Werken in teams.docx

# Teamdynamiek en groepsontwikkeling Teamdynamiek en groepsontwikkeling onderzoeken de processen binnen teams, de verschillende fasen die teams doorlopen en de factoren die hun functioneren beïnvloeden. ## 1. Modellen van groepsontwikkeling ### 1.1 Het model van Tuckman Het model van Tuckman beschrijft vijf fasen die teams doorlopen tijdens hun ontwikkeling. Het is belangrijk te onthouden dat dit een model is en geen exacte wetenschap; teams kunnen fasen overslaan, terugvallen of in cirkels bewegen. * **1.1.1 Forming (oriëntatie)** * Kenmerken: Onzekerheid, aftasten, zoeken naar rollen. * **1.1.2 Storming (conflictfase)** * Kenmerken: Meningsverschillen, strijd om invloed, soms spanningen. * **1.1.3 Norming (stabilisatie)** * Kenmerken: Afspraken maken, vertrouwen groeit, samenwerking verbetert. * **1.1.4 Performing (prestatiefase)** * Kenmerken: Hoge productiviteit, vertrouwen, team kan zelfstandig werken. * **1.1.5 Adjourning (afscheid/ontbinding)** * Kenmerken: Afronden, terugblikken, soms emotie rond afsluiten. > **Tip:** Herkenning van deze fasen geeft erkenning en begrip voor teamsituaties, maar mag niet gebruikt worden om teams vast te pinnen. Het model helpt om op te letten wat een team nodig heeft. ### 1.2 Het GRPI-model van team effectiviteit Het GRPI-model (Goal, Roles, Procedures, Interpersonal Relations) biedt een kader om teamfunctioneren te diagnosticeren en te verbeteren. * **1.2.1 Goal (doelen)** * Gedeelde doelen trekken aan en motiveren teams. Vragen die gesteld kunnen worden zijn: "Hebben we hetzelfde doel?" of "Is het doel gedeeld?". * Kenmerken van goede doelen: * SMART-doelen: Dit verhoogt motivatie, maakt hanteren van communicatie, planning, uitvoering en evaluatie makkelijker, en biedt een basis voor rationele oplossingen bij conflicten. * Betrekken van het team bij het formuleren van doelen: Dit verhoogt coöperatie en begrip voor nodige acties. * Hidden agendas: Onbekendheid of gebrek aan transparantie over individuele doelen kan leiden tot verminderd vertrouwen en conflicten met groepsdoelen. * Omgaan met hidden agendas: Open transparante discussie over doelen, erkennen dat ze bestaan, en het probleem aanpakken in plaats van de persoon. Verschillen in aspiratieniveaus kunnen leiden tot compromissen tussen idealen en realistische verwachtingen. * **1.2.2 Roles (rollen)** * Duidelijke rollen en taken dragen bij aan ownership. Dit vereist duidelijke doelen, taken/taakverdeling gekoppeld aan die doelen, bekendheid bij alle teamleden, acceptatie, en vertaling naar acties. * **1.2.3 Procedures** * Duidelijke afspraken, strategieën en werkwijzen geven veiligheid en vertrouwen. Dit bouwt voort op duidelijke doelen en taakverdeling, en vereist dat deze bekend, geaccepteerd en vertaald naar acties zijn. * **1.2.4 Interpersonal Relations (interpersoonlijke relaties)** * Vertrouwen en veiligheid zijn essentieel. Dit omvat voldoende interactie die relatiegericht is, zoals bevestigen, motiveren en vragen stellen, naast taakgerichtheid. > **Tip:** Diagnose met GRPI helpt om te bepalen welke aspecten overdreven of verwaarloosd worden, om zo een behandelplan op te stellen en de teamontwikkeling te sturen. ## 2. Psychologische veiligheid in teams Psychologische veiligheid is het gedeelde geloof binnen een team dat het veilig is om risico's te nemen zonder angst voor negatieve gevolgen, waardoor mensen zich vrij voelen hun stem te laten horen. Het is de basis voor leren, samenwerking en veiligheid. * **2.1 Wat psychologische veiligheid is en niet is** * **Is:** Gedeeld geloof dat het veilig is om risico's te nemen, vrijuit spreken, basis voor leren, samenwerking en veiligheid. * **Is niet:** Comfort, vriendelijkheid, zen zijn, altijd eens zijn, nooit conflicten hebben, altijd je zin krijgen, gebrek aan verantwoordelijkheid of prestatiedruk. * **2.2 Belang van psychologische veiligheid** * Stimuleert leren en verbeteren. * Verhoogt betrokkenheid en motivatie. * Bevordert innovatie en betere beslissingen. * Versterkt samenwerking en open communicatie. * Verhoogt teamprestaties. * Essentieel voor veiligheidsregisseurs omdat het sneller melden van onveilige situaties of fouten stimuleert, eerlijke communicatie over risico's bevordert, sneller leren van incidenten mogelijk maakt, vertrouwen en samenwerking versterkt, en een cultuur van openheid en continue verbetering creëert. * **2.3 Kenmerken van teams met psychologische veiligheid** * Leden voelen zich vrij om hulp te vragen en te bieden. * Risico's durven nemen. * Fouten als leermomenten zien (geen schaamte of kritiek). * Open communicatie: mening, ideeën en zorgen durven delen. * Gevoel van waardering: bijdrage aan het team is waardevol. * **2.4 Bouwen aan psychologische veiligheid** * Maak psychologische veiligheid bespreekbaar en een prioriteit. * Toon kwetsbaarheden als leider om anderen uit te nodigen dit ook te doen. * Geef erkenning ("goed idee"). * Gebruik reflectiemomenten voor feedback. * Balanceer veiligheid en prestaties; optimale zone is "Learning Zone" (hoge veiligheid én hoge verwachtingen). * Modelgedrag van de leider is cruciaal: erken eigen fouten, stel open vragen, bedank iemand die iets risicovols deelt, reageer op fouten met nieuwsgierigheid. * Creëer een cultuur van openheid en transparantie: maak de norm expliciet, bespreek wat "veilig spreken" betekent, stel teamafspraken op over feedback en reacties op fouten. * Erken en leer zichtbaar van fouten: toon dankbaarheid, analyseer, en stel herstelacties voor. ## 3. Risico's van werken in groepen: beïnvloeding Mensen kunnen zich binnen groepen laten beïnvloeden, wat kan leiden tot conformisme, gehoorzaamheid of groupthink. ### 3.1 Experiment van Asch (conformisme) Dit experiment toonde aan dat mensen hun eigen oordeel kunnen aanpassen aan dat van de groep, zelfs als ze weten dat het foute antwoord gegeven wordt, om geaccepteerd te worden. Factoren die conformisme beïnvloeden zijn de grootte van de groep, de unanimiteit, het al dan niet publiekelijk antwoorden, en de status van de groepsleden. ### 3.2 Experiment van Milgram (gehoorzaamheid) Dit experiment onderzocht hoe ver mensen gaan in het opvolgen van bevelen van een autoriteit, zelfs als dit tegen hun geweten ingaat. Dit toont aan hoe autoriteit en hiërarchie gedrag kunnen beïnvloeden. ### 3.3 Groupthink Groupthink is de neiging van groepen om naar eensgezindheid te streven, wat leidt tot onrealistische of ondoordachte beslissingen omdat afwijkende meningen worden onderdrukt om conflicten te vermijden. * **Oorzaken:** Hechte groep, dominante leider, tijdsdruk, gebrek aan externe inbreng, wens om de sfeer niet te verstoren. * **Gevolgen:** Slechte beslissingen, minder creativiteit, gebrek aan voorbereiding. * **Preventie:** Vrij spreken zonder oordeel, hulp van buitenstaanders inschakelen, kleine groepjes met verschillende ideeën vormen, leider wacht met zijn mening. ### 3.4 Social Identity Theory (Tajfel & Turner) Deze theorie stelt dat onze identiteit mede wordt bepaald door de groepen waartoe we behoren. We delen de wereld op in "wij-groepen" (ingroup) en "zij-groepen" (outgroup) en streven naar een positief zelfbeeld, wat kan leiden tot groepsloyaliteit, conformiteit, maar ook uitsluiting of stereotypering. Groepsinvloed ontstaat niet alleen door druk, maar ook door identificatie. ### 3.5 Social loafing (lijntrekken) Social loafing is de neiging van mensen om minder inspanning te leveren wanneer ze in een groep werken dan individueel. Hoe groter de groep, hoe kleiner de individuele inspanning. Dit kan versterkt worden door factoren als gebrek aan individueel eigenaarschap en een te grote groepsgrootte. ## 4. Conflicten binnen teams Conflicten kunnen functioneel of disfunctioneel zijn en worden ingedeeld in verschillende types. ### 4.1 Soorten conflicten * **4.1.1 Taakconflict:** Gaat over inhoud, doelen of werkwijzen. Kan constructief zijn als er respect en vertrouwen is. * **4.1.2 Relatieconflict:** Gaat over persoonlijke spanningen, emoties of gebrek aan respect. Zelden functioneel; vereist herstel van de relatie. * **4.1.3 Procesconflict:** Gaat over de organisatie van het werk (wie doet wat, wanneer, hoe). Kan nuttig zijn bij onduidelijke rolverdeling, maar schadelijk als het frustratie oproept. Vereist heldere afspraken en rollen. > **Tip:** Vertrouwen en psychologische veiligheid zijn sleutelvariabelen die bepalen of een conflict functioneel of disfunctioneel is. Taak- en relatieconflicten lopen vaak in elkaar over. ### 4.2 Conflictmanagement Conflictmanagement richt zich op het onderzoeken van belangen, actief luisteren, samenvatten en doorvragen om gedeelde belangen te vinden (win-win). Vertrouwen en communicatie verlagen weerstand. De Kilman-stijl kan worden ingezet afhankelijk van de belanghechting. ## 5. Macht binnen teams Macht verwijst naar de capaciteit om invloed uit te oefenen. Verschillende basissen van macht (French & Raven) beïnvloeden deze invloed. * **5.1 Basissen van macht (French & Raven)** * **5.1.1 Legitieme macht:** Macht voortkomend uit formele positie of functie. * **5.1.2 Beloningsmacht:** Macht om anderen iets te geven of te belonen. * **5.1.3 Bestraffingsmacht:** Macht om sancties of negatieve gevolgen op te leggen. * **5.1.4 Deskundigheidsmacht:** Macht gebaseerd op kennis, vaardigheden of ervaring. * **5.1.5 Referentiemacht:** Macht gebaseerd op respect, charisma of identificatie. * **5.1.6 Informatieve macht:** Macht gebaseerd op toegang tot of controle over relevante informatie. > **Tip:** Inzicht in machtsbasissen helpt om eigen invloed te begrijpen, macht ethisch in te zetten, en machtsrelaties bij anderen te herkennen, wat cruciaal is in veiligheidssituaties. ## 6. Samenwerken tussen teams Samenwerken tussen teams, vooral binnen verschillende organisaties, kent uitdagingen door variaties in cultuur en structuur. ### 6.1 Context: cultuur en structuur Verschillende