02_dHRM_-_H3_OMGEVINGSBEWUSTZIJN_Inleiding_en_sleutels_5-6-7-8.pptx

# Duurzaam HRM en het ROC-model Dit onderwerp behandelt de kernprincipes van duurzaam Human Resource Management (HRM) binnen het ROC-model (Respect, Omgevingsbewustzijn, Continuïteit) en de koppeling met de 3 P's van duurzaamheid, met als doel een toekomstbestendige organisatie en medewerker te creëren. ## 1. Duurzaam HRM en het ROC-model Duurzaam HRM richt zich op het creëren van een personeelsbeleid dat in lijn is met de drie pijlers van duurzaamheid: People, Planet en Profit. Het doel is om zowel de medewerkers als de organisatie toekomstbestendig te maken, het potentieel van medewerkers ten volle te benutten en verspilling van talent in de organisatie en samenleving te minimaliseren. Het ROC-model (Respect, Omgevingsbewustzijn, Continuïteit) vormt hierbij het theoretisch kader. ### 1.1 De 3 P's van Duurzaamheid en hun relatie met HRM De 3 P's (People, Planet, Profit) zijn fundamenteel voor duurzaamheid en worden geïntegreerd in duurzaam HRM: * **People (Respect):** Dit aspect richt zich op het erkennen en waarderen van de unieke kenmerken van menselijk kapitaal. Thema's hierbij zijn onder andere zingeving, zelfontplooiing, dialoog, talentontwikkeling, autonomie en medewerkersbetrokkenheid. Het onderscheidt menselijk kapitaal van financieel of technologisch kapitaal. * **Planet (Omgevingsbewustzijn):** Dit betreft de strategische en institutionele afstemming van de organisatie op haar externe omgeving. Hierbij wordt rekening gehouden met wet- en regelgeving, overheid, vakbonden en maatschappelijke waarden en normen. Thema's die hieronder vallen zijn diversiteit, work-life-balans, kansengroepen, krapte op de arbeidsmarkt, vergrijzing en milieuvervuiling. Dit wordt ook wel de 'outside-in'-benadering genoemd, waarbij de organisatie reageert op maatschappelijke trends zoals individualisering en sociale ongelijkheid. * **Profit (Continuïteit):** Dit element focust op de meerwaarde die HRM genereert voor de organisatieprestaties. De discussie hierbij gaat over hoe deze prestaties gemeten worden en hoe 'life time employability' nagestreefd kan worden naast 'life time employment'. ### 1.2 Het ROC-model: Respect, Omgevingsbewustzijn, Continuïteit Het ROC-model biedt een structuur voor duurzaam HRM: * **R - Respect:** Dit vertaalt zich in diverse HRM-benaderingen zoals Waarderend HRM, Engagerend HRM en Loopbaangericht HRM. Het benadrukt het belang van de intrinsieke waarde van medewerkers. * **O - Omgevingsbewustzijn:** Dit omvat de 'outside-in'-benadering waarbij HRM strategisch inspeelt op maatschappelijke veranderingen. Verbindingen met de externe omgeving en het stakeholdermodel zijn hierbij cruciaal. * **C - Continuïteit:** Dit aspect richt zich op het waarborgen van de toekomstige levensvatbaarheid van de organisatie en haar medewerkers, wat zich uit in bijvoorbeeld 'life time employability'. ### 1.3 De sleutels van Duurzaam HRM binnen het ROC-model Het document identificeert twaalf sleutels voor duurzaam HRM, waarvan de volgende relevant zijn voor de gevraagde pagina's en het ROC-model: #### 1.3.1 Sleutels gerelateerd aan Omgevingsbewustzijn (Planet) en People De 'outside-in'-benadering binnen het aspect Omgevingsbewustzijn (Planet) vereist dat organisaties inspelen op maatschappelijke trends. * **Sleutel 5: Verenig maatwerk met collectieve deals (Verbindend HRM):** * **I-deals:** Dit zijn persoonlijke en vrijwillige afspraken tussen werknemer en werkgever. Ze kunnen betrekking hebben op de basisverloning, keuzepakketten (zoals cafetariaplannen), beloningsmixen (geld, voordelen, werkomgeving, ontwikkeling) en individuele afspraken over jobinhoud, ontwikkeling of work-life balans. * **Voorwaarden voor succesvolle I-deals:** Ze moeten leiden tot een 'win-win-win' situatie en eerlijk tot stand komen, met rechtvaardige