4.1 omgeving en concurrenten (5).pptx

# Analyse van de omgeving en concurrentie Dit document behandelt de analyse van de externe omgeving met het DESTEP-model en de analyse van de concurrentie vanuit verschillende perspectieven zoals klantbehoeften en concurrerende strategieën. ## 1. Analyse van de omgeving en concurrentie ### 1.1 Het nut van DESTEP voor omgevingsanalyse Het DESTEP-model is een essentieel hulpmiddel voor het detecteren van structurele veranderingen in de externe omgeving. Deze veranderingen zijn vaak eerste signalen van bredere maatschappelijke trends. Zonder een DESTEP-analyse dreigt een bedrijf kansen te missen, te blijven hangen in oude aannames, of oplossingen te ontwikkelen voor een wereld die niet meer bestaat. #### 1.1.1 De componenten van DESTEP Het model analyseert de omgeving aan de hand van zes factoren: * **Demografisch:** Samenstelling en evolutie van de bevolking (bijvoorbeeld vergrijzing, meer alleenstaanden, verstedelijking). * **Economisch:** Economische en financiële situatie (bijvoorbeeld koopkracht, werkloosheid, inflatie, recessie). * **Sociaal-cultureel:** Maatschappelijke normen, waarden en levensstijlen (bijvoorbeeld tweeverdieners, flexijobbers, gezond plantaardig eten). * **Technologisch:** Impact van technologie en innovatie (bijvoorbeeld mobiele apps, AI, e-commerce, wearables). * **Ecologisch:** Milieu en duurzaamheidskwesties (bijvoorbeeld milieuvriendelijke alternatieven, recht op reparatie). * **Politiek-juridisch:** Overheidsbeleid en wetgeving (bijvoorbeeld afschaffen van renovatiepremies, GDPR). ### 1.2 Concurrentieanalyse vanuit klantperspectief De basis van een marketingstrategie ligt niet primair bij producten, concurrenten of de omgeving, maar bij de klant: zijn problemen, zijn zoektocht, zijn verwachtingen en zijn gedrag. #### 1.2.1 Definitie van concurrentie vanuit de klant Vaak wordt concurrentie gedefinieerd als "andere bedrijven die hetzelfde verkopen". Echter, vanuit het klantperspectief is de concurrent "degene die de klant overtuigt dat hun probleem beter wordt opgelost". Klanten denken niet in producten of sectoren, maar in oplossingen voor hun problemen. > **Tip:** Een klassiek voorbeeld is BIC, dat naast aanstekers en pennen ook luxe parfum introduceerde. Voor een klant die een cadeau zoekt, kan een BIC-parfum een oplossing zijn, ondanks dat het bedrijf niet traditioneel in de parfumsector opereert. #### 1.2.2 De 3 Value Disciplines Treacy & Wiersema (1993) onderscheiden drie waardestrategieën die bedrijven kunnen volgen om zich te onderscheiden: * **Product Leadership:** Focus op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies. Het doel is om het beste product op de markt aan te bieden. Marketing richt zich op R&D, design, premium prijzen en snelle productcycli. * **Customer Intimacy:** Focus op relatie, personalisatie en vertrouwen. Het doel is om de beste oplossing voor elke individuele klant te bieden. Marketing richt zich op CRM, klantinzichten, loyaliteit en premium service. * **Operational Excellence:** Focus op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten. Het doel is om betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen aan te bieden. Marketing richt zich op consistentie, gemak en betaalbaarheid. ### 1.3 Modellen voor concurrentieanalyse Verschillende modellen bieden verschillende perspectieven om concurrentie te analyseren en strategisch in te spelen: #### 1.3.1 Het 3 Circle model Dit model kijkt vanuit klantwaarde en vergelijkt de klantbehoeften, het eigen aanbod en het aanbod van de concurrent. Het stelt vragen als: Wat vindt de klant belangrijk? Wat doe jij goed? Wat doet de concurrent goed? #### 1.3.2 De Competitive Array (matrix) Deze matrix vergelijkt op klantcriteria en identificeert waar sterkte en zwakte liggen, en waar strategische gaten bestaan. Het kan een eenvoudig overzicht met twee assen zijn, of complexer met een "competitive array" (de matrix "on steroids"). * **Opzet Competitive Array:** 1. Wat verkoop je? In welke sector? Wat typeert jouw organisatie en sector? 