01_dHRM_-_inleiding_H1_H2_Respect_sleutels_1-2-3-4.pptx

# Inleiding tot duurzaam HRM Dit deel introduceert het concept duurzaam HRM, definieert duurzame ontwikkeling en verklaart de noodzaak ervan voor organisaties en medewerkers. ## 1. Inleiding tot duurzaam HRM Duurzaam HRM is een vernieuwing van het klassieke strategische HRM, gericht op het verzoenen van diverse, soms tegenstrijdige belangen binnen een organisatie en haar omgeving. Het streeft naar een benadering die niet "of-of", maar "én-én" is, waarbij iedereen participeert in een co-creatief proces. De essentie ligt in het verbinden van euro's en efficiëntie met mens en maatschappij, en rationaliteit met informaliteit. ### 1.1 Definitie van duurzame ontwikkeling De definitie van 'duurzame ontwikkeling' is afkomstig uit het Brundtlandrapport van de Verenigde Naties in 1987. Het wordt omschreven als: > Ontwikkeling die tegemoetkomt aan de behoeften van de huidige generatie zonder deze van de toekomstige generatie in gevaar te brengen. Dit concept wordt vaak geassocieerd met Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) en de drie P's: People, Planet, Profit. Duurzaam HRM breidt dit uit naar People, Planet, Prosperity, met de kernprincipes Respect, Omgevingsbewustzijn en Continuïteit. ### 1.2 De noodzaak van duurzaam HRM Duurzaam HRM is essentieel voor organisaties en medewerkers om de volgende redenen: * **Toekomstbestendigheid:** Het helpt medewerkers en organisaties toekomstbestendig te maken, vergelijkbaar met een marathonloop in plaats van een korte sprint. * **Medewerkerontplooiing:** Het streeft ernaar medewerkers meer tot hun recht te laten komen in hun job. * **Talentbenutting:** Het minimaliseert verspilling van talent binnen de organisatie en de samenleving. * **Verbinding met omgeving:** Het verbindt HR-beleid met stakeholders, waarden, normen en maatschappelijke evoluties. ### 1.3 Het ROC-model: Respect, Omgevingsbewustzijn, Continuïteit Het ROC-model, een spiegel van de drie P's (People, Planet, Profit), vormt de kern van duurzaam HRM: * **Respect (People):** Erkennen en waarderen van de fundamentele karakteristieken van menselijk kapitaal. Dit omvat thema's als zingeving, zelfontplooiing, dialoog, talent, autonomie en engagement. Het gaat om 'goed werkgeverschap' en de ethische dimensie van HR, waarbij slechte praktijken die de vrijheid, het welzijn en de gelijkheid van medewerkers schaden, worden vermeden. * **Omgevingsbewustzijn (Planet):** Strategische en institutionele fit met de omgeving, inclusief wet- en regelgeving, overheid, vakbonden, en maatschappelijke waarden en normen. Thema's zijn diversiteit, work-life-balans, kansengroepen, krapte op de arbeidsmarkt, vergrijzing en vervuiling. Dit omvat ook het stakeholdermodel en de verantwoordelijkheden ten opzichte van alle belanghebbenden. * **Continuïteit (Profit):** De meerwaarde van HRM voor de organisatieperformantie. Dit breidt het idee van 'life time employment' uit naar 'life time employability'. ### 1.4 De 4 sleutels van Waarderend HRM Waarderend HRM, een integraal onderdeel van duurzaam HRM, wordt benaderd via vier sleutels: #### 1.4.1 Integreer menselijkheid in missie en waarden (Sleutel 1) Dit houdt in dat menselijkheid wordt geïntegreerd in de ethisch gedragen missie en waarden van de organisatie. Dit vereist verticale integratie (missie, visie, basiswaarden, kerncompetenties) en horizontale integratie van alle HRM-activiteiten (bemensen, beoordelen, ontwikkelen, belonen). Dit kan via competentiemanagement en cultuurontwikkeling. * **Competentiemanagement:** Creëert een gemeenschappelijke taal en wordt gebruikt voor werving, selectie, performance management, ontwikkeling en beloning. * **Cultuur:** Gedeelde waarden en normen die gedrag sturen ("zo doen we de dingen hier"). Organisaties kunnen verschillende cultuurtypen hanteren, zoals de familiecultuur, ad hoc-cultuur, hiërarchische cultuur of marktcultuur. De waarden die hierbij horen, weerspiegelen de specifieke cultuur. > **Tip:** Bij het integreren van menselijkheid is het cruciaal om zowel het organisatieperspectief (top-down) als het medewerkersperspectief (bottom-up) te betrekken. > **Voorbeeld:** KBC hanteert waarden zoals 'Responsiveness', 'Respect', 'Resultaatgerichtheid' en 'Performance', die aansluiten bij specifieke cultuurtypen en managementbenaderingen. De 'Paarse aanpak' in peoplemanagement is hierbij belangrijk. #### 1.4.2 Kies voor een paarse aanpak in peoplemanagement (Sleutel 2) Een paarse aanpak combineert het individu (sterktes, ambities) met de organisatie (doelen, waarden, cultuur, identiteit). Dit staat tegenover de traditionele 'gap-benadering' waarbij medewerkers zich aanpassen aan het werk. Paars management is een 'én-én' verhaal. * **Paarse dialoog:** Kenmerkt zich door respect, vertrouwen, wederkerigheid, gedeeld ownership en een leergerichte mindset. * **Mature arbeidsrelaties:** Vereisen geen conflictvrijheid, maar wel de mogelijkheid tot taakconflicten (niet relatieconflicten). Een cultuur met lage machtsafstand bevordert openheid en een paarse dialoog. * **Co-creatie:** Organisaties met een positief sociaal klimaat, sterke interne communicatie en openheid faciliteren co-creatie. > **Tip:** Een paarse aanpak investeert in een 'high trust situation' met gelijkwaardigheid tussen management en medewerkers, wat het zelflerend en zelfregulerend vermogen van de organisatie versterkt. #### 1.4.3 Zet volop in op kwaliteit van arbeid (Sleutel 3) Dit sleutelwoord focust op het creëren van een omgeving die engagement en vitaliteit bevordert. * **Engagement (bevlogenheid):** Bestaat uit vitaliteit (veerkracht), toewijding (betrokkenheid) en absorptie (volledig opgaan in het werk). Dit verschilt van arbeidssatisfactie, dat enkel de afwezigheid van ontevredenheid garandeert. * **Factoren voor engagement en retentie:** Kwaliteit van arbeid (uitdagende job met autonomie) en leiderschap (visionair & coachend) zijn cruciaal voor engagement. Beloning en work-life balance zijn meer gericht op retentie. * **Kwaliteit van arbeid verhogen:** Dit kan via: * **Stretchen van medewerkers:** Door complexere taken, andere omstandigheden of meer verantwoordelijkheid aan te bieden, binnen de leerzone. * **Balans tussen ‘moeten’ en ‘kunnen’:** Zoals beschreven in het Karasek-model, waarbij hoge eisen en lage controle leiden tot stress. * **Jobcrafting:** Medewerkers passen hun baan actief aan om beter aan te sluiten bij hun interesses en capaciteiten. Dit kan leiden tot jobdesign (organisatievormgeving) of jobsculpting (vormgeving door de medewerker). * **The Progress Principle:** Engagement wordt gevoed door een gevoel van vooruitgang en 'small wins'. * **Duurzaam welzijnsbeleid:** Naast positieve focus is ook aandacht voor negatieve invloeden op welzijn (werkstress, burn-out, pesten) essentieel. Dit omvat preventie, gezondheidsondersteuning en het aanmoedigen van een gezonde levensstijl. > **Voorbeeld:** Structurele preventie en remediëring van werkstress door middel van 'werkdruk'-dialogen. #### 1.4.4 Fungeer als wegwijzer (Sleutel 4) Leiderschap speelt een cruciale rol in het bevorderen van engagement. * **Engagerend leiderschap:** Combineert visie en coaching. Visionair leiderschap biedt langetermijnvisie en richting, terwijl coachend leiderschap zich richt op de langetermijnontwikkeling van medewerkers. Directief leiderschap daarentegen heeft een negatieve impact op engagement. * **Verbinden van organisatie- en individudolen:** Dit kan via performantiemanagement, maar het klassieke model kent veel problemen. * **Duurzaam en engagerend performantiemanagement:** Dit vereist: * Minder direct kwantitatieve doelen. * Combinatie van prestatie- en ontwikkeldoelen. * Een 'paarsere' evaluatiecyclus met medeverantwoordelijkheid van medewerkers, aandacht voor feiten én betekenis, en competenties én talenten. * Combinatie van formele en informele feedback, en een 'mature feedbackklimaat'. * Een multilevel perspectief op duurzame performantie, waarbij individuele prestaties in het perspectief van team- en organisatieresultaten worden geplaatst. > **Tip:** Corporate storytelling kan effectief worden ingezet om het verhaal van een organisatie tot leven te brengen en medewerkers te inspireren. --- # Respect als kernprincipe van duurzaam HRM Dit deel focust op 'Respect' binnen het ROC-model, definieert goed werkgeverschap en onderzoekt hoe menselijkheid geïntegreerd kan worden in de missie, waarden en het dagelijkse beleid van een organisatie. ### 2.1 De essentie van duurzaam hrm: ROC Duurzaam HRM is een renovatie van het klassieke strategische HRM, waarbij de nadruk ligt op een "én-én" benadering in plaats van "of-of". Het beoogt iedereen te laten participeren via co-creatie en verzoent economische efficiëntie met menselijke en maatschappelijke belangen. Het traditionele onderscheid tussen formeel beleid ten aanzien van werkgevers/shareholders en informele praktijken ten aanzien van vakbonden/stakeholders wordt overstegen. Het ROC-model is een kernonderdeel van duurzaam HRM en staat voor: * **R**espect (People): Erkennen en waarderen van de fundamentele karakteristieken van menselijk kapitaal. * **O**mgevingsbewust (Planet): Strategische en institutionele fit met de omgeving, rekening houdend met wetgeving, maatschappelijke waarden en normen. * **C**ontinuïteit (Profit): Bijdragen aan de organisatieperformantie en toekomstbestendigheid. Deze drie pijlers worden ondersteund door diverse HRM-benaderingen: Waarderend HRM, Engagerend HRM, Verbindend HRM, Inclusief HRM, Innoverend HRM en loopbaangericht HRM. ### 2.2 Respect: de ethische dimensie van goed werkgeverschap Respect in duurzaam HRM vertaalt zich naar goed werkgeverschap, waarbij de ethische dimensie centraal staat. Het omvat het vormgeven van een HR-beleid dat menselijkheid centraal stelt en schadelijke HRM-activiteiten die de vrijheid, het welzijn en de gelijkheid van medewerkers aantasten, vermijdt. De sleutels tot het integreren van respect in het HR-beleid omvatten: * Menselijkheid integreren in de missie en waarden van de organisatie. * Een "paarse" aanpak hanteren in peoplemanagement. * Volop inzetten op de kwaliteit van arbeid. * Fungeren als wegwijzer voor medewerkers. #### 2.2.1 Sleutel 1: Menselijkheid integreren in missie en waarden Dit vereist verticale integratie, waarbij de missie en basiswaarden van de organisatie de richtinggevend zijn voor het HR-beleid. Tevens is horizontale integratie essentieel, waarbij alle HRM-actiegebieden (bemensen, beoordelen, ontwikkelen, belonen) op elkaar zijn afgestemd. * **Competentiemanagement:** Creëert een gemeenschappelijke en herkenbare taal voor werving, selectie, prestatiebeheer, ontwikkeling en beloning. * **Organisatiecultuur:** Vertegenwoordigt de gedeelde waarden en normen die consensus creëren en het "doen van de dingen hier" definiëren. **Voorbeeld:** Het "Concurrerende waarden"-model van Quinn beschrijft vier cultuurtypen (Ad hoc, Familie, Hiërarchische, Markt) en de bijbehorende waarden. Organisaties zoals KBC demonstreren hoe hun cultuur en waarden, zoals 'respectvol', 'resultaatgericht' en 'empowerment', zich verhouden tot deze modellen. #### 2.2.2 Waardeconflicten en hun oplossingen Waardeconflicten ontstaan wanneer individuele waarden botsen met die van collega's, leidinggevenden of de organisatie. Dit kan leiden tot stress, burn-out en verloop. Oplossingen omvatten: 1. **Expliciteren van botsende waarden:** Identificeren van de specifieke conflicterende waarden. 