de directe druk minder voelbaar. ## 5. Conflicten in Teams Conflicten zijn onvermijdelijk in teams, maar de manier waarop ze worden gehanteerd, bepaalt hun effectiviteit. ### 5.1 Soorten conflicten * **Taakconflict:** Gaat over de inhoud, doelen of werkwijzen. Kan constructief zijn en leiden tot debat, innovatie en betere beslissingen, mits er respect en vertrouwen is. * **Relatieconflict:** Gaat over persoonlijke spanningen, emoties of gebrek aan respect. Is zelden functioneel en leidt vaak tot wantrouwen en verminderde samenwerking. * **Procesconflict:** Gaat over de organisatie van het werk (wie doet wat, wanneer, hoe). Kan nuttig zijn bij onduidelijke rolverdeling, maar schadelijk als het frustratie of oneerlijkheid oproept. ### 5.2 Conflicthantering * **Vertrouwen en psychologische veiligheid zijn sleutelvariabelen:** Alleen in teams met hoog vertrouwen en psychologische veiligheid blijven taakconflicten constructief. * **Samenwerken zoeken:** * Onderzoek belangen in plaats van direct in te gaan op posities. * Actief luisteren, samenvatten en doorvragen maakt verborgen belangen zichtbaar. * Zoek naar gedeelde belangen om tot een "win-win" te komen. * Vertrouwen en communicatie verlagen weerstand. Creëer ruimte voor dialoog. * Gebruik de stijl van conflicthantering die het beste past bij de situatie. ## 6. Macht in Teams Macht is de capaciteit om invloed uit te oefenen op anderen. Het begrijpen van de basissen van macht helpt bij het herkennen en bewust inzetten van invloed. ### 6.1 Basissen van macht (French & Raven) * **Legitieme macht:** Macht die voortkomt uit iemands formele positie of functie. * **Beloningsmacht:** Macht om anderen iets te geven of te belonen. * **Bestraffingsmacht:** Macht om sancties of negatieve gevolgen op te leggen. * **Deskundigheidsmacht:** Macht gebaseerd op kennis, vaardigheden of ervaring. * **Referentiemacht:** Macht gebaseerd op respect, charisma of identificatie. * **Informatieve macht:** Macht gebaseerd op toegang tot of controle over relevante informatie. #### 6.1.1 Toepassing van machtskennis * Inzicht in eigen invloed en bewust kiezen hoe macht ingezet wordt (ethisch leiderschap). * Bewustwording van de balans tussen macht en vertrouwen. * Herkennen wie wie beïnvloedt en waarom, vooral in veiligheids- of bestuurlijke contexten. ## 7. Samenwerken Tussen Teams Samenwerken tussen teams, zeker binnen verschillende organisaties, brengt extra uitdagingen met zich mee vanwege uiteenlopende culturen en structuren. ### 7.1 Context: Cultuur en Structuur * **Organisatiecultuur:** Verschillende culturen (gekenmerkt door aandacht voor detail, risico nemen, stabiliteit, assertiviteit, focus op teams/mensen/resultaten) kunnen leiden tot misverstanden. * **Organisatiestructuur:** Verschillende structuren (bijv. mechanistisch vs. organisch, Mintzberg's indelingen zoals machinebureaucratie of adhocratie, matrixstructuren) bepalen hoe teams opereren en communiceren. Een mechanistisch systeem past bij stabiliteit en procedures, terwijl een organisch systeem flexibiliteit en innovatie bevordert. * **Mandaten en verantwoordelijkheden:** Wettelijk vastgelegde verantwoordelijkheden kunnen leiden tot complexe dynamieken, vooral wanneer deze elkaar overlappen of tegenspreken. ### 7.2 GRPI op Multiteam Niveau Het GRPI-model kan ook worden toegepast op samenwerking tussen teams. Belangrijk hierbij zijn: * **Goals:** Het stellen van gedeelde doelen op multiteam niveau. * **Roles:** Duidelijkheid over wie van welke organisatie deelneemt en wat ieders rol is. * **Procedures:** Afstemming en duidelijke werkafspraken tussen de teams. * **Interpersonal Relationships:** Het opbouwen van vertrouwen en goede werkrelaties over de teamgrenzen heen. ### 7.3 Lencioni's Vijf Dysfuncties van Teamwerk Dit model beschrijft vijf veelvoorkomende problemen die de effectiviteit van teams ondermijnen: 1. **Afwezigheid van vertrouwen:** De basis van alle andere dysfuncties. 2. **Angst voor conflicten:** Vermijden van discussie en debat, wat leidt tot slechte beslissingen. 3. **Gebrek aan commitment:** Onwil om zich volledig achter een beslissing te scharen. 4. **Ontwijken van verantwoordelijkheid:** Niet elkaar aanspreken op prestaties of gedrag. 5. **Geen aandacht voor resultaten:** Focus op persoonlijke doelen in plaats van collectieve resultaten. > **Tip:** Bij samenwerking tussen teams is het cruciaal om de verschillen in cultuur, structuur en individuele teamdoelen te erkennen en actief te managen om wrijving en ineffectiviteit te voorkomen. ## 8. Evidence-Based Werken in Teams Het belang van evidence-based werken in teams is groot. Dit betekent dat teaminterventies en aanpakken gebaseerd moeten zijn op bewezen effectiviteit, in plaats van op aannames of schijnoplossingen. ### 8.1 Kritiek op gangbare (onbewezen) interventies * **"Rotte appels" verwijderen:** Het simpelweg verwijderen van een problematisch teamlid lost zelden de dieperliggende systeemproblemen op. Vaak komt het gedrag terug door dezelfde context en processen. * **Willekeurige teambuilding:** Activiteiten die niet gekoppeld zijn aan specifieke teamproblemen of gebaseerd zijn op populaire maar onbewezen methoden (zoals kleurtjestesten voor persoonlijkheid) zijn vaak ineffectief en kunnen zelfs contraproductief werken. * **Focus op persoonlijkheid:** Hoewel persoonlijkheidstesten inzicht kunnen geven, is het cruciaal om de link met gedragstendenties en teamdynamiek te leggen en deze niet als de enige verklaring te zien. ### 8.2 Effectieve teaminterventies * **Diagnose van teamdynamiek:** Gebruik modellen zoals GRPI, Tuckman, en concepten als psychologische veiligheid om de werkelijke problemen te identificeren. * **Gerichte interventies:** Stel specifieke doelen voor teambetering, met aandacht voor rollen, procedures en interpersoonlijke relaties. * **Bevorderen van psychologische veiligheid:** Creëer een omgeving waarin openheid, feedback en het leren van fouten centraal staan. * **Conflicthantering:** Leer teams hoe ze taak-, relatie- en procesconflicten constructief kunnen hanteren. * **Nazorg na verandering:** Zorg voor begeleiding en betekenisgeving na significante veranderingen, zoals het vertrek van een teamlid. ### 8.3 Cognitieve Biases * **Confirmation bias:** De neiging om informatie te zoeken, te interpreteren of te onthouden op een manier die bestaande overtuigingen bevestigt. Dit kan leiden tot tunnelvisie en het negeren van tegenstrijdige informatie, wat besluitvorming kan belemmeren. Door deze modellen en principes te begrijpen, kunnen teams effectiever samenwerken, uitdagingen aangaan en hun potentieel volledig benutten. --- Dit onderwerp behandelt de stadia van groepsontwikkeling, modellen voor teameffectiviteit en het belang van psychologische veiligheid binnen teams. ## 1. Groepsontwikkelingsmodellen: Tuckman's Fasen Het model van Tuckman beschrijft de ontwikkelingsfasen die een groep doorloopt. Het is belangrijk om te onthouden dat dit model een vereenvoudiging is van de complexe realiteit en niet letterlijk geïnterpreteerd moet worden. Elke fase heeft zijn nut en kan inzichten bieden in de dynamiek van een team. Niet elk team doorloopt alle fasen in dezelfde volgorde of met dezelfde intensiteit. ### 1.1 De Vijf Fasen van Tuckman 1. **Forming (oriëntatie)** * **Kenmerken:** Onzekerheid, aftasten, zoeken naar rollen en onderlinge afhankelijkheid. Teamleden proberen te begrijpen wat de groepsdoelen zijn en hoe ze daarin passen. Er is vaak sprake van terughoudendheid en afhankelijkheid van de leider. 2. **Storming (conflictfase)** * **Kenmerken:** Meningsverschillen, strijd om invloed, en soms spanningen. Teamleden uiten hun individuele ideeën en meningen, wat kan leiden tot conflicten over doelen, rollen en procedures. Deze fase is cruciaal voor het ontwikkelen van een gezonde teamdynamiek, mits goed gemanaged. 3. **Norming (stabilisatie)** * **Kenmerken:** Afspraken maken, vertrouwen groeit, en samenwerking verbetert. Het team ontwikkelt normen en waarden, en leert effectiever met elkaar om te gaan. Er ontstaat een gedeeld begrip van doelen en rollen. 4. **Performing (prestatiefase)** * **Kenmerken:** Hoge productiviteit, vertrouwen, en team kan zelfstandig werken. Het team functioneert efficiënt en is gericht op het bereiken van de gestelde doelen. Problemen worden constructief aangepakt en teamleden voelen zich competent en betrokken. 5. **Adjourning (afscheid/ontbinding)** * **Kenmerken:** Afronden, terugblikken, en soms emotie rond afsluiten. Deze fase treedt op wanneer een project is voltooid of een team wordt ontbonden. Het team reflecteert op de prestaties en de geleerde lessen. ### 1.2 Gebruik van het Model * **Herkenning:** Het model helpt om de huidige situatie in een team te herkennen en te benoemen. * **Erkenning:** Het erkennen van de fase waarin een team zich bevindt, kan leiden tot meer begrip en acceptatie van de dynamiek. * **Concrete Acties:** Inzichten uit het model kunnen leiden tot gerichte acties om het team verder te helpen ontwikkelen. ## 2. GRPI-model voor Teameffectiviteit Het GRPI-model (Goal, Roles, Procedures, Interpersonal Relations) biedt een raamwerk om de effectiviteit van een team te analyseren en te verbeteren. Het model stelt dat teameffectiviteit afhangt van vier onderling samenhangende elementen. ### 2.1 De Vier Componenten van GRPI 1. **Goal (Doelen)** * **Beschrijving:** Gedeelde, duidelijke en acceptabele doelen zijn essentieel voor teammot iva tie en richting. Vage doelen leiden tot misverstanden en conflicten. * **Kenmerken van effectieve doelen:** * **SMART-doelen:** Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden. * **Betrokkenheid van het team:** Teamleden moeten betrokken zijn bij het formuleren van doelen om eigenaarschap en acceptatie te vergroten. * **Overeenkomst:** Individuele doelen moeten in lijn zijn met de groepsdoelen (of er neutraal aan gerelateerd zijn). "Hidden agendas" (verborgen doelen) ondermijnen het vertrouwen. * **Implicaties:** Duidelijke doelen vergemakkelijken communicatie, planning, uitvoering en evaluatie, en bieden een rationele basis voor conflictresolutie. 