PubliekManagement - Sessie4_Organisatiestructuur.pptx

# Organisatiestructuur en organisatiedesign This topic explores the fundamental principles of organisational structure and design, defining an organisation and its core components, including concepts like formalisation, specialisation, and centralisation, and introduces Henry Mintzberg's five basic organisational elements. ## 1.1 The concept of an organisation and its structure An organisation can be defined as a social entity, purposefully designed as a system of consciously structured and coordinated activities, which interacts with its external environment. Organisational structure and design focus on how organisations coordinate and control their operations. Key elements contributing to organisational structure include: * **Formalisation (and standardisation):** The degree to which jobs within an organisation are standardised and the extent to which employee behaviour is guided by rules and procedures. * **Specialisation (division of labour):** The degree to which tasks in the organisation are divided into separate jobs with different steps in the process. * **Hierarchy of authority (span of control):** Vertical reporting relationships, defining who reports to whom and the number of subordinates a manager can effectively supervise. * **Complexity:** Can be vertical (number of hierarchical levels), horizontal (number of different jobs at the same hierarchical level), or spatial (geographic dispersion of organisational units). * **Centralisation:** The degree to which decision-making authority is concentrated at a single point in the organisation. ### 1.1.1 Henry Mintzberg's five basic organisational elements Henry Mintzberg proposed that any organisation can be understood in terms of five basic parts: 1. **The operating core:** Employees who perform the basic work related to the production of goods and services. 2. **The strategic apex:** Top-level managers responsible for the overall organisation. 3. **The middle line:** Managers who connect the operating core to the strategic apex, acting as a communication link. 4. **The technostructure:** Analysts responsible for standardising work processes, skills, or outputs (e.g., industrial engineers, trainers, analysts). 5. **The support staff:** People who provide indirect services to the organisation, enabling it to function (e.g., legal counsel, public relations, mailroom). An organisation can also be influenced by an **ideology**, which encompasses the shared beliefs, values, and norms that bind the members of the organisation together. ## 1.2 Coordination and control mechanisms Mintzberg identified five primary mechanisms through which organisations coordinate and control their activities: * **Direct supervision:** One person directs the work of others, giving instructions and monitoring performance. This is often associated with Weber's hierarchical model. * **Standardisation of work processes:** The work is specified and programmed, as seen in Taylorism. This relies on the technostructure to design and define these processes. * **Standardisation of worker skills:** The training and skills required for the work are specified, and the organisation hires individuals with these skills. This is common for professionals like doctors or lawyers. * **Standardisation of output:** The results or performance standards of the work are specified, but how the work is done is left to the individual or unit performing it. This is often seen in New Public Management approaches, focusing on steering rather than rowing. * **Mutual adjustment:** Coordination is achieved through the simple expedient of communication among people. This relies on direct personal communication and can involve informal relationships and a shared understanding of norms and values, as seen in the human relations school. ## 1.3 Organisational configurations (structures) Mintzberg also described five basic organisational configurations, each characterised by a dominant coordinating mechanism and a specific structural profile: ### 1.3.1 Simple structure * **Characteristics:** * Centralised authority and direct supervision, with the strategic apex playing a central role. * Limited formal structure and few bureaucratic procedures. * Flat organisational hierarchy. * Organically organised