Groepsdynamica Les 4 Belbin Rollen_ Conflictmanagement (1).pptx

# Check-in procedure voor teammeetings De check-in procedure aan het begin van een teammeeting is een essentieel instrument om de aanwezigheid, betrokkenheid en psychologische veiligheid van alle teamleden te waarborgen en om als facilitator inzicht te krijgen in de onderstroom van het team. ## 1. Het doel van een check-in Een check-in aan het begin van een vergadering dient drie hoofddoelen: * **Aanwezigheid creëren:** Zorgen dat iedereen fysiek en mentaal aanwezig is met aandacht voor de meeting. * **Gehoord voelen:** Iedereen de kans geven om zich uit te drukken, wat leidt tot een stijging van de psychologische veiligheid. * **Essentiële informatie verkrijgen:** Als facilitator inzicht krijgen in de energie, emoties en onderstroom binnen het team. Zonder een check-in ontstaat er een breuk in de energie wanneer direct naar de inhoud wordt geschakeld. Een korte "settel"-periode, gevolgd door een reflectie, zorgt voor rust en focus. ### 1.1 De stappen van een check-in Het implementeren van een check-in volgt een gestructureerd stappenplan: #### 1.1.1 Stap 1: Settelen Laat het team even tot rust komen en de omgeving van de meeting omarmen. #### 1.1.2 Stap 2: Reflecteer de rode draad Als facilitator observeer en benoem je collectief wat opvalt in de input van de teamleden. Dit kan bijvoorbeeld zijn: * "Ik hoor dat veel mensen vandaag weinig energie hebben." * "Ik hoor rust, dankbaarheid en veel humor." * "Het valt me op dat we allemaal iets meenemen waar we naar uitkijken." * "Interessant: drie mensen vertelden over groei deze week." **Waarom dit werkt:** * Laat teamleden voelen dat hun input telt. * Versterkt de verbinding binnen het team. * Creëert psychologische veiligheid. * Brengt de groep in dezelfde mindset. #### 1.1.3 Stap 3: Koppel de check-in subtiel aan het vervolg Maak de brug tussen het persoonlijke en het professionele, en koppel de energie of inzichten van de check-in aan het thema van de meeting. **Voorbeelden:** * **Bij lage energie:** "Goed om te weten dat de energie lager is. We gaan de eerste 20 minuten iets rustiger opstarten." * **Bij veel positiviteit:** "Aangezien er veel energie zit, kunnen we vlot schakelen naar het thema van vandaag." * **Bij gedeelde irritaties:** "Mooi dat jullie dat delen. Dat maakt onze discussies zo meteen veel makkelijker en veiliger." Dit maakt de meeting relevanter en menselijker. #### 1.1.4 Stap 4: Starten met de inhoud van de dag Begin pas met de agenda nadat de check-in is afgerond. * **Optie A: Orde van de dag (voor "normale" teammeetings)** Perfect om na de check-in te zeggen: "Goed, dank jullie. Laten we overgaan naar de agenda van vandaag." De overgang voelt natuurlijk, warm en verbonden. * **Optie B: Koppel aan samenwerking, conflicten, etc. (voor verdiepende sessies)** Gebruik de check-in als instap naar het eigenlijke werk: "Jullie deelden net heel open hoe jullie er nu bijzitten. Dat is waardevol, want vandaag willen we verder kijken naar hoe we samenwerken…" Of: "Ik merk dat sommige dingen zwaar voelen of net energie geven. Dat is precies de ingang voor ons gesprek over…" ### 1.2 Voorbeelden van check-in vragen Er zijn tal van vragen die gebruikt kunnen worden, afhankelijk van het doel en de context van de meeting. Enkele voorbeelden zijn: * Energiescore + waarom * Inspirerende ervaring van de week * Mooiste professionele mijlpaal recent * Grappigste moment van de week * Eén ding waar je trots op bent * Muziek die je nu het meest luistert * Mooiste plek waar je ooit bent geweest * Kernwaarde die je vandaag meeneemt * Vaardigheid die je dit jaar wil leren * Wat heeft je de laatste tijd verwonderd? * Waar kijk je deze week het meest naar uit? * Wat heeft jou gisteren energie gegeven? * Wat is één ding dat jou rust geeft? * Dankbaarheidsmomentje > **Tip:** Kies vragen die passen bij het doel van de meeting. Een korte check-in met één vraag volstaat vaak. ### 1.3 Praktische implementatie van check-ins #### 1.3.1 Verlaag drempels met een korte check-in Elke persoon zegt in 20-30 seconden hoe hij of zij erbij zit. * **Doel:** Iedereen wordt gehoord, wat leidt tot meer betrokkenheid. Het vermindert spanning en verhoogt focus. * **Voorbeeld:** "Geef in één zin weer hoe je binnenkomt vandaag." * **Waarom dit werkt:** Het verlaagt drempels om later in de meeting te spreken. #### 1.3.2 Vertragen om te versnellen met de 2-15 regels Laat het team na een vraag twee minuten stilte genereren. * **Doel:** Het team genereert tot 15% meer ideeën. Stilte is een uitnodiging, geen ongemak. * **Voorbeeld:** "Neem 2 minuten om jullie ideeën te noteren, dan delen we." * **Waarom dit werkt:** Introverten en twijfelaars krijgen ook spreektijd, wat leidt tot meer input en minder hiërarchische dominantie. Deze elementen, wanneer correct toegepast, dragen bij aan een effectieve en menselijke start van elke teammeeting. --- # Belbin teamrollen en hun toepassing Dit onderdeel verkent de negen teamrollen volgens Belbin, hoe deze zich in teams manifesteren en hoe ze kunnen worden toegepast om de teamdynamiek en prestaties te verbeteren. ### 2.1 Uitleg van de Belbin teamrollen Belbin's model identificeert negen gedragspatronen die mensen in teamverband vertonen. Deze rollen zijn niet gebaseerd op persoonlijkheidskenmerken, maar op gedrag dat kan worden aangeleerd en ontwikkeld. Een gebalanceerd team heeft een mix van deze rollen. #### 2.1.1 Denken (Thinking roles) Deze rollen zijn gericht op analyse, strategie en het genereren van ideeën. * **Plant (Groepswerker):** * **Gedrag:** Creatief, origineel, onconventioneel, met een sterke verbeeldingskracht. * **Focus:** Genereert nieuwe ideeën, is een bron van innovatie. * **Potentiële valkuil:** Kan soms onaantrekkelijk of onrealistisch zijn in de uitvoering. * **Monitor Evaluator (Observer):** * **Gedrag:** Bedachtzaam, objectief, strategisch, ziet