2. **Roles (Rollen)** * **Beschrijving:** Duidelijke rollen en taakverdelingen, gekoppeld aan de doelen, dragen bij aan ownership en efficiëntie. * **Kenmerken van effectieve rollen:** * **Bekendheid:** Alle teamleden kennen de rollen en taken. * **Acceptatie:** Rollen en taken worden geaccepteerd door de teamleden. * **Vertaling naar acties:** Rollen zijn duidelijk vertaald naar concrete acties. * **Implicaties:** Duidelijke rollen voorkomen overlap, verwarring en werkdrukproblemen, en vergroten de verantwoordelijkheidszin. 3. **Procedures (Procedures)** * **Beschrijving:** Duidelijke afspraken, strategieën en werkwijzen creëren veiligheid, vertrouwen en voorspelbaarheid. * **Kenmerken van effectieve procedures:** * **Duidelijkheid:** Procedures zijn helder en toegankelijk. * **Afstemming:** Procedures ondersteunen de doelen en rollen. * **Vertaald naar werkwijzen:** Procedures zijn geïntegreerd in de dagelijkse werkwijze. * **Implicaties:** Goede procedures faciliteren gestroomlijnde processen en verminderen willekeur, wat bijdraagt aan een performant team. 4. **Interpersonal Relations (Interpersoonlijke Relaties)** * **Beschrijving:** Vertrouwen, veiligheid en voldoende interactie op relationeel niveau, naast taakgerichtheid. * **Kenmerken van effectieve relaties:** * **Vertrouwen en veiligheid:** Teamleden voelen zich veilig om zichzelf te zijn en zich te uiten. * **Interactie:** Er is voldoende relationele interactie, zoals bevestiging, motivatie en het stellen van vragen. * **Implicaties:** Sterke interpersoonlijke relaties, met name een hoge mate van psychologische veiligheid, zijn cruciaal voor een goed functionerend team. ### 2.2 Toepassing van GRPI Het GRPI-model kan gebruikt worden voor diagnose ("In welk aspect is er sprake van overschot of verwaarlozing?") en voor het opstellen van een behandelplan ("Waar leg ik meer klemtoon op?"). Het helpt te bepalen hoe het team kan groeien. Psychologische veiligheid is het gedeelde geloof binnen een team dat het veilig is om risico's te nemen zonder angst voor negatieve gevolgen. Het is de basis voor leren, samenwerking en innovatie. ### 3.1 Wat is Psychologische Veiligheid? * **Kern:** Mensen voelen zich vrij om hun stem te laten horen, vragen te stellen, meningen te delen, en fouten toe te geven, zonder bang te zijn voor gezichtsverlies, straf of afwijzing. * **Bekend gemaakt door:** Amy Edmondson. * **Belang:** Het stimuleert leren en verbeteren, verhoogt betrokkenheid en motivatie, bevordert innovatie en betere beslissingen, en versterkt samenwerking en open communicatie. ### 3.2 Wat Psychologische Veiligheid NIET is * **Geen comfort of vriendelijkheid:** Het betekent niet dat iedereen het altijd eens moet zijn of dat er nooit conflicten zijn. * **Geen garantie voor succes:** Het betekent niet dat je altijd je zin krijgt, of dat er geen verantwoordelijkheid of prestatiedruk is. ### 3.3 Kenmerken van Teams met Psychologische Veiligheid * Leden voelen zich vrij om hulp te vragen en te bieden. * Risico's durven genomen te worden. * Fouten worden gezien als leermomenten, niet als schaamte of kritiekpunt. * Open communicatie over meningen, ideeën en zorgen. * Gevoel van waardering en deel uitmaken van het team. ### 3.4 Hoe bouw je aan Psychologische Veiligheid? * **Bespreekbaar maken:** Maak psychologische veiligheid expliciet tot een prioriteit. * **Kwetsbaarheid tonen:** Leiders die eigen kwetsbaarheden tonen, nodigen anderen uit hetzelfde te doen. * **Erkenning geven:** Waardeer bijdragen en feedback. * **Reflectiemomenten:** Creëer ruimte voor feedback en evaluatie. * **Balans:** Vind een balans tussen veiligheid en prestatie-eisen (de "Learning Zone"). * **Modelgedrag leider:** Leiders moeten fouten erkennen, open vragen stellen, bedanken voor risicovolle input, en reageren op fouten met nieuwsgierigheid. * **Cultuur van openheid:** Maak de norm van openheid expliciet en stel teamafspraken op over feedback en het omgaan met fouten. * **Cultuur van leren:** Zie foutmeldingen als leermomenten in plaats van als momenten van schuld en straf. ### 3.5 Risico's en Interventies * **"Weak signals":** Psychologische veiligheid vergroot de kans dat kleine twijfels of anomalieën ("weak signals") gedeeld worden vóórdat ze escaleren, wat cruciaal is in risicovolle sectoren. * **Interventies:** Het normaliseren van fouten, het geven van positieve en negatieve feedback, en het vragen naar elkaars mening zijn belangrijke interventies. Oefeningen zoals "de afwijkende stem" of "de ethische dialoog" kunnen helpen. ## 4. Groepsinvloed en Besluitvorming Groepsprocessen kunnen zowel positieve als negatieve invloeden hebben op individueel en groepsgedrag, wat essentieel is om te begrijpen voor veilige en effectieve samenwerking. ### 4.1 Conformisme (Experiment van Asch) * **Definitie:** De neiging van individuen om hun gedrag, meningen of oordelen aan te passen aan die van de meerderheid in een groep, zelfs als ze weten dat de meerderheid fout zit. * **Experiment:** Asch toonde aan dat veel proefpersonen hun antwoord aanpasten aan een groep die expres onjuiste antwoorden gaf, puur om erbij te horen. * **Factoren die conformisme beïnvloeden:** Grootte van de groep, unanimiteit, anonimiteit van het antwoord, status van de groep, en de belangrijkheid van de taak. * **Inzicht:** Mensen streven naar acceptatie en kunnen hun eigen mening laten vallen om conflicten te vermijden en bij de groep te horen. Dit kan leiden tot het onderdrukken van eigen gedachten en het niet durven uiten van afwijkende meningen. ### 4.2 Gehoorzaamheid (Experiment van Milgram) * **Definitie:** De mate waarin mensen bevelen van een autoriteitsfiguur opvolgen, zelfs als dit ingaat tegen hun eigen geweten. * **Experiment:** Milgram onderzocht hoe ver mensen gingen in het geven van schokken aan een ander persoon onder autoritair bevel, wat deels te maken heeft met sociale normen en de bereidheid om autoriteit te gehoorzamen. * **Inzicht:** Autoriteit en hiërarchie kunnen gedrag sterk beïnvloeden, zelfs als dit moreel verwerpelijk is. ### 4.3 Groupthink * **Definitie:** De neiging van groepen om te streven naar eensgezindheid en harmonie, wat leidt tot onrealistische of ondoordachte beslissingen. Leden onderdrukken afwijkende meningen om conflicten te vermijden. * **Oorzaken:** Te hechte groep, dominante leider, tijdsdruk, gebrek aan externe input, en de wens om de sfeer niet te verpesten. * **Gevolgen:** Slechte beslissingen, minder creativiteit, en onvoldoende voorbereiding op problemen. * **Voorkomen:** Vrije meningsuiting stimuleren, externe hulp inroepen, kleine subgroepjes vormen, en de leider pas later zijn mening laten geven. ### 4.4 Social Identity Theory (Tajfel & Turner) * **Kernidee:** Een deel van onze identiteit wordt bepaald door de groepen waartoe we behoren (sociale identiteit). Mensen streven naar een positief zelfbeeld, mede door hun groep positiever te beoordelen dan andere groepen ("wij-zij" denken). * **Gevolgen:** Groepsloyaliteit, conformiteit, maar ook uitsluiting, stereotypen en discriminatie. * **Inzicht:** Groepsinvloed ontstaat niet alleen door druk, maar ook door identificatie met de groep. Mensen passen zich aan om erbij te horen en hun groep positief te presenteren. * **Toepassing:** Bewust groepsmanagement is cruciaal om de positieve aspecten van groepsidentiteit te benutten en negatieve gevolgen te voorkomen. ### 4.5 Social Loafing (Ringelman-effect) * **Definitie:** De neiging van individuen om minder inspanning te leveren wanneer ze in groep werken dan wanneer ze individueel verantwoordelijk zijn. De individuele inspanning daalt naarmate de groepsgrootte stijgt. * **Factoren die social loafing versterken:** Grote groepen, gebrek aan individueel eigenaarschap, en onduidelijke taakverdeling. * **Interventies:** Focus op duidelijke rollen, individueel eigenaarschap, directe feedback, en het vergroten van wederzijdse afhankelijkheid. Conflicten kunnen functioneel of disfunctioneel zijn, afhankelijk van hoe ze worden gemanaged en binnen welke teamcontext ze optreden. ### 5.1 Soorten Conflicten (Jehn) 1. **Taakconflict:** Gaat over de inhoud, doelen of werkwijzen. Kan constructief zijn en leiden tot innovatie, mits er onderling respect en vertrouwen is. 2. **Relatieconflict:** Gaat over persoonlijke spanningen, emoties of gebrek aan respect. Is zelden functioneel en leidt tot wantrouwen en verminderde samenwerking. Relaties moeten eerst hersteld worden. 