2. **Waardedialoog:** Draagvlak creëren voor organisatiewaarden en een fit bewerkstelligen tussen individuele en organisatiewaarden. #### 2.2.3 Sleutel 2: Kiezen voor een paarse aanpak in peoplemanagement Een paarse aanpak in peoplemanagement streeft naar een "én-én" verhaal, waarbij zowel het individu (sterktes, ambities) als de organisatie (doelen, waarden, cultuur) centraal staan. Dit in tegenstelling tot een "gap-benadering" waarbij medewerkers zich aanpassen aan het werk. * **Talentbenadering:** Erkent dat iedereen talenten heeft en bevordert inclusie en geïndividualiseerde aanpakken. * **Strengths-benadering:** Focust op de sterktes van medewerkers. * **Giftedness-benadering:** Richt zich op uitzonderlijke talenten die leiden tot uitmuntende prestaties. Een "paarse dialoog" kenmerkt zich door: * **Respect en vertrouwen:** Basisassumptie dat medewerkers geen misbruik maken van zwakheden. * **Wederkerigheid (reciprociteit):** Gelijkwaardigheid tussen management en medewerkers. * **Gedeeld ownership:** Medewerkers voelen mede-eigenaar van hun werk. * **Leergerichte mindset:** Fouten worden gezien als leerkansen. **Tip:** Investeer in mature arbeidsrelaties die gekenmerkt worden door openheid, wederkerigheid en een paarse dialoog, mogelijk gemaakt door een cultuur met lage machtsafstand. Organisaties met een positief sociaal klimaat, sterke interne communicatie en openheid bevorderen deze relaties. #### 2.2.4 Sleutel 3: Volop inzetten op kwaliteit van arbeid Dit sleutelprincipe richt zich op het bevorderen van engagement onder medewerkers door de kwaliteit van hun werk te verbeteren. * **Engagement (bevlogenheid):** Wordt gemeten aan de hand van vitaliteit (veerkracht & doorzettingsvermogen), toewijding (betrokkenheid bij het werk) en absorptie (volledig opgaan in het werk). * **Arbeidssatisfactie:** Werknemerstevredenheid is belangrijk, maar engagement is een betere voorspeller van actiebereidheid. **Herzberg's 2-factoren theorie:** * **Extrinsieke factoren (Hygiënefactoren):** Salaris, werkzekerheid, werkomstandigheden voorkomen ontevredenheid en verloop (retentie). * **Intrinsieke factoren (Satisfiers):** Erkenning, persoonlijke groei, verantwoordelijkheid stimuleren positieve attitudes en bereidheid tot extra inspanningen (engagement). **Hoe de kwaliteit van arbeid verbeteren?** * **Stretchen van medewerkers:** Medewerkers uitdagen om net iets complexere taken op te nemen, met net iets meer verantwoordelijkheid, binnen de leerzone. Dit verhoogt de kans op engagement, maar er is een risico op stress. * **Balans tussen 'moeten' en 'kunnen' (Karasek):** Zorgen voor een evenwicht tussen de eisen van het werk en de autonomie van de medewerker. * **Jobcrafting:** Medewerkers passen hun baan op eigen initiatief aan om beter aan te sluiten bij hun interesses en capaciteiten. * **Jobdesign:** De inhoudelijke vormgeving van jobs, met een streven naar "actieve jobs". * **Jobsculpting:** De organisatie vormt de job op basis van de interesses en talenten van de medewerker. **The Progress-principle:** Engagement wordt gevoed door het gevoel van vooruitgang, oftewel "the power of small wins". **Duurzaam welzijnsbeleid:** Naast de positieve focus op gedrag, is aandacht voor negatieve invloeden op welzijn (werkstress, burn-out, pesten) essentieel. Dit omvat werkstresspreventie, gezondheidsondersteuning en het aanmoedigen van een gezonde levensstijl. #### 2.2.5 Sleutel 4: Fungeren als wegwijzer Leiderschap speelt een cruciale rol in het bevorderen van engagement door: * **Visionair leiderschap:** Biedt een langetermijnvisie en richting. * **Coachend leiderschap:** Focust op de langetermijnontwikkeling van medewerkers. Engagerend leiderschap combineert visie en coaching, en stemt de weg van de organisatie (missie, waarden) af op de weg van het individu (ontwikkeling, kwaliteit van arbeid, initiatiefname). **Methodiek: Storytelling (Corporate Storytelling):** Brengt het verhaal van een merk of organisatie tot leven en kan gebruikt worden om de "waarom"-vraag te beantwoorden, zoals uiteengezet door Simon Sinek. **Combinatie en conflict van rollen:** Leidinggevenden vervullen diverse rollen, waaronder coach, leider, manager en therapeut. **Verbinden van doelen organisatie en individu:** * **Klassiek performantiemanagement:** Kent diverse problemen en kritiek, zoals het vermijden van negatieve feedback door leidinggevenden en moeilijkheden bij het managen van onderpresteerders. * **Duurzaam en engagerend performantiemanagement:** Vereist diverse aanpassingen: 1. **Doelen minder direct en kwantitatief bepalen:** Meer ruimte voor subjectieve en kwalitatieve aspecten. 2. **Prestatiedoelen combineren met ontwikkeldoelen:** Intrinsieke beloning (groei, werkgoesting) bij ontwikkeldoelen. 3. **Paarsere evaluatiecyclus:** Medewerkers medeverantwoordelijk maken, aandacht voor feiten én betekenis, competenties én talenten, en een dialoog die wederzijds versterkend is. 4. **Formele én informele feedback combineren:** Ontwikkel een "matuur feedbackklimaat" waarbij medewerkers actief feedback vragen. 