Leiding geven_deel2.pptx

# Leiderschap en motivatie van professionals Dit document behandelt leiderschap en motivatie binnen organisaties, met specifieke aandacht voor leiderschapsstijlen, de aanpak van professionals, diverse motivatietheorieën en factoren die werkstress en welzijn beïnvloeden. ## 1. Leiderschap en motivatie van professionals ### 1.1 Leiderschapsstijlen Er worden twee primaire leiderschapsstijlen onderscheiden: transactioneel en transformationeel leiderschap. #### 1.1.1 Transactioneel leiderschap * **Kenmerken:** Gericht op het methodisch aanzetten tot prestaties. De focus ligt sterk op de taak en controle. Dit type leiderschap omvat het belonen en straffen van medewerkers. * **Effectiviteit:** Alleen transactioneel leiderschap is in de hedendaagse dynamische omgeving onvoldoende. #### 1.1.2 Transformationeel leiderschap * **Kenmerken:** Een inspirerende leider die medewerkers stimuleert tot uitzonderlijke prestaties. Medewerkers plaatsen het organisatiebelang boven het eigen belang. Dit leiderschap maakt gebruik van charisma, kennis en intermenselijke relaties om te beïnvloeden. * **Integratie:** Transactioneel en transformationeel leiderschap sluiten elkaar niet uit en kunnen elkaar aanvullen. #### 1.1.3 Geslacht en leiderschap * **Onderscheid in stijl:** Hoewel zowel mannen als vrouwen effectieve leiders kunnen zijn, zijn er stijlverschillen waargenomen. * **Vrouwen:** Neigen naar een meer democratische en participatieve stijl, delen macht en informatie, geven graag de eigenwaarde van medewerkers een boost en gebruiken transformationeel leiderschap. * **Mannen:** Hanteren vaker een directieve, autoritaire en controlerende stijl, maken meer gebruik van formeel functiegezag en neigen naar transactioneel leiderschap. * **Effectiviteit:** Onderzoek suggereert dat mannen en vrouwen even effectief zijn als leider, maar vrouwelijke leiders scoren op veel beoordelingsvlakken hoger. Hedendaags leiderschap vraagt om luisteren, motiveren en ondersteunen, vaardigheden die vrouwen mogelijk beter beheersen. * **Situatieafhankelijkheid:** Er is geen universeel beste leiderschapsstijl; de situatie bepaalt de meest effectieve aanpak. ### 1.2 Leidinggeven aan professionals Professionals vragen om een specifieke benadering, gebaseerd op vertrouwen en differentiatie. #### 1.2.1 De 80/20 regel voor professionals * **80% van de professionals:** Vakdeskundig, doen liever iets goed dan fout. Zij hebben behoefte aan ruimte en vertrouwen, met sturing op output. * **20% van de professionals:** Kan of wil het (niet meer) aan. Voor hen is het nodig om leerprocessen in te richten (als het niet kan) of planning & control toe te passen (als het niet wil). #### 1.2.2 Kenmerken van leidinggevenden in professionele organisaties * Ontwikkelen samen met medewerkers een collectieve ambitie. * Inspireren en betrekken medewerkers bij de strategie. * Communiceren tijdig en eerlijk, zijn aanwezig en luisteren (Management by Walking Around - MBWA). * Geven duidelijke output en feedback. * Treden assertief op naar medewerkers die niet meer goed functioneren. * Hanteren een gezaghebbende, maar dienende en bescheiden attitude. #### 1.2.3 Een duurzaam inzetbare professional * Beschikt continu over state-of-the-art kennis. * Brengt het vak verder en innoveert. * Durft door te verwijzen als hij iets niet kan of weet dat anderen het beter kunnen. * Neemt verantwoordelijkheid voor de eigen taak en de collectieve ambitie. * Deelt kennis binnen en buiten de organisatie. * Voelt zich verantwoordelijk voor eigen deskundigheidsbevordering. #### 1.2.4 Wederzijdse verwachtingen * **Van professionals:** Minder bureaucratie en meer vertrouwen. * **Van leidinggevenden:** Professionals verwachten dat zij state-of-the-art zijn in hun vak. ### 1.3 Motivatie Motivatie is het proces dat iemands inspanningen energie geeft, stuurt en volhoudt om een doel te bereiken. * **Kwaliteit en intensiteit:** Zowel de kwaliteit als de intensiteit van de inspanning zijn van belang. * **Kanalisatie van inspanning:** Hoge inspanningen leiden niet automatisch tot gunstige prestaties; inspanning moet gericht zijn op het verbeteren van de organisatie. * **Volhouden:** Inspanning moet ook volgehouden worden. #### 1.3.1 Motivatie en beloningen Een motiverende werkomgeving biedt diverse beloningen. * **Extrinsieke beloningen:** Beloningen die van buitenaf komen, zoals complimenten, bonussen of maaltijden. De motiverende prikkel is extern. * **Intrinsieke beloningen:** Beloningen die een medewerker uit zichzelf genereert, ingebakken in de baan zelf, zoals het gevoel van persoonlijke ontwikkeling. #### 1.3.2 Prestatiegerichte beloningen Om beloningen en prestaties te koppelen, is het essentieel om: * Respect te hebben voor individuele verschillen. * Duidelijk te weten wat medewerkers in hun werk zoeken. * Beloningen toe te kennen die de belangen van zowel werknemers als de organisatie dienen. ### 1.4 Vroege theorieën over motivatie Drie invloedrijke theorieën vormen de basis van ons begrip van motivatie: #### 1.4.1 Behoeftentheorie van Maslow * **Kernidee:** Motiveert vanuit een hiërarchie van menselijke behoeften. * **Hiërarchie van behoeften:** * **Onderliggende niveaus:** Lichamelijke behoeften, behoefte aan veiligheid/zekerheid, behoefte aan sociaal contact. * **Bovenliggende niveaus:** Behoefte aan respect/waardering/erkenning, behoefte aan zelfverwerkelijking. * **Principes:** * **Principe van tekortkoming:** Een vervulde behoefte heeft geen motiverende werking meer; mensen streven naar het bevredigen van onvervulde behoeften. * **Principe van progressie:** Een behoefte wordt pas geactiveerd wanneer de behoefte op het direct daaronder liggende niveau is bevredigd. * **Implicaties voor leidinggevenden:** * Erken dat onvervulde behoeften houding en gedrag negatief beïnvloeden. * Creëer mogelijkheden voor medewerkers om hun behoeften te vervullen. * Voorbeelden in een zorgcontext: intervisie voor veiligheid, waarderingsbudget voor sociaal contact, nieuwjaarsreceptie voor waardering, facilitatie van initiatieven voor zelfontplooiing. #### 1.4.2 XY-theorie van McGregor * **Kernidee:** Beschrijft twee fundamenteel verschillende managementpercepties van medewerkers. * **Theorie X:** * **Beeld van medewerkers:** Weinig ambitie, vermijden werk, behoeven controle en straf. * **Managementaanpak:** Controle, toezicht, straffen en belonen. * **Theorie Y:** * **Beeld van medewerkers:** Werken is natuurlijk, nemen verantwoordelijkheid, vinden hun weg. * **Managementaanpak:** Vertrouwen, participatie, verantwoordelijkheid, uitdagend werk en goede groepsrelaties. * **Relatie met Maslow:** Theorie X focust op lagere behoeften, theorie Y op hogere behoeften. * **Selffulfilling prophecy:** Hoe management medewerkers percipieert, beïnvloedt het gedrag van medewerkers. McGregor was een aanhanger van theorie Y. #### 1.4.3 Twee-factorentheorie van Herzberg * **Kernidee:** Onderscheidt factoren die leiden tot arbeidstevredenheid (motivatoren) en factoren die leiden tot ontevredenheid (hygiënefactoren). * **Motivatoren (inhoud van het werk):** Verbetering leidt tot meer arbeidstevredenheid. Dit zijn