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# Classification et structures d'entreprise Ce sujet explore les différentes manières de classifier les entreprises selon divers critères et examine les structures organisationnelles clés. ### 1.1. Typologie des entreprises Les entreprises peuvent être classées selon plusieurs critères [2](#page=2). #### 1.1.1. Classification selon l'objet Cette classification distingue trois types d'entreprises : * **Entreprises industrielles:** Celles dont l'activité principale est la production de biens [2](#page=2). * **Entreprises commerciales:** Celles dont l'activité principale est l'achat et la revente de biens sans transformation [2](#page=2). * **Entreprises financières:** Celles dont l'activité principale est la prestation de services financiers, comme les banques et les assurances [2](#page=2). #### 1.1.2. Classification selon le secteur Historiquement, on distinguait trois secteurs d'activité: primaire, secondaire et tertiaire. Un quatrième secteur, le quaternaire, a émergé plus récemment [2](#page=2). * **Secteur primaire:** Englobe les activités liées à l'extraction des ressources naturelles (agriculture, pêche, mines) [2](#page=2). * **Secteur secondaire:** Concerne la transformation des matières premières en produits manufacturés (industrie) [2](#page=2). * **Secteur tertiaire:** Comprend les activités de services (commerce, transport, éducation, santé) [2](#page=2). * **Secteur quaternaire:** Regroupe les activités liées à la recherche, au développement, à l'information et aux technologies de pointe [2](#page=2). #### 1.1.3. Classification selon la forme juridique Les entreprises peuvent être distinguées par leur statut juridique [3](#page=3). * **Entreprises individuelles:** L'entreprise est détenue et dirigée par une seule personne physique, qui assume personnellement les dettes de l'entreprise [3](#page=3). * **Entreprises sociétaires:** L'entreprise est une entité juridique distincte de ses propriétaires (associés ou actionnaires), dont la responsabilité est généralement limitée [3](#page=3). #### 1.1.4. Classification selon la forme des capitaux Cette classification concerne la propriété du capital de l'entreprise [3](#page=3). * **Entreprises privées:** Le capital est majoritairement détenu par des personnes physiques ou morales privées [3](#page=3). * **Entreprises publiques:** Le capital est majoritairement détenu par l'État ou d'autres collectivités publiques [3](#page=3). * **Entreprises mixtes:** Le capital est détenu conjointement par des acteurs privés et publics [3](#page=3). #### 1.1.5. Classification selon le but Le critère du but vise à distinguer les entreprises selon leur objectif principal [3](#page=3). * **Entreprises à but lucratif:** Leur objectif principal est de générer des profits pour leurs propriétaires ou actionnaires [3](#page=3). * **Entreprises sans but de lucre:** Leur objectif principal n'est pas le profit, mais la réalisation d'une mission sociale, culturelle ou humanitaire (associations, fondations) [3](#page=3). ### 1.2. La structure de l'entreprise La structure d'une entreprise désigne l'ensemble des organes et des relations qui définissent la manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs [3](#page=3). #### 1.2.1. Structure centralisée Dans une structure centralisée, une seule personne ou un groupe restreint de personnes détient le pouvoir de commandement et prend la majorité des décisions [3](#page=3). * **Caractéristiques:** Concentration du pouvoir, simplicité des processus, rapidité d'application et de contrôle [3](#page=3). * **Limites:** Moins adaptée aux organisations de grande taille ou complexes [3](#page=3). * **Définition:** Les décisions sont prises aux niveaux supérieurs de l'organisation, principalement par le sommet stratégique. Les niveaux inférieurs ont une autonomie limitée dans la prise de décision. La centralisation peut être matériellement difficile voire impossible en cas d'éloignement géographique ou de limitations cognitives [3](#page=3). #### 1.2.2. Structure départementalisée Lorsque l'entreprise grandit, une structure plus formelle devient nécessaire, impliquant la division en départements et une délégation de responsabilités aux chefs de département [3](#page=3). * **Formalisation:** Instauration de règles, procédures, descriptions de poste, etc., ce qui réduit la flexibilité des opérateurs et correspond à un style bureaucratique [4](#page=4). * **Définition:** L'organisation se divise en départements, chacun ayant des responsabilités et une liberté d'action. La départementalisation peut se faire de différentes manières [4](#page=4). ##### 1.2.2.1. Types de découpages (départementalisation) * **Découpage fonctionnel:** Regroupement des activités selon les fonctions réalisées ou les compétences communes (ex: département commercial, production) [4](#page=4). * **Découpage géographique:** Regroupement des activités par territoire ou région, utile lorsque les clients sont dispersés (ex: département Europe, Asie) [4](#page=4). * **Découpage par produit:** Regroupement des activités par gamme de produits ou services, où un responsable gère tous les éléments liés à sa gamme (ex: département vin, brasserie) [4](#page=4). * **Découpage par client:** Regroupement des activités selon les grandes catégories de clients (particuliers, grossistes, collectivités), permettant une spécialisation accrue pour répondre aux besoins spécifiques [4](#page=4). * **Découpage combiné, mixte, ou hybride:** Utilisation de différents modes de découpage à différents niveaux hiérarchiques ou au sein de différents départements (ex: fonctionnel pour la production, géographique pour le commercial) [4](#page=4). ##### 1.2.2.2. Structure fonctionnelle Dans cette structure, la spécialisation prime et les ordres peuvent provenir de plusieurs chefs en fonction de leurs spécialités [5](#page=5). > **Example:** Dans un service comptable, un chef A gère la facturation, un chef B les comptes annuels, et un chef C la gestion du personnel [5](#page=5). ##### 1.2.2.3. Structure staff and line Il s'agit d'une structure hiérarchique à laquelle s'ajoutent des fonctions de conseil ou d'expertise (staff), souvent appelées analystes, qui définissent les règles et procédures pour les opérationnels (line) [5](#page=5). * **Liaisons d'état-major:** Terme emprunté à la structure militaire, désignant l'intervention de "délégués des dirigeants" dans certaines fonctions pour pallier le manque de temps des responsables supérieurs. L'agent d'état-major n'a pas d'autorité propre, il agit par délégation [5](#page=5). #### 1.2.3. Structure décentralisée et structure en holding