organisaties hebben hun eigen culturen en structuren, wat begrip en samenwerking kan bemoeilijken. Modellen zoals die van Robbins & Judge (7 primaire kenmerken) en Mintzberg (organisatietypes) bieden inzicht in organisatiecultuur en -structuur. * **6.1.1 Cultuurkenmerken (Robbins & Judge)** * Aandacht voor detail, risico, stabiliteit, assertiviteit, focus op teams, focus op mensen, focus op resultaten. * **6.1.2 Organisatiesystemen (Mintzberg)** * Simple structure, machine bureaucracy, divisionalized form, professional bureaucracy, adhocracy, missionary organization, political organization. * **6.1.3 Mechanistisch vs. Organisch (Burns & Stalker)** * Mechanistische systemen passen bij stabiele omgevingen met duidelijke hiërarchie en regels. * Organische systemen passen bij dynamische omgevingen met flexibele rollen en informele communicatie. ### 6.2 GRPI op multiteam niveau Het GRPI-model kan ook toegepast worden op samenwerking tussen teams, waarbij gekeken wordt naar gedeelde doelen (Goal), samenstelling van teams en afstemming (Roles), gezamenlijke procedures (Procedures) en interpersoonlijke relaties tussen de teams (Interpersonal Relations). ### 6.3 De vijf disfuncties van teamwerk (Lencioni) Lencioni's piramide beschrijft vijf disfuncties die de effectiviteit van teams belemmeren: 1. Gebrek aan vertrouwen 2. Angst voor conflict 3. Gebrek aan commitment 4. Vermijden van verantwoordelijkheid 5. Ongefocust op resultaten ## 7. Problemen met teamfunctioneren en interventies Wanneer een team niet functioneert, zijn er verschillende benaderingen mogelijk, maar het is cruciaal om de onderliggende oorzaken aan te pakken en evidence-based te werken. ### 7.1 Problematische benaderingen * **7.1.1 De "rotte appel" verwijderen:** Dit is vaak onvoldoende omdat het bredere systeemproblemen negeert. Zonder aanpassing van processen, zal een nieuw teamlid mogelijk in dezelfde problematische rol terechtkomen. * **7.1.2 Teambuilding zonder diagnose:** Een simpele teambuildingactiviteit is niet effectief als de onderliggende problemen niet zijn geïdentificeerd en aangepakt. * **7.1.3 Gebruik van persoonlijkheidstesten als schijninterventie:** Tests zoals kleurentesten of MBTI kunnen nuttig zijn voor gespreksvoering en zelfinzicht, maar moeten niet worden gebruikt als een simpele verklaring voor problemen of als enige oplossing. Ze zijn geen voorspellers van gedrag. > **Tip:** Een evidence-based aanpak is essentieel. Dit betekent dat interventies gebaseerd zijn op wetenschappelijk onderzoek en niet op aannames. ### 7.2 Evidence-based interventies * **7.2.1 Focus op GRPI:** Het aanpakken van specifieke componenten van het GRPI-model (doelen, rollen, procedures, relaties) kan teamfunctioneren duurzaam verbeteren. * **7.2.2 Stimuleren van psychologische veiligheid:** Het creëren van een omgeving waarin teamleden zich veilig voelen om hun mening te uiten, risico's te nemen en fouten te maken, is cruciaal voor effectief teamwerk. * **7.2.3 Stimuleren van afwijkende meningen en morele verantwoordelijkheid:** Dit helpt conformisme en groupthink tegen te gaan en bevordert kritisch denken. * **7.2.4 Nazorg na het verwijderen van een teamlid:** Na het vertrek van een teamlid is het belangrijk om betekenis te geven aan het vertrek, psychologische veiligheid te herstellen, en taken en verantwoordelijkheden opnieuw te verdelen. * **7.2.5 Rolbenaderingen:** Inzicht in functionele en disfunctionele rollen (bijvoorbeeld via Belbin-rollen of kernkwadranten) kan helpen bij het begrijpen van individuele bijdragen en het verbeteren van teamdynamiek. De Johari Window kan inzicht geven in zelfkennis en de openheid van teamleden. * **7.2.6 Procesverheldering:** Begrijpen hoe beslissingen tot stand komen en hoe de groep werkt, is essentieel voor verbetering. ### 7.3 Confirmation bias Dit is een cognitieve bias waarbij mensen informatie zoeken, interpreteren en onthouden op een manier die hun bestaande overtuigingen bevestigt. Dit kan een rol spelen bij het labelen van teamleden als "probleemdragers" en het negeren van informatie die deze rol tegenspreekt. --- Teamdynamiek en groepsontwikkeling onderzoeken de processen binnen teams en hoe deze zich door de tijd heen ontwikkelen, met een focus op de modellen die dit beschrijven en de impact ervan op de effectiviteit. ## 1. Modellen voor groepsontwikkeling ### 1.1 Tuckman's model van groepsontwikkeling Het model van Tuckman beschrijft vijf fasen die een team doorloopt tijdens de ontwikkeling: * **Forming (oriëntatie):** Kenmerkt zich door onzekerheid, het aftasten van elkaar en het zoeken naar rollen binnen het team. * **Storming (conflictfase):** In deze fase ontstaan meningsverschillen, strijd om invloed en soms spanningen. * **Norming (stabilisatie):** Afspraken worden gemaakt, vertrouwen groeit en de samenwerking verbetert. * **Performing (prestatiefase):** Gekenmerkt door hoge productiviteit, vertrouwen en de mogelijkheid voor het team om zelfstandig te werken. * **Adjourning (afscheid/ontbinding):** Het team rondt taken af, blikt terug en er kan sprake zijn van emoties rondom het afsluiten. > **Tip:** Het is belangrijk te onthouden dat Tuckman's model een vereenvoudiging is van de realiteit. Teams kunnen fasen overslaan, terugvallen of in cirkels bewegen. De waarde van het model zit in het herkennen en erkennen van situaties, wat leidt tot concrete acties. Het GRPI-model, ontwikkeld door Beckhard, Rubin, Plovnik & Fry, richt zich op vier cruciale aspecten van team effectiviteit: * **Goal (Doelen):** Gedeelde doelen trekken aan en motiveren teamleden. Vage doelen leiden tot problemen, terwijl SMART-doelen de motivatie verhogen, de hantering van communicatie, planning, uitvoering en evaluatie vergemakkelijken, en conflicten rationeel oplosbaar maken. Het betrekken van het team bij het formuleren van doelen vergroot de coöperatie en het begrip voor de benodigde acties. Hidden agendas (verborgen agenda's) kunnen echter leiden tot verminderd vertrouwen en conflicten met groepsdoelen. * **Omgaan met hidden agendas:** Open en transparante discussies voeren, erkennen dat ze bestaan, en het probleem aanpakken in plaats van de persoon. * **Level of aspiration:** Een compromis tussen idealen en realistische verwachtingen kan discussies veroorzaken. Optimistische bias na falen kan kritische reflectie belemmeren. * **Vertalen naar acties:** SMART-doelen moeten vertaald worden naar concrete acties. * **Roles (Rollen):** Duidelijke rollen en taken dragen bij aan ownership. Dit vereist duidelijke doelen, taakverdeling gelinkt aan die doelen, bekendheid bij en acceptatie door alle teamleden, en vertaling naar concrete acties. * **Procedures (Procedures):** Duidelijke afspraken, strategieën en werkwijzen geven veiligheid en vertrouwen. Dit bouwt voort op duidelijke doelen en taakverdeling en moet bekend, geaccepteerd en vertaald zijn naar procedures. * **Interpersonal Relations (Interpersoonlijke Relaties):** Vertrouwen en veiligheid zijn essentieel. Voldoende interactie, gericht op relaties en niet enkel op taken (bv. bevestigen, motiveren), is belangrijk. > **Tip:** Diagnosticeer in welk aspect van GRPI een team overmatig gedrag vertoont of verwaarloosd wordt. Stel een behandelplan op met nadruk op de zwakke punten en koppel dit aan de fasen van groepsontwikkeling. ## 2. Psychologische veiligheid ### 2.1 Definitie en kenmerken Psychologische veiligheid is het gedeelde geloof binnen een team dat het veilig is om risico's te nemen zonder angst voor negatieve gevolgen. Mensen voelen zich vrij om hun stem te laten horen, wat de basis vormt voor leren, samenwerking en veiligheid. > **Tip:** Psychologische veiligheid is niet hetzelfde als comfort, vriendelijkheid of het vermijden van conflicten. Het betekent niet dat iedereen het eens moet zijn of dat er geen verantwoordelijkheden of prestatiedruk is. ### 2.2 Belang van psychologische veiligheid Psychologische veiligheid is cruciaal omdat het: * Leren en verbeteren stimuleert. * Betrokkenheid en motivatie verhoogt. * Innovatie en betere beslissingen bevordert. * Samenwerking en open communicatie versterkt. * Teamprestaties indirect verhoogt. Voor veiligheidsregisseurs is het essentieel omdat het ervoor zorgt dat mensen sneller onveilige situaties of fouten durven melden, eerlijk communiceren over risico's, sneller leren van incidenten, en vertrouwen en samenwerking versterkt. Het creëert een cultuur van openheid en continue verbetering. ### 2.3 Kenmerken van psychologische veiligheid * Fouten worden als leermomenten gezien, zonder schaamte of kritiek. * Open communicatie over meningen, ideeën en zorgen. * Gevoel van waardering en deel uitmaken van het team. ### 2.4 Hoe bouw je aan psychologische veiligheid? * **Maak het bespreekbaar:** Zie het als een prioriteit. * **Toon kwetsbaarheden:** Dit nodigt anderen uit hetzelfde te doen. * **Geef erkenning:** Zeg bijvoorbeeld "goed idee". * **Creëer reflectiemomenten:** Voor feedback. * **Balanceer veiligheid en prestaties:** Hoge veiligheid levert goede prestaties op. * **Dagelijkse interacties vormgeven:** Zorg dat openheid loont. * **Modelgedrag van de leider:** Erken eigen fouten, stel open vragen, bedank mensen die iets risicovols delen, en reageer op fouten met nieuwsgierigheid. * **Cultuur van openheid en transparantie:** Maak de norm expliciet en stel teamafspraken op over feedback en reacties op fouten. * **Cultuur van leren:** Erken en leer zichtbaar van fouten. > **Tip:** De optimale zone is de "Learning Zone", gekenmerkt door hoge veiligheid én hoge verwachtingen. ## 3. Risico's van in groepen werken: beïnvloeding ### 3.1 Conformisme en het Asch-experiment Het experiment van Asch toonde aan dat mensen hun antwoord aanpassen aan de groep, zelfs als ze weten dat het fout is, om acceptatie te verkrijgen. Factoren die conformisme beïnvloeden zijn groepsgrootte, unanimiteit, de aanwezigheid van een partner, en het belang van