ESTEE INTERVIEWVRAGEN met antwoorden.docx

# Waarden en normen binnen de functie en het bedrijf Dit topic belicht de fundamentele waarden en normen die essentieel zijn voor de rol van financial manager en binnen het bedrijf Bilia Verstraeten, evenals hun implementatie in de dagelijkse praktijk, werving en evaluatieprocessen. ### 1.1 Waarden en normen voor de functie van financial manager Voor de functie van financial manager worden specifieke waarden als cruciaal beschouwd, die de basis vormen voor effectief en ethisch functioneren. #### 1.1.1 Belangrijke waarden * **Confidentialiteit:** Dit is van primair belang gezien de omgang met aanzienlijke financiële middelen en het vereiste wederzijdse vertrouwen. * **Nauwkeurigheid:** Een hoge mate van accuraatheid is onmisbaar voor betrouwbare financiële rapportages en besluitvorming. ### 1.2 Kernwaarden van Bilia Verstraeten Bilia Verstraeten hanteert een set kernwaarden die de bedrijfscultuur en de manier van werken sturen. #### 1.2.1 Kernwaarden De kernwaarden van Bilia Verstraeten omvatten: * Klantgerichtheid * Respect * Bekwaamheid * Betrokkenheid * Eerlijkheid #### 1.2.2 Toepassing van kernwaarden in de dagelijkse praktijk Deze waarden worden niet enkel op papier gezet, maar worden actief nagestreefd in de dagelijkse werkzaamheden. Dit kan zich uiten in het gezamenlijk overleggen bij het nemen van beslissingen, wat een vorm van respect en betrokkenheid toont. #### 1.2.3 Integratie bij werving en selectie Bij de werving van nieuwe medewerkers wordt aandacht besteed aan het toetsen van de kandidaat op deze kernwaarden, om zo een culturele fit te waarborgen. #### 1.2.4 Implementatie bij evaluaties De kernwaarden worden ook meegenomen in de jaarlijkse evaluatiegesprekken, wat de continuïteit van de bedrijfscultuur versterkt. ### 1.3 Organisatiecultuur binnen Bilia Verstraeten De organisatiecultuur bij Bilia Verstraeten kenmerkt zich door een specifieke sfeer en manier van omgaan met elkaar. #### 1.3.1 Beschrijving van de cultuur De cultuur wordt omschreven als een informele en familiale werksfeer. Binnen de automobielsector is er echter ook een hoge mate van vraag naar medewerkers, met vaste werkuren en vaak zaterdagwerk voor verkopers, wat niet altijd de meest aantrekkelijke aspecten zijn. #### 1.3.2 Kenmerken van de manier van werken Typische kenmerken van de manier van werken binnen het bedrijf zijn: * **Hoge werksnelheid:** Er wordt een hoge lat gelegd op het gebied van efficiëntie. * **Verhoogde focus op klantgerichtheid:** Er wordt meer ingezet op een proactieve en servicegerichte aanpak naar klanten. * **Vlakke structuur:** Er is sprake van een relatief vlakke organisatiestructuur, met een middelmanagement dat verantwoordelijkheden draagt op diverse niveaus, zoals voor carrosserie of administratie. #### 1.3.3 Inwerken van nieuwe medewerkers Nieuwe medewerkers worden wegwijs gemaakt in deze organisatiecultuur via verschillende methoden: * **Persoonlijke begeleiding:** Nieuwkomers krijgen individuele ondersteuning. * **Meelopen met ervaren collega's:** Kennisoverdracht vindt plaats door samenwerking met collega's die al langer in dienst zijn. * **Welkomstbrochure:** Een brochure biedt informatie over praktische zaken (zoals de koffiemachine), beleid (zoals geen discriminatie), en de structuur en cultuur van het bedrijf, inclusief de rol van een "meter" of "peter". ### 1.4 Internationale cultuur en samenwerking Gezien Bilia Verstraeten deel uitmaakt van een internationale groep, speelt internationale samenwerking een significante rol. #### 1.4.1 Ervaring met internationale samenwerking De internationale samenwerking