PubliekManagement - Sessie1_SM_SoA.pptx

# De evolutie naar Scientific Management De opkomst van scientific management wordt geplaatst in de context van de industrialisatie, waarbij de principes van taakverdeling en specialisatie, zoals voorgesteld door Adam Smith en later uitgewerkt door Frederick Taylor, centraal stonden in de zoektocht naar de 'one best way' van organiseren, gebaseerd op wetenschappelijke principes. ### 1.1 Context: Industrialisatie en vroege ideeën over organisatie De periode van industrialisatie bracht een verschuiving teweeg van ambachtslieden en thuisnijverheid naar grootschalige fabrieken. Deze verandering vereiste nieuwe organisatiestructuren en -ideeën. #### 1.1.1 Adam Smith en de arbeidsdeling Adam Smith, in zijn werk uit 1776, beschreef hoe de arbeidsdeling de productiviteit significant kon verhogen. Door complexe taken op te splitsen in eenvoudigere, repetitieve deeltaken, konden individuele werknemers zich specialiseren. Dit leidde tot een exponentiële toename in de productie, zoals geïllustreerd door het voorbeeld van de speldenmakerij. > **Tip:** Het centrale inzicht hier is dat specialisatie en taakverdeling leiden tot efficiëntiewinsten doordat werknemers zich kunnen focussen op een beperkt aantal handelingen, wat de snelheid en de nauwkeurigheid ten goede komt. ### 1.2 Frederick Taylor en het Scientific Management Frederick Taylor (1856-1915), een ingenieur en consultant, wordt beschouwd als de grondlegger van scientific management. Zijn werk, met name "The Principles of Scientific Management" (1911), richtte zich op het optimaliseren van de werkvloer door middel van wetenschappelijke principes. #### 1.2.1 Kernprincipes van Scientific Management Taylor's benadering was gebaseerd op een positivistische wetenschapsopvatting, waarbij men zocht naar universele wetmatigheden in organisaties. Dit resulteerde in de zoektocht naar de "one best way of organising" – de meest efficiënte methode om een taak of proces uit te voeren. * **Wetenschappelijkheid en universele wetmatigheden:** Organisaties werden gezien als machines die wetenschappelijk bestudeerd konden worden om optimale processen te achterhalen. * **Bureaucratisering en standaardisering:** Processen werden gedefinieerd, vastgelegd en gestandaardiseerd om variatie te minimaliseren en efficiëntie te maximaliseren met een minimaal gebruik van resources. * **Taaksplitsing:** Complexe taken werden opgedeeld in eenvoudige, repetitieve deeltaken die snel en efficiënt konden worden uitgevoerd. #### 1.2.2 Scheiding van denken en doen Een cruciaal principe van Taylor's management was de strikte scheiding tussen denken (planning, ontwerp, management) en doen (uitvoering, arbeider). * **Verantwoordelijkheid van het management:** De organisatie en planning van het werk lag bij het management, niet bij de individuele arbeider. * **Ontkoppeling van taak en vaardigheden:** Arbeiders hadden weinig kennis nodig van het eindproduct; hun rol was beperkt tot het uitvoeren van een specifieke deeltaak. * **Wetenschappelijke selectie en training:** Werknemers moesten wetenschappelijk geselecteerd en getraind worden voor specifieke deeltaken ("de juiste persoon op de juiste plaats"). Training werd niet aan de arbeider overgelaten. #### 1.2.3 Principes van management Het management speelde een actieve rol in het intensief controleren van elk aspect van het werk. * **'Management by exception':** Managementinterventie was gericht op situaties waarin instructies niet werden gevolgd of de productiviteit daalde. * **Systematisch management:** De focus lag op systematisch management in plaats van leiderschap in de moderne zin. Er was weinig ruimte voor ontwikkeling van werknemers, aangezien er slechts gespecialiseerde vaardigheden nodig waren. * **Focus op individuele jobs:** Het ontwerp van individuele jobs kreeg meer aandacht dan de inrichting van de totale organisatie. * **Universaliteit:** De principes werden als universeel beschouwd, toepasbaar op zowel de private als de publieke sector. #### 1.2.4 Mensbeeld in Scientific Management Taylor's mensbeeld was dat van een **rationeel-economisch wezen**. * **Motivatie door salaris:** Arbeiders werden primair gemotiveerd door financiële prikkels. * **Maximale output:** Hogere productiviteit werd nagestreefd door financiële aanmoediging, het afdwingen van regels en eventueel controle, straf of dwang. * **Voorkomen van conflicten:** De aanname was dat hogere productiviteit en remuneratie zouden leiden tot minder conflicten, en specifieke instructies zouden sociale conflicten verminderen. #### 1.2.5 Technieken binnen Scientific Management Verschillende technieken werden gebruikt om de principes van scientific management toe te passen: * **Time & Motion Studies:** Gedetailleerde analyse van de tijd en bewegingen die nodig zijn voor het uitvoeren van taken, met als doel