doorstroom deel mvr Matthys x.pdf

# Prestatiemanagement als sturingsmechanisme binnen organisaties ### Kernidee * Prestatiemanagement is resultaatgericht management gericht op het verbeteren van prestaties van de organisatie, teams en individuele medewerkers [13](#page=13) [16](#page=16). * Het stuurt de organisatie door systematisch missie, strategie en doelstellingen te vertalen naar meetbare doelen op alle niveaus [13](#page=13) [16](#page=16). ### Belangrijkste feiten * Het proces en geheel van activiteiten zijn gericht op het verbeteren van prestaties [13](#page=13) [16](#page=16). * Sturing vindt plaats door missie, strategie en doelstellingen systematisch vast te stellen [13](#page=13) [16](#page=16). * Doelstellingen worden meetbaar gemaakt door het stellen van doelen (KSF/KPI's) [13](#page=13) [16](#page=16). * Duidelijke en specifieke doelen motiveren mensen om beter te presteren (Goalsettingtheorie) [16](#page=16). * Doelen moeten specifiek (SMART), uitdagend maar haalbaar zijn, met feedback [16](#page=16). * Een te uitdagend doel kan demotiverend werken [16](#page=16). * Zonder prestatiemanagement bestaat het risico dat medewerkers wel druk zijn, maar niet met strategisch belangrijke zaken [17](#page=17). * Prestatiemanagement wordt vaak gezien als de motor van alle HR-processen [18](#page=18). ### Kernconcepten * **Prestatie management:** Resultaatgericht management dat prestaties verbetert [13](#page=13) [16](#page=16). * **Competentie management:** Gericht op het identificeren, inzetten en ontwikkelen van competenties van individuen en groepen [13](#page=13). * **Talent management:** Gericht op het in kaart brengen, beheren en ontwikkelen van talenten, vaardigheden en competenties [13](#page=13). * **Paars management:** Integratie van competentie- en talentmanagement met reflectie en dialoog [14](#page=14). * **Loopbaanmanagement:** Systematisch proces van loopbaanplanning en -ontwikkeling, rekening houdend met individu, organisatie en omgeving [14](#page=14). * **KSF/KPI's (Key Success Factors/Key Performance Indicators):** Meetbare doelen die de prestaties kwantificeren [13](#page=13) [16](#page=16). * **PDCA-cyclus:** (Plan-Do-Check-Act) Een cyclisch proces voor continue verbetering [15](#page=15). * **Performancecyclus:** Een cyclus gericht op het maximaal effectief laten presteren van medewerkers [16](#page=16). ### Implicaties * **Strategisch:** Zorgt dat individuele en teamdoelen bijdragen aan de organisatiemissie en -strategie [17](#page=17). * **Organisatorisch:** Helpt bij de goede verdeling van middelen en tijd, en maakt processen duidelijker [17](#page=17). * **Individueel:** Geeft medewerkers duidelijkheid over rol, verwachtingen en groeimogelijkheden [18](#page=18). * **Cultuur:** Ondersteunt een feedbackcultuur, stimuleert open communicatie en psychologische veiligheid [18](#page=18). * **HRM-link:** Prestatiemanagement is een vertrekpunt voor HRM en koppelt prestaties aan organisatiedoelen en de ontwikkeling van medewerkers [18](#page=18). * **Doorstroom:** Zorgt voor transparante criteria voor loopbaanbeslissingen, voorkomt willekeur en bevordert databased beleid (HR-analytics) [18](#page=18). - > **Tip:** Prestatiemanagement is cruciaal om de prestaties van medewerkers af te stemmen op de organisatiedoelstellingen [15](#page=15) --- # De bouwstenen van resultaatgericht management: missie, strategie en doelen ### Kernidee * Resultaatgericht management is het proces gericht op het verbeteren van prestaties van organisatie, teams en individuen [16](#page=16). * Het proces start met het vaststellen van missie, strategie en doelstellingen, die vervolgens worden vertaald naar meetbare doelen (KSF/KPI's) [16](#page=16). * Prestatiemanagement zorgt voor strategische afstemming, efficiëntie, en duidelijkheid op alle niveaus [17](#page=17). ### Key feiten * Prestatiemanagement vertaalt strategische doelen naar individuele en teamdoelstellingen [17](#page=17). * Het helpt bij de efficiënte verdeling van middelen en tijd binnen een organisatie [17](#page=17). * Duidelijke doelen en feedback stimuleren individuele motivatie en ontwikkeling [18](#page=18). * Een feedbackcultuur, ondersteund door open communicatie, bevordert psychologische veiligheid [18](#page=18). * Prestatiemanagement is een vertrekpunt voor veel HR-processen, zoals beloning, promotie en ontwikkeling [18](#page=18). * Het creëert transparantie en objectieve criteria voor loopbaanbeslissingen [19](#page=19). * De PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act) is fundamenteel voor prestatiemanagement [19](#page=19). ### Key concepten * **Missie:** De identiteit van een organisatie; waarom we bestaan, waar we goed in zijn en wat we willen bereiken; is tijdloos [20](#page=20). * **Strategie:** De positionering van een organisatie in de markt en hoe deze zich onderscheidt; een instrument om de organisatie te sturen [20](#page=20). * **Waardestrategieën (Treacy & Wiersema):** * Product leadership: focust op innovatie en kwaliteit [20](#page=20). * Customer intimacy: focust op klantrelaties en service op maat [20](#page=20). * Operational excellence: focust op efficiëntie, lage kosten en snelle levering [21](#page=21). * **Doelen:** Bepalen wat te realiseren en het eindresultaat voor ogen hebben [22](#page=22). * **KSF's (Kritieke Succesfactoren):** Factoren die beslissend zijn voor het behalen van een doel; een voorwaarde tot succes [22](#page=22). * **KPI's (Key Performance Indicators):** Variabelen die prestaties objectief meten; moeten SMART geformuleerd zijn [22](#page=22). ### Implicaties * Strategische afstemming voorkomt dat medewerkers 'druk bezig zijn' met zaken die niet strategisch tellen [17](#page=17). * Duidelijke verwachtingspatronen, gekoppeld aan strategische doelstellingen, leiden tot afstemming [17](#page=17). * Prestatiemanagement zonder duidelijke doelen leidt tot enkel in het heden werken en minder duurzaamheid [17](#page=17). * HRM verschuift naar een strategische rol door prestaties te meten en te koppelen aan organisatiedoelen [18](#page=18). * Een proces van continue verbetering (PDCA) houdt organisaties flexibel in een veranderende omgeving [23](#page=23). * De performancecyclus is een continu proces waarbij leidinggevende en medewerker samenwerken aan doelen [27](#page=27). --- # Prestatiemanagement in actie: de PDCA-cyclus ### Core idea * PDCA staat voor Plan, Do, Check, Act en is een systematische cyclus voor continue verbetering [23](#page=23). * Het proces is gericht op het verbeteren van kwaliteit, effectiviteit en efficiëntie [23](#page=23). * PDCA zorgt voor flexibiliteit in een veranderende omgeving en leidt tot doorlopende verbeteringen [23](#page=23). * De cyclus herhaalt zich steeds, waarbij geleerd wordt om bij te sturen en te verbeteren [23](#page=23). ### Key facts * **Plan:** Analyseer de situatie, stel SMART-doelstellingen, bedenk oplossingen en maak een plan van aanpak [23](#page=23). * **Do:** Voer het plan uit, begin vaak op kleine schaal en verzamel data tijdens de uitvoering [24](#page=24). * **Check:** Controleer de resultaten door deze te vergelijken met de gestelde doelen en analyseer wat goed ging en beter kan [24](#page=24). * **Act:** Neem beslissingen op basis van de resultaten, rol succesvolle veranderingen uit, standaardiseer ze, pas aan indien nodig en start eventueel een nieuwe cyclus [24](#page=24). * Een concreet voorbeeld betreft het verbeteren van onboarding, met specifieke acties zoals een buddy-systeem en feedbackmomenten (#page=24, 25) [24](#page=24) [25](#page=25). * Een ander voorbeeld toont de aanpak van ziekteverzuim, met focus op check-in gesprekken door leidinggevenden [26](#page=26). * De resultaten van een pilot worden geëvalueerd om te beslissen over bredere uitrol of bijsturing [26](#page=26). * Na de Act-fase start er een nieuwe Plan-fase om de cyclus te herstarten en verder te