Documentscan.pdf

# Planningsniveaus en -termijnen Hieronder volgt een samenvatting van het onderwerp "Planningsniveaus en -termijnen", opgesteld als een studiehandleiding voor examens. ## 1 Planningsniveaus en -termijnen Het plannen binnen organisaties vindt plaats op verschillende niveaus met bijbehorende tijdshorizons, variërend van strategische tot operationele doelen en plannen. Deze niveaus zijn hiërarchisch gerelateerd en vormen een vertaling van de missie van de organisatie naar concrete acties [2](#page=2) [3](#page=3). ### 1.1 De niveaus van planning De doelen en bijbehorende plannen binnen een organisatie worden doorgaans onderverdeeld in drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel [2](#page=2). #### 1.1.1 Strategische plannen Strategische plannen worden opgesteld voor de lange termijn, met een periode van ongeveer vijf tot tien jaar vanaf heden. Deze plannen worden vastgesteld door het topmanagement, zoals de directie of de raad van bestuur. Ze zijn gericht op het anticiperen op en inspelen op de omgeving, en het benutten van kansen, maar ook op het afweren van bedreigingen [2](#page=2) [3](#page=3). > **Tip:** Strategische plannen zijn de vertaling van de missie naar concrete lange-termijn doelen en de aanpak om deze te bereiken [2](#page=2) [3](#page=3). **Voorbeeld:** Het besluit van Unilever om het totale aanbod van producten en merken drastisch te verminderen, is een strategisch plan [2](#page=2). #### 1.1.2 Tactische plannen Tactische plannen zijn vertalingen van de strategische plannen en richten zich op de middellange termijn, typisch een periode van één tot vijf jaar vanaf heden. Deze plannen worden veelal opgesteld door het middenkader, zoals divisiedirecteuren of afdelingshoofden. Tactiek is ondergeschikt aan de strategie; strategische plannen worden uitgewerkt in tactische deelplannen [2](#page=2). > **Voorbeeld:** Het bepalen van de criteria (bijvoorbeeld winstgevendheid) op basis waarvan producten en merken mogen blijven of worden afgestoten, hoort bij de tactische planning. Ook het verkopen van productlijnen en merken aan andere bedrijven valt hieronder [2](#page=2). #### 1.1.3 Operationele plannen Operationele plannen zijn gericht op de korte termijn, variërend van nul tot één jaar. Ze worden opgesteld door het lager kader of het operationeel management en zijn de vertaling van de tactische planning naar concrete deelplannen voor de korte termijn [2](#page=2). > **Voorbeeld:** Het juridisch regelen van de verkoop van een productlijn, zoals de verkoop van Europese soepen en sauzen door Unilever aan Campbell, valt onder de operationele planning [2](#page=2). ### 1.2 Missie als fundament Alle planningsniveaus (strategisch, tactisch, operationeel) zijn ondergeschikt aan de missie van de organisatie. De missie, ook wel mission statement genoemd, geeft het ambitieuze hoofddoel, de waarden en de plaats in de wereld van de organisatie weer [2](#page=2). > **Definitie:** De missie beschrijft het bestaansrecht van de organisatie en bakent het werkterrein af [3](#page=3). **Voorbeeld:** De missie van Unilever is: 'Het is Unilevers missie vitaliteit toe te voegen aan het leven. Wij voorzien in de dagelijkse behoefte aan voeding, hygiëne en persoonlijke verzorging met merken die mensen helpen zich goed te voelen, er goed uit te zien en meer uit het leven te halen.' [2](#page=2). Missies drukken uit wat de organisatie wil worden of betekenen voor de maatschappij. Ze zijn selectief en geven aan waar de organisatie zich op richt [2](#page=2). > **Tip:** Waar de missie relatief vaag is, worden de doelen en plannen steeds concreter naarmate de planningstermijn korter wordt [2](#page=2). ### 1.3 Invloed van de omgeving op planning De planvorming binnen een organisatie wordt sterk beïnvloed door de externe omgeving. Organisaties zijn geen gesloten systemen, maar staan in verbinding met hun omgeving door de werving van werknemers, financiering en de markt voor hun producten en diensten [2](#page=2) [3](#page=3). * **Kansen benutten:** Strategische plannen proberen antwoord te geven op de omgeving door in te spelen op kansen [2](#page=2) [3](#page=3). * **Voorbeeld:** Fabrikanten van machines konden inspelen op de komst van een nieuwe gemeenschappelijke munt in Europa door munten te gaan slaan [3](#page=3). * **Bedreigingen afweren:** De omgeving kan ook bedreigingen vormen voor de organisatie [2](#page=2) [3](#page=3). * **Voorbeeld:** Vergrijzing en de toenemende vraag naar audiovisuele media voor jeugdliteratuur kan een bedreiging vormen voor een uitgever van jeugdboeken [3](#page=3). Bij het reageren op de omgeving is het cruciaal om rekening te houden met de sterke en zwakke kanten van de organisatie [3](#page=3). > **Voorbeeld:** Een kleine muntenfabrikant kan strategisch kiezen voor samenwerking met buitenlandse partners om een grotere markt te bedienen (zwakke kant: klein, sterke kant: potentieel voor samenwerking). Een jeugdboekenuitgeverij met sterke connecties met scholen en expertise in educatieve aspecten kan hierdoor nieuwe producten ontwikkelen, zoals podcasts of video's (sterke kant: netwerk en expertise) [3](#page=3). ### 1.4 Het MVP-model: Missie, Visie, Positionering Het bedrijfskundige basismodel achter elke organisatie omvat de missie, visie en positionering (MVP) [3](#page=3). * **Missie:** Beschrijft het bestaansrecht en bakent het werkterrein af [3](#page=3). * **Visie:** Geeft het beeld van de toekomst en de ambitie van de organisatie [3](#page=3). * **Positionering:** Geeft aan op welke manier de organisatie haar visie wil bereiken [3](#page=3). De MVP is fundamenteel, bepaalt de business, motivatie en werkwijze, maar is te vaag om een organisatie direct op te sturen [3](#page=3). ### 1.5 Doelen en Strategie (D-S-O&R) Om de organisatie te kunnen richten, zijn doelen nodig [3](#page=3). * **Doelen (D):** Een doel op de lange termijn, een 'stip op de horizon', is nodig om de effectiviteit van de organisatie te toetsen [3](#page=3). * **Strategie (S):** Omdat het lange-termijn doel te ver weg ligt om de dagelijkse keuzes op te richten, wordt een dichterbij gelegen doel bepaald op een termijn van ongeveer 1,5 tot 2 jaar. Dit is de strategie [3](#page=3). * **Organiseren en Realiseren (O&R):** Zodra de strategie vastligt, kan de organisatie activiteiten organiseren en realiseren [3](#page=3). **Voorbeeld:** Een ziekenhuis dat zich wil ontwikkelen tot 'ziekenhuis van de 21e eeuw' door o.a. een verschuiving naar poliklinische zorg, efficiëntere processtromen en minder bedden, neemt een differentiatiepositie als uitgangspunt voor de strategie. Dit ziekenhuis voegt ook milieu-impact toe aan de organisatiedoelen [3](#page=3). --- # Strategisch planningsproces Het strategisch planningsproces omvat de analyse van de huidige situatie, de ontwikkeling van strategische plannen en de implementatie daarvan om de doelen van een organisatie te bereiken [4](#page=4). ### 2.1 De drie kernvragen van strategische planning Strategische planning richt zich op drie fundamentele vragen: 1. **Hoe staat de organisatie ervoor?** Dit betreft een analyse van de strategische situatie, waarbij de sterke en zwakke kanten van de organisatie worden afgewogen tegen de kansen en bedreigingen vanuit de externe omgeving [4](#page=4). 2. **Welke strategische plannen moeten er ontwikkeld worden?** Dit proces, strategieontwikkeling genoemd, houdt in dat er plannen worden gemaakt die aansluiten bij de geanalyseerde strategische uitgangspositie [4](#page=4). 3. **Hoe moeten de strategische plannen worden uitgevoerd?** Dit is strategie-implementatie, het ten uitvoer brengen van de ontwikkelde plannen [4](#page=4). ### 2.2 De strategisch plannende organisatie Nadat de strategische situatie is geanalyseerd en de SWOT-analyse is uitgevoerd, kan de organisatie ingrijpen of ervoor kiezen om de huidige koers voort te zetten. Organisaties maken op basis van hun situatie nieuwe strategische plannen en kiezen het meest passende alternatief. Bij het maken van strategische plannen doorlopen organisaties de volgende vragen [5](#page=5): 1. Wat is de hoofdvorm voor de strategie? 2. Wat is het uitgangspunt voor de strategie? 3. Wat is de richting voor een mogelijke strategie? 4. Wat is de methode voor het uitvoeren van de strategie? 5. Hoe kies ik het beste alternatief uit de verschillende strategieën [5](#page=5)? #### 2.2.1 Hoofdvorm voor de strategie Bij de hoofdvorm voor de strategie wordt gekozen tussen een offensieve of een defensieve strategie [5](#page=5). * **Defensieve strategie:** De organisatie past zich aan de omgeving aan met behulp van het nieuwe plan [5](#page=5). * **Offensieve strategie:** De organisatie probeert de omgeving te beïnvloeden, bijvoorbeeld door middel van reclame [5](#page=5). #### 2.2.2 Uitgangspunten voor een strategie De wijze waarop een organisatie zich wil onderscheiden van de concurrentie vormt het uitgangspunt voor de strategie. Michael Porter onderscheidt drie fundamentele uitgangspunten [6](#page=6): 1. **Kostenleiderschapsstrategie:** Het bedrijf produceert zo goedkoop mogelijk en geeft deze voordelen grotendeels door aan de klant. Een hoge omzet is hierbij cruciaal [6](#page=6). 2. **Differentiatiestrategie:** De organisatie onderscheidt zich door goede service, imago, uitstraling of kwaliteit [6](#page=6). 