Cours GRH S5.pptx

# La naissance et l'évolution de la gestion des ressources humaines Bien sûr ! Voici la synthèse de la section "La naissance et l'évolution de la gestion des ressources humaines" de votre document, rédigée en français et formatée selon vos instructions. ## 1. La naissance et l'évolution de la gestion des ressources humaines Cette section retrace l'histoire de la fonction Ressources Humaines (RH), depuis ses origines administratives jusqu'à son rôle stratégique actuel, en examinant les différentes écoles de pensée et les défis contemporains. ### 1.1 De la gestion du personnel à la GRH moderne Historiquement, la fonction RH a évolué considérablement, passant d'une approche purement administrative à une gestion stratégique des talents. #### 1.1.1 L'administration du personnel : une fonction axée sur le coût À ses débuts, la gestion du personnel était principalement axée sur l'adaptation des employés aux besoins de production, considérant la main-d'œuvre comme une variable d'adaptation dont le coût devait être minimisé. Les tâches étaient majoritairement administratives : * Enregistrement et suivi des données du personnel. * Gestion des dossiers et des mouvements statistiques d'effectifs. * Veille au respect des dispositions légales et réglementaires. L'objectif principal était d'adapter les employés aux emplois et à leur évolution, dictée par l'organisation et les choix techniques. Les méthodes de management visaient à établir des règles claires et des procédures fiables pour commander sans hésitation. #### 1.1.2 La réorientation des activités de la fonction : l'école des Relations Humaines L'école des Relations Humaines a marqué un tournant en soulignant le lien entre la motivation, la performance et la qualité des conditions de travail et des relations humaines au sein de l'entreprise. Cette prise de conscience a conduit à une réorientation des activités de la fonction, qui a commencé à intégrer des aspects plus humains. #### 1.1.3 La Gestion des Ressources Humaines (GRH) : une fonction stratégique La GRH moderne considère les ressources humaines comme des éléments fondamentaux et stratégiques pour la survie et la réussite de l'organisation. Elle vise à développer l'efficacité collective des personnes en alignant les stratégies RH avec la stratégie globale de l'entreprise. Les principales étapes du cycle d'emploi sont gérées : * **Préparation :** Planification, organisation du travail et conception des postes. * **Choix des collaborateurs :** Recrutement et sélection. * **Adéquation compétences/qualifications :** Formation, gestion de carrière, évaluation. * **Conditions de travail :** Rémunération, reconnaissance. > **Tip :** La GRH moderne passe d'une logique de coût à maîtriser à une logique de ressource à valoriser, cherchant à maximiser le potentiel humain. ### 1.2 Les différentes écoles de pensée Trois grandes périodes marquent l'évolution de la pensée en matière de gestion des hommes en entreprise : #### 1.2.1 L'école classique Cette école, marquée par les travaux de Taylor et Fayol, a vu l'émergence de la fonction "personnel". * **Taylor** s'est concentré sur la maîtrise de la production mais a reconnu l'importance d'étudier le caractère, la personnalité et l'activité de chaque ouvrier pour identifier ses limites et, surtout, ses possibilités de perfectionnement. * **Fayol** n'a pas explicitement mentionné la fonction "Personnel" mais a inclus la plupart de ses tâches dans la fonction administrative. #### 1.2.2 L'école des Relations Humaines Cette école a mis en évidence la corrélation entre la motivation, la performance et les conditions de travail ainsi que la qualité des relations humaines. Elle a initié une réorientation des activités de la fonction RH. #### 1.2.3 Les écoles modernes : la GRH La GRH considère la variable humaine comme stratégique. On passe d'une logique de coût à maîtriser à une logique de ressource à valoriser. Cette période est caractérisée par une orientation vers une GRH plus personnalisée. ### 1.3 Les enjeux actuels et futurs de la GRH La fonction RH est confrontée à des défis majeurs qui redéfinissent son rôle et ses pratiques. #### 1.3.1 Changements d’ordre technologique Le développement des technologies de l'information et de la communication (TIC) a des conséquences considérables sur : * **L'emploi et les compétences :** Création, modification, remise en cause et disparition d'emplois, nécessitant une amélioration constante des qualifications et le développement de nouvelles compétences. * **L'organisation du travail :** Les nouvelles technologies modifient les structures et imposent de nouveaux modes d'organisation. * **La productivité :** L'accroissement de la productivité peut entraîner des sureffectifs à gérer. * **Le temps de travail :** La diminution de la durée de vie des équipements et leur coût élevé nécessitent une optimisation de leur durée d'utilisation