SC_TH4_VERKOOPPLAN_hw_SV.pptx

# De kernconcepten van een verkoopplan Een verkoopplan is een strategisch document dat de aanpak van een bedrijf voor het verkopen van producten of diensten beschrijft, inclusief doelmarkten, strategieën en benodigde middelen, met als doel specifieke verkoopdoelstellingen te bereiken. ## 1\. Definitie en strategisch belang van een verkoopplan Een verkoopplan, ook wel salesplan genoemd, is een essentieel strategisch instrument dat het verkoopbeleid vastlegt om specifieke bedrijfsdoelen te realiseren. Het vertaalt de algemene strategische en financiële doelen uit het bedrijfsplan naar concrete, uitvoerbare acties. Het definieert wat er bereikt moet worden, hoe de verkoop gestimuleerd en beheerd wordt, en hoe de prestaties gemeten worden, wat cruciaal is voor het behalen van verkoopdoelen. ## 2\. Kernonderdelen van een verkoopplan Een effectief verkoopplan bestaat uit verschillende essentiële componenten: ### 2.1 Doelgroep en markt Dit onderdeel beschrijft aan wie het bedrijf producten of diensten wil verkopen en welke specifieke markten benaderd zullen worden. ### 2.2 Verkoopstrategieën Hierin worden de methoden en werkwijzen uiteengezet die ingezet zullen worden om de verkoop te stimuleren en te optimaliseren. ### 2.3 Benodigde middelen en activiteiten Dit omvat de identificatie van de benodigde producten, middelen, kennis en vaardigheden om de verkoopdoelen te realiseren. Tevens wordt hierin vastgelegd wie, wat en wanneer gaat doen. ### 2.4 Budget en kosten Dit onderdeel stelt het budget vast en beschrijft hoe en wanneer inkomsten gegenereerd zullen worden, en hoe middelen besteed zullen worden. ### 2.5 Meetbare doelstellingen Doelstellingen worden geformuleerd volgens het SMART-principe: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. ## 3\. Structuur van een verkoopplan (mogelijke template) Een gestructureerd verkoopplan * welke producten of diensten * aan welke klanten * via welke kanalen, met welke boodschappen * met welke middelen, mensenn, missie en visie \-> vooraf bepaalde doelen te bereiken kan de volgende hoofdstukken bevatten: ### 3.1 Hoofdstuk 1: Introductie Meestal wordt dit hoofdstuk aan het einde geschreven en kan het worden vervangen door een management summary. Het vat het document bondig samen als teaser voor de lezer. ### 3.2 Hoofdstuk 2: Strategische context Dit hoofdstuk omvat de algemene organisatiebeschrijving, details over diensten/producten, de visie, missie, waarden en de elevator pitch van het bedrijf. Het beschrijft de huidige situatie ('as is') en linkt naar het overkoepelende ondernemingsplan. #### 3.2.1 Organisatie algemeen Een beschrijving van de huidige verkooporganisatie, inclusief een eventueel organogram, en de strategische krijtlijnen vanuit het ondernemingsplan. #### 3.2.2 Diensten/producten Hier wordt het productportfolio geanalyseerd, inclusief inzichten uit portfolioanalyses zoals de BCG-matrix en de productlevenscyclus. Het Abell-model wordt gebruikt voor marktafbakening en groeimogelijkheden, rekening houdend met afnemers, behoeften en technologieën/kerncompetenties. #### 3.2.3 Visie De visieverklaring beschrijft de gewenste toekomstige situatie van de organisatie, fungerend als leidraad en inspiratiebron. #### 3.2.4 Missie De missie beschrijft op inspirerende wijze wat de organisatie doet, voor wie, en wat haar uniek maakt, met focus op branche, huidige en toekomstige activiteiten. #### 3.2.5 Values Bedrijfswaarden zijn leidende principes die de organisatiecultuur en besluitvorming sturen, en beantwoorden de vraag "Waar staan we voor?". #### 3.2.6 Elevator pitch Een korte, pakkende beschrijving van het bedrijf, product of dienst. ### 3.3 Hoofdstuk 3: Commerciële richting Dit hoofdstuk focust op de commerciële doelen en strategieën. #### 3.3.1 Doelstellingen Organisatiedoelstellingen, die strategisch, algemeen en operationeel kunnen zijn, geven richting aan de groei. Ze worden opgedeeld in kwantitatieve (meetbare) en kwalitatieve (minder tastbare) doelen. ##### 3.3.1.1 Kwantitatieve doelstellingen Deze doelen zijn specifiek en meetbaar, met concrete resultaten, zoals een winstverhoging van 10%. ##### 3.3.1.2 Kwalitatieve doelstellingen Deze doelen hebben minder tastbare resultaten, zoals het ontwikkelen van een nieuwe klantenservicestrategie. #### 3.3.2 SWOT-analyse De SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) brengt de interne sterktes en zwaktes en de externe kansen en bedreigingen in kaart. Hierbij wordt gebruik gemaakt van diverse hulpanalyses zoals DESTEP (Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ecologisch, Politiek/Wetgeving) en modellen zoals het Abell-model en het Porter's Five Forces-model. ##### 3.3.2.1 DESTEP-analyse Een analyse van de externe omgevingsfactoren: * **Demografische factoren**: Bevolkingsomvang, samenstelling, inkomen, opleidingsniveau, etc. * **Economische factoren**: Internationale economische ontwikkelingen, BNI, inflatie, rente, arbeidsmarkt, etc. * **Sociaal-culturele factoren**: Normen, waarden, levensstijl, religie, etnische achtergrond, sociale trends, etc. * **Technologische factoren**: Technologische kennis, automatiseringsgraad, R&D, robotisering, telecominfrastructuur, etc. * **Ecologische factoren**: Milieu en duurzaamheid, natuur- en energiebronnen, klimaat, landschap, milieuwetgeving, etc. * **Politieke & Wetgeving factoren**: Politieke stabiliteit, wetgeving (arbeid, milieu, privacy), overheidsbemoeienis, fiscale wetgeving, handelsbelemmeringen, etc. ##### 3.3.2.2 Confrontatiematrix Deze matrix brengt de interne (SWOT) en externe (DESTEP) analyses samen om strategische opties te formuleren. Het koppelt sterktes aan kansen (groeien), sterktes aan bedreigingen (verdedigen), zwaktes aan kansen (verbeteren) en zwaktes aan bedreigingen (overleven). De SFA-analyse (Suitability, Feasibility, Acceptability) wordt gebruikt om strategische opties te toetsen. #### 3.3.3 Verkoopvisie en verkoopstrategie Dit onderdeel definieert de gewenste toekomstige verkoopsituatie en de strategieën om daar te komen. Modellen zoals de groeistrategieën van Ansoff (marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling, diversificatie) en de concurrentiestrategieën van Porter (kostenleiderschap, differentiatie, focus) worden hierbij toegepast. Ook de Blue Ocean Strategy en de waardestrategieën van Treacy & Wiersma (Operational Excellence, Product Leadership, Customer Intimacy) komen hier aan bod. #### 3.3.4 Product/markt combinaties Het bepalen van de optimale combinaties van producten en markten. #### 3.3.5 Doelgroep segmentatie en bewerking (verkoopmix) De doelgroep wordt gesegmenteerd, en de verkoopmix (het aandeel van verschillende producten of diensten in de omzet) wordt bepaald. ### 3.4 Hoofdstuk 4: Commerciële organisatie Dit hoofdstuk beschrijft de structuur van de verkooporganisatie. #### 3.4.1 Structuur van de verkooporganisatie Er wordt gekeken naar verschillende organisatiestructuren, zoals geografisch, product- of markt/klantgericht, inclusief hybride structuren en internationale organisaties. De rol van salestaken voor binnen- en buitendienst wordt uitgelicht. #### 3.4.2 Bezettingsplan Het vaststellen van de benodigde personeelsbezetting. #### 3.4.3 Samenwerking en communicatie Hoe de verschillende onderdelen van de commerciële organisatie samenwerken en communiceren. #### 3.4.4 Cultuur De heersende cultuur binnen de commerciële afdeling. #### 3.4.5 Rol en taken van de salesmanager De verantwoordelijkheden en taken van de salesmanager. #### 3.4.6 Werving en selectie Het proces van het aantrekken en selecteren van verkoopmedewerkers. ### 3.5 Hoofdstuk 5: Commerciële operatie en sturing Dit gedeelte gaat over de dagelijkse operatie en hoe deze wordt aangestuurd. #### 3.5.1 Verkoopproces Beschrijving van het verkoopproces, vaak in lijn met de sales funnel. #### 3.5.2 Commerciële targets & productiviteit per kernfunctie Het vaststellen van targets en het meten van productiviteit. #### 3.5.3 Kerncompetentie analyse & opleidings- en trainingsbehoeften Het identificeren van benodigde competenties en opleidingskansen. #### 3.5.4 Sturing en controle op doelstellingen Methoden voor het bewaken en bijsturen van de voortgang richting doelstellingen. #### 3.5.5 Sturing op onderliggende key performance indicators (KPI's) Het gebruik van KPI's om prestaties te meten, te analyseren en te sturen. ##### 3.5.5.1 Definities en belang van KPI's KPI's (kritieke prestatie-indicatoren) zijn meetinstrumenten die essentieel zijn voor het bereiken van organisatiedoelen. Ze bieden inzicht, helpen bij het stellen van doelen, stimuleren motivatie en maken gerichte verbetering mogelijk. ##### 3.5.5.2 Voorbeelden van sales KPI's * **Sales growth**: De groei van de verkoopcijfers over een bepaalde periode. Formule: $\[(verkoop \\ huidige \\ periode - verkoop \\ vorige \\ periode) / verkoop \\ vorige \\ periode\] \\times 100$. * **Customer churn rate**: Het percentage klanten dat stopt met de aankoop van producten of diensten. Formule: $(aantal \\ vertrokken \\ klanten \\ in \\ een \\ periode / totaal \\ aantal \\ klanten \\ aan \\ het \\ begin \\ van \\ de \\ periode) \\times 100$. * **Average purchase value**: De gemiddelde waarde van elke verkoop of contract. Formule: totale verkoopwaarde / aantal transacties. * **Nieuwe leads in de pipeline**: Het aantal nieuwe leads gegenereerd in een periode, wat de effectiviteit van leadgeneratie meet. * **Number of deals**: Het totale aantal gesloten deals in een periode, wat de productiviteit van het verkoopteam meet. * **Verdeling