3. **Focusstrategie:** De organisatie richt zich op een specifiek marktsegment (niche), zowel in een exclusieve als in een prijsgerichte variant [6](#page=6). Porter stelt dat een positie ertussenin ('stuck-in-the-middle') een slechte strategie is, hoewel de praktijk soms anders uitwijst [6](#page=6). #### 2.2.3 Richtingen voor een strategie Igor Ansoff identificeert vier mogelijke product-marktcombinaties voor een nieuwe strategie [7](#page=7): 1. **Marktpenetratie:** Dezelfde producten op dezelfde markt aanbieden, maar streven naar een groter marktaandeel [7](#page=7). 2. **Productontwikkeling:** Nieuwe producten aanbieden op de bestaande markt [7](#page=7). 3. **Marktontwikkeling:** Een nieuwe markt aanboren met bestaande producten [7](#page=7). > **Voorbeeld:** Een bakker die naast huishoudens ook aan het ziekenhuis of de groothandel gaat leveren [7](#page=7). 4. **Diversificatie:** Tegelijkertijd nieuwe producten ontwikkelen voor een nieuwe markt [7](#page=7). Organisaties kunnen er ook voor kiezen zich terug te trekken uit een product-marktcombinatie of consolideren (pas op de plaats maken) [7](#page=7). De Ansoff-matrix visualiseert deze strategische richtingen [7](#page=7). > **Tip:** Het is belangrijk om te weten dat het percentage van het gemiddelde slagingspercentage in de Ansoff-matrix indicatief is [7](#page=7). #### 2.2.4 Methoden voor een strategie Na het bepalen van de strategische ingreep, moet de organisatie een methode kiezen voor de uitvoering. Veelvoorkomende methoden zijn [7](#page=7): * **Zelfstandige ontwikkeling:** De organisatie voert de gekozen strategie zelfstandig uit [7](#page=7). * **Fusie:** Twee organisaties smelten samen tot één grotere organisatie [7](#page=7). * **Overname:** Eén organisatie neemt een andere organisatie over [7](#page=7). * **Samenwerken:** Organisaties werken samen, zoals bij strategische allianties, waarbij de zelfstandigheid behouden blijft [7](#page=7). > **Voorbeeld:** Nike en Philips werkten samen aan een mp3-speler voor joggers [8](#page=8). * **Direct investment:** Internationaal investeren om zeggenschap te krijgen over productie en marketing in het buitenland [8](#page=8). * **Outsourcing:** Productie uitbesteden aan bedrijven of landen waar kosten lager zijn [8](#page=8). * **Licentie:** Een onderneming geeft een ander het recht om haar producten tegen vergoeding te maken [8](#page=8). * **Franchise:** De franchisenemer gebruikt de merknaam, methoden en producten van de franchisegever tegen betaling [8](#page=8). * **Joint venture:** Verschillende bedrijven combineren expertise in een nieuw bedrijf [8](#page=8). Rita McGrath introduceert nieuwe strategiemethoden, die focussen op tijdelijke concurrentievoordelen, exploitatie versus exploratie, wendbaarheid en aanpassingsvermogen, het loslaten van traditionele strategieën en continue heroverweging van strategie [8](#page=8). > **Tip:** Volgens Rita McGrath zijn traditionele methoden voor duurzaam concurrentievoordeel niet langer effectief in de huidige snel veranderende omgeving [8](#page=8). #### 2.2.5 Keuze van het beste alternatief uit de verschillende strategieën Bij het kiezen van de beste strategie kijkt men naar drie elementen: geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid [9](#page=9). 1. **Geschiktheid:** De strategie moet zo goed mogelijk aansluiten bij de sterke en zwakke punten van de organisatie [9](#page=9). 2. **Haalbaarheid:** De strategische optie moet binnen het bereik van de organisatie liggen, rekening houdend met middelen, kapitaal en marktverwachtingen [9](#page=9). 3. **Aanvaardbaarheid:** De organisatie en haar omgeving moeten bereid zijn de gevolgen van de strategieverandering te accepteren, zoals personeelsontslag of risico's [9](#page=9). #### 2.2.6 Wendbaarheid en aanpassingsvermogen van organisaties Wendbaarheid en aanpassingsvermogen zijn cruciaal voor organisaties om veerkrachtig te blijven in een dynamische omgeving. Kenmerken van wendbare organisaties zijn onder andere [9](#page=9): * **Cultuur van aanpassing:** Stimuleren van innovatie en experimenteren [9](#page=9). > **Voorbeeld:** Google's '20%-tijdregel' heeft geleid tot innovaties zoals Gmail en Google Maps [9](#page=9). * **Snel reageren op feedback en marktomstandigheden:** Flexibele supply chains en productieprocessen [9](#page=9). > **Voorbeeld:** Zara kan binnen enkele weken nieuwe modeartikelen produceren en verkopen [9](#page=9). * **Omarmen van technologische veranderingen:** Vooroplopen in het integreren van nieuwe technologieën [9](#page=9). > **Voorbeeld:** Amazon's focus op geavanceerde logistieke systemen en AI [9](#page=9). * **Flexibele organisatiestructuur:** Platte hiërarchieën en autonome teams voor snellere besluitvorming [9](#page=9). Strategieverandering kan weerstand oproepen, waarmee