H2 (1).pptx

# Strategieontwikkeling en -instrumenten Strategieontwikkeling en -instrumenten omvat methoden en modellen voor het formuleren en implementeren van bedrijfsstrategieën, waarbij rekening wordt gehouden met concurrentiegedrag, marktbenaderingen en interne en externe analyses. ## 1. Strategieontwikkeling en -instrumenten ### 1.1 De missie van de onderneming De missie beschrijft de product-marktcombinaties (PMC's) waarin de onderneming actief is en hoe zij een structureel concurrentievoordeel kan realiseren. Daarnaast geeft de missie aan welke principes en waarden prioriteit krijgen binnen de organisatie. ### 1.2 Concurrentiegedrag volgens Philip Kotler Kotler identificeert vier hoofdrolspelers in de markt met elk een eigen concurrentiestrategie: * **Marktleider:** Richt zich op het verdedigen van de sterke marktpositie. * **Uitdager:** Probeert het marktleiderschap aan te vallen, vaak frontaal. * **Volger:** Neemt een selectieve benadering en legt de nadruk op eigen kwaliteiten. * **Specialist:** Concentreert zich op een specifieke geografische markt. ### 1.3 De product-marktmatrix van Ansoff Deze matrix helpt bij het formuleren van strategieën op basis van twee dimensies: het product (bestaand of nieuw) en de markt (bestaand of nieuw). Dit leidt tot vier strategische opties: * **Marktpenetratie:** Bestaande producten op bestaande markten. * **Productontwikkeling:** Nieuwe producten op bestaande markten. * **Marktontwikkeling:** Bestaande producten op nieuwe markten. * **Diversificatie:** Nieuwe producten op nieuwe markten. ### 1.4 Balanced Scorecard (Kaplan en Norton) De Balanced Scorecard is een veelgebruikt managementinstrument om strategische doelen op lange termijn te meten, controleren en sturen. Het is ontwikkeld door Robert Kaplan en David Norton en richt zich op vier prestatiegebieden: * **Afnemersperspectief:** Hoe aantrekkelijk is de onderneming voor haar afnemers? * **Interneprocessenperspectief:** Waarin moet de onderneming uitblinken om belanghebbenden tevreden te stellen? * **Innovatieperspectief (Leren en Groeien):** Hoe blijft de onderneming in staat haar strategie te realiseren? * **Financieel perspectief:** Hoe aantrekkelijk is de onderneming voor aandeelhouders en financiers? Per prestatiegebied worden de volgende elementen vastgesteld: 1. **Kritieke Succesfactoren (KSF):** De doorslaggevende factoren voor strategisch succes (financieel, kwantitatief en kwalitatief). 2. **Kritieke Prestatie-indicatoren (KPI):** Meetbare indicatoren die de KSF's weergeven. 3. **Doel:** Concrete, meetbare doelstellingen (SMART) voor de KPI's. De Balanced Scorecard benadrukt de samenhang tussen doelstellingen en metingen om de gekozen strategie te behalen en is toepasbaar in alle lagen van de onderneming. ### 1.5 Business Model Canvas (Osterwalder en Pigneur) Dit model, ontwikkeld door Osterwalder en Pigneur, is bedoeld voor het opstarten van bedrijven of innovatieve projecten. Het bestaat uit negen onderling verbonden modules die helpen bij het opbouwen en ondersteunen van een onderneming: * **Value Propositions (Waardenpropositie):** Wat biedt de onderneming aan meerwaarde aan de klant? * **Customer Segments (Klantsegmenten):** Voor wie creëert de onderneming waarde? * **Channels (Distributiekanalen):** Hoe worden de klanten bereikt? * **Customer Relationships (Klantenrelaties):** Welke relatie wordt met de klant aangegaan? * **Key Activities (Kernactiviteiten):** Welke essentiële activiteiten moet de onderneming uitvoeren? * **Key Resources (Bronnen):** Welke middelen zijn noodzakelijk? * **Key Partners (Netwerk):** Wie zijn de cruciale partners? * **Revenue Streams (Inkomstenstromen):** Hoe genereert de onderneming inkomsten? * **Cost Structure (Kostenstructuur):** Wat zijn de belangrijkste kosten? Het Business Model Canvas is dynamisch en dient voortdurend aangepast te worden aan veranderende omstandigheden. ### 1.6 Interne analyse De interne analyse brengt de sterktes en zwaktes van de onderneming in kaart. Dit vormt de basis voor bijsturing, het ontplooien van sterke punten en het versterken van zwakke punten. #### 1.6.1 Boston Consulting Group (BCG) Matrix Dit hulpmiddel positioneert strategische bedrijfseenheden (SBU's) op basis van twee criteria: * **Relatief marktaandeel:** Het marktaandeel van de SBU ten opzichte van de grootste concurrent. * **Marktgroei:** De snelheid waarmee de markt waarin de SBU opereert groeit. De matrix helpt bij het formuleren van gedifferentieerde strategieën voor de verschillende SBU's (zoals 'sterren', 'melkkoeien', 'question marks' en 'honden'). ### 1.7 Externe analyse De externe analyse onderzoekt factoren buiten de onderneming die invloed hebben op het succes. Deze analyse vindt plaats op drie niveaus: #### 1.7.1 Taakomgeving Dit niveau richt zich op de directe omgeving van de onderneming, inclusief de waardeketen en de core business. Het onderscheidt: * **Primaire activiteiten:** Direct betrokken bij de creatie en levering van producten/diensten (bv. logistiek, productie, verkoop). * **Ondersteunende activiteiten:** Faciliteren de primaire activiteiten (bv. personeelsbeleid, boekhouding). Beslissingen binnen de taakomgeving omvatten onder meer 'make or buy', outsourcing, productiemassasystemen versus maatwerk, en distributiestrategieën. #### 1.7.2 Concurrentieomgeving Hier wordt de concurrentieanalyse uitgevoerd, inclusief klanteanalyse en klantensegmentatie. * **Klantenanalyse en -segmentatie:** Producten en diensten worden afgestemd op de wensen van klantsegmenten, ingedeeld naar demografische kenmerken, gebruik, etc. * **Porter's Vijf Krachten Model:** Analyseert de concurrentiekrachten die de winstgevendheid van een bedrijf beïnvloeden: * Dreiging van nieuwe toetreders * Onderhandelingsmacht van afnemers * Onderhandelingsmacht van leveranciers * Dreiging van substituten * Rivaliteit tussen bestaande concurrenten #### 1.7.3 Macro-omgeving Deze analyse kijkt naar bredere externe factoren die de onderneming kunnen beïnvloeden: * **DEPEST-factoren:** * **D**emografische factoren (bv. vergrijzing) * **E**conomische factoren (bv. recessie) * **P**olitieke factoren (bv. handelsverdragen) * **E**cologische factoren (bv. klimaatverandering) * **S**ociale factoren (bv. maatschappelijke trends) * **T**echnologische factoren (bv. digitalisering) * **PESTEL-analyse:** Een variant die ook wettelijke (Legal) factoren omvat. Er is een groeiend belang van maatschappelijk verantwoord (duurzaam) ondernemen, waarbij rekening wordt gehouden met 'people', 'planet' en 'profit', en met alle belanghebbenden ('stakeholders') naast aandeelhouders ('shareholders'). Dit leidt tot de noodzaak van een 'licence to operate'. ### 1.8 Marketingplan Het marketingplan optimaliseert de inzet van de marketingmix: * **Product:** Wat wordt aangeboden? * **Prijs:** Wat is de prijsstrategie? * **Promotie:** Hoe wordt gecommuniceerd? * **Plaats (Distributie):** Hoe wordt het product/dienst geleverd? * **Dienstenmarketing:** Naast de traditionele 4 P's worden 'People', 'Process' en 'Physical Evidence' meegenomen. * **Duurzame marketing:** Koppelen van duurzaamheid aan de 4 P's. ### 1.9 Productie- en organisatieplan Dit plan richt zich op het kostenefficiënt, duurzaam en ethisch verantwoord produceren van producten en diensten. Het omvat aspecten als personeelsbehoeften (aantal, kwalificaties, klantwaarde), automatisering versus financiële haalbaarheid, en naleving van geldende wetgeving. ### 1.10 Financieel plan