Presentation capacity mgt 2025 2026 students MBB.pptx

# Concepten van capaciteitsbeheer Dit onderwerp introduceert de basisprincipes van capaciteitsbeheer, inclusief de metafoor van een bad met instroom en uitstroom, en de afweging tussen vraag en aanbod. ## 1. Concepten van capaciteitsbeheer ### 1.1 De badmetafoor: instroom en uitstroom Capaciteitsbeheer kan intuïtief worden begrepen aan de hand van de metafoor van een bad. Water dat in het bad stroomt, vertegenwoordigt de instroom van klanten of verzoeken in een dienstverlenende organisatie (zoals een ziekenhuisafdeling). Het water dat uit het bad loopt, symboliseert de uitstroom, oftewel degenen die de dienst verlaten of de organisatie verlaten. * **Instroom (inflow):** Dit is de hoeveelheid vraag die binnenkomt. * **Uitstroom (outflow):** Dit is de capaciteit om de vraag af te handelen en deze te laten vertrekken. Het niveau van het water in het bad wordt bepaald door de relatieve snelheden van de instroom en uitstroom. Wanneer de instroom groter is dan de uitstroom, begint het bad zich te vullen. Als dit proces doorgaat zonder interventie, kan het bad overlopen. Dit illustreert het belang van het monitoren en managen van zowel de instroom als de uitstroom om te voorkomen dat de capaciteit wordt overschreden. #### 1.1.1 Strategieën voor het managen van de 'badkuip' Bij capaciteitsbeheer zijn er verschillende benaderingen om het 'bad' te managen wanneer de instroom de uitstroom overstijgt: * **De instroom verminderen:** Dit kan bijvoorbeeld door de toegang tot een dienst te beperken of te vertragen, zoals het invoeren van wachtlijsten of het aanvragen van afspraken. * **De uitstroom vergroten:** Dit houdt in dat de capaciteit om de vraag af te handelen wordt vergroot, bijvoorbeeld door meer personeel in te zetten of processen efficiënter te maken. * **Voorbereid zijn op overloop:** Strategieën kunnen ook gericht zijn op het beheersen van de gevolgen wanneer het bad toch dreigt over te lopen, zoals het hebben van noodplannen of het achteraf opruimen van de 'overloop'. De kern is dat het managen van capaciteit niet alleen gaat over de input (instroom), maar ook om het begrijpen en sturen van de output (uitstroom) en de dynamiek daartussen. ### 1.2 De relatie tussen vraag en aanbod Centraal in capaciteitsbeheer staat de afweging tussen **vraag (demand)** en **aanbod (supply)**. Capaciteitsbeheer streeft naar een optimale balans tussen deze twee. #### 1.2.1 Strategieën voor vraag en aanbod Er worden twee hoofdbenaderingen onderscheiden om deze balans te bereiken: * **Chase strategy (achtervolg de vraag):** Deze strategie richt zich op het managen van het **aanbod**. Het aanbod wordt aangepast om zo goed mogelijk aan de schommelende vraag te voldoen. * **Reactief:** Problemen worden aangepakt zodra ze zich voordoen (bv. spoedeisende hulp waar bijna niet anders kan). * **Proactief:** Problemen worden vooraf geïdentificeerd en aangepakt voordat ze escaleren. * **Level strategy (gelijkmatige vraag):** Deze strategie richt zich op het managen van de **vraag**. Pogingen worden gedaan om de vraag te stabiliseren of te sturen, zodat deze beter past bij een meer constante capaciteit. Dit kan bijvoorbeeld door wacht tijden te introduceren om pieken op te vangen. #### 1.2.2 Invloed op de klant en waarde Capaciteitsbeheer beïnvloedt direct de klantervaring en de waarde die de klant ervaart. Dit omvat: * **Klant (customer):** De klant ervaart de gevolgen van capaciteitsbeslissingen, zoals de prijs die betaald moet worden (vaak gerelateerd aan efficiëntie en kosten), de tevredenheid (beïnvloed door wachttijden en servicekwaliteit) en de algemene beschikbaarheid van de dienst. * **Waarde (value):** Dit is het eindresultaat van goed of slecht capaciteitsbeheer. * **Kosten (cost):** Efficiënt capaciteitsbeheer leidt tot lagere operationele kosten. * **Wachttijd (waiting time):** Te weinig capaciteit resulteert in langere wachttijden, wat de kosten kan verhogen en de perceptie van de dienstverlening negatief kan beïnvloeden. * **Kwaliteit van dienstverlening (quality of service delivery):** Beschikken over de juiste capaciteit op het juiste moment is cruciaal voor het leveren van hoge kwaliteit. ### 1.3 Het serviceconcept en positionering De basis van capaciteitsbeheer ligt in het **serviceconcept** en de **positionering** van de dienst. Dit bepaalt hoe de klant de dienst wenst te ervaren (bv. snelheid, hoge kwaliteit, lage prijs, persoonlijke aanpak). Deze positionering dicteert hoe de capaciteit georganiseerd moet worden om aan deze verwachtingen te voldoen. ### 1.4 Componenten van capaciteitsbeheer Capaciteitsbeheer kan worden onderverdeeld in verschillende elkaar beïnvloedende componenten: 1. **Service concept / Positionering:** Hoe wil je dat de klant de dienst ervaart? 