factoren gerelateerd aan de daadwerkelijke taken en prestaties. * **Hygiënefactoren (werksituatie/context):** Verbetering leidt tot minder ontevredenheid, maar niet direct tot meer tevredenheid. Dit zijn factoren gerelateerd aan de omgeving van het werk. ### 1.5 Hedendaagse theorieën over motivatie Moderne theorieën bieden meer gedetailleerde inzichten in het motivatieproces: #### 1.5.1 Doelstellings­theorie van Locke * **Kernidee:** Task-doelen zijn motiverend wanneer ze goed geformuleerd en gemanaged worden. * **Functies van doelen:** * Verduidelijken wederzijdse prestatieverwachtingen. * Dienen als referentiekader voor feedback. * Vormen het fundament voor zelfmanagement. * **Doelstellingsproces:** Participatie is essentieel voor beter begrip, acceptatie en betrokkenheid. De mogelijkheid tot feedback is cruciaal. #### 1.5.2 Bekrachtigings­theorieën (gebaseerd op Skinner) * **Kernidee:** Gedrag wordt bepaald door de gevolgen ervan. De focus ligt op de externe omgeving, niet op interne cognitieve processen. * **Wet van het effect:** Gedrag met prettige gevolgen wordt herhaald; gedrag met onprettige gevolgen niet. * **Bekrachtigingsstrategieën:** * **Positieve bekrachtiging:** Versterkt gewenst gedrag door een prettig gevolg te koppelen. * **Wet van voorwaardelijke bekrachtiging:** Beloning alleen bij gewenst gedrag. * **Wet van onmiddellijke bekrachtiging:** Hoe sneller de beloning na het gewenste gedrag, hoe groter de waarde. * **Negatieve bekrachtiging:** Versterkt gewenst gedrag door een onprettig gevolg te vermijden. * **Straf:** Elimineert ongewenst gedrag door een onprettig gevolg te koppelen. * **Extinctie (uitdoving):** Elimineert ongewenst gedrag door een prettig gevolg weg te nemen. * **Effecten:** Bekrachtiging kan leiden tot verhoogde veiligheid, minder verzuim en verhoogde productiviteit. * **Ethische overwegingen:** Er zijn ethische vragen over gedragscontrole, individualiteit en keuzevrijheid, maar ook over de ethiek van het *niet* sturen van gedrag ten gunste van zowel individu als organisatie. #### 1.5.3 Rechtvaardigheids­theorie van Adams * **Kernidee:** Mensen die zich onrechtvaardig behandeld voelen, worden gemotiveerd om dit gevoel te elimineren. * **Sociale vergelijkingen:** Onrechtvaardigheid wordt vaak ervaren bij de toekenning van extrinsieke beloningen. * **Reacties op waargenomen benadeling:** * Veranderen van taakinput (minder inspanning). * Veranderen van beloningen (vragen om betere behandeling). * Vergelijken met andere groepen. * Veranderen van situatie (ontslag nemen). #### 1.5.4 Verwachtings­theorie van Vroom * **Kernidee:** Motivatie is afhankelijk van de relatie tussen drie verwachtingsfactoren. * **Factoren:** * **Verwachting inzet-prestatie ($E$):** Het geloof dat hard werken leidt tot een gewenst prestatieniveau. * **Verwachting prestatie-beloning ($I$):** Het geloof dat succesvolle prestaties leiden tot beloningen en andere uitkomsten. * **Aantrekkelijkheid van de beloning ($V$):** De waarde die de medewerker toekent aan mogelijke beloningen/uitkomsten. * **Formule:** Motivatie $= E \times I \times V$. * **Consequenties voor leidinggevenden:** Inzetten op alle drie de elementen is cruciaal. ### 1.6 Organisatiegedrag en individuele factoren Organisatiegedrag bestudeert menselijk gedrag binnen organisaties, met zowel zichtbare als onzichtbare aspecten (het ijsbergmodel). Het doel is gedrag te verklaren, voorspellen en beïnvloeden, wat managers helpt bij het begrijpen en sturen van medewerkers. #### 1.6.1 Belangrijke aspecten van organisatiegedrag * **Arbeidsproductiviteit:** Efficiëntie en effectiviteit van prestaties. * **Verzuim:** Afwezigheid van werk. * **Verloop:** Vrijwillig of onvrijwillig verlaten van de organisatie. * **Burgerschapsgedrag:** Gedrag dat de organisatie effectief functioneren bevordert, buiten formele functie-eisen. * **Arbeidstevredenheid:** Een houding die samenhangt met minder verzuim en verloop. * **Wangedrag op het werk:** Opzettelijk gedrag met negatieve gevolgen. #### 1.6.2 Individuele psychologische factoren Deze beïnvloeden hoe medewerkers hun werksituatie ervaren. * **Attitudes:** Evaluerende uitspraken of gedragingen die iemands instelling weerspiegelen (cognitieve, affectieve, gedragscomponent). Managers beïnvloeden arbeidstevredenheid, betrokkenheid en inzet. * **Persoonlijkheid:** Vijf kernmerken worden vaak onderscheiden: locus of control, Machiavellisme, eigenwaarde, zelfcontrole, risicobereidheid. Een passende functie is cruciaal voor arbeidstevredenheid. * **Waarneming:** Het proces waarbij zintuiglijke indrukken georganiseerd en geïnterpreteerd worden om betekenis aan de omgeving te geven. Beïnvloed door waarnemer, waargenomene en context. * **Leren:** Permanente gedragsverandering door ervaring. * **Instrumenteel leren:** Leren door doen en de gevolgen ervan (bekrachtigingstheorie). * **Sociaal leren:** Leren door observatie, instructie en eigen ervaringen (rolmodellen). ### 1.7 Individuen, functieontwerp en stress Centraal staat hoe banen en werkomgevingen ontworpen kunnen worden voor uitzonderlijke prestaties. #### 1.7.1 Psychologische contracten * **Definitie:** Een informeel begrip van wat een individu geeft aan en ontvangt van een organisatie, een dynamische ruilrelatie die met de tijd verandert. * **Gevolgen van breuk:** Demotivatie, vaak onbewust of door veranderende economische omstandigheden. Een gezond contract biedt een evenwicht tussen bijdragen (inzet, tijd) en incentives (loon, groei, waardering). #### 1.7.2 Quality of Work Life (QOWL) * **Definitie:** De algehele kwaliteit van menselijke ervaringen in de werkomgeving, een integraal deel van de levenskwaliteit. * **Verantwoordelijkheid leidinggevenden:** Creëren van positieve werkervaringen en hoge prestaties. #### 1.7.3 Work-life balance * **Doel:** Een evenwicht vinden tussen werk, gezin en vrije tijd, wat leidt tot meer motivatie en minder ziekteverzuim. * **Belangrijk:** Controle over het 'hoe, wat, waar en wanneer' van werk is cruciaal. Een variabele lijn tussen werk en privé kan flexibiliteit bieden. * **Recht op een vol leven:** Bereikt wanneer professionele en privéverantwoordelijkheden worden gerespecteerd. #### 1.7.4 Het nieuwe werken * **Nieuwe generatie (Werknemer 2.0):** Heeft andere voorkeuren voor flexibiliteit, zeggenschap en autonomie. * **Kritiek op traditionele structuren:** Top-down sturing, aanwezigheid als prestatie-indicator, info-exclusiviteit, vaste rollen. * **Kenmerken van de nieuwe realiteit:** Verbondenheid, snelheid, flexibiliteit, grenzeloosheid en transparantie. * **Spelregels van het nieuwe werken:** * Tijd- en plaatsonafhankelijk werken (gebaseerd op vertrouwen). * Sturen op resultaat, niet op aanwezigheid of werkwijze. * Vrije toegang tot kennis en ideeën. * Flexibele arbeidsrelaties (ambitie, competentie, levensstijl). * **Nieuwe vraagstukken voor leidinggevenden:** * Behoud sociale cohesie (extra aandacht voor persoonlijk contact). * Bewaken work-life balance (risico op overwerk). * Balans tussen loslaten en controleren. * Omgaan met mogelijke misbruik van vrijheid (focus op de beperkte groep). * Gelijkheid versus differentiatie (argumenteren