Business Strategy

# Approches de la définition de l'entreprise Voici un guide d'étude détaillé sur les approches de la définition de l'entreprise. ## 1. Approches de la définition de l'entreprise Il existe plusieurs manières de définir une entreprise, chaque approche mettant en lumière des aspects spécifiques de son fonctionnement et de sa nature. Les trois approches dominantes sont l'économique, la sociologique et la systémique. ### 1.1 L'approche économique Selon cette perspective, l'entreprise est principalement considérée comme une unité de production de biens et de services destinés aux marchés. #### 1.1.1 Les flux d'entrées et de sorties (Inputs et Outputs) Pour mener à bien ses activités, l'entreprise a besoin de recevoir des flux d'entrées, appelés "inputs". Ces inputs comprennent : * Matières premières * Marchandises * Services * Capitaux * Travail * Information Ces inputs sont ensuite transformés par l'entreprise en "outputs", qui peuvent être : * Produits finis * Marchandises * Services * Informations #### 1.1.2 La création de richesse et la valeur ajoutée Lors du processus de transformation des inputs en outputs, l'entreprise crée de la richesse. Cette contribution est appelée la **valeur ajoutée**. Elle représente la contribution réelle de l'entreprise à la richesse nationale, mesurée par le Produit Intérieur Brut (PIB). Il est important de distinguer le PIB du Produit National Brut (PNB) : * Le PIB est un critère territorial, mesurant la richesse produite sur le territoire national. * Le PNB est un critère national, mesurant la richesse produite par les nationaux, où qu'ils soient. La valeur ajoutée est la base de la Taxe à la Valeur Ajoutée (TVA). > **Tip:** Le PIB est une mesure fondamentale de la performance économique d'un pays, et la valeur ajoutée créée par les entreprises en est un composant essentiel. #### 1.1.3 Les océans bleus et rouges Ce concept décrit deux types de marchés : * **Océan bleu :** un marché où la branche est vide, symbolisant l'ouverture d'une nouvelle entreprise dans un secteur sans concurrence directe. * **Océan rouge :** un marché où la branche est saturée, représentant un environnement très concurrentiel. ### 1.2 L'approche sociologique L'approche sociologique considère l'entreprise comme une organisation impliquant plusieurs acteurs aux intérêts parfois divergents. #### 1.2.1 Les acteurs principaux Les trois acteurs principaux dans cette approche sont : * Les apporteurs de capitaux (actionnaires, investisseurs) * Les dirigeants (managers) * Les salariés #### 1.2.2 Les coûts de surveillance et de dédouanement Dans une entreprise, des coûts spécifiques peuvent apparaître en raison des relations entre ces acteurs : * **Coût de surveillance :** Le montant que les apporteurs de capitaux sont prêts à supporter pour superviser les actions des dirigeants et s'assurer qu'elles sont alignées avec leurs intérêts. * **Coût de dédouanement :** Les efforts et les ressources que les salariés et les dirigeants déploient pour prouver leur bonne foi et leur conformité ("être clean"). #### 1.2.3 Les dynamiques relationnelles Les relations entre les acteurs peuvent prendre diverses formes : * Acceptation * Compromis (formalisé par le contrat de travail) * Contestation * Manipulation * Évitement Le non-respect du compromis peut mener à la contestation. > **Tip:** Comprendre ces dynamiques est crucial pour une gestion efficace des ressources humaines et pour anticiper les conflits potentiels. ### 1.3 L'approche systémique Cette approche définit l'entreprise comme un système complexe, dynamique et ouvert. #### 1.3.1 Définition d'un système Un système est un ensemble d'éléments en interaction permanente, organisé et ouvert sur son environnement. Il doit s'adapter continuellement à cet environnement pour assurer sa survie. #### 1.3.2 Les dynamiques d'évolution Les entreprises, comme les systèmes vivants, sont sujettes à des changements. Les concepts de "darwinisme" (évolution et adaptation) et de "marxisme" (changements sociétaux) peuvent être utilisés pour analyser ces transformations. #### 1.3.3 Les dimensions de l'analyse systémique L'analyse systémique de l'entreprise s'articule autour de trois dimensions principales : * **Évolution :** Comment le système change et s'adapte au fil du temps. * **Structure :** L'organisation interne et les relations entre les différentes parties du système. * **Activité :** Les fonctions et les opérations que le système réalise. #### 1.3.4 Concepts liés à la structure et au contrôle * **Filiale :** Une entreprise dans laquelle une autre entreprise détient plus de 50 % du capital. * **Sous-traitance :** Un contrat où une entreprise (le donneur d'ordre) confie l'exécution d'une tâche à une autre entreprise (le sous-traitant). * **Contrôle direct ou indirect :** Ensemble des pratiques permettant à une société d'en contrôler une autre sans détenir nécessairement la majorité des actions, par exemple via des actions à droit de vote prioritaire, des participations croisées ou des pyramides de participation. * **Coopétition :** Une situation où deux entreprises collaborent pour faire face à la concurrence, tout en restant concurrentes sur d'autres aspects. #### 1.3.5 Management, gouvernance et prise de décision * **Management :** L'art de faire réaliser du travail par d'autres personnes. * **Gouvernance :** Le "méta-management", c'est-à-dire l'ensemble des actions mises en place pour contrôler les actions des dirigeants. > **Example:** La gouvernance d'entreprise inclut la mise en place de conseils d'administration indépendants pour superviser la direction générale. * **Prise de décisions :** Les décisions en entreprise peuvent être de différents types et styles. * **Styles de décision (selon Mitzberg) :** Analyste, futuriste, pro-actif, réactif. * **Types de décisions :** Stratégiques et opérationnelles. * Une décision est **stratégique** si elle engage les ressources de l'entreprise, est prise par la haute hiérarchie, et a des conséquences difficiles à inverser. L'orientation à long terme de l'entreprise est intrinsèquement stratégique. * Une décision est **opérationnelle** si elle n'engage pas significativement les ressources de l'entreprise et si ses conséquences sont réversibles. > **Tip:** La stratégie définit la direction générale et les objectifs à long terme, tandis que la tactique concerne les moyens et les actions concrètes pour atteindre ces objectifs. --- # Concepts et structures organisationnelles L'exploration des concepts et structures organisationnelles aborde la manière dont les entreprises se définissent et interagissent, allant de leurs composantes internes à leurs relations externes. ### 2.1 Définitions et approches de l'entreprise Il n'existe pas de définition universelle et unique de l'entreprise, celle-ci variant selon l'optique adoptée. Trois approches principales se dégagent : #### 2.1.1 L'approche économique Dans cette perspective, l'entreprise est vue comme une unité de production de biens et services destinés aux marchés. Elle fonctionne en transformant des **inputs** (matières premières, marchandises, services, capitaux, travail, information) en **outputs** (produits finis, services, informations). Au cours de ce processus de transformation, l'entreprise crée de la richesse, mesurée par la **valeur ajoutée**. Cette valeur ajoutée représente la contribution directe de l'entreprise à la richesse nationale, telle que le Produit Intérieur Brut (PIB). * **PIB vs PNB** : Le PIB se base sur un critère territorial, tandis que le Produit National Brut (PNB) utilise un critère national. La TVA est calculée sur la valeur ajoutée. * **Océan bleu et océan rouge** : Ces métaphores décrivent l'environnement concurrentiel. Un "océan bleu" correspond à un marché nouveau et inexploré, tandis qu'un "océan rouge" représente un marché saturé et compétitif. #### 2.1.2 L'approche sociologique L'approche sociologique considère l'entreprise comme un système social composé de trois acteurs principaux : * **Apporteurs de capitaux** * **Dirigeants** * **Salariés** Cette approche met en lumière les coûts inhérents à la relation entre ces acteurs : * **Coût de surveillance** : Le montant que les apporteurs de capitaux sont disposés à dépenser pour superviser les actions des dirigeants. * **Coût de dédouanement** : Les efforts déployés par les salariés et les dirigeants pour démontrer leur intégrité et leur conformité. L'interaction entre ces acteurs se manifeste par des comportements tels que l'acceptation, le compromis (formalisation par le contrat de travail), la contestation, la manipulation et l'évitement. Le non-respect du compromis peut mener à la contestation. #### 2.1.3 L'approche systémique L'entreprise est appréhendée comme un système : un ensemble d'éléments en interaction permanente, structuré et ouvert sur son environnement. Pour survivre, ce système doit s'adapter continuellement à son environnement. * **Dimensions de l'analyse systémique** : * Évolution * Structure * Activité > **Tip:** L'approche systémique souligne l'interdépendance des éléments au sein de l'entreprise et de son environnement, rappelant des concepts comme le darwinisme organisationnel. ### 2.2 Structures et relations organisationnelles #### 2.2.1 La filiale Une filiale est une entreprise dans laquelle plus de cinquante pour cent du capital est détenu par une autre entreprise. #### 2.2.2 La sous-traitance La sous-traitance implique un contrat où une entreprise, dite donneur d'ordre, confie l'exécution d'une partie de sa mission à une autre entreprise, le sous-traitant. #### 2.2.3 La notion de contrôle Le contrôle entre entreprises peut être direct ou indirect. Il englobe toutes les pratiques par lesquelles une société peut en influencer une autre, même sans détenir la majorité des actions. Ces pratiques incluent les actions à droit de vote prioritaire, les participations croisées ou les pyramides de participations. #### 2.2.4 La coopétition La coopétition survient lorsque deux entreprises collaborent pour faire face à la concurrence, combinant ainsi des actions coopératives et compétitives. ### 2.3 Management et gouvernance * **Management** : Il s'agit de l'art de faire accomplir le travail par d'autres. * **Gouvernance** : Il s'agit du "méta-management", l'ensemble des actions mises en place pour contrôler les actions des dirigeants. ### 2.4 La prise de décision Selon Mintzberg, la prise de décision peut suivre différents styles : analyste, futuriste, pro-actif et réactif. Les décisions se classent en deux catégories : * **Décisions stratégiques** : Elles engagent les ressources de l'entreprise, sont prises par la haute hiérarchie, et leurs conséquences sont difficiles à inverser. Elles définissent l'orientation à long terme de l'entreprise. * **Décisions opérationnelles** : Elles n'engagent pas significativement les ressources de l'entreprise et leurs conséquences sont généralement réversibles. La stratégie concerne l'orientation globale de l'entreprise, tandis que la tactique renvoie aux moyens spécifiques employés pour atteindre ces objectifs. --- # Management et prise de décision Ce chapitre explore le rôle du management, de la gouvernance et des différents styles et types de décisions au sein d'une entreprise. ### 3.1 Les approches de l'entreprise Il n'existe pas de définition universelle de l'entreprise, celle-ci dépendant de l'approche adoptée. Trois approches dominantes sont identifiées : #### 3.1.1 L'approche économique Selon cette approche, l'entreprise est vue comme une unité de production de biens et services destinés aux marchés. Pour fonctionner, elle mobilise des flux d'entrées (inputs) tels que les matières premières, les capitaux, le travail et l'information. L'entreprise transforme ces inputs en outputs (produits finis, services, informations), créant ainsi de la richesse sous forme de valeur ajoutée. Cette valeur ajoutée représente la contribution de l'entreprise à la richesse nationale, distinguée du Produit National Brut (PNB) par son critère territorial. > **Tip:** La valeur ajoutée est le critère sur lequel est basée la Taxe à la Valeur Ajoutée (TVA). Le concept d'« océan bleu » décrit une situation où une entreprise opère sur un marché nouveau et peu concurrentiel, tandis que l'« océan rouge » caractérise un marché saturé par la concurrence. #### 3.1.2 L'approche sociologique Cette approche considère l'entreprise comme une communauté d'acteurs principaux : les apporteurs de capitaux, les dirigeants et les salariés. Elle introduit les notions de coût de surveillance (coût supporté par les apporteurs de capitaux pour surveiller les dirigeants) et de coût de dédouanement (coût que les salariés et dirigeants engagent pour démontrer leur intégrité). L'interaction entre ces acteurs peut passer par l'acceptation, le compromis (contrat de travail), la contestation, la manipulation ou l'évitement. Le non-respect du compromis peut mener à la contestation. #### 3.1.3 L'approche systémique L'entreprise est analysée comme un système, défini comme un ensemble d'éléments en interaction permanente, organisé et ouvert sur son environnement, auquel il doit s'adapter continuellement pour survivre. L'analyse systémique s'articule autour de trois dimensions : l'évolution, la structure et l'activité. > **Tip:** Le darwinisme, dans ce contexte, fait référence à la nécessité pour l'entreprise de s'adapter aux changements, similaire à l'évolution des espèces. Des concepts comme la filiale (entreprise dont plus de 50% du capital est détenu par une autre) et la sous-traitance (contrat où une entreprise confie une mission à une autre) s'inscrivent dans cette perspective. Le contrôle direct ou indirect par une société sur une autre peut s'exercer par divers moyens (actions à droit de vote prioritaire, participations croisées, etc.). La coopétition désigne une alliance stratégique entre entreprises pour faire face à la concurrence. ### 3.2 Management et gouvernance Le management est défini comme « l'art de faire faire le travail par les autres ». Il diffère de la gouvernance, qui représente le « méta management » ou « management du management ». La gouvernance englobe l'ensemble des actions visant à contrôler les décisions et les actions des dirigeants. ### 3.3 Styles et types de décisions Mintzberg a identifié des styles de prise de décision qui peuvent être analystes, futuristes, pro-actifs ou réactifs. Les décisions au sein d'une entreprise peuvent être classées en deux types principaux : #### 3.3.1 Décisions stratégiques Une décision est qualifiée de stratégique lorsqu'elle engage significativement les ressources de l'entreprise, est prise par la haute hiérarchie, et dont les conséquences sont difficilement réversibles. L'orientation à long terme de l'entreprise relève de la stratégie. #### 3.3.2 Décisions opérationnelles Une décision est considérée comme opérationnelle lorsqu'elle n'engage pas substantiellement les ressources de l'entreprise et que ses conséquences sont réversibles. La tactique fait référence aux moyens mis en œuvre pour atteindre des objectifs stratégiques. --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Approche économique | Vision de l'entreprise comme une unité de production de biens et services destinée aux marchés, nécessitant des flux d'entrée (inputs) transformés en flux de sortie (outputs) en créant de la richesse sous forme de valeur ajoutée. | | Approche sociologique | Perspective qui considère l'entreprise comme un ensemble de trois acteurs principaux : les apporteurs de capitaux, les dirigeants et les salariés, prenant en compte les coûts de surveillance et de dédouanement. | | Approche systémique | Conception de l'entreprise comme un système composé d'éléments interagissant, organisé et ouvert sur son environnement, devant s'adapter continuellement pour assurer sa survie, analysée selon des dimensions d'évolution, de structure et d'activité. | | Valeur ajoutée | Richesse créée par l'entreprise lors de la transformation des inputs en outputs, représentant sa contribution réelle à la richesse nationale (PIB) et sujette à la Taxe à la Valeur Ajoutée (TVA). | | Filiale | Entreprise dont plus de 50 % du capital est détenu par une autre entreprise, lui conférant un contrôle significatif. | | Sous-traitance | Accord contractuel où une entreprise donneuse d'ordre confie l'exécution d'une mission à une autre entreprise, le sous-traitant. | | Coopétition | Stratégie où deux entreprises collaborent pour faire face à la concurrence tout en restant concurrentes dans d'autres domaines. | | Management | Art de faire réaliser le travail par d'autres personnes, distinct de la gouvernance qui est le méta-management ou management du management. | | Gouvernance | Ensemble des actions mises en place pour contrôler les actions des dirigeants au sein d'une entreprise, constituant une forme de méta-management. | | Décision stratégique | Décision engageant les ressources de l'entreprise, prise par la hiérarchie et dont les conséquences sont difficilement réversibles, orientant l'entreprise à long terme. | | Décision opérationnelle | Décision n'engageant pas significativement les ressources de l'entreprise et dont les conséquences sont réversibles, concernant les actions courantes. |

# Strategisch management Strategisch management omvat het plannen, analyseren en beoordelen van alle benodigde elementen om de vastgelegde doelstellingen van een organisatie te bereiken [1](#page=1). ### 1.1 De essentie van management Management wordt gedefinieerd als het organiseren, leiden, sturen en uitvoeren van activiteiten binnen een persoon, groep, organisatie of onderneming, inclusief het beheren van menselijke en materiële middelen. Het belang van management ligt in het duidelijk maken van taken, het afstemmen van activiteiten, efficiënt werken, het inzetten van medewerkers op hun sterktes, het motiveren van personeel, het bewaken en verhogen van product- of dienstkwaliteit, het in kaart brengen en bewaken van de financiële situatie, het verzekeren van financiële continuïteit, en het snel inspelen op maatschappelijke, markt- en consumententrends [1](#page=1). ### 1.2 Fases van strategisch management Strategisch management kent vier onderscheidende fases [1](#page=1): 1. **Strategie ontwikkelen en vastleggen:** Dit omvat het voorbereidende werk voor de strategie. 2. **Strategie uitvoeren (implementatie):** De daadwerkelijke implementatie van de ontwikkelde strategie. 3. **Strategie analyseren en monitoren:** Nagaan of de organisatie op koers ligt ten opzichte van de strategische doelen. 4. **Strategie bijsturen:** Aanpassingen doorvoeren wanneer de strategie niet werkt of de externe context verandert. ### 1.3 Kernbegrippen: missie, visie en bedrijfswaarden * **Missie:** Beschrijft het fundamentele doel of de bestaansreden van een bedrijf. Het beantwoordt de vraag "waarom bestaat het bedrijf?" en focust op de kernovertuigingen van de organisatie [1](#page=1). * **Visie:** Schetst wat het bedrijf in de toekomst wil zijn en welke ambities het heeft. Het antwoord op de vraag "wat willen we zijn?" dient als leidraad voor toekomstige keuzes [1](#page=1). * **Bedrijfswaarden:** Zijn de fundamentele overtuigingen en principes die de identiteit van een bedrijf bepalen [1](#page=1). ### 1.4 Omgevings- en marktanalyse Een omgevings- en marktanalyse vormt een cruciale bouwsteen voor strategieontwikkeling, waarbij een beeld wordt geschetst van de markt waarin het bedrijf actief is [2](#page=2). #### 1.4.1 Macro-economische analyse (DESTEP-model) De macro-economische analyse, vaak uitgevoerd met het DESTEP-model, onderzoekt de afzetmarkten van het bedrijf. Het omvat [2](#page=2): * **Demografische factoren:** Omvang en samenstelling van de bevolking [2](#page=2). * **Economische factoren:** Economische groei, gemiddeld inkomen, etc. [2](#page=2). * **Sociaal-culturele factoren:** Normen, waarden, levensstijl van de doelgroep [2](#page=2). * **Technologische factoren:** Nieuwe technologische ontwikkelingen [2](#page=2). * **Ecologische factoren:** Milieuwetgeving, duurzaamheid, weersomstandigheden [2](#page=2). * **Politieke factoren:** Politieke stabiliteit, fiscale wetgeving [2](#page=2). #### 1.4.2 Klantanalyse Klantanalyse onderzoekt zowel huidige als potentiële klanten. De 6W-methode van Ferrel stelt hierbij zes vragen [2](#page=2): 1. Wie zijn mijn huidige en potentiële klanten [2](#page=2)? 2. Wat doen de klanten met het product [2](#page=2)? 3. Waar nemen de klanten het product af [2](#page=2)? 4. Wanneer nemen de klanten het product af [2](#page=2)? 5. Waarom koopt de klant bij ons bedrijf [2](#page=2)? 6. Waarom koopt de klant niet bij ons bedrijf [2](#page=2)? #### 1.4.3 Concurrentenanalyse Een concurrentenanalyse identificeert de concurrenten van een bedrijf en kan zaken onderzoeken zoals: * Lijst van belangrijkste concurrenten [3](#page=3). * Marktaandeel van concurrenten [3](#page=3). * Prijzen van concurrenten [3](#page=3). * Doelgroepen van concurrenten [3](#page=3). * Assortiment van concurrenten [3](#page=3). * Onderscheidend vermogen (prijs, kwaliteit, originaliteit) [3](#page=3). ### 1.5 SWOT-analyse Na de voorbereidende analyses kan een SWOT-analyse worden opgesteld om interne sterktes en zwaktes, en externe kansen en bedreigingen te identificeren [3](#page=3). ### 1.6 Strategiebepaling en doelstellingen Na het analyseren van de situatie, worden doelen bepaald voor de korte, middellange en lange termijn, gevolgd door het definiëren van de benodigde acties [3](#page=3). #### 1.6.1 SMART-doelstellingen Bij het definiëren van doelstellingen wordt aangeraden om SMART-doelstellingen te hanteren [3](#page=3): * **S**pecific (specifiek): Een specifiek afgebakend doel zorgt voor effectieve planning [3](#page=3). * **M**easurable (meetbaar): Maakt het mogelijk om voortgang in kaart te brengen [3](#page=3). * **A**chievable (haalbaar): Het doel kan binnen een bepaald tijdsframe worden gerealiseerd [3](#page=3). * **R**elevant (relevant): De doelstelling moet in lijn zijn met langetermijndoelen en waarden [3](#page=3). * **T**ime-based (tijdsgebonden): Een realistisch en ambitieus tijdsframe wordt vastgelegd [3](#page=3). #### 1.6.2 Key Performance Indicators (KPI's) Om prestaties te meten en te kwantificeren, worden KPI's (Key Performance Indicators) gebruikt. Dit zijn kwantificeerbare doelstellingen die een bedrijf gebruikt om de voortgang te meten en te vergelijken met concurrenten [3](#page=3). Voorbeelden van KPI's zijn: * Omzet [4](#page=4). * Gemiddelde winst per transactie [4](#page=4). * Klanttevredenheid [4](#page=4). * Medewerkerstevredenheid [4](#page=4). * Succesratio offerte naar verkoop [4](#page=4). * Foutmarge op productie [4](#page=4). * Aantal arbeidsongevallen [4](#page=4). ### 1.7 De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard is een model voor prestatie meting dat verder kijkt dan alleen financiële analyse en een organisatie vanuit vier perspectieven bekijkt [4](#page=4): 1. Het financiële perspectief [4](#page=4). 2. Het klantenperspectief [4](#page=4). 3. Het interne-processenperspectief [4](#page=4). 4. Het leer- en groeiperspectief [4](#page=4). Deze perspectieven zijn onderling verbonden en beïnvloeden elkaar [4](#page=4). ### 1.8 Strategische toolbox #### 1.8.1 Ansoff-matrix De Ansoff-matrix is een managementmodel voor het bepalen van groeistrategieën, bedoeld om brainstormsessies te stimuleren over groei en innovatie in producten/diensten en/of markten [5](#page=5). #### 1.8.2 Business Model Canvas Het Business Model Canvas is een hulpmiddel voor het creëren, in kaart brengen of aanpassen van businessmodellen. Het bestaat uit negen essentiële bouwstenen waarover bedrijfsleiders zouden moeten nadenken [5](#page=5). ### 1.9 Verantwoordelijkheid voor strategie Intern is de CEO of zaakvoerder verantwoordelijk voor het opstellen van bedrijfsstrategieën en meerjarenplannen, bijgestaan door het directieteam. Vaak worden externe consultants ingeschakeld om bij te staan bij strategieontwikkeling. De uitvoering van de strategie is echter de verantwoordelijkheid van elke medewerker [6](#page=6). ### 1.10 Wat is strategie? #### 1.10.1 Definitie volgens Porter Michael Porter benadert strategie vanuit drie invalshoeken [6](#page=6): * Het creëren van een unieke en waardevolle positie door een andere set activiteiten te kiezen dan concurrenten, resulterend in een unieke configuratie van activiteiten die onderscheidende waarde creëren [6](#page=6). * Het maken van *trade-offs*, wat betekent dat strategie expliciet inhoudt wat een bedrijf *niet* doet, omdat keuzes elkaar uitsluiten [6](#page=6). * Het waarborgen van samenhang (*fit*) tussen bedrijfsactiviteiten, waarbij succes afhangt van de integratie en afstemming van activiteiten voor onderlinge versterking [6](#page=6). #### 1.10.2 Definitie en aanvullingen door Ovans Ovans onderscheidt drie stromingen in strategisch denken [6](#page=6): * **Industrial Organization:** Externe krachten en de economische realiteit zijn bepalend voor strategische keuzes [6](#page=6). * **Resource-Based Theory:** Kerncompetenties en unieke middelen van het bedrijf vormen de basis voor concurrentievoordeel [6](#page=6). * **Opportunistisch reageren (Emergent Strategy, Mintzberg):** Strategie ontstaat als reactie op onverwachte kansen, bedreigingen en veranderingen, niet enkel uit planning. Bedrijven handelen eerst en herkennen daarna patronen die als strategie worden geïntegreerd [6](#page=6). Volgens Ovans is een goede strategie een combinatie van plannen en sturen, met ruimte voor spontane groei, wat zich bevindt op een spectrum tussen *deliberate* (gepland) en *emergent* (spontaan) strategieën [6](#page=6). #### 1.10.3 Discussie tussen Dr. Roger Martin en Felix Oberholzer-Gee Dr. Roger Martin benadrukt dat strategie meer is dan een plan; het is een *gameplan* om te concurreren, waarbij planning slechts een onderdeel is [6](#page=6). --- # Organisatiestructuur en organisatiecultuur Dit deel verkent de indeling van bedrijven, de verschillende afdelingen en functies binnen een organisatie, en de concepten van organisatiestructuren en bedrijfsculturen [7](#page=7). ### 2.1 Definitie en typen bedrijven Een bedrijf kan gedefinieerd worden als een organisatie die waarde creëert voor haar klanten en daar geld mee wil verdienen. Bedrijven kunnen worden ingedeeld op basis van verschillende criteria [7](#page=7): * **Type klanten:** * **B2B-bedrijf (business to business):** Verkoopt producten en diensten aan zakelijke klanten [7](#page=7). * **B2C-bedrijf (business to consumer):** Verkoopt producten en diensten aan particuliere klanten [7](#page=7). * **Type sector:** * **Privaat bedrijf:** Werkt met privékapitaal en op privaat initiatief, behoort tot de private sector of de profitsector [7](#page=7). * **Publiek bedrijf:** Wordt gefinancierd en/of beheerd door de overheid, behoort tot de publieke sector [7](#page=7). * **Non-profitbedrijf:** Heeft geen winstdoel, maar streeft maatschappelijke doelen na [7](#page=7). ### 2.2 Afdelingen en functies in een bedrijf Bedrijven kennen diverse afdelingen en functies die bijdragen aan hun operationele werking: * **Ontwikkelfunctie of R&D (Research & Development):** Ontwikkelt nieuwe producten en diensten, verbetert bestaande producten en diensten, en onderzoekt hoe de productie efficiënter kan. Een voorbeeld is R&D in de farmaceutische sector, zoals bij Pfizer [8](#page=8). * **Marketingfunctie:** Zorgt ervoor dat producten en diensten aansluiten bij de noden en wensen van de klanten en onderhoudt communicatie via diverse kanalen [8](#page=8). * **Verkoopfunctie of sales:** Brengt producten en diensten aan de man via verkoopkanalen en onderhoudt de klantrelatie [8](#page=8). * **Operationele functie:** Houdt in dat een bedrijf goederen en diensten genereert met de hoogst mogelijke normen op het vlak van efficiëntie en kwaliteit [8](#page=8). * **Logistieke functie:** Bestaat uit de ingaande, interne en uitgaande logistieke functie, met aandacht voor efficiëntie en kwaliteit [8](#page=8). * **Ingaande logistieke functie:** Grondstoffen en halffabricaten worden ingekocht [8](#page=8). * **Interne logistieke functie:** Producten en/of diensten worden op voorraad gehouden [8](#page=8). * **Uitgaande logistieke functie:** Producten en diensten worden aan klanten geleverd [8](#page=8). * **Financiële functie:** Beheert alle in- en uitgaande geldstromen en rapporteert over de financiële gezondheid van een bedrijf [8](#page=8). * **Ondersteunende functie:** * **ICT:** Houdt toezicht op de installatie en het onderhoud van computernetwerken en onderzoekt de toepassingen van digitale technologieën voor efficiëntie [8](#page=8). * **HRM (Human Resources Management):** Beheert en optimaliseert het personeel binnen een organisatie, van rekrutering tot uitstroom [8](#page=8). * **Facility:** Houdt zich bezig met de infrastructuur, inrichting, renovatie en onderhoud van gebouwen [8](#page=8). ### 2.3 Organisatiestructuur De organisatiestructuur beschrijft hoe een organisatie is ingedeeld en hoe de verschillende onderdelen met elkaar verbonden zijn. * **Het organigram:** Toont de interne structuur van een organisatie of bedrijf schematisch, met weergave van werknemers, afdelingen en functies. Het organigram visualiseert de hiërarchie en wie leiding geeft aan welke afdeling [9](#page=9). Er kunnen drie basisvormen van organisatiestructuren worden onderscheiden [9](#page=9): 1. **De functionele structuur:** * Het bedrijf wordt opgedeeld in afdelingen per functiegebied, zoals productontwikkeling, marketing, verkoop, productie of financiën [9](#page=9). * Werkt vaak het best in verticaal geïntegreerde bedrijven (processen rond één product of dienst) en bij bedrijven met lage internationalisatie [9](#page=9). 2. **De divisiestructuur:** * Activiteiten worden georganiseerd naar producten, diensten, klanten of markten in de vorm van divisies [9](#page=9). * Bepaalde kernbedrijfsfuncties zoals financiën en HR blijven centraal [9](#page=9). * De meest voorkomende types zijn de productdivisiestructuur en de geografische divisiestructuur [9](#page=9). 3. **De matrixstructuur:** * Combineert functies met divisies, vaak in het kader van bedrijfsbrede projecten [10](#page=10). * Medewerkers nemen deel aan meerdere teams of projecten en rapporteren aan zowel functionele managers als projectmanagers [10](#page=10). * Er zijn meerdere lijnen van verantwoordelijkheid [10](#page=10). ### 2.4 Organisatiecultuur Organisatiecultuur omvat het geheel van waarden, normen, symbolen en gedragingen binnen een bedrijf [10](#page=10). #### 2.4.1 Het model van de concurrerende waarden (Quinn) Het model van Quinn en Rohrbaugh is een klassiek en veelgebruikt model om organisatieculturen te typeren. Het model brengt het spanningsveld in kaart waarmee organisaties dagelijks worstelen, gemeten langs twee assen [10](#page=10): * **Stabiliteit versus flexibiliteit:** * **Stabiliteit:** Nadruk op beheersbaarheid, procesbeschrijving en meting [10](#page=10). * **Flexibiliteit:** Snel en flexibel inspelen op nieuwe mogelijkheden en kansen [10](#page=10). * **Intern versus extern gericht:** * **Intern gericht:** De organisatie kijkt primair naar zichzelf (medewerkers, processen) [10](#page=10). * **Extern gericht:** De organisatie kijkt primair naar buiten (klanten, markt, leveranciers, concurrenten) [11](#page=11). Deze twee assen creëren vier kwadranten, die vier typen bedrijfsculturen vertegenwoordigen [11](#page=11): 1. **Familiecultuur:** * Focus op betrokkenheid, flexibiliteit, onderlinge zorg, ontwikkeling, zeggenschap van medewerkers, loyaliteit, zelfstandig werken, samenwerken en coaching [11](#page=11). * Kernuitspraak: "onze mensen maken de organisatie" [11](#page=11). 2. **Hiërarchische cultuur:** * Kenmerken: Werkinstructies, taakspecialisatie, standaardisatie van processen, productienormen, interne gerichtheid, kwaliteitscontrole, duidelijke lijnen, bureaucratische organisatie [11](#page=11). * Kernuitspraak: "interne processen worden optimaal beheerst" [11](#page=11). 3. **Innovatiecultuur (of adhocratiecultuur):** * Kenmerken: Productdifferentiatie, creatief denken, managen van veranderingen, decentralisatie, ondernemerschap, experimenteren, flexibiliteit, projectorganisatie [11](#page=11). * Kernuitspraak: "snel en flexibel inspelen op de behoeften van de klanten" [11](#page=11). 4. **Marktcultuur:** * Kenmerken: Extern gericht, heldere doelstellingen, harde concurrentie, winstmaximalisatie door groei, prestatiebeloning, concurrentievoordeel, directe sturing [11](#page=11). * Kernuitspraak: "maximalisering van de winst, doelstellingen primeren" [11](#page=11). --- # HRM en de HR-cyclus Dit onderwerp behandelt de kern van Human Resource Management (HRM), inclusief de diverse rollen binnen het vakgebied, de cyclus van personeelsbeheer, en de specifieke processen die hiermee samenhangen. ## 3. HRM en de HR-cyclus Human Resource Management (HRM) omvat het plannen, organiseren, leiden en opvolgen van menselijke middelen om organisatorische doelstellingen effectief en efficiënt te bereiken, met respect voor de wederkerige relatie tussen individu en organisatie. HRM heeft twee belangrijke opdrachten: het bereiken van organisatiedoelen zoals winst en productiviteit, en het tegemoetkomen aan de individuele en groeps Wensen van medewerkers, wat bijdraagt aan hun welzijn [12](#page=12). ### 3.1 De rollen van HR-management Het model van Dave Ulrich wordt wereldwijd gebruikt om de efficiëntie en effectiviteit van HR-afdelingen te verbeteren door vier sleutelrollen vast te leggen [12](#page=12): #### 3.1.1 Strategische partner Deze rol richt zich op het strategisch meedenken met de organisatie. Vragen die hierbij centraal staan zijn: waar wil de organisatie naartoe en hoe bereiden we ons hierop voor? Dit omvat het bepalen welke functies gecreëerd, afgebouwd of beter bemand moeten worden, welke competenties nodig zijn, en welke organisatiestructuur de strategie ondersteunt. De strategische partner is ook verantwoordelijk voor de invulling van strategische plannen, zoals het redesign van jobs en procedures, het plannen van aanwerving- of ontslagrondes, en het opleiden of heroriënteren van medewerkers [13](#page=13). #### 3.1.2 Kampioen van de werknemers Deze rol, die zowel door leidinggevenden als door HR kan worden ingevuld, heeft een kortetermijnperspectief en focust op dagelijkse verrichtingen. De belangrijkste taken omvatten het motiveren van medewerkers, het creëren van jobtevredenheid, het geven van richting, het communiceren van doelen, en het stimuleren van ontwikkeling. Het opvolgen van mensen, onder andere via functionerings- en evaluatiegesprekken, is hierbij cruciaal [13](#page=13). #### 3.1.3 Administratieve partner Deze rol focust op de administratieve en operationele taken binnen HR. Kerntaken omvatten het documenteren van noden, bijvoorbeeld aan de hand van functionerings- en evaluatiegesprekken, het oplijsten van trainingsnoden, het uitbetalen van lonen en vakantiegelden, en het beheren van verlofstelsels en ontslagvergoedingen. Deze taken kunnen worden uitgevoerd door een aparte HR-afdeling, een ander departement zoals finance of legal, door outsourcing aan een sociaal secretariaat, of via E-HRM systemen voor de medewerkers zelf [13](#page=13) [14](#page=14). #### 3.1.4 Veranderingsagent De veranderingsagent is verantwoordelijk voor het managen van veranderingen binnen de organisatie. Dit kan variëren van het implementeren van nieuwe strategieën tot het begeleiden van medewerkers door reorganisaties of procesverbeteringen [13](#page=13). ### 3.2 De HR-cyclus De HR-cyclus beschrijft de verschillende fasen van personeelsbeheer binnen een organisatie, onderverdeeld in instroom, doorstroom en uitstroom [14](#page=14). #### 3.2.1 Instroom Instroom omvat alle activiteiten gericht op het aantrekken van nieuwe medewerkers, met de juiste werving- en selectiemethodes, om zo de meest geschikte kandidaat te vinden [14](#page=14). * **Werving (recruitment):** Het proces waarbij een bedrijf zoveel mogelijk geschikte kandidaten probeert te vinden voor een openstaande vacature. Hoe meer geschikte sollicitanten, hoe groter de keuze voor het bedrijf. Werving kan intern (door de HR-dienst) of extern (via recruiters, uitzendkantoren) gebeuren [14](#page=14). * **Employer branding:** Het imago dat een bedrijf heeft als werkgever bij potentiële sollicitanten, wat een grote impact heeft op het wervingsproces. Het bouwen aan een sterk werkgeversmerk is een belangrijke succesfactor [15](#page=15). * **Vacature:** Een goed opgestelde vacature omschrijft de job nauwkeurig en trekt de juiste kandidaten aan. Een vacature bevat doorgaans een functietitel, een korte bedrijfsvoorstelling, een functiebeschrijving (taken en verantwoordelijkheden), vereisten (diploma, ervaring, competenties), het aanbod, en contactgegevens [15](#page=15). * **Selectie:** Het proces waarbij uit de ontvangen sollicitaties de meest geschikte kandidaat wordt gekozen. Dit kan stapsgewijs gebeuren via selectie op basis van sollicitatiebrief en CV, sollicitatiegesprekken, en proeven of tests [15](#page=15). * **Onboarding:** De beginperiode van een nieuwe medewerker waarin deze wordt geïntegreerd in de organisatie, leert het bedrijf, collega's en de taken kennen. Het onboardingproces legt de stappen vast die zowel de nieuwe medewerker als andere betrokkenen moeten doorlopen [15](#page=15). * **Mentorschap:** Een ervaren medewerker (mentor) begeleidt een nieuwe medewerker (mentee) gedurende de eerste maanden om de integratie te bevorderen [15](#page=15). #### 3.2.2 Doorstroom Doorstroom richt zich op het binden, ontwikkelen en behouden van werknemers binnen de organisatie. Dit kan worden gerealiseerd door in te zetten op [15](#page=15): * **Beloning en verloning:** Het proces van loonuitbetaling in ruil voor arbeid en inzet, bestaande uit een vast loon, variabel loon en/of extralegale voordelen [16](#page=16). * **Extralegale voordelen:** Verloning die buiten het normale loonpakket valt. Sommige bedrijven bieden een cafetariaplan, waarbij medewerkers een persoonlijk budget krijgen om hun loonpakket samen te stellen [16](#page=16). * **Beoordeling en feedback:** Een cruciaal aspect voor de groei van medewerkers, dat inzicht geeft in functioneren, groeimogelijkheden en sterke punten. Beoordelen en feedback hoeven niet enkel negatief of bijsturend te zijn, maar kunnen ook positief, waarderend en motiverend zijn [16](#page=16). * **Informele feedback:** Spontane feedback die op het moment zelf wordt gegeven [16](#page=16). * **Formele feedback/beoordeling:** Gestructureerde en ingeplande gesprekken [16](#page=16). * **Planningsgesprek:** Gericht op de volgende periode, waarbij doelstellingen voor de medewerker of het team worden vastgelegd [16](#page=16). * **Functioneringsgesprek:** Een wederzijds gesprek over het functioneren met een focus op de toekomst, met als doel het functioneren verder te optimaliseren. De medewerker neemt hierin een actieve rol en stelt ontwikkeldoelen op [16](#page=16) [17](#page=17). * **Evaluatiegesprek:** Een formele beoordeling van het functioneren, waarbij teruggeblikt wordt op het verleden. Beslissingen over salarisverhoging, promotie en continuering van de samenwerking kunnen hieruit voortvloeien. Dit is voornamelijk eenrichtingsverkeer van leidinggevende naar medewerker [16](#page=16) [17](#page=17). * **Competentieprofiel:** Een hulpmiddel voor functionerings- en evaluatiegesprekken, dat een overzicht biedt van de benodigde kennis, vaardigheden en gedragingen voor een specifieke functie of rol. Het beschrijft de vereiste competenties voor effectieve taakuitvoering [17](#page=17). * **Loopbaanontwikkeling:** Het plannen en begeleiden van de loopbaan van een medewerker, zodat deze zich kan ontwikkelen naar een passende functie binnen het bedrijf waar talenten optimaal worden ingezet. Dit kan resulteren in promotie (groei naar hogere functie) of heroriëntatie (jobrotatie met andere taken of functies) [17](#page=17). * **Vorming, training en opleiding (VTO)-beleid:** Beleid rond de ontwikkeling van medewerkers, bestaande uit het creëren van een strategie, het in kaart brengen van mogelijkheden, het opstellen van procedures, en het monitoren van het beleid. Persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) worden vaak gebruikt in functioneringsgesprekken [17](#page=17). * **Kennismanagement:** Het proces van creëren, delen en beheren van kennis en informatie binnen een organisatie. HR kan hierbij ondersteunen door een cultuur van kennisdeling te creëren, aanwezige kennis in kaart te brengen, kennisdelingsplatforms in te zetten, en momenten van kennisdeling te organiseren [17](#page=17). #### 3.2.3 Uitstroom Uitstroom betreft de strategieën en processen om het vertrek van medewerkers te beheren. Dit omvat verschillende vormen van vertrek zoals pensionering, ontslag en vrijwillig vertrek. Een uitstroombeleid omvat administratieve en juridische aspecten, praktische zaken (zoals inleveren bedrijfseigendommen), het exitgesprek voor kwaliteitsverbetering, kennisoverdracht, en het opnieuw invullen van functies (link met instroom) [18](#page=18). > **Tip:** Het onderscheid tussen functionerings- en evaluatiegesprekken is cruciaal. Waar het functioneringsgesprek gericht is op de toekomst en ontwikkeling, kijkt het evaluatiegesprek terug op het verleden en dient het als basis voor beslissingen over loopbaan en beloning. > **Voorbeeld:** Een medewerker die een nieuwe vaardigheid leert via een training (VTO-beleid) kan tijdens een functioneringsgesprek bespreken hoe deze nieuwe vaardigheid kan worden ingezet voor zijn loopbaanontwikkeling (doorstroom). De impact van deze vaardigheid op het functioneren wordt vervolgens geëvalueerd in een later evaluatiegesprek. --- # Marketingstrategie en de marketingmix Marketing omvat strategieën en processen die gericht zijn op het aantrekken en behouden van klanten door toegevoegde waarde te creëren en hen tevreden te stellen [18](#page=18). ### 4.1 Fundamenten van marketing #### 4.1.1 Wat is marketing? Marketing kan worden gedefinieerd als het leveren van klanttevredenheid op een winstgevende manier. Het primaire doel is het aantrekken van nieuwe klanten door het beloven en leveren van toegevoegde waarde, en het behouden van bestaande klanten door hen continu tevreden te stellen om zo een duurzame relatie op te bouwen [18](#page=18). Essentiële onderdelen van marketing omvatten: * **Waardecreatie:** Het bieden van waarde die de klant helpt of plezier geeft, met de klant centraal [18](#page=18). * **Relatiegerichtheid:** Het opbouwen en onderhouden van klantenrelaties [18](#page=18). * **Marktonderzoek en klantinzicht:** Het begrijpen van klantbehoeften door middel van marktonderzoek en klantenanalyses [18](#page=18). * **Positionering en segmentatie:** Het opdelen van de markt in segmenten en het kiezen van een duidelijke positionering om zich te onderscheiden [18](#page=18). * **Marketingcommunicatie:** Het communiceren van de waarde en voordelen via diverse kanalen zoals reclame, social media en contentmarketing [18](#page=18). #### 4.1.2 Marktonderzoek en marktanalyse Marktonderzoek is het proces van het ontwerpen, verzamelen, analyseren en rapporteren van informatie om specifieke marketingproblemen op te lossen. Het helpt bij het beantwoorden van vragen zoals [19](#page=19): * Welke noden heeft de doelgroep [19](#page=19)? * Bij welke doelgroep leeft een specifieke nood het meest [19](#page=19)? * Hoeveel is de doelgroep bereid te betalen [19](#page=19)? * Welke verwachtingen heeft de doelgroep van een product of dienst [19](#page=19)? Marktonderzoek fungeert als een brug tussen de consument en de marketeer, waardoor informatie wordt verkregen voor weloverwogen beslissingen [19](#page=19). ##### 4.1.2.1 Uitvoering van marktonderzoek Marktonderzoeken kunnen intern door het bedrijf zelf worden uitgevoerd, met name in kleinere organisaties of door eigen management, wat vaak gepaard gaat met kleinere budgetten. Grotere bedrijven hebben vaak een aparte afdeling voor marketingonderzoek. Daarnaast kunnen externe organisaties worden ingeschakeld [20](#page=20). Er zijn verschillende informatiebronnen voor marktonderzoek: * **Interne databases:** Elektronische gegevens verzameld uit bronnen binnen het bedrijf, zoals CRM-systemen. Hierbij is aandacht voor GDPR-wetgeving vereist [20](#page=20). * **Deskresearch:** Het systematisch verzamelen en analyseren van openbaar beschikbare informatie over concurrenten en marktontwikkelingen. Dit omvat officiële databanken (Statbel, Eurostat), sectorrapporten (Voka, Unizo) en betalende databases [20](#page=20). * **Fieldresearch:** Het direct verzamelen van gegevens uit de doelgroep of markt zelf, in plaats van gebruik te maken van bestaande informatie. Dit is bedoeld om specifieke, op maat gemaakte inzichten te verkrijgen. Methoden omvatten [21](#page=21): * **Enquêtes en vragenlijsten:** Voor het in kaart brengen van tevredenheidsniveaus en verbeterpunten [21](#page=21). * **Interviews:** Diepte-interviews om specifieke gebruikersinzichten te verkrijgen [21](#page=21). * **Focusgroepen:** Groepsgesprekken geleid door een moderator, meestal met 6-10 personen [21](#page=21). * **Observatieonderzoek:** Het observeren van gedrag in natuurlijke of gesimuleerde omgevingen zonder interactie [21](#page=21). * **Mystery shopping:** Een persoon die zich voordoet als klant om servicekwaliteit en klantbeleving te beoordelen en verbeterpunten in de klantreis te identificeren [21](#page=21). ##### 4.1.2.2 Stappen van marktonderzoek Het proces van marktonderzoek verloopt via de volgende stappen [21](#page=21): 1. Probleem en onderzoeksdoel formuleren [21](#page=21). 