251016%20les%204.pptx.pdf

# Introductie tot sociaal ondernemerschap Dit onderwerp introduceert het concept van sociaal ondernemerschap, de drijfveren, en de impact ervan op mondiale uitdagingen. ### 1.1 Het concept van sociaal ondernemerschap Sociaal ondernemerschap onderscheidt zich van traditioneel ondernemerschap door de primaire drijfveer en doelstellingen. Waar traditionele ondernemingen zich primair richten op winstmaximalisatie, staan bij sociaal ondernemerschap de missie en het aanpakken van maatschappelijke problemen centraal [7](#page=7) [8](#page=8). #### 1.1.1 Winstmotief versus missiemotief Het klassieke ondernemerschap wordt gedreven door een "profit first motive" (winst eerst motief). Sociaal ondernemerschap daarentegen kent een "mission first motive" (missie eerst motief). Dit betekent niet dat winstgevendheid irrelevant is, maar wel dat deze ondergeschikt is aan het realiseren van de maatschappelijke missie. Concepten als Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) en Environmental, Social, and Governance (ESG) worden genoemd als gerelateerde maar distincte benaderingen, waarbij sociaal ondernemerschap een meer fundamentele focus heeft op impactcreatie [8](#page=8). #### 1.1.2 Aanpak van mondiale uitdagingen Sociaal ondernemerschap is een benadering die gericht is op het aanpakken van grote mondiale uitdagingen. Dit omvat complexe problemen waarvoor innovatieve en duurzame oplossingen nodig zijn [18](#page=18) [19](#page=19). > **Tip:** Begrijp dat sociaal ondernemerschap een actieve rol speelt in het creëren van verandering, in plaats van enkel te reageren op bestaande problemen. #### 1.1.3 Systemische verandering Een sociaal ondernemer herkent de onderlinge verbondenheid en complexiteit van mondiale problemen en streeft naar systemische verandering. Dit impliceert een aanpak die verder gaat dan symptoombestrijding en gericht is op het veranderen van de onderliggende structuren en systemen die de problemen veroorzaken of in stand houden [19](#page=19). > **Voorbeeld:** Om wereldwijde CO2-emissies te verminderen, zou een sociaal ondernemer niet alleen inzetten op het produceren van elektrische auto's, maar ook op het creëren van veranderingsgezinde beleidslijnen, het ontwikkelen van nieuwe energie-infrastructuur en het beïnvloeden van consumentengedrag op een structureel niveau [20](#page=20). --- # Theoretisch kader en fasen van transformatie Dit gedeelte verkent de theoretische fundamenten van sociaal ondernemerschap, inclusief het model van Martin & Osberg, en beschrijft de vier fasen van transformatie [22](#page=22) [25](#page=25). ### 2.1 Theoretisch kader: Het model van Martin & Osberg Het model van Martin & Osberg, gepresenteerd in "Getting Beyond Better - How Social Entrepreneurship Works", biedt een theoretisch kader voor het begrijpen van sociaal ondernemerschap. Dit model benadrukt dat sociaal ondernemerschap zich richt op het transformeren van bestaande, oneerlijke systemen naar een nieuw evenwicht. Het combineert directe actie met systeemverandering [22](#page=22) [25](#page=25). #### 2.1.1 Vormen van sociaal engagement Het concept van sociaal engagement binnen dit kader kan diverse vormen aannemen, waarbij de transformatieve aard van sociaal ondernemerschap centraal staat [23](#page=23). #### 2.1.2 Voorbeeld: Muhammad Yunus en Grameen Bank Een prominent voorbeeld van sociaal ondernemerschap dat het principe van transformatie illustreert, is Muhammad Yunus met de Grameen Bank. Dit initiatief demonstreert hoe sociale ondernemingen bestaande systemen kunnen transformeren [24](#page=24) [25](#page=25). ### 2.2 De vier fasen van transformatie Op basis van succesvolle sociale ondernemingen hebben