wordt als positief ervaren, mede doordat de functie van financial manager mede hierdoor is ontstaan. Dit brengt professionalisering met zich mee, bijvoorbeeld op het gebied van GDPR-regelgeving. #### 1.4.2 Verschillen tussen Belgische en internationale aanpak Er worden wel verschillen opgemerkt tussen de Belgische en internationale aanpak. Het shared service center van Bilia zorgt voor meer direct contact en een betere voeling met de sector, terwijl de concessies verspreid zijn over het hele land. #### 1.4.3 Voordelen en moeilijkheden van internationaal bedrijf De internationale aard van Bilia Verstraeten biedt voordelen, zoals het hebben van collega's wereldwijd. Moeilijkheden kunnen voortvloeien uit bijvoorbeeld tijdsverschillen. De maandelijkse deadlines zijn een terugkerend punt van aandacht. De lokale structuur, waar elk departement een eigen contactpersoon heeft, wijkt af van de meer centrale aanpak in sommige internationale entiteiten. Er is ook sprake van een andere werkstijl. #### 1.4.4 Contact met hoofdkantoor en buitenlandse collega's Contact met het hoofdkantoor en buitenlandse collega's vindt regelmatig plaats, vaak digitaal via e-mail en online meetings. Omdat entiteiten zoals Learant vergelijkbare taken uitvoeren, wordt er samengewerkt op het gebied van wetgeving. Rapportages worden gedeeld en vragen worden teruggekoppeld. Lineament-meetings worden gehouden om consistentie in cijferrapportages te waarborgen. ### 1.5 Leiderschap Leiderschap speelt een cruciale rol in de effectieve aansturing van teams en de algehele bedrijfsvoering. #### 1.5.1 Belangrijk in begeleiding van teams Belangrijke aspecten in de begeleiding van een team zijn: * **Communicatie:** Open en duidelijke communicatie is essentieel. * **1-op-1 gesprekken:** Regelmatige individuele gesprekken faciliteren persoonlijke ontwikkeling en het adresseren van specifieke behoeften. #### 1.5.2 Omgaan met conflicten Conflicten binnen of tussen afdelingen worden aangepakt door middel van communicatie. De aanpak is erop gericht om niet uit de weg te gaan, erover te praten en acceptatie te vinden dat men het niet eens is. #### 1.5.3 Uitdagingen als leidinggevende De grootste uitdagingen in de rol van leidinggevende omvatten: * **Potentieel benutten:** Het stimuleren en ontwikkelen van het potentieel van jonge, gemotiveerde medewerkers door hen uitdagende taken te geven. * **Controleren en begeleiden:** Het bieden van ondersteuning zonder te vervallen in micromanagement. * **Management:** Het zorgen dat iedereen dezelfde richting op werkt, oftewel de 'koppen in dezelfde richting krijgen'. #### 1.5.4 Kwaliteiten van een goede leider De belangrijkste kwaliteiten van een goede leider zijn: * Ondernemend zijn * Coachend vermogen * Empathisch zijn (kunnen luisteren) * Communicatief vaardig zijn ### 1.6 Communicatie binnen het bedrijf De communicatieprocessen binnen Bilia Verstraeten, zowel van leidinggevenden naar personeel en vice versa, als tussen personeelsleden onderling, zijn divers. #### 1.6.1 Communicatie van leidinggevenden naar personeel Dit type communicatie vindt plaats via: * **Look back, look forward meetings:** Presentaties waarin omzetcijfers en de showroom worden besproken. * **E-mails:** Formele schriftelijke communicatie. * **Receptiemeetings en individuele meetings:** Diverse vormen van interactie. * **Salesmeetings:** Twee-wekelijkse bijeenkomsten. * **1-op-1 gesprekken:** Individuele gesprekken tussen managers en medewerkers. * **Hiërarchische escalatie:** De norm is om eerst contact te zoeken met de direct leidinggevende, en daarna pas te escaleren. #### 1.6.2 Feedback geven aan