AJ2526 GR HRS BO deel 2 Geschiedenis van HRM.pptx

# De evolutie van personeelswerk naar HRM door de tijd heen De evolutie van personeelswerk naar HRM door de tijd heen beschrijft de historische transformatie van de aanpak van personeelszaken, beginnend bij de industrialisatie en eindigend in het huidige tijdperk van globalisering en onzekerheid, waarbij de rol van de werknemer en de economische context centraal staan in deze ontwikkeling. ## 1. De evolutie van personeelswerk naar HRM door de tijd heen ### 1.1 Historische periodes en hun kenmerken De ontwikkeling van personeelswerk naar Human Resource Management (HRM) kan worden ingedeeld in verschillende historische periodes, elk gekenmerkt door specifieke economische omstandigheden, sociale inzichten en visies op de werknemer. #### 1.1.1 Industrialisatie en vroeg-kapitalisme - Paternalisme (ca. 1870 – 1920) * **Context voor 1870:** Kenmerkt zich door landbouw, thuiswerk en kleinschalige productie. Arbeid was ambachtelijk van aard, met een meester-gezelrelatie waarbij de meester volledige verantwoordelijkheid droeg en de gezel zich ondergeschikt maakte. Afspraken waren gebaseerd op traditionele normen. * **Vanaf 1870 (Industriële Revolutie):** Een omwentelingsproces waarbij arbeid grootschalig werd samengebracht en georganiseerd in fabrieken. Dit leidde tot een plattelandsvlucht, verdwijning van gilden zonder nieuwe sociale verbanden, en resulteerde in verpaupering, sociale en economische uitsluiting en werkloosheid. * **Relatie Werkgever-Werknemer:** Overheersend was een bevoogdende, paternalistische houding. Werkgevers verleenden zorg aan hun personeel in ruil voor trouw en onderschikking. Deze zorg werd beschouwd als een gunst, niet als een recht. De werknemer werd gezien als "de onmondige mens". * **Personeelsbeleid:** Er was geen sprake van HRM of personeelsbeleid. Wel ontstonden de eerste vakbonden en -bewegingen, zoals Daens, ACV, ABVV en ACLVB. #### 1.1.2 Economische crisis - Rationalisatie (ca. 1920 – 1945) * **Context:** Kenmerkt zich door een streven naar rationalisering van productie- en organisatieprocessen, geïnspireerd door Taylor's "Wetenschappelijke management". Voorbeelden zoals de lopende band bij Ford illustreren de opsplitsing van taken en de focus op efficiëntie. * **Taylor's Wetenschappelijke Management:** Gericht op het bepalen van opeenvolgende arbeidstaken door middel van wetenschappelijke analyses (tijd- en bewegingsstudies) om de meest effectieve werkmethode te vinden. Hieraan werden prestatienormen en bijbehorende lonen gekoppeld. De personeelsfunctionaris moest de "juiste" persoon voor de "juiste" taak selecteren en deze trainen in de specifieke werkmethode. * **Relatie Werkgever-Werknemer:** De werknemer werd louter gezien als een uitvoerend productiemiddel. De nadruk lag op economische efficiëntie. Dit wordt omschreven als "de rationeel-economische mens". * **Personeelsbeleid:** Er was nog geen sprake van een beleid, wel van de basis van 'personeelsbeheer' met de oprichting van de eerste 'personeelsdienst'. Deze had een statische beheersopdracht gericht op selectie, opleiding, beoordeling en betaling van personeel. #### 1.1.3 Economische heropleving - Socialisatie (ca. 1945 – 1965) * **Context:** Na de Tweede Wereldoorlog was er sprake van een economische heropleving en onverzadigbare markten. In een klimaat van stijgende productie werden deelbelangen ondergeschikt gemaakt aan het algemeen belang. * **Harmonisatie van benaderingen:** De scherpe kanten van het Taylorisme werden afgevlakt, maar de kern bleef bestaan. Er ontstond een groeiend besef van het belang van sociale relaties, mede dankzij de "Human Relations"-beweging, voortkomend uit de Hawthorne-experimenten van Elton Mayo. * **Relatie Werkgever-Werknemer:** Er kwam meer nadruk op "humane arbeid" en "participatief management". De werknemer werd gezien als "de sociale mens", waarbij niet alleen materiële bevrediging, maar ook sociale bevrediging (behoren tot een groep, status, respect) belangrijk werd geacht. * **Personeelsbeleid:** Het rationeel personeelsbeheer kreeg een menselijker gezicht. Er ontstonden nieuwe, losstaande HRM-activiteiten zoals bedrijfskadertrainingen. Er was oog voor sociale en individuele vraagstukken en arbeidstevredenheid. #### 1.1.4 Economische expansie - Revisionisme (ca. 1965 – 1975) * **Context:** De welvaart nam toe en de vraag naar werknemers overtrof het aanbod, wat werknemers een sterkere marktpositie gaf. Er werd gezocht naar een evenwicht tussen economische (Wetenschappelijk Management) en sociale (Human Relations) benaderingen. * **Revisionisme en Humaniseringsbeweging:** Bestaande concepten werden herzien. Het revisionisme, gebaseerd op ideeën van onder meer Maslow, Herzberg en McGregor, stelde dat mensen een fundamentele drang hebben zich te ontplooien. De scheiding tussen "denken" en "doen" verviel, en er was aandacht voor alternatieve arbeidsdelingsvormen. * **Relatie Werkgever-Werknemer:** De autonome bevoegdheid van de ondernemer werd in vraag gesteld; er ontstond een focus op maatschappelijke