5. **Multilevel perspectief op duurzame performantie:** Individuele prestaties plaatsen in het perspectief van teamprestaties en organisatieresultaten. --- # Paarse aanpak en talentmanagement Dit gedeelte behandelt de 'paarse aanpak' in peoplemanagement, waarbij zowel de behoeften van het individu als de organisatie worden meegenomen, en verkent talentmanagement en de 'strengths'-benadering. ### 3.1 De paarse aanpak in peoplemanagement De paarse aanpak in peoplemanagement vormt een vernieuwing ten opzichte van het klassieke (strategische) HRM. Het principe is gebaseerd op het simultaan inzetten op zowel de behoeften van het individu als die van de organisatie, wat resulteert in een 'én-én'-benadering in plaats van een 'of-of'-keuze. Deze aanpak streeft ernaar dat iedereen participeert en co-creëert, waarbij de nadruk ligt op het integreren van menselijkheid in de missie en waarden van de organisatie, en het volop inzetten op de kwaliteit van arbeid. > **Tip:** De paarse aanpak is een belangrijk concept binnen duurzaam HRM en benadrukt de wederkerigheid tussen de werknemer en de organisatie. #### 3.1.1 Kenmerken van de paarse aanpak De paarse aanpak kenmerkt zich door: * **Individu en organisatie:** Het combineert de sterktes, ambities en energiebronnen van het individu met de doelen, waarden, cultuur en identiteit van de organisatie. * **Talentmanagement:** Dit omvat een focus op het herkennen en ontwikkelen van talent binnen de organisatie. * **Competentiemanagement:** Waar het klassieke HRM vaak een 'gap-benadering' hanteert (medewerkers passen zich aan het werk aan), streeft de paarse aanpak ernaar het werk aan te passen aan de medewerker, gebaseerd op hun talenten en energie. * **Respect en vertrouwen:** Er is een fundament van respect en vertrouwen tussen management en medewerkers, wat leidt tot wederkerigheid en gedeeld eigenaarschap. * **Leergerichte mindset:** Fouten worden gezien als leerkansen en ontwikkelen staat centraal. Er is een basisassumptie dat medewerkers geen misbruik maken van elkaars zwakheden. * **Mature arbeidsrelaties:** Hoewel conflicten kunnen voorkomen, worden relatieconflicten ontmoedigd, terwijl taakconflicten als acceptabel worden beschouwd. Een cultuur met lage machtsafstand bevordert openheid, wederkerigheid en de paarse dialoog. * **Positief sociaal klimaat:** Organisaties met een positief sociaal klimaat, sterke interne communicatie en grote openheid faciliteren de paarse aanpak. Co-creatie wordt hierbij gestimuleerd. #### 3.1.2 Talentbenaderingen binnen de paarse aanpak Binnen de paarse aanpak worden verschillende benaderingen van talentmanagement onderscheiden: * **Strengths-benadering (sterktes-benadering):** Hierbij wordt uitgegaan van het principe dat iedereen talenten en sterke punten heeft. De focus ligt op het benutten en ontwikkelen van deze sterke punten bij elke medewerker, met een geïndividualiseerde aanpak. * **Giftedness-benadering:** Deze benadering stelt dat slechts enkelen échte talenten of gaven bezitten die leiden tot uitmuntende prestaties. Dit leidt tot de identificatie van 'High Potentials' (HIPO's). > **Tip:** De strengths-benadering sluit beter aan bij de bredere inclusieve filosofie van duurzaam HRM dan de meer exclusieve giftedness-benadering. #### 3.1.3 De paarse dialoog De paarse dialoog is een essentieel onderdeel van de paarse aanpak. Het is een proces dat gebaseerd is op: * **Respect en vertrouwen:** De basis voor open communicatie. * **Wederkerigheid:** Er is een balans in geven en nemen tussen individu en organisatie. * **Gedeeld ownership:** Medewerkers voelen zich mede-eigenaar van hun werk en de organisatieresultaten. * **Leergerichte mindset:** Een openheid om te leren van elkaar en van situaties. #### 3.1.4 'High trust situation' en symmetrie Een 'high trust situation' impliceert gelijkwaardigheid tussen management en medewerkers, zelfs binnen hiërarchische structuren. Dit wordt bereikt door gemeenschappelijke waarden, normen en doelen. Het bevordert het zelflerend en zelfregulerend vermogen van de organisatie en creëert symmetrie in arbeidsverhoudingen, wat essentieel is voor teamwerk en vertrouwen. #### 3.1.5 Mature arbeidsrelaties en cultuur Mature arbeidsrelaties hoeven niet conflictvrij te zijn, maar vereisen wel een cultuur waarin taakconflicten productief kunnen zijn, terwijl relatieconflicten worden vermeden. Een cultuur met lage machtsafstand, die openheid, wederkerigheid en paarse dialoog stimuleert, biedt hiervoor meer mogelijkheden. ### 3.2 Talentmanagement en de 'strengths'-benadering Talentmanagement binnen de paarse aanpak richt zich op het optimaal benutten van het menselijk kapitaal in de organisatie. De 'strengths'-benadering, in tegenstelling tot een puur competentiemanagementmodel dat zich richt op het dichten van gaten, legt de nadruk op het identificeren en ontwikkelen van de natuurlijke talenten en sterke punten van medewerkers. > **Voorbeeld:** In plaats van een medewerker met een zwak punt in presenteren alleen maar te trainen op presentatievaardigheden, kan een strengths-benadering kijken hoe die medewerker zijn of haar organisatorische talenten kan inzetten in een rol waar minder publieke presentatie vereist is, of hoe andere teamleden met sterke presentatievaardigheden hierin kunnen ondersteunen. #### 3.2.1 Het belang van individuele waarden Naast de organisatiewaarden is het cruciaal om aandacht te besteden aan individuele waarden. Wanneer eigen waarden botsen met die van collega's, leidinggevenden of de organisatie, kan dit leiden tot waardeconflicten, wat stress, burn-out, pesten, ontslag of verloop kan veroorzaken. Het expliciteren van botsende waarden en het voeren van een waardedialoog zijn oplossingen om draagvlak te creëren voor organisatiewaarden en een fit te bekomen tussen individuele en organisatiewaarden. ### 3.3 Engagerend HRM en kwaliteit van arbeid Engagerend HRM, als onderdeel van duurzaam HRM, focust op het bevorderen van de kwaliteit van arbeid. Dit draagt bij aan de bevlogenheid (engagement) van medewerkers, wat zich uit in vitaliteit (veerkracht en doorzettingsvermogen), toewijding (betrokkenheid bij het werk) en absorptie (volledig opgaan in het werk). > **Tip:** Engagement is niet hetzelfde als arbeidssatisfactie. Arbeidssatisfactie voorkomt ontevredenheid en verloop (retentie), terwijl engagement de bereidheid tot extra inspanning stimuleert. #### 3.3.1 Factoren die engagement beïnvloeden Twee belangrijke factoren die bijdragen aan engagement zijn: 1. **Kwaliteit van arbeid:** Een uitdagende job met voldoende autonomie is cruciaal. 