Process management 2025 2026 part 2.pptx

# Introductie tot business process management (BPM) Business Process Management (BPM) is een systematische aanpak om processen te analyseren, verbeteren, controleren en beheren met als doel de kwaliteit van producten en diensten te verhogen. ## 1. Definitie van BPM BPM wordt gedefinieerd als een systematische, gestructureerde benadering om processen te analyseren, verbeteren, controleren en beheren, met als doel het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten. Het omvat een reeks methoden, technieken en tools om bedrijfsprocessen te ontdekken, analyseren, herontwerpen, uitvoeren en monitoren. De systematische aanpak van BPM omvat de volgende kernfasen: * **Define**: Het definiëren van het proces. * **Measure**: Het meten van de prestaties. * **Analyze**: Het analyseren van probleemgebieden. * **Improve**: Het verbeteren van processen. * **Control**: Het monitoren (of controleren) van de processen. ### 1.1 De Service Concept Het serviceconcept functioneert als een lens en filter waardoor interne afdelingen elkaars rollen en bijdragen aan de geleverde dienst aan de klant kunnen zien. Het verbindt operaties, technologie, klantwaarde en mensen. > **Tip:** Het begrijpen van het serviceconcept is cruciaal om te zien hoe verschillende onderdelen van een organisatie samenwerken om de klant te bedienen. #### 1.1.1 Voorbeeld: Spoedgeval in een ziekenhuis Wanneer een patiënt met een dringende medische vraag de spoedeisende hulp binnenkomt, heeft dit directe gevolgen voor de manier waarop het proces moet worden ingericht en uitgevoerd. Dit vereist een snelle respons en efficiënte coördinatie van de beschikbare middelen en personeel. ## 2. De fasen van BPM ### 2.1 Define In deze fase wordt het proces in kaart gebracht en gedefinieerd. Dit omvat het begrijpen van de huidige situatie ('as-is' proces) voordat verbeteringen worden aangebracht. ### 2.2 Measure Om te kunnen meten, is een grondig begrip van hoe een proces in elkaar zit essentieel. Key Performance Indicators (KPI's) zijn hierbij van belang. #### 2.2.1 KPI's voor een spoedeisende afdeling (SEH) Een Delphi-studie onder experts van verschillende SEH's leverde de volgende potentiële KPI's op: * (Aantal) protocollen/richtlijnen voor niet-klinische processen (90%) * Algemene tevredenheid van patiënten (80%) * Tevredenheid van medewerkers (80%) * Aantal gerapporteerde incidenten (70%) * Benuttingsgraad van bedden op de SEH (70%) * Boarding (frequentie en duur) (70%) * (Aantal) protocollen/richtlijnen voor klinische processen (70%) * Soort (mix van) zorg (60%) * Tijd tussen vertrek van en aankomst bij (60%) * Werkdruk van artsen op de SEH (60%) #### 2.2.2 De 5 prestatiedoelstellingen in operationeel management Deze doelstellingen zijn vaak onderling afhankelijk en vereisen keuzes: * **Speed (Snelheid):** Snelle doorlooptijd. * **Quality (Kwaliteit):** Foutloos proces. * **Flexibility (Flexibiliteit):** Aanpassingsvermogen aan veranderingen. * **Dependability (Betrouwbaarheid):** Robuuste werking. * **Cost (Kosten):** Hoge totale productiviteit. > **Tip:** Het is onmogelijk om in alle 5 prestatiedoelstellingen tegelijk uit te blinken. Strategische keuzes zijn noodzakelijk. ### 2.3 Analyze De analysefase richt zich op het identificeren van probleemgebieden binnen het proces. Belangrijke concepten die hierbij naar voren komen zijn 'errors' (fouten), 'bottlenecks' (knelpunten), 'waste' (verspilling) en 'variability' (variabiliteit). #### 2.3.1 Fouten en leren van fouten Hospitals leren vaak niet van fouten door het toepassen van 'first-order problem solving'. Dit zijn oplossingen die voortkomen uit bestaande routines, waarbij het directe probleem wordt opgelost, maar de onderliggende oorzaken ongemoeid blijven. * **First-order problem solving**: Oplossingen die gericht zijn op het direct verhelpen van symptomen zonder de dieperliggende oorzaken aan te pakken. Dit kan leiden tot een "goed gevoel" omdat het directe