2526_S1_H2 - Analyse & Marketingomgeving_Handouts.pdf

# Wat is marketinganalyse en waarom is het belangrijk Marketinganalyse is het proces van het verzamelen en analyseren van data om behoeften en verlangens van consumenten en andere stakeholders, evenals contextuele factoren, te vertalen naar marketinginzichten, teneinde marketing intelligence te bekomen. Dit is essentieel voor de ontwikkeling van marketingstrategieën en de invulling van de marketingmix (de P's) [4](#page=4). ### 1.1. Het belang van marketinganalyse Het belang van marketinganalyse vloeit voort uit fundamentele principes van marketingstrategie. Deze principes stellen dat [12](#page=12) [5](#page=5): * Alle klanten verschillend zijn (all customers differ) [12](#page=12) [5](#page=5). * Alle klanten veranderen (all customers change) [12](#page=12) [5](#page=5). * Alle concurrenten reageren (all competitors react) [12](#page=12) [5](#page=5). * Alle middelen beperkt zijn (all resources are limited) [12](#page=12) [5](#page=5). Het simpelweg bevragen van mensen naar hun behoeften is onvoldoende, aangezien behoeften heterogeen en dynamisch zijn [5](#page=5). #### 1.1.1. Heterogene behoeften Klanten hebben uiteenlopende behoeften, die op verschillende manieren kunnen worden ingedeeld. Een veelgebruikte indeling is de behoeftenhiërarchie van Maslov, die stelt dat menselijke behoeften hiërarchisch gerangschikt zijn van de meest dringende tot de minst dringende. Motivatie wordt hierbij gedefinieerd als een behoefte die zo sterk is dat men naar bevrediging zoekt en daardoor klaar is om te handelen [6](#page=6). Andere indelingen van behoeften of motivaties zijn onder andere: * **Functioneel**: Gericht op gemak, kwaliteit, prijs, betrouwbaarheid en de beschikbaarheid van producten [8](#page=8) [9](#page=9). * **Experiëntiële / hedonistisch**: Omvat het ontdekken van nieuwe producten, demonstraties, proeven, de winkelatmosfeer en animatie. Ook zaken als hulp bij zoeken en de mogelijkheid tot recycleren kunnen hieronder vallen [10](#page=10) [8](#page=8). * **Sociaal**: Heeft betrekking op het ontmoeten van mensen, sociale interactie met winkelpersoneel en het verkrijgen van status [11](#page=11) [8](#page=8). > **Tip:** Het type behoeften is vaak afhankelijk van het specifieke product of de dienst [8](#page=8). > **Example:** Supermarktketen Jumbo introduceert "kletskassa's" waar klanten de tijd krijgen om een praatje te maken, inspelend op de sociale behoefte [11](#page=11). #### 1.1.2. Dynamische behoeften Naast de heterogeniteit, zijn behoeften ook dynamisch en veranderen ze over tijd. Deze dynamiek in klantbehoeften kan voortkomen uit verschillende bronnen [12](#page=12) [5](#page=5): * **Individueel niveau**: Levensgebeurtenissen, veroudering, en toenemende ervaring [12](#page=12). * **Sociaal niveau**: Invloed van referentiegroepen [12](#page=12). * **Organisatie- en productmarktniveau**: De productlevenscyclus [12](#page=12). * **Omgevingsniveau**: Veranderingen in economie, cultuur, technologie, etc [12](#page=12). > **Tip:** Er is een stijgend belang van "convenience" en een trend om meerdere motivaties tegelijkertijd te vervullen ("én én") [13](#page=13). Marketinganalyse is dus cruciaal om deze heterogene en dynamische behoeften te doorgronden, wat de basis vormt voor effectieve marketingstrategieën en -programma's [4](#page=4). --- # Het creëren van marketingintelligentie door contextuele analyse Het creëren van effectieve marketingintelligentie vereist een diepgaande analyse van verschillende contexten die de klant, het bedrijf en de markt beïnvloeden, waarbij tools zoals de customer journey en het jobs-to-be-done perspectief worden ingezet [15](#page=15). ### 2.1. Individuele context De individuele context richt zich op de specifieke behoeften, motivaties en