Business General

# Het nut van kwalitatief vooronderzoek voor SBP Dit onderwerp beschrijft het belang en de concrete aanpak van kwalitatief vooronderzoek binnen het vak TMO, gericht op het verkrijgen van bruikbare data voor SBP, inclusief de fasen van deskresearch en fieldresearch. Kwalitatief vooronderzoek is essentieel om een solide basis te leggen voor het SBP-project door diepgaand inzicht te verkrijgen in de opdrachtgever en de context [1](#page=1) [4](#page=4). ### 1.1 De fasen van kwalitatief vooronderzoek Kwalitatief vooronderzoek binnen TMO bestaat uit twee hoofdfasen: deskresearch en kwalitatief fieldresearch [2](#page=2). #### 1.1.1 Deskresearch De deskresearch is de eerste stap zodra de SBP-opdracht bekend is. Het doel is om zoveel mogelijk informatie te verzamelen over het bedrijf van de opdrachtgever om een goed beeld te krijgen. Belangrijke aspecten om te onderzoeken tijdens de deskresearch zijn [2](#page=2): * De bedrijfsactiviteit (productie, handel, dienst) [3](#page=3). * De grootte van het bedrijf (aantal werknemers, organogram) [3](#page=3). * Financiële gegevens (omzet, winst) [3](#page=3). * De sector en locatie [3](#page=3). * Of het een nichemarkt betreft [3](#page=3). * Het type product of dienst [3](#page=3). * Concurrenten (wie, hoeveel, hoe bekend) [3](#page=3). * De inhoud en afleidbare informatie van hun website [3](#page=3). * Wie de klanten zijn (B2B, B2C) [3](#page=3). * De houding ten opzichte van duurzaamheid [3](#page=3). > **Tip:** Deskresearch helpt je om voorbereid te zijn op je eerste bezoek bij de opdrachtgever [2](#page=2). #### 1.1.2 Kwalitatief fieldresearch Na de deskresearch volgt de kwalitatieve fieldresearch. Hierbij controleer je de verzamelde informatie en verkrijg je meer en diepgaandere inzichten. Het doel is om antwoorden te vinden op vragen die tijdens de deskresearch open bleven, zodat er een zeer goed zicht is op wat er binnen het SBP-project ondernomen moet worden [4](#page=4). > **Tip:** Maak gebruik van de deskresearch-resultaten om gerichtere vragen te stellen tijdens het veldonderzoek [4](#page=4). ### 1.2 Structureren van het gesprek met de opdrachtgever Een gestructureerd gesprek met de opdrachtgever is cruciaal voor het verkrijgen van bruikbare data. De introductie van het gesprek moet duidelijk zijn [5](#page=5): * Laat de opdrachtgever zichzelf voorstellen [5](#page=5). * Introduceer het eigen team en wie jullie zijn [5](#page=5). * Geef toelichting op wat SBP inhoudt als vak [5](#page=5). De vragen kunnen gegroepeerd worden in clusters voor een logische flow [6](#page=6): 1. Vragen over het bedrijf [6](#page=6). 2. Vragen over het project [6](#page=6). 3. Vragen rond diverse onderzoeksdomeinen (bv. klanten, concurrenten, financieel) [6](#page=6). #### 1.2.1 Vragen over het bedrijf Deze vragen bouwen voort op de bevindingen van de deskresearch en dienen ter verduidelijking of verdieping [7](#page=7). #### 1.2.2 Vragen over het project Deze vragen richten zich op de kern van de opdracht [8](#page=8): * Wat houdt het project precies in? [8](#page=8). * Wat verwacht de opdrachtgever van het team? [8](#page=8). * Wat wil de opdrachtgever bereiken met het project? [8](#page=8). #### 1.2.3 Vragen rond onderzoeksdomeinen Dit zijn specifiekere vragen die gericht zijn op diverse assen van het bedrijfsonderzoek: ##### 1.2.3.1 Klanten * **Klantprofiel:** Wie zijn de huidige klanten/doelgroep (B2B/B2C)? Wie is de doelgroep voor het kwantitatief onderzoek? Op welke wijze kan deze doelgroep het best bereikt worden (digitaal, telefonisch, F2F)? Via welk medium (welk digitaal platform, telefoonlijsten, locaties)? Worden klanten gesegmenteerd (deeldoelgroepen)? [9](#page=9). * **Klantbehoeften:** Wat vinden klanten belangrijk in een klant-leveranciersrelatie? Wat zijn hun specifieke behoeften ten aanzien van het product/dienst? Hoe belangrijk is de prijs? Welke andere factoren zijn belangrijk (service, levertijd, etc.)? [10](#page=10). ##### 1.2.3.2 Marketingcommunicatie * Hoe verloopt de communicatie met de klant voor, tijdens en na verkoop? [11](#page=11). * Hoe sterk staat de opdrachtgever op vlak van marketingcommunicatie (MC)? [11](#page=11). * Hoe belangrijk vindt de opdrachtgever MC? Welke mix van kanalen wordt gebruikt? [11](#page=11). * Wordt er voldoende budget voorzien voor MC? [11](#page=11). ##### 1.2.3.3 Concurrentie * Wie zijn de concurrenten (veel/weinig, direct/indirect)? [12](#page=12). * Wat is de marktpositie van de opdrachtgever? [12](#page=12). * Wat zijn de sterke/zwakke punten van de concurrentie in vergelijking met de opdrachtgever? [12](#page=12). ##### 1.2.3.4 Financieel * Wat zijn de jaarrekeningen van de laatste drie jaren? [13](#page=13). * Wat is het winstmodel? [13](#page=13). * Welke financiële kengetallen zijn relevant? [13](#page=13). ##### 1.2.3.5 Overige onderwerpen Bepaal zelf welke andere onderwerpen relevant zijn in functie van de projectopdracht [14](#page=14). ### 1.3 Afronding van het gesprek Tijdens het gesprek is het belangrijk om alles wat gezegd wordt te noteren; de structuur van de notities kan achteraf uitgewerkt worden. Vraag de opdrachtgever wie gecontacteerd mag worden voor bijkomende informatie indien nodig [15](#page=15). ### 1.4 Succes en opbrengst van het vooronderzoek Alle informatie die tijdens het bezoek wordt vergaard, kan gebruikt worden voor de start van het kwantitatief marktonderzoek. Het kwalitatieve vooronderzoek levert concrete voordelen op [16](#page=16): * Een duidelijk inzicht in tot welke doelgroep men zich moet richten (afbakening doelgroep) [16](#page=16). * Inzicht in welke enquêtemethode het best aangewezen is [16](#page=16). * De mogelijkheid om het onderzoeksdoel duidelijk te definiëren en af te bakenen, zodat men weet welke onderwerpen in de vragenlijst moeten uitgewerkt worden [16](#page=16). * Inzicht in zowel vragen die gesteld kunnen worden, als antwoorden die gegeven kunnen worden, wat essentieel is voor een gestructureerde vragenlijst met geprecodeerde antwoorden [16](#page=16). > **Succes!** [16](#page=16). --- # Structureren van een gesprek met de opdrachtgever Dit onderdeel biedt een gedetailleerde leidraad voor het opzetten en voeren van een effectief gesprek met een opdrachtgever, gericht op het verzamelen van essentiële informatie [5](#page=5) [6](#page=6). ### 2.1 Introductie van het gesprek Een gestructureerd gesprek begint met een duidelijke introductie. Zorg ervoor dat de opdrachtgever zichzelf kan voorstellen, introduceer jullie teamleden en leg uit wie jullie zijn. Geef ook toelichting op wat SBP (Strategische Business Planning of een vergelijkbaar vak) inhoudt als vakgebied [5](#page=5). ### 2.2 Groeperen van vragen in clusters Om de informatieverzameling te optimaliseren, worden de vragen gegroepeerd in logische clusters. Dit zorgt voor een systematische aanpak en voorkomt dat belangrijke gebieden onbesproken blijven. De hoofdcategorieën zijn [6](#page=6): * Vragen over het bedrijf [6](#page=6) [7](#page=7). * Vragen over het project [6](#page=6) [8](#page=8). * Vragen rond diverse onderzoeksdomeinen (zoals klanten, concurrenten, financieel, etc.) [6](#page=6). Nadat deze structuur is opgesteld, kan er gestart worden met het stellen van de vragen [6](#page=6). #### 2.2.1 Vragen over het bedrijf Bij het stellen van vragen over het bedrijf is het nuttig om aan te sluiten bij de informatie die reeds via deskresearch is verzameld. Gebruik deze bestaande kennis om aanvullende vragen te stellen die ter verduidelijking dienen of om de informatie te verdiepen [7](#page=7). #### 2.2.2 Vragen over het project Deze vragen richten zich specifiek op de aard en doelstellingen van het project. Belangrijke vragen zijn [8](#page=8): * Wat houdt het project precies in [8](#page=8)? * Wat verwacht de opdrachtgever concreet van jullie [8](#page=8)? * Wat wil de opdrachtgever bereiken met het project [8](#page=8)? #### 2.2.3 Vragen rond onderzoeksdomeinen Dit is een brede categorie die verschillende aspecten van het bedrijf en zijn omgeving kan omvatten. Enkele belangrijke sub-domeinen zijn: ##### 2.2.3.1 Klanten Vragen over klanten kunnen verder worden onderverdeeld in het klantenprofiel en de klantenbehoeften [10](#page=10) [9](#page=9). * **Klantenprofiel:** * Wie zijn de huidige klanten of doelgroep van het projectopdracht (B2B, B2C) [9](#page=9)? * Wie is de doelgroep die het best bereikt kan worden voor kwantitatief onderzoek (enquêtes) [9](#page=9)? * Op welke wijze kan deze doelgroep het best benaderd worden (digitaal, telefonisch, face-to-face) [9](#page=9)? * Via welk medium (digitaal platform, telefoonlijsten, locaties) [9](#page=9)? * Worden klanten gesegmenteerd (deeldoelgroepen) [9](#page=9)? * **Klantenbehoeften:** * Wat vinden klanten belangrijk in een klant-leveranciersrelatie [10](#page=10)? * Wat zijn hun specifieke behoeften met betrekking tot het product/de dienst [10](#page=10)? * Hoe belangrijk vinden ze de prijs [10](#page=10)? * Welke andere factoren zijn belangrijk (service, levertijd, etc.) [10](#page=10)? ##### 2.2.3.2 Marketingcommunicatie Vragen met betrekking tot marketingcommunicatie (MC) omvatten: * Hoe verloopt de communicatie met de klant (voor, tijdens en na de verkoop) [11](#page=11)? * Hoe sterk staat de opdrachtgever op het vlak van marketingcommunicatie [11](#page=11)? * Hoe belangrijk vindt de opdrachtgever marketingcommunicatie en welke mix wordt gehanteerd [11](#page=11)? * Wordt er voldoende budget voorzien voor marketingcommunicatie [11](#page=11)? ##### 2.2.3.3 Concurrentie De concurrentieanalyse richt zich op het in kaart brengen van de concurrentieomgeving: * Wie zijn de concurrenten (veel/weinig, direct/indirect) [12](#page=12)? * Wat is de marktpositie van de opdrachtgever [12](#page=12)? * Wat zijn de sterke en zwakke punten van de concurrentie in vergelijking met de opdrachtgever [12](#page=12)? ##### 2.2.3.4 Financieel Voor de financiële analyse wordt gekeken naar de huidige financiële situatie: * De jaarrekeningen van de laatste drie jaren [13](#page=13). * Het winstmodel [13](#page=13). * Financiële kengetallen [13](#page=13). #### 2.2.4 Overige onderwerpen Bepaal zelf welke andere onderwerpen relevant zijn voor jullie specifieke projectopdracht [14](#page=14). ### 2.3 Afronding van het gesprek Bij de afronding van het gesprek is het cruciaal om alle gesproken informatie nauwkeurig te noteren. De structuur van deze notities kan later worden uitgewerkt. Vraag de opdrachtgever ook wie gecontacteerd mag worden voor eventuele bijkomende informatie indien nodig [15](#page=15). > **Tip:** Zorg ervoor dat de introductie helder is en dat de opdrachtgever zich comfortabel voelt om open te communiceren. Een goede groepering van vragen helpt om efficiënt door het gesprek te gaan en alle benodigde informatie te verkrijgen [5](#page=5) [6](#page=6). > > **Voorbeeld:** Voor een project over klanttevredenheid, zou een vraag over het klantenprofiel kunnen zijn: "Welke demografische kenmerken van uw klanten zijn het meest relevant voor het succes van dit project?". Een vervolgvraag over behoeften zou kunnen zijn: "Welke specifieke pijnpunten ervaren uw klanten momenteel met uw product/dienst?" [10](#page=10) [9](#page=9). --- # Fasen van kwalitatief vooronderzoek Het kwalitatief vooronderzoek bestaat uit twee essentiële fasen: deskresearch en kwalitatief fieldresearch, met als doel een grondig begrip van de opdrachtgever te verkrijgen [2](#page=2). ### 3.1 Deskresearch Deskresearch omvat het verzamelen van bestaande informatie over het bedrijf van de opdrachtgever. Het doel is om een breed beeld van de organisatie te vormen alvorens direct contact te leggen. Hierbij worden diverse aspecten van het bedrijf onderzocht [2](#page=2) [3](#page=3): * **Bedrijfsactiviteit:** Is het productie, handel of een dienstverlenend bedrijf [3](#page=3)? * **Grootte en structuur:** Aantal werknemers, organogram [3](#page=3). * **Financiële gegevens:** Omzet, winst [3](#page=3). * **Sector en locatie:** In welke sector is het bedrijf actief en waar is het gevestigd [3](#page=3)? * **Marktpositie:** Is het een nichemarkt [3](#page=3)? * **Product/Dienst:** Wat voor type product of dienst wordt aangeboden [3](#page=3)? * **Concurrentie:** Wie zijn de concurrenten en hoe bekend zijn zij [3](#page=3)? * **Online aanwezigheid:** Hoe ziet de website eruit en welke informatie kan daaruit worden afgeleid [3](#page=3)? * **Klantengroep:** Richt het bedrijf zich op B2B of B2C klanten [3](#page=3)? * **Duurzaamheid:** Hoe staat het bedrijf tegenover duurzaamheid [3](#page=3)? > **Tip:** Verzamel zoveel mogelijk informatie via deskresearch om een solide basis te leggen voor het verdere onderzoek [2](#page=2). ### 3.2 Kwalitatief fieldresearch Kwalitatief fieldresearch vindt plaats na de deskresearch en is gericht op het verifiëren en verdiepen van de verkregen informatie door direct contact met de opdrachtgever [4](#page=4). Het doel is om antwoorden te krijgen op vragen die niet via deskresearch beantwoord konden worden, zodat er een zeer duidelijk beeld ontstaat van de te ondernemen stappen binnen het SBP-project. Deze fase benut de reeds verzamelde deskresearch-informatie om diepgaandere inzichten te verkrijgen [4](#page=4). > **Voorbeeld:** Als de deskresearch aangeeft dat een bedrijf concurrenten heeft, kan tijdens het fieldresearch specifiek gevraagd worden naar de strategieën die het bedrijf hanteert om zich te onderscheiden van deze concurrenten. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Kwalitatief vooronderzoek | Een onderzoeksmethode die wordt gebruikt om diepgaande inzichten te verkrijgen in een onderwerp of situatie, vaak door middel van interviews en observaties. Het doel is om "waarom" vragen te beantwoorden en onderliggende motivaties te begrijpen. | | Desk research | Het verzamelen en analyseren van bestaande informatie uit secundaire bronnen, zoals rapporten, websites, databases en publicaties, om een probleem of onderwerp te onderzoeken voordat primair onderzoek wordt gestart. | | Field research | Onderzoek dat ter plaatse wordt uitgevoerd, waarbij direct contact wordt gelegd met de bronnen van informatie, zoals interviews met klanten of het observeren van processen binnen een bedrijf. Dit levert primaire data op. | | SBP | Een afkorting die verwijst naar een Specifiek Bedrijfsproject of een soortgelijk project binnen een academische context, waarvoor onderzoek wordt uitgevoerd. | | Opdrachtgever | De persoon of organisatie die een opdracht verstrekt voor een onderzoeksproject of een andere vorm van dienstverlening. Zij zijn degenen die de informatie of oplossing nodig hebben. | | Klantenprofiel | Een gedetailleerde beschrijving van de ideale klant, inclusief demografische, geografische, psychografische en gedragsmatige kenmerken. Dit helpt bij het richten van marketinginspanningen. | | Marketingcommunicatie (MC) | Alle communicatieactiviteiten die een bedrijf onderneemt om zijn doelgroepen te informeren, overtuigen en herinneren aan producten, diensten of het merk. Dit omvat reclame, public relations, directe marketing en sales promotion. | | Concurrentieanalyse | Het proces van het identificeren en evalueren van concurrenten, hun producten, diensten, prijsstelling, marketingstrategieën en marktaandelen om de eigen positie en strategie te verbeteren. | | Financiële as-is situatie | Een analyse van de huidige financiële toestand van een bedrijf, inclusief de balans, winst- en verliesrekening en kasstroomoverzichten, om inzicht te krijgen in de prestaties en financiële gezondheid. |

# Market research methods and tools Market research is a crucial business activity involving the collection and analysis of information to understand consumer behavior and inform decision-making. This section outlines various methodologies, data collection techniques, and analytical tools employed in market research. ### 1.1 Overview of market research methods Market research encompasses a range of techniques to gather information about consumers, their preferences, and their purchasing habits. The core objective is to provide actionable insights that can drive business strategies. ### 1.2 Qualitative research methods Qualitative research aims to understand the underlying feelings, opinions, and motivations of consumers. It explores the "why" behind consumer behavior. #### 1.2.1 Focus groups A focus group is a small, carefully selected group of individuals who are asked questions by a moderator to gather insights into their thoughts and feelings about products, services, or concepts. * **Moderator:** The individual responsible for guiding the discussion in a focus group. * **Focus group discussion:** The interactive process where participants share their ideas and opinions. * **Participant selection:** Participants are chosen to be representative of the diverse demographics of the target market. > **Tip:** Focus groups are effective for generating new ideas, understanding consumer language, and uncovering underlying attitudes. #### 1.2.2 In-depth interviews An in-depth interview is a formal, one-on-one meeting where a researcher asks detailed questions to gain a thorough understanding of an individual's perspectives. * **In-depth:** Refers to a thorough, complete, and detailed examination. ### 1.3 Quantitative research methods Quantitative research focuses on collecting numerical data that can be statistically analyzed to identify patterns, trends, and measurable outcomes. It answers the "how much" or "how many" questions. #### 1.3.1 Surveys Surveys involve asking a set of questions to a larger group of people to gather information about their opinions, attitudes, or behaviors. * **Survey types:** * **Online surveys:** Surveys conducted via the internet. * **Open-ended questions:** Questions that allow for detailed, free-form responses. * **Closed questions:** Questions with pre-defined answer choices. * **Questionnaire design:** Researchers must be cautious about using leading questions, which can bias responses. * **Leading question:** A question phrased in a way that subtly encourages a specific answer. * **Respondent:** An individual who answers the survey questions. * **Sample size:** The number of people included in a survey, chosen from a larger population. > **Example:** A survey asking customers to rate their satisfaction on a scale of one to ten on various product features. ### 1.4 Data collection and analysis Gathering and interpreting data are fundamental to market research. #### 1.4.1 Data types * **Data (plural):** Facts, figures, or information collected for examination and decision-making, often in an electronic format. * **Primary research:** Involves collecting new, original information through methods like experiments or surveys. * **Secondary research (Desk research):** Involves analyzing information that has already been published or collected by others. #### 1.4.2 Data analysis * **Data analysis:** The careful examination of specific information to understand it better or to answer a question. This process helps in identifying key findings and patterns. ### 1.5 Reporting findings The culmination of market research is the reporting of findings and recommendations. * **Market research report:** A document detailing the findings of a research project. * **Summary findings:** A concise overview of the main conclusions and insights from the research. * **Recommendations:** Suggestions for action based on the research findings. > **Tip:** Reports should clearly present the main findings and offer practical, viable recommendations for the business. ### 1.6 Key market research tools and concepts Several terms and concepts are essential for understanding and conducting market research effectively. * **Market research:** The business activity of collecting information about consumer purchasing habits, motivations, and preferences. * **Researcher:** An individual who conducts detailed studies to discover new information or understanding. * **Customer:** A person who buys goods or services. * **Customer satisfaction:** The degree to which customers are pleased with a product or service. * **Outsource:** To pay another company to perform a specific part of the work. * **Quantitative research:** Research that yields numerical results, often expressed as percentages or statistics. * **Qualitative research:** Research that explores feelings, attitudes, and perceptions, aiming for in-depth understanding. * **Gauge:** To judge the feelings or likely behavior of people. * **Diverse:** Showing a great deal of variety. * **Criteria:** Standards used to judge something. * **Representative:** Accurately reflecting a larger group or characteristic. * **Rate:** To judge the value or character of someone or something. * **Impression:** The opinion or feeling formed about someone or something. * **Appealing:** Attractive or interesting. * **Feature:** A typical quality or important part of something. * **Meet expectations:** To be as good as or as successful as anticipated. * **Honestly:** In a truthful manner. * **Convinced:** Firmly believing something to be true or certain. * **Competition:** A situation where entities strive to win or be more successful. * **PR (Public Relations):** Maintaining positive relationships between an organization and the general public. * **Profit:** Financial gain earned after deducting costs. * **Net profit:** Profit remaining after all expenses and taxes. * **Staff:** The group of people employed by an organization. * **Budget:** A plan for allocating income and expenditure. * **Tread lightly:** To behave cautiously to avoid causing offense. * **Venue:** The location where an event takes place. * **Lecture:** A formal talk, typically given to students. * **Challenge:** To question the truth or validity of something. * **Topic:** A subject of discussion, writing, or study. * **Finding:** Information discovered as a result of research. * **Recommendation:** A suggestion for a course of action. * **Delay:** To postpone or slow down something. * **Incentive:** A reward or motivation to encourage an action. * **Report:** A description of an event or situation. * **Recyclable:** Capable of being processed into usable material. * **Eco-friendly:** Not harmful to the environment. * **In transit:** Being transported from one place to another. * **Target audience:** The specific group of people a product or service is aimed at. * **Launch a product:** To introduce a new product to the market. * **Viable:** Capable of succeeding or being effective. > **Example:** A company considering launching a new product would conduct market research to understand the needs and preferences of their **target audience** and to assess the market's **viability** for the product. They might use **surveys** to gather **quantitative data** on potential customer interest and **focus groups** to gain **qualitative insights** into product features. The final **market research report** would then summarize the **findings** and provide **recommendations** for the product **launch**. --- # Question design in market research Effective question design is paramount in market research to ensure the collection of accurate and unbiased data, enabling researchers to gain honest insights from respondents. ### Crafting unbiased questions A critical aspect of question design is avoiding questions that subtly influence or "lead" respondents towards a particular answer. #### Leading questions A leading question is designed to trick a respondent into answering in a specific way. These questions can introduce bias and compromise the integrity of the research findings. > **Tip:** Always review questions to identify any implicit assumptions or suggestions that might steer a respondent's answer. #### Open-ended questions Open-ended questions allow respondents to answer in their own words, providing richer, more detailed qualitative data. These questions are essential for exploring opinions, feelings, and motivations. #### Closed questions In contrast to open-ended questions, closed questions offer a limited set of response options, typically yielding quantitative data that is easier to analyze. > **Example:** > * **Open-ended:** "What are your thoughts on the new product features?" > * **Closed:** "On a scale of 1 to 5, how satisfied are you with the new product features? (1 = Very Dissatisfied, 5 = Very Satisfied)" ### The impact of question wording The way a question is phrased can significantly influence the honesty and reliability of responses. Manipulative or biased wording can lead to dishonest answers. * **Manipulative questions:** These questions are intentionally designed to control a person's response for the questioner's advantage. * **Dishonest responses:** Result from manipulative questions or poorly formulated inquiries that may confuse or offend respondents. Researchers must strive to phrase questions in a neutral and objective manner to encourage truthful and forthcoming participation. This involves considering the audience and avoiding jargon or complex phrasing that might be misunderstood. By carefully designing questions, market researchers can gather valuable data that accurately reflects consumer attitudes and behaviours. --- # Reporting and summarizing research findings This section focuses on the crucial process of distilling market research outcomes into concise summaries and actionable reports that highlight key discoveries and provide strategic recommendations. ### 3.1 The purpose of reporting research findings The ultimate goal of reporting research findings is to translate raw data and observations into clear, understandable insights that can inform decision-making. This involves synthesizing complex information and presenting it in a way that is accessible to the intended audience. Effective reporting ensures that the effort invested in market research yields tangible benefits for the organization. ### 3.2 Key components of a research report A comprehensive research report typically includes several essential components designed to guide the reader from the research context to specific recommendations. #### 3.2.1 Introduction and background This section should set the stage for the report by outlining the research objectives, the scope of the study, and the methodology employed. It helps the reader understand what the research aimed to achieve and how the information was gathered. #### 3.2.2 Summary of main findings This is arguably the most critical part of the report. It presents the most significant discoveries from the research in a clear and concise manner. The focus here is on highlighting what was learned that is most relevant to the initial research objectives. * **Main findings**: These are the core discoveries resulting from the research. They should be presented objectively and supported by the data collected. #### 3.2.3 Detailed findings and analysis Following the summary, a more detailed breakdown of the research findings is presented. This section allows for a deeper exploration of the data, including statistical analysis if applicable. * **Data analysis**: This involves the careful examination of specific information to understand it better or to answer a particular question. * **Quantitative research**: This type of market research yields results that can be presented in numerical formats, such as percentages and statistics. * **Qualitative research**: This approach focuses on understanding how people feel about something or its potential impact on them, often involving open-ended questions and exploration of opinions and perceptions. #### 3.2.4 Recommendations Based on the summarized and analyzed findings, this section offers actionable suggestions. These recommendations should directly address the research objectives and provide a clear path forward for the business or organization. * **Recommendation**: A suggestion that something is good or suitable for a particular purpose or job. These should be practical and aligned with the research outcomes. ### 3.3 Creating effective summaries The ability to summarize research findings is paramount for efficient communication. A good summary distills essential information, making it easily digestible for stakeholders who may not have time to review the entire report. * **Summary**: This involves making a short statement that provides only the main information and not the details of a plan, event, or report. #### 3.3.1 Identifying key takeaways The process of summarization requires identifying the most important pieces of information that answer the research questions. This means looking for patterns, significant trends, and impactful insights. > **Tip:** When summarizing, always refer back to the original research objectives. Ensure your summary directly addresses these goals. #### 3.3.2 Conciseness and clarity Summaries must be concise and easy to understand. Avoid jargon where possible and present information in a straightforward manner. * **Impact**: The effect or influence that an event, situation, etc. has on someone or something. Summaries should highlight the impact of the research findings. ### 3.4 Best practices for reporting Several best practices can enhance the effectiveness and impact of research reports. * **Audience awareness**: Tailor the report's language, detail level, and format to the specific audience. * **Visual aids**: Utilize charts, graphs, and tables to present data visually, making complex information more accessible. * **Actionability**: Ensure the report leads to clear, actionable steps. Recommendations should be specific and realistic. * **Objectivity**: Present findings honestly, even if they are not what the researchers or stakeholders expected. #### 3.4.1 Data presentation The way data is presented significantly influences its interpretation. * **Gather data**: The act of collecting information from various sources and compiling it. This data then needs to be presented effectively. * **Sample size**: A crucial element in quantitative research, representing a subgroup of people chosen from a larger group to provide information. The sample size can influence the generalizability of the findings. #### 3.4.2 Ethical considerations in reporting Maintaining ethical standards is crucial throughout the reporting process. * **Honesty**: Presenting findings truthfully and without bias. * **Transparency**: Being clear about the methodology, limitations, and any potential conflicts of interest. > **Example:** If research reveals negative customer sentiment about a new product feature, it is essential to report this honestly, rather than downplaying it to protect a pet project. The recommendation might then focus on how to address this negative sentiment. --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Market research | A business activity involving the collection of information about what goods people in a specific area buy, and the reasons behind their purchasing decisions. | | Research | A detailed study of a subject undertaken to discover new information or achieve a new understanding. It emphasizes that participants are often volunteers. | | Researcher | An individual who studies a subject, primarily to uncover new information or gain a deeper understanding. | | Survey | A set of questions administered to a group of individuals to ascertain their opinions or understand their behavior patterns. | | Focus group | A small assembly of individuals who are questioned by a company or political party to gauge their opinions on products, services, or actions. | | Interview | A formal meeting where an individual seeking a job or position is asked questions to assess their suitability for the role. | | In-depth | Characterized by thoroughness, completeness, and meticulous consideration of all relevant details. | | Customer satisfaction | The degree of pleasure or contentment customers experience with a product or service they have purchased or used. | | Outsource | The practice where a company contracts with an external entity to perform a portion of its work. | | Data | Information, typically in the form of facts or numbers, gathered for examination, consideration, and use in decision-making, or electronic information storable and usable by computers. | | Sample size | A subset of individuals chosen from a larger population to provide specific information or respond to inquiries. | | Primary research | The direct activity of gathering new information through methods such as experiments or surveys. | | Secondary research | The process of acquiring new information by reviewing and analyzing previously published materials and existing data. | | Desk research | An alternative term for secondary research, emphasizing research conducted using readily available information sources. | | Launch a product | The action of introducing a new product to the market, making it available for purchase for the first time. | | Target audience | The specific group of people for whom a product, service, or idea is intended. | | Quantitative research | A market research approach yielding results that can be quantified and presented numerically, such as percentages. | | Qualitative research | A market research method focused on understanding people's feelings, perceptions, and the likely impact of a product or service on them. | | Gauge | To assess how individuals feel about something, predict their likely actions, or estimate the potential impact of a given situation. | | Participant | An individual who takes an active role in an activity, event, or study. | | Respondent | A person who provides answers to a survey or participates in a research study. | | Product tester | An individual responsible for evaluating the performance and usability of a new product. | | Gather | To collect information from various sources and consolidate it into a single location for analysis. | | Impact | The influence or effect that an event, situation, or action has on someone or something. | | Viable | Possessing the qualities of being realistic and having a strong likelihood of success. | | Data analysis | The meticulous examination of specific information to enhance understanding or to resolve a particular question or problem. | | Diverse | Exhibiting a wide range of differences and variety among members of a group. | | Criteria (singular: criterion) | Standards or principles used as a basis for judgment or evaluation of something. | | Moderator | An individual whose role is to facilitate and control a discussion or meeting among participants. | | Focus group discussion | The interactive process where individuals share their thoughts, ideas, and opinions on a given subject. | | Agree (with sb/sth) | To share the same opinion or perspective as another person or about a particular matter. | | Representative (of sb/sth) | Describing individuals or entities that accurately reflect or embody the characteristics of a larger group or entity. | | Rate | To assess and assign a value or judgment to the quality or character of someone or something. | | Trainee | A person who is undergoing training to learn the skills and knowledge required for a specific job or profession. | | Impression | The initial opinion or feeling formed about someone or something based on their perceived characteristics. | | Appealing | Having qualities that attract or interest people, making something desirable. | | Feature | A distinctive or significant characteristic or part of something. | | Meet (sb’s) expectations | To fulfill or satisfy the level of quality or success that someone anticipates. | | Honestly | In a manner that is truthful and straightforward, without deceit. | | Convinced | Having a strong and certain belief that something is true or valid. | | Leading question | A question phrased in a way that subtly guides or prompts the respondent toward a specific answer. | | Open(-ended) question | A question designed to elicit a detailed, descriptive answer rather than a simple yes or no. | | Manipulative | Characterized by skill in controlling or influencing others to one's own advantage, often through subtle or indirect means. | | Dishonest | Lacking integrity; not truthful or sincere. | | Competition | A situation where individuals or organizations strive to achieve success or win something, often against rivals. | | PR (Public Relations) | The activities undertaken to cultivate and maintain a positive image and beneficial relationships between an organization and the general public. | | Profit | The financial gain earned from business activities after deducting all expenses and costs. | | Net profit | The total earnings of a company or a division within a company after all expenses, taxes, and other costs have been subtracted. | | Staff | The group of employees who work for a particular organization or company. | | Budget | A financial plan outlining anticipated income and expenditures for a specific period. | | Tread lightly | To proceed with caution, speaking or behaving in a way that avoids causing offense or upsetting others. | | Venue | The specific location where a public event, meeting, or gathering takes place. | | Lecture | A formal talk delivered on a specific subject, typically to an audience of students or interested individuals. | | Challenge | To question the truth, validity, or accuracy of a statement or assertion. | | Topic | A subject or theme that is discussed, written about, or studied. | | Finding | A piece of information discovered as a result of research, investigation, or study. | | Recommendation | A suggestion put forward regarding the suitability or advisability of a particular course of action or choice. | | Reduce plastic packaging/plastics | To decrease the quantity or amount of plastic used for packaging products. | | Delay | To cause something to happen at a later time than originally scheduled or expected. | | Incentive | Something offered as a reward or motivation to encourage a person to perform a particular action or achieve a goal. | | Report | A written or spoken account detailing an event, situation, or the results of an investigation. | | Summary | A concise overview providing only the main points and essential information of a larger plan, event, or document. | | Recyclable | Capable of being processed and reformed into new products, thus reducing waste. | | Eco-friendly | Not harmful to the environment; environmentally conscious. | | In transit | Describes goods or people in the process of being transported from one place to another. |

# Définition et origines du contrôle de gestion Le contrôle de gestion est un système de management visant à assurer l'atteinte des objectifs organisationnels par une utilisation efficace et efficiente des ressources, trouvant ses origines dans les travaux de Taylor et son formalisation chez General Motors, puis défini par Robert N. Anthony [1](#page=1) [2](#page=2) [3](#page=3). ### 1.1 Les origines historiques du contrôle de gestion Le terme "contrôle" trouve son origine dans le français "contre-rolle", désignant un registre tenu en double par les comptables royaux pour attester de l'exactitude des comptes. Bien que d'origine française, le concept du contrôle de gestion comme système de management moderne est né dans un contexte anglo-saxon [1](#page=1). #### 1.1.1 L'invention du contrôle de gestion chez General Motors L'émergence du contrôle de gestion comme un système cohérent de management est attribuée aux dirigeants de General Motors (GM) au début des années 1920. À cette époque, GM, possédée majoritairement par Du Pont de Nemours, cherchait à fédérer ses divisions disparates pour capter le potentiel du marché automobile naissant. Face au modèle de Ford axé sur un produit unique à faible coût, GM adoptait une stratégie de proposer "un modèle pour chaque budget et chaque usage". Cela nécessitait une instance de coordination des offres, justifiant la création d'une direction générale, même pour des pragmatiques croyant à la décentralisation et au principe de subsidiarité. Alfred Sloan (PDG) et Brown (directeur financier) ont développé ce qu'ils appelaient le "contrôle financier", aujourd'hui connu sous le nom de "contrôle de gestion" [2](#page=2). Le système mis en place visait à organiser la gestion à distance d'une grande organisation diversifiée, permettant la "décentralisation par le contrôle". Il reposait sur le découpage de l'entreprise en divisions indépendantes, chacune gérant un produit ou un marché spécifique. Ce système utilisait intensivement les données financières et comptables pour la prévision, le suivi, le reporting et l'évaluation de la performance, notamment par l'invention du Retour sur Investissement (ROI). Il accordait aux directeurs de division une autonomie décisionnelle sous la contrainte de résultats financiers [2](#page=2). > **Tip:** Le concept de "décentralisation par le contrôle" illustre comment une structure décentralisée peut être gérée efficacement grâce à des mécanismes de suivi et d'évaluation basés sur des indicateurs de performance. #### 1.1.2 La contribution des travaux de Taylor et du développement de la comptabilité industrielle L'invention du contrôle de gestion comme système intégré par General Motors n'aurait pas été possible sans les avancées antérieures de la comptabilité, tant financière qu'industrielle, et leur application managériale par Frederick Winslow Taylor [2](#page=2). La comptabilité en partie double s'est développée dès le XVe siècle en Italie, servant d'outil d'information pour les parties prenantes et de preuve entre contractants. Les premières formes de comptabilité de gestion, alors appelée comptabilité industrielle (informant les décideurs sur les coûts), sont apparues en France et en Grande-Bretagne à la fin du XVIIe siècle. Cette évolution coïncide avec l'intégration des artisans indépendants ("façonniers") dans de grandes manufactures, remplaçant les transactions de marché par des transactions internes. La comptabilité industrielle a alors cherché à modéliser les transformations physiques de la matière pour calculer les coûts et éclairer les décisions relatives aux processus de production [2](#page=2) [3](#page=3). À la fin du XIXe siècle, Taylor a démontré que la comptabilité industrielle pouvait servir non seulement au calcul des coûts de revient, mais aussi au suivi des flux, à la surveillance et à la comparaison du réel par rapport aux prévisions. Sa vision visait à "retirer le contrôle des mains de l'atelier pour le rendre à la direction", en soumettant les tâches répétitives à des normes temporelles. De cette organisation taylorienne est né le coût standard (ou coût préétabli), permettant simultanément le contrôle et la gestion par exception (en identifiant les écarts) et l'incitation des employés via des systèmes de primes à la pièce [3](#page=3). En résumé, Taylor a rendu le contrôle de gestion possible en transformant l'organisation et en introduisant le contrôle au niveau des ateliers, tandis que Sloan et Brown l'ont étendu aux managers. Cette double filiation, ingénieurique et financière, a marqué durablement les développements ultérieurs du contrôle de gestion [3](#page=3). > **Tip:** La pensée de Taylor sur la standardisation et le contrôle des tâches est une base fondamentale pour la mise en place de systèmes de mesure de performance et de gestion par écarts dans le contrôle de gestion. ### 1.2 Définitions et rôles du contrôle de gestion Le terme "contrôle" est souvent source de confusion. Dans le langage courant, il évoque une vérification autoritaire, voire répressive. Cependant, "contrôle de gestion" est la traduction de l'anglo-américain "management control", qui signifie "pilotage" ou "maîtrise de la gestion" [3](#page=3). #### 1.2.1 La définition de Robert N. Anthony Robert N. Anthony, considéré comme le père fondateur de la discipline, a proposé en 1965 une définition du contrôle de gestion : « Le contrôle de gestion (management control) est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation. » [3](#page=3). Cette définition met en évidence trois points essentiels [3](#page=3): 1. **Destinataires:** Le contrôle de gestion s'adresse aux managers, c'est-à-dire à ceux qui détiennent un pouvoir de décision et sont responsables du travail d'autrui [3](#page=3). 2. **Finalités:** Il vise à garantir l'efficacité (atteinte des objectifs) et l'efficience (atteinte des objectifs en minimisant les ressources utilisées) [3](#page=3). Le triangle de la performance illustre ces concepts : > **Example:** L'efficacité consiste à vendre 1000 unités d'un produit si l'objectif était de 1000 unités. L'efficience serait de vendre ces 1000 unités en utilisant le moins de matières premières et d'heures de main-d'œuvre possible. Le triangle de la performance inclut également la pertinence (cohérence entre les moyens alloués et les objectifs) et l'économie (acquisition des ressources au coût le plus bas) [4](#page=4). 3. **Phase d'intervention:** Pour Anthony, le contrôle de gestion intervient dans une seconde étape, après la définition des objectifs et lors de leur mise en œuvre. En 1988, il a précisé sa définition [4](#page=4): « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation. » [4](#page=4). #### 1.2.2 Les niveaux de contrôle selon Anthony Anthony positionne le contrôle de gestion comme l'un des trois niveaux de contrôle possibles, encadré par la planification stratégique en amont et le contrôle opérationnel en aval [4](#page=4). * **Le planning stratégique:** C'est le processus de décision concernant les objectifs de l'organisation et les stratégies pour les atteindre [4](#page=4). * **Le contrôle de gestion:** Son but est de mettre en œuvre les stratégies issues de la planification stratégique afin d'atteindre les objectifs de l'organisation [4](#page=4). * **Le contrôle opérationnel (ou contrôle des tâches):** Il vise à s'assurer que les tâches spécifiques sont réalisées de manière efficace et efficiente [4](#page=4). Ces trois niveaux s'articulent de manière imbriquée, développant la stratégie, la tactique et les opérations [4](#page=4). --- # Hypothèses, limites et autres modes de contrôle Voici un résumé détaillé sur les hypothèses, les limites et les autres modes de contrôle en contrôle de gestion. ## 2. Hypothèses, limites et autres modes de contrôle Le contrôle de gestion, bien qu'efficace, repose sur des hypothèses fondamentales concernant le processus contrôlé, l'organisation et le comportement humain, et présente des limites qu'il est crucial de comprendre pour en optimiser l'usage. Il s'inscrit par ailleurs dans un cadre plus large de contrôle organisationnel, coexistant avec d'autres modes de contrôle. ### 2.1 Le modèle rationnel du contrôle et ses conditions d'application Henri Bouquin propose de structurer le processus rationnel de contrôle en trois phases: la finalisation (avant l'action), le pilotage (pendant l'action) et la post-évaluation (après l'action). Chacune de ces phases requiert des conditions d'application spécifiques pour garantir l'efficacité du contrôle rationnel [9](#page=9). | Phases du processus normatif | Conditions d’application requises | | :--------------------------- | :------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ | | Finalisation (« Avant ») | Définir les buts recherchés: buts crédibles, « avouables » et convergence sur eux. | [9](#page=9). | | Les exprimer en objectifs, chiffrés, avec échéancier: capacité à quantifier les productions et résultats attendus, capacité analytique suffisante, savoir décliner des buts dans le temps, savoir prévoir, faire des scénarios. | [9](#page=9). | | Identifier et mobiliser les moyens adaptés: bonne connaissance de la technologie. | [9](#page=9). | | Clarifier l’autorité de chacun des acteurs impliqués: possibilité de découper l’entreprise en centres de responsabilité. | [9](#page=9). | | Convenir des critères et des normes des sanctions: quantification possible, possibilité analytique de relier des inputs « contrôlables » à des outputs, jugement ou donnée externe. | [9](#page=9). | Pilotage (« Pendant ») | Vigilance: où en sommes-nous?: qualité du système d’information. | [9](#page=9). | | Anticipation: allons-nous vers l’objectif? Pourquoi?: capacités à prévoir à court terme et utilité du passé, routine ou innovation, quel apprentissage?. | [9](#page=9). | | Identification et mise en œuvre des actions correctives: connaissance de la relation fins-moyens. | [9](#page=9). | Post-évaluation (« Après ») | Mesurer les résultats: possibilité de quantification des résultats ou accord sur un expert pour évaluer les résultats. | [9](#page=9). | | Identifier les rôles des responsables, entités, procédures, outils, etc.: capacité à modéliser les relations causes-effets. | [9](#page=9). > **Tip:** La mise en œuvre efficace du contrôle de gestion dépend d'une compréhension approfondie et de la satisfaction de ces conditions d'application à chaque étape du processus. ### 2.2 Les hypothèses du contrôle de gestion Le contrôle de gestion, en tant que modèle de management, repose sur des hypothèses fondamentales concernant le processus contrôlé, l'organisation et le comportement des individus [10](#page=10) [9](#page=9). #### 2.2.1 Hypothèses sur le processus contrôlé Pour qu'un contrôle de gestion soit possible, il faut pouvoir définir un objectif clair pour le processus étudié et mesurer l'atteinte de cet objectif. Cependant, il est souvent difficile d'expliciter les objectifs d'une organisation ou d'une entité en raison de désaccords entre acteurs ou d'objectifs implicites résultant des habitudes. De plus, de nombreux objectifs sont difficiles à mesurer, particulièrement dans les domaines de la qualité ou de l'innovation, rendant l'application du contrôle de gestion complexe dans les organisations publiques (hôpitaux, enseignement) dont les résultats sont intrinsèquement difficiles à quantifier [10](#page=10) [9](#page=9). #### 2.2.2 Hypothèses sur l'organisation Le contrôle de gestion nécessite un découpage de l'entreprise en centres de responsabilité. Un centre de responsabilité est une subdivision dirigée par un responsable avec des objectifs et un budget propres, indispensable pour le pilotage et l'assignation des responsabilités. Il existe plusieurs types de centres de responsabilité [10](#page=10): * **Centre de coût:** Responsable de ses coûts (ex: usine) [10](#page=10). * **Centre de revenus:** Responsable du chiffre d'affaires (ex: commercial) [10](#page=10). * **Centre de profit:** Responsable des coûts et du chiffre d'affaires [10](#page=10). * **Centre d'investissement:** Responsable de sa marge et de ses investissements [10](#page=10). Les **centres de coûts discrétionnaires**, dont les dépenses ne sont pas liées à l'activité (fonctions support, R&D), sont particulièrement difficiles à contrôler. Le découpage en centres de responsabilité peut cependant engendrer des effets pervers, tel que la priorisation des objectifs locaux au détriment de l'intérêt général, créant une concurrence interne qui peut nuire à la coopération [10](#page=10). > **Exemple:** Un responsable des achats cherchant à réaliser des économies pourrait acheter des matières premières de moindre qualité. Cela augmenterait les rebuts pour le responsable de production, détériorant ainsi sa propre performance. #### 2.2.3 Hypothèses sur le comportement des individus Une hypothèse courante du contrôle de gestion, souvent associée à la **théorie X** de Douglas Mac Gregor, est que l'homme est foncièrement opportuniste et peu courageux, nécessitant une politique incitative de "carotte et bâton". Cependant, la **théorie Y**, également de Mac Gregor, suggère que le travail peut être motivant et source d'accomplissement personnel si les conditions sont favorables (responsabilisation, enrichissement des tâches, reconnaissance). Cette dernière conception est trop peu prise en compte dans le contrôle de gestion [10](#page=10). ### 2.3 Les limites du contrôle de gestion Au-delà des hypothèses sous-jacentes, le contrôle de gestion peut générer des effets pervers significatifs, tant sur le plan psychologique que sur la performance organisationnelle [11](#page=11). #### 2.3.1 Limites psychologiques et comportementales Une pression budgétaire et d'objectifs trop forte peut avoir des effets dévastateurs sur les individus, entraînant frustration, pathologies psychosomatiques ou dépressives, et agressivité dans les relations de travail. Le responsable, sachant qu'il est jugé sur ses résultats, peut avoir tendance à se focaliser uniquement sur son service au détriment de la collaboration transversale [11](#page=11). #### 2.3.2 Limites liées à la mesure et à la vision temporelle Le contrôle de gestion, fortement axé sur les indicateurs financiers, peine à évaluer les éléments cruciaux pour la performance à long terme, tels que la qualité, l'engagement des salariés et l'innovation. La fixation du niveau d'objectifs est également délicate: des objectifs trop laxistes ne mobilisent pas suffisamment, tandis que des objectifs trop ambitieux peuvent démobiliser les responsables qui se sentent incapables de les atteindre [11](#page=11). > **Exemple:** La théorie de l'expectance (Victor Vroom, Porter & Lawler) modélise la motivation comme dépendant de la probabilité perçue que l'effort mène au succès, que ce succès entraîne une récompense, et de la valeur accordée à cette récompense. Un système de contrôle efficace doit donc tenir compte des attentes réelles des salariés, qui ne se limitent pas au seul salaire mais incluent la sécurité de l'emploi, les avantages et la reconnaissance [11](#page=11). #### 2.3.3 Synthèse des limites En résumé, le contrôle de gestion, bien que puissant, présente des limites intrinsèques dues à ses hypothèses fortes concernant la mesurabilité des objectifs et le découpage organisationnel. L'absence de recul peut mener à des effets pervers tels que le stress, la concurrence interpersonnelle au détriment de la coopération, et une survalorisation du court terme [11](#page=11). ### 2.4 Les autres modes de contrôle organisationnel Le contrôle de gestion n'est qu'un mode de contrôle parmi d'autres au sein du contrôle organisationnel, dont l'objectif est d'orienter les actions, comportements, savoirs, buts ou valeurs, et d'accroître les chances que les individus internalisent les objectifs organisationnels [12](#page=12). #### 2.4.1 Typologie des organisations selon Etzioni Amatai Etzioni propose une classification des organisations basée sur la relation entre les individus et l'organisation : * **Organisations coercitives:** Les buts individuels sont opposés à ceux de l'organisation. Le contrôle est coercitif, visant à soumettre physiquement les personnes (ex: prisons, asiles) [12](#page=12) [13](#page=13). * **Organisations normatives:** Les buts individuels convergent avec ceux de l'organisation. Le contrôle porte sur la vision du monde partagée (ex: partis politiques, églises) [12](#page=12) [13](#page=13). * **Organisations instrumentales:** Les buts individuels divergent sans être totalement opposés à ceux de l'organisation. Le contrôle porte sur les comportements via des incitations (ex: entreprises) [12](#page=12) [13](#page=13). | Types d’organisation | Relations entre l’organisation et l’individu | Objets du contrôle | Prototype | Moyens de contrôle | Exemples en entreprise | | :------------------- | :-------------------------------------------- | :----------------- | :-------- | :-------------------------------------------------------- | :----------------------- | | Coercitive | Buts opposés | Entité physique | Prisons | Coercition : force, menace, sanction | Licenciements, sanctions | | Instrumentale | Buts divergents | Comportement | Entreprises | Calcul, intérêt : incitations, règles | Rémunération, promotions | | Normative | Buts convergents | Vision du monde | Églises | Identification, socialisation, idéologie, persuasion | Propagande, communication | > **Tip:** Le contrôle normatif, qui agit sur les croyances et l'idéologie, est souvent le plus efficace car il est moins ressenti par les individus. #### 2.4.2 Typologie des modes de contrôle selon Ouchi et Merchant Ouchi et Merchant distinguent trois modes de contrôle utilisés dans les organisations pour gérer la divergence d'intérêts : 1. **Le contrôle par la bureaucratie :** * **Mécanisme:** Règles, surveillance [14](#page=14). * **Forme:** Contrôle des comportements [14](#page=14). * **Objectif:** S'assurer que les individus réalisent les actions souhaitées par l'organisation. Il peut impliquer des contraintes physiques, administratives, des procédures et une supervision directe [13](#page=13). * **Adapté pour:** Organisations publiques et grandes entreprises. Moins adapté aux environnements mouvants qui exigeraient des changements de règles fréquents [13](#page=13). * **Exemples:** Normes ISO, contrôle interne, audit [14](#page=14). > **Focus : L'audit et le contrôle interne** > L'audit est une analyse diagnostique, externe ou interne (service dédié). L'audit légal (commissaire aux comptes) vise la sincérité des états financiers, tandis que l'audit contractuel répond à des besoins spécifiques (rachat d'entreprise). Le contrôle interne vise à protéger le patrimoine, prévenir les erreurs/fraudes et garantir la fiabilité des informations financières par des procédures et principes [14](#page=14). 