25-26MW2_Les4 WC78_student.pptx

# Teams in organisaties Dit gedeelte bespreekt de populariteit, definitie, ontwikkeling en verschillende typen teams in organisaties, met aandacht voor groepscohesie en de teamrollen van Belbin. ### 1.1 Hoe populair zijn teams? Teams zijn populair in organisaties vanwege diverse voordelen: * Kostenbesparing * Mogelijkheid voor medewerkers om van elkaar te leren * Snellere aanpassing aan veranderingen * Stimuleren van innovaties * Efficiëntere informatieverwerking in vergelijking met individuen ### 1.2 Wat is een team? Een team wordt gedefinieerd als een groep die, na het bereiken van de vierde fase in de ontwikkeling van groepen (volgens Tuckman), synergievoordelen genereert. Dit betekent dat de individuen van de kleine groep: * Bewust zijn van hun onderlinge afhankelijkheid om doelen te bereiken. * Intensief contact hebben. * Weten wie tot het team behoort en wie niet. * Specifieke en complementaire functies en rollen hebben. * Gedurende een bepaalde periode lid zijn. In tegenstelling tot werkgroepen, kenmerken teams zich door een gezamenlijk doel, een specifieke leiderschapsrol, onderlinge waardering en de focus op synergie. ### 1.3 Welke typen van teams bestaan er? Verschillende teamtypen kunnen worden onderscheiden: #### 1.3.1 Adviserende teams Deze teams verzamelen informatie en geven advies, maar hebben geen bevoegdheid om beslissingen te nemen. Hun output bestaat uit voorstellen en suggesties. Voorbeelden zijn teams voor kwaliteitszorg of managementteams. #### 1.3.2 Zelfsturende teams Zelfsturende teams, zoals die in bepaalde verlichtingsfabrieken, beschikken over gezamenlijke bevoegdheid om beslissingen te nemen over werkplanning, tempo en kwaliteitszorg. Teamleden zijn breed inzetbaar, bezitten zowel technische als sociale vaardigheden, en het toezicht wordt vaak opgeheven. Leden kiezen en evalueren elkaar, waardoor deze teams semiautonoom opereren. #### 1.3.3 Virtuele teams Virtuele teams maken gebruik van internetcommunicatie, zoals videoconferenties en e-mail, om samen te werken. Leden op verschillende locaties kunnen informatie uitwisselen, beslissingen nemen en gezamenlijke taken uitvoeren. Een uitdaging hierbij is het gebrek aan non-verbale communicatie en potentieel weinig vertrouwen tussen de leden. #### 1.3.4 Projectteams Dit type team, ook wel crossfunctionele teams genoemd, brengt verschillende experts samen om aan specifieke projecten te werken. De diversiteit in achtergronden van de leden kan echter een uitdaging vormen. #### 1.3.5 Actieteams Actieteams zijn gericht op het leveren van topprestaties op specifieke momenten. ### 1.4 Groepscohesie in een team Groepscohesie verwijst naar de mate waarin groepsleden zich aangetrokken voelen tot elkaar en zich identificeren met de groep; het is de emotionele samenhang. Factoren die cohesie kunnen verklaren zijn gemeenschappelijke kenmerken van de leden, succes van het team en externe dreiging. De interactie tussen groepsnormen en de sterkte van de cohesie beïnvloedt de productiviteit van het team. ### 1.5 De teamrollen van Belbin De theorie van Belbin identificeert negen complementaire teamrollen die elk groepslid kan vervullen. Elk individu heeft enkele 'natuurlijke' teamrollen. Efficiënte teams kenmerken zich door een diversiteit aan rollen die elkaar aanvullen. ### 1.6 Hoe ontstaan effectieve teams? Een effectief team wordt gekenmerkt door tevreden klanten, leden die lid willen blijven en zich blijvend engageren. Acht essentiële kenmerken zijn: * Duidelijke doelen * Relevante vaardigheden (technisch en sociaal) * Onderling vertrouwen * Eensgezindheid * Goede communicatie * Goede onderhandelingsvaardigheden * Geschikt leiderschap * Interne en externe ondersteuning ### 1.7 Teambuilding Teambuilding omvat een reeks technieken die gericht zijn op het optimaliseren van het intern functioneren van een team. Dit kan gebeuren door externe deskundigen, ervaringsgericht leren, op externe locaties, en door te werken aan werkelijke problemen, met als doel het creëren van een 'high performance team'. Een 'high performance team' onderscheidt zich van effectieve teams doordat het verder gaat dan het bereiken van