het gedrag van de consument. #### 2.1.1. Jobs-to-be-done (JTBD) perspectief Dit perspectief beschrijft wat een persoon tracht te bereiken in een specifieke situatie. Een "job" omvat typisch een werkwoord, een object en een contextuele verduidelijker, en kan betrekking hebben op het uitvoeren van een taak, het bereiken van een doel, het oplossen van een probleem of het vermijden van een ongewenste uitkomst. De context is hierbij cruciaal [15](#page=15). * **Voorbeeld:** Decathlon onderzocht de jobs-to-be-done van gezinnen met kinderen, zoals: kinderen willen wekelijks sport beoefenen maar groeien snel uit hun uitrusting; kinderen willen verschillende sporten uitproberen; en families willen verschillende sporten beoefenen of uitproberen tijdens vakanties [16](#page=16). #### 2.1.2. Customer journey De customer journey beschrijft de stappen die een klant doorloopt om een job-to-be-done te realiseren. Deze reis wordt beïnvloed door factoren zoals kennis, vaardigheden, voorkeuren, socio-demografische kenmerken, persoonlijkheid en de sociale situatie van de klant [19](#page=19). * **Acties in de customer journey:** Een customer journey kan bestaan uit verschillende acties, zoals het controleren van informatie, nadenken over benodigdheden, deze verkrijgen, het product gebruiken, en het evalueren van de tevredenheid [20](#page=20). * **Touchpoint:** Een touchpoint is elk klantcontactmoment gedurende de customer journey [22](#page=22). * **Voorbeeld Customer Journey Map Zappos:** Dit voorbeeld illustreert de verschillende fasen van de customer journey, inclusief de pre-service periode (Zero Moment of Truth - ZMOT), de service periode (First Moment of Truth - FMOT) en de post-service periode (Second Moment of Truth - SMOT). De ZMOT is het moment waarop consumenten onderzoek doen naar een product of er bewust van worden gemaakt. De FMOT is het moment waarop consumenten voor een schap staan en een aankoopbeslissing nemen. De SMOT treedt op wanneer consumenten een product gebruiken en besluiten of ze het opnieuw willen kopen en er merkambassadeurs voor willen zijn [23](#page=23) [24](#page=24) [27](#page=27). * **Voorbeeld winkelconcept:** Een fysiek winkelconcept kan worden aangepast aan de klantreis, bijvoorbeeld door een online oriëntatie te combineren met een fysieke winkelervaring (webrooming). Dit kan door adviesmedewerkers per productcategorie en inspirerende productopstellingen. Het ROPO-effect (Research Online, Purchase Offline) is hierbij relevant [25](#page=25) [26](#page=26). ### 2.2. Sociale context De sociale context omvat de invloed van anderen en sociale groepen op het gedrag en de attitudes van een individu. Dit is met name belangrijk voor kwetsbare groepen en wanneer identiteit sterk verbonden is met een bepaalde rol of groepslidmaatschap [28](#page=28). #### 2.2.1. Referentiegroepen Referentiegroepen zijn groepen die directe of indirecte invloed uitoefenen op iemands gedrag of attitudes en dienen als vergelijkingspunt of referentiekader [30](#page=30). * **Soorten referentiegroepen:** * **Lidmaatschapsgroepen:** Groepen waar een persoon zelf deel van uitmaakt [31](#page=31). * Primaire groepen: Familie, vrienden, collega's [30](#page=30). * Secundaire groepen: Religieuze groepen, vakbonden [30](#page=30). * **Niet-lidmaatschapsgroepen:** Groepen waar een individu geen deel van uitmaakt [31](#page=31). * Aspiratiegroep: Een groep waartoe een individu graag zou willen behoren [32](#page=32). * Dissociatiegroep: Een groep waarvan een individu zich wil distantiëren [32](#page=32). * **Sociale Normen:** * Descriptive norms: Perceptie van wat typisch gedrag is binnen een groep [30](#page=30). * Injunctive norms: Perceptie van wat aanvaardbaar gedrag is binnen een groep [30](#page=30). #### 2.2.2. Opinieleiders en influencers * **Opinieleiders:** Personen binnen een referentiegroep die invloed uitoefenen vanwege hun speciale vaardigheden, kennis, karakter of andere eigenschappen. Marketeers kunnen opinieleiders identificeren, hun stijl bestuderen en proberen hen te beïnvloeden via een tweerichtingscommunicatie [34](#page=34). * **Influencer Marketing:** Het gebruik van social media influencers om merkboodschappen over te brengen aan een doelpubliek. Dit zijn vaak experts in sectoren zoals fitness, gaming, beauty of mode, die door bedrijven worden betaald. Een aanzienlijk percentage van de consumenten in de EU en VS heeft producten gekocht op basis van influencer posts [35](#page=35). #### 2.2.3. Filter Bubbles Filter bubbles, vaak gecreëerd door algoritmen op platforms zoals Google, kunnen de informatie die een gebruiker te zien krijgt, beperken en personaliseren, wat invloed heeft op wat men klikt en ziet [39](#page=39). ### 2.3. Bedrijfscontext De bedrijfscontext omvat de interne sterktes en zwaktes van een organisatie, geanalyseerd vanuit het perspectief van de klant, stakeholders en het bedrijf zelf. De waardeketen van Michael Porter is een nuttig analysemodel om deze interne capaciteiten te beoordelen en te benchmarken [40](#page=40). ### 2.4. Product-markt context Deze context richt zich op de analyse van de markt waarin het product opereert, inclusief de bedrijfstak, concurrentie en het bredere ecosysteem [41](#page=41). #### 2.4.1. Bedrijfstakanalyse De aantrekkelijkheid van een bedrijfstak wordt bepaald door factoren zoals marktgrootte, marktgroei, trends en ontwikkelingen, en de structurele winstgevendheid [42](#page=42). ##### 2.4.1.1. Marktgrootte Belangrijke marktgegevens omvatten: * **Marktpotentieel:** De maximale marktgrootte, berekend als het aantal potentiële afnemers vermenigvuldigd met de hoeveelheid en frequentie van aankoop [43](#page=43). * **Marktsaturatie:** De verhouding tussen de totale huidige verkopen van alle aanbieders en het marktpotentieel [43](#page=43). * **Marktpenetratie:** De verkopen van het eigen merk gedeeld door het marktpotentieel [43](#page=43). * **Marktaandeel:** De verkopen van het eigen merk gedeeld door de totale verkopen in de markt [43](#page=43). Verkopen kunnen worden uitgedrukt in waarde (euro), volume (kg, liter) of eenheden [43](#page=43). * **Voorbeeldberekening marktpotentieel:** Voor tandpasta wordt het marktpotentieel berekend op basis van de Belgische populatie, het percentage dat tandpasta gebruikt, de hoeveelheid per keer en de frequentie per dag [44](#page=44). * **Voorbeeldberekening marktsaturatie, penetratie en aandeel:** Voor wasverzachter worden deze concepten gedemonstreerd met hypothetische cijfers voor totale marktverkopen, marktpotentieel en verkopen van een specifiek merk [45](#page=45). ##### 2.4.1.2. Structurele winstgevendheid De structurele winstgevendheid binnen een bedrijfstak wordt mede bepaald door de "vijf krachten" van Porter. Deze krachten bepalen de intensiteit van de concurrentie en daarmee de winstgevendheid van de sector [46](#page=46): * **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe gemakkelijk het is voor nieuwe bedrijven om de markt te betreden. Factoren die deze dreiging beïnvloeden zijn onder andere schaalvoordelen, productdifferentiatie, kapitaalbehoefte, overstapkosten voor klanten, toegang tot distributiekanalen en overheidsbeleid [47](#page=47) [48](#page=48). * **Onderhandelingsmacht van kopers:** Hoeveel macht kopers hebben om prijzen te drukken of hogere kwaliteit te eisen. Dit is groot bij grote afnamevolumes, weinig gesegmenteerde markten, lage overstapkosten en de mogelijkheid tot achterwaartse integratie [47](#page=47). * **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Hoeveel macht leveranciers hebben om prijzen te verhogen of de