2. Kies 3 tot 5 relevante concurrenten (direct, indirect, substituut). 3. Wie is je klant? Wat wil de klant? Wat drijft die keuze? Wat is een goed aanbod volgens de klant? 4. Identificeer 4 tot 6 succesfactoren. 5. Hoe belangrijk is elk element voor succes? (De som van alle wegingen moet 1 zijn). #### 1.3.3 Porter's 5 Forces Dit model analyseert de krachten die het marktpotentieel bepalen: * **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen anderen de markt betreden? * **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Wat kan men afdwingen qua prijs, voorwaarden en afhankelijkheid? * **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant? Hoe prijsgevoelig is de klant? * **Dreiging van substituten:** Zijn er andere producten die dezelfde behoefte vervullen? * **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe fel is de concurrentiestrijd in de sector? #### 1.3.4 Blue Ocean Strategy Dit strategisch kader stelt voor om te ontsnappen aan verzadigde markten met hevige concurrentie ("rode oceanen") naar nieuwe, onontgonnen markten ("blauwe oceanen"). * **Werkwijze:** 1. Bepaal waardedimensies (bv. prijs, beleving, aanbod). 2. Scoor het eigen bedrijf en concurrenten op deze assen. 3. Visualiseer de posities om te zien wie wat goed doet en waar ruimte is voor differentiatie. ### 1.4 Van concurrentiemodel naar customer journey Na het doorgronden van concurrenten, hun sterktes en zwaktes, en waar strategisch voordeel te behalen valt, blijft de klant centraal staan. De concurrentiepositie is namelijk zo sterk als het vermogen om aan te sluiten bij de klantwensen, verwachtingen en beleving (perceptie). #### 1.4.1 De customer journey herbekeken In elke fase van de customer journey zijn er specifieke gedragingen, vragen en zoekintenties van de klant. Door deze te begrijpen, kan een bedrijf: * De juiste content en boodschap inzetten. * Relevant gevonden worden (via SEO/SEA). * Klantbehoeften beter bedienen dan concurrenten. Alle beslissingen moeten gebaseerd zijn op wat waardevol is voor de klant, beginnend vanuit de klantbehoefte. --- # Basis van marketingstrategie vanuit de klant De basis van een effectieve marketingstrategie ligt in een diepgaand begrip van de klant, in plaats van uitsluitend te focussen op producten, concurrenten of de bredere omgeving. ### 2.1 Het belang van een klantgerichte benadering Een klantgerichte marketingstrategie plaatst de problemen, de zoektocht, de verwachtingen en het gedrag van de klant centraal. Dit staat in contrast met een product- of concurrentiegerichte aanpak, die vaak leidt tot het ontwikkelen van oplossingen voor een markt die niet langer bestaat of het missen van kansen door het vasthouden aan oude aannames. ### 2.2 Omgevingsanalyse: DESTEP De DESTEP-analyse helpt bij het detecteren van structurele veranderingen in de omgeving, die vaak eerste signalen zijn van bredere maatschappelijke trends. Het negeren van DESTEP-factoren kan leiden tot het missen van nieuwe markten, het te laat zien van kansen, het vasthouden aan verouderde aannames en het verliezen van voeling met de markt. * **Demografische samenstelling en evolutie van de bevolking:** Trends zoals vergrijzing, een toename van alleenstaanden en verstedelijking. * **Economische, financiële situatie:** Indicatoren zoals koopkracht, werkloosheid, inflatie en recessie. * **Sociaal-culturele factoren:** Veranderingen in levensstijl en waarden, zoals meer tweeverdieners, flexijobbers en de groeiende populariteit van gezond, plantaardig eten. * **Technologische impact en innovatie:** De invloed van technologie zoals mobiele apps, kunstmatige intelligentie, e-commerce en wearables. * **Ecologie, milieu en duurzaamheid:** Factoren