STUDENTThema 4-5 - Organisatiestructuren2526(1) (1).pptx

# Organisatiestructuren Dit onderwerp verkent de verschillende manieren waarop organisaties ingericht kunnen worden, met focus op taakverdeling, functiecreatie, afdelingsindelingen en diverse organisatiestelsels. ### 1.1 Wat is een organisatie? Een organisatie is een samenwerkingsverband tussen een groep mensen met een gemeenschappelijk doel. Het inrichten van een organisatie, ofwel het creëren van structuren, houdt in het definiëren van de relaties tussen personeel om zo de gewenste doelen te bereiken. Dit omvat taken, bevoegdheden, plichten en verantwoordelijkheden. ### 1.2 Taakverdeling en functiecreatie Het proces van het structureren van organisaties begint met het definiëren van taken en het groeperen hiervan tot functies. #### 1.2.1 Taken Taken zijn de kleinst mogelijke eenheden van werk die iemand kan uitvoeren, zoals 'jas aannemen', 'drank inschenken' of 'groenten snijden'. #### 1.2.2 Functies Taken worden logisch en inhoudelijk gegroepeerd tot functies. Een functie moet een praktisch en coherent geheel vormen dat bij voorkeur een volledige dagtaak oplevert. Naast de arbeidsinhoud en intrinsieke motivatie, zijn ook arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden factoren die meespelen in de definitie van een functie. Werkgerelateerde factoren kunnen extrinsiek (bv. lawaai) of intrinsiek zijn. Er zijn diverse benaderingen om taken aantrekkelijker te maken, zoals taakverruiming, taakroulatie en taakverrijking. #### 1.2.3 Afdelingen Functies worden vervolgens gegroepeerd tot afdelingen. Bij het indelen van afdelingen kan men kiezen uit verschillende indelingsprincipes: * **Functionele indeling:** Groepeert gelijksoortige activiteiten op basis van de aard van het werk of de fase in het bedrijfsproces. * **Voordelen:** Grote deskundigheid, efficiëntie, schaalvoordelen, goede coördinatie binnen functies, bevordert communicatie door gemeenschappelijke taal en normen. * **Nadelen:** Communicatieproblemen tussen afdelingen, beperkte inzetbaarheid van medewerkers. * **Product-indeling:** Voegt alle activiteiten samen die nodig zijn voor het leveren van een specifiek product of dienst. * **Voordelen:** Snelle probleemoplossing, korte communicatielijnen, dichter bij de markt, grotere betrokkenheid van personeel, ondernemingsgeest. * **Nadelen:** Niet efficiënt gebruik van middelen, hogere kosten door dubbele functies, te grote verzelfstandiging. * **Geografische indeling:** Verspreidt bedrijfsactiviteiten over verschillende vestigingsgebieden. Dit kan gebaseerd zijn op locatie van grondstoffen, afzetmarkten, arbeidskrachten of transportkosten. * **Voordelen:** Snel inspelen op regionale marktvraag, betrokkenheid en motivatie personeel. * **Nadelen:** Te grote verzelfstandiging, te weinig deskundigheid, ontbreken van controle, inefficiënt gebruik middelen, isolatie van andere gebieden. * **Marktindeling:** Groepeert activiteiten gericht op specifieke doelgroepen, markten of marktsegmenten. Dit is nuttig bij afzet aan diverse deelmarkten of klantgroepen met specifieke eisen. * **Voordelen:** Snel inspelen op markteisen, betrokkenheid en motivatie personeel. * **Nadelen:** Niet-efficiënt gebruik middelen, te grote verzelfstandiging, ontbreken van controle. ### 1.3 Organogrammen en organisatiestelsels Een organogram is een schematische voorstelling van de organisatiestructuur, waarin rapporterings- en communicatielijnen duidelijk worden aangegeven. #### 1.3.1 Belangrijke begrippen bij organisatiestelsels * **Spanwijdte (span of control):** Het aantal medewerkers dat een leidinggevende direct aanstuurt. * **Spandiepte (depth of control):** De hiërarchische diepte van een organisatie. * **Omspanningsvermogen (scope of control):** De mate waarin een leidinggevende in staat is zijn medewerkers effectief te leiden en te beheersen. Dit wordt beïnvloed door: * De aard van de leider (persoonlijkheid, deskundigheid, tijd). * De aard van de medewerker (persoonlijkheid, competenties). * De aard van het werk (complexiteit). * De aard van