leidinggevenden om moeten gaan [9](#page=9). --- # Besluitvorming in organisaties Besluitvorming is een cruciaal proces binnen organisaties dat alle vier de basisfuncties van management raakt en essentieel is voor effectieve planning. ## 3. Besluitvorming in organisaties Besluitvorming is een integraal onderdeel van de managementfuncties plannen, organiseren, leidinggeven en beheersen, met een bijzondere nadruk op de planningsfase, omdat foutieve beslissingen hier de effectiviteit van latere fasen kunnen ondermijnen [10](#page=10). ### 3.1 Typen beslissingen en bijbehorende plannen Er worden twee hoofdtypen beslissingen onderscheiden: geprogrammeerde en niet-geprogrammeerde beslissingen [10](#page=10). * **Geprogrammeerde beslissingen:** Dit zijn routinematige beslissingen die regelmatig terugkeren en waarvoor procedures, regels of checklists bestaan. Een voorbeeld is de beslissing van een manager over een verlofaanvraag, waarbij wordt gekeken naar bezetting en beschikbare verlofdagen. Geprogrammeerde beslissingen passen bij een *standing plan* (doorlopend plan) [10](#page=10) [11](#page=11). * **Niet-geprogrammeerde beslissingen:** Deze beslissingen zijn uniek of komen zelden voor, waardoor er geen standaardprocedures beschikbaar zijn. Ze brengen meer onzekerheid en onvoorziene zaken met zich mee. Een voorbeeld is de overname van TMF door MTV. Niet-geprogrammeerde beslissingen zijn risicovoller en passen bij een *single-use plan* (eenmalig te gebruiken plan) [11](#page=11). De bijbehorende plannen die passen bij deze beslissingstypen zijn: * **Programma:** Gericht op een uniek, vaak langdurig organisatiedoel met een groot bereik [11](#page=11). * **Beleid:** Een breed, algemeen voornemen gebaseerd op missie en strategische doelen, dat randvoorwaarden schetst [11](#page=11). * **Project:** Gericht op een uniek organisatiedoel, maar kleiner, complexer en met een kortere tijdshorizon dan een programma [11](#page=11). * **Procedure:** Een exact stappenplan voor het bereiken van een specifiek doel, soms ook norm genoemd [11](#page=11). * **Regel:** Kan op een specifieke situatie gericht zijn [11](#page=11). > **Tip:** Begrijpen welk type beslissing er voorligt, helpt bij het kiezen van de juiste planningstrategie en het inschatten van de benodigde middelen en risico's. ### 3.2 Scenarioplannen en crisismanagement * **Scenarioplanning:** Dit zijn plannen die een organisatie opstelt voor verschillende mogelijke toekomstige situaties. Ze zijn nuttig om in te spelen op een veranderende omgeving en crises. Een voorbeeld is een plan voor een prijzenoorlog tussen supermarkten [10](#page=10) [11](#page=11). * **Crisismanagement:** Een speciale vorm van scenarioplanning die gericht is op het voorbereiden op en reageren op onverwachte noodsituaties. Dit omvat zowel het hebben van noodscenario's als algemene procedures voor onvoorziene rampen [11](#page=11). De drie stadia van crisismanagement zijn [11](#page=11): 1. **Preventie:** Alert reageren op signalen uit de omgeving en het opbouwen van goede relaties. Het niet proactief reageren kan leiden tot verrassingen, zoals bij de Brent Spar-crisis van Shell [11](#page=11) [12](#page=12). 2. **Voorbereiding (voor het geval dat):** Benoemen van crisisteams, afspreken van communicatiemethoden, zorgen voor reservemogelijkheden en het goed informeren van betrokkenen, de overheid en het publiek met een eenduidige boodschap [12](#page=12). 3. **Beperking (in geval van crisis):** Snelle reactie, activeren van het crisismanagementplan, open communicatie over de waarheid, en het voldoen aan veiligheidsmaatregelen en emotionele behoeften. Het bagatelliseren van problemen is zinloos; openheid en transparantie bouwen sneller vertrouwen op [12](#page=12). > **Voorbeeld:** De aanpak van de burgemeester van Lekkerkerk bij een crisis van giftige grond werd geprezen, terwijl zijn latere optreden tijdens nieuwjaarsrellen in Groningen kritiek opleverde omdat hij niet effectief leidinggaf [12](#page=12). ### 3.3 Het besluitvormingsproces Een gestructureerd besluitvormingsproces doorloopt doorgaans zes fasen [12](#page=12) [13](#page=13): 1. **Identificeer en verifieer het probleem:** Het vaststellen van de ware oorzaak van een probleem, niet slechts een symptoom [13](#page=13). 2. **Genereer alternatieven:** Het bedenken van verschillende mogelijke oplossingen [13](#page=13). 3. **Evalueer de alternatieven:** Het beoordelen van de haalbaarheid en effectiviteit van de gegenereerde opties [13](#page=13). 4. **Selecteer het beste alternatief:** Kiezen van de meest geschikte oplossing [13](#page=13). 5. **Implementeer het gekozen alternatief:** Het uitvoeren van de geselecteerde beslissing [13](#page=13). 