doelen. Het is toekomstgericht, innovatief, wendbaar, reageert snel op kansen en stimuleert creativiteit. ### 1.8 Doen teams het altijd beter dan individuen? Het antwoord op deze vraag is genuanceerd: * Indien de oplossing eenduidig is, kan de taak beter aan een individu worden toevertrouwd. * Indien niet duidelijk is wat de optimale oplossing is, kan het probleem beter aan een team worden voorgelegd. Dit komt doordat een groep meer kennis en competenties kan inbrengen, nieuwe ideeën kan genereren en kritische voorstellen kan formuleren. --- # Effectieve en high performance teams Dit gedeelte behandelt de kenmerken van effectieve teams, het proces van teambuilding, en de eigenschappen van high performance teams, inclusief de verschillen hiertussen. ### 2.1 Wat is een team? Teams worden steeds populairder in organisaties vanwege diverse voordelen, zoals kostenbesparing, wederzijds leren, snellere aanpassing aan veranderingen, innovatie en betere informatieverwerking dan individuen. Een team is meer dan een gewone werkgroep. Het ontstaat wanneer individuen binnen een kleine groep: * Bewust zijn van hun onderlinge afhankelijkheid om gezamenlijke doelen te bereiken. * Intensief contact hebben. * Duidelijk weten wie tot het team behoort en wie niet. * Specifieke en complementaire functies en rollen hebben. * Gedurende een bepaalde periode lid zijn. Het bereiken van de vierde fase in de ontwikkeling van groepen (volgens Tuckman) leidt tot synergievoordelen. **Tabel 9.1: Vergelijking van werkgroepen en teams** (Tabel niet aanwezig in bronmateriaal, enkel referentie.) ### 2.2 Typen teams Verschillende teamtypen bestaan, elk met specifieke kenmerken: * **Adviserende teams:** Deze teams verzamelen informatie en geven advies, maar hebben geen bevoegdheid om beslissingen te nemen. Hun output bestaat uit voorstellen en suggesties (bv. kwaliteitszorgteams, managementteams). * **Zelfsturende teams:** Deze teams hebben de gezamenlijke bevoegdheid om beslissingen te nemen over het werk, de planning, het tempo en de kwaliteitszorg. Teamleden zijn breed inzetbaar, beschikken over technische en sociale vaardigheden, en zelfvertrouwen. Toezicht wordt opgeheven, leden kiezen en evalueren elkaar. Ze opereren semiautonoom. * **Virtuele teams:** Teamleden ontmoeten elkaar via internet (videoconferencing, e-mail). Leden op verschillende locaties kunnen zo samenwerken, informatie uitwisselen en gezamenlijke taken uitvoeren. Uitdagingen zijn het gebrek aan non-verbale communicatie en potentieel weinig vertrouwen tussen leden. * **Projectteams:** Dit zijn crossfunctionele teams waarbij verschillende deskundigen worden samengebracht. De uitdaging hierbij kan liggen in de uiteenlopende achtergronden van de teamleden. * **Actieteams:** Deze teams zijn gericht op het kunnen leveren van topprestaties op specifieke tijdstippen. ### 2.3 Groepscohesie in een team Groepscohesie verwijst naar de mate waarin groepsleden zich aangetrokken voelen tot elkaar en zich identificeren met de groep; het is de emotionele samenhang. Factoren die cohesie kunnen verklaren zijn gemeenschappelijke kenmerken van leden, succes van het team, en externe dreigingen. Cohesie heeft een interactie-effect met groepsnormen op de productiviteit. ### 2.4 Teamrollen van Belbin De theorie van Belbin beschrijft negen complementaire teamrollen die elk lid kan vervullen. Iedereen heeft enkele natuurlijke teamrollen. Efficiënte teams kenmerken zich door een diversiteit aan rollen die elkaar aanvullen. (Verwijzing naar externe video en website voor verdere informatie.) ### 2.5 Hoe ontstaan effectieve teams? Een effectief team wordt gedefinieerd als een team dat tevreden klanten heeft, waarbij de leden lid willen blijven en zich blijven engageren. Acht kenmerken van effectieve teams zijn: * Heldere doelen. * Relevante vaardigheden (technisch en sociaal). * Onderling vertrouwen. * Eensgezindheid. * Goede communicatie. * Goede onderhandelingsvaardigheden. * Geschikt leiderschap. * Interne en externe ondersteuning. ### 2.6 Teambuilding Teambuilding omvat een scala aan technieken die gericht zijn op het optimaliseren van het intern functioneren van een team. Dit kan gebeuren via