van verschillen in aansturing). ### 1.8 Job Demand-Resources model Dit model verklaart werkstress en welzijn door te kijken naar de eisen van het werk en de beschikbare hulpbronnen. #### 1.8.1 Job Demands (werk­eisen) Aspecten van het werk die fysieke of psychische inspanningen vereisen en kosten met zich meebrengen, leidend tot energieverlies en potentieel burn-out. * **Voorbeelden:** Werkdruk, rolconflict, rolambiguïteit, emotionele belasting. #### 1.8.2 Job Resources (werk­hulpbronnen) Aspecten van het werk die helpen bij het bereiken van doelen, kosten reduceren, en persoonlijke groei stimuleren. Ze geven energie en bevorderen positief functioneren. * **Voorbeelden:** Autonomie, participatie, leer- en ontwikkelingsmogelijkheden, vaardigheidsbenutting, opleidingsmogelijkheden, erkenning en positieve feedback, steun van collega's en leidinggevenden. #### 1.8.3 Persoonlijke hulpbronnen Aspecten van de persoon die veerkracht bevorderen, zoals het gevoel controle te hebben over de omgeving. * **Functies:** * **Antecedent:** Medewerkers met veel persoonlijke hulpbronnen ervaren minder werkdruk en trekken meer werkhulpbronnen aan. * **Mediator:** Werkhulpbronnen stimuleren de ontwikkeling van persoonlijke hulpbronnen, wat leidt tot een accumulatie van hulpbronnen. * **Moderator:** Verminderen de negatieve effecten van werk­eisen op burn-out en versterken positieve effecten van energiebronnen op bevlogenheid. * **Voorbeelden:** Leefstijl, persoonlijke effectiviteit (zelf­effectiviteit), coping-strategieën, extraverte persoonlijkheid. #### 1.8.4 Werkstress Een toestand van spanning die ontstaat door buitengewone eisen, verplichtingen of mogelijkheden op het werk. * **Werkgerelateerde stressoren:** Hoge/lage taak­eisen, rolconflicten, onduidelijke taakverdelingen, slechte relaties, carrière­ontwikkelingen. * **Persoonlijke factoren:** Type-A-persoonlijkheid (altijd in beweging, ongeduldig, multi­tasking) kan stress creëren. * **Niet-werkgerelateerde factoren:** Slechte relaties, economische tegenslagen, ziekte. #### 1.8.5 Gevolgen van stress * **Constructieve stress (eustress):** Gemiddelde stress die energie geeft, aanzet tot betere prestaties, grotere inzet en creativiteit. * **Destructieve stress (distress):** Ontstaat wanneer stress te groot of te lang aanhoudt, met negatieve lichamelijke/mentale gevolgen zoals burn-out, personeelsverloop, absenteïsme, fouten en verminderde prestaties. #### 1.8.6 Burn-out Een extreme vorm van langdurige psychische vermoeidheid door werk, gekenmerkt door: * **Mentale/emotionele uitputting.** * **Depersonalisatie:** Afstandelijke, cynische houding. * **Verminderde persoonlijke bekwaamheid:** Gevoel van onvoldoende competentie. * Het is het eindstadium van een continuüm van energie en prestatiegerichtheid. #### 1.8.7 Bevlogenheid (engagement) De positieve tegenhanger van burn-out, gekenmerkt door: * **Vitaliteit:** Bruisen van energie. * **Toewijding:** Sterke betrokkenheid bij het werk. * **Absorptie:** Opgaan in het werk. #### 1.8.8 Gevolgen van burn-out Burn-out kan leiden tot depressie, zelfmoordgedachten, psychosomatische klachten, middelengebruik, aantasting van het immuunsysteem, arbeidsontevredenheid, intentie tot vertrek, absenteïsme, problemen thuis, en verminderde kwaliteit van patiëntenzorg. #### 1.8.9 Veerkracht De manier waarop men omgaat met gebeurtenissen in het leven. Het belang ervan groeit, en er is onderzoek naar of het een persoonlijkheidskenmerk is, aangeboren of aangeleerd. #### 1.8.10 Acties ter preventie van burn-out (voorbeeld AZ Voorkempen) * **Vorming:** Kennis over burn-out bij leidinggevenden en medewerkers vergroten, signalen herkennen, impact en handvatten aanreiken. * **Methodieken:** Intervisiemethodiek voor teams, gebaseerd op het Job Demand Resources model. * **Individueel aanbod:** Relaxatie, yoga, timemanagement, omgaan met perfectionisme, assertiviteit, slaaphygiëne. * **Loopbaanplanning:** Ontwikkelingsgesprekken, loopbaancoaching. * **Veilige haven:** HR, vertrouwenspersoon, arbeidsgeneesheer, preventieadviseur bieden ondersteuning en doorverwijzing. * **Externe hulpverlening:** Netwerk van psychologen en andere hulpverleners. --- # Organisatiegedrag en individuele factoren Dit onderdeel van de cursus duikt in de complexiteit van organisatiegedrag, met een focus op de invloed van individuele psychologische factoren zoals attitudes, persoonlijkheid, waarneming en leren op het gedrag binnen organisaties. ### 2.1 Wat is organisatiegedrag? Organisatiegedrag (OB) is de studie van gedragingen die mensen in organisaties vertonen. Het grootste deel hiervan is niet direct zichtbaar, vergelijkbaar met het ijsbergmodel, waarbij slechts een klein deel van het gedrag boven water uitsteekt. De studie van OB poogt het verborgen deel te verklaren. #### 2.1.1 Aandachtsgebieden in organisatiegedrag Er zijn twee hoofdgebieden binnen de studie van organisatiegedrag: * **Individueel gedrag**: Dit omvat individuele gedragingen, persoonlijkheden, visies, leerprocessen en motivatie. Dit domein leunt sterk op de psychologie. * **Groepsgedrag**: Hierbij worden normen, teambuilding, leiderschap en conflicten bestudeerd. Dit domein put uit de sociologie en sociale psychologie. Het gedrag van een groep kan niet volledig worden begrepen door enkel naar de individuen te kijken. #### 2.1.2 Doelstellingen van organisatiegedrag De voornaamste doelstellingen van organisatiegedrag zijn het verklaren, voorspellen en beïnvloeden van menselijk gedrag binnen organisaties. Voor managers biedt dit inzicht in het gedrag van medewerkers, wat hen in staat stelt effectiever te reageren op beslissingen en invloed uit te oefenen op het functioneren van de organisatie. #### 2.1.3 Belangrijke aspecten van organisatiegedrag Zes kernaspecten die relevant zijn voor de studie van organisatiegedrag zijn: * **Arbeidsproductiviteit**: Een prestatiemaatstaf die de efficiëntie en effectiviteit van medewerkers weerspiegelt. * **Verzuim**: Het niet aanwezig zijn van medewerkers op het werk. * **Verloop**: Het vrijwillig of onvrijwillig verlaten van de organisatie door medewerkers. * **Burgerschapsgedrag (Organizational Citizenship Behavior - OCB)**: Gedrag dat niet tot de formele functie-eisen behoort, maar wel bijdraagt aan het effectieve functioneren van de organisatie. * **Arbeidstevredenheid**: Hoewel meer een houding dan een gedrag, correleren tevreden medewerkers met minder verzuim en lager verloop. * **Wangedrag op het werk**: Opzettelijk gedrag dat negatieve gevolgen heeft voor de organisatie of individuele medewerkers. ### 2.2 Individuele psychologische factoren die gedrag beïnvloeden Inzicht in en beïnvloeding van gedrag wordt sterk bepaald door vier individuele psychologische factoren: attitudes, persoonlijkheid, waarneming en leren. #### 2.2.1 Attitudes Attitudes zijn evaluerende uitspraken of gedragingen die de instelling van een persoon weerspiegelen. Ze bestaan uit drie componenten: * **Cognitieve component**: De overtuigingen die iemand heeft. * **Affectieve component**: De gevoelens die iemand ervaart. * **Gedragscomponent**: De intentie om op een bepaalde manier te handelen. Attitudes