samenvatting kort.pdf

# Introductie tot budgetteren en de VUCA-wereld Dit onderwerp behandelt de definitie en functies van budgetteren als een beheersinstrument binnen organisaties, evenals de impact van de VUCA-wereld op planning en de oplossingen die hieruit voortvloeien. ### 1.1 De VUCA-wereld en de noodzaak van aanpassing De wereld waarin we ons momenteel bevinden, wordt gekenmerkt door de term VUCA, wat staat voor Volatile (veranderlijk), Uncertain (onzeker), Complex (complex) en Ambigous (vaag). Dit impliceert een continu veranderende markt met hoge onzekerheid en complexiteit, wat vooruit plannen bemoeilijkt. Om hiermee om te gaan, zijn er VUCA-oplossingen ontwikkeld: Visie (Vision), Begrip (Understanding), Helderheid (Clarity) en Wendbaarheid (Agility). Het doel is om helderheid te creëren over de gewenste richting, terwijl flexibiliteit in de uitvoering behouden blijft, zodat de organisatie positieve invloed kan uitoefenen op haar stakeholders [3](#page=3). ### 1.2 Wat is budgetteren? Budgetteren is het opstellen van een in geld uitgedrukt actieplan, wat een van de belangrijkste beheersinstrumenten binnen een organisatie is. Samen met het jaarplan vormt het de kortetermijnplanning van een organisatie en dient het haalbaar, maar uitdagend te zijn. Belangrijke kenmerken van een budget zijn [3](#page=3): * **Geld:** Inkomsten en uitgaven zijn uitgedrukt in geld [3](#page=3). * **Termijn:** De budgetperiode is doorgaans één jaar [3](#page=3). * **Management ‘contract’:** Het budget vormt, samen met het jaarplan, een contract tussen topmanagement en lager management [3](#page=3). * **Statisch:** Eenmaal vastgesteld, worden budgetten niet meer gewijzigd [3](#page=3). * **Afwijkingen:** Realisatiecijfers worden vergeleken met het budget, en afwijkingen worden geanalyseerd om bijsturing mogelijk te maken (zie variantieanalyse) [3](#page=3). #### 1.2.1 Functies van budgetten Budgetten vervullen diverse cruciale functies binnen een organisatie: * **Planningsinstrument:** Het budget is, naast het jaarplan, de kortetermijnplanning van de organisatie [4](#page=4). * **Allocatiemiddel:** Tijdens het budgetteringsproces wordt de verdeling van productiemiddelen afgestemd [4](#page=4). * **Sturingsinstrument:** Periodieke metingen van resultaten na vaststelling van het budget stellen management in staat om aan upper-management te rapporteren en, indien nodig, aanpassingen te maken na analyse van afwijkingen [4](#page=4). * **Managementcontract:** Het budget dient vaak als taakopdracht voor het management [4](#page=4). #### 1.2.2 Het budgetteringsproces Het budgetteringsproces kan zowel top-down als bottom-up verlopen. Bij een top-down benadering stelt het management de kaders vast, waarna de budgethouder deze verder invult. Bij een bottom-up benadering krijgt de budgethouder meer ruimte om een eigen budget op te stellen, binnen de vastgestelde kaders [4](#page=4). #### 1.2.3 Waarom budgetteren? Budgetteren is essentieel om diverse redenen: * **Continuïteit:** Het streven naar overleven van het bedrijf [5](#page=5). * **Zekerheid:** De behoefte aan zekerheid binnen de organisatie [5](#page=5). * **Concretisering:** Het materie concreet maken [5](#page=5). * **Motivatie en verantwoordelijkheid:** Management By Objectives (MBO) verhoogt de motivatie en verantwoordelijkheid van werknemers [5](#page=5). * **Ondersteuning management:** Het ondersteunt het management bij besluitvorming [5](#page=5). * **Langetermijndoelstellingen:** Het nastreven van doelstellingen zoals winstoptimalisatie, marktaandeelvergroting en imagoverbetering [5](#page=5). #### 1.2.4 Voorwaarden voor budgetteren Succesvolle budgettering vereist specifieke voorwaarden: * **Bekwaam management:** Management moet een duidelijke visie hebben en budgetten als een belangrijk bestuursinstrument erkennen. Goede interactie tussen top- en lager management is cruciaal [5](#page=5). * **Duidelijke organisatiestructuur:** Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten helder omschreven zijn, vaak weergegeven in een organigram [5](#page=5). * **Degelijk marktonderzoek:** Beschikken over een afdeling of medewerker die marktonderzoek kan uitvoeren om informatie te verzamelen over klanten en technische standaarden [5](#page=5). #### 1.2.5 Gevaren van budgetteren Er zijn ook potentiële gevaren verbonden aan budgetteren: * **Onnodige details:** Te veel details kunnen leiden tot hogere systeemkosten dan de gecontroleerde kosten, met functies die onnodig worden en doelstellingen die uit het oog verloren gaan [5](#page=5). * **Budget gebaseerd op historische gegevens:** Dit kan tekortkomingen uit het verleden overnemen [5](#page=5). * **Andere gevaren:** Vasthouden aan budgetten ongeacht de omstandigheden, immobiliserend werken en leiden tot