de organisatie (communicatielijnen, cultuur, mate van delegatie, planning, arbeidsverdeling, besluitvormingsprocedures). #### 1.3.2 Diverse organisatiestelsels * **Lijnorganisatie:** Een eenvoudige structuur waarbij bevelen van boven naar beneden lopen. * **Lijn-staforganisatie:** Een toevoeging aan de lijnorganisatie, waarbij stafafdelingen adviseren zonder direct deel te nemen aan het primaire proces. * **Voordelen:** Deskundig advies beschikbaar. * **Nadelen:** Advies kan genegeerd worden, mogelijke conflicten tussen lijn en staf. * **Divisieorganisatie:** De organisatie is opgedeeld in zelfstandige divisies, vaak op basis van producten of markten. * **Matrixorganisatie:** Medewerkers rapporteren aan twee leidinggevenden: een vakbaas en een projectleider. Dit model is complex en kan leiden tot verwarring. * **Voordelen:** Flexibiliteit, efficiënt gebruik van specialistische kennis. * **Nadelen:** Mogelijke conflicten door dubbele hiërarchie, trage besluitvorming. * **Netwerkorganisatie:** Verschillende onafhankelijke entiteiten werken samen als knooppunten in een netwerk. Dit is een flexibele en responsieve structuur die de voordelen van samenwerking benut, zelfs tussen concurrenten. * **Virtuele organisatie:** Een organisatie die sterk afhankelijk is van communicatie- en informatietechnologieën om afstand te overbruggen en efficiëntie te maximaliseren. #### 1.3.3 Coördinatie in organisaties Efficiënte taakverdeling vereist coördinatie. Motieven voor taakverdeling zijn: * **Kostenmotief:** Efficiënte verdeling van productie en functioneren. * **Bestuursmotief:** Verdeling voor besturing en toezicht. * **Sociaal motief:** Mogelijkheden voor afwisseling, verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid. * **Maatschappelijk motief:** Naleving van wetgeving. ### 1.4 Factoren die de organisatiestructuur beïnvloeden De mate waarin een structuur 'past' bij een organisatie hangt af van diverse factoren: * **Grootte van de organisatie:** Grotere organisaties vereisen vaak complexere structuren. * **Levensfase en strategie:** De gekozen strategie bepaalt mede de structuur. * **Omgeving:** De structuur moet aangepast zijn aan de externe omgeving. * **Gebruikte technologie:** Technologie kan de manier waarop werk wordt georganiseerd beïnvloeden. ### 1.5 Informele organisatie Naast de formele structuur bestaat er ook een informele organisatie, bestaande uit ongeschreven regels en sociale interacties die voorzien in de sociale behoeften van werknemers. --- ### Pizzeria Amore - Illustratieve Oefening **Fase 1: Starten van de Pizzeria** * **Doel:** De 'place to be' zijn voor 200 klanten per dag met snelle, vriendelijke service en democratisch geprijsde pizza's/pasta's. * **Taak:** Een volledige takenlijst opstellen en deze vervolgens groeperen tot logische functies. **Fase 2: Organisatiestructuur Pizzeria Amore (20 medewerkers)** * **Taak:** Een organogram tekenen dat de functies en de 20 medewerkers weergeeft, met duidelijke rapporterings- en communicatielijnen. **Fase 3: Uitbreiding 'Amore' (100 medewerkers)** * **Situatie:** Na een jaar succes, uitbreiding naar meerdere locaties en de introductie van thuislevering. * **Doel:** Alle 100 medewerkers structureren, taken definiëren en een nieuw organogram opstellen. Er moet op elke locatie dezelfde kwaliteit en prijs gehanteerd worden. Deze oefening illustreert de toepassing van taakverdeling, functiecreatie en de keuze voor een specifieke organisatiestructuur om bedrijfsdoelstellingen te realiseren. --- > **Tip:** Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur is het cruciaal om een balans te vinden tussen efficiëntie, effectiviteit en de behoeften van de medewerkers. De structuur moet de strategie van de organisatie ondersteunen. > > **Voorbeeld:** Een start-up zal waarschijnlijk een meer platte, flexibele structuur hanteren dan een grote, gevestigde multinational. --- Thema 5: Organisatiecultuur (niet direct gevraagd, maar wel relevant voor de context van organisatiestructuren) Organisatiecultuur kan worden gedefinieerd als