Osberg & Martin vier onderscheidende fasen van transformatie geïdentificeerd. Deze fasen beschrijven het proces van initiatief tot opschaling [25](#page=25) [26](#page=26). #### 2.2.1 Begrijpen (Understand) De eerste fase is het begrijpen van de wereld. Dit houdt in dat sociaal ondernemers de bestaande problemen, de onderliggende oorzaken en de context van de sociale uitdaging die ze willen aanpakken grondig analyseren. Het doel is om de realiteit te doorgronden alvorens over te gaan tot actie [25](#page=25) [26](#page=26). #### 2.2.2 Verbeelden (Envision) In de tweede fase wordt een nieuwe toekomst verbeeld. Dit is de fase waarin sociaal ondernemers een visie ontwikkelen voor een verbeterde situatie en een alternatief systeem schetsen dat de huidige problemen oplost. Het creëren van een positieve en haalbare visie is cruciaal [25](#page=25) [26](#page=26). #### 2.2.3 Bouwen (Build) De derde fase is het bouwen van een model voor verandering. Hierin wordt de verbeelde toekomst omgezet in concrete acties en structuren. Sociaal ondernemers ontwerpen en implementeren oplossingen, prototypen en strategieën om de sociale impact te realiseren. Dit omvat het opzetten van een duurzaam operationeel model [25](#page=25) [26](#page=26). #### 2.2.4 Opschalen (Scale) De vierde en laatste fase is het opschalen van de oplossing. Zodra een succesvol model is ontwikkeld en bewezen, richt deze fase zich op het vergroten van de reikwijdte en impact van de sociale onderneming. Dit kan betekenen dat de oplossing wordt uitgebreid naar meer regio's, nieuwe doelgroepen bereikt, of dat het systeem zodanig wordt beïnvloed dat de impact op grotere schaal voelbaar wordt [25](#page=25) [26](#page=26). > **Tip:** De vier fasen van transformatie zijn iteratief. Vaak moet er tijdens het opschalen terug worden gegaan naar eerdere fasen om het model aan te passen of de visie te verfijnen [25](#page=25) [26](#page=26). --- # Missie alignment en herontwerp van de waardevergelijking Dit thema gaat over hoe de missie van een sociaal bedrijf wordt verweven in het businessmodel, met de nadruk op het herontwerpen van de waardevergelijking om deze winstgevend te maken door waarde te maximaliseren en kosten te minimaliseren [33](#page=33). ### 3.1 De theorie van verandering De "theory of change" beschrijft de causale keten van hoe een interventie of project leidt tot de gewenste resultaten. Het vormt de basis voor het begrijpen hoe een sociaal bedrijf waarde creëert en hoe dit zich verhoudt tot de kosten [30](#page=30) [31](#page=31). ### 3.2 De waardevergelijking De kern van een succesvol businessmodel, met name voor sociale ondernemingen, ligt in de waardevergelijking. Deze vergelijking bepaalt of een onderneming levensvatbaar is en impact kan maken. #### 3.2.1 De winnende waardevergelijking: waarde > kosten Een onderneming is succesvol en duurzaam wanneer de gecreëerde waarde groter is dan de gemaakte kosten. Dit scenario is essentieel voor het realiseren van zowel economische als sociale doelen [33](#page=33). #### 3.2.2 De verliezende waardevergelijking: waarde < kosten Wanneer de kosten hoger zijn dan de gecreëerde waarde, bevindt een onderneming zich in een verliezende positie. Dit kan leiden tot onhoudbaarheid, vooral wanneer de begunstigde de waarde niet kan of wil betalen, wat vaak voorkomt bij gemarginaliseerde groepen of de "bottom-of-the-pyramid" segmenten [34](#page=34) [35](#page=35). #### 3.2.3 Uitdagingen bij het kwantificeren van waarde Het kwantificeren van waarde is complex, omdat deze vaak wordt gewaardeerd door de begunstigde, die niet altijd in staat is om te betalen. Dit creëert een uitdaging voor bedrijven en overheden om de kosten te rechtvaardigen [35](#page=35). ### 3.3 Herontwerpen van de waardevergelijking Om van een verliezende naar een winnende waardevergelijking te komen, is creativiteit en innovatie vereist om de dynamiek van kosten en waarde op een nieuwe manier te benaderen. Dit kan op twee hoofdwegen: waarde verhogen en kosten verlagen, of beide tegelijkertijd [35](#page=35) [36](#page=36). #### 3.3.1 Waarde-enhancement mechanismen Deze mechanismen richten zich op het verhogen van de waarde die het systeem binnenkomt. ##### 3.3.1.1 Klantwaarde toevoegen door een transparantiestandaard Dit omvat het creëren van informatie-transparantie voor de klant, waardoor de waargenomen waarde toeneemt [37](#page=37). ##### 3.3.1.2 Waarde toevoegen aan bestaande activa door een krachtige methodologie Hierbij wordt waarde ontsloten uit bestaande activa zoals materialen, infrastructuur of gemeenschapvaardigheden. Dit gebeurt door de toepassing van innovatieve methodologieën, aangevuld met tools zoals training, technologie of procesverbeteringen [38](#page=38) [39](#page=39). > **Tip:** Denk na over hoe je bestaande resources kunt transformeren tot iets met hogere impact of aantrekkelijkheid voor de begunstigde. #### 3.3.2 Kosten-vermindering mechanismen Deze mechanismen beogen de kosten te verlagen. ##### 3.3.2.1 Kosten verlagen door een faciliterend kapitaalactief te lenen Dit omvat het elimineren van kosten voor onderzoek en ontwikkeling (R&D) door bestaande activa te benutten. Het 'lenen' van kapitaalactiva die in een andere context zijn gecreëerd en deze in een nieuwe context toepassen, kan aanzienlijke kostenbesparingen opleveren. Potentiële toepassingen zoals kunstmatige intelligentie (AI) kunnen hierbij een rol spelen [40](#page=40) [41](#page=41). ##### 3.3.2.2 Kapitaalkosten investeren in een platform dat operationele kosten drastisch verlaagt Dit is met name relevant voor dienstverlenende organisaties en kenmerkt zich door schaalongevoeligheid, waarbij de kosten gelijk blijven bij schaalvergroting. Het vereist een initiële investering in technologie, infrastructuur of systemen om langdurige efficiëntie en kostenreductie te realiseren [42](#page=42) [43](#page=43). ##### 3.3.2.3 Operationele kosten verlagen door arbeid met lagere kosten te substitueren Dit richt zich op het verlagen van kosten gerelateerd aan arbeid, productie, fabricage en levering. Een illustratief voorbeeld hiervan zijn de "Hero rats" van APOPO, die mijnen tot vijftig keer sneller ruimen dan mensen, met significant lagere trainingskosten per dier vergeleken met honden, en een veel hogere doorvoersnelheid bij tuberculose (TB) detectie [45](#page=45) [46](#page=46). ##### 3.3.2.4 Operationele kosten verlagen door een product of dienst met lage kosten te creëren Dit principe focust op het ontwerpen van betaalbare oplossingen die de kwaliteit handhaven binnen strikte kostenbeperkingen. Dit is bijzonder effectief voor markten aan de onderkant van de piramide ("base-of-the-pyramid" markets) [47](#page=47) [48](#page=48). > **Voorbeeld:** Een bedrijf dat zich richt op het produceren van waterfilters die zeer goedkoop zijn om te produceren en te distribueren, waardoor toegang tot schoon water betaalbaar wordt voor gemeenschappen met lage inkomens. ### 3.4 Integratie van missie in het businessmodel Het herontwerpen van de waardevergelijking is niet louter een financiële oefening, maar een fundamentele stap in het waarborgen dat de missie van een sociaal bedrijf kan worden gerealiseerd. Door actief te sturen op het verhogen van de waarde voor de begunstigde en het verlagen van de operationele kosten, creëert het bedrijf de financiële ruimte en schaalbaarheid die nodig is om de sociale doelstellingen