operating core. * Often found in start-up organisations or those with few employees. * Maximises owner-manager control. * **Strengths:** Simple, low complexity, fast, flexible, low maintenance and overhead, clear objectives and mission, suitable for simple but dynamic environments. * **Weaknesses:** Limited applicability to larger organisations, difficult transition to other configurations for growing organisations, vulnerable, often dependent on a single individual. ### 1.3.2 Machine bureaucracy * **Characteristics:** * Standardisation of work processes is key, with a significant role for the technostructure. * Highly specialised jobs. * Operating core performs routine tasks. * Centralised authority with a clear chain of command. * Highly formalised rules and regulations. * Suitable for large organisations operating in simple, stable environments with routine tasks. * **Strengths:** Efficient in performing standardised activities, economies of scale, little duplication or waste, rules relieve management of decision burdens. * **Weaknesses:** Functional unit goals may overshadow organisational goals, potential for inter-unit conflict, rules can be obsessively followed leading to inflexibility, best suited for stable and simple environments. ### 1.3.3 Professional bureaucracy * **Characteristics:** * Combines standardisation of skills with decentralisation. * Highly educated specialists in the operating core are central. * Focus on social specialisation (individual skills) rather than functional specialisation. * Well-developed support staff. * Examples include universities and law firms. * **Strengths:** Can lead to excellent performance when professionals operate autonomously, power lies with the operating core. * **Weaknesses:** Requires top management willing to cede control, struggles with underperforming members, sub-units may pursue their own goals over organisational ones, can be slow to change. ### 1.3.4 Divisional structure * **Characteristics:** * Power lies with the middle line managers of autonomous divisions. * Each division operates somewhat like a machine bureaucracy, coordinated by a central headquarters. * Control and direction are based on standardisation of output. * Headquarters provides some support services (e.g., legal, IT). * Examples include large conglomerates or organisations with distinct regional units. * **Strengths:** Divisional managers have significant authority, units can be divested without damaging the overall organisation, creates "a business within a business". * **Weaknesses:** Risk of duplication of efforts between divisions, limited overall coordination, potential for conflict between divisions. ### 1.3.5 Adhocracy * **Characteristics:** * Decentralised, with fluid reporting relationships and authority shifting based on expertise. * Mutual adjustment is the primary coordination mechanism. * Highly educated employees. * Significant role for support staff. * Examples include theatre companies or task forces. Matrix organisations and network organisations can be considered forms of adhocracy. * **Strengths:** Highly flexible and adaptable, operates well in complex and dynamic environments. * **Weaknesses:** Often inefficient due to lack of formalisation and rules, requires continuous development of new solutions for problems, potential for latent conflict. ### 1.3.6 Missionary organisation * **Characteristics:** * Ideology serves as the primary coordination and control mechanism. * The entire organisation is permeated by its ideology. * Standardisation of norms and values is prevalent. * Examples include monasteries or companies with a strong mission or leader. ## 1.4 Drivers of configuration The choice of organisational configuration is often influenced by the locus of control: * **Strategic apex:** Tends towards a simple structure (centralisation). * **Technostructure:** Favours a machine bureaucracy (standardisation of work processes). * **Operating core:** Leads to a professional bureaucracy (standardisation of skills). * **Middle management:** Supports a divisional structure (standardisation of output). * **Support staff:** Often associated with adhocracy (mutual adjustment). > **Tip:** Understanding these configurations helps diagnose the current structure of an organisation and anticipate potential challenges