Chapitre 3 de gestion .pdf

# La stratégie d’entreprise et ses finalités Cette section explore les fondements du management stratégique, en détaillant la définition, les objectifs généraux de l'entreprise (finalité, mission, valeurs), le vocabulaire associé, ainsi que la manière dont les entreprises définissent leurs buts et les impératifs qui les guident. ### 1.1 Définition et portée du management stratégique Le management stratégique englobe l'ensemble des tâches de la direction générale visant à définir les orientations futures de l'entreprise et à lui fournir les ressources et les moyens organisationnels pour atteindre ces objectifs. Il s'agit de l'art de conduire une armée appliqué au monde des affaires, impliquant la préparation et la gestion des guerres économiques. La stratégie d'entreprise concerne les décisions à long terme relatives aux choix des domaines d'activité et à la construction de positions fortes et durables [2](#page=2). La démarche stratégique se compose de quatre étapes clés : * **Analyser:** Examiner en profondeur l'entreprise et ses capacités [2](#page=2). * **Diagnostiquer:** Évaluer les situations actuelles [2](#page=2). * **Choisir:** Sélectionner parmi différentes orientations et options [2](#page=2). * **Mettre en œuvre:** Opérationnaliser les choix stratégiques en fournissant les moyens nécessaires au développement [2](#page=2). Procéder à une stratégie implique de se projeter dans l'avenir, un monde en constante évolution, ce qui rend la démarche complexe et nécessite une grande flexibilité et une intention stratégique claire [2](#page=2). ### 1.2 Finalités, mission et valeurs : le vocabulaire des buts de l'entreprise Les entreprises se fixent des buts généraux qui donnent du sens à leur activité et servent de ligne directrice pour la stratégie. Le vocabulaire associé inclut [2](#page=2): * **Finalité, mission, vocation, ambition:** Ces termes décrivent les buts généraux de l'entreprise qui ancrent son activité et guident la stratégie, tout en étant utiles pour le management des ressources humaines et la communication [2](#page=2). * **Valeurs:** Principes qui orientent les actions de l'entreprise [2](#page=2). * **Métier:** Fait référence à un savoir-faire spécifique [2](#page=2). **Exemple de Danone :** * **Raison d'être:** « apporter la santé par l’alimentation au plus grand monde » [2](#page=2). * **Plan stratégique Renew Danone :** * Objectifs : * Renouer avec un modèle de croissance rentable et durable [2](#page=2). * Aligner la performance économique avec la mission de l'entreprise [2](#page=2). * Voies de développement : * Restaurer la compétitivité dans les catégories et géographies clés [2](#page=2). * Développer sélectivement la présence dans certains segments, canaux et géographies [2](#page=2). * Identifier et préparer les axes de croissance futurs (investissements, recherche) [2](#page=2). * Gérer activement le portefeuille [2](#page=2). **Exemple du Groupe Accor :** * **Ambitions:** « Aller plus loin et explorer de nouveaux horizons » [3](#page=3). * **Objectifs clés :** * Construire des marques fortes pour accroître leur attractivité et notoriété [3](#page=3). * Étendre la présence internationale et le leadership en innovant et en s'affirmant dans des zones à fort potentiel [3](#page=3). * Développer le leadership des 300 000 talents [3](#page=3). * Fournir une technologie de pointe pour satisfaire les clients et leurs besoins insatisfaits [3](#page=3). * Agir pour une hospitalité qui a du sens, en ayant un impact positif à l'échelle locale et mondiale via le programme Planet 21 et le fonds Solidarity Accor [3](#page=3). > **Tip:** Les objectifs concrets et programmés dans le temps, comme ceux définis par Accor, peuvent s'avérer moins flexibles et donc plus risqués dans un environnement dynamique [3](#page=3). ### 1.3 Les impératifs et la multiplicité des buts de l'entreprise Quelle que soit leur formulation, les buts de l'entreprise sont généralement guidés par trois impératifs vitaux: la compétitivité, la solvabilité et la rentabilité. Ces buts sont le reflet de l'intention stratégique des dirigeants [3](#page=3). Les entreprises poursuivent une variété de buts, incluant : * Rentabilité [3](#page=3). * Compétitivité [3](#page=3). * Solvabilité [3](#page=3). * Pérennité [3](#page=3). * Emploi [3](#page=3). * Responsabilité sociétale [3](#page=3). * Innovation [3](#page=3). * Sécurité [3](#page=3). Il est crucial de reconnaître que ces buts peuvent entrer en conflit, rendant la nécessité de faire