Documentscan.pdf

# Planning in organisaties Hieronder volgt een gedetailleerde studiehandleiding voor het onderwerp "Planning in organisaties". ## 1. Plannen in organisaties Planning is de managementfunctie die zich bezighoudt met het vaststellen van doelen voor de toekomst. Organisaties, net als individuen, maken plannen om hun activiteiten te coördineren, vooruit te denken en een norm te hebben om achteraf te evalueren of doelen op de juiste manier zijn bereikt [1](#page=1). ### 1.1 Criteria voor effectieve plannen Om effectief te zijn en draagvlak te creëren, moeten plannen aan de volgende criteria voldoen [1](#page=1): * **Specifiek en meetbaar:** Dit maakt het mogelijk om de realisatie ervan te controleren. * **Focus op kerngebieden:** Keuzes maken en concentreren op enkele aandachtsgebieden voor te bereiken resultaten. * **Uitdagend maar realistisch:** Onrealistische plannen demotiveren, terwijl plannen zonder voldoende uitdaging kunnen vervelen. * **Gericht op een specifieke periode:** Bij langere periodes moet het plan worden opgedeeld in deelplannen met mijlpalen. * **Prestatiebeloning (indien mogelijk):** Een vorm van beloning kan aan het plan verbonden worden. ### 1.2 Planniveaus en -termijnen Planning vindt plaats op verschillende niveaus binnen een organisatie en voor verschillende termijnen. De plannen dienen om de doelen van de organisatie te realiseren en kennen drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel [1](#page=1) [2](#page=2). #### 1.2.1 Strategische plannen * **Doelgroep:** Topmanagement (directie, raad van bestuur) [2](#page=2). * **Termijn:** Lange termijn, typisch vijf tot tien jaar [2](#page=2). * **Inhoud:** Vaststellen van hoofddoelen en het inspelen op kansen en bedreigingen vanuit de omgeving [2](#page=2) [3](#page=3). #### 1.2.2 Tactische plannen * **Doelgroep:** Middenkader (divisiedirecteuren, afdelingshoofden) [2](#page=2). * **Termijn:** Middellange termijn, één tot vijf jaar [2](#page=2). * **Inhoud:** Vertaling van strategische plannen in deelplannen ter uitvoering. Tactiek is ondergeschikt aan strategie [2](#page=2). #### 1.2.3 Operationele plannen * **Doelgroep:** Lager kader of operationeel management [2](#page=2). * **Termijn:** Korte termijn, nul tot één jaar [2](#page=2). * **Inhoud:** Vertaling van tactische planning in deelplannen voor de korte termijn. #### 1.2.4 Missie (Mission statement) De missie, of mission statement, is het hoofddoel van de organisatie en vormt de basis voor alle strategische, tactische en operationele plannen. Het beschrijft het bestaansrecht, de waarden en de plaats van de organisatie in de wereld [2](#page=2) [3](#page=3). > **Tip:** De missie is vaak vaag, terwijl de plannen steeds concreter worden naarmate de planningstermijn korter wordt. ### 1.3 Het strategisch planningsproces Het strategisch planningsproces omvat doorgaans drie hoofdonderdelen [4](#page=4): 1. **Analyse van de strategische situatie:** * **Interne analyse:** Identificeren van de sterke en zwakke punten van de organisatie [4](#page=4). * **Omgevingsanalyse:** Identificeren van kansen en bedreigingen vanuit de omgeving [4](#page=4). * **SWOT-analyse:** Een combinatie van interne en externe analyses (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) [4](#page=4). 2. **Ontwikkeling van strategische plannen:** Het formuleren van strategieën die passen bij de geconstateerde strategische uitgangspositie. Dit omvat vragen als [4](#page=4): * Wat is de hoofdvorm voor de strategie (offensief of defensief) [5](#page=5)? * Wat is het uitgangspunt voor de strategie (kostenleiderschap, differentiatie, focus) [5](#page=5) [6](#page=6)? * Wat is de richting voor een mogelijke strategie (marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling, diversificatie) [7](#page=7)? * Wat is de methode voor het uitvoeren van de strategie (zelfstandige ontwikkeling, fusie, overname, samenwerken, etc.) [7](#page=7) [8](#page=8)? 3. **Strategie-implementatie:** Het daadwerkelijk ten uitvoer brengen van de strategische plannen [4](#page=4). #### 1.3.1 Uitgangspunten voor een strategie (Generieke strategieën van Porter) Michael Porter identificeerde drie fundamentele strategische uitgangspunten [6](#page=6): 1. **Kostenleiderschapsstrategie:** Produceren tegen de laagst mogelijke kosten om een concurrentievoordeel te behalen. Vereist vaak een hoge omzet [6](#page=6). 2. **Differentiatiestrategie:** Onderscheiden van de concurrentie door middel van goede service, imago, uitstraling of kwaliteit [6](#page=6). 3. **Focusstrategie:** Zich richten op een specifiek marktsegment of niche, in combinatie met een kostenleiderschaps- of differentiatiestrategie [6](#page=6). Porter benadrukt dat een positie ertussenin ("stuck-in-the-middle") een zwakke strategie is [6](#page=6). #### 1.3.2 Richtingen voor een strategie (Ansoff-matrix) Igor Ansoff beschrijft vier strategische richtingen op basis van product-marktcombinaties [7](#page=7): 1. **Marktpenetratie:** Bestaande producten op bestaande markten met als doel een groter marktaandeel te veroveren [7](#page=7). 2. **Productontwikkeling:** Aanbieden van nieuwe producten op bestaande markten [7](#page=7). 3. **Marktontwikkeling:** Aanbieden van bestaande producten op nieuwe markten [7](#page=7). 4. **Diversificatie:** Ontwikkelen van nieuwe producten voor nieuwe markten [7](#page=7). Organisaties kunnen zich ook terugtrekken uit product-marktcombinaties of consolideren [7](#page=7). #### 1.3.3 Methoden voor een strategie Strategieën kunnen op verschillende manieren worden uitgevoerd [7](#page=7) [8](#page=8): * **Zelfstandige ontwikkeling:** De organisatie ontwikkelt zelfstandig de gekozen product-marktcombinatie. * **Fusie:** Langdurig samensmelten van twee of meer organisaties. * **Overname:** Eén organisatie neemt een andere organisatie over. * **Samenwerken (Strategische alliantie):** Samenwerken met behoud van zelfstandigheid om sterker te staan tegenover de concurrentie. * **Direct investment:** Internationaal investeren om zeggenschap te krijgen over productie en marketing in het buitenland. * **Outsourcing:** Productie of diensten uitbesteden aan goedkopere partijen. * **Licentie:** Een bedrijf geeft een ander het recht om producten te maken tegen vergoeding. * **Franchise:** De franchisegever biedt merk, middelen en methoden aan de franchisenemer tegen vergoeding. * **Joint venture:** Een samenwerkingsverband van verschillende bedrijven om expertise te combineren in een nieuw bedrijf. #### 1.3.4 Keuze van het beste alternatief De keuze voor de beste strategie wordt bepaald door drie elementen [8](#page=8): 1. **Geschiktheid:** Sluit de strategie aan bij de sterke en zwakke punten van de organisatie? 