Voor vennootschappen met beperkte aansprakelijkheid is een financieel plan verplicht, dat voor minimaal twee jaar wordt opgesteld. Het is essentieel om oprichtersaansprakelijkheid te voorkomen, met name in gevallen van ontoereikend aanvangsvermogen. Het plan kan door de rechtercommissaris of het openbaar ministerie worden opgevraagd en bevat onder meer: * Financiële gegevens (resultaat, kasplanning, investeringen, balans) * Overige informatie (vestigingen, vergunningen, oprichtersgegevens). ### 1.11 Bescherming van het ondernemingsidee (Intellectuele Eigendom - IP) Intellectuele eigendom (IP) beschermt merken, handelsnamen, producten, knowhow, productieprocessen, uitvindingen, softwareprogramma's, ontwerpen, logo's, domeinnamen en andere creaties. IP-bescherming ontstaat niet altijd automatisch en vereist onderzoek en registratie. Het verhogen van de IP-bescherming kan de interesse van potentiële investeerders vergroten. > **Tip:** De strategische modellen zoals Ansoff, Porter en de Balanced Scorecard dienen niet los van elkaar te worden gezien, maar vullen elkaar aan in een integrale strategieontwikkeling. > > **Tip:** Houd bij het opstellen van een financieel plan rekening met de wetgeving rondom oprichtersaansprakelijkheid; een realistisch en gedetailleerd plan is cruciaal. --- # Interne en externe analyse Dit deel van de studiehandleiding richt zich op de methoden voor het beoordelen van de interne capaciteiten (sterktes en zwaktes) en de externe omgeving (taak-, concurrentie- en macro-omgeving) van een onderneming, met hulpmiddelen zoals de BCG Matrix en het Porter-model. ### 2.1 Interne analyse De interne analyse heeft als doel de sterktes en zwaktes van een onderneming in kaart te brengen. Dit vereist een kritische blik op de eigen organisatie en vormt de basis voor bijsturing, het ontplooien van sterke punten en het versterken van zwakke punten. #### 2.1.1 Boston Consulting Group (BCG) Matrix De BCG Matrix is een hulpmiddel dat wordt gebruikt voor de interne analyse, specifiek voor de positionering van strategische bedrijfseenheden (SBU's). De matrix maakt gebruik van twee criteria: * **Relatief marktaandeel:** De positie van de SBU ten opzichte van de grootste concurrent in de markt. * **Marktgroei:** De groeisnelheid van de markt waarin de SBU opereert. Het doel van het positioneren van SBU's in de BCG Matrix is het formuleren van een gedifferentieerde strategie. > **Tip:** De BCG Matrix helpt om te begrijpen welke SBU's veel cash genereren en welke veel cash nodig hebben, wat cruciaal is voor strategische besluitvorming. ### 2.2 Externe analyse De externe analyse omvat het beoordelen van de externe factoren die een invloed kunnen hebben op het succes van de onderneming. Deze analyse vindt plaats op drie niveaus: de taakomgeving, de concurrentieomgeving en de macro-omgeving. #### 2.2.1 Taakomgeving De taakomgeving richt zich op het verkrijgen van inzicht in de waardeketen en de core business van de onderneming. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen: * **Primaire activiteiten:** Activiteiten die direct bijdragen aan de creatie en levering van producten of diensten, zoals logistiek, productie, verkoop en marketing. * **Ondersteunende activiteiten:** Activiteiten die de primaire activiteiten ondersteunen, zoals personeelsbeleid, inkoop, technologische ontwikkeling en infrastructuur. De analyse van de taakomgeving kan leiden tot belangrijke beslissingen met betrekking tot make-or-buy, outsourcing, productie op massa of op maat, en de wijze van distributie. #### 2.2.2 Concurrentieomgeving De concurrentieomgeving analyseert de krachten die de concurrentie binnen een markt beïnvloeden. Dit omvat een analyse van: * **Klantenanalyse en klantensegmentatie:** Het