procedures en interacties. * **Voordelen van I-deals:** Verhoogde reciprociteit, betrokkenheid en retentie van medewerkers. * **Nadelen van I-deals:** Mogelijke perceptie van interne onbillijkheid, administratieve complexiteit en keuzestress bij medewerkers. * **Verschil met Jobcrafting:** Bij jobcrafting 'boetseert' de werknemer zelf de job, vaak zonder dat de leidinggevende op de hoogte is, terwijl I-deals expliciete afspraken zijn. * **Sleutel 6: Investeer in duurzame netwerken en sterk sociaal kapitaal (Verbindend HRM):** * **Verbinden:** Naast individualisering (via I-deals) is het cruciaal om te investeren in connectie en samenwerking tussen mensen, teams en organisaties. * **Sociaal kapitaal:** Dit wordt omschreven als de graad van wederkerigheid of interactie tussen mensen. Een sterk sociaal weefsel binnen de organisatie heeft een significante impact op welzijn en functioneren. * **Stimuleren van sociaal kapitaal:** Dit kan via informele netwerken, vriendschappelijke relaties, externe netwerken, 360° feedback, eco-carrières, relaties met vakbonden, collega-teams voor talentdeling en organisatienetwerken. * **Sleutel 7: Evolueer van matteüseffect naar inclusie (Inclusief HRM):** * **Kritiek op traditioneel HRM:** Vaak te sterke focus op 'elitewerknemers' (hooggeschoolden, experts, leiders), vanuit de gedachte dat schaarse en unieke resources meer waarde hebben (human capital theory). * **Matteüseffect:** Dit verwijst naar het fenomeen waarbij de "rijken rijker worden" en de "armen armer blijven". In de context van HRM kan dit leiden tot een negatieve perceptie van lager geschoold werk en een focus op meritocratie die talent verspilt. * **Inclusief HRM:** Streeft ernaar dat iedereen tot zijn recht komt en geen talent onbenut blijft. Dit betekent inzetten op een breder spectrum van medewerkers, ongeacht hun achtergrond of opleidingsniveau. * **Sleutel 8: Geef diversiteit een kans (Inclusief HRM):** * **Stereotypering:** Het ideaalbeeld van de werknemer (hooggeschoold, man, blank, gezond, gehuwd, werk-eerst) kan leiden tot een beperkte kijk op de arbeidsreserve en kansengroepen. * **Oplossing via duurzaam HR:** Combineren van inclusief HRM met een diversiteitsbeleid. * **Voordelen van diversiteit (mits goed gemanaged):** Meer inzicht in klantbehoeften, betere klantservice, minder personeelsverloop en verzuim. * **Nadelen van diversiteit (indien slecht gemanaged):** Wij-zij bias, meer conflicten, lagere tevredenheid, hoger verloop en verzuim, langere besluitvorming. * **Diversiteitsdenken:** * **Beperkte zin:** Diversiteit wordt als een 'probleem' benaderd waarvoor een oplossing gezocht moet worden, met als doel bepaalde groepen te laten integreren. * **Vanuit inclusiviteit:** Diversiteit wordt gezien als een bron van rijkdom, met focus op heterogeniteit als weerspiegeling van de samenleving. * **Perspectieven op diversiteit:** * **Differentiatieperspectief:** Groepen worden onderscheiden en HRM werkt op maat voor elke groep. * **Fragmentatieperspectief:** Er wordt ruimte geboden aan ambiguïteit, onduidelijkheid en tegenstrijdigheden, wat vaak een evolutie is vanuit het differentiatieperspectief. > **Tip:** De 'outside-in'-benadering benadrukt dat organisaties niet geïsoleerd opereren, maar actief moeten reageren op en zich aanpassen aan veranderingen in de bredere maatschappelijke en economische context. > **Tip:** Het succes van I-deals hangt niet alleen af van wat er is afgesproken, maar ook van hoe deze afspraken tot stand zijn gekomen. Transparante en eerlijke procedures zijn essentieel. > **Tip:** Het bevorderen van sociaal kapitaal gaat verder dan alleen formele netwerken; het omvat ook het koesteren van informele relaties en een cultuur van samenwerking. > **Tip:** Inclusief HRM is niet enkel gericht op het aanpassen van de organisatie aan 'andere' groepen, maar op het creëren