2. **Haalbaarheid:** Is de strategie binnen het bereik van de organisatie (qua middelen, kapitaal, etc.)? 3. **Aanvaardbaarheid:** Is de organisatie en haar omgeving bereid de gevolgen (zoals personeelsontslag) van de strategie te accepteren? #### 1.3.5 Wendbaarheid en aanpassingsvermogen Wendbaarheid en aanpassingsvermogen zijn cruciaal voor organisaties om veerkrachtig te blijven in een veranderende omgeving. Kenmerken hiervan zijn [9](#page=9): * Een cultuur van aanpassing en experimenteren. * Snel reageren op klantfeedback en marktomstandigheden. * Omarmen van technologische veranderingen. * Flexibele organisatiestructuren. #### 1.3.6 De rol van innovatie en creativiteit Innovatie en creativiteit zijn essentieel voor concurrentievoordeel en groei. Dit vereist [10](#page=10): * Een cultuur die innovatie en out-of-the-box denken stimuleert. * Omgaan met risico's, falen omarmen en leren van experimenten. * Creatieve processen zoals design thinking, gericht op empathie en iteratie. ### 1.4 Besluitvorming in organisaties Besluitvorming is fundamenteel voor alle managementfuncties, met name voor planning [12](#page=12). #### 1.4.1 Typen beslissingen en plannen Er zijn twee hoofdtypen beslissingen [11](#page=11): * **Geprogrammeerde beslissingen:** Standaardbeslissingen, routinematig en vastgelegd in regels of procedures. Hiervoor geldt een *standing plan* (doorlopend plan) [11](#page=11). * Voorbeelden: Beleid, Procedures. * **Niet-geprogrammeerde beslissingen:** Unieke of zeldzame beslissingen, vaak met veel onzekerheid. Hiervoor geldt een *single-use plan* (eenmalig plan) [11](#page=11). * Voorbeelden: Programma, Project. #### 1.4.2 Scenarioplannen en crisismanagement * **Scenarioplannen:** Plannen voor diverse mogelijke toekomstige situaties [11](#page=11). * **Crisismanagement:** Voorbereiding op en reactie op noodsituaties. Omvat preventie, voorbereiding en beperking van de crisis [11](#page=11) [12](#page=12). #### 1.4.3 Het besluitvormingsproces Een gestructureerd besluitvormingsproces omvat de volgende fasen [12](#page=12) [13](#page=13): 1. Identificeer en verifieer het probleem. 2. Genereer alternatieven. 3. Evalueer de alternatieven. 4. Selecteer het beste alternatief. 5. Implementeer het gekozen alternatief. 6. Evalueer de beslissing. #### 1.4.4 Besluitvormingsmodellen * **Rationeel besluitvormingsmodel:** Gaat uit van volledig geïnformeerde managers die logisch en optimaal handelen. Dit is vaak een idealisering van de realiteit [13](#page=13). * **Beperkt-rationeel besluitvormingsmodel (Herbert Simon):** Erkent dat informatie vaak incompleet is ('begrensde rationaliteit') en dat men tevreden is met een oplossing die het probleem oplost ('satisficing') in plaats van de absolute optimale oplossing. Dit model benadert de praktijk beter [13](#page=13) [14](#page=14). #### 1.4.5 Factoren die besluitvorming beïnvloeden Diverse factoren kunnen besluitvorming beïnvloeden [14](#page=14): * **Emoties en stress:** Werkgerelateerde of persoonlijke stress kan leiden tot minder optimale beslissingen. * **Framing:** De neiging om positieve informatie zwaarder te wegen dan negatieve. * **Escalatie van verbondenheid:** Vasthouden aan een eerder besluit ondanks signalen dat een koerswijziging nodig is. * **Intuïtie:** Een onberedeneerbaar gevoel over mogelijke uitkomsten. #### 1.4.6 Besluitvormingsregels in groepen Bij besluitvorming in groepen kunnen verschillende regels worden gehanteerd [14](#page=14): * **Vetorecht:** Eén lid kan een beslissing tegenhouden. * **Unanimiteit:** Besluit pas geldig indien alle leden instemmen. * **Consensus:** Meerderheid stemt, minderheid kan zich neerleggen bij het besluit. * **Meerderheid:** Eenvoudige meerderheid is voldoende. * **Eenman:** Eén persoon (meestal de leider) neemt de beslissing, na de mening van de groep te hebben overwogen. #### 1.4.7 Design Thinking als oplossingengenerator Design Thinking is een mensgerichte, creatieve en iteratieve methode voor probleemoplossing en innovatie. Het proces kent vijf fasen [15](#page=15) [16](#page=16): 1. **Empathiefase:** Inleven in de gebruiker om behoeften te begrijpen. 2. **Definitiefase:** Kernprobleem formuleren op basis van de verzamelde informatie. 3. **Ideëngeneratiefase:** Zo veel mogelijk ideeën genereren (bv. brainstormsessie). 4. **Prototypingfase:** Een tastbaar prototype maken van de oplossing. 5. **Testfase:** De oplossing testen en feedback verzamelen (bv. met een enquête). ### 1.5 Praktische planningstechnieken Er zijn diverse praktische planningstechnieken beschikbaar [16](#page=16): #### 1.5.1 Budgetteren Het vertalen van planningsactiviteiten naar financiële termen, waarbij een taakstelling gekoppeld is aan een bepaald bedrag. Budgetten dienen als schatting, machtiging tot besteden en norm voor nacalculatie [16](#page=16). #### 1.5.2 Planbord en Ganttkaart * **Planbord:** Een overzichtelijk hulpmiddel voor het inplannen van capaciteit (personeel, machines) in de tijd [17](#page=17). * **Ganttkaart (Strokenplanbord):** Een specifieke vorm van het planbord waarbij de lengte van de strook de duur van de inzet bepaalt [17](#page=17). #### 1.5.3 Netwerkplanning (PERT) Bij grote projecten met onderlinge afhankelijkheden helpt netwerkplanning om de totale doorlooptijd en kritieke paden te bepalen. Het **kritieke pad** zijn de activiteiten die, indien vertraagd, het hele project vertragen [17](#page=17). #### 1.5.4 Bedrijfsmodellen (Canvas businessmodel) Het **Canvas businessmodel** is een integrale methode om een businessmodel visueel in kaart te brengen met negen bouwstenen [18](#page=18) [19](#page=19): 1. **Customer segments:** De doelgroep(en) die je wilt bedienen. 