par des aménagements du temps de travail. #### 1.3.2 Changements économiques et sociaux L'intensification de la concurrence internationale, le ralentissement de la croissance économique, la saturation des marchés et les mutations sociales imposent aux entreprises : * Des efforts en matière d'innovation, de flexibilité, de productivité et de qualité. * La mobilisation du potentiel humain (créativité, professionnalisme, motivation, responsabilité, autonomie). #### 1.3.3 Changements d’ordre sociologique L'évolution des mentalités et des valeurs individuelles amène à traiter les salariés de manière différente, compte tenu de la diversité de leurs aspirations (âge, formation, parcours, attentes). #### 1.3.4 Nouveaux enjeux Les défis contemporains incluent : * Préparer les collaborateurs aux nouveaux enjeux. * Améliorer l'expérience collaborateur (impact du travail à distance, santé et bien-être). * Aligner l'entreprise aux changements sociétaux, notamment la diversité générationnelle. * Prendre en compte la voix des collaborateurs. * Mesurer l'impact opérationnel des RH (ROI) pour passer d'une fonction support à une fonction opérationnelle, en simplifiant les processus et en créant de la valeur grâce aux nouvelles technologies. ### 1.4 L'identification de la fonction RH La fonction RH, en tant que grande fonction stratégique, interagit avec divers acteurs et doit démontrer sa valeur ajoutée. #### 1.4.1 Le DRH et ses clients Le Directeur des Ressources Humaines (DRH) a pour rôle de servir différents clients internes et externes. * **Partage de vision :** Les responsables hiérarchiques doivent partager la vision à long terme de l'entreprise en matière de RH. * **Partage de savoirs :** Le DRH doit fournir les informations nécessaires aux responsables pour des décisions personnalisées. * **Partage des pouvoirs en matière de GRH :** Cela inclut le pouvoir de suggestion, d'organisation et de décision dans le cadre de leur équipe. > **Tip :** Le concept de "Tous DRH" souligne que la responsabilité des RH est partagée, les managers étant les premiers acteurs RH de leur équipe. #### 1.4.2 Le marketing RH Le marketing RH vise à définir et communiquer les atouts de l'entreprise en tant qu'employeur pour attirer et fidéliser les talents. Cela implique de comprendre et de répondre aux attentes diverses des candidats et des collaborateurs. #### 1.4.3 Les objectifs de la GRH Les objectifs de la GRH sont multiples : * Garantir la disponibilité et le développement des ressources humaines nécessaires à la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise. * Optimiser l'efficacité collective par le développement des compétences. * Gérer le "mix social" pour assurer l'équité et la cohérence des politiques RH. #### 1.4.4 Les activités de la fonction RH Les activités RH couvrent un large spectre, de la gestion administrative à des actions à forte valeur ajoutée : * **Activités de gestion :** Paie, gestion administrative du personnel, gestion des temps. * **Actions à valeur ajoutée :** Développement des compétences, gestion des carrières, recrutement stratégique, communication interne, relations sociales. #### 1.4.5 L'organisation de la Direction des RH La structure de la Direction des RH varie en fonction de la taille et de la complexité de l'entreprise. * **Dans les PME :** La fonction RH est souvent moins formalisée au début, puis se structure progressivement. * **Dans les grandes entreprises :** La fonction peut être organisée par métiers ou par zones géographiques, avec des centres de décision souvent centralisés au siège. Récemment, une tendance est observée vers le renforcement de la présence RH de proximité. * **Dans les filiales de multinationales :** Différentes stratégies RH existent : adaptative (au contexte local), exportatrice (des pratiques du siège), ou intégrative (généralisation des meilleures pratiques). L'alignement avec la stratégie internationale doit cependant tenir compte des environnements spécifiques. > **Tip :** La réorganisation des métiers RH vise à centraliser les activités à valeur ajoutée, externaliser les fonctions moins stratégiques et mieux répondre aux besoins des clients internes. La fonction RH doit ainsi démontrer son ROI (Retour sur Investissement). --- # Identification et organisation de la fonction RH Voici une synthèse détaillée de l'identification et de l'organisation de la fonction RH, conforme aux exigences d'un guide d'étude. ## 2. Identification et organisation de la fonction RH Cette section explore la nature de la fonction Ressources Humaines (RH), ses bénéficiaires, ses finalités, ses activités et les structures organisationnelles qui la soutiennent, tant dans les petites et moyennes entreprises (PME) que dans les multinationales. ### 2.1 Définition et évolution de la fonction RH La gestion des ressources humaines (GRH) a évolué d'une approche administrative centrée sur la gestion