gerelateerd aan milieuvriendelijke alternatieven en het "recht op reparatie". * **Politiek-juridische factoren en overheidsbeleid:** Wetgeving en overheidsmaatregelen, zoals de afschaffing van renovatiepremies of de invoering van de GDPR. > **Tip:** DESTEP is essentieel voor trend spotting en het anticiperen op toekomstige markten en klantbehoeften. ### 2.3 Concurrentieanalyse: Voorbij het productaanbod De vraag "Wie is uw concurrent?" moet vanuit het perspectief van de klant worden benaderd, niet vanuit het bedrijfsperspectief van productaanbod. Klanten denken niet in termen van producten, merken of sectoren, maar in termen van oplossingen voor hun problemen. De echte concurrent is niet noodzakelijkerwijs degene die hetzelfde verkoopt, maar degene die de klant ervan overtuigt dat hun probleem beter wordt opgelost. **Voorbeeld:** BIC lanceerde in 1998 luxe parfum, ondanks dat hun kernproduct aanstekers en pennen waren. Hun concurrenten op de parfummarkt waren niet enkel andere aanstekerfabrikanten, maar alle bedrijven die klanten parfum aanboden. #### 2.3.1 Waarde discipline modellen Treacy en Wiersema (1993) onderscheiden drie waarde discipline modellen: * **Product Leadership:** Focus op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies om het beste product op de markt aan te bieden. Marketing richt zich op R&D, design, premium prijszetting en snelle productcycli. Dit model brengt hoge kosten met zich mee door innovatie. * **Customer Intimacy:** Focus op relaties, personalisatie en vertrouwen om de beste oplossing voor elke klant te bieden. Marketing is gericht op CRM, klantinzichten, loyaliteit en premium service, wat leidt tot hoge kosten per klant en minder schaalbaarheid. * **Operational Excellence:** Focus op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten om betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen aan te bieden. Marketing richt zich op consistentie, gemak en betaalbaarheid, met zeer lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk. #### 2.3.2 Concurrentiemodellen voor analyse Verschillende modellen bieden perspectieven voor concurrentieanalyse en strategische afstemming: * **3 Circle Matrix (of 3 Circle Model):** Dit model analyseert de concurrentie vanuit klantwaarde door te kijken naar wat de klant wil, wat het eigen bedrijf biedt en wat de concurrent biedt. Het helpt te bepalen wat de klant belangrijk vindt, waar het eigen bedrijf goed in is en waar de concurrent sterk is. * **Competitive Array:** Dit is een uitgebreidere vorm van de 3 Circle Matrix, die concurrerende posities vergelijkt op basis van klantcriteria. Het doel is om strategische gaten te ontdekken. Dit model kan een eenvoudig overzicht bieden met twee assen, of complexer zijn met een 'competitive array'. * **Opzet:** 1. Bepaal wat verkocht wordt, in welke sector en wat de organisatie en sector kenmerkt. 2. Kies 3-5 relevante concurrenten (direct, indirect, substituut). 3. Identificeer de klant, hun wensen en wat hun keuzes drijft. 4. Definieer wat een goed aanbod is volgens de klant. 5. Identificeer 4-6 succesfactoren. 6. Bepaal het belang van elk element voor succes (optellen tot 100% of 1). * **Porter's 5 Forces:** Dit model identificeert de krachten die het marktpotentieel bepalen: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen anderen de markt betreden? 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Wat kan het bedrijf afdwingen qua prijs, voorwaarden en afhankelijkheid? 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is deze? 4. **Dreiging van substituten:** Zijn er andere producten die dezelfde behoefte invullen? 5. **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe fel is de concurrentiestrijd in de sector? * **Blue Ocean Strategy:** Dit concept stelt voor om uit verzadigde markten met hevige concurrentie (rode oceanen) te ontsnappen naar nieuwe, onbewoonde markten (blauwe oceanen). * **Aanpak:** 1. Bepaal waardedimensies (bv. prijs, beleving, aanbod). 