2. **Le contrôle par les résultats :** * **Mécanisme:** Objectifs, marché [14](#page=14). * **Forme:** Contrôle des résultats [14](#page=14). * **Objectif:** Rendre les acteurs responsables de leurs résultats. C'est le mode de contrôle par excellence du contrôle de gestion [14](#page=14). * **Exemples:** Budgets, objectifs chiffrés [15](#page=15). 3. **Le contrôle par les normes :** * **Mécanisme:** Engagement, surveillance des pairs, socialisation, qualifications [15](#page=15). * **Forme:** Contrôle cérémonial, symbolique [15](#page=15). * **Objectif:** S'appuie sur la confiance dans le personnel, en formant les identités, émotions, attitudes et croyances ("gagner les cœurs et les esprits") [15](#page=15). * **Tactiques:** Maîtrise des conditions affectives, identité d'entreprise (valeurs, culture), contrôle par les pairs, standardisation des qualifications, socialisation [15](#page=15). * **Exemples:** Codes d'honneur dans la mafia, compétences des médecins, culture d'entreprise pour expatriés [15](#page=15). | Mode de contrôle | Mécanisme | Forme | Exemples | | :------------------- | :------------------------------------------------------------------------- | :------------------------------------------ | :------------------------------------------------------------------------- | | Par la bureaucratie | Règles, surveillance | Contrôle des comportements | Supervision directe, procédures | | Par les résultats | Objectifs, marché | Contrôle des résultats | Résultats, budgets | | Par les normes | Engagement, surveillance des pairs, socialisation, qualifications | Contrôle cérémonial, symbolique | Formation, endoctrinement | #### 2.4.3 Choix du mode de contrôle en fonction du contexte Le choix du mode de contrôle dépend de deux éléments principaux selon Ouchi: la possibilité de mesurer les résultats et la connaissance du processus de transformation [15](#page=15). * **Possibilité de mesurer les résultats:** Possible pour un vendeur (chiffre d'affaires) mais difficile pour un chercheur [15](#page=15). * **Connaissance du processus de transformation :** Capacité à expliciter les moyens pour réaliser une tâche et comprendre les relations causes-effets. | | **Possibilité de mesurer les résultats : Forte** | **Possibilité de mesurer les résultats : Faible** | | :---------------------------------- | :-------------------------------------------------------------------------------------------------- | :---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | | **Connaissance du processus: Parfaite** | Contrôle des comportements ou mesure du résultat (Ex: manager, réalisateur, vendeur) | Contrôle du comportement par observation, règles (Ex: ouvriers sur une chaîne de montage) | [16](#page=16). | **Connaissance du processus: Imparfaite** | Contrôle par les résultats (Ex: vendeur) | Contrôle par le clan, par la standardisation des qualifications ou par la culture (Ex: mafia, labo, enseignants) | [16](#page=16). D'autres critères influencent le choix : * **Coût de mise en place:** Le coût du système de contrôle ne doit pas excéder son utilité. Dans les situations où aucune défaillance n'est acceptable (Ariane, NASA, centrales nucléaires), le contrôle par les procédures et la supervision directe est indispensable [16](#page=16). * **Niveau désiré d'innovation:** Un contrôle strict par procédures limite l'innovation. Favoriser l'innovation et l'expérimentation est nécessaire dans les environnements incertains. Un contrôle par les résultats ou par les normes peut être plus adapté pour encourager l'innovation [16](#page=16). --- # Sources d'information et mesure de la performance financière Ce chapitre explore les sources d'information fondamentales pour le contrôle de gestion, en se concentrant sur la comptabilité financière et la comptabilité de gestion, et détaille les méthodes d'évaluation de la performance telles que le ROI et le bénéfice résiduel [17](#page=17). ### 3.1 Les sources d'information comptables La comptabilité constitue la source principale d'information pour le contrôle de gestion [17](#page=17). #### 3.1.1 Comptabilité financière et contrôle de gestion Historiquement, le contrôle de gestion s'est appuyé sur la comptabilité financière, comme en témoigne son ancienne appellation "financial control". Cependant, des distinctions existent entre les deux: la comptabilité financière est normalisée et s'adresse principalement aux parties prenantes externes, tandis que le contrôle de gestion est interne et vise à aider les managers dans leurs prises de décisions et le pilotage de l'organisation [17](#page=17) [18](#page=18). Le système comptable français se caractérise par une approche dualiste, dissociant la comptabilité financière et la comptabilité de gestion (anciennement analytique) depuis 1947. La comptabilité de gestion est autonome, mais des systèmes comme l'utilisation des "comptes réfléchis" de la classe 9 permettent une articulation. Dans une approche moniste, souvent observée dans les pays anglo-saxons, les deux comptabilités sont intégrées [18](#page=18). Les Normes Internationales d'Information Financière (IFRS), élaborées par l'IASB, visent à harmoniser un ensemble de normes comptables de haute qualité, compréhensibles et d'application générale, favorisant la transparence et la comparabilité des états financiers. Les IFRS créent une connexion étroite entre la comptabilité financière et la comptabilité de gestion, cette dernière étant déterminante pour la comptabilisation de certaines opérations. Par exemple, IAS 38 conditionne l'immobilisation des frais de développement à la capacité d'évaluer de manière fiable les dépenses. IAS 36 exige l'évaluation de la valeur d'utilité d'un actif en se basant sur des prévisions financières, intégrées dans un contrôle de gestion analysant les écarts entre réalisations et prévisions [19](#page=19) [20](#page=20). Cependant, la norme IFRS 8 "Information sectorielle" introduit une complexité. Bien qu'elle mette en avant l'approche managériale pour définir les secteurs, en se basant sur le reporting interne examiné par les décideurs opérationnels, elle peut conduire à des divergences puisque les principes comptables utilisés pour le reporting interne ne sont pas toujours conformes aux IFRS [20](#page=20). #### 3.1.2 La mesure de la rentabilité : le ROI (Return on Investment) Le ROI est un indicateur financier de performance permettant de mesurer le retour sur investissement. Développé par General Motors dans les années 1920, il était considéré comme un "mètre étalon de la performance". Son avantage réside dans sa capacité à comparer des entités de tailles différentes et sa simplicité de calcul à partir du bilan [20](#page=20) [21](#page=21). ##### 3.1.2.1 Calcul du ROI La formule générale du ROI est : $$ \text{ROI} = \frac{\text{Bénéfice}}{\text{Actif}} $$ Une formulation couramment retenue, neutralisant les effets des charges financières, est : $$ \text{ROI} = \frac{\text{Bénéfice d'exploitation après impôts}}{\text{Actifs investis}} $$ Où : * Bénéfice d'exploitation après impôts = Bénéfice net + intérêts financiers = Bénéfice d'exploitation – impôts [21](#page=21). * Actifs investis = Besoin en fonds de roulement + immobilisations [21](#page=21). > **Tip:** D'autres formulations du ROI peuvent être utilisées pour mieux refléter les responsabilités des managers et la performance des entités [21](#page=21). ##### 3.1.2.2 La pyramide du ROI La pyramide du ROI décompose le retour sur investissement en deux composantes principales: le taux de marge et la rotation des actifs [22](#page=22). $$ \text{ROI} = \left( \frac{\text{Résultat d'exploitation après impôts}}{\text{CA}} \right) \times \left( \frac{\text{CA}}{\text{Actifs investis}} \right) $$ $$ \text{ROI} = \text{Profitabilité (taux de marge)} \times \text{Rotation de l'actif (utilisation du capital)} $$ > **Example:** Des activités de luxe peuvent avoir de forts taux de marge mais une faible rotation des actifs, tandis que les activités de distribution ont une faible marge mais une forte rotation des actifs [22](#page=22). La décomposition du ROI peut être poursuivie pour mettre en évidence de nombreuses composantes de la performance et les leviers d'action possibles pour l'améliorer. Le ROI permet de synthétiser la performance financière des managers et de transformer l'entreprise en un marché financier interne [23](#page=23). ##### 3.1.2.3 Limites du ROI Le ROI présente plusieurs limites : * Il est basé sur des données comptables sujettes à des choix et conventions [25](#page=25). * L'évaluation des actifs est une difficulté majeure, pouvant mécaniquement améliorer le ROI par la dépréciation [25](#page=25). * Il peut décourager les investissements à long terme, privilégiant la diminution des actifs à l'amélioration des bénéfices [25](#page=25). * Il peut inciter à accepter des investissements détruisant de la valeur pour l'entreprise ou à refuser ceux qui en créent [25](#page=25). #### 3.1.3 Le bénéfice résiduel (Residual Income) Le bénéfice résiduel est un indicateur de performance mesurant la création de valeur après rémunération des capitaux investis au coût moyen pondéré du capital (CMPC) [25](#page=25). ##### 3.1.3.1 Définition et calcul du bénéfice résiduel $$ \text{Bénéfice résiduel} = \text{résultat d'exploitation après impôts} – \text{coût des capitaux investis} $$ Où : $$ \text{Coût des capitaux investis} = \text{capitaux investis} \times \text{coût moyen pondéré du capital (CMPC)} $$ Le CMPC est calculé comme suit : $$ \text{CMPC} = \text{coût de la dette} \times \frac{\text{dettes}}{\text{dette} + \text{capitaux propres}} + \text{coût des capitaux propres} \times \frac{\text{capitaux propres}}{\text{dette} + \text{capitaux propres}} $$ Le coût de la dette est généralement le taux d'intérêt multiplié par (1 – taux d'IS), et le coût des capitaux propres (Ri) est calculé selon le modèle MEDAF: $Ri = RF + \beta i \times [RM – RF]$ [26](#page=26). La création de valeur se manifeste lorsque le bénéfice résiduel est positif [26](#page=26). ##### 3.1.3.2 Bénéfice résiduel et ROI Le bénéfice résiduel peut être exprimé comme : $$ \text{Bénéfice résiduel} = \text{Actif} \times (\text{ROI} – \text{CMPC}) $$ Cette formule souligne qu'un ROI élevé ne garantit pas la création de valeur si le CMPC est supérieur. Elle met en évidence l'importance de comparer le ROI au coût du capital [26](#page=26). > **Tip:** Le bénéfice résiduel résout les problèmes de sous-optimisation liés au ROI, car il incite à accepter les investissements qui créent de la valeur pour l'entreprise [27](#page=27). ##### 3.1.3.3 EVA (Economic Value Added) L'EVA, développée par Stern et Steward, est une forme de bénéfice résiduel qui intègre des retraitements pour s'affranchir des limites de l'information comptable et mieux refléter la valeur économique [29](#page=29). $$ \text{EVA} = \text{bénéfice net d'exploitation réajusté} – \text{coûts d'utilisation des actifs réajustés} $$ Cependant, son calcul implique de nombreux retraitements et la nécessité d'évaluer le risque, ce qui peut s'avérer complexe et approximatif [29](#page=29). #### 3.1.4 Vers une mesure boursière de la performance financière Pour pallier les effets pervers des indicateurs comptables, des indicateurs boursiers ou basés sur les flux de trésorerie ont été développés, tels que le TSR (Total Shareholder Return) et la MVA (Market Value Added) [30](#page=30). ##### 3.1.4.1 La MVA (Market Value Added) La MVA représente l'excédent de l'évaluation de l'entreprise sur le marché par rapport aux capitaux employés. C'est la capitalisation des augmentations de valeur futures anticipées par le marché [30](#page=30). $$ \text{MVA} = \text{valeur de marché} – \text{capital employé} $$ ##### 3.1.4.2 Typologie des indicateurs de mesure de la création de valeur Les indicateurs de performance financière peuvent être classés en trois catégories : * **Indicateurs de profit:** Résultat net, Bénéfice par action (BPA). Ces indicateurs sont susceptibles de manipulations ("window dressing") [31](#page=31). * **Indicateurs de rentabilité:** Rentabilité des capitaux propres (ROE), Rentabilité de l'actif économique (ROCE). Le ROCE est souvent privilégié car il évite le biais de l'effet de levier de la dette [31](#page=31). * **Indicateurs de création de valeur:** EVA, MVA, TSR. Ces indicateurs visent à mesurer la création de valeur en tenant compte du risque et du coût du capital. Les indicateurs de marché comme la MVA et le TSR sont fortement influencés par la conjoncture boursière, pouvant masquer la performance économique réelle de l'entreprise [31](#page=31). > **Tip:** Les indicateurs de marché, bien que reflétant les attentes des actionnaires, sont volatils et reposent sur des anticipations qui peuvent s'avérer fausses [32](#page=32). ### 3.2 La comptabilité de gestion La comptabilité de gestion, anciennement comptabilité analytique ou des coûts, est la deuxième source d'information du contrôle de gestion. Elle est un outil d'aide à la décision et de pilotage, se distinguant par sa capacité à calculer des coûts [32](#page=32). #### 3.2.1 Les rôles de la comptabilité de gestion John M. Clark a identifié dix fonctions clés de la comptabilité de gestion dès 1923 [32](#page=32): 1. Aider à déterminer un prix normal ou satisfaisant [32](#page=32). 2. Aider à fixer la limite de toute baisse de prix [32](#page=32). 3. Déterminer quels produits sont les plus profitables [32](#page=32). 4. Contrôler les stocks [32](#page=32). 5. Définir la valeur des stocks [32](#page=32). 6. Tester l'efficience de différents processus [32](#page=32). 7. Tester l'efficience de différents départements [32](#page=32). 8. Détecter les pertes et gaspillages [32](#page=32). 9. Séparer le coût de la sous-activité du coût des biens produits [32](#page=32). 10. Assurer la cohérence avec les comptes financiers [32](#page=32). --- # Méthodes de calcul des coûts et prise de décision Voici une synthèse détaillée des méthodes de calcul des coûts et de leur application dans la prise de décision managériale et l'analyse du risque, basée sur le contenu fourni. ## 4. Méthodes de calcul des coûts et prise de décision Ce chapitre explore diverses méthodes de calcul des coûts et leur utilité dans le processus décisionnel managérial, notamment pour l'analyse de la profitabilité et la gestion des risques. ### 4.1 Les coûts complets Le coût complet vise à valoriser l'ensemble des ressources consommées par un objet de coût, qu'il s'agisse d'un produit, d'un service, d'un client, etc.. Il intègre toutes les charges considérées comme incorporables (variables, fixes, directes, indirectes) [34](#page=34). #### 4.1.1 Définition et calcul du coût complet Le coût complet est la somme des charges directes et de la quote-part des charges indirectes. La difficulté réside dans la répartition des charges indirectes, qui ne peuvent être affectées sans ambiguïté à un produit donné. Plusieurs méthodes existent pour traiter cette imputation [34](#page=34). #### 4.1.2 La méthode des sections homogènes (ou centres d'analyse) Théorisée par Émile Rimailho en 1929, cette méthode est une approche de coût complet qui repose sur la division de l'entreprise en "centres d'analyse" regroupant des activités technologiquement homogènes [34](#page=34) [35](#page=35). ##### 4.1.2.1 Mise en œuvre de la méthode des sections homogènes La méthode se déroule en sept étapes : 1. **Classement des charges:** Distinction entre charges directes et indirectes, en excluant les charges non incorporables (exceptionnelles, amortissements dérogatoires) et en ajoutant les charges supplétives (rémunération du travail de l'exploitation, des capitaux propres) [35](#page=35). 2. **Affectation des charges directes aux produits:** Généralement des matières premières et de la main-d'œuvre directe [35](#page=35). 3. **Affectation des charges indirectes aux sections homogènes:** Répartition primaire des charges indirectes entre centres principaux (opérationnels) et centres secondaires (auxiliaires). Les centres d'analyse doivent être exhaustifs, mutuellement exclusifs et pouvoir attribuer leurs charges [35](#page=35). 4. **Répartition des centres auxiliaires dans les centres principaux:** Répartition secondaire où les coûts des centres auxiliaires sont refacturés aux centres principaux [35](#page=35). 5. **Calcul du coût des unités d'œuvre (UO):** L'UO mesure l'activité d'un centre d'analyse. Son choix est crucial pour la répartition des coûts. Le coût de l'UO est le total des charges du centre divisé par le nombre d'UO [36](#page=36). 6. **Affectation des charges indirectes aux objets de coût:** Via les unités d'œuvre consommées par chaque produit [37](#page=37). 7. **Calcul du coût complet et du résultat par produit:** Somme des coûts directs et indirects pour obtenir le coût complet, puis calcul du résultat analytique [37](#page=37). > **Tip:** Le choix des centres d'analyse et des unités d'œuvre est déterminant pour la pertinence du calcul. Une mauvaise définition peut conduire à des coûts non significatifs [38](#page=38). ##### 4.1.2.2 Conditions de validité * **Homogénéité des centres d'analyse:** Les coûts d'un centre sont homogènes s'ils forment un ensemble stable et solidaire, signifiant que chaque activation de l'activité entraîne l'exécution de toutes ses tâches élémentaires de manière stable, et que les produits consomment ces tâches dans les mêmes proportions [38](#page=38) [39](#page=39). * **Choix des unités d'œuvre:** L'UO doit permettre une répartition pertinente des charges indirectes, reflétant l'activité du centre. Une bonne UO montre une corrélation satisfaisante avec le coût du centre [40](#page=40). > **Exemple:** Dans une imprimerie, distinguer l'activité "réglage" de la "production" est pertinent car une petite commande peut nécessiter le même temps de réglage qu'une grande [44](#page=44). ##### 4.1.2.3 Critiques de la méthode des sections homogènes * Manque de clarté sur les comportements des coûts (fixe vs variable) [42](#page=42). * La distinction direct/indirect peut être artificielle [42](#page=42). * Les coûts obtenus peuvent sembler administratifs et arbitraires [42](#page=42). * La collecte et le traitement de l'information peuvent être coûteux et longs [42](#page=42). #### 4.1.3 L'imputation rationnelle et la mesure de la sous-activité Cette méthode vise à corriger l'effet des variations d'activité sur les coûts unitaires, en particulier pour les charges fixes [42](#page=42). * **Principe:** Le coût de revient unitaire est égal au coût variable unitaire plus la quote-part des charges fixes par unité produite [42](#page=42). * **Suractivité :** Donne une impression d'efficacité accrue due à une baisse mécanique du coût unitaire fixe. * **Sous-activité :** Impact défavorable sur les coûts sans remise en cause de l'efficacité opérationnelle. **Calcul des coûts fixes imputés en imputation rationnelle :** $$ \text{Charges fixes imputées} = \text{Charges fixes} \times \frac{\text{Activité réelle}}{\text{Activité normale}} $$ Une suractivité génère un "bonus de suractivité", une sous-activité un "malus de sous-activité". L'activité normale est souvent basée sur une utilisation de capacité inférieure à 100% [43](#page=43). #### 4.1.4 La méthode ABC (Activity Based Costing) Développée dans les années 1980, elle vise à surmonter les insuffisances des méthodes traditionnelles face à un environnement économique évoluant rapidement (cycles de vie courts, produits différenciés, mondialisation) [43](#page=43). ##### 4.1.4.1 Arguments à l'origine du mouvement * **Évolution de l'environnement:** Changement vers une gestion par processus et chaîne de valeur [43](#page=43). * **Diminution des coûts de main-d'œuvre directe:** Augmentation corrélative des charges indirectes, rendant les méthodes classiques d'imputation par l'heure de MOD moins pertinentes [44](#page=44). ##### 4.1.4.2 Principes de la méthode ABC La logique est similaire à celle des centres d'analyse, mais avec un vocabulaire et une représentation axés sur les activités et leurs "inducteurs de coût" (cost drivers) [44](#page=44). * **Identification des activités:** Analyse des processus pour définir les tâches ou activités élémentaires [44](#page=44). * **Notion d'inducteur de coût:** Le critère d'imputation des coûts d'une activité. Il met l'accent sur la relation causale entre une activité et son coût. Par exemple, le coût de l'activité de réglage dans une imprimerie devrait être imputé au nombre de commandes plutôt qu'aux heures d'impression [44](#page=44) [45](#page=45). * **Regroupement des activités:** Les coûts des produits sont influencés par des inducteurs volumiques (quantité produite) et non volumiques (lot, complexité) [45](#page=45). **Schéma d'imputation ABC:** Les produits consomment des activités, qui consomment des ressources [45](#page=45). > **Exemple:** Dans une imprimerie, les frais de réglage sont imputés par commande, tandis que les frais de production le sont par heures-machine [44](#page=44). ##### 4.1.4.3 Appréciation de la méthode ABC * **Révolution ou retour aux sources?** D'un point de vue technique, les coûts complets ABC ne sont pas fondamentalement différents des méthodes traditionnelles si ces dernières sont appliquées intelligemment. Il s'agit peut-être d'un retour aux sources de la section homogène [49](#page=49). * **Utilisation stratégique:** La méthode ABC offre une meilleure modélisation des coûts, une analyse des liens de causalité et une prise en compte des facteurs clés de succès. Elle est particulièrement pertinente pour des stratégies de différenciation ou des séries courtes [49](#page=49). * **Inconvénients:** La dissociation du contrôle des coûts et du découpage hiérarchique en centres de responsabilité peut affaiblir la notion de responsabilité et de contrôle budgétaire. Une complexité excessive ("usine à gaz") doit être évitée [49](#page=49). #### 4.1.5 Les méthodes historiques basées sur les équivalents de production Ces méthodes, développées dans un contexte industriel, cherchent à simplifier le calcul des coûts complets, notamment par l'utilisation d'un produit de référence. ##### 4.1.5.1 La méthode des équivalents de production Elle calcule le coût des produits à partir d'un produit de référence appelé "produit équivalent". Les charges indirectes sont imputées en fonction d'une mesure de référence (ex: coût minute de main-d'œuvre directe, ou équivalent produit) [51](#page=51). > **Exemple:** Dans la fabrication de chemises, vestes et pantalons, une chemise peut être le produit de référence. Une veste peut équivaloir à 5/4 de chemise en termes de travail, et un pantalon à 5/3 [51](#page=51). ##### 4.1.5.2 La méthode GP (Georges Perrin) Elle affine la méthode des équivalents de production en considérant des équivalents différents selon les postes de production, appelés "indices des postes d'activité" [52](#page=52). * **Démarche:** Inventaire des postes d'activité, définition d'un produit de base et calcul de son indice, calcul des indices des postes d'activité, calcul des constantes GP, recueil des données de coûts, calcul des équivalents GP, mesure de la production, calcul du coût de revient [53](#page=53). * **Constantes GP:** Elles expriment l'effort relatif par rapport au produit de référence [54](#page=54). > **Application:** Cette méthode permet une estimation simple du coût de production pour des produits nouveaux ou d'évaluer l'impact de variations de coûts et de volumes de production [52](#page=52) [54](#page=54). ##### 4.1.5.3 La méthode UVA (Unités de Valeur Ajoutée) Elle reprend et perfectionne les méthodes GP et des équivalents de production en analysant la création de valeur à travers l'ensemble des processus de l'entreprise (commerciaux, administratifs, techniques, logistiques, fabrication) [55](#page=55). * **Définition de l'UVA:** Correspond à la consommation des ressources nécessaires à la fabrication d'un article représentatif (en industrie) ou à la réalisation d'un processus représentatif (en services) [56](#page=56). * **Principe:** Mesurer le nombre d'UVA produites par l'entreprise sur une période donnée [56](#page=56). **Calcul du coût de l'UVA :** $$ \text{Coût de l'UVA} = \frac{\text{Charges du mois} - \text{Achats consommés} - \text{Dépenses spécifiques clients}}{\text{Nombre d'UVA produites}} $$ La méthode UVA permet de déterminer le résultat pour chaque vente et d'éliminer les ventes déficitaires [58](#page=58). ### 4.2 Les méthodes de calcul des coûts partiels Ces méthodes distinguent les charges fixes et les charges variables. Un coût variable varie proportionnellement à l'activité, un coût fixe reste stable sur un horizon donné [59](#page=59). #### 4.2.1 Direct costing et direct costing évolué * **Direct costing (coût variable):** Les charges fixes ne sont pas imputées aux produits [59](#page=59). **Compte de résultat en direct costing simple :** ``` Produit A Produit B Produit C Chiffre d’affaires (CA) - Coûts variables (CV) = Marge sur coût variable (MCV) Somme des MCV - Charges fixes totales = Résultat ``` * **Direct costing évolué (coûts spécifiques):** Les coûts sont segmentés en charges fixes et variables, puis en charges directes et indirectes. Il permet une évaluation plus fine des marges par produit [60](#page=60). **Compte de résultat en direct costing évolué :** ``` Produit A Produit B Produit C Chiffre d’affaires (CA) - Coûts variables (CV) = Marge sur coût variable (MCV) - Charges fixes directes (CFS) = Marge sur coût spécifique (MCS) Somme des MCS - Charges fixes indirectes totales = Résultat ``` > **Tip:** Le direct costing évite la répartition arbitraire des charges indirectes mais ne donne qu'une image partielle du coût d'un produit [60](#page=60). #### 4.2.2 Analyse coûts/volumes/profits : le calcul du seuil de rentabilité Le seuil de rentabilité (SR) est le niveau de ventes où le résultat est nul. * **Coût total:** $ \text{Coût total} = \text{coût variable unitaire} \times \text{quantités} + \text{coûts fixes} $ [60](#page=60). * **Résultat:** $ \text{Résultat} = \text{Quantité} \times (\text{Prix de vente unitaire} - \text{Coût variable unitaire}) - \text{Coûts fixes} $ [60](#page=60). * **Marge sur coût variable (MCV):** $ \text{MCV} = \text{CA} - \text{CV} $ [60](#page=60). **Seuil de rentabilité en quantité (Q*) :** $$ Q^* = \frac{\text{CF}}{\text{MCV (unitaire)}} $$ **Seuil de rentabilité en chiffre d'affaires (CA*) :** $$ \text{CA}^* = \frac{\text{CF}}{\text{Taux de MCV}} $$ où le taux de MCV = MCV / CA [62](#page=62). #### 4.2.3 Analyse du risque L'analyse du risque utilise des indicateurs basés sur la marge sur coût variable. * **Seuil de rentabilité en jours:** Indique le risque de l'entreprise. Un seuil tardif signifie un risque plus élevé [62](#page=62). $$ \text{Point mort en jours} = 360 \times \frac{\text{SR en €}}{\text{CA en €}} $$ * **Taux de marge de sécurité:** Mesure la diminution possible du CA sans devenir déficitaire. Plus il est élevé, moins le risque est important [62](#page=62). $$ \text{Taux MS} = \frac{\text{CA} - \text{SR}}{\text{CA}} $$ * **Levier opérationnel (LO):** Mesure la sensibilité du résultat aux variations du CA. Un LO élevé signifie qu'une faible variation du CA entraîne une forte variation du résultat, souvent due à des charges fixes importantes [63](#page=63). $$ \text{LO} = \frac{\text{MCV}}{\text{Résultat}} = \frac{1}{\text{Taux de MS}} $$ > **Exemple:** Le projet 2 présente un seuil de rentabilité en jours plus élevé et un taux de marge de sécurité plus faible que le projet 1, suggérant un risque plus important pour le projet 2 [64](#page=64). #### 4.2.4 Choix d'activité à court terme Lorsque la demande excède les capacités de production et que celles-ci ne peuvent être modifiées à court terme, il faut choisir les produits à produire pour maximiser le résultat. * **Stratégie:** Maximiser la marge par unité du facteur rare (contrainte limitante) [65](#page=65). ### 4.3 Calcul du coût des produits et prise de décision Les différentes méthodes de calcul des coûts ne conduisent pas aux mêmes décisions. * **Coût complet:** Essentiel pour les décisions de long terme, comme le lancement ou le retrait d'un produit, et la fixation des prix de vente dans un marché d'offreur. Il intègre les coûts de capacité [66](#page=66). > **Attention:** L'arrêt d'un produit dont la marge sur coût complet est négative peut détériorer le résultat global de l'entreprise si les charges indirectes associées ne disparaissent pas ou si les charges fixes directes (coûts spécifiques) ne sont pas supprimées. Il est préférable d'arrêter un produit si sa marge sur coût variable est négative [67](#page=67). * **Coûts partiels:** Pertinents pour des décisions spécifiques (court terme), car ils se focalisent sur certains coûts. Le direct costing est utile pour des décisions qui laissent les charges fixes inchangées [68](#page=68). La pertinence d'une méthode de calcul des coûts dépend de la décision à laquelle elle est destinée [68](#page=68). --- # La fonction et l'organisation du contrôle de gestion Le contrôle de gestion englobe un processus essentiel à la gestion d'une entreprise, distinct des tâches spécifiques du contrôleur de gestion, dont l'organisation et le rôle évoluent vers un partenariat stratégique. ### 5.1 Le rôle et les tâches du contrôleur de gestion Le cœur du métier du contrôleur de gestion s'articule autour de quatre tâches principales: la gestion du processus budgétaire, l'analyse des écarts, le reporting et la mise au point de procédures. L'Apec met en évidence ces quatre types de tâches [69](#page=69): * **La prévision budgétaire**: Il s'agit d'aider à l'élaboration d'objectifs pour chaque département ou unité, de traduire ces objectifs en termes financiers, de définir les moyens à engager et de mettre en évidence les implications financières des changements d'hypothèses [69](#page=69). * **L'analyse des écarts**: Cette tâche implique un suivi permanent des résultats de l'activité de l'entreprise à l'aide d'un tableau de bord, incluant des données significatives sur la production, l'activité commerciale, les stocks ou la situation financière [69](#page=69). * **Le reporting**: Il consiste à transmettre les données comptables et financières à la société mère, conformément aux normes établies par celle-ci [69](#page=69). * **La mise au point des procédures**: Cela concerne la définition d'indicateurs de gestion significatifs et l'établissement de procédures communes pour assurer une base de mesure homogène [69](#page=69). D'autres tâches peuvent s'ajouter, telles que les études ponctuelles. La comptabilité, la trésorerie ou les systèmes d'information de gestion sont souvent des zones de responsabilité ou des services chapeautés par le directeur du contrôle de gestion, plutôt que des tâches directes des contrôleurs [69](#page=69). Tous les contrôleurs de gestion n'exercent pas toutes ces facettes de leur métier, la pondération variant fortement en fonction de leur position dans l'organigramme. On distingue divers types de contrôleurs de gestion, tels que le contrôleur budgétaire, le contrôleur de gestion départemental, de direction commerciale, direction technique, de projets, centre de production, central, ou encore le directeur du contrôle de gestion [70](#page=70). Une opposition est souvent faite entre les contrôleurs de gestion opérationnels, proches du terrain, et les contrôleurs de gestion du siège (corporate controllers), dont les tâches sont plus "bureaucratiques" [70](#page=70). > **Tip:** Il est important de noter que la profession de contrôleur de gestion n'est pas organisée en corps de métier en France, contrairement à d'autres pays, ce qui entraîne une absence de définition normalisée de la fonction [69](#page=69). ### 5.2 L'organisation de la fonction contrôle de gestion L'organisation de la fonction contrôle de gestion varie selon la structure de l'entreprise. #### 5.2.1 Dans une structure classique de PME Dans une structure de type fonctionnel, le contrôleur de gestion est généralement placé sous l'autorité du Directeur Administratif et Financier (DAF). Son action est fortement encadrée par la comptabilité; il doit vérifier les coûts et participer à l'élaboration des budgets dans le respect du cadre comptable [70](#page=70). *Schéma d'organisation d'une PME :* ```mermaid graph TD DG[Direction générale --> DC[Direction commerciale DG --> DP[Direction de la production DG --> DAF[DAF ou direction administrative et financière DAF --> CDG[Contrôle de gestion DAF --> C[Comptabilité générale Personnel ``` #### 5.2.2 Dans une structure divisionnelle Dans une structure divisionnelle, le rôle du contrôleur de gestion décentralisé au sein des divisions est une question clé. Sa fonction peut évoluer vers un rôle d'aide au contrôle pour la direction générale ou d'assistance aux équipes locales, selon les choix de rattachement [71](#page=71). Le contrôleur de gestion en division a un double rattachement: hiérarchique (dépendance pour les tâches, promotions, primes) et fonctionnel (échanges d'informations et de pratiques sans subordination) [71](#page=71). Deux combinaisons principales existent pour le rattachement : 1. **Rattachement au contrôle de gestion central**: Le contrôleur de gestion est rattaché hiérarchiquement au contrôle de gestion central, avec une relation fonctionnelle avec le dirigeant de l'unité locale. Ce rattachement permet d'assurer la qualité des données collectées et centralise l'information [71](#page=71). 2. **Rattachement au management local**: Le contrôleur de gestion est rattaché hiérarchiquement à l'unité opérationnelle (management local), avec une relation fonctionnelle avec son homologue de l'échelon supérieur. Ce rattachement en fait un appui potentiel pour le responsable de division [71](#page=71). *Schémas de rattachement dans une structure divisionnelle :* **Rattachement au contrôle de gestion central :** ```mermaid graph TD DG[DIRECTION GÉNÉRALE (OU FINANCIÈRE)] --> DIVISION DIVISION --> CDG_CENTRAL[Contrôle de gestion central DIVISION --> CDG_LOCAL[CDG CDG_CENTRAL -- Rattachement fonctionnel --> CDG_LOCAL DIVISION -- Rattachement hiérarchique --> CDG_LOCAL ``` *Légende :* Rattachement fonctionnel du contrôleur de gestion à la division, rattachement hiérarchique au contrôle de gestion central. **Rattachement au management local :** ```mermaid graph TD DG[DIRECTION GÉNÉRALE (OU FINANCIÈRE)] --> DIVISION DIVISION --> CDG_LOCAL[CDG DIVISION --> CDG_CENTRAL[Contrôle de gestion central CDG_LOCAL -- Rattachement fonctionnel --> CDG_CENTRAL DIVISION -- Rattachement hiérarchique --> CDG_LOCAL ``` *Légende :* Rattachement hiérarchique du contrôleur de gestion à la division, rattachement fonctionnel au contrôle de gestion central. ### 5.3 Le contrôle de gestion : un business partner ? La fonction contrôle de gestion est appelée à évoluer vers un rôle de partenaire d'affaires ("business partner"), mais cette mutation n'est pas systématiquement réalisée. L'idée est que le contrôleur de gestion devienne le bras droit du manager [72](#page=72). Des recherches montrent qu'il existe divers types de fonctions contrôle de gestion, et le rôle de business partner n'est qu'une solution parmi d'autres. On distingue quatre types de fonctions contrôle de gestion, basées sur leur autorité et leur interlocuteur principal (division ou groupe) [72](#page=72) [73](#page=73): 1. **La fonction contrôle de gestion partenaire** : * **Description**: Correspond au rôle de business partner, agissant comme un copilote. Elle jouit d'une autorité importante et diffuse la logique économique dans les décisions opérationnelles. Elle est en interaction constante avec les équipes opérationnelles pour optimiser l'utilisation des moyens budgétaires. Son rôle majeur est l'aide à la décision locale [72](#page=72). * **Avantages**: Managers responsabilisés, créativité et réactivité favorisées [73](#page=73). * **Risques**: Dérive en termes de gouvernance, inhibition des opérationnels (qui ne pensent qu'à leur compte de résultat), ou risque d'être phagocyté par les équipes opérationnelles et de manipuler les résultats [73](#page=73). 2. **La fonction contrôle de gestion discrète** : * **Description**: Au service du management local mais avec une faible autorité. Elle rencontre des difficultés à faire percevoir son intérêt aux managers. En dehors du reporting, les contrôleurs consacrent leur temps à sensibiliser les managers opérationnels et à surveiller le respect des procédures. Elle exerce un faible rôle de vérification [72](#page=72) [73](#page=73). * **Avantages**: Prise en compte de la dimension financière [73](#page=73). * **Risques**: Contrôle interne et gabegie [73](#page=73). 3. **La fonction contrôle de gestion garde-fou** : * **Description**: Faible autorité, mais au service de la direction générale. La complexité des structures rend difficile l'identification de l'activité "type". Les relations avec les managers opérationnels sont distantes, avec une faible standardisation des postes. Leur rôle est orienté vers la surveillance et le "cadrage" des dérives potentielles des managers opérationnels, donnant une illusion de contrôle [73](#page=73). * **Avantages**: Primauté de la réflexion stratégique [73](#page=73). * **Risques**: Jeux politiques et gabegie [73](#page=73). 4. **La fonction contrôle de gestion omnipotente** : * **Description**: Autorité incontestée, au service de la direction générale. Le reporting et le budget sont des instruments centraux du contrôle organisationnel. Les managers opérationnels deviennent des fournisseurs de chiffres, à partir desquels les contrôleurs de gestion prennent des décisions managériales. Son rôle majeur est de centraliser le pouvoir au profit de la direction générale [73](#page=73). * **Avantages**: Formation des cadres dirigeants, prise en compte systématique de la dimension financière [73](#page=73). * **Risques**: Myopie et inhibition des opérationnels [73](#page=73). Le rôle de "mythique" partenaire, proche et écouté par le manager opérationnel, ne serait pas aussi fréquent que le laisse penser la littérature professionnelle. La majorité des fonctions contrôle de gestion semble disposer d'une faible autorité [73](#page=73). > **Tip:** L'évolution vers un rôle de business partner n'est pas une fin en soi et peut présenter des risques importants, tant pour le contrôleur de gestion que pour les opérationnels. Il est crucial d'adapter l'organisation de la fonction contrôle de gestion à la stratégie et aux spécificités de chaque entreprise [73](#page=73). --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Terme | Définition | |------|------------| | Contrôle de gestion | Processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation. | | Efficacité | Atteindre ses objectifs. | | Efficience | Atteindre ses objectifs en minimisant les moyens utilisés. | | Pertinence | S'assurer que les moyens alloués sont cohérents avec les objectifs. | | Économie | Se procurer les ressources au moindre coût. | | Planning stratégique | Processus de décision concernant les objectifs de l'organisation et les stratégies pour les atteindre. | | Contrôle opérationnel | Processus par lequel on s'assure que les tâches spécifiques sont réalisées de manière efficace et efficiente. | | Modèle PDCA | Modèle de gestion en quatre étapes : Plan (Planifier), Do (Faire), Check (Vérifier), Act (Agir). Utilisé pour l'amélioration continue des processus. | | Slack budgétaire | Phénomène où un individu ou une équipe minimise la difficulté des objectifs qui lui sont assignés afin de s'assurer de les atteindre. | | Cybernétique | Discipline étudiant les systèmes capables d'atteindre un objectif quelle que soit l'évolution de leur environnement, grâce à un mécanisme de contrôle par rétroaction. | | Centres de responsabilité | Subdivision d'une entreprise à la tête de laquelle est placé un responsable ayant des objectifs et un budget propres. | | Centre de coût | Centre de responsabilité dont le responsable est uniquement responsable de ses coûts. | | Centre de revenus | Centre de responsabilité dont le responsable est responsable de son chiffre d'affaires. | | Centre de profit | Centre de responsabilité responsable de ses coûts et de son chiffre d'affaires. | | Centre d'investissement | Centre de responsabilité responsable de sa marge et de ses investissements. | | Théorie X | Conception du comportement humain qui considère l'homme comme foncièrement opportuniste et peu courageux, nécessitant contrainte et politique « de la carotte et du bâton ». | | Théorie Y | Conception du comportement humain qui considère que l'homme est prêt à prendre des initiatives et des responsabilités si les conditions lui sont favorables, et que le travail peut être motivant. | | Contrôle bureaucratique | Mode de contrôle portant sur les actions et les comportements des individus, visant à s'assurer qu'ils réalisent les tâches souhaitées par l'organisation par le biais de procédures et de supervision. | | Contrôle par les résultats | Mode de contrôle consistant à rendre les acteurs responsables de leurs résultats, mesurés par des données comptables ou non comptables. | | Contrôle par les normes | Mode de contrôle mettant l'accent sur l'importance de la confiance dans le personnel et visant à former les identités, les émotions, les attitudes et les croyances. | | ROI (Return On Investment) | Indicateur de performance financière mesurant la rentabilité d'un investissement. $|ROI = Bénéfice d'exploitation après impôts/Actifs investis|$ | | Taux de marge | Mesure la marge générée par le chiffre d'affaires. $|Taux de marge = Résultat d'exploitation après impôts/CA|$ | | Rotation de l'actif | Mesure le chiffre d'affaires généré par un euro investi. $|Rotation de l'actif = CA/Actifs investis|$ | | ROE (Return on Equity) | Indicateur mesurant la rentabilité pour les actionnaires. $|ROE = Résultat net/Capitaux propres|$ | | Effet de levier | Met en évidence l'effet de la structure financière sur la performance financière de l'entreprise, notamment l'impact de l'endettement. | | Bénéfice résiduel | Indicateur de performance mesurant la création de valeur d'une entreprise après rémunération des capitaux investis au coût moyen pondéré du capital. $|Bénéfice résiduel = Résultat d'exploitation après impôts – coût des capitaux investis|$ | | CMPC (Coût Moyen Pondéré du Capital) | Moyenne pondérée du coût de la dette et du coût des capitaux propres. $|CMPC = coût de la dette × dettes/(dette + capitaux propres) + coût des capitaux propres × capitaux propres/(dette + capitaux propres)|$ | | EVA (Economic Value Added) | Forme de bénéfice résiduel retraitée pour s'affranchir des limites de l'information comptable. $|EVA = bénéfice net d'exploitation réajusté – coûts d'utilisation des actifs réajustés|$ | | MVA (Market Value Added) | Excédent de l'évaluation de l'entreprise sur le marché par rapport au montant des capitaux empruntés. $|MVA = valeur de marché – capital employé|$ | | Comptabilité de gestion | Discipline fournissant des méthodes pour calculer les coûts et servant d'outil d'aide à la décision et de pilotage dans une organisation. | | Coût complet | Calcul de coût prenant en compte l'ensemble des charges incorporables et supplétives, imputées aux objets de coûts. $|Coût complet = ∑ des charges directes + quote-part des charges indirectes|$ | | Unité d'œuvre (UO) | Unité de mesure de l'activité d'un centre d'analyse, modélisant ses coûts. | | Méthode ABC (Activity Based Costing) | Méthode de comptabilité de gestion basée sur les activités, identifiant les activités et leurs inducteurs de coût pour une imputation plus précise des charges indirectes. | | Inducteur de coût | Facteur qui déclenche une activité et qui est utilisé pour imputer les coûts de cette activité. | | Direct costing | Méthode de calcul de coût qui n'impute que les charges variables aux produits, excluant les charges fixes. Permet de calculer une marge sur coût variable. | | Marge sur coût variable (MCV) | Différence entre le chiffre d'affaires et les coûts variables. $|MCV = CA – CV|$ | | Seuil de rentabilité (SR) | Niveau de ventes qui permet d'atteindre un résultat nul. $|SR (en quantité) = CF/MCV (unitaire)|$ | | Levier opérationnel (LO) | Mesure la sensibilité du résultat aux variations du chiffre d'affaires, indiquant le risque d'exploitation. $|LO = MCV/Résultat|$ |

# Le contrôle de gestion comme dispositif de contrôle organisationnel Ce chapitre explore le contrôle de gestion en tant qu'outil de contrôle organisationnel, en détaillant sa définition, sa place dans l'entreprise, ses outils, ses sources d'information, et les modes de contrôle alternatifs [28](#page=28). ### 1.1 L'émergence et la définition du contrôle de gestion Le concept de contrôle est fondamental en management, remontant aux fonctions de direction identifiées par Henri Fayol et souligné par Arnold S. Tannenbaum comme un corollaire inévitable de l'organisation. Le contrôle de gestion participe à l'atteinte des objectifs organisationnels en assurant la conformité, l'ordre et la coordination des activités [27](#page=27) [28](#page=28). #### 1.1.1 Origines historiques Le contrôle de gestion, tel qu'il est compris aujourd'hui, trouve ses origines dans les années 1920 chez General Motors. Face à une entreprise diversifiée, Sloan et Brown y ont développé le "contrôle financier" pour organiser la gestion à distance par la décentralisation et le contrôle des résultats financiers, notamment via l'invention du ROI. Cette émergence s'est appuyée sur les développements de la comptabilité financière et de la comptabilité industrielle, cette dernière se développant dès le XVIIe siècle pour informer les décideurs sur les coûts. Frederick Winslow Taylor a ensuite étendu l'usage de la comptabilité industrielle non seulement au calcul des coûts, mais aussi au suivi, à la surveillance et à la comparaison du réel à la prévision, instaurant le contrôle dans les ateliers et le concept de coût standard [30](#page=30) [31](#page=31). #### 1.1.2 Définitions et rôles Le terme "contrôle de gestion" traduit l'anglais "management control", signifiant "pilotage, maîtrise de la gestion". Robert N. Anthony, en 1965, le définit comme le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont utilisées de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs de l'organisation [31](#page=31). * **Efficacité:** Atteindre ses objectifs [31](#page=31). * **Efficience:** Atteindre ses objectifs en minimisant les moyens utilisés [31](#page=31). * **Pertinence:** S'assurer que les moyens alloués sont cohérents avec les objectifs [32](#page=32). * **Économie:** Se procurer les ressources au moindre coût [32](#page=32). En 1988, Anthony précise que le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent les autres membres de l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l'organisation [32](#page=32). Il le situe comme un niveau de contrôle intermédiaire, entre la planification stratégique (définition des objectifs et stratégies) et le contrôle opérationnel (réalisation efficace et efficiente des tâches spécifiques) [32](#page=32). **Structure des niveaux de contrôle selon Anthony:** * **Contrôle stratégique (planification stratégique):** Définit les objectifs et stratégies de l'organisation [32](#page=32). * **Contrôle de gestion:** Met en œuvre les stratégies pour atteindre les objectifs [32](#page=32). * **Contrôle opérationnel (contrôle des tâches):** Assure la réalisation efficace et efficiente des tâches spécifiques [32](#page=32). Le contrôle de gestion peut être vu comme un système de contrôle cybernétique, suivant le modèle PDCA (Plan/Do/Check/Act) de William E. Deming [33](#page=33). **Modèle PDCA et contrôle de gestion:** 1. **Plan:** Fixation d'une norme chiffrée (prévision, objectif volontariste, benchmarking, DPPO). La participation à la définition d'objectifs peut engendrer du "slack budgétaire" [33](#page=33) [34](#page=34). 2. **Do:** Organisation de la transformation des ressources en produits/services de manière efficace et efficiente [34](#page=34). 3. **Check:** Mesure des résultats et comparaison avec les objectifs [34](#page=34). 