verspilling te elimineren en efficiëntie te verhogen. * **Formulierendesign, Instructiekaarten:** Duidelijke, gestandaardiseerde instructies voor werknemers. * **Symmetrie & Standaardisering:** Ontwerp van werkprocessen en gereedschappen die symmetrisch en gestandaardiseerd zijn voor optimale efficiëntie. * **Routing System:** Efficiënte organisatie van de stroom van materialen en onderdelen binnen een productieproces. * **Ergonomie:** Vormgeving van werkplekken en gereedschappen om fysieke belasting te minimaliseren en efficiëntie te maximaliseren. * **Opsporen van verspilling:** Systematische identificatie en eliminatie van activiteiten die geen waarde toevoegen. * **Differential Piece Rate System:** Een beloningssysteem waarbij efficiëntere medewerkers meer worden beloond (bijvoorbeeld door een hoger stukloon per eenheid voor hogere productienormen) en minder efficiënte medewerkers worden ontmoedigd. Bij een stukloon van 1 euro per kilo aardbeien, zou iemand die 16 kilo per uur plukt een stukloon van 1,2 euro per kilo ontvangen, wat leidt tot 19,2 euro per uur. Iemand die 14 kilo plukt en onder de norm blijft, ontvangt 0,8 euro per kilo, wat resulteert in 11,2 euro per uur. > **Voorbeeld:** Het Differential Piece Rate System is een duidelijke illustratie van het 'rationeel-economisch mensbeeld', waarbij gedrag primair gestuurd wordt door financiële prikkels en de mogelijkheid om meer te verdienen bij hogere prestaties. * **Gantt-diagrammen:** Hoewel niet door Taylor zelf uitgevonden, werden Gantt-diagrammen door Henry Gantt gebruikt als diagnosetool om taken af te zetten tegen tijd en de logische opvolging van deelprocessen inzichtelijk te maken. ### 1.3 Kritieken op Scientific Management en de opkomst van Science of Administration Ondanks de successen van scientific management, ontstond er kritiek op de abstractie en vervreemding van het werk voor de arbeider, wat kon leiden tot een gevoel van onverantwoordelijkheid en afstand tot het eindproduct. #### 1.3.1 Kritieken op Taylorisme * **Effect op medewerkers:** Vervreemding van het werk en het gevoel een "dommekracht" te zijn. * **McDonaldization:** Processen werden zo gestandaardiseerd dat ze vergelijkbaar werden met de fastfoodketen. * **Ondemocratisch:** De autoritaire aard van het systeem en het gebrek aan inspraak voor werknemers. * **Gebrek aan innovatie:** De sterke focus op bestaande processen kon innovatie belemmeren. * **Compartimentalisering:** Organisaties werden gefragmenteerd, waardoor communicatie en samenwerking bemoeilijkt werden. Deze kritieken leidden tot een verschuiving in het managementdenken, weg van het louter mechanistische naar een meer organische visie op organisaties. #### 1.3.2 Science of Administration De Science of Administration ontstond als een reactie op en uitbreiding van de ideeën rond efficiëntie in organisaties, met een focus op de algemene managementtheorie en de ondersteuning van managers in grotere organisaties. * **Focus op de top van de organisatie:** In tegenstelling tot Taylor's focus op de werkvloer, begon de Science of Administration bij de top van de organisatie, met aandacht voor macrostructuren en administratieve indelingen. * **Formele structuren en organisatievormen:** Er was een sterke nadruk op formele structuren en hoe organisaties het best konden worden ingedeeld. * **Principe van arbeidsdeling en departementalisering:** Net als bij Taylor was arbeidsdeling een kernprincipe. Taken werden gegroepeerd op basis van doel, proces, personen of zaken, of plaats. * **Efficiëntie als leidend principe:** Het streven naar maximale efficiëntie bleef centraal staan. * **Eenheid van bevel en hiërarchie:** Het principe dat iedereen slechts van één leidinggevende bevelen ontvangt (unity of command) en de rol van de "chief executive" werden benadrukt. * **POSDCORB:** Een acroniem dat de kernfuncties van management samenvatte: Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting. > **Tip:** Vergelijk de focus van Taylor (bottom-up, taakniveau) met die van de Science of Administration (top-down, organisatieniveau) om het onderscheid te begrijpen. * **Span en Depth of Control:** Er werd nagedacht over de optimale "span of control" (het aantal werknemers dat een manager effectief kan aansturen) en "depth of control" (het aantal hiërarchische lagen in een organisatie). De beweging streefde naar vaste, uniforme regels en principes, de "one best way of organising", en introduceerde nieuwe technieken zoals organogrammen en statistieken, met systematische aandacht voor managementfuncties. --- # De Science of Administration en kritiek op Taylorisme Dit deel behandelt de ontwikkeling van de Science of Administration, die zich richt op de organisatie als geheel, en gaat in op de kritieken op het Taylorisme, zoals de abstractie van werk en de vervreemding van de arbeider. ### 2.1 De opkomst van