probleem is opgelost, maar kan latente problemen en barrières voor taakuitvoering in stand houden. * **Second-order problem solving**: Dit omvat diepgaand onderzoek naar huidige werkpraktijken en theorieën om de grondoorzaken van problemen te ontdekken. Dit wordt ook wel preventieve controle, lerende actie of double-loop learning genoemd. Dit vereist managementondersteuning, professionele normen, een psychologisch veilige omgeving en kan leiden tot meer effectiviteit van de oplossing, maar kan ook druk voor efficiëntie en burn-out veroorzaken. > **Voorbeeld:** Een verpleegkundige die geen verbandmiddelen heeft, kan deze lenen van een andere afdeling (first-order). Om het probleem structureel op te lossen, zou ze contact moeten opnemen met de centrale dienst en de teamleider om te voorkomen dat dit vaker gebeurt (second-order). #### 2.3.2 Knelpunten (Bottlenecks) Een knelpunt is een punt in het proces waar de capaciteit beperkt is, wat leidt tot vertragingen en wachttijden. Het identificeren van knelpunten is cruciaal. De oplossing ligt in het verhogen van de capaciteit op dat punt of het aanpassen van het werktempo in andere afdelingen. Het is belangrijk te beseffen dat een knelpunt niet altijd op de meest voor de hand liggende plaats zit. De relatie tussen het benuttingsniveau en de wachttijd is exponentieel. Naarmate het benuttingsniveau stijgt, neemt de wachttijd disproportioneel toe. > **Tip:** Het aanpassen van capaciteit vóór een knelpunt, zonder het knelpunt zelf aan te pakken, kan contraproductief werken. #### 2.3.3 Verspilling (Waste) In het kader van Lean management worden 7 soorten verspilling geïdentificeerd: 1. Wachten 2. Overproductie 3. Onnodig transport 4. Overprocessing (te veel bewerking) 5. Voorraad (Inventory) 6. Onnodige beweging (Motion) 7. Defecten (Defects) #### 2.3.4 Variabiliteit (Variability) Variabiliteit in een proces, bijvoorbeeld in de tijd die nodig is voor patiëntenzorg of in de aankomsttijden van patiënten, leidt tot wachttijden. Zelfs in een schijnbaar perfect georganiseerd proces, kan variabiliteit, zelfs kleine, leiden tot aanzienlijke wachttijden. De impact van variabiliteit is dat hoe meer variabiliteit er in een proces zit, hoe groter de wachttijden worden bij een bepaald benuttingspercentage. ### 2.4 Improve In deze fase worden de geïdentificeerde problemen aangepakt en verbeteringen doorgevoerd om het proces van 'as is' naar 'to be' te brengen. ### 2.5 Control Na het doorvoeren van verbeteringen is het essentieel om de prestaties van het proces te blijven monitoren om te verzekeren dat de verbeteringen standhouden en eventuele nieuwe problemen tijdig worden gedetecteerd. Dit omvat het continu meten van de SEH-prestaties. ## 3. Referenties Dumas M., La Rose M., Mendling J., Reijers H.A. (2013) Fundamentals of Business Process Management, Springer Heidelberg. Gemmel P., Van Looy B. and Van Dierdonck R. (2013) Service Management: An Integrated Approach, FT Pearson Education, third edition. Gemmel, P., Van Beveren, S., Landry, S., & Meijboom, B. (2019). Problem-solving behaviour of nurses in a lean environment. Journal of Nursing Management, 27(1), 35–46 Limoges Vincent, Paul Gemmel, Sylvain Landry, Peter De Paepe (2017) “Emergency boarding: An integrative framework for analyzing causes and seeking solutions” Journal of Hospital Administration vol. 6 (2), pp.88- 106 McCormack K.P., W.C. Johnson, 2001, Business Process Orientation; Gaining the E- business Competitive Advantage; CRC press, LLC, Boca Raton, 208p. --- # Analyse van processen in een ziekenhuisomgeving Dit onderdeel van de studie richt zich op de analyse van processen binnen een ziekenhuis, met een specifieke focus op de spoedeisende hulp, inclusief de identificatie van Key Performance Indicators (KPI's) en bijbehorende prestatiedoelstellingen. ### 2.1 Business Process Management (BPM) Business Process Management (BPM) is een systematische, gestructureerde aanpak om processen te analyseren, verbeteren, controleren