externe deskundigen, ervaringsgericht leren, op externe locaties, en door het aanpakken van werkelijke problemen, met als doel de vorming van een ‘high performance team’. ### 2.7 High performance teams High performance teams kenmerken zich door acht eigenschappen: * Participatief leiderschap. * Gedeelde verantwoordelijkheden. * Gezamenlijke focus ("neuzen in dezelfde richting"). * Goede communicatie. * Toekomstgerichtheid. * Focus op de taken. * Aangemoedigde creativiteit. * Snel reageren op kansen. ### 2.8 Verschil tussen effectieve en high performance teams * **Effectieve teams** bereiken hun doelen, houden klanten tevreden en kenmerken zich door stabiele samenwerking en tevreden leden. * **High performance teams** gaan verder dan effectiviteit; ze zijn toekomstgericht, innovatief, wendbaar en reageren snel op kansen, terwijl ze creativiteit stimuleren. ### 2.9 Doen teams het altijd beter dan individuen? Het antwoord hierop is genuanceerd. * Indien een oplossing eenduidig is, kan de taak beter aan een individu worden toevertrouwd. * Wanneer de optimale oplossing niet duidelijk is, kan een probleem beter aan een team worden voorgelegd, omdat een team beschikt over meer kennis en competenties, nieuwe ideeën kan genereren, en kritische voorstellen kan formuleren. --- # Leiderschap in organisaties Dit deel verkent de fundamentele relatie tussen leiderschap en management, analyseert diverse perspectieven op effectief leiderschap en duikt in hedendaagse benaderingen zoals transactioneel, transformationeel, dienend en agile leiderschap. ## 3.1 Leiderschap versus management Het is cruciaal om een onderscheid te maken tussen leiderschap en management, hoewel ze vaak in één adem worden genoemd. Management omvat een breder scala aan activiteiten gericht op het bereiken van organisatiedoelstellingen. ### 3.1.1 De rol van management Volgens Drucker omvat management de volgende kerntaken: * Doelstellingen formuleren * Organiseren * Motiveren * Meten * Ontwikkelen Leiding geven wordt hierbij gezien als een integraal onderdeel van het management. ### 3.1.2 Kenmerken van leiderschap Leiderschap daarentegen is een interpersoonlijk proces dat zich afspeelt binnen een sociale context. Effectief leiderschap manifesteert zich wanneer een leider, door middel van gedragssturing, ervoor zorgt dat organisatiedoelstellingen worden bereikt. * **Formeel leiderschap:** Dit type leiderschap is gebaseerd op een formele positie en de daarbij behorende bevoegdheden. * **Informele leiderschap:** Dit is gebaseerd op het vermogen van een persoon om anderen te beïnvloeden, onafhankelijk van een formele positie. ## 3.2 Diverse visies op effectief leiderschap De zoektocht naar de ideale leiderschapsstijl heeft geleid tot diverse theorieën, die grofweg in twee categorieën kunnen worden ingedeeld: karaktereigenschappen/gedragstheorieën en situationele/contigentietheorieën. ### 3.2.1 Theorieën over karaktereigenschappen Vroege theorieën richtten zich op de aangeboren eigenschappen van leiders, in de hoop een universeel profiel van effectieve leiders te kunnen identificeren. * **Aangeboren versus aangeleerd:** Deze theorieën worstelden met de vraag of leiderschapskwaliteiten aangeboren zijn of aangeleerd kunnen worden. * **Tegenstrijdige resultaten:** Onderzoek op dit gebied leverde vaak tegenstrijdige resultaten op, wat suggereert dat persoonskenmerken alleen niet voldoende zijn om leiderschapseffectiviteit te verklaren. ### 3.2.2 Theorieën over gedragsverschillen Deze theorieën verschoven de focus van 'wie' een leider is naar 'wat' een leider doet. Ze probeerden de specifieke gedragingen te identificeren die effectieve leiders onderscheiden van niet-leiders. De vraag of er een universeel ideale leiderschapsstijl bestaat die in alle omstandigheden effectief is, bleef echter centraal staan. ### 3.2.3 Situationele benaderingen van leiderschapseffectiviteit Deze benaderingen erkennen dat de effectiviteit van een leiderschapsstijl afhankelijk is van de specifieke context en situatie. #### 3.2.3.1 Contingentietheorie (Fiedler) * **Kernidee:** De theorie van Fiedler stelt dat leiderschap niet veranderbaar is, maar dat de situatie aangepast kan worden aan de leider, of dat de leider vervangen moet worden door iemand wiens stijl beter bij de situatie past. * **LPC-schaal (Least Preferred Coworker):** Deze schaal wordt gebruikt om de leiderschapsstijl te meten. * **Conclusie:** Er bestaat geen universele ideale leiderschapsstijl. #### 3.2.3.2 Pad-doeltheorie (Evans en House) * **Kernidee:** De leider moet de weg naar het behalen van doelen voor de medewerkers zo gemakkelijk mogelijk maken. Dit omvat het wegnemen van obstakels en het bieden van ondersteuning. * **Vier typen leiderschap:** 1. **Ondersteunend leiderschap:** Richt zich op het welzijn van de medewerker. 