Scientific Management De Industrialisering bracht nieuwe organisatiepraktijken en -ideeën met zich mee, zoals uiteengezet door Adam Smith in 1776. De overgang van ambachtslieden en thuisnijverheid naar fabrieken vereiste nieuwe organisatiestructuren. Het opdelen van complexe taken in eenvoudigere, repetitieve deeltaken, waar individuen zich in specialiseerden, leidde tot een significante toename van de productiviteit. #### 2.1.1 Frederick Taylor en zijn principes Frederick Taylor (1856-1915), een ingenieur en consultant, wordt gezien als de eerste managementgoeroe. Met zijn werk "The Principles of Scientific Management" (1911) en "Shop Management" introduceerde hij het concept van Scientific Management. Dit gedachtegoed is gebaseerd op een positivistische wetenschapsopvatting, zoekend naar universele wetmatigheden en de "one best way" van organiseren. **Principes van Scientific Management – Organisatie:** * **Bureaucratisering als oplossing:** Standaardisering en taakversnippering, waarbij complexe taken worden opgedeeld in kleine, snel en efficiënt uitvoerbare onderdelen. * **Scheiding van denken en doen:** Er is een duidelijke scheiding tussen planning, ontwerp en management enerzijds, en uitvoering en de arbeider anderzijds. De organisatie van het werk is de verantwoordelijkheid van de manager, niet van de arbeider. Dit leidt tot een ontkoppeling van de taak van de arbeider en diens vaardigheden en kennis. * **Wetenschappelijke selectie en training:** Er wordt gezocht naar de juiste persoon voor de juiste plaats, en training is specifiek gericht op de deeltaak. **Principes van Scientific Management – Management:** * **Intensieve controle:** Managers oefenen intensieve controle uit op elk aspect van het werk. * **'Management by exception':** Alleen ingrijpen wanneer medewerkers instructies niet volgen of te traag werken. * **Systematisch management:** In plaats van leiderschap, ligt de focus op systematisch management. * **Focus op individuele jobs:** De nadruk ligt op het ontwerp van individuele jobs, minder op de inrichting van de totale organisatie. * **Universaliteit:** De principes zijn toepasbaar op zowel de private als de publieke sector. **Mensbeeld in Scientific Management:** * De mens wordt gezien als een rationeel-economisch wezen, primair gemotiveerd door salaris. * Management geschiedt via belonen, controle, straf en dwang. * Hogere productiviteit leidt tot hogere remuneratie, wat conflicten moet verminderen. Specifieke instructies verminderen sociale conflicten. **Technieken gebruikt in Scientific Management:** * **Time & motion studies:** Gedetailleerde analyse van werkprocessen om verspilling te elimineren en efficiëntie te maximaliseren. * **Formulierendesign, instructiekaarten, symmetrie, routing systemen, ergonomie:** Methoden om werkprocessen te stroomlijnen en te optimaliseren. * **Differential Piece Rate System:** Een beloningssysteem waarbij efficiëntere medewerkers meer worden beloond dan minder efficiënte. > **Voorbeeld:** Bij een differential piece rate system kan een werknemer die meer eenheden produceert dan de output standaard binnen de gestelde tijd, een hogere stukloon ontvangen. Omgekeerd krijgt een werknemer die minder produceert een lager stukloon. * **Gantt-diagrammen:** Gebruikt als diagnosetool om taken af te zetten tegen tijd en complexe processen inzichtelijk te maken. ### 2.2 Kritieken op Scientific Management Ondanks de focus op efficiëntie, riep Scientific Management ook kritiek op. * **Effect op medewerkers:** * **Abstractie en vervreemding:** Werk werd zo versnipperd dat arbeiders zich vervreemd voelden van het eindproduct en hun eigen arbeid. * **Denigrerend systeem:** Het stopwatch-systeem werd als denigrerend ervaren, wat leidde tot stakingen. * **Ondemocratisch:** De beperkte inbreng van de arbeider werd als problematisch gezien. * **McDonaldization:** Het principe van standaardisering en efficiëntie werd later geassocieerd met 'McDonaldization'. * **Effect op producten en diensten:** * **Gebrek aan innovatie:** De sterke focus op standaardisatie en de 'one best way' kon innovatie belemmeren. * **Compartimentalisering/fragmentatie:** De organisatie werd opgedeeld in kleine, geïsoleerde eenheden. * **Te sterk vooruitgangsgeloof:** Het optimisme over de maakbaarheid van organisaties leidde tot overschatting van centrale planning. ### 2.3 De Science of Administration In de jaren '20 ontstond een verschuiving naar de Science of Administration, die zich richtte op een algemene managementtheorie en het ondersteunen van managers in grote organisaties. #### 2.3.1 Kenmerken van Science of Administration * **Focus op de organisatie als geheel:** In tegenstelling tot Taylor, die zich richtte op individuele taken, begon Science of Administration aan de top van de organisatie en keek naar macrostructuren en administratieve structuren. * **Nadruk