zijn complex en neigen naar behoud. Voor managers zijn attitudes belangrijk met betrekking tot arbeidstevredenheid, werkbetrokkenheid en inzet voor de organisatie. ##### 2.2.1.1 Cognitieve dissonantie Cognitieve dissonantie verwijst naar het ongemak dat ontstaat wanneer iemands overtuigingen, attitudes of gedragingen met elkaar in tegenspraak zijn. Mensen streven ernaar deze dissonantie te reduceren. #### 2.2.2 Persoonlijkheid Persoonlijkheid wordt vaak omschreven aan de hand van vijf kernmerken: * **Locus of control**: De mate waarin iemand gelooft controle te hebben over gebeurtenissen in zijn leven (intern versus extern). * **Machiavellisme**: Een pragmatische, manipulatieve en strategische benadering, gericht op het behalen van eigenbelang. * **Eigenwaarde (Self-esteem)**: Het algemene niveau van waardering dat een individu voor zichzelf heeft. * **Zelfcontrole (Self-monitoring)**: Het vermogen om het eigen gedrag aan te passen aan de situatie. * **Risicobereidheid**: De neiging om risicovolle beslissingen te nemen. De relatie tussen persoonlijkheid en arbeidstevredenheid is significant. Het aanbieden van een functie die past bij iemands persoonlijkheid kan de motivatie sturen. #### 2.2.3 Waarneming Waarneming is het proces waarbij individuen betekenis geven aan hun omgeving door zintuiglijke indrukken te organiseren en te interpreteren. Verschillende factoren beïnvloeden dit proces: * **De waarnemer**: Subjectieve factoren zoals verwachtingen en eerdere ervaringen spelen een rol. * **De waargenomene**: Kenmerken van het object of persoon die waargenomen wordt, en de focus daarop. * **De context**: Situationele factoren waarin de waarneming plaatsvindt. #### 2.2.4 Leren Leren is elke permanente verandering in gedrag die voortvloeit uit ervaring. Er zijn twee belangrijke vormen van leren: * **Instrumenteel leren**: Dit type leren vindt plaats door te doen en de gevolgen daarvan te ervaren, sterk gerelateerd aan de bekrachtigingstheorieën (zoals die van Skinner). * **Sociaal leren**: Leren gebeurt hier door observatie van anderen, door wat anderen zeggen, of door eigen ervaringen. Rolmodellen spelen hierbij een cruciale rol. ### 2.3 De organisatie als een ijsberg Het ijsbergmodel illustreert dat slechts een klein deel van een organisatie zichtbaar is (zoals de formele structuur, beleid en doelen), terwijl het grootste deel, bestaande uit informele aspecten (zoals attitudes, normen, groepsdynamiek, verborgen agenda's en emoties), verborgen blijft. Effectief management vereist begrip van zowel het zichtbare als het onzichtbare deel. ### 2.4 Individuen, functieontwerp en stress Een centrale vraag in organisatiegedrag is hoe banen en werkomgevingen ontworpen kunnen worden om uitzonderlijke prestaties te stimuleren. Dit omvat concepten als de betekenis van werk, psychologische contracten, quality of work life, work-life balance en 'het nieuwe werken'. #### 2.4.1 De betekenis van werk De betekenis die medewerkers aan hun werk hechten, beïnvloedt hun motivatie en tevredenheid. #### 2.4.2 Psychologische contracten Psychologische contracten zijn informele afspraken tussen een individu en een organisatie over wat zij van elkaar geven en ontvangen in de werkrelatie. Ze zijn niet juridisch afdwingbaar, maar wel cruciaal voor de arbeidsrelatie. Deze contracten zijn dynamisch en kunnen, indien gebroken, leiden tot demotivatie. Een gezond contract balanceert de bijdragen van de medewerker (inzet, tijd) met de incentives die hij ontvangt (loon, groei, waardering). #### 2.4.3 Quality of work life (QWL) QWL beschrijft de algehele kwaliteit van de menselijke ervaringen in de werkomgeving en draagt bij aan de kwaliteit van het leven in het algemeen. Leidinggevenden hebben een sociale verantwoordelijkheid om positieve werkervaringen te creëren. #### 2.4.4 Work-life balance Dit concept verwijst naar het vinden van een evenwicht tussen werk, gezin, hobby's en sociaal leven. Het gaat niet primair om het aantal gewerkte uren, maar om de mate van controle over de werksituatie en het privéleven. Het respecteren van het recht op een vol leven, zowel professioneel als privé, door alle betrokkenen is essentieel. #### 2.4.5 Het nieuwe werken Met de opkomst van een nieuwe generatie werknemers (Werknemer 2.0) zijn er andere verwachtingen ten aanzien van flexibiliteit, zeggenschap over waar en wanneer men werkt, en hoe werk wordt ingericht. De traditionele, top-down gestuurde organisatiestructuur sluit hier vaak niet meer bij aan. 'Het nieuwe werken' omvat initiatieven die uitgaan van meer autonomie en flexibiliteit, met focus op tijd- en plaatsonafhankelijk werken, sturing op resultaat, vrije toegang tot kennis en flexibele arbeidsrelaties. Dit brengt nieuwe uitdagingen voor leidinggevenden met zich mee, zoals het behouden van sociale cohesie, het bewaken van de work-life balance, het vinden van de juiste balans tussen loslaten en controleren, en het omgaan met mogelijke misbruik van vrijheid door medewerkers. ### 2.5 Job Demand-Resources (JD-R) model Het JD-R model is een veelgebruikt kader om werkstress en welzijn te begrijpen. Het onderscheidt twee hoofdcategorieën: Job Demands en Job Resources. #### 2.5.1 Job demands Job demands zijn aspecten van het werk die aanhoudende fysieke of psychische inspanningen vereisen en geassocieerd zijn met fysieke en psychische kosten. Ze putten energie uit en verhogen de kans op burn-out. Voorbeelden zijn werkdruk, rolconflicten, rolambiguïteit en emotionele belasting. #### 2.5.2 Job resources Job resources zijn aspecten van het werk die helpen bij het bereiken van werkdoelen, de kosten van job demands reduceren, en persoonlijke groei, leren en ontwikkeling stimuleren. Ze geven energie en dragen bij aan positief functioneren. Voorbeelden zijn autonomie, participatie, leer- en ontwikkelingsmogelijkheden, vaardigheidsbenutting, erkenning, feedback en steun van collega's en leidinggevenden. #### 2.5.3 Persoonlijke hulpbronnen Naast job resources zijn er ook persoonlijke hulpbronnen die veerkracht bevorderen en het gevoel van controle over de omgeving versterken. Deze kunnen fungeren als antecedenten (medewerkers met meer persoonlijke hulpbronnen worden minder geconfronteerd met werk-eisen), mediators (werkhulpbronnen stimuleren de ontwikkeling van persoonlijke hulpbronnen) en moderatoren (ze verminderen de negatieve gevolgen van werk-eisen op burn-out en versterken positieve effecten van energiebronnen op bevlogenheid). Voorbeelden zijn leefstijl, persoonlijke effectiviteit en coping-strategieën. ### 2.6 Werkstress en burn-out Werkstress is een toestand van spanning die ontstaat wanneer individuen worden geconfronteerd met buitengewone eisen, verplichtingen of mogelijkheden op het werk. Zowel werkgerelateerde factoren (zoals taakcomplexiteit, rolconflicten) als persoonlijke factoren (zoals persoonlijkheidstype A) en niet-werk gerelateerde factoren (zoals persoonlijke relaties, economische tegenslagen) kunnen hieraan bijdragen. #### 2.6.1 Gevolgen van stress Stress kan zowel constructieve gevolgen hebben (leidend tot hogere inzet en creativiteit) als destructieve gevolgen (burn-out, absenteïsme, verminderde