begrijpen van de wensen en behoeften van de klant, en het segmenteren van de markt op basis van demografische kenmerken, gebruiksfrequentie of andere criteria. Dit stelt de onderneming in staat om producten of diensten te ontwikkelen die aansluiten bij de klantwensen en om de strategie hierop af te stemmen. * **Concurrentiekrachten (Porter-model):** Het Porter-model identificeert vijf concurrentiekrachten die de winstgevendheid van een bedrijfstak bepalen: 1. Dreiging van nieuwe toetreders 2. Onderhandelingsmacht van leveranciers 3. Onderhandelingsmacht van afnemers 4. Dreiging van substituten 5. Rivaliteit tussen bestaande concurrenten > **Tip:** Het Porter-model helpt om de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak te beoordelen en te begrijpen waar de macht ligt binnen de markt. #### 2.2.3 Macro-omgeving De macro-omgeving analyseert bredere, externe factoren die invloed hebben op de onderneming en de gehele sector. Veelgebruikte modellen hiervoor zijn: * **DEPEST-factoren:** Deze factoren omvatten: * **Demografische factoren:** Veranderingen in bevolkingssamenstelling (bv. vergrijzing). * **Economische factoren:** Conjuncturele ontwikkelingen, inflatie, wisselkoersen (bv. crisis in de auto-industrie). * **Politieke factoren:** Overheidsbeleid, regelgeving, internationale handelsakkoorden (bv. toetreding tot de Wereldhandelsorganisatie). * **Ecologische factoren:** Milieu-impact, duurzaamheidseisen. * **Sociale factoren:** Culturele trends, levensstijlen, maatschappelijke waarden. * **Technische factoren:** Technologische innovaties, automatisering (bv. krachtige computerprocessoren). * **PESTEL-analyse:** Dit is een uitbreiding van DEPEST, die ook **wettelijke (Legal) factoren** omvat, zoals wetten en regelgevingen. Een belangrijk aspect van de analyse van de macro-omgeving is het belang van maatschappelijk verantwoord (duurzaam) ondernemen. Dit betekent rekening houden met 'profit', maar ook met 'people' en 'planet', en met zowel aandeelhouders ('shareholders') als alle andere belanghebbenden ('stakeholders'). Het hebben van maatschappelijke goedkeuring ('licence to operate') is essentieel. > **Voorbeeld:** Een onderneming die actief is in de kledingindustrie moet rekening houden met de ecologische impact van textielproductie (bv. waterverbruik, chemicaliën) en sociale factoren zoals arbeidsomstandigheden in productielanden. --- # Financieel plan en intellectuele eigendom Dit gedeelte behandelt de essentiële onderdelen van een financieel plan, inclusief de vereiste documentatie en de mogelijke oprichtersaansprakelijkheid, en verklaart het belang van intellectuele eigendomsbescherming voor ondernemingsideeën. ### 3.1 Financieel plan Het financieel plan is een verplicht document voor vennootschappen met beperkte aansprakelijkheid (zoals BV, CV, NV) en dient opgesteld te worden voor een periode van twee jaar. Het vormt een cruciaal onderdeel van de externe analyse. #### 3.1.1 Oprichtersaansprakelijkheid Er bestaat een specifieke vorm van oprichtersaansprakelijkheid in gevallen waarin het aanvangsvermogen of kapitaal bij oprichting duidelijk ontoereikend is. Indien het bedrijf binnen drie jaar na oprichting failliet gaat, kunnen de oprichters hoofdelijk aansprakelijk worden gesteld voor de schulden. Het financieel plan kan in zo'n geval worden opgevraagd door de rechtercommissaris of het openbaar ministerie. > **Tip:** Zorg ervoor dat het financiële plan realistisch en onderbouwd is om het risico op oprichtersaansprakelijkheid te minimaliseren. #### 3.1.2 Vereiste financiële gegevens Een gedetailleerd financieel plan omvat diverse financiële gegevens, waaronder: * **Resultaat:** Een prognose van de verwachte winst of verlies. * **Kasplanning:** Een