Entrepreneurship

# Introductie tot innovatief ondernemerschap en het belang ervan Hier volgt een gedetailleerde samenvatting over "Introductie tot innovatief ondernemerschap en het belang ervan", opgesteld in lijn met de vereisten voor een examenvoorbereidend studiemateriaal. ## 1. Introductie tot innovatief ondernemerschap en het belang ervan Deze sectie introduceert de fundamentele rol van innovatie binnen de economie, met specifieke aandacht voor de drijvende kracht achter innovatie: de ondernemer, en introduceert het kernconcept van creatieve destructie, alsook de structuur van het vak. ### 1.1 Het belang van innovatie in de economie Innovatie wordt gezien als een cruciale motor voor economische groei en vooruitgang. Zonder continue vernieuwing zouden economieën stagneren en bestaande structuren niet evolueren. #### 1.1.1 Schumpeter en creatieve destructie De Oostenrijkse econoom Joseph Schumpeter is centraal in het begrijpen van innovatie binnen de economie. Hij introduceerde het concept van **creativieve destructie**. * **Definitie creatieve destructie:** Volgens Schumpeter vindt economische vooruitgang plaats door het proces waarbij oude economische structuren, bedrijven en technologieën worden vernietigd om plaats te maken voor nieuwe, innovatieve alternatieven. Dit is een continu proces van opkomst en ondergang. * **Rol van de ondernemer:** Schumpeter beschouwde ondernemers als de primaire aanjagers van dit proces. Zij zijn de innovatoren die nieuwe producten, processen, markten en organisatiestructuren introduceren. De ondernemer doorbreekt de stationaire toestand van de economie door middel van nieuwe technieken en ideeën. > **Tip:** Onthoud dat Schumpeter technologische innovatie ziet als de *enige werkelijke bron* van economische groei. Succesvolle innovatie kan leiden tot tijdelijke marktmacht en abnormale winsten, maar deze verdwijnen door concurrentie en imitatie. Deze tijdelijke monopolies zijn echter noodzakelijk als prikkel voor bedrijven om te blijven innoveren. * **Innovatiecycli:** Schumpeter zag economische ontwikkeling als een reeks opeenvolgende innovatiecycli. Een radicale innovatie (zoals het internet of digitalisering) zet een cyclus in gang, leidt tot economische groei en creëert nieuwe industriële clusters. Na verloop van tijd treedt verzadiging op, waarna nieuwe disruptieve innovaties nodig zijn om de groei te stimuleren. Dit proces kan leiden tot de vernietiging van arbeid in sectoren die door innovatie onder druk komen te staan. #### 1.1.2 Geen innovatie zonder ondernemers Ondernemers zijn essentieel voor het realiseren en implementeren van innovaties. Zij identificeren kansen, nemen risico's en mobiliseren middelen om nieuwe ideeën tot leven te brengen. #### 1.1.3 De rol van grote bedrijven versus individuele ondernemers Schumpeter's visie op wie de drijvende kracht is achter innovatie evolueerde. * **Eerste variant:** Individuele ondernemers als de sleutelfiguren. * **Tweede variant:** In zijn latere werk, voornamelijk vanuit zijn hoogleraarschap aan Harvard, stelde hij dat grote bedrijven met de benodigde middelen en kapitaal voor onderzoek en ontwikkeling (R&D) een cruciale rol spelen. Tegenwoordig worden beide perspectieven als complementair beschouwd: zowel de agiele individuele ondernemer als het strategische R&D-beleid van grote bedrijven zijn belangrijk voor innovatie. ### 1.2 De ondernemer in de praktijk Succesvolle ondernemers bezitten een reeks eigenschappen die hen onderscheiden en hen in staat stellen te innoveren en te slagen. * **Kerncompetenties van succesvolle ondernemers:** * **Doelgerichtheid:** Duidelijk willen bereiken wat men nastreeft. * **Zelfredzaamheid:** Het vermogen om onafhankelijk te handelen en problemen op te lossen. * **Flexibiliteit:** Het vermogen om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. * **Creativiteit:** Het vermogen om nieuwe ideeën te bedenken. * **Authenticiteit:** Trouw blijven aan zichzelf. * **Vasthoudendheid:** Doorzetten ondanks tegenslagen. * **Niet bang om te falen:** Durven risico's te nemen en te leren van mislukkingen. * **Collaboratie:** Effectief kunnen samenwerken met anderen. * **Actiegerichtheid:** De neiging om daadwerkelijk actie te ondernemen. > **Tip:** Deze vaardigheden worden verwacht te worden ingezet en/of verder ontwikkeld gedurende dit vak. ### 1.3 Een poging tot definitie van innovatie Innovatie is meer dan alleen een nieuw idee; het is een gericht proces dat leidt tot succes op de markt. * **Wat innovatie *niet* is:** Het is niet louter een concept of een losstaande uitvinding. * **McKinsey's definitie:** "Innovation is the ability to conceive, develop, deliver and scale new products, services, processes and business models for customers." * **Elementen van deze definitie:** * **Oplossingen:** Het gaat om het creëren van nieuwe producten, diensten, processen of bedrijfsmodellen. * **Succesvol naar de markt gebracht:** Innovatie vereist dat de oplossing daadwerkelijk wordt geleverd en geschaald. * **Voor noden van klanten:** De innovatie moet inspelen op de behoeften van de klant. * **Vermogen/Ability:** Er is creativiteit en kunde (vaardigheid) voor nodig. > **Tip:** Concentreer je op de vier kernwoorden uit de McKinsey definitie: *conceive, develop, deliver, scale* en de vier domeinen waar innovatie op kan plaatsvinden: *products, services, processes, business models*. #### 1.3.1 Elementen van succesvolle innovatie Succesvolle innovatie rust op de interactie van drie cruciale elementen: 1. **Desirability (de 'wie'):** Een onvervulde klantbehoefte. De vraag is: wie is de klant en welk probleem moet er opgelost worden? Macrotrends zoals automatisering kunnen hierbij een rol spelen. 2. **Feasibility (de 'wat'):** Een overtuigende oplossing die haalbaar is. De vraag is: is de oplossing aantrekkelijk en kan deze gerealiseerd worden? 3. **Viability (de 'hoe'):** Een bedrijfsmodel dat monetisatie mogelijk maakt. De vraag is: hoe creëert de oplossing waarde en wat is het businessmodel? Succesvolle innovatie vereist antwoorden op elk van deze drie vragen. #### 1.3.2 De innovatieruimte Innovatie kan plaatsvinden op verschillende gebieden: * **Productinnovatie:** Het aanbieden van nieuwe producten of diensten. * **Marktinnovatie:** Het bedienen van nieuwe doelgroepen of markten. * **Procesinnovatie:** Het op een nieuwe manier voortbrengen of verkopen van goederen en diensten. ### 1.4 Ons kader en jouw traject: het innovatieframework Dit vak introduceert een eigen innovatieproces, vormgegeven binnen een "innovation framework". Dit framework bouwt voort op bestaande innovatieconcepten. #### 1.4.1 Het innovation framework: de essentie Het framework beschrijft een stapsgewijs proces dat kenmerkend is voor innovatieve ondernemers: 1. **Exploration stage:** Wat is het probleem van de klant? Hier ligt de focus op het identificeren van onvervulde behoeften. 2. **Problem-solution fit:** Kan ik dat probleem oplossen voor de klant? Dit betreft het ontwikkelen van een passende oplossing. 3. **Product-market fit:** Kan ik met die oplossing naar de markt en er een business uit laten groeien? Dit gaat over de commerciële levensvatbaarheid. #### 1.4.2 Aanpak binnen het framework Het proces is: * **Creatief:** Stimuleert nieuwe ideeën. * **Methodisch:** Maakt gebruik van aannames, experimenten, metingen en validatie. * **Iteratief:** Niet-lineair. Als aannames niet gevalideerd kunnen worden, keert men terug in het proces. * **Valideren is cruciaal:** Aannames moeten worden gevalideerd via interactie met de buitenwereld (bv. interviews). Falen wordt gezien als een leermogelijkheid. > **Tip:** Het proces is geen lineair pad, maar een iteratieve cyclus van creëren, testen en aanpassen. Het is essentieel om "uit je kot te komen" en aannames in de praktijk te toetsen. #### 1.4.3 Jouw traject in het vak Je zult werken aan innovatieve business ideeën en concepten, gestuurd door business theorieën. Het traject neemt je stap voor stap mee door het innovatieproces: eerst de klantbehoeften, dan de probleemoplossing, en ten slotte het businessconcept. * **Groepsopdracht:** De groepsopdracht is een belangrijk onderdeel van het vak, waarbij je in teams werkt aan het uitwerken van innovatieve business ideeën. De groepsopdracht is niet herhaalbaar in de tweede zit. * **Validatie van aannames:** Binnen het kader van dit vak ligt de nadruk op het valideren van de oplossing. Dit moet grondig gebeuren. * **Evaluatie:** De groepsopdracht en een schriftelijk laptop-examen vormen samen de evaluatie. Het examen behandelt zowel de college-inhoud (waar aantekeningen maken essentieel is) als zelfstudiemateriaal. #### 1.4.4 Praktische afspraken * **Aanwezigheid en interactie:** Actieve deelname en aanwezigheid tijdens de colleges is vereist, aangezien er veel interactie en groepswerk plaatsvindt. * **Deadlines:** Er zijn deadlines voor de groepsopdrachten (einde les 3, tussen les 8 en 9, tussen les 11 en 12). #### 1.4.5 Zelfstudie Naast de colleges is zelfstudie essentieel. Op CANVAS vind je zelfstudiemateriaal over basisconcepten, waaronder artikelen en uittreksels uit publicaties over innovatie. Dit materiaal is ook deel van de examenstof. #### 1.4.6 Reflectie voor thuis Na elke les is reflectie belangrijk. Vergelijk je eigen aantekeningen met die van de docent, identificeer verschillen en bedenk hoe je je aanpak voor volgende lessen kunt verbeteren. --- Dit studiemateriaal vat de kernconcepten van de introductie tot innovatief ondernemerschap samen, met nadruk op de economische relevantie, de rol van de ondernemer en de methodiek van innovatie. --- # De definitie en kenmerken van innovatie Dit gedeelte van de studiehandleiding onderzoekt de definitie van innovatie, onderscheidt wat innovatie wel en niet is, en identificeert de drie kernkenmerken die essentieel zijn voor het succes van een innovatie: wenselijkheid, uitvoerbaarheid en levensvatbaarheid. ### 2.1 Wat is innovatie? Innovatie kan worden gedefinieerd als het vermogen om nieuwe producten, diensten, processen en bedrijfsmodellen te bedenken, ontwikkelen, leveren en opschalen voor klanten. Dit impliceert een gericht proces dat bijdraagt aan het succes van een onderneming door te voldoen aan de behoeften van de klant. #### 2.1.1 Wat innovatie niet is Het is belangrijk om te onderscheiden wat innovatie niet is. Innovatie is meer dan enkel een goed idee; het omvat het gehele traject van conceptualisering tot marktintroductie en groei. Het is geen doel op zich, maar een middel om waarde te creëren voor klanten en de business. > **Tip:** Denk bij innovatie niet alleen aan een "aha-moment", maar aan het gehele ontwikkelings- en implementatietraject. #### 2.1.2 De definitie van McKinsey Een bruikbare definitie, aangeboden door McKinsey, stelt dat innovatie "het vermogen is om nieuwe producten, diensten, processen en bedrijfsmodellen voor klanten te bedenken, ontwikkelen, leveren en opschalen" is. Deze definitie bevat de volgende sleutelelementen: * **Oplossingen:** Innovatie kan betrekking hebben op producten, diensten, processen, enzovoort. * **Succesvol naar de markt gebracht:** Dit omvat levering, opschaling en het ontwikkelen van geschikte bedrijfsmodellen. * **Voor noden van klanten:** Innovatie moet inspelen op de behoeften van de klant. * **Creativiteit en kunde:** Het vereist een proces dat zowel creativiteit als specifieke vaardigheden omvat (het "vermogen"). > **Tip:** Focus op de vier pijlers van deze definitie: bedenken, ontwikkelen, leveren en opschalen, toegepast op producten, diensten, processen en bedrijfsmodellen, altijd gericht op de klant. ### 2.2 Wat maakt een innovatie succesvol? Succesvolle innovatie vereist het beantwoorden van drie cruciale vragen, die ook wel de drie kernbouwstenen van het innovatieframework worden genoemd: de "who", de "what" en de "how". #### 2.2.1 Wenselijkheid (Desirability) - De 'Wie' Dit aspect richt zich op de klant en het probleem dat opgelost moet worden. * **Wie is de klant?** * **Welk probleem moet de klant oplossen?** Dit omvat het identificeren van onvervulde klantbehoeften, mogelijk gedreven door macrotrends zoals automatisering die de behoeften van klanten veranderen. > **Tip:** Begin altijd met de klant. Begrijp hun pijnpunten en onbeantwoorde behoeften grondig. #### 2.2.2 Uitvoerbaarheid (Feasibility) - De 'Wat' Dit deel kijkt naar de oplossing zelf en de mogelijkheid om deze te realiseren. * **Is de oplossing overtuigend?