2. **Demand management (vraagbeheer):** Begrijpen en sturen van de vraag van klanten door middel van: * **Segmentatie:** Opsplitsen van klanten in groepen met verschillende behoeften. * **Demand pattern:** Begrijpen wanneer de vraag komt (pieken, dalen). * **Prevision:** Voorspellen van toekomstige vraag. Doel: Efficiënte benutting van capaciteit door in te spelen op vraagvariaties. 3. **Capacity planning (capaciteitsplanning):** Bepalen "hoeveel capaciteit beschikbaar moet zijn". Dit betreft de structurele voorziening van middelen zoals personeel, materiaal, kamers, etc. Dit is een strategische of tactische beslissing. 4. **Capacity scheduling (capaciteitsinroostering):** Bepalen "hoe de beschikbare capaciteit ingezet moet worden". Dit is de planning van het gebruik van middelen in de tijd, zoals personeelsschema's en het gebruik van faciliteiten. Doel: Matchen van vraagmomenten met beschikbare middelen. De rode draad is dat de servicepositionering bepaalt hoe vraag en aanbod worden afgestemd. Goede planning en scheduling zorgen voor klanttevredenheid, behoud van waarde en beheersbare kosten. ### 1.5 Capaciteitsplanning en scheduling als raamwerk Capaciteitsbeheer kan worden gezien als een raamwerk dat zich uitstrekt over verschillende tijdschalen: * **Strategische planning (2-5 jaar):** Bepaalt de totale capaciteitsbehoefte over een langere periode. * **Capaciteitsallocatie (maanden - 1 jaar):** Verdeelt de beschikbare capaciteit over verschillende segmenten of diensten. * **Capaciteitsinroostering (weken - maanden):** Plant hoe de capaciteit operationeel zal worden ingezet. * **Dagelijkse herallocatie (dagen - weken):** Past de inzet van capaciteit aan op zeer korte termijn om in te spelen op veranderingen. Dit raamwerk is toepasbaar op diverse gebieden, zoals personeelsbezetting en -planning. #### 1.5.1 Strategische capaciteitsplanning: optimale capaciteit Strategische capaciteitsplanning richt zich op het bepalen van het optimale capaciteitsniveau. Dit niveau is een balans tussen de kosten van het aanbieden van service en de kosten van wachten. * **Optimum capaciteit:** Hierbij wordt gestreefd naar een servicelevel dat leidt tot acceptabele wachttijden, terwijl de totale kosten (servicekosten en wachttijdkosten) geminimaliseerd worden. * **Servicekosten:** Kosten gerelateerd aan het aanbieden van de dienst (personeel, faciliteiten, etc.). * **Wachttijdkosten:** Kosten die voortvloeien uit wachttijden, wat soms moeilijk te kwantificeren is, zeker in de gezondheidszorg waar wachttijden levensbedreigend kunnen zijn. Het bepalen van de optimale capaciteit vereist een afweging van servicekosten en wachttijdkosten om een bevredigend serviceniveau te bereiken. #### 1.5.2 Capaciteitsallocatie en -inroostering in de praktijk * **Allocatie:** In de gezondheidszorg omvat capaciteitsallocatie het toewijzen van personeel (bv. verpleegkundigen) aan verschillende afdelingen. Dit kan gebaseerd zijn op ervaring, input van personeel, normen, formules, of workloadmetingen. * **Inroostering:** Dit omvat het plannen van personeelsschema's. Operationeel onderzoek (Operations Research) modellen en geautomatiseerde beslissingsondersteunende systemen worden gebruikt om optimale schema's te vinden. #### 1.5.3 Complexiteit van capaciteitsinroostering in de gezondheidszorg Capaciteitsinroostering in de gezondheidszorg is bijzonder complex. Het vereist de integratie van diverse planningsniveaus: * **Operationele kamer (OK) planning:** * Bepaling van benodigde OK-tijd en personeel per specialisme. * Inschatting van OK-benutting en behoefte aan ruimte en personeel. * **Afdelingsplanning (verpleegafdelingen):** * Bepaling van aantal bedden en verpleegkundigen per afdeling. * Schattingsmethoden voor bedbehoefte en personeelsbezetting. * **Polikliniekplanning:** * Aantal afspraken en benodigd personeel. * Behoefte aan ruimte en faciliteiten voor poliklinische patiënten. * **Diagnostiek:** * Benodigde tijd en personeel voor diagnostische onderzoeken (bv. radiologie, laboratorium). * Benutting van faciliteiten. Al deze elementen zijn onderling afhankelijk en moeten gecoördineerd worden in