and strengths. It's also important to note that organisations can evolve or blend elements of different configurations. --- # Coördinatie- en controlemechanismen binnen organisaties Organisaties hanteren diverse mechanismen om hun activiteiten te coördineren en te controleren, variërend van direct toezicht tot standaardisatie van processen, vaardigheden en output, en onderlinge aanpassing. ### 2.1 Mintzbergs basisorganisatie-elementen Henry Mintzberg identificeerde vijf basiselementen binnen organisaties, die relevant zijn voor het begrijpen van coördinatie en controle: * **De uitvoerende kern (operating core):** Medewerkers die de basiswerkzaamheden uitvoeren met betrekking tot de productie van producten en diensten. * **De strategische top (strategic apex):** Topmanagers, belast met de algehele verantwoordelijkheid voor de organisatie. * **Het middenkader (middle line):** Managers die de uitvoerende kern verbinden met de strategische top. * **De technostructuur (technostructure):** Analisten die verantwoordelijk zijn voor het invoeren van bepaalde vormen van standaardisatie binnen de organisatie. * **De ondersteunende diensten (support staff):** Personeel dat indirecte diensten levert aan de organisatie. > **Tip:** Deze elementen vormen de bouwstenen van waaruit verschillende organisatieconfiguraties worden opgebouwd. ### 2.2 Coördinatiemechanismen volgens Mintzberg Mintzberg beschrijft vijf primaire mechanismen voor coördinatie en controle binnen organisaties: #### 2.2.1 Direct toezicht (direct supervision) Dit mechanisme is gebaseerd op hiërarchische controle, waarbij leidinggevenden de werkzaamheden van hun ondergeschikten direct begeleiden en sturen. Dit is vergelijkbaar met het concept van een bureaucratie zoals beschreven door Weber. #### 2.2.2 Standaardisatie van werkzaamheden (standardization of work processes) Hierbij worden de werkzaamheden zelf gestandaardiseerd, bijvoorbeeld door gedetailleerde procedures en instructies. Dit is een kernprincipe van het Taylorisme en de machinebureaucratie. > **Example:** Een fastfoodketen met gestandaardiseerde recepten en bereidingswijzen voor elk product. #### 2.2.3 Standaardisatie van vaardigheden (standardization of worker skills) Coördinatie wordt bereikt door te eisen dat werknemers specifieke, gestandaardiseerde vaardigheden en kennis bezitten. Dit wordt vaak bereikt via opleidingen en certificeringen. > **Example:** Een tandarts die een erkende opleiding heeft gevolgd en beschikt over de benodigde licenties, of een manager met een MBA-diploma. #### 2.2.4 Standaardisatie van output (standardization of output) In dit geval worden de resultaten of outputs van het werk gestandaardiseerd, niet de werkprocessen zelf. Het is aan de uitvoerende partij om te bepalen hoe het doel wordt bereikt, zolang de output voldoet aan de gestelde eisen. Dit is kenmerkend voor New Public Management (NPM) benaderingen, waar gestuurd wordt op resultaten. > **Example:** Een afdeling krijgt de opdracht een bepaald aantal klanttevredenheidsscores te behalen, zonder specifieke instructies over hoe dit te doen. #### 2.2.5 Onderlinge aanpassing (mutual adjustment) Dit mechanisme berust op de communicatie en samenwerking tussen individuen om hun werk op elkaar af te stemmen. Informatie wordt uitgewisseld, vaak informeel, om problemen op te lossen en gezamenlijk tot oplossingen te komen. Dit mechanisme is cruciaal in adhocratieën en kan ook voorkomen binnen de human relations benadering. > **Tip:** Onderlinge aanpassing is essentieel wanneer werkzaamheden complex zijn en niet eenvoudig te standaardiseren zijn. #### 2.2.6 Standaardisatie van normen en waarden (standardization of norms and values) Dit impliceert dat de organisatie werkt met een gedeelde set van normen, waarden en overtuigingen die het gedrag van medewerkers sturen. Dit is een krachtig coördinatiemechanisme dat diep verankerd kan zijn in de organisatiecultuur, zoals in kloosters of organisaties met een sterke ideologie. ### 2.3 Relatie met organisatieconfiguraties De verschillende coördinatiemechanismen zijn nauw verbonden met specifieke organisatieconfiguraties die Mintzberg beschrijft: * **Eenvoudige structuur:** Gekenmerkt door gecentraliseerde autoriteit en direct toezicht vanuit de strategische top. * **Machinebureaucratie:** Leunt sterk op de standaardisatie