cijferfetisjisme [5](#page=5). ### 1.3 Voordelen van planning in een VUCA wereld Ondanks de complexiteit van de VUCA-wereld, blijft planning zinvol. Niet plannen leidt tot een 'incrementele' strategie waarbij alles op zijn beloop wordt gelaten, zonder overzicht of controle. Wel plannen biedt voordelen en wordt aangeduid als 'dynamische strategische planning' (DSP). De voordelen van planning in een VUCA-wereld omvatten [6](#page=6): * **Duidelijkheid verwachtingen:** Iedereen weet wat er verwacht wordt en kan tijdig de juiste beslissingen nemen [6](#page=6). * **Discipline:** Het is makkelijker om afspraken na te komen en uit te voeren wanneer de richting en verwachtingen duidelijk zijn [6](#page=6). * **Controle:** Tussentijdse evaluaties en mogelijke bijsturing worden mogelijk [6](#page=6). * **Geloofwaardigheid:** Een krachtig marketinginstrument dat intern en extern zorgt voor overtuigingskracht bij investeerders, leveranciers en klanten, en helpt bij het aantrekken van betere werknemers [6](#page=6). ### 1.4 Opstellen van een masterbudget (De informatie over het opstellen van een masterbudget is niet gedetailleerd beschreven in de verstrekte pagina's.) [6](#page=6). --- # Commercieel budget en verkoopprognoses Het commercieel budget is een cruciaal planningsinstrument binnen een organisatie dat de financiële middelen en doelstellingen voor commerciële activiteiten vastlegt, met verkoopprognoses als fundamentele basis [7](#page=7) [8](#page=8). ### 2.1 Commercieel budget stappenplan Het opstellen van een commercieel budget volgt een gestructureerd stappenplan, waarbij verschillende aspecten van het marketingbeleid en de verkoopactiviteiten worden geïntegreerd. Dit plan begint met de omzetprognose en loopt via de verschillende P's van de marketingmix naar de verkoop- en marketingkosten [7](#page=7). Het stappenplan omvat de volgende onderdelen: * **Omzetprognose** * **Productbeleid**: Gekoppeld aan de 'Product'-P, met indicatoren zoals omzet, afzet, klanttevredenheid, naambekendheid en klantloyaliteit [7](#page=7). * **Prijsbeleid**: Gekoppeld aan de 'Prijs'-P, met indicatoren zoals prijsevolutie, prijselasticiteit, gemiddelde aankoopwaarde (AOV) en kortingen [7](#page=7). * **Promotiebeleid**: Gekoppeld aan de 'Promotie'-P, met indicatoren zoals advertising awareness, unieke bezoekers en redemption-ratio [7](#page=7). * **Distributiebeleid**: Gekoppeld aan de 'Plaats'-P, met indicatoren zoals marktbereik en afzetaandeel [7](#page=7). * **Verkoop- & Marketingkosten**: Gekoppeld aan de 'Personeel'-P, met indicatoren zoals bezoektijd, aantal bezoeken, aantal nieuwe/verloren klanten en aantal succesvolle offertes [7](#page=7). De rol van de commercieel verantwoordelijke is essentieel in de jaarlijkse planningscyclus, die zowel top-down als bottom-up verloopt [7](#page=7). * **Top-down fase**: Upper management finaliseert het jaarplan (eind december/begin januari) en communiceert dit intern, met mogelijke bijsturingen per kwartaal. Afdelingsmanagers stellen tactische plannen op (september/oktober), gevolgd door individuele actieplannen per medewerker (oktober/november) [7](#page=7). * **Bottom-up fase**: Persoonlijke actieplannen worden gealigneerd in de afdelingsplannen. Afdelingsmanagers stemmen hun plannen op elkaar af en integreren deze in het strategisch businessplan (eind december/begin januari). Het gefinaliseerde strategisch businessplan wordt vervolgens intern gecommuniceerd, waarna de cyclus opnieuw begint [7](#page=7). ### 2.2 Verkoopbudget Het verkoopbudget legt specifieke parameters vast voor verkoopactiviteiten. Het omvat [8](#page=8): * **Kwantiteit**: Wat en hoeveel er gepland wordt te verkopen [8](#page=8). * **Prijs**: Tegen welke prijs producten of diensten worden verkocht [8](#page=8). * **Tijdschema**: Wanneer promoties en verkopen plaatsvinden [8](#page=8). * **Klantenpotentieel**: Aan wie er verkocht zal worden [8](#page=8). Dit budget is vaak gebaseerd op strategische of tactische planning, zoals het uitbreiden van marktaandeel, het introduceren van nieuwe productlijnen, of marktpenetratie [8](#page=8). Doelstellingen van het verkoopbudget kunnen zijn: * Uitbreiding van het marktaandeel [8](#page=8). * Kwalitatieve verbetering van het marktaandeel [8](#page=8). * Een concurrentieel prijsbeleid voeren [8](#page=8). * Een concurrentieel kwaliteitsbeleid voeren [8](#page=8). * Nieuwe producten op de markt brengen [8](#page=8). * Nieuwe markten aanboren [8](#page=8). ### 2.3 Verkoopprognose Verkoopprognoses zijn essentieel voor het commercieel budget, aangezien ze de nagestreefde doelen definiëren en de benodigde middelen aangeven. Data is een kritische succesfactor voor succesvolle operaties, waarbij business intelligence wordt opgebouwd om de marktvraag, geplande activiteiten en het verwachte marktaandeel in de komende periode te bepalen [8](#page=8). De data voor verkoopprognoses kan worden verkregen uit het eigen verkoopteam en van leveranciers. Het proces omvat drie stappen [8](#page=8): 1. De vraag in kaart brengen [8](#page=8). 