een masterplanning (bv. voor OK's, artsen, poliklinieken). #### 1.5.4 Dagelijkse herallocatie van capaciteit Om in te spelen op kortetermijnveranderingen in aanbod (bv. ziekte van personeel) of onverwachte pieken in de vraag, is dagelijkse herallocatie noodzakelijk. Flexibiliteit is hierbij cruciaal. Oplossingen kunnen zijn: * **Mobiele teams:** Personeel dat flexibel kan worden ingezet tussen afdelingen. * **Interim personeel:** Tijdelijke invulling van gaten in de bezetting. * **On-call diensten:** Personeel dat beschikbaar is buiten reguliere uren. * **Flexibel werken:** Bereidheid om extra uren te werken bij noodzaak. ### 1.6 Demand Management: sturen van de vraagzijde Naast het beheren van het aanbod, is het ook essentieel om de vraag actief te managen. #### 1.6.1 Strategieën voor vraagbeheer * **Segmentatie van vraag:** Opsplitsen van de totale vraag in groepen met verschillende kenmerken en behoeften. * **Begrijpen van patronen en determinanten:** Analyseren wie, wat, wanneer en waarom klanten een dienst vragen. * **Gebruik van voorspellingssystemen:** Voorspellen van toekomstige vraagpatronen. * **Actief vraagbeheer:** * **Prijsincitamenten:** Stimuleren van vraag op rustigere momenten door middel van prijsaanpassingen. * **Promoten van off-peak vraag:** Klanten aanmoedigen diensten buiten de piekuren af te nemen. * **Ontwikkelen van alternatieve diensten:** Aanbieden van alternatieve routes of diensten om drukke locaties te ontlasten (bv. huisartsenpost i.p.v. spoed). * **Aanpassen van het product:** Wijzigen van de dienstverlening om beter aan te sluiten bij vraag. * **Reclame:** Informeren over drukke en rustige periodes. * **Reserveringssystemen (afspraken):** Gebruiken van afspraaksystemen om vraag te spreiden. #### 1.6.2 Omgaan met 'no-shows' en 'overbooking' Een uitdaging bij vraagbeheer zijn 'no-shows' (klanten die niet komen opdagen voor een afspraak) en 'overbooking'. * **No-shows:** Dit leidt tot inefficiënt gebruik van capaciteit. Maatregelen om no-shows te verminderen omvatten: * Herinneringsmails of -berichten sturen voor afspraken. * Onderzoeken van de redenen achter no-shows. * **Overbooking:** Het bewust meer afspraken maken dan de beschikbare capaciteit kan verwerken, om rekening te houden met verwachte no-shows. Dit kan echter leiden tot ontevredenheid als het capaciteitstekort toch optreedt. Het managen van de vraagzijde is cruciaal om de capaciteit efficiënter te kunnen benutten en de klanttevredenheid te maximaliseren. --- # Strategieën voor capaciteitsbeheer Capaciteitsbeheer omvat strategieën om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen, waarbij zowel de supply-side (chase-strategie) als de demand-side (level-strategie) proactief of reactief beheerd kan worden. ### 2.1 De kern van capaciteitsbeheer Capaciteitsbeheer kan worden beschouwd als het managen van de waterstroom in een bad: de instroom (inflow) vertegenwoordigt de vraag, en de uitstroom (outflow) vertegenwoordigt de geleverde capaciteit. Het is cruciaal om zowel de in- als de uitstroom te monitoren om te voorkomen dat de "bak" overloopt. Dit houdt in dat men de inputcapaciteit, de throughputcapaciteit (bepaald door inflow en outflow), en de strategieën om de balans te bewaren, moet begrijpen. ### 2.2 Strategieën voor capaciteitsbeheer: Chase vs. Level De twee primaire strategieën voor capaciteitsbeheer zijn de chase-strategie en de level-strategie. #### 2.2.1 Chase-strategie (aanbodbeheer) De chase-strategie richt zich op het beheren van het aanbod (supply) om de vraag (demand) bij te benen. Dit kan zowel reactief als proactief gebeuren. * **Reactieve chase-strategie:** Hierbij wordt ingegrepen wanneer een probleem zich voordoet. Een voorbeeld is de spoedeisende hulp, waar men vaak niet anders kan dan direct te reageren op binnenkomende patiënten. * **Proactieve chase-strategie:** Deze aanpak houdt in dat men problemen op voorhand identificeert en oplossingen implementeert nog voordat ze zich manifesteren. #### 2.2.2 Level-strategie (vraagbeheer) De level-strategie focust op het beheren van de vraag (demand) om deze beter af te stemmen op een meer constante capaciteit. Ook dit kan reactief of proactief worden aangepakt. * **Reactieve level-strategie:** Een voorbeeld is het stoppen van de instroom naar de spoedeisende hulp wanneer deze overbelast is. * **Proactieve level-strategie:** Dit omvat het proactief sturen van de vraag, bijvoorbeeld door middel van reserveringssystemen of prijsstimulansen om vraagpieken te spreiden. > **Tip:** De keuze tussen de chase- en level-strategie hangt sterk af van de aard van de dienst, de variabiliteit van de vraag, en de flexibiliteit van het aanbod. ### 2.3 Het raamwerk voor capaciteitsbeheer Een uitgebreid raamwerk voor capaciteitsbeheer omvat verschillende componenten die op elkaar inwerken: 1. **Serviceconcept / Positionering:** Dit vormt de basis en bepaalt hoe de klant de dienst ervaart (bijv. snelle service, hoge kwaliteit, lage prijs). Deze positionering dicteert hoe de capaciteit moet worden georganiseerd. 