2. Het onderzoeksplan voor informatieverzameling opstellen [21](#page=21). 3. Het onderzoeksplan uitvoeren (gegevens verzamelen en analyseren) [21](#page=21). 4. De bevindingen interpreteren en rapporteren [21](#page=21). #### 4.1.3 Marktsegmentatie en positionering ##### 4.1.3.1 Marktsegmentatie Marktsegmentatie is het proces waarbij een organisatie de totale markt opdeelt in kleinere groepen (segmenten) van consumenten met vergelijkbare kenmerken, behoeften, gedragingen of voorkeuren. Het doel is om gerichter en effectiever in te spelen op de wensen en eisen van deze groepen, wat leidt tot betere aansluiting van marketingstrategieën en -boodschappen, verhoogde klanttevredenheid en een groter marktaandeel [21](#page=21). Segmentatiecriteria omvatten: * **Geografische segmentatie:** Op basis van regio (landen, provincies, steden) [21](#page=21). * **Demografische segmentatie:** Op basis van leeftijd, geslacht, gezinsgrootte, inkomen, beroep, etc. [21](#page=21). * **Psychografische segmentatie:** Op basis van sociale klasse, levensstijl, persoonlijkheid, etc. [21](#page=21). * **Gedragssegmentatie:** Op basis van gelegenheid van aankoop, gezochte meerwaarde, status, etc. [22](#page=22). Een **buyer persona** is een gedetailleerd, fictief profiel van een typische klant binnen een segment, dat kwantitatieve data combineert met kwalitatieve inzichten [22](#page=22). ##### 4.1.3.2 Positionering Positionering is het proces waarmee een merk of product een duidelijke en onderscheidende plaats inneemt in de perceptie van de doelgroep ten opzichte van concurrenten. Het beschrijft hoe een bedrijf wil dat consumenten hun merk zien en waarderen op basis van unieke voordelen of kenmerken [22](#page=22). Bij positionering worden vragen beantwoord als: * Hoe onderscheidt mijn product zich van de concurrentie [22](#page=22)? * Welke unieke waarde bied ik mijn doelgroep [22](#page=22)? * Wat associëren klanten met mijn merk [22](#page=22)? Een **unique selling proposition (USP)** is een uniek kenmerk of voordeel van een product, dienst of merk dat het onderscheidt van concurrenten en de reden is waarom klanten specifiek voor dat aanbod zouden kiezen [22](#page=22). ### 4.2 De marketingmix (de vier P's) De marketingstrategie wordt uitgewerkt met behulp van de marketingmix, die bestaat uit vier kernelementen: Product, Prijs, Plaats en Promotie [23](#page=23). #### 4.2.1 Product (P1) Product is alles wat op een markt kan worden gebracht of aangeboden voor verwerving, gebruik, verbruik of aandacht, waarmee in een specifieke behoefte kan worden voorzien. Dit omvat zowel tastbare goederen als niet-tastbare goederen zoals diensten, evenementen en ideeën [23](#page=23). ##### 4.2.1.1 Indeling van producten * **Consumentenproducten (B2C):** Gekocht door finale afnemers. * **Convenience products:** Weinig koopinspanning, frequent en routinematig aangekocht, vaak laag geprijsd en breed beschikbaar [23](#page=23). * **Shopping products:** Consument is bereid enige moeite te doen, minder frequent aangekocht, consument besteedt tijd aan selectie en vergelijking van merken [23](#page=23). * **Speciality goods:** Unieke eigenschappen of merkidentiteit, aanzienlijke koopinspanning, worden vaak niet vergeleken vanwege hun uniciteit (bv. speciale automerken, dure horloges) [23](#page=23). * **Industriële producten (B2B):** Gekocht voor verdere verwerking of gebruik in het bedrijf [23](#page=23). ##### 4.2.1.2 Merk Een merk is een teken (naam, term, cijfer, symbool of ontwerp) dat de aanbieder van het product of dienst aanduidt. Consumenten zien een merk als een belangrijk onderdeel van het product, wat kan leiden tot een concurrerend voordeel. De waarde van een merk is het vermogen om klantvoorkeur en loyaliteit te genereren [24](#page=24). * **Brand Equity:** Verwijst naar de perceptie van waarde die consumenten aan een merk koppelen, gebaseerd op ervaringen, associaties en emoties. Het is de kracht van het merk in de markt, voortkomend uit merkbekendheid, merkloyaliteit en waargenomen kwaliteit [24](#page=24). * **Brand Valuation:** De financiële waarde van een merk, die kwantificeert hoeveel het merk bijdraagt aan de totale waarde van een bedrijf [24](#page=24). #### 4.2.2 Prijs (P2) Prijs is het bedrag dat een consument bereid is te betalen om een product of dienst te verwerven. Het is een flexibel marketinginstrument dat relatief snel kan worden aangepast. De juiste prijsstrategie is essentieel voor waardecreatie voor klanten en winstgevendheid voor bedrijven, en beïnvloedt omzet, productperceptie en concurrentiepositie [24](#page=24). ##### 4.2.2.1 Indeling van prijsstrategieën * **Kostengeoriënteerde prijsstelling:** Prijs gebaseerd op totale productiekosten plus een winstmarge, maar negeert markt- en concurrentiefactoren [24](#page=24). * **Concurrentiegeoriënteerde prijsstelling:** Prijs vastgesteld op basis van de prijzen van concurrenten (lager, gelijk, of hoger) [24](#page=24). * **Waardegeoriënteerde prijsstelling:** Prijs gebaseerd op de perceptie van waarde die de klant aan het product hecht en wat men bereid is te betalen voor de geboden voordelen [25](#page=25). * **Penetratieprijsstrategie:** Een lage introductieprijs om snel marktaandeel te verwerven, die later kan worden verhoogd [25](#page=25). * **Afroomprijsstrategie:** Een hoge prijs in de beginfase om klanten aan te trekken die bereid zijn meer te betalen voor nieuwe of unieke producten, waarna de prijs geleidelijk wordt verlaagd [25](#page=25). ##### 4.2.2.2 Prijsstellingstactieken * **Psychologische prijsstelling:** Gebruik van aantrekkelijke prijspunten, zoals 9,99 dollars in plaats van 10,00 dollars [25](#page=25). * **Kortingen en promoties:** Tijdelijke prijsverlagingen om verkoop te stimuleren of voorraad te verminderen [25](#page=25). * **Dynamic pricing:** Prijs varieert afhankelijk van vraag, tijdstip of klantsegment (bv. vliegtickets) [25](#page=25). * **Prestigeprijsstelling:** Een hogere prijs bewust gekozen om een luxe of exclusieve uitstraling te creëren [25](#page=25). #### 4.2.3 Plaats (P3) Plaats verwijst naar alle beslissingen en activiteiten die bepalen hoe een product van de producent bij de eindgebruiker terechtkomt. Dit omvat fysieke en digitale distributiekanalen, opslag, transport en beschikbaarheid. Een effectieve plaatsstrategie zorgt ervoor dat een product op het juiste moment, de juiste plaats en in de juiste hoeveelheden beschikbaar is [25](#page=25). ##### 4.2.3.1 Distributiekanalen Distributiekanalen zijn de wegen waarlangs een product van de producent naar de consument wordt gebracht en kunnen direct of indirect zijn [26](#page=26). * **Directe distributie:** Producent levert rechtstreeks aan de consument, zonder tussenpersonen (bv. eigen webshop, fysieke winkel) [26](#page=26). * **Indirecte distributie:** Betrekt tussenpersonen zoals groothandelaars, distributeurs of detailhandelaars [26](#page=26). ##### 4.2.3.2 Indeling van distributie-intensiteit * **Intensieve distributie:** Product is op zoveel mogelijk verkooppunten beschikbaar, vaak voor convenience products (bv. Coca-Cola in supermarkten, benzinestations) [26](#page=26). * **Selectieve distributie:** Product verkrijgbaar bij een beperkt aantal verkooppunten, wat controle over merkervaring en distributiekwaliteit verhoogt (bv. Samsung via geselecteerde elektronicawinkels) [26](#page=26). * **Exclusieve distributie:** Product slechts beschikbaar via een of enkele exclusieve verkooppunten, vaak voor luxury goods of speciality goods (bv. Lamborghini via geautoriseerde dealers) [26](#page=26). ##### 4.2.3.3 E-commerce en distributie vormen * **E-commerce:** Kopen en verkopen van goederen en diensten via internet, inclusief online winkels, marktplaatsen, digitale betalingen en logistiek [26](#page=26). * **Multichannel distributie:** Een bedrijf gebruikt meerdere, afzonderlijke kanalen die onafhankelijk van elkaar functioneren (bv. fysieke winkels, webshop, sociale media), elk met een unieke koopervaring. Klanten kunnen kiezen tussen deze kanalen [26](#page=26) [27](#page=27). * **Omnichannel distributie:** Gaat verder dan multichannel door een naadloze en geïntegreerde klantervaring te creëren over alle kanalen heen. Klanten kunnen interacties moeiteloos voortzetten via verschillende kanalen, met gedeelde informatie en dezelfde klantgegevens [27](#page=27). #### 4.2.4 Promotie (P4) Promotie omvat alle activiteiten en communicatie-inspanningen die een bedrijf inzet om zijn product of dienst onder de aandacht van de doelgroep te brengen, met als doel de verkoop te stimuleren, merkbekendheid te vergroten en klantloyaliteit te versterken. Promotie is cruciaal voor het overbrengen van de waardepropositie en het overtuigen van potentiële klanten [27](#page=27). ##### 4.2.4.1 Indeling promotie-instrumenten * **Reclame (advertising):** Betaalde communicatiemiddelen die een breed publiek bereiken via traditionele en digitale media (bv. tv-commercials) [27](#page=27). * **Verkooppromoties (sales promotions):** Tijdelijke acties met directe koopprikkels zoals kortingen, coupons en proefmonsters om snelle aankopen te stimuleren (bv. 1+1 gratis acties) [28](#page=28). * **Persoonlijke verkoop (personal selling):** Persoonlijke interactie tussen verkoopmedewerker en potentiële klant om voordelen te demonstreren en vragen te beantwoorden, vaak toegepast bij complexe of dure producten (bv. autoverkoper) [28](#page=28). * **Public Relations (PR):** Activiteiten gericht op het verbeteren van de reputatie via persberichten, evenementen en mediacampagnes, wat de geloofwaardigheid vergroot zonder directe verkoopboodschappen (bv. een duurzaamheidsinitiatief met persaandacht) [28](#page=28). * **Direct marketing:** Directe communicatie met klanten via e-mail, post, sms of telefoon om een gerichte boodschap te bezorgen en een directe respons uit te lokken (bv. gepersonaliseerde e-mailcampagnes met kortingscodes) [28](#page=28). * **Social media marketing:** Promoten van producten via sociale mediaplatformen om direct contact te leggen met de doelgroep en interactieve campagnes te voeren (bv. influencers op Instagram) [28](#page=28). * **SEO (Search Engine Optimization):** Technieken om webshop-teksten, paginatitels, productafbeeldingen en blogberichten te optimaliseren zodat ze beter vindbaar zijn in zoekmachines zoals Google [28](#page=28). * **SEA (Search Engine Advertising):** Betaalde advertenties die ervoor zorgen dat een website bovenaan in de zoekresultaten van Google verschijnt [29](#page=29). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Management | Het organiseren, leiden, sturen en uitvoeren van activiteiten van een persoon, groep, organisatie of onderneming, inclusief het beheer van menselijke en materiële hulpmiddelen. | | Strategisch management | Het proces van plannen, analyseren en beoordelen van alle zaken die nodig zijn om de vastgelegde organisatiedoelstellingen te bereiken, waarbij rekening wordt gehouden met voortdurend veranderende bedrijfsomgevingen. | | Missie | De fundamentele doelstelling of bestaansreden van een bedrijf, die antwoord geeft op de vraag "waarom bestaat het bedrijf" en focust op wat het bedrijf het belangrijkst vindt. | | Visie | Een toekomstbeeld dat beschrijft wat een bedrijf in de toekomst wil zijn en welke ambities het heeft, dienend als leidraad voor toekomstige keuzes. | | Bedrijfswaarden | De fundamentele overtuigingen en principes die de identiteit van een bedrijf bepalen. | | Omgevingsanalyse | Een analyse die de markt waarin een bedrijf actief is in kaart brengt, vaak bestaande uit macro-economische, klant- en concurrentenanalyses. | | DESTEP-model | Een analysekader dat de afzetmarkten van een bedrijf beoordeelt op basis van Demografische, Economische, Sociaal-culturele, Technologische, Ecologische en Politieke factoren. | | Klantanalyse | Een onderzoek naar de huidige en potentiële klanten van een bedrijf, vaak gestructureerd met methoden zoals de 6W-methode. | | Concurrentieanalyse | Een onderzoek naar de concurrenten van een bedrijf, gericht op aspecten zoals marktaandeel, prijzen, doelgroep en onderscheidend vermogen. | | SWOT-analyse | Een analyse die interne sterktes (Strengths) en zwaktes (Weaknesses) van een bedrijf combineert met externe kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) in de markt. | | SMART-doelstellingen | Doelstellingen die Specifiek, Meetbaar, Acceptabel (Achievable), Realistisch (Relevant) en Tijdgebonden (Time-based) zijn, om een effectieve planning en voortgang te waarborgen. | | KPI's (Key Performance Indicators) | Kwantificeerbare doelstellingen die een bedrijf gebruikt om prestaties te meten en de voortgang naar strategische doelen te volgen. | | Balanced Scorecard | Een managementmodel dat de prestaties van een bedrijf meet vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne processen, en leren en groei. | | Ansoff-matrix | Een managementmodel dat gebruikt wordt om groeistrategieën van een bedrijf te bepalen door na te denken over innovatie in producten/diensten en/of markten. | | Business Model Canvas | Een tool voor het creëren, in kaart brengen of aanpassen van een businessmodel, bestaande uit 9 essentiële bouwstenen. | | Organisatiestructuur | De formele structuur van een organisatie die de hiërarchie, afdelingen en functies weergeeft, zoals te zien in een organigram. | | Functionele structuur | Een organisatiestructuur waarbij het bedrijf wordt opgedeeld in afdelingen die specifieke functiegebieden bestrijken (bv. marketing, productie). | | Divisiestructuur | Een organisatiestructuur waarbij activiteiten worden georganiseerd naar producten, diensten, klanten of markten in de vorm van divisies. | | Matrixstructuur | Een organisatiestructuur die functies combineert met divisies, waarbij medewerkers aan meerdere teams of projecten tegelijkertijd deelnemen en rapporteren aan meerdere managers. | | Bedrijfscultuur | Het geheel van waarden, normen, symbolen en gedragingen binnen een bedrijf. | | Quinn's model van concurrerende waarden | Een model dat organisatieculturen classificeert in vier typen op basis van de assen stabiliteit versus flexibiliteit en interne versus externe gerichtheid. | | HRM (Human Resource Management) | Het strategisch en systematisch beheren van de menselijke middelen van een organisatie om organisatorische doelstellingen te bereiken en tegelijkertijd te voldoen aan de behoeften van medewerkers. | | HR-cyclus | Het proces van HRM, bestaande uit instroom (werving en selectie), doorstroom (behoud en ontwikkeling) en uitstroom (vertrekmanagement). | | Instroom | Het proces van het vinden en aantrekken van nieuwe medewerkers, inclusief werving en selectie. | | Werving (recruitment) | Het proces waarbij een bedrijf zoekt naar zoveel mogelijk geschikte kandidaten voor een vacature. | | Selectie | Het proces waarbij uit de ontvangen sollicitaties de meest geschikte kandidaat voor een functie en bedrijf wordt gekozen. | | Onboarding | De beginperiode waarin een nieuwe medewerker wordt geïntegreerd in de organisatie, collega's en de functie. | | Doorstroom | Het binden, ontwikkelen en behouden van werknemers binnen een organisatie. | | Beloning en verloning | Het proces waarbij een salaris wordt uitbetaald in ruil voor arbeid, bestaande uit vast, variabel loon en/of extralegale voordelen. | | Extralegale voordelen | Compensatie die bovenop het normale loonpakket wordt aangeboden, zoals een cafetariaplan. | | Beoordeling en feedback | Het proces van het evalueren van het functioneren van medewerkers en het geven van feedback om groei te stimuleren en prestaties te verbeteren. | | Loopbaanontwikkeling | Het plannen en begeleiden van de loopbaan van een medewerker om deze optimaal te laten evolueren binnen het bedrijf. | | VTO-beleid (Vorming, Training, Opleiding) | Het beleid rond het creëren van een strategie voor de ontwikkeling van medewerkers door middel van verschillende leeractiviteiten. | | Kennismanagement | Het proces van creëren, delen en beheren van kennis en informatie binnen een organisatie. | | Uitstroom | De strategieën en processen die een bedrijf hanteert om het vertrek van medewerkers te beheren, inclusief pensionering, ontslag en vrijwillig vertrek. | | Marketing | Het leveren van klantentevredenheid op een winstgevende manier door nieuwe klanten aan te trekken en bestaande klanten te behouden. | | Waardecreatie | Het proces van het leveren van waarde aan de klant die de klant helpt of plezier geeft, naast winstmaximalisatie. | | Relatiegericht | Een marketingaanpak die focust op het opbouwen en onderhouden van duurzame klantenrelaties. | | Marktonderzoek | Het proces van het ontwerpen, verzamelen, analyseren en rapporteren van informatie om specifieke marketingproblemen op te lossen en weloverwogen beslissingen te nemen. | | Deskresearch | Het systematisch verzamelen en analyseren van openbaar beschikbare informatie over concurrenten en marktontwikkelingen. | | Fieldresearch | Het directe verzamelen van gegevens uit de doelgroep of markt zelf, bijvoorbeeld via enquêtes, interviews of focusgroepen. | | Marktsegmentatie | Het proces waarbij de totale markt wordt opgedeeld in kleinere groepen consumenten met vergelijkbare kenmerken, behoeften of gedragingen om gerichter te kunnen inspelen op hun wensen. | | Buyers persona | Een gedetailleerd, fictief profiel van een typische klant binnen een bepaald marktsegment, dat kwantitatieve en kwalitatieve inzichten combineert. | | Positionering | Het proces waarmee een merk of product een duidelijke en onderscheidende plaats inneemt in de perceptie van de doelgroep ten opzichte van concurrenten. | | Unique Selling Proposition (USP) | Een uniek kenmerk of voordeel van een product, dienst of merk dat het onderscheidt van concurrenten en de reden is waarom klanten specifiek voor dit aanbod zouden kiezen. | | Marketingmix | Een set van tactische marketinginstrumenten (de 4 P's: Product, Prijs, Plaats, Promotie) die een bedrijf gebruikt om de gewenste reactie in de doelmarkt te bereiken. | | Product | Alles wat op een markt kan worden aangeboden voor verwerving, gebruik of consumptie, inclusief tastbare goederen en niet-tastbare diensten of ideeën. | | Merk | Een teken dat de aanbieder van een product of dienst aanduidt, dat een belangrijk concurrerend voordeel kan bieden door voorkeur en loyaliteit van de klant te genereren. | | Brand Equity | De perceptie van waarde die consumenten aan een merk koppelen, gebaseerd op ervaringen, associaties en emoties; de kracht van het merk in de markt. | | Prijs | Het bedrag dat een consument bereid is te betalen voor een product of dienst; een flexibel element van de marketingmix dat omzet, productperceptie en concurrentiepositie beïnvloedt. | | Plaats (Distributie) | Alle beslissingen en activiteiten die bepalen hoe een product van de producent bij de eindgebruiker terechtkomt, inclusief distributiekanalen, opslag en transport. | | Distributiekanalen | De wegen waarlangs een product van de producent naar de consument wordt gebracht, die direct of indirect kunnen zijn. | | Intensieve distributie | Producten zijn op zoveel mogelijk verkooppunten beschikbaar, vaak voor convenience products. | | Selectieve distributie | Producten zijn verkrijgbaar bij een beperkt aantal geselecteerde verkooppunten. | | Exclusieve distributie | Producten zijn slechts beschikbaar via een of enkele exclusieve verkooppunten, vaak voor luxury goods. | | E-commerce | Het kopen en verkopen van goederen en diensten via het internet. | | Multichannel distributie | Een bedrijf dat meerdere, afzonderlijke kanalen gebruikt om producten aan te bieden, waarbij elk kanaal onafhankelijk functioneert. | | Omnichannel distributie | Een strategie die een naadloze en geïntegreerde klantervaring creëert over alle kanalen heen, waarbij alle kanalen geïntegreerd zijn en dezelfde informatie delen. | | Promotie | Alle activiteiten en communicatie-inspanningen die een bedrijf inzet om zijn product of dienst onder de aandacht te brengen van de doelgroep en de verkoop te stimuleren. | | Reclame (advertising) | Betaalde communicatiemiddelen die een breed publiek bereiken via traditionele en digitale media. | | Verkooppromoties (sales promotions) | Tijdelijke acties die directe koopprikkels geven, zoals kortingen of proefmonsters. | | Persoonlijke verkoop (personal selling) | Persoonlijke interactie tussen een verkoopmedewerker en een potentiële klant om voordelen te demonstreren en vragen te beantwoorden. | | Public Relations (PR) | Activiteiten gericht op het verbeteren van de reputatie van een bedrijf of merk door middel van persberichten, evenementen en mediacampagnes. | | Direct Marketing | Directe communicatie met klanten via e-mail, post, sms of telefoon om een gerichte boodschap te bezorgen en een directe respons uit te lokken. | | Social Media Marketing | Het promoten van producten via sociale mediaplatformen om direct in contact te treden met de doelgroep. | | SEO (Search Engine Optimization) | Het optimaliseren van webcontent zodat deze beter vindbaar is in zoekmachines zoals Google. | | SEA (Search Engine Advertising) | Betaalde advertenties in zoekresultaten, vaak bovenaan de pagina's van zoekmachines. |

# Organisatiecultuur: concept en lagen Organisatiecultuur kan worden gedefinieerd als iets dat mensen met elkaar delen, bestaande uit gemeenschappelijke opvattingen en overtuigingen die essentieel zijn voor samenleven en samenwerken, en die het beeld van medewerkers mede bepalen. Het is een aangeleerd en relatief stabiel verschijnsel [2](#page=2). ### 1.1 Het concept van organisatiecultuur volgens Schein Edgar Schein beschrijft cultuur als een gelaagd verschijnsel, bestaande uit drie niveaus [2](#page=2): #### 1.1.1 Artefacten Dit is de meest zichtbare laag van de organisatiecultuur, die door buitenstaanders wordt waargenomen bij een eerste kennismaking. Het omvat alle verschijnselen die men kan zien, horen of voelen binnen de organisatie [2](#page=2). > **Voorbeeld:** De architectuur van het kantoor, de kledingvoorschriften van medewerkers, de gebruikte taal of de symbolen die zichtbaar zijn. #### 1.1.2 (Espoused) Values (geclaimde waarden) Deze laag omvat de waarden die een organisatie communiceert als belangrijk, maar die nog niet noodzakelijkerwijs tot daadwerkelijk gedrag van medewerkers leiden. Het zijn de uitgesproken normen en idealen [2](#page=2). > **Voorbeeld:** Een organisatie die communiceert dat innovatie zeer belangrijk is, maar waar medewerkers toch terughoudend zijn om nieuwe ideeën aan te dragen uit angst voor kritiek. #### 1.1.3 Basic underlying assumptions (basis aannames) Dit is de diepste laag van de cultuur en bevat de fundamentele, vaak verborgen opvattingen die ten grondslag liggen aan het gedrag en de waarden binnen een organisatie. Deze aannames gaan over de aard van de mens, tijd, relaties en de realiteit zelf [2](#page=2). > **Voorbeeld:** De impliciete overtuiging dat hiërarchie essentieel is voor efficiëntie, of de aanname dat consensusvorming altijd de beste beslissingen oplevert. ### 1.2 Factoren die culturele oriëntatie beïnvloeden De tekst suggereert dat verschillende factoren de focus en oriëntatie van een organisatiecultuur kunnen beïnvloeden, waaronder de focus op de lange termijn, de aard van leiderschap en de rol van medewerkers. De specifieke uitwerking van deze factoren is cruciaal voor het begrijpen van de uiteindelijke cultuur [3](#page=3). --- # Evolutie van managementmodellen en cultuurtypering Dit onderdeel beschrijft de historische ontwikkeling van managementmodellen, beginnend bij het rationele doelmodel en eindigend bij het open-systeemmodel, om vervolgens het Competing Values Framework en de bijbehorende cultuurtypen te introduceren. ### 2.1 Historische ontwikkeling van managementmodellen De evolutie van managementmodellen gedurende de 20ste eeuw weerspiegelt een verschuiving in de focus van organisatie-effectiviteit, beïnvloed door de inzichten van grote industriële leiders en een groeiend begrip van verschillende organisatorische factoren. #### 2.1.1 Rationeel doelmodel Dit model, prominent aan het begin van de 20ste eeuw, stelt dat productiviteit en winst de belangrijkste indicatoren zijn voor de effectiviteit van een organisatie. Een duidelijke leiding en richting zijn cruciaal om productieve resultaten te maximaliseren en te concurreren. De focus ligt op het maximaliseren van de winst [4](#page=4). #### 2.1.2 Intern-procesmodel Als aanvulling op het rationele doelmodel, benadrukt het intern-procesmodel de stabiliteit en continuïteit als sleutels tot organisatie-effectiviteit. Routines spelen hierbij een centrale rol om deze stabiliteit te waarborgen. Dit model kenmerkt zich door een sterke hiërarchische structuur [5](#page=5). #### 2.1.3 Human-relationsmodel Dit model, dat zich ontwikkelde van het begin tot het midden van de 20ste eeuw, verschuift de focus naar de inzet, samenhang en het moreel van medewerkers. De gedachte is dat betrokkenheid leidt tot hogere inzet. Dit model week significant af van eerdere modellen doordat het de efficiëntie liet dalen om de focus op motivatie te leggen [5](#page=5). #### 2.1.4 Open-systeemmodel Van het midden tot het einde van de 20ste eeuw ontstond het open-systeemmodel. Dit model beschouwt aanpassingsvermogen en externe ondersteuning als essentieel voor organisatie-effectiviteit. Het legt de nadruk op aanpassing, vernieuwing en een gemeenschappelijke visie en waarden. Dit model onderscheidt zich ook sterk van eerdere modellen [5](#page=5). ### 2.2 Cultuurtypering: Het Competing Values Framework Het Competing Values Framework (CVF), ontwikkeld door Quinn en Cameron biedt een model om de verbanden tussen concurrerende waarden binnen organisaties te visualiseren. Het framework is gebaseerd op twee assen: de interne en externe omgeving, en flexibiliteit versus stabiliteit [6](#page=6). #### 2.2.1 De assen van het framework * **Interne versus externe omgeving:** Deze as bepaalt of de organisatie zich primair richt op interne processen en integratie, of op externe interacties en differentiatie [6](#page=6). * **Flexibiliteit en vrijheid van handelen versus stabiliteit en beheersbaarheid:** Deze as geeft aan in hoeverre de organisatie gericht is op verandering en aanpassing, of juist op structuren en controle [6](#page=6). #### 2.2.2 De vier cultuurtypen Door de twee assen te combineren, ontstaan vier distincte cultuurtypen: ##### 2.2.2.1 Doelgericht (Markt) * **Kenmerken:** Resultaatsgerichte organisatie met een focus op concurrentie [7](#page=7). * **Leiderschap:** Wordt gekenmerkt door strenge, harde bestuurders, concurrenten en producers [7](#page=7). * **Drivers:** Marktaandeel, het behalen van doelstellingen en winstgevendheid [7](#page=7). * **Medewerkers:** Zijn competitief ingesteld en doelgericht [7](#page=7). * **Aandachtspunten:** Reputatie en succes, met een sterke customer focus [7](#page=7). * **Lange termijn:** Gericht op het bereiken van meetbare doelstellingen en het worden van marktleider [7](#page=7). ##### 2.2.2.2 Regelgericht (Hiërarchie) * **Kenmerken:** Een formele en gestructureerde organisatie met een sterke nadruk op controle [7](#page=7). * **Leiderschap:** Fungeert als coördinator, monitor en organisator [7](#page=7). * **Drivers:** Efficiëntie, tijdloosheid, consistentie en uniformiteit [7](#page=7). * **Medewerkers:** Worden gestuurd door procedures [7](#page=7). * **Aandachtspunten:** Het in stand houden van een soepel draaiende organisatie [7](#page=7). * **Lange termijn:** Gericht op stabiliteit, efficiënte resultaten en een soepele uitvoering van taken [7](#page=7). ##### 2.2.2.3 Team gericht (Familie) * **Kenmerken:** Een zeer vriendelijke werkomgeving met een focus op samenwerking [7](#page=7). * **Leiderschap:** Treeft op als facilitator, mentor en teambuilder [7](#page=7). * **Drivers:** Inzet, communicatie en ontwikkeling van medewerkers [7](#page=7). * **Medewerkers:** Voelen zich verbonden door gemeenschappelijke kenmerken, vergelijkbaar met een familie [7](#page=7). * **Aandachtspunten:** Loyaliteit, onderlinge samenhang en tradities [7](#page=7). * **Lange termijn:** De ontwikkeling van medewerkers (HR-focus) en hoge betrokkenheid bepalen de efficiëntie [7](#page=7). ##### 2.2.2.4 Ontwikkelgericht (Adhocratie) * **Kenmerken:** Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving, gericht op creatie en toonaangevend zijn [8](#page=8). * **Leiderschap:** Bestaat uit innovators, ondernemers en visionairs [8](#page=8). * **Drivers:** Innovatieve output, transformatie, vrijheid en wendbaarheid [8](#page=8). * **Medewerkers:** Zijn individueel, durven risico's te nemen en steken hun nek uit [8](#page=8). * **Aandachtspunten:** Het bindmiddel is de inzet voor experimenteren en innovaties, zoals nieuwe producten of diensten [8](#page=8). * **Lange termijn:** Er ligt een nadruk op groei en het aanboren van nieuwe bronnen [8](#page=8). ### 2.3 Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) is een tool die wordt gebruikt om de organisatiecultuur in kaart te brengen, gebaseerd op het Competing Values Framework. Het instrument meet zes dimensies en bepaalt de cultuur aan de hand van de focus van medewerkers op de organisatie, hun betrokkenheid bij veranderingen, hun machtspositie, en een vergelijking tussen de huidige en de gewenste cultuur [8](#page=8). > **Tip:** Begrijp hoe de vier cultuurtypen zich verhouden tot de assen van flexibiliteit/stabiliteit en interne/externe gerichtheid. Dit helpt bij het analyseren van organisaties. > **Tip:** Het OCAI-instrument, gebaseerd op het CVF, is een praktisch hulpmiddel om de cultuur van een organisatie te meten en te evalueren. --- # Operational excellence en de rol van cultuur bij implementatie Dit gedeelte behandelt het belang van organisatiecultuur voor het succes van operational excellence initiatieven, zoals Lean en Six Sigma, en beschrijft de stappen voor implementatie. ## 3 Operational excellence en de rol van cultuur bij implementatie Operational excellence (OpEx) richt zich op het optimaliseren en realiseren van een excellente bedrijfsvoering, waarbij producten en diensten efficiënt en effectief worden gemaakt en geleverd, precies zoals klanten die vragen. Voorbeelden van dergelijke initiatieven zijn Lean en Six Sigma [10](#page=10). ### 3.1 Onderzoek naar operational excellence Onderzoek naar operational excellence wijst uit dat bij programma's gericht op sustainability, slechts ongeveer 10% van de programma's volledig geborgd wordt. Bij een aanzienlijk deel (40%) verloopt de borging moeizaam of wordt het programma herstart. Helaas stopt 50% van de OpEx programma's of het bedrijf gaat failliet. Dit duidt erop dat hoewel programma's vaak worden opgestart op basis van systemen en tools en hierbij deels succesvol zijn, de cultuur vaak de ontbrekende factor is voor duurzaamheid. De rol van leidinggevenden is hierin cruciaal [10](#page=10). ### 3.2 De rol van cultuur in operational excellence #### 3.2.1 Het Shingo model en cultuur Het Shingo model benadrukt het belang van het eigen maken van de cultuur door medewerkers. Dit kan worden bereikt door middel van verhalen en storytelling voor verankering in het heden, het creëren van rituelen die aangeven waar belang aan gehecht wordt, het gebruik van materiële symbolen, en het ontwikkelen van een eigen organisatietaal die als identificatiemiddel dient [12](#page=12). #### 3.2.2 Management en cultuur Managers spelen een sleutelrol als cultuurdragers en dienen 'leading by example' te geven. Hun gedrag vormt de leidraad voor het leiderschap binnen de organisatie [12](#page=12). > **Tip:** Cultuur wordt gevormd door de verhalen die verteld worden, de rituelen die gevolgd worden, en de symbolen die gebruikt worden [12](#page=12). #### 3.2.3 Sterke versus zwakke cultuur Een organisatiecultuur kan sterk of zwak zijn. Een sterke cultuur kenmerkt zich door gedeelde waarden en een hoge mate van betrokkenheid, terwijl een zwakke cultuur minder cohesie kent [13](#page=13). ### 3.3 Cultuur van continu verbeteren #### 3.3.1 Magnet Hospitals als voorbeeld "Magnet Hospitals" worden gekenmerkt door een specifieke model voor patiëntenzorg gebaseerd op gedeelde waarden. Ze tonen hoge organisatorische betrokkenheid van verpleegkundigen door middel van 'shared governance'. Daarnaast bieden ze carrièrekansen (horizontaal en verticaal) en focussen ze sterk op patiëntuitkomsten, evenals op de relatie met artsen en andere stakeholders. Dit levert een strategisch voordeel op [14](#page=14). #### 3.3.2 Journey to nursing excellence De "Journey to Nursing Excellence" begint met de beslissing om te starten met Magnet recognition, met een focus op empirische resultaten, empowerment van medewerkers, transformationeel leiderschap, uitmuntende patiëntenzorg, en nieuwe kennis en innovatie [14](#page=14). #### 3.3.3 Implementatie van continu verbetercultuur in ziekenhuizen De implementatie van een cultuur van continu verbeteren in een ziekenhuis is een strategische beslissing om toekomstige uitdagingen, zoals de spanning tussen kwaliteit/patiëntveiligheid en kostenefficiëntie, de arbeidsmarkt, en een snel veranderende omgeving, het hoofd te bieden [15](#page=15). Een positieve 'Nurse Work Environment' is essentieel en wordt gekenmerkt door: * Capaciteit om verpleegkundigen aan te trekken en te behouden [15](#page=15). * Een participatieve managementstijl [15](#page=15). * Sterk verpleegkundig leiderschap [15](#page=15). * Een vlakke organisatiestructuur [15](#page=15). * Een focus op kwaliteit en training [15](#page=15). ### 3.4 Stappen voor implementatie van een continu verbetercultuur Het wijzigen van een organisatiecultuur vereist een gestructureerd aanpak. De volgende stappen worden aanbevolen voor de implementatie van een continu verbetercultuur [16](#page=16): 1. **Doel verduidelijken:** Dit omvat het geven van informatie aan alle medewerkers en het communiceren van een duidelijke strategie en doelstellingen [17](#page=17). 2. **Best practices identificeren:** Dit kan door werkbezoeken te brengen aan andere ziekenhuizen, pilootafdelingen te bepalen, en de resultaten hiervan te communiceren [17](#page=17). 3. **Strategische projecten bepalen:** Voorbeelden hiervan zijn de implementatie van programma's zoals 'Productive Ward – Releasing Time to Care', Team Resource Management training, en PW+ [17](#page=17). 4. **(Kleine) successen identificeren:** Het vieren van successen via showcases en marktplaatsen helpt bij het creëren van momentum [17](#page=17). 5. **Meetbare aspecten en mijlpalen bepalen:** Het vaststellen van indicatoren, zoals het percentage tijd besteed aan directe zorg en nurse-sensitive clinical outcomes [18](#page=18). 6. **Communicatie:** Continue en effectieve communicatie is cruciaal gedurende het hele proces [18](#page=18). 