du personnel à une fonction stratégique. Initialement, la gestion du personnel visait à adapter les employés aux exigences productives en minimisant les coûts. Les activités étaient principalement administratives : enregistrement, suivi des données, et conformité réglementaire. L'émergence de la GRH a marqué un changement de paradigme, considérant les collaborateurs comme des ressources stratégiques à développer et à valoriser. La GRH englobe désormais l'ensemble des pratiques visant à optimiser les cycles d'emploi, de la planification des postes au recrutement, à la formation, à l'évaluation et à la rémunération. > **Tip:** Comprendre cette transition est essentiel pour saisir la complexité et l'importance de la fonction RH moderne. #### 2.1.1 Les enjeux actuels de la GRH Plusieurs facteurs transforment la fonction RH : * **Changements technologiques:** L'automatisation et les technologies de l'information et de la communication (TIC) modifient les organisations, créent de nouveaux emplois, en font disparaître d'autres, et imposent une adaptation continue des compétences par la formation. Elles permettent également d'accroître la productivité, tout en soulevant des questions de gestion des sureffectifs. * **Changements économiques et sociaux:** La concurrence accrue, la globalisation, le ralentissement de la croissance et les mutations sociales poussent les entreprises à plus d'innovation, de flexibilité et de productivité. La mobilisation du potentiel humain (créativité, professionnalisme, motivation) devient primordiale. * **Changements sociologiques:** L'évolution des mentalités et des valeurs des individus exige une approche RH plus personnalisée, prenant en compte la diversité des aspirations des salariés (âge, formation, parcours). Ces enjeux conduisent à de nouvelles priorités pour la fonction RH, telles que : * Préparer les collaborateurs aux transformations futures. * Améliorer l'expérience collaborateur et le bien-être au travail (télétravail, santé). * Aligner l'entreprise aux changements sociétaux, notamment la diversité générationnelle. * Prendre en compte la "voix des collaborateurs". * Démontrer le retour sur investissement (ROI) des actions RH pour passer d'une fonction support à une fonction opérationnelle. #### 2.1.2 Les différentes écoles de pensée L'évolution de la pensée managériale a influencé la fonction RH : * **École Classique (par exemple, Taylor, Fayol):** L'individu est vu comme une variable d'ajustement. L'accent est mis sur la maîtrise de la production et l'efficacité organisationnelle. Les tâches de gestion du personnel sont intégrées à la fonction administrative. * **École des Relations Humaines:** La prise de conscience de l'importance de la motivation et de la performance liées aux conditions de travail et aux relations humaines marque une réorientation des activités RH. * **Écoles Modernes (GRH):** La variable humaine devient stratégique. L'entreprise passe d'une logique de coût à maîtriser à une logique de ressource à valoriser. L'orientation est une GRH plus personnalisée. ### 2.2 Identification de la fonction RH L'identification de la fonction RH passe par la compréhension de ses clients, de ses objectifs, de ses activités et de son organisation. #### 2.2.1 Le DRH et ses clients La Direction des Ressources Humaines (DRH) sert plusieurs catégories de clients internes : * **Les responsables hiérarchiques (managers de proximité):** Ils sont souvent considérés comme les "premiers RH" de leur équipe. Le DRH doit partager une vision stratégique à long terme en matière de RH, assurer la cohérence entre leurs décisions et cette vision, et leur fournir les informations et les pouvoirs nécessaires pour prendre des décisions personnalisées (pouvoir de suggestion, d'organisation, et de décision dans leur périmètre). * **Les salariés:** La DRH doit répondre à leurs attentes diverses, en assurant équité, développement et conditions de travail adéquates. * **La Direction générale:** Elle attend de la fonction RH une contribution significative à la création de valeur ajoutée et à la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise. > **Tip:** La notion de "Tous DRH" souligne la responsabilité partagée de la gestion des ressources humaines au sein de l'entreprise. La décentralisation de certaines fonctions RH permet une meilleure adaptation locale et personnalisation des décisions. #### 2.2.2 Les objectifs de la GRH Les objectifs de la GRH sont multiples et visent à concilier les besoins de l'entreprise et ceux des collaborateurs : * **Adaptation des ressources humaines aux besoins de l'entreprise:** S'assurer que l'entreprise dispose des compétences nécessaires au bon moment pour atteindre ses objectifs stratégiques. * **Développement de l'efficacité collective:** Améliorer la performance globale de l'organisation par le développement des compétences individuelles et collectives. * **Gestion