des choix primordiale. Par exemple, un souci de compétitivité doit être équilibré avec la capacité à emprunter si l'entreprise n'est pas solvable [3](#page=3). ### 1.4 Qui décide ? Pour qui ? Et pour quoi ? La direction de l'entreprise est responsable de l'ensemble des choix majeurs. La gouvernance et l'organisation de l'entreprise sont des éléments clés à considérer [3](#page=3). #### 1.4.1 Gouvernance et organisation La **gouvernance des entreprises** désigne l'ensemble des règles et processus qui régissent la manière dont les entreprises sont dirigées et contrôlées. L'**organisation** fait référence aux instances décisionnelles, à la structuration de l'entreprise, à la hiérarchie et à la coordination [3](#page=3). #### 1.4.2 Instances décisionnelles et de consultation La structure des instances décisionnelles et de consultation dépend de la structuration de l'entreprise et de ses statuts [3](#page=3). * **Conseil d'administration:** Groupe de personnes (morales ou physiques) chargé d'administrer l'entreprise [3](#page=3). * **Comité exécutif (ou comité de direction):** Équipe de direction qui joue un rôle clé et incarne la stratégie de l'entreprise [3](#page=3). * **Assemblée générale des actionnaires (AG):** Réunion annuelle des actionnaires pour les informer et recueillir leur avis sur la gestion de la société [3](#page=3). * **Conseil de surveillance:** Organe non exécutif qui veille au bon fonctionnement de l'entreprise et rend compte aux actionnaires [3](#page=3). * **Autres comités:** Peuvent inclure des comités d'éthique, des comités de nomination, etc. [3](#page=3). > **Attention:** Il est important de distinguer la propriété du capital du droit de vote, notamment lors de l'émission d'actions sans droit de vote ou de différentes classes d'actions avec droits de vote différenciés [3](#page=3). --- # La gouvernance d'entreprise et les instances décisionnelles Ce sujet analyse la structure de prise de décision au sein des entreprises, en examinant qui détient le pouvoir décisionnel, pour qui il est exercé et dans quel but, en abordant les diverses instances, les relations entre dirigeants et actionnaires, et les mécanismes de contrôle. ## 2. La gouvernance d'entreprise et les instances décisionnelles La gouvernance d'entreprise englobe l'ensemble des règles et des processus qui régissent la manière dont les entreprises sont dirigées et contrôlées. Elle est intimement liée à l'organisation de l'entreprise, incluant sa structuration, sa hiérarchie, et les mécanismes de coordination [3](#page=3). ### 2.1 Qui décide ? Pour qui ? Pour quoi ? Les buts d'une entreprise, quelle que soit leur formulation, sont généralement guidés par trois impératifs vitaux: la compétitivité, la solvabilité et la rentabilité. Ces objectifs reflètent l'intention stratégique des dirigeants. L'entreprise peut poursuivre des buts multiples tels que la pérennité, l'emploi, la responsabilité sociétale, l'innovation, et la sécurité, qui peuvent parfois entrer en conflit, nécessitant ainsi des choix stratégiques. La direction est responsable de l'ensemble des choix majeurs qui orientent l'entreprise [3](#page=3). ### 2.2 Les instances de décision et de consultation La composition et le rôle des instances de décision et de consultation dépendent de la structuration de l'entreprise et de ses statuts [3](#page=3). #### 2.2.1 Le conseil d'administration Le conseil d'administration est un groupe de personnes (physiques ou morales) chargé d'administrer l'entreprise [3](#page=3). #### 2.2.2 Le comité exécutif (ou comité de direction) Ce comité constitue l'équipe de direction de l'entreprise. Le dirigeant y joue un rôle clé, incarnant la direction et la stratégie de l'entreprise [3](#page=3). #### 2.2.3 L'assemblée générale des actionnaires Les actionnaires se réunissent au moins une fois par an lors de l'assemblée générale pour être informés de la gestion de la société et pour s'exprimer sur celle-ci [3](#page=3). #### 2.2.4 Le conseil de surveillance Cet organe non exécutif veille au bon fonctionnement de l'entreprise et rend compte de ses activités aux actionnaires [3](#page=3). #### 2.2.5 Autres comités Des comités spécialisés peuvent exister, tels que le comité d'éthique ou le comité de nomination, chargé de désigner les membres pour différents postes [3](#page=3). > **Tip:** Il est important de distinguer la propriété du capital du droit de vote, car des mécanismes comme l'émission d'actions sans droit de vote ou les différentes classes d'actions avec des droits de