van open, gewonnen en verloren deals**: Inzicht in de status van deals in de salesfunnel. Formules: * Open deals (%): $(aantal \\ open \\ deals / totaal \\ aantal \\ deals) \\times 100$. * Gewonnen deals (%): $(aantal \\ gewonnen \\ deals / totaal \\ aantal \\ deals) \\times 100$. * Verloren deals (%): $(aantal \\ verloren \\ deals / totaal \\ aantal \\ deals) \\times 100$. * **Tijd tot het eerste contact**: De tijd die verstrijkt voordat er voor het eerst contact wordt gelegd met een lead. * **Length of pipeline stages**: De gemiddelde tijd die een deal in elke fase van de verkoopfunnel doorbrengt. * **Conversion rate**: Het conversiepercentage op verschillende niveaus (bijvoorbeeld van lead naar opportunity, of van opportunity naar deal). * **CLTV (Customer Lifetime Value)**: De totale waarde die een klant naar verwachting genereert gedurende de gehele relatie met het bedrijf. Formule: $(gemiddelde \\ aankoopwaarde \\times gemiddeld \\ aantal \\ bestellingen \\ per \\ jaar \\times gemiddelde \\ klant \\ levensduur \\ in \\ jaren) / aantal \\ klanten$. * **Gemiddelde winstmarge**: Bepaalt de winstgevendheid per product, dienst of kanaal. * **Verkoop per vertegenwoordiger**: Meet de prestaties van individuele verkopers. * **Verkoop per regio**: Identificeert de meest winstgevende markten. * **Maandelijkse gesprekken en e-mails per verkoper**: Meet de verkoopactiviteiten en contactfrequentie. ##### 3.5.5.3 Prestatie meting en analyse Prestatie meting is cruciaal voor transparantie, leereffecten (benchmarking), verantwoording en afrekening (accountability). Kritieke Succes Factoren (KSF's) worden meetbaar gemaakt met behulp van Prestatie Indicatoren (PI's). Een PI-eigenaar is verantwoordelijk voor het registreren van scores, afwijkingen en verbeteringssuggesties. Er wordt gestreefd naar ambitieuze maar haalbare normeringen voor de PI's. #### 3.5.6 Verkoopgesprek Technieken en vaardigheden voor effectieve verkoopgesprekken. ### 3.6 Hoofdstuk 6: Dynamisch actieplan Dit hoofdstuk bevat een gedetailleerd plan voor de komende periode (bijvoorbeeld 4 kwartalen, maanden of weken). ### 3.7 Verkoopplan samengevat Een verkoopplan is een gestructureerd plan dat beschrijft: * Welke producten of diensten * Aan welke klanten (accountplan indien voor een key account) * Via welke kanalen, met welke boodschappen * Met welke middelen, mensen, missie en visie * Om vooraf bepaalde doelen te bereiken. * * * # Structuur en inhoud van een verkoopplan Dit onderdeel behandelt de opbouw van een verkoopplan, van de introductie tot de commerciële operatie en het dynamische actieplan, inclusief de strategische context, commerciële richting en organisatie. ## 2\. Het verkoopplan Een verkoopplan, ook wel salesplan genoemd, is een strategisch document dat de methoden en middelen uiteenzet die een bedrijf zal gebruiken om producten of diensten te verkopen, met als doel het behalen van specifieke verkoopdoelstellingen. Het fungeert als een vertaling van de algemene bedrijfsstrategie naar concrete verkoopacties en activiteiten. ### 2.1 Definities en doelstellingen * **Strategisch instrument:** Een verkoopplan bepaalt het verkoopbeleid dat nodig is om de bedrijfsdoelen te realiseren. * **Link met bedrijfsplan:** Het plan vertaalt de strategische en financiële doelen uit het overkoepelende bedrijfsplan naar uitvoerbare stappen op de werkvloer. * **Overzicht van doelstellingen:** Het document definieert wat bereikt moet worden, hoe verkoop wordt gestimuleerd en beheerd, en hoe de prestaties gemeten worden. ### 2.2 Kernonderdelen van een Verkoopplan De essentiële componenten van een verkoopplan omvatten: * **Doelgroep en markt:** Beschrijft aan wie verkocht zal worden en welke markten benaderd worden. * **Verkoopstrategieën:** Definieert de methoden en werkwijzen die worden ingezet om de verkoop te stimuleren. * **Benodigde middelen en activiteiten:** Identificeert de producten, middelen, kennis en vaardigheden die nodig zijn, en wijst taken en verantwoordelijkheden toe. * **Budget en kosten:** Stelt het budget vast en beschrijft de generatie van inkomsten en de besteding van middelen. * **Meetbare doelstellingen:** Formuleert doelen volgens de SMART-criteria (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden). Het opstellen van een verkoopplan zorgt voor duidelijkheid over de te verkopen producten, de doelgroep, de verkoopaanpak, de benodigde middelen, en wie wat en wanneer gaat uitvoeren. Deze doelstellingen worden vertaald naar concrete taken per afdeling of verantwoordelijke, met duidelijke tijdslijnen. ### 2.3 Structuur van een Verkoopplan (Mogelijke Template) Een typisch verkoopplan kan de volgende hoofdstukken bevatten: #### 2.3.1 Hoofdstuk 1: Introductie Dit gedeelte geeft een korte inleiding tot de inhoud van het plan. Vaak wordt dit vervangen door een management summary (executieve summary), die een beknopte samenvatting biedt van het gehele document om de lezer snel te informeren en aan te moedigen dieper te lezen. #### 2.3.2 Hoofdstuk 2: Strategische context Dit hoofdstuk legt de strategische basis van de verkoopactiviteiten. * **2.1 Organisatie algemeen:** Beschrijft de huidige situatie (AS IS) van de verkooporganisatie, mogelijk met een organigram. Het verwijst naar het bovenliggende ondernemingsplan en de strategische krijtlijnen. * **2.2 Diensten/producten:** * **Productportfolio:** Geeft inzicht in de totale productgroepen van de organisatie en de aantrekkelijkheid van elke groep. Dit kan leiden tot beslissingen over het afstoten, introduceren of uitbreiden van producten. * **Portfolioanalyse:** Technieken zoals de productlevenscyclus kunnen worden toegepast. * **Abell-model:** Dit model helpt bij het afbakenen van de markt en het identificeren van groeimogelijkheden. Het analyseert drie dimensies: * **Afnemers:** Welke doelgroepen kent de markt? * **Behoeften:** Welke waarde ontleent de klant aan het product? * **Technologieën/Kerncompetenties:** Hoe voldoet het bedrijf aan de klantbehoefte? * **BCG Matrix:** Een veelgebruikt model voor de toewijzing van middelen aan productgroepen, gebaseerd op relatief marktaandeel en marktgroei. Het categoriseert producten in 'Stars', 'Problem Children', 'Cash Cows' en 'Dogs'. * **2.3 Visie:** Beschrijft de gewenste toekomstige situatie van de organisatie op een specifiek moment in de toekomst (bijvoorbeeld over vijf jaar). Het dient als leidraad en beantwoordt de vraag: "Waar willen we naartoe?". Het moet inspirerend werken en regelmatig aangepast worden aan de marktsituatie. * **2.4 Missie:** Definieert inspirerend wat de organisatie doet en voor wie. Het beschrijft de branche waarin de organisatie actief is, en heeft een interne rol in het motiveren van medewerkers. Essentiële elementen zijn: voor wie het is, met welk product/dienst, en wat de organisatie uniek maakt. Een missie is kort (maximaal 100 woorden) en "T-shirt proof". * **2.5 Values (Kernwaarden):** De leidende principes die de acties en beslissingen van een organisatie sturen. Ze bepalen de cultuur en sfeer en beantwoorden de vraag: "Waar staan we voor?". Ze kunnen betrekking hebben op ethiek, klantenservice, kwaliteit, innovatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen. * **2.6 Elevator Pitch:** Een korte, krachtige samenvatting van het bedrijf of product, bedoeld om in korte tijd interesse te wekken. Samenvattend zijn missie, visie en waarden onderling verbonden en vormen ze het strategisch kader. #### 2.3.3 Hoofdstuk 3: Commerciële richting Dit hoofdstuk definieert de doelen en de strategieën om deze te bereiken. * **3.1 Kwantitatieve doelstellingen:** Specifieke, meetbare doelen met tastbare resultaten (bijv. winstverhoging van 10%). * **3.2 Kwalitatieve doelstellingen:** Doelen met minder tastbare resultaten (bijv. ontwikkelen van een nieuwe klantenservicestrategie). * **Doelstellingen (algemeen):** Organisatiedoelen zijn typisch voor de lange termijn en worden opgesplitst in kleinere, haalbare doelen. Er zijn strategische (lange termijn, bv. marktaandeel vergroten), algemene (overkoepelend, bv. efficiëntie verhogen) en operationele (korte termijn, afdelingsniveau) doelstellingen. Medewerkersbetrokkenheid is cruciaal voor het behalen van doelen, wat kan worden gestimuleerd door duidelijke communicatie, uitleg over het belang van doelen, en eventueel beloningen. * **3.3 SWOT-analyse (op sales):** Een analyse van de **S**trengths (Sterktes), **W**eaknesses (Zwaktes), **O**pportunities (Kansen) en **T**hreats (Bedreigingen). * **Interne Analyse:** Sterktes en zwaktes van de organisatie. * **Externe Analyse:** Kansen en bedreigingen in de omgeving. * **Hulpanalyses voor Externe Analyse (DESTEP):** * **Demografische factoren:** Bevolkingssamenstelling, inkomen, opleidingsniveau, etc. * **Economische factoren:** Internationale ontwikkelingen, inflatie, conjunctuur, rente, fiscale wetgeving. * **Sociaal-culturele factoren:** Normen, waarden, levensstijl, sociale trends. * **Technologische factoren:** Technologische kennis, automatiseringsgraad, R&D, robotisering, infrastructuur. * **Ecologische factoren:** Milieu, duurzaamheid, natuurbronnen, klimaat, afvalverwerking. * **Politiek & Wetgeving:** Politieke stabiliteit, wetgeving (arbeid, milieu, privacy), overheidsbemoeienis, fiscale wetgeving. * **Andere modellen:** * **6 W's van Ferrel:** Wie, Wat, Waar, Wanneer, Waarom (kopen/niet kopen). * **Vijfkrachtenmodel van Porter:** Analyseert de aantrekkelijkheid van een markt op basis van: * Macht van leveranciers. * Macht van afnemers. * Dreiging van toetreders. * Dreiging van