7. **Leiderschapsontwikkeling:** Dit omvat Lean leadership opleidingen, masterclasses in lean leadership, en het bevorderen van coachend en inspirerend leidinggeven, wat leidt tot een nieuw verwachtingspatroon van hoofden verpleegkundige zorg (HVK) [18](#page=18). > **Voorbeeld:** Een concrete actie voor stap 1 (Doel verduidelijken) zijn informatie sessies voor alle medewerkers om de strategie en doelstellingen van de continu verbetercultuur te communiceren [17](#page=17). ### 3.5 Effecten en impact van implementatie #### 3.5.1 Effecten van "Productive Ward" De implementatie van initiatieven zoals "Productive Ward" heeft significante effecten op de organisatie: * **Meer empowerment:** Dit uit zich in een grotere invloed van de frontlinie medewerkers ('bottom-up'), meer 'group ownership', zelfcontrole, hogere betrokkenheid, en een toegenomen zelfoplossend vermogen. Traditionele hiërarchieën en mindsets worden hierbij herzien [19](#page=19). * **Leiderschap:** De betrokkenheid van de CEO als 'visible leader of Lean' en transformationeel leiderschap (afstappen van 'command and control') zijn essentieel. Dit leidt tot toegenomen verpleegkundig leiderschap, met een verbeterd probleemoplossend vermogen van verpleegkundigen en betere promotiekansen [19](#page=19). #### 3.5.2 Algemene perceptie en welzijn Verdere effecten omvatten: * Een algemene positievere perceptie van de verpleegkundige-arts relatie, wat samenhangt met een hoger gemiddelde bij actieve deelname aan het programma [19](#page=19). * Een positievere perceptie van het verpleegkundig management en de organisatorische ondersteuning, eveneens gerelateerd aan actieve deelname [19](#page=19). * Een vermindering van het percentage medewerkers dat kwetsbaar is voor burn-out. De cijfers tonen een daling van 3,3% naar 0,7% over verschillende meetmomenten (T0-T3). Kwetsbaarheid voor burn-out wordt gedefinieerd als hoge emotionele uitputting, hoge depersonalisatie en lage persoonlijke bekwaamheid [19](#page=19). > **Tip:** Leiderschap, empowerment en een positieve perceptie van de werkrelaties en organisatie zijn cruciale uitkomsten van een succesvolle implementatie van continu verbeterculturen, met directe impact op het welzijn van medewerkers [19](#page=19). --- # Cultuurmanagement en innovatie Cultuurmanagement en organisatiecultuur vormen de basis voor innovaties, waarbij managers actief een cultuur kunnen creëren en beheren die innovatie bevordert. ### 4.1 De rol van managementmodellen en organisatiecultuur bij innovaties Managementmodellen en organisatiecultuur zijn fundamenteel voor het succes van innovaties binnen een organisatie. De cultuur van een organisatie bepaalt in grote mate hoe innovatie wordt ontvangen, omarmd en geïmplementeerd. Managers spelen een cruciale rol in het vormgeven en beïnvloeden van deze cultuur [12](#page=12) [1](#page=1) [20](#page=20). ### 4.2 Managementmodellen en cultuurvorming Verschillende managementmodellen bieden kaders voor het begrijpen en beïnvloeden van organisatiecultuur, wat essentieel is voor innovatie [1](#page=1). #### 4.2.1 Het Shingo model en cultuur Het Shingo model benadrukt hoe medewerkers de cultuur eigen kunnen maken door middel van verhalen (storytelling), rituelen, materiële symbolen en het gebruik van specifieke organisatie­taal. Deze elementen dienen als identificatiemiddelen en verankeren de gewenste waarden en normen binnen de organisatie [12](#page=12). > **Tip:** Het actief inzetten van storytelling en het creëren van duidelijke rituelen kan helpen om een innovatie­gerichte cultuur te verstevigen. #### 4.2.2 De rol van managers als cultuurdragers Managers zijn de primaire dragers van de organisatiecultuur en hebben de verantwoordelijkheid om deze actief te beïnvloeden. Door "leading by example" te geven, vormen managers een leidraad voor leiderschap binnen de organisatie [12](#page=12). > **Voorbeeld:** Een manager die zelf openstaat voor nieuwe ideeën en het experimenteren aanmoedigt, zal deze houding waarschijnlijk zien weerspiegeld worden in het gedrag van hun teamleden. ### 4.3 Cultuur van continu verbeteren en innovatie Een cultuur die gericht is op continu verbeteren kan een sterke basis vormen voor innovatie. #### 4.3.1 Kenmerken van 'Magnet Hospitals' Organisaties die zich kenmerken als 'Magnet Hospitals' vertonen specifieke culturele eigenschappen die innovatie en excellentie bevorderen. Deze omvatten [14](#page=14): * Een gedeeld waardenmodel (shared values) in de patiëntenzorg [14](#page=14). * Hoge organisatorische betrokkenheid van verpleegkundigen door middel van 'shared governance' [14](#page=14). * Aanwezigheid van carrière­opportuniteiten, zowel horizontaal als verticaal [14](#page=14). * Sterke focus op patiënt­uitkomsten (patient outcomes) [14](#page=14). * Een positieve relatie met artsen en andere stakeholders binnen de organisatie [14](#page=14). #### 4.3.2 De 'Journey to nursing excellence' Het streven naar 'Magnet recognition' impliceert een focus op empirische uitkomsten, empowerment van medewerkers, transformationeel leiderschap, uitmuntende patiëntenzorg en het stimuleren van nieuwe kennis en innovatie. Dit toont aan hoe een specifieke culturele reis innovatie kan aanwakkeren [14](#page=14). ### 4.4 Effecten van cultuurverandering op innovatie en empowerment Het implementeren van cultuurveranderings­initiatieven, zoals het 'Productive Ward' model, kan leiden tot significante positieve effecten op het gebied van innovatie, empowerment en welzijn van medewerkers [19](#page=19). #### 4.4.1 Empowerment en zelfoplossend vermogen Een 'bottom-up' benadering, waarbij frontline medewerkers meer inspraak krijgen ('group ownership'), vergroot hun zelf­controle en betrokkenheid. Dit leidt tot een toename van het zelf­oplossend vermogen, waarbij traditionele hiërarchieën en mindsets worden herzien [19](#page=19). #### 4.4.2 Leiderschap en innovatie Actieve betrokkenheid van het CEO­niveau ('visible leaders') en de toepassing van transformationeel leiderschap, waarbij de 'command and control' mentaliteit wordt verlaten, bevorderen innovatie. Dit leidt tot toegenomen verpleegkundig leiderschap, verbeterd probleem­oplossend vermogen en betere promotie­kansen voor verpleegkundigen [19](#page=19). #### 4.4.3 Perceptie en welzijn van medewerkers Initiatieven zoals 'Productive Ward' hebben een positieve impact op de perceptie van de relatie tussen verpleegkundigen en artsen, de perceptie van verpleegkundig management en de ondersteuning vanuit het ziekenhuis­management. Daarnaast is er een significante daling van het percentage medewerkers dat kwetsbaar is voor een burn-out [19](#page=19). > **Voorbeeld:** De implementatie van Lean binnen een ziekenhuis, gecombineerd met leiderschaps­ontwikkeling, heeft aangetoond het aantal burn-out gevallen te verminderen en het zelf­oplossend vermogen van verpleegkundigen te vergroten [19](#page=19). ### 4.5 Het belang van actief cultuurmanagement Het actief creëren en beheren van cultuur is van essentieel belang voor leiders. Zoals Edgar Schein stelt: "The only thing of real importance that leaders do is to create and manage culture. If you do not manage culture, it manages you, and you may not even be aware of the extent to which this is happening.". Zonder actief management kan de cultuur de organisatie leiden zonder dat men zich daarvan bewust is, wat innovatie kan belemmeren [20](#page=20). > **Tip:** Identificeer de kernwaarden die innovatie ondersteunen en ontwikkel strategieën om deze waarden in de dagelijkse praktijk te verankeren via leiderschap, communicatie en processen. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Organisatiecultuur | Een systeem van gedeelde opvattingen, waarden en overtuigingen binnen een organisatie, dat het gedrag en de interacties van medewerkers beïnvloedt en aangeleerd en stabiel is. | | Artefacten | De zichtbare, tastbare en hoorbare elementen van een organisatiecultuur die direct waarneembaar zijn voor buitenstaanders, zoals gedrag, taalgebruik, architectuur en kleding. | | (Aangenomen) Waarden | De expliciet uitgesproken principes en standaarden die een organisatie belangrijk acht, maar die niet noodzakelijk altijd overeenkomen met het daadwerkelijke gedrag van medewerkers. | | Basale onderliggende aannames | De diepste, vaak onbewuste en universeel geaccepteerde overtuigingen en opvattingen binnen een organisatie over de mens, de wereld en relaties, die het gedrag sturen. | | Managementmodellen | Theoretische kaders en structuren die worden gebruikt om de organisatie en het management ervan te begrijpen, te analyseren en te sturen, met als doel effectiviteit en efficiëntie te bereiken. | | Rationeel doelmodel | Een managementmodel dat de nadruk legt op productiviteit en winst als primaire maatstaven voor organisatie-effectiviteit, met een focus op duidelijke leiding en concurrentie. | | Intern-procesmodel | Een managementmodel dat stabiliteit en continuïteit nastreeft door middel van gevestigde routines en een sterke hiërarchische structuur, als aanvulling op het rationeel doelmodel. | | Human-relationsmodel | Een managementmodel dat zich richt op de betrokkenheid, het moreel en de motivatie van medewerkers, omdat dit essentieel wordt geacht voor efficiëntie en productiviteit. | | Open-systeemmodel | Een managementmodel dat aanpassingsvermogen aan de externe omgeving en continue vernieuwing benadrukt, met een gemeenschappelijke visie en waarden als drijfveren. | | Competing Values Framework (CVF) | Een model dat de culturele complexiteit van organisaties analyseert door twee assen te hanteren: interne versus externe gerichtheid en flexibiliteit versus stabiliteit, resulterend in vier cultuurtypen. | | Doelgericht (Markt) | Een cultuurtype binnen het CVF gekenmerkt door een sterke focus op resultaten, concurrentie, marktpositie en winstgevendheid, met een leiderschap dat streng en resultaatgericht is. | | Regelgericht (Hiërarchie) | Een cultuurtype binnen het CVF dat zich richt op controle, efficiëntie, stabiliteit en uniformiteit door middel van formele procedures, duidelijke regels en een hiërarchische structuur. | | Team gericht (Familie) | Een cultuurtype binnen het CVF dat een vriendelijke, samenwerkingsgerichte werkomgeving bevordert, met nadruk op communicatie, betrokkenheid, loyaliteit en de ontwikkeling van medewerkers. | | Ontwikkelgericht (Adhocratie) | Een cultuurtype binnen het CVF dat een dynamische, ondernemende en creatieve omgeving stimuleert, gericht op innovatie, transformatie, vrijheid en het nemen van risico's. | | Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) | Een instrument gebaseerd op het Competing Values Framework dat wordt gebruikt om de huidige en gewenste organisatiecultuur in kaart te brengen via medewerkersbeoordelingen over zes dimensies. | | Operational excellence (OpEx) | Een bedrijfsfilosofie die gericht is op het optimaliseren en continu verbeteren van bedrijfsprocessen om efficiënt en effectief hoogwaardige producten en diensten te leveren die aan de klantvraag voldoen. | | Lean Management | Een methodologie gericht op het elimineren van verspilling in processen en het maximaliseren van waarde voor de klant, met als doel efficiëntie en productiviteit te verhogen. | | Six Sigma | Een datagedreven methodologie gericht op het reduceren van variabiliteit en defecten in processen, met als doel de kwaliteit van producten en diensten te verbeteren en klanttevredenheid te verhogen. | | Shingo model | Een raamwerk voor operationele excellentie dat de nadruk legt op het creëren van een cultuur van continu verbeteren door middel van gedragsverandering, verhalen, rituelen en symbolen. | | Sterke cultuur | Een organisatiecultuur waarbij de kernwaarden en normen breed worden gedeeld en intensief worden nageleefd door de meeste medewerkers, wat leidt tot een hoge mate van cohesie en controle. | | Zwakke cultuur | Een organisatiecultuur waarbij de kernwaarden en normen niet breed worden gedeeld of intensief worden nageleefd, wat kan leiden tot inconsistent gedrag en minder organisatie-identificatie. | | Magnet Hospitals | Ziekenhuizen die worden erkend voor uitstekende verpleegkundige zorg, gekenmerkt door gedeelde waarden, hoge betrokkenheid van verpleegkundigen, carrièrekansen en focus op patiëntresultaten. | | Shared governance | Een organisatiestructuur waarbij verpleegkundigen actief betrokken zijn bij besluitvorming over professionele praktijkvoering, wat leidt tot meer autonomie en empowerment. | | Empowerment | Het proces waarbij medewerkers meer zeggenschap, verantwoordelijkheid en autonomie krijgen over hun werk, wat kan leiden tot hogere betrokkenheid en betere prestaties. | | Transformationeel leiderschap | Een leiderschapsstijl die medewerkers inspireert en motiveert om boven hun eigenbelang uit te stijgen en te streven naar gemeenschappelijke doelen, door middel van visie, inspiratie en intellectuele stimulatie. | | Burnout | Een syndroom van emotionele uitputting, depersonalisatie en verminderde persoonlijke prestatie, vaak veroorzaakt door chronische stress op het werk. |

# Les fondements du marketing et sa place dans l'entreprise Cette section explore les concepts fondamentaux du marketing, son utilité sociale et éthique, ainsi que son rôle au sein de l'entreprise, notamment en relation avec le service des ventes et la création de valeur perçue [1](#page=1) [2](#page=2). ### 1.1 Le marketing : concepts et perceptions Le marketing peut englober des interactions personnalisées avec le client basées sur son profil. Il existe différentes formes de marketing, telles que le B to C (Business to Consumer), le B to B (Business to Business) et le C to C (Consumer to Consumer) ] [1](#page=1). #### 1.1.1 Utilité sociale et éthique du marketing Le marketing n'est pas intrinsèquement bon ou mauvais; il est amoral, ce qui signifie qu'il n'a pas de morale propre. Bien qu'il puisse être utilisé à des fins manipulatrices ou indésirables à l'échelle sociale, comme la promotion de régimes politiques par la peur ou la création artificielle de besoins dans la mode, ces conséquences ne sont pas uniques au marketing et aucune science de gestion n'échappe à des implications morales et éthiques. L'essentiel réside dans l'usage qui en est fait [1](#page=1). > **Tip:** Il est crucial de comprendre que le potentiel de danger ou de bénéfice du marketing dépend de son application et non de sa nature intrinsèque. Les risques associés au marketing incluent le surendettement par la promotion excessive de la consommation, l'impact sur l'estime de soi par la création de besoins artificiels, les dommages environnementaux, ainsi que l'utilisation et la collecte de données personnelles. Cependant, le cadre réglementaire évolue pour contrer ces dérives. Le RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données) harmonise la protection des données personnelles dans l'Union européenne. La lutte contre la publicité mensongère est également primordiale, car une communication trompeuse peut avoir des répercussions catastrophiques sur l'image de marque [1](#page=1) [2](#page=2). #### 1.1.2 Le marketing face à l'évolution du consommateur Le marketing n'est pas dépassé, mais il est en constante adaptation face à un nouveau consommateur devenu plus informé, exigeant et attentif à la traçabilité, à la qualité et à la responsabilité. Ce consommateur expert sait précisément où acheter pour satisfaire ses besoins et résiste davantage aux efforts commerciaux traditionnels. L'évolution du comportement du consommateur conduit à l'apparition de nouvelles formes de marketing [2](#page=2). > **Example:** L'essor du marketing d'influence et du marketing de contenu sont des réponses directes à la demande croissante d'authenticité et d'informations pertinentes de la part des consommateurs. ### 1.2 La place du marketing dans l'entreprise Le marketing joue un rôle fondamental dans la création de valeur pour l'entreprise. Son intégration au sein des fonctions et services de l'entreprise est essentielle, notamment en synergie avec le service des ventes [2](#page=2). #### 1.2.1 Le lien entre marketing et ventes La relation entre le marketing et les ventes est intrinsèquement liée à la compréhension et à l'influence du consommateur. Le marketing vise à [2](#page=2): * Comprendre les attentes des consommateurs et la situation du marché [2](#page=2). * Influencer le comportement des consommateurs dans le sens des objectifs de l'entreprise [2](#page=2). * Soutenir les efforts de vente et de fidélisation [2](#page=2). #### 1.2.2 La création de valeur perçue L'entreprise crée de la valeur uniquement si celle-ci est perçue par les clients, d'où le concept de "valeur perçue" . L'entreprise émet une "promesse de valeur", mais c'est le consommateur, à travers sa propre perception du produit, qui détermine sa valeur finale. La valeur perçue est donc subjective et représente la balance entre les bénéfices perçus par le client et les coûts perçus qu'il consent. Elle est composée de trois éléments [2](#page=2): > **Tip:** La perception client est le juge ultime de la valeur. Comprendre et influencer cette perception est au cœur de la stratégie marketing. --- # Les tendances actuelles et le marketing stratégique Cet extrait explore les tendances contemporaines du marketing, telles que l'expérience client, le marketing de contenu et le marketing relationnel, tout en introduisant les fondements du marketing stratégique, son processus d'analyse et ses approches de ciblage. ### 2.1 Tendances actuelles du marketing Les tendances actuelles du marketing mettent l'accent sur la création d'expériences mémorables pour le consommateur, l'apport de valeur par le contenu et le développement de relations personnalisées. #### 2.1.1 L'expérience de consommation inoubliable L'expérience de consommation est perçue comme un vécu personnel et subjectif. L'efficacité du marketing réside souvent dans son caractère subtil, où les consommateurs eux-mêmes deviennent des ambassadeurs de la marque, notamment grâce aux réseaux sociaux. L'objectif est de rendre cette expérience inoubliable [3](#page=3). > **Exemple:** Les slogans d'Air France tels que « Faire du ciel le plus bel endroit de la terre » visent à créer une association émotionnelle avec le service. L'utilisation de jeunes filles pour toucher émotionnellement, comme avec Mercedes et Matchbox, illustre cette approche [3](#page=3). #### 2.1.2 Le marketing de contenu (Content Marketing) Le marketing de contenu consiste à fournir aux prospects et aux clients des informations utiles ou divertissantes. Il utilise divers outils pour atteindre cet objectif. * **Outils du content marketing :** * Descriptifs produits [3](#page=3). * Sites conseils / éditoriaux de marque [3](#page=3). * Vidéos produits et de support [3](#page=3). * Contenus générés par les utilisateurs (avis, forums, communautés) [3](#page=3). * Conseils (blogs, fiches, articles) [4](#page=4). > **Exemple:** Tripadvisor est un exemple où le contenu est principalement généré par les consommateurs eux-mêmes [4](#page=4). #### 2.1.3 Le marketing relationnel (ultra-personnalisé) Le marketing relationnel vise à établir des liens personnalisés avec les clients, souvent grâce à des technologies avancées. * **Publicité programmatique:** Il s'agit de l'achat et de la vente algorithmiques d'espaces publicitaires en temps réel, représentant 67% du marché du display. Une grande partie de ce marché fonctionne en Real-Time Bidding (RTB) [4](#page=4). * **Hyper-personnalisation:** Cette approche mobilise des données et des technologies avancées comme l'intelligence artificielle (IA) et l'apprentissage automatique pour offrir des expériences sur mesure et individualisées. Le contenu s'adapte en temps réel aux utilisateurs, analysant en profondeur leur comportement, leurs préférences, leurs interactions et leurs données contextuelles [4](#page=4). > **Exemple:** Spotify, Netflix et Amazon sont des plateformes qui excellent dans le marketing relationnel par hyper-personnalisation [4](#page=4). ### 2.2 Le marketing stratégique Le marketing stratégique est la partie de la mercatique qui englobe les analyses internes et externes, ainsi que les décisions relatives aux objectifs et aux moyens, permettant d'adapter l'entreprise à son marché. Il s'agit d'une démarche qui, après analyse du marché, permet d'identifier des segments de demande, de choisir les segments cibles et de définir un positionnement pour un concept produit. Il construit les éléments essentiels pour adapter l'offre aux segments cibles, constituer le portefeuille de produits et orienter l'entreprise [4](#page=4). #### 2.2.1 Analyse des besoins et fixation des objectifs Il est crucial d'analyser les besoins du marché pour fixer des objectifs pertinents. > **Exemple:** Simpl n'est pas positionnée comme du "low-cost" mais comme une alternative rationnelle, simple et fiable, avec la promesse « Le juste essentiel, au prix le plus bas » [5](#page=5). #### 2.2.2 Stratégies de ciblage Le ciblage permet de définir les segments de marché à viser. Les critères de segmentation traditionnels (CSP, composition des foyers) ne suffisent pas toujours à expliquer les comportements d'achat, qui peuvent varier au sein d'un même groupe [5](#page=5). * **Stratégie indifférenciée:** Créer un seul produit à un prix unique, visant plusieurs segments de marché [5](#page=5). * **Marketing différencié:** Créer un mix marketing spécifique pour chaque segment de marché visé [5](#page=5). * **Marketing concentré:** Focaliser l'offre sur un seul segment de marché [5](#page=5). > **Tip:** La segmentation seule ne suffit pas à définir les comportements d'achat, car chaque individu peut avoir des comportements différents au sein d'un même segment [5](#page=5). #### 2.2.3 Analyse de la compétitivité et choix du positionnement Positionner un produit, c'est lui donner une place claire dans l'esprit des consommateurs, notamment par rapport à la concurrence. Un bon positionnement doit être [5](#page=5): * Difficilement imitable [5](#page=5). * Cohérent avec le marketing mix [5](#page=5). * Porteur de valeur pour le consommateur [5](#page=5). Les trois P du marketing stratégique dans ce contexte sont: *physical evidence*, *process*, et *personne* [5](#page=5). #### 2.2.4 Approches stratégiques : La stratégie "océan bleu" La stratégie "océan bleu" est un outil stratégique axé sur l'innovation, développé par W. Chan Kim et Renée Mauborgne. Contrairement au concept de destruction créatrice de Schumpeter, les stratégies "océan bleu" créent de nouveaux marchés sans détruire les industries existantes, ajoutant ainsi de l'espace sans perturber l'ordre actuel [5](#page=5). > **Exemple:** Les stratégies "océan bleu" ne visent pas à "tuer" les concurrents, mais à créer de nouveaux terrains de jeu pour l'entreprise [5](#page=5). > **Tip:** Le travail indispensable pour une stratégie "océan bleu" consiste à identifier les variables qui influencent le désir de consommation [5](#page=5). --- # Le marketing opérationnel et la stratégie produit Le marketing opérationnel et la stratégie produit détaillent les tactiques à mettre en œuvre pour concrétiser la stratégie marketing, notamment à travers les 4 P et l'importance du design et du packaging. ## 3. Le marketing opérationnel et la stratégie produit Le marketing opérationnel repose sur l'articulation des quatre composantes du marketing mix, communément appelées les 4 P: Produit, Prix, Promotion et Place (Distribution) [6](#page=6). ### 3.1 Le marketing mix : les 4 P L'ensemble des décisions relatives aux 4 P constitue le marketing mix, un levier essentiel pour l'entreprise. * **Produit:** Il s'agit de définir les caractéristiques intrinsèques du produit, son design, son packaging, ainsi que la politique de marque à adopter [6](#page=6). * **Prix:** Cette dimension concerne la politique tarifaire, c'est-à-dire comment fixer le prix du produit [6](#page=6). * **Promotion (Communication):** Elle englobe le message à diffuser, les médias à utiliser et les supports de communication [6](#page=6). * **Place (Distribution):** Ce pilier détermine où le produit sera vendu et la relation à établir avec les distributeurs [6](#page=6). ### 3.2 La définition et la typologie du produit Un produit est défini comme un bien physique pour lequel une demande existe, sur lequel un droit de propriété peut être établi et dont la propriété peut être transférée sur un marché. La distinction entre les produits peut se faire selon plusieurs critères [6](#page=6): * **La durée de vie:** on distingue les biens durables (ex: équipement ménager) des biens périssables, qui sont détruits totalement ou partiellement lors de la première utilisation [6](#page=6). * **Le type de clientèle:** les produits peuvent être ciblés pour des ménages, des industriels, des professionnels, des enfants, des jeunes, des seniors, etc. [6](#page=6). * **Le comportement d'achat:** cette classification inclut les produits banals (pain, riz) qui sont achetés fréquemment et sans effort de comparaison, et les produits anomaux (voiture, meuble) dont la fréquence d'achat est faible et qui justifient une démarche de comparaison des prix et des caractéristiques [6](#page=6). #### 3.2.1 La typologie des services La frontière entre bien et service est parfois mince, et il s'agit souvent d'une combinaison des deux. La typologie des services peut inclure [6](#page=6): * Services complètement intangibles [6](#page=6). * Services qui s'appuient sur des éléments matériels [6](#page=6). * Services de mise à disposition des biens matériels [6](#page=6). #### 3.2.2 Les services associés au produit Les services associés à un produit peuvent être classés en services de base (obligatoires comme la facture, indispensables comme le SAV) et services additionnels (par exemple, un contrat de nettoyage pour les voitures) [7](#page=7). ### 3.3 Les caractéristiques du produit Un produit est d'abord un concept, associé à des services attendus. Il se caractérise par une "formule produit" qui correspond à ses caractéristiques techniques, et par une identité sensorielle, c'est-à-dire l'appréciation subjective du consommateur basée sur ses sens [7](#page=7). L'analyse des besoins pour définir un produit implique : * Lister les fonctions (usage, hédonique) [7](#page=7). * Les ordonner [7](#page=7). * Les caractériser [7](#page=7). * Les hiérarchiser [7](#page=7). * Les valoriser [7](#page=7). Le produit est également une "formule-produit" avec des performances associées, décrivant techniquement ses composantes, processus ou caractéristiques. Il possède aussi une identité sensorielle (toucher, confort, odeur, ouïe). En résumé, le produit offre un bénéfice, un avantage parmi le concept produit, la formule, les performances et l'identité sensorielle. L'entreprise doit choisir un avantage-produit, une caractéristique valorisée par le client et distincte de celle des concurrents [7](#page=7). ### 3.4 Le design du produit Le design vise à optimiser la production et l'utilisation d'un objet ou d'un environnement, à le rendre plus esthétique et à créer une expérience plus satisfaisante pour les clients. Il existe plusieurs formes de design [8](#page=8): * **Design produit:** incluant l'esthétique industrielle et le design des packagings [8](#page=8). * **Design d'identité de marque et d'entreprise:** [8](#page=8). * **Design d'environnement:** concernant l'architecture intérieure des lieux d'accueil et la signalisation extérieure [8](#page=8). Le design est un enjeu majeur pour la différenciation, la perception de la valeur, l'innovation, la compétitivité, l'expérience client, la fidélisation, la crédibilité et la cohérence de la stratégie de marque. Il résout des problèmes techniques et n'est pas uniquement esthétique; les formes sont déterminées par la fonction et la performance [8](#page=8). > **Tip:** Le design est un levier marketing puissant: il vend autant qu'il fonctionne. Il est identitaire (ex: reconnaissance instantanée d'une marque comme Dyson) et justifie le prix en contribuant à la perception de valeur (technologie avancée, qualité, innovation). On est prêt à payer plus pour un objet ingénieux. Le design durable et responsable prend en compte la longévité des produits, leur réparabilité et l'optimisation des packagings [8](#page=8). #### 3.4.1 Le design comme vecteur d'identité de la marque Le design de marque englobe les éléments qui forgent l'identité d'une marque : * **La plateforme de marque:** valeurs, vision, positionnement, personnalité [8](#page=8). * **Identité visuelle:** nom, logo, charte graphique (codes visuels, merchandising) qui constituent les signes d'identification [8](#page=8). * **Ton et discours de marque:** choix des mots et style rédactionnel [8](#page=8). * **Éléments d'expérience de la marque:** transmission de l'univers sensoriel et émotionnel à chaque point de contact [8](#page=8). Un design de marque efficace diffuse une image forte, positive et cohérente. Il doit converger avec l'image globale de la marque, y compris celle des points de vente [8](#page=8) [9](#page=9). #### 3.4.2 Le design : moteur d'innovation Le "design thinking", une approche basée sur l'empathie, la co-création et le prototypage, permet de répondre à des besoins réels. Dans les services numériques, le design structure la navigation, la clarté et l'efficacité. Les services innovants bénéficient de designs qui orchestrent les interactions entre client, marque et interfaces. Le design facilite également l'ergonomie, c'est-à-dire l'adaptation du produit à son usage (facilité d'utilisation, de rangement, sécurité) [9](#page=9). #### 3.4.3 Le design au cœur de l'expérience et de la fidélisation Le design structure l'expérience client, de la première interaction à l'usage quotidien. Il crée des émotions (visuelles, sensorielles, interactives), facilite l'usage, renforce la satisfaction et réduit les irritants. Par sa cohérence visuelle et sensorielle sur tous les points de contact, il soutient la fidélisation [9](#page=9). #### 3.4.4 Le design : crédibilité et responsabilité Le design exprime les valeurs éthiques et la démarche RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises). Il peut incarner la durabilité, la transparence ou l'inclusivité. L'éco-conception devient un avantage concurrentiel et un élément de réputation. Il renforce la cohérence entre le discours de la marque et ses actions [9](#page=9). En résumé, le design concilie l'esthétique et l'utilité, exprime la philosophie de l'entreprise, attire l'attention, facilite la praticité, distingue des concurrents, innove, peut baisser les coûts, sublime l'acte d'achat et fidélise [9](#page=9). ### 3.5 Le packaging du produit Le packaging regroupe l'ensemble des éléments matériels vendus avec un produit pour en permettre ou faciliter la protection, le transport, le stockage, la présentation en linéaire, l'identification et l'utilisation par les consommateurs. On distingue trois niveaux d'emballage [10](#page=10): * **Emballage primaire:** le contenant en contact direct avec le produit (ex: flacon) [10](#page=10). * **Emballage secondaire:** contient un produit déjà conditionné (ex: étui en carton pour un flacon) [10](#page=10). * **Emballage tertiaire:** emballage de manutention pour le transport des produits (ex: palettes) [10](#page=10). L'importance de l'emballage réside dans sa capacité à : * Attirer l'attention en point de vente et capter le regard dans un environnement surchargé (linéaire, marketplaces) [10](#page=10). * Faciliter la fidélisation par la reconnaissance de la marque [10](#page=10). * Exprimer l'identité de marque (branding) et son univers (tradition, innovation, lifestyle) [10](#page=10). * Communiquer les valeurs (mature, technologie, fun) [10](#page=10). * Indiquer le positionnement prix (premium, accessible, discount) [10](#page=10). * Informer le consommateur [10](#page=10). * Soutenir les promotions et les nouveautés [10](#page=10). * Créer une expérience utilisateur/consommateur [10](#page=10). * Répondre aux enjeux environnementaux [10](#page=10). Le packaging remplit des fonctions commerciales et logistiques cruciales [10](#page=10). --- # La marque et ses fonctions La marque est un signe distinctif essentiel qui permet de différencier les biens et services d'une entreprise de ceux de ses concurrents, jouant un rôle clé tant pour les consommateurs que pour les entreprises elles-mêmes [11](#page=11). ### 4.1 Définition et origine de la marque Selon l'Organisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle (OMPI), une marque est un signe distinctif servant à distinguer les biens et services d'une entreprise de ceux de ses concurrents. Ce signe peut prendre diverses formes: un nom, un logo, un slogan, un dessin ou même un signe sonore. L'origine du terme remonte à l'idée de "marquer", dérivant du mot du vieux français "brandon", qui désignait le fer chauffé au rouge utilisé pour marquer le bétail afin d'identifier son propriétaire. En droit, la marque est considérée comme un signe susceptible de représentation graphique. Elle représente un élément intangible qui complète les qualités intrinsèques d'un produit, agissant comme une traduction mentale de celui-ci [11](#page=11). > **Tip:** Il est crucial de distinguer la marque, un concept mental et symbolique, du produit physique lui-même [11](#page=11). ### 4.2 Fonctions de la marque pour le consommateur Pour le consommateur, la marque remplit trois fonctions principales : #### 4.2.1 La fonction de repérage Cette fonction permet au consommateur de reconnaître instantanément un produit familier ou déjà acheté parmi une multitude d'offres concurrentes. Elle est particulièrement importante pour les produits de grande consommation car elle facilite la répétition d'achat. Face à un temps d'achat limité, souvent entre 5 et 12 secondes par rayon, le consommateur privilégie la reconnaissance rapide de la marque connue, ce qui réduit sa charge cognitive. Cette fonction intervient avant l'achat (par le logo, la couleur, la forme), pendant l'achat (par reconnaissance immédiate) et après l'achat (contribuant à la fidélisation) [11](#page=11) [12](#page=12). #### 4.2.2 La fonction de réduction du risque perçu Lors de l'achat, le consommateur est exposé à un risque perçu: le produit pourrait ne pas satisfaire ses attentes, le décevoir, ou ne pas être conforme à sa promesse. La marque, par sa notoriété et sa réputation, aide à atténuer ce risque [12](#page=12). #### 4.2.3 La fonction de personnalisation C'est l'une des fonctions les plus subtiles, car elle touche directement à l'identité du consommateur. Acheter une marque, c'est aussi exprimer quelque chose de soi. La marque agit comme un miroir identitaire, un signe social et symbolique qui permet à l'individu d'exprimer sa personnalité (goûts, valeurs, style de vie), d'affirmer son appartenance à un groupe (social, culturel, générationnel), ou au contraire, de se distinguer de certains groupes. En marketing, on parle de fonction projective [12](#page=12). > **Example:** Des marques comme Vichy (créée en 1931), Martini LU ou L'Oréal sont des exemples historiques qui ont su développer une forte identité pour leurs consommateurs. Chaque année, environ 70 000 nouvelles marques sont déposées à l'INPI [12](#page=12) . ### 4.3 Fonctions de la marque pour l'entreprise Pour l'entreprise, la marque remplit plusieurs fonctions cruciales : #### 4.3.1 L'appropriation juridique et symbolique C'est la fonction première et historique de la marque: elle marque la possession d'un produit, garantit son origine et protège les éléments distinctifs de l'entreprise [13](#page=13). > **Example:** Apple, Coca-Cola et Christian Louboutin illustrent cette fonction par la protection de leurs signes distinctifs et la garantie d'origine de leurs produits [13](#page=13). #### 4.3.2 L'appropriation différenciante et symbolique Dans des marchés saturés, la marque s'approprie un territoire symbolique ou un univers de sens qui dépasse la simple appartenance à une entreprise, permettant ainsi de se différencier de la concurrence [13](#page=13). > **Example:** Nespresso et Ben & Jerry's se sont approprié des univers de sens liés à l'expérience gustative et à l'engagement sociétal [13](#page=13). #### 4.3.3 La marque comme signature et garantie d'origine La fonction d'identification de la marque repose sur la traçabilité. La marque engage sa réputation et "signe" le produit, offrant une garantie d'origine et d'authenticité [13](#page=13). > **Example:** L'utilisation de la blockchain par VeChain en partenariat avec LVMH, ou encore la renommée de Chanel et Hermès, témoignent de cette fonction de signature et de garantie [13](#page=13). ### 4.4 Différents types de marques Il existe plusieurs catégories de marques sur le marché : #### 4.4.1 Les marques de fabricants Une marque de fabricant est créée, détenue et gérée par l'entreprise qui produit réellement le bien ou le service. Ces marques servent à identifier l'origine du produit, à valoriser le savoir-faire industriel et la réputation du producteur. Elles s'opposent aux marques de distribution [13](#page=13). #### 4.4.2 Les marques de distributeurs (MDD) Les marques de distributeurs sont des produits développés et commercialisés par un distributeur sous sa propre marque, vendus exclusivement dans son réseau de magasins. Elles représentent environ 36 à 38 % du marché. Les MDD permettent au distributeur d'être maître de son offre, de fidéliser sa clientèle et de mieux maîtriser ses marges. Selon la loi française du 15 mai 2001 (article 62), une MDD est un produit dont les caractéristiques ont été définies par l'entreprise ou le groupe d'entreprises qui en assure la vente au détail et qui est propriétaire de la marque sous laquelle il est vendu. On distingue trois types de MDD [13](#page=13): * **Marque enseigne:** Associée directement au nom de l'enseigne (ex: Darty, Auchan) [14](#page=14). * **Marque cautionnée:** La marque propre est associée au nom de l'enseigne [14](#page=14). * **Marque propre:** Totalement indépendante du nom du distributeur [14](#page=14). Les MDD sont devenues de véritables marques à part entière, agissant comme des vecteurs d'innovation, de confiance et d'engagement sociétal. Des marques comme Quechua ou Domyos rivalisent aujourd'hui avec les marques nationales et internationales en termes d'innovation et d'image [14](#page=14). #### 4.4.3 Les marques internet Apparues avec l'essor du web, les marques internet ont une présence exclusive ou significative en ligne. Elles peuvent être classées en trois catégories [14](#page=14): 1. Marques créées pour internet (pure players). 2. Marques traditionnelles utilisant leur nom en ligne. 3. Marques traditionnelles créant un nom spécifique pour Internet. Ces marques peuvent proposer trois types de services : * **Services transactionnels:** Vente en ligne de produits ou services (ex: Lastminute.com) [14](#page=14). * **Services informationnels:** Offre d'informations, gratuitement ou non (ex: Google.fr) [14](#page=14). * **Services relationnels:** Création de communautés ou de clubs (ex: Meetic.fr, Barbie.com) [14](#page=14). ### 4.5 La marque comme actif stratégique La marque est aujourd'hui bien plus qu'un simple nom ou logo; elle constitue un actif stratégique qui crée de la valeur pour l'entreprise. Son pouvoir financier en fait un levier majeur de stratégie globale, générant de la valeur économique et symbolique. La marque devient ainsi un actif tangible pour l'entreprise [14](#page=14) [15](#page=15). --- # Le prix et sa gestion stratégique Le prix est une variable clé du mix marketing, unique car elle génère des revenus, et doit être géré stratégiquement pour s'aligner sur les objectifs de l'entreprise tout en tenant compte des consommateurs et de la concurrence. ### 5.1 Le rôle et la définition du prix Le prix est traditionnellement défini comme le sacrifice consenti par le consommateur pour acquérir un bien ou un service. Pour l'entreprise, le prix est un levier stratégique qui influence [25](#page=25): * **Les objectifs de volume:** unités vendues, chiffre d'affaires, part de marché [25](#page=25). * **Les objectifs de rentabilité:** marge brute, bénéfices [25](#page=25). * **L'image de marque:** positionnement premium, accessible, discount [26](#page=26). * **Les objectifs concurrentiels:** par rapport aux prix des concurrents [26](#page=26). Il est essentiel que le prix soit cohérent avec les autres éléments du marketing mix, notamment la qualité perçue et l'expérience client, afin de renforcer la confiance. Dans un contexte inflationniste, la notion de "prix juste" devient un enjeu éthique et de fidélisation [26](#page=26). Le prix intègre plusieurs contraintes : * **Contraintes de coûts:** production, commercialisation, SAV, coûts directs et indirects, fixes et variables [26](#page=26). * **Contraintes d'acceptabilité:** consentement à payer du consommateur [26](#page=26). * **Contraintes légales:** taxes, prix réglementés (électricité, livres, médicaments, etc.) [26](#page=26). Pour le consommateur, le prix remplit plusieurs fonctions : * **Objectif:** indiquer le coût et la part budgétaire allouée au produit [26](#page=26). * **Qualité perçue:** servir d'indicateur de qualité et de comparaison [26](#page=26). * **Subjectif:** lié à la valeur perçue des attributs, réels ou imaginaires, et peut mettre en avant des bénéfices monétaires ou financiers [26](#page=26). > **Tip:** La gestion stratégique du prix est fondamentale car c'est la seule composante du marketing mix qui génère directement des revenus pour l'entreprise. ### 5.2 Les stratégies de prix #### 5.2.1 Les stratégies de lancement Lors du lancement d'un produit, plusieurs aspects de la tarification doivent être considérés : * Le prix de lancement lui-même (élevé, bas, promotionnel) [27](#page=27). * L'évolution du prix dans le temps (réductions, promotions) [27](#page=27). * La communication autour de la tarification pour justifier la valeur [27](#page=27). * Les politiques de remises, de paiement, et l'harmonisation des prix entre les canaux online et offline [27](#page=27). * L'intégration du prix avec la structure des coûts, l'élasticité de la demande et la rentabilité [27](#page=27). * Les différentes formes d'accès à l'offre: prix d'achat, prix avec options, location [27](#page=27). Les principes fondamentaux pour la fixation du prix de lancement incluent : * **Cohérence avec le marketing mix:** le prix doit être aligné avec les autres P du marketing [27](#page=27). * **Accord avec le positionnement:** il doit refléter le positionnement de la marque (luxe, premium, bas prix) [27](#page=27). * **Connaissance de la concurrence:** une veille active sur les prix des concurrents est nécessaire [27](#page=27). #### 5.2.2 La politique de prix pendant la vie du produit La politique de prix doit s'adapter aux évolutions de la dynamique concurrentielle et de la demande tout au long du cycle de vie du produit, nécessitant une approche flexible. Deux grandes approches existent [28](#page=28): * **Politique de prix unique:** un seul prix est fixé pour tous les clients, quelle que soit leur situation ou le lieu d'achat. Bien que simple, elle n'optimise pas les revenus [28](#page=28). * **Politique de prix discriminants:** le prix est ajusté en fonction de certains critères pour optimiser les revenus. Ces discriminations peuvent s'opérer selon [28](#page=28): * **Le segment:** adaptation aux capacités de paiement et à la sensibilité au prix de différents profils de clients (étudiants, seniors, etc.) [28](#page=28). * **Les clients:** particulièrement pertinent en BtoB [28](#page=28). * **Le canal de vente:** prix différents selon le point de vente (magasin, web, mobile), en tenant compte des coûts et marges propres à chaque canal [28](#page=28). * **La tarification dynamique:** ajustement en temps réel des prix selon la demande, la disponibilité, etc., comme dans l'hôtellerie ou le transport [28](#page=28). > **Tip:** La discrimination par les prix est possible car les consommateurs n'ont pas tous la même valeur perçue de l'offre ni le même pouvoir d'achat [29](#page=29). #### 5.2.3 La politique tarifaire globale La politique tarifaire représente la stratégie globale d'une entreprise pour déterminer les prix de ses produits ou services. Elle inclut [28](#page=28): * Le positionnement et le niveau de prix choisis (économique, premium, etc.) [28](#page=28). * Les différentes grilles et structures de tarification (prix unique, prix discriminants) [28](#page=28). * Les évolutions des prix dans le temps (lancement, promotions, remises) [28](#page=28). * La communication et la justification des prix auprès des clients [28](#page=28). Elle vise à aligner les prix avec les objectifs stratégiques de l'entreprise, tout en considérant les attentes et la sensibilité des clients, ainsi que la concurrence. La politique de prix différenciée ou discrimination par les prix intervient lorsque des produits identiques sont vendus à des prix différents volontairement sur le marché [28](#page=28). Au niveau individuel, des pratiques comme le marchandage, les enchères, le "Pay what you want" ou le couponing individualisé peuvent s'appliquer [29](#page=29). ### 5.3 Comment fixer le prix d'un produit #### 5.3.1 Enjeux de la fixation du prix Choisir un prix impacte