en beheren, met als doel de kwaliteit van producten en diensten te verhogen. Het omvat een verzameling methoden, technieken en tools om bedrijfsprocessen te ontdekken, analyseren, herontwerpen, uitvoeren en monitoren. De systematische aanpak van BPM kent de volgende stappen: * **Define:** Processen definiëren. * **Measure:** Prestaties meten. * **Analyze:** Probleemgebieden analyseren. * **Improve:** Processen verbeteren. * **Control:** Monitoren of controleren. #### 2.1.1 De serviceconceptie in een ziekenhuis De serviceconceptie fungeert als een lens en filter waardoor interne afdelingen elkaars rollen en bijdragen aan de aan de klant geleverde service kunnen zien. De serviceconceptie is cruciaal voor de manier waarop interne operaties worden ingericht, met name in een spoedeisende hulpafdeling waar een dringende medische vraag direct de werkwijze beïnvloedt. #### 2.1.2 Spoedeisende Hulp (SEH) als case Een voorbeeld van procesanalyse is te vinden bij de SEH, die typisch beschikt over een bepaald aantal bedden voor spoedgevallen, reanimatie en observatie, bemand door gespecialiseerd personeel. ### 2.2 Meten van prestaties op de SEH Om prestaties effectief te kunnen meten op een SEH, is een gedetailleerd begrip van het proces vereist. Key Performance Indicators (KPI's) voor een SEH worden vaak bepaald via een Delphi-studie onder experts. Veelvoorkomende KPI's omvatten: * Aantal protocollen/richtlijnen voor niet-klinische processen * Algemene tevredenheid van patiënten * Tevredenheid van medewerkers * Aantal gerapporteerde incidenten * Benuttingsgraad van bedden op de SEH * Wachttijden voor opname (boarding) en de duur hiervan * Aantal protocollen/richtlijnen voor klinische processen * Type zorg (mix van zorgvraag) * Tijd tussen vertrek van en aankomst op een afdeling * Werkdruk van artsen op de SEH #### 2.2.1 De vijf prestatiedoelstellingen In operationeel management zijn er vijf fundamentele prestatiedoelstellingen: * **Speed:** Snelle doorlooptijd. * **Quality:** Foutvrij proces. * **Flexibility:** Mogelijkheid tot verandering. * **Dependability:** Betrouwbare operatie. * **Cost:** Hoge totale productiviteit. > **Tip:** In de praktijk kan men niet tegelijkertijd uitblinken in alle vijf prestatiedoelstellingen. Het is essentieel om strategische keuzes te maken welke doelstellingen prioriteit krijgen. ### 2.3 Analyse van processen op de SEH Analyse van processen op de SEH richt zich op het identificeren van knelpunten, verspilling, fouten en variabiliteit. #### 2.3.1 Root causes van problemen op de SEH Een analyse van de oorzaken van problemen op de SEH kan diverse factoren aan het licht brengen, waaronder: * Fluctuaties in de vraag * Vertragingen in ondersteunende diensten (zowel aan- als afvoer) * Niveaus van personeelsbezetting * Processen rondom opnames en ontslagen * Specifieke patiëntbehoeften * Niet-gebalanceerde operatieplanning * Gebrek aan communicatie, informatie en samenwerking #### 2.3.2 Belangrijke termen in procesanalyse Tijdens de analysefase van BPM komen diverse termen naar voren die cruciaal zijn voor het begrip van procesproblemen: * **Errors (Fouten):** Afwijkingen van de verwachte of gewenste uitkomst. * **Bottlenecks (Knelpunten):** Punten in het proces waar de capaciteit beperkt is, wat leidt tot vertraging. * **Waste (Verspilling):** Activiteiten die geen waarde toevoegen aan het product of de dienst. * **Variability (Variabiliteit):** Onvoorspelbare schommelingen in het proces. #### 2.3.3 Analyse van fouten en leerprocessen in ziekenhuizen Ziekenhuizen leren vaak niet optimaal van fouten. Dit kan verklaard worden door een onderscheid tussen 'first-order' en 'second-order' probleemoplossing. * **First-order problem solving:** Richt zich op het direct oplossen van het probleem met behulp van bestaande routines, zonder de onderliggende oorzaken aan te pakken. Dit leidt tot een snelle, maar vaak tijdelijke oplossing. * **Second-order problem solving:** Omvat diepgaande