substituten. * Intensiteit van de concurrentie. * **3.4 Confrontatiematrix:** Legt verbanden tussen de interne (SWOT-sterktes en zwaktes) en externe analyse (SWOT-kansen en bedreigingen). Door deze te confronteren, worden strategische opties afgeleid: * **Groeien (kans + sterkte):** Offensieve strategie om kansen te benutten met sterktes. * **Verdedigen (bedreiging + sterkte):** Defensieve strategie om bedreigingen te neutraliseren met sterktes. * **Verbeteren (kans + zwakte):** Strategie om zwaktes te verbeteren om kansen te kunnen benutten. * **Overleven (bedreiging + zwakte):** Strategie om de gevolgen van zwaktes bij bedreigingen te minimaliseren, mogelijk door activiteiten af te stoten. * **Toetsingskader voor strategische opties (SFA-model):** * **Suitability (Geschiktheid):** Sluit de optie aan bij de kansen en mogelijkheden in de markt? * **Feasibility (Haalbaarheid):** Kan de organisatie de optie uitvoeren? * **Acceptability (Aanvaardbaarheid):** Sluiten de verwachte winst en het risicoprofiel aan bij de verwachtingen van belanghebbenden? * **3.5 Verkoopvisie:** De richting die het verkoopteam op lange termijn wil inslaan. * **3.6 Verkoopstrategie:** * **Groei-strategieën van Ansoff:** * **Marktpenetratie:** Meer verkopen van huidige producten op bestaande markten (concurrentie met de concurrent). * **Productontwikkeling:** Ontwikkelen van nieuwe producten voor bestaande markten (innovatie, cross-selling). * **Marktontwikkeling:** Verkopen van bestaande producten in nieuwe markten. * **Diversificatie:** Nieuwe producten voor nieuwe markten (potentieel winstgevend, maar meest risicovol). * **Concurrentiestrategieën van Porter:** * **Kostenleiderschap:** Efficiënte bedrijfsprocessen om lagere kosten te realiseren dan concurrenten. * **Differentiatie:** Onderscheiden van concurrenten door toegevoegde waarde (kwaliteit, imago, service) waarvoor klanten meer willen betalen. * **Focusstrategie:** Richten op een specifiek marktsegment (niche), waarbij gekozen wordt voor kostenleiderschap of differentiatie binnen die niche. * **Stuck-in-the-middle:** Porter stelt dat een combinatie van kostenleiderschap en differentiatie leidt tot lage winstgevendheid. Kritiek hierop stelt dat een combinatie wel degelijk concurrentievoordeel kan opleveren. * **Blue Ocean Strategy (Kim & Mauborgne):** Focust op het creëren van nieuwe, ongerepte markten ('blauwe oceanen') in plaats van te concurreren op bestaande markten ('rode oceanen'). Centraal staat waarde-innovatie: een nieuw businessconcept dat voorziet in een onvervulde klantbehoefte. Principes omvatten: marktgrenzen opnieuw vaststellen, verder kijken dan cijfers, focussen op nieuwe klanten, haalbaarheid van waarde-innovatie toetsen, veranderbereidheid vergroten en implementeren. * **Treacy & Wiersma Waardestrategieën:** * **Operational Excellence:** Zo goedkoop mogelijk aanbieden van een redelijk product (efficiëntie, schaalvoordelen). * **Product Leadership:** Technologische vernieuwing en innovatieve producten (R&D, hoge marges voor korte periode). * **Customer Intimacy:** Focussen op de klantrelatie (maatwerk, persoonlijke aandacht, hoge marges, CRM). * **3.7 Product/markt combinaties:** Selectie van specifieke markten en de bijbehorende producten. * **3.8 Doelgroep segmentatie:** Opdelen van de markt in homogene groepen met vergelijkbare behoeften. * **3.9 Doelgroep bewerking / verkoopmix:** Het vertalen van de segmentatie naar concrete acties en de samenstelling van producten of diensten die een bedrijf verkoopt (Sales Mix). #### 2.3.4 Hoofdstuk 4: Commerciële organisatie Dit hoofdstuk beschrijft de structuur en organisatie van het verkoopteam. * **4.1 Structuur:** Diverse organisatiestructuren zijn mogelijk: * **Klassieke structuren:** Geografisch, product- of klant-/marktgericht. * **Hybride structuur:** Een combinatie van klassieke structuren. * **Internationale organisatie:** Aanpak voor internationale verkoop. * **Kenmerken van een hedendaagse verkooporganisatie:** Markt-/klantgerichtheid (bottom-up), flexibiliteit, stabiliteit, goede coördinatie. * **Verkoopbinnendienst en -buitendienst:** Taken en de samenwerking hiertussen. * **4.2 Bezettingsplan:** Het bepalen van de benodigde personeelsbezetting. * **4.3 Samenwerking en communicatie:** Hoe de verschillende onderdelen van de organisatie samenwerken en communiceren. * **4.4 Cultuur:** De heersende normen, waarden en gedragingen binnen de verkoopafdeling. * **4.5 Rol en taken van de salesmanager:** Leiderschap, planning, sturing en controle van het verkoopteam. * **4.6 Werving en selectie:** Het aantrekken en selecteren van geschikt verkoopspersoneel. #### 2.3.5 Hoofdstuk 5: Commerciële operatie en sturing Dit deel richt zich op de dagelijkse operaties, prestaties en controlemechanismen. * **5.1 Verkoopproces:** Beschrijving van de stappen die een lead doorloopt tot een gesloten deal (sales funnel). * **5.2 Commerciële targets & productiviteit per kernfunctie:** Het vaststellen van doelen en het meten van de prestaties van individuele functies. * **5.3 Kerncompetentie analyse & opleidings- en trainingsbehoeften:** Identificeren van benodigde vaardigheden en de bijbehorende opleidingsbehoeften. * **5.4 Sturing en controle op doelstellingen:** Het monitoren van de voortgang en het bijsturen waar nodig. * **5.5 Sturing op onderliggende key performance indicatoren (KPI's):** * **Definitie:** KPI's zijn kritieke prestatie-indicatoren die essentieel zijn voor het bereiken van doelstellingen. Ze meten de uitkomsten van werk en dienen als maatstaf voor prestaties. * **Waarom?** KPI's bieden een gestructureerde manier om prestaties te meten, te verbeteren en te motiveren. Ze helpen bij het vaststellen van duidelijke doelstellingen. * **Slechte reputatie:** Kan ontstaan door focus op korte termijn financiële resultaten, of door KPI's te gebruiken als controlemiddel in plaats van motivator. * **Do's & Don'ts:** * **Do:** Kies KPI's die aansluiten bij strategische doelen, houd ze simpel, evalueer en herzie regelmatig, neem actie op basis van KPI's. * **Don't:** Gebruik KPI's als controlemiddel, verlies het menselijke aspect uit het oog, staar je blind op KPI's zonder actie. * **Voorbeelden van Sales KPI's:** * **Sales Growth (%):** `[(verkoop huidige periode - verkoop vorige periode) / verkoop vorige periode] \times 100` * **Customer Churn Rate (%):** `(aantal vertrokken klanten / totaal aantal klanten aan begin periode) \times 100` * **Average Purchase Value:** `totale verkoopwaarde / aantal transacties` * **Aantal nieuwe leads in de pipeline:** Aantal gegenereerde leads in een periode. * **Aantal gesloten deals (Number of deals):** Totaal aantal gesloten deals in een periode. * **Verdeling open, gewonnen en verloren deals (%):** `(aantal deals in fase / totaal aantal deals) \times 100` * **Tijd tot eerste contact:** Totaal verstreken tijd voor eerste contact / aantal leads. * **Length of pipeline stages:** Totaal verstreken tijd in stadium / aantal deals in stadium. * **Conversion rate:** Percentage conversie tussen verschillende fases. * **CLTV (Customer Lifetime Value):** `(gemiddelde aankoopwaarde \times gemiddeld aantal bestellingen per jaar \times gemiddelde klant levensduur in jaren) / aantal klanten` * **Gemiddelde winstmarge:** Belangrijk voor winstgevendheid van producten/diensten. * **Verkoop per vertegenwoordiger:** Prestatie per individu. * **Verkoop per regio:** Identificeert winstgevende markten. * **Maandelijkse gesprekken en e-mails per verkoper:** Meet contactactiviteit. * **Prestatie meting en analyse:** Meten van prestaties is de basis voor prestatiemanagement, wat bijdraagt aan transparantie, leer effecten (benchmarking), verantwoording en afrekening. * **Van KSF naar PI:** Kritieke Succesfactoren (KSF's) worden meetbaar gemaakt via Prestatie Indicatoren (PI's). Per PI wordt een doelstelling (streefwaarde) geformuleerd. Elke PI heeft een eigenaar (PI-eigenaar). * **SMART Formulering:** Doelstellingen moeten SMART geformuleerd zijn. * **Continue Proces (Deming Circle):** Plan-Do-Check-Act cyclus voor continue verbetering. * **Perverse Prikkels:** Prestatiemeting kan leiden tot calculerend gedrag, interne bureaucratie, innovatie belemmeren, verschraling of het bestraffen van goed gedrag. * **Implementatie:** Een gestructureerd plan voor de implementatie van prestatiemanagement. * **Valkuilen:** Top-down benadering, te veel indicatoren, prestatiemanagement niet in bedrijfscultuur opgenomen, gebrekkige informatie- en rapporteringssystemen, niet weten wat je meet. * **5.6 Verkoopgesprek:** Technieken en structuren voor effectieve verkoopgesprekken. #### 2.3.6 Hoofdstuk 6: Dynamisch actieplan Dit hoofdstuk bevat een gedetailleerd plan voor de komende periode (bijv. vier kwartalen, maanden of weken), waarin de specifieke acties, verantwoordelijkheden en deadlines worden uiteengezet om de doelstellingen te realiseren. Het is een levend document dat regelmatig wordt bijgewerkt. * * * # Strategische analysemodellen en -methoden Hier is een gedetailleerde studiehandleiding over strategische analysemodellen en -methoden, gebaseerd op de verstrekte documentatie: ## 3\. Strategische analysemodellen en -methoden Strategische analysemodellen en -methoden zijn essentiële instrumenten die organisaties gebruiken om hun huidige positie te begrijpen, de externe omgeving te beoordelen en weloverwogen beslissingen te nemen voor toekomstige groei en succes. ### 3.1 Verkoopplan Een verkoopplan, of salesplan, is een strategisch document dat gedetailleerd beschrijft hoe een bedrijf zijn producten