La décentralisation implique une dispersion du pouvoir décisionnel entre différents acteurs de l'organisation. Les facteurs de contingence (éléments externes ou internes poussant à l'adaptation) influencent la conception de la structure organisationnelle [5](#page=5). * **Entreprises à succursales (structure décentralisée):** Les succursales jouissent d'une certaine autonomie de gestion, mais restent sous la même personnalité juridique et dépendent financièrement du siège [5](#page=5). * **Entreprises à filiales (structure en holding):** Les filiales possèdent leur propre personnalité juridique et sont financièrement indépendantes du siège, formant ainsi un groupe [5](#page=5). --- # Facteurs de contingence et leadership Cette section examine les facteurs qui influencent la structure organisationnelle, tels que l'âge, la taille et l'environnement, ainsi que les différents styles de leadership et leurs sources d'autorité. ### 3.1 Facteurs de contingence Les facteurs de contingence sont des éléments externes qui ne découlent pas d'une intentionnalité mais exercent une pression sur l'organisation, tels que les pressions commerciales, concurrentielles ou technologiques. Lorsque l'organisation s'adapte à son environnement et harmonise son fonctionnement interne, on parle de congruence [6](#page=6). #### 3.1.1 L'âge et la taille Une entreprise ancienne a tendance à reconduire ses comportements, ce qui favorise la formalisation de ses processus. Plus une entreprise est grande, plus sa structure est complexe et tend vers une formalisation du comportement [6](#page=6). #### 3.1.2 L'environnement Un environnement stable favorise une structure mécaniste ou bureaucratique, caractérisée par la division du travail, un contrôle hiérarchique, des procédures standardisées et une centralisation des décisions. Inversement, plus l'environnement est instable, plus les entreprises ont tendance à avoir une structure formalisée, et vice versa. La complexité de l'environnement, comme l'intervention sur plusieurs marchés, induit la décentralisation. Une environnement hostile renforce la supervision directe et la centralisation des décisions, où le leader assure une réponse rapide et coordonnée [6](#page=6). #### 3.1.3 La culture nationale Les études, comme celle de Hofstede (1970-1980) portant sur 116 000 opérateurs d'IBM dans 40 pays, démontrent que les entreprises doivent s'adapter aux valeurs culturelles du pays dans lequel elles opèrent [6](#page=6). ### 3.2 Leadership, autorité, pouvoir et contrôle #### 3.2.1 Le leadership Kurt Lewin a identifié trois styles de leadership principaux [6](#page=6): * **Le leader autocratique**: Il centralise l'autorité, dicte ses méthodes de travail, prend des décisions seul et limite la participation des employés [6](#page=6). * **Le leader démocratique**: Il implique ses employés dans le processus décisionnel, délègue son autorité, encourage la concertation pour définir les méthodes et les objectifs, et motive ses subordonnés en tenant compte de leurs réactions. On distingue deux sous-types [7](#page=7): * Le leader démocratique consultatif: Il recueille l'opinion des employés mais prend la décision finale seul [7](#page=7). * Le leader démocratique participatif: Il permet aux employés de prendre part aux décisions, celles-ci étant alors prises par le groupe auquel le leader contribue [7](#page=7). * **Le leader non interventionniste**: Il accorde une grande liberté aux employés pour prendre des décisions et organiser leur travail comme bon leur semble [7](#page=7). Les études de Lewin suggèrent que le style non interventionniste est le moins efficace. Les styles autocratique et démocratique produisent un travail quantitativement comparable, mais le style démocratique génère une plus grande satisfaction du personnel et un travail de meilleure qualité. Le style participatif est jugé tout aussi productif et efficace, tout en offrant une satisfaction accrue aux membres du personnel [7](#page=7). > **Tip:** Les recherches de Lewin soulignent qu'il est possible de concilier les aspects sociaux et économiques au sein d'une organisation [7](#page=7). #### 3.2.2 Autorité L'autorité est le droit intrinsèque à une position hiérarchique de donner des ordres et d'en obtenir l'exécution. La responsabilité, quant à elle, est l'obligation d'accomplir les tâches qui sont assignées [7](#page=7). Les sources de l'autorité influencent l'accès au rôle de leader : * **Le leader charismatique**: Son autorité repose sur ses qualités personnelles exceptionnelles, telles que ses qualités morales, psychologiques ou sa capacité à communiquer [7](#page=7). * **Le leader traditionnel**: L'autorité est héritée par le dirigeant en raison de son statut. Il s'agit d'une autorité légitime [7](#page=7). * **Le leader rationnel légal**: L'autorité s'exerce par le biais de procédures impersonnelles, basées sur des règles et des procédures établies. La sélection se fait sur la base de qualifications techniques après un examen. C'est une autorité crédible, caractérisée par son objectivité [7](#page=7). L'autorité peut être de nature hiérarchique ou fonctionnelle [7](#page=7): * **Autorité hiérarchique**: Elle permet à un supérieur de diriger le travail d'un employé et suit la chaîne de commandement et la délégation au sein de l'organisation. Elle est liée aux objectifs stratégiques de l'organisation. Par exemple, les responsables de production ou des ventes dans une entreprise manufacturière possèdent une autorité hiérarchique [7](#page=7). --- # Motivation du personnel et théories associées La motivation du personnel est un levier essentiel pour la productivité et la rentabilité d'une entreprise, impliquant des facteurs internes et externes qui influencent le comportement des employés [10](#page=10). ### 3.1 Définitions et concepts clés La motivation est définie comme l'ensemble des causes, conscientes ou non, qui sont à l'origine du comportement individuel. Elle peut provenir de l'intérieur de l'individu (motivation intrinsèque) ou de son environnement (motivation extrinsèque). Un défi majeur pour la gestion des ressources humaines est de comprendre et de stimuler cette motivation, car elle varie selon les individus et les situations. Il est également crucial que les besoins individuels s'alignent avec les objectifs organisationnels [10](#page=10). #### 3.1.1 Les sources de motivation * **Motivation intrinsèque**: Provient de l'individu lui-même, liée à sa génétique, son caractère ou une inclination naturelle à réaliser des tâches [10](#page=10). * **Motivation extrinsèque**: Provient d'éléments ou d'actions externes à l'individu, souvent sous forme de récompenses