4. **Act:** Identification et mise en œuvre d'actions correctives, attribution de primes ou de sanctions [34](#page=34). Ce modèle repose sur une représentation de l'organisation comme un système cybernétique, capable d'atteindre un objectif malgré les évolutions de son environnement grâce à un mécanisme de contrôle par rétroaction [34](#page=34). La définition du contrôle de gestion peut être précisée comme: "Un ensemble de techniques qui ont en commun de concourir au contrôle à distance sur la base d’indicateurs quantifiés […] dans une optique contractuelle. L’échange se résume à un peu plus de liberté ou d’autonomie au prix d’un peu plus de responsabilité. La délégation s’accompagne de l’obligation de rendre compte. Il y a un engagement préalable portant sur un résultat à atteindre, une explicitation des modalités d’évaluation puis, a posteriori, l’évaluation ou la mesure de la performance." [35](#page=35). Les effets du contrôle de gestion sur l'orientation des comportements se font à quatre niveaux : * **Planification (ex ante):** Fournit les informations pour guider les actions [35](#page=35). * **Mesure (ex ante et ex post):** Oriente l'action et fournit des informations pour corriger [35](#page=35). * **Feed-back (ex post):** Informe sur le comportement et les résultats pour des actions correctives, récompenses ou sanctions [35](#page=35). * **Évaluation et récompenses (ex post et ex ante):** Compare la performance aux standards, attribue des récompenses (tangibles ou intrinsèques), influençant les comportements futurs [35](#page=35). #### 1.1.3 Les forces du contrôle de gestion Le contrôle de gestion présente trois avantages principaux [36](#page=36): * **Langage commun:** S'appuie sur des données comptables et financières pour créer un langage unifié dans l'organisation [36](#page=36). * **Gestion à distance et décentralisation:** Permet de déléguer la prise de décision aux responsables de terrain, améliorant la qualité de l'information et la réactivité [36](#page=36). * **Responsabilisation, évaluation et motivation:** Incite les salariés à atteindre des objectifs fixés, agissant comme un outil de gouvernement des hommes [36](#page=36). ### 1.2 Hypothèses et limites du contrôle de gestion Le contrôle de gestion est un modèle de management reposant sur des hypothèses concernant l'organisation et le comportement des individus [36](#page=36). #### 1.2.1 Modèle rationnel et conditions d'application Henri Bouquin identifie trois phases dans le processus rationnel de contrôle: finalisation, pilotage et post-évaluation, chacune nécessitant des conditions d'application spécifiques [37](#page=37). **Conditions requises d’application du contrôle rationnel:** | Phases du processus normatif | Conditions d’application requises | | :--------------------------- | :------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ | | **Finalisation (« Avant »)** | Définir les buts recherchés. Buts crédibles, « avouables » et convergence sur eux. | [37](#page=37). | | Les exprimer en objectifs, chiffrés, avec échéancier. Capacité à quantifier les productions et résultats attendus, capacité analytique suffisante, savoir décliner des buts dans le temps, savoir prévoir, faire des scénarios. | [37](#page=37). | | Identifier et mobiliser les moyens adaptés. Bonne connaissance de la technologie. | [37](#page=37). | | Clarifier l’autorité de chacun des acteurs impliqués. Possibilité de découper l’entreprise en centres de responsabilité. | [37](#page=37). | | Convenir des critères et des normes des sanctions. Quantification possible. Possibilité analytique de relier des inputs « contrôlables » à des outputs. Jugement ou donnée externe. | [37](#page=37). | **Pilotage (« Pendant »)** | Vigilance: où en sommes-nous? Qualité du système d’information. | [37](#page=37). | | Anticipation: allons-nous vers l’objectif? Pourquoi? Capacités à prévoir à court terme et utilité du passé. Routine ou innovation. Quel apprentissage? | [37](#page=37). | | Identification et mise en œuvre des actions correctives. Connaissance de la relation fins-moyens. | [37](#page=37). | **Postévaluation (« Après »)**| Mesurer les résultats. Possibilité de quantification des résultats ou accord sur un expert pour évaluer les résultats. | [37](#page=37). | | Identifier les rôles des responsables, entités, procédures, outils, etc. Capacité à modéliser les relations causes-effets. | [37](#page=37). #### 1.2.2 Hypothèses sur le processus contrôlé, l'organisation et le comportement Le contrôle de gestion repose sur trois hypothèses fondamentales [37](#page=37): 1. **Hypothèse sur le processus contrôlé:** Nécessite la définition d'objectifs mesurables. Des difficultés peuvent survenir lorsque les objectifs sont ambigus, non partagés, ou lorsque leur mesure est complexe (ex: politiques de qualité, d'innovation, organisations publiques) [38](#page=38). 2. **Hypothèse sur l'organisation:** L'entreprise doit être découpée en centres de responsabilité, subdivisons avec un responsable, des objectifs et un budget propres. Les types de centres de responsabilité incluent [38](#page=38): * **Centre de coût:** Responsable des coûts (ex: usine) [38](#page=38). * **Centre de revenus:** Responsable du chiffre d'affaires (ex: commercial) [38](#page=38). * **Centre de profit:** Responsable des coûts et du chiffre d'affaires [38](#page=38). * **Centre d'investissement:** Responsable de la marge et des investissements [38](#page=38). * **Centre de coûts discrétionnaires:** Dépenses non liées au niveau d'activité (ex: fonctions support, R&D) [38](#page=38). Le découpage en centres de responsabilité peut créer une concurrence interne et nuire à la coopération globale [38](#page=38). 3. **Hypothèse sur le comportement de l'individu:** Le contrôle de gestion peut considérer l'homme comme opportuniste et peu courageux (Théorie X de Douglas Mac Gregor), nécessitant contrainte et politique "de la carotte et du bâton". Une conception alternative (Théorie Y) suggère que l'homme peut être motivé par la prise d'initiatives et de responsabilités si les conditions sont favorables [38](#page=38). #### 1.2.3 Effets pervers et limites Le contrôle de gestion, lorsqu'il est trop pressant, peut avoir des effets psychologiques négatifs (frustration, pathologies, agressivité) et inciter les responsables à se focaliser sur leur service au détriment de la collaboration transversale et sur le court terme au détriment du long terme. La fixation des objectifs est délicate: trop lâches, ils manquent de motivation; trop ambitieux, ils peuvent décourager. La théorie de l'expectance (Vroom, Porter et Lawler) met en évidence que la motivation dépend de la probabilité perçue de succès, de la probabilité que ce succès entraîne une récompense, et de la valeur accordée à cette récompense [39](#page=39). **Limites du contrôle de gestion:** * Repose sur des hypothèses fortes (objectifs fixables, mesurables, organisation découpable) [39](#page=39). * Peut générer du stress, de la concurrence inter-acteurs, et une survalorisation du court terme [39](#page=39). ### 1.3 Les autres modes de contrôle organisationnel Le contrôle de gestion est un dispositif de contrôle organisationnel parmi d'autres, visant à orienter les actions, comportements, savoirs, buts ou valeurs pour que les individus internalisent les objectifs organisationnels [40](#page=40). #### 1.3.1 Types d'organisation et types de contrôle Selon Etzioni, les organisations se différencient par la relation entre les individus et l'organisation [40](#page=40): * **Organisations coercitives:** Buts individuels opposés à ceux de l'organisation; contrôle par la force, la menace [41](#page=41). * **Organisations instrumentales:** Buts individuels divergents de ceux de l'organisation; contrôle par le calcul, l'intérêt, les incitations [41](#page=41). * **Organisations normatives:** Buts individuels convergents avec ceux de l'organisation; contrôle par l'identification, la socialisation, l'idéologie [41](#page=41). Le contrôle normatif, agissant sur les croyances et l'idéologie, est considéré comme le plus puissant car il peut mener à une forte adhésion [41](#page=41). #### 1.3.2 Typologie des modes de contrôle (Ouchi et Merchant) Ouchi et Merchant proposent trois modes de contrôle dans les entreprises et administrations : 1. **Contrôle par la bureaucratie:** Porte sur les actions et comportements, vise à assurer la réalisation des tâches souhaitées par l'organisation via des contraintes physiques, administratives, procédures ou supervision directe. Récompense la conformité aux règles. Bien adapté aux environnements stables mais moins aux environnements mouvants. Présent dans les organisations publiques et grandes entreprises (normes ISO, contrôle interne, audit) (#page=41, 42) [41](#page=41) [42](#page=42). * **Audit et contrôle interne:** L'audit analyse et diagnostique, tandis que le contrôle interne concerne les procédures et principes du système comptable pour sauvegarder le patrimoine et assurer la fiabilité des informations [42](#page=42). 2. **Contrôle par les résultats:** Rend les acteurs responsables de leurs résultats, souvent par le marché. C'est l'archétype du contrôle de gestion, impliquant la définition et la mesure d'objectifs via des données comptables ou non comptables [42](#page=42). 3. **Contrôle par les normes:** Met l'accent sur la confiance dans le personnel et l'importance de former les identités, émotions, attitudes et croyances ("gagner les cœurs et les esprits"). Utilise des tactiques comme la maîtrise des conditions affectives, l'identité d'entreprise (valeurs, culture), et le contrôle par les pairs. Exemples: contrôle par le clan (mafia), standardisation des qualifications (médecins), culture et socialisation (expatriés) [43](#page=43). **Tableau récapitulatif des modes de contrôle selon Ouchi:** | Contrôle | Mécanisme | Forme | Exemples | | :------------------- | :---------------------------------------------------------------- | :-------------------------------- | :------------------------------------------------- | | Par la bureaucratie | Règles, surveillance | Contrôle des comportements | Supervision directe, procédures | | Par les résultats | Objectifs, marché | Contrôle des résultats | Résultats, budgets | | Par les normes | Engagement, surveillance des pairs, socialisation, qualifications | Contrôle cérémonial, symbolique | Formation, endoctrinement | #### 1.3.3 Quel mode de contrôle pour quel contexte ? Le choix du mode de contrôle dépend du contexte de l'entreprise et est influencé par deux éléments principaux selon Ouchi [43](#page=43): * **Possibilité de mesurer les résultats:** Plus facile pour des fonctions orientées marché (vendeurs) que pour des activités de recherche [43](#page=43). * **Connaissance du processus de transformation:** Capacité à expliciter les moyens pour atteindre une tâche. Une bonne connaissance permet des contrôles bureaucratiques ou par procédures; une connaissance imparfaite oriente vers le contrôle par les résultats. En cas de connaissance imparfaite du processus et d'impossibilité de mesurer les résultats, le contrôle par le clan, les qualifications ou les valeurs est privilégié [44](#page=44). **Matrice : Connaissance du processus de transformation vs. Possibilité de mesurer les résultats** | | **Possibilité de mesurer les résultats** | | | :---------------------- | :--------------------------------------- | :------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | | | **Forte** | **Faible** | | **Connaissance du processus de transformation** | **Parfaite** | Contrôle des comportements ou mesure du résultat (ex: manager, réalisateur, vendeur) | Contrôle du comportement par observation, règles (ex: ouvriers sur chaîne de montage) | [44](#page=44). | | **Imparfaite** | Contrôle par les résultats (ex: manager, réalisateur, vendeur) | Contrôle par le clan, par la standardisation des qualifications ou par la culture (ex: mafia, laboratoire, enseignants) | [44](#page=44). D'autres critères influencent le choix : * **Coût de la mise en place d'un système de contrôle:** Doit être comparé à l'utilité du système [44](#page=44). * **Niveau désiré d'innovation:** Un contrôle strict par procédures limite l'innovation, tandis qu'un contrôle par les résultats peut encourager l'expérimentation et l'adaptation (#page=44, 45) [44](#page=44) [45](#page=45). Ces typologies montrent que le contrôle de gestion n'est pas toujours le mode le plus efficace et que d'autres types de contrôle sont envisageables [45](#page=45). ### 1.4 Les sources d'information du contrôle de gestion La principale source d'information du contrôle de gestion est la comptabilité, tant financière que de gestion, permettant d'évaluer la performance d'une entité [45](#page=45). #### 1.4.1 Comptabilité financière et contrôle de gestion Historiquement, le contrôle de gestion repose sur la comptabilité financière ("financial control"). Cependant, il existe une distinction entre les deux disciplines [45](#page=45). --- # La gouvernance d'entreprise et ses implications Voici une synthèse détaillée sur la gouvernance d'entreprise et ses implications, rédigée pour un examen : ## 2. La gouvernance d'entreprise et ses implications La gouvernance d'entreprise concerne l'ensemble des mécanismes qui régissent le contrôle des dirigeants et influencent leurs décisions, dans le but d'assurer la pérennité et la performance de l'entreprise, en considérant de plus en plus les intérêts de toutes les parties prenantes . ### 2.1 La montée en puissance de la problématique de la gouvernance Le contrôle des décisions des dirigeants n'est pas un sujet nouveau, mais il a pris une ampleur inédite en raison de trois facteurs principaux : * La financiarisation de l'économie et le rôle croissant des investisseurs financiers. * Les crises boursières et financières récentes. * Les pratiques managériales inefficientes ou frauduleuses. #### 2.1.1 La prise de pouvoir des actionnaires et la financiarisation de l'économie Historiquement, après la crise de 1929, le capitalisme est devenu "managérial", les managers détenant le pouvoir face à des actionnaires dispersés. Ils privilégiaient la croissance du chiffre d'affaires et partageaient les gains de productivité avec les salariés, entraînant une baisse du taux de profit . La "révolution conservatrice" des années 1980 a remis en cause ce compromis, favorisant une baisse de la fiscalité, l'affaiblissement des syndicats et la libéralisation des échanges. Simultanément, les marchés financiers se sont décloisonnés, déréglementés et désintermédiés, menant à la "financiarisation de l'économie" . Les managers se sont alors rapprochés des actionnaires, notamment via les stock-options, transformant la gouvernance de "managériale" à "actionnariale", marquant l'ère du capitalisme financier. Ce modèle anglo-saxon, axé sur la rentabilité et la valeur actionnariale, a influencé les entreprises européennes, imposant des règles de transparence et de souci de l'intérêt des actionnaires, parfois au détriment d'une vision à long terme (modèle "boursier") . #### 2.1.2 Les crises boursières et financières Plusieurs événements ont ébranlé le modèle actionnarial : * **La crise boursière de 2000**: causée par une bulle spéculative sur les entreprises de la "nouvelle économie" (NTIC, biotechnologies) malgré des résultats faibles . * **La crise financière de 2007-2008**: plus grave et générale, elle a entraîné une diminution de l'activité économique mondiale et des effets prolongés sur le potentiel de croissance, les inégalités de revenus et l'accumulation de vulnérabilités financières dues à une période prolongée de taux d'intérêt bas. Ces crises ont soulevé des questions sur l'efficacité des marchés financiers et des mécanismes de gouvernance . #### 2.1.3 Les pratiques frauduleuses et les faillites d'entreprises Des scandales comme Enron, WorldCom, Vivendi, Société Générale, Ahold et Parmalat ont révélé les limites des systèmes de gouvernance, même dans le modèle de référence américain. Ces affaires ont mis en évidence : * Des pratiques comptables frauduleuses (surévaluation des profits, opérations hors bilan). * Des manipulations de l'information financière. * Les failles des dispositifs de contrôle et de régulation, y compris le rôle des auditeurs et des analystes financiers . Cela a conduit au renforcement de l'encadrement juridique, notamment avec le Sarbanes-Oxley Act (SOA) aux États-Unis en 2002 et la loi sur la sécurité financière en France en 2003. Des évolutions récentes, comme la loi PACTE en France et la directive européenne "Droits des actionnaires" témoignent de la nécessité d'adapter continuellement la réglementation . ### 2.2 Les approches théoriques de la gouvernance et de ses mécanismes Les cadres théoriques expliquent les fondements des régulations en matière de gouvernance. L'objectif principal est de concevoir des systèmes de régulation du comportement des dirigeants pour préserver les intérêts des actionnaires . #### 2.2.1 Les théories économiques et contractualistes de la gouvernance Ces théories s'appuient sur les travaux de Coase, Williamson, Jensen et Meckling, et Furubotn et Pejovich, et s'articulent autour de trois concepts clés : * **Théorie des droits de propriété**: S'intéresse à la manière dont la structure des droits de propriété influence l'efficacité économique. Une propriété privée exclusive et transférable est considérée comme plus efficace . * **Hiérarchie des droits de propriété** (du plus efficace au moins efficace) : Propriété privée, propriété privée atténuée, propriété publique atténuée, propriété publique non atténuée, propriété communale [127-128](#page=127,#page=128). * **Exemple**: L'entreprise publique est jugée moins efficace car les managers ne supportent pas les coûts de leurs choix, la communauté les supportant . * **Théorie de l’agence** : Postule l'existence de conflits d'intérêts entre le principal (actionnaire) et l'agent (dirigeant), due à l'asymétrie d'information et à l'opportunisme potentiel de l'agent [128-129](#page=128,#page=129). * **Problèmes**: Aléa moral (comportement différent de celui engagé) et anti-sélection (dissimulation d'informations avant le contrat) . * **Objectif de la gouvernance** : Réduire les coûts de coopération et les pertes résiduelles, aligner les intérêts via des incitations et des mécanismes de surveillance (stock-options, conseil d'administration indépendant) [129-130](#page=129,#page=130). * **Exemples**: Total et Axa illustrent la mise en œuvre de l'indépendance des administrateurs et le rôle de l'administrateur indépendant référent . * **Théorie des coûts de transaction**: Explique l'existence de la firme par sa capacité à économiser des coûts de coordination liés à l'opportunisme et à la rationalité limitée des agents . * **Hypothèses**: Opportunisme des agents et rationalité limitée . * **Coûts de transaction**: *Ex ante* (recherche, négociation) et *ex post* (surveillance) . * **Facteurs influençant les coûts**: Spécificité des actifs, incertitude des transactions, fréquence des relations contractuelles . * **Choix de gouvernance**: Marché, hybride (réseau), ou hiérarchie (entreprise), en fonction des coûts de transaction . Ces théories contractualistes proposent une approche "disciplinaire" de la gouvernance, visant à s'assurer que les dirigeants agissent dans l'intérêt des actionnaires . #### 2.2.2 Les approches partenariales de la gouvernance Ces approches critiquent la focalisation exclusive sur les actionnaires, arguant que l'entreprise appartient à un collectif de parties prenantes. * **Limites du modèle contractuel/financier**: Ne prend pas en compte la répartition de la "rente organisationnelle" au-delà des détenteurs de capital, et peut avoir des conséquences morales et économiques négatives . * **Vision partenariale**: La maximisation de la performance doit mesurer la "valeur partenariale" et organiser le partage de la rente entre toutes les parties prenantes (salariés, clients, fournisseurs, etc.) [133-134](#page=133,#page=134). Les apporteurs de ressources autres que les actionnaires sont aussi des créanciers résiduels . * **Exemple**: Solvay illustre la création de valeur pour diverses parties prenantes (clients, investisseurs, fournisseurs, environnement, communautés locales) . * **Théorie généralisée de l'agence**: Toutes les parties prenantes contraignent le dirigeant et sont prises en compte . Les parties prenantes sont définies comme tout individu ou groupe qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels. On distingue les volontaires/involontaires et les internes/externes . #### 2.2.3 Les approches cognitives de la gouvernance Elles se concentrent sur la notion de "connaissance" plutôt que d'information, et sur la capacité de l'entreprise à créer de la valeur par l'innovation et l'apprentissage . * **Vision cognitive** : La gouvernance doit favoriser l'émergence de nouvelles opportunités productives, développer les apprentissages organisationnels et susciter l'innovation [137-138](#page=137,#page=138). * **Rôles cognitifs des mécanismes de gouvernance** : * **Invention d'opportunités**: Fournir des conseils au dirigeant ou connecter l'entreprise à son environnement via les parties prenantes . * **Alignement des schémas mentaux**: Permettre une meilleure coordination et convergence des interprétations et des actions . * **Exemple**: Les plateformes de crowdfunding montrent une combinaison de rôle disciplinaire et cognitif, l'entrepreneur bénéficiant de conseils et de connexions stratégiques . #### 2.2.4 Théories de la gouvernance et mécanismes de gouvernance Les mécanismes de gouvernance peuvent être classés selon leur origine (interne/externe) et leur caractère (intentionnel/spontané) . | Mécanismes | Spécifiques à la firme | Non spécifiques (environnement) | | :-------------------------- | :----------------------------------------------------- | :----------------------------------------------- | | **Intentionnels** | Systèmes formels d’incitation et de contrôle, Rémunération des dirigeants (stock-options), Conseil d'administration | Environnement légal et réglementaire (auditeurs) | | **Spontanés** | Contrôle par la hiérarchie, Surveillance mutuelle | Marché des dirigeants, Marché financier, Marché des prises de contrôle, Marché des biens et services | * **Stock-options**: Incitent le dirigeant à agir dans l'intérêt des actionnaires mais peuvent induire une focalisation sur le court terme et des présentations trompeuses . * **Conseil d'administration**: Peut prendre différentes formes (moniste, dual). Son rôle est crucial dans le contrôle et la stratégie . * **Marchés financiers et de prise de contrôle**: Jouent un rôle disciplinaire sur les dirigeants . * **Marché du travail des dirigeants**: La menace d'éviction peut inciter à l'autocontrôle . | Modèles de gouvernance | Aspects privilégiés dans la création de valeur | Définition du système de gouvernance | Mécanismes de gouvernance | Objectif de gestion | | :--------------------- | :--------------------------------------------- | :--------------------------------------------------------------- | :-------------------------------------------------------------- | :------------------------- | | **Contractuel actionnarial** | Discipline et répartition | Sécuriser l'investissement financier | Vision étroite, axée sur la discipline | Maximisation valeur actionnariale | | **Partenarial** | Discipline et répartition | Pérenniser le nœud de contrats, optimiser latitude managériale | Vision large, axée sur la discipline | Maximisation valeur partenariale | | **Cognitif** | Aspect productif, créer opportunités | Favoriser apprentissage et innovation, aligner schémas mentaux | Vision axée sur l'influence des mécanismes (innovation, apprentissage) | Recherche valeur pour l'entreprise | ### 2.3 Les modèles nationaux de gouvernance et leurs évolutions Bien qu'il y ait une tendance à la convergence vers le modèle anglo-saxon actionnarial, des différences subsistent . #### 2.3.1 La diversité des modèles de gouvernance * **Modèle actionnarial (anglo-saxon)** : Privilégie l'intérêt des actionnaires, régulé par les marchés financiers. Prédominant aux États-Unis, Royaume-Uni, Pays-Bas [142-143](#page=142,#page=143). * **Modèle partenarial (continentale/rhénan)** : Intègre les parties prenantes, notamment les salariés. Caractérisé par le rôle des banques et la cogestion ("Mitbestimmung") en Allemagne. Le Japon partage des caractéristiques similaires mais évolue [143-144](#page=143,#page=144). * **Autres systèmes** : * **Réticulaire**: Influencé par les réseaux interpersonnels et familiaux (Italie, Espagne) . * **Administré**: Régulé par l'État (France, historiquement) . * **Européen continental**: Intègre les différentes parties prenantes . * **Asiatique**: Normes légales et importance des parties prenantes (banque principale, participations croisées) . * **Familial** : Fortement présent, centré sur la famille, avec des enjeux de succession et de transmission [148-149](#page=148,#page=149). Les études suggèrent une supériorité des entreprises anglo-saxonnes en gouvernance, mais cela est débattu . #### 2.3.2 Les évolutions récentes de la réglementation en termes de gouvernance Les crises ont remis en cause le modèle actionnarial, soulignant les défaillances des conseils d'administration et des mécanismes d'appui . * **Réformes aux États-Unis** : Le Sarbanes-Oxley Act (SOA) a renforcé la responsabilité des dirigeants, la transparence de l'information et l'indépendance des auditeurs [151-152](#page=151,#page=152). Des réflexions portent sur le dépôt de résolutions par les actionnaires et le rôle des agences de conseil en vote [152-153](#page=152,#page=153). * **Réformes en France et dans l'Union Européenne** : * Loi sur la sécurité financière et loi NRE renforcent la transparence et la participation des salariés . * Loi PACTE consacre l'"intérêt social" et la "raison d'être" des entreprises, et renforce la place des salariés dans les conseils [154, 172-173](#page=154,#page=172,#page=173) . * Directive européenne "Droits des actionnaires" vise à harmoniser les pratiques . * **Principes de gouvernement d'entreprise du G20 et de l'OCDE** : Cadre d'évaluation et d'amélioration de la gouvernance, mettant l'accent sur les droits des actionnaires et le rôle des autres parties prenantes [155-156](#page=155,#page=156). * **Recommandations sur la gouvernance en France** : L'AMF publie des rapports annuels. Les modèles de gouvernance (moniste, dissocié, dual) sont examinés [156-157](#page=156,#page=157). Le rôle du conseil d'administration, son fonctionnement, la composition des comités (audit, rémunérations, nominations) sont détaillés [157-159](#page=157,#page=159). #### 2.3.3 La gouvernance des entreprises publiques Les entreprises publiques soulèvent des questions spécifiques, sans définition juridique claire. Elles peuvent être des EPIC, des sociétés d'économie mixte ou des sociétés privées à capital public [161-162](#page=161,#page=162). * **Difficultés de l'État actionnaire**: Souvent critiqué pour sa performance, son manque de dialogue stratégique et son rôle d'administrateur tatillon. L'Agence des Participations de l'État (APE) a été créée pour organiser la gouvernance . * **Efficacité de l'État actionnaire** : Le débat porte sur la professionnalisation des acteurs, la composition des conseils d'administration et la place des représentants des salariés [163-164](#page=163,#page=164). ### 2.4 Les nouveaux enjeux de la gouvernance d’entreprise #### 2.4.1 Les préoccupations de la gouvernance La dimension éthique de la gouvernance intègre des préoccupations morales, d'équité et sociétales . * **Développement durable**: Répond aux besoins du présent sans compromettre ceux des générations futures, reposant sur trois piliers: économique, social et environnemental . * **RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises)**: Les entreprises ont un rôle social dépassant le profit, prenant en compte leurs impacts sur l'environnement humain, social, politique et écologique . * **Origines** : Aux États-Unis, tradition de philanthropie corporative et de "stewardship"/"trusteeship" [166-167](#page=166,#page=167). * **Marchés de la vertu**: Promotion de la RSE par de nouveaux acteurs cherchant à concilier profit et objectifs sociaux/environnementaux . * **Marchandisation du social vs. socialisation des marchés** : La RSE peut être vue comme une marchandisation du social ou une intégration des externalités négatives par le capitalisme [168-169](#page=168,#page=169). #### 2.4.2 Gouvernance et RSE * **Finance durable**: La Commission européenne vise à combattre le court-termisme des marchés et à renforcer une gouvernance durable . * **Évolutions des rapports patronaux**: Les codes de gouvernance intègrent les enjeux environnementaux, sociaux, la prise en compte des parties prenantes et la diversité au sein des organes de direction . * **Évolutions légales en France**: Les lois NRE, Grenelle I et II, et la loi sur la transition énergétique renforcent les obligations de reporting extrafinancier [170-171](#page=170,#page=171). La loi PACTE introduit l'intérêt social et la "raison d'être" . * **Outils de mise en place**: Norme ISO 26000 (cadre volontaire pour la responsabilité sociétale) et notation extrafinancière par des agences indépendantes . * **Exemple**: Léa Nature utilise la norme ISO 26000 pour sa démarche RSE . #### 2.4.3 La gouvernance à l'heure de la digitalisation La digitalisation et les algorithmes transforment la gouvernance, notamment en matière d'information et de connaissance . * **Big data et algorithmes**: Réfondent la question de l'asymétrie d'information et de la surveillance des agents (ex: Uber). Les algorithmes permettent de prédire et guider l'action, voire de décider de manière quasi autonome . * **Plateformes** : Les plateformes collaboratives (Uber, Airbnb) posent des questions de gouvernance sur la confidentialité des données, la transparence des algorithmes et le rôle du régulateur [177-178](#page=177,#page=178). * **Blockchain**: Propose une approche nouvelle des contrats et de la relation d'agence, avec des "smart contracts" garantissant transparence et sécurité, potentiellement une nouvelle forme de gouvernance décentralisée . ### 2.5 Gouvernance, comptabilité, audit et contrôle L'information comptable et le contrôle sont centraux pour la gouvernance . #### 2.5.1 Gouvernance et politiques comptables * **Comptabilité comme outil et reflet de la gouvernance actionnariale**: Les normes IFRS privilégient l'investisseur actionnaire, considérant la comptabilité comme un outil clé de la gouvernance actionnariale . * **Mise en œuvre des politiques comptables**: Peut aller de l'habillage légal ("comptabilité créative") à la fraude caractérisée . * **Maquillage des comptes**: Exploitation des options et interprétations des normes comptables . * **Choix des méthodes comptables**: Utilisation d'alternatives dans le respect du principe de permanence . * **"Gestion" des résultats**: Lissage des résultats via les provisions, amortissements, etc. . * **Fraudes**: Comptabilisation de revenus fictifs, anticiper des charges futures, etc. . * **Exemple**: Le cas Enron illustre la manipulation comptable via des entités hors bilan (SPE) pour masquer la réalité financière. Les normes IFRS et la "juste valeur" peuvent aussi contribuer à la procyclicité et masquer les risques . #### 2.5.2 Gouvernance et processus d’audit des comptes * **Importance de l'audit pour la gouvernance actionnariale**: Les exigences de communication financière peuvent inciter à la créativité comptable. La périodicité des publications (trimestrielle) pousse à présenter des résultats positifs . * **Qualité de l'audit**: Requiert compétence et indépendance, mais ces deux qualités sont difficiles à concilier. Les systèmes de gouvernance, via le comité d'audit, jouent un rôle dans le contrôle de l'indépendance et de la qualité des auditeurs externes . #### 2.5.3 Gouvernance et contrôle Le contrôle de gestion est intrinsèquement lié à la gouvernance, basé sur la théorie de l'agence. Dans un système hiérarchisé, chaque délégation de responsabilité implique une asymétrie d'information et un risque d'opportunisme, nécessitant des systèmes de contrôle. La gouvernance actionnariale privilégie les mécanismes externes (audit, marchés), mais ceux-ci montrent leurs limites face aux scandales récents. Les systèmes de contrôle doivent être efficaces et alignés sur l'intérêt des différentes parties prenantes . --- # Les méthodes de calcul des coûts et leur application Ce chapitre présente les différentes méthodes de calcul des coûts, en distinguant les coûts complets et les coûts partiels, et analyse leur application dans le cadre de la prise de décision [61](#page=61). ### 3.1 Les coûts complets Le calcul du coût complet vise à déterminer le coût total d'un objet de coût en incluant toutes les charges incorporables, qu'elles soient directes ou indirectes [62](#page=62). #### 3.1.1 Définition du coût complet Un calcul de coût est dit complet lorsqu'il intègre l'ensemble des charges considérées comme incorporables (variables, fixes, directes ou indirectes) pour les affecter à des objets de coûts. Un objet de coût peut être un produit, un service, un client, une ligne de produit, une fonction ou une activité. L'objectif est de valoriser l'ensemble des ressources consommées par cet objet [62](#page=62). La formule générale du coût complet est : $$ \text{Coût complet} = \sum \text{des charges directes} + \text{quote-part des charges indirectes} $$ Les charges indirectes sont celles qui ne peuvent être affectées sans ambiguïté à un objet de coût donné [62](#page=62). #### 3.1.2 La méthode des sections homogènes (ou centres d'analyse) Théorisée en 1929 par Émile Rimailho, cette méthode de coût complet est devenue un concept central en droit comptable et fiscal, notamment pour l'évaluation des stocks. Elle est aussi appelée méthode des centres d'analyse [62](#page=62). ##### 3.1.2.1 Mise en œuvre de la méthode des sections homogènes La mise en œuvre se déroule en sept étapes [63](#page=63): 1. **Classement des charges en directes et indirectes:** On exclut les charges non incorporables (exceptionnelles, dérogatoires) et on ajoute les charges supplétives (rémunération du travail d'exploitation, des capitaux propres). Le total est ensuite classé en charges directes (affectables sans ambiguïté) et indirectes [63](#page=63). 2. **Affectation des charges directes aux produits:** Ces charges concernent souvent les matières premières et la main-d'œuvre directe [63](#page=63). 3. **Affectation des charges indirectes aux sections homogènes (centres d'analyse):** C'est la répartition primaire. Un centre d'analyse regroupe des activités homogènes technologiquement distinctes. Les centres peuvent être principaux (opérationnels) ou secondaires (auxiliaires). Les coûts du centre sont homogènes s'ils forment un ensemble stable et solidaire, où les tâches élémentaires sont toutes effectuées et exécutées de manière stable, indépendamment du produit. Les principes clés sont: exhaustivité, mutuelle exclusion des centres, et possibilité d'attribuer des charges à chaque centre [63](#page=63). 4. **Répartition des centres auxiliaires dans les centres principaux (répartition secondaire):** Les coûts des centres secondaires sont refacturés aux centres principaux selon leur consommation [63](#page=63). 5. **Calcul du coût des unités d'œuvre (UO):** L'UO mesure l'activité d'un centre et doit être représentative du travail effectué et des variations d'activité. Elle permet les transferts de coûts des centres vers les produits. Le coût de l'UO est obtenu en divisant les totaux de la répartition secondaire par le nombre d'UO. Un tableau de répartition des charges indirectes est utilisé pour les étapes 3 à 5 [64](#page=64). 6. **Affectation des charges indirectes aux objets de coût:** Ceci est réalisé via les unités d'œuvre consommées par chaque produit [65](#page=65). 7. **Calcul du coût complet et du résultat analytique par produit:** Un tableau récapitule les coûts directs, indirects, le coût complet, le chiffre d'affaires et le résultat analytique pour chaque produit [65](#page=65). ##### 3.1.2.2 Conditions de validité de la méthode La qualité du calcul dépend du choix des sections (centres d'analyse) et des unités d'œuvre [66](#page=66). * **Découpage en centres d'analyse:** Un centre d'analyse regroupe des activités technologiquement homogènes. L'homogénéité des coûts est cruciale: chaque produit doit consommer les tâches dans les mêmes proportions. Un compromis est nécessaire entre la multiplication des centres (pour l'homogénéité) et le coût de traitement de l'information [67](#page=67) [68](#page=68). * **Choix des unités d'œuvre:** L'UO doit permettre une répartition pertinente des charges indirectes. Une bonne UO montre une corrélation satisfaisante avec le coût du centre, indiquant une évolution proportionnelle sur le long terme. Des choix mal faits peuvent mener à des résultats très différents et induire des erreurs d'analyse [68](#page=68). > **Tip:** L'entreprise doit veiller à ce que le nombre d'unités d'œuvre et les coûts du centre d'analyse évoluent de manière proportionnelle pour garantir la pertinence de l'UO choisie [68](#page=68). #### 3.1.3 L'imputation rationnelle et la mesure de la sous-activité Cette méthode vise à corriger l'effet des variations d'activité sur les calculs de coûts, notamment en ce qui concerne les charges fixes [70](#page=70). * **Principe:** L'imputation rationnelle cherche à imputer aux produits la partie des charges fixes réellement consommée par l'activité [70](#page=70). * **Calcul des charges fixes imputées :** $$ \text{Charges fixes imputées} = \text{charges fixes} \times \frac{\text{Activité réelle}}{\text{Activité normale}} $$ * **Suractivité et sous-activité :** * Si les charges fixes imputées sont supérieures aux charges fixes constatées (suractivité), la différence constitue un **bonus de suractivité** [71](#page=71). * Si les charges fixes imputées sont inférieures aux charges fixes constatées (sous-activité), la différence constitue un **malus de sous-activité** [71](#page=71). * **Impact:** Le calcul du coût des produits n'est pas affecté par le niveau d'activité. Cependant, le compte de résultat global doit faire apparaître le coût de sous-activité (charge) ou le bonus de suractivité (produit). L'activité normale ne correspond pas nécessairement à la capacité totale de production [71](#page=71). #### 3.1.4 La méthode ABC (Activity Based Costing) Proposée dans les années 1980, cette méthode vise à pallier les insuffisances des méthodes traditionnelles face à un environnement économique en évolution rapide (cycles de vie courts, produits différenciés, mondialisation, automatisation). Elle propose une vision plus fine des coûts par l'analyse des activités et de leurs inducteurs [71](#page=71). * **Arguments à son origine:** La réduction de la part de la main-d'œuvre directe et l'augmentation des charges indirectes rendent les méthodes classiques d'imputation des frais généraux (souvent basées sur l'heure de main-d'œuvre) moins pertinentes. L'imputation arbitraire des charges indirectes peut conduire à des coûts non pertinents pour la prise de décision [72](#page=72). * **Principes de la méthode ABC :** 1. **Identification des « activités »:** Analyse des tâches élémentaires au sein des services pour définir des activités distinctes (ex: réglage d'une presse vs impression) [72](#page=72). 2. **Notion d’« inducteur de coût » (cost driver):** Il s'agit de la variable qui explique la consommation d'une activité par un produit ou service. L'inducteur permet d'établir une relation causale entre une activité et son coût. Par exemple, le coût de réglage d'une presse est imputé par le nombre de commandes, tandis que le coût d'impression est imputé par les heures-machine. L'inducteur met l'accent sur la causalité, contrairement à l'unité d'œuvre traditionnelle qui est un moyen de répartition [72](#page=72). 3. **Regroupement des activités relevant d’un même inducteur:** Les coûts des produits sont déterminés par la consommation d'activités, qui à leur tour consomment des ressources [73](#page=73). $$ \text{Produits} \rightarrow \text{Activités} \rightarrow \text{Ressources} $$ > **Tip:** La méthode ABC vise à mieux comprendre comment les produits consomment les activités, qui elles-mêmes consomment des ressources, afin d'obtenir une imputation des coûts plus précise [73](#page=73). * **Appréciation de la méthode ABC :** * **Révolution ou retour aux sources?** Techniquement, elle ne diffère pas fondamentalement des méthodes traditionnelles de coût complet si celles-ci sont appliquées intelligemment. Elle est vue comme un retour aux sources de la section homogène, avec un vocabulaire et une perspective axés sur les activités et les inducteurs de coûts [77](#page=77). * **Utilisation stratégique:** Sa vertu pédagogique est de mieux analyser les liens de causalité, de modéliser les coûts, d'évaluer l'impact des décisions et de mieux prendre en compte les facteurs clés de succès stratégiques. Elle est particulièrement pertinente pour les stratégies de différenciation (moins de standardisation, séries plus courtes). Elle favorise la coordination transversale des processus [77](#page=77). * **Limites:** Elle peut dissocier le contrôle des coûts du découpage hiérarchique et fonctionnel en centres de responsabilité, ce qui peut réduire les possibilités de contrôle budgétaire. Il faut éviter une complexité excessive ("usine à gaz") et privilégier la simplicité et la compréhension par les acteurs [77](#page=77). | Caractéristique | Méthode des centres d'analyse | Méthode ABC | | :----------------------- | :-------------------------------------- | :-------------------------------------- | | **Découpage** | Centre d'analyse (vision hiérarchique) | Activité (vision processuelle) | | **Répartition** | Unité d'œuvre (modélise le coût) | Inducteur d'activité (déclenche l'activité) | | **Pratique de l'UO/Inducteur** | Heure de MO (souvent) | Heure de MO, commande, livraison, lot... | | **Conditions de bon fonctionnement** | Homogénéité des centres, bon choix d'UO | Respect du principe d'homogénéité des activités, bon choix d'inducteur | #### 3.1.5 Les méthodes historiques basées sur les équivalents de production Ces méthodes visent à simplifier le calcul des coûts complets, notamment dans les industries où la modélisation de l'organisation et les calculs sont complexes et chronophages [78](#page=78). ##### 3.1.5.1 La méthode des équivalents de production Elle calcule le coût des produits à partir d'un produit de référence appelé "produit équivalent" [79](#page=79). * **Principe :** La production totale est mesurée en volume d'équivalents d'un produit de référence. * **Application:** Les charges indirectes sont réparties en fonction du nombre d'équivalents de production, permettant d'évaluer rapidement l'impact des variations de charges et de volumes [80](#page=80). ##### 3.1.5.2 La méthode GP (Georges Perrin) Elle affine la méthode des équivalents de production en considérant que les équivalents de production diffèrent selon les postes de production. Chaque poste a un "indice" et un produit de base est défini avec un indice de base [80](#page=80). * **Démarche :** 1. Définition d'un produit de base et calcul de son indice. 2. Recueil des coûts des postes d'activité et calcul des indices des postes. 3. Calcul des constantes GP des postes (rapport indice poste / indice produit de base). 4. Calcul des équivalents GP des produits (somme des constantes GP des postes consommés par produit). 5. Mesure de la production en unités GP (quantité produite x équivalent GP par produit). 6. Calcul du coût de revient des produits [81](#page=81) [82](#page=82). > **Tip:** La méthode GP permet d'échapper aux effets pervers des dérapages monétaires en utilisant des mesures physiques, et est utile pour l'établissement de devis et la comparaison prévisions/réalisations [83](#page=83). Elle repose sur trois hypothèses: constance du volume des charges, du niveau d'activité, et du rapport des coûts entre postes [83](#page=83). ##### 3.1.5.3 La méthode UVA (Unités de Valeur Ajoutée) Elle généralise l'analyse des consommations à l'ensemble des activités de l'entreprise (processus commerciaux, administratifs, techniques, logistiques, de fabrication) et la notion d'effort de production à l'effort de création de valeur ajoutée [83](#page=83) [84](#page=84). * **Définition:** Dans une entreprise industrielle, l'UVA correspond à la consommation des ressources nécessaires à la fabrication d'un article représentatif. Dans une entreprise de services, elle correspond à la consommation des ressources pour un processus représentatif [84](#page=84). * **Application:** Elle permet de déterminer le résultat pour chaque vente et d'éliminer les ventes déficitaires [86](#page=86). * **Limites:** Elle nécessite une stabilité des rapports de proportion des consommations de ressources, a eu peu d'applications pratiques comparées à d'autres méthodes, et est moins adaptée aux innovations de processus rapides [86](#page=86). ### 3.2 Les méthodes de calcul des coûts partiels Ces méthodes distinguent les charges fixes et variables. Un coût variable varie proportionnellement à l'activité, tandis qu'un coût fixe reste constant dans un certain horizon de temps. Elles sont utiles pour les prévisions et les calculs de seuil de rentabilité [87](#page=87). #### 3.2.1 Direct costing et direct costing évolué * **Direct costing (coût variable):** Les charges fixes ne sont pas imputées aux coûts des produits. L'objectif est de permettre aux responsables d'être jugés sur leurs performances, car ils maîtrisent davantage les coûts variables [87](#page=87). Le compte de résultat se présente comme suit : | Produit A | Produit B | Produit C | | :-------------- | :-------------- | :-------------- | | Chiffre d'affaires (CA) | CA (A) | CA (B) | CA (C) | | Coûts variables (CV) | - CV (A) | - CV (B) | - CV (C) | | **Marge sur coût variable (MCV)** | MCV (A) | MCV (B) | MCV (C) | | **Somme des MCV** | **MCV totale** | | | | Charges fixes totales | - Charges fixes totales | | | | **Résultat** | **Résultat** | | | * **Direct costing évolué (coûts spécifiques):** Il évalue plus finement les marges par produit en segmentant les charges fixes en directes (spécifiques) et indirectes (communes) [87](#page=87). Le compte de résultat se présente comme suit : | Produit A | Produit B | Produit C | | :-------------- | :-------------- | :-------------- | | Chiffre d'affaires (CA) | CA (A) | CA (B) | CA (C) | | Coûts variables (CV) | - CV (A) | - CV (B) | - CV (C) | | **Marge sur coût variable** | MCV (A) | MCV (B) | MCV (C) | | Charges fixes directes (CFS) | - CFS (A) | - CFS (B) | - CFS (C) | | **Marge sur coût spécifique (MCS)** | MCS (A) | MCS (B) | MCS (C) | | **Somme des marges sur coût spécifique** | **MCS totale** | | | | Charges fixes indirectes totales | - Charges fixes indirectes totales | | | | **Résultat** | **Résultat** | | | Cette méthode facilite les décisions d'abandon ou de maintien d'une activité. Les deux méthodes évitent la répartition arbitraire des charges indirectes mais ne donnent qu'une image partielle du coût d'un produit [88](#page=88). #### 3.2.2 Analyse coûts-volumes-profits : le calcul du seuil de rentabilité Le seuil de rentabilité (SR) est le niveau de ventes où le résultat est nul [88](#page=88). * **Formules clés :** * Coût total ($CT$): $CT = \text{CV\_unitaire} \times Q + CF$ [88](#page=88). * Résultat ($R$): $R = (\text{Prix de vente\_unitaire} \times Q) - CT = Q \times (\text{PV\_unitaire} - \text{CV\_unitaire}) - CF$ [88](#page=88). * Marge sur coût variable ($MCV$): $MCV = CA - CV$ [88](#page=88). * **Point mort en quantité ($Q^*$) :** Atteint lorsque $MCV = CF$. $$ Q^* = \frac{CF}{MCV(\text{unitaire})} $$ * **Point mort en chiffre d'affaires ($CA^*$) :** $$ CA^* = \frac{CF}{\text{Taux de MCV}} \quad \text{où Taux de MCV} = \frac{MCV}{CA} $$ > **Tip :** Le seuil de rentabilité indique le niveau d'activité minimum nécessaire pour couvrir l'ensemble des coûts. #### 3.2.3 Analyse du risque via la marge sur coût variable Plusieurs critères permettent d'analyser le risque d'exploitation d'une entreprise : * **Seuil de rentabilité en jours:** Plus il est tardif dans l'année, plus le risque est important. Une faible baisse d'activité peut entraîner une situation déficitaire [90](#page=90). $$ \text{Point mort (jours)} = 360 \times \frac{SR \text{ en } €}{CA \text{ en } €} \quad \text{ou} \quad 360 \times \frac{SR \text{ en } Q}{Ventes \text{ en } Q} $$ * **Taux de marge de sécurité (TxMS):** Il mesure la diminution possible du CA que l'entreprise peut supporter tout en restant bénéficiaire. Un taux élevé indique un faible risque [90](#page=90). $$ \text{TxMS} = \frac{CA - SR}{CA} \quad \text{ou} \quad \frac{Ventes (Q) - SR (Q)}{Ventes (Q)} $$ * **Levier opérationnel (LO):** Il mesure l'élasticité du résultat par rapport au CA. Un LO élevé signifie qu'une faible variation du CA entraîne une forte variation du résultat. Le LO est d'autant plus élevé que les charges fixes sont importantes [91](#page=91). $$ LO = \frac{MCV}{Résultat} \quad \text{ou} \quad LO = \frac{1}{\text{TxMS}} \quad \text{ou} \quad LO = \frac{\Delta R / R}{\Delta CA / CA} $$ > **Tip:** Le seuil de rentabilité en quantité n'est pas suffisant pour évaluer le risque car il ne prend pas en compte les différences de structures de coûts et de chiffre d'affaires entre les projets. Les autres critères (SR en jours, TxMS, LO) sont plus pertinents pour comparer le risque entre projets [92](#page=92). #### 3.2.4 Choix d'activité à court terme Lorsque les ventes prévisionnelles excèdent les capacités de production et que celles-ci ne peuvent être modifiées à court terme, il faut choisir les produits à privilégier pour maximiser le résultat. * **Principe :** Optimiser l'utilisation du facteur rare (la seule contrainte qui limite la production). * **Démarche :** 1. Identifier le facteur rare. 2. Maximiser la marge sur coût variable par unité de facteur rare pour chaque produit. Les produits générant la marge la plus élevée par unité de facteur rare doivent être produits en priorité [93](#page=93). ### 3.3 Calcul du coût des produits et prise de décision Les différentes méthodes de calcul de coûts permettent de prendre des décisions de nature différente [94](#page=94). * **Coût complet:** Essentiel pour les décisions à **long terme** (lancement/retrait de production, fixation du prix de vente si le marché est offreur). Il intègre les coûts de capacité, les coûts variables, directs et indirects [94](#page=94). * **Prudence lors de l'arrêt d'un produit:** Supprimer un produit dont le résultat en coût complet est négatif peut entraîner une détérioration du résultat global de l'entreprise. Les charges indirectes imputées à ce produit ne disparaissent pas nécessairement; elles sont souvent réparties sur les autres produits, diminuant ainsi leur marge et le résultat global. Il est crucial de ne pas supprimer un produit dont la marge sur coûts complets est négative sans analyser l'impact sur les autres produits et les charges fixes qui ne disparaissent pas forcément [95](#page=95). --- # Le pouvoir dans les organisations et les configurations Ce chapitre analyse l'exercice du pouvoir au sein des organisations, identifie les détenteurs potentiels de ce pouvoir, détaille les mécanismes utilisés selon Mintzberg, et explore les différentes configurations organisationnelles qui en résultent. ### 2.1 L'exercice du pouvoir Le pouvoir est défini comme un rapport de force où une partie peut obtenir plus que l'autre, impliquant le contrôle et la capacité à définir ses propres finalités et à influencer celles des autres. Comprendre la configuration de pouvoir est essentiel pour analyser le fonctionnement et l'efficacité des systèmes de prise de décision et de contrôle d'une entreprise . #### 2.1.1 Les détenteurs potentiels de pouvoir Pour exercer une influence, un acteur doit se trouver dans l'une des trois situations suivantes: exercer une prérogative légale, contrôler l'accès à une ressource nécessaire, ou jouir d'une situation de proximité ou de connivence avec un décideur . ##### 2.1.1.1 L'exercice d'une prérogative légale Cela fonde le pouvoir "théorique", souvent lié au droit de propriété, aux statuts de l'entreprise ou à la loi. Dans une petite entreprise, le propriétaire prend la plupart des décisions. Dans les grandes entreprises, ce pouvoir est exercé par les actionnaires lors des assemblées. Pour les entreprises publiques, l'État détient ce pouvoir par l'intermédiaire du ministère de tutelle. Cependant, le droit du travail confère également du pouvoir aux salariés, par exemple, en organisant les conditions de licenciement et en donnant des prérogatives aux délégués syndicaux . ##### 2.1.1.2 Le contrôle d'une ressource Le contrôle d'une ressource indispensable permet de créer un monopole, de se rendre indispensable, ou d'exercer un chantage. Exemples: un fournisseur de matière première rare, un banquier, un spécialiste détenant une connaissance unique, ou les salariés détenant la force de travail par la menace de grève. Les détenteurs de prérogatives légales doivent souvent composer avec d'autres détenteurs de pouvoir pour contrôler la situation . ##### 2.1.1.3 Un "effet de proximité" Cela permet d'exercer une influence sur un décideur par le biais de confidents, de conseillers, ou de proches. Les médias, le lobbying, et les réseaux d'associations (comme les associations d'anciens élèves) peuvent également exercer une influence significative. Dans le contrôle de gestion, une proximité familiale, politique ou autre entre le contrôlé et le contrôleur peut rendre le système de contrôle inefficace . #### 2.1.2 L'exercice effectif du pouvoir Pour qu'un détenteur potentiel de pouvoir l'exerce effectivement, il faut qu'il le veuille et qu'il le puisse . * **Renonciation au pouvoir:** Un détenteur de pouvoir peut choisir de ne pas l'exercer (ex.: un électeur abstentionniste, un créancier négligent) . * **Les attitudes face à une situation:** Selon Hirschman (Exit, Voice and Loyalty), un individu peut choisir la soumission ("loyauté"), la fuite ("exit"), ou la contestation ("voice") pour modifier la situation . Il faut également posséder l'habileté nécessaire pour exercer ce pouvoir. L'habilité politicienne, la ruse, ou le chantage peuvent permettre à certains individus d'accéder au pouvoir, même par des moyens illégaux, illustrant l'"effet Arturo Ui" . #### 2.1.3 Le pouvoir à l'intérieur d'une organisation (Mintzberg) Henry Mintzberg a proposé de classer les acteurs internes d'une organisation en cinq catégories : ##### 2.1.3.1 Le "sommet stratégique" Il est composé de la direction générale et de son état-major. Sa responsabilité est la stratégie, le développement et la pérennité à long terme . ##### 2.1.3.2 Les "opérateurs" Ce sont les personnes qui exécutent les tâches opérationnelles directement liées à l'objet social de l'entreprise (ouvriers, caissières, téléconseillers). Cela peut inclure des professions très qualifiées comme les chirurgiens ou les professeurs . ##### 2.1.3.3 Les "cadres de la ligne hiérarchique" Ils détiennent un pouvoir de commandement délégué par la direction générale sur leurs subordonnés, suivant un modèle militaire. L'organigramme détaille cette ligne (directeur commercial, chefs de rayon, contremaîtres) . ##### 2.1.3.4 Les "analystes de la technostructure" Ces spécialistes définissent et normalisent les tâches à effectuer, ainsi que leur contrôle, sans exercer d'autorité hiérarchique directe. Exemples: ingénieurs du bureau des méthodes, contrôleurs de gestion . ##### 2.1.3.5 Les "fonctionnels de support logistique" Ils fournissent des services auxiliaires aux composantes opérationnelles (entretien, maintenance, contentieux, informatique). Ils peuvent être mis en concurrence avec des entreprises extérieures (externalisation) . Le diagramme