van werkprocessen, met een belangrijke rol voor de technostructuur. * **Professionele bureaucratie:** Combineert standaardisatie van vaardigheden met decentralisatie, waarbij de uitvoerende kern (de professionals) centraal staat. * **Divisiestructuur:** Coördinatie vindt plaats op basis van standaardisatie van output, waarbij het middenkader (divisiemanagers) een sleutelrol speelt. * **Adhocratie:** Gebruikt onderlinge aanpassing als primair coördinatiemechanisme, met een belangrijke rol voor ondersteunende diensten en een organische structuur. * **Missionaire organisatie:** De ideologie, en dus de standaardisatie van normen en waarden, fungeert als het dominante coördinatiemechanisme. > **Tip:** Het herkennen van het dominante coördinatiemechanisme kan helpen om de onderliggende structuur en de machtsverhoudingen binnen een organisatie te begrijpen. De "trekkrachten" van de verschillende organisatie-elementen beïnvloeden hoe de configuratie zich ontwikkelt. --- # Organisatieconfiguraties volgens Mintzberg Dit topic beschrijft de vijf organisatieconfiguraties die Henry Mintzberg identificeerde: de eenvoudige structuur, machinebureaucratie, professionele bureaucratie, divisiestructuur en adhocratie, inclusief hun kenmerken, sterktes en zwaktes. ### 3.1 De vijf basisorganisatieonderdelen Mintzberg onderscheidt vijf basisonderdelen die elke organisatie bezit in meer of mindere mate: * **De uitvoerende kern (operating core):** Werknemers die het basiswerk uitvoeren voor de productie van producten en diensten. * **De strategische top (strategic apex):** Topmanagers die verantwoordelijk zijn voor de gehele organisatie. * **Het middenkader (middle line):** Managers die de uitvoerende kern verbinden met de strategische top. * **De technostructuur (technostructure):** Analisten die verantwoordelijk zijn voor het creëren van vormen van standaardisatie binnen de organisatie. * **De ondersteunende diensten (support staff):** Medewerkers die indirecte diensten verlenen aan de organisatie. Daarnaast kan **ideologie** fungeren als een zesde organiserend principe, dat normen, waarden en cultuur omvat. ### 3.2 Coördinatiemechanismen Mintzberg identificeert vijf mechanismen om organisaties te coördineren en te controleren: * **Direct toezicht:** Hiërarchische controle en leiding door supervisors. * **Standaardisatie van werkzaamheden:** Procedures en werkprocessen worden vastgelegd en gevolgd (bv. Taylorisme). * **Standaardisatie van vaardigheden:** De benodigde vaardigheden worden gestandaardiseerd door middel van opleiding en training (bv. professionals met een diploma). * **Standaardisatie van output:** De resultaten of doelstellingen worden gestandaardiseerd, maar hoe deze behaald worden, is aan de uitvoerende eenheid. * **Onderlinge aanpassing:** Medewerkers coördineren hun werk door directe communicatie en samenwerking. Dit mechanisme wordt vaak gebruikt bij standaardisatie van normen en waarden. ### 3.3 De vijf organisatieconfiguraties Mintzberg combineerde de organisatieonderdelen en coördinatiemechanismen om vijf fundamentele organisatieconfiguraties te beschrijven: #### 3.3.1 Eenvoudige structuur * **Kenmerken:** * Gecentraliseerde autoriteit en directe supervisie, waarbij de strategische top centraal staat. * Beperkte formele structuur, procedures en bureaucratie. * Een vlakke organisatie met weinig hiërarchische lagen. * Een organisch georganiseerde uitvoerende kern. * Vaak gebruikt door startende organisaties of organisaties met weinig medewerkers. * Populair bij eigenaars-managers vanwege maximale controle. * Kan een basisvorm zijn waarnaar een organisatie terugkeert in vijandige omgevingen. * **Sterktes:** * Eenvoudig en weinig complex. * Snel en flexibel. * Vereist weinig onderhoud of overhead. * Duidelijke objectieven en missie. * Geschikt voor eenvoudige, dynamische omgevingen. * **Zwaktes:** * Beperkt toepasbaar op grote organisaties. * Moeilijke overgang naar andere configuraties voor groeiende organisaties. * Kwetsbaar, vaak afhankelijk van één persoon. #### 3.3.2 Machinebureaucratie * **Kenmerken:** * Gekenmerkt door standaardisatie van werkprocessen, met een belangrijke rol voor de technostructuur. * Sterke specialisatie van taken. * De uitvoerende kern voert routinetaken uit. * Gecentraliseerde autoriteit langs een duidelijke commandolijn. * Sterk