2. Het aanbod in kaart brengen [8](#page=8). 3. Basistechnieken toepassen (intuïtie, analyse van het verleden, oorzaak-gevolg relaties) [8](#page=8). In de huidige dynamische omgeving (VUCA) is het noodzakelijk om meerdere scenario's (Plan B, C, D, E, etc.) te hebben [8](#page=8). #### 2.3.1 Niet-mathematische methoden van data verzamelen Niet-mathematische methoden voor het verzamelen van prognosedata zijn gebaseerd op ervaring en marktkennis van betrokkenen. Ze zijn met name geschikt voor [8](#page=8): * Prognoses op korte termijn [8](#page=8). * Kleinere bedrijven met beperkte productie [8](#page=8). * Situaties met een klein aantal producten [8](#page=8). > **Tip:** Deze methoden kunnen een hoog foutenmarge hebben en leiden tot gebrekkige of subjectieve schattingen door onvoldoende kennis [8](#page=8). #### 2.3.2 Mathematische methoden van data verzamelen Mathematische methoden maken gebruik van tijdsreeksanalyse op verkoopsgegevens om prognoses te maken. Deze methoden identificeren en analyseren verschillende bewegingen binnen de data [9](#page=9): * **Trends**: Langetermijnontwikkelingen in de verkoop [9](#page=9). * **Seizoensschommelingen**: Periodieke variaties die gekoppeld zijn aan seizoenen [9](#page=9). * **Cyclische beweging**: Wederkerende schommelingen die niet strikt seizoensgebonden zijn [9](#page=9). * **Residuele of accidentele variaties**: Schommelingen die overblijven na eliminatie van de andere bewegingen [9](#page=9). Door deze factoren te bepalen, kan een meer nauwkeurige prognose worden opgesteld [9](#page=9). #### 2.3.3 Verschil tussen kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen Kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen dienen als maatstaven (KPI's) om het commerciële succes te meten. **Kwantitatieve verkoopdoelstellingen** zijn objectief meetbaar en omvatten: * **Inputobjectieven**: * Aantal afgelegde bezoeken [9](#page=9). * Bezoeken per potentiële/bestaande account [9](#page=9). * **Outputobjectieven**: * Behaalde omzet/winst [9](#page=9). * Gemiddelde aankoopwaarde (AOV) per nieuwe/bestaande account [9](#page=9). * Aantal nieuwe klanten [9](#page=9). **Kwalitatieve verkoopdoelstellingen** zijn subjectief en gericht op vaardigheden, relaties en houding: * **Vaardigheden & marktkennis**: * Opening en vestiging van verstandhouding [9](#page=9). * Gebruik en kwaliteit van visuele hulpmiddelen [9](#page=9). * **Klantrelaties**: * Mate waarin de verkoper wordt ontvangen [9](#page=9). * Klanttevredenheid [9](#page=9). * **Attitude**: * Initiatief tonen [9](#page=9). * Attitude ten opzichte van hard werken [9](#page=9). * **Productkennis**: * Kennis van eigen producten, klantvoordelen en toepassingen [9](#page=9). * Kennis van producten van concurrenten [9](#page=9). --- # Kostenbudgettering en marketinginstrumenten Dit onderdeel behandelt de essentiële kostenbegrippen en de toepassing van budgettering op de verschillende marketinginstrumenten. ### 3.1 Essentiële kostenbegrippen De basis van kostenbudgettering ligt in het correct definiëren en classificeren van kosten. Verschillende begrippen zijn hierbij cruciaal [10](#page=10). #### 3.1.1 Definities * **Kosten:** De waarde van de aangewende (productie)middelen [10](#page=10). * **Uitgaven:** Het betalen van een kost [10](#page=10). * **Opbrengst:** De factuur die buitengaat [10](#page=10). * **Inkomst:** Geld dat binnenkomt [10](#page=10). * **Cashflow:** De geldstroom van een bedrijf; het verschil tussen het geld dat binnenstroomt en het geld dat buitenstroomt [10](#page=10). #### 3.1.2 Kostensoorten, -plaatsen en -dragers * **Kostensoort:** De aard van de kost, bijvoorbeeld inkoopkosten, personeelskosten, transportkosten of marketingkosten [10](#page=10). * **Kostenplaats:** De plaats van de kost, waarop de kost betrekking heeft, zoals marketing, verkoop, logistiek of after-sales-service [10](#page=10). * **Kostendrager:** Een product(groep) die de kosten ‘dragen’ waarvan de kostprijs berekend moet worden, zoals een afgewerkt product of een dienstverlening voor één uur [10](#page=10). #### 3.1.3 Vaste en variabele kosten Een fundamenteel onderscheid in kosten is dat tussen vaste en variabele kosten [10](#page=10). * **Vaste kost (constante kost):** Een kost die praktisch nooit verandert, zoals huur [10](#page=10). * **Variabele kost:** Een kost die varieert op basis van afzet of productie, zoals grondstoffen [10](#page=10). #### 3.1.4 Directe en indirecte kosten Daarnaast is er het onderscheid tussen directe en indirecte kosten [10](#page=10). * **Directe kost:** Een kost met een oorzakelijk verband met de kostendrager, zoals grondstoffen [10](#page=10). * **Indirecte kost:** Een kost die niet eenduidig toe te wijzen is aan een kostendrager, zoals de kosten voor kantoorruimte [10](#page=10). #### 3.1.5 Integrale en marginale kostenberekening De methoden voor kostenberekening hebben invloed op hoe kosten worden toegewezen aan producten [11](#page=11). * **Integrale kostenberekening (full costing / absorption costing):** Neemt alle kosten (vast en variabel) ten laste van het product (kostendrager). De vaste kosten worden via een verdeelsleutel toegewezen aan de kostendragers [11](#page=11). De winst wordt berekend als: $$Winst = Omzet - Variabele Kosten - Vaste Kosten$$ [11](#page=11). * **Marginale kostenberekening (direct costing):** Maakt onderscheid tussen vaste en variabele kosten. Alleen de variabele kosten worden ten laste genomen van het product (kostendrager) [11](#page=11). * **Contributie:** De omzet verminderd met de variabele kosten [11](#page=11). * **Contributiemarge:** De contributie gedeeld door de omzet [11](#page=11). ### 3.2 Break-even, contributiemarge en veiligheidsmarge Deze concepten zijn essentiële instrumenten voor besluitvorming en risicoanalyse [11](#page=11). * **Break-even-analyse:** Een instrument om te beslissen of een bedrijf een product moet produceren en verkopen. Het **break-even point** is het punt waarbij de totale kosten gelijk zijn aan de totale opbrengsten. Een afzet lager dan het break-even punt leidt tot verlies, terwijl een afzet hoger dan dit punt winst genereert [11](#page=11). * **Contributiemarge (dekkingsbijdrage):** De marge die overblijft na aftrek van de variabele kosten, bedoeld voor het dekken van de vaste kosten en het behalen van winst. Het is de verkoopprijs per eenheid min de variabele kost per eenheid [11](#page=11). * **Veiligheidsmarge:** Het percentage waarmee de omzet mag dalen zonder dat het bedrijf verlies lijdt [11](#page=11). ### 3.3 Budgetten onderbouwen per marketinginstrument Budgettering wordt toegepast op de verschillende marketinginstrumenten: product, prijs, promotie en distributie (#page=11, page=14, page=15, page=17) [11](#page=11) [14](#page=14) [15](#page=15) [17](#page=17). #### 3.3.1 Productniveau Op productniveau komen diverse strategische beslissingen aan bod, zoals make-or-buy en assortimentsuitbreiding (#page=11, page=12) [11](#page=11) [12](#page=12). * **Make-or-buy beslissingen:** Hierbij wordt afgewogen of het economisch voordeliger is om zelf te produceren (Make) of de activiteit uit te besteden (Buy). Een vuistregel is om uit te besteden als de variabele kost van eigen productie hoger is dan de kost van outsourcing [11](#page=11). * **Outsourcing:** Het inschakelen van een externe derde partij voor het uitvoeren van bepaalde activiteiten [11](#page=11). * **Cost of opportunity:** Het benutten van uitbesteding om andere producten te fabriceren, wat leidt tot extra productiecapaciteit [11](#page=11). * **Keuze make-or-buy:** Vereist het bepalen van de relatie, het opstellen van een SLA, wederzijds vertrouwen, duidelijke financiële afspraken, een contactpersoon, periodiek overleg en een rapportagecyclus [11](#page=11). * **Gevaren van uitbesteding:** Kunnen monitoringskosten, afsluitkosten, kosten van misbruik (zoals shirking, poaching en opportunistic repricing), lagere kwaliteit en minder controle omvatten [12](#page=12). * **Shirking:** Een leverancier presteert systematisch ondermaats, terwijl hij volledig betaald krijgt (bv. meer uren declareren dan gepresteerd) [12](#page=12). * **Poaching:** De leverancier misbruikt zijn vertrouwenspositie door oplossingen ook voor andere klanten te gebruiken, concurrentiegevoelige informatie door te geven of zelf te gebruiken [12](#page=12). * **Opportunistic repricing:** De klant wordt afhankelijk van de leverancier, waardoor de leverancier de financiële condities van het contract kan aanpassen [12](#page=12). * **Voordelen van assortimentsuitbreiding:** Meer gedifferentieerde klantensegmentatie, meer schapbezetting (blokkeert concurrentie), mogelijkheden voor upselling en penetratie, korte-termijnswinst, reactie op concurrentie-ontwikkelingen, en verhoogde algemene merkbekendheid en brand awareness [12](#page=12). * **Nadelen van assortimentsuitbreiding:** Verhoogde kosten van complexiteit en verborgen kosten, hogere marketingkosten (marktonderzoek, ontwikkeling, campagnes), stijgende administratieve kosten, en toenemende productie- en logistieke kosten [12](#page=12). **BCG Matrix:** De BCG Matrix, ontwikkeld door de Boston Consulting Group, is een hulpmiddel om inzicht te krijgen in de marktkenmerken van producten en diensten. De matrix is opgedeeld in vier kwadranten, gebaseerd op marktaandeel (hoog/laag) en groeipotentieel (hoog/laag) [13](#page=13). * **Question marks:** Hoog groeipotentieel, laag marktaandeel. Nieuwe producten met onzekere toekomst. (Voorbeeld: Apple TV) [13](#page=13). * **Stars:** Hoog groeipotentieel, hoog marktaandeel. Producten met een sterk marktaandeel in een groeiende markt. (Voorbeeld: Apple's iPhone of Apple Watch) [13](#page=13). * **Cash-cows:** Laag groeipotentieel, hoog marktaandeel. Producten met een sterk marktaandeel in een volwassen markt, die inkomsten genereren voor investeringen in andere producten. (Voorbeeld: Apple's iMac of MacBook) [13](#page=13). * **Dogs:** Laag groeipotentieel, laag marktaandeel. Producten met een klein marktaandeel in een volwassen markt, die waarschijnlijk in de toekomst worden afgestoten. (Voorbeeld: Apple's iPod) [13](#page=13). #### 3.3.2 Prijsniveau Prijszetting omvat verschillende methoden en strategieën [14](#page=14). * **Mark-up pricing (kostprijs-plus):** Een methode waarbij de ondernemer vertrekt van de kostprijs en er de gewenste marges aan toevoegt om de verkoopprijs te bepalen [14](#page=14). * **Mark-down pricing (eindprijs-min):** Deze methode vertrekt van de marktprijs en wordt teruggerekend op bedrijfsniveau. De marktprijs wordt ingeschat via 'perceived value pricing' (wat consumenten bereid zijn te betalen), waarna teruggerkend wordt op basis van gebruikelijke handels- en distributiemarges [14](#page=14). **Bepalen van de prijsstrategie:** Diverse strategieën worden gehanteerd bij prijszetting [15](#page=15): * **Afroomprijsstrategie:** Bij introductie de prijs zo hoog mogelijk zetten om snel kosten terug te verdienen (bv. Apple) [15](#page=15). * **Penetratie prijsstrategie:** Bij introductie de prijs zo laag mogelijk zetten om snel marktaandeel te verwerven (bv. Gilette) [15](#page=15). * **Discount pricing:** Net onder de prijs van de concurrentie zitten (bv. Delhaize) [15](#page=15). * **Concurrentie gerelateerd:** De prijs van de concurrenten hanteren [15](#page=15). * **Dumping:** Verkopen voor een veel lager bedrag dan de gemiddelde aanbieder op de markt (variant van discount) (bv. Primark) [15](#page=15). * **Follow-the-leader:** De prijs hanteren die de marktleider hanteert (variant van concurrentie gerelateerd) [15](#page=15). * **Premium pricing:** Een iets hogere prijs hanteren dan concurrenten om kwaliteit uit te stralen [15](#page=15). * **Price lining:** Verschillende producten aanbieden tegen dezelfde prijs [15](#page=15). * **Stay-out pricing:** Een zodanig lage prijs hanteren dat potentiële nieuwe concurrenten de markt niet kunnen betreden [15](#page=15). #### 3.3.3 Promotieniveau Budgettering voor promotie richt zich op communicatiedoelstellingen en -budgetten [15](#page=15). * **Communicatiedoelstellingen:** Het bereiken van de gewenste doelgroep, vastleggen van reclamedoelstellingen, definiëren van gewenste veranderingen en het bepalen van de periode [15](#page=15). * **Communicatiebudget bepalen:** * **Omzet-percentage methode:** Gebruikt een vast percentage van de omzet als budget (veel gebruikt en redelijk) [15](#page=15). * **Sluitpostmethode:** Gebruikt het ‘overschot’ van het budget (slechte methode) [15](#page=15). * **Concurrentiemethode:** Maakt een vergelijkbaar budget als concurrenten (niet altijd optimaal) [15](#page=15). * **Taakstellende methode:** Gaat uit van te bereiken doelen en de benodigde inspanningen (de beste en meest correcte methode) [15](#page=15). **Communicatie-instrumenten:** Diverse instrumenten worden ingezet voor communicatie, waaronder marketing (corporate lay-out, bedrijfskledij, website, verpakking, briefpapier), reclame (advertising: kranten, magazines, direct mail, outdoors, tv, radio, bioscoop, internet, lead generation), en verkoop (personal selling: bezoeken, beurzen, showroom, netwerking; sales promotions; non-selling activiteiten: public relations, public affairs) [16](#page=16). #### 3.3.4 Distributieniveau (Plaats) Budgettering op distributieniveau omvat het distributiemodel en bijbehorende kosten [17](#page=17). * **Distributiemodel:** Een structuur voor hoe producten of diensten de consument bereiken [16](#page=16). * **Kosten distributieapparaat:** Omvat kosten van het distributieapparaat, transport- en expeditiekosten, voorraadkosten en administratieve kosten [17](#page=17). * **Persoonlijke verkoop:** Bepaalt de verkoopstructuur, type verkopers, binnen- en buitendienst, after-sales-service en het aantal verkopers [17](#page=17). * **Indeling van verkoopgebieden (rayonnering):** Gebaseerd op principes als marktdekkingsprincipe (alle potentiële klanten), principe van volledige belasting (benutten verkoopcapaciteit), dekkingsbijdrage (positieve winstbijdrage per gebied) en controleprincipe (meetbare prestaties). Het egalisatieprincipe