het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie dat bepaalt hoe werknemers handelen en zich gedragen. Deze cultuur uit zich in waarden, symbolen, rituelen, helden en taalgebruik, en beïnvloedt de manier waarop medewerkers functioneren binnen de organisatie. De cultuur evolueert constant en is moeilijk te veranderen, maar vormt een essentieel onderdeel van de identiteit van een organisatie. * **Lagen in een organisatiecultuur:** Normen en waarden, rituelen en tradities, helden en verhalen, symbolen en taal. * **Cultuurtypering:** Modellen van Hofstede en Trompenaars bieden inzichten in nationale en bedrijfsculturen, die van invloed kunnen zijn op organisatiestructuren en managementstijlen. * **Sterke vs. zwakke culturen:** Een sterke cultuur kenmerkt zich door duidelijke waarden en normen die breed gedragen worden. * **Cultural fit:** Het belang van het aantrekken van werknemers die passen bij de bedrijfscultuur. * **Manager en bedrijfscultuur:** Managers spelen een sleutelrol in het uitdragen en in stand houden van de bedrijfscultuur ('walk the talk'). --- # Organisatiecultuur Hier is een gedetailleerde samenvatting van Organisatiecultuur, opgesteld als studiemateriaal. ## 2 Organisatiecultuur Organisatiecultuur omvat het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie, dat sterk bepaalt hoe werknemers handelen en zich gedragen, vaak via ongeschreven regels die beïnvloedbaar zijn en aanwezig zijn in de werknemers. ### 2.1 Definitie van organisatiecultuur Organisatiecultuur kan worden beschouwd als de 'sfeer' binnen een organisatie, in tegenstelling tot de 'structuur' die het geraamte vormt. Het is het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie dat sterk bepalend is voor hoe werknemers handelen en zich gedragen. Deze cultuur wordt vaak gevormd door ongeschreven regels, is beïnvloedbaar en aanwezig onder de werknemers. Het wordt uitgedrukt in waarden, symbolen, rituelen, verhalen en taalgebruik. Organisatiecultuur is dynamisch en evolueert constant. Ze wordt gecreëerd en in stand gehouden door de mensen binnen het bedrijf. Verandering van cultuur is doorgaans moeilijk. Een sterke organisatiecultuur kan het verschil maken tussen je thuis voelen op het werk en met tegenzin naar je werk gaan. De cultuur wordt individueel doorgegeven door directe leidinggevenden en collega's. ### 2.2 Lagen in een organisatiecultuur De organisatiecultuur kan worden onderverdeeld in verschillende lagen: * **Normen en waarden:** Dit zijn de kernprincipes die bepalen wat mensen binnen de organisatie belangrijk vinden en hoe ze zich zouden moeten gedragen. Ze worden vaak beïnvloed door voorbeeldgedrag van leiders ("walk the talk") en de waarden uit het mission statement. * **Rituelen en tradities:** Dit zijn activiteiten die in een vaste volgorde worden herhaald. Voorbeelden zijn het vieren van personeelsleden, het belonen van verkopers op gestelde tijdstippen, teambuildings na groepsprestaties of het vieren van mijlpalen. * **Helden en verhalen:** Helden zijn personen (vaak oprichters of succesvolle werknemers) die symbool staan voor de waarden en ambities van de organisatie. Verhalen en anekdotes over deze helden, hun daden, successen, fouten en leerervaringen, verbinden het heden met het verleden en legitimeren de huidige aanpak. * **Symbolen en taal:** * **Materiële symbolen:** Dit omvat zaken als de omvang en inrichting van gebouwen, de aanwezigheid van gemeenschappelijke ruimtes, het gebruik van bepaalde auto's, gereserveerde parkeerplaatsen, en de kledij of secundaire arbeidsvoorwaarden voor leidinggevenden. * **Taal:** Het gebruik van unieke termen, jargon of specifieke uitdrukkingen voor machines, sleutelfiguren, klanten, producten of taken. Dit creëert een gedeeld vocabulaire en smeedt een band tussen de leden van de organisatiecultuur. ### 2.3 Uitingen van organisatiecultuur Naast de lagen zijn er ook directe uitingen van de organisatiecultuur: * **Bedrijfslogo:** Het logo is vaak het eerste contactpunt en kan veel zeggen over de identiteit en waarden van de organisatie, wat zorgt