3. **Procesconflict:** Gaat over de organisatie van het werk (wie doet wat, wanneer, hoe). Kan nuttig zijn bij onduidelijke rolverdeling, maar schadelijk als het frustratie oproept. Oplossing: heldere afspraken en rollen. ### 5.2 Conflictmanagement * **Focus op belangen:** Ga niet direct in op posities, maar onderzoek de onderliggende belangen van teamleden. * **Actief luisteren:** Luisteren is krachtiger dan overtuigen. Samenvatten en doorvragen helpt verborgen belangen zichtbaar te maken. * **Zoeken naar samenwerking (Win-win):** Werk naar oplossingen die voor alle partijen acceptabel zijn. * **Vertrouwen en communicatie:** Creëer een sfeer waarin dialoog mogelijk is, zelfs tussen actoren met verschillende mandaten. * **Stijlkeuze:** Kies de conflictstijl die het beste past bij de situatie (bijvoorbeeld samenwerken bij hoge belangrijkheid aan beide kanten). Macht is de invloed die iemand kan uitoefenen binnen een groep. Het herkennen van verschillende machtsbasissen is cruciaal voor effectief en ethisch leiderschap. 1. **Legitieme macht:** Macht gebaseerd op formele positie of functie. 2. **Beloningsmacht:** Macht om te belonen. 3. **Bestraffingsmacht (coercive power):** Macht om sancties op te leggen. 4. **Deskundigheidsmacht (expert power):** Macht gebaseerd op kennis en vaardigheden. 5. **Referentiemacht:** Macht gebaseerd op respect, charisma of identificatie. ### 6.2 Gebruik van Macht * Inzicht in eigen invloed. * Bewust kiezen hoe macht ingezet wordt (ethisch leiderschap). * Balans tussen macht en vertrouwen. * Herkennen van machtsverhoudingen bij anderen. Samenwerken tussen teams, zeker in verschillende organisaties, brengt specifieke uitdagingen met zich mee op het gebied van cultuur, structuur en het GRPI-model. * **Verschillende organisaties:** Teams kunnen opereren binnen organisaties met uiteenlopende culturen, structuren, normen en waarden. Dit kan leiden tot misverstanden en frictie. * **Organisatiestructuren:** Modellen zoals Mintzberg's vijf basisonderdelen van een organisatie of de mechanistische versus organische systemen van Burns & Stalker (1961) helpen deze structuren te begrijpen. * **Mechanistisch:** Sterke hiërarchie, duidelijke taakverdeling, veel regels, stabiele omgeving. * **Organisch:** Flexibele rollen, decentrale besluitvorming, informele communicatie, dynamische omgeving. * **Implicaties:** De structuur en cultuur beïnvloeden de wendbaarheid, besluitvorming en de samenwerkingsmogelijkheden tussen teams. Het GRPI-model kan ook worden toegepast op samenwerking tussen teams, waarbij de focus ligt op: * **Goal:** Gedeelde ambities en doelen tussen de organisaties of teams. * **Roles:** Duidelijkheid over wie vanuit welke organisatie aan tafel zit, en wie welke verantwoordelijkheden draagt. * **Procedures:** Afspraken en werkwijzen die de samenwerking tussen de organisaties faciliteren. * **Interpersonal Relations:** Goede onderlinge relaties en vertrouwen tussen de leden van de verschillende teams. Dit model beschrijft de meest voorkomende problemen die de effectiviteit van teams ondermijnen, wat ook relevant is voor samenwerking tussen teams: 1. **Absence of Trust:** Gebrek aan vertrouwen, waardoor teamleden niet open durven te zijn. 2. **Fear of Conflict:** Angst voor conflicten, wat leidt tot vermeden discussies en "kunstmatige harmonie". 3. **Lack of Commitment:** Gebrek aan daadwerkelijke betrokkenheid bij beslissingen, vaak door gebrek aan openheid en debat. 4. **Avoidance of Accountability:** Het vermijden van verantwoordelijkheid, waardoor teamleden elkaar niet aanspreken op prestaties. 5. **Inattention to Results:** Het stellen van individuele of teamdoelen boven de collectieve resultaten van de grotere organisatie. ## 8. Belang van Evidence-Based Werken Het is cruciaal om interventies en oplossingen voor groepsproblemen te baseren op wetenschappelijk onderzoek (evidence-based) in plaats van op aannames of anekdotisch bewijs. ### 8.1 Problemen met Intuïtieve Benaderingen * **"Rotte appels" verwijderen:** Het ontslaan van een individu zonder de bredere systeemdynamiek aan te pakken, is zelden effectief. Problemen kunnen zich herhalen door dezelfde context, processen of personen. * **Teambuilding:** Eenmalige teambuildingactiviteiten zonder duidelijke analyse of follow-up lossen structurele problemen niet op. * **Testjes (zoals kleurtjes/MBTI):** Hoewel deze soms gesprekken kunnen op gang brengen, zijn ze vaak geen betrouwbare voorspellers van gedrag en kunnen ze leiden tot verkeerde conclusies als ze niet evidence-based zijn. * **Confirmation bias:** De neiging om informatie te zoeken die eigen overtuigingen bevestigt, kan leiden tot het kiezen van interventies die niet de meest effectieve zijn. ### 8.2 Evidence-Based Interventies * **Analyse van het systeem:** Problemen in teams moeten vaak worden benaderd vanuit de bredere context, inclusief structuren, processen en de interacties tussen teamleden. * **Gerichte interventies:** Interventies zoals het versterken van psychologische veiligheid, het verbeteren van communicatiepatronen, het duidelijk maken van doelen en rollen (GRPI), en het bevorderen van constructieve conflicthantering zijn bewezen effectief. * **Nazorg na ontslag:** Na het verwijderen van een "probleemdrager" is nazorg essentieel om betekenisgeving te geven aan het vertrek, psychologische veiligheid te herstellen, en taken en verantwoordelijkheden eerlijk te herverdelen. ## 9. Individuele Rollen en Zelfinzicht Individuele bijdragen, persoonlijkheidskenmerken en zelfinzicht spelen een belangrijke rol in de teamdynamiek. ### 9.1 Groepsrollen en Persoonlijkheid * **Belbin Teamrollen:** Een model dat verschillende rollen beschrijft die individuen kunnen aannemen binnen een team (bv. Plant, Implementator, Coördinator). * **Functionele vs. Gedragsrollen:** Functionele rollen zijn gebaseerd op kennis en vaardigheden, terwijl gedragsrollen voortkomen uit persoonlijkheid. * **Persoonlijkheidskenmerken (bv. Big Five, Hexaco):** Deze kunnen de rol die iemand opneemt, de interactie met het team, en de afstemming van kernwaarden beïnvloeden. * **Johari Window:** Een model dat inzicht geeft in de relatie tussen wat men van zichzelf weet (open gebied) en wat anderen van die persoon weten (blinde vlek, verborgen gebied, onbekend gebied). Het vergroten van het open gebied bevordert teamfunctioneren. ### 9.2 Toepassing voor Zelfreflectie Modellen zoals de functionele/disfunctionele rollen, Belbin teamrollen, persoonlijkheidstesten, het Johari Window, en kernkwadranten kunnen gebruikt worden voor individuele reflectie om zelfinzicht te vergroten en effectiever samen te werken. Het is hierbij belangrijk om deze tools te zien als spiegel voor gesprek en ontwikkeling, niet als absolute voorspellers. --- # Gedragsinvloeden en -risico's in groepen Dit onderwerp verkent de complexe dynamiek binnen groepen, met specifieke aandacht voor groepsdruk, besluitvormingsprocessen, en de impact van sociale identiteit en wij-zij denken. ### 2.1 Groepsdruk en conformisme Groepsdruk verwijst naar de invloed die een groep uitoefent op de meningen, attitudes en gedragingen van haar leden. Dit fenomeen is onderzocht met invloedrijke experimenten. #### 2.1.1 Het experiment van Asch Het experiment van Solomon Asch (1950s) onderzocht hoe ver mensen bereid zijn te gaan om zich aan te passen aan de meerderheid, zelfs als deze meerderheid duidelijk fout zit. * **Procedure:** Proefpersonen werden gevraagd om, in aanwezigheid van acteurs die expres het foute antwoord gaven, aan te geven welke van drie lijnen overeenkwam met een voorbeeldlijn. * **Resultaten:** Een significant aantal proefpersonen paste hun antwoord aan dat van de groep, ondanks dat ze wisten dat het foute antwoord was. Dit toonde aan dat de behoefte aan acceptatie en conformiteit sterk kan zijn. * **Factoren die conformisme beïnvloeden:** * Grootte van de groep * Aanwezigheid van een bondgenoot (partner) * Unanimiteit van de groep * Openlijke versus anonieme antwoordregistratie * Aanwezigheid van anderen * Status van de groep of individuen * Belang van het juiste antwoord * Complexiteit van de taak * Culturele achtergrond #### 2.1.2 Wat dit ons leert over groepen Het experiment van Asch illustreert dat mensen vaak hun eigen oordeel opzij zetten om geaccepteerd te worden door de groep. Dit kan ertoe leiden dat individuen hun eigen gedachten en meningen onderdrukken, wat hun authentieke expressie belemmert. > **Tip:** Begrijp dat groepsdruk niet alleen voortkomt uit directe druk, maar ook uit de wens om erbij te horen en de groep positief te vertegenwoordigen. ### 2.2 Gehoorzaamheid aan autoriteit: Het Milgram-experiment Het gehoorzaamheidsexperiment van Stanley Milgram (1961) onderzocht in hoeverre mensen bevelen van een autoriteitsfiguur opvolgen, zelfs als dit ingaat tegen hun eigen geweten. * **Procedure:** Deelnemers kregen de rol van "leraar" en moesten "leerlingen" (acteurs) elektrische schokken toedienen bij foute antwoorden, oplopend in intensiteit. De "leerlingen" reageerden met protesten en pijnkreten, maar de proefleider (autoriteitsfiguur) drong aan op het verdergaan. * **Resultaten:** Verrassend veel deelnemers gingen door met het toedienen van steeds hogere schokken, zelfs tot potentieel dodelijke niveaus, enkel op bevel van de autoriteitsfiguur. * **Wat dit ons leert over beïnvloeding:** Dit experiment toont de krachtige invloed van autoriteit en hiërarchie op menselijk gedrag. Het onderstreept hoe mensen in bepaalde situaties geneigd zijn hun eigen morele verantwoordelijkheid af te schuiven op een hogere autoriteit. ### 2.3 Groupthink Groupthink, een concept geïntroduceerd door Irving Janis, beschrijft de neiging van groepen om consensus en harmonie na te streven, wat