kwaliteit te beïnvloeden. Deze macht is groot bij weinig leveranciers, unieke of gedifferentieerde leveranciersproducten, hoge overstapkosten naar andere leveranciers en de mogelijkheid tot voorwaartse integratie van de leverancier [47](#page=47). * **Dreiging van substituten:** Het risico dat producten of diensten van buiten de bedrijfstak voorzien in dezelfde behoefte van de klant. De dreiging is groter als er veel alternatieven zijn, de prijs-prestatieverhouding van substituten aantrekkelijk is en de overstapkosten laag zijn [47](#page=47). * **Rivaliteit tussen bestaande concurrenten:** De intensiteit van de concurrentie binnen de bedrijfstak. Hoge rivaliteit ontstaat bij veel of gelijkwaardige concurrenten, trage marktgroei of krimp, hoge vaste kosten, hoge terugtrekkingsbarrières en weinig productdifferentiatie [47](#page=47). #### 2.4.2. Concurrentie-analyse Concurrentieel voordeel ontstaat door meer waarde te leveren dan concurrenten, hetzij door een lagere prijs, hetzij door meer voordelen die een hogere prijs rechtvaardigen. Duurzaamheid van dit voordeel is cruciaal [51](#page=51). * **Kernvragen voor concurrentie-analyse:** * Wie zijn onze concurrenten? Dit kan variëren van directe merkconcurrenten tot indirecte concurrenten en substituten [52](#page=52) [54](#page=54). * Wat zijn hun sterktes en zwakten? Een analyse kan zich richten op klantbeoordeling, prijs, kwaliteit, assortiment, service, bekendheid, aankoopgemak, omzet en omzetgroei [52](#page=52) [56](#page=56). * Wat zijn hun strategieën? Hierbij hoort ook het analyseren van hun doelstellingen en hoe zij zullen reageren op de acties van het eigen bedrijf [52](#page=52) [57](#page=57). > **Tip:** Het is essentieel om concurrenten beter te kennen dan jezelf [52](#page=52). #### 2.4.3. Ecosysteem-analyse Een ecosysteem-analyse kijkt naar de bredere relaties en afhankelijkheden tussen verschillende spelers binnen een markt [58](#page=58). ### 2.5. Omgevingscontext De omgevingscontext omvat externe factoren die een significante invloed hebben op marketingactiviteiten. #### 2.5.1. Pace Layering Pace layering beschrijft hoe systemen evolueren via lagen met verschillende veranderingssnelheden, waarbij snellere lagen (mode, technologie) innovatie stimuleren en langzamere lagen (cultuur, natuur) stabiliteit bieden [59](#page=59). #### 2.5.2. Technologische ontwikkelingen Technologische vooruitgang, gedreven door concepten zoals de wet van Moore, creëert nieuwe markten, vervangt oude technologieën en verkort de terugverdientijd van innovaties, wat het belang van agile marketing benadrukt. De snelheid waarmee technologieën zich ontwikkelen en wijdverbreid raken, wordt geïllustreerd door de tijd die nodig is om een groot aantal gebruikers te bereiken [60](#page=60) [63](#page=63) [99](#page=99). * **Exponetiële en lineaire groei:** Het is belangrijk om het verschil tussen exponentiële en lineaire groei te begrijpen, aangezien dit de perceptie van technologische vooruitgang kan beïnvloeden [61](#page=61). * **Singulariteit:** Toekomstvoorspellingen zoals de "singulariteit" in 2045 duiden op een potentieel radicale transformatie van technologie en maatschappij [65](#page=65). #### 2.5.3. DESTEP-analyse De DESTEP-analyse (Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ecologisch, Politiek-juridisch) is een raamwerk om de macro-omgeving te analyseren [87](#page=87) [98](#page=98). * **Demografische factoren:** Kijken naar bevolkingskenmerken zoals leeftijd, geslacht, inkomen, huishoudensamenstelling, opleidingsniveau en geografische spreiding [87](#page=87) [88](#page=88) [89](#page=89). * **Sociaal-culturele factoren:** Onderzoeken van waarden, overtuigingen, levensstijlen en culturele dimensies, zoals het werk van Geert Hofstede [90](#page=90) [91](#page=91) [92](#page=92). #### 