optimaliseren [26](#page=26). ### Key concepts * SMART-doelstellingen (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) zijn essentieel in de Plan-fase [23](#page=23). * Pilotprojecten worden vaak gebruikt in de Do-fase om veranderingen op kleine schaal te testen [24](#page=24). * Dataverzameling en analyse zijn cruciaal in de Check-fase om de voortgang te meten (#page=24, 25) [24](#page=24) [25](#page=25). * Besluitvorming, standaardisatie en implementatie kenmerken de Act-fase [24](#page=24). * De PDCA-cyclus koppelt individuele prestaties aan strategische doelstellingen van de organisatie [27](#page=27). * Een gestructureerde prestatiecyclus omvat plannen, monitoren en evalueren, met Act als input voor de nieuwe cyclus [28](#page=28). * Continue verbetering vereist verticale integratie (HRM-praktijken gekoppeld aan strategische doelen) en horizontale integratie (HR-instrumenten op elkaar afgestemd) [28](#page=28). ### Implications * PDCA houdt organisaties flexibel en veerkrachtig in een dynamische omgeving [23](#page=23). * Het leidt tot hogere efficiëntie en meer betrokken medewerkers [23](#page=23). * Een succesvolle cyclus vereist de juiste cultuur en managementstijl, met betrokkenheid van de top [28](#page=28). * Communicatie en een feedbackcultuur zijn sleutels tot een effectieve PDCA-implementatie [28](#page=28). * De prestatiecyclus moet op maat gemaakt worden voor elke organisatie, met duidelijke antwoorden op specifieke HR-vragen [29](#page=29). * Kritiek op de performance cyclus omvat stress, defensieve reacties, en moeilijkheden met feedback [29](#page=29). --- # Beoordelingsmethoden en -instrumenten ### Kernidee * Beoordelingsmethoden en -instrumenten dienen om gedrag en resultaten van medewerkers te meten en te evalueren [36](#page=36). * Verschillende methoden bestaan, elk met eigen voor- en nadelen qua objectiviteit, flexibiliteit en gebruiksgemak [37](#page=37) [38](#page=38) [39](#page=39) [40](#page=40). * De keuze van de methode hangt af van het beoordelingsobject (gedrag of resultaat) en de context [36](#page=36). ### Kernconcepten * **Gedragsgerichte benadering:** Beoordeelt hoe taken worden uitgevoerd, samenwerking, communicatie en inzet. Gebruikt subjectieve criteria zoals beoordelingsschalen [36](#page=36). * **Resultaatgerichte benadering:** Meet kwaliteit, kwantiteit, behalen van doelstellingen en output. Gebruikt objectieve criteria [36](#page=36). * **Globale Rangschikking (ranking):** Medewerkers worden in een rangorde geplaatst ten opzichte van elkaar. Leidt tot competitie en is niet geschikt voor individuele feedback [37](#page=37). * **Schaling (rating):** Gebruikt een schaal om prestaties te beoordelen. Varianten zijn grafische, BOS, BARS en gemengde standaardschalen [38](#page=38) [39](#page=39). * **Grafische beoordelingsschaal:** Beoordelaar kruist een punt aan op een schaal. Eenvoudig, maar constructen zijn vaak onduidelijk [38](#page=38). * **Gedragsobservatieschaal (BOS):** Geeft aan hoe vaak bepaald gedrag voorkomt. Focus op feitelijk gedrag, niet evaluatie [38](#page=38). * **Gedrag verankerde beoordelingsschaal (BARS):** Combineert gedragsvoorbeelden met een kwantitatieve schaal. Duidelijk en concreet, maar tijdrovend in ontwikkeling [38](#page=38). * **Gemengde standaardschaal:** Elk construct heeft drie gedragsbeschrijvingen: uitstekend, middelmatig, slecht. Helpt bij genuanceerde inschatting [39](#page=39). * **Relatieve percentielmethode:** Meerdere medewerkers worden per competentie beoordeeld ten opzichte van elkaar. Dwingt tot differentiatie, maar kan competitie verhogen [39](#page=39). * **Kritische incidenten:** Verzamelt beschrijvingen van opvallend succesvol of falend gedrag. Concreet en objectief, maar vereist goed observatievermogen [39](#page=39). * **Narratieve beschrijving:** Schriftelijk verslag van gedrag en prestaties. Flexibel, maar vaak onduidelijk en subjectief [40](#page=40). * **Management by Objectives (MBO):** LG en mw spreken samen concrete doelstellingen af. Focus op resultaten en bijdragen [40](#page=40). ### Sleutelfeiten * Criteria voor beoordeling moeten gebaseerd zijn op functieonderzoek [36](#page=36). * Kwalitatieve feedback is concreet, specifiek, consistent en gericht op ontwikkeling [33](#page=33). * Negatieve feedback heeft een grotere impact en wordt sneller verworpen [33](#page=33). * Positieve feedback verhoogt motivatie en betrokkenheid [33](#page=33). * Hoe frequenter feedback, hoe rechtvaardiger deze wordt ervaren [33](#page=33). * Toegankelijkheid en benaderbaarheid van de leidinggevende verlagen de drempel om feedback te geven/vragen [34](#page=34). * Het aanmoedigen van feedback-zoekend gedrag is cruciaal voor psychologische veiligheid [35](#page=35). * Beoordelingsobjecten zijn gedrag en resultaten [36](#page=36). * BARS vereist een tijdrovende ontwikkeling van gedragsindicatoren [38](#page=38). ### Implicaties * Het soort beoordelingssysteem heeft grote invloed op het rechtvaardigheidsgevoel [33](#page=33). ### Wie beoordeelt? --- # Strategisch loonbeleid en beloningspijlers ### Kernidee * Strategisch loonbeleid is een holistische benadering van beloning die lange termijn doelstellingen van bedrijf, werknemers en maatschappij ondersteunt [42](#page=42). * Het beleid moet duurzaam, betaalbaar, eerlijk en gelijkwaardig zijn, en afgestemd op organisatiedoelen en HR-strategie [42](#page=42). * Effectief loonbeleid helpt bij het aantrekken, motiveren, behouden en ontwikkelen van werknemers in een competitieve markt [42](#page=42). ### Beloningspijlers * Een geslaagd beloningsbeleid rust op drie pijlers die een natuurlijk evenwicht vereisen [43](#page=43). * **Interne rechtmatigheid:** Verloning in verhouding tot de zwaarte van de functie, gebaseerd op verantwoordelijkheden en functieclassificatie [43](#page=43). * Verloning is primair gekoppeld aan functie-inhoud, niet aan prestaties [43](#page=43). * **Interne rechtvaardigheid:** Houdt rekening met verschillen tussen functiehouders, zoals competenties, expertise en behaalde resultaten [43](#page=43). * Vereist een robuust evaluatiesysteem [43](#page=43). * **Externe rechtvaardigheid:** Toetsing aan de arbeidsmarkt om competitiviteit te waarborgen [43](#page=43). * Kan interne rechtmatigheid en rechtvaardigheid verstoren, wat een spanningsveld creëert [43](#page=43). ### Financiële en niet-financiële beloning * **Financiële waardering:** Gevormd door geldelijke voordelen, vaak variabel [44](#page=44). * Variabele verloning kan gebaseerd zijn op resultaten, plaats op salarisband, competenties of ervaring [44](#page=44). * Risico op korte-termijn focus door nadruk op extrinsieke motivatie [44](#page=44). * **Individueel resultaatgericht:** Stukloon, commissieloon en individuele bonussen [44](#page=44). * **Collectief resultaatgericht:** Cash winstdeling, collectieve bonussen [44](#page=44). * **Flexibele systemen:** Keuzemogelijkheden, zoals cafetariaplannen [44](#page=44). * **Barema/salarisschaal:** Vaste parameter met automatische loonsverhogingen op basis van functie en ervaring [45](#page=45). * Objectief, stabiel en transparant, maar mist koppeling met prestaties of financiële situatie van de organisatie [45](#page=45). * **Loonstappen:** Indicatie van prestaties (0 stappen = zwak, 3 stappen = uitstekend) [45](#page=45). * **Merit matrix:** Bepaalt loonsverhoging op basis van Compa-Ratio (CR) en prestatierating [45](#page=45). * **Compa-Ratio (CR):** Geeft positie binnen het salarisbereik aan [46](#page=46). * Formule: CR = Loon werknemer / Middenpunt van de loonschaal [46](#page=46). * CR = 1: op het middenpunt, CR < 1: onder middenpunt, CR > 1: boven middenpunt [46](#page=46). * Praktijk: Hogere verhogingen voor werknemers met hoge prestaties en lage CR, kleinere verhogingen voor hoge CR [46](#page=46). * **Niet-financiële beloning:** Psychologische beloning, waarderingsgesprekken, ontwikkelingsmogelijkheden, autonomie, feedbackcultuur [46](#page=46). ### Belang van strategisch loonbeleid --- # Wat is competentiemanagement en de doelstellingen ervan ### Kernidee * Competentiemanagement richt zich op het optimaal benutten en ontwikkelen van observeerbare, toegepaste kennis en gedrag die bijdragen aan succesvol functioneren [49](#page=49). * Het koppelt de organisatiestrategie aan concreet gedrag en competenties van medewerkers [50](#page=50). * Het onderscheidt zich van prestatiemanagement door te focussen op *hoe* resultaten zijn behaald, in plaats van alleen *wat* er is bereikt [50](#page=50). ### Kerncompetenties en hun componenten * Een competentie bestaat uit drie componenten: kennis, vaardigheden en attitudes/motivatie [49](#page=49). * **Kennis**: Vaktechnische informatie (bv. weten hoe een loonberekening te maken) [49](#page=49). * **Vaardigheden**: Het toepassen van kennis in de praktijk (bv. een loonberekening effectief uitvoeren) [49](#page=49). * **Attitudes en motivatie**: Waarden, drijfveren en houding die gedrag sturen (bv. nauwkeurigheid, verantwoordelijkheid, probleemoplossend denken) [49](#page=49). ### Doelstellingen van competentiemanagement * **Horizontale integratie**: Zorgt voor samenhang tussen verschillende HR-activiteiten zoals werving, opleiding, beoordeling, beloning en loopbaanpaden [50](#page=50) [51](#page=51). * **Verticale integratie**: Stemt competentieprofielen af op de missie, visie en strategie van de organisatie [50](#page=50) [51](#page=51). * Beoordelen of medewerkers de vereiste competenties hebben voor superieure prestaties [50](#page=50) [51](#page=51). * Verbeteren van de organisatieprestaties door te kijken naar systemen, werkomgeving en competenties in plaats van enkel naar "slechte medewerkers" [50](#page=50) [51](#page=51). * Losmaken van personeelsbeleid van functies; competentiemanagement is flexibeler en functie-overschrijdend [50](#page=50) [52](#page=52). ### Belanghebbenden en hun voordelen * **De organisatie**: Betere prestaties, sterker HR-beleid, verankering van cultuur en waarden [52](#page=52). * **Medewerkers (mw's)**: Ontwikkeling en groei, duidelijke feedback, hogere kwaliteit van werk en betere toekomstperspectieven [53](#page=53). * **Leidinggevenden (lg)**: Dubbel voordeel (dezelfde voordelen als mw's), betere samenwerking met HR, breder perspectief dan enkel resultaat [53](#page=53). * **HR**: Meer inzicht via data, ondersteuning van employer branding, beter afgestemd opleidingsbudget, ondersteuning van verandertrajecten, verhoogde geloofwaardigheid [53](#page=53). ### Competenties beoordelen * Methoden omvatten 360° feedback, zelfevaluatie, ontwikkelings- en beoordelingsgesprekken, assessments, rollenspellen, arbeidsproeven, casestudies, psychometrische tests en competentiegerichte interviews (STARR-methode) [53](#page=53). * **360° feedback**: Verzamelt feedback vanuit diverse perspectieven voor een breed en objectief beeld van competenties [53](#page=53). * **Casestudie**: Analyse en oplossing van een gesimuleerde of realistische werksituatie om competenties te meten [54](#page=54). * **Psychometrische tests**: Meten cognitieve vaardigheden (bv. IQ) of persoonlijkheidskenmerken (bv. Big Five) [55](#page=55). ### Competenties belonen * Een goed loonbeleid houdt rekening met interne/externe rechtvaardigheid, fiscaliteit, transparantie en factoren zoals functie, prestatie, competentie, arbeidsmarkt en organisatiecultuur [56](#page=56). * Functieweging kan deels gebaseerd zijn op de benodigde competenties om verantwoordelijkheden te realiseren [56](#page=56). * Salarisgroei kan gekoppeld worden aan competentiegroei, terwijl prestaties kunnen bijdragen aan een variabel salarisdeel [57](#page=57). * Voordelen van competentiegebonden belonen zijn het onderstrepen van het belang van competenties, het stimuleren van ontwikkeling en het voorspellen van toekomstig succes [57](#page=57). * Nadelen kunnen zijn een minder objectief of transparant systeem, en het risico dat anciënniteit niet gelijkstaat aan betere competentie [57](#page=57). ### Implementatie van competentiemanagement --- ## Implementatie van talentmanagement en high potentials ### Strategisch talent aantrekken en ontwikkelen - Talentmanagement is een selectieve aanpak gericht op het identificeren en benutten van unieke competenties van medewerkers [68](#page=68). - Het doel is het strategisch aantrekken, ontwikkelen en behouden van talent voor de lange termijn [68](#page=68). - Dit vereist inzicht in de huidige en toekomstige talentbehoefte en het opstellen van een plan om deze te vervullen [68](#page=68). - Strategische personeelsplanning en successieplanning zijn hierin cruciaal [68](#page=68). - Effectief talent verwerven omvat de keuze tussen intern opleiden, extern selecteren of tijdelijke partners inzetten [69](#page=69). - Nieuwe medewerkers moeten zo snel mogelijk geactiveerd worden om meerwaarde te leveren, wat de time-to-productivity verkort en engagement verhoogt [69](#page=69). - Een sterke candidate experience en onboardingproces zijn essentieel voor retentie [69](#page=69). ### Waardecreatie door talent - Talent moet niet alleen herkend, maar ook strategisch ingezet worden om waarde te creëren [70](#page=70). - Dit gaat verder dan enkel opleiding en omvat prestatiemanagement, loopbaanontwikkeling en workforce planning [70](#page=70). - Strategisch HRM koppelt HR-activiteiten aan organisatiebrede resultaten zoals innovatie en klanttevredenheid [70](#page=70). ### Bouwstenen van talentontdekking en -inzet - **Identificeren van talenten:** Methoden zoals ontwikkelingsgesprekken, waarderende interviews, talentkaarten, historielijnen, kwaliteitenmuren en talentmapping worden gebruikt [70](#page=70) [71](#page=71) [72](#page=72). - **Talentdoos:** Talentkaarten worden besproken met de medewerker om inzichten te integreren in ontwikkelingsplannen [71](#page=71). - **Kwaliteitenmuur:** Collegiale benoeming van kwaliteiten en inzicht in kernkwadranten vergroten het talentinzicht [71](#page=71). - **Historielijn:** Terugkerende thema's, leerervaringen en kantelpunten bieden inzicht in wat iemand sterk maakt [72](#page=72). - **Talentmapping:** Categoriseert werkzaamheden om inzet vanuit sterktes, ontwikkelingsmogelijkheden en energiewinning te visualiseren [72](#page=72). - **Talentreview:** Gestructureerd overleg tussen HR en leidinggevenden om potentieel, ambities en ontwikkelingsbehoeften te bespreken en acties te bepalen [72](#page=72). - **Talentpools/Talentbanken:** - **Extern:** Een verzameling potentiële kandidaten die organisaties helpen groeien, gebouwd door recruiters [73](#page=73). - **Intern:** Een overzicht van talenten binnen de organisatie om te reageren op toekomstige behoeften [73](#page=73). - Het proces van talentpools omvat vinden, indelen, contact houden en uitbreiden [74](#page=74). ### Ontwikkelen, inzetten en prestatiemanagement - Talenten aanwakkeren gebeurt door middel van Learning & Development (formeel, informeel, coaching, jobrotatie) en persoonlijke ontwikkelingsplannen [74](#page=74). - Prestatiemanagement, inclusief doelstellingen stellen en opvolgen, is de motor om talenten om te zetten in waarde [74](#page=74). ### Successieplanning - Een strategisch proces om toekomstige leiders en sleutelposities te identificeren, ontwikkelen en behouden [75](#page=75). - Voordelen zijn continuïteit, talentontwikkeling, motivatie, betrokkenheid en kostenbesparing [75](#page=75). - Dit vereist een plan van aanpak en continue evaluatie [75](#page=75). ### Strategic Workforce Planning ### Retentiebeleid en referrals ### High Potentials (HiPo's) --- # Implementatie van competentiemanagement ### Kernidee * Competentiemanagement is een strategisch proces om talent te identificeren, beheren en ontwikkelen, wat leidt tot hogere prestaties en duurzame groei [62](#page=62). * Het omvat een reeks