verantwoordelijkheid ten opzichte van werknemers en de maatschappij. Dit leidde tot verdere uitbouw van sociaal overleg en vakbondswerking. De werknemer werd gezien als "de ontplooiende mens". * **Personeelsbeleid:** Er ontstond een sociaal of beginnend HRM-beleid dat verder ging dan louter beheer. De 5 A's (arbeidsvoorwaarden, -inhoud, -omstandigheden en -verhoudingen) werden verder uitgebouwd. #### 1.1.5 Economische stagnatie - Heroriëntatie (ca. 1975 – 1985) * **Context:** Economische crises (zoals de oliecrisis van 1973), opkomende nieuwe markten en concurrenten, en hoge werkloosheid dwongen organisaties om efficiënter te werken, af te slanken en "te verplatten". De focus verschoof naar het verbeteren van het besturingsvermogen en het snel reageren op de markt. Kwaliteit werd een belangrijk aandachtspunt. * **Management- en organisatiebelangen:** Deze namen de boventoon ten koste van individuele en groepsbelangen. De machtspositie van werkgevers nam toe. * **Relatie Werkgever-Werknemer:** De werknemer werd gezien als "de complexe mens", met een nadruk op zakelijkheid en de noodzaak tot vernieuwing. * **Personeelsbeleid:** De term 'Human Resource Management' (HRM) deed zijn intrede. Er ontwikkelden zich twee versies: * **Harde versie:** Focus op het management van human resources als economische factor, waarbij ruilrelaties de feitelijke waarde van werknemers weerspiegelen (beloning gekoppeld aan prestaties). * **Zachte versie:** Focus op de kwaliteit van mensen en de ontwikkeling van menselijk potentieel als bepalende factor voor organisatie-succes. De meerwaarde van HRM werd in vraag gesteld en HRM-opdrachten werden vaak overgedragen aan het lijnmanagement. #### 1.1.6 Differentiatie en flexibiliteit (ca. 1985 – 2000) * **Context:** Economisch herstel was gebaseerd op eerdere veranderingen, maar volstond niet. Klanten eisten naast goede prijs-kwaliteit ook service op maat en tijdigheid. Dit noodzaakte organisaties tot flexibelere en dynamischere structuren. * **Organisatieverandering:** Traditionele, hiërarchische modellen werden ontoereikend. Ontstond decentralisatie en uitbesteding van ondersteunende activiteiten, inclusief HRM. Werk kwam meer onder invloed te staan van wisselende klantvragen. Werk werd kennisintensiever. * **Relatie Werkgever-Werknemer:** Werknemers wonnen opnieuw terrein en hadden meer behoefte aan autonomie. De opkomst van "tweeverdieners" leidde tot een groeiende vraag naar een betere werk-privébalans. Er ontstonden meer niet-standaardcontracten (bepaalde duur, deeltijds, uitzendarbeid). De werknemer werd gezien als "de inter-actieve mens". * **Personeelsbeleid:** HRM kreeg vier uitgesproken rollen (volgens het model van Ulrich). Competentiemanagement en prestatiebeloningssystemen wonnen aan belang. HRM moest permanent zijn meerwaarde bewijzen. #### 1.1.7 Globalisering en individualisering (ca. 2000 – 2020) * **Context:** Economische groei, maar ook crises (financiële crisis van 2008) en snel herstel. Snelle technologische ontwikkelingen, met name het internet, stimuleerden de behoefte om nog sneller op veranderingen in te spelen. Organisaties werden performanter en zelfsturender. Vergrijzing en verwachte krapte op de arbeidsmarkt leidden tot een "war for talent". De wereld werd gezien als één arbeidsmarkt. * **Diversiteit en 'Nieuw Werken':** Er ontstond een overtuiging dat de werkvloer een afspiegeling van de maatschappij moest zijn, wat leidde tot diversiteitsbeleid. "Nieuw werken" deed zijn intrede: flexibele werkomgevingen met meer autonomie voor werknemers qua plaats, tijd en manier van werken, gefaciliteerd door technologie. Prestaties werden beoordeeld op output en doelstellingen. * **Relatie Werkgever-Werknemer:** Werknemers stonden sterker en verwachtten dat werkgevers aan hun eisen voldeden. De werknemer werd gezien als "de individuele mens". * **Personeelsbeleid:** HRM werd een volwaardige functie en discipline die bijdraagt aan organisatieprestaties en tegemoetkomt aan individuele verwachtingen. #### 1.1.8 Onzekerheid en schaarste (ca. 2020 – heden) * **Context:** Ingrijpende gebeurtenissen zoals de COVID-19 pandemie, conflicten, de opkomst van AI en robotisering, en schaarste van grondstoffen en medewerkers kenmerken deze periode. De wereld wordt omschreven als VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). * **Arbeidsmarkt in transitie:** Thuiswerken is definitief ingeburgerd. AI en robotisering leiden tot veranderingen in arbeidsindeling en -verdeling. De "war for talent" blijft bestaan, maar de dynamiek verandert. * **Relatie Werkgever-Werknemer:** Werknemers blijven sterk staan en stellen eisen, maar AI en robotisering introduceren nieuwe dynamieken. De werknemer wordt gezien als "de zoekende artificiële mens". * **Toekomst van HRM:** Verwacht wordt dat HRM evolueert naar Human Capital Management, met een permanente investering in eigen mensen. ### 1.2 Een (groeiende) definitie van HRM HRM staat voor Human Resource Management, ook wel bekend als personeelswerk, -beheer, -beleid of personeelsmanagement. Het is een dynamisch vakgebied