02_dHRM_-_H3_OMGEVINGSBEWUSTZIJN_Inleiding_en_sleutels_5-6-7-8.pptx

# Duurzaam HRM en het ROC-model Dit document beschrijft duurzaam Human Resource Management (HRM) aan de hand van het ROC-model (Respect, Omgevingsbewustzijn, Continuïteit) en de 3 P's van duurzaamheid (People, Planet, Profit), met de nadruk op hoe personeelsbeleid bijdraagt aan organisatorische en maatschappelijke doelstellingen. ## 1. Duurzaam HRM en het ROC-model Duurzaam HRM streeft naar een personeelsbeleid dat de organisatie en haar medewerkers toekomstbestendig maakt, talent optimaal benut en bijdraagt aan zowel organisatorische als maatschappelijke doelstellingen. Dit wordt samengevat in het ROC-model en de 3 P's. ### 1.1 De 3 P's van duurzaamheid in HRM De 3 P's staan voor People, Planet en Profit, die de kern vormen van duurzaamheid en vertaald worden naar specifieke HRM-benaderingen: * **People (Respect):** Dit aspect richt zich op het erkennen en waarderen van menselijk kapitaal. Thema's hierbinnen zijn zingeving, zelfontplooiing, dialoog, talentontwikkeling, autonomie en medewerkersbetrokkenheid. Het gaat om het verschil tussen menselijk kapitaal en ander kapitaal (financieel, technologisch). * **Planet (Omgevingsbewustzijn):** Dit betreft de strategische en institutionele afstemming van de organisatie op haar omgeving. Belangrijke thema's zijn diversiteit, work-life-balans, kansengroepen, de krapte op de arbeidsmarkt, vergrijzing en milieuvervuiling. Dit wordt ook wel de 'Outside-In'-benadering genoemd, waarbij organisaties inspelen op maatschappelijke veranderingen. * **Profit (Continuïteit):** Dit focust op de meerwaarde van HRM voor de organisatieprestaties, hoewel er discussie kan zijn over de meetbaarheid van deze prestaties. Het concept van 'life time employment' evolueert naar 'life time employability'. ### 1.2 Het ROC-model als raamwerk voor Duurzaam HRM Het ROC-model is een acroniem voor: * **R**espect (People) * **O**mgevingsbewustzijn (Planet) * **C**ontinuïteit (Profit) Dit model is de basis voor verschillende HRM-benaderingen die bijdragen aan duurzaamheid: Waarderend HRM, Engagerend HRM, Verbindend HRM, Inclusief HRM, Innoverend HRM en loopbaangericht HRM. ### 1.3 Omgevingsbewustzijn: de 'Outside-In'-benadering Omgevingsbewustzijn impliceert dat organisaties proactief inspelen op veranderingen in de samenleving. Dit omvat maatschappelijke trends zoals: * **Individualisering:** De tendens naar een 'doe-het-zelf-biografie'. * **Sociale ongelijkheid:** De ongelijke verdeling van middelen zoals inkomen, opleiding en kansen, waarbij individueel succes niet uitsluitend aan eigen inspanningen te wijten is (de mythe van de meritocratie). Duurzaam HRM vertaalt deze externe trends naar interne personeelsbeleidstrategieën. ### 1.4 Sleutels binnen Verbindend HRM (People-component) Verbindend HRM omvat sleutels die gericht zijn op het People-aspect van duurzaamheid: #### 1.4.1 Sleutel 5: Verenig maatwerk met collectieve deals (I-deals) * **I-deals:** Dit zijn persoonlijke en vrijwillige afspraken tussen werknemer en werkgever, die verder gaan dan het basisverloningspakket. Ze kunnen betrekking hebben op jobinhoud, ontwikkeling, verloning of work-lifebalans. * **Verschil met Jobcrafting:** Waar jobcrafting het zelf 'boetseren' van de eigen job is (vaak zonder medeweten van leidinggevende), zijn I-deals expliciete afspraken. * **Voorwaarden voor succesvolle I-deals:** Ze moeten 'Win-Win-Win' zijn (voor werknemer, werkgever en maatschappij), rechtvaardig tot stand komen (eerlijk ervaren, met rechtvaardige procedures en interacties) en gericht zijn op een mix van beloningselementen (financieel, voordelen, werkomgeving, ontwikkeling). * **Voordelen van I-deals:** Verhoogde wederkerigheid (reciprociteit), betrokkenheid en retentie. * **Nadelen van I-deals:** Mogelijke perceptie van interne