kan leiden tot irrationele of slecht overwogen beslissingen. * **Definitie:** Groepsleden onderdrukken afwijkende meningen om conflicten te vermijden, wat resulteert in verminderde kritische reflectie en slechtere besluitvorming. * **Oorzaken:** * Sterke groeps cohesie en de wens om aardig gevonden te worden. * Dominante leider(s) die kritiek ontmoedigen. * Hoge druk en tijdsgebrek, wat leidt tot snelle besluitvorming. * Gebrek aan externe perspectieven of expertise. * De wens om de sfeer niet te verstoren. * **Tekenen van groupthink:** * Gevoel van onkwetsbaarheid en optimisme. * Collectieve rationalisatie (verklaren van gevaren weg). * Geloof in de inherente moraliteit van de groep. * Gestereotypeerde opvattingen over buitenstaanders. * Directe druk op leden die twijfels uiten. * Zelfcensuur van afwijkende meningen. * Gedeelde illusie van unanimiteit. * Aanwezigheid van "mindguards" die negatieve informatie filteren. * **Gevolgen:** Slechte beslissingen, verminderde creativiteit, gebrek aan voorbereiding op mogelijke problemen. > **Tip:** Zorg voor een omgeving waarin kritische reflectie wordt aangemoedigd en verschillende perspectieven welkom zijn. #### 2.3.1 Hoe voorkom je groupthink? * Laat iedereen vrijuit spreken zonder oordeel. * Zoek actief naar externe expertise en feedback. * Verdeel de groep in kleinere subgroepen om verschillende ideeën te verkennen. * De leider moet zijn of haar mening pas als laatste uiten. * Moedig het spelen van de "advocaat van de duivel" aan. ### 2.4 Sociale identiteit en wij-zij denken De Social Identity Theory, ontwikkeld door Tajfel en Turner, stelt dat een deel van onze identiteit voortkomt uit de groepen waartoe we behoren. * **Kernideeën:** * **Sociale categorisatie:** We delen de wereld op in "wij-groepen" (ingroup) en "zij-groepen" (outgroup). * **Sociale identificatie:** We identificeren ons met onze ingroup en nemen diens normen en waarden over. * **Sociale vergelijking:** We vergelijken onze ingroup met outgroups om een positieve sociale identiteit te behouden, wat kan leiden tot favoritisme van de eigen groep. * **Gevolgen:** Groepsloyaliteit, conformiteit, maar ook uitsluiting, stereotypering en discriminatie van outgroups. * **Wat dit ons leert over groepsinvloed:** Groepsinvloed ontstaat niet alleen door directe druk, maar ook door identificatie met de groep. Mensen passen zich aan om erbij te willen horen en hun groep positief te willen voorstellen. * **Wij-zij denken:** Dit is de neiging om de wereld op te delen in "ons" en "hen", wat kan leiden tot vooroordelen en conflicten tussen groepen. > **Tip:** Bewustzijn van sociale identiteit en wij-zij denken is cruciaal voor effectieve samenwerking, zowel binnen als tussen teams. #### 2.4.1 Interventies bij wij-zij denken * Creëer een overkoepelende "wij"-identiteit die de grenzen tussen outgroups overstijgt. * Werk met gemengde groepen om interactie en begrip tussen groepen te bevorderen. * Leg de nadruk op gezamenlijke doelen en gedeelde waarden. * Benoem en doorbreek actief stereotypes. ### 2.5 Social loafing (lijntrekken) Social loafing is het fenomeen waarbij individuen minder inspanning leveren wanneer ze deel uitmaken van een groep dan wanneer ze individueel verantwoordelijk zijn. * **Het Ringelman-effect:** Dit effect, ontdekt door Ringelman, toont aan dat de individuele inspanning daalt naarmate de groepsgrootte toeneemt. * **Factoren die social loafing versterken:** * Onbelangrijke of onduidelijke taak. * Grote groepsgrootte. * Gebrek aan individuele verantwoordelijkheid en zichtbaarheid. * Gevoel dat de eigen bijdrage niet essentieel is. * Gebrek aan cohesie en vertrouwen binnen de groep. * **Hoe dit te voorkomen:** * Maak doelen expliciet en benadruk de noodzaak van elke individuele bijdrage. * Verdeel rollen en zorg voor duidelijke individuele verantwoordelijkheden. * Waardeer en erken elke bijdrage. * Stimuleer open communicatie en feedback. * Houd de groep niet te groot en bevorder wederzijdse afhankelijkheid. ### 2.6 Psychologische veiligheid Psychologische veiligheid is het gedeelde geloof binnen een team dat het veilig is om risico's te nemen zonder angst voor negatieve gevolgen, zoals vernedering of straf. * **Definitie:** Leden voelen zich vrij om hun stem te laten horen, hulp te vragen, fouten te maken en ideeën te delen. * **Wat het niet is:** Comfort, vriendelijkheid, het vermijden van conflicten, of het altijd krijgen van je zin. * **Belang:** * Stimuleert leren en verbetering. * Verhoogt betrokkenheid en motivatie. * Bevordert innovatie en betere besluitvorming. * Versterkt samenwerking en open communicatie. * Cruciaal in sectoren waar fouten ernstige gevolgen kunnen hebben (bv. veiligheid, gezondheidszorg). * **Hoe bouw je eraan?** * Maak psychologische veiligheid bespreekbaar. * Toon kwetsbaarheid en erken eigen fouten. * Stel open vragen en luister actief. * Reageer op fouten met nieuwsgierigheid en leergerichtheid. * Creëer een cultuur van openheid en transparantie. * Balanceer veiligheid met hoge verwachtingen (de "learning zone"). > **Tip:** Psychologische veiligheid begint bovenaan; leiderschap speelt een cruciale rol in het creëren van een veilige omgeving. ### 2.7 Risico's van groepsinvloeden en -gedrag De verschillende groepsdynamische processen kunnen leiden tot diverse risico's: * **Conformisme:** Kan leiden tot het onderdrukken van cruciale informatie en het maken van verkeerde keuzes. * **Groupthink:** Veroorzaakt slechte besluitvorming, gebrek aan creativiteit en onvoorbereidheid. * **Wij-zij denken:** Kan leiden tot conflicten, discriminatie en uitsluiting. * **Social loafing:** Vermindert de algehele productiviteit en kan leiden tot frustratie bij teamleden die wel bijdragen. * **Gebrek aan psychologische veiligheid:** Belemmert leren, innovatie en open communicatie, en kan leiden tot het negeren van gevaarlijke signalen. ### 2.8 Conclusie: De noodzaak van bewust groepsmanagement Inzicht in deze gedragsinvloeden en -risico's is essentieel voor het effectief functioneren van teams. Het bewust managen van groepsdynamiek, het bevorderen van psychologische veiligheid, en het stimuleren van kritische reflectie zijn cruciaal om de voordelen van groepswerk te benutten en de risico's te minimaliseren. --- # Studiehandleiding: Gedragsinvloeden en -risico's in groepen Dit onderwerp verkent hoe groepsdynamieken gedrag beïnvloeden, met speciale aandacht voor groepsdruk, groepscohesie, sociale identiteit en de risico's die hiermee gepaard gaan. ## 2. Invloeden van groepsdruk: conformisme en gehoorzaamheid Groepen oefenen aanzienlijke invloed uit op individueel gedrag, wat zich op verschillende manieren manifesteert, waaronder conformisme en gehoorzaamheid. ### 2.1 Het conformiteitsonderzoek van Asch Het experiment van Asch onderzocht in hoeverre individuen hun oordeel aanpassen aan dat van de groep, zelfs wanneer de groep een duidelijk foutief antwoord geeft. * **Experimentopzet:** Proefpersonen moesten lijnstukken beoordelen. In de experimentele conditie zaten zij in een groep met acteurs die systematisch het verkeerde antwoord gaven. * **Resultaten:** Een significant aantal proefpersonen paste hun antwoord aan de meerderheid aan, ondanks het besef dat dit incorrect was. Dit illustreert de sterke behoefte aan sociale acceptatie. * **Beïnvloedende factoren:** Verschillende elementen kunnen de mate van conformisme beïnvloeden, waaronder: * De grootte van de groep. * De aanwezigheid van een bondgenoot (iemand die het correcte antwoord geeft). * De unanimiteit van de groep. * Het openbaar dan wel anoniem noteren van antwoorden. * De aanwezigheid van anderen. * De status van de groep of de meerderheid. * Het belang dat aan het juiste antwoord wordt gehecht. * De moeilijkheidsgraad van de taak. * Culturele achtergrond. > **Tip:** Het onderzoek van Asch toont aan dat mensen hun eigen perceptie en oordeel kunnen negeren om bij de groep te horen. Dit onderstreept het belang van sociale identiteit en de angst om een buitenbeentje te zijn. ### 2.2 Het gehoorzaamheidsexperiment van Milgram Het experiment van Milgram onderzocht de bereidheid van individuen om bevelen van een autoriteit op te volgen, zelfs als deze ingaan tegen hun eigen morele principes. * **Experimentopzet:** Deelnemers kregen de rol van "leraar" toegewezen en moesten "leerlingen" (acteurs) schokken toedienen bij foutieve antwoorden, oplopend in intensiteit. De experimentator drong aan op het voortzetten van de schokken. * **Resultaten:** Een verrassend hoog percentage deelnemers ging door tot de hoogste schokniveaus, wat de krachtige invloed van autoriteit en hiërarchie aantoont. * **Beïnvloeding:** Factoren zoals de aanwezigheid van een autoriteitspersoon, de hiërarchie binnen de groep en de context van de situatie spelen een cruciale rol in gehoorzaamheid. > **Tip:** Dit experiment belicht het gevaar van blinde gehoorzaamheid en de neiging van mensen om verantwoordelijkheid af te schuiven op een autoriteit, zeker in situaties met een duidelijke hiërarchie. ## 3. Groupthink: de valkuil van eensgezindheid Groupthink is een fenomeen waarbij de wens naar harmonie en eensgezindheid binnen een groep leidt tot irrationele en suboptimale besluitvorming. * **Definitie:** Groupthink treedt op wanneer groepsleden afwijkende meningen onderdrukken om conflicten te vermijden, wat resulteert in een gebrek aan kritisch denken en slechte beslissingen. * **Oorsprong:** Irving