streeft naar het samenstellen van evenwichtige verkoopgebieden [17](#page=17). --- # Budgetevaluatie, controle en de Balanced Scorecard Dit onderwerp behandelt de evaluatie en controle van budgetten, inclusief verschillenanalyse en benchmarking, evenals de Balanced Scorecard als strategisch meetsysteem met zijn vier perspectieven. ### 4.1 Budgetevaluatie en budgetcontrole Budgetevaluatie en -controle zijn essentieel om de efficiëntie van een organisatie te beoordelen en te verbeteren. Budgetten worden opgesteld als een vorm van voorcalculatie, wat een raming is. De nacalculatie, een berekening van de werkelijke opbrengsten en kosten na afloop, wordt vergeleken met de voorcalculatie om verschillende soorten verschillen te identificeren [18](#page=18). #### 4.1.1 Verschillenanalyse Een verschillenanalyse (ook wel variantieanalyse genoemd) brengt de efficiëntie van de organisatie in kaart door de werkelijke resultaten te vergelijken met de gebudgetteerde resultaten. De belangrijkste verschillen die kunnen voorkomen zijn [18](#page=18): * **Bezettingsresultaat**: Dit heeft enkel betrekking op de constante kosten en geeft aan of er te veel of te weinig constante kosten zijn doorberekend [18](#page=18). * **Prijsverschil**: Dit verschil ontstaat wanneer de werkelijke kosten van bijvoorbeeld energie of grondstoffen afwijken van de schattingen in de voorcalculatie [18](#page=18). * **Efficiëntieverschil**: Dit verschil treedt op wanneer er andere hoeveelheden van input zijn gebruikt dan oorspronkelijk in de voorcalculatie is rekening gehouden [18](#page=18). * **Verkoopprijsverschil**: Dit verschil ontstaat wanneer de werkelijke verkoopprijzen afwijken van de geplande verkoopprijzen [18](#page=18). Met andere woorden, een verschillenanalyse dient als controlemiddel om: * De verkopen te evalueren en te controleren [18](#page=18). * De efficiëntie van afdelingen te toetsen [18](#page=18). * Marktaandelen te vergelijken [18](#page=18). * Prijzen en verkoopacties van concurrenten te vergelijken [18](#page=18). #### 4.1.2 Benchmarking Benchmarking is een techniek gericht op de concurrentie, waarbij eigen processen en prestaties worden vergeleken met die van andere ondernemingen aan de hand van verschillenanalyses. Het kernidee is [18](#page=18): * Het vergelijken van eigen processen en prestaties met die van andere ondernemingen [18](#page=18). * Het analyseren van de oorzaken van de verschillen [18](#page=18). * Het verbeteren van eigen processen en prestaties op basis van verkregen inzichten [18](#page=18). Er zijn verschillende soorten benchmarking: * **Interne benchmarking**: Vergelijking van gelijke functies binnen verschillende divisies van dezelfde onderneming om efficiëntie en productiviteit te verbeteren [18](#page=18). * **Externe competitieve benchmarking**: Vergelijking van de eigen organisatie met die van concurrenten [18](#page=18). * **Generieke benchmarking**: Vergelijking met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector [18](#page=18). * **Best practice**: De beste uitvoerder van een bepaald deel van een totaalproces [18](#page=18). * **Best in class**: De beste op een specifiek deelgebied, ongeacht sector of land [18](#page=18). Benchmarking kan ook worden ingedeeld naar aard: * **Functionele benchmarking**: Focust op kwaliteitscontrole en hogere efficiëntie van functies [19](#page=19). * **Process benchmarking**: Richt zich op het verbeteren van de efficiëntie en het verhogen van de concurrentiekracht [19](#page=19). * **Operational benchmarking**: Focust op specifieke vlakken, zoals klanttevredenheid [19](#page=19). * **Strategic benchmarking**: Laat essentiële kenmerken van een strategie bepalen [19](#page=19). Bij benchmarking van de concurrentie kunnen de volgende aspecten gemonitord worden: sterke en zwakke punten, huidige en toekomstige strategie, belangrijkste producten en gehanteerde prijzen, ervaring, omvang en marktaandeel [19](#page=19). #### 4.1.3 Winstschema Het winstschema is een breed overzicht dat laat zien hoe winst gegenereerd kan worden. Het focust op twee hoofdzaken [20](#page=20): * **Verhoog omzet**: * **Via bestaande klanten**: Verhoog klantbinding en klantgebruik [20](#page=20). * **Via nieuwe klanten**: Trek concurrenten aan en overtuig niet-gebruikers [20](#page=20). * **Verhoog productiviteit**: * **Verhoog output**: Dit kan door prijskortingen of het vergroten van het productassortiment [20](#page=20). * **Verminder output**: Dit kan door het verlagen van productiekosten of financiële kosten [20](#page=20). ### 4.2 De Balanced Scorecard (BSC) De Balanced Scorecard (BSC) is een door Kaplan & Norton ontwikkeld 'managementdashboard' dat wordt gebruikt voor de planning en controle binnen een organisatie. Het is een instrument om strategie om te zetten naar