du "mix social":** Équilibrer les intérêts de l'entreprise (productivité, rentabilité) et ceux des salariés (conditions de travail, rémunération, reconnaissance). * **Gestion du cycle d'emploi:** Optimiser chaque étape du parcours du salarié dans l'entreprise (recrutement, intégration, développement, rétention). * **Création de valeur ajoutée:** La fonction RH doit démontrer son impact positif sur la performance économique de l'entreprise. * **Cohérence avec la stratégie globale:** La stratégie RH doit être alignée sur la stratégie économique et la responsabilité sociale de l'entreprise. #### 2.2.3 Les activités de la fonction RH Les activités de la fonction RH sont vastes et couvrent l'ensemble du spectre de la gestion du personnel : * **Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC):** Anticiper les évolutions des métiers et des compétences nécessaires. * **Recrutement et intégration:** Attirer, sélectionner et accueillir de nouveaux talents. * **Formation professionnelle et développement des compétences:** Développer les savoirs, savoir-faire et savoir-être des collaborateurs. * **Gestion de la rémunération et des avantages sociaux:** Déterminer et administrer la politique de rémunération. * **Gestion de la performance et de la carrière:** Évaluer les contributions, accompagner le développement professionnel. * **Relations sociales et droit du travail:** Gérer les relations avec les représentants du personnel et assurer la conformité légale. * **Santé, sécurité et conditions de travail:** Veiller au bien-être et à la sécurité des employés. * **Communication interne:** Assurer la circulation de l'information et renforcer le lien social. > **Tip:** La fonction RH est de plus en plus appelée à être pro-active et à utiliser les données (analytics RH) pour appuyer ses décisions et démontrer sa valeur. #### 2.2.4 L'organisation de la Direction des RH L'organisation de la DRH varie considérablement en fonction de la taille et de la complexité de l'entreprise. ##### 2.2.4.1 L'organisation dans les PME Dans les PME, la fonction RH est souvent assurée par le dirigeant lui-même, ou par une petite équipe dédiée qui peut également gérer d'autres fonctions administratives. La formalisation des pratiques RH et l'émergence d'un service RH structuré sont progressives. Le dimensionnement du service dépend du nombre de salariés, de la diversité des statuts, des sites géographiques et du degré d'externalisation de certaines tâches (paie, administration). ##### 2.2.4.2 L'organisation dans les grandes entreprises et multinationales Dans les grandes entreprises, la structure de la DRH devient plus complexe. Les tendances observées incluent : * **Centralisation des métiers à forte valeur ajoutée:** Les fonctions stratégiques (stratégie RH, développement des talents) peuvent être centralisées au siège. * **Externalisation des fonctions moins stratégiques:** Les tâches administratives ou la paie peuvent être confiées à des prestataires externes. * **Restructuration pour répondre aux besoins clients:** L'organisation RH vise à être plus agile et réactive face aux demandes des managers et des salariés. * **Développement des RH de proximité:** Pour renforcer le lien avec les managers et les équipes, des rôles de "Business Partner RH" se développent au plus près des opérationnels. * **Organisation par métier:** Plutôt que par zone géographique, la fonction peut s'organiser autour de grands métiers RH (recrutement, formation, paie, etc.). * **Organisation dans les filiales de multinationales:** Plusieurs stratégies RH sont possibles : * **Stratégie adaptative:** Adaptation complète aux contextes locaux. * **Stratégie exportatrice:** Reproduction des pratiques RH du siège. * **Stratégie intégrative:** Harmonisation et diffusion des meilleures pratiques à l'échelle du groupe. L'alignement des pratiques locales avec la stratégie internationale est un défi, nécessitant un équilibre entre standardisation et adaptation aux spécificités culturelles et réglementaires locales. > **Example:** Un cabinet de recrutement international peut avoir une organisation où les spécialistes par région (Europe, Amérique du Nord, Asie) travaillent en étroite collaboration avec des experts par secteur d'activité (technologie, finance, santé). Cela permet de combiner une connaissance fine du marché local avec une expertise sectorielle pointue. --- # Les principales pratiques de la gestion des ressources humaines Absolument ! Voici une étude détaillée et complète sur les principales pratiques de la gestion des ressources humaines, rédigée en français et prête à être utilisée comme guide d'étude. ## 3. Les principales pratiques de la gestion des ressources humaines Ce thème explore les pratiques fondamentales de la GRH, incluant la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), le recrutement et l'intégration, la formation professionnelle, la