2. **Directief leiderschap:** Geeft duidelijke instructies en verwachtingen. 3. **Participatief leiderschap:** Betrekt medewerkers bij besluitvorming. 4. **Prestatiegericht leiderschap:** Stelt uitdagende doelen en stimuleert hoge prestaties. #### 3.2.3.3 Situationeel leiderschapstheorie (Hersey en Blanchard) * **Kernidee:** Leiders moeten hun stijl aanpassen aan de omstandigheden, specifiek aan de "taakbereidheid" van de medewerkers. * **Taakbereidheid:** Dit concept omvat zowel de competentie (kennis en vaardigheden) als de motivatie van de medewerker. * **Vier niveaus van leiderschap:** Afhankelijk van het niveau van taakbereidheid van de medewerker, kiest de leider een van de volgende stijlen: 1. **Delegeren:** Lage sturing, lage ondersteuning (hoge taakbereidheid). 2. **Participeren:** Lage sturing, hoge ondersteuning (gemiddelde taakbereidheid). 3. **Verkopen (Coaching):** Hoge sturing, hoge ondersteuning (gemiddelde taakbereidheid). 4. **Meedelen (Telling):** Hoge sturing, lage ondersteuning (lage taakbereidheid). > **Tip:** De kern van situationeel leiderschap is flexibiliteit. Een effectieve leider kan schakelen tussen verschillende stijlen om optimaal aan te sluiten bij de behoeften van de medewerkers in verschillende situaties. > **Voorbeeld:** Elhama is onzeker en vindt het moeilijk prioriteiten te stellen. Dina is zelfverzekerd en ervaren. Een leidinggevende die situationeel leiderschap toepast, zou Elhama meer begeleiding en structuur bieden (meedelen/verkopen), terwijl Dina meer autonomie en verantwoordelijkheid zou krijgen (participeren/delegeren). ## 3.3 Hedendaagse visies op leiderschap In de moderne organisatiekunde is er een verschuiving naar leiderschapsstijlen die zich meer richten op inspiratie, ontwikkeling en aanpassingsvermogen. ### 3.3.1 Transactioneel leiderschap Dit type leiderschap is gebaseerd op een ruilrelatie: medewerkers ontvangen in ruil voor hun inzet aandacht, inspraak, uitdagend werk of beloningen. Transactionele leiders grijpen vooral in wanneer er problemen dreigen te ontstaan. ### 3.3.2 Transformationeel leiderschap (Bass en Avalio) Dit model bouwt voort op transactioneel leiderschap en focust op het inspireren en motiveren van medewerkers om verder te gaan dan hun eigenbelang. Het wordt gekenmerkt door de "vier I's": 1. **Intellectuele stimulatie:** Leiders moedigen creativiteit en innovatie aan. 2. **Idealiserende beïnvloeding:** Leiders dienen als rolmodel en winnen respect en vertrouwen. 3. **Individuele consideratie:** Leiders tonen oprechte interesse in de behoeften en ontwikkeling van individuele medewerkers. 4. **Inspirerende motivatie:** Leiders communiceren een aantrekkelijke toekomstvisie en wekken enthousiasme op. Kenmerkend gedrag van transformationele leiders omvat het formuleren van een toekomstvisie, het creëren van hoge verwachtingen en het tonen van vertrouwen, en het beïnvloeden van de waarden, overtuigingen en percepties van de volgelingen. ### 3.3.3 Dienend leiderschap Dienend leiderschap is een specifieke vorm van transformationeel leiderschap die de nadruk legt op het ontwikkelen van medewerkers en het bevorderen van hun welzijn. Onderzoek toont een positieve correlatie aan tussen dienend leiderschap en het welzijn van medewerkers, hun zelfvertrouwen, teamgevoel en teamprestaties. ### 3.3.4 Agile leiderschap Agile leiderschap, ook wel flexibel leiderschap genoemd, is ontworpen om organisaties wendbaar en veerkrachtig te maken in snel veranderende en onzekere omgevingen. Het is gebaseerd op vier basisregels: * Durf fouten te