operationele plannen door kritische succesfactoren (KSF's) te identificeren en deze te vertalen naar prestatie-indicatoren (KPI's). De BSC is niet enkel een meetsysteem, maar ook een managementsysteem dat helpt de strategie aan te scherpen door [21](#page=21) [22](#page=22): * De strategie toe te lichten en te vertalen [21](#page=21). * De strategie te communiceren en de doelen van medewerkers en het bedrijf op één lijn te zetten [21](#page=21). * Het strategisch feedback- en leerproces aan te sturen [21](#page=21). * De planning en streefcijfers te bepalen [21](#page=21). Een belangrijk voordeel van de BSC is dat het immateriële activa, zoals reputatie en innovatievermogen, zichtbaar maakt, die vaak cruciale winstveroorzakers zijn [21](#page=21). #### 4.2.1 Vier perspectieven van de BSC De BSC onderscheidt vier perspectieven om balans te creëren in de sturing van de organisatie. Deze perspectieven vormen een samenhangend geheel van oorzaken en gevolgen [22](#page=22): 1. **Financieel perspectief**: * **Vraag**: Hoe aantrekkelijk moeten we zijn voor onze beleggers en andere financiers? [22](#page=22). * Dit perspectief dient zowel als doel als startpunt voor de BSC. Het omvat de samenstelling van inkomsten, productiviteitsverbetering, kostenverlaging, activabenutting en investeringsbeleid. De doelstellingen binnen dit perspectief variëren afhankelijk van de fase waarin de organisatie zich bevindt (start, groei, maturiteit, vereffening/overname) [22](#page=22) [24](#page=24). 2. **Afnemersperspectief**: * **Vraag**: Hoe aantrekkelijk moeten we zijn voor onze afnemers? [22](#page=22). * Dit perspectief beschrijft de meerwaarde die de organisatie biedt aan haar klanten. De meerwaarde kan worden onderverdeeld in [22](#page=22): * Kenmerken van goederen en/of diensten (prijs, kwaliteit, functionaliteit) [22](#page=22) [24](#page=24). * Relatie met de afnemer (responstijd, gebruiksgemak) [22](#page=22) [24](#page=24). * Imago en reputatie [22](#page=22) [24](#page=24). * Doelstellingen omvatten marktaandeel, afnemerstrouw, acquisitie, klanttevredenheid en winstgevendheid [24](#page=24). 3. **Interne-processen perspectief**: * **Vraag**: Waarin moeten we uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen? [22](#page=22). * Dit perspectief beschrijft de unieke interne processen die bijdragen aan de waardecreatie voor de afnemers, vanaf het onderkennen van behoeften tot het leveren van after-sales service. Het omvat niet alleen operationele processen, maar ook innovatieprocessen. Metingen richten zich op de efficiëntie, betrouwbaarheid en kwaliteit van productie en dienstverlening, het innovatieproces (innovatiecyclus, marktpositionering) en de after-sales service (garantie, reparatie) [22](#page=22) [24](#page=24). 4. **Leer- & groei perspectief**: * **Vraag**: Hoe blijven we in staat om onze strategie te realiseren? [22](#page=22). * Dit perspectief levert de infrastructuur voor de andere drie perspectieven. Het richt zich op de dynamiek van nieuwe technologieën, concurrentie en veranderende klanteneisen. Metingen vallen binnen drie groepen [22](#page=22) [24](#page=24): * De bekwaamheden van de medewerkers [22](#page=22) [24](#page=24). * De mogelijkheden van informatiesystemen (informatie is cruciaal) [22](#page=22) [24](#page=24). * Het bedrijfsklimaat, inclusief het vermogen tot motiveren en delegeren van bevoegdheden [22](#page=22) [24](#page=24). #### 4.2.2 Maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen (MVO) Tegenwoordig wordt er vaak een vijfde perspectief toegevoegd: Maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen (MVO). Doelstellingen hierbij zijn onder andere veilige processen en producten, het reduceren van afval, en het bevorderen van diversiteit binnen het personeel [22](#page=22). #### 4.2.3 Kritische Succesfactoren (KSF's) en Key Performance Indicators (KPI's) Een cruciaal element van de BSC is het vertalen van de strategie naar concrete doelstellingen op korte termijn. Om te beoordelen of de geplande strategie wordt waargemaakt, worden KSF's geïdentificeerd, waaruit vervolgens KPI's worden afgeleid [22](#page=22). #### 4.2.4 Voordelen en nadelen van niet-financiële indicatoren (een kenmerk van de BSC) **Voordelen**: * Sluiten vaak beter aan op strategische (lange termijn) doelen [25](#page=25). * Maken meting van knowhow, reputatie, imago en andere immateriële elementen mogelijk [25](#page=25). * Bijvoorbeeld: procesverbeteringen als doelstellingen [25](#page=25). **Nadelen**: * Kunnen veel tijd en geld kosten om te meten [25](#page=25). * Zijn niet altijd optelbaar en vergelijkbaar [25](#page=25). * Oorzakelijke verbanden kunnen ontbreken, wat kan leiden tot het stellen van verkeerde doelen [25](#page=25). * Kunnen onbetrouwbaar zijn [25](#page=25). **Conclusie**: De BSC is een belangrijk instrument in het managementproces. Het fungeert als [25](#page=25): * Controlemiddel [25](#page=25). * Hulpmiddel om visie en strategie te verduidelijken en te vertalen [25](#page=25). * Middel om prestatie-indicatoren te communiceren en te koppelen aan strategische doelstellingen [25](#page=25). * Instrument voor planning en koppeling met strategische initiatieven [25](#page=25). * Facilitator voor feedback en het leren uit fouten [25](#page=25). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definitie | |------|------------| | VUCA | Een acroniem dat de huidige wereld omschrijft: Volatile (veranderlijk), Uncertain (onzeker), Complex (complex) en Ambigous (vaag). Het duidt op een snel veranderende markt met hoge onzekerheid en complexiteit. | | Budgetteren | Het proces van het opstellen van een in geld uitgedrukt actieplan voor een organisatie, dat dient als een van de belangrijkste beheersinstrumenten voor korte-termijnplanning,allocatie, sturing en als managementcontract. | | Masterbudget | Het omvat alle afzonderlijke budgetten van een organisatie, zoals verkoop-, productie- en kostenbudgetten, en vormt een overkoepelend financieel plan voor een bepaalde periode, meestal een jaar. | | Commercieel budget | Een budget dat specifiek gericht is op de commerciële activiteiten van een organisatie, zoals omzetprognoses, prijs-, promotie-, distributie- en verkoopbeleid, en de bijbehorende kosten. | | Verkoopbudget | Een onderdeel van het commercieel budget waarin kwantiteit, prijs, tijdschema en klantenpotentieel voor de verkoop van producten of diensten worden vastgelegd, vaak voortkomend uit strategische of tactische planning. | | Verkoopprognose | Een schatting van de verwachte toekomstige verkopen, die essentieel is voor het commercieel budget. Dit vereist het opbouwen van business intelligence om de markt, activiteiten en het verwachte marktaandeel in kaart te brengen. | | Kostenbudget | Een budget dat zich richt op de verwachte kosten die een organisatie zal maken, onderverdeeld naar kostensoort, -plaats en -drager, en onderscheid maakt tussen vaste, variabele, directe en indirecte kosten. | | Break-even point | Het punt waarop de totale kosten van een bedrijf gelijk zijn aan de totale opbrengsten, waardoor er geen winst of verlies wordt gemaakt. | | Contributiemarge | Het verschil tussen de verkoopprijs per eenheid en de variabele kosten per eenheid. Dit vertegenwoordigt de bijdrage aan het dekken van de vaste kosten en het genereren van winst. | | Veiligheidsmarge | Het percentage waarmee de omzet mag dalen zonder dat het bedrijf verlies gaat draaien. Het geeft een indicatie van de financiële stabiliteit. | | Make-or-buy beslissing | Een strategische beslissing waarbij een organisatie bepaalt of het efficiënter is om een product of dienst zelf te produceren (make) of dit uit te besteden aan een externe partij (buy). | | BCG Matrix | Een strategisch managementinstrument ontwikkeld door de Boston Consulting Group dat producten of diensten categoriseert op basis van hun marktaandeel en marktgroeipotentieel (Stars, Question Marks, Cash Cows, Dogs). | | Mark-up pricing | Een prijszettingsmethode waarbij de ondernemer uitgaat van de kostprijs van een product en daar een gewenste winstmarge aan toevoegt om de verkoopprijs te bepalen. | | Mark-down pricing | Een prijszettingsmethode waarbij men start met de marktprijs en terugrekent op bedrijfsniveau, vaak gebaseerd op de "perceived value pricing" en gebruikelijke handelsmarges. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementsysteem dat de prestaties van een organisatie meet en stuurt vanuit vier perspectieven: financieel, afnemers, interne processen, en leren & groei. Het helpt bij het omzetten van strategie naar operationele plannen. | | Verschillenanalyse (variantieanalyse) | Een controlemiddel dat wordt gebruikt om de efficiëntie van een organisatie te evalueren door de gerealiseerde resultaten (nacalculatie) te vergelijken met de vooraf opgestelde budgetten (voorcalculatie), om zo afwijkingen en hun oorzaken te identificeren. | | Benchmarking | Een techniek waarbij de eigen processen en prestaties van een organisatie worden vergeleken met die van andere ondernemingen (concurrenten, marktleiders of best-in-class organisaties) om verbeterpunten te identificeren en de eigen prestaties te optimaliseren. | | KPI (Key Performance Indicator) | Een meetbare waarde die aangeeft hoe effectief een organisatie presteert met het behalen van bedrijfsdoelstellingen. KPI's worden afgeleid van Kritische Succesfactoren (KSF's). | | KSF (Kritische Succesfactor) | Een essentieel element of gebied waarbinnen een organisatie moet presteren om succesvol te zijn in het bereiken van haar strategische doelstellingen. |