communication interne, ainsi que l'appréciation annuelle des performances. ### 3.1 Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) La GPEC vise à anticiper les écarts entre les besoins futurs en ressources humaines et les ressources disponibles, afin que l'entreprise dispose en temps voulu du personnel aux compétences nécessaires. #### 3.1.1 Objectifs de la GPEC * **Anticiper les évolutions :** Permettre à l'entreprise de s'adapter aux mutations technologiques, économiques et sociales en anticipant les besoins en emplois et en compétences à court, moyen et long terme. * **Gérer les ressources humaines :** S'assurer que l'entreprise dispose des compétences nécessaires (connaissances, savoir-faire opérationnels, savoir-être) pour atteindre ses objectifs stratégiques actuels et futurs. * **Réduire les écarts :** Concevoir et mettre en œuvre des politiques RH pour diminuer les écarts entre les compétences internes et les besoins de l'organisation à un horizon donné. #### 3.1.2 Démarche de la GPEC La démarche de GPEC s'articule autour de plusieurs axes : ##### 3.1.2.1 Analyse des emplois L'analyse des emplois s'intéresse à ce qui est réellement fait dans l'organisation et se concentre sur le poste occupé plutôt que sur son titulaire. Elle cherche à comprendre l'utilité du travail et à en décrire les composantes (matérielles, organisationnelles, environnementales). * **Poste :** Unité élémentaire de la division du travail, correspondant à une situation individuelle de travail avec un ensemble ordonné d'activités et de tâches effectuées par un individu. * **Emploi :** Ensemble de postes de travail similaires par leurs finalités, leurs activités et les compétences mises en œuvre. Un emploi regroupe plusieurs salariés. * **Famille professionnelle :** Ensemble d'emplois répondant à une finalité commune et partageant une culture socioprofessionnelle. * **Métier :** Ensemble d'emplois-types (emplois-repères) liés par une même technicité, un noyau d'activités communes et des compétences similaires. Contrairement à l'emploi, le métier n'est pas directement lié à la structure de l'organisation. ##### 3.1.2.2 Management des compétences La GPEC met l'accent sur la gestion des compétences, définies comme une combinaison de savoirs, savoir-faire et savoir-être mobilisés dans un contexte précis et observable dans l'action. L'entreprise a la responsabilité de repérer, évaluer, valider et faire évoluer ces compétences. * **Compétences transversales :** * **Savoir-être relevant du métier :** Autonomie, conscience professionnelle, créativité, organisation, rigueur. * **Savoir-être du domaine relationnel :** Écoute, esprit d'équipe, sens relationnel, diplomatie. * **Savoir-faire support :** Compétences commerciales, de négociation, adaptation aux outils informatiques. > **Tip :** La GPEC vise une gestion anticipatrice et opérationnelle, mais son principal obstacle réside dans la lourdeur et la rapidité d'obsolescence des référentiels métiers. ##### 3.1.2.3 Analyse de l'existant et projection L'analyse de l'existant consiste à comparer les emplois (actuels/futurs) et les ressources humaines disponibles (quantité, qualité, compétences, potentiel, motivation) en se basant sur des référentiels de compétences. * **Impact quantitatif sur l'emploi :** Mesuré par les effectifs, il permet de gérer les sureffectifs, les difficultés de recrutement, l'évolution de la pyramide des âges et le turnover. * **Pyramides des âges :** Différents types de pyramides (champignon, pelote de laine, poire écrasée, ballon de rugby, cylindre) illustrent la répartition des effectifs par âge et leurs implications (coûts salariaux, reconversion, potentiel, etc.). * **Équilibre quantitatif et qualitatif hommes/emplois :** L'analyse évalue la situation de l'entreprise sur deux axes : la quantité d'effectifs (suffisants, excédentaires, déficitaires) et la qualité des compétences (insuffisantes, normales, supérieures aux besoins). L'optimum est l'équilibre quantitatif et qualitatif. > **Tip :** Les situations de sous-effectif ou de sous-qualification présentent des risques majeurs pour la compétitivité et la pérennité de l'entreprise. * **Diagnostic :** L'évaluation de la position de l'entreprise sur ces axes nécessite des indicateurs fiables de productivité et une connaissance approfondie des compétences requises et détenues. ##### 3.1.2.4 Adaptation à court et moyen terme * **Court terme :** L'objectif est d'assurer une adéquation régulière entre les besoins de l'entreprise et sa population. La gestion à court terme de l'emploi est liée à la gestion des temps et peut recourir à la flexibilité quantitative externe (emplois précaires) ou interne (heures supplémentaires, gestion des congés). * **Moyen terme :** La GPEC intègre les perspectives d'évolution des métiers, des qualifications et des compétences, en lien avec la stratégie de l'entreprise. ### 3.2 Recrutement et intégration Le recrutement est une décision engageant l'entreprise sur le long terme, nécessitant une approche stratégique, rigoureuse et une qualité d'accueil et d'intégration. #### 3.2.1 Processus de recrutement Le processus de recrutement comprend plusieurs étapes : 1. **Demande de recrutement :** Émane du responsable hiérarchique et est examinée par le service RH. 2. **Analyse de la demande par le service RH :** Vérification des solutions alternatives (réorganisation, travail temporaire, sous-traitance) et des possibilités de modification de l'organisation du travail pour identifier la solution la moins coûteuse. 