2. Scoor het eigen bedrijf en concurrenten op deze assen. 3. Visualiseer waar de concurrenten sterk of zwak in zijn en waar ruimte is voor differentiatie. ### 2.4 Van concurrentiemodel naar customer journey Ongeacht de concurrentiemodellen die worden gebruikt, blijft de klant centraal staan. De concurrentiepositie van een bedrijf is immers direct gekoppeld aan het vermogen om aan te sluiten bij de wensen, verwachtingen en de perceptie van de klant. Door de customer journey te herbekijken, kunnen specifieke gedragingen, vragen en zoekintenties in elke fase worden geïdentificeerd. Het begrijpen van deze elementen stelt bedrijven in staat om: * De juiste content en boodschap in te zetten. * Relevant gevonden te worden (SEO/SEA). * Klantbehoeften beter te bedienen dan concurrenten. Alle marketingactiviteiten en strategische beslissingen moeten vertrekken vanuit de klantbehoefte en gebaseerd zijn op wat waardevol is voor de klant. --- # Concurrerende strategieën en modellen Hier is een gedetailleerde studiehandleiding voor het onderwerp "Concurrerende strategieën en modellen": ## 3. Concurrerende strategieën en modellen Dit onderwerp verkent diverse modellen voor concurrentieanalyse, met als doel het bepalen van strategische positionering. ### 3.1 Analyse van de omgeving en concurrentie Een effectieve marketingstrategie is gebaseerd op de klant, diens problemen, verwachtingen en gedrag, in plaats van uitsluitend op producten, concurrentie of de algemene omgeving. De omgeving en concurrentie vormen de basis voor deze strategie. #### 3.1.1 De meso-omgeving: DESTEP DESTEP is een model dat helpt bij het maken van een toekomstvisie op de wereld van de klant door structurele veranderingen in de omgeving te detecteren. Deze veranderingen zijn vaak eerste signalen van bredere maatschappelijke trends. Zonder DESTEP riskeert een organisatie kansen te missen, aan oude aannames vast te houden of oplossingen te ontwikkelen voor een verouderde markt. Het nut van DESTEP omvat: * **Trend spotting:** Het identificeren van toekomstige ontwikkelingen. De componenten van DESTEP zijn: * **Demografie:** Samenstelling en evolutie van de bevolking (bijv. vergrijzing, meer alleenstaanden, verstedelijking). * **Economie:** Financiële situatie, koopkracht, werkloosheid, inflatie, recessie. * **Sociaal-cultureel:** Levensstijlen en waarden (bijv. tweeverdieners, flexijobbers, gezond plantaardig eten). * **Technologie:** Impact van innovaties (bijv. mobiele apps, AI, e-commerce, wearables). * **Ecologie:** Milieu en duurzaamheid (bijv. milieuvriendelijke alternatieven, 'right to repair'). * **Politiek-juridisch:** Overheidsbeleid en wetgeving (bijv. afschaffen van renovatiepremies, GDPR). #### 3.1.2 De meso-omgeving: Concurrentie en de klant De vraag "What is in it for me?" (WIIIFM?) is cruciaal bij het begrijpen van de klant. Klanten denken niet in termen van producten, merken of sectoren, maar in termen van oplossingen voor hun problemen. * **Bedrijfsperspectief:** "Ik verkoop X, dus mijn concurrent is Y." * **Klantperspectief:** "Ik heb probleem Z, wie helpt mij?" De concurrent is niet noodzakelijk degene die hetzelfde product verkoopt, maar degene die de klant overtuigt dat zij diens probleem beter oplossen. > **Voorbeeld:** BIC, dat luxe parfum verkocht in 1988, zag zichzelf als een concurrent van andere parfummerken, terwijl de klant wellicht dacht aan welk product zijn geurprobleem het beste oploste, ongeacht het merk. ### 3.2 Waardedisciplines van Treacy & Wiersema Treacy & Wiersema (1993) identificeren drie waardendisciplines die organisaties kunnen hanteren om zich strategisch te positioneren: 1. **Product Leadership:** * **Focus:** Innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies. * **Doel:** Het beste product op de markt aanbieden. * **Marketingfocus:** R&D, design, premium prijszetting, snelle productcycli. Kenmerkend zijn hoge kosten door innovatie. 