alle opties. * **Focus:** Analyseert situaties en beslissingen zorgvuldig, weegt voor- en nadelen. * **Potentiële valkuil:** Kan traag beslissen, te veel analyseren en te kritisch zijn. * **Specialist (Specialist):** * **Gedrag:** Beschikt over diepgaande kennis en expertise in een specifiek vakgebied. * **Focus:** Levert specialistische informatie en vaardigheden die essentieel zijn voor het team. * **Potentiële valkuil:** Kan te veel focussen op het eigen expertisegebied en de bredere context negeren. #### 2.1.2 Doen (Action roles) Deze rollen zijn gericht op actie, uitvoering en het aanpakken van taken. * **Shaper (Vormgever):** * **Gedrag:** Dynamisch, extravert, resultaatgericht, gedreven, uitdagend. * **Focus:** Stuurt de voortgang, overwint obstakels, zorgt voor beweging en actie. * **Potentiële valkuil:** Kan provocerend, ongeduldig of prikkelbaar zijn. * **Implementer (Uitvoerder):** * **Gedrag:** Praktisch, georganiseerd, ordelijk, efficiënt, betrouwbaar. * **Focus:** Zet plannen om in concrete acties, werkt gestructureerd en methodisch. * **Potentiële valkuil:** Kan inflexibel zijn, moeite hebben met nieuwe ideeën en te rigide vasthouden aan plannen. * **Complete Finisher (Zorgvuldige Afmaker):** * **Gedrag:** Nauwkeurig, consciëntieus, detailgericht, perfectionistisch. * **Focus:** Zorgt voor een hoge kwaliteit van werk, controleert op fouten en zorgt voor afronding. * **Potentiële valkuil:** Kan te veel focussen op details, moeite hebben met delegeren en onnodige vertragingen veroorzaken. #### 2.1.3 Mensen (People roles) Deze rollen zijn gericht op het faciliteren van de groep, het bevorderen van samenwerking en het managen van relaties. * **Resource Investigator (Netwerker):** * **Gedrag:** Enthousiast, extravert, nieuwsgierig, legt contacten met de buitenwereld. * **Focus:** Verkent externe mogelijkheden, verzamelt informatie en bouwt relaties op. * **Potentiële valkuil:** Kan soms optimistisch zijn, te snel ideeën oppikken zonder ze goed te evalueren, en de interesse verliezen. * **Coordinator (Coördinator):** * **Gedrag:** Volwassen, zelfverzekerd, kalm, doelgericht, goed in het delegeren. * **Focus:** Verduidelijkt doelen, faciliteert besluitvorming en zorgt dat iedereen bijdraagt. * **Potentiële valkuil:** Kan als manipulatief worden gezien, te veel delegeren en zelf weinig bijdragen. * **Teamworker (Groepsgeest):** * **Gedrag:** Coöperatief, diplomatiek, sociaal, invoelend, behulpzaam. * **Focus:** Bevordert harmonie, lost conflicten op en zorgt voor een goede teamsfeer. * **Potentiële valkuil:** Kan besluiteloos zijn in conflictsituaties en te veel compromissen sluiten. ### 2.2 Toepassing van Belbin rollen in teamsituaties Het herkennen en bewust inzetten van Belbin rollen kan de effectiviteit van teams aanzienlijk verbeteren. #### 2.2.1 Dynamiek in teamfasen Belbin rollen komen in verschillende teamfasen anders tot uiting: * **Ideevorming en Structuur:** De Plant genereert ideeën, de Shaper daagt uit en wil actie, de Coordinator brengt structuur en de Teamworker zorgt voor betrokkenheid. Hier kunnen de Plant en Shaper soms botsen. * **Planning en Taakverdeling:** De Implementer en Complete Finisher zorgen voor concrete uitvoering en detail, de Resource Investigator brengt externe input, en de Coordinator houdt het overzicht. * **Uitvoering en Aan­sturing:** De Shaper jaagt op tempo, de Implementer zorgt voor structuur, de Teamworker verzacht stress en de Complete Finisher pikt risico's op. De Shaper kan hier druk opvoeren, wat spanning kan veroorzaken. * **Evaluatie en Reflectie:** De Monitor Evaluator brengt ratio, de Teamworker emotie, de Coordinator structuur en de Specialist diepgang. #### 2.2.2 Oefeningen voor herkenning Om de Belbin rollen te herkennen, kunnen diverse oefeningen worden ingezet: * **Situatieanalyse:** In duo's 8 teamsituaties analyseren en bepalen welke teamrol het best zou reageren, wie van hen de rol waarschijnlijk zou vervullen en waarom (welk gedrag past hier). * **Voorbeeld situaties:** Een naderende deadline waarbij niemand actie onderneemt, een chaotische brainstorm, een creatieve blokkade, een nieuw groepslid dat zich verloren voelt, een externe opportuniteit die verkend moet worden, onduidelijke data, een chaotische uitvoering, een kwaliteitsbewaker die zich zorgen maakt. * **Speeddating:** Een oefening waarbij teamleden korte interacties hebben om elkaars gedrag en rollen te observeren. #### 2.2.3 Verbinden met conflictmanagement De Belbin rollen kunnen ook inzicht bieden in conflictmanagement. Verschillende conflictstijlen (volgens het Thomas-Kilmann model: Competing, Accommodating, Avoiding, Compromising, Collaboration) kunnen gelinkt worden aan hoe teamleden met hun rolgedrag reageren in conflictsituaties. Een gebalanceerde inzet van rollen kan helpen om conflicten constructiever te hanteren. > **Tip:** Het model van Belbin helpt om gedrag in teams te herkennen en te begrijpen. Het is geen vaststaand profiel, maar een weergave van gedrag in specifieke situaties. Het belang van een diversiteit aan rollen in een team wordt benadrukt. #### 2.2.4 Psychologische veiligheid en Belbin rollen De concepten van psychologische veiligheid (zoals onderzocht door Amy Edmondson) sluiten nauw aan bij Belbin. Een omgeving waarin teamleden zich veilig voelen om hun rolgedrag te uiten – inclusief potentiële valkuilen – is cruciaal voor effectief teamwerk. * **Check-ins:** Regelmatige check-ins (bijv. met een gestructureerd stappenplan) helpen om de stemming en energie van teamleden te peilen, wat informatie oplevert die relevant kan zijn voor het inzetten van de juiste teamrollen en het managen van spanningen. * **Stilte benutten:** Het inbouwen van stilte na een vraag kan introverte teamleden oftwijfelaars de ruimte geven om hun ideeën te formuleren, wat bijdraagt aan een inclusievere teamdynamiek. * **Fouten normaliseren:** Het