3. **Définition du poste et du profil :** Un outil essentiel pour clarifier les besoins, aligner la DRH et les managers, et informer le candidat. Une mauvaise définition peut entraîner des échecs de recrutement, une perte de productivité et une démotivation des candidats retenus. 4. **Prospection (Sourcing) :** * **Interne :** Priorité est donnée aux ressources internes via affichage, intranet, exploitation de fichiers existants ou plans de carrière. * **Externe :** Justifiée par la comparaison avec les candidats internes, l'apport de "sang nouveau" ou l'absence de profil recherché en interne. Les moyens incluent la recherche interne, les cabinets de recrutement ou l'approche directe ("chasseur de têtes"). 5. **Sources de recrutement :** Candidatures spontanées, petites annonces, partenariats avec les écoles et universités, associations d'anciens élèves, etc. 6. **Examen des candidatures :** Première confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences du poste (formation, expérience). 7. **Entretiens :** Permettent d'informer le candidat sur l'entreprise et le poste, et d'obtenir des informations sur son parcours et ses aspirations. 8. **Tests :** Visent à évaluer les aptitudes physiques/mentales, la personnalité, ou à placer le candidat dans des situations professionnelles simulées (Assessment Center). > **Tip :** Les biais d'objectivité du jugement lors des entretiens (effet de halo, de primauté, de contraste, de similarité) doivent être identifiés et maîtrisés. 9. **Choix du candidat :** L'entreprise peut opter pour une approche par les connaissances professionnelles, par le potentiel estimé ou par la démarche intellectuelle. 10. **Négociation :** Discussion des éléments du contrat de travail (date d'entrée, rémunération). #### 3.2.2 Intégration L'intégration vise à optimiser l'accueil du nouveau collaborateur. * **Rôle du manager :** Expliquer le choix du candidat, exposer les attentes, écouter les projets du nouveau venu et le présenter à son équipe. * **Organisation des premiers contacts :** Présentation des collaborateurs, des installations, attribution des outils de travail. * **Accompagnement :** Mise en place d'un tuteur ou parrain pour aider le collaborateur à intégrer la culture d'entreprise et anticiper les difficultés. * **Suivi :** Point avant la fin de la période d'essai pour s'assurer de la satisfaction et de la motivation du nouveau salarié. #### 3.2.3 Le contrat de travail Le contrat de travail est une convention où une personne s'engage à mettre son activité à disposition d'une autre sous sa subordination, moyennant rémunération. Ses piliers sont : * **Le lien de subordination :** Caractéristique essentielle qui distingue le contrat de travail d'autres contrats. * **L'exécution successive :** Le contrat s'exécute sur une durée et est amené à évoluer. * **La rémunération :** Paiement pour l'activité fournie. ##### 3.2.3.1 Le Contrat à Durée Indéterminée (CDI) Le CDI est la règle générale. Il peut être verbal ou écrit et comporte une période d'essai dont la durée varie selon la catégorie professionnelle (ouvriers, employés, cadres). La rupture du CDI peut intervenir par démission du salarié (avec préavis) ou par licenciement de l'employeur (pour motif acceptable lié à la conduite du salarié ou aux nécessités de l'entreprise). ##### 3.2.3.2 Le Contrat à Durée Déterminée (CDD) Le CDD est un contrat d'exception, conclu pour une durée ou un travail déterminé, lorsque la relation de travail ne peut être à durée indéterminée. Il doit être écrit et comporte une période d'essai dont la durée est limitée. Le CDD prend fin à son échéance, par la fin du travail pour lequel il a été conclu, ou pour faute grave. Une indemnité de fin de contrat, égale aux salaires des mois restants, est généralement prévue. ### 3.3 Formation professionnelle et développement des compétences La formation professionnelle est un investissement clé pour la compétitivité, visant à maintenir l'employabilité des salariés et à adapter les compétences aux évolutions de l'entreprise. #### 3.3.1 Politique de formation Elle poursuit un double objectif : adapter les salariés aux changements structurels et technologiques, et identifier les innovations nécessaires au développement de l'entreprise. Elle est