medewerkers Feedback wordt voornamelijk gegeven via: * **1-op-1 gesprek:** Individuele feedback sessies. * **Functioneringsgesprek:** Een jaarlijks gesprek dat ook gericht is op salarisverhoging, objectieven, bonussen en doelstellingen. * **Congressiegesprek:** Een gesprek na twee maanden dienst, waarin de medewerker symbolisch een "jas" krijgt, wat staat voor acceptatie en deelname aan het team. #### 1.6.3 Internationale communicatiekanalen Internationale communicatie verloopt voornamelijk digitaal via Teams, aangevuld met af en toe fysieke meetings, zoals de vier maandelijkse finance meetings in Zweden. Ook board meetings vinden plaats waarbij de CEO aanwezig is om kwartaalcijfers te bespreken. --- # Organisatiecultuur en internationale samenwerking Dit topic verkent de organisatiecultuur van Bilia Verstraeten, met nadruk op de werksfeer, communicatie, besluitvorming en integratie van nieuwe medewerkers, alsook de impact van de internationale groep op samenwerking en werkwijzen. ### 2.1 Organisatiecultuur #### 2.1.1 Kernwaarden en dagelijkse praktijk De belangrijkste waarden binnen Bilia Verstraeten omvatten vertrouwelijkheid, nauwkeurigheid, klantgerichtheid, respect, bekwaamheid, betrokkenheid en eerlijkheid. Deze waarden worden getoetst bij werving en selectie en geëvalueerd tijdens functioneringsgesprekken. De dagelijkse praktijk weerspiegelt deze waarden doordat collega's vaak overleggen voor beslissingen, wat duidt op een cultuur van samenwerking. #### 2.1.2 Kenmerken van de organisatiecultuur De organisatiecultuur van Bilia Verstraeten wordt gekenmerkt door een informele en familiale werksfeer. Hoewel de automobielsector veeleisend is, met lange werkuren en zaterdagwerk voor verkopers, streeft het bedrijf ernaar om een aantrekkelijkere werkplek te bieden. De werksnelheid ligt hoog en er wordt meer ingezet op klantgerichtheid. Bilia Verstraeten hanteert een relatief vlakke organisatiestructuur, met een managementteam en middenkader zoals carrosserieverantwoordelijken en bedienden. #### 2.1.3 Integratie van nieuwe medewerkers Nieuwe medewerkers worden wegwijs gemaakt door middel van een welkomstbrochure die informatie bevat over faciliteiten, discriminatiebeleid, het systeem van meters en peters, en de algemene structuur en cultuur van het bedrijf. Persoonlijke begeleiding en meelopen met ervaren collega's zijn tevens onderdelen van dit inwerkproces. ### 2.2 Internationale samenwerking #### 2.2.1 Ervaring met internationale samenwerking De internationale samenwerking binnen Bilia Verstraeten wordt over het algemeen positief ervaren. Deze samenwerking is essentieel voor functies zoals die van financial manager en draagt bij aan een grotere professionaliteit, met aandacht voor regelgeving zoals GDPR. #### 2.2.2 Verschillen tussen Belgische en internationale aanpak Er zijn merkbare verschillen tussen de Belgische en internationale aanpak. Het shared service center van Bilia biedt meer direct contact en een betere voeling met de sector, en concessies opereren verspreid over het hele land. #### 2.2.3 Voordelen en moeilijkheden van internationale operaties Voordelen van het internationale karakter zijn de mogelijkheid om te leren van collega's wereldwijd en samen te werken aan wetgeving. Een nadeel is het tijdsverschil, wat logistieke uitdagingen met zich mee kan brengen, met name bij het naleven van maandelijkse deadlines. #### 2.2.4 Contact met internationaal hoofdkantoor en collega's Contact met het hoofdkantoor en buitenlandse collega's verloopt frequent via e-mail en online vergaderingen. Er worden ook periodieke fysieke bijeenkomsten georganiseerd, zoals financiële