zien van fouten als leermomenten (growth mindset) creëert een veilige omgeving waarin teamrollen, inclusief de potentiële nadelen, durven te worden getoond. * **Duidelijke rollen en verwachtingen:** Helderheid over wie wat doet en wat er van teamleden verwacht wordt, vermindert stress en angst, en bevordert de betrouwbaarheid en veiligheid binnen het team. * **Feedbacknormen:** Het creëren van duidelijke normen voor feedback, waarbij gedrag centraal staat en niet de persoon, voorkomt conflicten en bevordert open communicatie. De Belbin teamrollen bieden een waardevol kader om de samenstelling en dynamiek van een team te analyseren, de sterke punten te benutten en uitdagingen, zoals conflicten, effectiever aan te pakken. --- # Conflicthantering en het Thomas-Kilmann model Dit onderwerp introduceert de verschillende soorten conflicten en de vijf conflictstijlen volgens het Thomas-Kilmann model, inclusief een beslissingsboom voor effectieve conflictoplossing. ### 3.1 Soorten conflicten Conflicten kunnen op verschillende manieren worden geclassificeerd, gebaseerd op hun aard en oorsprong. #### 3.1.1 Taakconflict Dit type conflict gaat over inhoudelijke verschillen met betrekking tot het werk, zoals wat er gedaan moet worden, hoe het aangepakt moet worden, welke prioriteiten gesteld moeten worden, of welke informatie of methode correct is. * **Positieve effecten:** Kan leiden tot betere beslissingen en meer creativiteit, mits de psychologische veiligheid voldoende is. * **Negatieve effecten:** Kan escaleren als het persoonlijk wordt. #### 3.1.2 Procesconflict Procesconflicten gaan over de manier waarop het werk georganiseerd wordt: wie welke taak uitvoert, hoe middelen verdeeld worden, hoe het werk gepland wordt, en waar de verantwoordelijkheden liggen. * **Risico:** Procesconflicten slaan snel om in relationele conflicten. #### 3.1.3 Relationeel conflict Dit type conflict betreft interpersoonlijke spanningen of botsende persoonlijkheden, zoals irritaties, frustraties, non-verbale signalen, gebrek aan vertrouwen, botsende waarden of communicatiestijlen, en misverstanden of aannames. * **Impact:** Dit is de meest schadelijke vorm, leidend tot stress, lagere prestaties en minder samenwerking. #### 3.1.4 Waardenconflict Waardenconflicten ontstaan wanneer teamleden verschillende normen, waarden of overtuigingen hebben, bijvoorbeeld over hoe om te gaan met afspraken, wat belangrijk is in werk (kwaliteit versus snelheid, hiërarchie versus autonomie), of ethische dilemma's en culturele verschillen. #### 3.1.5 Rolconflict Rolconflicten ontstaan wanneer onduidelijkheid of overlap in rollen tot spanningen leidt, zoals bij onduidelijkheid over wie verantwoordelijk is voor wat, wie beslissingen mag nemen, of wanneer twee teamleden dezelfde rol claimen of een rol niet duidelijk is gedefinieerd. Dit is vaak gelinkt aan een slecht gedefinieerde teamstructuur of leiderschap. #### 3.1.6 Belangenconflict Dit type conflict ontstaat wanneer individuele belangen botsen met die van anderen of van de organisatie, bijvoorbeeld op het gebied van promoties, toewijzing van projecten, toegang tot middelen of budget, of persoonlijke agenda's versus teamdoelen. #### 3.1.7 Communicatieconflict Communicatieconflicten ontstaan door onvolledige of slechte communicatie, verkeerde interpretaties, te weinig afstemming of vage afspraken. Symptomen hiervan zijn roddels, aannames, defensief gedrag, stiltes of passief-agressieve reacties. #### 3.1.8 Structureel conflict Structurele conflicten zijn het gevolg van problemen in de organisatie zelf, zoals onduidelijke processen, slecht leiderschap, conflicterende doelen tussen teams, overbelasting of te weinig middelen. Het conflict is hierbij niet persoonlijk, maar zit in de structuur of het systeem. ### 3.2 Het Thomas-Kilmann model van conflicthantering Het Thomas-Kilmann model beschrijft vijf manieren waarop mensen conflicten aanpakken, gebaseerd op twee assen: assertiviteit (in hoeverre men eigen behoeften/doelen doordrukt) en coöperativiteit (in hoeverre men rekening houdt met de ander en meewerkt). Het model gaat ervan uit dat iedereen een voorkeurstijl heeft, maar dat effectieve teams flexibel schakelen naargelang de situatie. #### 3.2.1 De vijf conflictstijlen 1. **Competing (Wedijveren)** * **Kenmerken:** Hoog assertief – laag coöperatief. Men wil winnen en het eigen gelijk halen. * **Geschikt voor:** Uurgente situaties, crisismomenten of onveiligheid. * **Risico:** De relatie kan schade oplopen. * **Vraag:** "Is dit een moment waarop duidelijkheid boven relatie gaat?" 2. **Accommodating (Toegeven)** * **Kenmerken:** Laag assertief – hoog coöperatief. Men geeft de ander zijn zin. * **Bruikbaar als:** Het conflict weinig belang heeft voor jou, of als de relatie prioriteit krijgt. * **Risico:** Zelfopoffering, frustratie, vervagende grenzen. * **Vraag:** "Is het beter voor de samenwerking als ik nu loslaat?" 3. **Avoiding (Vermijden)** * **Kenmerken:** Laag assertief – laag coöperatief. Men gaat het conflict uit de weg. * **Kan goed zijn om:** Emoties eerst te laten zakken. * **Risico:** Spanning blijft sluimeren, problemen groeien. * **Vraag:** "Is dit echt de moeite om energie in te steken?" 4. **Compromising (Compromis sluiten)** * **Kenmerken:** Middelmatig assertief – middelmatig coöperatief. Iedereen geeft iets op om een middenweg te vinden. * **Resultaat:** Snelle, praktische oplossing. * **Risico:** Oppervlakkig; niemand is écht tevreden. * **Vraag:** "Kunnen we allebei een stukje win krijgen zodat we vooruit kunnen?" 5. **Collaboration (Samenwerken)** * **Kenmerken:** Hoog assertief – hoog coöperatief. Men zoekt een win-win oplossing voor beide partijen. * **Geschikt voor:** Complexe, relationele conflicten. * **Vereist:** Tijd en emotionele maturiteit. * **Vraag:** "Hoe creëren we een oplossing die voor ons allebei werkt?" #### 3.2.2 Beslissingsboom voor conflictoplossing Een beslissingsboom helpt bij het kiezen van de meest geschikte conflictstijl: 1. **Is het conflict belangrijk?