octroyées en échange de l'atteinte d'objectifs. Cependant, la motivation par la récompense peut être éphémère et avoir des effets négatifs comme l'individualisme ou la jalousie [10](#page=10) [11](#page=11). #### 3.1.2 Les outils de motivation Les outils de motivation peuvent être classés en deux catégories principales : * **Motivation pécuniaire**: Inclut les avantages sociaux (tickets-restaurant, eurochèques), la rémunération variable, les primes, le plan épargne entreprise (PEE), l'assurance retraite, les stocks options, l'intéressement, les augmentations salariales, et les avantages en nature (voiture de société, logement de fonction) [11](#page=11). * **Motivation non-pécuniaire** : * **Gratifications matérielles**: Avantages octroyés qui ne sont pas directement liés au salaire [11](#page=11). * **Communication**: Permet au personnel de s'exprimer, d'être informé et de voir ses performances reconnues [11](#page=11). * **Responsabilisation et participation**: Impliquer les travailleurs dans la conception, l'exécution de leur travail, l'amélioration des conditions de travail et la vie de l'entreprise renforce le sentiment d'appartenance et d'intégration. La responsabilisation, qui implique la délégation d'autorité, est un outil d'autonomisation efficace. La participation du personnel est un facteur clé de succès pour l'entreprise. Une gestion des carrières orientée vers la satisfaction du personnel, favorisant la mobilité horizontale ou verticale, contribue également à la motivation [11](#page=11) [12](#page=12). ### 3.2 Les théories de la motivation Les théories de la motivation évoluent de la conception de l'employé comme une "machine" à celle d'un individu aux besoins psychologiques complexes. #### 3.2.1 Les théories de l'époque classique Cette période considère l'organisation et le personnel comme des machines dont l'objectif est la productivité maximale, sans prise en compte des intérêts individuels [12](#page=12). * **Frédéric Taylor et le taylorisme**: Taylor prônait l'Organisation Scientifique du Travail (OST) visant à trouver la "One Best Way" pour réaliser chaque tâche. Il recommandait de placer la personne la plus adaptée à chaque poste, de lui donner des instructions très précises et de la motiver par une rémunération au rendement. Son expérience dans une entreprise de fonte a montré une augmentation spectaculaire de la production journalière grâce à ces principes [12](#page=12). * **Principes de l'OST**: Spécialisation des tâches avec séparation conception/exécution, recours à la technostructure pour la standardisation via des méthodes scientifiques, et un management intermédiaire assurant surveillance et contrôle [12](#page=12). * **Exemple d'application**: Le montage de la Ford T est passé de 12 heures à 1 heure 20 [12](#page=12). * **Henry Ford et le fordisme**: Ford a complété la théorie de Taylor en liant production et consommation. Il suggérait d'augmenter les salaires pour accroître le pouvoir d'achat et la consommation de ses produits. Il a également introduit la chaîne de montage, où l'ouvrier suit le rythme de la machine. La rémunération devait être proportionnelle au rendement, les primes étant le principal stimulateur [13](#page=13). * **Conséquences de la période classique**: Cette approche a engendré des problèmes tels que l'absentéisme, les accidents du travail, un climat social dégradé et une augmentation des erreurs [13](#page=13). #### 3.2.2 Les théories de l'école des RH Cette école considère le facteur humain comme central et postule qu'un employé satisfait est un employé productif [13](#page=13). * **Abraham Maslow**: Sa théorie repose sur la pyramide des besoins. Elle suggère qu'un besoin suffisamment satisfait ne motive plus. Pour motiver, il faut identifier le niveau de besoin de l'individu et y répondre [13](#page=13). * **Elton Mayo**: Les expériences de Hawthorne (1924-1932) ont démontré que les normes sociales du groupe ont un impact sur le rendement plus important qu'une rémunération au rendement. L'importance du groupe et des facteurs de reconnaissance et de considération, ainsi que des relations interpersonnelles, ont été mises en évidence. Mayo a ainsi développé la théorie des relations humaines [14](#page=14). * **Herzberg** : Herzberg distingue deux types de facteurs : 1. **Facteurs d'insatisfaction**: Liés à l'environnement de travail (salaire, conditions); leur absence cause de l'insatisfaction, mais leur présence ne motive pas fortement. Ils correspondent aux besoins inférieurs de Maslow [14](#page=14). 2. **Facteurs de satisfaction**: Liés au besoin d'exploiter son potentiel (nature du travail, reconnaissance, responsabilités); leur absence ne cause pas d'insatisfaction, mais leur développement entraîne une forte motivation. Ils correspondent aux besoins supérieurs de Maslow [14](#page=14). Herzberg préconise l'enrichissement du travail ("job enrichment"), qui donne plus de responsabilités et de liberté au salarié [14](#page=14). * **Douglas McGregor**: Il a formulé la **Théorie X** et la **Théorie Y** [15](#page=15). * **Théorie X**: Postule que les individus sont paresseux, n'aiment pas le travail, ont besoin de contraintes (carotte et bâton), sont immatures et incapables de prendre des responsabilités [15](#page=15). * **Théorie Y**: Suggère que les individus ont besoin de travailler, désirent s'accomplir personnellement et assumer des responsabilités; les dirigés sont adultes. McGregor recommande aux organisations d'adopter la vision de la théorie Y [15](#page=15). * **La théorie de l'équité**: Cette théorie postule que les individus comparent leurs contributions et leurs rétributions par rapport aux autres. Les inégalités perçues ont un impact significatif sur la motivation et l'implication du personnel [15](#page=15). > **Tip:** La motivation est un concept dynamique et multifacette. Les théories classiques offrent des bases, mais les approches plus modernes, centrées sur le facteur humain, sont cruciales pour une gestion efficace du personnel. Il est essentiel de considérer à la fois les aspects pécuniaires et non-pécuniaires de la motivation. > **Example:** Un employé peut être motivé par une augmentation de salaire (motivation pécuniaire) mais aussi par la reconnaissance de son travail par sa hiérarchie ou par la possibilité de prendre des initiatives sur un projet (motivation non-pécuniaire). --- # Gestion du changement, du stress et des conflits Ce chapitre explore les dynamiques du changement organisationnel, les stratégies pour gérer la résistance, les causes et manifestations du stress au travail, ainsi que les origines, types et méthodes de résolution des conflits en