Janis, een psycholoog, ontwikkelde het concept na analyse van historische beleidsfouten waarbij niemand durfde tegen te spreken. * **Oorzaken:** Groupthink wordt bevorderd door: * Sterke cohesie en de behoefte om aardig gevonden te worden. * Een dominante leider wiens mening zelden wordt uitgedaagd. * Druk om snel te beslissen zonder grondige analyse. * Gebrek aan externe deskundigheid of afwijkende perspectieven. * Een collectieve intentie om de groepsstemming niet te verstoren. * Gevoel van onkwetsbaarheid. * Collectieve rationalisatie (argumenten tegen het groepsstandpunt worden genegeerd). * Stereotypering van buitenstaanders ("de ander is dom of slecht"). * Directe druk op afwijkende meningen. * Zelfcensuur (leden die twijfelen, houden hun mond). * Illusie van unanimiteit (stilzwijgen wordt als instemming geïnterpreteerd). * Mindguards (leden die de groep beschermen tegen afwijkende informatie). * **Gevolgen:** * Slechte besluitvorming. * Verminderde creativiteit. * Onvoldoende voorbereiding op mogelijke problemen. * Gebrek aan kritische evaluatie. > **Tip:** Om groupthink te voorkomen, is het cruciaal om ruimte te creëren voor open discussie, afwijkende meningen te stimuleren en externe perspectieven te betrekken. ### 2.3.1 Voorkomen van groupthink * Laat iedereen vrij spreken zonder oordeel. * Vraag hulp van buitenstaanders voor een frisse blik. * Werk met kleine subgroepjes die verschillende ideeën verkennen. * De leider deelt zijn mening pas nadat anderen hun standpunt hebben ingenomen. ## 4. Sociale identiteit en wij-zij denken Sociale identiteitstheorie, ontwikkeld door Tajfel en Turner, verklaart hoe onze lidmaatschap van groepen onze identiteit en ons gedrag beïnvloedt. * Onze identiteit bestaat deels uit onze persoonlijke identiteit en deels uit onze sociale identiteit (onze lidmaatschap van groepen). * We categoriseren de wereld in "wij-groepen" (ingroups) en "zij-groepen" (outgroups). * Om een positief zelfbeeld te behouden, beoordelen we onze eigen groep positiever en vergelijken we ons vaak met andere groepen. * **Gevolgen:** Dit kan leiden tot groepsloyaliteit, conformiteit, maar ook tot uitsluiting en stereotypering van outgroups. * **Wij-zij denken:** De neiging om de wereld te zien als een tegenstelling tussen "wij" en "zij". Dit kan leiden tot vooroordelen, discriminatie en intergroepsconflicten. > **Tip:** Groepsinvloed ontstaat niet alleen door druk, maar ook door identificatie. Mensen passen zich aan om erbij te horen of om hun groep positief voor te stellen. ### 2.4.1 Interventies bij groepsinvloed * **Conformisme:** Stimuleer afwijkende meningen en zorg voor een goede GRPI (Goal, Roles, Procedures, Interpersonal Relations) aanpak. Normaliseer de "storming"-fase in groepontwikkeling. * **Gehoorzaamheid:** Stimuleer morele verantwoordelijkheid naast het naleven van formeel gezag. Integreer ethisch werken en morele verantwoordelijkheid expliciet in groepsdoelen. Begeleid de "forming" en "storming" fasen. * **Groupthink:** Help groepen uit hun "tunnelvisie" te komen. Stimuleer de storming- en normingfasen, en benadruk zowel individuele als teaminspanningen. * **Wij-zij denken:** Creëer een gedeelde "wij"-identiteit. Werk met gemengde groepen en benadruk samen leren boven vergelijken. Benoem en doorbreek stereotypen. * **Social loafing (lijntrekken):** Stimuleer individueel eigenaarschap door duidelijke rollen, taakverdeling en eigenaarschap. Meet en waardeer individuele inspanning. Vergroot cohesie en betrokkenheid. ## 5. Psychologische veiligheid als fundament Psychologische veiligheid is het gedeelde geloof binnen een team dat het veilig is om risico's te nemen zonder angst voor negatieve consequenties. * **Definitie:** Een omgeving waarin teamleden zich vrij voelen om hun stem te laten horen, vragen te stellen, fouten toe te geven en ideeën te delen. Dit is de basis voor leren, samenwerking en veiligheid. * **Wat het niet is:** Psychologische veiligheid is niet hetzelfde als comfort, vriendelijkheid, altijd eens zijn, of een gebrek aan verantwoordelijkheid of prestatiedruk. * Bevordert innovatie en betere beslissingen. * Verhoogt de teamprestaties. * **Kenmerken van teams met psychologische veiligheid:** * Leden durven hulp te vragen en te bieden. * Risico's durven te nemen. * Fouten worden als leermomenten gezien. * Open communicatie over meningen, ideeën en zorgen. * Gevoel van waardering en verbondenheid. * **Opbouw van psychologische veiligheid (door teamleiders):** * Toon zelf kwetsbaarheid. * Geef erkenning aan ideeën en bijdragen. * Creëer reflectiemomenten voor feedback. * Balanceer veiligheid met prestatie-eisen (de "learning zone"). * Modelgedrag: leiders erkennen eigen fouten, stellen open vragen, bedanken voor risicovolle input en reageren op fouten met nieuwsgierigheid. * Creëer een cultuur van openheid en transparantie: maak normen expliciet, stel teamafspraken op over feedback en reacties op fouten. * Bevorder een cultuur van leren door fouten zichtbaar te erkennen en te analyseren als leermomenten. > **Tip:** Psychologische veiligheid is essentieel, vooral in sectoren waar fouten grote gevolgen kunnen hebben. Het stelt teamleden in staat om "zwakke signalen" te delen voordat ze escaleren. ## 6. Risico's en uitdagingen in groepsdynamiek Werken in groepen brengt inherente risico's met zich mee die de effectiviteit en het welzijn van teamleden kunnen beïnvloeden. ### 2.5.1 Conflict als risico * **Taakconflict:** Gaat over inhoud, doelen of werkwijzen. Kan constructief zijn indien er respect en vertrouwen is, wat leidt tot debat en innovatie. * **Relatieconflict:** Gaat over persoonlijke spanningen, emoties of gebrek aan respect. Leidt vaak tot wantrouwen en is zelden functioneel. * **Procesconflict:** Gaat over de organisatie van het werk (wie doet wat, wanneer, hoe). Kan nuttig zijn bij onduidelijkheid, maar schadelijk worden als het frustratie oproept. > **Tip:** Vertrouwen en psychologische veiligheid zijn cruciaal om taakconflicten constructief te houden. Relatieconflicten vereisen eerst herstel van de relatie. ### 2.5.2 Social loafing (lijntrekken) * **Definitie:** De neiging van individuen om minder inspanning te leveren wanneer ze in een groep werken dan wanneer ze individueel verantwoordelijk zijn. De individuele inzet daalt naarmate de groepsgrootte toeneemt (Ringelman-effect). * **Versterkende factoren:** Andere factoren kunnen dit fenomeen versterken. ### 2.5.3 Cognitieve biases * **Confirmation bias:** De neiging om informatie te zoeken, te interpreteren en te onthouden die onze bestaande overtuigingen bevestigt. Dit kan leiden tot een vertekend beeld van de werkelijkheid en slechte besluitvorming. * **Optimistische bias:** De neiging om de waarschijnlijkheid van positieve gebeurtenissen te overschatten en de waarschijnlijkheid van negatieve gebeurtenissen te onderschatten, vooral na successen. Dit kan leiden tot een gebrek aan kritische reflectie. ### 2.5.4 Problematische interventies * Het simpelweg "verwijderen van rotte appels" zonder het bredere systeem aan te pakken, is vaak ineffectief omdat de problemen zich kunnen herhalen in dezelfde context met dezelfde teamprocessen. * Teambuildingactiviteiten die puur gericht zijn op plezier zonder aanpak van onderliggende groepsdynamieken zijn vaak niet evidence-based en missen duurzaam effect. * Persoonlijkheidstesten of "kleurtests" zijn zelden effectief voor het oplossen van groepsdynamische problemen, omdat ze zich richten op gedragstendenties in plaats van op de onderliggende teamprocessen en relaties. Evidence-based methoden richten zich op het verbeteren van de GRPI en psychologische veiligheid. > **Tip:** Effectieve groepsinspanningen vereisen een grondige diagnose van de onderliggende problemen en de toepassing van evidence-based interventies die zich richten op doelen, rollen, procedures en interpersoonlijke relaties, in combinatie met het bevorderen van psychologische veiligheid. --- # Conflicthantering, macht en samenwerking tussen teams Dit onderwerp verkent de dynamiek van conflicten, machtsrelaties en de uitdagingen van effectieve samenwerking binnen en tussen teams, met aandacht voor organisatiestructuur en -cultuur. ## 3. Conflicthantering, macht en samenwerking tussen teams ### 3.1 Teamontwikkeling en effectiviteit #### 3.1.1 Modellen voor teamontwikkeling Het model van Tuckman beschrijft vijf ontwikkelingsfasen van een team: * **Forming (oriëntatie):** Onzekerheid, aftasten, zoeken naar rollen. * **Storming (conflictfase):** Meningsverschillen, strijd om invloed, spanningen. * **Norming (stabilisatie):** Afspraken maken, vertrouwen groeit, samenwerking verbetert. * **Performing (prestatiefase):** Hoge productiviteit, vertrouwen, team kan zelfstandig werken. * **Adjourning (afscheid/ontbinding):** Afronden, terugblikken, emotie rond afsluiten. **Tip:** Het herkennen van deze fasen helpt om situaties te begrijpen en te weten waar de aandacht op moet. Het model is echter geen exacte wetenschap en de praktijk is complexer; teams kunnen fasen overslaan of terugvallen. Het GRPI-model (Goal, Roles, Procedures, Interpersonal Relations) van Beckhard en Rubin et al. biedt een kader voor team-effectiviteit: * **Goal (Doel):** Gedeelde en duidelijke doelen zijn essentieel voor motivatie en sturing. Vage doelen leiden tot onzekerheid en conflict. SMART-doelen (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) bevorderen motivatie, planning en