2. **Value Proposition:** De onderscheidende waarde die je aan de klant biedt. 3. **Customer relationships:** De manier waarop je contact onderhoudt met klanten. 4. **Channels:** De verkoop- en distributiekanalen. 5. **Revenue streams:** De bronnen van inkomsten. 6. **Key Resources:** De belangrijkste bedrijfsmiddelen. 7. **Key activities:** De belangrijkste kernactiviteiten. 8. **Partners:** Belangrijke strategische samenwerkingsverbanden. 9. **Cost structure:** De opbouw van de kosten. --- # Strategische planningsprocessen Het strategische planningsproces is een gestructureerde reeks activiteiten die organisaties doorlopen om hun langetermijndoelen te bepalen en te realiseren, met inbegrip van de analyse van hun huidige situatie, de ontwikkeling van passende strategieën en de effectieve implementatie daarvan [21](#page=21) [4](#page=4). ### 2.1 Het strategische planningsproces in organisaties Strategische planning kan worden opgesplitst in drie kernvragen: 1. **Hoe staat de organisatie ervoor?** Dit omvat de analyse van de strategische situatie, waarbij de sterke en zwakke punten van de organisatie en de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving worden geïnventariseerd [4](#page=4). 2. **Welke strategische plannen moeten er ontwikkeld worden?** Dit is de fase van strategieontwikkeling, waarin concrete plannen worden opgesteld die aansluiten bij de geanalyseerde uitgangspositie [4](#page=4). 3. **Hoe moeten de strategische plannen worden uitgevoerd?** Dit betreft de strategie-implementatie, oftewel het ten uitvoer brengen van de ontwikkelde plannen [4](#page=4). Deze drie fasen worden visueel weergegeven in het schema van strategische planning [4](#page=4). #### 2.1.1 Analyse van de strategische situatie De analyse van de strategische situatie bestaat uit twee onderdelen: * **Interne analyse:** Brengt de sterke en zwakke punten van de organisatie in kaart [4](#page=4). * **Omgevingsanalyse:** Identificeert kansen en bedreigingen die voortkomen uit de externe omgeving [4](#page=4). Deze twee analyses culmineren in een **SWOT-analyse**, waarbij SWOT staat voor Strengths (sterkten), Weaknesses (zwaktes), Opportunities (kansen) en Threats (bedreigingen). De elementen binnen de SWOT-analyse worden in onderling verband geanalyseerd. Het is belangrijk op te merken dat een bedreiging voor de ene organisatie een kans kan zijn voor een andere [4](#page=4). > **Tip:** Wat voor de ene organisatie een bedreiging is, kan voor de andere juist een kans zijn. Denk bijvoorbeeld aan een zorginstelling die inspelen op veeleisendere ouderen met meer bestedingsruimte ziet als een kans, mits de organisatie flexibel is en snel kan inspelen op trends [4](#page=4). #### 2.1.2 Strategieontwikkeling Nadat de strategische situatie is geanalyseerd en de SWOT-analyse is uitgevoerd, kan de organisatie overgaan tot het ontwikkelen van strategische plannen. Organisaties moeten hiervoor de volgende vragen doorlopen [5](#page=5): 1. Wat is de hoofdvorm voor de strategie [5](#page=5)? 2. Wat is het uitgangspunt voor de strategie [5](#page=5)? 3. Wat is de richting voor een mogelijke strategie [5](#page=5)? 4. Wat is de methode voor het uitvoeren van de strategie [6](#page=6)? 5. Hoe kies ik het beste alternatief uit de verschillende strategieën [6](#page=6)? ##### 2.2.1 De hoofdvorm van een strategie Bij de hoofdvorm van de strategie wordt een keuze gemaakt tussen een **offensieve strategie** en een **defensieve strategie** [20](#page=20) [5](#page=5). * **Defensieve strategie:** De organisatie past zich aan de omgeving aan met behulp van een nieuw plan. Een voorbeeld is een fietsenfabrikant die, geconfronteerd met minder fietsgebruik, begint met het maken van fietsen met hulpmotor [20](#page=20) [5](#page=5). * **Offensieve strategie:** De organisatie probeert de omgeving aan te passen aan de organisatie door middel van een nieuw strategisch plan. Een voorbeeld is een fietsenfabrikant die door reclame en sponsoring het plezier van fietsen promoot [20](#page=20) [5](#page=5). ##### 2.2.2 Uitgangspunten voor een strategie De generieke strategieën van Michael Porter beschrijven hoe een organisatie zich kan onderscheiden van concurrenten [20](#page=20) [6](#page=6). 1. **Kostenleiderschapsstrategie:** Gericht op zo goedkoop mogelijk produceren en de voordelen doorgeven aan de klant. Vereist een hoge omzet om de kostprijs laag te houden. Voorbeelden zijn kledingleveranciers als Wibra en Zeeman [20](#page=20) [6](#page=6). 2. **Differentiatiestrategie:** Onderscheiden door goede service, imago, uitstraling of kwaliteit. Voorbeelden zijn de herenkledingzaak Ogér en Unilever met Dove [20](#page=20) [6](#page=6). 3. **Focusstrategie (niche):** Zich richten op een specifiek marktsegment na de keuze voor kostenleiderschap of differentiatie. Dit kan zowel in een exclusieve als in een prijsgerichte variant [20](#page=20) [6](#page=6). Porter benadrukt dat een positie ertussenin ("stuck-in-the-middle") een slechte strategie is, hoewel de praktijk soms anders uitwijst [6](#page=6). ##### 2.2.3 Richtingen voor een strategie (Ansoff-matrix) Igor Ansoff identificeert vier product-marktcombinaties als strategische richtingen. De Ansoff-matrix visualiseert deze mogelijkheden [20](#page=20) [7](#page=7). 1. **Marktpenetratie:** Met bestaande producten een groter marktaandeel nastreven op de huidige markt [20](#page=20) [7](#page=7). 2. **Productontwikkeling:** Verhogen van omzet door het aanbieden van nieuwe producten op de huidige markt [20](#page=20) [7](#page=7). 3. **Marktontwikkeling:** Aanboren van een nieuwe markt met bestaande producten. Casus 2.2 over de privékliniek UNDO illustreert dit [20](#page=20) [7](#page=7). 