of diensten wil verkopen. Het omvat de identificatie van doelmarkten, de te hanteren verkoopstrategieën en de benodigde middelen, met als doel specifieke verkoopdoelstellingen te behalen. Het is de praktische vertaling van de strategische en financiële doelen uit het overkoepelende bedrijfsplan. #### 3.1.1 Kernonderdelen van een Verkoopplan Een effectief verkoopplan bevat de volgende kernonderdelen: * **Doelgroep en markt:** Beschrijft aan wie verkocht gaat worden en welke markten benaderd zullen worden. * **Verkoopstrategieën:** Definieert de methoden en werkwijzen die ingezet worden om de verkoop te stimuleren. * **Benodigde middelen en activiteiten:** Specificeert de producten, middelen, kennis en kunde die nodig zijn, en wie, wat en wanneer gaat doen. * **Budget en kosten:** Stelt het budget vast en beschrijft de timing van inkomsten en uitgaven. * **Meetbare doelstellingen:** Formuleert doelen SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden). Het opstellen van een verkoopplan omvat het definiëren van wat er verkocht wordt, hoe dit gedaan zal worden, aan wie, welke waarde wordt geleverd, wie verantwoordelijk is, en hoe taken worden ingepland en gecommuniceerd. #### 3.1.2 Structuur van een Verkoopplan (Mogelijke Template) Een typisch verkoopplan kan de volgende hoofdstukken bevatten: * **Hoofdstuk 1: Introductie/Management Summary:** Een beknopte samenvatting die de lezer snel informeert over de inhoud van het plan. * **Hoofdstuk 2: Strategische Context:** * Organisatie algemeen: Beschrijving van de huidige situatie, inclusief organigram en verwijzingen naar het ondernemingsplan. * Diensten/producten: Portfolioanalyse en inzicht in de aantrekkelijkheid van productgroepen. * Visie: De gewenste toekomstige situatie van de organisatie. * Missie: Wat de organisatie doet, voor wie, en wat haar uniek maakt. * Values (Waarden): Leidende principes die de organisatie stuurt. * Elevator Pitch: Een korte, overtuigende presentatie van de organisatie. * **Hoofdstuk 3: Commerciële richting:** * Kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen. * SWOT-analyse (op sales). * Confrontatiematrix. * Verkoopvisie. * Verkoopstrategie. * Product/markt combinaties. * Doelgroep segmentatie. * Doelgroep bewerking / verkoopmix. * **Hoofdstuk 4: Commerciële organisatie:** * Structuur. * Bezettingsplan. * Samenwerking en communicatie. * Cultuur. * Rol en taken van de salesmanager. * Werving en selectie. * **Hoofdstuk 5: Commerciële operatie en sturing:** * Verkoopproces. * Commerciële targets & productiviteit per kernfunctie. * Kerncompetentie analyse & opleidings- en trainingsbehoeften. * Sturing en controle op doelstellingen. * Sturing op onderliggende key performance indicatoren (KPI's). * Verkoopgesprek. * **Hoofdstuk 6: Dynamisch actieplan:** Een gedetailleerd plan voor de komende periodes (kwartalen, maanden, weken). #### 3.1.3 De V.E.R.K.O.O.P.L.A.N. methode Een hulpmiddel om de verschillende fasen van het verkoopgesprek te onthouden, ontwikkeld door J. Wage: * **V**oorbereiding: Voorbereiding van het gesprek. * **E**valuatie: Evaluatie van de klanten. * **R**eferenties: Klanten waar de verkoper succesvol was of tevreden is. * **K**oers zetten: Contact maken met de (nieuwe) klant. * **O**ntdekken: Opsporing van behoeften, wensen en problemen. * **O**mschrijven: Omschrijving van de behoeften en belangen. * **P**resenteren: Presentatie van het aanbod. * **P**roef: Bewijsvoering dat het aanbod aansluit op de behoeften. * **L**everen: Eliminatie van bezwaren. * **A**fsluiten: Afsluitvoorstel. * **N**azorg: Nazorgactiviteiten. ### 3.2 Productportfolioanalyse #### 3.2.1 Het Abell-model Het Abell-model helpt bij het definiëren van de marktafbakening en het identificeren van groeimogelijkheden door drie dimensies te hanteren: * **Afnemers:** Wie zijn de doelgroepen in de markt? Het identificeren van soortgelijke afnemers en het segmenteren van de markt. * **Behoeften:** Welke waarden ontleent de klant aan het product? Welke behoefte voorziet het bedrijf? * **Technologieën (Kerncompetenties):** Hoe voldoet het bedrijf aan de klantbehoefte? Welke kerncompetenties worden ingezet? Het model visualiseert 'de markt' door deze drie dimensies op drie assen uit te zetten, wat inzicht geeft in de belangrijkste kerncompetenties, de behoeften die worden vervuld en de afnemers die het product daadwerkelijk afnemen. Het model combineert interne (kerncompetenties) en externe (afnemers en behoeften) analyses en biedt handvatten voor het behouden van concurrentievoordeel en het ontwikkelen van groeistrategieën. #### 3.2.2 De BCG-matrix De Boston Consulting Group (BCG) matrix wordt veelvuldig gebruikt voor de toewijzing van middelen aan productgroepen of producten. De positie van strategische bedrijfseenheden (SBU's) of productgroepen wordt weergegeven in een 'growth-share' matrix op basis van: * **Omzet:** De grootte van de cirkels representeert de omzet. * **Relatief marktaandeel:** Het eigen marktaandeel gedeeld door het marktaandeel van de grootste concurrent. * **Marktgroei:** De omzetgroei in de totale markt. Het begrip 'Cash Flow' staat centraal. Op basis van de verwachte cashflow worden SBU's ingedeeld in vier categorieën: * **Stars:** Hoge marktgroei, hoog marktaandeel. Vereisen investeringen om marktaandeel te behouden, maar genereren hoge cashflows. * **Problem Children (Question Marks):** Hoge marktgroei, laag marktaandeel. Vereisen significante investeringen om marktaandeel te vergroten, maar de uitkomst is onzeker. * **Cash Cows:** Lage marktgroei, hoog marktaandeel. Genereren hoge cashflows met minimale investeringen, wat kan worden gebruikt om Stars en Question Marks te financieren. * **Dogs:** Lage marktgroei, laag marktaandeel. Genereren lage cashflows en kunnen beter worden afgestoten. ### 3.3 Strategische Context: Visie, Missie en Waarden * **Visie:** Beschrijft de gewenste toekomstige situatie van de organisatie (bv. waar wil de organisatie over vijf jaar staan?). Het dient als leidraad en beantwoordt de vraag: "Waar willen we naartoe?". Het moet inspirerend werken en regelmatig worden aangepast aan nieuwe marktsituaties. * **Missie:** Beschrijft op inspirerende wijze wat een organisatie doet, voor wie, in welke branche (en niet), en wat haar uniek maakt. Het beantwoordt de vraag: "Wat doen we?". Het heeft een interne rol om medewerkers te motiveren en helpt bij het maken van keuzes. Een missie is kort (maximaal 100 woorden) en 'T-shirt proof'. * **Values (Waarden):** Zijn de leidende principes die de organisatie stuurt en de cultuur bepaalt. Ze antwoorden de vraag: "Waar staan we voor?". Dit kan betrekking hebben op ethiek, klantenservice, kwaliteit, innovatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Missie, visie en waarden zijn onderling verbonden en moeten gestroomlijnd zijn om het strategisch kader van een onderneming te vormen. ### 3.4 Commerciële Richting en Doelstellingen #### 3.4.1 Doelstellingen Organisatiedoelstellingen zijn typisch voor de lange termijn en worden vastgesteld door het management. Ze worden opgesplitst in kleinere, haalbare doelen en geven het groeipad van de organisatie aan. * **Strategische organisatiedoelstellingen:** Gericht op specifieke resultaten op lange termijn, zoals het vergroten van marktaandeel of het lanceren van nieuwe producten. * **Algemene organisatiedoelstellingen:** Overkoepelende doelen waar alle afdelingen naartoe werken, zoals het verhogen van efficiëntie of klanttevredenheid. * **Operationele organisatiedoelstellingen:** Kortetermijndoelstellingen op afdelingsniveau of voor specifieke taken/projecten, ter ondersteuning van de strategische en algemene doelen. #### 3.4.2 Kwantitatieve vs. Kwalitatieve Doelstellingen * **Kwantitatieve doelstellingen:** Hebben specifieke, meetbare resultaten (bv. winstverhoging van 10%, vermindering van klachten met 20%). * **Kwalitatieve doelstellingen:** Hebben minder tastbare resultaten (bv. ontwikkelen van een nieuwe klantenservicestrategie, vergroten van medewerkersbetrokkenheid). Voor het behalen van doelstellingen is betrokkenheid van medewerkers essentieel. Duidelijke communicatie over het belang van de doelen, hun nut en eventuele beloningen kunnen de betrokkenheid vergroten. ### 3.5 Analyse van de Omgeving en de Organisatie #### 3.5.1 SWOT-analyse SWOT staat voor Strengths (Sterktes), Weaknesses (Zwaktes), Opportunities (Kansen) en Threats (Bedreigingen). De analyse brengt de interne sterktes en zwaktes van de organisatie in kaart, evenals de externe kansen en bedreigingen in de omgeving. Het proces omvat typisch: 1. Portfolioanalyse (zie 3.2). 2. Organisatieanalyse (interne analyse). 3. Omgevings- & Marktanalyse (externe analyse). 4. Confrontatiematrix (zie 3.5.3). 5. Strategische opties. 