25-26MW2_les 11 WC 2122_student.pptx

# Prestatiemanagement en de evaluatiecyclus Prestatiemanagement is een proces dat gericht is op het afstemmen van strategische bedrijfsdoelstellingen op individuele medewerkers om de algehele efficiëntie, productiviteit en winstgevendheid te verbeteren. ## 1. Prestatiemanagement: Wat is het? Prestatiemanagement, ook wel *performance management* genoemd, is een proces dat tot doel heeft de strategische doelstellingen van een organisatie te aligneren met die van afdelingen, teams en individuele werknemers. Het ultieme doel is het verbeteren van de efficiëntie, productiviteit en winstgevendheid. Dit proces focust zich op zowel de medewerkers als de gestelde doelen, met als intentie de prestaties van werknemers zo effectief mogelijk te laten zijn en de best mogelijke resultaten te behalen. ### 1.1 De belangrijkste toepassingen van prestatiemanagement De praktische toepassing van prestatiemanagement omvat verschillende sleutelactiviteiten: * **Verduidelijken van verwachtingen:** Zorgen dat medewerkers helderheid hebben over wat er van hen verwacht wordt. * **Bepalen van KPI's (Key Performance Indicators):** Gezamenlijk prestatie-indicatoren vaststellen die de voortgang richting doelen meten. Dit wordt bij voorkeur in overleg tussen werkgever en werknemer gedaan. * **Regelmatig feedback geven:** Continue feedback is essentieel voor ontwikkeling en verbetering. * **Bevorderen van een klimaat van vertrouwen:** Creëren van een omgeving waarin medewerkers zich veilig voelen om beslissingen te nemen en fouten te maken. * **Ontwikkelen van vaardigheden:** Investeren in de groei en ontwikkeling van medewerkers door middel van trainingen en opleidingen. ### 1.2 Voordelen van prestatiemanagement Het implementeren van prestatiemanagement biedt diverse voordelen voor een organisatie: * **Duidelijkheid over resultaten en doelen:** Zorgt voor een helder beeld van wat er bereikt moet worden. * **Meer betrokkenheid:** Medewerkers voelen zich meer betrokken bij de organisatie en hun werk. * **Inzicht op alle niveaus:** Biedt management inzicht in prestaties op alle organisatieniveaus. * **Meer sturingsmogelijkheden:** Stelt management in staat om effectiever te sturen op prestaties. * **Fijnere werkomgeving:** Draagt bij aan een positievere en productievere werksfeer. ### 1.3 Prestatiemanagement: de evaluatiecyclus De evaluatiecyclus is een kernonderdeel van prestatiemanagement en omvat verschillende gesprekken en afspraken. De cyclus kan worden opgedeeld in de volgende fasen: 1. **Planningsgesprek / Targetgesprek:** In deze fase worden resultaat- en ontwikkelafspraken gemaakt. 2. **Functioneringsgesprek / Voortgangsgesprek:** De gemaakte afspraken worden doorgenomen en de voortgang wordt besproken. 3. **Evaluatiegesprek:** De gemaakte afspraken worden geëvalueerd om te beoordelen in hoeverre ze zijn behaald. > **Tip:** Een evaluatiegesprek en een daaropvolgend targetgesprek kunnen direct na elkaar plaatsvinden, en hoeven niet op verschillende data te worden gepland. ### 1.4 Belang van functionerings- en evaluatiegesprekken Functionerings- en evaluatiegesprekken zijn cruciaal voor effectief prestatiemanagement. Er is een negatief verband aangetoond tussen werkprestaties en werk-gerelateerd terugtrekgedrag (*work withdrawal-gedrag*). Goede feedback, zoals die voortkomt uit functionerings- en evaluatiegesprekken, kan dit gedrag tegengaan. * **Feedback uit functioneringsgesprek(ken):** Geeft inzicht in de algehele functionering en ontwikkeling. * **Evaluatiegesprek:** Focust primair op het behalen van de gestelde doelen en prestaties. ## 2. Het functioneringsgesprek ### 2.1 Wat is een functioneringsgesprek? Een functioneringsgesprek is een regelmatig terugkerend gesprek tussen een leidinggevende en een werknemer, gericht op structurele aspecten van het werk. Het doel is om door het maken van afspraken de kwaliteit te