van een omgeving waarbinnen ieders unieke bijdrage wordt gewaardeerd en benut. --- # Verbindend HRM: maatwerk en netwerken Dit deel van de studiegids behandelt "Verbindend HRM", met een focus op sleutel 5: het verenigen van maatwerk met collectieve deals, en sleutel 6: het belang van duurzame netwerken en sociaal kapitaal voor connectie en samenwerking. ## 2. Verbindend HRM: maatwerk en netwerken Verbindend HRM omvat strategieën die zowel individuele behoeften (maatwerk) als collectieve afspraken faciliteren, terwijl tegelijkertijd wordt geïnvesteerd in de sociale structuren die samenwerking en welzijn bevorderen. ### 2.1 Verenig maatwerk met collectieve deals: I-deals Sleutel 5 van Duurzaam HRM richt zich op het harmoniseren van individuele maatwerkopties met bestaande collectieve afspraken. Dit wordt primair gerealiseerd door middel van Individuele Arbeidsovereenkomsten, beter bekend als I-deals. #### 2.1.1 Wat zijn I-deals? I-deals zijn persoonlijke en vrijwillige afspraken die tussen een werknemer en een werkgever worden onderhandeld. Ze vormen een aanvulling op het basisverloningspakket en bieden medewerkers de mogelijkheid om keuzepakketten te selecteren. Dit kan onder andere via cafetariaplannen, waarbij medewerkers binnen bepaalde kaders keuzes kunnen maken in hun beloningsmix. > **Tip:** Het concept van de 'choice architect' en 'nudging' is relevant bij het ontwerpen van keuzemogelijkheden binnen I-deals om medewerkers te ondersteunen bij hun beslissingen. #### 2.1.2 De componenten van I-deals Een I-deal kan verschillende beloningselementen omvatten, die kunnen worden onderverdeeld in: * **Individueel:** * Financieel: Directe geldelijke compensatie. * Relationeel: Factoren gerelateerd aan de werkrelatie en omgeving. * **Collectief:** * Benefits: Niet-monetaire voordelen en secundaire arbeidsvoorwaarden. * Ontwikkeling & ontplooiing: Mogelijkheden voor groei en leerprocessen. * Werkomgeving en -omstandigheden: Aspecten die het dagelijkse werk beïnvloeden. Deze elementen creëren een mix die zowel individuele als collectieve beloningsprincipes weerspiegelt. #### 2.1.3 Onderscheid met jobcrafting Het is belangrijk om I-deals te onderscheiden van jobcrafting. Bij jobcrafting 'boetseert' een werknemer zelf zijn of haar baan, waarbij de leidinggevende niet noodzakelijk op de hoogte is. I-deals daarentegen zijn expliciete, onderhandelde afspraken tussen de werknemer en de werkgever over bijvoorbeeld jobinhoud, ontwikkeling of verloning. #### 2.1.4 Voorwaarden voor succesvolle I-deals Om effectief te zijn, moeten I-deals aan specifieke voorwaarden voldoen: * **Win-win-win situatie:** De totstandkoming van een I-deal is even belangrijk als de inhoud ervan. * **Eerlijkheid:** Medewerkers moeten het proces en de uitkomsten als eerlijk ervaren. Dit omvat: * **Rechtvaardige uitkomsten:** De afspraken zijn proportioneel en billijk. * **Rechtvaardige procedures:** Het onderhandelingsproces is transparant en objectief. * **Rechtvaardige interacties:** De communicatie tijdens het proces is respectvol en informatief. #### 2.1.5 Voordelen en nadelen van I-deals **Voordelen:** * **Reciprociteit:** Medewerkers zijn geneigd iets terug te doen voor de geboden flexibiliteit en maatwerk. * **Betrokkenheid:** Individuele afstemming kan leiden tot een hogere mate van betrokkenheid. * **Retentie:** Medewerkers die zich gewaardeerd voelen door maatwerk, blijven eerder aan de organisatie verbonden. **Nadelen:** * **Perceptie van interne billijkheid:** Het kan leiden tot vergelijkingen en gevoelens van oneerlijkheid onder collega's. * **Administratieve beheersbaarheid:** Het managen van veel individuele afspraken kan complex zijn. * **Keuzestress:** Medewerkers kunnen overweldigd worden door te veel keuzemogelijkheden. ### 2.2 Investeer in duurzame netwerken en sterk sociaal kapitaal Sleutel 6 benadrukt het