** * **Kan de oplossing daadwerkelijk worden uitgevoerd?** Dit beoogt of de voorgestelde oplossing aantrekkelijk is en technisch of praktisch haalbaar. #### 2.2.3 Levensvatbaarheid (Viability) - De 'Hoe' Dit laatste aspect betreft het bedrijfsmodel dat de oplossing monetiseert en waarde creëert. * **Hoe creëert de oplossing waarde?** * **Wat is het bedrijfsmodel?** Dit gaat over het vermogen om met de innovatie economische waarde te genereren en deze te laten groeien. > **Example:** Een nieuw product dat een specifiek klantprobleem oplost (wenselijkheid) en waarvoor de technologie bestaat om het te produceren (uitvoerbaarheid), maar waarvoor geen winstgevend bedrijfsmodel kan worden gevonden, zal waarschijnlijk niet succesvol zijn (levensvatbaarheid). ### 2.3 De Innovatieruimte: Wat kunnen we innoveren? De innovatieruimte kan worden ingedeeld in verschillende categorieën: * **Productinnovatie:** Het aanbieden van nieuwe producten of diensten. * **Marktinnovatie:** Het bedienen van nieuwe doelgroepen. * **Procesinnovatie:** Het verbeteren of vernieuwen van de manier waarop goederen of diensten worden geproduceerd of verkocht. ### 2.4 Het Innovatieproces en Framework Het succes van innovatie rust op de aanname dat een logische volgorde van vragen beantwoord moet worden: 1. **Wat is het probleem van de klant?** (Exploratie-fase) 2. **Kan ik dat probleem oplossen voor de klant?** (Problem-solution fit) 3. **Kan ik met die oplossing naar de markt en er een business uit laten groeien?** (Product-market fit) De aanpak hierbij is creatief en methodisch, waarbij aannames worden getest, geëxperimenteerd en gemeten. Het proces is iteratief; als een experiment niet gevalideerd kan worden, keren we terug naar eerdere stappen. Dit betekent dat het geen lineair proces is en dat falen deel uitmaakt van de leercurve. Een ondernemersgerichte mindset, gericht op innovatie, is hierbij cruciaal. > **Tip:** Valideren van aannames is essentieel in alle fasen van het innovatietraject. Kom uit je ivoren toren en valideer je aannames door middel van interviews en andere methoden. --- # Het innovatieproces en het ondernemerstraject Dit onderwerp beschrijft het innovatiekader dat centraal staat in de cursus, de opeenvolgende fasen van het innovatieproces, en de essentiële vaardigheden die een innovatieve ondernemer dient te bezitten. ### 3.1 Het belang van innovatie en de rol van de ondernemer Innovatie wordt gezien als een fundamentele drijfveer voor economische groei en vooruitgang. Joseph Schumpeter, een invloedrijke econoom, introduceerde het concept van "creatieve destructie", waarbij economische ontwikkeling plaatsvindt door de vernietiging van oude structuren en de opkomst van nieuwe innovaties. Ondernemers spelen hierin een cruciale rol als aanjagers, degenen die nieuwe producten, processen, markten en organisatiestructuren creëren. > **Tip:** Begrijp de kern van Schumpeters theorie: economische verandering is een continu proces van vernieuwing gedreven door ondernemers. Schumpeter zag economische ontwikkeling als een reeks opeenvolgende innovatiecycli. Een radicale innovatie initieert een cyclus van groei, die uiteindelijk verzadiging kent, waardoor er ruimte ontstaat voor nieuwe disruptieve innovaties. Deze innovaties komen vaak in clusters voor en zetten nieuwe industriële cycli in gang, wat leidt tot veranderingen in de vraag naar arbeid en de teloorgang van verouderde bedrijven en sectoren. De ondernemer staat in dit model centraal als degene die de economie doorbreekt uit een stationaire toestand. ### 3.2 Definitie van innovatie Innovatie kan worden gedefinieerd als het vermogen om nieuwe producten, diensten, processen en bedrijfsmodellen te bedenken, te ontwikkelen, te leveren en op te schalen voor klanten. Het is dus een gericht proces om nieuwe elementen te ontwikkelen die bijdragen aan het succes van een onderneming. Elementen van deze definitie: * **Oplossingen:** Dit omvat producten, diensten en processen. * **Succesvolle marktintroductie:** Leveren en schalen van de oplossing, inclusief bedrijfsmodellen. * **Klantgerichtheid:** Inspelen op de behoeften van de klant. * **Creativiteit en kunde:** Vereist een combinatie van creatief denken en praktische vaardigheden. ### 3.3 Succesvolle innovatie: de drie pijlers Een innovatie wordt als succesvol beschouwd wanneer er antwoorden zijn op de volgende drie cruciale vragen: 1. **Desirability (de 'wie'):** * **Vraag:** Wie is de klant en welk probleem moet opgelost worden? * Dit betreft het identificeren van een onvervulde klantbehoefte, mogelijk gedreven door macrotrends. 2. **Feasibility (de 'wat'):** * **Vraag:** Is de oplossing overtuigend en kan deze gerealiseerd worden? * Dit vraagt naar de aantrekkelijkheid en uitvoerbaarheid van de voorgestelde oplossing. 3. **Viability (de 'hoe'):** * **Vraag:** Hoe zal de oplossing waarde creëren? Wat is het businessmodel? * Dit richt zich op de economische haalbaarheid en de manier waarop de oplossing winstgevend gemaakt kan worden. > **Tip:** Succesvolle innovatie vereist dat alle drie deze pijlers (desirability, feasibility, viability) aanwezig zijn en op elkaar aansluiten. ### 3.4 De innovatieruimte: wat kunnen we innoveren? Er zijn verschillende gebieden waarop innovatie kan plaatsvinden: * **Productinnovatie:** Het aanbieden van nieuwe producten of diensten. * **Marktinnovatie:** Het bedienen van nieuwe doelgroepen of markten. * **Procesinnovatie:** Het op een nieuwe manier voortbrengen of verkopen van goederen en diensten. ### 3.5 Het innovatiekader en het ondernemerstraject De cursus hanteert een specifiek innovatiekader ("innovation framework") dat het ondernemerstraject structureert. Dit traject bestaat uit drie kernfasen die in logische volgorde worden doorlopen: 1. **Exploration stage (de 'wie'):** * Identificeren van het probleem van de klant en de onvervulde behoefte. Dit is de fase waarin de 'who' wordt bepaald. 2. **Problem-solution FIT (de 'wat'):** * Onderzoeken of een voorgestelde oplossing het geïdentificeerde klantprobleem kan oplossen. Dit gaat over het vinden van de juiste oplossing voor het probleem. 3. **Product-market FIT (de 'hoe'):** * Bepalen of de oplossing levensvatbaar is in de markt en een succesvol businessmodel kan vormen. Dit richt zich op de economische aspecten en de marktacceptatie. **Aanpak binnen het innovatieproces:** * **Creatief:** Stimuleren van nieuwe ideeën en perspectieven. * **Methodisch:** Gebruikmaken van aannames, experimenten, metingen en validatie. * **Iteratief:** Het proces is niet lineair; terugkeren naar eerdere stappen na validatie van aannames is essentieel. Falen is een leermoment. * **Business mindset:** Ondernemers zijn gericht op het creëren van waarde en zakelijk succes. > **Tip:** Het innovatieproces is geen lineair pad, maar een iteratieve cyclus van leren en aanpassen. Durf te experimenteren en te falen. ### 3.6 Essentiële vaardigheden van een innovatieve ondernemer Om succesvol te zijn in innovatie en ondernemerschap, zijn diverse vaardigheden vereist: * **Doelgerichtheid:** Een duidelijke visie en ambitie hebben om doelen te bereiken. * **Zelfredzaamheid:** In staat zijn om zelfstandig taken uit te voeren en oplossingen te vinden. * **Flexibiliteit:** Zich kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden en inzichten. * **Creativiteit:** Het vermogen om nieuwe ideeën te genereren en originele oplossingen te bedenken. * **Authenticiteit:** Trouw blijven aan zichzelf en de eigen waarden. * **Vasthoudendheid:** Doorzettingsvermogen tonen, ook bij tegenslag. * **Niet bang om te falen:** De bereidheid om risico's te nemen en te leren van fouten. * **Collaboratie:** Effectief kunnen samenwerken met anderen. * **Actiegerichtheid:** Het vermogen om ideeën om te zetten in concrete acties. > **Tip:** Focus niet alleen op het ontwikkelen van nieuwe ideeën, maar ook op het cultiveren van deze gedragscompetenties. ### 3.7 Praktische afspraken en evaluatie in de cursus De cursus moedigt actieve participatie aan door middel van aanwezigheid, interactie en groepswerk. De groepsopdrachten volgen de stappen van het innovatieproces: eerst de klantbehoeften (exploration), daarna de probleemoplossing (problem-solution FIT), en ten slotte het businessconcept (product-market FIT). **Validatie van aannames:** Een cruciaal aspect van het uitwerken van elk businessconcept is het valideren van aannames. Dit geldt voor alle fasen van het traject. Het betekent actief naar buiten treden en aannames toetsen via bijvoorbeeld interviews. Binnen de context van het vak ligt de nadruk op het valideren van de voorgestelde oplossing. **Evaluatie:** * De groepsopdracht is niet herkansbaar. * Er is een schriftelijk laptop-examen dat zowel de collegestof als het zelfstudiemateriaal (artikelen, publicaties) omvat. * Het slagingspercentage wordt bepaald door de som van de punten van de groepsopdracht en het schriftelijke examen (minimaal 10/20). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Innovatie | Het proces van het bedenken, ontwikkelen, leveren en opschalen van nieuwe producten, diensten, processen en bedrijfsmodellen ten behoeve van klanten. | | Ondernemer | De persoon die innovaties aanstuurt door nieuwe producten, processen, markten en organisatiestructuren te creëren; de drijvende kracht achter economische vooruitgang door middel van creatieve destructie. | | Creatieve destructie | Een economisch concept dat beschrijft hoe economische vooruitgang plaatsvindt door de vernietiging van oude structuren en de opkomst van nieuwe innovaties, wat leidt tot voortdurende verandering en groei. | | Business model | De manier waarop een oplossing waarde creëert en winstgevend wordt gemaakt; het omvat hoe de oplossing wordt geleverd en hoe opbrengsten worden gegenereerd. | | Productinnovatie | Het aanbieden van nieuwe producten of diensten op de markt. | | Marktinnovatie | Het bedienen van nieuwe doelgroepen met bestaande of nieuwe producten/diensten. | | Procesinnovatie | Het op een nieuwe manier produceren, verkopen of leveren van goederen of diensten, wat leidt tot efficiëntieverbeteringen of nieuwe distributiemethoden. | | Desirability (Wenselijkheid) | De mate waarin een oplossing voldoet aan een onvervulde behoefte van de klant en het probleem dat deze klant probeert op te lossen. | | Feasibility (Uitvoerbaarheid) | De mate waarin een voorgestelde oplossing overtuigend is en technisch of operationeel kan worden geïmplementeerd. | | Viability (Levensvatbaarheid) | De mate waarin een bedrijfsmodel de mogelijkheid biedt om een oplossing winstgevend te maken en duurzaam waarde te creëren. | | Iteratief proces | Een aanpak waarbij stappen herhaaldelijk worden herzien en aangepast op basis van feedback en resultaten, wat betekent dat terugkeren naar eerdere fasen mogelijk is als aannames niet worden gevalideerd. | | Validatie van aannames | Het proces van het controleren van de geldigheid van hypotheses en aannames door middel van onderzoek, experimenten, interviews en observaties om te bepalen of een idee of oplossing levensvatbaar is. |

# Het stappenplan naar de concept cards Dit gedeelte beschrijft het proces van het formuleren van een brainstormstartzin, het genereren van een lange lijst met mogelijke oplossingen, en het selecteren en concretiseren van ideeën middels concept cards. ### 1.1 De brainstormstartzin De brainstormstartzin is het startpunt van de divergentiefase en wordt geformuleerd door de "Hoe?"