6. Strategische keuzes. #### 3.5.2 DESTEP-analyse (Macro-omgevingsanalyse) DESTEP analyseert externe factoren die invloed hebben op de organisatie: * **Demografische Factoren:** Kenmerken van de bevolking (groei, omvang, inkomen, leeftijd, opleidingsniveau, huishoudensamenstelling, etnische samenstelling). Bepaalt marktpotentieel en doelgroepgrootte. * **Economische Factoren:** Macro-economische situatie (inkomen, inflatie, economische groei, wisselkoersen, rente, fiscale wetgeving, arbeidsmarkt, import/export). * **Sociaal-culturele Factoren:** Normen, waarden, levensstijl, opleidingsniveau, positie van mannen en vrouwen, religie, etniciteit, sociale trends. Bepaalt klantgedrag en marktacceptatie. * **Technologische Factoren:** Technologische kennis, automatisering, onderzoek & ontwikkeling, robotisering, telecominfrastructuur, adoptiegraad, trends. Beïnvloedt productinnovatie en productieprocessen. * **Ecologische Factoren:** Fysieke omgeving en milieu (duurzaamheid, natuurbronnen, klimaat, landschap, milieuwetgeving). * **Politieke & Wetgevende Factoren:** Politieke stabiliteit, wetgeving (arbeid, milieu, privacy), overheidsbemoeienis, fiscale wetgeving, subsidies, handelsbelemmeringen. Voor elke factor is het van belang om de huidige situatie en toekomstontwikkelingen te beschrijven om kansen en bedreigingen in kaart te brengen. #### 3.5.3 Confrontatiematrix (TOWS-matrix) De confrontatiematrix legt verbanden tussen interne sterktes en zwaktes enerzijds, en externe kansen en bedreigingen anderzijds. * **Opbouw:** Interne analyse (Sterktes/Zwaktes) op de y-as, externe analyse (Kansen/Bedreigingen) op de x-as. * **Beoordeling:** Voor elke sterkte wordt gekeken naar het effect op elke kans en bedreiging (bv. score van 2 voor kansrijk, 0 voor neutraal/bedreigend). Hetzelfde geldt voor zwaktes. * **Resultaat:** De verbanden met de hoogste scores worden als de belangrijkste strategische aandachtspunten beschouwd. Op basis van de confrontatiematrix kunnen vier generieke strategieën worden onderscheiden: * **Groeien (Kans + Sterkte):** Offensieve strategie om sterktes te benutten voor kansen. * **Verdedigen (Bedreiging + Sterkte):** Defensieve strategie om sterktes te gebruiken om bedreigingen te neutraliseren. * **Verbeteren (Kans + Zwakte):** Strategie om zwaktes om te buigen om kansen te benutten. * **Overleven (Bedreiging + Zwakte):** Strategie om bedreigingen te beheersen of de activiteit af te stoten; crisismanagement indien kernactiviteit. #### 3.5.4 SFA-analyse (Suitability, Feasibility, Acceptability) Dit model toetst strategische opties op: * **Suitability (Geschiktheid):** Sluit de optie aan bij de kansen in de markt? * **Feasibility (Haalbaarheid):** Kan de organisatie de optie uitvoeren? * **Acceptability (Aanvaardbaarheid):** Sluit het verwachte rendement en risicoprofiel aan bij de verwachtingen van belanghebbenden? ### 3.6 Strategische Modellen voor Groei en Concurrentie #### 3.6.1 Groeistrategieën van Ansoff Ansoffs model identificeert vier groeistrategieën: * **Marktpenetratie:** Vergroten van marktaandeel met huidige producten op bestaande markten (door meer te verkopen aan dezelfde klanten of klanten van concurrenten af te pakken). Kan leiden tot prijzenoorlogen indien marges onder druk staan. * **Productontwikkeling:** Groeien door bestaande producten te innoveren of aan te passen (bv. cross-selling). * **Marktontwikkeling:** Verkopen van bestaande producten in een nieuwe markt. Vereist mogelijk aanpassingen aan het product. * **Diversificatie:** Produceren van nieuwe producten voor nieuwe markten. Potentieel het meest winstgevend maar ook het meest risicovol. Geschikt voor bedrijven met een volwassen markt en een sterk portfolio. #### 3.6.2 Concurrentiestrategieën van Porter Porter onderscheidt drie generieke concurrentiestrategieën om toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen te creëren: * **Kostenleiderschap:** Efficiënte bedrijfsprocessen om de kostprijs lager te houden dan concurrenten (bv. door schaalvoordelen, standaardisatie, automatisering). Concurrentie op verkoopprijs. * **Differentiatie:** Onderscheiden van concurrenten door toevoeging van waarde aan het product/dienst (kwaliteit, imago, specifieke eigenschappen, service), waarvoor klanten bereid zijn meer te betalen. * **Focusstrategie:** Richten op één specifiek segment van de markt in plaats van de gehele markt. Binnen dit segment kan gekozen worden voor kostenleiderschap of differentiatie. Porter stelt dat een bedrijf zich expliciet moet kiezen voor één strategie; een combinatie leidt tot het 'stuck in the middle'-fenomeen, wat resulteert in lage winstgevendheid. Kritiek hierop stelt dat combinaties of focus op een niche met lage kosten wel degelijk concurrentievoordeel kunnen bieden. #### 3.6.3 Blue Ocean Strategy (Kim & Mauborgne) Deze strategie richt zich op het creëren van nieuwe, ongerepte markten ('blauwe oceanen') in plaats van te concurreren in bestaande, verzadigde markten ('rode oceanen'). Centraal staat **waarde-innovatie**: het creëren van een nieuw businessconcept dat voorziet in een sterke klantbehoefte waar nog niet aan voldaan wordt, in plaats van enkel productdifferentiatie. De zes principes zijn: 1. **Marktgrenzen herdefiniëren:** Door waarde-innovatie centraal te stellen. 2. **Verder kijken dan cijfers:** Focussen op kansen van morgen, niet enkel op de winst van vandaag. 3. **Focus op nieuwe klanten:** Onderzoeken van de behoeften van potentiële klanten. 4. **Haalbaarheid van waarde-innovatie toetsen:** Prijs, winstmarge en implementatiemogelijkheden evalueren. 5. **Veranderbereidheid vergroten:** Stimuleren van veranderingsgezinde medewerkers. 6. **Implementatie:** Uitvoering in de dagelijkse activiteiten. #### 3.6.4 Treacy & Wiersma Waardestrategie Dit model identificeert drie waardestrategieën die organisaties kunnen volgen: * **Operational Excellence:** Gericht op het zo goedkoop mogelijk aanbieden van een redelijk kwalitatief product door efficiëntie (bv. Aldi, Samsung, McDonald's). Kenmerken: schaalvoordelen, uitbesteding, centrale sturing, standaardisatie. * **Product Leadership:** Gericht op technologische vernieuwing en innovatieve producten (bv. BMW, Apple). Kenmerken: R&D, marketing, innovatieve cultuur, hoge marges op korte termijn. * **Customer Intimacy:** Gericht op de relatie met de klant, maatwerk en persoonlijke aandacht (bv. Private Bankers, Rolls-Royce). Kenmerken: CRM, flexibele organisatie, hoge marges. Een organisatie kan volgens dit model het beste excelleren in één van deze strategieën. ### 3.7 Segmentatie, Doelgroepbewerking en Verkoopmix * **Segmentatie:** Het opdelen van de markt in distincte groepen klanten met vergelijkbare behoeften of kenmerken. * **Doelgroepbewerking:** Het selecteren van een of meerdere segmenten om te benaderen en hoe dit te doen (verkoopmix). * **Verkoopmix (Sales Mix):** Het aandeel van verschillende producten of diensten in de totale omzet. Het begrijpen hiervan is cruciaal om winstgevende producten te identificeren en prijs-, promotie- en marketingstrategieën te bepalen. ### 3.8 Commerciële Organisatie en Structuur De structuur van de verkooporganisatie is cruciaal voor effectiviteit. Mogelijkheden zijn: * **Klassieke structuren:** * **Geografisch:** Indeling op basis van regio's. * **Product:** Indeling op basis van producten of productgroepen (kan leiden tot overlap en inefficiëntie bij dezelfde klanten). * **Klant/Markt:** Indeling op basis van specifieke markten, branches of klanttypen (vaak de voorkeur vanwege marktgerichtheid). * **Hybride structuur:** Combinatie van verschillende structuren. * **Internationale organisatie:** Sales agenten kunnen worden ingezet voor nieuwe markten met laag volume, om kosten te beperken. Een hedendaagse verkooporganisatie kenmerkt zich door markt/klantgerichtheid, flexibiliteit, goede coördinatie en duidelijke gezags- en verantwoordelijkheidslijnen. ### 3.9 Sturing en Prestatiebeheer #### 3.9.1 Key Performance Indicators (KPI's) KPI's zijn kritieke prestatie-indicatoren die essentieel zijn voor het bereiken van organisatiedoelen. Ze meten uitkomsten van werk en helpen bij het sturen op verbetering en succes. * **Waarom KPI's?** Gestructureerde prestatiemeting, identificatie van verbeterpunten, motivatie, en ondersteuning bij strategische beslissingen. * **Valkuilen:** Te veel focussen op kortetermijnresultaten, KPI's gebruiken als controlemiddel in plaats van motivator, het negeren van het menselijke aspect. * **Do's en Don'ts:** KPI's moeten aansluiten bij strategische doelen, simpel en begrijpelijk zijn, en regelmatig geëvalueerd worden. Ze mogen niet als controlemechanisme dienen en het menselijke aspect mag niet verloren gaan. Data moet leiden tot concrete acties. #### 3.9.2 Voorbeelden van Sales KPI's * **Sales growth:** Groei van verkoopcijfers over periodes. ($(\\text{Verkoop huidige periode} - \\text{Verkoop vorige periode}) / \\text{Verkoop vorige periode} \\times 100%$) * **Customer churn rate:** Percentage klanten dat stopt met afnemen. ($(\\text{Aantal vertrokken klanten} / \\text{Totaal aantal klanten begin periode}) \\times 100%$) * **Average purchase value:** Gemiddelde waarde per transactie. ($\\text{Totale verkoopwaarde} / \\text{Aantal transacties}$) * **Nieuwe leads in de pipeline:** Aantal gegenereerde leads. * **Number of deals:** Totaal aantal gesloten deals. * **Verdeling open, gewonnen en verloren deals:** Inzicht in de verkooppijplijn. ($(\\text{Aantal } X \\text{ deals} / \\text{Totaal aantal deals}) \\times 100%$) * **Tijd tot eerste contact:** Tijd tussen leadgeneratie en eerste contact. * **Length of pipeline stages:** Gemiddelde tijd die een deal in elke fase van de funnel doorbrengt. * **Conversion rate:** Percentage omzettingen (bv. lead naar klant). * **CLTV (Customer Lifetime Value):** Totale verwachte waarde van een klant gedurende de relatie. ($( \\text{Gemiddelde aankoopwaarde} \\times \\text{Gemiddeld aantal bestellingen per jaar} \\times \\text{Gemiddelde klantlevensduur in jaren}) / \\text{Aantal klanten}$) * **Gemiddelde winstmarge:** Winst als percentage van de omzet. * **Verkoop per vertegenwoordiger/regio:** Prestatie per individu of gebied. * **Maandelijkse gesprekken en e-mails per verkoper:** Activiteit van verkopers. #### 3.9.3 Prestatiemeting en Analyse * **Waarom prestatie-meting:** Zorgt voor transparantie, leereffecten (benchmarking), verantwoording en afrekening. * **Van KSF naar PI:** Kritieke Succes Factoren (KSF's) worden meetbaar gemaakt met Prestatie Indicatoren (PI's). Vervolgens wordt een doelstelling (streefwaarde) geformuleerd, wat leidt tot concrete, meetbare korte-termijndoelen. * **KPI-eigenaar:** Een specifieke persoon is verantwoordelijk voor het registreren, analyseren en voorstellen van verbeteringen voor een PI. * **KPI-normering:** Het stellen van ambitieuze, maar haalbare normen voor PI's. * **Aantal KPI's:** Het aantal PI's moet beheersbaar zijn; te veel is onoverzichtelijk, te weinig leidt tot het negeren van belangrijke aandachtsgebieden. * **Continue proces:** Prestatiemanagement is een continu proces van meten, analyseren, bijsturen en verbeteren (Deming Circle: Plan-Do-Check-Act). * **Perverse prikkels:** Prestatie-meting kan leiden tot calculerend gedrag, bureaucratie, minder innovatie, verschraling en het bestraffen van goed gedrag. * **Implementatie:** Een gestructureerd plan is nodig voor de implementatie van prestatiemanagement. * **Valkuilen bij implementatie:** Top-down benadering in plaats van bottom-up, te veel indicatoren, prestatiemanagement niet verankerd in bedrijfscultuur, gebrekkige rapportagesystemen. ### 3.10 Geselecteerde Modellen en Hun Toepassing #### 3.10.1 Het Abell-model en Groeistrategieën Het Abell-model helpt bij het identificeren van markten (afnemers, behoeften, technologieën) waarin groei mogelijk is. Deze inzichten kunnen vervolgens worden gekoppeld aan Ansoffs groeistrategieën om concrete acties te formuleren. #### 3.10.2 Porter's Vijfkrachtenmodel Dit model analyseert de concurrentiekrachten binnen een bedrijfstak, wat essentieel is voor het bepalen van de aantrekkelijkheid van een markt en het formuleren van strategieën. De vijf krachten zijn: 1. **Macht van leveranciers:** Bepaald door het aantal leveranciers, hun wervingskracht, het belang van de producten voor hen, overstapkosten en de dreiging van verticale integratie. 2. **Macht van afnemers:** Bepaald door het aantal afnemers, het belang van de producten voor hen, overstapkosten en de dreiging van verticale integratie. 3. **Dreiging van toetreders:** Beïnvloed door schaalvoordelen, overstapbarrières, overheidsbeleid, gevestigde merken en beschikbaarheid van distributiekanalen. 4. **Dreiging van substituten:** Producten uit andere markten die de huidige producten kunnen vervangen, vooral als ze prijs- of prestatieverbeteringen bieden. 5. **Intensiteit van de concurrentie:** Beïnvloed door de aard van producten (homogeen/gedifferentieerd), marktstabiliteit, marktverhoudingen (concurrentie, monopolie, oligopolie), verhouding vraag/aanbod, uitstapbarrières en overheidsbeleid. #### 3.10.3 Porter's Concurrentiestrategieën in Verband met Waardestrategieën Porter's concurrentiestrategieën (kostenleiderschap, differentiatie, focus) kunnen worden gezien als manieren om waarde te creëren. Treacy & Wiersma's model (operational excellence, product leadership, customer intimacy) beschrijft verschillende manieren waarop die waarde kan worden geleverd. Er is overlap en complementaire werking tussen deze modellen. #### 3.10.4 Blue Ocean Strategy en Waarde-Innovatie De Blue Ocean Strategy moedigt aan om buiten de bestaande concurrentiestrijd te treden door waarde-innovatie. Dit is een strategische benadering die zich richt op het creëren van nieuwe marktruimte door het ontsluiten van nieuwe klantbehoeften en het ontwikkelen van unieke businessmodellen. **Tip:** Zorg ervoor dat je de modellen kunt toepassen op casussen en hun onderlinge relaties kunt uitleggen. Begrijp de kernconcepten van elk model en wanneer je ze het beste kunt inzetten. * * * # Commerciële organisatie en prestatiebeheer Dit onderwerp behandelt de structuur van commerciële organisaties en de methoden voor prestatiebeheer en -sturing, met een focus op Key Performance Indicators (KPI's) en prestatiemeting. ## 4\. Commerciële organisatie en prestatiebeheer Een verkoopplan is een strategisch document dat de doelmarkten, verkoopstrategieën en benodigde middelen definieert om specifieke verkoopdoelstellingen te behalen. Het is de vertaling van de algemene bedrijfsdoelen naar concrete verkoopacties en dient als leidraad voor het salesbeleid. ### 4.1 Verkoopplan: definities en kernonderdelen Een verkoopplan stelt het verkoopbeleid vast om bedrijfsdoelen te bereiken en vertaalt strategische en financiële doelstellingen uit het bedrijfsplan naar operationele activiteiten. De kernonderdelen van een verkoopplan omvatten: * **Doelgroep en markt:** Identificatie van aan wie er verkocht wordt en welke markten benaderd worden. * **Verkoopstrategieën:** Methodes en werkwijzen om de verkoop te stimuleren. * **Benodigde middelen en activiteiten:** Vaststelling van producten, middelen, kennis en verantwoordelijkheden voor het realiseren van doelen. * **Budget en kosten:** Bepaling van het budget en hoe en wanneer inkomsten worden gegenereerd en middelen worden besteed. * **Meetbare doelstellingen:** Formulering van doelen volgens de SMART-criteria (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden). Het opstellen van een verkoopplan omvat ook het vertalen van verkoopdoelstellingen naar concrete taken per afdeling of verantwoordelijke, en het vastleggen van tijdslijnen. #### 4.1.1 Gestructureerd plan: samenvatting Een verkoopplan is een gestructureerd plan dat aangeeft: * Welke producten of diensten worden aangeboden. * Aan welke klanten (inclusief accountplannen voor key accounts). * Via welke kanalen. * Met welke boodschappen. * Met welke middelen en mensen. * Met welke missie en visie. * Om vooraf bepaalde doelen te bereiken. #### 4.1.2 HULPMIDDEL: Het VERKOOPPLAN model van J. Wage Dit model biedt een gestructureerde aanpak voor het verkoopgesprek, bestaande uit de volgende stappen: * **V**oorbereiding van het gesprek * **E**valuatie van de klanten * **R**eferenties (tevreden klanten) * **K**ontakt maken met de klant * **O**psporing van de behoeften, wensen en problemen * **O**mschrijving van de behoeften en belangen * **P**resentatie van het aanbod * **P**roef op de argumenten (bewijsvoering) * **L**imineren van de bezwaren * **A**fsluitvoorstel * **N**azorgactiviteiten ### 4.2 Mogelijke template voor een verkoopplan Een verkoopplan kan gestructureerd worden in verschillende hoofdstukken: * **Hoofdstuk 1: Introductie** * Korte inleiding over de inhoud van het plan. Vaak geschreven aan het einde, of vervangen door een Management Summary. * **Hoofdstuk 2: Strategische Context** * **2.1 Organisatie algemeen:** Beschrijving van de huidige situatie (as-is) van de verkooporganisatie, inclusief organigram. Verwijzingen naar het ondernemingsplan, strategische krijtlijnen en ondernemingsdoelstellingen. * **2.2 Diensten/producten:** Analyse van het productportfolio, inclusief portfolioanalyse en productlevenscyclus. Gebruik van modellen zoals het Abell-model voor marktafbakening en groeimogelijkheden (afnemers, behoeften, technologieën/kerncompetenties). De BCG-matrix kan worden gebruikt voor middelentoewijzing aan productgroepen op basis van marktaandeel en marktgroei. * **2.3 Visie:** Beschrijft de gewenste toekomstige situatie en dient als leidraad ("Waar willen we naartoe?"). * **2.4 Missie:** Beschrijft inspirerend wat de organisatie doet, voor wie, en wat haar uniek maakt ("Wat doen we?"). * **2.5 Values (Waarden):** Leidende principes die acties en beslissingen sturen, de cultuur bepalen en ethiek, klantenservice, kwaliteit, innovatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen omvatten ("Waar staan we voor?"). * **2.6 Elevator Pitch:** Een korte, overtuigende samenvatting van de organisatie. * **Hoofdstuk 3: Commerciële richting** * **3.1 Kwantitatieve doelstellingen:** Meetbare doelen met specifieke resultaten (bv. winstverhoging van 10%). * **3.2 Kwalitatieve doelstellingen:** Minder tastbare resultaten (bv. ontwikkelen van nieuwe klantenservicestrategie). * **3.3 SWOT-analyse (op sales):** Analyse van interne Sterktes en Zwaktes, en externe Kansen en Bedreigingen. Hulpmiddelen zoals DESTEP-analyse (Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ecologisch, Politiek/Wetgeving) en marktanalyses (macro-economisch, afnemers, concurrenten, distributie, stakeholders) kunnen worden gebruikt. * **3.4 Confrontatiematrix:** Verbanden leggen tussen interne en externe analyses om strategische opties af te leiden (Groeien, Verdedigen, Verbeteren, Overleven). Getoetst met het SFA-model (Suitability, Feasibility, Acceptability). * **3.5 Verkoopvisie:** Een specifieke visie voor de verkoopafdeling. * **3.6 Verkoopstrategie:** Strategieën zoals de groeistrategieën van Ansoff (marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling, diversificatie) en concurrentiestrategieën van Porter (kostenleiderschap, differentiatie, focus). Ook de Blue Ocean Strategy (waarde-innovatie in ongerepte markten) en de waardestrategieën van Treacy & Wiersma (operational excellence, product leadership, customer intimacy) komen aan bod. * **3.7 Product/markt combinaties:** Analyse van de geschiktheid van producten voor specifieke markten. * **3.8 Doelgroep segmentatie:** Indeling van de markt in homogene groepen. * **3.9 Doelgroep bewerking / verkoopmix:** Hoe de doelgroep benaderd wordt, inclusief de samenstelling van de verkoopmix (aandeel producten/diensten in de omzet). * **Hoofdstuk 4: Commerciële organisatie** * **4.1 Structuur:** Opbouw van de verkooporganisatie (bv. geografisch, productgericht, klantgericht, hybride, internationaal). * **4.2 