2. **Demand management (vraagbeheer):** Dit omvat het begrijpen en sturen van de klantvraag door middel van: * **Segmentatie:** Opsplitsen van de totale vraag in groepen met verschillende behoeften. * **Demand pattern:** Analyseren wanneer de vraag piekt of daalt. * **Prevision (voorspelling):** Anticiperen op toekomstige vraag. Het doel is om efficiënt in te spelen op vraagvariaties. 3. **Capacity planning (capaciteitsplanning):** Dit beantwoordt de vraag: "Hoeveel capaciteit moeten we beschikbaar stellen?". Het gaat hier om de strategische of tactische beslissing over de benodigde middelen (personeel, materiaal, faciliteiten). 4. **Capacity scheduling (capaciteitsinroostering):** Dit beantwoordt de vraag: "Hoe gebruiken we de beschikbare capaciteit?". Hier wordt gepland hoe de capaciteit in de tijd wordt ingezet, zoals het indelen van personeel in shifts of het toewijzen van ruimtes. 5. **Customer (klant):** De klant ervaart de resultaten van de capaciteitskeuzes, wat invloed heeft op prijs, tevredenheid (door wachttijd en servicekwaliteit) en algemene perceptie. 6. **Value (waarde):** Dit is het eindresultaat van goed (of slecht) capaciteitsbeheer. Efficiënt gebruik leidt tot lagere kosten, beheersbare wachttijden en een hoge kwaliteit van dienstverlening. > **Tip:** De service positionering is de leidraad voor hoe vraag en aanbod op elkaar worden afgestemd. Goede planning en inroostering zijn essentieel voor klanttevredenheid, waardecreatie en kostenefficiëntie. ### 2.4 Capaciteitsplanning en -inroostering: een gedetailleerd kader Dit raamwerk kan verder worden onderverdeeld in verschillende tijdschalen en beslissingsniveaus: * **Strategic planning (2-5 jaar):** Betreft de langetermijnbeslissingen over de totale capaciteit. * **Capacity allocation (maanden - 1 jaar):** Hier wordt bepaald hoe de capaciteit wordt toegewezen aan verschillende segmenten of afdelingen. * **Capacity scheduling (weken - maanden):** Het plannen van de inzet van capaciteit op middellange termijn. * **Daily re-assignment (dagen - weken):** Het dagelijks of wekelijks aanpassen van de capaciteitsinzet om kortetermijnveranderingen in vraag of aanbod op te vangen. Dit geldt zowel voor de algemene capaciteit als specifiek voor personeelsbezetting en inroostering. #### 2.4.1 Strategic capacity planning Bij strategische capaciteitsplanning wordt gezocht naar de optimale capaciteit die de totale kosten minimaliseert. Dit omvat de som van servicekosten en wachttijdkosten. Een hogere capaciteit verlaagt de wachttijdkosten, maar verhoogt de servicekosten. Het optimum wordt bereikt waar de totale kosten het laagst zijn. $$ \text{Total Cost} = \text{Service Cost} + \text{Waiting Cost} $$ Het bepalen van dit optimum is cruciaal voor het waarborgen van een acceptabel serviceniveau. #### 2.4.2 Capacity allocation (voorbeeld: personeelsbezetting) De toewijzing van personeel, zoals verpleegkundigen over verschillende afdelingen, kan op verschillende manieren gebeuren: * **Top-down:** Gebaseerd op algemene normen of indicatoren. * **Staffing norms:** Vastgestelde richtlijnen voor personeelsbezetting. * **Staffing formula:** Gebruik van formules die verschillende indicatoren combineren om de benodigde personeelssterkte te bepalen. * **Workload measurement:** Analyse van de tijd die personeel besteedt aan specifieke taken en patiënten. #### 2.4.3 Capacity scheduling (voorbeeld: personeelsinroostering) Het plannen van roosters is complex, vooral in sectoren als de gezondheidszorg. Operationeel onderzoek en geautomatiseerde beslissingsondersteuningssystemen kunnen helpen bij het vinden van optimale werkschema's. > **Example:** In een ziekenhuis is het plannen van operatiekamertijden en personeel een complex proces dat rekening moet houden met verschillende afdelingen, beschikbaarheid van faciliteiten, patiëntstromen (electief vs. spoed), en de benodigde