01_dHRM_-_inleiding_H1_H2_Respect_sleutels_1-2-3-4.pptx

# Introductie tot duurzaam HRM Hieronder volgt een studiehandleiding over de introductie tot duurzaam HRM, gebaseerd op de verstrekte documentinhoud. ## 1. Introductie tot duurzaam hrm Dit onderwerp introduceert het concept duurzaam HRM en de relatie met maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), waarbij de nadruk ligt op de integratie van menselijkheid, omgevingsbewustzijn en continuïteit. ### 1.1 De essentie van duurzaam HRM Duurzaam HRM is een vernieuwing van het klassieke strategische HRM. Het streeft naar een 'én-én'-benadering, waarbij verschillende elementen worden verzoend, zoals financiële efficiëntie met menselijkheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid, en rationele, formele beleidslijnen met informele praktijken. Het betreft een co-creatie waarbij iedereen participeert. #### 1.1.1 De drie pijlers: ROC (Respect, Omgevingsbewust, Continuïteit) Het model van duurzaam HRM is gebaseerd op de drie P's van duurzaamheid, omgezet naar ROC: * **Respect (People):** Dit aspect richt zich op het erkennen en waarderen van de fundamentele karakteristieken van menselijk kapitaal. Thema's hierbinnen zijn zingeving, zelfontplooiing, dialoog, talent, autonomie en engagement. Het gaat om goed werkgeverschap en het integreren van menselijkheid in missie en waarden. * **Omgevingsbewust (Planet):** Dit betreft de strategische en institutionele fit met de omgeving, inclusief wet- en regelgeving, overheid, vakbonden en maatschappelijke waarden. Thema's omvatten diversiteit, work-life-balans, kansengroepen, de krapte op de arbeidsmarkt, vergrijzing en vervuiling. Dit houdt rekening met de verantwoordelijkheden ten opzichte van alle stakeholders. * **Continuïteit (Profit):** Dit focust op de meerwaarde van HRM voor de organisatieperformantie en toekomstbestendigheid van zowel medewerkers als organisatie. Het gaat hierbij ook om het minimaliseren van verspilling van talent. Dit concept evolueert van 'life time employment' naar 'life time employability'. #### 1.1.2 Verzoening van verschillende perspectieven Duurzaam HRM probeert tegenstellingen te overbruggen: * Euro's en efficiëntie versus mens en maatschappij * Rationaliteit versus irrationaliteit * Formeel beleid versus informele praktijken * Werkgevers versus vakbonden * Shareholders versus stakeholders ### 1.2 Sleutels voor duurzaam HRM (De 4 R's in de context van Waarderend HRM) De volgende vier sleutels, geclusterd onder het concept 'Waarderend HRM', vormen de kern van duurzaam HRM binnen het ROC-model: #### 1.2.1 Sleutel 1: Integreer menselijkheid in missie en waarden Dit houdt in dat menselijkheid een ethische basis vormt voor de missie en waarden van de organisatie. * **Verticale Integratie:** De missie (bestaansreden), visie (lange termijn realisatie) en basiswaarden (richtinggevend gedrag) vormen de basis. HRM moet hieraan bijdragen. * **Horizontale Integratie:** Dit zorgt voor een consistente toepassing van HRM-activiteiten (bemensen, beoordelen, ontwikkelen, belonen) en is gebaseerd op competentiemanagement en organisatietradities. * **Competentiemanagement:** Creëert een gemeenschappelijke taal en wordt gebruikt voor werving, selectie, performance management, ontwikkeling en beloning. * **Organisatiecultuur:** Gedeelde waarden en normen die "hoe we de dingen hier doen" definiëren. Cultuurmodellen zoals dat van Quinn (familie-, adh-hoc-, hiërarchische-, marktcultuur) helpen dit te visualiseren. * **Waardeconflicten:** Een verschil tussen individuele en organisatiewaarden kan leiden tot stress, burn-out en verloop. Oplossingen omvatten het expliciteren van waarden en het voeren van een waardendialoog om draagvlak te creëren en alignment te bevorderen. > **Tip:** Het is cruciaal om zowel de organisatiewaarden als de individuele waarden te erkennen en te proberen deze met elkaar in lijn te brengen. #### 1.2.2 Sleutel 2: Kies voor een paarse aanpak in peoplemanagement Een 'paarse aanpak' combineert het individu (sterktes, ambities) met de organisatie (doelen, waarden, cultuur). Dit staat in contrast met een 'grijze' top-down benadering (medewerkers passen zich aan) of een 'blauwe' bottom-up benadering (werk wordt aangepast aan medewerkers). * **Talentbenadering:** Zowel de 'strengths-benadering' (iedereen heeft talenten) als de 'giftedness-benadering' (enkelen hebben uitzonderlijke gaven die tot uitmuntende prestaties leiden) zijn relevant. * **Paarse dialoog:** Vereist respect, vertrouwen, wederkerigheid, gedeeld ownership en een leergerichte mindset. * **Mature arbeidsrelaties:** Gekenmerkt door een hoge mate van vertrouwen, gelijkwaardigheid