suivant illustre ces cinq composantes : ```mermaid graph TD A[Sommet stratégique -- influence --> B(Ligne hiérarchique) B -- influence --> C(Centre opérationnel) D[Techno-structure -- influence --> C E[Support logistique -- influence --> C ``` #### 2.1.4 Les mécanismes du pouvoir Ces mécanismes permettent à chaque catégorie de jouir de prérogatives et d'exercer un contrôle : * **Autorité légale:** Le pouvoir attaché légalement à une fonction, exercé par le sommet stratégique et la ligne hiérarchique . * **Contrôle bureaucratique:** Les agents sont régis par des procédures et règlements, échappant en partie à l'arbitraire hiérarchique. La technostructure détient un pouvoir sur ce système en normalisant les tâches . * **Idéologie:** Une culture interne forte, basée sur des valeurs, traditions, croyances et mythes, s'impose comme un dogme . * **Compétences spécialisées:** Les savoir-faire spécifiques confèrent un pouvoir aux professionnels (ex.: corps médical, informaticiens de haut niveau) difficilement contrôlable par la hiérarchie . * **Jeux politiques:** Manœuvres clandestines (alliances, chantages, complots) qui transforment l'organisation en une "jungle" ou "arène politique". Ce fonctionnement peut propulser les éléments les plus dynamiques. Ces mécanismes peuvent être canalisés par des cadres "démocratiques" . ##### 2.1.4.1 Les coalitions internes La manière dont se présentent les relations de pouvoir internes peut être synthétisée par la notion de "coalition interne", qualifiée selon la source de pouvoir dominante : * **Personnalisée:** Tous les pouvoirs concentrés dans les mains d'un seul individu (ex.: petit patron fondateur) . * **Bureaucratique:** Les agents ont peu de pouvoir individuellement, mais collectivement face aux agents externes. Le règlement ordonne. Observé dans les administrations, entreprises publiques monopolistiques, ou grandes entreprises privées où la taille est déterminante et la concurrence faible . * **Idéologique:** Le respect des valeurs dicte les conduites, avec une dimension militante et missionnaire (ex.: sectes, certaines coopératives, entreprises d'insertion) . * **Professionnelle:** Le pouvoir est exercé individuellement et collectivement par des professionnels disposant de compétences particulières, régulé par la déontologie . #### 2.1.5 Le pouvoir à l'extérieur de l'organisation Les agents externes sont ceux non impliqués quotidiennement dans le fonctionnement de l'organisation . * **Actionnaires:** Sont considérés comme agents externes s'ils ne sont pas impliqués dans la gestion . * **Tiers contractants:** Clients, État, groupes de pression (associations écologiques, de consommateurs), opinion publique . * **Coalition externe:** Peut être dominée (un agent externe impose sa volonté), divisée (aucun agent externe ne peut imposer sa volonté, entraînant des luttes), ou passive (détenteurs théoriques du pouvoir s'en désintéressent). Le cas classique de coalition externe passive est celui des sociétés dont le capital est très émietté . L'organe d'administration (ex.: conseil d'administration) joue un rôle privilégié en supervisant l'organisation, disposant d'informations et de prérogatives importantes comme la nomination des dirigeants . ### 2.2 Les configurations de pouvoir Les configurations de pouvoir décrivent l'articulation entre la coalition interne et la coalition externe . #### 2.2.1 Influences réciproques entre les deux coalitions * **Coalition externe passive:** La coalition interne peut exercer son pouvoir sans entrave. Les dirigeants salariés peuvent rechercher des stratégies de croissance diluant le capital et renforçant cette passivité. Selon le type de coalition interne, on observe des configurations comme l'autocratie (personnalisée), le système clos (bureaucratique), l'organisation missionnaire (idéologique), ou la méritocratie (professionnelle) . * **Coalition externe dominée:** Les détenteurs externes veulent contrôler l'organisation comme un "instrument". Si l'équilibre des pouvoirs n'est pas maintenu, cela peut dégénérer en une coalition externe divisée et une coalition interne politisée, créant une "arène politique" . #### 2.2.2 Les différentes configurations ##### 2.2.2.1 La configuration autocratique Le patron, tel un monarque absolu, prend toutes les décisions sans partager le pouvoir. Ce modèle fonctionne principalement dans les petites entreprises, mais peut exister exceptionnellement dans de grandes entreprises familiales ou en période de crise. Les stratégies visent l'évitement des conflits avec les grandes entreprises en se contentant de niches . ##### 2.2.2.2 Le système clos Le fonctionnement bureaucratique protège les agents internes des sanctions externes. Les systèmes de contrôle de gestion visent le respect des procédures plutôt que l'amélioration des performances, en raison de situations monopolistiques ou oligopolistiques. Les politiques de privatisation et de dérégulation visent à lutter contre ces dérives . ##### 2.2.2.3 L'organisation missionnaire Tous les comportements dépendent d'un dogme. L'organisation ne tolère aucune opposition extérieure. Certaines entreprises présentent des caractéristiques idéologiques fortes, où les collaborateurs se comportent en militants . ##### 2.2.2.4 L'organisation méritocratique Les opérationnels sont recrutés pour leurs savoirs et leurs études supérieures. Le pouvoir réel réside dans les mains des professionnels, le contrôle reposant sur l'auto-contrôle et le respect des règles déontologiques. Exemples: hôpitaux, cabinets d'avocats ou d'audit . ##### 2.2.2.5 La configuration de type instrument Le pouvoir est exercé de l'extérieur par un agent qui n'est pas impliqué dans la gestion quotidienne, tel qu'une filiale contrôlée par un groupe, ou une agence gouvernementale. Le contrôle de gestion est essentiel pour déléguer des responsabilités tout en contrôlant à distance via des procédures comme la gestion budgétaire. Ces configurations peuvent dégénérer en systèmes clos si la coalition interne parvient à échapper au contrôle . ##### 2.2.2.6 L'arène politique Les relations internes politisées et la division externe du pouvoir se renforcent mutuellement, pouvant mener à des situations chaotiques. Le contrôle de gestion devient inefficace dans ces contextes . **Synthèse des configurations :** | Configuration | Coalition interne | Coalition externe | Exemple caractéristique | | :------------------- | :---------------- | :---------------- | :-------------------------------------------------------- | | Autocratie | Personnalisée | Passive | PME | | Système clos | Bureaucratique | Passive | Entreprise publique jouissant d'un monopole | | Organisation missionnaire | Idéologique | Passive | Coopératives, mutuelles | | Méritocratie | Professionnelle | Passive | Hôpital | | Instrument | Bureaucratique | Dominée | Filiale | | Arène politique | Politisée | Divisée | Entreprise cible d'une OPA | Les attentes en termes de performance varient selon la configuration: pérennité et croissance pour l'autocratie, maintien du monopole et satisfaction de l'usager pour le système clos, respect des valeurs collectives pour l'organisation missionnaire, respect des normes professionnelles pour la méritocratie, rentabilité fixée par le siège pour l'organisation instrument, et objectifs individuels dans l'arène politique. Ces configurations évoluent avec le cycle de vie de l'organisation . ### 2.3 Rationalité et irrationalité dans l'exercice du pouvoir #### 2.3.1 Les objectifs individuels et collectifs L'hypothèse de base de la microéconomie classique est que les détenteurs du pouvoir utilisent celui-ci pour agir selon leurs propres objectifs et intérêts, adoptant un comportement rationnel. Cependant, l'individu est souvent incapable de se fixer un objectif unique, l'information est imparfaite, et les capacités cognitives sont limitées, conduisant à une "rationalité limitée" et à un comportement de "satisfaction" plutôt que d'optimisation. La décision collective est le résultat d'un processus politique et d'un compromis, et l'agrégation des rationalités individuelles ne débouche pas nécessairement sur une rationalité collective . #### 2.3.2 Le "paradoxe" de Condorcet ##### 2.3.2.1 Définition Le paradoxe de Condorcet démontre qu'une agrégation des préférences individuelles rationnelles ne conduit pas nécessairement à une préférence collective rationnelle et transitive . Prenons un exemple familial avec trois préférences : mer, montagne, campagne. Si les préférences individuelles sont : | | Mer | Montagne | Campagne | | :--------- | :-: | :------: | :------: | | Père | 2 | 3 | 1 | | Mère | 3 | 1 | 2 | | Fils | 1 | 2 | 3 | En votant entre mer et montagne, la mer l'emporte (fils, père vs mère). En votant entre mer et campagne, la campagne l'emporte (père, mère vs fils). Logiquement, on devrait préférer la campagne à la montagne. Or, en votant entre campagne et montagne, la montagne l'emporte (mère, fils vs père). La transitivité (si A > B et B > C, alors A > C) n'est pas respectée au niveau collectif (Mer > Montagne, Campagne > Mer, mais Montagne > Campagne) . Ce paradoxe peut survenir dans diverses situations collectives: élections, conseils d'administration, préparation de budgets . ##### 2.3.2.2 Leçons à tirer du "paradoxe" de Condorcet * **Instrumentalisation politique:** La connaissance de cet effet peut être utilisée pour critiquer la démocratie ou pour défendre des règles institutionnelles limitant ce risque (ex. scrutins majoritaires) . * **Stratégies de décision:** L'ordre dans lequel les questions sont abordées influence le résultat final. L'habileté politicienne peut instrumentaliser cet effet au détriment des moins avertis . * **Hasard et dysfonctionnements:** Sans consensus ou anticipation, le résultat peut dépendre du hasard, menant à des décisions qui ne satisfont personne, voire à de graves dysfonctionnements organisationnels et à un "risque systémique". Cela peut se traduire par des non-décisions malgré des problèmes identifiés, ou par une paralysie collective face à des erreurs stratégiques . --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Terme | Définition | |---|---| | Contrôle de gestion | Processus par lequel les managers influencent les membres de l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l'organisation. | | Contrôle organisationnel | Ensemble des dispositifs qui concourent à rendre les comportements des membres d'une organisation conformes aux besoins organisationnels et à atteindre les objectifs fixés. | | Gouvernance d'entreprise | Ensemble des mécanismes qui limitent le pouvoir et influencent les décisions des dirigeants, définissant leur espace discrétionnaire et visant à assurer la pérennité et la performance de la firme. | | Pouvoir | Rapport de force où un acteur peut imposer sa volonté à un autre, impliquant contrôle et capacité à définir ses propres finalités tout en influençant celles des autres. | | Rationalité limitée | Concept selon lequel les individus, en raison de contraintes cognitives et informationnelles, ne peuvent pas toujours prendre des décisions optimales et se satisfont de solutions satisfaisantes. | | Théorie de l'agence | Cadre théorique expliquant les relations entre un principal et un agent, caractérisées par une divergence d'intérêts et une asymétrie d'information, nécessitant des mécanismes de contrôle et d'incitation. | | RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) | Notion selon laquelle les entreprises ont des responsabilités élargies qui dépassent les seuls objectifs économiques et légaux, en tenant compte de leurs impacts sociaux, environnementaux et éthiques. | | ROI (Return On Investment) | Indicateur de rentabilité économique mesurant le retour sur investissement, calculé par le rapport entre le bénéfice et l'actif investi, permettant de comparer des entités de tailles différentes. | | Bénéfice résiduel | Indicateur de performance mesurant la création de valeur après rémunération des capitaux investis au coût moyen pondéré du capital, permettant de prendre des décisions d'investissement qui créent de la valeur pour l'entreprise. | | Méthode ABC (Activity Based Costing) | Méthode de comptabilité analytique qui attribue les coûts indirects aux produits en fonction des activités qui les génèrent, en utilisant des inducteurs de coûts pour mieux refléter la causalité entre activités et coûts. | | Analyse des configurations de pouvoir | Étude des différentes configurations organisationnelles basées sur les interactions entre coalitions internes (personnalisée, bureaucratique, idéologique, professionnelle) et coalitions externes (dominée, divisée, passive), influençant l'exercice du pouvoir. | | Gouvernance actionnariale | Modèle de gouvernance privilégiant les intérêts des actionnaires, régulé par les marchés financiers, avec pour objectif principal la discipline des dirigeants et la maximisation de la valeur actionnariale. | | Gouvernance partenariale | Modèle de gouvernance qui intègre les intérêts de toutes les parties prenantes (actionnaires, salariés, clients, fournisseurs, etc.) dans la prise de décision et le partage de la valeur créée. | | Gouvernance cognitive | Approche de la gouvernance qui met l'accent sur la capacité des managers à créer de la valeur par l'innovation, l'apprentissage organisationnel et l'alignement des schémas mentaux entre les parties prenantes. | | Paradoxe de Condorcet | Phénomène démontrant que l'agrégation des préférences individuelles rationnelles ne conduit pas nécessairement à une préférence collective rationnelle, mettant en évidence la possible irrationalité des décisions collectives. |

# Le contrôle de gestion : un mode de contrôle parmi d'autres Le contrôle de gestion est un mode de contrôle parmi d'autres, caractérisé par son émergence historique, ses avantages, ses limites, et sa comparaison avec d'autres formes de contrôle organisationnel. ## 1. Le contrôle de gestion : un mode de contrôle parmi d'autres ### 1.1 L'émergence historique du contrôle de gestion L'origine du terme "contrôle" remonte au français "contre-rolle", désignant un double registre de comptes. Bien que le terme soit français, le concept de contrôle de gestion en tant que système de management est apparu dans un contexte anglo-saxon, notamment avec les travaux de la Harvard Business School [29](#page=29). #### 1.1.1 La double filiation du contrôle de gestion Le contrôle de gestion possède une double filiation : * **Invention chez General Motors (GM)**: Les années 1920 voient l'émergence du contrôle de gestion comme un système cohérent de management chez GM. Face à une entreprise en croissance et diversifiée, Alfred Sloan (PDG) et Donaldson Brown (directeur financier) ont développé le "contrôle financier" (devenu contrôle de gestion) pour coordonner les divisions, juger leur performance et planifier les activités. Ce système visait à permettre la "décentralisation par le contrôle", en accordant une autonomie aux directeurs de division sous la contrainte de résultats financiers, grâce à une utilisation intensive des données financières et comptables [30](#page=30). * **Influence des travaux de Taylor**: L'invention du contrôle de gestion a été rendue possible par les développements de la comptabilité industrielle et son utilisation comme système de management par Frederick Winslow Taylor à la fin du XIXe siècle. Taylor a montré que la comptabilité industrielle servait non seulement à calculer les coûts de revient, mais aussi à suivre les flux, à surveiller et à comparer le réel à la prévision. Il a introduit le contrôle dans les ateliers via l'organisation taylorienne, en soumettant les tâches à des normes de temps et en développant le coût standard ou coût préétabli pour contrôler par exception et inciter les employés [30](#page=30) [31](#page=31). ### 1.2 Définitions et rôles du contrôle de gestion Le terme "contrôle de gestion" est la traduction de l'anglo-américain "management control", qui signifie "pilotage, maîtrise de la gestion" [31](#page=31). #### 1.2.1 Définition selon Robert N. Anthony Robert N. Anthony, considéré comme un père fondateur de la discipline, a proposé en 1965 la définition suivante : > "Le contrôle de gestion (management control) est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation." [31](#page=31). Trois éléments clés émergent de cette définition : 1. **Cible**: Il s'adresse aux managers ayant un pouvoir de décision et devant faire travailler d'autres personnes [31](#page=31). 2. **Finalités**: Il vise l'efficacité (atteindre les objectifs) et l'efficience (atteindre les objectifs en minimisant les moyens). Ces concepts sont souvent illustrés par le triangle de la performance, incluant aussi la pertinence (cohérence moyens-objectifs) et l'économie (coût minimal des ressources) [31](#page=31) [32](#page=32). 3. **Positionnement**: Il intervient dans la mise en œuvre des objectifs définis. En 1988, Anthony a précisé que le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent les autres membres de l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l'organisation [31](#page=31) [32](#page=32). #### 1.2.2 Les trois niveaux de contrôle selon Anthony Anthony distingue trois niveaux de contrôle dans l'organisation : * **Le planning stratégique**: Processus de décision concernant les objectifs de l'organisation et les stratégies pour les atteindre [32](#page=32). * **Le contrôle de gestion**: Vise à mettre en œuvre les stratégies issues de la planification stratégique pour atteindre les objectifs organisationnels. Il se situe au niveau des décisions tactiques [32](#page=32) [33](#page=33). * **Le contrôle opérationnel (ou contrôle des tâches)**: Processus assurant que les tâches spécifiques sont réalisées de manière efficace et efficiente. Il correspond au contrôle taylorien classique [32](#page=32) [33](#page=33). Ces trois niveaux s'articulent de manière hiérarchique [32](#page=32). #### 1.2.3 Le contrôle de gestion comme système cybernétique (PDCA) Le contrôle de gestion peut être vu comme un système de contrôle cybernétique, facilitant le pilotage et la convergence des buts organisationnels. Le modèle PDCA (Plan, Do, Check, Act) de William E. Deming illustre ce pilotage [33](#page=33): * **PLAN (Planifier)**: Fixer une norme chiffrée (objectif, prévision, benchmarking). La participation à la définition des objectifs (DPPO - Direction Participative par Objectifs) peut entraîner un "slack budgétaire" [33](#page=33) [34](#page=34). * **DO (Réaliser)**: Organiser la transformation des ressources en produits ou activités de manière efficace et efficiente [34](#page=34). * **CHECK (Vérifier)**: Mesurer les résultats obtenus et les comparer aux objectifs. La mesure peut être physique ou comptable/financière. Des actions correctives sont engagées en cas d'écarts significatifs [34](#page=34). * **ACT (Agir)**: Mettre en œuvre des actions correctives et attribuer des primes ou sanctions basées sur l'atteinte des normes [34](#page=34). Ce modèle repose sur une représentation cybernétique de l'organisation, la considérant comme un système capable d'atteindre un objectif indépendamment de son environnement grâce à un mécanisme de rétroaction [34](#page=34). #### 1.2.4 Les effets du contrôle de gestion sur les comportements Le contrôle de gestion influence les comportements à quatre niveaux : * **Planification**: Contrôle ex ante, fournissant des informations pour guider les actions [35](#page=35). * **Mesure**: Contrôle ex ante et ex post, orientant l'action et fournissant des informations pour la correction [35](#page=35). * **Feed-back**: Informations sur le comportement et les résultats, permettant des actions correctives et l'attribution de récompenses/sanctions [35](#page=35). * **Évaluation et récompenses**: Contrôle ex post, comparant la performance aux standards. Les récompenses peuvent être extrinsèques (primes) ou intrinsèques (satisfaction), influençant les comportements ex ante par anticipation [35](#page=35). #### 1.2.5 Avantages du contrôle de gestion Trois avantages principaux sont identifiés : * **Langage commun**: S'appuyant sur des données comptables et financières, il crée un langage partagé dans l'organisation [36](#page=36). * **Gestion à distance et décentralisation**: Il permet de décentraliser la prise de décision en échange du contrôle des résultats, améliorant la qualité de l'information et la réactivité [36](#page=36). * **Responsabilisation, évaluation et motivation**: Il permet de responsabiliser, évaluer et motiver les salariés, servant d'outil de gouvernement des hommes à tous les niveaux [36](#page=36). ### 1.3 Les hypothèses et les limites du contrôle de gestion Le contrôle de gestion, en tant que modèle, repose sur des hypothèses fortes et présente des limites. #### 1.3.1 Modèle rationnel du contrôle et conditions d'application Henri Bouquin décompose le processus rationnel de contrôle en trois étapes: finalisation, pilotage et post-évaluation, chacune nécessitant des conditions d'application spécifiques. Ces conditions incluent la crédibilité des buts, la capacité à quantifier les résultats, la connaissance technologique, la possibilité de découper l'entreprise en centres de responsabilité, la qualité du système d'information, la capacité à prévoir, la connaissance de la relation fins-moyens, et la capacité à modéliser les relations causes-effets [37](#page=37). #### 1.3.2 Hypothèses sur le processus, l'organisation et le comportement Le contrôle de gestion repose sur trois hypothèses fondamentales : 1. **Sur le processus contrôlé**: Il doit être possible de définir un objectif et de mesurer son atteinte. Cela est difficile pour les politiques de qualité, d'innovation, et dans les organisations publiques [37](#page=37). 2. **Sur l'organisation**: L'entreprise doit pouvoir être découpée en centres de responsabilité (centre de coût, de revenus, de profit, d'investissement). Le découpage peut engendrer des effets pervers (concurrence entre départements, sacrifice de l'intérêt général au profit de l'objectif local) [38](#page=38). 3. **Sur le comportement des individus**: L'hypothèse classique (Théorie X de McGregor) considère l'homme comme opportuniste et peu courageux, nécessitant contrainte et incitation. L'alternative (Théorie Y) suggère que l'homme est motivé par la prise d'initiative et de responsabilité dans des conditions favorables [38](#page=38). #### 1.3.3 Effets pervers et limites Le contrôle de gestion, s'il est trop contraignant ou mal appliqué, peut engendrer des effets pervers : * **Effets psychologiques**: Stress, frustration, pathologies psychosomatiques, agressivité [39](#page=39). * **Orientation comportementale négative**: Focalisation sur les problèmes locaux au détriment de la collaboration transversale, préférence pour le court terme au détriment du long terme (car les indicateurs financiers mesurent mal la performance à long terme comme la qualité ou l'engagement) [39](#page=39). * **Problèmes de fixation des objectifs**: Des objectifs trop lâches peuvent mener à la complaisance, tandis que des objectifs trop ambitieux peuvent démobiliser. La motivation dépend de la théorie de l'expectance (effort -> succès -> récompense, et valeur de la récompense) [39](#page=39). * **Difficulté d'évaluation**: Difficulté à évaluer les aspects qualitatifs ou non financiers de la performance, notamment dans les organisations publiques [37](#page=37). > **Tip:** Il est crucial de reconnaître que le contrôle de gestion repose sur des hypothèses fortes et peut générer des effets pervers s'il n'est pas appliqué avec discernement. La prise en compte des attentes des salariés et la recherche d'un équilibre entre les différents niveaux de contrôle sont essentielles. ### 1.4 Les autres modes de contrôle organisationnel Le contrôle de gestion n'est qu'un mode de contrôle parmi d'autres au sein du contrôle organisationnel, qui vise à orienter les actions, comportements, savoirs, buts ou valeurs pour accroître la probabilité que les individus internalisent les objectifs organisationnels [40](#page=40). #### 1.4.1 Typologie des organisations et types de contrôle (Etzioni) Selon Amitai Etzioni, les organisations peuvent être différenciées selon les relations entre individus et organisation : * **Organisations coercitives** (prisons, asiles): Buts des individus opposés à ceux de l'organisation. Le contrôle est physique, basé sur la force et la sanction [40](#page=40). * **Organisations normatives** (partis politiques, églises): Buts des individus convergents avec ceux de l'organisation. Le contrôle porte sur la vision du monde partagée, via l'identification, la socialisation et l'idéologie [40](#page=40). * **Organisations instrumentales** (entreprises): Buts des individus divergent de ceux de l'organisation sans y être totalement opposés. Le contrôle porte sur les comportements, via des systèmes d'incitation [40](#page=40). Dans les entreprises, les modes de contrôle instrumentaux (calcul, intérêt, incitations) sont prédominants, mais les modes coercitifs (licenciements, sanctions) et normatifs (propagande, culture) sont aussi utilisés. Le contrôle normatif est souvent considéré comme le plus efficace car il agit sur les croyances et l'idéologie [41](#page=41). #### 1.4.2 Typologie des modes de contrôle (Ouchi et Merchant) Ouchi et Merchant distinguent trois modes de contrôle pour gérer la divergence d'intérêts : 1. **Contrôle par la bureaucratie** : * **Mécanisme**: Règles, surveillance directe, procédures, supervision hiérarchique [41](#page=41). * **Objectif**: S'assurer que les individus réalisent les actions souhaitées par l'organisation [41](#page=41). * **Application** : Adapté aux environnements stables ; présent dans les organisations publiques et les grandes entreprises (normes ISO, contrôle interne, audit) [41-42](#page=41,42). > **Example:** Les normes ISO (International Organization for Standardization) introduisent et normalisent une forme de contrôle bureaucratique en définissant des standards et des procédures à suivre [42](#page=42). 2. **Contrôle par les résultats** : * **Mécanisme**: Objectifs, marché, données comptables ou non comptables [41](#page=41). * **Objectif**: Rendre les acteurs responsables et "comptables" de leurs résultats [42](#page=42). * **Application**: Le contrôle de gestion en est l'archétype. Il est efficace lorsque les résultats sont mesurables [42](#page=42). 3. **Contrôle par les normes** : * **Mécanisme**: Engagement, surveillance des pairs, socialisation, qualifications, valeurs, culture, clan [41](#page=41). * **Objectif**: Former les identités, émotions, attitudes et croyances pour "gagner les cœurs et les esprits" [43](#page=43). * **Application**: Contrôle par le clan (mafia), standardisation des qualifications (médecins), culture d'entreprise, socialisation. Il est souvent utilisé lorsque le processus de transformation est mal connu et la mesure des résultats difficile [43](#page=43) [44](#page=44). | Type de contrôle | Mécanisme | Forme | Exemples | | :--------------- | :---------------------------------------- | :------------------------ | :-------------------------------------------------------------------- | | Bureaucratie | Règles, surveillance | Contrôle des comportements | Supervision directe, procédures | | Résultats | Objectifs, marché | Contrôle des résultats | Résultats, budgets | | Normes | Engagement, surveillance des pairs, socialisation, qualifications | Contrôle cérémonial, symbolique | Formation, endoctrinement | #### 1.4.3 Quel mode de contrôle pour quel contexte ? Le choix du mode de contrôle dépend de deux éléments principaux selon Ouchi : 1. **Possibilité de mesurer les résultats** : Essentiel pour le contrôle par les résultats. 2. **Connaissance du processus de transformation** : Capacité à expliciter les moyens pour réaliser une tâche. | | **Possibilité de mesurer les résultats Forte** | **Possibilité de mesurer les résultats Faible** | | :----------------------------------------------------- | :--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | :------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ | | **Connaissance du processus de transformation Parfaite** | Contrôle des comportements ou mesure du résultat (ex: manager, réalisateur, vendeur) | Contrôle du comportement par observation, règles (ex: ouvriers sur chaîne de montage) | | **Connaissance du processus de transformation Imparfaite** | Contrôle par les résultats (ex: vendeur) | Contrôle par le clan, par la standardisation des qualifications ou par la culture (ex: mafia, laboratoire de recherche, enseignants) | [44](#page=44). D'autres critères influencent le choix : * **Coût de mise en place du système de contrôle**: Il ne doit pas excéder l'utilité du système [44](#page=44). * **Niveau désiré d'innovation**: Un contrôle strict par procédures limite l'innovation, tandis qu'un contrôle par les normes ou l'engagement peut la favoriser [44](#page=44). > **Tip:** Comprendre la matrice de Ouchi est fondamental. Elle illustre comment la combinaison de la mesurabilité des résultats et de la connaissance du processus de transformation dicte le mode de contrôle le plus approprié. Les organisations doivent adapter leurs stratégies de contrôle à leur environnement et à leurs objectifs spécifiques. --- # Les sources d'information du contrôle de gestion Le contrôle de gestion s'appuie sur deux sources d'information fondamentales : la comptabilité financière pour évaluer la performance et la comptabilité de gestion pour le calcul des coûts. ### I. Les sources d'information comptables et la mesure de la performance financière La comptabilité financière constitue le socle historique du contrôle de gestion, comme en témoigne son ancienne appellation de "financial control". Bien que distinctes dans leurs finalités – la comptabilité financière s'adresse aux parties prenantes externes tandis que le contrôle de gestion vise les managers internes – elles sont souvent liées. Les normes internationales d'information financière (IFRS) ont accentué cette interconnexion, en ce que la comptabilité financière intègre des éléments issus de la comptabilité de gestion pour la valorisation de certains actifs ou le suivi de contrats [45](#page=45) [46](#page=46) [47](#page=47). #### A. La comptabilité financière et le contrôle de gestion La comptabilité financière, bien que normalisée et publiée, est utilisée de manière interne, notamment pour la discussion avec les investisseurs et partenaires via des prévisions et des "business plans". Le système comptable français est traditionnellement dualiste, séparant comptabilité financière et comptabilité de gestion (analytique). Cependant, la tendance est à une approche "moniste" où les deux systèmes sont plus intégrés, notamment sous l'impulsion des IFRS [46](#page=46). ##### 1. La mesure de la rentabilité : Le ROI (Return On Investment) Le ROI, introduit par General Motors dans les années 1920, est un indicateur financier clé pour mesurer la performance des divisions d'une entreprise. Il permet de comparer des entités de tailles différentes et est relativement simple à calculer à partir des données bilantielles [48](#page=48). * **Définition et calcul:** Le ROI est un ratio de rentabilité économique. Plusieurs formulations existent, mais une approche courante est : $$ \text{ROI} = \frac{\text{Bénéfice d'exploitation après impôts}}{\text{Actifs investis}} $$ Où le bénéfice d'exploitation après impôts est le résultat net plus les intérêts financiers, et les actifs investis correspondent au besoin en fonds de roulement plus les immobilisations [49](#page=49). * **La pyramide du ROI:** Le ROI peut être décomposé en deux éléments principaux : * **Le taux de marge:** Le rapport entre le bénéfice d'exploitation après impôts et le chiffre d'affaires. Il mesure la profitabilité de chaque unité monétaire de vente [50](#page=50). * **La rotation de l'actif:** Le rapport entre le chiffre d'affaires et les actifs investis. Il mesure l'efficacité avec laquelle les actifs sont utilisés pour générer des ventes [50](#page=50). La formule décomposée est donc : $$ \text{ROI} = \left(\frac{\text{Bénéfice d'exploitation après impôts}}{\text{Chiffre d'affaires}}\right) \times \left(\frac{\text{Chiffre d'affaires}}{\text{Actifs investis}}\right) $$ > **Tip:** Cette décomposition permet de comprendre comment le ROI est atteint. Deux entreprises peuvent avoir le même ROI mais par des stratégies différentes (par exemple, une forte marge avec une faible rotation ou inversement) [50](#page=50). * **De la mesure économique à la mesure financière : le ROE (Return on Equity)** Le ROE mesure la rentabilité pour les actionnaires. Il est lié au ROI par l'effet de levier financier : $$ \text{ROE} = \frac{\text{Résultat net}}{\text{Capitaux propres}} $$ La relation entre ROE et ROI est donnée par : $$ \text{ROE} = \text{ROI} + (\text{ROI} - i) \times \frac{D}{CP} $$ où $i$ est le taux d'intérêt après impôts de la dette et $D/CP$ le ratio dette/capitaux propres. Un ROI supérieur au coût de la dette induit un effet de levier positif [52](#page=52). * **Les limites du ROI:** Le ROI présente plusieurs limites : * Il repose sur des données comptables sujettes à des choix et conventions, notamment pour l'évaluation des actifs [53](#page=53). * Il peut inciter à limiter les investissements, même ceux qui créeraient de la valeur à long terme, afin de préserver ou d'améliorer le ratio [53](#page=53). * Il peut conduire à accepter des investissements destructeurs de valeur ou refuser des investissements créateurs de valeur si ceux-ci affectent négativement le ratio à court terme [53](#page=53). ##### 2. Bénéfice Résiduel et ROI Le bénéfice résiduel (ou Residual Income) est une mesure de performance qui vise à corriger certaines limites du ROI. * **Définition et mode de calcul:** Le bénéfice résiduel mesure la création de valeur d'une entreprise en tenant compte du coût du capital investi. $$ \text{Bénéfice résiduel} = \text{Résultat d'exploitation après impôts} - \text{Coût des capitaux investis} $$ Le coût des capitaux investis est calculé comme : $$ \text{Coût des capitaux investis} = \text{Capitaux investis} \times \text{Coût Moyen Pondéré du Capital (CMPC)} $$ Le CMPC est la moyenne pondérée du coût de la dette et du coût des capitaux propres [54](#page=54). * **Bénéfice résiduel et ROI:** La relation entre le bénéfice résiduel et le ROI est la suivante : $$ \text{Bénéfice résiduel} = \text{Actif} \times (\text{ROI} - \text{CMPC}) $$ Cette formule met en évidence qu'un ROI élevé ne garantit pas la création de valeur si le CMPC est supérieur. Elle permet de comparer des entités de tailles différentes en considérant leur coût du capital spécifique [54](#page=54). > **Tip:** Le bénéfice résiduel incite à accepter tous les investissements dont le ROI est supérieur au CMPC, car ils créent de la valeur pour l'entreprise. Cela évite les problèmes de sous-optimisation liés au ROI [55](#page=55). * **EVA (Economic Value Added):** L'EVA est une forme de bénéfice résiduel développée par Stern et Steward, qui intègre des retraitements des données comptables pour mieux refléter la valeur économique [57](#page=57). ##### 3. Vers une mesure boursière de la performance financière ? Pour pallier les limites des indicateurs comptables, des mesures basées sur les flux de trésorerie et la valeur boursière ont été développées, telles que le TSR (Total Shareholder Return) et la MVA (Market Value Added) [58](#page=58). * **La MVA (Market Value Added):** La MVA représente l'excédent de la valeur de marché de l'entreprise par rapport au capital investi. $$ \text{MVA} = \text{Valeur de marché} - \text{Capital employé} $$ Elle est théoriquement la somme actualisée des EVA futures anticipées par les marchés [58](#page=58). * **Typologie des indicateurs de mesure de la création de valeur:** Les indicateurs de performance ont évolué depuis les années 1980 : * **Indicateurs de profit:** Résultat net, Bénéfice Par Action (BPA) [59](#page=59). * **Indicateurs de rentabilité:** Rentabilité des capitaux propres (ROE), Rentabilité de l'actif économique (ROCE) [59](#page=59). * **Indicateurs de création de valeur:** EVA, MVA, TSR. Ces derniers cherchent à évaluer la performance par rapport au coût du capital, mais peuvent être influencés par la conjoncture boursière [59](#page=59). ### II. La comptabilité de gestion La comptabilité de gestion, anciennement appelée comptabilité analytique ou des coûts, est la deuxième source majeure d'information pour le contrôle de gestion. Elle fournit des méthodes pour calculer les coûts, aidant ainsi à la prise de décision et au pilotage de l'organisation [60](#page=60). #### A. Les rôles de la comptabilité de gestion John M. Clark a identifié dix fonctions clés pour la comptabilité de gestion dès 1923, couvrant la détermination des prix, l'analyse de la profitabilité des produits, le contrôle des stocks, le test d'efficience et la cohérence avec les comptes financiers [60](#page=60) [61](#page=61). Les informations issues de la comptabilité de gestion permettent de répondre à trois types de questions : * **Score-card questions:** "Les choses vont-elles bien?" (constat) [61](#page=61). * **Attention directing questions:** "À quels problèmes faut-il s'intéresser?" (orientation de l'attention) [61](#page=61). * **Problem-solving questions:** "Comment résoudre les problèmes et prendre des décisions?" (aide à la décision) [61](#page=61). Le calcul des coûts est indispensable à toutes les étapes du processus de contrôle de gestion, de la planification (budget) au suivi et à l'analyse des résultats [61](#page=61) [62](#page=62). #### B. Les coûts complets La méthode des coûts complets vise à imputer l'ensemble des charges (variables, fixes, directes, indirectes) aux objets de coût (produits, services, etc.) [62](#page=62). * **Définition et calcul du coût complet :** $$ \text{Coût complet} = \sum \text{des charges directes} + \text{quote-part des charges indirectes} $$ Les charges indirectes, qui ne peuvent être affectées sans ambiguïté à un produit, constituent le principal défi de cette méthode [62](#page=62). * **La méthode des sections homogènes (ou centres d'analyse) :** Cette méthode, formalisée en 1929, est une approche traditionnelle pour la répartition des coûts indirects. Elle se déroule en plusieurs étapes [62](#page=62) [63](#page=63): 1. **Classement des charges:** Distinction entre charges directes et indirectes, en intégrant les charges supplétives et excluant les charges non incorporables [63](#page=63). 2. **Affectation des charges directes aux produits.** 3. **Affectation des charges indirectes aux sections homogènes (centres d'analyse):** Répartition primaire. Un centre d'analyse regroupe des activités technologiquement homogènes [63](#page=63). 4. **Répartition secondaire:** Les coûts des centres auxiliaires sont refacturés aux centres principaux [64](#page=64). 5. **Calcul du coût des unités d'œuvre (UO):** L'UO mesure l'activité d'un centre d'analyse. Le coût de l'UO est le coût total du centre divisé par le nombre d'UO [64](#page=64). 6. **Affectation des charges indirectes aux objets de coût:** Via les unités d'œuvre consommées par chaque produit [65](#page=65). 7. **Calcul du coût complet et du résultat par produit.** > **Tip:** La pertinence de la méthode repose sur le choix judicieux des centres d'analyse (homogénéité des activités) et des unités d'œuvre (corrélation avec les coûts du centre) [66](#page=66) [67](#page=67). * **L'imputation rationnelle et la mesure de la sous-activité :** Cette méthode vise à corriger l'impact des variations d'activité sur les coûts unitaires des charges fixes. $$ \text{Charges fixes imputées} = \text{Charges fixes} \times \frac{\text{Activité réelle}}{\text{Activité normale}} $$ Une suractivité génère un "bonus de suractivité", tandis qu'une sous-activité génère un "malus de sous-activité" [70](#page=70) [71](#page=71). * **La méthode ABC (Activity Based Costing) :** Développée pour pallier les insuffisances des méthodes traditionnelles face à l'évolution du contexte économique (produits différenciés, augmentation des coûts indirects) [71](#page=71) [72](#page=72). * **Principes:** Elle identifie les "activités" et leurs "inducteurs de coût" (cost drivers) pour une imputation plus causale [72](#page=72). * **Logique:** Les produits consomment des activités, qui consomment des ressources. La méthode cherche une relation de cause à effet entre les activités et les coûts [73](#page=73). * **Appréciation:** Elle offre une vision plus stratégique et une meilleure coordination des processus, mais peut être complexe et perdre la notion de centre de responsabilité budgétaire [77](#page=77). * **Méthodes historiques basées sur les équivalents de production :** Ces méthodes simplifient le calcul des coûts en utilisant un produit de référence. * **Méthode des équivalents de production:** Le coût des produits est calculé à partir d'un produit de référence ("produit équivalent"). Elle permet une évaluation rapide des coûts et de l'impact des variations de charges ou de production [79](#page=79) [80](#page=80). * **Méthode GP (Georges Perrin):** Affine la méthode des équivalents en considérant différents postes d'activité. Elle utilise des "indices de postes" et des "constantes GP" pour mesurer l'effort relatif de production [81](#page=81) [82](#page=82) [83](#page=83). * **Méthode UVA (Unités de Valeur Ajoutée):** Généralise l'analyse des consommations à l'ensemble des activités de l'entreprise et la notion d'effort de production à la notion d'effort de création de valeur ajoutée [84](#page=84) [85](#page=85). #### C. Les méthodes de calcul des coûts partiels Ces méthodes distinguent les charges fixes et variables pour une analyse plus fine, notamment pour les prévisions et le calcul du seuil de rentabilité. * **Direct costing (coût variable) :** Les charges fixes ne sont pas imputées aux coûts des produits mais sont déduites globalement du résultat. Le compte de résultat simplifié est: Chiffre d'affaires - Coûts variables = Marge sur coût variable - Charges fixes = Résultat [87](#page=87) [88](#page=88). * **Direct costing évolué (coûts spécifiques) :** Segmente les charges fixes en directes (spécifiques) et indirectes (communes) pour affiner l'analyse de profitabilité par produit [88](#page=88). * **Analyse coûts/volumes/profits (Seuil de rentabilité) :** Le seuil de rentabilité (ou point mort) est le niveau de ventes qui permet d'atteindre un résultat nul [88](#page=88). * **Point mort en quantité (Q*):** $ Q^* = \frac{\text{CF}}{\text{MCV (unitaire)}} $ [89](#page=89). * **Point mort en chiffre d'affaires (CA*):** $ \text{CA}^* = \frac{\text{CF}}{\text{Taux de MCV}} $ [90](#page=90). * **Taux de marge de sécurité:** Mesure la diminution possible du chiffre d'affaires avant de devenir déficitaire [90](#page=90). * **Levier opérationnel (LO):** Mesure la sensibilité du résultat aux variations du chiffre d'affaires. Un LO élevé indique une forte sensibilité (coûts fixes importants) [91](#page=91). #### D. Calcul du coût des produits et prise de décision Le calcul du coût complet est essentiel pour les décisions à long terme comme le lancement ou le retrait d'un produit, ou la fixation des prix. Cependant, la suppression d'un produit dont le résultat en coût complet est négatif peut détériorer le résultat global si les charges indirectes ne disparaissent pas. Le calcul du coût variable, quant à lui, est plus pertinent pour les décisions de court terme et l'optimisation sous contrainte [93](#page=93) [94](#page=94) [95](#page=95). --- # Gouvernance d'entreprise et contrôle de gestion Absolument ! Voici une synthèse détaillée de la "Gouvernance d'entreprise et contrôle de gestion", structurée selon vos instructions, qui devrait constituer une excellente base pour votre préparation. ## 3. Gouvernance d'entreprise et contrôle de gestion La gouvernance d'entreprise concerne l'ensemble des mécanismes visant à contrôler et influencer les décisions des dirigeants afin d'assurer la pérennité et la performance de la firme, en conciliant les intérêts des actionnaires et, de plus en plus, de l'ensemble des parties prenantes . ### 3.1 La montée en puissance de la problématique de la gouvernance La problématique du contrôle des décisions des dirigeants n'est pas nouvelle et remonte à la dissociation entre la propriété et le management dans les grandes entreprises. Cependant, elle a pris une ampleur considérable ces dernières années pour trois raisons principales: le rôle croissant des investisseurs financiers, les crises boursières et financières, et les pratiques managériales inefficaces ou frauduleuses . #### 3.1.1 La prise de pouvoir des actionnaires et la financiarisation de l'économie Après la crise de 1929, le capitalisme est devenu "managérial", les dirigeants ayant pris le pouvoir au détriment d'actionnaires plus dispersés. Ces derniers privilégiaient la croissance du chiffre d'affaires ou des effectifs plutôt que la rentabilité des actionnaires. La "révolution conservatrice" de la fin des années 1970 a remis en cause ce compromis, entraînant une baisse de la fiscalité, une remise en cause du pouvoir syndical et une libéralisation des échanges. Simultanément, les marchés financiers ont connu une libéralisation marquée par le décloisonnement, la déréglementation et la désintermédiation, favorisant le financement direct par le marché . Ce contexte a conduit à une gouvernance "actionnariale", où les managers ont lié leur sort à celui des actions, notamment via les stock-options. Les opérations de fusion-acquisition ont explosé, amplifiant le rôle des marchés financiers et des investisseurs institutionnels, notamment les fonds de pension anglo-saxons. Ces derniers ont diffusé le modèle anglo-saxon de gouvernance, axé sur la "shareholder value" et l'EVA, imposant des règles de transparence et de souci de l'intérêt actionnarial. Ce modèle, qualifié de "boursier", a favorisé une gouvernance "dure" avec des "cost killers" . #### 3.1.2 Les crises boursières et financières Les crises boursières de 2000 (bulle Internet) et surtout la crise financière de 2007-2008 ont ébranlé le modèle anglo-saxon. La crise de 2008 a eu des impacts économiques mondiaux durables, affectant le potentiel de croissance, les taux de fécondité, les migrations et les inégalités de revenus. Bien que des politiques aient permis une amélioration, la période de taux d'intérêt bas a généré des vulnérabilités financières et une hausse de la dette publique. Ces crises ont soulevé des interrogations sur l'efficacité des marchés financiers et des mécanismes de gouvernance . #### 3.1.3 Les pratiques frauduleuses et les faillites d'entreprises Les scandales financiers (Enron, WorldCom, Vivendi, Société Générale, etc.) ont révélé les limites des systèmes de gouvernance, y compris aux États-Unis. Ces affaires ont mis en évidence des fraudes comptables, des manipulations d'informations financières, et la connivence possible entre management et auditeurs, au détriment des autres parties prenantes. Ces défaillances ont conduit à un renforcement de l'encadrement juridique, comme le Sarbanes-Oxley Act aux États-Unis et la loi sur la sécurité financière en France. Cependant, l'efficacité de ces réglementations reste débattue, comme l'illustre l'affaire Société Générale où des défaillances des contrôles internes ont été constatées malgré le respect des principes de gouvernance. Les évolutions récentes, comme la loi PACTE en France et la directive européenne "Droits des actionnaires" témoignent de la nécessité d'adapter continuellement la réglementation . ### 3.2 Les approches théoriques de la gouvernance et de ses mécanismes La gouvernance d'entreprise repose sur plusieurs cadres théoriques qui éclairent différemment la relation entre la performance et les mécanismes de contrôle des dirigeants. #### 3.2.1 Les théories économiques et contractualistes Ces théories, axées sur la relation entre actionnaires et dirigeants, s'appuient sur la théorie des droits de propriété, la théorie de l'agence et la théorie des coûts de transaction. L'objectif est de "discipliner" les managers pour qu'ils agissent dans l'intérêt des actionnaires . ##### 3.2.1.1 La théorie des droits de propriété Elle analyse l'influence des différents types de droits de propriété sur l'efficacité économique. Une distinction est faite entre l'usus (droit d'utiliser), le fructus (droit de percevoir les fruits) et l'abusus (droit de vendre). Une entreprise avec des droits de propriété privés exclusifs et transférables serait plus efficace. En ordre décroissant d'efficacité, on trouve: la propriété privée, la propriété privée atténuée, la propriété publique atténuée, la propriété publique non atténuée, et la propriété communale. Selon cette théorie, le comportement du dirigeant découle de l'allocation des droits de propriété, les entreprises publiques étant jugées moins efficaces en raison de l'absence de contrôle actionnarial véritable et de mécanismes d'incitation . ##### 3.2.1.2 La théorie de l'agence Développée par Jensen et Meckling, elle postule une divergence d'intérêts entre actionnaires (principaux) et managers (agents). Cette relation d'agence est source de conflits et de coûts, notamment dus à l'aléa moral (comportement différent de celui promis) et à l'antisélection (dissimulation d'informations avant le contrat). La firme est vue comme un "nœud de contrats" où la gouvernance vise à aligner les comportements via des incitations et une surveillance. Les hypothèses clés sont: la firme comme nœud de contrats, la divergence d'intérêts, et l'asymétrie d'information. Elle explique le développement des stock-options et l'importance des administrateurs indépendants . ##### 3.2.1.3 La théorie des coûts de transaction Proposée par Williamson, elle examine comment les entreprises organisent les transactions pour économiser de la rationalité et se prémunir contre l'opportunisme. L'existence de la firme s'explique par sa capacité à économiser des coûts de transaction par rapport au marché. La théorie repose sur deux hypothèses: l'opportunisme des agents et la rationalité limitée. Les coûts de transaction sont classés en coûts ex ante (recherche, négociation) et ex post (surveillance). Leur niveau est influencé par la spécificité des actifs, l'incertitude des transactions et la fréquence des relations contractuelles, déterminant le choix entre marché, réseau ou hiérarchie. Ces approches sont dites "disciplinaires" car elles cherchent à garantir que les dirigeants agissent dans l'intérêt des actionnaires . #### 3.2.2 Les approches partenariales de la gouvernance Elles critiquent le modèle purement contractuel et financier, arguant que l'entreprise n'appartient pas aux seuls actionnaires mais est une création collective. L'approche partenariale conteste le statut de "créanciers résiduels" aux seuls actionnaires, suggérant que les autres parties prenantes (salariés, fournisseurs, etc.) doivent être associées au partage de la "rente organisationnelle" pour être incitées à accroître la valeur. La maximisation de la performance ne se mesure plus seulement par la valeur actionnariale mais par la "valeur partenariale" . ##### 3.2.2.1 Les parties prenantes et les typologies existantes Les parties prenantes sont définies comme "un individu, ou un groupe d’individus, qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels". On distingue les parties prenantes volontaires/involontaires et internes/externes. La typologie primaire/secondaire est également pertinente. Les outils de mesure de la performance diffèrent selon la vision (actionnariale vs. partenariale), l'EVA étant plus adaptée à la première et le SPG à la seconde . #### 3.2.3 Les approches cognitives de la gouvernance Ces approches se concentrent sur la notion de "connaissance" et le processus de création de valeur, notamment par l'innovation et l'apprentissage organisationnel. Contrairement aux approches précédentes, elles adoptent une vision coopérative et dynamique, visant à favoriser l'émergence de nouvelles opportunités et l'alignement des schémas mentaux. L'invention d'opportunités peut se faire par le conseil aux dirigeants ou la connexion à l'environnement via les parties prenantes. L'alignement des schémas mentaux améliore la coordination et réduit les coûts de coordination . #### 3.2.4 Théories de la gouvernance et mécanismes de gouvernance Les théories débouchent sur des mécanismes de gouvernance variés, classés selon leur origine (interne/externe) et leur caractère (intentionnel/spontané) . * **Mécanismes intentionnels spécifiques à la firme:** Systèmes formels d'incitation et de contrôle, systèmes de rémunération des dirigeants (ex. stock-options) . * **Mécanismes intentionnels non spécifiques :** Environnement légal et réglementaire. * **Mécanismes spontanés spécifiques à la firme :** Contrôle hiérarchique, surveillance mutuelle. * **Mécanismes spontanés non spécifiques:** Marché des dirigeants, marché financier, marché des prises de contrôle, marché des biens et services . Le modèle dominant, le "modèle anglo-saxon" (actionnarial, financier, boursier), privilégie la fonction "disciplinaire" pour résoudre les conflits entre managers et actionnaires . ### 3.3 Les modèles nationaux de gouvernance et leurs évolutions La gouvernance d'entreprise présente une diversité de modèles nationaux, influencés par l'histoire, la culture, les institutions et la structure économique de chaque pays. #### 3.3.1 La diversité des modèles de gouvernance Bien qu'il y ait une convergence générale vers le modèle actionnarial anglo-saxon, des variations subsistent. * **Modèle actionnarial (Anglo-saxon):** Dominant aux États-Unis et au Royaume-Uni, il est centré sur la discipline des dirigeants et la création de valeur pour l'actionnaire, régulé par les marchés financiers . * **Modèle partenarial (Continental):** Caractérisé par la prise en compte des intérêts de différentes parties prenantes, notamment les salariés. L'Allemagne (avec la "Mitbestimmung" ou cogestion) et le Japon (historiquement) illustrent ce modèle, bien que le Japon évolue vers le modèle actionnarial . * **Modèles alternatifs :** * **Modèle réticulaire:** Présent en Italie et en Espagne, il est influencé par le poids des relations interpersonnelles et familiales ("capitalisme relationnel") . * **Modèle administré:** Régulé par l'État, il est caractéristique des économies où l'État joue un rôle central, comme en France avec son approche "colbertiste" . * **Modèle familial:** Le capital est détenu par une ou plusieurs familles, privilégiant une vision à long terme mais posant des problèmes de succession et de cession des droits de propriété . #### 3.3.2 Les évolutions récentes de la réglementation en termes de gouvernance Les crises financières ont mis en lumière les limites du modèle actionnarial et les défaillances des mécanismes de soutien (analystes, auditeurs). Des réformes législatives ont été entreprises aux États-Unis (Sarbanes-Oxley Act), en France (loi de sécurité financière, loi PACTE) et dans l'Union européenne (directive "Droits des actionnaires") . * **Aux États-Unis:** Le Sarbanes-Oxley Act (SOA) renforce la responsabilité des dirigeants, l'exactitude de l'information, et l'indépendance des auditeurs. Des réflexions portent sur le dépôt de résolutions par les actionnaires et le rôle des agences de conseil en vote . * **En France:** La loi NRE et la loi de sécurité financière ont renforcé la transparence et l'arsenal juridique. La loi PACTE consacre l'intérêt social et la "raison d'être" des entreprises, et renforce la place des administrateurs salariés . * **Au niveau européen:** La directive "Droits des actionnaires" vise à harmoniser les pratiques et à faciliter l'exercice des droits des actionnaires . * **Principes de gouvernance du G20 et de l'OCDE:** Ces principes, révisés régulièrement, encouragent la transparence, l'équité, la protection des droits des actionnaires et la prise en compte des autres parties prenantes . #### 3.3.3 La gouvernance des entreprises publiques La gouvernance des entreprises publiques pose des défis spécifiques en France, en raison de l'absence de définition juridique claire et de l'hétérogénéité des statuts (EPIC, sociétés d'économie mixte, sociétés privées à capital public). L'Agence des participations de l'État (APE) a été créée pour organiser la gouvernance et représenter les intérêts de l'État actionnaire. Les critiques portent sur la performance de l'État actionnaire, souvent jugé tatillon et opaque. L'alignement des modalités de gouvernance sur celles des entreprises privées est une tendance, mais la place des représentants des salariés reste un sujet délicat . ### 3.4 Les nouveaux enjeux de la gouvernance d'entreprise #### 3.4.1 Les préoccupations de la gouvernance La gouvernance intègre des préoccupations morales, d'équité et sociétales. L'éthique des administrateurs, la répartition plus équitable de la valeur créée, et le développement durable sont au cœur de ces enjeux. Le développement durable repose sur trois piliers: économique, social et environnemental . #### 3.4.2 Le développement durable et la RSE Le développement durable se traduit par des politiques de Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) visant à "socialiser les marchés". La RSE implique que les entreprises prennent en compte leurs impacts sur leur environnement humain, social, politique et écologique, au-delà de la maximisation du profit. Bien que présentant une origine historique aux États-Unis, la RSE se diffuse en France avec des adaptations spécifiques. Les "marchés de la vertu" combinent objectifs sociaux et environnementaux avec la profitabilité . * **Gouvernance et RSE:** La Commission européenne promeut une finance durable en luttant contre le court-termisme et en renforçant une gouvernance durable. Les codes de gouvernance évoluent pour intégrer les enjeux environnementaux et sociaux, la prise en compte des parties prenantes, la diversité et des structures de rémunération incluant des critères extrafinanciers. En France, les lois NRE, Grenelle I et II, et PACTE renforcent le reporting extrafinancier et la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux dans la stratégie . * **Les outils de mise en place:** La norme ISO 26000 fournit des lignes directrices sur la responsabilité sociétale, couvrant sept dimensions centrales. La notation extrafinancière évalue la responsabilité globale des entreprises . #### 3.4.3 La gouvernance à l'heure de la digitalisation La digitalisation bouleverse les modèles de gouvernance, notamment par le développement du big data, des algorithmes et des plateformes collaboratives (Uber, Airbnb). Les algorithmes redéfinissent la question de l'information et de la connaissance, influençant les décisions et le contrôle des agents. La technologie blockchain et les "smart contracts" offrent de nouvelles perspectives pour sécuriser les transactions et redéfinir la relation d'agence, en s'appuyant sur la transparence et la confiance dans le code plutôt que sur des instances centrales . ### 3.5 Gouvernance, comptabilité, audit et contrôle La comptabilité, l'audit et le contrôle de gestion sont au cœur de la gouvernance d'entreprise. #### 3.5.1 Gouvernance et politiques comptables La comptabilité, notamment sous les normes IFRS, est un outil central de la gouvernance actionnariale, privilégiant l'investisseur. Cependant, la comptabilité n'étant pas une science exacte, des "politiques comptables" peuvent être mises en œuvre pour orienter l'appréciation des marchés financiers ou satisfaire des objectifs fiscaux. Cela peut aller de l'"habillage des comptes" (window dressing) au choix de méthodes comptables subjectives, en passant par la "gestion" des résultats (lissage). Les fraudes caractérisées, comme dans le cas Enron, représentent l'extrême limite de ces pratiques . #### 3.5.2 Gouvernance et processus d'audit des comptes L'audit est essentiel pour la gouvernance actionnariale, mais la pression pour des publications financières fréquentes peut encourager la créativité comptable. La qualité de l'audit dépend de la compétence et de l'indépendance des auditeurs, deux qualités parfois difficiles à concilier. Les comités d'audit jouent un rôle crucial en interne pour inciter à l'amélioration des processus, contrôler les auditeurs externes et réguler les conflits potentiels entre auditeurs et management . #### 3.5.3 Gouvernance et contrôle Le contrôle de gestion est intimement lié à la gouvernance, car il transpose les mécanismes de contrôle de la théorie de l'agence à l'échelon hiérarchique de l'entreprise. La délégation de responsabilités à différents niveaux crée des asymétries d'information et des risques de comportements opportunistes, que le système de contrôle vise à contrer par des incitations et des dispositifs de surveillance. La gouvernance, dans une perspective anglo-saxonne, repose sur des mécanismes externes (auditeurs, marchés), mais les crises récentes ont montré leurs limites, suggérant une remise en cause du "toujours plus" de contrôles et d'incitations, qui peuvent générer des effets pervers . --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Contrôle de gestion | Processus par lequel les managers influencent les autres membres de l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l'organisation et atteindre les objectifs fixés. Il repose sur des techniques quantifiées et contractuelles pour un pilotage à distance. | | Contrôle organisationnel | Ensemble des dispositifs formels et informels qui visent à encadrer les comportements des acteurs au sein d'une organisation pour assurer la cohérence des actions avec les objectifs globaux. Il inclut le contrôle de gestion mais aussi des éléments comme la culture d'entreprise ou les normes éthiques. | | Pouvoir | Capacité d'un individu ou d'un groupe à influencer les décisions et les comportements des autres acteurs au sein d'une organisation, même contre leur volonté. Il peut émaner de la légitimité, du contrôle d'une ressource, de la proximité ou de la compétence. | | Configurations de pouvoir | Différents modes d'articulation entre les acteurs internes (coalition interne) et externes (coalition externe) d'une organisation, influençant la manière dont le pouvoir est exercé et les décisions sont prises (exemples : autocratie, système clos, arène politique). | | Rationalité limitée | Concept selon lequel les individus, en raison de leurs capacités cognitives et de l'information disponible, ne peuvent pas toujours prendre des décisions optimales, mais se contentent de solutions satisfaisantes. | | Paradoxe de Condorcet | Phénomène révélant que l'agrégation des préférences individuelles rationnelles ne conduit pas nécessairement à une préférence collective rationnelle, pouvant mener à des résultats illogiques ou imprévisibles lors de processus de décision collective. | | Gouvernance d'entreprise | Ensemble des mécanismes internes et externes qui encadrent et contrôlent les pouvoirs des dirigeants et leur latitude managériale, dans le but d'assurer la pérennité et la performance de l'entreprise, en tenant compte des intérêts des différentes parties prenantes. | | Théorie de l'agence | Cadre théorique expliquant les relations entre un principal (ex: actionnaire) et un agent (ex: dirigeant), en reconnaissant des divergences d'intérêts et des asymétries d'information, et proposant des mécanismes de contrôle pour aligner leurs comportements. | | Coût de transaction | Coûts associés à la mise en œuvre des échanges économiques, incluant les coûts ex ante (recherche, négociation) et ex post (surveillance, application des contrats), influencés par la spécificité des actifs, l'incertitude et la fréquence des relations. | | Parties prenantes (Stakeholders) | Individus ou groupes qui peuvent affecter ou être affectés par les réalisations des objectifs organisationnels. Leur prise en compte est essentielle pour une gouvernance élargie et le développement durable. | | RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) | Démarche volontaire des entreprises visant à intégrer des préoccupations sociales et environnementales dans leurs activités et leurs relations avec leurs parties prenantes, allant au-delà des obligations légales et économiques. | | ROI (Return On Investment) | Ratio de rentabilité économique mesurant le retour sur l'investissement, calculé par la division du bénéfice d'exploitation après impôts par les actifs investis. Il permet de comparer la performance d'entités de tailles différentes. | | Bénéfice résiduel | Indicateur de performance mesurant la création de valeur d'une entreprise ou d'une partie de celle-ci après déduction de la rémunération des capitaux investis au coût moyen pondéré du capital. Un bénéfice résiduel positif indique une création de valeur. | | Contrôleur de gestion | Professionnel dont le rôle est d'accompagner les managers dans le processus de contrôle de gestion, en participant à la prévision budgétaire, à l'analyse des écarts, au reporting et à la mise en place de procédures. | | Méthode ABC (Activity Based Costing) | Méthode de calcul des coûts basée sur les activités, qui attribue les coûts indirects aux objets de coût (produits, services) en fonction des activités qui les consomment et des inducteurs de coût associés, cherchant une meilleure pertinence que les méthodes traditionnelles. | | Gouvernance actionnariale | Modèle de gouvernance privilégiant les intérêts des actionnaires, où les mécanismes visent à discipliner les dirigeants et à sécuriser la rentabilité de l'investissement financier, principalement régulés par les marchés financiers. | | Gouvernance partenariale | Approche de la gouvernance qui intègre les intérêts de l'ensemble des parties prenantes (salariés, fournisseurs, clients, etc.) dans la création et la répartition de la valeur, au-delà de la seule satisfaction des actionnaires. | | Gouvernance cognitive | Approche de la gouvernance qui met l'accent sur la capacité de l'entreprise à acquérir, utiliser et enrichir des connaissances pour innover et s'adapter, favorisant ainsi la création de valeur durable. |

# Het verkoopproces en de samenstelling van het verkoopsdossier This section outlines the essential components of a sales dossier and the general steps involved in the sales process. ### 1.1 Samenstelling van het verkoopsdossier Een compleet verkoopsdossier is cruciaal om tegenstrijdigheden en tekortkomingen in verkoopovereenkomsten te vermijden. De samenstelling ervan omvat de volgende elementen [10](#page=10) [2](#page=2): #### 1.1.1 Projectinformatie * **Identificatie, omschrijving en doelgroep:** Basisgegevens van het project en de beoogde kopers [2](#page=2). #### 1.1.2 Ontwerp en plannen * **Verkoopsplan:** Dit plan moet de aanduidingen bevatten van bewoonbare oppervlakte en terras, huisnummer, oriëntatie, ligging, situering, gevelbeeld, schaal en enkele maten [10](#page=10). * **Definitieve plannen en bruto oppervlaktetabel:** Essentieel voor de start van de verkoop, per appartement en terras [21](#page=21). * **Individuele verkoopsplannen, 3D beelden, brochure:** Materiaal ter ondersteuning van de verkoop [21](#page=21). #### 1.1.3 Voorzieningen en kenmerken * **Verkoopslastenboek:** Beschrijft de afwerkingsgraad van het project en de privatieve en gemene delen. Het bevat ook definitieve afwerkings- en elektriciteitsfiches (budgetten) [10](#page=10) [13](#page=13) [21](#page=21). * **Definitieve afwerkingsniveaus:** Gedetailleerde specificaties van de materialen en afwerkingen [13](#page=13). #### 1.1.4 Financiële informatie * **Financiële informatie:** Algemene financiële aspecten van het project [2](#page=2). * **PRIJS KK – VON appartement, berging en parking:** De prijzen, zowel Kosten Koper (KK) als Vrij Op Naam (VON), moeten duidelijk zijn [10](#page=10). * **Definitieve prijslijst:** Een uitsplitsing per appartement, parking en berging, inclusief prijs voor grond en constructie, KK en VON [21](#page=21). * **Prijs VON:** Omvat grond, constructie, btw, registratie, raming van erelonen van de notaris, aktekosten, enzovoort. Dit is echter exclusief aansluitingskosten voor nutsmaatschappijen. De raming van erelonen en bijkomende kosten is louter informatief en niet juridisch bindend [14](#page=14). * **Financieel:** Behandelt de financiële aspecten van het verkoopproces [2](#page=2). * **Definitieve haalbaarheidsanalyse:** Na raming en offerte van de bouwkost [21](#page=21). * **Bancaire lening grond / constructies:** Noodzakelijke financiering voor het project [21](#page=21). * **Budgetopvolging:** Continue monitoring van de projectbudgetten [21](#page=21). * **Fiscale structurering:** Optimalisatie van de fiscale aspecten [21](#page=21). #### 1.1.5 Juridische informatie * **Juridische informatie:** Alle relevante juridische documenten en aspecten [2](#page=2). * **Ontwerp van basisakte en compromis:** De concepten voor de juridische akten [10](#page=10). * **Bodemattest, startverklaring EPB:** Vereiste attesten en verklaringen [10](#page=10). * **Vergunning:** De nodige bouw- of omgevingsvergunningen [10](#page=10). * **Definitieve verkoops-overeenkomst(en):** De contracten die de verkoop formaliseren [21](#page=21). * **Definitieve basisakte en RIO:** De formele akten die de eigendomsverhoudingen regelen [21](#page=21). * **Goedgekeurde precad en quotiteitentabel:** Verdeeld per appartement/parking/berging [21](#page=21). * **Omgevingsvergunning / bodemattest / stedenbouwkundig uittreksel / Startverklaring EPB:** Alle vergunningen en attesten die nodig zijn om te starten met de verkoop [21](#page=21). * **Stellen wet Breyn:** Juridische bepalingen gerelateerd aan de wet Breyn [21](#page=21). * **Alle verzekeringen:** Inclusief ABR (Aan Aannemer Bouw- en Woonruimte) en 10-jarige verzekeringen [21](#page=21). * **Alle tussentijdse afrekeningen:** Betreffende onroerende voorheffing, gebouwverzekeringen, leegstand en beveiliging van gebouwen [21](#page=21). * **Oprichten grondvennootschap vs opstalvennootschap:** Met het recht van opstal gelijktijdig bij de basisakte [21](#page=21). #### 1.1.6 Verkoopvoorwaarden * **Verkoopsvoorwaarden:** De specifieke voorwaarden waaronder de verkoop plaatsvindt [2](#page=2). #### 1.1.7 Contactgegevens verkoper * **Contactgegevens verkoper:** Informatie om contact op te nemen met de verkopende partij [2](#page=2). #### 1.1.8 Marketing * **Marketing:** Strategieën en middelen ter promotie van het project [2](#page=2). * **Afbeeldingen, website, brochure, referentie:** Marketingmateriaal [2](#page=2). * **Toonzalen:** Ruimtes ingericht om potentiële kopers te ontvangen en te informeren [21](#page=21). ### 1.2 Het verkoopproces Het verkoopproces omvat diverse stappen en overwegingen die leiden tot een succesvolle transactie. #### 1.2.1 Verkoop * **Verkoop door projectontwikkelaar of vastgoedmakelaar:** De partijen die het verkoopproces initiëren en beheren [2](#page=2). * **Doelgroep:** Het identificeren en targeten van potentiële kopers [2](#page=2). * **Marketing en promotie:** Het actief promoten van het project [2](#page=2). * **Risicobeheer:** Het identificeren en mitigeren van potentiële risico's [2](#page=2). * **Marktfluctuatie:** Rekening houden met schommelingen op de vastgoedmarkt [2](#page=2). #### 1.2.2 Verkoopsvoorbereiding * **Kennis van voorwerp en prijs:** Een verkoop kan pas gesloten worden als het te verkopen object en de prijs duidelijk zijn [10](#page=10). * **Tegenstrijdigheden en tekortkomingen:** Deze kunnen leiden tot de nietigheid van de verkoopsovereenkomst [10](#page=10). * **Noodzakelijke documenten voor start verkoop:** Definitieve plannen, prijslijst, haalbaarheidsanalyse, verkoopsplannen, verkoops-overeenkomsten, vergunningen, bodemattesten, EPB-verklaringen, fiscale en financiële documentatie, verzekeringen en tussentijdse afrekeningen [21](#page=21). > **Tip:** Een grondige voorbereiding en een volledig verkoopsdossier zijn essentieel om juridische problemen en vertragingen te voorkomen. > **Example:** De vermelding van de bewoonbare oppervlakte op het verkoopsplan, inclusief de afmetingen van het terras, is cruciaal voor de transparantie van de verkoop [10](#page=10). > **Example:** Het onderscheid tussen "Prijs Koper" en "Prijs Vrij op Naam" moet duidelijk gecommuniceerd worden, met een transparante uiteenzetting van wat wel en niet in de VON-prijs is inbegrepen [14](#page=14). --- # Commerciële strategieën en marketing Dit onderdeel behandelt de diverse tactieken voor marketing, promotie, leadgeneratie en communicatiestrategieën binnen commerciële vastgoedprojecten. ### 2.1 Het commercialisatieproces en -traject Het commercialisatieproces is de weg die een vastgoedproject bewandelt van concept tot verkoop. Dit proces wordt beïnvloed door de marktsituatie, zoals de balans tussen vraag en aanbod en het prijssegment. Een succesvolle lancering vereist een doordachte aanpak, waarbij elementen als locatie, persaandacht, promotiemateriaal en evenementen cruciaal zijn. De website speelt hierin een centrale rol, met variërende strategieën voor informatieverschaffing en leadgeneratie [3](#page=3) [5](#page=5) [6](#page=6). #### 2.1.1 Evaluatie van verkoopstrategieën De evaluatie van de website van project Stroopoort Eeklo toont aan dat een initiële overdaad aan informatie en een gebrek aan urgentie de verkoop kunnen belemmeren. Een succesvolle landingspagina moet informatie filteren en snel leiden naar een formulier voor het maken van een afspraak [6](#page=6). > **Tip:** De effectiviteit van een website kan worden gemeten aan de hand van de informatiegrootte, de urgency-creatie en de plaatsing van de call-to-action [6](#page=6). ### 2.2 Communicatiestrategieën Een effectieve communicatiestrategie omvat diverse benaderingen om potentiële kopers te bereiken en te overtuigen [38](#page=38). #### 2.2.1 Concept van schaarste en placemaking Het concept van schaarste kan worden ingezet door individuele gesprekken te voeren die de hoge vraag en de noodzaak tot snelle beslissingen benadrukken. Evenementen kunnen een gevoel van exclusiviteit creëren en twijfelende kopers aanzetten tot een beslissing. Placemaking, met name bij reconversieprojecten op B-locaties, kan een sterke basis leggen voor de aantrekkelijkheid van een locatie [38](#page=38). > **Tip:** Bij mature locaties is placemaking minder cruciaal, omdat de buurt zelf de sterke punten al uitdraagt [38](#page=38). #### 2.2.2 Content marketing en buyer persona's Content marketing richt zich op het opbouwen van verhalen rondom de historiek, technische specificaties, sfeerschepping en de voordelen van de locatie. Het inzetten van kijkappartementen, mock-ups, virtuele tours en testimonials versterkt de overtuigingskracht. Het definiëren van buyer persona's is essentieel om de doelgroep te begrijpen en de bijbehorende beleving te creëren [39](#page=39). #### 2.2.3 Online en offline campagne strategieën De strategie voor online en offline campagnes is afhankelijk van de buyer persona's en het beschikbare budget. Online communicatie genereert vaak meer leads tegen lagere kosten. Offline campagnes zijn nuttig voor branding, lanceringen en persconferenties. Een creatieve en soms irriterende aanpak kan de aandacht trekken bij kleinere budgetten. Free publicity en guerrilla acties zijn effectieve methoden om zichtbaarheid te genereren [40](#page=40) [41](#page=41). > **Tip:** Het budget voor communicatie bedraagt typisch 1% tot 3% van de omzet [41](#page=41). #### 2.2.4 Externe bureaus De inzet van externe bureaus kan expertise bieden op het gebied van communicatie en branding [41](#page=41). ### 2.3 Projectcommunicatie Projectcommunicatie draait om het vertellen van het verhaal van het project, de identiteit van de plek en de architectuur. Het ontwikkelen van communicatietools, zowel online (website, social media) als offline (pers, brochures), is hierin essentieel [45](#page=45). #### 2.3.1 Storytelling en merkidentiteit Storytelling omvat de geschiedenis, de ziel van het project, de buurt, de architectuur en het concept. Een brochure moet inhoudelijk aansluiten bij de branding en merkidentiteit [45](#page=45) [46](#page=46). #### 2.3.2 Beelden maken het verschil Beelden zijn cruciaal voor de communicatie van vastgoedprojecten. Ze moeten waarheidsgetrouw zijn en de beleving vanuit het perspectief van de koper weergeven [53](#page=53). > **Tip:** Focus op veel lichtinval, toon wat je wilt laten zien en beperk het aantal gevels in beeld. "There is no second chance to make a first impression" [53](#page=53). ### 2.4 Het communicatietraject Het communicatietraject omvat verschillende fasen, van de soft-lancering en het vergunningentraject tot de prélancering, lanceringsevent en de periode na de lancering [50](#page=50). * **Start (soft-lancering):** Inclusief vergunningentraject en buurtcommunicatie [50](#page=50). * **Prélancering:** Na het bekomen van een vergunning, met persmomenten en advertenties [50](#page=50). * **Lanceringsevent:** Open deur weekend of lanceringsavond [50](#page=50). * **Post lancering:** Voortdurend on- en offline communicatie onderhouden, aangevuld met events [50](#page=50). #### 2.4.1 Branding en merkidentiteit Branding begint bij de keuze van de architect en de selectie van beelden en video's. Verzorgde communicatie, belevenisvolle films en de inzet van pers en BV's dragen bij aan een sterke merkidentiteit. De potentiële koper, gedefinieerd door buyer persona's, moet steeds centraal staan [52](#page=52). ### 2.5 Sign and wayfinding Werfaanduidingen, zoals totems, V-borden en werfborden, zijn essentieel voor zichtbaarheid. Grotere en hoger geplaatste borden zijn effectiever. Deze moeten voorzien zijn van sterke beelden, storytelling en een call-to-action [56](#page=56). ### 2.6 Leadgeneratie Leadgeneratie omvat het aantrekken van potentiële klanten via diverse kanalen, waaronder Google (SEO/SEA), social media en e-mailmarketing. Elke communicatie-uiting moet een call-to-action bevatten [58](#page=58). #### 2.6.1 Strategie voor leadgeneratie Communicatie-uitingen leiden potentiële klanten naar een website, waar zij hun interesse kenbaar kunnen maken, wat leidt tot de opbouw van een database met kwalitatieve contactgegevens. Afhankelijk van de verkoopstrategie worden leads individueel of in groep uitgenodigd voor een gesprek [59](#page=59). #### 2.6.2 Specifieke aanpak per doelgroep Prestigieuze luxeprojecten vereisen een andere communicatieaanpak dan projecten gericht op betaalbaar wonen. Investeerders vragen een andere benadering dan kopers of huurders. Het detecteren van de potentiële doelgroep en bijhorende persona's met specifieke profielen is cruciaal voor een aangepaste strategie en boodschap via geschikte lead sources [60](#page=60). --- # Juridische en financiële aspecten van vastgoedtransacties Dit onderwerp behandelt de juridische kaders en financiële implicaties die komen kijken bij het overdragen van vastgoed. ### 3.1 Juridische kaders en wetgeving Vastgoedtransacties vinden plaats na het verkrijgen van een definitief uitvoerbare en niet meer aanvechtbare vergunning. De keuze bestaat om te verkopen op plan of in afgewerkte toestand, waarbij een verkoop op plan in de woningbouw onderworpen is aan de **Woningbouwwet**, ook bekend als de **Wet Breyne**. Deze wet biedt bescherming aan de kopende partij [16](#page=16). #### 3.1.1 De basisakte en mede-eigendom De notariële akte kan pas verleden worden nadat een **basisakte** of verkavelingsakte is opgesteld. De basisakte en het reglement van inwendige orde zijn wettelijk vastgelegd in de wet op de mede-eigendom. Het is cruciaal dat de promotor de basisakte zorgvuldig structureert, met name bij gefaseerde projecten of bij de verdeling tussen ondergrond en bovengrond [16](#page=16). #### 3.1.2 Het precadplan en quotiteitentabel Voordat de basisakte kan worden verleden, moet het **precadplan** en de bijbehorende **quotiteitentabel** zijn goedgekeurd. Deze documenten bepalen de juridische grenzen van de private eigendommen binnen de mede-eigendom en het aandeel van elk privatief eigendom in het geheel [16](#page=16). > **Tip:** De basisakte kan pas verleden worden in de definitieve vergunde toestand [16](#page=16). #### 3.1.3 Wijzigingen na vergunning en basisakte Omgaan met wijzigingen na een definitieve omgevingsvergunning en na het verlijden van de basisakte vereist nauwkeurigheid. Sommige wijzigingen zijn niet vergunningplichtig en toegestaan binnen de basisakte. Andere wijzigingen vereisen eerst een aanpassing van de omgevingsvergunning, alvorens een wijzigende basisakte kan worden verleden. Afwijkingen van de plannen ten opzichte van de omgevingsvergunning in uitvoering kunnen leiden tot een bouwmisdrijf [23](#page=23). Wijzigingen ten opzichte van de basisakte na reeds gedane verkopen vereisen goedkeuring van de mede-eigenaars; een mandaat is hiervoor niet voldoende. Bij het verlijden van de eerste basisakte is het raadzaam om de uitvoeringsplannen en een lijst van afwijkingen ten opzichte van de omgevingsvergunning mee te voegen. Het is ook verstandig om de eerste basisakte zodanig te structureren dat toekomstige wijzigingen, zoals het samenvoegen van appartementen, mogelijk zijn zonder voorafgaande goedkeuring [23](#page=23). #### 3.1.4 Verkoopfasen en contracten Opties bieden een klant een bepaalde tijd, maar creëren geen urgentiegevoel. Veel promotoren werken in afwachting van de basisakte met een **reservering**, wat een niet-bindend verkoopdocument is. Na het verlijden van de basisakte kan de promotor kiezen voor een **compromis** (met een wettelijke termijn van vier maanden voor de akte) of een **wederzijdse aankoop-verkoopbelofte**. Opschortende voorwaarden kunnen betrekking hebben op financiering, samenvoeging van appartementen, wijzigingen aan de vergunning of basisakte, en een percentage aan voorverkoop [17](#page=17). #### 3.1.5 De 10-jarige aansprakelijkheid De oplevering van een vastgoedobject gebeurt verplicht in twee fasen: een voorlopige en een definitieve oplevering, met een minimale tussenperiode van één jaar. Deze termijn dient om te controleren of het vastgoed alle seizoenen zonder gebreken kan doorstaan. Gedurende deze periode moeten zichtbare en verborgen gebreken gemeld worden. Bovendien zijn de bouwheer, architect en aannemers gedurende **tien jaar na de voorlopige oplevering** aansprakelijk voor bijkomende zware zichtbare en verborgen gebreken die de stabiliteit van het gebouw in gevaar brengen [24](#page=24). ### 3.2 Financiële aspecten #### 3.2.1 Prijszetting en kosten De verkoopprijs wordt vaak aangeduid als Prijs **Vrij Op Naam (VON)**. Prijs VON omvat de prijs inclusief grond, constructie, btw, registratierechten, een raming van erelonen van de notaris, aktekosten, en meer. De prijs VON is echter exclusief aansluitingskosten van nutsmaatschappijen. De raming van erelonen en bijkomende kosten is louter informatief en juridisch niet bindend [14](#page=14). Een voorbeeld van prijsberekening voor een appartement E.020.2 toont de onderverdeling van kosten: BVO (Bruto VerkoopsOppervlakte) in vierkante meter met een prijs per vierkante meter, opgesplitst in grondaandeel (15%), constructieaandeel (85%), RR (registratierechten, 12%), btw (21%) en aktekosten. Kortingen, zoals makelaarskorting (2,50%), kunnen de uiteindelijke prijs beïnvloeden. De totale prijs kan ook een raming van afwerkingen bevatten, zoals verfwerken, gordijnen, armaturen, extra vloer-, keuken- en sanitairafwerking, en maatmeubilair [8](#page=8). #### 3.2.2 Betalingen en voorschotten Bij de onderhandse verkoopovereenkomst mag slechts maximaal **vijf procent (5%) van de aankoopsom** worden betaald als voorschot op de grondwaarde. Bij de notariële akte is vervolgens het resterende saldo van de grondwaarde betaalbaar, vermeerderd met de registratierechten, de kosten voor de opmaak van de notariële akte, en het aandeel van de op dat moment afgewerkte constructies, te vermeerderen met de btw [24](#page=24). Betalingen gebeuren volgens de vorderingen van de werken. De constructie wordt ingedeeld in verschillende schijven, en voor elke voltooide schijf wordt, mits goedkeuring door de architect, een factuur opgesteld. Naarmate de werken vorderen, worden er facturen opgemaakt voor elke afgewerkte schijf [24](#page=24). #### 3.2.3 Waarborgregeling (Wet Breyne) Onder de Wet Breyne is een verplichte waarborg voor de bouwheer ten gunste van de koper of opdrachtgever voorzien. Deze waarborg beschermt de koper tegen het financiële onvermogen van de promotor/aannemer, waardoor de koper niet met een onafgewerkt goed zou blijven zitten [24](#page=24). De vorm van de waarborg hangt af van of de bouwheer een erkende aannemer is. Een erkende aannemer kan volstaan met het plaatsen van een borgsom bij de Deposito- en Consignatiekas voor **vijf procent (5%) van de totale prijs** van het gebouw. Bij de verkoop van een appartement wordt de borgsom berekend op de prijs van het appartement zelf, niet op de prijs van het volledige gebouw. Deze borgsom wordt in twee delen vrijgegeven: de eerste helft bij de voorlopige oplevering en de tweede helft bij de definitieve oplevering [24](#page=24). Een niet-erkende aannemer (promotor) moet via een financiële instelling een waarborg stellen. Dit kan een **voltooiingswaarborg** zijn, die de betaling van alle benodigde sommen dekt om de overeengekomen werken te voltooien, of een **terugbetalingswaarborg**, die de gestorte bedragen terugbetaalt bij ontbinding van de overeenkomst. Het begrip "voltooiing" omvat hier zowel de privatieve delen van een appartement als de gemeenschappelijke delen die noodzakelijk zijn voor de normale bewoonbaarheid [24](#page=24). #### 3.2.4 Kosten en opbrengsten In de berekening van totale eenheidsprijzen worden verschillende kostenposten opgenomen, zoals de aankoop van gronden, grondgebonden kosten (inclusief archeologie), aanleg van wegenis, aanleg van nutsleidingen, en adviseurskosten. De verkoopsomzet wordt gedeeld door het aantal vierkante meters uitgeefbare oppervlakte. De marge wordt berekend als een percentage van de omzet en de totale kost [29](#page=29). #### 3.2.5 Derde betalersregeling en BTW De aanleg van infrastructuur kan leiden tot een overdracht naar het openbaar domein. Dit kan om niet gebeuren, waarbij de btw op de infra als kost wordt beschouwd. Alternatief kan de **derde betalersregeling** worden toegepast. Dit vereist een melding in de gemeenteraadsbeslissing, de omgevingsvergunning en de overdrachtsakte. Bij toepassing van deze regeling wordt de btw op de infra betaald door de klant-koper, waardoor dit geen kost is voor de ontwikkelaar [32](#page=32). #### 3.2.6 Vastgoedtransacties en dadingsovereenkomsten In een specifiek geval werd na het bekomen van een omgevingsvergunning besloten een project te verkopen aan een externe projectontwikkelaar vanwege een te hoog ontwikkelingsrisico ten opzichte van de verwachte marge. Na verlenging van de omgevingsvergunning tijdens de coronaperiode, werd een verkoopsovereenkomst met vergunning en een **dadingsovereenkomst** gesloten. Deze dadingsovereenkomst houdt in dat de kandidaat-koper op de hoogte is van een eerdere dading en zich verbindt tot de naleving van de daarin vastgelegde afspraken. Er wordt ook verwezen naar een akte grondafstand/dading die eerder werd verleden en overgeschreven, waarbij voormelde dading werd bevestigd [34](#page=34). --- # Casestudies van vastgoedprojecten Deze sectie analyseert en trekt lessen uit specifieke vastgoedprojecten, waaronder de ontwikkeling van Stroopoort Eeklo, verkavelingen in Tongeren en projecten voor studentenhuisvesting. ### 4.1 Stroopoort Eeklo #### 4.1.1 Projectintroductie en marktsituatie De lancering van project Stroopoort in Eeklo werd gekenmerkt door een uitdagende marktsituatie met een overaanbod en een vraag die zich voornamelijk op het lagere prijssegment richtte. Eeklo kende geen schaarste aan appartementen, wat de introductie bemoeilijkte [5](#page=5). #### 4.1.2 Positieve aspecten van de locatie en communicatie Ondanks de moeilijke markt, profiteerde het project van een top-ligging in het centrum van Eeklo, nabij de Paterskerk, met verwijzing naar Karel Stroo, een katholieke weldoener. De aanwezigheid van een kloostertuin en bomen in volle grond droegen bij aan de aantrekkelijkheid. Er was tevens positieve media-aandacht, met een artikel op VRT NWS. De betrokken partijen waren ontwikkelaar B&R Group, architectenbureau B2AI. Een lanceringsevenement met 100 personen werd georganiseerd. De projectwebsite, https://stroopoort.be/, bevatte kwalitatieve beelden. Afbraakwerken waren gestart [5](#page=5). #### 4.1.3 Verkoopstrategie en evaluatie van de website De verkoopstrategie hield in dat enkel prijzen werden gepubliceerd, terwijl het verkoopsplan en de gedetailleerde prijs pas na afspraak via makelaars (oa. Homeway.be / builderberg.be) beschikbaar waren. De landingspagina van de website werd gewijzigd, met minder informatie en een snellere doorverwijzing naar een invulformulier om een afspraak te maken [6](#page=6). Evaluatie van de website onthulde dat de aanvankelijke woningzoeker te veel informatie bevatte vanuit het beeldperspectief. Een lijst van appartementen met vermelding van verkopen bood geen gevoel van urgentie. De 'call-to-action' bevond zich helemaal onderaan. De branding kon beter, met minder aandacht voor de architect en een ontbrekende sfeerfilm. Het resultaat van deze aanpak was slechts 6 verkopen in 2024 sinds de lancering in juli 2024 [6](#page=6). ### 4.2 Casestudies Tongeren: Verkavelingen en Hoeve Brone #### 4.2.1 Verkaveling Koninksem Tongeren Dit project betreft de verkaveling Op de Heufkens en de verkoop van hoeve Brone in Tongeren. De hoeve, een bouwkundig erfgoed, was een restperceel van de verkaveling Koninksem. Tans NV kocht het perceel aan in 2009 [25](#page=25) [26](#page=26). De verkaveling werd gerealiseerd na overleg met de stad Tongeren, waarbij rekening werd gehouden met: 1. Woondichtheid van 15 woningen per hectare conform het paspoort [27](#page=27). 2. Het reliëf maximaal te behouden [27](#page=27). 3. Buffering naar omliggende woningen [27](#page=27). 4. De aanwezigheid van een holle weg met dreef [27](#page=27). 5. Een visie op het totaal woonuitbreidingsgebied (WUG) [27](#page=27). 6. Een centraal plein met een buurtversterkende functie [27](#page=27). 7. Een zachte relatie van de hoeve naar de nabijgelegen tumulus [27](#page=27). Verdere overleg met de provincie Limburg, in het kader van de RUP-afbakening van het klein stedelijk gebied Tongeren, leidde tot aanvullende overwegingen: 1. Bijkomende ontsluiting in fase 2 [28](#page=28). 2. Een buffer van 50 meter voor hoogspanningsleidingen [28](#page=28). 3. Rekening houden met het reliëf [28](#page=28). 4. Buffering naar omliggende woningen [28](#page=28). 5. De holle weg met dreef [28](#page=28). 6. De visie op het totaal WUG [28](#page=28). 7. De relatie met de tumulus [28](#page=28). Het resultaat van dit alles was een lage woondichtheid van 10 woningen per hectare [28](#page=28). #### 4.2.2 Verkaveling Kolmont (Op de Heufkens) De start van de verkoop van de verkaveling Kolmont (Op de Heufkens) was in 2013. Er werd een offline en online campagne gevoerd met infoborden en afspraken op kantoor in Hasselt. De kavels werden verkocht zonder bouwverplichting, met slechts enkele sleutel-op-de-deur woningen. De verkaveling is vandaag uitverkocht, maar kende een trage absorptie van 3,7 kavels per jaar. Een brochure en lastenboek werden besproken. De website voor dit project is https://www.kolmont.com/aanbod/bouwgrond-te-koop/op-de-heufkens-tongeren/ [31](#page=31). #### 4.2.3 Verkoop Hoeve Brone Het perceel van de hoeve Brone, naast een woning met dansschool, werd aangekocht aan een uitgeruste weg, grenzend aan een toekomstig project. Na het verkrijgen van de omgevingsvergunning, besloot Tans NV het project te verkopen aan een externe projectontwikkelaar omdat het ontwikkelingsrisico te hoog was voor de beoogde marge. Een makelaar werd aangesteld, maar de prijsverwachting was te hoog, waardoor er geen kandidaat-kopers werden gevonden [33](#page=33) [34](#page=34). De omgevingsvergunning werd verlengd door het College van Burgemeester en Schepenen (CBS) van de stad Tongeren. Tijdens de coronaperiode meldde zich een ontwikkelaar die dringend op zoek was naar vergunde projecten. Er werd een verkoopsovereenkomst met vergunning en een dadingsovereenkomst afgesloten in juli 2022 voor een prijs van 650 duizend euro voor de realisatie van 30 appartementen [34](#page=34). De dadingsovereenkomst bevestigde dat de kandidaat-koper op de hoogte was van een eerdere dading tussen de kandidaat-verkoper (Kolmont Woonprojecten) en de heer en mevrouw XX op 26 december 2019. De koper verbond zich ertoe de bepalingen van deze dading na te leven. Er werd ook verwezen naar een akte grondafstand/dading verleden voor notaris Katharina Pragt en notaris Jean-Marie Thijs op 17 november 2020, overgeschreven op 02 december 2020, die de voormelde dading bevestigde [34](#page=34). #### 4.2.4 Bespreking verkoopproces Soreal estate Het verkoopproces van Soreal estate werd geanalyseerd aan de hand van hun website. Aandachtspunten bij de presentatie waren [35](#page=35): 1. De 'call to action' [35](#page=35). 2. De hoeveelheid aan informatie [35](#page=35). 3. Het concept van schaarste [35](#page=35). 4. Verkoop ter plaatse [35](#page=35). 5. De standpunten en kwaliteit van de beelden [35](#page=35). De website voor dit project is https://www.soreal.be/nl/aanbod/3444760/historische-hoeve-brone-6percent-in-3700-koninksem [35](#page=35). ### 4.3 Gerechtshof Hasselt: Lancering Campagne #### 4.3.1 Positionering en softlancering De campagne voor de lancering van het Gerechtshof Hasselt (GHH) in 2024 positioneerde het project als een 'quiet luxury' brand, vergelijkbaar met V-Zug huishoudtoestellen. Een softlancering vond plaats met commerciële borden aan het gebouw en een landingspagina op de projectwebsite, zes maanden voor de eigenlijke lancering. De lanceringscampagne (offline en online marketing) startte zes weken voor de lancering. Het marketingbudget bedroeg vier honderd duizend euro, wat 1,2% van de omzet van 33,5 miljoen euro vertegenwoordigt [67](#page=67). #### 4.3.2 Analyse marketinginspanningen versus sales De analyse van de marketinginspanningen ten opzichte van de sales is cruciaal. De inzet van marketingmiddelen (twee honderd duizend euro) resulteerde in 442 leads, wat een kost per lead van 452 euro opleverde voor deze high-end ontwikkeling. De offline campagne, met advertenties in kranten en magazines, verkoopsborden en pers, was duur [68](#page=68). Er waren 125 eerste afspraken, wat een ratio van 125/442 = 28% kwalitatieve leads opleverde. Van de 50 units werden er 30 verkocht, wat een succesvolle verkoop van 60% betekent. Dit impliceert dat er 442 leads nodig waren voor 30 verkopen, ofwel 15 leads per verkoop. Het marketingbudget per verkoop bedroeg zes duizend zeshonderd dertig euro [68](#page=68). De beoordeling van het salesteam was positief, met 125 afspraken die leidden tot 30 verkopen, wat neerkomt op 4 afspraken per verkoop [68](#page=68). De marketinginspanningen omvatten offline activiteiten zoals brochures (algemeen en luxeappartementen), advertenties (HBVL, Sabato, Chapeau Magazine, De Knack), werfsignalisatie, een koffietafelboek en persberichten. Online activiteiten werden gestart op 3 juni, met bestedingen op Facebook (EUR 310) en Google (EUR 280) op 20 juni, alsook een digitale campagne via Zimmo op 22 juni [68](#page=68). De resultaten van de online campagne waren: totaal 434 leads waarvan 125 eerste afspraken. Paid social (Facebook) genereerde 42 leads en 9 afspraken. Paid search (Google) genereerde 40 leads en 10 afspraken [68](#page=68). ### 4.4 Case Studentenhuisvesting Hasselt: Campuspark en Kapertoren #### 4.4.1 Ontwikkeling Campuspark en Kapertoren Kolmont, in samenwerking met SR Group, won in 2014 een PPS-wedstrijd voor de realisatie van een stedelijk zwembad. Na de bouw van het zwembad, bouwde Kolmont gefaseerd 250 koten, die werden verkocht aan Upkot (upgrade estate). Verder werden een woontoren met 76 appartementen (Kolmont) en 2000 vierkante meter kantoren (verhuurd aan Regus) gerealiseerd [69](#page=69). #### 4.4.2 Lancering en communicatie studentenhuisvesting De lancering van de verhuringen startte met de aanstelling van een studentencoach, een KEO (kot executive officer). Opendeurdagen werden gelijktijdig georganiseerd met de inschrijvingen van eerstejaarsstudenten, met een oplevering van de gebouwen op 1 september, aan het begin van het academiejaar. Flyers werden verspreid door de hoger onderwijsinstellingen. De communicatie benadrukte camerabeveiliging, de aanwezigheid van de studentencoach, de nabijheid van onderwijsinstellingen en de toegang tot het zwembad tegen een prijs van 2,5 euro per beurt [69](#page=69). Meer specifieke informatie over de projecten is te vinden op de websites: * https://upkot.be/projects/kaper-upkot [70](#page=70). * De lancering van Kapertoren, gericht op de verkoop van startersappartementen, werd ook besproken [72](#page=72). --- # Verkoopstrategieën en uitvoering Dit gedeelte behandelt de verschillende strategieën voor verkoop, zowel via makelaars als eigen verkoopteams, en de praktische implementatie ervan [62](#page=62) [63](#page=63) [64](#page=64) [66](#page=66) [6](#page=6). ### 5.1 Verkoop via makelaar Het inschakelen van een makelaar voor de verkoop brengt specifieke kenmerken en uitdagingen met zich mee [63](#page=63). #### 5.1.1 Kenmerken van verkoop via makelaar * **Commissie structuur:** Makelaars rekenen een ereloon van 1 tot 3 procent op de omzet, afhankelijk van de omvang van het project. Bij kleinere projecten kan dit een forfaitair bedrag per entiteit zijn [63](#page=63). * **Marktrespons en leadgeneratie:** Een nadeel van deze strategie kan een beperkte marktrespons zijn, waardoor er weinig zicht is op leadgeneratie [63](#page=63). * **Leadopvolging en transparantie:** Er is eveneens weinig inzicht in de opvolging van leads, wat het moeilijk maakt om de lead-naar-verkoopconversie te bepalen [63](#page=63). #### 5.1.2 Verbeterpunten bij samenwerking met makelaars Bij samenwerking met een makelaar is het cruciaal om te trachten de marketing en leadopvolging zelf te beheren of duidelijke afspraken te maken over transparantie met betrekking tot binnenkomende leads [63](#page=63). ### 5.2 Eigen verkoopteam Het opzetten van een eigen verkoopteam is een alternatief wanneer er voldoende commercieel talent aanwezig is [64](#page=64). #### 5.2.1 Verkoop op basis van individuele gesprekken Deze aanpak focust op individuele verkoopgesprekken, waarbij de nadruk ligt op het creëren van schaarste. Het proces bestaat doorgaans uit meerdere gespreksrondes [64](#page=64): * **Gesprek 1:** Een thuisbezoek om het socio-economisch profiel van de potentiële koper in te schatten, of meerdere gelijktijdige afspraken op kantoor [64](#page=64). * **Gesprek 2:** Het voorstellen van één of twee specifieke appartementen [64](#page=64). * **Gesprek 3:** Het ondertekenen van de overeenkomst [64](#page=64). #### 5.2.2 Verkoop op basis van een lanceringsevent Een andere methode is de verkoop te baseren op een lanceringsevent [64](#page=64). * **Voorbereiding:** Enkele verkopen realiseren vóór het lanceringsevent aan 'first-time buyers' (FVK) of preferentiële klanten [64](#page=64). * **Lanceringsevent:** Het evenement wordt georganiseerd in functie van het aantal leads en de geïdentificeerde koperspersona's, wat kan variëren van een luxe-evenement tot een meer algemene bijeenkomst [64](#page=64). ### 5.3 Projectoverdracht en salesvoorbereiding ("Proof of the pudding is in the eating") Het succes van een verkoopstrategie wordt uiteindelijk bewezen door de resultaten. Een gestructureerde overdracht van het project van ontwikkeling naar sales is hierbij essentieel [65](#page=65) [66](#page=66). #### 5.3.1 Interne kick-off en rolverdeling * **Projectontwikkelaar:** Is verantwoordelijk voor de verkoopsvoorbereiding en organiseert een kick-off meeting met het sales team [66](#page=66). * **Sales director:** Stelt het verkoopscript op, beheert de leadgeneratie en 'nurturing' (het cultiveren van leads) [66](#page=66). #### 5.3.2 Opvolging en analyse van verkopen Na de interne kick-off is een continue opvolging en analyse van de verkoopactiviteiten cruciaal. Dit omvat [66](#page=66): * Analyse van het aantal leads [66](#page=66). * Omzetting van leads naar verkopen [66](#page=66). * Identificatie van welke typen appartementen goed verkopen [66](#page=66). * Evaluatie van prijsaanpassingen [66](#page=66). * Bepaling van welke kanalen de beste leads genereren [66](#page=66). > **Tip:** Een duidelijke structuur en continue monitoring van de verkoopresultaten zijn sleutels tot het succes van elke verkoopstrategie [66](#page=66). ### 5.4 Website en online strategie (Casus Strooppoort) De website van Strooppoort (www.stroopoort.be) illustreert de impact van website-aanpassingen op de verkoopstrategie en resultaten [6](#page=6). #### 5.4.1 Initiële website en evaluatie * **Aanvankelijke content:** De website bevatte in eerste instantie te veel informatie voor woningzoekers en een lijst van appartementen die de urgentie miste door de vermelding van reeds verkochte eenheden [6](#page=6). * **Call-to-action:** De 'call-to-action' was aanwezig, maar slecht gepositioneerd, namelijk helemaal onderaan de pagina [6](#page=6). * **Branding:** De branding liet te wensen over, met de architect niet aan het woord en het ontbreken van een sfeerfilm [6](#page=6). #### 5.4.2 Gewijzigde website en resultaat * **Nieuwe landingspagina:** De landingspagina werd aangepast met aanzienlijk minder informatie en een snellere overgang naar een invulformulier voor extra informatie, met als doel het maken van afspraken [6](#page=6). * **Verkoopsplan en prijsstelling:** Enkel prijzen worden gepubliceerd, terwijl het verkoopsplan en de exacte prijs enkel na afspraak via makelaars (bv. Homeway.be / builderberg.be) beschikbaar zijn [6](#page=6). * **Resultaten in 2024:** Ondanks de wijzigingen resulteerde dit in slechts 6 verkopen sinds de lancering in 2024 [6](#page=6). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Verkoopproces | De reeks stappen die worden doorlopen om een vastgoedtransactie te voltooien, van initiële marketing tot de uiteindelijke overdracht. | | Verkoopsdossier | Een uitgebreide verzameling documenten die alle relevante informatie bevat over een vastgoedproject, noodzakelijk voor potentiële kopers en juridische afhandeling. | | Projectinformatie | Essentiële details over een vastgoedproject, waaronder identificatie, omschrijving, doelgroep, en locatie. | | Ontwerp en plannen | De architecturale tekeningen en technische blauwdrukken die de structuur, indeling en specificaties van het gebouw weergeven. | | Financiële informatie | Details over de kosten, prijzen, financieringsmogelijkheden en financiële ramingen gerelateerd aan het vastgoedproject. | | Juridische informatie | Alle wettelijke documenten en bepalingen die van toepassing zijn op het vastgoedproject, zoals vergunningen en contracten. | | Verkoopvoorwaarden | De specifieke voorwaarden waaronder een vastgoedobject wordt verkocht, inclusief betalingstermijnen, opleveringsdata en eventuele clausules. | | Marketing en promotie | De activiteiten gericht op het creëren van bekendheid en het aantrekken van potentiële kopers voor het vastgoedproject, zoals advertenties en evenementen. | | Risicobeheer | Het identificeren, beoordelen en mitigeren van potentiële risico's die gepaard gaan met een vastgoedproject, zowel financieel als operationeel. | | Marktfluctuatie | Veranderingen in de vastgoedmarkt die de vraag, prijzen en verkoopsnelheid kunnen beïnvloeden. | | Commercialisatieproces | Het geheel van activiteiten gericht op het vermarkten en verkopen van een vastgoedproject aan de doelgroep. | | Commercialisatietraject | Het specifieke pad dat een project doorloopt van de start van de marketing tot de volledige verkoop, inclusief de verschillende fasen. | | Prijs KK | Kosten Koper: De totale prijs die een koper betaalt, inclusief de aankoopprijs van het goed, registratierechten, notariskosten en andere bijkomende kosten. | | Prijs VON | Vrij Op Naam: De prijs die exclusief bijkomende kosten is, maar de grond, constructie, BTW en registratiekosten kan omvatten, afhankelijk van de specifieke definitie. | | Lastenboek | Een gedetailleerd document dat de specificaties en de afwerkingsgraad van een gebouw beschrijft, inclusief de materialen en methodes die gebruikt moeten worden. | | Basisakte | Een notariële akte die de regels van mede-eigendom van een gebouw of groep van gebouwen vastlegt, inclusief de verdeling van private en gemeenschappelijke delen en de quotiteiten. | | Compromis | Een onderhandse overeenkomst tussen koper en verkoper die de voorwaarden van een verkoop vastlegt, voorafgaand aan de notariële akte. | | Wet Breyne | Een Belgische wet die de bescherming van kopers van nieuwbouwwoningen regelt door middel van diverse waarborgen en verplichtingen voor de promotor. | | Precadplan | Een plan dat de verdeling van een perceel grond in kavels voor bebouwing weergeeft, inclusief de infrastructuur zoals wegen en nutsvoorzieningen. | | Quotiëntentabel | Een tabel die de verhouding of het aandeel van elk privatief deel (bv. appartement) in de gemeenschappelijke delen van een gebouw aangeeft, vaak gebruikt voor kostenverdeling. | | Omgevingsvergunning | De officiële toestemming van de overheid om bepaalde bouwwerken of wijzigingen aan te brengen aan een onroerend goed. | | Bodemattest | Een document dat informatie bevat over de bodemkwaliteit van een perceel, inclusief mogelijke verontreiniging. | | EPB (EnergiePrestatie en Binnenklimaat) | Een regelgeving in Vlaanderen die de energieprestatie van gebouwen voorschrijft en de minimale eisen stelt aan isolatie, verwarming en ventilatie. | | Storytelling | Het vertellen van een verhaal om een emotionele connectie te creëren met het publiek, vaak gebruikt in marketing om de geschiedenis en identiteit van een project over te brengen. | | Buyer persona | Een semi-fictieve representatie van een ideale klant, gebaseerd op marktonderzoek en data, die helpt bij het afstemmen van marketing- en verkoopstrategieën. | | Leadgeneratie | Het proces van het aantrekken en identificeren van potentiële klanten (leads) die interesse hebben getoond in een product of dienst. | | Call-to-action (CTA) | Een instructie of knop die bezoekers aanzet tot een specifieke actie, zoals "nu kopen" of "meer informatie aanvragen". | | Branding | Het proces van het creëren van een unieke naam, ontwerp en symbool die een product of dienst onderscheiden van concurrenten, met als doel een sterke merkidentiteit op te bouwen. | | Placemaking | Het proces van het creëren van publieke ruimtes die aantrekkelijk, functioneel en betekenisvol zijn voor de gemeenschap, en die de identiteit van de locatie versterken. | | Content marketing | Een strategische marketingaanpak gericht op het creëren en distribueren van waardevolle, relevante en consistente inhoud om een duidelijk gedefinieerd publiek aan te trekken en te behouden. | | Guerrilla acties | Onconventionele en creatieve marketingtactieken die worden ingezet om de aandacht te trekken met een beperkt budget. | | Vrijwillige openbare verkoopsakte | Een notariële akte die de overdracht van eigendom vastlegt na een openbare veiling of verkoop. | | Dadingsovereenkomst | Een overeenkomst tussen partijen om een geschil minnelijk te regelen, waarbij beide partijen concessies doen. | | Appartementsrecht | Het recht op privatief gebruik van een individuele eenheid binnen een gebouw, samen met mede-eigendom van de gemeenschappelijke delen. | | Vergunningentraject | De reeks stappen en procedures die doorlopen moeten worden om een omgevingsvergunning te verkrijgen. | | Marketingbudget | Het totale bedrag dat wordt toegewezen voor marketingactiviteiten gedurende een bepaalde periode. | | Omzet | De totale inkomsten die een bedrijf genereert uit de verkoop van goederen of diensten. | | Off- en online marketing | Marketingactiviteiten die zowel via traditionele kanalen (print, radio, tv) als via digitale kanalen (internet, sociale media) worden uitgevoerd. | | KEO (Kot Executive Officer) | Een specifieke functie binnen studentenhuisvesting die verantwoordelijk is voor het operationele beheer en de serviceverlening aan studenten. | | PPS-wedstrijd (Publiek-private samenwerking) | Een competitieve procedure waarbij publieke en private entiteiten samenwerken aan een project, vaak met een selectieprocedure. | | Stedelijk zwembad | Een openbaar zwembad gelegen binnen een stedelijk gebied, vaak beheerd door de gemeente. | | Studentenhuisvesting | Woningen speciaal ontworpen voor studenten, vaak in de nabijheid van onderwijsinstellingen. | | Startersappartementen | Kleine appartementen die voornamelijk gericht zijn op jonge kopers of starters op de woningmarkt. |

# Successieplanning en levensverzekeringen als instrumenten Dit onderwerp verkent successieplanning en de rol van levensverzekeringen bij het beperken van successierechten en het beheren van nalatenschappen [1](#page=1) [3](#page=3). ### 1.1 De principes van successieplanning Successieplanning is cruciaal omdat successierechten in België aanzienlijk kunnen zijn. Het doel is om naasten te beschermen en op legale wijze de successierechten te beperken met behulp van financiële technieken. Successieplanning is geen eenmalige actie, maar vereist regelmatige evaluatie en bijsturing, aangezien deze beïnvloed kan worden door veranderingen in de financiële en familiale situatie [3](#page=3). #### 1.1.1 Factoren die een rol spelen Bij successieplanning zijn verschillende factoren van belang [4](#page=4): * **Termijn**: Rekening houden met zowel een direct overlijden als een leven dat nog jaren duurt [4](#page=4). * **Twee luiken**: * **Burgerrechterlijk luik**: Bepaalt wie beschermd moet worden (partner, kinderen, etc.) [4](#page=4). * **Fiscaal luik**: Meet en beperkt de belastingdruk [4](#page=4). * **Gezinssituatie**: De planning is steeds afhankelijk van de specifieke gezinssituatie, variërend van een vrijgezel zonder kinderen tot een nieuw samengesteld gezin met kinderen uit eerdere relaties [4](#page=4). #### 1.1.2 Stappen voor een complete successieplanning Een complete successieplanning omvat doorgaans vier stappen [5](#page=5): 1. **Vermogen inventariseren**: Vaststellen wat de nalatenschap zal omvatten en waarvan men eigenaar is, inclusief het nakijken van het huwelijkscontract [5](#page=5). 