vote différenciés peuvent modifier la répartition du pouvoir décisionnel réel [3](#page=3). ### 2.3 Relations entre dirigeants et actionnaires #### 2.3.1 La relation d'agence La question du comportement des managers a été soulevée par A. Smith et reprise par Bearle & Means. Elle interroge pourquoi des managers salariés prendraient des décisions favorisant les intérêts des actionnaires (maximisation du profit) plutôt que leurs propres intérêts (rémunération élevée, prestige, pouvoir). Cette divergence d'intérêts crée une relation d'agence entre actionnaires et managers [4](#page=4). #### 2.3.2 L'asymétrie d'information Les dirigeants détiennent des informations que les actionnaires ne possèdent pas, créant ainsi une asymétrie d'information. Cette situation est à l'origine des coûts d'agence [4](#page=4). > **Example:** Un dirigeant pourrait être tenté d'investir dans un projet risqué mais potentiellement très lucratif pour sa propre carrière, même si ce projet ne maximise pas nécessairement la valeur pour tous les actionnaires en raison de son niveau de risque. #### 2.3.3 Répartition des pouvoirs de décision Le processus décisionnel se déroule en quatre étapes : 1. **L'initiative :** Émission de propositions. 2. **La ratification :** Choix des propositions à mettre en œuvre. 3. **La mise en œuvre :** Exécution des décisions ratifiées. 4. **La surveillance :** Mesure des performances des agents et décision de récompenses et sanctions. Les étapes 1 et 3 relèvent des fonctions de gestion, tandis que les étapes 2 et 4 correspondent aux fonctions de contrôle. La direction assure les fonctions de gestion, et le conseil d'administration, représentant les actionnaires, remplit les fonctions de contrôle. La distinction entre la fonction de président et de directeur général, ou la combinaison en président-directeur général, est également un élément clé de cette répartition [4](#page=4). ### 2.4 Les autres parties prenantes Au-delà des dirigeants et des actionnaires, d'autres groupes ont des intérêts à considérer dans la gouvernance d'entreprise : #### 2.4.1 Les petits actionnaires Souvent absents des conseils d'administration, les petits actionnaires peuvent voir leurs intérêts négligés, créant un risque de conflit avec les gros actionnaires [4](#page=4). #### 2.4.2 Les salariés Les salariés sont généralement représentés au conseil d'administration par un représentant dédié [4](#page=4). #### 2.4.3 Les administrateurs indépendants Ces administrateurs, qui n'ont pas de lien direct avec l'entreprise, sont chargés de représenter les intérêts de l'entreprise et de toutes ses parties prenantes. Le rapport Bouton a défini des critères stricts pour qualifier un administrateur d'indépendant afin de prévenir les conflits d'intérêts. Ces critères incluent ne pas être salarié ou mandataire social de la société ou de sa société mère au cours des cinq dernières années, ne pas être un client, fournisseur ou banquier significatif, ne pas avoir de lien familial proche avec un dirigeant, ne pas avoir été auditeur de l'entreprise dans les cinq dernières années, et ne pas être administrateur depuis plus de douze ans [4](#page=4). ### 2.5 L'appartenance de l'entreprise et la définition de ses buts L'actionnariat joue un rôle déterminant dans la définition des buts de l'entreprise. La nature de cet actionnariat (familial, financier, national, international) influence considérablement la stratégie et les objectifs poursuivis [4](#page=4). #### 2.5.1 Les entreprises familiales Dans les petites entreprises familiales, le manager est souvent le propriétaire. Dans les grandes, la famille conserve le contrôle [4](#page=4). #### 2.5.2 Les entreprises actionnariales L'actionnariat peut être financier, national ou international. Le rôle de la cotation boursière est crucial pour la valorisation et la perception de l'entreprise, notamment pour éviter un effondrement [4](#page=4). #### 2.5.3 Les entreprises publiques Pour ces entreprises, la politique d'entreprise peut se confondre avec une politique publique [4](#page=4). --- # La construction d’un avantage concurrentiel Cette section explore les stratégies fondamentales permettant à une entreprise de se distinguer de ses concurrents et de construire un avantage concurrentiel durable. L'objectif est de mieux performer que les concurrents dans les activités clés de l'entreprise. L'analyse s'articule autour de différentes approches stratégiques, notamment la réduction des coûts, la différenciation, les stratégies hybrides et la focalisation