overzicht van de verwachte inkomsten en uitgaven om de liquiditeit te waarborgen. * **Investeringen:** Een gedetailleerde lijst van geplande investeringen en de bijbehorende kosten. * **Balans:** Een overzicht van de verwachte bezittingen, schulden en het eigen vermogen. * **Andere posten:** Informatie over bijvoorbeeld vestigingen, benodigde vergunningen, en oprichtersgerelateerde zaken. ### 3.2 Bescherming van het ondernemingsidee Intellectuele eigendom (IP – Intellectual Property) verwijst naar de bescherming van creaties van de geest. Dit omvat een breed scala aan immateriële activa die essentieel zijn voor het succes en de concurrentiepositie van een onderneming. #### 3.2.1 Wat valt onder intellectuele eigendom? Intellectuele eigendom omvat onder andere: * Merken * Handelsnamen * Producten en uitvindingen * Knowhow en productieprocessen * Softwareprogramma's * Ontwerpen, tekeningen en logo's * Modellen * Domeinnamen * En andere creatieve uitingen en concepten. #### 3.2.2 Belang van registratie en interesse van investeerders De bescherming van intellectuele eigendom ontstaat niet altijd automatisch. Vaak is onderzoek en formele registratie noodzakelijk om wettelijke rechten te verkrijgen. Een goed beschermde intellectuele eigendom kan de interesse van potentiële investeerders aanzienlijk verhogen, omdat het een tastbare waarde vertegenwoordigt en een concurrentievoordeel kan bieden. > **Tip:** Onderzoek tijdig welke vormen van intellectuele eigendom relevant zijn voor uw onderneming en welke beschermingsmaatregelen genomen kunnen worden. --- # Kernconcepten van duurzaamheid en economie Dit thema introduceert fundamentele concepten zoals duurzaamheid en de triple bottom line (People, Planet, Profit), evenals de principes van de circulaire economie met de 3R-aanpak (reduce, reuse, recycle). ### 4.1 Duurzaamheid en de Triple Bottom Line Duurzaamheid is een concept dat de nadruk legt op het creëren van waarde op de lange termijn, waarbij niet alleen economische winst, maar ook sociale en ecologische impact centraal staan. Dit wordt vaak samengevat in de 'Triple Bottom Line' (TBL), ook wel bekend als 'People, Planet, Profit'. * **People:** Dit verwijst naar de sociale dimensie van duurzaamheid. Het omvat zaken als eerlijke arbeidsomstandigheden, mensenrechten, gemeenschapsontwikkeling en welzijn van werknemers en de bredere samenleving. * **Planet:** Dit betreft de ecologische dimensie. Het focust op het minimaliseren van de negatieve impact op het milieu, zoals het verminderen van CO2-uitstoot, het efficiënt omgaan met grondstoffen en het beschermen van biodiversiteit. * **Profit:** Dit is de economische dimensie, die traditioneel centraal staat in bedrijfsvoering. Het omvat het behalen van financiële winstgevendheid en economische levensvatbaarheid, maar dan wel binnen de grenzen van de andere twee P's. Het principe is dat een onderneming pas echt duurzaam is als alle drie de dimensies in evenwicht zijn en positief worden beïnvloed. Dit betekent dat beslissingen niet alleen op financiële overwegingen gebaseerd mogen zijn, maar ook op de gevolgen voor mens en milieu. ### 4.2 De Circulaire Economie en de 3R-aanpak De circulaire economie is een economisch model dat gericht is op het maximaliseren van de levensduur van producten en materialen, en het minimaliseren van afval. Het streeft naar een gesloten kringloop waarin grondstoffen continu worden hergebruikt. De kern van de circulaire economie wordt vaak samengevat met de '3R-aanpak': * **Reduce (verminderen):** Dit principe richt zich op het voorkomen van verspilling en het minimaliseren van de vraag naar nieuwe grondstoffen. Dit kan worden bereikt door efficiënter te produceren, duurzamere productontwerpen