PP1_LES8_exit retentie_T.pptx

# Introductie tot exit- en retentiemanagement Dit deel introduceert de concepten van exit- en retentiemanagement binnen de context van de hedendaagse VUCA-arbeidsmarkt. ### 1.1 Situering binnen de personeelspsychologie Exit- en retentiemanagement is een cruciaal onderdeel van loopbaanmanagement binnen de personeelspsychologie, met specifieke relevantie in de huidige, volatiele, onzekere, complexe en ambigue (VUCA) arbeidsmarkt. In een krappe arbeidsmarkt worden zowel exitmanagement (vanuit het perspectief van de werkgever gericht op organisatorische wendbaarheid) als retentiemanagement (vanuit het perspectief van de werknemer gericht op een flexibele loopbaan, ook wel 'protean career' genoemd) steeds belangrijker. ### 1.2 Wat is verloop? Verloop verwijst naar het vertrek van werknemers uit een organisatie. Traditioneel wordt dit onderscheiden in: * **Natuurlijk verloop:** Dit omvat alle vormen van verloop die niet specifiek door de werkgever worden geïnitieerd. * **Onvrijwillig verloop:** Verloop dat plaatsvindt op initiatief van de werkgever, bijvoorbeeld door reorganisatie of ontslag. * **Vrijwillig verloop:** Verloop dat plaatsvindt op initiatief van de werknemer zelf. **Kritiek op deze dichotomie:** * **Kritiek 1: Geen strikte dichotomie:** De scheiding tussen vrijwillig en onvrijwillig verloop is niet altijd scherp. Soms kan onvrijwillig verloop voortkomen uit de keuzes en het gedrag van de werknemer, en omgekeerd. * **Kritiek 2: Turnover destination:** Het model negeert waar werknemers naartoe gaan na hun vertrek. De bestemming kan zowel positieve als negatieve implicaties hebben voor de vertrekkende werknemer en voor de oorspronkelijke organisatie. #### 1.2.1 Verloop in cijfers Recent onderzoek toont aan dat personeelsverloop aanzienlijke kosten met zich meebrengt voor organisaties. #### 1.2.2 Waarom is verloop van belang? Gevolgen voor de organisatie De kosten van verloop kunnen oplopen tot wel 90-200% van het jaarloon van de vertrekkende werknemer. Deze kosten omvatten: * **Ontslagkosten:** Kosten gerelateerd aan het beëindigen van het dienstverband. * **Vervangingskosten:** Kosten voor werving, selectie en inwerken van nieuwe werknemers. * **Productiviteitsverlies:** Tijdelijk verlies van output door de afwezigheid van een ervaren werknemer en de leercurve van een nieuwe werknemer. Daarnaast kan verloop ook leiden tot: * **Demoralisering:** De sfeer kan negatief beïnvloed worden, wat kan leiden tot twijfel bij achterblijvende werknemers ("stayers") over hun eigen positie en tevredenheid. * **Extra werkdruk:** Achterblijvende werknemers moeten mogelijk de taken van de vertrokken collega's overnemen. * **In vraag stellen van de organisatie:** Verloop kan leiden tot een collectieve reflectie op de redenen voor vertrek en de aantrekkelijkheid van de organisatie. **Kosten-batenanalyse van verloop:** Verloop kent zowel positieve als negatieve gevolgen, zowel voor het individu als voor de organisatie: * **Individu - Positief:** Betere kansen elders (loon, sfeer), betere werk-privébalans (locatie, deeltijds werk), nieuwe keuzes (ondernemerschap). * **Individu - Negatief:** Sacrifices (anciënniteit, collega's), transitiestress (honeymoon-hangover effect), spijt (boomerang employees). * **Organisatie - Besparingen:** Indien de functie niet wordt vervangen of het profiel wordt herzien, kunnen kosten worden bespaard. * **Organisatie - Positief:** Mogelijkheden voor reorganisatie, nieuwe instroom, verhoogde diversiteit, promotiekansen (hoewel dit minder evident is). * **Organisatie - Negatief:** Demoralisering, extra werkdruk, onzekerheid bij achterblijvers. **Kritiek 2: Stakeholderperspectief:** Het perspectief van de achterblijvende werknemers ("stayers") is cruciaal. Hoog verloop kan een "snowball-effect" creëren, waarbij meer werknemers vertrekken doordat de sfeer en werkdruk verslechteren. ### 1.3 Hoe ontwikkelt verloop zich? Antecedenten en theorieën Verschillende modellen proberen de oorzaken en het proces van verloop te verklaren. #### 1.3.1 Push/pull modellen (Theory of Organizational Equilibrium; March & Simon, 1958; Mobley, 1970) Deze modellen gaan uit van een balans tussen de aantrekkingskracht van de huidige organisatie en de aantrekkingskracht van alternatieven elders. * **Basis: Theory of Organizational Equilibrium (March & Simon, 1958):** Werknemers blijven in een organisatie zolang de voordelen van het blijven groter zijn dan de kosten. * **Employability Management Paradox:** Werkgevers staan voor een dilemma: investeren in de inzetbaarheid van werknemers biedt concurrentievoordeel, maar verhoogt ook de kans op vertrek ("cherry-picking") en remt investeringen. Advies is nodig om deze paradox te hanteren. * **Uitbreiding met 'Desirability to move' en 'Ease of movement':** * **Desirability to move:** De mate waarin een werknemer de intentie heeft om te vertrekken. Dit wordt sterk beïnvloed door arbeidstevredenheid, job demands en resources, input-output verhoudingen en verwachtingen. * **Ease of movement:** De waargenomen beschikbaarheid en kwaliteit van alternatieven op de arbeidsmarkt. Dit wordt beïnvloed door jobaanbiedingen en de kosten-batenafweging van alternatieven. * **Proces van attitude naar gedrag (Turnover Process Model - Mobley, 1977; Hom & Griffeth, 1984):** Dit model beschrijft een proces dat leidt tot verloop: 1. **Gedachten aan vertrek (Thoughts of quitting):** Ontstaat uit lage arbeidstevredenheid ('desirability to move'). 2. **Verloopintentie (Intentions to leave):** Een bewuste beslissing om te vertrekken. 