6. **Evalueer de beslissing:** Na implementatie de effectiviteit van de beslissing beoordelen om ervan te leren en eventueel bij te sturen [13](#page=13). > **Casus 2.3:** De casus over ziekteverzuim op een EHBO-afdeling illustreert dit proces, waarbij het ware probleem (hoge werkdruk) werd geïdentificeerd in plaats van het symptoom (ziekteverzuim), en na het evalueren van alternatieven de keuze viel op het vereenvoudigen van procedures [13](#page=13). ### 3.4 Besluitvormingsmodellen Er zijn verschillende modellen die inzicht bieden in besluitvorming. Twee belangrijke zijn het rationele en het beperkt-rationele model [13](#page=13). * **Het rationele besluitvormingsmodel:** Dit model gaat ervan uit dat managers volledig geïnformeerde, logische en economisch handelende wezens zijn die de optimale oplossing kiezen voor het beste belang van de organisatie. Dit model vereist volledige informatie over uitkomsten en maakt gebruik van logica en berekeningen om het optimale alternatief te selecteren [13](#page=13). * **Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel (Herbert Simon):** Dit model erkent dat de praktijk complexer is en managers te maken hebben met 'begrensde rationaliteit' (incomplete informatie). In plaats van de optimale oplossing te zoeken, nemen mensen genoegen met een oplossing die het probleem oplost ("satisficing"). Dit model wordt als praktischer en realistischer beschouwd [14](#page=14). ### 3.5 Factoren die besluitvorming beïnvloeden Diverse factoren kunnen besluitvorming, zowel van de beslisser als van anderen, positief of negatief beïnvloeden [14](#page=14). * **Emoties en stress:** Werkgerelateerde emoties, stress door mogelijke gevolgen of risico's kunnen de besluitvorming beïnvloeden. De Rationeel-Emotieve Therapie (RET) kan helpen bij het beheersen van piekeren door te focussen op wat nu gedaan kan worden [14](#page=14). * **Framing:** De neiging om positieve informatie zwaarder te wegen dan negatieve informatie, beïnvloedt onbewust de besluitvorming [14](#page=14). * **Escalatie van verbondenheid:** Vasthouden aan een eerder besluit, ondanks signalen dat een koerswijziging nodig is, zoals bij beleggers in internet-aandelen tijdens de dotcom-bubbel [14](#page=14). * **Intuïtie:** Een onberedeneerbaar gevoel over mogelijke uitkomsten of de te nemen beslissing [14](#page=14). ### 3.6 Besluitvormingsregels in groepen Wanneer groepen beslissingen nemen, is het cruciaal om vooraf afspraken te maken over de gehanteerde besluitvormingsregel. Opties zijn [14](#page=14): 1. **Vetorecht:** Elk groepslid kan een beslissing tegenhouden [14](#page=14). 2. **Unanimiteit:** Een besluit is alleen geldig als iedereen ermee instemt; men gaat door tot overeenstemming is bereikt [14](#page=14). 3. **Consensus:** Een beslissing is geldig als een meerderheid instemt en de minderheid zich kan neerleggen bij het besluit [15](#page=15). 4. **Meerderheid:** Een meerderheid van stemmen is voldoende, ongeacht de mening van de minderheid [15](#page=15). 5. **Eenman:** Eén persoon (meestal de leider) neemt de beslissing, maar weegt de mening van de groep mee [15](#page=15). ### 3.7 Design Thinking als oplossingengenerator voor betere besluitvorming Design Thinking, een mensgerichte, creatieve en iteratieve methode, helpt bij het oplossen van complexe problemen en het genereren van innovatieve oplossingen. De methode kent vijf fasen [15](#page=15): 1. **De empathiefase:** Ontwikkelen van empathie voor betrokkenen door interviews en het achterlaten van aannames om de mens centraal te stellen en de basis te leggen voor oplossingen [15](#page=15). 2. **De definitiefase:** Analyseren van verzamelde informatie om vanuit menselijk perspectief een kernprobleem te definiëren (convergent) [15](#page=15). 3. **De ideeëngeneratiefase:** Genereren van zoveel mogelijk ideeën om het kernprobleem op te lossen, zonder direct te oordelen over de kwaliteit, bijvoorbeeld via brainstormsessies [15](#page=15). 4. **Prototyping:** Ontwikkelen van tastbare representaties van ideeën [Niet expliciet in de tekst, maar standaard onderdeel van DT. 5. **Testen:** Evalueren van prototypes met gebruikers om feedback te verzamelen en iteratief te verbeteren [Niet expliciet in de tekst, maar standaard onderdeel van DT. > **Tip:** Design Thinking kan gebruikt worden om de fase van het genereren van alternatieven in het besluitvormingsproces te verrijken, door een dieper inzicht in de gebruiker te creëren en een breder scala aan creatieve oplossingen te stimuleren. --- # Praktische planningstechnieken Dit onderwerp belicht concrete technieken die managers kunnen gebruiken voor planning, zoals budgetteren, planborden, Ganttkaarten, netwerkplanning en het Canvas