het juiste antwoord. > **Tip:** Mensen passen zich aan groepen aan om erbij te willen horen en hun groep positief voor te willen stellen. Groepen bieden houvast, normen en richting aan gedrag. ### 3.2 Gehoorzaamheidsexperiment van Milgram Het experiment van Milgram onderzocht hoe ver mensen gaan in het opvolgen van bevelen van een autoriteit, zelfs als dit ingaat tegen hun geweten. Dit toont aan hoe autoriteit en hiërarchie gedrag kunnen beïnvloeden. Groupthink is de neiging van groepen om te streven naar eensgezindheid, wat kan leiden tot onrealistische of ondoordachte beslissingen. Leden onderdrukken afwijkende meningen om conflicten te vermijden. * **Oorzaken:** De groep is te hecht, de leider is te dominant, er is haast of stress, er zijn geen buitenstaanders, en men wil de sfeer niet verpesten. * **Gevolgen:** Slechte beslissingen, minder creativiteit, en onvoorbereid zijn op problemen. > **Tip:** Om groupthink te voorkomen, laat iedereen vrij praten zonder oordeel, vraag hulp van buitenstaanders, maak kleine groepjes die verschillende ideeën verkennen, en laat de leider pas later zijn mening geven. ### 3.4 Sociale identiteitstheorie (Tajfel & Turner) De sociale identiteitstheorie stelt dat een deel van onze identiteit wordt bepaald door de groepen waartoe we behoren. Mensen delen de wereld op in "wij-groepen" (ingroup) en "zij-groepen" (outgroup). We willen een positief zelfbeeld, deels verkregen uit onze groep, wat kan leiden tot groepsloyaliteit, conformiteit, maar ook uitsluiting en stereotypering. > **Tip:** Groepsinvloed ontstaat niet alleen door druk, maar ook door identificatie. Bewust groepsmanagement is cruciaal. ## 4. Conflicten in teams ### 4.1 Soorten conflicten (Jehn) * **Taakconflict:** Gaat over inhoud, doelen of werkwijzen. Kan constructief zijn als er respect en vertrouwen is, en bevordert debat en innovatie. * **Relatieconflict:** Gaat over persoonlijke spanningen, emoties of gebrek aan respect. Leidt vaak tot wantrouwen en verminderde samenwerking en is zelden functioneel. * **Procesconflict:** Gaat over de organisatie van het werk (wie doet wat, wanneer, hoe). Kan nuttig zijn bij onduidelijke rolverdeling, maar schadelijk bij frustratie of oneerlijkheid. > **Tip:** Vertrouwen en psychologische veiligheid zijn sleutels om conflicten functioneel te houden. Taak- en relatieconflicten lopen in de praktijk vaak in elkaar over. * Ga niet te snel in op posities, maar onderzoek belangen. * Actief luisteren, samenvatten en doorvragen is krachtiger dan overtuigen. * Zoek naar gedeelde belangen voor 'win-win' situaties. * Creëer ruimte voor dialoog om weerstand te verlagen. * Kies de conflictstijl die het beste past bij de situatie (bv. samenwerken zoeken bij hoge belangrijkheid aan beide kanten). ## 5. Macht in teams ### 5.1 Basissen van macht (French & Raven) * **Legitieme macht:** Macht voortkomend uit formele positie of functie. * **Beloningsmacht:** Macht om anderen iets te geven of te belonen. * **Bestraffingsmacht:** Macht om sancties of negatieve gevolgen op te leggen. * **Deskundigheidsmacht:** Macht gebaseerd op kennis, vaardigheden of ervaring. * **Referentiemacht:** Macht gebaseerd op respect, charisma of identificatie. * **Informatieve macht:** Macht gebaseerd op toegang tot of controle over relevante informatie. > **Tip:** Inzicht in machtsbasissen helpt om de eigen invloed te begrijpen, macht ethisch in te zetten, balans tussen macht en vertrouwen te vinden, en macht bij anderen te herkennen. ## 6. Problemen in teams en interventies ### 6.1 Het 'rotte appels'-probleem Het zomaar verwijderen van een "rotte appel" lost het probleem vaak niet op, omdat dezelfde dynamieken in een andere samenstelling of context kunnen herhalen. Het bredere systeem en teamprocessen moeten ook worden aangepakt. ### 6.2 Teambuilding en testen Niet alle teambuildingactiviteiten zijn effectief. Activiteiten die niet evidence-based zijn of enkel focussen op plezier, lossen dieperliggende problemen niet op. Tests zoals kleurtjesculturen worden soms gebruikt om gesprekken op gang te brengen, maar moeten niet als voorspeller van gedrag worden gezien. ### 6.3 Interventies gebaseerd op evidence Effectieve interventies richten zich op het stimuleren van afwijkende meningen, het normaliseren van een 'storming'-fase, het verhogen van psychologische veiligheid, het duidelijk maken van rollen en doelen (GRPI), en het stimuleren van morele verantwoordelijkheid ten opzichte van formeel gezag. ### 6.4 Social loafing (lijntrekken) Social loafing is de neiging van individuen om minder inspanning te leveren wanneer ze in een groep werken dan wanneer ze individueel verantwoordelijk zijn. De inspanning daalt naarmate de groepsgrootte stijgt. > **Tip:** Om social loafing te verminderen, maak gedeelde doelen expliciet, verdeel rollen, waardeer elke bijdrage, stimuleer open communicatie, en bespreek verschillen als meerwaarde. ## 7. Samenwerken tussen teams ### 7.1 Context: cultuur en structuur Verschillende organisaties hebben verschillende culturen en structuren, wat begrip tussen teams bemoeilijkt. Modellen zoals die van Robbins & Judge (7 primaire kenmerken van organisatiecultuur) en Mintzberg (organisatietypes) bieden inzicht in deze verschillen. * **Mechanistische vs. organische systemen:** Mechanistische systemen passen bij stabiele omgevingen met veel regels, terwijl organische systemen flexibeler zijn en geschikt voor dynamische, veranderende omgevingen. ### 7.2 GRPI op multiteam niveau Het GRPI-model kan ook worden toegepast op samenwerking tussen teams, waarbij gelet wordt op gedeelde ambitie, professionele organisatie (wie doet wat), en interpersoonlijke relaties tussen de teams. ### 7.3 Lencioni's vijf disfuncties van teamwerk Lencioni's piramide beschrijft vijf disfuncties: afwezigheid van vertrouwen, angst voor conflict, gebrek aan commitment, vermijding van verantwoordelijkheid, en onoplettendheid voor resultaten. > **Tip:** Samenwerken tussen teams vereist het begrijpen van elkaars culturen, structuren en doelstellingen, en het actief managen van de vijf disfuncties. ## 8. Examenstof en toepassing De examenstof omvat modellen zoals Tuckman, GRPI, psychologische veiligheid, conformisme, gehoorzaamheid, groupthink, sociale identiteit, social loafing, conflicten (taak, relatie, proces), conflictmanagement (Kilman), machtsbasissen (French & Raven), en de principes van evidence-based werken in teams. Toepassing van deze concepten op casussen, inclusief individuele reflectie op rollen en gedrag, is cruciaal. Het herkennen en nuanceren van modellen is belangrijker dan het uit het hoofd leren van definities. --- # Psychologische veiligheid en groepsinvloed Dit topic verkent de concepten van psychologische veiligheid en groepsinvloed, met nadruk op factoren die psychologische veiligheid beïnvloeden en de effecten van groepsinvloed zoals conformisme, groepsdenken en sociale identiteitstheorie. ## 2. Psychologische veiligheid en groepsinvloed ### 2.1 Psychologische veiligheid #### 2.1.1 Definitie en kenmerken Psychologische veiligheid wordt gedefinieerd als het gedeelde geloof binnen een team dat het veilig is om risico's te nemen zonder angst voor negatieve gevolgen. Mensen voelen zich vrij om hun stem te laten horen, wat een basis vormt voor leren, samenwerking en veiligheid. Het is belangrijk om te benadrukken wat psychologische veiligheid *niet* is: het is niet hetzelfde als comfort, vriendelijkheid, of het ontbreken van conflicten of prestatiedruk. In teams met psychologische veiligheid durven leden hulp te vragen en te bieden, risico's te nemen, en fouten te zien als leermomenten zonder schaamte of kritiek. Er is sprake van open communicatie en een gevoel van waardering. #### 2.1.2 Belang van psychologische veiligheid Psychologische veiligheid is cruciaal omdat het: * Leren en verbeteren stimuleert. * Betrokkenheid en motivatie verhoogt. * Innovatie en betere beslissingen bevordert. * Samenwerking en open communicatie versterkt. * Teamprestaties indirect verhoogt. Voor veiligheidsregisseurs is psychologische veiligheid essentieel omdat het ervoor zorgt dat mensen onveilige situaties of fouten sneller durven melden, eerlijk communiceren over risico's, sneller leren van incidenten, vertrouwen en samenwerking met partners versterkt, en een cultuur van openheid en continue verbetering bevordert. #### 2.1.3 Factoren die psychologische veiligheid beïnvloeden Psychologische veiligheid wordt sterk beïnvloed door leiderschap en de heersende cultuur. Gedragingen die veiligheid versterken zijn onder andere: * **Erkenning van eigen fouten:** Leiders die hun eigen fouten toegeven, nodigen anderen uit dit ook te doen. * **Stellen van open vragen:** Vragen die de ander uitnodigen om hun perspectief te delen, zoals "Wat zien jullie dat ik misschien mis?". * **Danken voor risicovolle inzichten:** Iemand bedanken die iets kwetsbaars deelt, moedigt verdere openheid aan. * **Reageren op fouten met nieuwsgierigheid:** Fouten benaderen vanuit een leerperspectief in plaats van met straf. Een cultuur van openheid en transparantie, waarin de norm van openheid expliciet wordt gemaakt en teamafspraken over feedback en reacties op fouten worden gemaakt, is eveneens van groot belang. #### 2.1.4 Balans tussen veiligheid en prestaties Optimale teamwerking bevindt zich in de "Learning Zone", een gebied met hoge veiligheid *en* hoge verwachtingen. Te veel veiligheid zonder uitdaging leidt tot vrijblijvendheid, terwijl te veel verantwoordelijkheid zonder veiligheid angst veroorzaakt. #### 2.1.5 Concretiseren van psychologische veiligheid * **Voorbeeld:** Een crewlid merkt dat een kabel slecht is vastgemaakt, maar durft dit niet te melden uit angst voor negatieve reactie, wat leidt tot een ongeval. Dit toont een gebrek aan psychologische veiligheid. * **Voorbeeld:** Een medewerker bij een klimaatactie meldt dat een voorgestelde route gevaarlijk is