voor herkenbaarheid en een bepaald imago. * **Bedrijfsslogan:** Een slogan kan de concurrentiële voordelen, de missie of de kernwaarden van de organisatie weergeven en een krachtig communicatiemiddel zijn. ### 2.4 Theoretische modellen van organisatiecultuur Verschillende theoretici hebben modellen ontwikkeld om organisatieculturen te typeren: #### 2.4.1 Cultuurtypering volgens Hofstede Geert Hofstede onderzocht de nationale culturen en identificeerde vijf dimensies die ook relevant zijn voor organisatieculturen: 1. **Machtsafstand:** De mate waarin minder machtige leden van instellingen en organisaties binnen een land een ongelijke machtsverdeling accepteren en verwachten. 2. **Onzekerheidsvermijding:** De mate waarin leden van een cultuur zich bedreigd voelen door onzekere of onbekende situaties en proberen deze te vermijden door middel van regels, wetten en procedures. 3. **Individualisme versus collectivisme:** In individualistische culturen ligt de focus op het individu en zijn persoonlijke prestaties, terwijl in collectivistische culturen de nadruk ligt op groepsbelangen en loyaliteit. 4. **Mannelijkheid versus vrouwelijkheid (Masculiniteit vs. femininiteit):** Dit verwijst naar de verdeling van rollen tussen de seksen. Mannelijke culturen hechten waarde aan prestatie, assertiviteit en materieel succes, terwijl vrouwelijke culturen waarde hechten aan zorg, samenwerking en levenskwaliteit. 5. **Korte- versus langetermijngerichtheid:** Culturen die langetermijngericht zijn, hechten waarde aan doorzettingsvermogen, sparen en nederigheid. Korte termijngerichte culturen hechten meer belang aan traditie en het voldoen aan sociale verplichtingen. 6. **Toegeeflijkheid versus beheersing (Indulgence vs. restraint):** Toegeeflijke culturen staan de vrije bevrediging van basis- en natuurlijke behoeften toe die verband houden met genieten van het leven en plezier maken. Beheersingsculturen onderdrukken bevrediging en reguleren deze door middel van strikte sociale normen. Het is belangrijk om het begrip "nationale cultuur" te linken aan bedrijfscultuur, aangezien nationale culturele waarden invloed kunnen hebben op de organisatiecultuur. #### 2.4.2 Cultuurtypering volgens Trompenaars Fons Trompenaars identificeerde zeven dimensies van culturele verschillen die ook van toepassing zijn op organisatieculturen: 1. **Regels (Universalism vs. Particularism):** Universalistische culturen hechten meer belang aan regels en wetten, terwijl particularistische culturen de voorkeur geven aan de specifieke omstandigheden en relaties. 2. **Focus (Individualism vs. Communitarianism):** Vergelijkbaar met Hofstede's individualisme/collectivisme, waarbij de focus ligt op de individuele autonomie of de groep. 3. **Emotie (Neutral vs. Affective):** In neutrale culturen worden emoties onderdrukt in publieke settings, terwijl in affectieve culturen emoties vrij geuit worden. 4. **Relatie (Specific vs. Diffuse):** Specifieke relaties zijn functioneel en beperkt tot specifieke contexten, terwijl diffuse relaties breder en meeromvattend zijn. 5. **Succes (Achievement vs. Ascription):** Successen worden toegekend op basis van prestaties en bewezen capaciteiten (achievement) of op basis van iemands status, leeftijd of afkomst (ascription). 6. **Tijd (Sequential vs. Synchronous):** Sequentiële culturen plannen en beheren tijd lineair en sequentieel, terwijl synchrone culturen tijd flexibeler en meer gelijktijdig ervaren. 7. **Lot (Internal vs. External control):** Mensen in culturen met interne controle geloven dat zij hun eigen lot bepalen, terwijl mensen in culturen met externe controle geloven dat externe krachten hun lot bepalen. ### 2.5 Sterke versus zwakke culturen * **Sterke cultuur:** Gekenmerkt door een hoge mate van gedeelde normen en waarden, sterke identificatie van medewerkers met de organisatie, en duidelijke richtlijnen voor gedrag. Dit kan leiden tot een grotere cohesie, motivatie en efficiëntie. * **Zwakke cultuur:** Gekenmerkt door minder gedeelde waarden, minder identificatie van medewerkers en minder