directement : * Le niveau des ventes et, par conséquent, la rentabilité [29](#page=29). * La capacité de l'entreprise à rester active face aux évolutions du marché [29](#page=29). Pour le consommateur, le prix représente le sacrifice consenti en échange de la satisfaction attendue du produit [29](#page=29). #### 5.3.2 Facteurs influençant la sensibilité prix du consommateur La sensibilité des consommateurs au prix peut varier en fonction de plusieurs éléments : * Le montant absolu de l'achat [29](#page=29). * La substitubilité du produit [29](#page=29). * La facilité d'évaluation et de comparaison des prix [29](#page=29). * La situation d'achat (routinière, réfléchie, impulsive) [29](#page=29). * L'image du produit ou de la marque [29](#page=29). * Le montant de l'achat par rapport au budget global [29](#page=29). * L'impériosité du besoin [29](#page=29). #### 5.3.3 Approches pour fixer le prix ##### 5.3.3.1 L'approche par la demande Cette approche considère que le prix doit refléter le bénéfice perçu par la cible. Elle s'intéresse à la manière dont la demande d'un bien réagit à une variation de son prix [29](#page=29). * **L'élasticité prix/demande:** mesure le pourcentage de variation du volume des ventes suite à une variation du prix [30](#page=30). * Si $e < 0$, la demande diminue lorsque le prix augmente [30](#page=30). * Si $e = 0$, la demande reste constante, quel que soit le prix (ex: carburants, cigarettes) [30](#page=30). * Si $e > 0$, une augmentation du prix entraîne une augmentation de la demande (rare, lié à l'effet d'image ou à la spéculation) [30](#page=30). > **Tip:** L'élasticité prix-demande tend à être élevée s'il existe des substituts proches, et faible s'il n'y en a pas [29](#page=29). L'évaluation de l'élasticité prix est complexe. Différentes méthodes existent [30](#page=30): * **Analyse de l'historique des ventes et coupes instantanées:** mais difficulté à isoler les facteurs d'influence (concurrence, promotions, météo) [30](#page=30). * **Enquêtes clients :** * **Connaissances des prix:** la plupart des acheteurs ne connaissent pas les prix, mais les comparent [31](#page=31). * **Méthode "trade off" (analyse conjointe):** mesure l'importance relative des attributs dans la décision du consommateur et révèle les vrais arbitrages, pas seulement les intentions déclarées. Elle permet de déterminer le poids réel des attributs, la sensibilité au prix, le produit idéal, et l'élasticité de substitution [31](#page=31). * **Mesure du niveau d'acceptabilité des prix:** détermination de la plage de prix acceptable (prix minimal et maximal) pour la majorité des consommateurs [31](#page=31). * **Magasins et marchés témoins:** mise en situation de vente du produit à différents prix pour comparer les données de ventes [31](#page=31). ##### 5.3.3.2 L'approche par les coûts Cette approche consiste à déterminer le coût de revient d'un produit et à y appliquer une marge. * **Coût de revient (CR):** ensemble des charges supportées pour fabriquer et commercialiser le produit (matières premières, salaires, fonctionnement, communication, transport, etc.) [31](#page=31). * **Marge:** excédent dégagé sur la vente [31](#page=31). Le Prix de Vente Hors Taxe (PVHT) est calculé comme suit : $$ \text{PVHT} = \text{Coût de revient} + \text{Marge} $$ [31](#page=31). * **Taux de marge:** permet d'évaluer la rentabilité d'un produit, exprimé en pourcentage du coût de revient [32](#page=32). $$ \text{Taux de marge (en \%)} = \left( \frac{\text{Marge}}{\text{Coût de revient}} \right) \times 100 $$ [32](#page=32). * **Coût variable et seuil de rentabilité :** * **Coûts fixes (CF):** constants indépendamment du volume de production/ventes [32](#page=32). * **Coûts variables (CV):** évoluent proportionnellement à la production [32](#page=32). * **Seuil de rentabilité:** chiffre d'affaires pour lequel l'entreprise ne fait ni bénéfice ni perte; il couvre toutes les charges et permet de commencer à dégager du bénéfice [32](#page=32). * **Méthode du coût cible:** consiste à définir un "coût objectif" à ne pas dépasser, en fonction du prix imposé par le marché et de la marge bénéficiaire prévue [32](#page=32). ### 5.4 Optimisation du prix L'optimisation du prix repose sur l'analyse de : * **La courbe de la demande:** évalue la variation de la demande en fonction des prix [32](#page=32). * **La courbe d'isoprofit:** met en relation le coût total ($ \text{Coût total} = \text{Coût unitaire} \times \text{Quantité} $) la recette totale ($ \text{Recette totale} = \text{Prix} \times \text{Quantité} $) et le profit ($ \text{Profit} = \text{Recette totale} - \text{Coût total} $) [33](#page=33). * **La maximisation du profit:** obtenue grâce à l'analyse des courbes d'isoprofit [33](#page=33). --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Marketing | Discipline de gestion qui vise à satisfaire les besoins et désirs des consommateurs par la conception, la fixation du prix, la promotion et la distribution de biens, services ou idées. Il recherche à créer de la valeur perçue par le client. | | B to C | Abbreviation pour Business to Consumer, désignant les transactions commerciales directement entre une entreprise et un consommateur individuel. | | B to B | Abbreviation pour Business to Business, désignant les transactions commerciales entre deux entreprises. | | C to C | Abbreviation pour Consumer to Consumer, désignant les transactions commerciales entre consommateurs individuels, souvent facilitées par des plateformes en ligne. | | RGPD | Règlement Général sur la Protection des Données. Un texte réglementaire européen qui harmonise les règles de traitement des données à caractère personnel dans toute l'Union Européenne, visant à protéger la vie privée des citoyens. | | Valeur perçue | La perception par les clients de ce qu'ils obtiennent (bénéfices perçus) en échange de ce qu'ils donnent (coûts perçus). C'est une évaluation subjective de l'utilité d'un produit ou service. | | Marketing de contenu | Stratégie de marketing axée sur la création et la distribution de contenu pertinent et utile pour attirer et engager une audience cible, dans le but de générer une action client rentable. | | Marketing relationnel | Stratégie visant à établir et maintenir des relations à long terme avec les clients en offrant des expériences personnalisées et une communication ciblée. | | Publicité programmatique | Achat et vente algorithmique et automatisée d'espaces publicitaires en temps réel, utilisant des données pour cibler les audiences les plus pertinentes. | | Hyper-personnalisation | L'utilisation de données et de technologies avancées (IA, apprentissage automatique) pour offrir aux clients des expériences sur mesure et totalement individualisées. | | Marketing stratégique | Partie de la mercatique qui regroupe les analyses internes et externes ainsi que les décisions permettant l'adaptation de l'entreprise à son marché et la définition de ses objectifs à long terme. | | Segmentation | Processus de division d'un marché hétérogène en sous-groupes plus homogènes de consommateurs ayant des besoins, des caractéristiques ou des comportements similaires. | | Positionnement | L'action de définir la place qu'un produit ou une marque doit occuper dans l'esprit des consommateurs par rapport à ses concurrents, en fonction de ses caractéristiques et bénéfices. | | Marketing opérationnel | Mise en œuvre des décisions du marketing stratégique à travers les actions concrètes du mix marketing (Produit, Prix, Promotion, Place) pour atteindre les objectifs fixés. | | Design de produit | Conception et réalisation d'objets avec l'objectif d'optimiser leur production, leur utilisation, de les rendre plus esthétiques et de créer une expérience satisfaisante pour le client. | | Packaging | Ensemble des éléments matériels qui accompagnent un produit pour faciliter sa protection, son transport, son stockage, sa présentation, son identification et son utilisation par les consommateurs. | | Marque | Un signe distinctif (nom, logo, slogan, etc.) utilisé par une entreprise pour différencier ses biens ou services de ceux de ses concurrents, créant ainsi une identité et une relation avec le consommateur. | | Lovemark | Concept de marque qui va au-delà de la fidélité rationnelle pour susciter l'amour et une connexion émotionnelle forte avec le consommateur, basé sur des valeurs et des expériences partagées. | | Labels | Signes ou certifications apposés sur un produit pour garantir son origine, sa qualité, sa conformité à des normes spécifiques ou d'autres caractéristiques socio-économiques ou environnementales. | | Gamme de produits | Ensemble de produits ou services proposés par une entreprise qui sont liés entre eux par des similitudes techniques, de marketing ou de satisfaction des besoins génériques. | | Cycle de vie du produit | Concept décrivant les différentes phases par lesquelles passe un produit sur le marché : lancement, croissance, maturité et déclin, chacune ayant des implications stratégiques distinctes. | | Prix | La valeur monétaire qu'un consommateur est prêt à sacrifier pour acquérir un bien ou un service. C'est une variable clé du mix marketing influençant la rentabilité et l'image de marque. | | Élasticité prix de la demande | Mesure de la sensibilité de la demande d'un bien à une variation de son prix. Elle indique dans quelle proportion la quantité demandée change lorsque le prix varie. | | Coût de revient | Ensemble des charges supportées par l'entreprise pour fabriquer et commercialiser son produit. Il sert de base au calcul du prix de vente. | | Seuil de rentabilité | Chiffre d'affaires pour lequel une entreprise ne réalise ni bénéfice ni perte. C'est le point où les revenus couvrent toutes les charges. | | Analyse conjointe (Trade-off) | Méthode de recherche marketing permettant de mesurer l'importance relative des différents attributs d'un produit dans la décision du consommateur et de comprendre les arbitrages qu'il est prêt à faire. |

# Introductie tot desk research Desk research is een fundamentele marktonderzoeksmethode die zich richt op het verzamelen van informatie uit reeds bestaande bronnen en observaties om marketingbeslissingen te onderbouwen. ### 1.1 Het belang van desk research Desk research biedt bedrijven de mogelijkheid om: * Zich te vergelijken met concurrenten. * Inspiratie op te doen voor verbeteringen in hun eigen marketingstrategieën. * Kansen en bedreigingen binnen de markt te herkennen. Deze technieken zijn over het algemeen eenvoudig en snel toe te passen, en vormen een cruciale eerste stap in het dieper begrijpen van een markt en de eigen bedrijfspositie. Ze helpen bij het beantwoorden van kernvragen zoals: "Waar staan we vandaag?", "Wat doen onze concurrenten?" en "Sluiten we aan bij de verwachtingen van klanten en de heersende trends?". ### 1.2 Drie bekende soorten desk research De volgende drie soorten desk research zijn wijdverbreid en effectief: #### 1.2.1 Concurrentieanalyse * **Wat?** Een onderzoek naar de sterktes en zwaktes van concurrenten. Dit omvat een analyse van hun producten, prijzen, communicatiestrategieën, verkooppunten en algehele marketingaanpak. * **Waarvoor?** * **Vergelijken:** Evalueren hoe het eigen bedrijf presteert ten opzichte van concurrenten. * **Inspiratie:** Ideeën genereren voor eigen marketingacties. * **Onderscheid:** Ontdekken van unieke waardeproposities voor het eigen bedrijf. * **Voorbeeld / Case:** Een student analyseert de websites van drie concurrenten in de fitnessbranche om te onderzoeken welke promoties (kortingen, gratis proeflessen) worden gebruikt, welke tools beschikbaar zijn (online reserveringen, video's, chatfuncties) en hoe het merk wordt gepresenteerd qua stijl, beelden en tone of voice. * **Checklist (tool):** * Website: inhoud en stijl * Productaanbod en prijzen * Promotieacties * Online functionaliteiten (bv. webshop, video, chat) * Sterke/zwakke punten (kort noteren) #### 1.2.2 Store-check analyse * **Wat?** Een analyse die plaatsvindt in een fysieke winkelomgeving, of virtueel via hulpmiddelen zoals Google Maps/Streetview of foto's. De focus ligt op de observatie van de productpresentatie in de schappen en de algehele winkelorganisatie. * **Waarvoor?** * **Inzicht in presentatie:** Begrijpen hoe klanten naar de winkel worden getrokken. * **Vergelijken:** Assortiment, prijsstelling en verpakkingen vergelijken met die van andere merken. * **Trends signaleren:** Identificeren van nieuwe of afwijkende benaderingen. * **Voorbeeld / Case:** Een student bezoekt twee supermarkten om de presentatie van energiedrankjes te vergelijken. Hierbij wordt gekeken naar de plaatsing (in koeling of apart rek), het aantal verschillende merken, de zichtbare promoties en hoe de sfeer in de winkel is. * **Checklist (tool):** * Locatie in de winkel (zichtbaarheid) * Assortiment (keuze, merken) * Verpakking en POS-materiaal (posters, displays) * Promoties en acties * Sfeer in de winkel #### 1.2.3 SWOT-analyse * **Wat?** Een beknopt overzicht van de Sterktes (Strengths), Zwaktes (Weaknesses), Kansen (Opportunities) en Bedreigingen (Threats) van een bedrijf of product. * **Waarvoor?** * **Samenvatten:** Beknopt de belangrijkste inzichten uit interne en externe analyses weergeven. * **Basis voor beslissingen:** Identificeren van strategische richtingen om sterker te worden. * **Interne en externe factoren:** * **Sterktes en Zwaktes** komen voort uit de interne analyse van de onderneming zelf (bv. personeel, marketingactiviteiten, financiële situatie, organisatiestructuur). * **Kansen en Bedreigingen** zijn externe factoren die voortkomen uit de omgeving van de onderneming (bv. vergrijzing, gunstige financiële vooruitzichten van de markt, lage concurrentie). * **Voorbeeld / Case:** Een student maakt een SWOT-analyse voor een lokale broodjeszaak: * **Sterktes:** verse producten, snelle service. * **Zwaktes:** geen online bestelmogelijkheid. * **Kansen:** groei in thuislevering via apps. * **Bedreigingen:** opening van een nieuwe broodjeszaak in de nabije omgeving. * **Stappenplan (tool):** 1. Noteer interne factoren (sterktes en zwaktes). 2. Noteer externe factoren (kansen en bedreigingen). 3. Houd het beknopt: maximaal 2-3 punten per categorie. 4. Identificeer één strategische actie die voortvloeit uit de SWOT (bv. starten met online bestellingen). ### 1.3 Desk research op basis van interne bronnen Desk research kan ook zeer effectief worden uitgevoerd door analyse van interne bedrijfsbronnen. Dit biedt inzicht in de eigen prestaties en klantgedragingen. #### 1.3.1 Mogelijke interne bronnen * Boekhouding/administratie * Facturen * Analyse van verkoopcijfers * Kostenanalyses * Analyse van de efficiëntie #### 1.3.2 Inzichten uit interne bronnen * Evolutie van verkoop in waarde en volume. * Verkoopdata per klant. * Vergelijking van eigen data met concurrentiegegevens. * Kostenstructuur en efficiëntie van bedrijfsprocessen. #### 1.3.3 Toepassingen van interne desk research * **Analyse van de winstgevendheid:** Bepalen welk distributiekanaal het meest oplevert. * **Omzetconcentratieanalyse:** Identificeren van de meest winstgevende klanten. * **Assortimentsopname:** Begrijpen welke klanten welke producten kopen en de kenmerken van deze klanten. * **Analyse van klantinteracties:** Onderzoeken van het aantal bezoeken, orders per klantentype, en het aantal vragen of klachten. #### 1.3.4 Desk research op basis van website traffic analyse Een analyse van websiteverkeer is een krachtige vorm van desk research, waarbij digitale interacties van bezoekers worden geëvalueerd om inzichten te verkrijgen. Dit omvat het meten van bezoekersaantallen, de bronnen van verkeer, de populaire pagina's en de conversieratio's. > **Tip:** Het combineren van externe desk research (zoals concurrentieanalyses) met interne desk research (zoals verkoopcijfers en website traffic) levert een completer en beter onderbouwd beeld op voor strategische marketingbeslissingen. --- # Drie belangrijke desk research technieken Dit gedeelte behandelt drie specifieke desk research technieken: concurrentieanalyse, store-check analyse en SWOT-analyse, inclusief hun toepassingen en checklists. ### 2.1 Inleiding tot desk research technieken Desk research is een methode voor het verzamelen van informatie uit bestaande bronnen en observaties, wat bedrijven helpt bij het nemen van marketingbeslissingen zonder dat er altijd enquêtes nodig zijn. De drie besproken technieken – concurrentieanalyse, store-check en SWOT-analyse – helpen bedrijven te begrijpen waar ze staan, wat concurrenten doen en of ze voldoen aan de verwachtingen van klanten en trends. Deze technieken zijn eenvoudig en snel toe te passen en vormen een eerste stap in het beter begrijpen van een markt en een bedrijf. > **Tip:** Deze desk research technieken zijn zeer nuttig als eerste stap in marktonderzoek, en kunnen ook tijdens stages of werkplekleren direct worden toegepast. ### 2.2 Concurrentieanalyse #### 2.2.1 Wat is concurrentieanalyse? Concurrentieanalyse is een onderzoek naar de sterktes en zwaktes van concurrenten. Hierbij wordt gekeken naar hun producten, prijzen, communicatie, verkooppunten en algemene marketingaanpak. #### 2.2.2 Toepassingen van concurrentieanalyse De analyse dient verschillende doelen: * **Vergelijken:** Het bedrijf kan beoordelen hoe het presteert in vergelijking met de concurrentie. * **Inspiratie opdoen:** Het genereert ideeën voor eigen marketingacties en strategieën. * **Onderscheid ontdekken:** Het helpt bij het identificeren van unieke aspecten waarin het eigen bedrijf zich kan onderscheiden. #### 2.2.3 Checklist voor concurrentieanalyse Een checklist voor het uitvoeren van een concurrentieanalyse kan de volgende punten omvatten: * Website: inhoud en stijl * Productaanbod en prijzen * Promotie-acties * Online functionaliteiten (bv. webshop, video, chatfunctie) * Sterke en zwakke punten (kort noteren) > **Voorbeeld:** Een student analyseert de websites van drie concurrenten in de fitnessbranche. De student kijkt naar de promoties (kortingen, gratis proeflessen), de beschikbare tools (online reserveren, video's, chatfunctie) en de merkpresentatie (stijl, beelden, tone of voice). ### 2.3 Store-check analyse #### 2.3.1 Wat is een store-check? Een store-check is een analyse die wordt uitgevoerd in een fysieke winkel, maar ook digitaal kan plaatsvinden via tools zoals Google Maps/Streetview of foto's. Het observeert hoe producten en merken in de schappen worden gepresenteerd en hoe de winkel is georganiseerd. #### 2.3.2 Toepassingen van een store-check De analyse biedt inzicht in: * **Presentatie:** Hoe worden klanten naar de winkel toegetrokken en hoe worden producten gepresenteerd? * **Vergelijking van assortiment en prijs:** Het assortiment, de prijsstelling en de verpakking worden vergeleken met die van andere merken. * **Trends signaleren:** Nieuwe of afwijkende benaderingen van concurrenten worden opgemerkt. #### 2.3.3 Checklist voor een store-check Bij een store-check kan men letten op de volgende aspecten: * Locatie in de winkel (zichtbaarheid) * Assortiment (keuze, merken) * Verpakking en POS-materiaal (posters, displays) * Promoties en acties * Sfeer in de winkel > **Voorbeeld:** Een student bezoekt twee supermarkten om de presentatie van energiedrankjes te vergelijken. De student noteert of de drankjes in de koeling of in een apart rek staan, hoeveel verschillende merken er zijn, welke promoties opvallen en hoe de producten zijn gepositioneerd. ### 2.4 SWOT-analyse #### 2.4.1 Wat is een SWOT-analyse? Een SWOT-analyse is een overzicht van de Sterktes (Strengths), Zwaktes (Weaknesses), Kansen (Opportunities) en Bedreigingen (Threats) voor een bedrijf of product. Het is een eenvoudige methode om de huidige situatie te beoordelen. #### 2.4.2 Toepassingen van een SWOT-analyse De analyse wordt gebruikt om: * **Belangrijkste inzichten samen te vatten:** Het biedt een gestructureerd overzicht van de belangrijkste bevindingen uit interne en externe analyses. * **Basis te leggen voor beslissingen:** Het helpt bij het identificeren van gebieden waar het bedrijf sterker kan worden en welke acties ondernomen moeten worden. #### 2.4.3 Interne en externe factoren * **Sterktes en zwaktes** zijn interne factoren die voortkomen uit de organisatie zelf, zoals personeel, marketingactiviteiten, financiële situatie en organisatiestructuur. * **Kansen en bedreigingen** zijn externe factoren die voortkomen uit de omgeving, zoals demografische trends (bv. vergrijzing), economische vooruitzichten, concurrentie en technologische ontwikkelingen. #### 2.4.4 Stappenplan voor een SWOT-analyse Het opstellen van een SWOT-analyse omvat de volgende stappen: 1. Noteer interne factoren (sterktes en zwaktes). 2. Noteer externe factoren (kansen en bedreigingen). 3. Houd het kort: maximaal 2-3 punten per vak. 4. Zoek één strategische actie die voortvloeit uit de analyse (bv. starten met online bestellingen). > **Voorbeeld:** Een lokale broodjeszaak voert een SWOT-analyse uit. > * **Sterktes:** Verse producten, snelle service. > * **Zwaktes:** Geen online bestelmogelijkheid. > * **Kansen:** Groei in thuislevering via apps. > * **Bedreigingen:** Nieuwe broodjeszaak in de nabije omgeving. > > Uit deze analyse kan een strategische actie voortkomen zoals het implementeren van een online bestelsysteem. #### 2.4.5 De rol van SWOT in het marketingplan De SWOT-analyse is een cruciaal onderdeel van een strategisch marketingplan. Het geeft in één oogopslag weer waar kansen liggen voor de onderneming en welke aspecten extra aandacht vereisen. --- # Desk research op basis van interne bronnen Desk research op basis van interne bronnen houdt in dat bestaande bedrijfsinformatie, zoals financiële gegevens en verkoopcijfers, wordt geanalyseerd om marktonderzoek te verrichten. ### 3.1 Mogelijke interne bronnen Interne bronnen die gebruikt kunnen worden voor desk research omvatten een breed scala aan bedrijfsdocumentatie en gegevens: * **Boekhouding en administratie:** Hieronder vallen alle financiële overzichten en administratieve gegevens die inzicht geven in de economische prestaties van het bedrijf. * **Facturen:** Gedetailleerde facturen bieden informatie over verkochte producten, afgenomen diensten, klantgegevens en prijsstelling. * **Analyse van de verkoopcijfers:** Dit is een cruciale bron die inzicht geeft in de prestaties van producten en diensten over tijd. ### 3.2 Inzicht verkregen uit interne bronnen De analyse van interne bronnen kan leiden tot waardevolle inzichten op verschillende gebieden: * **Evolutie in waarde en volume:** Begrijpen hoe de verkoop in termen van zowel geldelijke waarde als verkochte hoeveelheden zich heeft ontwikkeld. * **Verkoopdata per klant:** Identificeren welke klanten welke producten kopen, wat helpt bij klantsegmentatie en gerichte marketing. * **Vergelijking eigen data met concurrentie:** Hoewel dit direct vergelijken van interne data met externe concurrentiedata lastig kan zijn zonder externe marktonderzoekrapporten, kunnen trends in eigen data wel indirect wijzen op marktbewegingen die ook concurrenten beïnvloeden. * **Kostenanalyse:** Inzicht krijgen in de opbouw van kosten, wat essentieel is voor winstgevendheid en prijsstelling. * **Analyse van de efficiëntie:** Beoordelen hoe efficiënt bedrijfsprocessen, zoals verkoop en distributie, verlopen. ### 3.3 Toepassingen van desk research op basis van interne bronnen De inzichten uit interne bronnen kunnen voor diverse strategische doeleinden worden ingezet: * **Analyse van de winstgevendheid:** * Dit omvat het vaststellen welk specifiek distribuitiekanaal het meest winstgevend is. Door de kosten en opbrengsten per kanaal te analyseren, kan bepaald worden waar de meeste winst wordt gegenereerd. * **Voorbeeld:** Een bedrijf kan ontdekken dat online verkopen, ondanks initiële investeringen, op termijn een hogere winstmarge opleveren dan traditionele fysieke verkoopkanalen door lagere operationele kosten. * **Omzetconcentratieanalyse:** * Hierbij wordt geïdentificeerd welke klanten de belangrijkste en meest rendabele zijn voor het bedrijf. Door te analyseren welke klanten de hoogste omzet genereren en mogelijk ook de hoogste winstgevendheid, kan het bedrijf zijn inspanningen richten op klantbehoud en verdere groei bij deze segmenten. * **Voorbeeld:** Een B2B-leverancier kan door analyse van facturatiegegevens ontdekken dat een klein percentage van hun klanten verantwoordelijk is voor een groot deel van de totale omzet. * **Analyse traffic website:** * Het analyseren van websiteverkeer, zoals het aantal bezoekers, de bronnen van dit verkeer, de bezochte pagina's en de conversieratio's, biedt inzicht in hoe potentiële klanten het bedrijf online benaderen en hoe de website presteert. Dit kan leiden tot optimalisaties van de website en online marketingstrategieën. > **Tip:** Maak altijd een duidelijke koppeling tussen de interne data die je analyseert en de strategische vragen die je probeert te beantwoorden. Zonder deze koppeling blijven de analyses losse cijfers. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Desk research | Een methode voor marktonderzoek waarbij informatie wordt verzameld via bestaande bronnen en observaties, in plaats van via nieuwe enquêtes. Dit helpt bedrijven om hun markt en concurrenten beter te begrijpen zonder direct marktonderzoek te hoeven uitvoeren. | | Concurrentieanalyse | Een proces waarbij de sterktes en zwaktes van concurrenten worden onderzocht. Dit omvat het bekijken van hun producten, prijzen, communicatiestrategieën, verkooppunten en algemene marketingaanpak om het eigen bedrijf beter te kunnen positioneren. | | Store-check | Een analyse die wordt uitgevoerd in een fysieke winkel (of virtueel via kaarten en foto's) om te observeren hoe producten en merken worden gepresenteerd en hoe de winkel is georganiseerd. Het geeft inzicht in winkelindeling, productpositionering en sfeer. | | SWOT-analyse | Een instrument dat wordt gebruikt om een bedrijf, product of project te evalueren door de sterktes (Strengths), zwaktes (Weaknesses), kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) in kaart te brengen. Het vormt een basis voor strategische besluitvorming. | | Interne analyse | De analyse van factoren die voortkomen uit de onderneming zelf, zoals personeel, marketingactiviteiten, financiële situatie en organisatiestructuur. Deze analyse helpt bij het identificeren van sterktes en zwaktes. | | Externe analyse | De analyse van factoren die voortkomen uit de omgeving van de onderneming, zoals economische trends, demografische veranderingen, concurrentie en technologische ontwikkelingen. Deze analyse helpt bij het identificeren van kansen en bedreigingen. | | Verkoopcijfers | Gegevens met betrekking tot de omzet en hoeveelheden verkochte producten of diensten over een bepaalde periode. Analyse hiervan geeft inzicht in prestaties, trends en klantgedrag. | | Marktaandeel | Het percentage van de totale markt dat een specifiek bedrijf of product inneemt, uitgedrukt in omzet of volume. Het is een belangrijke indicator van concurrentiepositie. | | Marktpenetratie | De mate waarin een product of dienst wordt gebruikt door de consumenten in een bepaalde markt. Het kan ook verwijzen naar het proces van het introduceren van een product in een nieuwe markt. | | POS-materiaal (Point of Sale) | Materiaal dat in een verkooppunt wordt gebruikt om producten te promoten of de aandacht van klanten te trekken, zoals posters, displays en flyers. |

# Definitie en kenmerken van organisatiecultuur Organisatiecultuur omvat de gedeelde waarden, normen en gedragingen binnen een organisatie, die bepalend zijn voor de manier waarop medewerkers met elkaar omgaan en hoe de organisatie functioneert [7](#page=7). ### 1.1 Wat is organisatiecultuur? Organisatiecultuur kan worden gedefinieerd als: * "Hoe wij de dingen hier doen, hoe we met elkaar omgaan." [7](#page=7). * "Het geheel van waarden en normen dat door de organisatie wordt gedeeld." [7](#page=7). * "De optelsom van de daden van de medewerkers." [7](#page=7). Het is datgene wat mensen bindt door hen in staat te stellen samen te werken aan organisatiedoelen, zich te identificeren met de organisatie, en samen klanten te bedienen of te produceren. Organisatiecultuur is niet tastbaar en moeilijk in kaart te brengen of te veranderen, maar wel bepalend voor zowel het welbevinden van medewerkers als het succes van de organisatie [8](#page=8). ### 1.2 Kenmerken van organisatiecultuur De kenmerken van een organisatiecultuur manifesteren zich op diverse manieren binnen de dagelijkse gang van zaken [5](#page=5): * **Aanspreekvormen:** Of iedereen elkaar met de voornaam aanspreekt of de leidinggevende formeel aanspreekt [5](#page=5). * **Taalgebruik:** Of er algemeen Nederlands wordt gesproken of dialect de voertaal is [5](#page=5). * **Stiptheid:** Of medewerkers stipt op tijd komen of "binnendruppelen" [5](#page=5). * **Nadruk op procedures:** Of administratie en procedures belangrijk zijn of dat het werk centraal staat [5](#page=5). * **Besluitvorming:** Of iedereen inspraak heeft bij veranderingen of dat de leidinggevende beslist [5](#page=5). * **Werk-privébalans:** Of medewerkers ook buiten werktijd omgaan of dat werk en privé strikt gescheiden zijn [5](#page=5). Deze kenmerken bepalen hoe bijvoorbeeld vergaderingen verlopen, hoe werk wordt gedelegeerd, hoe beslissingen worden genomen, hoe veranderingen worden ingezet, en hoe de klantendienst wordt georganiseerd [6](#page=6). > **Tip:** Let op subtiele signalen zoals aanspreekvormen, vergaderstijl en informele communicatie om de organisatiecultuur te doorgronden. ### 1.3 Impact en nut van organisatiecultuur Een sterke organisatiecultuur kan aanzienlijke impact hebben. Uit onderzoek blijkt dat een "foute bedrijfscultuur" een van de belangrijkste redenen is waarom mensen van werk veranderen, naast slecht management en een te hoog stresspeil [9](#page=9). De organisatiecultuur biedt medewerkers: * **Veiligheid:** Een duidelijk kader over hoe men zich hoort te gedragen [10](#page=10). * **Voorspelbaarheid:** Inzicht in hoe specifieke problemen worden aangepakt [10](#page=10). * **Identificatie en samenhorigheid:** Een gevoel deel uit te maken van een groter geheel en gezamenlijk de dingen te doen [10](#page=10). Echter, organisatiecultuur kan ook negatieve effecten hebben: * Het kan verandering remmen [10](#page=10). * Het kan leiden tot "bedrijfsblindheid" [10](#page=10). * Het kan nieuwe medewerkers afstoten [10](#page=10). > **Voorbeeld:** Een organisatie met een cultuur van open communicatie en veel inspraak zal waarschijnlijk nieuwe ideeën omarmen, terwijl een hiërarchische cultuur verandering kan tegenwerken. --- # Lagen en dragers van organisatiecultuur Organisatiecultuur kan worden begrepen als een gelaagde structuur, waarbij zichtbare elementen voortkomen uit diepere, minder zichtbare overtuigingen en normen. Dit model, vaak vergeleken met het "ui-model van Hofstede", beschrijft vier lagen die variëren in hoe makkelijk ze te veranderen en waar te nemen zijn, van buiten naar binnen steeds moeilijker [34](#page=34). ### 2.1 De vier lagen van organisatiecultuur De organisatiecultuur wordt gevormd door vier specifieke lagen: symbolen, helden, rituelen, en waarden en normen [35](#page=35). #### 2.1.1 Symbolen Symbolen zijn de meest zichtbare uitingen van een organisatiecultuur. Ze omvatten concrete elementen zoals het logo, de huisstijl, bedrijfskleding, gebouwen, de inrichting, architectuur en de indeling van kantoren [13](#page=13). * **Kenmerken:** * Vrij eenvoudig te veranderen [13](#page=13). * Veranderingen hebben vaak onderliggende redenen [13](#page=13). > **Tip:** Symbolen zijn de "top of the iceberg" van de organisatiecultuur. Ze zijn direct waarneembaar, maar vertegenwoordigen slechts een klein deel van de totale cultuur [13](#page=13). #### 2.1.2 Helden Helden zijn individuen binnen de organisatie die worden opgekeken en fungeren als de "verpersoonlijking" van de waarden en normen. Dit hoeft niet per se de bedrijfsleider te zijn, maar kan ook een gewone collega, een oud-medewerker of de oprichter zijn [16](#page=16). * **Voorbeelden van helden:** * Degene die zijn vak uitmuntend beheerst [16](#page=16). * De medewerker met de hoogste omzet [16](#page=16). * De persoon die altijd opkomt voor de organisatie [16](#page=16). * De collega die zorg draagt voor het team [16](#page=16). * **Kenmerken:** * Niet altijd eenduidig; subculturen kunnen verschillende helden hebben (bv. "white collar" versus "blue collar") [16](#page=16). * Ook "anti-helden" bestaan; dit zijn medewerkers die er niet bij passen en als "losers" worden gezien binnen de organisatie [17](#page=17). * Er is een samenhang met gedeelde waarden [16](#page=16). > **Example:** Steve Jobs bij Apple, met zijn visie en gedrevenheid, was een held die de kernwaarden van innovatie en perfectie belichaamde [16](#page=16). #### 2.1.3 Rituelen Rituelen zijn tradities, gewoonten en vaste gebeurtenissen binnen een organisatie [19](#page=19). * **Voorbeelden van rituelen:** * Een wekelijkse "after work drink" op vrijdag [19](#page=19). * Teambuildingactiviteiten [19](#page=19). * Viering van verjaardagen of huwelijken [19](#page=19). * De vaste manier van begroeting [19](#page=19). * De aanpak van vergaderingen [19](#page=19). * Omgaan met stiptheid [19](#page=19). * Manieren van inspraak [19](#page=19). > **Tip:** Rituelen zijn belangrijk omdat ze de cultuur levend houden en de waarden van de organisatie versterken door herhaling en gedeelde ervaringen [19](#page=19). #### 2.1.4 Waarden en normen Waarden vormen de "kern" van een cultuur en fungeren als een ethisch kompas dat de veerkracht van de organisatie in moeilijke tijden bepaalt. Ze vertegenwoordigen datgene wat men belangrijk, waardevol acht en waarin men gelooft [22](#page=22) [23](#page=23). * **Definitie:** * **Waarden:** Overtuigingen over wat belangrijk en waardevol is [23](#page=23). * **Normen:** Regels die zijn afgeleid van waarden [36](#page=36). * **Kenmerken:** * Niet direct zichtbaar, maar essentieel voor de cultuur [23](#page=23). * Er kan een verschil zijn tussen de waarden van de organisatie en die van individuele werknemers [23](#page=23). * Interne communicatie speelt een cruciale rol bij het overdragen van waarden [23](#page=23). * Potentiële conflicten ontstaan wanneer waarden botsen [23](#page=23). > **Example:** Een waarde als "eerlijkheid" kan leiden tot de norm "Je mag geen cadeaus aannemen van leveranciers" [36](#page=36). ### 2.2 Waarneembaarheid en veranderbaarheid De lagen van organisatiecultuur verschillen in hun waarneembaarheid en veranderbaarheid. Symbolen zijn het meest direct waarneembaar en het minst stabiel, terwijl waarden en normen het minst zichtbaar en het meest stabiel zijn [34](#page=34). * **Van buiten naar binnen (ui-model):** * Symbolen: Zeer goed waarneembaar, relatief makkelijk te veranderen [13](#page=13) [34](#page=34). * Rituelen: Waarneembaar door deelname en observatie, minder makkelijk te veranderen dan symbolen [19](#page=19) [34](#page=34). * Helden: Waarneembaar door hun gedrag en status, veranderingen in heldenstructuur zijn complexer [16](#page=16) [34](#page=34). * Waarden en normen: Minst waarneembaar, het diepst gelegen en het moeilijkst te veranderen [22](#page=22) [23](#page=23) [34](#page=34). --- # Waarden, winst en purpose driven organisaties Dit deel verkent de cruciale rol van waarden in het sturen, onderscheiden en verbinden van organisaties, met een focus op de synergie tussen kernwaarden, financiële winstgevendheid en het concept van 'purpose driven brands'. ### 3.1 De kern van organisatiecultuur: waarden Waarden vormen de fundamentele 'kern' van een organisatiecultuur. Ze functioneren als een ethisch kompas en verlenen de organisatie veerkracht, met name in uitdagende tijden. Centraal staan vragen als: wat vinden wij waardevol, waarin geloven wij, wat zijn onze principes en welk gedrag vloeit daaruit voort? Hoewel niet altijd direct zichtbaar, zijn deze overtuigingen essentieel voor de organisatie [22](#page=22) [23](#page=23). #### 3.1.1 Waarden: essentieel, maar hoe geef je ze mee? Het integreren van organisatie- en werknemerswaarden is een belangrijk aspect. Interne communicatie speelt hierin een sleutelrol. Een cruciale vraag is wat er gebeurt wanneer de waarden van een individu botsen met die van de organisatie [23](#page=23) [24](#page=24) [25](#page=25). > **Tip:** Wees je bewust van het spanningsveld tussen persoonlijke waarden en organisatiewaarden. Een mismatch kan leiden tot onvrede en demotivatie. #### 3.1.2 Wanneer organisaties hun waarden niet naleven Organisaties die zich niet gedragen volgens hun uitgesproken waarden kunnen te maken krijgen met uitdagingen. Dit kan leiden tot crisissituaties die effectieve crisiscommunicatie vereisen [29](#page=29) [30](#page=30). #### 3.1.3 Inclusie en de rol van bedrijfswaarden De mate waarin iedereen in het 'plaatje' past, is sterk verbonden met de bedrijfscultuur. Onderzoek toont aan dat 41% van de werknemers matige tot lage inclusie op de werkvloer ervaart, met hogere percentages bij werknemers met een handicap, een etnische minderheidsachtergrond of een praktisch georiënteerde opleiding. De belangrijkste culturele aspecten die bijdragen aan inclusie zijn inspraak, betrokkenheid van de leidinggevende, interne communicatie en consistente procedures. Werknemers die hoge inclusie ervaren, tonen doorgaans meer collegialiteit, bevlogenheid, employer ambassadorship en een hogere retentie-intentie, terwijl ze minder stress ervaren [31](#page=31) [32](#page=32). ### 3.2 Waarden als sturend en onderscheidend element Waarden zijn nauw verbonden met employer branding, interne communicatie en de algehele organisatiecultuur. Ze beantwoorden fundamentele vragen: Waarom doe je wat je doet? Hoe doe je het? En wat doe je echt? [43](#page=43) [44](#page=44). > **Voorbeeld:** Een bedrijf dat transparantie als kernwaarde heeft, zal dit terug laten komen in haar communicatie, zowel intern als extern, en in de procedures die het hanteert. Waarden vormen de basis voor de employer brand, corporate brand en customer brand. Roy Disney benadrukte de eenvoud van besluitvorming wanneer men de kernwaarden kent [45](#page=45) [47](#page=47). > **Tip:** Definieer je kernwaarden helder en zorg ervoor dat ze zichtbaar zijn in alle aspecten van de organisatie. ### 3.3 Waarden en winst: een combineerbare relatie De vraag of waarden en winst combineerbaar zijn, wordt steeds relevanter. Marktwaarde blijkt samen te hangen met 'purpose', wat het belang van reputatie onderstreept [50](#page=50). #### 3.3.1 "Purpose driven brands" 'Purpose driven brands' zijn organisaties die hun bestaansreden (purpose) centraal stellen. Deze merken onderscheiden zich door een sterke focus op hun waarden [51](#page=51) [52](#page=52) [53](#page=53). #### 3.3.2 De functie van waarden in organisaties Waarden hebben een veelzijdige functie binnen een organisatie [55](#page=55): * **Sturen:** Ze geven richting aan beslissingen en gedrag [55](#page=55). * **Onderscheiden:** Ze helpen een merk uniek te maken in de markt [55](#page=55). * **Verbinden:** Ze creëren een gevoel van gemeenschap en loyaliteit [55](#page=55). Een aanzienlijk deel van de medewerkers (1 op de 3) weigert een baan als ze het oneens zijn met de visie en waarden van de organisatie, wat het belang van waardegedreven organisaties benadrukt [48](#page=48). --- # Interne analyse en managementmodellen Dit hoofdstuk behandelt de essentiële componenten van een interne analyse, gericht op het begrijpen van de kern van een organisatie, van haar fundamentele doelstellingen en drijfveren tot haar structuur en cultuur [59](#page=59). ### 4.1 Visie en missie Een diepgaand begrip van de eigen organisatie is cruciaal om communicatie doelgericht te kunnen aanpakken [60](#page=60) [61](#page=61). * **Visie:** Geeft de kijk op het leven en de maatschappij weer [60](#page=60). * **Voorbeeld Nike:** "If you have a body, you’re an athlete" [61](#page=61). * **Missie:** Beschrijft het doel dat de organisatie nastreeft op lange termijn [60](#page=60). * **Voorbeeld Nike:** "To bring inspiration and innovation to every athlete in the world." [61](#page=61). * **Voorbeeld McDonald's:** "Good Food Fast. Iedereen moet op elk gewenst moment, in een aangename restaurantomgeving, een lekkere keuze kunnen maken bij McDonald’s." [62](#page=62). ### 4.2 De Golden Circle De Golden Circle, ontwikkeld door Simon Sinek, is een model dat uitlegt hoe inspirerende leiders en organisaties denken, handelen en communiceren [63](#page=63). * **Why?** Waarin een organisatie gelooft, wat haar drijft [63](#page=63). * **How?** Hoe de organisatie haar doelen bereikt en waarin ze anders of beter is dan anderen [63](#page=63). * **What?** De producten of diensten die een organisatie maakt en verkoopt [63](#page=63). ### 4.3 Leiderschapsstijlen Leiderschapsstijlen zijn bepalend voor de organisatiecultuur. Globale stijlen zijn [64](#page=64): 1. **De autoritaire stijl:** Medewerkers hebben weinig tot geen invloed op de besluitvorming [65](#page=65). 2. **De consultatieve stijl:** Het management vraagt advies aan een aantal medewerkers, met name aan staf- en beleidsmedewerkers [65](#page=65). 3. **Management by objectives:** Het management geeft voornamelijk taakgerichte informatie en rekent af op resultaten [65](#page=65). 