conflictresolutie. Het betrekken van het team bij het formuleren van doelen verhoogt de coöperatie en het begrip. Verborgen agenda's ondermijnen vertrouwen en conflicteren met groepsdoelen. * **Roles (Rollen):** Duidelijke rollen en taakverdelingen, gekoppeld aan doelen en geaccepteerd door alle leden, dragen bij aan ownership en een performant team. * **Procedures (Procedures):** Duidelijke afspraken, strategieën en werkwijzen creëren veiligheid en vertrouwen, wat essentieel is voor een performant team. * **Interpersonal Relations (Interpersoonlijke Relaties):** Vertrouwen en een gevoel van veiligheid zijn cruciaal. Voldoende interactie, gericht op de relatie én de taak, draagt hieraan bij. **Tip:** Het GRPI-model kan gebruikt worden voor diagnose: welk aspect is overdreven, welk verwaarloosd? Dit leidt tot een behandelplan om de balans te herstellen. #### 3.1.2 Psychologische veiligheid Psychologische veiligheid is het gedeelde geloof binnen een team dat het veilig is om risico's te nemen zonder angst voor negatieve consequenties. Het is de basis voor leren, samenwerking en veiligheid. Het is **niet** hetzelfde als comfort, vriendelijkheid, het eens zijn over alles, of het ontbreken van prestatiedruk. **Belang van psychologische veiligheid:** * Stimuleert leren en verbeteren. * Verhoogt betrokkenheid en motivatie. * Bevordert innovatie en betere beslissingen. * Versterkt samenwerking en open communicatie. * Verhoogt indirect de teamprestaties. Voor een veiligheidsregisseur is psychologische veiligheid essentieel: mensen durven sneller onveilige situaties of fouten te melden, communiceren eerlijk over risico's, leren sneller van incidenten, en dit versterkt het vertrouwen met partners. **Kenmerken van teams met psychologische veiligheid:** * Leden voelen zich vrij om hulp te vragen en te bieden. * Risico's durven nemen. * Fouten worden als leermomenten gezien. * Open communicatie over meningen, ideeën en zorgen. * Gevoel van waardering en deel uitmaken van het team. **Hoe bouw je aan psychologische veiligheid als teamleider?** * Maak het bespreekbaar en een prioriteit. * Toon kwetsbaarheden. * Geef erkenning. * Creëer reflectiemomenten. * Balanceer veiligheid met prestaties (de "Learning Zone"). **Modelgedrag van de leider is cruciaal:** Eigen fouten erkennen, open vragen stellen, bedanken voor risicovolle inzichten, reageren op fouten met nieuwsgierigheid. #### 3.1.3 Groepsinvloed en risico's van groepswerk **Experiment van Asch (conformisme):** Toont aan hoe mensen hun antwoord aanpassen aan de groep, zelfs als ze weten dat het fout is, uit behoefte aan acceptatie. Factoren die conformisme beïnvloeden zijn onder andere groepsgrootte, unanimiteit, en hoe het antwoord wordt genoteerd. **Conclusie:** Mensen willen geaccepteerd worden en kunnen hun eigen mening laten vallen om hiertoe te behoren. **Milgram experiment (gehoorzaamheid):** Onderzocht hoe ver mensen gaan in het opvolgen van bevelen van een autoriteit, zelfs als dit tegen hun geweten ingaat. **Groupthink:** De neiging van groepen om naar eensgezindheid te streven, wat leidt tot onrealistische of ondoordachte beslissingen. Leden onderdrukken afwijkende meningen om conflicten te vermijden. Oorzaken zijn onder andere een te hechte groep, dominante leider, tijdsdruk, en gebrek aan externe input. **Gevolgen:** Slechte beslissingen, minder creativiteit, onvoorbereidheid op falen. **Social Identity Theory (Tajfel & Turner):** Stelt dat een deel van onze identiteit wordt bepaald door de groepen waartoe we behoren ("wij-groepen" vs. "zij-groepen"). Dit leidt tot groepsloyaliteit, conformiteit, maar soms ook uitsluiting en stereotypering. Groepsinvloed ontstaat niet alleen door druk, maar ook door identificatie. **Tip:** In grote groepen is er minder directe druk, maar kunnen sterke normen ontstaan. In kleine, hechte groepen is de druk directer. **Samenvatting van risico's en interventies:** * **Conformisme:** Noodzaak om afwijkende meningen te stimuleren. Goede GRPI, stimuleren van een "storming" fase en interventies die psychologische veiligheid verhogen (bv. "afwijkende stem" oefening). * **Gehoorzaamheid:** Noodzaak om morele verantwoordelijkheid te stimuleren. Goede GRPI, focus op ethisch werken, begeleiden van de "forming" fase en stimuleren van "storming". Interventies zoals ethische dialogen. * **Groupthink:** Noodzaak om uit de "tunnelvisie" te komen. Goede GRPI, stimuleren van "storming" en individuele/team effort in de "norming" fase. Interventies zoals het scheiden van brainstormen en beslisfasen, en de "advocaat van de duivel"-oefening. * **Wij-zij denken (Social Identity):** Noodzaak voor een gedeelde entiteit. Gedeelde GRPI, waardering van verschillende rollen en expertise, begeleiden van "storming" naar "norming". Interventies zoals "uitzoomen" naar gezamenlijke doelen. * **Social Loafing (Lijntrekken):** Noodzaak voor individueel eigenaarschap. Focus op Rollen, taakverdeling en ownership in GRPI. Stimuleren van directe feedback, cohesie en wederzijdse afhankelijkheid. ### 3.2 Macht en conflicthantering #### 3.2.1 Soorten conflicten (Jehn) * **Taakconflict:** Gaat over inhoud, doelen of werkwijzen. Kan constructief zijn indien er respect en vertrouwen is, en stimuleert debat en innovatie. * **Relatieconflict:** Gaat over persoonlijke spanningen, emoties of gebrek aan respect. Is zelden functioneel en leidt tot wantrouwen. De relatie dient eerst hersteld te worden. * **Procesconflict:** Gaat over de organisatie van het werk (wie doet wat, wanneer, hoe). Kan nuttig zijn bij onduidelijke rolverdeling, maar schadelijk bij frustratie of oneerlijkheid. Vereist heldere afspraken en rollen. **Tip:** Vertrouwen en psychologische veiligheid zijn sleutelvariabelen die bepalen of een conflict functioneel dan wel disfunctioneel is. Taak- en relatieconflicten lopen in de praktijk vaak in elkaar over. #### 3.2.2 Conflictmanagement * Ga niet te snel in op posities, maar onderzoek belangen. * Actief luisteren is krachtiger dan overtuigen; samenvatten en doorvragen maakt verborgen belangen zichtbaar. * Samenwerking kan leiden tot "win-win" door te zoeken naar gedeelde belangen. * Vertrouwen en communicatie verlagen weerstand. * De Kilman-stijl van conflictmanagement (samenwerken zoeken bij hoge belangrijkheid voor beide partijen) kan toegepast worden. #### 3.2.3 Machtsbasissen (French & Raven) * **Legitieme macht:** Gebaseerd op formele positie of functie. * **Beloningsmacht:** Macht om anderen te belonen. * **Bestraffingsmacht (Coercieve macht):** Macht om sancties op te leggen. * **Deskundigheidsmacht (Expert power):** Macht gebaseerd op kennis, vaardigheden of ervaring. * **Referentiemacht:** Macht gebaseerd op respect, charisma of identificatie. * **Informatieve macht:** Macht gebaseerd op toegang tot of controle over informatie. **Tip:** Inzicht in deze machtsbasissen helpt om de eigen invloed bewust en ethisch in te zetten, macht bij anderen te herkennen, en de balans tussen macht en vertrouwen te bewaken, met name in complexe veiligheids- of bestuurlijke contexten. ### 3.3 Samenwerking tussen teams #### 3.3.1 Context van organisaties Samenwerken tussen teams wordt beïnvloed door de context van verschillende organisaties, waaronder hun **cultuur** en **structuur**. **Organisatiecultuur:** Wordt gekenmerkt door primaire kenmerken zoals: * Aandacht voor detail * Risico nemen (of juist vermijden) * Stabiliteit versus groei * Assertiviteit versus meegaandheid * Focus op teams versus individuen * Focus op mensen (impact van beslissingen) * Focus op resultaten (hoe bereikt) Verschillende typologieën, zoals die van Quinn & Cameron en Harrison & Handy, beschrijven de diversiteit aan organisatieculturen. Sterke culturen en subculturen beïnvloeden de interactie en wederzijds begrip tussen teams. **Organisatiestructuur:** * **Mintzberg's vijf basisdelen van een organisatie (strategische top, middenkader, operationele kern, technostructuur, ondersteunende staf) en zes organisatietypes (simple structure, machine bureaucracy, divisionalized structure, professional bureaucracy, adhocracy, missionary organization)** beschrijven hoe organisaties zijn opgebouwd en gecoördineerd. * **Matrixstructuur:** Een combinatie van functionele en project-/productstructuren, waarbij medewerkers aan twee leidinggevenden rapporteren. Dit bevordert flexibiliteit en informatie-uitwisseling, maar kan leiden tot conflicterende prioriteiten en rolconflicten. * **Mechanistisch versus organisch systeem (Burns & Stalker):** Mechanistische systemen passen bij stabiele omgevingen en bureaucratieën, met sterke hiërarchie en regels. Organische systemen zijn flexibeler en geschikt voor dynamische omgevingen en innovatie. * **Mandaten en verantwoordelijkheden:** Wettelijk vastgelegde verantwoordelijkheden, zoals in de politiek en administratie, beïnvloeden de samenwerking. **Tip:** Verschillende organisaties met hun eigen cultuur en structuur maken samenwerking tussen teams moeilijker, omdat het begrip voor elkaars werking en normen kan ontbreken. Intergroepsontwikkeling en teamtraining zijn hierbij essentieel. #### 3.3.2 Lencioni's vijf dysfuncties van teamwerk Het model van Lencioni beschrijft vijf dysfuncties die de samenwerking binnen teams belemmeren: 1. **Afwezigheid van vertrouwen:** Fundamenteel gebrek aan veiligheid om kwetsbaar te zijn. 2. **Angst voor conflict:** Vermijden van gezonde debatten en meningsverschillen. 