geformaliseerde regels en procedures. * Past goed bij grote organisaties in eenvoudige, stabiele omgevingen die routinetaken uitvoeren. * **Sterktes:** * Efficiënt in het uitvoeren van gestandaardiseerde activiteiten. * Potentieel voor schaalvoordelen. * Weinig duplicatie of verspilling. * Bestaan van regels ontlast het management. * **Zwaktes:** * Doelen van functionele eenheden kunnen belangrijker worden dan die van de organisatie als geheel. * Het grote plaatje is niet altijd duidelijk. * Mogelijke conflicten tussen eenheden. * Regels kunnen obsessief worden gevolgd, wat leidt tot inflexibiliteit. * Functioneert primair in stabiele en eenvoudige omgevingen. #### 3.3.3 Professionele bureaucratie * **Kenmerken:** * Combineert standaardisatie van vaardigheden met decentralisatie. * Hoog opgeleide specialisten in de uitvoerende kern staan centraal. * Focus op sociale specialisatie (individuele vaardigheden) in plaats van functionele specialisatie (arbeidsverdeling). * Een goed uitgebouwde ondersteunende dienst. * Voorbeelden: universiteiten, advocatenkantoren. * **Sterktes:** * Macht ligt bij de uitvoerende kern, wat autonomie voor professionals bevordert. * Kan leiden tot excellent functioneren wanneer professionals autonoom kunnen opereren. * **Zwaktes:** * Functioneert minder goed bij gebrekkig functioneren van individuele leden. * Subeenheden kunnen eigen doelen nastreven in plaats van die van de organisatie. * Vereist topmanagement dat bereid is controle op te geven. * Kan traag veranderen door de autonomie van professionals. #### 3.3.4 Divisiestructuur * **Kenmerken:** * Macht ligt bij het middenkader (divisiemanagers). * Bestaat uit autonome eenheden, die elk als een machinebureaucratie functioneren, gecoördineerd door een centraal hoofdkwartier. * Sturing en controle gebeuren op basis van outputs (standaardisatie van output). * Het hoofdkwartier verzorgt centrale ondersteunende diensten (bv. juridisch, IT). * Voorbeelden: grote conglomeraten met meerdere productlijnen of regio's, zoals General Motors. * **Sterktes:** * Divisiemanagers hebben uitgebreide bevoegdheden. * Eenheden kunnen relatief eenvoudig worden afgesplitst of toegevoegd. * Werkt als een "bedrijf binnen het bedrijf". * **Zwaktes:** * Risico op duplicatie van functies en middelen tussen divisies. * Beperkte coördinatie tussen de divisies. * Potentiële conflicten tussen de divisies. #### 3.3.5 Adhocratie * **Kenmerken:** * Gedecentraliseerd met geen klassieke relatie tussen leidinggevende en medewerker. * Onderlinge aanpassing is het primaire coördinatiemechanisme; autoriteit verschuift op basis van expertise. * Organische structuur, weinig geformaliseerd. * Hoog opgeleide medewerkers met een belangrijke rol voor de ondersteunende staf. * Voorbeelden: theatergezelschappen, taskforces, projectorganisaties, netwerkorganisaties, matrixorganisaties. * **Sterktes:** * Zeer flexibel en aanpasbaar. * Geschikt voor complexe en dynamische omgevingen. * Kan continu nieuwe oplossingen ontwikkelen voor problemen. * **Zwaktes:** * Vaak inefficiënt door gebrek aan formalisatie en regels. * Weinig institutioneel geheugen. * Conflict is altijd latent aanwezig door de dynamische aard en verschuivende autoriteit. ### 3.4 Trek- en duwkrachten in configuraties De verschillende organisatieonderdelen hebben eigen belangen die de structuur beïnvloeden: * **Strategische top:** Wil centraliseren en controle behouden. * **Middenkader:** Wil autonomie en controle over de eigen eenheden (kan leiden tot "balkanisering"). * **Technostructuur:** Wil standaardiseren, meten en monitoren. * **Ondersteunende diensten:** Wensen minder hiërarchie en meer ad hoc samenwerking. * **Uitvoerende kern:** Wil professionele autonomie bewaren. De locus van controle (waar de macht en besluitvorming primair liggen) kan de organisatieconfiguratie helpen afleiden: * Strategische top $\rightarrow$ eenvoudige structuur. * Technostructuur $\rightarrow$ machinebureaucratie. * Uitvoerende kern $\rightarrow$ professionele bureaucratie. * Middenkader $\rightarrow$ divisiestructuur. * Ondersteunende diensten $\rightarrow$ adhocratie (of een ondersteunende adhocratie). --- # De missionaire organisatie en trekkrachten in configuraties Dit topic verkent de missionaire organisatie als een specifieke organisatieconfiguratie en analyseert