verbeteren op de volgende gebieden: * **Werkinhoud:** De taken en verantwoordelijkheden van de functie. * **Werkverhoudingen:** De interactie met collega's en leidinggevenden. * **Werkomstandigheden:** De fysieke en sociale omgeving van het werk. * **Werkbelasting:** De hoeveelheid en intensiteit van het werk. * **Werkplezier:** Het plezier dat de werknemer uit zijn werk haalt. * **Werksfeer:** De algemene sfeer binnen het team of de afdeling. De meerwaarde van een formeel functioneringsgesprek ligt in de tweezijdige communicatie, het fungeren als een moment voor evaluatie, en het benadrukken van het ontwikkelingsaspect. ### 2.2 Verloop van een functioneringsgesprek Het verloop van een functioneringsgesprek kan worden gestructureerd aan de hand van de "4 A's": 1. **Aankondiging:** Het gesprek wordt minimaal twee weken van tevoren aangekondigd. 2. **Aanvragen gesprekspunten:** Zowel de leidinggevende als de werknemer worden gevraagd om gesprekspunten aan te leveren. 3. **Afstemming:** Een week voor het gesprek worden de gesprekspunten uitgewisseld, wat werknemers de mogelijkheid geeft zich voor te bereiden. 4. **Afspraken:** Tijdens het gesprek worden concrete afspraken gemaakt over wie wat wanneer gaat doen. Deze afspraken worden schriftelijk vastgelegd. 5. **Actie:** Zowel de werknemer als de leidinggevende zijn verantwoordelijk voor het nakomen van de gemaakte afspraken. Er kan eventueel een follow-up gesprek gepland worden om de voortgang te bespreken. ### 2.3 Gespreksmodel voor het functioneringsgesprek Een functioneringsgesprek kan worden geleid volgens een model met vijf fasen: 1. **Opening (DAT-principe):** Duidelijkheid over doelen, agendapunten en de beschikbare tijd voor het gesprek. 2. **Punten van de werknemer:** De werknemer krijgt als eerste de ruimte om zijn/haar punten in te brengen. 3. **Punten van de leidinggevende:** De leidinggevende brengt vervolgens zijn/haar observaties en punten in. 4. **Verhelderingsfase:** Zowel de werknemer als de leidinggevende verhelderen de ingebrachte punten. 5. **Oplossingen:** Er wordt gezocht naar oplossingen, bij voorkeur eerst vanuit de werknemer ("jij-oplossingen"), dan vanuit gezamenlijke inspanning ("wij-oplossingen"), en tot slot vanuit de leidinggevende ("ik-oplossingen") indien nodig. De STARR-methodiek kan hierbij ondersteunend zijn. > **Tip:** Het is wenselijk dat de medewerker zelf zoveel mogelijk met oplossingen komt. ## 3. Het evaluatiegesprek ### 3.1 Wat is een evaluatiegesprek? Een evaluatiegesprek richt zich specifiek op de prestaties van de werknemer. Er worden drie hoofdvormen van evaluatie onderscheiden: 1. **Prestatie-evaluatie:** Beoordeling van de mate waarin de vooraf gestelde doelen zijn behaald, aan de hand van vastgestelde evaluatiecriteria. 2. **Potentieel-evaluatie:** Beoordeling van het nog aanwezige potentieel van de werknemer voor toekomstige ontwikkeling en taken. 3. **Functioneringsevaluatie:** Een beoordeling van de algehele manier waarop de werknemer functioneert binnen zijn rol. ### 3.2 Georganiseerde feedback in het evaluatiegesprek Feedback kan op verschillende manieren worden verkregen: * **Traditioneel:** Enkel de directe leidinggevende geeft feedback. * **Moderner:** * **360° feedback:** Feedback vanuit verschillende bronnen, zoals collega's, ondergeschikten en soms zelfs klanten. * **Zelfbeoordeling:** De werknemer beoordeelt zichzelf. Dit is met name nuttig voor functioneringsgesprekken. * **Expertbeoordeling:** Feedback van experts binnen of buiten de organisatie. Dit is relevant voor evaluatiegesprekken. * **Peerbeoordeling:** Beoordeling door collega's. * **Beoordeling van ondergeschikten:** Managers worden beoordeeld door hun medewerkers. > **Tip:** De feedback van experts en de evaluatie van ondergeschikten zijn vooral relevant voor het evaluatiegesprek, met name wanneer zaken als salarisverhoging hieraan gekoppeld zijn. Zelfbeoordeling