milieu professionnel. ### 4.1 Le changement organisationnel Le changement organisationnel se définit comme toute modification affectant la structure, la technologie ou le personnel d'une organisation. Il est un élément intrinsèque de la gestion d'entreprise, particulièrement pertinent dans des environnements dynamiques où les entreprises sont confrontées à l'évolution de la concurrence, des désirs des consommateurs et du personnel, des réglementations et des avancées technologiques [15](#page=15). #### 4.1.1 Les composantes du changement Les modifications organisationnelles peuvent concerner : * **La structure:** relations d'autorité, coordination, profil de postes, contrôle [16](#page=16). * **La technologie:** processus de travail, méthodes de travail, équipement [16](#page=16). * **Le personnel:** attitudes, attentes, perceptions, comportement [16](#page=16). #### 4.1.2 La résistance au changement La résistance au changement est une attitude négative ou un comportement contre-productif visant à se protéger des conséquences, réelles ou imaginaires, d'un changement [16](#page=16). > **Tip:** Comprendre les profils de résistance aide le gestionnaire à mieux appréhender et adresser les préoccupations individuelles. Quelques profils de résistance incluent : * Le sceptique: doute de l'efficacité des nouvelles approches en se basant sur des expériences passées [16](#page=16). * Le nostalgique: idéalise le passé et rejette le présent ou le futur [16](#page=16). * Le suiveur: exécute les consignes sans conviction personnelle [16](#page=16). Le rôle du gestionnaire dans ce contexte est d'écouter, de rassurer et d'impliquer le personnel [16](#page=16). #### 4.1.3 Stratégies de gestion de la résistance Plusieurs approches peuvent être utilisées pour gérer la résistance au changement : * **Éducation et communication:** aider le personnel à comprendre le changement [17](#page=17). * **Participation:** impliquer les personnes concernées dans le processus de décision [17](#page=17). * **Facilitation et soutien:** offrir des conseils, de la formation ou des congés pour aider les employés à gérer leur peur et leur anxiété [17](#page=17). * **Négociation:** conclure un accord pour convaincre les opposants [17](#page=17). * **Manipulation et coopération:** exercer une influence de manière dissimulée [17](#page=17). * **Coercition:** utiliser la force ou des menaces directes contre les opposants [17](#page=17). ### 4.2 La gestion du stress #### 4.2.1 Définition du stress Le stress est défini comme le résultat d'un déséquilibre entre la perception des contraintes environnementales et la perception des ressources personnelles disponibles pour y faire face [17](#page=17). #### 4.2.2 Symptômes du stress Les symptômes du stress sont variés et dépendent de son intensité et de sa durée. Ils peuvent être regroupés en quatre familles : * **Symptômes physiques:** AVC, plaques et rougeurs, tremblements, etc. [17](#page=17). * **Symptômes émotionnels:** dépression, tristesse, lassitude, colère, irritabilité, etc. [17](#page=17). * **Symptômes intellectuels:** troubles de la mémoire, oublis, erreurs, troubles de la concentration [17](#page=17). * **Symptômes comportementaux:** violence, agressivité, isolement, suicide, etc. [18](#page=18). > **Tip:** Les conditions de travail ont un impact significatif sur la santé, la motivation, les performances et la qualité de vie des employés. Leur amélioration présente des avantages sociaux et économiques [18](#page=18). #### 4.2.3 Facteurs de stress organisationnels Les facteurs de stress en milieu professionnel peuvent être classés comme suit : * **Liés au contenu du travail:** exigences quantitatives/qualitatives élevées, monotonie, manque d'autonomie, risques liés à la tâche, inintérêt du travail [18](#page=18). * **Liés à l'organisation du travail:** mauvaise définition des rôles/objectifs, instabilité, horaires difficiles, manque d'implication dans la conception du travail, absence de contrôle, imprécision des objectifs, contradictions, rythme de travail, changements organisationnels, insécurité d'emploi [18](#page=18). * **Liés aux relations de travail:** absence ou faible reconnaissance, individualisme, incompatibilité de caractères, management autocratique ou déficient, favoritisme, manque d'aide [18](#page=18). * **Liés à l'environnement physique et technique:** mauvaise conception des lieux ou postes de travail, nuisances physiques [18](#page=18). * **Liés à l'environnement socio-économique:** mauvaise santé économique de l'entreprise, forte compétitivité, réglementations, crise économique, tension du marché, incertitude sur l'avenir [18](#page=18). Ces facteurs peuvent se combiner et leur impact sur la santé et la performance est considérable [18](#page=18). #### 4.2.4 Conséquences du stress pour l'entreprise Le stress au travail entraîne des coûts importants pour l'entreprise et la collectivité, se manifestant par des accidents du travail, des suicides, de l'absentéisme et une perte de productivité [19](#page=19). #### 4.2.5 Stratégies de gestion du stress La gestion du stress implique plusieurs étapes : 1. Identifier ses signaux d'alerte personnels [19](#page=19). 2. Identifier ses sources de stress [19](#page=19). 3. Agir à différents niveaux [19](#page=19). > **Tip:** Le stress n'est pas une affaire purement individuelle; il affecte directement l'ambiance de travail, la productivité, la motivation et la fidélité des employés. Un collaborateur stressé est moins concentré, créatif et impliqué, et plus souvent absent ou démotivé [19](#page=19). Le rôle du manager est crucial: créer un climat de travail sain, favoriser l'équilibre charge/ressources, être à l'écoute et encourager le dialogue [19](#page=19). Les pièges à éviter pour le manager incluent la micro-gestion, l'ambiguïté des consignes, la surcharge chronique sans reconnaissance, le fait de minimiser les signaux d'alerte et d'ignorer les émotions au travail [20](#page=20). ### 4.3 La gestion des conflits #### 4.3.1 Définition du conflit Un conflit est une situation de désaccord ou d'antagonisme entre acteurs, résultant d'une perception de différend concernant des ressources, des objectifs ou des enjeux, et engendrant des comportements de perturbation ou de résistance. Il peut être explicite ou latent. Un conflit correspond à une opposition perçue, qu'elle soit réelle ou non [20](#page=20). On distingue trois grands niveaux de conflits : * Entre employeurs et travailleurs [20](#page=20). * Entre chefs et subordonnés [20](#page=20). * Entre travailleurs [20](#page=20). #### 4.3.2 Types de conflits Les conflits peuvent être : * **Fonctionnels:** ils contribuent