2. **Leiderschap:** Visionair en coachend leiderschap bevorderen engagement. #### 3.3.2 Scenario's voor het verbeteren van de kwaliteit van arbeid Er worden drie scenario's voorgesteld om de kwaliteit van arbeid te verbeteren en engagement te stimuleren: 1. **Stretchen van medewerkers (comfort – leerzone):** Medewerkers uitdagen om net iets complexere taken op te nemen, met net iets meer verantwoordelijkheid. Dit verhoogt de kans op engagement, maar brengt ook het risico op stress met zich mee als de balans met 'kunnen' niet behouden blijft. Het 'Progress Principle' benadrukt dat engagement gevoed wordt door het gevoel van vooruitgang, de 'power of small wins'. 2. **Balans tussen 'moeten' en 'kunnen' (Karasek):** Dit verwijst naar het model van Karasek, dat de relatie tussen taakeisen en autonomie onderzoekt in relatie tot werkstress. Een gezonde balans is essentieel voor welzijn en engagement. 3. **Jobcrafting:** Medewerkers veranderen op eigen initiatief hun baan, zodat deze beter past bij hun interesses en capaciteiten. Dit kan op drie niveaus: * **Jobdesign:** De manier waarop jobs inhoudelijk worden vormgegeven, bijvoorbeeld door te streven naar 'actieve jobs'. * **Jobsculpting:** De organisatie vormt de job op basis van de interesses en talenten van de medewerker. * **Jobcrafting zelf:** Medewerkers passen hun taken en rollen proactief aan. #### 3.3.3 Duurzaam welzijnsbeleid Naast een positieve focus op werknemersgedrag is aandacht voor negatieve invloeden op welzijn cruciaal. Dit omvat het aanpakken van werkstress, burn-out, en pesten op het werk. Structurele preventie en remediëring, gezondheidsondersteuning, en het aanmoedigen van een gezonde levensstijl zijn belangrijke componenten van een duurzaam welzijnsbeleid. ### 3.4 Leiderschap als wegwijzer voor engagement Leiderschap speelt een sleutelrol als wegwijzer voor engagement. Verschillende managementstijlen hebben een impact op de betrokkenheid van medewerkers: * **Visionair:** Biedt langetermijnvisie en richting. * **Participatief:** Creëert commitment door samenwerking. * **Coachend:** Richt zich op de langetermijnontwikkeling van medewerkers. * **Directief:** Vereist gehoorzaamheid (negatieve impact op engagement). * **Affiliatief:** Creëert harmonieuze werkrelaties. * **Maatgevend:** Zet druk op de ketel om taken te volbrengen. Engagerend leiderschap combineert de visionaire en coachende stijlen, waarbij de weg van de organisatie (visie) en de weg van het individu (coaching, ontwikkeling, paars management, jobcrafting) op elkaar worden afgestemd. 'Corporate storytelling' is een krachtige methodiek om het verhaal van de organisatie levend te brengen en aan te sluiten bij de leefwereld van medewerkers. #### 3.4.1 Het verbinden van doelen: performantiemanagement Het verbinden van organisatorische en individuele doelen is essentieel. Klassiek performantiemanagement kent echter uitdagingen, zoals het vermijden van negatieve feedback door leidinggevenden ('mum-effect') en moeilijkheden bij het managen van onderpresteerders. #### 3.4.2 Pistes voor duurzaam en engagerend performantiemanagement Om tot een duurzaam en engagerend performantiemanagement te komen, worden de volgende denkpistes voorgesteld: 1. **Minder directe, kwantitatieve of gestandaardiseerde doelen:** Meer ruimte voor flexibiliteit en nuance. 2. **Combinatie van prestatie- en ontwikkeldoelen:** Prestatiedoelen kunnen extrinsiek beloond worden, terwijl ontwikkeldoelen leiden tot intrinsieke beloning zoals groei en werkgoesting. 3. **Paarsere evaluatiecyclus:** Medewerkers medeverantwoordelijk maken, aandacht voor zowel feiten/cijfers als betekenis, en focus op competenties én talenten. Sterke punten benadrukken en zwakke punten bespreekbaar maken, met een dialoog die wederzijds versterkend is. 4. **Combinatie van formele en informele feedback:** Ontwikkel een 'mature feedbackklimaat' waarin medewerkers feedback vragen aan collega's en leidinggevenden, en feedback wordt gezien als een continu proces. 5. **Multilevel perspectief op duurzame performantie:** Individuele prestaties altijd in het perspectief van teamprestaties en organisatieresultaten plaatsen. --- # Engagerend HRM en kwaliteit van arbeid Dit deel van de studiehandleiding gaat dieper in op hoe de kwaliteit van arbeid bijdraagt aan medewerkersbetrokkenheid (engagement) en bespreekt hierbij concepten zoals vitaliteit, toewijding, absorptie, FLOW, en het aanpakken van werkstress. ## 4.1 De kern van engagerend HRM Engagerend HRM draait om het stimuleren van medewerkersbetrokkenheid, wat leidt tot een positieve houding ten opzichte van het werk en de organisatie. Dit onderscheidt zich van louter tevredenheid, aangezien engagement ook een bereidheid tot extra inspanning impliceert. ### 4.1.1 Het concept engagement Engagement wordt gekenmerkt door drie componenten: * **Vitaliteit:** Een gevoel van energie en veerkracht in het werk. * **Toewijding:** Een sterke betrokkenheid bij de taken en het werk. * **Absorptie:** De mate waarin medewerkers volledig opgaan in hun werk, wat kan leiden tot de FLOW-ervaring. ### 4.1.2 Verschil met arbeidssatisfactie Arbeidssatisfactie, of werknemerstevredenheid, is een passieve staat en biedt geen garantie op actieve inzet of bereidheid tot extra inspanning. Medewerkers die ontevreden zijn, kunnen zich terugtrekken, passief worden, of zelfs een burn-out ontwikkelen gekenmerkt door uitputting, distantie en een gevoel van onbekwaamheid. ### 4.1.3 Meten van engagement Engagement kan worden gemeten aan de hand van de bereidheid van medewerkers om zich in te zetten voor de organisatie. De mate waarin medewerkers zich geëngageerd voelen, kan sterk variëren binnen een organisatie. ### 4.1.4 Factoren die engagement beïnvloeden Twee hoofdfactoren zijn cruciaal voor engagement: 1. **Kwaliteit van arbeid:** Een uitdagende job met voldoende autonomie. 