dat zich richt op het effectief managen en ontwikkelen van menselijk kapitaal binnen een organisatie, vertrekkend vanuit een volwaardig HRM-beleid en -visie. De opdracht van HRM omvat: * Zorgen dat de juiste mensen met de juiste talenten en leermotivatie op de juiste plaats goede prestaties leveren. * Begeleiden van mensen en HRM-processen binnen de HRM-cyclus. * Rekening houden met de verschillende HR-rollen. * Creëren van een positieve, motiverende, inclusieve en veilige werkomgeving met inspraakmogelijkheden (de 5 A's). * Zorgen dat medewerkers weten wat de organisatie van hen verwacht en welke rol ze kunnen spelen. * Leveren van een meerwaarde in lijn met de organisatiestrategie, in ruil voor de juiste waardering en beloning. * Voeren van een strategisch en duurzaam HRM-beleid met adequate en op maat gemaakte HRM-instrumenten. * Effectieve HRM-adviesverlening. * Kritisch waken over de correcte omgang tussen organisatie en mensen, zowel op het vlak van resultaten als naleving van wet- en regelgeving. HRM zoekt naar een evenwicht tussen economische en sociale belangen, bouwt bruggen tussen werkgever en werknemer, en streeft naar een duurzame win-win-win-samenwerking voor mensen, de organisatie en de omgeving. ### 1.3 Belangrijke concepten en verschuivingen * **Van Ambacht naar Fabriek:** De overgang van kleinschalige, ambachtelijke productie naar grootschalige fabrieksarbeid transformeerde de relatie tussen werkgever en werknemer. * **Rationalisatie:** De toepassing van wetenschappelijke methoden, zoals Taylor's Time and Motion studies, gericht op maximale efficiëntie van arbeidsprocessen. * **Human Relations:** Het besef dat sociale relaties en psychologische factoren een belangrijke rol spelen in de arbeidssituatie, voortkomend uit onderzoek zoals de Hawthorne-experimenten. * **Revisionisme/Humanisering:** Een beweging die streeft naar een meer mensgerichte benadering van arbeid, met focus op ontplooiing en participatie. * **VUCA-wereld:** Een omgeving die gekenmerkt wordt door volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit, wat een grote impact heeft op organisaties en personeelsmanagement. * **De 5 A's:** Arbeidsvoorwaarden, -inhoud, -omstandigheden, -verhoudingen en -participatie, die essentieel worden geacht voor een positieve werkomgeving. * **HRM-rollen (Ulrich):** De verschillende functies die HRM kan vervullen binnen een organisatie, zoals strategische partner, veranderagent, administratieve expert en werknemersvertegenwoordiger. * **Competentiemanagement:** Het identificeren, ontwikkelen en managen van de competenties die nodig zijn voor het succes van medewerkers en de organisatie. * **Nieuw Werken:** Een flexibele en autonome manier van werken, waarbij de nadruk ligt op resultaten en de werkplek en werktijden minder centraal staan. > **Tip:** Het begrijpen van deze historische periodes is cruciaal om de huidige uitdagingen en de evolutie van HRM in het juiste perspectief te plaatsen. De steeds veranderende economische en maatschappelijke context heeft telkens opnieuw geleid tot een herdefiniëring van de rol en de aanpak van personeelswerk. --- # De definitie en de groeiende reikwijdte van HRM Hieronder volgt een gedetailleerd studiemateriaal over de definitie en de groeiende reikwijdte van HRM, opgesteld conform de gestelde richtlijnen. ## 2. De definitie en de groeiende reikwijdte van HRM Dit hoofdstuk verkent de evoluerende definitie van Human Resource Management (HRM) en de steeds bredere toepassingsgebieden ervan binnen organisaties, met als einddoel een win-win-win situatie te creëren. ### 2.1 De definitie van HRM: een evoluerend concept HRM, ook wel bekend als personeelswerk, personeelsbeheer, personeelsbeleid of personeelsmanagement, is een dynamisch vakgebied dat zich richt op het effectief beheren en ontwikkelen van menselijk kapitaal binnen een organisatie. Het vertrekt vanuit een volwaardig HRM-beleid en -visie, met als kerntaak het waarborgen dat de juiste personen met de juiste talenten en leermotivatie op de juiste plaats prestaties leveren. Dit wordt bereikt door begeleiding van mensen en HRM-processen binnen de HRM-cyclus, rekening houdend met diverse HR-rollen. > **Tip:** Begrijpen hoe de definitie van HRM door de tijd heen is geëvolueerd, helpt bij het plaatsen van de hedendaagse praktijk in perspectief. Voorwaarde voor het leveren van goede prestaties is een positieve, motiverende, inclusieve en veilige werkomgeving met mogelijkheden voor inspraak, vaak aangeduid als de "5 A's" (arbeidsvoorwaarden, arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen en arbeidsvreugde). Werknemers moeten weten wat de organisatie van hen verwacht en welke rol zij hierin spelen, zodat zij waarde kunnen toevoegen in lijn met de organisatiestrategie, in ruil voor passende waardering en beloning. HRM dient een strategisch en duurzaam beleid te voeren, waarbij HRM-instrumenten adequaat en op maat van strategische, tactische en operationele behoeften worden ingezet. De rol van HRM omvat effectieve adviesverlening, maar ook het kritisch bewaken van de correcte