prestaties), vooral wanneer de stress te groot is of te lang aanhoudt. Veerkracht is cruciaal om met stress om te gaan. #### 2.6.2 Burn-out Burn-out is een extreme vorm van langdurige psychische vermoeidheid als gevolg van werk. Het wordt gekenmerkt door mentale/emotionele uitputting, depersonalisatie (een cynische houding tegenover cliënten/patiënten) en verminderde persoonlijke bekwaamheid (het gevoel onvoldoende competent te zijn). Burn-out kan leiden tot diverse negatieve gevolgen, waaronder depressie, zelfmoordgedachten, middelengebruik, immuunsysteemproblemen, en verminderde werkprestaties en zorgkwaliteit. #### 2.6.3 Bevlogenheid (Engagement) Bevlogenheid is de positieve tegenhanger van burn-out. Het is een positieve, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening, gekenmerkt door vitaliteit (bruisen van energie), toewijding (sterke betrokkenheid bij het werk) en absorptie (opgaan in het werk). > **Tip:** Het JD-R model biedt een waardevol raamwerk voor het analyseren van werkstress. Managers kunnen zich richten op het reduceren van job demands en het verhogen van job en persoonlijke resources om het welzijn en de prestaties van medewerkers te bevorderen. > **Voorbeeld:** Een afdeling met hoge werkdruk (job demand) kan geholpen worden door het toekennen van meer autonomie in de taakuitvoering (job resource) en door het aanbieden van trainingen in timemanagement (persoonlijke hulpbron). --- # Werkontwerp, work-life balance en het nieuwe werken Dit onderwerp onderzoekt hoe banen en werkomgevingen optimaal ontworpen kunnen worden, met aandacht voor werkbetekenis, psychologische contracten, quality of work life, work-life balance en de transitie naar het nieuwe werken met meer flexibiliteit en autonomie. ### 3.1 Individuen, functieontwerp en stress De centrale vraag binnen dit domein is hoe banen en werkomgevingen ontworpen kunnen worden om uitzonderlijke prestaties van medewerkers te realiseren. Hierbij spelen verschillende concepten een cruciale rol: #### 3.1.1 De betekenis van werk Werk wordt niet enkel gezien als een middel om geld te verdienen, maar ook als een bron van identiteit en persoonlijke ontwikkeling. #### 3.1.2 Psychologische contracten * **Definitie:** Een psychologisch contract is een informeel begrip van wat een individu geeft aan en ontvangt van een organisatie binnen de werkrelatie. Het is niet juridisch afdwingbaar, maar wel essentieel voor de arbeidsrelatie. Het weerspiegelt de wederkerigheid en de uitwisseling tussen werknemer en organisatie. * **Dynamisch karakter:** Psychologische contracten zijn dynamisch en veranderen met de tijd en per individu. Wat jonge werknemers zoeken, kan verschillen van wat oudere werknemers verwachten. * **Breuk van het contract:** Het verbreken van het psychologisch contract, vaak onbewust of door veranderende economische omstandigheden, kan leiden tot demotivatie. Een gezond contract biedt een evenwicht tussen bijdragen (inzet, tijd, creativiteit, loyaliteit) en incentives (loon, training, groei, waardering). #### 3.1.3 Quality of work life * **Definitie:** Dit beschrijft de algehele kwaliteit van menselijke ervaringen in de werkomgeving en is een belangrijk onderdeel van de algemene levenskwaliteit. * **Verantwoordelijkheid leidinggevenden:** Leidinggevenden hebben een sociale verantwoordelijkheid om werkomgevingen te creëren waarin medewerkers positieve werkervaringen opdoen en tegelijkertijd hoog presteren. #### 3.1.4 Work-life balance * **Doel:** Medewerkers streven naar een evenwicht tussen werk, gezin en vrije tijd, wat leidt tot hogere motivatie en minder ziekteverzuim. * **Controle als sleutel:** De mate van controle over de werksituatie en het privéleven is doorslaggevend, niet enkel het aantal gewerkte uren. Controle over het *hoe, wat, waar en wanneer* van werk is essentieel. * **Elementen:** Work-life balance omvat werk, gezin, hobby's en sociaal leven. Goed management van verantwoordelijkheden in al deze domeinen is cruciaal. * **Flexibiliteit:** Een strikte scheiding tussen werk en privé is niet altijd noodzakelijk. Variabele grenzen kunnen juist flexibiliteit bieden wanneer men in staat is prioriteiten te stellen en grenzen te trekken. * **Respect:** Work-life balance wordt bereikt wanneer alle stakeholders het recht op een vol leven (professioneel en privé) respecteren. > **Voorbeeld:** Binnen het AZ Voorkempen wordt telewerk voor leidinggevenden gereguleerd met duidelijke resultaatsgebieden, aanvraagprocedures en bereikbaarheidsvereisten, waarbij aanwezigheid op overleg en crisissituaties prioriteit heeft. #### 3.1.5 Het nieuwe werken * **Context:** Een nieuwe generatie medewerkers (Werknemer 2.0) betreedt de arbeidsmarkt met andere verwachtingen rond leren, communiceren, samenwerken, flexibiliteit en zeggenschap over werkzaamheden. * **Traditionele structuren:** Traditionele organisatiestructuren met top-down sturing, nadruk op fysieke aanwezigheid, exclusieve informatie toegang en hiërarchisch leiderschap sluiten hier niet meer bij aan. * **Nieuwe realiteit:** De hedendaagse realiteit kenmerkt zich door verbondenheid, snelheid, flexibiliteit, grenzeloosheid en transparantie. * **Spelregels van het nieuwe werken:** Dit is een verzamelnaam voor initiatieven die streven naar meer autonomie en flexibiliteit. Kernmerken zijn: * Tijd- en plaatsonafhankelijk werken, gebaseerd op wederzijds vertrouwen. * Sturen op resultaat, niet op aanwezigheid of werkwijze. * Vrije toegang tot en gebruik van kennis en ideeën, zonder hiërarchische beperkingen. * Flexibele arbeidsrelaties, gebaseerd op ambitie, competentie, levensstijl en levensfase. ##### 3.1.5.1 Voordelen van het nieuwe werken Het nieuwe werken kan leiden tot voordelen voor organisaties door een hogere mate van autonomie en flexibiliteit. ##### 3.1.5.2 Nieuwe vraagstukken voor leidinggevenden * **Behoud sociale cohesie:** Extra aandacht voor persoonlijk contact en samenzijn is vereist. * **Bewaken work-life balance:** Leidinggevenden moeten medewerkers helpen een balans te vinden en voorkomen dat zij te veel gaan werken. * **Balans tussen loslaten en controleren:** Het vinden van de juiste balans is cruciaal, wat een meer volwassen en gelijkwaardige relatie tussen medewerker en leidinggevende bevordert. * **Omgaan met misbruik:** Leidinggevenden moeten zich realiseren dat slechts een beperkte groep medewerkers misbruik maakt van nieuwe vrijheden. * **Gelijkheid versus differentiatie:** De uitdaging is om verschillen in aansturing, vrijheid en faciliteiten te beargumenteren en te managen. #### 3.1.6 Job Demand Resources model Dit model biedt een kader om werkstress en bevlogenheid te begrijpen en te managen. ##### 3.1.6.1 Job Demands * **Definitie:** Aspecten van het werk die aanhoudende fysieke of psychische inspanningen vergen en geassocieerd zijn met fysieke en psychische kosten. Ze putten energie uit en verhogen de kans op burn-out. * **Voorbeelden:** Werkdruk, rolconflict (tegenstrijdige taken), rolambiguïteit (onduidelijke taak), en emotionele belasting (frequent geconfronteerd worden met aangrijpende situaties). ##### 3.1.6.2 Job Resources * **Functies:** Job resources dragen bij