op formele structuren:** Er was sterke aandacht voor formele structuren en organisatievormen. * **Streven naar efficiëntie:** Efficiëntie bleef een leidend principe. * **Arbeidsverdeling en departementalisering:** Taken werden gegroepeerd op basis van doel, proces, personen/zaken, of plaats. * **Eenheid van bevel en hiërarchie:** Het principe dat iedereen slechts van één superieur bevel krijgt. * **Span of control:** Aandacht voor het optimale aantal medewerkers dat een leidinggevende kan aansturen. * **POSDCORB:** Een acroniem voor de functies van management: planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting. #### 2.3.2 Belangrijke theoretici * **Henri Fayol (1841-1925):** Definieerde de taken van management als plannen, organiseren, leiding geven, coördineren en controleren. * **Luther Gulick en Lyndall Urwick:** Brachten de ideeën van Fayol naar de VS met hun werk "Papers on the Science of Administration" (1937). > **Tip:** De Science of Administration begon vanuit de behoefte om grote organisaties efficiënt te kunnen managen door een algemene managementtheorie te ontwikkelen, kijkend naar de structurele aspecten van organisaties. ### 2.4 De aanval op het Taylorisme en de Human Relations Beweging De kritiek op de mensvisie van Taylor, die arbeiders afschilderde als egoïsten, dommekrachten en losse eenlingen, leidde tot een veranderende blik op de organisatie. * **Organisatie als organisme:** In plaats van een machine, werd de organisatie steeds meer gezien als een levend organisme, een sociaal verband waarin interacties centraal staan. * **Aandacht voor de menselijke kant:** De focus verschoof van de technische naar de sociale en psychologische aspecten van organisaties. * **Rol van informele organisatie:** De informele interactiepatronen tussen individuen, die in het Taylorisme als onwenselijk werden beschouwd, kregen in de Human Relations beweging juist erkenning als een bron van verbondenheid en welbevinden. #### 2.4.1 Belangrijke theoretici en concepten * **Mary Parker Follett (1868-1933):** Zag management als een sociaal en dynamisch proces, met aandacht voor conflictresolutie en werknemersparticipatie. * **Elton Mayo (1880-1949):** Onder zijn leiding werden de beroemde Hawthorne-experimenten uitgevoerd. > **Voorbeeld:** De Hawthorne-experimenten, beginnend als studies naar verlichtingseffecten op productiviteit, toonden aan dat de reactie van werknemers op veranderingen (het Hawthorne-effect) en de sociale dynamiek binnen groepen (groepsdruk, informele normen) een grotere impact hadden dan de technische omstandigheden. * **Hawthorne-effect:** Het fenomeen waarbij mensen hun gedrag aanpassen simpelweg omdat ze weten dat ze deel uitmaken van een onderzoek. * **Mensbeeld in Human Relations:** Mensen worden gezien als sociale wezens gericht op zelfverwezenlijking, waarbij intrinsieke motivatie en intermenselijke verhoudingen een grote rol spelen. Dit leidde tot de slogan "A happy worker is a productive worker." * **Leiderschap i.p.v. management:** De nadruk verschoof van het sturen op processen naar het sturen van gedragingen en het creëren van een motiverende omgeving. #### 2.4.2 Praktische implicaties van Human Relations * **Teamwork & participatie:** Meer betrokkenheid van medewerkers bij besluitvorming. * **Taakverruiming en -verrijking:** Medewerkers krijgen meer verschillende taken en meer autonomie, zelfcontrole en zelforganisatie. * **Human Resources Management (HRM):** Grotere aandacht voor het werven, ontwikkelen en behouden van personeel. * **Integratie management en uitvoering:** Het scheiden van denken en doen wordt minder strikt gehanteerd; managers werken meer samen met de werkvloer. De Human Relations beweging betekende een verdere afkalving van het "one best way"-idee en een erkenning van de organisatie als een open systeem, dat continu moet adapteren aan zijn omgeving. Dit legde de basis voor latere stromingen zoals Organizational Behavior studies. --- # De Human Relations beweging en de Hawthorne experimenten Hier is een gedetailleerde studiehandleiding over de Human Relations beweging en de Hawthorne experimenten, gebaseerd op de verstrekte documentatie. ## 3. De human relations beweging en de Hawthorne experimenten Deze sectie beschrijft de opkomst van de Human Relations beweging, die de nadruk legt op sociale interactie, participatie en een mensbeeld gericht op zelfverwezenlijking, met de Hawthorne experimenten als kernonderzoek. ### 3.1 Achtergrond: Kritiek op Scientific Management en Science of Administration Voordat de Human Relations beweging opkwam, was er aanzienlijke kritiek op de heersende managementprincipes van Scientific Management (Taylorisme) en Science of Administration. Deze stromingen, hoewel gericht op efficiëntie en productiviteitsverhoging, werden bekritiseerd om hun beperkte mensbeeld en focus op technische