omgang tussen de organisatie en haar medewerkers, zowel op het vlak van het behalen van resultaten (via kwalitatieve producten en diensten) als het waarborgen van naleving van wet- en regelgeving op het gebied van arbeid. Dit alles zoekt naar een evenwicht tussen economische en sociale belangen, en bouwt en behoudt bruggen tussen werkgever en werknemer of hun vertegenwoordigers. Uiteindelijk leidt dit op lange termijn tot een win-win-win samenwerking en duurzame groei en ontwikkeling voor de medewerkers, de organisatie en de omgeving. ### 2.2 De groeiende reikwijdte van HRM: een historische evolutie De reikwijdte en de focus van HRM zijn aanzienlijk geëvolueerd door de geschiedenis heen, gedreven door economische, sociale en technologische veranderingen. #### 2.2.1 Industrialisatie en vroeg-kapitalisme: Paternalisme (circa 1870 – 1920) Voor 1870 kenmerkte de economie zich voornamelijk door land- en tuinbouw, thuiswerk en kleinschalige productie. Arbeid was hoofdzakelijk ambachtelijk van aard, met een meester-gezelrelatie tussen werkgever (WG) en werknemer (WN). Afspraken waren gebaseerd op traditionele normen. Vanaf 1870, met de Industriële Revolutie, werden arbeid grootschalig samengebracht en georganiseerd in fabrieken, wat leidde tot een 'plattelandsvlucht'. Gilden verdwenen zonder nieuwe sociale verbanden, wat resulteerde in verpaupering, sociale en economische uitsluiting. De relatie tussen WG en WN werd gekenmerkt door een bevoogdende of paternalistische houding. De WG bood zorg aan zijn personeel als een gunst in ruil voor trouw en onderschikking. Er was geen sprake van een formeel HRM-beleid, maar wel van het chaotische ontstaan van vroege vakbonden en -bewegingen. Het concept "De onmondige mens" was hierbij leidend. #### 2.2.2 Economische crisis: Rationalisatie (circa 1920 – 1945) De periode van 1920 tot 1945 werd gekenmerkt door de economische crisis en een sterke focus op rationalisatie in productie- en organisatiemethoden. De introductie van de lopende band, zoals bij Ford, betekende dat werknemers nog slechts één specifieke handeling moesten uitvoeren. Deze rationalisering was gebaseerd op 'Time and Motion'-studies, zoals die van Frederick Winslow Taylor. Taylors "Wetenschappelijk management" omvatte het bepalen van opeenvolgende arbeidstaken met wetenschappelijke analyses om de meest effectieve werkmethode te vinden, gekoppeld aan een prestatienorm en -loon. De personeelsfunctionaris moest de 'juiste' persoon voor de 'juiste' taak selecteren, deze trainen in de 'juiste' werkmethode, en belonen op basis van het behalen van de norm. De WG zag de WN louter als een 'uitvoerend productiemiddel'. Hoewel er nog geen sprake was van een integraal beleid, ontstond de basis voor 'personeelsbeheer' met de vorming van een 'personeelsdienst' met een statische beheersopdracht (selecteren, opleiden, beoordelen, betalen). Het concept "De rationeel-economische mens" domineerde. #### 2.2.3 Economische heropleving: Socialisatie (circa 1945 – 1965) Na de Tweede Wereldoorlog was er sprake van economische heropleving en onverzadigbare markten. In een klimaat van stijgende productie werden deelbelangen ondergeschikt gemaakt aan het algemeen belang. Hoewel de kern van Taylorisme en Fordisme bleef bestaan, werden de scherpe kantjes ervan verzacht. Belangrijk was de ontdekking van het belang van sociale relaties tussen mensen, mede gestimuleerd door de 'Human Relations'-beweging en de Hawthorne-experimenten van Elton Mayo. Nieuwe, losstaande HRM-activiteiten, zoals bedrijfskadertrainingen, kwamen op. Er kwam aandacht voor sociale bevrediging naast materiële beloning, zoals het behoren tot een groep, status en respect. De nadruk kwam te liggen op "humane arbeid" en "participatief management". Het rationeel personeelsbeheer kreeg een menselijk gezicht met oog voor sociale en individuele vraagstukken en arbeidstevredenheid. Het concept "De sociale mens" stond centraal. #### 2.2.4 Economische expansie: Revisionisme (circa 1965 – 1975) Tijdens de periode van economische expansie nam de welvaart verder toe en was de vraag naar werknemers groter dan het aanbod, wat de positie van WN's versterkte. Er werd gezocht naar een evenwicht tussen 'Wetenschappelijk Management' (economisch) en de 'Human Relations'-stroming (sociaal). Deze concepten werden herzien door de humaniseringsbeweging, ook wel Revisionisme genoemd. Het revisionisme ging ervan uit dat mensen een fundamentele drang hebben tot zelfontplooiing in hun werk. De scheiding tussen "denken" en "doen" verviel, en moderne technieken (technologisme, sociotechniek) werden ingezet om problemen op te lossen. Er was aandacht voor alternatieve vormen van arbeidsdeling en werkstructurering. De autonome bevoegdheid van de ondernemer werd in vraag gesteld ten gunste van maatschappelijke verantwoordelijkheid, waarbij ook WN's en de maatschappij belanghebbenden werden. Sociaal overleg en vakbondswerking werden verder uitgebouwd. Er ontstond een sociaal of beginnend HRM-beleid dat verder reikte dan puur beheer, met een sterke uitbouw van de 5 A's. Het concept "De ontplooiende mens" was hierin leidend. #### 2.2.5 Economische stagnatie: Heroriëntatie (circa 1975 – 1985) De economische crisis, met name de oliecrisis in 1973, sloeg hard toe. De opkomst van nieuwe markten en concurrenten, gecombineerd met hoge werkloosheid, dwong westerse organisaties tot afslanking en efficiëntere werkwijzen. Organisaties moesten "verplatten", hun besturingsvermogen verbeteren en sneller reageren op de markt, met een focus op kwaliteit. Management- en organisatiebelangen kregen voorrang op individuele en groepsbelangen. De machtspositie van de WG nam toe. HRM kreeg een zakelijker karakter en er was behoefte aan vernieuwing. De term 'Human Resource Management' of HRM-beleid deed zijn intrede, met twee versies: * **Harde versie:** Focust op het management van human resources, waarbij ruilrelaties de feitelijke waarde van WN's weerspiegelen (koppeling beloning aan prestaties), vanuit een economische invalshoek. * **Zachte versie:** Benadrukt dat het succes van de organisatie afhangt van de kwaliteit van haar mensen en de ontwikkeling van menselijk potentieel, vanuit een sociale invalshoek. De meerwaarde van HRM werd in vraag gesteld en veel HRM-opdrachten werden overgedragen aan het management. Het concept "De complexe mens" was hierin centraal. #### 2.2.6 Differentiatie en flexibiliteit (circa 1985 – 2000) Na een economisch herstel bleek dat een goede prijs-kwaliteitverhouding niet volstond; klanten verwachtten ook service op maat en tijdigheid. Dit vereiste flexibelere en dynamischere organisaties. Het traditionele hiërarchische organisatiemodel bleek ontoereikend. Er ontstond decentralisatie en uitbesteding van ondersteunende activiteiten, waaronder HRM. Werk kwam onder invloed van wisselende klantvragen te staan en werd steeds kennisintensiever. De opkomst van 'tweeverdieners' leidde tot een groeiende vraag naar een betere werk-privébalans. Meer niet-standaardcontracten (bepaalde duur, deeltijds, uitzend-, oproeparbeid) kwamen op. Werknemers wonnen weer terrein en hadden meer behoefte aan autonomie. HRM kreeg vier uitgesproken rollen volgens het model van Dave Ulrich. Competentiemanagement en prestatiebeloningssystemen werden belangrijker. HRM moest permanent zijn meerwaarde bewijzen aan zowel medewerker als organisatie. Het concept "De inter-actieve mens" was hierin leidend. #### 2.2.7 Globalisering en individualisering, onzekerheid en schaarste (circa 2000 – heden) Deze periode wordt gekenmerkt door economische groei, maar ook door crises (financiële crisis 2008) en snel wisselende herstelperiodes. De opkomst van het internet en snelle technologische ontwikkelingen vergroten de behoefte aan snelle aanpassing aan verandering. Organisaties worden performanter en zelfsturender. Vergrijzing en verwachte krapte op de arbeidsmarkt leiden ertoe dat de wereld als arbeidsmarkt wordt gezien, met een 'War for talent'. De overtuiging groeit dat de werkvloer een afspiegeling moet zijn van de maatschappij, wat leidt tot diversiteitsbeleid. Werknemers staan weer sterker en verwachten dat WG's aan hun eisen voldoen. 'Nieuw werken' doet zijn intrede, met een flexibele werkomgeving waar medewerkers meer vrijheid en autonomie hebben over waar, wanneer en hoe ze werken. Technologische hulpmiddelen faciliteren samenwerking op afstand en traditionele werkplekken worden overstegen. Resultaten, in plaats van enkel aanwezigheid, worden belangrijker. HRM is een volwaardige functie geworden die bijdraagt aan organisatorische prestaties en voldoet aan individuele verwachtingen. ##### 2.2.7.1 Huidige trends: VUCA en de impact van AI De wereld wordt beschreven als VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), wat duidt op snel veranderende, onvoorspelbare, onderling verbonden en dubbelzinnige omstandigheden. De komst van COVID-19 heeft thuiswerken definitief ingeburgerd. Verschillende conflicten, de opkomst van AI en robotisering, en de schaarste van grondstoffen en medewerkers zijn belangrijke factoren. Werknemers blijven sterk staan en verwachten dat WG's aan hun eisen voldoen. Echter, de intrede van AI en robotisering zal leiden tot een andere arbeidsindeling en -verdeling. De 'War for talent' blijft, maar de duur ervan is onzeker. HRM zal naar verwachting evolueren naar Human Capital Management, met een permanente investering in eigen medewerkers. Het concept "De zoekende artificiële mens" kenmerkt deze fase. --- # Concept van een canon en de historische context van HRM Dit onderwerp verklaart wat een canon inhoudt, specifiek in de context van HRM, en introduceert de tijdslijn en de verschillende periodes die de ontwikkeling van personeelsbeleid hebben gevormd. ### 3.1 Wat is een canon? Een canon is een geaccepteerde en geautoriseerde lijst van werken, ideeën, personen of gebeurtenissen die als belangrijk en waardevol worden beschouwd binnen een bepaald vakgebied, cultuur of samenleving. Dit concept komt voor in diverse disciplines zoals literatuur, kunst, muziek, geschiedenis en religie. In de context van geschiedenis verwijst een canon naar historische gebeurtenissen