4. **Diversificatie:** Tegelijkertijd nieuwe producten ontwikkelen voor een nieuwe markt, dit kan gerelateerd of ongerelateerd zijn [20](#page=20) [7](#page=7). Organisaties kunnen er ook voor kiezen zich terug te trekken uit een product-marktcombinatie of consolideren (pas op de plaats maken) [7](#page=7). ##### 2.2.4 Methoden voor een strategie Bij het kiezen van een methode voor strategie-uitvoering zijn er diverse opties [20](#page=20) [7](#page=7) [8](#page=8): * **Zelfstandige ontwikkeling:** De organisatie ontwikkelt de gekozen combinatie zelf [7](#page=7). * **Fusie:** Twee of meer organisaties smelten samen [20](#page=20) [7](#page=7). * **Overname:** Eén organisatie neemt een andere organisatie over [7](#page=7). * **Samenwerken (Strategische alliantie):** Partijen behouden hun zelfstandigheid maar werken samen om sterker te staan. Voorbeelden zijn Nike en Philips, en Senseo [21](#page=21) [7](#page=7). * **Direct investment:** Internationaal investeren om via aandelenpakketten zeggenschap te krijgen over productie en marketing in het buitenland [20](#page=20) [8](#page=8). * **Outsourcing:** Productie of diensten uitbesteden waar kosten lager zijn [21](#page=21) [8](#page=8). * **Licentie:** Het recht geven aan een andere onderneming om producten te maken tegen vergoeding [20](#page=20) [8](#page=8). * **Franchise:** De franchisenemer gebruikt merk, logo's, middelen en methoden van de franchisegever tegen vergoeding. Bekende voorbeelden zijn Expert, Pizza Hut en HEMA [20](#page=20) [8](#page=8). * **Joint venture:** Een samenwerkingsverband van bedrijven die expertise combineren in een nieuw bedrijf. Obvion, een joint venture van Rabobank en ABP, is een voorbeeld [20](#page=20) [8](#page=8). ##### 2.2.5 Keuze van het beste alternatief Bij het kiezen van de beste strategie moet rekening gehouden worden met drie elementen: geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid [9](#page=9). 1. **Geschiktheid:** Sluit de strategie goed aan bij de sterke en zwakke punten van de organisatie, zoals geïnventariseerd in de strategische uitgangspositie [9](#page=9). 2. **Haalbaarheid:** Is de strategische optie realistisch gezien de beschikbare middelen, kapitaal, mensen en marktverwachtingen?. Een plaatselijk drankenfabriekje zal de concurrentie met Coca-Cola als kostenleider waarschijnlijk niet aankunnen [9](#page=9). 3. **Aanvaardbaarheid:** Is de omgeving bereid de consequenties van de strategieverandering (zoals personeelsontslag) te accepteren? Past de strategie binnen de acceptabele risicomarges? [9](#page=9). De gekozen strategie moet uiteindelijk worden uitgevoerd, wat aanpassingen in de organisatie of weerstand bij medewerkers kan oproepen [9](#page=9). #### 2.2.6 Wendbaarheid en aanpassingsvermogen van organisaties Wendbaarheid en aanpassingsvermogen zijn cruciaal voor organisaties in een veranderende zakelijke omgeving. Kenmerken hiervan zijn [9](#page=9): * **Cultuur van aanpassing:** Stimuleren van innovatie en experimenteren, zoals Google met zijn '20%-tijdregel' [9](#page=9). * **Snel reageren op feedback en marktomstandigheden:** Zara's efficiënte supply chain maakt het mogelijk om binnen weken nieuwe modeartikelen te leveren [9](#page=9). * **Omarmen van technologische veranderingen:** Amazon's focus op technologie (logistiek, AI) geeft een concurrentievoordeel [9](#page=9). * **Flexibele organisatiestructuur:** Platte hiërarchieën en autonome teams versnellen besluitvorming en implementatie [9](#page=9). #### 2.2.7 De toenemende rol van innovatie en creativiteit in organisatiestrategieën Innovatie en creativiteit zijn essentieel voor concurrentievoordeel en groei [10](#page=10). * **Innovatiecultuur:** Het aanmoedigen van 'out-of-the-box' denken en het omgaan met nieuwe ideeën, risico's en falen. Het interne programma 'ledereen CEO' van een Nederlands bedrijf is hier een voorbeeld van [10](#page=10). * **Creatieve processen (Design thinking):** Een methode om problemen vanuit de gebruiker te benaderen, met iteratie en empathie. Philips gebruikt design thinking om klantgerichte producten te ontwikkelen [10](#page=10). Een omgeving die creativiteit stimuleert, kan de motivatie en tevredenheid van medewerkers vergroten [10](#page=10). ### 2.3 Hulpmiddelen bij strategische planning #### 2.3.1 Bedrijfsmodellen en het Canvas businessmodel Bedrijfsmodellen brengen diverse bedrijfsaspecten in kaart en worden beheerd. Een bedrijfsmodel laat zien welke keuzes een bedrijf gemaakt heeft ten aanzien van [18](#page=18): 1. De waardepropositie (aanbod en klantvoordeel) [18](#page=18). 2. Het marktsegment (doelgroep) [18](#page=18). 3. De waardeketen [18](#page=18). 4. De kostenstructuur (efficiëntie van werkprocessen) [18](#page=18). 5. Het waardenetwerk (positie t.o.v. leveranciers, afnemers, concurrenten) [18](#page=18). 6. De concurrentie (hoe te concurreren) [18](#page=18). Het **Canvas businessmodel** van Osterwalder en Pigneur is een integrale methode om een businessmodel te beschrijven met negen bouwstenen. Deze bouwstenen omvatten [18](#page=18) [19](#page=19): 1. **Customer segments:** De specifieke klanten die bediend worden en hun behoeften [19](#page=19). 2. **Value Proposition:** De onderscheidende of toegevoegde waarde die aan de klant wordt geboden [19](#page=19). 3. **Customer relationships:** De manier waarop contact wordt onderhouden met klanten [19](#page=19). 4. **Channels:** De (verkoop)kanalen waarmee contact met klanten wordt gelegd (marketing en distributie) [19](#page=19). 5. **Revenue streams:** De bronnen van inkomsten en het verdienmodel [19](#page=19). 6. **Key Resources:** De belangrijkste bedrijfsmiddelen (fysiek, intellectueel, menselijk) die nodig zijn [19](#page=19). 7. **Key activities:** De belangrijkste kernactiviteiten om waarde te creëren [19](#page=19). 8. **Partners:** Belangrijke partnerschappen om succesvol te zijn en te concurreren [19](#page=19). 