tussen management en medewerkers, en een cultuur met lage machtsafstand. Taakconflicten zijn oké, relationele conflicten niet. * **Positief sociaal klimaat:** Kenmerken zijn sterke interne communicatie, grote openheid (positief en negatief nieuws), tijdigheid en correctheid van informatie, en ruimte voor bevraging en discussie met management. Dit stimuleert co-creatie. > **Voorbeeld:** Een organisatie die proactief feedback vraagt aan medewerkers over de inrichting van hun taken, en dit combineert met de organisatiedoelen, hanteert een paarse aanpak. #### 1.2.3 Sleutel 3: Zet volop in op kwaliteit van arbeid (Engagerend HRM) Dit gaat over het bevorderen van engagement bij medewerkers door de kwaliteit van hun werk te optimaliseren. * **Engagement (Bevlogenheid):** Kenmerkt zich door vitaliteit (veerkracht, doorzettingsvermogen), toewijding (betrokkenheid) en absorptie (volledig opgaan in het werk). Dit is anders dan arbeidssatisfactie, wat welbevinden zonder actieve inzet kan betekenen. * **Belangrijke factoren voor engagement:** 1. **Kwaliteit van arbeid:** Uitdagende job met voldoende autonomie. 2. **Leiderschap:** Visionair en coachend leiderschap. * **Herzberg's twee-factoren theorie:** * **Hygiënefactoren (Extrinsiek):** Salaris, werkzekerheid, werkomstandigheden. Voorkomen ontevredenheid en verloop (retentie). * **Satisfiers (Intrinsiek):** Erkenning, persoonlijke groei, verantwoordelijkheid. Zorgen voor positieve attitudes en bereidheid tot extra inspanning (engagement). * **Manieren om kwaliteit van arbeid te verbeteren:** * **Stretchen van medewerkers:** Medewerkers uitdagen met complexere taken, andere omstandigheden of meer verantwoordelijkheid, binnen de comfort- en leerzone. Balans tussen 'moeten' en 'kunnen' (Karasek). * **The Progress-principle:** Engagement wordt gevoed door een gevoel van vooruitgang ('the power of small wins'). * **Jobcrafting:** Medewerkers passen hun baan op eigen initiatief aan hun interesses en capaciteiten aan. Dit kan bestaan uit: * **Jobdesign:** De inhoudelijke vormgeving van jobs, gericht op actieve taken. * **Jobsculpting:** De organisatie vormt de job op basis van de interesses en talenten van de medewerker. * **Duurzaam welzijnsbeleid:** Naast een positieve focus ook aandacht voor negatieve invloeden zoals werkstress, burn-out en pesten. Dit omvat stresspreventie, gezondheidsondersteuning en het aanmoedigen van een gezonde levensstijl. > **Tip:** Focus niet alleen op het voorkomen van ontevredenheid, maar investeer actief in intrinsieke factoren die leiden tot werkelijke bevlogenheid. #### 1.2.4 Sleutel 4: Fungeer als wegwijzer (Engagerend leiderschap) Leiderschap speelt een cruciale rol in het creëren van engagement en het verbinden van organisatie- en individuele doelen. * **Engagerend leiderschap:** Omvat het creëren van 'betekenis' en combineert een visionaire (strategische richting) met een coachende (individuele ontwikkeling) stijl. * **Managementstijlen en engagement:** Visionair en coachend leiderschap hebben een positieve impact op engagement, terwijl directief leiderschap een negatieve impact heeft. * **Methodiek: Storytelling (Corporate Storytelling):** Brengt het verhaal van een merk of organisatie tot leven en koppelt de 'waarom' aan de dagelijkse praktijk. * **Combinatie van rollen:** Leiders moeten balanceren tussen de rollen van coach, leider, manager en therapeut. * **Verbinden van organisatie- en individuele doelen (Performantiemanagement):** * **Klassiek performantiemanagement:** Vaak gekenmerkt door problemen zoals het vermijden van negatieve feedback (mum-effect), angst voor negatieve reacties en moeilijkheden bij het managen van onderpresteerders. * **Denkpistes voor duurzaam en engagerend performantiemanagement:** 1. **Doelen minder direct, kwantitatief en/of gestandaardiseerd bepalen.** 2. **Prestatiedoelen combineren met ontwikkeldoelen:** Prestatiedoelen gericht op extrinsieke beloning, ontwikkeldoelen op intrinsieke beloning (groei, werkgoesting). 