2.5.4. Omgaan met de marketingomgeving Marketeers kunnen op twee manieren omgaan met de omgeving: * **Passief:** Zich aanpassen aan de omgeving als een "onbeheersbaar" element. Dit houdt in dat omgevingsfactoren worden geanalyseerd om strategieën te ontwikkelen die bedreigingen vermijden en kansen benutten . * **Proactief (Omgevingsmanagement):** Pogingen ondernemen om publieken en factoren te beïnvloeden via middelen als lobbyen, mediacampagnes, juridische procedures en contractuele afspraken. Dit is niet altijd mogelijk, maar wel een te overwegen optie . * **Voorbeeld Cathay Pacific:** Dit bedrijf betaalt jaarlijks een gift aan de overheid om meer immigratie-inspecteurs aan te nemen, teneinde lange wachttijden voor passagiers te verminderen . * **Voorbeeld La Poste:** Dit postbedrijf anticipeerde op de daling van briefverkeer door te focussen op pakketleveringen en breidde haar diensten uit naar humane bijstandsdiensten zoals maaltijdbezorging en hulp aan senioren . * **Voorbeeld LEGO:** Dit bedrijf wordt geconfronteerd met actievere druk op selectieve co-branding door publieke groepen . #### 2.5.5. Huidige problemen voor marketeers Marketeers staan voor uitdagingen zoals duurzaamheid, snelle technologische veranderingen, de generatiekloof en de digitale kloof [97](#page=97). * **Duurzaamheid:** De toenemende focus op ecologische en sociale verantwoordelijkheid [98](#page=98). * **Technologie:** De snelle evolutie van technologie creëert nieuwe kansen en bedreigingen, en vereist flexibele marketingstrategieën [99](#page=99). * **Generatiekloof:** Verschillen in waarden, behoeften en mediagebruik tussen generaties [97](#page=97). * **Digitale kloof:** De ongelijke toegang tot en vaardigheid in het gebruik van digitale technologieën . --- # SWOT-analyse en het gebruik van data voor marketingintelligentie Deze sectie behandelt de SWOT-analyse als een strategisch instrument voor het beoordelen van interne en externe factoren, en verklaart hoe verschillende datatypen bijdragen aan het genereren van marketingintelligentie . ### 3.1 De SWOT-analyse De SWOT-analyse is een raamwerk dat organisaties helpt hun strategische positionering te begrijpen door interne sterktes en zwaktes, en externe opportuniteiten en bedreigingen te evalueren . #### 3.1.1 Interne factoren: Sterktes en zwaktes Sterktes en zwaktes zijn interne factoren die de prestaties van een organisatie beïnvloeden. Ze worden gemeten relatief ten opzichte van concurrenten. Kritische succesfactoren binnen de sterktes en zwaktes zijn die elementen die het meest bepalend zijn voor het succes of falen van de organisatie . #### 3.1.2 Externe factoren: Opportuniteiten en bedreigingen Opportuniteiten en bedreigingen zijn externe gebeurtenissen waar een bedrijf rekening mee moet houden, en waar het eventueel proactief op kan inspelen. Deze factoren omvatten onder andere : * Acties van concurrenten . * Veranderingen in de markt . * Druk van marketingkanalen . * Demografische veranderingen . * Economisch klimaat . * Sociaal-culturele veranderingen . * Technologie . * Ecologische bekommernissen . * Politieke factoren . #### 3.1.3 Strategische integratie van SWOT-componenten De SWOT-analyse stimuleert strategische vragen om de synergie tussen interne capaciteiten en externe omstandigheden te maximaliseren: * Hoe kan een organisatie haar sterktes inzetten om in te spelen op opportuniteiten ? * Hoe kan een organisatie haar sterktes inzetten om de impact van bedreigingen af te wenden ? * Hoe kan een organisatie haar zwaktes versterken zodat deze het inspelen op opportuniteiten niet in de weg staan ? * Hoe kan een organisatie haar zwaktes versterken zodat deze de impact van bedreigingen niet verhogen ? > **Voorbeeld:** De documentatie bevat een uitgebreid voorbeeld van een SWOT-analyse