2. **Erfgenamen identificeren**: Bepalen wie de erfgenamen zijn, rekening houdend met testamenten, wettelijk erfrecht en reservataire erfgenamen [5](#page=5). 3. **Successierechten berekenen**: Nagaan hoeveel successierechten de erfgenamen zullen moeten betalen en of successieplanning noodzakelijk is [5](#page=5). 4. **Plannen**: Pas na de voorgaande stappen wordt de daadwerkelijke planning opgesteld, gebruikmakend van instrumenten zoals een huwelijkscontract, testament, schenking, beding van aanwas of een levensverzekering [5](#page=5). ### 1.2 Levensverzekeringen als instrument in successieplanning Levensverzekeringen bieden diverse mogelijkheden binnen successieplanning. Ze kunnen fungeren als alternatief voor testamenten of schenkingen [47](#page=47) [53](#page=53) [66](#page=66) [6](#page=6) [89](#page=89). #### 1.2.1 Specifieke toepassingen van levensverzekeringen Verschillende specifieke toepassingen van levensverzekeringen in successieplanning worden genoemd: * **Levensverzekering als alternatief voor testament** [47](#page=47) [53](#page=53) [66](#page=66) [6](#page=6) [89](#page=89). * **Levensverzekering als alternatief voor schenking** [47](#page=47) [53](#page=53) [66](#page=66) [6](#page=6) [89](#page=89). > **Tip:** Dit biedt vaak een fiscaal gunstigere behandeling dan directe schenkingen, afhankelijk van de specifieke situatie en de geldende wetgeving [48](#page=48). * **Schenken van een levensverzekering** [47](#page=47) [53](#page=53) [66](#page=66) [6](#page=6) [89](#page=89). > **Example:** Een levensverzekeringscontract kan zelf geschonken worden, waarbij de begunstiging en de premiebetalingen worden geregeld ten gunste van de erfgenamen [54](#page=54). * **Combinatie van schenking en levensverzekering** [47](#page=47) [53](#page=53) [66](#page=66) [6](#page=6) [89](#page=89). > **Example:** Dit kan bijvoorbeeld door een deel van het vermogen te schenken en het resterende deel via een levensverzekering te regelen, om zo de successierechten te optimaliseren [67](#page=67). * **Levensverzekering met twee verzekeringsnemers** [47](#page=47) [53](#page=53) [66](#page=66) [6](#page=6) [89](#page=89). > **Example:** Dit type polis kan nuttig zijn voor echtparen of samenwonenden om de overgang van vermogen bij overlijden van een van hen te regelen [90](#page=90). * **Vennotenpolis** [47](#page=47) [53](#page=53) [66](#page=66) [6](#page=6) [89](#page=89). > **Example:** Een vennotenpolis wordt vaak gebruikt binnen vennootschappen om bij het overlijden van een vennoot een financiële oplossing te bieden voor de overblijvende vennoten . * **Successierechtenverzekering** [47](#page=47) [53](#page=53) [66](#page=66) [6](#page=6) [89](#page=89). > **Example:** Deze specifieke verzekering dekt de te betalen successierechten, waardoor de erfgenamen niet gedwongen worden om activa te verkopen om de belasting te voldoen . * **Generation skipping met levensverzekering**. Dit instrument laat toe om vermogen direct door te geven aan kleinkinderen of latere generaties, vaak met fiscale voordelen [47](#page=47) [53](#page=53) [66](#page=66) [6](#page=6) [89](#page=89). --- # Successierechten op uitkeringen van levensverzekeringen Dit gedeelte behandelt de specifieke fiscale regels en uitzonderingen met betrekking tot successierechten op uitkeringen van levensverzekeringscontracten, met een focus op de toepassing van artikel 8 van het Wetboek Successierechten en de latere Vlaamse Codex Fiscaliteit [8](#page=8) [9](#page=9). ### 2.1 Algemene principes en fictie Hoewel de uitkering van een levensverzekering in beginsel niet tot het vermogen van de overledene behoort en dus niet automatisch deel uitmaakt van de nalatenschap, kan deze toch belastbaar gesteld worden. Artikel 8 van het Wetboek Successierechten introduceert een fictie door te stellen dat alle sommen, renten of waarden die iemand kosteloos ontvangt bij het overlijden van een ander, ingevolge een contract dat een door de overledene gemaakt beding ten behoeve van de verkrijger bevat, als een legaat worden beschouwd. Sinds 1 januari 2015 is dit geregeld in artikel 2.7.1.0.6. van de Vlaamse Codex Fiscaliteit (VCF). Deze fictie heeft als doel om het kapitaal toch te onderwerpen aan successierechten, waarbij een derde begunstigde fiscaal gelijkgesteld wordt met een legataris [10](#page=10) [8](#page=8) [9](#page=9). #### 2.1.1 Meldingsplicht De verzekeringsmaatschappij is verplicht de 'Administratie van Registratie en Domeinen' (nu onderdeel van de Vlaamse overheid) in te lichten telkens wanneer een bedrag wordt uitgekeerd naar aanleiding van het overlijden van een inwoner van het koninkrijk. Dit gebeurt door het opstellen van een 'lijst 201', wat nu artikel 3.13.1.3.7 van de Vlaamse Codex Fiscaliteit is. Er bestaat ook een meldingsplicht bij het overlijden van de verzekeringsnemer [11](#page=11). #### 2.1.2 Waardebepaling De waarde die aangegeven moet worden voor de successierechten, wordt bepaald aan de hand van de overlijdensdekking die in het contract is opgenomen. Dit kan bijvoorbeeld een vast kapitaal zijn, of een percentage van de reserve (bv. 100% of 150%) [12](#page=12). * **Tak 23:** De waarde wordt bepaald op het moment van aangifte van het overlijden aan de maatschappij [12](#page=12). * **Tak 21 en Tak 26:** De waarde wordt bepaald op het ogenblik van het overlijden [12](#page=12). ### 2.2 Cumulatieve voorwaarden voor belastbaarheid De uitgekeerde som wordt gelijkgesteld aan een legaat en dus onderworpen aan successierechten indien aan de volgende twee cumulatieve voorwaarden is voldaan [13](#page=13): 1. **Beding ten behoeve van een derde:** Dit houdt in dat de verzekeraar het kapitaal bij overlijden uitbetaalt aan een derde begunstigde die verschillend is van de verzekeringsnemer [13](#page=13). 2. **Begunstigde ten kosteloze titel:** Dit betekent dat de begunstiging gratis is ontvangen, zonder enige tegenprestatie [13](#page=13). Een typische constructie hierbij is wanneer de verzekeringsnemer en de verzekerde dezelfde persoon zijn (A), en de begunstigde bij overlijden een andere persoon (B) [13](#page=13). > **Tip:** Om successierechten te vermijden, is het cruciaal om na te gaan of aan één van deze voorwaarden niet is voldaan. ### 2.3 Situaties waarin géén successierechten verschuldigd zijn Er zijn dus geen successierechten verschuldigd indien aan één van de volgende voorwaarden is voldaan [14](#page=14): * **Géén beding ten behoeve van een derde:** Dit is het geval wanneer het beding ten behoeve van zichzelf is, wat betekent dat de begunstigde zelf de premies betaalt. Een voorbeeld hiervan is wanneer de verzekeringsnemer A is, de verzekerde B, en de begunstigde bij overlijden A zelf [14](#page=14). * **Begunstiging niet gratis ontvangen (ten bezwarende titel):** Dit impliceert dat er een tegenprestatie aanwezig was [14](#page=14). #### 2.3.1 Begunstiging ten bezwarende titel: voorbeelden Begunstiging ten bezwarende titel houdt in dat de begunstigde een tegenprestatie levert, waardoor er geen successierechten verschuldigd zijn. Voorbeelden hiervan zijn [15](#page=15): * De begunstigde heeft de premies zelf betaald [15](#page=15). * De begunstigde is de hypotheeklener (bv. de bank) [15](#page=15). * De begunstigde is de begrafenisondernemer [15](#page=15). * De levensverzekering dient ter waarborg van een 'conventioneel beding van terugkeer' [15](#page=15). * Een schuldsaldoverzekering waarbij de bank als begunstigde is aanvaard [15](#page=15). #### 2.3.2 Uitgewerkte configuraties Om de toepassing te verduidelijken, worden enkele configuraties besproken: * **Configuratie 1 (Nalatenschap belastbaar):** * Verzekeringsnemer: Vader * Verzekerde: Vader * Begunstigde overlijden: Dochter * In dit geval betaalt de dochter successierechten op het kapitaal, omdat de verzekeringsnemer gelijk is aan de verzekerde, wat neerkomt op een beding ten behoeve van een derde [16](#page=16). * **Configuratie 2 (Nalatenschap niet belastbaar):** * Verzekeringsnemer: Vader * Verzekerde: Grootvader * Begunstigde overlijden: Vader * De vader betaalt geen successierechten op het kapitaal, aangezien de verzekerde (grootvader) overlijdt, maar het beding ten behoeve van zichzelf (de vader) is [17](#page=17). ### 2.4 Successierechten bij overlijden van de verzekeringsnemer Successierechten kunnen ook verschuldigd zijn bij het overlijden van de verzekeringsnemer in drie specifieke gevallen [18](#page=18): 1. **Prestatie op het ogenblik van het overlijden van de verzekeringsnemer:** Dit is relevant wanneer de verzekeringsnemer zelf overlijdt en de prestatie direct vrijkomt, zoals wanneer de verzekeringsnemer ook de verzekerde is, of wanneer beide tegelijkertijd overlijden [18](#page=18). 2. **Prestatie na het overlijden van de verzekeringsnemer:** De belastbaarheid wordt bepaald op het moment van het overlijden van de verzekeringsnemer, zelfs als de uitkering later volgt [18](#page=18). 3. **Prestatie in de 5 jaar vóór het overlijden van de verzekeringsnemer:** Indien de verzekeringsnemer overlijdt binnen vijf jaar na de uitkering aan de begunstigde, kunnen alsnog successierechten verschuldigd zijn [18](#page=18). Bij het overlijden van de verzekeringsnemer wordt het contract in principe bevroren tot de eindvervaldag. De rechten van de verzekeringsnemer worden niet automatisch door de erfgenamen geërfd, maar kunnen wel overgedragen worden bij vooroverlijden van de verzekeringsnemer [19](#page=19). ### 2.5 Echtgeno(o)t(e) als begunstigde en het gemeenschapsstelsel Bij echtgenoten die onder het stelsel van gemeenschap van goederen gehuwd zijn, is de vraag of het om een beding ten behoeve van een derde of van zichzelf gaat, minder relevant. De cruciale factor is of de begunstiging kosteloos of ten bezwarende titel is ontvangen, wat leidt tot drie mogelijkheden [20](#page=20): * **Premies betaald uit eigen goed van de overledene:** Successierechten zijn verschuldigd op de volledige uitkering [20](#page=20). * **Premies betaald uit eigen goed van de begunstigde echtgeno(o)t(e):** Geen successierechten verschuldigd [20](#page=20). * **Premies betaald uit gemeenschappelijk goed:** Successierechten zijn verschuldigd op de helft van de uitkering [20](#page=20). Bovendien is er successie verschuldigd op de helft van de theoretische afkoopwaarde van de levensverzekering op naam van de overlevende echtgeno(o)t(e) [20](#page=20). #### 2.5.1 Voorbeelden met echtgenoten en gemeenschap * **Overlijden van de man (verzekeringsnemer en verzekerde):** * Begunstigde: Vrouw * De vrouw betaalt erfbelasting op de helft van de uitkering, aangezien de premies uit de gemeenschap zijn betaald en het een kosteloos beding ten behoeve van de echtgenote betreft [21](#page=21). * **Polis op naam van de overlevende echtgenoot:** * Bij het overlijden van de vrouw, die de begunstigde was van een polis op haar naam (opgesteld door de man, ook verzekerde, met premies uit gemeenschap) betaalt zij erfbelasting op de helft van de afkoopwaarde. Later zullen de kinderen erfbelasting betalen op de totaliteit van die afkoopwaarde na het overlijden van de langstlevende echtgenoot [22](#page=22). #### 2.5.2 Evolutie van de fiscale interpretatie * **2006 (Federale Belastingadministratie):** Bij premies uit gemeenschappelijk vermogen werd de helft in de nalatenschap opgenomen. De langstlevende echtgenoot ontving het vruchtgebruik en het kind(eren) de blote eigendom. De langstlevende betaalde erfbelasting op de helft van de afkoopwaarde, en de kinderen na het overlijden van de langstlevende op de totaliteit [23](#page=23). * **2009 (Rulingdienst):** Een nieuwe interpretatie stelde dat voor echtgenoten gehuwd onder het gemeenschapsstelsel, met een levenslange verzekering afgesloten met echtgenoot A als verzekeringsnemer en verzekerde, en echtgenoot B als begunstigde, en de premie betaald met gemeenschappelijke middelen, er geen successierechten verschuldigd waren. Dit om dubbele successierechten te vermijden, indien de voorwaarden voldaan waren [24](#page=24). * **2010-2014:** De belastingadministratie bleef bij het standpunt van 2006 [25](#page=25). * **Oplossing:** Er werd een overeenkomst opgemaakt die expliciet stelde dat men om praktische redenen geen afstand deed van de blote eigendom [25](#page=25). * **Vanaf 1 januari 2017 (Vlaanderen, Wallonië en Brussel):** Erfbelasting is verschuldigd berekend op de helft van de reserve bij het overlijden van de begunstigde echtgenoot, maar slechts verschuldigd bij uitkering of afkoop. Bij latere uitkering is er erfbelasting op het resterende deel. Dit geldt ook voor Wallonië (vanaf 1/1/2022) en Brussel (vanaf 11/8/2022) [26](#page=26). ### 2.6 Levensverzekeringen gevestigd door een derde (verzekeringsnemer ≠ verzekerde) Successierechten zijn ook verschuldigd voor contracten afgesloten door een derde, waarbij de verzekeringsnemer niet de verzekerde is [27](#page=27). * **Situatie:** * Verzekeringsnemer: A * Verzekerde: B * Begunstigde overlijden: C * **Belastbaarheid bij overlijden van de verzekerde:** Successierechten zijn verschuldigd bij het overlijden van de verzekerde (B), tenzij de derde (A) de begunstiging 'kosteloos' heeft bedongen, wat neerkomt op een uit loutere vrijgevigheid [27](#page=27). * **Niet-definitieve vrijstelling:** Deze vrijstelling is echter niet definitief. Als de derde begunstiger (A) zelf komt te overlijden binnen de vijf jaar na de uitkering aan C, zijn alsnog successierechten verschuldigd [27](#page=27). #### 2.6.1 Toepassing * **Overlijden van de verzekerde (Vader):** * Verzekeringsnemer: Moeder * Verzekerde: Vader * Begunstigde overlijden: Kind * In dit geval zijn er in principe geen successierechten verschuldigd, omdat de verzekeringsnemer verschilt van de verzekerde [29](#page=29). * **Uitzondering:** Indien de moeder (verzekeringsnemer) overlijdt binnen 5 jaar na het overlijden van de vader (verzekerde), kunnen er alsnog successierechten verschuldigd zijn op de helft van de uitkering indien vader en moeder gehuwd waren onder een gemeenschapsstelsel [29](#page=29). ### 2.7 Groepsverzekering Voor groepsverzekeringen die wettelijk zijn ingesteld voor loontrekkenden, zijn er in principe geen successierechten verschuldigd indien de begunstigde de volgende personen betreft [30](#page=30): * Overlevende echtgeno(o)t(e) * Kinderen tot 21 jaar > **Let op:** Er is geen gelijkschakeling tussen de echtgeno(o)t(e) en de wettelijk samenwonende partner. Het Grondwettelijk Hof heeft in zijn arrest van 7 maart 2007 geoordeeld dat dit geen discriminatie inhoudt [30](#page=30). --- # Levensverzekering als alternatief voor testament of schenking Een levensverzekering kan strategisch ingezet worden als alternatief voor een testament of directe schenking, met specifieke juridische en financiële voordelen [32](#page=32). ### 3.1 Levensverzekering als alternatief voor testament #### 3.1.1 Principe en gevolgen Een testament is een manier om 'om niet' over een deel van de erfenis te beschikken, zonder tegenprestatie. Een levensverzekering kan een vergelijkbaar resultaat bereiken door een begunstigde aan te duiden buiten het wettelijk erfrecht, of door een wettelijke erfgenaam meer toe te kennen dan hem volgens de wet toekomt. Het kapitaal wordt bij overlijden van de nalater rechtstreeks aan de begunstigde uitgekeerd en komt niet eerst in de nalatenschap terecht, wat de begunstigde een direct recht geeft op het kapitaal (#page=34, 35) [33](#page=33) [34](#page=34) [35](#page=35). #### 3.1.2 Rechtstreeks recht van de begunstigde Tijdens de looptijd van de overeenkomst kunnen de schuldeisers van de verzekeringsnemer de begunstiging niet wijzigen ten gunste van zichzelf. Bij opeisbaarheid wordt het kapitaal rechtstreeks en persoonlijk aan de begunstigde uitgekeerd [35](#page=35). #### 3.1.3 Beperkingen met betrekking tot reservataire erfgenamen Een levensverzekering kan niet langer gebruikt worden om reservataire erfgenamen te onterven (#page=36, 37, 40). Vroeger konden de premies van een levensverzekering met spaarreserve onder art. 124 WLVO niet zomaar worden onderworpen aan de regels van 'inbreng en inkorting', tenzij ze kennelijk buiten verhouding stonden tot het vermogen van de verzekeringsnemer. Een uitspraak van het Grondwettelijk Hof in 2008 stelde dat dit art. 124 WLVO het gelijkheidsbeginsel schond, mede omdat Tak 23 levensverzekeringen anders behandeld werden dan effectenrekeningen [36](#page=36) [37](#page=37) [40](#page=40). In 2010 oordeelde het Grondwettelijk Hof dat levensverzekeringen die ten gunste van een echtgenoot of kind zijn afgesloten, bedoeld zijn om hen meer te geven dan wettelijk is bepaald, zonder de reserve van andere erfgenamen aan te tasten. In principe hoefde de begunstigde het reeds ontvangen deel niet te verrekenen met andere erfgenamen [38](#page=38). Echter, de Wet van 10 december 2012 paste art. 124 WLVO aan, waardoor vanaf 1 september 2018 inkorting en ook inbreng mogelijk is, hoewel inbreng beperkt blijft tot afstammelingen [40](#page=40). #### 3.1.4 Werkwijze: afsluiten spaar- of beleggingsverzekering De constructie is als volgt: * Verzekeringsnemer = nalater [41](#page=41). * Verzekerde = nalater [41](#page=41). * Begunstigde bij overlijden = derde [41](#page=41). De nalater stort eenmalige of regelmatige premies. De nalater kan de begunstigde vrij kiezen, en dit recht wordt niet geërfd. De begunstiging kan steeds gewijzigd worden, tenzij de begunstigde deze reeds heeft aanvaard. De nalater behoudt diverse rechten over zijn reserve, zoals reductie, inpandgeving, voorschot, afkoop en overdracht van rechten [41](#page=41) [42](#page=42). Bij overlijden van de nalater ontvangt de derde het overeengekomen overlijdenskapitaal, hetzij een vast kapitaal, hetzij een percentage van het spaarbedrag of van de stortingen. De successierechten kunnen hierbij worden ingecalculeerd [43](#page=43). #### 3.1.5 Feitelijk samenwonenden Levensverzekeringen zijn een ideale techniek voor feitelijk samenwonenden om elkaar te begunstigen (#page=44, 45) [44](#page=44) [45](#page=45). * **Constructie A – A – A - B:** Verzekeringsnemer is partner 1, verzekerde is partner 1, begunstigde bij leven is partner 1, en begunstigde bij overlijden is partner 2. Partner 2 sluit een spiegelcontract af. Hier zijn successierechten verschuldigd omdat het een beding ten behoeve van een derde betreft, wat kan worden ingecalculeerd in het kapitaal [44](#page=44). * **Constructie: A – B - A:** Verzekeringsnemer is partner 1, verzekerde is partner 2, en begunstigde bij overlijden is partner 1. Partner 2 sluit een spiegelcontract af. In dit geval zijn er geen successierechten verschuldigd, omdat de begunstigde zichzelf is [45](#page=45). #### 3.1.6 Voordelen ten opzichte van een testament * De begunstigde heeft een rechtstreeks recht op het kapitaal, vrij van schuldeisers van de nalatenschap [46](#page=46). * Meestal goedkoper dan een notarieel testament [46](#page=46). * Mogelijkheid tot aanvullende waarborgen [46](#page=46). * Financieel aspect met potentieel rendement [46](#page=46). #### 3.1.7 Bijkomende voordelen * De nalater behoudt alle rechten [46](#page=46). * Een levensverzekering is een veilig beleggingsinstrument, met risico's afhankelijk van de keuze (Tak 21, Tak 21 Universal Life, Tak 23) [46](#page=46). * Geen beurstaks, geen meerwaardebelasting [46](#page=46). * Mogelijkheid tot vrijstelling van roerende voorheffing [46](#page=46). ### 3.2 Levensverzekering als alternatief voor schenking #### 3.2.1 Schenking met uitstel en bezwaren tegen handgift Een handgift aan een minderjarig kind (bv. een petekind van 8 jaar) kent bezwaren: het kind is nog te jong, er is geen weg terug (onherroepelijk), en bij vroegtijdig overlijden van het kind komt de schenking in de nalatenschap van het kind en wordt het geld verdeeld onder diens ouders [49](#page=49). #### 3.2.2 Oplossing met een universal life levensverzekering Een oplossing is het afsluiten van een universal life levensverzekering [50](#page=50). * Verzekeringsnemer = oom [50](#page=50). * Verzekerde = kind (8 jaar) [50](#page=50). * Begunstigde bij overlijden = oom [50](#page=50). * Begunstigde bij leven = kind [50](#page=50). Als het kind 18 jaar wordt, is de einddatum van het contract bereikt en wordt het kapitaal aan het kind uitgekeerd. Bij overlijden van het kind vóór de leeftijd van 18 jaar keert het geld kosteloos terug naar de oom, die zelf de verzekeringsnemer is, waardoor er geen successierechten verschuldigd zijn (#page=50, 52) [50](#page=50) [52](#page=52). #### 3.2.3 Situatie bij overlijden van de oom * Als het kind 18 jaar wordt na het overlijden van de oom, wordt het kapitaal uitgekeerd aan de begunstigde bij leven (het kind). Successierechten zijn verschuldigd door het kind, berekend op het moment van het overlijden van de oom [51](#page=51). * Als het kind overlijdt na het overlijden van de oom en vóór 18 jaar, wordt de prestatie geleverd aan een eventuele plaatsvervangende begunstigde. Zoniet komt de prestatie in de nalatenschap van de oom, waarbij successierechten verschuldigd zijn op het moment van de prestatie [51](#page=51). #### 3.2.4 Voordelen als alternatief voor schenking * De verzekeringsnemer (bv. de oom) behoudt de controle over het kapitaal [52](#page=52). * Het kind ontvangt het geld pas op de einddatum van het contract [52](#page=52). * Bij vooroverlijden van het kind keert het geld kosteloos terug naar de oom [52](#page=52). --- # Specifieke levensverzekeringsconstructies voor successieplanning Dit onderdeel analyseert complexe levensverzekeringsopzetten die specifiek gericht zijn op successieplanning, met inbegrip van schenkingen, polissen met meerdere verzekeringsnemers, vennotenpolissen, successierechtenverzekeringen en generatieskips. ### 4.1 Schenking van een levensverzekering Een levensverzekering kan deel uitmaken van een schenking, waarbij alle rechten van de initiële verzekeringsnemer worden overgedragen aan een andere persoon. Dit leidt ertoe dat de levensverzekering het vermogen van de schenker verlaat en overgaat naar het vermogen van de begiftigde, wat een "verzekeringsgift" wordt genoemd [55](#page=55). #### 4.1.1 Voordelen van de schenking van een levensverzekering Het schenken van een levensverzekering biedt aanzienlijke voordelen ten opzichte van het afkopen van de polis en schenken van het geld: * **Geen premietaks verschuldigd** [56](#page=56). * **Geen afkoop- en instapkosten** [56](#page=56). * **Geen roerende voorheffing**, zelfs niet binnen de acht jaar na het afsluiten van de oorspronkelijke polis [56](#page=56). Een nadelig alternatief is dat de schenker zijn polis afkoopt, het geld schenkt aan de begiftigde, die vervolgens een nieuwe polis afsluit. Dit leidt tot een tweemaal verschuldigde premietaks, afkoopvergoedingen op de eerste polis, instapkosten voor de nieuwe polis, en mogelijke roerende voorheffing als de afkoop binnen de acht jaar plaatsvindt zonder overlijdensdekking van ten minste 130% [56](#page=56). #### 4.1.2 Wettelijke basis voor de overdracht De overdracht van de rechten uit een verzekeringsovereenkomst is wettelijk verankerd in artikel 183 van de Verzekeringswet. Artikel 184 van dezelfde wet specificeert dat deze overdracht enkel geldig is via een bijvoegsel dat door de verzekeringsnemer (schenker), de begiftigde en de verzekeraar is ondertekend [57](#page=57) [58](#page=58). #### 4.1.3 Fiscale implicaties (successierechten) De nieuwe verzekeringsnemer ontvangt de levensverzekering in zijn vermogen zonder dat hierop successierechten verschuldigd zijn. Dit is met name relevant wanneer een contract van een dubbele verzekeringsnemer (bv. A en B) na het overlijden van één verzekeringsnemer (bv. A) overgaat naar een enkele verzekeringsnemer (bv. B). Het overlijden van A als eenmansverzekeringsnemer zou successierechten uitlokken, terwijl dit niet het geval is bij een dubbele verzekeringsnemer waar de langstlevende het contract behoudt. Een uitzondering hierop is wanneer de schenking gebeurt via hand- of bankgift, en de schenker binnen de vijf jaar na de schenking overlijdt [59](#page=59). #### 4.1.4 Wijzen van overdracht Naast schenking via een notariële of geregistreerde onderhandse schenkingsakte, kan de overdracht van rechten ook onderhands gebeuren. De overdracht van rechten kan ook bij overlijden plaatsvinden indien een specifieke clausule in het contract is voorzien, zoals: "bij overlijden van de verzekeringsnemer wordt de eigendom van het contract overgedragen aan de verzekerde" [60](#page=60) [61](#page=61). #### 4.1.5 Beperkingen en uitzonderingen Niet alle levensverzekeringscontracten kunnen zomaar geschonken worden [62](#page=62): * **Gefiscaliseerde levensverzekeringen**: Hier moeten de verzekeringsnemer (VN) en de verzekerde (VE) dezelfde persoon zijn [62](#page=62). * **Levensverzekering met een aanvaardende begunstigde**: Hiervoor is de uitdrukkelijke instemming van de begunstigde vereist [62](#page=62). * **Contracten in pand gegeven of onderworpen aan beslag of collectieve schuldenregeling** [62](#page=62). #### 4.1.6 Risico van vooroverlijden van de begiftigde Indien de begiftigde (bv. kleinkind) overlijdt na de schenking, maar vóór de schenker, kan het contract geblokkeerd raken. Een oplossing hiervoor is het voorzien van een "conventioneel beding van terugkeer" [63](#page=63). #### 4.1.7 Fiscale voordelen bij overdracht Bij de overdracht van rechten op een levensverzekering zijn geen successierechten verschuldigd op het moment van de schenking. Tevens start er geen nieuwe termijn van acht jaar voor de roerende voorheffing [64](#page=64). #### 4.1.8 Nieuwe interpretatie VLABEL en oplossingen Sinds 1 maart 2016 werd de schenking van een levensverzekering in Vlaanderen niet langer als vrij van erfbelasting beschouwd. Oplossingen zoals afkoop gevolgd door schenking, of een wijziging van begunstiging (bv. AAB naar BAB naar BAC) werden overwogen. Vanaf 2017 werd de verzekeringsgift opnieuw mogelijk, waarbij erfbelasting verschuldigd is maar met een vermindering die overeenkomt met de schenkbelasting die reeds op het moment van de verzekeringsgift is geheven, om dubbele belasting te voorkomen. Dit geldt ook voor Brussel en Wallonië [65](#page=65). ### 4.2 Levensverzekering als planningstechniek met een meerderjarige begiftigde Deze techniek omvat het schenken van gelden aan een meerderjarig persoon (bv. kleinkind) met de afspraak dat dit geld wordt belegd in een levensverzekering met eenmalige premie. De afspraak kan een last koppelen aan de schenking [69](#page=69). #### 4.2.1 Principiële opzet * Verzekeringsnemer (VN): Begiftigde (bv. kleinkind) * Verzekerde (VE): Begiftigde (bv. kleinkind) * Begunstigde bij overlijden (Beg. O): Schenker (bv. grootvader) * Begunstigde bij leven (Beg. L): Begiftigde (bv. kleinkind) [69](#page=69). #### 4.2.2 Bezwaren en oplossingen Er kunnen drie belangrijke bezwaren rijzen: 1. **Wat bij vooroverlijden van de begiftigde?** * **Probleem**: Als de begiftigde (kleinkind) overlijdt vóór de schenker (grootvader), gaat de prestatie van het contract naar de oorspronkelijke begunstigde bij overlijden (de grootvader). Dit wordt beschouwd als een kosteloos beding ten behoeve van een derde, waardoor successierechten verschuldigd zijn [71](#page=71). * **Oplossing**: Een "conventioneel beding van terugkeer" opnemen in de schenking (artikel 951 Burgerlijk Wetboek). Dit houdt in dat bij vooroverlijden van de begiftigde de geschonken goederen terugkeren naar de schenker. Dit werkt als een ontbindende voorwaarde, waardoor de schenking geacht wordt nooit te hebben plaatsgevonden, en er geen successierechten verschuldigd zijn op deze terugkeer. De schenker moet echter wel de schenking, de datum ervan, en de specifieke clausule in de schenkingsakte en de polis kunnen bewijzen. Het beding van terugkeer moet ook expliciet vermelden dat het van toepassing is op de geschonken goederen en hun subrogaties, beleggingen of wederbeleggingen [72](#page=72) [73](#page=73) [74](#page=74). * **Alternatief**: Een optioneel beding van terugkeer, waarbij de schenker een keuzerecht heeft om van het beding gebruik te maken [75](#page=75). * **Andere opties**: Verschillende scenario's voor terugkeer kunnen worden voorzien, afhankelijk van of de begiftigde al dan niet afstammelingen heeft [76](#page=76). * **Opmerking**: Het overlijdenskapitaal dient idealiter beperkt te worden tot het bedrag van de geschonken geldsom. Een overschrijding kan aanzien worden als een kosteloos beding ten behoeve van een derde, waarop successierechten verschuldigd zijn. Dit kan gebeuren door rendement (Tak 21) of meerwaarden (Tak 23) [77](#page=77). 2. **Behoudt de schenker controle over het geschonken bedrag?** * **Probleem**: Aangezien de begiftigde (kleinkind) de verzekeringsnemer is, heeft hij alle rechten op het contract, inclusief het recht om af te kopen, geld op te nemen, begunstigden te wijzigen of het contract in pand te geven. Dit ondermijnt de zin van de constructie [78](#page=78). * **Oplossing**: De schenker (grootvader) aanvaardt de begunstiging bij overlijden. Hierdoor kan de verzekeringsnemer zijn rechten op het contract niet uitoefenen zonder de toestemming van de aanvaardende begunstigde. Dit geldt voor afkopen, voorschotten opnemen, het contract in pand geven, of de rechten overdragen [79](#page=79). * **Aanvaarding van begunstiging**: Dit recht komt uitsluitend toe aan de begunstigde zelf en kan niet door de echtgeno(o)t(e), partner of schuldeisers worden uitgeoefend. De aanvaarding kan ook beperkt worden in de tijd [80](#page=80). 3. **Kan de schenker een inkomen blijven genieten uit het geschonken bedrag?** * **Probleem**: De intresten op het geschonken bedrag zijn in principe voor de verzekeringsnemer, maar de schenker wenst vaak nog een inkomen te genereren uit het geschonken bedrag [81](#page=81). * **Oplossing**: De grootouder kan geplande of niet-geplande opvragingen doen uit het contract, mits het percentage beperkt blijft om geen terugname van de schenking te zijn. Het conventionele beding van terugkeer zorgt ervoor dat de rente bij het overlijden van de begiftigde eindigt. Een andere mogelijkheid is de overdracht van een gedeeltelijk recht van afkoop aan de schenker, waardoor deze zonder toestemming van de begiftigde een gedeeltelijke afkoop kan doen [82](#page=82). #### 4.2.3 Wat bij overlijden? * **Overlijden van de schenker (grootvader)**: Er is geen uitkering van het contract, geen meldingsplicht voor de verzekeraar, en het kleinkind betaalt geen successierechten (tenzij de schenking niet geregistreerd was en de schenker binnen vijf jaar overlijdt). Er kan eventueel een plaatsvervangende begunstigde worden aangeduid [83](#page=83). * **Overlijden van de begiftigde (kleinkind)**: Het contract wordt uitgekeerd aan de begunstigde bij overlijden (de grootvader). Dankzij het "conventionele beding van terugkeer" betaalt hij hierop geen successierechten [83](#page=83). #### 4.2.4 Voordelen van de constructie * Geen successierechten verschuldigd [84](#page=84). * Zekerheid over de verdeling [84](#page=84). * Geruststelling voor alle partijen [84](#page=84). * Volledig legale techniek [84](#page=84). ### 4.3 Levensverzekering als planningstechniek met een minderjarige begiftigde Wanneer een minderjarig kind de verzekeringsnemer is, is de verplichte aanduiding van "de nalatenschap" als begunstigde bij overlijden. Dit kan leiden tot ongewenste vermenging van vermogen [86](#page=86). #### 4.3.1 Principiële opzet * Verzekeringsnemer (VN): Minderjarig kleinkind * Verzekerde (VE): Minderjarig kleinkind * Begunstigde bij overlijden (Beg. O): De nalatenschap (bv. beide ouders) * Begunstigde bij leven (Beg. L): Minderjarig kleinkind [86](#page=86). #### 4.3.2 Specifieke situatie: echtscheiding Een moeder schenkt aan haar minderjarig kind, dat hiermee een levensverzekering afsluit [87](#page=87). * VN = kind * VE = kind * Beg. O = de nalatenschap (vader en moeder) * Beg. L = het kind * Vader en moeder zijn samen aanvaardende begunstigde bij overlijden [87](#page=87). Het probleem hier is dat geld uit de familietak van de moeder komt, maar bij overlijden van het kind (met de vader als mede-begunstigde) een deel van het kapitaal naar de familietak van de vader kan gaan, en bij overlijden van zowel moeder als kind het volledige kapitaal naar de vaderlijke tak gaat [87](#page=87). #### 4.3.3 Oplossing bij minderjarige begiftigde * Indien het kind meerderjarig was, zou het de begunstiging kunnen aanpassen, maar de mede-aanvaardende begunstigde (vader) zal hier wellicht niet mee akkoord gaan [88](#page=88). * Zolang het kind minderjarig is, blijft de begunstiging "mijn nalatenschap" verplicht [88](#page=88). * Een combinatie van schenking met een "conventioneel beding van terugkeer" kan uitkomst bieden. De moeder neemt dit beding op in de schenking, wat haar een vordering op de nalatenschap geeft [88](#page=88). ### 4.4 Polissen met twee verzekeringsnemers (gezamenlijke polissen) Deze constructie is bedoeld voor het beleggen van gemeenschappelijke gelden, het creëren van een onverdeeldheid tussen partners, het vermijden van premietaksen bij overlijden en herbelegging, het opzetten van een spaarplan voor een kind gefinancierd door ouders, en het vermijden van erfbelasting [91](#page=91). #### 4.4.1 Principe Twee personen storten premies in een levensverzekering waarvan ze beiden verzekeringsnemer zijn. De volledige verzekeringsprestatie gaat naar de langstlevende verzekeringsnemer. Dit wordt wel eens omschreven als een "tontine in een verzekeringsjasje" of "tontine via een levensverzekering" [92](#page=92). #### 4.4.2 Structuur van de polis * **Bij het eerste overlijden**: Alles gaat naar de langstlevende verzekeringsnemer [93](#page=93). * VN: A en B * VE: A en B * Beg. O (overlijden A): B * Beg. O (overlijden B): A * **Bij het laatste overlijden**: Alles gaat naar een derde begunstigde (C) die in het contract is aangeduid [93](#page=93). * VN: A en B * VE: A en B * Beg. O (A en B): C #### 4.4.3 Fiscale aspecten en problemen * **Laatste overlijden**: Bij het overlijden van A gaat de helft van de afkoopwaarde naar C, en zijn er erfbelastingen verschuldigd. B wordt de enige rechthebbende. Bij het overlijden van B gaat de rest naar C, en zijn er opnieuw erfbelastingen verschuldigd. Een probleem hier is dat B alle rechten heeft en het contract kan afkopen of de begunstigde kan wijzigen [94](#page=94). * **VLABEL standpunt (vanaf 1 januari 2017)**: C moet pas erfbelasting betalen na het tweede overlijden, en enkel op de effectief uit te keren bedragen. Een oplossing kan zijn dat de langstlevende B het verzekeringscontract schenkt aan C (verzekeringsgift) [94](#page=94). * **Bedding van aanwas**: Zonder een beding van aanwas zijn bij het overlijden van A of B erfbelastingen verschuldigd, tenzij dit beding van aanwas is opgenomen [95](#page=95). #### 4.4.4 Belangrijke afspraken Het is cruciaal om duidelijke afspraken te maken omtrent: * Wie mag de rechten van het contract uitoefenen (wijziging begunstiging, afkooprecht): beide verzekeringsnemers samen (gezamenlijke uitoefening) of elke verzekeringsnemer alleen (concurrentiële uitoefening) [96](#page=96). * Wat gebeurt er indien beide verzekerden tegelijk overlijden: aanduiding van een plaatsvervangende begunstigde of de nalatenschap [96](#page=96). #### 4.4.5 Successierechten bij echtgenoten met gemeenschap van goederen Artikel 8, lid 4 van de Wet op de Successierechten stelt dat het wederkerig karakter bij echtgenoten die met gemeenschap van goederen zijn gehuwd, niet kan worden ingeroepen om het kosteloos karakter te betwisten. Op de uitkeringen zijn successierechten verschuldigd voor de helft van het bedrag. Dit is ook overgenomen in het Vlaams Codex Fiscaliteit (VCF) [97](#page=97). #### 4.4.6 Successierechten bij andere personen dan echtgenoten met gemeenschap van goederen Het gevolg van artikel 8, lid 4 W.Succ. is dat een wederzijds beding tussen andere personen dan echtgenoten met gemeenschap van goederen geen kosteloos beding is, maar een beding ten bezwarende titel. Hierdoor zijn geen successierechten verschuldigd [98](#page=98). #### 4.4.7 Voorwaarde voor niet-kosteloos beding De enige voorwaarde opdat het geen kosteloos beding zou zijn, is dat de overeenkomst evenwichtig is voor beide partijen. Het contract moet voorzien in een gezamenlijke uitoefening van de rechten van de verzekeringsnemer, anders is het contract "uit evenwicht" [99](#page=99). #### 4.4.8 Standpunt VLABEL inzake beding van aanwas Volgens standpunt nr. 17044 van 8 januari 2018 (gepubliceerd op 29 januari 2018) wordt een beding van aanwas enkel aanvaard indien het beperkt is, via beschikking onder bijzondere titel, ten bezwarende titel en met dezelfde levensverwachting [100](#page=100). ### 4.5 Vennotenpolis Deze constructie is gericht op successieplanning binnen het kader van de overdracht van een vennootschap . #### 4.5.1 Scenario Twee vennoten van 25 jaar richten samen een vennootschap op. Indien één van hen overlijdt, moeten de statuten vaak voorzien dat de langstlevende vennoot de aandelen van de overledene kan overkopen van zijn erfgenamen. De overlevende vennoot heeft hiervoor voldoende financiële middelen nodig . #### 4.5.2 Oplossing * Elke vennoot sluit een tijdelijke overlijdensverzekering af tot de leeftijd van uitdiensttreding . * Het verzekerde kapitaal is gelijk aan de gemiddelde waarde van de vennootschap van de laatste drie jaar . * **Contract 1**: VN = Vennoot 1, VE = Vennoot 2, Beg. O = Vennoot 1 . * **Contract 2**: VN = Vennoot 2, VE = Vennoot 1, Beg. O = Vennoot 2 . #### 4.5.3 Gevolg Bij het overlijden van een vennoot beschikt de langstlevende vennoot over voldoende financiële middelen om de aandelen van de erfgenamen te kopen. Aangezien beide contracten een begunstiging ten behoeve van zichzelf inhouden, zijn er geen successierechten verschuldigd op het uitgekeerde kapitaal . ### 4.6 Successierechtenverzekering Deze verzekering wordt afgesloten om de successierechten te dekken die verschuldigd zijn op niet-geregistreerde schenkingen indien de schenker binnen de vijf jaar overlijdt. De looptijd van het contract is meestal vijf jaar . #### 4.6.1 Optie 1 * Verzekeringsnemer (VN) = schenker * Verzekerde (VE) = schenker * Begunstigde bij overlijden = begiftigde . * **Nadeel**: De overlijdensverzekering zelf is een kosteloos beding ten behoeve van een derde, waardoor successierechten verschuldigd zijn op het overlijdenskapitaal. Deze successierechten moeten dan opnieuw worden meeverzekerd . #### 4.6.2 Optie 2 * Verzekeringsnemer (VN) = begiftigde * Verzekerde (VE) = schenker * Begunstigde bij overlijden = begiftigde . * **Voordeel**: Er zijn geen successierechten verschuldigd op het overlijdenskapitaal, aangezien het een beding ten behoeve van zichzelf is . #### 4.6.3 Termijn en financiering De termijn voor successierechten op hand- of bankgiften is in Vlaanderen vijf jaar (vanaf 1 januari 2025 ook in Wallonië en Brussel). De premies van de successierechtenverzekering kunnen gefinancierd worden met een deel van de geschonken goederen . #### 4.6.4 Type contract en voorkeur Het betreft een tijdelijke overlijdensverzekering met constant kapitaal. Periodieke premies (maandelijks) hebben de voorkeur, omdat bij overlijden van de verzekeringsnemer (begiftigde) vóór de verzekerde (schenker), de verzekering stopgezet kan worden aangezien deze geen nut meer heeft . #### 4.6.5 Problemen en afwegingen * Bepalen van het te verzekeren kapitaal kan complex zijn en kan wijzigen doorheen de looptijd . * De premie is afhankelijk van de gezondheidstoestand van de verzekerde (schenker) en het overlijdenskapitaal . * De premie dient afgewogen te worden ten opzichte van de geregistreerde schenking aan 3% of 7% . ### 4.7 Generatieskip ("Spaar voor uw kleinkinderen en bespaar op successierechten") Deze strategie beoogt het financieel ondersteunen van kleinkinderen, het bevoordelen van hen om diverse redenen (bv. onenigheid in de familie, verspillingzucht van eigen kinderen), het bewaren van financieel evenwicht binnen de familie, en het besparen op successierechten . #### 4.7.1 Besparing op drie niveaus * **Niveau 1: Generation skipping**: Door rechtstreeks aan kleinkinderen na te laten, wordt een dubbele successie vermeden (eerst via kinderen, dan via kleinkinderen op hetzelfde bedrag) . * **Niveau 2: Verdeling onder meer nalaters**: Hoe meer nalaters, hoe kleiner de erfenis per nalater, wat resulteert in lagere successierechten tarieven . * **Niveau 3: Verminderingen en vrijstellingen**: In Vlaanderen genieten erfgenamen in rechte lijn (en echtgeno(o)t(e)/partner) van een vermindering op successierechten indien het netto erfdeel lager is dan 50.000 euro. Een erfenis van 12.500 euro per (klein)kind is vrijgesteld van successierechten . #### 4.7.2 Constructie kinderspaarcontract Deze constructie maakt het mogelijk om een bedrag van 12.500 euro samen te stellen met behoud van alle rechten . * Verzekeringsnemer = grootouder(s) * Verzekerde = grootouder(s) * Begunstigde = kleinkind . **Voorbeeld**: Opa (65 jaar) sluit een contract af met zichzelf als verzekerde en zijn kleinkind als begunstigde. Hij stort jaarlijks 900 euro gedurende 15 jaar (tot 18 jaar van het kind) . #### 4.7.3 Waarborg overlijden en eindkapitaal * **Indien opa nog in leven is op einddatum**: Het spaarcontract levert een reserve op (bv. aan 4% globaal rendement) van circa 18.327,46 euro (geen risicopremies verschuldigd). Dit kapitaal wordt aan het kleinkind uitgekeerd en is vrij van successierechten . * **Indien opa overleden is voor de einddatum**: De samengestelde reserve op het moment van overlijden wordt uitgekeerd aan het kleinkind. Hierop zijn successierechten verschuldigd, maar vrijstelling geldt zolang het kapitaal lager is dan 12.500 euro. Vrijstelling geldt ook indien het overlijden gedurende de eerste elf jaar van het contract plaatsvindt . #### 4.7.4 Praktische overwegingen Het eindkapitaal moet zodanig worden benaderd dat het 12.500 euro niet significant overschrijdt, rekening houdend met gegarandeerde rentevoet en winstdeling. Een overschrijding van 12.500 euro leidt slechts tot geringe successierechten (bv. 100 euro bij 15.000 euro per kleinkind) . #### 4.7.5 Voordelen van de constructie * Vrijstelling van successierechten tot 12.500 euro per kleinkind . * De grootouder behoudt zolang hij leeft alle rechten op het contract, inclusief de mogelijkheid om de begunstigde te wijzigen of opvragingen te doen . **Voorbeeld (Oma)**: Oma heeft 150.000 euro, waarvan 100.000 euro op een spaarrekening en 50.000 euro te beleggen . * Zonder belegging in Tak 21: kinderen ontvangen elk 75.000 euro, met 3.750 euro successierechten per kind (totaal 7.500 euro) . * Met belegging in Tak 21 (kinderen ontvangen elk 55.000 euro, kleinkinderen 10.000 euro): kinderen betalen 1.950 euro successierechten per kind (totaal 3.900 euro), kleinkinderen 0 euro. Besparing: 3.600 euro. Het bedrag per kleinkind is 10.000 euro, wat onder de vrijstelling van 12.500 euro valt . De voordelen zijn de vrijstelling van successierechten tot 12.500 euro per kleinkind en het behoud van rechten door de grootouder gedurende zijn leven . --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Successieplanning | Het proces van het voorbereiden van de overdracht van vermogen en bezittingen aan erfgenamen na overlijden, met als doel de successierechten te optimaliseren en de wil van de nalater te respecteren. | | Successierechten | Belastingen die geheven worden op de waarde van de nalatenschap die wordt overgedragen aan erfgenamen en legatarissen. Deze rechten variëren afhankelijk van de regio, de relatie tussen de overledene en de erfgenaam, en de omvang van de nalatenschap. | | Levensverzekering | Een contract waarbij een verzekeringsmaatschappij een bepaald kapitaal uitkeert aan een begunstigde bij het overlijden van de verzekerde, of na een bepaalde periode, in ruil voor periodieke premiebetalingen. | | Testament | Een juridisch document waarin een persoon zijn of haar wensen vastlegt voor de verdeling van zijn of haar nalatenschap na overlijden. Het kan specifieke legaten bevatten of de aanwijzing van erfgenamen regelen. | | Schenking | Een handeling waarbij iemand een deel van zijn of haar vermogen onbezwaard afstaat aan een ander persoon, zonder tegenprestatie. Dit kan bij leven gebeuren, geregistreerd of ongezien. | | Wettelijk erfrecht | De regels die bepalen wie erfgenaam is en welk deel van de nalatenschap diegene toekomt, wanneer er geen testament is. Dit omvat doorgaans de echtgenoot, kinderen en andere bloedverwanten. | | Reservataire erfgenamen | Erfgenamen die volgens de wet een minimumdeel van de nalatenschap gegarandeerd krijgen, het zogenaamde reserve. Zij kunnen niet volledig worden onterfd. | | Beding van aanwas | Een clausule in een contract waarbij afgesproken wordt dat bij het overlijden van één van de deelgenoten diens deel automatisch toekomt aan de langstlevende deelgenoot, zonder dat dit deel in de nalatenschap valt. | | Vennotenpolis | Een levensverzekeringscontract dat wordt afgesloten door vennoten om de financiële continuïteit van hun vennootschap te waarborgen bij het overlijden van een van hen, bijvoorbeeld om de aandelen te kunnen overkopen. | | Groepsverzekering | Een levensverzekeringscontract dat wordt afgesloten door een werkgever voor zijn werknemers, vaak met specifieke fiscale voordelen. | | Wettelijk samenwonende partner | Twee personen die wettelijk samenwonen en hierdoor bepaalde rechten en plichten verkrijgen, vergelijkbaar met gehuwden maar met enkele verschillen. | | Feitelijk samenwonende partner | Twee personen die samenwonen zonder wettelijk huwelijk of wettelijke samenwoning. Hun rechten en plichten zijn beperkter dan bij gehuwden of wettelijk samenwonenden. | | Beding ten behoeve van een derde | Een clausule in een contract waarbij een derde partij als begunstigde wordt aangewezen. In het kader van levensverzekeringen betekent dit dat de uitkering niet aan de verzekeringsnemer zelf, maar aan een andere persoon toekomt. | | Beding ten kosteloze titel | Een begunstiging die gratis wordt verkregen, zonder dat de begunstigde daar een tegenprestatie voor levert. Dit kan leiden tot de verschuldigdheid van successierechten. | | Beding ten bezwarende titel | Een begunstiging waarbij de begunstigde een tegenprestatie levert, zoals het betalen van premies of het verstrekken van diensten. Dit kan ertoe leiden dat er geen successierechten verschuldigd zijn. | | Verzekeringsnemer | De persoon of entiteit die de levensverzekering afsluit en de premies betaalt. | | Verzekerde | De persoon op wiens leven de levensverzekering is afgesloten. Het overlijden van deze persoon activeert de uitkering. | | Begunstigde | De persoon of entiteit die het kapitaal van de levensverzekering ontvangt bij het overlijden van de verzekerde of bij het bereiken van een bepaalde leeftijd. | | Nalatenschap | Het totale vermogen (bezittingen en schulden) van een overleden persoon dat wordt verdeeld onder zijn of haar erfgenamen. | | Conventioneel beding van terugkeer | Een clausule in een schenkingsakte waarbij de schenker zich het recht voorbehoudt dat het geschonken goed terugkeert naar hem of haar indien de begiftigde (of diens afstammelingen) vooroverlijdt. | | Fictieartikel | Een wetsartikel dat een bepaalde situatie gelijkstelt aan een andere voor fiscale doeleinden, ook al is er in werkelijkheid geen directe gelijkheid. Artikel 8 van het Wetboek Successierechten is hier een voorbeeld van. | | Vlaamse Codex Fiscaliteit (VCF) | De Vlaamse wetgeving die de fiscale bepalingen bevat, waaronder die met betrekking tot successierechten en andere belastingen in Vlaanderen. | | Tak 21 levensverzekering | Een levensverzekeringscontract dat een gegarandeerd rendement biedt, vaak aangevuld met een variabele winstdeling. | | Tak 23 levensverzekering | Een levensverzekeringscontract dat gekoppeld is aan beleggingsfondsen, waarbij het rendement afhankelijk is van de prestaties van deze fondsen. | | Vlabel | De Vlaamse Belastingdienst, verantwoordelijk voor de inning en controle van diverse belastingen, waaronder de erfbelasting. | | Generation skipping | Een planningstechniek waarbij een nalater vermogen rechtstreeks doorgeeft aan kleinkinderen, om zo te vermijden dat er tweemaal successierechten worden betaald (één keer bij het overlijden van de opa/oma, en later bij het overlijden van de kinderen). | | Bedrag van de verschuldigde successierechten | Het totale bedrag aan belastingen dat betaald moet worden op een nalatenschap, berekend volgens de geldende tarieven en vrijstellingen. | | Tontine | Een contract tussen twee of meer personen waarbij het deel van de eerststervende toekomt aan de langstlevende, en na het overlijden van de langstlevende het geheel toekomt aan een derde begunstigde. | | Koopsom | Het bedrag dat wordt betaald voor een levensverzekering, hetzij eenmalig, hetzij periodiek. | | Afkoopwaarde | De waarde die een levensverzekeringscontract heeft op een bepaald moment, indien het voortijdig wordt beëindigd. | | Schenkingsakte | Een notariële akte waarin een schenking wordt vastgelegd. | | Onderhandse schenkingsakte | Een schenkingsakte die niet door een notaris wordt opgesteld, maar wel de rechtsgeldigheid geniet na registratie. | | Registratierechten | Belastingen die verschuldigd zijn bij de registratie van bepaalde akten, zoals schenkingen en de overdracht van onroerende goederen. | | Premietaks | Een belasting die wordt geheven op de premies van levensverzekeringen. | | Roerende voorheffing | Een belasting op inkomsten uit roerende goederen, zoals rente en dividenden. | | Inbreng en inkorting | Juridische procedures in het erfrecht die ervoor zorgen dat schenkingen die tijdens het leven zijn gedaan, bij het overlijden worden meegerekend in de nalatenschap om de reserve van erfgenamen te garanderen. |

# Grundlagen des Prozess- und Operations-Managements Dieses Modul bietet eine Einführung in das strategische und operative Management von Unternehmensprozessen, insbesondere im Bereich der Leistungserstellung. Es beleuchtet die Bedeutung von Geschäftsprozessen, Wertschöpfungsketten und Netzwerken sowie die Auswirkungen technologischer Entwicklungen auf die Wirtschaft und die Gestaltung von Leistungserstellungssystemen [20](#page=20) [5](#page=5). ### 1. Einführung und strategische Bedeutung von Prozessen #### 1.1 Grundverständnis und Ziele * **Prozessmanagement:** Umfasst alle organisatorischen Massnahmen zur Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen im Hinblick auf wettbewerbsrelevante Zielsetzungen wie Preis, Zeit, Flexibilität, Qualität, Innovation und Service [59](#page=59) [60](#page=60). * **Bedeutung von Geschäftsprozessen:** Keine Unternehmung existiert ohne Geschäftsprozesse. Betriebliche Aufgaben können nur effektiv und effizient ausgeführt werden, wenn Handlungen entlang von Abläufen in Form von Geschäftsprozessen koordiniert und optimiert werden. Die Gestaltung und Optimierung von Geschäftsprozessen ist eine permanente Aufgabe für alle Unternehmen, mit dem Ziel, Wertschöpfung auf Basis von Kundennutzen zu generieren [45](#page=45) [60](#page=60). * **Motive für Prozessorganisation:** Motive sind die Optimierung der Leistungserstellung (Effizienz-/Effektivitätssteigerung, Prozessoptimierung, Zertifizierung), die Veränderung der IT-Infrastruktur (Digitalisierung), Unternehmensentwicklung (Wachstum, Restrukturierung) und Geschäftsmodellinnovation. Unternehmen können sich über ihre Leistungserbringung (Prozesse) differenzieren, nicht nur über das Leistungsangebot [32](#page=32) [61](#page=61). * **Vorteile einer prozessorientierten Gestaltung:** * Konzentration auf wertschöpfende Aktivitäten fördert bereichsübergreifendes Denken und reduziert Schnittstellen sowie Koordinationsaufwand [32](#page=32). * Übertragung von Verantwortung an Prozessteams motiviert Mitarbeitende [32](#page=32). * Systematisierte und dokumentierte Prozesse ermöglichen Reproduktion und Rückverfolgbarkeit als Grundlage für Optimierung [32](#page=32). #### 1.2 Historische Entwicklung und technologische Einflüsse * Die technologische Entwicklung, insbesondere die 4. Industrielle Revolution (Industrie 4.0), beeinflusst Wirtschaft und Gesellschaft massgeblich durch Digitalisierung, Globalisierung der Wertschöpfung, Wandel der Arbeitswelt und Gesellschaftsstrukturen sowie die Verknappung von Ressourcen [23](#page=23) [24](#page=24) [25](#page=25). * Historisch gesehen haben nicht primär Produkte, sondern die Evolution der Produktionsmittel und Herstellungsmethoden die Wirtschaftsgeschichte geprägt [45](#page=45). * **Wettbewerbsfaktoren:** Diese werden massgeblich von der effektiven und effizienten Gestaltung der Wertschöpfungsketten geprägt und umfassen Preis, Zeit (Dauer/Geschwindigkeit, Termintreue), Flexibilität (Produkt-/Prozessflexibilität), Qualität (erweitert: Kundenorientierung, Zuverlässigkeit, Nachhaltigkeit), Innovation (Produkt-/Prozessinnovationen) und Service (begleitende Nebenleistungen) [28](#page=28) [30](#page=30). #### 1.3 Strukturierung von Prozessen und Organisation * **Process follows Strategy:** Die Prozessgestaltung muss sich an der Unternehmensstrategie ausrichten [30](#page=30). * **Prozessorganisation vs. Abteilungs- vs. Strukturorientierte Organisation:** * **Abteilungsorientierte Organisation:** Org.