indissociable de la politique de recrutement et contribue aux objectifs stratégiques. #### 3.3.2 Analyse des besoins de formation Plusieurs méthodes existent : * **Centrées sur les besoins de l'organisation :** Basées sur l'élaboration de référentiels de compétences et l'identification des écarts entre les compétences requises et celles disponibles. L'interrogation de l'encadrement est une méthode courante mais ses résultats dépendent de sa pertinence. * **Centrées sur l'expression des attentes individuelles :** Via des questionnaires (anonymes pour les tendances générales, personnalisés pour les souhaits) et des entretiens (annuels d'évaluation ou spécifiques). Ces méthodes visent à recueillir les attentes des salariés et les besoins exprimés, mais peuvent être influencées par les relations hiérarchiques. * **Méthodes de diagnostic individuel :** Évaluent le potentiel, les capacités d'apprentissage et les possibilités d'acquisition de nouvelles compétences. > **Tip :** Le droit à la formation professionnelle incite les salariés à s'informer sur la stratégie de l'entreprise et à développer leurs connaissances. #### 3.3.3 Choix et arbitrages Les décisions concernant la formation portent sur plusieurs aspects : * **Budget :** L'investissement que l'entreprise est prête à engager. * **Bénéficiaires :** Formation systématique ou ciblée, volontaires ou désignés. La priorité donnée aux agents les moins qualifiés vise une "seconde chance", tandis que celle aux agents qualifiés vise le développement du potentiel. * **Durée :** Formation courte (peu d'absence) ou longue (rupture avec le poste). * **Formule "Intra" ou "Inter" :** "Intra" pour l'adaptation et la communication interne, "Inter" pour la confrontation des cultures et les formations techniques ou d'encadrement. * **Moyens internes ou organismes externes :** Interne pour diffuser la culture d'entreprise, externe pour la souplesse et l'expertise. > **Tip :** Les arbitrages consistent à concilier les besoins identifiés et les moyens disponibles, en privilégiant souvent les formations directement opérationnelles et à court terme, tout en maintenant un équilibre avec l'anticipation. #### 3.3.4 Plan de formation Il traduit les choix politiques en actions concrètes, organisant les formations en fonction des objectifs et des moyens. Il détaille les objectifs, priorités, contenu, pédagogie, durée, budget, bénéficiaires et modalités d'évaluation. > **Tip :** Le responsable hiérarchique a un rôle clé dans l'identification des besoins de formation et la vérification de la pertinence des actions proposées. #### 3.3.5 Mise en œuvre de formation La qualité repose sur un cahier des charges pertinent, surtout en cas de recours à des organismes externes. Le responsable hiérarchique doit considérer la formation comme une de ses responsabilités. #### 3.3.6 Évaluation de formation Elle se déroule à trois niveaux : 1. **Acquisition effective :** Mesure de l'acquisition des connaissances et savoir-faire pendant la formation, formulée en termes de comportements observables et mesurables. 2. **Transfert dans la pratique :** Évaluation de la mise en œuvre des apprentissages dans le poste de travail. 3. **Effets sur les performances de l'entreprise :** Mesure de l'impact des formations sur les résultats de l'entreprise. Différents types d'évaluation sont utilisés : * **Évaluation à chaud :** Retour immédiat sur le déroulement et la satisfaction des participants (via questionnaire). * **Évaluation différée :** Intervient 3 à 6 mois après la formation pour évaluer les impacts tangibles sur le terrain, souvent réalisée par les managers directs. * **Recensement des avis :** Collecte d'opinions sur les prestations de formation via des visites sur le terrain. ### 3.4 Appréciation annuelle des performances L'appréciation des performances est un jugement porté sur le comportement d'un salarié dans l'exercice de ses fonctions. #### 3.4.1 Objet de l'appréciation L'appréciation peut porter sur : * **Les caractéristiques personnelles :** Traits de personnalité, aptitudes, compétences. * **Ce qu'il fait :** Activités, comportements, efforts. * **Ce qu'il produit :** Résultats de son action. Le choix de l'objet d'appréciation dépend des besoins de l'entreprise et des types de métiers. L'appréciation des résultats constate les écarts entre les attentes et les réalisations, tout en évaluant la manière dont les résultats ont été atteints (dimension qualitative). #### 3.4.2 Appréciation des compétences Elle peut se baser sur différents modèles : * **Modèle de l'emploi occupé :** Valide les compétences exercées en lien avec le poste. * **Modèle de la situation professionnelle :** Valide les compétences par rapport au référentiel métier. * **Modèle du parcours professionnel :** Prend en compte les compétences passées. * **Modèle du potentiel :** Évalue les compétences potentielles (haut potentiel, employabilité). #### 