businessmodel. ### 2.4.1 Budgetteren als planningstechniek Budgetteren is een financiële planningsmethode waarbij wordt bepaald welk bedrag maximaal uitgegeven mag worden aan een specifieke activiteit en wat er voor dat geld gerealiseerd moet worden. Het is het vertalen van planningsactiviteiten in geld met een daaraan verbonden taakstelling. Een budget bepaalt de financiële ruimte die beschikbaar is voor een gegeven taak [16](#page=16). Een budget heeft de volgende functies: * Het is een schatting van de kosten verbonden aan een doelstelling, bijvoorbeeld 100.000 dollars voor een marketingcampagne [16](#page=16). * Het is taakgericht en mag niet voor andere doeleinden worden gebruikt [16](#page=16). * Het dient als machtiging voor de budgethouder om het budget te besteden bij het uitvoeren van de bijbehorende taak [16](#page=16). * Bij nacalculatie fungeert het als norm waaraan de besteding wordt getoetst op mogelijke budgetoverschrijding [16](#page=16). ### 2.4.2 Het planbord en de Ganttkaart als planningstechniek Het planbord en de Ganttkaart zijn eenvoudige, veelgebruikte en inzichtelijke planningstechnieken [16](#page=16). #### Planbord Een planbord wordt gebruikt om de capaciteit, zoals die van machines of mensen, in te plannen. Elementen worden op het planbord in de tijd uitgezet. Voorbeelden zijn het inplannen van verplegend en opererend personeel in een ziekenhuis, of de diensten voor een hotel (zie Figuur 2.5) [16](#page=16). > **Tip:** Planborden zijn overzichtelijk en maken het eenvoudig om wijzigingen aan te brengen [17](#page=17). **Figuur 2.5: Planbord voor het rooster met de werkbezetting van een klein hotel** (Afbeelding uit document: Een tabel met dagen van de week en dagdelen, en namen van medewerkers die op specifieke tijden ingepland zijn.) [17](#page=17). #### Ganttkaart Een Ganttkaart, ook wel een strokenplanbord genoemd, is een speciale vorm van een planbord. De lengte van de strook op het planbord wordt bepaald door de duur van de inzet van een machine of medewerker. Dit type planbord wordt vaak gebruikt in garagewerkplaatsen [17](#page=17). ### 2.4.3 Netwerkplanning als planningstechniek Voor grotere projecten met meerdere gelijktijdige activiteiten zijn planborden vaak onvoldoende, omdat ze geen inzicht bieden in de totale doorlooptijd of uitloopruimte van onderdelen. De meest gebruikte techniek hiervoor is PERT (Program Evaluation and Review Technique) [17](#page=17). #### PERT Bij PERT worden projectactiviteiten met elkaar in verband gebracht, waarbij sommige activiteiten pas kunnen starten nadat andere zijn afgerond (volgorderelatie) [17](#page=17). **Tabel 2.3: Activiteitenoverzicht van een simpel project** (Afbeelding uit document: Een tabel met kolommen voor 'Activiteit', 'Duur', en 'Activiteit kan pas starten na activiteit:') [17](#page=17). **Figuur 2.6: Een eenvoudig netwerkplan** (Afbeelding uit document: Een diagram met cirkels (knooppunten/mijlpalen) en pijlen (activiteiten) die de volgorde en duur van activiteiten weergeven.) [17](#page=17). Netwerkplanning maakt het mogelijk om 'kritieke' onderdelen van de planning te identificeren; dit zijn de onderdelen waarvan vertraging het gehele project vertraagt. Het **kritieke pad** is de route met de langste totale duur door het netwerk, wat de minimale doorlooptijd van het project bepaalt. Activiteiten die niet op het kritieke pad liggen, hebben een 'speling', wat betekent dat ze vertraging kunnen oplopen zonder het project te vertragen [17](#page=17). > **Voorbeeld:** In figuur 2.6 is de route A-D-H-J-K het kritieke pad met een totale duur van 3 + 6 + 4 + 3 + 5 = 21 tijdseenheden. Als activiteit B (duur 2 tijdseenheden) twee tijdseenheden uitloopt, verandert de totale projectduur niet. Activiteit B heeft dus een speling van twee tijdseenheden [17](#page=17). Er is software beschikbaar voor netwerkplanning en andere vormen van projecttijdmanagement [18](#page=18). ### 2.4.4 Bedrijfsmodellen en het Canvas businessmodel als hulpmiddel bij strategische planning Naast praktische planningstechnieken bestaan er ook abstractere hulpmiddelen voor strategische planning, waaronder bedrijfsmodellen. Het Canvas businessmodel is hier een specifiek voorbeeld van [18](#page=18). #### Bedrijfsmodellen Een bedrijfsmodel of businessmodel brengt diverse bedrijfsaspecten in kaart en beheert deze, waaronder operationele, organisatorische, financiële en imago-aspecten. Een bedrijfsmodel toont de keuzes van een bedrijf ten aanzien van [18](#page=18): 1. **Waardepropositie:** wat het aanbod aan de klant is en welk voordeel het bedrijf biedt [18](#page=18). 2. **Marktsegment:** tot welke doelgroep het bedrijf zich richt [18](#page=18). 