aspecten. * **Kritiek op Scientific Management:** * Medewerkers werden gezien als egoïsten die enkel gedreven werden door financiële beloning. * Ze werden beschouwd als 'dommekrachten' die enkel instructies volgden zonder eigen initiatief of inbreng. * De nadruk lag op individuele arbeiders als losse eenheden, met weinig aandacht voor sociale interactie. * De technische kant van werk kreeg prioriteit boven niet-financiële beloningen en de individuele noden van medewerkers. * Het 'one best way'-principe leidde tot abstractie van het werk en vervreemding van de arbeider. * De focus op stopwatch-systemen werd als denigrerend ervaren, wat kon leiden tot stakingen. * Er was een gebrek aan innovatie door compartimentalisering en fragmentatie van organisaties. * **Kritiek op Science of Administration:** * Hoewel meer gericht op de organisatie als geheel en formele structuren, bleef de focus vaak op efficiëntie en uniformiteit. * De nadruk op hiërarchie en eenheid van bevel kon de sociale dynamiek van de organisatie negeren. Deze kritiek leidde tot een verschuiving in het denken, waarbij organisaties niet langer uitsluitend als machines werden beschouwd, maar steeds meer als organismen – levende groepen mensen in constante interactie. De aandacht verschoof naar de menselijke en sociale kant van organisaties en de interactie met de omgeving. ### 3.2 De opkomst van de Human Relations beweging De Human Relations beweging markeerde een significant keerpunt in de organisatiekunde. Centraal stond het erkennen van de mens als een sociaal wezen met behoeften aan zelfverwezenlijking en participatie. * **Belangrijke figuren:** * **Mary Parker-Follett:** Zag management als een sociaal en dynamisch proces, met aandacht voor conflictoplossing en werknemersparticipatie. * **Elton Mayo:** Een organisatiepsycholoog en socioloog die de basis legde voor de beweging door zijn onderzoek. * **Kernuitgangspunten:** * **Erkenning van de informele organisatie:** De interactiepatronen die spontaan tussen individuen ontstaan, werden als waardevol beschouwd, in tegenstelling tot de eerdere visie die deze als onwenselijk zag. * **Organisatie als sociaal verband:** De organisatie werd niet alleen gezien als een verzameling taken, maar als een gemeenschap waar sociale relaties essentieel zijn voor functioneren. * **Plaats voor participatie:** Medewerkers moesten betrokken worden bij besluitvorming en organisatieprocessen. * **Belang van intermenselijke verhoudingen:** De kwaliteit van relaties tussen collega's en leidinggevenden werd cruciaal geacht voor welzijn en productiviteit. * **Mensbeeld van zelfverwezenlijking:** Men ging ervan uit dat mensen streven naar zelfontplooiing en betekenis vinden in hun werk. * **Leiderschap in plaats van management:** De focus verschoof van het sturen op processen (management) naar het sturen van gedragingen en het motiveren van mensen (leiderschap). * **Productieverhoging door intrinsieke motivatie:** Het idee 'a happy worker is a productive worker' werd belangrijk, wat impliceert dat welbevinden leidt tot betere prestaties. * **Onderzoeksbenadering:** * De Human Relations beweging besteedde minder aandacht aan organisatievormen (in contrast met de klassieke organisatietheorie). * De focus lag op interacties in kleine groepen, communicatie, leiderschapsverhoudingen en de drijfveren van individuen. * Sociologie en psychologie werden belangrijke disciplines binnen het organisatieonderzoek, wat de weg effende voor de studie van organizational behavior. ### 3.3 De Hawthorne experimenten De Hawthorne experimenten, uitgevoerd in de jaren '20 en '30 bij de Western Electric Plant in Hawthorne, Illinois, vormden het empirische fundament van de Human Relations beweging. Ze waren oorspronkelijk bedoeld om de principes van Scientific Management te onderzoeken, maar leidden tot verrassende inzichten. #### 3.3.1 Illumination studies (1924-1927) * **Doel:** Onderzoeken van het effect van variërende lichtsterkten op de productiviteit van arbeiders. * **Uitkomst:** * De productiviteit steeg, ongeacht of de verlichting werd verbeterd of verminderd, zolang de omstandigheden niet onwerkbaar werden. * Dit leidde tot het inzicht dat de **Hawthorne effect** een rol speelde: arbeiders reageerden op de veranderingen op de manier waarop zij dachten dat verwacht werd, omdat ze wisten dat ze deelnamen aan een onderzoek. * Gedrag werd gevormd door de betekenis die mensen aan hun situatie hechtten. Dit betekende dat de *observatie zelf* het gedrag kon beïnvloeden. #### 3.3.2 Test Relay Assembly Room Experiments (1927) * **Doel:** Onderzoeken van de impact van diverse interventies (rusttijden, beloning, werktijden, snacks) op de prestaties van een kleine groep operators. * **Methode:** Een vriendelijke observator was aanwezig om negatieve beïnvloeding te voorkomen. * **Uitkomst:** * Ondanks variaties