Deel.1.pdf

# Structureren van organisaties Het structureren van organisaties omvat de opbouw en inrichting van de organisatie door middel van arbeidsdeling, taakgroepering tot functies, en de vorming van afdelingen [1](#page=1). ### 1.1 Arbeidsdeling Arbeidsdeling is het proces waarbij het totale werk dat verricht moet worden, wordt opgedeeld in kleinere, beheersbare eenheden [1](#page=1). #### 1.1.1 Individuele taken De organisatie deelt al het benodigde werk op in de kleinst mogelijke delen, de individuele taken. Voorbeelden hiervan zijn het toewijzen van parkeerplaatsen, het bijhouden van een agenda, zorgen voor ruitenwassing, en het administreren van arbeidscontracten [1](#page=1). #### 1.1.2 Functies Taken worden vervolgens logisch gegroepeerd tot functies. Een functie is het geheel van taken dat een persoon moet uitvoeren. Bijvoorbeeld, alle taken gerelateerd aan beveiliging, receptie en ontvangst kunnen worden samengevoegd in de functie van portier [1](#page=1) [2](#page=2). #### 1.1.3 Afdelingen Verschillende functies worden gegroepeerd tot afdelingen. De keuze voor de groepering kan variëren; zo kunnen alle functies die zich bezighouden met Nederlandse klanten (administratie, aftersales, garantie, reclame) worden samengevoegd in de afdeling Klantencontacten Nederland [1](#page=1). #### 1.1.4 Organisatiestructuur Tot slot worden de afdelingen op diverse wijzen gepositioneerd binnen de organisatie om een uiteindelijke organisatiestructuur te vormen [1](#page=1). > **Tip:** De organisatiestructuur is essentieel voor het efficiënt laten verlopen van processen en het behalen van organisatiedoelen [3](#page=3). ### 1.2 Taken Een taak wordt gedefinieerd als de bevoegdheid én de plicht van een persoon om een specifieke activiteit uit te voeren. Dit omvat meerdere handelingen en procedures. Bij de toewijzing van een taak hoort ook de bijbehorende verantwoordelijkheid [2](#page=2). #### 1.2.1 Samenstelling van taken Bij het samenstellen van taken moet rekening worden gehouden met diverse factoren [2](#page=2): * De taak moet op het niveau van de uitvoerder liggen (niet te moeilijk, niet te makkelijk) [2](#page=2). * De taak moet een logisch, overzichtelijk en afgerond geheel vormen [2](#page=2). * De taak dient uitdaging te bieden aan de uitvoerder [2](#page=2). * Taken van een werknemer mogen geen tegenstrijdigheden bevatten [2](#page=2). #### 1.2.2 Motivatie door taakaanpassing (Herzberg) Frederick Herzberg identificeerde drie methoden om werknemers te motiveren door hun taken aan te passen [2](#page=2): * **Taakverruiming (Job enlargement):** Het uitbreiden van het aantal taken van hetzelfde niveau om monotonie te bestrijden. Dit blijkt in de praktijk echter niet erg effectief te zijn door een gebrek aan extra uitdaging [2](#page=2). * **Taakroulatie (Job rotation):** Het periodiek wisselen van taken met andere medewerkers. Dit wordt vaak toegepast bij managementtrainees om hen een brede blik op de organisatie te geven [2](#page=2). * **Taakverrijking (Job enrichment):** Het uitbreiden van het takenpakket met moeilijkere taken van een hoger niveau. Dit werkt over het algemeen goed, maar kan leiden tot salarisverhogingseisen [2](#page=2). ### 1.3 Functies Een functie omvat het geheel van taken dat iemand moet uitvoeren. Om functies correct te bepalen, past een organisatie functieanalyse toe aan de hand van de vier A's [2](#page=2): #### 1.3.1 Functieanalyse (de vier A's) * **Arbeidsinhoud:** Wat de functie precies inhoudt en welke activiteiten moeten worden uitgevoerd [2](#page=2). * **Arbeidsomstandigheden:** De omstandigheden waaronder de functie wordt uitgevoerd, zoals werkklimaat en stress [2](#page=2). * **Arbeidsverhoudingen:** De mate van macht, aan wie gerapporteerd moet worden, en de positie binnen het bedrijf [2](#page=2). * **Arbeidsvoorwaarden:** Salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden zoals pensioen of een leaseauto [2](#page=2). #### 1.3.2 Hiërarchie en Organogram Functies kunnen verticaal (hiërarchie, wie is de baas van wie) en horizontaal (arbeidsverdeling op gelijk niveau) worden onderscheiden. Deze indeling resulteert in een organisatiestelsel, oftewel een organogram [2](#page=2). ### 1.4 Groeperen van functies tot afdelingen Nadat functies zijn bepaald, kunnen deze worden gegroepeerd in afdelingen. Er zijn verschillende manieren om dit te doen, die de structuur van de organisatie bepalen. De keuze voor de indeling hangt af van wat het beste past bij de organisatie [2](#page=2) [3](#page=3). #### 1.4.1 Indelingen van afdelingen Er zijn vier veelvoorkomende manieren om functies te groeperen in afdelingen [3](#page=3): * **Functionele indeling (F-indeling):** Groepering op basis van de uitgeoefende functie binnen de organisatie, zoals inkopen, produceren en verkopen [3](#page=3). * **Productindeling (P-indeling):** Groepering op basis van het product waarvoor men werkt. Philips kent bijvoorbeeld divisies per productgroep [3](#page=3). * **Marktindeling (M-indeling):** Groepering op basis van de bediende markten, zoals het type gebruiker of afnemer [3](#page=3). * **Geografische indeling (G-indeling):** Groepering van functies die werkzaam zijn voor verschillende geografische gebieden [3](#page=3). > **Voorbeeld:** Een ziekenhuis zal