-vraag te stellen. Het is cruciaal om de probleemstelling positief, kort en krachtig te formuleren, zonder lange zinnen of vakjargon. De startzin kan ook ambitieuzer worden geformuleerd om meer ruimte voor creativiteit te creëren. #### 1.1.1 Tips voor het formuleren van de startzin * **Ambitieuzer formuleren:** Maak de startzin ambitieuzer door bijvoorbeeld de reistijd tot nul te reduceren of een feestje te bedenken waarover nog jaren wordt nagepraat. * **Niet te specifiek:** Formuleer de vraag niet te specifiek, maar richt je op de bredere behoefte, zoals "Hoe kan ik aan de overkant geraken?" in plaats van "Bedenk een nieuwe brug voor over het water." * **Niet te abstract of te eng:** Zorg ervoor dat de startzin niet te abstract of te eng is. Bijvoorbeeld, in plaats van "Hoe kunnen we overtollig voedsel duurzamer maken?", is "Hoe kunnen we ervoor zorgen dat overtollig voedsel een waardevolle bestemming krijgt?" concreter. #### 1.1.2 Teamuitdaging: Brainstormstartzin **Voorbeeldopdracht:** Bedenk een sterke brainstormstartzin rond het onderwerp "mentale gezondheidsproblemen bij jongeren nemen toe." ### 1.2 Van brainstormstartzin naar een lijst van mogelijke oplossingen Nadat een goede startzin is geformuleerd, volgt de fase van brainstormen en het verzamelen van ideeën. Het doel is om zo veel mogelijk nieuwe oplossingen te genereren voor het geformuleerde probleem. In deze fase zijn een juiste analyse van de gegevens, creativiteit en verbeeldingskracht essentieel. #### 1.2.1 Long list van mogelijke oplossingen Alle ideeën zijn welkom in deze fase, waarbij de nadruk ligt op kwantiteit. Het is aan te raden om input uit eerdere lessen en informatie over brainstormtechnieken te gebruiken. ### 1.3 Selecteren en concretiseren van ideeën Nadat een "long list" aan oplossingen is gegenereerd, volgt een proces van selectie en concretisering. #### 1.3.1 Fase 1: Selecteren Er zijn verschillende technieken om ideeën te selecteren: * **Love babies:** Identificeer welke ideeën het meest aanspreken en breng deze in kaart. * **X-factor:** Een methode die zich richt op originaliteit, waarbij men stickers plakt op de ideeën die er het meest uitspringen, ongeacht de haalbaarheid. * **COCD-box:** Een hulpmiddel om ideeën te categoriseren op basis van hun kansrijkheid. #### 1.3.2 Fase 2: Concretiseren (Convergeren) Nadat ideeën zijn geselecteerd, moeten deze concreter worden gemaakt door middel van de concept card. ##### 1.3.2.1 De Concept Card De concept card helpt bij het concretiseren van geselecteerde ideeën en bestaat uit de volgende stappen: 1. **Beschrijf de klantbehoefte/het probleem:** Welk probleem lost het concept op? 2. **Beschrijf je doelgroep/klant:** Leg de focus op je *early adopters*. 3. **Beschrijf je oplossing:** Hoe lost dit het probleem van de klant op en hoe onderscheidt het zich van bestaande oplossingen? 4. **Hoe ga je geld verdienen?** Beschrijf je verdienmodel(len). 5. **Maak een visualisatie:** Dit helpt bij het pitchen van het concept. 6. **Maak een eerste inschatting van de haalbaarheid:** Identificeer kritische elementen. 7. **Radicaliteit:** Hoe innovatief en vernieuwend is de oplossing? ##### 1.3.2.2 Waarom Early Adopters? Zonder "early adopters" is de wereld mogelijk nog niet klaar voor het opgeloste probleem, wat leidt tot een gebrek aan business. Early adopters zijn essentieel voor latere validatie. > **Tip:** Bekijk opnieuw de uitleg over early adopters uit les 1. ##### 1.3.2.3 Verdienmodel Hoewel er in latere blokken dieper wordt ingegaan op verdienmodellen, is het in deze fase al belangrijk om na te denken over mogelijke inkomstenbronnen, zoals online verkoop of verhuurinkomsten, en eventuele obstakels of 'red flags'. ### 1.4 Experimenteren en Valideren Nadat een concept card is opgesteld, is het tijd om de aannames die ten grondslag liggen aan het concept te testen en te valideren. Dit proces helpt om abstracte ideeën concreet te maken en de businesspotentie te toetsen. #### 1.4.1 Het belang van experimenteren en valideren * **Risico en onzekerheid verlagen:** Zorgen dat budget op de juiste manier wordt besteed. * **Snelheid verhogen:** Leren en snel reageren om omwegen te vermijden en een snelle *time to market* te realiseren. * **VUCA-wereld:** In een volatiele, onzekere, complexe en ambigue wereld zijn snelle *time to market* en reactievermogen cruciaal. #### 1.4.2 Lean approach versus Waterfall approach De *Lean approach* hanteert meerdere validatie-checkpoints en iteraties, waarbij het budget progressief wordt verhoogd op basis van validatie. Dit resulteert in een laag risico. De *Waterfall approach*, daarentegen, valideert het concept pas aan het einde, wat een hoog risico met zich meebrengt. #### 1.4.3 Van aannames naar hypothesen In de *Lean approach* worden de aannames over het businessidee vertaald naar specifieke, toetsbare hypothesen. Deze hypothesen worden vervolgens getest met behulp van experimenten. * **Assumptie:** Een algemene, nog niet bewezen gedachte die richting geeft aan het idee. * **Hypothese:** Een specifieke, toetsbare stelling die voortkomt uit een aanname en getest kan worden. > **Voorbeeld:** > * **Assumptie:** Mensen zijn bereid meer te betalen voor duurzame producten. > * **Hypothese:** Als we een duurzame variant van ons product introduceren, zal de omzet stijgen met 10% binnen 3 maanden. ##### 1.4.3.1 Stappenplan aannames 1. **Aannames in kaart brengen:** Formuleer alle aannames, vaak beginnend met "Wij geloven dat...". Denk na over wat minimaal nodig is voor het idee om te werken. 2. **Prioriteren van aannames:** Gebruik de *Assumption Mapper* om aannames te rangschikken op basis van hun belangrijkheid en hoe eenvoudig ze te testen zijn. Houd de drie lenzen van innovatie in gedachten: wenselijkheid, levensvatbaarheid en haalbaarheid. 3. **Selecteren van de belangrijkste aanname(s):** Kies de aanname(s) die de grootste risico's vormen en die getest moeten worden. #### 1.4.4 Het Experiment Canvas Het *Experiment Canvas* helpt bij het ontwerpen en uitvoeren van experimenten. ##### 1.4.4.1 Kies je testvorm Er zijn diverse mogelijkheden om te testen, waaronder: * **Bevragingen (interviews):** Hierbij is het cruciaal om ook te zoeken naar een commitment door gedrag uit te lokken, omdat mensen geneigd zijn wenselijke antwoorden te geven. * **Gedrag uitlokken:** Stimuleer klanten om bepaald gedrag te vertonen om hun werkelijke reacties te observeren. > **Tip:** Doe minimaal één gedragsuitlokkende test. ##### 1.4.4.2 Ontwerp je test Bepaal praktisch hoe de test zal worden aangepakt: * Hoe het concept wordt voorgesteld (prototype, landingspagina, flyer, moodboard, etc.). * Waar en wanneer de test plaatsvindt. * Wie de test uitvoert. ##### 1.4.4.3 Minimale faalcriteria Bepaal van tevoren welke minimale resultaten de test moet behalen om de hypothese te valideren. Wees duidelijk over de consequenties als deze criteria niet worden gehaald (doorgaan, *pivoteren*, stoppen). > **Tip:** Bepaal van tevoren met het team hoe lang het experiment loopt en houd je hieraan om te voorkomen dat je te vroeg afbreekt of te lang doorgaat. ##### 1.4.4.4 Ga erop uit en observeer Voer het experiment in de juiste context uit bij klanten. Zoek naar eerlijke reacties en vertel klanten niet altijd dat het om een experiment gaat. Observeer gedrag, noteer verrassingen, feedback en leer van de resultaten. > **Hoe het niet moet:** "Hallo, ik ben student X van KDG. Wij moeten een onderzoek doen naar de wenselijkheid van ons nieuw product..." > **Tip:** Kruip in de huid van een startup en test als een pro! ##### 1.4.4.5 Beoordeel het resultaat en pas aan Beoordeel of de aannames worden ondersteund door bewijs. Bespreek de observaties en de redenen daarvoor. Op basis van het bewijs kan worden besloten door te gaan, te *itereren* (aanpassen) of te *pivoteren* (nieuwe richting kiezen). > **Onthoud:** Mislukken is ook succes. #### 1.4.5 Hulpmiddelen voor experimenteren en valideren * **Experiment Picker:** Een hulpmiddel om de juiste testvorm te kiezen. * **Validation Guide:** Biedt richtlijnen voor validatie. ##### 1.4.5.1 Bekende experimenten * **Landing pages:** Buffer, Ad campaigns (Groupon) * **Explainer video:** Dropbox * **Wizard of Oz MVP:** Zappos * **Concierge MVP:** Rent the Runway * **Digital/paper/’real’ prototype:** Dyson > **Tip:** Meer informatie over experimenteren is te vinden op Canvas. Een grondige uitwerking van experimenten weegt zwaar door in de beoordeling. ### 1.5 Kernprincipes bij het testen 1. **Fouten maken mag:** Het is onvermijdelijk dat er fouten worden gemaakt. Leer hiervan, zoals FitBit deed met huidirritaties, wat leidde tot aanpassingen in latere producten. 2. **Durf te leren:** Dit vereist kwetsbaarheid door onafgewerkte of imperfecte concepten aan echte klanten te tonen. 3. **Mislukken betekent ook succes:** Zelfs een ogenschijnlijk mislukt product kan leiden tot waardevolle inzichten, zoals de oorspronkelijke dating site die mogelijk heeft bijgedragen aan het ontstaan van YouTube. 4. **Scepsis:** Geloof niet blindelings in je eigen ideeën. Een product lanceren puur op basis van vertrouwen leidt vaker tot mislukking. Wees sceptisch en zoek naar bewijs. 5. **Empirisme:** Neem beslissingen op basis van informatie en bewijs, in plaats van louter op vertrouwen. Dit is de kern van "GET OUT OF THE BUILDING". #### 1.5.1 Confirmation Bias We hebben de neiging om alleen informatie te zoeken en te geloven die onze bestaande overtuigingen bevestigt. Dit bemoeilijkt objectief onderzoek en leidt tot vertekende resultaten. ### 1.6 Groepsopdracht en Proces Het stappenplan naar de concept cards en het experiment canvas is integraal onderdeel van de groepsopdracht. * **Fase 1:** Formuleren van een brainstormstartzin, genereren van een "long list", selecteren van twee oplossingen middels de COCD-box, en uitwerken van twee concept cards. * **Fase 2 (na 'Go' van docent):** Valideren van één concept card middels twee experimenten (minimaal één gedragsuitlokkend) en het uitwerken van twee *Experiment Canvassen*. * **Documentatie:** Alle stappen van het proces dienen grondig gedocumenteerd te worden op Google Drive. > **Belangrijk:** Fouten maken mag, durf te leren, mislukken is ook succes, wees sceptisch en empirisch. --- # Experimenteren en valideren van concepten Dit onderdeel focust op het testen en valideren van de ontwikkelde concepten met behulp van experimenten, waarbij de Lean Startup methode centraal staat, met de nadruk op het formuleren van aannames en hypothesen, het ontwerpen en uitvoeren van tests, en het interpreteren van resultaten. ### 2.1 De rol van experimenteren en valideren Experimenteren helpt om een abstract idee concreet te maken en te toetsen of men op de juiste weg is, waardoor de businesspotentie van een nieuw concept gevalideerd kan worden. Het doel is leren en verbeteren, met een constante zoektocht naar feedback, voornamelijk van early adopters. Experimenteren stelt teams in staat om sneller te itereren, risico's en onzekerheden te verlagen, en de snelheid van time-to-market te verhogen. > **Tip:** In een VUCA-wereld (volatiel, onzeker, complex, ambigu) zijn snelle time-to-market en een sterk reactievermogen cruciaal. Vergeleken met de 'waterfall approach', waarbij de validatie pas aan het einde van het ontwikkelproces plaatsvindt en dit tot een hoog risico leidt, hanteert de Lean approach meerdere validatiepunten en iteraties, waarbij het budget progressief wordt verhoogd op basis van validatie. Dit resulteert in een lager risico door de validatie van individuele hypothesen via meerdere experimenten. ### 2.2 De Lean Startup Methode De Lean Startup Methode pleit voor een actiegerichte aanpak. Oprichters identificeren de aannames achter hun business, vaak met behulp van een Business Model Canvas of Lean Canvas. Deze aannames worden omgezet in testbare hypothesen. Vervolgens worden er snel en goedkoop Minimal Viable Products (MVP's) gebouwd om deze hypothesen te testen. Bij correcte resultaten wordt doorgegaan; bij afwijkende resultaten wordt gepivoteerd (bijgestuurd) op basis van feedback van de MVP's, totdat product-market fit is bereikt met een aangetoonde vraag. ### 2.3 Stappenplan naar het experiment canvas Het proces van experimenteren en valideren volgt een gestructureerd stappenplan: #### 2.3.1 Aannames in kaart brengen 1. **Brainstormstartzin:** Dit is het startpunt van de divergentiefase. Formuleer het probleem of de startvraag positief, kort en krachtig, en vermijd vakjargon. Ambitieuzer formuleren kan helpen. > **Voorbeeld:** Probleem: Fileleed op de Antwerpse Ring. Startzin: "Hoe verminderen we de files op de Ring?" Ambitieuzer: "Hoe zorgen we voor vlotter verkeer op de Antwerpse Ring?" Nog ambitieuzer: "Hoe zorgen we er voor dat er altijd vlot verkeer op de Antwerpse Ring is?" 2. **Brainstormen/ideeën verzamelen:** Genereer een lange lijst van mogelijke oplossingen op basis van de startzin, waarbij creativiteit en verbeeldingskracht centraal staan. 