te hanteren (bv. producten die langer meegaan of minder materiaal vereisen) en bewuster te consumeren. Het gaat hier om het creëren van een nieuw economisch aanbod door bijvoorbeeld design gericht op herbruikbaarheid. * **Reuse (hergebruiken):** Dit houdt in dat producten en onderdelen zo lang mogelijk in hun oorspronkelijke vorm worden gebruikt. Dit kan door reparatie, refurbished producten, of het doorverkopen van tweedehands goederen. Het bevordert een meer verantwoord consumeren door bijvoorbeeld te kiezen voor afbreekbare grondstoffen of producten met een langere levensduur. * **Recycle (recyclen):** Dit is het proces waarbij afgedankte producten en materialen worden verwerkt tot nieuwe grondstoffen. Dit is vaak de laatste stap in de 3R-aanpak, wanneer verminderen en hergebruiken niet meer mogelijk is. Het focust op beter afvalbeheer door bijvoorbeeld het gebruik van deelplatformen (goederen delen) of het effectief omzetten van afvalstromen naar bruikbaar materiaal. > **Tip:** De 3R-aanpak is een hiërarchie: 'Reduce' heeft de hoogste prioriteit, gevolgd door 'Reuse' en ten slotte 'Recycle'. Het voorkomen van afval is altijd beter dan het later op te lossen. ### 4.3 Integratie in Strategie De principes van duurzaamheid en de circulaire economie zijn steeds belangrijker geworden bij het formuleren van ondernemingsstrategieën. Veel organisaties integreren deze concepten in hun missie, langetermijndoelstellingen en bedrijfsprocessen. * **Missie en Principes:** Een ondernemingsmissie kan expliciet de nadruk leggen op duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen, wat zich vertaalt in prioriteit voor People, Planet en Profit. * **Langetermijndoelstellingen:** Naast traditionele doelen zoals winst en marktaandeel, worden duurzaamheidsdoelstellingen (bv. CO2-reductie, afvalvermindering) steeds vaker opgenomen. * **Stakeholdergerichtheid:** Duurzaamheid vereist dat ondernemingen rekening houden met alle belanghebbenden ('stakeholders'), niet alleen aandeelhouders ('shareholders'). Dit omvat werknemers, klanten, leveranciers, de gemeenschap en het milieu. Door deze principes te integreren, kunnen ondernemingen niet alleen hun maatschappelijke impact verbeteren, maar ook hun concurrentievermogen vergroten door efficiënter te werken, te innoveren en een positief imago op te bouwen. Dit draagt bij aan een 'licence to operate', de maatschappelijke goedkeuring die nodig is om te kunnen functioneren. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Doelstellingen | Specifieke, meetbare, acceptabele, realistische en tijdgebonden (SMART) resultaten die een onderneming wenst te bereiken in lijn met haar strategie en missie. | | Strategie | Een plan van aanpak dat de onderneming hanteert om haar langetermijndoelstellingen te realiseren, gebaseerd op concurrentievoordeel en de product-marktcombinaties. | | Duurzaamheid | Een benadering waarbij rekening wordt gehouden met economische, sociale en ecologische impact ("People, Planet, Profit") bij het nemen van bedrijfsbeslissingen, om zo op lange termijn levensvatbaar te blijven. | | Triple bottom line | Een boekhoudkundige benadering die de prestaties van een onderneming meet aan de hand van drie belangrijke dimensies: financiële winst (Profit), sociale impact (People) en ecologische impact (Planet). | | Circulaire economie | Een economisch model dat is gericht op het minimaliseren van afval en het maximaal benutten van grondstoffen door het principe van "reduce, reuse, recycle" (3R). | | Reduce (reduceren) | Het verminderen van de consumptie en de productie van goederen en diensten, vaak door het ontwerpen van duurzamere producten die minder grondstoffen vereisen. | | Reuse (hergebruiken) | Het hergebruiken van producten