diagnostische onderzoeken. De organisatie van de operatiekamer (master schedule OR) is nauw verbonden met de medische organisatie en de organisatie van de polikliniek. #### 2.4.4 Daily re-assignment (dagelijkse herverdeling van capaciteit) Om in te spelen op kortetermijnveranderingen, zoals onverwachte pieken in de vraag of uitval van personeel, kunnen flexibele oplossingen worden ingezet. Denk hierbij aan mobiel personeel dat tussen afdelingen kan rouleren, interimkrachten, of het inschakelen van "on-call" personeel. Flexibel werken, waarbij personeel bereid is meer of minder te werken afhankelijk van de behoefte, is hierbij essentieel. ### 2.5 Demand management in detail Demand management richt zich op het actief beïnvloeden van de vraag. #### 2.5.1 Segmentatie van de vraag Het opsplitsen van de vraag in segmenten met specifieke kenmerken en behoeften is cruciaal. Hierbij wordt de vraagpatronen en bepalende factoren binnen elk segment geanalyseerd. Voorspellingssystemen spelen een belangrijke rol om de toekomstige vraag nauwkeurig in te schatten. #### 2.5.2 Actief management van de vraag Dit kan op verschillende manieren: * **Prijsstimulansen:** Kortingen of toeslagen om vraag te sturen. * **Promoten van off-peak demand:** Klanten aanmoedigen gebruik te maken van diensten buiten de piekuren. * **Ontwikkelen van alternatieve diensten:** Het aanbieden van andere opties dan de directe route naar het hoofdaanbod (bijv. eerst naar de huisarts i.p.v. direct naar spoedeisende hulp). * **Aanpassen van het product:** Het product of de dienst zo aanpassen dat het beter aansluit bij verschillende vraagpatronen. * **Adverteren:** Gebruik maken van marketing om vraag te beïnvloeden. * **Installeren van een reserveringssysteem (afspraken):** Vaste afspraken plannen om de vraag te structureren. #### 2.5.3 No-shows en overboeking Een veelvoorkomend probleem bij demand management zijn "no-shows" (klanten die niet komen opdagen voor hun afspraak) en de noodzaak tot overboeking om dit te compenseren. > **Example:** Het percentage no-shows kan aanzienlijk zijn. Bij American Airlines zou naar schatting 15 procent van de stoelen op uitverkochte vluchten ongebruikt blijven als de verkoop tot de vliegtuigcapaciteit zou worden beperkt. Acht procent van de patiënten met een afspraak op de polikliniek orthopedie in een ziekenhuis verschijnt niet. Om no-shows aan te pakken, kunnen maatregelen zoals het versturen van herinneringen per e-mail of sms een dag voor de afspraak worden ingezet. --- # Capaciteitsplanning en scheduling Dit deel behandelt de verschillende tijdschalen en componenten van capaciteitsplanning, van strategische planning op lange termijn tot dagelijkse herallocatie, met specifieke voorbeelden uit de gezondheidszorg. ### 3.1 De rol van capaciteitsmanagement Capaciteitsmanagement is essentieel voor het balanceren van de vraag (demand) en het aanbod (supply) binnen een organisatie. Het kan worden gezien als het beheren van de 'watertoevoer' (inflow) en 'waterafvoer' (outflow) in een bad, waarbij de capaciteit bepaald wordt door de input en output rates. Inefficiënt beheer kan leiden tot overloop of onderbenutting van middelen. #### 3.1.1 Strategieën voor capaciteitsmanagement Er zijn twee hoofdstrategieën: * **Chase strategy (supply management):** Hierbij wordt het aanbod aangepast aan de vraag. Dit kan zowel **reactief** (direct reageren op huidige problemen, bv. spoedafdelingen) als **proactief** (problemen anticiperen en oplossen voordat ze ontstaan) gebeuren. * **Level strategy (demand management):** Hierbij wordt de vraag gestuurd om beter aan te sluiten bij de beschikbare capaciteit. Dit gebeurt vaak **reactief** (bv. het stoppen van de instroom op de spoedafdeling) of **proactief** (bv. het plannen van afspraken om pieken te vermijden). #### 3.1.2 Capaciteitsmanagement als onderdeel van het serviceconcept Het capaciteitsmanagement is nauw verbonden met het serviceconcept en de positionering van de dienst. De manier waarop een klant de dienst ervaart (bv. snelheid, kwaliteit, prijs) bepaalt de vereiste capaciteitsorganisatie. > **Tip:** De service positionering bepaalt hoe vraag (demand) en aanbod (capacity) op elkaar worden afgestemd. Goede planning en scheduling zorgen voor klanttevredenheid, hoge waarde en beheersbare kosten. ### 3.2 Het raamwerk van capaciteitsplanning en scheduling Capaciteitsmanagement kent verschillende tijdschalen: * **Strategische planning:** Lange termijn (2-5 