3. **Evaluatiecyclus 'paarser' maken:** Medewerkers medeverantwoordelijk maken, aandacht voor feiten én betekenis, competenties én talenten, en een dialoog die wederzijds versterkend is. 4. **Formele én informele feedback combineren:** Ontwikkelen van een 'mature feedbackklimaat' waarbij feedback een proces is. 5. **Multilevel perspectief op duurzame performantie:** Individuele prestaties plaatsen in het perspectief van teamprestaties en organisatieresultaten. > **Voorbeeld:** Een leidinggevende die niet alleen de strategische doelen van de organisatie communiceert, maar ook actief de persoonlijke ontwikkelingsplannen van teamleden ondersteunt en hun voortgang viert, demonstreert engagerend leiderschap. --- # Waarderend HRM en cultuurintegratie Dit deel van de studiehandleiding verkent de concepten van waarderend HRM en de integratie ervan in de organisatiecultuur, met speciale aandacht voor de rol van competentiemanagement en diverse cultuurmodellen. ### 2.1 Waarderend HRM: de essentie Waarderend HRM is een sleutelconcept dat zich richt op het integreren van menselijkheid in de missie en waarden van een organisatie. Het streeft naar een benadering die zowel de menselijke als de zakelijke aspecten van de organisatie omarmt, waarbij "iedereen participeert" door middel van co-creatie. Dit model is een vernieuwing van het klassieke strategische HRM en zoekt naar een "en-en" in plaats van een "of-of" oplossing bij het verzoenen van schijnbaar tegengestelde belangen, zoals euro's en efficiëntie tegenover mens en maatschappij, of rationaliteit en formeel beleid tegenover irrationaliteit en informele praktijken. Het ROC-model (Respect, Omgevingsbewust, Continuïteit) vormt de kern van dit concept: * **Respect (People):** Erkent en waardeert de fundamentele kenmerken van menselijk kapitaal, met thema's als zingeving, zelfontplooiing, dialoog, talent, autonomie en engagement. Het focust op het belang van goed werkgeverschap en de ethische dimensie van HR. * **Omgevingsbewust (Planet):** Betreft de strategische en institutionele fit met de omgeving, inclusief wet- en regelgeving, maatschappelijke waarden en normen. Thema's hier zijn diversiteit, work-life-balans, kansengroepen, de krapte op de arbeidsmarkt en vergrijzing. * **Continuïteit (Profit):** Richt zich op de meerwaarde van HRM voor de organisatieprestatie, waarbij de nadruk ligt op levenslange loopbaan en levenslange inzetbaarheid (life time employability). Waarderend HRM omvat vier sleutels: 1. Integreer menselijkheid in missie en waarden. 2. Kies voor een paarse aanpak in peoplemanagement. 3. Zet volop in op kwaliteit van arbeid. 4. Fungeer als wegwijzer. #### 2.1.1 Integreren van menselijkheid in missie en waarden (Sleutel 1) Deze sleutel draait om het verankeren van menselijkheid in de kernidentiteit van de organisatie door middel van een ethisch gedragen missie en waarden. Dit vereist verticale en horizontale integratie. * **Verticale Integratie:** Dit betreft de afstemming tussen de missie (bestaansreden, lange termijn realisatie), basiswaarden (waarvoor staan, richtinggevend gedrag) en kerncompetenties (waar is de organisatie goed in, moeilijk imiteerbaar). HRM kan hieraan bijdragen door de menselijke component expliciet te maken in deze strategische elementen. * **Horizontale Integratie:** Dit richt zich op de samenhang tussen alle HRM-activiteiten, zoals bemensen, beoordelen, ontwikkelen en belonen. Twee cruciale instrumenten hiervoor zijn competentiemanagement en organisatiecultuur. * **Competentiemanagement:** Zorgt voor een gemeenschappelijke en herkenbare taal binnen de organisatie. Competentieprofielen worden gebruikt voor werving, selectie, prestatiebeheer (PM), ontwikkelingsbehoeften en beloning/loopbaanpaden. * **Organisatiecultuur:** Wordt gedefinieerd als gedeelde waarden en normen die consensus creëren en bepalen "hoe we de dingen hier doen". Het is de collectieve programmering van de geest. #### 2.1.2 Cultuurmodellen en KBC-praktijk Verschillende cultuurmodellen helpen bij het begrijpen van organisatieculturen. Het **concurrerende waardenmodel van Quinn** is hierbij relevant en onderscheidt vier kwadranten: * **Hiërarchische cultuur (Ratio, Stabiliteit/Beheersing, Intern gericht):** Focus op stabiele processen, efficiëntie, structuur en orde. Waarden: kwaliteit, professionaliteit, betrouwbaarheid, veiligheid. * **Marktcultuur (Ratio, Stabiliteit/Beheersing, Extern gericht):** Gericht op doelen, rendement, competitiviteit en resultaat. Waarden: klantgerichtheid, besluitvaardigheid, actie en daadkracht. * **Ad hoc-cultuur (Gevoel, Flexibiliteit, Extern gericht):** Kenmerken ondernemerschap, innovatie, originaliteit en creativiteit. Waarden: flexibiliteit, toekomstgerichtheid, kansen grijpen. * **Familiecultuur (Gevoel, Flexibiliteit, Intern gericht):** Kenmerken vakmanschap, steun, integriteit en loyaliteit. Waarden: respect, harmonie, vertrouwen, rechtvaardigheid. **KBC**'s cultuur en waarden laten zich typeren door waarden zoals Responsive, Respectvol en Resultaatgericht. Hun cultuur, deels gemodelleerd in het Quinn-schema, toont een mix van aspecten. * **Performance, Empowerment, Accountability, Responsiveness, Local embeddedness** en de focus op gezamenlijke ontwikkeling zijn kernaspecten. * **Respectvol** omgaan met mensen is een expliciete waarde. De toepassing