vanwege lopende trams, en deze melding wordt serieus genomen. Dit duidt op psychologische veiligheid. ### 2.2 Groepsinvloed Groepsinvloed verwijst naar de manieren waarop de aanwezigheid van anderen of de dynamiek binnen een groep iemands gedrag, gedachten en gevoelens kan beïnvloeden. #### 2.2.1 Conformisme (Experiment van Asch) Het experiment van Asch toonde aan dat mensen geneigd zijn zich aan te passen aan het oordeel van de meerderheid, zelfs als ze weten dat het oordeel fout is, om acceptatie te verkrijgen. Factoren die conformisme beïnvloeden zijn onder andere de grootte van de groep, de unanimiteit van de groep, de status van de groep, en de moeilijkheid van de taak. * **Kerninzicht:** Mensen willen geaccepteerd worden en zijn bereid hun eigen meningen aan te passen om dit te bereiken, wat kan leiden tot het onderdrukken van eigen gedachten. * **Toepassing:** In kleine groepen durft men meer, terwijl in grote groepen de angst om buitenbeentje te zijn kan leiden tot meer conformisme. #### 2.2.2 Gehoorzaamheid (Experiment van Milgram) Het gehoorzaamheidsexperiment van Milgram onderzocht hoe ver mensen gaan in het opvolgen van bevelen van een autoriteit, zelfs als dit indruist tegen hun geweten. Dit toont de invloed van autoriteit en hiërarchie op gedrag. #### 2.2.3 Groepsdenken (Groupthink) Groepsdenken is de neiging van groepen om te streven naar eensgezindheid en harmonie, wat kan leiden tot onrealistische of ondoordachte beslissingen. Leden onderdrukken afwijkende meningen om conflicten te vermijden. * **Oorzaken:** Een te hechte groep, dominante leiders, tijdsdruk, gebrek aan externe input, en de wens om de sfeer niet te bederven. * **Gevolgen:** Slechte beslissingen, minder creativiteit, en onvoldoende voorbereiding op tegenslagen. * **Preventie:** Openheid voor alle meningen, het inschakelen van buitenstaanders, het vormen van subgroepen die verschillende ideeën onderzoeken, en het uitstellen van de mening van de leider. #### 2.2.4 Sociale identiteitstheorie (Tajfel & Turner) Deze theorie stelt dat een deel van onze identiteit wordt bepaald door de groepen waartoe we behoren (sociale identiteit). Mensen delen de wereld op in 'wij-groepen' (ingroup) en 'zij-groepen' (outgroup). Om een positief zelfbeeld te behouden, beoordelen we onze eigen groep positiever en vergelijken we ons met andere groepen. Dit kan leiden tot groepsloyaliteit, conformiteit, maar ook uitsluiting en stereotypering. * **Kerninzicht:** Groepsinvloed ontstaat niet alleen door druk, maar ook door identificatie. Mensen passen zich aan om erbij te willen horen en hun groep positief voor te stellen. * **Gevolg:** Groepen bieden houvast, normen en richting aan gedrag. Sterke groepsidentiteit kan leiden tot zowel verbinding als uitsluiting. #### 2.2.5 Sociale luiheid (Social Loafing) Sociale luiheid, ook wel bekend als het Ringelman-effect, verwijst naar de neiging van individuen om minder inspanning te leveren wanneer ze in een groep werken dan wanneer ze individueel verantwoordelijk zijn. De individuele inzet daalt naarmate de groepsgrootte toeneemt. * **Versterkende factoren:** Onaanvaardbare taken, onduidelijke individuele bijdrage, gebrek aan individueel eigenaarschap, en de verwachting dat anderen het wel zullen doen. * **Interventies:** Expliciet maken van gedeelde doelen, verdelen van rollen, waarderen van elke bijdrage, en het stimuleren van open communicatie. ### 2.3 Conflicten in groepen #### 2.3.1 Soorten conflicten * **Taakconflict:** Gaat over de inhoud, doelen of werkwijzen. Kan constructief zijn als er wederzijds respect en vertrouwen is, en stimuleert debat en innovatie. * **Relatieconflict:** Gaat over persoonlijke spanningen, emoties of gebrek aan respect. Leidt vaak tot wantrouwen en verminderde samenwerking, en is zelden functioneel. * **Procesconflict:** Gaat over de organisatie van het werk (wie doet wat, wanneer, hoe). Kan nuttig zijn bij onduidelijke rolverdeling, maar wordt schadelijk als het frustratie of oneerlijkheid oproept. #### 2.3.2 Conflictmanagement Effectief conflictmanagement richt zich op het onderzoeken van belangen in plaats van posities, actief luisteren, en het zoeken naar 'win-win' oplossingen. Vertrouwen en communicatie zijn sleutelfactoren om weerstand te verlagen en samenwerking te bevorderen. ### 2.4 Macht in groepen Macht is het vermogen om invloed uit te oefenen op anderen. De bases van macht volgens French & Raven zijn: 1. **Legitieme macht:** Macht gebaseerd op formele positie of functie. 2. **Beloningsmacht:** Macht om te belonen. 3. **Bestraffingsmacht:** Macht om sancties op te leggen. 4. **Deskundigheidsmacht:** Macht gebaseerd op kennis en vaardigheden. 5. **Referentiemacht:** Macht gebaseerd op respect, charisma of identificatie. 6. **Informatieve macht:** Macht gebaseerd op toegang tot of controle over informatie. Inzicht in deze machtsbasissen helpt bij het effectiever en ethischer inzetten van invloed, het herkennen van machtsdynamieken, en het bewaren van de balans tussen macht en vertrouwen. ### 2.5 Samenwerken tussen teams Bij samenwerking tussen teams spelen de cultuur en structuur van verschillende organisaties een belangrijke rol. Verschillende organisaties kunnen verschillende werkwijzen en culturen hebben, wat begrip en afstemming bemoeilijkt. Het GRPI-model en Lencioni's model van teaminvloeden kunnen ook op multiteam niveau worden toegepast. Het is cruciaal om gedeelde doelen, duidelijke rollen en procedures te hanteren, en een cultuur van vertrouwen en openheid te bevorderen om intergroepsamenwerking te verbeteren. > **Tip:** Bij het toepassen van modellen zoals Tuckman, GRPI, of de concepten van groepsinvloed, is het belangrijk om te onthouden dat de realiteit complexer is dan het model. Deze modellen bieden een kader voor analyse en begrip, maar vereisen altijd interpretatie en nuancering. > **Voorbeeld:** Een team dat zich in de 'Storming' fase van Tuckman bevindt, kan dit ervaren als conflicten, maar het is ook een noodzakelijke fase voor groei en het maken van afspraken. De sleutel is hoe het team met deze conflicten omgaat. > **Tip:** Bij het analyseren van groepsprocessen is het belangrijk om niet te snel te labelen. Contextfactoren zoals psychologische veiligheid, hiërarchie, en groepsgrootte kunnen gedrag verklaren en beïnvloeden. --- Dit topic verkent psychologische veiligheid binnen teams, de factoren die dit beïnvloeden, en de diverse vormen van groepsinvloed, waaronder conformisme, groepsdenken en sociale identiteitstheorie. Psychologische veiligheid wordt gedefinieerd als het gedeelde geloof binnen een team dat het veilig is om risico's te nemen zonder angst voor negatieve consequenties. Mensen voelen zich vrij om hun stem te laten horen, wat essentieel is als basis voor leren, samenwerking en veiligheid. Dit concept werd bekend gemaakt door Amy Edmondson. > **Tip:** Psychologische veiligheid is niet hetzelfde als comfort, vriendelijkheid, of een gebrek aan uitdaging. Het betekent niet dat iedereen het eens moet zijn, dat er nooit conflicten zijn, dat men altijd zijn zin krijgt, of dat verantwoordelijkheidsdruk verdwijnt. Teams met psychologische veiligheid kenmerken zich doordat leden: * Zich vrij voelen om hulp te vragen en te bieden. * Risico's durven te nemen. * Fouten als leermomenten zien, zonder schaamte of kritiek. * Openlijk hun mening, ideeën en zorgen delen. * Zich gewaardeerd voelen, waarbij hun bijdrage aan het team als waardevol wordt ervaren en ze zich deel van het team voelen. * Innovatie en betere besluitvorming bevordert. * Indirect de teamprestaties verhoogt. Voor een veiligheidsregisseur is het essentieel omdat het ervoor zorgt dat mensen sneller onveilige situaties of fouten durven te melden, teamleden eerlijk communiceren over risico's of zwakke plekken, er sneller geleerd wordt van incidenten, fouten worden voorkomen, en vertrouwen en samenwerking met partners worden versterkt. Dit leidt tot een cultuur van openheid en continue verbetering in plaats van angst en schuld. > **Voorbeeld:** In sectoren zoals de politie, defensie, luchtvaart en gezondheidszorg blijkt uit onderzoek dat psychologische veiligheid de kans vergroot dat “zwakke signalen” (kleine twijfels of anomalieën) gedeeld worden voordat ze escaleren. Dit is van levensbelang in sectoren waar fouten zelden vergeven worden. #### 2.1.3 Psychologische onveiligheid Wanneer psychologische veiligheid afwezig is, kunnen mensen zich onveilig voelen in een groep. Dit wordt gekenmerkt door angst om afwijkende meningen te uiten, twijfels te delen of fouten toe te geven. #### 2.1.4 Bouwen aan psychologische veiligheid Als teamleider kan men aan psychologische veiligheid bouwen door: * **Psychologische veiligheid bespreekbaar te maken:** Dit als een prioriteit te zien. * **Kwetsbaarheid te tonen:** Dit nodigt anderen uit om dit ook te doen. * **Erkenning te geven:** Bijvoorbeeld door te zeggen "goed idee". * **Reflectiemomenten te creëren:** Ruimte bieden voor feedback. * **Veiligheid en prestaties te balanceren:** Hoge veiligheid leidt tot goede prestaties. > **Tip:** De optimale zone voor effectief functioneren is de "Learning Zone", gekenmerkt door hoge veiligheid én hoge verwachtingen. Te veel veiligheid zonder uitdaging leidt tot vrijblijvendheid, terwijl te veel verantwoordelijkheid zonder veiligheid angst veroorzaakt. Het gedrag van de leider is hierin cruciaal: * **Modelgedrag:** Leiders tonen zelf fouten, stellen open vragen ("Wat zien jullie dat ik misschien mis?"), bedanken mensen die iets risicovols delen, en reageren op fouten met nieuwsgierigheid in plaats van straf. * **Cultuur van openheid en transparantie:** De norm van openheid expliciet maken, bijvoorbeeld door in teamafspraken vast te leggen hoe feedback wordt gegeven en op fouten wordt gereageerd. Benadrukken dat kwetsbare gesprekken nodig zijn. * **Cultuur van leren:** Fouten en mislukkingen zichtbaar erkennen en