jaar), bepaalt de algemene capaciteit. * **Capaciteitsallocatie:** Middellange termijn (maanden - 1 jaar), bepaalt de toewijzing van capaciteit aan specifieke klantsegmenten of afdelingen. * **Capaciteitsinroostering (scheduling):** Korte tot middellange termijn (weken - maanden), bepaalt hoe de beschikbare capaciteit wordt ingezet in de tijd (bv. personeelsroosters). * **Dagelijkse herallocatie:** Zeer korte termijn (dagen - weken), lost kortetermijnveranderingen in aanbod of onverwachte pieken in de vraag op. #### 3.2.1 Capaciteitsplanning Capaciteitsplanning beantwoordt de vraag: "Hoeveel capaciteit moet beschikbaar gesteld worden?". Dit omvat het bepalen van de benodigde middelen zoals personeel, materialen en faciliteiten. ##### 3.2.1.1 Strategische capaciteitsplanning Strategische capaciteitsplanning richt zich op het bepalen van het optimale capaciteitsniveau om een balans te vinden tussen servicekosten en wachttijdkosten. $$ \text{Totale kosten} = \text{Servicekosten} + \text{Wachttijdkosten} $$ Een hoger serviceniveau verlaagt de wachttijden, maar verhoogt de servicekosten. Het optimum ligt waar de totale kosten minimaal zijn. > **Example:** In de gezondheidszorg kan strategische capaciteitsplanning betrekking hebben op het bepalen van het aantal ziekenhuisbedden of de benodigde apparatuur op afdelingen. Wachten op zorg kan ernstige gevolgen hebben, wat de wachttijdkosten complex maakt om te kwantificeren. ##### 3.2.1.2 Capaciteitsallocatie in de praktijk Dit betreft het toewijzen van capaciteit, bijvoorbeeld personeel, aan verschillende afdelingen. Methodes kunnen zijn: * **Top-down benadering:** Gebaseerd op ervaring van leidinggevenden. * **Staffing norms:** Gebruik van normen en indicatoren om de benodigde personeelssterkte te bepalen. * **Staffing formula:** Een wiskundige formule die verschillende indicatoren combineert om personeel te bepalen. * **Workload measurement:** Analyse van takenverdeling en tijdsbesteding per patiënt (bv. via work sampling). > **Example:** Het bepalen van het aantal verpleegkundigen per afdeling in een ziekenhuis. #### 3.2.2 Capaciteitsinroostering (scheduling) Capaciteitsinroostering beantwoordt de vraag: "Hoe wordt de capaciteit gebruikt?". Het plant de inzet van beschikbare capaciteit in de tijd. ##### 3.2.2.1 Capaciteitsinroostering in de praktijk Operations research modellen worden gebruikt om optimale personeelsroosters te vinden. Geautomatiseerde systemen (software) ondersteunen dit proces. > **Example:** Het maken van roosters voor verpleegkundigen, rekening houdend met diensten, competenties en wettelijke bepalingen. Dit is complex in de gezondheidszorg door de 24/7 operatie en variërende vraag. ##### 3.2.2.2 Complexiteit in de gezondheidszorg De inroostering van capaciteit in ziekenhuizen is uitermate complex, met veel onderlinge afhankelijkheden tussen afdelingen, specialismen, personeel en faciliteiten. > **Tip:** Beslissingen op het ene gebied beïnvloeden andere gebieden. Een holistische benadering is cruciaal. ##### 3.2.2.3 Dagelijkse herallocatie van capaciteit Dit omvat het oplossen van kortetermijnveranderingen in de capaciteitsbeschikbaarheid (bv. door ziekte) of onverwachte pieken in de vraag. Flexibiliteit en herallocatie zijn hierbij sleutelwoorden. > **Example:** Het inzetten van mobiele verpleegkundigen om afdelingen met personeelstekorten te ondersteunen, of het vragen van flexibiliteit (bv. meer overuren) van personeel bij plotselinge afwezigheid. ### 3.3 Vraagmanagement (Demand Management) Vraagmanagement richt zich op het begrijpen en sturen van de klantvraag om de capaciteit efficiënter te benutten. #### 3.3.1 Segmentatie van de vraag Het opsplitsen van de totale vraag in groepen met verschillende behoeften (segmenten) stelt organisaties in staat om capaciteit beter af te stemmen. Dit vereist inzicht in de patronen en determinanten van de vraag binnen elk segment. #### 3.3.2 Forecasting Het voorspellen van de toekomstige vraag is cruciaal voor effectief vraagmanagement. #### 3.3.3 Actief vraagmanagement Dit omvat diverse tactieken: * **Prijsincentives:** Stimuleren van vraag buiten de piekuren. * **Promoten van off-peak vraag:** Aanbieden van lagere prijzen of speciale acties tijdens rustige periodes. * **Ontwikkelen van alternatieve diensten:** Klanten doorverwijzen naar andere, minder belaste diensten. * **Aanpassen van het product/dienst:** Flexibel zijn in het aanbod. * **Advertising:** Informeren van klanten over