belang van investeren in duurzame netwerken en het versterken van sociaal kapitaal om connectie en samenwerking binnen organisaties te bevorderen. Dit is een reactie op de individualiseringstendens in de samenleving, waarbij duurzaam HRM enerzijds individuele behoeften adresseert (via I-deals) en anderzijds expliciet inzet op connectie en verbinding. #### 2.2.1 Sociaal kapitaal Sociaal kapitaal verwijst naar de graad van wederkerigheid en interactie tussen mensen binnen een groep of organisatie. Een sterk sociaal weefsel, gekenmerkt door informele netwerken en sterke informele relaties (soms resulterend in een vriendschapscultuur), heeft een significante impact op het welbevinden en functioneren van medewerkers. #### 2.2.2 HRM en sociaal kapitaal HRM kan sociaal kapitaal op diverse manieren stimuleren: * **Sociale cohesie:** Bevorderen van een gevoel van verbondenheid en saamhorigheid. * **Externe netwerken:** Faciliteren van contacten met externe partijen. * **360° feedback:** Gebruiken van feedback uit verschillende hoeken om relaties en samenwerking te verbeteren. * **Eco-career:** Ondersteunen van loopbanen die rekening houden met zowel persoonlijke als ecologische aspecten, vaak door samenwerking. * **Relatie met vakbonden:** Onderhouden van constructieve relaties die bijdragen aan een stabiel sociaal klimaat. * **Collega-teams (talentdeling):** Creëren van structuren voor het delen van kennis en talent binnen teams. * **Organisatienetwerken:** Actief ondersteunen van formele en informele netwerken binnen de organisatie. --- Deze twee sleutels, het verenigen van maatwerk met collectieve deals via I-deals en het investeren in duurzame netwerken en sociaal kapitaal, illustreren hoe Verbindend HRM een balans zoekt tussen individuele autonomie en collectieve kracht, wat essentieel is voor een toekomstbestendige en duurzame organisatie. --- # Inclusief HRM en diversiteit Dit thema verkent de transitie van het 'matteüseffect' naar een inclusief HR-beleid, waarbij traditionele HRM-benaderingen bekritiseerd worden ten faveure van een strategie die de ontwikkeling van elk individu stimuleert en diversiteit omarmt. ### 3.1 De verschuiving van het matteüseffect naar inclusie Traditioneel HRM wordt bekritiseerd om zijn te sterke focus op de 'elitewerknemer'. Dit betreft met name hoogopgeleiden, experts en potentiële toekomstige leiders. Deze focus is begrijpelijk vanuit een economisch perspectief, waarbij de waarde van een 'resource' toeneemt naarmate deze schaarser of unieker is, conform de human capital theory. Echter, in het kader van duurzaam HRM is het essentieel om iedereen de kans te geven zich te ontplooien en talent niet te verspillen. Dit vereist een inzet op inclusief HR, wat betekent dat iedereen tot zijn recht moet komen binnen de organisatie. #### 3.1.1 Kritiek op traditioneel HRM en het matteüseffect Het meritocratie-denken, waarbij succes louter als een resultaat van eigen inspanningen wordt gezien, kan leiden tot een negatieve perceptie van 'laaggewerkt' werk en bepaalde arbeidssectoren. Dit mythe van de meritocratie negeert de impact van ongelijke verdeling van middelen zoals inkomen, opleiding en sociaal kapitaal. #### 3.1.2 De essentie van inclusief HR Vanuit HR-perspectief is de vraag hoe meer inclusie kan worden gerealiseerd. Het principe is om iedereen aan en tot zijn recht te laten komen, om zo talentverspilling te voorkomen. ### 3.2 Diversiteit omarmen in een inclusieve omgeving Inclusief HRM gaat hand in hand met een diversiteitsbeleid. Een stereotiep beeld van de ideale medewerker – hoogopgeleid, man, blank, gezond, gehuwd, met werk als hoogste prioriteit – zorgt ervoor dat bepaalde groepen als 'kansengroepen' worden beschouwd en mogelijk worden uitgesloten. Een inclusieve benadering combineert deze twee aspecten. #### 3.2.1 Het belang van diversiteit Een