ongelijkheid, administratieve complexiteit en keuzestress bij medewerkers. #### 1.4.2 Sleutel 6: Investeer in duurzame netwerken en sterk sociaal kapitaal * **Connecteren:** Naast individualisering is het essentieel om mensen, teams en organisaties met elkaar te verbinden. * **Sociaal kapitaal:** Dit verwijst naar de mate van wederkerigheid en interactie tussen mensen, en heeft een belangrijke impact op het welbevinden en functioneren van medewerkers. * **Stimuleren van sociaal kapitaal:** Dit kan door het ondersteunen van informele netwerken, het bevorderen van een vriendschapscultuur, het opzetten van externe netwerken, 360° feedback, eco-carrières en samenwerking binnen collega-teams voor talentdeling. ### 1.5 Sleutels binnen Inclusief HRM (People-component) Inclusief HRM richt zich op het People-aspect door iedereen tot zijn recht te laten komen en talent niet te verspillen. #### 1.5.1 Sleutel 7: Evolueer van matteüseffect naar inclusie * **Kritiek op traditioneel HRM:** Er is vaak een te sterke focus op 'elitewerknemers' (hooggeschoolden, experts) vanuit een economische bril (human capital theory), wat kan leiden tot een negatieve perceptie van lager geschoold werk. * **Meritocratie-denken:** Dit denken kan leiden tot een ongelijke waardering van verschillende soorten werk. * **Inclusief HR:** Dit betekent dat iedereen aan bod komt en tot zijn recht komt, om zo talentverspilling te voorkomen. #### 1.5.2 Sleutel 8: Geef diversiteit een kans * **Stereotypering van de ideale medewerker:** Vaak wordt een homogene groep verondersteld (hooggeschoold, man, blank, gezond, etc.), wat leidt tot een beperkte kijk op de arbeidsreserve en 'kansengroepen'. * **Combinatie met diversiteitsbeleid:** Inclusief HRM combineert de principes van inclusiviteit met een diversiteitsbeleid. * **Voordelen van diversiteit:** Verbeterd inzicht in klantbehoeften, betere klantenservice, lager personeelsverloop en minder verzuim. * **Nadelen (bij slecht management van diversiteit):** Kan leiden tot wij-zij-bias, conflicten, lagere werktevredenheid, hoger verloop en verzuim, en langere besluitvorming. * **Diversiteitsdenken:** * **Beperkte zin:** Diversiteit wordt gezien als een 'probleem' waarvoor een oplossing nodig is, met als doel bepaalde groepen een plaats te geven. * **Vanuit inclusiviteit:** Diversiteit wordt gezien als een bron van rijkdom. De focus verschuift van de 'normmedewerker' naar heterogeniteit, waarbij de organisatie een weerspiegeling is van de samenleving. * **Perspectieven op diversiteit:** * **Differentiatieperspectief:** HRM werkt 'op maat' voor verschillende groepen. * **Fragmentatieperspectief:** Aanvaarden van ambiguïteit en tegenstrijdigheid, waarbij de praktijk vaak evolueert van het eerste naar het tweede. ### 1.6 Implicaties voor de organisatie Organisaties moeten zich bewust zijn van maatschappelijke trends zoals individualisering en sociale ongelijkheid, en hierin een passend antwoord vinden via duurzaam HRM. Dit betekent enerzijds het faciliteren van maatwerk en individualisering (bijv. via I-deals), en anderzijds het actief bevorderen van verbinding en inclusie binnen de organisatie. Het erkennen en benutten van diversiteit is hierbij cruciaal. --- # Verbindend HRM: maatwerk, netwerken en sociaal kapitaal Dit onderwerp verkent de rol van verbindend HRM door het combineren van maatwerk met collectieve afspraken, en het investeren in duurzame netwerken en sociaal kapitaal binnen de organisatie. ### 2.1 Verenig maatwerk met collectieve deals: I-deals Verbindend HRM streeft ernaar om maatwerk te verenigen met collectieve afspraken, met name door middel van individuele overeenkomsten, bekend als I-deals. #### 2.1.1 Wat zijn I-deals? I-deals zijn persoonlijke en vrijwillige afspraken die tussen een werknemer en een werkgever worden onderhandeld. Ze vormen een aanvulling op het