2. **Leiderschap:** Visionair en coachend leiderschap. Dit sluit aan bij de tweefactorentheorie van Herzberg, waarbij extrinsieke factoren (hygiënefactoren zoals salaris) belangrijk zijn voor het voorkomen van ontevredenheid en verloop (retentie), terwijl intrinsieke factoren (satisfiers zoals erkenning en persoonlijke groei) essentieel zijn voor het ontwikkelen van een positieve attitude en engagement. ## 4.2 Het bevorderen van de kwaliteit van arbeid Het verbeteren van de kwaliteit van arbeid kan op verschillende manieren worden aangepakt, met als doel de medewerker uit te dagen en tegelijkertijd stress te minimaliseren. ### 4.2.1 Scenario 1: Stretchen van medewerkers Dit scenario omvat het uitdagen van medewerkers om iets complexere taken op te nemen, onder iets andere omstandigheden, of met iets meer verantwoordelijkheid. Het doel is om medewerkers uit hun comfortzone te halen en in hun leerzone te brengen, wat het engagement kan verhogen. > **Tip:** Het is cruciaal om de balans te bewaren en te voorkomen dat medewerkers in de stresszone terechtkomen. Het "progress-principle" benadrukt dat engagement wordt gevoed door een gevoel van vooruitgang en de "power of small wins". ### 4.2.2 Scenario 2: Balans tussen 'moeten' en 'kunnen' Dit scenario is gebaseerd op het model van Karasek, dat de relatie tussen de psychologische belasting van werk (eisen) en de mate van autonomie (controle) onderzoekt. Een optimale balans tussen hoge eisen en hoge controle leidt tot de meest constructieve en stimulerende werkomgeving. ### 4.2.3 Scenario 3: Jobcrafting Jobcrafting is een proactieve benadering waarbij medewerkers zelf hun baan aanpassen om deze beter te laten aansluiten bij hun interesses en capaciteiten. Dit kan worden onderverdeeld in: * **Jobdesign:** De organisatie vormt de baan met het oog op "actieve jobs". * **Jobsculpting:** De organisatie past de job vormgevingsmatig aan op basis van de interesses en talenten van de medewerker. ## 4.3 Het belang van een duurzaam welzijnsbeleid Naast het positief stimuleren van werknemersgedrag, is het essentieel om aandacht te besteden aan de negatieve invloeden op welzijn, zoals werkstress, burn-out en pesten op het werk. ### 4.3.1 Werkstresspreventie Een duurzaam welzijnsbeleid omvat strategieën voor werkstresspreventie, zoals: * Gezondheidsondersteuning en het aanmoedigen van een gezonde levensstijl (bv. via bedrijfsrestaurants, yoga, mindfulness, rookstopcampagnes). * Structurele preventie en remediëring van werkstress, bijvoorbeeld door "werkdrukdialogen" te voeren. ## 4.4 Leiderschap als wegwijzer voor engagement Leiderschap speelt een cruciale rol in het bevorderen van engagement. Engagerend leiderschap houdt in dat leiders betekenis geven aan het werk en de organisatie voor hun medewerkers. ### 4.4.1 Verschillende managementstijlen Er zijn diverse managementstijlen te onderscheiden, met variërende impact op engagement: * **Visionair:** Biedt langetermijnvisie en richting. * **Participatief:** Creëert commitment door samenwerking. * **Coachend:** Richt zich op de langetermijnontwikkeling van medewerkers. * **Directief:** Vereist onmiddellijke gehoorzaamheid (negatieve impact op engagement). * **Affiliatief:** Bevordert harmonieuze werkrelaties. * **Maatgevend:** Creëert druk om taken te volbrengen. Visionair en coachend leiderschap hebben de meest positieve impact op engagement, terwijl directief leiderschap het engagement kan ondermijnen. ### 4.4.2 Engagerend leiderschap: "Sense maker" Engagerend leiderschap combineert een duidelijke visie op de organisatie met een coachende benadering van het individu. Leiders brengen de "weg van de organisatie" (missie, waarden) in begrijpelijke taal en stimuleren de "weg van het individu" (ontwikkeling, autonomie, jobcrafting). > **Methodiek:** Storytelling is een krachtig instrument om de visie en waarden van een organisatie tot leven te brengen en medewerkers te betrekken. ### 4.4.3 De uitdaging van de multiculturele leider Leiders moeten verschillende rollen balanceren en soms conflicterende taken uitvoeren, zoals het coachen van talenten, het implementeren van strategieën, het ontwerpen van verbeterprojecten, en het faciliteren van gesprekken. ### 4.4.4 Verbinding tussen organisatie- en individuele doelen: Performantiemanagement Het verbinden van de doelen van de organisatie met die van het individu is cruciaal. Dit wordt traditioneel gedaan via performantiemanagement (prestatiemanagement). #### 4.4.4.1 Kritiek op klassiek performantiemanagement Klassiek performantiemanagement kent echter ook problemen en kritiek, zoals het vermijden van negatieve feedback door leidinggevenden (het "mum-effect"), de angst voor negatieve reacties van medewerkers, en de moeilijkheid om onderpresteerders adequaat te managen. #### 4.4.4.2 Denkpistes voor duurzaam en engagerend performantiemanagement Om tot een duurzaam en engagerend performantiemanagement te komen, worden de volgende denkpistes voorgesteld: 1. **Minder directe, kwantitatieve doelen:** Stel doelen minder direct, kwantitatief en/of gestandaardiseerd vast. 2. **Combinatie van prestatie- en ontwikkeldoelen:** Combineer doelen die extrinsiek (bv. financieel) worden beloond met doelen die intrinsieke beloning (groei, werkplezier) opleveren. 