** * Nee: Gebruik Avoiding of Accommodating. * Ja: Ga verder. 2. **Is de relatie belangrijk?** * Nee: Gebruik Competing. * Ja: Ga verder. 3. **Is er tijd en veiligheid voor grondig overleg?** * Nee: Gebruik Compromising. * Ja: Gebruik Collaboration. > **Tip:** Dit model is belangrijk omdat het inzicht geeft in de eigen conflictstijl en benadrukt dat geen enkele stijl inherent slecht is, maar situatie-afhankelijk. Het helpt teams te herkennen waarom communicatie vastloopt. ### 3.3 Conflicthantering in teams: een gestructureerde aanpak Effectieve conflicthantering in teams omvat verschillende stappen, beginnend bij het bespreekbaar maken van spanningen. #### 3.3.1 De noodzaak van bespreekbaarheid Spanningen en conflicten ontstaan in elk team en hoeven niet per se een probleem te zijn, tenzij ze niet bespreekbaar gemaakt worden. Een conflict is vaak niet wat het op het eerste gezicht lijkt. #### 3.3.2 Analyse en diagnose Voordat een gesprek wordt georganiseerd, is het cruciaal om te analyseren waar het conflict echt over gaat. Dit kan via vier niveaus: * **Inhoud:** Gaat het over feitelijke meningsverschillen rond het werk? * **Procedure:** Ligt het probleem in onduidelijke procedures of afspraken? * **Interactie/Communicatie:** Spelen irritaties, emoties, of communicatiestijlen een grotere rol dan de inhoud? * **Emotie:** Welke gevoelens spelen mee, zichtbaar of verborgen? > **Tip:** Het onderscheid tussen deze vier niveaus (conform Lencioni's theorie over de vijf frustraties van teamwork, specifiek relatieconflicten) helpt patronen zichtbaar te maken en voorkomt dat kleine irritaties escaleren. #### 3.3.3 Verkennend teamgesprek Na de diagnose kan een gestructureerd teamgesprek worden georganiseerd met duidelijke regels. Het doel is niet primair het oplossen van problemen, maar luisteren, begrijpen en helderheid creëren. * **Leiderschap en Psychologische Veiligheid:** De leider bepaalt de psychologische veiligheid; zonder veiligheid geen eerlijk teamgesprek. Door kwetsbaarheid te tonen, stimuleert de leider openheid bij anderen. * **Voorbeeld:** Een leider kan starten met: "Ik zie veel positieve dingen in onze communicatie… Ik merk echter dat de toon gisteren aanvallend werd voor mij… Ik had toen eigenlijk iets moeten zeggen… Ik wil graag begrijpen wat er gebeurt en hoe we hiervan kunnen leren." * **Hoe creëer je Psychologische Veiligheid?** * **Toon kwetsbaarheid:** "Ik kan fout zijn." / "Wat mis ik?" * **Nodig actief uit:** Rondje input, vragen stellen, stilte laten. * **Reageer constructief:** Bedank, toon interesse, vraag door. * **Maak teamnormen expliciet:** "We challengen ideeën, niet personen." #### 3.3.4 Praktische implementatie van veilige teamdynamiek Verschillende praktijken dragen bij aan een veilige en productieve teamdynamiek: 1. **Check-ins:** Een korte start met een persoonlijke check-in zorgt ervoor dat iedereen aanwezig is met aandacht, gehoord wordt, en de facilitator informatie krijgt over de energie en onderstroom. Dit verlaagt drempels om later in de meeting te spreken. 2. **2-15 regels (vertragen om te versnellen):** Stilte na een vraag (2 minuten) laat iedereen nadenken en bijdragen, wat leidt tot meer ideeën en minder hiërarchische dominantie. 3. **Normaliseer fouten als leermomenten:** Fouten worden gezien als data, niet als schuldvragen. Het delen van "kleine fouten" wordt een teamritueel, wat leidt tot sneller leren en minder defensief gedrag. De vraag "Wat leren we hiervan?" is hierbij essentieel. 4. **Duidelijke rollen en verwachtingen:** Onduidelijkheid over wie wat doet, veroorzaakt stress en angst. Duidelijkheid zorgt voor rust, betrouwbaarheid en veiligheid. 5. **Feedbacknormen:** Feedback gaat over gedrag, niet over identiteit, met de intentie tot verbetering. Dit maakt feedback voorspelbaar en ritmisch, wat spanning vermindert en conflictvermijding tegengaat. > **Tip:** De inzichten van Amy Edmondson over psychologische veiligheid benadrukken dat teams die zonder angst kunnen spreken, beter presteren, innoveren en sneller leren. #### 3.3.5 Hackman & Wageman's model voor teamstructuur (Culture Scan) Dit model evalueert de structuur van een team aan de hand van vijf criteria: 1. **Een echt team:** Is het team duidelijk afgebakend, stabiel en zijn de onderlinge afhankelijkheden helder? 2. **Compelling direction:** Is het doel van het team betekenisvol, uitdagend en richtinggevend, en concreet genoeg om beslissingen te sturen? 3. **Enabling structure:** Zijn de rollen helder, de taakverdeling logisch en haalbaar, en is er een juiste mix van skills? Zijn er duidelijke normen voor samenwerking? 4. **Supportive context:** Zijn er voldoende middelen (informatie, tijd, budget, tools), adequate ondersteuning van staf en organisatie, en een passend beloningssysteem? 5. **Expert coaching:** Is er een coach of leider die helpt bij reflectie en groei, is er tijd voor evaluatie, en wordt het team geholpen bij problemen? > **Tip:** De interpretatie van deze criteria helpt te bepalen of de teamstructuur prestaties ondersteunt of juist voor chaos en stagnatie zorgt. #### 3.3.6 Lencioni's driehoek van vertrouwen Dit model, vaak gevisualiseerd als een piramide, beschrijft de onderlinge afhankelijkheid van teamaspecten: 1. **Vertrouwen:** Durf fouten toe te geven en gevoelens/twijfels te delen. Dit is de basis voor alles. 2. **Conflicten:** Het durven uitspreken van meningsverschillen en het gebruiken van gezonde discussie, in plaats van conflict te vermijden om de sfeer goed te houden. 3. **Betrokkenheid:** Heldere afspraken en zekerheid over wat beslist is na een meeting. 4. **Verantwoordelijkheid:** Elkaar aanspreken op gedrag of deadlines. 