2. **Customer Intimacy:** * **Focus:** Relatie, personalisatie en vertrouwen. * **Doel:** De beste oplossing bieden voor elke individuele klant. * **Marketingfocus:** CRM, klantinzichten, loyaliteit, premium service. Kenmerkend zijn hoge kosten per klant en minder schaalbaarheid. 3. **Operational Excellence:** * **Focus:** Efficiëntie, standaardisatie en lage kosten. * **Doel:** Betrouwbare producten aanbieden tegen concurrerende prijzen. * **Marketingfocus:** Consistentie, gemak, betaalbaarheid. Kenmerkend zijn zeer lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk of extra's. ### 3.3 Modellen voor concurrentieanalyse Verschillende modellen helpen bij het analyseren van concurrentie en het strategisch inspelen daarop. Elk model biedt een ander perspectief: #### 3.3.1 Het 3 Circle model Dit model analyseert concurrentie vanuit klantwaarde door drie cirkels te vergelijken: * Wat vindt de klant belangrijk? * Wat doe jij goed (vanuit klantperspectief)? * Wat doet de concurrent goed (vanuit klantperspectief)? Het model richt zich op de overlap en de verschillen tussen de klantbehoeften en de aanbiedingen van jou en je concurrenten. #### 3.3.2 De matrix (Competitive Array) De matrix, ook wel 'competitive array' genoemd, is een geavanceerdere vorm van concurrentievergelijking op basis van klantcriteria. **Stappen en elementen van de matrix:** 1. **Identificeer de klant:** Wie is je doelgroep? 2. **Bepaal klantwensen:** Wat wil de klant, wat drijft de keuze? 3. **Definieer een goed aanbod:** Wat is een succesvol aanbod volgens de klant? 4. **Identificeer succesfactoren:** Kies 4 tot 6 cruciale elementen die bepalend zijn voor succes in de markt. 5. **Weging van succesfactoren:** Bepaal hoe belangrijk elk element is voor succes. De som van alle wegingen moet 1 zijn ($ \sum_{i=1}^{n} w_i = 1 $). 6. **Concurrenten selecteren:** Kies 3 tot 5 relevante concurrenten (direct, indirect, substituut). 7. **Score de concurrenten en jouw organisatie:** Beoordeel de prestaties van elk op de gedefinieerde succesfactoren. Dit model biedt een eenvoudig overzicht door op assen te plotten, maar kan ook complexer worden door meer dimensies te integreren. Het helpt bij het ontdekken van strategische gaten. #### 3.3.3 Porter's 5 Forces Dit model analyseert de krachten die het marktpotentieel bepalen en de winstgevendheid van een sector beïnvloeden: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen nieuwe spelers de markt betreden? Hoge toetredingsdrempels verminderen deze dreiging. 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Wat kan een leverancier afdwingen qua prijs, voorwaarden en afhankelijkheid? Grote, geconcentreerde leveranciers met unieke inputs hebben veel macht. 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is deze? Klanten met veel alternatieven of die grote volumes afnemen, hebben meer macht. 4. **Dreiging van substituten:** Zijn er andere producten of diensten die dezelfde behoefte invullen? De beschikbaarheid en aantrekkelijkheid van substituten beperken de prijsstelling. 5. **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe fel is de concurrentiestrijd in de sector? Intensieve concurrentie, bijvoorbeeld door veel vergelijkbare spelers of een langzame marktgroei, drukt de winstgevendheid. #### 3.3.4 Blue Ocean Strategy Deze strategie richt zich op het creëren van nieuwe, onbewoonde markten (blauwe oceanen) in plaats van te concurreren in verzadigde markten (rode oceanen). **Hoe het werkt:** 1. **Bepaal waardedimensies:** Identificeer de factoren waarop producten of diensten in een sector concurreren (bijv. prijs, beleving, aanbod, service). 2. **Scoor jouw bedrijf en concurrenten:** Plaats je eigen organisatie en je belangrijkste concurrenten op een grafiek op basis van deze waardedimensies. 