à la réussite de l'organisation (effets constructifs) [20](#page=20). * **Dysfonctionnels:** ils ont des effets destructeurs [20](#page=20). Le conflit peut porter sur la tâche, les relations interpersonnelles ou le processus [21](#page=21). * Les **conflits relationnels** sont généralement dysfonctionnels, augmentant les accrochages et réduisant la compréhension mutuelle, dégradant le climat social et entravant l'accomplissement des tâches [21](#page=21). * Les **conflits liés à la tâche** (modérés) ont souvent un impact positif, stimulant l'échange d'idées pour améliorer le contenu ou l'objectif de la tâche, innovant ainsi dans l'organisation du travail [21](#page=21). #### 4.3.3 Sources de conflits Les sources courantes de conflits incluent : * Communication floue ou incomplète [21](#page=21). * Égo, rivalité, compétition interne [21](#page=21). * Pression du temps et du budget [21](#page=21). * Priorités divergentes [21](#page=21). * Valeurs ou objectifs opposés [21](#page=21). #### 4.3.4 Stratégies de gestion d'un conflit Il existe cinq stratégies principales pour gérer un conflit : * **Évitement ou abandon:** Utilisée lorsque l'on ne veut pas s'imposer ou pour aider les autres. Utile de manière parcimonieuse pour préserver son énergie [21](#page=21). * **Adaptation ou accommodation:** Une partie cède aux exigences de l'autre, ce qui peut entraîner des sentiments d'impuissance et de frustration, mais peut être bénéfique dans certaines situations [22](#page=22). * **Rivalité ou compétition:** Refus de céder et volonté d'avoir raison, pouvant être le signe d'une forte conviction, mais obligeant les autres à éviter le conflit ou à s'adapter [22](#page=22). * **Compromis:** Toutes les parties font des concessions pour régler le conflit. C'est une stratégie fréquente qui mène rapidement à une situation satisfaisante pour la plupart [22](#page=22). * **Collaboration:** Les parties se voient comme un groupe et cherchent à répondre aux besoins collectifs. Essentiel pour un travail d'équipe fructueux [22](#page=22). ##### 4.3.4.1 Négociation Il existe deux types de négociation : * **Négociation distributive:** Une négociation à somme nulle où le gain d'une partie est la perte de l'autre. Les parties ont une logique divergente et cherchent à obtenir la plus grande part possible. Elle se base sur un objectif souhaité (cible) et un résultat minimum acceptable (point de résistance) [22](#page=22). * **Négociation intégrative:** Basée sur la convergence d'intérêts, où une solution satisfaisant les deux parties est possible. Elle ne crée pas de perdants et favorise les relations à long terme [23](#page=23). #### 4.3.5 Les intervenants dans le conflit Différents acteurs peuvent intervenir dans la gestion des conflits : * **Le conciliateur:** Agit de sa propre initiative pour réunir les parties [23](#page=23). * **L'arbitre:** Personne désignée pour trancher le conflit avec autorité [23](#page=23). * **Le médiateur:** Aide activement les parties à trouver un accord sans avoir l'autorité de trancher. Il ne doit avoir aucun lien personnel avec les personnes impliquées et est tenu au secret professionnel [23](#page=23). --- # Coopération, division et coordination du travail Ce sujet explore les mécanismes fondamentaux d'organisation du travail au sein des entreprises, depuis la structure de base aux méthodes de coordination et de liaison entre les différentes composantes [24](#page=24). ### 5.1 Les acteurs de l’organisation selon Mintzberg Henry Mintzberg a identifié plusieurs composantes clés au sein d'une organisation [24](#page=24): #### 5.1.1 Le centre opérationnel C'est la base de l'organisation, regroupant les membres dont le travail est directement lié à la production des biens et services essentiels à la raison d'être de l'entreprise [24](#page=24). #### 5.1.2 Le sommet stratégique Composé d'un ou plusieurs managers, il définit la vision globale, la stratégie de l'organisation et veille à ce qu'elle remplisse sa mission efficacement tout en répondant aux besoins des parties prenantes ayant du pouvoir sur elle [24](#page=24). #### 5.1.3 L’élément médian ou ligne hiérarchique Il s'agit du lien formel et hiérarchisé d'autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique. Il transmet les directives descendantes et les rapports ascendants [24](#page=24). #### 5.1.4 Le personnel fonctionnel Ces analystes spécialisés et experts influencent le travail en le planifiant et en contrôlant la réalisation des objectifs. Ils sont chargés de la conception et de l'adaptation de la structure par la standardisation [25](#page=25). #### 5.1.5 La technostructure ou le support logistique Ce groupe assure la fourniture de divers services et véhicule les informations nécessaires aux activités de l'organisation, tels que les services de cafétéria, postaux ou juridiques [25](#page=25). ### 5.2 La division du travail Instaurée par Adam Smith, la division du travail consiste à organiser le travail en tâches séparées afin d'augmenter la productivité. Elle permet de spécialiser les travailleurs dans une partie de l'activité plutôt que de maîtriser l'ensemble, réduisant ainsi les pertes de temps et augmentant le savoir-faire. L'exploitation de la diversité des compétences est également un avantage, évitant des coûts de personnel plus élevés liés à une qualification générale. La division du travail s'opère selon deux dimensions [26](#page=26): #### 5.2.1 La division horizontale (H) Elle concerne le nombre de tâches effectuées par un opérateur. * **H -:** Nombre important de tâches par opérateur → opérateur polyvalent [26](#page=26). * **H +:** Nombre limité de tâches par opérateur → opérateur spécialisé [26](#page=26). La spécialisation horizontale est caractérisée par le nombre et l'ampleur des tâches, conduisant souvent à des tâches très précises [26](#page=26). #### 5.2.2 La division verticale (V) Elle concerne la séparation entre les activités de conception et d'exécution. * **V+:** Aucune initiative, responsabilités ou autonomie pour l'opérateur → opérateur exécutant [26](#page=26). * **V-:** L'exécutant est impliqué dans la conception [26](#page=26). Le contrôle qu'exerce l'opérateur sur sa tâche définit la spécialisation verticale [26](#page=26). ### 5.3 La coordination au travail La coordination désigne les flux d'ordres et d'aide entre les acteurs de l'organisation. Mintzberg identifie cinq mécanismes principaux [27](#page=27): #### 5.3.1 L’ajustement mutuel (AM) Il repose sur la communication informelle entre opérateurs, favorisant l'échange de savoir-faire et peut être qualifié de système d'autogestion collective. Ce concept s'inspire des travaux sur les relations