van Quinn's model op KBC en de koppeling met specifieke waarden zoals hierboven genoemd, toont de integratie van deze modellen in de praktijk. De culturele aspecten in een internationale context, zoals geanalyseerd door Erin Meyer, worden ook aangestipt, met aandacht voor communicatie, feedback, leiderschap en besluitvorming. Het herkennen en aanpakken van **waardeconflicten** tussen individuele en organisatie-waarden is cruciaal om stress, burn-out en personeelsverloop te voorkomen. Oplossingen hiervoor omvatten het expliciteren van botsende waarden en het voeren van een waardendialoog. #### 2.1.3 Paarse aanpak in peoplemanagement (Sleutel 2) Een "paarse aanpak" in peoplemanagement staat voor een "én-én" verhaal dat individu en organisatie samenbrengt, in tegenstelling tot een gap-benadering waarbij medewerkers zich aanpassen aan het werk. * **Paars Management:** Dit is een managementstijl die de sterktes en ambities van het individu combineert met de doelen, waarden en cultuur van de organisatie. Het is een talentbenadering die zich richt op wat energie geeft en het werk aanpast aan de medewerker. * **Strengths- en Giftedness-benadering:** * De **strengths-benadering** gaat ervan uit dat iedereen talenten en sterke punten heeft, wat leidt tot een geïndividualiseerde aanpak en inclusie. * De **giftedness-benadering** stelt dat slechts enkelen échte talenten hebben die tot uitmuntende prestaties leiden (high potentials). De paarse dialoog kenmerkt zich door respect, vertrouwen, wederkerigheid, gedeeld ownership en een leergerichte mindset. * **Leergerichte mindset:** Fouten worden gezien als leerkansen, en leren en ontwikkelen staan centraal. * **Mindset van vertrouwen:** De basisassumptie is dat medewerkers geen misbruik maken van elkaars zwakheden. Dit leidt tot "high trust situations" en symmetrie in arbeidsverhoudingen, hoewel hiërarchie nog steeds aanwezig kan zijn. Mature arbeidsrelaties, die niet per se conflictvrij zijn maar wel gekenmerkt worden door het acceptatie van taakconflicten en het vermijden van relatieconflicten, bieden meer ruimte voor openheid, wederkerigheid en een paarse dialoog, met name in culturen met een lage machtsafstand. Organisaties met een positief sociaal klimaat, sterke interne communicatie en grote openheid stimuleren deze aanpak. Co-creatie is hierbij een belangrijk doel. #### 2.1.4 Kwaliteit van arbeid (Sleutel 3) Het bevorderen van de kwaliteit van arbeid is essentieel voor engagement. Dit omvat: * **Vitaliteit:** Veerkracht en doorzettingsvermogen. * **Toewijding:** Betrokkenheid bij het werk. * **Absorptie:** Volledig opgaan in het werk. Engagement (bevlogenheid) en arbeidssatisfactie zijn hierbij centrale concepten. De **2-factoren-theorie van Herzberg** onderscheidt: * **Extrinsieke factoren (hygiënefactoren):** Salaris, werkzekerheid, werkomstandigheden. Deze voorkomen ontevredenheid, sociale onrust en verloop (retentie). * **Intrinsieke factoren (satisfiers):** Erkenning, persoonlijke groei, verantwoordelijkheid. Deze zorgen voor positieve attitudes en bereidheid tot extra inspanning (engagement). Verschillende scenario's voor het verbeteren van de kwaliteit van arbeid: 1. **Stretchen van medewerkers:** Medewerkers uitdagen met net iets complexere taken, andere omstandigheden of meer verantwoordelijkheid. Dit verhoogt de kans op engagement, maar brengt ook het risico op stress met zich mee. Het "Progress Principle" benadrukt dat engagement wordt gevoed door een gevoel van vooruitgang ("the power of small wins"). 2. **Balans tussen 'moeten' en 'kunnen' (Karasek):** Een evenwichtige relatie tussen werkdruk en autonomie. 3. **Jobcrafting:** Medewerkers veranderen op eigen initiatief hun baan om deze beter te laten aansluiten bij hun interesses en capaciteiten. Dit omvat: * **Jobdesign:** Hoe jobs inhoudelijk vormgegeven worden (bv. streven naar actieve jobs). * **Jobsculpting:** De organisatie vormt de job op basis van de interesses en talenten van de medewerker. Naast een positieve focus is ook aandacht voor het **duurzaam welzijnsbeleid** nodig, dat de negatieve invloeden op welzijn aanpakt, zoals werkstress, burn-out en pesten op het werk. Dit kan via werkstresspreventie, gezondheidsondersteuning en het aanmoedigen van gezonde levensstijlen. #### 2.1.5 Functie als wegwijzer (Sleutel 4) Leiderschap speelt een cruciale rol in het creëren van engagement. Verschillende managementstijlen hebben een impact: * **Visionair:** Biedt langetermijnvisie en richting. * **Participatief:** Bouwt commitment op door samenwerking. * **Coachend:** Richt zich op de langetermijnontwikkeling van medewerkers. * **Directief:** Eis onmiddellijke gehoorzaamheid (negatief effect op engagement). * **Affiliatief:** Creëert harmonieuze werkrelaties. * **Maatgevend:** Zet druk op de ketel om taken gedaan te krijgen. **Engagerend leiderschap** combineert de visionaire en coachende stijl, waarbij de weg van de organisatie (visie) en de weg van het individu (coaching, ontwikkeling) op elkaar worden afgestemd. Dit wordt versterkt door **storytelling** (corporate storytelling), dat het verhaal van een organisatie tot leven brengt en aansluit bij de "why" in de zin van Simon Sinek. De combinatie van rollen als coach, leider, manager en therapeut vereist een brede competentie van leidinggevenden. * **Performantiemanagement** (prestatiemanagement) is essentieel voor het verbinden van organisatie- en individuele doelen. Traditioneel performantiemanagement kent echter problemen zoals het vermijden van negatieve feedback ("mum-effect") en moeilijkheden bij het managen van onderpresteerders. Vijf denkpistes voor duurzaam en engagerend performantiemanagement: 1. **Doelen minder direct, kwantitatief en/of gestandaardiseerd bepalen.** 2. **Prestatiedoelen combineren met ontwikkeldoelen:** Prestatiedoelen worden extrinsiek beloond, terwijl ontwikkeldoelen leiden tot intrinsieke beloning (groei, werkgoesting). 3. **De evaluatiecyclus "paarser" maken:** Medewerkers medeverantwoordelijk maken, aandacht voor feiten én betekenis, competenties én talenten, en het versterken van de dialoog. 4. **Formele en informele feedback combineren:** Ontwikkelen van een "matuur feedbackklimaat" waarbij feedback een proces is. 5. **Een multilevel perspectief hanteren:** Individuele prestaties plaatsen in het perspectief van team- en organisatieprestaties. --- # Paarse aanpak en engagerend HRM Hieronder volgt een gedetailleerd en omvattend studieoverzicht van de "Paarse aanpak en engagerend HRM", gebaseerd op de verstrekte documentatie. ## 3. Paarse aanpak en engagerend HRM Dit hoofdstuk belicht de 'paarse aanpak' in peoplemanagement, die zowel het individu als de organisatie centraal stelt, en verdiept zich in engagerend HRM, met focus op de kwaliteit van arbeid, het bevorderen van engagement en de toepassing van jobcrafting en welzijnsbeleid. ### 3.1 Duurzaam HRM als fundamenteel kader Duurzaam HRM is een renovatie van het klassieke strategische HRM, waarbij de focus verschuift naar een "én-én" benadering in plaats van "of-of". Het streeft naar verzoening tussen economische efficiëntie, menselijke behoeften en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dit wordt geïllustreerd door het ROC-model: Respect, Omgevingsbewustzijn en Continuïteit. * **Respect (People):** Dit aspect benadrukt het erkennen en waarderen van de fundamentele kenmerken van menselijk kapitaal. Thema's hierbij zijn zingeving, zelfontplooiing, dialoog, talent, autonomie en engagement. * **Omgevingsbewustzijn (Planet):** Dit verwijst naar de strategische en institutionele fit met de omgeving, inclusief wet- en regelgeving, maatschappelijke waarden en normen. Diversiteit, work-life-balans, kansengroepen, schaarste op de arbeidsmarkt, vergrijzing en vervuiling zijn hier relevante thema's. * **Continuïteit (Profit):** Dit betreft de meerwaarde van HRM voor de organisatieprestaties, met aandacht voor hoe performantie gemeten wordt en de transitie van 'life time employment' naar 'life time employability'. De sleutels voor duurzaam HRM omvatten: 1. Menselijkheid integreren in missie en waarden. 2. Kiezen voor een paarse aanpak in peoplemanagement. 3. Inzetten op kwaliteit van arbeid. 4. Fungeren als wegwijzer. ### 3.2 De paarse aanpak in peoplemanagement De paarse aanpak in peoplemanagement is een sleutel tot duurzaam HRM en focust op een "én-én" verhaal, waarbij het individu en de organisatie simultaan centraal staan. Dit staat in contrast met de traditionele "gap-benadering" van talentmanagement en competentiemanagement, waarbij medewerkers zich aanpassen aan het werk (top-down). De paarse aanpak hanteert een bottom-up benadering, waarbij werk wordt aangepast aan de medewerker en gekeken wordt naar wat energie geeft. **Kenmerken van de paarse aanpak:** * **Talentbenadering:** Dit kan zowel een 'strengths-benadering' zijn (iedereen heeft talenten) als een 'giftedness-benadering' (slechts enkelen hebben échte gaven die leiden tot uitmuntende prestaties, zoals 'High Potentials'). * **Paarse dialoog:** Deze dialoog kenmerkt zich door respect, vertrouwen, wederkerigheid en een gedeeld eigenaarschap. * **Leergerichte mindset:** Leren en ontwikkelen staan centraal, waarbij fouten worden gezien als leerkansen. * **Mindset van vertrouwen:** De basisassumptie is dat medewerkers geen misbruik maken van elkaars