of personen die cruciaal of fundamenteel zijn voor de ontwikkeling van een land, cultuur of tijdperk. Deze worden vaak opgenomen in onderwijscurricula en geschiedenisboeken. Het vaststellen van een canon is echter geen objectief proces. Het kan onderhevig zijn aan verandering en debat, afhankelijk van dominante perspectieven, waarden en culturele normen. Door de tijd heen kan de canon evolueren en uitbreiden naarmate nieuwe inzichten en perspectieven worden erkend. ### 3.2 Tijdslijn en periodes in de geschiedenis van HRM De ontwikkeling van personeelsbeleid, of Human Resource Management (HRM), kan worden ingedeeld in verschillende historische periodes, gekenmerkt door economische omstandigheden en verschuivende opvattingen over de rol van werknemers. #### 3.2.1 Industrialisatie en vroeg-kapitalisme – Paternalisme (voor 1870 tot circa 1920) * **Voor 1870:** Kenmerken waren land- en tuinbouw, thuiswerk en kleinschalige productie met overwegend ambachtelijke arbeid. De relatie tussen werkgever en werknemer had een meester-gezelkarakter, waarbij de meester volledige verantwoordelijkheid droeg en de gezel zich ondergeschikt maakte. Afspraken waren gebaseerd op traditionele normen. * **Vanaf 1870 (Industriële Revolutie):** Arbeid werd voor het eerst grootschalig samengebracht en georganiseerd in fabrieken, wat leidde tot een plattelandsvlucht naar de stad. Gilden verdwenen zonder directe vervanging, wat resulteerde in verpaupering, sociale en economische uitsluiting en werkloosheid. De term 'personeel' ontstond, verwijzend naar het ter beschikking stellen van arbeidskracht in ruil voor loon. * **Relatie werkgever-werknemer:** Er heerste een bevoogdende of paternalistische houding. Werkgevers boden zorg aan werknemers in ruil voor trouw en volledige onderschikking. Deze zorg werd beschouwd als een gunst, niet als een recht. * **HRM:** Er was geen specifiek HRM- of personeelsbeleid. Wel ontstonden de eerste vakbonden en -bewegingen. > **Tip:** De periode kenmerkt zich door het ontstaan van fabrieksarbeid en de afwezigheid van formele sociale zekerheid voor werknemers, wat leidde tot de eerste georganiseerde reacties van arbeiders. #### 3.2.2 Economische crisis – Rationalisatie (circa 1920 – 1945) * **Kenmerken:** Deze periode zag een verdere rationalisering van productie- en organisatiemethoden, geïnspireerd door de 'Time and Motion'-studies van Frederick Winslow Taylor en zijn 'Wetenschappelijk Management'. Dit hield in dat opeenvolgende arbeidstaken werden geanalyseerd om de meest efficiënte werkmethode te bepalen, gekoppeld aan een prestatienorm en bijbehorend loon. * **Taylorisme:** Bepalen van de effectiefste werkmethode door wetenschappelijke analyses, waaraan een prestatienorm en -loon werd gekoppeld. De juiste persoon moest voor de juiste taak worden geselecteerd en getraind in die specifieke werkmethode. * **Relatie werkgever-werknemer:** De werknemer werd louter gezien als een uitvoerend productiemiddel. * **HRM:** Hoewel er nog geen sprake was van een beleid, ontstond de basis van 'personeelsbeheer' met de staffunctie 'Personeelsdienst'. Deze had een statische beheersopdracht: selecteren, opleiden, beoordelen en betalen van personeel. De werknemer werd gezien als de 'rationeel-economische mens'. > **Voorbeeld:** Het lopendebandwerk bij Ford, waarbij werknemers slechts één specifieke handeling uitvoerden, is een illustratie van deze periode van productierationalisatie. #### 3.2.3 Economische heropleving – Socialisatie (circa 1945 – 1965) * **Kenmerken:** Na de Tweede Wereldoorlog was er sprake van onverzadigbare markten en een focus op het heropbouwen van de samenleving. De nadruk kwam te liggen op het algemene of collectieve belang, waarbij deelbelangen en relaties tussen werkgevers en werknemers hieraan ondergeschikt werden gemaakt. De kern van het Taylorisme bleef bestaan, maar de scherpe kantjes verdwenen. * **Human Relations-beweging:** Er ontstond een groeiend besef van het belang van sociale relaties tussen mensen. Dit leidde tot een verdere wetenschappelijke uitbouw van bedrijfsvoering, in harmonie met de 'Human Relations-visie'. Deze stroming, voortgekomen uit de Hawthorne-experimenten van Elton Mayo, benadrukte het belang van sociale bevrediging (behorend tot een groep, status, respect) naast materiële bevrediging. * **Relatie werkgever-werknemer:** De nadruk lag op 'humane arbeid' en 'participatief management'. * **HRM:** Het personeelsbeheer kreeg een menselijker gezicht, met oog voor sociale en individuele vraagstukken en arbeidstevredenheid. Nieuwe HRM-activiteiten zoals bedrijfskadertrainingen ontwikkelden zich. De werknemer werd gezien als de 'sociale mens'. #### 3.2.4 Economische expansie – Revisionisme (circa 1965 – 1975) * **Kenmerken:** De welvaart nam toe en de vraag naar werknemers overtrof het aanbod, wat de marktpositie van werknemers versterkte. Er werd gezocht naar een evenwicht tussen 'Wetenschappelijk Management' (economisch) en de 'Human Relations'-stroming (sociaal). * **Revisionisme (Humaniseringsbeweging):** Dit concept was gebaseerd op het idee