5. **Resultaten:** Focus op het teamresultaat, niet enkel op de eigen taak. > **Tip:** Het bevorderen van vertrouwen en het aangaan van gezonde conflicten zijn essentiële voorwaarden voor effectieve samenwerking en het behalen van resultaten. --- # Creëren van psychologische veiligheid in teams Psychologische veiligheid is een omgeving waarin teamleden zich comfortabel voelen om risico's te nemen door te spreken, vragen te stellen, fouten te melden en ideeën te delen zonder angst voor negatieve consequenties. ### 4.1 Het belang van psychologische veiligheid Psychologische veiligheid is cruciaal voor de prestaties van een team omdat het leidt tot: * Betere communicatie, wat resulteert in minder fouten. * Meer innovatie en leren. * Snellere probleemoplossing. * Een betere teamdynamiek en minder stress. Teams met hoge psychologische veiligheid rapporteren weliswaar meer fouten, maar presteren beter omdat ze sneller leren van deze fouten. > **Tip:** Psychologische veiligheid gaat niet over "vriendelijk zijn", maar over het creëren van een omgeving waarin men zonder angst durft te spreken. ### 4.2 Wetenschappelijke inzichten van Amy Edmondson Amy Edmondson, professor aan Harvard Business School, bestudeert al meer dan 20 jaar high-performing teams in risicovolle sectoren zoals de zorg, luchtvaart en technologie. Haar onderzoek toont aan dat teams waar mensen zonder angst kunnen spreken, beter presteren. Kerninzichten van Edmondson: * Teamleden durven spreken zonder angst voor afstraffing. * Fouten mogen gemeld worden, vragen gesteld en ideeën gedeeld. * Fouten worden gezien als informatie voor leren, niet als een teken van zwakte. ### 4.3 Concrete strategieën voor het creëren van psychologische veiligheid Psychologische veiligheid ontstaat door micro-gedragingen, waarbij leiders en captains vaak de toon zetten. Hier zijn concrete strategieën: #### 4.3.1 Check-ins Check-ins aan het begin van een bijeenkomst helpen om iedereen aanwezig te laten zijn met aandacht, zich gehoord te laten voelen (wat de psychologische veiligheid verhoogt) en de facilitator essentiële informatie te geven over energie, emoties en onderstroom. **Stappenplan voor een Check-in:** 1. **Settelen:** Laat iedereen kort in de gelegenheid komen om te delen. 2. **Reflecteer de rode draad:** Benoem collectief wat je opvalt in de gedeelde input. 3. **Koppel subtiel aan het vervolg:** Maak een brug tussen het persoonlijke en het professionele, bijvoorbeeld door rekening te houden met de gedeelde energie. 4. **Start de inhoud:** Begin daarna pas met de agenda of het specifieke thema van de bijeenkomst. > **Voorbeeld:** "Ik hoor dat veel mensen vandaag weinig energie hebben. We gaan de eerste 20 minuten daarom iets rustiger opstarten." > **Tip:** Een mini-stilte na de check-in kan magie creëren door rust en focus te brengen. #### 4.3.2 Gebruik maken van stilte Het hanteren van stilte na een vraag kan de teamgeneratie van ideeën met tot 15% verhogen. Stilte fungeert als een uitnodiging voor iedereen om na te denken en input te genereren, wat introverten en twijfelaars meer spreektijd geeft en hiërarchische dominantie vermindert. > **Voorbeeld:** "Neem 2 minuten om jullie ideeën te noteren, dan delen we." #### 4.3.3 Normaliseren van fouten als leermomenten (Growth Mindset) Maak het sociaal veilig om open te zijn over problemen door "kleine fouten delen" tot een teamritueel te maken. Gebruik steeds de norm: "Wat leren we hiervan?". De fout is data, geen schuldvraag. > **Voorbeeld:** Na een mislukte actie: "Oké, wat vertelt dit ons?" #### 4.3.4 Duidelijke rollen en verwachtingen Onduidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden kan leiden tot stress en angst, waardoor mensen minder gaan spreken. Duidelijkheid creëert rust, betrouwbaarheid en veiligheid. * Wie doet wat? * Wat is ieders verantwoordelijkheid? * Waarover mag iemand beslissen? * Wat verwacht het team qua gedrag? #### 4.3.5 Feedbacknormen: hoe we spreken over elkaar Stel duidelijke feedbacknormen op: feedback moet eerlijk en respectvol zijn, gericht op gedrag (niet op identiteit) en met de intentie tot verbetering. Maak feedback voorspelbaar en ritmisch. > **Voorbeeldzin voor feedback:** "Ik zie gedrag X, en het effect is Y. Zou Z kunnen helpen?" Dit vermindert spanning en conflictvermijding omdat teams weten hoe ze feedback mogen geven. #### 4.3.6 Toon kwetsbaarheid (Leiderschapsvaardigheid) Leiderschap door kwetsbaarheid te tonen, zoals door te zeggen "Ik kan fout zijn" of "Wat mis ik?", stimuleert openheid bij teamleden. #### 4.3.7 Nodig actief uit tot deelname Moedig actief de inbreng van teamleden aan door middel van rondvragen, het stellen van vragen en het laten van stilte (ELNA - En Laten Als). #### 4.3.8 Reageer constructief op inbreng Bedank teamleden voor hun inbreng, toon interesse en vraag door. Dit creëert een veilige omgeving waarin men zich gehoord voelt. #### 4.3.9 Maak teamnormen expliciet Definieer expliciete teamnormen, bijvoorbeeld: "We challengen ideeën, niet personen." Dit creëert duidelijkheid over hoe men met elkaar omgaat. ### 4.4 Wetenschappelijke inzichten van Hackman & Wageman (Culture Scan) De Culture Scan, gebaseerd op het werk van Hackman & Wageman, biedt een raamwerk voor het evalueren van teamstructuur en -ondersteuning, wat indirect bijdraagt aan psychologische veiligheid. Het model bestaat uit vijf factoren: #### 4.4.1 Een echt team Vragen over de duidelijkheid van het team (wie hoort erbij, is de samenstelling stabiel, zijn de afhankelijkheden helder?). Een score van 4-5 duidt op een sterke teamidentiteit. #### 4.4.2 Een overtuigende richting Vragen over de betekenis, uitdagendheid en concreetheid van het teamdoel. Een doel dat werkt als leidraad én motivatiebron (score 4-5) is essentieel. #### 4.4.3 Een ondersteunende structuur Vragen over de helderheid van rollen, de logica van taakverdeling, de mix van skills en de normen voor samenwerking. Een structuur die prestaties ondersteunt (score 4-5) is cruciaal. #### 4.4.4 Een ondersteunende context Vragen over de beschikbaarheid van middelen (informatie, tijd, budget, tools), de steun van de organisatie en een beloningssysteem dat aansluit bij teamdoelen. Een context die teamwerking versterkt (score 4-5) is belangrijk. #### 4.4.5 Expert coaching Vragen over de aanwezigheid van een coach die helpt bij reflectie, leren en groei, tijd voor evaluatie en hulp bij problemen. Structurele coaching voor groeiende teams (score 4-5) is noodzakelijk. ### 4.5 De driehoek van Lencioni en conflicthantering Patrick Lencioni's model van de vijf disfuncties van een team illustreert hoe psychologische veiligheid de basis vormt voor gezonde conflicthantering. 