3. **Visualiseer de ruimte voor differentiatie:** Analyseer wie wat goed doet en waar kansen liggen voor unieke waardeproposities die nieuwe klantgroepen aantrekken of bestaande klanten op nieuwe manieren bedienen. **Framework:** * **Rode oceaan:** Gekenmerkt door verzadiging en keiharde concurrentie (symbolisch: haaien in het water). * **Blauwe oceaan:** Kenmerkt zich door onontgonnen markten met weinig tot geen concurrentie (symbolisch: een kalme, blauwe oceaan). ### 3.4 Van concurrentiemodel naar customer journey Na het analyseren van concurrenten, hun sterktes en zwaktes, en waar strategisch voordeel te behalen is, blijft de klant centraal staan. De concurrentiepositie is immers afhankelijk van het vermogen om aan te sluiten bij de wensen, verwachtingen en percepties van de klant. **De customer journey herbekeken:** In elke fase van de customer journey vertonen klanten specifiek gedrag, hebben ze vragen en zoekintenties. Door deze te begrijpen, kan een organisatie: * De juiste content en boodschap inzetten. * Relevant gevonden worden (SEO/SEA). * Klantbehoeften beter bedienen dan concurrenten. Alle beslissingen en acties moeten vertrekken vanuit de klantbehoefte en gebaseerd zijn op wat waardevol is voor de klant. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | DESTEP | Een acroniem dat staat voor Demografie, Economie, Sociaal-cultureel, Technologie, Ecologie en Politiek-juridisch. Dit model helpt bij het analyseren van de externe macro-omgevingsfactoren die invloed kunnen hebben op een organisatie of markt. | | Meso | Een analyseeniveau dat zich richt op de directe omgeving van een organisatie, zoals de sector, concurrenten, leveranciers en afnemers, en de interacties daarbinnen. | | Value Disciplines | Drie strategische benaderingen (Product Leadership, Customer Intimacy, Operational Excellence) geïntroduceerd door Treacy en Wiersema, die organisaties kunnen volgen om een concurrentievoordeel te behalen door uit te blinken in een bepaald gebied. | | Product Leadership | Een strategie gericht op het continu innoveren en aanbieden van de beste producten op de markt, met een focus op R&D, design en snelle productcycli. | | Customer Intimacy | Een strategie gericht op het opbouwen van sterke relaties met klanten door personalisatie, vertrouwen en het bieden van op maat gemaakte oplossingen, wat leidt tot hoge klantloyaliteit. | | Operational Excellence | Een strategie gericht op het optimaliseren van efficiëntie, standaardisatie en kostenbeheersing om betrouwbare producten of diensten tegen concurrerende prijzen aan te bieden. | | 3 Circle model | Een concurrentiemodel dat de relatie tussen de klant, de eigen organisatie en de concurrent analyseert, gericht op het identificeren van overlap en unieke waardeproposities vanuit het perspectief van de klant. | | Porter's 5 Forces | Een strategisch analysemodel dat de concurrentiekrachten binnen een sector identificeert: dreiging van nieuwe toetreders, onderhandelingsmacht van leveranciers, onderhandelingsmacht van afnemers, dreiging van substituten en rivaliteit tussen bestaande concurrenten. | | Blue Ocean Strategy | Een strategische benadering die organisaties aanmoedigt om nieuwe, onontgonnen markten te creëren (blauwe oceanen) in plaats van te concurreren in bestaande, verzadigde markten (rode oceanen), door middel van innovatie in waardeproposities. | | Customer Journey | Het totale traject dat een klant aflegt bij interactie met een organisatie, van de eerste oriëntatie tot het gebruik van een product of dienst en eventuele nazorg, inclusief alle contactmomenten en emoties. | | SEO/SEA | Zoekmachineoptimalisatie (SEO) en Zoekmachineadverteren (SEA) zijn digitale marketingtechnieken die gericht zijn op het verhogen van de zichtbaarheid van websites in zoekmachineresultaten, om zo relevant verkeer aan te trekken. |