4. **Situationeel leiderschap:** De manager past zich aan aan wat er concreet gebeurt in de organisatie [65](#page=65). #### 4.3.1 Leiderschap en organisatiecultuur Het geven van het goede voorbeeld is het belangrijkste, hoewel onderschatte, instrument voor leidinggevenden om cultuurverandering te creëren. Het focussen op het installeren van gedrag dat de gewenste cultuur weerspiegelt, is duurzamer en efficiënter dan enkel praten over de cultuur [66](#page=66). ### 4.4 Organisatiestructuur Een organisatie is een doelgericht samenwerkingsverband van mensen, waarbij de manier van organiseren sterk kan verschillen. Belangrijke aspecten zijn [67](#page=67): * **Centralisatie:** De mate waarin planning centraal of decentraal is georganiseerd [67](#page=67). * **Formalisatie:** De mate van regels en procedures binnen de organisatie [67](#page=67). * **Specialisatie:** De mate van onderverdeling van taken en groepen [67](#page=67). #### 4.4.1 Klassieke organisatiestructuur De klassieke organisatiestructuur, vaak weergegeven in een organogram, kenmerkt zich door een hiërarchie, waarbij afdelingshoofden teams leiden en staven advies geven aan de directie en andere afdelingshoofden. Dit model toont de formele structuur, de mate van specialisatie en de bevoegdheden op verschillende niveoms [68](#page=68). #### 4.4.2 Matrixorganisatie Een matrixorganisatie is een structuur die verschillende projecten of productlijnen coördineert, vaak met medewerkers die aan meerdere managers rapporteren [70](#page=70) [71](#page=71). #### 4.4.3 Formele versus informele structuur De formele structuur omvat doelen, procedures, organogrammen, jobomschrijvingen, officiële bevoegdheden en communicatiekanalen. De informele structuur daarentegen omvat waarden, wandelgangen, groepsnormen, informele leiders, aanvoelen, intuïtie, percepties en attitudes [72](#page=72). > **Tip:** Een organisatiestructuur zegt iets over de organisatiecultuur [73](#page=73). ### 4.5 Participatief management Traditioneel management, dat uitgaat van het idee dat mensen inherent lui zijn op het werk, wordt ter discussie gesteld. Participatief management, daarentegen, stelt dat mensen juist willen presteren onder de juiste omstandigheden [74](#page=74) [75](#page=75) [76](#page=76) [79](#page=79) [80](#page=80). #### 4.5.1 Zelfdeterminatietheorie (Deci & Ryan) De zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan stelt dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn wanneer hun universele psychologische noden van autonomie, competentie en verbondenheid worden vervuld. Participatief management tracht aan deze fundamentele noden te voldoen [80](#page=80) [81](#page=81) [82](#page=82). #### 4.5.2 Pijlers van participatief ondernemen Participatief ondernemen rust op drie pijlers [91](#page=91): 1. Begrijpen (wat is de situatie?) 2. Ondersteunen (hoe kunnen we dit verbeteren?) 3. Verbinden (hoe kunnen we dit duurzaam maken?) > **Case:** Het bedrijf EASI wordt als voorbeeld gebruikt om de effectiviteit van participatief ondernemen te illustreren [92](#page=92). ### 4.6 Organisatiecultuur modellen Organisatiecultuur kan worden gevat en geanalyseerd met behulp van verschillende modellen [92](#page=92) [93](#page=93). #### 4.6.1 Cultuurtypologie van Sanders en Nuijen Dit model, in samenwerking met Hofstede, plaatst organisatieculturen volgens zes dimensies [94](#page=94) [95](#page=95) [96](#page=96). #### 4.6.2 Cultuurtypologie van Hofstede Hofstede's model analyseert organisatiecultuur aan de hand van vijf dimensies, met internationale vergelijkingen [97](#page=97) [98](#page=98). #### 4.6.3 Organisatieculturen van Quinn en Cameron Quinn en Cameron onderscheiden vier types organisatieculturen op basis van twee dimensies [100](#page=100) [99](#page=99): * **Familiecultuur:** Vriendelijk, gericht op loyaliteit, traditie, teamwerk, participatie en creativiteit [100](#page=100). * **Hiërarchiecultuur:** Strak gestructureerd met veel procedures en formele regels, gericht op efficiënte taakuitvoering [100](#page=100). * **Marktcultuur:** Resultaatgericht, met veel aandacht voor de buitenwereld, gericht op competentie, doelgerichtheid en concurrentie [100](#page=100). * **Adhocratiecultuur:** Ondernemend en creatief, gericht op innovatie, initiatief, ruimte en een lerende organisatie [100](#page=100). #### 4.6.4 DISC-model Het DISC-model wordt wetenschappelijk onder vuur genomen . ### 4.7 Organisatiecultuur op het spoor komen Het achterhalen van de organisatiecultuur kan via diverse methoden : * **Vragenlijsten:** Gestandaardiseerde vragen om inzichten te verzamelen . * **Concrete bewijzen en voorbeelden:** Aandacht voor tastbare situaties en gebeurtenissen . * **Scoren en Gap-analyse:** Het in kaart brengen van de bestaande en gewenste cultuur . * **Moodboards:** Visuele representaties van de cultuur . * **Metaforen:** Gebruik van vergelijkingen (bv. "Als uw organisatie een dier zou zijn...") om de cultuur te beschrijven . > **Voorbeelden:** > * Teams die gezamenlijke rustpauzes inlassen zijn veel productiever . > * Taalgebruik kan voorspellen hoe succesvol iemand zal zijn in zijn job . > * Veel e-mails ontvangen verlaagt eerder de kans op een burn-out dan te verhogen . > **Belangrijk:** Emoties doen ertoe in de organisatie . > **Nuance:** Het analyseren van organisatiecultuur is geen exacte wetenschap en kan beïnvloed worden door verschillende gezichtspunten van medewerkers, sociaal wenselijke antwoorden, eigen interpretaties en de evolutie van de cultuur doorheen de tijd . --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Organisatiecultuur | Het geheel van waarden en normen dat door de organisatie wordt gedeeld, inclusief de manier waarop dingen hier gedaan worden en hoe medewerkers met elkaar omgaan. | | Symbolen | Zichtbare uitingen van organisatiecultuur, zoals logo's, huisstijl, kledij, gebouwen en de inrichting van kantoren. | | Helden | Personen binnen een organisatie naar wie wordt opgezien, die de waarden en normen van de organisatie in hun gedrag verpersoonlijken, zoals bedrijfsleiders of inspirerende collega's. | | Antiheld | Iemand binnen de organisatie die er niet bij past of conflicteert met de heersende normen en waarden, en die niet wordt gewaardeerd. | | Rituelen | Tradities, gewoonten en vaste gebeurtenissen binnen een organisatie, zoals teambuildingactiviteiten, vieringen of specifieke vergaderprocedures. | | Waarden | Fundamentele overtuigingen en principes van een organisatie waaruit normen en gedrag worden afgeleid; ze fungeren als een ethisch kompas. | | Normen | Regels of gedragsstandaarden die voortvloeien uit de gedeelde waarden van een organisatie, en die bepalen hoe medewerkers zich dienen te gedragen. | | Employer branding | De manier waarop een organisatie zichzelf presenteert als werkgever om talent aan te trekken en te behouden, vaak gebaseerd op de eigen cultuur en waarden. | | Interne communicatie | De uitwisseling van informatie en betekenis binnen een organisatie, essentieel voor het overbrengen van cultuur, waarden en het betrekken van medewerkers. | | Visie | De kijk van een organisatie op het leven en de maatschappij, die richting geeft aan haar langetermijndoelen en aspiraties. | | Missie | Het specifieke doel dat een organisatie nastreeft op lange termijn, en de reden van haar bestaan. | | Golden Circle | Een model dat de volgorde van denken en handelen in organisaties beschrijft: beginnend met "Why" (waarom men doet wat men doet), gevolgd door "How" (hoe men het doet) en tot slot "What" (wat men doet). | | Leiderschapsstijl | De manier waarop een leidinggevende medewerkers aanstuurt en beslissingen neemt, wat een directe invloed heeft op de organisatiecultuur. Voorbeelden zijn autoritair, consultatief, management by objectives en situationeel leiderschap. | | Organisatiestructuur | De manier waarop de samenwerking binnen een organisatie is georganiseerd, gekenmerkt door mate van centralisatie, formalisatie en specialisatie. | | Formele structuur | De officiële organisatie van een bedrijf, zoals vastgelegd in een organogram, met duidelijke doelen, procedures, functieomschrijvingen en bevoegdheden. | | Informele structuur | De onofficiële netwerken, groepsnormen, informele leiders en de percepties en attitudes die binnen een organisatie bestaan, naast de formele structuur. | | Participatief management | Een managementbenadering waarbij medewerkers actief betrokken worden bij besluitvorming en werkprocessen, gericht op het voldoen aan universele psychologische noden en het stimuleren van intrinsieke motivatie. | | Zelfdeterminatietheorie | Een theorie van Deci & Ryan die stelt dat mensen gemotiveerd worden door de universele psychologische noden van autonomie, competentie en verbondenheid, en dat organisaties deze noden moeten ondersteunen. | | Cultuurtypologie | Modellen die organisatieculturen classificeren op basis van verschillende dimensies of typen, zoals die van Hofstede, Sanders & Nuijen, of Quinn & Cameron. | | Purpose driven brands | Merken en organisaties die hun activiteiten baseren op een hogere bedoeling of een maatschappelijk doel, naast het genereren van winst, wat hun marktwaarde en reputatie kan versterken. | | Reputatie | De algemene perceptie en het oordeel van stakeholders over een organisatie, sterk beïnvloed door haar gedrag, waarden en communicatie. | | Marktwaarde | De financiële waarde van een bedrijf op de markt, die beïnvloed kan worden door factoren zoals de reputatie en het 'purpose' van de organisatie. | | Intrinsieke motivatie | Motivatie die voortkomt uit interne factoren, zoals persoonlijke interesse, voldoening en plezier in het werk zelf, in plaats van externe beloningen of druk. | | Zelfvertrouwen | Het vertrouwen in eigen kunnen en beslissingen, een universele psychologische behoefte die centraal staat in de zelfdeterminatietheorie. | | Autonomie | De behoefte aan controle over eigen keuzes en acties, een fundamentele psychologische behoefte volgens de zelfdeterminatietheorie. | | Verbondenheid | De behoefte aan positieve sociale relaties en een gevoel van ergens bij te horen, een universele psychologische behoefte. |

# De managementcyclus: plannen en organiseren Hier volgt een gedetailleerde samenvatting van "De managementcyclus: plannen en organiseren", bedoeld als studiemateriaal voor examens. ## 1. De managementcyclus: plannen en organiseren Dit onderwerp introduceert de kernconcepten van management, met een focus op de managementcyclus, inclusief de functies plannen en organiseren, en de basiselementen van management. ### 1.1 Wat is management? Management wordt gedefinieerd als een proces, een reeks opeenvolgende menselijke activiteiten die cyclisch van aard zijn. Deze activiteiten kunnen worden onderverdeeld in vier hoofdfuncties [5](#page=5): * Het bepalen van de strategie en deze uitwerken in plannen [5](#page=5). * Het structureren van de organisatie [5](#page=5). * Het leiden van de medewerkers [5](#page=5). * Het controleren of de beoogde doelstellingen zijn bereikt [5](#page=5). Er zijn vier elementen van management die gelden voor alle managers, onderling gerelateerd zijn en continu in de praktijk worden toegepast. Ze moeten worden toegepast in relatie tot de omgeving waarin de organisatie opereert [6](#page=6). ### 1.2 Plannen Plannen vormt de eerste functie binnen het managementproces en is de basis voor de overige functies. Het plannen moet altijd kaderen binnen een strategie [7](#page=7). #### 1.2.1 Strategie Een strategie omvat het vinden van een evenwicht tussen wat een onderneming wil, moet en kan. Dit bestaat uit [7](#page=7): * **De wenselijke toekomst:** wat de organisatie wil bereiken (doelen) [7](#page=7). * **De noodzakelijke toekomst:** wat de organisatie moet doen voor haar omgeving, patiënten, etc. [7](#page=7). * **De mogelijke toekomst:** wat de organisatie kan doen met de beschikbare middelen (mogelijkheden) [7](#page=7). Strategisch management is het proces van het formuleren en implementeren van deze strategieën [7](#page=7). > **Tip:** Kiezen is de kern van het strategisch proces, waarbij keuzes gemaakt worden om doelen, omgeving en mogelijkheden in evenwicht te brengen [9](#page=9). #### 1.2.2 Waar willen we naartoe? De toekomstvisie van de organisatie De toekomst die het management voor de organisatie voor ogen heeft, komt tot uiting in de missie, visie, waarden en normen [11](#page=11). ##### 1.2.2.1 Missie De missie vertolkt de bestaansreden van de organisatie. Het beschrijft waar de organisatie voor staat, wie ze is en hoe ze zich verhoudt tot de wereld. Een missie is in principe tijdloos [11](#page=11) [18](#page=18). **Voorbeeld Missie AZ Voorkempen:** "Binnen Vlaanderen zijn wij de referentie in de optimale combinatie van professionele zorg en warme omgang. Dankzij onze deskundige teams leveren wij een kwalitatieve, patiëntveilige en persoonlijke zorg in een vertrouwde omgeving. Respectvolle behandeling en vlotte communicatie naar jou en het personeel toe staan bij ons centraal. Wij zijn een team van geëngageerde en professionele medewerkers die ambassadeur zijn in onze regio." [12](#page=12). ##### 1.2.2.2 Visie De visie verschaft een beeld van de gewenste toekomst voor de organisatie. Het zorgt ervoor dat de organisatie evolueert en de missie waarmaakt in een veranderende omgeving. Een visie moet breed genoeg zijn om op opportuniteiten in te spelen, maar geworteld zijn in de realiteit van de organisatie [11](#page=11) [15](#page=15). De toegevoegde waarde van visies is dat ze aangeven hoe de missie verwezenlijkt kan worden, fungeren als lichtbaken, de organisatie in beweging houden, medewerkers motiveren en focussen op relevante activiteiten [16](#page=16). **Kenmerken van een ambitieuze visie (AMORE):** * **Ambitieus:** Kern van de dromen [17](#page=17). * **Motiverend/inspirerend:** Verband tussen inspanningen en ambitie [17](#page=17). * **Onderscheidend:** Vertolking van eigenheid [17](#page=17). * **Relevant:** Voor alle belanghebbenden [17](#page=17). * **Echt:** Authentiek en geloofwaardig [17](#page=17). **Verschil missie en visie:** | Missie | Visie | |---------------|--------------------| | Waarvoor we staan | Waarvoor we gaan | | Gericht op organisatie | Gericht op omgeving | | Wie zijn we? | Hoe gaan we met de wereld om? | | Identiteit | Toekomst, droom | | Vanuit een lang verleden | Vanuit de verre toekomst | | In principe tijdloos | Kan worden bijgesteld | **Voorbeeld Visie AZ Voorkempen:** "Het AZ Voorkempen evolueert naar persoonsgerichte zorg. Hiervoor willen wij patiëntenparticipatie als hefboom gebruiken. Wij geloven er sterk in dat onze huidige organisatiecultuur een vruchtbare bodem biedt voor initiatieven die deze evolutie bevorderen. Wij zijn ervan overtuigd dat het opbouwen van een partnership tussen zorgverleners, zorgvragers en hun familieleden of mantelzorgers een belangrijke meerwaarde betekent voor de uitkomst en de beleving van het zorgproces." [19](#page=19). ##### 1.2.2.3 Waarden en normen Waarden en normen leggen de essentie van een onderneming vast en bakenen toelaatbaar gedrag af dat de continuïteit van de onderneming garandeert. Ze bepalen de organisatiecultuur en helpen bij het beantwoorden van vragen over gewenst en ongewenst gedrag [21](#page=21) [22](#page=22). **Voorbeeld Waarden VZW Emmaüs:** "Emmaüs biedt gezondheids- en welzijnszorg aan: van hoogstaande kwaliteit en deskundigheid, vanuit een christelijke inspiratie, op maat van en in overleg met de zorgvrager, tegen een betaalbare prijs, met bijzondere aandacht voor de meest zorgbehoevenden. Emmaüs heeft en geeft zin in zorg: de organisatie en de zorg getuigen van gastvrijheid, openheid, gelijkwaardigheid, kwaliteit en solidariteit." [23](#page=23). #### 1.2.3 Waar moeten en kunnen we heen? De 'fit' tussen organisatie en omgeving Dit aspect onderzoekt de aansluiting ('fit') tussen de interne organisatie en de externe omgeving. Dit gebeurt op basis van een externe en een interne analyse [24](#page=24). ##### 1.2.3.1 Externe analyse De externe analyse geeft een beeld van de omgeving van de organisatie en spitst zich toe op trends en veranderingen die de organisatie beïnvloeden. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de specifieke en de algemene omgeving [25](#page=25). * **Specifieke omgeving:** Heeft directe invloed op beslissingen en handelingen en is direct van belang voor het behalen van doelstellingen. Dit omvat de bedrijfstak, klanten, concurrenten en stakeholders [27](#page=27). * **Algemene omgeving:** Wordt geanalyseerd aan de hand van de DESTEP-factoren: Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ethisch, Politiek-juridisch. Veranderingen hierin beïnvloeden de specifieke omgeving en vervolgens de organisatie [30](#page=30) . Omgevingsonderzoek leidt tot inzicht in **kansen** (positieve trends die de organisatie kan benutten) en **bedreigingen** (negatieve trends die nadelen kunnen opleveren). Deze zijn niet beïnvloedbaar door de organisatie [31](#page=31). **Concurrentieanalyse (Vijfkrachtenmodel van Porter):** Dit model identificeert vijf krachten die de concurrentie in een bedrijfstak vormgeven : 1. De directe concurrenten in dezelfde bedrijfstak . 2. De nieuwe toetreders . 3. De invloed van de klanten . 4. De invloed van leveranciers . 5. De beschikbaarheid van alternatieven . **Stakeholders:** Dit zijn alle belanghebbenden in de interne en externe omgeving die invloed ondervinden van de beslissingen en acties van de organisatie, en die de organisatie kunnen beïnvloeden . ##### 1.2.3.2 Interne analyse De interne analyse onderzoekt de sterktes en zwaktes van de organisatie. Hoewel de financiële situatie vaak makkelijk te analyseren is via ratio's, is de analyse van immateriële activa moeilijker. De organisatiecultuur wordt als een essentieel onderdeel beschouwd . Het **7 S-model** kan input geven aan de SWOT-analyse door sterktes en zwaktes in kaart te brengen . **SWOT-analyse:** Dit is een confrontatie tussen de externe (omgevingsonderzoek) en interne analyse. Het beschrijft de huidige toestand en verduidelijkt de samenhang tussen de organisatie en de omgeving. De geselecteerde sterktes en zwaktes worden gecombineerd met de geselecteerde kansen en bedreigingen in een matrix . #### 1.2.4 Van strategie naar doelen en acties Uit de gemaakte keuzes vloeien de volgende niveaus voort: * **Strategieën:** Specificeren hoe de organisatie doelen kan bereiken en vormen een uitgebreid actieplan dat de koers op lange termijn uitzet . * **Doelen:** Focuspunten die de organisatie nastreeft voor de komende 3 tot 5 jaar om de strategie te realiseren . * **Objectieven:** Targets op korte termijn (ongeveer één jaar) voor elke doelstelling . * **Acties:** Specifieke taken om de objectieven te bereiken . #### 1.2.5 Waarom plannen? Plannen is essentieel voor zowel effectiviteit als efficiëntie . * **Effectiviteitsaspect (doeltreffendheid):** * Geeft richting . * Vermindert onzekerheid . * Maakt de meest effectieve reactie op veranderingen mogelijk . * **Efficiëntieaspect (doelmatigheid):** * Optimale inzet van mensen en middelen . * Vermindert overlap en overbodige activiteiten . * **Lerend vermogen:** * Detecteren van afwijkingen om effectief en efficiënt te blijven . * Identificeren van kernactiviteiten . #### 1.2.6 Soorten plannen Er zijn verschillende manieren om plannen te classificeren: ##### 1.2.6.1 Strategische en operationele plannen * **Strategische plannen:** Betreffen de langetermijnbehoeften van de organisatie . * **Operationele plannen:** Geven aan wat er op specifieke vlakken moet gebeuren om de strategische plannen te implementeren en de strategische doelen te bereiken . ##### 1.2.6.2 Korte- en langetermijnplannen * **Korte termijnplannen:** ≤ 1 jaar . * **Middellange termijnplannen:** 1 tot 2 jaar . * **Langetermijnplannen:** ≥ 3 jaar . De horizon van planning varieert per managementniveau: topmanagement is verantwoordelijk voor LT-planning en de koers van de organisatie, terwijl lager management zich richt op KT-plannen ter ondersteuning. Het is cruciaal dat alle managers de langetermijnplanning kennen en dat LT-planning de aandacht richt op de belangrijkste taken . #### 1.2.7 Planningshulpmiddelen en -technieken Verschillende hulpmiddelen en technieken kunnen worden ingezet bij het plannen: * Contingentieplanning . * Participerend plannen . * Benchmarking . * Scenarioplanning . * Intuïtief strategisch management . ##### 1.2.7.1 Contingentieplanning De contingentietheorie stelt dat de best passende plannen aansluiten bij de specifieke situatie waarin de organisatie opereert. Drie contingentiefactoren zijn hierbij belangrijk: het niveau in de organisatie, de mate van onzekerheid van de omgeving, en het tijdsbestek van de planning . ##### 1.2.7.2 Participerend plannen Bij participatief plannen worden plannen ontwikkeld op alle niveaus en afdelingen van de organisatie. Dit leidt tot diverse voordelen, zoals een beter inzicht in de situatie, het benutten van kennis uit de hele organisatie, een gemeenschappelijk gevoel voor richting, en het creëren van eigenaarschap voor de plannen . ##### 1.2.7.3 Benchmarking Benchmarking is het proces van het meten en evalueren van eigen prestaties aan de hand van de prestaties van andere organisaties, extern of intern. Het is een instrument voor strategische analyse . **Stappen in benchmarking:** 1. **Planning:** Vastleggen van de te bestuderen functie en indicatoren, keuze van de partner en van de gegevensverzameling . 2. **Analyse:** . 3. **Integratie en actie:** Na kennisverwerking kan overgegaan worden tot implementatie van nieuwe strategieën . **Belangrijke factoren voor succesvolle benchmarking:** Continu proces, betrokkenheid van alle lagen, bereidheid tot informatie-uitwisseling, wederzijds voordeel, grondige kennis van eigen en partnerprocessen, goede prestatiemaatstaven, relevante targets, vergelijkbare processen, systematische aanpak, en keuze van sterke partners . ##### 1.2.7.4 Intuïtief strategisch management Een strategisch perspectief heeft een voorspellende waarde, wat betekent dat managers vooruit moeten kunnen zien. Deze vooruitblik is gedeeltelijk intuïtief. Strategisch management is een combinatie van intuïtie, gezond verstand, training, ervaring, reflectie, analyse en planning . #### 1.2.8 Een kritische noot bij plannen In tijden van snelle opeenvolgende ontwikkelingen op diverse vlakken (wetenschappelijk, financieel, juridisch, etc.) rijst de vraag of denken in termen van een langetermijnplan nog zinvol is. De periode die nodig is om een strategie te ontwikkelen is vaak vergelijkbaar met de periode waarin deze gerealiseerd kan worden. Strategiebepaling is hierdoor een continu proces van voortdurende strategische heroriëntatie geworden, met de missie als duurzaam referentiekader . ### 1.3 Organiseren Organiseren is het proces van het regelen van mensen en resources om een doel te bereiken. Een organisatiestructuur is de formele ordening van de verschillende delen van een organisatie. Structuren moeten situationeel benaderd worden en mee veranderen wanneer omgevingen en situaties veranderen. Organisaties dienen de realisatie van de strategie te faciliteren . --- # Strategievorming en organisatiestructuur Dit gedeelte van de studiehandleiding behandelt de kernconcepten van strategievorming, inclusief de definities van missie, visie en waarden, en analyseert diverse organisatiestructuren en hun evolutie [4](#page=4). ### 2.1 Strategievorming Strategievorming is de basis van het managementproces en houdt in dat er een evenwicht wordt gezocht tussen wat een organisatie wil, moet en kan. Dit strategisch management omvat het formuleren en implementeren van strategieën. Kiezen is de kern van dit proces, waarbij doelen, de omgeving en de mogelijkheden van de organisatie in balans worden gebracht [4](#page=4) [5](#page=5). #### 2.1.1 Missie, visie en waarden * **Missie**: De missie van een organisatie verklaart haar bestaansreden. Een voorbeeld hiervan is de missie van AZ Voorkempen die professionele zorg met warme omgang benadrukt, evenals deskundige teams en patiëntveilige, persoonlijke zorg. Andere voorbeelden zijn de missies van Apple, Starbucks en Disney [12](#page=12) [14](#page=14) [6](#page=6). * **Visie**: De visie schetst een beeld van de gewenste toekomstige staat van de organisatie. Een visie moet breed genoeg zijn om in te spelen op opportuniteiten en evoluties, maar ook geworteld zijn in de realiteit van de organisatie. Een goede visie fungeert als een lichtbaken, wekt ambitie op, houdt de organisatie in beweging en motiveert medewerkers. De visie van AZ Voorkempen is gericht op persoonsgerichte zorg via patiëntenparticipatie. Google's visie is het leveren van relevante zoekresultaten met gebruiksgemak terwijl Netflix de visie heeft om mensen een platform te bieden om hun smaak te verbreden [15](#page=15) [16](#page=16) [19](#page=19) [20](#page=20) [21](#page=21) [6](#page=6). * **Waarden en normen**: Waarden en normen helpen de essentie van een organisatie te definiëren en bakenen toelaatbaar gedrag af dat de continuïteit waarborgt. Ze bepalen de organisatiecultuur en geven richting aan gewenst en ongewenst gedrag. De waarden van VZW Emmaüs omvatten hoge kwaliteit, christelijke inspiratie, betaalbare prijzen, en aandacht voor zorgbehoevenden, met een cultuur van gastvrijheid, openheid en solidariteit [11](#page=11) [22](#page=22) [23](#page=23). #### 2.1.2 Omgevingsanalyse (Externe analyse) De externe analyse verschaft inzicht in de omgeving van de organisatie en focust op trends en veranderingen die deze beïnvloeden. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de specifieke en de algemene omgeving. Kennis van deze ontwikkelingen is cruciaal [13](#page=13) [25](#page=25). * **Specifieke omgeving**: Deze heeft een directe invloed op de beslissingen en handelingen van de organisatie en is direct relevant voor het behalen van doelstellingen. Hieronder vallen de bedrijfstak, klanten, concurrenten en stakeholders. De concurrentieanalyse binnen de specifieke omgeving wordt vaak gedaan aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter [17](#page=17) [27](#page=27) [28](#page=28) [34](#page=34). * **Vijfkrachtenmodel van Porter**: Dit model analyseert vijf krachten die de concurrentie binnen een bedrijfstak bepalen: directe concurrenten, nieuwe toetreders, de invloed van klanten, de invloed van leveranciers en de beschikbaarheid van alternatieven [17](#page=17) [34](#page=34) [35](#page=35). * **Stakeholders**: Dit zijn alle belanghebbenden in de interne en externe omgeving die invloed ondervinden van of invloed kunnen uitoefenen op de organisatie. Relaties met externe stakeholders moeten duidelijk en veilig zijn [18](#page=18) [36](#page=36). * **Algemene omgeving**: Deze omvat de DESTEP-factoren: demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ethisch, en politiek-juridisch. Veranderingen in de algemene omgeving beïnvloeden de specifieke omgeving en vervolgens de organisatie [15](#page=15) [19](#page=19) [30](#page=30) [38](#page=38). * **Kansen en bedreigingen**: Omgevingsonderzoek leidt tot het identificeren van kansen (positieve trends die de organisatie kan benutten) en bedreigingen (negatieve trends die nadelen kunnen opleveren). Deze zijn niet beïnvloedbaar door de organisatie [16](#page=16) [31](#page=31). #### 2.1.3 Interne analyse De interne analyse evalueert de middelen en capaciteiten van de organisatie. Naast financiële analyse is de analyse van immateriële activa en organisatiecultuur essentieel. Het 7 S-model kan hierbij input leveren voor een SWOT-analyse [20](#page=20) [39](#page=39) [40](#page=40). * **SWOT-analyse**: Deze analyse confronteert de bevindingen van het omgevingsonderzoek met het intern onderzoek. Het beschrijft de huidige toestand en de samenhang tussen de organisatie en haar omgeving, door sterktes en zwakten te koppelen aan kansen en bedreigingen in een matrixvorm [21](#page=21) [42](#page=42). #### 2.1.4 Strategieën en doelen Strategieën specificeren hoe een organisatie haar doelen kan bereiken en vormen een uitgebreid actieplan dat de lange-termijn koers uitzet. Doelen zijn de focuspunten die de organisatie nastreeft voor de komende jaren om de strategie te realiseren. Hieruit vloeien objectieven voort, wat korte-termijn targets zijn voor elke doelstelling (ongeveer één jaar). Uiteindelijk worden specifieke taken afgebakend om deze objectieven te bereiken [22](#page=22) [43](#page=43) [44](#page=44). ### 2.2 Organisatorische structuren Organiseren is het proces van het regelen van mensen en middelen om doelen te bereiken. Een organisatiestructuur definieert hoe de verschillende delen van een organisatie formeel geordend zijn. Structuren moeten situationeel benaderd worden en de realisatie van de strategie faciliteren [31](#page=31) . #### 2.2.1 Formele en informele structuur * **Formele structuur**: Dit wordt weergegeven in een organogram, dat gezagsverhoudingen en de formele ordening van functies weergeeft. Het definieert functies, taakomschrijvingen, gezagsverhoudingen en communicatielijnen [32](#page=32) . * **Informele structuur**: Dit omvat de onofficiële, maar vaak cruciale werkrelaties tussen leden. Begrip van de organisatie vereist inzicht in beide structuren [32](#page=32) . #### 2.2.2 Soorten organisatiestructuren Organisatiestructuren bepalen hoe taken worden verdeeld en gecoördineerd [32](#page=32) . * **Functionele structuur**: Hier worden activiteiten per functie georganiseerd [33](#page=33) . * **Voordelen**: Bevordert kennisontwikkeling binnen een activiteit, ondersteunt de medische staf, maakt vlotte communicatie en coördinatie mogelijk, faciliteert schaalvergroting en efficiënt resourcegebruik, zorgt voor taakverdeling volgens expertise, leidt tot hoogwaardige probleemoplossing en duidelijke carrièrepaden [33](#page=33) . * **Nadelen**: Maakt het moeilijk om in te spelen op omgevingsveranderingen en evoluerende zorgvragen die meer coördinatie vereisen. Innovatie blijft beperkt. Kostenbeheersing, kwaliteitsbewaking en tijdsplanning zijn lastig te bepalen. De verticale hiërarchie kan overbelast raken, wat leidt tot trage besluitvorming. Er is een risico op verzuiling, waarbij medewerkers een beperkt zicht hebben op de organisatie als geheel [34](#page=34) . * **Divisiestructuur**: Activiteiten worden gegroepeerd op basis van divisies (bv. orthopedie, moeder & kind), waarin artsen, verpleegkundigen en management samenkomen. Deze structuur groepeert mensen die aan hetzelfde product, proces, dezelfde klanten werken, of zich in hetzelfde geografische gebied bevinden [35](#page=35) . * **Voordelen**: Flexibiliteit door decentrale besluitvorming, expertise gericht op specifieke doelgroepen, klantgerichtheid door nauwe betrokkenheid bij de omgeving, verbeterde coördinatie tussen functionele groepen, en een breder perspectief voor medewerkers [35](#page=35) . * **Nadelen**: Moeilijkheden met coördinatie over divisies heen, potentieel conflict tussen divisies door competitie, een zwakkere positie voor directie door decentralisatie, en afname van schaalvoordelen [36](#page=36) . * **Matrixstructuur**: Combineert aspecten van de functionele en divisiestructuur door permanente teams te vormen die functionele expertise bundelen ten behoeve van een product, programma of project. Er is een duale hiërarchie: een verticale voor functionele controle en een horizontale voor coördinatie over afdelingen [37](#page=37) . * **Voordelen**: Wegnemen van barrières door overkoepelende horizontale teams, collectieve inzet van functionele specialisten, grotere bewustwording van kwaliteit en kosten door symbiose van hiërarchie en klantgerichtheid, en vrijmaken van topmanagers voor strategisch management [37](#page=37) . * **Nadelen**: Ambiguïteit rond verantwoordelijkheid en rekenschap, verwarring over prioriteiten, tijdrovende teambesprekingen, extra kosten voor teamleiders, en kans op een bureaucratische en starre bestuursvorm [38](#page=38) . #### 2.2.3 Ontwikkelingen in organisatiestructuren Organisatiestructuren evolueren van een unitair naar een netwerkparadigma, met kortere gezagslijnen, minder eenheid van gezag, grotere spans of control, meer delegeren en empowerment, en een combinatie van decentralisatie en centralisatie [40](#page=40) . * **Van unitair naar netwerkparadigma**: * **Unitair paradigma**: Kenmerkt zich door een piramidale structuur met nadruk op grenzen tussen diensten, systemen en procedures. De integratie stopt vaak bij de muren van de organisatie [41](#page=41) . * **Netwerkparadigma**: De organisatie wordt opgesplitst in kleinere, autonoom werkende eenheden die in een groter verband functioneren. Deze zijn teamgericht, gedecentraliseerd, organisch en competentiegedreven. Dit is vooral belangrijk voor patiënten met complexe pathologieën die samenwerking tussen verschillende zorgverleners vereisen, over organisatiemuren heen. Het werken in netwerken brengt echter strategische en organisatorische uitdagingen met zich mee op vlak van performantie en beheer. Hinderpalen zijn onder meer het verlies van centrale positie, een hokjesmentaliteit, ontbreken van een elektronisch dossier en gebrekkige financiële stimulansen voor procesgericht werken. Een unitair en een netwerkparadigma kunnen naast elkaar bestaan [42](#page=42) [43](#page=43) . * **Kortere gezagslijnen**: Groei van organisaties leidt vaak tot langere gezagslijnen, met nadelen als inefficiëntie, hogere overheadkosten, tragere besluitvorming en verlies van klantcontact. De trend is het stroomlijnen van organisatieniveaus [44](#page=44) . * **Minder eenheid van gezag**: Hoewel eenheid van gezag (één meerdere rapporteren) tegenstrijdige boodschappen voorkomt, schendt de matrixstructuur dit principe ten faveure van teamwork. Organisaties bedienen zich steeds meer van crossfunctionele teams en horizontale structuren, waardoor medewerkers voor meerdere 'bazen' werken [44](#page=44) . * **Grotere spans of control**: Dit verwijst naar het aantal medewerkers dat rechtstreeks aan een manager rapporteert. De trend is naar grotere spans of control en vlakkere structuren, wat leidt tot meer onafhankelijkheid voor medewerkers, maar ook tot een overspoeld topmanagement. Steilere structuren zijn duurder, minder efficiënt, flexibel en klantgevoelig [45](#page=45) . * **Meer delegeren en empowerment**: Delegeren omvat het toevertrouwen van werk met de bijbehorende bevoegdheid en het creëren van verantwoording. Dit leidt tot meer empowerment, grotere arbeidssatisfactie en betere werkprestaties [45](#page=45) . * **Decentralisatie in combinatie met centralisatie**: Centralisatie betekent besluitvorming op het hoogste niveau, decentralisatie verspreidt dit over managementniveaus. Empowerment leidt tot meer decentralisatie, terwijl informatietechnologie centralisatie kan faciliteren [46](#page=46) . * **Verkleinen van de staf**: Stafdiensten (gespecialiseerd of persoonlijk) kunnen adviserende of functionele bevoegdheden hebben. Het is belangrijk om een betaalbare staf te hebben met oog voor de bevoegdheden van lijnmanagers [46](#page=46) . --- # Strategische analyse en planningshulpmiddelen Strategische analyse en planningshulpmiddelen vormen de basis voor effectieve besluitvorming binnen een organisatie door zowel de externe omgeving als interne capaciteiten te evalueren en diverse technieken voor het formuleren van toekomstige koersen te hanteren. ### 3.1 Externe analyse De externe analyse verschaft inzicht in de omgeving van een organisatie en spitst zich toe op trends en veranderingen die de organisatie beïnvloeden. Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee niveaus: de specifieke omgeving en de algemene omgeving. Kennis van en inzicht in alle relevante omgevingsontwikkelingen is van groot belang [13](#page=13). #### 3.1.1 Specifieke omgeving De specifieke omgeving heeft een directe invloed op de besluiten en handelingen van een organisatie en is direct relevant voor het behalen van doelstellingen. Deze omgeving is uniek voor elke organisatie en omvat de bedrijfstak, klanten, concurrenten en stakeholders [14](#page=14). ##### 3.1.1.1 Concurrentieanalyse (Vijfkrachtenmodel van Porter) Een concurrentieanalyse, gebaseerd op het vijfkrachtenmodel van Porter, onderzoekt vijf krachten die de concurrentie in een bedrijfstak vormgeven [17](#page=17) [18](#page=18): * De directe concurrenten in dezelfde bedrijfstak [17](#page=17). * De nieuwe toetreders [17](#page=17). * De invloed van de klanten [17](#page=17). * De invloed van leveranciers [17](#page=17). * De beschikbaarheid van alternatieven [17](#page=17). ##### 3.1.1.2 Stakeholders Stakeholders zijn alle belanghebbenden in de interne en externe omgeving van de organisatie die invloed ondervinden van de beslissingen en acties, en die de organisatie op hun beurt kunnen beïnvloeden. Het is belangrijk om de aard van de relaties met externe stakeholders duidelijk en veilig te houden. Stakeholders kunnen zowel interne als externe groepen omvatten, zoals medewerkers en overheden [18](#page=18). #### 3.1.2 Algemene omgeving De algemene omgeving wordt gekenmerkt door de DESTEP-factoren: demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ethisch en politiek-juridisch. Veranderingen in de algemene omgeving beïnvloeden de specifieke omgeving en vervolgens de organisatie. Er is een duidelijke relatie tussen de algemene en specifieke omgeving [15](#page=15) [19](#page=19). #### 3.1.3 Omgevingsonderzoek: Kansen en Bedreigingen Omgevingsonderzoek leidt tot inzicht in kansen en bedreigingen [16](#page=16). * **Kansen:** Positieve trends in de omgeving die de organisatie kan benutten en voordelen kunnen opleveren indien de organisatie goed reageert [16](#page=16). * **Bedreigingen:** Negatieve trends in de omgeving die nadelen kunnen opleveren indien er niet of slecht wordt gereageerd [16](#page=16). Kansen en bedreigingen zijn gebeurtenissen die niet beïnvloedbaar zijn door de organisatie [16](#page=16). ### 3.2 Interne analyse De interne analyse richt zich op de sterktes en zwaktes van de organisatie. Hoewel de analyse van de financiële situatie op basis van ratio's relatief eenvoudig is door de beschikbare gegevens, is de analyse van immateriële activa moeilijker. De organisatiecultuur is een essentieel onderdeel en een strategisch geschikte cultuur is cruciaal. Het 7 S-model kan sterktes en zwaktes in kaart brengen en input leveren voor de SWOT-analyse [20](#page=20). #### 3.2.1 SWOT-analyse De SWOT-analyse is een confrontatie tussen het omgevingsonderzoek en het intern onderzoek. Het beschrijft de huidige toestand en verduidelijkt de samenhang tussen de organisatie en haar omgeving. De analyse neemt de vorm aan van een matrix, waarin geselecteerde sterktes en zwaktes worden gecombineerd met geselecteerde kansen en bedreigingen [21](#page=21). > **Tip:** De SWOT-analyse is een krachtig hulpmiddel om de interne capaciteiten van een organisatie te koppelen aan de externe marktomstandigheden, wat leidt tot strategische inzichten. ### 3.3 Strategieën, Doelen, Objectieven en Acties De keuzes die gemaakt worden leiden tot verschillende niveaus van planning en uitvoering [22](#page=22) : * **Strategieën:** Specificeren hoe de organisatie de doelen kan bereiken. Een strategie is een uitgebreid actieplan waarmee de koers van de organisatie op lange termijn wordt uitgestippeld [22](#page=22). * **Doelen:** Focuspunten die de organisatie de volgende drie tot vijf jaar nastreeft ter realisatie van de strategie [22](#page=22). * **Objectieven:** Targets op korte termijn, voor elke doelstelling, voor ongeveer één jaar [22](#page=22). * **Acties:** Afbakening van specifieke taken om de objectieven te bereiken [22](#page=22). ### 3.4 Waarom plannen? Plannen is essentieel om verschillende redenen [24](#page=24) : * **Effectiviteits- of doeltreffendheidsaspect:** * Geeft richting [24](#page=24) . * Vermindert onzekerheid [24](#page=24) . * Zorgt voor de meest effectieve reactie op veranderingen [24](#page=24) . * **Efficiëntie- of doelmatigheidsaspect:** * Zorgt voor optimaal inzetten van mensen en middelen [24](#page=24) . * Vermindert overlap en overbodige activiteiten [24](#page=24) . * **Lerend vermogen:** * Om effectief en efficiënt te blijven, worden afwijkingen gedetecteerd [24](#page=24) . * Kernactiviteit wordt geïdentificeerd [24](#page=24) . ### 3.5 Soorten plannen Er zijn verschillende soorten plannen, waaronder strategische en operationele plannen, en korte- en langetermijnplannen [25](#page=25) [26](#page=26) . #### 3.5.1 Strategische en operationele plannen * **Strategische plannen:** Hebben betrekking op de langetermijnbehoeften van de organisatie [25](#page=25) . * **Operationele plannen:** Geven aan wat er op specifieke vlakken moet gebeuren om de strategische plannen te implementeren en de strategische doelen te bereiken [25](#page=25) . #### 3.5.2 Korte- en langetermijnplannen * **Korte termijnplannen:** Duren maximaal één jaar [26](#page=26) . * **Middellange termijnplannen:** Duren één tot twee jaar [26](#page=26) . * **Langetermijnplannen:** Duren drie jaar of langer [26](#page=26) . Het topmanagement is verantwoordelijk voor langetermijnplanning en het bepalen van de koers van de organisatie, terwijl lager management zich richt op kortetermijnplannen die de langetermijnplannen ondersteunen. Het is belangrijk dat alle managers de langetermijnplanning kennen, omdat deze de aandacht vestigt op de belangrijkste taken [26](#page=26) . ### 3.6 Planningshulpmiddelen en -technieken Er bestaan diverse planningshulpmiddelen en -technieken, waaronder: * Contingentieplanning [26](#page=26) . * Participerend plannen [26](#page=26) . * Benchmarking [26](#page=26) . * Scenarioplanning [26](#page=26) . * Intuïtief strategisch management [26](#page=26) . #### 3.6.1 Contingentieplanning De contingentietheorie stelt dat de best passende plannen aansluiten bij de specifieke situatie waarin een organisatie opereert. Drie contingentiefactoren zijn hierbij relevant [27](#page=27) : * Het niveau in de organisatie [27](#page=27) . * De mate van onzekerheid van de omgeving [27](#page=27) . * Het tijdsbestek van de planning [27](#page=27) . #### 3.6.2 Participerend plannen Bij participerend plannen worden plannen ontwikkeld op alle niveaus en afdelingen binnen de organisatie. Dit proces leidt tot diverse voordelen [27](#page=27) : * Inzicht in de situatie [27](#page=27) . * Gebruik van kennis uit de hele organisatie [27](#page=27) . * Een gemeenschappelijk gevoel voor richting [27](#page=27) . * Iedereen