waarschijnlijk indelen naar medisch specialisme (kinderziekten, kankerbestrijding), terwijl een warenhuis indelt naar productcategorieën (kleding, elektronica) [2](#page=2) [3](#page=3). ### 1.5 Organisatiestelsels Organisatiestelsels, ook wel organogrammen genoemd, tonen de gehele organisatie en de relaties daarbinnen. De belangrijkste stelsels zijn de lijnorganisatie, de lijn-staforganisatie en de matrixorganisatie [4](#page=4). #### 1.5.1 Lijnorganisatie Een lijnorganisatie kenmerkt zich door verschillende niveaus met eigen taken en verantwoordelijkheden, waarbij elke werknemer één directe leidinggevende heeft. Er is sprake van eenheid van gezag en eenheid van bevel via een verticale keten [4](#page=4). **Voordelen lijnorganisatie:** * Simpele structuur, duidelijkheid door eenheid van gezag en bevel [4](#page=4). * Snelle besluitvorming [4](#page=4). * Eenvoudige afbakening van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden [4](#page=4). * Weinig leidinggevenden nodig [4](#page=4). **Nadelen lijnorganisatie:** * Langere besluitvorming bij veel hiërarchische lagen [4](#page=4). * Moeilijk aanwijzen van verantwoordelijkheid bij problemen [4](#page=4). * Beperkt zicht en betrokkenheid van medewerkers bij het einddoel [4](#page=4). **Gerelateerde begrippen bij lijnorganisatie:** * **Spanwijdte of span of control:** Het aantal mensen aan wie direct leiding wordt gegeven [4](#page=4). * **Spandiepte of depth of control:** Alle medewerkers aan wie direct en indirect leiding wordt gegeven (alle medewerkers onder een leidinggevende) [5](#page=5). * **Omspanningsvermogen of scope of control:** Het aantal mensen dat een leidinggevende aankan, afhankelijk van persoonlijkheid, omgeving en aard van het werk [5](#page=5). > **Factoren die het omspanningsvermogen vergroten:** stabiel en routinematig werk, werknemers die hetzelfde werk doen, één werklocatie, goed getraind personeel, duidelijke regels en procedures, beschikbare ondersteunende systemen, weinig tijd nodig voor niet-leidinggevende taken, en een persoonlijke stijl die past bij veel aansturing [5](#page=5). #### 1.5.2 Lijn-staforganisatie Bij een lijn-staforganisatie worden aan de lijnorganisatie stafafdelingen toegevoegd die de directie adviseren, zonder directe zeggenschap te hebben. Stafafdelingen verlenen ondersteuning aan het primaire proces [5](#page=5). **Voordelen lijn-staforganisatie:** * Goed en onafhankelijk advies aan het ondernemingsleiding [5](#page=5). * Specialisatie binnen stafafdelingen, handen vrij voor kernactiviteiten in de lijn [5](#page=5). **Nadelen lijn-staforganisatie:** * Stafafdelingen kunnen autonoom groeien of ongevraagde zaken bedenken [5](#page=5). * Complexer dan een lijnorganisatie en gevoeliger voor conflicten tussen lijn en staf [5](#page=5). #### 1.5.3 Matrixorganisatie/Projectorganisatie Een matrixorganisatie wijkt af van het principe van één leidinggevende; medewerkers ressorteren onder twee 'lijnen'. Dit kan bijvoorbeeld een functionele manager en een projectleider zijn [5](#page=5) [6](#page=6). **Voordelen matrixorganisatie:** * Efficiënt gebruik van middelen [6](#page=6). * Flexibiliteit en aanpassingsvermogen [6](#page=6). * Ontwikkeling van management op algemeen en specialistisch niveau [6](#page=6). * Interdisciplinaire samenwerking en expertise-uitwisseling [6](#page=6). * Taakverruiming [6](#page=6). **Nadelen matrixorganisatie:** * Frustratie en verwarring door twee aansturingslijnen [6](#page=6). * Kans op conflicten tussen de twee aansturingslijnen [6](#page=6). * Meer overleg en vergaderingen nodig [6](#page=6). * Trainingsbehoefte voor samenwerking [6](#page=6). * Macht kan onevenredig verdeeld zijn [6](#page=6). > **Tip:** De matrixorganisatie is complex en wordt alleen gekozen als het strikt noodzakelijk is [6](#page=6). #### 1.5.4 Netwerkorganisatie Een netwerkorganisatie kenmerkt zich door een losse structuur met focus op interne en externe samenwerkingsverbanden. Het vermogen om snel verbanden aan te gaan en te ontbinden maakt deze structuur waardevol in dynamische omgevingen [6](#page=6). **Voordelen netwerkorganisatie:** * Flexibiliteit en wendbaarheid om snel in te spelen op veranderingen [7](#page=7). * Toegang tot expertise en resources die anders niet direct beschikbaar zijn [7](#page=7). * Innovatie en creativiteit door diverse perspectieven [7](#page=7). * Kostenbesparing door gedeelde resources en collectieve inkoop [7](#page=7). **Nadelen netwerkorganisatie:** * Complexiteit in coördinatie van diverse partners [7](#page=7). * Culturele verschillen en werkmethoden kunnen samenwerking bemoeilijken [7](#page=7). * Vertrouwen en afhankelijkheid creëren kwetsbaarheid [7](#page=7). #### 1.5.5 Virtuele organisatie Een virtuele organisatie is sterk afhankelijk van technologie voor communicatie en samenwerking, waarbij medewerkers vaak op afstand werken. Het doel is efficiëntie en flexibiliteit via technologische middelen [7](#page=7). **Kernverschillen tussen virtuele en netwerkorganisaties:** * **Focus:** Virtueel richt zich op technologie voor afstand en efficiëntie; netwerk richt zich op samenwerkingsverbanden en relaties [7](#page=7). * **Structuur:** Virtueel kan hiërarchisch zijn met virtuele communicatie; netwerk is meer gedecentraliseerd en flexibel [7](#page=7). * **Werkwijze:** Virtueel is afhankelijk van technologie voor dagelijkse activiteiten; netwerk focust op relaties en samenwerkingen [7](#page=7). ### 1.6 Mate waarin de structuur 'past' De hedendaagse organisatiekunde pleit voor een structuur die past bij de specifieke situatie van de organisatie, beïnvloed door factoren als grootte, levensfase, strategie, omgeving en technologie [7](#page=7). #### 1.6.1 De structuur volgt de strategie De organisatiestructuur dient aangepast te worden aan de gekozen bedrijfsstrategie. Een lagekostenstrategie vereist bijvoorbeeld een efficiënte structuur voor massaproductie, terwijl een differentiatie strategie een structuur vraagt die nauw contact met de klant faciliteert en klantbehoeften snel doorgeeft [7](#page=7). #### 1.6.2 De structuur is aangepast aan de omgeving Een onzekere en veranderlijke omgeving vereist een organisatie die informatie uit de omgeving goed kan verwerken. Dit leidt tot meer verschillen tussen afdelingen, meer coördinatie en voortdurende aanpassing van de structuur [7](#page=7). ### 1.7 Informele organisatie Naast de formele organisatiestelsels bestaat er ook de informele organisatie: de ongeschreven structuur van zelfgezochte verbanden die kan afwijken van formele gezagsverhoudingen. Via informele kanalen kunnen zaken sneller gecommuniceerd worden dan via formele wegen. Chester Barnard was een vroege auteur die het fenomeen van de informele organisatie beschreef [7](#page=7). --- # Organisatiestelsels en coördinatiemechanismen Dit deel van het document behandelt diverse organisatiestelsels en de mechanismen die gebruikt worden om werkzaamheden op elkaar af te stemmen. ### 2.1 Organisatiesystemen Organisatiestelsels, ook wel organogrammen of organisatiestructuren genoemd, tonen de gehele organisatie en geven inzicht in de formele hiërarchische relaties. Ze worden mede bepaald door de F-, P-, M- en G-indeling (Functioneel, Product, Markt, Geografisch). De belangrijkste organisatiestelsels zijn de lijnorganisatie, de lijn-staforganisatie en de matrixorganisatie . #### 2.1.1 Lijnorganisatie Een lijnorganisatie kenmerkt zich door verschillende niveaus met eigen taken en verantwoordelijkheden, waarbij de horizontale as de lijn vormt. Centraal staan de eenheid van gezag (één baas) en de eenheid van bevel (een verticale keten van bevelvoerders) . **Voordelen van een lijnorganisatie:** * Simpele structuur, duidelijkheid door eenheid van gezag en bevel . * Snelle besluitvorming . * Eenvoudige verdeling en afbakening van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden . * Weinig (dure) leidinggevenden nodig . **Nadelen van een lijnorganisatie:** * Vertraagde besluitvorming bij stijgende organisatielagen door doorgang door alle lagen . * Moeilijk aanwijzen van verantwoordelijkheid bij problemen die zich niet beperken tot één afdeling . * Beperkt zicht en betrokkenheid van medewerkers bij het einddoel door 'hokjesdenken' . **Belangrijke begrippen gerelateerd aan de lijnorganisatie:** * **Spanwijdte (span of control):** Het aantal mensen aan wie een leidinggevende direct leidinggeeft . * **Spandiepte (depth of control):** Alle medewerkers aan wie direct en indirect (in lagere lagen) leiding wordt gegeven . * **Omspanningsvermogen (scope of control):** Het aantal mensen dat iemand als leidinggevende aankan, variërend per persoon en beïnvloed door persoonlijkheid, omgeving en aard van het werk . Omstandigheden die het omspanningsvermogen doorgaans vergroten: * Stabiel en routinematig werk . * Werknemers doen min of meer hetzelfde werk . * Werknemers werken op één locatie . * Werknemers zijn goed getraind en ingewerkt . * Beschikbaarheid van regels en procedures . * Beschikbaarheid van ondersteunende systemen en personeel . * Weinig tijd nodig voor niet-leidinggevende taken . * Persoonlijke stijl van de manager past bij een groot omspanningsvermogen . #### 2.1.2 Lijn-staforganisatie In een lijn-staforganisatie worden de voordelen van de lijnstructuur gecombineerd met de expertise van stafafdelingen die de directie adviseren zonder deel te nemen aan het primaire proces. Stafafdelingen (bv. juridische zaken, personeelszaken) hebben geen directe zeggenschap over lijnafdelingen, maar hun adviezen kunnen wel invloed hebben . **Voordelen van een lijn-staforganisatie:** * Goed en onafhankelijk advies aan het ondernemingsleiding . * Specialisatie in de staf, waardoor lijnteams zich op kernactiviteiten kunnen richten . **Nadelen van een lijn-staforganisatie:** * Stafafdelingen dreigen autonoom te groeien . * Stafafdelingen kunnen zaken verzinnen waar de interne klant niet om vraagt . * Complexer dan een lijnorganisatie en vatbaarder voor tegenstellingen tussen lijn en staf . #### 2.1.3 Matrixorganisatie/Projectorganisatie Een matrixorganisatie kent twee 'lijnen' waaronder iemand kan ressorteren. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld zowel onder hun vakbaas als onder de leider van een specifiek project vallen . **Voor- en nadelen van een matrixstructuur:** * **Voordelen:** Efficiënt gebruik van middelen, flexibiliteit, algemene en specialistische ontwikkeling van management, interdisciplinaire samenwerking, taakverruiming . * **Nadelen:** Frustratie en verwarring door twee aansturingslijnen, kans op conflicten, veel overleg nodig, noodzaak tot training op samenwerken, ongelijke machtsverdeling . > **Tip:** Een matrixorganisatie is complex en moet alleen gekozen worden als het echt niet anders kan . #### 2.1.4 Netwerkorganisatie Een netwerkorganisatie kenmerkt zich door een losse structuur met interne en externe samenwerkingsverbanden. Het vermogen om snel samenwerkingsverbanden aan te gaan en te ontbinden, maakt het waardevol in dynamische omgevingen . **Voor- en nadelen van een netwerkorganisatie:** * **Voordelen:** Flexibiliteit en wendbaarheid, toegang tot expertise en resources, innovatie en creativiteit, kostenbesparing door gedeelde resources . * **Nadelen:** Complexiteit in coördinatie, culturele verschillen, afhankelijkheid en potentiële kwetsbaarheid . #### 2.1.5 De virtuele organisatie Virtuele organisaties zijn sterk afhankelijk van communicatie- en informatietechnologieën, waarbij medewerkers vaak op afstand werken. Ze maximaliseren efficiëntie en flexibiliteit door technologische middelen. Het verschil met netwerkorganisaties ligt in de focus: virtueel focust op technologie om afstand te overbruggen, terwijl netwerk focust op samenwerkingsverbanden en relaties . ### 2.2 De mate waarin de structuur 'past' De keuze voor een organisatiestructuur hangt af van factoren zoals de grootte van de organisatie, levensfase, strategie, organisatieomgeving en gebruikte technologie. De mate van pasvorm wordt bepaald door twee factoren : 1. **De structuur volgt de strategie:** De structuur moet aangepast worden aan de gekozen strategie. Een lagekostenstrategie vereist een efficiënte structuur, terwijl een differentiatiestrategie een structuur vraagt die goede voeling met de klant waarborgt . 2. **De structuur is aangepast aan de omgeving:** Een onzekere omgeving vraagt om meer informatie uit de omgeving, leidt tot meer verschillen tussen afdelingen en vereist meer coördinatie en aanpassingsvermogen . ### 2.3 Informele organisatie Naast de formele structuur bestaat de informele organisatie: ongeschreven structuren en zelfgezochte verbanden die kunnen afwijken van formele gezagsverhoudingen. De informele organisatie vervult sociale behoeften, kan zaken sneller communiceren en dient soms als 'smeermiddel' van de organisatie. Organisatie-gedragdeskundige Don Hellriegel vergeleek dit met een ijsberg: de zichtbare, formele aspecten en de onzichtbare, informele gedragskenmerken vormen samen de organisatie . ### 2.4 Coördinatie in organisaties Coördinatie, ofwel de afstemming van werkzaamheden, is cruciaal om te voorkomen dat afdelingen niet goed op elkaar aansluiten. Mintzberg is bekend om zijn ideeën over coördinatiemechanismen, die beschrijven hoe taakuitvoering wordt afgestemd . #### 2.4.1 Mintzbergs coördinatiemechanismen Mintzberg identificeerde de volgende mechanismen voor coördinatie: * **Direct toezicht:** Continue contact en bijsturing door een leidinggevende . * **Onderlinge afstemming:** Collega's bepalen samen gaandeweg hoe ze zaken aanpakken . * **Standaardisatie van werkprocessen:** Gestandaardiseerde procedures verminderen de noodzaak tot overleg . * **Standaardisatie van resultaten:** Leidinggevende specificeert eindresultaten, werknemer bepaalt de weg ernaartoe . * **Standaardisatie van kennis en vaardigheden:** Afstemming door opleiding en training van medewerkers . * **Standaardisatie van normen:** Gedeelde normen en waarden zorgen voor binding en begrip . > **Quote:** "Organiseren op zichzelf bereikt niets. Plannen bereiken ook niets. Pogingen slagen of mislukken dankzij de mensen die erbij betrokken zijn. Alleen door het aantrekken van de beste mensen zul je de grootste daden verrichten." - Colin Powell . #### 2.4.2 Coördinatie door agile werken en flexibele organisaties Agile werken richt zich op het vermogen van organisaties om snel te reageren op veranderingen, te leren van ervaringen en zich aan te passen. Dit gebeurt vaak in kleine, multidisciplinaire teams die autonoom werken in korte iteraties (sprints). Een 'wendbare' organisatie omvat een mindset van aanpasbaarheid en continue verbetering . **Praktijkvoorbeelden van Agile werken in Nederland:** * ING Bank . * Bol . * Schiphol Group . * Philips . #### 2.4.3 Andere vormen van coördinatie Naast Mintzbergs mechanismen en agile werken, zijn er andere coördinatiemethoden: * **Regels en procedures:** Werkinstructies en functiebeschrijvingen . * **Hiërarchie:** De positie in de organisatie bepaalt afstemming door leidinggevenden . * **Werkgroepen en vergaderingen:** Afspraken worden gemaakt over aanpak en vormgeving . De tekst benoemt ook organisaties met een zeer platte structuur of zelfs zonder baas, zoals Schuberg Philis en Valve, waar vertrouwen, eigen verantwoordelijkheid en collectieve leiderschapskwaliteiten centraal staan . --- # Typologieën van Mintzberg en humanresourcesmanagement Dit document bespreekt de zeven organisatietypen van Henry Mintzberg en de kernprocessen van humanresourcesmanagement (hrm), namelijk het aantrekken, ontwikkelen en behouden van personeel. ## 3. Typologieën van Mintzberg en humanresourcesmanagement Mintzberg heeft zeven organisatietypen, ook wel configuraties genoemd, geïdentificeerd, elk met een dominant organisatiedeel en een primair coördinatiemechanisme. Deze