1. **Vertrouwen:** De basis. Durven fouten toe te geven en gevoelens/twijfels te delen. 2. **Conflicten:** Zonder vertrouwen worden meningsverschillen vermeden. Met vertrouwen kunnen gezonde discussies gevoerd worden. 3. **Betrokkenheid:** Duidelijke afspraken en zekerheid over beslissingen. 4. **Verantwoordelijkheid:** Elkaar aanspreken op gedrag en deadlines. 5. **Resultaten:** Focus op het teamprestatie boven individuele taken. Het Thomas-Kilmann model beschrijft vijf conflictstijlen (Competing, Accommodating, Avoiding, Compromising, Collaboration) gebaseerd op assertiviteit en coöperativiteit. Effectieve teams schakelen flexibel tussen deze stijlen, afhankelijk van de situatie. Het maken van conflicten bespreekbaar, het analyseren waar het conflict echt over gaat (inhoud, procedure, interactie, emotie), en het voeren van verkennende gesprekken met duidelijke regels zijn essentieel. De leider speelt een sleutelrol in het creëren van de psychologische veiligheid die nodig is voor eerlijke teamgesprekken. > **Tip:** Het Thomas-Kilmann model kan gekoppeld worden aan Lencioni's conflicten en Edmondson's veiligheid, omdat het laat zien hoe men in conflicten omgaat en hoe belangrijk een veilige context is voor effectieve conflictresolutie. --- # Structuur en kenmerken van effectieve teams Effectieve teams kenmerken zich door specifieke structurele elementen en gedragingen die bijdragen aan hun succes, zoals uiteengezet door Hackman & Wageman en Lencioni. ### 5.1 De vier essentiële voorwaarden voor effectieve teams (Hackman & Wageman) Hackman en Wageman identificeren vijf cruciale voorwaarden die de basis vormen voor teamsucces. De mate waarin aan deze voorwaarden wordt voldaan, bepaalt de potentie van een team om goed te presteren. #### 5.1.1 Een echt team Dit criterium beoordeelt of het team een duidelijke afbakening heeft. Het gaat erom wie er wel en wie er niet bij het team hoort. Daarnaast wordt gekeken naar de stabiliteit van de teamsamenstelling; teams die voortdurend wisselen van leden hebben meer moeite om effectief te worden. Ten slotte is het essentieel dat de onderlinge afhankelijkheden duidelijk zijn: leden moeten weten dat ze op elkaar aangewezen zijn voor het werk, in plaats van individueel te opereren. * **Interpretatie:** * 1-2 punten: Geen echte teamstructuur, met een risico op chaos. * 3 punten: Een redelijke structuur, maar niet sterk; het team voelt als los zand. * 4-5 punten: Een sterke identiteit en helderheid in de teamstructuur. #### 5.1.2 Een meeslepende richting De richting van een team moet betekenisvol, uitdagend en richtinggevend zijn. Het belangrijkste doel van het team moet voor alle leden duidelijk zijn en concreet genoeg om beslissingen te sturen. * **Interpretatie:** * 1-2 punten: Het doel is vaag en wordt verschillend geïnterpreteerd door leden. * 3 punten: Het doel is duidelijk, maar wekt weinig energie op. * 4-5 punten: Het doel fungeert als een sterke leidraad en motiverende bron. #### 5.1.3 Een ondersteunende structuur Een effectieve structuur omvat heldere rollen, een logische en haalbare taakverdeling, en de juiste mix van vaardigheden en profielen binnen het team. Daarnaast zijn er duidelijke normen voor samenwerking en gedrag. * **Interpretatie:** * 1-2 punten: Rolverwarring en een inefficiënte structuur kenmerken het team. * 3 punten: Een basisstructuur is aanwezig, maar niet optimaal. * 4-5 punten: De structuur ondersteunt de prestaties van het team effectief. #### 5.1.4 Een ondersteunende context Dit verwijst naar de middelen die het team ter beschikking staan, zoals informatie, tijd, budget en tools. Ook de mate van ondersteuning van staf en de organisatie, en het belonings- of waarderingssysteem dat aansluit bij teamdoelen, zijn hierin opgenomen. * **Interpretatie:** * 1-2 punten: Het team moet vechten tegen het systeem. * 3 punten: Het systeem is acceptabel, maar niet ideaal. * 4-5 punten: Het systeem versterkt de teamwerking. #### 5.1.5 Deskundige coaching Een effectief team heeft toegang tot coaching die helpt bij reflectie, leren en groei. Er is tijd voor evaluatiemomenten, en het team wordt geholpen bij problemen op het gebied van motivatie, proces of relaties. * **Interpretatie:** * 1-2 punten: Gebrek aan coaching leidt tot stagnatie. * 3 punten: Basiscoaching is aanwezig, maar inconsistent. * 4-5 punten: Structurele coaching bevordert groei in het team. ### 5.2 Het Lencioni model: De vijf disfuncties van een team Patrick Lencioni beschrijft vijf onderling verbonden disfuncties die de effectiviteit van teams kunnen ondermijnen. Wanneer deze disfuncties worden overwonnen, ontstaat een basis voor vertrouwen en succes. #### 5.2.1 Gebrek aan vertrouwen De basis van de piramide. Wanneer teamleden elkaar niet vertrouwen, durven ze geen fouten toe te geven, gevoelens of twijfels te delen. Dit ondermijnt openheid en kwetsbaarheid. * **Kenmerken:** Angst om fouten toe te geven, terughoudendheid in het delen van gevoelens en twijfels. #### 5.2.2 Conflictvrees Voortkomend uit gebrek aan vertrouwen. Als er geen vertrouwen is, zullen teamleden meningsverschillen vermijden om de sfeer goed te houden, in plaats van constructieve discussies