HR-praktijken gericht op het benutten van sterktes en het creëren van ontwikkelingsmogelijkheden voor medewerkers [61](#page=61). ### Stappenplan voor implementatie * **Stap 1:** Identificeer organisatiedoelstellingen [58](#page=58). * **Stap 2:** Bepaal en definieer benodigde competenties, vertaal doelstellingen naar resultaatgebieden, kern- en functie-specifieke competenties, en stel niveaus en gedragsindicatoren vast [58](#page=58). * Output is een competentieprofiel per functie/rol [58](#page=58). * **Stap 3:** Beoordeel huidige competenties, vergelijk met toekomstige behoeften (GAP-analyse) en bepaal ontwikkelbehoeften [59](#page=59). * **Stap 4:** Richt selectietrajecten in, stel inscholings- of opleidingsplannen op en bied trainingen en coaching aan [59](#page=59). * Individuele ontwikkelpaden met SMART-doelstellingen zijn cruciaal [59](#page=59). * **Stap 5:** Zet competenties effectief in via functieplaatsing en brede inzet (talentmanagement, loopbaanmanagement, opvolgingsplanning) [60](#page=60). ### Competenties versus prestaties * Groei in competenties koppelt aan het vaste salarisgedeelte, prestaties aan het variabele gedeelte [57](#page=57). * Competentieontwikkeling is een langdurig voordeel voor de organisatie, prestaties zijn tijdelijk [57](#page=57). * Voordelen competentie-gerelateerd belonen: onderstreept belang competenties, stimuleert ontwikkeling, voorspelt toekomstig succes [57](#page=57). * Nadelen competentie-gerelateerd belonen: snel hoger niveau toegekend, moeilijk rangschikken, anciënniteit garandeert geen hogere competentie [57](#page=57). * Ontkoppeling van prestatie- en competentiecycli vermindert stress en geeft competenties meer aandacht [61](#page=61). ### Talentmanagement * **Definitie talent:** Een beschikbare sterkte, in lijn met diepere interesse, observeerbaar en afhankelijk van omgevingsfactoren [61](#page=61). * Kenmerken talent: aangeboren, geeft voldoening, voelt natuurlijk [61](#page=61). * Talentmanagement is het in kaart brengen, beheren en ontwikkelen van talenten, vaardigheden en competenties [61](#page=61). * Vanuit organisatieperspectief: een verzameling HR-praktijken, gericht op talenten in plaats van medewerkers [61](#page=61). * Vanuit individueel perspectief (1e benadering): focus op hoog performante personen, high potentials, toekomstige leiders [62](#page=62). * Vanuit individueel perspectief (2e benadering): aanpak gericht op diversiteit, elke medewerker heeft een talent [62](#page=62). * Talentmanagement is een strategische opdracht van topmanagement voor duurzame groei en meerwaarde [62](#page=62). ### Waarom talentmanagement? * Antwoord op 'War for Talent' door hogere beroepsmobiliteit, vergrijzing en digitalisering [62](#page=62). * Goed talent tilt organisatieprestaties omhoog, vooral in complexe functies [63](#page=63) [64](#page=64). * Verhoogt employer branding en trekt meer talent aan [64](#page=64). * Versterkt organisatiecultuur, waarden en motivatie [64](#page=64). --- # Appreciative inquiry als methode voor organisatieverandering ### Kernidee * Appreciative Inquiry (AI) is een positieve benadering van organisatieverandering die focust op sterke punten en successen in plaats van problemen [65](#page=65). * De kern is het ontdekken en opbouwen van wat goed gaat, aangezien organisaties het meest effectief zijn wanneer ze hun sterktes ontwikkelen [65](#page=65). * AI stelt dat enthousiasme groeit bij een focus op sterktes, in tegenstelling tot probleemgerichte vragen [65](#page=65). * Het is een alternatief voor probleemgericht denken en kijkt naar mensen en organisaties om veranderingen te bewerkstelligen [65](#page=65). ### Basisprincipes * **Constructionistisch principe:** Mensen creëren hun eigen werkelijkheid via ervaringen en reflectie; sociale relaties bepalen hoe realiteit wordt gezien [65](#page=65). * **Simultaniteit:** Elke vraag start een verandering; antwoorden bevatten de kiemen van vernieuwing; onderzoekers en deelnemers zijn gelijkwaardig en beïnvloeden het resultaat [65](#page=65). * **Verhalende principe:** Taal creëert realiteit en is een instrument van een gemeenschap; woorden en verhalen drukken uit hoe betekenis wordt gegeven aan belevingen [66](#page=66). * **Principe van anticipatie op de toekomst:** Het toekomstig beeld stuurt gedrag en vergroot de kans op realisatie; de geanticipeerde toekomst is de gecreëerde toekomst [66](#page=66). * **Positieve principe:** Probleemgerichte vragen creëren een realiteit van problemen, terwijl waarderende vragen een realiteit van succes en geluk creëren [66](#page=66). ### De AI-cyclus * AI focust op twee basisvragen: wat maakt het huidige succes mogelijk en welke mogelijkheden zijn er voor de toekomst [66](#page=66)? * De cyclus bestaat uit vier fasen: Discovery, Dream, Design, en Destiny [66](#page=66). * **Discovery:** Verkennen van drijfveren, inspiratie en motivatie door te focussen op optimale momenten uit het verleden [67](#page=67). * **Dream:** Ideeën uitwisselen over hoe de organisatie er idealiter in de toekomst uitziet, gebaseerd op mogelijkheden uit de discovery-fase [67](#page=67). * **Design:** Komen tot een inspirerende intentieverklaring om positieve aspecten alledaags te maken, gericht op toekomstig handelen [67](#page=67). * **Destiny:** Het bereiken van het gezamenlijk gecreëerde ideaalbeeld door actie en innovatie, geworteld in successen uit het verleden [67](#page=67). ### Implicaties voor talentmanagement * AI focust op het ontdekken en benutten van sterktes, wat leidt tot een positieve organisatiecultuur die talent aantrekt en behoudt [67](#page=67). * Het stimuleert medewerkers om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun groei en doelen te stellen [67](#page=67). * AI kan worden ingezet via waarderende interviews als methode om talenten te identificeren en te stimuleren [67](#page=67). * Het proces leidt van tekortkomingen denken naar denken in sterktes en potentieel [67](#page=67). * Het ondersteunt een duurzame strategie voor talentontwikkeling, waarbij medewerkers richting geven aan hun groei [67](#page=67). * Een bouwsteen voor het identificeren van talenten binnen AI is het Waarderend Interview, met vragen gericht op positieve werkervaringen [70](#page=70). --- # High potentials (HiPo) management ### Core idea * High potentials (HiPo's) zijn individuen die significant hoge prestaties leveren en verwachten wordt dat ze binnen drie jaar naar een ander niveau kunnen doorgroeien [78](#page=78). * HiPo's vertonen een patroon van succes in nieuwe en vertrouwde situaties, nemen risico's en doen persoonlijke opofferingen voor uitzonderlijke prestaties [78](#page=78). * HiPo's verschillen van high performers: performers zijn goed in hun huidige rol, terwijl potentieel inhoudt dat ze kunnen presteren in nieuwe omstandigheden en groeipotentieel hebben [78](#page=78). * Vanwege de arbeidsmarktkrapte zijn ook 'young potentials' belangrijk, hoewel jonge HiPo's sneller van organisatie wisselen [78](#page=78). ### Key facts * Beleid rond HiPo-management moet op de managementagenda staan en vertrekken vanuit de strategische doelstellingen van de organisatie [78](#page=78). * Afspraken rond het HiPo-beleid bepalen de rol van HR en leidinggevenden bij identificatie, en of men potentieel aanwerft of voor specifieke functies [78](#page=78). * SMART actieplannen zijn nodig voor HiPo's, inclusief domeinen voor expertiseopbouw en gemiddelde verblijfsduur in de organisatie/functie [79](#page=79). * HiPo-identificatiecriteria moeten eigen zijn aan de organisatie en geëvalueerd worden in de tijd, niet op één moment [79](#page=79). * Voorbeelden van HiPo-competenties zijn resultaatgerichtheid, snel leren, communicatieve vaardigheden, creativiteit, strategisch denken en intrinsieke motivatie [79](#page=79). * Openlijke communicatie rond het HiPo-label kan gedeelde verantwoordelijkheid, transparantie en zichtbaarheid