3. **Gebrek aan commitment:** Onvoldoende betrokkenheid bij beslissingen en doelstellingen. 4. **Vermijding van verantwoordelijkheid:** Niet aanspreekbaar zijn op elkaars gedrag en prestaties. 5. **Onachtzaamheid voor resultaten:** Focus op individuele doelen of status in plaats van collectieve prestaties. #### 3.3.3 Toepassing van GRPI op multiteam niveau Het GRPI-model kan ook worden toegepast op de samenwerking tussen teams: * **Goal:** Gaat over gedeelde ambities en het afstemmen van organisatiedoelen en multiteamdoelen. Ook hier spelen "hidden agendas" en verschillende "levels of aspiration" een rol. * **Roles:** Betreft de professionele organisatie: wie zit er van welke organisatie aan tafel? Duidelijke afspraken over wie wat doet en hoe dit wordt afgestemd. * **Procedures:** Duidelijke afspraken, strategieën en werkwijzen die gelden tussen de organisaties/teams, bekend en geaccepteerd door alle partijen. * **Interpersonal Relations:** Het goed persoonlijk samenwerken, gebaseerd op vertrouwen en psychologische veiligheid, ook tussen individuen van verschillende organisaties. Voldoende interactie gericht op de relatie. **Tip:** Het herkennen en aanpakken van deze elementen op multiteam niveau is cruciaal voor effectieve samenwerking, vooral in complexe omgevingen waar verschillende organisaties met diverse culturen en structuren moeten samenwerken aan maatschappelijke veiligheid. --- Dit onderwerp behandelt de dynamiek van conflicten binnen en tussen teams, de verschillende bronnen van macht en invloed, en de strategieën voor effectieve samenwerking, mede beïnvloed door organisatiestructuren en -culturen. ### 3.1 Conflicten in teams Conflicten kunnen binnen teams verschillende vormen aannemen en hebben verschillende oorzaken en gevolgen. Het is cruciaal om deze te herkennen en effectief te hanteren om de productiviteit en samenwerking te bevorderen. #### 3.1.1 Soorten conflicten Jehn identificeert drie hoofdcategorieën van conflicten: * **Taakconflict:** Dit type conflict heeft betrekking op de inhoud, doelen of werkwijzen van het werk. Taakconflicten kunnen constructief zijn, omdat ze debat, innovatie en een dieper begrip van de materie stimuleren, mits er onderling respect en vertrouwen is. Ze vereisen open communicatie en een focus op gezamenlijke doelen. * **Voorbeelden:** "Ik denk dat we deze veiligheidsmaatregel anders moeten aanpakken." of "We moeten meer investeren in preventie dan in handhaving." * **Relatieconflict:** Dit conflict ontstaat door persoonlijke spanningen, emoties of een gebrek aan respect tussen teamleden. Relatieconflicten leiden vaak tot wantrouwen en verminderde samenwerking en zijn zelden functioneel. Het herstellen van de relatie is essentieel voordat de inhoudelijke kwesties kunnen worden aangepakt. * **Voorbeelden:** "Hij luistert nooit naar mij." of "Zij doet altijd alsof ze beter weet hoe het moet." * **Procesconflict:** Dit conflict gaat over de organisatie van het werk, zoals wie wat doet, wanneer en hoe. Procesconflicten kunnen nuttig zijn bij onduidelijke rolverdelingen, maar worden schadelijk als ze frustratie of een gevoel van oneerlijkheid oproepen. Het oplossen hiervan vereist heldere afspraken en rolverdelingen. * **Voorbeelden:** "Waarom moet ik altijd de rapporten schrijven? Dat kost te veel tijd." of "De manier waarop beslissingen worden genomen is niet eerlijk." #### 3.1.2 Vertrouwen en psychologische veiligheid als sleutel Vertrouwen en psychologische veiligheid zijn van cruciaal belang voor het omgaan met conflicten. In teams met hoog vertrouwen en psychologische veiligheid kunnen taakconflicten constructief blijven, zelfs wanneer ze potentieel persoonlijk kunnen worden. Wanneer vertrouwen en veiligheid ontbreken, lopen taak- en relatieconflicten snel in elkaar over, wat de positieve effecten tenietdoet. #### 3.1.3 Conflictmanagement strategieën Effectief conflictmanagement omvat: 1. **Onderzoek belangen:** Ga niet direct in op vaststaande posities, maar onderzoek de onderliggende belangen van de betrokkenen. Gebruik verkennende vragen. 2. **Luisterkracht:** Actief luisteren, samenvatten en doorvragen is krachtiger dan overtuigen. Dit kan verborgen belangen zichtbaar maken. 3. **Zoek win-win:** Echte samenwerking ontstaat wanneer gezocht wordt naar gedeelde belangen in plaats van tegenstellingen. 4. **Creëer dialoog:** Vertrouwen en communicatie verlagen weerstand. Creëer ruimte voor dialoog, ook tussen actoren met verschillende mandaten. 5. **Kies de juiste stijl:** De Kilmann-stijl (samenwerken, compromis, vermijden, accommoderen, concurreren) kan worden ingezet, waarbij de stijl van "samenwerken zoeken" (hoog belang aan beide kanten) vaak het meest effectief is voor hoge doelen en relaties. ### 3.2 Macht in organisaties en teams Macht is de capaciteit om invloed uit te oefenen op het gedrag van anderen. In teams en organisaties kan macht voortkomen uit verschillende bronnen. #### 3.2.1 De basissen van macht volgens French & Raven French en Raven hebben zes basissen van macht geïdentificeerd: 1. **Legitieme macht:** Macht die voortkomt uit iemands formele positie of functie. Dit is het gezag dat iemand heeft omdat hij of zij officieel verantwoordelijk is. * **Voorbeeld:** Een politieagent die bevelen geeft binnen zijn mandaat. 2. **Beloningsmacht:** Macht om anderen iets te geven of te belonen. Dit kan variëren van promoties tot tastbare voordelen. * **Voorbeeld:** Een leidinggevende die overuren verdeelt of bonussen toekent. 3. **Bestraffingsmacht (Coercive power):** Macht om sancties of negatieve gevolgen op te leggen. Dit kan leiden tot gehoorzaamheid uit angst. * **Voorbeeld:** Een docent die punten aftrekt of politie die boetes uitschrijft. 4. **Deskundigheidsmacht (Expert power):** Macht gebaseerd op specifieke kennis, vaardigheden of ervaring. Mensen luisteren naar iemand omdat diegene expertise heeft. * **Voorbeeld:** Een veiligheidsadviseur met jarenlange ervaring die invloed krijgt door zijn kennis. 5. **Referentiemacht:** Macht gebaseerd op respect, charisma of identificatie. Mensen volgen iemand omdat ze diegene bewonderen of zich ermee identificeren. * **Voorbeeld:** Een inspirerende collega of leider die als rolmodel dient. 6. **Informatieve macht:** Macht gebaseerd op toegang tot of controle over relevante informatie. Iemand heeft invloed omdat hij of zij informatie bezit die anderen (nog) niet hebben. * **Voorbeeld:** Een veiligheidscoördinator die actuele informatie over risico's heeft en zo beleidsvorming beïnvloedt. #### 3.2.2 Toepassing van machtskennis Inzicht in deze machtsbasissen helpt om: * De eigen invloed te begrijpen. * Bewust en ethisch macht in te zetten. * Een balans te vinden tussen macht en vertrouwen. * Machtsuitoefening bij anderen te herkennen. ### 3.3 Samenwerken tussen teams Effectieve samenwerking is een kerncompetentie, maar in de praktijk is het, zeker in wisselende contexten en met veel betrokkenen, niet eenvoudig. Dit geldt zowel binnen teams als tussen teams. #### 3.3.1 Factoren die samenwerking beïnvloeden Verschillende factoren kunnen de samenwerking tussen teams beïnvloeden: * **Organisatiecultuur:** De heersende normen, waarden en aannames binnen een organisatie bepalen mede hoe teams met elkaar omgaan. Verschillende organisaties kunnen sterk uiteenlopende culturen hebben, wat wederzijds begrip bemoeilijkt. * **Kenmerken van cultuur:** Aandacht voor detail, risico nemen, stabiliteit, assertiviteit, teamfocus, mensenfocus, resultaatfocus. * **Organisatiestructuur:** De manier waarop een organisatie is ingericht, beïnvloedt de communicatielijnen, besluitvormingsprocessen en de afhankelijkheid tussen teams. * **Structuurmodellen:** * **Mintzberg's vijf basistypen:** Eenvoudige organisatie, machinebureaucratie, divisestructuur, professionele bureaucratie, adhocratie, missionaire organisatie. * **Matrixstructuur:** Een combinatie van functionele en projectstructuren, waarbij medewerkers aan meerdere leidinggevenden rapporteren. * **Mechanistisch vs. Organisch (Burns & Stalker):** Mechanistische systemen zijn hiërarchisch en procedureel, geschikt voor stabiele omgevingen. Organische systemen zijn flexibel en adaptief, passend bij dynamische omgevingen. #### 3.3.2 Teamontwikkelingsmodellen Om samenwerking te begrijpen en te verbeteren, kunnen modellen worden gebruikt: * **Tuckman's fasen van groepsontwikkeling:** * **Adjourning (afscheid/ontbinding):** Afronden, terugblikken, emoties rond afsluiten. * **Nuancering:** Deze fasen zijn niet altijd lineair, teams kunnen fasen overslaan, terugvallen of in cirkels bewegen. * **GRPI-model (Goal, Roles, Procedures, Interpersonal Relations):** Dit model richt zich op vier cruciale aspecten van teameffectiviteit. * **Goal (Doelen):** Gedeelde doelen trekken aan en motiveren. SMART-doelen zijn essentieel voor motivatie, hantering, en rationele conflictoplossing. Betrekken van het team bij doelformulering verhoogt coöperatie en begrip. Hidden agendas kunnen samenwerking ondermijnen en vereisen open communicatie. * **Roles (Rollen):** Duidelijke rollen en taken dragen bij aan ownership. Dit vereist duidelijke doelen, een gelinkte taakverdeling die bekend en geaccepteerd is, en vertaling naar acties. * **Procedures:** Duidelijke afspraken, strategieën en werkwijzen creëren veiligheid en vertrouwen. Dit is een verlengstuk van de rollen en doelen. * **Interpersonal Relations (Interpersoonlijke Relaties):** Vertrouwen en veiligheid zijn hierin centraal. Voldoende interactie, zowel taakgericht als relatiegericht (bevestigen, motiveren), is belangrijk. #### 3.3.3 Lencioni's 5 dysfuncties van teamwerk Patrick Lencioni beschrijft vijf disfuncties die samenwerking binnen teams belemmeren: 1. **Afwezigheid van vertrouwen:** De basis voor alle andere dysfuncties. 