ervan leren door dankbaarheid te tonen, te analyseren wat er geleerd kan worden, en herstelacties te ondernemen. Dit transformeert foutmeldingen van een bron van schuld naar een leermoment. #### 2.1.5 Oefening en assessment Assessments kunnen helpen om de mate van psychologische veiligheid binnen een groep te meten, bijvoorbeeld door middel van stellingen. Deze inzichten kunnen leiden tot gerichte interventies om de veiligheid te vergroten. Groepsinvloed verwijst naar de wijze waarop de aanwezigheid en interactie van andere groepsleden het gedrag, de attitudes en de besluitvorming van individuen beïnvloeden. #### 2.2.1 Conformisme: Het experiment van Asch Het experiment van Asch toonde aan dat mensen hun eigen oordeel aanpassen aan dat van de groep, zelfs wanneer ze weten dat het groepsantwoord fout is. Dit gebeurt vaak uit de behoefte om geaccepteerd te worden en niet buiten de groep te vallen. > **Tip:** Mensen passen zich aan uit de behoefte om ergens bij te horen en hun groep positief te willen voorstellen. Groepen bieden houvast, normen en richting aan gedrag. Factoren die conformisme beïnvloeden zijn onder andere de grootte van de groep, de aanwezigheid van een bondgenoot, de unanimiteit van de groep, of het antwoord openbaar of anoniem wordt genoteerd, de status van de groep, het belang van de taak, en culturele factoren. #### 2.2.2 Gehoorzaamheid: Het experiment van Milgram Het gehoorzaamheidsexperiment van Milgram onderzocht hoe ver mensen gaan in het opvolgen van bevelen van een autoriteit, zelfs als dit ingaat tegen hun eigen geweten. Dit toont aan hoe autoriteit en hiërarchie gedrag kunnen beïnvloeden. Groepsdenken is de neiging van groepen om naar eensgezindheid en harmonie te streven, wat kan leiden tot onrealistische of ondoordachte beslissingen. Leden onderdrukken afwijkende meningen om conflicten te vermijden, wat resulteert in minder goede beslissingen en een gebrek aan kritisch denken. Oorzaken van groepsdenken zijn onder andere: * Een te hechte groep waarin men aardig gevonden wil worden. * Een dominante leider die men niet durft tegen te spreken. * Haast of stress die snelle besluitvorming zonder nadenken afdwingt. * Gebrek aan externe input of frisse ideeën. * De wens om de sfeer niet te verpesten. > **Voorbeeld:** Groepsdenken kan leiden tot slechte beslissingen, verminderde creativiteit, en een gebrek aan voorbereiding op potentiële problemen, ondanks een ogenschijnlijk gezellige sfeer. Om groepsdenken te voorkomen, is het aan te raden om iedereen vrij te laten praten zonder oordeel, hulp van buitenstaanders te vragen voor een nieuwe blik, kleine groepjes te vormen die verschillende ideeën onderzoeken, en de leider zijn mening pas later te laten weten. De sociale identiteitstheorie stelt dat een deel van onze identiteit wordt bepaald door de groepen waartoe we behoren. Mensen definiëren zichzelf niet alleen als individu, maar ook als lid van een groep. Kernideeën: * De wereld wordt opgedeeld in "wij-groepen" (ingroup) en "zij-groepen" (outgroup). * Mensen streven naar een positief zelfbeeld, deels ontleend aan hun groepslidmaatschap. * Dit kan leiden tot het positiever beoordelen van de eigen groep, vergelijkingen met andere groepen, groepsloyaliteit, conformiteit, en soms uitsluiting of stereotypering. > **Conclusie:** De sociale identiteitstheorie toont aan dat groepsinvloed voortkomt uit identificatie met de groep. Sterke groepsidentiteit kan zowel verbinding als uitsluiting veroorzaken, wat bewust groepsmanagement cruciaal maakt. #### 2.2.5 Wij-zij denken en sociale categorisatie Het proces van sociale categorisatie leidt tot het onderscheid tussen "wij" (ingroup) en "zij" (outgroup). Dit kan leiden tot groepsloyaliteit en favoritisme jegens de eigen groep, maar ook tot vooroordelen, stereotypen en discriminatie ten opzichte van de "zij-groep". #### 2.2.6 Social loafing (lijntrekken) Social loafing, of lijntrekken, verwijst naar de neiging van mensen om minder inspanning te leveren wanneer ze in een groep werken dan wanneer ze individueel verantwoordelijk zijn. De individuele inzet daalt naarmate de groepsgrootte toeneemt. Dit wordt versterkt door factoren als lage taakinteressantheid, gebrek aan individuele verantwoordelijkheid en onduidelijke taakverdeling. > **Tip:** Om social loafing te vermijden, is het belangrijk om gedeelde doelen expliciet te maken, rollen te verdelen, elke bijdrage te waarderen, open communicatie te stimuleren, en verschillen als meerwaarde te zien. In grotere groepen kan het werken met subteams of subtaken helpen. #### 2.2.7 Conflicten in groepen Conflicten kunnen verschillende vormen aannemen: * **Taakconflict:** Gaat over inhoud, doelen of werkwijzen. Kan constructief zijn indien er respect en vertrouwen is, omdat het debat en innovatie stimuleert. * **Relatieconflict:** Gaat over persoonlijke spanningen, emoties of gebrek aan respect. Dit leidt vaak tot wantrouwen en is zelden functioneel. * **Procesconflict:** Gaat over de organisatie van het werk, zoals wie wat doet, wanneer en hoe. Dit kan nuttig zijn bij onduidelijke rolverdeling, maar schadelijk worden als het frustratie of oneerlijkheid oproept. > **Tip:** In teams met hoog vertrouwen en psychologische veiligheid blijft taakconflict constructief. Vertrouwen is een sleutelvariabele die het verschil maakt tussen functioneel en disfunctioneel conflict. ### 2.3 GRPI-model en groepsprocessen Het GRPI-model (Goal, Roles, Procedures, Interpersonal Relations) biedt een kader om teamfunctioneren te analyseren en te verbeteren. * **Goal (Doelen):** Gedeelde doelen motiveren en trekken aan. Vage doelen leiden tot misverstanden en conflicten, terwijl SMART-doelen de motivatie verhogen en de hantering, planning en evaluatie vergemakkelijken. Het betrekken van het team bij het formuleren van doelen verhoogt de coöperatie en het begrip. "Hidden agendas" (verborgen agenda's) ondermijnen vertrouwen en kunnen conflicteren met groepsdoelen. * **Roles (Rollen):** Duidelijke rollen en taken dragen bij aan ownership. Taken moeten gekoppeld zijn aan doelen, bekend en geaccepteerd zijn door alle teamleden, en vertaald zijn in acties. * **Procedures (Procedures):** Duidelijke afspraken, strategieën en werkwijzen geven veiligheid en vertrouwen. Dit omvat ook de vertaling van doelen en taakverdeling naar concrete procedures. * **Interpersonal Relations (Interpersoonlijke relaties):** Vertrouwen en veiligheid vormen de basis. Voldoende interactie, niet enkel taakgericht, maar ook relatiegericht (bevestigen, motiveren), is essentieel. #### 2.3.1 Tuckman's fasen van groepsontwikkeling Tuckman beschrijft vijf ontwikkelingsfasen die een groep kan doorlopen: 1. **Forming (oriëntatie):** Kenmerken zijn onzekerheid, aftasten en het zoeken naar rollen. 2. **Storming (conflictfase):** Kenmerken zijn meningsverschillen, strijd om invloed en soms spanningen. 3. **Norming (stabilisatie):** Kenmerken zijn het maken van afspraken, groeiend vertrouwen en verbeterende samenwerking. 4. **Performing (prestatiefase):** Kenmerken zijn hoge productiviteit, vertrouwen en zelfstandig functioneren van het team. 5. **Adjourning (afscheid/ontbinding):** Kenmerken zijn het afronden, terugblikken en soms emoties rond het afsluiten. > **Tip:** Het model van Tuckman is geen rigide realiteit, maar een hulpmiddel om situaties te begrijpen en te erkennen waar aandacht nodig is. Niet elke groep doorloopt alle fasen, en de fasen kunnen worden overgeslagen, teruggeval worden, of cyclisch verlopen. ### 2.4 Gevaren van groepswerk en beïnvloeding Werken in groepen brengt risico's met zich mee, waaronder conformisme, groepsdenken en een verlies van individuele verantwoordelijkheid (social loafing). Deze fenomenen kunnen leiden tot suboptimale beslissingen, verminderde creativiteit en een gebrek aan kritisch denken. Het is daarom belangrijk om bewust te zijn van deze effecten en actief te werken aan het bevorderen van psychologische veiligheid en open communicatie binnen teams. --- # Conflicten, macht en samenwerking tussen teams Dit thema verkent de dynamiek van conflicten, de mechanismen van macht en invloed, en de strategieën voor effectieve samenwerking binnen en tussen teams, met speciale aandacht voor de context van maatschappelijke veiligheid. ## 3. Conflicten, macht en samenwerking tussen teams ### 3.1 Teamontwikkeling: Modellen en Fasen #### 3.1.1 Tuckman's Model van Groepsontwikkeling Het model van Tuckman beschrijft vijf ontwikkelingsfasen die teams doorlopen: * **Forming (oriëntatie):** Kenmerken zijn onzekerheid, aftasten en het zoeken naar rollen binnen het team. * **Storming (conflictfase):** Kenmerken zijn meningsverschillen, strijd om invloed en soms spanningen. * **Norming (stabilisatie):** Kenmerken zijn het maken van afspraken, groeiend vertrouwen en verbeterende samenwerking. * **Performing (prestatiefase):** Kenmerken zijn hoge productiviteit, vertrouwen en het vermogen van het team om zelfstandig te werken. * **Adjourning (afscheid/ontbinding):** Kenmerken zijn het afronden van werk, terugblikken en soms emoties rond het afsluiten. **Tip:** Dit model is een vereenvoudiging van de realiteit en geen exacte wetenschap. Het dient als hulpmiddel om situaties te begrijpen, niet om ze vast te pinnen. Teams kunnen fasen overslaan, terugvallen of cirkels bewegen. Interpretatie en alertheid op wat het team nodig heeft, zijn cruciaal. #### 3.1.2 Het GRPI Model van Team Effectiviteit Het GRPI-model (Goal, Roles, Procedures, Interpersonal Relations) biedt een raamwerk voor het diagnosticeren en verbeteren van teameffectiviteit. Een team kan "doorslaan" in bepaalde aspecten of juist aspecten verwaarlozen. * **Goal (Doelen):** Gedeelde doelen trekken aan en motiveren. Het is essentieel om te zorgen voor SMART-doelen (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden) die de motivatie verhogen en handelbaar zijn voor communicatie, planning, uitvoering en evaluatie. Het betrekken van het team bij het formuleren van doelen verhoogt de coöperatie en het begrip. **Hidden agendas** (verborgen doelen) kunnen het vertrouwen verminderen en conflicten veroorzaken. Transparante discussie over doelen, erkenning van individuele doelen en het aanpakken van problemen in plaats van personen zijn hierbij belangrijk. * **Roles (Rollen):** Duidelijke rollen en taken dragen bij aan ownership. Dit vereist duidelijke doelen waaraan taken en taakverdeling gekoppeld zijn, bekend en geaccepteerd zijn bij alle teamleden, en vertaald zijn in concrete acties. * **Procedures (Procedures):** Duidelijke afspraken, strategieën en werkwijzen geven veiligheid en vertrouwen. Net als bij rollen, moeten deze gelinkt zijn aan doelen, bekend en geaccepteerd zijn, en vertaald zijn in acties. * **Interpersonal Relations (Interpersoonlijke Relaties):** Dit omvat vertrouwen en veiligheid binnen het team. Voldoende interactie, zowel taakgericht als relatiegericht (bevestigen, motiveren, vragen stellen), is hiervoor essentieel. **Wat hiermee doen?