of componenten voor hetzelfde of een ander doel, wat de levensduur verlengt en de noodzaak voor nieuwe productie vermindert. | | Recycle (recyclen) | Het verwerken van afgedankte materialen tot nieuwe grondstoffen, die vervolgens opnieuw gebruikt kunnen worden in het productieproces. | | Missie | De fundamentele bestaansreden van een onderneming, waarin beschreven wordt welke product-marktcombinaties worden nagestreefd en hoe een structureel concurrentievoordeel wordt gerealiseerd, inclusief de gehanteerde principes en waarden. | | Concurrentiegedrag (Kotler) | Een indeling van bedrijven op basis van hun marktpositie en strategie ten opzichte van concurrenten: marktleider, uitdager, volger en specialist. | | Product-marktmatrix (Ansoff) | Een strategisch hulpmiddel dat verschillende groeistrategieën identificeert op basis van de combinatie van bestaande of nieuwe producten en bestaande of nieuwe markten. | | Balanced Scorecard | Een strategisch managementinstrument dat de prestaties van een organisatie evalueert vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne processen en innovatie/leren en groeien. | | Kritieke succesfactoren (KSF) | De elementen die essentieel zijn voor het succes van een onderneming en het behalen van haar strategische doelen, zowel kwantitatief als kwalitatief. | | Kritieke prestatieindicatoren (KPI) | Meetbare waarden die de voortgang ten aanzien van de kritieke succesfactoren volgen en aangeven hoe effectief de strategie wordt uitgevoerd. | | Business Model Canvas | Een strategisch managementtool dat een onderneming helpt bij het ontwerpen, beschrijven en innoveren van haar businessmodel door middel van negen bouwstenen. | | Waardenpropositie (Value Proposition) | Het unieke aanbod van producten en diensten dat een onderneming aan haar klanten aanbiedt om aan hun behoeften te voldoen en meerwaarde te creëren. | | Interne analyse | Een evaluatie van de sterktes en zwaktes van een onderneming, gebaseerd op interne factoren en capaciteiten, om de basis te leggen voor strategische besluitvorming. | | BCG Matrix | Een portfoliomanagementtool die strategische bedrijfseenheden (SBU's) positioneert op basis van hun relatieve marktaandeel en marktgroei, om investeringsbeslissingen te sturen. | | Externe analyse | Een beoordeling van de externe factoren in de omgeving van een onderneming die van invloed kunnen zijn op haar succes, zoals de taak-, concurrentie- en macro-omgeving. | | Taakomgeving | De directe omgeving van een onderneming die haar dagelijkse operaties beïnvloedt, inclusief leveranciers, klanten, concurrenten en de eigen waardeketen. | | Concurrentieomgeving | De analyse van de krachten die de concurrentie in een specifieke sector bepalen, zoals de dreiging van nieuwe toetreders, de onderhandelingsmacht van leveranciers en afnemers, en de substituten. | | Macro-omgeving | De brede externe factoren die de hele economie en de samenleving beïnvloeden, vaak geanalyseerd met modellen zoals PESTEL (Politiek, Economisch, Sociaal, Technologisch, Ecologisch, Legaal). | | Marketing-mix (4 P's) | Een set van tactische marketinginstrumenten die een onderneming gebruikt om haar marketingdoelstellingen in de doelmarkt te bereiken: Product, Prijs, Promotie en Plaats (distributie). | | Financieel plan | Een gedetailleerd document dat de financiële verwachte prestaties van een onderneming weergeeft, inclusief resultatenbegroting, kasplanning, investeringen en balans, en dat verplicht is voor bepaalde rechtsvormen. | | Intellectuele eigendom (IP) | Een verzamelnaam voor rechten die voortvloeien uit creatieve en intellectuele inspanningen, zoals uitvindingen, merken, ontwerpen en auteursrecht, die bescherming bieden tegen ongeoorloofd gebruik. |