9. **Cost structure:** De structuur van kosten, inclusief vaste en variabele kosten [19](#page=19). Het Canvas businessmodel biedt een snel overzicht en kan dienen als hulpmiddel om een ondernemingsplan te controleren [19](#page=19). ### 2.4 Kernbegrippen * **Analyse van de strategische situatie:** Het bepalen van het langetermijnperspectief van een organisatie [20](#page=20). * **Defensieve strategie:** Aanpassen aan de omgeving door middel van een nieuw strategisch plan [20](#page=20). * **Differentiatiestrategie:** Onderscheiden van de concurrentie door service, imago, uitstraling of kwaliteit [20](#page=20). * **Direct investment:** Internationaal investeren voor zeggenschap over productie en marketing in het buitenland [20](#page=20). * **Diversificatie:** Met een nieuw product een nieuwe markt betreden [20](#page=20). * **Focusstrategie:** Zich richten op een specifiek segment of niche na keuze voor kostenleiderschap of differentiatie [20](#page=20). * **Franchise:** Uitgebreide licentie waarbij de franchisenemer merk, middelen en methoden van de franchisegever gebruikt [20](#page=20). * **Fusie:** Langdurig samensmelten van twee of meer organisaties [20](#page=20). * **Geprogrammeerde beslissingen:** Standaardbeslissingen die routinematig terugkeren [20](#page=20). * **Joint venture:** Samenwerkingsverband van bedrijven die expertise combineren in een nieuw bedrijf [20](#page=20). * **Kostenleiderschapsstrategie:** Zo goedkoop mogelijk produceren om te concurreren [20](#page=20). * **Licentie:** Het recht om tegen vergoeding producten te maken waarvan het intellectueel eigendom elders berust [20](#page=20). * **Marktontwikkeling:** Met een bestaand product een nieuwe markt betreden [20](#page=20). * **Marktpenetratie:** Met een bestaand product op een bestaande markt het marktaandeel vergroten [20](#page=20). * **Niet-geprogrammeerde beslissingen:** Unieke of zeer weinig voorkomende beslissingen [20](#page=20). * **Offensieve strategie:** Proberen de omgeving aan te passen aan de organisatie door middel van een nieuw strategisch plan [20](#page=20). * **Outsourcing:** Productie of diensten uitbesteden waar kosten lager zijn [21](#page=21). * **Plannen:** Managementfunctie voor het vaststellen van toekomstige doelen [21](#page=21). * **Productontwikkeling:** Met een nieuw product een bestaande markt betreden [21](#page=21). * **Scenarioplannen:** Plannen voor verschillende mogelijke toekomstige situaties [21](#page=21). * **Strategie-implementatie:** Tenuitvoerlegging van nieuwe strategische plannen [21](#page=21). * **Strategieontwikkeling:** Opstellen van nieuwe langetermijnplannen [21](#page=21). * **Strategische alliantie:** Strategische samenwerking [21](#page=21). * **Strategische plannen:** Plannen vastgesteld door topmanagement met een horizon van vijf tot tien jaar [21](#page=21). * **SWOT-analyse:** Strategische positiebepaling op basis van sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen [21](#page=21). * **Tactische plannen:** Vertalingen van strategische plannen door middenmanagement voor middellange termijn (één tot vijf jaar) [21](#page=21). --- # Besluitvorming in organisaties Besluitvorming is een essentieel onderdeel van alle managementfuncties, met name bij planning, omdat de kwaliteit van beslissingen de succesvolle uitvoering van plannen bepaalt [10](#page=10). ### 2.3.1 Typen beslissingen en bijbehorende plannen Er zijn twee hoofdtypes beslissingen [10](#page=10): * **Geprogrammeerde beslissingen:** Dit zijn routinematige en herhalende beslissingen waarvoor vaak procedures, regels of checklists bestaan. Een voorbeeld is de afhandeling van een verlofaanvraag. Geprogrammeerde beslissingen horen bij een **standing plan**, een doorlopend plan [10](#page=10) [11](#page=11). * **Niet-geprogrammeerde beslissingen:** Dit zijn unieke of sporadisch voorkomende beslissingen waarvoor geen standaardprocedures bestaan. Ze brengen meer onzekerheid met zich mee en zijn risicovoller. Een voorbeeld is een overname. Niet-geprogrammeerde beslissingen horen bij een **single-use plan**, een eenmalig plan [10](#page=10) [11](#page=11). Tabel 2.1 illustreert de relatie tussen beslissingen en planningsvormen: | Planningsvorm | Kenmerken | Voorbeeld | | :------------------------ | :---------------------------------------------------------------------- | :----------------------------------------------------------- | | **Programma** | Gericht op uniek organisatiedoel, lange duur, groot bereik | Nieuwbouw hoofdkwartier | [11](#page=11). | **Beleid** | Breed bereik, algemeen voornemen, gebaseerd op missie, randvoorwaarden | Beleid voor meer vrouwelijke managers | [11](#page=11). | **Project** | Gericht op uniek organisatiedoel, kleiner bereik, kortere horizon | Kledingvoorschriften voor machinepersoneel | [11](#page=11). | **Procedure** | Beschrijft een precies stappenplan | Procedure voor personeelsaanstelling | [11](#page=11). | **Regel** | Specifieke actie, beperkt bereik, specifieke situatie | Kantoorpersoneel zonder kledingvoorschriften | [11](#page=11). | **Single-use plan** | Voor eenmalig gebruik, specifiek doel | Voorbereiding op een specifieke crisissituatie | | **Standing plan** | Doorlopend plan, routinematige beslissingen | Dagelijkse operationele procedures | ### 2.3.2 Scenarioplanning en crisismanagement **Scenarioplanning** omvat het maken van plannen voor verschillende mogelijke toekomstige situaties. Dit is een effectieve manier om in te spelen op veranderingen en crises. Een voorbeeld is het voorbereiden op prijzenoorlogen tussen supermarkten [10](#page=10) [11](#page=11). **Crisismanagement** is een speciale vorm van scenarioplanning en omvat zowel het voorbereiden op noodscenario's als het hanteren van algemene procedures bij onvoorspelbare noodsituaties of rampen. Het kent drie stadia [11](#page=11): 1. **Preventie:** Actief reageren op signalen uit de omgeving en het opbouwen van goede relaties. Het voorbeeld van Shell en de Brent Spar crisis toont aan dat het negeren van signalen uit de omgeving tot imagoschade kan leiden [11](#page=11) [12](#page=12). 2. **Voorbereiding (voor het geval dat):** Benoemen van crisisteams en woordvoerders, afspreken van communicatiemethoden, en het definiëren van noodscenario's en algemene procedures. Essentieel is het goed informeren van betrokkenen met één boodschap [11](#page=11) [12](#page=12). 