** 1. **Diagnose:** In welk aspect slaat het GRPI model door of wordt het verwaarloosd? 2. **Behandelplan:** Waar ligt de nadruk op? Welke ontwikkelingsfasen doorloopt het team? Hoe kan het team verder groeien? ### 3.2 Psychologische Veiligheid in Teams #### 3.2.1 Definitie en Kenmerken Psychologische veiligheid is het gedeelde geloof binnen een team dat het veilig is om risico's te nemen zonder angst voor negatieve gevolgen. Mensen voelen zich vrij om hun stem te laten horen, wat de basis vormt voor leren, samenwerking en veiligheid. Dit concept werd bekendgemaakt door Amy Edmondson. **Wat is het niet?** * Niet hetzelfde als comfort, vriendelijkheid of zen-zijn. * Betekent niet dat iedereen het eens moet zijn, er nooit conflicten zijn, of dat je altijd je zin krijgt. * Impliceert geen gebrek aan verantwoordelijkheid of prestatiedruk. **Belang van psychologische veiligheid:** * Stimuleert leren en verbeteren. * Verhoogt betrokkenheid en motivatie. * Bevordert innovatie en betere besluitvorming. * Versterkt samenwerking en open communicatie. * Verhoogt indirect teamprestaties. **Waarom belangrijk voor een veiligheidsregisseur?** * Mensen durven sneller onveilige situaties of fouten te melden. * Teamleden communiceren eerlijk over risico's of zwakke plekken. * Er wordt sneller geleerd van incidenten, waardoor fouten voorkomen worden. * Versterkt vertrouwen en samenwerking met partners. * Zorgt voor een cultuur van openheid en continue verbetering. #### 3.2.2 Kenmerken van Teams met Psychologische Veiligheid * Leden voelen zich vrij om hulp te vragen en hulp te bieden. * Durven risico's te nemen. * Fouten worden gezien als leermomenten, zonder schaamte of kritiek. * Open communicatie: mening, ideeën en zorgen kunnen gedeeld worden. * Gevoel van waardering: de bijdrage aan het team is waardevol en men voelt zich deel van het team. #### 3.2.3 Bouwen aan Psychologische Veiligheid * **Maak psychologische veiligheid bespreekbaar:** Zie het als een prioriteit. * **Toon kwetsbaarheden:** Dit nodigt anderen uit hetzelfde te doen. * **Geef erkenning:** Bijvoorbeeld met "goed idee". * **Creëer reflectiemomenten:** Voor feedback. * **Balanceer veiligheid en prestaties:** Hoge veiligheid leidt tot goede prestaties. De "learning zone" is de optimale zone: hoge veiligheid én hoge verwachtingen. * **Modelgedrag leider/veiligheidsregisseur:** Begin bovenaan. Erken eigen fouten, stel open vragen, bedank mensen die iets risicovols delen, en reageer op fouten met nieuwsgierigheid in plaats van straf. * **Cultuur van openheid en transparantie:** Maak de norm van openheid expliciet. Bespreek wat "veilig spreken" betekent en stel teamafspraken op over feedback en reacties op fouten. * **Cultuur van leren / gedrag leider:** Erken en leer van fouten zichtbaar. Toon dankbaarheid, analyseer de les die eruit getrokken kan worden en bepaal herstelacties. Zo wordt een foutmelding een leermoment in plaats van een bron van schuld. ### 3.3 Groepsinvloed en Beïnvloeding #### 3.3.1 Experiment van Asch (Conformisme) Het experiment van Asch onderzocht hoe mensen zich aanpassen aan een groepsmening, zelfs als deze duidelijk fout is. Proefpersonen gaven in aanwezigheid van acteurs, die expres het foute antwoord gaven, vaak hetzelfde foute antwoord om geaccepteerd te worden door de groep. **Factoren die conformisme beïnvloeden:** * Grootte van de groep * Aanwezigheid van een partner die het juiste antwoord geeft * Unanimiteit van de groep * Openlijk versus anoniem antwoorden * Aanwezigheid van anderen * Status van de groep * Belang van het juiste antwoord * Moeilijkheid van de taak * Cultuur **Wat leert dit ons?** Mensen willen zich vaak geaccepteerd voelen en zijn bereid hun eigen mening te laten vallen om dit te bereiken. Dit kan leiden tot het onderdrukken van eigen gedachten en het niet uiten ervan. In kleine groepen durft men vaak meer individueel te handelen dan in grote groepen, waar de angst om buitenbeentje te zijn groter is. #### 3.3.2 Milgram's Gehoorzaamheidsexperiment Het experiment van Milgram onderzocht hoe ver mensen gaan in het opvolgen van bevelen van een autoriteit, zelfs als dit ingaat tegen hun eigen geweten. #### 3.3.3 Groupthink Groupthink is de neiging van groepen om te streven naar eensgezindheid en harmonie, wat kan leiden tot onrealistische of ondoordachte beslissingen. Leden onderdrukken afwijkende meningen om conflicten te vermijden, wat resulteert in minder goede beslissingen en een gebrek aan kritisch denken. **Oorzaken van Groupthink:** * Te hechte groep, iedereen wil aardig gevonden worden. * Dominante leider die niet tegengesproken durft te worden. * Haast of stress die snelle beslissingen vereist. * Gebrek aan externe deskundigen of frisse ideeën. * Niemand wil de sfeer verpesten. **Gevolgen:** Slechte beslissingen, minder creativiteit, en gebrek aan voorbereiding op mogelijke problemen. **Hoe voorkom je het?** * Laat iedereen vrij praten zonder oordeel. * Vraag hulp van buitenstaanders voor een frisse blik. * Maak kleine groepjes die verschillende ideeën onderzoeken. * De leider deelt zijn mening pas later. #### 3.3.4 Social Identity Theory (Tajfel & Turner) De Social Identity Theory stelt dat een deel van onze identiteit wordt bepaald door de groepen waartoe we behoren. We definiëren onszelf zowel als individu (persoonlijke identiteit) als lid van een groep (sociale identiteit). **Kernideeën:** * We delen de wereld op in wij-groepen (ingroup) en zij-groepen (outgroup). * We streven naar een positief zelfbeeld, deels ontleend aan onze groep. * Hierdoor beoordelen we onze eigen groep positiever en vergelijken we met andere groepen. **Dit kan leiden tot:** groepsloyaliteit, conformiteit, uitsluiting of stereotypering. Groepsinvloed ontstaat niet alleen door druk, maar ook door identificatie. Mensen passen zich aan omdat ze erbij willen horen en hun groep positief willen voorstellen. Groepen bieden houvast, normen en richting aan gedrag. **Tips voor effectief groepsmanagement:** * **Kleine groep:** Maak gedeelde doelen expliciet, verdeel rollen, waardeer elke bijdrage, stimuleer open communicatie, bespreek verschillen als meerwaarde. * **Klasgroep:** Creëer één duidelijke 'wij'-identiteit, werk met gemengde groepen om wij-zij-denken te verminderen, leg nadruk op samen leren, zorg voor gelijke waardering, benoem en doorbreek stereotypes. #### 3.3.5 Social Loafing (Ringelman Effect) Social loafing is de neiging van mensen om minder inspanning te leveren wanneer ze in groepsverband werken dan wanneer ze individueel verantwoordelijk zijn. De individuele inspanning daalt naarmate de groepsgrootte stijgt. **Factoren die social loafing versterken:** * Grote groepen. * Gebrek aan individueel eigenaarschap. * Onzekerheid over de bijdrage van anderen. * Taak is niet interessant of uitdagend. ### 3.4 Conflicten in Teams Conflicten kunnen worden gecategoriseerd in drie soorten: * **Taakconflict:** Gaat over de inhoud, doelen of werkwijzen. Kan constructief zijn en innovatie stimuleren, mits er onderling respect en vertrouwen is, en er open communicatie en focus op gezamenlijke doelen is. * **Relatieconflict:** Gaat over persoonlijke spanningen, emoties of gebrek aan respect. Leidt vaak tot wantrouwen en verminderde samenwerking en is zelden functioneel. De relatie moet eerst hersteld worden voordat de inhoud besproken kan worden. * **Procesconflict:** Gaat over de organisatie van het werk (wie doet wat, wanneer, hoe). Kan nuttig zijn bij onduidelijke rolverdeling, maar wordt schadelijk als het frustratie of oneerlijkheid oproept. Oplossing ligt in heldere afspraken en rollen. **Tip:** In de praktijk lopen taak- en relatieconflicten vaak in elkaar over. Een discussie over inhoud kan snel persoonlijk worden. Alleen in teams met hoog vertrouwen en psychologische veiligheid blijft taakconflict constructief. #### 3.4.1 Conflictmanagement Effectief conflictmanagement omvat: 1. **Onderzoek belangen, niet posities:** Stel verkennende vragen om verborgen belangen zichtbaar te maken. 2. **Actief luisteren:** Luisteren is krachtiger dan overtuigen. Samenvatten en doorvragen zijn essentieel. 3. **Zoek naar win-win:** Echte samenwerking begint bij het zoeken naar gedeelde belangen in plaats van tegenstellingen. 4. **Creëer ruimte voor dialoog:** Vertrouwen en communicatie verlagen weerstand, ook tussen actoren met verschillende mandaten. 5. **Pas de juiste stijl toe:** Voor hoge belangrijkheid aan beide kanten, ga voor samenwerken zoeken (Kilmann-stijl). ### 3.5 Macht en Invloed in Teams Macht verwijst naar het vermogen om gedrag van anderen te beïnvloeden. French en Raven identificeerden zes basissen van macht: 1. **Legitieme macht:** Macht voortkomend uit formele positie of functie (bv. een leidinggevende). 2. **Beloningsmacht:** Macht om anderen iets te geven of te belonen (bv. promoties). 