3. **Selecteren:** Gebruik technieken zoals 'Love babies', 'X-factor' en de 'COCD-box' om kansrijke ideeën te selecteren. 4. **Concretiseren:** Werk de geselecteerde ideeën uit in een Concept Card. #### 2.3.2 De Concept Card De Concept Card helpt om ideeën concreter te maken en bestaat uit de volgende stappen: * **Stap 1: Klantbehoefte/probleem:** Beschrijf de behoefte of het probleem dat wordt opgelost. * **Stap 2: Doelgroep/klant:** Definieer voor wie het product of de dienst bedoeld is, met focus op **early adopters**. > **Waarom early adopters?** Zonder early adopters is de wereld nog niet klaar voor het probleem om opgelost te krijgen, wat de basis voor een business legt. Zij zijn cruciaal voor latere validatie. * **Stap 3: Oplossing:** Beschrijf hoe het probleem van de klant wordt opgelost en hoe de oplossing zich onderscheidt van bestaande aanbiedingen. * **Stap 4: Verdienmodel:** Beschrijf hoe geld verdiend gaat worden met de oplossing. > **Tip:** Denk na over mogelijke inkomstenbronnen en eventuele obstakels ('red flags'). * **Stap 5: Visualisatie:** Maak een visuele weergave van de oplossing om het concept te pitchen. * **Stap 6: Haalbaarheidsinschatting:** Maak een eerste inschatting van de haalbaarheid en identificeer kritische elementen. * **Stap 7: Radicaliteit:** Beoordeel hoe innovatief en vernieuwend de oplossing is. #### 2.3.3 Aannames naar Hypotheses omzetten Aannames zijn brede, onbewezen gedachten die richting geven aan een idee. Hypothesen zijn specifieke, toetsbare formuleringen van deze aannames. * **Aanname:** "Ik denk dat mensen van pizza houden." * **Hypothese:** "Als ik een pizzarestaurant open in deze buurt, zullen er elke dag minstens 50 pizza's verkocht worden." Voor een businessidee als een app die studenten helpt studiegroepen te vinden: * **Aanname:** "Studenten zijn bereid een app te gebruiken voor studiegroepen." * **Hypothese:** "Als we een app lanceren, zullen 50% van de studenten in onze testgroep zich binnen 1 maand aanmelden. Als studenten de app gebruiken, zullen ze gemiddeld twee keer per week aan een studiegroep deelnemen." #### 2.3.4 Prioriteren van aannames 1. **Aannames in kaart brengen:** Schrijf alle aannames op, bijvoorbeeld beginnend met "Wij geloven dat...". Denk na over wat minimaal nodig is om het idee te laten werken. > **Voorbeelden:** "Wij geloven dat onze klanten 20-25 jarigen zijn met een elektrische fiets." "Wij geloven dat onze klanten bereid zijn om vijftig dollar te betalen voor onze oplossing." "Wij geloven dat we onze klanten het best bereiken via Facebook." 2. **Prioriteren met de Assumption Mapper:** Maak een lijst met de belangrijkste aannames bovenaan, rekening houdend met de drie lenzen van innovatie: wenselijkheid, levensvatbaarheid en haalbaarheid. Plaats de aannames vervolgens in de Assumption Mapper op basis van hoe belangrijk ze zijn en hoe eenvoudig ze te testen zijn. #### 2.3.5 Kiezen van tests Kies twee experimenten om aannames te testen, waarvan minimaal één gedragsuitlokkende test. * **Testvormen:** * Bevragingen (interviews) * Gedrag uitlokken (om commitment te onderzoeken en wenselijke antwoorden te vermijden) > **Tip:** Om wenselijkheid te onderzoeken, is het cruciaal om ook commitment te onderzoeken door gedrag uit te lokken. Anders krijg je een vertekend beeld door sociaal wenselijke antwoorden. Kies een testvorm die relevant is voor de aanname en waarmee de aanname het snelst en goedkoopst getest kan worden. Zorg dat het experiment realistisch aanvoelt voor de klant, zodat hun reactie en gedrag overeenkomen met de werkelijkheid. #### 2.3.6 Ontwerpen van de test * **Praktische aanpak:** Hoe wordt de test praktisch uitgevoerd? * **Conceptpresentatie:** Hoe wordt het concept voorgesteld? * Fysiek prototype * Toelichtingsvideo * Landingspagina * Flyer of poster * Verpakking * Moodboard * Storyboard * **Testlocatie en -tijd:** Waar en wanneer vindt de test plaats? * **Uitvoerder:** Wie voert de test uit? * **Notuleren:** Gaat er een extra persoon mee om te noteren? #### 2.3.7 Bepalen van minimale faalcriteria Bepaal vooraf welke minimale resultaten de test moet behalen om de hypothese te valideren. Wees duidelijk over de gevolgen als de minimale faalcriteria niet worden gehaald (stoppen, pivoteren, een nieuw experiment opzetten). > **Tip:** Houd experimenten zuiver en voer ze niet te lang of te kort uit. Het doel is snel leren. Het Experiment Canvas vat deze elementen samen: testvorm, concept card (focus op early adopters), welke test (als... dan...), minimale faalcriteria, Assumption Mapper en de praktische uitvoering. #### 2.3.8 Uitvoeren van het experiment Ga de 'building' uit en voer het experiment in de juiste context uit bij klanten. Zoek naar eerlijke reacties en vermijd om te vertellen dat het om een experiment gaat. > **HOE HET NIET MOET!** "Hallo, ik ben student X van KDG. Wij moeten een onderzoek doen naar de wenselijkheid van ons nieuw product…" Kruip in de huid van een start-up en test als een pro. Observeer en leer, focus op gedrag, en onderzoek waarom het gebeurt. Noteer niet alleen resultaten, maar ook observaties, verrassingen en feedback. #### 2.3.9 Beoordelen van het resultaat en aanpassen Beoordeel of de aannames worden ondersteund door bewijs. Bespreek de resultaten, noteer nieuwe inzichten en formuleer nieuwe hypothesen. Er zijn twee mogelijke uitkomsten: de hypothese klopt of niet. Beslis op basis van het bewijs: * **Doorgaan:** Blijf in de gekozen richting. * **Itereren:** Pas zaken aan. * **Pivoteren:** Kies een nieuwe richting. * **Stoppen:** Beëindig het project. Formuleer de volgende stappen en tackel het volgende risico. > **Onthoud:** Mislukken is ook succes. Vul het Experiment Canvas aan met de geleerde lessen. ### 2.4 Methoden om gedrag uit te lokken Om eerlijke reacties te krijgen en de wenselijkheid te toetsen, kan gedrag worden uitgelokt: * **Landingspagina's:** Creëer een landingspagina die het product of de dienst presenteert en meet de interesse (bv. via aanmeldingen). * **Advertentiecampagnes:** Gebruik advertenties (bv. op social media) om interesse te wekken en te meten. * **Explainer video's:** Demonstreer het product of de dienst via een video. * **Wizard of Oz MVP:** De klant interageert met een schijnbaar geautomatiseerd proces, maar achter de schermen wordt dit handmatig afgehandeld. * **Concierge MVP:** Een specifieke dienst wordt volledig handmatig verleend aan een beperkte groep klanten om de waarde te testen. Er zijn diverse MVP-experimenten zoals die van Zappos (online schoenenverkoop, testten met foto's en leverden handmatig) en Rent the Runway (verhuur van designer kleding, gestart met een concierge-service). ### 2.5 Kernprincipes bij het testen 1. **Fouten maken mag:** Problemen ontdekt na marktlancering kunnen vermeden worden door vroeger te testen. Bedrijven leren van hun fouten en verbeteren hun producten. 2. **Durf te leren:** Toets grootste risico's bij echte klanten, ook met onafgewerkte producten. 3. **Mislukken betekent ook succes:** Door te experimenteren leer je snel wat wel en niet werkt, wat enorm waardevol is. Een mislukking kan leiden tot een succes (bv. YouTube is ontstaan uit een mislukte dating site). 4. **Scepsis:** Geloof niet blindelings in eigen ideeën. Producten lanceren op basis van vertrouwen leiden vaker tot mislukking. 5. **Empirisme:** Neem beslissingen op basis van informatie en bewijs, niet louter op vertrouwen. "Get out of the building!" ### 2.6 Groepsopdracht en Beoordeling De groepsopdracht bestaat uit twee fasen: * **Fase 1 (Concept Cards):** * Formuleer een brainstormstartzin. * Werk twee oplossingen uit in Concept Cards. * Dien de Concept Cards in bij de docent voor een 'Go/No Go' beslissing. * Documenteer het hele proces op Google Drive. * **Fase 2 (Experimenten):** * Na een 'Go' op een Concept Card, doorloop het proces van het Experiment Canvas. * Werk twee experimenten uit (minimaal één gedragsuitlokkend). * Documenteer de uitgevoerde tests grondig op Google Drive (foto's, interviews, geluidsfragmenten, filmpjes). * Dien de verbeterde Concept Card en twee Experiment Canvassen in. De grondige documentatie op Google Drive is een belangrijk onderdeel van de beoordeling. > **Belangrijk:** Fouten maken mag, durf te leren, mislukken betekent succes, wees sceptisch en pas empirisme toe. --- # Groepsopdracht De groepsopdracht beschrijft de fasering van het project, inclusief het indienen van concept cards, het uitvoeren van experimenten en het presenteren van de resultaten. ### 3.1 Stappenplan naar de Concept Cards Het proces begint met het formuleren van een sterke brainstormstartzin, die dient als beginpunt voor de divergentiefase. Deze startzin moet het probleem of de startvraag positief, kort en krachtig formuleren, zonder lange zinnen of vakjargon. De startzin kan ambitieuzer worden geformuleerd om meer ruimte voor oplossingen te creëren. #### 3.1.1 Tips voor het formuleren van de startzin * **Ambitieus formuleren:** Bedenk oplossingen en maak de startzin ambitieuzer. Bijvoorbeeld: "Hoe kan ik mijn reistijd korter maken?" wordt "Hoe kan ik mijn reistijd tot nul terugbrengen?". * **Niet te specifiek:** Formuleer de vraag niet te specifiek. "Bedenk een nieuwe brug voor over het water" wordt "Bedenk een manier om aan de overkant te geraken." * **Niet te abstract of te eng:** Zorg voor een concrete, maar niet te beperkte formulering. "Hoe kunnen we overtollig voedsel duurzamer maken?" (abstract) wordt "Hoe kunnen we ervoor zorgen dat overtollig voedsel een waardevolle bestemming krijgt?" (concreet). #### 3.1.2 Brainstormen en ideeën verzamelen Na het vinden van een goede startzin volgt de brainstormfase. Het doel is om zo veel mogelijk nieuwe oplossingen voor het geformuleerde probleem te vinden. Alle ideeën zijn welkom. In deze fase zijn een juiste analyse van gegevens, creativiteit en verbeeldingskracht van belang. De input uit eerdere lessen en informatie over brainstormtechnieken is hierbij cruciaal. #### 3.1.3 Selecteren en concretiseren van ideeën Na het genereren van een 'long list' aan oplossingen volgt een selectieproces: * **Fase 1: Selecteren** * **Love babies:** Iedereen plakt stickers op ideeën die er het meest uitspringen, ongeacht de haalbaarheid, om te focussen op originaliteit. * **X-factor:** Identificeer de ideeën die de meeste 'hartediefjes' opleveren en controleer of dit kansrijke ideeën zijn. * **COCD-box:** Een techniek om ideeën te selecteren op basis van hun kansrijkheid. * **Fase 2: Concretiseren** Het uitwerken van de geselecteerde ideeën tot een **Concept Card**. Dit omvat de volgende stappen: 1. Beschrijf de klantbehoefte/het probleem. 2. Beschrijf de doelgroep/klant, met focus op **early adopters**. 3. Beschrijf de oplossing: hoe lost dit het probleem op en hoe onderscheidt het zich van bestaande oplossingen? 4. Beschrijf het verdienmodel: hoe ga je geld verdienen met de oplossing? 5. Maak een visualisatie van de oplossing om het concept te pitchen. 6. Maak een eerste inschatting van de haalbaarheid en identificeer kritische elementen. 7. Beoordeel de radicaliteit: hoe innovatief en vernieuwend is de oplossing? #### 3.1.4 De rol van Early Adopters Het focussen op 'early adopters' is essentieel omdat zonder hen de wereld nog niet klaar is voor de oplossing, wat leidt tot een gebrek aan business. 