bevraging van huidige werkpraktijken en theorieën om de grondoorzaken van problemen te ontdekken. Synoniemen zijn preventieve controle, learning action en double-loop learning. **Factoren die invloed hebben op probleemoplossing:** | Factor | First-order problem solving | Second-order problem solving | | :--------------------- | :-------------------------: | :--------------------------: | | Effectiviteit oplossing | + | + | | Latente problemen | - | + | | Barrières voor taakuitvoering | + | - | | Burn-out | + | - | | Management support | - | + | | Professionele normen | + | + | | Organisatorische respons | + | + | | Psychologisch veilige omgeving | - | + | | Druk voor efficiëntie | + | - | | Empowerment | + | + | > **Tip:** Vaak is men tevreden met first-order oplossingen omdat het directe probleem is opgelost. Het gebrek aan tijd en de wens om medewerkers te empoweren kunnen het nastreven van second-order oplossingen belemmeren. Second-order probleemoplossing vereist echter managementsteun en een psychologisch veilige omgeving. **Voorbeeld van first-order en second-order probleemoplossing:** Stel een situatie voor waarin er te weinig linnen beschikbaar is op een afdeling: * **First-order oplossing:** Een verpleegkundige leent linnen van een naburige afdeling om de directe taak te voltooien. Vervolgens meldt ze dit aan de verantwoordelijke van de centrale dienst en vraagt om correctie van de levering. Als het probleem zich blijft voordoen, neemt ze contact op met de hoofdverpleegkundige om het probleem te voorkomen. * **Second-order oplossing:** Communicatie met de persoon die verantwoordelijk is voor de centrale diensten en/of de hoofdverpleegkundige om de dieperliggende oorzaak van het tekort aan linnen te achterhalen en structurele oplossingen te implementeren. #### 2.3.4 Analyse van knelpunten (Bottlenecks) Knelpunten zijn cruciale elementen in procesanalyse. Het identificeren van een knelpunt is essentieel voor het optimaliseren van de doorstroming. Oplossingen kunnen bestaan uit het verhogen van de capaciteit op het knelpunt of het aanpassen van de werksnelheid in andere afdelingen. De locatie van een knelpunt is vaak niet intuïtief (bv. de recovery room kan een knelpunt zijn terwijl men de capaciteit van de operatiekamer probeert te verhogen). Als een knelpunt niet wordt aangepakt, kan dit leiden tot significante wachttijden. De relatie tussen de benuttingsgraad en wachttijd wordt complexer naarmate de benuttingsgraad toeneemt. #### 2.3.5 Analyse van verspilling (Muda) Volgens de "Lean" principes zijn er zeven soorten verspilling (Muda) die geïdentificeerd en geëlimineerd kunnen worden: 1. **Wachten:** Tijd die verloren gaat doordat men wacht op de volgende stap of informatie. 2. **Overproductie:** Meer produceren dan nodig is of eerder dan nodig is. 3. **Onnodig transport:** Beweging van goederen of informatie die geen waarde toevoegt. 4. **Overprocessing:** Meer bewerkingen uitvoeren dan vereist is door de klant. 5. **Voorraden:** Buffers van materiaal, werk in uitvoering of eindproducten die niet direct gebruikt worden. 6. **Onnodige beweging:** Beweging van personen die geen waarde toevoegt. 7. **Defecten:** Producten of diensten die niet voldoen aan de eisen en hersteld moeten worden. #### 2.3.6 Analyse van variabiliteit Variabiliteit is een fundamentele factor die leidt tot wachttijden. In een ideale wereld zou elk proces een vaste doorlooptijd hebben zonder wachttijd. Echter, in de realiteit is er variabiliteit door: * Variaties in aankomsttijden van patiënten. * Variaties in de benodigde servicetijd per patiënt. * Variaties tussen patiënten wat betreft complexiteit en benodigde zorg. De impact van variabiliteit is significant: hoe meer variabiliteit in een proces, hoe groter de wachttijden bij een bepaalde benuttingsgraad. > **Tip:** Het beheersen van variabiliteit is cruciaal voor het verminderen van wachttijden, naast het optimaliseren van de benuttingsgraad. ### 2.4 Verbeteren van