drukke en rustige periodes. * **Installeren van reserveringssystemen:** Het plannen van afspraken om pieken te reguleren. #### 3.3.4 Vraagmanagement: No-shows en overboeking Het fenomeen van 'no-shows' (klanten die niet komen opdagen voor een afspraak) leidt tot suboptimale capaciteitsbenutting. > **Example:** In de luchtvaart kan overboeking (het verkopen van meer tickets dan plaatsen) worden gebruikt om het effect van no-shows op te vangen. In de gezondheidszorg wordt dit soms ook toegepast, hoewel ethische overwegingen hier een grotere rol spelen. #### 3.3.5 Omgaan met no-shows Oplossingen om no-shows te verminderen omvatten: * Het analyseren van de oorzaken van no-shows. * Het sturen van herinneringen via e-mail of sms een dag voor de afspraak. > **Tip:** Door de vraag actief te managen, kan de organisatie de druk op de capaciteit spreiden en de klanttevredenheid verhogen. --- # Vraagbeheer (Demand Management) Vraagbeheer richt zich op het begrijpen, sturen en beheersen van de vraag van klanten om de beschikbare capaciteit efficiënt te benutten en de klanttevredenheid te optimaliseren. ### 4.1 Concept en Doelstellingen Vraagbeheer is een cruciaal onderdeel van capaciteitsbeheer, waarbij de nadruk ligt op de 'vraag'-zijde van de dienstverlening. Het doel is om proactief in te spelen op de variaties in de klantvraag, zodat de capaciteit optimaal kan worden ingezet. Dit omvat: * **Segmentatie van de vraag:** Het opdelen van de totale klantvraag in specifieke groepen (segmenten) met verschillende kenmerken, behoeften en gedragingen. Dit helpt om de drijfveren achter de vraag beter te begrijpen (wie, wat, wanneer en waarom klanten een dienst vragen). * **Begrijpen van het vraagpatroon en determinanten:** Analyseren wanneer en waarom de vraag piekt of daalt. Dit kan gerelateerd zijn aan dagelijkse patronen (pieken overdag, dalen 's nachts), wekelijkse cycli of seizoensinvloeden. * **Gebruik van voorspellingssystemen:** Het toepassen van technieken om de toekomstige vraag te voorspellen, wat essentieel is voor zowel strategische als tactische beslissingen. * **Actief beheer van de vraag:** Het implementeren van strategieën om de vraag te sturen en af te stemmen op de beschikbare capaciteit. ### 4.2 Strategieën voor Vraagbeheer Om de vraag te sturen, kunnen diverse methoden worden ingezet: * **Prijsprikkels voor vraag buiten piekuren:** Het aanbieden van kortingen of speciale tarieven voor klanten die diensten afnemen tijdens daluren. Dit helpt om de vraag te spreiden en de belasting op de capaciteit tijdens piekuren te verminderen. * **Promoten van vraag buiten piekuren:** Actief communiceren naar klanten om hen aan te moedigen diensten buiten de drukke periodes aan te vragen. * **Ontwikkelen van alternatieve diensten:** Het aanbieden van alternatieve dienstverleningsopties die klanten kunnen gebruiken in plaats van de primaire, mogelijk overbelaste dienst. Bijvoorbeeld, een patiënt naar een naburige kliniek sturen in plaats van naar een overvolle spoedafdeling. * **Aanpassen van het product/de dienst:** Wijzigingen aanbrengen in de dienstverlening om de vraag beter te accommoderen of te spreiden. * **Adverteren:** Gerichte reclamecampagnes kunnen worden ingezet om de vraag te stimuleren op momenten dat de capaciteit onderbenut is. * **Installeren van reserveringssystemen (afspraken):** Het implementeren van een systeem waarbij klanten afspraken moeten maken, wat de vraag voorspelbaar maakt en betere planning van de capaciteit mogelijk maakt. > **Tip:** Het succes van vraagbeheer strategieën hangt sterk af van het diepgaand begrijpen van de klantsegmenten en hun gedrag. ### 4.3 Omgaan met No-Shows en Overboekingen Een belangrijk aspect van vraagbeheer is het omgaan met 'no-shows' (klanten die niet opdagen voor hun afspraak) en overboekingen. * **No-shows:** Dit is een veelvoorkomend probleem in diverse dienstverlenende omgevingen, wat leidt tot inefficiënt gebruik van capaciteit. * **Gevolgen:** Capaciteit wordt niet optimaal benut, wat financiële verliezen kan veroorzaken en de wachttijden voor andere klanten kan verlengen. * **Aanpak:** * **Oorzakenonderzoek:** Nagaan waarom no-shows plaatsvinden. * **Herinneringen sturen:** Het versturen van e-mails of sms-herinneringen een dag voor de afspraak kan het aantal no-shows significant verminderen. * **Proactief management:** Bijvoorbeeld, Amerikan Airlines schatte dat ongeveer 15% van de stoelen op uitverkochte vluchten ongebruikt bleef