maken. * Geef vertrouwen en verantwoordelijkheid. * Ondersteun medewerkers. * Probeer de toekomst niet te voorspellen. > **Samenvatting hedendaagse visies:** > * **Transactioneel leiderschap:** Focus op ruilrelaties, belonen en corrigeren. Effectief bij routine en duidelijkheid. > * **Transformationeel leiderschap:** Inspireert en beïnvloedt waarden via de vier I's. Vergroot intrinsieke motivatie en betrokkenheid. > * **Dienend leiderschap:** Benadrukt welzijn en groei van medewerkers. Versterkt teamgevoel en prestaties. > * **Agile leiderschap:** Flexibel en gericht op leren in onzekere omgevingen. Stimuleert verantwoordelijkheid, leren en samenwerking. ## 3.4 Kritische vragen over leiderschap De discussie over leiderschap is niet zonder controverses en roept belangrijke vragen op: * Zijn leiders wel noodzakelijk voor organisaties? * Zijn er significante verschillen tussen mannelijk en vrouwelijk leiderschap? * Bestaan er crossculturele verschillen in de perceptie en uitoefening van leiderschap? --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Groepscohesie | De mate waarin groepsleden zich tot elkaar aangetrokken voelen en zich identificeren met de groep, wat leidt tot emotionele samenhang binnen het team. | | Teamrollen van Belbin | Een theorie die negen complementaire teamrollen identificeert die elk lid van nature kan vervullen, met als doel efficiënte teams te creëren door een diversiteit aan rollen die elkaar aanvullen. | | Effectief team | Een team dat succesvol zijn doelen bereikt, klanten tevreden houdt en zorgt voor stabiele samenwerking en tevreden leden. Dit wordt gekenmerkt door heldere doelen, relevante vaardigheden, onderling vertrouwen en goede communicatie. | | High performance team | Een team dat verder gaat dan alleen effectiviteit; het is toekomstgericht, innovatief, wendbaar en reageert snel op kansen, waarbij creativiteit wordt gestimuleerd. | | Teambuilding | Een verzameling technieken gericht op het optimaliseren van het interne functioneren van een team, vaak door middel van ervaringsgericht leren en externe deskundigen. | | Leiderschap | De competentie om het gedrag van anderen te beïnvloeden, hetzij formeel (gemachtigd) of informeel (vermogen). | | Management | Het formuleren van doelstellingen, organiseren, motiveren, meten en ontwikkelen van processen en mensen binnen een organisatie; leiding geven is hier een onderdeel van. | | Contingentietheorie | Een leiderschapstheorie die stelt dat leiderschapseffectiviteit afhankelijk is van de situatie, en dat er niet één universeel ideale leiderschapsstijl bestaat; de leider of de situatie kan aangepast worden. | | Pad-doeltheorie | Een situationele leiderschapstheorie waarbij de leider het pad naar het doel zo makkelijk mogelijk maakt voor de medewerkers, door middel van ondersteunend, directief, participatief of prestatiegericht leiderschap. | | Situationeel leiderschapstheorie | Een leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard die stelt dat de leider zijn stijl moet aanpassen aan de omstandigheden en de taakbereidheid (competentie en motivatie) van de medewerkers, met vier niveaus van leiderschap: delegeren, participeren, verkopen en meedelen. | | Transactioneel leiderschap | Een leiderschapsstijl gebaseerd op een ruilrelatie, waarbij medewerkers beloningen ontvangen in ruil voor hun inzet. Deze stijl werkt goed bij routine en duidelijkheid. | | Transformationeel leiderschap | Een leiderschapsstijl die zich richt op het inspireren en beïnvloeden van waarden en overtuigingen van volgelingen, gebaseerd op vier I's (Intellectuele stimulatie, Idealiserende beïnvloeding, Individuele consideratie, Inspirerende motivatie), wat leidt tot verhoogde intrinsieke motivatie en betrokkenheid. | | Dienend leiderschap | Een vorm van transformationeel leiderschap met een sterke klemtoon op de ontwikkeling en het welzijn van medewerkers, wat positieve effecten heeft op teamgevoel, zelfvertrouwen en teamprestaties. | | Agile leiderschap | Flexibel leiderschap dat gericht is op leren en samenwerken in onzekere omgevingen, gebaseerd op regels zoals durven falen, vertrouwen geven, ondersteunen en de toekomst niet voorspellen. |