'Early adopters' zijn nodig om de oplossing later in het proces gevalideerd te krijgen. ### 3.2 Experimenteren en Valideren Het doel van deze fase is om de aannames uit de concept card te testen en te valideren middels experimenten. Experimenteren helpt om abstracte ideeën concreet te maken, te toetsen of men op de juiste weg is en de businesspotentie te valideren. Gedurende het experimenteren blijft men dicht bij de klant, zoekt men feedback (vooral van early adopters) en streeft men ernaar te leren en te verbeteren. #### 3.2.1 Waarom experimenteren en valideren? Experimenteren en valideren zijn cruciaal om: * Risico en onzekerheid te verlagen. * De snelheid van het proces te verhogen (snelle 'time to market'). * Te leren en snel te reageren, waardoor omwegen worden vermeden. In een VUCA-wereld zijn snelle 'time to market', reactietijd en reactievermogen cruciaal. De 'lean approach' met meerdere validatiecheckpoints en iteraties vermindert het risico aanzienlijk, in tegenstelling tot de 'waterfall approach' met beperkte iteraties en hoge risico's bij de finale release. #### 3.2.2 De Lean Startup Methode De Lean Startup Methode moedigt actie aan. Founders vertalen de aannames achter hun business naar testbare hypotheses. Zij bouwen vervolgens snelle en goedkope **Minimal Viable Products (MVPs)** om deze hypotheses te testen. Op basis van feedback wordt het product of de markt aangepast ('pivoteren') totdat 'product-market fit' is bereikt. #### 3.2.3 Stappenplan naar het Experiment Canvas 1. **Aannames in kaart brengen:** Schrijf alle aannames op, bijvoorbeeld als "Wij geloven dat...". Denk na over wat minimaal nodig is voor het idee om te werken (wat wil je valideren?). * Voorbeelden van aannames: * "Wij geloven dat onze klanten 20-25 jarigen zijn met een elektrische fiets." * "Wij geloven dat onze klanten bereid zijn om 50 euro te betalen voor onze oplossing." * "Wij geloven dat we onze klanten het best bereiken via Facebook." * "Wij geloven dat gasten geen schrik hebben om in een huis van vreemden te slapen." 2. **Prioriteren van aannames:** Rangschik de aannames op belangrijkheid en testgemak. Houd rekening met de drie lenzen van innovatie: wenselijkheid, levensvatbaarheid en haalbaarheid. Gebruik de **Assumption Mapper** om aannames te plaatsen op basis van deze assen. 3. **Selecteren van tests:** Kies twee experimenten, waarvan minimaal één gedragsuitlokkende test. De testvorm moet relevant zijn voor de aanname en zo snel en goedkoop mogelijk de aanname testen. Het experiment moet realistisch aanvoelen voor de klant. 4. **Ontwerpen van de test:** Bepaal praktisch hoe de test wordt uitgevoerd: * Hoe wordt het concept voorgesteld (bv. prototype, landingspagina, flyer, moodboard)? * Waar en wanneer vindt de test plaats? * Wie voert de test uit? * Gebruik een **prototype** of een andere vorm om het concept te presenteren. #### 3.2.4 Van aanname naar hypothese Aannames zijn algemene gedachten die richting geven aan het idee. Deze moeten worden omgezet in specifieke, toetsbare **hypotheses**. * **Aanname:** "Ik denk dat mensen van pizza houden." * **Hypothese:** "Als ik een pizzarestaurant open in deze buurt, zullen er elke dag minstens 50 pizza's verkocht worden." #### 3.2.5 Minimale faalcriteria bepalen Bepaal vóór de test welke minimale resultaten behaald moeten worden om de hypothese te valideren. Wees duidelijk over de gevolgen als de minimale faalcriteria niet worden gehaald (stoppen, aanpassen/pivoteren, nieuw experiment opzetten). #### 3.2.6 Het uitvoeren van het experiment Ga op pad en voer het experiment uit in de juiste context bij klanten. Zoek naar eerlijke reacties en vertel niet dat het om een experiment gaat om een vertekend beeld te voorkomen. Observeer gedrag en de redenen daarachter. #### 3.2.7 Resultaten beoordelen en aanpassen Beoordeel of de aannames worden ondersteund door bewijs. Bespreek de observaties en feedback om nieuwe inzichten te verkrijgen en nieuwe hypotheses te formuleren. Op basis van het bewijs kan worden besloten door te gaan, te itereren (aanpassen) of te pivoteren (nieuwe richting kiezen). Fouten maken en ervan leren is een succes. #### 3.2.8 Hulpmiddelen * **Concept Card:** Bevat de aannames en focuses op early adopters. * **Experiment Canvas:** Een hulpmiddel om het experiment te structureren. * **Experiment Picker:** Helpt bij het kiezen van de juiste testvorm. * **Validation Guide:** Biedt richtlijnen voor validatie. #### 3.2.9 Bekende voorbeelden van experimenten * **Safe Spots 4 Bikes:** Eerste poging. * **Play On Roofs:** Intentieverklaring. * **FitBit Force:** Problemen met huidirritaties na marktlancering (probleem ontdekt na testen, wat vermeden had kunnen worden door eerder te testen). * **YouTube:** Ontstaan uit een mislukte dating site, geëvolueerd naar een succesvol videoplatform. * **Zappos:** Concierge MVP. * **Rent the Runway:** Concierge MVP. * **Dyson:** Digital/paper/'real' prototype. ### 3.3 Principes bij het testen * **Fouten maken mag:** Dit geldt ook voor grote spelers. Belangrijk is om ervan te leren. * **Durf te leren:** Dit lukt door grootste risico's bij echte klanten te toetsen, zelfs met onafgewerkte producten. * **Mislukken betekent ook succes:** Door te experimenteren leer je snel wat wel en niet werkt, wat zeer waardevol is. * **Scepsis:** Geloof niet blindelings in eigen ideeën. Een product lanceren puur op vertrouwen leidt vaak tot mislukking. * **Empirisme:** Neem beslissingen op basis van informatie en bewijs, niet enkel op vertrouwen. Ga "uit het gebouw" ("GET OUT OF THE BUILDING"). ### 3.4 Groepsopdracht: Overzicht Fasering * **Stap 1 (Uiterlijk 21 oktober, 20u): Concept Cards indienen** * Begin met een probleem dat door de docent is uitgereikt. * Formuleer een sterke brainstormstartzin. * Werk het stappenplan naar de Concept Cards uit. * Selecteer twee oplossingen uit het rode vlak van de COCD-box. * Werk deze twee oplossingen uit in twee concept cards. * Dien de concept cards per e-mail in bij de docent. * Leg het hele proces vast op Google Drive. * **Les 6: GO/NO GO voor concept cards** * De docent geeft een voorkeursoptie en een 'GO' voor één concept card. * **Stap 2 (Week 7 en 8): Experimenteren en Valideren** * Na de 'GO' van de docent op een concept card, start de validatiefase. * Werk het hele proces van het Experiment Canvas uit. * Werk twee experimenten uit (minimaal één gedragsuitlokkend). * Documenteer de uitgevoerde tests grondig op Google Drive (foto's, interviews, geluidsfragmenten, filmpjes). * **Eindproduct (Uiterlijk 25 november, 20u): Indiening op Canvas** * De verbeterde Concept Card. * Twee Experiment Canvassen. * De gedegen, stapsgewijze documentatie van het proces op Google Drive (alle links moeten werken). De coaching door docenten is beschikbaar tijdens spreekuur in week 7 en 8. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Brainstormstartzin | Dit is het startpunt van de divergentiefase bij het genereren van ideeën. Het wordt geformuleerd door de 'HOE'-vraag te stellen, is positief, kort en krachtig, en vermijdt lange zinnen en vakjargon. | | Divergentiefase | Een fase in het innovatieproces gericht op het genereren van een zo breed mogelijk scala aan ideeën en oplossingen voor een bepaald probleem. | | Long list | Een uitgebreide lijst met alle mogelijke oplossingen die tijdens de brainstormfase zijn gegenereerd, zonder initiële filtering op haalbaarheid of potentieel. | | Love babies | Een selectietechniek waarbij focus ligt op originaliteit en ideeën worden gekozen die het meest opvallen, ongeacht de directe haalbaarheid. | | X-factor | Een selectietechniek die wordt gebruikt om kansrijke ideeën te identificeren, waarbij de nadruk ligt op potentieel en onderscheidend vermogen. | | COCD box | Een selectiemethode die ideeën classificeert op basis van wenselijkheid, levensvatbaarheid en haalbaarheid, wat helpt bij het kiezen van de meest veelbelovende concepten. | | Concept card | Een document dat gebruikt wordt om een geselecteerd idee verder te concretiseren. Het bevat informatie over de klantbehoefte, doelgroep, oplossing, verdienmodel, visualisatie, haalbaarheid en radicaliteit. | | Early adopters | De eerste groep klanten die een nieuw product of een nieuwe dienst omarmen. Zij zijn essentieel voor de validatie van een concept en het creëren van vroege tractie. | | Verdienmodel | De strategie die een bedrijf hanteert om inkomsten te genereren uit zijn producten of diensten. | | Experimenteren | Het proces van het testen van aannames en ideeën in een gecontroleerde omgeving om te leren en validatie te verkrijgen voor het concept. | | Valideren | Het proces van het verzamelen van bewijs om de geldigheid en potentie van een idee, aanname of hypothese te bevestigen. | | Iteratie | Een herhaling of cyclus in het ontwikkelingsproces, waarbij een concept wordt aangepast en verbeterd op basis van feedback en geleerde lessen. | | VUCA wereld | Een acroniem dat staat voor Volatility (volatiliteit), Uncertainty (onzekerheid), Complexity (complexiteit) en Ambiguity (ambiguïteit). Een wereld die dynamisch en onvoorspelbaar is. | | Lean Startup | Een methode voor het ontwikkelen van bedrijven en producten die is gericht op het versnellen van productontwikkeling door middel van snelle iteraties, klantfeedback en het minimaliseren van verspilling. | | Aanname | Een bewering of overtuiging die als waar wordt beschouwd, maar nog niet bewezen is. Aannames vormen de basis voor hypotheses. | | Hypothese | Een specifieke, toetsbare voorspelling die voortkomt uit een aanname. Het is een voorstel dat getest kan worden met een experiment. | | Minimal Viable Product (MVP) | De meest basale versie van een product die kan worden uitgebracht om de kernhypothese te testen en feedback van vroege gebruikers te verzamelen. | | Pivoteren | Een strategische wijziging in de richting van een startup of productontwikkeling, gebaseerd op geleerde lessen uit experimenten. Dit kan betrekking hebben op het product, de markt of het businessmodel. | | Assumption Mapper | Een hulpmiddel dat wordt gebruikt om aannames te prioriteren op basis van hun belang en testbaarheid, vaak met behulp van lenzen zoals wenselijkheid, levensvatbaarheid en haalbaarheid. | | Minimum faalcriteria | De vooraf bepaalde minimale resultaten die een experiment moet behalen om de bijbehorende hypothese te valideren. | | Gedragsuitlokkende test | Een experimentele methode waarbij het gedrag van klanten wordt gemeten of gestimuleerd om realistischere reacties te verkrijgen dan bij loutere vragen. | | Wizard of Oz MVP | Een type MVP waarbij de technologie achter de schermen door mensen wordt uitgevoerd, zodat de klant de indruk krijgt van een volledig functionerende service. | | Concierge MVP | Een type MVP waarbij de service handmatig wordt geleverd aan een kleine groep klanten om de vraag en het proces te begrijpen voordat technologie wordt geïmplementeerd. | | Confirmation bias | De neiging om informatie te zoeken, te interpreteren en te onthouden op een manier die de bestaande overtuigingen bevestigt. | | Empirisme | Een filosofische stroming die stelt dat kennis voortkomt uit zintuiglijke ervaring en waarneming, wat in de context van innovatie neerkomt op beslissingen baseren op bewijs en data. |

# De ijsbergmethode van McClelland De ijsbergmethode van McClelland is een model dat menselijke eigenschappen opdeelt in zichtbare, bovenwaterlijkse aspecten en onzichtbare, onderwaterlijkse aspecten [3](#page=3). ### 1.1 Het model van de ijsberg Het model stelt dat een deel van iemands persoonlijkheid en gedrag direct zichtbaar is, vergelijkbaar met het topje van een ijsberg dat boven water uitsteekt. Het grootste deel van de persoonlijkheid, de 'onzichtbare' delen, bevindt zich echter onder water en beïnvloedt het zichtbare gedrag op onbewuste wijze [3](#page=3). #### 1.1.1 Zichtbare aspecten (boven de waterlijn) De zichtbare aspecten, oftewel de elementen die boven de waterlijn van de ijsberg liggen, omvatten wat iemand weet, wat iemand kan, en wat iemand doet. Dit zijn de direct observeerbare vaardigheden, kennis en het gedrag [3](#page=3) [8](#page=8) [9](#page=9). * **Kennis:** Dit omvat alle informatie die iemand heeft verzameld en begrijpt. Vragen die hierbij horen zijn: "Weet je genoeg?", "Heb je genoeg informatie?", "Waar kun je eventueel meer kennis vandaan halen?", en "Weet je genoeg om te kunnen handelen?" [8](#page=8). * **Ervaring en zichtbaar gedrag:** Dit betreft relevante ervaringen en de manier waarop iemand zich manifesteert, bijvoorbeeld in een groep. Vragen hierbij zijn: "Heb je relevante ervaring?" en "Hoe gedraag je je in een groep?" [9](#page=9). #### 1.1.2 Onzichtbare aspecten (onder de waterlijn) De onzichtbare aspecten, die onder de waterlijn liggen, zijn de dieperliggende drijfveren, overtuigingen, normen, waarden, zelfbeeld en motivaties. Deze aspecten zijn cruciaal omdat ze het zichtbare gedrag sturen, maar niet direct waarneembaar zijn [3](#page=3) [7](#page=7). * **Overtuigingen:** Dit zijn de fundamentele ideeën en aannames die iemand heeft. Verdiepingsvragen richten zich op de oorsprong en het nut van deze overtuigingen, zoals: "Wat maakt dat je zo denkt?", "Wat