aan het bereiken van werkdoelen, reduceren de kosten van job demands, stimuleren persoonlijke groei en ontwikkeling, en geven energie. Ze verlagen de kans op burn-out en verhogen de bevlogenheid. * **Voorbeelden:** * Autonomie: vrijheid en zelfstandigheid in het werk. * Participatie: inspraak in besluitvorming. * Leer- en ontwikkelingsmogelijkheden (vaardigheidsbenutting, opleidingen). * Erkenning en positieve feedback. * Steun van collega's en leidinggevenden. > **Voorbeeld:** Verpleegkundigen met een positieve relatie met artsen lopen minder kans op burn-out. ##### 3.1.6.3 Persoonlijke hulpbronnen * **Definitie:** Aspecten van de persoon die verband houden met veerkracht, het gevoel de omgeving succesvol te kunnen beheersen en beïnvloeden. * **Functies:** * **Antecedent:** Medewerkers met veel persoonlijke hulpbronnen worden minder geconfronteerd met werkeisen en trekken extra werkhulpbronnen aan. * **Mediator:** Werkhulpbronnen stimuleren de ontwikkeling van persoonlijke hulpbronnen, wat resulteert in een accumulatie van hulpbronnen. * **Moderator:** Ze verminderen de negatieve gevolgen van werkeisen op burn-out en versterken de positieve effecten van energiebronnen op bevlogenheid. * **Voorbeelden:** Leefstijl (ontspanning), persoonlijke effectiviteit (overtuiging eigen handelingsvermogen), coping (stresshantering), extraverte persoonlijkheid. #### 3.1.7 Werkstress * **Definitie:** Een toestand van spanning die optreedt wanneer men geconfronteerd wordt met buitengewone eisen, verplichtingen of mogelijkheden op het werk. * **Werkgerelateerde stressoren:** Taken die uitzonderlijk veel of weinig vragen, rolconflicten, onduidelijke taakverdelingen, slechte persoonlijke relaties, en problematische carrièreontwikkelingen. * **Persoonlijke factoren:** Persoonlijkheidskenmerken (bv. type-A-persoonlijkheid) en niet-werkgerelateerde factoren (bv. relatieproblemen, economische tegenslagen) kunnen de ervaring van werksituaties beïnvloeden. > **Voorbeeld:** Een type-A-persoonlijkheid, gekenmerkt door ongeduld en het proberen van meerdere dingen tegelijk, creëert vaak zelf stress. ##### 3.1.7.1 Gevolgen van stress * **Constructieve stress:** Gematigde stress die energie geeft en leidt tot betere prestaties, grotere inzet en creativiteit zonder negatieve gevolgen. * **Destructieve stress:** Ontstaat wanneer stress te groot of te langdurig is, met negatieve gevolgen zoals burn-out, personeelsverloop, absenteïsme, fouten, ontevredenheid en verminderde prestaties. #### 3.1.8 Burn-out * **Definitie:** Een extreme vorm van langdurige psychische vermoeidheid ten gevolge van werk, gekenmerkt door mentale/emotionele uitputting, depersonalisatie (afstandelijke, cynische houding) en verminderde persoonlijke bekwaamheid (gevoel van incompetentie). * **Continuüm:** Burn-out is het eindstadium van een continuüm dat loopt van energie en toewijding naar invaliderende kenmerken. * **Gevolgen van burn-out:** Depressie, zelfmoordgedachten, psychosomatische klachten, middelengebruik, aangetast immuunsysteem, arbeidsontevredenheid, intentie tot vertrek, absenteïsme, moeilijkheden met ontspanning thuis, mindere kwaliteit van zorg en meer klinische incidenten. ##### 3.1.8.1 Bevlogenheid als positieve tegenhanger Bevlogenheid (engagement) is een positieve, affectief-cognitieve toestand van voldoening, gekenmerkt door vitaliteit (bruisen van energie), toewijding (sterke betrokkenheid) en absorptie (opgaan in het werk). Dit staat tegenover burn-out. > **Acties AZ Voorkempen:** Het AZ Voorkempen zet in op vorming rond burn-out, het ontwikkelen van intervisiemethodiek gebaseerd op het Job Demand Resources model, individuele aanbod (relaxatie, yoga, timemanagement etc.) en ondersteuning via HR, vertrouwenspersoon en arbeidsgeneesheer. ### 3.2 Managementcyclus en leidinggeven Hoewel niet direct de focus van dit specifieke onderwerp, raakt de managementcyclus en het leidinggeven aan de implementatie van werkontwerp, work-life balance en het nieuwe werken. #### 3.2.1 Transactioneel en transformationeel leiderschap * **Transactioneel leiderschap:** Focust op methodische aanpak, controle en taakuitvoering. * **Transformationeel leiderschap:** Inspirerende leiders die medewerkers stimuleren tot uitzonderlijke prestaties, waarbij het organisatiebelang vooropstaat. * **Combinatie:** Beide benaderingen zijn niet wederzijds uitsluitend, maar transactioneel leiderschap alleen is niet volstaat in de huidige context. #### 3.2.2 Leidinggeven aan professionals * **80/20 regel:** 80% van de professionals is vakdeskundig en wil goed werk leveren; geef hen ruimte en stuur op output. De overige 20% vereist specifieke aanpak (leerprocessen of planning & control). * **Kenmerken leidinggevenden:** Ontwikkelen collectieve ambitie, inspireren en betrekken, communiceren tijd en eerlijk (MBWA), geven outputduidelijkheid en feedback, treden assertief op waar nodig, en hebben een gezaghebbende maar dienende attitude. * **Duurzaam inzetbare professional:** Beschikt over state-of-the-art kennis, innoveert, durft door te verwijzen, neemt verantwoordelijkheid, deelt kennis en voelt zich verantwoordelijk voor deskundigheidsbevordering. * **Wederzijdse verwachtingen:** Professionals verwachten minder bureaucratie en meer vertrouwen; leidinggevenden verwachten vakdeskundigheid. --- # Werkstress, burn-out en hulpbronnen Dit gedeelte behandelt werkstress en de gevolgen ervan, inclusief burn-out, en introduceert job demands, job resources en persoonlijke hulpbronnen als bepalende factoren voor welzijn en veerkracht binnen organisaties. ## 4 Werkstress en burn-out Werkstress ontstaat wanneer medewerkers geconfronteerd worden met buitengewone eisen, verplichtingen of mogelijkheden op het werk. Deze eisen kunnen voortkomen uit taken, relaties of werkomstandigheden. ### 4.1 Werkstressoren Factoren die werkstress kunnen veroorzaken, zijn onder andere: * Taken die uitzonderlijk veel of weinig inspanning vergen. * Rolconflicten: tegenstrijdige taken of opdrachten van dezelfde of verschillende personen. * Rolambiguïteit: onduidelijke taakomschrijvingen. * Slechte persoonlijke relaties op het werk. * Te snelle of te trage carrièreontwikkelingen. Persoonlijke factoren, zoals een type-A-persoonlijkheid (gekenmerkt door ongeduld, gehaastheid en de neiging tot multitasken), kunnen de perceptie van werksituaties en de mate van stress beïnvloeden. Ook niet-werkgerelateerde factoren zoals persoonlijke problemen of ziekte kunnen van invloed zijn. ### 4.2 Gevolgen van stress Stress kan zowel constructieve als destructieve gevolgen hebben: * **Constructieve stress:** Een gematigde vorm van stress die energie geeft en leidt tot betere prestaties, inzet en creativiteit zonder negatieve gevolgen. * **Destructieve stress:** Ontstaat wanneer stress te hoog is of te lang aanhoudt. Dit leidt tot overbelasting, aantasting van lichamelijke en mentale systemen, en kan resulteren in burn-out, personeelsverloop, absenteïsme, fouten, ontevredenheid en verminderde prestaties. Veerkracht wordt beschouwd als een belangrijke factor in hoe men omgaat met stressvolle gebeurtenissen. ### 4.3 Burn-out Burn-out is een extreme vorm