Bezettingsplan:** Personeelsbezetting en planning. * **4.3 Samenwerking & communicatie:** Coördinatie binnen en tussen afdelingen. * **4.4 Cultuur:** De heersende normen en waarden binnen de organisatie. * **4.5 Rol en taken van de salesmanager:** Leiderschap, coaching, strategieontwikkeling en prestatiemanagement. * **4.6 Werving en selectie:** Proces van het aannemen van nieuw verkoopsevennel. * **Hoofdstuk 5: Commerciële operatie en sturing** * **5.1 Verkoopproces:** De stappen van leadgeneratie tot aftersales. * **5.2 Commerciële targets & productiviteit per kernfunctie:** Specifieke doelen en prestaties per rol. * **5.3 Kerncompetentie analyse & opleidings- en trainingsbehoeften:** Identificeren van benodigde vaardigheden en ontwikkelingsplannen. * **5.4 Sturing en controle op doelstellingen:** Monitoren en bijsturen van de voortgang naar doelen. * **5.5 Sturing op onderliggende key performance indicatoren (KPI's):** Het meten en managen van kritieke prestatie-indicatoren. * **5.6 Verkoopgesprek:** Technieken en methoden voor effectieve verkoopgesprekken. * **Hoofdstuk 6: Dynamisch actieplan** * Gedetailleerd actieplan voor een specifieke periode (bv. kwartaal, maand, week). #### 4.2.4 Commerciële organisatie De structuur van een verkooporganisatie is cruciaal voor succes. Kenmerken van een hedendaagse verkooporganisatie zijn markt-/klantgerichtheid, flexibiliteit, stabiliteit, goede coördinatie, heldere definitie van gezag en verantwoordelijkheden, en een focus op het organiseren van activiteiten in plaats van louter mensen. ##### 4.2.4.1 Structuur van de verkooporganisatie Er zijn verschillende klassieke organisatiestructuren: * **Geografisch gestructureerd:** Indeling op basis van geografische criteria (bv. regio's). Geschikt voor bedrijven met een breed geografisch werkgebied. * **Product gestructureerd:** Indeling op basis van producten of productgroepen. Ideaal voor complexe of technische producten waarbij productkennis essentieel is. Een nadeel kan zijn dat dezelfde klanten door verschillende teams worden bezocht voor verschillende producten, wat kan leiden tot verwarring en inefficiëntie. * **Markt/klant gestructureerd:** Indeling op basis van markten, branches of klanttypen. Dit stelt organisaties in staat om beter in te spelen op de specifieke behoeften en positioneringen van verschillende klantsegmenten. Moderne organisaties maken vaak gebruik van **hybride structuren** die elementen van verschillende klassieke structuren combineren. Dit kan bijvoorbeeld een regio-organisatie met productspecialisatie zijn, of periodieke taakstellingen gekoppeld aan specifieke producten of periodes. **Sales agenten** worden vaak ingezet door productiebedrijven om nieuwe markten te betreden met een laag initiële verkoopvolume. Voordelen zijn lagere vaste kosten, lokale expertise en potentiële stabiliteit op lange termijn. Nadelen kunnen zijn dat de agent niet exclusief de producten vertegenwoordigt, de focus kan verschuiven, en er kunnen conflicten ontstaan over doelen, territorium en communicatie. ##### 4.2.4.2 Samenwerking en communicatie Goede samenwerking en communicatie zijn essentieel, zowel binnen de verkoopafdeling als met andere afdelingen (bv. customer service, marketing, logistiek, financiën). De binnendienst speelt een cruciale rol in het ondersteunen van de buitendienst door het organiseren van contacten, het verwerken van gegevens in CRM, het opstellen van offertes, het beheren van bestellingen, het uitvoeren van analyses en het afhandelen van algemene kantoorwerkzaamheden. #### 4.2.5/6 Sturing en dynamisch plan Dit deel van het verkoopplan richt zich op de operationele uitvoering en controle, met name de sturing op basis van Key Performance Indicators (KPI's) en het opstellen van dynamische actieplannen. ##### 4.2.5.5 KPI’s voor sales – definities en doel * **Definitie:** Een Key Performance Indicator (KPI), of kritieke prestatie-indicator, is een meetinstrument dat essentiële aspecten van de prestaties van een organisatie, team of individu meet om de belangrijkste doelen te bereiken. Het meet resultaten van geleverd werk, zowel financieel als operationeel. * **Waarom?** KPI's bieden een gestructureerde manier om prestaties te meten, te verbeteren en te monitoren, wat helpt bij het kiezen van strategieën, het stellen van duidelijke doelstellingen en het motiveren van medewerkers door vooruitgang zichtbaar te maken. ##### KPI's voor sales – do’s en don’ts * **DO's:** * Kies KPI's die aansluiten bij strategische doelen. * Houd KPI's simpel en begrijpelijk. * Evalueer en herzie KPI's regelmatig. * Ondernemen actie op basis van KPI-data. * **DON'Ts:** * Gebruik KPI's niet als controlemiddel om werknemers te bekritiseren. * Verlies het menselijke aspect uit het oog; niet alles is in cijfers uit te drukken (soft KPI's). * Sta blind op KPI's zonder actie te ondernemen. ##### KPI’s voor sales – voorbeelden * **Sales growth (%):** De groei van verkoopcijfers over een bepaalde periode. * Formule: $\[ (\\text{verkoop huidige periode} - \\text{verkoop vorige periode}) / \\text{verkoop vorige periode} \] \\times 100$ * **Customer churn rate (%):** Het percentage klanten dat stopt met kopen. * Formule: $(\\text{aantal vertrokken klanten} / \\text{totaal aantal klanten aan begin periode}) \\times 100$ * **Average purchase value:** De gemiddelde waarde van een transactie of contract. * Formule: $\\text{totale verkoopwaarde} / \\text{aantal transacties}$ * **Nieuwe leads in de pipeline:** Aantal nieuwe leads gegenereerd in een periode. * **Number of deals:** Totaal aantal gesloten deals in een periode. * **Verdeling van open, gewonnen en verloren deals (%):** Inzicht in de status van deals in de salesfunnel. * Formules: * Open deals (%): $(\\text{aantal open deals} / \\text{totaal aantal deals}) \\times 100$ * Gewonnen deals (%): $(\\text{aantal gewonnen deals} / \\text{totale aantal deals}) \\times 100$ * Verloren deals (%): $(\\text{aantal verloren deals} / \\text{totaal aantal deals}) \\times 100$ * **Tijd tot het eerste contact is gelegd:** Gemiddelde tijd tussen leadgeneratie en eerste contact. * Formule: $\\text{totaal aan verstreken tijd voor eerste contact} / \\text{aantal leads}$ * **Length of pipeline stages:** Gemiddelde tijd die een deal in elke fase van de salesfunnel doorbrengt. * Formule: $\\text{totaal aan verstreken tijd in specifiek stadium} / \\text{aantal deals in dit stadium}$ * **Conversion rate (%):** Percentage van een stap in het verkoopproces dat leidt tot de volgende stap. * **CLTV (Customer Lifetime Value):** Totale waarde die een klant naar verwachting genereert gedurende de relatie. * Formule: $(\\text{gemiddelde aankoopwaarde} \\times \\text{gemiddeld aantal bestellingen per jaar} \\times \\text{gemiddelde klant levensduur in jaren}) / \\text{aantal klanten}$ * **Gemiddelde winstmarge:** De winstgevendheid per product, dienst of kanaal. * **Verkoop per vertegenwoordiger:** Gemiddelde verkoop per verkoper in een periode. * **Verkoop per regio:** Verkoopresultaten per geografisch gebied. * **Maandelijkse gesprekken en e-mails per verkoper:** Activiteitenniveau van verkopers in contact met leads. ##### Prestatiebeheer en analyse Prestatiebeheer is essentieel voor organisaties om hun doelen te bereiken. Het meten van prestaties biedt transparantie, leereffecten (benchmarking), verantwoordingsplicht en afrekening (accountability). * **Van KSF naar PI (Prestatie Indicatoren):** Kritieke Succesfactoren (KSF's) worden meetbaar gemaakt met behulp van Prestatie Indicatoren (PI's). Een PI wordt vervolgens voorzien van een doelstelling (streefwaarde). Elke PI heeft een eigenaar (PI-eigenaar) die de score, afwijkingen en verbeteringssuggesties registreert. De PI-normering moet ambitieus en haalbaar zijn. Het aantal KPI's moet beheersbaar zijn; te veel maakt het onoverzichtelijk, te weinig kan leiden tot onderbelichte aandachtsgebieden. * **SMART formulering:** KPI's moeten SMART geformuleerd zijn. * **Continue proces:** Prestatiemanagement is een continu proces van verbetering (bv. Deming Circle: Plan-Do-Check-Act). * **Perverse prikkels:** Prestatie meting kan leiden tot negatieve effecten zoals calculerend gedrag, verhoogde bureaucratie, belemmering van innovatie, verschraling van activiteiten, of het bestraffen van goed gedrag. * **Implementatie:** Een implementatieplan voor prestatiemanagement omvat doorgaans negen stappen. * **Valkuilen:** Belangrijke valkuilen zijn een top-down benadering in plaats van bottom-up, te veel indicatoren, prestatiemanagement dat niet in de bedrijfscultuur is opgenomen, gebrekkige informatie- en rapporteringssystemen, en het niet weten wat men meet. * * * ## Veelgemaakte fouten om te vermijden * Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens * Let op formules en belangrijke definities * Oefen met de voorbeelden in elke sectie * Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Verkoopplan | Een strategisch document dat beschrijft hoe een bedrijf producten of diensten wil verkopen, inclusief doelmarkten, verkoopstrategieën en benodigde middelen, met als doel specifieke verkoopdoelstellingen te bereiken. | | Strategisch instrument | Een plan dat het verkoopbeleid vaststelt om specifieke bedrijfsdoelen te bereiken door concrete acties in de praktijk te vertalen vanuit het bedrijfsplan. | | Doelgroep en markt | Het onderdeel van een verkoopplan dat specificeert aan wie er verkocht gaat worden en welke markten benaderd zullen worden. | | Verkoopstrategieën | De methoden en werkwijzen die ingezet worden om de verkoop