de verschillende trekkrachten – de strategische top, het middenkader, de technostructuur, de ondersteunende diensten en de uitvoerende kern – die de keuze en het functioneren van organisatieconfiguraties beïnvloeden, evenals hoe de locus van controle de configuratie kan bepalen. ### 4.1 De missionaire organisatie De missionaire organisatie onderscheidt zich door de **ideologie** als primair coördinatie- en controlemechanisme. Deze ideologie doordringt de gehele organisatieomgeving, wat leidt tot een standaardisatie van normen en waarden. > **Voorbeeld:** Kloosters of bedrijven met een zeer sterke missie, visie of een charismatische leider, zoals soms wordt gezien bij start-ups, kenmerken zich door deze configuratie. ### 4.2 De vijf basiselementen van een organisatie volgens Mintzberg Henry Mintzberg identificeerde vijf basiselementen die de structuur van een organisatie vormen: 1. **De uitvoerende kern (operating core):** De medewerkers die het basiswerk uitvoeren voor de productie van producten en diensten. 2. **De strategische top (strategic apex):** Het topmanagement dat verantwoordelijk is voor de algehele organisatie. 3. **Het middenkader (middle line):** Managers die de uitvoerende kern verbinden met de strategische top. 4. **De technostructuur (technostructure):** Analisten die verantwoordelijk zijn voor het creëren van vormen van standaardisatie binnen de organisatie (bijvoorbeeld methodes, procedures, normen). 5. **De ondersteunende diensten (support staff):** Medewerkers die indirecte diensten verlenen aan de organisatie (bijvoorbeeld catering, juridische afdeling, postkamer). Deze elementen interageren en beïnvloeden elkaar, wat leidt tot verschillende organisatieconfiguraties. ### 4.3 Trekkrachten in organisatieconfiguraties Binnen een organisatie zijn er verschillende "trekkrachten" die elk hun eigen belangen en voorkeuren hebben met betrekking tot de organisatiestructuur. Deze trekkrachten beïnvloeden de uiteindelijke configuratie: * **De strategische top:** Heeft de neiging om te centraliseren. Zij willen controle behouden en directe leiding geven. Dit leidt vaak naar een **eenvoudige structuur**. * **Het middenkader:** Streeft ernaar om autonomie te beschermen en hun eigen eenheden zelfstandig te runnen. Dit kan leiden tot "balkanisering", waarbij eenheden meer op zichzelf gericht raken dan op de gehele organisatie. Dit wordt geassocieerd met de **divisiestructuur**. * **De technostructuur:** Wil standaardiseren. Zij geloven in het meten, monitoren en vastleggen van processen en outputs om efficiëntie te bereiken. Dit is kenmerkend voor de **machinebureaucratie**. * **De ondersteunende diensten:** Beogen vaak minder hiërarchie en meer (ad hoc) samenwerking. Zij faciliteren vaak flexibele structuren, zoals de **adhocratie**. * **De uitvoerende kern:** Wil professionele autonomie bewaren en zoveel mogelijk zelf beslissingen nemen over het eigen werk. Dit is de drijvende kracht achter de **professionele bureaucratie**. ### 4.4 De locus van controle en organisatieconfiguratie De "locus van controle" – waar de macht en beslissingsbevoegdheid primair ligt – kan vaak de organisatieconfiguratie afleiden: * **Strategische top** dominante locus van controle $\implies$ **Eenvoudige structuur** * **Technostructuur** dominante locus van controle $\implies$ **Machinebureaucratie** * **Uitvoerende kern** dominante locus van controle $\implies$ **Professionele bureaucratie** * **Middenkader** dominante locus van controle $\implies$ **Divisiestructuur** * **Ondersteunende diensten** dominante locus van controle $\implies$ **Adhocratie** (in de context van het faciliteren van flexibiliteit en samenwerking) Deze relatie is niet absoluut, maar biedt een krachtig analytisch raamwerk om de structuur en dynamiek van organisaties te begrijpen. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Organisatie | Een sociale entiteit, die doelgericht is, die ontworpen is als een geheel van bewust gestructureerde en gecoördineerde activiteitensystemen en die in relatie staat tot haar externe omgeving. | | Organisatiestructuur/ontwerp | Het geheel van taken, bevoegdheden en communicatielijnen binnen een organisatie, en hoe deze elementen worden georganiseerd om de doelstellingen te bereiken. Het gaat over hoe organisaties coördineren en controleren. | | Formalisatie (en standaardisatie) | De mate waarin procedures en regels in een organisatie zijn vastgelegd en worden toegepast, wat leidt tot voorspelbaar gedrag en consistentie in werkprocessen en outputs. | | Specialisatie (arbeidsverdeling) | De verdeling van taken binnen een organisatie in kleinere, specifieke onderdelen, zodat werknemers zich kunnen concentreren op gespecialiseerde activiteiten, wat efficiëntie kan verhogen. | | Gezagshiërarchie | De verticale rapporteringsrelaties binnen een organisatie, die aangeven wie aan wie rapporteert en hoe de besluitvormingsbevoegdheid is verdeeld. De span of control (omvang van het leidinggevende bereik) is hierbij een belangrijk aspect. | | Complexiteit | De mate waarin een organisatie is opgedeeld in verschillende functies en niveaus. Dit kan verticaal (aantal hiërarchische niveaus), horizontaal (aantal verschillende taken) en ruimtelijk (aantal locaties) worden gemeten. | | (De)centralisatie | De mate waarin beslissingsbevoegdheid is geconcentreerd bij het topmanagement (centralisatie) of is gedelegeerd naar lagere niveaus in de organisatie (decentralisatie). | | Strategische top (strategic apex) | Het hoogste managementniveau van een organisatie, verantwoordelijk voor de algehele strategie en het beleid. | | Uitvoerende kern (operating core) | De werknemers die direct betrokken zijn bij de productie van goederen of diensten van de organisatie. | | Middenkader (middle line) | De managers die de strategische top verbinden met de uitvoerende kern, verantwoordelijk voor het aansturen van teams en het implementeren van strategieën. | | Technostructuur (technostructure) | Analisten en specialisten die verantwoordelijk zijn voor het standaardiseren van werkprocessen, vaardigheden of outputs binnen de organisatie. | | Ondersteunende diensten (support staff) | Afdelingen of personen die indirecte diensten verlenen aan de organisatie, zoals personeelszaken, juridische zaken of receptie. | | Direct toezicht | Een coördinatiemechanisme waarbij leidinggevenden hun ondergeschikten persoonlijk instrueren en controleren. | | Standaardisatie van werkzaamheden | Het vastleggen en uniform maken van de procedures en methoden die worden gebruikt om taken uit te voeren, zoals in het Taylorisme. | | Standaardisatie van vaardigheden | Het zorgen voor uniforme kennis en bekwaamheden bij werknemers door middel van opleiding en certificering, zoals bij professionals met een specifieke opleiding. | | Standaardisatie van output | Het specificeren van de gewenste resultaten of prestaties van een taak of afdeling, waarbij de methode om dit te bereiken aan de uitvoerder wordt gelaten. | | Onderlinge aanpassing (mutual adjustment) | Een coördinatiemechanisme waarbij individuen direct met elkaar communiceren en problemen oplossen door onderhandeling en samenwerking. | | Organisatieconfiguraties | Verschillende typen organisatiestructuren die worden gekenmerkt door specifieke combinaties van de vijf basiselementen en coördinatiemechanismen. | | Eenvoudige structuur (simple structure) | Een organisatieconfiguratie met gecentraliseerde autoriteit, directe supervisie, beperkte formalisatie en een organische uitvoerende kern, vaak gebruikt door startende organisaties. | | Machinebureaucratie | Een organisatieconfiguratie die gekenmerkt wordt door standaardisatie van werkprocessen, sterke specialisatie, routinetaken en gecentraliseerde autoriteit, geschikt voor stabiele en eenvoudige omgevingen. | | Professionele bureaucratie | Een organisatieconfiguratie waarin hoogopgeleide specialisten in de uitvoerende kern centraal staan, die werken met standaardisatie van vaardigheden en decentralisatie, zoals in universiteiten of advocatenkantoren. | | Divisiestructuur | Een organisatieconfiguratie die bestaat uit autonome eenheden (divisies), die elk als een aparte organisatie functioneren en gecoördineerd worden op basis van output. | | Adhocratie | Een organisatieconfiguratie die gedecentraliseerd is, waar wederzijdse aanpassing het belangrijkste coördinatiemechanisme is, en die opereert in complexe en dynamische omgevingen, vaak met hoogopgeleide medewerkers. | | Missionaire organisatie | Een organisatie die primair wordt geleid en gecoördineerd door een sterke ideologie, normen en waarden, vaak met een charismatische leider of een krachtige missie. |