configuraties zijn vereenvoudigde weergaven van werkelijke organisaties. Een correcte configuratie ontstaat wanneer structuur en coördinatiemechanisme goed op elkaar zijn afgestemd en aansluiten bij de situatie waarin de organisatie zich bevindt [11](#page=11). ### 3.1 De zeven organisatietypen van Mintzberg De verschillende organisatietypen van Mintzberg, met hun dominante organisatiedeel en primaire coördinatiemechanisme, zijn: #### 3.1.1 De ondernemersorganisatie * **Dominant organisatiedeel:** Strategische top [11](#page=11). * **Primair coördinatiemechanisme:** Direct toezicht [11](#page=11). * **Kenmerken:** Dit is de eenvoudigste vorm, kenmerkend voor jonge en kleine ondernemingen. Er zijn weinig afdelingen en weinig werkvoorbereiding of regels [12](#page=12). * **Voorbeeld:** Een pas geopende kledingzaak [11](#page=11) [12](#page=12). #### 3.1.2 De machineorganisatie * **Dominant organisatiedeel:** Technostructuur [12](#page=12). * **Primair coördinatiemechanisme:** Standaardisatie van arbeidsprocessen [12](#page=12). * **Kenmerken:** Kenmerkt zich door een zeer formele structuur met nadruk op regels en procedures, functionele afdelingen en centrale leiding. Werkt het best in complexe omgevingen. Het "machine"-aspect verwijst naar de efficiëntie door standaardisatie [12](#page=12). * **Voorbeeld:** McDonald's, grote traditionele productiebedrijven [12](#page=12). #### 3.1.3 De professionele organisatie * **Dominant organisatiedeel:** Operationele kern [12](#page=12). * **Primair coördinatiemechanisme:** Standaardisatie van bekwaamheden [13](#page=13). * **Kenmerken:** Gekenmerkt door een hoog opleidingsniveau van de zelfstandige operationele kern. Het werk is complex en niet routinematig. De omgeving is stabiel maar ingewikkeld. Werkt het best in stabiele omgevingen met een decentrale structuur [13](#page=13). * **Voorbeeld:** Ziekenhuizen, universiteiten, advocatenkantoren [13](#page=13). #### 3.1.4 De gediversifieerde organisatie * **Dominant organisatiedeel:** Middenkader [13](#page=13). * **Primair coördinatiemechanisme:** Standaardisatie van resultaten (output) [13](#page=13). * **Kenmerken:** Een systeem van meer organisaties binnen één overkoepelende organisatie, opgedeeld in zelfstandige divisies of strategische bedrijfseenheden (SBU's). Coördinatie vindt plaats op basis van afgesproken resultaten [13](#page=13). * **Voorbeeld:** Grote industriële ondernemingen met diverse producten, zoals Philips en Akzo Nobel [13](#page=13). #### 3.1.5 De innovatieve organisatie * **Dominant organisatiedeel:** Ondersteunende staf [14](#page=14). * **Primair coördinatiemechanisme:** Onderlinge afstemming [14](#page=14). * **Kenmerken:** Creatieve, op innovatie gerichte organisaties die op projectmatige basis werken. Het werk wordt gecoördineerd door de operationele kern zelf, met een focus op flexibiliteit. Wordt ook wel adhocratie genoemd [14](#page=14). * **Voorbeeld:** Reclamebureaus, productontwikkelaars [14](#page=14). #### 3.1.6 De missionaire organisatie * **Dominant organisatiedeel:** Ideologie [14](#page=14). * **Primair coördinatiemechanisme:** Standaardisatie van normen [14](#page=14). * **Kenmerken:** Gedreven door een gedeelde missie en gemeenschappelijke normen en waarden. De ideologie is hier het meest dominante aspect [14](#page=14). * **Voorbeeld:** Kerken, vrijwilligersorganisaties [14](#page=14). #### 3.1.7 De politieke organisatie * **Dominant organisatiedeel:** Geen [15](#page=15). * **Primair coördinatiemechanisme:** Geen [15](#page=15). * **Kenmerken:** Wordt gekenmerkt door machtsspelletjes en achterdocht. Deze configuratie dient als voorbeeld van hoe het niet moet [15](#page=15). * **Voorbeeld:** Moeilijk te geven door tijdelijkheid; kan een missionaire organisatie van vandaag zijn die morgen politiek is [15](#page=15). > **Tip:** In de praktijk komen zuivere vormen van Mintzberg's configuraties zelden voor; organisaties zijn meestal mengvormen [15](#page=15). ### 3.2 Humanresourcesmanagement (hrm) Humanresourcesmanagement (hrm) omvat alle activiteiten gericht op het aantrekken, ontwikkelen, behouden en beheren van personeel. Hrm volgt een cyclus, die bestaat uit drie hoofdonderdelen [15](#page=15): #### 3.2.1 Aantrekken van het juiste personeel Dit onderdeel omvat personeelsplanning, taakanalyse, werven en selecteren van personeel [15](#page=15). * **Personeelsplanning:** Bepaalt hoeveel mensen nodig zijn op basis van toekomstplannen en strategische doelen. Kan flexibel worden aangepast aan veranderende vraag [16](#page=16). * **Taakanalyse:** Analyseert en stelt taken en functies bij om de juiste invulling van vacatures te garanderen. De vier A's van functieanalyse kunnen hierbij gebruikt worden. Een internationale focus kan leiden tot de behoefte aan 'native speakers' [16](#page=16). * **Werven van personeel:** Activiteiten gericht op het creëren van een voldoende pool van potentiële kandidaten. Methoden zijn onder andere intern promoveren, adverteren op vacaturesites, via bemiddelingsbureaus, headhunters, banenmarkten en tips van bestaand personeel [17](#page=17). * **Selecteren van het juiste personeel:** Een uitdagend proces, vaak gedomineerd door het sollicitatiegesprek. Andere methoden zijn assessments, proefperioden en het controleren van