als de reserveringen beperkt waren tot de vliegtuigcapaciteit. In een ziekenhuisomgeving kon tot 8% van de patiënten met een afspraak op de orthopedische polikliniek niet opdagen. * **Overboekingen (Overbooking):** Dit is een strategie waarbij bewust meer afspraken worden ingepland dan de beschikbare capaciteit toelaat, om de impact van verwachte no-shows te compenseren. * **Doel:** Het maximaliseren van de bezettingsgraad van de capaciteit en het voorkomen van lege plekken of ongebruikte middelen. * **Risico:** Indien het aantal no-shows lager is dan verwacht, kan dit leiden tot overbezetting en ontevredenheid bij klanten die wel opdagen maar geen plaats hebben. > **Voorbeeld:** Een tandarts plant 12 afspraken in voor een dag, ondanks dat er efficiënt maar 10 patiënten per dag behandeld kunnen worden. De tandarts verwacht dat 2 patiënten niet zullen opdagen (no-show). Als dit klopt, kan de tandarts alle 10 patiënten behandelen en blijven er geen plekken onbenut. Als echter alle 12 patiënten wel komen opdagen, kan dit leiden tot langere wachttijden of de noodzaak om afspraken te verzetten. ### 4.4 Vraagbeheer in de Praktijk Vraagbeheer omvat actief handelen om de vraag te beïnvloeden. Dit kan bijvoorbeeld door informatie te verstrekken over drukke periodes, zodat klanten bewust kiezen voor minder drukke momenten. Websites kunnen realtime informatie tonen over de drukte in een dienst, waardoor klanten hun bezoek kunnen plannen op basis van de actuele situatie. Het aanvragen van een afspraak kan ook een manier zijn om de vraag te reguleren en te voorspellen. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Capaciteitsbeheer | Het strategisch en operationeel beheren van de middelen (zoals personeel, faciliteiten, apparatuur) die nodig zijn om diensten te leveren, met als doel een optimale balans tussen vraag en aanbod te realiseren en de klanttevredenheid te maximaliseren. | | Instroom (Inflow) | De hoeveelheid vraag of middelen die een systeem binnenkomt gedurende een bepaalde periode, vergelijkbaar met water dat in een bad stroomt. | | Uitstroom (Outflow) | De hoeveelheid vraag of middelen die een systeem verlaat gedurende een bepaalde periode, vergelijkbaar met water dat uit een bad loopt. | | Doorvoer (Throughput) | De effectieve capaciteit van een systeem om output te produceren, bepaald door de snelheid van instroom en uitstroom, en vaak belangrijker dan alleen de inputcapaciteit. | | Vraag (Demand) | De wens of behoefte van klanten naar een dienst of product op een bepaald moment. | | Aanbod (Supply) | De capaciteit van een organisatie om aan de vraag te voldoen met de beschikbare middelen. | | Chase-strategie | Een capaciteitsbeheerstrategie waarbij het aanbod (supply) wordt aangepast om de vraag (demand) te volgen, vaak reactief (direct inspelen op problemen) of proactief (vooraf problemen identificeren). | | Level-strategie | Een capaciteitsbeheerstrategie waarbij de vraag (demand) wordt beheerd om deze beter af te stemmen op een stabiel aanbod (supply), bijvoorbeeld door het aanbieden van wachtlijsten of het stimuleren van off-peak gebruik. | | Serviceconcept | De manier waarop een organisatie wil dat haar diensten door de klant worden ervaren, beïnvloed door factoren als snelheid, kwaliteit, prijs en persoonlijke aanpak. | | Vraagbeheer (Demand Management) | Technieken en strategieën die worden gebruikt om de vraag van klanten te begrijpen, te voorspellen en te beïnvloeden, zodat deze beter aansluit bij de beschikbare capaciteit. | | Segmentatie van vraag | Het opsplitsen van de totale marktvraag in kleinere, homogeenere groepen klanten met vergelijkbare kenmerken, behoeften of koopgedrag om de dienstverlening te personaliseren. | | Capaciteitsplanning | Het proces van het bepalen van de benodigde hoeveelheid middelen (personeel, faciliteiten, apparatuur) die structureel beschikbaar gesteld moeten worden om aan de verwachte vraag te voldoen. | | Capaciteitsinroostering (Capacity Scheduling) | Het plannen van hoe de beschikbare capaciteit op een specifieke manier en in de tijd wordt ingezet om te voldoen aan de vraagmomenten. | | No-shows | Klanten die een afspraak hebben gemaakt maar niet komen opdagen, wat leidt tot onderbenutting van de capaciteit en inkomstenverlies. | | Overboeking (Overbooking) | Een strategie waarbij meer capaciteit wordt verkocht dan feitelijk beschikbaar is, om het verwachte aantal no-shows te compenseren en de bezettingsgraad te maximaliseren. |