sur une niche [5](#page=5). ### 3.1 Être le moins cher Cette stratégie vise à proposer des produits ou services à un coût de production le plus bas possible afin de les vendre à un prix défiant toute concurrence, sans pour autant dégrader la qualité au point de la rendre inacceptable [5](#page=5). #### 3.1.1 Principes et objectifs Le principe général est de rechercher la rentabilité par des volumes de vente élevés. Cette approche est particulièrement efficace lorsque les consommateurs sont très sensibles au prix, ce qui peut même attirer de nouveaux clients et élargir le marché. L'idée est de vendre beaucoup à bas prix tout en maintenant une qualité jugée acceptable par le consommateur, parfois appelée "qualité épurée" [5](#page=5). > **Tip:** Une baisse de prix peut stimuler les ventes et considérablement agrandir la base clientèle [5](#page=5). #### 3.1.2 Mécanismes de réduction des coûts Plusieurs leviers permettent d'atteindre des coûts de production plus faibles : * **Production à haut volume et économies d’échelle**: Le coût unitaire diminue à mesure que le volume de production augmente. Par exemple, la production de masse de voitures standardisées chez Ford (fordisme) permettait de réduire les coûts unitaires par rapport à des productions plus petites et variées [5](#page=5). * **Pouvoir de négociation auprès des fournisseurs**: Les volumes importants donnent un levier de négociation accru [5](#page=5). * **Production en série et standardisation des produits/services**: Simplifier les processus et les offres réduit les coûts [5](#page=5). * **Analyse et contrôle des coûts**: Une gestion rigoureuse et une surveillance constante des dépenses sont essentielles [5](#page=5). * **Innovations technologiques et organisationnelles**: L'adoption de nouvelles technologies ou de nouvelles méthodes de travail peut réduire les coûts [5](#page=5). * **Délocalisations**: Transférer la production dans des régions où les coûts de main-d'œuvre sont plus bas [5](#page=5). * **Optimisation des circuits de distribution**: Rendre la chaîne logistique plus efficace. Par exemple, la vente en ligne et dématérialisée d'EasyJet permet de réduire les coûts en évitant les intermédiaires comme les agences de voyage [5](#page=5). > **Exemple:** Des entreprises comme le groupe Pagbe parviennent à réduire leurs coûts par personne grâce à une production de masse [5](#page=5). Il est crucial de ne pas sacrifier la qualité au point de nuire à la perception du produit par le client; l'objectif est une "qualité épurée" ] [5](#page=5). ### 3.2 Différencier ses produits Cette stratégie consiste à proposer un produit ou service dont les caractéristiques sont reconnues comme uniques par le consommateur, permettant de se démarquer de la concurrence par les prix [5](#page=5). #### 3.2.1 Principes et objectifs L'objectif est de satisfaire différents types de consommateurs et de répondre à leurs besoins spécifiques en proposant une gamme de produits ou services adaptée à chaque profil. La différenciation vise une rentabilité basée sur la marge plutôt que sur le volume pur [5](#page=5). #### 3.2.2 Mécanismes de différenciation La différenciation peut s'opérer selon plusieurs axes : * **Différenciation par le produit/service**: Se distinguer par les caractéristiques intrinsèques du produit ou service, telles que les besoins auxquels il répond, les goûts qu'il satisfait, son design, sa fiabilité ou sa sécurité [6](#page=6). * **Différenciation par le service associé**: Proposer un service après-vente de qualité ou des services spécifiques (par exemple, un service de conciergerie dans le secteur du voyage) [6](#page=6). * **Différenciation par la marque ou l'image**: Construire une identité de marque forte et une image positive qui résonne auprès des consommateurs [6](#page=6). * **Différenciation par la distribution**: Choisir des canaux de distribution spécifiques qui renforcent l'image du produit (par exemple, vendre des produits cosmétiques en parapharmacie plutôt qu'en grande surface, ou des produits de luxe dans des enseignes spécialisées) [6](#page=6). #### 3.2.3 Leviers de la différenciation Pour réussir sa stratégie de différenciation, une entreprise peut s'appuyer sur : * **Le marketing et la communication**: Investir massivement dans la publicité et la communication pour faire connaître le caractère unique du produit [6](#page=6). * **L'innovation produit et technologique**: Anticiper et répondre à l'évolution des besoins des consommateurs par de nouvelles offres [6](#page=6). > **Exemple:** Les groupes hôteliers comme Accor ou les groupes de cosmétiques comme L'Oréal segmentent leurs offres pour cibler différents revenus et besoins des consommateurs avec diverses marques, allant du luxe à l'entrée de gamme [6](#page=6). ### 3.3 Stratégies hybrides Les stratégies hybrides cherchent à combiner la réduction des coûts et la différenciation [6](#page=6). #### 3.3.1 Principes De nombreuses entreprises tentent de minimiser leurs coûts tout en offrant des produits qui répondent aux goûts spécifiques de différentes catégories de consommateurs. Le développement technologique et la pression concurrentielle poussent de plus en plus vers cette approche [6](#page=6). > **Exemple:** Des entreprises comme Maisons du Monde ou Zara sont capables de créer rapidement des collections tendances et de renouveler leurs stocks fréquemment, offrant ainsi un bon rapport qualité-prix sur des produits de milieu de gamme. H&M propose également différentes gammes adaptées à des univers variés comme le sport ou le style urbain [6](#page=6). #### 3.3.2 Modèle Valeur, Prix, Coût La compréhension de la relation entre la Valeur pour le client ($V$), le Prix payé par le client ($P$) et le Coût de production ($C$) est centrale pour ces stratégies [6](#page=6). * Un client achète car la valeur perçue ($V$) est supérieure ou égale au prix ($P$). Le surplus du consommateur représente la différence entre la valeur qu'il était prêt à payer et le prix réel [6](#page=6). * Pour l'entreprise, le profit unitaire est la différence entre le prix de vente ($P$) et le coût de production ($C$) [6](#page=6). Une entreprise performante crée de la valeur à la fois pour le consommateur ($V > P$) et pour elle-même ($P > C$). Les stratégies hybrides visent donc à proposer une valeur élevée pour le client tout en maîtrisant les coûts de production [6](#page=6). ### 3.4 Se focaliser sur une niche Cette stratégie consiste à offrir un type de produit ou service unique à une catégorie spécifique de clientèle, se positionnant ainsi comme un acteur exclusif sur cette niche de marché [6](#page=6). #### 3.4.1 Principes et objectifs L'objectif est de réaliser une rentabilité sur la marge en répondant à des besoins très spécifiques de consommateurs ou en valorisant un savoir-faire unique. Cette approche permet de sortir de la concurrence directe ou de lancer une nouvelle activité [6](#page=6). #### 3.4.2 Mise en œuvre Pour réussir sur une niche, il faut : * **Identifier un besoin spécifique pour une catégorie de personnes**: Repérer un segment de marché mal servi par les offres généralistes [6](#page=6). * **Valoriser un savoir-faire unique**: Mettre en avant une expertise particulière [6](#page=6). * **Avoir une excellente connaissance de la niche**: Comprendre en profondeur les attentes et les comportements des clients cibles, ce qui est lié à une segmentation marketing fine [6](#page=6). > **Exemple:** Une librairie spécialisée dans les livres de voyage, face à des géants comme Amazon ou la Fnac, se concentre sur des témoignages, des guides spécifiques et des conseils personnalisés pour les passionnés de voyage. La location de jets privés est un autre exemple de niche valorisant un savoir-faire et un service haut de gamme [6](#page=6). --- # L’innovation et les voies de développement de l’entreprise L’innovation est un moteur essentiel de la croissance et du pouvoir de marché d’une entreprise, tandis que les voies de développement stratégique offrent différentes orientations pour sa croissance. ## 4. L’innovation et les voies de développement de l’entreprise L’innovation, sous ses diverses formes, est le moteur de la compétitivité d’une entreprise. Elle se distingue de l’invention par sa mise sur le marché et son intégration dans l’économie pour la faire évoluer [7](#page=7). ### 4.1 L’innovation : un levier stratégique L’innovation peut se manifester sous plusieurs formes : * **Innovation de produits ou de services:** Mise sur le marché de nouveautés [7](#page=7). * **Innovation de procédés:** Mise au point et utilisation de nouvelles technologies ou méthodes de production, comme l’a fait Ford avec sa chaîne de montage révolutionnaire [7](#page=7). * **Innovation d’organisation:** Définition et utilisation de nouvelles structures ou modes de fonctionnement [7](#page=7). * **Innovation de commercialisation:** Mise au point de nouvelles techniques ou de nouveaux canaux de distribution [7](#page=7). Les objectifs de l'innovation sont multiples : * **Réduire les coûts:** L'exemple