te voeren. * **Kenmerken:** Vermijden van meningsverschillen, geen gebruik maken van gezonde discussie, focus op het behouden van harmonie ten koste van inhoud. #### 5.2.3 Gebrek aan betrokkenheid Ontstaat wanneer conflicten worden vermeden. Als er geen open discussie is, ontstaat er onduidelijkheid over afspraken en beslissingen, waardoor teamleden niet volledig betrokken zijn. * **Kenmerken:** Onduidelijke afspraken, onzekerheid na meetings, gebrek aan gedeeld commitment. #### 5.2.4 Vermijden van verantwoordelijkheid Als er geen betrokkenheid is, zullen teamleden elkaar ook niet aanspreken op gedrag of deadlines. Dit leidt tot een cultuur waarin verantwoordelijkheid wordt ontlopen. * **Kenmerken:** Elkaar niet aanspreken op gedrag of deadlines, het "beetje begaan" laten van elkaar. #### 5.2.5 Focussen op individuele resultaten in plaats van teambundeling De top van de piramide. Als teamleden elkaar niet verantwoordelijk houden en focussen op individuele taken, zal het teambundelresultaat lijden onder het individuele belang. * **Kenmerken:** Individuele taak staat boven het teamresultaat, gebrek aan collectieve focus. > **Tip:** Het model van Lencioni benadrukt de hiërarchische relatie tussen de disfuncties. Het is cruciaal om eerst de basis (vertrouwen) te leggen voordat de hogere disfuncties kunnen worden aangepakt. ### 5.3 Het Belbin teamrollenmodel (Nederlandse interpretatie) Hoewel het Belbin model in de kern internationaal is, wordt het in Nederland vaak vertaald met een focus op "denken, voelen, willen, doen". Dit model helpt bij het herkennen van gedrag en talenten binnen teams. #### 5.3.1 De vier gedragsenergieën * **Denken:** Richt zich op analyse, intellectuele inspanning en strategische planning (bijv. Monitor Evaluator, Specialist, Plant). * **Voelen:** Betreft empathie, interpersoonlijke relaties en het bewaren van harmonie (bijv. Teamworker, Resource Investigator). * **Willen:** Geconcentreerd op actie, resultaten en het nemen van beslissingen (bijv. Shaper, Implementer). * **Doen:** Gericht op uitvoering, structuur en het concretiseren van plannen (bijv. Implementer, Complete Finisher, Coordinator). #### 5.3.2 Kernrollen binnen het model (voorbeeldige koppelingen) * **Plant:** Denkend, creatief, oplossingsgericht. * **Monitor Evaluator:** Denkend, analyserend, kritisch. * **Specialist:** Denkend, diepgaande kennis. * **Resource Investigator (Netwerker):** Voelend, contact leggend, exploratief. * **Coordinator:** Willend, sturend, structurerend, besluitvaardig. * **Shaper:** Willend, actief, drijvend, energiek. * **Implementer:** Doend, praktisch, organiserend, uitvoerend. * **Complete Finisher:** Doend, nauwkeurig, controlerend, detailgericht. * **Teamworker:** Voelend, harmoniserend, ondersteunend, luisterend. > **Tip:** Hoewel de Nederlandse vertaling met "denken, voelen, willen, doen" didactisch nuttig kan zijn, is het academisch correcter om de originele Engelse categorieën (Thinking, People, Action) te hanteren. Voor coachend werk is het viertal echter zeer bruikbaar. ### 5.4 Conflicthantering en psychologische veiligheid Effectieve teams kunnen omgaan met conflicten door ze bespreekbaar te maken en een omgeving van psychologische veiligheid te creëren. #### 5.4.1 Soorten conflicten * **Taakconflict:** Inhoudelijke verschillen over het werk (wat en hoe). Positief indien psychologische veiligheid aanwezig is, kan leiden tot betere beslissingen. * **Procesconflict:** Gaat over de aanpak, planning en taakverdeling. Kan snel omslaan in relationele conflicten. * **Relationeel conflict:** Emotionele spanningen en botsende persoonlijkheden. De meest schadelijke vorm. * **Waardenconflict:** Verschillende normen, waarden en overtuigingen. * **Rolconflict:** Onduidelijke of overlappende rollen die spanningen veroorzaken. * **Belangenconflict:** Botsende persoonlijke belangen. * **Communicatieconflict:** Misverstanden, slechte informatie-uitwisseling of te weinig afstemming. * **Structureel conflict:** Problemen in processen, systemen of leiderschap binnen de organisatie. #### 5.4.2 Het Thomas-Kilmann model van conflictstijlen Dit model beschrijft vijf strategieën voor conflictbeheer, gebaseerd op assertiviteit en coöperativiteit. Effectieve teams schakelen flexibel tussen deze stijlen. 1. **Competing (Wedijveren):** Hoog assertief, laag coöperatief. Gericht op eigen winst, nuttig in crisissituaties. 2. **Accommodating (Toegeven):** Laag assertief, hoog coöperatief. De ander zijn zin geven, nuttig als het conflict weinig belang heeft. 3. **Avoiding (Vermijden):** Laag assertief, laag coöperatief. Het conflict uit de weg gaan, kan nuttig zijn om emoties te laten zakken. 4. **Compromising (Compromis):** Middelmatig assertief en coöperatief. Iedereen geeft iets op voor een praktische oplossing. 5. **Collaboration (Samenwerken):** Hoog assertief, hoog coöperatief. Zoeken naar win-win oplossingen, geschikt voor complexe conflicten. #### 5.4.3 Psychologische veiligheid (Amy Edmondson) Dit concept, onderzocht door Amy Edmondson, stelt dat teams het best presteren wanneer leden zonder angst kunnen spreken, fouten durven melden, vragen stellen en ideeën delen. Fouten worden gezien als informatie, niet als zwakte. * **Creëren van psychologische veiligheid:** * **Micro-gedragingen:** Kwetsbaarheid tonen, actief uitnodigen voor input, constructief reageren. * **Teamnormen expliciet maken:** Duidelijke regels over hoe om te gaan met ideeën en personen. * **Normaliseren van fouten:** Fouten als leermomenten zien (growth mindset). * **Duidelijke rollen en verwachtingen:** Onduidelijkheid leidt tot angst; duidelijkheid tot rust en veiligheid. * **Feedbacknormen:** Eerlijke en respectvolle feedback over gedrag, met intentie tot verbetering. #### 5.4.4 Bespreekbaar maken van spanningen Spanningen zijn normaal in teams. Het bespreekbaar maken ervan is cruciaal. * **Stappen:** 1. **Normaliseer spanning:** Erkennen dat spanningen erbij horen. 