3. **Paarsere evaluatiecyclus:** Maak medewerkers mede-verantwoordelijk, let op feiten én betekenis, en bespreek zowel competenties als talenten. Dit creëert een wederzijds versterkende dialoog. 4. **Formele én informele feedback combineren:** Ontwikkel een "matuur feedbackklimaat" waarin medewerkers actief feedback vragen aan collega's en leidinggevenden, en feedback wordt gezien als een continu proces. 5. **Multilevel perspectief op duurzame performantie:** Plaats individuele prestaties altijd in het perspectief van teamprestaties en organisatieresultaten. Dit vereist ook aandacht voor de dynamiek binnen het team. --- # Leiderschap en performantiemanagement in duurzaam HRM Hieronder volgt een gedetailleerde samenvatting over leiderschap en performantiemanagement in duurzaam HRM, gebaseerd op de verstrekte documentatie (pagina's 59-72). ## 5. Leiderschap en performantiemanagement in duurzaam HRM Dit gedeelte belicht de cruciale rol van leiderschap als leidraad binnen duurzaam HRM, verkent diverse managementstijlen en de uitdagingen van performantiemanagement, met specifieke aandacht voor een 'paarse' evaluatiecyclus. ### 5.1 De rol van leiderschap in duurzaam HRM Leiderschap fungeert als een essentiële 'wegwijzer' in de implementatie van duurzaam HRM. De effectiviteit van leiderschap wordt direct gekoppeld aan het bevorderen van medewerkersbetrokkenheid (engagement). #### 5.1.1 Managementstijlen en hun impact op engagement Verschillende managementstijlen worden onderscheiden, elk met een potentiële impact op de betrokkenheid van medewerkers: * **Visionair leiderschap:** Richt zich op de langetermijnvisie en biedt richting aan de organisatie. Dit type leiderschap heeft een positieve link met engagement. * **Participatief leiderschap:** Bouwt commitment op door samenwerking te bevorderen. * **Coachend leiderschap:** Legt de nadruk op de langetermijnontwikkeling van medewerkers. Dit type leiderschap heeft, net als visionair leiderschap, een positieve link met engagement. * **Directief leiderschap:** Vereist onmiddellijke gehoorzaamheid. Dit type leiderschap heeft een negatieve link met engagement. * **Affiliatief leiderschap:** Creëert harmonieuze werkrelaties. * **Maatgevend leiderschap:** Legt de nadruk op druk zetten om taken te volbrengen. Leiders die in staat zijn om zowel de visie van de organisatie als de ontwikkeling van het individu te combineren en op elkaar af te stemmen, bezitten de vaardigheid van engagerend leiderschap. Dit wordt vaak omschreven als het functioneren als een 'sense maker', die betekenis geeft aan het werk. #### 5.1.2 Engagerend leiderschap: de combinatie van visie en coaching Engagerend leiderschap vereist een integratie van de organisatorische weg (visie, missie, waarden) en de individuele weg (ontwikkeling, welzijn, initiatiefname). * **Organisatorische weg:** * Het vertalen van de missie en waarden naar begrijpelijke taal die aansluit bij de leefwereld van de medewerkers. * Het gebruik van methodieken zoals storytelling ('corporate storytelling') om het verhaal van de organisatie tot leven te brengen en de 'waarom'-vraag te beantwoorden, zoals gepropageerd door Simon Sinek. * **Individuele weg:** * Het stimuleren van de ontwikkeling van medewerkers. * Het toepassen van 'paars' management (zie verder). * Het bevorderen van de kwaliteit van arbeid. * Het aanmoedigen van initiatiefname, jobcrafting en jobnegotiatie. #### 5.1.3 De uitdaging van gecombineerde rollen Leiders staan voor de uitdaging om verschillende, soms conflicterende rollen te combineren: * **Coach:** Overwint remmen, stimuleert talenten, daagt uit en ondersteunt. * **Leider:** Brengt de strategie tot leven, legt uit 'waarom', initieert verandering en creëert gezonde spanning. * **Manager:** Ontwerpt systemen, verbetert projecten en stemt individuele en organisatiedoelen op elkaar af. * **Therapeut:** Faciliteert het verwerken van pijnlijke ervaringen en geeft inzicht in ongepast gedrag (hoewel dit niet primair de rol van de leidinggevende is). ### 5.2 Performantiemanagement in duurzaam HRM Performantiemanagement, ook wel prestatiemanagement genoemd, is cruciaal voor het verbinden van de doelen van de organisatie met die van het individu. #### 5.2.1 Klassiek performantiemanagement en de uitdagingen Het klassieke performantiemanagement kent diverse problemen en kritiekpunten: * **Vermijden van negatieve feedback:** Leidinggevenden vermijden negatieve feedback uit angst voor negatieve reacties van medewerkers ('mum-effect'). * **Niet durven discrimineren:** Moeite om onderscheid te maken in prestaties, wat de groepsdynamiek kan beïnvloeden. * **Managen van onderpresteerders:** Dit is vaak niet evident. * **Balans tussen 'strak' en 'los':** Het vinden van de juiste balans in evaluatiesystemen is een uitdaging. #### 5.2.2 Naar een duurzaam en engagerend performantiemanagement Om een duurzaam en engagerend performantiemanagement te realiseren dat zowel visie als coaching toelaat, worden vijf denkpistes voorgesteld: ##### 5.2.2.1 Denkpiste 1: Doelen minder direct en gestandaardiseerd bepalen De focus verschuift van strikt kwantitatieve en gestandaardiseerde prestatiedoelen naar doelen die meer ruimte bieden voor nuance en context. ##### 5.2.2.2 Denkpiste 2: Prestatiedoelen combineren met ontwikkeldoelen Een integrale benadering waarbij zowel prestatiedoelen (vaak extrinsiek beloond, bv. met financiële prikkels) als ontwikkeldoelen (intrinsiek beloond, bv. met groei en werkgoesting) centraal staan. ##### 5.2.2.3 Denkpiste 3: De evaluatiecyclus 'paarser' maken Dit houdt in: * **Medeverantwoordelijkheid van medewerkers:** Betrek medewerkers actief bij het proces. * **Aandacht voor feiten/cijfers én betekenis:** Combineer objectieve data met de interpretatie en context. * **Aandacht voor competenties én talenten:** Erken zowel aangeleerde vaardigheden als aangeboren gaven. * **Sterke punten benadrukken, zwakke punten bespreekbaar maken:** Creëer een dialoog die wederzijds versterkend werkt. > **Tip:** Een 'paarse' benadering in peoplemanagement streeft naar een 'én-én' verhaal, waarbij de sterktes en ambities van het individu worden verbonden met de doelen, waarden en cultuur van de organisatie. Dit staat in contrast met een 'gap-benadering' waarbij medewerkers zich aanpassen aan het werk. ##### 5.2.2.4 Denkpiste 4: Formele én informele feedback combineren Het integreren van zowel geplande, formele evaluaties als continue, informele feedbackmomenten is essentieel. > **Tip:** Ontwikkel een 'mature feedbackklimaat' waarin medewerkers feedback aan collega's en leidinggevenden vragen, en feedback wordt gezien als een continu proces in plaats van een eenmalige activiteit. ##### 5.2.2.5 Denkpiste 5: Een multilevel perspectief op duurzame performantie hanteren Individuele prestaties en resultaten moeten altijd worden geplaatst in het perspectief van teamprestaties en organisatieresultaten. Dit betekent ook kijken naar de bijdrage van het team. > **Tip:** Dit multilevel perspectief bevordert samenwerking en een gedeeld verantwoordelijkheidsgevoel, waardoor de focus niet alleen op individuele successen, maar op collectieve vooruitgang komt te liggen. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Duurzaam HRM | Human Resource Management dat gericht is op het creëren van een werkomgeving die zowel de behoeften van de huidige medewerkers vervult als de continuïteit en het welzijn van toekomstige generaties waarborgt. | | Duurzame ontwikkeling | Een ontwikkeling die tegemoetkomt aan de behoeften van de huidige generatie zonder deze van de toekomstige generatie in gevaar te brengen, vaak geassocieerd met de '3 P's': People, Planet, Profit. | | Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) | Een concept waarbij bedrijven rekening houden met hun impact op de maatschappij en het milieu, naast economische overwegingen, om duurzame waarde te creëren voor alle belanghebbenden. | | ROC-model | Een model voor duurzaam HRM dat staat voor Respect, Omgevingsbewustzijn en Continuïteit, en dient als spiegel voor de 3 P's van duurzaamheid. | | Menselijk kapitaal | De economische waarde die wordt toegekend aan de vaardigheden, kennis, ervaringen en competenties van een individu of een groep werknemers binnen een organisatie. | | Waarderend HRM | Een vorm van Human Resource Management die zich richt op het erkennen en waarderen van de unieke kenmerken en bijdragen van elke medewerker, met focus op hun sterktes en potentieel. | | Engagerend HRM | Human Resource Management dat streeft naar het maximaliseren van de betrokkenheid en motivatie van medewerkers door te investeren in de kwaliteit van arbeid, leiderschap en een positief werkklimaat. | | Paarse aanpak | Een benadering in peoplemanagement die zowel de behoeften en sterktes van het individu als de doelen, waarden en cultuur van de organisatie integreert, resulterend in een 'én-én' verhaal. | | Talentmanagement | Het strategisch proces van het aantrekken, ontwikkelen, motiveren en behouden van hooggekwalificeerde medewerkers die essentiële vaardigheden en potentieel bezitten om de organisatiedoelstellingen te realiseren. | | Strengths-benadering | Een managementfilosofie die zich richt op het identificeren en benutten van de natuurlijke talenten en sterke punten van individuen om hun prestaties en welzijn te maximaliseren, in plaats van zich primair te concentreren op zwaktes. | | Kwaliteit van arbeid | De kenmerken van een baan die de tevredenheid, motivatie en het welzijn van een werknemer beïnvloeden, zoals autonomie, uitdaging, variatie en betekenisgeving. | | Engagement (bevlogenheid) | Een positieve, vervullende gemoedstoestand die gekenmerkt wordt door vitaliteit (energie en veerkracht), toewijding (betrokkenheid bij het werk) en absorptie (volledig opgaan in het werk). | | FLOW | Een mentale toestand waarin een persoon volledig opgaat in een activiteit, gekenmerkt door een gevoel van energie, volledige betrokkenheid en plezier in het proces van de activiteit. | | Jobcrafting | Het proactief door medewerkers aanpassen van hun eigen taken, relaties en de perceptie van hun werk om de baan beter te laten aansluiten bij hun persoonlijke waarden, sterktes en passies. | | Leiderschap | Het vermogen om individuen of groepen te inspireren en te sturen naar het behalen van een gemeenschappelijk doel, door middel van visie, coaching, participatie en het creëren van een positieve werkcultuur. | | Performantiemanagement | Een systematische benadering om individuele en teamdoelen af te stemmen op de organisatiestrategie, met behulp van prestatiemetingen, feedback en ontwikkeling, met als doel de algehele organisatieprestaties te verbeteren. | | Waardeconflict | Een situatie waarin de persoonlijke waarden van een individu botsen met de waarden die door de organisatie, leidinggevenden of collega's worden uitgedragen, wat kan leiden tot stress, demotivatie en verloop. |