levert het je op om zo te denken?", en "Wat maakt dat je die overtuiging niet los wil laten?" [3](#page=3) [4](#page=4). * **Normen & waarden:** Dit zijn de principes en ethische standaarden die iemand hanteert. Vragen hierbij zijn: "Vind jij dat het hoort, vind jij dit gepast?", "Wanneer ben je teleurgesteld?", "Hoe wil jij zelf behandeld worden?", en "Wat vind je belangrijk?". Voorbeelden van onderliggende normen bij de uitspraak "Ik vraag een ander niet graag om hulp" kunnen zijn: "Je mag iemand niet lastig vallen" of "Hulp vragen is voor zwakkelingen" [3](#page=3) [5](#page=5). * **Zelfbeeld:** Dit is hoe iemand zichzelf ziet en wat hij of zij denkt dat anderen van hem of haar denken. Opvattingen over jezelf vormen je zelfbeeld. Een negatief zelfbeeld kan leiden tot uitspraken als: "Dit ga ik nooit kunnen" of "Och, maar zoiets moet je mij niet laten doen hoor" [3](#page=3) [6](#page=6). * **Motieven & drijfveren:** Dit zijn de innerlijke krachten die iemand aanzetten tot actie en wat iemand echt wil. Verdiepingsvragen zijn: "Wat wil je echt?", "Wat wil je het liefste doen?", "Wat motiveert je?", en "Wat vind je belangrijk in je werk, in je studie, in je leven?" [3](#page=3) [7](#page=7). * **Talenten & vaardigheden:** Hoewel vaardigheden ook zichtbaar kunnen zijn (wat ik kan), worden talenten hier ook onder de waterlijn geplaatst als de aangeboren potentie en capaciteiten die iemand bezit [3](#page=3) [7](#page=7). #### 1.1.3 De totale persoonlijkheid De gehele ijsberg vertegenwoordigt de totale persoonlijkheid van een individu, die bestaat uit het individu zelf, diens referentiekader en de innerlijke kracht die iemand bezit. Het begrijpen van de onzichtbare delen is essentieel voor een dieper inzicht in het gedrag en de motivaties van een persoon [10](#page=10) [3](#page=3). > **Tip:** Om de onderwaterlijkse aspecten van de ijsbergmethode te doorgronden, is het nuttig om verdiepingsvragen te stellen die verder gaan dan de oppervlakkige observaties. Deze vragen helpen bij het blootleggen van overtuigingen, normen, waarden, zelfbeeld en drijfveren [4](#page=4) [5](#page=5) [6](#page=6) [7](#page=7). --- # Gedragsmodellen en teamrollen Dit deel van de studiegids behandelt gedragsmodellen, specifiek het DISC-model, en de verschillende rollen die individuen binnen een team kunnen vervullen [12](#page=12). ### 2.1 Het DISC-gedragsmodel Het DISC-gedragsmodel identificeert vier primaire gedragsstijlen: Dominantie, Invloed, Stabiliteit en Consciëntieusheid. Het is belangrijk te benadrukken dat dit model inzicht geeft in **voorkeursgedrag**, en niet beschrijft wie je als persoon bent [12](#page=12) [13](#page=13). Het model is gebaseerd op het werk van William M. Marston, zoals beschreven in zijn boek "Emotions of Normal People". Het kan worden toegepast in diverse situaties, zoals groepswerk, werken onder stress en in projecten. Een online test voor het DISC-model is beschikbaar [14](#page=14) [20](#page=20) [24](#page=24). #### 2.1.1 Dominantie (D) Individuen met een dominante gedragsstijl kenmerken zich door een direct en assertief optreden. Ze nemen graag het voortouw, doen liever dan dat ze praten en zijn sterk in het nemen van beslissingen. Een mogelijke valkuil voor dit type is te snel of te hard handelen [26](#page=26). #### 2.1.2 Invloed (I) Personen met een invloedrijke gedragsstijl zijn enthousiast en energiek. Ze zijn goed in het verbinden van mensen en inspireren door hun positiviteit. Hun valkuil kan liggen in een gebrek aan focus en snel afgeleid zijn [27](#page=27). #### 2.1.3 Stabiliteit (S) De stabiele gedragsstijl kenmerkt zich door empathie, warmte en een mensgerichte houding. Deze personen leggen graag verbinding, zoeken harmonie en zijn sterk in het bevorderen van een groepsgevoel. Het vermijden van conflicten kan echter een valkuil zijn [29](#page=29) [30](#page=30). #### 2.1.4 Consciëntieusheid (C) Individuen met een consciëntieuze gedragsstijl zijn gestructureerd en planmatig. Ze zorgen voor overzicht en bewaken deadlines. Een mogelijke valkuil is om bureaucratisch te worden. Ook zijn zij analytisch en kritisch, letten zij op details en baseren zij zich op feiten. Hun valkuil kan zijn dat ze te traag zijn of te veel in details vervallen. Zij kunnen ook kritisch zijn en verbeteringen willen doorvoeren, waarbij ze niet van inefficiëntie houden. Ze zijn sterk in analyseren én doorzetten, maar hun valkuil kan perfectionisme of starheid zijn [31](#page=31) [32](#page=32) [33](#page=33). ### 2.2 Teamrollen Naast gedragsstijlen zijn er ook verschillende rollen die individuen binnen een team kunnen vervullen. Hoewel de specifieke teamrollen niet verder worden uitgewerkt in de verstrekte pagina's, wordt de relevantie van het begrijpen van deze rollen binnen teamwerking benadrukt [21](#page=21) [22](#page=22) [23](#page=23) [25](#page=25) [34](#page=34). > **Tip:** Het begrijpen van de verschillende DISC-gedragsstijlen kan helpen om de dynamiek binnen een team te verklaren en te verbeteren. Het herkennen van valkuilen bij de verschillende stijlen kan leiden tot effectiever samenwerken [26](#page=26) [27](#page=27) [28](#page=28) [29](#page=29) [30](#page=30) [31](#page=31) [32](#page=32) [33](#page=33) [34](#page=34). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | IJsbergmethode | Een model dat menselijke eigenschappen en gedrag opdeelt in zichtbare, observeerbare aspecten (boven de waterlijn) en onzichtbare, onderliggende aspecten (onder de waterlijn), zoals kennis, vaardigheden, overtuigingen, normen, waarden, motieven en zelfbeeld. | | Boven de waterlijn | Dit verwijst naar de zichtbare en direct observeerbare aspecten van een persoon, zoals kennis, vaardigheden en concrete gedragingen die gemakkelijk waarneembaar zijn voor anderen. | | Onder de waterlijn | Dit omvat de onzichtbare, dieperliggende aspecten van een persoon, waaronder overtuigingen, normen en waarden, zelfbeeld, motieven, drijfveren en talenten, die niet direct zichtbaar zijn maar wel het gedrag beïnvloeden. | | Overtuigingen | Fundamentele ideeën of meningen die een persoon als waar beschouwt en die invloed hebben op diens gedachten, gevoelens en gedrag. | | Normen & waarden | Normen zijn gedragsregels of verwachtingen binnen een groep of samenleving, terwijl waarden de principes of idealen zijn die als belangrijk worden beschouwd en die leidend zijn voor gedrag. | | Zelfbeeld | De manier waarop een persoon zichzelf ziet en beoordeelt, inclusief opvattingen over eigen kwaliteiten, beperkingen en hoe anderen hen waarnemen. | | Motieven & drijfveren | De innerlijke krachten of redenen die een persoon aanzetten tot bepaald gedrag, vaak gerelateerd aan persoonlijke doelen, verlangens of behoeften. | | Talenten & vaardigheden | Natuurlijke aanleg of aangeleerde bekwaamheden die iemand bezit en die kunnen worden ingezet om taken uit te voeren of problemen op te lossen. | | Kennis | Het geheel van feiten, informatie en begrip die een persoon heeft verworven door studie, ervaring of waarneming, essentieel voor het kunnen handelen. | | Ervaring en zichtbaar gedrag | Ervaring verwijst naar de kennis en vaardigheden die zijn opgedaan door deelname aan gebeurtenissen, terwijl zichtbaar gedrag de waarneembare acties en reacties van een persoon betreft. | | Gedragsstijlen | Verschillende manieren waarop individuen de neiging hebben zich te gedragen en met hun omgeving om te gaan, vaak gecategoriseerd in modellen zoals DISC. | | Dominantie (DISC) | Een gedragsstijl binnen het DISC-model, gekenmerkt door directheid, assertiviteit, daadkracht en het nemen van initiatief, met een neiging om beslissingen te nemen. | | Invloed (DISC) | Een gedragsstijl binnen het DISC-model, gekenmerkt door enthousiasme, energiekheid, sociaal contact, en het vermogen om anderen te inspireren door positiviteit en verbinding. | | Stabiliteit (DISC) | Een gedragsstijl binnen het DISC-model, gericht op empathie, warmte, mensgerichtheid en het zoeken naar harmonie, met een sterke focus op groepsgevoel en samenwerking. | | Consciëntieusheid (DISC) | Een gedragsstijl binnen het DISC-model, gekenmerkt door structuur, planning, nauwkeurigheid, en een focus op details en feiten, met een neiging tot analyse en controle. | | Teamrollen | De verschillende rollen en bijdragen die individuen leveren binnen een team om gemeenschappelijke doelen te bereiken, zoals beschreven in modellen zoals Belbin's teamrollen. |

# Host market development and entry modes Developing and entering foreign markets involves strategic decisions about market development options, entry modes, and the identification, selection, and management of partners or intermediaries [12](#page=12) [15](#page=15) [2](#page=2) [4](#page=4). ### 1.1 Host country market development options Companies can explore various host country market development options to expand internationally. These include direct approaches like opening company-owned stores or building a webshop, as well as indirect approaches utilizing local partners. The choice of option depends on a strategic evaluation of advantages and disadvantages for each [2](#page=2) [3](#page=3) [4](#page=4). ### 1.2 Entry mode options Selecting the appropriate entry mode is a crucial aspect of international market development. Options can range from direct foreign investment (e.g., wholly-owned subsidiaries) to contractual agreements and export-based modes. Each mode carries distinct advantages and disadvantages in terms of control, risk, resource commitment, and speed of market penetration [2](#page=2) [3](#page=3) [4](#page=4). > **Tip:** A thorough analysis of the specific product, target market, and company resources is essential when evaluating different entry mode options. ### 1.3 Finding partners and intermediaries Identifying suitable partners and intermediaries is key to navigating foreign markets. Companies often encounter unsolicited proposals from local intermediaries, but it is generally advisable to take a proactive and structured approach rather than simply reacting to these [13](#page=13) [2](#page=2) [4](#page=4). ### 1.4 Selecting partners and intermediaries The selection of local partners and intermediaries requires careful consideration and thorough due diligence. A poor choice can lead to significant costs in terms of both time and money. Essential criteria for selection include [12](#page=12) [13](#page=13) [2](#page=2): * **Financial soundness:** Intermediaries should be financially stable [13](#page=13). * **Good references and market knowledge:** Proven track record and deep understanding of the local market are vital [13](#page=13). * **Experience and network:** A strong existing network of representatives within the host country is beneficial [13](#page=13). * **Willingness to develop the market:** Intermediaries who are eager to grow the market for the product are preferred [13](#page=13). > **Tip:** Persuading an intermediary to carry your product requires a compelling sales pitch that instills confidence in your company and its offerings. Trust and rapport are fundamental to a successful partnership [13](#page=13). > **Example:** An example of matchmaking between a manufacturer and two potential partners is illustrated, highlighting the process of finding and evaluating suitable candidates [14](#page=14). ### 1.5 Managing partners and intermediaries Effective management of foreign partners and intermediaries is critical for sustained market growth [15](#page=15) [2](#page=2). #### 1.5.1 Role of foreign intermediaries Initially, local intermediaries are often engaged to reduce costs and minimize risks for the focal firm. They can be seen as a cheaper alternative to extensive market research. In situations of high uncertainty, an intermediary's complementary capabilities can substitute for the focal firm's need to develop its own capabilities for accessing host country markets [16](#page=16). #### 1.5.2 Bust scenario with foreign intermediaries A common pitfall is the "bust scenario," where focal firms adopt a reactive "beachhead strategy" and both parties invest minimally, assuming a temporary arrangement. When market penetration reaches a plateau, the focal firm often blames the local partner for perceived unreliability or failure to meet performance