humaines, comme les expériences d'Hawthorne [27](#page=27). #### 5.3.2 La supervision directe (SD) Une personne est responsable du travail de plusieurs autres, leur donne des instructions et contrôle directement leur activité. Ce mécanisme est efficace dans de petites unités où le superviseur définit les procédés [27](#page=27). #### La standardisation Elle consiste à programmer à l'avance certains aspects du travail pour assurer stabilité, application étendue et uniformité. La standardisation présente trois caractéristiques: prévision/programmation, invariabilité/stabilité, et homogénéité/uniformisation. Elle peut s'opérer à quatre niveaux [27](#page=27): ##### 5.3.3 La standardisation des procédés (SP) Il s'agit de la prédétermination des contenus et des tâches par des analystes. Le contrôle permanent est assuré par le chef, qui ne définit plus le travail, souvent matérialisé par des cahiers de procédures. Ce mécanisme uniformise les règles de fonctionnement et les méthodes de travail, s'inscrivant dans l'organisation scientifique du travail [28](#page=28). ##### 5.3.4 La standardisation des résultats (SR) Elle implique la prédétermination des objectifs à atteindre. Les analystes fixent les résultats escomptés, et le rôle du chef se limite à un contrôle a posteriori via les rapports d'activité. Des approches comme la Direction par Objectifs (DPO) ou Management By Objectives (MBO) sont des exemples de cette standardisation visant à atteindre un niveau de performance donné [28](#page=28). ##### 5.3.5 La standardisation des qualifications (SQ) Elle consiste en la prédétermination des compétences requises, par exemple à travers la programmation des formations. Les analystes définissent les compétences nécessaires, permettant aux opérateurs, une fois qualifiés, de jouir d'une grande autonomie. Le contrôle s'effectue a priori sur le niveau de qualification. Les hôpitaux en sont un exemple. L'uniformisation concerne le savoir et les compétences, appliquée au recrutement et à la formation [28](#page=28). ##### 5.3.6 La standardisation des valeurs (SV) Elle vise la prédétermination des croyances et des principes de l'organisation, diffusés par les analystes. Les opérateurs doivent intégrer ces valeurs avant de commencer le travail. Il s'agit d'une culture commune, d'une croyance partagée par les membres de l'organisation, guidant les modes de fonctionnement. Les chartes d'entreprise en sont un exemple [29](#page=29). > **Tip:** Le tableau récapitulatif en page 30 offre une excellente vue d'ensemble des différents mécanismes de coordination par rapport à la taille des unités, au niveau de qualification et au type de contrôle [30](#page=30). ### 5.4 La différentiation La différentiation s'opère au niveau inter-unités et se décline en deux dimensions : * **Différentiation verticale:** La distance séparant les opérateurs du sommet stratégique [31](#page=31). * **Différentiation horizontale:** Le nombre d'unités distinctes au sein de l'organisation [31](#page=31). ### 5.5 Les mécanismes de liaison Ces mécanismes sont mis en place lorsque les unités ont des activités distinctes et nécessitent une coordination, notamment dans les organisations matricielles. Il existe trois familles de mécanismes de liaison [31](#page=31): #### 5.5.1 La formalisation Elle comprend : * **La planification des activités (PA):** L'uniformisation des pratiques et la définition formelle des relations entre départements, prévoyant l'ensemble des actions à réaliser pour atteindre un objectif [31](#page=31). * **Le contrôle des performances (CP):** L'évaluation des résultats d'actions à l'aide d'indicateurs de performance pour coordonner les unités sur la base d'objectifs généraux [31](#page=31). #### 5.5.2 Les relations interpersonnelles Des personnes sont dédiées à la gestion des liaisons : * **Agent de liaison:** Un poste créé pour améliorer la collaboration inter-départementale, circulant entre les services [31](#page=31). * **Groupe de projet ou task force:** Constitué de représentants de différents départements pour travailler sur des problèmes spécifiques, sous la responsabilité d'un agent de coordination [31](#page=31). * **Structure par projets:** Les employés sont affectés à des projets qui sont constamment créés et dissous. Cela offre flexibilité et adaptabilité, mais peut engendrer des conflits dus à la redéfinition des rôles [32](#page=32). * **Comité permanent:** Une structure commune regroupant des représentants de différents départements [32](#page=32). * **Structure matricielle:** Caractérisée par une double chaîne hiérarchique, combinant spécialisation fonctionnelle et affectation à un projet ou produit. Une communication fluide entre les responsables est cruciale pour éviter les conflits [32](#page=32). #### 5.5.3 Les représentations mentales * **Socialisation:** Un programme de formation inter-unités visant à créer une identité commune en faisant découvrir aux nouveaux employés différents départements avant leur affectation [32](#page=32). * **Mobilisation:** La diffusion d'une vision et d'une identité partagée pour que tous aient les mêmes préoccupations, impliquant une dimension idéologique. L'exemple de la satisfaction client illustre ce mécanisme [32](#page=32). > **Tip:** Il est essentiel de comprendre la cohérence entre les mécanismes de coordination (intra-unité) et de liaison (inter-unité). Les mécanismes de formalisation, relations interpersonnelles et représentations mentales peuvent s'appliquer aux deux niveaux [32](#page=32). --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Organisation | Tout ensemble d’individus qui coopèrent au sein d’une structure hiérarchique et de pouvoir en prenant des décisions pour l’accomplissement de leurs objectifs. | | Entreprise industrielle | Entreprise dont l'activité principale consiste à transformer des matières premières en produits finis. | | Entreprise commerciale | Entreprise dont l'activité principale est l'achat et la vente de biens ou de services. | | Entreprise financière | Entreprise dont l'activité principale concerne la gestion de l'argent, comme les banques ou les assurances. | | Secteur primaire | Ensemble des activités économiques liées à l'exploitation des ressources naturelles (agriculture, pêche, exploitation forestière, mines). | | Secteur secondaire | Ensemble des activités économiques liées à la transformation des produits du secteur primaire (industrie, artisanat, construction). | | Secteur tertiaire | Ensemble des activités économiques liées aux services (commerce, transport, tourisme, éducation, santé, services aux entreprises). | | Secteur quaternaire | Secteur émergent englobant