3. **Job search:** Actief zoeken naar alternatieven. 4. **Verloop (Turnover):** Het daadwerkelijke vertrek. #### 1.3.2 Unfolding model (Lee, 1994) Dit model biedt een kritische kijk op de dominante modellen door te stellen dat: * **Niet alle ontevreden werknemers gaan weg:** Factoren zoals 'ease of movement' en commitment spelen een rol. * **Tevreden werknemers gaan soms toch weg:** Dit kan gebeuren door onverwachte gebeurtenissen ('shocks') of door externe prikkels. * **Kansen zien is niet altijd kansen grijpen, en geen kansen zien is niet altijd blijven:** De interactie tussen kansen en individuele reacties is complex. Het unfolding model identificeert vier paden die tot verloop kunnen leiden: 1. **Shock-pad:** Een onverwachte gebeurtenis (bv. ontslag van een geliefde collega) triggert een verloopintentie, ongeacht de tevredenheid. 2. **Gedragspatronen-pad (Scripts):** Vooraf bepaalde levensgebeurtenissen (bv. ouderschap, wereldreis, pensioen) leiden tot verloop, vaak ongeacht de huidige werksituatie. 3. **Eigen initiatief-pad (Volition):** Een geleidelijk proces waarbij ontevredenheid leidt tot verloopintenties, gevolgd door job search en vertrek. 4. **Noodzaak-pad:** Gedwongen vertrek door externe factoren. **Commitment (Meyer & Allen, 1991):** * **Affectief commitment:** Positieve emotionele gehechtheid aan de organisatie. * **Continuance commitment:** Calculatieve verbondenheid; de waargenomen kosten van vertrek. * **Normatief commitment:** Gevoel van verplichting om te blijven. Deze vormen van commitment beïnvloeden de 'desirability to move' en het uiteindelijke verloop. #### 1.3.3 Collectieve turnover Sinds 2010 is er meer aandacht voor collectieve turnover, wat verwijst naar het verloop van groepen werknemers (cohorten) of teams. Dit kan verklaard worden door: * **Contagion effect:** Verloop kan "besmettelijk" zijn, waarbij het vertrek van enkelen de kans op vertrek bij anderen vergroot. * **Teamdynamiek:** Veranderingen in teamstructuur of -leden kunnen leiden tot collectief verloop. ### 1.4 Hoe vrijwillig verloop aanpakken? The psychology of staying! Het aanpakken van vrijwillig verloop vereist inzicht in de factoren die werknemers motiveren om te blijven. #### 1.4.1 Wie verloopt er? Relatie tussen prestaties en verloop De relatie tussen prestaties en vrijwillig verloop is complex. Hoogpresterende werknemers vertrekken mogelijk wanneer hun behoeften en ambities niet worden vervuld, terwijl laagpresterende werknemers mogelijk blijven uit gebrek aan alternatieven. Echter, ook hoogpresterende werknemers kunnen blijven wanneer ze zich gewaardeerd voelen en mogelijkheden zien voor groei binnen de organisatie (job embeddedness). * **Job embeddedness:** Verwijst naar de mate waarin een werknemer "ingebed" is in zijn organisatie en gemeenschap, wat een belangrijke factor is om te blijven. ### 1.5 Leerdoelen en examenvoorbereiding Om dit onderwerp succesvol te beheersen voor het examen, dient u de volgende punten te kennen en toe te passen: * Het belang van verloop begrijpen. * De verschillende vormen van verloop kunnen illustreren met voorbeelden. * De verschillende modellen van verloop kennen en kunnen toepassen op specifieke doelgroepen en organisaties. * Strategieën voor exit- en retentiemanagement kunnen toepassen. * Collectieve turnover kunnen begrijpen vanuit het basismodel van verloop. **Kennisvraag:** Leg uit: Natuurlijk verloop en job embeddedness. **Toepassingsvraag:** Bij bedrijf X merkt men plots een hoger verloop, vooral bij nieuwkomers. Uit de jaarlijkse enquête blijkt echter dat deze nieuwkomers relatief tevreden zijn. Wat zijn mogelijke andere oorzaken? En hoe kunnen we die aanpakken? **Inzichtsvraag:** "Turnover is all the same. And it is all bad." Ben je het eens met deze uitspraak? Waarom wel/niet? --- # Concepten en oorzaken van personeelsverloop Dit gedeelte behandelt de definitie, verschillende vormen, het belang, de kosten en baten van personeelsverloop, evenals de theorieën en modellen die de ontwikkeling ervan verklaren. ### 2.1 Wat is personeelsverloop? Personeelsverloop, ook wel 'verloop' genoemd, verwijst naar het vertrek van werknemers uit een organisatie. De context van de arbeidsmarkt, met name de VUCA-dynamiek (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), benadrukt het belang van zowel exit- als retentiemanagement. Dit geldt zowel voor de werkgever (organisatorische wendbaarheid) als voor de werknemer (protean career). #### 2.1.1 Vormen van personeelsverloop Traditioneel wordt personeelsverloop onderverdeeld in: * **Natuurlijk verloop:** Verloop dat als normaal of verwacht wordt beschouwd binnen een organisatie, bijvoorbeeld door pensionering of het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. * **Onvrijwillig verloop:** Verloop dat plaatsvindt op initiatief van de werkgever, zoals ontslag wegens reorganisatie of tegenvallende prestaties. * **Vrijwillig verloop:** Verloop dat plaatsvindt op initiatief van de werknemer, bijvoorbeeld omdat deze een andere baan zoekt. Er is kritiek op deze strikte dichotomie, aangezien de realiteit complexer is: * **Kritiek 1: Geen dichotomie:** De grenzen tussen vrijwillig en onvrijwillig verloop kunnen vervagen. Een werknemer kan bijvoorbeeld actief worden aangemoedigd om te vertrekken na een reorganisatie, wat een grijs gebied creëert. * **Kritiek 2: Turnover destination:** De aandacht voor waar werknemers naartoe gaan na hun vertrek is ook relevant. Verloop naar een concurrent kan anders worden beoordeeld dan verloop naar een geheel andere sector of naar werkloosheid. **Statistieken tonen aan dat personeelsverloop aanzienlijke cijfers kan bereiken, waarbij de kosten voor organisaties kunnen oplopen tot meer dan 90-200% van het jaarloon van de vertrekkende werknemer.