van HiPo's bevorderen [80](#page=80). * Nadelen van openlijke communicatie kunnen demotivatie door onvervulde verwachtingen, extra druk en een 'rustpositie' zijn [80](#page=80). * Organisaties moeten kiezen of ze openlijk communiceren over het HiPo-beleid, het label aan de medewerker, en het label van collega's [80](#page=80). ### Key concepts * Leiderschapsstijl is cruciaal voor het ontwikkelen van HiPo's, met focus op participatie-coaching [78](#page=78). * Hipo-identificatie moet niet gebaseerd zijn op één enkele set competenties, ongeacht leeftijd en leerervaring [79](#page=79). * Feedback geven en ontvangen is een belangrijke competentie voor HiPo's, waarbij ze actief feedback zoeken, geven en constructief omgaan met kritiek [79](#page=79). * Evaluatietechnieken kunnen bestaan uit stretch-opdrachten, assessments, nulmetingen en waarnemingen [81](#page=81). * Loopbaanpaden kunnen beheerd worden door een cultuur van leren te creëren, de scope van functies geleidelijk te verruimen, en HiPo's door de organisatie te laten zigzaggen [81](#page=81). * Coaching en ondersteuning, en het hebben van rolmodellen, zijn belangrijk voor loopbaanontwikkeling [81](#page=81). ### Implications * De keuze tussen aanwerven van potentieel of voor specifieke functies heeft invloed op de selectieprocedure [78](#page=78) [81](#page=81). * Het HiPo-label kan verwachtingen en druk geven, en jonge HiPo's wisselen sneller van organisatie [78](#page=78). * Transparantie in HiPo-beleid kan leiden tot een hernieuwd psychologisch contract tussen werkgever en werknemer [80](#page=80). * Een gebrek aan transparantie kan leiden tot discussie en dat medewerkers zelf hun HiPo-label moeten ontdekken [80](#page=80). * Een gericht retentieplan is extra belangrijk voor jonge HiPo's, met elementen als opleiding, jobrotatie, coaching en doorgroeikansen [81](#page=81). * Projecten met exposure en invloedrijke personen kunnen leiden tot nieuwe projecten en groei [81](#page=81). --- # Verschillende loopbaanvragen en bijbehorende technieken ### Kernidee * Loopbaanmanagement is een systematisch proces dat zowel loopbaanplanning als loopbaanontwikkeling omvat [83](#page=83). * Loopbaancoaching helpt werknemers om hun loopbaan op een persoonlijk zinvolle manier te ontwikkelen in relatie tot de snel evoluerende arbeidsmarkt [89](#page=89). ### Loopbaanmanagement principes * Organisaties zien medewerkers steeds meer als belangrijk kapitaal [82](#page=82). * De arbeidsmarkt is onduidelijker en grilliger door maatschappelijke veranderingen [82](#page=82). * Medewerkers moeten meer keuzes maken, terwijl rollen minder duidelijk zijn dan vroeger [82](#page=82). * Vroeger lag de nadruk op de organisatie, nu staan zowel individu als organisatie centraal [82](#page=82). * Loopbaanmanagement omvat loopbaanplanning en -ontwikkeling gericht op het stellen van doelen en maken van plannen [84](#page=84). * Het uiteindelijke doel is dat zowel individu als organisatie er beter van worden [82](#page=82). ### Elementen van een loopbaan * **Psychologisch succes:** Het persoonlijke gevoel van trots bij het bereiken van levensdoelen [83](#page=83). * **Objectief en subjectief:** Inzicht in gemaakt keuzes (extern) en waarden, houdingen, motivatie (intern) [83](#page=83). * **Fit met de omgeving:** De wisselwerking tussen individu en organisatie [83](#page=83). * **Diverse levensgebieden:** Loopbaan integreert met relationele en biosociale aspecten [83](#page=83). * **Tijdspanne en fasen:** Loopbaan ontwikkelt zich over de werkzame levensperiode [84](#page=84). * **Diverse richtingen:** * **Verticale loopbaanbeweging:** Opklimmen of afdalen in functie [84](#page=84). * **Horizontale loopbaanbeweging:** Functiewisseling op hetzelfde niveau in andere gebieden [84](#page=84). * **Radiale loopbaanbeweging:** Meer invloed binnen dezelfde functie of organisatie [84](#page=84). ### Loopbaancoaching en loopbaanvragen * Loopbaancoaching is een vorm van individuele begeleiding om inzichten te verwerven en loopbaankeuzes te maken [89](#page=89). * **"Wat zal ik kiezen?" (willen):** Probleem met het vertalen van behoeften naar functies; technieken zoals levenslijn, beroeps- en waardentesten [91](#page=91). * **"Hoe kan ik verder komen?" (kunnen):** Hulp bij ontwikkelingsstappen en loopbaancompetenties; technieken zoals kwaliteitenspel, competentiespel, teamrollen van Belbin [92](#page=92). * **"Is dit nu alles?" (zijn):** Behoefte aan (her)ontdekking van waarden en doelen, inspiratie voor zingeving; technieken zoals levenslijn, droomscenario, cultuurtest [92](#page=92). * **Remming van willen:** Vastlopen door weinig zelfvertrouwen of negatieve overtuigingen; focus op inzicht in blokkades zoals angsten en besluiteloosheid [93](#page=93). * Loopbaancoaching via loopbaancheques is gesubsidieerd door de overheid voor werknemers met voldoende werkervaring [93](#page=93). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Competentie | Een observeerbare sterkte die in lijn ligt met dieperliggende interesses en die afhankelijk is van stimulerende of remmende omgevingsfactoren. | | Competentiemanagement | Het proces van het in kaart brengen, beheren en ontwikkelen van de talenten, vaardigheden en competenties van medewerkers binnen een organisatie, met als doel het beste uit mensen te halen en hen in te zetten op hun sterktes. | | Kerncompetenties | Competenties die essentieel zijn voor de algemene werking en het succes van een organisatie, ongeacht de specifieke functie. | | Functie-specifieke competenties | Competenties die specifiek vereist zijn voor het succesvol uitoefenen van een bepaalde functie of rol binnen de organisatie. | | Gedragsindicatoren | Concrete, observeerbare gedragingen die aangeven welk niveau van een bepaalde competentie een medewerker beheerst. | | Competentieprofiel | Een gedetailleerd overzicht van de benodigde kernactiviteiten, kerncompetenties en functie-specifieke competenties, inclusief de bijbehorende niveaus en gedragsindicatoren, voor een specifieke functie of rol. | | GAP-analyse (competentie) | Een vergelijking tussen de aanwezige competenties van medewerkers en de competenties die nodig zijn voor toekomstige organisatiedoelstellingen, om zo ontwikkelbehoeften te identificeren. | | Inscholing- of opleidingsplan | Een plan dat gericht is op het ontwikkelen van ontbrekende of onvoldoende aanwezige competenties, door middel van trainingen, coaching, mentoring, jobrotatie, intervisie, praktijkopdrachten of e-learnings. | | Functieplaatsing | Het proces waarbij medewerkers worden ingedeeld in functies op basis van hun aanwezige competenties, om een goede match te creëren tussen de functie-eisen en de capaciteiten van de medewerker. | | Talentmanagement | Het strategisch proces van het identificeren, ontwikkelen en optimaal benutten van de talenten van medewerkers binnen een organisatie om duurzame groei en meerwaarde te realiseren. | | Bevlogenheid | Een staat van energie, passie en betrokkenheid die voortkomt uit een sterke verbinding met het werk en de organisatie. | | Werk-privébalans | De balans tussen de professionele verplichtingen en het persoonlijke leven van een medewerker, waarbij voldoende ruimte is voor ontspanning en persoonlijke activiteiten. | | Term | Definitie | | High Potentials (HiPo) | Individuen die een patroon van succes tonen in nieuwe en vertrouwde situaties, risico's durven nemen en bereid zijn persoonlijke opofferingen te doen om uitzonderlijke prestaties neer te zetten. Ze worden erkend door senior management voor hun potentieel om intern door te groeien naar hogere rollen, beschikken over voldoende intellectuele en emotionele intelligentie, drive, competentie en leerpotentieel om minstens twee functieniveaus te stijgen. | | High Potential vs. High Performer | Een High Performer is goed in de huidige rol, terwijl een High Potential het potentieel heeft om te presteren in