2. **Angst voor conflicten:** Het vermijden van constructieve debatten. 3. **Gebrek aan commitment:** Onzekerheid over de richting en prioriteiten. 4. **Vermeiden van verantwoordelijkheid:** Het niet aanspreken van collega's op prestaties en gedrag. 5. **Gebrek aan aandacht voor resultaten:** Focus op individuele doelen in plaats van collectieve successen. #### 3.3.4 Psychologische veiligheid Psychologische veiligheid is het gedeelde geloof binnen een team dat het veilig is om risico's te nemen zonder angst voor negatieve gevolgen. Het is essentieel voor leren, samenwerking, innovatie en het melden van "weak signals". * **Kenmerken:** Leden durven hulp te vragen, risico's te nemen, feedback te geven en te ontvangen, open te communiceren en voelen zich gewaardeerd. * **Opbouwen:** Dit vereist openheid van de leider, modelgedrag, expliciete normen van openheid en een cultuur van leren van fouten. * **Balans:** Optimale groei vindt plaats in de "Learning Zone" (hoge veiligheid én hoge verwachtingen). #### 3.3.5 Groepsinvloed en sociale identiteit * **Conformisme (Asch):** De neiging om het eigen oordeel aan te passen aan dat van de groep om acceptatie te behouden. * **Gehoorzaamheid (Milgram):** De bereidheid om bevelen van een autoriteit op te volgen, zelfs als dit tegen het eigen geweten indruist. * **Groupthink:** De neiging van groepen om naar eensgezindheid te streven ten koste van kritisch denken, wat leidt tot slechte beslissingen. * **Sociale Identiteitstheorie (Tajfel & Turner):** Een deel van onze identiteit wordt bepaald door de groepen waartoe we behoren. Dit leidt tot 'wij-zij'-denken, groepsloyaliteit, maar ook potentieel tot uitsluiting. Groepsinvloed ontstaat zowel door druk als door identificatie. > **Tip:** Bij het samenwerken tussen teams is het cruciaal om de verschillen in cultuur en structuur te erkennen en te overbruggen. Het GRPI-model en de inzichten uit Lencioni's werk bieden waardevolle handvatten om zowel binnen teams als tussen teams de samenwerking te verbeteren. > **Voorbeeld:** Een organisatie met een sterke bureaucratische cultuur (mechanistisch) kan moeite hebben om effectief samen te werken met een start-up die een organische, snelle aanpak hanteert. Het herkennen van deze culturele en structurele verschillen is de eerste stap naar het vinden van gemeenschappelijke grond. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Samenwerken | Het proces waarbij twee of meer personen gezamenlijk aan een taak of doel werken, waarbij interactie, afstemming en gedeelde inspanning centraal staan om tot een gezamenlijk resultaat te komen. | | Kerncompetentie | Een fundamentele vaardigheid of capaciteit die cruciaal is voor het succesvol functioneren van een individu, team of organisatie in een bepaalde context of industrie. | | Tuckman's ontwikkelingsfasen | Een model dat de vijf opeenvolgende fasen beschrijft die de meeste teams doorlopen tijdens hun ontwikkeling: Forming, Storming, Norming, Performing en Adjourning. | | Forming (oriëntatie) | De eerste fase van groepsontwikkeling, gekenmerkt door onzekerheid, aftasten van rollen en het zoeken naar acceptatie binnen het team, waarbij leden elkaar leren kennen. | | Storming (conflictfase) | De tweede fase van groepsontwikkeling, waarin meningsverschillen, strijd om invloed en soms spanningen ontstaan naarmate teamleden hun eigen ideeën en rollen innemen. | | Norming (stabilisatie) | De derde fase van groepsontwikkeling, waarin afspraken worden gemaakt, vertrouwen groeit en de samenwerking verbetert, wat leidt tot een meer cohesief team. | | Performing (prestatiefase) | De vierde fase van groepsontwikkeling, gekenmerkt door hoge productiviteit, vertrouwen en zelfstandigheid, waarbij het team optimaal functioneert om gezamenlijke doelen te bereiken. | | Adjourning (afscheid/ontbinding) | De laatste fase van groepsontwikkeling, waarbij het team afrondt, terugblikt op de prestaties en soms emoties ervaart rond het einde van de samenwerking. | | GRPI model | Een model voor teameffectiviteit dat zich richt op vier componenten: Goal (doel), Roles (rollen), Procedures (procedures) en Interpersonal Relationships (interpersoonlijke relaties), die essentieel zijn voor succesvolle samenwerking. | | SMART goals | Doelen die Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden zijn, wat helpt bij de motivatie, planning en evaluatie van taken en projecten. | | Hidden agendas | Onuitgesproken, vaak persoonlijke doelen of motieven die een individu meebrengt in een groep, wat kan leiden tot verminderd vertrouwen en conflicten met groepsdoelen. | | Sociale identiteit | Dat deel van iemands zelfbeeld dat voortkomt uit het lidmaatschap van sociale groepen, wat invloed heeft op hoe men zichzelf en anderen identificeert en hoe men zich gedraagt. | | Conformisme | De neiging van individuen om hun gedrag, overtuigingen of attitudes aan te passen aan die van de meerderheid of de groep, vaak om acceptatie te verkrijgen of conflict te vermijden. | | Experiment van Asch | Een reeks psychologische experimenten die aantonen hoe groepsdruk kan leiden tot conformisme, waarbij individuen hun eigen oordeel negeren om met de groep mee te gaan. | | Milgram-experiment | Een experiment dat de gehoorzaamheid aan autoriteit onderzocht, waarbij deelnemers bereid waren schadelijke bevelen op te volgen, zelfs tegen hun geweten in, uit gehoorzaamheid aan een autoriteitsfiguur. | | Groupthink | Een fenomeen waarbij de wens naar harmonie en eensgezindheid in een groep leidt tot irrationele of ondoordachte beslissingen, doordat afwijkende meningen worden onderdrukt en kritisch denken wordt vermeden. | | Psychologische veiligheid | Het gedeelde geloof binnen een team dat het veilig is om risico's te nemen, fouten te maken, meningen te uiten en hulp te vragen zonder angst voor negatieve consequenties of afwijzing. | | Taakconflict | Een conflict dat gericht is op de inhoud van het werk, zoals doelen, werkwijzen of ideeën, en dat, indien constructief beheerd, kan leiden tot innovatie en verbetering. | | Relatieconflict | Een conflict dat voortkomt uit persoonlijke spanningen, emoties, gebrek aan respect of interpersoonlijke problemen binnen een groep, wat vaak leidt tot wantrouwen en verminderde samenwerking. | | Procesconflict | Een conflict dat betrekking heeft op de manier waarop werk wordt georganiseerd, zoals rolverdeling, taakuitvoering of besluitvormingsprocessen, en dat schadelijk kan zijn indien het frustratie of oneerlijkheid oproept. | | Macht | Het vermogen om invloed uit te oefenen op het gedrag, de overtuigingen of de acties van anderen, zelfs tegen hun wil in. | | Legitieme macht | Macht die voortkomt uit iemands formele positie, functie of autoriteit binnen een organisatie of groep. | | Beloningsmacht | Macht gebaseerd op het vermogen om beloningen, voordelen of positieve bekrachtiging te bieden aan anderen. | | Bestraffingsmacht | Macht gebaseerd op het vermogen om sancties, negatieve consequenties of straffen op te leggen aan anderen. | | Deskundigheidsmacht | Macht die voortkomt uit expertise, kennis, vaardigheden of ervaring die door anderen wordt erkend en gewaardeerd. | | Referentiemacht | Macht gebaseerd op charisma, persoonlijkheid, respect of identificatie, waarbij anderen een leider of teamlid bewonderen en willen volgen. | | Informatieve macht | Macht gebaseerd op toegang tot, controle over of verspreiding van waardevolle informatie die anderen niet hebben. | | Organisatiecultuur | De gedeelde waarden, overtuigingen, normen en gedragingen die kenmerkend zijn voor een organisatie en die het gedrag van haar leden sturen. | | Organisatestructuur | De formele indeling van taken, verantwoordelijkheden en autoriteitslijnen binnen een organisatie, die bepaalt hoe werk wordt gecoördineerd en georganiseerd. | | Social loafing (lijntrekken) | De neiging van individuen om minder inspanning te leveren wanneer ze in een groep werken dan wanneer ze individueel verantwoordelijk zijn, vooral als de groepsgrootte toeneemt. | | Rotte appels | Een metafoor voor een teamlid dat als oorzaak van problemen wordt gezien, waarbij de focus ligt op het verwijderen van de persoon in plaats van het aanpakken van systemische issues. | | Teambuilding | Activiteiten of processen die gericht zijn op het verbeteren van de samenwerking, cohesie, communicatie en effectiviteit binnen een team. | | Evidence-based werken | Het toepassen van methoden en interventies die wetenschappelijk onderbouwd zijn en waarvan de effectiviteit is aangetoond door onderzoek. | | Confirmation bias | De neiging om informatie te zoeken, te interpreteren en te onthouden op een manier die bestaande overtuigingen of hypothesen bevestigt, terwijl tegenstrijdige informatie wordt genegeerd. | | Belbin-teamrollen | Een model dat negen typische rollen identificeert die individuen kunnen vervullen binnen een team, gebaseerd op hun gedrag en bijdrage aan het groepsproces. | | Johari Window | Een model dat de relatie tussen iemands zelfbewustzijn en het bewustzijn van anderen beschrijft, verdeeld in vier kwadranten: open, blind, verborgen en onbekend. |