van langdurige psychische vermoeidheid die voortkomt uit werk. Het is een werkgerelateerd syndroom dat zich kenmerkt door: * **Mentale/emotionele uitputting:** Een gevoel van leeggezogenheid en vermoeidheid. * **Depersonalisatie:** Een afstandelijke, cynische houding tegenover de mensen waarvoor men werkt of de organisatie. * **Verminderde persoonlijke bekwaamheid:** Het gevoel onvoldoende competent te zijn om het werk naar behoren uit te voeren. Burn-out kan beschouwd worden als het eindstadium van een continuüm dat loopt van energie, toewijding en prestatiegerichtheid. #### 4.3.1 Gevolgen van burn-out Burn-out kan leiden tot diverse negatieve gevolgen, waaronder: * Depressie, zelfmoordgedachten en psychosomatische klachten. * Alcohol- en middelengebruik. * Aantasting van het immuunsysteem. * Arbeidsontevredenheid en weinig betrokkenheid bij de organisatie. * Intentie om de organisatie en de job te verlaten. * Absenteïsme. * Moeite met ontspannen thuis en prikkelbaarheid. * Verminderde kwaliteit van patiëntenzorg, toename van klinische incidenten en medische fouten. #### 4.3.2 Bevlogenheid als tegenhanger Bevlogenheid (ook wel engagement genoemd) wordt beschouwd als de positieve tegenhanger van burn-out. Het is een positieve, affectief-cognitieve toestand van voldoening, gekenmerkt door: * **Vitaliteit:** Een bruisend gevoel van energie. * **Toewijding:** Sterke betrokkenheid bij het werk. * **Absorptie:** Zodanig opgaan in het werk dat men er als het ware mee versmelt. ### 4.4 Acties ter preventie en bestrijding van burn-out in het AZ Voorkempen Het AZ Voorkempen onderneemt diverse acties, waaronder: * **Vorming:** Het inburgeren van kennis rond burn-out via trainingen, ook door ervaringsdeskundigen, om signalen te herkennen, impact te begrijpen en handvatten te bieden. * **Intervisiemethodiek:** Teams werken met elementen van het Job Demand Resources model. * **Individueel aanbod:** Relaxatie, yoga, timemanagement, omgaan met perfectionisme, assertiviteitstraining, slaaphygiëne, loopbaanplanning en loopbaancoaching. * **Veilige haven:** HR, vertrouwenspersoon, arbeidsgeneesheer en preventieadviseur bieden een luisterend oor en verwijzen door. * **Externe hulpverleners:** Inventarisatie van psychologen en andere externe hulpverleners voor doorverwijzing. ## 5 Job demands, job resources en persoonlijke hulpbronnen Het Job Demand-Resources (JD-R) model verklaart welzijn en werkprestaties door de balans tussen enerzijds de eisen van het werk (job demands) en anderzijds de beschikbare hulpbronnen (job resources en persoonlijke hulpbronnen). ### 5.1 Job demands Job demands zijn aspecten van het werk die aanhoudende fysieke of psychische inspanningen vergen en geassocieerd zijn met fysieke en psychische kosten. Ze putten werknemers uit en verhogen de kans op burn-out. #### 5.1.1 Voorbeelden van job demands * **Werkdruk:** De hoeveelheid werk binnen een bepaalde tijd, gerelateerd aan beschikbaar personeel. * **Rolconflict:** Het uitvoeren van tegenstrijdige taken. * **Rolambiguïteit/rolonduidelijkheid:** Gebrek aan duidelijke taakomschrijvingen. * **Emotionele belasting:** Frequent geconfronteerd worden met aangrijpende situaties. ### 5.2 Job resources Job resources zijn aspecten van het werk die: * Bijdragen aan het bereiken van werkdoelen. * De job demands en de bijhorende kosten reduceren. * Persoonlijke groei, leren en ontwikkeling stimuleren. * Energie geven en bijdragen aan positief functioneren. Een gebrek aan job resources verhoogt de kans op burn-out, terwijl de aanwezigheid ervan de kans verlaagt. #### 5.2.1 Voorbeelden van job resources * **Autonomie:** Vrijheid en zelfstandigheid in het uitvoeren van werk. * **Participatie:** Inspraak in besluitvorming over eigen functie, afdeling en organisatie. * **Leer- en ontwikkelingsmogelijkheden:** Mogelijkheden tot leren binnen de job (vaardigheidsbenutting) en buiten de job (opleidingsmogelijkheden). * **Erkenning en positieve feedback.** * **Steun door collega's en leidinggevenden:** Een positieve relatie met collega's en leidinggevenden, zoals de relatie tussen arts en verpleegkundige, kan de kans op burn-out verkleinen. ### 5.3 Persoonlijke hulpbronnen Persoonlijke hulpbronnen zijn aspecten van de persoon die geassocieerd worden met veerkracht en het gevoel de omgeving succesvol te kunnen beheersen en beïnvloeden. Ze hebben de volgende functies: * **Antecedent:** Medewerkers met veel persoonlijke hulpbronnen worden minder geconfronteerd met werkeisen en trekken extra werkhulpbronnen aan. * **Mediator:** Werk hulpbronnen stimuleren de ontwikkeling van persoonlijke hulpbronnen, wat leidt tot een accumulatie van hulpbronnen. * **Moderator:** Ze verminderen de negatieve gevolgen van werkeisen op burn-out en versterken de positieve effecten van energiebronnen op bevlogenheid. #### 5.3.1 Voorbeelden van persoonlijke hulpbronnen * **Leefstijl:** Zoals ontspanning. * **Persoonlijke effectiviteit:** De overtuiging van een persoon dat hij specifieke acties kan uitvoeren om een doel te bereiken. * **Coping:** Inspanningen om stressvolle gebeurtenissen te voorkomen of de impact ervan te verminderen. * **Extraverte persoonlijkheid:** Energiek, actief, zelfverzekerd zijn en sociaal contact opzoeken. Het JD-R model stelt dat job demands leiden tot uitputting, terwijl job resources en persoonlijke hulpbronnen leiden tot bevlogenheid. De interactie tussen demands en resources is cruciaal voor welzijn en veerkracht. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Transactioneel leiderschap | Een leiderschapsstijl waarbij de leider op een methodische wijze anderen tot prestaties aanzet, met een focus op controle en de taak. De leider gebruikt beloningen en straffen om gedrag te sturen. | | Transformationeel leiderschap | Een leiderschapsstijl waarbij de leider een inspirerende figuur is die anderen weet te stimuleren tot uitzonderlijke prestaties. Hierbij wordt het eigen belang ondergeschikt gemaakt aan het organisatiebelang, en wordt er gebruik gemaakt van charisma, kennis en intermenselijke relaties. | | 80/20 regel voor professionals | Een principe dat stelt dat 80% van de professionals vakdeskundig is en liever iets goed doet dan iets fout, waarbij sturing op output en vertrouwen volstaat. De overige 20% kan of wil het werk niet meer goed uitvoeren en vereist aangepaste leerprocessen of planning & control. | | Motivatie | Het proces waardoor iemands inspanningen energie krijgen, gestuurd en volgehouden worden om een doel te bereiken. Zowel de kwaliteit als de intensiteit van de inspanning zijn belangrijk, en deze dient gekanaliseerd te worden ten gunste van de organisatie. | | Extrinsieke beloningen | Beloningen die van buitenaf worden gegeven, zoals complimenten of bonussen. De motiverende prikkel hiervan komt van buiten het individu zelf en is niet inherent aan de taak. | | Intrinsieke beloningen | Beloningen die een medewerker als het ware zelf ervaart, zoals het gevoel van persoonlijke ontwikkeling. Deze zijn niet afhankelijk van andere personen en zijn in zekere zin ingebakken in de baan zelf. | | Behoeftentheorie van Maslow | Een theorie die uitgaat van een hiërarchie