en peerbeoordeling zijn nuttiger in functioneringsgesprekken. ### 3.3 Gesprekstypes voor het evaluatiegesprek Er zijn drie belangrijke categorieën van gesprekstypes voor evaluatiegesprekken, die verschillen in de mate van sturing door de leidinggevende en inspraak voor de werknemer: 1. **De "Tell- and -sell"-methode:** * De leidinggevende heeft twee hoofddoelen: de werknemer informeren over zijn/haar prestaties en de werknemer laten instemmen met een verbeterplan. * Dit is een vorm van eenzijdige communicatie. * Werkt dit? Soms, vooral wanneer de evaluatie objectief en eerlijk is en de leidinggevende een autoritaire stijl hanteert. 2. **De "Tell- and -listen"-methode:** * De leidinggevende licht de resultaten van de evaluatie toe. * De werknemer krijgt ruimte om te reageren en nuance aan te brengen. * Overeenstemming over de evaluatie is niet verplicht, maar de werknemer werkt actief mee aan een verbeterplan. * De leidinggevende maakt een samenvatting en loopt deze met de werknemer door. * Werkt dit? Ja, dit biedt meer ruimte voor de werknemer dan de "tell- and -sell"-methode. 3. **De "Problem solving"-methode:** * De werknemer wordt gestimuleerd om zelf na te denken over werkprestaties en verbeterpunten. * De leidinggevende zoekt samen met de werknemer naar oplossingen voor problemen. * De formele evaluatie wordt pas aan het einde van het gesprek besproken, of soms helemaal niet. * Werkt dit? Ja, deze methode stimuleert eigen verantwoordelijkheid en participatie van de werknemer. ### 3.4 Casussen en toepassingen * **Casus 1 (Evaluatiegesprek, "Tell and sell"-methode):** Een leidinggevende bespreekt de prestaties van een werknemer, benadrukt successen maar wijst ook op verbeterpunten zoals tijdverspilling op de werkvloer en de behoefte aan ontwikkeling van projectmanagementvaardigheden. Er wordt een verbeterplan voorgesteld met wekelijkse bijeenkomsten, begeleiding, feedback en strategieën voor tijdsbeheer. * **Kenmerken van dit type:** Gericht op het informeren van de werknemer over de beoordeling en het verkrijgen van instemming met een verbeterplan door de leidinggevende. * **Meest geschikt:** Wanneer de evaluatie correct en eerlijk is, en de leidinggevende een duidelijke, sturende rol inneemt. * **Casus 2 (Georganiseerde feedback, Beoordeling van ondergeschikten):** Vragen gericht aan een leidinggevende over communicatievaardigheden, luistervaardigheid, delegatie, creëren van een positieve werkomgeving en omgaan met conflicten. * **Kader binnen de evaluatiecyclus:** Georganiseerde feedback. * **Soort:** Beoordeling van ondergeschikten (in dit geval de leidinggevende door de medewerkers). * **Nadelen:** Het ontbreken van anonimiteit kan leiden tot minder eerlijke feedback en is niet altijd aanvaardbaar binnen een formele evaluatie. * **Casus 3 (Functioneringsgesprek, Fase van Afspraken):** De leidinggevende en werknemer bespreken concrete afspraken voor de komende periode, zoals het ontwikkelen van projectmanagementvaardigheden door middel van trainingen, en het verbeteren van communicatie door middel van een checklist en maandelijkse feedback. * **Type gesprek:** Functioneringsgesprek. * **Fase:** Afspraken. * **Belangrijk in deze fase:** Duidelijk vastleggen wie wat en wanneer gaat doen, bij voorkeur schriftelijk. * **Andere fasen in dit type gesprek:** Opening (DAT-principe), Punten van de werknemer, Punten van de leidinggevende, Verhelderingsfase, Oplossingen (jij-, wij-, ik- oplossingen). --- # Tendensen op de Belgische arbeidsmarkt en in HR Dit gedeelte van de studiehandleiding behandelt de belangrijkste trends en uitdagingen op de hedendaagse Belgische arbeidsmarkt en de strategische implicaties hiervan voor Human Resources (HR). ### 2.1 De belgische arbeidsmarkt: cijfers en trends De Belgische arbeidsmarkt kenmerkt zich door specifieke werkgelegenheids- en werkloosheidscijfers, evenals door een aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt. #### 2.1.1 Werkgelegenheidscijfers en werkloosheid * **Werkgelegenheidsgraad**: In België bedraagt de werkgelegenheidsgraad voor de leeftijdsgroep van 20 tot 64 jaar **72,3%**. Dit ligt onder het Europese streefdoel van 80%. Er zijn significante regionale verschillen merkbaar in deze cijfers. * **Werkloosheid**: Het werkloosheidspercentage bedraagt momenteel **5,4%**. * **Langdurige afwezigheid**: Een aanzienlijk deel van de beroepsbevolking, bijna **10%**, is langdurig afwezig van het werk. #### 2.1.2 Vacatures en arbeidskrapte * **Vacaturegolf**: Hoewel de vacaturegolf lichtjes afvlakt, blijft de vacaturegraad met **4,09%** significant hoger dan het Europese gemiddelde van 2,2%. * **Arbeidskrapte**: De arbeidskrapte is een blijvende realiteit, met gemiddeld slechts **2,82 kandidaten per vacature**. * **Knelpuntberoepen**: Het aantal knelpuntberoepen blijft hoog. In 2025 werden er 251 knelpuntberoepen geregistreerd, met beroepen zoals boekhouder en verpleegkundige die specifiek worden genoemd. ### 2.2 Strategische uitdagingen voor hr Gezien de dynamiek van de arbeidsmarkt, wordt HR geconfronteerd met vijf strategische uitdagingen voor de komende jaren, gericht op instroom, behoud, doorstroom, verloning, digitale vaardigheden en uitstroom. #### 2.2.1 Instroom van talent De focus ligt op het aantrekken van talent met een brede blik, waarbij het potentieel van kandidaten centraal staat. * **Openheid voor verandering**: Ongeveer de helft van de werknemers staat open voor een nieuwe job. * **Internationale mobiliteit**: Het aantrekken van internationaal talent blijft een belangrijke factor. * **Flexi jobs en freelancers**: Het gebruik van flexi jobs en freelancers wordt steeds gangbaarder, wat bijdraagt aan een gezonde instroom indien correct beheerd. * **Actie nodig**: Een gezonde instroom vereist proactieve HR-strategieën. #### 2.2.2 Behoud en doorstroom van talent Het aan boord houden van talent vereist aandacht voor welzijn, balans tussen werk en privé, en interne mobiliteit. * **Welzijn op peil houden**: Investeren in het welzijn van medewerkers is cruciaal. * **Balans werk/privé**: Het bevorderen van een goede balans tussen werk en privéleven draagt bij aan de retentie. * **Interne mobiliteit**: Kansen creëren voor interne doorstroom en ontwikkeling is essentieel voor loopbaanontwikkeling. #### 2.2.3 Verloning en loontransparantie Tevredenheid over loon is een belangrijke factor, en een modern HR-beleid integreert digitale processen en flexibele verloning. * **Gedigitaliseerde HR-processen**: De top 3 meest gedigitaliseerde HR-processen omvatten persoonsgegevens, aan- en afwezigheden, en personeels- en werkplanning. * **Cafetariaplan**: Een cafetariaplan maakt een flexibel loonbeleid mogelijk, waarbij werknemers keuzes kunnen maken binnen hun loonpakket. * **Mobiliteitsbudget**: Vanaf 1 januari 2026 wordt een mobiliteitsbudget verplicht voor werkgevers die bedrijfswagens aanbieden. * **Loontransparantie**: Transparantie over verloning is aanbevolen, naast flexibiliteit in loonbeleid. #### 2.2.4 Digitale en AI-vaardigheden De opkomst van digitale technologieën en artificiële intelligentie (AI) stelt HR voor de uitdaging om hier adequaat op in te spelen. * **Kans of bedreiging**: Digitale en AI-vaardigheden kunnen zowel kansen als bedreigingen vormen voor de organisatie. * **AI-beleid**: Het opstellen van een duidelijke AI-policy is essentieel om de inzet en impact van AI te reguleren. * **AI bij sollicitaties**: AI wordt reeds ingezet door sollicitanten, wat aandacht vereist voor het proces. * **Inzetten van AI agents**: Het strategisch inzetten van AI agents kan de efficiëntie verhogen, mits er een duidelijk beleid is. #### 2.2.5 Uitstroom van talent Het beheren van de uitstroom van werknemers, inclusief medische overmacht en pensioengerechtigde leeftijd, is van belang voor een duurzame loopbaan en een soepele overgang. * **Waardevolle doorstroming**: Laat uitstroom waardevol verlopen door goede procedures. * **Medische overmacht**: Investeren in duurzame loopbanen is belangrijk, ook bij medische overmacht. * **Collectieve ontslagen**: Het grote aantal collectieve ontslagen vraagt om strategische HR-planning. * **Pensioen in zicht**: Het anticiperen op werknemers die de pensioengerechtigde leeftijd naderen. * **Snelle uitstroom**: Een sterke onboarding is cruciaal bij een hoge turnover of snelle uitstroom van personeel. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Prestatiemanagement | Een proces gericht op het afstemmen van strategische bedrijfsdoelstellingen op de doelstellingen van afdelingen, teams en individuen om efficiëntie, productiviteit en winstgevendheid te verbeteren. Het doel is om medewerkers zo effectief mogelijk te laten presteren om de best mogelijke resultaten te behalen. | | KPI’s (Key Performance Indicators) | Prestatie-indicatoren die worden gebruikt om de prestaties van een individu, team of organisatie te meten ten opzichte van specifieke doelen. Deze indicatoren helpen bij het monitoren van de voortgang en het identificeren van gebieden die verbetering behoeven. | | Evaluatiecyclus | Een systematisch proces dat bestaat uit verschillende gesprekken en evaluatiemomenten gedurende het jaar, zoals een planningsgesprek, functioneringsgesprek en evaluatiegesprek, om de prestaties en ontwikkeling van medewerkers te beoordelen en te sturen. | | Functioneringsgesprek | Een regelmatig terugkerend gesprek tussen een leidinggevende en een werknemer over structurele aspecten van het werk, zoals de werkinhoud, werkverhoudingen, werkomstandigheden, werkbelasting, werkplezier en werksfeer. Het doel is het verbeteren van de kwaliteit door middel van afspraken. | | Evaluatiegesprek | Een gesprek waarin de behaalde prestaties worden geëvalueerd ten opzichte van vooropgestelde doelen, het potentieel van de werknemer wordt beoordeeld, en het functioneren wordt geëvalueerd. Dit gesprek wordt vaak gebruikt voor beslissingen over promotie of salarisverhoging. | | 360° feedback | Een feedbackmethode waarbij een werknemer beoordelingen ontvangt van verschillende bronnen, waaronder leidinggevenden, collega's, ondergeschikten en soms zelfs klanten. Dit geeft een breder en completer beeld van de prestaties en het gedrag van de werknemer. | | Tell-and-sell-methode | Een gespreksmethode waarbij de leidinggevende de resultaten van de evaluatie presenteert en de werknemer instrueert over noodzakelijke verbeteringen. De werknemer heeft weinig tot geen inspraak tijdens dit eenzijdige communicatieproces. | | Tell-and-listen-methode | Een gespreksmethode waarbij de leidinggevende de evaluatieresultaten toelicht en de werknemer de ruimte geeft om te reageren. Hoewel overeenstemming niet altijd vereist is, werkt de werknemer actief mee aan een verbeterplan. | | Problem-solving-methode | Een gespreksmethode waarbij de werknemer wordt aangemoedigd om na te denken over zijn werkprestaties en mogelijke verbeteringen. De leidinggevende faciliteert en zoekt samen met de werknemer naar oplossingen voor problemen. | | Arbeidskrapte | Een situatie op de arbeidsmarkt waarbij er meer vacatures zijn dan beschikbare gekwalificeerde werknemers, wat leidt tot uitdagingen bij het invullen van openstaande functies. | | Cafetariaplan | Een flexibel beloningssysteem waarbij werknemers een deel van hun brutosalaris kunnen inwisselen voor extra voordelen, zoals een bedrijfswagen, extra vakantiedagen of opleidingsmogelijkheden, passend bij hun individuele behoeften. | | AI-policy | Een beleidsdocument dat de richtlijnen en regels vaststelt voor het gebruik van kunstmatige intelligentie (AI) binnen een organisatie, inclusief hoe AI ingezet mag worden in processen zoals werving en selectie en welke ethische overwegingen hierbij een rol spelen. |