diversiteitsbeleid, mits goed gemanaged, biedt diverse voordelen: * **Voordelen:** * Verbeterd inzicht in de behoeften van klanten. * Hogere klantenservice. * Lagere personeelsverloop. * Minder verzuim en absentie. #### 3.2.2 Nadelen van diversiteit (indien niet goed gemanaged) Wanneer diversiteit niet effectief wordt beheerd, kunnen er ook nadelen optreden: * **Nadelen:** * Wij-zij bias (zelfcategorisering). * Toename van conflicten. * Lagere werktevredenheid. * Verhoogd verloop. * Verhoogd verzuim. * Langere besluitvormingsprocessen. #### 3.2.3 Diversiteitsdenken: van beperkt naar inclusief Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen een beperkt diversiteitsdenken en een inclusief diversiteitsdenken: * **Diversiteitsdenken in beperkte zin:** Diversiteit wordt benaderd als een 'probleem' waarvoor een oplossing gezocht moet worden. De focus ligt op het integreren van 'bepaalde groepen' in de organisatie. * **Diversiteitsdenken vanuit inclusiviteit:** Diversiteit wordt gezien als een bron van rijkdom. De focus verschuift van een 'normmedewerker' naar heterogeniteit, waarbij de organisatie een weerspiegeling is van de samenleving. #### 3.2.4 Perspectieven op diversiteit binnen HR Binnen diversiteitsmanagement kunnen twee perspectieven worden onderscheiden: 1. **Differentiatieperspectief:** De organisatie deelt medewerkers op in verschillende groepen en stemt het HR-beleid 'op maat' af op elke groep. 2. **Fragmentatieperspectief:** Er wordt acceptatie getoond voor ambiguïteit, onduidelijkheid en tegenstrijdigheid. In de praktijk zien we vaak een evolutie waarbij organisaties beginnen vanuit het differentiatieperspectief en vervolgens evolueren naar het fragmentatieperspectief. > **Tip:** De kern van inclusief HRM is het creëren van een werkomgeving waarin *iedereen* zich gewaardeerd, gerespecteerd en betrokken voelt, ongeacht achtergrond of kenmerken. Dit gaat verder dan het simpelweg accepteren van verschillen; het gaat om het actief benutten van die verschillen als een kracht. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Duurzaam HRM | Een strategische benadering van personeelsbeheer die streeft naar een evenwicht tussen de belangen van de organisatie, medewerkers en de bredere maatschappij, met oog voor lange termijn effecten. | | ROC-model | Een conceptueel raamwerk voor duurzaam HRM, bestaande uit de pijlers Respect (voor de menselijke factor), Omgevingsbewustzijn (fit met de externe omgeving) en Continuïteit (organisatorische performantie en levensvatbaarheid). | | People, Planet, Profit (PPP) | De drie kernaspecten van duurzaamheid. 'People' verwijst naar het welzijn en de ontwikkeling van medewerkers, 'Planet' naar de ecologische impact en verantwoordelijkheid, en 'Profit' naar de economische levensvatbaarheid en het rendement van de organisatie. | | Menselijk kapitaal | De verzameling van kennis, vaardigheden, competenties en ervaringen die medewerkers bezitten en die bijdragen aan de waardecreatie binnen een organisatie. | | Strategische fit | De mate waarin de doelstellingen en acties van een organisatie overeenkomen met de externe omgeving waarin zij opereert, inclusief regelgeving, marktomstandigheden en maatschappelijke verwachtingen. | | Stakeholdermodel | Een theoretisch kader dat de relaties en verantwoordelijkheden van een organisatie ten opzichte van al haar belanghebbenden (werknemers, klanten, leveranciers, aandeelhouders, gemeenschap, etc.) in kaart brengt. | | Organisatorische performantie | De mate waarin een organisatie haar doelstellingen bereikt en efficiënt en effectief functioneert, vaak gemeten aan de hand van financiële resultaten, productiviteit en marktpositie. | | Life time employability | Het vermogen van een werknemer om gedurende zijn gehele loopbaan aantrekkelijk en inzetbaar te blijven op de arbeidsmarkt, door voortdurende ontwikkeling en