vergaderingen in Zweden, en kwartaalvergaderingen waarbij de CEO langskomt om de cijfers te bespreken. Bilia werkt met systemen zoals Learnt om consistentie in wetgeving en rapportage te waarborgen. ### 2.3 Leiderschap #### 2.3.1 Leiderschap en teambegeleiding Belangrijke aspecten van leiderschap binnen Bilia Verstraeten omvatten communicatie, het stimuleren van overleg en duidelijkheid over taken. Leidinggevenden voeren 1-op-1 gesprekken met hun teamleden en gaan conflicten niet uit de weg, maar praten erover om tot overeenstemming te komen, zelfs als er sprake is van onenigheid. #### 2.3.2 Uitdagingen en kwaliteiten van leidinggevenden Een belangrijke uitdaging voor leidinggevenden is het benutten van het potentieel van jongere medewerkers die ambitieus en gemotiveerd zijn. Leidinggevenden worden geacht te controleren en te begeleiden zonder micro management. De belangrijkste kwaliteiten van een goede leider zijn ondernemend, coachend, empathisch, en communicatief. ### 2.4 Communicatie #### 2.4.1 Communicatiekanalen en -methoden Communicatie binnen Bilia Verstraeten verloopt via diverse kanalen. Vanuit het leiderschap naar het personeel toe worden "look back, look forward"-meetings georganiseerd om omzet- en showroomresultaten te bespreken. Daarnaast worden e-mails verstuurd, receptie- en individuele meetings gehouden, en om de twee weken salesmeetings georganiseerd. Managers voeren ook 1-op-1 gesprekken. #### 2.4.2 Feedback en evaluatie Feedback aan medewerkers wordt gegeven tijdens 1-op-1 gesprekken. Jaarlijks vinden functioneringsgesprekken plaats waarin loonsverhogingen, objectieven, bonussen en doelstellingen worden besproken. Na twee maanden dienst vindt er een "congressiegesprek" plaats. #### 2.4.3 Internationale communicatie Internationale communicatie vindt voornamelijk digitaal plaats, via platforms zoals Teams. Er zijn echter ook periodieke fysieke bijeenkomsten, zoals financiële vergaderingen in Zweden, en bestuursvergaderingen waarbij de CEO aanwezig is. ### 2.5 De autosector en financiële uitdagingen #### 2.5.1 Omgaan met marktveranderingen Bilia Verstraeten, met merken als BMW en Mini, profiteert van de positie in het premiumsegment, wat hen in staat stelt beter in te spelen op marktveranderingen. Het handhaven van stabiele prijzen blijft een uitdaging, vooral in een context van economische onzekerheid. #### 2.5.2 Invloed van elektrificatie en nieuwe modellen De overgang naar elektrische voertuigen beïnvloedt de financiën door hogere aanschafkosten, minder onderhoud, en de noodzaak tot investeringen in nieuwe technologie. Het agentuurmodel, zoals toegepast door Mini en vanaf 2027 door BMW, heeft een positieve impact op de financiën door minder nood aan voorfinanciering, aangezien de consument de auto direct van de fabrikant koopt tegen een vaste prijs. #### 2.5.3 Financiële uitdagingen in de sector De financiële sector wordt geconfronteerd met diverse uitdagingen, waaronder nieuwe regelgeving, de impact van digitalisering, en economische instabiliteit als gevolg van geopolitieke gebeurtenissen. Loonindexering en onverwachte economische schommelingen vormen significante aandachtspunten. --- # Leiderschap en communicatie binnen het team Dit topic behandelt de essentiële aspecten van leiderschap en communicatie binnen een team, met focus op de principes van effectief leiderschap, teambegeleiding, conflictbeheersing, de uitdagingen van een leidinggevende rol en de fundamentele kwaliteiten van een goede leider, waarbij communicatie centraal staat. ### 3.1 Leiderschap Leiderschap binnen een team omvat de principes en praktijken die worden toegepast