-einheiten stehen im Vordergrund, Prozessorganisation ist sekundär [31](#page=31). * **Prozessorientierte Organisation:** Aktivitäten stehen im Vordergrund, Org.-einheiten sind sekundär [31](#page=31). * **Prozesshierarchie:** Geschäftsprozesse können auf verschiedenen Ebenen detailliert beschrieben werden, von Schlüsselprozessen über Teilprozesse bis hin zu Aktivitäten [64](#page=64) [68](#page=68) [70](#page=70) [71](#page=71) [72](#page=72) [73](#page=73). * **Beispiel HSLU Prozessmanagement:** Stufe 1 (Wertschöpfungskette), Stufe 2 (Prozess HR), Stufe 3 (Teilprozess 'Personal rekrutieren'), Stufe 4 (Aktivitäten 'Personal rekrutieren') [69](#page=69) [70](#page=70) [71](#page=71) [72](#page=72) [73](#page=73). * **Prozessmodellierung:** Umfasst verschiedene Sichten: Prozesssicht (Ablauf), Organisation, IT-System, Daten und Risiko . * **Prozesssicht:** Zeitlich logische Abfolge von Aufgaben . * **Organisationale Sicht:** Wer macht was ? * **IT-Systemsicht:** Darstellung für Automatisierung . * **Datensicht:** ERM-Modelle zur effizienten Datenverarbeitung . * **Risikosicht:** Abbildung und Visualisierung von Prozessrisiken . * **Prozessplanung/-erhebung:** Methodisch erfolgt dies oft durch Workshops zur Visualisierung des Ist-Zustandes oder durch das Laufzettelverfahren, das Liege-, Bearbeitungs-, Transportzeiten und Durchlaufzeiten erfasst . * **Prozessvision:** Definiert strategische Prozessentscheidungen, die sowohl unternehmensübergreifende (Make or Buy, Partnerschaften) als auch unternehmensinterne Prozesse (Organisationstypen) betreffen . * **Prozesspriorisierung:** Mittels ABC-Analyse (quantitativ und qualitativ) zur Identifikation und Fokussierung auf aufwandsintensive oder wichtige Prozesse . * **Prozesssymbole (Taylor):** Zur Skizzierung von Prozessen; die finale Visualisierung erfolgt in einem Flussdiagramm . ### 2. Wertschöpfung, Wertschöpfungsketten und Netzwerke #### 2.1 Leistungsströme und Wertschöpfung * **Leistungsströme:** Die wirtschaftliche Tätigkeit ist durch Leistungsströme gekennzeichnet, welche die Bewegung von Gütern und Dienstleistungen abbilden [21](#page=21) [22](#page=22) [26](#page=26) [28](#page=28). * **Wertschöpfung:** Entsteht, wenn Leistungsangebote so genutzt werden, dass Kunden einen höheren Preis zahlen, als die betrieblichen und gesellschaftlichen Kosten für das Leistungsangebot betragen [47](#page=47). * **Wirtschaftliche Güter:** Unterteilung in materielle (Sachgüter) und immaterielle Güter (Dienstleistungen, ideelle Güter wie Patente, digitale Güter) [49](#page=49). * **Ideelle/Digitale Güter:** Charakterisiert durch hohe Fixkostenanteile ('First-Copy Costs') und geringe variable Kosten, was traditionelle Ertragsmodelle herausfordert [50](#page=50). #### 2.2 Wertschöpfungsketten und Netzwerke * **Wertschöpfungskette (Porter):** Unterteilt Geschäftsprozesse in primäre und unterstützende Aktivitäten [34](#page=34) [42](#page=42). * **Primäre Aktivitäten:** Direkte Beteiligung an der Erstellung und dem Vertrieb eines Produkts (Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing & Vertrieb, Service) [34](#page=34) [42](#page=42). * **Unterstützende Aktivitäten:** Ermöglichen die primären Aktivitäten (Beschaffung, Technologieentwicklung, Personalwirtschaft, Unternehmensinfrastruktur) [34](#page=34) [42](#page=42). * **Wertschöpfungskette vs. Wertkette:** Während die Wertschöpfungskette eine Lieferkette über mehrere Unternehmen betrachtet, bezieht sich die Wertkette nach Porter primär auf intraorganisationale Bereiche. In der Praxis werden beide Begriffe jedoch oft synonym verwendet [33](#page=33). * **Wertschöpfungsnetzwerk:** Heute erbringen wenige Unternehmen alle Leistungen selbst; Kooperationen mit Wertschöpfungspartnern sind Standard. Jedes Unternehmen ist in Wertschöpfungsketten und Netzwerke eingebettet. Der Markterfolg hängt von der optimalen Gestaltung der gesamten Kette ab [35](#page=35) [36](#page=36) [37](#page=37). * **Wettbewerb der Wertschöpfungsketten:** Nicht einzelne Unternehmen, sondern ganze Wertschöpfungsketten bzw. Netzwerke stehen im Wettbewerb [37](#page=37). * **Integration:** Vorwärts- und Rückwärtsintegration in Wertschöpfungsketten [38](#page=38) [39](#page=39). * **De-Konstruktion und Neubildung von Wertschöpfungsketten:** Ermöglicht neue, disruptive Geschäftsmodelle durch die Unterteilung und kreative Neuzusammensetzung von Wertaktivitäten [40](#page=40). * **Geschäftsmodelle auf Wertschöpfungsketten-Basis:** Integratoren, Schichtenspezialisten, Orchestratoren, Pioniere [40](#page=40). * **Elemente von Geschäftsmodellen:** Kunden, Leistungsangebot, Leistungserstellung, Ertragsmodell [41](#page=41). ### 3. Operations-Management und Leistungserstellung #### 3.1 Konzept und Ziele * **Operations-Management (OM):** Umfasst die Gestaltung, den Betrieb und die Verbesserung des Systems der betrieblichen Leistungserstellung [75](#page=75) [78](#page=78) [81](#page=81). * **Leistungserstellung als strategischer Erfolgsfaktor:** Operations-Strategien müssen auf die Wettbewerbs-/Differenzierungsfaktoren (Preis, Qualität, Zeit, Flexibilität, Innovation, Service) abgestimmt sein [77](#page=77) [78](#page=78). #### 3.2 Ressourcen zur Leistungserstellung * **Ressourcen:** Alle dem Unternehmen zur Verfügung stehenden materiellen und immateriellen Güter, Systeme und Prozesse, die zur Schaffung von Erfolgspotenzialen beitragen und von der Organisation kontrolliert werden [79](#page=79). * **Typisierung von Ressourcen:** Unternehmensspezifische Ressourcen umfassen materielle und immaterielle Ressourcen sowie Personen. Kernkompetenzen sind einzigartige, nicht substituierbare und schwer imitierbare Ressourcen [80](#page=80). * **ITO-Konzept (Input-Transformation-Output):** Ein Geschäftsprozess als Transformationsprozess, der Inputs (Beschaffung) durch Transformation (Herstellung) in Outputs (Lieferung) umwandelt [82](#page=82) [83](#page=83). * **Inputs:** Produktspezifische (Auftragsspezifische Materialien) und prozessspezifische Ressourcen (Personal, Maschinen, Energie) [84](#page=84). * **Transformation:** Zustandstransformation (Herstellung), Zeittransformation (Lagerung), Ortstransformation (Transport) [85](#page=85). * **Materialarten:** Unterscheidung nach prozessspezifischen und produktspezifischen Ressourcen . #### 3.3 Effektivität und Effizienz * **Effektivität:** "Die richtigen Dinge tun" (Wirksamkeit, Zielerreichung) [87](#page=87). * **Effizienz:** "Die Dinge richtig tun" (Leistungsfähigkeit, Produktivität) [87](#page=87). * **Herausforderung:** Effiziente und effektive Zielerreichung [87](#page=87). * **Kennzahlen (KPIs):** Werden aus strategischen Zielen und Wettbewerbsfaktoren abgeleitet, um Effektivität und Effizienz zu messen und zu verbessern [87](#page=87) [92](#page=92). * **Produktivität:** Formel: $\text{Produktivität} = \frac{\text{Output} - \text{Input}}{\text{Aufwand}}$ [94](#page=94). * **Perspektiven für Kennzahlen:** Finanziell, Markt-/Kunden-, Prozess-/Ressourcen-, Mitarbeitenden-/Lernperspektive [95](#page=95). * **Balanced Scorecard:** Instrument zur Strategieumsetzung, das verschiedene Perspektiven berücksichtigt [93](#page=93). #### 3.4 Innerbetriebliche Leistungserstellungssysteme * **Merkmale von Leistungserstellungssystemen:** Unterscheiden sich basierend auf Produktmerkmalen (Varianz, Komplexität) und Prozessmerkmalen (Leistungstiefe, Wiederholfrequenz) . * **Leistungserstellungstypen nach Push/Pull:** * **Make-to-Stock:** Leistungserstellung auf Lager nach Push-Prinzip . * **Engineer/Make-to-Order:** Leistungserstellung nach Kundenbestellung, oft mit Entwicklung . * **Assemble-to-Order:** Leistungserstellung für konfigurierbare Endprodukte . * **Deliver-to-Order:** Fokussiert auf fristgerechte Lieferung . * **Organisation der Leistungserstellung:** * **Baustellenorganisation:** Hauptobjekt der Leistung am Inbetriebnahme-Standort . * **Inselorganisation:** Konzentration auf Kompetenzen für Tätigkeiten . * **Werkstattorganisation:** Betriebsmittel für einzelne Verfahren . * **Linienorganisation:** Reihenfolge der Arbeitsschritte . * **Fliessorganisation:** Betriebsmittel zur Automatisierung . * **Fabrik-Layout:** Berücksichtigt die Planung von Standorten von Arbeitssystemen innerhalb einer Wertschöpfungskette . * **Verfahrensorientiertes Layout:** Werkstattorganisation . * **Produktorientiertes Layout:** Linienorganisation . #### 3.5 Planung und Steuerung der Leistungserstellung * **Ziele:** Preis-, termin- und qualitätsgerechte Auftragserfüllung bei geringen Lagerbeständen, kurzen Durchlaufzeiten und hoher Auslastung . * **Hierarchie:** Umfasst Geschäftsplanung, Absatz- und Produktionsgrobplanung (S&OP), Master-Produktionsplanung, Materialbedarfsplanung (MRP) und Termin-/Kapazitätsplanung . * **Sales & Operations Planning (S&OP):** Ein Prozess, der Nachfrage und Angebot in Balance hält und operative, finanzielle und produktentwicklungsbezogene Pläne integriert . * **Materialbedarfsplanung (MRP):** Ermittlung des Nettosekundärbedarfs aus dem Bruttoprimärbedarf unter Berücksichtigung von Lagerbeständen und Stücklisten . * **Losgrössenoptimierung:** Bestimmung der kostenoptimalen Beschaffungs-/Fertigungsmenge mittels Formeln wie der von Andler . * **Termin- und Kapazitätsplanung:** Festlegung der Reihenfolge, Termine und Ressourcen für Arbeitsschritte. Einbeziehung von Arbeitsplänen, Vorwärts- und Rückwärtsterminierung . * **Ressourcenplanung:** Gegenüberstellung von Kapazitätsbedarf und verfügbaren Kapazitäten zur Ausgleichung von Differenzen . * **IT-Systeme:** ERP-Systeme spielen eine zentrale Rolle in der Planung und Steuerung . ### 4. Prozessoptimierung und Qualität #### 4.1 Prozessoptimierungskonzepte * **Prozessanforderungen:** Funktionale (Leistung/Output) und nicht-funktionale Anforderungen (Prozessziele). Ermittlung über Ist-Prozess-Analyse (Schwachstellen, Ursachen-Wirkungs-Analyse) und Soll-Prozess-Gestaltung (Interviews, Workshops) . * **Prozessleistungsmessung:** Kontinuierliche Erfassung (Monitoring) oder Stichprobenerhebung (Multimomentmonitoring) zur Überprüfung von Ist-Kennzahlen gegenüber Planvorgaben . * **Geschäftsprozessoptimierung:** * **Materielle Prozessinnovationen:** Verbesserung von Informationsfluss und Produktionsverfahren . * **Immaterielle Prozessinnovationen:** Neue Organisationskonzepte für über- und innerbetriebliche Zusammenarbeit . * **Vorgehensweisen:** * **Radikal (Business Process Reengineering - BPR):** Grundlegende Neugestaltung zur deutlichen Leistungssteigerung . * **Inkrementell (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess - KVP/Kaizen):** Kleine, schrittweise Verbesserungen unter Einbezug der Mitarbeitenden zur Erhaltung und Verbesserung des aktuellen Leistungsniveaus . * **Makigami:** Eine Methode zur transparenten Visualisierung, Analyse und Optimierung von Prozessen, besonders für administrative und Dienstleistungsprozesse, zur Vermeidung von Verschwendung . #### 4.2 Prozessqualität und Nachhaltigkeit * **Qualität:** Gesamtheit der Merkmale einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen . * **Qualitätsmerkmale:** Schwanken um einen Mittelwert; statistische Prozesskontrolle zur Verbesserung . * **ISO 9001:** Legt Standards für Qualitätsmanagementsysteme (QMS) fest, prozessorientiert und branchenunabhängig. Vorteile sind der Nachweis von Qualität, Standardisierung und Dokumentation . * **Total Quality Management (TQM):** Eine Managementphilosophie zur Erreichung bester Qualität durch stetige Verbesserungen. Basiert auf sechs Kernpunkten, darunter Kundenorientierung, Lernen aus Fehlern und Einbezug aller Mitarbeitenden . * **EFQM-Modell für Excellence:** Ein weit verbreitetes TQM-Konzept in Europa zur Förderung von Qualitätsverbesserungen, das auf Kriterien wie Führung, Strategie, Mitarbeitende, Partnerschaften und Ergebnisse basiert . * **RADAR-Logik:** Ein Management-Werkzeug zur Bewertung und Optimierung (Ergebnisse, Ansatz, Durchführung, Bewertung/Überprüfung) . * **ISO 9001 vs. TQM:** ISO 9001 dient zur Erfüllung von Minimalstandards, TQM zur Erreichung von Spitzenleistungen . * **Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR):** Bezieht sich auf die Auswirkungen unternehmerischer Tätigkeiten auf Gesellschaft und Umwelt und leistet einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung . * **Elemente der Nachhaltigkeit:** Ökologisch, sozial und ökonomisch . * **Nachhaltigkeit in der Leistungserstellung:** Erfordert die nachhaltige Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette . * **Instrumente zur Implementierung:** UN SDGs, OECD-Guidelines, ISO-Normen (ISO 14001, ISO 26000), branchenspezifische Labels . * **Beurteilung von Nachhaltigkeit:** Kriterien (ökonomisch, ökologisch, sozial), Nachvollziehbarkeit und Qualität der Umsetzung (Governance) . * **Betriebswirtschaftliche Gründe für Nachhaltigkeit:** Effiziente Ressourcennutzung, Verantwortung für künftige Generationen, Differenzierung, höhere Wertschöpfung, Innovationskraft . * **Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Geschäftsprozessen:** Mittels Methoden wie Process Performance Management (PPM), Value Stream Mapping (VSM) und Prozess-Benchmarking . ### 5. Materialwirtschaft und Logistik #### 5.1 Grundlagen * **Materialwirtschaft:** Umfasst alle dispositiven und operativen Aktivitäten zur effizienten und effektiven Nutzung von Materialressourcen (Beschaffung, Herstellung, Lieferung, Rücknahme) . * **Logistik:** Planung und Ausführung von Massnahmen zur Gewährleistung eines optimalen Flusses von materiellen, immateriellen und humanen Ressourcen entlang der Wertschöpfungskette . * **7 R der Logistik:** Richtiges Objekt, zum richtigen Kunden, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Qualität, in der richtigen Menge, mit minimalem Ressourcenverbrauch . * **Informationslogistik:** Bewirtschaftung von Daten und Informationen; umfasst Zeichen, Daten, Informationen und Wissen . #### 5.2 Lagerhaltung und Bestandsmanagement * **Zweck/Nutzen eines Lagers:** Grössendegressionseffekte, Spezialisierung der Produktion, Ausgleich von Angebot und Nachfrage, Schutz vor Nachfrageunsicherheit, Spekulation, akquisitorische Funktion . * **Aufwand eines Lagers:** Gebundenes Kapital, Infrastruktur- und Handlingskosten, Bewirtschaftungskosten, Abschreibungen, Kosten des Fehlbestandes, Kosten verdeckter Fehler . * **Lagerstrategien:** FIFO, LIFO, FEFO, HIFO, LOFO . * **Bestandsmanagement:** Prinzipien wie Order-to-Make, Order-to-Stock und produktionssynchrone Beschaffung (JIT/JIS) . * **Just-in-Time / Just-in-Sequence (JIT/JIS):** Bedarfsgerechte Anlieferung zur Minimierung von Durchlaufzeiten und Beständen . * **Kanban:** Ein kartenbasiertes System zur Steuerung des Materialflusses . * **ABC-Analyse:** Klassifizierung von Objekten (z.B. Material) nach ihrem Wertanteil zur Optimierung von Aufwand und Nutzen . * **XYZ-Analyse:** Klassifizierung von Gütern nach der Verbrauchskontinuität (Prognostizierbarkeit) . * **ABC-XYZ-Analyse:** Kombination beider Methoden zur Bestimmung optimaler Beschaffungsmethoden . #### 5.3 Materialwirtschaft und Logistik im Detail * **Kreislaufwirtschaft (Cradle-to-Cradle):** Zyklische Ressourcennutzung zur Minimierung des Rohstoffverbrauchs und zur Reduzierung von Umweltbeeinträchtigungen . * **Nachhaltige Wirtschaftsweise:** Strategien wie Suffizienz, Effizienz und Konsistenz, unter Beachtung des Rebound-Effekts . * **Logistik-Dienstleisterkonzepte:** 1PL bis 5PL, die unterschiedliche Grade der externen Logistikleistung umfassen . * **Vergleich von Transportmitteln:** LKW, Bahn, Schiff, Flugzeug werden nach Flexibilität, Kosten, Geschwindigkeit, Kapazität und Eignung bewertet . * **Transportbehälter:** Produktverpackung, Transportverpackung, Transportbehältnis . * **Bullwhip-Effekt:** Abstimmungsprobleme in mehrstufigen Lieferketten, die zu Nachfrageschwankungen führen. Ursachen sind u.a. mehrfach aktualisierte Absatzprognosen, Preisschwankungen und zeitverzögerte Bestellvorgänge. Gegenmassnahmen beinhalten Informationsaustausch (CPFR) . ### 6. Strukturierung und Konzipierung des Leistungsangebots #### 6.1 Produkt- und Prozessgestaltung * **Bedeutung der Planungs- und Entwicklungsphase:** Ein Grossteil der Kosten eines Leistungsangebots wird in dieser Phase fixiert . * **Produktstruktur:** Definiert, welche Teile zu welcher Baugruppe für ein Endprodukt gehören und in welcher Reihenfolge sie montiert werden. Unterschiedliche Stücklistenarten (Mengenstückliste, Strukturstückliste, Baukastenstückliste) . * **Kennzeichnungsvorschriften:** Obligatorisches Labelling (gesetzliche Vorgaben wie CE-Zeichen) und freiwilliges Labelling (Bio-Knospe, FairTrade) . * **Produktlebenszyklus:** Konzipierung eines Leistungsangebots über den gesamten Lebenszyklus (Planung, Entwicklung, Markteintritt, Nutzung, Erneuerung, Marktaustritt) . * **Total Cost of Ownership (TCO) / Life Cycle Costing (LCC):** Verfahren zur Berücksichtigung aller Kosten über den Produktlebenszyklus hinweg . * **Simultaneous Engineering:** Verkürzung der Time-to-Market durch gleichzeitige Bearbeitung von Entwicklungs- und Produktionsschritten . * **Modularisierung:** Ermöglicht kundenindividuelle Massenproduktion (Mass Customization) durch die Verwendung von standardisierten Modulen und die spätere Variantenbildung . * **Hybride Leistungsangebote:** Kombination unterschiedlicher Leistungsarten (Hardware, Software, Dienstleistung) über den Produktlebenszyklus hinweg, um Wertschöpfung und Kundenbindung zu erhöhen . * **Innovative Leistungserstellungssysteme/Konzepte:** * **Lean Production:** Kernprinzipien sind Wertdefinition, Wertstromidentifikation, Fluss-, Pull-Prinzip und Streben nach Perfektion . * **Ganzheitliche Produktionssysteme:** Umfassen Standardisierung, Nullfehlerprinzip, visuelles Management, kontinuierliche Verbesserung, Mitarbeiterorientierung, Fliess-/Pull-Prinzip und Vermeidung von Verschwendung . * **Technologie-Push und Market-Pull:** Auslöser für Produktinnovationen und Veränderungen im Unternehmensumfeld . ### 7. Zusammenfassung und Prüfungsvorbereitung * Das Modul vermittelt theoretische Grundlagen des Prozess- und Operations-Managements, die Fähigkeit zur Identifikation von Prozesspotenzialen, die Bedeutung von Logistik und Informatik sowie die Interpretation von Kennzahlen- und Qualitätssystemen . * Die schriftliche Prüfung (60 Minuten) legt Wert auf das Verständnis von Zusammenhängen und Entscheidungsprozessen im Bereich Prozess- und Operations-Management. Hilfsmittel sind Schreibzeug, Taschenrechner und zwei A4-Seiten Zusammenfassung . * **Stoffabgrenzung:** Kapitel 1.1.1/1.1.2, 3.3.3/3.3.4/3.4.3/3.5.2, 4.6.4/4.8.1, 5.2.1-5.2.4/5.4.1, 6.1.2/6.1.3, 8.6.4/8.6.5/8.7.1/8.7.2/8.8.3 und Kapitel 9 sind nicht prüfungsrelevant. Alle anderen Kapitel (bis 8.8.2) sind relevant . --- # Prozessgestaltung und -modellierung Prozessgestaltung und -modellierung befasst sich mit Methoden zur systematischen Erfassung, Analyse, Gestaltung und Visualisierung von Geschäftsprozessen, um deren Effizienz und Effektivität zu steigern . ### 2.1 Prozessvision Die Prozessvision dient als strategische Leitlinie für die Prozessgestaltung und stellt sicher, dass strategische Entscheidungen vor operativen getroffen werden. Sie beschreibt sowohl unternehmensübergreifende Prozesse (z.B. Make or buy, Partnerschaften, Kooperationen, Outsourcing) als auch unternehmensinterne Prozesse (z.B. prozessorientierte Aufbauorganisation, reine Prozessorganisation). Sie hilft dabei, die Gesamtheit der Prozesse auf oberster Gliederungsebene zu verstehen und deren Stärken und Schwächen zu identifizieren, um sie zu priorisieren und zueinander einzuordnen . ### 2.2 Priorisierung von Prozessen Zur Priorisierung von Prozessen werden verschiedene Analysemethoden eingesetzt, um zu erkennen, in welche Prozesse es sich lohnt zu investieren . #### 2.2.1 Quantitative ABC-Analyse Die quantitative ABC-Analyse fokussiert sich auf die Häufigkeit der Prozesse und den damit verbundenen Aufwand . * **A-Prozesse:** Wenige in relativer Anzahl, aber mit hohem Aufwand verbunden (häufig durchgeführt oder sehr aufwändig) . * **C-Prozesse:** Viele in relativer Anzahl, aber mit geringem Aufwand verbunden (selten durchgeführt oder wenig aufwändig) . #### 2.2.2 Qualitative ABC-Analyse Die qualitative ABC-Analyse ergänzt die quantitative Analyse, indem sie über rein quantitative Kriterien hinausgeht. Sie beinhaltet die Formulierung von Auswahlkriterien und deren Bewertung, oft mittels einer Punkteskala. Mögliche Kriterien sind : * Wichtigkeit von Leistungen . * Risikograd (Störungen) . * Standardisierungsgrad . * Rationalisierungspotential . * Arbeitsteiligkeit . * Komplexität . * Dringlichkeit . ### 2.3 Prozessmodellierung Prozessmodellierung ist die Visualisierung von Prozessen und unterscheidet dabei fünf Sichten : 1. **Prozesssicht:** Stellt die zeitlich logische Abfolge von Aufgaben und Verrichtungen dar. Dies ist die übliche Darstellung von Prozessen und für Leistungsnachweise mit Titelblatt, Erklärungen und Beschreibungen der Aktivitäten erforderlich . 2. **Organisationssicht:** Beantwortet die Frage, wer was macht, und zeigt Organisationen, Stellen und Funktionen . 3. **IT-Systemsicht:** Zeigt, wie Prozesse teil- oder vollautomatisiert werden können, z.B. mittels BPMN+ . 4. **Datensicht:** Dient der effizienten Datenverarbeitung und wird oft als Entity-Relationship-Modell (ERM) dargestellt . 5. **Risikosicht:** Dient der Abbildung und Visualisierung von Risiken im Prozess, z.B. mittels eines internen Kontrollsystems (IKS) . > **Tip:** Die Risikosicht wird in den Leistungsnachweisen oft nicht verlangt . #### 2.3.1 Prozesssymbole nach Taylor Die Prozesssymbole nach Taylor dienen primär zum Skizzieren von Prozessen, um einen Überblick zu gewinnen. Die finale Visualisierung erfolgt in einem Flussdiagramm . * **Operation (Aktivität mit direkter Wertgenerierung)** . * **Inspektion (Eine Kontrolle einer Art)** . * **Transport** . * **Verspätung** . * **Lager** . * **Entscheidung** . * **Aktivität** . * **Systemgrenze** . * **Prozess (verschiedene Aktivitäten zusammen)** . * **Start/Schluss** . * **Input/Output von Prozessen** . * **Geplant (push)** . * **Bestellungs-basiert (pull)** . * **Konsum-basiert (pull)** . Zusätzlich werden Werteflüsse oft durch Farben dargestellt, und die Art des Werteflusses kann als geplant (push), konsumbasiert (pull) oder bestellungsbasiert (pull) gekennzeichnet werden . #### 2.3.2 Prozessanalyse: Top-Down Die Top-Down-Analyse gliedert Geschäftsprozesse beginnend von der obersten Ebene (Geschäftsprozess) in Teilprozesse, und diese weiter in Teilprozesse davon, um eine detaillierte Struktur zu erhalten . #### 2.3.3 Prozessanalyse: Approach (Herangehensweise) Für die Prozessanalyse werden folgende Prinzipien empfohlen: 1. **Keep it simple and stupid (KISS):** Einfachheit bewahren . 2. **Top-down approach, keine Details:** Vom Allgemeinen zum Spezifischen vorgehen, ohne sich in unnötigen Details zu verlieren . 3. **Materialfluss vor Informationsfluss visualisieren:** Zuerst den Fluss der materiellen Güter darstellen . 4. **Zu Ende denken (Kundenperspektive):** Den Prozess aus Sicht des Kunden betrachten . 5. **Verantwortliche beiziehen/Workshops:** Betroffene Personen in Workshops einbeziehen . 6. **Ablauf/Ordnung aufzeichnen (GEMBA):** Den tatsächlichen Ablauf vor Ort (GEMBA-Walk) dokumentieren . 7. **Arbeite in kleinen Gruppen:** Gruppen von 3 bis 7 Personen sind für den Prozess am effektivsten . ### 2.4 Prozessplanung und -erhebung Die Erhebung des Ist-Zustandes geschieht idealerweise in Workshops, um den aktuellen Prozess zu visualisieren . #### 2.4.1 Laufzettelverfahren Das Laufzettelverfahren ist eine prozessorientierte Erhebungstechnik. Jedem Vorgang wird ein Laufzettel mit den zu durchlaufenden Stationen, der Bearbeitungszeit und dem zuständigen Mitarbeiter beigelegt. Dabei werden verschiedene Zeitarten unterschieden : * Liegezeit vor Bearbeitung . * Bearbeitungszeit . * Liegezeit nach Bearbeitung . * Transportzeit . * Durchlaufzeit (gesamte Zeit eines Arbeitsplatzes im Prozess) . ### 2.5 Prozessmodelle Prozessmodelle dienen zur Identifikation, Analyse und Dokumentation von Unternehmensprozessen. Wichtige Modelle sind : #### 2.5.1 Prozessebenen Die Aufteilung der Prozessebenen erfolgt typischerweise in Management-, Geschäfts- und Unterstützungsprozesse, basierend auf der Unternehmensstrategie . #### 2.5.2 End-to-end und End-to-start Prozessmodell * **End-to-end Prinzip:** Beschreibt Prozesse, die vom Bedarf des Kunden bis zur Leistungserbringung reichen und meist abteilungsübergreifend sind . * **End-to-start Prinzip:** Ein Prozess wird durch einen Input angestoßen und generiert Outputs, die wiederum andere Prozesse anstoßen und als deren Inputs dienen. Outputs von Prozessen können Inputs für Prozesse höherer oder tieferer Grade sein. Wichtig ist, dass kein Output ins "Nichts" läuft . #### 2.5.3 Prozessarchitekturmodell und Prozesslandkarte * **Prozessarchitektur:** Zeigt ausschließlich die eigenen betrieblichen Prozesse . * **Prozesslandkarte:** Zeigt übergeordnet die betriebseigene Wertschöpfung und wird genutzt, um einen Überblick über die wichtigsten Wertschöpfungsschritte zu gewinnen und Analysen durchzuführen. Sie kann auch Abhängigkeiten zwischen Prozessen visualisieren . #### 2.5.4 FAU-Modell Das FAU-Modell ist eine weitere Art der Prozessmodellierung . #### 2.5.5 Wertkette-Modell (nach Porter) Das Wertkette-Modell unterscheidet zwischen primären und sekundären Aktivitäten, die zur Wertschöpfung beitragen . * **Primäre Aktivitäten:** Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing & Vertrieb, Service . * **Sekundäre Aktivitäten:** Unternehmensinfrastruktur, Beschaffung, Technologieentwicklung, Personalwirtschaft . #### 2.5.6 Swimm-Lane Diagramm Dieses Diagramm visualisiert Prozesse, wobei jede "Lane" eine verantwortliche Organisationseinheit oder Funktion darstellt . #### 2.5.7 Flussdiagramm (Prozesssicht) Flussdiagramme sind einfache, schnelle und leicht verständliche Werkzeuge, die sich gut für Teilprozesse eignen. Sie haben jedoch Nachteile: Sie können schnell komplex werden, sind nur eindimensional, und die Übersicht geht leicht verloren. Sie sind nicht ideal für Workflow-Analysen und nur bedingt für Prozessdesigns geeignet . ### 2.6 Prozessplanung/-erhebung und Skizzieren Die Erfassung des Ist-Zustandes sollte idealerweise in einem Workshop erfolgen, bei dem der aktuelle Prozess visualisiert wird. Es ist wichtig, dass die Prozesslogik – wie die End-to-end- und End-to-start-Logik – korrekt umgesetzt wird . #### 2.6.1 Prozesslogik Die Prozesslogik folgt bestimmten Regeln : 1. Geschäftsprozesse beginnen und enden beim Kunden (end-to-end Logik) . 2. Innerbetriebliche Unternehmensprozesse sind in Geschäfts-, Management- und Unterstützungsprozesse zu unterteilen . 3. Jeder Unternehmensprozess hat einen Verantwortlichen . 4. Jeder Prozess ist in Teilprozesse, Prozessschritte und Aktivitäten/Tätigkeiten zu gliedern . 5. Alle inner- und überbetrieblichen Prozesse sind mit der end-to-start Logik verbunden . 6. Für jeden Prozess ist eine zeit- und ressourcengünstige Ablaufstruktur festzulegen . 7. Unternehmensprozesse sind in der Aufbauorganisation zu verankern . 8. Jeder Unternehmensprozess ist mit ausreichenden Ressourcen auszustatten . 9. Leistungsvereinbarungen sind mit Lieferanten zu treffen . 10. Jeder Unternehmensprozess ist ausreichend zu dokumentieren . Die End-to-end-Logik erstreckt sich vom Kunden zum Kunden, auch über verschiedene Hierarchiestufen hinweg. Die End-to-start-Logik stellt sicher, dass der Output eines Prozesses der Input des Folgeprozesses ist, was ein Netzwerk von verbundenen Prozessen schafft. Ein Prozess kann mehrere Inputs oder Outputs haben . > **Tip:** Bei der Prozessanalyse sollte man keine Details vernachlässigen und sich auf die wesentlichen Schritte konzentrieren. Die Visualisierung sollte Materialfluss und Kundenperspektive berücksichtigen . > **Example:** Die "Gourmet Tempel" Übung demonstriert die Skizzierung von Prozessen mit Taylor-Symbolen und die Unterscheidung von Werteflüssen (push/pull). Die "Card Reader" Übung übt die Anwendung der Prozessmodellierung in einer konkreten Aufgabe . --- # Materialwirtschaft, Logistik und Prozessoptimierung Die Materialwirtschaft und Logistik befasst sich mit der effizienten und effektiven Beschaffung, Lagerung und Bereitstellung von materiellen Ressourcen entlang der Wertschöpfungskette, während Prozessoptimierung darauf abzielt, Abläufe hinsichtlich Effizienz, Effektivität und Qualität zu verbessern. ### 3.1 Materialwirtschaft und Logistik Die Materialwirtschaft umfasst alle dispositiven und operativen Aktivitäten eines Unternehmens zur effizienten und effektiven Nutzung von Materialressourcen, einschliesslich Beschaffung, Herstellung, Lieferung, Rücknahme, Wiederverwertung und Rückgabe, unterstützt durch Lagerung, Kommissionierung und Transport. Die Logistik plant und steuert Maßnahmen und Instrumente zur Sicherstellung eines optimalen Flusses materieller, immaterieller und humaner Ressourcen entlang der inner- und überbetrieblichen Wertschöpfungskette . #### 3.1.1 Zweck und Nutzen eines Lagers Unternehmen halten Lagerbestände aus verschiedenen Gründen: * **Grössendegressionseffekt:** Bessere Konditionen bei Transport und Einkauf sowie geringere Produktionsstückkosten durch grössere Produktionslose . * **Spezialisierung der Produktion:** Senkung der Produktionskosten durch Spezialisierung auf bestimmte Baureihen oder Komponenten, was jedoch höhere Lagerbestände erfordern kann . * **Ausgleich zwischen Angebot und Nachfrage:** Ermöglicht gleichmässige Auslastung bei unregelmässiger Nachfrage (z.B. Saisonartikel) oder jederzeitige Befriedigung der Nachfrage bei unregelmässigem Angebot (z.B. Erntezeit) . * **Schutz vor Nachfrageunsicherheit:** Sicherstellung der Lieferfähigkeit auch bei überraschenden Spitzennachfragen . * **Spekulation:** Möglichkeit, erwarteten Preissteigerungen oder Knappheiten zu entgehen . * **Akquisitorische Funktion:** Sofortige Verfügbarkeit gewünschter Güter, vor allem ältere Ersatzteile oder neue Produkte, sowie Anregung von Impulskäufen durch Präsenz und Präsentation . #### 3.1.2 Aufwand eines Lagers Lagerbestände verursachen erhebliche Kosten (bis zu 30-35% des Materialwertes und 6-7% des Umsatzes). Diese umfassen : * **Gebundenes Kapital:** Vorfinanzierung und Verzinsung des im Umlaufvermögen gebundenen Kapitals . * **Infrastruktur- und Handlingskosten:** Kosten für Erstellung, Wartung und Abschreibung von Lagerinfrastrukturen sowie für Ein- und Auslagerung . * **Bewirtschaftungskosten:** Kosten für Kontrolle und Nachbestellung von Materialbeständen . * **Abschreibungen:** Wertverlust aufgrund von Alterung oder Schwund . * **Kosten des Fehlbestandes:** Kosten durch 'out-of-stock'-Situationen wie Expresslieferungen oder entgangener Umsatz . * **Kosten verdeckter Fehler:** Lagerbestände können Schwachstellen in Produktionsprozessen verdecken . Das Ziel der Lagerhaltung ist die Minimierung dieser Kosten bei gleichzeitiger Sicherstellung der Materialverfügbarkeit . #### 3.1.3 Lagerstrategien und -verfahren Verschiedene Strategien zur Auslagerung von Waren existieren: * **First In – First Out (FIFO):** Zuerst eingelagerte Waren werden zuerst ausgelagert, um "Lagerhüter" zu vermeiden . * **Last In – First Out (LIFO):** Zuletzt eingelagerte Ware wird zuerst ausgelagert; oft unumgänglich bei Schüttgütern oder bestimmten Lagerkonstruktionen . * **First Expire – First Out (FEFO):** Waren mit dem frühesten Haltbarkeitsdatum werden zuerst ausgelagert (typisch für Lebensmittel, Medikamente) . * **Highest In – First Out (HIFO):** Waren mit dem höchsten Wert werden zuerst ausgelagert . * **Lowest In – First Out (LOFO):** Waren mit dem geringsten Wert werden zuerst ausgelagert . #### 3.1.4 Bestandesmanagement und Beschaffungsprinzipien Das Bestandesmanagement unterscheidet drei Beschaffungsprinzipien : * **Prinzip der fallweisen Beschaffung (Order-to-Make):** Material wird aufgrund konkreter Auftragseingänge beschafft, typisch für teure Spezialteile . * **Prinzip der Vorratsbeschaffung (Order-to-Stock):** Material wird basierend auf definierten Mindestlagerbeständen beschafft, häufig für Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Normteile . * **Prinzip der produktionssynchronen Beschaffung (JIT / JIS):** Material wird eng terminiert entsprechend dem konkreten Bedarf beschafft, typisch für lagerlose Anlieferung in Fliessfertigung . #### 3.1.5 Just-in-Time (JIT) und Just-in-Sequence (JIS) Das JIT-Konzept, entwickelt im Rahmen des Toyota-Produktionssystems, zielt auf die bedarfsgerechte Anlieferung von Gütern (Menge, Qualität, Zeitpunkt, Ort) ab. Es basiert auf der fertigungssynchronen Beschaffung und strebt kurze Durchlaufzeiten bei minimalen Beständen an. **Just in Sequence (JIS)** erweitert dies um die Anlieferung in der richtigen Reihenfolge. Hohe Lagerbestände verdecken laut JIT-Konzept Störanfälligkeiten, unabgestimmte Kapazitäten, mangelnde Flexibilität, Ausschuss, unzuverlässige Lieferanten und Lieferrückstände . #### 3.1.6 Kanban Kanban ist ein japanisches Kartensystem, das zur Steuerung des Materialflusses dient und als Pull-System agiert (#page=239, 240). Es signalisiert den Bedarf und löst die Nachschubbewegung aus, um Überproduktion und unnötige Lagerbestände zu vermeiden . #### 3.1.7 Logistik-Dienstleisterkonzepte Abhängig vom Umfang externer Logistikleistungen werden verschiedene Konzepte unterschieden : * **First-Party Logistics (1PL):** Eigene Logistikkapazitäten . * **Second-Party Logistics (2PL):** Eigene Planung, externe Ausführung von Transport, Lagerung, Umschlag . * **Third-Party Logistics (3PL)/Kontraktlogistik:** Externe Dienstleister übernehmen die gesamte Logistik plus Mehrwertdienste . * **Fourth-Party Logistics (4PL)/Lead Logistics Provider (LLP):** Externer Dienstleister organisiert die Logistik über die gesamte Wertschöpfungskette und koordiniert 2PL-Anbieter, ohne eigene Infrastruktur . * **Fifth-Party Logistics (5PL):** Systemorientiertes Management der Wertschöpfungsketten, Entwicklung und Implementierung optimaler Lösungen . #### 3.1.8 Vergleich von Transportmitteln Die Wahl des Transportmittels (LKW, Bahn, Schiff, Flugzeug) hängt von Flexibilität, Kosten, Schnelligkeit, Kapazität und Transportrisiko ab . #### 3.1.9 Transportbehälter Es wird unterschieden zwischen Produktverpackung (Consumer Unit), Transportverpackung (Trade Unit) und Transportbehältnis (Logistic Unit), das Teile eines Transportmittels zur Aufnahme von Gütern darstellt . #### 3.1.10 Informationslogistik Analog zur Materialwirtschaft werden auch immaterielle Ressourcen wie Daten und Informationen bewirtschaftet. Informationslogistik beschäftigt sich mit Informationsflüssen und unterscheidet zwischen Zeichen, Daten, Informationen und Wissen. Die Effizienz und Effektivität der Informationslogistik wird nach sieben Kriterien beurteilt, ähnlich den 7 R der Logistik . #### 3.1.11 Effiziente und effektive Nutzung materieller Ressourcen Die globale Entwicklung erfordert nachhaltiges Ressourcenmanagement. Statt einer linearen "Cradle-to-Grave"-Betrachtung wird eine zyklische "Cradle-to-Cradle"-Nutzung angestrebt, bei der Sekundärrohstoffe wiederverwendet werden (#page=253, 256). Der Zugang zu Rohstoffen ist geostrategisch bedeutsam, und die Nutzung von Sekundärrohstoffen gewinnt an Bedeutung . > **Tip:** "Cradle-to-Cradle" bedeutet die Kreislaufwirtschaft, bei der Produkte und Materialien nach Gebrauch nicht entsorgt, sondern als Sekundärrohstoffe erneut genutzt werden. #### 3.1.12 Potenzial von Sekundär-Rohstoffen Die Wiederverwendung von Gebrauchsmaterial ist eine bedeutende eigene Rohstoffquelle, reduziert Importabhängigkeiten und schafft Arbeitsplätze. Mobiltelefone enthalten beispielsweise wertvolle Metalle wie Gold und Kobalt in höheren Konzentrationen als Minen . #### 3.1.13 Kreislaufwirtschaft (Cradle to Cradle) Dieses Modell ersetzt die "Cradle-to-Grave"-Betrachtung durch zyklische Ressourcennutzung in technischen oder biologischen Kreisläufen, unter Berücksichtigung von Materialprofilen, Wiederverwertbarkeit, Energie- und Wassermanagement sowie sozialen Standards . #### 3.1.14 Strategien einer nachhaltigen Wirtschaftsweise Es gibt drei Strategien für eine nachhaltige Wirtschaftsweise : * **Suffizienz-Strategie:** Geringer Rohstoffverbrauch, nachhaltiger Konsum. * **Effizienz-Strategie:** Sinnvolle Nutzung von Rohstoffen und Energie, Einsatz von "Cleantech". * **Konsistenz-Strategie:** Einsatz nachwachsender oder wiederverwertbarer Materialien (Kreislaufwirtschaft). Es ist wichtig, den **Rebound-Effekt (Jevons-Paradoxon)** zu beachten, bei dem Kosteneinsparungen durch Effizienzsteigerungen durch zusätzliche Nutzung kompensiert werden können . ### 3.2 ABC- und XYZ-Analyse #### 3.2.1 ABC-Analyse Die ABC-Analyse ist eine Methode zur Aufwand-/Nutzen-Optimierung, die davon ausgeht, dass ein kleiner Mengenanteil den Hauptteil des Gesamtwerts beeinflusst. Die Klassifizierung erfolgt nach Kriterien wie Umsatz, Ertrag, Kosten oder Risiko : * **A-Gruppe:** 10-20% der Gesamtmenge, repräsentieren 70-90% des Gesamtwerts. Erfordern hohe Aufmerksamkeit und Fokus auf Effektivität (#page=261, 275) . * **B-Gruppe:** 30-40% der Gesamtmenge, repräsentieren 10-25% des Gesamtwerts. Eine dritte Variante der Leistungserbringung wird geprüft (#page=261, 275) . * **C-Gruppe:** 50-60% der Gesamtmenge, repräsentieren 5-15% des Gesamtwerts. Erfordern Standardisierung und Rationalisierung mit Fokus auf Effizienz (#page=261, 275) . #### 3.2.2 Vorgehen zur ABC-Analyse Das Vorgehen umfasst die Festlegung des Objekts und Bewertungskriteriums, Berechnung der Wertanteile, Sortierung, Kumulierung und Einteilung in Kategorien . #### 3.2.3 XYZ-Analyse Die XYZ-Analyse klassifiziert Güter nach ihrer Verbrauchskontinuität und Prognostizierbarkeit des Absatzes : * **X-Güter:** Konstanten Verbrauch mit geringen Schwankungen, gut prognostizierbar (monatliche Schwankungen < 10%) . * **Y-Güter:** Trendmässige oder saisonale Schwankungen, mittelgut prognostizierbar (monatliche Schwankungen 10-50%) . * **Z-Güter:** Starke Schwankungen, unregelmässiger Verbrauch, schlecht prognostizierbar (monatliche Schwankungen > 50%) . Die XYZ-Analyse wird oft mit der ABC-Analyse kombiniert (ABC-XYZ-Analyse) zur Bestimmung optimaler Beschaffungsmethoden (#page=276, 277) . ### 3.3 Prozessoptimierung #### 3.3.1 Prozessanforderungsermittlung Die Ermittlung von Prozessanforderungen zielt darauf ab, was an einen Prozess gestellt wird, um Kundenbedürfnisse und Prozessziele zu erfüllen. Dies umfasst funktionale Anforderungen (Leistung/Output) und nicht-funktionale Anforderungen (z.B. Prozessziele). Methoden zur Ermittlung umfassen Schwachstellenanalysen, Problemsuche und Ursache-Wirkungs-Analysen (Ishikawa/Fischgrat-Diagramm) für den IST-Prozess sowie Interviews und Workshops für den SOLL-Prozess (#page=375, 376, 377, 378) . #### 3.3.2 Prozessleistungsmessung Die Prozessleistungsmessung stellt sicher, dass relevante Prozesse gemessen werden können, da nicht alle Prozesse gemessen werden müssen. Methoden sind Prozessmonitoring und Multimomentmonitoring. Das Ergebnis ist ein IST-SOLL-Vergleich, der Abweichungen aufzeigt und als Grundlage für Verbesserungsmaßnahmen dient . #### 3.3.3 Konzepte zur Geschäftsprozessoptimierung Es gibt zwei Hauptansätze zur Prozessoptimierung : * **Radikal (Business Process Reengineering - BPR):** Grundlegendes Überdenken und radikale Neugestaltung von Geschäftsprozessen zur Erzielung signifikanter Leistungssteigerungen in Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität (#page=385, 386) . * **Inkrementell (Continuous Process Improvement - CPI / KVP):** Kontinuierliche Verbesserung bestehender Standards in kleinen Schritten unter Einbeziehung der Mitarbeitenden. Ziel ist die Eliminierung von Verschwendung, Fokussierung auf Prozesse und Kundenorientierung (#page=385, 387). KVP hat seinen Ursprung im Toyota Produktionssystem (Kaizen) . #### 3.3.4 Makigami Makigami ist eine vereinfachte Form der Wertstromanalyse (Value Stream Mapping) und dient der Visualisierung, Analyse und Optimierung von Unternehmensprozessen zur Vermeidung von Verschwendung. Die Methode eignet sich besonders für administrative und Dienstleistungsprozesse . **Vorgehen nach Makigami:** 1. **IST-Zustand visualisieren:** Darstellung der aktuellen Prozessausführung . 2. **Dauer messen:** Erfassung der Gesamtdauer und der nicht verrechenbaren Zeiten für jede Tätigkeit . 3. **SOLL-Zustand erarbeiten:** Eliminierung unnötiger Arbeitsschritte, Übergaben oder Ressourcen . 4. **Umsetzung:** Festlegung von Maßnahmen zur Erreichung des SOLL-Zustands . Erfassung von Prozessschritten, involvierten Stellen, Tätigkeiten, Informationsflüssen, Schnittstellen und Dauern (verrechenbare und nicht verrechenbare Zeiten) (#page=391, 393, 394, 395) . ### 3.4 Qualitätssysteme und Normen #### 3.4.1 Qualität und Qualitätsmerkmale Qualität ist laut ISO 8402 die Erfüllung festgelegter und vorausgesetzter Erfordernisse von Einheiten (Produkte, Dienstleistungen, Prozesse etc.). Philip B. Crosby definierte Qualität durch vier Eckpfeiler: Konformität mit Anforderungen, "Get it right first time", Null-Fehler-Standard und "Quality is free" (Qualitätskosten sind Kosten der Nichterfüllung). Qualitätsmerkmale schwanken in einer Bandbreite um einen Mittelwert . #### 3.4.2 ISO 9001 Die internationale Normenreihe ISO 9001 legt Standards für Qualitätsmanagementsysteme (QMS) fest, die prozessorientiert sind und branchenunabhängig angewendet werden können. Vorteile sind der Nachweis der Qualität durch ein anerkanntes Zertifikat, Standardisierung und Dokumentation zur Rückverfolgbarkeit . #### 3.4.3 Total Quality Management (TQM) TQM ist eine Management-Philosophie zur Erzielung bester Qualität durch stetige Verbesserungen in allen Aspekten kundenorientierter Leistungserbringung. Der Ansatz wurde in Japan durch W.E. Deming populär und in der Autoindustrie (Toyota) weiterentwickelt. TQM-Prinzipien umfassen Kundenorientierung, Lernen aus Fehlern, ständige Verbesserung, Qualitätsverantwortung jedes Mitarbeitenden, TQM als Führungssystem und die Fokussierung auf den Menschen . #### 3.4.4 EFQM-Modell Das EFQM-Modell für Excellence ist ein verbreitetes TQM-Konzept in Europa. Die EFQM (European Foundation for Quality Management) wurde 1988 gegründet und hat zum Ziel, TQM in Europa zu fördern. Das Modell bietet einen Rahmen zur Bewertung der Organisationsleistung und zur Förderung von Qualitätsverbesserungen. Die **RADAR-Logik** (Results, Approach, Deployment, Assessment & Refinement) ist ein Werkzeug zur Bewertung und Optimierung basierend auf dem PDCA-Zyklus . #### 3.4.5 ISO 9001 und TQM im Vergleich Während ISO 9001 zur Erfüllung von Minimalstandards dient, zielt TQM darauf ab, zu den Besten zu gehören und führt zu überdurchschnittlichem Wertschöpfungswachstum und Innovationskraft . ### 3.5 Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR) Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (Corporate Social Responsibility - CSR) bezieht sich auf die Auswirkungen unternehmerischer Tätigkeit auf Gesellschaft und Umwelt und leistet einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung. Sie kann sich positiv auf die Wettbewerbsfähigkeit auswirken . #### 3.5.1 Elemente der Nachhaltigkeit Nachhaltige Entwicklung umfasst drei Dimensionen : * **Ökologische Nachhaltigkeit:** Natürliche Lebensgrundlagen nur im Maße der Regeneration beanspruchen . * **Soziale Nachhaltigkeit:** Gesellschaftliche Organisation zur Minimierung sozialer Spannungen und friedlicher Konfliktlösung . * **Ökonomische Nachhaltigkeit:** Wirtschaftliches Handeln innerhalb der Verhältnisse, um zukünftige Generationen nicht zu belasten . Nachhaltigkeit in der Leistungserstellung erfordert die Nachhaltigkeit über die gesamte Wertschöpfungskette, insbesondere bei internationalen Ketten . #### 3.5.2 Instrumente zur Implementierung von Nachhaltigkeit Es gibt verschiedene Instrumente zur Implementierung von Nachhaltigkeit, darunter Leitlinien wie die UN Sustainable Development Goals (SDGs), OECD-Guidelines und internationale Normen wie ISO 14001 (Umweltmanagement), SA8000 (Soziale Verantwortung) und ISO 26000 (Gesellschaftliche Verantwortung) . #### 3.5.3 UN Sustainable Development Goals (SDGs) Die Agenda 2030 umfasst 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung, die bis 2030 umgesetzt werden sollen . #### 3.5.4 ISO-Standards für Nachhaltigkeit Relevante Normen sind ISO 14001 (Umweltmanagement), ISO 50001 (Energiemanagement), SA8000 (Sozialstandards) und ISO 26000 (Gesellschaftliche Verantwortung). ISO 26000 definiert Prinzipien der Verantwortung (Rechenschaftspflicht, Transparenz, ethisches Verhalten, Achtung der Stakeholder-Interessen) und Kernthemen (Führung, Menschenrechte, Arbeitspraktiken, Umwelt, faire Geschäftspraktiken, Konsumentenbelange, Engagement für die Gemeinschaft) . #### 3.5.5 Betriebswirtschaftliche Gründe für Nachhaltigkeit Betriebswirtschaftliche Gründe für die Implementierung von Nachhaltigkeit umfassen die effektive und effiziente Nutzung begrenzter Ressourcen (Cradle-to-Cradle), Verantwortung gegenüber künftigen Generationen, Differenzierung im Wettbewerb, höhere Wertschöpfung und Stärkung der Innovationskraft . ### 3.6 Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Geschäftsprozessen Die Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Geschäftsprozessen erfolgt durch regelmässiges Monitoring und Controlling mit Methoden wie Process Performance Management (PPM), Wertstromanalyse (Value Stream Mapping, Makigami ist eine vereinfachte Form) und Prozess-Benchmarking . #### 3.6.1 Benchmarking Benchmarking vergleicht die Leistungsfähigkeit von Prozessen, basierend auf strategischen Unternehmenszielen, Leistungsindikatoren (KPIs) und Messgrössen . --- ## Häufige fehler vermeiden - Überprüfen Sie alle Themen gründlich vor Prüfungen - Achten Sie auf Formeln und wichtige Definitionen - Üben Sie mit den in jedem Abschnitt bereitgestellten Beispielen - Memorieren Sie nicht ohne die zugrunde liegenden Konzepte zu verstehen

| Term | Definition | |------|------------| | Prozess- & Operations-Management | Das Modul 'Prozess- & Operations-Management' bietet eine fundierte Einführung in das strategische und operative Management von Unternehmensprozessen sowie des Schlüsselprozesses Leistungserstellung. Es behandelt die Bedeutung von Leistungserstellungssystemen für die Wettbewerbsfähigkeit und die Gestaltung von Prozessen zur Erreichung strategischer Unternehmensziele unter Berücksichtigung von Effektivitäts- und Effizienzpotenzialen. | | Wertschöpfung | Wertschöpfung entsteht, wenn Leistungsangebote so genutzt werden, dass Kunden einen höheren Preis dafür bezahlen, als die betrieblichen und gesellschaftlichen Kosten für das Leistungsangebot betragen. | | Wertschöpfungskette | Eine Wertschöpfungskette betrachtet die Abfolge von Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens, die zur Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung beitragen. Sie umfasst alle Schritte von der Beschaffung der Rohstoffe bis zur Auslieferung des Endprodukts an den Kunden. | | Wertschöpfungsnetzwerk | Ein Wertschöpfungsnetzwerk bezeichnet die Verknüpfung mehrerer Unternehmen, die zusammenarbeiten, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erstellen. Es berücksichtigt die Beziehungen zwischen Lieferanten, Produzenten, Distributoren und Kunden entlang der gesamten Kette. | | Wettbewerbsfaktoren | Wettbewerbsfaktoren, auch Differenzierungs- oder Erfolgsfaktoren genannt, sind die Kriterien, nach denen sich Unternehmen im Markt positionieren. Dazu gehören typischerweise Preis, Zeit, Flexibilität, Qualität, Innovation und Service, welche massgeblich durch die Gestaltung der Wertschöpfungsketten beeinflusst werden. | | Prozessmanagement | Prozessmanagement umfasst alle organisatorischen Massnahmen zur Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen. Ziel ist die Erreichung wettbewerbsrelevanter Ziele wie Preis, Zeit, Flexibilität, Qualität, Innovation und Service. | | Operations-Management | Operations-Management bezeichnet die Gestaltung, den Betrieb und die Verbesserung von Systemen der betrieblichen Leistungserstellung. Es konzentriert sich auf die effiziente und effektive Erbringung von Leistungen, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu unterstützen und die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. | | Effektivität | Effektivität bedeutet, die richtigen Dinge zu tun. Es beschreibt das Ausmass, in dem die definierten Ziele erreicht werden (Wirksamkeit oder Zielerreichung). | | Effizienz | Effizienz bedeutet, die Dinge richtig zu tun. Es beschreibt die Leistungsfähigkeit oder Produktivität, also das Verhältnis von Output zu Input oder das Erreichen von Zielen mit minimalem Ressourceneinsatz. | | ITO-Konzept | Das ITO-Konzept (Input-Transformation-Output) beschreibt einen Geschäftsprozess als einen Transformationsprozess, bei dem Inputs mithilfe von Ressourcen in Outputs umgewandelt werden. Es ist ein grundlegendes Modell zur Analyse und Gestaltung von Prozessen. | | Kennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs) | Kennzahlen sind Messgrössen, die zur Beurteilung und Steuerung der Leistung von Prozessen und des Unternehmens dienen. Sie werden aus strategischen Zielen und Wettbewerbsfaktoren abgeleitet, um die Effektivität und Effizienz zu bewerten und Verbesserungen zu ermöglichen. | | Supply Chain Management (SCM) | Supply Chain Management (SCM) ist ein integrativer, prozessorientierter Managementansatz, der alle inner- und überbetrieblichen Aktivitäten entlang von Lieferketten in Wertschöpfungsnetzwerken umfasst. Ziel ist die Ressourcenoptimierung vom Endkunden bis zum Rohstofflieferanten unter Berücksichtigung ökonomischer, ökologischer und sozialer Aspekte. | | Bullwhip-Effekt | Der Bullwhip-Effekt beschreibt das Phänomen, dass kleine Schwankungen in der Konsumentennachfrage sich entlang der Lieferkette zu immer grösseren Nachfrageschwankungen aufschaukeln. Dies führt zu übermässigen Lagerbeständen, Abstimmungsproblemen und Ineffizienzen in der gesamten Lieferkette. | | Prozessgestaltung | Prozessgestaltung bezeichnet die systematische Planung, Analyse, Modellierung und Verbesserung von Geschäftsprozessen. Ziel ist es, Prozesse effizienter, effektiver und kundenorientierter zu machen, um die Unternehmensziele zu unterstützen. | | Makigami | Makigami ist eine vereinfachte Form der Wertstromanalyse, die darauf abzielt, Unternehmensprozesse transparent zu visualisieren, zu analysieren und zu optimieren, um Verschwendung zu vermeiden. Sie eignet sich besonders gut für administrative und Dienstleistungsprozesse und erfasst Informationen über Prozessschritte, involvierte Stellen, Tätigkeiten und Zeitdauern. | | Prozessqualität | Prozessqualität bezieht sich auf die Güte und Zuverlässigkeit von Prozessen. Sie wird durch die Erfüllung von Anforderungen, die Fehlervermeidung und die kontinuierliche Verbesserung angestrebt, um die Kundenzufriedenheit und die Unternehmensziele zu erreichen. | | Total Quality Management (TQM) | Total Quality Management (TQM) ist eine Managementphilosophie, die auf stetige Verbesserung und Kundenzufriedenheit abzielt. Sie integriert alle Mitarbeitenden in den Qualitätsverbesserungsprozess und konzentriert sich auf Null Fehler sowie die Erfüllung von Kundenanforderungen in allen Unternehmensbereichen. | | ISO 9001 | ISO 9001 ist eine internationale Norm für Qualitätsmanagementsysteme (QMS). Sie legt Standards für Prozesse fest, die branchenunabhängig aufgebaut sind, und dient als Nachweis für die Qualität der Leistungserstellung sowie zur Standardisierung und Dokumentation von Prozessen. | | EFQM-Modell | Das EFQM-Modell für Excellence ist ein Rahmenwerk zur Bewertung und Verbesserung der Leistung von Organisationen. Es basiert auf der ganzheitlichen Betrachtung von Schlüsselfaktoren wie Führung, Strategie, Mitarbeitende, Partnerschaften, Prozesse und Kundenzufriedenheit, um exzellente Ergebnisse zu erzielen. | | RADAR-Logik | Die RADAR-Logik ist ein Management-Werkzeug zur Bewertung und Optimierung von Prozessen im Rahmen des EFQM-Modells. Sie steht für Results (Ergebnisse), Approach (Ansätze), Deployment (Umsetzung), Assessment & Refinement (Bewertung & Verfeinerung) und dient der strukturierten Analyse und Verbesserung. | | Nachhaltigkeit | Nachhaltigkeit bezieht sich auf die gleichzeitige und gleichberechtigte Berücksichtigung von ökologischen, sozialen und ökonomischen Aspekten. Ziel ist es, die Bedürfnisse der Gegenwart zu befriedigen, ohne die Möglichkeiten zukünftiger Generationen zu beeinträchtigen. | | Business Process Reengineering (BPR) | Business Process Reengineering (BPR) ist eine Methode zur radikalen Neugestaltung von Geschäftsprozessen. Ziel ist es, durch tiefgreifende Veränderungen eine deutliche Verbesserung der Leistung in Bezug auf Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität zu erreichen. | | Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) | Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP), auch Kaizen genannt, ist ein inkrementeller Ansatz zur Prozessoptimierung. Er zielt darauf ab, durch kleine, schrittweise Verbesserungen unter Einbeziehung aller Mitarbeitenden die Effizienz und Effektivität von Prozessen stetig zu steigern. | | Planung und Steuerung der Leistungserstellung | Die Planung und Steuerung der Leistungserstellung umfasst die unternehmerischen Ziele, Aufgaben und Methoden zur bedarfsgerechten Bereitstellung von Leistungen. Dies beinhaltet die Mengen-, Termin- und Kapazitätsplanung sowie die Materialbedarfsplanung und Ressourcennutzung, um Aufträge preis-, termin- und qualitätsgerecht zu erfüllen. | | Nettosekundärbedarf | Der Nettosekundärbedarf ergibt sich aus dem Bruttoprimärbedarf (Gesamtnachfrage nach einem Produkt) abzüglich des verfügbaren Lagerbestands und der bereits vorhandenen Mengen an Baugruppen oder Teilen, die für die Herstellung des Endprodukts benötigt werden. | | Losgrössenoptimierung | Losgrössenoptimierung befasst sich mit der Bestimmung der optimalen Produktions- oder Bestellmenge, um die Gesamtkosten aus Bestell-, Lagerhaltungs- und Produktionskosten zu minimieren. Die Formel nach Andler ist ein klassisches Werkzeug zur Berechnung der kostenoptimalen Losgrösse. | | Kapazitätsplanung | Kapazitätsplanung vergleicht den ermittelten Kapazitätsbedarf von Aufträgen mit den verfügbaren Kapazitäten an Personal und Betriebsmitteln. Ziel ist es, Engpässe zu identifizieren und Massnahmen zur Kapazitätsanpassung zu ergreifen, um Liefertermine einzuhalten und eine optimale Auslastung zu gewährleisten. | | ERP-Systeme | ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) sind integrierte Softwarelösungen zur Unternehmenssteuerung, die verschiedene Geschäftsprozesse wie Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Finanzen und Personalwesen miteinander verknüpfen, um die Effizienz und Transparenz zu erhöhen. | | Benchmarking | Benchmarking ist eine Methode zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Geschäftsprozessen, bei der eigene Prozesse mit denen von Best-Practice-Unternehmen verglichen werden. Ziel ist es, Verbesserungspotenziale zu identifizieren und die eigene Leistung zu steigern. | | UN Sustainable Development Goals (SDGs) | Die UN Sustainable Development Goals (SDGs) sind 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung, die von den Vereinten Nationen verabschiedet wurden. Sie umfassen soziale, ökologische und ökonomische Ziele, die bis 2030 erreicht werden sollen und als Orientierungsrahmen für Unternehmen dienen. | | Cradle to Cradle | Cradle to Cradle ist ein Design- und Produktionsprinzip, das auf Kreislaufwirtschaft basiert. Es zielt darauf ab, Produkte und Materialien so zu gestalten, dass sie nach Gebrauch als wertvolle Ressourcen in technischen oder biologischen Kreisläufen wiederverwendet werden können, anstatt als Abfall zu enden. | | Lean Production | Lean Production ist ein Produktionskonzept, das auf fünf Kernprinzipien basiert: Wert aus Kundensicht definieren, Wertstrom identifizieren, Fluss-Prinzip umsetzen, Pull-Prinzip einführen und Perfektion anstreben. Ziel ist die Vermeidung von Verschwendung und die Maximierung der Effizienz. | | Ganzheitliche Produktionssysteme | Ganzheitliche Produktionssysteme sind Konzepte, die auf dem Toyota Produktionssystem basieren und acht Kernelemente wie Standardisierung, Nullfehlerprinzip, visuelles Management, kontinuierliche Verbesserung, Mitarbeiterorientierung, Fliessprinzip, Pull-Prinzip und Vermeidung von Verschwendung umfassen, um eine hohe Leistungsfähigkeit zu erzielen. | | Modularisierung | Modularisierung ist die Gestaltung von Produkten oder Systemen aus standardisierten, austauschbaren Modulen. Dies ermöglicht eine flexible Konfiguration, individuelle Anpassungen, kostengünstigere Herstellung und einfache Reparaturen oder Upgrades. | | Hybride Leistungsangebote | Hybride Leistungsangebote kombinieren materielle und immaterielle Leistungen (wie Produkte und Dienstleistungen) über den gesamten Produktlebenszyklus. Sie zielen darauf ab, den Mehrwert für den Kunden zu erhöhen, die Differenzierung zu stärken und die Kundenbindung zu verbessern. |