3. **Beperking (in geval van crisis):** Snelle reactie, het activeren van het crisismanagementplan, open communicatie over de waarheid, en het nemen van veiligheidsmaatregelen en zorg voor emotionele behoeften. Het direct informeren van het publiek en het niet bagatelliseren van problemen wordt gewaardeerd en helpt bij het herstellen van vertrouwen. Praktijkvoorbeeld 2.4 illustreert crisismanagement door een burgemeester [11](#page=11) [12](#page=12). ### 2.3.3 Het besluitvormingsproces Een gestructureerd besluitvormingsproces bestaat uit zes fasen [12](#page=12) [13](#page=13): 1. **Identificeer en verifieer het probleem:** Vaststellen van het werkelijke probleem, onderscheiden van symptomen [13](#page=13). 2. **Genereer alternatieven:** Ontwikkelen van diverse mogelijke oplossingsrichtingen [13](#page=13). 3. **Evalueer de alternatieven:** Beoordelen van de haalbaarheid en effectiviteit van de gegenereerde opties [13](#page=13). 4. **Selecteer het beste alternatief:** Kiezen van de meest geschikte oplossing [13](#page=13). 5. **Implementeer het gekozen alternatief:** Uitvoeren van de geselecteerde beslissing [13](#page=13). 6. **Evalueer de beslissing:** Nagaan of het probleem is opgelost, leren van het proces, en eventueel bijsturen [13](#page=13). Casus 2.3 illustreert dit proces aan de hand van ziekteverzuim, waarbij het kernprobleem van hoge werkdruk werd geïdentificeerd [13](#page=13). ### 2.3.4 Besluitvormingsmodellen Er zijn verschillende modellen die inzicht geven in besluitvorming [13](#page=13). * **Het rationele besluitvormingsmodel:** Dit klassieke model gaat ervan uit dat managers volledig geïnformeerde, logische wezens zijn die altijd de optimale beslissing nemen in het belang van de organisatie. Aannames zijn volledige informatie en het gebruik van logica om het optimale alternatief te kiezen [13](#page=13). * **Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel (Herbert Simon):** Dit model erkent dat managers beschikken over incomplete informatie ('begrensde rationaliteit'). Mensen streven niet naar het optimale, maar naar een acceptabele oplossing die het probleem oplost ('satisfying'). Dit model wordt als realistischer beschouwd [13](#page=13) [14](#page=14). ### 2.3.5 Factoren die besluitvorming beïnvloeden Diverse factoren kunnen besluitvorming beïnvloeden [14](#page=14): * **Emoties en stress:** Werkgerelateerde emoties en stress, zowel bij de beslisser als bij anderen, kunnen de besluitvorming negatief beïnvloeden. De Rationeel-Emotieve Therapie (RET) biedt technieken om 'malen' te stoppen en de focus te verleggen naar acties [14](#page=14). * **Framing:** De neiging om positieve informatie zwaarder te wegen dan negatieve [14](#page=14). * **Escalatie van verbondenheid:** Vasthouden aan een eerder besluit ondanks signalen dat de koers gewijzigd moet worden [14](#page=14). * **Intuïtie:** Een onberedeneerbaar gevoel over mogelijke uitkomsten of de te nemen beslissing [14](#page=14). ### 2.3.6 Besluitvormingsregels in groepen Bij groepsbesluitvorming is het cruciaal om vooraf duidelijke regels af te spreken. Mogelijke regels zijn [14](#page=14): 1. **Vetorecht:** Elk groepslid kan een beslissing tegenhouden. 2. **Unanimiteit:** Een besluit is alleen geldig als iedereen ermee akkoord gaat (door onderhandeling). 3. **Consensus:** Een meerderheid stemt voor, en de minderheid kan zich neerleggen bij het besluit. 4. **Meerderheid:** Een meerderheid is voldoende, ongeacht de mening van de minderheid. 5. **Eenman:** Eén persoon (meestal de leider) neemt de beslissing, rekening houdend met de groepsmening. ### 2.3.7 Design Thinking als oplossingengenerator voor betere besluitvorming **Design Thinking** is een mensgerichte, creatieve en iteratieve methode voor het oplossen van complexe problemen en het genereren van innovatieve oplossingen, waarbij empathie centraal staat. Het proces bestaat uit vijf fasen [15](#page=15): 1. **Empathiefase:** Ontwikkelen van inlevingsvermogen in alle betrokkenen door middel van interviews en informatieverzameling [15](#page=15). 2. **Definitiefase:** Analyseren van verzamelde informatie om een kernprobleem vanuit het menselijk perspectief te formuleren [15](#page=15). 3. **Ideëngeneratiefase:** Genereren van zoveel mogelijk ideeën zonder oordeel, bijvoorbeeld via brainstormsessies [15](#page=15). 4. **Prototypingfase:** Creëren van een tastbaar prototype dat de oplossing illustreert [16](#page=16). 5. **Testfase:** Testen van de oplossing in de praktijk, verzamelen van feedback van gebruikers (bijvoorbeeld via enquêtes) [16](#page=16). Design Thinking wordt toegepast in diverse sectoren, zoals de gemeente Amsterdam (dienstverlening), de zorg (Radboudumc, patiëntervaring), productontwikkeling en infrastructuur (fietspaden in Amsterdam en Utrecht). Het helpt organisaties innovatiever en klantgerichter te worden [15](#page=15) [16](#page=16). --- # Praktische planningstechnieken Dit deel behandelt concrete planningstechnieken die managers kunnen gebruiken om activiteiten, middelen en strategieën efficiënt te beheren. ### 4.1 Budgetteren als planningstechniek Budgetteren is een financiële planningstechniek waarbij planningsactiviteiten worden vertaald in geld, met een bijbehorende taakstelling. Het bepaalt de financiële ruimte die beschikbaar is voor een specifieke activiteit en wat daarvoor gedaan moet worden . Een budget heeft de volgende functies: * Het is een schatting van de kosten die verbonden zijn aan een bepaalde doelstelling, bijvoorbeeld 100.000 euro voor een marketingcampagne . * Het is taakgericht en mag niet voor andere doeleinden worden gebruikt . * Het is een machtiging voor de budgethouder om het budget te besteden bij het uitvoeren van de taak . * Het dient als norm voor nacalculatie, om te bepalen of er sprake was van budgetoverschrijding . ### 4.2 Het planbord en de Ganttkaart als planningstechniek Het planbord en de Ganttkaart zijn eenvoudige, veelgebruikte en inzichtelijke planningstechnieken . #### 4.2.1 Het planbord Een planbord wordt gebruikt om capaciteit, zoals machines of mensen, in te plannen door deze elementen over de tijd uit te zetten. Voorbeelden zijn planborden in ziekenhuizen voor personeel, of voor de gangen per tafel in restaurants . > **Tip:** Planborden zijn overzichtelijk en maken het gemakkelijk om veranderingen aan te brengen . #### 4.2.2 De Ganttkaart De Ganttkaart, ook wel strokenplanbord genoemd, is een speciale vorm van het planbord. Hierbij