** ### 2.2 Waarom is verloop van belang? Personeelsverloop is een cruciaal onderwerp vanwege de significante gevolgen voor zowel individuen als organisaties. #### 2.2.1 Kosten voor de organisatie De kosten van personeelsverloop voor organisaties zijn divers en kunnen aanzienlijk zijn: * **Ontslagkosten:** Kosten die gepaard gaan met het beëindigen van een arbeidsovereenkomst, zoals transitievergoedingen en juridische kosten. * **Vervangingskosten:** Kosten die ontstaan bij het werven en selecteren van een nieuwe werknemer, inclusief advertenties, recruitmentbureaus, selectieprocedures en inwerkperiodes. * **Productiviteitsverlies:** De periode waarin een vacante positie niet is ingevuld of waarin de nieuwe werknemer nog niet volledig productief is, leidt tot verlies van output. * **Opleidingskosten:** Investeringen in training en ontwikkeling van nieuwe medewerkers. #### 2.2.2 Baten voor de organisatie Ondanks de kosten, kan verloop ook voordelen met zich meebrengen: * **Besparingen:** Door het niet vervangen van vertrekkende werknemers of het herzien van functieprofielen kunnen kosten worden bespaard. * **Reorganisatie en innovatie:** Verloop kan kansen bieden voor reorganisatie, het optimaliseren van processen en het vernieuwen van de organisatie. * **Nieuwe instroom en diversiteit:** De komst van nieuwe werknemers brengt nieuwe ideeën, perspectieven en vaardigheden met zich mee, wat de diversiteit binnen de organisatie kan vergroten. * **Promotiekansen:** Hoewel minder evident, kan verloop interne promotiekansen creëren voor achterblijvende werknemers. * **Conflictresolutie:** Het vertrek van bepaalde medewerkers kan bijdragen aan het oplossen van interne conflicten. #### 2.2.3 Gevolgen voor het individu Ook voor het individu heeft verloop positieve en negatieve aspecten: * **Positieve gevolgen:** * **"Beter elders":** Werknemers kunnen vertrekken voor betere salarissen, een prettigere werksfeer, meer uitdaging, of een betere werk-privébalans. * **Andere keuzes:** Verloop kan voortkomen uit persoonlijke keuzes zoals het starten van een eigen onderneming of het nastreven van andere carrièrepaden. * **Negatieve gevolgen:** * **Sacrifices:** Werknemers moeten soms afstand doen van anciënniteit, opgebouwde rechten, of de collegiale banden. * **Transitiestress:** De overgang naar een nieuwe baan kan leiden tot stress, het zogenaamde 'honeymoon-hangover effect'. * **Regret:** Soms realiseren werknemers zich na vertrek dat de oude situatie toch beter was (bijvoorbeeld 'boomerang employees' die terugkeren). #### 2.2.4 Stakeholder perspectief: "Stayers" Het perspectief van de achterblijvende werknemers ('stayers') is ook cruciaal. Hun tevredenheid en betrokkenheid kunnen afnemen door verhoogde werkdruk, demoralisatie, en twijfels over hun eigen positie en toekomst binnen de organisatie. Dit kan leiden tot een 'snowball-effect', waarbij het vertrek van de ene werknemer het vertrek van anderen triggert. ### 2.3 Hoe ontwikkelt verloop? Antecedenten en theorieën Verschillende modellen en theorieën proberen de oorzaken en het proces van personeelsverloop te verklaren. #### 2.3.1 Push/pull modellen De 'push/pull' modellen, geworteld in de 'Theory of organizational equilibrium' van March en Simon (1958) en verder ontwikkeld door Mobley (1970), stellen dat werknemers een organisatie verlaten onder invloed van 'push'-factoren (onvrede binnen de huidige organisatie) en 'pull'-factoren (aantrekkelijkheid van alternatieven buiten de organisatie). * **Theory of Organizational Equilibrium:** Deze theorie beschrijft de balans tussen de bijdragen die een werknemer levert aan de organisatie en de beloningen die hij daarvoor ontvangt. Verandering in deze balans kan leiden tot verhoogde 'desirability to move'. * **Employability management paradox:** Werkgevers staan voor een paradox: enerzijds willen ze investeren in de inzetbaarheid van werknemers voor competitief voordeel, anderzijds vrezen ze dat dit leidt tot hoger verloop omdat werknemers aantrekkelijker worden op de arbeidsmarkt. Dit kan investeringen in trainingen remmen. De 'desirability to move' (de wens om te vertrekken) wordt beïnvloed door arbeidstevredenheid, job demands & resources, input-output verhoudingen en verwachtingen. De 'ease of movement' (hoe gemakkelijk het is om te vertrekken) wordt bepaald door de kwaliteit van alternatieven, jobaanbiedingen en de kosten-batenanalyse van deze alternatieven. #### 2.3.2 Turnover Process Model Het 'Turnover Process Model' (Mobley, 1977; Hom & Griffeth, 1984) beschrijft een sequentieel proces: 1. **Desirability to move:** Ontstaat door ontevredenheid met de baan. 2. **Thoughts of quitting:** Deze ontevredenheid leidt tot gedachten over vertrek. 3. **Job search:** Gedachten over vertrek stimuleren de zoektocht naar alternatieven. 4. **Ease of movement:** De beschikbaarheid en aantrekkelijkheid van alternatieven bepalen hoe gemakkelijk een werknemer kan vertrekken. 