duidelijke gedragsrichtlijnen. Dit kan leiden tot inconsistentie en een gebrek aan richting. ### 2.6 Cultural fit * **Definitie:** Het concept van "cultural fit" verwijst naar de mate waarin een werknemer past bij de cultuur van een organisatie en vice versa. Dit betekent dat de waarden, normen, gedragingen en werkstijl van de werknemer overeenkomen met die van het bedrijf. * **Belang:** Een goede "cultural fit" is belangrijk voor zowel het bedrijf als de werknemer. Voor het bedrijf kan het leiden tot hogere medewerkerstevredenheid, lagere uitstroom, betere prestaties en een sterkere teamdynamiek. Voor de werknemer kan het zorgen voor meer werkplezier, betrokkenheid en succes. #### Voorbeelden van het belang van cultural fit: > **Voorbeeld:** Zappos, een online schoenenretailer, staat bekend om zijn sterke focus op klantenservice en cultuur. Ze gebruiken unieke wervingsmethoden om ervoor te zorgen dat kandidaten niet alleen de juiste vaardigheden hebben, maar ook passen bij hun kernwaarden, zoals "Deliver Wow Through Service". Ze bieden zelfs betaald aan om nieuwe medewerkers te laten vertrekken als ze na de training beseffen dat de cultuur niet bij hen past, om zo een optimale "fit" te garanderen. #### Managers en bedrijfscultuur: Managers spelen een cruciale rol bij het vormgeven en onderhouden van de organisatiecultuur. Zij moeten "walk the talk" geven, een beleid voeren dat in lijn is met de cultuur, en zelf ook binnen de cultuur passen. Hun leiderschapsstijl, communicatie en besluitvorming weerspiegelen en versterken de heersende cultuur. #### Hoe herken je als student/sollicitant een bedrijf met een sterke bedrijfscultuur en pas je erin? * **Online onderzoek:** Raadpleeg websites als Glassdoor, de bedrijfspagina zelf, en zoek naar nieuwsartikelen of interviews. * **Sollicitatieprocedure:** Observeer hoe het bedrijf omgaat met sollicitanten; is er een heldere procedure, zijn de mensen vriendelijk en professioneel? * **Onboardingprocedure:** Hoe wordt een nieuwe medewerker ingewerkt? Wordt er aandacht besteed aan de cultuur en waarden? * **Gesprekken met werknemers:** Praat met huidige en voormalige werknemers om een realistisch beeld te krijgen. * **Variërende stages/studentenjobs:** Door verschillende bedrijven van binnenuit te leren kennen, ontwikkel je een beter gevoel voor wat bij je past. * **Zelfreflectie:** Wees je bewust van je eigen waarden, persoonlijkheid en werkstijl. Gebruik persoonlijkheidstesten of soft skills-tests om je zelfinzicht te vergroten. Het is essentieel om je bewust te zijn van de potentiële mismatch tussen jouw eigen cultuur en die van een organisatie, en proactief te zoeken naar een omgeving waar je kunt groeien en gedijen. --- # Management en organisatieprincipes Management en organisatieprincipes introduceren de kernactiviteiten van management zoals plannen, organiseren, leidinggeven en beheersen, en verkennen de basisconcepten van organisaties, hun kenmerken en de rol van management daarin. ## 3. Management en organisatieprincipes ### 3.1 Wat is een organisatie? Een organisatie kan worden gedefinieerd als een samenwerking tussen een groep mensen met een gemeenschappelijk doel. Het gaat om het creëren van relaties tussen personeel om zo de gewenste doelen te bereiken. #### 3.1.1 Structurering van organisaties Het structureren van organisaties omvat het organiseren van de **arbeidsdeling**, de **taken**, de **functies** en de **afdelingen**. * **Taken**: Dit zijn de kleinst mogelijke eenheden van werk, zoals "jas aannemen", "drank inschenken" of "groenten snijden". Het is belangrijk om een volledige takenlijst te maken van alles wat iemand moet doen. * **Functies**: Taken worden gegroepeerd in een logisch geheel dat een functie vormt. Een functie moet praktisch en inhoudelijk goed samengesteld zijn en bij voorkeur een volle dagtaak omvatten. Een voorbeeld van een functie is de kok, waarvoor taken als "groenten snijden", "koken" en "keuken opruimen" samengevoegd worden. * **Afdelingen**: Functies worden verder gegroepeerd tot afdelingen. De indeling van