van menselijke behoeften, van basisbehoeften zoals lichamelijke behoeften en veiligheid, tot hogere behoeften zoals respect en zelfverwerkelijking. Een vervulde behoefte heeft geen motiverende werking meer. | | XY-theorie van McGregor | Een theorie die managementpercepties over medewerkers classificeert in Theorie X (negatief beeld, inzet door straffen/belonen) en Theorie Y (positief beeld, werken is natuurlijk, verantwoordelijkheid nemen). McGregor was een aanhanger van Theorie Y. | | Zelfvervullende profetie | Een fenomeen waarbij medewerkers zich gedragen zoals ze worden aangestuurd en hoe ze door hun leidinggevende worden gepercipieerd vanuit bijvoorbeeld Theorie X of Y. | | Twee-factorentheorie van Herzberg | Een theorie die onderscheid maakt tussen motiverende factoren (inhoud van het werk, leiden tot tevredenheid) en hygiënefactoren (werksituatie/context, leiden tot minder ontevredenheid). | | Doelstellingtheorie van Locke | Een theorie die zich concentreert op de motiverende eigenschappen van taakdoelen. Goed geformuleerde en gemanagede doelen verduidelijken verwachtingen, bieden een referentiekader voor feedback en fungeren als fundament voor zelfmanagement. | | Bekrachtigingstheorie | Theorieën die menselijk gedrag beschouwen als bepaald door de gevolgen die uit een situatie voortvloeien. Gedrag met prettige gevolgen wordt herhaald, ander gedrag niet, volgens de 'wet van het effect'. | | Operante conditionering | Een proces waarbij de wet van het effect wordt toegepast om gedrag te controleren via manipulatie van de gevolgen. Gewenst werkgedrag wordt bekrachtigd, ongewenst gedrag ontmoedigd. | | Positieve bekrachtiging | Het versterken van gewenst gedrag door er een prettig gevolg aan te verbinden. Beloningen moeten alleen gegeven worden bij gewenst gedrag en zo snel mogelijk na het vertonen ervan. | | Negatieve bekrachtiging | Het versterken van gewenst gedrag door een onprettig gevolg van dat gedrag niet te laten optreden. | | Straf | Het elimineren van ongewenst gedrag door er een onprettig gevolg aan te koppelen. | | Extinctie | Het elimineren van ongewenst gedrag door een prettig gevolg van dat gedrag weg te nemen. | | Rechtvaardigheidstheorie van Adams | Een theorie gebaseerd op sociale vergelijkingen, waarbij mensen die zich onrechtvaardig behandeld voelen, gemotiveerd worden om dit gevoel te elimineren door bijvoorbeeld inspanningen te verminderen, betere behandeling te vragen of van baan te veranderen. | | Verwachtingstheorie van Vroom | Stelt dat motivatie afhankelijk is van de relaties tussen verwachting inzet-prestatie (E), verwachting prestatie-beloning (I) en de aantrekkelijkheid van de beloning (V). Motivatie = E x I x V. | | Organisatiegedrag | De studie van gedrag dat mensen vertonen op het werk. Het omvat zowel zichtbare als onzichtbare aspecten van menselijk handelen binnen een organisatie. | | Individueel gedrag | De studie van individuele gedragingen, persoonlijkheden, individuele visies, leren en motivatie binnen een organisatie, vaak vanuit de psychologie benaderd. | | Groepsgedrag | De studie van normen, teambuilding, leiderschap en conflicten binnen een organisatie, vaak vanuit sociologie en sociale psychologie benaderd. Het gedrag van een groep kan niet volledig worden begrepen door enkel naar de individuen te kijken. | | Attitudes | Evaluerende uitspraken of gedrag die iemands instelling weerspiegelen, bestaande uit een cognitieve, affectieve en gedragscomponent. | | Persoonlijkheid | De combinatie van vijf belangrijke kenmerken (locus of control, machiavellisme, eigenwaarde, zelfcontrole, risicobereidheid) die iemands gedrag en interacties beïnvloeden. | | Waarneming | Het proces waarbij betekenis wordt gegeven aan de omgeving door zintuiglijke indrukken te organiseren en te interpreteren, beïnvloed door de waarnemer, de waargenomene en de context. | | Leren | Elke permanente verandering in gedrag als gevolg van ervaring, zoals instrumenteel leren (door doen en gevolgen ervaren) en sociaal leren (door observatie van anderen). | | Psychologische contracten | Informele, niet-juridisch afdwingbare afspraken tussen een individu en een organisatie over wat ze van elkaar geven en ontvangen binnen de werkrelatie. Ze zijn dynamisch en wederkerig. | | Quality of work life (QOWL) | Beschrijft de algehele kwaliteit van menselijke ervaringen in de werkomgeving en maakt een belangrijk deel uit van de kwaliteit van leven in het algemeen. Leidinggevenden hebben hierin een sociale verantwoordelijkheid. | | Work-life balance | Het vinden van een evenwicht tussen werk, gezin en vrije tijd. Dit wordt mede bepaald door de mate van controle over de werksituatie en het privéleven (het hoe, wat, waar en wanneer). | | Het nieuwe werken | Een verzamelnaam voor initiatieven die uitgaan van meer autonomie en flexibiliteit voor medewerkers, met kenmerken als tijd- en plaatsonafhankelijk werken, sturen op resultaat, vrije toegang tot kennis en flexibele arbeidsrelaties. | | Job Demands (Werkvereisten) | Aspecten van het werk die aanhoudende fysieke of psychische inspanningen vergen en geassocieerd zijn met fysieke en psychische kosten, zoals werkdruk, rolconflicten of emotionele belasting. Ze kunnen leiden tot burn-out. | | Job Resources (Werkbronnen) | Aspecten van het werk die bijdragen aan het bereiken van werkdoelen, de werkvereisten reduceren, persoonlijke groei stimuleren en energie geven. Ze verlagen de kans op burn-out en bevorderen positief functioneren. | | Persoonlijke hulpbronnen | Aspecten van de persoon die verbonden zijn aan veerkracht en het gevoel van controle over de omgeving. Ze kunnen werkvereisten verminderen, werkbronnen aantrekken, de ontwikkeling van werkbronnen stimuleren en de negatieve gevolgen van werkvereisten op burn-out verminderen. | | Werkstress | Een toestand van spanning die mensen ervaren wanneer ze geconfronteerd worden met buitengewone eisen, verplichtingen of mogelijkheden op het werk. Dit kan worden veroorzaakt door taakgerelateerde factoren, rolconflicten, slechte relaties of persoonlijke factoren. | | Constructieve stress | Een gematigde vorm van stress die energie geeft, leidt tot betere prestaties, grotere inzet en creativiteit, zonder negatieve gevolgen voor de medewerker. | | Destructieve stress | Stress die te groot is of te lang aanhoudt, wat een negatieve invloed heeft op de medewerker en/of de organisatie. Het kan leiden tot burn-out, personeelsverloop, absenteïsme, fouten en ontevredenheid. | | Veerkracht | De manier waarop men omgaat met gebeurtenissen in het leven. Het onderzoekt of veerkracht een persoonlijkheidskenmerk is of door de omgeving wordt beïnvloed, en of het aangeboren is of aangeleerd kan worden. | | Burn-out | Een extreme vorm van langdurige psychische vermoeidheid ten gevolge van het uitgevoerde werk. Het wordt gekenmerkt door mentale/emotionele uitputting, depersonalisatie en een verminderde persoonlijke bekwaamheid. | | Bevlogenheid (Engagement) | De positieve tegenhanger van burn-out, gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie in het werk. Het is een positieve, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening. |