5. **Verloopintentie:** De intentie om daadwerkelijk te vertrekken. * **Vergelijking job-alternatieven:** Werknemers vergelijken hun huidige baan met potentiële alternatieven. * **Verloop:** De uiteindelijke beslissing om te vertrekken. #### 2.3.3 Unfolding Model Het 'Unfolding Model' (Lee, 1994) biedt een meer genuanceerd beeld en bekritiseert de lineaire aard van sommige eerdere modellen. Het stelt dat: * **Ondernemende werknemers gaan niet altijd weg:** Zelfs bij ontevredenheid, hoeven werknemers niet direct te vertrekken als er geen specifieke 'triggers' zijn. * **Tevreden werknemers gaan soms wel weg:** Onverwachte gebeurtenissen ('shocks') kunnen leiden tot vertrek, zelfs bij een over het algemeen tevreden werknemer. * **Kansen zien is niet altijd kansen grijpen, en geen kansen zien is niet altijd blijven:** Het zien van alternatieven leidt niet automatisch tot vertrek, en het niet zien van alternatieven betekent niet per se dat men blijft. Het model introduceert 'scripts' (gestandaardiseerde reacties op gebeurtenissen, zoals ouderschap of een wereldreis) en 'emoties' als belangrijke factoren die het verloop kunnen beïnvloeden. #### 2.3.4 Commitment modellen Meyer en Allen (1991) onderscheiden drie vormen van commitment die invloed hebben op verloop: * **Affective commitment:** Een positieve emotionele binding met de organisatie. Werknemers met een hoog affectief commitment blijven omdat ze willen. * **Continuance commitment:** Calculatieve binding. Werknemers blijven uit angst voor de kosten van vertrek (bijvoorbeeld verlies van anciënniteit of specifieke voordelen). * **Normative commitment:** Een gevoel van verplichting om te blijven, vaak gebaseerd op sociale normen of gevoelens van dankbaarheid. Werknemers blijven omdat ze het gevoel hebben dat ze het moeten doen. #### 2.3.5 Collectieve turnover Sinds 2010 is er meer aandacht voor 'collectieve turnover'. Dit concept beschouwt verloop niet alleen als een individueel fenomeen, maar ook als iets dat zich voordoet binnen 'cohorten' van individuen en dat een 'contagion effect' (besmettingseffect) kan hebben, met name binnen teams. Dit betekent dat verloop van de ene werknemer andere werknemers kan beïnvloeden, wat kan leiden tot een golf van vertrekkers. ### 2.4 Hoe vrijwillig verloop aanpakken? The psychology of staying! Het aanpakken van vrijwillig verloop vereist een focus op 'de psychologie van het blijven', oftewel retentie. #### 2.4.1 Relatie tussen prestaties en verloop Het is belangrijk te onderzoeken wie er vertrekt en wat de relatie is tussen prestaties en vrijwillig verloop. Over het algemeen geldt dat de intentie om te vertrekken lager is bij werknemers die zich 'job embedded' voelen, wat betekent dat ze sterke banden hebben met hun baan en de organisatie, zowel op professioneel als op sociaal vlak. #### 2.4.2 Exit- en retentiemanagement Effectief beheer van personeelsverloop omvat zowel exitmanagement (het proces van vertrek beheersen) als retentiemanagement (het actief proberen werknemers te behouden). > **Tip:** Begrijp dat retentie meer is dan alleen salarisverhogingen. Focus op factoren zoals loopbaanontwikkeling, werk-privébalans, werksfeer, erkenning en zingeving. > **Voorbeeld:** Een organisatie merkt een hoog verloop bij nieuwkomers ondanks relatief hoge tevredenheidsscores. Mogelijke oorzaken kunnen zijn: een gebrek aan duidelijke loopbaanpaden, onrealistische verwachtingen bij aanvang van de functie, of onvoldoende integratie in het team. Aanpakken kan bestaan uit het verbeteren van onboarding, het bieden van mentorschap, en het duidelijk communiceren van groeimogelijkheden. #### 2.4.3 Collective turnover in teams Bij het begrijpen van collectieve turnover is het belangrijk om de dynamiek binnen teams te analyseren. Factoren zoals teamcohesie, leiderschap binnen het team, en de mate waarin teamleden elkaar ondersteunen, kunnen de neiging tot collectief verloop beïnvloeden. **Samenvattend is personeelsverloop een complex fenomeen met diverse oorzaken en gevolgen. Het strategisch managen van zowel het vertrek als het behouden van werknemers is essentieel voor de duurzame succes van een organisatie.** --- # Modellen en theorieën van personeelsverloop Dit hoofdstuk presenteert verschillende modellen en theorieën die verklaren hoe personeelsverloop zich ontwikkelt en waarom werknemers besluiten de organisatie te verlaten of er te blijven. ### 3.1 Conceptueel kader van personeelsverloop Personeelsverloop kan worden onderverdeeld in verschillende categorieën, hoewel deze indeling kritiek kent: * **Natuurlijk verloop:** Dit betreft een algemene term die vaak wordt gebruikt om verloop aan te duiden. * **Onvrijwillig verloop:** Dit vindt plaats op initiatief van de werkgever, zoals bij ontslag. * **Vrijwillig verloop:** Dit vindt plaats op initiatief van de werknemer, zoals opzeggen. Kritiek op deze indeling omvat het feit dat het geen strikte dichotomie is en dat de "turnover destination" (waar werknemers naartoe gaan) ook een belangrijke rol speelt. ### 3.2 Belang van personeelsverloop Personeelsverloop heeft aanzienlijke gevolgen voor organisaties, voornamelijk in de vorm van kosten: * **Directe kosten:** Ontslagkosten, vervangingskosten (werving en selectie, training). Deze kunnen oplopen tot meer dan 90-200% van het jaarloon van de vertrekkende werknemer. * **Indirecte kosten:** Demoralisering van overblijvende werknemers ("stayers"), verhoogde werkdruk, twijfel over eigen kansen en tevredenheid, en mogelijke destabilisatie door een "snowball-effect". Er zijn echter ook potentiële besparingen en voordelen, zoals kostenbesparingen door niet te vervangen werknemers, de kans om profielen te herdenken, reorganisatie, nieuwe instroom van talent en verhoogde diversiteit. Soms kan verloop ook leiden tot promotiekansen voor overblijvenden of conflictresolutie, hoewel hier minder evidentie voor is. Vanuit een individueel perspectief kunnen er zowel positieve als negatieve aspecten aan verloop verbonden zijn: * **Positief:** Mogelijkheden voor een beter loon, een prettigere werksfeer elders, of andere