te stimuleren en te realiseren, gedefinieerd binnen een verkoopplan. | | Benodigde middelen en activiteiten | De definitie van welke producten, middelen, kennis en kunde nodig zijn om de verkoopdoelen te realiseren, inclusief wie, wat en wanneer gaat doen. | | Budget en kosten | Het vaststellen van het budget en het beschrijven van hoe en wanneer inkomsten gegenereerd en middelen besteed worden binnen een verkoopplan. | | Meetbare doelstellingen (SMART) | Doelstellingen die specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden (SMART) geformuleerd zijn om de verkoop te sturen en te evalueren. | | Management Summary (Executive Summary) | Een samenvatting van een langer rapport of voorstel die lezers snel kennis laat maken met de belangrijkste informatie zonder de gehele tekst te hoeven lezen; dient als een teaser. | | Productportfolio | De optelsom van alle productgroepen waarover een organisatie beschikt, inclusief analyse van de aantrekkelijkheid van deze groepen om beslissingen te nemen over productontwikkeling en marktbenadering. | | Productlevenscyclus | Een concept dat de verschillende fasen van een product beschrijft, van introductie tot groei, volwassenheid en neergang, en de implicaties daarvan voor marketing- en verkoopstrategieën. | | Abell-model | Een strategiemodel dat de marktafbakening en groeimogelijkheden in kaart brengt door drie dimensies te analyseren: afnemers, behoeften en technologieën (kerncompetenties). | | BCG-matrix | Een hulpmiddel voor portfoliomanagement dat SBU's of productgroepen positioneert op basis van marktgroei en relatief marktaandeel, om middelen efficiënt toe te wijzen. | | Visieverklaring | Beschrijft de gewenste toekomstige situatie van de organisatie en dient als leidraad die aangeeft waar de organisatie naartoe wil op de lange termijn. | | Missie | Beschrijft op inspirerende wijze wat een organisatie doet, voor wie, en wat haar uniek maakt, gebaseerd op strategie, doelen, filosofie en waarden. | | Bedrijfswaarden | Leidende principes die een organisatie gebruikt om haar acties en beslissingen te sturen, de cultuur en sfeer bepalen, en als leidraad dienen voor besluitvorming. | | Organisatiedoelstellingen | Doelen die gesteld worden om specifieke resultaten op de lange termijn te bereiken, opgesplitst in kleinere, haalbare doelen voor verschillende organisatieniveaus. | | Kwantitatieve doelstellingen | Doelstellingen met een specifieke, meetbare uitkomst, zoals een procentuele winstverhoging of een vermindering van klachten. | | Kwalitatieve doelstellingen | Doelstellingen met minder tastbare resultaten, zoals het ontwikkelen van een nieuwe strategie of het vergroten van werknemersbetrokkenheid. | | SWOT-analyse | Een methode om sterktes, zwaktes (intern) en kansen, bedreigingen (extern) van een organisatie of project in kaart te brengen voor strategische planning. | | DESTEP-analyse | Een analysemodel dat externe macro-omgevingsfactoren onderzoekt: Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ecologisch en Politiek/Wetgeving. | | Porter's vijfkrachtenmodel | Een model dat de concurrentie-intensiteit en aantrekkelijkheid van een bedrijfstak analyseert op basis van de macht van leveranciers, de macht van afnemers, de dreiging van toetreders, de dreiging van substituten en de intensiteit van de concurrentie. | | Confrontatiematrix | Een hulpmiddel dat de resultaten van interne (sterktes/zwaktes) en externe (kansen/bedreigingen) analyses combineert om strategische opties te ontwikkelen. | | SFA-model (Suitability, Feasibility, Acceptability) | Een toetsingskader om strategische opties te evalueren op geschiktheid voor de markt, haalbaarheid voor de organisatie en aanvaardbaarheid voor belanghebbenden. | | Groeistrategieën van Ansoff | Een model dat vier groeistrategieën beschrijft: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en diversificatie. | | Concurrentiestrategieën van Porter | Drie generieke strategieën (kostenleiderschap, differentiatie, focus) die bedrijven kunnen toepassen om een concurrentievoordeel te behalen. | | Blue Ocean Strategy | Een strategiebenadering gericht op het creëren van nieuwe, ongerepte markten (blauwe oceanen) in plaats van te concurreren in bestaande, drukke markten (rode oceanen), met nadruk op waarde-innovatie. | | Waarde-innovatie | Het creëren van een nieuw business concept dat tegemoetkomt aan een sterke klantbehoefte in een grote klantenkring waarin voorheen nog niet werd voorzien, centraal in de Blue Ocean Strategy. | | Treacy & Wiersma Waardestrategie | Drie waardestrategieën: operational excellence (efficiëntie), product leadership (innovatie) en customer intimacy (klantrelatie). | | Operational Excellence | Een strategie gericht op het zo goedkoop mogelijk aanbieden van een kwalitatief redelijk product door middel van efficiëntie en schaalvoordelen. | | Product Leadership | Een strategie gericht op technologische vernieuwingen en innovatieve producten die inspelen op de behoefte van trendgevoelige consumenten. | | Customer Intimacy | Een strategie gericht op het opbouwen van sterke klantrelaties door middel van maatwerk, persoonlijke aandacht en service. | | Verkoopmix (Sales Mix) | Het aandeel van verschillende producten of diensten in de totale omzet van een bedrijf, cruciaal voor het identificeren van winstgevende en minder winstgevende aanbiedingen. | | Structuur van de verkoopsorganisatie | De indeling en organisatie van de verkoopafdeling, die klassiek (geografisch, product, markt/klant), hybride of internationaal kan zijn. | | Verkoop binnendienst | Ondersteunende taken binnen de verkoopafdeling, zoals organisatie van contacten, opvolging klantgegevens, offertes, orderverwerking en analyse. | | Verkoop buitendienst | Directe verkoopactiviteiten gericht op klantenbezoeken, relatiebeheer en het sluiten van deals. | | Sales agenten | Onafhankelijke vertegenwoordigers die producten of diensten verkopen voor meerdere bedrijven, vooral gebruikt om nieuwe markten met laag volume te betreden. | | Key Performance Indicators (KPI's) | Kritieke prestatie-indicatoren die essentieel zijn voor het bereiken van bedrijfsdoelstellingen en worden gebruikt als maatstaf om prestaties te meten, te verbeteren en te volgen. | | Prestatiemeting | Het proces van het systematisch meten van de prestaties van een organisatie, team of individu om de voortgang te volgen, afwijkingen te analyseren en bij te sturen. | | Prestatie-indicator (PI) | Een meetbare variabele die wordt gebruikt om een kritische succesfactor (KSF) te kwantificeren en te volgen, bijvoorbeeld ziekteverzuim als indicator voor beschikbare capaciteit. | | SMART-formulering | Een methode om doelstellingen specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden te formuleren, toegepast op KPI's en doelstellingen. | | Perverse prikkels | Ongewenst gedrag dat kan ontstaan door een focus op prestatiebeheer, zoals calculerend gedrag, belemmering van innovatie of verschraling. | | Valkuilen prestatiebeheer | Veelvoorkomende fouten bij het implementeren van prestatiemanagement, zoals een top-down benadering, te veel indicatoren of het niet integreren in de bedrijfscultuur. | | Sales growth | De groei van de verkoopcijfers van een bedrijf over een bepaalde periode, vaak uitgedrukt in een percentage. | | Customer churn rate | Het percentage klanten dat in een bepaalde periode stopt met het kopen van producten of diensten van een bedrijf. | | Average purchase value | De gemiddelde waarde van iedere verkoop, contract of order, die inzicht geeft in de koopgewoonten van klanten. | | Nieuwe leads in de pipeline | Het aantal nieuwe potentiële klanten (leads) dat binnen een bepaalde periode wordt gegenereerd en in het verkoopproces wordt opgenomen. | | Number of deals | Het totale aantal gesloten deals (overeenkomsten) in een bepaalde periode, gebruikt om de productiviteit van het verkoopteam te meten. | | Verdeling van open, gewonnen en verloren deals | De analyse van het percentage deals in verschillende stadia van het verkoopproces (open, gewonnen, verloren) om middelen efficiënt toe te wijzen. | | Tijd tot het eerste contact | De tijdsduur die verstrijkt voordat er voor het eerst contact wordt gelegd met een lead nadat deze is gegenereerd. | | Length of pipeline stages | De gemiddelde tijd die een deal doorbrengt in elke fase van de verkoopfunnel, wat inzicht geeft in de efficiëntie van het verkoopproces. | | Conversion rate | Het conversiepercentage, dat aangeeft hoe succesvol leads worden omgezet in gekwalificeerde leads, klanten of gesloten deals. | | Customer Lifetime Value (CLTV) | De totale verwachte waarde die een klant genereert gedurende de gehele relatie met een bedrijf, inclusief aankopen en eventuele upsells of cross-sells. | | Gemiddelde winstmarge | De gemiddelde winst die een bedrijf realiseert over alle producten, diensten of verkoopkanalen, essentieel voor het bepalen van winstgevende aanbiedingen. | | Verkoop per vertegenwoordiger | De gemiddelde verkoopcijfers die een vertegenwoordiger behaalt gedurende een bepaalde periode, een prestatiegerelateerde KPI. | | Verkoop per regio | De verkoopcijfers geanalyseerd per geografische regio, om de meest winstgevende markten te identificeren. | | Maandelijkse gesprekken en e-mails per verkoper | Het aantal contactmomenten (gesprekken, e-mails) dat verkopers initiëren met nieuwe leads, om de verkoopinspanningen te monitoren. | | Prestatiemeting | Het proces van het meten van prestaties, wat leidt tot transparantie, leer-effecten (benchmarking), verantwoording en afrekening. |