in de interventies, bleef de productiviteit stijgen. * **Belangrijke inzichten:** * **Teamwork en aandacht:** De toegenomen aandacht van het management en het gevoel deel uit te maken van een team droegen bij aan hogere motivatie. * **'Relaxed supervision':** Een vriendelijke en ondersteunende supervisie werkte motiverend. * Medewerkers reageerden niet alleen op de fysieke omstandigheden, maar op de *hele situatie* waarin ze werkten, inclusief sociale aspecten. #### 3.3.3 The Interviewing Program (1928-1930) * **Doel:** 21.000 interviews afnemen om te achterhalen wat medewerkers belangrijk vonden. * **Methode:** Klinische psychologen stelden vragen over hun ervaringen en percepties. * **Uitkomst:** * Medewerkers wilden graag praten over wat hen bezighield, wat positieve effecten had. * Er werden **geen simpele oorzaak-gevolgrelaties** gevonden; percepties en emoties van individuen verschilden, wat leidde tot verschillend gedrag. #### 3.3.4 The Bank Wiring Observation Room Study (1931-1932) * **Doel:** Vergelijken van groepsprocessen binnen een kleine groep arbeiders. * **Uitkomst:** * **Rol van groepsdruk en sociale controle:** De groep stelde informele productienormen vast ('werk niet te snel', 'werk niet te traag', 'niet klikken'). Individuen pasten zich aan deze normen aan. * Medewerkers waren niet inherent vijandig tegenover het management. * De randvoorwaarden van Scientific Management (zoals selectie, beloning en training) werkten niet in isolatie; sociale factoren domineerden. ### 3.4 De formele en informele organisatie De Hawthorne experimenten benadrukten het belang van de informele organisatie, in tegenstelling tot de strikt gedefinieerde formele organisatie. * **Formele organisatie:** Bewust ontworpen structuur die relaties en procedures voorschrijft. * **Informele organisatie:** Interactiepatronen, normen en waarden die spontaan ontstaan tussen individuen, buiten de formele structuur om. * **In Taylorisme:** De informele organisatie werd als onwenselijk en subversief beschouwd. * **In Human Relations:** De informele organisatie werd gezien als wenselijk, omdat deze bijdraagt aan verbondenheid, welbevinden en stabiliteit binnen de organisatie. Dit leidde tot het onderscheid tussen 'organisaties' (formeel, mechanistisch) en 'instituties' (informeel, organisch gegroeide normen die geleidelijk ontstaan en de organisatie mede vormgeven en stabiliseren). ### 3.5 Praktische implicaties van de Human Relations beweging De inzichten uit de Human Relations beweging hadden directe gevolgen voor de praktijk van organisatie en management. * **Teamwork en participatie:** * Stimuleren van samenwerking en het betrekken van medewerkers bij beslissingen. * **Taakverruiming/verbreding:** * Medewerkers uitvoeren diverse taken om monotonie te doorbreken en vaardigheden te ontwikkelen, als tegenhanger van de extreme specialisatie van het Taylorisme. * **Job-rotatie** als middel om dit te bereiken. * **Taakverrijking:** * Medewerkers meer autonomie, zelfcontrole en zelforganisatie geven, wat ingaat tegen de standaardisering en protocolisering van het Taylorisme. * Focus op het uitvoeren van hele en zinvolle taken. * **Human Resources Management (HRM):** * Ontwikkeling van aandacht voor sociale vaardigheden van managers. * Management en uitvoering werden minder strikt gescheiden, met nadruk op interactie en inbreng van medewerkers. * Voorbeelden hiervan zijn het zelf plannen van vakanties, het zelf oplossen van crisissen, het opleiden van collega's door teamleden, en het zelf beheren van projectbudgetten. * **Verder afkalven van het 'one best way'-idee:** * Organisaties werden steeds meer gezien als open systemen die adaptatie aan hun omgeving vereisen. * De nadruk lag niet meer op één universele, optimale organisatiestructuur (zoals de bureaucratie), maar op het vinden van een 'fit' tussen organisatiedesign en de specifieke omgeving (organisational design school). De Human Relations beweging legde daarmee de basis voor modern organisatiedenken, met een sterke focus op het menselijke aspect en de sociale dynamiek binnen organisaties. --- # Voorbij de 'one best way' en de toekomst van organisatiekunde Latere ontwikkelingen in organisatiekunde erkennen de organisatie als een open systeem dat reageert op zijn omgeving, waarbij het idee van de 'one best way' wordt afgebroken ten gunste van flexibelere organisatieontwerpen. ### 4.1 Evolutie van Organisatietheorie: van Machine naar Organisme De vroege organisatiekunde, sterk beïnvloed door het tijdperk van industrialisering, zag organisaties als efficiënte machines. Dit leidde tot de ontwikkeling van principes die gericht waren op maximale productiviteit en standaardisatie. #### 4.1.1 Scientific Management en de 'One Best Way' Frederick Taylor wordt beschouwd als een pionier van het scientific management, dat streefde naar universele