nieuwe omstandigheden en over groeipotentieel beschikt. Het onderscheid is cruciaal voor effectief talentmanagement. | | Identificatiecriteria voor HiPo's | Criteria die specifiek zijn voor de organisatie en worden gebruikt om potentiële high potentials te identificeren. Deze criteria kunnen variëren, maar omvatten vaak competenties zoals resultaatgerichtheid, snel leren, communicatieve vaardigheden, creativiteit, strategisch denken en intrinsieke motivatie. | | Openlijke communicatie rond het HiPo-label | Het transparant delen van informatie over wie als high potential wordt beschouwd, de bijbehorende verwachtingen, ontwikkelingsnoden en loopbaankansen. Dit kan leiden tot gedeelde verantwoordelijkheid, verhoogde transparantie en motivatie, maar brengt ook risico's met zich mee zoals demotivatie bij niet waargemaakte verwachtingen. | | Evaluatietechnieken voor HiPo's | Methoden die worden gebruikt om het potentieel en de prestaties van high potentials te beoordelen. Dit kan variëren van stretch-opdrachten on-the-job en assessments tot nulmetingen van competenties en waarnemingen tijdens de performance cyclus. | | Loopbaanpadmanagement voor HiPo's | Het actief vormgeven van de carrièreontwikkeling van high potentials door het creëren van een leercultuur, het geleidelijk verbreden van de scope van hun functie, het plaatsen in uitdagende rollen en het inzetten op nieuwe projecten met meer autonomie en exposure. | | Retentiebeleid voor HiPo's | Specifieke strategieën en maatregelen die worden genomen om high potentials te behouden binnen de organisatie. Dit omvat vaak gerichte opleidingen, uitdagingen, jobrotatie, coaching, erkenning en duidelijke doorgroeikansen. | | Loonbeleid | Het geheel van afspraken, regels en praktijken rond beloning binnen een organisatie, inclusief vaste, variabele, financiële en niet-financiële componenten. | | Strategisch Loonbeleid | Een holistische benadering van beloning die rekening houdt met de lange termijn, zowel voor het bedrijf als voor medewerkers en de maatschappij. Het is duurzaam, afgestemd op organisatiedoelstellingen, ondersteunt de HR-strategie en houdt rekening met interne en externe rechtvaardigheid en organisatiecultuur. | | Interne Rechtmatigheid | De verloning die in verhouding staat tot de zwaarte van de functie, gebaseerd op verantwoordelijkheidsniveau en functieclassificatie. Hierbij is de verloning gekoppeld aan de functie-inhoud, niet aan prestaties. | | Interne Rechtvaardigheid | Houdt rekening met de verschillen tussen functiehouders, gebaseerd op competenties, expertise en behaalde resultaten. Dit steunt op een evaluatiesysteem en is een belangrijk, maar moeilijk aspect van beloningsbeleid. | | Externe Rechtvaardigheid | Toetst de beloning aan de arbeidsmarkt om te bepalen of de organisatie competitief is. Dit kan een spanningsveld creëren met interne rechtmatigheid en rechtvaardigheid. | | Financiële Waardering | Belonen via geldelijke voordelen, vaak variabel, verkregen op basis van behaalde resultaten, plaats op de salarisband, competenties of ervaring. Dit zorgt voor extrinsieke motivatie, maar kan leiden tot een focus op de korte termijn. | | Stukloon | Een vorm van individuele beloning waarbij een vooraf bepaald bedrag wordt verdiend op basis van het aantal geproduceerde eenheden of geleverde diensten. | | Commissieloon | Een variant op stukloon, voornamelijk in commerciële functies, waarbij het variabele deel afhangt van het aantal verkochte eenheden, de gerealiseerde omzet of klanttevredenheid. | | Cashwinstdeling (Profit Sharing) | Een vorm van collectieve beloning waarbij een deel van de winst wordt verdeeld onder medewerkers. | | Collectieve Bonus | Een bonus die wordt toegekend op basis van cao-afspraken of bedrijfsprestaties aan een groep medewerkers. | | Barema / Salarisschaal | Een vaste parameter die automatische loonsverhogingen genereert op basis van functie en/of ervaring. Het bepaalt wanneer en hoeveel opslag iemand krijgt, en biedt stabiliteit en transparantie, maar koppelt loon niet aan prestaties. | | Loonstappen | Een systeem waarbij loonsverhogingen worden toegekend op basis van prestaties, waarbij meer stappen worden toegekend voor betere prestaties. Dit kan leiden tot snellere groei maar ook tot het sneller bereiken van een plafond. | | Prestatiemanagement | Het proces en geheel van activiteiten die gericht zijn op het verbeteren van de prestaties van de organisatie, teams en individuele medewerkers. Het omvat het systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen, die vervolgens meetbaar worden gemaakt door het stellen van doelen (zoals KPI's). | | Paars management | Een benadering die competentie- en talentmanagement integreert, waarbij ruimte is voor reflectie en dialoog over observaties, sterktes worden benut en tekorten geneutraliseerd, en de casting van medewerkers gebaseerd is op zowel functiebeschrijvingen als individuele talenten, met aandacht voor het gemeenschappelijk belang. | | Loopbaanmanagement | Een systematisch proces dat loopbaanplanning en loopbaanontwikkeling omvat, gericht op het ontwikkelen van de aanwezige potenties in de medewerker, rekening houdend met individuele, organisatorische en omgevingskenmerken. | | Loopbaan | De individueel gepercipieerde opeenvolging van attitudes en gedragingen, geassocieerd met werkgerelateerde ervaringen en activiteiten gedurende de hele levenscyclus van een individu. | | Strategisch prestatiemanagement | Zorgt ervoor dat individuele en teamdoelen rechtstreeks bijdragen aan de missie en strategie van de organisatie, wat leidt tot efficiëntie, duidelijkheid over doorgroeimogelijkheden en het voorkomen van "druk bezig zijn" zonder strategische focus. | | Organisatorisch prestatiemanagement | Helpt bij het goed verdelen van middelen en tijd, maakt duidelijk welke processen prioriteit hebben, leidt tot hogere performantie en competentere medewerkers, en creëert transparantie over verwachte resultaten en meetmethoden. | | Individueel prestatiemanagement | Geeft medewerkers duidelijkheid over hun rol en verwachtingen, motiveert hen door duidelijke doelen en inzicht in hun bijdrage aan het grotere geheel, en stimuleert ontwikkeling via feedback, coaching en opleidingskansen. | | Feedbackcultuur | Een omgeving binnen een organisatie waarin gesprekken over prestaties als leermomenten worden gezien, open communicatie en psychologische veiligheid worden gestimuleerd, en successen worden erkend terwijl fouten als leerkansen worden beschouwd. | | HR-cyclus | Het geheel van processen binnen Human Resources, waaronder prestatie- en ontwikkelingsgesprekken, die bepalen wie er doorstroomt naar nieuwe rollen, en waarbij opleidings- en ontwikkelbeleid wordt afgestemd op resultaten uit prestatiemanagement. | | Key Success Factor (KSF) | Een cruciaal element of een bepalende factor die essentieel is voor het succes van een organisatie, team of project. | | Kwalitatieve feedback | Feedback die concreet, specifiek, consistent, constructief en gericht is op ontwikkeling en de toekomst, waarbij de focus ligt op gedrag en niet op de persoon. | | Frequentie van feedback | De mate waarin feedback wordt gegeven, waarbij zowel gunstige als ongunstige feedback een impact hebben op de motivatie, betrokkenheid en het welzijn van medewerkers. | | Beschikbaarheid van feedback | De toegankelijkheid en bereikbaarheid van leidinggevenden om feedback te geven en te ontvangen, wat de drempel verlaagt en de verbinding met de dagelijkse realiteit versterkt. | | Feedback zoekend gedrag | Het actief vragen om feedback door medewerkers, wat wordt aangemoedigd door een cultuur van psychologische vrijheid en open communicatie binnen de organisatie. | | Gedragsgerichte benadering | Een beoordelingsmethode die subjectieve criteria gebruikt, zoals beoordelingsschalen, om gedrag in kaart te brengen en gedetailleerde feedback te geven voor