afdelingen kan gebaseerd zijn op verschillende criteria: * **Functionele indeling**: Groeperen van gelijksoortige activiteiten op basis van de aard van het werk of de fase in het bedrijfsproces. * **Voordelen**: Deskundigheid, efficiëntie, schaalvoordelen, goede coördinatie binnen de functie, bevorderen communicatie. * **Nadelen**: Communicatieproblemen tussen afdelingen, beperkte inzetbaarheid van personeel. * **Product-indeling**: Samenvoegen van alle handelingen die nodig zijn voor een specifiek product of dienst. * **Voordelen**: Snelle probleemoplossing, korte communicatielijnen, snelle reactie op de markt, grotere betrokkenheid van personeel. * **Nadelen**: Niet efficiënt gebruik van middelen, hogere kosten, te grote verzelfstandiging. * **Geografische indeling**: Verspreiden van bedrijfsactiviteiten over verschillende vestigingsgebieden. * **Voordelen**: Snel inspelen op regionale marktvraag, betrokkenheid en motivatie personeel. * **Nadelen**: Te grote verzelfstandiging, te weinig deskundigheid, ontbreken van controle, inefficiënt middelengebruik. * **Marktindeling**: Groeperen van activiteiten gericht op een specifieke doelgroep, markt of marktsegment. * **Voordelen**: Snel inspelen op markteisen, betrokkenheid en motivatie personeel. * **Nadelen**: Niet-efficiënt middelengebruik, te grote verzelfstandiging, ontbreken van controle. #### 3.1.2 Motieven voor arbeidsverdeling Er zijn verschillende motieven voor het verdelen van arbeid: * **Kostenmotief**: Efficiënte verdeling van productie en functioneren. * **Bestuursmotief**: Verdeling die besturing en toezicht mogelijk maakt (supervisie, leidinggeven). * **Sociaal motief**: Bieden van afwisseling, verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid. * **Maatschappelijk motief**: Naleving van wetgeving, zoals veiligheidsvoorschriften. #### 3.1.3 Organisatiestelsels Verschillende organisatiestelsels bestaan, waaronder: * **Lijnorganisatie**: Een hiërarchische structuur waarbij leidinggevenden directe bevelen geven en medewerkers rapporteren. * **Lijn-staforganisatie**: Een lijnorganisatie aangevuld met stafafdelingen die adviserende taken uitvoeren zonder directe zeggenschap over het primaire proces. * **Voordelen**: Deskundig advies ter ondersteuning van het management. * **Nadelen**: Potentiële conflicten tussen lijn- en stafafdelingen, advies kan genegeerd worden. * **Divisieorganisatie**: De organisatie is opgedeeld in zelfstandige divisies, vaak gebaseerd op product, markt of regio. LVMH is hier een voorbeeld van. * **Matrixorganisatie**: Medewerkers rapporteren aan twee leidinggevenden: een functionele manager ("vakbaas") en een projectleider. Dit kan leiden tot complexiteit en verwarring. * **Netwerkorganisatie**: Verschillende onafhankelijke entiteiten werken samen als knooppunten binnen een netwerk. Dit biedt flexibiliteit en bevordert kennisuitwisseling. * **Virtuele organisatie**: Maakt intensief gebruik van communicatie- en informatietechnologieën om afstand te overbruggen en efficiëntie te maximaliseren. #### 3.1.4 Belangrijke begrippen * **Spanwijdte (span of control)**: Het aantal medewerkers dat direct aan één leidinggevende rapporteert. * **Spandiepte (depth of control)**: De mate van hiërarchische niveaus in een organisatie. * **Omspanningsvermogen (scope of control)**: De totale reikwijdte van de verantwoordelijkheden en invloed van een leidinggevende. Het omspanningsvermogen wordt beïnvloed door: * De aard van de leider (persoonlijkheid, deskundigheid, tijd). * De aard van de medewerker (persoonlijkheid, competenties). * De aard van het werk (complexiteit). * De aard van de organisatie (communicatielijnen, cultuur, delegatie, planning, arbeidsverdeling, besluitvormingsprocedures). #### 3.1.5 Informele organisatie Naast de formele structuur bestaat er ook de informele organisatie, die bestaat uit ongeschreven regels en sociale behoeften van werknemers. Deze kan de formele structuur beïnvloeden. ### 3.2 Organisatiecultuur Organisatiecultuur is het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie dat