aanpassing aan veranderende eisen. | | Outside-In benadering | Een organisatiestrategie waarbij de organisatie actief inspeelt op en zich aanpast aan veranderingen en trends in de externe samenleving om interne oplossingen te bieden voor externe uitdagingen. | | Individualisering | Een maatschappelijke trend waarbij de nadruk komt te liggen op het individu, diens autonomie, zelfontplooiing en persoonlijke keuzes, wat zich kan uiten in een 'doe-het-zelf biografie'. | | Sociale ongelijkheid | De ongelijke verdeling van middelen en kansen binnen een samenleving, zoals inkomen, opleiding, sociaal en cultureel kapitaal, wat leidt tot verschillen in welzijn en maatschappelijke positie. | | Meritocratie | Een systeem of maatschappij waarin sociale status en beloning primair gebaseerd zijn op individuele verdienste, prestatie en talent, vaak met het risico de invloed van sociale achtergrond te onderschatten. | | Waarderend HRM | Een benadering van HRM die zich richt op het erkennen en waarderen van de unieke kwaliteiten, talenten en bijdragen van elke individuele medewerker, en het creëren van een omgeving waarin zij zich gewaardeerd voelen. | | Engagerend HRM | HRM-praktijken die gericht zijn op het verhogen van de betrokkenheid en motivatie van medewerkers, zodat zij zich verbonden voelen met de organisatie en zich inzetten voor haar doelen. | | Verbindend HRM | HRM dat gericht is op het creëren en onderhouden van sterke relaties en netwerken binnen en buiten de organisatie, ter bevordering van samenwerking, kennisdeling en sociale cohesie. | | Inclusief HRM | Een vorm van HRM die streeft naar een werkomgeving waarin alle medewerkers, ongeacht hun achtergrond of kenmerken, volledig tot hun recht komen, gewaardeerd worden en gelijke kansen krijgen. | | Innoverend HRM | HRM dat stimuleert en ondersteunt bij het ontwikkelen van nieuwe ideeën, processen en producten, door een cultuur van creativiteit, experimenteren en continue verbetering te bevorderen. | | Loopbaangericht HRM | HRM-activiteiten die gericht zijn op het ondersteunen en faciliteren van de professionele ontwikkeling en loopbaan van medewerkers binnen de organisatie, met aandacht voor zowel individuele ambities als organisatorische behoeften. | | I-deals | Individuele en vrijwillige afspraken tussen een werknemer en werkgever die betrekking hebben op elementen zoals werkinhoud, ontwikkeling, verloning of werk-privébalans, met als doel een wederzijds voordelige relatie te creëren. | | Jobcrafting | Het proces waarbij een werknemer zelf proactief zijn of haar baan aanpast qua taken, relaties en percepties, om de job beter te laten aansluiten bij persoonlijke motivaties, sterktes en waarden. | | Sociaal kapitaal | De waarde die voortkomt uit sociale netwerken, relaties en wederkerigheid tussen individuen of groepen, en die bijdraagt aan samenwerking, vertrouwen en gedeelde normen. | | Matteüseffect | Een sociaal fenomeen waarbij voordelen en successen zich concentreren bij degenen die al bevoorrecht zijn, waardoor de ongelijkheid verder toeneemt (verwijzend naar de Bijbelse passage "Wie heeft, zal meer gegeven worden"). | | Diversiteit | De aanwezigheid van een breed scala aan verschillen binnen een groep mensen, waaronder (maar niet beperkt tot) leeftijd, geslacht, etniciteit, religie, seksuele geaardheid, fysieke en mentale capaciteiten, en achtergrond. | | Diversiteitsdenken (beperkte zin) | Een benadering van diversiteit die deze primair ziet als een ‘probleem’ dat opgelost moet worden, waarbij de focus ligt op het integreren van specifieke groepen in de bestaande structuur. | | Diversiteitsdenken (inclusiviteit) | Een benadering van diversiteit die deze beschouwt als een bron van rijkdom en innovatie, waarbij de focus verschuift van een ‘normmedewerker’ naar de waardering van heterogeniteit en de weerspiegeling van de maatschappij. |