3. **Waardeketen:** hoe de waardeketen is ingericht [18](#page=18). 4. **Kostenstructuur:** welke kosten het bedrijf maakt in relatie tot de omzet en de efficiëntie van werkprocessen [18](#page=18). 5. **Waardenetwerk:** hoe het bedrijf zich positioneert ten opzichte van leveranciers, afnemers en concurrenten [18](#page=18). 6. **Concurrentie:** hoe het bedrijf concurreert [18](#page=18). #### Canvas businessmodel Het Canvas businessmodel is een integrale methode om een businessmodel te beschrijven. Het model van Osterwalder en Pigneur brengt bedrijfsaspecten op een overzichtelijke en visuele manier in kaart met negen bouwstenen. Deze bouwstenen beschrijven de organisatie, klanten en het verdienmodel. De onderkant van het model weerspiegelt kosten en opbrengsten, het midden de waardepropositie, links de totstandkoming van de waarde (partners, middelen, activiteiten), en rechts de klantbenadering (klantsegmenten, kanalen, klantrelaties) [18](#page=18). **Figuur 2.7: Het Canvas businessmodel** (Afbeelding uit document: Een diagram met negen blokken die de bouwstenen van het Canvas businessmodel representeren: Key Partners, Key Activities, Value Proposition, Customer Relationships, Customer Segments, Key Resources, Channels, Cost Structure, Revenue Streams.) [18](#page=18). Het Canvas businessmodel is een moderne manier om een ondernemingsplan te schrijven. De negen bouwstenen zijn als volgt [18](#page=18): 1. **Customer segments:** Het bepalen en afbakenen van de specifieke klanten die bediend worden en het onderzoeken van hun behoeften. Dit omvat demografische, sociaaleconomische en andere kenmerken van de doelgroep [19](#page=19). 2. **Value Proposition:** De onderscheidende of toegevoegde waarde die het bedrijf aan de klant biedt, zowel functioneel als in termen van aantrekkelijkheid, financieel voordeel en service [19](#page=19). 3. **Customer relationships:** De manier waarop contact wordt onderhouden met klanten, rekening houdend met hun wensen en het te behalen rendement, met als doel een goede en stabiele klantrelatie op te bouwen [19](#page=19). 4. **Channels:** De (verkoop)kanalen via welke contact wordt gelegd met klanten, inclusief marketing- en distributiestrategieën, en hoe het aanbod verkregen kan worden (offline en online) [19](#page=19). 5. **Revenue streams:** De bronnen waaruit inkomsten voortkomen, zowel nu als in de toekomst, en het beschrijven van hoe meerwaarde (meestal geld) wordt gecreëerd en hoe de omzetdoelstellingen worden bereikt [19](#page=19). 6. **Key Resources:** De belangrijkste bedrijfsmiddelen die nodig zijn om de waardepropositie te realiseren, zoals fysieke, intellectuele en menselijke middelen [19](#page=19). 7. **Key activities:** De belangrijkste kernactiviteiten die waarde toevoegen aan het product, klantrelaties onderhouden en nieuwe klanten werven, met nadruk op kwaliteit, service en klantbehoud [19](#page=19). 8. **Partners:** Strategische partnerschappen die essentieel zijn voor succes, groei en concurrentievermogen, en die kennis en expertise aanvullen [19](#page=19). 9. **Cost structure:** Het in kaart brengen van de belangrijkste kosten, onderverdeeld in vaste en variabele kosten, en het identificeren van mogelijkheden voor schaalvoordelen of besparingen [19](#page=19). Het Canvas businessmodel is een ideaal hulpmiddel om een bestaand ondernemingsplan na te lopen en de strategie te evalueren. Het stimuleert discussie over kosten, kansen, klanten, toegevoegde waarde en innovatie [19](#page=19). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Plannen | De managementfunctie waarbij de doelen voor de toekomst worden vastgesteld, wat zorgt voor coördinatie van activiteiten, stimulans om vooruit te denken en een norm voor evaluatie. | | Criteria voor effectieve plannen | Eisen waaraan plannen moeten voldoen om succesvol te zijn, zoals specificiteit, meetbaarheid, focus op kerngebieden, realisme, tijdsgebondenheid en indien mogelijk prestatiebeloning. | | Strategische plannen | Plannen die door het topmanagement worden vastgesteld voor de lange termijn, doorgaans vijf tot tien jaar, en die het hoofddoel van de organisatie bepalen. | | Tactische plannen | Vertalingen van strategische plannen in deelplannen die op de middellange termijn worden uitgevoerd, meestal één tot vijf jaar, en opgesteld door het middenkader. | | Operationele plannen | Plannen voor de korte termijn, meestal nul tot één jaar, opgesteld door het lager of operationeel management, als vertaling van tactische plannen. | | Missie | Het ambitieuze hoofddoel van een organisatie, dat uitspraken doet over het brede doel, waarden en plaats in de wereld, vaak omschreven als een mission statement. | | SWOT-analyse | Een methode om de strategische