des caisses de supermarché automatiques illustre cette démarche [7](#page=7). * **Se différencier:** Le Renault Espace, pionnier des monospaces, en est un exemple [7](#page=7). * **Créer de nouveaux modèles d’affaires:** AirBnB a révolutionné l'hébergement [7](#page=7). * **Créer de nouveaux marchés:** Le Club Med a initié le concept des villages de vacances modernes [7](#page=7). L'innovation confère temporairement un **pouvoir de marché** à l'entreprise, qui peut être protégé par des droits de propriété intellectuelle tels que les brevets ou les copyrights. L'innovation est intrinsèquement risquée, car son succès n'est jamais garanti [7](#page=7). L'entreprise peut s'appuyer sur plusieurs sources pour innover : * Ses compétences et ressources propres [7](#page=7). * Ses collaborations avec les clients et/ou fournisseurs, par exemple via des laboratoires communs ou des partenariats avec des start-ups [7](#page=7). * Des collaborations avec d'autres entreprises, y compris des concurrents [7](#page=7). * L'acquisition d'entreprises innovantes [7](#page=7). * L'acquisition de licences d'exploitation pour des innovations déjà éprouvées [7](#page=7). > **Tip:** Les choix stratégiques liés à l'innovation doivent impérativement être soutenus par des politiques fonctionnelles adaptées et cohérentes. Par exemple, une stratégie de coûts bas exige des politiques axées sur la standardisation et l'automatisation, tandis qu'une stratégie de différenciation par la haute qualité nécessite des investissements dans le personnel qualifié et des matériaux exceptionnels. Google, avec ses locaux agréables, ses petites équipes et ses avantages sociaux, illustre une organisation favorisant l'innovation [7](#page=7). ### 4.2 Les voies de développement de l’entreprise L'analyse des stratégies générales de l'entreprise explore plusieurs orientations majeures : #### 4.2.1 Se diversifier ou se spécialiser ? * **Diversification:** Investissement dans des activités nouvelles nécessitant des ressources et compétences différentes. Elle est souvent adoptée par les grands groupes pour mieux gérer leur portefeuille d'activités, valoriser des compétences distinctives (comme LVMH dans le luxe et l'hôtellerie), créer des synergies (un produit de luxe peut être intégré dans un hôtel LVMH), ou investir des ressources excédentaires dans des activités prometteuses (stratégie de placement et croissance). Elle peut aussi être une stratégie de redéploiement ou de survie (comme TUI passant de la sidérurgie au tourisme). La Compagnie des Alpes, gérant des stations de ski et des parcs, illustre une diversification complémentaire [8](#page=8). * **Spécialisation:** Concentration des compétences, ressources et investissements sur une même activité ou un même métier. Cette stratégie est souvent recommandée pour les PME, mais aussi pour de grandes entreprises, car elle permet de bénéficier de l'expérience, de développer une identité et une culture fortes, et d'assurer un développement maîtrisé. Manitou, leader mondial de la manutention tout-terrain, est un exemple d'entreprise fortement spécialisée [8](#page=8). > **Tip:** La distinction entre diversification et spécialisation n'est pas toujours stricte. Les entreprises peuvent explorer des domaines adjacents, comme le marché de la banque pour une entreprise automobile, ou acquérir des compétences dans de nouveaux domaines comme Accor l'a fait en cherchant à acquérir une entreprise de systèmes électroniques [8](#page=8). #### 4.2.2 S’internationaliser ? L'internationalisation fait référence au développement des échanges internationaux (matériels, humains, immatériels). La **mondialisation** se caractérise par une intégration croissante des économies nationales et une interdépendance accrue des acteurs. La **globalisation** tend à considérer le monde comme un vaste marché unique et un espace stratégique pour l'implantation d'unités de production, permettant des économies d'échelle [9](#page=9). Des industries comme l'aéronautique, l'électroménager ou les biens de consommation courante (Coca-Cola, Nike, Apple) sont très globalisées, tandis que d'autres, comme la cosmétique ou le prêt-à-porter, sont en voie de globalisation. Les services locaux, comme la coiffure, restent peu globalisés [9](#page=9). Les bénéfices de l'internationalisation incluent : * L'élargissement du marché et l'accès à des marchés en croissance [9](#page=9). * La réalisation d'économies d'échelle [9](#page=9). * L'élargissement des réseaux [9](#page=9). * La valorisation