voelt zich eigenaar van de plannen [27](#page=27) . #### 3.6.3 Benchmarking Benchmarking is het proces van meten en evalueren van de eigen prestaties aan de hand van de prestaties van andere voorzieningen, zowel extern als binnen de eigen organisatie. Het is een instrument voor het maken van de strategische analyse [28](#page=28) . De stappen van benchmarking omvatten: * **Planning:** Vastleggen van de te bestuderen functie en indicatoren, keuze van de partner en keuze van de gegevensverzameling [28](#page=28) . * **Analyse:** Verwerken van de verzamelde gegevens [28](#page=28) . * **Integratie en actie:** Na kennisverwerking kan overgegaan worden tot de implementatie van nieuwe strategieën [28](#page=28) . **Belangrijke factoren voor succesvolle benchmarking zijn:** * Continu proces [29](#page=29) . * Betrokkenheid van alle lagen in de organisatie [29](#page=29) . * Bereidheid vertrouwelijke informatie uit te wisselen [29](#page=29) . * Voordeel voor alle deelnemende partijen [29](#page=29) . * Grondige kennis van de eigen processen [29](#page=29) . * Grondige kennis van de processen van de partner [29](#page=29) . * Goede prestatiemaatstaven [29](#page=29) . * Relevante targets [29](#page=29) . * Vergelijkbare processen [29](#page=29) . * Systematische aanpak [29](#page=29) . * Keuze van sterke partner(s) [29](#page=29) . #### 3.6.4 Intuïtief strategisch management Een strategisch perspectief heeft een voorspellende waarde, wat betekent dat elke manager vooruit moet kunnen zien. Deze vooruitblik is deels intuïtief. Strategisch management is daarom een combinatie van intuïtie, gezond verstand, training, ervaring, reflectie, analyse en planning [29](#page=29) . ### 3.7 Een kritische noot bij 'plannen' In een tijd van snelle opeenvolgende ontwikkelingen op diverse vlakken (wetenschappelijk, financieel, juridisch, etc.) rijst de vraag of denken in termen van een strategisch langetermijnplan nog zinvol is. De periode waarin een ziekenhuis kan werken aan de realisatie van een vastgestelde strategie duurt niet langer dan de periode die nodig is om de strategie te ontwikkelen. Strategiebepaling is een continu proces geworden, een voortdurende strategische heroriëntatie met de missie als duurzaam referentiekader [30](#page=30) . --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Managementcyclus | Een conceptueel raamwerk dat de opeenvolgende, cyclische activiteiten van management beschrijft, zoals plannen, organiseren, leiden en controleren. | | Strategie | Een algemeen plan dat de richting van een organisatie bepaalt en hoe deze haar middelen zal inzetten om haar doelstellingen te bereiken en een concurrentievoordeel te behalen. | | Missie | De fundamentele bestaansreden van een organisatie, die beschrijft wat de organisatie doet, voor wie, en hoe zij dit doet. | | Visie | Een inspirerend beeld van de gewenste toekomstige toestand van een organisatie, dat richting geeft en ambitie wekt bij de medewerkers. | | Waarden en normen | Fundamentele principes en gedragsregels die de cultuur en het toelaatbare gedrag binnen een organisatie bepalen en bijdragen aan de continuïteit ervan. | | Externe analyse | Het proces van het onderzoeken van de omgeving van een organisatie om trends, kansen en bedreigingen te identificeren die van invloed kunnen zijn op haar activiteiten en strategie. | | Interne analyse | Het proces van het evalueren van de sterktes en zwaktes van een organisatie, inclusief haar middelen, capaciteiten en cultuur, om een beter begrip van haar huidige prestaties te krijgen. | | SWOT-analyse | Een strategisch planningsinstrument dat sterktes (Strengths), zwaktes (Weaknesses), kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) identificeert om de huidige situatie van een organisatie te beoordelen en toekomstige strategieën te ontwikkelen. | | Contingentieplanning | Een planningsbenadering die rekening houdt met verschillende mogelijke toekomstige scenario's en contingencyplannen ontwikkelt om op onverwachte gebeurtenissen te reageren. | | Benchmarking | Het proces van het meten en vergelijken van de prestaties van een organisatie met die van andere organisaties, vaak marktleiders, om best practices te identificeren en de eigen prestaties te verbeteren. | | Organisatiestructuur | De formele ordening van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen een organisatie, die bepaalt hoe de verschillende onderdelen met elkaar samenwerken om doelstellingen te bereiken. | | Functionele structuur | Een organisatiestructuur waarbij taken worden gegroepeerd op basis van specialistische functies, zoals marketing, financiën of productie. | | Divisiestructuur | Een organisatiestructuur waarbij de organisatie is onderverdeeld in zelfstandige divisies, vaak gebaseerd op producten, markten of geografische regio's. | | Matrixstructuur | Een organisatiestructuur die elementen van zowel de functionele als de divisiestructuur combineert, met vaak een dubbele hiërarchie waarbij werknemers rapporteren aan zowel een functionele manager als een projectmanager. | | Unitair paradigma | Een traditionele organisatiestructuur die gekenmerkt wordt door een piramidale opbouw, sterke hiërarchie en een focus op interne procedures en grenzen tussen afdelingen. | | Netwerkparadigma | Een modernere organisatiestructuur die zich richt op samenwerking, flexibiliteit en gedecentraliseerde besluitvorming, waarbij organisaties samenwerken in netwerken om specifieke doelgroepen te bedienen. | | Span of control | Het aantal medewerkers dat rechtstreeks aan een manager rapporteert; een grotere span of control leidt tot een vlakkere organisatiestructuur. | | Delegeren | Het proces waarbij taken en de bijbehorende bevoegdheden aan ondergeschikten worden overgedragen, wat leidt tot empowerment en efficiëntieverbetering. |

# Strategisch management en bedrijfsstrategie Dit onderwerp verkent de fundamentele aspecten van strategisch management, beginnend bij de essentie van een bedrijfsstrategie, de rol van missie en visie, en de analyse van de interne en externe omgeving. Vervolgens worden belangrijke strategische modellen zoals Porter's generieke strategieën en de methodiek van Treacy en Wiersma behandeld [1](#page=1) [2](#page=2) [3](#page=3). ### 1.1 Het strategisch managementproces Strategisch management omvat langetermijnplanning waarbij de algemene richting en doelstellingen van een organisatie worden bepaald, typisch voor een periode van 3 tot 5 jaar. Dit proces, ook wel strategische planning genoemd, beantwoordt de vraag welke richting de organisatie wil inslaan en hoe dit gerealiseerd kan worden. Kernbeslissingen hierbij betreffen de marktkeuze (bv. b2c of b2b, specifieke geografische markten), de te stellen doelstellingen (bv. marktaandeel, winstgevendheid, klanttevredenheid), en de inzet van middelen zoals kapitaal en personeel [1](#page=1). De 'Golden Circle' van Simon Sinek biedt een kader om de strategische kern van een organisatie te begrijpen: * **Waarom?** Dit betreft de bestaansreden van de onderneming, de drijfveren en de fundamentele doelstellingen [1](#page=1). * **Hoe?** Dit beschrijft het proces en de werkwijze om het 'waarom' te realiseren, inclusief de unieke verkooppropositie (USP) die de aanpak onderscheidt [1](#page=1). * **Wat?** Dit zijn de concrete resultaten van het 'waarom', zoals producten, diensten, winst, en de vervulde behoeften [1](#page=1). De stappen in strategische planning zijn: 1. Definiëren van de bedrijfsmissie [1](#page=1). 2. Vaststellen van bedrijfsdoelstellingen en doelen [1](#page=1). 3. Samenstellen van een portfolio van activiteiten [1](#page=1). 4. Toepassen van marketingstrategieën en andere functionele strategieën [1](#page=1). De bedrijfsstrategie wordt opgesteld door het topmanagement en vertaald in een missie en visie. Deze strategie moet haalbaar zijn en afgestemd op de markt (kansen/bedreigingen), beschikbare middelen, het milieu, stakeholders en de bedrijfscultuur [2](#page=2). #### 1.1.1 Missie en visie * **Missie (mission statement):** Beschrijft waarom een organisatie bestaat en wat haar kernopdracht is. Een marktgerichte missie beantwoordt de volgende vragen: wie zijn onze klanten, wat willen onze klanten, en wat is ons activiteitenspectrum [2](#page=2)? * **Visie (vision statement):** Schetst de ambitie van de organisatie en hoe men de toekomst ziet, het ideale toekomstbeeld. Een goede visie is ambitieus, motiverend, onderscheidend, relevant en echt (geloofwaardig), volgens het amore-principe [2](#page=2). Strategische doelstellingen op bedrijfsniveau kunnen bijvoorbeeld zijn: "Binnen vijf jaar de grootste onafhankelijke boekhandel in de regio worden qua marktaandeel" of "De operationele kosten met 15% verlagen binnen drie jaar door optimalisatie van processen en inkoop" [2](#page=2). #### 1.1.2 SWOT-analyse De SWOT-analyse is een methode om de interne en externe omgeving van een onderneming te analyseren en de huidige situatie (momentopname) in kaart te brengen [2](#page=2). * **Interne omgeving:** * **Sterktes:** Welke middelen en capaciteiten beschikt de onderneming [2](#page=2)? * **Zwaktes:** In welke activiteiten is de onderneming minder goed of welke vereiste middelen ontbreken momenteel [2](#page=2)? * **Externe omgeving:** * **Kansen:** Welke positieve ontwikkelingen zijn er buiten de organisatie [2](#page=2)? * **Bedreigingen:** Welke negatieve ontwikkelingen kunnen de organisatie beïnvloeden [2](#page=2)? #### 1.1.3 Porter's generieke strategieën Michael Porter identificeerde drie generieke concurrentiestrategieën die organisaties kunnen hanteren om een duidelijke koers te kiezen. Het niet maken van een duidelijke keuze kan leiden tot de situatie 'stuck in the middle', wat resulteert in te veel spreiding, geen duidelijk voordeel en daarmee een gebrek aan een uitgesproken concurrentievoordeel [2](#page=2) [3](#page=3). 1. **Kostenleiderschap:** De strategie is gericht op het zo veel mogelijk beperken van kosten door efficiënt te werken, kostenbeheersing toe te passen en te schalen [2](#page=2) [3](#page=3). * **Voorbeeld:** McDonald's [2](#page=2). 2. **Differentiatie:** Investeren in een uniek product of onderscheiding door extra functies, superieure service of een sterk merkimago [2](#page=2) [3](#page=3). * **Voorbeeld:** Apple focust op innovatie en duurzaamheid, wat leidt tot een sterk merkimago [2](#page=2). 3. **Focus:** Deze strategieën richten zich op een specifiek marktsegment of niche. * **Kostenfocus:** Kosten beperken binnen een specifiek segment [3](#page=3). * **Voorbeeld:** IKEA bespaart kosten door massaproductie, laat klanten zelf monteren en richt zich op de gewone burger die een betaalbare inrichting zoekt [3](#page=3). * **Differentiatiefocus:** Focus op een uniek product of onderscheiding, vooral bij luxeproducten [3](#page=3). * **Voorbeeld:** Omega onderscheidt zich door hoogwaardige horloges en associatie met sportevenementen, wat een sterk merkimago creëert [3](#page=3). Een bedrijf dat probeert tegelijkertijd lage kosten én topdifferentiatie te realiseren zonder een duidelijke keuze te maken, loopt het risico 'stuck in the middle' te raken en geen uitgesproken concurrentievoordeel te behalen [3](#page=3). ### 1.2 Treacy en Wiersma De methodiek van Treacy en Wiersma biedt een alternatieve benadering om beleid te bepalen en richting te geven, met een focus op de toegevoegde waarde die een organisatie kan bieden. Deze methodiek kent drie complementaire pijlers, waarbij gestreefd wordt naar excellentie binnen één of twee van deze pijlers [3](#page=3). 1. **Productleiderschap:** Streven naar het beste product, gekenmerkt door kwaliteit en innovatie [3](#page=3). * **Voorbeeld:** Dyson, dat de eerste zakloze stofzuiger introduceerde en nu innovatieve haardrogers aanbiedt [3](#page=3). 2. **Operationele excellentie:** Streven naar de beste prijs door middel van schaalgrootte en efficiënt werken [3](#page=3). * **Voorbeeld:** Colruyt met zijn sobere inrichting en efficiënte processen aan de kassa, wat resulteert in kortere wachttijden [3](#page=3). 3. **Klantpartnerschap:** Streven naar de beste service, waarbij de klant centraal staat en focus ligt op klantloyaliteit en klantenservice [3](#page=3). * **Voorbeeld:** Coolblue met snelle leveringsopties, gedetailleerde productbeschrijvingen, instructievideo's en veel klantbeoordelingen [3](#page=3). Volgens deze methodiek moet een bedrijf minimaal twee van de drie pijlers toepassen [3](#page=3). --- # Marketingstrategie en klantgerichtheid Dit gedeelte behandelt de kerncomponenten van een effectieve marketingstrategie, met een focus op het bereiken van SMART-doelstellingen en het implementeren van een klantgerichte aanpak door middel van segmentatie, targeting en positionering. ### 2.1 Marketingstrategie Een marketingstrategie, ook wel KT-planning genoemd, omvat het plannen van dagelijkse functies, prestaties en resultaten met als doel de verkoop te verhogen en het concurrentievoordeel duurzaam te verbeteren. Dit strategische planningsproces vindt plaats op het niveau van de bedrijfstak (business unit), het product of de markt. De marketingmix is een essentieel instrument bij het ontwikkelen van toekomstplannen binnen deze strategie [4](#page=4). #### 2.1.1 SMART-doelstellingen SMART-doelstellingen dienen als de vertaling van de bedrijfsstrategie naar tactische en operationele marketingdoelen. De acroniem SMART staat voor [4](#page=4): * **Specifiek:** Het resultaat is duidelijk gedefinieerd [4](#page=4). * **Meetbaar:** Doelstellingen zijn kwantificeerbaar [4](#page=4). * **Acceptabel/Aanwijsbaar:** De doelstellingen worden gedragen door de betrokkenen en er is duidelijkheid over wie wat doet [4](#page=4). * **Realistisch:** De doelstellingen zijn uitdagend, maar haalbaar [4](#page=4). * **Tijdgebonden:** Doelstellingen zijn voorzien van een deadline [4](#page=4). ### 2.2 Klantgerichte marketingstrategie Een klantgerichte marketingstrategie volgt een stappenplan: segmentatie, targeting en positionering [4](#page=4). #### 2.2.1 Marketingsegmentatie Marketingsegmentatie is het proces waarbij een brede markt wordt opgedeeld in kleinere groepen of segmenten op basis van gemeenschappelijke kenmerken of criteria. Het primaire doel hiervan is om te begrijpen welke klantgroepen er bestaan en wat hun specifieke behoeften zijn [4](#page=4). **Segmentatiecriteria voor de consumentenmarkt:** * **Geografisch:** Regio, land, stad/plaats [4](#page=4). * **Demografisch:** Leeftijd, geslacht, inkomen, opleiding, gezinssituatie [4](#page=4). * **Psychografisch:** Levensstijl, waarden, persoonlijkheid [4](#page=4). * **Gedragsmatig:** Kennis, houding, gebruikssituatie, gezochte voordelen, loyaliteit [4](#page=4). **Segmentatiecriteria voor de businessmarkt:** * Bedrijfstak [4](#page=4). * Grootte van het bedrijf [4](#page=4). * Geografische locatie [4](#page=4). * Inkoopmethode en -criteria [4](#page=4). * Internationale markten [4](#page=4). **Criteria voor bruikbare segmenten:** * **Meetbaar:** De grootte en koopkracht van de segmenten moeten gemeten kunnen worden [4](#page=4). * **Toegankelijk:** De segmenten moeten effectief bereikt en bediend kunnen worden via distributie- en marketingkanalen [4](#page=4). * **Groot genoeg:** De segmenten moeten voldoende groot en winstgevend zijn om een specifieke marketingstrategie te rechtvaardigen [4](#page=4). * **Differentiëerbaar:** De segmenten moeten conceptueel te onderscheiden zijn en verschillend reageren op verschillende marketingmixelementen en programma's [4](#page=4). * **Bewerkbaar:** Er moeten effectieve programma's ontworpen en uitgevoerd kunnen worden om de segmenten aan te trekken en te bedienen [4](#page=4). #### 2.2.2 Doelgroepkeuze (Targeting) Targeting is het proces waarbij een bedrijf één of meerdere segmenten selecteert om zich op te richten. Het bedrijf kiest de segmenten die het best passen bij de eigen strategie en waarbij het bedrijf de meeste waarde kan creëren [5](#page=5). > **Tip:** Een effectieve methode om de klant concreet te visualiseren per doelgroep is het opstellen van een **Buyer Persona**. Dit ideale klantprofiel beschrijft wie de klant is, wat hij/zij wil en wat de pijnpunten zijn [5](#page=5). > **Example:** Re:Ride bedient één duidelijk afgebakend segment in plaats van de brede markt. > * **Doelgroep:** Milieubewuste stedelingen tussen 25 en 40 jaar, met een actieve levensstijl, hoger inkomen, die design, duurzaamheid en lokale productie belangrijk vinden. Ze gebruiken de fiets dagelijks voor woon-werkverkeer en willen bewust bijdragen aan een groenere stad [5](#page=5). > * **Bijkomend subsegment:** Bedrijven en organisaties die hun medewerkers duurzame mobiliteitsopties willen aanbieden (b2b fietsleasing, ambassadeursprogramma's) [5](#page=5). #### 2.2.3 Marktpositionering Marktpositionering bepaalt hoe een bedrijf zich wil onderscheiden in de gekozen segmenten en welke waarde het biedt ten opzichte van concurrenten. De positionering communiceert waarom de doelgroep juist voor dit merk of product zou moeten kiezen [5](#page=5). Een belangrijk instrument hierbij is de **USP (Unique Selling Point/Proposition)**, de unieke eigenschap van een product die het onderscheidt van vergelijkbare producten [5](#page=5). > **Example:** Re:Ride positioneert zich als het duurzame en stijlvolle fietsmerk dat design, comfort en maatschappelijke impact combineert. Het is niet de goedkoopste optie, maar wel de meest bewuste keuze [5](#page=5). --- # De marketingmix De marketingmix omvat de strategische keuzes en acties die een organisatie onderneemt om haar doelgroepen te bereiken en haar marketingdoelstellingen te realiseren. Traditioneel wordt deze mix gevormd door de 4 P's (product, prijs, plaats, promotie), aangevuld met extra P's zoals personeel en proces, wat resulteert in een complete aanpak voor de totale belevingswaarde [6](#page=6) [8](#page=8). ### 3.1 Product Het product is alles wat wordt aangeboden om te voorzien in de behoeften van klanten, inclusief kwaliteit, ontwerp, functionaliteiten en branding. Kotler onderscheidt drie niveaus van een product [6](#page=6): 1. **Kernproduct:** De fundamentele behoefte die het product vervult. > **Voorbeeld:** Voor een fiets is het kernproduct mobiliteit of transport [6](#page=6). 2. **Tastbaar product:** De fysieke kenmerken van het product, zoals kwaliteit, design, functionaliteiten, merknaam en verpakking. > **Voorbeeld:** Een fiets kan een elektrisch model zijn, uitgerust met GPS, een licht frame en een specifiek design [6](#page=6). 3. **Uitgebreid product:** De extra diensten die aan het product worden gekoppeld, zoals klantenservice, installatie, garantie, onderhoud en thuisbezorging. > **Voorbeeld:** Een levenslange framegarantie of een gratis nazicht na één jaar [6](#page=6). Productbeleid richt zich dus op de totale belevingswaarde die een klant ervaart, verder reikend dan enkel het fysieke object [6](#page=6). ### 3.2 Prijs Prijsbeleid omvat de strategie en structuur van de prijsstelling, inclusief kortingen, betaalmethoden en de perceptie van waarde door de klant. Er zijn drie basismanieren om prijzen te bepalen [6](#page=6): * **Cost-based pricing (kostengebaseerde prijsbepaling):** De prijs wordt bepaald op basis van de kostprijs plus een winstmarge [6](#page=6). * **Buyer-based pricing (waardegebaseerde prijsbepaling):** De prijs is afhankelijk van hoeveel de klant maximaal bereid is te betalen voor het product [6](#page=6). * **Competition-based pricing (concurrentiegebaseerde prijsbepaling):** De prijs wordt vastgesteld in relatie tot de prijzen van concurrenten [6](#page=6). > **Tip:** In België geldt de Gereglementeerde Boekenprijs (GBP) voor boeken, waarbij boekhandels de prijs niet zelf mogen bepalen, maar een vaste prijs ontvangen van de uitgever. Dit geldt niet voor tweedehandsboeken [6](#page=6). ### 3.3 Plaats Plaatsbeleid beschrijft waar en hoe het product wordt aangeboden, wat zowel fysieke winkels als online kanalen en distributiekanalen omvat, evenals de beschikbaarheid. Er zijn drie soorten distributiekanalen [7](#page=7): 1. **Indirect lang:** Omvat meerdere tussenschakels zoals groothandels en detailhandels. Dit kanaal biedt een breed marktbereik, maar brengt hogere kosten en minder controle met zich mee [7](#page=7). 2. **Indirect kort:** Betreft verkoop via weinig tussenschakels, bijvoorbeeld rechtstreeks aan retailers. Dit resulteert in snellere distributie en lagere kosten [7](#page=7). 3. **Direct / ultrakort:** Verkoop vindt rechtstreeks aan de klant plaats, via een eigen website of eigen winkels. Dit biedt maximale controle over het merk en de klantrelatie [7](#page=7). De distributie-intensiteit kan variëren: * **Intensieve distributie:** Het product wordt aangeboden in zoveel mogelijk winkels. Dit is gangbaar voor Fast-Moving Consumer Goods (FMCG), die snel en in grote hoeveelheden worden verkocht en vaak impulsief worden aangekocht (bv. tandpasta, shampoo, wasmiddel) [7](#page=7). * **Selectieve distributie:** Het product wordt aangeboden in zorgvuldig geselecteerde winkels. Dit geldt voor 'shopping goods', die iets duurder zijn en waarvoor consumenten meer tijd nemen om producten te vergelijken (bv. wasmachines, laptops) [7](#page=7). * **Exclusieve distributie:** Het product is verkrijgbaar in zeer weinig winkels. Dit is typisch voor 'specialty goods', luxe producten die niet makkelijk en dichtbij verkrijgbaar zijn (bv. dure auto's, chique handtassen) [7](#page=7). Er worden ook twee strategieën onderscheiden met betrekking tot de vraag: * **Pull-strategie:** De producent spreekt rechtstreeks de eindklant aan, waardoor de consument het product bij de verdeler vraagt. De vraag wordt zo vanuit de markt "getrokken" door het kanaal terug naar de producent [7](#page=7). * **Push-strategie:** De producent "duwt" zijn product via de tussenhandel naar de eindklant. De nadruk ligt op het overtuigen van de tussenpersonen om het product actief te verkopen of te promoten [7](#page=7). ### 3.4 Promotie Promotie omvat alle communicatiestrategieën die worden ingezet om het product onder de aandacht te brengen bij de doelgroep. Er wordt onderscheid gemaakt tussen ATL en BTL [7](#page=7): * **ATL (above the line):** Traditionele massamedia zoals televisie, radio, kranten, online banners en outdoorreclame. Het doel is merkbekendheid en een groot bereik te creëren [7](#page=7). > **Voorbeelden van ATL-media:** Reclame (tv, radio, print, online banners), video-advertenties, billboards, posters [8](#page=8). * **BTL (below the line):** Directere, meer gepersonaliseerde communicatie die gericht is op verdieping, interactie en meetbare klantreacties [7](#page=7). > **Voorbeelden van BTL-kanalen:** Verkoopbevordering (kortingen, coupons, samples, wedstrijden), public relations (PR) (events, sponsoring, persmateriaal), direct marketing (mailings, nieuwsbrieven, gerichte online promoties), en persoonlijke verkoop (salesgesprekken, beurzen, demonstraties) [8](#page=8). > **Tip:** Een efficiënte campagne vereist een combinatie van zowel ATL- als BTL-strategieën [8](#page=8). ### 3.5 Twee extra P's Naast de traditionele 4 P's zijn er twee aanvullende elementen die cruciaal zijn voor een complete marketingaanpak: #### 3.5.1 Personeel Personeel omvat iedereen die betrokken is bij de levering van het product en de interactie met klanten. Dit varieert van medewerkers op de werkvloer tot klantenservice, en zij beïnvloeden de merkervaring aanzienlijk [8](#page=8). Belangrijke aspecten zijn: * Enthousiasme en passie voor het werk leiden tot hogere klanttevredenheid [8](#page=8). * Medewerkers moeten de strategie, missie en waarden van de organisatie kennen en delen [8](#page=8). * Kritische aanwerving is essentieel, waarbij gekeken wordt naar kennis, vaardigheden, attitude en culturele fit [8](#page=8). * Interne beloningssystemen, zoals bonussen en incentives, kunnen medewerkers extra motiveren [8](#page=8). * Medewerkers kunnen fungeren als merkambassadeurs, bijvoorbeeld door ervaringen te delen op sociale media [8](#page=8). #### 3.5.2 Proces Het proces verwijst naar alle stappen die een klant doorloopt tijdens het aankoopproces en de dienstverlening. De koperreis (buyer journey) beschrijft het traject dat een potentiële klant aflegt vanaf het moment dat zij zich bewust worden van een behoefte of probleem tot aan de uiteindelijke aankoopbeslissing. Dit proces wordt vaak geanalyseerd aan de hand van de AIDA-stappen [8](#page=8): * **Awareness (bewustwording):** De klant wordt zich bewust van het product via diverse kanalen, nog zonder noodzakelijkerwijs interesse te tonen [8](#page=8). > **Voorbeelden van bewustwording:** Mond-tot-mondreclame, advertenties, evenementen, sociale media [8](#page=8). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Strategisch managementproces | Het proces van het bepalen van de algemene richting en doelstellingen van een onderneming op lange termijn, waarbij beslissingen worden genomen over marktkeuze, doelstellingen en middeleninzet. | | Bedrijfsstrategie | Een lange-termijn planning die de algemene richting en doelstellingen van een organisatie bepaalt, inclusief beslissingen over marktkeuze, doelstellingen en middelenallc. | | Missie | De bestaansreden van een onderneming; de kernopdracht die definieert waarom het bedrijf bestaat en wat het probeert te bereiken in relatie tot zijn klanten en activiteiten. | | Visie | Een ambitieuze en inspirerende weergave van de ideale toekomstige situatie van een onderneming, die dient als een leidraad voor strategische beslissingen en acties. | | SWOT-analyse | Een analytisch instrument dat wordt gebruikt om de interne sterktes en zwaktes van een organisatie te beoordelen, samen met de externe kansen en bedreigingen, om een strategisch inzicht te verkrijgen. | | Kostenleiderschap | Een concurrentiestrategie gericht op het minimaliseren van kosten door efficiëntie, schaalvoordelen en strikte kostenbeheersing om een concurrentievoordeel te behalen. | | Differentiatie | Een concurrentiestrategie waarbij een product of dienst wordt onderscheiden van concurrenten door unieke kenmerken, superieure service, een sterk merkimago of innovatie. | | Focus | Een strategie die zich richt op een specifiek marktsegment of niche, waarbij de concurrentievoordelen worden behaald door óf kostenleiderschap (kostenfocus) óf differentiatie (differentiatiefocus) binnen dat segment. | | Marketingstrategie | Een korte-termijn planning gericht op het verhogen van de verkoop en het duurzaam verbeteren van het concurrentievoordeel door middel van de marketingmix. | | SMART-doelstellingen | Een acroniem dat staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden; een methode om doelstellingen concreet en effectief te formuleren. | | Segmentatie | Het proces van het opdelen van een brede markt in kleinere, distincte groepen consumenten met gemeenschappelijke kenmerken of behoeften, om gerichte marketinginspanningen mogelijk te maken. | | Targeting | Het proces waarbij een bedrijf één of meerdere marktsegmenten selecteert waarop het zich zal richten, gebaseerd op de strategische fit en de mogelijkheid om waarde te creëren. | | Positionering | De manier waarop een bedrijf zijn product of merk wil onderscheiden in de gekozen marktsegmenten en welke waarde het biedt aan de doelgroep ten opzichte van concurrenten. | | Marketingmix | Een set van tactische marketinginstrumenten die een bedrijf combineert om de gewenste respons in de doelmarkt te produceren; traditioneel bekend als de 4 P's: Product, Prijs, Plaats en Promotie. | | Product | Alles wat een bedrijf aanbiedt om in de behoeften van klanten te voorzien, inclusief fysieke kenmerken, kwaliteit, ontwerp, merknaam en bijbehorende diensten. | | Prijs | De strategie en structuur van de prijsstelling van een product of dienst, inclusief kortingen, betaalmethoden en de perceptie van waarde door de klant. | | Plaats | Waar en hoe een product wordt aangeboden aan de klant, inclusief fysieke winkels, online kanalen, distributiekanalen en de beschikbaarheid ervan. | | Promotie | Alle communicatiestrategieën die worden ingezet om een product of dienst onder de aandacht te brengen bij de doelgroep, met als doel het vergroten van bekendheid, interesse en verkoop. | | Personeel | Alle individuen die betrokken zijn bij de levering van een product of dienst en de interactie met klanten, en die de merkervaring beïnvloeden. | | Proces | Alle stappen die een klant doorloopt tijdens het aankoop- en dienstverleningsproces, van de eerste bewustwording tot de uiteindelijke aankoopbeslissing. |

# Concepten van capaciteitsbeheer Dit onderwerp introduceert de basisprincipes van capaciteitsbeheer, inclusief de metafoor van een bad met instroom en uitstroom, en de afweging tussen vraag en aanbod. ## 1. Concepten van capaciteitsbeheer ### 1.1 De badmetafoor: instroom en uitstroom Capaciteitsbeheer kan intuïtief worden begrepen aan de hand van de metafoor van een bad. Water dat in het bad stroomt, vertegenwoordigt de instroom van klanten of verzoeken in een dienstverlenende organisatie (zoals een ziekenhuisafdeling). Het water dat uit het bad loopt, symboliseert de uitstroom, oftewel degenen die de dienst verlaten of de organisatie verlaten. * **Instroom (inflow):** Dit is de hoeveelheid vraag die binnenkomt. * **Uitstroom (outflow):** Dit is de capaciteit om de vraag af te handelen en deze te laten vertrekken. Het niveau van het water in het bad wordt bepaald door de relatieve snelheden van de instroom en uitstroom. Wanneer de instroom groter is dan de uitstroom, begint het bad zich te vullen. Als dit proces doorgaat zonder interventie, kan het bad overlopen. Dit illustreert het belang van het monitoren en managen van zowel de instroom als de uitstroom om te voorkomen dat de capaciteit wordt overschreden. #### 1.1.1 Strategieën voor het managen van de 'badkuip' Bij capaciteitsbeheer zijn er verschillende benaderingen om het 'bad' te managen wanneer de instroom de uitstroom overstijgt: * **De instroom verminderen:** Dit kan bijvoorbeeld door de toegang tot een dienst te beperken of te vertragen, zoals het invoeren van wachtlijsten of het aanvragen van afspraken. * **De uitstroom vergroten:** Dit houdt in dat de capaciteit om de vraag af te handelen wordt vergroot, bijvoorbeeld door meer personeel in te zetten of processen efficiënter te maken. * **Voorbereid zijn op overloop:** Strategieën kunnen ook gericht zijn op het beheersen van de gevolgen wanneer het bad toch dreigt over te lopen, zoals het hebben van noodplannen of het achteraf opruimen van de 'overloop'. De kern is dat het managen van capaciteit niet alleen gaat over de input (instroom), maar ook om het begrijpen en sturen van de output (uitstroom) en de dynamiek daartussen. ### 1.2 De relatie tussen vraag en aanbod Centraal in capaciteitsbeheer staat de afweging tussen **vraag (demand)** en **aanbod (supply)**. Capaciteitsbeheer streeft naar een optimale balans tussen deze twee. #### 1.2.1 Strategieën voor vraag en aanbod Er worden twee hoofdbenaderingen onderscheiden om deze balans te bereiken: * **Chase strategy (achtervolg de vraag):** Deze strategie richt zich op het managen van het **aanbod**. Het aanbod wordt aangepast om zo goed mogelijk aan de schommelende vraag te voldoen. * **Reactief:** Problemen worden aangepakt zodra ze zich voordoen (bv. spoedeisende hulp waar bijna niet anders kan). * **Proactief:** Problemen worden vooraf geïdentificeerd en aangepakt voordat ze escaleren. * **Level strategy (gelijkmatige vraag):** Deze strategie richt zich op het managen van de **vraag**. Pogingen worden gedaan om de vraag te stabiliseren of te sturen, zodat deze beter past bij een meer constante capaciteit. Dit kan bijvoorbeeld door wacht tijden te introduceren om pieken op te vangen. #### 1.2.2 Invloed op de klant en waarde Capaciteitsbeheer beïnvloedt direct de klantervaring en de waarde die de klant ervaart. Dit omvat: * **Klant (customer):** De klant ervaart de gevolgen van capaciteitsbeslissingen, zoals de prijs die betaald moet worden (vaak gerelateerd aan efficiëntie en kosten), de tevredenheid (beïnvloed door wachttijden en servicekwaliteit) en de algemene beschikbaarheid van de dienst. * **Waarde (value):** Dit is het eindresultaat van goed of slecht capaciteitsbeheer. * **Kosten (cost):** Efficiënt capaciteitsbeheer leidt tot lagere operationele kosten. * **Wachttijd (waiting time):** Te weinig capaciteit resulteert in langere wachttijden, wat de kosten kan verhogen en de perceptie van de dienstverlening negatief kan beïnvloeden. * **Kwaliteit van dienstverlening (quality of service delivery):** Beschikken over de juiste capaciteit op het juiste moment is cruciaal voor het leveren van hoge kwaliteit. ### 1.3 Het serviceconcept en positionering De basis van capaciteitsbeheer ligt in het **serviceconcept** en de **positionering** van de dienst. Dit bepaalt hoe de klant de dienst wenst te ervaren (bv. snelheid, hoge kwaliteit, lage prijs, persoonlijke aanpak). Deze positionering dicteert hoe de capaciteit georganiseerd moet worden om aan deze verwachtingen te voldoen. ### 1.4 Componenten van capaciteitsbeheer Capaciteitsbeheer kan worden onderverdeeld in verschillende elkaar beïnvloedende componenten: 1. **Service concept / Positionering:** Hoe wil je dat de klant de dienst ervaart? 2. **Demand management (vraagbeheer):** Begrijpen en sturen van de vraag van klanten door middel van: * **Segmentatie:** Opsplitsen van klanten in groepen met verschillende behoeften. * **Demand pattern:** Begrijpen wanneer de vraag komt (pieken, dalen). * **Prevision:** Voorspellen van toekomstige vraag. Doel: Efficiënte benutting van capaciteit door in te spelen op vraagvariaties. 3. **Capacity planning (capaciteitsplanning):** Bepalen "hoeveel capaciteit beschikbaar moet zijn". Dit betreft de structurele voorziening van middelen zoals personeel, materiaal, kamers, etc. Dit is een strategische of tactische beslissing. 4. **Capacity scheduling (capaciteitsinroostering):** Bepalen "hoe de beschikbare capaciteit ingezet moet worden". Dit is de planning van het gebruik van middelen in de tijd, zoals personeelsschema's en het gebruik van faciliteiten. Doel: Matchen van vraagmomenten met beschikbare middelen. De rode draad is dat de servicepositionering bepaalt hoe vraag en aanbod worden afgestemd. Goede planning en scheduling zorgen voor klanttevredenheid, behoud van waarde en beheersbare kosten. ### 1.5 Capaciteitsplanning en scheduling als raamwerk Capaciteitsbeheer kan worden gezien als een raamwerk dat zich uitstrekt over verschillende tijdschalen: * **Strategische planning (2-5 jaar):** Bepaalt de totale capaciteitsbehoefte over een langere periode. * **Capaciteitsallocatie (maanden - 1 jaar):** Verdeelt de beschikbare capaciteit over verschillende segmenten of diensten. * **Capaciteitsinroostering (weken - maanden):** Plant hoe de capaciteit operationeel zal worden ingezet. * **Dagelijkse herallocatie (dagen - weken):** Past de inzet van capaciteit aan op zeer korte termijn om in te spelen op veranderingen. Dit raamwerk is toepasbaar op diverse gebieden, zoals personeelsbezetting en -planning. #### 1.5.1 Strategische capaciteitsplanning: optimale capaciteit Strategische capaciteitsplanning richt zich op het bepalen van het optimale capaciteitsniveau. Dit niveau is een balans tussen de kosten van het aanbieden van service en de kosten van wachten. * **Optimum capaciteit:** Hierbij wordt gestreefd naar een servicelevel dat leidt tot acceptabele wachttijden, terwijl de totale kosten (servicekosten en wachttijdkosten) geminimaliseerd worden. * **Servicekosten:** Kosten gerelateerd aan het aanbieden van de dienst (personeel, faciliteiten, etc.). * **Wachttijdkosten:** Kosten die voortvloeien uit wachttijden, wat soms moeilijk te kwantificeren is, zeker in de gezondheidszorg waar wachttijden levensbedreigend kunnen zijn. Het bepalen van de optimale capaciteit vereist een afweging van servicekosten en wachttijdkosten om een bevredigend serviceniveau te bereiken. #### 1.5.2 Capaciteitsallocatie en -inroostering in de praktijk * **Allocatie:** In de gezondheidszorg omvat capaciteitsallocatie het toewijzen van personeel (bv. verpleegkundigen) aan verschillende afdelingen. Dit kan gebaseerd zijn op ervaring, input van personeel, normen, formules, of workloadmetingen. * **Inroostering:** Dit omvat het plannen van personeelsschema's. Operationeel onderzoek (Operations Research) modellen en geautomatiseerde beslissingsondersteunende systemen worden gebruikt om optimale schema's te vinden. #### 1.5.3 Complexiteit van capaciteitsinroostering in de gezondheidszorg Capaciteitsinroostering in de gezondheidszorg is bijzonder complex. Het vereist de integratie van diverse planningsniveaus: * **Operationele kamer (OK) planning:** * Bepaling van benodigde OK-tijd en personeel per specialisme. * Inschatting van OK-benutting en behoefte aan ruimte en personeel. * **Afdelingsplanning (verpleegafdelingen):** * Bepaling van aantal bedden en verpleegkundigen per afdeling. * Schattingsmethoden voor bedbehoefte en personeelsbezetting. * **Polikliniekplanning:** * Aantal afspraken en benodigd personeel. * Behoefte aan ruimte en faciliteiten voor poliklinische patiënten. * **Diagnostiek:** * Benodigde tijd en personeel voor diagnostische onderzoeken (bv. radiologie, laboratorium). * Benutting van faciliteiten. Al deze elementen zijn onderling afhankelijk en moeten gecoördineerd worden in een masterplanning (bv. voor OK's, artsen, poliklinieken). #### 1.5.4 Dagelijkse herallocatie van capaciteit Om in te spelen op kortetermijnveranderingen in aanbod (bv. ziekte van personeel) of onverwachte pieken in de vraag, is dagelijkse herallocatie noodzakelijk. Flexibiliteit is hierbij cruciaal. Oplossingen kunnen zijn: * **Mobiele teams:** Personeel dat flexibel kan worden ingezet tussen afdelingen. * **Interim personeel:** Tijdelijke invulling van gaten in de bezetting. * **On-call diensten:** Personeel dat beschikbaar is buiten reguliere uren. * **Flexibel werken:** Bereidheid om extra uren te werken bij noodzaak. ### 1.6 Demand Management: sturen van de vraagzijde Naast het beheren van het aanbod, is het ook essentieel om de vraag actief te managen. #### 1.6.1 Strategieën voor vraagbeheer * **Segmentatie van vraag:** Opsplitsen van de totale vraag in groepen met verschillende kenmerken en behoeften. * **Begrijpen van patronen en determinanten:** Analyseren wie, wat, wanneer en waarom klanten een dienst vragen. * **Gebruik van voorspellingssystemen:** Voorspellen van toekomstige vraagpatronen. * **Actief vraagbeheer:** * **Prijsincitamenten:** Stimuleren van vraag op rustigere momenten door middel van prijsaanpassingen. * **Promoten van off-peak vraag:** Klanten aanmoedigen diensten buiten de piekuren af te nemen. * **Ontwikkelen van alternatieve diensten:** Aanbieden van alternatieve routes of diensten om drukke locaties te ontlasten (bv. huisartsenpost i.p.v. spoed). * **Aanpassen van het product:** Wijzigen van de dienstverlening om beter aan te sluiten bij vraag. * **Reclame:** Informeren over drukke en rustige periodes. * **Reserveringssystemen (afspraken):** Gebruiken van afspraaksystemen om vraag te spreiden. #### 1.6.2 Omgaan met 'no-shows' en 'overbooking' Een uitdaging bij vraagbeheer zijn 'no-shows' (klanten die niet komen opdagen voor een afspraak) en 'overbooking'. * **No-shows:** Dit leidt tot inefficiënt gebruik van capaciteit. Maatregelen om no-shows te verminderen omvatten: * Herinneringsmails of -berichten sturen voor afspraken. * Onderzoeken van de redenen achter no-shows. * **Overbooking:** Het bewust meer afspraken maken dan de beschikbare capaciteit kan verwerken, om rekening te houden met verwachte no-shows. Dit kan echter leiden tot ontevredenheid als het capaciteitstekort toch optreedt. Het managen van de vraagzijde is cruciaal om de capaciteit efficiënter te kunnen benutten en de klanttevredenheid te maximaliseren. --- # Strategieën voor capaciteitsbeheer Capaciteitsbeheer omvat strategieën om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen, waarbij zowel de supply-side (chase-strategie) als de demand-side (level-strategie) proactief of reactief beheerd kan worden. ### 2.1 De kern van capaciteitsbeheer Capaciteitsbeheer kan worden beschouwd als het managen van de waterstroom in een bad: de instroom (inflow) vertegenwoordigt de vraag, en de uitstroom (outflow) vertegenwoordigt de geleverde capaciteit. Het is cruciaal om zowel de in- als de uitstroom te monitoren om te voorkomen dat de "bak" overloopt. Dit houdt in dat men de inputcapaciteit, de throughputcapaciteit (bepaald door inflow en outflow), en de strategieën om de balans te bewaren, moet begrijpen. ### 2.2 Strategieën voor capaciteitsbeheer: Chase vs. Level De twee primaire strategieën voor capaciteitsbeheer zijn de chase-strategie en de level-strategie. #### 2.2.1 Chase-strategie (aanbodbeheer) De chase-strategie richt zich op het beheren van het aanbod (supply) om de vraag (demand) bij te benen. Dit kan zowel reactief als proactief gebeuren. * **Reactieve chase-strategie:** Hierbij wordt ingegrepen wanneer een probleem zich voordoet. Een voorbeeld is de spoedeisende hulp, waar men vaak niet anders kan dan direct te reageren op binnenkomende patiënten. * **Proactieve chase-strategie:** Deze aanpak houdt in dat men problemen op voorhand identificeert en oplossingen implementeert nog voordat ze zich manifesteren. #### 2.2.2 Level-strategie (vraagbeheer) De level-strategie focust op het beheren van de vraag (demand) om deze beter af te stemmen op een meer constante capaciteit. Ook dit kan reactief of proactief worden aangepakt. * **Reactieve level-strategie:** Een voorbeeld is het stoppen van de instroom naar de spoedeisende hulp wanneer deze overbelast is. * **Proactieve level-strategie:** Dit omvat het proactief sturen van de vraag, bijvoorbeeld door middel van reserveringssystemen of prijsstimulansen om vraagpieken te spreiden. > **Tip:** De keuze tussen de chase- en level-strategie hangt sterk af van de aard van de dienst, de variabiliteit van de vraag, en de flexibiliteit van het aanbod. ### 2.3 Het raamwerk voor capaciteitsbeheer Een uitgebreid raamwerk voor capaciteitsbeheer omvat verschillende componenten die op elkaar inwerken: 1. **Serviceconcept / Positionering:** Dit vormt de basis en bepaalt hoe de klant de dienst ervaart (bijv. snelle service, hoge kwaliteit, lage prijs). Deze positionering dicteert hoe de capaciteit moet worden georganiseerd. 