voor een zorgaanstelling met visuele weergaven van confrontatiematrices en hoofdaandachtspunten . ### 3.2 Data voor marketingintelligentie Marketingintelligentie is het proces van het verzamelen, analyseren en interpreteren van data om geïnformeerde marketingbeslissingen te nemen. Verschillende soorten data spelen hierbij een cruciale rol . #### 3.2.1 Primaire versus secundaire data * **Primaire data:** Deze data wordt door de organisatie zelf, of via een marktonderzoeksbureau, verzameld specifiek voor de eigen onderzoeksvraag. Voorbeelden van verzamelmethoden zijn vragenlijsten, observaties, interviews en focusgroepen . * **Secundaire data:** Deze data is reeds verzameld door een andere instantie voor een ander doel. Voorbeelden hiervan zijn trendrapporten, social media rapporten, verkoopsverslagen en tijdbestedingsstudies . #### 3.2.2 Kwalitatieve versus kwantitatieve data * **Kwalitatieve data:** Dit zijn niet-numerieke gegevens die gericht zijn op het begrijpen van ervaringen, opinies en motivaties. Ze worden doorgaans verkregen via interviews en focusgroepen . * **Kwantitatieve data:** Dit zijn numerieke gegevens die statistische analyses mogelijk maken. Voorbeelden zijn verkoopsgegevens, marktaandeel, opbrengsten, attitudes, intenties en klantentevredenheid. Statistische analyses zoals correlatie-, regressie- en ANOVA-analyses kunnen worden toegepast . #### 3.2.3 Gedrags- versus attitudinale data * **Gedragsdata:** Dit zijn objectieve gegevens over het werkelijke gedrag van consumenten. Voorbeelden zijn verkoopsgeschiedenis en browsing data. Deze data laat de creatie van gepersonaliseerde aanbiedingen toe . * **Attitudinale data:** Dit zijn gegevens die doorgaans zelf gerapporteerd worden via vragenlijsten, en betreffen percepties, attitudes, intenties en tevredenheid. Het is belangrijk te beseffen dat attitudinale data fouten kan bevatten, aangezien mensen niet altijd zeggen wat ze doen of doen wat ze zeggen (bekend als de intention-behavior gap) . > **Tip:** Het combineren van verschillende datatypen (primair en secundair, kwalitatief en kwantitatief, gedrags- en attitudinaal) leidt tot een rijker en dieper inzicht voor marketingintelligentie. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Marketinganalyse | Het proces van het verzamelen en analyseren van data om behoeften en verlangens van consumenten en andere belanghebbenden, alsook contextuele factoren, te vertalen naar marketinginzichten ten behoeve van marketingintelligentie. | | Marketingintelligentie | De opgedane inzichten uit marketinganalyse die een organisatie helpen bij het nemen van strategische en tactische beslissingen met betrekking tot marketingactiviteiten. | | Heterogene behoeften | Het fenomeen dat individuele consumenten verschillende en unieke behoeften en verlangens hebben, die hiërarchisch gerangschikt kunnen zijn volgens modellen zoals de behoeftehiërarchie van Maslov. | | Dynamische behoeften | Het concept dat de behoeften en verlangens van consumenten niet statisch zijn, maar veranderen over tijd als gevolg van individuele levensgebeurtenissen, sociale invloeden, productontwikkelingen en veranderingen in de bredere omgeving. | | Jobs-to-be-done perspectief | Een analytisch raamwerk dat zich richt op wat een persoon probeert te bereiken in een specifieke situatie, waarbij de nadruk ligt op de taak, het doel, het oplossen of vermijden van een probleem, en de contextuele factoren die hierbij een rol spelen. | | Customer journey | De opeenvolging van stappen die een klant doorloopt om een specifieke taak of "job-to-be-done" te volbrengen, beïnvloed door factoren zoals kennis, vaardigheden, voorkeuren en sociale omstandigheden. | | Touchpoint | Elk contactmoment tussen een klant en een merk of organisatie gedurende de customer journey, wat