referenties. Assessments en proefperioden hebben een hogere voorspellende waarde [17](#page=17) [18](#page=18). > **Voorbeeld:** Bij sollicitatiegesprekken wordt soms gevraagd naar ongebruikelijke situaties, zoals het aantal pingpongballen dat in een Boeing 747 past, om analytische vaardigheden te testen [20](#page=20). #### 3.2.2 Ontwikkelen van effectief personeel Dit onderdeel richt zich op het bijbrengen van functiegerelateerd gedrag en kennis door middel van training en development [19](#page=19). * **Training en development:** Kan plaatsvinden via cursussen, on-the-job training, vergaderingen en coaching. Coaching wordt beschouwd als een zeer effectief middel [19](#page=19). * **Prestatiebeoordeling:** Omvat het vastleggen en bespreken van prestaties, veelal via functionerings- of beoordelingsgesprekken. 360 gradenfeedback is hierbij in opkomst, waarbij feedback wordt verzameld van leidinggevenden, collega's en ondergeschikten [19](#page=19). #### 3.2.3 Behouden van effectief personeel Dit omvat het salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden, de werkgever-werknemerrelatie en de beëindiging van arbeidsrelaties [15](#page=15). * **Lifelong employment:** Vroeger de norm, tegenwoordig is jobhopping gebruikelijker [19](#page=19). * **Verloop:** Te veel verloop kost geld en brengt verlies van ervaring met zich mee, daarom is goed werkgeverschap belangrijk [19](#page=19). * **Salaris:** Moet marktconform zijn en passen binnen een duidelijke loonstructuur. Een onverwachte bonus kan meer bijdragen aan tevredenheid dan een structurele salarisverhoging [20](#page=20). * **Variabele beloning:** Wordt in Nederland relatief weinig gebruikt, hoewel directies wel met bonussen werken [20](#page=20). * **Secundaire arbeidsvoorwaarden:** Bieden voordelen buiten het salaris, zoals een auto van de zaak, ouderschapsverlof of een laptop, en dragen bij aan de waardering van personeel [20](#page=20). * **Werkgever-werknemerrelatie:** De relatie tussen werknemer en organisatie is cruciaal, zowel op directieniveau als op organisatieniveau. Een positieve relatie is gebaseerd op zorg, communicatie, luisteren, kennis van medewerkers en beloning (niet altijd financieel) [20](#page=20). > **Tip:** Het psychologisch contract is een reeks wederzijdse verwachtingen tussen werknemer en organisatie die niet schriftelijk zijn vastgelegd, maar wel een grote invloed hebben op gedrag en socialisatie [18](#page=18). * **Verwachtingen van de medewerker naar de organisatie:** Omvat zaken als veilige werkomstandigheden, werkzekerheid, uitdagende banen, eerlijk beleid, respect voor diversiteit en mogelijkheden voor ontwikkeling [18](#page=18) [19](#page=19). * **Verwachtingen van de organisatie naar de medewerker:** Omvat zaken als het hooghouden van het bedrijfsimago, hard werken, naleven van regels, respect voor autoriteit en loyaliteit [19](#page=19). Het succes van bedrijven ligt in het in evenwicht brengen van de ongeschreven behoeften van werknemers met de bedrijfsbehoeften [19](#page=19). --- # Organisatiecultuur Organisatiecultuur omvat de gedeelde waarden, opvattingen en gedragspatronen die de identiteit van een organisatie bepalen. ### 4.1 Definitie en kernconcepten van organisatiecultuur Organisatiecultuur kan worden omschreven als de collectieve mentale programmering die verschillende groepen, landen of organisaties van elkaar onderscheidt. Het is een minder tastbaar, maar essentieel kenmerk van een organisatie, vergelijkbaar met de 'sfeer' van een studie of vereniging. Cultuur omvat de gedeelde waarden, opvattingen, tradities, filosofieën, regels, helden en symbolen binnen een organisatie. Deze cultuurelementen kunnen gedeeltelijk worden beïnvloed, maar zijn deels ook al aanwezig in de mensen, de streek of het land waar de organisatie gevestigd is [21](#page=21) [22](#page=22). ### 4.2 Cultuurtypering volgens Hofstede Geert Hofstede identificeerde vier cultuurdimensies die de werkrelaties en organisatiepraktijken beïnvloeden, gebaseerd op onderzoek onder IBM-medewerkers in 40 landen. Deze dimensies kunnen per land, regio of organisatie verschillen [22](#page=22): 1. **Machtsafstand**: De mate waarin geaccepteerd wordt dat er machtsverschillen bestaan tussen mensen of organisaties. Nederland is relatief egalitair ingesteld en kent het 'poldermodel', waarbij de voorkeur uitgaat naar een verspreiding van macht. Landen als Japan, Amerika en Frankrijk accepteren grotere machtsverschillen, met de macht vaker geconcentreerd in de top [22](#page=22). 2. **Onzekerheidsvermijding**: De mate waarin mensen proberen onzekerheid te ontwijken. Bij een lage score kunnen mensen ongestructureerdheid en onduidelijkheid beter verdragen; bij een hoge score juist niet. Dit beïnvloedt besluitvorming, met name bij plannen met onzekere uitkomsten [22](#page=22). 3. **Individualisme versus collectivisme**: Geeft aan in hoeverre mensen als individu of als lid van een groep worden gezien. Individualistische samenlevingen hebben losse onderlinge banden, waarbij men primair voor zichzelf en de naaste familie zorgt. Collectivistische samenlevingen kennen sterke, hechte groepen die levenslange bescherming bieden. Japan scoort relatief hoog op collectivisme [22](#page=22). 