keuzes zoals ondernemerschap. * **Negatief:** Transitiestress (bijvoorbeeld het "honeymoon-hangover effect"), spijt ("regret"), en het verlies van anciënniteit en collega's. > **Tip:** Het is belangrijk om de kosten en baten van verloop vanuit verschillende perspectieven (individueel en organisatie) te analyseren. ### 3.3 Theorieën en modellen van personeelsverloop Verschillende theorieën proberen de antecedenten en het proces van personeelsverloop te verklaren. #### 3.3.1 Push/pull modellen Deze modellen, gebaseerd op de "Theory of Organizational Equilibrium" (March & Simon, 1958) en uitgewerkt door Mobley (1970), stellen dat verloop wordt gedreven door zowel "push" factoren (onvrede met de huidige baan) als "pull" factoren (aantrekkelijkheid van alternatieven). De "Employability management paradox" (De Cuyper & De Witte, 2010) beschrijft de spanning waarbij werkgevers enerzijds willen investeren in de inzetbaarheid van werknemers (competitief voordeel), maar anderzijds vrezen voor hoger verloop en "cherry-picking" door de arbeidsmarkt, wat investeringen kan remmen. Het **Turnover Process Model** (Mobley, 1977; Hom & Griffeth, 1984) breidt dit uit door het proces van attitude naar gedrag te modelleren: 1. **Desirability to move:** Dit is gerelateerd aan arbeidstevredenheid en wordt beïnvloed door job demands en resources, input-output verhoudingen en verwachtingen. 2. **Ease of movement:** Dit heeft betrekking op de beschikbaarheid en kwaliteit van alternatieven op de arbeidsmarkt, inclusief job offers en de kosten-batenanalyse van deze alternatieven. 3. **Thoughts of quitting:** De eerste stap richting verloop, voortkomend uit onvrede. 4. **Job search:** Actief zoeken naar alternatieven. 5. **Turnover intention:** De intentie om de organisatie te verlaten. 6. **Verloop (Turnover):** Het uiteindelijke vertrek. Meta-analyses, zoals die van Hom et al. (2020), ondersteunen de relatie tussen arbeidstevredenheid en de wens om te vertrekken, en de invloed van alternatieven op het gemak van vertrek. #### 3.3.2 Unfolding model (Lee, 1994) Dit model biedt kritiek op de dominante push/pull modellen door aan te tonen dat: * Ontevreden werknemers niet altijd vertrekken. * Tevreden werknemers soms toch vertrekken. * Het zien van kansen niet altijd leidt tot het grijpen ervan, en het niet zien van kansen niet altijd leidt tot blijven. Het model introduceert drie paden die kunnen leiden tot verloop, vaak getriggerd door specifieke "shocks": 1. **Paden gerelateerd aan ontevredenheid:** Werknemers zijn ontevreden en dit leidt uiteindelijk tot verloop. 2. **Paden gerelateerd aan een plotse gebeurtenis ("shock"):** Een onverwachte gebeurtenis (bv. ontslag van een collega, een aantrekkelijk jobaanbod) kan leiden tot verloop, zelfs bij tevreden werknemers. 3. **Paden gerelateerd aan "scripts":** Dit zijn vooraf bepaalde levensplannen of "scripts" (bv. ouderschap, wereldreis, belangrijke mijlpaal) die leiden tot verloop, onafhankelijk van de huidige jobtevredenheid of de beschikbaarheid van alternatieven. Emoties spelen hierbij een cruciale rol. ##### 3.3.2.1 Commitment theorie (Meyer & Allen, 1991) Dit model, hoewel niet direct een verloopmodel, is relevant voor het begrijpen waarom werknemers blijven of vertrekken. Het onderscheidt drie vormen van commitment: * **Affective commitment:** Een positieve emotionele band met de organisatie. * **Continuance commitment:** Calculatief commitment, gebaseerd op de ervaren kosten die gepaard gaan met het verlaten van de organisatie. * **Normative commitment:** Een gevoel van verplichting om te blijven. Werknemers met een hoog affectief commitment zullen minder snel vertrekken, terwijl een hoog continuance commitment ook een rem kan zijn op verloop, zij het vanuit een andere motivatie. > **Tip:** Het onderscheid tussen de drie commitment-typen is cruciaal om de motivaties achter werknemersloyaliteit te begrijpen. #### 3.3.3 Collectieve turnover Dit model, dat sinds circa 2010 meer aandacht krijgt, kijkt naar verloop op groepsniveau (cohorten van individuen of teams). Het "contagion effect" suggereert dat verloop zich kan verspreiden binnen een team of organisatie, waarbij het vertrek van de ene werknemer de kans vergroot dat anderen ook vertrekken. Dit kan te maken hebben met groepsnormen, verminderde sociale steun of verhoogde werkdruk voor de overblijvenden. ### 3.4 Aanpak van vrijwillig verloop (Exit- en retentiemanagement) Het aanpakken van vrijwillig verloop vereist een strategische benadering van zowel exit- als retentiemanagement. Dit omvat het begrijpen wie er vertrekt (en waarom), de relatie tussen prestaties en verloop, en het concept van "job embeddedness" (de mate waarin een werknemer verweven is met zijn baan en de organisatie, wat het vertrek bemoeilijkt). ### 3.5 Leerdoelstellingen Na bestudering van dit onderwerp, dient men in staat te zijn om: * Het belang van personeelsverloop te begrijpen. * De verschillende vormen van verloop te kennen en te illustreren met voorbeelden. * De verschillende modellen van verloop te kennen en toe te passen op specifieke doelgroepen en organisaties. * Strategieën voor exit- en retentiemanagement te kennen en toe te passen. * Collectieve turnover te begrijpen vanuit het basismodel van verloop. > **Voorbeeld examen:** > > * **Kennisvraag:** Leg uit: Natuurlijk verloop en Job embeddedness. > * **Toepassingsvraag:** Bij bedrijf X merkt men plots een hoger verloop, vooral bij nieuwkomers. Uit de jaarlijkse enquête blijkt echter dat deze nieuwkomers relatief tevreden zijn. Wat zijn mogelijke andere oorzaken? En hoe kunnen