bepaalt hoe werknemers handelen en zich gedragen. Het zijn vaak "ongeschreven" regels die beïnvloedbaar zijn en aanwezig zijn in de werknemers. De cultuur wordt uitgedrukt in waarden, symbolen, rituelen, verhalen en taalgebruik. Het is een dynamisch concept dat constant evolueert, wordt gecreëerd en in stand gehouden door de mensen binnen het bedrijf, en is moeilijk te veranderen. #### 3.2.1 Lagen in een organisatiecultuur Er zijn verschillende lagen binnen een organisatiecultuur: * **Normen en waarden**: Wat men belangrijk vindt binnen de organisatie, hoe men zich hoort te gedragen, vaak beïnvloed door het mission statement en voorbeeldgedrag van leiders. * **Rituelen en tradities**: Activiteiten die in een vaste volgorde herhaald worden, zoals het belonen van verkopers, het vieren van personeelsfeesten of teambuildings. * **Helden en verhalen**: Inspirerende verhalen of anekdotes over oprichters, successen, fouten of specifieke gebeurtenissen die de huidige aanpak verklaren of legitimeren. * **Symbolen en taal**: * **Materiële symbolen**: Zoals de omvang en inrichting van gebouwen, het gebruik van specifieke auto's, of kledij. * **Taal**: Het gebruik van unieke termen voor machines, sleutelfiguren, producten of taken, wat een band smeedt tussen leden van de cultuur. #### 3.2.2 Uitingen van organisatiecultuur Uitingen van de organisatiecultuur zijn onder andere het **bedrijfslogo** en de **bedrijfsslogan**. Het logo geeft de identiteit en waarden van de organisatie weer, terwijl de slogan de missie en kernwaarden kan communiceren. #### 3.2.3 Cultuurtypering volgens Hofstede en Trompenaars * **Hofstede's 6-D Model**: Beschrijft nationale culturen aan de hand van dimensies zoals machtsafstand, onzekerheidsvermijding, individualisme vs. collectivisme, masculiniteit vs. femininiteit, lange versus korte termijn oriëntatie en genieten versus terughoudendheid. Het concept van "nationale cultuur" is belangrijk vanwege de mogelijke link met bedrijfscultuur. * **Trompenaars' 7 dimensies**: Beschrijft culturen aan de hand van dimensies zoals universeel vs. particulier, individualisme vs. collectivisme, neutraal vs. emotioneel, diffuus vs. specifiek, prestatie vs. ascriptie, sequentieel vs. synchroon, en interne vs. externe controle. #### 3.2.4 Sterke vs. zwakke culturen en cultural fit * **Sterke cultuur**: Kenmerkt zich door gedeelde waarden en sterke gedragsnormen. * **Cultural fit**: Het matchen van werknemers met de bedrijfscultuur en vice versa. Dit is belangrijk voor zowel het bedrijf als de werknemer. Bedrijven zoals Zappos gebruiken specifieke technieken om dit te bevorderen. #### 3.2.5 Managers en bedrijfscultuur Managers spelen een cruciale rol in het vormgeven en handhaven van de bedrijfscultuur door middel van "walk the talk" (het goede voorbeeld geven), het voeren van een beleid dat past binnen de cultuur, en zelf ook binnen de cultuur te passen. Ze passen hun managementactiviteiten (organiseren, plannen, leidinggeven, beheersen) aan de bedrijfscultuur aan. #### 3.2.6 Herkennen van bedrijfscultuur als student-sollicitant Studenten kunnen bedrijven met een sterke bedrijfscultuur herkennen en beoordelen of ze er zelf binnen passen door: * Opzoekwerk online te doen (reviews, websites). * De sollicitatie- en onboardingprocedures te bekijken. * Te spreken met (ex-)werknemers. * Vakantie- of studentenjobs te doen. * Zichzelf goed in te schatten en bewust te kiezen voor uitdagende opties. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Organisatie | Een groep mensen die samenwerkt met een gemeenschappelijk doel. | | Management | De kunst en wetenschap van het plannen, organiseren, leidinggeven en beheersen van activiteiten om organisatiedoelen te bereiken. | | Plannen | Het proces van vooruitdenken en het bepalen van strategieën en technieken om toekomstige doelen te realiseren. | | Organiseren | Het structureren van een organisatie, inclusief het definiëren van taken, functies, afdelingen en de relaties daartussen, om de uitvoering van plannen mogelijk te maken. | | Leidinggeven | Het proces