3. **Bestraffingsmacht (Coercive power):** Macht om sancties of negatieve gevolgen op te leggen (bv. boetes). 4. **Deskundigheidsmacht (Expert power):** Macht gebaseerd op kennis, vaardigheden of ervaring (bv. een expert in een bepaald veld). 5. **Referentiemacht:** Macht gebaseerd op respect, charisma of identificatie (bv. een inspirerende leider). 6. **Informatieve macht:** Macht gebaseerd op toegang tot of controle over relevante informatie (bv. iemand met cruciale actuele informatie). **Toepassing van machtskennis:** * Inzicht in eigen invloed en die van anderen. * Bewust en ethisch inzetten van macht. * Balans vinden tussen macht en vertrouwen. * Herkennen hoe invloed subtiel speelt in veiligheids- en bestuurlijke contexten. ### 3.6 Samenwerken tussen Teams #### 3.6.1 Context: Organisatiecultuur en Structuur Samenwerken tussen teams wordt beïnvloed door de **context van verschillende organisaties**, waaronder hun cultuur en structuur. Verschillende organisaties hebben andere werkingsprincipes en culturen, wat het onderlinge begrip kan bemoeilijken. * **Organisatiecultuur:** Kenmerken zoals aandacht voor detail, risico nemen, stabiliteit, assertiviteit, focus op teams/mensen/resultaten bepalen mede hoe teams interageren. * **Organisatiestructuur:** Verschillende structuren zoals de eenvoudige organisatie, bureaucratie, divisiestructuur, professionele bureaucratie, adhocratie, missionaire organisatie en matrixstructuur beïnvloeden de communicatie en samenwerking. Mechanistische systemen (sterke hiërarchie, regels) passen bij stabiele omgevingen, terwijl organische systemen (flexibele rollen, informele communicatie) beter geschikt zijn voor dynamische en onzekere omgevingen. * **Mandaten en verantwoordelijkheden:** Wettelijk vastgelegde verantwoordelijkheden, zeker in de publieke sector, kunnen de flexibiliteit en samenwerking tussen teams met verschillende mandaten beïnvloeden. #### 3.6.2 Lencioni's Vijf Disfuncties van Teamwerk Naast de GRPI-factoren op teamniveau, zijn er vijf disfuncties die samenwerking tussen teams (of binnen een team) kunnen belemmeren: 1. **Gebrek aan vertrouwen:** De basis van alle disfuncties. Zonder vertrouwen durven mensen geen kwetsbaarheid te tonen. 2. **Angst voor conflict:** Teams vermijden gezonde debatten over cruciale kwesties. 3. **Gebrek aan commitment:** Teamleden committeren zich niet volledig aan beslissingen, uit angst om fouten te maken. 4. **Weglopen voor verantwoordelijkheid:** Teamleden vermijden elkaar verantwoordelijk te houden voor hun acties. 5. **Gebrek aan aandacht voor resultaten:** De focus op individuele doelen of de status van het team weegt zwaarder dan collectieve resultaten. **Tip:** Een effectieve teambuilding focust op het versterken van banden en het aanpakken van de kernproblemen, niet op oppervlakkige activiteiten. Interventies moeten evidence-based zijn en gericht op het oplossen van de onderliggende dynamieken. Het simpele idee van het verwijderen van een "rotte appel" is vaak onvoldoende, omdat het bredere systeem en teamprocessen vaak de oorzaak zijn van problemen. --- Dit thema belicht de dynamiek van conflicten, de aard van macht en invloed, en de strategieën voor effectieve samenwerking binnen en tussen teams. ### 3.1 Conflicten binnen teams Conflicten kunnen ontstaan op verschillende niveaus binnen een team en vereisen een doordachte aanpak om constructief te blijven. #### 3.1.1 Soorten conflicten Volgens Jehn kunnen conflicten worden ingedeeld in drie hoofdcategorieën: * **Taakconflicten:** Deze conflicten gaan over de inhoud, doelen of werkwijzen van het werk. Ze kunnen constructief zijn omdat ze debat en innovatie stimuleren, mits er sprake is van wederzijds respect en vertrouwen. Open communicatie en focus op gezamenlijke doelen zijn hierbij essentieel. * **Voorbeelden:** "Ik denk dat we deze veiligheidsmaatregel anders moeten aanpakken." of "We moeten meer investeren in preventie dan in handhaving." * **Relatieconflicten:** Deze conflicten ontstaan door persoonlijke spanningen, emoties of een gebrek aan respect tussen teamleden. Ze leiden vaak tot wantrouwen en verminderde samenwerking en zijn zelden functioneel. Het herstellen van de relatie is cruciaal voordat de inhoudelijke kwestie wordt aangepakt. * **Voorbeelden:** "Hij luistert nooit naar mij." of "Zij doet altijd alsof ze beter weet hoe het moet." * **Procesconflicten:** Deze conflicten betreffen de organisatie van het werk, zoals wie wat doet, wanneer, en hoe. Ze kunnen nuttig zijn bij onduidelijke rolverdelingen, maar worden schadelijk als ze frustratie of oneerlijkheid oproepen. Heldere afspraken en rollen zijn hier de oplossing. * **Voorbeelden:** "Waarom moet ik altijd de rapporten schrijven? Dat kost te veel tijd." of "We hadden afgesproken dat jij contact zou opnemen met de politie, niet ik." #### 3.1.2 Conflictmanagement Effectief conflictmanagement richt zich op het zoeken naar samenwerking en het hanteren van belangen in plaats van posities. Actief luisteren, samenvatten en doorvragen kunnen verborgen belangen zichtbaar maken. Echte samenwerking ontstaat wanneer gezocht wordt naar gedeelde belangen, wat leidt tot potentiële 'win-win' situaties. Vertrouwen en communicatie verlagen weerstand, en het creëren van ruimte voor dialoog is essentieel, zelfs tussen actoren met verschillende mandaten. De Kilmann-stijl kan worden ingezet, waarbij voor hoge belangrijkheid aan beide zijden van een conflict de voorkeur wordt gegeven aan samenwerken. > **Tip:** Vertrouwen en psychologische veiligheid zijn sleutelfactoren die bepalen of conflicten functioneel of disfunctioneel uitpakken. In de praktijk lopen taak- en relatieconflicten vaak in elkaar over. ### 3.2 Macht en invloed Macht verwijst naar het vermogen om het gedrag van anderen te beïnvloeden. French en Raven identificeren verschillende basissen van macht: 1. **Legitieme macht:** Deze macht vloeit voort uit iemands formele positie of functie. Dit betekent "Ik heb gezag omdat ik officieel verantwoordelijk ben." * **Voorbeeld:** Een politieagent die binnen zijn mandaat bevelen mag geven. 2. **Beloningsmacht:** Dit is de macht om anderen iets te geven of te belonen. Het principe is "Als je dit doet, krijg je iets terug." * **Voorbeeld:** Een leidinggevende die overuren, promoties of voordelen verdeelt. 3. **Bestraffingsmacht (Coercive power):** Dit is de macht om sancties of negatieve gevolgen op te leggen. Het principe is "Als je dit niet doet, volgen er consequenties." * **Voorbeeld:** Een docent die punten kan aftrekken, of de politie die boetes kan uitschrijven. 4. **Deskundigheidsmacht (Expert power):** Deze macht is gebaseerd op kennis, vaardigheden of ervaring. Mensen luisteren omdat "Men luistert naar mij omdat ik weet waarover ik spreek." * **Voorbeeld:** Een veiligheidsadviseur met jarenlange ervaring die invloed uitoefent door expertise. 5. **Referentiemacht (Referent power):** Deze macht is gebaseerd op respect, charisma of identificatie. Mensen volgen omdat "Men volgt mij omdat men mij bewondert of zich met mij identificeert." * **Voorbeeld:** Een inspirerende collega of leider. 6. **Informatieve macht:** Deze macht is gebaseerd op toegang tot of controle over relevante informatie. Het principe is "Ik weet iets dat anderen (nog) niet weten." * **Voorbeeld:** Een veiligheidscoördinator met actuele informatie over risico's die zo mee het beleid bepaalt. > **Tip:** Inzicht in deze machtsbasissen helpt om je eigen invloed te begrijpen, bewust te kiezen hoe je macht inzet (ethisch leiderschap), de balans tussen macht en vertrouwen te bewaren, en macht bij anderen te herkennen en te analyseren. ### 3.3 Samenwerking binnen teams Effectieve samenwerking is een kerncompetentie, maar binnen organisaties kan deze complex zijn door wisselende contexten en veel betrokkenen. #### 3.3.1 Teamontwikkelingsfasen (Tuckman) Het model van Tuckman beschrijft vijf ontwikkelingsfasen van teams: 1. **Forming (oriëntatie):** Kenmerkend door onzekerheid, aftasten en het zoeken naar rollen. 2. **Storming (conflictfase):** Kenmerkend door meningsverschillen, strijd om invloed en soms spanningen. 3. **Norming (stabilisatie):** Kenmerkend door het maken van afspraken, groeiend vertrouwen en verbeterende samenwerking. 4. **Performing (prestatiefase):** Kenmerkend door hoge productiviteit, vertrouwen en zelfstandig werken. 5. **Adjourning (afscheid/ontbinding):** Kenmerkend door afronden, terugblikken en soms emoties rond afsluiten. > **Tip:** Het model van Tuckman is geen exacte wetenschap en de praktijk is complexer. Herkenning van deze fasen helpt om situaties te begrijpen en alert te zijn op de behoeften van het team, niet om ze vast te pinnen. Teams kunnen fasen overslaan, terugvallen of in cirkels bewegen. #### 3.3.2 Het GRPI-model van team-effectiviteit Het GRPI-model (Beckhard, Rubin, Plovnik & Fry) helpt bij het diagnosticeren en verbeteren van teamfunctioneren: * **Goal (Doelen):** Gedeelde doelen motiveren en trekken aan. Vage doelen leiden tot problemen, terwijl SMART-doelen de motivatie verhogen en de hantering vergemakkelijken. Het betrekken van het team bij het formuleren van doelen stimuleert coöperatie en begrip. Het omgaan met 'hidden agendas' (onbekende individuele doelen) vereist openheid en transparantie. * **Roles (Rollen):** Duidelijke rollen en taken dragen bij aan ownership. Taken moeten gekoppeld zijn aan doelen, bekend en geaccepteerd zijn door alle teamleden, en vertaald zijn naar concrete acties. * **Procedures (Procedures):** Duidelijke afspraken, strategieën en werkwijzen geven veiligheid en vertrouwen. Deze zijn gelinkt aan doelen en taken, en moeten bekend en geaccepteerd zijn. * **Interpersonal Relations (Interpersoonlijke Relaties):** Vertrouwen en veiligheid zijn cruciaal. Voldoende interactie, zowel taakgericht als relatiegericht (bevestigen, motiveren), draagt hieraan bij. > **Tip:** Het GRPI-model helpt