dat mensen een fundamentele drang hebben om zich te ontplooien (denk aan Maslow, Herzberg, McGregor). De scheiding tussen 'denken' en 'doen' verviel. Men ging ervan uit dat moderne technieken problemen konden oplossen, met aandacht voor alternatieve arbeidsdeling en werkstructurering. * **Relatie werkgever-werknemer:** De autonome bevoegdheid van de ondernemer werd in vraag gesteld; men benadrukte zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid jegens werknemers en de samenleving. Sociaal overleg en vakbondswerking werden verder uitgebouwd. * **HRM:** Er ontstond een sociaal, beginnend HRM-beleid dat het loutere beheer oversteeg. De zogenaamde '5 A's' (arbeidsvoorwaarden, -inhoud, -omstandigheden, en -verhoudingen) werden verder uitgebouwd. De werknemer werd gezien als de 'ontplooiende mens'. #### 3.2.5 Economische stagnatie – Heroriëntatie (circa 1975 – 1985) * **Kenmerken:** De economische crisis, mede veroorzaakt door de oliecrisissen, leidde tot torenhoge werkloosheid en dreiging van baanverlies. Westerse organisaties werden als te duur, traag, weinig innovatief en bureaucratisch beschouwd. Er was noodzaak tot afslanking, efficiënter werken, 'verplatten' en het verbeteren van het besturingsvermogen om sneller op de markt te reageren. Kwaliteit werd een belangrijk aandachtspunt. Management- en organisatiebelangen namen de overhand boven individuele en groepsbelangen. * **Relatie werkgever-werknemer:** De machtspositie van werkgevers nam weer toe. * **HRM:** Er ontstond een zakelijk karakter en behoefte aan vernieuwing. De term 'Human Resource Management' (HRM) deed zijn intrede, met twee versies: * **Harde versie:** Accent op management van human resources; ruilrelaties moeten de feitelijke waarde van werknemers weerspiegelen (koppeling beloning aan prestaties) – economische invalshoek. * **Zachte versie:** Succes van de organisatie wordt bepaald door de kwaliteit van zijn mensen (ontwikkeling van menselijk potentieel) – sociale invalshoek. * De meerwaarde van HRM werd ter discussie gesteld. HRM-opdrachten werden vaak overgedragen aan het lijnmanagement. De werknemer werd gezien als de 'complexe mens'. > **Tip:** Deze periode markeert een verschuiving van een focus op ontplooiing naar een focus op overleven, efficiëntie en zakelijke pragmatiek in organisaties. #### 3.2.6 Differentiatie en flexibiliteit (circa 1985 – 2000) * **Kenmerken:** Economisch herstel volgde op de veranderingen uit de vorige periode, maar de markt vereiste naast goede prijs-kwaliteit ook service op maat en op tijd. Organisaties moesten flexibeler en dynamischer worden. Het traditionele organisatiemodel, met centrale regie en een hiërarchische structuur, bleek ontoereikend. * **Organisatorische veranderingen:** Decentralisatie en uitbesteding van ondersteunende activiteiten (waaronder HRM) kwamen op. Werk kwam meer onder invloed van wisselende klantvragen te staan en werd steeds 'kennisintensiever'. De opkomst van 'tweeverdieners' creëerde een groeiende vraag naar een betere werk/leven-balans. Meer niet-standaardcontracten (bepaalde duur, deeltijds, uitzend-, oproeparbeid) ontstonden. * **Relatie werkgever-werknemer:** Werknemers wonnen weer terrein en hadden meer behoefte aan autonomie. * **HRM:** HRM kreeg vier uitgesproken rollen (volgens het model van Ulrich). Competentiemanagement en prestatiebeloningssystemen kregen een belangrijke opkomst. HRM moest permanent zijn meerwaarde bewijzen aan zowel medewerkers als organisatie. De werknemer werd gezien als de 'inter-actieve mens'. > **Voorbeeld:** Het uitbesteden van IT-ondersteuning of administratieve taken aan externe partijen om flexibeler te kunnen opereren, is kenmerkend voor deze periode. #### 3.2.7 Globalisering en individualisering; Onzekerheid en schaarste (circa 2000 – heden) * **Kenmerken (2000-2020):** Economische groei wisselde zich af met crises (bv. financiële crisis 2008) en herstel. Snelle technologische ontwikkelingen en de opkomst van internet vereisten dat organisaties nog sneller op veranderingen konden inspelen. Hierdoor ontstonden performante en zelfsturende organisaties. Vergrijzing en de verwachte krapte op de arbeidsmarkt leidden tot de 'war for talent'. Er ontstond een overtuiging dat de werkvloer een afspiegeling van de maatschappij moest zijn, wat leidde tot diversiteitsbeleid. De hele wereld werd als arbeidsmarkt gezien. * **Relatie werkgever-werknemer:** Werknemers stonden sterker en verwachtten dat werkgevers aan hun eisen voldeden. 