2. **Analyseer eerst:** Bepalen waar het conflict echt over gaat (inhoud, procedure, interactie, emotie). 3. **Diagnose via vier niveaus van communicatie:** Inhoud, Procedure, Interactie, Emotie. Dit helpt patronen zichtbaar te maken. 4. **Verkennend gesprek organiseren:** Luisteren zonder oordeel, elkaar beter begrijpen, helder benoemen wat goed gaat en wat beter kan. Leiderschap toont kwetsbaarheid. 5. **Leiderschap (PV):** De leider creëert psychologische veiligheid door openheid en het tonen van kwetsbaarheid. > **Tip:** Het gebruiken van "check-ins" aan het begin van vergaderingen kan helpen om de sfeer en energieniveaus te peilen, wat waardevolle informatie kan bieden voor de facilitator en de rest van de meeting. > > **Voorbeeld:** Een check-in kan beginnen met het kort delen van de gemoedstoestand, waarna de facilitator een rode draad benoemt en deze subtiel koppelt aan het onderwerp van de dag. Dit helpt om iedereen betrokken te voelen en creëert een meer menselijke en relevante vergaderervaring. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Check-in | Een korte activiteit aan het begin van een bijeenkomst om de aanwezigheid en aandacht van deelnemers te creëren en een veilige sfeer te bevorderen. Het helpt ook om essentiële informatie over de stemming en onderstroom binnen de groep te verzamelen. | | Psychologische veiligheid | Een groepsklimaat waarin mensen zich veilig voelen om risico te nemen, zoals spreken in het openbaar, vragen stellen, fouten melden of ideeën delen, zonder angst voor straf of vernedering. | | Belbin teamrollen | Een model dat negen verschillende rollen beschrijft die mensen in een team kunnen vervullen, gebaseerd op hun gedrag en bijdrage aan het groepsproces. Deze rollen zijn onder andere Plant, Resource Investigator en Monitor Evaluator. | | Taakconflict | Een conflict dat voortkomt uit inhoudelijke meningsverschillen over het werk, zoals wat er gedaan moet worden, de prioriteiten, of welke informatie correct is. Dit kan leiden tot betere beslissingen en meer creativiteit indien de psychologische veiligheid voldoende is. | | Procesconflict | Een conflict dat ontstaat door meningsverschillen over de manier waarop het werk georganiseerd wordt, zoals de taakverdeling, planning of verdeling van middelen. Dit kan snel omslaan in relationele conflicten. | | Relationeel conflict | Een conflict dat voortkomt uit interpersoonlijke spanningen, botsende persoonlijkheden, irritaties, gebrek aan vertrouwen of misverstanden. Dit is de meest schadelijke vorm van conflict en leidt tot stress en verminderde samenwerking. | | Waardenconflict | Een conflict dat ontstaat wanneer teamleden verschillende normen, waarden of overtuigingen hebben over hoe om te gaan met afspraken, wat belangrijk is in werk, of ethische dilemma's. | | Rolconflict | Een conflict dat ontstaat door onduidelijkheid of overlap in rollen binnen een team, wat leidt tot spanningen over wie verantwoordelijk is voor wat of wie beslissingen mag nemen. | | Belangenconflict | Een conflict waarbij individuele belangen botsen met die van anderen of de organisatie, zoals bij promoties, toewijzing van projecten of toegang tot middelen. | | Communicatieconflict | Een conflict dat voortkomt uit onvolledige of slechte communicatie, misinterpretaties, te weinig afstemming of vage afspraken, wat leidt tot roddels, aannames of defensief gedrag. | | Structureel conflict | Een conflict dat ontstaat door problemen in de organisatie zelf, zoals onduidelijke processen, slechte leiding of conflicterende doelen tussen teams, en niet voortkomt uit persoonlijke interacties. | | Thomas-Kilmann model | Een model dat vijf manieren beschrijft waarop mensen conflicten aanpakken: Concurrerend (Competing), Tegemoetkomend (Accommodating), Vermijdend (Avoiding), Compromis sluitend (Compromising) en Samenwerkend (Collaboration). | | Assertiviteit | De mate waarin iemand geneigd is de eigen behoeften en doelen te verdedigen en door te drukken in een conflict of interactie. | | Coöperativiteit | De mate waarin iemand rekening houdt met de behoeften en wensen van de ander en bereid is mee te werken om tot een gezamenlijke oplossing te komen. | | Competing (Concurrerend) | Een conflictstijl gekenmerkt door hoge assertiviteit en lage coöperativiteit, waarbij iemand probeert te winnen en het eigen gelijk te halen, vaak geschikt voor urgente situaties. | | Accommodating (Tegemoetkomend) | Een conflictstijl gekenmerkt door lage assertiviteit en hoge coöperativiteit, waarbij iemand de ander zijn zin geeft, bruikbaar wanneer de relatie prioriteit heeft of het conflict van weinig belang is. | | Avoiding (Vermijdend) | Een conflictstijl gekenmerkt door lage assertiviteit en lage coöperativiteit, waarbij iemand het conflict uit de weg gaat, wat nuttig kan zijn om emoties te laten zakken maar problemen kan laten sluimeren. | | Compromising (Compromis sluitend) | Een conflictstijl gekenmerkt door middelmatige assertiviteit en coöperativiteit, waarbij iedereen iets opgeeft om een praktische middenweg te vinden, wat een snelle oplossing biedt maar niet altijd tot volledige tevredenheid leidt. | | Collaboration (Samenwerkend) | Een conflictstijl gekenmerkt door hoge assertiviteit en hoge coöperativiteit, waarbij een win-win oplossing wordt gezocht voor beide partijen, geschikt voor complexe conflicten maar kost veel tijd en emotionele maturiteit. | | Hackman-Wageman model | Een raamwerk dat vier kritische voorwaarden voor teamprestaties identificeert: een duidelijke teamstructuur, een stimulerende richting, een ondersteunende context en deskundige coaching. | | Lencioni's piramide | Een model dat de vijf dysfuncties van een team beschrijft: gebrek aan vertrouwen, conflictvrees, gebrek aan betrokkenheid, vermijden van verantwoordelijkheid en het negeren van resultaten. |