verbetering. | | Resultaatgerichte benadering | Een beoordelingsmethode die objectieve criteria gebruikt, zoals output, om kwaliteit en kwantiteit te meten, en geschikt is wanneer verschillende manieren leiden tot een goed eindresultaat. | | Globale Rangschikking (ranking) | Een beoordelingsinstrument waarbij medewerkers in een rangorde worden geplaatst door ze met elkaar of met een referentiepersoon te vergelijken, wat een beeld geeft van de perceptie van de leidinggevende. | | Criteriumconstructen | Eigenschappen, vaardigheden of gedragingen die worden gebruikt om de prestaties van medewerkers te meten, waarbij een rangorde wordt opgesteld per beoordelingscriterium. | | Grafische beoordelingsschaal | Een beoordelingsinstrument waarbij de beoordelaar een punt op een schaal aankruist dat overeenkomt met de prestatie van de medewerker, wat eenvoudig en snel is maar onduidelijke constructen kan hebben. | | Gedragsobservatieschaal (BOS) | Een beoordelingsinstrument waarbij de beoordelaar aangeeft hoe vaak bepaald gedrag voorkomt tijdens observatie, met focus op feitelijk gedrag in plaats van evaluatie. | | Gedragsverankerde beoordelingsschaal (BARS) | Een beoordelingsinstrument dat kwalitatieve gedragsvoorbeelden combineert met een kwantitatieve schaal, waarbij elk prestatieniveau wordt gedefinieerd in concreet gedrag. | | Gemengde standaardschaal | Een beoordelingsschaal waarbij elk construct drie gedragsbeschrijvingen krijgt: uitstekend, middelmatig en slecht, waarmee de beoordelaar het gedrag van medewerkers vergelijkt. | | Appreciative Inquiry (AI) | Een positieve benadering van organisatieverandering die zich richt op het ontdekken en opbouwen van wat goed gaat in een organisatie, in plaats van te focussen op problemen en tekortkomingen. De kern is dat organisaties het meest effectief zijn wanneer ze hun sterke punten en successen erkennen en verder ontwikkelen. | | Constructionistisch principe | Dit principe stelt dat iedereen zijn eigen werkelijkheid creëert via ervaringen en reflectie daarop. Kennis ontstaat door sociale en culturele interacties, en sociale relaties bepalen hoe we de realiteit zien. De verbeeldingskracht van de mens en zijn capaciteit om toekomstbeelden te creëren, maken het mogelijk om de realiteit te veranderen en te construeren. | | Simultaniteit | Dit principe houdt in dat elke vraag die gesteld wordt, het startpunt is van een verandering. De antwoorden op deze vragen bevatten al de kiemen van de vernieuwing. Tijdens het onderzoek zijn onderzoekers en deelnemers gelijkwaardig en hebben beiden invloed op het resultaat. | | Verhalende principe | Taal creëert realiteit en is een instrument dat door een gemeenschap is ontwikkeld. Bij waarderend onderzoek drukken woorden, verhalen en metaforen uit op welke manier de gebruiker betekenis geeft aan wat hij beleeft. | | Principe van anticipatie op de toekomst | Het toekomstig beeld dat mensen zich voor ogen houden, richt hun gedrag naar dit beeld en vergroot de kans dat dit toekomstig beeld ook werkelijkheid wordt. De toekomst die we anticiperen, is de toekomst die we creëren. | | Positieve principe | Probleemgerichte vragen creëren een werkelijkheid van problemen, terwijl waarderende vragen een werkelijkheid van succes en geluk creëren. | | Discovery (fase in AI) | De fase waarin de krachtbronnen vanuit de organisatie of individu worden ontdekt. De kracht om te veranderen komt van binnenuit. AI begint met het verkennen van datgene wat personen of organisaties drijft, verbindt en inspireert, en brengt momenten uit het verleden naar boven die optimaal verliepen. | | Dream (fase in AI) | In deze fase worden de mogelijkheden die in de Discovery-fase naar voren zijn gekomen, bekeken voor de toekomst. Ideeën worden uitgewisseld over hoe de organisatie of het individu er in de toekomst idealiter uit zou zien. | | Design (fase in AI) | Het doel van deze fase is om te komen tot een inspirerende en stimulerende intentieverklaring, gebaseerd op wat in het verleden goed ging, die richting geeft aan het toekomstig handelen. Er wordt gekeken hoe positieve zaken alledaags gemaakt kunnen worden. | | Destiny (fase in AI) | Door actie en innovatie wordt het gedeelde beeld van wat mogelijk is, bereikt. Dit ideaalbeeld heeft wortels in successen uit het verleden en kan door het afstemmen van gedrag en handelen op het bereiken van dit gezamenlijke ideaal, door de organisatie worden gerealiseerd. | | Talent acquisitie | Het strategisch aantrekken en ontwikkelen van talent voor de lange termijn. Dit gaat verder dan extern rekruteren en omvat ook het ontwikkelen en behouden van talent binnen de organisatie. | | Psychologisch succes | Het persoonlijke gevoel van voldoening en trots dat een individu ervaart bij het bereiken van zijn of haar eigen levensdoelen, onafhankelijk van externe waardering of beoordeling van succes of falen. | | Objectieve loopbaanaspecten | De meetbare en waarneembare elementen van een loopbaan, zoals de gemaakte keuzes, specifieke carrièrebeslissingen en externe factoren die de loopbaan beïnvloeden. | | Subjectieve loopbaanaspecten | De interne en persoonlijke elementen van een loopbaan, waaronder waarden, attitudes, motivatie en de interne perceptie van de loopbaan, vaak gevisualiseerd met het ijsbergmodel. | | Fit met de omgeving | De mate waarin een individu en de organisatie goed op elkaar aansluiten, waarbij de focus ligt op de wederzijdse afstemming van behoeften, mogelijkheden en beperkingen tussen de werknemer en de werkplek. | | Verticale loopbaanbeweging | Een loopbaanontwikkeling waarbij een individu opklimt of afdaalt binnen de hiërarchie van een organisatie, vaak gepaard gaand met loonsverhoging, promotie of een lagere functie. | | Horizontale loopbaanbeweging | Een loopbaanontwikkeling waarbij een individu van functie wisselt op hetzelfde niveau, maar binnen een ander functioneel of technisch gebied, om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen of ervaring op te doen. | | Radiale loopbaanbeweging | Een subtiele vorm van loopbaanontwikkeling waarbij een individu na verloop van tijd meer invloed binnen de organisatie verkrijgt, zelfs als de functie zelf niet verandert, vaak door consultatie of toegenomen beslissingsbevoegdheid. | | Loopbaankapitaal | De combinatie van middelen, vaardigheden en netwerken die een persoon inzet om zijn of haar loopbaan te ontwikkelen en succesvol vorm te geven, bestaande uit "Knowing Why" (motivatie, waarden), "Knowing How" (vaardigheden, kennis) en "Knowing Whom" (professioneel netwerk). | | Loopbaanpaden | Gestructureerde, maar flexibele routes die werknemers kunnen volgen om hun professionele doelen binnen een organisatie te bereiken, opgebouwd uit elementen zoals competentieontwikkeling, begeleiding en opleidingsmogelijkheden. | | Interne mobiliteit | De doorstroming van werknemers binnen een organisatie naar nieuwe functies of rollen, wat zowel verticale als horizontale bewegingen kan omvatten en dient als strategisch instrument voor flexibiliteit en werknemersontwikkeling. | | Loopbaancoaching | Een vorm van individuele begeleiding gericht op het helpen van werknemers om hun loopbaan op een persoonlijk zinvolle manier te ontwikkelen in relatie tot de veranderende arbeidsmarkt, door middel van gesprekken, oefeningen en het verkrijgen van inzichten. | | PDCA-cyclus | Een systematische methode voor continue verbetering, gericht op kwaliteit, effectiviteit en efficiëntie. De cyclus bestaat uit vier fasen: Plan (plannen), Do (uitvoeren), Check (controleren) en Act (handelen), waarna de cyclus opnieuw begint om voortdurende verbetering te waarborgen. | | Plan (fase) | De eerste fase van de PDCA-cyclus, waarin de huidige situatie wordt geanalyseerd, SMART-doelstellingen worden vastgesteld, oplossingen voor problemen worden bedacht en een concreet plan van aanpak wordt opgesteld. | | Do (fase) | De tweede fase van de PDCA-cyclus, waarin het