situatie van een organisatie te bepalen door de analyse van interne Sterke en zwakke punten (Strengths, Weaknesses) en externe Kansen en Bedreigingen (Opportunities, Threats). | | Kostenleiderschapsstrategie | Een generieke strategie waarbij een bedrijf streeft naar de laagst mogelijke productie- en operationele kosten om concurrerend te zijn, vaak met een focus op een hoog verkoopvolume. | | Differentiatiestrategie | Een generieke strategie waarbij een organisatie zich onderscheidt van concurrenten door unieke kenmerken zoals superieure kwaliteit, service, imago of ontwerp. | | Focusstrategie | Een generieke strategie waarbij een organisatie zich specifiek richt op een nauw gedefinieerd marktsegment (niche), hetzij met een kostenleiderschap- of differentiatieaanpak binnen dat segment. | | Marktpenetratie | Een groeistrategie waarbij een organisatie probeert haar marktaandeel te vergroten door bestaande producten te verkopen aan bestaande markten, vaak door middel van intensievere marketing of prijsaanpassingen. | | Productontwikkeling | Een groeistrategie waarbij een organisatie nieuwe producten ontwikkelt om te verkopen aan haar bestaande markten, gericht op het voldoen aan veranderende klantbehoeften of het creëren van nieuwe markten. | | Marktontwikkeling | Een groeistrategie waarbij een organisatie bestaande producten aanbiedt aan nieuwe markten, bijvoorbeeld door geografische expansie of het aanspreken van nieuwe klantsegmenten. | | Diversificatie | Een groeistrategie waarbij een organisatie nieuwe producten ontwikkelt voor nieuwe markten, wat zowel gerelateerd als ongerelateerd kan zijn aan de huidige bedrijfsactiviteiten. | | Geprogrammeerde beslissingen | Standaardbeslissingen die routinematig terugkeren en waarvoor procedures, regels of checklists kunnen worden ontwikkeld, zoals verlofaanvragen. | | Niet-geprogrammeerde beslissingen | Unieke of zelden voorkomende beslissingen waarvoor geen standaardprocedures bestaan, die vaak meer onzekerheid en complexiteit met zich meebrengen, zoals fusies of overnames. | | Scenarioplanning | Een planningsmethode waarbij organisaties verschillende mogelijke toekomstige situaties en de bijbehorende reacties voorbereiden om flexibel te kunnen inspelen op onzekerheden. | | Crisismanagement | Het proces van voorbereiding op, reactie op en herstel van crises, gericht op het minimaliseren van schade en het snel herstellen van normale operaties door middel van preventie, voorbereiding en beperking. | | Rationeel besluitvormingsmodel | Een model dat ervan uitgaat dat beslissers volledig geïnformeerd zijn, logisch denken en de optimale oplossing kiezen die in het beste belang van de organisatie is. | | Begrensde rationaliteit | Het concept dat beslissers vaak beperkte informatie hebben en niet altijd in staat zijn om alle mogelijke opties volledig te analyseren, wat leidt tot suboptimale beslissingen. | | Satisfying | Het principe waarbij beslissers een acceptabele oplossing kiezen die het probleem oplost, zonder de noodzaak om de allerbeste of optimale oplossing te zoeken. | | Design Thinking | Een mensgerichte, creatieve en iteratieve methode om complexe problemen op te lossen door empathie, definitie, ideeëngeneratie, prototyping en testen. | | Budgetteren | Het proces van het vertalen van planningsactiviteiten naar financiële termen, waarbij kosten worden geschat en middelen worden toegewezen voor specifieke doelen en taken. | | Planbord | Een visueel hulpmiddel dat wordt gebruikt om capaciteit (zoals personeel of machines) in te plannen over een bepaalde periode, wat zorgt voor overzicht en flexibiliteit. | | Ganttkaart | Een specifiek type planbord dat de duur van de inzet van een bepaalde machine of medewerker visueel weergeeft, vaak gebruikt voor projectplanning. | | Netwerkplanning | Een planningstechniek, zoals PERT, die wordt gebruikt voor grote projecten met meerdere onderling afhankelijke activiteiten, om de totale doorlooptijd te bepalen en kritieke paden te identificeren. | | Canvas businessmodel | Een strategisch managementtool dat een bedrijf visualiseert met behulp van negen bouwstenen, om de structuur, strategie, klanten en verdienmodel van de organisatie in kaart te brengen. | | Kostenstructuur | De analyse van alle kosten die een organisatie maakt om haar producten of diensten te produceren en te verkopen, inclusief vaste en variabele kosten. | | Waardepropositie | Het unieke aanbod of de specifieke waarde die een organisatie aan haar klanten biedt, waardoor deze zich onderscheidt van concurrenten. | | Marktsegment | Een groep consumenten of organisaties met vergelijkbare behoeften en kenmerken, waarop een organisatie zich met haar producten of diensten richt. |