om individuen te begeleiden, te motiveren en te sturen naar gemeenschappelijke doelen. #### 3.1.1 Begeleiding van het team Effectieve begeleiding van een team vereist een proactieve aanpak waarbij de manager zorgt voor duidelijke communicatie over taken en verwachtingen. Het is cruciaal dat teamleden weten wat er van hen verwacht wordt en dat er ruimte is voor onderling overleg om gezamenlijke beslissingen te nemen. #### 3.1.2 Omgaan met conflicten Conflicten binnen of tussen afdelingen mogen niet uit de weg gegaan worden. Een constructieve aanpak omvat het bespreken van de problemen en het bereiken van een consensus, zelfs als er meningsverschillen blijven bestaan. Dit principe van "het eens zijn dat je het niet eens bent" erkent dat niet alle conflicten volledig opgelost kunnen worden, maar wel beheerd moeten worden. #### 3.1.3 Uitdagingen van een leidinggevende rol Een van de grootste uitdagingen voor een leidinggevende is het benutten van het potentieel van teamleden. Jonge, gemotiveerde medewerkers zijn vaak "hongerig" en willen uitdagende taken uitvoeren. De rol van de manager is hierbij om hen te controleren en te begeleiden, zonder te vervallen in micromanagement. Het is essentieel om "koppen in dezelfde richting te krijgen" om de teamdoelstellingen te bereiken. #### 3.1.4 Kwaliteiten van een goede leider Belangrijke kwaliteiten van een goede leider omvatten: * **Ondernemend zijn:** De leider initieert en drijft actie. * **Coachend:** De leider ondersteunt de groei en ontwikkeling van teamleden. * **Empathisch:** De leider toont begrip en luistert naar individuen. * **Communicatief:** De leider communiceert helder en effectief. ### 3.2 Communicatie binnen het team Communicatie vormt de ruggengraat van een functionerend team en is essentieel voor zowel leiderschap als operationele efficiëntie. #### 3.2.1 Communicatiekanalen en -methoden Binnen organisaties wordt op verschillende manieren gecommuniceerd: * **Van leidinggevenden naar personeel:** Dit kan gebeuren via algemene presentaties (bv. "look back, look forward" meetings om omzet- en showroomcijfers te bespreken), e-mails, receptiemeetings, individuele meetings, en periodieke salesmeetings. Managers onderhouden ook 1-op-1 gesprekken. * **Hiërarchische communicatie:** Communicatie volgt vaak een hiërarchische lijn, waarbij informatie wordt geëscaleerd aan de relevante leidinggevende. * **Feedback aan medewerkers:** Dit vindt plaats via jaarlijkse functioneringsgesprekken waarin zaken als loonsverhogingen, objectieven, bonussen en doelstellingen worden besproken. Een introductiegesprek na ongeveer twee maanden dienst is ook gebruikelijk. #### 3.2.2 Internationale communicatie Internationale communicatie verloopt doorgaans digitaal, voornamelijk via platforms zoals Teams. Af en toe vinden er fysieke bijeenkomsten plaats, zoals financiële vergaderingen (bv. vier keer per jaar in Zweden) of kwartaalcijferbesprekingen met de CEO. > **Tip:** Het benutten van een mix van digitale en fysieke communicatiemiddelen kan de effectiviteit van internationale samenwerking verhogen, rekening houdend met tijdsverschillen en de behoefte aan persoonlijke interactie. #### 3.2.3 Communicatie en organisatiecultuur Communicatie is nauw verweven met de organisatiecultuur. Een informele en familiale werksfeer, zoals die bij Bilia Verstraeten, wordt ondersteund door open communicatielijnen. Nieuwe medewerkers worden wegwijs gemaakt via persoonlijke begeleiding, meelopen met ervaren collega's en uitleg over de werking, vaak vastgelegd in een welkomstbrochure die onder meer de waarden en normen, structuur en cultuur uiteenzet. > **Voorbeeld:** Een