zwakheden, wat investeert in mature arbeidsrelaties. * **Mature arbeidsrelaties:** Deze hoeven niet conflictvrij te zijn, maar taakconflicten zijn acceptabel, terwijl relationele conflicten (en groepsdenken) te vermijden zijn. Een cultuur met lage machtsafstand faciliteert openheid, wederkerigheid en paarse dialoog. * **Co-creatie:** Organisaties met een positief sociaal klimaat, sterke interne communicatie, grote openheid en kansen voor managementbevraging bevorderen co-creatie. ### 3.3 Engagerend HRM en de kwaliteit van arbeid Engagerend HRM richt zich op het bevorderen van het engagement van medewerkers door volop in te zetten op de kwaliteit van arbeid. Engagement, ook wel bevlogenheid genoemd, bestaat uit drie componenten: vitaliteit (veerkracht en doorzettingsvermogen), toewijding (betrokkenheid bij het werk) en absorptie (volledig opgaan in het werk). Dit onderscheidt zich van arbeidssatisfactie, dat passief kan zijn en geen garantie biedt op actie. **Factoren die engagement bevorderen:** * **Kwaliteit van arbeid:** Een uitdagende job met voldoende autonomie is cruciaal. Dit omvat een balans tussen 'moeten' en 'kunnen', zoals beschreven in Karasek's model, en de toepassing van jobcrafting. * **Leiderschap:** Visionair en coachend leiderschap zijn essentieel voor engagement. De tweefactorentheorie van Herzberg onderscheidt: * **Hygiënefactoren (Extrinsiek):** Salaris, werkzekerheid, werkomstandigheden. Deze voorkomen ontevredenheid en verloop, en dragen bij aan retentie. * **Satisfiers (Intrinsiek):** Erkenning, persoonlijke groei, verantwoordelijkheid. Deze leiden tot een positieve attitude en bereidheid tot extra inspanning, wat bijdraagt aan engagement. **Scenario's voor het verbeteren van de kwaliteit van arbeid:** 1. **Stretchen van medewerkers:** Medewerkers uitdagen door net iets complexere taken, andere omstandigheden of meer verantwoordelijkheid op te nemen, binnen de leerzone. Dit verhoogt de kans op engagement, maar brengt risico's van stress met zich mee. Hierbij speelt 'the progress principle' een rol, waarbij engagement wordt gevoed door het gevoel van vooruitgang en kleine successen. 2. **Balans tussen 'moeten' en 'kunnen' (Karasek):** Het creëren van banen met zowel hoge vraag als hoge controle. 3. **Jobcrafting:** Medewerkers passen op eigen initiatief hun baan aan om deze beter te laten aansluiten bij hun interesses en capaciteiten. Dit omvat ook: * **Jobdesign:** De inhoudelijke vormgeving van banen, strevend naar 'actieve jobs'. * **Jobsculpting:** De organisatie vormt de job op basis van de interesses en talenten van de medewerker. **Duurzaam welzijnsbeleid:** Naast een positieve focus op gedrag, is aandacht voor negatieve invloeden op welzijn, zoals werkstress, burn-out en pesten, essentieel. Preventie en remediëring van werkstress, gezondheidsondersteuning, en het aanmoedigen van een gezonde levensstijl zijn hierbij belangrijk. ### 3.4 Leiderschap als wegwijzer voor engagement Leiderschap speelt een cruciale rol in het bevorderen van engagement. Engagerend leiderschap betekent zorgen voor 'betekenis' voor de medewerkers door een combinatie van visie en coaching. Dit omvat het overbrengen van de weg van de organisatie (missie en waarden) en het stimuleren van de weg van het individu (ontwikkeling, paars management, kwaliteit van arbeid, initiatiefname, jobcrafting). **Managementstijlen en hun impact op engagement:** * **Visionair:** Biedt langetermijnvisie en richting (positieve link met engagement). * **Participatief:** Bouwt commitment door samenwerking. * **Coachend:** Richt zich op langetermijnontwikkeling van medewerkers (positieve link met engagement). * **Directief:** Eis onmiddellijke gehoorzaamheid (negatieve link met engagement). * **Affiliatief:** Creëert harmonieuze werkrelaties. * **Maatgevend:** Zet druk op de ketel om taken gedaan te krijgen. **Corporate storytelling** is een methode die het verhaal van een merk of organisatie tot leven brengt en kan bijdragen aan engagement, vergelijkbaar met Simon Sinek's "Start with the Why". **Uitdagingen in leiderschap:** Leidinggevenden combineren vaak meerdere rollen: coach, leider, manager en therapeut. Deze rollen kunnen zowel ondersteunend als conflictueus zijn. **Verbinden van organisatie- en individuele doelen:** Dit kan via performantiemanagement, waarbij functioneringsgesprekken als een 'onderhoudsbeurt' fungeren. Echter, klassiek performantiemanagement kent uitdagingen zoals het vermijden van negatieve feedback en het managen van onderpresteerders. **Denkpistes voor duurzaam en engagerend performantiemanagement:** 1. **Doelbepaling:** Minder directe, kwantitatieve en/of gestandaardiseerde doelen stellen. 