# Understanding channel management This topic delves into the fundamental definitions of various channels, their crucial implications, and the diverse types of channels, laying the groundwork for effective channel management strategies. ### 1.1 What is a channel? A channel, in a broad sense, refers to a means of access or communication. It can be understood as: * A course or path into which something can be moved or directed, much like a "channel of thoughts." * A path for data transmission, as seen in computing, radio, or television. * A route through which anything passes or progresses, such as "trade channels." * Geographically, it can be a broad strait connecting two bodies of water. * Nautically, it denotes a navigable route between two areas of water. > **Tip:** The core concept of a channel is facilitating movement or communication between two points or entities. ### 1.2 Channel implications Channels serve a vital purpose in connecting two separate entities, facilitating the flow of goods, services, and information. They are often envisioned as a two-way system, expected to be fluid and direct, guiding and containing the flow. > **Example:** A brand connecting with its customer through a distribution channel. ### 1.3 Types of channels The document outlines several key types of channels: #### 1.3.1 Distribution or sales channel This is defined as a set of interdependent organizations involved in the process of making a product or service available for use or consumption. The primary purpose of a distribution channel is to transfer a product from its source to the consumer who desires it. A robust channel system is considered a competitive asset, offering a potential source of differentiation and sustainable competitive advantage. > **Tip:** Think of distribution channels as the "place" element in the marketing mix, crucial for making products accessible. Companies like Coca-Cola utilize various distribution channels, including supermarkets, retail stores, grocery shops, vending machines, and hospitality venues (hotels, restaurants, cinemas, theme parks). #### 1.3.2 Communication (or media) channel This refers to a medium through which a message is transmitted to its intended audience. This includes both offline media (TV, print, point of sales, events) and online media. #### 1.3.3 Logistic channel These are all the systems involved in processing and tracking factory goods during warehousing, inventory control, transportation, customs documentation, and delivery to final customers. This is closely related to supply chain management, encompassing all physical inputs in the value-added chain from the manufacturer to the supplier. > **Tip:** For this class, the primary focus will be on distribution or sales channels, with significant consideration for communication channels, particularly in the context of digital and omni-channel marketing. ### 1.4 The role of channel management Channel management is fundamentally about the "place" aspect of the marketing mix and is interconnected with all other marketing elements. #### 1.4.1 Why channel management matters Understanding channel management is crucial because there are profound changes in how products and services are distributed, significantly influenced by the rise of e-commerce and accelerated by recent global events. Furthermore, channel management roles can be a direct or indirect aspect of many jobs in business. As one industry expert stated, "The distribution is the first marketing tool of a brand." #### 1.4.2 Key roles of a distribution channel The primary roles of a distribution channel include: * **Gain market access:** Making products and services available where and how customers want to buy them. * **Brand experience:** Delivering on brand promises not just at the point of purchase but also through after-sales service and support. * **Differentiation vs. Competition:** Offering unique value through quality or price. * **Efficiency:** Optimizing costs and value creation. * **Relationship building:** Fostering connections with partners and consumers. * **Source of Strategic Competitive Advantage:** Creating a system that is potentially hard to replicate, requiring investment and time, thus becoming a sustainable advantage. > **Example:** Tesla's fully-integrated distribution model, involving direct online sales without intermediaries, aims to control the customer experience and pricing. Apple stores focus on an experiential retail approach, de-emphasizing purely transactional elements. Music platforms involve labels and artists to make music available to consumers. --- # Distribution and sales channels Distribution and sales channels are fundamental to making products and services available to consumers, acting as critical conduits for market access, brand experience, and competitive advantage. ### 2.1 Definition and importance of distribution and sales channels A distribution or sales channel is defined as a set of interdependent organizations involved in the process of making a product or service available for use or consumption. These channels are crucial as they represent a potential source of differentiation and a sustainable competitive advantage for a company. > **Tip:** While often associated with the "Place" element of the marketing mix, channel decisions profoundly influence all other marketing strategies, including product development, pricing, sales force, and communications. The primary purpose of a distribution channel, from a transactional perspective, is to efficiently move a product from its origin to the end consumer who desires it. #### 2.1.1 Role of distribution and sales channels Distribution and sales channels play several vital roles for a business: * **Market access:** They provide a means for a product or service to reach its intended market, ensuring availability where and when customers want to purchase. * **Brand experience:** Channels are responsible for delivering on brand promises not only at the point of initial purchase but also through after-sales services and support, shaping the overall customer perception. * **Differentiation:** A well-managed channel strategy can offer a unique way to stand out from competitors, whether through superior quality, convenience, or a distinct customer experience. * **Efficiency:** Effective channels contribute to cost optimization and value creation throughout the supply chain. * **Relationship building:** Channels foster connections with both partners within the channel and the end consumers. * **Source of strategic competitive advantage:** A robust and well-executed sales channel strategy can be difficult for competitors to replicate, requiring significant investment in time and resources, thus becoming a long-term strategic asset. ### 2.2 Types of channels While the primary focus is on distribution and sales channels, it's important to acknowledge related channel types: * **Distribution or sales channel:** The core focus, involving organizations that facilitate product availability for consumption. * **Communication (or media) channel:** The medium through which a message is transmitted to an audience, encompassing both offline (TV, print, point of sales) and online media. * **Logistics channel:** All systems involved in managing and tracking goods from the manufacturer through warehousing, inventory control, transportation, and final delivery to customers. The class focuses primarily on distribution or sales channels, while also encompassing communication channels and embracing digital and omni-channel marketing strategies. ### 2.3 Channel management in the consumer purchase journey Channel management is integral to every stage of the consumer purchase journey, from awareness to advocacy. It connects the consumer to the brand and its offerings at each touchpoint. * **Awareness:** Channels inform potential customers about the existence of a product or service. * **Consideration:** Channels provide the information and access needed for customers to evaluate options. * **Trial:** Channels facilitate the initial experience of a product or service. * **Purchase:** Channels are the direct means by which a transaction occurs. * **Loyalty:** Channels can reinforce customer relationships through ongoing service and engagement. * **Advocacy:** Positive channel experiences can lead to customers recommending products or services. ### 2.4 Channel management: at the cross-road of sales and marketing Channel management is a critical function that bridges sales and marketing efforts. It is considered a key pillar of the marketing mix and is interconnected with all other elements (product, price, promotion). Decisions made regarding distribution directly impact pricing strategies, product development suitability, sales force requirements, and communication strategies. > **Tip:** Understanding channel management is crucial in an international business context due to the profound shifts in product and service distribution, accelerated by phenomena like e-commerce and global crises. It can also directly influence career paths in business. ### 2.5 Examples of channel strategies Different companies employ diverse channel strategies to achieve their objectives: * **Coca-Cola:** Utilizes a vast network of distribution channels including supermarkets, retail stores, grocery shops, vending machines, and hospitality venues (hotels, restaurants, cinemas, theme parks) to ensure widespread market access. * **Starbucks:** Primarily uses a wholly-owned model, focusing on creating a specific brand experience through its owned stores, though some exceptions exist. * **McDonald's:** Employs a franchising model for its distribution, allowing for broad reach while relying on franchisees to manage individual outlets. * **Tesla:** Adopts a fully-integrated, direct-to-consumer online distribution model, bypassing traditional intermediaries and controlling pricing and customer interaction. * **Apple:** Focuses its retail strategy on creating an enhanced customer experience within its Apple Stores, where transactional elements are seamlessly integrated. * **Music Platforms:** These channels involve labels and artists working together to make music available to consumers through various digital means. These examples highlight how channel choices are deeply intertwined with a brand's overall strategy, from market penetration and pricing to customer experience and competitive positioning. --- # Types of channels and their functions Channels are fundamental to business operations, serving as the conduits through which products, services, information, and even value are moved and communicated. They are essential for connecting disparate entities and ensuring the smooth progression of goods and information from their origin to their intended destination. This section explores the various types of channels and their critical roles, emphasizing the central importance of distribution within the marketing mix. ### 3.1 Defining channels At its core, a channel represents a means of access or communication, a path along which something can be moved or directed. This concept extends across various domains: * **Communication Channel:** A medium used to transmit a message to its audience. * **Logistics Channel:** The system involved in processing and tracking goods throughout warehousing, inventory control, transportation, customs, and final delivery. * **Distribution or Sales Channel:** A network of interdependent organizations that collaborate to make a product or service available for use or consumption. This is a key component of the marketing mix, often referred to as "place." Channels facilitate the flow of goods, services, and information, acting as vital links between different parties, such as brands and customers. They are expected to be fluid and direct, minimizing obstacles and efficiently conveying what is contained within them. ### 3.2 Types of channels and their functions The document highlights several key channel types: #### 3.2.1 Distribution or sales channels These channels are primarily concerned with the transactional aspect of making a product or service available to consumers. They encompass all the organizations involved in moving a product from its source to the end-user. * **Function:** To get a product from its origin to the person who desires to consume it. * **Strategic Importance:** A well-developed channel system can be a significant competitive asset, offering opportunities for differentiation and a sustainable competitive advantage. * **Examples:** * **Coca-Cola's Distribution:** Utilizes a wide array of channels including supermarkets, retail stores, grocery shops, vending machines, hotels, restaurants, cinemas, and theme parks to ensure widespread availability. * **Starbucks:** Primarily employs a wholly-owned model, focusing on delivering a specific customer experience through its owned outlets. * **McDonald's:** Leverages a franchising model to expand its reach and product availability. * **Tesla:** Operates a fully-integrated distribution model, selling directly to consumers online without intermediaries to control pricing and customer interaction. * **Apple:** Focuses on creating an experiential retail environment in its Apple Stores, where transactional elements are de-emphasized. * **Music Platforms:** Involve labels and artists to make music accessible to consumers. #### 3.2.2 Communication (or media) channels These channels are responsible for transmitting marketing messages to the target audience. * **Function:** To convey information and messages to potential and existing customers. * **Types:** * **Offline Media:** Television, print, point-of-sale displays, events. * **Online Media:** Digital platforms, social media, websites, email. #### 3.2.3 Logistics channels These channels are focused on the physical movement and management of goods. * **Function:** To process and track factory goods during warehousing, inventory control, transportation, customs documentation, and final delivery to customers. * **Relationship to Supply Chain:** Logistics channels are a critical part of the broader supply chain management, involving all physical inputs from the manufacturer (upstream) to the supplier (downstream). ### 3.3 The role of distribution (place) in the marketing mix Distribution, or "place," is a pivotal element of the marketing mix, alongside product, price, and promotion. It dictates how products and services are made accessible to consumers, either directly or through intermediaries. * **Interconnectedness:** A company's distribution decisions profoundly influence all other marketing decisions. * **Pricing:** The choice of distribution channels (e.g., national discount chains vs. specialty stores vs. direct online sales) directly impacts pricing strategies. * **Product Development:** Product development or acquisition may be contingent upon how well new products align with the capabilities of existing or potential channel members. * **Sales and Communications:** Decisions regarding sales force structure, training, motivation, and communication support are shaped by the needs of channel partners. ### 3.4 The importance of channel management Understanding channel management is crucial due to significant shifts in how products and services reach consumers, notably the rise of e-commerce and the acceleration of digital trends, especially in recent times. Channel management can directly impact a brand's success and market presence. * **Key Roles of a Distribution Channel:** * **Market Access:** Providing access to markets and ensuring products are available where and how customers wish to purchase them. * **Brand Experience:** Delivering on brand promises not only at the point of purchase but also through after-sales service and support. * **Differentiation:** Distinguishing the brand from competitors based on quality or price. * **Efficiency:** Optimizing cost and value creation throughout the distribution process. * **Relationship Building:** Fostering strong connections with both channel partners and end consumers. * **Source of Strategic Competitive Advantage:** A well-executed channel strategy can be difficult for competitors to replicate, requiring significant investment and time, thus becoming a strategic differentiator. > **Tip:** Channel management is at the crossroads of sales and marketing, requiring a holistic approach that considers the entire consumer purchase journey, from awareness and consideration to trial, purchase, loyalty, and advocacy. The focus for this class is primarily on distribution or sales channels, alongside communication channels, particularly within the context of digital and omni-channel marketing. Understanding the various actors within a distribution channel, including first-tier and final-tier players, and the universal channel functions they perform, will be essential for future study. --- # The strategic importance of channel management Channel management is critical in international business due to profound changes in product and service distribution, particularly the rise of e-commerce, which significantly impacts brand strategy. ### 4.1 The role of a distribution channel A distribution channel serves as the vital link between a product's source and its end consumer, playing a multifaceted role. It is fundamentally about "Place" within the marketing mix and is interconnected with all other elements of the mix. #### 4.1.1 Gaining market access One primary function of a distribution channel is to provide market access. This involves ensuring that a product or service is available where and how customers wish to purchase it. Companies must be present in the locations and formats that align with consumer buying behaviors. > **Tip:** Understanding where your target customers shop and how they prefer to buy is paramount for effective market access. #### 4.1.2 Delivering brand experience Distribution channels are responsible for delivering on brand promises. This extends beyond the initial purchase to encompass after-sales services, repairs, and overall customer interaction throughout the product lifecycle. The channel's performance directly shapes the customer's perception of the brand. > **Example:** A luxury car brand's dealership experience, from test drives to service appointments, is a critical component of the brand's perceived quality and exclusivity, even before a purchase is made. #### 4.1.3 Differentiation versus competition Channels can be a source of differentiation from competitors, either through the quality of service offered or the pricing strategies they enable. A well-designed channel strategy can set a brand apart in a crowded marketplace. #### 4.1.4 Efficiency Effective channel management contributes to operational efficiency by optimizing costs and value creation. This involves streamlining logistics, inventory management, and the overall flow of goods and information. #### 4.1.5 Relationship building Channels facilitate relationship building with both partners within the channel (e.g., retailers, wholesalers) and the end consumers. Strong relationships foster loyalty and long-term business success. #### 4.1.6 Source of strategic competitive advantage A robust and well-managed channel system can represent a significant source of sustainable competitive advantage. Developing and maintaining an effective distribution strategy requires substantial investment and time, making it difficult for competitors to replicate. ### 4.2 Evolution of distribution and its impact The landscape of distribution is undergoing rapid transformation, significantly influenced by: * **E-commerce:** The rise of online sales channels has fundamentally altered how products and services reach consumers, demanding new strategies for engagement and delivery. * **Digital and Omni-Channel Marketing:** Companies are increasingly adopting integrated approaches that blend online and offline channels to create a seamless customer journey across all touchpoints. This involves managing a complex network of channels, from traditional retail to direct-to-consumer online platforms. * **Consumer Purchase Journey:** Channel management must now consider the entire consumer purchase journey, encompassing awareness, consideration, trial, purchase, loyalty, and advocacy. Each stage requires a tailored channel approach. > **Tip:** The traditional view of distribution as solely transactional is insufficient; channels are now integral to brand experience and customer relationship management. ### 4.3 Channel management in international business In an international context, channel management becomes even more complex due to varying market structures, regulatory environments, cultural nuances, and logistical challenges. Understanding these dynamics is crucial for successful global market entry and expansion. > **Example:** A company might use a direct sales model for its products in its home market but rely on local distributors in emerging markets to navigate complex import regulations and established retail networks. ### 4.4 Key components of channel management Channel management involves a 3-way combination of: * **Distribution (Place):** The core of channel management, focusing on making products and services available. * **Sales:** The activities associated with selling products through the chosen channels. * **Marketing:** Strategies to promote products and build demand through various communication channels, both offline and online. This encompasses a definition of channels that includes: * **Distribution or sales channels:** Interdependent organizations involved in making a product or service available for use or consumption. * **Communication channels:** Media through which messages are transmitted to the audience (e.g., TV, print, events, online media). * **Logistic channels:** Systems for processing and tracking goods from warehousing and inventory control to transport and final delivery. The strategic importance of channel management lies in its direct impact on every other marketing decision, influencing pricing, product development, sales force management, and communication strategies. A company’s channel decisions are foundational to its market presence and competitive standing. --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Channel | A means of access or communication, or a path along which something can be moved or directed, such as for data transmission or trade. | | Distribution channel | A set of interdependent organizations involved in making a product or service available for use or consumption. | | Communication channel | A medium through which a message is transmitted to its intended audience, encompassing both offline and online media. | | Logistics channel | All systems involved in processing and tracking goods during warehousing, inventory control, transport, customs documentation, and final delivery to customers. | | Marketing channel | A pathway through which marketing messages and products are delivered from a company to its customers. | | On-line channel | A channel that facilitates transactions or communication primarily through the internet. | | Physical channel | Refers to the tangible means by which goods or services are transported or accessed, often relating to logistics. | | Sales channel | The specific route or method by which a product or service is sold to consumers or other businesses. | | Market access | The ability for a product or service to reach its intended customers in the marketplace. | | Brand experience | The overall perception and feeling a customer has of a brand, influenced by all interactions with the brand, including through its channels. | | Competitive advantage | A factor or condition that allows a company to produce goods or services better or more cheaply than its rivals, leading to greater profit. | | Marketing mix | A set of marketing tools that a firm uses to pursue its marketing objectives in the target market, commonly known as the four Ps: Product, Price, Place, and Promotion. | | Omni-channel marketing | A strategy that integrates various channels of communication and interaction with customers to provide a unified and seamless customer experience. | | Consumer purchase journey | The stages a consumer goes through from becoming aware of a need or desire to making a purchase and potentially becoming loyal to a brand. |

# Actors and definitions in a distribution channel This section outlines the various entities that constitute a distribution channel, defining their roles and categorizing them within the supply chain. ### 1.1 Definition of a distribution channel A distribution or sales channel is defined as a set of interdependent organizations involved in the process of making a product or service available for use or consumption [6](#page=6). ### 1.2 Entities within a distribution channel The primary entities involved in a distribution channel can be categorized into three main groups: Manufacturers, End-Users, and Intermediaries [10](#page=10) [14](#page=14) [7](#page=7). #### 1.2.1 The manufacturer Manufacturers are the entities responsible for producing original goods or services. This category includes [8](#page=8): * **Branded Manufacturers:** Companies that produce goods under their own well-known brand names, such as Coca-Cola, Mercedes Benz, or Sony [8](#page=8). * **Private Label Manufacturers:** Companies that produce goods for other companies to sell under their brand names [8](#page=8). * **Service Manufacturers:** Providers of services like banking or insurance [8](#page=8). Manufacturers are also sometimes referred to as "suppliers" or "producers" [8](#page=8). **Original Equipment Manufacturers (OEMs)** are a specific type of manufacturer that creates components which are then assembled into finished products by other companies. Examples include computer component manufacturers (silicon chips, dedicated software) and automotive component manufacturers (engines, electronic systems, tires) [9](#page=9). #### 1.2.2 The end-user End-users are the final recipients of a product or service. They can be further distinguished into [10](#page=10): * **Consumers:** Individuals who consume or use goods and services for their personal, non-resale purposes. Consumers are the end-users and may not necessarily be the purchaser (e.g., babies or pets) [11](#page=11). * **Business Customers:** Other businesses that purchase products or services [11](#page=11). **Customer vs. Consumer:** A customer is anyone who purchases a product or service, whether an individual or a business. A consumer is specifically an individual end-user who uses the product or service and will not resell it. A customer becomes a consumer if they both purchase and personally use the product or service [11](#page=11). **Role of the Final Customer in the Channel:** When a customer purchases a product: * **Supply Chain:** It signifies the movement of units out of the chain, creating a need for replenishment [12](#page=12). * **Financial:** Payment injects cash back into the channel [12](#page=12). * **Warehouse:** End-users may hold inventory at their homes, especially during multi-buy promotions, potentially reducing the reliance on the supply chain network for immediate stocking [12](#page=12). #### 1.2.3 Intermediaries Intermediaries are entities that facilitate the movement of products or services from manufacturers to end-users. They play a crucial role in the distribution process [13](#page=13) [14](#page=14). ##### 1.2.3.1 Different kinds of intermediaries Intermediaries can be broadly categorized as: * **Wholesalers/Distributors:** These entities sell to other channel intermediaries or to business end-users, but not to individual consumers. They typically sell in "bulk" rather than in individual retail units. They may take physical possession of inventory and store products [15](#page=15) [31](#page=31). * **Retailers:** These businesses sell directly to individual consumer end-users. They might also contract to sell private label goods, potentially bypassing distributors. Retailers are the final businesses in a distribution channel that link manufacturers to consumers [15](#page=15) [20](#page=20). * **Specialized Intermediaries:** These entities enter the channel to support the selling process, providing services such as financing, media, market research, or insurance. Examples include payment providers like PayPal or Klarna [15](#page=15). ##### 1.2.3.2 Retailer vs. Wholesaler Summary | Feature | Wholesale | Retail | | :------------------ | :-------------------------------------- | :----------------------------------------------- | | Selling To | Companies (B2B) | Consumers (mostly) | | Volume/Margins | Higher Volume, Lower Margins | Lower Volume, Higher Margins | | Display/Merchandising | No merchandising | Merchandising display | | Customer Focus | Fewer customer relationships | Customer experience | | Pricing | Pricing for wholesale | Marking up to retail pricing | | Location | Storage instead of store front | Store front and customer space | | Marketing | Marketing of store | | ##### 1.2.3.3 Roles of Final-Tier Intermediaries (Retailers) Final-tier intermediaries, primarily retailers, perform several key functions: * **Breaking Bulk:** They break down large quantities of goods into smaller, more manageable units required by end customers, allowing sales in individual pieces instead of full cartons [22](#page=22). * **Assortment Building:** Retailers create assortments of products specifically designed for their target clients, often mixing leading brands with independent or retailer brands [22](#page=22). * **Search Facilitation:** They reduce uncertainty for both end-users and producers by helping end-users find products and producers reach target end-users [22](#page=22). * **Brand Promotion:** Retailers ensure product visibility, support brand image, enhance customer relationships, and drive sales [22](#page=22). * **After-Sale Service:** They provide post-purchase services such as technical support, installation, warranty, and repairs [22](#page=22). * **Consumer Data:** Retailers gather direct, unbiased information about consumer purchasing behavior, which fuels marketing, supply chain, and finance functions [22](#page=22). **How Retailers Get Paid:** Retailers create and capture value through their various roles, which translates into potential revenue. Factors influencing their payment and terms include volume targets, credit terms, range availability and depth/breadth, in-store media, multi-channel capabilities, dedicated space, POS presentation, location, planograms, EPOS data, consumer marketing, returns and support, ordering and logistics, and in-store consumer touchpoints [23](#page=23). ##### 1.2.3.4 Roles of First-Tier Intermediaries (Distributors) First-tier intermediaries, such as distributors, also perform critical functions: * **Breaking Bulk:** They break down large shipments from suppliers into quantities suitable for the next level in the channel, often selling in cartons or pallets rather than full trucks [26](#page=26). * **Logistics:** They manage warehousing and transportation, acting as a crucial link in the supply chain [26](#page=26) [27](#page=27). * **One-Stop Shop:** Distributors offer a wide assortment of products from multiple suppliers, providing a comprehensive "universal offer" to their target clients [26](#page=26). * **Financing (Credit):** Distributors often absorb the credit risk on their sales, managing credit control to avoid supplier exposure to bad debts. This provides significant value to suppliers who would otherwise bear these costs [26](#page=26) [28](#page=28). * **Technical Support:** They offer pre-sale technical support (especially for new products) and post-sale technical support and training [26](#page=26). * **Marketing Support:** They provide marketing support to both manufacturers and final-tier intermediaries [26](#page=26). ##### 1.2.3.5 Other Intermediary Definitions * **Distributors or Merchant Wholesalers:** These intermediaries typically take physical possession of inventory, store and promote products, and arrange for customer ordering and payment [31](#page=31). * **Manufacturers’ Representatives, Agents, Brokers:** These intermediaries rarely possess the goods they sell. Instead, they engage in promotion and negotiation to sell products on behalf of the manufacturer and negotiate trade terms [31](#page=31). * **Trading Companies, Import/Export Agents:** These specialize in international selling and may or may not have physical possession of goods [31](#page=31). ### 1.3 Channel Combinations and Exporting Various channel combinations are possible, influenced by the needs of both end-users and manufacturers. The range and number of channel members can be strategically combined to create an effective marketing channel strategy [17](#page=17). **Export Distribution Challenges:** Manufacturers looking to export may encounter several challenges, including product assortment suitability for local customers, lack of knowledge on how to reach local markets, inappropriate marketing strategies, dealing with foreign currency and local credit, navigating local trade regulations (customs), and language barriers. Examples of distributors in international markets are provided, such as Reydon Sports, Square25, GMK, Mosaique, and Cientoluna [29](#page=29) [33](#page=33). --- # Universal channel functions and their costs This section outlines the nine universal functions performed by distribution channel members and examines the costs associated with each function, as well as the implications of removing channel members [34](#page=34). ### 2.1 The nine universal channel functions Distribution channels are responsible for performing a set of universal functions that are essential for the smooth flow of goods and services from producers to end consumers. These functions are performed by members regardless of their position in the channel, whether they are producers, wholesalers, retailers, or end consumers [34](#page=34) [35](#page=35) [36](#page=36) [37](#page=37) [44](#page=44). The nine universal functions are: * **Physical possession:** This involves the tangible movement and storage of goods, from warehousing to final delivery [34](#page=34) [35](#page=35) [36](#page=36) [37](#page=37) [43](#page=43). * **Ownership:** This function pertains to the transfer of legal title to goods [34](#page=34) [35](#page=35) [36](#page=36) [37](#page=37). * **Promotion:** This includes all activities undertaken to communicate the merits of a product and persuade target buyers to purchase it [34](#page=34) [35](#page=35) [36](#page=36) [37](#page=37) [43](#page=43). * **Negotiation:** This is the process of reaching an agreement on the terms of sale between parties [34](#page=34) [35](#page=35) [36](#page=36) [37](#page=37) [43](#page=43). * **Financing:** This function involves the provision of funds to facilitate the purchase and sale of goods within the channel [34](#page=34) [35](#page=35) [36](#page=36) [37](#page=37) [43](#page=43). * **Payment:** This refers to the process of collecting cash from buyers [34](#page=34) [35](#page=35) [36](#page=36) [37](#page=37) [43](#page=43). * **Information sharing:** This involves collecting and distributing marketing research and intelligence information about marketing environments to channel members. The further away from the end client, the more critical it is to collect quality information, and incentives are often provided to intermediaries for sharing this critical info [34](#page=34) [35](#page=35) [36](#page=36) [37](#page=37) [38](#page=38) [43](#page=43). * **Ordering:** This function encompasses the transmission of buyer requests to the seller [34](#page=34) [35](#page=35) [36](#page=36) [37](#page=37). * **Risk:** This involves bearing the uncertainties and potential losses associated with carrying out channel functions [34](#page=34) [35](#page=35) [36](#page=36) [37](#page=37). ### 2.2 Associated costs of channel functions Each of these universal functions incurs specific costs for the channel member performing them. Understanding these costs is crucial for evaluating channel efficiency and profitability [43](#page=43). * **Physical possession:** Associated costs include storage and delivery expenses [43](#page=43). * **Ownership:** Costs are related to inventory holding, including the maintenance of safety stock [43](#page=43). * **Promotion:** This function involves costs for personal selling, advertising, sales promotion, publicity, public relations, and participation in trade shows [43](#page=43). * **Negotiation:** Costs include employee time spent on negotiation and any associated legal expenses [43](#page=43). * **Financing:** Expenses arise from providing credit terms and defining the terms and conditions of sale [43](#page=43). * **Risk:** Costs are incurred through price guarantees, return allowances, warranties, insurance, repair services, and after-sale support [43](#page=43). * **Ordering:** This function's costs are related to order processing activities [43](#page=43). * **Payment:** Costs are associated with cash collection processes and potential bad debts [43](#page=43). * **Information sharing:** This function incurs costs for collecting and storing marketing intelligence [43](#page=43). > **Tip:** While some functions like physical possession are obvious cost centers, others like negotiation and information sharing can have less visible but significant financial implications through employee time and the value of market intelligence. ### 2.3 Impact of eliminating channel members When a channel member is eliminated, the universal functions they performed do not disappear; they are simply absorbed by the remaining channel members. This redistribution of functions can lead to increased costs and complexities for the remaining entities [45](#page=45) [46](#page=46). * **Elimination of wholesalers:** If a wholesaler is removed, the producer or retailer must take on responsibilities such as warehousing, inventory management, and distribution [44](#page=44) [45](#page=45). * **Elimination of retailers:** If retailers are eliminated, producers might need to establish direct-to-consumer sales channels, which involves direct customer interaction, order fulfillment, and after-sale service [44](#page=44) [46](#page=46). * **Complex channel structures:** In complex channels with multiple tiers of intermediaries, removing even one tier can significantly alter the distribution dynamics and necessitate a re-evaluation of all channel functions and their associated costs [39](#page=39). The core principle is that channel functions are necessary to move products and ownership from producer to consumer. Eliminating a member simply shifts these functional responsibilities, often leading to increased specialization costs or broader operational burdens for the remaining members [45](#page=45) [46](#page=46). > **Example:** A car manufacturer that traditionally sold through dealerships might choose to sell directly online. In this scenario, the manufacturer takes over the functions previously handled by the dealership, such as displaying vehicles, managing inventory, processing sales, and providing after-sales service. This requires significant investment in showrooms, sales staff, and service centers, directly absorbing the costs previously borne by the independent dealerships [42](#page=42). --- # Case study: Pimkie and Shein partnership This case study examines the strategic partnership between established fast-fashion retailer Pimkie and global online fast-fashion giant Shein, analyzing the roles of each entity and the motivations behind their collaboration [3](#page=3) [47](#page=47). ### 3.1 Company profiles #### 3.1.1 Pimkie Pimkie was founded in 1971 in Lille, France, and primarily operates through a mono-brand physical store model, targeting women aged approximately 18 to 35. The company experienced structural difficulties from the late 2010s onwards, leading to store closures, subsidiary bankruptcies, and management changes. By 2025, Pimkie reported sales of 150 million euros, with 185 shops in France and 28 abroad [48](#page=48). #### 3.1.2 Shein Shein was founded in 2008 in Nanjing, China, and has evolved into a global online fast-fashion and lifestyle retailer. Its business model specializes in low-cost, on-demand production and rapid trend response, leveraging a network of over 3,000 suppliers in China. Shein produces in small batches (e.g., 100 units per design) and uses social media and digital marketing extensively. With an estimated revenue of 38 billion US dollars in 2024 and approximately 16,000 employees globally, Shein is headquartered in Singapore, with its supply chain operations based in China. The company is exploring an IPO and expanding its marketplace model. Shein has faced controversies regarding labor practices, environmental impact, sustainability, and discount advertising, including a 40 million euro fine in France for misleading promotions [49](#page=49). ### 3.2 Partnership analysis The partnership between Pimkie and Shein prompts reflection on the roles of each actor within the distribution channel. Key questions arise regarding Shein's classification as a first-tier or final-tier intermediary, and the specific universal channel functions performed by each company [50](#page=50). > **Tip:** To effectively analyze this partnership, consider the definition of first-tier and final-tier intermediaries, as well as the nine universal channel functions, to determine how Shein and Pimkie fit into these frameworks. The core of the case discussion revolves around the motivations driving Pimkie to adopt this approach and Shein's reasons for engaging in such a collaboration. This highlights a strategic alignment to leverage each other's strengths, potentially to address Pimkie's structural challenges and to further Shein's market reach or operational strategy [50](#page=50). --- # Introduction to channel management concepts This section introduces the fundamental concepts of channel management, focusing on the roles of various actors within a distribution channel and defining what a distribution channel entails. ### 2.1 Course objectives and key topics The objective of this module is to provide a comprehensive understanding of channel management. Key topics covered include: * The various actors within a distribution channel and their respective roles [2](#page=2). * The distinction between first-tier and final-tier intermediaries [2](#page=2). * The nine universal channel functions [2](#page=2). * Project guidelines review [2](#page=2). * A case study on Pimkie x Shein [2](#page=2). ### 2.2 Distribution channel definitions and actors A distribution channel refers to a set of interdependent organizations involved in the process of making a product or service available for use or consumption by the end consumer or business user [ ] [1](#page=1). The actors within a distribution channel can include various intermediaries that facilitate the movement of goods from the producer to the consumer. These actors play crucial roles in the distribution process, ensuring that products reach their intended markets efficiently. #### 2.2.1 First-tier and final-tier intermediaries Intermediaries within a distribution channel can be categorized based on their position relative to the producer and the end consumer. * **First-tier intermediaries** are those directly engaged with the producer. * **Final-tier intermediaries** are those that deal directly with the end consumer or business user [2](#page=2). #### 2.2.2 Universal channel functions Distribution channels perform a set of universal functions that add value to the supply chain. These functions are essential for effective product distribution and include: * [Specific function 1 * [Specific function 2 * [Specific function 3 * [Specific function 4 * [Specific function 5 * [Specific function 6 * [Specific function 7 * [Specific function 8 * [Specific function 9 These functions collectively contribute to the efficient and effective flow of goods and services from origin to consumption [2](#page=2). --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Distribution Channel | A set of interdependent organizations involved in the process of making a product or service available for use or consumption by end-users. | | Manufacturer | An entity that produces original goods or services, also referred to as a supplier or producer. This can include branded manufacturers, private label manufacturers, and service manufacturers. | | Original Equipment Manufacturer (OEM) | A company that makes components which are assembled into finished products and services by another company. Examples include producers of computer or car components. | | End-User | The final consumer or business that ultimately uses or consumes a product or service. They are the ultimate destination of goods within a distribution channel. | | Customer | Any individual or business who purchases a product or service. This term can encompass both those who resell and those who consume the purchased items. | | Consumer | An individual end-user who consumes or uses goods or services. They are the final recipient and do not resell the product. | | Intermediary | An organization that participates in a distribution channel to facilitate the movement of products or services from manufacturers to end-users. | | Wholesaler/Distributor | An intermediary that sells to other channel intermediaries or to business end-users, typically in bulk quantities, and not directly to individual consumer end-users. | | Retailer | An intermediary that sells directly to individual consumer end-users, often for personal or family use. They are a key final business in many distribution channels. | | Specialized Intermediaries | Entities that enter a distribution channel specifically to support the selling process, such as those providing financing, media services, or market research. | | Breaking Bulk | The function performed by intermediaries, particularly retailers, to break down large quantities of products (e.g., cartons) into smaller quantities required by individual end-customers. | | Assortment Building | The process by which intermediaries create a curated selection of products designed for specific target clients, often mixing leading brands with their own private labels. | | Search Facilitation | The role of intermediaries in reducing uncertainty for both end-users and producers by connecting buyers with the products they seek and helping producers reach their target markets. | | After-Sale Service | Services provided to end-users after a purchase, such as technical support, installation, warranty, repair, and other forms of post-purchase assistance. | | Consumer Data | Direct, unbiased information about consumer purchasing behavior collected by intermediaries, which can fuel marketing, supply chain, and finance functions. | | First-Tier Intermediary | An intermediary that operates earlier in the distribution channel, typically selling to other intermediaries rather than directly to the final consumer. Distributors are a common example. | | Final-Tier Intermediary | An intermediary that sells directly to the end-user, such as a retailer selling to consumers. They are the last link in the channel before the product reaches the consumer. | | Export Distribution | The process of selling products or services outside of a manufacturer's home domestic market, involving challenges related to product suitability, market reach, and local regulations. | | Universal Channel Functions | A set of nine fundamental activities that are performed by various members of a distribution channel to move products from producers to consumers. These include physical possession, ownership, promotion, negotiation, financing, payment, information sharing, ordering, and risk-taking. | | Information Sharing | The crucial exchange of data and insights about market trends, consumer behavior, and product performance between channel members, vital for strategic decision-making. |