2. **Demand management (vraagbeheer):** Dit omvat het begrijpen en sturen van de klantvraag door middel van: * **Segmentatie:** Opsplitsen van de totale vraag in groepen met verschillende behoeften. * **Demand pattern:** Analyseren wanneer de vraag piekt of daalt. * **Prevision (voorspelling):** Anticiperen op toekomstige vraag. Het doel is om efficiënt in te spelen op vraagvariaties. 3. **Capacity planning (capaciteitsplanning):** Dit beantwoordt de vraag: "Hoeveel capaciteit moeten we beschikbaar stellen?". Het gaat hier om de strategische of tactische beslissing over de benodigde middelen (personeel, materiaal, faciliteiten). 4. **Capacity scheduling (capaciteitsinroostering):** Dit beantwoordt de vraag: "Hoe gebruiken we de beschikbare capaciteit?". Hier wordt gepland hoe de capaciteit in de tijd wordt ingezet, zoals het indelen van personeel in shifts of het toewijzen van ruimtes. 5. **Customer (klant):** De klant ervaart de resultaten van de capaciteitskeuzes, wat invloed heeft op prijs, tevredenheid (door wachttijd en servicekwaliteit) en algemene perceptie. 6. **Value (waarde):** Dit is het eindresultaat van goed (of slecht) capaciteitsbeheer. Efficiënt gebruik leidt tot lagere kosten, beheersbare wachttijden en een hoge kwaliteit van dienstverlening. > **Tip:** De service positionering is de leidraad voor hoe vraag en aanbod op elkaar worden afgestemd. Goede planning en inroostering zijn essentieel voor klanttevredenheid, waardecreatie en kostenefficiëntie. ### 2.4 Capaciteitsplanning en -inroostering: een gedetailleerd kader Dit raamwerk kan verder worden onderverdeeld in verschillende tijdschalen en beslissingsniveaus: * **Strategic planning (2-5 jaar):** Betreft de langetermijnbeslissingen over de totale capaciteit. * **Capacity allocation (maanden - 1 jaar):** Hier wordt bepaald hoe de capaciteit wordt toegewezen aan verschillende segmenten of afdelingen. * **Capacity scheduling (weken - maanden):** Het plannen van de inzet van capaciteit op middellange termijn. * **Daily re-assignment (dagen - weken):** Het dagelijks of wekelijks aanpassen van de capaciteitsinzet om kortetermijnveranderingen in vraag of aanbod op te vangen. Dit geldt zowel voor de algemene capaciteit als specifiek voor personeelsbezetting en inroostering. #### 2.4.1 Strategic capacity planning Bij strategische capaciteitsplanning wordt gezocht naar de optimale capaciteit die de totale kosten minimaliseert. Dit omvat de som van servicekosten en wachttijdkosten. Een hogere capaciteit verlaagt de wachttijdkosten, maar verhoogt de servicekosten. Het optimum wordt bereikt waar de totale kosten het laagst zijn. $$ \text{Total Cost} = \text{Service Cost} + \text{Waiting Cost} $$ Het bepalen van dit optimum is cruciaal voor het waarborgen van een acceptabel serviceniveau. #### 2.4.2 Capacity allocation (voorbeeld: personeelsbezetting) De toewijzing van personeel, zoals verpleegkundigen over verschillende afdelingen, kan op verschillende manieren gebeuren: * **Top-down:** Gebaseerd op algemene normen of indicatoren. * **Staffing norms:** Vastgestelde richtlijnen voor personeelsbezetting. * **Staffing formula:** Gebruik van formules die verschillende indicatoren combineren om de benodigde personeelssterkte te bepalen. * **Workload measurement:** Analyse van de tijd die personeel besteedt aan specifieke taken en patiënten. #### 2.4.3 Capacity scheduling (voorbeeld: personeelsinroostering) Het plannen van roosters is complex, vooral in sectoren als de gezondheidszorg. Operationeel onderzoek en geautomatiseerde beslissingsondersteuningssystemen kunnen helpen bij het vinden van optimale werkschema's. > **Example:** In een ziekenhuis is het plannen van operatiekamertijden en personeel een complex proces dat rekening moet houden met verschillende afdelingen, beschikbaarheid van faciliteiten, patiëntstromen (electief vs. spoed), en de benodigde diagnostische onderzoeken. De organisatie van de operatiekamer (master schedule OR) is nauw verbonden met de medische organisatie en de organisatie van de polikliniek. #### 2.4.4 Daily re-assignment (dagelijkse herverdeling van capaciteit) Om in te spelen op kortetermijnveranderingen, zoals onverwachte pieken in de vraag of uitval van personeel, kunnen flexibele oplossingen worden ingezet. Denk hierbij aan mobiel personeel dat tussen afdelingen kan rouleren, interimkrachten, of het inschakelen van "on-call" personeel. Flexibel werken, waarbij personeel bereid is meer of minder te werken afhankelijk van de behoefte, is hierbij essentieel. ### 2.5 Demand management in detail Demand management richt zich op het actief beïnvloeden van de vraag. #### 2.5.1 Segmentatie van de vraag Het opsplitsen van de vraag in segmenten met specifieke kenmerken en behoeften is cruciaal. Hierbij wordt de vraagpatronen en bepalende factoren binnen elk segment geanalyseerd. Voorspellingssystemen spelen een belangrijke rol om de toekomstige vraag nauwkeurig in te schatten. #### 2.5.2 Actief management van de vraag Dit kan op verschillende manieren: * **Prijsstimulansen:** Kortingen of toeslagen om vraag te sturen. * **Promoten van off-peak demand:** Klanten aanmoedigen gebruik te maken van diensten buiten de piekuren. * **Ontwikkelen van alternatieve diensten:** Het aanbieden van andere opties dan de directe route naar het hoofdaanbod (bijv. eerst naar de huisarts i.p.v. direct naar spoedeisende hulp). * **Aanpassen van het product:** Het product of de dienst zo aanpassen dat het beter aansluit bij verschillende vraagpatronen. * **Adverteren:** Gebruik maken van marketing om vraag te beïnvloeden. * **Installeren van een reserveringssysteem (afspraken):** Vaste afspraken plannen om de vraag te structureren. #### 2.5.3 No-shows en overboeking Een veelvoorkomend probleem bij demand management zijn "no-shows" (klanten die niet komen opdagen voor hun afspraak) en de noodzaak tot overboeking om dit te compenseren. > **Example:** Het percentage no-shows kan aanzienlijk zijn. Bij American Airlines zou naar schatting 15 procent van de stoelen op uitverkochte vluchten ongebruikt blijven als de verkoop tot de vliegtuigcapaciteit zou worden beperkt. Acht procent van de patiënten met een afspraak op de polikliniek orthopedie in een ziekenhuis verschijnt niet. Om no-shows aan te pakken, kunnen maatregelen zoals het versturen van herinneringen per e-mail of sms een dag voor de afspraak worden ingezet. --- # Capaciteitsplanning en scheduling Dit deel behandelt de verschillende tijdschalen en componenten van capaciteitsplanning, van strategische planning op lange termijn tot dagelijkse herallocatie, met specifieke voorbeelden uit de gezondheidszorg. ### 3.1 De rol van capaciteitsmanagement Capaciteitsmanagement is essentieel voor het balanceren van de vraag (demand) en het aanbod (supply) binnen een organisatie. Het kan worden gezien als het beheren van de 'watertoevoer' (inflow) en 'waterafvoer' (outflow) in een bad, waarbij de capaciteit bepaald wordt door de input en output rates. Inefficiënt beheer kan leiden tot overloop of onderbenutting van middelen. #### 3.1.1 Strategieën voor capaciteitsmanagement Er zijn twee hoofdstrategieën: * **Chase strategy (supply management):** Hierbij wordt het aanbod aangepast aan de vraag. Dit kan zowel **reactief** (direct reageren op huidige problemen, bv. spoedafdelingen) als **proactief** (problemen anticiperen en oplossen voordat ze ontstaan) gebeuren. * **Level strategy (demand management):** Hierbij wordt de vraag gestuurd om beter aan te sluiten bij de beschikbare capaciteit. Dit gebeurt vaak **reactief** (bv. het stoppen van de instroom op de spoedafdeling) of **proactief** (bv. het plannen van afspraken om pieken te vermijden). #### 3.1.2 Capaciteitsmanagement als onderdeel van het serviceconcept Het capaciteitsmanagement is nauw verbonden met het serviceconcept en de positionering van de dienst. De manier waarop een klant de dienst ervaart (bv. snelheid, kwaliteit, prijs) bepaalt de vereiste capaciteitsorganisatie. > **Tip:** De service positionering bepaalt hoe vraag (demand) en aanbod (capacity) op elkaar worden afgestemd. Goede planning en scheduling zorgen voor klanttevredenheid, hoge waarde en beheersbare kosten. ### 3.2 Het raamwerk van capaciteitsplanning en scheduling Capaciteitsmanagement kent verschillende tijdschalen: * **Strategische planning:** Lange termijn (2-5 jaar), bepaalt de algemene capaciteit. * **Capaciteitsallocatie:** Middellange termijn (maanden - 1 jaar), bepaalt de toewijzing van capaciteit aan specifieke klantsegmenten of afdelingen. * **Capaciteitsinroostering (scheduling):** Korte tot middellange termijn (weken - maanden), bepaalt hoe de beschikbare capaciteit wordt ingezet in de tijd (bv. personeelsroosters). * **Dagelijkse herallocatie:** Zeer korte termijn (dagen - weken), lost kortetermijnveranderingen in aanbod of onverwachte pieken in de vraag op. #### 3.2.1 Capaciteitsplanning Capaciteitsplanning beantwoordt de vraag: "Hoeveel capaciteit moet beschikbaar gesteld worden?". Dit omvat het bepalen van de benodigde middelen zoals personeel, materialen en faciliteiten. ##### 3.2.1.1 Strategische capaciteitsplanning Strategische capaciteitsplanning richt zich op het bepalen van het optimale capaciteitsniveau om een balans te vinden tussen servicekosten en wachttijdkosten. $$ \text{Totale kosten} = \text{Servicekosten} + \text{Wachttijdkosten} $$ Een hoger serviceniveau verlaagt de wachttijden, maar verhoogt de servicekosten. Het optimum ligt waar de totale kosten minimaal zijn. > **Example:** In de gezondheidszorg kan strategische capaciteitsplanning betrekking hebben op het bepalen van het aantal ziekenhuisbedden of de benodigde apparatuur op afdelingen. Wachten op zorg kan ernstige gevolgen hebben, wat de wachttijdkosten complex maakt om te kwantificeren. ##### 3.2.1.2 Capaciteitsallocatie in de praktijk Dit betreft het toewijzen van capaciteit, bijvoorbeeld personeel, aan verschillende afdelingen. Methodes kunnen zijn: * **Top-down benadering:** Gebaseerd op ervaring van leidinggevenden. * **Staffing norms:** Gebruik van normen en indicatoren om de benodigde personeelssterkte te bepalen. * **Staffing formula:** Een wiskundige formule die verschillende indicatoren combineert om personeel te bepalen. * **Workload measurement:** Analyse van takenverdeling en tijdsbesteding per patiënt (bv. via work sampling). > **Example:** Het bepalen van het aantal verpleegkundigen per afdeling in een ziekenhuis. #### 3.2.2 Capaciteitsinroostering (scheduling) Capaciteitsinroostering beantwoordt de vraag: "Hoe wordt de capaciteit gebruikt?". Het plant de inzet van beschikbare capaciteit in de tijd. ##### 3.2.2.1 Capaciteitsinroostering in de praktijk Operations research modellen worden gebruikt om optimale personeelsroosters te vinden. Geautomatiseerde systemen (software) ondersteunen dit proces. > **Example:** Het maken van roosters voor verpleegkundigen, rekening houdend met diensten, competenties en wettelijke bepalingen. Dit is complex in de gezondheidszorg door de 24/7 operatie en variërende vraag. ##### 3.2.2.2 Complexiteit in de gezondheidszorg De inroostering van capaciteit in ziekenhuizen is uitermate complex, met veel onderlinge afhankelijkheden tussen afdelingen, specialismen, personeel en faciliteiten. > **Tip:** Beslissingen op het ene gebied beïnvloeden andere gebieden. Een holistische benadering is cruciaal. ##### 3.2.2.3 Dagelijkse herallocatie van capaciteit Dit omvat het oplossen van kortetermijnveranderingen in de capaciteitsbeschikbaarheid (bv. door ziekte) of onverwachte pieken in de vraag. Flexibiliteit en herallocatie zijn hierbij sleutelwoorden. > **Example:** Het inzetten van mobiele verpleegkundigen om afdelingen met personeelstekorten te ondersteunen, of het vragen van flexibiliteit (bv. meer overuren) van personeel bij plotselinge afwezigheid. ### 3.3 Vraagmanagement (Demand Management) Vraagmanagement richt zich op het begrijpen en sturen van de klantvraag om de capaciteit efficiënter te benutten. #### 3.3.1 Segmentatie van de vraag Het opsplitsen van de totale vraag in groepen met verschillende behoeften (segmenten) stelt organisaties in staat om capaciteit beter af te stemmen. Dit vereist inzicht in de patronen en determinanten van de vraag binnen elk segment. #### 3.3.2 Forecasting Het voorspellen van de toekomstige vraag is cruciaal voor effectief vraagmanagement. #### 3.3.3 Actief vraagmanagement Dit omvat diverse tactieken: * **Prijsincentives:** Stimuleren van vraag buiten de piekuren. * **Promoten van off-peak vraag:** Aanbieden van lagere prijzen of speciale acties tijdens rustige periodes. * **Ontwikkelen van alternatieve diensten:** Klanten doorverwijzen naar andere, minder belaste diensten. * **Aanpassen van het product/dienst:** Flexibel zijn in het aanbod. * **Advertising:** Informeren van klanten over drukke en rustige periodes. * **Installeren van reserveringssystemen:** Het plannen van afspraken om pieken te reguleren. #### 3.3.4 Vraagmanagement: No-shows en overboeking Het fenomeen van 'no-shows' (klanten die niet komen opdagen voor een afspraak) leidt tot suboptimale capaciteitsbenutting. > **Example:** In de luchtvaart kan overboeking (het verkopen van meer tickets dan plaatsen) worden gebruikt om het effect van no-shows op te vangen. In de gezondheidszorg wordt dit soms ook toegepast, hoewel ethische overwegingen hier een grotere rol spelen. #### 3.3.5 Omgaan met no-shows Oplossingen om no-shows te verminderen omvatten: * Het analyseren van de oorzaken van no-shows. * Het sturen van herinneringen via e-mail of sms een dag voor de afspraak. > **Tip:** Door de vraag actief te managen, kan de organisatie de druk op de capaciteit spreiden en de klanttevredenheid verhogen. --- # Vraagbeheer (Demand Management) Vraagbeheer richt zich op het begrijpen, sturen en beheersen van de vraag van klanten om de beschikbare capaciteit efficiënt te benutten en de klanttevredenheid te optimaliseren. ### 4.1 Concept en Doelstellingen Vraagbeheer is een cruciaal onderdeel van capaciteitsbeheer, waarbij de nadruk ligt op de 'vraag'-zijde van de dienstverlening. Het doel is om proactief in te spelen op de variaties in de klantvraag, zodat de capaciteit optimaal kan worden ingezet. Dit omvat: * **Segmentatie van de vraag:** Het opdelen van de totale klantvraag in specifieke groepen (segmenten) met verschillende kenmerken, behoeften en gedragingen. Dit helpt om de drijfveren achter de vraag beter te begrijpen (wie, wat, wanneer en waarom klanten een dienst vragen). * **Begrijpen van het vraagpatroon en determinanten:** Analyseren wanneer en waarom de vraag piekt of daalt. Dit kan gerelateerd zijn aan dagelijkse patronen (pieken overdag, dalen 's nachts), wekelijkse cycli of seizoensinvloeden. * **Gebruik van voorspellingssystemen:** Het toepassen van technieken om de toekomstige vraag te voorspellen, wat essentieel is voor zowel strategische als tactische beslissingen. * **Actief beheer van de vraag:** Het implementeren van strategieën om de vraag te sturen en af te stemmen op de beschikbare capaciteit. ### 4.2 Strategieën voor Vraagbeheer Om de vraag te sturen, kunnen diverse methoden worden ingezet: * **Prijsprikkels voor vraag buiten piekuren:** Het aanbieden van kortingen of speciale tarieven voor klanten die diensten afnemen tijdens daluren. Dit helpt om de vraag te spreiden en de belasting op de capaciteit tijdens piekuren te verminderen. * **Promoten van vraag buiten piekuren:** Actief communiceren naar klanten om hen aan te moedigen diensten buiten de drukke periodes aan te vragen. * **Ontwikkelen van alternatieve diensten:** Het aanbieden van alternatieve dienstverleningsopties die klanten kunnen gebruiken in plaats van de primaire, mogelijk overbelaste dienst. Bijvoorbeeld, een patiënt naar een naburige kliniek sturen in plaats van naar een overvolle spoedafdeling. * **Aanpassen van het product/de dienst:** Wijzigingen aanbrengen in de dienstverlening om de vraag beter te accommoderen of te spreiden. * **Adverteren:** Gerichte reclamecampagnes kunnen worden ingezet om de vraag te stimuleren op momenten dat de capaciteit onderbenut is. * **Installeren van reserveringssystemen (afspraken):** Het implementeren van een systeem waarbij klanten afspraken moeten maken, wat de vraag voorspelbaar maakt en betere planning van de capaciteit mogelijk maakt. > **Tip:** Het succes van vraagbeheer strategieën hangt sterk af van het diepgaand begrijpen van de klantsegmenten en hun gedrag. ### 4.3 Omgaan met No-Shows en Overboekingen Een belangrijk aspect van vraagbeheer is het omgaan met 'no-shows' (klanten die niet opdagen voor hun afspraak) en overboekingen. * **No-shows:** Dit is een veelvoorkomend probleem in diverse dienstverlenende omgevingen, wat leidt tot inefficiënt gebruik van capaciteit. * **Gevolgen:** Capaciteit wordt niet optimaal benut, wat financiële verliezen kan veroorzaken en de wachttijden voor andere klanten kan verlengen. * **Aanpak:** * **Oorzakenonderzoek:** Nagaan waarom no-shows plaatsvinden. * **Herinneringen sturen:** Het versturen van e-mails of sms-herinneringen een dag voor de afspraak kan het aantal no-shows significant verminderen. * **Proactief management:** Bijvoorbeeld, Amerikan Airlines schatte dat ongeveer 15% van de stoelen op uitverkochte vluchten ongebruikt bleef als de reserveringen beperkt waren tot de vliegtuigcapaciteit. In een ziekenhuisomgeving kon tot 8% van de patiënten met een afspraak op de orthopedische polikliniek niet opdagen. * **Overboekingen (Overbooking):** Dit is een strategie waarbij bewust meer afspraken worden ingepland dan de beschikbare capaciteit toelaat, om de impact van verwachte no-shows te compenseren. * **Doel:** Het maximaliseren van de bezettingsgraad van de capaciteit en het voorkomen van lege plekken of ongebruikte middelen. * **Risico:** Indien het aantal no-shows lager is dan verwacht, kan dit leiden tot overbezetting en ontevredenheid bij klanten die wel opdagen maar geen plaats hebben. > **Voorbeeld:** Een tandarts plant 12 afspraken in voor een dag, ondanks dat er efficiënt maar 10 patiënten per dag behandeld kunnen worden. De tandarts verwacht dat 2 patiënten niet zullen opdagen (no-show). Als dit klopt, kan de tandarts alle 10 patiënten behandelen en blijven er geen plekken onbenut. Als echter alle 12 patiënten wel komen opdagen, kan dit leiden tot langere wachttijden of de noodzaak om afspraken te verzetten. ### 4.4 Vraagbeheer in de Praktijk Vraagbeheer omvat actief handelen om de vraag te beïnvloeden. Dit kan bijvoorbeeld door informatie te verstrekken over drukke periodes, zodat klanten bewust kiezen voor minder drukke momenten. Websites kunnen realtime informatie tonen over de drukte in een dienst, waardoor klanten hun bezoek kunnen plannen op basis van de actuele situatie. Het aanvragen van een afspraak kan ook een manier zijn om de vraag te reguleren en te voorspellen. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Capaciteitsbeheer | Het strategisch en operationeel beheren van de middelen (zoals personeel, faciliteiten, apparatuur) die nodig zijn om diensten te leveren, met als doel een optimale balans tussen vraag en aanbod te realiseren en de klanttevredenheid te maximaliseren. | | Instroom (Inflow) | De hoeveelheid vraag of middelen die een systeem binnenkomt gedurende een bepaalde periode, vergelijkbaar met water dat in een bad stroomt. | | Uitstroom (Outflow) | De hoeveelheid vraag of middelen die een systeem verlaat gedurende een bepaalde periode, vergelijkbaar met water dat uit een bad loopt. | | Doorvoer (Throughput) | De effectieve capaciteit van een systeem om output te produceren, bepaald door de snelheid van instroom en uitstroom, en vaak belangrijker dan alleen de inputcapaciteit. | | Vraag (Demand) | De wens of behoefte van klanten naar een dienst of product op een bepaald moment. | | Aanbod (Supply) | De capaciteit van een organisatie om aan de vraag te voldoen met de beschikbare middelen. | | Chase-strategie | Een capaciteitsbeheerstrategie waarbij het aanbod (supply) wordt aangepast om de vraag (demand) te volgen, vaak reactief (direct inspelen op problemen) of proactief (vooraf problemen identificeren). | | Level-strategie | Een capaciteitsbeheerstrategie waarbij de vraag (demand) wordt beheerd om deze beter af te stemmen op een stabiel aanbod (supply), bijvoorbeeld door het aanbieden van wachtlijsten of het stimuleren van off-peak gebruik. | | Serviceconcept | De manier waarop een organisatie wil dat haar diensten door de klant worden ervaren, beïnvloed door factoren als snelheid, kwaliteit, prijs en persoonlijke aanpak. | | Vraagbeheer (Demand Management) | Technieken en strategieën die worden gebruikt om de vraag van klanten te begrijpen, te voorspellen en te beïnvloeden, zodat deze beter aansluit bij de beschikbare capaciteit. | | Segmentatie van vraag | Het opsplitsen van de totale marktvraag in kleinere, homogeenere groepen klanten met vergelijkbare kenmerken, behoeften of koopgedrag om de dienstverlening te personaliseren. | | Capaciteitsplanning | Het proces van het bepalen van de benodigde hoeveelheid middelen (personeel, faciliteiten, apparatuur) die structureel beschikbaar gesteld moeten worden om aan de verwachte vraag te voldoen. | | Capaciteitsinroostering (Capacity Scheduling) | Het plannen van hoe de beschikbare capaciteit op een specifieke manier en in de tijd wordt ingezet om te voldoen aan de vraagmomenten. | | No-shows | Klanten die een afspraak hebben gemaakt maar niet komen opdagen, wat leidt tot onderbenutting van de capaciteit en inkomstenverlies. | | Overboeking (Overbooking) | Een strategie waarbij meer capaciteit wordt verkocht dan feitelijk beschikbaar is, om het verwachte aantal no-shows te compenseren en de bezettingsgraad te maximaliseren. |

# Inleiding tot budgetteren en de VUCA-wereld Deze sectie introduceert het concept van budgetteren en de uitdagingen van opereren in een VUCA-wereld, en beschrijft de functies, het proces en het belang van budgetteren voor organisaties. ### 1.1 De VUCA-wereld De wereld waarin we ons momenteel bevinden wordt gekenmerkt door VUCA [2](#page=2): * **V**olatile (veranderlijk): situaties veranderen snel en onvoorspelbaar. * **U**ncertain (onzeker): de toekomst is moeilijk te voorspellen. * **C**omplex: situaties zijn ingewikkeld met vele onderling afhankelijke factoren. * **A**mbiguous (vaag, dubbelzinnig): de betekenis van gebeurtenissen is niet altijd duidelijk. Deze onvoorspelbaarheid maakt langetermijnplanning van vijf tot tien jaar en gedetailleerde uitwerking ervan steeds lastiger. Organisaties moeten hierdoor flexibeler en visionairer te werk gaan, waarbij de focus ligt op het helder hebben van de gewenste richting, maar flexibel blijven in de manier waarop dit wordt bereikt. Een voorbeeld hiervan is de producent van maandverband die mondmaskers ging produceren tijdens de COVID-19 pandemie [2](#page=2). #### 1.1.1 Oplossingen voor de VUCA-wereld Om te navigeren in een VUCA-wereld, worden de volgende oplossingen voorgesteld: * **Vision**: Het bieden van een duidelijke visie [2](#page=2). * **Understanding**: Pogingen ondernemen om de context te begrijpen [2](#page=2). * **Clarity**: Helderheid verschaffen en de zaken simpel proberen te houden [2](#page=2). * **Agility**: Flexibiliteit inbouwen [2](#page=2). ### 1.2 Wat is budgetteren? Budgetteren is een essentieel proces voor organisaties. #### 1.2.1 Functies van een budget Een budget vervult diverse functies binnen een organisatie [2](#page=2): * **Planningsinstrument**: Het dient als een blauwdruk voor toekomstige activiteiten en financiële middelen [2](#page=2). * **Allocatiemiddel**: Het bepaalt de jaarlijkse verdeling van productiemiddelen binnen de organisatie, waarbij strategie en jaarplannen bepalen waar de focus komt te liggen [2](#page=2). * **Sturingsinstrument**: Na het vaststellen van het budget worden periodiek de resultaten gemeten en gerapporteerd om afwijkingen te identificeren en bij te sturen [2](#page=2). * **Managementcontract**: Een budget kan fungeren als een taakopdracht, waarbij een afdelingsmanager wordt afgerekend op het realiseren van de beoogde resultaten binnen het vastgestelde budget [2](#page=2). #### 1.2.2 Het budgetteringsproces Het budgetteringsproces omvat verschillende stappen, beginnend met strategisch plannen, wat ervoor zorgt dat alle organisatieonderdelen bijdragen aan de algemene strategie en doelstellingen. Dit wordt bereikt door de missie, visie en doelstellingen te concretiseren in afdelingsplannen [3](#page=3). Het proces kan zowel top-down als bottom-up benaderingen hanteren [3](#page=3): * **Top-down benadering**: Het management stelt de kaders en budgethouders vullen deze verder in [3](#page=3). * **Bottom-up benadering**: Budgethouders krijgen meer ruimte om hun eigen budget op te stellen [3](#page=3). De typische stappen in het budgetteringsproces zijn [3](#page=3): 1. **Strategisch businessplan (management)**: Het bepalen van de lange termijn doelen [3](#page=3). 2. **Tactische afdelingsplannen (afdelingsmanagers)**: Concretisering van de strategie in plannen voor specifieke afdelingen, zoals verkoop-, productie- en personeelsplannen [3](#page=3). 3. **Operationeel plan (medewerkers)**: Persoonlijke actieplannen van individuele medewerkers, zoals verkoopactieplannen van verkopers [3](#page=3). 4. **Consolidatie**: Het bij elkaar optellen van de budgetten van individuele budgethouders [3](#page=3). 5. **Goedkeuring budget**: Topmanagement stelt de begroting vast nadat deze voldoet aan de gestelde eisen. Na goedkeuring wordt gesproken van een taakstellend budget [3](#page=3). 6. **Voortgangsbewaking**: Periodieke rapportages om te controleren of de manager binnen de budgettaire doelstellingen blijft. Realisaties worden afgezet tegen het budget, afwijkingen geanalyseerd en bijgestuurd indien nodig [3](#page=3). #### 1.2.3 Waarom budgetteren? Budgetteren is om verschillende redenen cruciaal voor organisaties [3](#page=3): * **Continuïteit en zekerheid**: Het streven naar overleven en het creëren van een zekere mate van voorspelbaarheid [3](#page=3). * **Concretisering van de strategie**: Het vertalen van strategische doelen naar concrete, meetbare acties [3](#page=3). * **Management By Objectives (MBO)**: Het verhoogt de verantwoordelijkheid en motivatie van medewerkers (accountability versus responsibility) ] [3](#page=3). * **Ondersteuning voor management**: Het fungeert als een "dashboard" (zoals de Balanced Scorecard) voor elke manager [3](#page=3). Specifieke strategische doelen die door budgettering worden ondersteund, zijn onder andere winstoptimalisatie, verhoging van het marktaandeel, verbetering van het imago, verbetering van de financiële structuur, optimalisatie van relaties met stakeholders, maximale tewerkstelling en productwijzigingen [4](#page=4). #### 1.2.4 Voorwaarden voor een goed budget Voor een effectief budgetteringsproces zijn de volgende voorwaarden essentieel [4](#page=4): * **Bekwaam management**: Dit omvat een duidelijke visie, strategische planning op lange termijn en overtuiging van het topmanagement dat budgetten het belangrijkste besturingsinstrument zijn. Hoger en lager management, evenals uitvoerend personeel, moeten actief meewerken en voorgestelde tijdschema's strikt naleven [4](#page=4). * **Duidelijke organisatiestructuur**: Het creëren van 'responsibility centers' voor elk niveau binnen de organisatieschema's [4](#page=4). * **Degelijk managementinformatiesysteem (MO)**: Een systeem dat de benodigde informatie levert voor budgettering en controle [4](#page=4). #### 1.2.5 Gevaren verbonden aan budgettering Er zijn potentiële valkuilen bij budgettering [4](#page=4): * **Onnodige details in het budget**: Dit kan leiden tot het creëren van onnodige functies [4](#page=4). * **Budget enkel op basis van historische gegevens**: Dit neemt tekortkomingen uit het verleden over en vereist forecasting om dit te corrigeren [4](#page=4). ### 1.3 Budgetteringstechnieken Er zijn verschillende technieken voor budgettering, zowel traditioneel als modern [4](#page=4). #### 1.3.1 Traditionele budgetteringstechnieken * **Incrementele budgettering**: Gebaseerd op de cijfers van het voorgaande jaar, met aanpassingen omhoog of omlaag [4](#page=4). * **Priority incremental budgeting**: Richt zich op welke activiteiten geschrapt of juist uitgebreid moeten worden bij een percentageverandering in het budget [4](#page=4). * **Kaizen budgettering**: Streeft naar "meer met minder" zonder kwaliteitsverlies, maar kan te veel gericht zijn op efficiëntie en te weinig op effectiviteit [4](#page=4). #### 1.3.2 Moderne budgetteringstechnieken * **Zero based budgeting (ZBB)**: Keert het traditionele budgetteringsproces om, waarbij elke uitgave opnieuw gerechtvaardigd moet worden [4](#page=4). * **Flexibel budgetteren**: Budgetteren op basis van activiteiten (activity-based budgeting), wat direct de impact van afwijkingen van het productieplan op het budget weerspiegelt. Er is een sterke relatie tussen activiteiten en productie-eenheden [4](#page=4). * **Strategisch budgetteren**: Integreert de budgetten direct met de organisatie's strategie, door voorzieningen op te nemen voor strategische initiatieven zoals marktverkenning, productontwikkeling, personeelstrainingen of procesverbeteringen. Dit heeft de voorkeur boven incrementele budgettering, die zich baseert op historische cijfers [4](#page=4) [7](#page=7). * **Beyond budgeting**: Gaat ervan uit dat de omgeving continu verandert en traditionele budgetten niet meer volstaan. Stuurt niet meer op budgetten, maar op een samenspel van kritische succesfactoren, dynamische normen, rolling forecasts, decentrale besturingsmodellen en empowerment. Het is een besturingsmodel voor dynamische omgevingen [6](#page=6). ### 1.4 Soorten budgetten Budgetten kunnen worden onderverdeeld op basis van verschillende criteria [6](#page=6): * **Duurtijd**: Korte, middellange en lange termijn [6](#page=6). * **Budgetgrootte**: Masterbudget en deelbudgetten [6](#page=6). * **Aard**: Activiteitsbudgetten (gebaseerd op activiteiten) en resultaatbudgetten (omzet, kosten, volumes) ] [6](#page=6). * **Organisatie**: Functionele budgetten (per bedrijfsafdeling) en personeelsbudgetten [6](#page=6). * **Flexibiliteit en graad van controle**: * **Vaste budgetten**: Worden niet aangepast [6](#page=6). * **Flexibele budgetten**: Pasen zich aan fluctuerende variabele kosten aan, bijvoorbeeld door een succesvolle promotieactie die de verkoop doet stijgen [6](#page=6). * **Onderhandelde budgetten**: Worden tot stand gebracht door onderhandelingen [6](#page=6). ### 1.5 Voordelen van planning in een VUCA-wereld Plannen in een VUCA-wereld blijft zinvol, mits het geen starre oefening wordt. Plannen helpt om "grip" te krijgen op de snel veranderende realiteit door middel van "dynamische strategische planning" ] [6](#page=6). De voordelen van planning in een VUCA-wereld zijn [7](#page=7): * **Gezamenlijke richting**: Iedereen in de organisatie werkt naar hetzelfde doel, wat de juiste beslissingen op het juiste moment mogelijk maakt en alle energie kanaliseert [7](#page=7). * **Discipline**: Door duidelijke doelen en verwachtingen wordt het makkelijker om afspraken na te komen en energieverspilling te voorkomen [7](#page=7). * **Controle en bijsturing**: Het vaststellen van doelen maakt het mogelijk om voortdurend te controleren of de organisatie "op koers" zit, met tussentijdse evaluatie van mijlpalen en bijsturing [7](#page=7). * **Geloofwaardigheid/Credibiliteit**: Een plan versterkt het imago van de organisatie, zowel intern als extern, wat helpt bij het overtuigen van banken/investeerders, leveranciers, klanten en potentiële werknemers [7](#page=7). --- # Commerciële budgettering en verkoop prognoses Dit topic behandelt de essentie van commerciële budgettering, met een focus op het opstellen van omzetprognoses en de integratie van product-, prijs-, promotie- en distributiebeleid binnen het budgetteringsproces. Er worden diverse methoden voor verkoop prognoses besproken, zowel mathematisch als niet-mathematisch. ### 2.1 Het commercieel budget: opbouw en stappenplan Het opstellen van een commercieel budget creëert commitment, schept overzicht voor het management, concretiseert functionele samenwerking en 'samenlogica', moedigt afspraken aan, stimuleert nauwkeurigheid, en synchroniseert budgetten met het ondernemingsplan. Het proces verloopt via de stappen: Omzetprognoses, Productbeleid, Prijsbeleid, Promotiebeleid, Distributiebeleid, en Verkoop- en marketing afdelingskosten [8](#page=8). #### 2.1.1 Omzetprognoses Omzetprognoses vormen de hoeksteen van het commercieel budget, aangezien ze aangeven wat nagestreefd wordt en welke middelen hiervoor nodig zijn. Het vereist het opbouwen van business intelligence in plaats van te vertrouwen op intuïtie of een "kristallen bol" [9](#page=9). **Stappen voor omzetprognoses:** 1. Breng de vraag van de potentiële markt in kaart [9](#page=9). 2. Breng het aanbod in kaart, wat gelijk staat aan productiecapaciteit in functie van beschikbare productiemiddelen, tijd en budget [9](#page=9). **Basistechnieken voor prognoses:** * **Intuïtie:** Gebaseerd op marktkennis en ervaring [9](#page=9). * **Extrapolatie van het verleden:** Op basis van tijdsreeksen [9](#page=9). * **Oorzaak-gevolg redeneringen:** Analyseren van verbanden tussen marktfactoren (bv. daling hypotheekrente → meer kredietaanvragen → toenemende bouwactiviteit) [9](#page=9). * **Expertise:** De Delphi-methode [9](#page=9). * **Analogie:** Gebruikmaken van data van analoge producten voor producten zonder eigen historische data [9](#page=9). * **Marktonderzoek:** Inclusief Product Levenscyclus (PLC)-curves [9](#page=9). * **Betrekken van verkopers:** Actief laten meedenken van het verkoopteam [9](#page=9). > **Tip:** Elke prognose is in wezen onjuist, maar de mate van onjuistheid kan variëren. Het verzamelen van relevante informatie, het verfijnen van de logica en leercurve, en het betrekken van het verkoopteam bij prognoses en evaluatie zijn cruciaal. Kwaliteitsvolle data is de eerste kritische succesfactor (KSF nr. 1) [9](#page=9). #### 2.1.2 Productbeleid Productbeleid omvat alle kosten die gemaakt worden om een antwoord te krijgen op de vraag 'hoe passen we het product aan de vraag van de markt?' Dit betreft aanpassingen in assortiment, kleur, design, smaak, en grootte [10](#page=10). #### 2.1.3 Prijsbeleid Kosten gemaakt om prijzen te bepalen naargelang de soort klant, kostprijs van het product, concurrentiepositie, en overheidsoptreden vallen onder dit beleid [10](#page=10). #### 2.1.4 Promotiebeleid Reclame heeft als doel het product bekend te maken bij potentiële klanten en hen te verleiden tot aankoop. Promotie bestaat uit tijdelijke en sterk gerichte activiteiten om de verkoop te stimuleren, zoals deelname aan beurzen of promotiecampagnes ter gelegenheid van festiviteiten. Andere kosten die hieronder vallen zijn mailing en persoonlijke verkoopgesprekken [10](#page=10). #### 2.1.5 Distributiebeleid Kosten gerelateerd aan de fysieke distributie, zoals het bestuderen van transportmogelijkheden, orderbehandeling, en afzetkanalen (kleinhandel, postorder, tussenpersonen), behoren tot dit beleid [11](#page=11). #### 2.1.6 Verkoop- en marketing afdelingskosten Dit omvat kosten die gemaakt worden vanaf het moment dat het afgewerkte product de productieafdeling verlaat tot alle verplichtingen aan de klant zijn voldaan. Deze kosten worden onderverdeeld in [10](#page=10): * **Kosten inherent aan verkoopactiviteit:** Distributiekosten (verpakking, transport, facturatie, orderopvolging, dienst na verkoop, garantiekosten, commissielonen, vergoedingen aan vertegenwoordigers) [10](#page=10). * **Verkoop stimulerende kosten:** Marketing, reclame, promotie [10](#page=10). ### 2.2 Verkoopprognosemethoden Verkoopprognoses kunnen worden onderverdeeld in niet-mathematische en mathematische methoden. #### 2.2.1 Niet-mathematische methodes Deze methodes zijn gebaseerd op "buikgevoel", ervaring en marktkennis. Ze worden voornamelijk gebruikt voor de korte termijn, in kleinere bedrijven met beperkte productie, en kennen een grote foutenmarge [9](#page=9). #### 2.2.2 Mathematische methodes Bij mathematische methodes wordt een tijdsreeksanalyse uitgevoerd op verkoopgegevens om vier beïnvloedende factoren te bepalen: * **Trend:** De basis- of grondbeweging van de reeks, die stijgend, dalend of gelijkblijvend kan zijn en voornamelijk op lange termijn waarneembaar is [10](#page=10). * **Seizoensschommelingen:** Regelmatig terugkerende schommelingen binnen constante periodes (bv. dag, maand, kwartaal) [10](#page=10). * **Cyclische beweging:** Terugkerende schommelingen met veranderlijke periodes [10](#page=10). * **Residuele of accidentele variaties:** Variaties die overblijven na eliminatie van de voorgaande bewegingen [10](#page=10). Mathematische methoden zijn vaak gebaseerd op historische gegevens en kunnen leiden tot nauwkeurige, maar theoretische oplossingen. Het extrapoleren van trendwaarden veronderstelt dat historische trends zich in de toekomst zullen voortzetten. De berekende cijfers moeten daarom altijd door het management worden geïnterpreteerd en indien nodig aangepast met niet-mathematische methodes [10](#page=10). ### 2.3 Het kostenbudget Het kostenbudget omvat alle kosten en uitgaven, evenals opbrengsten en inkomsten [12](#page=12). #### 2.3.1 Kosten versus uitgaven * **Kosten:** De waarde van aangewende (productie)middelen [12](#page=12). * **Uitgaven:** Het betalen van de kosten. Een reclamecampagne kan bijvoorbeeld een kost zijn die gespreid over meerdere jaren wordt geboekt, in plaats van een eenmalige uitgave [12](#page=12). #### 2.3.2 Opbrengsten versus inkomsten * **Opbrengsten:** De factuur die wordt uitgestuurd [12](#page=12). * **Inkomsten:** Het geld dat binnenkomt [12](#page=12). Uitgaven versus inkomsten zijn gerelateerd aan het cashflowconcept (liquiditeit) en vallen onder de financiële afdeling. Kosten en opbrengsten zijn gerelateerd aan het transactieconcept en vallen onder de budgetten [12](#page=12). #### 2.3.3 Kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers * **Kostensoorten:** De aard van de kost [13](#page=13). * **Kostenplaatsen:** De plaats van de kost, zoals verkoopbeheer, marketing, verkoopdienst, logistiek, of dienst na verkoop. Kostensoorten en -plaatsen worden versleuteld in een kostenverdeelstaat [13](#page=13). * **Kostendragers:** Producten (groepen) die de kosten 'dragen' waarvan de kostprijs moet berekend worden, zoals een afgewerkt product, een stuk afgewerkt product, of een uur dienstverlening [13](#page=13). > **Tip:** Zorg dat je kostensoort, kostenplaats en kostendrager begrijpt en weet wat een kostenverdeelstaat is [12](#page=12). #### 2.3.4 Directe/Indirecte en Vaste/Variabele kosten * **Directe kosten:** Hebben een oorzakelijk verband met de kostendrager (bv. grondstoffen) [14](#page=14). * **Indirecte kosten:** Niet eenduidig toe te wijzen aan een kostendrager (bv. prestaties verkoopmanager, kantoorruimte) [14](#page=14). * **Algemene kosten (Overheadkosten):** Zoals HR-afdeling, worden via een verdeelsleutel (%) toegewezen aan kostendragers [14](#page=14). * **Vaste kosten:** Constante kosten (bv. capaciteitskosten, huur) [14](#page=14). * **Variabele kosten:** Variëren volgens de productie/afzet (bv. grondstoffen, bonuspercentage) [14](#page=14). > **Tip:** Op het examen moet je goed het verschil tussen vaste en variabele kosten weten en voorbeelden ervan kunnen geven [14](#page=14). #### 2.3.5 Methoden van kostenallocatie * **Integrale kostprijsberekening (full costing / absorption costing):** Neemt alle kosten (vast + variabel) ten laste van het product. Vaste kosten worden toegewezen via een verdeelsleutel [14](#page=14). * **Marginale kostprijsberekening (direct costing):** Maakt onderscheid tussen vaste en variabele kosten; alleen variabele kosten worden ten laste genomen van het product. Bij commerciële budgettering wordt het **contributieconcept** gehanteerd, waarbij variabele en toewijsbare vaste (verkoop)kosten ten laste genomen worden van het product [14](#page=14). > **Tip:** Zorg dat je het verschil tussen integrale en marginale kostprijsberekening kunt uitleggen en de Engelstalige synoniemen kent [14](#page=14). #### 2.3.6 Rentabiliteitsberekeningen: Break-even analyse en Veiligheidsmarge De **break-even-analyse** is een instrument om te beslissen of een bedrijf een product moet produceren en verkopen. Het **break-even point** (dood punt, kritisch punt) is de afzet of omzet waarbij totale opbrengsten gelijk zijn aan totale kosten. Bij dit punt speelt de organisatie quitte [14](#page=14). De break-even point wordt bepaald door het moment dat de constante kosten zijn terugverdiend door de dekkingsbijdrage (contributie) [14](#page=14). $$ \text{Break-even point (in afzet)} = \frac{\text{Constante kosten}}{\text{Verkoopprijs per eenheid - Variabele kosten per eenheid}} $$ De veiligheidsmarge geeft aan hoeveel de omzet mag dalen voordat er verlies wordt geleden. ### 2.4 Budgetten onderbouwen per marketinginstrument Budgetten worden opgesteld voor verschillende marketinginstrumenten op product-, prijs-, promotie- en distributieniveau. #### 2.4.1 Op productniveau * **Opbrengsten per product berekenen:** Omzetprognose per product wordt uitgewerkt. Hierbij worden begrippen als nettocontributie en cash-flow gehanteerd [15](#page=15). * **Make or buy beslissingen nemen:** Dit betreft