effectief na te streven. De missie wordt zo niet alleen een leidraad, maar ook een integraal, operationeel onderdeel van het businessmodel [33](#page=33) [35](#page=35) [36](#page=36). --- # Opschalen en synergie binnen bedrijfsmodellen Dit onderwerp onderzoekt strategieën voor het opschalen van sociale ondernemingen, met focus op het realiseren van schaalvoordelen en het creëren van positieve cycli binnen het bedrijfsmodel. ### 4.1 Opschalen van oplossingen Opschalen verwijst naar het proces waarbij een sociale onderneming haar impact vergroot, vaak door de omvang van haar activiteiten uit te breiden. Dit kan op verschillende manieren gebeuren, maar het doel is om meer mensen te bereiken en een grotere positieve verandering teweeg te brengen [82](#page=82). ### 4.2 Schaalvoordelen Schaalvoordelen (economies of scale) treden op wanneer de kosten per eenheid dalen naarmate het productievolume toeneemt. Dit is een cruciaal mechanisme voor het opschalen van veel bedrijven, inclusief sociale ondernemingen [83](#page=83). #### 4.2.1 Verklaring van schaalvoordelen Het principe achter schaalvoordelen is dat de initiële vaste kosten van de productie (zoals investeringen in technologie, faciliteiten of training) worden uitgesmeerd over een groter aantal geproduceerde eenheden. Dit resulteert in lagere variabele kosten per eenheid naarmate de productievolume toeneemt [83](#page=83). #### 4.2.2 Voorbeelden van schaalvoordelen * **Technologieplatforms:** Bij een digitaal platform zoals Facebook gaan de initiële investeringskosten voor de ontwikkeling en infrastructuur relatief naar beneden per gebruiker, naarmate het aantal gebruikers toeneemt [83](#page=83). * **Dienstverlening:** De organisatie APOPO traint ratten voor landmijnenopruiming. Hoe meer ratten er getraind worden, hoe lager de kosten per getrainde rat worden. Dit leidt tot een significante daling van de kosten per opgeruimde vierkante meter land, van 4,92 dollars naar 1,78 dollars [83](#page=83). #### 4.2.3 Waarde uitwisseling en schaalvergroting Schaalvergroting kan de waarde-uitwisseling binnen een bedrijfsmodel verbeteren. Door efficiënter te werken en lagere kosten te realiseren, kan de onderneming mogelijk meer waarde leveren aan haar begunstigden, of meer financiële middelen genereren die vervolgens weer geïnvesteerd kunnen worden in verdere opschaling van de impact [49](#page=49) [50](#page=50). ### 4.3 Virtueuze cycli binnen bedrijfsmodellen Virtueuze cycli (virtuous cycles) zijn zelfversterkende mechanismen binnen een bedrijfsmodel die leiden tot continue groei en verbetering. Het succesvol opschalen van een oplossing kan de basis leggen voor het creëren van dergelijke positieve feedbackloops [85](#page=85). #### 4.3.1 Hoe virtueuze cycli ontstaan door opschalen Wanneer een onderneming erin slaagt haar impact op te schalen, kan dit leiden tot: * **Verbeterde reputatie en naamsbekendheid:** Grotere zichtbaarheid trekt meer potentiële partners, investeerders en klanten aan. * **Sterkere onderhandelingspositie:** Met een grotere schaal kan een onderneming betere prijzen bedingen bij leveranciers. * **Meer data en inzichten:** Meer activiteiten genereren meer gegevens, wat leidt tot een beter begrip van de behoeften van de begunstigden en mogelijkheden voor verdere optimalisatie. * **Aantrekken van talent:** Een succesvolle en groeiende organisatie is aantrekkelijker voor getalenteerd personeel. Deze elementen kunnen elkaar versterken, waardoor de onderneming steeds efficiënter, effectiever en impactvoller wordt. De winstgevendheid kan toenemen, waardoor er meer middelen beschikbaar komen voor verdere innovatie en opschaling, wat de cyclus opnieuw voedt. > **Tip:** Het identificeren