expectations. This leads to unmet expectations and a breakdown in the relationship, often exacerbated by a blame game [17](#page=17). #### 1.5.3 Boom scenario with foreign intermediaries Conversely, the "boom scenario" occurs when early success through a foreign intermediary leads the focal firm to regret not having managed the market directly. The typical reaction is to assert control, which can involve firing the agent or buying out the distributor to establish a wholly-owned distribution network. However, this often results in a disruptive and costly transition period [18](#page=18). > **Tip:** Understanding these potential scenarios can help firms proactively structure their partnerships and manage expectations to avoid common pitfalls. > **Example:** The concept of a "hockey stick effect" is provided as an illustration, which may relate to the growth patterns or challenges encountered in market development and intermediary relationships [19](#page=19). --- # International market selection and country analysis This section delves into the methodologies and theoretical frameworks employed by businesses to identify and select suitable countries for international expansion, focusing on assessing market attractiveness and competitive positioning. ### 2.1 Approaches to market scope and selection Choosing the right international markets involves various strategic approaches to defining the scope of market entry and selection processes. These can be broadly categorized into three theoretical frameworks: Process theory, Network theory, and Effectuation theory [21](#page=21). #### 2.1.1 Process theory Process theory emphasizes a proactive approach to market selection. It suggests that firms should first identify the best potential locations and then seek suitable intermediaries within those markets. This approach is rooted in a causation logic, where decisions are driven by a predictable future and a pre-defined goal [22](#page=22). #### 2.1.2 Network theory Network theory extends earlier process-based models, such as the Uppsala model, by highlighting the crucial role of a firm's external connections. Instead of solely relying on internal resources, this theory posits that international activities are enabled by relationships with other companies, including suppliers, customers, and partners [22](#page=22). #### 2.1.3 Effectuation theory Effectuation theory is particularly relevant for entrepreneurs operating in uncertain foreign markets. It focuses on decision-making based on affordable loss, leading to the creation of emergent strategies rather than strict adherence to a pre-defined plan. This involves a process of trial and error, leveraging existing resources and exploring emerging opportunities [22](#page=22). #### 2.1.4 Locational scanning methodology A practical methodology for selecting markets should be easily updatable, industry-specific, activity-based, and segment-oriented. The "KISS" principle (Keep It Simple, Stupid) is often advocated for ease of maintenance [23](#page=23) [24](#page=24). ### 2.2 The international locational decision-making process The process of making a successful international locational decision involves several key stages [26](#page=26): 1. **Assess internal ability to internationalize:** Evaluating the firm's readiness and capacity for global expansion [26](#page=26). 2. **Identify potential locations:** Brainstorming and initial identification of possible host countries [26](#page=26). 3. **Analyze and screen opportunities:** A more detailed assessment of the identified locations to filter them based on various criteria [26](#page=26). 4. **Evaluate entry mode:** Determining the most suitable method for entering the selected market [26](#page=26). 5. **Decide:** Making the final decision on the target international location and entry strategy [26](#page=26). International location decision-making is influenced by a combination of internal capabilities and external factors that create an advantageous context for a company's expansion. Potential opportunities can include accessing new markets, forming strategic foreign partnerships, acquiring target companies, or establishing low-cost or high-quality production facilities [27](#page=27). A critical aspect of this process is a realistic evaluation of whether a firm's resource base can be matched with the complementary resources available or developable in host countries. Internationalization inherently involves costs related to developing new capabilities, and these expected benefits and costs must be carefully considered [28](#page=28) [29](#page=29). ### 2.3 Dimensions of market/country attractiveness and competitive strength When analyzing potential international markets, two primary dimensions are considered: market attractiveness and competitive strength [30](#page=30). #### 2.3.1 Market attractiveness This dimension assesses the potential of a foreign market to generate profits and growth for the investing firm. Factors contributing to market attractiveness often include: * **Market size and growth rate:** Larger and faster-growing markets generally offer more potential [32](#page=32). * **Economic stability and development:** Predictable economic conditions and a certain level of development can reduce risk [32](#page=32). * **Political and legal environment:** A stable political climate and favorable legal framework are crucial [32](#page=32). * **Customer needs and preferences:** The degree to which the firm's offerings align with local demand [32](#page=32). * **Infrastructure:** Availability and quality of transportation, communication, and energy infrastructure [32](#page=32). #### 2.3.2 Competitive strength This dimension evaluates a firm's ability to compete effectively within a specific foreign market. It considers the firm's existing competitive advantages and its potential to build new ones. Factors include: * **Firm's market share and position:** Existing dominance or potential for gaining market share [32](#page=32). * **Brand reputation and recognition:** The strength of the company's brand in the target market [32](#page=32). * **Product or service differentiation:** Unique features or benefits that set the offering apart [32](#page=32). * **Marketing and distribution capabilities:** The firm's ability to reach and serve customers effectively [32](#page=32). * **Cost structure and operational efficiency:** Competitive cost advantages in production and operations [32](#page=32). #### 2.3.3 The market attractiveness/competitive strength matrix A common tool for visualizing and evaluating country attractiveness is the market attractiveness/competitive strength matrix. This matrix plots countries based on their scores on these two dimensions, typically dividing them into zones representing strategic options such as "invest/grow," "selectivity," or "harvest/divest". A questionnaire can be used to gather data for locating countries on this matrix [31](#page=31) [32](#page=32). > **Tip:** The market attractiveness/competitive strength matrix provides a strategic framework for prioritizing international markets, helping firms allocate resources effectively to opportunities with the highest potential for success and competitive advantage. #### 2.3.4 Example: Bosch Security Systems in the Middle East Bosch Security Systems used the market attractiveness/competitive strength matrix (MACS matrix) to evaluate its international market strategy (IMS) in the Middle East for fire detection systems. The process involved measuring and evaluating screening variables to determine the attractiveness and competitive strength of various countries within the region. This allowed Bosch to make informed decisions about market entry and resource allocation [33](#page=33) [34](#page=34) [35](#page=35) [36](#page=36). --- # Motives, triggers, and barriers to internationalization This section delves into the fundamental reasons driving firms to engage in international activities, the catalysts that initiate such endeavors, and the obstacles that impede them, with a specific focus on Small and Medium-sized Enterprises (SMEs) [43](#page=43). ### 3.1 Motives for internationalization Firms undertake international activities for several key reasons, broadly categorized as seeking markets or seeking resources [37](#page=37) [39](#page=39) [41](#page=41). #### 3.1.1 Market seeking A primary motive for initiating foreign operations is the desire to access new markets and capitalize on the sales potential they offer. While literature often emphasizes sales-oriented objectives, it's important to note that a significant proportion of firms engage in importing rather than exporting [37](#page=37) [39](#page=39). #### 3.1.2 Resource seeking Internationalization can also be driven by the need to acquire valuable resources from foreign markets. This encompasses [41](#page=41): * **Natural resources**: Such as agricultural produce and raw materials [41](#page=41). * **Components and parts**: Sourcing from foreign suppliers [41](#page=41). * **Low-cost labor**: Pursuing efficiency through lower labor costs [41](#page=41). * **High-skilled labor and knowledge**: Aiming for strategic asset seeking, particularly for research and development (R&D) and innovation [41](#page=41). ### 3.2 Triggers of internationalization Triggers are factors that initiate a firm's internationalization process. They can be categorized as proactive (pull factors) or reactive (push factors) [45](#page=45). #### 3.2.1 Proactive triggers / Pull factors These are internal initiatives driven by the firm's perception or strategic decisions. * **Internal**: * New trend perception [45](#page=45). * Hiring of new personnel, such as a CEO or manager, who brings international experience or vision [45](#page=45). * The extension of sales for products with seasonal demand [45](#page=45). #### 3.2.2 Reactive triggers / Push factors These are responses to external stimuli or market conditions. * **Internal**: * Overproduction [45](#page=45). * Excess production capacity [45](#page=45). * **External**: * The appeal of a foreign market [45](#page=45). * Anticipated market growth in a foreign country [45](#page=45). * Home market saturation [45](#page=45). * Actions of competing firms [45](#page=45). * Engagement with network partners [45](#page=45). * Unsolicited foreign orders, indicating existing demand [45](#page=45). * Government policies, such as foreign exchange (FX) rate fluctuations, can also act as triggers [45](#page=45). ### 3.3 Barriers to internationalization Barriers are obstacles that hinder a firm's ability or willingness to internationalize. These can originate from the home country or the host country, and are often internal or external to the firm [44](#page=44) [46](#page=46). #### 3.3.1 Home country barriers These are obstacles encountered within the firm's domestic environment. * **Internal**: * Insufficient finance [46](#page=46). * Lack of qualified staff [46](#page=46). * Insufficient productive capacity to meet foreign demand [46](#page=46). * Lack of market knowledge about foreign opportunities [46](#page=46). * Absence of foreign market connections or established networks [46](#page=46). * **External**: * Lack of government assistance and incentives to support international activities [46](#page=46). * Unfavorable foreign exchange (FX) rates [46](#page=46). * Cost escalation in production or logistics for foreign markets [46](#page=46). #### 3.3.2 Host country barriers These are obstacles encountered in the foreign market itself. * **Internal**: * Lack of finance to invest in the foreign market [46](#page=46). * Insufficient market information specific to the host country [46](#page=46). * Lack of assistance or incentives provided within the host country [46](#page=46). * **External**: * Unfavorable foreign exchange (FX) rates in the host country [46](#page=46). > **Tip:** For SMEs, barriers such as lack of finance, insufficient market knowledge, and lack of foreign market connections are particularly significant. Government support and favorable FX rates can significantly mitigate these challenges [46](#page=46) [47](#page=47) [48](#page=48). --- # Host country management and cultural differences