outsourcing. Een vuistregel is: als de variabele kost (extra kost om het zelf te doen) groter is dan de totale kost van outsourcing, wordt uitbesteed. De bestaande vaste kosten spelen hierbij geen rol. Cost of Opportunity: indien de verwachte opbrengsten van een nieuw product hoger zijn dan de kosten van het uitbesteden van een oud product, is uitbesteden economisch interessant [15](#page=15). * **Beslissingen rond assortimentsuitbreiding:** Voordelen zijn meer gedifferentieerde klantsegmentatie, meer schapbezetting, prijsflexibiliteit, en het benutten van vrije productiecapaciteit. Nadelen zijn hogere kosten (complexity, marketing, productie, logistiek), merkidentiteit die kan vervagen, en oversegmentatie [15](#page=15) [16](#page=16). * **Assortiment-rationalisatie (sanering):** Leidt tot lagere kosten, sluiten van minder rendabele fabrieken, en concentreren van middelen op sterkere merken [16](#page=16). * **Analyse van de productportfolio (BCG Matrix):** De BCG-matrix beoordeelt producten op relatief marktaandeel en marktgroeipotentieel. Kwadranten zijn [16](#page=16): * **Cashcow:** Hoog marktaandeel, stabiele markt [16](#page=16). * **Star:** Hoog marktaandeel, groeimarkt [16](#page=16). * **Question mark:** Klein marktaandeel, groeimarkt [16](#page=16). * **Dog:** Klein marktaandeel, volwassen markt [16](#page=16). Het ideale pad is Question mark → Star → Cash cow [16](#page=16). #### 2.4.2 Op prijsniveau * **Minimum Order Grootte (M.O.G.):** Vanaf welk punt maakt men verlies op een order? M.O.G. is de omzet per order die gelijk is aan de totale kosten per order [17](#page=17). * **Prijszettingsmethoden:** * **Kostprijs-plus (mark-up) methode:** Vertrekt van kostprijs + gewenste marge. Gemakkelijk toe te passen, maar houdt geen rekening met de klant en kan tot prijsoorlogen leiden [18](#page=18). * **Eindprijs-min (mark-down) methode:** Vertrekt van de marktprijs en wordt teruggerekend op bedrijfsniveau, rekening houdend met handels- en distributiemarges [18](#page=18). * **Prijs in functie van gewenste rendement (Target Return Pricing):** Prijs berekend op basis van een gewenst rendement (ROI) [18](#page=18). * **Perceived Value Pricing:** Schat via marktonderzoek wat de consument wil betalen op basis van de waargenomen waarde [18](#page=18). * **Competitive Pricing:** Volgen van de concurrentie of marktleider [18](#page=18). * **Methode van gelijkblijvende winst of brutomarge:** Variantie op MU-pricing, met rekening houden van marktfactoren en een vooropgesteld winstdoel [18](#page=18). * **Bepalen van de prijsstrategie:** * **Afroomprijsstrategie:** Hoge introductieprijs om kosten snel terug te verdienen [18](#page=18). * **Penetratie prijsstrategie:** Lage introductieprijs om snel marktaandeel te veroveren [18](#page=18). * **Discount pricing:** Net onder de prijs van de concurrent [18](#page=18). * **Concurrentie gerelateerd:** Prijs van concurrentie als richtlijn [18](#page=18). * **Dumping:** Producten verkopen voor een veel lager bedrag dan gemiddeld [19](#page=19). * **Follow-The-Leader:** Prijs van de marktleider volgen [19](#page=19). * **Premium pricing:** Iets hogere prijs hanteren dan concurrenten om kwaliteit uit te stralen [19](#page=19). * **Price lining:** Verschillende producten aanbieden tegen dezelfde prijs [19](#page=19). * **Stay-out pricing:** Zo lage prijs hanteren dat potentiële concurrenten geen kans krijgen zich te vestigen [19](#page=19). #### 2.4.3 Op promotieniveau * **Communicatiebudget bepalen:** * **Omzetpercentage-methode:** Reclame = % op omzet. Veel gebruikt [19](#page=19). * **Sluitpostmethode:** Reclame = overschot op begroting. Slechte methode [19](#page=19). * **Concurrentiemethode:** "Me-too" via benchmarking. Niet altijd aangewezen [19](#page=19). * **Taakstellende methode (objective and task):** Gaat uit van wat bereikt moet worden en wat daarvoor nodig is. Dit is de meest correcte methode [19](#page=19). #### 2.4.4 Op distributieniveau (P van Plaats) * **Kosten distributieapparaat:** Omvat totale kosten van het logistiek systeem, transportkosten, opslagkosten (vast en variabel), verloren verkopen door leveringsproblemen, en retourkosten [19](#page=19). * **Basisbegrippen voor distributiebudget:** * **Optimale voorraadniveau:** Formule van Camp [19](#page=19). * **Keuze van vestigingsplaats distributiecentrum** [19](#page=19). * **Indeling verkoopgebieden (rayonnering):** * **Marktdekkingsprincipe:** Alle (potentiële) klanten bewerken [19](#page=19). * **Principe van volledige belasting:** Volledige verkoopcapaciteit benutten [19](#page=19). * **Dekkingsbijdrage:** Toegewezen verkoopgebied levert positieve winstbijdrage [19](#page=19). * **Controleprincipe:** Prestaties per verkoopgebied zijn meetbaar/evalueerbaar [19](#page=19). * **Egalisatieprincipe:** Evenwichtige verkoopgebieden samenstellen [19](#page=19). > **Tip:** Zorg dat je weet wat rayonnering betekent en drie principes kunt aanhalen met hun betekenis [19](#page=19). --- # Kostenbudgettering en rentabiliteitsanalyse Dit gedeelte behandelt het kostenbudget in detail, inclusief het onderscheid tussen kosten en uitgaven, opbrengsten en inkomsten, evenals methoden voor kostenallocatie en rentabiliteitsanalyse [12](#page=12). ### 3.1 Kosten versus uitgaven en opbrengsten versus inkomsten Het is essentieel om een duidelijk onderscheid te maken tussen kosten en uitgaven, en tussen opbrengsten en inkomsten om een correct financieel overzicht te verkrijgen [12](#page=12). * **Kosten**: De waarde van de aangewende (productie)middelen [12](#page=12). * **Uitgaven**: Het daadwerkelijke betalen van de kosten. Bijvoorbeeld, een reclamecampagne kan een kost zijn die over meerdere jaren gespreid wordt geboekt, in plaats van als éénmalige uitgave [12](#page=12). * **Opbrengsten**: De waarde van de facturen die het bedrijf uitstuurt [12](#page=12). * **Inkomsten**: Het geld dat daadwerkelijk binnenkomt, bijvoorbeeld na een betalingstermijn [12](#page=12). Uitgaven en inkomsten zijn primair relevant voor de financiële afdeling en het cashflowconcept (liquiditeit). Kosten en opbrengsten zijn daarentegen cruciaal voor budgetten en het transactieconcept [12](#page=12). ### 3.2 Kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers Om kosten efficiënt te kunnen beheren en analyseren, worden deze ingedeeld naar hun aard, plaats en drager [12](#page=12). * **Kostensoort**: Beschrijft de aard van de kost, bijvoorbeeld grondstoffen, salarissen, afschrijvingen [12](#page=12). * Afschrijvingen zijn de kosten van duurzame productiemiddelen zoals machines of IT [12](#page=12). * Belastingen zijn doorgaans geen kostprijsverhogende elementen, met uitzondering van niet-recupereerbare btw [12](#page=12). * Grondstoffen zijn herkenbaar in het eindproduct, terwijl hulpstoffen dat niet zijn [12](#page=12). * Afval is materiaalverlies van technische aard, terwijl uitval verlies is van halffabricaten of eindproducten door fouten [12](#page=12). * **Kostenplaats**: Geeft aan waar de kosten ontstaan binnen de organisatie. Voorbeelden zijn verkoopbeheer, marketing, logistiek of verkoopdienst. Kostensoorten en kostenplaatsen worden samengebracht in een kostenverdeelstaat [13](#page=13). * **Kostendrager**: Het product, product(groep), of dienst waarvoor de kostprijs berekend moet worden. Dit kan een afgewerkt product, een stuk product, of een uur dienstverlening zijn [13](#page=13). **Tip:** Zorg dat je het onderscheid tussen kostensoort, kostenplaats en kostendrager goed begrijpt, evenals de functie van een kostenverdeelstaat [12](#page=12). Het doel van kostencalculaties omvat de berekening van kosten per eenheid, het bepalen van verkoopprijzen, de controle op efficiëntie en winstgevendheid, en het ondersteunen van bedrijfsbeleid en planning [12](#page=12). ### 3.3 Directe/indirecte en vaste/variabele kosten Kosten kunnen verder worden gecategoriseerd op basis van hun toewijzingsmogelijkheid aan een kostendrager en hun gedrag bij veranderende productievolumes [14](#page=14). * **Directe kosten**: Hebben een duidelijk oorzakelijk verband met de kostendrager. Voorbeeld: grondstoffen [14](#page=14). * **Indirecte kosten**: Zijn niet eenduidig toe te wijzen aan een specifieke kostendrager. Voorbeeld: salaris van een verkoopmanager, huur van kantoorruimte [14](#page=14). * **Algemene kosten (Overheadkosten)**: Zoals kosten van de HR-afdeling, worden via een verdeelsleutel toegewezen aan kostendragers [14](#page=14). * **Vaste kosten**: Blijven constant, ongeacht het productievolume. Voorbeeld: capaciteitskosten, huur [14](#page=14). * **Variabele kosten**: Variëren direct met het productie- of afzetvolume. Voorbeeld: grondstoffen, commissie op omzet [14](#page=14). **Tip:** Op examens is het cruciaal om het verschil tussen vaste en variabele kosten te kennen en concrete voorbeelden te kunnen geven [14](#page=14). ### 3.4 Methoden van kostenallocatie Er zijn verschillende methoden om kosten toe te wijzen aan kostendragers, met name voor de berekening van de kostprijs [14](#page=14). * **Integrale kostprijsberekening (Full costing / Absorption costing)**: Neemt alle kosten (vast en variabel) ten laste van het product. Vaste kosten worden toegewezen op basis van een verdeelsleutel. Deze methode wordt vaak gebruikt in de financiële boekhouding [14](#page=14). * **Marginale kostprijsberekening (Direct costing)**: Maakt een onderscheid tussen vaste en variabele kosten. Alleen de variabele kosten worden ten laste van het product genomen. Deze methode wordt veel gebruikt in management accounting [14](#page=14). Bij commerciële budgettering wordt vaak het **contributieconcept** toegepast, waarbij variabele en toewijsbare vaste (verkoop)kosten aan het product worden toegerekend [14](#page=14). **Tip:** Zorg dat je het verschil tussen integrale en marginale kostprijsberekening kunt uitleggen en de Engelse synoniemen kent [14](#page=14). ### 3.5 Rentabiliteitsberekeningen: Break-even analyse en veiligheidsmarge De break-even analyse is een belangrijk instrument voor het beslissingsondersteunend proces omtrent de productie en verkoop van producten [14](#page=14). * **Break-even point (kritisch punt)**: De afzet of omzet waarbij de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten. Bij dit punt draait de organisatie quitte. Een afzet onder dit punt leidt tot verlies, een afzet erboven tot winst [14](#page=14). * De break-even point wordt bereikt wanneer de totale opbrengsten de totale kosten dekken. Aangezien variabele kosten per definitie worden vergoed door de verkoopopbrengst, wordt het break-even point bepaald door het moment waarop de constante kosten zijn terugverdiend. Dit gebeurt door de **dekkingsbijdrage** of contributie (verkoopprijs minus variabele kosten) [14](#page=14). De formule om het break-even point in aantallen te berekenen is: $$ \text{Break-even point (aantal)} = \frac{\text{Vaste kosten}}{\text{Verkoopprijs per eenheid} - \text{Variabele kosten per eenheid}} $$ De formule om het break-even point in omzet te berekenen is: $$ \text{Break-even point (omzet)} = \frac{\text{Vaste kosten}}{\text{Dekkingsgraad}} $$ waarbij de dekkingsgraad wordt berekend als: $$ \text{Dekkingsgraad} = \frac{\text{Verkoopprijs per eenheid} - \text{Variabele kosten per eenheid}}{\text{Verkoopprijs per eenheid}} $$ * **Veiligheidsmarge**: Het verschil tussen de verwachte afzet en de break-even afzet. Dit geeft aan hoeveel de afzet kan dalen voordat het bedrijf verlies gaat lijden [14](#page=14). ### 3.6 Beslissingen op productniveau Budgetten worden onderbouwd per marketinginstrument en product [15](#page=15). 1. **Opbrengsten per product berekenen**: In het commercieel budget wordt de omzet per product voorspeld. Hierbij worden de begrippen nettocontributie en cashflow gehanteerd [15](#page=15). 2. **Make or buy beslissingen nemen**: Hierbij wordt overwogen of een product of dienst intern geproduceerd moet worden of uitbesteed kan worden aan derden (outsourcing). Overwegingen zijn kennisoverdracht, kwaliteitsgarantie en klantreacties [15](#page=15). * **Vuistregel**: Uitbesteden is voordelig als de variabele kost om het zelf te doen, hoger is dan de totale kost van outsourcing. Bestaande vaste kosten spelen hierbij geen rol [15](#page=15). * **Cost of Opportunity**: Bij uitbesteden kan extra productiecapaciteit vrijkomen die gebruikt kan worden voor andere producten. Uitbesteden is economisch interessant indien de verwachte opbrengsten van een nieuw product hoger zijn dan de kosten van het uitbesteden van een huidig product [15](#page=15). 3. **Beslissingen rond assortimentsuitbreiding**: * **Voordelen**: Betere klantensegmentatie, meer schapbezetting, prijsstrategieën, korte termijn winst, antwoord op concurrentie, merkstrategische voordelen, benutten van vrije capaciteit [15](#page=15). * **Nadelen**: Hogere complexiteitskosten, stijgende verborgen kosten, hogere marketing- en administratiekosten, hogere productiekosten (kortere runs, omsteltijden), hogere logistieke kosten, potentiële verdunning van het merkimago en oversegmentatie [16](#page=16). * **Voordelen assortiment-rationalisatie (sanering)**: Lagere kosten, sluiten van minder productieve fabrieken, verlaging management overheads, concentratie op sterkste merken, meer schapruimte voor nieuwe producten [16](#page=16). 4. **Analyse van de productportfolio en productportfoliomanagement**: De **BCG-matrix** (Boston Consulting Group) wordt gebruikt om marktkenmerken van producten en de evenwichtigheid van het assortiment te analyseren. Producten worden beoordeeld op hun relatieve marktaandeel en marktgroeipotentieel [16](#page=16). * **Cashcow**: Hoog marktaandeel in een stabiele markt. Opbrengsten dienen voor investeringen elders [16](#page=16). * **Star**: Hoog marktaandeel in een groeimarkt. Vereist investeringen om voorsprong te behouden [16](#page=16). * **Question mark**: Klein marktaandeel in een groeimarkt. Onzekere toekomst (kan een star of dog worden) [16](#page=16). * **Dog**: Klein marktaandeel in een volwassen markt. Dient te worden afgestoten indien geen strategisch belang [16](#page=16). Het ideale ontwikkelingspad voor een product is van question mark, via star, naar cash cow. Product-markt-combinaties (PMC’s) worden in de matrix voorgesteld door cirkels, waarbij de grootte de relatieve omzet aangeeft [16](#page=16) [17](#page=17). ### 3.7 Beslissingen op prijsniveau Op prijsniveau wordt onder andere de **minimum order grootte (MOG)** bepaald, wat aangeeft vanaf welk punt een order verlieslatend is. De MOG is het punt waarop de omzet per order gelijk is aan de totale kosten per order [17](#page=17). Vervolgens worden **prijszettingsmethoden** overwogen. De verkoopprijs is de prijs die een klant betaalt zonder korting. Een voorbeeld is de kostprijs-plus (mark-up) methode [17](#page=17). --- # Budgetevaluatie, controle en prestatiemeting Dit topic behandelt de cruciale processen van budgetevaluatie en -controle, inclusief variantieanalyse, benchmarking, de PDCA-cyclus en de Balanced Scorecard, om de efficiëntie en effectiviteit van organisatorische inspanningen te meten en te verbeteren [19-25](#page=19-25). ### 4.1 Budgetevaluatie en controle Budgetevaluatie en -controle volgen op het opstellen van commerciële en kostenbudgetten. Het evalueren van budgetten is essentieel voor het opbouwen van business intelligence, het berekenen van Return on Marketing Investments (ROMI) en het meten van de efficiëntie en effectiviteit van ingezette middelen. Commerciële rapportages dienen als verantwoording voor toegewezen middelen en de behaalde resultaten, waarbij rekening gehouden wordt met operationele, tactische en strategische niveaus [20](#page=20). #### 4.1.1 Verschillenanalyse (variantieanalyse) Verschillenanalyse, ook wel variantieanalyse genoemd, is een cruciaal controlemiddel om de efficiëntie van een organisatie in kaart te brengen (#page=20, 21). Voorcalculaties, zoals kostprijsberekeningen en budgetten, worden gemaakt vóór de productie begint. Nacalculaties evalueren de opbrengsten en kosten achteraf. De vergelijking van voor- en nacalculatie kan leiden tot verschillende soorten verschillen [20](#page=20) [21](#page=21): 1. **Bezettingsresultaat:** Dit heeft betrekking op constante kosten die worden omgeslagen over de normale bezetting. Bij onderbezetting worden de totale constante kosten niet gedekt, wat resulteert in bezettingsverlies. Het verschil geeft aan wat er te veel of te weinig aan constante kosten is doorgerekend [21](#page=21). 2. **Prijsverschillen:** Deze ontstaan wanneer de werkelijke kosten van bijvoorbeeld energie, arbeid en materiaal afwijken van de in de voorcalculatie opgenomen schattingen [21](#page=21). 3. **Efficiencyverschillen:** Deze komen voort uit verschillen in de gebruikte hoeveelheden ten opzichte van de in de voorcalculatie opgenomen hoeveelheden [21](#page=21). 4. **Verkoopprijsverschillen:** Indien naast de kosten ook de verkoopprijzen worden meegenomen, kunnen er verkoopprijsverschillen ontstaan [21](#page=21). Verschillenanalyse wordt gebruikt om verkopen te evalueren en te controleren, de efficiëntie van afdelingen te toetsen, marktaandelen te vergelijken, en prijzen en verkoopacties van concurrenten te analyseren. Verschillen op verkopen worden berekend in termen van winstmarges, waarbij alleen rekening wordt gehouden met variabele kosten, met als doel meer te verkopen en het resultaat te verbeteren [21](#page=21). #### 4.1.2 Efficiëntie versus effectiviteit Het onderscheid tussen efficiëntie en effectiviteit is fundamenteel voor prestatiemeting [21](#page=21): * **Efficiëntie (Doelmatigheid):** Gaat over het realiseren van meer of betere prestaties met bestaande inspanningen. De centrale vraag is: "Doen we de dingen goed?" Dit is gericht op de input en de "through-put" en wordt veelal op korte termijn bekeken [21](#page=21). * **Effectiviteit (Doeltreffendheid):** Gaat over het daadwerkelijk behalen van de beoogde doelen. De vraag is of de juiste activiteiten worden uitgevoerd om doelstellingen te realiseren: "Doen we de goede dingen?" Dit is gericht op de output en outcome en wordt veelal op langere termijn bekeken [21](#page=21). ### 4.2 Benchmarking Benchmarking is een handige tool voor prestatiemeting. Het proces omvat het vergelijken van eigen processen en prestaties met die van andere organisaties, het analyseren van de oorzaken van verschillen, en het verbeteren van de eigen processen op basis van deze inzichten (re-engineering) [22](#page=22). #### 4.2.1 Soorten benchmarking Er zijn verschillende vormen van benchmarking: * **Interne benchmarking:** Vergelijking van gelijke functies binnen verschillende divisies of business units van dezelfde onderneming om efficiëntie en productiviteit te verbeteren [22](#page=22). * **Externe competitieve/concurrenten benchmarking:** Vergelijking met concurrenten om producten, diensten en activiteiten te beoordelen en de impact op de waarde voor afnemers te begrijpen [22](#page=22). * **Generieke benchmarking:** Vergelijking met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector. Hierbij worden ook concepten als "best practice" (de beste uitvoerder van een procesdeel) en "best in class" (de beste op een specifiek deelgebied, wereldwijd) gebruikt [22](#page=22). #### 4.2.2 Aard en doel van benchmarking Benchmarking kan gericht zijn op functies, processen, producten of strategieën [22](#page=22). * **Functionele benchmarking:** Focust op kwaliteitscontrole en efficiëntie van functies zoals marketing of training [22](#page=22). * **Process benchmarking:** Richt zich op het verbeteren van efficiëntie en concurrentiekracht van processen [22](#page=22). * **Operational/operating benchmarking:** Betreft operationele aspecten zoals klanttevredenheid, marketingmix of voorraadniveaus [22](#page=22). * **Strategic benchmarking:** Helpt bij het bepalen van essentiële kenmerken van succesvolle strategieën [22](#page=22). Het doel van benchmarking is om inzicht te geven in sterktes en zwaktes, doelstellingen te ondersteunen, en gerealiseerde prestaties te vergelijken met zowel eigen targets als de prestaties van andere organisaties (#page=22, 23). Het biedt een externe toetsing die processen transparant maakt. Hoewel benchmarking inzicht geeft in "best practices", is het kopiëren van bedrijfsprocessen niet altijd zinvol omdat deze een complex samenspel zijn van vele organisatievariabelen. Benchmarking van concurrenten kan gebaseerd zijn op gepubliceerde jaarresultaten, commerciële Key Performance Indicators (KPI's) en andere bronnen [22](#page=22) [23](#page=23). ### 4.3 "Commerciële metrics" en de PDCA-cyclus Het bouwen van "commerciële metrics" resulteert in een dashboard of scorecard met objectieve indicatoren om commerciële prestaties te meten in relatie tot strategische doelen. De PDCA-cyclus (Deming Circle) is een cyclisch proces dat vier kernactiviteiten voor planning en controle omvat, gericht op continue prestatiemeting en -verbetering [23](#page=23): 1. **PLAN:** Op basis van het strategisch plan worden jaarlijkse resultaten gedefinieerd, bij voorkeur SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) [24](#page=24). 2. **DO:** Dit is de uitvoeringsfase waarin permanente meting van vastgestelde prestatie-indicatoren plaatsvindt [24](#page=24). 3. **CHECK:** De resultaten van de uitvoering worden vergeleken met de geplande resultaten. Verschillen worden geëvalueerd en verklaard, en de volledigheid en juistheid van de informatie wordt geverifieerd [24](#page=24). 4. **ACT:** In deze fase stuurt het management bij indien nodig. Bij tegenvallende resultaten kunnen corrigerende maatregelen worden genomen, of het plan kan worden aangepast [24](#page=24). Commerciële activiteiten die gemonitord moeten worden, worden gedefinieerd als de metrics in het commerciële budget stappenplan [24](#page=24). ### 4.4 De Balanced Scorecard (BSC) De Balanced Scorecard (BSC) is een geïntegreerd evaluatiesysteem dat vier perspectieven hanteert om de strategische doelen te realiseren. Het is essentieel om de schema's en definities per perspectief goed te kennen (#page=24, 25) [24](#page=24) [25](#page=25). #### 4.4.1 De vier perspectieven van de BSC 1. **Financieel perspectief:** Beoordeelt hoe aantrekkelijk de organisatie is voor investeerders en financiers. Het beantwoordt de vraag: "Hoe goed doen wij het voor onze aandeelhouders en andere financiers?" Dit perspectief is zowel het einddoel als de richtinggevende start voor de andere perspectieven. Onderwerpen zijn onder meer de samenstelling van inkomsten, productiviteitsverbetering, kostenverlaging, activabenutting en investeringsbeleid [25](#page=25). 2. **Afnemersperspectief:** Onderzoekt hoe aantrekkelijk de organisatie is voor haar afnemers en wat de "meerwaarde" voor hen is. Meerwaarde voor klanten wordt onderverdeeld in kenmerken van goederen en diensten (functionaliteit, prijs, kwaliteit), relatie met de afnemer (responstijd, levering, gebruiksgemak) en imago & reputatie [25](#page=25). 3. **Interne-processen perspectief:** Identificeert waarin de organisatie moet uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen. Dit omvat het gehele waardescheppingsproces, van het onderkennen van klantbehoeften tot het vervullen daarvan. Het omvat innovatieprocessen, operationele processen (productie/dienstverlening) en service na verkoop [25](#page=25). 4. **Leer & groei perspectief:** Vraagt hoe de organisatie in staat blijft haar strategie te realiseren. Dit perspectief levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) voor de andere perspectieven. Metingen binnen dit perspectief omvatten de bekwaamheden van medewerkers, de mogelijkheden van informatiesystemen, het bedrijfsklimaat, en het vermogen tot motiveren en delegeren van bevoegdheden [25](#page=25). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | VUCA | Een acroniem dat de huidige zakelijke omgeving beschrijft als Veranderlijk (Volatile), Onzeker (Uncertain), Complex (Complex) en Ambigu (Ambiguous). Het duidt op een wereld met snelle veranderingen en onvoorspelbaarheid, wat aanpassingsvermogen vereist. | | Budgetteren | Het proces van het opstellen van een financieel plan voor een toekomstige periode, waarin inkomsten en uitgaven worden voorspeld. Een budget dient als leidraad voor planning, allocatie van middelen en controle van prestaties. | | Planningsinstrument | Een budget dat helpt bij het definiëren van doelen en het ontwikkelen van strategieën om deze doelen te bereiken. Het biedt een gestructureerd kader voor strategische en operationele besluitvorming. | | Allocatiemiddel | Een budget dat wordt gebruikt om te bepalen hoe financiële middelen, productiemiddelen en andere organisatorische capaciteiten worden verdeeld over verschillende afdelingen, projecten of activiteiten binnen een organisatie. | | Sturingsinstrument | Een budget dat dient als basis voor het monitoren en controleren van de prestaties van een organisatie. Door realisaties te vergelijken met budgetten, kunnen afwijkingen worden geïdentificeerd en corrigerende maatregelen worden genomen. | | Managementcontract | Een overeenkomst waarbij een manager wordt afgerekend op het behalen van specifieke doelen binnen de gestelde budgettaire grenzen. Dit motiveert managers om binnen het budget te blijven en de beoogde resultaten te realiseren. | | Strategisch plannen | Een vorm van planning die ervoor zorgt dat alle onderdelen van een organisatie bijdragen aan de algemene strategie en doelstellingen. Dit omvat het concretiseren van de missie, visie en doelstellingen in afdelingsplannen. | | Top-down benadering | Een budgetteringsmethode waarbij het management de algemene kaders en doelen stelt, en lagere niveaus binnen de organisatie deze verder invullen en specifiëren. | | Bottom-up benadering | Een budgetteringsmethode waarbij budgethouders op lagere niveaus meer autonomie hebben om hun eigen budgetten op te stellen, waarna deze worden geconsolideerd op hogere niveaus. | | Consolidatie | Het proces waarbij de budgetten van afzonderlijke afdelingen of eenheden binnen een organisatie worden samengevoegd tot een overkoepelend, geconsolideerd budget. | | Taakstellend budget | Een budget dat, nadat het is goedgekeurd door het topmanagement, fungeert als een bindend plan en doelstelling voor de organisatie. Het bepaalt de taken en de daarvoor beschikbare middelen. | | Voortgangsbewaking | Het periodiek monitoren en rapporteren van de prestaties van een organisatie in vergelijking met het vastgestelde budget. Dit omvat het analyseren van afwijkingen en het nemen van corrigerende maatregelen. | | Incrementele budgettering | Een traditionele budgetteringstechniek waarbij het budget van het voorgaande jaar als basis wordt genomen en wordt aangepast met een percentage (verhoging of verlaging). | | Priority incremental budgetting | Een variant van incrementele budgettering waarbij activiteiten worden geïdentificeerd die geschrapt of toegevoegd kunnen worden als het budget met een bepaald percentage moet worden gewijzigd. | | Kaizen budgettering | Een budgetteringsfilosofie gericht op continue verbetering, waarbij wordt gestreefd naar "meer met minder" zonder kwaliteitsverlies. De focus ligt sterk op efficiëntie. | | Zero based budgettering (ZBB) | Een budgetteringstechniek die het traditionele proces omkeert door uit te gaan van nul. Alle uitgaven moeten voor elk nieuw budgetjaar opnieuw worden gerechtvaardigd, ongeacht eerdere budgetten. | | Flexibel budgetteren | Een budgetteringsmethode die budgetten aanpast op basis van de werkelijke activiteitenniveaus of productievolumes. Dit maakt het mogelijk om de prestaties nauwkeuriger te beoordelen. | | Strategisch budgetteren | Een budgetteringsaanpak die de directe relatie tussen budgetten en de strategische doelstellingen van de organisatie benadrukt. Het omvat het opnemen van middelen voor strategische initiatieven. | | Beyond budgeting | Een modern besturingsmodel dat traditionele budgetteringsvormen verwerpt ten gunste van een flexibele, adaptieve aanpak. Het stuurt op een samenspel van kritische succesfactoren, dynamische normen en decentrale modellen. | | Masterbudget | Een omvattend budget dat alle geplande inkomsten en uitgaven van een organisatie voor een bepaalde periode bevat. Het creëert overzicht en commitment. | | Commercieel budget | Een budget dat specifiek gericht is op de verkoop- en marketingactiviteiten van een organisatie, inclusief omzetprognoses, product-, prijs-, promotie- en distributiebeleid. | | Omzetprognose | Een schatting van de verwachte toekomstige omzet van een organisatie. Dit is een cruciale component van het commercieel budget en vereist business intelligence. | | Commerciële metric | Een meetbare indicator die wordt gebruikt om de prestaties van commerciële activiteiten te evalueren, zoals omzet, afzet, marktaandeel of klanttevredenheid. | | Verkoopprognose | Een gedetailleerde schatting van de te verwachten verkopen, gebaseerd op marktonderzoek, historische gegevens en andere relevante factoren. | | Business intelligence | Het verzamelen, analyseren en interpreteren van gegevens om zakelijke beslissingen te ondersteunen. Dit omvat het begrijpen van markttrends, concurrentie en klantgedrag. | | Marktonderzoek | Het systematisch verzamelen, registreren en analyseren van gegevens met betrekking tot markten en marktgerelateerde problemen en fenomenen. | | PLC-curve (Product Levenscyclus curve) | Een grafische weergave van de verschillende fasen die een product doorloopt vanaf introductie tot einde, met typische veranderingen in verkoop, winst en concurrentie. | | Delphi-methode | Een gestructureerde communicatietechniek die is ontworpen om de mening van een groep experts te achterhalen over een bepaald onderwerp door middel van een reeks enquêtes en feedbackrondes. | | Tijdsreeksanalyse | Een statistische methode die wordt gebruikt om historische gegevens (zoals verkoopgegevens) te analyseren en patronen te identificeren die kunnen worden gebruikt om toekomstige waarden te voorspellen. | | Trend (in verkoopgegevens) | De algemene, langetermijnrichting van de verkoopgegevens, die stijgend, dalend of stabiel kan zijn. | | Seizoensschommelingen | Regelmatig terugkerende schommelingen in verkoopgegevens die zich voordoen binnen vaste periodes, zoals dagelijks, maandelijks of per kwartaal. | | Cyclische beweging (in verkoopgegevens) | Schommelingen in verkoopgegevens die ook weerkerend zijn, maar waarbij de periodes waarbinnen ze zich voordoen variabel zijn, vaak gerelateerd aan economische cycli. | | Residuele of accidentele variaties | Onvoorspelbare en willekeurige schommelingen in verkoopgegevens die overblijven nadat trend, seizoensschommelingen en cyclische bewegingen zijn geëlimineerd. | | Verkoopkostenbudget | Een budget dat alle kosten specificeert die worden gemaakt vanaf het moment dat een afgewerkt product de productieafdeling verlaat tot aan de volledige voldoening van de verplichtingen aan de klant. | | Kosten | De waarde van de aangewende productiemiddelen of diensten die worden opgeofferd om opbrengsten te genereren. | | Uitgaven | Het daadwerkelijke betalen voor kosten. Een uitgave kan samenvallen met een kost, maar kan ook gespreid worden geboekt over de exploitatierekening. | | Opbrengsten | De waarde van goederen of diensten die aan klanten worden gefactureerd. | | Inkomsten | Het daadwerkelijke geld dat binnenkomt bij de organisatie, wat kan verschillen van opbrengsten door betalingstermijnen. | | Kostensoort | De aard van een kost, zoals loonkosten, materiaalkosten of huurkosten. | | Kostenplaats | Een locatie, afdeling of activiteit binnen een organisatie waar kosten worden gemaakt. | | Kostendrager | Een product, dienst of klantengroep waarop kosten worden toegewezen om de kostprijs te bepalen. | | Directe kosten | Kosten die rechtstreeks en eenduidig kunnen worden toegewezen aan een specifieke kostendrager, zoals de grondstofkosten voor een product. | | Indirecte kosten | Kosten die niet rechtstreeks aan een kostendrager kunnen worden toegewezen en vaak worden verdeeld op basis van een verdeelsleutel. | | Vaste kosten | Kosten die, binnen een relevant bereik, constant blijven ongeacht het productie- of verkoopvolume, zoals huurkosten of afschrijvingen op machines. | | Variabele kosten | Kosten die variëren in directe verhouding tot het productie- of verkoopvolume, zoals materiaalkosten of provisies. | | Integrale kostprijsberekening (Full costing/Absorption costing) | Een methode waarbij alle kosten, zowel vaste als variabele, worden toegewezen aan de kostendrager. | | Marginale kostprijsberekening (Direct costing) | Een methode waarbij alleen de variabele kosten direct aan de kostendrager worden toegewezen. Vaste kosten worden als periodekosten behandeld. | | Contributieconcept | Het concept waarbij de verkoopprijs verminderd met de variabele kosten een "contributie" oplevert die bijdraagt aan het dekken van de vaste kosten en het genereren van winst. | | Break-even analyse | Een analyse die het afzet- of omzetniveau bepaalt waarbij de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, wat resulteert in een winst van nul. | | Veiligheidsmarge | Het verschil tussen de verwachte afzet of omzet en het break-even punt, wat aangeeft hoeveel de afzet kan dalen voordat het bedrijf verlies gaat lijden. | | Make or buy beslissingen | Beslissingen die een organisatie neemt over het zelf produceren van een product of dienst (make) of het uitbesteden aan externe leveranciers (buy). | | Outsourcing | Het uitbesteden van bedrijfsprocessen of taken aan externe partijen. | | Cost of Opportunity | De waarde van het beste alternatief dat wordt opgeofferd wanneer een bepaalde keuze wordt gemaakt. In de context van 'make or buy' kan dit de potentiële winst zijn van een ander product dat geproduceerd kan worden met eigen capaciteit. | | Assortimentuitbreiding | Het toevoegen van nieuwe producten aan het bestaande assortiment van een organisatie. | | Assortimentrationalisatie (sanering) | Het verminderen of elimineren van minder rendabele of strategisch minder belangrijke producten uit het assortiment. | | BCG Matrix (Boston Consulting Group Matrix) | Een strategisch hulpmiddel dat producten of diensten categoriseert op basis van hun relatieve marktaandeel en de marktgroeisnelheid, om investeringsbeslissingen te ondersteunen. | | Cashcow | Een product met een hoog marktaandeel in een volwassen, stabiele markt. Deze genereren veel cashflow die geïnvesteerd kan worden in andere producten. | | Star | Een product met een hoog marktaandeel in een groeimarkt. Vereist investeringen om de voorsprong te behouden. | | Question mark | Een product met een laag marktaandeel in een groeimarkt. Het is onzeker of het zal uitgroeien tot een "Star" of een "Dog". | | Dog | Een product met een laag marktaandeel in een volwassen markt. Vaak wordt geadviseerd deze af te stoten tenzij er een strategisch belang is. | | Minimum Order Grootte (MOG) | Het minimale afzet- of omzetniveau dat nodig is om winstgevend te zijn op een specifieke order. | | Kostprijs-plus (mark-up) methode | Een prijszettingsmethode waarbij de kostprijs van een product wordt genomen en er een winstmarge (markup) aan wordt toegevoegd om de verkoopprijs te bepalen. | | Eindprijs-min (Mark-down) methode | Een prijszettingsmethode waarbij wordt uitgegaan van de marktprijs en deze wordt terugberekend naar de kostprijs op bedrijfsniveau, rekening houdend met handels- en distributiemarges. | | Perceived Value Pricing | Een prijszettingsmethode waarbij de prijs wordt bepaald op basis van de door de klant ervaren waarde van het product, in plaats van puur op kostprijs. | | Concurrentie gerelateerd | Een prijszettingsstrategie waarbij de prijzen van concurrenten als leidraad worden genomen. | | Afroomprijsstrategie | Een prijsstrategie waarbij een nieuw product bij introductie tegen een hoge prijs wordt aangeboden om snel de ontwikkelingskosten terug te verdienen. | | Penetratie prijsstrategie | Een prijsstrategie waarbij een nieuw product bij introductie tegen een lage prijs wordt aangeboden om snel een groot marktaandeel te veroveren. | | Dumping | Het verkopen van producten voor een prijs die aanzienlijk lager is dan de gemiddelde marktprijs, vaak met als doel concurrenten uit de markt te drukken. | | Premium pricing | Een prijsstrategie waarbij een iets hogere prijs wordt gehanteerd dan die van concurrenten om kwaliteit of exclusiviteit uit te stralen. | | Communicatiebudget | Het budget dat wordt toegewezen aan marketingcommunicatieactiviteiten zoals reclame, public relations en promoties. | | Omzetpercentage-methode | Een methode voor het bepalen van het communicatiebudget, waarbij een vast percentage van de verwachte omzet wordt toegewezen aan marketingcommunicatie. | | Taakstellende methode (objective and task method) | Een methode voor het bepalen van het communicatiebudget die uitgaat van de te bereiken doelstellingen en de middelen die nodig zijn om deze te realiseren. Dit wordt beschouwd als de meest correcte methode. | | Distributiebudget | Een budget dat de kosten specificeert die gemoeid zijn met het fysiek distribueren van producten naar de klant, inclusief transport, opslag en logistiek. | | Rayonnering | Het indelen van verkoopgebieden (rayons) voor vertegenwoordigers, met als doel een efficiënte marktdekking en benutting van verkoopcapaciteit. | | Marktdekkingsprincipe | Een principe bij rayonnering dat stelt dat alle potentiële klanten in een bepaald gebied bewerkt moeten worden. | | Controleprincipe (bij rayonnering) | Een principe bij rayonnering dat ervoor zorgt dat de prestaties per verkoopgebied meetbaar en evalueerbaar zijn. | | Budgetevaluatie | Het proces van het beoordelen van de prestaties van een organisatie in relatie tot het vastgestelde budget. | | Budgetcontrole | Het proces van het monitoren en corrigeren van afwijkingen tussen de werkelijke prestaties en het budget. | | Business Intelligence (in rapportage) | De informatie en inzichten die voortkomen uit de analyse van commerciële rapportages, gebruikt om betere beslissingen te nemen. | | ROMI (Return on Marketing Investments) | Een maatstaf die de rentabiliteit van marketinginvesteringen aangeeft. | | Verschillenanalyse (Variantieanalyse) | Een analyse die de verschillen tussen voorcalculatie (budget) en nacalculatie (werkelijke resultaten) onderzoekt om de efficiëntie van de organisatie te beoordelen. | | Bezettingsresultaat | Het verschil dat ontstaat doordat de werkelijke productie-output verschilt van de normale bezetting, wat invloed heeft op de toerekening van constante kosten per eenheid. | | Prijsverschillen | Verschillen tussen de werkelijke kosten van materialen of arbeid en de gebudgetteerde kosten daarvan. | | Efficiencyverschillen | Verschillen die ontstaan doordat er meer of minder materiaal of arbeid is gebruikt dan in de voorcalculatie was aangenomen. | | Verkoopprijsverschillen | Verschillen tussen de werkelijke verkoopprijzen en de gebudgetteerde verkoopprijzen. | | Efficiëntie (Doelmatigheid) | Het "goed doen van de dingen". Gaat over het optimaal inzetten van middelen om prestaties te maximaliseren. | | Effectiviteit (Doeltreffendheid) | Het "goede dingen doen". Gaat over het realiseren van de beoogde doelen door de juiste activiteiten te ontplooien. | | Benchmarking | Een proces van het vergelijken van eigen processen, producten of diensten met die van andere organisaties (vaak best practices) om verbeterpunten te identificeren. | | Interne benchmarking | Het vergelijken van gelijke functies of processen binnen verschillende divisies of afdelingen van dezelfde organisatie. | | Externe competitieve benchmarking | Het vergelijken van de eigen organisatie met die van directe concurrenten. | | Generieke benchmarking | Het vergelijken met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector, om best practices te identificeren. | | Best practice | De meest effectieve en efficiënte manier om een bepaalde activiteit of proces uit te voeren, gebaseerd op benchmarkonderzoek. | | Best in class | De beste uitvoerder van een bepaald proces of activiteit, wereldwijd erkend. | | Functionele benchmarking | Benchmarking gericht op specifieke functies binnen een organisatie, zoals marketing of training, met als doel kwaliteitscontrole en efficiëntieverbetering. | | Proces benchmarking | Benchmarking gericht op het verbeteren van de efficiëntie en concurrentiekracht van bedrijfsprocessen. | | Operational/operating benchmarking | Benchmarking gericht op operationele aspecten zoals klanttevredenheid, marketingmix of voorraadniveaus. | | Strategic benchmarking | Benchmarking gericht op het identificeren en analyseren van de essentiële kenmerken van succesvolle bedrijfsstrategieën. | | Commerciële Metrics | Objectieve indicatoren die worden gebruikt om de prestaties van commerciële activiteiten te meten en te evalueren in relatie tot strategische doelen. | | Dashboard (Commercieel) | Een visueel overzicht van belangrijke commerciële metrics, ontworpen om snel inzicht te geven in de prestaties van de organisatie. | | PDCA-cyclus (Deming Circle) | Een iteratief vierstappenmodel voor continue verbetering: Plan, Do, Check, Act. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementinstrument dat prestaties meet vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne processen en leren & groei. | | Financieel perspectief (BSC) | Meet de financiële prestaties van de organisatie en de aantrekkelijkheid voor financiers. | | Afnemersperspectief (BSC) | Meet de tevredenheid en loyaliteit van klanten, en de geboden meerwaarde. | | Interne-processen perspectief (BSC) | Meet de efficiëntie en effectiviteit van de interne bedrijfsprocessen die essentieel zijn voor het creëren van klantwaarde. | | Leer & groei perspectief (BSC) | Meet het vermogen van de organisatie om te innoveren, verbeteren en strategische doelen te realiseren door middel van haar medewerkers, systemen en cultuur. |