wetmatigheden in organisaties. Dit concept, ook wel de 'one best way of organising' genoemd, kenmerkte zich door: * **Positivistische wetenschapsopvatting:** Zoektocht naar objectieve, universele principes die op elke organisatie toepasbaar zijn. * **Standaardisering en taaksplitsing:** Complexe taken werden opgedeeld in kleine, repetitieve deeltaken om de efficiëntie te maximaliseren. * **Scheiding van denken en doen:** Management was verantwoordelijk voor planning en ontwerp, terwijl arbeiders enkel de uitvoering verzorgden. Dit ontkoppelde het werk van de vaardigheden en kennis van de arbeider. * **Intensieve controle door management:** Toepassing van methoden zoals 'management by exception' en systematisch management in plaats van leiderschap. * **Mensbeeld van de rationeel-economische mens:** Medewerkers werden gemotiveerd door salaris, waarbij financiële prikkels en controle centraal stonden. Technieken die in het scientific management werden gebruikt, omvatten: * **Time & motion studies:** Analyse van werkwijzen om de meest efficiënte methode te vinden. * **Differential Piece Rate system:** Een beloningssysteem waarbij efficiëntere medewerkers meer werden beloond. * **Gantt-diagrammen:** Hulpmiddelen om taken af te zetten tegen de benodigde tijd, ter analyse van processen. Kritiek op het Taylorisme omvatte de abstractie en vervreemding van het werk, een gebrek aan innovatie, fragmentatie van de organisatie en een te sterk geloof in centrale planning. #### 4.1.2 Science of Administration: Een Algemene Managementtheorie De 'Science of Administration', voortbouwend op het werk van denkers als Henri Fayol, Luther Gulick en Lyndall Urwick, richtte zich op de algemene managementtheorie en de structurering van grote organisaties. Belangrijke principes waren: * **Arbeidsverdeling en departementalisering:** Organisatie van taken op basis van doel, proces, personen of plaats. * **Efficiëntie als leidend principe:** Streven naar de meest efficiënte organisatievorm. * **Eenheid van bevel en hiërarchie:** Duidelijke commando- en rapportagelijnen met één leidinggevende per medewerker (unity of command). * **Span of control:** De optimale hoeveelheid mensen die een manager effectief kan aansturen. * **POSDCORB:** Een functionele indeling van managementtaken (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting). Deze benadering bleef echter, net als het scientific management, streven naar universele regels en de 'one best way', met weinig aandacht voor de menselijke en sociale aspecten. #### 4.1.3 Human Relations Beweging: De Mens in de Organisatie De Human Relations beweging, met figuren als Mary Parker-Follett en Elton Mayo, bracht een verschuiving teweeg door organisaties te zien als sociale verbanden en organismen, in plaats van louter machines. Dit leidde tot: * **Erkenning van de informele organisatie:** Begrip voor de interactiepatronen die spontaan ontstaan en van invloed zijn op het functioneren van de organisatie. * **Het Hawthorne-effect:** Bewustzijn dat de aanwezigheid van onderzoekers en aandacht voor medewerkers zelf al een effect kan hebben op gedrag en productiviteit. * **Belang van motivatie en sociale interactie:** Medewerkers bleken gemotiveerd door teamwerk, aandacht en "relaxed supervision", en niet enkel door financiële prikkels. * **Nadruk op leiderschap:** Focus op het sturen van gedragingen en het creëren van een positieve werkomgeving, in plaats van puur management. * **Mensbeeld van de sociaal-zelfverwezenlijkende mens:** Mensen zoeken zingeving en zelfontplooiing in hun werk en zijn sociale wezens. Technieken zoals teamwork, taakverruiming (het uitvoeren van verschillende taken) en taakverrijking (meer autonomie en zelforganisatie) werden populair. > **Tip:** De Human Relations beweging markeert een cruciaal keerpunt waarbij de focus verschoof van de technische naar de menselijke en sociale aspecten van organisaties, en de complexiteit van menselijk gedrag binnen organisatorische contexten werd erkend. ### 4.2 Voorbij de 'One Best Way': Flexibiliteit en Omgevingsinvloed Het idee van een universele 'one best way' verloor terrein naarmate de complexiteit van organisaties en hun omgeving duidelijker werd. #### 4.2.1 Organisaties als Open Systemen De organisatie werd steeds meer beschouwd als een open systeem dat voortdurend interageert met en reageert op zijn omgeving. Dit vereist: * **Adaptatie aan veranderende omgevingen:** Organisaties moeten flexibel zijn om te overleven en te gedijen in dynamische externe omstandigheden. * **Verschillende organisatietypen zijn mogelijk:** Er is geen universeel beste organisatiemodel; het optimale ontwerp hangt af van de specifieke context en omgeving. #### 4.2.2 De Organisatiedesign School Als reactie op de beperkingen van de 'one best way' ontstond de organisatiedesign school. Deze stroming focust op het vinden van een 'fit' (passendheid) tussen het organisatiedesign en de externe omgeving. Dit betekent dat het ontwerp van een organisatie geen statisch, maar een dynamisch en contextafhankelijk proces is. > **Tip:** De overgang van het concept van de 'one best way' naar het idee van organisatiedesign benadrukt dat er geen pasklare oplossingen zijn voor organisatorische uitdagingen. Een succesvol design vereist een diepgaand begrip van zowel de interne capaciteiten als de externe dynamiek van de organisatie. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Scientific Management | Een managementfilosofie die streeft naar het optimaliseren van de productiviteit door middel van systematische studie van arbeidsprocessen, taakverdeling en standaardisatie, met als doel de meest efficiënte methode van organiseren te vinden. | | Taakverdeling | Het opsplitsen van complexe taken in kleinere, eenvoudigere onderdelen die specifiek door individuen of groepen worden uitgevoerd, wat leidt tot specialisatie en verhoogde efficiëntie. | | One best way | Het principe dat er voor elke taak of organisatievorm één universeel meest efficiënte methode bestaat, die door wetenschappelijke analyse kan worden ontdekt en toegepast. | | Bureaucratisering | Het proces waarbij organisaties worden ingericht met duidelijke regels, procedures en hiërarchische structuren, met als doel efficiëntie, voorspelbaarheid en controle te vergroten. | | Scheiding van denken en doen | Het principe binnen Scientific Management waarbij planning, ontwerp en management gescheiden worden van de uitvoering, waarbij managers denken en arbeiders doen. | | Management by exception | Een managementstrategie waarbij leidinggevenden zich alleen bemoeien met situaties die afwijken van de norm of standaard, en anders de normale gang van zaken laten. | | Mensbeeld (rationeel-economisch) | De opvatting dat medewerkers primair gemotiveerd worden door financiële beloningen en rationeel eigenbelang nastreven, wat hen stuurt in hun werkprestaties. | | Time & motion studies | Wetenschappelijke studies die gericht zijn op het analyseren en meten van de tijd en bewegingen die nodig zijn voor het uitvoeren van specifieke taken, met als doel deze efficiënter te maken. | | Differential Piece Rate system | Een beloningssysteem waarbij werknemers die meer produceren dan de vastgestelde standaard, een hogere stukloon ontvangen, terwijl werknemers die minder produceren een lagere stukloon ontvangen. | | Gantt-diagram | Een grafisch hulpmiddel dat taken en hun bijbehorende tijdschema's weergeeft, gebruikt om de planning en voortgang van projecten te visualiseren en te beheren. | | Science of Administration | Een benadering van management die zich richt op de organisatie als geheel, met aandacht voor algemene managementtheorieën, formele structuren en de coördinatie van verschillende organisatorische eenheden. | | Departementalisering | Het organiseren van taken en functies in een organisatie in afdelingen of departementen, gebaseerd op criteria zoals doel, proces, personen of plaats. | | Eenheid van bevel | Het managementprincipe dat stelt dat elke medewerker slechts instructies van één enkele leidinggevende mag ontvangen, om verwarring en conflicten te voorkomen. | | Span of control | Het aantal medewerkers dat een manager effectief kan aansturen, zonder dat de kwaliteit van het toezicht en de leiding afneemt. | | Human Relations beweging | Een managementstroming die de nadruk legt op de sociale en psychologische aspecten van werk, zoals intermenselijke relaties, groepsdynamiek en medewerkerstevredenheid, als factoren voor productiviteit. | | Hawthorne effect | Het fenomeen waarbij proefpersonen hun gedrag aanpassen simpelweg omdat ze weten dat ze worden geobserveerd of deel uitmaken van een onderzoek, wat de resultaten kan beïnvloeden. | | Informele organisatie | De onbewust ontstane netwerken van relaties, interacties en normen binnen een organisatie die niet expliciet door het formele management zijn ontworpen, maar wel invloed hebben op het gedrag en de prestaties. | | Organisational behavior | Een academisch veld dat zich richt op het bestuderen van het gedrag van individuen en groepen binnen organisaties, met behulp van inzichten uit psychologie, sociologie en antropologie. | | Taakverruiming/verbreding | Het toekennen van een breder scala aan taken aan een werknemer, om de diversiteit en uitdaging in het werk te vergroten en de vaardigheden te ontwikkelen. | | Taakverrijking | Het uitbreiden van de autonomie, verantwoordelijkheid en zelfstandigheid van een werknemer bij de uitvoering van zijn taken, waardoor het werk als meer betekenisvol en uitdagend wordt ervaren. | | Open systeem | De visie op een organisatie als een entiteit die constant interageert met zijn externe omgeving en daarop reageert, in plaats van als een gesloten, geïsoleerd geheel. |