les activités liées à la recherche, au développement, à l'information et aux technologies de pointe. | | Entreprise individuelle | Entreprise appartenant à une seule personne physique qui en est légalement responsable. | | Entreprise sociétaire | Entreprise dont le capital est divisé en parts sociales ou actions détenues par plusieurs associés ou actionnaires. | | Entreprise privée | Entreprise dont le capital est détenu par des personnes physiques ou morales privées. | | Entreprise publique | Entreprise dont le capital est détenu majoritairement par l'État ou des collectivités publiques. | | Entreprise mixte | Entreprise dont le capital est détenu conjointement par des acteurs publics et privés. | | Structure centralisée | Structure organisationnelle où le pouvoir de décision est concentré au sommet de la hiérarchie. | | Structure départementalisée | Structure organisationnelle où l'entreprise est divisée en départements basés sur différentes fonctions, produits ou zones géographiques. | | Structure hiérarchique | Structure organisationnelle où l'autorité est clairement définie et suit une ligne de commandement verticale stricte. | | Structure fonctionnelle | Structure organisationnelle où les employés sont regroupés par spécialité ou fonction, rapportant à plusieurs chefs en fonction de leur expertise. | | Structure staff and line | Structure hiérarchique complétée par des conseillers (staff) qui appuient les managers opérationnels (line) dans leurs décisions. | | Structure décentralisée | Structure organisationnelle où le pouvoir de décision est réparti à différents niveaux de la hiérarchie ou dans différentes unités. | | Structure en holding | Structure où une société mère (holding) détient des participations dans d'autres entreprises (filiales) qui ont leur propre personnalité juridique. | | Facteurs de contingence | Éléments externes ou internes à l'organisation qui influencent sa structure et son fonctionnement, tels que la taille, l'âge, l'environnement technologique et économique. | | Congruence | État d'équilibre où le fonctionnement interne d'une organisation est en adéquation avec son environnement. | | Leadership | Capacité d'une personne à influencer et guider d'autres individus ou groupes vers l'atteinte d'objectifs communs. | | Leader autocratique | Style de leadership où le leader centralise l'autorité, prend des décisions unilatérales et impose ses méthodes. | | Leader démocratique | Style de leadership où le leader implique ses employés dans le processus décisionnel et encourage la concertation. | | Leader non interventionniste | Style de leadership où le leader laisse une grande liberté à ses employés pour prendre des décisions et organiser leur travail. | | Autorité | Droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et de s'assurer de leur exécution. | | Responsabilité | Obligation de réaliser les tâches qui ont été assignées à une personne. | | Leader charismatique | Leader dont l'autorité repose sur ses qualités personnelles exceptionnelles et sa capacité à inspirer les autres. | | Leader traditionnel | Leader dont l'autorité est fondée sur le statut et les traditions établies, souvent par héritage. | | Leader rationnel légal | Leader dont l'autorité découle de règles impersonnelles, de procédures et de qualifications techniques reconnues. | | Autorité hiérarchique | Autorité qui permet à un supérieur de diriger le travail d'un employé subordonné, suivant la ligne de commandement. | | Autorité fonctionnelle | Autorité qui confère à certains postes la capacité de conseiller, assister et décharger les détenteurs de l'autorité hiérarchique. | | Pouvoir | Capacité d'influencer le comportement des autres, indépendamment de la position hiérarchique. | | Contrôle | Phase du processus de management visant à surveiller les performances, les comparer aux objectifs et corriger les écarts. | | Contrôle préventif | Contrôle effectué avant le début d'une activité pour anticiper et prévenir les problèmes potentiels. | | Contrôle continu | Contrôle effectué pendant le déroulement d'une activité pour détecter et corriger les problèmes en temps réel. | | Contrôle rétroactif | Contrôle effectué après la réalisation d'une activité pour évaluer les résultats et tirer des leçons. | | Stratégie d'entreprise | Ensemble des actions et décisions prises par une entreprise pour atteindre ses objectifs à long terme. | | Stratégie de croissance | Stratégie visant à développer l'entreprise par l'expansion de ses activités existantes ou le lancement de nouvelles activités. | | Stratégie de stabilité | Stratégie visant à maintenir les activités de l'entreprise sans chercher une expansion significative, souvent en période d'incertitude. | | Stratégie de renouvellement | Stratégie visant à redresser une situation de déclin de performance, impliquant des actions de retrait ou de restructuration. | | Motivation | Ensemble des forces conscientes ou inconscientes qui sont à l'origine du comportement individuel et qui poussent à agir. | | Motivation intrinsèque | Motivation qui provient de l'intérieur de l'individu, liée au plaisir de faire l'activité elle-même. | | Motivation extrinsèque | Motivation qui provient de facteurs externes, tels que les récompenses ou les punitions. | | Outils de motivation pécuniaires | Instruments de motivation liés à la rémunération et aux avantages financiers (primes, salaires variables, avantages sociaux). | | Outils de motivation non pécuniaires | Instruments de motivation qui ne sont pas directement financiers, tels que la reconnaissance, la communication, la responsabilisation. | | Taylorisme (Organisation Scientifique du Travail - OST) | Méthode d'organisation du travail prônant la division des tâches, la standardisation des méthodes et la rémunération au rendement pour maximiser la productivité. | | Fordisme | Système de production basé sur la chaîne de montage et l'augmentation des salaires pour stimuler la consommation, développé par Henry Ford. | | Effet Hawthorne | Constat selon lequel l'attention portée aux employés et l'amélioration des relations interpersonnelles peuvent avoir un impact positif sur la productivité, même indépendamment des conditions physiques de travail. | | Théorie des relations humaines | École de pensée en management qui met l'accent sur l'importance des facteurs humains, sociaux et psychologiques dans la productivité des travailleurs. | | Pyramide des besoins de Maslow | Théorie décrivant une hiérarchie de besoins humains allant des besoins physiologiques aux besoins d'estime et d'accomplissement de soi. | | Facteurs d'hygiène (Herzberg) | Facteurs liés à l'environnement de travail