bepaalt de lengte van de strook op het planbord de duur van de inzet van een machine of medewerker. Dit wordt vaak gebruikt in bijvoorbeeld garagewerkplaatsen . ### 4.3 Netwerkplanning als planningstechniek Voor grote projecten met meerdere gelijktijdige activiteiten is een planbord vaak onvoldoende, omdat het geen inzicht biedt in de totale doorlooptijd of uitloopruimte. De meest gebruikte techniek hiervoor is PERT (Program Evaluation and Review Technique) . #### 4.3.1 PERT (Program Evaluation and Review Technique) PERT analyseert projecten met meerdere activiteiten, waarbij rekening wordt gehouden met volgorderelaties (sommige taken kunnen pas starten als andere zijn afgerond) . Een activiteitenoverzicht voor een gesimplificeerd project kan de volgende vorm aannemen: | Activiteit | Duur | Activiteit kan pas starten na activiteit: | | :--------- | :--- | :--------------------------------------- | | A | 3 | - | | B | 2 | - | | C | 1 | - | | D | 6 | A | | E | 5 | B | | F | 7 | C | | G | 3 | D, E en F | | H | 4 | D, E en F | | I | 3 | G | | J | 3 | H | | K | 5 | I en J | Schematisch wordt dit weergegeven in een netwerkplan, waarbij pijlen activiteiten voorstellen en cirkels knooppunten of mijlpalen zijn . ##### Kritieke pad Met netwerkplanning kan het kritieke pad worden bepaald: de route die, bij vertraging, het hele project vertraagt. Voor het gesimplificeerde project is de route A-D-H-J-K kritiek. De totale duur van dit kritieke pad is 3 + 6 + 4 + 3 + 5 = 21 tijdseenheden. Activiteiten buiten het kritieke pad hebben een speling (uitloopruimte) . > **Tip:** Er is software beschikbaar om netwerkplanning uit te voeren . ### 4.4 Bedrijfsmodellen en het Canvas businessmodel als hulpmiddel bij strategische planning Naast de praktische planningstechnieken zijn er ook abstractere hulpmiddelen voor strategische planning, zoals bedrijfsmodellen. Het Canvas businessmodel is een integrale methode om het businessmodel van een bedrijf in kaart te brengen en te beheren . #### 4.4.1 Bedrijfsmodellen Een bedrijfsmodel brengt diverse aspecten van een bedrijf in kaart, zoals operationele, organisatorische, financiële aspecten en imago. Het laat de keuzes zien die een bedrijf maakt met betrekking tot : 1. De waardepropositie: wat is het aanbod en het voordeel voor de klant ? 2. Het marktsegment: tot welke doelgroep richt het bedrijf zich ? 3. De waardeketen: hoe is de waardeketen ingevuld ? 4. De kostenstructuur: welke kosten worden gemaakt en hoe efficiënt zijn de werkprocessen ? 5. Het waardenetwerk: hoe positioneert het bedrijf zich ten opzichte van leveranciers, afnemers en concurrenten ? 6. De concurrentie: hoe gaat het bedrijf concurreren ? #### 4.4.2 Canvas businessmodel Het Canvas businessmodel van Osterwalder en Pigneur is een visuele methode die met negen bouwstenen een bedrijf beschrijft . Het model bevat de volgende negen bouwstenen: 1. **Customer segments:** Het bepalen van de juiste doelgroep en het onderzoeken van hun behoeften. Dit omvat het segmenteren van de markt op basis van demografische, geografische of sociaaleconomische kenmerken . 2. **Value proposition:** De onderscheidende of toegevoegde waarde die een bedrijf aan de klant biedt. Dit omvat functionele en emotionele voordelen, aantrekkelijkheid in gebruik en financiële voordelen . 3. **Customer relationships:** De manier waarop contact wordt onderhouden met klanten. Dit kan variëren van persoonlijke assistentie tot geautomatiseerde diensten, met een focus op klanttevredenheid en retentie . 4. **Channels:** De verkoop- en distributiekanalen waarmee klanten worden bereikt. Dit omvat zowel offline als online kanalen, marketingstrategieën en hoe het aanbod wordt geleverd . 5. **Revenue streams:** De bronnen waaruit inkomsten voortkomen, zowel nu als in de toekomst. Het gaat om het creëren van meerwaarde, die zich meestal vertaalt in geld, maar ook plezier of voldoening kan zijn . 6. **Key resources:** De belangrijkste bedrijfsmiddelen die nodig zijn om de waardepropositie te realiseren, zoals fysieke, intellectuele en menselijke middelen . 7. **Key activities:** De belangrijkste kernactiviteiten die nodig zijn om de waardepropositie te creëren, zoals productontwikkeling, klantrelatiebeheer en acquisitie . 8. **Partners:** Strategische partnerschappen die essentieel zijn voor succes, groei en concurrentievermogen . 9. **Cost structure:** Een analyse van de kosten, onderverdeeld in vaste en variabele kosten, en het identificeren van besparingsmogelijkheden . > **Voorbeeld:** Het Canvas businessmodel kan gebruikt worden om een ondernemingsplan te schrijven of een bestaand plan te evalueren. Het biedt een snelle en visuele manier om de strategie van een bedrijf te beoordelen en discussie te faciliteren . --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Plannen | De managementfunctie waarbij de doelen voor de toekomst worden vastgesteld. Organisaties maken plannen om activiteiten te coördineren, vooruit te denken en als norm te dienen om later te evalueren. | | Strategische plannen | Plannen die worden vastgesteld door het topmanagement met een tijdshorizon van vijf tot tien jaar, gericht op het realiseren van de lange-termijndoelen van de organisatie. | | Tactische plannen | Vertalingen van de strategische plannen door het middenmanagement in deelplannen die uitgevoerd gaan worden op middellange termijn, doorgaans de periode van één tot vijf jaar. | | Operationele plannen | Plannen voor de korte termijn, opgesteld door het lager kader of het operationeel management, met een tijdshorizon van nul tot een jaar, die de tactische planning vertalen naar concrete deelplannen. | | Missie | Het hoofddoel van een organisatie, vaak omschreven in een missie statement. Het geeft het brede doel, de waarden en de plaats in de wereld van de organisatie weer. | | SWOT-analyse | Een strategische analyse die de sterke en zwakke punten van een organisatie combineert met de kansen en bedreigingen uit de omgeving om strategische plannen te ontwikkelen. SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. | | Offensieve strategie | Een strategische benadering waarbij een organisatie