processen (Improve) De fase 'Improve' binnen BPM bouwt voort op de inzichten verkregen uit de analyse. Het doel is om een "to be" proces te ontwerpen dat de geïdentificeerde problemen oplost en de prestatiedoelstellingen verbetert, vertrekkend van het "as is" proces. Dit gebeurt vaak door herhaaldelijk besproken cases, zoals de 'walk-in clinic' en 'access blocking'. ### 2.5 Monitoren van processen (Control) Na de implementatie van verbeteringen is het essentieel om de prestaties van de SEH te blijven monitoren. Dit gebeurt door middel van de eerder gedefinieerde metingen en KPI's. Door continue monitoring kan worden vastgesteld of de verbeteringen duurzaam zijn en of er nieuwe problemen ontstaan. BPM sluit de cyclus af door deze informatie te gebruiken voor verdere definities, analyses en verbeteringen. --- # Methoden voor procesverbetering en -beheersing Dit onderdeel behandelt de verbetering ('Improve') en controle ('Control') van bedrijfsprocessen, inclusief de transitie van 'as-is' naar 'to-be' processen en het monitoren van prestaties. ## 3. Procesverbetering ('Improve') ### 3.1 Transitie van 'as-is' naar 'to-be' processen Het proces van verbetering ('Improve') binnen Business Process Management (BPM) richt zich op het transformeren van de huidige staat van een proces ('as-is') naar een gewenste toekomstige staat ('to-be'). Dit impliceert een systematische analyse en herontwerp van bestaande processen om de prestaties te optimaliseren. ## 4. Procesbeheersing ('Control') ### 4.1 Monitoren van procesprestaties Na de implementatie van procesverbeteringen is het cruciaal om de prestaties continu te monitoren. Dit valt onder de controle ('Control') fase van BPM. Het doel is om te beoordelen of de geïmplementeerde verbeteringen effectief zijn en of het proces binnen de gewenste parameters blijft functioneren. #### 4.1.1 Prestatie-indicatoren voor de spoedeisende hulp (SEH) Een praktisch voorbeeld van procesbeheersing is het monitoren van de prestaties van een spoedeisende hulpafdeling. Om dit effectief te doen, is een grondig begrip van het proces vereist, waarna geschikte Key Performance Indicators (KPI's) kunnen worden gedefinieerd. ##### 4.1.1.1 Definitie van KPI's voor de SEH Uit een Delphi-studie met 10 SEH-experts uit 6 verschillende afdelingen in Vlaanderen, zijn de volgende KPI's voor een SEH geïdentificeerd: * Percentage protocollen/richtlijnen voor niet-klinische processen: 90% * Algemene tevredenheid van patiënten: 80% * Tevredenheid van medewerkers: 80% * Aantal gerapporteerde incidenten: 70% * Benuttingsgraad van bedden op de SEH: 70% * Wachttijden ('boarding') (frequentie en duur): 70% * Percentage protocollen/richtlijnen voor klinische processen: 70% * Soort ('mix') zorg: 60% * Tijd tussen vertrek van en aankomst bij (andere afdeling): 60% * Werkdruk van artsen op de SEH: 60% ##### 4.1.1.2 De 5 prestatie-doelstellingen In het algemeen, binnen operationeel management, zijn er vijf belangrijke prestatie-doelstellingen waaruit men kan kiezen, waarbij men zich vaak moet focussen op een beperkt aantal om uit te blinken: * **Speed (Snelheid):** Snelle doorlooptijd. * **Quality (Kwaliteit):** Foutloos proces. * **Flexibility (Flexibiliteit):** Vermogen om te veranderen. * **Dependability (Betrouwbaarheid):** Betrouwbare bedrijfsvoering. * **Cost (Kosten):** Hoge totale productiviteit. ##### 4.1.1.3 Monitoren van verbeteringen De verbeteringen die zijn geïmplementeerd, moeten worden opgevolgd door middel van metingen. Dit is de kern van de 'Control' fase binnen BPM. > **Tip:** Het is cruciaal om KPI's te kiezen die direct relevant zijn voor de doelstellingen van de afdeling en om de metingen consistent en betrouwbaar uit te voeren om zinvolle conclusies te kunnen trekken over de procesprestaties. ##### 4.1.1.4 Relatie tussen benuttingsgraad en wachttijd Een belangrijk aspect van procesbeheersing, met name in diensten, is het begrijpen van de relatie tussen de benuttingsgraad van resources en de