2. **Combineren van doelen:** Prestatiedoelen (extrinsiek beloond) combineren met ontwikkeldoelen (intrinsiek beloond). 3. **Paars maken van de evaluatiecyclus:** Medewerkers medeverantwoordelijk maken, aandacht voor feiten én betekenis, competenties én talenten, en het inzetten op sterke punten en bespreekbaar maken van zwakke punten door middel van dialoog. 4. **Formele en informele feedback combineren:** Een 'matuur feedbackklimaat' ontwikkelen waarin medewerkers feedback vragen en feedback als een proces wordt gezien. 5. **Multilevel perspectief op duurzame performantie:** Individuele prestaties plaatsen in het perspectief van teamprestaties en organisatieresultaten, en oog hebben voor de bijdrage van het team. --- # Leiderschap en performantiemanagement in duurzaam HRM Dit topic verkent de cruciale rol van leiderschap als gids voor duurzaam HRM, met specifieke aandacht voor visionair en coachend leiderschap, en stelt alternatieven voor het klassieke performantiemanagement voor. ### 4.1 De rol van leiderschap in duurzaam HRM Leiderschap fungeert als een wegwijzer binnen duurzaam HRM, en beïnvloedt in grote mate het engagement van medewerkers. Verschillende managementstijlen hebben een impact op engagement, waarbij de visionaire en coachende stijlen een positieve link vertonen, terwijl de directieve stijl een negatieve invloed kan hebben. #### 4.1.1 Engagerend leiderschap Engagerend leiderschap wordt gekenmerkt door het vermogen om als 'sense maker' op te treden. Dit houdt in dat leiders zowel de visie van de organisatie (de weg van de organisatie) als de individuele ontwikkeling van medewerkers (de weg van het individu) in kaart brengen en op elkaar afstemmen. Dit wordt ondersteund door een combinatie van visie en coaching. * **Visionair leiderschap:** Creëert een langetermijnvisie en biedt richting. * **Coachend leiderschap:** Richt zich op de langetermijnontwikkeling van medewerkers, stimuleert talenten, daagt uit en ondersteunt. * **Methodiek:** Storytelling, of 'Corporate Storytelling', wordt ingezet om het verhaal van een merk of organisatie tot leven te brengen en medewerkers te betrekken bij de missie en waarden. Dit sluit aan bij het concept 'Start with the Why' van Simon Sinek. #### 4.1.2 De rol van leiderschap als combinatie van verschillende rollen Leidinggevenden moeten een veelvoud aan rollen combineren, wat soms conflicterend kan zijn: * **Coach:** Overwint remmen, stimuleert talenten, daagt uit en ondersteunt. * **Leider:** Brengt de strategie tot leven, legt de 'waarom' uit, initieert verandering en creëert gezonde spanning. * **Manager:** Ontwerpt systemen voor verbeterprojecten en stemt individuele en organisatie-doelen op elkaar af. * **Therapeut:** Faciliteert het verwerken van pijnlijke ervaringen en geeft inzicht in de oorzaken van ongepast gedrag. ### 4.2 Duurzaam en engagerend performantiemanagement Het klassieke performantiemanagement kent diverse problemen en wordt bekritiseerd. Leidinggevenden vermijden vaak negatieve feedback ('mum-effect') uit angst voor negatieve reacties of omwille van de groepsdynamiek. Het managen van onderpresteerders is niet evident, en het vinden van een evenwicht tussen 'strakke' en 'losse' evaluatiesystemen is een uitdaging. Om tot een duurzaam en engagerend performantiemanagementsysteem te komen, worden de volgende denkpistes voorgesteld: #### 4.2.1 Denkpiste 1: Doelen minder direct, kwantitatief en/of gestandaardiseerd bepalen Dit impliceert een verschuiving weg van puur kwantitatieve en gestandaardiseerde doelstellingen naar meer kwalitatieve en context-specifieke doelen. #### 4.2.2 Denkpiste 2: Prestatiedoelen combineren met ontwikkeldoelen * **Prestatiedoelen:** Gericht op het behalen van concrete resultaten, vaak extrinsiek beloond via financiële prikkels of status. * **Ontwikkeldoelen:** Gericht op groei en persoonlijke ontwikkeling, intrinsiek beloond door werkgoesting en leren. #### 4.2.3 Denkpiste 3: De evaluatiecyclus 'paarser' maken Dit betekent medewerkers medeverantwoordelijk maken voor de evaluatie, met aandacht voor zowel feiten/cijfers als de betekenis ervan. Er moet aandacht zijn voor zowel competenties als talenten, waarbij sterke punten worden benadrukt en zwakke punten bespreekbaar gemaakt worden, wat leidt tot een wederzijds versterkende dialoog. #### 4.2.4 Denkpiste 4: Formele en informele feedback combineren Het ontwikkelen van een 'matig feedbackklimaat' waarbij medewerkers actief feedback vragen aan collega's en leidinggevenden, en waarbij feedback wordt gezien als een continu proces in plaats van een eenmalige activiteit. #### 4.2.5 Denkpiste 5: Een multilevel perspectief op duurzame performantie hanteren Individuele prestaties en resultaten moeten altijd geplaatst worden in het perspectief van teamprestaties en organisatieresultaten. Dit betekent ook rekening houden met de bijdrage van het team aan deze resultaten. > **Tip:** Het combineren van visionair en coachend leiderschap is essentieel voor het bevorderen van medewerkersengagement. Een duurzaam performantiemanagementsysteem vereist een verschuiving van pure prestatiemeting naar een meer holistische aanpak die ontwikkeling en samenwerking omvat. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Duurzaam HRM | Duurzaam HRM omvat een vernieuwing van klassiek strategisch HRM, waarbij de focus ligt op het verzoenen van economische efficiëntie met menselijke en maatschappelijke belangen. Het streeft ernaar medewerkers en organisaties toekomstbestendig te maken en verspilling van talent te minimaliseren. | | Duurzame ontwikkeling | Een ontwikkeling die tegemoet komt aan de behoeften van de huidige generatie zonder de mogelijkheid van toekomstige generaties om aan hun eigen behoeften te voldoen in gevaar te brengen, zoals gedefinieerd in het Brundtlandrapport van de VN in 1987. | | Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) | Een bedrijfsfilosofie die zich richt op de impact van een organisatie op de maatschappij, met aandacht voor People (mensen), Planet (planeet) en Profit (winst). | | ROC-model | Een model voor duurzaam HRM dat staat voor Respect, Omgevingsbewustzijn en Continuïteit. Deze drie pijlers vormen de basis voor een waarderend, engagerend, verbindend, inclusief en innoverend HR-beleid. | | Waarderend HRM | Een benadering binnen HRM die zich richt op het erkennen en waarderen van de fundamentele karakteristieken van menselijk kapitaal, met thema's als zingeving, zelfontplooiing en talentontwikkeling. Het omvat het integreren van menselijkheid in missie en waarden, en het kiezen voor een paarse aanpak in peoplemanagement. | | Engagerend HRM | Een aspect van duurzaam HRM dat zich richt op het maximaliseren van de kwaliteit van arbeid en het bevorderen van werkplezier, betrokkenheid en vitaliteit bij medewerkers. Dit omvat uitdagende taken, autonomie, leiderschap en het creëren van een positieve werkomgeving. | | Paarse aanpak in peoplemanagement | Een managementbenadering die zowel de sterktes en ambities van het individu als de doelen, waarden en cultuur van de organisatie centraal stelt. Het is een én-én verhaal dat talentmanagement, competentiemanagement en een op dialoog gerichte werkrelatie omvat. | | Kwaliteit van arbeid | De inherente kenmerken van werk die bijdragen aan de betrokkenheid, vitaliteit en prestaties van medewerkers. Dit omvat uitdagende taken, voldoende autonomie, een goede balans tussen 'moeten' en 'kunnen', en het principe van vooruitgang ('progress principle'). | | Jobcrafting | Het proces waarbij medewerkers op eigen initiatief hun baan aanpassen om deze beter te laten aansluiten bij hun interesses, vaardigheden en capaciteiten. Dit kan leiden tot verhoogde werktevredenheid en engagement. | | Performantiemanagement | Een systematische benadering voor het stellen van doelen, het beoordelen van prestaties, het geven van feedback en het ontwikkelen van medewerkers om organisatiedoelen te bereiken. In de context van duurzaam HRM wordt gezocht naar een meer engagerende en coachende vorm hiervan. | | Culturele fit | De mate waarin de waarden, normen en gedragingen van individuele medewerkers overeenkomen met die van de organisatiecultuur. Een goede culturele fit draagt bij aan medewerkerstevredenheid en organisatorische cohesie. | | Stakeholdermodel | Een model dat de verantwoordelijkheden van een organisatie ten opzichte van diverse belanghebbenden (zoals medewerkers, klanten, aandeelhouders, de maatschappij) in kaart brengt. Duurzaam HRM houdt rekening met de belangen van al deze partijen. | | Menselijk kapitaal | De collectieve kennis, vaardigheden, competenties en ervaringen van de medewerkers binnen een organisatie. In duurzaam HRM wordt menselijk kapitaal gezien als een essentieel waardevol bezit dat ontwikkeld en gekoesterd moet worden. | | Omgevingsbewustzijn (Planet) | Het strategische en institutionele bewustzijn van een organisatie ten aanzien van externe factoren zoals wet- en regelgeving, maatschappelijke waarden, demografische trends (vergrijzing) en ecologische vraagstukken (vervuiling). | | Continuïteit (Profit) | De focus op de duurzame economische levensvatbaarheid en performantie van de organisatie, waarbij de meerwaarde van HRM wordt gemeten op lange termijn, met aandacht voor zowel 'life time employment' als 'life time employability'. |