we die aanpakken? > * **Inzichtsvraag:** "Turnover is all the same. And it is all bad". Ben je het eens met deze uitspraak? Waarom wel/niet? --- # Strategieën voor exit- en retentiemanagement Dit gedeelte gaat in op hoe organisaties vrijwillig personeelsverloop kunnen aanpakken door middel van exit- en retentiestrategieën, en het belang van het begrijpen van de relatie tussen prestaties en verloop. ### 4.1 Het belang van verloop Verloop, het vertrek van werknemers uit een organisatie, kan verschillende vormen aannemen en heeft significante consequenties voor zowel het individu als de organisatie. Het begrijpen van de dynamiek van verloop is cruciaal voor een effectief HR-beleid. #### 4.1.1 Wat is verloop? Verloop kan conceptueel worden onderscheiden, hoewel deze onderscheidingen niet altijd strikt zijn: * **Natuurlijk verloop:** Dit type verloop wordt vaak als onvermijdelijk beschouwd en kan voortkomen uit natuurlijke levenscycli of carrièrepaden van werknemers. * **Onvrijwillig verloop:** Dit betreft ontslag op initiatief van de werkgever. * **Vrijwillig verloop:** Dit is verloop op initiatief van de werknemer. Het is belangrijk om te erkennen dat de dichotomie tussen vrijwillig en onvrijwillig verloop niet altijd waterdicht is, en dat de bestemming van een vertrekkende werknemer (turnover destination) ook relevant is. #### 4.1.2 Waarom is verloop van belang? Gevolgen voor de organisatie Verloop brengt aanzienlijke kosten met zich mee voor organisaties, die kunnen oplopen tot wel 90-200% van het jaarloon van de vertrekkende werknemer. Deze kosten omvatten: * **Ontslagkosten:** Kosten gerelateerd aan het formele ontslagproces. * **Vervangingskosten:** Kosten voor werving, selectie, onboarding en training van nieuwe werknemers. Naast directe kosten kan verloop ook leiden tot: * **Demoralisering:** Een negatieve impact op de moraal van achterblijvende werknemers ("stayers"). * **Extra werkdruk:** Het werk van vertrokken collega's moet door overgebleven personeel worden opgepakt. * **In vraag stellen:** Werknemers kunnen hun eigen positie, tevredenheid en kansen binnen de organisatie in twijfel trekken. * **Collective turnover:** Een aanhoudend hoog verloop kan een "snowball-effect" creëren. Tegelijkertijd kan verloop ook besparingen met zich meebrengen wanneer functies niet direct worden vervangen of wanneer het profiel wordt herzien. Het kan ook leiden tot reorganisaties, nieuwe instroom en de introductie van meer diversiteit. Soms kan het ook leiden tot promotiekansen voor achterblijvers, hoewel dit niet altijd evident is. Conflictresolutie is ook een potentieel positief gevolg. #### 4.1.3 Kosten-batenanalyse van verloop De kosten en baten van verloop moeten vanuit verschillende perspectieven worden bekeken: * **Individu:** * **Positief:** "Beter elders" (bv. hoger loon, betere sfeer), aanpassingen in werk-leven balans (bv. locatie, deeltijds werk), andere keuzes (bv. ondernemerschap). * **Negatief:** Sacrifices (bv. verlies van anciënniteit, collega's), transitiestress (bv. "honeymoon-hangover effect"), spijt (bv. "boomerang employees"). * **Organisatie:** * **Positief:** Besparingen (niet vervangen, herzien profiel), reorganisatie, nieuwe instroom, diversiteit, promotiekansen (weinig evidentie), conflictresolutie. * **Negatief:** Ontslagkosten, vervangingskosten, demoralisering, extra werkdruk, in vraag stellen van de organisatie, collective turnover. #### 4.1.4 Stakeholderperspectief op verloop Verloop heeft ook impact op de "stayers" (achterblijvers), die te maken kunnen krijgen met een "snowball-effect" en een verhoogde werkdruk. ### 4.2 Hoe ontwikkelt verloop zich? Antecedenten en theorieën Verschillende theorieën proberen de mechanismen achter vrijwillig verloop te verklaren. #### 4.2.1 Push/pull modellen (Theory of organizational equilibrium; March & Simon, 1958; Mobley, 1970) Deze modellen gaan uit van een evenwicht (equilibrium) binnen organisaties. Werkgevers hebben een dubbele houding ten opzichte van inzetbaarheid (employability). Enerzijds willen ze investeren in de inzetbaarheid van werknemers om competitief voordeel te behalen. Anderzijds vrezen ze dat dit leidt tot hoger verloop en "cherry-picking" door werknemers, wat investeringen in inzetbaarheid kan afremmen. Dit staat bekend als de "employability management paradox". * **Desirability to move:** De wens om te vertrekken, die samenhangt met arbeidstevredenheid. Factoren die dit beïnvloeden zijn onder meer job demands & resources, input-output verhoudingen en verwachtingen. * **Ease of movement:** De mate waarin een werknemer alternatieven heeft op de arbeidsmarkt. Dit hangt af van de kwaliteit van alternatieven, job offers en de kosten-batenanalyse van deze alternatieven. Deze modellen beschrijven een proces van attitude naar gedrag: 1. **Thoughts of quitting:** Gedanken over vertrek, voortkomend uit een lage arbeidstevredenheid (lage desirability to move). 2. **Job search:** Actief zoeken naar alternatieven, beïnvloed door de beschikbaarheid van aantrekkelijke opties (ease of movement). 3. **Turnover intention:** De intentie om te vertrekken. 