Managing operations in foreign markets involves navigating significant institutional and cultural differences that impact business practices and leadership approaches. ### 4.1 Understanding host country management challenges Host country management requires careful consideration of what to watch out for in specific markets, primarily focusing on institutional and cultural differences. These differences have a direct impact on a company's product, approach, and overall strategy. Key considerations include discussing specific host country market development options, entry mode options, finding and selecting partners or intermediaries, deciding which countries to enter, and how to manage operations within those host countries [49](#page=49) [50](#page=50). #### 4.1.1 Layers of culture Culture can be understood as having different layers that influence behavior and decision-making. These layers include [51](#page=51): * **National culture:** This forms the broadest layer, encompassing nationality, ethnicity, gender, religion, social institutions, social class, and educational systems [52](#page=52). * **Company culture/Organizational culture:** This refers to the progressive socializations that occur during a person's life within an organization [52](#page=52). * **Business/Industry culture:** This layer is specific to professional fields like academia, business, banking, engineering, computer programming, legal, medical, and military sectors [52](#page=52). * **Individual behavior/decision-maker:** This is the most specific layer, referring to the individual actions and choices of a person [51](#page=51). #### 4.1.2 Levels of cross-cultural differences and management Cross-cultural differences manifest at various levels of interaction and business functions. These include [53](#page=53): * **Face to face:** This level involves direct interactions such as meetings, communication, and negotiation [53](#page=53). * **Company to company:** This encompasses relationships through contacts, alliances, joint ventures (JVs), and mergers and acquisitions (M&A) [53](#page=53). * **Company to customer:** This involves interactions related to marketing (e.g., the 4Ps), new product development, and understanding consumer preferences and demand quality [53](#page=53). Management of these differences requires attention to aspects like language, knowledge/expertise, behavior, rituals, organizational structures, hierarchy, decision-making processes, labor relations, and attitudes towards work [53](#page=53). #### 4.1.3 High- and low-context communication Cultural communication styles can be broadly categorized as high-context or low-context [54](#page=54). * **High-context cultures** emphasize establishing social trust first, valuing personal relations and goodwill. Agreements are built on trust, and negotiations tend to be slow and ritualistic. Examples include Chinese, Korean, Japanese, Vietnamese, Arab, Spanish, and Italian cultures [54](#page=54). * **Low-context cultures** prioritize getting down to business immediately, valuing expertise and performance. Agreements are detailed and legally binding, and negotiations aim for efficiency. Examples include English, North-American, Scandinavian, Swiss, and German cultures [54](#page=54). ### 4.2 GLOBE 2020 culture dimensions The GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) study identifies several key cultural dimensions that influence societies (#page=56) [55](#page=55) [56](#page=56). #### 4.2.1 Core culture dimensions * **Uncertainty avoidance:** This measures how societies cope with uncertainty through established norms, rules, and bureaucracy [55](#page=55). * **Power distance:** This dimension reflects the degree of unequal distribution of power within a society [55](#page=55). * **Institutional collectivism:** This describes the extent to which a society encourages and rewards collective action and resource distribution [55](#page=55). * **In-group collectivism:** This refers to the strength of ties within small groups like families and close friends [55](#page=55). * **Gender egalitarianism:** This assesses the extent to which a society minimizes gender role differences and promotes gender equity [55](#page=55). * **Assertiveness:** This dimension indicates how aggressive and direct members of a society are in social relationships [56](#page=56). * **Future orientation:** This gauges the degree to which a society engages in future-oriented behaviors like planning and delayed gratification [56](#page=56). * **Performance orientation:** This measures how much a society encourages and rewards performance improvement and excellence [56](#page=56). * **Humane orientation:** This reflects the extent to which a society encourages fair, altruistic, generous, caring, and kind behavior [56](#page=56). * **General propensity to trust:** This dimension assesses the level of trust members of a society have in one another [56](#page=56). * **Religiosity:** This refers to the degree to which members of a society hold religious beliefs and practice religious rituals [56](#page=56). ### 4.3 GLOBE 2020 leadership dimensions The GLOBE study also outlines several leadership dimensions that are perceived as effective across different cultures [57](#page=57). * **Charismatic/value-based leadership:** This involves inspiring, motivating, and expecting high performance based on core values [57](#page=57). * **Team-oriented leadership:** This focuses on effective team building and achieving common goals [57](#page=57). * **Participative leadership:** This measures the degree to which managers involve others in decision-making processes [57](#page=57). * **Humane-oriented leadership:** This dimension reflects supportive, considerate leadership characterized by compassion and generosity [57](#page=57). * **Autonomous leadership:** This refers to independent and individualistic leadership attributes [57](#page=57). * **Self-protective leadership:** This leadership style prioritizes safety and security through status enhancement and face-saving [57](#page=57). * **Ethical leadership:** This dimension assesses the extent to which a leader practices and encourages ethical behaviors in followers [57](#page=57). * **Paternalistic leadership:** This style combines high discipline and authoritarianism with fatherly benevolence and high moral standards [57](#page=57). --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | International entrepreneurship | The process of identifying, evaluating, and exploiting opportunities for international expansion through innovation, risk-taking, and resourcefulness in a global context. | | Host market development | The strategic process of establishing and growing a company's presence and operations within a foreign country's market. | | Entry mode options | The various strategies and structures firms can use to enter a foreign market, such as exporting, licensing, franchising, joint ventures, or wholly-owned subsidiaries. | | Partners/intermediaries | External individuals or organizations that assist a firm in conducting business in a foreign market, such as agents, distributors, or joint venture partners. | | Field research | The collection of primary data through direct observation, surveys, or interviews conducted within the target foreign market to gain insights. | | Trade mission | An organized group of business people and government officials who visit a foreign country to promote trade and investment opportunities. | | Export assistance | Services and support provided by government agencies or other organizations to help businesses sell their products and services in foreign markets. | | Market research | The systematic gathering, recording, and analysis of data about markets and customers to facilitate decision-making in marketing. | | Due diligence | The process of investigating and verifying the background, financial stability, and market reputation of potential partners or intermediaries. | | Local intermediaries | Agents, distributors, or other entities operating within a host country that facilitate a company's market access and sales activities. | | Focal firms | The primary companies involved in international business activities, often seeking to expand their reach and operations into new markets. | | Beachhead strategy | An approach to market entry where a firm establishes a small, concentrated foothold in a new market with the intention of gradually expanding. | | Hockey stick effect | A graphical representation showing a rapid increase in performance or sales after a period of slow growth, often associated with successful market penetration. | | Process theory | A theoretical framework suggesting that internationalization is a gradual, sequential process of increasing commitment and knowledge of foreign markets. | | Network theory | A theoretical perspective that highlights the role of relationships and connections with other firms and actors in enabling and facilitating international activities. | | Effectuation theory | A theory of entrepreneurship that posits that entrepreneurs work with available resources and adopt emergent strategies to create future outcomes, particularly useful in uncertain environments. | | Causation logic | A decision-making approach where goals are pre-determined, and actions are taken to achieve them based on a predictable future. | | Locational scanning | The process of identifying and evaluating potential countries or regions for international expansion based on various attractiveness factors. | | KISS methodology | A mnemonic for Keep It Simple, Stupid; an approach to problem-solving or methodology design that emphasizes simplicity and clarity. | | International location decision making | The systematic process of choosing a foreign country or region for business expansion, considering internal capabilities and external market factors. | | Market attractiveness | The degree to which a foreign market presents favorable conditions for a company's products or services, including size, growth potential, and profitability. | | Competitive strength | A company's ability to compete effectively within a foreign market, based on its resources, capabilities, and strategic position. | | Market attractiveness/competitive strength matrix | A strategic tool used to assess and compare countries by plotting their market attractiveness against a company's competitive strength within that market. | | Internationalization | The process by which firms expand their operations and activities across national borders. | | Triggers | Factors that initiate or prompt a firm to engage in internationalization. | | Barriers | Obstacles or challenges that hinder or prevent a firm from internationalizing. | | Proactive triggers | Internal or external factors that initiate internationalization voluntarily, driven by strategic opportunity. | | Reactive triggers | Internal or external factors that compel a firm to internationalize in response to external pressures or changes. | | Push factors | Forces that drive firms to seek opportunities abroad, often due to saturation or limitations in the home market. | | Pull factors | Attractions of foreign markets that draw firms to internationalize, such as growth potential or unique resources. | | Institutional differences | Variations in legal, political, economic, and regulatory systems between countries that affect business operations. | | Cultural differences | Variations in shared beliefs, values, customs, and behaviors among people from different national or ethnic groups. | | High context communication | Communication style where meaning is conveyed through implicit cues, nonverbal signals, and shared understanding within a social context. | | Low context communication | Communication style where meaning is conveyed primarily through explicit verbal messages, with less reliance on implicit cues. | | GLOBE Culture Dimensions | A framework that identifies and measures cultural variations across societies based on nine dimensions, such as uncertainty avoidance and power distance. | | GLOBE Leadership Dimensions | A framework that categorizes and measures leadership styles and attributes across different cultures. |