des ressources, compétences ou marques [9](#page=9). * L'accès à de nouvelles ressources [9](#page=9). * L'accompagnement de l'internationalisation des clients [9](#page=9). L'intérêt d'une implantation à l'étranger peut résider dans les coûts de production, de distribution ou de main-d'œuvre, la fiscalité, la présence de richesses naturelles, des infrastructures adaptées, la proximité d'un marché à fort potentiel, ou la disponibilité de compétences spécifiques [9](#page=9). Les moyens d'internationalisation sont variés: commerce international (importations/exportations), accords et licences, alliances stratégiques (ex: Sky Team), franchise (McDo), investissements directs à l'étranger (création d'établissements, acquisition d'entreprises locales), ou joint-ventures [10](#page=10). Cependant, l'internationalisation comporte des risques : * **Risques politiques et économiques** du pays d'accueil [10](#page=10). * **Risques managériaux**, notamment liés aux différences culturelles, nécessitant une maîtrise du management interculturel [10](#page=10). * **Risques contractuels**, dus aux législations nationales divergentes [10](#page=10). * **Risques informationnels**, liés au manque de connaissance de l'environnement local (clients, concurrents, fournisseurs) [10](#page=10). #### 4.2.3 Faire ou faire-faire (externalisation) ? * **Faire (intégration verticale):** L'entreprise assure en interne toutes les étapes du processus productif. L'intérêt est de maîtriser la qualité des produits/services, la fiabilité des approvisionnements et de la distribution, et de conserver/développer des compétences spécifiques. Le groupement "Les Mousquetaires" (Intermarché) a développé ses propres usines de production et sa logistique [10](#page=10). * **Faire-faire (externalisation):** Une ou plusieurs étapes du processus productif sont confiées à d'autres entreprises. Cela permet de limiter les coûts (les sous-traitants produisent souvent moins cher), de profiter de compétences particulières (les sous-traitants peuvent maîtriser mieux une activité spécifique), de concentrer les efforts sur le cœur de métier, et de limiter la taille de l'entreprise [10](#page=10). Dans l'industrie automobile, des équipementiers comme Valeo produisent pour plusieurs marques, qui elles-mêmes externalisent la production de certains composants tout en conservant la conception [10](#page=10). Il est important de distinguer **fournisseur** et **sous-traitant**. En sous-traitance, le donneur d'ordre confie une partie de sa production selon un cahier des charges précis, et la prestation peut être offshore. La **co-traitance** implique l'association de plusieurs entreprises pour réaliser une production complexe. STX France, par exemple, est une entreprise dite "étendue" où une grande partie de la valeur d'un paquebot est achetée à de nombreuses entreprises qui agissent comme sous-traitants, parfois en co-développement [11](#page=11). #### 4.2.4 Croissance externe ou interne ? * **Croissance externe:** Développement par achat ou fusion avec une autre entreprise. Une fusion regroupe le patrimoine de deux entreprises pour en former une nouvelle (ex: Exxon Mobil). Une acquisition (ou absorption) est le rachat d'une entreprise par une autre (ex: TUI acquérant Marmara et Nouvelles Frontières) [11](#page=11). * **Croissance interne:** Développement utilisant les ressources propres de l'entreprise [11](#page=11). Le choix entre ces deux voies dépend de critères tels que la culture de l'entreprise et de ses dirigeants, le stade de maturité du marché, l'urgence de la décision stratégique, et les opportunités de synergies à développer [11](#page=11). --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Management stratégique | Ensemble des tâches de la direction générale visant à définir les orientations futures de l’entreprise et à lui fournir les ressources et moyens organisationnels nécessaires pour les atteindre. | | Stratégie d’entreprise | Ensemble des décisions orientées vers le long terme concernant les choix d’activités de l’entreprise et la manière d’y construire des positions fortes et durables pour assurer son avenir. | | Finalité | But général d’une entreprise qui donne sens à son activité et constitue une ligne directrice pour sa stratégie, utile également pour le management et la communication. | | Mission | Déclaration d’intention décrivant le but général d’une entreprise, son raison d’être et sa raison d’exister, guidant ses actions et sa stratégie. | | Valeurs | Principes fondamentaux