basisverloningspakket en kunnen bestaan uit keuzepakketten op het gebied van beloning, waaruit medewerkers kunnen kiezen. Dit concept wordt ook wel aangeduid als "choice architect" of "nudging", waarbij medewerkers worden begeleid in hun keuzes. #### 2.1.2 Belang van I-deals Het succes van I-deals is cruciaal voor het creëren van een win-win-win situatie voor alle betrokkenen. De totstandkoming van een I-deal is even belangrijk als de inhoud ervan. #### 2.1.3 Opbouw van een I-deal Een I-deal kan verschillende beloningselementen bevatten, onderverdeeld in vier categorieën: 1. **Beloning "cash"**: Directe financiële compensatie. 2. **Benefits**: In geld uitdrukbare voordelen. 3. **Werkomgeving en -omstandigheden**: Factoren die de werkplek en de omstandigheden beïnvloeden. 4. **Ontwikkeling & ontplooiing**: Mogelijkheden voor persoonlijke en professionele groei. Deze elementen kunnen zowel individueel als collectief worden aangepakt, en er kan een mix van beloningen worden samengesteld. #### 2.1.4 Verschil met Jobcrafting Het is belangrijk om I-deals te onderscheiden van jobcrafting. Bij jobcrafting "boetseert" een werknemer zelf zijn of haar functie, waarbij de leidinggevende niet noodzakelijk op de hoogte is. I-deals daarentegen zijn expliciete afspraken tussen de werknemer en de werkgever over zaken als jobinhoud, ontwikkeling en verloning, en work-life balans. #### 2.1.5 Voorwaarden voor succesvolle I-deals Om goed te functioneren, dienen I-deals aan specifieke voorwaarden te voldoen: * **Win-win-win situatie**: Voordeel voor werknemer, werkgever en mogelijk de bredere organisatie of maatschappij. * **Rechtvaardige totstandkoming**: Het proces van totstandkoming moet eerlijk worden ervaren. Dit omvat: * Rechtvaardige uitkomsten. * Rechtvaardige procedures. * Rechtvaardige interacties. #### 2.1.6 Voor- en nadelen van I-deals **Voordelen:** * **Reciprociteit**: Werknemers voelen de drang om iets terug te doen. * **Betrokkenheid**: Verhoogt de betrokkenheid van medewerkers. * **Retentie**: Draagt bij aan het behoud van personeel. **Nadelen:** * **Perceptie van interne billijkheid**: Kan leiden tot discussies over eerlijkheid binnen de organisatie. * **Administratieve beheersbaarheid**: Kan complex zijn om te administreren. * **Keuzestress**: Medewerkers kunnen last ervaren van te veel keuzemogelijkheden. ### 2.2 Investeer in duurzame netwerken en sterk sociaal kapitaal Naast het bieden van maatwerk, richt verbindend HRM zich op het investeren in duurzame netwerken en het versterken van sociaal kapitaal binnen de organisatie. #### 2.2.1 Verbinding met de 'Outside-In' benadering In een individualiserende samenleving, waarbij organisaties inspelen op maatschappelijke trends (de 'outside-in' benadering), is het cruciaal om medewerkers niet alleen individueel te faciliteren via I-deals, maar ook te verbinden. #### 2.2.2 Betekenis van sociaal kapitaal Sociaal kapitaal kan worden omschreven als de graad van wederkerigheid of interactie tussen mensen. Een sterk sociaal weefsel binnen de organisatie heeft een belangrijke impact op zowel het welbevinden als het functioneren van medewerkers. #### 2.2.3 Toepassingen van sociaal kapitaal binnen HRM Het stimuleren van sociaal kapitaal binnen de organisatie kan op verschillende manieren: * **Informele netwerken en sterke relaties**: Bevordert een "vriendschapscultuur". * **Externe netwerken**: Het ontwikkelen van relaties buiten de organisatie. * **360° feedback**: Een methodiek voor feedback die de onderlinge relaties kan versterken. * **Eco-career**: Een loopbaanbenadering die rekening houdt met het bredere ecosysteem van de werknemer. * **Relatie met vakbonden**: Onderhoud van constructieve banden. * **Collega-teams voor talentdeling**: Teams die gericht zijn op het delen van kennis en talent. * **Organisatienetwerken**: Interne