wachttijd. > **Tip:** De benuttingsgraad van een proces kan direct invloed hebben op de wachttijd. Een hoge benuttingsgraad kan leiden tot langere wachttijden, vooral wanneer er variabiliteit aanwezig is in het proces. $$ \text{Wachttijd} = f(\text{benuttingsgraad}, \text{variabiliteit}) $$ ##### 4.1.1.5 De impact van variabiliteit Variabiliteit is een sleutelfactor die de wachttijden beïnvloedt. In een ideale wereld met constante dienstverleningstijden en geen afwijkingen, zou er geen wachttijd zijn. Echter, in de praktijk zorgen variaties in aankomsttijden van patiënten, benodigde servicetijden en onverwachte gebeurtenissen voor vertragingen. > **Voorbeeld:** Als een proces in een perfecte wereld 5 minuten per patiënt duurt en er geen wachttijd is, kan de introductie van variabiliteit (bv. sommige patiënten hebben meer dan 5 minuten nodig, of patiënten komen op onvoorspelbare momenten aan) leiden tot significante wachttijden, zelfs bij een relatief lage benuttingsgraad. Hoe meer variabiliteit er in het proces zit, hoe groter de wachttijden worden bij een bepaalde benuttingsgraad. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Business Process Management (BPM) | Een systematische, gestructureerde aanpak om processen te analyseren, verbeteren, controleren en beheren met als doel de kwaliteit van producten en diensten te verhogen. Het omvat een set van methoden, technieken en tools om bedrijfsprocessen te ontdekken, analyseren, herontwerpen, uitvoeren en monitoren. | | Serviceconcept | Een lens en filter waardoor interne afdelingen elkaars rollen en bijdragen aan de geleverde service aan de klant kunnen zien. Het beïnvloedt de manier van werken door de verwachtingen en de aard van de dienstverlening aan de klant te kaderen. | | Key Performance Indicators (KPIs) | Belangrijke meetbare waarden die gebruikt worden om de prestaties van een organisatie of een specifiek proces te beoordelen ten opzichte van de gestelde doelen. Voor een spoedeisende hulp kunnen dit bijvoorbeeld patiënttevredenheid, medewerkerstevredenheid of aantal gemelde incidenten zijn. | | 5 prestatiedoelstellingen | De vijf kerngebieden waarop processen geoptimaliseerd kunnen worden: snelheid (speed), kwaliteit (quality), flexibiliteit (flexibility), betrouwbaarheid (dependability) en kosten (cost). Verbeteringen in deze gebieden leiden tot efficiëntere en effectievere bedrijfsvoering. | | First-order problem solving | Het oplossen van directe problemen door symptoombestrijding, vaak door gebruik te maken van bestaande routines, zonder de onderliggende oorzaken aan te pakken. Dit leidt tot een snelle oplossing van het acute probleem, maar laat de structurele problemen intact. | | Second-order problem solving | Een diepgaande analyse van de huidige werkpraktijken en theorieën om de grondoorzaken van problemen te ontdekken. Het wordt ook wel preventieve controle, lerend handelen of double-loop learning genoemd en beoogt duurzame systeemverandering. | | Bottleneck (knelpunt) | Een punt in een proces waar de doorvoer beperkt is, wat leidt tot vertragingen en accumulatie van werk. Het identificeren en beheren van bottlenecks is cruciaal voor het optimaliseren van de algehele procesdoorvoer en het verminderen van wachttijden. | | Waste (verspilling) | Elk procesonderdeel dat geen waarde toevoegt voor de klant en vermeden kan worden. De 7 soorten verspilling (Muda) zijn wachten, overproductie, onnodig transport, oververwerking, voorraad, defecten en onnodige beweging. | | Variability (variabiliteit) | De mate waarin processen of de input van processen afwijken van het gemiddelde of de verwachte norm. Variabiliteit, bijvoorbeeld in service- of aankomsttijden, is een belangrijke oorzaak van wachttijden in bedrijfsprocessen. | | 'As-is' proces | De huidige, bestaande staat van een bedrijfsproces zoals het momenteel wordt uitgevoerd. | | 'To-be' proces | Het gewenste, geoptimaliseerde toekomstige proces nadat verbeteringen zijn doorgevoerd. |