om te diagnosticeren welk aspect van het teamfunctioneren overdreven is of verwaarloosd wordt, en om een behandelplan op te stellen. #### 3.3.3 Psychologische veiligheid Psychologische veiligheid is het gedeelde geloof binnen een team dat het veilig is om risico's te nemen zonder angst voor negatieve consequenties. Het is de basis voor leren, samenwerking en veiligheid, en stimuleert leren, betrokkenheid, innovatie en betere besluitvorming. * **Kenmerken:** Leden voelen zich vrij om hulp te vragen en te bieden, durven risico's te nemen, zien fouten als leermomenten, communiceren openlijk hun mening en zorgen, en voelen zich gewaardeerd en onderdeel van het team. * **Belang voor veiligheidsregisseurs:** Essentieel omdat mensen sneller onveilige situaties of fouten durven melden, eerlijk communiceren over risico's, en er sneller geleerd wordt van incidenten. * **Opbouwen:** Maak psychologische veiligheid bespreekbaar, toon kwetsbaarheden, geef erkenning, creëer reflectiemomenten, en balanceer veiligheid met prestaties. Modelgedrag van leiders, een cultuur van openheid en transparantie, en het zichtbaar maken van leren van fouten zijn cruciaal. > **Tip:** De optimale zone is de 'Learning Zone' met hoge veiligheid én hoge verwachtingen. Te veel veiligheid zonder uitdaging leidt tot vrijblijvendheid; te veel verantwoordelijkheid zonder veiligheid leidt tot angst. #### 3.3.4 Groepsinvloed en sociale identiteit * **Conformisme (Experiment van Asch):** Mensen passen hun antwoorden aan de groep aan, zelfs als ze weten dat dit fout is, om geaccepteerd te worden. Factoren zoals groepsgrootte, unanimiteit en de status van de groep beïnvloeden dit. * **Gehoorzaamheid (Experiment van Milgram):** Onderzoekt hoe ver mensen gaan in het opvolgen van bevelen van een autoriteit, zelfs tegen hun geweten in. * **Groupthink:** De neiging van groepen om te streven naar eensgezindheid, wat kan leiden tot onrealistische of ondoordachte beslissingen. Leden onderdrukken afwijkende meningen om conflicten te vermijden. Dit kan worden voorkomen door iedereen vrij te laten praten, hulp van buitenstaanders te vragen, kleine groepjes te vormen en de leider zijn mening pas later te laten uiten. * **Sociale Identiteitstheorie (Tajfel & Turner):** Een deel van onze identiteit wordt bepaald door de groepen waartoe we behoren ('wij' versus 'zij'). We willen een positief zelfbeeld, wat we deels halen uit onze groep, leidend tot groepsloyaliteit en soms uitsluiting of stereotypering. > **Tip:** Groepsinvloed ontstaat niet alleen door druk, maar ook door identificatie. Mensen passen zich aan om erbij te horen of hun groep positief voor te stellen. Bewust groepsmanagement is cruciaal. #### 3.3.5 Social Loafing (Lijntrekken) Social loafing verwijst naar de neiging van mensen om minder inspanning te leveren wanneer ze in een groep werken dan wanneer ze individueel verantwoordelijk zijn. Hoe groter de groep, hoe kleiner de individuele inspanning. Dit kan worden tegengegaan door individueel eigenaarschap te stimuleren, de focus te leggen op rollen en taakverdeling, en de inspanningen te meten en te waarderen. ### 3.4 Samenwerking tussen teams Samenwerken tussen teams wordt beïnvloed door de context van verschillende organisaties, waaronder cultuur en structuur. #### 3.4.1 Context van verschillende organisaties * **Cultuur:** Organisatieculturen (zoals beschreven door Robbins & Judge) hebben zeven primaire kenmerken (bv. aandacht voor detail, risico nemen, stabiliteit, assertiviteit, focus op mensen/teams/resultaten) en verschillende typologieën (bv. Quinn & Cameron, Harrison & Handy). Verschillende culturen kunnen de onderlinge begrip en samenwerking bemoeilijken. * **Structuur:** Organisatiestructuren (bv. Mintzberg's vijf basisonderdelen en organisatietypes, matrixstructuren, mechanistische vs. organische systemen) bepalen hoe werk georganiseerd wordt en hoe teams opereren. Mechanistische systemen passen bij stabiele omgevingen met duidelijke hiërarchie, terwijl organische systemen flexibeler zijn en passen bij dynamische, veranderende omgevingen. Botsingen tussen deze structuren kunnen samenwerking bemoeilijken, vooral in situaties met hoge onzekerheid en wettelijke mandaten. #### 3.4.2 GRPI op multiteam niveau Het GRPI-model kan ook worden toegepast op het niveau van samenwerking tussen teams. Dit vereist een gedeelde ambitie ('G') voor de betrokken organisaties, professionele organisatie ('R' en 'P') van de samenwerking (wie zit er aan tafel, wie doet wat), en goede interpersoonlijke relaties ('I') tussen de vertegenwoordigers. #### 3.4.3 Lencioni's vijf disfuncties van teamwerk Het model van Lencioni beschrijft vijf disfuncties die effectieve samenwerking in de weg staan: 1. **Afwezigheid van vertrouwen:** De basis van alle andere disfuncties. 2. **Angst voor conflicten:** Teams vermijden gezonde debatten, wat leidt tot slechte beslissingen. 3. **Gebrek aan commitment:** Beslissingen worden niet volledig omarmd door het team. 4. **Vermijding van verantwoordelijkheid:** Teamleden ontlopen hun verantwoordelijkheden. 5. **Onachtzaamheid voor resultaten:** Het collectieve succes wordt ondergeschikt gemaakt aan individuele behoeften. > **Tip:** Effectieve teams bouwen aan vertrouwen, omarmen gezonde conflicten, nemen volledige commitment, houden elkaar verantwoordelijk en focussen op collectieve resultaten. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Teamontwikkeling (Tuckman) | Een model dat vijf fasen van groepsontwikkeling beschrijft: Forming (oriëntatie), Storming (conflictfase), Norming (stabilisatie), Performing (prestatiefase) en Adjourning (afscheid/ontbinding). Het model helpt bij het herkennen en begrijpen van de natuurlijke levenscyclus van een team. | | GRPI model | Een model voor teameffectiviteit dat focust op vier componenten: Goals (doelen), Roles (rollen), Procedures (procedures) en Interpersonal Relations (interpersoonlijke relaties). Het helpt bij het diagnosticeren en verbeteren van teamfunctioneren door deze aspecten te analyseren. | | Psychologische veiligheid | Het gedeelde geloof binnen een team dat het veilig is om risico's te nemen zonder angst voor negatieve gevolgen. Dit stelt teamleden in staat om hun stem te laten horen, fouten te delen als leermomenten, en openlijk ideeën en zorgen te uiten. | | Conformisme | De neiging van individuen om hun gedrag, overtuigingen en attitudes aan te passen aan die van de groep, vaak gedreven door de behoefte aan acceptatie of de angst om buiten de groep te vallen. | | Groupthink (Groepsdenken) | Een fenomeen waarbij groepen streven naar eenstemmigheid en harmonie, wat leidt tot onrealistische of ondoordachte beslissingen doordat afwijkende meningen worden onderdrukt en kritisch denken afneemt. | | Sociale Identiteitstheorie | Een theorie die stelt dat een deel van onze identiteit wordt bepaald door de groepen waartoe we behoren. Mensen definiëren zichzelf zowel als individu als lid van een groep, wat kan leiden tot groepsloyaliteit en een positievere beoordeling van de eigen groep. | | Social loafing (Lijntrekken) | De neiging van individuen om minder inspanning te leveren wanneer ze in een groep werken dan wanneer ze individueel verantwoordelijk zijn. De individuele inzet daalt naarmate de groepsgrootte toeneemt. | | Taakconflict | Een conflict dat gaat over de inhoud, doelen of werkwijzen van het werk. Dit type conflict kan constructief zijn en leiden tot debat en innovatie, mits er onderling respect en vertrouwen is. | | Relatieconflict | Een conflict dat voortkomt uit persoonlijke spanningen, emoties of een gebrek aan respect tussen teamleden. Dit type conflict is zelden functioneel en kan leiden tot wantrouwen en verminderde samenwerking. | | Procesconflict | Een conflict dat betrekking heeft op de organisatie van het werk, zoals wie wat doet, wanneer en hoe. Dit kan nuttig zijn bij onduidelijke rolverdeling, maar schadelijk worden als het frustratie of oneerlijkheid oproept. | | Macht (French & Raven) | Een theorie die zes basissen van macht identificeert: legitieme macht, beloningsmacht, bestraffingsmacht, deskundigheidsmacht, referentiemacht en informatieve macht. Deze basissen beschrijven hoe individuen invloed kunnen uitoefenen binnen een groep of organisatie. | | SMART doelen | Doelen die Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden zijn. Het formuleren van SMART doelen verhoogt de motivatie, vergemakkelijkt de planning en uitvoering, en biedt een basis voor rationele conflictoplossing. | | Verborgen agenda's (Hidden agendas) | Onuitgesproken, onbekende individuele doelen die conflicteren met het groepsdoel, wat kan leiden tot verminderd vertrouwen en een gebrek aan transparantie binnen een team. | | Organisatiecultuur | De gedeelde waarden, normen, overtuigingen en gedragingen die het functioneren van een organisatie bepalen. Dit omvat kenmerken zoals aandacht voor detail, risicobereidheid, stabiliteit, assertiviteit, focus op teams, focus op mensen en focus op resultaten. | | Mintzberg's organisatietypen | Een model dat vijf basisdelen van een organisatie beschrijft (strategische top, middenkader, operationele kern, technostructuur, ondersteunende staf) en zes organisatietypes (simple structure, machine bureaucracy, professional bureaucracy, divisionalized structure, adhocracy, missionary organization) identificeert op basis van coördinatiemechanismen en structuur. | | Mechanistisch vs. Organisch systeem | Twee tegenovergestelde organisatiesystemen: mechanistisch met sterke hiërarchie en regels in een stabiele omgeving, en organisch met flexibele rollen en decentrale besluitvorming in een dynamische omgeving. | | Lencioni's 5 dysfuncties van teamwerk | Een piramidemodel dat vijf dysfuncties van teamwerk identificeert: gebrek aan vertrouwen, angst voor conflict, gebrek aan commitment, vermijden van verantwoordelijkheid en gebrek aan aandacht voor resultaten. |