netwerken die samenwerking bevorderen. #### 2.2.4 Voordelen en nadelen van sociaal kapitaal in HRM Het effectief inzetten op sociaal kapitaal kan leiden tot: * **Stimuleren van sociale cohesie** binnen de organisatie. Dit kan echter ook uitdagingen met zich meebrengen, afhankelijk van hoe diversiteit en individuele behoeften worden gemanaged. > **Tip:** Het balanceren van individuele maatwerkafspraken (I-deals) met het bevorderen van collectieve verbinding en sociaal kapitaal is essentieel voor een duurzaam en effectief verbindend HRM-beleid. > **Voorbeeld:** Een organisatie biedt medewerkers de mogelijkheid om flexibele werkuren af te spreken via een I-deal (maatwerk), terwijl er tegelijkertijd actief wordt ingezet op teambuildingactiviteiten en het faciliteren van interne kennisdelingsplatforms om het sociaal kapitaal te versterken. --- # Inclusief HRM en diversiteitsbeleid Dit onderwerp behandelt de transitie van een puur meritocratisch naar een inclusief HRM-model, waarbij de nadruk ligt op de integratie van alle medewerkers en het benutten van diversiteit als een kracht. ## 3. Inclusief HRM en diversiteitsbeleid ### 3.1 De verschuiving van meritocratie naar inclusie Traditioneel HRM-denken legde vaak een te sterke focus op 'elitewerknemers': hooggeschoolden, experts en potentiële toekomstige leiders. Dit is begrijpelijk vanuit een economisch perspectief, waar schaarse of unieke 'resources' (human capital) hoger gewaardeerd worden. Echter, de visie van duurzaam HRM stelt dat het inzetten op inclusief HR cruciaal is om talent niet te verspillen en iedereen tot zijn recht te laten komen. #### 3.1.1 Kritiek op meritocratie Het meritocratie-denken, dat individueel succes uitsluitend toeschrijft aan eigen inspanningen, kan leiden tot een negatieve perceptie van 'laaggewaardeerd' werk, zoals arbeidersjobs. Dit concept kan individuen die om diverse redenen (zoals leeftijd, opleidingsniveau, beperking, of afkomst) niet direct aan het meritocratische ideaal voldoen, buitensluiten. Dit wordt geïllustreerd door de opvatting dat de arbeidsmarkt niet altijd vriendelijk genoeg is voor mensen die 'een beetje anders zijn'. #### 3.1.2 De kern van inclusief HRM Inclusief HRM streeft ernaar om alle medewerkers te betrekken en te laten excelleren, ongeacht hun achtergrond of specifieke kenmerken. Dit betekent een verschuiving van een focus op de 'normmedewerker' naar het omarmen van heterogeniteit. ### 3.2 Diversiteitsbeleid binnen inclusief HRM Diversiteit wordt binnen inclusief HRM niet benaderd als een probleem dat opgelost moet worden, maar als een bron van rijkdom. Dit impliceert een aanpak die verder gaat dan het simpelweg 'een plaats geven' aan specifieke groepen. #### 3.2.1 Stereotypering van de ideale medewerker Een veelvoorkomende valkuil is de stereotypering van de ideale medewerker, vaak voorgesteld als hooggeschoold, man, blank, gezond, gehuwd, en met de carrière als hoogste prioriteit. Dit perspectief kleurt hoe naar de arbeidsreserve wordt gekeken en kan leiden tot het bestempelen van bepaalde groepen als 'kansengroepen'. #### 3.2.2 Voordelen en nadelen van diversiteit Het managen van diversiteit kan aanzienlijke voordelen opleveren, zoals: * Verhoogd inzicht in de behoeften van klanten. * Verbeterde klantenservice. * Lagere personeelsverloop. * Vermindering van verzuim en absentie. Echter, indien diversiteit niet goed gemanaged wordt, kunnen er ook nadelen optreden, waaronder: * Een 'wij-zij' bias (zelfcategorisering). * Toename van conflicten. * Verminderde werktevredenheid. * Verhoogd verloop en verzuim. * Langere besluitvormingsprocessen. #### 3.2.3 Perspectieven op diversiteitsdenken Er zijn verschillende manieren om naar diversiteit te kijken binnen organisaties: 1. **Differentiatieperspectief:** Hierbij worden medewerkers opgedeeld in verschillende groepen en werkt HRM 'op maat' voor elke groep. 