opgestelde plan wordt uitgevoerd. Dit kan op kleine schaal beginnen, zoals met een pilotproject, en omvat het stap voor stap implementeren van veranderingen en het verzamelen van data tijdens de uitvoering. | | Check (fase) | De derde fase van de PDCA-cyclus, waarin de resultaten van de uitvoering worden gecontroleerd en vergeleken met de gestelde doelen. Er wordt geanalyseerd wat goed ging en wat beter kan. | | Act (fase) | De vierde en laatste fase van de PDCA-cyclus, waarin op basis van de resultaten van de "Check"-fase actie wordt ondernomen. Dit kan variëren van het breder uitrollen van succesvolle initiatieven tot het aanpassen van de aanpak en het opnieuw doorlopen van de cyclus bij tegenvallende resultaten. | | SMART-doelstellingen | Doelstellingen die specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden zijn. Deze formulering zorgt voor duidelijkheid en haalbaarheid bij het stellen van doelen binnen de "Plan"-fase van de PDCA-cyclus. | | Prestatiemanagement (PM) | Het formele systeem dat individuele prestaties van medewerkers afstemt op de strategische doelstellingen van de organisatie, met als doel deze prestaties continu te beoordelen, te sturen en te verbeteren. | | Performance cyclus | Het continue proces waarbij leidinggevenden en medewerkers samenwerken om doelstellingen te plannen, te controleren en aan te passen, met als doel bij te dragen aan de organisatie. Dit wordt ook wel de gesprekkencyclus of HR-cyclus genoemd. | | Verticale integratie | Het principe waarbij HR-praktijken afhankelijk zijn van en afgestemd zijn op de strategische doelen van de organisatie, wat zorgt voor een duidelijke lijn van de bedrijfsstrategie naar de HR-activiteiten. | | Horizontale integratie | Het principe waarbij HR-instrumenten onderling op elkaar zijn afgestemd en samenhangen, wat zorgt voor een consistent en effectief HR-beleid. | | Feedbackomgeving | De werkcontext die feedbackinteracties en -processen ondersteunt. De context waarin feedback wordt gegeven en gebruikt, bepaalt de effectiviteit van de feedbackomgeving. | | Loopbaanontwikkeling | Het geheel van activiteiten gericht op het maximaliseren van de aanwezige potenties in een medewerker, rekening houdend met individuele kenmerken, organisatiekenmerken en omgevingskenmerken. | | Knowing Why | De motivatie, waarden en interesses van een individu, die helpen bij het stellen van doelen en het maken van loopbaankeuzes die aansluiten bij wie men is. | | Missie | De identiteit van een organisatie die aangeeft waarom deze bestaat, waar deze goed in is en wat deze wil bereiken; het is tijdloos, geeft richting, inspireert, motiveert en heeft een verbindend effect. | | Strategie | De positionering van een organisatie of bedrijf op de markt en de manier waarop deze zich onderscheidt van andere bedrijven; het is een instrument om de organisatie te sturen en kan gebaseerd zijn op waardestrategieën zoals product leadership, customer intimacy of operational excellence. | | Doelen | Specifieke, meetbare, acceptabele, realistische en tijdgebonden (SMART) resultaten die een organisatie, team of individu wil bereiken om de missie en strategie te realiseren. | | KSF (Kritieke Succesfactor) | Factoren die beslissend zijn voor het al dan niet behalen van een vooraf gesteld doel; bepaalde factoren zijn een voorwaarde tot succes. | | KPI (Key Performance Indicator) | Kritieke prestatie-indicatoren die variabelen zijn om de prestaties van een organisatie of een actie objectief te meten en die SMART geformuleerd zijn om het halen van doelstellingen meetbaar te maken. | | Performancecyclus | Het continue proces waarbij leidinggevenden en medewerkers samenwerken om doelstellingen te plannen, te controleren en aan te passen, met als doel bij te dragen aan de organisatie; dit wordt ook wel de gesprekkencyclus of HR-cyclus genoemd. | | Geloofwaardigheid van de leidinggevende | De mate waarin een medewerker zijn of haar leidinggevende ziet als competent en betrouwbaar, wat wordt versterkt door kennis van de jobinhoud, deskundigheid in feedback geven, consistentie, objectiviteit en openheid voor feedback. | | Kennis | Het theoretische of feitelijke begrip van een onderwerp, zoals vaktechnische kennis die nodig is om een taak uit te voeren. Dit omvat het "weten hoe" iets werkt of gedaan moet worden. | | Vaardigheden | De praktische toepassing van kennis in de praktijk, waarbij men in staat is om geleerde kennis effectief toe te passen om taken uit te voeren. Dit betreft het "kunnen doen". | | Attitudes en motivatie | De waarden, drijfveren, houdingen en overtuigingen die gedrag sturen en beïnvloeden hoe iemand taken benadert en uitvoert. Voorbeelden zijn nauwkeurigheid, verantwoordelijkheid, probleemoplossend vermogen en leerbereidheid. | | Horizontale integratie (HR-instrumenten) | De afstemming en samenhang tussen verschillende HR-instrumenten, zoals werving & selectie, opleiding & ontwikkeling, prestatiebeoordeling, beloning en loopbaanpaden, gebaseerd op een gemeenschappelijk competentieprofiel. | | Verticale integratie (strategie) | De afstemming van competenties op de missie, visie en strategie van de organisatie. Competenties worden gekozen, georganiseerd en ontwikkeld om direct bij te dragen aan de overkoepelende organisatiedoelen en kernwaarden. | | Gap-analyse (competenties) | Een vergelijking tussen de huidige competenties van medewerkers en de benodigde competenties voor toekomstige organisatiedoelstellingen. Dit identificeert de ontwikkelbehoeften. | | Talent | Een sterkte die gemakkelijk beschikbaar is, in lijn ligt met dieperliggende interesses, observeerbaar is en afhankelijk is van stimulerende of remmende omgevingsfactoren. Talent geeft voldoening en plezier en voelt natuurlijk aan. | | Retentiebeleid | Het geheel van maatregelen, afspraken en strategieën die een organisatie uitwerkt om haar medewerkers te behouden, met als doel dat medewerkers zich betrokken en gemotiveerd voelen en zo lang mogelijk in de organisatie willen werken. | | Vitaliteit | Het zich energiek en vitaal voelen tijdens het werk, met een proactieve houding om aan de slag te gaan. | | Toewijding | Een sterke betrokkenheid bij het werk en het hechten van waarde aan de taken die uitgevoerd worden, wat zich kan uiten in het delen van ideeën. | | Absorptie | Het volledig opgaan in het werk, zodanig dat men aan niets anders meer denkt en volledig geconcentreerd is op de taak. | | Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) | Een grondhouding binnen de organisatie die economische, milieu- en sociale overwegingen op een geïntegreerde manier in de bedrijfsvoering opneemt, met overleg met stakeholders, ethisch en transparant handelen, en oog voor consumenten-, sociale en ecologische aspecten. | | Triple P | Een concept binnen MVO dat staat voor People, Planet en Profit, waarbij gestreefd wordt naar een balans tussen economische winst, zorg voor mensen en maatschappij, en het beperken van negatieve milieu-effecten. | | Prestatie Management | Het proces en geheel van activiteiten gericht op het verbeteren van de prestaties van de organisatie, teams en individuele medewerkers, door het systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen die meetbaar worden gemaakt met KPI's. | | Competentie Management | Het proces en geheel van activiteiten gericht op het optimaal identificeren, inzetten en ontwikkelen van competenties van individuen en groepen, met het oog op de opdracht van de organisatie en het performanter maken van medewerkers. | | Talent Management | Het in kaart brengen, beheren en ontwikkelen van de talenten, vaardigheden en competenties van medewerkers binnen een organisatie, met als doel het beste uit mensen te halen en hen in te zetten op hun sterktes. | | Kritieke Succesfactoren (KSF) | Factoren die beslissend zijn voor het al dan niet behalen van een vooraf gesteld doel; ze vormen een voorwaarde tot succes. |