en actief ontwerpen van virtueuze cycli in het bedrijfsmodel is cruciaal voor duurzame en exponentiële groei van de impact van een sociale onderneming. #### 4.3.2 Synergie tussen opschalen en bedrijfsmodellen Opschalen en het creëren van synergie binnen bedrijfsmodellen zijn nauw met elkaar verbonden. Schaalvoordelen maken opschalen financieel haalbaar, terwijl een goed ontworpen bedrijfsmodel de basis legt voor het benutten van deze schaalvoordelen en het creëren van de virtueuze cycli die verdere groei mogelijk maken. Het gaat erom hoe de verschillende componenten van het bedrijfsmodel (zoals de waardepropositie, klantenkring, kanalen en inkomstenstromen) elkaar versterken bij toenemende schaal [49](#page=49) [50](#page=50). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Sociaal Ondernemen | Een vorm van ondernemen die gericht is op het aanpakken van maatschappelijke problemen door middel van innovatieve en duurzame oplossingen, waarbij de sociale impact centraal staat, vaak naast een economisch model. | | MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) | Een benadering waarbij bedrijven vrijwillig maatschappelijke en milieuoverwegingen integreren in hun bedrijfsactiviteiten en interacties met hun belanghebbenden, gericht op het creëren van een positieve impact. | | ESG (Environmental, Social, and Governance) | Een reeks criteria die gebruikt worden om te evalueren hoe duurzaam en ethisch een bedrijf opereert op het gebied van milieu, sociale verantwoordelijkheid en goed bestuur. | | Ashoka Fellows | Individuen die door Ashoka, een wereldwijde organisatie, worden erkend en ondersteund voor hun baanbrekende sociale innovaties en hun potentieel om systemische verandering teweeg te brengen in maatschappelijke uitdagingen. | | Systemische Verandering | Een fundamentele en duurzame transformatie van de onderliggende structuren, processen en relaties binnen een systeem om een nieuw evenwicht te bereiken dat de oorspronkelijke problemen oplost. | | Theoretisch Kader | Een set van concepten, theorieën en ideeën die de basis vormen voor een onderzoek of studie, en die helpen bij het begrijpen, analyseren en verklaren van een fenomeen. | | Waardevergelijking | De verhouding tussen de voordelen die een product of dienst biedt en de kosten die gepaard gaan met de creatie en levering ervan, vaak uitgedrukt als Waarde > Kosten voor succes. | | Versterkingsmechanismen voor Waarde (Value Enhancement Mechanisms) | Strategieën die worden toegepast om de waargenomen of geleverde waarde van een product of dienst te vergroten, bijvoorbeeld door transparantie te verhogen of door het potentieel van bestaande activa te ontsluiten. | | Mechanisme voor Kostenvermindering (Cost-Diminution Change Mechanisms) | Strategieën gericht op het verlagen van de kosten van productie, levering of operaties, bijvoorbeeld door het lenen van kapitaalgoederen of het investeren in efficiënte platforms. | | Schaalvoordelen (Economies of Scale) | Het kostenvoordeel dat ontstaat wanneer de productieomvang toeneemt, waardoor de gemiddelde kosten per eenheid product dalen. | | Deuce | Een fictief concept dat wordt gebruikt om een verliesgevende waardevergelijking (Waarde < Kosten) te illustreren, waarbij de kosten hoger zijn dan de geboden waarde. | | Mobileschool | Een sociaal initiatief dat mobiele klaslokalen biedt aan kinderen in achtergestelde gebieden, met als doel hen toegang te geven tot onderwijs en ontwikkeling. | | Grameen Bank | Een microfinancieringsinstelling opgericht door Muhammad Yunus, die kleine leningen verstrekt aan mensen in armoede, met name vrouwen, om hen in staat te stellen kleine bedrijven te starten en uit de armoede te komen. |