4. **Verloop:** Het daadwerkelijke vertrek. #### 4.2.2 Unfolding model (Lee, 1994) Het unfolding model biedt een genuanceerder beeld dan de traditionele push/pull modellen: * **Ontevreden werknemers gaan niet altijd weg:** Factoren zoals commitment kunnen hen doen blijven. * **Tevreden werknemers gaan soms wel weg:** Dit kan gebeuren door externe factoren of "shocks". * **Kansen zien is niet altijd kansen grijpen:** Beschikbare alternatieven leiden niet automatisch tot vertrek. * **Geen kansen zien is niet altijd blijven:** Werkzoekenden die geen alternatieven zien, kunnen toch vertrekken om andere redenen. Dit model erkent verschillende paden die tot verloop kunnen leiden, vaak getriggerd door specifieke "scripts" of "shocks": * **Scripts:** Patronen van gedrag die leiden tot verloop, zoals gerelateerd aan ouderschap, wereldreizen of belangrijke mijlpalen in het leven. * **Shocks:** Onverwachte gebeurtenissen die een werknemer aanzetten tot vertrek, zelfs bij relatieve tevredenheid. * **Emoties:** Spelen een belangrijke rol in de beslissing om al dan niet te vertrekken. #### 4.2.3 Commitment (Meyer & Allen, 1991) Commitment kan worden onderverdeeld in drie typen die de bereidheid om te blijven beïnvloeden: * **Affective commitment:** Een positieve emotionele band met de organisatie. * **Continuance commitment:** Een calculatieve verbondenheid, gebaseerd op de waargenomen kosten van vertrek. * **Normative commitment:** Een gevoel van verplichting om te blijven, gebaseerd op morele gronden ("ought to"). #### 4.2.4 Collectieve turnover Naast individueel verloop is er ook aandacht voor collectieve turnover, wat verwijst naar het verloop van groepen of cohorten werknemers. Dit fenomeen, dat na 2010 meer aandacht kreeg, kan worden beïnvloed door een "contagion effect" (besmettelijkheid) binnen teams. > **Tip:** Het begrijpen van deze verschillende modellen helpt om de complexe motivaties achter werknemersverloop te doorgronden en gerichte retentie- en exitstrategieën te ontwikkelen. ### 4.3 Strategieën voor exit- en retentiemanagement Het aanpakken van vrijwillig verloop vereist een proactieve benadering die zich richt op zowel het voorkomen van vertrek (retentiemanagement) als het beheersen van vertrek (exitmanagement). #### 4.3.1 Retentiemanagement: De psychologie van het blijven Retentiestrategieën beogen de factoren te versterken die werknemers motiveren om te blijven. Dit omvat: * **Verbeteren van de werkomgeving:** Zorgen voor een positieve cultuur, goede werkomstandigheden en uitdagend werk. * **Ontwikkelingsmogelijkheden:** Bieden van opleidings- en carrièrekansen. * **Waardering en erkenning:** Werknemers het gevoel geven dat hun bijdrage wordt gezien en gewaardeerd. * **Werk-privébalans:** Faciliteren van een gezonde balans tussen werk en privéleven. * **Versterken van commitment:** Bevorderen van affectief en, waar passend, normatief commitment. #### 4.3.2 Exitmanagement: Het beheren van vertrek Exitmanagement richt zich op het effectief afhandelen van vertrekkende werknemers en het minimaliseren van de negatieve impact op de organisatie. Dit kan omvatten: * **Exitgesprekken:** Gestructureerde gesprekken met vertrekkende werknemers om redenen van vertrek te achterhalen en feedback te verzamelen. * **Kennisoverdracht:** Zorgen voor een soepele overdracht van kennis en taken. * **Behoud van relaties:** Het onderhouden van positieve relaties met ex-werknemers ("alumni netwerken"). * **Analyse van exitdata:** Systematisch analyseren van de informatie uit exitgesprekken om trends te identificeren en preventieve maatregelen te nemen. #### 4.3.3 De relatie tussen prestaties en verloop Het is cruciaal om te begrijpen wie er vertrekt en waarom, en hoe dit zich verhoudt tot prestaties. * **Exitmanagement versus Retentiemanagement:** Deze twee concepten zijn complementair. Exitmanagement helpt bij het begrijpen van de redenen van vertrek, wat vervolgens input levert voor retentiestrategieën. * **Job embeddedness:** Dit concept verwijst naar de mate waarin een werknemer "vastzit" in zijn baan en organisatie, niet alleen door economische factoren, maar ook door sociale banden en fit met de organisatie. Hoge job embeddedness kan verloop reduceren, zelfs bij enige ontevredenheid. > **Voorbeeld:** Een organisatie merkt dat veel nieuwkomers relatief tevreden zijn, maar toch vertrekken. Uit exitgesprekken blijkt dat ze zich niet goed ingebed voelen in het team en dat er onvoldoende duidelijke carrièrepaden worden gecommuniceerd. Dit suggereert een gebrek aan retentie-inspanningen gericht op onboarding en loopbaanontwikkeling voor nieuw personeel, ondanks hun initiële tevredenheid. Exitmanagement (door middel van exitgesprekken) onthult de onderliggende oorzaak, die retentiestrategieën (verbeterde onboarding en loopbaanbegeleiding) kan informeren. ### 4.4 Examengerelateerde Doelstellingen Om dit onderwerp succesvol te beheersen voor het examen, dient u: * Het belang van verloop te begrijpen en de verschillende vormen ervan te kunnen illustreren. * De verschillende modellen van verloop te kennen en toe te passen op specifieke scenario's. * Strategieën voor exit- en retentiemanagement te kunnen identificeren en toepassen. * Collectieve turnover te kunnen begrijpen binnen het kader van basismodellen van verloop. --- **Kennisvraag:** Leg uit wat natuurlijk verloop inhoudt en hoe job embeddedness hieraan kan bijdragen. **Toepassingsvraag:** Bij bedrijf X merkt men een plotselinge toename van verloop, vooral bij nieuwkomers. De jaarlijkse enquête toont echter aan dat deze nieuwkomers relatief tevreden zijn. Wat zijn mogelijke andere oorzaken voor dit verloop en hoe kunnen deze worden aangepakt? **Inzichtsvraag:** "Turnover is all the same. And it is all bad." Ben je het eens met deze uitspraak? Waarom wel of niet? --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Exitmanagement | Het strategisch beheren van het vertrek van werknemers uit een organisatie, met als doel negatieve gevolgen te minimaliseren en waar mogelijk voordelen te behalen. | | Retentiemanagement | Het geheel van HR-praktijken gericht op het behouden van waardevolle medewerkers binnen een organisatie door een positieve werkomgeving en carrièremogelijkheden te creëren. | | VUCA | Een acroniem dat staat voor Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous (vluchtig, onzeker, complex, ambigu), een model om de onvoorspelbaarheid en complexiteit van de huidige arbeidsmarkt te beschrijven. | | Organizational agility | Het vermogen van een organisatie om snel en effectief te reageren op veranderingen in de externe omgeving, zoals marktontwikkelingen of technologische innovaties. | | Protean career | Een loopbaan die wordt gekenmerkt door zelfsturing, flexibiliteit en voortdurende aanpassing aan veranderende omstandigheden, zowel intern als extern aan de organisatie. | | Personeelsverloop | De beweging van werknemers van een organisatie, waarbij werknemers de organisatie verlaten en worden vervangen, of waarbij functies komen te vervallen. | | Natuurlijk verloop | Het vertrek van werknemers dat een natuurlijk gevolg is van demografische veranderingen, zoals pensionering, en dat meestal niet wordt tegengegaan door de organisatie. | | Onvrijwillig verloop | Personeelsverloop dat plaatsvindt op initiatief van de werkgever, bijvoorbeeld door reorganisaties, ontslag of het beëindigen van contracten. | | Vrijwillig verloop | Personeelsverloop dat plaatsvindt op initiatief van de werknemer, vaak gedreven door factoren zoals betere kansen elders, ontevredenheid of persoonlijke redenen. | | Turnover destination | De organisatie of sector waar een werknemer naartoe gaat na het verlaten van de huidige werkgever. | | Kosten van verloop | De directe en indirecte financiële en niet-financiële consequenties voor een organisatie die voortvloeien uit het vertrek van werknemers, zoals ontslagkosten en vervangingskosten. | | Kosten-batenanalyse van verloop | Een evaluatie van de positieve en negatieve financiële en strategische gevolgen van personeelsverloop voor zowel de organisatie als het individu. | | Transitiestress | De psychologische belasting en aanpassing die gepaard gaan met het overstappen van de ene werksituatie naar de andere, inclusief gevoelens van onzekerheid en stress. | | Collective turnover | Personeelsverloop dat niet beperkt blijft tot individuele vertrekken, maar plaatsvindt binnen groepen of cohorten van werknemers, wat kan leiden tot een "snowball-effect". | | Antecedenten van verloop | Factoren of omstandigheden die voorafgaan aan en bijdragen aan de beslissing van een werknemer om de organisatie te verlaten. | | Push/pull models | Theoretische modellen die verklaren waarom werknemers vertrekken, gebaseerd op 'push'-factoren die hen ontevreden maken in hun huidige baan en 'pull'-factoren die aantrekkelijk zijn in andere banen. | | Theory of organizational equilibrium | Een theorie die stelt dat werknemers blijven zolang de voordelen van het blijven opwegen tegen de kosten, en vertrekken wanneer dit evenwicht wordt verstoord. | | Employability management paradox | De spanning tussen de wens van werkgevers om te investeren in de inzetbaarheid van werknemers voor een competitief voordeel, en de vrees voor hoger verloop als gevolg van die verbeterde inzetbaarheid. | | Desirability to move | De mate waarin een werknemer de wens heeft om van baan te veranderen, vaak beïnvloed door arbeidstevredenheid en de aanwezigheid van alternatieven. | | Ease of movement | De perceptie van een werknemer over hoe gemakkelijk het is om een nieuwe baan te vinden, gebaseerd op de kwaliteit en beschikbaarheid van alternatieven op de arbeidsmarkt. | | Turnover process model | Een model dat het proces beschrijft dat leidt tot personeelsverloop, inclusief de overweging om te vertrekken, het zoeken naar alternatieven en de uiteindelijke beslissing om te vertrekken. | | Unfolding model | Een model dat verklaart hoe personeelsverloop kan plaatsvinden via verschillende paden, waarbij de beslissing om te vertrekken niet altijd direct voortkomt uit ontevredenheid, maar ook door specifieke gebeurtenissen of kansen. | | Affective commitment | Een positieve emotionele gehechtheid aan de organisatie, gekenmerkt door een gevoel van identificatie en betrokkenheid bij de organisatiedoelen. | | Continuance commitment | Het voortzettingscommitment, gebaseerd op de perceptie van kosten die gepaard gaan met het verlaten van de organisatie, zoals verlies van anciënniteit of pensioenrechten. | | Normative commitment | Het verplichtingscommitment, gebaseerd op een gevoel van morele verplichting om bij de organisatie te blijven, vaak door ontvangen investeringen of kansen. | | Shock | Een onverwachte gebeurtenis die een werknemer ertoe aanzet om zijn loopbaan of baan te heroverwegen en potentieel te vertrekken, zelfs als hij tevreden was. | | Scripts | Gedragspatronen of scenario's die werknemers hebben ontwikkeld voor specifieke levensgebeurtenissen, zoals ouderschap of een wereldreis, die hun loopbaankeuzes kunnen beïnvloeden. | | Cohorten | Groepen werknemers die op ongeveer hetzelfde moment in een organisatie zijn begonnen of vergelijkbare ervaringen hebben doorgemaakt, en die collectief kunnen vertrekken. | | Contagion effect | Het fenomeen waarbij de beslissing van één werknemer om te vertrekken andere werknemers beïnvloedt en aanzet om hetzelfde te doen, vaak door sociale interacties en het delen van informatie. | | Job embeddedness | De mate waarin een werknemer "verankerd" is in zijn baan en organisatie, door een netwerk van relaties, de fit met de baan en de community, en de potentiële kosten van vertrek. |