4. **Masculiniteit versus femininiteit**: Gaat over de mate waarin waarden als assertiviteit, prestatiedrang en competitie belangrijker zijn dan waarden als kwaliteit van leven, dienstbaarheid en zorg voor zwakkeren. Een masculiene samenleving kent mannen die assertief en gericht op materieel succes zijn, en vrouwen die bescheiden zijn en zich richten op de kwaliteit van bestaan. Een feminiene samenleving kent deze waarden meer algemeen voor alle genders [22](#page=22). Tabel 3.5 geeft een rangorde van tien landen op deze vier cultuurdimensies [23](#page=23). ### 4.3 Cultuurtypering van Fons Trompenaars Fons Trompenaars ontwikkelde een cultuurmodel met zeven dimensies, gebaseerd op onderzoek onder 50.000 deelnemers uit vijftig landen. Deze dimensies beïnvloeden diverse aspecten van gedrag in organisaties [23](#page=23): 1. **Relaties en regels (Universeel versus Particulier)**: Universalistische culturen hechten sterk aan op regels gebaseerd gedrag, ongeacht persoonlijke relaties. Particularistische culturen passen regels flexibeler toe op basis van omstandigheden en onderlinge verhoudingen [23](#page=23). 2. **Individualisme versus Collectief**: Beschrijft in hoeverre samenlevingen gericht zijn op het individu of op het collectief (zoals de staatspartij of een voetbalclub) [23](#page=23). 3. **Emotie (Neutraal versus Emotioneel)**: Sommige samenlevingen geven de voorkeur aan het onderdrukken van emoties ('stijve bovenlip'), terwijl andere gevoelens openlijk tonen [23](#page=23). 4. **Focus (Diffuus versus Specifiek)**: In diffuse culturen is een zakelijke relatie verweven met de persoon en al zijn relaties, wat het opbouwen van een pure zakenrelatie bemoeilijkt. In specifieke culturen, zoals in Duitsland, blijft de relatie beperkt tot het contractuele [23](#page=23). 5. **Prestatie (Op prestatie gebaseerd versus Ascriptie)**: Samenlevingen op prestatiebasis hechten waarde aan recent succes. In samenlevingen die gericht zijn op ascriptie, wordt status verleend door factoren als leeftijd of geslacht [23](#page=23). 6. **Sequentieel versus Synchroon (Tijd)**: Landen die zich punctueel op één ding richten en de rest vergeten, zijn sequentieel. Synchronische landen vinden meerdere zaken tegelijkertijd belangrijk, waardoor individuele afspraken minder prioriteit kunnen hebben [23](#page=23). 7. **Lot (Interne controle versus Externe controle)**: In westerse samenlevingen worden individuen als meesters van hun eigen lot beschouwd (interne controle). In andere delen van de wereld is 'het universum' machtiger dan individuen (externe controle) [23](#page=23). Het is raadzaam om bij het betreden van een nieuwe cultuur, land of organisatie deze indelingen te gebruiken om het gedrag van betrokkenen te doorgronden [24](#page=24). ### 4.4 Lagen in een organisatiecultuur Naast externe invloeden zoals de nationale cultuur, bestaat organisatiecultuur uit verschillende lagen die beïnvloedbaar zijn door de organisatie(leiding). Deze lagen vormen de opbouw van de cultuur [24](#page=24): * **Normen en waarden**: De kern van de organisatiecultuur, wat de mensen bindt. Dit kan een clubgevoel, religie of gedragsregels betreffen. Goed of slecht voorbeeldgedrag beïnvloedt deze laag [24](#page=24). * **Rituelen en tradities**: Diensten ter onderstreping van rangen en standen, en als te vieren mijlpalen [24](#page=24). * **Helden en verhalen**: De door de organisatie gekozen helden en de verhalen die worden verteld, geven aan wat belangrijk wordt gevonden en wat niet getolereerd wordt. Helden verbeelden het gewenste gedrag [24](#page=24). * **Symbolen**: Elementen die een belangrijke rol spelen en per organisatie verschillen, zoals de omvang van een werkkamer die status aangeeft, kleding, of de plaats waar men zit in het bedrijfsrestaurant [24](#page=24). ### 4.5 Diversiteit, inclusie en gelijkheid in organisaties Het bevorderen van diversiteit, inclusie en gelijkheid is cruciaal voor een veerkrachtige en succesvolle werkplek [24](#page=24). * **Diversiteit**: Omvat verschillen in achtergrond, geslacht, etniciteit, leeftijd, maar ook in vaardigheden, ervaringen en perspectieven. Het doel is dat elke stem wordt gehoord en gewaardeerd, en dat respect voor verschillen wordt gestimuleerd [24](#page=24). * **Inclusie**: Creëert een gevoel van betrokkenheid en verbondenheid onder medewerkers, wat vertrouwen en respect vergroot. Organisaties die zich inzetten voor inclusie, zoals Salesforce, zien een directe correlatie met verhoogde medewerkerstevredenheid en productiviteit [24](#page=24). * **Gelijkheid**: Niet expliciet gedefinieerd in de specifieke pagina's, maar impliciet aanwezig in de bredere context van diversiteit en inclusie. Bedrijven als Google en Microsoft zetten zich in voor diversiteit en inclusie om een breed scala aan talenten aan te trekken, wat leidt tot nieuwe ideeën, innovatieve producten en diensten die beter inspelen op diverse marktbehoeften. Een inclusieve cultuur stimuleert gemotiveerdere werknemers die bijdragen aan organisatiedoelstellingen [24](#page=24). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Organiseren | De managementfunctie die gericht is op het creëren van een structuur van relaties tussen personeel om gestelde doelen te bereiken. Dit omvat het opdelen en groeperen van werkzaamheden. | | Arbeidsdeling | Het proces waarbij het totale werk dat verricht moet worden, wordt opgedeeld in de kleinst mogelijke taken, die vervolgens logisch worden gegroepeerd tot functies en afdelingen. | | Functie | Het geheel van taken dat een werknemer moet uitvoeren. De bepaling van functies gebeurt vaak via functieanalyse, die de arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden omvat. | | Afdeling | Een groepering van functies die op een bepaalde manier worden ingedeeld, bijvoorbeeld op basis van functie (F-indeling), product (P-indeling), markt (M-indeling) of geografisch gebied (G-indeling). | | Organisatiestructuur | De manier waarop een organisatie is opgebouwd en hoe de verschillende onderdelen en functies zich tot elkaar verhouden, inclusief de formele en informele aspecten. | | Lijnorganisatie | Een organisatiestructuur met verschillende niveaus en duidelijke eenheid van gezag en bevel, waarbij elke medewerker slechts één directe leidinggevende heeft. | | Span of control (Spanwijdte) | Het aantal medewerkers aan wie een leidinggevende direct leidinggeeft. | | Depth of control (Spandiepte) | Het totale aantal medewerkers aan wie een leidinggevende direct en indirect leidinggeeft, inclusief alle onderliggende lagen. | | Omspanningsvermogen (Scope of control) | Het aantal mensen dat een leidinggevende effectief kan aansturen, afhankelijk van persoonlijkheid, omgeving en aard van het werk. | | Lijn-staforganisatie | Een organisatie die is gebaseerd op een lijnstructuur, aangevuld met stafafdelingen die adviserende functies vervullen zonder directe leidinggevende bevoegdheid. | | Matrixorganisatie (Projectorganisatie) | Een organisatiestructuur waarin medewerkers aan twee of meer leidinggevenden rapporteren, vaak ter ondersteuning van projecten waarbij diverse disciplines samenwerken. | | Netwerkorganisatie | Een flexibele structuur met losse samenwerkingsverbanden, zowel intern als extern, die snel kunnen worden aangegaan en ontbonden op basis van specifieke behoeften. | | Virtuele organisatie | Een organisatie die sterk afhankelijk is van communicatie- en informatietechnologieën om te functioneren, waarbij medewerkers vaak op afstand samenwerken zonder fysieke nabijheid. | | Informele organisatie | De ongeschreven structuur binnen een organisatie, bestaande uit ongedwongen verbanden en sociale interacties die kunnen afwijken van de formele gezagsverhoudingen. | | Coördinatie | Het proces van het afstemmen van de werkzaamheden van medewerkers op elkaar om de totale taken van de organisatie efficiënt en effectief uit te voeren. | | Mintzbergs coördinatiemechanismen | Een reeks methoden om taakuitvoering op elkaar af te stemmen, waaronder direct toezicht, onderlinge afstemming, standaardisatie van werkprocessen, resultaten, kennis/vaardigheden en normen. | | Agile werken | Een werkwijze die zich richt op het vermogen van organisaties om snel te reageren op veranderingen door te werken in kleine, autonome teams die waarde leveren in korte iteraties (sprints). | | Humanresourcesmanagement (HRM) | Alle activiteiten die gericht zijn op het aantrekken, ontwikkelen, behouden en beheren van personeel binnen een organisatie. | | Taakanalyse | Het proces van het nauwkeurig bepalen van de taken, verantwoordelijkheden en vereisten die bij een bepaalde functie horen, vaak met behulp van de 'vier A's'. | | Werven van personeel | De activiteiten gericht op het aantrekken van een voldoende aantal potentiële kandidaten voor een openstaande functie. | | Selecteren van personeel | Het proces van het kiezen van de meest geschikte kandidaat uit de pool van potentiële sollicitanten, vaak middels sollicitatiegesprekken, assessments en proefperioden. | | Psychologisch contract | Een reeks wederzijdse, impliciete verwachtingen en bevrediging van behoeften die voortvloeien uit de relatie tussen een werknemer en de organisatie. | | Training en development | Geplande pogingen om functiegerelateerd gedrag en kennis bij te brengen aan medewerkers, zoals cursussen, on-the-job training en coaching. | | Prestatiebeoordeling | Het vastleggen en bespreken van de prestaties van werknemers, vaak in functionerings- of beoordelingsgesprekken, waarbij ook 360 gradenfeedback kan worden toegepast. | | Organisatiecultuur | De gedeelde waarden, opvattingen, tradities, filosofieën, regels, helden en symbolen die de organisatieleden met elkaar delen en die het gedrag binnen de organisatie beïnvloeden. | | Hofstedes cultuurdimensies | Vier dimensies die cultuurverschillen tussen landen bepalen: machtsafstand, onzekerheidsvermijding, individualisme/collectivisme en masculiniteit/femininiteit. | | Trompenaars cultuurmodel | Een model met zeven dimensies die culturele verschillen kunnen beïnvloeden, zoals relaties en regels, individu/collectief, emotie, focus, prestatie/ascriptie, tijd en lot. | | Lagen in een organisatiecultuur | De opbouw van organisatiecultuur in verschillende niveaus: gemeenschappelijke normen en waarden, rituelen en tradities, helden en verhalen, en symbolen. | | Diversiteit, inclusie en gelijkheid | Het bevorderen van verschillen in achtergrond, vaardigheden en perspectieven binnen een organisatie, waarbij elke stem wordt gehoord en gewaardeerd om een veerkrachtige en innovatieve werkplek te creëren. |