probeert de omgeving aan te passen aan haar plannen, vaak door middel van innovatie, marketing of marktontwikkeling. | | Defensieve strategie | Een strategische benadering waarbij een organisatie zich probeert aan te passen aan veranderende omstandigheden in de omgeving, bijvoorbeeld door het aanbieden van aangepaste producten of diensten. | | Kostenleiderschapsstrategie | Een generieke strategie van Porter waarbij het uitgangspunt is om zo goedkoop mogelijk te produceren in vergelijking met de concurrentie, met als doel een breed marktaandeel te verwerven. | | Differentiatiestrategie | Een generieke strategie van Porter waarbij een organisatie zich onderscheidt van de concurrentie door het bieden van een goede service, een uniek imago, uitstraling of hoge kwaliteit. | | Focusstrategie | Een generieke strategie van Porter waarbij de organisatie zich na de keuze voor een kostenleiderschaps- of differentiatiestrategie specifiek richt op een bepaald marktsegment of niche. | | Marktpenetratie | Een strategierichting van Ansoff, waarbij de organisatie met bestaande producten op een bestaande markt probeert het marktaandeel te vergroten, bijvoorbeeld door prijsverlagingen of extra service. | | Productontwikkeling | Een strategierichting van Ansoff, waarbij de organisatie nieuwe producten aanbiedt op een bestaande markt om de omzet te verhogen, zoals luxebroodjes of vetvrij gebak. | | Marktontwikkeling | Een strategierichting van Ansoff, waarbij de organisatie een bestaand product aanbiedt op een nieuwe markt, bijvoorbeeld door te leveren aan de groothandel of een ziekenhuis. | | Diversificatie | Een strategierichting van Ansoff, waarbij de organisatie nieuwe producten ontwikkelt voor een nieuwe markt, wat kan variëren van gerelateerde producten tot volledig ongerelateerde sectoren. | | Zelfstandige ontwikkeling | Een methode voor strategie-implementatie waarbij de organisatie zelf de gekozen product-marktcombinatie en strategie tot uitvoering brengt, zonder directe tussenkomst van externe partijen. | | Fusie | Een strategiemethode waarbij twee of meer organisaties langdurig samensmelten tot één nieuwe, grotere organisatie om synergievoordelen te behalen, zoals kostenbesparingen en omzetgroei. | | Overname | Een strategiemethode waarbij organisatie A organisatie B in zich opneemt, resulterend in een grotere organisatie A, waarbij de overgenomen organisatie ophoudt te bestaan als zelfstandige entiteit. | | Strategische alliantie | Een vorm van samenwerking tussen organisaties waarbij men gezamenlijk sterker wil staan tegenover de concurrentie, met behoud van de zelfstandigheid van de deelnemende partijen. | | Outsourcing | Een strategiemethode waarbij productie of diensten worden uitbesteed aan andere ondernemingen of landen waar grondstoffen, lonen of diensten goedkoper zijn om kosten te besparen. | | Franchise | Een contractuele samenwerkingsvorm waarbij de franchisegever een franchisenemer toestaat om gebruik te maken van zijn merk, logo's, producten, middelen en werkmethoden in ruil voor een vergoeding. | | Joint venture | Een strategiemethode waarbij verschillende bedrijven, vaak met uiteenlopende achtergronden, expertise combineren in een nieuw bedrijf om specifieke doelen te bereiken, zoals de ontwikkeling van een nieuw product of dienst. | | Design Thinking | Een mensgerichte, creatieve en iteratieve methode voor probleemoplossing en innovatie die begint met empathie voor de gebruiker, gevolgd door definiëren, ideeën genereren, prototypen en testen. | | Geprogrammeerde beslissingen | Standaardbeslissingen die routinematig terugkeren en vaak zijn vastgelegd in regels, procedures of checklists, zoals de goedkeuring van verlofaanvragen. | | Niet-geprogrammeerde beslissingen | Unieke of zeldzame beslissingen waarvoor geen standaardprocedures beschikbaar zijn, vaak gekenmerkt door onzekerheid en complexiteit, zoals een bedrijfsovername. | | Scenarioplannen | Plannen die een organisatie opstelt voor verschillende mogelijke toekomstige situaties, om zo beter voorbereid te zijn op onverwachte gebeurtenissen of veranderingen in de omgeving. | | Crisismanagement | Het proces van voorbereiding op, reactie op en herstel van crises, gericht op het minimaliseren van schade en het snel terugkeren naar normale operationele activiteiten. | | Rationeel besluitvormingsmodel | Een model dat ervan uitgaat dat managers volledig geïnformeerd zijn, logisch redeneren en de optimale beslissing nemen in het belang van de organisatie. | | Begrensde rationaliteit | Het concept dat besluitvormers vaak beschikken over incomplete informatie en niet eindeloos zoeken naar de perfecte oplossing, maar tevreden zijn met een 'satisfying' oplossing. | | Satisficing | Het streven naar een oplossing die het probleem oplost, zonder daarbij naar het optimale te streven; een aanpak die voortkomt uit begrensde rationaliteit. | | Escalatie van verbondenheid | Het vasthouden aan een eerder genomen beslissing, ondanks signalen dat de koers gewijzigd moet worden, vaak gedreven door een psychologische neiging om de initiële investering te rechtvaardigen. | | Budgetteren | Het vertalen van planningsactiviteiten naar financiële middelen met een daaraan verbonden taakstelling, wat dient als schatting van kosten, machtiging tot besteden en norm voor nacalculatie. | | Planbord | Een visueel hulpmiddel dat gebruikt wordt om capaciteit (bijvoorbeeld personeel of machines) in te plannen over een bepaalde periode, handig voor overzicht en snelle aanpassingen. | | Ganttkaart | Een specifieke vorm van een planbord, ook wel strokenplanbord genoemd, waarbij de lengte van de strook de duur van de inzet van een machine of medewerker aangeeft. | | Netwerkplanning | Een planningstechniek, zoals PERT, die gebruikt wordt voor grote projecten met meerdere activiteiten en volgorderelaties, om inzicht te geven in de totale doorlooptijd en kritieke paden. | | Canvas businessmodel | Een visueel hulpmiddel dat een bedrijfsonderneming beschrijft aan de hand van negen bouwstenen, waaronder klantsegmenten, waardepropositie, kanalen en kostenstructuur, om het businessmodel in kaart te brengen. |