2. **Fragmentatieperspectief:** Dit perspectief aanvaardt ambiguïteit, onduidelijkheid en tegenstrijdigheid als inherent aan de organisatie. In de praktijk evolueren organisaties vaak van een differentiatieperspectief naar een meer genuanceerd fragmentatieperspectief. De kern van inclusief HRM en diversiteitsbeleid is het actief omarmen van de verschillen tussen medewerkers en deze te benutten als een strategische troef. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Duurzaam HRM | Een vorm van Human Resource Management die gericht is op het creëren van een personeelsbeleid dat bijdraagt aan de lange-termijn levensvatbaarheid en welzijn van zowel de organisatie, de medewerkers als de maatschappij. Het houdt rekening met People, Planet en Profit. | | ROC-model | Een model dat de kernprincipes van duurzaam HRM samenvat: Respect voor medewerkers, Omgevingsbewustzijn met betrekking tot maatschappelijke en ecologische aspecten, en Continuïteit in organisatieprestaties. | | People (Mensen) | Het menselijk kapitaal binnen een organisatie, waarbij erkend en gewaardeerd wordt dat medewerkers unieke kenmerken, talenten en behoeften hebben. Thema's hierbij zijn zingeving, zelfontplooiing, dialoog, autonomie en engagement. | | Planet (Planeet) | De aandacht voor de ecologische en maatschappelijke impact van de organisatie. Dit omvat het strategisch en institutioneel passen binnen de omgeving, rekening houdend met wetgeving, maatschappelijke waarden, diversiteit, work-life-balans, en schaarste op de arbeidsmarkt. | | Profit (Winst) | De bijdrage van HRM aan de organisatorische performantie en continuïteit. Dit gaat verder dan financiële winst en omvat ook het behouden van talent en het verzekeren van de levensvatbaarheid van de organisatie op lange termijn (life time employability). | | Omgevingsbewustzijn | De strategische en institutionele afstemming van een organisatie op haar externe omgeving, inclusief wet- en regelgeving, maatschappelijke normen en waarden, en de behoeften van diverse stakeholders. Dit wordt ook wel de "Outside-In" benadering genoemd. | | I-deals | Persoonlijke en vrijwillige afspraken die tussen een individuele werknemer en een werkgever worden onderhandeld, vaak met betrekking tot jobinhoud, ontwikkeling, verloning of work-life-balans. Deze deals moeten "win-win-win" situaties creëren. | | Jobcrafting | Het proces waarbij een werknemer zelf actief zijn of haar baan vormgeeft, waarbij de inhoud, taken, relaties en percepties van de job worden aangepast. Dit gebeurt vaak zonder dat de leidinggevende direct op de hoogte is. | | Sociaal kapitaal | De waarde die voortkomt uit de interacties, netwerken en relaties tussen mensen binnen een organisatie. Een sterk sociaal weefsel beïnvloedt het welbevinden, functioneren en de cohesie binnen de organisatie. | | Meritocratie | Een systeem waarin sociale status of posities worden toegekend op basis van individuele verdienste, talent en inspanning. Dit kan leiden tot een negatieve perceptie van "laaggeschoold" werk en uitsluiting van bepaalde groepen. | | Inclusief HRM | Een benadering van Human Resource Management die streeft naar het maximaliseren van de bijdrage van elke medewerker, ongeacht hun achtergrond of kenmerken. Het doel is om iedereen tot zijn recht te laten komen en talentverspilling te voorkomen. | | Diversiteitsdenken (beperkt) | Een benadering waarbij diversiteit wordt gezien als een "probleem" dat opgelost moet worden, met de focus op het integreren van specifieke groepen in de bestaande structuur. | | Diversiteitsdenken (inclusiviteit) | Een benadering waarbij diversiteit wordt beschouwd als een bron van rijkdom en innovatie, met een focus op heterogeniteit als weerspiegeling van de samenleving en een verschuiving van de "normmedewerker" naar het omarmen van verschillen. |