'Nieuw werken' deed zijn intrede: een flexibele werkomgeving met meer vrijheid en autonomie over waar, wanneer en hoe men werkt. Dit omvat het gebruik van technologische hulpmiddelen voor samenwerking op afstand en prestatiebeoordeling op basis van output en doelstellingen. * **HRM:** HRM werd een volwaardige functie of discipline die bijdraagt aan organisatieprestaties en voldoet aan individuele werknemersverwachtingen. De werknemer wordt gezien als de 'individuele mens'. * **Kenmerken (2020 – heden):** De COVID-19 pandemie, oorlogen, conflicten, opkomst van AI en robotisering, en schaarste van grondstoffen en medewerkers hebben de wereld ingrijpend veranderd. De wereld wordt beschreven met het acroniem VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). * **Volatility:** Snelheid en omvang van veranderingen. * **Uncertainty:** Onvoorspelbaarheid van toekomstige gebeurtenissen. * **Complexity:** Toenemende interconnectiviteit en ingewikkeldheid van systemen. * **Ambiguity:** Vaagheid en meervoudigheid van informatie en interpretaties. * **Relatie werkgever-werknemer:** Werknemers blijven sterk staan en verwachten veel van werkgevers. Echter, AI en robotisering introduceren nieuwe arbeidsindelingen en -verdelingen. De 'war for talent' blijft relevant. * **HRM:** HRM zal evolueren naar 'Human Capital Management', met een permanente focus op investeren in eigen mensen. De werknemer wordt gezien als de 'zoekende artificiële mens'. ### 3.3 Een (groeiende) definitie van HRM HRM staat voor Human Resource Management, ook wel bekend als personeelswerk, -beheer, -beleid of personeelsmanagement. Het is een innovatief vakgebied met een eigen geschiedenis en toekomst, gericht op het effectief managen en ontwikkelen van het menselijk kapitaal binnen een organisatie, vanuit een volwaardig HRM-beleid en -visie. De opdracht van HRM is om, binnen een maatschappelijk verantwoorde organisatie, te zorgen dat de juiste mensen met de juiste talenten en leermotivatie op de juiste plaats goede prestaties leveren. Dit gebeurt door het begeleiden van mensen en HRM-processen binnen de HRM-cyclus, met oog voor verschillende HR-rollen. Om goede prestaties te leveren, hebben mensen een positieve, motiverende, inclusieve en veilige werkomgeving met inspraakmogelijkheden nodig (de 5 A's). Ze moeten weten wat de organisatie van hen verwacht en welke rol ze daarin kunnen spelen, om zo waarde te creëren in lijn met de strategie, in ruil voor waardering en beloning. HRM voert een strategisch en duurzaam beleid, waarbij HRM-instrumenten adequaat en op maat van de strategische, tactische en operationele noden worden ingezet. HRM neemt hierin verantwoordelijkheid via effectieve HRM-adviesverlening en waakt erover dat organisatie en mensen correct met elkaar omgaan, zowel wat betreft het behalen van resultaten (kwalitatieve producten/diensten) als het naleven van wet- en regelgeving op het gebied van arbeid. HRM zoekt naar een evenwicht tussen economische en sociale belangen, bouwt bruggen tussen werkgever en werknemer, en bevordert zo op lange termijn win-win-win-samenwerking, duurzame groei en ontwikkeling voor mensen, de organisatie en de omgeving. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Canon | Een canon verwijst naar een geaccepteerde en geautoriseerde lijst van werken, ideeën, personen of gebeurtenissen die als belangrijk en waardevol worden beschouwd binnen een bepaald vakgebied, cultuur of samenleving. | | Paternalisme | Een houding waarbij de werkgever zorg en verantwoordelijkheid op zich neemt voor zijn personeel in ruil voor trouw en volledige onderschikking, waarbij deze zorg als een gunst wordt beschouwd en niet als een recht. | | Rationalisatie | Het proces van het systematisch stroomlijnen van productie- en organisatieprocessen, vaak gebaseerd op wetenschappelijke studies zoals tijd- en bewegingsstudies, met als doel de efficiëntie te verhogen. | | Wetenschappelijke management | Een benadering die de effectiefste werkmethode voor arbeidstaken bepaalt door middel van wetenschappelijke analyses (zoals tijd- en bewegingsstudies), waarbij een prestatienorm en -loon worden gekoppeld aan de uitvoering. | | Human Relations-beweging | Een stroming die ontstaan is uit de Hawthorne-experimenten en de nadruk legt op de sociale relaties tussen mensen op de werkvloer, het belang van sociale bevrediging en participatief management. | | Revisionisme | Een herziening van bestaande concepten in HRM, waarbij de nadruk ligt op de humaniseringsbeweging en het idee dat mensen een fundamentele drang hebben zich te "ontplooien" in hun werk. | | Human Capital Management | Een evolutie van HRM waarbij er permanent geïnvesteerd wordt in de eigen mensen en hun potentieel, met een focus op hun waarde en ontwikkeling voor de organisatie. | | VUCA | Een acroniem dat staat voor Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity, gebruikt om de snel veranderende, onvoorspelbare, onderling afhankelijke en dubbelzinnige aard van de huidige zakelijke en mondiale omgeving te beschrijven. | | Diversiteitsbeleid | Een beleid gericht op het creëren van een werkvloer die een afspiegeling is van de maatschappij, met aandacht voor verschillende groepen en achtergronden van medewerkers. | | Competentiemanagement | Een benadering binnen HRM die zich richt op het identificeren, ontwikkelen en managen van de competenties die nodig zijn om succesvol te zijn in een bepaalde functie of organisatie. | | Nieuw werken | Een concept dat een flexibele werkomgeving omvat, waar medewerkers meer vrijheid en autonomie hebben om te bepalen waar, wanneer en hoe ze werken, met nadruk op resultaten in plaats van aanwezigheid. |