organisatie die belang hecht aan klantgerichtheid, zal de communicatie-uitingen en -processen zo inrichten dat deze de klant centraal stellen. Dit kan bijvoorbeeld door trainingen te voorzien voor medewerkers over hoe ze effectief met klanten kunnen communiceren. --- # De autosector en financiële uitdagingen Dit topic werpt een blik op de financiële uitdagingen waarmee de autosector momenteel wordt geconfronteerd, met speciale aandacht voor seizoensinvloeden, marktdynamiek, de impact van elektrificatie en het opkomende agency model. ### 4.1 Marktdynamiek en seizoenschommelingen De autosector kent inherente seizoenschommelingen, waarbij bepaalde maanden drukker zijn dan andere. Daarnaast is de sector gevoelig voor marktveranderingen en economische onzekerheden. Specifieke merken, zoals BMW en Mini, die zich richten op het premiumsegment, hebben een voordeel omdat ze beter kunnen inspelen op deze marktveranderingen. Het aanbieden van een stabiele prijs blijft een uitdaging voor veel spelers in de markt. ### 4.2 Impact van elektrificatie De transitie naar elektrische wagens (EV's) brengt significante financiële verschuivingen met zich mee. De aankoopprijs van elektrische auto's kan consumenten, met name particulieren, afschrikken. Voor leasingmaatschappijen biedt BMW echter interessante mogelijkheden. Elektrificatie beïnvloedt ook de financiën door potentieel hogere aanschafkosten, maar ook door veranderingen in onderhoudskosten en de noodzaak tot investeringen in nieuwe technologieën. Minder onderhoud bij EV's kan leiden tot onzekerheid over toekomstige inkomstenstromen voor werkplaatsen. > **Tip:** Houd bij de financiële planning rekening met de variabiliteit in onderhoudsuitgaven door de opkomst van elektrische voertuigen. ### 4.3 Het agency model Het agency model, ook wel het agentuur model genoemd, markeert een belangrijke verschuiving in de manier waarop auto's verkocht worden. Mini past dit model reeds toe, waarbij de dealer geen voorraad aanhoudt en de prijs van de auto's uniform is overal, wat de noodzaak voor financieringsconstructies vermindert. Vanaf 2027 zal ook BMW dit model implementeren. Dit model heeft potentieel een positieve invloed op de financiën van fabrikanten en dealers doordat er aanzienlijk minder financiering nodig is. > **Voorbeeld:** In het agency model bepaalt de fabrikant de prijs en de dealer fungeert als agent. Klanten bestellen hun auto online of bij de dealer en de auto wordt vervolgens rechtstreeks geleverd, waarbij de dealer een commissie ontvangt. ### 4.4 Algemene financiële uitdagingen in de autosector De financiële sector, en bij uitbreiding de autosector, staat voor diverse uitdagingen. Nieuwe regelgeving en de voortschrijdende digitalisering vereisen continue aanpassing en investeringen. Loonindexering, met name in economisch onzekere tijden en geconfronteerd met mondiale conflicten, is een complexe factor. De politieke besluitvorming speelt eveneens een significante rol in de economische en financiële stabiliteit van de sector. De financiële uitdagingen zijn veelomvattend en vereisen een strategische en adaptieve aanpak. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Waarden | Fundamentele principes of overtuigingen die gedrag en besluitvorming sturen en die als belangrijk worden beschouwd binnen een individu of organisatie. | | Normen | Gedragsregels of standaarden die voortvloeien uit waarden en die aangeven hoe men zich in specifieke situaties dient te gedragen. | | Confidentialiteit | Het principe van geheimhouding en het vertrouwelijk behandelen van informatie, wat cruciaal is bij het omgaan met financiële gegevens. | | Klantgerichtheid | Een bedrijfsfilosofie die de focus legt op het begrijpen van de behoeften van de klant en het leveren van producten of diensten die aan die behoeften voldoen en deze overtreffen. | | Bekwaamheid | De competentie en vaardigheid om een taak effectief en efficiënt uit te voeren, vaak gebaseerd op kennis, training en ervaring. | | Betrokkenheid | De mate waarin medewerkers zich verbonden voelen met hun werk, hun team en de organisatie, wat leidt tot hogere motivatie en productiviteit. | | Eerlijkheid | De eigenschap om waarachtig, oprecht en zonder bedrog te handelen, wat essentieel is voor het opbouwen van vertrouwen. | | Organisatiecultuur | Het geheel van gedeelde waarden, normen, overtuigingen, gedragingen en werkwijzen binnen een organisatie, dat de sfeer en de manier van omgaan met elkaar bepaalt. | | Informele werksfeer | Een werkomgeving die gekenmerkt wordt door een ontspannen sfeer, persoonlijke relaties en minder strikte hiërarchische structuren, vaak omschreven als familiaal. | | Vlakke structuur | Een organisatiestructuur met weinig managementlagen, waardoor communicatie directer verloopt en besluitvorming sneller kan zijn. | | Internationale samenwerking | De interactie en coördinatie tussen verschillende entiteiten of individuen die gevestigd zijn in verschillende landen, wat leidt tot gedeelde inspanningen en doelstellingen. | | GDPR (General Data Protection Regulation) | De Algemene Verordening Gegevensbescherming, een Europese wet die regels vastlegt voor de bescherming van persoonsgegevens en privacy van individuen binnen de Europese Unie en de Europese Economische Ruimte. | | Leiderschap | Het proces waarbij een persoon invloed uitoefent op een groep om een gezamenlijk doel te bereiken, waarbij kwaliteiten als begeleiding, communicatie en empathie centraal staan. | | Conflict | Een situatie van verschil in mening, belangen of doelstellingen tussen twee of meer partijen, die kan leiden tot spanningen of tegenwerking. | | Micro management | Een managementstijl waarbij een manager zeer nauwlettend toezicht houdt op het werk van ondergeschikten, wat kan leiden tot een gebrek aan autonomie en creativiteit. | | Coachend | Een leiderschapsstijl die gericht is op het ontwikkelen van medewerkers door middel van begeleiding, ondersteuning en het stimuleren van zelfstandig probleemoplossend vermogen. | | Empathisch | Het vermogen om de gevoelens en perspectieven van anderen te begrijpen en te delen, wat essentieel is voor effectieve communicatie en leiderschap. | | Look back look forward meeting | Een type vergadering binnen een organisatie waarbij zowel teruggekeken wordt op prestaties uit het verleden als vooruit wordt geblikt op toekomstige doelen en strategieën. | | Functiegesprek | Een formeel gesprek tussen een leidinggevende en een medewerker om de prestaties, ontwikkeling en doelstellingen van de medewerker te evalueren en te bespreken. | | Seizoenschommelingen | Periodieke variaties in de vraag naar producten of diensten, of in de bedrijfsactiviteiten, die samenhangen met specifieke tijden van het jaar. | | Elektrificatie | De overgang naar het gebruik van elektrische energie als primaire energiebron, met name in de context van voertuigen, ter vervanging van fossiele brandstoffen. | | Agency model (Agentuurmodel) | Een distributiemodel waarbij een merk verkoopt via onafhankelijke agenten die namens het merk optreden, waarbij het merk de volledige controle behoudt over prijs en voorraad. | | Loonindexering | Een automatische aanpassing van lonen aan de inflatie, zodat de koopkracht van werknemers behouden blijft. |