kan variëren van online interacties tot fysieke winkelervaringen. | | Referentiegroep | Een groep die directe of indirecte invloed uitoefent op iemands gedrag of attitudes, dienend als vergelijkingspunt of referentiekader voor normen en waarden. | | Opinieleider | Een individu binnen een referentiegroep die invloed uitoefent op anderen vanwege specifieke vaardigheden, kennis, karakter of andere eigenschappen, en die strategisch kan worden ingezet om een merkboodschap te verspreiden. | | Influencer marketing | De inzet van socialemediapersoonlijkheden (influencers) om een merkboodschap effectief over te brengen aan hun doelpubliek, gebruikmakend van hun waargenomen authenticiteit, geloofwaardigheid en expertise. | | Waardeketen (Michael Porter) | Een model dat de reeks activiteiten van een bedrijf analyseert die bijdragen aan de creatie van een product of dienst, van inkoop tot marketing en verkoop, om concurrentievoordeel te identificeren en te versterken. | | Vijf-krachtenmodel (Michael Porter) | Een analysemodel dat de concurrentiële intensiteit en aantrekkelijkheid van een bedrijfstak beoordeelt aan de hand van vijf krachten: de dreiging van nieuwe toetreders, de onderhandelingsmacht van kopers, de onderhandelingsmacht van leveranciers, de dreiging van substituten en de rivaliteit onder bestaande concurrenten. | | Concurrentievoordeel | Een voordeel dat een organisatie heeft ten opzichte van haar concurrenten, resulterend uit het leveren van meer waarde voor de klant (door lagere prijs of hogere voordelen) of een efficiëntere bedrijfsvoering. | | Ecosysteemanalyse | Een analyse van de interacties en relaties tussen alle betrokken partijen binnen een markt of bedrijfstak, inclusief leveranciers, distributeurs, klanten en concurrenten, om de dynamiek en concurrentiepositie te begrijpen. | | DESTEP-analyse | Een raamwerk voor het analyseren van externe macro-omgevingsfactoren, onderverdeeld in Demografische, Economische, Sociaal-culturele, Technologische, Ecologische en Politieke factoren, om te begrijpen hoe deze de organisatie kunnen beïnvloeden. | | Pace Layering | Een concept dat de evolutie van systemen beschrijft via meerdere lagen, elk met een eigen veranderingssnelheid, waarbij snellere lagen innovatie stimuleren en langzamere lagen stabiliteit bieden, met interacties die aanpassing en duurzaamheid bevorderen. | | SWOT-analyse | Een strategisch planningsinstrument dat de Sterktes (Strengths), Zwaktes (Weaknesses), Opportuniteiten (Opportunities) en Bedreigingen (Threats) van een organisatie of project evalueert om toekomstige beslissingen te informeren. | | Primaire data | Gegevens die rechtstreeks door een organisatie of een ingehuurd marktonderzoeksbureau worden verzameld voor een specifiek onderzoeksdoel, bijvoorbeeld via enquêtes, observaties of interviews. | | Secundaire data | Gegevens die reeds zijn verzameld door een andere instantie voor een ander doel en die vervolgens door de organisatie worden gebruikt voor haar eigen onderzoek, zoals rapporten, statistieken of marktanalyses. | | Kwalitatieve data | Niet-numerieke gegevens die inzichten bieden in ervaringen, opinies, motivaties en attitudes, vaak verzameld via interviews, focusgroepen of open vragen in enquêtes. | | Kwantitatieve data | Numerieke gegevens die kunnen worden gemeten en geanalyseerd met statistische methoden, zoals verkoopcijfers, marktaandelen, demografische gegevens of ratingscores. | | Gedragsdata | Objectieve gegevens die het werkelijke gedrag van consumenten beschrijven, zoals aankoopgeschiedenis, browsegedrag op websites of gebruik van mobiele applicaties. | | Attitudinale data | Gegevens die de percepties, attitudes, intenties, tevredenheid of meningen van consumenten weergeven, doorgaans verzameld via zelfrapportage via vragenlijsten. |