3.4.3 Appréciation du comportement professionnel Elle concerne les compétences "savoir-être" en situation professionnelle, qu'elles soient inhérentes à l'organisation (valeurs de l'entreprise) ou spécifiques à un emploi (respect des règles de sécurité). > **Tip :** Dans la pratique managériale, ces différentes approches sont souvent combinées. La tendance actuelle est de minimiser l'appréciation purement individuelle au profit de l'évaluation des équipes. #### 3.4.4 Acteur de l'appréciation * **Appréciation par le supérieur hiérarchique :** Limites dues à une connaissance parfois partielle du travail du collaborateur et au risque de subjectivité (juge et partie). * **Auto-évaluation :** Permet de dépasser la passivité des salariés, de rendre les critiques plus acceptables et de mieux connaître leurs attentes. Elle nécessite une relation de confiance. * **Appréciation par les pairs ou les clients :** Complémentaire à l'appréciation du supérieur hiérarchique. > **Tip :** L'auto-évaluation est de plus en plus utilisée en préparation de l'entretien annuel d'appréciation. ### 3.5 Communication interne et bonheur au travail Bien que non détaillée dans ce segment, la communication interne et le bonheur au travail sont de plus en plus considérés comme des pratiques RH essentielles pour l'engagement et la performance. ### 3.6 Gestion de la rémunération La gestion de la rémunération est une pratique clé de la GRH, visant à définir et mettre en œuvre des politiques de paie et de reconnaissance qui soient compétitives, équitables et motivantes. (Ce sujet est mentionné dans l'index mais non développé dans le contenu fourni pour la partie II). --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Gestion des Ressources Humaines (GRH) | L’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la GRH aura pour mission de conduire le développement des RH en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. | | Gestion du Personnel | Ancien terme désignant les activités administratives liées à la gestion des employés, axées sur le contrôle des coûts et l'adaptation de la main-d'œuvre aux besoins de la production. | | Cycle d'emploi | Ensemble des pratiques qui visent à aider l’organisation à résoudre avec efficacité, efficience et équité les problèmes associés aux diverses étapes de l’emploi, de la préparation au départ. | | Compétences | Une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de la mise en œuvre, en situation. | | GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) | Processus visant à anticiper les écarts entre les besoins futurs de l’entreprise en termes d’emplois et de compétences et les ressources humaines disponibles, afin de planifier les actions nécessaires. | | Poste | Unité élémentaire de la division du travail, correspondant à une situation individuelle de travail et regroupant un ensemble ordonné d’activités et de tâches effectuées par un individu au sein d’une structure donnée. | | Emploi | Un ensemble de postes de travail très proches les uns des autres, du fait de finalités et d’activités communes, mettant en œuvre des compétences proches ou similaires. Un emploi regroupe plusieurs salariés. | | Recrutement | Processus rigoureux et méthodique de recherche de candidatures et de sélection pour pourvoir un poste vacant au sein de l’entreprise. | | Intégration | Ensemble des actions visant à faciliter l’accueil, l’adaptation et l’insertion d’un nouveau collaborateur dans l’entreprise et son équipe. | | Formation professionnelle | Activité visant à développer les compétences des salariés, à les adapter aux évolutions technologiques et organisationnelles, et à maintenir leur employabilité. | | Appréciation annuelle des performances | Processus de jugement porté sur le comportement et les résultats d’un salarié dans l’exercice de ses fonctions au cours d’une période donnée. | | Contrat de travail | Convention, librement consentie, par laquelle une personne s’engage à mettre son activité à la disposition d’une autre, sous la subordination de laquelle elle se place, moyennant rémunération. | | Lien de subordination | Caractéristique essentielle du contrat de travail, définissant le pouvoir de direction de l’employeur sur le salarié et l’obligation pour ce dernier d’exécuter les tâches confiées. | | CDI (Contrat à Durée Indéterminée) | Contrat de travail de droit commun, représentant la forme générale de la relation d’emploi, sans limitation de durée. | | CDD (Contrat à Durée Déterminée) | Contrat d’exception, conclu pour une durée déterminée ou pour accomplir un travail déterminé, dans des situations spécifiques où une relation à durée indéterminée n’est pas justifiée. | | Évaluation de formation | Processus visant à mesurer l'acquisition effective des connaissances et savoir-faire, leur transfert dans la pratique professionnelle, et les effets de ce transfert sur les performances de l'entreprise. |