qui guident les actions et le comportement des individus au sein d’une entreprise, formant une base éthique et culturelle. | | Ambition | Désir ardent ou objectif à atteindre par une entreprise, souvent lié à sa croissance, son leadership ou son impact sur le marché ou la société. | | Compétitivité | Capacité d’une entreprise à rivaliser sur son marché en offrant des produits ou services qui répondent aux attentes des clients, souvent en termes de prix, qualité ou innovation. | | Solvabilité | Capacité d’une entreprise à honorer ses dettes et obligations financières à moyen et long terme, essentielle pour sa pérennité et sa capacité d’emprunt. | | Rentabilité | Aptitude d’une entreprise à générer des profits par rapport à ses investissements ou son chiffre d’affaires, mesurant son efficacité économique. | | Gouvernance d’entreprise | Ensemble des règles, pratiques et processus qui régissent la manière dont une entreprise est dirigée, contrôlée et gérée, assurant la transparence et la responsabilité. | | Conseil d’administration | Organe de gouvernance composé de personnes chargées d’administrer une entreprise, de surveiller la direction et de prendre des décisions stratégiques majeures. | | Comité exécutif (Comité de direction) | Équipe de direction principale d’une entreprise, responsable de la mise en œuvre de la stratégie et de la gestion opérationnelle au quotidien. | | Relation d’agence | Relation économique où une partie (le principal) délègue une tâche à une autre partie (l’agent), susceptible de créer des conflits d’intérêts, notamment entre actionnaires et dirigeants. | | Asymétrie d’information | Situation où une partie dans une transaction ou une relation détient plus d’informations pertinentes que l’autre, pouvant mener à des décisions inéquitables. | | Avantage concurrentiel | Facteur qui permet à une entreprise de surpasser ses concurrents dans la réalisation de ses activités, lui conférant une position de force sur le marché. | | Économies d’échelle | Réduction du coût unitaire de production résultant de l’augmentation du volume de production, due à la répartition des coûts fixes sur un plus grand nombre d’unités. | | Différenciation | Stratégie marketing visant à proposer un produit ou service perçu comme unique par les consommateurs, permettant de se distinguer de la concurrence et de justifier un prix plus élevé. | | Niche de marché | Segment de marché étroit et spécifique, caractérisé par des besoins très particuliers, auquel une entreprise peut se consacrer pour éviter la concurrence directe et maximiser sa rentabilité. | | Innovation | Processus de mise sur le marché de nouveaux produits, services, procédés ou organisations, qui bouleverse les marchés existants ou en crée de nouveaux. | | Diversification | Stratégie de croissance consistant à investir dans des activités nouvelles, distinctes de celles de l’entreprise, souvent pour réduire les risques ou exploiter de nouvelles opportunités. | | Spécialisation | Stratégie d’entreprise qui consiste à concentrer ses ressources, compétences et investissements sur une activité ou un métier principal, visant à en devenir un expert reconnu. | | Internationalisation | Processus par lequel une entreprise étend ses activités au-delà des frontières nationales, impliquant des échanges commerciaux, productifs et financiers à l’échelle mondiale. | | Mondialisation | Phénomène d’intégration croissante des économies nationales, caractérisé par une interdépendance accrue des acteurs due à l’intensification des échanges internationaux. | | Externalisation (Faire-faire) | Pratique consistant à confier à des entreprises externes une ou plusieurs étapes du processus de production ou de services, afin de réduire les coûts ou de bénéficier de compétences spécifiques. | | Intégration verticale (Faire) | Stratégie par laquelle une entreprise contrôle plusieurs étapes de sa chaîne de valeur, de la production à la distribution, afin de maîtriser la qualité et les coûts. | | Fusion | Regroupement de deux ou plusieurs entreprises en une nouvelle entité unique, qui absorbe le patrimoine et les activités des sociétés fusionnées. | | Acquisition | Opération par laquelle une entreprise achète la majorité ou la totalité du capital d’une autre entreprise, en prenant ainsi le contrôle de ses activités. | | Joint-venture | Alliance stratégique entre deux ou plusieurs entreprises pour créer une nouvelle entité légale et économique distincte, afin de partager les risques et les bénéfices d’un projet commun. |