van het beïnvloeden van medewerkers om de organisatiedoelen te bereiken, vaak door middel van effectief leiderschap. | | Beheersen | Het proces van het meten van de prestaties, het vergelijken met de gestelde doelen en het nemen van corrigerende maatregelen indien nodig. | | Arbeidsdeling | Het opsplitsen van werkzaamheden in kleinere, specifieke taken die door verschillende personen of groepen worden uitgevoerd om efficiëntie te verhogen. | | Functie | Een logisch geheel van taken dat door één persoon wordt uitgevoerd om een specifieke rol binnen de organisatie te vervullen. | | Afdeling | Een groep functies of activiteiten die op een bepaalde manier zijn gegroepeerd, bijvoorbeeld op basis van product, markt of functiegebied. | | Organisatiestructuur | De formele manier waarop taken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd binnen een organisatie, vaak visueel weergegeven in een organogram. | | Organisatiestelsel | Een specifiek type organisatiestructuur met kenmerkende kenmerken, zoals lijnorganisatie, matrixorganisatie of netwerkorganisatie. | | Lijnorganisatie | Een organisatiestructuur waarbij de hiërarchische bevelslijnen duidelijk zijn van top tot bodem, met directe leiding en verantwoordelijkheid. | | Lijn-staforganisatie | Een variant van de lijnorganisatie waarbij stafafdelingen adviserende functies hebben ter ondersteuning van de lijnmanagers, zonder directe bevelsbevoegdheid. | | Divisieorganisatie | Een structuur waarbij de organisatie is opgedeeld in zelfstandige eenheden (divisies), vaak gebaseerd op producten, markten of geografische gebieden. | | Matrixorganisatie | Een structuur waarin medewerkers aan twee of meer leidinggevenden rapporteren, typisch een functionele manager en een projectmanager, wat flexibiliteit biedt maar ook complexiteit kan veroorzaken. | | Netwerkorganisatie | Een flexibele structuur waarbij onafhankelijke entiteiten samenwerken en informatie delen om gemeenschappelijke doelen te bereiken, vaak gedecentraliseerd en afhankelijk van technologie. | | Virtuele organisatie | Een organisatie die voornamelijk bestaat uit computers en communicatietechnologieën om afstand te overbruggen en efficiëntie te maximaliseren, met minimale fysieke aanwezigheid. | | Organogram | Een grafische weergave van de formele structuur van een organisatie, die de hiërarchische relaties, afdelingen en functies toont. | | Spanwijdte (span of control) | Het aantal medewerkers dat een manager effectief kan aansturen en controleren. | | Organisatiecultuur | Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen, waarden, normen en gedragingen binnen een organisatie dat het gedrag van werknemers beïnvloedt, vaak als de 'persoonlijkheid' van de organisatie gezien. | | Waarden | Fundamentele overtuigingen binnen een organisatie die bepalen wat belangrijk is en hoe men zich zou moeten gedragen. | | Normen | Ongeschreven regels of verwachtingen over acceptabel gedrag binnen een organisatie. | | Rituelen | Georganiseerde, herhalende activiteiten die belangrijk zijn binnen de organisatiecultuur, zoals vieringen of ceremonies. | | Helden | Personen binnen een organisatie (vaak oprichters of succesvolle leiders) wier verhalen en daden dienen als inspiratie en voorbeeld voor anderen. | | Symbolen | Materiële objecten, taalgebruik of visuele representaties die betekenis en informatie over de organisatiecultuur overbrengen. | | Cultural fit | De mate waarin een werknemer past bij de cultuur, waarden en normen van een organisatie, en vice versa, wat essentieel is voor wederzijds succes en tevredenheid. | | Hofstede's cultuurdimensies | Een theoretisch model dat nationale culturen analyseert aan de hand van zes dimensies, zoals machtsafstand, individualisme/collectivisme en langetermijngerichtheid, wat ook inzichten kan bieden in bedrijfsculturen. | | Trompenaars' cultuurdimensies | Een model dat culturele verschillen analyseert aan de hand van zeven dimensies, waaronder universalisme/particularisme en individualisme/collectivisme, om organisatorische gedragingen te begrijpen. |