qui, s'ils sont absents, provoquent de l'insatisfaction, mais dont la présence ne motive pas intrinsèquement. | | Facteurs de motivation (Herzberg) | Facteurs liés au contenu du travail qui, lorsqu'ils sont présents, génèrent de la satisfaction et de la motivation. | | Job enrichment (Enrichissement du travail) | Stratégie visant à rendre un travail plus intéressant et motivant en augmentant les responsabilités, l'autonomie et la variété des tâches. | | Théorie X (McGregor) | Postulat selon lequel les employés sont paresseux, évitent le travail et doivent être contrôlés et contraints pour être productifs. | | Théorie Y (McGregor) | Postulat selon lequel les employés aiment le travail, sont auto-motivés, assument leurs responsabilités et cherchent à s'accomplir. | | Théorie de l'équité | Théorie selon laquelle les employés évaluent leur contribution au travail par rapport à leur rétribution et la comparent à celle des autres, ce qui influence leur motivation. | | Changement organisationnel | Modification apportée à la structure, à la technologie ou au personnel d'une organisation. | | Résistance au changement | Attitude négative ou comportement contre-productif face à une modification organisationnelle. | | Stress | Réaction d'un individu à un déséquilibre entre la perception des contraintes de son environnement et la perception de ses propres ressources pour y faire face. | | Facteurs de stress organisationnels | Causes de stress liées au contenu, à l'organisation, aux relations de travail ou à l'environnement physique et technique de l'entreprise. | | Conflit | Situation de désaccord ou d'antagonisme entre des acteurs, résultant de la perception d'un différend. | | Conflits fonctionnels | Conflits qui ont des effets constructifs et peuvent contribuer à la réussite de l'organisation. | | Conflits dysfonctionnels | Conflits qui ont des effets destructeurs et nuisent au fonctionnement de l'organisation. | | Stratégies de gestion d'un conflit | Approches utilisées pour résoudre les désaccords, telles que l'évitement, l'adaptation, la rivalité, le compromis et la collaboration. | | Négociation distributive | Type de négociation à somme nulle où les gains d'une partie entraînent des pertes pour l'autre. | | Négociation intégrative | Type de négociation où les parties cherchent à créer de la valeur et à trouver des solutions mutuellement bénéfiques. | | Conciliateur | Personne qui agit pour réunir les parties en conflit afin de faciliter une résolution. | | Arbitre | Personne désignée pour trancher un conflit avec une autorité décisionnelle. | | Médiateur | Personne qui aide activement les parties en conflit à trouver un accord, sans avoir l'autorité de décision de l'arbitre. | | Coopération au travail | Action conjointe d'individus ou de groupes pour atteindre des objectifs communs. | | Centre opérationnel | Partie de l'organisation responsable de la production des biens et services de base. | | Sommet stratégique | Niveau de direction de l'organisation responsable de la vision globale, de la stratégie et des décisions majeures. | | Élément médian (ligne hiérarchique) | Liens formels d'autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique, composés de managers intermédiaires. | | Personnel fonctionnel (staff) | Experts ou analystes qui fournissent des conseils et un soutien spécialisé aux managers opérationnels. | | Technostructure | Ensemble des analystes et experts qui conçoivent la structure organisationnelle et standardisent les processus de travail. | | Division du travail | Organisation du travail en tâches séparées et spécialisées, souvent attribuées à des individus ou des groupes distincts. | | Division horizontale du travail | Répartition des tâches qui définit le nombre et la variété des activités effectuées par un opérateur. | | Division verticale du travail | Séparation entre les activités de conception et d'exécution du travail, affectant le degré d'autonomie et de responsabilité de l'opérateur. | | Coordination au travail | Processus visant à harmoniser les activités des différents membres d'une organisation pour atteindre les objectifs. | | Ajustement mutuel (AM) | Mécanisme de coordination basé sur la communication informelle et l'échange de savoir-faire entre les opérateurs. | | Supervision directe (SD) | Mécanisme de coordination où une personne est responsable de donner des instructions et de contrôler le travail de plusieurs autres. | | Standardisation des procédés (SP) | Mécanisme de coordination basé sur la prédétermination des méthodes et des étapes de travail. | | Standardisation des résultats (SR) | Mécanisme de coordination basé sur la prédétermination des objectifs à atteindre et des performances attendues. | | Standardisation des qualifications (SQ) | Mécanisme de coordination basé sur la prédétermination des compétences et des formations requises pour un poste. | | Standardisation des valeurs (SV) | Mécanisme de coordination basé sur l'adhésion des membres à des croyances, des normes et une culture organisationnelle commune. | | Différentiation | Processus par lequel les unités organisationnelles se spécialisent et développent des caractéristiques distinctes. | | Mécanismes de liaison | Moyens mis en place pour assurer la coordination et la communication entre les différentes unités organisationnelles. | | Formalisation | Utilisation de règles, procédures et plans pour standardiser et contrôler les activités. | | Relations interpersonnelles | Interactions directes et informelles entre les individus pour faciliter la coordination. | | Représentations mentales | Cadres de pensée, croyances et valeurs partagées qui influencent la manière dont les membres d'une organisation perçoivent et interagissent. | | Agent de liaison | Poste créé pour améliorer la collaboration entre les départements en facilitant la communication et le flux d'information. | | Groupe de projet (task force) | Équipe temporaire composée de représentants de différents départements pour travailler sur un problème spécifique. | | Comité permanent | Structure regroupant des représentants de différents départements pour assurer une coordination continue. | | Structure matricielle | Structure organisationnelle caractérisée par une double chaîne de commandement, combinant souvent une spécialisation fonctionnelle avec une affectation à un projet. | | Socialisation | Processus par lequel les nouveaux membres d'une organisation apprennent et intègrent ses valeurs, normes et comportements. | | Mobilisation | Diffusion d'une vision et d'une identité partagées pour créer une implication idéologique et unifier les préoccupations au sein de l'organisation. |